3 - Deloitte

Point of view
Restructuring Services
Rahmenbedingungen und
Trends im deutschen
Bekleidungseinzelhandel
Inhaltsverzeichnis
Seite
Stimmen zum Markt
3
Seite
Kategorisierung der Vertriebskanäle und -formate
4
Seite
Entwicklung des Gesamtmarktes
5
Seite
Wettbewerbssituation deutscher Händler
9
Seite
Herausforderungen aus Volkswirtschafts, Wettbewerbs- und Kundenperspektive
10
Seite
Optionen zur Bewältigung aktueller Herausforderungen
14
Seite
Ertragsanalyse ausgewählter Händler
16
Seite
Wie können wir Sie unterstützen: Das Deloitte Leistungsangebot
18
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2
Bekleidungseinzelhändler sehen sich in Deutschland einem anspruchsvollen und von Veränderungen geprägtem Marktumfeld ausgesetzt
Es herrschen
kriegsähnliche
Zustände im
Handel. Die
Aggressivität,
auch zwischen
den Kanälen, ist
eine ganz neue.
„
Handelsunternehmen müssen beim
Kunden sowohl funktionale Werte
(Qualität und Preis) als auch
psychologische Werte (emotionale
und soziale Werte) bieten und im
Bekleidungseinzelhandel sind beide
Wertkategorien von ähnlicher
Bedeutung.
Thomas Lipke,
GF Globetrotter
in Textilwirtschaft v.
28.03.2013
Prof. Dr. Bernhard Swoboda,
Julia Weindel,
Universität Trier,
“Retailing & Consumer
Goods Marketing”, Dez. 2013
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Die absolut
professionellen
Offline Händler
werden überleben,
aber 80% werden
es nicht schaffen.
Oliver Samwer,
Zalando Gründer,
in Textilwirtschaft v.
08.03.2013
Der stationäre
Handel stirbt, weil
der Kunde von
Unternehmen, die
in Deutschland
keine Steuern
zahlen, aus
Lagerhallen
bedient wird.
Friedrich Knapp,
Inhaber New Yorker,
in Textilwirtschaft v.
09.07.2014
“
Der Trend zur
Vertikalisierung
der Hersteller
bedroht das
Geschäftsmodell
des klassischen
intermediären
Fachhandels.
Statista,
Dossier 2013 Textil &
Bekleidungseinzelhandel
in Deutschland
3
Der deutsche Bekleidungseinzelhandel besteht aus einer Vielzahl von
unterschiedlichen Handelsformaten
Kategorisierung der Vertriebskanäle und -formate
Bekleidungseinzelhandel
Stationärer Handel, Ladengeschäfte
Distanzhandel
Warenhäuser
Unabhängige
Fachgeschäfte
E-commerce
Vertikale
Multi-Label Stores
Katalogversender
Discounter
Lebensmittelhändler
Teleshopping
Ambulanter Handel
Straßen- und
Markthandel
Sporthandel
Quelle: in Anlehnung an HWWI: „Einzelhandel im Wandel“
•
Die Vielzahl an unterschiedlichen Einzelhandelsformaten, die in
Deutschland Bekleidung vertreiben, können im Wesentlichen in zwei
Hauptkategorien unterschieden werden:
‒ Stationärer Handel
‒ Distanzhandel.
•
Das Hauptkriterium der Differenzierung zwischen den beiden
Kategorien ist ein in physischen Ladengeschäften stattfindender
Kundenkontakt.
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•
Eine dritte Kategorie, der ambulante Handel, ist von seiner Bedeutung
her zu vernachlässigen.
•
Die eindeutige Zuordnung eines Händlers zu einer der Kategorien ist
nicht immer möglich. Wie diese Studie zeigt, verschwimmen die
Grenzen zwischen den unterschiedlichen Vertriebswegen zunehmend.
So sind viele klassisch stationäre (oft alteingesessene) Händler auch
im Distanzhandel aktiv, während umgekehrt Unternehmen, die ihren
Schwerpunkt im Distanzhandel haben, auch Ladengeschäfte betreiben.
4
Der Markt durchläuft einen durch eine Verschiebung in den
Vertriebskanälen und einen anbieterseitigen Konzentrationsprozess
geprägten Strukturwandel
1
Marktvolumen
Seite: 6
2
Marktteilnehmer
• Deutschland ist der größte europäische Markt für Bekleidung, verzeichnet
aber lediglich ein sehr moderates Wachstum.
• Das Segment der Damenmode ist mit einem Marktanteil über 50% die
bedeutendste Warengruppe vor Herren- und Kindermode.
• Die pro-Kopf-Ausgaben für Bekleidung liegen in Deutschland über dem
europäischen Durchschnitt.
• Anbieterseitig ist der Markt zur Zeit noch durch eine Vielzahl oft kleinerer
Unternehmen diversifiziert.
• Es ist jedoch auch weiterhin ein zunehmender Konzentrationsprozess
festzustellen, bei dem immer weniger Unternehmen eine zunehmende Zahl
an Verkaufsstellen betreiben.
Seite: 7
3
Vertriebskanäle
• Bei den Marktanteilen der Vertriebskanäle findet eine deutliche
Verschiebung weg vom stationären Handel hin zum Distanzhandel statt.
• Innerhalb des Distanzhandels sind E-commerce Angebote der wesentliche
Treiber des Wachstums.
Seite: 8
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5
Der Bekleidungsmarkt in Deutschland erwies sich 2013 bei geringen
Wachstumsraten als robust
Marktvolumen
1
Umsatzentwicklung in Deutschland
Marktanteile der Warengruppen
Marktanteile in Europe
65
Sonstige
17%
CAGR: 1,2%
60
CAGR: 1,1%
Schweden
2%
14%
Ukraine
2%
Niederlande
3%
55
Damenmode
50
Herrenmode
31%
45
40
55%
Kindermode
Deutschland
16%
Türkei
4%
UK
15%
Spanien
6%
Russland
13%
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Frankreich
10%
Umsatzentwicklung im deutschen Bekleidungshandel
in Milliarden € (Bruttoverkaufspreise im Handel)
Quelle: Thomson Research
Quelle: Marketline, Thomson research
•
Das Gesamtvolumen des deutschen
Bekleidungseinzelhandels betrug 2013
rd. € 57,2 Milliarden.
•
Damenmode ist in Deutschland mit einem
Marktanteil von 55% vor Herren- und
Kindermode das bedeutendste Segment.
•
Das kontinuierliche, aber lediglich
moderate Wachstum der letzten Jahre
wird sich voraussichtlich fortsetzen.
•
•
Bis 2017 wird mit einer durchschnittlichen
jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von
1,2% gerechnet.
Die Marktanteile der verschiedenen
Segmente sind im Sortimentsmix der
Händler zu berücksichtigen. Alternativ
können bewusst Sortimentsnischen als
Mittel der Differenzierung besetzt werden.
•
Für ihr individuelles Wachstum können
Händler daher nur in geringem Umfang
auf einen wachsenden inländischen Markt
zählen.
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Italien
12%
Quelle: Statista, Daten 2012
•
Der Markt für Bekleidung in Europa betrug
2012 rd. € 390 Milliarden (inkl. Russland).
•
Deutschland verzeichnete mit 16% den
größten Marktanteil vor Russland, UK und
Italien.
•
Mit € 800 lagen die Ausgaben für
Bekleidung pro Person und Jahr in
Deutschland um 14% über dem
EU Durchschnitt von € 700.
•
Der deutsche Markt ist damit aufgrund
seiner Größe ein sehr wichtiger und trotz
lediglich moderaten Wachstums
attraktiver Markt.
6
Trotz fortschreitender Konzentration ist der Markt anbieterseitig aktuell
noch sehr diversifiziert
Marktteilnehmer
2
Marktanteile der Vertriebskanäle
Mono-Label
6%
Warenhäuser 7%
Lebensmittelhändler
7%
Sporthandel,
Sonstige
4%
Anzahl der Marktteilnehmer
Durchschnittlicher Umsatz der Händler
60.000
Unabhängige
Fachgeschäfte
28%
1.600
n/a
50.000
1.400
1.200
40.000
1.000
30.000
800
20.000
600
400
10.000
Multi-Label
9%
Distanzhändler
14%
Discounter
12%
Vertikale
13%
Quelle: CoBa Branchenbericht Deutsche Textilhersteller, 2012
•
•
•
200
-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
-
2008
Anzahl der Unternehmen im deutschen Einzelhandel
Anzahl der örtlichen Einheiten in Deutschland
Quelle: Statistisches Bundesamt
Von der Vielzahl an Vertriebsformaten die
den Kunden zur Verfügung stehen,
verzeichnete die Gruppe der
unabhängigen Fachgeschäfte 2013 den
größten Marktanteil.
•
Für einen Großteil der im Markt aktiven
Unternehmen stellt der Handel mit
Bekleidung das Hauptengagement dar.
•
Andere (z. B. Lebensmittelhändler)
ergänzen mit Bekleidung lediglich ihre
angestammten Sortimente.
•
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Im Laufe der letzten Jahre war
zunehmend eine gegenläufige Bewegung
zwischen der Anzahl der im Markt aktiven
Unternehmen und der Anzahl der
betriebenen Geschäfte zu verzeichnen.
Trotz der Konzentration wurden 2011 im
Schnitt pro Unternehmen lediglich 2,4
Standorte betrieben.
Zur Zeit ist der Markt anbieterseitig somit
noch diversifiziert; der Markt rechnet
insgesamt damit, dass sich der
Konzentrationsprozess weiter fortsetzen
wird.
2009
2010
2011
2012
Durchschnittlicher Jahresumsatz eines
Bekleidungseinzelhändlers in Tausend €
Quelle: Statista
•
Der durchschnittliche Jahresumsatz eines
Bekleidungseinzelhändlers in Deutschland
betrug im Jahr 2012 rd. € 1,2 Mio.
•
Gemessen am durchschnittlichen
Jahresumsatz sind die Händler in
Deutschland insgesamt noch relativ klein.
•
Trotz der vor allem in den Innenstädten
optischen Dominanz der großen, oft
international agierenden Ketten,
unterstreicht dies den aktuell noch hohen
Diversifikationsgrad der Branche.
7
In dem nur langsam wachsenden Gesamtmarkt gewinnt der
Distanzhandel getrieben vom E-commerce massiv an Bedeutung
Vertriebskanäle
3
Distanzhandel vs. Gesamtmarkt
60
80%
160
50
70%
60%
40
140
50%
30
130
40%
120
20
30%
110
10
20%
100
2009
2010
2011
2012
-
2013 2014*
Entwicklung Gesamtmarkt Bekleidung
Quelle: Statista, bvh
•
Innerhalb der Vertriebskanäle fand in den
letzten Jahren eine deutliche
Verschiebung zum Distanzhandel statt.
•
Die Verschiebung geht augenscheinlich
vor allem zu Lasten der klassischen,
stationären Kauf- und Warenhäuser,
deren Marktanteil 2012 nur noch 8,5%
betrug (12% in 2007).**
Unserer Einschätzung nach wird sich
diese Entwicklung innerhalb der
Vertriebskanäle weiter fortsetzten, auch
wenn zukünfitg mit langsam
abnehmenden Wachstumsraten des
Distanzhandels zu rechnen ist.
* Prognosen für 2014
** Statista: Dossier Kauf- und Warenhäuser in Deutschland (2013),
Dossier „Textil- und Bekleidungshandel 2013“
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014*
10%
0%
Distanzhandelsumsatz und Anteil Online in
Deitschland in Milliarden €
Entwicklung Distanzhandel Bekleidung
•
Attraktivität Onlinekauf
170
150
2009 = 100
Wachstumstreiber E-commerce
Anteil Katalog/ TV
Quelle: Statista, bvh
In allen Einzelhandelsbranchen sind
E-commerce Aktivitäten der
Wachstumstreiber für den
Bedeutungsgewinn des Distanzhandels.
•
Vor Unterhaltungselektronik (10%) und
Büchern (6%) ist Bekleidung mit einem
Anteil von 27% die mit Abstand
bedeutendste Warengruppe im
Distanzhandel und wird diesen
voraussichtlich auch in Zukunft prägen.***
•
Anteil Online-Käufer an der Gesamtbevölkerung
Anteil Online
•
Mehr noch als Händler anderer Warengruppen sind Textileinzelhändler damit
gefordert, effektive E-commerce
Strategien zu entwickeln.
2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012
Quelle: Statista
•
Die Verfügbarkeit von schnellem Internet,
die wachsende Zahl von Smartphones
und die zunehmende Routine und
Selbstverständlichkeit im Umgang mit IT
bei Verbrauchern sorgt für eine
wachsende Bereitschaft,
E-commerce Angebote für
Bekleidungseinkäufe zu nutzen.
•
Händler nutzen zudem ihre
Erfahrungswerte und verbessern
permanent den Komfort und die
Bedienbarkeit ihrer Angebote, um
zusätzlich die Attraktivität zu erhöhen.
*** Pressemitteilung bvh vom 12.02.2013
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8
Deutsche Händler sehen sich in ihrem Heimatmarkt zunehmend mit
neuen, oft international agierenden Wettbewerbern konfrontiert
Markteintritt neuer Wettbewerber
•
Verhandlungsstärke
Lieferanten
•
•
•
Die Verhandlungsstärke
der Lieferanten ist
direkt abhängig vom
Einkaufsvolumen der
Kunden.
Beim Verbraucher gut
positionierte Marken
(Pull Strategy) haben
insgesamt eine relativ
starke
Verhandlungsposition.
Der offene Welthandel
bietet Händlern jedoch
generell viele
Alternativen in der
Beschaffung.
•
•
•
•
Praktisch keine Beschränkungen durch gesetzliche Auflagen
(Lizenzen, Patente) für nationale wie internationale Wettbewerber.
Lediglich relativ kleiner Kapitaleinsatz für Markteintritt notwendig.
Hohe Marktattraktivität durch wirtschaftlich stabile Verhältnisse.
Keine Wechselkosten für Kunden erleichtern schnelles Wachstum.
Hohe Warenverfügbarkeit durch vorhandenes Logistikangebot.
Verhandlungsstärke
Kunden
•
Rivalität unter bestehenden Mitbewerbern
•
•
•
Obwohl sich die Marktteilnehmer um eine Differenzierung bemühen,
gibt es doch ein hohes Maß an Überschneidung in den Sortimenten
und damit erhöhte Markttransparenz.
Der nur schwach wachsende Gesamtmarkt erlaubt individuelles
Wachstum nur durch Verdrängung.
Durch das Fehlen von Wechselkosten für Kunden, kann sich kein
Händler dauerhaft seiner Kunden sicher sein. Dadurch existiert ein
intensiver und permanenter Wettbewerb um Kunden.
Substitute
•
•
Das Produkt Bekleidung ist nicht substituierbar.
Eigenfertigung durch Verbraucher und damit die Umgehung des
Handels ist aus Marktsicht zu vernachlässigen.
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•
•
Die Vielzahl an
individuellen Kunden
bedeutet
Unabhängigkeit von
Einzelnen.
Keine Wechselkosten,
daher Unsicherheit über
zukünftiges Einkaufsverhalten.
Neue Medien
erleichtern es den
Kunden, sich über das
aktuelle Preisniveau
und Alternativen bei
Wettbewerbern zu
informieren.
Wettbewerbsintensität:
Hoch
Mittel
Niedrig
9
Aktuell stellen endogene und exogene Herausforderungen ein
anspruchsvolles Umfeld für Unternehmen der Branche dar
Volkwirtschaftliche, durch einzelne Marktteilnehmer
nicht zu beeinflussende Herausforderungen
Seite
11
Konjunkturabhängigkeit
Demografische
Entwicklung
Private
Konsumausgaben
Vertikalisierung
der Hersteller
Fokus auf 1A-Lagen
Investitionen in Vertrieb
Wegfall der Saisonzyklen
Wettbewerbsumfeld
der Einzelhändler
Sinkender Umsatz pro
Einkauf
Höhere ethische
Ansprüche
Seite
12
Durch das Verhalten
von Marktteilnehmern
forcierte
Herausforderungen
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Herausforderungen
durch Veränderungen
im Konsumverhalten
Seite
13
10
Unvorteilhafte makroökonomische Faktoren beeinflussen den Markt für
Bekleidungseinzelhändler
Volkswirtschaftliche Herausforderungen
Demografische Entwicklung
Konjunkturabhängigkeit
6%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
-
4%
7,9%
8%
49%
2%
53%
0%
2008
2009
2010
2011
2012
6%
4,9%
-2%
4%
-4%
2010
2030
unter 20 Jahre
2050
-6%
50 bis 65 Jahre
über 65 Jahre
•
Die Bevölkerung in Deutschland wird im
Vergleich zu 2010 bis 2050 um 15% auf
unter 70 Mio. Menschen schrumpfen.
•
Der Handel muss sich somit auf eine
sukzessiv abnehmende Zahl potenzieller
Kunden einstellen.
Zudem sollte die zunehmend älter
werdende Kundschaft in der Planung der
Unternehmen berücksichtigt werden.
Nominale Entwicklung BIP, Umsätze des Handels mit
Bekleidung und privater Konsumausgaben insgesamt
BIP
Umsatz Handel mit Bekleidung
Konsumausgaben privater Haushalte
20 bis 50 Jahre
Quelle: GfK
•
10%
40%
Entwicklung Bevölkerung und Altersstruktur in
Deutschland in Millionen
•
Private Konsumausgaben
2%
0%
1991
2013
Anteil privater Konsumausgaben für Bekleidung in %
Quelle: Sparkasen Finanzgruppe, statistisches Bundesamt
Quelle: statista, Statistisches Bundesamt
•
Die Vergangenheit hat gezeigt, dass die
Privatausgaben für Bekleidung stark und
direkt abhängig vom aktuellen
Konjunkturverlauf sind.
•
Zwischen den 1990er Jahren und 2013
sind die Ausgaben privater Haushalte für
Bekleidung real gesunken.
•
•
Diese Ausgaben können bei
wirtschaftlicher Unsicherheit unmittelbar
durch den Konsumenten reduziert
werden.
Vor allem wegen steigender Ausgaben für
Kommunikation und Gesundheit wird
voraussichtlich bis 2020 real der Anteil
privater Konsumausgaben für Bekleidung
in Deutschland sinken.
•
Händler müssen mit Schwankungen in
der Konsumbereitschaft der Kunden und
damit mit einem mitunter volatilen
Geschäftsverlauf rechnen.
Nicht nur das angebotene Sortiment sollte
dementsprechend angepasst werden,
auch beim Marketing, sowie bei
Dienstleistungen und dem Shopdesign ist
die Entwicklung zu berücksichtigen.
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11
Neue Wettbewerber und kostenintensivere Vertriebsaktivitäten prägen das
Wettbewerbsumfeld
Herausforderungen durch Marktteilnehmer
Vertikalisierung der Hersteller
01
Design
& Schnitt
02
Produktion
03
Fokus auf 1A-Lagen
Zunehmende Vertriebsinvestitionen
27
25
Integrierte
Wertschöpfungsstufen des
vertikalen
Unternehmens
-2,50%
1B Lage 1B Lage
23
€ 21
19
Vertrieb
1A Lage
3,25%
17
04
Kunde
Quelle: Deloitte
15
-4%
-2%
0%
2%
Durchschnittliche Mietpreisentwicklung von
Einzelhandelsflächen 2012 - 2013
4%
Quelle: ivd
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Bruttoinvestition pro € 1000 Umsatz im
Bekleidungseinzelhandel
Quelle: statista, statistisches Bundeamt, Genesis Datenbak
•
Produzenten engagieren sich vermehrt im
direkten Vertrieb an Endkunden (vertikale
Vorwärtsintegration), sowohl mit eigenen
Online-Shops als auch mit stationären
Verkaufsflächen.
•
Kapitalstarke, internationale Filialisten
sowie die Ladenkonzepte der vertikal
integrierten Hersteller drängen zunehmend
in die innerstädtischen 1A-Lagen und
sorgen so für steigende Mieten.
•
Um sich mit einem Einkaufserlebnis vom
E-commerce Wettbewerb zu
differenzieren, investieren Händler
verstärkt in Ladenlayout und attraktive
Warenpräsentation.
•
Sie sichern sich so den Zugriff auf die
gesamte Wertschöpfungskette und
können den Vertrieb ihrer Produkte besser
steuern.
•
•
•
Damit reduzieren Produzenten ihre
Abhängigkeit von ursprünglichen
Vertriebskanälen und verbessern ihre
Verhandlungsposition diesen gegenüber.
Dies wiederum erhöht den Druck auf
klassische Händler.
Motivation ist der Zugriff auf attraktive und
frequenzstarke Lagen, die auch bei
abnehmender Bedeutung stationären
Handels insgesamt ausreichend Kunden
und Kaufkraft versprechen.
Treiber der Entwicklung sind vor allem die
vertikal integrierten Monobrand Stores,
die mit aufwendigem und differenziertem
Markenauftritt die intermediären Händler
unter Druck setzen.
•
Durch die Konzentration verlieren B-Lagen
zunehmend an Attraktivität, was alle
Händler unter Zugzwang setzt, sich teure
und nur gering verfügbare A-Lagen zu
sichern.
•
Online-Händler hingegen investieren
kontinuierlich in IT und interne Prozesse,
um den Ansprüchen der Kunden nach
Benutzerfreundlichkeit, Darstellung und
Liefergeschwindigkeit gerecht zu werden.
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12
Neue Wettbewerber und kostenintensivere Vertriebsaktivitäten prägen das
Wettbewerbsumfeld
Herausforderungen durch verändertes Konsumverhalten
Wegfall der Saisonzyklen
Sinkender Umsatz pro Einkauf
Wachsende ethische Ansprüche
3.000
101
Klassischer Saisonzyklus:
Frühjahr/Sommer – Herbst/Winter
2.500
98
Beispiel H&M:
Bis zu 12 Kollektionen pro Jahr
2.000
1.500
95
500
Beispiel Zara:
Kürzest möglicher Zeitraum vom Entwurf
bis zur Verfügbarkeit im Laden: 11 Tage
2010
2011
Quelle: Statista, BTE, TextilWirtschaft
•
In den letzten Jahren hat die Bedeutung
der klassischen Saisonverläufe
abgenommen.
•
Eine Folge der kürzeren Saisonzyklen ist
auch ein verändertes Einkaufverhalten der
Kunden.
•
Unter anderem forciert durch soziale
Medien verändern und verbreiten sich
Trends schneller und sind für Hersteller
und Händler weniger planbar.
•
Der Umsatz pro Kunde und Einkauf ist
rückläufig.
•
•
•
•
Um den kürzeren Zyklen gerecht zu
werden, müssen Händler ihr
Einkaufverhalten entsprechend anpassen.
Zudem ist eine schlanke Lagerhaltung
notwendig, um den Abschreibungsbedarf
auf kurzfristig nicht mehr aktuelle Ware
möglichst gering zu halten.
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-
2012
Bruttoumsatz in € je Kunde im dt. Bekleidungseinzelhandel
Quelle: Sparkassen Finanzgruppe, Deloitte
1.000
2008
2009
2010
2011
2012
Absatz Textilien mit Fairtrade Siegel
(in Tausend Stück)
Quelle: TransFair Jahresbericht 2012/2013
•
Andere Kundengruppen hingegen
verlangen zunehmend nach fair
gehandelten Produkten und solchen, die
aus ethisch unbedenklicher Produktion
stammen.
Bei dem leicht wachsenden Gesamtmarkt
lässt dies darauf schließen, dass Kunden
im Durchschnitt häufiger einkaufen gehen
als in der Vergangenheit.
•
Anders als in der Vergangenheit werden
Händler in der öffentlichen Wahrnehmung
für Fehlverhalten ihrer Zulieferer mit in die
Verantwortung genommen.
Insbesondere Händler, die untere
Preissegmente bedienen, müssen die
steigende Nachfrage nach zunehmend
günstigeren Produkten in ihrem
Sortiments-Mix berücksichtigen.
•
Händler werden damit angehalten, ihren
Lieferanten verbindliche Vorgaben für
Material- und Produktionsstandards zu
setzen und auch die Umsetzung dieser
Standards durchzusetzen.
13
Die effektive Nutzung der Potenziale des Omni-Channelvertriebs stellt
vermehrt ein notwendiges Instrument der Kundenansprache dar
Point of view:
Omni-Channelvertrieb ist die strategische
und organisatorische Weiterentwicklung des
Multi-Channelvertriebs, also der Kombination
aus stationärem Geschäft, E-commerce,
Mobile-commerce und gegebenenfalls
gedrucktem Prospekt.
Omni-Channelvertrieb bedeutet die Integration
aller betrieblichen Prozesse zu einer
ganzheitlich und auf allen Vertriebskanälen
aufeinander abgestimmten Organisation.
Für alle Händler gewinnt die effektive und
zielgruppenorientierte Nutzung verschiedener
Vertriebskanäle an Bedeutung.
Händler, die ein Mittel der Kundenansprache
nicht wahrnehmen, geben Umsatzpotential
auf. Gleichzeitig können ihnen bestehende und
neue Wettbewerber angestammte Märkte
streitig machen.
SWOT
Stärken
Schwächen
•
Vorhandenes Know-how über die
Branche, Trends und Saisonverläufe
•
•
Einkaufskompetenz sowie
gewachsene und belastbare
Lieferantenbeziehungen
Bei stationären Händlern häufig fehlende
IT Kompetenz und Infrastruktur, da diese
in der Vergangenheit nicht zwingend
erforderlich war
•
Kleineren Händlern fehlt oft der Zugang
zum Kapitalmarkt, um die notwenigen
Investitionen finanzieren zu können
•
Geringe Margen beschränken die
Möglichkeiten der Innenfinanzierung
•
Vorhandene administrative Strukturen
Chancen
Risiken
•
Erschließung neuer regionaler Märkte
und Kundengruppen
•
Hohe finanzielle Belastung durch
Investitionen in IT und Logistik
•
Verbesserung der Einkaufskonditionen
durch größere Volumina
•
•
Bessere Auslastung des betrieblichen
Overheads
Der Nachweis betriebswirtschaftlicher
Nachhaltigkeit ist für viele neue
E-commerce Konzepte noch zu erbringen
•
•
Möglichkeit des differenzierten, auf
unterschiedliche Kundegruppen
ausgerichteten Markenauftritts durch
die effektive Nutzung der
unterschiedlichen Kanäle
Gefahr der Margenerosion bei Einführung
einer Einpreisstrategie über alle Kanäle
•
Weitreichende Verbraucherrechte
(Stichwort Retourenquote)
Für weitere Informationen zum Thema
Omnichannelvertrieb verweisen wir auf die
Deloitte Studie „Die Chance Omnichannel“
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14
Size matters: Betriebswirtschaftliche Größe als wesentlicher Faktor zur
Sicherung der Marktteilnahme
Anteil Unternehmen nach Umsatzgröße am
Gesamtumsatz des dt. Bekleidungshandels
50
45
40
35
30
% 25
20
15
10
5
-
Point of view
CAGR 10%
•
In den letzten Jahren haben die Marktanteile großer, oft international
operierender Händler durch intensives Marketing und expansive
Vertriebsaktivitäten stetig zugenommen.
•
Mit der wachsenden Bedeutung von kapitalintensivem, auf Größe
ausgerichtetem Multi- und Omni-Channelvertrieb wird sich diese
Entwicklung nach unserer Einschätzung weiter fortsetzen.
•
Durch größere Einkaufsvolumina erzielen Händler mit höheren
Umsätzen signifikant bessere Einkaufskonditionen als ihre kleineren
Wettbewerber.
•
Strategisch regionale und sortimentsbezogene Nischen zu besetzen wird
schwieriger, da die Möglichkeiten des Distanzhandels diese Grenzen
zunehmend verschwimmen lassen.
•
Damit wird betriebswirtschaftliche Größe und die Möglichkeit
Skaleneffekte zu erzielen ein wesentliches Element zur Sicherung der
Marktteilnahme.
•
Um dies zu erreichen, können Händler deren Wachstumsmöglichkeiten
aus finanziellen oder organisatorischen Gründen begrenzt sind, sich
Einkaufskooperationen anschließen. Neben anderen Leistungen bündeln
diese in der Beschaffung Volumina, um Einkaufskonditionen für ihre
Mitglieder zu verbessern und so die Ertragskraft zu stärken.
•
Zusätzlich können Portale für den Online-Vertrieb genutzt werden. Diese
stellen eine benutzerfreundliche Verkaufsplattform zur Verfügung und
übernehmen ggf. administrative Aufgaben. Gegen eine entsprechende
Gebühr bekommen Händler so die Möglichkeit ihre Waren online zu
vertreiben, ohne selbständig einen Online Shop betreiben zu müssen.
CAGR -9%
CAGR -15%
CAGR -5%
bis € 0,5 Mio.
bis € 5 Mio.
2000
CAGR 4%
bis € 25 Mio.
2004
2008
bis € 100 Mio. ab € 100 Mio.
2011
Quelle: BTE Berechnungen nach Umsatzsteuertabellen
Rohertragsquote im dt. Bekleidungshandel
nach Umsatzgröße
48%
44%
42%
42%
41%
< € 1 Mio.
€ 1 bis 2 Mio.
€ 2 bis 5 Mio.
€ 5 bis 10 Mio.
> € 10 Mio.
Quelle: statista, Daten 2012
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15
Die geringe Ertragskraft vieler Händler sowie ein erhöhtes Branchenrisiko
reduzieren die Finanzierungsoptionen für notwendige Investitionen
Ertragsanalyse ausgewählter deutscher Bekleidungseinzelhändler
Umsatzrentabilität*
•
Ein Vergleich der größten deutschen Bekleidungseinzelhändler
zeigt, dass der Median der Umsatzrentabilität* zuletzt bei
lediglich 3,1% lag.
•
19% der untersuchten Unternehmen weisen operativ eine
negative Ertragskraft aus.
•
Die geringe Ertragskraft beschränkt die Möglichkeit der Händler,
die für die Sicherung der Marktteilnahme notwendigen
Investitionen aus dem operativem Geschäft zu finanzieren.
•
Aus Sicht potenzieller Finanziers besteht für die Unternehmen
der Branche ein erhöhtes Kreditausfallrisiko infolge einer
möglichen Insolvenz. Wegen des erhöhten Branchenrisikos wird
den Händlern durch restriktivere Kreditvergabe ggf. unabhängig
von der individuellen Situation die Aufnahme von Fremdkapital
erschwert.
Generell führt das erhöhte Risiko auch zu höheren Zinsen, was
wiederum direkt die Ertragskraft der Unternehmen negativ
beeinflusst.
15%
10%
5%
Median der Unternehmen: 3,1%
0%
-5%
-10%
Umsatzrentabilität
Median
Quelle: Deloitte Analyse, Onesource
Kreditrisiko durch Insolvenz
2,7%
2,6%
2,5%**
2,5%
2,3%
2,1%
2,1%
2,1%
1,9%
1,7%
1,5%
2012
Durchschnitt aller Branchen
2013
Einzelhandel mit Bekleidung
Quelle: Sparkassen Finanzgruppe, Creditreform
• Analysiert wurden die umsatzstärksten deutschen Bekleidungseinzelhändler
(gem. TextilWirtschaft), sofern für die Unternehmen aktuelle und öffentlich
verfügbare Jahresabschlüsse vorlagen. Insgesamt flossen die
Finanzinformationen von 31 Unternehmen in die Analyse ein.
* Umsatzrentabilität = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz
** Prognose
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Es bestehen verschiedene Ansätze zur Verbesserung der
Finanzkennzahlen der untersuchten Unternehmen
Matrix zur Profitabilitäts- und Eigenkapitalsituation der untersuchten Händler
Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der
Kennzahlen
Rentabilitäts- und Eigenkapitalmatrix
A
15%
Hoch
10%
Hohe Profitabilität
Hohe Profitabilität
Schwache Eigenkapitaldecke
• Stärkung der
Innenfinanzierungskraft
Gute Eigenkapitaldecke
Umsatzrentabilität*
Umsatzrentabilität*
•
5%
C
-
(5%)
(10%)
-
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Eigenkapitalquote
Quelle: OneSource (letzte verfügbare Jahresabschlüsse)
Vereinfachte Darstellung:
Unternehmen weist -229% Eigenkapitalquote
und -10,9% Umsatzrentabilität aus
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70%
80%
Niedrig
A B
D C
M&A/
Transaktionsbegleitung
•
Neustrukturierung der
Fremdkapitalseite
•
M&A /
Transaktionsbegleitung
Geringe Profitabilität
Geringe Profitabilität
Schwache Eigenkapitaldecke
Gute Eigenkapitaldecke
•
Stärkung der Ertragskraft
•
Stärkung der Ertragskraft
•
Neustrukturierung der
Kapitalseite
•
Neustrukturierung der
Fremdkapitalseite
•
Vertrauen bei
Stakeholdern
•
Vertrauen bei
Stakeholdern
Niedrig
Eigenkapitalquote
Hoch
* Umsatzrentabilität = Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit vor Zinsen und Steuern in % vom Umsatz
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Wie können wir Sie unterstützen, Ihre interne und externe
Finanzierungskraft zu verbessern?
Stärkung der Innenfinanzierungskraft
• Reduzierung des Umlaufvermögens zur Verbesserung des Cash
Flows
• Unser Beratungsansatz zielt auf prozessübergreifende, nachhaltige
Reduzierung des Umlaufvermögens
Verbesserung der
Ertragskraft
• Steigerung der Ertragskraft durch Identifizierung und Umsetzung
von Kostensenkungspotenzialen in direkten und indirekten
Bereichen
• Analyse der Vertriebsaktivitäten nach erzielten
Deckungsbeiträgen und aufzeigen von Handlungsalternativen
Neustrukturierung
der
Fremdkapitalseite
• Optimierung der Passivseite zur Verbesserung des Zugangs zu
Fremdkapital
• Analyse und Würdigung alternativer Finanzinstrumente und
Strukturen.
Vertrauen und
Transparenz bei
Stakeholdern
M&A /
Transaktionsbegleitung
• Transparente und objektive Analyse der Ausgangslage, der
strategischen Zielsetzung und der erwarteten finanzwirtschaftlichen
Entwicklung
• Die unabhängige Darstellung schafft bzw. sichert das notwendige
Vertrauen der Stakeholder (Fremd- und Eigenkapitalgeber)
• Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Transaktionspartnern, u.a. durch unser internationales Netzwerk
• Begleitung der Verhandlungen, Festlegung der Transaktionsstrategie bis hin zur Durchführung der Due Diligence
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Unsere Experten
Carsten Lehberg
Partner – Restructuring Services
Tel:
+49 (711) 16554 7007
Mobil: +49 (151) 5800 3183
Fax:
+49 (711) 16554 117109
[email protected]
Falko Stolte
Manager – Restructuring Services
Tel:
+49 (711) 16554 7235
Mobil: +49 (151) 5800 3820
Fax:
+49 (711) 16554 117128
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Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach
britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich
selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung
von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.
Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen
aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr
als 150 Ländern und Gebieten verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen
unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für mehr als 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision
und individueller Anspruch zugleich.
Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und
ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels
dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste
jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.
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Stand: 08/2014