HR London Camden_15-02

Optimierung HR in der Stadtverwaltung London Camden
Die Stadtverwaltung London Camden liegt mitten in London und beschäftigt über 5000 Mitarbeiter. Das
Direktorat Human Resources nimmt großen Einfluss auf die Kernfunktionen der Stadtverwaltung, um einen
exzellenten Kundenservice zu liefern und um organisatorische Change Initiativen zu unterstützen. Die
Leiterin der ‚Services‘ Abteilung in Human Resources, Lisa Freshwater hatte von Kollegen im Juli 2012 von
einer neuen Management-Denkweise gehört: Die Vanguard-Methode. Diejenigen, die diese Methode
adaptiert hatten, erzielten konstant besseren Service und das bei geringeren Kosten. Das war Grund genug
für Lisa Freshwater, sich über die Vanguard-Methode zu informieren.
Zu Beginn fand ein dreitägiger Diagnose-Workshop statt, um das Optimierungspotential zu entdecken.
„Sofort wurde mir klar, dass wir im gesamten Servicebereich sehr aufwändige und verschwenderische
Aktivitäten haben, bei denen man einiges vereinfachen konnte“, erklärte Lisa Freshwater. Daraufhin
entschied sie sich, die Vanguard-Methode in ihrer Abteilung anzuwenden und ihre Prozesse zu analysieren,
um einen verbesserten Service und vereinfachte Arbeitsabläufe zu erhalten.
Die Ergebnisse innerhalb von vier Monaten waren beachtlich:
 Reduzierung der verschwenderischen Kapazitäten um 50% (10 FTE)
 Besserer Service für den Kunden:
o Die Anzahl der Bearbeitung von Kundenanfragen bei Erstkontakt (One-Stop capability)
konnte von 56% auf 96% gesteigert werden
o Die Anzahl von unnötiger Kundennachfrage („Failure Demand“)wie bspw. Beschwerden
reduzierte sich von 44% auf 17%
 Die Mitarbeitermoral und Zufriedenheit stieg in ihrer Abteilung, vor allem bei denjenigen
Mitarbeitern, die direkt am Vanguard-Projekt beteiligt waren
 Verbesserte Kommunikation mit Managern und höhere Gewährleistung fehlerfreier
Informationen, führte dazu, dass die Überbezahlung einiger Mitarbeiter aufgedeckt und verhindert
werden konnte
Analyse der existierenden HR Organisation:
Es wurde ein Überblick über die Camden HR Bereichsstrukturen geschaffen:
1. Personalsachbearbeitung und Lohnbuchhaltung
 ‚HR Direkt‘-Kontaktcenter
 Employee Maintenance
 Lohnbuchhaltung (HR Payroll)
2. Recruitment
3. Personalberatung
4. Change Management
Bestandteil der ersten Phase war das Team Personalsachbearbeitung und Lohnbuchhaltung, das wiederum
entsprechend ihrer Funktionen in drei weitere Bereiche gegliedert war. Das Team „HR Direkt“ hatte den
Erstkontakt mit dem Kunden, telefonisch, per Mail oder Post. Das Team „Employee Maintenance“ war
verantwortlich für die Datenpflege und Bearbeitung von Zeitnachweisen der 5000 Mitarbeiter. Die
Lohnbuchhaltung war für die korrekte Bezahlung der Mitarbeiter zuständig.
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Organisationszweck:
In einem ersten Schritt zu einer erfolgreichen Umstrukturierung einer Organisation muss der wahre Zweck
des Services geklärt werden – und zwar aus Kundensicht. In einer Abteilung mit Unterstützungsfunktion wie
HR führt dies oft zu einer interessanten Diskussion, denn in der Regel steht dabei eher die interne Sicht im
Fokus. Aber aus Sicht der Vanguard-Methode muss zuerst berücksichtigt werden, wie die Organisation
gegenüber ihren externen Kunden operiert.
Sollen Mitarbeiter dann den Zweck ihrer Arbeit aus Sicht des Kunden formulieren, so kommt man zu
Aussagen wie: „Gib mir den richtigen Job, bezahle mich, unterstütze mich und hilf mir meinen Job effektiv
auszuüben“.
In der Analyse fand man also heraus, dass die Mitarbeiter den Zweck des Kontaktcenters nicht in
Zusammenhang mit dem Kunden sahen, sondern eher so: „Ich bewege Mails von meinem Posteingang in
den eines anderen.” Der Zweck beschränkte sich eher auf das Managen von Work-flow´s und die Zuteilung
von Kundenanfragen.
Kundennachfrage und Leistungsfähigkeit des Service
Die Leistungsfähigkeit der Organisation, Anrufe oder E-Mails “one stop” – also in einem Schritt – bei
Erstkontakt zu erledigen, lag bei 56 Prozent . 44 Prozent wurden zum nächsten Team weitergeleitet oder es
war nötig, dass der Kunde das Unternehmen nochmals kontaktierte. Grundsätzlich lag der Arbeitszweck
eher darin, Anfragen vom Tisch zu bekommen, als Probleme oder Anfragen von Kunden zu lösen.
„Es war sehr eindrucksvoll, direkt mit Kunden zu sprechen, um herauszufinden was ihre Erfahrung war und
um die Abläufe von Anfang bis zum Ende des gesamten Prozesses zu verfolgen. Ich denke, das „process
mapping“ war sehr hilfreich. Erst als man alle Informationen zu einem Prozess zusammenfügte, konnte man
sehen, wie irrwitzig es eigentlich war“, sagte Matt Green, HR Teamleiter, in der Rückschau.
Verschwendung und Systembedingungen
Die größte Ursache der Verschwendung liegt im traditionellen Management und Aufbau von
Serviceorganisation. Die Vanguard-Methode hilft, die Ursachen für Verschwendung zu beleuchten. Die
meisten Systembedingungen, die Verschwendung hervorrufen, sind üblicherweise Richtlinien, Standards
oder Organisationsdesign - dies waren sowohl in Camdens HR zu sehen, und sind auch in anderen
Stadtverwaltungen oder traditionell geführten Unternehmen dieselben.
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Funktionalisierung und Spezialisierung:
Die Organisation war so aufgebaut, dass es zahlreiche Stationen gab, an denen Informationen an
spezialisierte Teams übergeben werden mussten (hand-offs). Durch diese Übergabe von
Informationen entstand Doppelarbeit oder Nacharbeit und somit Verschwendung von Kapazitäten.
HR Direkt arbeitete mehr wie eine Poststelle; hier wurden E-Mails oder Telefonanrufe
weitergeleitet anstatt Anfragen direkt „one stop“ mit dem Kunden zu beantworten und damit
Mehrwert zu schaffen.
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Zielvorgaben:
Die Lohnbuchhaltung hatte einen monatlichen Zieltermin, an dem alle Änderungen erledigt sein
sollten. Diese Zielvorgaben führten – wie das so häufig bei Zielvorgaben der Fall ist – zu gewissen
Verhaltensweisen bei der Belegschaft. Anstatt Änderungen direkt nach Erhalt der Informationen
vom Kunden im System einzugeben, wurden diese bis kurz vor dem Zieltermin gesammelt, um sie
dann alle auf einmal abzuarbeiten. Die Idee hierbei war, dass es effizienter sei, alle Änderungen in
einem Mal zu erledigen. Dies hatte jedoch zur Folge, dass Mitarbeiter erst spät bemerkten, dass die
Informationen teilweise unzureichend waren. Folglich mussten Kunden nochmals kontaktiert
werden, die jedoch oft kurzfristig nicht erreichbar waren. Als Resultat wurden Mitarbeiter oft nicht
richtig bezahlt, was wiederum zu zeitaufwendigen manuellen Änderungen führte.
Checking:
Bei Gehaltsänderungen gab es zahlreiche Prüfschritte (Checks). Manchmal wurden Anträge drei
oder vier mal überprüft, was viel Kapazität kostete. Hintergrund dieser Richtlinie war, dass es eine
100-prozentige Genauigkeit geben sollte. Untersuchte man dann die Anzahl der Fehler, so konnten
aber kaum Fehler entdeckt werden, die auch auf Personen zurückzuführen gewesen wären. Die
meisten Fehler waren vorhersehbar, da das IT-System nicht für diese Zwecke entsprechend
gerüstet war. Die zahlreichen Checks haben weitere Verhaltensweisen hervorgerufen. Da
Mitarbeiter wussten, dass jemand die Arbeit nochmals überprüfen würde, haben sie weniger
Verantwortung für die Qualität ihrer Arbeit übernommen.
Audit und gesetzliche Bestimmungen:
Eine große Ausrede für unnötige Checks, Doppelarbeit oder überflüssiges Scannen und
Aufbewahren von Informationen war Audit. Es gab für fast alles Anforderungen vom Audit sowie
Richtlinien. Wenn man jedoch das System von außen betrachtete und die tatsächlichen Risiken für
Betrug oder gesetzliche Bestimmungen hinzunahm, so war man in der Lage, einen Großteil der
verschwendeten Kapazitäten einzudämmen.
„Für mich war die größte Erkenntnis, die hohe Verschwendung in unseren Prozessen, sowie die mangelhafte
Bereitschaft, den Prozess an sich einfach mal in Frage zu stellen und sich zu fragen: `Warum machen wir
das, wenn es keinen Mehrwert bringt…?` Wir stellten Dinge nicht in Frage, sondern akzeptierten leider
einfach den status quo, nach dem Motto: `Wir haben das immer so gemacht` oder ‚Wir wissen aber
eigentlich gar nicht, warum wir das so machen!‘ “, berichtete Lisa Freshwater.
Warum war das System (Organisation) so aufgebaut?
Von der Perspektive eines Systemdenkers liegt die Ursache für Verschwendung und die umständliche
Strukturierung an einer im Management verankerten Denkweise. Diese basiert allerdings mehr auf
Vermutungen als auf wirkliches Wissen über den wahren Organisationszweck oder über Anforderungen der
Kunden.
In Camden HR konnte der größte Hebel für Veränderung in der Funktionalisierung der Abläufe angesetzt
werden. Im alten System bestand ein Team aus drei Bereichen mit verschiedenen Funktionen und
unterschiedlichen Kenntnissen und Qualifikationen. Hintergrund war, dass kostengünstigere Mitarbeiter
am Punkt des Erstkontaktes mit dem Kunden den Großteil der Anfragen abwickeln könnten. In diesem Fall
ging die Rechnung jedoch nicht auf, da die meisten Anfragen ans Back Office weitergeleitet wurden, wo
Mitarbeiter mit höherer Qualifikation wie z.B. aus der Lohnbuchhaltung saßen. Diese Mitarbeiter waren
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höher bezahlt und sollten deshalb nur Anfragen bezüglich der Lohnbuchhaltung abarbeiten, um dieses
dann schnell und effizient erledigen zu können. Deshalb konnte man die Anzahl des „teureren“ Personals
reduzieren. Aber durch die große Anzahl an weitergeleiteten Mails war Nacharbeit notwendig. Das
wiederum resultierte in verschwenderischen Prozessen und nicht wertschöpfende Kundennachfragen,
sogenannten „failure demand“. Der Aufbau der Organisation in einer solchen Weise hatte also nicht
funktioniert.
“In der Theorie ist das Front/Back-Office Konzept eine gute Idee. Aber eigentlich habe ich noch keine
Organisation gesehen, in der es funktioniert hat. In den meisten Umstrukturierungen von Organisationen
legen wir das Prinzip zu Grunde, den qualifizierten Mitarbeiter schon bei Kundenkontakt zu Beginn eines
Prozesses einzusetzen. . Dadurch werden die Kosten im Unternehmen reduziert und es kommt zu einer
höheren Kundenzufriedenheit“, erklärt
Hendrik Ascheberg, Leiter Vanguard-Deutschland.
Was hat Camden geändert?
Das interne Team, das die Analyse mittels der Vanguard-Methode durchgeführt hatte, hatte sich dazu
entschieden, neue Operative Prinzipien anzuwenden und ein neues Arbeitsmodell zu testen. Eines der
größten Probleme, das entdeckt wurde, war die hohe Anzahl an E-Mails, die innerhalb der Organisation
versendet und weitergeleitet wurden, aber keinen Mehrwert brachten und das Problem des Kunden nicht
lösten. Die neuen Operativen Prinzipien haben das Problem beseitigt, in dem Hand-offs minimiert wurden
sowie so viel wie möglich „one stop“ , also direkt bei Erstkontakt mit dem Kunden, erledigt werden sollte.
Mit anderen Worten, anstatt Anfragen weiterzuleiten, hat der Mitarbeiter, der eine Anfrage bekam, diese
auch abgearbeitet, bis das Problem aus Kundensicht gelöst war. Wenn ein Mitarbeiter dazu wegen
mangelnder Qualifikation oder Wissen nicht in der Lage war, musste er Kollegen zur Hilfe hinzuziehen und
lernen, wie man es macht.
Neue Operative Prinzipien:
 Minimierung von Hand-offs
 so viel wie möglich im ‘One Stop’-Verfahren erledigen
 Prüfschritte nur, wenn sie Mehrwert bringen
 Aktuelle Prozesse hinterfragen: Machen sie Sinn (z.B. Audit, existierende Richtlinien usw.)?
 Anfragen abarbeiten nach dem Prinzip First-in/First-out
 Konsequentes Hinterfragen: Bringt dies Mehrwert? (z.B. Autorisierung)
Als Konsequenz der Umstrukturierung war das Personal in der Lage, Arbeitsabläufe und Richtlinien zu
hinterfragen und somit unnötige Schritte mit Hilfe ihrer Führungskräfte zu reduzieren. Die Arbeitsabläufe
liefen dadurch reibungsloser ab.
Das Experiment war ein großer Erfolg, so dass als Resultat die ganze Organisation involviert wurde und das
Personal in der neuen Arbeitsweise trainiert wurde. Momentan ist man in der Lage 96% Prozent der
Kundenanfragen „one stop“ abzuarbeiten, Abläufe sind effektiver, Kunden zufriedener, die
Mitarbeitermoral hat sich deutlich verbessert, die Kapazität hat sich erhöht und die Kultur hat sich
verändert.
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Die Anwendung der Vanguard-Methode hat nicht nur die Bereichskosten und die Leistungsfähigkeit
verbessert. Es hat engagierteres Personal hinterlassen, das eigenständig Verbesserungspotentiale in
Prozessen und Schnittstellen zu anderen Funktionen identifiziert. Abteilungsleiterin Lisa Freshwater ist
hoch erfreut mit den Resultaten.
Interview mit Camden’s Head of HR Services, Lisa Freshwater und HR Team Manager, Matt Green:
Warum haben Sie die Intervention mit der Vanguard-Methode gestartet?
Lisa Freshwater: „Wir haben von unseren Kollegen von der Vanguard-Methode gehört, und dass sie
funktioniert. Ich war neugierig und dachte, dass wir das auch versuchen könnten. Und schon nach den
ersten drei Diagnose-Tagen war mir klar, dass wir im gesamten Sercicebereich verschwenderische
Aktivitäten haben, die wir optimieren könnten. Wir wollten einen realistischen Weg finden, um die
Verschwendung zu reduzieren, die Effizienz zu steigern und die Kosten zu halbieren.“
Was war Ihre Erfahrung bezüglich der Anwendung der Vanguard-Methode in ihrem System?
Lisa Freshwater: „Es ist wirklich interessant und aufschlussreich. Es macht absolut Sinn, es passt alles
zusammen, wenn man dem Arbeitsfluss folgt, ihn studiert und versteht und Entscheidungen auf Basis
von vorhandenen Daten und Fakten trifft. In meinem nächsten Arbeitsbereich würde ich diese Prinzipien
immer wieder anwenden.“
Was war der Unterschied zu anderen Change-Programmen, die Sie zuvor kennen gelernt hatten?
Lisa Freshwater: „Dieser Ansatz basiert auf den Kundeninteressen. Dies ermöglicht uns, zu studieren, was
Kunden wirklich nachfragen, nicht was wir denken, was sie wollen. Ansonsten sind Mitarbeiter immer nur
ein kleiner Teil eines Prozesses und viele Dinge gehen unter, weil eben keiner den gesamten Prozess
betrachtet. Andere Projekte fokussieren oft nur darauf wie man Kosten sparen kann oder mit weniger
Mitarbeitern auskommen kann, statt wirklich zu hinterfragen was eine Abteilung fuer einen Service
bietet und wie gut sie dies tut. Wenn man langfristige Veränderungen erfolgreich durchsetzen möchte,
müssen diese auf fundiertem Wissen basieren. “
Matt Green: „Mein Eindruck war, dass der größte Unterschied gegenüber traditionellen Projekten war,
dass wir hierbei letztlich vorangekommen sind und nicht nur eine Ewigkeit damit verbracht haben, über
Dinge zu reden. Wir haben uns nicht so viel um Gant-Charts, Projektpläne und all diese Dinge
gekümmert, sondern wir haben es einfach schnell abgearbeitet.
Das Feedback zu dieser Arbeitsweise war sehr positiv. In der Vergangenheit waren Mitarbeiter wirklich
frustriert, dass Projekte gestartet wurden, sie aber nie das Endresultat sahen. Aber wir haben das
Ergebnis recht schnell abgeliefert und es haben sich Dinge relativ schnell verändert.“
Was war Ihr größter Lerneffekt aus der Analysephase ‘Check’?
Matt Green: „Viele Mitarbeiter haben in isolierten Teams gearbeitet. Durch die Prozessaufnahme konnte
man sehen, wie sich alles zusammenfügt. Die Art und Weise wie Arbeitsabläufe strukturiert waren, hat
dazu geführt, Informationen sinnlos weiter zu geben.
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