Geschäftsmodelle in der PV-Industrie

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Geschäftsmodelle in der
PV-Industrie –
radikales Umdenken
gefragt !
Vortrag GIZ
Oktober 2013
Agenda
Globale Aussichten der Energieversorgung
(PwC-Studie 2013 - Auszug)
Entwicklungstrends in Deutschland
Beispiel für Geschäftsmodellinnovation: Bauindustrie
Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle
(PwC-Studie 2010 – Auszug)
Geschäftsmodelle
PwC
Mai 2013
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Globale Aussichten der Energieversorgung
Geschäftsmodelle
PwC
Mai 2013
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Grundlage der Studie
35 Länder
Weltweite
Branchenstandpunkte
53 Energie- und
Versorgungsunternehmen
Ägypten
Argentinien
Australien
Brasilien
Bulgarien
Chile
China
Deutschland
Frankreich
Griechenland
Indien
Indonesien
PwC
Israel
Italien
Jordanien
Kanada
Kenia
Mexiko
Namibia
Nepal
Neuseeland
Oman
Österreich
Portugal
Rumänien
Russland
Schweden
Sri Lanka
Südafrika
Südkorea
Thailand
Türkei
USA
VAE
Vereinigtes
Königreich
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Die Geschäftsmodelle von Energie- und Versorgungsunternehmen werden sich bis 2030 dramatisch verändern
Abbildung 1: Welche Veränderungen bei den Geschäftsmodellen von Versorgungsunternehmen
erwarten Sie auf Ihrem Markt bis zum Jahr 2030 im Vergleich zu heute?
Mehr oder weniger
unverändert
Ähnlich aber mit
wichtigen
Veränderungen
Nordamerika
Südamerika
Europa
Asien
Mittlerer Osten und Afrika
Transformiert*
• Vier von zehn (41 %) unserer
Studienteilnehmer rechnen mit einer
Transformation der Geschäftsmodelle.
• 53 % erwarten, dass die bisherigen
Geschäftsmodelle „wichtige
Veränderungen“ erfahren werden.
• Es bestehen jedoch große regionale
Unterschiede und die Branche ist im
Hinblick auf den Umfang der
bevorstehenden Veränderung und
Transformation gespalten.
Weltweit
* Davon „nicht erkennbare Transformation“ – Nordamerika 0 %, Europa 8 %, Asien 8 % und weltweit 4 %.
Quelle: 13. PwC Annual Global Power & Utilities Survey
PwC
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Globale Energiewende –Mischung aus zentraler
Großerzeugung und dezentraler Energieerzeugung
Abbildung 2: Welche Vision der Transformation des Energiemarkts kommt Ihren Erwartungen für Ihren Markt
am nächsten?
Zentrale
Großerzeugung und
-übertragung
Nordamerika
Südamerika
Europa
Asien
Mittlerer Osten und Afrika
Weltweit
Quelle: 13. PwC Annual Global Power & Utilities Survey
PwC
Mischung aus
zentraler
Großerzeugung und
dezentraler Erzeugung
Dezentrale
Erzeugung wird
zentrale Erzeugung
weitgehend
verdrängen
• In den wichtigsten Märkten
Asiens, Europas und
Nordamerikas erwartet lediglich
eine Minderheit unserer
Studienteilnehmer, dass die
zentrale Erzeugung und
Übertragung bei der
Befriedigung des künftigen
Nachfragewachstums die
wichtigste Rolle spielen wird.
• Sowohl in Asien als auch in
Nordamerika erwartet dies
lediglich einer von zehn
Befragten und in Europa nur
einer von fünf.
• Stattdessen erwarten die
meisten Befragten, dass in der
Zukunft das Nachfragewachstum
durch eine Mischung aus
zentraler und dezentraler
Erzeugung befriedigt werden
wird.
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Energieeffizienz wird technologische
Entwicklungen anführen
Abbildung 3: Prozentsatz der Befragten, die angeben, dass die folgenden technologischen Entwicklungen große
oder sehr große Auswirkungen auf ihren Markt haben werden
Größte Auswirkungen
Energieeffizienzmaßnahmen
Schneller Verfall
des Preises für
Solarmodule
Einführung neuer
Technologien für das
Nachfrage-Management
• Energieeffizienz, fallende
Preise für Solarmodule,
Nachfrage-Management
und Smart-GridTechnologien haben die
größte Auswirkung.
Einführung von Smart
Metering/Grid
Geringste Auswirkungen
Effiziente elektrische
Heizungen –
Wärmepumpen etc.
Einführung
stationärer
Stromspeicher
CO2-Abscheidung und
Speicherung
OffshoreWinderzeugung
Quelle: 13. PwC Annual Global Power & Utilities Survey
PwC
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Entwicklung zum Anbieter von dezentralen
Erzeugungsdienstleistungen und Kundenfokussierung –
Schlüsselstrategien für die Zukunft
Abbildung 8: Prozentsatz der Befragten, die die Wahrscheinlichkeit eines Erfolgs der folgenden Strategien auf einem
dezentralen Erzeugungsmarkt als hoch oder sehr hoch einstufen
Weltweit
Dienstleistungen für die
dezentrale Erzeugung
Unterstützung der
Unterstützung von
Entwicklung zu
Kunden beim
„Prosumenten“* beim
„EnergieEnergiesparen durch Austausch von Energie partnern“ anstelle
Effizienzvereinbarungen über intelligente Netze
von „Energielieferanten“ für
Kunden
Eintritt in neue
Märkte, in denen
ein rasches
Nachfragewachstum
erwartet wird
Diversifizierung
hin zu anderen
Dienstleistungen
für Privathaushalte oder
Unternehmen
* „Prosumenten“ bezeichnet Kunden, die ihren eigenen Strom erzeugen.
Quelle: 13. PwC Annual Global Power & Utilities Survey
• Die Entwicklung hin zum Anbieter von dezentralen Erzeugungsdienstleistungen für Kunden steht auf der
Liste von Strategien, deren Erfolg unsere Studienteilnehmer in einer stärker dezentralen Energielandschaft
für am wahrscheinlichsten halten, an erster Stelle.
• Die Unternehmen werden zudem die Hindernisse überwinden müssen, die voraussichtlich einer guten
Positionierung beim Wettbewerb um Kunden in dieser neuen Marktlandschaft im Wege stehen werden.
PwC
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Die Rolle des Energiekunden ist im Wandel, Fokus liegt auf
Energieeffizienz und eigener Stromerzeugung
Abbildung 9: Zunahme eines neuen Typus des aktiven Energiekunden (energiesparender und/oder energieerzeugender Kunde)*
Heute
Weltweit
Nordamerika
Südamerika
In zehn Jahren
• Die Zeiten, in denen sich Unternehmen Defizite bei
der Kundenbetreuung leisten können, gehen
möglicherweise ihrem Ende zu.
• Die Unternehmen erwarten eine Zunahme von
„energiesparenden“ und in verstärktem Maße
„energieerzeugenden“ Kunden.
• Ein bedeutender Teil (41 %) unserer weltweiten
Studienteilnehmer sehen ihren Markt in zehn
Jahren in diesem Sinne, heute jedoch lediglich 9 %.
Europa
Asien
Mittlerer Osten
und Afrika
* % der Studienteilnehmer, die einer der folgenden Beschreibungen der Kunden auf ihrem Markt „stark“ oder „sehr
stark“ zustimmen – „aktiv um die Minimierung des Verbrauchs bemüht“/Kunden, die ihren eigenen Strom
erzeugen/Kunden, die eigenen Strom erzeugen und über ein Smart Grid mit dem Markt interagieren.
Quelle: 13. PwC Annual Global Power & Utilities Survey
PwC
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Politische Entscheidungsträger verursachen
Marktunsicherheit
Weltweit
• Die politischen Entscheidungsträger stehen vor der
schwierigen Aufgabe die richtigen Antworten auf die
großen Fragen zu finden. Versorgungssicherheit,
Bezahlbarkeit und Umweltauswirkungen sind nur
drei davon.
Nordamerika
• Die Spannungen zwischen diesen Zielen treten
immer deutlicher zum Vorschein.
Abbildung 10: Wie würden Sie die energiepolitischen Entscheidungsträger in Ihrem Markt beschreiben?
Schaffen ein erhebliches Maß an politischer Leisten gute Arbeit bei der Förderung von
Ungewissheit, das Investitionen behindert Investitionen und beim Verbraucherschutz
Südamerika
Europa
Asien
• Viele der Teilnehmer an unserer Studie haben das
Gefühl, dass die Regulierung sich in einer Art Krise
befindet.
• Mehr als die Hälfte (55 %) der Studienteilnehmer
geben an, dass die energiepolitischen
Entscheidungsträger „ein erhebliches Maß an
politischer Ungewissheit geschaffen haben, das
Investitionen behindert“.
Mittlerer Osten und
Afrika
* % der Studienteilnehmer, die die jeweiligen Aussagen aus einer längeren Liste von Aussagen auswählen.
Es konnten mehrere Aussagen ausgewählt werden.
Quelle: 13. PwC Annual Global Power & Utilities Survey
PwC
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Entwicklungstrends Deutschland
Geschäftsmodelle
PwC
Mai 2013
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Entwicklungstrends Deutschland
Regulatorische Unsicherheiten und Rückgang des Absatzes im
Heimatmarkt
Dramatische Entwicklung in der PV-Industrie aufgrund des
Preisverfalls
Möglichkeiten zum rentablen Betrieb von PV-Anlagen ohne EEGVergütung
Initiativen zur Selbstversorgung mit Strom in einzelnen Kommunen
und Unternehmen
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Konsequenzen
Erfordernis neuer Geschäftsmodelle für alle Player in der
Wertschöpfungskette:
• Hersteller von Maschinen zur Zell- und Modulproduktion
• Hersteller von PV-Anlagen bzw. Komponenten
• Installateure von PV-Anlagen
• Betreiber von PV-Anlagen
• Service-Anbietern rund um PV-Anlagen
Geschäftsmodelle
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Beispiel für Geschäftsmodellinnovation:
Bauindustrie
Geschäftsmodelle
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Beispiel deutsche Bauindustrie
90er-Jahre: Konjunktur durch Aufbau Ost
2002/2005: Insolvenzen Holzmann, Walter Bau
(= 2 der 4 größten Bauunternehmen mit langer Tradition !)
und vieler mittelständischer Unternehmen
Die „Überlebenden“ haben ihr gesamtes Geschäftsmodell gründlich
überarbeitet.
Geschäftsmodelle
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Beispiel deutsche Bauindustrie
• Outsourcing von Kernkompetenzen
• Angebot von Zusatzleistungen (Finanzierung, Berücksichtigung von
Bilanzierungsthemen)
• Wandel zum Dienstleister (z.B. Facility Management)
• Neue Ertragsmodelle (z.B. PPP)
• Neuorientierung der globalen Aufstellung
• Interne Neuorganisation
• Neue Geschäftsfelder (z.B. Flughafenbetrieb)
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Erfolgsfaktoren für Geschäftsmodelle
Geschäftsmodelle
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The issue: “Business model innovtion” and its
elements allows for a broad field of definition…
Networking
Innovation
Business Model
Innovation
Incubators
Co-Creation
Supply Chain
Innovation
Platforms
Customer
Experience
Systems Innovation
Venturing
Brand Innovation
Profit Models
Service Innovation
Geschäftsmodelle
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Open Innovation
Business Process
Innovation
Organizational
Innovation
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Vier Dimensionen beschreiben das
Geschäftsmodell (PwC-Studie 2010)
Welchen Nutzen haben
die Kunden (oder auch
Wertschöpfungspartner)?
Womit wird
Geld verdient?
Wertbeitrag
Ressourcen
&
Technologien
Mit welchen Ressourcen
wird die Leistung erstellt?
Geschäftsmodelle
PwC
Ertragsmodell
Organisation &
Wertschöpfungskette
Wie wird die
Leistung erstellt?
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Erkenntnisse und Hinweise für die Umsetzung
Wertbeitrag
Ressourcen
• Intensive Auseinandersetzung mit
Kunden
• Dienstleistung als Geschäftsmodellkern
• Übernahme von Wertschöpfungsstufen
• Nutzung von Mitarbeitern und
ihrem Wissen als zentrale Ressource
• Frühzeitige Gewinnung junger
Mitarbeiter
• Prägung einer Dienstleistungskultur
Organisation & Wertschöpfung
Ertragsmodell
• Verbreiterung des Angebots – alles aus
einer Hand
• Reduzierung der Schnittstellen des
Kunden
• Pflege eines kontinuierlichen
Kundendialogs
• Aufbau & Management von Netzwerken
• Nutzungsorientierte Abrechnung
• Bepreisung des Wertbeitrags
• Anpassung der Kostenstruktur auf
durchsetzbare Preise
Geschäftsmodelle
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Innovation “Core value streams“
Innovation Dimensions
Innovations Value Chain of leading companies
Core value streams
Product & Development Innovation
Operations Innovation
Organization & Process Innovation
Strategy Offering
Business Model Innovation
Capability Assessments
Definition / Design
Implementation
Benchmarking
Complexity Management
Critical Project Recovery
Business Model
Operating Model
Innovation
Supply Chain Innovation
Customer Experience Innovation
Operations
Effectiveness
Products
Services
Efficiency
Voice of the
Customer
Roadmap
Development
Functional
Excellence
Project Excellence
Portfolio
Optimization
Pipeline
Management
Resource
Management
Platforms &
Standardization
Life Cycle
Management
IP Management
Foot Print
Optimization
Outsourcing &
Offshoring
Sales Innovation
Service Innovation
Source: PwC Management Consulting
Geschäftsmodelle
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Innovation is part of a well managed process that
culminates in new products, offers, and growth
Insight
Business
Goals
(Vision, Aspiration
& Goals)
Blueprint
Innovation
Goals
Management
Innovation
Approach
(How / creativity
vs. value creation)
Innovation
Execution
(Focus & discipline)
Markets & Customers
Radical vs. Incremental
Culture
Business Model
Technology Innovation
Organization
Products & Services
Business Model
Innovation
Governance
Society & Policies
Technologies
Processes & Tools
Metrics & Motivators
Source: PwC Management Consulting
Geschäftsmodelle
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Welche Fragen stellt sich die Solarindustrie ?
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Geschäftsmodelle
PwC
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Ansprechpartner
Rolf-Peter Stockmeyer leitet die
Niederlassung Erfurt von PwC und
macht das Expertennetzwerk der PwC
Für Sie nutzbar
Rolf-Peter Stockmeyer
Partner
0361 5586 115
[email protected]
Geschäftsmodelle
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
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Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers
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