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Newsletter
Mai 2016
TECHNICAL
PROJECT
MANAGEMENT
Frankfurt Chapter
www.pmifc.de
1
Inside this issue
Editorial
04
05
13
News
Retrospect
Articles
25
30
31
04
News
05
Retrospect
13
Articles
25
Events
30
Sponsors
31
Imprint
Eröffnung des Stammtisches in Mainz Wiesbaden
Go-Live Neue Webseite des PMIFC
Events
Sponsors
Imprint
PDU Workshop: Communicate with Impact – Re-thinking business presentations
PMIFC Chapter Meeting 21 März 2016
PMI EMEA Leadership Management Institute (LIM) in Barcelona 5. bis 8. Mai 2016
Local Group Hamburg – Vom Kundenticket zum Release
Local Group Hamburg – Der Dranbleib-Faktor
Local Group Hamburg – Sicher durch den Sturm – wirksam Projekte führen
Local Group Hamburg – BPMN 2.0
Stammtisch Rhein-Main: So positionieren sich Projektmanager als eigene Marke
The Top Ten Trends for Strategy Execution in 2016
Tackling Uncertainty, Complexity and Limited Resources in Project Management
Eine für alle: Zentrale Plattform erleichtert Teamarbeit
Führungsgeschick, Methodenkenntnis und „Rückgrat beweisen“
5 Crazy Reasons Why Agile Does Not Work In Germany
Can Government Projects Be “Agile?”
Riding the Agility Surfboard on the 3rd Wave of the Internet
01.06.2016 - Local Group Hamburg: PMI in Forschung und Lehre
02.06. - 28.07.2016 - Webinars PMI for members
10.06.2016 - Webinar PMI-PBA - Das Business Analysis Zertifikat des PMI
14.06.2016 - Stammtisch 2016 Rhein-Main Juni: Lessons Learned- Muss das sein?!
15.06.2016 - Cracker Barrel Stammtisch Mainz Wiesbaden
16.06.2016 - Local Group Hannover Juni 2016
06.07.2016 - Local Group Hamburg: PMI in Forschung und Lehre
08.07.2016 - Local Group Hamburg: Einführungsprojekte
25.07.2016 - PMIFC Chapter Meeting Juli 2016
16.09.2016 - Local Group Hamburg: Multikulturelles Management
08.09.2016 - PMIFC Offsite: PMI-PBA – Das neue Business Analysis Zertifikat des PMI Vortrag: Organisationen in einer digitalen Zeit
30.09.2016 - PMI Frankfurt Chapter und International Institute for Learning
PDU Workshop - Ohne Plan kein Erfolg
PMI Frankfurt Chapter Gold Sponsors / German Chapter Sponsors
2
Editorial
Technical Project Management
Liebe Freunde des PMIFC,
die beste Neuigkeit zuerst. Die neue Webseite
geht am Sonntag, den 29 Mai 2016, live. Lassen
Sie sich überraschen!
Die zweite erfreuliche Nachricht betrifft die Eröffnung des Stammtisches in Mainz / Wiesbaden am
15. Juni 2016. Hier haben wir ausreichend Potential für einen weiteren regelmäßigen Stammtisch
im Rhein-Main Gebiet neben dem in Frankfurt/
Eschborn, siehe Seite 14.
Der Newsletter blickt auf das Chapterleben der
letzten Monate zurück und erinnert an bedeutende
und erfolgreiche Events. Wir hatten einen sehr gut
besuchten PDU Workshop in Frankfurt mit dem
Titel „Communicate with Impact“, den wir im
Herbst in Hamburg wiederholen möchten. Lesen
Sie dazu den Bericht auf Seite 5.
Aber auch außerhalb von Deutschland ist das
Chapter Frankfurt aktiv unterwegs. In Barcelona
hat fast der komplette Vorstand an der LIM EMEA
teilgenommen und viele neue Ideen gewonnen,
wie wir das Chapter weiterentwickeln können. Die
Vorträge vermittelten auch wertvolle Anregungen
zum Thema Leadership, die wir gerne mit Ihnen
teilen möchten. Siehe den Bericht und die Links zu
den Präsentationen auf Seite 7 ff. Kongresse sind
eine gute Gelegenheit neue Kontakte zu knüpfen
und bestehende zu vertiefen. Wir haben uns sehr
intensiv mit den Vertretern der anderen deutschen
Chapter ausgetauscht und natürlich auch gemeinsam Spaß gehabt, was Jörg Glunde vom Münchner
Chapter auf Seite 9 anschaulich beschreibt.
Der Newsletter steht unter dem Motto Technisches
Projektmanagement – als ein Teil des Talent
Triangle von PMI.
Wie zu erwarten war, ist Agile das Thema Nummer
eins. „Agile Is Evolving Enterprise-Wide” sagt
Nadine Rochester von TwentyEighty Strategy
Execution und dieses Thema ist das erste der Top
10 in der Strategieumsetzung. Um wirklich agil,
schnell am Markt und innovativ zu sein, müssen
die Grenzen der Abteilungen überwunden werden
„Breaking down the silos between departments“.
Ein kultureller Wandel ist notwendig. Die Anforderungen an diesen organisatorischen Wandel sind
hoch, die Trendanalyse zeigt, dass der Bedarf an
professionellen Projektmanagern immens hoch ist,
mehr dazu auf Seite 13 ff.
Arlette und Dr. Roland Dumont du Voitel von
Amontis sehen weitere Herausforderungen für die
Unternehmen in „uncertainty, complexity and
limited resources“ und begegnen diesen u. a. mit
den Methoden Critical Chain Management, was
ermöglicht die Ressourcen optimal einzusetzen.
Die Gefahr der beiden Extreme Student law and
Parkenson law soll vermieden werden. Studenten
verzehren den Puffer und starten erst kurz vor der
Prüfung die eigentliche Arbeit und das andere
Extrem ist, dass die Zeit für die Arbeit gebraucht
wird, die eingeplant und zur Verfügung gestellt
wurde. Erfahren Sie mehr über Theorie of Constraints und System Thinking – theoretische Ansätze, die anwendbar sind, um Komplexität in den
Griff zu bekommen, auf Seite 15 ff.
liche Unternehmen agil zu sein, liefert Michelle
LaBrosse von Cheetah Learning. Das sind Erfahrungen aus USA, die aber durchaus übertragbar
auf unsere europäische Kultur sind.
Auch Tom Friend von IIL kennt die Negativerfahrung mit Agile in der „alten Welt“. The “WaterScrum-Fall” tritt auf, wo agile Methoden mechanistisch umgesetzt werden, ohne die Kultur, die Gewohnheiten und Werte der Organisation zu ändern,
was in großer Frustration und ohne positives Ergebnis endet. Agile soll nicht nur eine Methode sein,
sondern eine Einstellung – mindset. Damit werden
Kernkompetenzen erlernt, um adaptiver, transparenter, collaborativer und responsiver sein zu
können. Erwische die Welle und viel Spaß beim
Surfen! – so drückt es Tom aus, Seite 23.
DO YOU
HAVE SOMETHING
TO SAY?
Der nächste Newsletter erscheint im August und
steht unter dem Motto „Strategy and Business
Management“, die dritte Seite des Talent Triangle.
Kurt Lehberger, MBA, PMP®
Vice President Sponsors
PMI Frankfurt Chapter e.V.
Contact
PMI Frankfurt Chapter
with your article ideas
[email protected]
Zum Schluss möchte ich auf die provokanten
Thesen von Luis Gonçalves hinweisen, die er in
seinem Blog anschlägt – können wir in Deutschland, in großen, hierarchisch geprägten Organisationen agil, innovativ und schnell sein? Seite 21.
Eine Antwort zu der Möglichkeit, auch in konservativen Organisationen wie Behörden und staat-
3
News
Eröffnung des Stammtisches in Mainz Wiesbaden
Go-Live Neue Webseite des PMIFC
Wir freuen uns Ihnen den ersten Event des neu ins
Leben gerufenen Stammtisches in Mainz /
Wiesbaden ankündigen zu können.
potentially apply IT security as a project or
business enabler.
Liebe Mitglieder und Freunde des PMI Frankfurt
Chapters,
Please be invited to have an open discussion after
Walt´s presentation topic.
es ist soweit! Ab dem 29.05.2016 wird unser neuer
Internetauftritt live geschaltet.
Mr. Hare is a Certified Information Systems
Security Professional, Certified Internal Auditor,
and a Project Management Professional serving as
the IT Manager for a non-profit organization providing support services to families assigned to the
US Consulate, Frankfurt. Previously, Walt was the
Director of Information Security Management for
SRA International located in the metropolitan
Washington DC area. His responsibilities included
management of the corporate information security
program, IT Governance, Third Party Risk Management, and IT Compliance. He frequently advised
the full range of corporate business functions on
information security policy and implementation
topics.
Hier sehen Sie einen Ausschnitt der Kern-Funktionalitäten, die Ihnen ab Go-Live zur Verfügung stehen
werden:
Der Stammtisch soll regelmäßig stattfinden. Dafür
benötigen wir Referenten und Volunteers für die
Organisation.
Für Ihre erste Kontaktaufnahme wenden Sie sich
bitte an Ingrid Weiler, VP Branches: vpbranches@
pmi-frankfurt.de
Event 15-06-2016 – Cracker Barrel / Stammtisch
Mainz Wiesbaden - IT Security - A Project Enabler
Dear PMPs, dear PMP Aspirants, dear Friends and
Members of the PMI Frankfurt Chapter
It is time to catch up, share expertise and learn
from each other. For the very first time, PMI
Frankfurt Chapter is organizing a session in Rhein
Main area in Mainz and for the first time in the
history of the PMI Frankfurt Chapter - in English.
Speaker: Walt Hare, PMP, Certified Information
Security Professional
Start: 19:00
End: 21:00
Until: 10.06.2016
City: Mainz
Location: Eisgrubbräu, Weißliliengasse 1A,
55116 Mainz
Please register yourself for the event by visiting
our website http://www.pmifc.de/ and register
under “Earn PDUs” for this event.
Im Namen des gesamten Vorstands bedanken wir
uns bei allen Mitgliedern, Besuchern, Freunden
und Sponsoren des PMI Frankfurt Chapters für Ihr
Verständnis und freuen uns, Ihnen allen eine
benutzerfreundliche und informative Internetseite
zur Verfügung stellen zu können.
* Neues, responsives Design - dem aktuellen
Stand der Technik entsprechend
* Umfangreiches Event Management mit Google
Maps Integration
Weitere Funktionalitäten wie zum Beispiel
„Abgleich Mitgliederdaten mit pmi.org Daten“
werden demnächst integriert.
Pierre Nagassa, PMP
VP Information
Technology
Dr. Aniko KovacsBertrand, PMP
VP Marketing
Want to learn more about this event? For any
questions or queries, you may write to Ingrid
Weiler, Vice President Branches at vpbranches@
pmi-frankfurt.de
Good Things happen when you get involved
with PMI ! So come, be a part of it.
Walt’s presentation will discuss scenarios where it
was possible to look beyond mandated compliance
and apply IT security as an enabler of project and
business success at SRA. He will then open the
discussion and consider present challenges that
project managers face and ways that they could
4
Retrospect
PDU Workshop: Communicate with Impact –
Re-thinking business presentations
Freitag, 29.04.2016, 09:30 – in einem Tagungshotel in Frankfurt: 20 Teilnehmer warten gespannt
auf die ersten Worte des Referenten Lars Sudmann
von Sudmann & Company. Communicate with
Impact - unter diesem Thema steht der heutige
Tag und die Workshop-Teilnehmer werden nicht
enttäuscht.
Mit einer theoretischen und gleichzeitig anschaulichen Einführung startet der Tag. Das sorgt für
einige Lacher. Denn so wird schnell deutlich, wie
Kommunikation wirkt und dabei auch mal das Ziel
verfehlt. Schnell entsteht eine lebhafte und anregende Atmosphäre und der ein oder andere fühlt
sich vielleicht auch ein bisschen ertappt.
Diese Mischung aus Wissen, fachlichem Input und
Ausprobieren machen den hohen Nutzwert des
Workshops aus.
Der Tag geht schnell vorüber. „Genialer Workshop“ sagt noch ein Teilnehmer, bevor er sich auf
den Weg nach Hause macht.
Yvette Mittler, VP Education & Special Events
Und dann geht es an die Umsetzung, denn grau ist
alle Theorie.
Nutze ich Storyboard oder CODE um einen roten
Faden und dann eine Präsentation zu entwickeln?
In welchem Format wird präsentiert? Pecha Kucha
oder TED?
Was sind die verschiedenen Vorteile? Worauf
kommt es an? Und wie fühlt es sich an?
Lars Sudmann gibt viele Anregungen und zeigt
unterschiedliche Beispiele. So hat Jeder im Laufe
des Tages die Möglichkeit, an seiner mitgebrachten Präsentationen zu feilen, Neues auszuprobieren und sich Feedback vom Profi und den anderen
Teilnehmern zu holen. Mit jeder Runde werden die
kurzen Präsentationen ein bisschen besser.
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Retrospect
PMIFC Chapter Meeting 21 März 2016
Bericht über Chapter Meeting und Aktivitäten von PMIFC
Dieses Chaptermeeting stand unter dem Zeichen
von ‘Networking’. In Zeiten der sozialen Medien
gibt es viele Möglichkeiten, mit Gleichgesinnten in
Kontakt zu kommen – aber dies findet meist virtuell statt und die wichtige menschliche Komponente bleibt auf der Strecke. Präsenzveranstaltungen wie unsere Chaptermeetings bieten eine
gute Möglichkeit, persönliche Kontakte zu knüpfen
und zu pflegen.
In diesem Sinne bot die Veranstaltung mit der
Methode „Speed Networking“ den Anwesenden
die Gelegenheit, in kurzer Zeit so viele Teilnehmer
des Meetings wie möglich persönlich kennenzulernen. Das Angebot wurde von allen Anwesenden
begrüßt und aktiv genutzt.
Es folgte ein interaktiver Vortrag über Werteorientierung im Projektmanagement: Jürgen Ruff, Geschäftsführer von potenzial gestalter, stellte das
sog. 9 Level-Modell anhand von Praxisbeispielen
vor. Der unmittelbare Nutzen dieser Vorgehensweise ist, dass mit ihr exakt die Wertvorstellungen
der einzelnen Unternehmen erfasst werden können,
als Grundlage für die entsprechende Gestaltung
der avisierten Change-Projekte.
Weitere Themen:
* Vorstellung der neuen Volunteers: Dr. Andreas
Berning, Rudolfo Diez, Sriganesh Natarajan und
Erich Pawlik
* Bekanntgabe neuer, offener VolunteeringStellen in den Bereichen Finance
(Rechnungsprüfung), Chaptermeeting
(Anmeldung und Organisation), Marketing
(Events organisieren, Social Media) und IT
(Homepage).
Nächster Termin: 30. Mai 2016 in Savigny Hotel,
Frankfurt
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Retrospect
PMI EMEA Leadership Management Institute (LIM) in Barcelona
5. bis 8. Mai 2016
Das Leadership Management Institute (LIM) wird
vom PMI in Nordamerika, Lateinamerika und in
EMEA einmal jährlich durchgeführt. Das LIM EMEA
fand vom 5. bis 8 Mai in Barcelona statt.
Weiterhin stellten der CEO und die Boardvorstände
ihre Ziele und Strategien für die laufende Amtsperiode und darüber hinaus vor und standen den
Chapter Leadern Rede und Antwort
Das LIM ist ein Kongress für Chapter Leader und
Volunteers, um einmal das Wissen zu vermitteln,
wie ein Chapter zu führen und zu entwickeln ist
und zum anderen das Netzwerk zum Austausch
von Wissen und Erfahrungen der Volunteers der
PMI Community zu erweitern und zu intensivieren.
Das Programm ist sehr umfangreich und reicht von
Vorträgen über Leadership, Marketing, Strategie,
Finance über interaktive Sessions, die in Arbeitsgruppen Ergebnisse zu bestimmten Themen wie
z.B. wie schaffen wir es als Chapter effizient zusammenarbeiten? ... bis zu mitreißenden und wissens- und erfahrungsfundierten Keynote Vorträgen
von bekannten Autoren und Rednern.
• Welche Tools werden vom PMI breitgestellt
und wie können wir den höchsten Nutzen
daraus zu ziehen?
• Wie erreichen wir die Ziele: die Mitgliederzufriedenheit erhöhen, neue Mitglieder gewinnen und
bestehende Mitgliedschaften sichern
• Wie können wir mit Firmen und Behörden und
Universitäten zusammenarbeiten, um gegenseitigen Nutzen zu erzielen und dabei das
Thema Projektmanagement voran zu treiben?
In Barcelona trat der gesamte Vorstand des PMI
unter Vorsitz von Antonio Nieto-Rodriguez auf die
Bühne.
Die Universitäten stellen ein bedeutendes Marktsegment dar. Sie haben das Interesse ihren Studentinnen und Studenten Projektmanagement zu
lehren und auf diesen Gebiet zu forschen. Hierzu
unterhält das PMI eine eigene Abteilung für die
akademische Zusammenarbeit und erarbeitet
Lehrmittel und Konzepte, die die Universitäten
kostenlos nutzen können.
Die Frage ist, wie können wir den Studentinnen
und Studenten den Zugang zu unserer Community
und zu der Berufsqualifikation Projektmanagement
erleichtern und sie langfristig für das PMI gewinnen?
Fragen, die auf der LIM diskutiert worden sind:
• Wie können wir die Volunteers ansprechen, für
unsere Projekte gewinnen, sie dabei unterstüt zen und die Ergebnisse allen bereitstellen?
die Chapter entwickeln, um einen höheren Wirkungsgrad zu erzielen und durch Sponsoren die
finanzielle Basis für die Chapterarbeit zu sichern.
Mark A. Langley, CEO und Präsident des PMI, stellt
die Vision und das Ziel des PMI vor und nennt die
drei Märkte, die vom PMI global und von den
Chapters in den Regionen angesprochen werden:
Christoph Breyer, unser Vorstand des Chapter
Frankfurts für University nahm an der LIM teil und
steht Ihnen für diese Themen gerne zur Verfügung.
Eine neue Organisation für die Unterstützung von
Schulen und Hilfsorganisationen, das PMIEF –
Eductional Foundation http://pmief.org/ wurde
ebenso vor wenigen Jahren gegründet und kann
auf beachtliche erfolgreich abgeschlossene
Projekte verweisen.
Der Vorstand setzt die Vision und Strategien des
PMI mit Hilfe von über 293 Chaptern in 207
Ländern mit über 10.000 Volunteers weltweit um.
Zuerst stehen die Projektmanager im Fokus, also
die Praktiker, die Project Management Professionals, die in den Organisationen wirken, dann die
Organisationen selbst, private und staatliche Unternehmen und Behörden, die nur durch den Einsatz
von erfolgreichen Projektmanagern ihre strategischen Projekte umsetzen können. Hier sind auch
die Partnerschaften zu nennen, die das PMI und
7
Retrospect
PMI EMEA Leadership Management Institute (LIM) in Barcelona
5. bis 8. Mai 2016 (cont’d)
Das LIM EMEA Programm umfasst ca. 40 Vorträge
und 2 Keynote Speeches.
Einen weiteren Vortrag möchte ich an dieser Stelle
empfehlen:
PMI Angestellte unterhielten Stände mit speziellen
Schwerpunkten wie Marketing Portal, – Tools,
PMIEF – Educational Foundation, University und
Academic Research. Der PMI Bookstore war
ebenso vertreten. Wir haben einige interessante
Neuerscheinungen eingekauft und werden diese
bei dem nächsten Chapter Meeting am 30.5. für
alle auslegen.
“Conquering Chaos: Leadership Mindset and
Skills to Create a Collaborative in Your Chapter”,
von Phil Bristol und Deji Ishmael.
Als Keynote speaker eröffnete René Carayol den
LIM mit dem Thema „Collaboration is the New
Leadership“. Eine Kernaussage: „Leadership is not
Management; it is how to energise your people
towards your vision.“. René gab uns einen Ausblick
auf die Arbeit und die Herausforderungen in der
Zukunft: Volatile, Uncertain, Complex, Ambigious
- V.U.C.A. Wir brauchen sehr selbstbewusste
Leader: be unique, special and different. Das ist
was er als „Spike“ bezeichnet. „Spike“ is all about
playing to your strengths. Mehr zur Person und
zum Thema Leadership unter http://www.carayol.
com/.
Zum Ende des LIM hielt der Autor von „DO! The
Pursuit of Xceptional Execution“, Kevin Kelly,
einen inspirierenden Vortrag „Lead Like You Live
It“ über Leadership und mit Bezug zu unserem
Chapter Leben: “They come for the certification
and stay for the community”. Das ist es, was wir
erreichen wollen! Ebenso, um das Chapter am
Leben zu halten und immer wieder zu erneuern
“The student could be the teacher“. Wir geben die
Verantwortung als Vorstandsmitglied an unsere
Nachfolger weiter.
Wir stellten uns einzeln vor und
stiegen gleich in eine lebhafte
Diskussion ein, wie wir das
Chapterleben aktiv gestalten
können, welche Unterstützung
wir dabei von den PMI Angestellten aus Brüssel (Lysan, Anca,
Jonathan Thorngreen) und von
unserem Mentor Matthias erhalten können. In 2018 feiert das
Chapter Frankfurt sein 30 jähriges
Bestehen. Auch hierzu haben wir
die ersten Ideen ausgetauscht.
Hier geht es u. a. um Leadership im historischen
Vergleich. Am Beispiel von Ford werden die zwei
Organisationsmodelle des Taylorismus und des
global operierenden Unternehmens von heute
gegenübergestellt.
Für unsere Mitglieder stehen die Präsentationen
hier zum Download zur Verfügung:
PRESENTATIONS: The presentations from the
Educational Sessions and Chapter Learn & Share
Sessions are available for download in PMI Learn.
To access PMI Learn, please use the following
steps:
• Go to http://www.pmi.org/PMILearn
• Log in using your PMI username and password
• At the top of the page, click the Learning
Center tab > Course Catalog
• Enter 2016EMEALIM as your search criteria
and click the blue search button
• Click the title hyperlink 2016 EMEA Leadership
Institute Meeting to start the curriculum and
view the available presentations
• An additional window will open, click each
hyperlink to view the content
Wir, das PMI Chapter Frankfurt, waren mit dem
Präsidenten Matthias Koll und den Vorständen
Ingrid Weiler, VP Branches, Yvette Mittler, VP
Education, Dr. Aniko Kovacs-Bertrand, VP Marketing, Christoph Breyer, VP University, Venkat
Rao, VP Members und Kurt Lehberger, VP
Sponsors in Barcelona sehr gut vertreten und
hatten ein füllendes Programm zu absolvieren.
Freitagmorgen: gemeinsames Arbeitsfrühstück
mit Lysan Drabon, Manager, PMI Chapter Development - Europe, Anca Costache, PMI Chapter
Partner Region 8, und Matthias Geogson Petren,
PMP, Regional Mentor, Region 8, Northwest
Europe.
Am Samstag zum gemeinsamen
Mittagessen haben sich die 4
deutschen Chapter Präsidenten
zusammen mit Lysan und Anca
getroffen und über zwei Stunden
die Zusammenarbeit, wie sie in
Erfurt im Sommer 2014 erfolgreich gestartet wurde, diskutiert
und weiterentwickelt. Wir haben
final die Project Charter zur
gemeinsamen Zusammenarbeit verabschiedet.
Hier sind die Grundsätze, Ziele, Governance
Regeln kurz und knapp vereinbart. Jedes Chapter
wird einen „Deutschland Beauftragten“ ernennen,
der die gemeinsamen Projekte der 4 deutschen
Chapter als Vertreter des Vorstandes und mit
dessen Mandat auswählt, die Ressourcen dazu
bereitstellt und die Projekt-Governance durchführt. Welche Projekte das sein werden, ist die
nächste Entscheidung, die getroffen werden wird.
Ausgearbeitete Vorschläge liegen zur Diskussion
und Entscheidung vor.
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Retrospect
PMI EMEA Leadership Management Institute (LIM) in Barcelona
5. bis 8. Mai 2016 (cont’d)
Chapter Collaboration & Fun, Bild von Jörg Glunde
Jörg Glunde, VP Projects, PMI Chapter München,
schreibt zu den gemeinsamen Aktionen…
Von den Vertretern des EMEA-Büros in Brüssel,
Lysan Drabon, Anca Costache und sowie von
unserem Region Mentor Mattias Georgson Petrén
wurde die gesamte deutsche Delegation am
Freitagabend zum Abendessen eingeladen – eine
wunderbare Gelegenheit, sich zwischen den
Chaptervertretern der deutschen Chapter aus
Berlin, Frankfurt, Köln und München, (Andreas
Madjari vom Chapter Wien war ebenso dabei) der
deutschen Delegation auszutauschen und kennenzulernen.
Erste Planungen und Abstimmungen für gemeinsame Marketing-Materialien und für die gemeinsame Ausrichtung eines größeren gemeinsamen
Events aller deutschen Chapter sind im Gange.
Wir dürfen gespannt sein, ob dieser LIM nicht den
Anstoß zu etwas Größerem gebracht hat.
Kurt Lehberger, PMP, VP Sponsors, PMI Frankfurt
Chapter e.V.
Der gemeinsame Freitagabend wie auch die Citytour zwischen Kölnern und Frankfurtern mit teilweise Münchner Begleitung am Samstagabend bis
tief in die Nacht tat ein übriges, die German Chapter
Collaboration zu reaktivieren.
9
Retrospect
Local Group Hamburg – Vom Kundenticket zum Release
Local Group Hamburg – Der Dranbleib-Faktor
13.03.2015
10.07.2015
Die Firma Projektron ist 2001 gegründet worden
und stellt eine PM Software für IT-Projekte her. In
2009 wurde begonnen, eine Projektabwicklung
nach Scrum in der Software abzubilden.
In die Software wurden die folgenden Besonderheiten von Scrum eingebaut. Zusätzlich zum Product Owner gibt es noch einen product domain
owner. Dieser ist für einzelne Features verantwortlich. Der Scrum Master ist Teil eines anderen Teams,
so ist er bei Konflikten unabhängiger. Es wurde
einen „Definition of done“ eingeführt. Dieser Status
ist erreicht, wenn die neue Version installationsfähig ist, ein Code review erfolgt ist, der Code alle
Standards einhält, dokumentiert ist und die Performance nicht gesunken ist.
Bei größeren Projekten und engen Zeitplänen
möchte man gerne möglichst viele Mitarbeiter auf
das Projekt ansetzen. Dies widerspricht dem
Scrum-Ansatz, das alle in einem Raum mit kurzen
Kommunikationswegen arbeiten. Für Teams die
eine gewisse kritische Größe (>10 Personen) übersteigen, hat Projektron einen Sprint-Plan entwickelt, bei dem 3 Teams parallel am Projekt arbeiten.
Jedes Team macht immer zwei Sprints hinter ein-
ander, gefolgt von einem Zwischensprint. Alle drei
Teams arbeiten nach diesem Plan versetzt, sodass
immer ein anderes Team im Zwischensprint ist. Im
Zwischensprint werden Arbeiten erledigt, die nicht
unbedingt zu den Haupt-Features gehören wie 3rd
level support, Fehlerbehebung, Weiterbildungen,
etc.
Welche „lessons learned“ konnte uns Projektron
nach mehreren Jahren Erfahrung mit Scrum mitgeben? Zum einen, dass in den Sprint keine Aktivitäten mit externen Abhängigkeiten aufgenommen
werden. Das Risiko für Verzögerungen ist zu groß
und außerhalb der Kontrolle des Teams. Bei Aufwandsabschätzungen haben sich pessimistische
Abschätzungen als die besseren erwiesen. Das
Review jede user story erfolgt durch einen anderen
Entwickler. Je unterschiedlicher die Aktivitäten für
einen Sprint sind, desto eher ist Parallelarbeit mit
mehreren Themen möglich.
Referenten:
Maik Dorl (Geschäftsführer Projektron),
Heiko Feldker (Scrummaster)
Tina Meier ist Coach und Motivationstrainerin. In
Ihren Seminaren erläutert sie, wie man sich mental
auf das Erreichen eines Zieles einstellt und welche
Faktoren entscheidend sind, um „dran zu bleiben“.
Anhand Ihrer eigenen Teilnahme an der Rally
Dakar erläutert sie anschaulich diese DranbleibFaktoren, die in vielen Situationen wie z. B. auch
dem Erreichen eines Projektzieles angewandt
werden können.
Jeder Teilnehmer eines größeren Unterfangens
(Projekt, Reise, etc.) sollte sich möglichst früh und
ehrlich fragen, warum er das Ganze eigentlich tut.
Diese Dranbleibfaktoren sind sehr individuell.
Jemand tut es z. B. aus Neugierde, Macht, Anerkennung oder Geld. Für eine detaillierte Analyse
der 16 Lebensmotive sei auf die Reiss Profile
verwiesen.
Egal ob bei einer Reise oder einem Projekt: Ein
paar Elementare Vorbereitungen müssen immer
getroffen werden. Hierzu gehört ein Team das
harmoniert und in dem jede Rolle besetzt ist. Des
Weiteren natürlich ein ausreichendes Budget mit
Platz für Unvorhergesehenes. Eine klare Zieldefinition und ein Zeitplan dürfen auch nicht fehlen.
Für jede entscheidende Phase hilft eine Checkliste,
den Überblick zu behalten.
Es ist Interessant, sich das Mindset eines Teams
vor, während und nach dem Unterfangen anzusehen:
• Vorher stellt man sich alles ganz einfach vor.
Ein gerader Weg vom Start bis zum Ziel.
• Währenddessen ist es umgekehrt: Man stellt
sich im Kopf alle möglichen Probleme vor.
Der Trick: Sich kurzfristig ein kleines, erreichbares Etappenziel zu setzen.
• Im Ziel denkt man: „War doch gar nicht so
schlimm“.
Tina Meier gelang es im 3. Anlauf, bei der Rally
Dakar ins Ziel zu kommen – unter anderem wegen
ihres großen Durchhaltevermögens.
Referent:in
Tina Meier
[email protected]
10
Retrospect
Local Group Hamburg – Sicher durch den Sturm –
wirksam Projekte führen 09.11.2015
Am 9.11.2015 schilderte Olaf Hinz in der Local
Group Hamburg, wie man als Projektleiter sein
Team sicher durch Krisen führt. Hierbei beleuchtete er einige Schwerpunktthemen.
Jedes Team hat eine eigene Rollendynamik. Man
stelle sich eine Dreiecksbeziehung zwischen Auftraggeber, Spezialisten und Projektleitung vor.
Gerade in einer Krise ist es wichtig, das jeder bei
seiner Rolle bleibt. Allzu oft fällen Projektleiter Entscheidungen anstelle des Auftraggebers, Auftraggeber mischen sich in die Details ein u.s.w.
Wichtig ist auch, Projektmanagement nicht als
Planwirtschaft zu begreifen: Tools werden zu
Götzen und Methoden zur Religion. Es ist davon
auszugehen, dass immer noch etwas nachkommt.
Ein Plan am Anfang ist wichtig, aber nicht genug.
Auch während der Durchführung muss ständig der
Plan überprüft und angepasst werden.
Widerstand und Gruppendynamik nutzen, anstatt sie zu unterdrücken. Widerstand zeigt, dass
ein Teil der Organisation nicht dabei ist. Widerstände sind eine Quelle um Risiken zu erkennen.
Diese sollte man willkommen heißen und nicht
blockieren.
Wie kommuniziert ein Projektleiter richtig? Die
Absicht muss ankommen! Botschaften müssen
emotional und direkt sein, damit sie ankommen.
Führen heißt sagen, was ist! Was nicht gesagt
wird, füllen die Betroffenen mit Vermutungen und
ihrem eigenen Unwissen aus. Des Weiteren nicht
von den eigenen Sorgen und Problemen reden,
sondern denen der Gruppe. Dafür vorher die Lage
erkunden.
Eine Organisation braucht wirksames PM und
keine Helden. In Organisationen, die von einem
Feuerwehreinsatz zum nächsten kommen, ist man
angewiesen, das einige als „Held“ immer wieder
im Task-Force Modus das Projekt retten. In einer
nicht lernenden Organisation muss man sich überlegen, ob man immer wieder der sein will, der den
Karren aus dem Dreck zieht. Achtung, wenn Meilensteinmeetings emotional werden oder vorbereitete
Erklärungen verlesen werden. Vorsicht vor Managern, die nur darauf bedacht sind, ihr eigenes Fürstentum sauber zu halten. Hier werden Projektleiter
als „Sündenböcke“ gesucht.
Local Group Hamburg – BPMN 2.0
19.02.2016
BPMN (Business Process Model and Notation) ist
ein Tool zur Darstellung von Prozessen. Die sogenannten Basiselemente erinnern an Microsoft
Visio. Man unterscheidet Flussobjekte, verbindende
Objekte, Artefakte, Teilnehmer und Daten. Des
Weiteren gibt es Ereignisse (Zustände, Meilensteine) und Aufgaben. Verzweigungen sind auch
möglich.
BPMN ist 2002 von Stephen White entwickelt
worden. 2005 ist es von der OMG übernommen
und weiterentwickelt worden. Hier wurde das
Metamodell hinzugefügt. Wenn in der BPMN eine
Aufgabe grafisch dargestellt wird, entsteht im
Hintergrund der passende Quellcode. Man kann
rein auf der grafischen Ebene arbeiten. Auch die
Bearbeiter können sich den Prozessflow anzeigen
lassen und verstehen, welche Arbeitsschritte in
welcher Reihenfolge erledigt werden müssen. Seit
2013 ist BPMN ISO-zertifiziert.
Mögliche Einsatzszenarien sind zum einen Organisationsprojekte und IT-Projekte. Bei den Organisationsprojekten liegt der Fokus auf der ProzessDokumentation und -Verbesserung. Bei IT-Projekten unterstützt BPMN beim Anforderungsmanagement und bei der Automatisierung.
Referenten:
Björn Richerzhagen
Firma MINAUTICS, bietet PM Services,
gegründet 2011
Referent:
Olaf Hinz
11
Retrospect
Stammtisch Rhein-Main: So positionieren sich Projektmanager als eigene Marke
03.05.2016
Projektmanager und Positionierungsexperte
Torsten Koerting zu Gast beim Stammtisch
PMI Rhein-Main
Ungefähr 30 Mitglieder des PMI-Stammtisch
Rhein-Main waren am 3. Mai ins Capri nach
Eschborn gekommen, um zu hören, wie sich als
Projektmanager selbst besser positionieren können
– sie erlebten einen Abend voller Impulse und
Ideen.
Freiberufliche und selbständige Projektmanager
stehen trotz der guten wirtschaftlichen Lage vor
deutlichen Herausforderungen: Projektmanagement ist mittlerweile zu einer Commodity geworden, und ein Engagement wird über den Preis entschieden. Zusätzlich drängen Vermittlerplattformen
stark in den Markt, beanspruchen den Kundenzugang für sich und drücken die Honorare weiter.
Projektmanager haben dabei nur eine Chance:
Sich mit einem eindeutigen Alleinstellungsmerkmal
im Markt zu positionieren und sich online und offline sehr viel intensiver sichtbar zu machen, als sie
dies bislang gewohnt waren. Dabei wird eine starke
Marke „Ich“ immer wichtiger. Sie ist essentiell, um
aus der Masse herauszustechen. Kritische Erfolgsfaktoren dafür sind die passende, marktgerechte
Positionierung, die richtige Strategie, um die eigenen Ziele zu erreichen, und eine nachhaltige Umsetzung. Der Nutzen: mehr Kunden, signifikant
höhere Preise oder Honorare.
Erfolgsfaktor Spezialisierung
Um dieses Thema näher zu beleuchten, hatte der
PMI Stammtisch Rhein-Main Torsten Koerting
eingeladen – als Projektmanager hat er sich konsequent auf Turnaround-Projekte bzw. Projekte in
Schieflage spezialisiert und gleichzeitig intensiv
daran gearbeitet, sich als Experte in der Öffentlichkeit und in den Medien zu positionieren. Das
Wissen, das er sich auf diesem Weg erarbeitet hat,
gibt er seit Kurzem auch in Workshops und
Coachings weiter. Seine Leidenschaft ist es, Menschen auf die nächste Ebene ihrer persönlichen
und professionellen Entwicklung zu heben – und
damit gerade freiberuflichen und selbständigen
Projektmanagern und Beratern zu helfen, ihre
Positionierung zu erarbeiten, zu mehr Klarheit zu
finden, höhere Sichtbarkeit zu erreichen und dadurch höhere Honorare erzielen zu können.
Torsten Koertings Erkenntnisse – die er im Rahmen seiner eigenen Spezialisierung als TurnaroundProjektmanager gewonnen hat – stießen auf große
Resonanz im Publikum. Andrea Schlick vom PMI
Chapter Frankfurt: „Das war ein unglaublich bereichernder und erhellender Abend! Ich habe sehr viel
gelernt – und zwar Dinge, die ich sofort umsetzen
kann!“
9 Kräfte für eine starke Marke ICH
Für seine Workshops und Coachings hat Torsten
Koerting die 9 Kräfte für eine starke Marke ICH
entwickelt, die er beim PMI-Stammtisch vorstellte
– 9 entscheidende Kräfte, die für die Entwicklung,
Durchführung und Erhaltung einer persönlichen
Marke nötig sind.
Besonders wichtig für Projektmanager: das
Werteversprechen und der sogenannte Neue
Standort.
• Das Werteversprechen umfasst den Wert, den
ein Experte oder eine Marke im Markt repräsentiert, nach außen trägt und anderen zur Verfügung stellt sowie das Versprechen, was die
positionierte Marke oder der Experte zu leisten
imstande ist. Der Kunde erfährt, was er konkret
davon hat, wenn er den Experten beauftragt!
• Der Neue Standort bezeichnet den Ort, an dem
das Angebot des Experten für den Kunden
sichtbar ist – früher war das ein konkreter, physischer Ort, heute ist es in der Regel das Internet. Dort muss man sich als Marke positionieren und sichtbar sein – mit einer Website, einem
Blog, aber auch Präsenz in den wichtigen Kanälen Youtube, XING, LinkedIN, Facebook und
Twitter. Dort gilt es regelmäßig, hochwertigen
und für den Leser relevanten Content zu veröffentlichen.
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Articles
The Top Ten Trends for Strategy Execution in 2016
Nadine Rochester, Marketing Director EMEA, TwentyEighty Strategy Execution
In our final series of looking ahead to 2016 (see the
project management and business analysis trends)
we take a look at strategy execution.
Strategy execution, in its simplest terms, is all about
an organisations ability to develop business strategies and execute or deliver programmes and projects that ultimately meet those strategies. With
the advance of thought leadership in areas like
portfolio management (see PMI’s latest collection
of reports) and maturity in programme and project
management techniques, processes and tools,
organisations can now work towards making every
programme and project activity account.
Traditionally organisations have focused most of
their effects in developing programme and project
management capability – “doing the projects right”.
Now there is another angle – “doing the right projects” – which focuses on making sure the organisation is delivering the right blend of programmes
and projects which will meet the objectives of the
business strategies. No longer will organisations
be carrying out project work that doesn’t change
that business for the better.
TwentyEighty Strategy Execution have launched
the latest top ten trends in the area of strategy
execution. You can download the full report here.
1. Agile Is Evolving Enterprise-Wide
2. Execs Are Recognising the Need For
Experienced PMs
3. The State of Organisation Is Moving Toward
Flat and Lean
4. Millennials Are Changing Leadership
5. Interdependencies: Silo Walls Are Growing
Thinner
6. Design Thinking Is Permeating Project
Management and Beyond
7. Big Data Will Drive Complexity
8. Continuous Lack of Governance Hampered by
Lack of Resources
9. PMOs Are Becoming Strategic Partners
10.Business Analysis (BA) Is Being Elevated
Organisational Changes
A number of the key trends focus on the ability of
the organisation to change to make the most of
strategy executing practices. Organisations are
becoming flatter and leaner:
“Smart organisations are finding a balance between
hierarchy, bureaucracy and innovation by pushing
decision making out to the edge.”
Breaking down the silos between departments:
“When asked to identify the single greatest challenge to executing their company’s strategy, 30
percent of managers cite failure to coordinate
across units, making that a close second to failure
to align (40 percent).”
Improving governance arrangements:
“Governance failures are a key place in which
strategy execution alignment falls down, yet not
many organisations are willing to admit it. All too
often, “go – no go” decisions are seemingly made
at random without consideration for resource
requirements.”
And how to use ‘big data’:
“The challenge is what organisations can do with
the deluge of information to make better decisions
faster.”
Improving Delivery
The trends also focus on the key roles required to
successfully execute the strategy – project managers, PMO and Business Analysts. There is a recognition that project managers have a key part to play
in improving strategy execution:
“Demand for experienced project managers and
leaders is growing faster than the market can
supply them. According to a recent TwentyEighty
Strategy Execution Project Manager Salary and
Talent study, 83 percent of project organisations
reported that they were understaffed, with 44
percent of the open positions for senior project
professionals.”
To find out about the trends in more depth, click
here to download the report.
Nadine Rochester
is the Marketing Director
EMEA at TwentyEighty
Strategy Execution
Design thinking and innovative practices are not
the reserve of the R&D and product development
departments. Each part of the organisation, including project management, are challenged to challenge the status quo of working:
“Today, smart organisations encourage innovation
at all levels, meaning everyone should look at what
they do and ask how they can iterate and innovate,
even on a small scale.”
Agile practices are also included as a way of working that helps that design thinking and improving
on the pace of delivery:
“The need for speed is forcing us to change the
way we do business. As a result, Agile adoption is
growing. Smart organisations that have adopted
Agile methodologies find that enterprise-wide agility is about questioning routines and identifying
opportunities.”
Nadine Rochester
TwentyEighty SE
Über TwentyEighty Strategy Execution
TwentyEighty Strategy Execution, entstanden aus
dem Zusammenschluss von ESI International und
IPS Learning, ist ein weltweit führendes Trainingsunternehmen für Projektmanagement und Business
Analyse.
Mehr Informationen unter www.strategyex.de
The roles of the PMO and Business Analysts are
also highlighted as key components of improving
strategy execution:
“The PMO ensures the execution is aligned with
the strategy. Forward-thinking organisations have
already elevated the PMO to that role. … leaders
must embrace the BA’s role and elevate it to
communicator and facilitator, going beyond just
gathering requirements.”
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Info
Dear PMPs, dear PMP Aspirants, dear Friends and Members of the
PMI Frankfurt Chapter
It is time to catch up, share expertise and learn from each other. For the
very first time, PMI Frankfurt Chapter is organizing a session in the
Rhein Main area in Mainz and for the first time in the history of the PMI
Frankfurt Chapter - in English.
Date:
15th June 2016
Time:
7:00 PM to 9:00 PM
Venue: Eisgrubbräu, Weißliliengasse 1A, 55116 Mainz
Topic: IT Security: A Project Enabler
Speaker:Walt Hare, PMP, Certified Information Security Professional
Please register yourself for the event by visiting our website
http://www.pmifc.de/ and register under “Earn PDUs” for this event.
Want to learn more about this event? For any questions or queries, you
may write to Ingrid Weiler, Vice President Branches at vpbranches@
pmi-frankfurt.de
Good Things happen when you get involved with PMI !
So come, be a part of it.
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Articles
Tackling Uncertainty, Complexity and Limited Resources
in Project Management
As changes and developments in technology keep
moving ahead at lightning speed, the pressure on
organizations, and in particular their project management, continues to rise. And since projects remain the most common and so far the best vehicle
to turn ideas into actions, project management is
inherently confronted with every single challenge
that comes along with it. It is, therefore, not surprising that more and more project philosophies
and methods arise - some new, some forgotten,
some recycled and adapted to new circumstances.
Their purpose is to deal with the key challenges that
most businesses are facing: uncertainty, complexity
and limited resources, which are also the elements
of focus of this article. Two complementary frameworks particularly stand out in addressing the topics
mentioned.
Critical Chain Management
Critical Chain Project Management is gaining attention and highly effective in dealing with uncertainty and limited resources, especially in complex
and multi-project environments. Traditionally - and
ideally - project managers estimate their activity
durations, evaluate and plan their contingencies
and produce a highly reliable and confident schedule. At this stage, practical experience will stop
most project managers from reporting this schedule as it will most likely result in a “schedule compression” effort by management through removing
the “optional” contingencies and leaving the project
manager with a project schedule that is stripped
bare of any leeway to deal with uncertainty. Expecting this reaction, most project managers will protect themselves and their projects with sufficiently
large safety padding to come out of this “schedule
compression” usually with greater buffers than realistically required. At the same time, senior management’s and executive’s expectation of receiving
schedules for approval that contain excessive
padding results in their reluctance to accept the
schedules provided and, thus, in the spiral of a
catch twenty two.
Needless to say, neither too little nor too much
safety cushioning is healthy. The first increases the
risks to the project and the latter wastes too much
of those limited, and hence valuable, resources.
Critical Chain Project Management deals with this
issue by extracting the buffers from individual activities and applying a project buffer instead. This
obviously requires the commitment of senior management and executives to respect the buffer
and buffer management policies established. The
critical chain reflects the sequence and priority of
the work packages and takes into account the
actual availability of resources. Early finishes and
delays can balance each other out and the project
buffer can be managed holistically, reducing the
overall required buffer considerably. Organizations
applying Critical Chain Project Management successfully report great results in schedule performance and lead time improvements. “Little’s law”1
and “The Theory of Constraints”2 are core elements
of this concept, which keeps work in progress to a
minimum level, speeds up the process and improves performance.
The core element “Little’s Law” originates from
the so-called queue theory and defines the relationship between Work in Progress (WIP), Throughput and Lead Time. It deals with the insights that
too much work in progress leads to negative multitasking and kills the flow as it takes about 15-30
min. to perform in one task again after an interruption. In contrast, giving too much time extends the
cycle time and leads to two effects known as the
Student Syndrome and the Parkinson Law. Students tend to eat up their buffers at the beginning
before even starting a job. Parkinson law refers to
the effect that people always need the time available or given to fulfill the job.
The “Theory of Constraints” (TOC) is a management philosophy suggesting that any system is
limited in their quest to achieve a goal only by a
few but deciding constraints. Therefore, the theory
recommends to identify the constraints and to reorganize the system in order to optimize it in regards to the constraint in a five step iterative process.
The benefits of the critical chain approach are that
it optimizes the constraints and workflow and, consequently, reduces the time required to complete
the tasks. But Critical Chain Project Management
requires a specific organizational philosophy and
behavior that induces a severe change for most
organizations. The entire system has to fit to the
approach. Once again, it is not the question of
using the right software but of applying the required
discipline long term.
Systems Thinking
“Systems Thinking”3 is another conceptual framework that is of high value to effectively deal with
increasing complexity as well as an important consideration within the “Theory of Constraints” as its
success also depends on the definition of a system’s boundaries. Unlike previously assumed, project management does not occur within the limitations of a “controlled environment” but in the context of wider socio-technical systems that encompass interdependent technical and social elements.
Although people tend to think linearly, most connections are circular and often reinforcing each other
in a dynamic way. There are multiple causes of an
effect and multiple effects from a cause. In line
with the PMBOK® Guide’s claim that any change
of one project constraint will have an effect on at
least one of the others, any movement within a
system initiates reactions and even pro-actions of
others. The intensity increases with the steadily
rising level of diversity, digitalization and the
“Internet of Things” (IOT), the capability of the
technical elements to communicate with each
other. In other words, there is no simple “re-organizing the system to suit the constraints” as they
are part of this dynamic system.
Systems thinking is a valuable complement to the
critical chain approach since it allows to diagnose
the system beyond the task oriented focus of constraint and workflow optimization. It helps to avoid
unintended consequences, balance the wider system while interfering within a subsystem’s boundaries to perform Critical Chain Project Management and to identify the areas of leverage that lead
to the desired outcome.
Little, J. D. C.; Graves, S. C. (2008). “Little’s Law”. Building Intuition (PDF). International Series in Operations Research & Management Science 115. p. 81.
Goldratt, Eliyahu M. (1999). „Theory of Constraints“. North River Press.
3
Forrester, J. W. (1999). „System Dynamics: the Foundation Under Systems Thinking“. Sloan School of Management Massachusetts Institute of Technology.
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Tackling Uncertainty, Complexity and Limited Resources
in Project Management (Cont’d)
In summary, Critical Chain Project Management
not only offers a practical solution to a common
phenomenon in project management: excessive
padding of individual activities in fear of any reasonable and transparent reserves being removed. It
has also shown great results in schedule performance, using resources efficiently thanks to its
focus on their real availability, dealing with uncertainties through buffer management and with complexity through its concern with constraints and
the workflow. The systems thinking approach
offers valuable insights and considerations when it
comes to balancing the system’s own complexity
while addressing uncertainty, complexity and
limited resources in project management. Hence,
it provides an attractive complement not only in
solving the technical but also in the leadership
challenges involved as well as in addressing the
cultural change it requires for most companies.
Die Autoren:
Dr. Roland Dumont
du Voitel
amontis consulting ag
Arlette Dumont du
Voitel
amontis consulting ag
Dr. Roland Dumont du
Voitel
ist Managing Partner und
CEO der amontis. Als Berater,
Coach und Interim Geschäftsführer mit langjähriger, internationaler Erfahrung, insbesondere in der Strategie,
Restrukturierung, im Change
und Turnaround Management, aber auch anderen
Gebieten des Projekt-, Programm- und Portfoliomanagements hat Dr. Roland Dumont
du Voitel zahlreichen mittelständigen sowie großen
Unternehmen zu ihrem
Erfolg verholfen.
Arlette Dumont du Voitel
ist Partner bei amontis. Ihr
Schwerpunkt ist Veränderungsmanagement, Kommunikation und Marketing. Sie
berät und unterstützt sowohl
kleine und mittelständische
Unternehmen im In- und
Ausland, als auch große
Firmen und Konzerne in der
Planung und Umsetzung von
Strategien. Arlette Dumont
du Voitel hat langjährige Auslandserfahrung und bringt
ihre vielfältigen Erfahrungen
gezielt in die Projektarbeit ein.
Kontakt:
amontis consulting ag
Kurfürsten Anlage 34
D-69115 Heidelberg
+49 (0) 62 21 14 16 - 0
[email protected]
www.amontis.com
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Eine für alle: Zentrale Plattform erleichtert Teamarbeit
Die zunehmende Globalisierung spiegelt sich
immer stärker in der Art wider, wie dieser Tage
Projekte umgesetzt werden: verteilt arbeitende
Teams sind von der Ausnahme zur Regel geworden und nicht selten handelt es sich bei den Projektteilnehmern um Menschen unterschiedlicher
Nationalitäten. Vor diesem Hintergrund wird die
Zusammenarbeit oft zu einer grundsätzlichen
Herausforderung, die es zu managen gilt – nicht
zuletzt wegen vorhandener Sprachbarrieren.
Yes, we „Kanban“!
Projektmitglieder können sich neben den klassischen Projektmanagement-Methoden auch mittels
Kanban Boards organisieren. Diese erlauben einen
sehr flexiblen Umgang mit den anstehenden Aufgaben. Bei dieser Vorgehensweise ist es jederzeit
möglich, dass diejenigen Teammitglieder, die gerade Zeit haben und deren Unterstützung gebraucht
würde, proaktiv Aufgaben von den Boards übernehmen und dadurch ihre Kollegen entlasten.
Für jeden etwas dabei ….
Als hilfreich erweisen sich hier moderne Projektmanagement-Plattformen, auf die die einzelnen
Teammitglieder jederzeit und von überall zugreifen
können. Projectplace ist eine solche webbasierte
Plattform. Hier können Dokumente gespeichert,
Aufgaben zugeordnet, Verantwortlichkeiten geklärt
und Projekte ganz pragmatisch umgesetzt werden.
Vorteilhaft ist zudem die Integration der zunehmend
zu Einsatz kommenden Kanban-Methode. Aber
auch die klassischen Projektmanagement-Aspekte
wie eine flexible Ressourcen-Planung, ein aussagekräftiges Reporting sowie eine Visualisierung mittels
Ganttcharts werden durch Projectplace unterstützt.
Seitens der Anwender wird zudem die Tatsache
geschätzt, dass es die Plattform in verschiedenen
Sprachversionen gibt. So kann jedes Teammitglied
Projectplace in seiner Muttersprache nutzen, obwohl es eine einheitliche „Projektsprache“, beispielsweise Englisch, gibt.
Flurfunk in der Cloud
Die Kommunikation im Projekt zählt schon lange
zu den kritischen Erfolgsfaktoren und wird nach
wie vor vielfach unterschätzt. Mit Projectplace
können sich die Teammitglieder einfach und
schnell über die „Kanban Boards“ sowie über
„offene Punkte“ austauschen – lästige Mails außerhalb des Programms entfallen.
Sharing is caring!
Von zentraler Bedeutung bei der Projektarbeit ist
nach wie vor die zentrale und einfache Ablage
wichtiger Dokumente und Informationen.
Projectplace bietet deshalb ein ausgereiftes Dokumentenmanagement, inkl. Versionierung- und Freigabe-Prozess. Außerdem sind die Datenformate
nahezu unbegrenzt.
Online Meetings erleichtern Prozesse
Bei Bedarf kann darüber hinaus mit nur wenigen
Klicks eine Online-Konferenz initialisiert werden.
Wer alos mal schnell gemeinsam mit den Kollegen
ein Dokument betrachten möchte, hat mit Projectplace jederzeit die Möglichkeit dazu.
Das sagt man Projectplace nach…
Deutsche Leasing: „Projectplace sieht nicht
nur besser aus als vergleichbare Lösungen,
sondern ist auch übersichtlicher und einfacher
in der Handhabung“, sagt Leander van Delden,
Solution Manager Org IT International Deutsche
Leasing AG
DPD: „Projectplace hat Transparenz und
damit Effektivität in unser Projekt gebracht –
für uns ein handfester Nutzen“, sagt Lothar
Preis, Prokurist der DPD GeoPost Services
GmbH. DPD ist Marktführer im Bereich des
B2B-Paketversands.
Vodafone: “Projectplace ist unser perfekter
Assistent. Dadurch, dass es die Software in
sechs verschiedenen Sprachen gibt, unterstützt sie uns in der länderübergreifenden
Kommunikation – ohne dass wertvolle Infos
verloren gehen.” Alexander Gottschlich,
Vodafone
Projectplace App
Da es diese Collaboration-Plattform auch als App
für die gängigen Smartphone-Systeme gibt, profitieren die Teammitglieder auch von der Möglichkeit,
unterwegs Dokumente zu editieren und freizugeben, auf Anfragen zu reagieren oder Dokumente
hochzuladen.
Verena Bergfors
Projectplace by Planview
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Articles
Führungsgeschick, Methodenkenntnis und „Rückgrat beweisen“
Sieben Kernfähigkeiten, die heute jeder Projektmanager braucht
Zusammenfassung: Lange war dies für viele Ingenieure eine ausgemachte Sache: Wer fachlich
brillant ist, darf (und kann) auch Projekte leiten.
Doch in vielen Unternehmen dreht sich der Wind.
Von Projektmanagern wird heute mehr als nur
Fachwissen erwartet. Vor allem Führungskompetenz und methodisches Handwerkszeug sind
gefragt: Sieben „Kernfähigkeiten“ sollten Projektmanager heute mitbringen, damit sie ihr Vorhaben
erfolgreich zum Ziel bringen können.
Die Wahl war schnell getroffen. Der beste Programmierer wurde zum Leiter des Softwareprojekts
ernannt. Das Kalkül: Wer mit der komplizierten
Programmiersprache bestens vertraut ist, kann
das Vorhaben über alle Hürden bringen. Eine
krasse Fehleinschätzung. Der Projektleiter tat sich
mit der Terminplanung schwer; ein Business-Plan
in seinem Projekt fehlte völlig. Schlimmer noch:
Bei den Gesprächen mit den künftigen Nutzern
- allesamt Betriebswirte - machte der technikverliebte Informatiker eine schlechte Figur. Hilflos
stand er den vielen Änderungswünschen der
Nutzer gegenüber.
„Männlich, Ingenieur, fachliches Ass“ - die einstige
Erfolgsformel für Projektmanagement-Karrieren gilt
nicht mehr. Heute müssen Projektmanager mehr
können als nur technische Probleme lösen. „Ein
Projekt ist wie eine kleine Firma mit einem Geschäftsleiter, der das Vorhaben methodisch steuern und die beteiligten Menschen führen kann“,
erklärt der Projekt-Profi Gaston Saborowski,
Berater bei der Unternehmensberatung next level
consulting.
Zum einen das Methodische: Der „Projekt-Geschäftsführer“ muss das Handwerkszeug des
Projektmanagements beherrschen und anwenden
können. Dazu gehören Arbeitstechniken wie
Anforderungsmanagement, Zieldefinition, Projektstrukturplanung, Risikoanalyse, Stakeholdermanagement und Budgetcontrolling. Zum anderen das
Führen: Personal auswählen, Mitarbeiter motivieren, Konflikte schlichten, mit Interessengruppen
verhandeln und das Projekt gut nach außen verkaufen.
Gaston Saborowski bringt die heutigen Anforderungen an einen Projektmanager auf eine Faustformel: Ein Drittel Methodenwissen. Ein Drittel
Kommunikationsfähigkeit, Fingerspitzengefühl und
diplomatisches Geschick. Und (nur noch) ein
Drittel Fachwissen zum Projekt. Saborowski nennt
sieben Kernfähigkeiten, die heute einen Projektmanager ausmachen:
Erstens: Arbeiten im Netzwerk
Viele Projektmanager „leihen“ sich für ihr Team
Mitarbeiter im Unternehmen aus. Beispielsweise
bitten sie Abteilungsleiter, aus ihrem Bereich Spezialisten für das Projekt freizustellen. Mit dieser sogenannten „Matrix-Organisationsform“ ist eine
Schwierigkeit verbunden: Der Projektmanager muss
Zugang zu guten Mitarbeitern finden. Deshalb sollte
er ein versierter Netzwerker sein und viele Verbindungen in seine Organisation unterhalten - in die
oberen Hierarchien genauso wie in die eigene
Ebene. „Viele Teams werden heute aus Netzwerkkontakten gebildet“, sagt Saborowski. Der Vorteil:
Man kennt sich. Die Kontakte zu den künftigen Mitarbeitern sind bereits zwischenmenschlich stabil.
Zweitens: Stark zielorientiert führen
Manche Fachleute neigen dazu, sich in technischen
Details zu verzetteln. Sie verlieren das Ziel des Vorhabens aus dem Blick. Für einen Projektmanager
ist dies fatal; Gefahr droht, dass er mit seinen
Ingenieuren den Bedarf seiner Kunden nicht trifft.
„Beispielsweise entwickeln Ingenieure eine hoch-
komplexe Produktionsanlage, die aber in der Praxis
wartungsunfreundlich ist“, sagt Gaston Saborowski.
Projektprofis fokussieren deshalb immer die Anforderungen an das Projekt. Sie betrachten die Gesamtlösung aus Sicht ihrer Auftraggeber - und halten in diesem Sinne ihr Team auf Kurs.
Drittens: Kompetent führen
Der Projektmanager führt das Projekt - doch er ist
nicht „Chef“ seiner Teammitglieder. Zumindest
nicht im klassischen Sinne. Seine Mitarbeiter hat
er meistens nur „stundenweise“ aus anderen Abteilungen seines Unternehmens entliehen. Dem
Projektmanager fehlt die Weisungsbefugnis. Deshalb muss er besonders geschickt führen und motivieren können. Wichtig ist, dass die sogenannte
Führungsspanne sorgfältig justiert wird. In innovativen Phasen sollte man Mitarbeitern „lange Leine“
geben und ihnen freies, eigenverantwortliches Arbeiten ermöglichen. Anders, wenn getroffene Entscheidungen stringent umgesetzt werden müssen:
Dann sollte der Projektmanager auch „eng“ führen,
Ergebnisse fordern und Arbeiten kontrollieren. „Die
Kunst besteht darin, zu erkennen, wie diese Führungsspanne eingestellt werden muss“, weiß
Gaston Saborowski.
Viertens: Methodisch vorgehen
Projektmanager verwenden heute ein großes Arsenal von Methoden, um Projekte zu planen, aufzusetzen, zu steuern und ins Ziel zu lotsen: Planungsmethoden, Berechnungsmethoden für Zeitpläne,
Analysewerkzeuge für Risiken, Schemata für Projektbesprechungen, Softwaretools für die Projektsteuerung oder Formulare für Kommunikationsaufgaben. Diese Methoden muss heute jeder Projektmanager gründlich beherrschen - und zwar
nicht nur in der Theorie, sondern in der Praxis. In
vielen Unternehmen assistieren angehende Projektmanager bei einem erfahrenen „Meister“. Sie leiten
kleine (Teil-)Projekte und üben den Umgang mit
dem Handwerkszeug. Erst nach dieser „Lehrzeit“
wird ihnen ein großes Vorhaben übertragen.
Fünftens: Mitarbeiter motivieren
Die meisten Mitarbeiter haben Spaß an Projektarbeit. Sie können in Projekten häufig ihre Fähigkeiten entfalten und selbstbestimmt arbeiten.
Aber: Diese wertvolle Motivation von innen her die sogenannte „intrinsische Motivation - kann
schnell verloren gehen. Projektprofis stellen deshalb optimale Arbeitsbedingungen her und setzen
alles daran, dass Mitarbeitern die Freude an der
Arbeit erhalten bleibt. Beispielsweise beteiligen sie
das Team an der Zielentwicklung und Projektplanung. Sie lassen Mitarbeiter vor Publikum das
Projekt präsentieren. Oder sie sorgen dafür, dass
Teammitglieder während des Projekts ihre Fertigkeiten erweitern können. Vor allem: Projektleiter
geizen nie mit Lob. Wertschätzung, faires Feedback und Anerkennung von Leistung erhalten die
Motivation.
Sechstens: Talentiert verkaufen
Ohne ein Mindestmaß an „Verkaufstalent“ kommt
kein Projektmanager aus. Ein Projekt vor Lenkungsausschüssen, hochrangigen Managern oder Laienpublikum überzeugend zu präsentieren - dies gehört zu den Kernaufgaben. „Gute Projektmanager
können auf jede Zielgruppe eingehen und das Vorhaben verständlich erklären“, sagt Gaston
Saborowski. Auch entwickeln Projektprofis ein
feines Gespür dafür, für welches Argument ihre
Gesprächspartner zugänglich sind - und wie sie
sie für das Vorhaben gewinnen können.
Siebtens: Rückgrat zeigen
„Selbstbewusst mit Bodenhaftung“ - so beschreiben viele Projektprofis ihr Auftreten. Manchmal ist
ein gewisses Charisma hilfreich. Denn ohne Rück-
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Führungsgeschick,
Methodenkenntnis und
„Rückgrat beweisen“ (cont’d)
grat sind Projektmanager ein Spielball unterschiedlicher Interessengruppen, die Einfluss auf das Projekt nehmen wollen. Deshalb sollte aber kein Projektmanager auftrumpfen oder gar überheblich
agieren. Blender werden in der Projektarbeit
schnell entlarvt. „Gute Projektmanager bleiben
authentisch und zeigen sich von ihrer menschlichen Seite“, hat Gaston Saborowski häufig
beobachtet.
Über next level consulting:
next level consulting bietet Beratungsdienstleistungen für Projekt- und Prozessmanagement,
Change Management sowie für die Entwicklung
von projekt- und prozessorientierten Organisationen. Mit über einhundert Experten ist next level
consulting für Unternehmen verschiedener Branchen
tätig, vorwiegend aus IT und Telekommunikation,
Maschinen- und Anlagenbau, Industrie sowie
Pharma, Mobility und Logistik, Banken und Versicherungen. Darüber hinaus führt das im Jahr 2000
in Wien gegründete Unternehmen Beratungsprojekte auf dem Gesundheitssektor, in der öffentlichen Verwaltung sowie bei NGOs durch. Die Unternehmensberatung unterhält Büros in Österreich,
Deutschland, Schweiz, Kroatien, Slowakei , Südafrika und USA.
Aufruf: VP Special Events / Eduction sucht
Referenten, Themen, Volunteers
Haben Sie spannenende Themen rund Projektmanagement auf Ihrer Agenda, die Sie mit
Fachleuten teilen wollen?
Haben Sie Kontakte zu interessanten Firmen?
Haben Sie schon häufiger darüber nachgedacht, bei der Planung und Durchführung von
Veranstaltungen mitzuwirken?
Möchten Sie Ihre persönliche Weiterentwicklung vorantreiben und sich neue Skills
aneignen?
Aktuell sucht das Ressort Education and Special Events des PMI FC Volunteers zur
organisatorischen Abwicklung des PMI FC Offsite am 08.09.2016 und des PDU
Workshop am 30.09.2016.
Dauer: ca. 4 Monate
Aufwand: ca. 10h pro Monat
Bitte nehmen Sie bei Interesse Kontakt auf mit Yvette Mittler, VP Education and Special
Events, [email protected]
Weitere Informationen zu next level im Internet
unter www.nextlevelconsulting.eu
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Articles
5 Crazy Reasons Why Agile Does Not Work In Germany
Luis Gonçalves, CSP, Founder, Agile Coach and Managing Partner
I want to explain Why Agile does not work in Germany as it is, for example, in Scandinavia; at least
not during the current generation.
I am aware that many people will accuse me of
generalising. Let me tell you about my experience…
I’ve lived now in Germany for 7 years and this is
my personal opinion about Agile Implementation in
the country where I’ve experienced this at work.
I also want to add that currently I work in a Swiss/
German company and it´s a pretty good place to
work at. So if you are interested in exploring job
opportunities please let me know, we are recruiting.
Following are the reasons why I think the Agile Software Development won’t be fully implemented in
Germany.
1) Hierarchy Is Too Strong For Agile To Be Fully
Utilised
As most of you know I am Portuguese but I left
Portugal many years ago (more than 10 years) and
moved to Finland. After living in Finland for several
years the hierarchy is one of the things that frustrates me the most in Germany.
Everyone wants to be a “manager” and everyone
wants to receive direct reports to make them feel
important. No wonder I see many companies in
Germany who have “managers” inside of Scrum
Teams, which ends up destroying the teams.
Many different layers of managers in the organisation…more people you have, more important
you are. Of course this leads to extremely political
and slow organisations.
Because the hierarchy is very strong, very few people have the courage to say “no” to their bosses,
even if you’re right. He’s the boss so we cannot go
against him.
Nobody can take decisions on their own, because
the boss always needs to approve everything.
These characteristics in the culture are so strong.
I saw this happening with the most cool managers
I’ve met. I know they would almost always say yes
to their teams, but the culture does not allow you
to do that without asking the boss.
For me this one of the biggest problems for Agile
to flourish in Germany or German companies.
2) The Whole Society Is Structured In Silos
I believe Taylorism is present in the German society.
It’s a huge economy based on manufacturing (not
only that but it’s a huge part of it). As most of you
know manufacturing is a very traditional industry.
People work in functional departments with many
silos between them. Communication is not their
biggest strength.
Some of my colleagues told me the problem is
even bigger. The problem starts already in the
educational system where kids are “formatted” to
think in functional silos. When they grow up it’s
really hard for them to think in a different way.
Most of the companies that I know in Germany
work with matrix organisations. Some time ago I
already explained why I believe that matrix organisations are an agile anti pattern. You can read
about it here: http://lmsgoncalves.com/2014/08/18/
organisation-structure-matrix-organisation-mightharm-company/. Having matrix organisations can
create huge political problems.
Some years ago I worked with a team where each
team member reported to a different manager,
totally crazy!!!
It’s very rare to see a team in Germany (maybe I
was unlucky) with full stack developers. There is
always this distinction between Front End and
Backend developer. There are always testers that
do the job that is unwanted by software developers.
This silos mindset is spread all over the place.
Here everything must be perfect before hitting the
customer, which is a huge problem for the Agile
Mindset.
3) Infinite Years Of Planning
I’ve heard way too many times of 3-4 years roadmaps with detailed features deliveries. It happens
often in companies here… Even if they work in
Agile (at least they think they do) it’s very common
to see companies working with these kind of artefacts (long detailed roadmaps).
5) Very Traditional Society
I really appreciate the quality of life that Germany
provides. That’s the reason why I am not thinking
to leave this country any time soon. But there is
one big thing that drives me crazy: traditional
society. After living in Finland before it seems that
Germany is 50 years behind.
Few years ago a Board of directors told me : “Luis,
we need to spend a lot of time planning to make
sure that everything will be perfect”.
When I left Finland in 2009, I cancelled all paperwork that tied me in Finland just in 3 hours. In
Germany everything is so slow and difficult that
you need to start 3 months ahead to cancel
everything.
This is part of the German culture, they believe if
they plan everything in a very detailed way everything will happen as they planned. This leads us to
the next point.
4) Everything Must Be Perfect
Germany is a perfectionist culture, which is not a
bad thing, that’s one of the aspects that help them
to be so powerful. But if you think about Agile Software Development this is a big problem. Companies
spend months looking for the perfect solution.
The whole point of agile is doing something small
and simple. Ship it to your client, get feedback and
improve it… This is the whole point of Agile. Small
increments with quick feedback. This does not work
in Germany… Everything must be perfect before
going out to the market.
People here are afraid of releasing something out into the market and fail. It’s a culture that is afraid of
Failure. Failure is almost seen as a disgrace. The
popular phrase: “FAIL = First Attempt In Learning”
is not very popular on this side of the world. Everyone knows innovation comes from failure and from
the learnings obtained by those failures.
When I ask people why it is so slow and difficult
everyone tells me: “What do you mean, this is
great! This is how it works here, we do not need to
change, we do not see the need for the change”.
This reflects the whole society.
In companies we have exactly the same problem.
Answers like “We always did it like that and it
worked for years. No need for change” are heard
on a weekly basis. How can you take the Agile
Mindset serious where continuous improvement is
important if you live in the society that is trapped
in their past and do not improve because they
believe it is already great?!
So What?
After reading this article you might think that I do
not like Germany, but that´s not true! I really
appreciate living in Germany and I am very thankful for having the opportunity to live and work here.
It´s a great country that gives fantastic conditions
for people.
20
Articles
5 Crazy Reasons Why Agile
Does Not Work In Germany
(cont’d)
I am an Agile Coach and I am involved with Agile
on daily basis. It’s my job to help companies to
work with Agile Implementation. I have expressed
my honest feelings and opinion in this article.
I’ve realised that Germany will always be a great
country to live in with great quality of living, but will
never be a leader in Agile Implementations, or maybe it will, we never know.
On other hand, I know many brilliant German Agile
coaches who do wonderful job. My colleagues and
I were also able to transform organisations in a
much more Agile way (in Germany).
Maybe at the end of the day what we need to do is
to help companies understand how all these factors can impact the Agile Implementation. It’s our
job to guide Executive Managers to understand
the consequences going into agile path and let
them understand the impact on their daily job and
their company.
Luis Gonçalves
CSP
Founder, Agile Coach and
Managing Partner
München und Umgebung,
Deutschland
Telekommunikation
Luis Gonçalves
CSP
Check out Luis’ blog here: https://www.linkedin.com/
pulse/5-crazy-reasons-why-agile-does-work-germanyluis-gon%C3%A7alves-csp
We are looking for Volunteers.
You are keen to work with like-minded peers to achieve something relevant together,
Have fun and do it differently, getting to know volunteers from other chapters, countries
and cultures, share your experiences at Leadership Institute Meetings in Europe, e.g. in
Barcelona in Spring 2016 or at the LIM Region 8 congress in Greece in Fall 2016.
It’s easy:
Go to VRMS: https://vrms.pmi.org
Update your profile and you will automatically receive volunteer positions that match
your interest via email
Or even better: ask us about open opportunities or tell us what you would like to do for
the PMI community.
We have demand in
• editorial writing and content management for our Newsletter,
mail to: [email protected]
• Key account management for our new German-wide sponsoring contract, mail to:
[email protected]
• Support in organization of our Chapter Meetings, mail to: vpmembers@pmi-frankfurt.
org
• Support in Marketing, Social Media, mail to: [email protected]
• Support IT Project Danyevelopment, mail to: [email protected]
• Organization and Facilitation of Cracker Barrels (Stammtische), mail to: vpbranches@
pmi-frankfurt.org
More opportunities will be placed in VRMS when the new board members have created
their activity plans and will know how you can support them.
Do you have any articles about Project Management, articles for our Newsletter?
Or do you want to write an article? Share your thoughts, your insights and your
experiences with us!
We are looking for creative authors – take the chance and share your thoughts with us.
The Newsletter is issued quarterly.
Do you have something to teach or anything you would like to entertain us with and
convey some wisdom?
We are looking for speakers for our Chapter Meetings, for the cracker barrels, for some
special events.
Please don’t be shy – talk to us – together we can create great events, fruitful networking
and an insightful knowledge platform in our Chapter community!
21
Articles
Can Government Projects Be “Agile?”
A Project Management Article by Michelle LaBrosse, PMP, CEO,
Cheetah Learning LLC (PMI-REP®)
The myth that agile principles and practices are
incompatible with PMBOK® Guide standards has
been thoroughly debunked. More and more, Project
Managers are recognizing a move toward agile practices as a “best practice” in the PM field. According
to the 2011 CHAOS Manifesto from the Standish
Group, “the Agile process is the universal remedy
for software development project failure. Software
applications developed through the agile process
have three times the success rate of the traditional
waterfall method and a much lower percentage of
time and cost overruns.” The report defined a successful project in terms of being on budget, on time,
and with all of the planned features.
However, is agile really a good fit for every project?
This question is especially pertinent to government
projects, which may have very different requirements
and constraints than projects in the private sector.
In this article, we discuss some potential challenges
for making government projects “agile” and suggest
some ways to overcome these challenges. Rather
than being opposed to each other, agile practices
and traditional PMBOK® Guide standards complement each other to make any project run more
smoothly and produce better results.
In an interview with the PMI DC chapter in 2014,
Kimberly Hancher, Chief Information Officer for the
Equal Employment Opportunity Commission (EEOC),
suggests that Project Managers should strive to
improve communication on their team and stay
focused on the “big picture” of a project’s progress.
Both of these areas are emphasized in agile principles and practices, which value “individuals and
interactions over processes and tools” and are
driven by a broader vision for the project. At Cheetah
Learning, we’ve found that agile principles and
practices, paired with PMBOK® Guide standards,
drive better results for our company, faster. Cheetah
and other private companies that use agile prac-
tices can offer useful lessons to government agencies, even though the private and public sectors
operate under different constraints.
Perceived Challenges to Making Government
Projects Agile
Some may claim that the nature of government
bureaucracy makes agile practices a poor fit for
government projects - particularly those carried
out in-house. The first apparent difficulty is that
often these projects have strict requirements,
budget, and scope specified at the outset. This
condition seems to prevent valuing “responding to
change over following a plan” that is encouraged
in agile philosophy. As we will explain in further
detail in the next section, agile practices can be
adapted to even the strictest circumstances.
Another perceived challenge is the slowness of
bureaucratic decision-making. While agile encourages stakeholder involvement throughout the duration of the project, in government projects, legislators and other government employees may only
be able to offer input during the initial planning of
the project. Agile also emphasizes moving the project along and creating deliverables fast, which
requires frequent communication among team
members in order to be able to respond to change
quickly. A rigid hierarchy of decision-making can
make it difficult to keep an evolving project moving
along according to schedule. This challenge,
however, simply requires that PMs familiarize their
team and stakeholders to the agile process first,
and then work within their constraints to make
their projects “more agile” by using a variety of
agile’s tools and processes.
A third objection to agile in government projects is
the belief that agile practices are “too new” and
can’t yet be trusted. This argument is the weakest
of the three, as it ignores the reality that agile has
a history spanning as long as that of the field of
software development (where agile was first applied).
Research conducted by the Project Management
Institute shows that the use of agile methodologies
in all industries tripled from December 2008 to May
2011. PMI found that project management practitioners are embracing agile principles and practices
as a technique for successfully managing projects
because of the value that agile can have in decreasing product defects, improving team productivity,
and increasing delivery of business value.
Making Government Projects More Agile
Project Managers overseeing government projects
will undoubtedly need to work within some constraints that limit their ability to follow every agile
practice. We’ve picked out some agile principles
and practices which can be adapted to project
management in both the private and public sectors:
• Put communication first. The first value stated
in the Agile Manifesto is: “Individuals and interactions over processes and tools.” To depart
from waterfall and other non-agile practices,
agile PMs need to encourage frequent and
transparent communication among all team
members and stakeholders. Communication
across hierarchical boundaries will speed up
decision-making and help develop a more
effective and dynamic project team.
• Get the right people on the project. Managers
who are experts in a field relevant to the project
will help keep a team’s momentum going. Someone who knows how to make decisions based
on sound knowledge and collaborate with others
may make a more effective PM than one who can
decipher a management report. Finding the best
people for your team will also allow for more
productive collaboration and higher efficiency.
• Re-evaluate often and keep your focus on the
“big picture.” Agile processes break tasks into
small “iterations” (project phases) with minimal
planning and do not directly involve long-term
planning. Iterations are short time frames called
“time boxes” that typically last from one to four
weeks. During each iteration, the team briefly
revisits the planning phase and makes small
changes in the plan as needed. With its dynamic
approach, an agile team can avoid costly mistakes that wouldn’t have been visible until the
project’s completion with waterfall methods.
• Learn from past successes of agile government
projects. Agile isn’t entirely new to government
projects. A recent Information Week article, “3
Agile Government Myths, Busted,” finds that
agile practices were used in managing government projects as early as the 1950s - with Project
Mercury. This project, the author writes,
“practiced half-day iterations and test-first
development,” and its team members found
waterfalling methods to be ineffective. Even
with tight requirements and budgets set up
front, a project team can still make use of the
agile practice of iterations, delivering value in
small chunks beginning just a few weeks into
the project.
Adopting agile principles and practices isn’t an “all
or nothing” approach. Depending on the requirements of the project, Project Managers can bring
together agile with PMBOK® Guide standards to
make any government project run more efficiently
and produce better results.
Michelle LaBrosse
Michelle LaBrosse
PMP®, CEO, Cheetah
Learning LLC (PMI®
REP)
PMP, is an entrepreneurial
powerhouse with a penchant
for making success easy, fun,
and fast. She is the founder
of Cheetah Learning, the
author of the Cheetah
Success Series, and a prolific
blogger whose mission is to
bring Project Management to
the masses.
Cheetah Learning is a virtual
company with 100 employees, contractors, and licensees worldwide. To date, more
than 30,000 people have become “Cheetahs” using
Cheetah Learning’s innovative Project Management and
accelerated learning techniques.
Recently honored by the Project Management Institute
(PMI®), Cheetah Learning was named Professional
Development Provider of the Year at the 2008 PMI®
Global Congress. A dynamic keynote speaker and industry
thought leader, Michelle was previously recognized by
PMI as one of the 25 Most Influential Women in Project
Management in the world.
Michelle’s articles have appeared in over 100 publications
and web sites around the world. Her monthly column, the
Know How Network is carried by over 400 publications,
and her monthly newsletter goes out to more than 50,000
people.
22
Articles
Riding the Agility Surfboard on the 3rd Wave of the Internet
Today, we are on the cusp of the third wave of the
Internet. A vast ocean of opportunity lies before
us. The first wave was creating the cable and
switches that became the backbone of the World
Wide Web. The second wave was an increase of
connections between people on social media and
of business platforms. Now, this third wave will
leverage business services in conjunction with distributed cloud solutions that we are only beginning
to imagine.
As the future emerges, attention is moving from an
internally based analytical view of planning and
delivery to a more outward emphasis of identifying
and responding to threats and opportunities.
Meaning that traditional project management methodologies and waterfall mindsets will not be able
to keep up with the valuable products and services
that customers are looking for in this new wave.
As companies move away from old methods it is
vital to select the right Agile frameworks and
practices.
However, keep in mind that it’s not only the framework and practices that need to be addressed but
the organizational decision-making process. Many
times this process will retain its hierarchical structure which short circuits fast Agile feedback loops.
This legacy from old processes has led to the rise
of “Water-Scrum-Fall”, where Agile practices are
adopted mechanically but culture, habits, and
values of the organization have not changed,
resulting in a lot of frustration of doing something
new, but not seeing positive results. Paddling the
surfboard out to the waves is quite different than
riding it in.
Organizations that successfully integrate Agile
typically do not only focus on a process-led
approach, but focus on creating a shift in culture.
Processes and teams are temporary, whereas
culture creates the default habits that persist in an
organization. A positive culture requires commitment, leadership, and a willingness to follow.
These qualities mean something different for every
organization.
In this third wave, predictability is no longer a competitive advantage – adaptability is. The value of
Agile is not in its practices or processes, but in the
mindset shift. This shift helps develop individual
core competencies to be adaptive, transparent,
collaborative, and responsive. There is a difference
in doing Agile and being Agile. When you become
Agile, you have gained the associated competitive
advantage over your competitors.
Agile is turning the traditional way of developing
software upside down. The framework and practices help an organizations’ team visualize a solution, engage the right people, and deliver the highest business value. This is supported by the collaboration between the team and the customer on
contracts, requirements, and dialogue.
By focusing on the people within your organization
and leading them to be Agile, you can free your
teams from a complex process and structure-led
response to disruption. Your organization can
develop a culture that thrives in complex, unpredictable, and rapidly changing environments.
Catch the wave and enjoy the ride. Surf’s up!
Tom Friend
Afterburner Executive
Consultant
FLEX Coach, Project
Manager, CSP, ACP, AHF,
PSM, CSM
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23
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Who Should Attend
Our virtual conference will benefit all attendees, from experienced Agile Practitioners, Scrum Masters, Developers, and Coaches,
to those just starting out, such as a BA new to a Scrum team, or the project manager assuming the role of Scrum Master. CIOs
and business unit heads responsible for transforming their organizations from traditional techniques to Agile/Scrum will be
rewarded by listening to those that have already conquered that challenge.
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Our vision for “Agile and Scrum—Driving Success Through Innovation” is one that is all inclusive: affordable, accessible to a
global audience, and with something for everyone—companies already practicing Agile, those that have just begun their
journey, and others who are evaluating whether Agile/Scrum methods and practices are right for the kinds of projects—and
culture—evident in their organization.
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Join us to hear from--and interact with--speakers who have blazed the trail from traditional waterfall to Agile methods in
projects across a host of application areas, such as product development, operations, finance, sales and marketing.
All registered attendees will
receive access to the networking
lounge, sponsor booths, virtual
briefcase with takeaways, and
two bonus courses valued at
$1000: “Implementing the Scaled
Agile Framework (SAFe®)” and
“Deep Dive into Agile and
Scrum.”
Interested in being a Corporate Sponsor or Media Partner? Email [email protected] for details.
Keynotes and Speakers (partial list)
LeRoy Ward
Executive Vice President,
Enterprise Solutions – IIL
Welcome Message
Manny Gonzalez - OPENING KEYNOTE
CEO – Scrum Alliance
Future of Work
9:00 am EDT
Jeff Sutherland-KEYNOTE
CEO, Principal Consultant and
Trainer – Scrum, Inc.
Disruptive Leadership:
Delivering Twice the Work in
Half the Time
10:45 am EDT
Sally Elatta- KEYNOTE
President – Agile Transformation
Enterprise Agility Starts with
Healthy Teams; How Healthy
are YOUR Agile Teams?
12:30 pm EDT
Brian Rabon - KEYNOTE
Founder, The Center For Agile
Leadership
Traditional Management is
Dead: It’s time for the Agile
Leadership Revolution
2:15 pm EDT
Joel Neeb - CLOSING KEYNOTE
President – Afterburner, Inc.
Flawless Execution® (FLEX):
The Agility of Fighter Pilots,
Navy SEALS & Other Elite
Forces
4:00 pm EDT
Get ready for a day of learning, sharing, and collaborating.
On June 2nd, we’re bringing together the world’s foremost thought leaders and influencers-people who have not only
developed, but have successfully applied Agile Project Management and Scrum methods to strategic initiatives, including
scaling Agile in the enterprise.
NEW *** NEW *** NEW *** NEW ***
Angela Johnson
Coach & Founder – Collaborative
Leadership Team
ScrumMaster or Arm Chair
Psychologist?
Tom Friend
IIL Business Agility Delivery
Consultant
Scrum Team CRM: Aviation Crew
Resource Management
Techniques for Scrum Teams
Jesse Fewell
Writer, Coach, Trainer
Big Agile: It's Not Just For
Small Projects Anymore
V. Lee Henson
CEO – AgileDad
1: The 4 Pillars for Agile Success
2: Agile Implementation (As Seen
From the Eyes of the Executive)
Penny Dahkil
IT Program Director, CA
Technologies
From PMP to Agilista
Peter Measey
CEO – RADTAC
Agile Adoption Best
Practices
Dr. David F. Rico
Lean & Agile Technical Leader,
Evangelist, & Motivational Speaker
Agility by the Numbers Calculating Return on
Investment with Agile
Susan Parente
Principal Consultant - S3
Technologies, LLC
Bridging the Gap: Traditional
to Agile Project Management
Michael Nir
President – Sapir Consulting
The Agile PMO - Practical
Value-Driven Change
Leadership in Projects
and Portfolios
Dan Greening, PhD
Managing Director – Senex Rex
Agile Base Patterns: How
Agile Are We?
Kevin Thompson, PhD
Agile Practice Lead – cPrime
Agile Hardware
Development
Maria Matarelli
Certified Scrum Trainer (CST) –
Formula Ink
Agile Marketing
Roger Hutcheson
Project Manager, Innovation
Strategist – QuietStream Financial
Blending Lean UX with
Agile Scrum
Robert Annis
Director of Training Services,
Agile – Eliassen Group
The FBI Case Management
System: The Story of Waterfall
Failure and Agile Success
Ken Rubin
Managing Principal – Innolution, LLC
1: Visually Rich Overview of the
Scrum Framework
2: Scaling with Feature vs.
Component Teams
Hubert Smits
Management Consultant,
SmitsMC LLC
Scrum for Hardware –
Concepts & Implementation
Dean Leffingwell
Co-founder and Chief
Methodologist – Scaled Agile, Inc.
Foundations of SAFe for Lean
Software and Systems
Engineering
The event also supports ongoing
professional development,
providing 20 Professional
Development Units (PDUs) for
PMI® credental holders and 20
Scrum Education Units
(SEUs®) for Scrum Alliancecertified practitioners.
For PMIFC members, the price is
reduced by 25% (149 US$ minus
25%) ! The code for PMIFC
members is placed at the
member area of pmifc.de.
Whether you’re wondering what all the buzz is about in Agile and Scrum, or have several successful projects “under your
belt” and want to learn more, this is the place to be on June 2nd.
Did you know? 94% of organizations are practicing agile.*
About the Conference
√
√
√
√
√
Four keynote addresses, each followed by a live Q&A session with the speaker
18 video presentations focusing on Getting Started, Current Practices, Advanced Topics, and Case Studies
90 days to attend sessions on demand
Two bonus on-demand courses valued at $1000
20 PDUs for PMI®
PMI Frankfurt is proud to be a reseller of this virtual conference you can register at WWW.PMIFC.DE
24
Events
01.06.2016 - Local Group Hamburg: PMI in
Forschung und Lehre
Generali Versicherungen, Zentrale
Informatikkoordination – Projektmanagement
Besenbinderhof 43
02.06. bis 28.07.2016
Webinar PMI for Members
Orga-Meeting
Upcoming Webinars
Wir, die Local Group Hamburg des PMI® Frankfurt
Chapter e.V., möchten Studierende an Hochschulen
für Projektmanagement interessieren – ein Thema,
das als Qualifizierung im Berufsleben immer mehr
an Bedeutung gewinnt. Wir bieten Ihnen an, PMI®zertifizierte Projektmanager mit viel Praxiserfahrung
– z.T. sogar mit Dozentenerfahrung – als kostenlose Gastreferenten zu Projektmanagement-Themen in Ihre Veranstaltungen zu integrieren. Sie
können mit unserer Hilfe Ihre Hochschul-Veranstaltungen um Praxiskontakte und Projektmanagement-Know-how auf Basis eines anerkannten
internationalen Standards anreichern.
6/2/16 2:00 PM
Preventing the 10 common mistakes in leading
your Change and Transformation projects
Neugierig? Dann kontaktieren Sie uns:
Jörg Vanhoefer, PMP®, Leiter
„Projektmanagement in Forschung & Lehre“ der
Local Group Hamburg des PMI® Frankfurt
Chapter e.V.
6/3/16 12:00 PM
Make it So Number One: Why Many Projects’
Chance for Success is Doomed and How to Fix It
6/7/16 12:00 PM
Slashing Risks with Design Thinking and User
Experience (UX) - Second Edition
6/8/16 12:00 PM
PMI Salon Continued: A Glimpse into the Future
– Game Changers for the PPPM Professional
6/22/16 12:00 PM
Agile Business Analysis
6/23/16 12:00 PM
PM as A Trusted Business Advisor
6/28/16 1:00 PM
April Book Club - What to Do When You’re New;
How to Be Comfortable, Confident, and
Successful in New Situations
7/5/16 2:00 PM
Measure Twice, Change Once: Practical Strategies
for Change Management
7/6/16 11:00 AM
Application of Balanced Scorecard in Project
Portfolio Management
7/28/16 2:00 PM
Becoming the CEO of the Project
all times are displayed in EDT (UTC-4)
See All Upcoming Webinars
Umrechnung der Uhrzeiten, Beispiele
Time converter: http://www.timeanddate.com/
worldclock/converter.html
6/16/16 2:00 PM
Enough is Enough - Let’s Talk About True Project
Leadership
[email protected]
oder
Thomas Kopsch, PMP®, Leiter der Local Group
Hamburg des PMI® Frankfurt Chapter e.V.
[email protected]
Start:
18:00
End: 19:00
Until: 01.06.2016
City: 20097 Hamburg
Location: Generali Versicherungen, Zentrale Informatikkoordination – Projektmanagement Besenbinderhof 43
25
Events
Freitag, 10. Juni 2016, 10:00 - 11:00 MESZ
14.06.2016 - Stammtisch Rhein-Main - Lessons Learned: Muss das sein?!
PMI-PBA – Das neue Business Analysis Zertifikat des PMI
Restaurant Capri 2000, Frankfurter Strasse 74-78, 65760 Eschborn
In den letzten Versionen des PMBOK haben Anforderungen, engl. Requirements, immer mehr
Bedeutung erlangt. Business Analysis ist ein übergeordneter Begriff für eine Reihe von Aufgaben,
die gemeinhin als Requirements Engineering und
–Management bekannt sind. Die moderne Business
Analysis ist allerdings wesentlich umfassender,
denn in der Business Analyse geht es zunächst
nicht primär um Anforderungen an Lösungen sondern vielmehr um den Geschäftsbedarf. Erst auf
Basis einer Analyse des gemeinsamen Verständnisses aller relevanten Stakeholder von Geschäftsanforderungen und Rahmenbedingen wie dem
Business Case empfiehlt der Professional in Business Analysis geeignete Lösungsalternativen.
aller relevanten Stakeholder von Geschäftsanforderungen und Rahmenbedingen wie dem Business
Case empfiehlt der Professional in Business
Analysis geeignete Lösungsalternativen.
Bitte kopieren Sie den link in Ihren Browser und
melden sich mit einer gültigen emailadresse an,
damit Sie dort Ihre Zugangsdaten erhalten können.
Anmeldungen unter:
Dipl.-Ing. Rainer Wendt,
CBAP, PMP, PMI-PBA, SCT
Geschäftsführer und Inhaber von masventa.
https://attendee.gotowebinar.com/
register/4822794823838926849
http://www.masventa.eu/sub/gratis-webinar-am-106-pmipba-das-neue-business-analysis-zertifikat-des-pmi/
In den letzten Versionen des PMBOK haben Anforderungen, engl. Requirements, immer mehr Bedeutung erlangt. Business Analysis ist ein übergeordneter Begriff für eine Reihe von Aufgaben, die gemeinhin als Requirements Engineering und –Management bekannt sind. Die moderne Business Analysis ist allerdings wesentlich umfassender, denn
in der Business Analyse geht es zunächst nicht
primär um Anforderungen an Lösungen sondern
vielmehr um den Geschäftsbedarf. Erst auf Basis
einer Analyse des gemeinsamen Verständnisses
Vortragender ist Herr Rainer Wendt, Certified
Business Analysis Professional, CBAP®, Project
Management Professional, PMP®, Professional in
Business Analysis, PMI-PBA®, sowie Scrum Certified Trainer, SCT®. Herr Wendt ist Geschäftsführer
der masVenta Business GmbH und Präsident des
Germany Chapter des International Institute of
Business Analysis.
Projekte können schief gehen. Oftmals liegt das
aber gar nicht an den neuartigen oder besonders
herausfordernden Aufgaben. Im Gegenteil, häufig
hört man am Ende eines solchen Projektes jemanden sagen: „Das hätte ich dir sagen können.
Hättest du mich mal gefragt.“ Das schlimme daran
ist, dieser jemand ist gar nicht so weit von uns entfernt. Vielleicht ist es ein Chef, ein Kollege oder gar
ein Mitglied des Projektteams. Also warum laufen
wir immer wieder in die gleichen Fallen, in die bereits andere vor uns getappt sind? Warum lernen
wir so selten aus den Fehlern anderer? Und warum
können uns selbst LessonsLearned Meetings nicht
vor solchen Fehlern bewahren?
Der Vortrag „LessonsLearned – Muss das
sein?!“ fasst wesentliche Erkenntnisse zum
Wissens-management in Projekten aus Forschung
und Praxis zusammen. Im einführenden
Impulsvortrag wird auf die Bedeutung der
LessonsLearned Sessions eingegangen und wie
man Teammit-glieder dazu motivieren kann, mit
ihren Beiträgen das Wissen im Unternehmen zu
erhalten. Gegen die häufig unter den Teilnehmern
solcher Lessons
Learned Meetings zu spürende Unlust wird im
Vortrag auf eine Sammlung verschiedener, innovativer Methoden eingegangen, welche nicht nur
zur Wissensteilung motivieren sollen, sondern auch
Spaß machen.
Referentin:
Frau Dr. Silvia Schacht ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und Post-Doktorandin am Institute für
Informationssysteme und Service Design am
Karlsruhe Institute of Technology. Seit mehr als
sechs Jahren forscht sie intensiv an Methoden
zum Wissensmanagement in Projekten sowie
Motivationsmechanismen, welche in Informationssystemen implementiert werden können (Stichwort:
Gamification). Für ihre Untersuchungen hat sie im
Laufe ihrer Promotion in unterschiedlichen Unternehmen an verschiedenen LessonsLearned Workshops teilgenommen und einige davon auch
selbst geleitet. Als selbständige Moderatorin
betreut sie auch außerhalb ihrer universitären
Aufgaben Projekte bei der Planung, Durchführung und Dokumentation von LessonsLearned Workshops.
Start: 19:00
End: 21:00
Until: 14.06.2016
City: 65760 Eschborn,
Location:Restaurant Capri 2000;
Frankfurter Strasse 74-78
26
Events
15.06.2016 - Cracker Barrel Stammtisch Mainz Wiesbaden - IT Security
- A Project Enabler
16.06.2016 - Local Group Hannover
Juni 2016
06.07.2016 - Local Group Hamburg: PMI in
Forschung und Lehre -
Eisgrubbräu, Weißliliengasse 1A, 55116 Mainz
T-Systems On Site Services,
Gradestr. 18, Raum 052
Generali Versicherungen, Zentrale
Informatikkoordination – Projektmanagement
Besenbinderhof 43
Dear PMPs, dear PMP Aspirants, dear Friends and
Members of the PMI Frankfurt Chapter
It is time to catch up, share expertise and learn
from each other. For the very first time, PMI
Frankfurt Chapter is organizing a session in Rhein
Main area in Mainz and for the first time in the
history of the PMI Frankfurt Chapter - in English.
Speaker: Walt Hare, PMP, Certified Information
Security Professional
Start: 19:00
End: 21:00
Until: 10.06.2016
City: Mainz
Location: Eisgrubbräu, Weißliliengasse 1A,
55116 Mainz
Walt’s presentation will discuss scenarios where it
was possible to look beyond mandated compliance
and apply IT security as an enabler of project and
business success at SRA. He will then open the
discussion consider present challenges that project
managers face and ways that they could potentially
apply IT security as a project or business enabler.
program, IT Governance, Third Party Risk Management, and IT Compliance. He frequently advised
the full range of corporate business functions on
information security policy and implementation
topics.
Please register yourself for the event by visiting
our website http://www.pmifc.de/ and register
under “Earn PDUs” for this event.
Want to learn more about this event? For any
questions or queries, you may write to Ingrid
Weiler, Vice President Branches at vpbranches@
pmi-frankfurt.de
Good Things happen when you get involved
with PMI ! So come, be a part of it.
Das Projektleitertreffen der PMI Local Group
Hannover bietet Projektleitern aus der Region ein
Netzwerk, Erfahrungsaustausch und Vorträge rund
um das Thema Projektleitung.
Story Telling (Thomas Seliger)
Top 1: Begrüßun
g
Top 2: Story Telling (Thomas Seliger)
Inhaltsbeschreibung folgt.
Top 3: Get Together
Für die Planung bitte ich um Anmeldung bis zum
14.06.2016 um 12 Uhr. Spätere Zusagen sind
jedoch möglich.
Marco Jacob, PMP
Start:
18:30
End:
21:00
Until:
16.06.2016
City:
30163 Hannover
Location:T-Systems On Site Services,
Gradestr. 18, Raum 052
Orga-Meeting
Wir, die Local Group Hamburg des PMI® Frankfurt
Chapter e.V., möchten Studierende an Hochschulen
für Projektmanagement interessieren – ein Thema,
das als Qualifizierung im Berufsleben immer mehr
an Bedeutung gewinnt. Wir bieten Ihnen an, PMI®zertifizierte Projektmanager mit viel Praxiserfahrung
– z.T. sogar mit Dozentenerfahrung – als kostenlose Gastreferenten zu Projektmanagement-Themen in Ihre Veranstaltungen zu integrieren. Sie
können mit unserer Hilfe Ihre Hochschul-Veranstaltungen um Praxiskontakte und Projektmanagement-Know-how auf Basis eines anerkannten
internationalen Standards anreichern.
Neugierig? Dann kontaktieren Sie uns:
Jörg Vanhoefer, PMP®, Leiter
„Projektmanagement in Forschung & Lehre“ der
Local Group Hamburg des PMI® Frankfurt
Chapter e.V.
[email protected]
oder
Please be invited to have an open discussion after
Walt´s presentation topic.
Thomas Kopsch, PMP®, Leiter der Local Group
Hamburg des PMI® Frankfurt Chapter e.V.
Mr. Hare is a Certified Information Systems
Security Professional, Certified Internal Auditor,
and a Project Management Professional serving as
the IT Manager for a non-profit organization
providing support services to families assigned to
the US Consulate, Frankfurt. Previously, Walt was
the Director of Information Security Management
for SRA International located in the metropolitan
Washington DC area. His responsibilities included
management of the corporate information security
[email protected]
Start:
18:00
End: 19:00
Until: 1.6.2016
City: 20097 Hamburg
Location: Generali Versicherungen, Zentrale Informatikkoordination – Projektmanagement Besenbinderhof 43
27
Events
08.07.2016 - Local Group Hamburg:
Einführungsprojekte – die Wahl der
richtigen Strategie zur Software-Einführung
25.07.2016 - PMIFC Chapter Meeting Juli 2016
Ankündigung – PMI FC Offsite - wibas GmbH, Management Consultants, Darmstadt
Savigny Hotel, Frankfurt am Main
Organisationen in einer digitalen Zeit
Termin: 08.09.2016, 18:00
Ort: wibas GmbH, Management Consultants, Darmstadt
Generali Versicherungen angefragt
Die Wahl der richtigen Strategie zur SoftwareEinführung
Bei der Einführung neuer Software in Unternehmen
stellt sich während der Implementierungsphase die
Frage nach der geeigneten Roll-Out-Strategie. Im
Vortrag werden Einflussfaktoren und deren Wirkung auf die Strategie-Auswahl am Beispiel der
Einführung einer Projektmanagementsoftware
vorgestellt. Der Vortrag bezieht auch die Bachelorarbeit “Einführungsstrategien betriebswirtschaftlicher Software” mit ein, die im Hause Projektron
erstellt und von der GPM 2014 mit dem deutschen
Studienpreis ausgezeichnet wurde.
Als Referenten konnten wir Sandra Kriebitzsch
und Maik Dorl gewinnen.
Sandra Kriebitzsch arbeitet seit 2007 für die
Projektron GmbH am Standort Hamburg. Als
Vertriebsverantwortliche ist Sandra Kriebitzsch
zentrale Ansprechpartnerin für Kunden und leitet
als Anwendungsberaterin Einführungsprojekte von
mittleren und großen Kunden.
Die Themen und Referenten werden noch bekannt
gegeben, bitte den Termin schon vormerken.
Fragen Sie sich, wie Organisationen in einer digitalen Zeit reaktionsfähiger und schneller sein
können? Nutzen Sie Agile oder Scrum in einigen
Teams und wollen Sie den Nutzen in der gesamten
Organisation heben?
Die Anmeldung kann über die Webseite des PMI
Frankfurt Chapter vorgenommen werden, sobald
der Event mit allen Details dort platziert ist.
Christian Kaczmarek, Co-Autor des Buchs
„Organisation in einer digitalen Zeit“, zeigt, warum
Digitalisierung nach Agile & Lean Lösungen verlangt. Er stellt bewährte Muster vor, mit denen
Teams, Einheiten und Organisationen nach den
Prinzipien von Agile und Lean aufgestellt werden
können. Dabei schlägt er entspannt die Brücke
zwischen den Herausforderungen der digitalen
Zeit und den Werten und Prinzipien von Agile &
Lean. So können Sie Ihre eigene Lösung gestalten
und gleichzeitig von bewährten Erfahrungen
profitieren.
Maik Dorl arbeitet seit 1995 als Programmierer,
Projektleiter und Berater in der Software-Branche.
Er ist Mitgründer der Projektron GmbH aus Berlin.
Als Geschäftsführer leitet er die Bereiche
Kundenbetreuung, Marketing und
Produktmanagement.
Start:
14:00
End:
16:00
Until:
08.07.2016
City:
Hamburg
Location:Generali angefragt
PDU Reference: C009-16MM81
28
Events
16.09.2016 - Local Group Hamburg:
Multikulturelles Management
Location wird noch bekanntgegeben
30.09.2016 - PDU Workshop - Ohne Plan kein Erfolg
Location wird noch bekannt gegeben
• Wie kann man kulturelle Unterschiede zwischen
Nationen systematisch beschreiben?
• Wie manifestieren sich kulturelle Unterschiede,
z.B. in Besprechungen?
• Welche Fallen und Friktionen ergeben sich
hieraus?
• Welche operativen Handlungsempfehlungen
kann man ableiten?
• Die Aussagen anhand von kleinen Beispielen
dargestellt
• Bei Interesse kann der Vortrag in einem
Folgetermin fortgesetzt werden: Anwendung
auf bestimmte Zielländer (Indien und/oder
Frankreich)
PMI Frankfurt Chapter und International Institute
for Learning laden ein zum eintägigen PDU
Workshop Ohne Plan kein Erfolg!
Als Referenten konnten wir Ralf Borchardt
gewinnen.
Moderne und professionelle Projektleiter
verstehen, dass es zu ihrer Pflicht gehört mehr als
nur das Endprodukt zu spezifizieren. Sie müssen
ein tieferes Verständnis darüber besitzen, was der
Auftraggeber (Sponsor) wirklich benötigt bzw.
welche Vorteile das Endprodukt dem Unternehmen
bietet.
Ralf Borchardt verfügt als Wirtschaftsingenieur
und MBA über vieljährige Erfahrung aus internationaler Projektarbeit (z. B. Indien, Togo,
Frankreich, USA, England, Schweiz, Österreich,
Kolumbien) sowie aus seiner Lehrtätigkeit an der
International School of Management Paris. Herr
Borchardt arbeitet gegenwärtig an seiner Dissertation über das Spannungsfeld zwischen den
unterschiedlichen multikulturellen Dimensionen
und dem Prozesses der strukturierten IT-Systementwicklung.
Projekterfolg anhand konstruktiver Business
Case Analyse und Entwicklung
Dieser Workshop behandelt im wesentlichen
Schritte der Business Case Analyse und Entwicklung. Lernen Sie, wie Sie einen Business Case
nutzen können, um gut spezifizierte Projekte
aufzusetzen und eine zielgerichtete Lösung zu
erreichen.
Termin: 30.09.2016, 09:30
Ort: Frankfurt / Main
Sprache: Deutsch
Der Workshop wird gehalten von IIL’s Senior
Consultant, Coach & Executive Trainer Mark
Engelhardt, MBA, PMP.
Ohne Plan kein Erfolg!
Projekterfolg anhand konstruktiver Business
Case Analyse und Entwicklung
Professionelle Business Case Analyse und
Entwicklung sind der beste Weg dieses Ziel zu
erreichen, um in Folge Lösungsergebnisse zu
liefern, die dem eigentlichen Bedürfnis des
Sponsors gerecht werden.
Start:
14:00
End:
16:00
Until: 16.9.2016
City:
Hamburg
Location: wird noch bekanntgegeben
PDU Reference: C009-16MM81
29
Sponsors
PMI Frankfurt Chapter Gold Sponsors
German Chapter Sponsors
Making your Projects a Success!
Ihr Kontakt zu uns:
Telefon +49 (0) 7456-7957-260
Telefax +49 (0) 7456-7957-266
[email protected]
www.psconsult.de
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Imprint
This newsletter is published quarterly by the PMI
Frankfurt Chapter and sent to members and
friends of the PMIFC via email. The newsletter is
free of charge.
PMIFC Board Members
PMIFC Local Groups
President
Responsible i.S.d.P.:
• Matthias Koll, President
[email protected]
Nicht immer hat man die Zeit, das überregionale
Angebot wahrzunehmen. Deshalb bietet das PMI
Frankfurt Chapter die Möglichkeit, sich in den Veranstaltungen der lokalen Gruppen und Stammtischen auszutauschen. Alle Local Groups und
Stammtische (sog. Cracker Barrels) und deren
Kontakte sind im gleichnamigen Bereich zu finden,
geplante Veranstaltungen sind aktuell unter Nachrichten aufgeführt.
PMI Frankfurt Chapter e.V.
President Matthias Koll
OpernTurm / Bockenheimer Landstraße 2-4
60306 Frankfurt am Main
PMI Frankfurt Chapter e.V. is registered in the
register of associations (Vereinsregister) of the
local district court (Amtsgericht) Frankfurt am
Main, VR 12145, dated 20.8.2001
Compilation/Editorial by Kurt Lehberger and
Venkat Rao, PMIFC
Chapter Newsletter mission, as the official membership news publication of the Chapter, is to provide
a forum for communication among members,
volunteers and friends of the PMIFC. All articles in
the Frankfurt Chapter Newsletter with the names
of the authors are the opinions of the authors and
are not necessarily those of the PMI Frankfurt
Chapter.
PMI Frankfurt Chapter e.V. is a non-profit organization dedicated to advancing the state of the art
of project management. Membership in the Chapter
is open to all at an annual due of US$ 20/year.
Finance & Administration
• Stefan Knappmann, Vice President
[email protected]
Branches
• Ingrid Weiler, Vice President
[email protected]
Information Technology
• Pierre Ngassa, Vice President
[email protected]
Members & Meetings
• Rodolfo Diez und Sriganesh Natarajan
[email protected]
Sponsors & Fundraising
• Kurt Lehberger, Vice President
[email protected]
Marketing & Public Relations
The pricelist for advertisements may be requested
via email to [email protected].
• Aniko Kovacs-Bertrand, Vice President
[email protected]
Sie möchten an der Gründung eines Stammtisches
in Ihrer Region aktiv mitwirken? Treten Sie mit uns
in Kontakt!
[email protected]
PMI Frankfurt Chapter - Local Groups und Cracker
Barrels
Local Group Hamburg
Ansprechpartner: Thomas Kopsch
E-Mail: [email protected]
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Stammtisch Mainfranken
Ansprechpartner: Dr. Robert Neumann
E-Mail: [email protected]
________________________________________
Stammtisch Mannheim
E-Mail: [email protected]
________________________________________
Stammtisch Rhein-Main
Ansprechpartner: Andrea Schlick,
Christoph Breyer
E-Mail: [email protected]
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Stammtisch Saarbrücken
E-Mail: [email protected]
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Local Group Hannover
Ansprechpartner: Marco Jacob
E-Mail: [email protected]
________________________________________
Stammtisch Heidelberg
Ansprechpartner: Jürgen Ruff
E-Mail: [email protected]
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Education & Special Events
• Yvette Mittler, Vice President
[email protected]
Schools & University Collaboration
• Christoph Breyer, Vice President
[email protected]
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