Forecast - Schwerpunkt Wachstum

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AUSGABE 1 | 05 2011 | SCHWERPUNKT WACHSTUM
FORECAST
EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM UNTERNEHMENSBERATUNG
AUFSCHWUNG, FERTIG, LOS!
DER UMGANG MIT WACHSTUM
UND VOLATILITÄTEN
DIE NEUE EBNER STOLZ
MÖNNING BACHEM
UNTERNEHMENSBERATUNG
STRATEGIE UND
FINANZIERUNG
CHANCEN IM WANDEL
STEUERN UND PERFORMEN
DETAILWISSEN KANN
ENTSCHEIDEND SEIN
Kontinuierlich wachsen – das ist
auch in Zeiten des Aufschwungs für ein
Unternehmen nicht selbstverständlich.
2
EDITORIAL
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AUFSCHWUNG, FERTIG, LOS!
DIE WIRTSCHAFT IM WACHSTUMSMODUS
4
DIE DREI GROSSEN K.
NEUE UNTERNEHMENSBERATUNG
8
DAS RICHTIGE KLIMA
LANGFRISTIGE STRATEGIEN
12
INTERVIEW MIT KARL-HEINZ BONNY,
LANDWIRTSCHAFTSVERLAG
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FINDEN UND GEFUNDEN WERDEN
M & A-TRANSAKTIONEN
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TRANSPARENZ ALS BASIS FÜR ENTSCHEIDUNGEN
UNTERNEHMENSSTEUERUNG
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WAS WIRKLICH ZÄHLT
PERFORMANCE MANAGEMENT
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MIT NEUER MIXTUR
FINANZIERUNG
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INTERVIEW MIT MICHAEL LEIBFRIED,
COMMERZBANK
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EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM
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IMPRESSUM
40
EDITORIAL
Schwerpunkt Wachstum
>> Vorhersagen sind ein schwieriges Geschäft. Beim Wetter liegen
beantworten können: Wo soll mein Unternehmen wachsen? Wie
selbst bei den kurzfristigen Prognosen 40 Prozent daneben, alles,
soll mein Unternehmen wachsen? Und: Wie kann das nachhaltig
was über drei Tage hinausblickt, wird spekulativ. Dennoch sind sie
profitabel gelingen? Es ist eine klare, transparente Stategie bezüg-
wichtig, die Wetterprognosen, um sich auf unterschiedliche Szena-
lich Produktportfolio, Region und der Geschäftsfelder zu entwi-
rien vorbereiten zu können. Für Landwirte, die entscheiden müssen,
ckeln, verschiedene Handlungsmöglichkeiten sind über Szenarien
ob sie ihre Ernte einfahren oder nicht, für Autofahrer, die im Winter
durchzuspielen. Es muss geklärt werden, ob das beste Wachstum
wissen wollen, was sie auf den Straßen erwartet, für Unternehmen,
organisch und /oder durch Zukauf erzielt werden kann und wie die
deren Geschäft der Witterung ausgesetzt ist – schließlich nicht nur
adäquate Finanzierung aussieht, um das Wachstum langfristig ab-
im Baugewerbe.
zusichern. Egal wie die individuellen Antworten am Ende lauten,
gibt es einen Fehler, den kein Unternehmen machen möchte:
Als Unternehmensberatung haben auch wir es tagtäglich mit prognos-
Ertragsschwäche durch Wachstum zu kaschieren.
tizierten Zahlen zu tun, mit Ergebniserwartungen, voraussichtlichen
Geschäftsentwicklungen. Denn ohne Ausblicke in die Zukunft lässt
Unserer Erfahrung nach sind es vor allem sieben Erfolgsfaktoren,
sich die Gegenwart in kaum einem Unternehmen adäquat steuern.
die zu nachhaltigem Wachstum führen:
Und so haben wir unserem Kundenmagazin den Namen FORE-
1.Produkte, Dienstleistungen, Strukturen und Prozesse innovativ CAST gegeben. In dem Magazin geben wir Ausblicke zu aktuellen
weiterentwickeln.
unternehmensrelevanten Themen, lassen interessante Unterneh-
2.Die Strategie in eine Businessplanung überführen und die
merpersönlichkeiten zu Wort kommen und stellen Ihnen unsere
Umsetzung optimal steuern.
Lösungen vor, in einer eher ungewissen Zukunft erfolgreich agie-
3.Die Wertschöpfungskette überprüfen.
ren zu können.
4.Internationalisierungschancen nutzen.
5.Die Profitabilität auch in Wachstumsphasen verbessern.
Die erste Ausgabe widmet sich dem Schwerpunkt Wachstum. Einer-
6 Die Chance auf Zukäufe nutzen.
seits, weil die Ebner Stolz Mönning Bachem Unternehmensbera-
7.Mitarbeiter einbinden und begeistern.
tung im vergangenen Jahr selbst einen Wachstumssprung gemacht
hat, andererseits, weil auch der deutsche Mittelstand auf „Wachs-
Wie diese Erfolgsfaktoren realisiert werden können, zeigen Ihnen
tum” umgeschaltet hat. Denn: Die Trendwende scheint geschafft.
die verschiedenen Beiträge auf.
In der Krise wurden Geschäftsmodelle, Strategien und Strukturen
auf den Prüfstand gestellt – nun geht der Blick nach vorn. Dabei hat
Bleibt uns nur noch, Ihnen eine spannende Lektüre vorauszusagen
die Wachstumsstrategie oberste Priorität, gilt es doch, die eigene
– und die Einladung zu einem Perspektivwechsel: Selbst wenn ein
Wettbewerbsfähigkeit abzusichern und Marktanteile auszubauen.
Meteorologe in 40 Prozent der Fälle daneben liegt, bedeutet das
Wer sich dieses Ziel auf seine Fahnen schreibt, muss drei Fragen
immer noch, dass 60 Prozent seiner Aussagen zutreffen.
Prof. Dr. Heiko Aurenz
Andreas Schüren
<<
Martin Tschochner
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FORECAST 05 2011 | WACHSTUM
Aufschwung, fertig, los !
Die deutsche Volkswirtschaft hat mit einem beeindruckenden Comeback die
grösste herausforderung seit der Wiedervereinigung gemeistert und ist mit
hoher Wachstumsdynamik in das neue Jahr gestartet.
4
WACHSTUM
>> Nach Einschätzungen renommierter Volkswirte bleiben die Aussich-
In diesem Zusammenhang stellt sich ein ganzes Bündel von Fra-
ten für 2011 freundlich. So rechnen die Ökonomen mit einem Wachs-
gen, die Unternehmer auf dem Weg zu nachhaltigem, profitab-
tum der Weltwirtschaft um mehr als 4 Prozent und für Deutschland mit
len Wachstum beantworten müssen: Woher soll das zukünftige
einem Anstieg des Bruttoinlandsprodukts um 2,5 Prozent. Gestützt wird
Wachstum kommen? Wie sollen Wachstumschancen konkret reali-
dieser Optimismus durch die Höchststände zahlreicher Konjunkturindi-
siert werden? Was sind die wichtigsten Voraussetzungen für ein er-
katoren wie dem Einkaufsmanagerindex der 17 Euro-Länder und dem
folgreiches Unternehmenswachstum? Wie kann ein Unternehmen
Ifo-Geschäftserwartungsindex.
in reifen Märkten erfolgreich sein? Wo sind Investitionen am besten
gesetzt? Und nicht zuletzt: Wie soll jedwede Wachstumsstrategie
Natürlich verbergen sich hinter der konjunkturellen Belebung auch
solide finanziert werden?
Risiken: Die hohe Arbeitslosigkeit in den PIGS-Staaten, die noch nicht
ausgestandene Banken- und Immobilienkrise in den USA, die Inflations-
Auf nach Neuland
gefahren in Schwellenländern (allen voran China und Brasilien) und vor
allem die tief verschuldeten Staatshaushalte der westlichen Industrie-
Ein zentraler Baustein erfolgreicher Wachstumsstrategien ist die Ex-
staaten hängen wie ein Damoklesschwert über der weiteren Entwick-
pansion in neue geografische Märkte. Während Länder mit hohen
lung der Weltwirtschaft.
Staatsdefiziten wie die USA, England und die PIGS-Staaten ihren Konsum zukünftig einschränken dürften, erreichen speziell China, Indien
und Brasilien, aber auch Indonesien, Vietnam, Mexiko, Südafrika und
die Türkei konstant hohe Wachstumsraten, die deutlich über denen
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der westlichen Industrienationen liegen.
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Unternehmen müssen ihre geografische Ausrichtung an diese veränderten Wachstumserwartungen anpassen und sich intensiver und
systematischer als zuvor mit Differenzierungsmöglichkeiten im Marktund Wettbewerbsumfeld der aufstrebenden Wirtschaftsräume auseinandersetzen. Die Potenziale sind enorm. So wird sich in den BRICStaaten die Anzahl der kaufkräftigen neuen Mittelschicht von heute
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800 Millionen Menschen in den nächsten zehn Jahren auf mehr als
1,6 Milliarden verdoppeln. Neben diesem riesigen Reservoir an neuen Konsumenten wird die Aufholjagd der Schwellenländer durch Investitionen in nationale Infrastrukturen getragen. Hierzu zählen vor
allem moderne Wasserversorgungs- und Entsorgungssysteme sowie
der Ausbau von Verkehrs- und Elektrizitätsnetzen. Allein China wird
Und auch wenn diese Risiken sicherlich nicht zu unterschätzen sind,
seine infrastrukturellen Investitionen bis 2020 auf 1,5 Billionen Dollar
sollten Unternehmen nach Jahren der Restrukturierung und Kos-
verdoppeln.
tensenkung das vielversprechende Jahr 2011 für sich nutzen – zum
Ausbau ihres Geschäftsmodells, zur Neukundengewinnung, zum
Wer in den Schwellenländern nachhaltig wachsen möchte, muss seine
Eintritt in neue Märkte, zur Bilanzstärkung. So oder so: Wer in der
Stärken vor Ort ausspielen und wesentliche Teile der Wertschöpfung
aktuellen Aufschwungphase dem Umschalten in den Wachstums-
lokal aufbauen. Mehr denn je geht es darum, leistungsfähige Vertriebs-
modus oberste Priorität einräumt, immunisiert sein Unternehmen
und Servicenetze aufzubauen und regionale und segmentspezifische
gegen den nächsten Abschwung.
Nischen zu erkennen und für das eigene Wachstum zu erschließen. >>
5
FORECAST 05 2011 | WACHSTUM
Auch im Wachstumsmodus ist es wichtig,
sich gegen gestiegene Unsicherheit und
Volatilität zu wappnen.
DOTCOM
BLASE
9/11
Innovation schlägt Preis
SUBPRIME
KRISE
EUROKRISE
den es eigentlich steigern soll. Daher sollten Unternehmen eine nachhaltige Kostensenkungskultur entwickeln, die den erreichten Status der
In reifen Märkten mit tendenziell eher schwachem Wachstum, geringer
operativen Exzellenz immer wieder in Frage stellt – auch wenn sie ihre
Nachfrage und Überkapazitäten dagegen sind Marktanteilsgewinne
Gewinnschwellen in der ausklingenden Krise bereits gesenkt und ihre
ohne Margenverluste selten erreichbar. In diesem Umfeld ist ein Um-
Kostenstrukturen flexibler gemacht haben.
denken erforderlich: weg vom Preiswettbewerb immer vergleichbarerer
Produkte und Leistungen. Hier müssen Unternehmer gleichzeitig an
Wer die Kosten der eigenen Leistungserstellung nicht bis in die Nähe des
mehreren Stellschrauben drehen, um profitables Wachstum zu initiie-
Minimums reduziert hat, sollte in Fragen von Unternehmenswachstum
ren. Entscheidend sind dabei zweifelsohne die intelligente Verbesserung
auch in Zeiten wirtschaftlicher Prosperität eher defensiv agieren. Denn
der Kostenbasis und die kontinuierliche Prozess- und Ablaufoptimierung
Unternehmen, die Ertragsschwächen im Geschäftsmodell durch die Er-
– ohne die gleichzeitige Steigerung der Innovationskraft aber geht es
oberung neuer Märkte überdecken wollen, begeben sich durch ein le-
nicht. Nur wer seinen Kunden klar vom Wettbewerb unterscheidbare
diglich immer höheres Umsatzvolumen auf einen Weg, der im nächsten
Produkte mit einem hohen Mehrwert bietet, kann seine Preise weitge-
Abschwung geradewegs in die Schieflage führt.
hend selbst bestimmen.
Solide finanziert in die Zukunft
Unternehmen, die in ihrer Entwicklung wiederholt an Wachstumsgrenzen stoßen, die sie aus eigener Kraft nur schwer dauerhaft überwinden
Die Wahrnehmung von Zukunftschancen setzt eine solide Finanzierung
können, sollten jetzt gezielt fehlende Kompetenzen durch Akquisitio-
von Wachstum und Investitionen voraus. Da die Aufnahme von Eigen-
nen zukaufen. Durch Übernahmen lassen sich in kurzer Zeit tiefe Kun-
kapital am Kapitalmarkt oder durch Private Equity für Mittelständler
denkenntnisse und ein qualifizierter Mitarbeiterstamm gewinnen sowie
vielfach keine sinnvolle Option ist, bleibt der klassische Bankkredit das
Marktzugänge und kritische Größen erreichen. Die Konsolidierung, die
bedeutendste Finanzierungsinstrument für diese Unternehmen. Jedoch
in vielen Branchen bereits stattfindet, und die zahlreichen ungelösten
gestaltet sich der Zugang zu Fremdkapital in Folge der Krise schwieriger
Unternehmensnachfolgen eröffnen hier gute Möglichkeiten.
als zuvor – durch eine eingeschränkte Kreditvergabe der Banken, durch
schärfere Kreditbedingungen und durch gestiegene Zinsen im Falle von
6
Gleichzeitig müssen Wachstumsprogramme angestoßen und Effizienz-
Rating-Verschlechterungen. In dieser Situation ist Vertrauen das wich-
reserven konsequent mobilisiert werden. Denn Wachstum braucht Pro-
tigste Asset eines Unternehmens. Insbesondere die Vertrauensbasis zu
fitabilität. Andernfalls vernichtet es langfristig den Unternehmenswert,
den Hausbanken gilt es, durch ein regelmäßiges Liquiditätsreporting, die
WACHSTUM
zuverlässige Erfüllung von Covenants und durch Erläuterungen zur Sta-
Allianzen auf Lieferantenseite, von intelligenten Hedging-Strategien und
bilität des Geschäftsmodells ständig zu pflegen. Darüber hinaus emp-
kreativen Preisgleitklauseln für sich prüfen. Ein leistungsfähiges Risiko-
fehlen sich Maßnahmen zur Verbesserung des eigenen Kreditratings.
managementsystem wiederum schafft die notwendige Transparenz, um
Umsatz- und Ertragsrisiken zu mindern.
Aufgrund der aktuellen Entwicklung an den internationalen Rohstoffund Energiemärkten haben bereits mehrere Banken ihre Leitzinser-
Aber nicht nur die mangelnde Verfügbarkeit von Rohstoffen, sondern
wartungen verändert. Daher sollten Unternehmen vor der absehbaren
auch der Mangel an fachlich gut ausgebildeten Arbeitskräften kann
Zinswende ihre Möglichkeiten prüfen, in welchem Umfang sie sich
sich in Deutschland in den nächsten Jahren zum limitierenden Faktor
Fremdkapital über langfristige Kredite mit festen Zinsen sichern können.
für das Unternehmenswachstum entwickeln. Hierauf müssen Unter-
Darüber hinaus gilt es, die Außen- und Lagerbestände weiter zu verrin-
nehmen schon jetzt im Rahmen ihrer Personalpolitik und ihres Talent-
gern und Lieferantenkredite im Rahmen einer professionellen Bewirt-
managements kreative und überzeugende Antworten finden. Dies gilt
schaftung des Working Capitals optimal zu nutzen – umso mehr, wenn
im Besonderen für die zahlreichen mittelständischen Unternehmen, de-
der Zugang zu Fremdkapital zu annehmbaren Zinskonditionen verwehrt
ren Standorte aus Sicht der Bewerber in weniger attraktiven Regionen
ist. Denn selbst bei einem historisch niedrigen Zinsniveau ist die Innen-
Deutschlands zu finden sind.
finanzierung aus dem Cashflow noch immer die günstigste Form der
Unternehmensfinanzierung.
Abschwung nicht ausklammern
Aber nicht nur kreditseitig stellen die jüngsten Entwicklungen an den
Der von kaum einem Experten vorhergesehene Einbruch der Weltwirt-
Rohstoffmärkten die Unternehmen vor Herausforderungen: Der wach-
schaft hat gezeigt, dass Trends sich nicht mehr einfach linear für die
sende Rohstoffbedarf von bevölkerungsreichen Schwellenländern wie
Zukunft extrapolieren lassen. Wirtschaftliche Verwerfungen werden zu-
China und Indien und der Risikoappetit an den Finanzmärkten hat die
künftig unverhoffter kommen und aufgrund der zahlreichen globalen
Preise für zahlreiche Rohstoffe auf neue Höchststände getrieben. Und
Risiken in kürzeren Abständen aufeinander folgen.
durch den weltweiten Zuwachs an Wohlstand wird sich die Konkurrenz
um die natürlichen Ressourcen zukünftig noch weiter verschärfen. Un-
Bei der gestiegenen Unsicherheit und Volatilität sollten Unternehmen
ternehmen müssen ihr Augenmerk daher verstärkt auf die Erhöhung
bei ihren Entscheidungen ein breites Spektrum möglicher Szenari-
der eigenen Ressourcen- und Energieeffizienz und auf das Manage-
en einkalkulieren. Gerade für Aufschwungphasen bedeutet dies, den
ment preislicher Rohstoffrisiken richten. Ansatzpunkte gibt es genug:
Abschwung ganz selbstverständlich in allen Unternehmensplanungen
Neben technischen Lösungen wie optimierten Produkten oder der Sub-
mitzudenken und seine Eintrittswahrscheinlichkeit nicht systematisch zu
stitution von knappen Rohstoffen sollten Unternehmen die Vorteile von
unterschätzen. <<
Die Autoren:
Andreas Schüren, Managing Partner (links)
Hans-Gerd Hegener, Senior Manager (rechts)
7
7
FORECAST 05 2011 | NEUE UNTERNEHMENSBERATUNG
KÖPFE: Ebner Stolz Mönning Bachem
Unternehmensberatung
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„Diese Verstärkung ist eine echte
Bereicherung für unser
Leistungsangebot und damit für unsere
Kunden aus dem Mittelstand.“
Prof. Dr. Heiko Aurenz, Managing Partner
Die drei großen K.
KÖPFE, KOMPETENZEN, KNOW-HOW. ES SIND VOR ALLEM DIESE DREI CHARAKTERISTIKA,
DIE DIE VORTEILE EINER ZUSAMMENARBEIT MIT DER EBNER STOLZ MÖNNING BACHEM
UNTERNEHMENSBERATUNG BESCHREIBEN, UMSO MEHR SEIT DER NEUAUFSTELLUNG IN
DER ZWEITEN JAHRESHÄLFTE 2010.
>> Seit Juli 2010 wurde das Team der Ebner Stolz Mönning Bachem
Der Ausbau der Unternehmensberatung innerhalb der Gruppe folgt
Unternehmensberatung auf über 60 Berater vergrößert. Neben
der langfristigen Strategie von Ebner Stolz Mönning Bachem, mit
Stuttgart und Hamburg hat die Unternehmensberatung jetzt auch
allen vier Säulen zum Qualitätsführer im Mittelstand zu werden. Im
Standorte in Frankfurt am Main und Köln, wo die Gruppe schon
Verbund mit den Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und Rechtsan-
vorher mit einem großen Büro von Wirtschaftsprüfern, Steuerbera-
wälten der Gruppe zählen wir bereits heute bundesweit zu den ersten
tern und Rechtsanwälten vertreten war. Damit sind wir für unsere
Adressen. Ziel ist es, diese Position weiter qualifiziert auszubauen.
Kunden in den wesentlichen deutschen Wirtschaftszentren präsent.
Noch entscheidender aber ist die Motivation hinter dieser personel-
WAS UNS AUSMACHT:
len Verstärkung: unseren Kunden das volle Leistungsspektrum einer
General Management Beratung bieten zu können.
1. Wir konzentrieren uns auf die zentralen unternehmerischen
Herausforderungen Strategie / M&A, Performance Management,
Im Kontext der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung gewach-
Restrukturierung und Controlling. Gemeinsam mit unseren Kunden
sen, war die Ebner Stolz Mönning Bachem Unternehmensberatung
entwickeln wir pragmatische Lösungen, die sich im Tagesgeschäft
bisher vor allem eine Schwerpunktberatung in den Bereichen M&A
umsetzen lassen. Als Partner des Mittelstandes sind wir nicht die
und Controlling. Mit der Neuaufstellung sind wir erstmals eine ech-
Experten für nur ein Thema. Wir gehen ganzheitlich vor, um nach-
te Fullservice-Unternehmensberatung mit umfassenden Leistungen
haltige Ergebnisse zu erzielen. Unser Ziel ist es, eine übergeordnete
von der Strategieentwicklung über Performance Management und
Programmatik für einen Kunden zu entwickeln und diese überall
Restrukturierung bis zur Implementierung innovativer IT-Lösungen
im Unternehmen zu verankern. Wir begleiten diesen Prozess von
im Controlling. Was bleibt, ist die langjährige Erfahrung unserer
Anfang an und übernehmen, wenn es gewünscht wird, auch die
Berater – und der Schwerpunkt Mittelstand.
operative Umsetzung.
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FORECAST 05 2011 | NEUE UNTERNEHMENSBERATUNG
KOMPETENZEN: Vier Kernkompetenzen
prägen unser Leistungsspektrum
STRATEGIE / M&A
Das Ziel: Fokussierung verbessern und Werte steigern.
Das Ziel: Leistungsfähigkeit
und Profitabilität nachhaltig
steigern.
Wir begleiten Unternehmen bei der wettbewerbsorientierten Optimierung des Geschäftmodells, bei der Vorbereitung und Durchführung von Unternehmens(ver)käufen
Wir sind darauf spezialisiert, Unternehmen schneller,
bis hin zur erfolgreichen Umsetzung der strategischen
agiler, effizienter und im Ergebnis profitabler zu machen.
Intentionen in die Organisation inklusive von Post-Merger-
Als Sparringspartner helfen wir dem Management bei der
Integrationen.
zügigen Erarbeitung und Umsetzung der notwendigen
Programme zur Kostensenkung oder Verbesserung der
Die enge Verknüpfung strategischer Ziele mit den opera-
Marktstellung. Diese können einzelne Funktions- oder
tiven Details, gerade auch bei M&A-Prozessen, sichert
Geschäftsbereiche betreffen oder unternehmensweit auf-
belastbare Lösungen, die im Alltag auch funktionieren.
gesetzt werden.
RESTRUKTURIERUNG
CONTROLLING
Das Ziel: Bestand sichern
und Spielräume eröffnen.
Das Ziel: Transparenz
schaffen und Entscheidungsimpulse geben.
Wir unterstützen unsere Kunden bei der Professionalisierung
Wir verstehen uns als Experten in der Akut-Krise. Von der
und nachhaltigen Verbesserung ihrer Unternehmens-
Bewältigung des Liquiditätsengpasses bis zur nachhaltigen
steuerung durch Optimierung der Organisation, der
Ergebniswende begleiten wir unsere Kunden umfassend.
Prozessgestaltung und der Systemarchitektur im Finanz-
Wir organisieren den gesamten Sanierungsprozess und
und Controllingbereich.
begleiten die Fortschritte der ergriffenen Maßnahmen. Bei
10
Bedarf können wir auf ein breites Netzwerk an Investoren
Dabei berücksichtigen wir die Anforderungen von Finan-
zurückgreifen, die speziell auf Unternehmen in der Krise
zierern ebenso wie den internen Informationsbedarf. So
fokussiert sind.
sichern wir unseren Kunden die notwendige Transparenz.
AGRAR- UND ERNÄHRUNGSINDUSTRIE
AUTOMOTIVE
MASCHINEN- UND ANLAGENBAU
2. Unsere Berater verfügen über langjährige hochkarätige BeraBAU UND BAUZULIEFERER
tungs- und Umsetzungserfahrung und zeichnen sich als Team
durch eine ganz besondere Arbeitsweise aus: Einen intensiv ge-
SERVICES / IT
lebten fachübergreifenden Beratungsansatz. Möglich macht das
die große fachliche Breite mit verschiedensten betriebswirtschaft-
KNOW-HOW: In fünf Schwerpunktbranchen
verfügen wir über ausgewiesenes Spezialwissen.
lichen und ingenieurwissenschaftlichen Fachrichtungen im Team.
„Ein hoher Anteil an Folgeaufträgen und
langjährige Kundenbeziehungen sprechen
für den Erfolg unserer Arbeitsweise.“
Martin Tschochner, Managing Partner
4. Und nicht zuletzt: Wie kaum eine andere Unternehmensberatung können wir unseren Kunden interdisziplinäre Lösungen
bieten. Denn als Teil eines leistungsstarken Unternehmens arbeiten wir häufig eng mit Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und
Rechtsanwälten von Ebner Stolz Mönning Bachem zusammen.
Ein hoher Anteil hiervon sind erfahrene Berater, die aus führenden
Von Beginn an werden die verschiedenen Disziplinen, wo not-
Industrieunternehmen und internationalen Beratungsgesellschaf-
wendig, optimal verzahnt und schaffen so echten, synergetischen
ten kommen. Und auch die Neuzugänge sind ein starkes, einge-
Mehrwert für unsere Kunden.
spieltes Team von 35 Mitarbeitern, die schon lange, teilweise seit
über 20 Jahren, erfolgreich zusammenarbeiten. Wie alle unsere
Am Ende stehen quantifizierbare Resultate, die unsere Kunden
Berater sind sie Persönlichkeiten, die etwas für unsere Kunden
nachweislich weiter nach vorne bringen, weil sich unsere erfahre-
bewegen wollen. Und dies mit ihrer langjährigen Erfahrung auch
nen Beraterteams dem Erfolg unserer Kunden verpflichtet fühlen
können.
und Ideen in die Tat umsetzen. Weil wir über die notwendigen
Kompetenzen verfügen, um unsere Kunden wirkungsvoll beim Ma-
3. Über die Jahre haben sich fünf Schwerpunktbranchen herausge-
nagement unternehmerischer Herausforderungen zu unterstützen.
bildet, in denen wir über ausgewiesenes Branchen-Spezialwissen
Weil uns unser Expertenwissen ermöglicht, sehr schnell das Markt-
verfügen. In diesen Branchen sind wir mit den Chancen und zu-
umfeld und die Besonderheiten unserer Kunden zu verstehen. Und
künftigen Herausforderungen besonders vertraut.
damit wären wir wieder bei den drei großen K.
<<
Die Autoren:
Prof. Dr. Heiko Aurenz, Managing Partner (links)
Martin Tschochner, Managing Partner (rechts)
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FORECAST
05 2011 | STRATEGIE
STRATEGIE
Das richtige Klima
Die Diskussion über die richtige Strategie und den richtigen Strategieentwicklungsprozess hat meist viele Beteiligte – und noch mehr überzeugte Statements.
Das Ziel einer schlagkräftigen Strategie verfehlt die Praxis dennoch viel zu
häufig: Nur rund ein Drittel der Unternehmensstrategien bewähren sich als
langfristige Perspektive.
12
STRATEGIE
>> In unserer Beratungspraxis haben wir vielfach festgestellt, dass
Die eigentliche Strategieentwicklung als Gesamtaufgabe und als
der Knackpunkt der Strategieentwicklung die Rahmenbedingun-
gemeinsames Ergebnis lässt sich auf Basis dieser vier Erfolgsfak-
gen sind – das richtige Klima. Dieser Effekt ist völlig unabhängig
toren deutlich reibungsloser und vor allem „strategischer“ bear-
von den Spezifika eines Unternehmens wie seiner Größe, einer
beiten. In der Praxis gilt es daher genau zu prüfen, ob das richtige
Start-up-Situation, einer langen Tradition oder den Einflüssen ein-
Klima für die Strategieentwicklung oder -aktualisierung schon vor-
zelner Branchen. Natürlich ist die Nutzung bewährter analytischer
handen ist. In unseren Strategieprojekten haben wir durch die Ver-
und konzeptioneller Ansätze (Porter, Blue Ocean, SWOT, Black Box
ankerung der Erfolgsfaktoren erreicht, dass manchmal mit wenigen
u.a.) wichtig für die künftige Strategie. Ohne das richtige Klima
Schritten die vorhandene Strategie geschärft werden konnte oder aus
aber fehlt der Strategie der entscheidende Zündfunke, der notwen-
dem Führungsteam wichtige strategische Impulse kamen und so
dig ist, damit die Strategie am Markt, in den Umsätzen und im
Potenziale für zusätzliches Wachstum genutzt werden konnten.
Ertrag ankommt.
Vorfahrt für die Strategie
Schaffen lässt sich dieses Klima über vier Erfolgsfaktoren, die in
ihrem Zusammenspiel eine optimale Kursbestimmung und Zieler-
Vorfahrt für die Strategie öffnet das Unternehmen für neue Zie-
reichung für eine schlagkräftige Strategie erst möglich machen:
le und neue Wege. In der Praxis beginnt diese Vorfahrt mit dem
entscheidenden Impuls durch den Unternehmer oder das Manage-
1. Vorfahrt für die Strategie ist die entscheidende Voraussetzung,
ment. Es muss deutlich werden, dass es richtig und wichtig ist, sich
um der Strategieentwicklung die notwendige Priorität und den ge-
mit diesem Thema zu beschäftigen. De facto müssen Tempo und
danklichen Freiraum zu schaffen und gleichzeitig die Konsequenz
Offenheit „von oben“ in die Organisation eingegeben werden.
der Ziele zu sichern.
Diese Rolle folgt direkt dem altgriechischen Stamm des Begriffs
2. Systematisches Vorgehen stützt die Zielorientierung des Pro-
„Strategie”: strategós = Feldherr, Kommandant. Nun wollen wir
zesses, da es das interne Know-how der Mitarbeiter strukturell
den heutigen Unternehmer oder Manager nicht mit griechischen
einbindet, das richtige Handwerkszeug aus der Methodenvielfalt
Heerführern gleichsetzen. Aber auch in der heutigen Bedeutung
auswählt und den Arbeitsrahmen definiert.
von Strategie als langfristigem, planvollem Streben nach einem
Ziel unter Beachtung des Umfeldes und der eigenen Ressourcen
3. Ausreichende Kapazität schafft Freiräume für die konzentrierte
kommt dem Unternehmer oder dem Top-Management die Rolle
Bearbeitung der Strategiethemen, verhindert eine Überlagerung
zu, das eigene Team in die Lage zu versetzen, eine schlagkräftige
durch das Tagesgeschäft und öffnet die Organisation für strategi-
Strategie zu entwickeln und zu realisieren. Allzu oft versanden
sche Veränderungen.
Strategieprozesse bereits auf den ersten Metern, werden von der
Organisation nur mühsam mitgeschleppt und dadurch ungewollt
4. Eine Roadmap schließlich sichert die Umsetzung durch control-
blockiert.
lingfähige Maßnahmen, indem sie den oft mehrjährigen Umsetzungsprozess unternehmensweit abbildet, ihn steuerbar macht
Deshalb gilt es, in der Organisation ein Bewusstsein dafür zu
und so einem Verpuffen der Strategie entgegenwirkt.
schaffen, wie erfolgskritisch strategische Aufgaben für die >>
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FORECAST 05 2011 | STRATEGIE
VORFAHRT
SYSTEMATIK
KAPAZITÄT
ROADMAP
STRATEGIEENTWICKLUNG
Erfolgsfaktoren der Strategieentwicklung
finieren, um schrittweise über das gesamte Unternehmen hinweg
Eine offene Kultur bei der Strategieentwicklung sichert kreativen Input und
eigene Impulse der Mitarbeiter. Offene
Kultur heißt jedoch definitiv nicht
Anspruchslosigkeit und Abkehr von
herausfordernden Zielen!
das oberste Ziel – die Strategie – zu erreichen.
Die Systematik stellt sicher, dass alle wesentlichen Analysen, Diskussionen, Konzeptideen und andere Aspekte bearbeitet werden.
Gleichzeitig stellt sie sicher, dass der Strategieprozess am Ende nicht
vor lauter Analysen kein Konzept und keinen Umsetzungsfahrplan
mehr als Ergebnis liefert. Manchmal halten Unternehmen sklavisch
an einzelnen Methoden fest und kommen dann trotz eines „halben
Unternehmenszukunft sind, und dass sie entsprechend ohne ge-
Regalmeters“ an Analysen der strategischen Idee, dem Konzept,
dankliche Scheuklappen und mit absoluter Priorität zu verfolgen
keinen Schritt näher.
sind. Ist diese Grundhaltung erst einmal in den Köpfen verankert,
öffnen sich vielfach selbst Skeptiker und „Gewohnheitsbewahrer“
Entsprechend ist der Kernpunkt einer solchen Systematik die prag-
für neue Erfolgspfade. Auch nach dem erfolgreichen Kick-off ist es
matische Balance zwischen Methode, Unternehmen, Mitarbeitern
wichtig, dass die Unternehmensführung den Strategieprozess im-
und strategischen Ergebnissen.
mer wieder befeuert, indem sie Impulse setzt oder an erarbeiteten
Zielen festhält und diese konsequent promotet.
Effekt der ausreichenden Kapazität
Systematik zur Zielorientierung
Der Effekt der ausreichenden Kapazität auf die strategische
Ausrichtung wird in der Praxis häufig unterschätzt. Dabei ist
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Gerade das Kurshalten auf die übergeordneten Ziele und das wich-
meist allen Beteiligten klar: Eine schlagkräftige Strategie ist
tigste Ziel hin – eben eine Strategie zu formulieren – erfordert eine
nicht mal eben schnell nebenbei entwickelt, sondern benötigt
Systematik zur Zielorientierung. Hierbei geht es im Kern darum, die
Freiräume, Zeit und – Ruhe. Das Tagesgeschäft mit all seinen
zum Unternehmen passenden Methoden auszuwählen und realisti-
drängenden Aufgaben ist der Feind der Strategie! Der Alltag
sche inhaltliche und zeitliche Meilensteine und Etappenziele zu de-
setzt viel zu viele Scheuklappen auf und saugt die Kraft auf,
STRATEGIE
bevor strategische Ideen in irgendeiner Form auf dem Papier
und quasi nebenbei umzusetzen. Trifft eine neue Strategie so un-
landen können.
vorbereitet auf den Alltag, wird sie von ihm „gefressen“. Wo eben
noch frischer Geist war, hat wieder das Hamsterrad Einzug gehal-
Nun soll und kann das Tagesgeschäft natürlich nicht für Wochen
ten. Es ist keine Zeit für die neuen Aufgaben, das Tagesgeschäft
und Monate stillstehen, damit sich das Unternehmen in Ruhe eine
erfordert kurzfristig gegenläufige Lösungen – die Liste der „guten
neue Strategie verpassen kann. Wichtig ist jedoch, das Vorgehen,
Gründe“ ist lang und prima vista nachvollziehbar.
den Prozess, an die verfügbaren Kapazitäten anzupassen, mehr
Zeit einzuplanen und unter Umständen zusätzliche interne oder
Eine Strategie-Roadmap hilft dabei, die gemeinsame Motivation,
externe Kapazitäten zu nutzen. Erst mit der Kapazität entsteht
den frischer Geist aus der Strategieentwicklung nachhaltig zu be-
die kreative Atmosphäre, in der die eigene Marktsituation oder
wahren – weil sie die Realisierung aus dem Tagesgeschäft heraus-
Marktchance mit dem nötigen Abstand betrachtet wird. Wir er-
löst. Die Roadmap bündelt alle innerhalb der Strategie definierten
leben in unseren Projekten regelmäßig eine neue Begeisterung
Maßnahmen – controllingfähig hinsichtlich Zielen, Zeiträumen und
und exzellente Impulse der Mitarbeiter, sobald sie sich in diesen
Verantwortlichkeiten. Optional unterstützt von einer geeigneten
Prozess einbringen können und Wege entdecken, auch einmal
Monitoring-Software kann die Strategierealisierung so als Top-Ma-
„out-of-the-box“ zu denken.
nagementaufgabe gezielt vorangetrieben werden. Auf dem meist
längeren Weg hin zur erfolgreich abgeschlossenen Neuausrichtung
roadmap
sind die Roadmap und der mit ihr verbundene Steuerungsprozess
das Herzstück für Fortschrittskontrolle und bedarfsgerechte Nach-
Eine Roadmap schließlich ist eigentlich eine systematische Selbst-
justierung der strategischen Schritte.
verständlichkeit. Dennoch ist sie als Erfolgsfaktor mit entscheidend
für das Überleben einer Strategie im Arbeitsalltag. Es gibt allzu
FAZIT
viele Beispiele überzeugender strategischer Konzepte oder brillianter Ideen der Unternehmer, die nach ihrer offiziellen Verkündung
Wer die Schlagkraft seiner Strategie erhöhen will, muss die Balan-
und Ernennung zum gemeinsamen unternehmerischen Ziel gera-
ce zwischen technischer und gelebter Implementierung schaffen.
dezu verpufft sind. Der Grund? Selbst die großartigste Idee muss
Eben: das richtige Klima. Das gilt unabhängig davon, ob ein Un-
vor allem eins: realisiert werden. Und das nicht nebenbei, sondern
ternehmer rund um seine zentrale Idee für die weitere Entwicklung
im vollen Fokus aller Beteiligten. Es kann nicht funktionieren, dass
eine Strategie detaillieren möchte oder das Management im engen
nach einem intensiven, anstrengenden Strategieprozess entschie-
Gedankenaustausch mit den Mitarbeitern eine neue Strategie erar-
den wird, die neue Strategie sofort ins Tagesgeschäft aufzunehmen
beiten möchte.<<
Die Autoren:
Martin Tschochner, Managing Partner (links)
Hinrich Harms, Senior Manager (rechts)
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FORECAST 05 2011 | INTERVIEW >> ERFOLGREICHE STRATEGIE
Wachstumserfolg „Landlust“
Karl-Heinz Bonny, Hauptgeschäftsführer des Landwirtschaftsverlags
Münster, wurde gerade zum „Medienmann des JahreS 2010“ ernannt.
Die Jury hob den Launch des Magazins „Landlust“, seinen
unternehmerischen Mut und seine strategische Weitsicht hervor.
>> Forecast sprach mit Karl-Heinz Bonny über die Bedeu-
Karl-Heinz Bonny: „Mit gründlicher Marktrecherche nach den
tung von Wachstum für seinen Verlag und über die beson-
Lesermarktbedürfnissen und der entsprechenden konzeptio-
deren Faktoren, die „Landlust“ möglich gemacht haben.
nellen Abdeckung durch Redaktion und Verlag.“
FORECAST: „Wie lange hat die Vorbereitung des Launches –
16
FORECAST: „Herr Bonny, Wachstum wird von vielen Unter-
von der Idee bis zur Markteinführung – gedauert?“
nehmen als wichtiges Ziel genannt. Der Weg dorthin ist
Karl-Heinz Bonny: „Wir haben für den Vorlauf, von der Ana-
jedoch selten klar gezeichnet. Mit seinem Spektrum füh-
lyse über die Konzeptentwicklung und den Markttest mit Null-
render Fachtitel verfügte der Landwirtschaftsverlag bereits
nummer bis zur ersten Ausgabe im Markt, etwa eineinhalb Jahre
über eine sehr erfolgreiche Wachstumsgeschichte, als Sie
benötigt.“
2005 mit der Einführung des ersten Publikumsmagazins
FORECAST: „Was war für einen Fachverlag wie Ihren der An-
„Landlust“ einen durchschlagenden Markterfolg erzielen
lass, die Strategie einer Portfolio-Erweiterung in den Publi-
konnten. Dieser Erfolg hat sich nicht nur nachhaltig gehal-
kumsmarkt hinein voranzutreiben?“
ten, sondern für den Landwirtschaftsverlag auch weiteres
Karl-Heinz Bonny: „In unserer Kernzielgruppe war für die meis-
starkes und rentables Wachstum eingeleitet. Wie gelingt
ten Titel eine Marktsättigung erreicht. Teilweise schrumpfen die
eine solche Innovation?“
alten Zielgruppen durch den kontinuierlichen Rückgang der An-
INTERVIEW >> ERFOLGREICHE STRATEGIE
zahl landwirtschaftlicher Betriebe. Wir hatten das Segment der
penziele, für deren Realisierung auch Leser-Assessments und
Landfrauen als ‚freies Feld’ identifiziert und im anvisierten Me-
Expertengruppen hinzugezogen wurden.“
dienumfeld zeichnete sich eine Alleinstellung ab: Im Markt der
FORECAST: „Welche wirtschaftliche Bedeutung hat die
Wohn- und Gartenzeitschriften gab es noch keinen vergleichba-
„Landlust“ für den Landwirtschaftsverlag Münster heute?“
ren Titel mit multithematischem Angebot, hoher Authentizität
Karl-Heinz Bonny: „Nach mehr als fünf Jahren im Markt steu-
und besonderem Nutzwert. Wir haben die Chance gesehen, mit
ert das Magazin mehr als 15 Prozent des Umsatzes und des Er-
der neuen Zielgruppe weitere Werbetreibende und auch Marken-
gebnisses bei – mit weiter wachsender Tendenz.“
artikler als zusätzliche Anzeigen-
FORECAST: „Wie wirkt sich
kunden zu gewinnen.“
diese Dynamik auf die bishe-
FORECAST: „Wie hat der Verlag die Idee einer Öffnung
des Verlagsspektrums in Richtung eines Publikumstitels auf-
17
„Nach einer gewissen Entwicklungszeit entstand im Projektteam
eine wachsende Überzeugung
und Begeisterung fürs Gelingen.“
rigen Objekte aus?“
Karl-Heinz Bonny: „Natürlich
macht die „Landlust“ auch bei
anderen Objekten und Teams
genommen?“
Lust auf mehr. Der Erfolg ist für
Karl-Heinz Bonny: „Neue Wege
alle ermutigend, sich mit eige-
und neue Projekte lösen immer auch eine natürliche Skepsis
nen Neuerungen und Weiterentwicklungen im Markt besser zu
aus. Andererseits gibt es auch Realisten, die neue Chancen er-
positionieren.“
kennen. Außerdem hatten wir zu Beginn eher ein Special-Inte-
FORECAST: „Können dabei Erfolgsbausteine der „Landlust“
rest-Objekt im Sinn.“
auf vorhandene Fachtitel angewandt werden?“
FORECAST: „Welche Rolle spielte bei der Entwicklung des
Karl-Heinz Bonny: „Ja, durchaus. Die Einzelmaßnahmen wie
Magazins die systematische Auseinandersetzung mit der
Marktanalysen oder Leser- und Expertenbefragungen sind
Strategie?“
bewährte Beispiele, an denen man sich gerne orientiert. Der
Karl-Heinz Bonny: „Ausführliche, offene und konstruktive Dis-
Erfahrungsaustausch unter den Teams wird dadurch entschei-
kussionen sind unverzichtbar und verbessern und verfeinern
dend gefördert.“
die ersten Ansätze.“
FORECAST: „Wenn Sie die Erfolgsfaktoren Ihrer Wachs-
FORECAST: „Liefen diese Diskussionen innerhalb fester
tumsstrategie über die „Landlust“ jetzt zum Schluss in
Strukturen ab? Hatten Sie einen organisierten Prozess
einem Satz zusammenfassen müssten, was würden Sie
aufgesetzt?“
sagen, worauf es wirklich ankam – und damit bei ver-
Karl-Heinz Bonny: „Ja, zuerst gab es eine durch einen Exter-
gleichbaren Projekten in Zukunft wieder ankommen
nen moderierte Strategiediskussion im Führungskreis, dann
wird?“
diverse Klärungs- und Abstimmungsprozesse bis hin zum
Karl-Heinz Bonny: „Es sind im Prinzip vier Aspekte, die ent-
Businessplan und der Genehmigung der Investition.“
scheidend sind: eine kluge Analyse, ein strukturierter Ent-
FORECAST: „Gab es eine Situation, in der das Projekt auf der
wicklungsprozess unter Hinzuziehung externer Experten,
Kippe stand?“
eine Einbindung der Leser respektive Kunden über Tests und
Karl-Heinz Bonny: „Nein, das gab es so nicht. Im Gegenteil,
Feedback-Schleifen und eine adäquate Berücksichtigung dieses
nach einer gewissen Entwicklungszeit entstand im Projektteam
Feedbacks. Und dann braucht man irgendwann schlicht den
eine wachsende Überzeugung und Begeisterung fürs Gelingen.“
Mut zu sagen, „los geht’s“, und eine gute Portion Durchhalte-
FORECAST: „Wie wurde das Vorhaben im Prozessverlauf
vermögen. Denn gut Ding braucht auch perfekt vorbereitet in
justiert? Gab es einen ‚Advocatus Diaboli’?“
aller Regel Weile.“
Karl-Heinz Bonny: „Nun, es gab sogenannte Milestones, Etap-
FORECAST: „Vielen Dank für das Gespräch, Herr Bonny.“ <<
17
FORECAST 05 2011 | M&A
Finden und gefunden werden
Nach der weltweiten Wirtschaftskrise heiSSt das aktuelle Thema wieder
Wachstum. Für die Unternehmen rückt neben der expansion aus eigener kraft
wieder verstärkt das Wachstum durch M&A-Transaktionen in den Fokus
unternehmerischer Entscheidungen.
18
M&A
0
STRATEGISCHE ANALYSE DES KAUFODER VERKAUFSVORHABENS
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
1
VORBEREITUNGSPHASE /
TRANSAKTIONSSTRATEGIE
2
ERARBEITUNG UND BEWERTUNG
VON ALTERNATIVSTRATEGIEN
UNTERSUCHUNG AUF „FIT“ MIT DER
UNTERNEHMENSSTRATEGIE
ERARBEITUNG VERKAUFSSTRATEGIE
(INVESTMENT STORY)
AUFBEREITUNG FINANZ- UND LEISTUNGSWIRTSCHAFTLICHER KENNZAHLEN
ERSTELLUNG EINER INTEGRIERTEN
ERTRAGS-, FINANZ- UND BILANZPLANUNG
ANSPRACHE- / UNTERSUCHUNGS- /
TRANSAKTIONSPHASE
KOMPLEXITÄT UND ZEITLICHE
INTENSITÄT DER BETREUUNG
EINES BIETERPROZESSES
(VERKAUFSVORHABEN)
DURCHFÜHRUNG UND VERNETZUNG
GGF. EXTERNER DIENSTLEISTER FÜR
EINE DUE DILIGENCE PRÜFUNG
(KAUFVORHABEN)
SCHNELLE HEBUNG VON MARKTUND KOSTENSYNERGIEN
POST-MERGERINTEGRATIONSPHASE
KOMPLEXITÄT UND RESSOURCENAUFWAND ZUR BEWÄLTIGUNG AUFBAUUND ABLAUFORGANISATORISCHER
ANFORDERUNGEN
3
KOORDINATION UND MODERATION
DES PROZESSES
Typische Herausforderungen (mittelständischer) Unternehmen in Transaktionsprozessen
>> Den meisten Marktbeobachtern zufolge wird für das Jahr 2011
zum anderen spezialisierte Unternehmensberatungen. Während
ein deutliches Wachstum bei M&A-Transaktionen, insbesondere
sich die Beratungsleistungen der beiden Gruppen auf den ersten
auch im Mittelstand, erwartet. Durch Konsolidierungs- und Berei-
Blick weitgehend überschneiden, existieren im Detail Unterschiede
nigungsprozesse während der Wirtschaftskrise bieten sich hierfür
in den Schwerpunktsetzungen und der Reichweite der Beratungs-
derzeit ausreichend Ziele zu noch interessanten Einstiegspreisen.
leistungen. Um hier die richtige Wahl treffen zu können, ist im
Anziehende Bewertungen machen jedoch auch Verkaufsvorhaben
Vorfeld eines Transaktionsvorhabens eine Analyse des individuellen
zunehmend interessant – seien diese durch das Abstoßen von Rand-
Beratungsbedarfs vorzunehmen.
bereichen im Rahmen eines Konsolidierungsvorhabens motiviert
oder durch die Suche nach einem Unternehmensnachfolger. Mittel-
Die dafür im Mittelstand spezifisch zu betrachtenden Fragestellun-
ständische Unternehmen nutzen in der Regel die Expertise externer
gen sind im Schaubild oben anhand eines typisierten Prozessab-
Spezialisten, um den Kauf- oder Verkaufsprozess optimal zu gestal-
laufs dargestellt.
ten und die bestmöglichen Bedingungen für das Unternehmen zu
schaffen. Doch nach welchen Kriterien sollte die Wahl des geeigne-
PHASE 0
ten externen Partners erfolgen?
Bevor eine Transaktion auf den Weg gebracht werden kann, muss
DER UNTERNEHMENSBERATER ALS
die Richtung festgelegt werden, in die es gehen soll. So ist insbe-
M&A-BERATER
sondere hinsichtlich der übergeordneten Unternehmensstrategie
zu prüfen, ob und inwieweit eine Unternehmenstransaktion die
Für den Mittelstand kommen als Transaktionsberater grundsätzlich
vorhandene Strategie unterstützt. Ein Unternehmen, das seine
zwei Alternativen in Betracht: Zum einen sind dies M&A-Boutiquen,
Internationalisierung vorantreiben will, sollte eine Akquisition
>>
19
FORECAST 05 2011 | M&A
REICHWEITE UND BERATUNGSSCHWERPUNKTE
M&A-BOUTIQUE
diese integrierte Planung ist entscheidend für die Attraktivität und
Bewertung des Verkaufsobjekts: Unplausible Angaben oder gar
STRATEGISCHE
ANALYSE
PROZESSBEGLEITUNG
menswerts wie eine unzureichende Planungstiefe – weil fehlende
Transparenz und steigende Unsicherheit beim Käufer immer
INTEGRIERTE PLANUNG
HERSTELLEN
TRANSAKTIONSREIFE
Widersprüche führen genauso zu einer Reduktion des Unterneh-
INVESTMENT
STORY
DETAILLIERTE FINANZ- UND
LEISTUNGSWIRTSCHAFTLICHE ANALYSEN
POST-MERGERINTEGRATION
Angriffsfläche für taktische Kaufpreisabschläge bieten.
PHASE 2
Die Komplexität der Untersuchungs- und Transaktionsphase
selbst wird unter anderem durch die Strategie der Marktansprache bestimmt. Wird für ein Verkaufsvorhaben (wie üblich)
ein Bieterprozess angestrebt, steigen die Anforderungen an das
Unternehmen mit der Anzahl der angesprochenen Interessenten. Die zeitgleiche Verhandlung mit mehreren Interessenten hat
zwei Seiten: Einerseits werden in einem vorab klar definierten
immer gegenüber einer eigenen Neugründung oder einem Joint
Zeitfenster eine maximale Prozesssicherheit, ein hohes Maß an
Venture abwägen. Nur wenn das Transaktionsvorhaben die strate-
Transparenz sowie eine Maximierung des Kaufpreises ermög-
gischen Zielsetzungen begünstigt, ist die Grundlage für eine erfolg-
licht. Andererseits steigen die Belastungen für das Unternehmen
reiche Transaktion gegeben. Besonders im Mittelstand stehen für
durch die Befriedigung der verschiedenen Informationsbedürf-
die strategische Analyse oftmals nur begrenzte unternehmensinter-
nisse der Interessenten – Sonderauswertungen und weiterge-
ne Ressourcen zur Verfügung, was zu von vornherein zum Schei-
hende Finanzinformationen gemäß der individuellen Erforder-
tern verurteilte Transaktionsvorhaben führen kann.
nisse der potenziellen Käufer sind die Regel.
PHASE 1
Bei einem Kaufvorhaben wiederum bildet eine rigorose Analyse des
Kaufobjekts in der Untersuchungs- und Transaktionsphase die zen-
Der individuelle Unterstützungsbedarf für diese Phase wird dadurch
trale Basis für eine Investitionsentscheidung.
bestimmt, inwieweit das Unternehmen die notwendige Erfahrung,
das spezifische Know-how und die zeitlichen Ressourcen durch eine
Die Herausforderung für ein Unternehmen liegt in beiden Fällen
eigene Controllingabteilung und kaufmännische Leitung besitzt.
darin, mehrere Dienstleister optimal zu steuern und zu vernetzen
– betriebswirtschaftliche, rechtliche, technische, steuerliche und
Vor allem Verkaufsprojekte benötigen eine intensive Vorbereitungs-
andere Aspekte sind zu untersuchen. Wir dagegen können diese
phase vor dem eigentlichen Transaktionsprozess. Konkret geht es
Leistungen gemeinsam mit unseren Wirtschaftsprüfern, Steuer-
um die Entwicklung einer geeigneten Verkaufsstrategie (Invest-
beratern und Rechtsanwälten aus einer Hand anbieten.
ment Story), die den roten Faden für die Ansprache, Kommunikation und Verhandlung mit möglichen Interessenten bildet. In engem
PHASE 3
Zusammenhang zur Investment Story stehen auch die umfassende
20
Aufbereitung der finanz- und leistungswirtschaftlichen Kennzahlen
Gemessen am hohen finanziellen Aufwand und Risiko einer Fusion
des Unternehmens und die Erstellung einer möglichst integrierten
oder Übernahme werden Aufwendungen für die Post-Merger-Integ-
Ertrags-, Finanz- und Bilanzplanung für das Verkaufsobjekt. Gerade
rationsphase fast immer unterschätzt oder von vornherein zu gering
M&A
bemessen. Dabei entscheidet sich erst in dieser Phase der Erfolg der
und möglicherweise finanzielle Vorteile, in denen das Unter-
gesamten vorherigen Arbeit.
nehmen die Mehrheit der oben beschriebenen Herausforderungen aus eigenen Ressourcen erbringen kann. Fehlen diese
Da ist zum einen auf organisatorische Anforderungen an den Unter-
internen Möglichkeiten, bieten auf M&A spezialisierte Unter-
nehmensaufbau (z. B. die Standortwahl) einzugehen, zum anderen auf
nehmensberater Vorteile, da bestimmte Transaktionsvorberei-
absehbare Anforderungen an die Ablauforganisation (Einkaufs- und
tungen notwendig sind, um den Erfolg des Vorhabens abzu-
Vertriebsprozesse, Harmonisierung der Rechnungslegung, IT-Systeme,
sichern. Das gilt auch für bestimmte fachliche Themen, die
Entgelt etc.). Markt- und Kostensynergien müssen schnellstmöglich
im Regelfall nicht durch eine M&A-Boutique erbracht werden
gehoben werden, ein geeignetes, gemischtes Team aus beiden Fu-
können (z. B. finanzwirtschaftliche Analyse in Akquisitionsvor-
sionspartnern mit hinreichend Ressourcen und Entscheidungsbefug-
haben).
nis ausgestattet werden. Dabei fungiert der Berater gleichzeitig als
Moderator, Vermittler von Lösungskompetenz in Fachfragen, Treiber
Heißt: Ergibt sich ein über die reine Prozesskoordination hinaus-
und additive Ressource bei zeitlichen oder personellen Engpässen.
gehender Beratungsbedarf, wird die Unterstützung durch eine
spezialisierte Unternehmensberatung interessant. Und das aus
Die Post-Merger-Integration ist daher sehr frühzeitig vorzubereiten
unterschiedlichen Gründen. So erfolgt die Vergütung typischer-
und mit umfangreichen Ressourcen auszustatten – auch für Unvor-
weise nach Aufwand – was für die strategischen Überlegungen
hergesehenes, das bei jeder Fusionsumsetzung im Grunde schon
im Vorfeld einer Transaktion den Vorteil hat, dass die Beratung
vorherzusehen ist.
objektiv und unabhängig von der Entscheidung für eine Transaktion erfolgt. Während und nach Abschluss der Transaktion bietet
Der Kontext entscheidet
ein solcher Beratungspartner neben der Prozessbegleitung umfangreiche Unterstützung bei den verschiedenen unternehmer-
Die Kriterien für den individuellen Unterstützungsbedarf in der
ischen Herausforderungen.
M&A-Transaktion können hier natürlich nur exemplarisch skizziert werden. Dennoch zeigen sie sehr deutlich den Kontext auf,
Egal, ob die Wahl am Ende auf die Boutique oder die Unterneh-
in dem die Wahl für den individuell richtigen M&A-Partner statt-
mensberatung fällt: Wichtig ist, die Zahl der unterstützenden
findet – und welche Konsequenzen dies bedingt.
Dienstleister möglichst gering zu halten und die eingesetzten
Berater eng zu führen und zu koordinieren. Nur dann ist das
M&A-Boutiquen bieten einen routinierten und zügigen Ablauf
Investment in die Transaktionsunterstützung gut angelegt –
des Transaktionsprozesses. Dies bringt in den Fällen zeitliche
schließlich geht es um viel Geld des Unternehmens.
<<
Die Autoren:
Michael Euchner, Managing Partner (links)
Dr. Jens Petersen, Partner (rechts)
21
21
FORECAST 05 2011 | CONTROLLING
Transparenz als Basis für Entscheidungen.
VORAUSSETZUNG FÜR DIE RICHTIGE WEICHENSTELLUNG IST TRANSPARENZ, DIE SICH
AUF WENIGE RELEVANTE INFORMATIONEN STÜTZT.
>> Der Vertrieb meldet bereits seit letztem Jahr erhöhte Auftrags-
Deutlich besser wäre zu wissen, was genau der Markt gibt, und was
eingänge, die Produktion läuft auf Volllast, Lieferlücken werden mit
genau der Markt wieder nehmen könnte. Mit anderen Worten: die
den Restbeständen im Lager so weit wie möglich überbrückt. War
Rendite- und Risikopotenziale und damit den unternehmensrelevan-
im konjunkturellen Tief noch Zeit für strukturelle Fragestellungen,
ten Wachstumspfad ex-ante zu bestimmen und kontinuierlich zu
ist das Management heute wieder vollständig mit der Bewältigung
steuern.
des operativen Geschäftes beschäftigt. Ähnlich wie vor der Krise sind
Unternehmen damit erneut der Gefahr ausgesetzt, lediglich die kurz-
Eine solche gezielte Steuerung verlangt, zunächst diejenige Wachs-
fristigen Absatzchancen wahrzunehmen und die Steuerung des Un-
tumsoption zu identifizieren, die sich für das eigene Unternehmen
ternehmens getreu dem Motto „Der Markt gibt es, der Markt nimmt
heute, nach der Krise, als die beste darstellt. Den Weg weisen die
es!“ externen Impulsen zu überlassen. Zu Lasten der Nachhaltigkeit.
Antworten auf folgende Leitfragen:
> Bestehen die Chancen darin, die Marktposition durch wei-
tere Effizienzprogramme und eine angepasste Preispolitik für bestehende Produkte auf den starken Heimatmärkten MARKTPOSITION IN HEIMATMÄRKTEN STÄRKEN
INNOVATIONEN
VORANTREIBEN
INTERNATIONALISIERUNG
FORCIEREN
RISIKO STREUEN,
BREITERE BASIS SCHAFFEN
auszubauen?
> Empfiehlt es sich, Innovationen voranzutreiben, um mit neuen Produkten den Markt auszuschöpfen?
> Ist es besser, den Kompass auf den globalen Wettbewerb zu lenken und in Wachstumsmärkten die Internationali-
sierung zu forcieren?
> Ist die Lehre aus der Krise, das Risiko zu streuen und die Geschäftsaktivitäten auf eine breitere Basis zu stellen?
Jede Option bietet Chancen und Risiken. Es gilt, die Option(en)
mit den im individuellen Unternehmens- und Marktkontext
höchsten Erfolgschancen zu bestimmen.
22
CONTROLLING
Die Herausforderung für die Unternehmenssteuerung ist hier-
Aufgrund der Komplexität und teilweisen Zirkelbeziehungen soll-
bei, die Potenziale und Risiken dezidiert unter Berücksichti-
te eine integrierte Planung in einem leistungsfähigen Tool erstellt
gung unternehmensinterner Gegebenheiten wie Kapazitäten,
werden, das später auch für das Reporting genutzt werden kann.
Standorte, Ertrags- und Kostenstrukturen, aber auch hinsicht-
Eine einfache Excel-Tabelle ist der Tragweite und Wichtigkeit der
lich externer Einflussgrößen wie Marktentwicklungen, Trends
Entscheidung dabei meist nicht angemessen. Zusätzliche Sicher-
oder politischer Entscheidungen herzuleiten und entschei-
heit bei großen Entscheidungen bietet es, den Businessplan stets
dungsorientiert aufzubereiten.
in mehreren Szenarien durchzuspielen. Ein Vorgehen, das oftmals
auch von möglichen Finanzpartnern (Banken, Mezzaninegebern
WACHSTUMSZIELE FESTLEGEN
o. ä.) verpflichtend vorgeschrieben ist.
Entscheidend ist dabei die korrekte Berücksichtigung der wesent-
Zur Steuerung der Ziele ist statt einer isolierten Betrachtung von
lichen Einflussfaktoren. Faktoren wie z. B. die Veränderungen der
Einzelkennzahlen ein schlank gehaltenes Zielsystem zu empfehlen.
Kalkulations- und Zuschlagssätze, die durch Schwankungen in den
Wichtig ist hierbei, die unternehmensspezifischen Teilziele für die
Auslastungsgraden und implementierten Kostensenkungsprogram-
Steuerung zu berücksichtigen. Existieren bestimmte Renditeziele,
men entstehen können. Volatilitäten bei Fertigungsmaterialien und
die das Unternehmen möglicherweise insbesondere durch einige
Rohstoffen sowie mögliche Abweichungen gegenüber Plan- und
Produktgruppen erreichen will, könnte sich die Festlegung von
Vergangenheitswerten sollten abgebildet und Maßnahmen mit Er-
Deckungsbeitragszielgrößen in den relevanten Dimensionen und
gebnis- und Liquiditätseffekten hinterlegt werden. Darüber hinaus
Verdichtungsstufen (je Produkt, Produktgruppe, Kunde, Kunden-
ist zu empfehlen, flexible Preismodelle zu entwickeln, um schnell
gruppe, Vertriebsgebiet etc.) als effektive Kennzahl erweisen. Be-
und individuell auf Marktentwicklungen reagieren zu können.
stehen Verpflichtungen gegenüber Gesellschaftern oder externen
Kapitalgebern, die in Kreditverträgen bestimmte Finanzkennzahlen
Ziele sollten mit Augenmaß definiert und gesteuert werden. Mit
(Financial Covenants) mit dem Unternehmen vereinbart haben
dem frühzeitigen Einsatz eines Risikoerkennungsinstrumentariums
(z. B. Eigenkapitalquote, Verschuldungsgrad), sind diese Kennzah-
lassen sich die wesentlichen Risiken identifizieren und quantifizie-
len ebenfalls in das Zielsystem aufzunehmen und die Realisierung
ren und Gegenmaßnahmen einleiten.
zu steuern. Bereitet ein Unternehmen Investitionen vor, die eine
bestimmte Liquiditätskraft voraussetzen, sollte auch die relevante
Ein reiner Umsatzanstieg ist nicht automatisch gleichbedeutend
Liquiditätsgröße in das Zielsystem integriert werden – mit entspre-
mit sinnvollem Wachstum und stellt isoliert keine adäquate Steu-
chenden Zielgrößen und Zeithorizonten.
>>
erungsgröße dar.
Integrierte Planung als richtige
Steuerungsvoraussetzung
Am Ende sollte sich das gesamte Zielsystem in einem Businessplan
wiederfinden. Er übersetzt die strategischen Überlegungen in ein
Zahlenmodell, das die eigene Situation integriert darstellen muss
– heißt: Neben der reinen Kosten- und Erlösbetrachtung ist es von
elementarer Bedeutung, auch die Zahlungsströme (Cash-Effekte)
und bilanziellen Auswirkungen – etwa durch Finanzierungseffekte –
in einem integrierten Modell darzustellen.
23
FORECAST 05 2011 | CONTROLLING
konsolidierte planung – PRAXISBEISPIEL
Die Südwestdeutsche Medien Holding GmbH ist eines der großen
Aus den Planungen der Einzelgesellschaften sollte eine Konzern-
Medienhäuser in Deutschland. Zum Konzern mit Sitz in Stuttgart ge-
planung mit Kennzahlensystem abgeleitet werden. Gemeinsam
hören Zeitungen, Radiosender, Webdienstleister, Werbe- und Ver-
mit den lokalen und zentralen Controlling-Abteilungen wurden
triebsgesellschaften sowie technische Dienstleister. Im Jahr 2008
einheitliche Datenstrukturen und Planungsprozesse gestaltet und
wurden die Unternehmen Schwarzwälder Bote und Süddeutscher
mit LucaNet.World umgesetzt. Heute werden Ist-Werte sozusagen
Verlag erworben. Im neu entstandenen Gesamtkonzern SWMH
„auf Knopfdruck“ quartalsweise konsolidiert sowie Planungsrech-
existierten bislang noch keine einheitlichen Controlling-Systeme.
nungen bis zum Ende des nächsten Geschäftsjahres jedes Quartal
neu entwickelt und konsolidiert.
„Die Zielsetzung bestand darin, in einem
einheitlichen System alle relevanten
Ist-Daten aus der Finanzbuchhaltung
sowie eine integrierte Ergebnis-, Bilanzund Finanzplanung abzubilden.“
Jürgen G. Schulze, Leiter Konzerncontrolling SWMH
Um die Anforderungen des Controllings abdecken zu können, werden alle Einzelgesellschaften bis auf Kontenebene detailliert abgebildet. Dies sichert eine hohe Transparenz über die Datenherkunft
und erlaubt qualifizierte Analysen und Erläuterungen. Ein besonderes Augenmerk liegt auf den Covenants, die jederzeit und in jedem
Plan-Szenario dargestellt und deren Berechnung nachvollzogen
werden kann.
LucaNet.World ist eine mittelstandsgerechte Lösung für die integrierte Planung,
Konsolidierung sowie Reporting. Technologisch up-to-date stellt es die notwendige
betriebswirtschaftliche Intelligenz ohne Einrichtungs- oder Programmieraufwand bereit.
Profil
>Eignung sowohl für mittelständische Unternehmensgruppen als auch für komplexe Konzernstrukturen
>Erfüllung aller Anforderungen sowohl an Legal- und Management-Konsolidierung
als auch an die integrierte Planung
Handling
>bis auf Belegebene auflösbare Auswertungen (z. B. Cashflow-Rechnung, Bilanz, GuV, Deckungsbeitragsrechnungen)
>Einrichtung individueller Kennzahlen
>intuitive Bedienung
>einfache, flexible Anpassung, schnelle Umsetzung
>Sicherstellung konsistenter Daten für Planung und Reporting
Technik / Schnittstellen
>leistungsfähige Schnittstellen zum Einlesen von Daten
>Problemlose Integration in BI-Plattformen über XMLA-Schnittstelle
Unsere Erfahrung
>Erfolgreiche Einrichtung in über 50 Implementierungsprojekten
>Ständiger Einsatz in Restrukturierungs- und Performancesteigerungs-Projekten
24
CONTROLLING
entscheidungsorientierte Kennzahlen
Der Wachstumsbericht
Sind die Ziele definiert und budgetiert, gilt es, sie effizient zu steuern. Die Steuerung lässt sich mit Hilfe eines Wachstumsberichts
durchführen, der die wichtigsten Zielmessgrößen innerhalb des regelmäßigen Reportings enthält.
Unserer Erfahrung nach sind interne Reportings häufig recht
1
Umsatz- / Absatzentwicklung im Zeitverlauf
2
Margenentwicklung ausgewählter
Produkt- und Kundengruppen und Regionen
3
Operatives Ergebnis (EBIT) Beurteilung der
Ertragskraft eines Unternehmens
4
Ergebnis vor Zinsen, Steuern und
Abschreibungen (EBITDA) Basis für die
Ermittlung des Verschuldungsgrades
(MaSSgröSSe der Einhaltung der
Kreditvereinbarung)
5
Verschuldungsgrad Finanzverbindlichkeiten zum „EBITDA“ als Indikator für
Höhe und Dauer der Bedienung von
Verbindlichkeiten
6
Rendite auf das investierte Kapital (ROIC)
Kapitalrentabilität, d. h. wie effizient
arbeitet ein Unternehmen mit dem zur
Verfügung stehenden Kapital bzw. wie
effizient ist der Kapitaleinsatz für ein
bestimmtes Investitionsvorhaben
7
Rendite auf betriebsnotwendiges Kapital
(ROOA) wie effizient wird mit dem gesamten
eingesetzten Kapital gearbeitet, d. h.
Gewinn im Verhältnis zum Gesamtkapital
umfangreich und bedürfen nicht selten der Verschlankung. Die
Führungsmannschaft braucht meist nicht mehr als eine Handvoll
Kennzahlen, mit denen das Unternehmen zu steuern ist und auf
die sich das gesamte Unternehmen fokussieren kann. Bei vielen
Unternehmen hat sich jedoch über die Jahre ein Sammelsurium an
Kennzahlen angehäuft. So kommt es vor, dass selbst der Umsatz
innerhalb eines Unternehmens nicht eindeutig definiert ist und
die unterschiedlichsten Umsatzgrößen im Umlauf sind. Eine solche
Fehlentwicklung impliziert gleich zwei dauerhafte Leistungsbremsen, die durch den eher geringen Mehrwert stark differenzierter
Kennzahlen nicht aufgewogen werden:
> Aus steuerungsrelevanten Gründen können Fehlentscheidungen
getroffen werden, weil die Entscheidungen auf Kennzahlen basieren,
deren genaue Hintergründe nicht allen Beteiligten gegenwärtig sind.
> Die differenzierten Kennzahlen erzeugen einen hohen Mehraufwand in der Controllingabteilung und verbrauchen wertvolle Zeit,
die für andere Informationen, wie die Generierung interner Benchmarks, genutzt werden könnte.
Die Herausforderung liegt in der Gestaltung einer entscheidungsorientierten und empfängergerechten Berichtsstruktur mit wenigen, aber eindeutigen Kennzahlen.
8
Rendite auf das Eigenkapital (ROE) Ergebnis
im Verhältnis zum Eigenkapital als Indikator
für die Ertragskraft eines Unternehmens
<<
Die Autoren:
Ralf Pfizenmayer, Managing Partner (links)
Thomas Mundus, Senior Manager (rechts)
25
FORECAST 05 2011 | PERFORMANCE MANAGEMENT
Was wirklich zählt
Die Wirtschaft springt wieder an – eine erfreuliche Entwicklung, die
zunehmend das Denken und Handeln der Unternehmen bestimmt. Wer sich
nun aber fragt, warum manche Unternehmen noch bessere Entwicklungen
als ihre schon erstklassigen Wettbewerber durchlaufen, kommt an
Performance Management nicht vorbei.
>> Wem es darum geht, das Wachstum und die Performance des
Gerade in Wachstumsphasen kommt es darauf an, den Vertrieb
„Wir geben uns nicht mit vordergründigen Ergebnissen zufrieden,
die nur dem unreflektierten
„Abhaken“ einer Maßnahmenliste
dienen.“
konsequent auf Wachstumskurs auszurichten, die Supply-Chain-
Klaus-Martin Fischer, Partner
eigenen Unternehmens aktiv zu gestalten, der setzt auf dieses Thema. Aktuell liegen die Stellhebel des Wachstums in den Feldern
Vertrieb, Supply Chain, Einkauf und Profit Management.
Prozesse effizient und schlagkräftig zu gestalten, die Profitabilität
im Auge zu behalten und im Einkauf konjunkturbedingte Preisstei-
26
gerungen abzuwehren bzw. zu kompensieren. In diesem Kontext
Wir unterstützen Kunden auf ihrem Weg, die Wachstums- und Er-
stehen die Performance Manager von Ebner Stolz Mönning Ba-
gebnisperformance zu steigern, initiativ, temposteigernd und mit
chem für messbaren Veränderungserfolg.
der notwendigen Entscheidungshärte.
Die zwei Dimensionen des Marktanteils
Die zwei Stellhebel zur Steigerung der Marktanteile: Erhöhung des Lieferanteils
bei Bestandskunden und Gewinnung von Neukunden
Vertriebs- und Kundenmanagement:
100
Mit den Kunden wachsen
ENTWICKELN
UND BINDEN
BESTANDSKUNDEN
schritten ist, hat sich die deutsche Wirtschaft wieder deutlich erholt
und peilt in diesem Jahr achtbare Wachstumsraten an. Das Deutsche
Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) geht von einem Wachstum
von etwa 2,5 Prozent für 2011 aus. Das ist fast doppelt so viel wie
LIEFERANTEIL
an: Nachdem das Tal der U-förmigen Erholung im letzten Jahr durch-
Bestandskunden (in%)
Für das Jahr 2011 deutet sich eine Fortsetzung der Trends von 2010
ABSATZPOTENZIAL
AKQUIRIEREN
NEUKUNDEN
einige Monate zuvor vermutet worden war. Für Leuchtturm-Branchen wie Maschinen- und Anlagenbau oder Medizintechnik werden
sogar Wachstumsraten von über 8 Prozent erwartet. Für viele Unternehmen stellt sich gerade jetzt die Frage, wie sie die konjunkturellen
Wachstumsimpulse nutzen können und ihre Vertriebsmannschaft
0
0
KUNDENABDECKUNG IM RELEVANTEN MARKT
100
Anteil aktiver Kunden in Prozent aller Unternehmen
auf einen Wachstumskurs ausrichten. Hier hat sich ein Vorgehen in
drei Schritten bewährt:
Schritt 3: Vertriebsmannschaft auf Wachstumskurs bringen
Schritt 1: Wachstumsfelder identifizieren
Um die Vertriebsaktivitäten mit dem gebotenen Nachdruck zu
Eine belastbare Marktsegmentierung mit Fokus auf das Kerngeschäft
fokussieren, gilt es, die Vertriebsressourcen gezielt auf die definier-
ist die Grundvoraussetzung für eine wachstumsorientierte Ausrich-
ten Wachstumssegmente und Zielkunden auszurichten. Außerdem
tung des Vertriebs. Das Ziel: Herausarbeiten, wo im Markt und bei
muss eine zweckmäßige Vertriebssteuerung aufgebaut werden, die
welchen Kunden die größten Wachstumschancen für das eigene
auch die erhobenen Potenzialinformationen berücksichtigt und re-
Unternehmen liegen. Auf dieser Basis können diejenigen Märkte,
gelmäßig aktualisiert. Im Mittelpunkt der Steuerung sollte allerdings
Regionen, Kundengruppen, Produkte und Vertriebskanäle mit den
nicht die pure Kontrolle stehen, sondern die wachstumsorientierte
höchsten Wachstums- und Umsatzpotenzialen gezielt in den Fokus
Ausrichtung der Vertriebsarbeit durch konkrete und überprüfbare
des Vertriebs gerückt werden.
Aktivitätenpläne auf Team- bzw. Mitarbeiterebene. Neben qualitativen Zielen sollten diese Pläne auch quantitativ nachvollziehbare Ab-
Schritt 2: Vertriebsaktivitäten fokussieren
satz-, Umsatz- und Deckungsbeitragsziele pro Zielsegment enthalten
Aufbauend auf den identifizierten Wachstumsfeldern werden
und das wiederum bis auf Ebene der Einzel- und Zielkunden.
anschließend die Bestandskunden und potenziellen Kunden innerhalb der Wachstumssegmente tiefergehend untersucht. Dazu werden sowohl Umsatzpotenzial als auch Lieferanteil (bei Bestandskunden) bzw. Umsatzpotenziale (bei potenziellen Neukunden)
bestimmt. Die Zusammenführung der Informationen ermöglicht
die differenzierte Ableitung der Marktanteile nach der Potenzialausschöpfung bei Bestandskunden und der Kundenabdeckung
„Viele Unternehmen nutzen ihre Wachstumschancen nicht, weil sie ihre
Vertriebsaktivitäten nicht wachstumsund potenzialorientiert fokussieren.“
Christoph Havermann, Partner
im relevanten Markt (siehe Grafik). Zudem lässt sich aufgrund der
Datenbasis eine potenzialorientierte Segmentierung bis auf Einzelkundenebene vornehmen, die wiederum eine treffsichere Priorisie-
Die Initiierung eines Wachstumsprogramms für den Vertrieb auf Basis
rung der Kunden ermöglicht. Am Ende verfügt das Unternehmen
einer belastbaren Analyse der Marktsegmente und Kundenpotenziale
so über klare Leitplanken, innerhalb derer die Vertriebsaktivitäten
hilft dem Management, die Schwerpunkte richtig zu setzen und in
gezielt ausgerichtet werden können.
den Zielsegmenten den passenden Vertriebsdruck zu entwickeln. 27
Supply Chain Management
Die ganzheitliche Betrachtung der Prozesse
schafft die Basis für Optimierung
UNTERNEHMENSSTEUERUNG
RHBSTOFFE
BESCHAFFUNG
PLANUNG
SERVICES
PRODUKTION
LOGISTIK
SYSTEME
DISTRIBUTION
ABSATZ
SYSTEME
INNOVATION
Supply Chain Management:
Effektive und effiziente Liefer- und Wertschöpfungsketten aufzu-
Wachstum ermöglichen
bauen, zu steuern und zu optimieren heißt für uns:
Im Zuge der Krise wurden Kapazitäten angepasst. Mit dem An-
> Eine durchgängige, dem Geschäftsmodell entsprechende
ziehen der Konjunktur stoßen diese ausgedünnten Prozesse und
Supply Chain entwickeln (kosteneffiziente oder reaktions-
Strukturen jetzt an ihre Grenzen. Umso mehr gilt es daher, die
schnelle Supply Chain), d. h. die Lieferketten exakt auf das
gesamte Lieferkette vom Lieferanten bis hin zum Kunden wie-
Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens auszurichten
der schnellstmöglich effizient und schlagkräftig aufzustellen – um
> Organisatorische Verantwortung ganzheitlich und prozess-
einen effizienten Ressourceneinsatz sicherzustellen (Wachstum
orientiert gestalten
ohne Kapazitätenaufbau) und durch erstklassige Lieferqualität so-
> Organisatorische Defizite durch leistungsfähige
wie kurze, flexible Lieferzeiten Wettbewerbsvorteile aufzubauen.
CRM-/ ERP-/ SCM-Systeme beseitigen
> Aktuelle Lieferketten und Wertschöpfungsprozesse optimieren
Damit kommt Supply Chain Management (SCM) eine zentrale
und harmonisieren (Prozess- und Technologiestandardisierung)
Rolle zu, um das eigene Wachstum abzusichern. Dabei muss je-
> Transparenz schaffen und Wertschöpfungsketten ausgewogen
doch der Spagat zwischen Kosteneffizienz und Leistungsfähig-
steuern (z. B. durch Nutzung von Benchmarks)
keit gelingen. Die Herausforderungen eines wirkungsvollen SCM
> Nachhaltige Verbesserungsprozesse initiieren und vorantreiben
sind:
> Ein funktionierendes, straffes Supply-Chain-Risikomanagement aufsetzen, um Zahlungs- und Kreditrisiken zu verbessern
> Optimierung der Absatz- und Beschaffungsplanung, indem
die rollierende Planung, durch moderne IT-Systeme und
analytische Softwarelösungen gestützt, zu einer Szenarien-
planung ausgebaut wird
> Aufdeckung von Engpässen und Verbesserung der
„Das Potenzial des Supply Chain Managements ist längst noch nicht ausgeschöpft.“
Lothar Schneid, Partner
Kapazitätsauslastung
28
> Verkürzung von Durchlaufzeiten und Optimierung des Als reine Prozessoptimierung gestartet, ist SCM ein strategischer
Bestandsmanagements
Wettbewerbsvorteil geworden. Aus dem Kostenkiller wird ein
> Prozesscontrolling und kontinuierliche Umsetzung von Gewinntreiber, der das Unternehmen fit für profitables Wachstum
Verbesserungsprozessen
macht.
Profitmanagement: Wachstum
Unumgänglich ist hier eine umfassende Kosten- und Deckungsbei-
nicht um jeden Preis
tragsrechnung, die den Erfolg von Kunden und Artikeln sichtbar
macht. Und eben auch den Nicht-Erfolg: Grenz- und Verlustkunden
Möchte man nicht nur „Geld wechseln“ oder gar Verluste einfah-
bzw. -artikel lassen sich eindeutig identifizieren.
ren, ist es gerade in einer an Fahrt gewinnenden Wachstumsphase
wichtig, die Profitabilität des Geschäfts auf Artikel- und Kunden-
Wichtig ist, diese Erkenntnisse auch auf potenzielles Neugeschäft
ebene nicht aus dem Auge zu verlieren. Konkret bedeutet das:
zu übertragen: Neugeschäft darf nur da entstehen, wo definierte
Jeder Umsatz – egal, ob neu oder alt – muss immer zu einem po-
Ziele nachhaltig erreicht werden und ein positiver Wertbeitrag rea-
sitiven Beitrag zur Deckung der Fixkosten führen. Andernfalls trägt
lisiert werden kann. Entsprechend müssen geeignete Maßnahmen
er nicht zum Ergebnis bei, sondern belastet dieses. Kurz gesagt:
definiert und realisiert werden, um die Marge auf den definierten
Wachstum ja – aber nicht um jeden Preis.
Zielwert hin zu stabilisieren und den Profit dauerhaft zu optimieren.
Die größte Hebelwirkung zeigt dabei in unserer täglichen Praxis ein
Um diesem Anspruch zu genügen, ist es unumgänglich, die reali-
intelligentes Preis- und Konditionenmanagement.
>>
sierten, aber auch die erwarteten Deckungsbeiträge je Kunde und
Artikel exakt zu kennen – und zwar inklusive aller Erlös-Schmälerungen wie Rabatte, Boni oder Skonti und direkt zuzuordnender
Kosten für Lager, Logistik und andere Positionen. Unsere Erfahrung
zeigt jedoch, dass die meisten Unternehmen eben nicht mit der
Allein die Abkehr vom Preisrabatt zum
Naturalrabatt bewirkt regelmäßig ein
kleines Wunder.
erforderlichen Präzision beurteilen können, was sie mit einzelnen
Kunden oder Artikeln verdienen. Insbesondere dann nicht, wenn
sie in volatilen (Rohstoff-)Märkten agieren. Ist der Deckungsbeitrag
Kumulierter Netto-Profit von Kunden / Produkten
dagegen bekannt, zeigt sich bei näherer Betrachtung häufig, dass
Die meisten Unternehmen verdienen nur mit einem
Bruchteil des Kunden- und / oder Produktportfolios Geld.
mit höchstens 40 Prozent aller Kunden und / oder Produkten ein
positiver Deckungsbeitrag erzielt wird!
„Nur Unternehmen, die die Profitabilität
ihrer Kunden und Produkte verstehen,
wachsen real und profitabel.“
Klaus-Martin Fischer, Partner
Profit / DB /…
130%
100%
Viel zu oft wird Wachstum über den Preis zu Lasten der Marge
erzielt – insbesondere in Phasen des allgemeinen Aufschwungs. Zudem unterschätzen Unternehmen vielfach die steigende Komplexität und die zusätzlichen Kosten – beispielsweise für Overheads und
Administration. Vor diesem Hintergrund ist es umso wichtiger, dass
Unternehmen ein verbindliches Profitmanagement für Bestandsund Neugeschäft aufbauen und verankern. Unternehmen, die die
Profitabilität ihrer Kunden und Produkte verstehen, können bessere
40%
100%
Kunden / Produkte /…
und zielgerichtetere Entscheidungen treffen. Nur sie werden real
und profitabel wachsen.
29
Konzeptmodell Kostensenkung / Einkauf
Die zentrale Fragestellung in Kostensenkungsprojekten lautet:
Welche Kostentreiber bestehen – und wie kann man diese beeinflussen?
KONZEPTIONELLE INSTRUMENTE
1 VERBRAUCH / BEDARF
2
> BUDGETIERUNg
> STEUERUNG
> DOWN-SIZING
> ELIMINIERUNG
>OPTIMIERUNG
BESCHAFFUNGSSORTIMENT
>VOLUMENBÜNDELUNG
>WERTANALYSE,
LEISTUNGSVARIATION
>SUBSTITUTION
>DISPOSITIONSSTEUERUNG
KOORDINATION
PROZESSE
3 LIEFERANTEN
PRODUKT / LEISTUNG
STRUKTUREN
>PORTFOLIOSTEUERUNG
>KONSOLIDIERUNG
>SUBSTITUTION
> OUT-/ INSOURCING
>CO-BUYING
>KOLLABORATION
>INTEGRIERTE PROZESS MODELLE (SCM)
MOTIVATION
CONTROLLING
4
FÜHRUNG
PREIS / KONDITIONEN
>AUSSCHREIBUNGSMANAGEMENT
>PREISFINDUNGS- UND
VERHANDLUNGSFORMATE
> PREISSTRUKTURMODELLE
>KONDITIONENSYSTEME
>VERHANDLUNGSFÜHRUNG
> BUDGETIERUNG
QUALIFIKATION
QUALIFIKATION
WERKZEUGE
ORGANISATORISCHE INSTRUMENTE
Einkaufs- und Kostenmanagement:
Mit Material- und Gemeinkostenquoten, die häufig zwischen 50-
ein enormer Hebel
70 Prozent liegen, wird deutlich, auf welch komplexe Gestaltungsmasse professionelles Einkaufs- und Kostenmanagement Einfluss
Viele Unternehmen sind zurzeit mit stark steigenden Rohstoffprei-
nehmen und welch enorme Hebelwirkung entfaltet werden kann.
sen konfrontiert. Die Folgen: hoher Kosten- und Ergebnisdruck. Als
Die Abwehr von nur 2–4 Prozent der Marktpreiserhöhung hat häu-
besondere Herausforderung für den Einkauf gilt es, die aktuelle
fig einen 3- bis 5-fachen Effekt auf Umsatzrendite und Ergebnis!
Preissteigerung zu dämpfen oder zu kompensieren. Während in
Gleichzeitig eröffnen sich z.B. größere Spielräume im Rahmen der
Krisenzeiten jeder mittelmäßige Einkauf Preissenkungen realisieren
Preispositionierung gegenüber dem Wettbewerb – und dadurch
kann, ist gerade in Wachstumszeiten ein noch professionelleres Ein-
zusätzliche Wachstumschancen im Markt.
kaufsverhalten unabdingbar. Denn gerade in Wachstumsphasen ist
30
es für den Einkauf besonders schwierig, umfangreiche Kosten- und
Im Fokus der Kostensenkungsaktivitäten stehen als größte Auf-
Preisvorteile gegen den Markt durchzusetzen. Und wenn neben der
wandspositionen klassischerweise die Roh-, Hilfs- und Betriebs-
allgemeinen Preissteigerung interne Schwachstellen, wie zu hohe
stoffe sowie Dienstleistungen, Gemeinkosten und Investitionen.
Komplexität, Intransparenz, mangelhafte Steuerungsmechanismen
Um hier einen möglichst großen Umfang an Kostenvorteilen zu
oder geringe Beeinflussbarkeit von Kosten, die Preisargumenta-
realisieren, muss das gesamte Instrumentarium des Einkaufs- und
tion und Kostensenkung behindern, ist der Einkauf leider zu oft der
Kostenmanagements genutzt werden – und dies nicht nur allein
Marktentwicklung hilflos ausgeliefert.
durch den Einkauf, sondern unternehmensweit.
fangreiche wertanalytische Konzepte, auch in Gemeinkosten- und
Dienstleistungsbereichen, haben einen sehr hohen Stellenwert beim
„Das Kostenmanagement ist
als zentrale Aufgabe der ganzen
Organisation zu etablieren.“
Kostenmanagement. Hierbei bedarf es allerdings der Mitwirkung
der gesamten Organisation.
André Grotstabel, Senior Manager
Stellhebel 3: Modellierung der Preis- und
Konditionensysteme
Aus unserer Erfahrung sind insbesondere vier Stellhebel zur umfas-
Die strukturelle Ausgestaltung der Preis- und Konditionenmodelle
senden Kostenoptimierung von besonderer Bedeutung:
wird in ihrer Wirkung noch immer stark unterschätzt. Bislang lag der
Fokus der Unternehmen in aller Regel auf effizienter Ausschreibung
Stellhebel 1: Management der Lieferantenportfolios
und professioneller Verhandlungsführung. Erst die kombinierte Vor-
Das Management der Lieferantenportfolios und dessen strukturelle
gehensweise legt jedoch wertvolle Zusatzpotenziale frei.
Optimierung ist eine der wichtigsten Aufgaben im Unternehmen.
Bei der Entwicklung der Lieferantenportfolios nehmen die Gestal-
Stellhebel 4: Modernisierung der Einkaufs-, Budgetierungs-
tungstreiber, wie z. B. Innovationskraft, Qualität, Internationalität
und Steuerungsprozesse
oder Preisstellung der Lieferanten je nach Kosten- oder Wachs-
Vielfach ist es notwendig, die bestehenden Einkaufs-, Budge-
tumsorientierung, eine unterschiedliche Stellung ein.
tierungs- und Steuerungsprozesse grundlegend zu reformieren.
Einkaufsprozesse müssen noch mehr mit Prozessen der Leistungs-
Stellhebel 2: Methodisches und kreatives
entwicklung und Leistungsentstehung vernetzt werden. Budgetie-
Warengruppenmanagement
rungsmodelle müssen eine konkretere Zielstruktur vorgeben und
Mehr als 60 Prozent der Kosten werden durch die Leistungs- und
gleichzeitig Freiräume lassen. Um diese Veränderungen durchzu-
Materialspezifikationen bestimmt. Der Einsatz von Alternativma-
setzen und zu steuern, bedarf es vielfach geänderter Organisa-
terialien, Qualitätsnormierung und -reduktion oder eine Gleich-
tions- und Führungsstrukturen, ansonsten besteht die Gefahr des
teilestrategie wirken sich deutlich auf das Kostenniveau aus. Um-
Rückfalls in alte Verhaltensmuster.
<<
Die Autoren:
Klaus-Martin Fischer, Partner (links)
Christoph Havermann, Partner (rechts)
Lothar Schneid, Partner (links)
André Grotstabel, Senior Manager (rechts)
31
31
FORECAST 05 2011 | FINANZIERUNG
Mit neuer Mixtur
Die Wahrnehmung von Zukunftschancen setzt eine solide Finanzierung von
Wachstum und Investition voraus. Hierbei ist die richtige Mixtur aus Innenfinanzierung und der ErschlieSSung externer Kapitalquellen entscheidend
für die Tragfähigkeit des Finanzierungskonzepts.
>> Nach Einschätzung vieler Vorstände, Geschäftsführer und Inha-
Auch wenn die genannten Punkte auf den ersten Blick keine
ber mittelständischer Unternehmen wird bereits 2011 das Absatz-
Gemeinsamkeiten aufweisen, verbindet sie doch eine zentrale
niveau von vor der Finanzkrise erreicht werden. Auch, wenn durch
Fragestellung:
die tragischen Ereignisse in Japan kurzfristig mit einer gewissen
Dämpfung der Weltkonjunktur zu rechnen ist, gibt es aktuell keine
Anzeichen für eine erneute Abkühlung des globalen Wachstums.
Aus unserer aktuellen Projekterfahrung heraus stellen sich Unter-
Mit welchem Finanzierungskonzept kann
das Unternehmen nachhaltig abgesichert
werden?
nehmen dabei zurzeit vor allem vier zentralen Herausforderungen
– umso mehr, wenn ihnen (wie beim Mittelstand) der Kapitalmarkt
als Refinanzierungsinstrument nicht offen steht:
Der wesentliche Erfolgsfaktor für ein tragfähiges Finanzierungskonzept ist der richtige Mix aus Innenfinanzierung und der Erschließung
1. Wachstumschancen können nicht finanziert werden.
externer Kapitalquellen. Die größten Fehler, die unserer Erfahrung
nach häufig bereits zu Beginn der Refinanzierung gemacht werden,
2. Nach erfolgreichem Turnaround wird der Wechsel vom
sind eine schleppende, zu zaghafte Bearbeitung und Umsetzung
Workout zurück in die Firmenkundenbetreuung der
des Prozesses, das Beschneiden von Potenzialen und Opportunitä-
finanzierenden Banken angestrebt.
ten durch „Heilige Kühe“, die fehlende Bereitschaft zu Transparenz
und offener Kommunikation gegenüber externen Kapitalgebern
3. Auslaufende Finanzierungen – befristete Linien, Schuldschein-
und die Fokussierung auf nur eine Option – Innenfinanzierung oder
darlehen, Mezzanine-Mittel, Darlehen – müssen refinanziert externe Kapitalzuführung.
werden.
Wir gehen davon aus, dass der wesentliche Finanzpartner des deut-
32
4. Das aktuell historisch niedrige Zinsniveau soll mit Blick auf
schen Mittelstandes auch in Zukunft die Banken sein werden. Mit dem
die bevorstehende Zinswende gesichert werden.
Scheitern und Auslaufen der von 2004 bis 2008 aufgelegten
>>
FINANZIERUNG
„Der wesentliche Erfolgsfaktor für
ein tragfähiges Finanzierungskonzept
ist der richtige Mix aus Innenfinanzierung und der Erschließung
externer Kapitalquellen.“
Klaus Duttiné, Partner
33
FORECAST 05 2011 | FINANZIERUNG
HEBEL KAPITALKOSTEN
NG
RU NG
ZIE NDU
U
I
D
RE TALB
PI
KA
Finanzierungskosten sind häufig an die Unternehmensperformance
gekoppelt – Ertragssteigerung und verringerte Kapitalbindung reduzieren
die Zinsmarge
VERSCHULDUNG
ER
TR
AG
SS
IG
TE
ER
UN
G
ZINSMARGE
>> GERINGERER KAPITALBEDARF
>> NIEDRIGERER AUSGANGSZINS
>> KENNZIFFERNABHÄNGIGE ZINSMARGE
ERTRAGSKRAFT
Standard-Mezzanine-Programme stehen mittelständischen Unter-
> Erläuterung der Investitionen und deren Finanzierung
nehmen neben der klassischen Bankenfinanzierung keine preis-
> Monatliche Plan-Ist-Abweichungen mit qualifizierten
werten Finanzierungsinstrumente mehr zur Verfügung. Individu-
Erläuterungen
al-Mezzanine-Mittel oder Beteiligungen von Private Equity sind
> Erstellung unterjähriger Bilanzen und Kapitalflussrechnungen
mit hohen, meist zweistelligen Zinssätzen verbunden und eignen
> Darlegung von Auftragsbestand, -eingang und -Forecast
sich daher nur als „Beimischung“ – beispielsweise, um Bilanzrela-
> Segmentberichte / Deckungsbeitragsstrukturen
tionen zu optimieren – oder scheiden im Rahmen der klassischen
> Darlegung von Inanspruchnahmen je Finanzinstitut und Finanzierung ganz aus.
Liquiditäts-Forecast
Dreh- und Angelpunkt der Sicherung und Erschließung externen
Wo neues Fremdkapital eingeworben werden muss oder ein Wech-
Kapitals ist eine aktive und offene Kommunikation gegenüber den
sel vom Workout in die Normalbetreuung angestrebt wird, ist es
Banken. Geprägt durch die Erfahrungen der Vergangenheit und
zudem hilfreich, die Nachhaltigkeit des eigenen Geschäftsmodells
mit Blick auf die verschärften Eigenkapital-Anforderungen durch
herauszustellen: Gibt es Alleinstellungsmerkmale? Wie differenziert
Basel III kommt einem zeitnahen und aussagekräftigen Berichtswe-
sich das Unternehmen vom Wettbewerb? Welche Wachstums-
sen dabei eine Schlüsselrolle zu.
chancen bestehen und wie werden diese gehoben? Ist das Unternehmen zu schmal oder zu breit aufgestellt?
Um hierbei die gewünschte Transparenz über die Geschäftsentwicklung und den Ausblick sicherzustellen, ist es für die Unter-
Dem Fremdkapital darf jedoch nie das einzige Augenmerk der
nehmen unerlässlich, die Schlagkraft der Unternehmenssteue-
Unternehmen gelten. Es muss immer im Zusammenspiel mit der
rung zu erhöhen. Dazu zählen insbesondere folgende Aspekte:
Hebung aller internen Potenziale gesehen werden. Dabei darf es
keine Tabus geben. Vielmehr sind alle Optionen zur Verbesserung
34
> Bereitstellung der Planung für das Folgegeschäftsjahr zum Ende der Innenfinanzierung auf den Prüfstand zu stellen. Die zentralen
des aktuellen Geschäftsjahres
Fragen lauten fast immer:
FINANZIERUNG
ZINSTREPPE
Das Fallbeispiel zeigt, welchen Effekt höhere Erträge auf die
Zinsbelastung haben – und wie positiv sich eine geringe
Nettoverschuldung auch bei schlechter Ertragslage auswirkt.
NETTOVERSCHULDUNG
(Euro)
4,5
4,25
> = 50 Mio.
4,0
< 50 Mio.
3,75
< 45 Mio.
3,5
3,25
> 15 Mio.
3,0
> 11 Mio.
2,75
> 8,5 Mio.
> 7 Mio.
ZINSMARGE
in %
EBITDA
(Euro)
< = 7 Mio.
> Wie kann die Schlagkraft des Vertriebs erhöht werden?
Mittelstand aktiv genutzt werden, um die Finanzierungskosten zu
> Wie kann das Unternehmen seine Kostenposition verbessern?
senken. Wenn alle Potenziale zur Steigerung der Ertragskraft und
> Welche Effekte lassen sich aus Working-Capital-Maßnahmen zur Reduzierung der Kapitalbindung gehoben sind, reduziert sich
realisieren?
quasi „automatisch“ die Verschuldung und damit der Zinsdienst.
> Welche Potenziale bieten Desinvestitionen?
Das daraus resultierende bessere Rating wiederum gibt den Banken die Möglichkeit, einen Teil des Kostenvorteils an die Unter-
Häufig führt die Umsetzung entsprechender Maßnahmen zur
nehmen weiterzugeben.
Steigerung von Ergebnis und Innenfinanzierungskraft – und damit
zu einem besseren Rating, das neue Chancen zum Halten oder
Eine typische Win-Win-Situation für Fremdkapitalgeber und
Einwerben von Fremdkapital eröffnet. Dabei kann und sollte auch
Unternehmen ist die, die sich am besten durch eine Kombina-
der durch Basel III verstärkte Trend zur Koppelung der Finanzie-
tion professioneller Bankenkommunikation und einem externen
rungskosten an die Unternehmensperformance vom deutschen
„Sparringpartner“ für das Management erzielen lässt.
<<
Die Autoren:
Carsten Nagel, Partner (links)
Klaus Duttiné, Partner (rechts)
35
FORECAST 05 2011 | INTERVIEW >> UNTERNEHMENSFINANZIERUNG
Wächst da wieder etwas?
Ein zartes Pflänzchen oder schon ein solider Baum? Wie ist es
um das Unternehmenswachstum in Deutschland bestellt und was
bedeutet das für die Unternehmensfinanzierung? Forecast
sprach mit Michael Leibfried, Direktor, Local Head
Region Baden-Württemberg und Pfalz, Commerzbank AG
36
>> FORECAST: „Herr Leibfried, die wirtschaftliche Situati-
Motor für dieses Wachstum sind die guten Geschäfte unserer
on hat sich erholt. Bei den Unternehmen steigen die Auf-
Exportunternehmen in den wieder boomenden asiatischen
tragseingänge, die Geschäfte ziehen an. Wie nehmen Sie
Märkten. Daran ändern auch die jüngsten Ereignisse in Japan
als Kreditinstitut den Aufschwung im Moment wahr?“
nichts. Zudem machen die moderaten Lohnabschlüsse der
Michael Leibfried: „Wir bei der Commerzbank nehmen den
letzten Jahre und die deutlichen Produktivitätssteigerungen
Aufschwung deutlich wahr – und das nicht nur aus den Ana-
einheimische Produkte äußerst wettbewerbsfähig. Durch die
lysen unserer volkswirtschaftlichen Abteilung und der Wirt-
Kurzarbeit haben viele Unternehmen in der zurückliegenden
schaftspresse, sondern durch die tägliche Erfahrung unserer
Wirtschaftskrise qualifiziertes Personal halten können. Das er-
Firmenkundenbetreuer und Spezialisten mit unseren mittel-
weist sich in der Phase der Erholung als wertvoll.
ständischen Kunden. Die einzelnen Unternehmen nutzen ihre
“FORECAST: „Dieses Wachstum bringt nicht nur Segen für
Kreditlinien wieder verstärkt aus, Neu-Investitionen und Ak-
die Unternehmen. Wo sehen Sie als Finanzierungsexperte
quisitionen werden vermehrt in Betracht gezogen, auch mit der
die Herausforderung des Wachstums für die Unternehmen?“
Überlegung, sich im Wettbewerb besser aufzustellen.“
Michael Leibfried: „Die Herausforderungen sind nicht nur auf
FORECAST: „Aufgrund der jüngsten Wachstumszahlen kann
der Finanzierungsseite zu suchen. Die gesamte Wertschöp-
man in Deutschland von einer schnellen Erholung spre-
fungskette der Unternehmen wird bei starkem Wachstum auf
chen. Wo sehen Sie den Vorsprung der deutschen Wirt-
den Prüfstand gestellt: Einkauf, Produktion, Vertrieb. Dabei
schaft gegenüber anderen Ländern?“
spielen unter anderem steigende Rohstoffpreise und volatile
Michael Leibfried: „Nachdem bereits 2010 das Bruttoinlands-
Währungen, effiziente Fertigung, knappes Fachpersonal und
produkt um 3,6 Prozent gewachsen ist, wird auch 2011 durchaus
sich verändernde Absatzmärkte eine Rolle. Die Finanzierung
ein gutes Jahr. Die deutsche Wirtschaft wird laut unserer aktu-
des Unternehmens greift in die meisten Bereiche ein. Letztlich
ellen Prognosen in diesem Jahr um mindestens 2,6 Prozent zu-
steigen die Anforderungen an die Liquidität – und das ist auch
legen und damit die übrigen EU-Länder deutlich schlagen. Wir
nicht verwunderlich: Nachdem die Firmen in den Jahren 2008
bleiben beim Wirtschaftswachstum weiterhin auf der Überhol-
bis 2010 sehr stark an der Optimierung ihres Working Capitals
spur – Deutschland ist der Outperformer im Euro-Raum. Der
gearbeitet haben, leitet sich in der aktuellen Wachstumsphase
INTERVIEW >> UNTERNEHMENSFINANZIERUNG
ein höherer Cash-Bedarf ab. Working Capital Management
sich daher gegenüber Zinssicherungen nicht verschließen.“
ist wie eine Schraube, die man eindreht: Irgendwann ist sie
FORECAST: „Wie sollten mittelständische Unternehmen,
am Anschlag. Dann ist – gemeinsam mit den Bankpartnern –
Ihrer Meinung nach, bei ihrer Finanzierungsstrategie auf
Kreativität in der Finanzierung gefragt.“
die starke Expansion und Internationalisierung reagie-
FORECAST: „Wie stellt sich diese Kreativität dar?“
ren?“
Michael Leibfried: „Die Unternehmen benötigen intelligente Fi-
Michael Leibfried: „Sie sollten ihre Vorhaben mit Hilfe einer
nanzierungen, mit Instrumenten, die
flexibel sind und das Wachstum begleiten. Dazu gehören beispielsweise
Borrowing-Base-Finanzierungen, Forfaitierungen, Re-Factoring sowie adäquate konsortiale Finanzierungen.
sorgfältigen Unternehmensplanung
„Working Capital Management
ist wie eine Schraube, die
man eindreht: Irgendwann
ist sie am Anschlag.“
Bei Letzteren werden die Hausbanken
auf Machbarkeit und Rentabilität
hin untersuchen. Viele Unternehmen sind allein damit schon gut
unterwegs, da sie in diesen Situationen aussagekräftige Businesspläne
erstellen. Aus den integrierten Fi-
des Unternehmens auf dem Wachstumspfad nicht verloren und
nanzplanungen lassen sich dann Ansätze für unterschiedli-
die vorhin angesprochenen Sprunginvestitionen können darge-
che Finanzierungsszenarien ableiten. Durch eine frühzeitige
stellt werden. Patentrezepte gibt es ab einer gewissen Unterneh-
Einbindung der Hausbank(en) sollte im Anschluss die Finan-
mensgröße nicht. Vielmehr sind produktneutrale Analysen und
zierbarkeit geprüft werden. Wir stehen hier mit unseren Ana-
Strukturierungen gefragt – und damit ein „Financial Engi-
lysesystemen zur Verfügung und entwickeln und diskutieren
neering“, wie wir es bezeichnen, und für das ich mit meinem
dabei gerne in partnerschaftlicher Weise die Strategie – na-
Team bei der Commerzbank stehe. Gleichzeitig ist es wichtig,
türlich mit besonderem Fokus auf die Finanzierung. Für ein
Finanzierungen nicht zu klein zu schneidern, sondern den Fi-
international agierendes Unternehmen ist darüber hinaus eine
nanzbedarf mittelfristig zu ermitteln. Es macht keinem der Be-
Bank mit internationalem Geschäftsmodell essenziell. So oder
teiligten Spaß, einen zu klein geschneiderten Anzug nach einem
so ist letztlich ein verlässlicher und langfristiger Bankpartner
halben Jahr weiten zu lassen. Und dass sich Zins-, Devisen- und
entscheidend. Dabei sind auch die billigsten Preise nicht im-
Rohstoffrisiken absichern lassen, haben viele unserer Kunden
mer die günstigsten. Die Rein-Raus-Mentalität mancher Ban-
bereits kennengelernt.“
ken ist für die Unternehmen nicht zielführend. Das haben die
FORECAST: Sehen Sie in absehbarer Zeit eine Gefahr für die
Unternehmer bereits in den letzten beiden Jahren erfahren, als
Finanzierung der Unternehmen durch ein steigendes Zins-
sich diese Banken unvermittelt zurückgezogen haben.“
niveau?“
FORECAST: „Wie nachhaltig, glauben Sie, ist der gegen-
Michael Leibfried: „Wir befinden uns trotz kleinerer Zinserhöhun-
wärtige Aufschwung?“
gen weiterhin auf einem historisch niedrigen Zinsniveau. Wenn-
Michael Leibfried: „Die oben erwähnten fundamentalen Da-
gleich höhere Zinsen im deutschen Wirtschaftsraum angezeigt
ten sprechen für ein nachhaltiges Wachstum der deutschen
wären, wird die EZB bei ihren geldpolitischen Entscheidungen auf
Wirtschaft. Daran glauben wir auch. Aber Krisen sind nie ganz
die Krisenländer in der EU und deren schwächere Wachstums-
auszuschließen, seien sie durch politische Konstellationen oder
raten Rücksicht nehmen – müssen. Eine Inflationsgefahr droht
wirtschaftliche Zusammenhänge hervorgerufen, wie wir ja in
eher seitens der immer volatileren Rohstoffmärkte und steigen-
der letzten Krise schmerzlich lernen mussten. Sollte es zu ei-
den Energiekosten. Wir rechnen kurzfristig nicht mit deutlichen
nem unerwarteten Abschwung kommen, bleibe ich trotzdem
Verteuerungen auf der Zinsseite, ab 2012 ist eine Anhebung unse-
optimistisch. Schließlich haben wir alle aus der jüngeren Ver-
rer Meinung nach aber wahrscheinlich. Die Unternehmen sollten
gangenheit gelernt.“
>>
37
FORECAST 05 2011 | INTERVIEW >> UNTERNEHMENSFINANZIERUNG
Deutschland: unternehmen fahren investitionen wieder hoch
Ausrüstungsinvestitionen in Deutschland, real, Veränderung geg. Vorjahr in Prozent
und in Mrd Euro zu Preisen des Jahres 2000, 2010 und 2011 (Prognosen der Commerzbank)
210
20
15
200
10
190
5
0
180
-5
170
-10
-15
160
-20
150
-25
2005
2006
2007
2008
2009
Veränderung gegenüber Vorjahr
2010
2011
in Mrd Euro
Quelle: Commerzbank Research
FORECAST: „Welche Herausforderungen gibt es für eine
je gegeben hat. Dass wir das in so kurzer Zeit und so gut hinbe-
Bank wie die Commerzbank in den nächsten Jahren?“
kommen, hätten uns die Wenigsten zugetraut.
Michael Leibfried: „Um zuerst auf die Commerzbank einzugehen: Eine große Herausforderung haben wir mit der Integration
Allgemein gesprochen wird für Banken das Thema Basel III im-
der Dresdner Bank bereits zum überwiegenden Teil gemeistert.
mer mehr in den Blickpunkt rücken und damit die Erhöhung
Das betrifft hauptsächlich organisatorische und personelle The-
der Mindestanforderungen an das Eigenkapital und die Ein-
men, die Überleitung der Kunden der ehemaligen Dresdner
führung zusätzlicher Kapitalpuffer. Unter dem Strich werden
Bank in die neue Commerzbank, die wir als Kunden- und Pro-
die Unternehmen mit steigenden Kreditkosten rechnen müs-
duktmigration bezeichnen. Dabei haben unsere Kunden teil-
sen. Nichtsdestotrotz bleiben die Finanzierungsbedingungen
weise neue Ansprechpartner in den Regionen bekommen. Die
für Unternehmen weiterhin attraktiv – was nicht zuletzt dem
vollständige technische Umsetzung wird in Kürze erfolgen und
Wettbewerb unter den Banken um die Mittelstandskunden
ohne große Friktionen gelingen – und das, obwohl es sich um
geschuldet ist.“
die größte IT-Zusammenlegung handelt, die es in Deutschland
FORECAST: „Vielen Dank für das Gespräch, Herr Leibfried.“ <<
Der 46-jährige Diplom-Kaufmann und Bankkaufmann Michael Leibfried ist seit 2001 für die
Commerzbank tätig. Er leitet im Mittelstandssegment der Bank seit 4 Jahren das Financial
Engineering in Baden-Württemberg und der Pfalz, mit Sitz in Stuttgart. Mit seinem Team steht
er für die strukturierten Finanzierungen seines Hauses bei den größeren Mittelstandskunden.
Zuvor war er als Senior Investment Manager im Beteiligungsbereich der Commerzbank tätig.
Nach dem Studium an der Universität Mannheim startete Herr Leibfried seine berufliche
Laufbahn bei der Landesgirokasse, später LBBW, bei der er nach Tätigkeiten als Unternehmenskundenberater und Assistent des damaligen Vorstandsvorsitzenden Dr. Fischer, die Venture
Capital Aktivitäten dieser Bank initiiert und die Tochtergesellschaft aufgebaut hat.
38
Interdisziplinär Top 10
Ebner Stolz Mönning Bachem ist eine der größten unabhängi-
WIRTSCHAFTSPRÜFUNG
STEUERBERATUNG
RECHTSBERATUNG
UNTERNEHMENSBERATUNG
gen mittelständischen Beratungsgesellschaften in Deutschland
und gehört zu den Top 10 der Branche.
Das 2009 aus der Fusion von Ebner, Stolz & Partner (Stuttgart),
Ebner, Stolz Mönning / Mönning & Partner (Hamburg) und BFJM
Bachem Fervers Janßen Mehrhoff (Köln) hervorgegangene Unternehmen verfügt über jahrzehntelange fundierte Erfahrung
in Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Rechtsberatung und
Unternehmensberatung. Dieses breite Spektrum bieten unsere
über 800 Mitarbeiter in dem für uns typischen interdisziplinären
Ansatz in allen wesentlichen deutschen Großstädten und Wirtschaftszentren an.
ZAHLEN, DATEN, FAKTEN
„Unsere Devise ist: Nur wer wie der
Mittelstand denkt und handelt, kann
auch mittelständische Unternehmen
beraten.“
Dr. Werner Holzmayer,
Partner der Ebner Stolz Mönning Bachem Partnerschaft
>INNERHALB DER TOP 10-ANBIETER
INTERDISZIPLINÄRER LEISTUNGEN
IN DEUTSCHLAND
>SEIT ÜBER 30 JAHREN
ETABLIERTER PARTNER DES MITTELSTANDS
>über 120 MIO Umsatz in 2011
Länderübergreifende Prüfungs- und Beratungsaufträge führen
wir zusammen mit unseren Partnern von NEXIA International
durch. Dieses weltweite Netzwerk von Beratungs- und Wirt-
>MEHR ALS 800 MITARBEITER
AN 14 STANDORTEN IN DEUTSCHLAND
schaftsprüfungsunternehmen gehört ebenfalls zu den Top Ten
der Branche. Wir sind im internationalen Board vertreten und
arbeiten aktiv in diesem Gremium mit.
>ALS MITGLIED VON NEXIA
IN 105 LÄNDERN VERTRETEN
39
ABU DHABI
ALEXANDRIA
AV I G N O N
Impressum
Herausgeber
Ebner Stolz Mönning Bachem
Unternehmensberatung GmbH
Kaiser-Wilhelm-Ring 27-29
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