debt capital rating - FERI EuroRating Services AG

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DEBT CAPITAL RATING
RATINGBERICHT
HERBAWI GMBH
17. SEPTEMBER 2014
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DEBT CAPITAL RATING
RATINGBERICHT (UNTERNEHMENSANLEIHE, HERBAWI GMBH)
INHALT
RATINGZUSAMMENFASSUNG
3
RATINGGEGENSTAND
4
ERTEILTE RATINGNOTE
5
RATINGMETHODIK
6
UNTERNEHMENSADJUSTIERTES BRANCHENRATING
WETTBEWERBSADJUSTIERTES BRANCHENRATING
POSITIONIERUNGSADJUSTIERTES RATING
EMISSIONSRATING
6
6
6
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ÜBERSICHT DER RATINGERGEBNISSE
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RELEVANTER MARKT
Marktbeschreibung
Marktausblick
Wettbewerber
9
9
23
25
EMITTENTIN
25
Überblick
Unternehmensstrategie
Wesentliche Kernprozesse
Finanzielle Konstitution
25
28
30
33
EMISSION
Sicherheiten
Stärken und Schwächen
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37
40
DISCLAIMER
41
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DEBT CAPITAL RATING
Ratingzusammenfassung
FERI EuroRating Services AG hat die Anleihe der Herbawi GmbH mit „B+“ bewertet. Die Ratingnote
repräsentiert ein „hohes Verlustrisiko“.
Die Anleihe hat eine Laufzeit von 5 Jahren und ist mit sicherungsübereigneten Waren der Emittentin
besichert. Zudem ist ein Betrag in Höhe einer Zinszahlung beim Treuhänder für die gesamte Laufzeit
der Anleihe hinterlegt.
Die Anleihe ist als Inhaber-Teilschuldverschreibung ausgestaltet und im Freiverkehr an der
Wertpapierbörse Frankfurt gelistet. Das Emissionsvolumen beträgt maximal EUR 10 Mio. Die Mittel
aus der Anleiheemission sollen für die Rückführung eines Darlehens (max. EUR 2,2 Mio.),
Verbesserung der Einkaufskonditionen (EUR 4 Mio.), Aufbau eines Lagers für sogenannte „Never Out
of Stock“-Ware (max. EUR 1 Mio.), die Eröffnung weiterer Ladengeschäfte (max. EUR 1 Mio.) sowie
den Ausbau des Onlinegeschäftes (max. EUR 0,5 Mio.) eingesetzt werden.
Die Anleihebedingungen sehen wesentliche Anlegerschutzrechte und Covenants vor, darunter eine
Verschuldungsobergrenze sowie Ausschüttungsbeschränkungen an die Gesellschafter. Zudem hat
sich das Unternehmen zur Einhaltung weitreichender Berichtspflichten gegenüber den Investoren
bereit erklärt.
Herbawi ist ein mittelständisches Unternehmen des Bekleidungseinzelhandels mit Firmensitz in
Berlin. Das Unternehmen betreibt im mittel- bis hochpreisigen Segment unter dem Namen „Fast
Forward“ sogenannte Multilabelstores. Mit insgesamt 17 Stores, drei Outlets und zwei adidas
Original Franchise Stores gehört Herbawi bereits zu den größeren Bekleidungshändlern in
Deutschland. Das Unternehmen kann aus Sicht von FERI EuroRating Services auf Marktentwicklungen
flexibel durch eine individuelle Preisgestaltung und durch Anpassungen der Geschäftsstandorte
sowie des rund 50 Modemarken umfassenden Sortiments reagieren. FERI EuroRating Services wertet
die Erfahrung und das Engagement des Geschäftsführers und Alleingesellschafters positiv, sieht darin
jedoch auch eine gewisse Abhängigkeit für den zukünftigen Unternehmenserfolg.
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DEBT CAPITAL RATING
Ratinggegenstand
EMITTENT
Herbawi GmbH
BERICHTSSTICHTAG
15.09.2014
EMISSION
Inhaber-Teilschuldverschreibung 2014/2019
WKN: A12T6J2 / ISIN: DE000A12T6J2
RATINGANALYST
Gerald Christoph Dorsch
RATINGKOMITEE
Gerald Christoph Dorsch
Robin Haber
Dagmar Kirsten
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DEBT CAPITAL RATING
Erteilte Ratingnote
Auf Basis der vom Emittenten vorgelegten Unterlagen und öffentlich verfügbaren Informationen zum
Unternehmen erteilt die FERI EuroRating Services AG zum 17.09.2014 für die Emission InhaberTeilschuldverschreibung 2014/2019 (WKN: A12T6J / ISIN: DE000A12T6J2) ein Emissionsrating von:
B+
(„hohes Verlustrisiko“)
Zur Bedeutung der Ratingnote siehe http://frr.feri.de/de/regulierung/.
Das erteilte Emissionsrating wird von FERI während der Laufzeit der Emission regelmäßig überprüft.
Hierzu bleiben die Ratinganalysten in der Folge mit dem Unternehmen über die gesamte
Emissionslaufzeit in regelmäßigem Kontakt, um gegebenenfalls bonitätsrelevante Faktoren
aufzunehmen und zu berücksichtigen.
Die Emittentin hat sich gegenüber FERI verpflichtet, u.a. ihre Abschlüsse zur Verfügung zu stellen und
ratingrelevante Veränderungen im Unternehmen oder der Gruppe unverzüglich FERI unaufgefordert
mitzuteilen. Sollte die Emittentin ihren Verpflichtungen aus dem Ratingmandat mit FERI nicht
nachkommen, wird FERI das erteilte Rating unverzüglich entziehen und veröffentlichen.
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DEBT CAPITAL RATING
Ratingmethodik
Der Ratingprozess für Unternehmensanleihen setzt sich bei FERI aus vier Schritten und
entsprechenden aufeinander aufbauenden Teilergebnissen zusammen:
Unternehmensadjustiertes Branchenrating
Startpunkt für die Ratingermittlung ist die Zuordnung der - entsprechend der konkreten
Geschäftstätigkeit des Unternehmens - maßgeblichen Einschätzungen zum Branchenumfeld. Hierzu
verwendet FERI das FERI-Branchenrating. Durch eine entsprechende regionale, umsatz- und
ertragsmäßige Gewichtung der FERI-Branchenratings einzelner, abgrenzbarer Branchen, wird eine
individuell auf das Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens abgestimmte Bewertung des
Marktumfeldes vorgenommen.
Wettbewerbsadjustiertes Branchenrating
Im zweiten Schritt wird ein Chancen-Risiken-Profil für den relevanten Markt des Unternehmens
erstellt. Das unternehmensadjustierte Branchenrating wird um die dynamischen wettbewerblichen
Aspekte ergänzt (aktuelle Wettbewerbssituation, Wettbewerbsdeterminanten und -prozesse sowie
zukünftige Entwicklung der Wettbewerbsintensität). Zugleich werden Umweltveränderungen
identifiziert und analysiert, die für alle Marktteilnehmer im relevanten Markt entweder als Chance
wahrgenommen werden können oder aber solche, die für den erfolgreichen
Unternehmensfortbestand ein Risiko darstellen.
Positionierungsadjustiertes Rating
Im abschließenden dritten Schritt wird das individuelle Stärken-Schwächen-Profil des zu
bewertenden Unternehmens vor dem Hintergrund der wesentlichen Herausforderungen und
Möglichkeiten, d.h. des Chancen-Risiken-Profils seines Marktumfeldes, erstellt. Zu den Bereichen, die
für die Erstellung des Stärken-Schwächen-Profils analysiert werden, gehören
−
−
−
−
das Geschäftsmodell, d.h. u.a. die Rechtsform, die Unternehmenshistorie, die
Eigentümerstruktur, das Produktportfolio, die Wertschöpfungstiefe und -breite, die
eingesetzte Technologie;
die Unternehmensstrategie mit den wesentlichen Inhalten auf Unternehmensebene und
bezogen auf Teilstrategien;
die Ausgestaltung der Kernprozesse der Unternehmenssteuerung, z.B. allgemeines
Management, Risikomanagement, Controlling, Rechnungswesen;
die finanzielle Konstitution (Bilanz, GuV).
Die Analyse der finanziellen Konstitution erfolgt über ein sektorspezifisches Kennzahlensystem, mit
dem die Jahresabschlüsse des Unternehmens über mehrere Perioden analysiert und relevante
Kennzahlen bewertet werden.
Das Ergebnis aller Teilanalysen erhält Eingang in ein von FERI entwickeltes Scorecard-basiertes
Ratingmodell, aus dem sich nach Anwendung von Korrekturfaktoren (z.B. bei geringer
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DEBT CAPITAL RATING
Datenverfügbarkeit, unvollständigen
Unternehmensrating ergibt.
Unterlagen,
Sondersituationen
(M&A))
letztlich
das
Emissionsrating
Das Emissionsrating ermittelt FERI ausgehend vom Unternehmensrating anhand der konkreten
Eigenschaften der Emission. Die Herauf-/Herabstufung relativ zum Unternehmensrating erfolgt vor
allem abhängig von:
−
−
−
−
−
−
Position/Rang der Emission innerhalb der Kapitalstruktur des Emittenten
Kapitaldienst- und Rückzahlungsfähigkeit (kommunizierte Rückzahlungsabsicht,
Mittelherkunft)
Anlegerschutzrechte (Covenants)
Emissionswährung und -laufzeit
Mittelverwendungsabsicht (z.B. Strategiekonformität, Übereinstimmung mit der
Mittelfristplanung)
gestellten Sicherheiten und verwendetem Sicherheitenmechanismus.
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DEBT CAPITAL RATING
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DEBT CAPITAL RATING
Übersicht der Ratingergebnisse
Relevanter Markt
Marktbeschreibung
Der Markt für Bekleidung gliedert sich in die Produktionsstufe (Bekleidungsindustrie) und die
Vertriebsstufe (Bekleidungshandel). In den meisten Industrieländern sind von der
Bekleidungsproduktion nur noch Restbestände verblieben – vor allem im Bereich von Design und
Marketing –, wenn auch im Falle einzelner Länder (z.B. USA, Großbritannien, Italien) spezielle Teile
der Produktion aufrechterhalten wurden (marktnahe bzw. hochpreisige Produkte).
Die forcierte Internationalisierung der Produktion von Bekleidung seit Beginn der 1970er Jahre ist
eine Folge des Quotenregimes von GATT und WTO. Um den Handelsbeschränkungen des
Quotenregimes auszuweichen, die für den Welttextilmarkt galten, hatten viele Bekleidungshersteller
zunehmend arbeitsintensive Produktionsschritte in immer mehr Länder verlagert, die ihre Quoten
noch nicht ausgeschöpft hatten (anfänglich zumeist nur passive Lohnveredelung; später auch bis zu
Vollimporten). Mit dem Auslaufen des Welttextilabkommens 2004 wurde das Quotensystem von
GATT abgeschafft und eine Liberalisierungswelle eingeleitet. Dies führte zu einem Aufstieg starker
Exportnationen, die diese arbeitsintensive Branche – u.a. durch Einrichtung freier Exportzonen – als
Einstieg in eine exportorientierte, nachholende Industrialisierung nutzten (z.B. China, Bangladesch,
Vietnam, Kambodscha, Indonesien, die Philippinen und Sri Lanka), einem verschärften
internationalen Verdrängungswettbewerb unter den inzwischen ca. 160 Produktionsländern und
spiegelbildlich zu einem intensiven Preiswettbewerb auf der Handelsstufe in den europäischen
Importländern.
Die herausragende Bedeutung der asiatischen Länder in der textilen Kette zeigt sich darin, dass sich
mittlerweile fast 50% des Gesamthandels mit Textil- und Bekleidungswaren auf asiatische Länder
konzentriert (1970: 28% der Gesamtexporte). Auch die internationale Finanzkrise 2008/09 und die
- damit einhergehend - temporär sinkende Nachfrage führte nicht zu einer geringeren Exportrate
bzw. einer stärkeren Orientierung dieser Länder auf ihren heimischen Markt.
Trotz dieser Internationalisierung ist die europäische Textil- und Bekleidungsindustrie ein
bedeutender Akteur im globalen Standortwettbewerb geblieben. Allerdings vollzogen sich massive
Umstrukturierungen im Textil- und Bekleidungssektor. Hierzu gehörten kapitalintensive
Modernisierungen in der Produktion mit hoher Wertschöpfung, die Entwicklung neuer Produktlinien
sowie der Aufbau globaler Produktionsnetzwerke mit einer verschlankten Produktion und
Beschäftigung in den europäischen Heimatländern.
Im Zuge dieses Strukturwandels verlagerte sich die Steuerung dieser globalen
Produktionsnetzwerke immer stärker auf multinationale Handelsunternehmen. Die Grenzen
zwischen Herstellern und dem Handel verwischten sich zunehmend. Die wenigen verbliebenen
Hersteller lassen heute meist im Ausland fertigen und haben sich vorrangig zu Handelsunternehmen
entwickelt. In Europa befinden sich somit heute zahlreiche Hauptsitze multinationaler
Handelsunternehmen und Markenfirmen, die an der Spitze globaler Beschaffungssysteme mit
Tausenden direkter und indirekter Zulieferer stehen und deren Produktion sie durch ihre
Marktmacht weitgehend steuern. Die Reduzierung der Anzahl ihrer direkten Zulieferer bzw. deren
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DEBT CAPITAL RATING
Konzentration in wenigen strategischen Regionen (z.B. Inditex, adidas) steht seitdem auf der
Agenda. Angesichts drohender einseitiger Abhängigkeit sollen sich die Produzenten aber nicht nur
auf einzelne Produktionsländer konzentrieren.
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Asien
EU
Restliches Europa
Afrika
Amerika
Abbildung 1: Anzahl der Zulieferer von Inditex (Industria de Diseño Textil S.A.) nach Regionen (2013)
Während die multinationalen Handelsunternehmen letztlich als die Gewinner der Liberalisierung
gelten können, die ihre Aufträge nahezu ausschließlich nach Geschäftsinteressen vergeben können,
besteht für kleinere Lieferländer eine dreifache Abhängigkeit. Sie hängen erstens von den politisch
gesteuerten Zugangsbedingungen zu den Hauptmärkten, zweitens von den Einkaufsstrategien einer
kleinen Zahl großer Handelskonzerne und drittens von den Investitionsstrategien großer
transnationaler Produzenten ab. Aber auch Bekleidungseinzelhändler in den Verbraucherländern
sehen sich der immensen Marktmacht der multinationalen Handelsunternehmen bzw.
Markenbekleidungsherstellern gegenüber.
Zu diesen Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel zählt die Herbawi GmbH, die Emittentin der
Anleihe. Sie gehört zu den Unternehmen, die ihre Waren nicht selbst herstellen oder verarbeiten,
sondern bei anderen Unternehmen beschaffen und sie dann weitgehend unverändert privaten
Haushalten (Endverbauchern) zum Kauf anbieten (Distributionsstufe). Unterschiede zwischen den
Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel ergeben sich aus den Betriebsformen, angebotenen
Warengruppen, der Betriebsgröße, der Vertriebsform und den Standorten.
Einzelhändler im Allgemeinen bedienen sowohl kurzfristige (hohe Konsumhäufigkeit, geringer
Warenwert, z.B. Lebensmittel) als auch langfristige Bedarfe (geringe Konsumhäufigkeit, hohe
Wertigkeit, z.B. Möbel) der Kunden. Der Kauf von Bekleidung durch den Endverbraucher liegt
irgendwo dazwischen und beschreibt heute im Vergleich zu früher keine Befriedigung von
Grundbedürfnissen mehr, sondern geht weit über deren Deckung hinaus. Die Bestrebungen der
Verbraucher nach Individualisierung haben besonders im Bekleidungseinzelhandel zu veränderten
Konsumbedürfnissen geführt. Dabei bezieht sich der Wunsch nach einem individualisierten Angebot
nicht mehr nur auf die Kernleistung, sondern auf den gesamten Servicebereich. Hinzu kommt, dass
sich der Bekleidungseinzelhandel einerseits in einem starken (Verdrängungs-)Wettbewerb zwischen
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DEBT CAPITAL RATING
den einzelnen Betriebsformen innerhalb des Bekleidungseinzelhandels befindet. Andererseits
herrscht ein starker Wettbewerb mit Anbietern anderer Wirtschaftszweige (z.B. Reisen, Sport) um
die begrenzten Konsumbudgets der Verbraucher.
Die Betriebsformen lassen sich grundsätzlich anhand verschiedener Struktur- und
Leistungsmerkmale wie z.B. der Sortimentsbreite und -tiefe, der Bedienungsform, des Standorts
oder der Betriebsgröße weitgehend überschneidungsfrei systematisieren. Für den
Bekleidungseinzelhandel werden die folgenden Betriebsformen unterschieden: Facheinzelhandel,
Großfilialisten, Kauf- und Warenhäuser, SB-Warenhäuser und Verbrauchermärkte, Versandhandel,
Textilmärkte sowie sonstige Anbieter.
Zum Facheinzelhandel zählen regional operierende unabhängige und filialisierte Fachgeschäfte, die
sich bei intensiver Verkaufsberatung mit hoher fachlicher Qualifikation durch ein breit und tief
gegliedertes, aktuelles und qualitativ hochwertiges Bekleidungssortiment auszeichnen. Es handelt
sich hier in erster Linie um Waren im gehobenen Preissegment. Die Kauf- und Warenhäuser sind
Großbetriebe des Einzelhandels und sind i.d.R. nach Abteilungen und Warengruppen strukturiert.
Beim Sortiment weisen sie i. Allg. ein eher flaches bis tiefes Leistungsspektrum aus und sind im
mittleren bis unteren Preissegment angesiedelt. Vorherrschende Verkaufsmethode in den
Bekleidungsabteilungen ist die Fremdbedienung. Als Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser
werden großflächige Einzelhandelsbetriebe bezeichnet, die hauptsächlich selbstbedienungsfähige
Waren aus dem Food- und Non-Food-Bereich anbieten. Es wird zumeist auf personal- und
kostenintensive Serviceleistungen verzichtet und in erster Linie eine Niedrigpreisstrategie verfolgt.
Der Versandhandel zeichnet sich durch Verkauf der Ware ohne direkten Kundenkontakt aus, z.B.
über Kataloge, Prospekte und neuere Medien wie das Internet. Insgesamt entfallen ca. 53% des
Umsatzes auf den Facheinzelhandel, 13% auf Kauf- und Warenhäuser, 15% auf den Versandhandel
und 19% auf Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sowie auf sonstige Anbieter, worunter auch
der Lebensmittelhandel fällt, der sein Non-Food-Sortiment seit Jahren kontinuierlich ausbaut.
Betriebsform
Facheinzelhandel
Großfilialisten
Kauf- und Warenhäuser
SB-Warenhäuser und
Verbrauchermärkte
Versandhandel
Textilmärkte
Sonstige
Betriebsformen
Charakteristika
Stationäre, kleinere und mittelgroße, häufig inhabergeführte
Bekleidungsfachhandelsgeschäfte
Unternehmungen mit mehr als 5 Filialen mit einer
Mindestverkaufsfläche von 2.000 qm (auch Vertikalisten)
Große Einzelhandelsbetriebe ohne textilen Schwerpunkt mit
breitem Sortiment
Preispolitisch aggressive, großflächige Einzelhandelsbetriebe mit
einer Mindestverkaufsfläche von 1.000 qm und Food- und Non-Food
Sortiment (SB-Warenhäuser sind Verbrauchermärkte mit
mindestens 3.000 qm Verkaufsfläche)
Unternehmungen, deren Kunden die Produkte anhand von
Abbildungen in Katalogen, Prospekten, Anzeigen oder im Internet
auswählen und bestellen können.
Systematische Weiterentwicklung der Fachmärkte mit den
Charakteristika der Verbrauchermärkte, d.h. auf großen Flächen
werden umfangreiche Textilsortimente überwiegend in
Selbstbedienung angeboten
Fabrikverkäufe (Factory Outlets) des Großhandels und der
Bekleidungshersteller sowie branchenfremder Anbieter textiler
Sortimente (Lebensmittelhandel, Drogerien etc.)
Tabelle 1: Betriebsformen des Bekleidungseinzelhandels
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Beispiele
Schnitzler in Münster
P&C; H&M; C&A; Zara; Esprit
Karstadt; Galeria Kaufhof
Real; Globus; Kaufland
Otto; Bon Prix
KiK; Takko
Aldi; Lidl; Tchibo;
Wertheim Village;
Hugo Boss - Outletcity
Metzingen
DEBT CAPITAL RATING
Neben den einzelnen Betriebsformen ist der Bekleidungseinzelhandel von der Vielzahl
konkurrierender Kooperationsformen zwischen Bekleidungseinzelhändlern und -herstellern bzw.
-lieferanten geprägt. Insbesondere das Franchising hat in den vergangenen 20 Jahren eine stetig
steigende Bedeutung im Bekleidungseinzelhandel erlangt. Bei dem heute vorherrschenden Business
Format Franchising (d.h. vollständige Geschäftskonzepte und nicht nur Waren sind Gegenstand der
Franchising-Vereinbarung) handelt es sich um ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem
rechtlich selbständiger Unternehmen, die auf Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses
agieren. Es kombiniert als hybride Form den zentralistisch effizienzorientiert gesteuerten
Systemhintergrund (Franchisegeber) mit dem Unternehmertum im unmittelbaren Kundenkontakt
vor Ort (Franchisenehmer). Bei dieser vertikalen Kooperation findet ein Austausch von tangiblen und
intangiblen Ressourcen statt. Zu nennen sind hier neben den Bekleidungswaren vor allem eine
wettbewerbsfähige Geschäftsidee, eine Betriebstypenmarke mit Profilierungspotenzial, ein
Organisationskonzept und ein Absatzkonzept. Der Franchisegeber agiert dabei als professioneller
Systemkopf, wobei das gesamte System einheitlich unter der Marke des Franchisegebers auftritt.
Anders als in anderen Branchen verlangen Franchisegeber im Rahmen des Bekleidungshandels
oftmals keine oder nur eine geringe Eintrittsgebühr von Franchisenehmern.
Im Gegensatz zum Franchising, bei dem sich die Kooperation meistens auf das gesamte Geschäft
bezieht, wird bei vertikalen Partnerkonzepten nur ein Teil der Fläche in Zusammenarbeit mit dem
Hersteller bewirtschaftet. Darüber hinaus gibt es im Bekleidungshandel Shop-Systeme. Hierbei muss
zwischen Shops in Kooperation und selbständigen, d.h. durch den Hersteller betriebenen, Shops
unterschieden werden. Bei der optischen Verdeutlichung separater Warenbereiche zeichnet sich ein
„Shop-in-Shop“ System dadurch aus, dass auf der Fläche, die meist zwischen 40 und 100 qm umfasst,
eine spezielle Marke präsentiert und verkauft wird. Dabei erfolgt keine Aufteilung der Artikel nach
getrennten Abteilungen, sondern sie werden nach Bedarfsaspekten zusammengestellt und
gemeinsam präsentiert. Ziel ist es, das (positive) Image des Bekleidungsmarkenherstellers auf das
Einzelhandelsgeschäft ausstrahlen zu lassen. Das Angebotskonzept des Bekleidungsherstellers wird
dabei – im Sinne von Franchising – vom Bekleidungseinzelhändler übernommen. Die
Ladenbauelemente werden von vielen Bekleidungsherstellern geliefert bzw. vorgegeben, wobei
Beteiligungen an den Kosten auch von der Verhandlungsstärke der Abnehmer abhängen. Häufig
findet jedoch eine hälftige Teilung statt. Corner, als ein Spezialfall, unterscheiden sich von einem
Shop-in-Shop lediglich durch die noch geringere Größe von maximal 40 qm. Im Gegensatz zu den
obigen Konzepten wird bei Concessions die Fläche gegen eine umsatzabhängige Gebühr an den
Bekleidungshersteller vermietet. Der Hersteller stellt das Mobiliar, übernimmt alle mit dem
Merchandising verbundenen Funktionen und verkauft die Ware, häufig durch eigenes Personal, auf
eigene Rechnung.
Schließlich existieren im Bekleidungseinzelhandel noch Depot-Systeme als eine Form des
partnerschaftlichen Kommissionsvertriebes. Bei diesen präsentiert der Bekleidungseinzelhändler die
Ware in seinem Geschäft; der Hersteller erhält das Entgelt für seine Waren allerdings erst bei Verkauf
der Produkte an den Endkunden. Zudem ist der Hersteller verpflichtet, die Ware zurückzunehmen,
wodurch das „Ladenhüterproblem“ für den Bekleidungseinzelhändler entfällt. Allerdings ergibt sich
für den ortsansässigen Einzelhändler damit ein ungeheures Potenzial für opportunistisches
Verhalten, weshalb dieses System zumeist nur für Basisartikel eingesetzt wird, da ein
Kollektionswechsel bei hochmodischen oder modischen Kleidungsstücken innerhalb kurzer Zeit
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DEBT CAPITAL RATING
vollzogen werden muss. Das Moderisiko für den Hersteller würde erhöht und die ständige
Rücknahme der mittlerweile nicht mehr dem Trend entsprechenden Bekleidung notwendig.
Parallel zur Einteilung der Unternehmen des Bekleidungseinzelhandels entsprechend ihrer
Betriebsform lassen sich anhand der angebotenen Warengruppen verschiedene Sparten des
Bekleidungseinzelhandels unterscheiden:
Damen
Oberbekleidung
Strumpf- und
Miederware
Kinder
Freizeit-, Sport- ,
Outdoorbekl.
Herren
Leibwäsche
Sonstige
Bekleidungstextilien
Accessoires
Abbildung 2: Sparten des Bekleidungseinzelhandels
Als Erfolgsfaktoren, die – unabhängig von der Betriebsform und der Sparte – bei allen Unternehmen
im Bekleidungseinzelhandel erfüllt sein sollten, um erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen, gelten
neben einem attraktiven Sortiment und dazugehörigen Dienstleistungs- und Serviceangeboten
(Sortimentsstrategie)
−
−
−
−
−
−
−
−
ein bedarfsgerechter Einkauf,
das Angebot leistungsgerechter und wettbewerbsadäquater Preise und Konditionen (Preisstrategie),
eine kontinuierliche differenzierende Kommunikation mit Kunden einschließlich der eingesetzten
Informationssysteme, imagebildenden Werbung etc. (Kommunikationsstrategie),
geschäftsmodellunterstützende Standorte der Verkaufsflächen und der Warenlager
(Standortstrategie),
attraktive Flächen-, Raum- und Ladengestaltungen (u.a. Erlebnisorientierung),
flexible und dennoch kostengünstige Finanzierungen von Vorordern (Refinanzierungsstrategie),
kostengünstige
Ausgestaltungen
der
Materialwirtschaft
einschließlich
verwendeter
Warenlagertechniken und Logistikprozesse sowie
nachhaltige Personal- und Führungskonzepte, die eine hinreichende Kunden- und Serviceorientierung
einerseits und eine starke Mitarbeiterbindung andererseits erzeugen.
Unter Sortiment werden alle Waren und Dienstleistungen subsumiert, die zu einem bestimmten
Zeitpunkt von einem Bekleidungseinzelhändler angeboten werden. Es wird maßgeblich durch die
jeweilige Zielgruppe bestimmt, da Bekleidungseinzelhändler sich über eine zielgruppenspezifische
Spezialisierung
des
angebotenen
Sortiments
im
Wettbewerb positionieren.
Als
Segmentierungskriterium für die Spezialisierung dient dabei eine Kombination aus Aktualität,
Geschlecht, Körpermerkmalen, Verwendungszweck, Alter, Geografie, Lifestyle, Verhalten, Preis etc.
Das Sortiment von Bekleidungseinzelhändlern kann also bezüglich der grundsätzlichen Aktualität der
Ware eher modische, konventionelle oder konservative Elemente aufweisen. Um als hochmodischer
Anbieter zu gelten, muss eine ständige Aktualisierung des Sortiments erfolgen. Die Herausforderung
für den darauf spezialisierten Bekleidungseinzelhändler besteht darin, dem schnellen Wandel des
Konsumverhaltens durch ein jederzeit der aktuellen Mode entsprechendes Sortiment Rechnung zu
tragen.
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DEBT CAPITAL RATING
Eine
Geschlechtersegmentierung
wird
häufig
von
kleineren
unabhängigen
Bekleidungseinzelhändlern verwendet, da sie nicht gleichzeitig umfassend Damenbekleidung und
Herrenbekleidung anbieten können.
Andere kleinere Bekleidungseinzelhändler nutzen für die Spezialisierung unterschiedliche
körperliche Merkmale und damit variierende Passformen.
Analog gilt dies auch für die Verwendungszwecksegmentierung. So findet man Freizeit- und
Business-Bekleidung für beide Geschlechter meist nur bei größeren Betriebsformen mit
entsprechenden Verkaufsflächen.
Bei der Alterssegmentierung zielen einige Bekleidungseinzelhändler mit trendigen neuen Modelinien
und Accessoires z.B. vollständig auf weibliche Teenager, während Wettbewerber diese Sortimente
lediglich rechtzeitig vor Schuljahresbeginn o.ä. platzieren. Als weiteres altersbedingtes Segment gibt
es das Kinder- bzw. Säuglings-/Kleinkindersegment, wo spezialisierte Bekleidungseinzelhändler
neben der Bekleidung auch verwandte Artikel anbieten, die Kinder und ihre Eltern ansprechen.
Bei der geografischen Segmentierung nutzen Bekleidungseinzelhändler die regional variierenden
Vorlieben (z.B. Großstädte vs. ländliche Regionen) und witterungsbedingten Nachfrageunterschiede
(z.B. Bademode, Jacken/Mäntel/Strickwaren).
Bei der Lifestyle-bezogenen Segmentierung richten Bekleidungseinzelhändler ihr Sortiment z.B. auf
einzelne Berufsgruppen, Sport oder Accessoires aus, während bei der verhaltensbezogenen
Segmentierung vor allem auf die Bedeutung der Marke auf das Kaufverhalten abgestellt wird und
z.B. zwischen Marken- und Nichtmarkenanbietern, Massenmarkt bzw. Luxusmodesegment
unterschieden werden kann.
Bei der rein preisorientierten Segmentierung spezialisieren sich die Bekleidungseinzelhändler
hingegen über die Definition von Preiseinstieg- bzw. -obergrenzen auf das Angebot eindeutiger
Preislagen ihrer Waren.
Um im Bekleidungseinzelhandel einen bedarfsgerechten Einkauf sicherstellen zu können, muss der
Bekleidungseinzelhändler beachten, dass neben der starken Standortbezogenheit der
nachgefragten Sortimente bzw. der Kleidungsstile (die z.T. eine überregionale Aktivität von
Bekleidungshändlern
erschweren)
die
produkt-exogenen
und
-endogenen
Entwertungserscheinungen, die zu einem wiederholten Neubedarf führen, charakteristisch für die
konkrete Nachfrage durch Endverbraucher sind. Während die endogene Entwertung auf Abnutzung
zurückzuführen ist, liegen die Ursachen der exogenen Entwertung in der Mode und der Saisonalität.
Mode beschreibt den permanenten, periodischen Wandel der Bekleidung und der Alltagsgeselligkeit,
der Wohnweise und überhaupt der Gestaltung des ästhetischen Lebens. Sie ist gekennzeichnet durch
ihre Kurzfristigkeit, die Beständigkeit ihrer Veränderung und ihre mehr oder weniger zwingende
Ausbreitung in der Gesellschaft. Dadurch sind die Lebenszyklen modischer Artikel sehr kurz; die
Ware durch ihre Saisonalität also modischer Obsoleszenz unterworfen. Nicht zuletzt als grobe
Orientierung für die notwendige Frequenz eines bedarfsgerechten Einkaufes werden im
Bekleidungseinzelhandel deshalb unterschiedliche Modegrade unterschieden, die für den
Bekleidungseinzelhändler ein jeweils unterschiedlich hohes Moderisiko darstellen:
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DEBT CAPITAL RATING
Modegrad
Hochmodische Ware
Neuigkeit
Vollkommen neu,
innovativ
Lebensdauer (Verweildauer am Point of
Sale)
Absatz- bzw. Moderisiko
Wiederbeschaffungsmöglichkeit
Sehr kurz (höchstens 6
Wochen Verweildauer)
Sehr hoch
Keine
Modische und saisonale
Ware
Neue Elemente bei
Einhaltung bestehender
Modelinien
Kurz (höchstens 18-22
Wochen Verweildauer)
Hoch
Eingeschränkt
Basic bzw. Standardware
Kaum Veränderungen
Lange (bis zu unbegrenzter
Verweildauer)
Niedrig
Längerfristig gegeben
Tabelle 2: Modegrade im Bekleidungseinzelhandel
Bekleidungseinzelhändler haben in ihrem Sortiment grundsätzlich Waren aus allen Modegraden. Je
nach Geschäftsmodell variiert deren Sortimentsanteil jedoch erheblich. Diese Unterteilung kann
allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass aufgrund von Modezyklen im Allgemeinen ein
Großteil des aktuellen Sortiments nur in der aktuellen Periode abgesetzt werden kann, während es
in der kommenden nur begrenzte oder keine Absatzchancen aufweist. Der Bekleidungseinzelhandel
unterscheidet daher zwischen sog. „Fast- und Slowsellern“. Unter ersteren werden
Bekleidungsartikel zusammengefasst, die sich schnell verkaufen lassen, während es sich bei letzteren
um Ladenhüter handelt.
Mit Blick auf überregional oder international tätige Bekleidungshändler ist außerdem zu beachten,
dass sich Modezyklen auch regional unterschiedlich entwickeln. Zielgruppen können auch dann,
wenn sie grundlegende übereinstimmende demographische Merkmale aufweisen, bezüglich
Bekleidung verschiedene Präferenzen haben, die neben der Mode auch in kulturspezifischen
Konsumgewohnheiten ihre Ursache haben. Bei der Festlegung des Sortiments im Rahmen einer
überregionalen oder gar internationalen Marktbearbeitung müssen Bekleidungseinzelhändler somit
immer ein optimales Mischungsverhältnis zwischen überregionalen/länderübergreifenden und
regionalen/länderspezifischen Sortimentsanteilen finden. Um die modischen Präferenzen der
Kunden in den einzelnen Regionen bzw. Ländermärkten in Erfahrung zu bringen und das Moderisiko
durch exakte Prognosen zu verringern, ist Marktnähe eine notwendige Voraussetzung.
In unmittelbarem Zusammenhang mit dem Element der Mode steht die Saisonalität. Sie kann als ein
– das Verhalten der im Bekleidungseinzelhandel miteinander in Verbindung stehenden Unternehmen
bestimmendes – mehr oder weniger konstantes, sich ständig wiederholendes Muster von
Beschaffungs- und Absatzrhythmen aufgefasst werden. Ihr wird durch jahreszeit- und
themenspezifische Kollektionen in Form von Frühjahr-/Sommer- und Herbst-/Winterkollektion
Rechnung getragen. In den vergangenen Jahren ließ sich der Trend erkennen, von der
Zweisaisonalität abzuweichen und Zwischenkollektionen einzuführen. Gründe dafür liegen zum
einen in veränderten Bedürfnisstrukturen, hervorgerufen beispielsweise durch die wachsende
Bedeutung des Freizeitsektors, zum anderen in der Tatsache, dass viele Kunden die Kleidungsstücke
nicht kaufen, wenn sie witterungsbedingt eigentlich benötigt werden.
Darüber hinaus ist bezüglich der Saisonalität anzumerken, dass die Saisonverläufe nicht nur in
verschiedenen Ländern, sondern mitunter auch in einzelnen Regionen innerhalb eines Landes
unterschiedlich verlaufen und somit die Ware nicht zum gleichen Zeitpunkt und ggf. auch
unterschiedliche Produkte benötigt werden. Während z.B. in manchen Regionen/Ländern für die
Wintersaison aus klimatischen Gründen wärmende Kleidung notwendig ist, kann in anderen
Regionen/Ländern auf derartige Artikel fast vollständig verzichtet werden.
15
DEBT CAPITAL RATING
180
Index (Januar=100)
160
140
120
100
80
60
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Abbildung 3: Unterjährige Umsatzentwicklung des Bekleidungseinzelhandels in Deutschland
In unmittelbarem Zusammenhang mit den Modezyklen und saisonalen Schwankungen steht die
Problematik der Beschaffungsrhythmen: Der Bekleidungseinzelhandel muss ca. sechs bis acht
Monate vor Beginn der folgenden Verkaufssaison (und über ein Jahr bis zum Schlussverkauf (Sale))
einen Großteil (ca. 60-80%) seiner Order in der Bekleidungsindustrie platzieren (sog. Vor- oder
Hauptorder), um der langen Vorlaufzeit der (auftragsbezogenen) Produktion begegnen zu können.
In diesem Fall trägt der Bekleidungseinzelhandel ein besonders hohes Moderisiko, da er zum
Zeitpunkt der Bestellung noch nicht über Informationen zu zukünftigem Nachfrageverhalten verfügt.
Demgegenüber trägt der Hersteller ein hohes Risiko im Rahmen der Nachorder; in diesem Fall
handelt es sich um von der Industrie vordisponierte und ggf. auch schon produzierte Ware für die
aktuelle Saison.
Die zeitliche Diskrepanz zwischen Ordervergabe und Warenverkauf erschwert den bedarfsgerechten
Einkauf. Die richtige vorausschauende Einschätzung des Endverbaucherbedarfs in quantitativer,
qualitativer und temporärer Hinsicht ist notwendig und entscheidet maßgeblich über den
unternehmerischen Erfolg im Bekleidungseinzelhandel. Größere Anteile jederzeit verfügbarer
Standardware (NOOS-Teile, „Never out of stock“) schaffen hier nur bedingt Abhilfe. Sie dienen in
manchen Geschäftsmodellen zur Sortimentsstabilisierung und zur Positionierung der
Bekleidungseinzelhändler im räumlichen Wettbewerb.
Neben der eigenen grundsätzlichen Orderpolitik und dem konkreten Orderverhalten spielt die
Lieferzuverlässigkeit der Lieferanten eine besondere Bedeutung. Wird die dem aktuellen Trend, der
Saison oder dem Saisonverlaufszeitpunkt entsprechende Ware zu spät angeboten bzw. ausgeliefert,
kann dies ein Bekleidungseinzelhändler kaum kompensieren. Verkäufe unterhalb geplantem
Verkaufspreis, hohe Retourenquoten etc. sind dann oftmals die Folge.
Um den erläuterten Herausforderungen im Einkauf gerecht zu werden, haben sich in der
Bekleidungsbranche besondere Wege hinsichtlich der Koordination der komplexen
Wertschöpfungskette herausgebildet. Durch die Bildung von strategischen Netzwerken und
vertikalen Kooperationen ist es einigen großen Akteuren heute möglich, die notwendigen
16
DEBT CAPITAL RATING
Aktivitäten innerhalb der Wertschöpfungskette besser zu koordinieren. Je nachdem, von welcher
Seite die Netzwerke initiiert werden und welches Unternehmen dabei die Rolle des Systemführers
übernimmt, unterscheidet man zwischen „Front-End-Driven-Konzepten“ (Ausgangspunkt:
Bekleidungseinzelhandel)
und
„Back-End-Driven-Konzepten“
(Ausgangspunkt:
Bekleidungsindustrie). Benetton ist prominentes Beispiel für ein Unternehmen mit Back-End-DrivenKonzept. Auf der anderen Seite sind H&M (Hennes & Mauritz) und P&C (Peek & Cloppenburg)
beispielhaft für Unternehmen des Bekleidungseinzelhandels, die die Netzwerkbildung von der
Handelsseite her angegangen sind. Vor allem der klassische Fachhandel wird von den spezialisierten
multinationalen Großfilialisten (Modeketten) unter Druck gesetzt. Diese entwickeln ihre
kostengünstigen Produkte und Designs für bestimmte Käuferschichten selbst und übernehmen mit
der Kontrolle der Wertschöpfungskette traditionelle Funktionen der Hersteller. Dieser als
Vertikalisierung des Handels bezeichnete Prozess, in dem Handelsmarken mit Herstellermarken
konkurrieren, wird von immer mehr Herstellern mit eigenen Vertikalisierungsstrategien beantwortet,
die sich aus den Hauptelementen Senkung der Produktionskosten, Markenbildung,
Internationalisierung und Aufbau eigener Einzelhandelsaktivitäten zusammensetzen. Diese
Entwicklung verschärft noch einmal die Suche nach kostengünstigeren Produktionsländern bzw.
sogar Produktionsstandorten innerhalb der genutzten Produktionsländer, um im intensiven
Wettbewerb auf der Handelsstufe konkurrenzfähig zu bleiben (z.B. lohnkosteninduzierte Verlagerung
der Fabriken aus den Küstenregionen im Süden Chinas in das Landesinnere).
Die auseinanderdriftende, spezialisierungsbedingte Flächenrentabilität im Bekleidungseinzelhandel
hat zusätzliche Auswirkungen im Wettbewerb. Betrachtet man den Bruttoumsatz je Quadratmeter
Verkaufsfläche im Bekleidungseinzelhandel aufgeschlüsselt nach Segmenten, so fällt z.B. auf, dass
der Bruttoumsatz im Teilsegment Damenbekleidung mit etwa EUR 3.300 pro Quadratmeter
Verkaufsfläche deutlich niedriger ist als bei Herrenbekleidung (rd. EUR 4.400).
Bekleidung gesamt
Damenbekleidung
Gemischtes Sortiment
Herrenbekleidung
Haus- und Bettwäsche, Bettware
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
4.500
5.000
Bruttoumsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche in EUR
Abbildung 4: Bruttoumsatz je Quadratmeter Verkaufsfläche im Bekleidungseinzelhandel
So wirken die auf den klassischen stationären Bekleidungseinzelhandel insgesamt treffenden
Herausforderungen in Form von Mode-Discountern, Factory Outlets, Direktvertrieben und
17
DEBT CAPITAL RATING
eCommerce (Onlineshops), die sich Jahr für Jahr immer größere Stücke aus der Wertschöpfung und
dem Umsatzkuchen im Bekleidungsmarkt herausschneiden, unterschiedlich stark. Insbesondere bei
den von geringen Flächenproduktivitäten betroffenen Segmenten des klassischen stationären
Bekleidungseinzelhandels muss auf die Veränderungen und Trends im Konsumentenverhalten
reagiert werden. Kunden kaufen heute stärker in preiswerten Vertriebsschienen und greifen im
Bekleidungsfachhandel erst im späteren Saisonverlauf bei Sonderangeboten zu. Auch ist davon
auszugehen, dass sich preisbewusste und durch das Internet sehr gut informierte Kunden weiterhin
„hybrid“ verhalten, indem sie Waren sowohl im Mode-Discounter als auch in der Edelboutique
erwerben. Der Trend der Schnäppchenjäger hält an, da auch viele „Billiglabels“ salonfähig geworden
sind.
Gleichzeitig wird bei den Kunden allerdings das Streben nach Individualität, Abhebung von der
Masse, Suche nach sozialen Kontakten etc. bleiben. Dies bedeutet, dass für immer mehr Kunden
beim Einkauf die Komponenten „Freizeit“ und „Erlebnis“ wichtig werden. Da „Inszenierungen von
Shopping-Erlebnissen“ jedoch mehr Fläche als der reine Warenverkauf benötigen, wird aus Sicht von
FERI das Flächenwachstum im Bekleidungseinzelhandel ungebremst weitergehen.
Daraus folgt, dass die Bekleidungseinzelhändler Erträge für die Deckung der Kosten zusätzlicher
Ladenflächen erwirtschaften müssen. Wichtigste Voraussetzung hierfür und für die grundsätzliche
Sicherung des stationären Vertriebskanals ist und bleibt dabei die Wahl des „richtigen“, also des
zukunftssicheren Standortes. Diesen Standort zu bestimmen ist schwierig. Er kann grundsätzlich im
innerörtlichen oder innerstädtischen Bereich sowie in Ortsrandlagen oder auf der grünen Wiese zu
finden sein. Da werden neue luxuriöse Shoppingcenter in den Innenstädten der Metropolen
eröffnet, während in die Jahre gekommene Einkaufscenter auf der grünen Wiese mit Leerständen
zu kämpfen haben und langsam verfallen. Kleine Traditionsgeschäfte werden aus den 1A-Lagen
verdrängt und durch Filialen und Franchiseunternehmen ersetzt. International tätige
Einzelhandelsunternehmen bauen an exponierten Standorten wahre Konsumtempel auf, derweil die
großen Kauf- und Warenhäuser am gleichen Standort um Kunden kämpfen. Klar ist allerdings, dass
davon auszugehen ist, dass Lebensmittel auch zukünftig überwiegend wohnortnah nachgefragt
werden, während sich die Nachfrage in den sonstigen Warengruppen (u.a. Bekleidung, Schuhe)
verstärkt in die wachsenden Regionen und Städte, also die „zentralen Orte“, verlagern. Schon heute
zeigt sich, dass der Einzelhandel zunehmend Flächen in Städten nachfragt. Insbesondere Filialisten
und Franchisenehmer drängen in die 1A-Lagen der Innenstädte.
Aufgrund hoher Synergie- und Verbundeffekte eröffnen innerstädtische Standorte außerdem für
die – neben den Nahrungsmitteln – durch den Internethandel und die veränderten
Konsumpräferenzen besonders stark unter Druck geratenen Warengruppen (neben
Bekleidung/Schuhe insbesondere Unterhaltungselektronik, Haushaltsgeräte, Möbel, Bücher) gute
Marktchancen. Das Gleiche gilt für Einkaufszentren (Shoppingcenter), deren Zukunftsaussichten
– bei gut gewähltem, demografisch sicherem Standort und zukunftsweisendem Konzept – ebenfalls
positiv sind. Einkaufszentren ermöglichen dem Einzelhandel, hohe Synergieeffekte zu nutzen und
bieten beste Möglichkeiten, die von den Verbrauchern geforderten emotionalen Einkaufserlebnisse
zu erzeugen. Nicht zuletzt deshalb sind Modeunternehmen die wichtigste Mietergruppe in
Einkaufszentren.
18
DEBT CAPITAL RATING
Bei der Auswahl eines konkreten Standorts wird von Bekleidungseinzelhandelsunternehmen zumeist
ein eigener Standortkriterienkatalog angewendet, um die Auswahl zu fokussieren. Wesentliche
Faktoren der Standortsuche umfassen die konkrete Lage des Geschäftslokales (1A-, 1B- oder 1CLage), die Größe und Art der in Betracht gezogenen Geschäfts- und Lagerräume, die Kosten des
Betriebes
des Geschäftslokales (Einrichtung, Miete,
Unterhalt), die
potentiellen
Erweiterungsmöglichkeiten,
verfügbare
Fachkräfte/Personal,
die
Prüfung
der
Wettbewerbssituation in einem bestimmten Radius um den Standort herum, die vorgeschriebenen
Umweltschutzmaßnahmen, die konkrete Erfassung der Bevölkerungsstruktur (Alter, Kaufkraft etc.),
die Kundennähe, die Verkehrslage (z.B. Straßen, öffentliche Verkehrsmittel, Fußgängerzone,
Parkmöglichkeiten) sowie die zukünftige Entwicklung des Standortes.
Erfolgreiche Bekleidungseinzelhändler (z.B. H&M, Zara und Esprit) machen es den anderen vor und
trotzen seit Jahren erfolgreich der allgemeinen Branchenkrise. Sie bieten mit der notwendigen
Flexibilität und Geschwindigkeit ihr hochmodisches, schnellwechselndes aber trotz allem noch
erschwingliches Sortiment (und ihre zumeist in Fernost gefertigten Eigenmarkenprogramme) in
Verkaufsstätten in 1A-Lagen. Viele der nicht vertikal organisierten, kleineren
Bekleidungseinzelhändler werden von ihnen räumlich zunehmend verdrängt, da sie die geforderten
Mieten nicht mehr verdienen können.
Neben stationären Verkaufsstätten wird für viele Bekleidungseinzelhändler das Internet zum
wichtigen Vertriebskanal. So gibt es immer mehr Bekleidungseinzelhändler, die ihre Waren ebenfalls
im Internet zum Verkauf anbieten, sich zum Multi-Channel-Händler entwickeln und die Stärken des
stationären Handels mit denen des Internet-Shoppings verbinden (Brick-and-Click-Strategie). Meist
werden bereits bestehende Webpräsenzen entsprechend verstärkt und um immer
fortgeschrittenere Onlineshop-Komponenten erweitert (z.B. Outfitting-Funktion). Nicht zuletzt
aufgrund der oben skizzierten Standortthematik nimmt allerdings auch der Anteil von
Bekleidungseinzelhändlern zu, die ausschließlich den Vertriebskanal Internet nutzen und die Kosten
von eigenen Verkaufsstätten komplett vermeiden. Ob diese Strategie erfolgreich sein kann, ist aus
Sicht von FERI angesichts der bereits bestehenden großen Zahl an Onlineanbietern mit
entsprechendem Werbebudget von der Stärke der angebotenen Bekleidungsmarken abhängig.
Darüber hinaus kommt es auch auf andere, eher technische Aspekte an, z.B. die visuelle und
funktionale Präsentation (d.h. auf der Suche nach den gewünschten Produkten muss der Kunde
neben den intuitiven Fertigkeiten auch visuell unterstützt werden), die Navigierbarkeit, das
Antwortverhalten des Onlineshops, die Fehlerbehandlung bei Fehleingaben, das Angebot
umfangreicher Kontaktmöglichkeiten etc.
Bei einigen herstellernahen Anbietern gehört inzwischen die Förderung der industriellen
Maßkonfektion mit dem Ziel, die Produktion nach Deutschland zurückzuholen, zur Strategie. Über
die Scannertechnik bei der Körpervermessung und die Automatisierung von Produktionsprozessen
sollen Kleidungsstücke kundenindividuell im industriellen Maßstab gefertigt und mit den
Möglichkeiten eines Onlineshops überregional und unabhängig von Öffnungszeiten vertrieben
werden.
19
DEBT CAPITAL RATING
Marktentwicklung
Seit Mitte der 70er Jahre liegen – mit Ausnahme weniger Jahre – die Wachstumsraten der
Einzelhandelsumsätze unterhalb derer des nominalen Bruttoinlandsprodukts. Die Bedeutung des
Einzelhandels nimmt somit stetig ab.
6
Wachstumsrate in %
4
2
0
-2
-4
-6
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Nominales BIP
Einzelhandelsumsatz
Abbildung 5: Wachstumsraten des nominalen Bruttoinlandsproduktes und des Einzelhandelsumsatzes in Deutschland
Während die Kunden steigende Anteile am Konsum für das Wohnen (einschließlich Strom, Wasser,
Gas) verwenden, reduziert sich der Anteil des Einzelhandels an den Konsumausgaben seit Anfang der
90er Jahre stetig. Insbesondere die Bereiche Nahrungsmittel und Bekleidung sowie Schuhe verlieren
seit zwanzig Jahren fortgesetzt Konsumanteile. In diesen Warengruppen machen sich
Sättigungstendenzen bemerkbar. Gesättigte Märkte, sehr hohe Wettbewerbsintensität in den
meisten Regionen in den volumenmäßig entscheidenden unteren und mittleren Preislagen,
limitierte Differenzierungsmöglichkeit und damit steigender Preis- und Margendruck kennzeichnen
somit den Bekleidungseinzelhandel und damit das Marktumfeld der Emittentin.
Aufgrund der - objektiv betrachtet - gegebenen zeitlichen Substitutionsmöglichkeit des Kaufes von
Bekleidungsartikeln ist die Nachfrage im Bekleidungshandel grundsätzlich mehr oder minder
unmittelbar von der Verschlechterung der Wirtschaftslage, drohender Arbeitslosigkeit, höherer
Abgabenbelastungen (und somit niedrigerer Nettoeinkommen) und letztlich dem Konsumrückgang
betroffen. Der Bekleidungseinzelhandel in Deutschland steht daher seit Jahren unter Druck. Die
Ausgaben für Bekleidung stagnieren und der Anteil der Ausgaben für Bekleidung und Schuhe am
Privaten Konsum sinkt.
20
DEBT CAPITAL RATING
10%
400
9%
350
8%
7%
300
6%
250
5%
200
4%
150
3%
100
2%
50
1%
0
0%
Anteil am Privaten Konsum (%)
450
Q1/91
Q4/91
Q3/92
Q2/93
Q1/94
Q4/94
Q3/95
Q2/96
Q1/97
Q4/97
Q3/98
Q2/99
Q1/00
Q4/00
Q3/01
Q2/02
Q1/03
Q4/03
Q3/04
Q2/05
Q1/06
Q4/06
Q3/07
Q2/08
Q1/09
Q4/09
Q3/10
Q2/11
Q1/12
Q4/12
Q3/13
Q2/14
Privater Konsum (Mrd. EUR)
Anteil am Privaten Konsum (Bekleidung, Schuhe)
Privater Konsum (Bekleidung, Schuhe)
Privater Konsum (insgesamt)
Abbildung 6: Entwicklung des Privaten Konsums in Deutschland
In den letzten Jahren entwickelte sich der Umsatz des deutschen Bekleidungseinzelhandels im
Vergleich zum Einzelhandel insgesamt unterdurchschnittlich. Insbesondere in den
Abschwungphasen, in denen der Einzelhandelsumsatz insgesamt rückläufig war (z.B. ab Q1/2009
bzw. Q1/2012), zeigte sich jeweils ein starker Einbruch im Einzelhandel mit Bekleidung bzw.
Schuhen (Ausnahme 2009), so dass der Anteil des Bekleidungskonsums am Gesamtkonsum der
Verbraucher noch einmal weiter abnahm.
130
125
Index (01/2007=100)
120
115
110
105
100
95
Einzelhandel (insgesamt)
Einzelhandel mit Bekleidung
Q2/14
Q1/14
Q4/13
Q3/13
Q2/13
Q1/13
Q4/12
Q3/12
Q2/12
Q1/12
Q4/11
Q3/11
Q2/11
Q1/11
Q4/10
Q3/10
Q2/10
Q1/10
Q4/09
Q3/09
Q2/09
Q1/09
Q4/08
Q3/08
Q2/08
Q1/08
Q4/07
Q3/07
Q2/07
Q1/07
90
Einzelhandel mit Schuhen
Abbildung 7: Entwicklung des saisonbereinigten Einzelhandelsumsatzes in Deutschland
Mit dieser Umsatzschwäche nahm der Wettbewerb im Bekleidungseinzelhandel noch einmal weiter
zu, der sich bereits in den vergangenen Jahren durch einen zugespitzten Preiskampf unter der
Führung von Mode-Discountern, durch einen intensivierten Konzentrationsprozess und eine
verstärkte Beschaffung aus Niedriglohnländern ausgezeichnet hat. Bislang erfolgreiche
21
DEBT CAPITAL RATING
Geschäftsmodelle und Betriebsformen kamen dabei verstärkt unter Druck und führten teilweise
sogar zum Marktaustritt (z.B. Insolvenz Arcandor/Karstadt; Rückzug von im Ausland erfolgreichen
Ketten wie GAP, Eddie Bauer vom deutschen Markt).
Der Konzentrationsprozess zeigt sich insbesondere an der seit Jahren abnehmenden Anzahl an
Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel.
45.000
40.000
Anzahl Unternehmen
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
2013
2012
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Abbildung 8: Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel in Deutschland
Dabei ist der Bekleidungseinzelhandel zwar weiterhin zahlenmäßig von Klein- und
Kleinstunternehmen geprägt. Rund 2/3 aller Unternehmen erwirtschaften einen Umsatz von jeweils
unter EUR 0,25 Mio.; zusammen gerechnet entspricht dies jedoch lediglich etwa 5% des Umsatzes
im Bekleidungseinzelhandel insgesamt. Auf die umsatzstarken Unternehmen mit jeweils mehr als
EUR 50 Mio. Umsatz (0,3% aller Unternehmen) entfällt jedoch ein Umsatzanteil von etwa 58%.
100%
Anteil der Umsatzgrößenklassen in %
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Unternehmen
< 0,25 Mio. EUR
0,25 - 2 Mio. EUR
Umsatz
2- 25 Mio. EUR
22
25 - 50 Mio. EUR
> 50 Mio. EUR
DEBT CAPITAL RATING
Abbildung 9: Umsatzgrößenklassen der Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel in Deutschland
Die Emittentin gehört mit einem Jahresumsatz im laufenden Jahr von schätzungsweise EUR 20 Mio.
und rd. 180 Beschäftigten (einschließlich Teilzeitbeschäftigten und Aushilfen) somit bereits zu den
umsatzstärkeren größeren Unternehmen im Bekleidungseinzelhandel.
Aktuell gibt es rd. 290 Tausend Beschäftigte im Einzelhandel mit Bekleidung und 75 Tausend
Beschäftigte im Einzelhandel mit Schuhen. Knapp 2/3 davon befinden sich in einem
sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungsverhältnis (Vollzeit- und Teilzeit), etwa 35% waren
geringfügig beschäftigt. Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten ist mit rd. 30% im Vergleich zu anderen
Einzelhandelssparten und insbesondere der Gesamtwirtschaft sehr hoch. Für die Unternehmen
bedeutet der hohe Anteil an Teilzeitbeschäftigten und Aushilfen mit der gleichzeitig gegebenen
hohen Mitarbeiterfluktuation einen hohen Aufwand für die Personalverwaltung und die
Mitarbeiterschulung. Nicht nur beim Umsatz, sondern auch bei der Beschäftigung gibt es eine
Konzentration auf wenige große Bekleidungseinzelhandelsunternehmen.
Auch wenn sich die Konzentrationsprozesse im Einzelhandel fortsetzen und die
Konsumzurückhaltung grundsätzlich bleiben werden, so werden sich jedoch angesichts der Vielfalt
der Wandlungsprozesse Marktnischen für kleine und mittelständische Bekleidungseinzelhändler
eröffnen, die von den großen Filialkonzernen nicht abgedeckt werden. Viele Unternehmen setzen
daher auf Investitionen, um den Umbau der Geschäfte oder die Eröffnung neuer Standorte zu
verwirklichen. So erhoffen sie sich, ihre Verkaufsflächen zu optimieren, klarere Strukturen in das
Sortiment zu bringen und ihren Kunden eine optimale Einkaufswelt zu bieten, die sie in die Geschäfte
,,locken". Neben dem Versuch, die Ladengestaltung zu optimieren, setzen inzwischen immer mehr
mittelständische Bekleidungseinzelhändler im mittleren und gehobenen Preissegment auch auf die
Qualifizierung des Personals, da die Kunden immer mehr individuelle Serviceangebote und
qualifizierte Beratung unmittelbar vor Ort erwarten und die Unternehmen mit entsprechenden
Serviceangeboten die Abwanderung der Kundschaft zu Mode-Discountern oder zu den Großfilialisten
zu bremsen bzw. zu verhindern versuchen.
Marktausblick
Die Veränderungen der Rahmenbedingungen für den Einzelhandel im Allgemeinen und den
Bekleidungseinzelhandel im Besonderen lassen sich mit folgenden Schlagworten zusammenfassen:
abnehmende Bevölkerungszahl, steigender Anteil der älteren Bevölkerung, steigende Anzahl von
Haushalten, sinkende durchschnittliche Haushaltsgröße (Ein- und Zweipersonenhaushalte,
Versingelung der Gesellschaft), höherer Anteil der Bevölkerung mit Migrationshintergrund,
stagnierende reale Einkommen, ungewisse Entwicklung der Konsumquote und des Anteils des
Konsums, der in den Einzelhandel fließt, veränderte Konsumpräferenzen, Veränderungen in den
Konsumgewohnheiten und den Ansprüchen der Kunden an den Einzelhandel, wachsende
Konkurrenz für den stationären Einzelhandel durch andere stationäre Vertriebsformen und durch
eCommerce, Tagesbesucher und Touristen als wachsende Kundengruppe für den Einzelhandel an
zentralen Orten, Rückkehr des Einzelhandels in die (Innen-)Städte.
Einwohnerzahl, verfügbares Einkommen der privaten Haushalte und die Konsumquoten sind
bestimmende Faktoren für Konsumausgaben, die vor Ort getätigt werden. Welcher Anteil des
Konsums dabei in den Einzelhandel und die einzelnen Warengruppen des Einzelhandels fließt, ist von
23
DEBT CAPITAL RATING
den Konsumpräferenzen der Verbraucher abhängig. Sie werden insbesondere durch das zur
Verfügung stehende Einkommen, die Haushaltsgröße und das Alter der Verbraucher geprägt.
Zusätzliche Nachfrage für den Einzelhandel vor Ort kann durch Berufspendler, Touristen und
Tagesbesucher entstehen. Von einem solchen Umsatzplus profitieren jedoch nur Orte, die für das
Umland eine zentrale Einkaufsfunktion erfüllen. Sie lenken die Kaufkraft der umliegenden Regionen
in den örtlichen Einzelhandel um. Die in Deutschland regional sehr unterschiedlich verteilten
Umsätze im Einzelhandel spiegeln in der Summe die verschiedenen Ausprägungsgrade der für
Einzelhandelsumsätze bestimmenden Faktoren wider. In Städten und Agglomerationsräumen sind
die Einzelhandelsumsätze besonders hoch.
Die schon jetzt bestehenden regionalen Unterschiede in der Bevölkerungsstruktur werden sich in
den kommenden Jahren weiter verstärken. Städte und Großräume gewinnen weiter Bevölkerung
hinzu, während sich der Osten und die Mitte Deutschlands nach wie vor entvölkern. Der Osten wird
auch rapide altern, derweil die Großstädte „jung“ bleiben. Ein- und Zweipersonenhaushalte
gewinnen in wachsenden Regionen überproportional dazu, so dass sie dort noch stärker als schon
heute dominieren werden.
Insgesamt muss als Folge der demografischen Entwicklungen von nur gering steigenden
beziehungsweise stagnierenden verfügbaren Einkommen ausgegangen werden. Somit sind einem
möglichen Umsatzwachstum im Bekleidungseinzelhandel sehr enge Grenzen gesetzt. Für den
stationären Bekleidungseinzelhandel bedeutet dies in der Konsequenz, dass die Umsätze insgesamt
zurückgehen werden. Einerseits wird ein steigender Anteil der Umsätze – insbesondere in den
Bereichen Bekleidung/Lederwaren/Schuhe – über das Internet abgewickelt werden. Andererseits ist
davon auszugehen, dass sich bei alternder Bevölkerung die Sättigungstendenzen in den Bereichen
Bekleidung/Schuhe (aber auch Nahrungsmittel, Möbel/Haushaltsgeräte) weiter verstärken. Hinzu
kommt, dass kleinere Haushalte und ältere Menschen in Zukunft mit hoher Wahrscheinlichkeit einen
noch höheren Anteil ihres Konsums für Wohnen (Mieten) ausgeben werden. Dies gilt insbesondere in
den wachsenden Regionen.
Neben diesen Veränderungen der strukturellen Rahmenbedingungen spielt die aktuelle
konjunkturelle
Entwicklung
eine
bedeutende
Rolle
für
die
Entwicklung
des
Bekleidungseinzelhandels. Die internationalen Krisenherde zeigen ihre Auswirkungen auf die
Weltwirtschaft und auch auf die konjunkturellen Aussichten in Deutschland. Seit Frühjahr 2014 trübt
sich das Konsumklima in Deutschland wieder sichtbar ein.
24
DEBT CAPITAL RATING
120
Konsumklimaindex (01/2007=100)
115
110
105
100
95
90
85
Jan'07
Apr'07
Jul'07
Okt'07
Jan'08
Apr'08
Jul'08
Okt'08
Jan'09
Apr'09
Jul'09
Okt'09
Jan'10
Apr'10
Jul'10
Okt'10
Jan'11
Apr'11
Jul'11
Okt'11
Jan'12
Apr'12
Jul'12
Okt'12
Jan'13
Apr'13
Jul'13
Okt'13
Jan'14
Apr'14
Jul'14
80
Abbildung 10: Konsumklimaindex
Aus Sicht von FERI wird diese Entwicklung in den kommenden 12 Monaten anhalten und auch den
Einzelhandel mit Bekleidung und Schuhen belasten.
Wettbewerber
Als Wettbewerber für die Emittentin können grundsätzlich alle Bekleidungseinzelhändler in
Deutschland gelten. Im Besonderen steht die Emittentin aber im Wettbewerb mit Anbietern von
hersteller- bzw. handelsseitigen Bekleidungsmarken im mittleren und gehobenen Preissegment in
den Städten, in denen die Emittentin stationäre Verkaufsstätten unterhält.
Bekleidungsmarken
C&A, H&M, Peek & Cloppenburg, KiK, New Yorker, Takko, Adler, Esprit, Erning’s family, Vögele, Zara, Tom Tailor, Street One, Orsay, Vero
Moda, Mexx, Benetton, Pimkie, Mango, Zeeman, Zero, Anson’s, Wormland, TK maxx, Hallhuber, Promod, Jack Wolfskin, S.Oliver, Levi’s,
Nike, TCM, Schiesser, Nur Die, Puma, Ergee, Triumph, Falke, Diesel, Hugo Boss, Lacoste, Gerry Weber, Fila, Tommy Hilfiger, Clockhouse,
Fruit oft he Loom, Bench, Wrangler, Jack Jones, Cecil, HIS, Canda, Gore-Tex, Brax, Marc O’Polo, Calvon Klein, Mey, Lee, Fishbone, QS by
S.Oliver, Hunkemöller, Converse, Chiemsee, Mustang, Kunert, Reebok, G-Star, Trigema, Yessica, Seidensticker, Betty Barclay, Asics,
Primark, Bruno Banani, Camel Active, Daniel Hechter, Calida, Only, BeeDees, Timberland, MAX, Bugatti, Schöffel, Passionata, Miss Sixty,
Burlington, Basler, Tally Weijl, Joop!, Dolce & Gabbana, Escada, Bogner, Replay, Ralph Lauren, Pierre Cardin, Westbury, Eterna, Rosner,
Peter Hahn, Jil Sander, Gardeur, Emporio Armani, Desigual, Olymp, Bianca, Angelo Litrico, McNeal, Jake’s, Closed, Madeleine,
Lululemon, Uniqlo
Tabelle 3: Auszug in Deutschland aktiver hersteller- bzw. handelsseitiger Bekleidungsmarken (Unternehmen,
Produktlinien)
Berücksichtigt man die Multilabelstrategie und das Standortportfolio (sowohl Städte als auch die
Konzentration auf Shopping Center) hat das Unternehmen im Wettbewerb allerdings kaum
vergleichbare direkte Wettbewerber.
Emittentin
Überblick
Die Herbawi GmbH wurde 2001 gegründet und ist ein Bekleidungseinzelhändler aus Berlin, der mit
einem Umsatz von zuletzt knapp EUR 20 Mio. zu den größten Young Fashion-Filialisten in den neuen
Bundesländern gehört. Das Unternehmen tritt im Markt unter dem Namen „Fast Forward“ auf. Die
Kernzielgruppe des Unternehmens mit rund 10.000 aktiven Stammkunden ist etwa zur Hälfte
25
DEBT CAPITAL RATING
weiblich und zwischen 25 und 35 Jahre alt. Das Unternehmen, dessen Unternehmensphilosophie die
Begleitung seiner Kunden bei „allen magischen Momenten im alltäglichen Leben“ nennt, legt Wert
auf interkulturelle Offenheit. Prinzipien sind Konzentration auf Qualität, langfristige Partnerschaften
und nachhaltig im Markt mit eigenkreierten Trends etablierte Marken.
Seit Mitte der 2010er Jahre erlebt das Unternehmen eine mitunter rasante Expansion. Zu den
bestehenden Filialen kamen seit 2012 fünf neue Stores hinzu. Darüber hinaus hat das Unternehmen
in 2013 eine neue Firmenzentrale im Süden von Berlin mit eigenem Lager bezogen. Parallel dazu ist
die Zahl der Beschäftigten kontinuierlich gestiegen. Aktuell beschäftigt das Unternehmen etwa 182
Mitarbeiter (Vollkräftewert, inklusive Vollzeit, Teilzeit und Aushilfen).
Seinen ersten Store eröffnete der Geschäftsführer, Herr Herbawi, 1997 in den Potsdamer Platz
Arkaden. Den Store dort gibt es noch immer, er ist mit 70 Quadratmetern inzwischen die kleinste
Filiale der Herbawi GmbH (dort verkauft das Unternehmen nur noch Accessoires und Schuhe). Um
die Jahrtausendwende ging es mit der Unternehmensentwicklung schnell voran. In den Jahren 2000
und 2001 eröffnete das Unternehmen vier Filialen. Dann verlangsamte sich die Expansion. Das
Unternehmen begann, an einer Flächenoptimierung zu arbeiten. Im Februar 2010 hat das
Unternehmen in der Hamburger Meile auf 300 Quadratmetern den ersten Store in den alten
Bundesländern eröffnet. In 2012 kam ein weiterer Store in Hamburg dazu. Die Eröffnungen in
Hamburg markieren für das Unternehmen den Beginn einer nach Unternehmensangaben
„langsamen und wohlüberlegten“ Expansion in den Westen. Die letzten Neueröffnungen bezogen
sich auf das Paunsdorf Center in Leipzig (Juni 2012), das Fast Forward Black im Alexa Shoppingcenter
in Berlin (September 2012) und die Höfe am Brühl in Leipzig (Oktober 2012). Ende September 2014
erfolgt die Eröffnung des neuen Flagshipstores am Leipziger Platz in der "Mall of Berlin".
Neben den Neueröffnungen der letzten Jahre gab es aber auch Schließungen. So hat sich das
Unternehmen von Standorten in Spandau (in 2011/12 wiedereröffnet) und im Forum Köpenick
getrennt, da diese nicht wie erwartet gelaufen sind.
Aktuell betreibt das Unternehmen 16 Fashion Stores (klassische „Fast Forward“-Filialen, davon 6 in
Berlin, 3 in Dresden, 3 in Leipzig, 2 in Hamburg und 2 in Brandenburg – Potsdam und Wildau –) sowie
einen Premium Store (Fast Forward Black) in Berlin. Die Größe der Fashion Stores beträgt zwischen
200 Quadratmeter und 500 Quadratmeter. Diese befinden sich ausschließlich in Shopping Centern,
d.h. Fast Forward expandiert ausschließlich in Einkaufszentren. Das unterscheidet das Unternehmen
auch von seinen Wettbewerbern, insbesondere den anderen Streetwear-Filialisten aus
Ostdeutschland (z.B. Streetpoint, Indigo, Tayler). Diese betreiben ihre Läden neben den
Einkaufszentren auch in Fußgängerzonen. Das Sortiment der Fashion Stores bietet mittel- bis
hochpreisige Artikel aus den Bereichen hochwertige Junge Mode (Fashion), städtischer
„jugendlicher“ Freizeitkleidung (Streetwear), Schuhmode (Shoes) und Zubehör/Schmuck
(Accessoires). Der Fast Forward Black Store ist als Premium Multilabel Fashion Store positioniert und
hat ein ggü. den Fashion Stores noch einmal hochpreisigeres Marken- und Artikelsortiment.
Hinzu kommen 3 Outlet Stores in Berlin, Leipzig und Potsdam, die das Unternehmen verwendet, um
seine Stores „sauber zu halten“ und dort nur aktuelle Ware präsentieren zu können.
Darüber hinaus betreibt das Unternehmen als zweites Standbein seit 2009 als Franchisenehmer
einen adidas-Store in der Centrum Galerie Dresden sowie seit 2012 einen in Leipzig (Höfe am Brühl).
26
DEBT CAPITAL RATING
Da das Franchisekonzept von adidas vorsieht, je Stadt lediglich 1-2 adidas Originals Franchisestores
zu eröffnen, nimmt das Unternehmen mit diesen beiden Stores in den jeweiligen Städten eine Art
Monopolstellung ein und besitzt aussagegemäß einen hohen Stammkundenanteil. Allerdings stehen
die Franchisestores im Wettbewerb mit anderen Händlern, die adidas-Artikel führen. Außerdem
besitzen die Franchiseverträge mit 5 Jahren eine nur kurze Vertragslaufzeit und könnten u.U. daher
wegfallen (Dresden: Dezember 2014, Leipzig: Oktober 2017), wenn die Umsatzentwicklung nicht
zufriedenstellend läuft bzw. sonstige Vertragspflichten von der Gesellschaft nicht erfüllt werden.
Store Typ
Stadt
Standort
Eröffnung
Verkaufsfläche
Vermieter
Fashion Store
Hamburg
EKZ Hamburger Meile
2010
300
Fashion Store
Berlin
1997
70
Fashion Store
Leipzig
Potsdamer Platz
Arkaden
EKZ Nova Eventis
2006
500
Fashion Store
Potsdam
Sterncenter Potsdam
2000
400
Fashion Store
Berlin
Eastgate Berlin
2005
300
Fashion Store
Berlin
Spandau Arcaden
300
Fashion Store
Berlin
Alexa Shoppingcenter
2001 Neueröffnung 2011 | 2012
Wiedereröffnung
2009
ECE Projektmanagement
G.m.b.H. & Co. KG
G.m.b.H. & Co. KG
G.m.b.H. & Co. KG
G.m.b.H. & Co. KG
G.m.b.H. & Co. KG
mfi management für
immobilien AG
Fashion Store
Dresden
Centrum Galerie Fast
Forward
350
Fashion Store
Dresden
Elbepark
2009 Neueröffnung 2012 (Centerumbau) |
2014 Wiedereröffnung
2009
Fashion Store
Berlin
2004
300
adidas Franchise
Store
Fashion Store
Dresden
2009 Neueröffnung |
2014 Umzug
2011
180
Fashion Store
Wildau
Schönhauser Allee
Arcaden
adidas Store Centrum
Gal. DD
Altmarkt-Galerie
Dresden
A 10 Center Wildau
2011
280
Fashion Store
Hamburg
AEZ Hamburg
2012
300
Fashion Store
Fashion Store
Berlin
Leipzig
2014
2012
360
350
Fashion Store
Leipzig
Leipziger Platz
Paunsdorf Center
Leipzig
Höfe am Brühl
2012
550
adidas Franchise
Store
Premium Store
Leipzig
adidas Höfe am Brühl
2012
200
Berlin
2012
220
Outlet Store
Leipzig
Alexa Fast Forward
Black
Outlet Nova Eventis
2008
400
Outlet Store
Potsdam
Outlets Potsdam
2004
300
Dresden
280
300
250
Sierra Germany GmbH |
Alexa Asset GmbH
Corio Veste Dresden
Krieger Liegenschaften
GmbH
mfi management für
immobilien AG
Corio Veste Dresden
G.m.b.H. & Co. KG
G.m.b.H. & Co. KG
G.m.b.H. & Co. KG
HGHI, Mall of Berlin
mfi management für
immobilien AG
mfi management für
immobilien AG
mfi management für
immobilien AG
Sierra Germany GmbH |
Alexa Asset GmbH
G.m.b.H. & Co. KG
RBB ImmobilienVerwaltungs-GmbH
Tabelle 4: Verkaufsstätten des Unternehmens
Als Kundenbindungsinstrument setzt das Unternehmen seit Jahren ein eigenes
Kundenkartensystem ein (Fast Forward Membercard). Aktuell sind etwa 15.000 Kundenkarten im
Umlauf. Davon werden rund 60% aktiv genutzt. Hiermit können Kunden 5% Sofortrabatt bei jedem
Einkauf erhalten. Darüber hinaus bietet das Unternehmen den Karteninhabern
kundenkartentypische Zusatznutzen an, z.B. Sonderangebote, persönliche Geburtstagsgrüße,
27
DEBT CAPITAL RATING
Newsletter mit Informationen zu Neueröffnungen und Lieblingsfilialen, Einladungen zu exklusiven
Events.
Das Unternehmen leitet heute der Firmengründer und Inhaber Schahied Herbawi als
Alleingeschäftsführer. Das Unternehmen hat die Zentralbereiche Marketing, Personal, Buchhaltung
und Jahresabschlusserstellung sowie Einkauf und Logistik mit eigenen Mitarbeitern in der Zentrale
besetzt. Die Bereiche Corporate Finance, Finanzierung, Planung sowie die Jahresabschlussprüfung
werden
vom
Geschäftsführer
der
mittelständischen
Wirtschaftsprüfungs-,
Unternehmensberatungs- und Steuerberatungsgesellschaft MSW GmbH aus Berlin, Horst Mantay,
übernommen. Darüber hinaus unterliegen die einzelnen Store Manager zwei regionalen
Bereichsleitungen. In der HDD Fashion GmbH verantwortet ein Online Shop Manager die Bereiche
Marketing, Kundenservice und Lagerlogistik.
Unternehmensstrategie
Die Unternehmensstrategie des Unternehmens ist aus Sicht von FERI stringent und klar formuliert
und seit Gründung des Unternehmens behutsam weiterentwickelt worden. An Standorten, wo viele
Einzelhändler stöhnen, sich über mangelnde Frequenz beklagen, und Ladenlokale mitunter eine hohe
Fluktuation der Mieter erleben, konnte das Unternehmen zufriedenstellende Umsätze erzielen.
Auch wenn in den Großstädten die Konsumenten gerade in den letzten Jahren eher an MonolabelStores gewöhnt sind, verfolgt das Unternehmen mit der Marke „Fast Forward“ eine
Multilabelstrategie. Diese ist darauf ausgelegt, breitgefächert auf Kundenwünsche und Zielgruppen
flexibel reagieren zu können. Bei einem Austausch einzelner Marken aus dem Markenportfolio,
bedeutet dies keine grundsätzliche Infragestellung der Unternehmenspositionierung. Zum festen
Markenportfolio, welches vom Unternehmen vertrieben wird, gehören etwa 50 Marken im
Fashionbereich (z.B. Adidas, Replay, Diesel, Superdry, G-Star, Guess, Scotch&Soda, Levi’s, Pepe Jeans
London, Puma, Nike, Tommy Hilfiger) und rd. 25 Marken im Premiumbereich (z.B. Blauer USA,
Liebeskind, Drykorn, Michael Kors, Belstaff, Boss Orange, Canada Goose, Adriano Goldschmied,
Diesel black gold). Ergänzt wird das Portfolio mit kleineren Independent-Labels wie Blutsgeschwister
und Fritzi aus Preußen. 2012 begann das Unternehmen in seinen Filialen die Hip Hop-Labels nach
und nach herauszunehmen und höherwertige Labels wie Bench, G-Star, Adidas Originals, Pepe,
Diesel und Napapijri zu stärken.
Neben dem Multilabelansatz beziehen sich weitere wichtige Bestandteile der
Unternehmensstrategie auf die Hochwertigkeit der angebotenen Labels, die hohe Produkt- und
Beratungskompetenz der Mitarbeiter, das jeweils optimal angepasste „Storeambiente“ mit
exklusivem Interieur, den stetig optimierten Produktmix sowie die enge und dauerhafte
Zusammenarbeit mit den Lieferanten.
Das Unternehmen arbeitet überwiegend mit Global Playern im Bekleidungsmarkt zusammen und
erhält zum Teil exklusive Orderfreigaben marktführender Labels durch seine attraktiven Standorte
und das dort vorhandene exklusive Storeinterieur.
Das Unternehmen hat in den vergangenen drei Jahren seinen Marktauftritt weiterentwickelt. So
sollte die Einzelhandelsmarke mit neuem Logo, neuem Store-Konzept und neuem Ladenbau
„erwachsener“ und wertiger, aber weniger bunt werden. Der Ladenbau sollte etwas „loungiger“, mit
mehr Wärme und Umkleidekabinen mit Wohnzimmer-Feeling werden. Der Beginn der Umsetzung
28
DEBT CAPITAL RATING
erfolgte behutsam in bestehenden Filialen (z.T. in umgebauten und vergrößerten Filialen) und
beinhaltete einen etwas cleaneren, geraderen Schriftzug und weniger Graffiti-Look. Eine Aufwertung
der Marke konnte auch durch den zweiten Standort in Hamburg erreicht werden. Diese befindet sich
in unmittelbarer Nachbarschaft einer anderen hochwertigen preisexklusiven Modemarke (Hollister).
Durch die Angebotsagglomeration versucht das Unternehmen die Ausstrahlungseffekte und die
vorhandene Laufkundschaft für sich zu nutzen, um auch dort wertiger verkaufen zu können.
Um die vorhandenen Stammkunden langjährig, auch über die private und berufliche Entwicklung
hinaus, zu begleiten, und von deren Kaufkraftverbesserung zu profitieren, wurde im September 2012
der erste Premium Store in das Standortportfolio aufgenommen, der mit Labels wie Drykorn, 7 for
all Mankind, Denham und Closed am Markt agiert. Dieses auf Mid-Ager, die sich etwas dezenter, aber
wertiger kleiden möchten, abgestimmte Sortiment findet man nun sowohl in dem eigens für dieses
Konzept neu eröffneten Fast Forward Black Store im Alexa Shoppingcenter in Berlin als auch in
ausgewählten Top-Standorten in einer kleineren Produktauswahl dieser exklusiven Marken. Der
futuristisch anmutende Ladenbau mit organischen Formen und einer außergewöhnlichen
Deckenkonstruktion soll ebenfalls die Hochwertigkeit des Angebotes unterstreichen. Bei Fast
Forward Black gibt es auch Lederschuhe, Sakkos und Anzüge sowie Jeans im gehobenen und
hochpreisigen Segment. So können kaufkraftstarke Kunden gewonnen und die Erhöhung des
Durchschnittseinkaufswertes erreicht werden.
Neben der Webpräsenz des Unternehmens (www.fast-forward-fashion.de) und der Premiummarke
(www.fast-forward-black.de) ist das Unternehmen seit Mai 2014 über die 2010 gegründete HDD
Fashion GmbH, eine 100%ige Tochter, mit seinem Onlineshop als zusätzlichem Vertriebskanal für alle
Sortimentsbereiche aus den Fashion Stores im Internet aktiv (www.myfastforward.com). Damit
verfolgt das Unternehmen eine Multichannel-Strategie. Der Onlineshop dient der Verknüpfung der
bestehenden Vertriebskanäle, um den Kunden einen bestmöglichen Kundenservice zu bieten. Er
bietet eine Funktionalität zur Auffindung der nächstgelegenen Filiale (Storefinder), ermöglicht die
Lieferung eines Artikels zu einer Wunschfiliale des Kunden und im Falle des Nichterwerbs eines
Artikels die Rückgabe in einer Wunschfiliale. Zur Risikominimierung erfolgt der Verkauf im
Onlineshop nur gegen Vorkasse bzw. mit Bezahlung über die Kreditkarte.
Für den Onlineshop liegt ein Business Plan vor, der die wesentlichen Geschäftsparameter und deren
mittelfristige Prognose enthält (z.B. Besucherfrequenz, Kaufrate, durchschnittliches Bestellvolumen,
Stornoquote). Das Unternehmen sieht in den Onlineaktivitäten enormes Entwicklungspotential. FERI
sieht zusätzliches Umsatzpotential aus dem Onlineshop und erkennt die professionelle und
umsichtige Umsetzung an, teilt jedoch die ambitionierten Umsatzziele des Unternehmens aus dem
Onlineshop aufgrund des intensiven Wettbewerbs, der überregional vergleichsweise unbekannten
Marke „Fast Forward“ und dem im Vergleich mit anderen Wettbewerbern im Onlinevertrieb
geringen Werbedruck nicht. FERI sieht die Möglichkeiten, spürbare Umsatzbeiträge über diesen
Einkaufskanal zu generieren, für einen einzelnen Bekleidungshändler dieser Größenordnung als eher
begrenzt an.
Über die eigenen Webpräsenzen hinaus ist das Unternehmen in den sozialen Netzwerken mit seinen
Stores, dem Premium Store und den beiden adidas Franchisestores vertreten, um mit seinen Kunden
in Kontakt zu kommen bzw. zu bleiben. Diese Social Media Aktivitäten des Unternehmens werden für
29
DEBT CAPITAL RATING
die stationären Geschäfte über die Herbawi GmbH und für den Onlinevertrieb über die HDD Fashion
GmbH gesteuert.
Wesentliche Geschäftsrisiken
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Abhängigkeit des Umsatzes im Bekleidungs- und Schuheinzelhandel von der gesamtkonjunkturellen Lage sowie
saisonalen/witterungsbedingten Schwankungen
Deckung der Fixkosten aus Warenlager, Personal, Miete, Refinanzierungskosten bei Umsatzrückgang
Refinanzierungskosten abhängig von der Zinsentwicklung
Unbekannte Geschäftsentwicklung bei Neueröffnungen und im Onlineshop
Hohe Wettbewerbsintensität unter stationären Anbietern und zunehmender Internethandel
Standortkonzentration (insbesondere Berlin)
Schwache Umsatzentwicklung einzelner Standorte
Keine oder nur teure Mietvertragsverlängerungsmöglichkeit
Abhängigkeit vom Alleingeschäftsführer (u.a. Know how, Sicherheitenstellung)
Schadensersatz und Reputationsrisiko wg. Minderqualität
Moderisiko bei Marken- und Artikelselektion
Restantenrisiko nach Saisonablauf
Abhängigkeiten vom Franchisegeber (Vertragsverlängerung, Konditionen, Markenimage)
Versicherungsschutz (insbesondere Diebstahl außerhalb des Einbruchdiebstahls)
Tabelle 5: Wesentliche Geschäftsrisiken des Unternehmens
Wesentliche Kernprozesse
Im Folgenden sind Bewertungen zu einigen wesentlichen branchenspezifischen sowie allgemeinen
betriebswirtschaftlichen Kernprozessen zusammengefasst.
Einkauf und Sortimentsgestaltung
Der Einkauf des Unternehmens wird im Wesentlichen vom Geschäftsführer und den beiden
Regionalbereichsleitern umgesetzt. Hier nutzt das Unternehmen die Flexibilität und Geschwindigkeit
eines mittelständischen Unternehmens, ohne hierfür einen schwerfälligen Einkaufsprozess mit
zahlreichen beteiligten internen und externen Einheiten durchlaufen zu müssen.
Das Unternehmen hat bereits ein Umsatz- und damit Einkaufsvolumen erreicht, um bei zahlreichen
Herstellern bzw. Lieferanten besondere Konditionen durchsetzen zu können. Der tatsächliche
Einkaufspreis des Unternehmens ist letztlich das Resultat aus dem Listenpreis unter Berücksichtigung
einer Vielzahl unterschiedlicher markenspezifischer Handelskonditionen (z.B. Mengenrabatte,
Werbekostenzuschüsse, Preisabschläge bei Vorordern in Abhängigkeit vom Frühorderzeitraum, Sellins (Brand Visibility), Skonto).
Die grundsätzlichen Listungsentscheidungen bezüglich einzelner Bekleidungsmarken werden auf der
Basis eigener Trendeinschätzungen und allgemein verfügbarer Branchen- und Marktinformationen
getroffen. Als Entscheidungsgrundlage für die weitergehenden Einkaufsentscheidungen (d.h.
Selektion von einzelnen Artikeln bzw. Modulen innerhalb einer grundsätzlich gelisteten
Bekleidungsmarke) greift das Unternehmen sowohl auf eigene Abverkaufsdaten als auch auf
Informationen der Hersteller und Lieferanten zu. Das Risiko der Fehlselektion innerhalb der
einzelnen Markensortimente ist somit aus Sicht von FERI durchaus limitiert.
Bei etwa 2/3 der eingekauften Ware handelt es sich um sogenannte „Own-Buy-Ware“, d.h. die
Emittentin wird Eigentümerin der Ware und trägt damit das vollständige Absatz- und
Verwertungsrisiko. Um Risiken aus dem Einkauf zu reduzieren, kann das Unternehmen bei etwa
30
DEBT CAPITAL RATING
einem Drittel der Waren eine spätere Retournierungsmöglichkeit oder Abschriftenbeteiligungen bei
den Lieferanten durchsetzen. Nicht verkaufte Ware kann das Unternehmen auf dieser Basis am Ende
der Saison gegen Gutschrift oder neue Ware an Lieferanten zurückgegeben. Alternativ erstellt der
Lieferant eine Gutschrift zur Unterstützung des Abverkaufs zu reduzierten Verkaufspreisen.
In den Franchise Stores nutzt das Unternehmen zur Erzielung attraktiver Einkaufspreise mitunter
zusätzlich die Preisreduktion durch den Franchisegeber, wenn dieser einen gewissen Mindestanteil
am präsentierten Warensortiment beim Unternehmen als Franchisenehmer auswählen darf (Range
Control Partner Discount).
Warenwirtschaft/Logistik
Das vom Unternehmen eingesetzte Warenwirtschaftssystem imperial.RETAIL ist ein marktgängiges
branchenspezifisches Warenwirtschaftssystem und wird insbesondere im Textil-, Schuh- und
Sporteinzelhandel genutzt. Das Warenwirtschaftssystem ermöglicht es der Herbawi GmbH, bereits
im Rahmen der Order manuell oder per elektronischem Datenaustausch mit den jeweiligen
Lieferanten Stammdaten und Aufträge zu erfassen. Zudem ermöglicht es umfassende
Auswertungen und Statistiken, die zur Steuerung und Analyse der Herbawi GmbH dienen. So
umfassen die Auswertungsmöglichkeiten beispielsweise den Absatz einzelner Artikel, Warengruppen
und Marken auf Filialebene, aber auch Rabatte, Preisnachlässe, Positionsrabatte, Bonrabatte etc.
Um einen höchstmöglichen Absatz zu gewähren, werden wöchentlich in jeder Filiale „Rennerlisten“
durch die Filialleiter und Abteilungsleiter erstellt, in welchen gut laufende Artikel festgehalten
werden. Diese werden von der Bereichsleitung und Geschäftsführung genutzt, um die
Warenbewegungen der Filialen untereinander zu koordinieren.
Neben den „Rennerlisten“ werden „Penner-Statistiken“ erstellt, um den Verkaufspreis dauerhaft
schleppend laufender Artikel bereits während der Saison zu reduzieren oder aber eine Retoure an
den Hersteller bzw. Lieferanten einzuleiten. Reduzierungen liegen in der alleinigen Verantwortung
der Geschäftsführung. Am Ende einer jeden Saison werden Waren, die nicht retourniert wurden und
innerhalb der Saison trotz begrenzter Preisreduktionen nicht verkauft wurden, um 30-70 % reduziert
(Sale). Soweit kein erfolgreicher Abverkauf in den Filialen erfolgt, werden die Artikel in die Outlets
des Unternehmens umgelagert und dort verkauft.
Teil des Warenwirtschaftssystems ist auch das Kassensystem imperial.POS. Neben den klassischen
Kassenfunktionen wie Verkauf und Akzeptanz aller gängigen Zahlungsmittel, ermöglicht imperial.POS
die Durchführung und Verwaltung der Kundenauswahl, die Abwicklung aller relevanten Verkäufe
einschließlich Sonderverkäufe (z.B. Personalkauf, Geschenkgutscheine, Dienstleistungsverkauf,
Setverkauf, Gratisartikel), die Durchführung besonderer Kaufabwicklungsprozesse (z.B.
Preisüberschreibungen, Retouren/Umtausch, Storno/Positionsstorno, Bonabbruch), Auswertungen
(z.B. Verkäuferumsatz, Warengruppenumsatz, Frequenzstatistik), die Nutzung von Servicefunktionen
(z.B. Artikelauskunft, Kassenumsatz, Zeiterfassung, Bon parken) sowie die Erfassung von
Adressdaten zum Aufbau eines Kundeninformationssystems. Alle relevanten Kassendaten werden
nach dem Kassenabschluss automatisch an das zentrale Warenwirtschaftssystem übergeben und
können von der Geschäftsleitung täglich nach Geschäftsschluss eingesehen werden.
31
DEBT CAPITAL RATING
FERI hält das eingesetzte Warenwirtschaftssystem und die Art und Weise der Nutzung im
Unternehmen und für den Onlineshop der HDD Fashion GmbH für dem Geschäftsmodell und umfang durchaus angemessen.
Die Logistikprozesse des Unternehmens sind ebenfalls dem aktuellen Geschäftsmodell sowie dem
Standort-, Waren- und Serviceportfolio angemessen. Die Belieferung des Unternehmens durch alle
Lieferanten erfolgt im großzügig dimensionierten Zentrallager in Berlin. Nach entsprechender
Wareneingangskontrolle, Qualitätsprüfungen etc. durch eigene Mitarbeiter wird die Ware
schnellstmöglich auf die einzelnen Filialen verteilt. Das Unternehmen unterhält hierfür einen eigenen
kleinen Fuhrpark zur Belieferung der Filialen sowie für den innerbetrieblichen Transport der Ware
und Rückläufer zwischen den einzelnen Filialen. Hierdurch kann die notwendige Sorgfalt im Umgang
mit der Markenware eingehalten und kontrolliert werden.
Accounting/Controlling/Risikomanagement
Das Unternehmen hat wesentliche Teile der allgemeinen betriebswirtschaftlichen Kernprozesse
bislang an die MSW GmbH (Berlin) ausgelagert. Vorbereitende Buchungsarbeiten werden intern
erledigt, die tatsächliche Verbuchung und die Abschlusserstellung erfolgt extern. Die Prüfung der
Abschlüsse und allgemeine betriebswirtschaftliche sowie Steuerberatung und Teile des operativen
Controllings erfolgen ebenso durch die MSW GmbH bzw. in sehr enger Begleitung.
Über das Warenwirtschaftssystem haben ansonsten die Geschäftsführung und alle Führungskräfte
– mit abgestuften Berechtigungen – die Möglichkeit, einen entsprechenden tagesaktuellen Überblick
über die Abverkaufsleistung des Unternehmens sowie der einzelnen Filialen zu erhalten. Die
Einhaltung der gesetzten Umsatz- und Finanzziele wird jeweils zum Monatsende im Rahmen eines
Soll-/Ist-Abgleiches durch die Geschäftsführung überprüft. Sämtliche Kennzahlen und Werte werden
hierzu aus der Finanzbuchführung und dem Warenwirtschaftssystem entnommen. Fällt im Rahmen
des Soll-/Ist-Abgleichs eine negative Entwicklung auf, wird von der Geschäftsführung das Gespräch
mit der jeweiligen Filialleitung bzw. Bereichsleitung gesucht und gemeinsam Maßnahmen
abgestimmt um gegenzusteuern. Darüber hinaus stimmt die Geschäftsleitung im 14-täglichen
Rhythmus gemeinsam mit einigen Lieferanten die Abverkaufsquoten ab und ermittelt
„Rennerartikel“ und „Pennerartikel“. Innerhalb der Saison können durch diese Auswertungen aus
dem Warenwirtschaftssystem komplette Artikelsortimente ausgetauscht werden.
Bei der Entscheidung bzgl. Investitionen in neuen Filialen wird ein entsprechender Investitionsplan
erarbeitet. Anhand eines Liquiditätsplanes wird im Vorfeld der Eröffnung geprüft, ob ausreichend
Liquidität für die Rückführung der dazugehörigen Finanzierung vorliegt. Da man bislang immer
zufriedenstellend mit dem gleichen Geschäftspartner als Generalunternehmer bei Neueröffnungen
zusammengearbeitet hat, sind „harte“ Festpreisvereinbarungen nicht eingesetzt. Dennoch wird
intern ansatzweise ein Projektcontrolling durchgeführt, um Kostenabweichungen frühzeitig zu
erkennen. Nach Eröffnung erfolgt laufend analog den bereits bestehenden Filialen ein Soll-/IstAbgleich, so dass kurzfristig auf Abweichungen reagiert werden kann.
Ein ausgeprägtes internes Berichtswesen mit weitergehenden Standardauswertungen und
-berichten ist daher – und mangels eigenen Personals für diese Funktion – nicht vorhanden.
Die Geschäftsführung setzt zur Führung den direkten Kontakt zu den jeweiligen Führungskräften
und Mitarbeitern ein. Regelmäßige Jour-Fixe-Termine der Filialleitungen in der Zentrale in Berlin
32
DEBT CAPITAL RATING
werden genutzt, um betriebsnotwendige Informationen weiterzugeben und entsprechende
Vorgaben und Pläne abzustimmen. Darüber hinaus initiiert das Unternehmen den Austausch von
Mitarbeitern zwischen den Filialen, um entsprechende Kenntnisse breiter im Unternehmen zu
verteilen. Hierdurch sowie durch regelmäßige Besuche des Geschäftsführers in allen Filialen erfolgt
zugleich
eine
gewisse
interne
Kontrolle
(z.B.
Sauberkeit,
Warenpräsentation,
Schaufenstergestaltung).
In den Filialen selbst werden jeweils durch vorzuhaltende Ordner mit festgelegten Strukturen alle
notwendigen Arbeitsanweisungen an die Mitarbeiter weitergegeben und Vordrucke (z.B.
Krankmeldungen, Urlaubsmeldungen, Übergabeprotokolle, Dienstpläne, Umsatzziellisten uvm.)
sowie aushangpflichtige Gesetze, Dienstanweisungen und sonstige Informationen bereit gestellt.
Für die Weitergabe von Marken- und warenbezogenen Informationen und Verkaufshilfen führt das
Unternehmen in der Zentrale bzw. in einzelnen Filialen interne Schulungsmaßnahmen durch. Für vor
Ort auftretende Probleme technischer Art (z.B. Kassensoftware) sind jeweils externe Dienstleister
zuständig, mit denen entweder direkt entsprechende Wartungs- oder Dienstleistungsverträge
bestehen, oder aber über die entsprechenden Betreiber der Einkaufszentren.
Ein Risikomanagement ist im Unternehmen bislang nur ansatzweise entwickelt. Eine umfassende
Identifikation aller unternehmensspezifischen Risiken, eine regelmäßige Bewertung möglicher
Schadenspotentiale daraus, eine dezidierte Entscheidung zum Umgang mit den einzelnen Risiken
und eine strukturierte Ableitung von Maßnahmen zur Risikovermeidung bzw. -reduktion konnte
während des Ratingprozesses und im Rahmen des Vor-Ort-Besuches durch FERI nicht vorgefunden
werden. Auch hier spiegelt sich die Wahrnehmung von FERI wider, dass das Unternehmen in seiner
Struktur und seinen Abläufen eine große Abhängigkeit vom alleinigen Geschäftsführer aufweist, der
die Risiken daraus bislang durch sein großes Engagement für das Unternehmen und seine positive
persönliche Art im Umgang mit den Mitarbeitern und bei der Wahrnehmung seiner
Führungsaufgabe ausgleichen konnte. Für das weitere Wachstum des Unternehmens sowie für die
allgemeine Kapitalmarktfähigkeit kann dies dennoch – aus Sicht von FERI – ein potentielles Problem
darstellen.
Finanzielle Konstitution
Das Unternehmen weist grundsätzlich eine für den Einzelhandel typische Bilanz- und GuV-Struktur
auf. Bei einer Bilanzsumme von EUR 10,3 Mio., die sich ggü. dem Vorjahr im Wesentlichen wegen
des Abbaus von Vorratsbeständen und dem damit verbundenen korrespondierenden Rückgang der
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen verringert hat, dominieren die Warenbestände mit
einem Anteil von 44% sowie die getätigten Investitionen in die Filialen die Aktivseite der Bilanz. Auf
der Passivseite prägen die Verbindlichkeiten ggü. Kreditinstituten (36%) aus den bisher
aufgenommenen Darlehen sowie Verbindlichkeiten ggü. den Lieferanten (17%) die Bilanzstruktur.
Die Eigenkapitalquote, die sich in 2013 – nicht zuletzt wegen des Erlasses eines
Gesellschafterdarlehens – auf 35% erhöht hat, ist zufriedenstellend.
33
DEBT CAPITAL RATING
Strukturbilanz
2011
TEUR
Aktiva
Anlagevermögen
davon Sachanlagen
Umlaufvermögen (inkl. RAP)
davon liquide Mittel
Passiva
Eigenkapital
davon Mezzaninekapital
Rückstellungen
Verbindlichkeiten (inkl. RAP)
davon Finanzverbindlichkeiten
2012
%
TEUR
2013
%
TEUR
%
Veränderungen
zum Vorjahr (%)
2012
2013
2.711
2.694
4.909
4.801
35,6
35,4
64,4
63,0
4.681
4.670
6.134
4.113
43,3
43,2
56,7
38,0
4.602
4.574
5.733
5.170
44,5
44,3
55,5
50,0
72,7
73,3
25,0
-14,3
-1,7
-2,1
-6,5
25,7
3.034
0
165
4.421
2.111
39,8
0,0
2,2
58,0
27,7
3.192
0
235
7.388
3.605
29,5
0,0
2,2
68,3
33,3
3.572
0
284
6.479
3.786
34,6
0,0
2,7
62,7
36,6
5,2
0,0
42,4
67,1
70,8
11,9
0,0
20,9
-12,3
5,0
Tabelle 6: Strukturbilanz
Die Umsatzerlöse haben sich in 2013 auf EUR 18,05 Mio. erhöht (August 2014: EUR 10,2 Mio.). Die
Umsatzsteigerung beruhte darauf, dass im Vorjahr unterjährig Filialen eröffnet wurden, mit denen in
2013 erstmals über das gesamte Jahr Umsätze erzielt wurden. Der Wareneinsatz war
korrespondierend zum Umsatz gestiegen. Die Wareneinsatzquote lag zuletzt bei 52,7%. Die
Personalkosten konnten durch eine verbesserte und flexiblere Einsatzplanung, trotz der gestiegenen
Umsätze, gesenkt werden, so dass die Personalaufwandsquote 17,7% erreicht hat. Das Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit ist dennoch auf TEUR 133 gesunken.
Unter Berücksichtigung der außerordentlichen Erträge i.H.v. TEUR 375 (Erlass eines
Gesellschafterdarlehens) und des Steueraufwandes von insgesamt TEUR 126 wurde in 2013 ein
Jahresüberschuss von TEUR 380 erzielt. Dies entsprach einer Umsatzrendite von 1% und damit in
etwa dem Branchendurchschnitt.
Gewinn- und Verlustrechnung
Umsatzerlöse
Wareneinsatz
Rohertrag
Sonstige betriebliche Erträge
Personalaufwand
Sonstige betriebliche Aufwendungen
EBITDA
Abschreibungen
EBIT
Finanzergebnis
davon Zinsaufwand
Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
Außerordentliches Ergebnis
EBT
Steuern vom Einkommen und Ertrag
Sonstige Steuern
Jahresüberschuss
2011
2012
2013
TEUR
16.603
-8.783
7.820
368
-3.206
-3.450
1.532
-388
1.144
-192
-194
952
%
100,0
-52,9
47,1
2,2
-19,3
-20,8
9,2
-2,3
6,9
-1,2
-1,2
5,7
TEUR
17.424
-9.423
8.001
248
-3.132
-3.987
1.130
-542
588
-277
-278
311
%
100,0
-54,1
45,9
1,4
-18,0
-22,9
6,5
-3,1
3,4
-1,6
-1,6
1,8
TEUR
18.051
-9.510
8.541
370
-3.192
-4.619
1.100
-686
414
-281
-287
133
%
100,0
-52,7
47,3
2,0
-17,7
-25,6
6,1
-3,8
2,3
-1,6
-1,6
0,7
0
952
-310
-13
627
0,0
5,7
-1,9
-0,1
3,8
0
311
-150
-2
159
0,0
1,8
-0,9
0,0
0,9
375
508
-126
-2
380
2,1
2,8
-0,7
0,0
2,1
Veränderungen
zum Vorjahr (%)
2012
2013
4,9
3,6
7,3
0,9
2,3
6,7
-32,6
49,2
-2,3
1,9
15,6
15,9
-26,2
-2,7
39,7
26,6
-48,6
-29,6
44,3
1,4
43,3
3,2
-67,3
-57,2
0,0
-67,3
-51,6
-84,6
-74,6
>100,0
63,3
-16,0
0,0
>100,0
Tabelle 7: Gewinn- und Verlustrechnung
Der Cashflow aus operativer Geschäftstätigkeit mit TEUR 740 war geprägt von den erhöhten
Abschreibungen und dem Erlass des Gesellschafterdarlehens, der Cashflow aus Working Capital
durch die Reduktion der Lagerbestände bzw. Verbindlichkeiten ggü. den Lieferanten, der Cashflow
aus der Investitionstätigkeit von den ggü. den Vorjahren geringeren Anzahl an Neueröffnungen und
34
DEBT CAPITAL RATING
der Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit von den zusätzlich aufgenommenen Darlehen, der
relativ hohen Tilgungsleistung auf bestehende Darlehen und der Rückführung der Inanspruchnahme
der KK-Linien. Der Finanzmittelbestand hatte sich in Summe geringfügig auf TEUR 563 Ende 2013
erhöht. Aufgrund der auf Ende September 2014 verschobenen Eröffnung der neuen Filiale in Berlin
war die Finanz- und Liquiditätslage im Verlauf des Jahres 2014 eher etwas angespannt. Die bereits
getätigten Vororders und die Investitionen in die Filiale mussten bezahlt werden, ohne dass
entsprechende Umsatzerlöse dem gegenüber standen.
Wesentliche Kennzahlen
2011
TEUR
Innnenfinanzierungspotential
Cashflow aus laufender Geschäftstätigkeit
Cashflow aus der Investitionstätigkeit
Free Cashflow
Cashflow aus der Finanzierungstätigkeit
Ertragskraft
EBITDA-Marge
Gesamtkapitalrentabilität
ROCE
Cashflow-ROI
Kapitalstruktur
Eigenkapitalquote
Verschuldungsgrad
Entschuldungspotential
Gesamtverbindlichkeiten / EBITDA
Nettofinanzverbindlichkeiten / EBITDA
Zinsdeckungsrelationen
EBIT-Zinsdeckung
EBITDA-Zinsdeckung
2012
%
TEUR
2013
%
TEUR
%
Veränderungen
zum Vorjahr (%)
2012
2013
933
-1.201
1.213
-2.529
599
-607
30,0
-110,6
-50,6
76,0
342
1.494
181
336,8
-87,9
9,2
17,55
28,28
6,5
8,01
13,22
6,1
6,76
7,37
-29,3
-54,4
-53,3
-6,2
-15,6
-44,3
39,82
60,18
29,51
70,49
34,56
65,44
-25,9
17,1
17,1
-7,2
277,55
263,77
636,73
602,3
574,73
523,55
129,4
128,3
-9,7
-13,1
2,15
7,94
2,12
4,06
3,99
3,83
-1,4
-48,9
88,2
-5,7
Tabelle 8: Wesentliche Kennzahlen
Ein Großteil des Gewinns verblieb in der Vergangenheit in Form von Investitionen im Unternehmen.
So hat das Unternehmen z.B. in 2012/2013 fast EUR 2 Mio. in die Neueröffnungen,
Umstrukturierungen und Umbauten investiert.
Für das Geschäftsjahr 2014 erwartet das Unternehmen eine Steigerung des Umsatzvolumens auf EUR
19,5 Mio. aufgrund der Neueröffnung einer Filiale sowie der Eröffnung des Onlineshops. Für die
Folgejahre rechnet das Unternehmen mit einer weiteren deutlichen Steigerung des Umsatzes auf
knapp EUR 34 Mio. in 2019. Bei einem geplanten unterproportionalen Anstieg des
Personalaufwandes und der sonstigen betrieblichen Aufwände rechnet das Unternehmen mit einer
deutlichen Steigerung des Betriebsergebnisses. Unter Berücksichtigung der Anleihe und des dadurch
ausgelösten Zinsaufwandes von TEUR 775 p.a. soll auch das Ergebnis der gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit und das Ergebnis vor Steuern (EBT) merklich zulegen. FERI hält diese Planung
angesichts der Wettbewerbsintensität sowohl im stationären Bekleidungseinzelhandel als auch im
Internethandel und der aktuellen konjunkturellen Aussichten für sehr ambitioniert.
FERI geht jedoch davon aus, dass das Unternehmen bei
−
−
−
durch den Onlineshop,
die bereits geplanten bzw. initiierten Neueröffnungen sowie
die Effekte aus der Führung eines eigenen NOOS-Lagers
35
DEBT CAPITAL RATING
sicherlich – wenn auch moderat – induzierten Umsatzzuwächsen, einer weiteren Verbesserung der
internen Prozesse sowie einer Optimierung des Einkaufes unter Nutzung von verbesserten
Einkaufskonditionen (die zuletzt aufgrund der Liquiditätssituation nicht vollumfänglich genutzt
werden konnten), eine positive operative Cashflow-Entwicklung einschlagen wird.
Emission
Die Emission ist die erste vom Unternehmen begebene Anleihe. Die Anleihe der Emittentin hat ein
maximales Emissionsvolumen von EUR 10 Mio., ist besichert und hat eine Laufzeit von 5 Jahren.
Die Mittelverwendung aus der Anleiheemission ist aus Sicht von FERI im Wertpapierprospekt klar
und eindeutig formuliert. Eine Mittelverwendungskontrolle ist jedoch nicht implementiert. Zudem
behält sich die Emittentin vor, künftig zu überprüfen, ob es innerhalb der vorbeschriebenen
Positionen der Mittelverwendung zu Verschiebungen der Priorisierung oder zur Änderung der im
Wertpapierprospekt genannten (Maximal-)Beträge kommt. Sie wird solche Änderungen von der
vorbeschriebenen Reihenfolge und den vorbeschriebenen (Maximal-)Beträgen nur dann umsetzen,
wenn ein unabhängiger zuvor nicht für die Emittentin tätiger Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer
gegenüber der Emittentin und der Ratingagentur FERI EuroRating Services AG, Bad Homburg,
schriftlich bestätigt hat, dass gemäß der von diesem Sachverständigen in diesem Punkt
verplausibilisierten Unternehmensplanung der Emittentin diese geänderte Art der
Mittelverwendung gemäß der nach kaufmännischer Sorgfalt anzunehmenden Erwartung nicht zu
einer Verschlechterung in der Ergebnisplanung der Emittentin im Vergleich zu der ursprünglich
geplanten Mittelverwendung führt.
Die Anleihe ist mit einer Negativverpflichtung bezogen auf weitere Finanzverbindlichkeiten
ausgestattet. Darüber hinaus gibt es Klauseln zum Kontrollwechsel, zum Drittverzug (TEUR 500),
sowie zur Ausschüttungsbeschränkung (Gewinnthesaurierungspflicht von 75% des Bilanzgewinnes).
Diese Regelungen schätzt FERI als marktkonform ein. Darüber hinaus enthalten die
Anleihebedingungen als Financial Covenant eine Bruttofinanzverschuldungsgrenze in Höhe von EUR
13 Mio. (davon EUR 10 Mio. Kapitalmarktverbindlichkeiten).
In den Anleihebedingungen hat sich die Emittentin verpflichtet, die derzeit gültigen Vorgaben und
Transparenzvorschriften für den Entry Standard für Anleihen (Einbeziehungsfolgepflichten) während
der Dauer der Laufzeit der Teilschuldverschreibungen einzuhalten, so als wenn die
Teilschuldverschreibungen dort notiert wären. Diese beinhalten insbesondere die Veröffentlichung
von Halbjahresabschlüssen, Quasi-Adhoc-Mitteilungen sowie (vierteljährlich) bestimmter
Finanzkennzahlen (z.B. EBIT Interest Coverage, Total Debt/EBITDA) und erhöhen somit die
Transparenz für die Anleihegläubiger.
Merkmal
Emissionsart
Max. Emissionsvolumen
Stückelung
Ausgabekurs
Rückgabekurs
Mindestzeichnung
Agio
Laufzeit
Tilgung
Kupon
Ausprägung
Inhaberteilschuldverschreibung
EUR 10 Mio.
EUR 1.000
100%
100%
EUR 1.000
Nein
5 Jahre
Keine Tilgung während der Laufzeit
7,75% p.a.
36
DEBT CAPITAL RATING
Kupon-Typ
Kupon-Periode
Kupon-Termin
Stückzinsberechnung
Währung
Zahlstelle
Gültigkeit des Angebotes
Besicherung
Mittelverwendungskontrolle
Erlösverwendung
Fest
Jahr
Halbjährlich ab dem 9. April 2015 (erste Zinszahlung) immer zum 9. April und 9.
Oktober
act/act
EUR
Bankhaus Neelmeyer AG, Bremen
Deutschland
Besichert durch Sicherungsübereignung von Waren und sonstigem
Vorratsvermögen im Zentrallager, dem Warenlager der 100%-Tochter HDD
Fashion GmbH sowie in den Stores des Unternehmens mit einem
Sicherheitenwert von mindestens EUR 8 Mio.
Es erfolgt keine Mittelverwendungskontrolle über einen Treuhänder o.ä.
Gemäß Mittelverwendungsabsicht
−
−
−
−
−
−
Kündigungsrecht der Emittentin
Anlegerschutz- und Sonderkündigungsrechte
zur Bezahlung der Emissionskosten (ca. EUR 1,3 Mio.)
zur Rückführung eines besicherten Darlehens in Höhe zur Auslösung
der an die Bank sicherungsübereigneten Warenbestände (max. EUR
2,2 Mio.)
zur Verbesserung der Einkaufskonditionen durch Nichtausnutzung
von Zahlungszielen (ca. EUR 4 Mio.)
zum Aufbau eines NOOS-Lagers (ca. EUR 1 Mio.)
zur Eröffnung weiterer Ladengeschäfte (ca. EUR 1 Mio.)
zum Ausbau des Onlineshops (ca. EUR 0,5 Mio.)
Die Emittentin hat kein ordentliches Kündigungsrecht, d.h. eine vorzeitige
Rückzahlung durch die Emittentin ist ausgeschlossen (Ausnahme bei
Nennbetrag der ausstehenden Teilschuldverschreibungen von unter 20% des
Gesamtnennbetrags der ursprünglich begebenen Teilschuldverschreibungen)
Sonderkündigungsrechte:
−
−
−
−
−
−
−
Kontrollwechsel
Drittverzug (> EUR 0,5 Mio.)
Verstoß gegen die Gewinnthesaurierungspflicht (mind. 75% des
Bilanzgewinnes)
Zins-/Tilgungsverzug (20 Tage)
Zahlungsunfähigkeit/Insolvenz/Liquidation
Zwangsvollstreckungsmaßnahmen
Verletzung wesentlicher Vertragsverpflichtungen nach den
Anleihebedingungen
Sonstige Anlegerschutzrechte:
−
−
Emittentin
Handelsregister
Gründung der Gesellschaft
Emittententätigkeit
Emittententyp
Sitz der Emittentin
Gesellschafter/Aktionär
Geschäftsführer
Branche
Gezeichnetes Kapital/Grundkapital
Negativerklärung
Bruttofinanzverschuldungsgrenze
Herbawi GmbH
HRB 83799, Amtsgericht Berlin (Charlottenburg)
2001
Einzelhandel mit Bekleidung und Schuhen
Unternehmen
Deutschland
Schahied Herbawi (100%)
Schahied Herbawi (Alleingeschäftsführer)
Einzelhandel mit Bekleidung (47.71), Einzelhandel mit Schuhen (47.72.1)
EUR 50.000
Tabelle 9: Emissionsmerkmale
Sicherheiten
Zur Besicherung der Unternehmensanleihe erfolgt eine sicherungsweise Übereignung der Waren
der Emittentin (die „Raumsicherheit“). Die Raumsicherheit bezieht sich auf das Zentrallager der
Emittentin in Berlin, das Warenlager der 100%-Tochter HDD Fashion GmbH in Berlin und die
jeweiligen dezentralen Warenbestände in den Stores.
37
DEBT CAPITAL RATING
Sicherungsweise Übereignung der Waren bedeutet, dass das Eigentum an bestimmten Waren der
Emittentin zur Besicherung sämtlicher Verbindlichkeiten der Emittentin aus und im Zusammenhang
mit der Anleihe, insbesondere der Verbindlichkeiten auf Zahlung von Zins und Tilgung, an einen
Treuhänder übertragen wird. Als Treuhänder fungiert der Wirtschaftsprüfer der Emittentin, die MSW
GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Steuergesellschaft.
Die Waren stehen zurzeit noch im Sicherungseigentum einer kreditgebenden Bank der Emittentin.
Die sicherungsweise Übereignung der Waren an den Treuhänder kann und soll nach Rückführung der
besicherten Forderungen dieses Kreditgebers erfolgen, wofür ein Teil des Emissionserlöses in Höhe
von maximal EUR 2,2 Mio. verwendet werden soll. Die Emittentin ist berechtigt, bis auf Widerruf
durch den Treuhänder über die Waren im Rahmen eines ordnungsgemäßen Geschäftsbetriebes im
eigenen Namen zu verfügen.
Der Sicherheitenwert wird anhand des Verkaufspreises der Ware abzüglich des Verkaufswertes
derjenigen Ware, die einem Eigentumsvorbehalt von Lieferanten o.ä. Rechten Dritter unterliegen
und eines Sicherungsabschlages von 25% vom Treuhänder ermittelt und muss jederzeit mindestens
EUR 8 Mio. betragen. Da es sich jeweils ausschließlich um Markenbekleidung und Markenschuhe
handelt, ist von einer – im Vergleich zu markenloser Ware – höheren Preisstabilität auszugehen.
Aktuell liegt der ermittelte Sicherheitenwert bei rd. EUR 14 Mio. Bei einer Unterschreitung des
Mindestsicherheitenwertes ist die Emittentin zur Nachbesicherung verpflichtet. Bei ausbleibender
Nachbesicherung haben die Anleihegläubiger ein Sonderkündigungsrecht.
Die Verwertung der Sicherheiten kann einerseits erfolgen über einen Räumungsverkauf an
Endkunden in den jeweiligen Stores. Dies würde einhergehen mit einer entsprechenden sukzessiven
Preisreduktion innerhalb einer kürzeren Verkaufsperiode bis zur endgültigen Schließung der Stores.
Der erzielbare Preis dürfte daher zwar deutlich unterhalb des „normalen Verkaufspreises“ liegen,
könnte sich aber durchaus oberhalb des Einkaufspreises wiederfinden. Die Verwertungskosten
dürften ungefähr den bisherigen Betriebskosten entsprechen. Andererseits könnten die
Warenbestände unmittelbar gewerblichen Aufkäufern bzw. Wiederverkäufern angeboten werden.
Der dann erzielbare Preis könnte hierbei auch deutlich unterhalb des Einkaufspreises liegen, da die
Käufer als Vergleichspreise die Hersteller-/Lieferantenpreise für Neuware haben, Preisabschläge für
großvolumige bzw. komplette Abnahmen fordern und die höheren eigenen Transaktionskosten aus
der Sammlung der dezentralen Warenlagerbestände eingerechnet werden.
Sofern aus der Mittelverwendung und den in der Unternehmensstrategie formulierten Maßnahmen
(u.a. Neueröffnungen, Onlineshop, NOOS-Lager) eine Umsatzausweitung in den kommenden Jahren
erreicht werden kann, erhöht sich der für das Geschäftsvolumen notwendige Warenbestand und
damit der Sicherheitenwert. Diese Entwicklung kann jedoch nicht als sicher angenommen werden.
Zudem können sich die Verkaufspreise der Waren durch Preisaktionen der Emittentin verringern.
Im Falle von aggressiven Preisaktionen zur Umsatzsteigerung würde damit gleichzeitig der
Sicherheitenwert reduziert. Die Struktur der Warenbestände im Hinblick auf die Aktualität der Ware
(Lagerdauer) und der Gängigkeit der im Warenbestand vorhandenen Marken könnte sich bei
schlecht laufendem Geschäft ebenso nachteilig verändern. Sofern also insbesondere bei einer
Nichtbedienung der Anleihe die als Sicherheiten gegebenen Warenbestände verwertet werden
müssten, könnte der im Markt durchsetzbare Preis für Waren aus Vorsaisons etc. deutlich geringer
sein. Ebenso schlägt eine „falsche“ Sortimentspolitik bezogen auf aktuell geführte Bekleidungs- und
38
DEBT CAPITAL RATING
Schuhmarken sowie die von einer Bekleidungsmarke geführten Artikel unmittelbar negativ auf die
Werthaltigkeit der Sicherheiten durch.
Merkmal
Art der Sicherheit
Rechtliche Ausgestaltung
Sicherheitenwertermittlung
Sicherheitenbezogene Covenants
Verpflichtungen
Ausprägung
Warenbestände
Sicherungsübereignung
Verkaufspreisbasierte
Bewertung
abzüglich
Rechte
Dritter
und
Sicherheitenabschlag
Mindestsicherheitenwert von EUR 8 Mio.
Monatliche Bewertung der Warenbestände und Bestätigung durch den
Treuhänder
Nachbesicherung bei Unterschreitung der des Mindestsicherheitenwertes
Tabelle 10: Sicherheiten
Um die Werthaltigkeit der Sicherheiten überwachen zu können, erhält FERI aus dem
Warenwirtschaftssystem der Emittentin monatlich eine vollständige Aufstellung aller Warenbestände
einschließlich einer systemseitigen Bewertung des Warenbestandes (zu Verkaufspreis und
Einkaufspreisen) unter Berücksichtigung von Teilwertabschreibungen in Abhängigkeit von der
Lagerdauer der jeweiligen Artikel (z.B. 5,5% Abschlag bei einer Lagerdauer bis zu einem Monat, 80%
Abschlag bei einer Lagerdauer von mehr als 33 Monaten).
FERI erhält zudem Informationen zu durchgeführten Inventuren. Die körperliche Inventuraufnahme
erfolgt in den Filialen und im Zentrallager mit mobilen Erfassungsgeräten. Das
Warenwirtschaftssystem imperial.RETAIL unterstützt dabei alle Phasen der Inventur – von der
Inventureröffnung über die Inventurerfassung bis hin zur Analyse und Ausbuchung der Fehlbestände.
Die Durchführung von Teilinventuren (nur bestimmte Filialen, Lieferanten oder Warengruppen) wird
hierbei ebenso unterstützt. Der Fehlbestand lag mit rd. 1,5% (323 TEUR; Summe der Verkaufspreise
des Fehlbestandes/Bruttoumsatz) in 2013 und rd. 1,7% (339 TEUR) in 2012 auf einem im
Branchenvergleich gewöhnlichen Niveau. Am höchsten war der Fehlbestand in den Outlets. Der
Spitzenwert aller Filialen lag bei 6,1%. In den vergangenen Jahren sind entsprechende
Sicherungsinstrumente an der Ware und den Verkaufsräumen verbessert worden und entsprechen
durchaus dem heutigen technischen Stand. Ein deutlich erhöhtes Risiko für den tatsächlichen
Besicherungsumfang sieht FERI hieraus nicht.
Als weitere Besicherung der Ansprüche der Anleihegläubiger erfolgt aus dem Emissionserlös eine
Hinterlegung des Zinsbetrages für eine Zinsperiode (6 Monate) beim Treuhänder (revolvierend).
Sollte der hinterlegte Betrag für eine Zinszahlung durch den Treuhänder verwendet werden müssen,
ist die Emittentin für die Wiederauffüllung des Betrages verpflichtet. Kommt sie dieser Verpflichtung
nicht nach, besteht ebenfalls ein Sonderkündigungsrecht für die Anleihegläubiger.
39
DEBT CAPITAL RATING
Stärken und Schwächen
Stärken
Emittentin
−
−
−
−
−
−
−
−
Emission
−
−
−
−
−
−
Sicherheit
−
−
Schwächen
Langjährige Erfahrung in der Branche
Markenportfolio von rd. 50
Bekleidungsmarken
Standortportfolio nur in starken Städten
Stores lediglich in Einkaufszentren an starken
Standorten
Werbeausgaben im Rahmen der
Einkaufszentren-Bewerbung
Historisch keine Privatentnahmen
Keine übermäßige Konzentration bei
einzelnen Vermietern (Ausnahme: ECE)
Retailspezifisches Warenwirtschaftssystem
mit Zugriff für alle Führungskräfte
Gewinnthesaurierungspflicht von 75%
Cross Default TEUR 500
Harte Priorisierung der Mittelverwendung
und Einschaltung eines externen,
unabhängigen WPs bei Änderungen der
Richtung oder der Beträge
Beschränkung der zukünftigen Verschuldung
(Bruttofinanzverbindlichkeiten) bei EUR 13
Mio. als Financial Covenant
Reportingpflichten und sonstige Folgepflichten analog Entry Standard (Best
Practice)
Quartalsweises Reporting der Financial
Coventants (Bruttoverschuldungsgrenze)
Verpfändung des Warenlagers mit
Markenbekleidung mit anzunehmender
Verkäuflichkeit der Ware im Store oder bei
Dritthändlern im Insolvenzfall
Revolvierende Hinterlegung mit
Wiederauffüllung eines Halbjahreskupons
beim Treuhänder
Tabelle 11: Stärken und Schwächen
40
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Alleingeschäftsführer
Unternehmensprozesse stark ausgerichtet
auf Geschäftsführer
Geringe Mitarbeiterzahl in der Zentrale und
Auslagerung wesentlicher zentraler
Steuerungsaufgaben an Dritte
Rollenhäufung der MSW GmbH als CF
Berater, Steuerberater, Ersteller der JA,
Abschlussprüfer etc.
Ermittlung des Sicherheitenwertes auf Basis
der Verkaufspreise der Waren
Dezentrale Warenlager als
Sicherheitengebiet
Ermittlung des Sicherheitenwertes auf Basis
der Verkaufspreise der Waren
Dezentrale Warenlager als
Sicherheitengebiet.
Zu optimistische Umsatz und damit
Warenlagerprognose
DEBT CAPITAL RATING
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41
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42

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