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Agilität im AuftraggeberAuftragnehmer-Spannungsfeld
Mit hybridem Projekt-Ansatz zur Win-Win-Situation
Dr. Claus Hüsselmann,
Hamburg, 12.01.2015
KOMPETENZ
Agilität im Auftraggeber–Auftragnehmer-Spannungsfeld
 Inhalt
Motivation
Kritik am Wasserfallmodell
Chance der Agilität
Das Beste aus beiden Welten vereinen
Anwendungsbeispiele
PM-Elemente im Wandel
Fazit
Seite 2
C. Hüsselmann: Agilität im Auftraggeber-/Auftragnehmer-Spannungsfeld
KOMPETENZ
Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt
Seite 3
Kostenreduktion
Umsatz-/Ergebnismaximierung
Flexibilität und
Anpassungsfähigkeit an
Geschäftsanforderungen
Wiederholbare Prozesse der
Standardisierung und
Vorhersagbarkeit
Erfahrene Ressourcen
Ressourcen mit den niedrigsten
Kosten, um die Aufgaben zu
bearbeiten
Vorhersagbarkeit der Kosten
Aufwands-bezogene
Fakturierung; wenig Risiko
Befassung mit nur einem
Ansprechpartner
Verschiedene und oftmals im
Wettbewerb stehende Bereiche
im Kundenengagement
Auftragnehmer
Auftraggeber
 Kunde- und Dienstleister-Ziele sind oftmals gegenläufig
KOMPETENZ
Spannungsfeld Auftraggeber-Auftragnehmer-Projekt
 Werkvertrag mit Festpreis als konventionelle Lösung
• Wasserfall der AuftragnehmerAuftraggeber-Beziehung:
• Klassifizierung der
Vertragsarten:
– Leistung –
Angebot/
Pflichtenheft
Scope/Festpreis/
Vertrag
 … führt i.A. zu
einer Pareto-ineffizienten
Situation!
Seite 4
Gewerk/
Abnahme
LegalPerspektive
Gewerk
kaufm.
Perspektive
Festpreis
Dienstleistung
gedeckelter
Leistungsbeschreibung/
Lastenheft
Aufwand
„Time & Material“
– Fakturierung –
 Werkvertrag bedeutet nicht
zwangsläufig Festpreis,
Dienstleistungsverträge sind
nicht zwangsläufig
Aufwandsprojekte!
KOMPETENZ
Typische Wasserfallmodelle
 Beispiel Standardsoftware-Einführung
• Traditionelle Vorgehensmodelle folgen vielfach einem wohldefinierten Phasenbzw. Wasserfallmodell. Dabei werden die definierten Phase sequentiell
abgearbeitet:
Strategy
Project
Preparation
Business
Blueprint
Realization
Go-Live
Preparation
Go-Live &
Support
Controlling
• Die einzelnen Phasen erreichen dabei eine Dauer von bis zu einem Jahr.
Sichtbare Ergebnisse werden i.d.R. in der zweiten Projekthälfte produziert,
was ggf. ein Jahr oder mehr nach Projektstart sein kann.
• Es wird davon ausgegangen, dass jede Phase mit Erreichen eines Meilensteines
abgeschlossen ist – spätere Rücksprünge sind nicht vorgesehen. Damit entfällt
die Möglichkeit, Zwischenergebnisse auf der Basis von Feedback-Prozessen
anzupassen.
Seite 5
KOMPETENZ
Das strenge Phasen- oder Wasserfallmodell traditioneller Methoden
führt zu …
• Wissensaufbau auf Halde
• Intransparenz bzgl. des Projektfortschritts
• Vernachlässigung des sich ändernden Projektumfelds
Untersuchungen ergeben regelmäßig, dass z.B. bei mehr als
der Hälfte aller ERP-Implementierungen geplante Zeit- und/
oder Kostenziele nicht erreicht
werden:
Quelle: Panorama Consulting Group, 2010
Seite 6
KOMPETENZ
 Konventionelle Reaktionen
• Kunden von Beratungshäusern reagieren darauf mit
verstärkter Forderung von vermeintlichen „Sicherheiten“ wie
z.B. Vertragsstrafen oder Festpreisen, was wiederum zur
Kalkulation von Zuschlägen und/oder Sicherheitspuffern
führt.
• Beratungshäuser reagieren darauf mit Anpassungen des
Vorgehens im Projekt, was z.T. in die richtige Richtung geht,
die wesentlichen Kritikpunkte jedoch nicht umfassend
adressiert
• Prototyping
• Baseline-Ansätze
• Best Practices
Seite 7
KOMPETENZ
Die Lösung …
 Sind Sie schon agil?
„Klassisches PM ist doch Schnee von gestern,
wir machen nur noch agile Projekte“
Klassische Methoden gelten als…
… unflexibel
… dogmatische Vorgaben
… zu dokumentationslastig
… Beschäftigungstherapie für PL/PMO
Seite 8
Agile Methoden gelten als…
… unvollständig
… unausgereift
… nur in der IT anwendbar
… „Trail & Error“-Methode
KOMPETENZ
Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (I)
 Agile Methoden werden inzwischen in den unterschiedlichsten
Bereichen eingesetzt
Quelle: Studie Status Quo Agile 2014
Seite 9
KOMPETENZ
Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (II)
 Vier Fünftel der Anwender sehen Verbesserungen durch agile
Methoden
Seite 10
KOMPETENZ
Chancen der Agilität
 Agiles Manifest
• Im Februar 2001 wurde das Agile Manifest formuliert. Dabei
wurden vier wesentliche Werte als Basis definiert:
Individuen und Interaktionen sind wichtiger
als Prozesse und Werkzeuge.
Funktionierende Programme sind wichtiger
als ausführliche Dokumentation.
Die stetige Abstimmung mit dem Kunden ist
wichtiger als die ursprüngliche
Leistungsbeschreibung in Verträgen.
Der Mut und die Offenheit für Änderungen
stehen über dem Befolgen eines festgelegten
Plans.
• Agile Prinzipien sind Leitsätze für die agile Arbeit, auch wenn sie
häufig (bewusst falsch) als Methode bezeichnet werden.
• Agile Methoden sind an den Prinzipien der Agilität ausgerichtete
Methoden zur Softwareentwicklung.
Seite 11
KOMPETENZ
Scrum – die prominenteste agile Methode (?)
 Wesentliche Elemente (1/2)
• Scrum ist ein Vorgehensmodell, bei dem die Lieferung der
Ergebnisse sukzessive erfolgt.
• Scrum basiert auf folgenden wesentlichen Elementen:
• Rollen („Roles“)
Scrum kennt drei klar getrennte Rollen.
• Artefakte („Artifacts“)
Das zu lieferende „Produkt“ wird sukzessive erstellt. Dies
erfolgt im Rahmen sog. „Sprints“.
• Meetings („Ceremonies“)
Scrum kennt regelmäßige Meetings mit definierten
Zielsetzungen und Vorgehensweisen.
Seite 12
KOMPETENZ
 Wesentliche Elemente (2/2)
• Der Erstellung eines „Produkts“ erfolgt gemäß Scrum in
einem Zyklusmodell. Zentrales Element ist dabei der Sprint:
• Ein Sprint bezeichnet die Umsetzung einer Iteration, wobei ca.
30 Tage als Iterationslänge vorgeschlagen werden.
• Am Ende eines Sprints steht immer eine lauffähige, getestete,
inkrementell verbesserte Software.
Quelle: Wikipedia, ScrumAlliance.org
Seite 13
KOMPETENZ
 Typische Elemente
Wohldefinierte, zeitlich begrenzte Arbeitsphasen (Timeboxing)
Dynamische Anpassung des Umfangs („Scopes“) möglich/immanent
Häufige Rückkopplung zwischen Projektteam und Nutzer
Systematischer „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“ (KVP) der Projektarbeit
Kleine Teams
Interdisziplinäre Teams („Omnipotenz“)
Optimierung Kosten-Nutzen-Verhältnis („Design to Budget“ )
Seite 14
KOMPETENZ
Agilität vs. Wasserfall
 Typische Einsatzspektren
Quelle: Google Tech Talks
05.09.2006 Ken Schwaber
Wasserfall:
Scrum:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Klar definierte Anforderungen
Bekannte Technologien
Unerfahrenes Team
Hohe vertragliche Sicherheit
Unsicheres AG-ANVertrauensverhältnis
• Hohe Anforderungen an
Dokumentation & Nachvollziehbarkeit
Seite 15
Unklare Anforderungen
Neue Technologien
Eingespieltes Team
Druck auf Time-to-Market
Zeitnahe Fortschrittstransparenz
Vertrauensvolles AN-AG-Verhältnis
…
KOMPETENZ
Agiles Vorgehen erfordert Interaktion
• Schnelle Rückkopplung durch Anwender:
Anforderungen/Lastenheft
Product Backlog = Realisierungskonzept/„Business Blueprint“
Sprint Backlog Sprint Backlog
sequenzielle Bearbeitung
Sprint Backlog
Fachabteilungen
Systementwicklung
Sprint 1
Sprint 2
Inkrement
weitere Sprints
weitere Ergebnisse
Sprint n
Inkrement
Akzeptanz
Einführungskoordination (Planung, Cut Over, Change Mgmt., Trainings, etc.)
Seite 16
Nutzung
KOMPETENZ
Hybrides Modell
 Wasserfall-Grundmodell – Agile Zusatzelemente
Auftrag
Initiate
Produktivstart
Plan
Design
Build
Prepare
Run
Realisierungskonzept/
für Customizing-Anteil
„Business Blueprint“
Für Zusatzentwicklungen:
• Design to Budget
• Dynamischer Scope
• Schnelle Rückkopplungszyklen
• Timeboxing
• Gemischte Teams
Seite 17
Product Backlog/
Sprint Backlogs
für Zusatzentwicklungsanteil
Daily
Scrums
Sprints
KOMPETENZ
Hybrides Modell
 Ausgestaltung
• Agiles Vorgehen für Projektanteile wie z.B. Reporting
• Grundsätzlich früher Start möglich (jedoch Abhängigkeit vom
Business Blueprint zu beachten)
• Synchronisation spätestens zur Integrationstestphase nötig
• Wiederholte Ausrichtung des Backlogs (Scope) erzeugt ParetoOptimum (für alle Parteien)
• Vertragsgestaltung muss dieses zulassen, z.B.
– Leistung –
• Änderungen nach Business BlueprintDienstGewerk
leistung
Fertigstellung („Version 1.0“)
• Festlegung eines Budgets
Aufwand
Festpreis
• Definition von Fähigkeiten & Kapazitäten
– Fakturierung –
• Angepasstes Change Request-Verfahren
kaufm.
Perspektive
Seite 18
gedeckelter
LegalPerspektive
KOMPETENZ
„Time & Material“
Charakterisierung der Vorgehensmodelle
 Im Kontext einer Vertragsgestaltung
• Agile bzw. rein Phasen- („Wasserfall“-) orientierte
Projektvorgehensweisen lassen sich – insbesondere bei
Projekten mit Festpreisbeauftragung für externe Dienstleister
– wie folgt charakterisieren:
Steuerung bei „Wasserfall“-Vorgehen
Steuerung bei agilem Vorgehen
Umfang
Kosten
fest
Zeit
Mehrwertorientiert
Planorientiert
variabel
Kosten
Zeit
Umfang
angelehnt an: Opelt, Gloger, Pfarl, Mittermayer: Der Agile Festpreis
Seite 19
KOMPETENZ
Rollen und Risikosphären bei Scrum-Projekten
 Die Verteilung der Rollen und damit der Schnitt der Risikosphären
ist für die Vertragsgestaltung wesentlich
Management
Scrum Master AN
→ Werkvertrag
Scrum Master AG
→ Dienstleistungsvertrag
Product Owner AG
→ Werkvertrag
noch möglich
(kritisch)
Scrum
Master
Product
Owner
EntwicklungsTeam
Entwicklungsteam
gemischt
→ Dienstleistungsvertrag
angelehnt an:
Borkert, Agile Verträge für agile Projekte?!
PM Forum 2014
Seite 20
KOMPETENZ
Methodenauswahl
 Taxonomie
Innovation
klassisch
agil
gering
hoch
Quick Wins
gering
hoch
AG/AN-Vertrauen
gering
hoch
Team-Kultur
gering
hoch
Einzelziele im Zielsystem
hoch
gering
Flexibilität & Geschw.
gering
hoch
hoch
gering
Neuartigkeit des Projektgegenstands
(flache Hierarchie)
der Unternehmensprozesse
Anforderungen an
System-Dokumentation
Seite 21
KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Testmanagement
 Nach 1 Jahr Projektlaufzeit erfolgreicher Produktivstart
Ein Projekt von
Seite 22
KOMPETENZ
 Übertragung agiler Grundprinzipien auf die Testdurchführung:
(Test-)Datenübernahme
(Test-)Datenübernahme
Test 1
Fehlerbehebung 1
Begleitete Tests und
direkte Fehlerbehebung
Rücktest 2
Fehlerbehebung 2
Puffer
Übliches Vorgehen
Seite 23
Agiles Testmanagement
KOMPETENZ
 Testdurchführung in Test-Sprints sichert Produktivstart:
Woche/Sprint 1
Woche/Sprint 2
Testcluster 1
(User Acceptance)
testen
beheben puffer
testen
beheben puffer
Neuausrichtung
nach Woche 2
Testcluster 2
(Operationel Acc.)
testen
Seite 24
beheben
puffer
KOMPETENZ
Agiles Testmanagement
 Die Anwendung agiler Methoden:
Sprint Backlog:
• Auswahl der wichtigsten Testfälle für die kommende Woche
Daily Scrum-Meeting:
• Tägliche Teammeetings zur Feststellung der Lage und Klärung offener
Fragen
Team Room:
• Räumliche Konzentration von Testern & Technikern an einem Ort
Burndown Chart:
• Tägliche Feststellung des Testfortschritts
Scrum Master:
• Testmanager
Product Owner:
• Autorisierter Nutzervertreter
Seite 25
KOMPETENZ
Anwendungsbeispiel Rollout-Projekt
„In der BVBS werden
• 27.000 Mitarbeiter
• in 69 Behörden
• an 200 Standorten
• durch über 2.000 Anwender
mit PVS effizient eingesetzt.“
Ein Projekt von
Seite 26
KOMPETENZ
• Phasenmodell:
Anzahl Projektorganisationen
Rollout 2
Lern- und
Effizienzkurve
50 Legal Units
Rollout 1
Pilotierung
15 Legal Units
3 Legal Units
Projektphasen/Dauer
Seite 27
KOMPETENZ
 Timeboxing & zeitnahe Lessons Learned:
– Ablaufstruktur –
Woche
Aktivität
1
Know How-Transfer
2
Prozess-Transfer
3
Prozess-Transfer
4
Informationsbeschaffung
5
Informationskonsolidierung
6
Roll-In Customizing
Seite 28
(zentral)
(vor Ort)
(vor Ort)
(dezentral)
(zentral)
(zentral)
KOMPETENZ
Hybrider Ansatz auf Unternehmensebene
 Flexible Kombination von Agilität und Phasenorientierung
Unternehmens- oder Programmmanagement
Lenken des Projekts
Lenken
Managen
übergeordneter PM-Rahmen
Vorbereitung
des
Projekts
Initiierung
des Projekts
Managen
eines
Phasenübergangs
Abschließen
des Projekts
Steuerung einer
Phase
Liefern
Einzelausführung DL
Managen der
Produktlieferung
KOMPETENZ
Das Rollenmodell im Wandel
 Schema
(Gesamt-)
Projektleiter
Teilprojektleiter/
Entwicklungskoord.
Product Owner
Qualitätsmanager
Scrum Master
Integrationsmanager/Architekt
Process Owner/
Bedarfsträger
Project Officer
(PMO)
Seite 30
KOMPETENZ
Das Rollenmodell im Wandel
 Beschreibung
Product Owner
(Gesamt-) Projektleiter
Integrationsmanager/
Lösungsarchitekt
Scrum Master
Process Owner/
Produktmanager/
Bedarfsträger
Teilprojektleiter/
Entwicklungskoordinator
Qualitätsmanager
Project Officer (PMO)
Seite 31
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Verantwortung für das Erreichen der Projektziele,
definiert und priorisiert Product Backlog,
betreibt Stakeholder Management
fungiert als Chief Engineer,
hat fundiertes technisches Verständnis,
trifft übergreifende Architekturentscheidungen
entscheidet über Leistungsmerkmale des Produktes,
verantwortet Produkt ggf. über Release-Zyklen,
repräsentiert/versteht Endkundenbedürfnisse
agiert als Coach,
stellt Ablauf sicher,
räumt Hindernisse aus dem Weg,
schützt das Team ggü. Einwirkung von außen,
unterstützt bei der Verbesserung der Praktiken
agiert als Methoden-Coach,
stellt sicher, dass das Vorgehen eingehalten wird,
hat keine Weisungsbefugnis oder direkte
Ergebnisverantwortung,
kann moderierend einwirken
wie oben
KOMPETENZ
Gegenüberstellung der PM-Elemente
 Adaption mit agilen Komponenten
• Ausgewählte Elemente der Methoden lassen sich (bspw.)
wie folgt überführen:
• Artefakte:
– Klassik –
– Scrum –
Produktstrukturplan
Product Backlog
Arbeitspaket
Sprint Backlog
Register off. Punkte
Ausnahmebericht
Seite 32
Impediment Backlog
KOMPETENZ
Aktuelle Nutzung von agilen Methoden (III)
 Ca. 2/3 der Anwender praktizieren eine hybride oder fallweise
Anwendung
Seite 33
KOMPETENZ
Fazit
• Agile Vorgehensweisen bzw. Merkmale in klassischen Projektansätzen können zielführend und gewinnbringend eingesetzt
werden.
• Agilität bedeutet dabei nicht nur „Laufende Anpassung des Scopes“
oder gar Planlosigkeit.
• Die Adaption zentraler agiler Elemente (z.B. Timeboxing, Lessons
Learned) in traditionelle Ansätze ermöglich Best-of-Breed.
• Eine entsprechende Unternehmenskultur sowie ggf. ein
Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer ist
wichtiger Erfolgsfaktor.
• Die Vertragsgestaltung in einer Auftraggeber-AuftragnehmerRelation muss hierbei angepasst werden, was aber im Rahmen
üblicher Vertragskonstrukte erfolgen und zu einer Win-Win-Situation
führen kann.
Seite 34
KOMPETENZ
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Am Tullnaupark 15
D-90402 Nürnberg
Seite 35
KOMPETENZ

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