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www.detecon-dmr.com
Detecon
Management
Report
DMR
Ausgabe 1/2012
Gut geplant
ist halb gewonnen
IT-Planungsprozesse
bei Banken und Versicherungen
markets
Financial Services
Versicherungsvertrieb
der Zukunft
Neue Konzepte schaffen
Wettbewerbsvorteile
„Banking
you can bank on“
Social Banking als Erfolgsmodell
Inhalt
Markt in Zahlen
2
Stark im Team
4
Kooperation bewältigt Komplexität
Genossenschaftsbanken und Sparkassen stehen vor der Herausforderung, IT-Strategien zu ent
wickeln, die den Mindestanforderungen an das Risikomanagement im Finanzwesen gerecht
werden. Insbesondere kleineren Instituten fehlen häufig die Ressourcen, um diese komplexe Aufgabe alleine zu bewältigen. Institutsübergreifende Kooperationen lösen das Problem.
Gut geplant ist halb gewonnen
IT-Planungsprozesse bei Banken und Versicherungen
8
Planungsprozesse haben in Banken und Versicherungen eine hohe Bedeutung, da die Informationsintensität der Branchen einen hohen Kostenblock für IT-Kosten b edingt. Traditionelle
Planungsansätze geraten allerdings an ihre Grenzen. Ansätze der „ rollierenden Planung“ werden
der Dynamik des Marktumfelds besser gerecht.
Versicherungsvertrieb der Zukunft
10
Neue Konzepte schaffen Wettbewerbsvorteile
Seit über zehn Jahren versuchen Versicherungen, ihre Kunden zu Online-Abschlüssen zu b ewegen.
Der Anteil von Internet- und Direktgeschäft am jährlichen Prämienvolumen der Branche liegt
jedoch ziemlich konstant bei vier Prozent. Um im Wettbewerb von morgen zu bestehen, sollten
Versicherer ihren Multikanal-Mix neu austarieren.
„Banking you can bank on“
14
Die Bankwirtschaft befindet sich in einer Vertrauenskrise. Eine stärkere Berücksichtigung von
Nachhaltigkeitskriterien kann helfen, Vertrauen neu aufzubauen.
Mit der Mobile Wallet an der virtuellen Kasse bezahlen
Mobiles Internet erfindet Transaktions- und CRM-Systeme neu
16
Mit dem Siegeszug des mobilen Internets entstehen gegenwärtig zahlreiche Smartphone- und
Tablet-basierte Applikationen, die Lösungen für den Zahlungsverkehr kleiner und mittelständischer
Unternehmen mit Loyalty-Applikationen verbinden. Ein Trend, bei dem Banken und Acquirer in
Deutschland bisher das Nachsehen haben – das Rennen machen Start-ups, die Geschäftsmodelle
aus den USA kopieren.
Branchen Talk
20
1
DMR MARKETS • Financial Services • Ausgabe 1/2012
Financial Services • Markt in Zahlen
Während junge Kunden vor allem komplexe Produkte nachfragen, haben ältere Zielgruppen eher Bedarf an einfachen
Versicherungsprodukten. Die Abbildung zeigt den Anteil des Online-Kanals beim Neugeschäft von Versicherungen
nach Produktgruppen.
Anteil Online-Kanal
14,7 %
Bedarf eher in
älteren Zielgruppen
Wechselhäufigkeit2
Kfz
8,4 %
Krankenzusatz
8,1 %
Haftpflicht
7,3 %
Rechtsschutz
5,5 %
Hausrat
Bedarf eher in
jüngeren Zielgruppen
4,5 %
Kranken
2,6 %
Leben/Renten
2,5 %
Unfall
1,5 %
Berufsunfähigkeit
1
= Eher hoch
Einfachheit1
Auslandsversicherung
14,6 %
= Hoch
Produkt
= Mittel
= Eher gering
= Sehr gering
2
bezogen auf die Verständlichkeit und den Grad der Komplexität;
bezogen auf die Häufigkeit, für dieses Produkt den Anbieter zu wechseln
Quelle: GfK Finanzmarktpanel, 2010, eigene Analysen Detecon
+++ Schuldenkrise +++ Unisex +++ Vertrauen
2
33 %
Altersvorsorge
der Deutschen haben
bereits vorgesorgt
und wollen in
Zukunft noch
mehr tun.
Quelle: Cosmos Direkt
Demografischer
Wandel in Deutschland
am größten:
Welche Kriterien sind für Sie bei der Wahl einer
Bank entscheidend?
Anteil der Befragten
Niedrige
Kontogebühr
67 %
Genießt
mein Vertrauen
64 %
Geht auf persönliche
Situation ein
63 %
Seriöser,
solider Ruf
Örtliche
Nähe
20,7 % der
Bevölkerung ist
über 65 Jahre
61 %
Zum Vergleich:
Europa 17,4 %
58 %
Die Quelle macht keine genauen Angaben zu Fragestellung und Antwort
option der Befragung. Die hier gewählten Formulierungen können daher
gegenüber der Befragung leicht abweichen. In dieser Statistik sind nur die
fünf populärsten Antworten der Erhebung gelistet. Mehrfachnennungen
waren möglich.
Quelle: Statistisches Bundesamt, 11/2012
Quelle: Stern MarkenProfile 11
n +++ Risikomanagement +++ Solvency II +++
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Stark im Team
Kooperation bewältigt Komplexität
Genossenschaftsbanken und Sparkassen stehen vor der Herausforderung, IT-Strategien zu
entwickeln, die den Mindestanforderungen an das Risikomanagement im Finanzwesen gerecht
werden. Insbesondere kleineren Instituten fehlen häufig die Ressourcen, um diese komplexe
Aufgabe alleine zu bewältigen. Institutsübergreifende Kooperationen lösen das Problem.
ereits heute ist der Einsatz von Informations- und KomB
munikationstechnologie in vielen Finanzinstituten äußerst
komplex. Sowohl genossenschaftliche Banken als auch Sparkassen beziehen wesentliche Anteile ihrer Informations- und
Kommunikationstechnologie von
Rechenzentralen. Diese
Rechenzentralen wurden mit dem Anspruch errichtet, alle
bankfachlichen Prozesse durchgehend zu unterstützen. In der
Realität lösen die Zentralen diesen Anspruch jedoch nicht ein.
Die integrierten Banksysteme weisen zahlreiche Schwächen
auf, sodass Institute häufig auf alternative Lösungen von
Drittanbietern zurückgreifen, die ihre Abläufe besser

unterstützen. Schwächen liegen etwa im Bereich der

Vertriebssteuerung vor, da Kernbanksysteme wenig Kun
dendaten enthalten, aus denen Institute Impulse generieren
können: Informationen darüber, ob ein Kunde etwa gerade
sein Studium abgeschlossen, geheiratet oder das erste Kind
bekommen hat, sind hier nicht vorgesehen. Diese wertvollen
Informationen gewinnen Banken traditionell durch die persönliche Beziehung zwischen Berater und Kunde. In Zeiten
von Internetbanking und Self Service fällt es den Instituten
allerdings zunehmend schwerer, den direkten Kontakt zum
Kunden aufrecht zu erhalten.
4
Umso wichtiger erweisen sich etwa IT-gestützte Lösungen
für das Kundenbeziehungsmanagement, die Banken als spezialisierte Drittanwendung einkaufen. Im Resultat nehmen
Institute Leistungen aus den Rechenzentralen ab, nutzen
durchgeleitete Services von Drittanbietern und setzen eigene
Systeme ein. Dadurch steigt die Komplexität des Betriebs von
Informations- und Kommunikationstechnologien erheblich:
Einerseits bauen Institute separate Kompetenzen für Betrieb,
Wartung und Support ihrer eigenen Systeme auf. Andererseits
kommt es zu typischen Problemen beim Austausch von Daten
zwischen parallel betriebenen Anwendungen von Rechenzentralen und Drittanbietern. Zudem entstehen Redundanzen
sowie Brüche in der Kette von Arbeitsschritten, da Mitarbeiter Daten mehrfach in verschiedenen Systemen erfassen und
recherchieren müssen.
IT-Strategie aus Geschäftsstrategie ableiten
Der Aufwand für die institutseigenen IT-Beauftragten ist entsprechend hoch. Häufig sind diese aus Kostengründen kaum
dazu in der Lage, selbst eine systematische IT-Organisation
zu entwickeln, um die Schwächen der internen Abläufe zu
beheben. In der Regel üben die internen Spezialisten eine
Scharnierfunktion zwischen dem Institut und den Rechen
zentralen aus. Während die Rechenzentralen ein Interesse
daran haben, dass Institute alle Leistungen aus einer Hand beziehen, fordern die Institute Lösungen, die ihre Prozesse angemessen unterstützen. Insbesondere kleineren Instituten fehlen
sowohl der Methodenschatz als auch die nötigen personellen
Ressourcen, um den Widerspruch der Interessen aufzulösen.
In diesen Banken gibt es nicht immer einen IT-Leiter. Vielfach übt eine Teilzeitkraft dessen Funktion aus oder ein Leiter
für das Prozess- und Organisationsmanagement übernimmt
die Aufgabe der IT-Leitung nebenher.
Die Schärfung der Mindestanforderungen an das Risikomanagement im Finanzwesen durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht hält Institute nun allerdings dazu
an, IT-Strategien aufzustellen. Im Originalwortlaut der Fassung vom 15.12.2010, AT 7.2, www.bafin.de, steht: „Umfang
und Qualität der technisch-organisatorischen Ausstattung
haben sich insbesondere an betriebsinternen Erfordernissen,
den Geschäftsaktivitäten sowie der Risikosituation zu orientieren.“ Die Vorschriften der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht drücken aus: Institute sollen IT-Strategien
formulieren. Die jeweilige IT-Strategie soll eine Funktionalstrategie zur Geschäftsstrategie bilden. Ihre Aussagen sollen
detailliert und nachvollziehbar sein. Die Risiken, die sich aus
dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie ergeben, sollen durch die IT-Strategie aufgedeckt und
gesteuert werden. Das bedeutet, dass Institute die Risiken für
alle Anwendungen und Systeme selbst ermitteln und steuern
müssen. Betroffen sind sowohl die von der Rechenzentrale
abgenommenen und durchgeleiteten Services als auch selbst
betriebene Systeme. Institute können zur Risikoaufdeckung
also nicht auf die Rechenzentralen verweisen.
Eine IT-Strategie dient jedoch nicht nur dazu, regulatorische
Vorgaben zu erfüllen. Sie unterstützt Institute auch dabei,
Geschäftsziele zu erreichen. Die IT-Strategie kann etwa den
gezielten Technologieeinsatz zur Verbesserung des Vertriebs
beinhalten. In der Praxis ist die Geschäftsstrategie häufig nicht
hinreichend ausgearbeitet, um Anknüpfungspunkte für eine
IT-Strategie zu bieten. Eine ausgearbeitete Geschäftsstrategie
formuliert die Ziele und Entwicklungen der Geschäftstätigkeit und beschreibt die Mittel, um diese Ziele zu erreichen.
Sie bezieht Ziele und Maßnahmen in nachvollziehbarer Weise
aufeinander. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, können Institute eine IT-Strategie aus der Geschäftsstrategie ableiten.
Technologische Entwicklungen richtig interpretieren
Ein praktisches Beispiel verdeutlicht, wie Banken bei der Erstellung ihrer IT-Strategie vorgehen: Die Geschäftsstrategie
sieht vor, optimale Services je nach Kundengruppe anzubieten. Sie legt die Geschäftsfelder des Instituts fest und differenziert Kundengruppen. Den unterschiedlichen Zielgruppen werden unterschiedliche Portfolien zugewiesen. Diese
Differenzierung der Dienstleistungen wirkt sich auf die IT
aus. Künftig erbringt sie nicht mehr alle Leistungen in unterschiedslos hoher, sondern je nach Geschäftsfeld in unterschiedlicher Qualität. Geschäftsfelder mit hohen Ansprüchen
erhalten bessere Leistung, mehr Ressourcen und verursachen
entsprechend höhere Kosten durch IT-Unterstützung.
Institute können die Denkrichtung von der Geschäfts- zur
IT-Strategie auch umkehren. Das bietet sich besonders dann
an, wenn technologische Entwicklungen neue geschäftsstrategische Orientierungen möglich machen: Social Media etwa
5
liefert Kreditinstituten zahlreiche neuartige Informationen
über die Lebenssituation ihrer Kunden. Werten Institute diese
Daten systematisch aus und korrelieren sie diese mit internen
Kundendaten, gewinnen sie eine Vielzahl von Impulsen für
die gezielte Ansprache.
Die Geschäftsstrategie bestimmt die IT-Strategie
In der Geschäftsstrategie formulieren Institute Ziele und Entwicklungen der Geschäftstätigkeit und beschreiben die Mittel, um sie zu erreichen. Die daraus abgeleitete IT-Strategie
beschreibt, welche Leistungen die Informationstechnologie
erbringt.
Nur die internen Spezialisten für Informations- und Kommunikationstechnologie und Vertrieb sind dazu in der Lage,
die Bedeutung derartiger technologischer Entwicklungen für
eine Bank im Dialog zu untersuchen. Finanzinstitute sollten
diesen Dialog etwa im jährlichen Prozess zur Fortschreibung
der Geschäftsstrategie verankern. Voraussetzung dafür ist,
dass die internen Spezialisten dazu fähig sind, technologische
Entwicklungen zu beobachten und ihre Relevanz abzuschätzen. Bislang führten Rechenzentralen diese Aufgabe aus. Ihre
Reaktionsfähigkeit ist jedoch beschränkt, da sie im Laufe der
Zeit immer größer und komplexer geworden sind. Institute
stehen daher unter dem Druck, eigene Kompetenzen aufzubauen, um technologische Entwicklungen interpretieren und
nutzen zu können.
Mit dieser Kompetenz treten Institute aus der reaktiven
Rolle des Leistungsabnehmers heraus. Sie formulieren ihre
Forderungen gegenüber den Rechenzentralen und erhalten
zusätzliche Freiheitsgrade bei der Reaktion auf technologische und gesellschaftliche Entwicklungen. Die Verbesserung vertrieblicher Abläufe kann beschleunigt werden, wenn
die Institute ihre Forderungen mit Nachdruck formulieren.
Sie können etwa fordern, dass Rechenzentralen verbesserte
Funktionalitäten in das Zentralsystem integrieren oder die
Datenintegration zwischen zentralen Systemen und lokalen
Anwendungen erleichtern.
Die IT-Strategie leitet sich aus der Geschäftsstrategie ab:
Geschäftsstrategie
„Privatkunden“
„Filialkunden“
•••
Weitere
Maßnahmen
Differenzierte
Services
bereitstellen
Prozesse,
Reaktionswege
definieren
•••
Kundengruppen
differenzieren
•••
Optimale
Services je
nach
Kundengruppe
anbieten
IT-Strategie
Ausrichtung durch
Ursache/Wirkungsketten
Quelle: Detecon
6
Differenzierte ITServices (Portfolio)
bereitstellen
SLA
und Kosten
definieren
Spezialisten ausbilden und Aufgaben teilen
Kleinere Institute mit begrenzten Ressourcen erlangen und
bewahren solche Kompetenzen nur schwer. Für eine Gruppe
von Instituten ist der Aufwand leichter zu tragen. Koopera
tionen stellen daher eine strategische Option für den Umgang
mit steigender Komplexität des Einsatzes von Informationsund Kommunikationstechnologie dar. Für diese neuen Formen der Zusammenarbeit sind unterschiedliche Modelle und
Strukturen denkbar.
Eine Reihe kleinerer Volksbanken, die sich alle mit dem gleichen Set von regulatorischen Anforderungen beschäftigen,
können etwa je einen Mitarbeiter an eine institutsübergreifende IT-Kooperation abgeben. Diese Mitarbeiter werden auf
Grundlage gleicher Qualifikation und Kompetenzen so spezialisiert, wie es für ein einzelnes Haus nicht möglich ist. In
einem solchen Szenario übernimmt etwa ein Mitarbeiter die
Verantwortung für CRM-Lösungen aus der Cloud, ein zwei-
ter spezialisiert sich auf die Vertriebssteuerung und ein dritter
bündelt die Interessen der kooperierenden Institute gegenüber
der Rechenzentrale. In dieser Funktion arbeitet er darauf hin,
die zentralen Schnittstellen- und Synchronisierungsprobleme
zu beseitigen.
Die Zusammenarbeit erleichtert auch den Aufwand der Risikoprüfung des Einsatzes von Informations- und Kommunikationstechnologie in den Instituten. Kooperierende Institute
können eine strukturierte Risikobewertung von Anwendungen und Systemen gemeinsam nutzen. Das Modell bietet
sich an: Zusammenarbeit macht stark.
Peter Robert Zillekens, Principal, berät Klienten aus
den Branchen Financial Services und Travel, Transport
& Logistics zu Themen aus Strategie, Innovation und
Informationstechnologie.
7
Gut geplant
ist halb gewonnen
IT-Planungsprozesse bei Banken und Versicherungen
Planungsprozesse haben in Banken und Versicherungen eine hohe Bedeutung,
da die Informationsintensität der Branchen einen hohen Kostenblock für IT-Kosten bedingt. Traditionelle Planungsansätze geraten allerdings an ihre Grenzen.
Ansätze der „rollierenden Planung“ werden der Dynamik des Marktumfelds
besser gerecht.
ie Planung von IT-Kosten ist, wie in anderen
D
informa
tionsintensiven Branchen auch, für Banken und
ersicherungen ein Prozess mit hoher Komplexität. In aufV
wändigen Aktivitäten werden oftmals mehrere tausend Personentage für die Planung des IT-Budgets veranschlagt. Dies
liegt zum einen an der „natürlichen Unsicherheit“, die nahezu jeder Planung zu Grunde liegt. Zum anderen liegt es aber
auch an der Vielzahl von Teilnehmern, die sich auf ein Planungsergebnis verständigen sollen. Neben Fachbereichen, ITKoordination, Anwendungsentwicklung und Betrieb müssen
teilweise auch externe Service Provider in den Planungsprozess einbezogen werden. Wenn zusätzlich das Planungsergebnis auch einen „Budgetanspruch“ von Organisationseinheiten
beinhaltet, bestimmen außerdem „organisationstaktische“
Verhaltensweisen der Teilnehmer die Diskussion.
Problemfelder traditioneller Planungsansätze
Traditionelle Planungsansätze bringen mehrere Problemfelder
mit sich. Meist ist zu beobachten, dass die Portfolioplanung
mit der Umsetzung nur in geringem Maße übereinstimmt.
8
Der Planungsprozess findet demnach seine Rechtfertigung
nur in der Budgetallokation für Organisationseinheiten. Eine
inhaltliche Diskussion über anstehende Themen findet in der
Regel nicht statt, da hierfür meist historische Verteilungen
von Ressortbudgets zu Grunde gelegt werden.
Ein Grund für „Replanungen“ liegt in den langen Vorlaufzeiten bis zur Umsetzung von konkreten Projekten. Sowohl
in Banken als auch in Versicherungen können reguläre Themen eine Zeitspanne von bis zu zwei Jahren zwischen initialer Budgetallokation und Umsetzungsbeginn umfassen. Dies
liegt unter anderem an regulatorischen Rahmenbedingungen,
aber auch an Unsicherheiten, wenn komplexere Themen angegangen werden sollen.
Ein weiteres Defizit traditioneller Planungsansätze liegt in der
eingeschränkten Möglichkeit für ein inhaltliches Monitoring
des Portfolios. Werden Budgets einmal allokiert, gilt die Allokation oftmals als „in Stein gemeißelt“. Eine fortlaufende
Betrachtung des geplanten Portfolios würde hingegen erfordern, dass Themen und Budgets auch revidiert werden kön-
nen. So werden – wenn die „Atmungsfähigkeit“ des Service
Providers eingeschränkt ist – Budgets auf der Zeitachse nach
hinten verschoben, was zu einer zeitlichen Verschiebung von
Budgetansprüchen führt.
Optimierung von Effektivität und Effizienz der Planungsrunden
Planungsrunden sind in der Finanzbranche mit einem sehr
hohen Aufwand verbunden, der in einem suboptimalen Verhältnis zu dem erzeugten Nutzen steht. Wie oben beschrieben ist der Output von Planungsrunden in der Regel für
Budgetallokationen nützlich, allerdings für eine inhaltliche
Bestimmung des Portfolios nur bedingt zielführend. Eine
derartige Ineffizienz wird verschärft durch den Umstand, dass
eine strategische Diskussion über benötigte Skills in der Entwicklungseinheit nur bedingt möglich ist.
Die Planung von IT-Budgets in der Finanzbranche muss daher
im Wesentlichen die Effektivität des Prozesses erhöhen, insbesondere da es in diesem sehr dynamischen Wettbewerbsumfeld verkürzt darum geht, schnell die richtigen Maßnahmen
zu ergreifen. Vor allem die für das Unternehmen besonders
wichtigen strategischen Themen müssen mit ausreichendem
Budget ausgestattet werden.
Der zweite, nicht minder wichtige Aspekt ist die Effizienz der
Planungsprozesse. Der insgesamt für die Planung erbrachte
Aufwand muss „sich lohnen“. Er darf nicht dem alleinigen
Zweck der Budgetverteilung dienen.
Das Konzept der rollierenden Planung
mierten zeitlichen Einteilung von benötigten Entwicklungsressourcen auf die priorisierten Projekte. Insbesondere bei
Engpässen ist es wichtig, einen mittel- bis langfristigen Blick
auf die anstehenden Themen zu haben, damit nicht Projekte
angestoßen werden, deren Abschluss nicht gewährleistet
werden kann. Vermehrt werden hierfür Standard-Software
lösungen eingesetzt, die ein Portfoliomanagement auch mit
Blick auf die Skills und Verfügbarkeiten der Mitarbeiter erlauben.
Aufgaben für ein vorausschauendes Portfoliomanagement
Ein optimales Portfoliomanagement muss in der Lage sein,
strategische Entwicklungen am Markt in der Planung zu reflektieren. Wenn sich beispielsweise abzeichnet, dass b estimmte
Technologien sich durchsetzen werden, ist eine entsprechende
Synchronisation mit der Personalabteilung für Recruiting
und Ausbildung zu sichern. Mit dem Paradigmenwechsel in
den Programmiersprachen haben Finanzdienstleister bereits
in den letzten Jahren die Bedeutung des strategischen Skill
Managements lernen müssen.
Schließlich muss ein gutes Portfoliomanagement die „Konzentration auf das Wesentliche“ begünstigen. Hierzu gehört
einerseits, dass die Prozesse sich auf strategisch bedeutsame
Projekte fokussieren. Andererseits brauchen Fachbereiche
Kontingent-Budgets für kleinere Vorhaben, die sie verplanen
können, ohne komplexe Abstimmprozesse eingehen zu müssen. Hierdurch wird Flexibilität für Fachbereiche eingeräumt,
die sie bei Vorhandensein entsprechender Ressourcen ausschöpfen können.
Aus diesen Gründen wird vermehrt in Banken und
Versicherungen das Konzept der „rollierenden Planung“

diskutiert und teilweise bereits umgesetzt. Der Vorteil dieses
Planungsansatzes liegt darin, dass die Planungsrunden immer
auf den Ergebnissen der jeweils letzten Runde aufsetzen. Darüber hinaus wird der Planungshorizont jedes Mal um eine
Zeitscheibe erweitert. Dadurch können aktuelle Erkenntnisse
in die fortlaufende Plananpassung eingebaut werden.
Neben der Budget- spielt die Ressourcenallokation eine entscheidende Rolle. Hierbei geht es um Verfahren zur opti-
Dr. Yilmaz Alan, Partner, berät Unternehmen der Finanzindustrie in Fragestellungen des strategischen IT-Managements, Outsourcing, Sourcing und Service Management.
9
Versicherungsvertrieb
der Zukunft
Neue Konzepte schaffen Wettbewerbsvorteile
Seit über zehn Jahren versuchen Versicherungen, ihre
Kunden zu Online-Abschlüssen zu bewegen. Der Anteil
von Internet- und Direktgeschäft am jährlichen Prämienvolumen der Branche liegt jedoch ziemlich konstant bei
vier Prozent. Um im Wettbewerb von morgen zu bestehen,
sollten Versicherer ihren Multikanal-Mix neu austarieren.
as Internetgeschäft der Versicherungsbranche hat sich
D
nicht so entwickelt, wie es viele Konzepte zu Beginn des
21. Jahrhunderts vorhersahen. Versicherungssparten wie der
Kfz-Bereich stellen hier eher eine Ausnahme dar. Kunden
kaufen online vor allem einfache, standardisierte Produkte wie
Kfz-, Privathaftplicht- und Krankenzusatzversicherungen. Die
Margen sind in diesem Bereich gering. Außerdem schließen
viele Kunden solche Produkte über Vergleichsportale wie
Check24 ab. Die hohen Abschlussprovisionen senken die
Marge abermals.
Noch kein Trendwechsel in Sicht
Um die genannten Segmente wirtschaftlich bedienen zu
können, müssen Versicherer eine kritische Masse an Policen
verkaufen. Einige wenige Anbieter haben sich durch hocheffiziente Abwicklungsmechanismen sehr früh erfolgreich in die-
10
sen Teilmärkten platziert. In margenstarken Geschäftsfeldern
wie Kranken-, Lebens- und Berufsunfähigkeitsversicherung
funktioniert das offenkundig nicht. Nach zehn Jahren
Interneterfahrung und einer starken Durchdringung des Versicherungsmarkts kündigt sich kein Trendwechsel an.
Je komplexer das Produkt ist, desto wichtiger ist den Kunden
ein persönliches Beratungsgespräch – letztlich wird das Produkt Versicherung verkauft und nicht gekauft! Der Versicherungsvertrieb erklärt dem Kunden, dass er unterversichert ist
und Vorsorgemaßnahmen treffen sollte. Die wenigsten Verbraucher suchen gezielt nach einer Versicherung und finden
schließlich den Anbieter, der ihnen das passende Produkt bereitstellen kann. Kunden fragen Versicherungsinformationen
kaum aktiv nach. Auch im Internet informieren sie sich weit
weniger über Versicherungsangebote, als dies die gängige Meinung in der Branche vermuten lässt.
Das Marktforschungsunternehmen YouGov weist nach, dass
68 Prozent der Bevölkerung keinerlei Online-Informationen
über Versicherungen abruft. Weniger als 25 Prozent fordern
Versicherungsangebote online an oder berechnen Versicherungen im Internet selbst (YouGovPsychonomics, Kundenmonitor E-Assekuranz, 2011). Selbst Kunden, die sich online
informieren, schließen Policen häufig beim Vermittler ab.
Gemäß aktueller Untersuchungen der Gesellschaft für Konsumforschung (GfK) schließen 30 Prozent der Personen, die
sich online informiert haben, Versicherungsprodukte offline
ab (GfK Media-Efficiency-Panel, 2009/2010).
Die meisten Kunden interessieren sich nicht dafür, komplexe
Versicherungen im Internet abzuschließen. In diesem Kontext
gilt es, einfache und leicht verständliche Produkte anzubieten.
Vielen Kunden erscheint der Online-Abschluss zu kompliziert und die meisten Produkte sind zu erklärungsbedürftig.
Zudem stehen Versicherer vor der Herausforderung, die adäquate Zielgruppe anzusprechen. Der Gedanke liegt nahe,
dass insbesondere junge Leute Versicherungen im Internet
kaufen. Die GfK belegt jedoch, dass tendenziell eher ältere
Menschen im Alter von 50 bis 59 Jahren Versicherungsverträge über das Internet abschließen (GfK Media-EfficiencyPanel, 2009/2010).
Die Erklärung dafür ist bestechend einfach: Junge Kunden haben vor allem Bedarf an komplexen Produkten wie Lebens-,
Unfall- oder Berufsunfähigkeitsversicherungen und wünschen
sich persönliche Beratung. Ältere Zielgruppen haben solche
Versicherungen üblicherweise bereits abgeschlossen. Wenn sie
in späteren Jahren überhaupt Versicherungsprodukte kaufen,
wechseln sie den Anbieter vergleichsweise einfacher Policen
wie Kfz- und Haftpflichtversicherung. Der Online-Abschluss
muss also an die Bedürfnisse älterer Menschen angepasst und
insgesamt deutlich einfacher werden.
11
Kontaktpunkte herstellen
Versicherungen können das Internet dennoch nutzen, um
den Vertrieb zu unterstützen. Legt der Kunde Wert auf persönliche Beratung und hat er Angst davor, im Internet eine
falsche Entscheidung zu treffen, weil das Produkt komplex
und erklärungsbedürftig ist, dann bietet sich insbesondere
eine Verfahrensweise an: Versicherer generieren Kontaktpunkte auf ihren Online-Seiten. Sie sorgen dafür, dass sich
Kunden identifizieren und Kontaktdaten hinterlassen. Die so
gewonnen Kontakte integrieren sie in ein Lead Management
und führen sie zur weiteren Verarbeitung Vertretern zu, die
den Kunden offline qualifiziert beraten.
Dabei sind einige Herausforderungen zu meistern. Zunächst
muss der Kunde die Maske der Anonymität ablegen. Dann
gilt es, die Daten mittels geeigneter IT-Systeme weiterzuverarbeiten und Termine mit den Vermittlern zu vereinbaren.
Das ist nicht nur eine Aufgabe für die IT, sondern auch eine
kulturelle Herausforderung. Versicherer müssen Makler beispielsweise dafür gewinnen, ihre Terminkalender für Einträge
durch ein Kundenservicecenter freizuschalten. Einige Versicherer können hier als Vorbild dienen. Sie generieren Leads
im Kundenservice und geben sie an den Vertrieb weiter.
In der Vergangenheit haben sich Vertriebsorganisationen
häufig gegen das Online-Geschäft zur Wehr gesetzt. Sie betrachteten es als direkte Konkurrenz, wodurch ein getrennter Vertriebskanal entstand. Nun ist es die Aufgabe der
Versicherer, beide Kanäle zusammenzuführen. Makler können
davon profitieren, indem sie das Internet als Werkzeug nutzen, um ihre Kontaktflächen zu vergrößern. Als Vertriebspartner eignen sich in erster Linie junge Makler, die über diesen
Weg die Möglichkeit erhalten, sich einen eigenen Kundenstamm aufzubauen.
12
Auch Banken bieten sich als bewährte Vertriebspartner an.
Entwickeln Versicherer eine Kundenwertsystematik, die sie
an ihre Partner weitergeben, können diese die neuen Kunden
gezielt ansprechen. Auch hier haben einige Versicherungen
bereits gute Modelle entwickelt, die als Vorbild dienen können. Idealerweise komplementieren Versicherer diesen Ansatz,
indem sie ihre IT-Systeme konsolidieren und eine gemeinsame Datenbasis schaffen. Das bildet die Grundlage für Data
Mining und Big Data Analytics, wodurch der Vertrieb wertvolle Hinweise für kundengerechte Angebote erhält.
Noch stehen die meisten Anbieter hier vor einer großen
Herausforderung. Historisch und regulatorisch bedingt arbeitet häufig jede Sparte einer Versicherung mit einem eigenen
IT-System. In diesen Fällen ist es nicht leicht, einen Überblick
darüber zu gewinnen, wie viele und welche Versicherungen
ein einzelner Kunde bei einem Anbieter abgeschlossen hat.
Beratungsdienstleister mit ausgeprägter IT-Expertise sind in
der Lage, Versicherungen an dieser Stelle zu unterstützen.
Das Service-Erlebnis zählt
Versicherungen sollten in den Ausbau von Social-Media-Kanälen investieren. Zurzeit wickeln Vergleichsportale im Internet
einen großen Teil der eher kleineren Versicherungsprodukte
wie Kfz-Policen ab. Diese Portale geraten in der öffentlichen
Meinung aufgrund ihres provisionsbasierten Geschäftsmodells jedoch zunehmend in die Kritik. Es ist anzunehmen,
dass diese Plattformen früher oder später ihr Geschäftsmodell
ändern müssen. Verbraucher nehmen sie als unseriös wahr
und außerdem postulieren derartige
Versicherungsportale,
der Preis sei das Hauptentscheidungskriterium für einen
Versicherungsabschluss. Studien zeigen jedoch, dass insbesondere für Kunden in Deutschland die finanzielle Stabilität
des Versicherungspartners und die Qualität der Produkte den
Ausschlag für einen Vertragsabschluss geben.
Hier öffnet sich eine Möglichkeit für Social-Media-Plattformen, die Versicherungsprodukte im echten Service-Erlebnis bewerten. Bislang gibt selbst Stiftung Warentest lediglich
Aufschluss über die Vertragsbedingungen verschiedener Policen. Weitere Kriterien, etwa übliche Ausschlüsse, das Verfahren im Schadensfall oder Prozessquoten, bleiben unberücksichtigt. Eine Social-Media-Initiative, etwa vergleichbar mit
dem Bewertungsportal „WhoFinance.de“ für Finanzvermittler, wird Kunden die Möglichkeit geben, über Schadensfälle
und deren Abwicklung durch Versicherungen zu berichten.
Zwei Maßnahmen helfen Versicherern, um sich für dieses Szenario richtig aufzustellen: Sie müssen kundenorientierter agieren und sich eine eigene Social-Media-Gemeinde aus loyalen
Markenbotschaftern aufbauen. Ein von Experten betreutes
Kundenforum auf der eigenen Webseite bietet hervorragende
Möglichkeiten, um ein kontrolliertes Netzwerk zu etablieren.
Der Online-Kanal verfügt über viel Potenzial. Versicherungen,
die sich darauf konzentrieren, das Internet als Informationsmedium interessanter zu machen und zur Lead-Gewinnung
zu nutzen, werden davon profitieren. Es gibt keinen Grund,
länger damit zu warten.
Einfache Maßnahmen unterstützen das Online-Geschäft
Andreas Biermann, Versicherungsspezialist und Managing
Consultant, gibt vier Tipps für die erfolgreiche Nutzung
des Online-Kanals:
1. Das Internet ist eine Drehscheibe für Interaktion und
schafft Kontaktpunkte, die Versicherungen kapitalisieren sollten. Durch geschicktes Multikanal-Marketing
bewegen Versicherer mehr Kunden aus klassischen
Kanälen wie Broschüren und Mailings zur Nutzung
interaktiver Online-Angebote.
2.Das Ziel von Online-Aktivitäten sollte im Lead
Management liegen. Um Online-Leads zum Abschluss
zu bringen, sollten Versicherer sie einem persönlichen
Berater zuführen sowie den Abschluss im Internet vereinfachen und medial unterstützen.
3. Der Online-Abschluss einfacher Produkte muss an die
Bedürfnisse älterer Menschen angepasst werden und
insgesamt deutlich einfacher werden. Bei komplexen
Produkten entscheidet das Lead Management.
4.Versicherer sollten qualitative Kundenbewertungen
und Empfehlungen langfristig gegenüber preisfokussierten Vergleichsportalen priorisieren. Sie sollten ein
kontrolliertes Netzwerk aus loyalen Markenbotschaftern auf ihrer eigenen Webseite aufbauen.
Lothar Brozy, Mitglied im Partnerteam Financial
Services, ist seit mehr als 20 Jahren im Bereich Financial
Services tätig und berät Banken und Versicherungen
zu strategischen Themen, Vertrieb, Kundenservice und
Informationstechnologie.
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“Banking you can bank on”
Die Bankwirtschaft befindet sich in einer Vertrauenskrise.
Eine stärkere Berücksichtigung von Nachhaltigkeitskriterien kann helfen,
Vertrauen neu aufzubauen.
14
Viel ist über das fehlende Vertrauen der Gesellschaft und
der Kunden in die Banken geschrieben worden. Die Kreditwirtschaft lebt von Vertrauen, das ist unbestritten. Dennoch
scheint es vielen Banken gerade in dieser wichtigen Frage an einem übergreifenden Konzept, an einem dedizierten
Vertrauensmanagement zu fehlen. Wie können die Grund
züge eines solchen Konzeptes aussehen? Hier hilft ein Blick
auf das sogenannte „Social Banking“.
Banken wie die GLS Bank in Bochum oder die niederländische Triodos Bank haben kein Vertrauensproblem. Sie sind
zwar Nischenplayer mit einem geringen Marktanteil, aber
seit der Finanzkrise stärker gewachsen als jede andere Bankengruppe in Deutschland. Und sie verfügen über ein großes
Potenzial an überwiegend einkommensstarken Kunden, die
neben einer ökonomischen Rendite auch an einer „Nach
haltigkeitsrendite“ – dem Bewusstsein, Geld sinnvoll einzusetzen – interessiert sind.
Fokussierung auf Nachhaltigkeit und Transparenz
Das Geschäftsmodell dieser „Social Banks“ orientiert sich an
den Nachhaltigkeitskriterien und stellt neben ökonomischen
Kriterien soziale und ökologische Belange in den Mittelpunkt.
Die Banken finanzieren vorrangig ökologisch und sozial ausgerichtete Vorhaben und investieren in „ethische“ Anlagen
diverser Spielarten. Damit ist der Verzicht auf extrem hohe
Renditen und auf hochriskante Anlagen verbunden. Ergänzt
wird dies um eine transparente Informationspolitik. So werden zum Beispiel die Investmentstrategien und die Kredit
politik den Anlegern und Kunden weitgehend offen gelegt.
Eine ganz andere Form von „Social Banking“ ist Banking, das
auf „Social Communities“ setzt und Social Media als wesentlichen Kommunikations- und Vertriebskanal nutzt. Hier wird
die Beziehung „Bank – Kunde“ bewusst um die Beziehung
„Kunde – Kunde“ erweitert und daraus neue G
eschäftsmodelle
entwickelt. Erfolgreiche Beispiele sind die fidor Bank oder
smava. Auch diese Banken haben kein Vertrauensproblem,
und auch sie setzen auf Transparenz als wesentlichen Baustein
zur Vertrauensbildung.
Die Grundpfeiler des Social Banking
Was können klassische Banken daraus lernen? Nach unserer
Überzeugung bilden die drei Grundpfeiler des Social B
anking
– reduzierte Risikoneigung, Nachhaltigkeit und Transparenz – einen Rahmen für den Entwurf eines nachhaltigen
Vertrauensmanagements auch für klassische Banken.
1. Reduzierte Risikoneigung: Unabhängig von der aktuellen
Diskussion um die Trennung von Investment-Banking und
klassischem Banking ist der Verzicht auf überzogene Eigen-
kapitalrenditen der beste Indikator für die Öffentlichkeit,
dass sich Banken von der „Zockerbudenanmutung“ befreien
möchten. Hier gilt es, sowohl das eigene Produktportfolio als
auch die Investmentpolitik kritisch zu überprüfen.
2. Nachhaltigkeit: Klassische Banken können nicht nur soziale und ökologische Vorhaben finanzieren und in „ethische
Fonds“ investieren. Sie können sich jedoch Regelwerke geben,
die den Verzicht auf bestimmte Handlungen, Produkte und
Geschäfte aufgrund sozialer und ökologischer Kriterien nach
sich ziehen und verbindliche Standards für ein nach außen
und innen gerichtetes verantwortliches Verhalten setzen.
Diese Regelwerke können anhand der sogenannten ESGKriterien definiert werden, die für Environment, Social und
Governance stehen. Zu den ESG-Kriterien gibt es umfangreiche Kriterienkataloge, die als Orientierungsrahmen dienen
können.
Die Einhaltung der Regeln muss durch interne Kontrollen
überwacht werden. Entscheidend wird es sein, diese Aktivitäten nicht als Marketingaktivitäten zu verstehen, sondern
„von innen heraus“ sämtliche relevanten Kunden-, Steuerungs- und Supportprozesse einzubeziehen. Insofern kommt
es hier auf die „Haltung hinter der Handlung“ und die „Werte
hinter den Worten“ (Marco Habschick, Mirko Bendig, Jan
Evers, in DIE BANK, 8/2010) an.
3. Transparenz: Neben einer offenen und authentischen Informationspolitik sollten auch klassische Banken verstärkt den
Community-Gedanken der Social Media-Banken aufgreifen.
Eine kritisch eingestellte Netz-Community kann den Banken
helfen, ihr Regelwerk zu definieren und dessen Einhaltung
zu überwachen. Banken müssen sich unserer Meinung nach
nicht scheuen, den kritischen und ehrlichen Dialog über ihre
Fortschritte im Netz zu suchen und zu fördern – es wird auf
ihre Glaubwürdigkeit „stark einzahlen“.
Ohne das stabile Vertrauen ihrer Kunden und der Gesellschaft
können Banken langfristig nicht existieren. Daher müssen sie
ein systematisches Vertrauensmanagement in ihren Häusern
etablieren – und dabei können sie vom Social Banking viel
lernen.
Christof Strohkark, Mitglied im Partnerteam Financial
Services, ist seit mehr als 15 Jahren im Bereich Financial
Services tätig und berät Banken und Versicherungen zu
strategischen Themen, Kundenservice und Informationstechnologie.
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Mit der
Mobile Wallet
an der virtuellen
Kasse bezahlen
Mobiles Internet erfindet
Transaktions- und CRM-Systeme neu
Mit dem Siegeszug des mobilen Internets entstehen gegenwärtig
zahlreiche Smartphone- und Tablet-basierte Applikationen, die
Lösungen für den Zahlungsverkehr kleiner und mittelständischer
Unternehmen mit Loyalty-Applikationen verbinden. Ein Trend,
bei dem Banken und Acquirer in Deutschland bisher das Nach
sehen haben – das Rennen machen Start-ups, die G
eschäftsmodelle
aus den USA kopieren.
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eit einiger Zeit gehen Nachrichten über neue
mobile
S
Zahlverfahren durch die Presse: Mobile-Wallet-Systeme,
die
Kreditkarten, Bargeld, Ausweise und Tickets auf das
Mobiltelefon bringen, sind in aller Munde. In Japan sind
solche Systeme als „Osaifu Keitai“, übersetzt „mobile Geldbörse“, bereits seit einem Jahrzehnt bekannt. In den USA
wurde ein ähnliches System in einer Kooperation von Google,
Discover Card, Citi Bank und dem Mobilfunkanbieter Sprint
im letzten Jahr der Öffentlichkeit vorgestellt. Die „Google
Wallet“ wird seither von vielen Kunden des Mobilfunk
anbieters genutzt.
Auch in den europäischen Markt ist Bewegung gekommen. Die strategischen Partnerschaften zwischen Deutsche
Telekom und MasterCard sowie zwischen Vodafone und Visa
versprechen, dass vergleichbare Verfahren auch in Deutschland bald zum Einsatz kommen werden. Aus Endkundensicht
könnten sich viele Vorteile aus der Mobile Wallet ergeben:
Neben Vereinfachungen im täglichen Leben durch Digitalisierung von Zahl- und Ausweiskarten bietet die Mobile Wallet
auch die Möglichkeit, virtuelle Karten und Dokumente bei
Verlust jederzeit sperren und aus der Cloud wieder herstellen
zu können. Demgegenüber stehen bei vielen Verbrauchern
gegenwärtig allerdings noch Sicherheitsbedenken bezüglich
kontaktloser Zahlverfahren sowie die Befürchtung, zuviel
Privates, insbesondere Einblicke in das persönliche Konsumverhalten, preiszugeben.
Mobile Wallet: Anspruchsvolle
Loyalty-Applikationen auch für KMUs
Die Digitalisierung von Zahl- und Identifikationsverfahren
stellt jedoch nicht nur für Endkunden ein interessantes Angebot dar. Im Kontext der fortschreitenden Entwicklung des
mobilen Internets können Wallet-Konzepte und spezielle mobile Applikationen insbesondere für Start-ups und kleine Mittelständler im stationären Handel von Vorteil sein.
Durch die Mobile Wallet ergibt sich für kleine Einzelhändler erstmals die Möglichkeit, professionelle CRM-Systeme zu
nutzen, die aus Kostengründen bisher wesentlich größeren
Unternehmen vorbehalten waren. Das Beispiel Google Wallet
zeigt, wie am „Point-of-Sale“ zeitgleich zur Bezahlung virtuelle Coupons eingelöst und Treuepunkte gesammelt werden
können. Ebenso ist eine Interaktion mit „Mobile Social Networks“ denkbar, etwa in Form eines Updates an die Social
Community eines Kunden über einen Café-Besuch. Viele dieser Applikationen stehen gegenwärtig noch auf dem Prüfstein.
So musste das deutsche Social Network „Aka-Aki“ mangels
nachhaltiger Umsatzperspektive wieder schließen. Dennoch
ist diese Form der Vernetzung für die Generation der „Digital
Natives“ alltäglich. Zentral ist dabei der Aspekt der „Gamification“. Status-Updates zu Restaurantbesuchen oder Einkäufen
werden als Spiel verpackt, wobei die Mitglieder einer Community virtuelle Auszeichnungen für ihre Updates erhalten.
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Unternehmen die sich an Communities wie etwa Foursquare
beteiligen, erhalten Statistiken über Stammkunden, Informationen über die Stoßzeiten, wann ihre Geschäfte vornehmlich
besucht werden, und Einblicke, was ihre Kunden über das
Unternehmen in der Community erzählen.
Vereinfachung der Kreditkartenakzeptanz mittels disruptiver
Anbieter im Terminalgeschäft
Viele Argumente sprechen für die Akzeptanz von Kreditkarten
im Einzelhandel. Gerade bei größeren Beträgen nutzen Kunden gerne die Möglichkeit einer späteren Abrechnung oder
möchten Meilen oder Punkte sammeln, die bei jedem Kauf
anfallen. Ebenso wie Debitkarten bieten Kreditkarten Unternehmen die Chance, bestimmte Kosten und Risiken der Geldhaltung zu reduzieren, so zum Beispiel das D
iebstahlrisiko,
Kosten des Geldtransports sowie der Aufwand, passendes
Wechselgeld bereit zu halten. Gerade für kleinere Einzelhändler sind jedoch der administrative Aufwand und die mit der
bargeldlosen Zahlung verbundenen Kosten oft a bschreckend.
Hierzu zählen nicht allein und vielfach auch nicht an erster
Stelle Transaktionsgebühren der Kartenfirmen: Neben Kosten
für Terminals, deren Installation und Anbindung an das Netz
des Serviceproviders, fallen in der Regel auch Kosten für
die Support-Hotline im Falle einer Fehlfunktion an. Hinzu kommt ein erheblicher administrativer Aufwand bei der
Erstanschaffung.
Bereits seit zwei Jahren bietet die Firma Square Inc. in den
USA eine einfachere Möglichkeit, Kreditkarten über das
Smartphone abzuwickeln. Hierbei wird ein Lesegerät an den
Kopfhörerausgang eines Apple oder Android Smartphone des
Händlers angeschlossen. Der Kunde bestätigt die Zahlung
mittels seiner Unterschrift auf dem Display; die Autorisierung
erfolgt über die Funk- oder WLAN-Anbindung des Geräts.
Der Vorteil des Systems liegt in der deutlichen Komplexitätsreduktion für kleinere Einzelhändler und temporäre Händler, etwa an mobilen Verkaufsständen. Die nötige Hardware,
die sich auf das Kreditkartenlesegerät beschränkt, ist kostenlos über die Website von Square verfügbar, das Vertragswerk
auf ein Minimum reduziert – abgesehen von Transaktionsgebühren fallen keine weiteren Kosten an. Gegenwärtig arbeiten
mehrere Firmen, darunter der bekannte Start-up Incubator
Rocket Internet, an einer vergleichbaren Lösung für den deutschen Markt.
Registrierkasse 2.0: die Kasse auf dem Tablet
Auch im Markt für Kassensysteme kommen neue Impulse
aus den USA. Firmen wie CashierLive oder wiederum Square
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bieten die klassische Registrierkasse als Tablet-Applikation an,
im Falle von „Square Register“ sogar in Form eines kostenlosen Download. Diese App-Kassen stehen in ihrer Funk
tionalität klassischen Kassensystemen in nichts nach. Neben
umfangreichen Konfigurationsmöglichkeiten zur Abbildung
des Sortiments stellen die Systeme drahtlose Verbindungen zu
Kassenladen und Bon-Druckern her und bieten eine Datenexportfunktion zur Erstellung interner und gesetzlicher Geschäftsberichte. Darüber hinaus können auch umfangreiche
Analysen des täglichen Geschäfts erstellt werden. So lassen
sich beispielsweise Umsatzwerte im Tages- oder Wochenverlauf darstellen oder Umsätze nach Warengruppen sortieren.
Im Falle von CashierLive gibt die Software zusätzlich Infor-
mationen über das aktuelle Inventar und kann Nachbestellungen einleiten, wenn die Bestände bestimmter Artikel zur
Neige gehen.
Der vielleicht größte Vorteil gegenüber herkömmlichen Kassensystemen liegt jedoch in den Interaktionsmöglichkeiten
mit Kunden. Square verbindet sein Kassensystem beispielsweise mit einer Bezahl- und Loyalty-Funktion für Kunden.
Kunden, die sich für Pay with Square registrieren und eine
entsprechende App herunter laden, werden automatisch vom
Kassensystem erkannt, wenn sie sich in der Nähe befinden. So
können Kunden mit Namen angesprochen werden, persönliche Präferenzen, zum Beispiel in Cafés, werden gespeichert
und Kunden können Treuepunkte für Rabatte bei zukünftigen
Einkäufen sammeln. Ebenso können Einzelhändler die App
nutzen, um Kunden über aktuelle Angebote zu informieren.
Aus der Perspektive eines Start-ups oder eines kleinen Einzelhändlers ergibt sich die Möglichkeit, hochprofessionelle Systeme zu nutzen, die bisher wesentlich größeren Handelsketten vorbehalten waren. Selbst wenn Tablet PCs erst beschafft
werden müssen, fällt der Kostenvergleich klar zugunsten der
neuen Anbieter aus. Im deutschen Markt bietet das Start-up
Orderbird seit September 2011 eine derartige Kassenapplikation speziell für gastronomische Betriebe an.
Nutznießer sind Einzelhandel und KMUs
Mobile Internetapplikationen, Smartphones und Tablet
computer erfinden etablierte Transaktions- und CRM-
Prozesse und Systeme im Einzelhandel neu. Obwohl sich
gerade in Deutschland viele der angesprochenen Ideen noch
in einem sehr frühen Stadium befinden, sollten sie von den
etablierten Anbietern nicht unterschätzt werden. Ein Anteil
von zehn Prozent an Square wurde im letzen Jahr für 100 Millionen US-Dollar an eine Venture Capital-Gruppe um Kleiner
Perkins Caufield & Byers verkauft, was den Unternehmenswert mit einer Milliarde US-Dollar festsetzen würde.
Klare Nutznießer dieser Dienste sind insbesondere kleine Unternehmen, denen zu sehr viel geringeren Kosten als bisher
und mit deutlicher Komplexitätsreduktion Zugang zu hochentwickelten Lösungen geboten wird. Für traditionelle Anbieter stellt sich die Herausforderung, die zukünftige Validität
etablierter Geschäftsmodelle zu überdenken und eventuell
neu zu erfinden. Wichtig ist dabei, den „Bring Your Own
Device“-Trend zu berücksichtigen, also Dienste künftig auch
„Hardware-agnostisch“ anzubieten, sowie Detailkenntnisse

über die Dynamiken virtueller Social Communities zu erwerben und eigene Dienste stärker mit Communities zu verzahnen.
Die Etablierung von Standards und die Vermittlung zwischen
dem Mobile Social Web einerseits sowie Banken, Kredit
kartenfirmen und Handel andererseits könnte auch Teil der
wichtigen Rolle sein, die Telekommunikationsunternehmen
in der Entwicklung der Mobile Wallet wahrnehmen.
Banken sollten sich überlegen, welche Konsequenzen sich
aus den hier beschriebenen Entwicklungen für die Kundenbeziehung zu kleinen und mittleren Unternehmen ergeben.
Während einerseits neue Dienstleister in die Beziehung zwischen Bank und Kunden drängen, ergeben sich andererseits auch Partnerschaftsmodelle mit diesen Wettbewerbern.
Durch die Verknüpfung von Bezahlmethoden mit SocialMedia-Aspekten ergibt sich ein neues Gefüge zwischen Konsumenten, Einzelhändlern und Bezahldienstleistern, welches
sich beispielsweise um Kreditangebote für Konsumenten erweitern ließe.
Armin Fischer ist Managing Consultant und berät Unternehmen
aus der Finanzdienstleistungs- und Telekommunikationsindustrie
zu strategischen Themen an der Schnittstelle von Social Media,
Mobile Applications und Financial Services.
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Branchen Talk
... ?
... !
Die Beweggründe für Rechenzentrumskonsolidierungsprojekte
in der Finanzdienstleistungsbranche sind vielfältig: Infrastruktur
anpassungen infolge von Unternehmens- und Markenkonsolidierungen,
veraltete Anwendungslandschaften, Trend zum Outsourcing des Rechen
zentrums. Nach erfolgreicher Konsolidierung verzeichnen Unternehmen im Idealfall geringere Investitions- und Betriebskosten sowie eine
höhere Energieeffizienz durch den Einsatz neuester Planungsansätze und
Technologien. Volker Lutz und Christian Skock, Experten für Data
Center Consolidation and Relocation, skizzieren die Dimension des
Unterfangens sowie „Do’s and Dont’s“ aus Projektsicht.
DMR: Wie charakterisieren Sie das Projekt „Rechenzentrums
konsolidierung“?
DMR: Beschreiben Sie die Herausforderungen während des
Projektes!
V. Lutz: Eine Rechenzentrumskonsolidierung stellt aufgrund
der hohen Informations- und Transaktionsintensität in Banken
und Versicherungen eine „Operation am offenen Herzen“ dar.
Es sollte das Projekt mit der aktuell höchsten Priorität im Unternehmen sein und die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung
genießen. Darüber hinaus ist es ein interdisziplinäres Projekt,
das die Themen Organisation, Prozesse, Technologien und Personal tangiert. Dies erfordert eine intensive Zusammenarbeit
aller Geschäftsbereiche, Abteilungen und Fachgebiete.
C. Skock: Die wohl größte Herausforderung einer Konsolidierung ist die Tatsache, dass nahezu alle Bereiche des Unternehmens involviert und betroffen sind und meist erstmalig zusammenarbeiten. Dies beginnt beim IT-Betrieb, der maßgeblich für
die technische Planung und Durchführung der Konsolidierung
verantwortlich ist. Involviert ist auch die Anwendungsentwicklung, die bei Änderungen der Applikationen beziehungsweise
der Infrastruktur Anpassungen an den Applikationen durchführt. Dann sind die Fachbereiche zu nennen, die innerhalb des
Change und Release Managements und nach erfolgtem Umzug in die Applikationsabnahmetests einzubeziehen sind, sowie
die internen Organisationsabteilungen, die wichtigen Input zu
Abschreibungen und Prozessen liefern. Schließlich kommen die
Anwender, die über die internen Medien zu informieren sind.
Ziel ist es, dass nach erfolgter Konsolidierung die Leistungsparameter der IT meßbar gleich oder besser sind.
C. Skock: Die Planung und Durchführung der Konsolidierung
von Rechenzentren ohne externe Unterstützung stellt ein erhöhtes Risiko für ein Unternehmen dar. Dies liegt zum e inen an
der Komplexität eines solchen Unterfangens und zum anderen
an den speziellen Anforderungen, die sowohl an die Planung als
auch an die Durchführung einer Konsolidierung gestellt werden. Nicht zu unterschätzen ist die Tatsache, dass der größte
Teil der Projekttätigkeiten durch die internen Mitarbeiter zusätzlich zum Tagesgeschäft zu erbringen ist.
DMR: Worauf liegt der Fokus?
V. Lutz: Auf der initialen vollständigen Inventarisierung sowie
der Etablierung eines Workflows zur Synchronisation der Inventardaten über die Projektdauer. Sie bilden die Grundlagen
für die weiteren Schritte bis zur erfolgreichen Realisierung. Eine
der größten Herausforderungen bei der Planung ist das Erkennen beziehungsweise Erarbeiten von Abhängigkeiten zwischen
den IT-Systemen, der Middleware, den Applikationen und den
angeschlossenen externen Systemen und Partnern.
C. Skock: Ein weiterer Aspekt liegt in der Detailplanung. Hierzu gehört, ein „Drehbuch“ für die Umzugswellen bis auf Minutenebene zu schreiben und die Umzugsdokumente sowie eine
Ablaufplanung unter Berücksichtigung der definierten Rahmenbedingungen zu erstellen.
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V. Lutz: Zu beachten ist die häufig sehr angespannte politische Situation im Unternehmen, da Konsolidierung immer
Veränderung bedeutet. Dies wird vor allem bei Fusionen und
Übernahmen sowie bei der Auslagerung von Unternehmens
bereichen deutlich spürbar. Mitarbeiter beschäftigen sich oft
mehr mit dem „Danach“ als mit der aktuellen Projektarbeit.
DMR: Können Sie die Do’s & Dont’s zusammenfassen?
V. Lutz: Alle Dimensionen einer Rechenzentrumskonsolidierung – Organisation, Prozesse, Technologie und Personal – sind
zu beachten. Es empfiehlt sich eine strukturierte Vorgehensweise
anhand eines Phasenmodells sowie eine realistische Meilensteinplanung. Wie schon erwähnt muss die Unternehmensführung
das Projekt angemessen begleiten und priorisieren – also hoch!
C. Skock: Das Unterfangen darf auf keinen Fall unterschätzt
werden. Besonders bei Finanzdienstleistern werden hohe Anforderungen an das Business Continuity Management gestellt.
Ziehen Sie Experten mit speziellem Know-how hinzu. Planen
Sie für die Besetzung von Schlüsselpositionen aus der Linie immer Ersatz ein. Mein abschließender Rat: Sparen Sie nicht am
falschen Ende!
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