- Wissenschaftsmanagement

Transcription

G 21233
19. Jahrgang · Heft 2
März/April 2013
Einzelpreis: 19,80 
ISSN 0947-9546
2/13
Wissenschafts
management
Z e i t s c h r i f t
Schwerpunkt
Forschungsinformationssysteme
Entwicklungen und Prozesse
Anbieter
Dienstleister Bibliothek
Management von Querschnittsaufgaben
f ü r
I n n o v a t i o n
Strategiepapier 2020
Globaler Wettbewerb um die Besten
Innovationsförderung
Begegnungen im Forschungsalltag
Gender und Diversity
Von der Frauenförderung zum
Gleichstellungsmanagement?
Innovationsstrategie
Schach! durch Innovation
Hochschulsteuerung
Erfolge und Grenzen im
Indikatorendschungel
CROWDFUNDING
lemmens online
Hochschul-, Forschungs- und Innovationspolitik
Fachjournalismus: Eine neue Finanzierungsform
Der Fachjournalismus bekommt Unterstützung. Mit dem Crowdfunding des Portals lemmens
online steht eine neue Finanzierungsquelle zur Verfügung. Leser, die Themen recherchiert und
publiziert sehen möchten, spielen eine aktive Rolle. Und sie ermöglichen durch die gemeinschaftliche
Finanzierung einen unabhängigen Journalismus.
Die Redaktion erarbeitet Informationen, Hintergründe und Einschätzungen nach dem Leitbild eines
medialen Anwaltes, der den Bürgern und Mandatsträgern sowie Firmen und Institutionen in Deutschland eine Grundlage zur Meinungsbildung und Entscheidungsfindung bietet.
www.lemmens-online.net
editorial3
Eine wichtige Voraussetzung
des Wissenschaftsmanagements
19. Jahrgang · Heft 2 · März/April 2013 · Einzelpreis: 19,80 D
Die Managementwissenschaft behauptet oft: If you can´t measure it,
you can´t manage it. Aber nicht nur gestiegene Erwartungen an das
Wissenschaftsmanagement erhöhen den Wunsch nach transparenten
Informationen über das Forschungsgeschehen in jenen Einrichtungen,
die man managt. Gestiegene gesellschaftliche Legitimationsanforderungen an das groß und teuer gewordene wissenschaftliche Subsystem erzeugen die Notwendigkeit der Vergleichbarkeit und Transparenz.
Immer stärker müssen auch Wissenschaftler Forschungsgelder kompetitiv einwerben. Auch hierfür sind Informationen über bisherige Forschungsaktivitäten und Qualitätsnachweise über Forschungsleistungen
erforderlich.
news & facts
4
personalia
9
wissenschaftsmanagerin
Nachgefragt
10
bei Beate Rogler, Leiterin des
Verbindungsbüros der Freien Universität
Berlin in Peking
aktuelle diskussion
management
Alle diese verschiedenen Nutzer haben oft unterschiedliche Ansprüche an die Forschungsinformation. Da die Interessen variieren und oft auch anlassbezogen agiert wird, besteht die Gefahr der Entstehung oftmals sehr „handgeschnitzter“ Systeme, die wiederum Vergleichbarkeit,
Transparenz und Anschlussfähigkeit als wesentliche Merkmale professioneller Forschungsinformation konterkarieren. Vergleichbarkeit erfordert Konsens hinsichtlich der Bewertungsmaßstäbe. Konsens ist in der Wissenschaft immer schwierig zu erreichen, da Wissenschaft ein gesellschaftliches System ist, das seine Produktivität zu einem hohen Maße einer Wertschätzung von
Dissens und Meinungsvielfalt verdankt.
Schwerpunkt
Auch steht die Forderung nach Vergleichbarkeit immer in einer Spannung zur Kreativität und
Vielfalt des Wissenschaftssystems. Damit Produktivität und Diversität nicht Schaden nehmen,
ist ein reflexiver Zugang, der für alle Steuerungsinstrumente und Erhebungsmethoden notwendig ist, für die Wissenschaft besonders wichtig: Werden wir über wirklich Relevantes informiert?
Messen wir das, was wir eigentlich messen wollen? Wie erfassen wir Nicht-Messbares? Wie
viel Aufwand verlangt der Akt der Erhebung und Messung und zieht er damit wertvolle Energie
vom primären Forschungsprozess ab? Wird Innovation behindert und nur Bewährtes – der Mainstream – gefördert?
Gute Steuerung bedeutet informationsbasierte Steuerung. Informationsbasierte Steuerung benötigt aber in der hochkomplexen Wissensgesellschaft reflexive Formen der Steuerung. Neben den
Ressourcen für die Erhebung der Informationen sind daher auch Ressourcen für die begleitende
Forschung bereitzustellen. Professionelles Wissenschaftsmanagement sollte daher ein enges
Verhältnis zur Wissenschaftsforschung pflegen.
Hochschulsteuerung
Wir hoffen, Sie finden auch in diesem Heft erhellende – forschungsbasierte – Anregungen für Ihre
praktische Tätigkeit im Wissenschaftsmanagement.
12
Scheitern und Misserfolg
Entwicklungen und Prozesse14
Anbieter19
Dienstleister Bibliothek20
Management von Querschnittsaufgaben24
28
30
34
Von der Frauenförderung zum
Gleichstellungsmanagement?
38
42
Erfolge und Grenzen im
Indikatorendschungel
buchbesprechung
Dan Senor und Saul Singer
47
Start-Up Nation Israel
Yehuda Elkana/Hannes Klöpper 48
Die Universität im 21. Jahrhundert
weiterbildung
Ada Pellert
Aktueller Begriff
50
Horizon 2020 – Aufbruch zu neuen Ufern?
Buchmarkt
52
Impressum
54
Dieser Ausgabe liegt das Wissenschaftsmanagement special
State of the Art bei.
wissenschaftsmanagement 2 • märz/april • 2013
4 news & facts
POLITIKBERATUNG
Wissenschaft macht Politik
Das Büro für Technikfolgenabschätzung des Bundestages stellt eine zentrale Transferleistung
des Wissenschaftssystems dar
mit faktischer Unterstützung unterschiedliche,
teils konträre Positionen vertreten. „Bei manchen Fragen ist jede Koryphäe der Wissenschaft der Meinung, ihre Position sei die einzig
richtige Antwort“, sagt Burchardt.
Wie kommt wissenschaftliche Erkenntnis in den politischen Alltag? Das TAB ist nur ein Beispiel für solch einen
Wissenstransfer.
Foto: Jim Pfeffer/pixelio
BERLIN. Die beste Grundlage für eine funktionierende Beziehung ist der regelmäßige Austausch beider Partner. Frei nach
diesem Motto erläuterte Ulla Burchardt
(SPD), Vorsitzende des Bundestagsausschusses für Bildung, Forschung und
Technikfolgenabschätzung, in der Berliner
Geschäftsstelle der Leibniz-Gemeinschaft,
ihre Sichtweise auf wissenschaftliche
Beratung der parlamentarischen Politik.
Eine beachtliche Reihe öffentlicher Anhörungen, Expertenrunden, Fachveranstaltungen der Fraktionen und Enquête-Kommissionen stellen die unerlässliche Beratungsleistung des Wissenschaftssystems
an die Praktiker aus dem Bundestag dar
und liefern wichtigen inhaltlichen Input.
„Ohne die Wissenschaft hätte der Bundestag nicht viel zu tun“, fügt Burchardt mit
einem Augenzwinkern an.
Abgesehen von formellen Anlässen der wissenschaftlichen Beratung seien es speziell
auch die „unzähligen persönlichen, informellen
Gespräche“ mit Vertretern der Zunft, welche
eine besondere Bedeutung für die politische
Entscheidungsfindung hätten. Solche Treffen
und der Austausch mit nicht organisierten Wissenschaftlern seien weniger stark dem Risiko
reinen Lobbyismus‘ ausgesetzt, speziell wenn
die beratenden Forscher nicht um finanzielle
Zuwendungen durch die Politik werben.
Doch die Beratung durch Fachleute birgt laut
Burchardt durchaus auch Fallstricke: „Eine
ständige Herausforderung ist das Austarieren
von nötiger Nähe auf der einen, Unabhängigkeit und Qualität auf der anderen Seite“, so
Burchardt. Außerdem drohe vielerorts das sogenannte Experten-Dilemma. Es entsteht, wenn
verschiedene Experten glaubhaft und jeweils
Modellbeispiel Büro für Technikfolgenabschätzung
Wie eine glückliche Beziehung von Politik und
Wissenschaft aussehen kann, lässt sich laut
Burchardt im Bereich der Technikfolgenabschätzung begutachten. Nach fast 20 Jahren
der informellen Beratung nahm in Deutschland
1990 das Büro für Technikfolgenabschätzung
(TAB) seine Arbeit auf, unter Steuerung des Bildungsausschusses des Bundestages. Per Ausschreibung wird seitdem alle fünf Jahre ein externer wissenschaftlicher Dienstleister mit der
Erarbeitung großer technisch-gesellschaftlicher
Fragen beauftragt. Bis heute ging diese Aufgabe stets an das Institut für Technikfolgenabschätzung und Systemforschung am Karlsruher
Institute of Technology (KIT).
Die Berichterstatterrunde der Fraktionen im
Ausschuss begibt sich hierfür regelmäßig auf
Themensuche und steckt grobe Schwerpunkte
ab, welche anschließend eigenständig vom TAB
wissenschaftlich konkretisiert werden, meist
unter Einbindung einer Reihe externer Experten
und Gutachter. Zuletzt geht der fertige Bericht
zurück an den Ausschuss und wird als Bundesdrucksache der Öffentlichkeit zugänglich
gemacht. Diese bewährte und institutionalisierte Methode begründet laut Burchardt „eine
ausgesprochen fruchtbare Zusammenarbeit“
und führe häufig zur Integration der Ergebnisse in die Politik, entweder durch den Ausschuss
selbst oder durch einzelne Fraktionen oder
Abgeordnete.
news & facts5
blog
#Redefining Accreditation
From Courses to Competencies
LUND/SCHWEDEN. As demand grows for
alternatives to the traditional model of earning a university degree based on coursework, a new model is gaining momentum
and credibility. Therein, universities grant
degrees based on skills competencies.
The education industry is under increasing
pressure to prove its relevancy, provide value
and meet the needs of students, employers
and industry. Discussion of the need for innovation in higher education is increasing. One
of the challenges of degree programs is finding the balance between cost, time and quality. Traditionally earning a college degree is
a combination of credits, classes and tuition.
But not anymore. A newer model is gaining
popularity – one which doesn’t require credits, or courses – just competencies. Through
a series of competency based assessments, if
a student can meet the degree requirements,
the university will issue a degree. Knowledge
can be acquired from anywhere – no credits
and no actual courses need to be completed
at the university issuing the degree.
Since 1997, Western Governors University in
the US has been issuing competency based
degrees earned online. Thomas Edison in New
Jersey, Charter Oak State College in Connecticut and private, non-profit Excelsior College in
New York now offer similar programs. Recently, the University of Wisconsin has announced
their intention to begin offering competency
based degrees in the autumn of 2013 under
a “Flexible Program Option”. There will be no
difference between the degree issued through
a competency based degree and one earned
through the more traditional route of attending classes on campus. For both students and
employers this is welcome news – the quality
of the degrees will be equivalent.
Technology is making it easier to make assessment tasks more complex, detect cheating and
provide more interactive learning options for
students. All of which add to the credibility of
competency based degree programs. Many believe the higher education industry is entering
a crisis, in need of reinvention to more closely
align their product offering to the needs of students and employers. Competency based degrees provide a number of benefits:
u Reduce the time and cost to complete a
university degree.
u Recognise skills and knowledge of experi-
enced workers.
u Provide flexibility in learning options in-
cluding alternatives to classroom based
learning.
u Recognise non-academic skills providers
as legitimate sources to acquire knowledge. This may create additional opportunities for training, apprenticeships,
employer training programs and industry
certifications programs.
u Provide global labour market flexibility al-
lowing foreign educated workers to quickly
gain locally recognised university credentials.
u Create opportunities for organisations spe-
cialising in assessment and competencies
to design and provide testing.
u Encourage lifelong learning and facilitate
career changes which will only continue
to grow in importance as people live and
work longer.
u Provide universities with a flexible business
model not dependent on student numbers,
physical classrooms and professors.
Anybody there? Competency-based degrees might mark
a strong shift from the traditional ways of receiving
higher education.
Foto: Rainer Sturm/pixelio
With these benefits in mind, it seems as though
competency based degrees might be the answer to the needs of students, employers and
universities.
Elizabeth Rudd
Die Autorin berät für die australische Firma
„FutureNous“ Kunden in strategischen Zukunftsfragen. Außerdem verfasst Sie regelmäßig Trendanalysen und ausführliche Berichte über Langzeitentwicklungen für das Forschungs-Netzwerk
„Shaping Tomorrow“.
This article can be accessed at the Englishlanguage blog www.innovationmanagement.se.
Diesen Beitrag finden Sie im englischsprachigen
Blog www.innovationmanagement.se.
6 news & facts
Interview
Die DFG zwischen Wissenschaft und Politik
Im Gespräch mit Niklas Wiegand, Wissenschaftsmanager an der Universität Köln und Autor des Buches
„Beobachtungen organisationalen Wandels – Die ‚Deutsche Forschungsgemeinschaft‘ (DFG) im Gegensatz von Selbst- und Fremdbeschreibung“
Den Wandel stets im Blick, Selbst- und Fremdbild vergleichend.
Niklas Wiegand, es ist nun etwa eineinhalb
Jahre her, dass ihre Arbeit „Beobachtungen
organisationalen Wandels“ veröffentlicht
wurde. Damals stellten Sie fest, dass die
DFG sich selbst als Wissenschaftsorganisation sieht und darstellt, von außen dagegen
oft als politische Organisation wahrgenommen wird. Stimmt diese Beobachtung auch
heute noch?
Unterschiedliche Sichtweisen auf die DFG
gibt es immer noch und wird es auch weiterhin geben. Denn dies ist immer ein Resultat
der Art und Weise, wie eine Organisation beobachtet wird. Deshalb ging es mir in dieser
Arbeit auch vor allem darum, organisationstheoretisch zu erläutern, wie Organisationen,
und insbesondere Forschungsförderungsorganisationen wie die DFG, unterschiedlich beschrieben werden können. Denn dass
die DFG als Organisation betrachtet werden
kann, die sich primär nur einem einzigen gesellschaftlichen Bereich (hier der Politik oder
Wissenschaft) zuordnen lässt, ist nur eine
mögliche Unterscheidung. Diese Form der
Zuordnung von Organisationen zu eindeutigen gesellschaftlichen Kontexten ist zwar die
vorherrschende und damit am stärksten verbreitete Vorgehensweise in unserer (Alltags-)
Kommunikation über Organisationen. Insbesondere deshalb, weil dadurch zunehmend
vielschichtiger werdende Organisationen,
die immer mehr Bezüge zu anderen gesellschaftlichen Funktionen (beispielsweise zu
Wirtschaft, Bildung, Recht) herstellen, in ihrer
Komplexität reduziert und somit vereinfacht
dargestellt und kommuniziert werden können.
Die Organisationsstruktur der DFG stellt da
keine Ausnahme dar. Es gibt aber auch eine
andere Möglichkeit, Organisationen zu beobachten, weil sie nicht immer eindeutig einer
einzigen gesellschaftlichen Funktion zuge-
Foto: Karl-Heinz Gottschalk/pixelio
ordnet werden können. In diesen Fällen wird
auch von „intermediären Organisationen“ gesprochen. Diese Organisationen, und so könnte auch die DFG verstanden werden, agieren
als „Vermittler“ zwischen verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen. Demzufolge kann
die DFG also entweder als wissenschaftliche
ODER politische Organisation beschrieben
werden oder eben als wissenschaftliche UND
politische Organisation. Letzteres ist zwar
gesellschaftsweit weniger kommunikativ anschlussfähig, entspricht dafür aber besser der
komplexen Organisationsstruktur der DFG.
Jeder Beobachter entscheidet letztlich selbst,
welche Unterscheidungskategorie er wählt.
Wie schätzen sie die Entwicklung der DFG
seitdem ein? Hat die DFG auf die Kritik von
anderen Seiten reagiert und ihr Selbstbild kritisch hinterfragt? Oder hat sich die
Fremdwahrnehmung – vielleicht auch durch
die Öffentlichkeitsarbeit der DFG – dem
Selbstbild angenähert?
Zunächst einmal muss festgehalten werden,
dass divergierende Organisationsbeschreibungen von Forschungsförderungsorganisationen, wie die der DFG, kein deutsches
Spezifikum und kein neues Phänomen darstellen. Wir können davon ausgehen, dass
bei der Gründung der meisten nationalstaatlichen Forschungsförderungsorganisationen
als inhärentes Strukturmerkmal eine starke
politische Verankerung bei einem gleichzeitigen hohen Anspruch auf wissenschaftliche
Unabhängigkeit immer mit einhergeht. So
gab es zum Beispiel bereits vor dem Zweiten Weltkrieg insbesondere im anglo-amerikanischen Raum Kontroversen zwischen
liberal-konservativen und marxistischen
Wissenschaftstheoretikern, inwiefern eine
Fremdsteuerung der Wissenschaft durch die
Politik notwendig sei oder ob es diese ganz
im Gegenteil zu verhindern gilt. Unter der Bedingung eines globalisierten Wirtschafts- und
Wissenschaftssystems bleibt diese Frage
auch heute noch hoch aktuell, da der internationale Wettbewerb um eine möglichst hohe
nationale Innovationsfähigkeit, die als Antrieb
für wirtschaftlichen Wohlstand gesehen wird,
weiter zunimmt. Damit geht ein steigendes
Interesse der Politik an einer Wissenschaft,
die sich noch stärker an gesellschaftlichen
Problemstellungen (Beispiel „Grand Challenges“) orientieren soll, einher. Auch wenn die
Freiheit der Forschung, wie in Deutschland,
sogar verfassungsrechtlich garantiert wird,
kann sich die Grenze zwischen Wissenschaft
und Politik in Forschungsförderungsorganisationen im Laufe der Zeit durchaus immer
wieder verschieben. Die letzten Jahre haben
gezeigt, dass die Frage nach einer eindeutigen Zuordnung der DFG zur Wissenschaft
und/oder Politik weiterhin gestellt und zum
Teil immer noch konträr beantwortet wird. Ob
diese Personen, die die DFG nicht als primär
wissenschaftliche Organisation beschreiben,
allerdings für eine Mehrheit im deutschen
Wissenschaftssystem stehen, kann bezweifelt werden. Wenn wir über die DFG sprechen, müssen wir ja auch immer bedenken,
wie viele Tausende Wissenschaftler, seien es
Antragssteller oder Gutachter, an der wissenschaftlichen Selbstverwaltung beteiligt sind
und dass sich im Verhältnis dazu nur wenige
kritisch äußern. Eine sinkende Förderquote
aufgrund steigender Antragszahlen schließt
aber auch tendenziell zunehmend mehr Wissenschaftler aus der Drittmittelförderung aus,
was zu mehr Unzufriedenheit führen kann.
Eine Organisationskritik sollte in diesem Zusammenhang in jedem Fall auch immer als
Reflexionsmöglichkeit gesehen werden, um
sich selbst aus einer externen Perspektive
gegenbeobachten zu können, wodurch „blinde Flecken“ der eigenen Beobachtung aufgedeckt werden können. Viel wichtiger ist es
deshalb, und hier, denke ich, hat sich die DFG
gut positioniert, begründete Kritikpunkte anzunehmen beziehungsweise deren Ursachen
herauszuarbeiten, um diese dann entsprechend organisationsintern und/oder -extern
zu verarbeiten und zu kommunizieren.
Welche konkreten Maßnahmen empfehlen
Sie Politik und DFG?
Hier ist grundsätzlich die Öffentlichkeitsarbeit
als wichtigstes Instrumentarium zur Entwicklung von Kommunikationsstrategien gefragt.
Betrachtet man die jüngsten Aussagen, sowohl aus der Politik (beispielsweise zuletzt
durch den Bundespräsidenten Joachim Gauck
im Rahmen der DFG-Jahresversammlung
2012) als auch von der DFG, so wird aber klar,
dass beide Seiten bereits eine sehr hohe Sensibilität zu diesem Thema entwickelt haben.
Woran lassen sich solche Veränderungen
erkennen?
An dieser Stelle sind insbesondere zwei Aspekte zu nennen, die in den letzten Monaten
deutlich geworden sind. Zum einen die Reaktion der DFG auf ihre Kritiker. Neben der
news & facts7
Niklas Wiegand, Organisationssoziologe und Wissenschaftsmanager an der Universität zu Köln
Foto: privat
Veröffentlichung eines Dokuments, in dem
die DFG auf jeden einzelnen Kritikpunkt von
Roland Reuß und Volker Rieble (Kritik an der
DFG, FAZ 2011. Anm. der Red.) eingegangen
ist, hat der damals scheidende DFG-Präsident
Matthias Kleiner diverse Gelegenheiten genutzt, wie Neujahresansprachen und DFGJahresversammlungen, um auf problematische Sachverhalte hinzuweisen, die offene
Diskussion zu suchen und um gleichzeitig das
Selbstbild und auch die Organisationsstruktur
der DFG wiederholt zu erläutern. Zum anderen
hat die DFG die Kritik auch als eine Kritik an
der steigenden Abhängigkeit von Drittmitteln
interpretiert und sich diese dabei zu Eigen gemacht, indem sie sich in die Diskussion um
die zukünftige Finanzierung von Wissenschaft
(Stichwort „Bildungspfennig“) eingeschaltet
hat. Dabei unterstützt die DFG die Universitäten (und damit letztlich auch jeden einzelnen
Wissenschaftler) in ihren Unterfangen, höhere
Grundfinanzierungen zu erhalten. Somit hat
die DFG für mehr Transparenz gesorgt, den
Dialog gesucht und sich darüber hinaus verstärkt als „Vermittler“ zwischen Politik und
Wissenschaft eingeschaltet.
Die Fragen stellten Cédric Koch
und Gerhard Wolff
8 crow
news & facts
dfun
PRODUKTIONSTECHNIK
Industrie 4.0 – oder die Produktion von morgen
ded
Zwischenbilanz Hannover Messe 2013 – vor zwei Jahren wurde dort das Konzept erstmals diskutiert
zum ersten Mal auftauchte, die vierte industrielle Revolution ankündigte und Hoffnung auf
einen starken Produktionsstandort Deutschland weckte. Der Zeitpunkt war perfekt: Die
jüngste, durch zweifelhafte Finanzgeschäfte
hervorgerufene Wirtschaftskrise war gerade
überstanden, und Deutschland kam relativ
glimpflich davon, was man dem vergleichsweise hohen Industrieanteil am Bruttoinlandsprodukt (BIP) zuschrieb.
So soll es in Zukunft nicht mehr aussehen. Die Industrie 4.0 geht schonend mit ihren Ressourcen um.
Foto: Dieter Schütz/pixelio
Hannover. Die Nachrichten der letzten
Jahre sind eindeutig: Aus der industriellen
Forschung dringen immer häufiger Begriffe wie das Internet der Dinge, Smart Factory, Cyber-Physical Systems (CPS) oder
Industrie 4.0. nach außen. Sie alle meinen
intelligente Maschinen und Materialien, die
sich miteinander verständigen, voneinander
lernen. Sie scheinen sich abzustimmen und
entscheiden am Ende selbstständig, was zu
tun ist. Ist das ein Wunsch- oder Angstszenario? Vor zwei Jahren begann in Hannover
die breite Diskussion. Nun – 2013 – gibt es
die erste Gelegenheit, die Chancen zu beleuchten. Wissenschaft und Wirtschaft im
Gespräch.
Maschinen mit Selbstbewusstsein und Entscheidungskraft arbeiten auf hohem Qualitätsniveau. Es klingt revolutionär, „ist aber
eine evolutionäre Entwicklung“, sagt Jürgen
Jasperneite, Leiter des Fraunhofer-Anwendungszentrums Industrial Automation und
Tatsächlich befand sich dieser 2011 in
Deutschland bei 23 Prozent, während Griechenlands Werte unter 10 Prozent lagen.
Großbritannien kam nur auf 11 Prozent, weil
das Königreich Finanzdienstleistungen hofierte. So setzte sich allmählich europaweit die
Erkenntnis durch, dass Industrie eine stabilisierende Wirkung auf die Gesamtwirtschaft
ausübt, und im Oktober 2012 kündigte der
zuständige EU-Kommissar Antonio Tajani die
Re-Industrialisierung Europas an.
eine Vision. Der amerikanische Informatiker
Die Voraussetzungen dafür sind in Deutschland
gut. Der Maschinen- und Anlagenbau hierzulande brummt (noch). Die industrielle Forschungsbasis ist breit entwickelt und die politische
Aufmerksamkeit erreicht. Wenn es also gelingt,
Produktion bald auch mit intelligenten Systemen zu veredeln, dann könnte Deutschland in
die Geschichte als das Land eingehen, von dem
die vierte industrielle Revolution ausging. Aber
bis dahin muss noch einiges passieren.
Mark Weiser beschrieb diese als „Ubiquitous
Anita Widera
des Instituts für industrielle Informationstechnik der Hochschule Ostwestfalen-Lippe.
„Sie kommt schleichend, denn die Informationstechnologien bestimmen die Produktion
schon seit längerem.“ Bei dem Versuch, die
Begriffe rund um die Industrie 4.0 zu erklären,
geht Jasperneite an den Anfang der Neunzigerjahre zurück. Damals war die Vernetzung
der Welt sowie ihrer vielen Gegenstände noch
Computing“. Und als die Vision nach und nach
zur Wirklichkeit wurde, haben sich auch präzisere Begriffe etabliert.
Schlagwort macht die Runde
Es ist jetzt zwei Jahre her, als das Schlagwort
„Industrie 4.0“ auf der Hannover Messe 2011
Die Autorin ist Freie Journalistin und publiziert unter
anderem auf lemmens-online.net
Den ungekürzten Artikel des Crowdfunding-Portals von
lemmens-online.net finden Sie unter:
www.lemmens-online.net/ingenieurwissenschaften/
produktionstechnik/details/artikel/industrie-40-smartfactory-oder-die-produktion-von-morgen.html
Ahrweiler
in Ahrweiler
Neue Präsidentin
in Köln
Forschung, Studium
und Lehre
Die Europäische Akademie zur Erforschung von
Folgen wissenschaftlichtechnischer Entwicklungen
Bad Neuenahr-Ahrweiler
gGmbH hat eine neue
Direktorin. Die Sozialwissenschaftlerin Prof. Dr. Petra Ahrweiler
übernimmt die Geschäftsführung und eine
Professur im Fachbereich Sozialwissenschaften an der Universität Mainz. Die Forscherin
hat langjährige Erfahrung in der Organisation
internationaler Forschungsprojekte und war
zuletzt Professorin für Technologie- und Innovationsmanagement am University College
in Dublin/Irland und Direktorin des dortigen
Zentrums für Innovationsforschung. Ziel der
Akademie ist ein unabhängiger wissenschaftlicher Dialog zwischen Wirtschaft, Kultur, Politik und Gesellschaft.
Seit dem 1. April ist Prof.
Dr. Elisabeth Fröhlich
die neue Präsidentin der
Cologne Business School
(CBS). Der bisherige Präsident Jürgen Weischer
übernimmt das Amt des
kürzlich in den Ruhestand getretenen Geschäftsführers Klaus Götze. Ein Grund für den
Führungswechsel ist die Teilung zwischen finanzieller und akademischer Administration.
„Wir legen damit die Grundlage für unsere
weitere Entwicklung. Wir möchten besonders
unsere MBAs und Executive Education, also
die Weiterbildung für Berufstätige, ausbauen.
Außerdem werden wir unsere Internationalisierungsstrategie weiter umsetzen und konsequent englischsprachige Programme anbieten, um auch für ausländische Studenten
attraktiv zu sein“, so die neue Präsidentin.
Der langjährige Ansprechpartner und Pressereferent
für Fragen zu Forschung,
Studium und Lehre der Universität Tübingen, Michael
Siefert, geht in den Ruhestand. Neue Ansprechpartnerin für die Medienvertreter wird Antje Karbe,
die seit 2011 als Redakteurin in der Stabsstelle Hochschulkommunikation in Tübingen
tätig ist. Sie kennt sich also bereits aus und
war zuvor als Redakteurin bei der Mittelbayerischen Zeitung in Regensburg für das Ressort Bildung und Wissenschaft verantwortlich.
„Ich freue mich auf die künftig noch intensivere Zusammenarbeit mit Antje Karbe, auch
wenn die Lücke, die Michael Seifert hinterlässt, nicht leicht zu schließen sein wird“, erklärte Myriam Hönig, Leiterin der Hochschulkommunikation.
Communications
& Public Relations
Seit dem 1. März ist Ines
Heise neue Leiterin der Abteilung Communications &
Public Relations der Jacobs
University und somit zuständig für das Marketing
und die Kommunikation
der Hochschule. Zuvor war Heise maßgeblich an der strategischen Neuausrichtung des
Career Service Centers der Jacobs University sowie an der Vermarktung der Universität
gegenüber Arbeitgebern beteiligt. Sie begann
ihren beruflichen Werdegang bei Kraft Foods,
war zwischenzeitlich bei Nordmilch (heute:
DMK) und zuletzt bei der NORDSEE Holding
GmbH als Marketingleiterin beschäftigt.
Prof. Dr. Thomas Graf ist
neu gewählter Prorektor
für Forschungs- und Wissenstransfer an der Universität Stuttgart. Graf, der
Direktor des Instituts für
Strahlwerkzeuge, könne
„mit seinen langjährigen internationalen Erfahrungen an der Schnittstelle von Wissenschaft und Wirtschaft für den Forschungscampus Universität Stuttgart neue Impulse
setzen“, so Rektor Wolfram Kessel. Graf betonte sein Ziel, die Forschungspartnerschaften zwischen den vier Kräften Universität,
außeruniversitäre Forschungseinrichtungen,
Unternehmen und Gesellschaft in Stuttgart zu
stärken, „um damit die Alleinstellungsmerkmale unserer Universität zu schärfen“.
Foto: Universität Stuttgart
Die Germanistin und Anglistin Anke Sobieraj
übernimmt die Leitung der
Presse- und Öffentlichkeitsarbeit des Deutschen
Akademischen Austauschdienstes (DAAD). Sobieraj
war bereits seit 2009 für den DAAD in der
Medien- und Öffentlichkeitsarbeit der Forschungsmarketingkampagne „Research in
Germany“ tätig. Sie war für die Redaktion
einer Vielzahl an Online- und Printmedien,
unter anderem für das französische Außenministerium, für das Goethe-Institut in Paris
und für die Deutsche UNESCO-Kommission,
verantwortlich und besitzt daher bereits zahlreiche Kontakte zu nationalen und internationalen Medien.
Breiter Konsens
für neuen Prorektor
Foto: JUniversität Tübingen
Foto: privat
Internationale
Kommunikation
Foto: JUniversität Tübingen
personalia9
Foto: CBS
Foto: Europäische Akademie Ahrweiler
10 wissenschaftsmanagerin
NACHGEFRAGT
Kooperationen mit dem Reich der Mitte
Beate Rogler, Leiterin des Verbindungsbüros der Freien Universität Berlin in Peking
1
Foto: FUB
Wie sind Sie Wissenschafts-
managerin geworden?
Gestaltet die Verbindungen zwischen Deutschland und
China: Beate Rogler
Während meines DAAD-Lektorats an der
Tongji-Universität in Shanghai (1998 bis
2003) bereitete ich chinesische Stipendiaten
auf ihren Promotionsaufenthalt in Deutschland vor. Hierbei erschloss ich mir im Laufe
der Jahre wertvolle Kenntnisse nicht nur über
die deutsche, sondern auch die chinesische
Hochschul- und Forschungslandschaft, und
ich wurde immer neugieriger auf die Möglichkeiten, die sich im bilateralen Bildungs- und
Forschungsaustausch entwickeln können.
2005 verfasste ich dann im Auftrag der HRK
und in Zusammenarbeit mit Vertretern der
HRK, des DAAD und des BMBF eine Studie,
die deutschen Hochschulen eine Analyse
und daraus resultierend Empfehlungen für
gemeinsame deutsch-chinesische Studienprogramme bot. Die Interviews, die ich mit
ausgewählten Programmkoordinatoren an
verschiedenen Hochschulen in Deutschland
führte, zeigten mir, dass viele Kooperationen
noch auf unbekanntem Terrain agieren, doch
auch über große Potenziale verfügen.
Von 2005 bis 2010 leitete ich das DAAD Informationszentrum in Südchina/Guangzhou und
konzentrierte mich auf die Werbung für den
Studien- und Forschungsstandort Deutschland, organisierte Messen, Veranstaltungen
und Alumnitreffen. Seit 2010 haben sich
meine Aufgaben dahingehend verändert, dass
ich nicht mehr auf Deutschland im Allgemeinen, sondern nur noch auf eine Hochschule
und den Austausch mit ihren chinesischen
Partnern konzentriert bin: bis 2012 für die
Universität Göttingen in Nanjing und seit September 2012 für die Freie Universität Berlin
in Peking. Dies ermöglicht mir, konkreter und
unmittelbarer die Bedingungen und Inhalte
einer erfolgreichen Zusammenarbeit mit chinesischen Partnern zu ergründen, passende
Partner zu finden und Potenziale herauszuarbeiten. Hier zu beraten, Synergien zu schaffen
und unterstützend wirken zu können, gehört
zu den interessantesten Aufgaben.
2
Worin besteht Ihre aktuelle
Tätigkeit?
Die Freie Universität Berlin in China sichtbar zu
machen und hervorragende chinesische Wissenschaftler und Studierende für die FU Berlin
zu gewinnen. Ein besonderer Schwerpunkt liegt
in der Zusammenarbeit mit dem China Scholarship Council (CSC), mit dem die FU schon
seit 2008 auf vertraglicher Basis in einem gemeinsamen PhD-Programm kooperiert und
durch das bereits mehr als 150 chinesische
Doktoranden an die FU Berlin gekommen sind.
Hinzu kommt noch die Zusammenarbeit mit
den FU-Alumni in China, die Unterstützung
beim Aufbau interner Alumni-Netzwerke und
die Bereitstellung von Informationen zu Förderungsmöglichkeiten und Entwicklungen an der
FU Berlin durch regelmäßige Newsletter und die
Webseite des Peking Büros.
Aber es gilt natürlich auch die Gegenrichtung
wahrzunehmen, das heißt, Studierende und
Wissenschaftler der Freien Universität Berlin
mit chinesischen Partnern in Verbindung zu
bringen und über mögliche Studienaufenthalte oder potenzielle Partner und Zusammenarbeit, sei es in Forschungsprojekten oder
strukturellen Programmen, zu informieren.
Unser Pekinger Büro versteht sich generell
als Serviceeinrichtung für Angehörige der FU,
wissenschaftsmanagerin11
das Informationen bietet, Einschätzungen formuliert, Studiengänge zu bewerben hilft, beim
Aufbau von Forschungskooperationen unterstützt und begleitet.
3
Welche beruflichen
Ziele haben Sie?
Die Wissenschaftler an der FU und in China zu
größeren, nachhaltigen und institutionell wie
auch strukturell besser verankerten Projekten
bei gleichberechtigtem Einsatz beider Seiten zu
ermutigen, für die es dann auch Kofinanzierungen auf beiden Seiten geben sollte; das heißt:
weg von der eng gefassten Forschungs-Zweierbeziehung, die schnell mit dem Ausscheiden
einer Person beendet ist, und hin zu gemeinsamen bilateralen Teams, die auf Augenhöhe
und mit reziprokem Einsatz an gemeinsamen
Projekten arbeiten, unter Einbeziehung von
jungen Nachwuchskräften und erfahrenen Professoren. Außerdem Bildung von gemeinsamen
fachlichen Instituten und Zentren, idealerweise
an den Partnerhochschulen, Einrichtung von
gemeinsamen Doppelabschluss-Programmen,
gemeinsamen Graduiertenkollegs, Promotionsprogrammen und umfangreichen Forschungsprojekten, die im Sinne der Nachhaltigkeit und
der Weiterentwicklung von Partnerschaften
auch den Nachwuchs ins Zentrum setzen und
im Auge behalten.
4
Ihr gelungenstes
Projekt?
Im Herbst 2008 die Leitung des Teams Wissenschaft und Bildung bei der Veranstaltung
„Deutschland und China – Gemeinsam in Bewegung“ in Guangzhou mit 14 Programmen,
wovon das Team des DAAD-Informationszentrums, das ich damals leitete, sieben Programme organisierte. Darunter waren die erstmals
in China vorgestellte Kinder-Uni, eine deutsche
Hochschulmesse, ein Umwelt-Forschungsworkshop und eine TV-Talkshow für Deutschland-Alumni. Die Vielfältigkeit der Inhalte und
die Maßgabe der eng aufeinander abgestimmten Organisation mit den jeweiligen chinesischen Partnern war eine Herausforderung und
offenbarte die ganze Bandbreite des Diskurses
im bilateralen Verhältnis. Die sehr erfolgreichen
Veranstaltungen zeigten aber auch, wie wichtig
es ist, im Gespräch zu bleiben und etwas gemeinsam zu entwickeln, um somit auch den
Erfolg gemeinsam wahrnehmen und darin die
Potentiale für die Zukunft sehen zu können.
”
Der Aufbau von Netzwerken im internationalen
Kontext wird immer
wichtiger.
5
Die größte Herausforderung für
das Wissenschaftsmanagement?
Bezogen auf die Zusammenarbeit mit China
sehe ich die größte Herausforderung in der
Entwicklung von gemeinsamen, kofinanzierten
Projekten und Programmen, die auf Augenhöhe entwickelt und gleichberechtigt durchgeführt werden. Dies verlangt von beiden Seiten
ein hohes Maß an Einsatz und Gesprächsbereitschaft, um gemeinsame Interessen zu
eruieren und umzusetzen. Hinzu kommt die
gemeinsame Antragsstellung bei Förderungsinstitutionen in Deutschland und China.
6
Wohin wird sich das Wissenschaftsmanagement entwickeln?
Der Aufbau von Netzwerken im internationalen
Kontext wird immer wichtiger. Hier Synergien
zu schaffen, Kooperationen anzubahnen und
transnational geeignete Partner zu finden, wird
immer interessanter. Hierzu gehören die Beratung und die Bereitstellung von zielgruppenspezifischen Informationen zu potenziellen Partnern und Förderungsmöglichkeiten beider Seiten sowie der Einsatz neuer Medien, wie zum
Beispiel die Nutzung von microblogs in China.
7
Ihre Botschaft an die Kolleginnen
und Kollegen?
Für meinen Arbeitsbereich ist die Kommunikation, das Gespräch mit den beteiligten Wissenschaftlern unerlässlich, um zu informieren
und Interesse zu wecken. Auch können nur
die Informationen zu positiven und negativen
Erfahrungen derjenigen, die in der Wissenschaft arbeiten, helfen bei der Gestaltung und
Umsetzung von Programmen sowie der Formulierung innovativer Ansätze.
Kontakt:
Beate Rogler
Leiterin Verbindungsbüro Peking der Freien
Universität Berlin
DAAD – German Academic Exchange Service
Unit 1718, Landmark Tower 2
8 North Dongsanhuan Road, Chaoyang District
Beijing 100004, P.R. China
Tel.: +86-10-6590 6676-35
Fax: +86-10-6590 6393
E-Mail: [email protected]
12 aktuelle diskussion
Scheitern und Misserfolg
Das System scheitert im Umgang mit Niederlagen
Nina Feltz, Beraterin im Career Center der Universität Hamburg und im Promotionskolleg
der Hochschule für Angewandte Wissenschaften Hamburg
Monate später die Entscheidung: „Nach Prüfung Ihres Projektantrages müssen wir Ihnen
leider mitteilen, dass Ihr Antrag im Wettbewerb mit den anderen eingereichten Projektvorschlägen nicht die notwendige Priorität
erreicht hat.“ – „I am very sorry that your ambitious proposal was rejected“, schreibt einer
der Kooperationspartner empathisch, für den
der Anteil im Projekt lediglich ein „Bonbon“
gewesen wäre. Diese Situationen sind keine
Seltenheit. Drittmittelakquise beziehungsweise das Einwerben öffentlicher Projektaufträge ist spätestens seit der Exzellenzinitiative
zum zentralen Finanzierungsmechanismus
und damit Überlebensmoment vor allem von
Nachwuchsförderung und -entwicklung geworden. Der Schwemme an finanzierungsbedürftigen „High Potentials“ begegnet das
System Hochschule mit Großveranstaltungen
zu Finanzierungsmöglichkeiten, deren Beantragung bereits das Navigieren im Antragsdschungel voraussetzt. Schätzungsweise 60
Prozent einer Stelle werden dafür aufgewendet, der Konkurrenzdruck ist enorm. Nicht die
Stellen der Professoren oder die Existenz der
Fakultät stehen dabei auf dem Spiel, sondern
die (Weiter-)Beschäftigung im akademischen
Mittelbau, häufig von Promovierenden oder
Post-Docs.
Nur Kamele, kein Diskurs
Das Kommen und Gehen der „Befristeten“
ist Normalzustand. Wie werden Rückschläge
von den Einzelnen verarbeitet? Mit Glück sind
sie Teil eines funktionierenden Teams, haben
verständnisvolle Betreuung oder ein ausgleichendes Privatleben. Vielleicht geht auch
noch etwas in der verbleibenden Laufzeit oder
an einer anderen Hochschule. Schaut man
sich die Lebensläufe heutiger Post-Docs an,
sind erfolgreich eingeworbene Drittmittelprojekte maßgeblich für den Erfolg. Da es kaum
mehr feste Stellen jenseits der Professur gibt,
gilt das Prinzip: „Organisier‘ Dir Jahr für Jahr
Dein Bleiberecht, wirb Geld für Deine Stelle
ein oder geh‘!“ Ein Klima des „Nur erwünscht
sein, wenn…“ hat sich längst durchgesetzt.
Kürzlich wurde in einem Berufungsverfahren
gefragt: „Wie viele Kamele bringen Sie uns
denn mit?“ Kann es sein, dass Kamele inzwischen das Hauptaugenmaß für die Qualität
von Forschung und Lehre sind? Weder Hochschulleitung noch Department wissen zumeist
um die Ablehnungen von Anträgen und deren
Auswirkungen auf die Betroffenen – für Misserfolge gibt es keinen Diskurs, außer den
enttäuschter Hochschulleitungen nach dem
Scheitern in einer Exzellenzrunde.
Das System Hochschule ist längst so angelegt, Niederlagen einzurechnen, nur befristete
(Teilzeit-)Stellen finanzieren zu können/wollen
und dadurch hoch qualifizierte Nachwuchskräfte zu verlieren, weil Drittmittelanträge
scheitern. Es gleicht inzwischen einem Groß-
Foto: Universität Hamburg/StudioLine
Die zwei wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen hatten wochenlang an dem Projektantrag gearbeitet, dafür notwendige Kooperationspartnerschaften im Ausland waren
abgeschlossen, alle Kalkulationen inklusive Eigenanteile der Hochschule gegengerechnet, das Englisch perfekt und nicht
zuletzt die eigenen Stellen sinnvoll eingebettet. Endlich war er weg – gleich zurück
ins Alltagsgeschäft: Lehre, Publikationen,
Postersessions vorbereiten, das aktuelle
Projekt weiterführen und vieles mehr. Das
Karussell dreht sich unbeirrt, das Ende der
Stellen naht.
unternehmen in vielen ökonomischen Logiken
und bewertet die Leistungen seiner Mitarbeitenden entsprechend. Gleichwohl steht es
als Teil der öffentlichen Hand für die Qualität
und Weiterentwicklung des Bildungssektors
– als solches ist es zum Schutz, zur Förderung und zur Entwicklung seiner Mitarbeitenden verpflichtet, die durch ihre Leistungen in
Forschung und Lehre gesellschaftlich bedeutende Wissensbestände reproduzieren sollen.
Das System braucht demnach Personalentwicklungsmaßnahmen, die Mitarbeitende auf
den verschiedenen Qualifizierungsebenen
alternative Angebote machen und aufzeigen,
strukturelle Netze spannen – und eine Organisationskultur, die Forschungsförderungsund Drittmittelanträge als zentrales Anliegen
der gesamten Organisation begreift, nicht als
Sieg und Niederlage einzelner Personen.
Scheitern und Misserfolg aktuelle diskussion13
Für eine Kultur des Scheiterns
Sabina Fleitmann, Inhaberin von ProfiL – Beratung-Management-Bildung für Verbände
und Hochschulen, Bonn
einer „Kultur“ gesprochen wird – Fachbereichskultur, Leitbild- und Organisationskultur zum Beispiel – schwingt im
Hintergrund oft ein kleiner „Verdacht“ mit:
dass es nämlich mit dieser Kultur nicht
zum Besten bestellt sein könnte, dass sie
vielleicht verbesserungswürdig sei, und
dass man sich zumindest bemühen müsse,
etwas zu verändern oder bewusster Besonderheiten und Stärken herauszuarbeiten und aktiv zu pflegen.
Wenn ich also von einer „Kultur des Scheiterns“ spreche, steht die Forderung, bewusst
und aktiv mit dem Phänomen Scheitern umzugehen, gleich mit im Raum. Dies erfordert,
genauer hinzuschauen und zu klären, was
heißt „scheitern“ eigentlich in der Wissenschaft? Welche Maßstäbe gibt es für Scheitern? Wer setzt sie, und welche (offenen oder
verdeckten) Leitsätze prägen unser Bild vom
Scheitern? Wie finden wir eine angemessene (Neu-)Definition von Scheitern? Außerdem bedeutet diese Forderung, nach neuen
und alternativen Wegen im Umgang mit dem
Scheitern zu suchen und hier Angebote (für
betroffene Wissenschaftler und für die Hochschulen) zu schaffen.
Genauer hinzusehen heißt erst einmal, Scheitern in seinen verschiedenen Kontext-Ebenen
wahrzunehmen und kritisch zu hinterfragen.
Konkret:
Weg von der individuellen Schuldzuschreibung!
Weg vom impliziten „Scheiter-Verbot“ im Wissenschaftsbetrieb und seinem Zwilling, dem
Zwang zum Erfolg!
Weg von dem zweifelhaften Folgephänomen,
nämlich der Verlagerung des Scheiterns von
der eigenen Person auf Andere im Rahmen
einer falsch verstandenen Hierarchie!
Weg von der Zuschreibung des Studienerfolgs
allein an die Studierenden!
Weg von der Zuordnung des Scheiterns als
Problem singulärer Fächer oder Fachbereiches hin zu einem hochschulweiten Anliegen, dessen Eckpunkte und Konstituenten in
Bezug auf Leitbilder und Mission Statements
zu bewerten und mit der so gewonnenen
Klarheit als Führungsaufgabe für Hochschulleitungen zu begreifen sind!
Weg von systemimmanenten Behinderungen
und einer nicht hinterfragten „Kultur des Ehrgeizes“ als vom menschlichen Maß losgelösten Triebfaktor, hin zur Erkenntnis, dass diese
Problematik eine bildungsstrukturelle ist, geprägt von nicht hinterfragten gesamtgesellschaftlichen Bildungsidealen und Wertmaßstäben sowie von einer neuen Marktkonkurrenz!
Alternative Wege
In der Tat verharren ernsthafte Versuche einzelner Hochschuleinheiten, dem Scheitern und
dem Misserfolg für die eigenen Studierenden und Wissenschaftler entgegenzuwirken,
oft im Stadium des Gutgemeinten, weil sie im
Interessengeflecht der Gesamtorganisation
Hochschule wenig Chancen haben. Um das
zu ändern, müssten sowohl die traditionell oft
konkurrierenden Fachbereiche sich auf eine
gemeinsame Linie verständigen, als auch die
Hochschulen sich dazu entschließen, eine positive Kultur des Scheiterns als Schritt in einer
Lebensplanung oder auf dem Weg in alternative Arbeitswelten oder Tätigkeitsbereiche zu
Foto: privat
Wenn in der Organisationsentwicklung von
etablieren, die durchaus für sich beanspruchen
darf, wissenschaftliches Ethos in die Welt außerhalb der Hochschule hineinzutragen. Lehre
und Forschung müssen das Scheitern als Möglichkeit (nicht als Ziel!) immer mitdenken, sich
an Lösungsperspektiven orientieren und so
vermitteln, was es an Neben- und Auswegen
außerhalb der im strengen Sinne wissenschaftlichen Karriere noch gibt. So wird das Scheitern
institutionell legitimiert und damit enttabuisiert.
”
Ehrgeiz ist wohl der am
besten verhüllte Auswuchs des Gehorsams.
Verhüllt deshalb, weil
der Unterworfene sich
als autonom erlebt, da er
glaubt, eigene Ziele zu
verwirklichen.
(Arno Gruen, 2002)
14
schwerpunkt Forschungsinformationssysteme
Mathias Riechert und Stefan Hornbostel
Alter Wein in neuen Schläuchen?
Auf dem Weg zum Forschungsinformationsnetz
Forschungsinformationen haben in den
vergangenen 30 Jahren einen tief greifenden Wandel durchlebt. Trotz vielfältiger
Entwicklungs- und Standardisierungsbemühungen hat sich kein einheitlicher
Standard zu deren Erhebung und Verfügbarmachung durchgesetzt. Der vorliegende
Beitrag diskutiert veränderte Anforderungen und zeigt resultierende Problemfelder
für die Entwicklung hin zu einer vernetzten
Forschungsinformationslandschaft auf.
Die passenden Daten müssen zum richtigen Adressaten.
Foto: Hermann Eberhardt/pixelio
Die Diskussion um Forschungsinformationen
ist nicht neu. Parallel zu der in den 1980erJahren begonnenen Debatte um die Leistungsfähigkeit des deutschen Hochschulsystems entstanden Forderungen und Überlegungen zur Berichterstattung über Forschungsleistungen (Wissenschaftsrat 1980). Damals
lag der Fokus darauf, forschungsrelevante Informationen für Wissenschaftler und Administratoren einfacher zugänglich zu machen. In den 1990er-Jahren folgte eine – bis heute anhaltende
– intensive Diskussion um geeignete Indikatoren zur Messung von Forschungsleistungen. Das
Interesse weitete sich auf evaluative Aspekte aus. Zugleich begannen die ersten Versuche, ein
einheitliches europäisches Format für die elektronische Datenhaltung zu definieren (Common
European Research Information Format; CERIF). Seit 2000 rückte dieser Aspekt internationaler
Vergleichbarkeit stärker in den Vordergrund. Anders als das 1963 von der OECD initiierte und
zuletzt 2002 fortgeschriebene „Frascati-Handbuch“, das sich im Wesentlichen auf international gültige Definitionen und Abgrenzungen von Forschungstypen, Forschungsgebieten, Personal
und Ausgaben konzentriert, wurde in der Debatte um „Current Research Information Systems“
(CRIS) der direkte Austausch von Daten zum Kernanliegen. Gleichzeitig brachte die Open-Access-Bewegung in der Folge von Fälschungsskandalen und Forderungen nach besserer Zugänglichkeit von Primärdaten und Ansätzen zur Entwicklung virtueller Forschungsumgebungen
weitere Facetten in die Debatte um Forschungsinformationssysteme (FIS) ein. Die wachsende
Komplexität ließ immer deutlicher werden, dass ein CRIS mehr beinhaltet als lediglich ein Data
Warehouse, das mit den organisationseigenen Daten bestückt ist. Interoperabilität, Austauschbarkeit der Daten von Hochschulen, Forschungsorganisationen, Drittmittelgebern, Bibliotheken,
Repositorien, bibliometrischen Datenbanken und so weiter wurden zum Thema (Asserson/Simons 2006). Angesichts der enormen Schwierigkeiten, die sich dabei zeigten, verstärkte sich
die Debatte um Definition und Standardisierung von Daten und Formaten und die Integration von
Forschungsinformationssystemen sowohl in die lokale Dateninfrastruktur wie auch in nationale
und internationale Berichtssysteme.
15
Praktisch hatten diese Debatten aber kaum Auswirkungen auf die Vereinheitlichung der Informationssysteme. Insbesondere unter den föderalen Bedingungen in Deutschland entwickelte
sich eine Fülle von lokalen, mehr oder weniger elaborierten Systemen mit unterschiedlichen Inhalten, Datendefinitionen, rechtlichen Regelungen, technischen Lösungen, Austauschformaten,
internen Funktionen und Nutzerkreisen. Problematisch wurde diese Vielfalt mit dem Umbau des
deutschen Hochschulwesens im Sinne des New Public Managements. Mit steigender Autonomie
der Hochschulen ging ein wachsender Informationsbedarf von unterschiedlichsten Akteuren einher. Organisationsintern stiegen die Erwartungen an die Entwicklung interner Steuerungsprozesse und strategischen Handelns, extern stiegen die Erwartungen der Wissenschaftspolitik an eine
Output-orientierte Berichterstattung. Rankings und Ratings brachten nicht nur weiteren Informationsbedarf mit sich, sondern veränderten mit ihren Informationsangeboten auch die Umwelt für
Forschungseinrichtungen.
Die Folge waren sehr bald Klagen über den Aufwand der Datenbereitstellung, Debatten über
die Legitimität von Informationswünschen und Auseinandersetzungen über methodische Anforderungen an Informations- und Berichtssysteme. Pars pro toto lässt sich diese Entwicklung am
Forschungsrating, das der Wissenschaftsrat (WR) 2004 (Wissenschaftsrat 2004) initiierte, nachverfolgen. Das Rating des WR soll in einem wissenschaftsgeleiteten Prozess und unter Berücksichtigung der disziplinären Eigenheit der Forschung zu einer vergleichenden Bewertung der Forschungsleistungen von Universitäten und außeruniversitären Einrichtungen führen. Methodisch
wurde dazu das „informed peer review“ eingesetzt, das heißt, dass Fachexperten ihre Einschätzung unter Nutzung einer breiten Palette von quantitativen und qualitativen Daten erarbeiten. Bis
heute konnte sich im deutschen Wissenschaftssystem kein Standard für die Bereitstellung vergleichbarer Daten durchsetzen. In diesem Jahr hat der Wissenschaftsrat nun eine „Empfehlung
zu einem Kerndatensatz Forschung“ verabschiedet. Damit scheint der bisher eher akademische
Diskurs um die Definition von Forschungsprodukten und -voraussetzungen, geeignete Indikatoren, Standardisierung von Datenformaten, einheitliche Datenerhebung und Formate des Datenaustauschs auf einer ganz praktischen Ebene angekommen zu sein (Wissenschaftsrat 2013).
”
Standen vor 30 Jahren
bei der Entwicklung von
Forschungsinformationssystemen häufig noch
technische Fragen im
Mittelpunkt, liegen die
Aufgaben heute eher in
der Harmonisierung von
Definitionen, Standards,
Austauschformaten,
rechtlichen Rahmenbedingungen und Datenschutzanforderungen.
Wie dringlich ein solcher Schritt ist und welche Schwierigkeiten dabei zu meistern sind, lässt
sich anhand der aktuellen Debatte um den wissenschaftlichen Nachwuchs in Deutschland abschätzen. Angestoßen von Plagiatsskandalen, offenbarten sich in der Diskussion um das Promotionswesen nicht nur enorme Lücken in der Erfassung von Doktoranden und erhebliche
Qualitätsmängel der vorhandenen Daten, sondern auch die Sensibilitäten bei einer Veränderung
von Erhebungspraxen (Hauss et al. 2012; Hornbostel 2012). Die Erhebung und Verarbeitung
forschungsrelevanter Informationen – Daten über den wissenschaftlichen Nachwuchs gehören
dazu – sind keineswegs nur ein technisches Problem. Vielmehr werden Macht- und Zuständigkeitsfragen aufgeworfen, rechtliche Rahmenbedingungen problematisiert, Qualitätskontrollen
und Ressourcenumverteilungen notwendig.
Als Folge der gestiegenen Anforderungen sind verschiedene Entwicklungen zu beobachten: Die
Hochschulen implementieren zunehmend komplexere Informationssysteme. Teils sind dies Eigenentwicklungen, teils kommerzielle Systeme, die partiell in die bestehende Softwareumgebung integriert werden. Die Anpassungs- und Implementierungsprozesse stellen insbesondere für kleine Hochschulen eine wachsende finanzielle Belastung dar. Von Seiten des Wissenschaftsrates wird nun die Entwicklung eines „Kerndatensatzes Forschung“ vorangetrieben. Der
Fokus liegt dabei auf der einheitlichen Definition von Datenformaten und Standards, Schnittstellen sowie einer Fächerklassifikation. Ziel ist dabei die langfristige Reduktion des Aufwandes
für die Hochschulen. Ein Kanzler-Unterarbeitskreis „Berichtswesen“ erarbeitet Empfehlungen für
Stichwörter
Forschungsinformation
Anforderungen Forschungsinformationssysteme
Standardisierung
16
”
Um alle Informationsbedarfe angemessen zu
adressieren, werden derzeit an den Hochschulen
und außeruniversitären
Forschungseinrichtungen
Informationen mehrfach
vorgehalten oder müssen
anlassbezogen aufwändig
generiert werden.
ein einheitliches Berichtswesen zwischen den Hochschulen und Ländern. Die Informations- und
Softwareanbieter bieten neben Forschungsinformationssystemen auch diverse Managementwerkzeuge, die insbesondere auf den beiden internationalen bibliometrischen Datenbanken
(Web of Science (WoS) und Scopus) aufsetzen.
Akteure des Wissenschaftssystems und deren Vernetzung
Für die Entwicklung der Forschungsinformationssysteme sind unter diesen Bedingungen nicht
mehr nur die innerorganisatorischen Einheiten der Hochschulen und die dort beschäftigten Wissenschaftler relevant, sondern eine ganze Reihe von weiteren Akteuren, die entweder als Nachfrager oder als Anbieter (in manchen Fällen auch in beiden Rollen) auftreten. Ohne Vollständigkeitsanspruch gehören dazu:
u die Forschungsförderer mit ihren Informationen über vergebene Drittmittel. Das derzeitige An-
gebot etwa der DFG (GEPRIS) enthält weder Informationen über die bewilligten Summen noch
in ausreichendem Maße Informationen der erzielten Ergebnisse. Ebenso fehlt eine komfortable
Schnittstelle. Umgekehrt können die Förderer auch Bezieher von Daten der Hochschulen sein;
u die amtliche Statistik, die nicht nur einen nennenswerten Bestand an Daten hält, sondern
auch mit Definitionen, Klassifikationen und gesetzlich geregelten Lieferpflichten Standards
setzt;
u die Bibliotheken, die bei der Validierung, Zuordnung und Klassifikation von Publikationen eine
wichtige Rolle spielen, aber zum Teil auch über Repositorien zu Datenlieferanten werden;
u kommerzielle und nichtkommerzielle Anbieter bibliografischer und bibliometrischer Informa-
tionen sowie Softwareentwickler;
u die Fachgesellschaften, die bei der Entwicklung von Klassifikationen und der Definition an-
erkannter Forschungsprodukte wichtig sind. Auch die Fachgesellschaften wären Nutzer der
Datenkollektionen;
u Bund und Länder sind als Adressaten von Berichten über spezifische Leistungs- und Belas-
tungsparameter zu berücksichtigen. Sie setzen zugleich rechtliche Rahmenbedingungen und
sind selbst Lieferanten von relevanten Daten;
u die außeruniversitären Forschungseinrichtungen, deren Daten und Aggregationseinheiten
aus verschiedensten Gründen nur bedingt mit den universitären kompatibel sind (auch in der
amtlichen Statistik);
u die Anbieter von Ratings und Rankings, Wissenschaftsorganisationen, aber auch die mediale
Öffentlichkeit.
keywords
Research Information
Research Information Systems
Requirements
Standardization
Um alle Informationsbedarfe angemessen zu adressieren, werden derzeit an den Hochschulen
und außeruniversitären Forschungseinrichtungen Informationen mehrfach vorgehalten oder
müssen anlassbezogen aufwändig generiert werden. Durch eine Übereinkunft über einen gemeinsam zugrunde gelegten Standard der Forschungsinformationen kann dieses Mehrfachvorhalten reduziert werden. Gleichzeitig stellt aber gerade der breite Kreis an potenziellen Nutzern
und Datenlieferanten die größte Herausforderung an die Gestaltung eines interoperablen Informationssystems dar. Angesichts der Tatsache, dass an vielen Hochschulen nicht einmal intern
alle notwendigen Informationen zur Verfügung stehen – ganz zu schweigen von einem Informationssystem, das diese Informationen bündelt und aufbereitet –, wird der Weg zu einem solchen
System nur in Etappen zurückzulegen sein.
17
Auf dem Weg zum vernetzen Forschungsinformationssystem
Standen vor 30 Jahren bei der Entwicklung von Forschungsinformationssystemen häufig noch
technische Fragen im Mittelpunkt, liegen die Aufgaben heute eher in der Harmonisierung von
Definitionen, Standards, Austauschformaten, rechtlichen Rahmenbedingungen und Datenschutzanforderungen. Aus der Vielzahl der Berichtsanforderungen ergibt sich auf Seiten der Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen eine Vielzahl an zum Teil widersprüchlichen Informationsbedarfen. Dabei ist grundsätzlich zwischen internen (Evaluation, Steuerung,
Wissenstransfer, Kommunikation, Initiierung und Förderung zukünftiger Forschungsvorhaben)
und externen Informationsbedarfen (Management von Forschungsprojekten, Unterstützung förderpolitischer Entscheidungen für Fördereinrichtungen und -gremien, Technologietransfer, Verbreitung und Akzeptanz der Forschungsergebnisse, Berichtswesen) mit jeweils anderen Anforderungen an das Berichtswesen zu unterscheiden (Beyer/Trice 1982; Herwig/Becker 2012; Jörg
2012; Landry/Amara/Lamari 2001). Die Hochschule hat in der Regel selbst ein Interesse, Informationen zu bündeln, sie anhand externer Quellen zu validieren oder zu ergänzen und aufbereitete Informationen und Indikatoren zentral verfügbar zu machen, um dem Steuerungsbedarf und
den Berichtspflichten gerecht zu werden. Dem gegenüber fordern Wissenschaftler zu Recht als
„Enddatenproduzenten und -nutzer“ die Forschungsinformationssysteme als Werkzeug für die
Forschungstätigkeit oder zumindest als Instrument zur Entlastung von bürokratischen Routinen.
Bei alledem werden von allen Beteiligten potenzielle Nutzungsszenarien antizipiert, was dazu
führt, dass Transparenz und Information mit einer strategischen Abschätzung von erwünschten und unerwünschten Folgen verrechnet werden. Die Erzeugung von Akzeptanz ist daher mit
Erwartungen und Vorbehalten höchst unterschiedlicher Art konfrontiert. Am Beispiel der Forschungseinrichtungen im außeruniversitären Bereich wird eine weitere Facette des Problems
deutlich: Durch die Zusammenarbeit mit Industriepartnern sind im Forschungsumfeld häufig
Vertrauensaspekte zu berücksichtigen, die eine heterogene Informationserfassung und verteilte
Informationskreisläufe zur Folge haben. Dadurch wird die Integration in ein übergreifendes Austauschsystem verkompliziert.
Zur Deckung der verschiedenen Informationsbedarfe wurden in Forschungseinrichtungen häufig
Insellösungen eingeführt, die eine problem- und institutionenübergreifende Integration bestehender Systeme erfordern, um die mehrheitlich dezentralen und zumeist isoliert voneinander
liegenden Datenbestände zusammenzuführen. Das hat zur Folge, dass ein disziplinenübergreifender Informationszugang zu den Forschungsaktivitäten und -ergebnissen behindert und die
Wahrnehmung von Forschungsprofilen unter Umständen gehemmt wird. Zudem erfordern dezentral gepflegte Daten häufige Mehrfachabfragen und erhöhen so den administrativen Aufwand
für einzelne Berichtsanlässe (Herwig/Becker 2012). Neben internen Daten nutzen einige Systeme Importfunktionalitäten zur Integration externer Daten, die in der Praxis jedoch meist einen
arbeitsintensiven Abgleich- und Qualitätssicherungsprozess erfordern (Ebert et al. 2012; Tobias/
Karl 2012). Da weitere externe Informationsquellen für die Forscher und die Verwaltung von
Interesse sind (beispielsweise Förderdaten, Fachdatenbanken, Volltexte, CVs und so weiter) ist
neben der Standardisierung des Datenaustauschformates auch die Entwicklung von Qualitätssicherungsprozessen notwendig.
Am Beispiel der Integration von externen Daten wird letzteres Problem deutlich: Zusammengeführte Daten aus dezentralen Quellen erfordern eine umfassende Qualitätssicherung, da häufig verschiedene Datenkonzepte aufeinandertreffen. Durch diese Integration entwickelt sich
eine zunehmende Abhängigkeit von externer Qualitätssicherung. Strittig ist die Frage, wer bei
zusammengeführten Daten für die Qualitätssicherung verantwortlich ist. Von den Hochschulen
Mathias Riechert ist wissenschaftlicher Mitarbeiter
am Institut für Forschungsinformation und Qualitätssicherung (iFQ) und promoviert im Bereich Forschungsinformation.
Prof. Dr. Stefan Hornbostel
ist Leiter des Instituts für
Forschungsinformation und
Qualitätssicherung (iFQ)
und Professor für Soziologie am Institut für Sozialwissenschaften der Humboldt-Universität zu Berlin.
summary
The Requirements for Research Information Systems have changed fundamentally in the last
three decades. Despite of broad development
and standardization effort no common research
information standard has been established in
the German science system. The present article
discusses changed research information system
requirements, gives an overview of relevant actors and points out resulting problem fields preventing the development of a linked research
information landscape.
18
Literatur:
Asserson, A. G. S./Simons, E. J., Enabling Interaction and
Quality: Beyond the Hanseatic League-8th International
Conference on Current Research Information Systems, Bergen 2006.
Beyer, J. M./Trice, H. M., The utilization process: A conceptual framework and synthesis of empirical findings. Administrative Science Quarterly, 591–622, 1982.
Ebert, B./Kujath, A./Holtorf, J./Holmberg, K./Rupp, T., Erfahrungen aus der Einführung des Forschungsinformationssystems Pure an der Leuphana Universität Lüneburg. Forschungsinformation in Deutschland: Anforderungen, Stand
und Nutzen existierender Forschungsinformationssysteme,
65, 2012.
Hauss, K./Kaulisch, M./Zinnbauer, M./Tesch, J./Fräßdorf, A./
Hinze, S./Hornbostel, S., Promovierende im Profil: Wege,
Strukturen und Rahmenbedingungen von Promotionen in
Deutschland. Ergebnisse aus dem ProFile-Promovierendenpanel. iFQ-Working Paper No.13. Berlin 2012.
Herwig, S./Becker, J., Einführung eines Forschungsinformationssystems an der Westfälischen Wilhelms-Universität
Münster: Von der Konzeption bis zur Implementierung. Forschungsinformation in Deutschland: Anforderungen, Stand
und Nutzen existierender Forschungsinformationssysteme,
41, 2012.
Hornbostel, S. (Hrsg.), Wer promoviert in Deutschland?
Machbarkeitsstudie zur Doktorandenerfassung und Qualitätssicherung von Promotionen an deutschen Hochschulen.
iFQ-Working Paper No.14. Berlin 2012.
Jörg, B., CERIF 1.3 Full Data Model (FDM): Introduction and
Specification, 2012. Abgerufen von http://www.eurocris.org/
Uploads/Web%20pages/CERIF-1.3/Specifications/CERIF1.3_
FDM.pdf.
Landry, R./Amara, N./Lamari, M., Utilization of social science
research knowledge in Canada. Research policy, 30(2), 333–
349, 2001.
Tobias, R./Karl, V., Einführung eines integrierten Forschungsinformationssystems am Karlsruher Institut für Technologie.
Forschungsinformation in Deutschland: Anforderungen,
Stand und Nutzen existierender Forschungsinformationssysteme, 55, 2012.
Wissenschaftsrat, Empfehlung zur Forschungsberichterstattung der Hochschulen: verabschiedet am 25. Januar 1980 in
Berlin. Geschäftsstelle d. Wissenschaftsrates, 1980.
Wissenschaftsrat, Recommendations for rankings in the
system of higher education and research. Part 1: Research.
Geschäftsstelle d. Wissenschaftsrates, 2004.
Wissenschaftsrat, Empfehlungen zu einem Kerndatensatz
Forschung (Drs. 2855-13). Geschäftsstelle d. Wissenschaftsrates, 2013.
Kontakt:
Institut für Forschungsinformation
und Qualitätssicherung (iFQ)
Schützenstraße 6a
10117 Berlin
Tel.: +49 30 2064 177-0
Fax: +49 30 2064 177-99
www.forschungsinfo.de
www.research-information.de
werden verschiedenste Modelle umgesetzt: von manueller Eingabe durch die Wissenschaftler
selbst, über Pflege durch die übergeordnete Verwaltungsstelle bis zur Aufnahme und Qualitätssicherung durch die Bibliothek. Insgesamt ist zu beobachten, dass auf Nutzerseite durch die
Einführung eines vernetzt integrierenden Forschungsinformationssystems teilweise überhöhte
Erwartungen an die bereits erfolgte Qualitätssicherung entstehen (Ebert et al. 2012).
Eine Standardisierung muss sowohl Formate als auch Workflows zur Qualitätssicherung umfassen, da bislang weder verbindliche Definitionen zur qualifizierten Beschreibung von Forschungsdaten vorliegen, noch eine Infrastruktur und das zugehörige Prozesswissen aufgebaut sind.
Diese bereits bei der Zusammenführung von Teildatenbanken bei Universitätsfusionen (Beispiele: KIT, Universität Lüneburg) deutlich identifizierte Anforderung ist umso gewichtiger, je diverser
die zugrundeliegenden Systeme sind. Ein institutionsübergreifender Standardisierungsprozess
muss demzufolge verstärkt relevante Akteure frühzeitig einbinden, um eine bessere Wiederverwendbarkeit vorhandener Daten zu ermöglichen.
Der Mehrwert für den Benutzer besteht bei bereits eingeführten Forschungsinformationen vornehmlich in der Publikationsunterstützung, der Präsentation der Forschungs- und Publikationsaktivitäten, der Kopplung an Mittelvergaben, der Unterstützung der Forscher im Forschungsprozess und der Dokumentation von Projektkoordinaten. Zudem können durch Einbindung eines
Qualitätssicherungsprozesses auf Verwaltungs- oder Bibliotheksebene Wissenschaftler deutlich
von Meldepflichten entlastet werden (Tobias/Karl 2012). Der Umfang der erreichten Entlastung
hängt zudem stark von der Nutzerfreundlichkeit des Systems, der Einfachheit der Eingabe für
den Nutzer ab. Der Nutzen für den Anwender steht schließlich in direkter Wechselwirkung mit
der Akzeptanz des Forschungsinformationssystems auf institutioneller Ebene: Nur wenn das
System auf Verwaltungs- und Nutzerebene angenommen und von Vertrauen in die Sicherheit
und Qualität des Systems begleitet wird, kann die für den Erfolg notwendige Kultur des „Data
Sharing“ entstehen. Bei Einführungsprozessen innerhalb von Universitäten wurde deutlich, dass
eine begleitende Kommunikation von konkreten Anwendungsszenarien mit individuell sichtbarem Nutzen helfen kann, eventuelle Vorbehalte abzumildern (Herwig/Becker 2012).
In manchen Disziplinen gehören virtuelle Forschungsumgebungen für Wissenschaftler bereits
zum Forschungsalltag, in anderen Bereichen wird der elektronische Zugriff auf Rohdaten vermutlich bald zum Standard gehören. Performanzindikatoren unterschiedlichster Güte vagabundieren längst durch die Wissenschaft. Vor diesem Hintergrund wird vermutlich auch die Administration des Wissenschaftssystems in absehbarer Zukunft auf vernetzte Forschungsinformationssysteme kaum verzichten können.
19
Anbieter
Kommerzielle Anbieter von
Forschungsinformationssystemen
Zwei kommerzielle Anbieter in Deutschland,
die den europäischen Standard CERIF unterstützen
Pure
by Atira/Elsevier
”
48.000 Forscher
an 75 Institutionen
in Europa
”
Kompatibel mit den
internationalen Standards
CERIF, CASRAI und ORCID
Das dänische Unternehmen Atira veröffentlichte 2003 das Forschungsinformationssystem (FIS) Pure. Im August letzten Jahres wurde die Firma vom niederländischen Wissenschaftsverlag Elsevier übernommen.
Pure ist ein auf dem europäischen FIS-Standard CERIF basierendes Informationsmanagement-Programm, welches nach eigenen Angaben von mittlerweile knapp 48.000
Forschern an 75 Institutionen in Europa genutzt wird. Hauptsächliche Verbreitung findet
es in Dänemark und Großbritannien. In Deutschland verwendet es bisher nur die Leuphana Universität Lüneburg.
Pure vereint eine Vielzahl relevanter Daten für Forscher und Hochschulmanager in einem
zentralen Verarbeitungstool: Stipendienbewerbungen, Forschungseinkommen und Finanzen, Projekte, Veröffentlichungen, externe Kollaborationen, Veranstaltungen, Preise und
mehr. Die Nutzer können dabei selbst bestimmen, welche ihrer Daten öffentlich einsehbar sein sollen. Außerdem integriert Pure eine Vielzahl lokaler Datenbanken und Informationsquellen, von bibliografischen Programmen über Finanz- und Buchhaltungssysteme
bis hin zu Pressemanagement-Tools und Personalmanagement-Programmen.
www.atira.dk
Converis
by Avedas
Das Forschungsinformationssystem Converis der deutschen Firma Avedas ist modular aufgebaut und verfügt dadurch über einen flexiblen Charakter, der sich auch
nach der Implementierung weiterhin an die Wünsche der jeweiligen Wissenschaftseinrichtung und deren Bedarf anpassen lässt.
Converis führt als zentrale Informations-Management-Datenbank der jeweiligen Wissenschaftseinrichtung verschiedene Daten über Personen, Publikationen, Projektanträge
und damit verbundenen Informationen, Projekte inklusive verbundener Finanzinformationen, Patente, wissenschaftliche Leistungen sowie Promotionen zusammen. Dadurch
werden Forschende, interne und externe Partner sowie Projekt- und Forschungsinhalte
miteinander verknüpft und zentral zugänglich gemacht.
Dies hilft Wissenschaftlern und vereinfacht für sie die Datenpflege, macht Forschungsinformationen aber auch allgemein transparent und tagesaktuell verfügbar – ein großer
potenzieller Nutzen für Hochschulleitung, Verwaltung und Controlling. Außerdem hilft
dies bei der Außendarstellung, speziell auch gegenüber externen Forschungsförderern
und Partnern. Die Daten sind dabei kompatibel mit internationalen Standards wie CERIF,
CASRAI und ORCID.
www.avedas.com
20
Klaus Tochtermann
Ein Netzwerk aus Forschenden, Leserschaft
und Computern
Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Forschungsinformationssysteme die Zeichen der Zeit
erkennen – und die Möglichkeiten moderner Netzwerke voll ausschöpfen
Die Forschung befindet sich im Umbruch.
Der Trend führt inhaltlich hin zur interund multidisziplinären Forschung, für die
Forschungsinformationen immer häufiger
immer stärker und intelligenter vernetzt
werden müssen. Zusätzlich ist das große
Wachstum sozialer Plattformen und Netzwerke im Internet sowie deren Nutzung
durch Forschende und Konsumenten zu
einem Charakteristikum für die Wissenschaft im 21. Jahrhundert geworden. Forschungsinformationssysteme verändern
sich in diesem Kontext stark: Die Branche
steht im Zeichen des immer stärker automatisch vernetzten Webs auf der einen
Seite – und der immer wichtigeren Vernetzung durch soziale Netzwerke und Plattformen auf der anderen.
Einen Hauch altehrwürdiger als ihre heutigen digitalen
Pendants: Informationen zu Forschung und Publikationen, in analoger Form.
Foto: Carina Döring/pixelio
Unter dem Begriff „Forschungsinformationssystem“ werden Systeme verstanden, die
Literatur einer bestimmten Wissenschaftsdisziplin nachweisen. Die Nachweisinformation enthält beschreibende Informationen der eigentlichen Literatur, wie Autorennamen oder Erscheinungsjahr, sowie einen Hinweis, wo auf eine nachgewiesene Veröffentlichung zugegriffen werden kann, etwa in einer Online-Zeitschrift oder im Bestand einer Bibliothek. Beispiele sind etwa
die Systeme der drei großen Zentralbibliotheken in Deutschland, also EconBiz (econbiz.eu) der
Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften, MEDPILOT (medpilot.de) der Zentralbibliothek für Medizin und getinfo (getinfo.de) der Technischen Informationsbibliothek. Zwei zentrale
Trends, die die Entwicklung von Forschungsinformationssystemen massiv beeinflussen, lassen
sich identifizieren: Die Weiterentwicklung des „semantischen Webs“ und der Boom des „sozialen Webs“.
Das semantische Web – Netzwerke für Computer
Forschungsinformationssysteme sind von ihrem Ursprung her disziplinäre Systeme, die für eine
wissenschaftliche Disziplin Literatur nachweisen. Dieser Anspruch hat speziell vor dem Hintergrund seine Berechtigung, als man einer Forschungsgemeinschaft einen fachlichen Zugang zu
ihrer Literatur ermöglichen möchte. Allerdings befindet sich die Art und Weise, wie Forschung
21
betrieben wird, in einem Umbruch. Dieser Wandel wurde unter anderem durch die Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder zur Förderung von Wissenschaft und Forschung an deutschen
Hochschulen angestoßen. In allen Förderlinien wird nicht nur von „breiten Wissenschaftsgebieten“ oder „wissenschaftlicher Forschung zu einem weiter gefassten Themenkomplex“ gesprochen. Es wird auch explizit gefordert, nicht nur ein bestimmtes Teilgebiet eines Faches zu
bearbeiten. Mit diesen Ansprüchen wird in erheblichem Ausmaß die multidisziplinäre und interdisziplinäre Forschung gefördert. Auch in der außeruniversitären Forschung lässt sich dieser
Trend erkennen. So hat jüngst die Leibniz-Gemeinschaft für ihre Institute Forschungsverbünde
als Instrument für Disziplinen übergreifende Forschung ins Leben gerufen. Der Forschungsverbund Science 2.0 ist einer dieser Verbünde (leibniz-science20.de). Er setzt sich gleichermaßen
aus Forschungs- und Informationsinfrastruktureinrichtungen zusammen, die gemeinsam der
Frage nachgehen, wie soziale Medien Forschungs- und Publikationsprozesse verändern werden.
Viele Erkenntnisse, die während der Antragstellung des Forschungsverbunds entwickelt wurden,
liegen diesem Text zugrunde.
”
Mit dem semantischen
Web soll das World Wide
Web in eine Form überführt werden, die es nicht
nur Menschen, sondern
auch Computern erlaubt,
Inhalte von Webseiten zu
verstehen.
Um Disziplinen übergreifende Forschung bestmöglich unterstützen zu können, müssen sich zukünftig Forschungsinformationssysteme entsprechend anpassen. Das heißt, es muss möglich
sein, auch Literatur aus benachbarten Fachdisziplinen zu finden. Wird beispielsweise eine Suche
in den Wirtschaftswissenschaften zum Thema des Rückgangs der Wälder abgesetzt, so sollte
nicht nur die Literatur aus den Wirtschaftswissenschaften sondern auch Literatur aus benachbarten Fächern etwa den Agrar- und Umweltwissenschaften oder Sozialwissenschaften angeboten werden. Technisch kann dies natürlich dadurch geschehen, dass ein übergeordnetes System
eingehende Anfragen an alle angeschlossenen Forschungsinformationssysteme weiterleitet und
die gelieferten Suchergebnisse zu einer gemeinsamen Ergebnisliste zusammenbaut.
Inzwischen gibt es eine neue Entwicklung, die vor allen Dingen die technische Realisierbarkeit
im Vergleich zu den 90er Jahren deutlich erleichtert: die Linked Open Data Initiative, die im Kontext der Entstehung des semantischen Web entstand (linkeddata.org). Mit dem semantischen
Web soll das World Wide Web in eine Form überführt werden, die es nicht nur Menschen, sondern auch Computern erlaubt, Inhalte von Webseiten zu verstehen. Die Grenzen des heutigen für
die Menschen gemachten World Wide Web lassen sich gut aufzeigen, wenn eine Bildsuche mit
dem Begriff „Apache“ gestartet wird. Unter den Ergebnissen findet man neben Bildern des Indianerstamms und einer Web-Server-Technologie auch Bilder eines US-amerikanischen Kampfhubschraubers. Dies liegt daran, dass Computer nicht das Konzept, also Ureinwohner Amerikas,
Informationstechnologie oder Luftfahrzeug, verstehen, nach dem gerade gesucht wird.
Die Linked Open Data Initiative verfolgt in diesem Kontext zwei Ziele: Einmal sollen Informationen mit einer Lizenz veröffentlicht werden, die eine möglichst breite Nachnutzung ermöglicht.
Zum anderen sollen diese Informationen in solch einer Form veröffentlicht werden, dass Computer verstehen, ob es sich bei einer Anfrage zum Thema „Apache“ um das Konzept Ureinwohner
Amerikas oder Informationstechnologie handelt. Hierfür gibt es aus dem Bereich der semantischen Technologien Beschreibungssprachen, die dies ermöglichen.
Für Forschungsinformationssysteme eröffnen sich in diesem Kontext folgende Möglichkeiten:
Ihre Inhalte, also die bibliografischen Daten zu Fachliteratur, können im Rahmen der Linked
Open Data Initiative veröffentlicht werden. Diese Veröffentlichung findet unter Verwendung eines
Systems zur Beschreibung von Ressourcen (RDF) statt. Dieses ermöglicht es, logische Aussagen über beliebige Dinge zu formulieren, so zum Beispiel dass „Apachen“ zu den Ureinwohnern
Amerikas gehören. Auf dieser Basis können logische Aussagen über Informationen aus verschie-
Stichwörter
Linked Open Data
Soziale Medien
Semantisches Web
22
summary
Research is facing a dynamically changing environment. Starting from the growing demand
for interdisciplinary research, networking information has only grown in importance. To satisfy
needs of scientists and public alike, research information systems must incorporate the trends
of automated networks as well as social networks.
”
EEXCESS dreht das traditionelle Paradigma „Take
the user to the content“
um und entwickelt Lösungen, die dem Paradigma
„Bring the content to the
user“ folgen.
keywords
research information systems
linked open data
social media
semantic web
denen Forschungsinformationssystemen verknüpft und Suchanfragen somit entsprechend um
fachübergreifende Informationen angereichert werden. Ein reales Beispiel soll diesen komplexen
Zusammenhang illustrieren:
Der britische Radiosender BBC bietet auf seiner Webseite Informationen darüber an, welche Titel
von einem Interpreten zuletzt gespielt wurden. Diese Information wird auch als Linked Open
Data veröffentlicht. BBC macht sich zunutze, dass auch die Wikipedia als Linked Open Data verfügbar ist. Diese wiederum bietet zahlreiche Informationen über Lebensläufe bekannter Musiker.
Beide Informationsbestände können über eine semantische Beziehung, die die Gleichheit von
Autorennamen ausdrückt, miteinander verknüpft werden. Damit ist es möglich, zu einem Titel
den Lebenslauf des Interpreten aus der Wikipedia herauszufiltern und dies als Mehrwertinformation auf der Seite des BBC anzubieten.
Auch die Informationen von Forschungsinformationssystemen werden zunehmend als Linked
Open Data publiziert. Allerdings bedarf es noch viel mehr neuer Anwendungen, um den Anforderungen nach Disziplinen übergreifenden Literaturangeboten der sich wandelnden Wissenschaftsgemeinschaft gerecht zu werden. Diese Anwendungen werden sicherlich in den nächsten Jahren kommen, nicht zuletzt auch deshalb, weil der Wissenschaftsrat im Jahr 2011 in
seinen Empfehlungen zur Zukunft des bibliothekarischen Verbundsystems in Deutschland speziell Linked Open Data als eine technische Basis für die Zusammenführung bislang getrennter
Erschließungsdaten empfohlen hat. Zudem befasst sich auf europäischer Ebene eine Abteilung
des Direktorats CONNECT der Europäischen Kommission speziell mit der Frage, wie Strategien
für grenz-, sprach- und themenüberschreitende, datenbasierte Wertschöpfungsketten aussehen
können.
Das soziale Web – Netzwerke für Menschen
Die bibliografischen Informationen in Forschungsinformationssystemen werden von den Organisationen bereitgestellt, die diese Forschungsinformationssysteme auch betreiben. Nutzenden
kommt dabei allein die Rolle von „Informationskonsumenten“ zu. Die hierbei zugrundeliegende
Governance-Struktur stammt aus den frühen Zeiten des World Wide Web, als die Rollen zwischen Informationsproduzenten und -konsumenten ganz klar getrennt werden konnten. Seit
Mitte der 90er Jahre hat sich jedoch das World Wide Web zu einer Umgebung entwickelt, in der
die Grenzen zwischen diesen Rollen verschwimmen. Alle können, speziell über soziale Medien,
wie Facebook, Twitter, Instagram, aber auch über einfach bedienbare Autorenumgebungen, wie
Wikis und Blogs, eigene Inhalte bereitstellen, Inhalte anderer ergänzen, bewerten oder kommentieren. Heutige Forschungsinformationssysteme liegen weit hinter diesen Entwicklungen zurück
und beginnen erst langsam diese aufzugreifen. So bieten nur wenige Systeme Möglichkeiten zur
Weiterempfehlung oder Bewertung von Informationen durch die Forschenden beziehungsweise
eine unmittelbare Verbindung in die bekannten Kanäle des sozialen Webs. Ausnahmen sind im
kommerziellen Bereich zu finden, etwa die Literaturverwaltungsumgebung des einst geliebten
Open Access Stars Mendeley, der kürzlich von einem der am meisten kritisierten Wissenschaftsverlage übernommen wurde. Im wissenschaftlichen Bereich sei die Facebook-App von EconBiz
zu nennen, mit der eine Suche in EconBiz aus dem persönlichen Facebook-Profil mit Möglichkeiten zur Weiterempfehlung von Informationen über Literatur möglich ist. Auch der Forschungsverbund Science 2.0 erarbeitet in diesem Kontext zahlreiche innovative Lösungen, über die Forschungsinformationssysteme und soziale Netzwerken enger verknüpft werden können.
Einen Schritt weiter geht das mit knapp sieben Millionen Euro ausgestattete EU-Projekt EEXCESS (eexcess.eu). Mit diesem Projekt soll ein kompletter Paradigmenwechsel vollzogen wer-
23
den, dem folgende Beobachtung zugrunde liegt: Bibliotheken investieren sehr viel in beeindruckend gestaltete Lesesäle, so dass sich die Kundschaft vor Ort wohlfühlt und vor allen Dingen
immer wieder gerne in die Bibliothek kommt, um die dort zugängliche Literatur zu nutzen. Es
wird also alles getan, um die Kunden zu den Inhalten zu führen. Dieses Paradigma setzt sich bei
den Forschungsinformationssystemen fort. Durch möglichst attraktive Benutzungsschnittstellen
wird versucht, die Kundschaft an das System zu binden, so dass sie immer wieder gerne zur Recherche und Nutzung der Literatur dorthin zurückkehrt. Im Grunde wurden die realen Lesesäle
einfach als virtuelle Lesesäle ins Internet übertragen. EEXCESS dreht das traditionelle Paradigma
„Take the user to the content“ um und entwickelt Lösungen, die dem Paradigma „Bring the content to the user“ folgen. Schreiben beispielsweise Forschende an einem wissenschaftlichen Beitrag für einen Blog, so werden mit EEXCESS-Technologie die Inhalte des Beitrags analysiert. Die
Analyse ergibt etwa, dass es sich um den Rückgang des Waldbestands handelt. Aus dieser Information wird in einem nächsten Schritt eine Suchanfrage an ein oder auch mehrere Forschungsinformationssysteme abgesetzt. Ermittelte Ergebnisse werden schließlich als Mehrwertangebot
in einem dafür vorgesehenen Bereich im Blog den Forschenden zur Nutzung angeboten. Hierbei
umfasst die Nutzung nicht nur Möglichkeiten zur Zitation sondern auch zur Weiterempfehlung
oder Kommentierung in sozialen Netzwerken.
Prof. Dr. Klaus Tochtermann ist Direktor der Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften –
Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft (ZBW) mit
Sitz in Kiel und Hamburg.
Zugleich hat er einen Lehrstuhl für Medieninformatik
an der Universität Kiel.
Dieser Wandel ist dringend notwendig, da sich das Forschungs- und Publikationsverhalten der
Forschenden aufgrund der neuen Möglichkeiten im sozialen Web zu ändern beginnt. Ein erstes Indiz liefert eine Studie unter Studierenden der Wirtschaftswissenschaften, die an der Zentralbibliothek für Wirtschaftswissenschaften durchgeführt wurde: So nutzen mehr als die Hälfte
der knapp 300 Befragten soziale Medien für die Recherche nach studienrelevanter Information.
Zudem gaben zwei Drittel der Befragten an, soziale Medien für den fachlichen Austausch mit
anderen Studierenden zu nutzen.
Damit ergibt sich die Notwendigkeit der Weiterentwicklung von Forschungsinformationssystemen, die allein Informationen zugänglich machen, zu funktional reichhaltigen Umgebungen.
Stephen Abram, der vom Library Journal zu den TOP 50 der einflussreichsten Personen in der
Bibliothekswelt gezählt wird, bezeichnet diese als „Experience Portals“.
Ausblick
Mit dem Semantischen Web und dem Sozialen Web finden zwei große technologische Entwicklungen statt, die noch nicht in dem Maße von Forschungsinformationssystemen aufgegriffen
werden, das eigentlich erforderlich wäre, um den neuen Anforderungen der Forschungsgemeinschaft gerecht zu werden. Um diese Entwicklungen in ihrer ganzen Tiefe zu verstehen und vor
allen Dingen auch frühzeitig zu erkennen, sind die Betreiber der Forschungsinformationssysteme gefordert, sich noch stärker als bislang als integraler Teil der Forschungsgemeinschaft zu
etablieren. Nur dann ist es möglich, diese Entwicklungen nicht nur zu beobachten, sondern auch
mitzugestalten.
Kontakt:
Prof. Dr. Klaus Tochtermann
ZBW – Deutsche Zentralbibliothek
für Wirtschaftswissenschaften
Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft
Düsternbrooker Weg 120
24105 Kiel
Tel.: +49 431 8814-333
24
Sven Lübbe, Britta Ebeling und Karin Berkhoff
Software-Unterstützung im Forschungsmanagement – warum (nicht)?
Integriertes Hochschulmanagement: Effizienz durch Integration
An Hochschulen sind eine zunehmende
Bedeutung des Wissenschaftsmanagements sowie eine steigende Anzahl drittmittelgeförderter Forschungsprojekte zu
beobachten. Dies bringt neue Herausforderungen, insbesondere für die Verwaltung,
mit sich. Das Forschungsmanagement
wird somit zu einer komplexen und dauerhaften Querschnittsaufgabe. Spezialisierte
Software kann hier zur effizienten Gestaltung von Arbeitsabläufen beitragen.
Das Forschungsmanagement ist eine Querschnittsaufgabe im Hochschulmanagement. IT-Systeme können
dabei die Akteure in Wissenschaft und Verwaltung
unterstützen.
Durch den zunehmenden Drittmittelanteil, den
Hochschulen im Rahmen ihrer Forschung einnehmen, ist die Sichtweise auf die Forschung
als Kerngebiet weitergehend zu betrachten.
Es ist nicht mehr ausreichend, nur jeweils die
Sichtweise des wissenschaftlichen Bereichs
oder der Verwaltung einzunehmen. Vielmehr
gilt es, die Herausforderung anzunehmen, auch Bereiche einzubeziehen, die bisher isoliert betrachtet wurden. Hierzu sind die sich ergebenen Informationswege zu integrieren und die notwendigen Aufgaben direkt den entsprechenden Verantwortlichen zu übertragen.
Foto: Thomas Siepmann/pixelio
In der Praxis der Hochschulen findet man gegenwärtig vor allem isolierte Sichtweisen. Es werden
zwar Arbeiten für ein Forschungsprojekt sowohl im wissenschaftlichen Bereich als auch in der Verwaltung abgestimmt. Jedoch sind die Abläufe untereinander noch nicht effizient verbunden. Dies
hat zur Folge, dass Arbeitsschritte manuell und zum Teil auch mehrfach durchgeführt werden müssen. Damit ist ein erheblicher Zeitaufwand verbunden. Eine integrierte IT-Lösung bietet sich an, um
diese Situation deutlich zu verbessern (Lübbe/Ebeling 2012). Eine grundlegende Herausforderung
für die zukünftige Gestaltung besteht darin, übergreifend angrenzende Prozesse des Finanz-, Personal- und auch Campus-Managements einzubeziehen. Beim effizienten Forschungsmanagement
müssen neben den Forschungsinformationen auch diese Bereiche sinnvoll, konsistent und damit
intelligent miteinander kombiniert werden (Buck/Lübbe 2013).
Stichwörter
Beispiele für aktuelle Herausforderungen
Gegenwärtig setzen einige Hochschulen bereits Forschungsinformationssysteme ein, um Forschungsergebnisse nach innen und außen zu präsentieren. Hierbei liegt der Schwerpunkt auf
der Information zu Forschungsprojekten und Publikationen, vereinzelt auch auf Forschungsschwerpunkten sowie weiterführenden Ergebnissen, zum Beispiel in Form von Patenten. Häufig
Forschungsmanagement
Integrierte IT-Systeme
Workflow-Unterstützung
Prozessanalyse
25
wird auch die Erstellung von Forschungsberichten unterstützt. Hier bieten IT-Systeme bereits
einen großen Vorteil, da die notwendigen Informationen sowohl für die Präsentation im Internet genutzt werden können als auch für die Aufbereitung des Forschungsberichtes. An der Zusammenstellung von notwendigen Informationen (z.B. Kennzahlen, Forschungsbericht) sind in
der Regel mehrere Akteure beteiligt. Als wichtiger Baustein lässt sich dabei die Transparenz der
Daten als Anforderung identifizieren. Dadurch können die am Prozess beteiligten Akteure Informationen wiederverwenden, sofern sie zentral und konsistent zur Verfügung stehen.
Sven Lübbe, stellv. Arbeitsbereichsleiter des Arbeitsbereiches Prozessdesign
und Großprojekte bei der
HIS – Hochschul-Informations-System GmbH,
Hannover.
In der Praxis finden sich häufig Medienbrüche und unterschiedlichste Datenquellen wieder, die
für das Forschungsmanagement relevant sind. Zusätzlich werden Informationen mehrfach abgelegt, was dazu führt, dass Änderungen auch an mehreren Datenquellen vorgenommen werden
müssen. Unter solchen Voraussetzungen leidet nicht nur die Qualität der Daten, sondern auch
die Aktualität. Für die am Forschungsmanagementprozess beteiligten Akteure bedeuten Medienbrüche und unterschiedliche Datenquellen einen deutlichen Mehraufwand. Sie verlangen ein
ständiges Abgleichen von Daten, wobei vorausgesetzt wird, dass ein permanenter Zugriff möglich
ist. Bei unterschiedlichen Medien in unterschiedlichen Datenbasen ist dieses nahezu unmöglich.
Britta Ebeling, Teamsprecherin Forschungsmanagement in der Hochschul-IT
im HIS-Arbeitsbereich
Prozessdesign und Großprojekte.
Werden die verschiedenen Bereiche (Wissenschaft und Verwaltung) einer Hochschule für den
Forschungsmanagementprozess betrachtet, so ergibt sich, dass auf die vorliegenden Informationen unterschiedliche Sichten für die vielen beteiligten Akteure notwendig sind. Ergänzt werden
diese Sichten dadurch, dass zu unterschiedlichen Zeitpunkten notwendige Informationen bereitstehen müssen, um das Forschungsmanagement effizient durchführen zu können. Eine zentrale
Herausforderung besteht somit in der Abbildung von Workflows, die durchgängig sind und die
Akteure an den richtigen Stellen in den Prozess involvieren und mit Informationen versorgen.
Dr. Karin Berkhoff, Projektleiterin in der Hochschul-IT
im HIS-Arbeitsbereich
Prozessdesign und Großprojekte.
Ansatzpunkte und Potenziale der Software-Unterstützung
Ein softwaregestütztes Forschungsmanagement bietet einen geeigneten Lösungsansatz für die
vorangehenden Beispiele. Für die Konzeption und Umsetzung sind allerdings Voraussetzungen
zu erfüllen, die sich sowohl organisatorisch als auch technisch auswirken. Die bereits etablierten Strukturen für die Forschungsinformationen bieten eine Grundlage, auf der die Geschäftsprozesse für das Forschungsmanagement aufgesetzt werden können. Um ein umfassendes
Forschungsmanagement zu etablieren, wird es jedoch notwendig, die Prozessabläufe zu formulieren. In der Regel gibt es an den Hochschulen erste Vorstellungen zu den Abläufen. Mit
Hilfe einer Prozessanalyse und der Formulierung von Soll-Prozessen wird die Grundlage für die
Konzeption einer IT-Lösung gelegt. Diese zeigen neben dem Informationsfluss auch die jeweils
beteiligten Akteure, so dass direkt deren Sichten identifiziert werden können. Notwendige Dokumentationen und Ergebnisse lassen sich mit Hilfe der Geschäftsprozesse visualisieren und als
Anforderungen für die IT-Lösung ableiten.
Insbesondere die Berücksichtigung von weiteren Beteiligten, die in das Forschungsmanagement
involviert sind, erweitern die Geschäftsprozesse in einem nicht unerheblichen Umfang: Beispielsweise sind bei der Planung von Forschungsprojekten Finanz- und Stelleninformationen zu
berücksichtigen, die auch in der Phase der Antragserstellung und -genehmigung zur Verfügung
stehen müssen. Daran schließt sich auch eine Analyse der Prozesse an, die im Finanz- und Personalmanagement verortet sind. Es gilt dabei herauszuarbeiten, ob Informationen, die im Forschungsmanagement notwendig sind, dort auch direkt zur Verfügung stehen.
Aus den aufbereiteten Prozessinformationen lassen sich die Zusammenhänge der IT-Systeme ableiten. Für die Themenbereiche Finanzen und Personal sind in den meisten Fällen an den Hochschulen
keywords
research management
integrated software systems
workflow assistance
process analysis
26
”
Eine zentrale Herausforderung besteht in der
Abbildung von Workflows,
die durchgängig sind und
die Akteure an den richtigen Stellen in den Prozess involvieren und mit
Informationen versorgen.
bereits Lösungen vorhanden. Diese stellen für ein effizientes Forschungsmanagement die elementare Basis dar. Es zeigt sich damit, dass das Forschungsmanagement stark von den vorhandenen
IT-Systemen profitiert und die dort enthaltenen Informationen weiterverwendet. Eines der ersten
Ziele sollte dabei eine einheitliche Datenbasis sein. Auf diese müssen die am Forschungsmanagementprozess beteiligten Akteure jederzeit Zugriff haben. Die jeweils notwendigen Informationen
werden idealerweise von einer ganzheitlichen IT-Lösung zur Verfügung gestellt. Eine einheitliche
Datenbasis bedeutet dabei nicht nur eine Datenbank, sondern definiert, dass die Informationen zentral zur Verfügung stehen und somit qualitativ hochwertig und stets aktuell sind.
Aus der Anforderung, eine einheitliche Datenbasis zur Verfügung zu stellen, leitet sich eine Vernetzung der beteiligten Systeme ab. Werden für Forschungsprojekte in der Phase der ersten Planung Stelleninformationen benötigt, sind Abfragen zu den aktuell in der Hochschule verfügbaren
Personalstellen aus dem Personalmanagement-System notwendig. Gleiches gilt für die Finanzierbarkeit eines Forschungsprojektes, in dem Sach- und Personalkosten mit in die Planungsphase involviert werden. IT-Systeme für das Finanzmanagement stellen die notwendigen Informationen zur Verfügung. Idealerweise bietet das Forschungsmanagementsystem den beteiligten
Akteuren Zugriffe auf die relevanten Daten an. Selbstverständlich sind dabei die datenschutzrechtlichen Belange von den IT-Systemen zu beachten. Doch nicht nur in der Planungsphase
sind solche Informationsvernetzungen hilfreich. Auch während der Laufzeit von Forschungsprojekten sind Personal und Stellen sowie Finanzmittel wichtige Indikatoren. Ein Controlling der Forschungsprojekte wird mit einer optimierten IT-Struktur deutlich effizienter.
Schnittstellen zwischen den Systemen
Neben Systemen für das Personal- und Finanzmanagement, die den Dateninput widerspiegeln, ist
ein Data Warehouse ein wichtiges Instrument, um Kennzahlen für den Output liefern zu können. Die
für das Management wichtigen Kennzahlen werden gegenwärtig in vielen Fällen manuell errechnet. Damit ist ein hoher Zeitaufwand verbunden, die entsprechenden Daten aus unterschiedlichen
Datenbasen zusammen zu stellen. Das Data Warehouse kann Daten idealerweise aggregieren und
bereitstellen.
Am Forschungsmanagementprozess sind heterogene Systeme beteiligt. Dadurch wird es erforderlich, Schnittstellen zwischen den Systemen zu definieren, die bereits an der Hochschule
etabliert sind. Eine Ablösung von bestehenden Finanz- und Personalmanagement-Systemen ist
eher unwahrscheinlich, da sie meist schon über viele Jahre im Einsatz sind. Es zeigt sich somit,
dass für das Forschungsmanagement ein System zu etablieren ist, welches über eine Schnittstellenarchitektur verfügt, um die Systeme miteinander zu vernetzen. Das bedeutet als Umkehrschluss, dass das Forschungsmanagement als ein zentrales IT-System auftritt und sich aus den
Datenbeständen bedient, die für die Prozesse notwendig sind. Gleichzeitig bietet sich diese Datenquelle für die Berichtserstattung an, ob direkt oder über ein Data Warehouse.
summary
More and more, universities depend on their potential in research. The externally-funded share
of research is growing strongly and needs to
be managed efficiently. A tailored IT solution for
research management can provide efficient support for research processes. IT based research
management considers particularly the interdisciplinary, integrated character of research management.
In der Workflow-Unterstützung liegt ein weiteres Potenzial von Softwarelösungen. Das heißt, die
Geschäftsprozesse werden durchgängig mit Workflows in den beteiligten IT-Systemen unterstützt. Dabei wird jeder Akteur dort eingebunden, wo von ihm eine Tätigkeit für den Prozess
gefordert wird. Beispielsweise bedeutet dies im Kontext der Planungsphase von Forschungsprojekten, bei der Personalplanung, für den Workflow: Die an der Planung des Forschungsprojektes beteiligten Akteure machen Vorschläge, die dann vom Personalmanagement genehmigt
oder abgelehnt werden. Es sind somit unterschiedliche Entscheider an dem Prozess beteiligt, die
nacheinander über einen ausstehenden Beschluss informiert und mit den zugehörigen Hintergrundinformationen versorgt werden müssen.
27
Es gibt eine ganze Reihe an Möglichkeiten, Prozessabläufe durch Workflows zu unterstützen. Der
Mehrwert für Gelegenheitsnutzer stellt sich insofern ein, dass sie nicht mit komplizierten Softwaredialogen arbeiten müssen. Die von ihnen verlangten Aufgaben werden ihnen zusammen mit wesentlichen Informationen durch die Workflow-Unterstützung direkt zur Verfügung gestellt. Die Software
kann die Arbeit der Akteure somit gezielter unterstützen und die Prozesse effizienter gestalten. Auch
Antwortzeiten und Abstimmungswege werden hierdurch deutlich verkürzt.
Etablierung von IT-gestütztem Forschungsmanagement
Eines der größten Problemfelder der Praxis stellt die manuelle Zusammenstellung von Informationen für die unterschiedlichen Akteure dar. Durch den Einsatz von spezialisierter Software
als zentralem System kann hier von einer deutlichen Verbesserung ausgegangen werden. Dies
kann sowohl durch eine Weiterentwicklung der vorhandenen Forschungsinformationssysteme
als auch durch die Erweiterung eines anderen Systems mit hinreichender Datenbasis erfolgen.
Demzufolge liegt der Einsatz eines integrierten Hochschul-Management-Systems als Basis für
die Etablierung eines Forschungsmanagements nahe. Entscheidend ist, zu identifizieren, welche Prozesse für das Forschungsmanagement relevant sind und welche Systeme sich für die
Prozessunterstützung anbieten. Durch den Einsatz eines integrierten Systems, welches Schnittstellen zu weiteren unterstützenden IT-Systemen wie Finanz- und Personalmanagement bietet,
kann eine gezielte Optimierung erreicht werden, um die Effizienz im Forschungsmanagement
zu steigern. Die somit ebenso ermöglichte Workflow-Unterstützung bietet darüber hinaus für die
beteiligten Akteure eine weitere Verbesserung bei der Gestaltung ihrer Arbeitsabläufe.
Fazit
Eine softwareseitige Unterstützung des gesamten Forschungsmanagementprozesses zeigt sich
angesichts der neuen Herausforderungen als unausweichlich. Durch einen steigenden Drittmittelanteil an den Hochschulen ist es erforderlich, stets aktuelle Informationen für alle Bereiche der
Hochschulen bereitstellen zu können. Ebenfalls ist es sinnvoll, die Aufgaben bei den Akteuren zu
positionieren, die diese am besten ausführen können. Um inkonsistente Datenbestände zu vermeiden, Aktualität zu gewährleisten sowie die Qualität der Informationen stetig zu erhöhen, bietet
eine spezialisierte Softwarelösung große Vorteile. Der Forschungsmanagementprozess benötigt
durch seine starken Verflechtungen beispielsweise mit dem Finanz- und Personalmanagement
Informationen, die bisher in vielen Fällen nur manuell durch die beteiligten Akteure zusammengestellt werden konnten. Durch eine Integration der entsprechenden Systeme ergibt sich ein deutlicher Vorteil, der effizientes Arbeiten stark fördert. Darüber hinaus ermöglicht eine integrierte
Softwarelösung, die Akteure an den geeigneten Stellen einzubinden und die Abarbeitung von Aufgaben durch den Einsatz einer Workflow-Unterstützung noch effizienter zu gestalten.
Zukünftig ist es durchaus interessant, das Forschungsmanagement und dessen Prozesse an
die des Campus-Managements heranzubringen. Insbesondere die Ergebnispräsentation und
Leistungsdokumentation angehender Wissenschaftler ermöglicht die direkte Einbindung. Die
Planung von Ressourcen (Personen und Räume) für Forschungsveranstaltungen wird zukünftig
ebenso wichtig wie die Nutzung von Ergebnissen in Lehrveranstaltungen.
Zusammenfassend lässt sich „Effizienz durch Integration“ durch eine Softwareunterstützung
nachhaltig realisieren, da die Informationen von unterschiedlichen Akteuren zu definierten Zeitpunkten an einer zentralen Position zusammengeführt werden. Gleichzeitig ist damit auch die
Nutzung des Systems gewährleistet, was im Umkehrschluss zu einer qualitativ hochwertigeren
Forschungsunterstützung führt.
Literatur:
Buck, D., Lübbe, S., Eine Querschnittsaufgabe von hoher
Komplexität, in: Wissenschaftsmanagement (2013) 1, S. 12.
Lübbe, S., Ebeling, B., Forschungsmanagement als Querschnittsdisziplin, HISinOne integriert die Hochschul-Prozesse, in: HIS-Magazin (2012) 4, S. 12-13.
”
Aus der Anforderung,
eine einheitliche Datenbasis zur Verfügung zu
stellen, leitet sich eine
Vernetzung der beteiligten
Systeme ab.
Kontakt:
Sven Lübbe
HIS Hochschul-Informations-System GmbH
Abteilung Hochschul-IT
Goseriede 9
30159 Hannover
Tel.: +49 511 1220 284
Fax: +49 511 1220 250
28
management
Im Gespräch mit der Generalsekretärin des Deutschen Akademischen Austauschdienstes (DAAD),
Dorothea Rüland, über die Internationalisierung der Wissenschaft und die DAAD-Strategie 2020
Dorothea Rüland, der DAAD hat am 15. April in Berlin seine Strategie 2020 vorgestellt.
Wieso braucht eine Förderorganisation wie der DAAD überhaupt eine solche Strategie?
Dorothea Rüland: Der DAAD schwebt nicht in einem luftleeren Raum. Wir sind eine Einrichtung
der deutschen Hochschulen und Studierendenschaft, die sich in einem permanenten Wandel –
auch in einem internationalen Kontext – befinden. Diesen Wandel, der durch globalen Wettbewerb um die besten Forscher und Studenten geprägt ist, möchten wir mitgestalten. Für ganz
Deutschland ist es wichtig, gute Köpfe ins Land zu holen und dort zu halten. Jede Hochschule
hat heutzutage eine Internationalisierungsstrategie; jedes Land hat seine eigene Strategie, sich
international in Wissenschaft und Forschung zu bewähren. Um in diesem Umfeld nicht nur bestehen, sondern erfolgreich handeln zu können, braucht auch die weltweit größte Förderorganisation für den internationalen Austausch von Studierenden und Wissenschaftlern eine Strategie.
Wie reagiert nun der DAAD auf diese internationalen Herausforderungen? Was beinhaltet
die Strategie 2020?
Die Strategie 2020 des DAAD baut auf drei Handlungsfeldern auf: Stipendien für die Besten,
weltoffene Strukturen und Wissen durch Wissenschaftskooperationen. Dabei setzen wir nicht
nur auf neue Ideen, sondern auch auf viel Kontinuität. Nehmen wir die Struktur der Stipendienvergabe. Diese ist schon lange recht ausgeglichen zwischen Deutschen, die ins Ausland gehen,
und Ausländern, die zu uns kommen. Das soll auch so bleiben.
Die Welt ist das Labor. Der DAAD unterstützt Studierende, Wissenschaftler und Hochschulen beim weltweiten
Austausch.
Allerdings scheint es mit den neuen Bachelor-Studiengängen noch schwerer geworden
zu sein, ins Ausland zu gehen, ohne viel Zeit beim Studium zu verlieren.
Foto: Martin Gapa/pixelio
Es ist zugegeben nicht immer einfach, einen Auslandsaufenthalt zu planen. Die verkürzte Studienzeit im Bachelor zwingt die Studierenden, sich noch früher um ein Stipendium und einen Studienplatz in ihrem Wunschland zu kümmern. Das ist nicht immer allen klar. Daher geht der DAAD
oft schon in die Schulen, um den Studieninteressierten dies näher zu bringen. Ebenso muss den
Studierenden die Angst vor fehlender Anerkennung ihrer Studienleistungen genommen werden.
Hier sind die Studenten selbst, vor allem aber die Hochschulen gefragt. Die Hochschulen, die ja
auch ein genuines Interesse daran haben, viel internationalen Austausch zu erleben, müssen sich
mit den ausländischen Hochschulen verständigen.
Was meinen Sie mit „weltoffenen Strukturen“, dem zweiten Punkt der Strategie 2020?
Stichwörter
Internationalisierung
Strategie
Austausch
Stipendien
Damit beschreiben wir eine Willkommenskultur, die wir uns in Deutschland für alle ausländischen
Studierenden und Forscher wünschen. Wie auch das German International Student Barometer
(D-ISB) zeigt, müssen wir uns noch besser um unsere Gäste kümmern. Es muss mehr Propädeutika und bessere Informationsmöglichkeiten geben – auch über die Möglichkeiten, die sich in
Deutschland nach dem Studium bieten. Viele ausländische Studierende werden mit Wohnungssuche, Behördengängen und so weiter alleingelassen. Diese weltoffenen Strukturen sollen dabei die
horizontale Mobilität – also den zeitlich befristeten Aufenthalt – wie auch die vertikale Mobilität
– den kompletten Umzug in ein anderes Land mit einem Abschluss als Ziel – befördern.
Strategiepapier 2020 management29
Wenn wir an die doppelten Abiturjahrgänge, die ausgesetzte Wehrpflicht und die erhöhte
Durchlässigkeit der Hochschulen denken, scheinen viele Hochschulen schon jetzt aus allen
Nähten zu platzen. Ist da überhaupt noch Platz für so viele ausländische Studierende?
Dr. Dorothea Rüland ist
seit dem 1. Oktober 2010
Generalsekretärin des
DAAD, nachdem Sie bereits
von 1985 bis 2008 in
verschiedenen Positionen
für den DAAD tätig war.
Auch die Hochschulen denken schon an die Zeit nach dieser „Studierendenschwemme“. Nehmen wir das Beispiel Brasilien: Das Stipendienprogramm der brasilianischen Regierung schickt
bis 2014 100.000 Studierende in die ganze Welt. 10.000 davon sollten nach Deutschland, pro
Jahr über 2.000. Wir haben die Hochschulen gefragt, ob sie das wollen und stemmen können.
Ja! war die einhellige Antwort. Und siehe da: Kurze Zeit später standen 2.000 neue Studienplätze zur Verfügung. Dabei geht es aber nicht nur um Masse, sondern besonders um Klasse. Im
Kampf um die besten Köpfe braucht eine Hochschule viele Partner. Für die strategische Entwicklung ist dann aber ein fester Kern von fünf bis 15 Kooperationspartnern wichtig. Dies gilt nicht
nur für die deutschen Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen. Der DAAD vergibt im Moment mehr Stipendien aus Mitteln ausländischer Regierungen als aus Mitteln des Auswärtigen
Amtes. Jedes Land, jede Hochschule will überall auf der Welt vertreten sein. Und Deutschland ist
vielen besonders wichtig, weil hier Wissenschaft nicht als Business gesehen wird.
Foto: DAAD/Eric Lichtenscheidt
Welche Rolle spielen dabei die Hochschulen? Wie reagieren sie auf die Globalisierung der
Wissenschaft?
Auch in den Hochschulen wandeln sich die Internationalisierungsstrategien. In den 1990er Jahren ging es hauptsächlich um die Mobilität junger Menschen. Danach kamen die großen Programme der Hochschulen mit bilateralen Kooperationen, Austauschprogrammen und so weiter.
Seit ein paar Jahren kristallisieren sich nun sogenannte Education Hubs heraus. Städte oder Regionen versuchen an einem Ort konzentriert Studenten, Hochschulen und Unternehmen aus aller
Welt zusammenzubringen. Dies geschieht bisher hauptsächlich im arabischen Raum, in Ostund Südostasien: Dubai, Katar, Malaysia, Südkorea. Ich persönlich glaube allerdings, dass der
Trend eher in Richtung von Research Hubs gehen wird, wo die Forschung im Mittelpunkt steht.
Kommen wir zum letzten Punkt des Strategiepapiers: Wissen durch Wissenschaftskooperationen. Was hat es damit auf sich?
Der DAAD besitzt ein globales Netzwerk an Außenstellen, Informationszentren und Lektoraten.
Außerdem bündeln wir das Wissen über die Strukturen der Hochschulkooperationen und Wissenschaftssysteme weltweit. Vor diesem Hintergrund kann der DAAD deutsche wie internationale Hochschulen und Akteure beraten, bei Kooperationen unterstützen, und Kontakte knüpfen. Hat
beispielsweise eine Hochschule Interesse an einem bestimmten Land, dort zu rekrutieren oder
Kooperationen aufzubauen, liefern wir die nötigen Informationen, führen Konferenzen oder Studien durch. Wir schreiben internationale Studiengänge aus und testen die Interessenten auf ihre
Studierfähigkeit. Wir bilden fort, beraten und publizieren, stehen mit unserer Strategie 2020 den
deutschen Hochschulen also bei ihrer Internationalisierungsstrategie in allen Belangen zur Seite.
”
Die Hochschulen, die ja
auch ein genuines Interesse daran haben, viel internationalen Austausch zu
erleben, müssen sich mit
den ausländischen Hochschulen verständigen,
Kooperationen und Netzwerke ausbauen.
Wie hat sich die neue Strategie auf den DAAD selbst ausgewirkt?
Die neue Strategie haben wir parallel zu einer Umstrukturierung des DAAD auf den Weg gebracht, die
sich in wenigen Stichworten zusammenfassen lässt. Auch der DAAD möchte die besten Köpfe in seinen Reihen wissen und wird diese auf der ganzen Welt gewinnen. So wird eine internationale Arbeit
zur Internationalisierung des deutschen Wissenschaftssystems ermöglicht. Eine offene Organisationskultur lädt alle Mitarbeiter ein, themen- sowie abteilungsübergreifend zu denken und zu handeln.
Qualitätssicherung und Prozessoptimierung schaffen effiziente Rahmenbedingungen für diese Arbeit.
Die Fragen stellte Gerhard Wolff
Kontakt:
Pressestelle
Deutscher Akademischer Austauschdienst
Kennedyallee 50
53175 Bonn
30
managementInnovationsförderung
Claudia Erni Baumann und Roman Boutellier
…und was dies für die Arbeitsplatzgestaltung bedeutet
Viele Unternehmen und Forschungseinrichtungen
stehen vor der Herausforderung, immer wieder
neue Ideen für ihre Forschungs- und Entwicklungstätigkeit zu erzeugen. Ob Bestehendes variiert oder
Neues umgesetzt werden soll – alles dreht sich
um die Frage, woher neue Ideen kommen und wie
deren Entstehung unterstützt werden kann. Begegnungen spielen hierbei eine wichtige Rolle.
Neben Strategie und effizienten Prozessen ist Innovation entscheidend für das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit vieler Unternehmen. Insbesondere in
Hochschulen und forschungsbasierten Unternehmen
ist Wissen die wichtigste Ressource um erfolgreich
kreativ und innovativ tätig zu sein (Drucker 2002). Das
Ziel der Forschung ist daher der Aufbau von Wissen in
quantitativer und qualitativer Hinsicht.
Gerade Erstbegegnungen sind zarte „BeziehungsPflänzchen“, denen besondere Aufmerksamkeit
geschenkt werden soll, da sie zu überraschenden Verknüpfungen von verschiedenartigen Fertigkeiten und
unterschiedlichem Wissen führen können.
Foto: Norbert Weiß/pixelio
Stichwörter
Gespräche
Chance Encounters
Arbeitsplatzgestaltung
Unternehmen und Hochschulen, die Forschung als Kernaufgabe verstehen, sehen sich häufig mit der Schwierigkeit konfrontiert, das vielfältige Wissen der
Mitarbeitenden effizient zu nutzen und zu vernetzen. Das Innovationspotenzial einer Organisation
hängt einerseits von der Fähigkeit der Mitarbeitenden ab, neues Wissen effizient zu erarbeiten. Andererseits ist für die Kreativität der Mitarbeitenden aber auch entscheidend, dass sie ab und zu mit
fachfremdem Wissen konfrontiert werden und sich so neuartige Ideen entwickeln können, die ohne
Anregung von außen nie entstanden wären. Durch die Auseinandersetzung mit Menschen, die einen
anderen Wissenshintergrund haben, können neue Zugänge zu einem Problem geschaffen werden,
die sonst nicht möglich wären. Das persönliche Netzwerk unterstützt diesen Wissensfluss. Es entscheidet darüber, wie gut der Zugang zu komplementärem Wissen ist. Denn das Wissen über die
Fachkenntnisse von anderen ermöglicht es, bei Problemen gezielt einen konkreten Ansprechpartner
zu kontaktieren. Die Hemmschwelle, um Hilfe zu holen und etwaige Wissenslücken zu schliessen, ist
weniger groß, wenn man den entsprechenden Ansprechpartner auch persönlich kennt. Dies macht
den Lernprozess effizienter.
Kommunikation ermöglicht den Transfer von Wissen
Die Kommunikation innerhalb von Organisationen bildet die Grundlage für den Transfer von Wissen (Davenport/Prusak 1998). Dieser Umstand ist insbesondere für große Unternehmen bedeutend, da Wissen nicht nur innerhalb von überschaubaren Organisationseinheiten ausgetauscht
werden muss, sondern über die ganze Organisation hinweg. Betrachtet man die verschiedenen Arten von Kommunikation, ist die Begegnung von Angesicht zu Angesicht, die so genannte
Face-to-Face-Kommunikation, der wertvollste Weg, Informationen zu transportieren: Nebst der
eigentlichen Botschaft, der expliziten Kommunikation, werden durch die Art und Weise, wie man
kommuniziert, auch implizite Inhalte übertragen. Im zwischenmenschlichen Austausch schafft
management31
Innovationsförderung implizite Kommunikation Vertrautheit. Um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu etablieren, ist
die persönliche Begegnung daher besonders wertvoll, weil sie bei der Vertrauensbildung hilft
(Prusak 2001). Auch und gerade bei der Weitergabe von komplexem Wissen ist die implizite
Kommunikationsmöglichkeit der persönlichen Begegnung von entscheidender Bedeutung (Nonaka/Konno 1998).
Claudia Erni Baumann,
M.A. HSG und MSc ETH, ist
Doktorandin und wissenschaftliche Mitarbeiterin
am Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der ETH Zürich.
Oft wird unterschieden zwischen einer losen („weak ties“) und einer engen Beziehung („strong
ties“) zwischen zwei Menschen (Perry-Smith 2006). Während unter einer losen Beziehung eine
lockere Bekanntschaft zu verstehen ist, sind mit engen Beziehungen gute Freunde oder Kollegen
gemeint. Menschen, verbunden mit einer losen Beziehung, bilden mit ihren komplementären
Erfahrungen und Ansichten häufig eine Quelle für neue Ideen (Gladwell 2001; Allen/Henn 2007).
Im Gegensatz dazu kennen gute Freunde und Kollegen die Probleme, die einen beschäftigen.
Enge Beziehungen sind deshalb wichtig, um die eigene Arbeit kritisch zu hinterfragen, spezifisches Wissen weiterzugeben und die Arbeit zu koordinieren (Boutellier et al. 2008; Perry-Smith
2006). Im Forschungsalltag sind beide Arten von Beziehungen wertvoll.
Prof. Dr. Roman Boutellier,
ist Prof. für Technologieund Innovationsmanagement der ETH Zürich, VizePräsident für Personal und
Ressourcen der ETH Zürich, Mitglied in Vorstandsund Aufsichtsräten mehrerer großer Schweizer Unternehmen.
Persönliche Begegnungen
Persönliche Begegnungen während der Arbeit erzeugen Vertrautheit, was eine Voraussetzung
für den Aufbau von Vertrauen ist (Gefen 2000). Persönliche Begegnungen lassen sich danach
unterscheiden, ob man
u jemanden trifft, den man kennt, oder ob man davor noch nie mit der betreffenden Person
gesprochen hat, sie also nicht kennt,
u und ob die Begegnung geplant war oder ungeplant erfolgte.
Erstbegegnungen sind Begegnungen zwischen Menschen,
die sich bis dato nicht gekannt haben. Sie können die
Grundlage bilden für Folgebegegnungen. Bei einer Folgebegegnung kennen sich die Menschen schon zum Voraus.
Wobei „jemanden kennen“ bedeutet, dass man mit der beGeplante
treffenden Person schon einmal in Kontakt gestanden hat
Begegnung
(37%)
und sich auch danach noch an die Person erinnert. Chance Encounters – ungeplante Begegnungen – sind zufällige
Begegnungen zwischen Menschen, die nicht unmittelbar Begegnung
miteinander zusammen arbeiten. Bei Chance Encounters
kommt es zu einem kommunikativen Austausch. Solche
Ungeplante
Begegnungen finden vorwiegend im beruflichen Umfeld
Begegnung
statt, aber auch Begegnungen in der Freizeit können sich
(63%)
auf die Arbeit auswirken.
Menschen
kennen sich
(90%)
Beziehung
Menschen
kennen sich nicht
(10%)
Folgebegegnung
Erstbegegnung
(32%)
(5%)
Folgebegegnung
Erstbegegnung
Chance Encounters
(58%)
Studie:
Persönliche Begegnungen im Forschungsalltag
Im Fokus der vorliegenden Studie stand die Frage, welchen Anteil der persönlichen Begegnungen im Forschungsalltag – gemessen an allen Begegnungen, die sich während der Arbeit außerhalb des eigenen Arbeitsteams ereignen – auf Chance Encounters entfallen und wie viele
Begegnungen Erstbegegnungen sind. Zudem wurde untersucht, ob sich die verschiedenen Arten
von Begegnung hinsichtlich des Gesprächsinhaltes und der Gesprächsdauer unterscheiden.
Basis der Studie bildet eine Datenerhebung bei zwei Forschungsgruppen der ETH Zürich. Die
beiden Forschungsgruppen arbeiten in einer traditionellen Forschungsumgebung, die geprägt ist
(5%)
n = 412
Abb. 1: Persönliche Begegnungen während der Arbeitszeit außerhalb des eigenen Arbeitsteams: Es kommt häufiger zu ungeplanten Begegnungen zwischen Menschen,
die sich kennen (58%), als solchen, die sich nicht kennen (5%).
32
managementInnovationsförderung
durch kleine Büro- und Laboreinheiten. Die Datenerhebung erfolgte mittels eines strukturierten
Fragebogens. Zwei Wochen lang wurde während der Arbeit die Face-to-Face-Kommunikation
mit Menschen protokolliert, die nicht der eigenen Forschungsgruppe angehören. Insgesamt wurden die Daten von 52 Forschenden erhoben.
Begegnungsarten –
63% aller persönlichen
Begegnungen sind Chance
Encounters.
Bei Begegnungen wird
über die Arbeit oder über
Privates gesprochen, selten
über beides.
Literatur:
Allen, T.J./Henn, G.W., The Organization and Architecture of
Innovation, Burlington 2007.
Boutellier, R./Ullman, F./Schreiber, J./ Naef, R., Impact of office layout on communication in a science-driven business,
in: R&D Management, 38 (2008) 4, S. 372-391.
Davenport T.H./Prusak, L., Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Boston, Massachusetts
1998.
Drucker, P.F., Managing in the Next Society, Oxford 2002.
Gefen, D., E-commerce: the role of familiarity and trust, in:
Omega 28 – The International Journal of Management Science, (2000), S. 725-737.
Gladwell, M., The Tipping Point, How Little Things Can Make
a Big Difference, London 2001.
Ergebnisse der Studie
Die durchgeführte Studie zum Kommunikationsverhalten von Forschern zeigt, dass knapp fünf
Prozent der persönlichen Begegnungen außerhalb der eigenen Forschungsgruppe ungeplant
sind und mit Menschen stattfinden, die sich zuvor nicht gekannt haben (vgl. Abb. 1). In 58 Prozent der Fälle treffen sich Menschen zufällig, die sich kennen. Insgesamt sind knapp zwei Drittel
(63 Prozent) aller persönlichen Begegnungen ungeplant, es sind Chance Encounters. Etwas über
ein Drittel (37 Prozent) aller persönlichen Begegnungen sind geplant, sie finden aufgrund einer
Verabredung statt oder anlässlich anderer organisierter Zusammenkünfte wie beispielsweise
Meetings. Gemäß der Studie ereignen sich 90 Prozent der Begegnungen zwischen Menschen
die sich kennen, nur zehn Prozent der Begegnungen sind Erstbegegnungen.
Geplante Begegnungen und Chance Encounters unterscheiden sich bezüglich des Gesprächsinhaltes: Bei geplanten Begegnungen drehen sich fast drei Viertel der Gespräche ausschließlich
um wissenschaftliche oder arbeitsbezogene Inhalte (73 Prozent). Bei Chance Encounters stehen
private Gesprächsinhalte und damit Sozialisierung im Vordergrund. 51 Prozent dieser Gespräche
sind ausschließlich privater Natur. Allerdings weisen auch hier knapp die Hälfte der Gespräche
(49 Prozent) zumindest teilweise arbeitsbezogenen Inhalt auf. Bei Erstbegegnungen überwiegt
das Gespräch über die Arbeit (74 Prozent), nur ausnahmsweise dreht sich ein Gespräch sowohl
um die Arbeit als auch um Privates (drei Prozent). Bei Folgebegegnungen wird eher über Privates
ausschließlich
arbeitsbezogener
Gesprächsinhalt
ausschließlich
privater Gesprächsinhalt
sowohl arbeitsbezogener als auch
privater
Gesprächsinhalt
Chance Encounters
37%
51%
12%
Geplante Begegnungen
73%
17%
10%
Erstbegegnungen
74%
23%
3%
Folgebegegnungen
47%
41%
12%
Tab. 1: Gesprächsinhalte bei Begegnungen: Bei geplanten Begegnungen und bei Erstbegegnungen steht das Thema
Arbeit im Mittelpunkt.
gesprochen: 41 Prozent der Gespräche sind ausschließlich privater Natur, 12 Prozent der Begegnungen haben privaten und arbeitsbezogenen Gesprächsinhalt. In allen Fällen ist der Anteil der
Gespräche mit sowohl privatem als auch arbeitsbezogenem Inhalt gering: Die Anteile bewegen
sich zwischen drei Prozent bei Erstbegegnungen und zwölf Prozent bei Chance Encounters und
Folgebegegnungen. Offenbar wird Privates und Arbeit bei Gesprächen nur ungern vermischt.
t<
_ ½ min
½ min < t <
_ 3 min
t > 3 min
Nonaka, I./Konno, N., The concept of ‘‘ba’’: building a foundation for knowledge creation, in: California Management Review, 40 (1998) 3.
Chance Encounters
15%
34%
48%
Geplante Begegnungen
5%
15%
81%
Perry-Smith, J.E., Social yet creative: the role of social relationships in facilitating individual creativity, in: The Academy
of Management Journal, 49 (2006) 1, S. 85-101.
Erstbegegnungen
3%
25%
72%
Folgebegegnungen
12%
29%
59%
Prusak, L., Face to Face, Screen to Screen, Collaboration in
the New Workplace, Grand Rapids 2001.
Tab. 2: Gesprächsdauer bei Begegnungen: Geplante Begegnungen dauern länger als Chance Encounters, Erstbegegnungen länger als Folgebegegnungen.
management33
Geplante Begegnungen dauern für gewöhnlich länger als Chance Encounters. So sind 81 Prozent der geplanten Begegnungen länger als drei Minuten. Bei Chance Encounters dauern knapp
die Hälfte (48 Prozent) der Gespräche mehr als drei Minuten. Begegnen sich Menschen, die sich
nicht kennen, und kommen sie miteinander ins Gespräch, dauern die Gespräche eher länger
als bei Menschen, die sich kennen. 72 Prozent der Erstbegegnungen und 59 Prozent der Folgebegegnungen sind länger als drei Minuten. Am wenigsten Kurzgespräche ereignen sich bei
Erstbegegnungen (drei Prozent).
Gespräche dauern meistens
länger als 3 Minuten.
Schlussfolgerungen
Begegnungen sind vielfältig und lassen sich durch die Arbeitsplatzgestaltung modellieren.
In Organisationen ist es wichtig, im unmittelbaren Arbeitsumfeld von Forschern und Entwicklern Raum zu schaffen für Gespräche. Eine ideale Arbeitsumgebung lässt möglichst viele und
verschiedenartige Kontakte zu, ermöglicht aber auch das stille, konzentrierte Arbeiten. Bei der
Gestaltung der Arbeitsumgebung stellt sich die Herausforderung, eine Umgebung zu schaffen,
die sowohl Chance Encounters als auch geplanten Begegnungen Raum bietet. Zudem sollte sie
nicht nur Folgebegegnungen ermöglichen und provozieren, sondern auch Erstbegegnungen.
Gerade Erstbegegnungen sind zarte „Beziehungs-Pflänzchen“, denen besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden soll, da sie selten und aufgrund ihrer Funktion so wertvoll sind. Speziell
diejenigen Erstbegegnungen, die sich aufgrund von Chance Encounters ereignen, führen möglicherweise zu überraschenden Verknüpfungen von verschiedenartigen Fertigkeiten und unterschiedlichem Wissen. Bei Erstbegegnungen stehen arbeitsbezogene Gespräche im Mittelpunkt.
Sie helfen den Mitarbeitenden, sich besser kennen zu lernen. Die Hemmschwelle, miteinander
ins Gespräch zu kommen, ist weniger hoch, wenn das Gesprächsthema definiert ist oder gar
einer Notwendigkeit entspricht. Unerlässlich dabei ist eine gewisse Länge des Gespräches, um
einander kennenzulernen und innovationsfördernde Effekte zu ermöglichen.
u Um Chance Encounters herbeizuführen, müssen Orte oder Gelegenheiten geschaffen wer-
den, die von vielen Leuten gerne genutzt werden und die einen Grund zum Verweilen bieten.
Die Umgebung soll so gestaltet sein, dass sie genügenden akustischen und visuellen Schutz
bietet, damit längere Gespräche möglich sind, sich die Mitarbeitenden nicht allzu sehr exponieren müssen und andere Mitarbeitende in ihrer Arbeit nicht stören.
Als Beispiel für einen solchen Ort sei hier Infrastruktur wie Drucker oder Kaffee-Ecke genannt, die von unterschiedlichsten Mitarbeitenden genutzt wird.
u Für geplante Begegnungen braucht es abgeschirmte Orte, welche über eine entsprechende Infrastruktur verfügen, um dort effizient und bequem arbeiten zu können. Eine angenehme Umgebung lädt zum Verweilen ein, es kommt eher zu einem Austausch auch neben der
Agenda.
Ein Beispiel für eine geschützte Umgebung mit Ambiente ist eine Sitzgelegenheit im Garten,
ein trendiges Bistro oder ein technisch erstklassig ausgestatteter Raum.
u Erstbegegnungen können erleichtert werden, indem Anknüpfungspunkte für Gemeinsamkeiten und gute Gründe für den Aufenthalt geschaffen werden.
Gemeinsame Veranstaltungen, wie etwa Teamevents oder interne Weiterbildungen, führen zu
neuen Kontakten und geben einen Anstoß für Gespräche.
u Durch das Schaffen von Orten und Gelegenheiten, die von vielen Mitarbeitenden besucht
werden, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit für Folgebegegnungen.
Der organisierte Freizeitbereich oder die bewusste Gestaltung der Arbeitsumgebung bieten
hierzu beispielsweise großes Potenzial.
Kontakt:
Claudia Erni Baumann
ETH Zürich
Chair of Technology and Innovation Management
Scheuchzerstrasse 7
8092 Zürich
Tel.: +41 44 632 05 83
Prof. Dr. Roman Boutellier
ETH Zürich
Bereich VP f. Personal & Ressourcen
Rämistrasse 101
8092 Zürich
34
management
Lina Vollmer
Von der Frauenförderung
zum Gleichstellungsmanagement?
Professionalisierung der Gleichstellungsarbeit an Hochschulen
Vor dem Hintergrund der Implementierung
neuer Steuerungsmechanismen steht seit
einigen Jahren die Professionalisierung
des Hochschulmanagements im Fokus der
Hochschulforschung. Obwohl die Gleichstellungsarbeit zunehmend als Teil des
Hochschulmanagements gesehen wird,
wurden Gleichstellungsakteurinnen in den
Studien nicht berücksichtigt. Dabei hat
sich gerade in diesem Bereich sehr viel
getan.
Forschung, Administration und Gender-Kompetenz
stärken gemeinsam die Innovationskraft der Forschungseinrichtung.
Foto: Karl-Heinz Laube/pixelio
Wegen der besseren Lesbarkeit und aufgrund
des geringen Anteils männlicher Akteure in
dem beschriebenen Bereich wird die weibliche Form verwendet, welche die männliche
inkludiert.
Seit den 1980er-Jahren sind Hochschulen
in Deutschland gesetzlich verpflichtet, eine
Gleichstellungsbeauftragte zu ernennen (vgl.
Blome/Erfmeier/Gülcher/Smasal/Smykalla
2005). Diese waren lange Zeit an ihren jeweiligen Hochschulen allein um die Durchsetzung der Chancengleichheit von Männern und
Frauen bemüht. Mit viel Glück stand ihnen ein
Gleichstellungsbüro zur Verfügung. Zwar ist
dieses Modell heute auch noch an vielen –
vor allem kleineren – Hochschulen anzutreffen, allerdings haben sich die Rahmenbedingungen für die hochschulische Gleichstellungsarbeit
in den letzten Jahren stark verändert. Initiativen zur Förderung der Gleichstellung in Wissenschaft und Forschung wie die Forschungsorientierten Gleichstellungsstandards der DFG und das
Professorinnenprogramm wurden ins Leben gerufen.
Bedeutungszuwachs und Ausdifferenzierung
Zum einen werden Gleichstellungsaspekte in neue Steuerungsmechanismen integriert. So finden Gleichstellungsaspekte sowohl Berücksichtigung in der Exzellenzinitiative als auch in der
Aushandlung von Zielvereinbarungen und leistungsorientierter Mittelvergabe. Zum anderen
macht sich die Gleichstellungspolitik selbst Instrumente des New Public Managements zu Nutze,
wie etwa das Controlling oder die Qualitätssicherung. Folglich hat die Gleichstellungsthematik
eine Aufwertung im hochschulpolitischen Diskurs erfahren und ist heute aus einem fortschrittsorientierten Hochschulimage nicht mehr wegzudenken. Die Hochschulleitungen sind unter einen
gleichstellungspolitischen Handlungsdruck geraten und die Anforderungen an die Qualität der
Gleichstellungsarbeit sind gestiegen (vgl. Blome et al. 2005; Macha/Gruber/Struthmann 2011;
Zimmermann 2003).
Neben einem Bedeutungszuwachs ist in den letzten Jahren auch eine thematische Ausdifferenzierung in der Gleichstellungspolitik zu beobachten. Ging es früher vor allem um Frauenförderung, haben wir es heute mit einer Vielfalt von Ausrichtungen und Strategien der Gleichstellung zu tun. Genannt seien hier Konzepte wie Gender Mainstreaming, Managing Diversity,
Dual Career oder Work-Life-Balance (vgl. Blome et al. 2005). Der Bedeutungszuwachs und die
Ausdifferenzierung der Gleichstellungsthematik haben sich auf die personellen Strukturen der
Gleichstellungsarbeit ausgewirkt. Gleichstellungsbeauftragte sind nun längst nicht mehr die einzigen Akteurinnen auf diesem Gebiet. Neben den Gleichstellungsbüros ist die Einrichtung weiterer Stellen zu beobachten, die mit Gleichstellung befasst sind und die häufig an das Rektorat, die
Verwaltung oder auch an Graduiertenschulen und Forschungsgruppen angebunden sind.
Um ein aktuelles Bild der Ämter und Stellen zu erhalten, die an Hochschulen mit Gleichstellung
befasst sind, führte das Kompetenzzentrum Frauen in Wissenschaft und Forschung (CEWS) im
Rahmen des BMBF-geförderten Drittmittelprojektes „Hochschulische Gleichstellungsstrukturen
im Wandel“ im Sommer 2011 eine quantitative Bestandserhebung der personellen Strukturen in
der hochschulischen Gleichstellung durch. An der Befragung haben sich 203 Hochschulen beteiligt und es konnten 1.311 Ämter und Stellen erfasst werden, zu deren Arbeitsumfeld Gleichstellung gehört. Einerseits ergab die Erhebung, dass ca. 70 Prozent dieser Ämter und Stellen im
Arbeitsumfeld der Gleichstellungsbeauftragten angesiedelt sind, womit der Kern der hochschulischen Gleichstellungsarbeit nach wie vor bei den Gleichstellungsbeauftragten und ihrem Team
liegt. Andererseits befinden sich etwa 30 Prozent der ermittelten Stellen außerhalb des Büros
der Gleichstellungsbeauftragten. Zu diesen Stellen gehören beispielsweise Mitarbeiterinnen in
Stabsstellen mit Anbindung an die Hochschulleitung und in dezentralen Einheiten. Die Vielzahl
an Stellen außerhalb der Gleichstellungsbüros spiegelt die Verlagerung der Gleichstellungsarbeit
in den Einflussbereich der Hochschulleitung wider sowie die zunehmende Integration in das administrative Hochschulmanagement.
management35
”
Doch obwohl auch die
Gleichstellungsarbeit zunehmend Teil des Hochschulmanagements ist,
wurden Gleichstellungsakteurinnen in der empirischen Forschung zur
Professionalisierung des
Hochschulmanagements
bisher nicht mitberücksichtigt.
Vor dem Hintergrund eines erhöhten Drucks hinsichtlich der Verwaltungseffizienz von Hochschulen und der Implementierung neuer Steuerungsmechanismen rückte in den letzten Jahren
die Professionalisierung des Hochschulmanagements in den Fokus der Hochschulforschung (vgl.
Krücken/Blümel/Kloke 2010; Merkator/Schneijderberg 2011). Doch obwohl auch die Gleichstellungsarbeit zunehmend Teil des Hochschulmanagements ist, wurden Gleichstellungsakteurinnen
in der empirischen Forschung zur Professionalisierung des Hochschulmanagements bisher nicht
mitberücksichtigt. Dabei identifizierte Meuser (2005) Professionalisierungsprozesse in der Geschlechterpolitik, welche beispielsweise an einer Akademisierung der Wissensvermittlung und
Vorläufern einer Standesorganisation erkennbar seien. Eine bessere Kenntnis solcher Prozesse
kann Chancen für die Verbesserung der hochschulischen Gleichstellungsarbeit aufzeigen.
Neben der Bestandserhebung wurde im Winter 2012 im Rahmen des Projektes eine OnlineBefragung mit Amts- und Stelleninhaberinnen der hochschulischen Gleichstellung zur Professionalisierung der Gleichstellungsarbeit durchgeführt. Im Folgenden werden einige Ergebnisse aus
dieser Umfrage vor dem Hintergrund ihrer professionssoziologischen Relevanz vorgestellt.
Gleichstellungsarbeit – ein heterogenes Feld
Aus professionssoziologischer Sicht gilt das Vorhandensein einer gemeinsamen Wissensbasis
als wichtiges Professionalisierungskriterium, da erst eine fachspezifische Expertise die Expertin
von der Laiin abgrenzt (vgl. Meyer 2000). Hinsichtlich der Gleichstellungsarbeit an Hochschulen
existiert weder eine zertifizierte Ausbildung noch ist jemals ein allgemeingültiges spezifisches
Kompetenzprofil entwickelt worden (vgl. Meuser 2005; Nigges-Gellrich 2007). Dementspre-
Stichwörter
Gleichstellung
Hochschulmanagement
Professionalisierung
36
management
Literatur:
Blome, E./ Erfmeier, A./Gülcher, N./Smasal, K./Smykalla, S.,
Handbuch zur universitären Gleichstellungspolitik: von der
Frauenförderung zum Gendermanagement? Wiesbaden
2005.
Krücken, G./Blümel, A./Kloke, K., Hochschulmanagement –
auf dem Weg zu einer neuen Profession?, in: WSI Mitteilungen (5) 2010, S. 234-241.
Macha, H./Gruber, S./Struthmann, S., Die Hochschule strukturell verändern: Gleichstellung als Organisationsentwicklung an Hochschulen, Opladen 2011.
Merkator, N./Schneijderberg, C., Professionalisierung der
Universitäten an den Schnittstellen von Lehre, Forschung
und Verwaltung, in: Nickel, S. (Hrsg.), Der Bologna-Prozess
aus Sicht der Hochschulforschung Analysen und Impulse für
die Praxis, Centrum für Hochschulentwicklung, CHE-Arbeitspapier Nr. 148, Gütersloh 2011, S. 204-216.
Meuser, M., Gender-Management: zur Professionalisierung
von Geschlechterpolitik, in: Supervision - Mensch Arbeit Organisation (2) 2005, S. 14-18.
Meyer, R., Qualifizierung für moderne Beruflichkeit - soziale
Organisation der Arbeit von Facharbeiterberufen bis zu Managertätigkeiten, Münster 2000.
Nigges-Gellrich, A., Neue Wege statt alter Pfade: Frauenund Gleichstellungsarbeit auf dem Weg zur Profession, in:
Sozialwissenschaftlicher Fachinformationsdienst: Frauenund Geschlechterforschung, 2007(1), S. 11-24.
Offerhaus, A., Die Professionalisierung des deutschen EUJournalismus. Expertisierung, Inszenierung und Institutionalisierung der europäischen Dimension im deutschen Journalismus, Wiesbaden 2010.
chend haben Gleichstellungsakteurinnen einen sehr heterogenen fachlichen Hintergrund, wobei
laut der Online-Befragung ein geistes- und sozialwissenschaftlicher Hintergrund dominiert –
ein Merkmal, welches sie mit Mitarbeiterinnen im Hochschulmanagement gemeinsam haben.
Knapp die Hälfte der befragten Gleichstellungsakteurinnen haben außerdem Inhalte der Frauenund Geschlechterforschung als Teil ihres Studiums behandelt und ca. 40 Prozent haben vor ihrer
aktuellen Tätigkeit bereits in der Gleichstellung gearbeitet.
Betrachtet man die Ergebnisse differenziert nach bestimmten Gruppen, heben sich allerdings
die Gleichstellungsbeauftragten mit Freistellungsmodell deutlich von hauptberuflichen Gleichstellungsbeauftragten sowie anderen Mitarbeiterinnen im Gleichstellungsbereich ab. Erstere
haben einen heterogeneren fachlichen Hintergrund, weniger Praxiserfahrung in der Gleichstellungsarbeit und geben weitaus seltener an, Inhalte der Gender Studies in ihrem Bildungsweg
behandelt zu haben. Dieser Gruppe steht auch mit durchschnittlich 11 Wochenstunden weitaus
weniger Arbeitszeit für die Gleichstellung zu Verfügung als den hauptberuflichen Kolleginnen (30
Stunden) und den Mitarbeiterinnen (25 Stunden). Weiter zeigen die Ergebnisse, dass fast die
Hälfte der befragten Akteurinnen nicht nur durch Eigeninitiative auf das jeweilige Amt beziehungsweise die jeweilige Stelle in der Gleichstellung gelangt ist, sondern durch Zufall oder weil
sie dazu aufgefordert wurden. Dies traf vor allem auf die freigestellten Gleichstellungsbeauftragten zu. Hier zeigte sich je nach fachlichem Hintergrund ein Unterschied im Antwortverhalten.
Befragte mit einem sozialwissenschaftlichen oder Gender Studies bezogenen Hintergrund gaben
öfter an, aufgrund ihrer Fähigkeiten und speziellem Interesse an der Gleichstellung ihrer Tätigkeit nachzugehen.
Pfadenhauer, M., Professionelles Handeln, Wiesbaden 2005.
Zimmermann, K., Praxis der Gleichstellung - widersprüchliche Modernisierung. Das Beispiel der Hochschulen, in: Journal / Netzwerk Frauenforschung NRW (15) 2003, S. 55-64.
Unabhängig von den genannten Beweggründen, stimmten fast alle Akteurinnen (97 Prozent) der
Aussage zu, weiterhin in der Gleichstellung arbeiten zu wollen. Und das obwohl die Aufstiegschancen in Bezug auf die jeweilige Stelle und auf die Gleichstellungsarbeit generell eher pessimistisch eingeschätzt werden – ein Merkmal, welches die Gleichstellungsakteurinnen ebenfalls
mit Mitarbeiterinnen im Hochschulmanagement gemeinsam haben (vgl. Krücken et al. 2010).
Um den Status einer Expertengruppe zu erlangen, bedarf es nicht nur eines speziellen Fachwissens, sondern auch eines Selbstverständnisses der Gruppe als Expertinnen (vgl. Offerhaus
2010; Pfadenhauer 2005). Von den in der Studie befragten Gleichstellungsakteurinnen sieht sich
knapp die Hälfte als Gleichstellungsexpertin. Doch während sich die Mitarbeiterinnen in einem
ähnlichen Maße als Expertinnen wahrnahmen wie die Gleichstellungsbeauftragten, fühlen sie
sich signifikant weniger als solche nachgefragt. Dies ist insofern verwunderlich, als dass die
Mitarbeiterinnen den Gleichstellungsbeauftragten hinsichtlich des Bezugs zur Frauen- und Geschlechterforschung, der Praxiserfahrung und der auf Interesse und Fähigkeiten beruhenden
Gründen für die Stellenausübung in nichts nachstehen.
keywords
gender equality
professionalization
university management
Professionalisierung mit Heterogenität vereinbaren
Gleichstellungsakteurinnen sind also zum einen eine fachlich sehr heterogene Gruppe, die eine
Tätigkeit in der Gleichstellung häufig gar nicht bewusst angestrebt hatten und wenig Aufstiegschancen in dem Bereich sehen. Zum anderen dominiert ein Bezug zur Sozialwissenschaft und
Gender Studies. Trotz mangelnder Karrierechancen wollen fast alle Gleichstellungsakteurinnen
weiterhin in der Gleichstellungsarbeit beschäftigt bleiben und etwa die Hälfte von ihnen sieht
sich als Gleichstellungsexpertin. Dabei lassen sich diverse Parallelen zu Studien über Mitarbeiterinnen des Hochschulmanagements ziehen.
Aufgrund der Heterogenität ist die Entwicklung hin zu einer einheitlichen Berufsgruppe weder bei
Mitarbeiterinnen im Hochschulmanagement noch bei Gleichstellungsakteurinnen wahrscheinlich.
management37
In Bezug auf das Hochschulmanagement gehen Krücken et. al. viel mehr von einer „Verdichtung“
zu „funktionalbereichsspezifischer Expertengruppen“ (Krücken et al. 2010) aus. Gleichzeitig halten sie es für denkbar, „dass sich durch ähnliche Karrieremuster und eine wachsende Rolle von
Fortbildungsprogrammen und berufsfeldspezifischen Vernetzungen eine gemeinsame ,berufliche
Kultur‘ entwickelt, die nicht zwangsläufig aus dem Durchlaufen einer gemeinsamen Fachsozialisation, sondern eher aus gleichen Praktiken und Handlungsweisen resultiert“ (Krücken et. al
2011). Solch eine Entwicklung ist auch in der hochschulischen Gleichstellungsarbeit denkbar.
Das Angebot an Fort- und Weiterbildungsangeboten für Gleichstellungsakteurinnen sowie die Verwendung standardisierter Handlungsleitfäden und gleichstellungsbezogener Steuerungsinstrumente haben zugenommen. Durch die Einrichtung thematisch spezialisierter Funktionseinheiten,
wie zum Beispiel auf Dual Career oder Diversity spezialisierte Stabsstellen oder Büros, ist aber
auch ein Trend hin zu spartenspezifischer Expertisierung abzusehen.
Allerdings hat die Studie des CEWS auch gezeigt, dass Gleichstellungsakteurinnen vor allem
informelle Strategien der Informationsbeschaffung und des fachlichen Austausches nutzen,
wie beispielsweise den Austausch mit Kolleginnen oder die Beobachtung anderer Hochschulen.
Der Besuch von Tagungen oder die Teilnahme an Weiterbildungs- und Coachingangeboten wird
hingegen eher selten wahrgenommen. Eventuell böte eine größere Verbreitung von standardisierten und verbindlicheren Formen der Informationsbeschaffung und Vernetzung eine Möglichkeit zur weiteren Professionalisierung der Gleichstellungsarbeit und ihrer Akteurinnen und
würde zur Entwicklung einer gemeinsamen beruflichen Kultur beitragen, so wie sie Krücken et
al. beschreiben. Mit der BuKoF (Bundeskonferenz der Frauen- und Gleichstellungsbeauftragten
an Hochschulen) existiert zwar bereits seit Jahrzenten ein etabliertes gleichstellungspolitisches
Netzwerk, welches einige Merkmale einer Standesorganisation erfüllt. Wie der Name schon
sagt, vernetzt dieses allerdings hauptsächlich die Gleichstellungsbeauftragten. Ein umfassendes
Netzwerk für alle Akteurinnen der hochschulischen Gleichstellungsarbeit gibt es bisher nicht,
wäre aber äußerst sinnvoll.
Fazit
Um die Chancengleichheit von Männern und Frauen an deutschen Hochschulen sicherzustellen,
bedarf es einer effektiven und sinnvoll organisierten Gleichstellungsarbeit. Diese ist im Begriff
sich auszudifferenzieren und weist Merkmale einer Professionalisierung auf. Allerdings zeichnet
sich eher eine Entwicklung von spezialisierten Expertinnengruppen als ein umfassender Professionalisierungsprozess ab. Für eine weitere Professionalisierung bedarf es eines einheitlichen
Selbstverständnisses der Gleichstellungsakteurinnen und des Ausbaus einer gemeinsamen Wissensbasis. Chancen sind dabei in einer besseren Vernetzung aller Gleichstellungsakteurinnen zu
sehen. Außerdem könnten mehr Angebote und auch eine höhere Bereitschaft der Akteurinnen
an der Nutzung institutionalisierter und standardisierter Formen des Austausches zu einer Professionalisierung beitragen. Gefragt sind natürlich auch die Hochschulleitungen. Diese sollten
die vorhandenen Expertisen ihrer Gleichstellungsbeauftragten aber auch der anderen Gleichstellungsakteurinnen anerkennen und nutzen sowie Möglichkeiten zum weiteren Ausbau der Gender- und Gleichstellungsexpertisen schaffen.
Dipl.-Sozialwissenschaftlerin Lina Vollmer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im
Kompetenzzentrum Frauen
in Wissenschaft und Forschung CEWS. Sie promoviert zum Thema „Professionalisierung der Gleichstellungsarbeit“.
”
Gleichstellungsakteurinnen sind eine fachlich
sehr heterogene Gruppe,
die eine Tätigkeit in der
Gleichstellung häufig
nicht bewusst angestrebt
hatten und wenig Aufstiegschancen in dem
Bereich sehen.
Kontakt:
Lina Vollmer
GESIS – Leibniz-Institut für Sozialwissenschaften
Kompetenzzentrum Frauen in Wissenschaft und
Forschung CEWS
Unter Sachsenhausen 6-8
D-50667 Köln
Tel.: +49 221 47694-257
http://www.gesis.org
http://www.cews.org
38
managementInnovationsstrategie
Farshad Feyzi, Heiko Baum und Ronald Kett
Was haben innovative Produktentwicklung und ein bekanntes Brettspiel gemeinsam?
Wie können Innovationen in der Entwicklung von Software
und wissensintensiven Dienstleistungen strategisch angegangen werden? Welche Parallelen zu dem Strategiespiel
Schach gibt es? Hier wird beschrieben, wie sich ein kleines Dienstleistungsunternehmen strategisch auf ein hohes
technologisches Niveau bringen und halten kann. FLUIDON
ist ein seit Jahren erfolgreich für die Technologieführer der
Automobilindustrie tätiger innovativer Nischenanbieter im
mechatronischen Anwendungsfeld, das ein sehr breites und
komplexes Arbeitsgebiet von Komponentenentwicklung und
-auswahl bis hin zur Fehlerdiagnose in dynamischen Systemen ausmacht.
Das Ziel ist anvisiert, das Spiel kann beginnen.
Foto: Dinolino/pixelio
FLUIDON wurde 1994 als Spin-off von IFAS gegründet. Die primäre Aufgabe bestand in Weiterentwicklung und Vertrieb von
DSHplus. Bei einem kleinen neu gegründeten Dienstleistungsunternehmen fehlen verständlicherweise die finanziellen und personellen Ressourcen, um durch
gezielte Marktforschung die Marktanforderungen systematisch erfassen und analysieren zu können.
Die Innovationsstrategie ist zuerst die abstrakte Beschreibung, wo eine Innovation hinführen soll!
Opening the Game: Major focus on preparative steps,
screening and developing alternative strategies!
Wie beim Schachspiel ist die Spieleröffnung entscheidend
für die weitere Entwicklung von Szenarien auf dem Feld.
Eine gute Vorbereitung schafft gleich zu Spielbeginn einen
strategischen Vorteil. In dieser Phase werden die offensiven
beziehungsweise defensiven Alternativen vorbereitet. Der
Vergleich mit anderen Spielen/Benchmarking soll bereits
beim Start einen Vorsprung schaffen.
Vor der Gründung von FLUIDON noch am Institut für fluidtechnische Antriebe und Steuerungen
der RWTH Aachen (IFAS) wurden zwei Programme, DSH und Simulant, in einer Reengineering
-Phase zu DSHplus zusammengeführt. Dieser Schritt bedeutete inhaltlich die vertikale Integration des fluidtechnischen Modellierungs-Know-hows der beiden Programme in eine SimulationsSoftware zur Berechnung dynamischer und nichtlinearer Vorgänge zur Auslegung von hydraulischen und pneumatischen Komponenten und Systemen.
Das Etablieren von Usergruppen schien eine sinnvolle Alternative, um die Kundenanforderungen aus
erster Hand kennenzulernen. Zu einem frühen Zeitpunkt wurden die Trends, wie zum Beispiel Bedienungskomfort auch bei komplexen Anwendungen, erkannt und in die Entwicklung integriert. Die
management39
Realisierung einer grafischen Oberfläche ermöglichte dem Anwender eine bedienungsfreundliche
Auswahl und Verknüpfung der zu simulierenden Komponenten. Dies wurde später zum Markenzeichen des Programms, das bis heute Bestand hat. Darüber hinaus wurde durch die modulare Art der
Programmierung und die Wahl der Sprache hohen Wert auf die Offenheit und Flexibilität gelegt, um
den wechselnden Aufgaben gerecht zu werden. Dieser Schritt war die erste Öffnung des SoftwarePakets in Richtung einer industriellen Anwendung und bedarfsgerechten Dienstleistung.
Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing.
Farshad Feyzi berät mittelständische Unternehmen
bei der Gestaltung und Implementierung von Geschäftsprozessen für das
operative und strategische
Produkt- und Innovationsmanagement.
Innovationstaktik
Die Innovationstaktik ist die konkrete Beschreibung der nächsten Schritte, die konditionell,
situativ ja fast opportunistisch sein dürfen, aber der Innovationsstrategie folgen müssen!
Transition Opening/Middle Game: Major focus on decision making!
Dr.-Ing. Heiko Baum arbeitet bei FLUIDON schwerpunktmäßig an der kundenspezifischen Weiterentwicklung der Software
DSHplus und der dynamischen Simulation von
hydraulischen Leitungssystemen.
Die genaue Kenntnis über den Gegenspieler und seine
verfolgte Strategie ist eine wichtige Voraussetzung,
das Spiel in die nächste Phase zu bringen!
Die Benchmarking-Analyse zeigte, dass der Wettbewerber mit wesentlich breiter angelegten
Produkteigenschaften den Markt bedienen möchte.
Die Besetzung der maximalen Feldbreite hat aber oft
den Nachteil, dass keine Flanke besonders stark
für einen Angriff ausgeprägt ist.
Dipl.-Ing. Ronald Kett ist
für den Bereich der Softwareentwicklung, die Koordination der FLUIDON-Aktivitäten bei der mechatronischen Verbundsimulationen und die kundenspezifischen Schnittstellen der
Software DSHplus verantwortlich.
Die Analyse der vorhandenen Ressourcen und der Abgleich mit der gewählten Strategie zeigte,
dass bei FLUIDON ein Abweichen von der verfolgten Nischenstrategie weder ressourcenschonend noch effektiv gewesen wäre.
Bei einer weiteren Offensive in der entscheidenden Flanke
verlieren plötzlich viele Figuren des Gegenspielers
an Bedeutung. Während die Bewegung der Bauern irreversibel
und oft vergeudet ist, kostet das Zurückführen der anderen
Figuren in das entscheidende Feld wertvolle Zeit.
Anstatt in die Defensive zu gehen, startete FLUIDON durch die Öffnung des Source-Codes zum Austausch von Bibliotheken mit dem Kunden eindeutig eine Offensive. Auf der Anwendungsebene bedeutete dies offene und flexible Schnittstellen zu Kundenapplikationen, die einen Transfer von Teilbibliotheken und Simulationsmodellen zuließen. Durch die Open-Source-Programmierung der Modelle wurde ein Datenaustausch mit den Kunden ohne Komplikationen gewährleistet. Darüber hinaus
konnten externe Funktionalitäten von anderen Programmen genutzt und damit zusätzliche und anspruchsvollere Anwendungen behandelt werden. Dieser Schritt war zu dem Zeitpunkt im Jahr 2000
sehr innovativ und nicht frei von Risiken und sollte gegenüber Wettbewerbern in der ausgewählten
Nische einen Zeitvorteil schaffen. Die messbare Durchdringung in dem angestrebten Markt zeigte
die Richtigkeit dieser Offensive. Weiterhin öffnete FLUIDON das Tor zum Wissensaustausch durch
gemeinsame Forschungsprojekte mit Hochschulen und schärfte damit die Fähigkeit der Antizipation
der künftigen Trends. Dies brachte weiteren technologischen Vorsprung in der angestrebten Nische.
Middle Game: Major focus on allocation of resources highly
adapted to other players on the field!
Im „Middle Game” werden die Ressourcen schnell der vorbereiteten Strategie folgend bewegt. Eine nahe und ständige Auseinandersetzung mit dem Gegenspieler, verbunden mit
raschen Entscheidungen kennzeichnen diese Phase. Reversible
Entscheidungen, wie die Bewegung eines Läufers, der zurück-
Stichwörter
Innovationstaktik
Innovationsmanagement
40
managementInnovationsstrategie
summary
Long term success in an innovative technology
SME is more likely if it continues over several
innovation lifecycles. Achieving and maintaining
economic success in a technology-driven market
depends more on an adequate and measurable
innovation strategy than on company size alone.
In this paper the innovation strategy of FLUIDON
GmbH as a small niche provider of software and
engineering services in the field of mechatronics
is described.
gesetzt werden kann! Irreversible Entscheidungen, wie die Bewegung eines Bauern, der nicht zurückgesetzt werden kann!
Die technologischen Innovationen werden oft von den Lead-Usern getrieben. In dem technologischen Nischenfeld der fluidtechnischen Simulation und Optimierung wird diese Position ohne Zweifel von der Automobilindustrie in Deutschland besetzt. Die Anfragen aus dieser Richtung bestätigten
diese These schnell und eindeutig. Das Risiko der von den Lead-Usern getriebenen Innovationen ist
die Abhängigkeit, in die sich ein kleines Dienstleistungsunternehmen wie FLUIDON begeben kann.
Wie konnte nun die richtige Innovationsstrategie in Bezug auf die Technologie weiterentwickelt
werden, die nachhaltig bei der global agierenden innovativen Automobilindustrie Erfolg hat, aber
keine starke Abhängigkeit von wenigen Pionier-Kunden mit sich bringt? Die Innovation wurde
auf zwei Ebenen gesplittet: die Plattformebene und die Anwendungsebene. Die Innovation auf
der Plattformebene brachte eine immer schnellere und zuverlässigere Durchführung der Simulationsberechnungen. Die Innovationen auf der Anwendungsebene ermöglichte unterschiedliche
Aufgaben der Automobilindustrie (Brems- und Kupplungssysteme, Servolenkung, Kraftstoffsysteme etc.) technologisch und wirtschaftlich optimal zu erfüllen. Darüber hinaus eröffnete die angewendete Innovationsstrategie den Zugang zu anderen Branchen, wie zum Beispiel Werkzeugmaschinen, wodurch die Abhängigkeit von der Automobilindustrie reduziert werden konnte. Heute
ist FLUIDON ein wissensintensiver Dienstleister, der sein Know-how den Technologieführern in
mehreren Branchen im Bereich fluidtechnischer mechatronischer Antriebstechnik anbietet.
Innovation als Funktion von Zeit, Material und Qualität
In einem dynamischen Betätigungsfeld kann man Material einsetzen beziehungsweise opfern, um
Zeit zu gewinnen. Die Strategie ist das Erreichen einer qualitativ höherwertigen Positionierung.
End Game: Major focus on concentration to win the game, no
mistake allowed as the resources are highly exhausted!
Die richtige Intuition, ein Spiel zielführend in die
Endphase zu bringen, entwickelt sich dann, wenn genügend
Erfahrung in der Analyse kalkulierbarer und kalkulierter
Einzelschritte gesammelt wurde. Der Gewinnerinstinkt wird
durch das Management der kalkulierten und kreativen
geistigen Prozesse gebildet und ist damit keine angeborene
Eigenschaft, sondern harte Arbeit.
Die richtigen Entscheidungen führen am Ende zum Spielgewinn!
Wie ist der Einfluss auf die Qualität einer Entscheidung,
wenn sie aus einer offensiven beziehungsweise defensiven
Haltung getroffen wird?
Wie ist die Qualität einer Entscheidung, wenn sie
vorzeitig, rechtzeitig oder zu spät getroffen wird?
”
Der nachhaltige Erfolg
für technologieorientierte KMUs kann erst dann
nachgewiesen werden,
wenn diese Unternehmen
mehrfach ihre Innovations-Lebenszyklen mit
Erfolg bestehen.
Die Entwicklung der letzten Jahre zeigte, dass die Kunden immer mehr an einer Gesamtlösung
interessiert sind und sich nicht mehr mit Einzeldisziplinen auseinandersetzen wollten. FLUIDON
hat sich bereits durch die weitere Flexibilisierung der Schnittstellen zu anderen Konstruktionsund Simulationsprogrammen auf diese neue Phase vorbereitet und wird wieder erfolgreich den
technologischen Trends folgen.
Innovationsmanagement
Die intuitive Innovation entwickelt sich dann, wenn die kalkulierbare Innovation zuerst beherrscht wird. Ein installiertes Innovationsmanagement ist die Voraussetzung dafür. FLUIDON
management41
3
führte im Jahr 2009 ein Online- IMP rove-Assessment über das eigene Innovationsmanagement
3
durch. IMP rove ist eine Initiative der Europäischen Kommission zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von kleinen und mittleren Unternehmen mit einem ganzheitlichen Ansatz, der sowohl
die strategischen als auch die operativen Aspekte des Innovationsmanagements berücksichtigt.
Ein Benchmarking-Vergleich mit dem Wachstums-Champion und dem Durchschnitt der Branche
sowie eine anschließende Ursachen-Wirkungs-Analyse führen zu wertvollen Schlüssen über die
Effektivität des Innovationsmanagements.
Literatur:
FLUIDON: Overview of Cooperative-Projects for DataManagement and Co-Simulation, 2008.
3
IMP rove: www.Improve-Innovation.eu.
3
IMP rove-Coreteam: www.Improve-Innovation.eu, Innovation Management in High-Growth-SMEs from the Knowledgeintensive Services: Setting the Pace for Growth in Europe,
July 2010.
3
Das IMP rove-Benchmarking zeigte, dass FLUIDON in der eigenen Branche europäischer Champion
war, was eine Bestätigung der ausgewählten Strategie in Bezug auf die Technologie bedeutete. Die
weitergehende Analyse hat jedoch ein sehr interessantes Defizit aufgedeckt. Die Arbeitsweise in
dem vorhandenen Netzwerk um das Unternehmen war nicht systematisch genug organisiert, um
die Projekte bei steigenden Anforderungen effektiv zu gestalten. Dies bedeutete, dass ein Governance Model entwickelt werden musste, das die Arbeitsweise im Netzwerk für eine interaktive Wertschöpfung beschreibt. Für eine interaktive Wertschöpfung müssen die Aufgaben für alle beteiligten
Akteure präzise formuliert werden. Als Modell kann die Interaktion zwischen den unterschiedlichen
Modulen innerhalb einer Software dienen. Jedes Modul führt die erforderlichen Funktionalitäten
aus, um von einem definierten Input einen geforderten Output zu erzeugen. Der generierte Output
dient dann in einem nachgelagerten Schritt als Input für eine weitere Erhöhung der Wertschöpfung.
Die Steuerung gegenseitig laufender Flüsse von Input- und Output-Werten ist die Kernaufgabe von
Schnittstellenfunktionen, die eine hohe Interaktionskompetenz voraussetzen.
Bei den Wissensflüssen kann noch zwischen einem eher technisch-wissenschaftlichem Know-how
und Anwendungswissen unterschieden werden. Die effektive Verknüpfung dieser zwei Wissensarten
ist eine besondere Herausforderung für eine kundenorientierte und interaktive Wertschöpfung. Die
Finanzflüsse repräsentieren die monetäre Abwicklung der kollaborativen Wertschöpfung. Die hierfür
zugrunde liegenden Verträge behandeln den Zusammenhang zwischen Funktions- und Finanzflüssen.
Ein auf alle Akteure übergreifendes Controlling sorgt für Messung und Steuerung der im Vorfeld definierten Teilaufgaben. Die Einbindung von innovativen und fortschrittlichen Kunden (Lead-Usern) in eine
interaktive Wertschöpfung ist relativ leicht, weil sie mit Bedürfnis- und Lösungsinformationen an der
interaktiven Wertschöpfung teilnehmen. Die Partizipation von wenig innovativen Kunden ist dagegen
häufig abhängig von entsprechenden Anreizsystemen. Dieser Ansatz trägt bereits die ersten Früchte:
FLUIDON platziert ein größeres Angebot gemeinsam mit seinen Partnern für eine sehr komplexe Anwendung bei einem führenden internationalen Maschinenbau-Unternehmen.
Lessons Learned
Der nachhaltige Erfolg für technologieorientierte KMUs kann erst dann nachgewiesen werden, wenn
diese Unternehmen mehrfach ihre Innovations-Lebenszyklen mit Erfolg bestehen. Der wirtschaftliche Erfolg auf dem von Technologie getriebenen Markt ist keine Frage der Größe, sondern der
richtigen Innovationstrategie, die langfristig und messbar definiert werden muss. Diese Strategie
kann analog zum Schachspiel von der Opening- über Middle-Game in die End-Game-Phase führen.
Eine ständige qualitative und quantitative Kontrolle der Ressourcen, wie zum Beispiel Know-how zur
Umsetzung der Strategie über der Zeit, ist eine wichtige Voraussetzung für den nachhaltigen Erfolg.
In beeindruckender Weise unterstützt die Offenheit im Austausch von Know-how und Kooperationen in Netzwerken den technologischen Vorsprung. Aktuelle Studien der Europäischen Kommission belegen diesen Sachverhalt insbesondere bei kleinen und mittleren wissensintensiven
Dienstleistungsunternehmen, die einen Wachstumsmotor in den hochindustrialisierten Ländern
wie Deutschland ausmachen.
Kontakt:
Dr. Farshad Feyzi
Technisch-Wirtschaftliche Beratung
Oppenhoffallee 116
52066 Aachen
Tel.: +49 (0) 241 943 153 10
Fax: +49 (0) 241 943 153 20
www.feyzi.de
FLUIDON Gesellschaft für Fluidtechnik mbH
Jülicher Straße 338a
52070 Aachen
Tel.: +49 (0) 241 960 92 60
Fax: +49 (0) 241 960 92 62
www.fluidon.com
42
managementHochschulsteuerung
Heide Klug
Erfolge und Grenzen im Indikatorendschungel
Evolution eines fachbereichsspezifischen Mittelverteilungsmodells
Auf Länderebene und vom zentralen Hochschulmanagement mittlerweile standardmäßig als Steuerungsinstrument eingesetzt,
bedeutet die Umsetzung leistungsorientierter Mittelverteilungsmodelle auch einige
Jahre nach deren Etablierung auf dezentraler Ebene häufig noch einen immensen
Kraftakt. Es bedarf einer ausgewogenen
Herangehensweise bei der Etablierung eines
Steuerungsinstruments, das ursprünglich
nicht für die Expertenorganisation Hochschule entwickelt wurde. Vor diesem Hintergrund erläutert der folgende Beitrag am
Beispiel eines Mittelverteilungsmodells auf
Fachbereichsebene Herausforderungen des
Fachbereichsmanagements.
Welche Indikatoren sind leistungsfähig und aussagekräftig, um die Mittel der Fakultät gerecht zu verteilen?
Foto: Rolf van Melis/pixelio
Seit einigen Jahren ist die indikatorbasierte Mittelverteilung an Hochschulen ein verbreitetes
Steuerungsinstrument. Die tatsächliche Steuerungswirkung dieses Instruments ist im Wissenschaftssektor durchaus umstritten (vgl. Wissenschaftsrat 2011). Dennoch wird selten infrage gestellt,
dass die Mittelverteilung indikatorbasiert erfolgen soll. Sehr unterschiedlich ist in den Ländern und
Organisationen der Umfang der indikatorbasiert verteilten Mittel. Die zugrunde liegenden Indikatoren
unterscheiden sich indessen in weitaus geringerem Maße (vgl. Jaeger 2005).
Die Rolle indikatorbasierter Mittelverteilung in Fachbereichen
Mittelverteilungsmodelle werden von Fachbereichen selten aus eigener Initiative entwickelt.
Häufig folgen die dezentralen Einrichtungen Vorgaben der Hochschulleitung. Eine Herausforderung des Fachbereichsmanagements ist es, vor dem Hintergrund dieser zentralen Vorgaben
geeignete Modelle zu entwickeln, die von den beteiligten Akteuren akzeptiert werden und als
Steuerungsinstrument geeignet sind oder zumindest keine Fehlsteuerung erzeugen.
Der Beitrag basiert auf einem Vortrag auf der
Tagung „Performance Management im Hochschulbereich“ der Wissenschaftlichen Kommission Hochschulmanagement des Verbands der
Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. am
15. Oktober 2011 an der Technischen Universität Braunschweig.
Steuerungsziel der Hochschulleitung ist neben der Verbesserung der für das Hochschulbudget
relevanten Leistung auch die Stärkung der Eigenverantwortung von Fachbereichen. Die Fachbereiche versuchen, die für das Fachbereichsbudget relevanten Leistungen zu verbessern. Darüber
hinaus werden mit Hilfe der indikatorgestützten Mittelverteilung Leistungsunterschiede der budgetierten Einheiten deutlich. Diese Transparenz entfaltet Steuerungswirkung unabhängig davon,
ob zusätzlich noch monetäre Anreize wirken (vgl. Jaeger 2006). Vor diesem Hintergrund wurde
im Jahr 2007 auch am Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften der Technischen
Universität Darmstadt ein Mittelverteilungsmodell entwickelt.
Hochschulsteuerung
management43
Grundzüge des Mittelverteilungsmodells
Das dezentrale Mittelverteilungsmodell am Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften hat sich kontinuierlich weiterentwickelt, zum einen im Hinblick auf den Umfang der anhand
des Modells verteilten Mittel und zum anderen bezüglich der herangezogenen Indikatoren sowie
deren Gewichtung. So stieg der Anteil der indikatorbasiert verteilten Mittel über mehrere Stufen
von zehn auf bis zu 100 Prozent der an die budgetierten Einheiten (hier: Fachgebiete) verteilten
Sachmittel (siehe Abbildung 1). Dies entspricht circa einem bis zehn Prozent des Gesamtbudgets
(Personal- und Sachmittel) des Fachbereichs.
Das Modell sieht vor, dass das indikatorbasiert verteilte Budget zu gleichen Teilen nach
100% Forschungs- und Lehrleistungen verteilt wird.
90% Darüber hinaus ist ein bestimmter Anteil für
80% die Verteilung nach Leistungen in der Selbst70% verwaltung vorgesehen. Die einzelnen Indika60% toren wurden mit Punktwerten versehen und
50% dadurch untereinander gewichtet. Zwischen
40% 2007 und 2009 gab es zusätzlich einen Bud30% getanteil für den Bereich Gleichstellung. Nach
der Weiterentwicklung des Modells wurde der
20% Gleichstellungsindikator in den Forschungs10% bereich integriert, indem Promotionen und
0% 2007 2008 2009 2010 Habilitationen von Frauen höher gewichtet
wurden. Hier wurde der Vorgehensweise des
universitätsweiten Mittelverteilungsmodells
gefolgt. Seit 2010 besteht das Modell somit aus den Leistungsbereichen (A) Forschung, (B)
Lehre und (C) Selbstverwaltung. Die Entwicklung der Gewichtung innerhalb der Verteilung ist
der folgenden Abbildung 2 zu entnehmen. Von Beginn an galt die Vorgabe, dass Forschung und
Lehre immer gleich gewichtet sein sollten, der Anteil des Budgets für Selbstverwaltung hingegen variierte. Erst in der letzten Version des Modells wurde ein fester Verteilungsschlüssel von
je 45 Prozent für Lehre und Forschung und
zehn Prozent für die Selbstverwaltung festgelegt. Bis dahin war die Gewichtung der Leis100% tungsbereiche von der Summe der erhobenen
90% Punkte in der Lehre und der Selbstverwaltung
80% abhängig. Die für die Lehre ermittelten Ge70% samtpunkte gaben die für die Forschung zu
60% verteilenden Punkte vor, um dem Ziel einer
50% gleichen Gewichtung von Lehre und For40% schung Rechnung zu tragen.
Herausforderung Akzeptanz
Leistungsorien7ert verteilte Sachmi?el Pro Kopf verteilte Sachmi?el 2011 2012 Abb. 1: Anteil der leistungsorientiert verteilten Sachmittel
Gleichstellung Selbstverwaltung Lehre Forschung 30% 20% Eine erste Herausforderung für die Entschei10% der ergab sich daraus, eine möglichst hohe
0% 2007 2008 2009 2010 Akzeptanz des neuen Mittelverteilungsmodells zu erzielen. Um dies zu erreichen, wurde
zunächst deutlich gemacht, dass das Mittelverteilungsmodell neben einer Leistungsorientierung vor allem auch Belastungen abbilden sollte. Darüber hinaus sollte die Akzeptanz über
2011 2012 Abb. 2: Anteil der Leistungsbereiche an der
Mittelverteilung
44
summary
The article describes the evolution of a local
formula-based funding model and consequential
challenges for faculty management.
”
eine entsprechende Auswahl an Indikatoren erreicht werden. Dem ersten Konzept von 2007 zur
leistungs- und belastungsbezogenen Mittelvergabe ist zu entnehmen, dass das Modell „einen
Kompromiss zwischen den Zielen der Leistungsgerechtigkeit und der Minimierung des administrativen Aufwands [darstellt]“. Die in Tabelle 1 aufgeführten Indikatoren wurden für die erste
Version des Modells im Jahr 2007 herangezogen. Die Liste ist das Ergebnis eines intensiven
Diskussionsprozesses am Fachbereich mit dem Ziel einer hohen Akzeptanz. Unter der Annahme,
dass die Akzeptanz davon abhänge, möglichst viele Interessen zu berücksichtigen, wurde eine
hohe Anzahl – insbesondere von Lehrindikatoren – festgelegt.
A. Forschung
B. Lehre
C. Selbstverwaltung
1) Drittmittelausgaben
4) Vorlesungen und Übungen
15) Dekan
2) Rufe
5) Klausurkonzeption
16) Prodekan
3) Publikationen/Vorträge
6) Klausur
17) Studiendekan
7) Multiple Choice-Klausur
18) Vorsitz Prüfungsausschuss
8) Seminararbeit
19) Geschäftsführender
Direktor
9) Diplomprüfung (mündlich)
20) Frauenbeauftragte
10) Vertiefungsprüfung
(mündlich)
21) Fachstudienberatung
11) Abschlussarbeiten
22) Austauschprogramme
Organisator
12) Promotion Erstgutachten
23) Gespräche Austauschprogramme
12a) Promotion Zweitgutachten
24) Gutachten für Stipendien
Leistungsorientierte
Steuerungsmodelle
geraten häufig aufgrund
des mit ihrer Umsetzung
verbundenen Aufwands
in die Kritik.
13) Habilitation Erstgutachten
13a) Habilitation Zweitgutachten
14) Praktika/Fallstudien
Tab. 1: Indikatoren Modell 2007
Die hohe Anzahl an Indikatoren brachte trotz der vermuteten hohen Akzeptanz jedoch Schwierigkeiten mit sich. Zum einen sind nicht alle Indikatoren einfach nachvollziehbar und gut dokumentiert. Das Modell sah beispielsweise vor, verschiedene Arten von Prüfungen (schriftlich,
mündlich, Vertiefungsprüfung, Diplomprüfung…) unterschiedlich hoch zu gewichten. Diese Differenzierung von Prüfungen nach vermeintlich weniger und mehr Aufwand pro Prüfung konnte
teilweise nur auf der Grundlage von Selbstangaben der budgetierten Einheiten ermittelt werden,
was die Neutralität der Datenerhebung gefährdete.
Vor dem Hintergrund, dass in den ersten Jahren insgesamt zehn Prozent der Sachmittel auf
Stichwörter
Leistungsorientierte
Mittelverteilung
Steuerungsinstrumente
Budgetierung
Fachbereichsmanagement
Basis einer hohen Anzahl differenzierter Indikatoren verteilt wurden, war eine monetäre Anreizwirkung kaum gegeben. Die einzelnen Indikatoren hatten teilweise verschwindend geringe
Auswirkungen auf die Budgets der budgetierten Einheiten. Eine Steuerungswirkung erzielte das
Modell dennoch. Die Transparenz über Leistungen und Belastungen führte in einzelnen Fachgebieten dazu, dass einzelnen Tätigkeitsbereichen, etwa der Betreuung von Seminar- und Abschlussarbeiten, eine höhere Bedeutung zuteil wurde.
Hochschulsteuerung
management45
Herausforderung Transparenz
Zwar war nach der ersten Anwendung des Modells für die Mittelverteilung eine Transparenz über
die Leistungen und Belastungen der einzelnen budgetierten Einheiten gegeben, die Transparenz
im Hinblick auf die Berechnung des Budgets und den Aufbau des Modells ließ jedoch zu wünschen übrig. Die fachbereichsinternen Diskussionen infolge der Einführung des Modells machten
deutlich, dass die Akzeptanz – die ursprünglich durch eine detaillierte Anzahl an Indikatoren erzielt werden sollte – aufgrund der Komplexität des Modells gefährdet war. Demzufolge wurde in
der zweiten Version des Modells die Anzahl der Lehrindikatoren drastisch reduziert, aber auch in
den anderen Bereichen wurden einige Indikatoren gestrichen (Tabelle 2). Der Indikator „Promotionen und Habilitationen“ wurde aus dem Bereich Lehre in den Bereich Forschung verschoben,
was der üblichen Praxis und dem universitätsweiten Mittelverteilungsmodell entsprach.
A. Forschung
B. Lehre
C. Selbstverwaltung
1) Promotion/Habilitation
4) Vorlesungen
12) Dekan
5) Übungen
13) Prodekan
3) Publikationen
6) WINF-Praktika
14) Studiendekan
7) Fallstudien
8) P rüfung (Klausur oder
mündlich)
16) Austauschprogramme
Organisator
9) Seminararbeit
10) Bachelor-/Studienarbeit
11) Master-/Diplomarbeit
Aus den gleichen Gründen wie für die Aktualisierung des Modells im Jahr 2009 fand 2012 eine
weitere Verschlankung des Modells statt. Eine deutliche Reduzierung der Indikatoren im Leistungsbereich Lehre auf die drei Indikatoren Prüfung, Seminararbeiten und Abschlussarbeiten
erhöhte erneut die Transparenz im Hinblick auf die Mittelverteilung (Tabelle 3).
A. Forschung
B. Lehre
C. Selbstverwaltung
1) Promotion/Habilitation
4) Prüfungen
7) Dekan
5) Seminararbeiten
8) Prodekan
3) Publikationen
6) Abschlussarbeiten
9) Studiendekan
Dr. Heide Klug ist kaufmännische Geschäftsführerin
des Fachbereichs Rechtsund Wirtschaftswissenschaften an der Technischen Universität Darmstadt.
”
Mit der aktuellen Modellversion ist der Fachbereich dem Ziel näher
gekommen, möglichst
wenige aussagekräftige
Indikatoren heranzuziehen. Mit der Transparenz
wurde die Akzeptanz
erhöht und der Aufwand
reduziert.
11) Koordinator Internationales
Herausforderung Aufwand
Leistungsorientierte Steuerungsmodelle geraten häufig aufgrund des mit ihrer Umsetzung verbundenen Aufwands in die Kritik. Insbesondere der Aufwand für die Datenerhebung in den budgetierten Einheiten trägt nicht zur Akzeptanz der Verteilungsmodelle bei. Durch die oben skizzierte Entwicklung des Modells ist berücksichtigt worden, dass ein universitätsweites Campus-
keywords
formula-based funding
governance tools
budgeting
faculty management
46
Literatur:
Jaeger, M., Leistungsbezogene Mittelvergabe und Qualitätssicherung als Elemente der hochschulinternen Steuerung,
HIS-Kurzinformation, Hannover 2005.
Jaeger, M., Leistungsorientierte Budgetierung: Analyse der
Umsetzung an ausgewählten Universitäten und Fakultäten/
Fachbereichen, HIS-Kurzinformation, Hannover 2006.
Schmoch, U., Geeignete Ansätze zur Messung wissenschaftlicher Leistung, in: Beiträge zur Hochschulforschung 31
(2009) 1, S. 26-41.
Schröder, T., Der Einsatz leistungsorientierter Ressourcensteuerungsverfahren im deutschen Hochschulsystem. Eine
empirische Untersuchung ihrer Ausgestaltung und Wirkungsweisen, in: Beiträge zur Hochschulforschung 26
(2004) 2, S. 28-58.
Wissenschaftsrat (Hrsg.), Empfehlungen zur Bewertung und
Steuerung von Forschungsleistung, Köln 2011.
Kontakt:
Dr. Heide Klug
Technische Universität Darmstadt
Fachbereich Rechts- und
Wirtschaftswissenschaften
Hochschulstraße 1
64289 Darmstadt
Tel.: +49 (0) 6151-16 6825
Fax: + 49 (0) 6151-16 6508
www.wi.tu-darmstadt.de
Management-System möglichst alle benötigten Daten (für den Bereich Lehre) liefert. Für die
anderen Bereiche wurde das Berichtswesen des Fachbereichsmanagements konsequenter hinsichtlich der Datenanforderungen ausgebaut. Der Aufwand der Datenerhebung wurde dadurch
deutlich verringert. Um die Akzeptanz des Modells nicht zu gefährden, bleibt es dennoch wichtig,
den budgetierten Einheiten die Möglichkeit zu geben, die Daten zu validieren. Somit verbleibt ein
gewisser Aufwand für die Fachgebiete. Bezüglich einer Qualitätssicherung des Berichtswesens
und der Akzeptanz der Mittelverteilung ist die Datenvalidierung jedoch zwingend erforderlich
und im Interesse der budgetierten Einheiten. Das im Zuge der Mittelverteilung verbesserte Berichtswesen nützt dem Fachbereichsmanagement zudem für weitere Entscheidungsprozesse.
Ergebnis
Vor dem Hintergrund der Ziele einer anreizbezogenen und gerechten Mittelverteilung lassen sich
für das hier vorgestellte Modell Erfolge und Grenzen aufzeigen. Die Entwicklung des Mittelverteilungsmodells zeigt, dass ein Kompromiss zwischen leistungsgerechter Verteilung und Umsetzbarkeit gewählt werden muss. Zu Beginn stand im Vordergrund, durch die Berücksichtigung
möglichst vieler Interessen eine hohe Akzeptanz zu erzielen. Damit sollte den Erfahrungen anderer Fachbereiche und den in einem Fachbereich Rechts- und Wirtschaftswissenschaften durchaus bekannten Problematiken mit Anreizmodellen Rechnung getragen werden. Die daraus resultierende Ausdifferenzierung des Modells widersprach jedoch dem damit verfolgten Ziel einer
möglichst hohen Akzeptanz. Dies führte wiederum zu einer Straffung der Anzahl der Indikatoren.
Die dynamische Entwicklung des Modells zeigt, dass es kein ideales, kein einmal entwickeltes
und dann dauerhaft angewendetes Modell geben kann. Gerade zu Beginn der hochschulpolitischen Diskussion um leistungsorientierte Verteilungsmodelle musste den Akteuren zugestanden
werden, die Anwendung zu erproben und entsprechend anzupassen.
Mit der aktuellen Modellversion ist der Fachbereich dem Ziel näher gekommen, möglichst wenige aussagekräftige Indikatoren heranzuziehen. Mit der Transparenz wurde die Akzeptanz erhöht
und der Aufwand reduziert (vgl. zur Relevanz von Transparenz Schröder 2004). Die Straffung
des Modells birgt jedoch die Gefahr einer nicht sachgerechten und unter Umständen ungerechteren Verteilung (vgl. Schmoch 2009). Der Auswahl der wenigen Indikatoren muss daher eine
besondere Aufmerksamkeit gewidmet werden. Idealerweise sollte das Modell künftig in etwas
größeren zeitlichen Abschnitten verändert werden. Es kann jedoch kein Ziel sein, ein statisches,
langfristig gültiges Modell zu entwickeln, da stets neue Gegebenheiten berücksichtigt werden
müssen und neue Akteure eingebunden werden sollten. Eine Evolution der Mittelverteilung hält
demnach an. Aktuell findet eine Diskussion über die Erweiterung des Modells auf einen Anteil
des Personalbudgets des Fachbereichs statt. Diese Weiterentwicklung ist von der Universitätsleitung gefordert und bietet Anlass zu intensiven Auseinandersetzungen mit dem bestehenden
Modell. Für das Fachbereichsmanagement bedeutet es eine große Herausforderung, diese Diskussion aufzugreifen und produktiv zu nutzen, um das Steuerungsinstrument Mittelverteilung
zielführend weiterzuentwickeln.
buchbesprechung47
Dan Senor und Saul Singer
Was wir vom innovativsten Land der Welt lernen können
Das Autorenduo Dan Senor und Saul Singer betrachtet die Bedeutung von Innovation für
die Geschichte des wirtschaftlichen und unternehmerischen Erfolges des Staates Israel.
Die Machart des Buches ist dabei ungewöhnlich. Wer ein chronologisches, nach Wirtschaftssektoren oder Schlüsselelementen geordnetes Vorgehen erwartet, wird überrascht werden: Vielmehr vermittelt das Buch über Anekdoten und kleine Insiderstorys
das Mosaik der Innovationen und die dafür notwendigen Voraussetzungen.
Umgeben von Krisenherden ist Israel seit seiner Gründung ein ständig gefährdetes Land. Trotzdem geht aus allen wirtschaftlichen Kennzahlen hervor: An keinem Ort der Welt ist eine höhere
Konzentration von Innovation und Unternehmertum zu finden als in Israel. Senor und Singer zeigen: Wer in einem ständig gefährdeten Land überleben will, muss ständig wachsam sein.
Das Buch will gleichzeitig Studie, Diskussionsbeitrag und historische Darstellung sein. Angefangen
von Exkursen zu Geschichte und Kultur Israels über die wichtige Geopolitik der Region und markanten Unternehmensbeispielen vermag dieses Buch den Leser zu fesseln und ihm die Augen zu
öffnen für das Geheimnis der wirtschaftlichen und unternehmerischen Leistungen Israels.
Was den Leser an dieses Buch derart fesselt ist jedoch nicht nur das „Was“, sondern auch das
„Wie“: Durch kurze Anekdoten erklären die Autoren beispielhaft, was das israelische Erfolgsmodell ausmacht. Da ist zum Beispiel die Geschichte von Shai Agassi, Sohn irakischer Einwanderer
und gleichzeitig erfolgreicher Software-Unternehmer, der jetzt durch passende Infrastrukturen
den flächendeckenden Einsatz von Elektroautos möglich machen will. Die beiden Autoren schaffen es mit ihrer Erzähltechnik immer wieder, die kurzen Geschichten so lebensecht zu vermitteln, dass der Leser meint, dabei zu sein. Dies liegt auch am journalistischen Hintergrund der
Autoren: Senor schreibt im Wall Street Journal, der New York Times und der Washington Post.
Singer ist Kolumnist bei der Jerusalem Post. Hinzu kommt das nötige Hintergrundwissen: Senor
ist Adjunct Senior Fellow für Nahoststudien am amerikanischen Council on Foreign Relations.
Singer lebt heute in Israel und war zuvor Berater für den US-Kongress.
Durch die einzelnen Abschnitte des Buches entwickelt sich ein Gesamtbild, dass zeigt, warum
es in diesem kleinen, fast isolierten Land möglich war und ist, so viel Innovation in Wohlstand zu
verwandeln. Es wird deutlich, warum etwa die Clusterwirkung der israelischen Streitkräfte oder
die dynamische Wirkung der ständigen Migrationsströme in Israel zu mehr Innovationsstreben
und Pioniergeist führen. Und trotz der sehr positiven Darstellung der unternehmerischen Fähigkeiten in Israel bleiben auch kritische Aspekte nicht unbehandelt. Die Verteilungsprobleme
innerhalb der sehr ungleichen israelischen Gesellschaft etwa werden durchaus kritisiert. Aufgrund der deutlich israelischen Perspektive bleiben allerdings einige Punkte unbehandelt, beispielsweise das Verhältnis des israelischen Staates zu den Palästinensern sowie das Verhalten
gegenüber den arabischen Staatsbürgern Israels. Das Fazit der beiden Autoren lautet dementsprechend: „Während Israel noch viel von der Welt lernen muss, muss die Welt viel von Israel
lernen“.
Luis Padberg
Dan Senor, Saul Singer
Was wir vom innovativsten Land der Welt
lernen können
2012, 374 Seiten, gebunden, 24,90 Euro,
Carl Hanser Verlag, München,
ISBN 978-3-446-42921-5
Der Autor ist Mitarbeiter der Lemmens Medien
GmbH in Bonn.
48
buchbesprechung
Yehuda Elkana und Hannes Klöpper
Die Universität im 21. Jahrhundert
Für eine neue Einheit von Lehre, Forschung und Gesellschaft
Die Universität, eine der konservativsten Institutionen unserer Gesellschaft, ist nur auf
dem Papier im 21. Jahrhundert angekommen. In vielen Bereichen ihres Denkens und
Handelns scheint die Universität vielmehr noch im 19. Jahrhundert zu verharren. Vor diesem Hintergrund gehen die Autoren der Frage nach, was und wie an einer zeitgemäßen
Universität gelehrt werden soll und welcher Lehrplanreformen es dazu – vom Bachelor
bis zum PhD – bedarf. Die zentrale Aufgabe der Universität sehen die Verfasser darin, die
Studierenden zu (selbst-) reflektierten Bürgern zu bilden, die in der Gesellschaft Verantwortung übernehmen. Die Autoren reihen sich damit in die Gruppe jener Hochschulexperten ein, die eine Entwicklung weg von der rein beruflichen Ausbildung, hin beziehungsweise zurück zu mehr (Allgemein-) Bildung an Universitäten fordern. Elkana und Klöpper
liefern dafür durchaus nützliche und zeitgemäße Empfehlungen.
Yehuda Elkana, Hannes Klöpper
Die Universität im 21. Jahrhundert.
Für eine neue Einheit von Lehre, Forschung
und Gesellschaft
edition Körber-Stiftung, Hamburg 2012. 500 Seiten,
ISBN 978-3-89684-088-2
Den Autoren Yehuda Elkana (Professor für Wissenschaftstheorie und -geschichte mit internationaler Erfahrung im Wissenschaftsbereich, u.a. als Rektor der Central European University in
Budapest) und Hannes Klöpper (Sozialwissenschaftler und Geschäftsführer der iversity GmbH,
ein im Bildungsbereich tätiges Internet-Startup) ist mit dem gemeinsamen Buch „Die Universität
im 21. Jahrhundert“ eine Wissenskombination aus der Erfahrung des Alters und der Dynamik
der Jugend gelungen. In zehn großen Kapiteln, die sich aus einer umfassenden Aufarbeitung
der vorhandenen Literatur, zahlreichen Beispielen aus der universitären Praxis sowie daraus
abgeleiteten eigenen Thesen und Forderungen zusammensetzen, geben die Autoren einen gut
verständlichen Einblick in das Dreieck von Lehre, Forschung und Gesellschaft.
Idee und Ziele der Universität
Die Einleitung stellt eine Zusammenfassung der oft beschriebenen Herausforderungen der Universität im 21. Jahrhundert dar, welchen den Verfassern zufolge nur mit einer Weiterentwicklung
vom lokalen Universalismus zum globalen Kontextualismus begegnet werden kann. Die Probleme des (Arbeits-) Lebens seien komplex und interdisziplinär, worauf die Studierenden an Universitäten jedoch zu wenig vorbereitet würden. In den beiden Kapiteln „Idee der Universität“
und „Ziele der Universität“ beschreiben die Autoren die geschichtliche Entwicklung von der Forschungsuniversität über die Multiversität bis zur Universität als Unternehmen – mit Beispielen
aus Deutschland, England und den USA – und entwickeln schließlich einen eigenen Zielkatalog.
Im Kapitel „Grundprinzipien für die Bachelor-Ausbildung“ werden mögliche Lehrplanreformen
konkretisiert, mit insgesamt 16 universitären Beispielen. In der „Renaissance der Rhetorik“
propagieren die Autoren ein neues kritisches Denken zwischen Gesellschaftsdistanz und Gesellschaftsrelevanz. Besonders dabei ist die Anmerkung, dass Universitäten der Gesellschaft
manchmal das geben sollten, was sie braucht, und nicht das, was sie verlangt. Im Kapitel „Neue
Curricula und Disziplinen“ werden die Besonderheiten der einzelnen Wissenschaftsdisziplinen
beispielhaft beleuchtet und einmal mehr die Bedeutung der Interdisziplinarität betont.
Mit „Die Einheit von Forschung und Lehre neu denken“ fordern die Autoren nicht nur eine Aufwertung der Lehre, sondern auch eine Evaluation von Wissensproduktion (Forschung bzw. Pub-
buchbesprechung49
likationen richten sich nach außen, an die Scientific Community) und Wissensvermittlung (Lehre
bleibt hingegen innerhalb der Institution), sowie eine kritische Reflexion des Konstrukts Exzellenz. Im Kapitel „Demokratie und eine Philosophie der Bildung“ wird an das Recht auf Bildung
und die Bedeutung der praktischen Vernunft erinnert, aber auch daran, dass Bildungstheorie
immer auch politische Theorie ist. Bildung und Wissen ist den Verfassern zufolge immer kontextabhängig und wird sozial konstruiert. Dieses eher philosophische Kapitel ist für die aktuelle
Hochschuldiskussion wertvoll, wirkt jedoch im Gesamtaufbau etwas verloren. Wie im Kapitel zur
Bachelor-Ausbildung werden auch im „Promotionsstudium“ Beispiele und Grundprinzipien für
die PhD-Ausbildung dargestellt, wie zum Beispiel Ethik und mehr Praxisbezug. Das letzte und
zugleich größte Kapitel zur „Universität im digitalen Zeitalter“ bietet konkrete Beispiele für innovative Lehre durch die Nutzung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien. Von
den Verfassern wird jedoch betont, dass dadurch der Mensch nicht erneut durch die Maschine
ersetzt werden sollte.
Die Autorin ist ProgrammManagerin an der WU Executive Academy der Wirtschaftsuniversität Wien
und forscht im Bereich
Hochschulmanagement,
Organisations- und Personalentwicklung.
Die Lehre im Fokus
Der Schwerpunkt des Buches liegt, wie schon die Reihenfolge im Untertitel vermuten lässt, auf
der Lehre und deren Ausgestaltung, womit sich dieses von anderen gleichnamigen Büchern (vgl.
Hoffacker 2002, Laske/Scheytt/Meister-Scheytt/Scharmer 2002) unterscheidet, die stärker auf
die (Selbst-) Steuerung der Hochschulen und das Selbstverständnis der Universität als komplexe
Organisation insgesamt fokussieren. Durch diesen Schwerpunkt kommen sowohl der im Wissenschaftssystem konstruierte Fokus auf Forschung, den es ebenso kritisch zu hinterfragen gilt,
wie die systemische Betrachtung der Organisation Universität und ihrer Umwelt beziehungsweise der Gesellschaft etwas zu kurz. Der von den Autoren geforderte Perspektiven- und Paradigmenwechsel ist ein komplexer Prozess, der nicht durch eine reine Aufwertung und Weiterentwicklung der Lehre erfolgen kann. Das von Elkana und Klöpper vorgeschlagene ganzheitliche
Denken und Handeln an Universitäten stellt jedoch einen wichtigen Beitrag für den aktuellen
theoretischen und praktischen Hochschuldiskurs dar.
Von der „Getriebenen“ zur „Treiberin“
Die „unvollkommene Universität“ steht vor der Herausforderung, sich durch ein modernes
(Selbst-) Verständnis ihrer Strukturen, Forschung und Lehre weiter zu entwickeln – unter Beibehaltung der akademischen Freiheit. Die Frage ist, ob Universitäten die Chance ergreifen, sich
von „Getriebenen“ politischer, wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Anforderungen (wieder) zu
„Treiberinnen“ gesellschaftlicher Entwicklungen zu wandeln. Elkana und Klöpper liefern jedenfalls praktische Anregungen dafür und machen damit ihr Buch für die Entscheidungsträger an
Universitäten definitiv lesenswert.
Dr. Verena Aichholzer
50
weiterbildung
Aktueller Begriff
Matthias Hendrichs
„Horizon 2020“ – Aufbruch zu neuen Ufern?
Eine aktuelle Standortbestimmung
Der über sieben Generationen verwendete Titel „Framework Programme for Research“ wird
2014 abgelöst durch „Horizon 2020 – The Framework Programme for Research and Innovation“, womit Aufbruch und weit gesteckte Ziele assoziiert werden. Gibt es wichtige Neuerungen oder verkaufen uns die Marketing-Profis alten Wein in einem neuen Schlauch?
Sehr erfreulich erscheint das um rund 30 Milliarden deutlich angewachsene Budget von etwa 80
Milliarden Euro für sieben Jahre. Bei genauerer Betrachtung wird allerdings deutlich, dass dieser
Zuwachs nicht primär durch eine Erhöhung des bisherigen Forschungsetats, sondern durch die
Integration des Rahmenprogramms für „Wettbewerbsfähigkeit und Innovation (CIP)“ in das Forschungsrahmenprogramm erreicht wird. Gleichzeitig erklärt diese Zusammenlegung die deutlich
stärkere Ausrichtung vieler Förderungen auf das Zusammenspiel zwischen Forschungseinrichtungen und Industriepartnern.
Das europäische Forschungsrahmenprogramm Horizon
2020 beginnt 2014.
Foto: Jakob Ehrhardt/pixelio
Die Zusammenarbeit mit Unternehmen wird wichtiger
Dabei stehen die Kleinen und Mittelständischen Unternehmen (KMU, engl. SME) im besonderen Fokus der EU-Kommission, die ihre Forschungsförderung zukünftig noch konsequenter mit
der Wirtschaftsförderung verknüpft. Jedoch schrecken gerade kleinere Unternehmen bisher
vor den administrativen Hürden in EU-Projekten zurück: Das Verhältnis von Aufwand und Ertrag
rechnet sich für diese Unternehmen nicht. Hier bietet sich eine enge Zusammenarbeit mit den
Forschungseinrichtungen an. Denn diese verfügen inzwischen vielerorts über große Kompetenz
in der Administration von EU-Projekten, die sich ein einzelner Mittelständler meist nicht leisten
kann. In den letzten Jahren wurden in Deutschland an vielen Forschungseinrichtungen stabile
Strukturen geschaffen, um die Wissenschaftler bei der Antragstellung zu unterstützen. Beispiele dafür sind die bundesweit aufgeteilten EU-Regionalbüros der Max-Planck-Gesellschaft oder
die in Nordrhein-Westfalen mit Förderung des Wissenschaftsministeriums an Universitäten und
Fachhochschulen eingerichteten EU-Büros. Hier wird neben der Beratung bei der Antragstellung
meist auch die komplette Projektadministration übernommen. Solche Unterstützungsstrukturen
können die Qualität der Forschung zwar nicht verbessern, entlasten die beteiligten Partner aber
deutlich von administrativen Details, so dass sich die Wissenschaftler auf die Forschung und die
Unternehmen auf den Transfer der Ergebnisse in die Praxis fokussieren können.
Die Forschungseinrichtungen sind für die Zukunft gut beraten, das Netzwerk aus Industriepartnern – bevorzugt KMU – noch intensiver auszubauen und zu pflegen. Damit wird nicht nur die
Erfolgsaussicht für zukünftige EU-Anträge deutlich erhöht, sondern auch die gesellschaftlich gewünschte Überführung von Forschungsergebnissen in die Praxis stimuliert.
Weiterführende Informationen:
u http://ec.europa.eu/research/horizon2020
u http://erc.europa.eu/
u http://www.kowi.de
Die Programmlinien werden übersichtlicher
Für Horizon 2020 ist ein spezifisches Programm mit wenigen Hauptteilen geplant. Von besonderem Interesse für die Forschungseinrichtungen sind die im ersten Programmteil „Excellent Science“ integrierten Förderungen des European Research Council (ERC) sowie der Marie-CurieMaßnahmen, die mit einem geplanten Fördervolumen von 13,2 Milliarden (plus 77 Prozent) und
Aktueller Begriff weiterbildung51
5,8 Milliarden Euro (plus 21 Prozent) deutlich ausgebaut werden. In diesen sehr prestigeträchtigen und lukrativen Förderformaten müssten die deutschen Forschungseinrichtungen die Anzahl
und Qualität ihrer Anträge weiter steigern, um den inzwischen erreichten zweiten Platz im europaweiten Vergleich der Einwerbung von ERC-Grants zu festigen und den deutlichen Rückstand
gegenüber den britischen Forschungseinrichtungen aufzuholen.
Im zweiten Programmteil „Industrial Leadership“ stehen 13,8 Milliarden Euro für Industrial Technologies wie Bio-, Nano- oder Informations- und Kommunikationstechnologien sowie Materi-
Dr. Matthias Hendrichs ist
Leiter des Dezernats Forschungsmanagement der
Universität zu Köln.
altechnik zur Verfügung. Im dritten Programmteil „Social Challenges“ werden insgesamt 31,7
Milliarden Euro bereitgehalten für die Themen von hoher gesellschaftlicher Relevanz, die von
Demographic Change über Health, Food Security, Clean Energy, Smart Transport bis zu Inclusive
Societies reichen.
Die Beteiligungsregeln werden vereinheitlicht
Die komplizierte Unterscheidung zwischen verschiedenen Aktivitäts- und Organisationstypen
im letzten Rahmenprogramm wird deutlich vereinfacht durch eine einheitliche Förderquote von
100 Prozent der erstattungsfähigen Kosten für die allermeisten Förderungen. Projekte mit überwiegend marktnahen Aktivitäten und von der EU kofinanzierte Projekttypen werden zukünftig
mit maximal 70 Prozent der erstattungsfähigen Kosten gefördert. Ebenfalls vereinheitlicht wird
die Erstattungsregel für indirekte Kosten, die zukünftig auf 20 Prozent der erstattungsfähigen
Kosten festgelegt wird. Auch hier gibt es abweichende Regelungen im Einzelfall, die sich im
Wesentlichen aus der Abrechnung von Leistungen der Projektpartner ergeben und den Bestimmungen des EU-Beihilferahmens entsprechen. Das leidige Thema Zeitnachweise wurde insofern
vereinfacht, dass zukünftig für Personal, welches zu 100 Prozent im Projekt angestellt ist, keine
Timesheets mehr ausgefüllt werden müssen, sondern eine pauschale Erklärung ausreicht.
Diese begrüßenswerten Änderungen bedeuten leider nicht, dass der Detaillierungsgrad und der
Umfang der Abrechnungsregeln vereinfacht werden, so dass auch zukünftig ein fast unverändert
hoher formaler Aufwand mit der korrekten Administration der Projekte verbunden sein wird. Die
”
Die Forschungseinrichtungen sind für die
Zukunft gut beraten, das
Netzwerk aus Industriepartnern – bevorzugt KMU
– noch intensiver auszubauen und zu pflegen.
Umstellung vieler Universitäten auf eine doppelte Buchführung und die Einführung entsprechender Planungs- und Abrechnungssysteme bietet die Möglichkeit, die Abrechnungsregeln der EU
sehr exakt abzubilden, so dass die notwendigen Nachweise und Berichte unterstützt werden. Ob
sich daraus zukünftig auch eine vereinfachte Abrechnung oder gar Schnittstelle mit den Industriepartnern und deren Buchhaltungssystemen ergibt, bleibt abzuwarten.
Einige Details müssen noch verhandelt werden
Nachdem das Europaparlament den mühsam verhandelten Vorschlag zum Finanzrahmen für die
EU im März abgelehnt hat, stehen die bereits nachverhandelten Etats der einzelnen Ressorts
noch einmal zur Diskussion. Es ist zu erwarten, dass die Forschungsförderung nicht von den
vereinbarten Kürzungen um durchschnittlich 12 Prozent verschont bleibt. Zudem werden aktuell
immer noch die Details des seit November 2011 vorliegenden Entwurfs der neuen Beteiligungsregeln verhandelt, so dass alle Aussagen zu den tatsächlichen administrativen Anforderungen in
Kontakt:
Horizon 2020 noch vorläufig sind.
Dr. Matthias Hendrichs
Dezernent Forschungsmanagement
Universität zu Köln
Albertus-Magnus-Platz
50937 Köln
Tel.: +49 221 470 2866
Ungeachtet dessen bieten sich für die Forschungseinrichtungen in Deutschland auf Grundlage
der bisher aufgebauten Strukturen und verfügbaren Kompetenzen ideale Bedingungen, um frühzeitig über die Programmdetails und die Förderbedingungen in Horizon 2020 zu informieren und
entsprechende Vorbereitungen mit Blick auf die ersten Ausschreibungsrunden 2014 zu treffen.
52
buchmarkt
Barbara M. Kehm, Harald Schomburg, Ulrich Teichler (Hrsg.)
Funktionswandel der Universitäten
Differenzierung, Relevanzsteigerung, Internationalisierung
2012, broschiert, 562 Seiten, 45 Euro, Campus Verlag, Frankfurt, ISBN 978-3-593-39659-0
Die Hochschullandschaft steht unter einem wachsenden Druck: Steigende Studierenden- und
Absolventenzahlen, die Erwartung an die Universitäten, den Praxisbezug zu erhöhen, die Konkurrenz um internationale Studierende und die Vergabe von immer mehr Forschungsgeldern
fordern von den Universitäten immer mehr Profilbildung und Spezialisierung. Das Buch „Funktionswandel der Universitäten“ thematisiert den Umgang der Hochschulen mit diesen Herausforderungen: Umbau von Studiengängen, internationale Kooperation und Mobilität, neue Formen
des Wissenschaftsmanagements, die veränderte Rolle der Lehre und die Beziehung zwischen
Studium und Beruf. Eine sehr zu empfehlende Publikation für Entscheidungsträger und Praktiker
aus der Hochschullandschaft.
Barbara M. Kehm, Harald Schomburg,
Ulrich Teichler (Hrsg.)
Funktionswandel der Universitäten
Differenzierung, Relevanzsteigerung,
Internationalisierung
2012, broschiert, 562 Seiten, 45 Euro,
Campus Verlag, Frankfurt,
ISBN 978-3-593-39659-0
Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) (Hrsg.)
Bildung auf einen Blick 2012
OECD-Indikatoren
2012, broschiert, 688 Seiten, 69 Euro,
W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld,
ISBN 978-3-7639-5090-4
Philip Thelen
Vergleich in der Weltgesellschaft
Zur Funktion nationaler Grenzen für die Globalisierung von Wissenschaft und Politik
2011, broschiert, 376 Seiten, 32,80 Euro, Transcript Verlag, Bielefeld, ISBN: 978-3-8376-1913-3
Philip Thelen wählt Niklas Luhmanns Theorie der Weltgesellschaft als Grundstein, um empirisch
und in historischer Perspektive die Funktion nationaler Grenzen für die Globalisierung von Funktionssystemen, wie beispielsweise die Wissenschaft, zu untersuchen. Laut Luhmanns Theorie
sind die Grenzen von Gesellschaften durch die Unterscheidung zwischen Kommunikation und
Nicht-Kommunikation eindeutig gezogen und mehrere Gesellschaften nur in vollständiger Isolation möglich. Der Autor befasst sich vor diesem Hintergrund mit der Funktion nationaler Kommunikationsgrenzen. Das Buch bietet einen komplexen Theorieüberbau, der mit empirischen
Vergleichsstudien zu nationalen Wissenschafts- und Politikgrenzen und zu internationaler Politik
und Wissenschaft angereichert ist. Komplizierte Thematik, die in einem sehr lesenswerten Buch
aufbereitet ist.
Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) (Hrsg.)
Bildung auf einen Blick 2012
OECD-Indikatoren
2012, broschiert, 688 Seiten, 69 Euro, W. Bertelsmann Verlag, Bielefeld,
ISBN 978-3-7639-5090-4
Jährlich veröffentlicht die OECD in „Bildung auf einen Blick“ quantitative Indikatoren, um internationale Vergleiche von Bildungssystemen in vier Themenfeldern zu ermöglichen: „Bildungsergebnisse und Bildungserträge“, „Die in Bildung investierten Finanz- und Humanressourcen“,
„Bildungszugang, Bildungsbeteiligung und Bildungsverlauf“ und „Das Lernumfeld und die Organisation von Schulen“. Zusätzlich werden länderspezifische Untersuchungen durchgeführt, die
dann gemeinsam mit den Indikatoren den Entscheidungsträgern als Orientierung dienen. Die
jeweils aktuellsten Entwicklungen werden entsprechend umfangreicher behandelt. In diesem
Jahr sind die Schwerpunkte: Auswirkungen der weltweiten Rezession auf die Bildungsausgaben,
Systeme zur frühkindlichen Bildung weltweit, Mobilität zwischen den Generationen, Auswirkungen von Bildung auf makroökonomische Kennzahlen und viele andere.
buchmarkt53
Alexander Neumann
Integrative Managementsysteme
2012, broschiert, 207 Seiten, 19,95 Euro, Springer Gabler, Berlin, ISBN 978-3-642-30896-3
Integratives Management versucht verschiedene Komponenten, wie Qualitätsmanagement oder
Informationsmanagement, in ein Managementsystem zu integrieren. In diesem Buch werden die
Methoden, also Controlling, Auditierung sowie integrative Unternehmensbewertung und -analyse,
aber auch das wichtige Change Management beleuchtet. Die zweite Auflage der Publikation wurde
hinsichtlich neuer Entwicklungen im Risiko- und Energiemanagement aktualisiert und erweitert.
Zielgruppe für dieses Buch sind Studierende, aber auch Praxisbeteiligte, die einen Einblick in die
Grundlage der Materie bekommen möchten.
Christoph Sohn, Harald F. O. von Kortzfleisch
Citizensourcing mit dem Open Policy-Making Toolset
Konzept und Prototypische Umsetzung
2012, broschiert, 98 Seiten, 42 Euro, Josef Eul Verlag, Lohmar, ISBN 978-3-8441-0159-1
Band 3 der Reihe Management mediengestützter Dienstleistungsinnovationen befasst sich näher mit dem Begriff des Citizensourcing. Beim Citizensourcing integriert man das Know-how von
Bürgern in die Ebene der öffentlichen Verwaltung, beispielsweise durch das Einbringen von Ideen
und Lösungsvorschlägen. Zunächst werden einige grundsätzliche Konzepte, wie Open Innovation
erklärt. Danach wird der aktuelle Stand von Citizensourcing in Theorie und Praxis dargelegt. Der
Hauptteil des Bandes ist dem Open Policy-Making Toolset gewidmet. Der Band will CrowdsourcingKonzepte auf den öffentlichen Bereich übertragen und so eine Lücke zwischen Wissenschaft und
Praxis schließen.
Alexander Neumann
Integrative Managementsysteme
2012, broschiert, 207 Seiten, 19,95 Euro,
Springer Gabler, Berlin,
ISBN 978-3-642-30896-3
Anzeige
Herausgegeben von Marco Balocco, Paul Licka, Thomas Marty
Das Berinfor Management-Modell für Hochschulen
Ein Praxishandbuch für Führungskräfte in Universitäten,
Hochschulen und weiteren Bildungs- und Forschungsinstitutionen
2012, 91 Seiten mit 19 Abbildungen, Paperback
EUR 29.- / CHF 34.50
ISBN 978-3-85724-026-3
Das Berinfor Management Modell für Hochschulen liefert auf wenigen Seiten
und gut verständlich einen ganzheitlichen Orientierungsrahmen, der die Besonderheiten der Hochschulwelt konzentriert zusammenfasst.
Dieses Buch richtet sich insbesondere an bestehende und angehende Führungskräfte in Hochschulen, die innerhalb kurzer Zeit einen Überblick über die wichtigsten Fragen des Hochschulmanagements gewinnen wollen. Das Modell ermöglicht ihnen einerseits, ihre eigene Position im Gefüge der Institution und der
relevanten Umwelt zu erkennen. Es stellt zudem eine Gedankenstütze für die
Reflexion von Problemen und anstehenden Entscheidungen im Alltagsgeschehen dar.
Die Autoren unterstützen Universitäten und Hochschulen bei strategischen und
operativen Fragen des Hochschulmanagements sowie bei der Initiierung und
Umsetzung von Veränderungsprozessen. Die Berinfor AG ist eines der wenigen
Beratungsunternehmen, das seine Aktivitäten konsequent auf die Unterstützung
von Hochschulen ausrichtet.
www.berinfor.ch
54
buchmarkt
www.wissenschaftsmanagement.de
Impressum
Geschäftsführende Herausgeber
Dr. Markus Lemmens,
Lemmens MedienGmbH, Bonn
Prof. Dr. Ada Pellert,
Deutsche Universität für Weiterbildung, Berlin
Dr. Johannes Neyses, Universität zu Köln
Prof. Dr. Frank Ziegele, Centrum für Hochschulentwicklung,
Gütersloh, und Fachhochschule Osnabrück
Herausgeberbeirat
Prof. Dr. Hans-Jörg Bullinger,
Fraunhofer-Gesellschaft, München
Dr. iur. Dietmar Ertmann,
Karlsruher Institut für Technologie (KIT)
Prof. Dr. Cornelius Herstatt,
Technische Universität Hamburg-Harburg
Prof. Dr. Péter Horváth,
IPRI International Performance Research Institute gGmbH
und Universität Stuttgart
Dr. Volker Meyer-Guckel,
Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft e.V.
Prof. Dr. Karl Heinrich Oppenländer,
Ludwig-Maximilians-Universität München
Prof. Dr. Hanns H. Seidler,
Zentrum für Wissenschaftsmanagement e.V., Speyer
Dr. Horst Soboll, Union des Industries de la Communauté
Européenne (UNICE)
Redaktionsleitung
Markus Lemmens (verantw.)
Telefon: +49 228 42137-14
Redaktion Bonn
Bruni Köppen
Telefon: +49 228 42137-11
Redaktion Berlin
Gerhard Wolff, M.A. und K.Rüdiger Durth
Lemmens Medien GmbH – Büro Berlin
Schiffbauerdamm 40/1203
10117 Berlin
Telefon: +49 30 206253-82
Verlag und Anzeigen
Lemmens Medien GmbH
Matthias-Grünewald-Str. 1-3, 53175 Bonn
Telefon: +49 228 42137-0
Telefax: +49 228 42137-29
Internet: www.lemmens.de
Bezugsbedingungen:
Jahresabonnement (6 Ausgaben) e 114,50 inkl. MwSt.
und zzgl. Versandkosten
Einzelheft e 19,80 inkl. MwSt. zzgl. Versandkosten
Erscheinungsweise zweimonatlich; Bestellungen über Buchhandel
oder Verlag; Anzeigenpreisliste 2013; Inhalte sind urheberrechtlich geschützt. Das Abonnement kann mit einer dreimonatigen
Frist jeweils zum Jahresende gekündigt werden.
Herstellung Kössinger AG, Schierling
ISSN 0947-9546
Hinweis: Wegen der besseren Lesbarkeit wird die
männliche Form verwendet, welche die weibliche inkludiert.
Wentland, Knie, Ruhrort, Simon, Egeln, Aschhoff, Grimpe
Forschen in getrennten Welten
ZEW Wirtschaftsanalysen Band 103: Konkurrierende Orientierungen zwischen Wissenschaft
und Wirtschaft in der Biotechnologie
2012, broschiert, 238 Seiten, 59 Euro, Nomos Verlag, Baden-Baden, ISBN: 978-3-8329-7596-8
Die Biotechnologie ist seit Jahren in Deutschland höchst medienwirksam: Reizthemen wie beispielsweise Stammzellennutzung und gentechnisch veränderte Lebensmittel, lassen Emotionen und
verschiedene Moralvorstellungen in die Debatte einfließen. Die vorliegende Studie befasst sich mit
den Differenzen von Grundlagenforschung und anwendungsbezogener Kommerzialisierung im Biotechnologiebereich. In vielen Fällen basieren neu auf den Markt gebrachte Produkte oder biotechnische Verfahren auf Erkenntnissen aus den öffentlich finanzierten Forschungseinrichtungen. Doch
der Blick auf die reale Situation der Forschungsbeziehungen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft
in der Biotechnologie zeigt oftmals: Jenseits der politischen Rhetorik, gemessen an Ergebnissen
werden die hohen Erwartungen an den Technologietransfer nicht erfüllt.
Baarfuss, Blum, Conrads, Flecker, Huber Brösamle, Köster, Strobel, Wick
Wirksames Management in der Wissenschaft
Die eigene Arbeitsgruppe erfolgreich führen
2012, broschiert, 176 Seiten, 49 Euro, Campus Verlag, Frankfurt am Main,
ISBN 978-3-593-39701-6
Das klischeehafte Bild des isolierten Wissenschaftlers im Elfenbeinturm ist längst keine Realität
mehr. Zusammenarbeit in Arbeits- und Forschergruppen, nationale und internationale Kooperationen sowie große Forschungseinrichtungen bestimmen den Wissenschaftsbetrieb. Für einen
reibungslosen Ablauf des Forschungsprozesses mit so vielen Akteuren ist eine professionelle
Führung von Nöten, die Managementinstrumente und andere Hilfsmittel richtig einzusetzen
weiß. In dieser Publikation kommen verschiedene Absolventen der Helmholtz-Akademie für Führungskräfte zu Wort. Die einzelnen Beiträge sind leicht verständlich. Durch Übersichtskästen, in
denen einzelne Instrumente kurz und prägnant verdeutlicht werden, sind die Inhalte einprägsam. Durchweg eine gelungene Publikation.
Reiner Bröckermann
Personalwirtschaft
Lehr- und Übungsbuch für Human Ressource Management
2012, broschiert, 456 Seiten, 29,95 Euro, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart,
ISBN: 978-3-7910-3201-6
Dieses Lehrbuch zur Personalwirtschaft ist nicht nur ein wichtiger Begleiter für das Studium, es
dient auch als Ratgeber in der Praxis. Besonders der gelungene Aufbau, der integrierte Praxisbezug und ein Aufgabenteil zur Überprüfung der Lernergebnisse zeichnen das Buch aus. In sieben
Abschnitten (Grundlagen, Personalbeschaffung, Personaleinsatz, Personalbeurteilung, Entgelt,
Personalführung und Personalservice) nennt der Autor zu Beginn jeweils die Leitfragen, nennt
Beispiele aus der Praxis und bietet in abgegrenzten Kästen detaillierte Zusatzinformationen. Das
Stichwortverzeichnis am Ende des Buches macht es dem Anwender leicht, schnell zum passenden Artikel zu gelangen. Alles in allem also ein gelungenes Lehr- und Übungsbuch, das sich an
Studenten wie Personaler richtet.
Luis Padberg
NEUERSCHEINUNG
Reihe Edition Wissenschaftsmanagement
Markus Lemmens & Ann-Katrin Schröder-Kralemann
Praxis
Quartäre Bildung
Wissenschaftliche Weiterbildung
für die Wirtschaft
Firmenbedarf ermitteln
Hochschulen suchen
Kooperation moderieren
72 Seiten, broschiert
25,00 Euro
ISBN 978-3-86856-004-6
Wie können Hochschulen nachfrageorientiert in der Weiterbildung agieren? Eine Unternehmensbefragung des Stifterverbandes beantwortete diese Frage 2008 eindeutig: Diejenigen Unternehmen, die in
der Weiterbildung bereits mit Hochschulen zusammenarbeiten, sind
äußerst zufrieden. Die Schwierigkeiten liegen jedoch im Schritt davor, nämlich in der Anbahnung einer möglichen Kooperation hin zu passfähigen Konzepten.
Mit dem Projekt Matching Workshops in der Quartären Bildung wurde (2009 – 2011) der
Versuch unternommen, anhand von einigen Praxisbeispielen das Für und Wider einer Brokerfunktion zwischen Unternehmen und Hochschulen zu entwickeln und zu prüfen.
Die Idee war gut: Unter einer moderierten Begleitung wurden beide Seiten – Wirtschaft und Wissenschaft – zusammengebracht. Grundlagen für ein maßgeschneidertes Weiterbildungskonzept wurden gelegt. Das Ergebnis fällt insgesamt nüchterner aus, bringt aber Erkenntnisse, wie es künftig
besser werden kann. In jedem Fall sollten Hochschulen die Initiativrolle übernehmen. Mit dem Ansatz eines „beratenden Vertriebs“ können sie aus der Geschäftsfeldentwicklung der Unternehmen
Anforderungen für die akademische Weiterbildung ableiten. Das ist der Schlüssel zu erfolgreichen
und nachfrageorientierten Konzepten.
Lemmens
Medien
www.lemmens.de

- Wissenschaftsmanagement

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