und Hotelmanagement 2007

Transcription

Grundlagen des Gaststättenund Hotelmanagement
(Schwerpunkt Hotellerie)
Marc Sölter
Hotelfachmann /
Tourismusfachwirt
1
Management im Gastgewerbe
Management im Gastgewerbe ist der Prozess der
inhaltlichen, zeitlichen und organisatorischen Verknüpfung
der betrieblichen Funktionen Planung, Führung und
Kontrolle, mit dem Ziel die menschlichen, materiellen,
finanziellen und informativen Ressourcen eines
gastgewerblichen Unternehmens effektiv und effizient
einzusetzen.
Damit ist Management eine Querschnittfunktion, die alle
Bereiche eines gastgewerblichen Unternehmens umfasst.
(vgl. Pompl: Touristikmanagement Bd. 2 1997)
2
Abhängig von der Branche und der Organisationsstruktur der Unternehmen sind von den Führungskräften unterschiedliche Managementbereiche zu steuern – dazu zählen im Gastgewerbe:
Marketingmanagement
Personalmanagement
Finanzmanagement
Qualitäts- und Umweltmanagement
Front Office-Management
Food and Beverage-Management
Controlling
(Quelle: Dettmer: Tourismus 2 Hotellerie und Gastronomie 2000)3
In der vielfältigen Struktur der gastgewerblichen Dienstleistungsbetriebe
der Hotellerie und Gastronomie sind heute die Anforderungen an das
Hotel- und Restaurant-Management zunächst in Abhängigkeit der
individuellen Gewichtung zwischen Grundfunktion (Beherbergung /
Verpflegung) und Nebenfunktionen (Feizeitmanagement) zu sehen.
So besteht für das Management in der Ferienhotellerie mit einer höheren
Aufenthaltsdauer in der jeweiligen Betriebsgröße und Güteklasse ein
anderes Anforderungsprofil als beispielsweise in der Stadthotellerie mit
der Zielgruppe „Geschäftsreisende“.
(Schaetzing: „Hotel- und Restaurant-Management“ in Grochla: Handbuch der Betriebswirtschaft Bd. 8 1985)
4
5
(Schaetzing: „Hotel- und Restaurant-Management“ in Grochla: Handbuch der Betriebswirtschaft Bd. 8 1985)
Bereiche des
Gastronomiemanagements
Hygienemanagement (HACCP) und Qualitätsmanagement
Food and Beverage Management und Marketing
Küchenmanagement
Catering Management
Speisen- und Getränkekalkulation, Festsetzen von
Kalkulationswerten (im weitesten Sinne Preispolitik)
Betriebsplanung
Personalmanagement
Finanzierung und Investition
Erstellen von Geschäftsprognosen und Budgets
Definieren von Standards
Kostenkontrollen
Erstellen und Auswerten von Verkaufsstatistiken
6
Erfolgreiches
Gastronomiemanagement
Für Erfolg in der Gastronomie ist notwendig:
TQM
Effizienz, Berechenbarkeit, Vorhersagbarkeit, Kontrolle
Gästeorientierung
Zufriedenes Personal
Entwicklung neuer Produkte und Konzepte unter Berücksichtigung
von Trends in der Bevölkerungs-entwicklung
Kontrolle und Kostenmanagement
(vgl. Schoolmann 2005 in Dettmer: Managementformen im Tourismus 2005)
7
Erfolgreiches
1.
2.
3.
4.
5.
Der Gastronom muss sein operatives Geschäft beherrschen
Moderne angewandte Management- und MarketingMethoden müssen auf den Gastronomiebetrieb übertragen
werden.
Segmentbezogene Positionierung des Gastronomiebetriebs
und ein an den Gästebedürfnissen orientiertes Verkaufs- und
Vermarktungskonzept
Zielorientierte, betriebstypengerechte Marketing- und
Verkaufskonzepte
Herstellen der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit
der betrieblichen Leistungsträger im Sinne der gesetzten
Unternehmensziele
8
Häufige Fehler im
Hohe Konzentration auf Ambiente und Hardware bei
„unterbelichteter“ gastronomischer Kernleistung
Überwiegender Einsatz handelsüblicher (günstiger)
und damit austauschbarer Convenience-Produkte
Nonchalance bis schlampige Betriebsführung
Mangelnde Übereinstimmung von Musik und originalethnischem Anspruch
Bereitschaft zum Preiskampf mit Mitbewerbern
Nur geringe SEP`s und USP´s
vgl. Straßer & Straßer in FoodService 06/99
9
Häufige Fehler im
Fast schon charakteristisch für viele Betriebe der Individualgastronomie ist das fehlende Management. Den Gastwirten fehlen die
notwendigen betriebswirtschaftlichen Grundlagen – teilweise werden
nicht einmal die gängigen Kalkulationsmethoden für die Speise- und
Getränke(preis)kalkulation beherrscht. „Managemententscheidungen“
werden nach Gefühl getroffen und die Preise für die Speisekarte
werden mit Auf- oder Abschlag von der örtlichen Konkurrenz abgeschrieben.
Fehlendes Management in der Gastronomie
(Wer nichts wird wird Wirt ???)
10
Management des Gastronomiebereichs
im Hotel (F&B – Management)
11
Im Rahmen des F&B-Managements ist dafür zu sorgen, dass
ein Produkt angeboten wird, das durch gleich bleibende Qualität,
ein angemessenes Preis / Leistungsverhältnis sowie durch
freundliche und professionelle Präsentation einen großen
Gästekreis anspricht,
durch gezielte Aktionen (Promotions) das Erreichen des
budgetierten Umsatzes abgesichert wird
(Quelle: Dettmer u.a.: Controlling im Food & Beverage Management 1998)
12
Food Management (Beispiele)
Produktionsplanung
Einkauf von Lebensmitteln
Speisenkalkulation
Angebotsanalyse (Speisen)
Soll Wareneinsatz (Speisen)
Optimierung des Wareneinsatz
Speisekartendiagnose
Verkaufstatistiken
Reporting an Direktion
Gestaltung der Speisekarte
Verhandlungen und Abschluss von Verträgen mit Lebensmittellieferanten
13
Beverage Management
Einführung und Kontrolle des Getränkekontrollsystems
Gestaltung der Getränkekarte
Einkauf von Getränken und Zutaten zur Getränkeherstellung (z.B.
für Cocktails)
Standardisierung von Rezepten (Cocktail Rezepte)
Festlegen des Ist-Bestands an Getränken
Lageranforderung
ABC-Analyse für den Getränkebereich
Erstellen von Lagerfachkarten für Getränke
14
Professionelles F&B-Management lässt sich grob in die folgenden
sechs Bereiche gliedern:
Angebotsentwicklung und Angebotsplanung
Foodmarketing und Kartengestaltung
Produktionsplanung, Kochtechniken und Küchenorganisation
Einkauf, Warenbewirtschaftung und Lagerhaltung
Kalkulation und Preisgestaltung
F&B - Controlling
Urs Schaffer: Einführung in das F&B-Management 2004
15
16
(Schaetzing 1985)
Hotelmanagement
(Definition)
Unter Hotelmanagement wird allgemein die Führung von
Hotelunternehmen verstanden
Hotelmanagement beschäftigt sich mit dem Gestalten, Lenken
und Entwickeln einer Hotelunternehmung als zweckorientiertes
soziales System
(Hentschel: Hotelmanagement 2001)
Hotelmanagement bezieht sich oberflächlich betrachtet, auf
Entscheidungen bezüglich der zukünftigen Ausrichtung des
Hotelunternehmens und ihrer Durchsetzung
(Bouncken: Integrierte Kundensegmentierung in der Hotellerie 1997)
17
Hotelmanagement
(- Definition -)
(lat. manum agere = an der Hand führen), das Führen oder die
Leitung eines Beherbergungsunternehmens. Management im
institutionalen Sinn steht für die Personengruppe, die eine
Organisation führt, während im funktionalen Sinn der Begriff
Management für die damit verbundenen Tätigkeiten und Aufgaben
steht.
(Gruner: Managementlexikon Hotellerie 2007)
18
Hotelmanagement
(Definition)
GESTALTEN bedeutet das gedankliche Entwerfen eines Modells,
wie die Institution bzw. das Hotelunternehmen als handlungsfähige
Einheit zu konzipieren ist.
LENKUNG bewirkt, dass die Institution bzw. das
Hotelunternehmen nach bestimmten Verhaltensweisen geführt
wird.
ENTWICKELN sagt aus, das eine Institution bzw. das Hotelunternehmen nicht kurzfristig und ein für allemal festgelegt werden kann,
sondern sich je nach den Verhältnissen ständig Weiterentwickeln und
Verbessern sollte bzw. muss.
(vgl. Sölter: Management in der Freizeit- und Tourismuswirtschaft 2005)
19
Spezielle „Hotel-Managementlehre“ ???
Hotelmanagement ist eine spezielle Managementlehre die sich mit den Besonderheiten
der Unternehmensführung von Hotelunternehmen beschäftigt.
Betriebswirtschaftslehre
Managementlehre
Hotelbetriebslehre
= „Hotel-Managementlehre“
20
Hotelmanagement
(- Definition -)
Der Begriff Management bzw. Hotelmanagement wird in der
Hotellerie in zweierlei Hinsicht verwendet:
Zum einen sind damit die Entscheidungsträger in einer Hotelunternehmung gemeint (institutionaler Aspekt),
zum anderen meint (Hotel-) Management die zielorientierte
Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des sozi-technischen
Systems (Hotel-) Unternehmung in fach- und personenorientierter Hinsicht (funktionaler Aspekt)
Henselek: Hotelmanagement 1999
21
Hospitality Management
(Definition)
Im Ausland wird dieses Bezeichnung hauptsächlich für
Managementtätigkeiten im Gastgewerbe verwendet
Hospitality Management umfasst die Führungsaufgaben in allen
wirtschaftlichen Unternehmen sowie Non Profit Unternehmen,
die Logis-, Catering-, Veranstaltungs- oder sonstige Leistungen
für Konsumenten in ihrer Rolle als Gäste erbringen (Hafner:
Tourismusmarketing 1997)
Hospitality Management befasst sich mit den infrastrukturellen
und personenbezogenen Dienstleistungen für verschiedene
wirtschaftliche Einheiten (insbesondere öffentliche und private
Unternehmungen und Institutionen). Ziel ist es, optimale Wohn, Aufenthalts- und Arbeitsverhältnisse zu gestalten und zu
vermarkten (www.hsw.ch – Studienschwerpunkt Hospitality Management)
Hotelmanagement nicht = Hospitality Management
22
Hospitality Management
(- Definition -)
(engl. hospitality = Gastlichkeit) Bezeichnung für die professionelle
Beschäftigung mit infrastrukturellen und personenbezogenen
Dienstleistungen für verschiedene staatliche und privatwirtschaftliche
Einheiten, insbesondere in und für Unternehmen des Gastgewerbes.
Während das Hotel- und Restaurantmanagement im Wesentlichen auf die
Führung von Beherbergungs- bzw. Gastronomiebetrieben fokussiert ist,
umfasst der Begriff Hospitality Management darüber hinaus weitere
gastbezogene Dienstleistungen und Dienstleister wie beispielsweise die
Gastgewerbliche Unternehmensberatung, Facility ManagementUnternehmen oder Freizeitparks.
(Quelle: Gruner: Managementlexikon Hotellerie 2007)
23
Hotelmanagement als Unterfall
des Tourismusmanagement
24
Manager in Hotelunternehmen
25
Henselek: Hotelmanagement 1999
Hotelfachmann
Fachwirt im Gastgewerbe
Hotelmeister
staatl. gepr. Hotelbetriebswirt
Dipl. Betriebswirt (Hotelmgt.)
Master Hospitality Management
26
Leider ist die Qualität und Qualifizierung der Mitarbeiter im mittleren
Management abnehmend. Der hotelspezifische Arbeitsmarkt dreht sich
rasant, vielfach sind auch Basis-Positionen bereits jetzt nicht mehr mit
guten Fachkräften zu besetzen.
Auf der anderen Seite gibt es keine fixierte betriebswirtschaftliche
und fachliche Mindestanforderungen an einen Hotelier in Deutschland.
Quelle: vgl. Bierwirth & Partner: Situation der Hotels in Deutschland 2006
- Qualifiziertes Personal für Managementposition wird gesucht
- Unterqualifizierte Hoteliers (vor allem aus der Individualhotellerie)
27
Managementpositionen in
einem Großhotel
(Abb: Janko: Informationswirtschaft 2 – Informationswirtschaft im Unternehmen 2005)
28
Was ein Hotelmanager haben sollte:
29
Folgende Anforderungen werden an einen Hotelmanager gestellt:
Sehr hohe Belastbarkeit und große Flexibilität
Betriebswirtschaftliches und hotelbetriebliches Know-how
Führungs- und Motivationsqualitäten
Sicheres und selbstbewusstes Auftreten, gepflegtes
Erscheinungsbild
Auslandserfahrung
Fremdensprachenkenntnisse
Kenntnisse in der gängigen EDV und den Hotelprogrammen
Erfahrung in F&B, Room Division, Marketing & Sales
Chancen bestehen auch für Quereinsteiger – gefragt sich Betriebswirte oder Dipl.
Kaufleute mit den Schwerpunkten Marketing, Vertrieb, Rechnungswesen, Tourismus 30
Hotelspezifische
Managementbereiche
Room Division Management / Front Office Management:
Management der Beherbergungsabteilung (Logis).
Housekeeping Management: Hierfür ist hauptsächlich die
Hausdame verantwortlich.
Food & Beverage Management: Dem F&B- Manager unterstehen
der Restaurantleiter und der Küchenchef.
31
Bereiche des
Hotelmanagements
Organisation des Hotelbetriebs
Unternehmenspolitik
Personalführung
Rechnungswesen und Finanzen
Investition und Finanzierung
Qualitätssicherung
Marketing
u.a.
32
Entscheidungsebenen im
Hotelmanagement
Normative Ebene: Beschäftigt sich mit Normen, Spielregeln
generellen Zielen und Wertvorstellungen im Hotelunternehmen.
(Stichworte: Vision des Unternehmens, Unternehmensverfassung, Unternehmenspolitik, Unternehmenskultur)
Strategische Ebene: Aufbau, Pflege und Ausbeutung von
strategischen Erfolgspotentialen. Strategien und Konzepte zur
Verwirklichung der Unternehmenspolitik
Operative Ebene: Planung, Festlegung und Kontrolle der
laufenden Geschäftsaktivitäten des Hotelunternehmens.
33
Generelle Managementfunktionen
im Hotel
Planung:
Grundlage einer erfolgreichen Unternehmensführung in der Hotellerie
ist die Planung, da sie die notwendigen Grundlagen für zukünftige
Geschäftsentwicklung liefert. Die Planung in Hotelbetrieben ist
allerdings mit großen Unsicherheiten behaftet, da die Nachfrage nach
Beherbergungs- und Bewirtungsleistungen kurzfristigen Schwankungen
unterliegt.
Planung wird als Vorausdenken im Sinne eines geistigen Prozess einer
einzelnen Person oder Personenmehrzahl verstanden, die Zeit beansprucht und auf einen betrieblichen Gegenstand ausgerichtet ist.
(vgl. Henselek: Hotelmanagement 1999)
34
im Hotel
Organisation:
Um eine gastgewerbliche Leistung zu erbringen, ist es notwendig,
Materialien zu beschaffen, diese mit Hilfe menschlicher Arbeit zu beoder verarbeiten und den Gästen anzubietend, z.B. F&B – sowie Beherbergungsleistungen. Während dieses Leistungserstellungsprozess
sind jedoch eine Vielzahl von Entscheidungen zu treffen, die ein
möglichst reibungslosen Zusammenwirken der Produktionsfaktoren
ermöglichen sollen (vgl. Dettmer: Organisation/Datenverarbeitung für das Gastgewerbe 1998)
Die Organisationslehre für das Gastgewerbe kann daher wie folgt
definiert werden:
„Sie ist die Lehre von der Organisation der Hotel- und Gaststättenbetriebe“, d.h. der sinnvollen Ordnung der in den Hotels zusammenwirkenden Menschen und technischen Hilfsmittel
(Jamin/Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie)
35
Generelle Managementaufgaben
im Hotel
Führung:
Unter Führung wird ein sozialer Beeinflussungsprozess verstanden bei
welchem eine Person (Führende) versucht, eine weitere Personen (die
Geführten) zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziel zu veranlassen.
Die Ziele der Personalführung eines Hotels können wie folgt definiert
werden:
1.
Da in einem Hotel Höflichkeit und Freundlichkeit des Personals
gegenüber den Gästen erwartet wird, muss das Führungssystem
eine entsprechende Motivation bieten
2.
Trotz der unregelmäßigen und teilweise ungünstigen Arbeitszeiten
soll eine hoher Zufriedenheitsgrad des Personals angestrebt werden
1.
36
(Quelle: Tietz: Handbuch der Tourismuswirtschaft 1980)
im Hotel
Kontrolle:
Die Kontrolle kann als Gegenstück der Planung verstanden werden,
denn sie dient zur Überprüfung der Planrealisation.
Kontrolle findet in verschiedenen Bereichen der Hotellerie statt. So
müssen z.B. auf der einen Seite die Arbeitsergebnisse der Mitarbeiter
kontrolliert werden aber ebenso muss kontrolliert werden ob das
Budget eingehalten bzw. ob die geplanten Zahlen erreicht wurden sind.
37
im Hotel
Die vier zentralen Managementfunktion eines (Hotel-) Unternehmens
werden im sog. Managementkreislauf wiedergegeben.
38
im Hotel
39
(Schaetzing 1985)
Das Management von
Hotelbetrieben
Das Management von Hotels ist eine vielschichtige und komplexe
Aufgabe. Verschiedene Faktoren müssen übereinstimmen um ein
Hotel erfolgreich am Markt zu positionieren und um ein
erfolgreiches und vor allem ertragsstarkes Hotelprodukt anbieten
zu können.
In einer Vielzahl der deutschen Hotelbetriebe steht vor allem die
operative Managementebene im Blickfeld des Hotelmanagers.
Tätigkeiten wie Akquisition von Hotelkunden oder die Gestaltung
der hoteltypischen Dienstleistungen nehmen einen großen Platz ein.
40
Strategisches
Hotelmanagement ???
Belange der strategischen Unternehmensführung, allen voran die
Investitionsplanung, kommen in der deutschen Hotellerie zu kurz.
vgl. Wick: Planung von baulichen Investitionen in Hotels
Vielfach beschränken sich Hoteliers auf das Controlling operativer
Kennzahlen, sofern überhaupt ein Controlling durchgeführt wird.
Zumeist liegt der Fokus auf dem Überwachen finanzieller
Kennzahlen. Während in den meisten Hotelbetrieben ein Vergleich
der Saldenliste mit dem Vorjahr durchgeführt wird, sind Plan-IstVergleiche lediglich in fortschrittlicheren Hotelbetrieben
anzutreffen. Dies aus dem einfachen Grund, da großteils keine
Planzahlen verfügbar sind. Deshalb würde es sich speziell in der
Hotelbranche anbieten ein gezieltes strategisches Management zu
betreiben.
41
(Quelle: Nussbaumer: IT gestütztes strategisches Frühwarnsystem für die Hotellerie)
Strategisches
Hotelmanagement
Dem Thema des Strategischen Managements in Hotelbetrieben
wurde bisher sowohl in Theorie als auch Praxis zu wenig
Aufmerksamkeit geschenkt. Es geht dabei nicht nur um die
strategische Ausrichtung eines Hotels, sondern vielmehr darum,
dass ein nachhaltig wirksames und erfolgreiches strategisches
Führungssystem implementiert wird.
(Quelle: Nussbaumer: IT gestütztes strategisches Frühwarnsystem für die Hotellerie)
Unter strategischem Management verstehen wir die wettbewerbsorientierte Gestaltung einer Hotelunternehmung. Strategisches
Management orientiert sich an langfristigen Zielen des Hotels und
definiert in Form von Konzepten die dispositiven Handlungsspielräume
(vgl. Kaspar: Management im Tourismus 1995)
42
Strategisches
Hotelmanagement
Strategisches Hotelmanagement basiert auf der Überzeugung, dass die
Zukunft aktiv geschaffen und gestaltet werden kann. Dementsprechend
wird die gesamte Organisation darauf ausgerichtet, im Wettbewerb
die Initiative zu ergreifen. Eine konsequente Anwendung und
Durchsetzung strategischen Denkens auf allen Ebenen der
Organisation sind wesentliches Kriterium des strategischen Managements. Die einzelnen Aufgaben konkretisieren sich in der Planung,
Organisation, Führung und Kontrolle von Institutionen aller Art.
(Quelle: Kreilkamp: Strategische Planung im Tourismus in Haedrich u.a.: Tourismus-Management 3. Aufl.)
43
Strategisches
Hotelmanagement
Das strategische Management einer Hotelunternehmung unterscheidet
sich - besonderst durch seine Komplexität und die vielfältigen
Einflüsse welche zur Entscheidungsfindung beitragen – vom operativen
Alltagsmanagement des Hotelbetriebs.
Durch strategisches Management wird eine Strategie in die Realität
umgesetzt.
Elemente des strategischen Managements sind untereinander
verkettet.
44
Strategisches
Hotelmanagement
Beispiele für strategische und operative Führungsmaßnahmen in der
Hotellerie:
Strategisch
Operativ
- Festlegung eines bestimmten
Gästezielgruppe und Leistungsausrichtung eines Hotels
Umsatzwachstum durch
Kapazitätserweiterung
Küchenangebot spezialisieren
auf bestimmtes Angebot
- Erstellung und Ausgestaltung
des Leistungsprogramms im
einzelnes
- Detailplanung der Baumaßnahmen
- Speisekarte erstellen
45
Quelle: vgl. Langer: Zeitgemäße Unternehmensführung im Gastgewerbe 2. Aufl.
Strategisches
Hotelmanagement
Verhaltensweisen:
Optimale Konzentration der eigenen Kräfte (der materiellen,
personellen und finanziellen Mittel)
Ständiges Ausbauen der eigen Stärken und Aufbauen auf
den Schwachstellen der Konkurrenz (ständiges Schaffen von
Wettbewerbsvorteilen und Kernkompetenzen)
Schnelle Anpassung bei Überraschungen (Flexibilität durch
langfristige Planung und ständige Informationsbeschaffung)
Optimale Gestaltung von Organisation und Kommunikation
(unter Berücksichtigung der Veränderungen)
Ziele und Mitteleinsatz sorgfältig aufeinander abstimmen
(durch laufende Kontrolle und Berücksichtigung der Veränderungen)
Versuchen, durch Innovationen laufend Wettbewerbsvorteile zu erringen (Neuerungen im Bereich der
Dienstleistungen, der Verfahren und der Organisation
46
(Pircher-Friedrich: Strategisches Management in der Hotellerie 1999)
Zehn Thesen zum
Management von Hotels
These 1:
Ein Hotel wird durch sein Management und die Mitarbeitenden
geprägt
These 2:
Zufriedene Gäste bilden die Basis für den nachhaltigen
Erfolg
These 3:
Gezieltes Marketing macht gute Hotels erfolgreich
These 4:
Auf bestimmte Gästezielgruppen fokussieren
These 5:
Mit attraktiven Angeboten Mehrwert schaffen
47
Zehn Thesen zum
Management von Hotels
These 6:
Wellness zur Differenzierung nutzen
These 7:
Mit Kooperationen die Kosten senken und die Auslastung
Verbessern
These 8:
Die Optimierung von Einnahmen und Kosten ist eine
permanente Managementaufgabe
These 9:
Investitionen müssen Mehrwert schaffen
These 10:
Erfolg versprechende Projekte finden Finanzierungspartner
(Quelle: UBS outlook: Hotellerie – Denkanstösse und Thesen zur nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit)
48
Integratives Management im
Hotel
Quelle: Kaspar 1995 / Buer 1997
49
Integratives Management im
Hotel
Auf die Unternehmenspolitik, -verfassung, -kultur sowie auf ausgewählte Managementtechniken/ - praktiken wird im Skript „Hotelmangement II“ eingegangen. Das Thema Voreröffnungsmanagement wird
dort ebenfalls behandelt.
50
Gaststätten- und Hotelmanagement
(- Kriterien der Dienstleistungsproduktion -)
Die Grundfunktion von Gasstätten- und Hotelbetrieben liegen im
Beherbergungs- (Hotel) und Verpflegungsbereich (Gaststätte), die
daraus abgeleitete Leistungserstellung ist in ihrem Ergebnis
immaterieller Natur (Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)
Bei Gastronomie- und Hotelleistungen herrscht also der Dienstleistungscharakter vor, insgesamt besteht das absatzfähige
Leistungsangebot eines Gasstätten- oder Hotelunternehmens aus
drei verschiedenen Leistungsarten:
in einem Angebot aus der Leistung eigener Produktion
einem Angebot an Handelsleistungen
und dem größten Angebotsbestandteil aus verschieden
Dienstleistungen
(vgl. Hammer / Riedel: Gastronomie-Marketing 1989)
51
Was ist eine Dienstleistung in einer Gasstätte?
Hauptleistung (Verpflegung / Bewirtung)
Nebenleistungen rund um das Servieren der Speisen und Getränke
Was ist eine Dienstleistung im Hotel?
Hauptleistungen (Bewirtung/Verpflegung & Beherbergung)
Zusatz- und Nebenleistungen (Dienstleistungen rund um den Gast)
52
Quelle: Abb. Dreyer/Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus 1. Aufl. 1998
Definition: Dienstleistungen
Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen,
die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von
Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung).
Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des
Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die
Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit
dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen
oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen
(Ergebnisorientierung)
(Meffert/Bruhn 2000, S. 30).
53
Hotelbetriebe können in die Gruppe der sog. institutionellen Dienstleister eingeordnet werden, da sie die Dienstleistung als Kernleistung
erbringen (vgl. Meffert/Bruhn: Dienstleistungsmarketing 1995). Ihre Hauptaufgabe ist
primär die persönliche Dienstleistung, die enge Interaktion zwischen
Mitarbeitern und Gästen sowie zwischen den Mitarbeitern. (vgl.
Bouncken: Integrierte Kundensegmentierung in der Hotellerie 1997).
Die Dienstleistungen in der Hotellerie werden in verschiedenen
Leistungsphasen erbracht. Bouncken schlägt z.B. eine Einteilung in
Vorpräsenz-, Präsenz- und Nachpräsenzphase vor. Die Einteilung ist
nach Ansicht von Bouncken besser geeignet als die Einteilung in
Potential-, Prozess- und Ergebnisphase da sich in allen Phase Interaktionen ereignen. Daher werden beide Varianten kurz vorgestellt.
54
Phasenorientierung von
(Hotel-) Dienstleistungen
Phase
Vorpräsenzphase
(Vor Inanspruchnahme
der Dienstleistung)
Wenig InteraktionsZwang
(Indirekter Kontakt)
Definition
Beispiele
Hotel
Potentiale die für die
Eigentliche Produktion
notwendig sind
Telefonische KommuniKation, Buchung,
Reservierungsanfrage
Präsenzphase
Inanspruchnahme der
Dienstleistung
Starke Interaktion
zwischen Mitarbeitern und Gast
(direkter Kontakt)
Nachpräsenzphase
Ergebnis der
Dienstleistungserstellung
Kaum Interaktionszwang. Höchstens
zur Nachkaufpflege
Leistungserstellung
Hotel und Gast begründen das Ergebnis
Ergebnisse der
Hotelleistungen
Vorbereitung von Betten
Dekorationen in Zimmern
Liegen am Pool
Geistige Erinnerungen an
den Aufenthalt in Form
von Photos. Beschwerde
(eigene Darstellung)
55
Phasenorientierung von
(Hotel-) Dienstleistungen
56
(Dreyer: Operatives Marketing – Studienbrief AFW-Bad Harzburg 1999)
Eigenschaften der
Hoteldienstleistung
(Quelle. Zusammenfassung aus: Barth: Hotel-Marketing 1994, Dreyer / Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus 1998, Gardini:
Marketing-Management in der Hotellerie 2004, Henselek: Hotelmanagement – Planung und Kontrolle 1999, Henschel:
Hotelmanagement 1. Aufl. 2001, Kunz: Die Kosten des Hotels 3. Aufl. 1986, Seitz: Hotelmanagement 1997)
57
Die Dienstleistung Hotel als
Kombination von Leistungen
(Sölter: Revenuemanagement in der Hotellerie 2007)
58
Die Hotelleistung
59
(Quelle: Freyer: Tourismus 8. Aufl.)
Dienstleistungselemente in der
Gastronomie
Die Gastronomie fällt unter das System der Dienstleistungsbetriebe.
Gastronomie ist eine persönliche, prozessorientierte und
ergebnisorientierte Dienstleistung, die am Menschen erbracht
wird. (Razinger: Erfolgsfaktoren in der Gastronomie – Dissertation Uni Lüneburg 2000)
Anders als in anderen Dienstleistungsbetrieben üblich, wird der Kunde
in der Gastronomie als Gast bezeichnet.
60
Gastronomie
Bedeutende Bereiche bei der Betrachtung der Dienstleistungskomponenten sind:
Zubereitung und Angebot von Speisen
Zubereitung und Angebot von Getränken
Bereitstellung von Räumlichkeiten bzw. Verzehrzonen inklusive
Ausstattungskomponenten (Toiletten, Garderobe, Wickelraum usw.)
Bedienung und
Unterhaltung
(Quelle: Tenberg: Gastronomie und Handel 1999)
61
Gastronomie
Zum Absatz gastronomischer Leistung ist auf der Nachfrageseite
eine externer Faktor (Gast) notwendig.
Die gastronomische Leistung ist nicht oder nur sehr kurzfristig
speicherbar
Die Leistungserstellung ist sehr personalintensiv
Die gastronomische Leistung ist nur subjektiv bewertbar
Die Produktion von Gastronomieleistungen ist abhängig vom
Absatz. Bei schwankendem Absatz muss sich der Gastronomiebetrieb auf den Spitzenbedarf ausrichten
Der Gast ist am Ergebnis der gastronomischen Leistung
interessiert (Speisequantität und –qualität), aber auch am
Leistungsprozess (z.B. Schauküchen, Bedienung).
Die gastronomische Leistungsbewirkung ist in der Regel an
feste Standorte gebunden.
62
(Schückhaus: Die systematisierte Gastronomie 1987)
Gastronomie
Die eigentliche Bewirtungs- / Verpflegungsleistung in der Gastronomie
umfasst demnach:
die Bereitstellung der Konsumation
die Bereitstellung des Gastlokals
die Bedienung der Gäste
(Quelle: Zegg: Arbeitsplatz Hotellerie 2. Aufl.)
63
Dienstleistungskette
(- Gastronomie -)
(Quelle: Schertler: Vorlesung Strategisches Tourismusmanagement II 2005)
64
Die Eigenschaften der Dienstleistungsproduktion müssen unbedingt
beim Management und Marketing eines Gaststätten- und Hotelunternehmens beachtet werden.
Beispiele:
Charakteristisch für die Nachfrage nach Hotelleistungen, ist eine
hohe Elastizität und Diskontinuität. Über Preisdifferenzzierungen in
Zeiten von schlechter Nachfrage, wird versucht zusätzliche Gäste
zu gewinnen
Ein Hotelzimmer, das nicht vermietet werden konnte, ist ein
entgangener Gewinn. Die Hotelleistung kann eben nicht
gespeichert werden, die nicht verkaufte Kapazität (das
Hotelzimmer) an diesem Tag ist also wertlos geworden
Das große Spektrum der möglichen Zielgruppen/Gäste für das
Hotel oder die Gaststätte, begründet die Notwendigkeit zu einem
differenzierten Marketing.
65
Beispiele (Fortsetzung):
Die Produkte und Dienstleistungen der Hotellerie und Gastronomie
können in der Regel nicht vorher ausprobiert werden – deshalb hat
Werbung und Produktpräsentation eine große Bedeutung für den
unternehmerischen Erfolg
Die Verderblichkeit gastronomischer Produkt- und Dienstleistungen
verstärkt natürlich die Nachfrageabhängigkeit und damit die
Marktorientierung in Hotellerie und Gastronomie (Schaetzing: „Hotel- und
Restaurantmanagement“ in Grochla: Handbuch der Betriebswirtschaft Bd. 7 1985).
Subjektive Leistungsbewertung
66
Dimensionen der Hotel- und
Gastronomieleistungen
(Gardini: Marketing-Management in der Hotellerie 2004)
67
Das Gastgewerbe
68
Dettmer: Tourismus 1
Das Gastgewerbe
Der Begriff Gastgewerbe fasst die Begriffe Beherbergungsgewerbe
und Gaststättengewerbe zusammen. Die Hauptleistung von
Hotellerie und Parahotellerie ist die Beherbergung, daher werden
Betriebe der Hotellerie und Parahotellerie unter dem Oberbegriff
Beherbergungsgewerbe zusammengefasst. Bei Betrieben der
Gastronomie und des gastronomieorientierten Einzelhandels steht die
Bewirtung / Verpflegung der Gäste mit verzehrfähigen Speisen und
Getränken im Vordergrund – deshalb werden sie unter dem Begriff
Gaststättengewerbe zusammengefasst.
69
Das Gastgewerbe
70
Quelle: Sölter: BWL in Hotellerie und Gastronomie 2006
Das Gastgewerbe
Gaststättengewerbe: Betriebe des Gaststättengewerbe sind sog.
Bewirtungs- / Verpflegungsbetriebe, in denen Gäste auf unterschiedliche Weise bewirtet werden können.
Beherbergungsgewerbe: In Betrieben des Beherbergungsgewerbes
(Beherbergungsbetriebe) kann neben der Beherbergung auch
bewirtet werden.
71
Das Gastgewerbe
Der Unterschied zwischen Gaststättengewerbe und Beherbergungsgewerbe ist nicht nur definitorisch oder theoretisch, sondern bedeutet
eine andersartige Hautleistung mit andersartigen Rahmenleistungen
und andersartigen Funktionsschwerpunkten. Auch die Kosten und
die Betriebsführung sind in beiden Gastronomieformen unterschiedlich.
(Hamer/Riedel: Gastronomie-Marketing 1990)
72
Das Gastgewerbe
(Quelle: BZG)
73
Wirtschaftszweig Gastgewerbe
(Statistisches Bundesamt)
74
Wirtschaftszweig Gastgewerbe
Der Erhebungsbereich der Gastgewerbestatistik umfasst alle
Unternehmen mit Sitz in Deutschland, die ausschließlich oder
überwiegend Beherbergungs- oder Gaststättendienstleistungen
(einschließlich Kantinen und Caterer) anbieten
Das statistische Bundesamt versteht unter Beherbergungsbetrieben:
„Betriebe, die nach Einrichtung und Zweckbestimmung dazu dienen, mehr als
acht Gäste (im Reiseverkehr) gleichzeitig zu beherbergen. Hierzu zählen auch
Unterkunftsstätten, die Gästebeherbergung nicht gewerblich und / oder als
Nebenzweck betreiben
75
Wirtschaftsfaktor Gastgewerbe
76
Das Gastgewerbe
77
Das Gastgewerbe
DEHOGA Branchenbericht Mai 2006
78
Einordnung des Gastgewerbes
in die Tourismuswirtschaft
79
(Walker: Introduction to Hospitality Management 2nd Edition)
80
Das Gastgewerbe bildet einen der Hauptleistungsträger der Tourismuswirtschaft. Das Gastgewerbe bietet zwei wesentliche touristische
Basisleistungen an:
gut essen und speisen (Verpflegung / Bewirtung)
gut schlafen (Beherbergung)
Die Qualität der Beherbergungsstätte entscheidet maßgeblich über die
Zufriedenheit oder Unzufriedenheit des Kunden nach Beendigung der
Reise.
81
Es besteht ein funktioneller Zusammenhang zwischen Gastgewerbe
und Tourismuswirtschaft
82
Das Gastgewerbe innerhalb
der Tourismuswirtschaft
Die Voraussetzung und Grundlage für jeglichen Tourismus bildet
ein leistungsfähiges Gastgewerbe (vgl. Barth/Benden/Theis: Hotel-Marketing 1994)
Die Betriebe des Gastgewerbe werden als Tourismusobjekte von
den Tourismussubjekten (Gästen) - als Teilnehmer im System –
primär zur Beherbergung und / oder Verpflegung genutzt.
Zwischen dem Gastgewerbe und der Tourismuswirtschaft besteht
ein funktioneller Zusammenhang. Es gehören funktionell diejenigen
Gastgewerbebetriebe zur Tourismuswirtschaft die mit einem
touristischen Vorgang verbunden sind, d.h. wo die Inanspruchnahme der Leistungen auf eine touristische Motivation (einschl. des
Geschäftstourismus) zurückzuführen ist (Hentschel: Hotelmanagement 1999)
83
Das Gastgewerbe setzt sich aus dem Gastronomie- und Beherbergungsgewerbe zusammen. In der Statistik werden das Gastronomiegewerbe
und das Beherbergungsgewerbe meist gemeinsam erfasst, allerdings
haben sie eine unterschiedliche Bedeutung für die Tourismuswirtschaft.
Das Gastronomiegewerbe kann auch unabhängig vom
Tourismus bzw. unabhängig von touristischen Gästen
betrieben werden
Das Beherbergungsgewerbe ist vom Tourismus abhängig
sowie auch der Tourismus in gewissem Maße vom
Beherbergungsangebot des jeweiligen Reiseziel abhängig
ist. Das Beherbergungsgewerbe lebt vom Tourismus !!!
84
Gehört das Gaststättengewerbe zur Tourismuswirtschaft ?
Gaststätten zählen dann funktionell zur Tourismuswirtschaft,
wenn ihre Leistungen von Ortsfremden in Anspruch genommen
werden, deren Motivation in der Regel touristischer Art ist,
unabhängig davon, ob es sich um Urlaubs-, Freizeit- oder
Geschäftstouristen handelt.
Gaststätten zählen funktionell nicht zur Tourismuswirtschaft,
wenn ihre Leistungen von Ortsansässigen in Anspruch
genommen werden. Hier liegt keine touristische Motivation vor,
sondern die Inanspruchnahme von Bewirtungsleistungen ist im
Zusammenhang mit der Vergesellschaftung der Ernährung zu
sehen.
85
86
Gastgewerbliche Haupt- und
Nebenbetriebe
(Quelle: vgl. Berg: Tourismusmanagement 2006)
87
Nebenbetriebe
Gastgewerbliche Nebenbetriebe: Dies sind Betriebe die ebenfalls
gastgewerbliche Leistungen anbieten, aber dies nur im Zusammenhang mit einer anderen übergeordneten gewerbsmäßigen Tätigkeit
(vgl. Marzluf u.a.: Betriebslehre für das Hotel- und Gaststättengewerbe 6. Aufl. 1994)
88
Nebenbetriebe
Das Gaststättengesetz nannte bisher drei grundsätzliche
Gaststättengewerbe, die Schankwirtschaft, die Speisewirtschaft und
den Beherbergungsbetrieb. Durch Änderung des Gesetzes ist §1.3
(Gäste beherbergt = der Beherbergungsbetrieb) weggefallen.
Die Praxis des Gasstättengewerbes kennt viele Spielarten dieser drei
Grundtypen die nach vielen Merkmalen gegliedert werden können.
(Marzluf u.a.: Betriebslehre für das Hotel- und Gaststättengewerbe 6. Aufl. 1994). Diese Spielarten
finden ihren Ausdruck in den verschiedenen Betriebsarten und Betriebstypen des Hotel- und Gaststättengewerbes
89
Die Betriebsarten im
Gastgewerbe
Im Gastgewerbe gibt es verschiedene Betriebsarten für das Gastronomie- und
Beherbergungsgewerbe. Die Betriebsarten des Gastronomiegewerbes sind
ausschließlich Verpflegungsbetriebe. Die Betriebsarten des Beherbergungsgewerbe sind entweder Beherbergungs- oder kombinierte Beherbergungsund Verpflegungsbetriebe
90
Betriebsarten des
Gastgewerbes
Die Betriebsarten und Betriebstypen von Gastronomie- und Beherbergungsbetrieben sind Einheiten die in den wesentlichen Merkmalen
so weit übereinstimmen, dass sie als Kategorie zusammengefasst
werden – wobei das Merkmal Betriebsart dem Merkmal Betriebstyp
übergeordnet ist. So werden die verschiedenen Beherbergungs- und
Gastronomiebetriebe nach einem oder mehreren Merkmalen in
Betriebsarten und Betriebstypen eingeteilt.
Betriebsart = Hotel, Gasthof, Pension, Hotel garni
Betriebstyp = (z.B. nach Standort/Verkehrsmittel) Flughafenhotel,
Bahnhofshotel
So könnte man auch einfach sagen, das der Begriff Beherbergungsbetriebe einen Sammelbegriff für alle Betriebsarten des Beherbergungsgewerbes und der Begriff Gastronomiebetriebe einen Sammelbegriff für
91
alle Betriebsarten des Gaststättengewerbes darstellt.
Betriebsarten des
Gastronomiegewerbes
Bars und Vergnügungslokale
Verkaufen Getränke, im allgemeinen zum Verzehr an Ort und Stelle,
unter Umständen auch mit begleitendem Unterhaltungsprogramm.
Cafés
Bewirtungsstätten mit Verkauf von Speisen, insbesondere von
Konditoreierzeugnissen und sonstigen kalten Speisen, im allgemeinen
zum Verzehr an Ort und Stelle, sowie damit verbundenem Verkauf von
Getränken, unter Umständen auch mit begleitendem
Unterhaltungsprogramm.
Caterer
Liefern in einer Produktionszentrale zubereitete verzehrfertige Speisen
sowie Getränke an bestimmte Einrichtungen (z.B. Fluggesellschaften,
"Essen auf Rädern") oder Personengruppen und für bestimmte Anlässe
(z.B. Hochzeiten und andere Feiern oder Feierlichkeiten).
Discotheken und Tanzlokale
Lokale mit Tanzmusik, verbunden mit Verkauf von Getränken, im
allgemeinen zum Verzehr an Ort und Stelle, unter Umständen auch mit
begleitendem Unterhaltungsprogramm.
(Quelle: Statistisches Bundesamt)
92
Betriebsarten des
Gastronomiegewerbes
Eisdielen
Bewirtungsstätten, von denen insbesondere Speiseeis sowie ein eng
begrenztes Sortiment von Getränken zum Verzehr an Ort und Stelle oder zum
Mitnehmen abgegeben werden.
Imbisshallen
Bewirtungsstätten, die keine oder wenig Sitzgelegenheiten aufweisen und von
denen ein eng begrenztes Sortiment von Speisen mit und ohne Ausschank von
Getränken zum Verzehr an Ort und Stelle oder zum Mitnehmen abgegeben
wird, z.B. Würstchenstände.
Kantine
Verpflegungseinrichtung mit Verkauf von Speisen und Getränken, gewöhnlich
zu ermäßigten Preisen, an bestimmte Personengruppen durch: Sport-,
Betriebs- und Bürokantinen; Schulkantinen und -küchen; Mensen; Messen und
Kantinen für Armeeangehörige.
Restaurants
Bewirtungsstätten mit Verkauf von Speisen, im allgemeinen zum Verzehr an
Ort und Stelle, sowie damit verbundenem Verkauf von Getränken, unter
Umständen auch mit begleitendem Unterhaltungsprogramm. Restaurants,
auch als Speisewagenbetriebe, gibt es mit herkömmlicher und mit
Selbstbedienung.
93
Betriebsarten des
Gastronomiegewerbes
Schankwirtschaften
Bewirtungsstätten mit Ausschank von Getränken zum Verzehr an Ort und
Stelle.
Trinkhallen
Bewirtungsstätten, die keine oder wenig Sitzgelegenheiten aufweisen und
von denen ein eng begrenztes Sortiment von Getränken abgegeben wird.
94
Betriebsarten des
Beherbergungsgewerbes
All-Suite-Hotel
Ein All-Suite-Hotel ist ein Hotel, in dem die Unterbringung nur in Suiten
erfolgt.
Aparthotel; Apartmenthotel
Ein Aparthotel oder Apartment-Hotel ist ein Hotel, in dem die
Unterbringung in Studios oder Apartments erfolgt.
Bauernhof
Ein Bauernhof ist ein aktiv bewirtschafteter landwirtschaftlicher Betrieb, der
im Voll- oder Nebenerwerb geführt wird.
Boardinghouse (Serviced Apartment)
Das Boardinghouse (Serviced Apartment) ist ein Beherbergungsbetrieb in
städtischer Umgebung, in dem die Unterbringung für längere Zeit erfolgt.
Der Service reicht von sehr geringem Angebot bis hin zu einem
hotelmäßigen Roomservice.
(Quelle: DEHOGA)
95
Betriebsarten des
Ferienwohnung / Ferienhaus
Eine Ferienwohnung ist eine abgeschlossene Unterkunft innerhalb eines
Hauses mit eigenem Sanitärbereich und Selbstverpflegungseinrichtung, in
der zum vorübergehenden Aufenthalt Gäste aufgenommen werden.
Gästehaus siehe Pension
Der Gasthof ist üblicherweise ein ländlicher Gastronomiebetrieb, der
Speisen und Getränke anbietet und auch einige Unterkünfte bereithält.
Hotel
Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem eine Rezeption,
Dienstleistungen, tägliche Zimmerreinigung, zusätzliche Einrichtungen und
mind. ein Restaurant für Hausgäste und Passanten angeboten werden. Ein
Hotel sollte über mehr als 20 Gästezimmer verfügen.
Hotel garni
Ein Hotel garni ist ein Hotelbetrieb, der Beherbergung, Frühstück, Getränke
und höchstens kleine Speisen anbietet.
(Quelle: DEHOGA)
96
Betriebsarten des
Jugendherberge
Eine Jugendherberge ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem in erster Linie
junge Leute zu meist kurzfristigem Aufenthalt aufgenommen und in dem
Speisen und Getränke nur an Hausgäste abgegeben werden.
Jugendherbergen bieten Programme und Aktivitäten für zwangslose
pädagogische oder der Erholung dienende Zwecke an.
Kurheim
Das Kurheim ist ein in einem Heilbad oder Kurort gelegener
Beherbergungsbetrieb. Es ist ausgerichtet an den indikationstypischen
Bedürfnissen des Kurgastes.
Kurklinik
Eine Kurklinik ist ein Beherbergungsbetrieb mit Krankenhauscharakter, der
gem. §30 Gewerbeverordnung als Krankenanstalt zugelassen ist. Die
Kurklinik steht unter ärztlicher Leitung und bietet ständige medizinische
Betreuung. Vorrangig werden ortsgebundene Heilmittel im Rahmen der
Therapie genutzt. Das Beherbergungsangebot entspricht den
indikationstypischen Anforderungen (z.B. Barrierefreiheit,
Ernährungsangebot) und den Patientenbedürfnissen.
(Quelle: DEHOGA)
97
Betriebsarten des
Kurhotel
Das Kurhotel ist ein in einem Heilbad oder Kurort gelegenes Hotel. Es ist
ausgerichtet an den indikationstypischen Bedürfnissen eines Kurgastes und
verfügt über ein eigenes Angebot an Gesundheitsbehandlungen.
Motel
Das Motel ist ein Hotel mit einem auf Kraftfahrer ausgerichteten Standort
und nahe gelegener Parkmöglichkeit.
Pension
Eine Pension ist ein Beherbergungsbetrieb, in dem Unterkunft normalerweise
für mehr als eine Nacht und Speisen überwiegend Hausgästen angeboten
werden.
Privatunterkunft / Privatzimmer
Ein Privatzimmer ist eine Unterkunft in einem privaten Haus, die nicht
erlaubnispflichtig und mit maximal 8 Betten ausgestattet ist.
(Quelle: DEHOGA)
98
Betriebsarten des
Gastgewerbes
Die seit länger Zeit in vielen Branche zu beobachtende starke Dynamik
der Betriebsformen zeigt sich auch in der Hotellerie und Gastronomie.
Es entstehen immer neue, erfolgreich im Markt konkurrierende
Betriebstypen, deren Politik auch einer intensiven Nutzung von
technischem und Marketing Know-how sowie auf Anwendung
ausgefeilter betriebswirtschaftlicher Konzepte basiert. (vgl. Poggendorf: Gäste
bewirten - Lebensgeister restaurieren).
Der Trend zur fortschreitenden Spezialisierung der gastronomischen
Leistungsprogramme zieht eine starke Differenzierung der Betriebstypen nach sich (Kaub: Erfolg in der Gastronomie 2. Aufl)
99
Gaststättengewerbe
Auszug aus dem Gaststättengesetzt (5. Mai 1970)
§ 1 Gaststättengewerbe
(1) Ein Gaststättengewerbe im Sinne dieses Gesetzes
betreibt, wer im stehenden Gewerbe:
1. Getränke zum Verzehr an Ort und Stelle verabreicht (Schankwirtschaft)
oder
2. Zubereitete Speisen zum Verzehr an Ort und Stelle verabreicht
(Speisewirtschaft)
3. (weggefallen) Gäste beherbergt (Beherbergungsbetrieb) wenn der
Betrieb jedermann oder bestimmten Personengruppen zugänglich ist
100
Gaststättengewerbe
Wichtig:
Ein Gaststättengewerbe im Sinne dieses Gesetzes betreibt ferner,
wer als selbständiger Gewerbetreibender im Reisegewerbe von
einer für die Dauer der Veranstaltung ortsfesten Betriebsstätte aus
Getränke oder zubereitete Speisen zum Verzehr an Ort und Stelle
verabreicht, wenn der Betrieb jedermann oder bestimmten
Personenkreisen zugänglich ist.
Quelle: Geltendes GastG Stand 01.07.2005
101
Gasstättengewerbe
102
Strukturdaten
Gaststättengewerbe
103
Branchen-Rating:
Gaststättengewerbe
(Quelle: VR-Info: Branchen-Spezial Bericht Nr. 35 Juli 2007)
104
Probleme des
Gaststättengewerbes
Konsumzurückhaltung / Sparzwang in Deutschland
zunehmender Trend der Vereinsgastronomie unter Ausschluss der
ortansässigen Gastronomie
gastronomische Angebotsvielfalt (Imbiss; Fast Food; Fleischer;
Bäcker)
zunehmende Nachfrage nach preiswerten Gerichten, Rückgang der
Getränkenachfrage
Rückgang von Feierlichkeiten in der Gastronomie
Mittagessen an Werktagen weiter rückläufig
Geschäft / Buchungen werden immer kurzfristiger
Aber:
Für gute Qualität zahlen die Gäste auch zunehmend den
entsprechenden Preis!
(Quelle: DEHOGA Thüringen: Handout zur Pressekonferenz 18.05.06)
105
Definition des
Gaststättensektors
Dettmer: BWL für das Gastgewerbe
106
Definition des
Gaststättensektors
107
Umsatzsteuerpflichtige Betriebe
des Gaststättengewerbes
Ca. 189 111 umsatzsteuerpflichtige Betriebe des Gaststättengewerbes, der Gesamtumsatz von 31,9 Mrd. Euro verteilt sich auf
folgende Betriebstypen
90.455 Restaurantbetriebe mit 18,3 Mrd. €
9.714 Cafés mit 1,7 Mrd. €
6.878 Eissalons mit 1,0 Mrd. €
26.429 Imbissstuben mit 3,3 Mrd. €
44.247 Schankwirtschaften mit 5,4 Mrd. €
2.121 Diskotheken und Tanzlokale mit 0,7 Mrd. €
1.535 Bars mit 0,2 Mrd. €
338 Vergnügungslokale mit 60,5 Mio. €
7.394 sonstige getränkegeprägte Gastronomie mit 1,2 Mrd. €
(Statistisches Bundesamt 2004 (Umsatzsteuerstatistik)
108
Funktionsbeschreibung des
Gaststättengewerbes
Besonders zwei Hauptaufgabenbereiche kennzeichnen das
Gaststättengewerbe:
1.
Zubereitung von Speisen und Getränken
2.
Speisen- und Getränkeservierung
3.
(Unterhaltung und Kommunikation)
109
Unterscheidung der
Verpflegungsbetriebe
Prof. Claude Kaspar unterscheidet die Verpflegungsbetriebe nach:
Restaurant
Speisewirtschaft
und sortimentsspezifischen Verpflegungsbetrieben
Eine andere Einteilung
nimmt Müller vor:
110
Warum Gastronomie in einem
Hotelmanagement-Skript?
Tourismuswirtschaft
Hotellerie
• Gastronomie als Bestandteil der
• F&B- Abteilung = Verpflegungs-
Tourismuswirtschaft
bereich der Hotellerie
• Gastronomie als bedeutender
Wirtschaftsfaktor in der
Tourismuswirtschaft
• Für die Öffentlichkeit zugängige
Hotelrestaurants
Gastronomie
Events
Catering
• Gastronomie als wichtiger Be-
• Catering wird auch von vielen
standteil von Events
• Events innerhalb der Hotellerie
Hotels angeboten
• Event in Events
111
Gastronomie
112
DEHOGA: Branchenbericht Winter 06/07
Gastronomie
113
Gastronomie
(- Definition -)
Der Begriff „Gastronomie“ findet in der Praxis, Literatur und Wissenschaft leider keine einheitliche Bedeutung. Daher gibt es eine große
Spannweite an Definitionen und Erklärungen für das was Gastronomie
ist oder sein soll. Obwohl die Begriffe Gasstättengewerbe, Gastgewerbe,
Gasthof, Gaststätten und gastronomisches Gewerbe nicht exakt Deckungsgleich mit dem Begriff „Gastronomie“ sind, werden sie teilweise
synonym verwendet. Die meisten Definitionen für gastronomische
Leistungen basieren auf einer juristischen oder eine an die amtliche
Statistik orientierte Definition (vgl. hierzu z.B. Schillinger: Die Gastronomiemarke Diss. 1992).
114
Gastronomie
Die Gastronomie zählt innerhalb der Tourismuswirtschaft zu der sog.
touristischen Randindustrie (Tourismus unabhängige Betriebe),
innerhalb des Gastgewerbes stellt die Gastronomie einen Teilbereich
neben den Betrieben der Hotellerie, Parahotellerie und des
gastronomieorientierten Einzelhandels dar, der sich mit der Verpflegung
und Bewirtung von Gästen in den verschiedenen Typen von
Gastronomiebetrieben beschäftigt.
Die Gastronomie ist ein Wirtschaftsbereich mit verschiedenen betrieblichen Aufgabenkombinationen, bestehend aus Produktions-, Handels-,
und Dienstleistungsbereich (Schückhaus: Die systematisierte Gastronomie)
Da der überwiegende Teil der Leistungserstellung aus Dienstleistungen
115
besteht, ist die Gastronomie dem tertiärem Sektor zugeordnet.
Exkurs:
Touristische Gastronomie
Die Gastronomie ist ohne Zweifel ein wesentlicher Bestandteil der
Tourismuswirtschaft, allerdings bieten die meisten der gastronomischen Betriebe ihre Leistungen nicht ausschließlich für Touristen
an. Gastronomische Betriebe die fast ausschließlich touristische Gäste
bewirten sind z.B. spezielle Ausflugslokale, Gastronomiebetriebe
innerhalb von Freizeit- und Erholungsparks u.ä. Betriebe. Innerhalb der
touristischen Gastronomie lassen sich zwei Schwerpunkte erkennen:
Erstens Betriebe, die ihren Umsatz primär aus dem Speisebereich
erwirtschaften (Restaurants, Fast-Foodbetriebe, Cafés und Imbiss)
Zweitens Betrieb, die ihre Umsätze primär aus ihrem Getränke- und
Unterhaltungsbereich ableiten (Gasstätten, Bars, Clubs und Discos)
(Quelle: Iwersen-Sioltsidis / Iwersen: Tourismuslehre 1997)
116
Exkurs:
Touristische Gastronomie
Gastronomische
Tourismusbetriebe
Überwiegend Speisen
(Restauration)
- Restaurants (einschl.
Selbstbedienung)
Überwiegend Getränke
und Unterhaltung
- Bars (inkl. Cocktailbars)
- Fast Food Betriebe
- Nachtclubs und vergleichbare
Einrichtungen
- Snack Bars
- Diskotheken
- Imbissbetriebe
- Tanzcafés
(Quelle: veränderte Darstellung nach Iwersen-Sioltsidis / Iwersen: Tourismuslehre 1997)
117
Die Gastronomie als Element
der Außer-Haus-Verpflegung
Wie bereits bekannt stellt die Gastronomie einen wesentlichen
Bestandteil der Tourismuswirtschaft dar, auf der anderen Seite
jedoch ist die Gastronomie ein wesentliches Element der AußerHaus-Verpflegung. Der Bereich der Außer-Haus-Verpflegung kann
in die zwei großen Bereiche Gemeinschaftsverpflegung (Bildungsund Ausbildungsbereich, Anstaltverpflegung, Betriebsverpflegung)
und Individualverpflegung (Restaurants, Hotels, Gasthöfe, Bringdienste Home-Delivery, Systemgastronomie) unterteilt werden.
Die Gastronomie ist einer der wichtigsten Bereiche der AußerHaus-Verpflegung (Reisen: Die Absatzpolitik von Gastronomiebetrieben 1986) und gehört
zu dem Bereich der Individualverpflegung.
118
(Quelle: Rückert-John, Heckl, Lange: Organic Food Chain Project 2006)
119
Die Außer-Haus-Verpflegung umfasst außerhalb von Privathaushalten
erbrachte gastronomische Leistungen der Verpflegung von Gästen.
120
Definition Gastronomiebetrieb
Ein Gastronomiebetrieb ist ein Verpflegungs- / Bewirtungsbetrieb - ohne
Beherbergungsmöglichkeit für Gäste und Passanten – zur gewerbsmäßigen Verpflegung / Bewirtung von Personen außerhalb ihrer
Wohnung. Es werden Speisen und Getränke im verzehrfähigen Zustand
abgegeben, die je nach Art des Betriebes stehend oder sitzend verzehrt
/ eingenommen werden können.
Die gastronomische Betriebe sind somit Wirtschaftseinheiten, die durch die
Verbindung der Produktionsfaktoren (Arbeit (Personal), Nahrungsmittel,
Gebäude und Ausstattung die Vorbereitung, Erzeugung und den Absatz der
Verpflegungsleistung auf wirtschaftliche Art und Weise bezwecken. (Müller:
121
Dienstleistungsqualität im touristischen Leistungsverbund 1999).
Grundstruktur eines
Gastronomiebetriebs
Gastronomiebetrieb
Vorwiegend mit Gästekontakt
Gästebereich
- Speise- / Bewirtungsraum
- Tresen / Bar
- Büffet
Ohne (kaum) Gästekontakt
Produktionsräume (Küche)
Lagerräume / Magazin
Keller und Kühlung
Spüle (Stewarding)
Back Office / Büro
122
Gastronomie
(Quelle: Graphiken Außer-Haus-Markt 2006)
123
Gastronomie Marktstrukturen
(- Betriebstypen -)
124
Quelle: Sonderanalyse: „Fachmedien im Gastgewerbe“
Gastronomie Marktstrukturen
(- Betriebstypen -)
Nach Rottmann zählen zu den wesentlichen Merkmalen eines
Betriebstypus der Gastronomie:
die angestrebte Gästestruktur
die Vielfalt im Getränke- und Speisenangebot
das kulinarische Finish (Vollendung, Perfektion)
das Preisniveau
das Serviceniveau
die Ambiance
die Verpflegungsbedürfnisse
beziehungsweise Umstände und der gegebene Umstand
(vgl. Rottmann: Unternehmensführung im Restaurationsgewerbe – Schweizer Wirteverband 1977) 125
Marktsegmente in der
Gastronomie
(Quelle: BBE – Trendstudie Gastronomie 2000)
126
Gastronomie
127
Sölter: BWL in Hotellerie und Gastronomie
Gastronomie
128
Jenn: Die deutsche Gastronomie 1993
Gastronomie
In Anlehnung an das Gaststättengesetz, kann die Gastronomie in
Schank- und Speisewirtschaft unterteilt werden. Da es aktuell auf
dem Gastronomie-Markt eine große Vielzahl von Betriebstypen gibt,
reicht diese Unterteilung allerdings nicht aus. Grundsätzlich können
die Betriebstypen der Gastronomie in vier Gruppen gegliedert werden:
Speisewirtschaften
Schankwirtschaften
Veranstaltungs- und Vergnügungsbetriebe
Mischtypen
(vgl. hierzu: Spatt: Allgemeine Fremdenverkehrslehre 1975)
129
Gastronomie
Die Gastronomie wird von verschiedenen Autoren und Institutionen
Unterschiedlich eingeteilt. Seitz unterscheidet in Gastronomie in drei
Typen:
Traditionelle Gastronomie: Hoher Serviceanteil, Beratung und
Bedienung am Tisch (Gaststätte, Speisewirtschaft, Abendrestaurant,
Ethno-Restaurant)
Erlebnisgastronomie: Hoher Serviceanteil, Unterhaltungswert
und Kommunikation (Bistro, Pub, Hausbrauerein, Biergarten,
Künstlerlokal, Gourmet-Restaurant
Systemgastronomie: Begrenzter Serviceanteil, systematisiertes
Angebot („fast-food“ – Restaurants, Handelsgastronomie,
Sortimentbezogene Restaurants)
(Quelle: Steitz: Hotellerie- und Gastronomie-Management – Studienbrief Tourismusfachwirt 2006)
130
Gastronomie
Der Verein selbstständiger Fachberater in der Gastronomie schlägt
folgende Einteilung vor:
Traditionelle Gastronomie: Speisegaststätten, Restaurants,
Hotel-Restaurants, Gourmet-Restaurants, Landesküchen /
Ausländische Spezialitätenrestaurants
Kommunikationsgastronomie: Bistros, Diskotheken, Bars,
Trendbetriebe
Systemgastronomie: Steakhäuser, Nudelrestaurants, Pizzerias,
Fast-Food-Betriebe
Catering / Partyservice: Kantinenverpflegung, Home-delivery,
Industriegastronomie, Partyservice
(Quelle: Marzluf/Gehring/Prochaska: Betriebslehre für das Hotel- und Gaststättengewerbe 6. Aufl. 1994)
131
Gastronomie
Die HOGA GmbH – Servicegesellschaft für das Gastgewerbe untergliedert in ihrem „Betriebsvergleich Gastronomie 2004“ den
Gastronomiesektor in drei (Betriebsarten) Teilbereiche:
Gastronomie klassischer Prägung: Betriebe bzw. Betriebsgruppen, die den klassischen Angebotsstrukturen der Branche
zuzuordnen sind.
Gastronomie moderner Prägung: Betriebe bzw.
Betriebsgruppen, die eine modernere spei-senorientierte
Weiterentwicklung dieser klassischen Angebotsformen darstellen.
Kommunikationsorientierte Gastronomie: Betriebe bzw.
Betriebsgruppen, die auf Grund ihrer grundsätzlichen
Konzeptauslegung eine kommunikationsorientierte
Weiterentwicklung der klassischen Gastronomie darstellen.
(HOGA GmbH: Betriebsvergleich Gastronomie 2004)
132
Gastronomie
(Quelle: HOGA GmbH: Betriebsvergleich Gastronomie 2004)
133
Unterscheidungsmerkmale von
Gastronomiebetrieben
Das Gaststättengesetzt unterscheidet zwischen Speisewirtschaft und
Schankwirtschaften sowie zwischen dem speise- und getränkeorientierte Unternehmen.
Gastronomischen Unternehmen unterscheiden sich unter anderem
durch:
Angebot: Salatrestaurant, Steakhouse, Eisdiele
Betriebsgröße: Klein-, Mittel-. oder Großbetrieb
Standort: Dorfgasthaus, Landgasthaus, Bergrestaurant,
Hotelgastronomie
Betreiber: Familienbetrieb, Konzern, Kette
Kernzielgruppe: Familien, Kinder, Senioren
134
Vgl. Dettmer: Hotellerie und Gastronomie
Typologie der Gastronomie
Der sozialökonomische Ansatz nach dem Wirtschaftsprinzip führt zu
den fundamental unterschiedlichen Typen:
Erwerbsgastronomie (Gewinnerzielungsabsicht)
Sozialgastronomie (soziale Aspekte z.B. Die Tafeln, Heime…)
Der sozialökonomische Ansatz nach den Eigentumsverhältnissen
unterscheidet:
den Eigentumsbetrieb
und den Pachtbetrieb
Vgl. Kaub: Erfolg in der Gastronomie 2. Aufl. 1990
135
Typologie der Gastronomie
136
Nach Kaub: Erfolg in der Gastronomie 2. Aufl.
Zukunftsorientierte
Bewirtungsbetriebsformen (Betriebstypen)
Zu den zukunftsorientierten Betriebsformen zählen heute vor allem:
Produktspezialisten (z.B. Steakhouse)
Ethnic Food (insbesondere Tex- Mex und Asiatische Küche)
Free-Flow-Restaurants (SB-Restaurant mit flexiblen mobilen
Buffets)
Food Courts (Kooperation von Food-Spezialisten auf gemeinsamer
Angebotsfläche)
Mall-Konzepte (Gastronomie in Einkaufs- und
Freizeiteinrichtungen)
Erlebnisgastronomie
Kombination der genannten Betriebsformen
Grothues: Erlebnismarketing für Hotellerie und Gastronomie 2000
137
Individualgastronomie
Speiseorientierte
Gastronomie
Getränkeorientierte
Gastronomie
Cafés
Produkttypische Betriebe
(z.B. biertypische Lokale)
Speisegaststätten
Zielgruppentypische Betriebe
(z.B. Studentenkneipe)
Imbissbetriebe
Vergnügungstypische Betriebe
(z.B. Diskotheken)
(Quelle: Eigene Darstellung nach Daten von Reisen 1987)
138
Der Begriff Individualgastronomie stellt auf die Selbstständigkeit und
Unabhängigkeit des Einzelunternehmers ab, der die entsprechende
Gaststätte führt. Die selbstständigen Gastwirte sind in diesem Sinne
echte mittelständische Unternehmer, die ihren Betrieb als Personalunternehmen führen, im eigenen Namen und auf eigene Rechnung
handeln und auf ihre Unabhängigkeit großen Wert legen.
(Hammer/Riedel: Gastronomie-Marketing 1990)
Die Individualgastronomie, welche auch als traditionelle Gastronomie
bezeichnet wird, ist gekennzeichnet durch Einzelbetriebe, die vom
Inhaber selbst geführt werden. (Reisen: Die Absatzpolitik von Gastronomiebetrieben 1987)
Unter der Bezeichnung Individualgastronomie werden die Mehrzahl der
selbstständigen und vom Inhaber geführten Gastronomiebetriebe
zusammengefasst.
139
Der Erfolg eines Betriebes der Individualgastronomie hängt von der
Qualität des Management und den Qualifikationen des einzelnen
Gastronomen ab. Der (Individual-) Gastronom muss eigener Einkäufer,
Verkäufer, Personal- und Küchenchef sowie Manager sein (vgl. Schückhaus
1987)
Bei den Individualgastronomen gibt es sowohl reine Individualbetriebe, die meist vom Inhaber selbst betrieben werden und
eigenständig operieren, als auch die "Individualgastronomie auf
Systembasis", bei der ein Unternehmen mehrere Betriebe
bewirtschaftet, die von den Gästen als eigenständig wahrgenommen
werden. Die Grenzen sind mitunter fließend, da auch in der
Individualgastronomie auf Systembasis häufig bestimmte Elemente
des Leistungsprogramms kopiert werden. (www.abseits.de / Systemgastronomie) 140
(- Fehler -)
Die häufigsten Fehler der Individualgastronomie waren und sind nach
Dettmer u.a.:
Hohe Konzentration auf das Ambiente bei schlechter gastronomischer Leistung, insbesondere der Kernleistung
Zu starker Einsatz handelsüblicher und somit beliebig
austauschbarer Convenienceprodukte
Uncharmante, nachlässige bis schlampige Betriebsführung
Mangelnde Übereinstimmung von Musik und original-ethnischen
Anspruch (z.B. zu laut und chartorientiert)
Bereitschaft zum Preiskampf mit übrigen Marktteilnehmern
(zit. in Berg: Tourismusmanagement 2006)
141
Systemgastronomie
142
(food service)
Systemgastronomie
Systemgastronomie betreibt, wer entgeltlich Getränke und/oder Speisen
abgibt, die an Ort und Stelle verzehrt werden können, und über ein
standardisiertes und multipliziertes Konzept verfügt, welches zentral
gesteuert wird
Dettmer: Systemgastronomie in Theorie und Praxis
Systemgastronomie betreibt also:
• Wer entgeltlich Getränke und /oder Speisen abgibt, die an Ort und Stelle
verzehrt werden können, und
• über ein standardisiertes und multipliziertes (= mind. drei Betriebsstätten)
Konzept verfügt, welches zentral gesteuert wird.
„Reine Systemgastronomieunternehmen sind demnach Mehrbetriebsunternehmen
mit systematisch geplantem, konsequent gleichem Betriebs- und Markensystem, die
deshalb vom Gast als ein Gastronomiesystem identifiziert werden“
143
Meyer: Erfolgsfaktoren in der Gastronomie 1997
Systemgastronomie
Die Systemgastronomie zeichnet sich im Gegensatz zur Individualgastronomie durch folgende Kriterien aus:
Festgelegtes Leistungskonzept – Angebotsschwerpunkt (z.B. Fisch)
Rationalisierte Arbeitsabläufe (begrenztes Angebot, Standardisierung,
zentraler Einkauf und zentral organisierte Mitarbeiterschulung)
Uniforme Gestaltung des Restauranttyps
Speiseangebot wird so ausgelegt das es zu jeder Tageszeit verzehrt
werden kann
Restaurantketten werden vorwiegend nach zwei rechtlichen Formen
aufgebaut:
- Filialsystem
- Franchise
144
Systemgastronomie
Zur systematisierten Gastronomie, in der alle betrieblichen Strukturen
und Abläufe auf eine gastronomische Idee systematisch ausgerichtet
werden, rechnet man die Fast-Food-Gastronomie, die Systemgastronomie i.e.S, die Handelsgastronomie und die zweckbezogene
Gastronomie, zu der vorrangig die Verkehrs- und Veranstaltungsgastronomie gehört.
(Quelle: Grothues: Marketingpraxis im Hotel- und Gaststättengewerbe 2006)
145
Einteilung der
Systemgastronomie
Foodservice Betriebe
Foodservice
Homedelivery
Das Essen wird nach Hause geliefert
Take-out
Mitnahmegeschäft z.B. Döner
Drive-in
Autoschalter, z.B. bei McDonald`s
Catering
Belieferung von Fluggesellschaften,
Speisewagen in Zügen, Kantinen, aber
auch Privathaushalten und Firmen
Partyservice
Umfassender Veranstaltungsservice
(Quelle: Kosma u.a.: Betriebsorganisation, Tourismus, Marketing 11. Aufl. 2005)
146
Einteilung der
Systemgastronomie
Fastfood
Klassisches Fast Food
Fertiggerichte, z.B. bei McDonald´s, Burger King,
Kentucky Fried Chicken, Pizza Hut, Tacco Bell, Subway,
Dunkin Donuts
Regionale Anbieter
Wurststand, Döner, Backwaren (Croissants)
Schnellbedienungsrestaurants
Gastronomiebetriebe in Kaufhäusern, von Sportvereinen,
Buffets, Marktrestaurants…
Verkaufsergänzung
Fensterverkauf z.B. Nordsee oder Standverkauf, z.B. beim
Pizzastand
Homedelivery und Take-away-Food
Speisen, die zugestellt oder mitgenommen werden können
werden immer beliebter
Ethnoküche
Sie wird gerne in künstlichen Abenteuerarealen
angeboten. In manchen Restaurants hat man die Wahl
zwischen einem Tropenparadies, einer Dschungelhütte
oder eine Beduinenzelt
Erlebnisgastronomie
Der Gast sucht ein Lokal mit einer bestimmten Note, wo
der Geschmack, der Duft, das Ambiente, die Musik etc. ihn
in eine andere Welt versetzt
Kleine Genüsse zwischendurch
Außergewöhnliche Desserts, ausgefallene Aperitifs etc.
werden immer beliebter = Zusatzverkauf
Systemgastronomie
Burger, Pizza und Sandwiches werden von einer breiten
Gästeschicht konsumierte
(Quelle: Kosma u.a.: Betriebsorganisation, Tourismus Marketing 11. Aufl. 2005)
147
Einteilung der
Systemgastronomie
Neben der Einteilung der Systemgastronomiebetriebe in Food Service
und Fastfood-Betriebe finden sich in der Literatur noch weitere Ansätze
zur Einteilung der systematisierten Gastronomie.
Fast food-Gastronomie (Schnellrestaurant mit oder ohne
Sitzplätze)
Systemgastronomie (speise- oder getränkeorientiert)
Handelsgastronomie (Leistungserstellung erfolgt in Betriebsstätten des Handelns = die vom Handel als integrierter Bestandteil
des eigenen Handelsunternehmens betriebene Gastronomie)
zweckbezogene Gastronomie (Verkehrs- und Veranstaltungsgastronomie teilweise wird auch die Freizeitparkgastronomie hierzu
gezählt)
148
(vgl. Reisen 1986 und Schückhaus 1987)
Einteilung der
Systemgastronomie
(Quelle: Dettmer: Systemgastronomie 2005)
149
Marken- und
Systemgastronomie
Fast Food Gastronomiebetriebe: McDonald`s McCafe (fast 1300
Betriebe), Burger King (fast 500 Betriebe), Nordsee (über 350 Betriebe)
Verkehrsgastronomie: LSG Lufthansa Service (44 Betriebe), Tank &
Rast (ca. 40 Betriebe), Aral (Petit Bistro ca. 1270 Betriebe)
Handelsgastronomie: Metro (Dinea, Grillpfanne, Axxel 280 Betriebe),
Karstadt (Le Buffet 170 Betriebe), IKEA (36 Betriebe)
Full Service Gastronomie - Bedienungsgastronomie: Mövenpick
(Marche 42 Betriebe), Maredo (58 Betriebe), Kuffler (Spatenhaus,
Mangostin, Käfer`s, Weizelt 37 Betriebe
Freizeitgastronomie: Mitchells & Butlers (Alex, All Bar One 47
Betriebe), Extrablatt-Gruppe (Cafe, Extrablatt, Celona, Woyton 61
Betriebe, Europapark Rust (39 Betriebe)
(Gleichzeitig auch Systematisierung der Marken- und Systemgastronomie des Deutschen Fachverlags 2002)
150
Marken- und
Systemgastronomie
Aufteilung in Kategorien Top 100 = 12.200 Betriebe
(Quelle: A. Mützel: Vortrag „Der Außer-Haus-Markt in Deutschland Feb. 2005)
151
Charakteristika der Individual- und
der Systemgastronomie
s
Systemgastronomie
ökonomische Ebene
Management
nicht vorhanden
straffe Planung und Steuerung
Konzept
Lernen aus Versuch und Irrtum
Klare Strategie, Akzentuierung eines
Bedürfnisses
Markenbildung
nicht gegeben
häufig starke Marke
kaufmännisches Know – how
selten vorhanden
Spezialisten für alle Bereiche
Kapitalbedarf
niedrig bis mittel
sehr hoch
Finanzierung
viel Fremd- wenig Eigenkapital
Zugang zu den Kapitalmärkten
rechtliche Ebene
Inhaber
Einzelunternehmer
Kapitalgesellschaften (GmbH, AG)
vertragliche Bindungen
Brauerei-Vertrag
Franchise-System
gastronomische Ebene
Speisen und Getränke
vielfältiges Angebot
Spezialisierung
Kreativität
sehr wichtig
weniger wichtig
Veredelungsgrad
Neben Convenience auch
frische Produktion
Überwiegend Convenience
Flexibilität
sehr hoch
Systeme sind oft sehr unbeweglich
Service
Bedienung
Bedienung oder SB
Geräte in der Küche
viele (preiswerte)
wenige teure
152
Quelle: Jenn: Die Deutsche Gastronomie 1993
Charakteristika der Individualund der Systemgastronomie
Der Wettbewerbsvorteil der Systemgastronomie gegenüber der
Individualgastronomie liegt in der guten Möglichkeit zur Produktund Prozessstandardisierung, was in dem geringen Eigenfertigungsanteil der Systemgastronomie bedingt ist und beste Voraussetzungen
für markenpolitische Aktivitäten bietet.
(Lüth / Spiller: Qualitätssignaling in der Gastronomie 2003)
153
(Quelle: A. Mützel: Vortrag „Der Außer-Haus-Markt in Deutschland Feb. 2005)
Charakteristika der Individualund der Systemgastronomie
(Quelle: M. Besch: Vorlesung Nahrungswirtschaft WS 06/07 TU-München) 154
Strategische Gruppen in der
Gastronomie
155
Lüth/Spiller: Qualitässignaling in der Gastronomie 2003
Das Restaurant als Hauptvertreter der Gastronomie
Innerhalb des Gastronomiesektors, stellt diese Betriebsart zahlenmäßig
(90 455 Betriebe) die größte Gruppe dar. Die Betriebsart „Restaurant“
kann allerdings noch weiter differenziert werden, 2 Beispiele sollen die
Verdeutlichen:
Free Flow Restaurant: Dieses Restaurant ist auf die schnelle Speisenausgabe
ausgerichtet. Der Gast nimmt sich Tablett und Besteck und – darin besteht das
eigentlich Neue – muss nicht mehr wie bei einer Online-Anlage alle Stationen
passieren, sondern geht hier nur an die Stellen, an denen die gewünschten Speisen
und/oder Getränke abgegeben werden (vgl. Jenn, Die deutsche Gastronomie S. 144) Die
Endfertigung der Convenience-Produkte erfolgt teilweise vor den Augen der Gäste.
Ansonsten nimmt sich der Gast die z.B. vorbereiteten Vor- und Nachspeisen, sowie
evtl. noch Salat auf sein Tablett, der Hauptgang wird ihm dann meist vom Personal
auf dem Teller angerichtet und über die Theke gereicht..
Spezialitätenrestaurant: Dieser Restauranttyp weist neben den allgemeinen
Restauranttypischen Merkmalen eine geographische, produktart-, zubereitungs- oder
ernährungsbezogene Spezialisierung auf. Der Grad der Spezialisierung ist z.B.
abhängig von der Größe des Absatzgebietes, so finden sich z.B. in den meisten
Hauptstätten Deutschlands z.B. keine „asiatischen“ sondern japanische, chinesische,
156
malaysische, indonesische oder thailändische Küche.
Das Restaurant als
Hauptvertreter der Gastronomie
157
Wettbewerbskräfte in der
Gastronomie
158
(Abb.Lüth / Spiller: Qualitätssignaling in der Gastronomie 2003)
Trends in der Gastronomie
Verstärkte Konkurrenz bedingt durch den Eintritt neuer
Marktteilnehmer (z.B. Tankstellen, Bäckereien)
Zunehmende Professionalisierung (vor allem in der
Systemgastronomie) aber auch in der Individualgastronomie wird
der Wirt zum Gastronomiemanager
Steigendes Gesundheitsbewusstsein der Verbraucher, das sich
positiv auf die Umsätze von Health- und Ethnofood auswirkt
159
Trends in der Gastronomie
160
Quelle: DEHOGA Nov. 2004
Das Beherbergungsgewerbe
Beherbergungsstätten
Hotellerie
•
•
•
•
Hotels
Gasthöfe
Pensionen
Hotel garnis
Sonstige Beherbergungsstätten
•
•
•
•
•
•
Jugendherbergen und Hütten
Campingplätze
Erholungs- und Ferienheime
Ferienzentren
Ferienhäuser und -wohnungen
Boardinghouses
161
Eigene Darstellung nach Systematik der Wirtschaftszweige
162
(vgl. Klassifikation der Wirtschaftszweige – Ausgabe 2003 – Beherbergungsstatistik)
163
164
Quelle: dtv – Tourismus in Deutschland Statistisches Bundesamt
165
B E H E R B E R G U N G
H O T E L L E R IE
P A R A H O T E L L E R IE
S y n o n y m e:
tra d itio n e lle H o te lle rie
e ig e n tlic h e H o te lle rie
u
H o te l
G a s th o f
P e n s io n
M o te l
sw .
A p a rth o te l
Z w e itw o h u n g
S y n o n y m e:
z u s ä tz lic h e B e h e rb e rg u n g
e rg ä n z e n d e H o te lle rie
-
A p p a rte m e n t
F e rie n w o h n u n g
F e rie n h a u s
u m g e b a u te s B a u e rn h a u s
C a m p iin g
C a ra v a n in g
P riv a tz im m e rv e r m ie tu n g
Ju g e n d h e rb e rg e
K o lle k tiv u n te rk ü n fte
- M a s s e n la g e r
- F e r ie n - / V e r e in s h e im e
- B e rg - u n d S k ih ü tte n
- N a tu rfre u n d e h ä u s e r
- M ilitä rb a ra c k e n
- a n d e re U n te rk ü n fte
166
Kaspar: Die Tourismuslehre im Grundriss 5. Aufl
“Zur Beherbergungsindustrie zählt neben der Hotellerie im
eigentlichen oder traditionellen Sinne auch der Bereich der
Parahotellerie, die so genannte ‚zusätzliche oder
ergänzende’ Hotellerie. Sie umfasst vor allem Apartments,
Ferienwohnungen, Privatzimmervermietung, Camping,
Caravaning, Jugendherbergen und Kollektivunterkünfte”
(Freyer: Tourismus: Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie 1988)
167
In der Tourismuswissenschaft wird das Beherbergungsgewerbe in
Hotellerie und Parahotellerie differenziert.
Hotellerie (synonym: traditionelle Hotellerie oder eigentliche Hotellerie)
Hierzu zählen die Betriebsarten Hotel, Hotel Garni, Gasthof, Pension,
Motel usw.
Parahotellerie (synonym: zusätzliche Beherbergung, ergänzende
Hotellerie) Zur Parahotellerie zählen somit Ferienwohnungen, Camping,
Jugendherbergen, Privatzimmer und sonstige Beherbergungsbetriebe.
vgl. Kaspar: Tourismuslehre im Grundriss 5. Aufl
168
Traditionelle Hotellerie
Hotel
Hotel garni
Hotelpension
Pension
Rasthof
Gasthof
Motel
Aparthotel (Boardinghouse)
Kurhotel
Kurheim
Botel
Hospiz
Parahotellerie
Privatzimmer
Ferienwohnung /-haus
Camping, Caravaning
Berg- und Skihütten
Naturfreundehäuser
Vereinsheime
Gästehäuser
169
Hotellerie
Die Hotellerie kann als Kernstück des Beherbergungsgewerbe bezeichnet
werden. Es stellt die funktionale Ganzheit der Einrichtungen dar, die den
komplexen Bedarf von Touristen nach Beherbergungs-, Bewirtungs-, und
Komplementärleistungen während ihres Aufenthaltes am Tourismusort
decken.
Parahotellerie
Die Parahotellerie stellt die funktionale Ganzheit der Einrichtungen dar,
die ergänzend zur traditionellen Hotellerie vor allem den Bedarf nach
Beherbergungsleistungen decken. Bewirtungsleistungen sind meist
eingeschränkt oder fehlen ebenso wie Komplementärleistungen
170
Hentschel: Hotelmanagement 1999
Das Beherbergungsgewerbe befindet sich derzeit national und
international in einem fundamentalen Wandel. Es entstehen neben den
klassischen Formen von Übernachtungsformen (Hotels und Zweitwohnungen) immer mehr neue, hybride Formen der Beherbergung
(Mischformen zwischen klassischer Hotellerie und Parahotellerie).
Schon seit längerer Zeit zeichnen sich international Veränderungen bei
der Beherbergungsindustrie ab insofern, (1) als klare Formen, in
welcher Infrastruktur und unter welchem Dienstleistungsregime
übernachtet werden kann, zu Gunsten von Mischformen aufgegeben
werden und (2) dass Eigentum am und Betrieb des Objekts zusehends
getrennt werden.
(Bieger/Laesser: Neue, hybride Formen der Beherbergung – Implikationen für Raumplanung und
Destinationsentwicklung 2007)
171
Durchschnittliche Aufenthaltsdauer in Tagen in Beherbergungsbetrieben in
Deutschland von 1980 - 2002
172
Innerhalb des Beherbergungsgewerbes, stellt die traditionelle
Hotellerie mit ca. 85 Prozent die weitaus größere Zahl der
insgesamt 47106 Beherbergungsunternehmen (2003)
(vgl. VR info Branchen Spezial Bericht Nr. 34 Beherbergungsgewerbe 2006)
Im Jahr 2003 wurden insgesamt 16,3 Mrd. € (ohne Umsatzsteuer)
umgesetzt, davon entfielen 90% auf die Hotellerie. Das Umsatzgeschehen unterliegt deutlichen Schwankungen, die von Jahresund Ferienzeiten bestimmt sind.
(vgl. VR info Branchen Spezial Bericht Nr. 34 Beherbergungsgewerbe 2006)
173
(vgl. Dettmer: BWL für das Gastgewerbe 2002)
174
Weitere Einteilungskriterien
Gastgewerbliche Hauptbetriebe
Gewinnerzielungsabsicht
Haupterwerbsquelle
jedermann zugänglich
auf Dauer angelegt
Gastgewerbliche Nebenbetriebe
gastgewerbliche Nebenbetriebe
eines nicht gastgewerblichen
Hauptbetriebes
Betriebe, die nicht zu
Erwerbszwecken dienen, sondern
sozialen oder religiösen Zwecken,
Betriebe, die der Öffentlichkeit
nicht zur Verfügung stehen.
Nur eines der genannten drei
Kriterien
muss erfüllt sein, um als
gastgewerblicher
Nebenbetrieb zu gelten.
175
176
Dettmer: Wirtschaftslehre für Hotellerie und Gastronomie 1994
Abb: Überkapazitäten auf dem deutschen
Beherbergungsmarkt – Statistisches Bundesamt
177
Probleme des
Zunahme von kurzfristigen Buchungen
Zunehmend hybride Gäste / Kunden
Steigende Anzahl von Stornierungen
Die (durchschnittliche) Aufenthaltsdauer sinkt
Mitbringen eigener Getränke und Speisen
Verstärkte Nachfrage nach Angeboten der Parahotellerie
Steigende Preissensibilität der Gäste + ständiges feilschen um den
Zimmerpreis
Spürbare allgemeine Unzufriedenheit der Gäste mit den Leistungen
der Beherbergungsbetriebe
Verstärkte Auflagen von Behörden, welche durch die
Beherbergungsunternehmer kaum mehr finanzierbar sind
Abnehmende Kundenloyalität
Zunehmendes Markenbewusstsein
178
Die Hotellerie
179
Hoteldefinitionen
Das Wesen der Hotel-Unternehmung liegt in der erwerbswirtschaftlichen
Bereitstellung (Formalziel) von Beherbergungs- und Verpflegungsleistungen in konsumreifem Zustand für den vorübergehendem
Aufenthalt ortsfremder Gäste (Sachziel). (Henselek: Hotelmanagement 1999)
Beherbergungsstätte gehobener Art, die in Bau, Einrichtung der Gastund Betriebsräume und der gesamten Wirtschaftsführung den jeweiligen
Ansprüchen der Wohnungskultur, Ernährungskultur und der kaufmännischen Betriebsführung genügt. (Bernecker: Die Stellung des Fremdenverkehrs… 1955)
Betriebe , die nach Einrichtung und Zweckbestimmung dazu dienen,
mehr als acht Gäste (im Reiseverkehr) gleichzeitig zu beherbergen.
Hierzu zählen auch Unterkunftsstätten, die die Gästebeherbergung nicht
gewerblich und / oder als Nebenzweck betreiben. (Amtliche Beherbergungsstatistik)
180
Hoteldefinition
(- Statistisches Bundesamt -)
„Beherbergungsstätten, die für jedermann zugänglich sind und in
denen ein Restaurant – auch für Passanten – vorhanden ist sowie in
der Regel weitere Einrichtungen oder Räume für unterschiedliche
Zwecke (Konferenzen, Seminare, Sport, Freizeit, Erholung) zur
Verfügung stehen.“
Schwäche der Definition: In Bezug auf die heutige Situation auf
dem Hotelmarkt, kann diese Definition als nicht mehr zeitgemäß
bezeichnet werden.
- Hotel garnis haben kein Restaurant
- neue Hotelformen wie Aparthotels oder Boardinghouse werden
nicht berücksichtig (eingeschränkte Gastronomie)
181
Hoteldefinition
(- DEHOGA -)
Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem
Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten. Er zeichnet
sich durch einen angemessenen Standard seines Angebotes und
durch entsprechende Dienstleistungen aus.“ (nach DeHoGA & DTV)
Ein Hotel soll folgende Mindestvoraussetzungen erfüllen:
Es werden mindestens 20 Gästezimmer angeboten
Ein erheblicher Teil der Gästezimmer ist mit eigenem Bad / Dusche
und WC ausgestattet
Eine Rezeption steht zur Verfügung
182
Der Begriff Hotellerie
Innerhalb des Beherbergungsgewerbes, wird unter der Hotellerie vorwiegend die Zusammenfassung der Betriebsarten Hotels, Gasthöfe,
Pensionen und Hotel garnis verstanden.
Diese Auslegung des Begriffs „Hotellerie“ findet sich besonderst in der
Beherbergungsstatistik bzw. auch in der Definition der
Wirtschaftszweige.
Merke: Innerhalb der Beherbergungsstatistik, werden die
Beherbergungsstätten Hotels, Pensionen, Gasthöfe und Hotel
garnis unter dem Begriff „Hotellerie“ zusammengefasst.
183
Die Hotellerie in Deutschland
DEHOGA: Branchenreport 2006
184
(- Differenzierung -)
Die Hotellerie in Deutschland umfasst die:
Hotellerie im weiteren Sinne
Betriebsarten der Hotellerie laut amtlicher Statistik (Hotels, Hotel
garnis, Gasthöfe und Pensionen)
Hierfür wird oftmals auf der Begriff „traditionelle Hotellerie“ oder
„klassische Hotellerie“ verwendet
Vom DEHOGA wird die Hotellerie im weiteren Sinn auch als
„klassisches Beherbergungsgewerbe bezeichnet.
Hotellerie im engeren Sinne
Begrenzung ausschließlich auf die Betriebsart „Hotel“
185
Einordnung der Hotellerie in
die Tourismuswirtschaft
Insbesondere die Hotellerie in der zentrale lokale Leistungsträger im
Tourismus, den Reisen erstrecken sich zum überwiegenden Teil auf
Mehrtagsreisen (Dettmer: Tourismus 2 Hotellerie und Gastronomie)
Die Hotellerie ist ein wesentlicher Bestandteil des wirtschaftlichen
Bezugsrahmens Tourismus und repräsentiert einen bedeutenden Anteil
an der touristischen Wertschöpfungskette (Gardini: Marketing-Management in der
Hotellerie)
Die Hotellerie ist innerhalb der Gruppe der Beherbergungsbetriebe der
repräsentativste Vertreter auf den mehr als ein drittel der Gesamtübernachtungen in Deutschland entfallen. (vgl. Sölter: BWL in Hotellerie und Gastronomie 2007)
186
Das Hotel in der
Tourismuswirtschaft
Transport
Hotel
Leistungen örtlicher und regionaler
Tourismusorganisationen
Reise- Produkt; objektund subjektbezogene
Tourismusunternehmen
Reiseveranstalter (Tour Operator)
Reiseveranstalter (Retailer)
Beziehungsbildende
Tourismusunternehmungen
der Reisebürobranche
Touristen
187
Kaspar: Management im Tourismus 1995
Bezugsrahmen eines Hotels im
System des Tourismus
Buer: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotels 1997 188
Das Hotel im System
Tourismus
Das Hotel ist in einem ganzheitlichen integrativen mehrdimensionalen
System im Tourismus eingebunden, es stellt somit das institutionelle
Subsystem des Tourismus, das Tourismusobjekt dar. Der Tourist, der
auch als das Tourismussubjekt bezeichnet wird fragt bzw. konsumiert die
Leistungen des Hotels bzw. des Tourismusobjektes.
Sölter: BWL in Hotellerie und Gastronomie
Das Hotel / die Hotellerie stellt einen wesentlichen Bestandteil der
Tourismuswirtschaft dar und ist somit dem Dienstleistungssektor und
in weiterer Folge dem tertiären Sektor hinzuzuzählen.
189
vgl. Dreyer/ Dehner: Kundenzufriedenheit im Tourismus 1. Aufl.
Einordnung der Hotellerie in
das Gesamtsystem Tourismus
Heimatort
Transport
Transit
Zielort/Destination
Beruflicher Tourismus
HOTELS nach DEHOGA:
Meist als Pauschalreise
Incentive Reise
Meist als Individualreise
- PKW
- Bus
Messe- und Kongressreise
- Bahn
Geschäftsreise
- Flugzeug
Privater Tourismus
Meist Individual- oder Pauschalreise
- Schiff
- Hotel
- Hotels Garni
- Gasthöfe
- Pensionen
- Motel
- Fahrrad
Kurzzeittourismus
Urlaubstourismus
Bildungstourismus
Gesundheitstourismus
(Eigene Darstellung)
190
Die duale Struktur des deutschen Hotelmarktes
Der deutsche Hotelmarkt ist durch eine zweigeteilte Struktur
gekennzeichnet:
auf der einen Seite durch die traditionelle, mehrheitlich einzelbetrieblich strukturierte und vorwiegend national handelnde
Individualhotellerie und
auf der anderen Seite durch die Kettenhotellerie, die in der Regel
mit größeren Betrieben in Erscheinung tritt und auch international
tätig ist.
(Hentschel: Kettenhotellerie vs. Individualhotellerie 2004 in Dreyer: Tourismus 2015)
191
Bei den meisten Datenquellen über den Hotelmarkt, ist zu beachten
das laut § 3 des Beherbergungsstatistikgesetz (BeherbStatG) nur
Betriebe und Betriebsteile erfasst werden, die nach Einrichtung und
Zweckbestimmung dazu dienen, mehr als acht Gäste gleichzeitig vorübergehend zu beherbergen (vgl. BeherbStatG vom 22 Mai 2002)
Daraus resultiert, das die Daten der Beherbergungsstatistik über die
Übernachtungszahlen tendenziell zu niedrig und die Zahlen der
Ankünfte hingegen zu hoch ist. Bei der Beherbergungsstatistik handelt
es sich also um eine Totalerhebung mit Abschneidegrenze (neun oder
mehr Betten für Beherbergungsstätten).
192
Hotellerie in Deutschland
(- Strukturdaten -)
193
(- Das Angebot -)
Angebotsüberhang, dadurch enorme Überkapazitäten auf dem
deutschen Hotelmarkt (dadurch aggressive Preispolitik)
fortschreitende Konzentrationstendenzen
Ausländische Hotelketten drängen auf den deutschen
Hotelmarkt
Billighotelketten auf dem Vormarsch
Hotelketten – Konzentration auf das Feld der mittelständischen
Hotellerie
194
(- Das Angebot -)
195
(- Das Angebot -)
Im Gegensatz zum leicht rückläufigen Trend der Angebotszahlen kam es
2004 in Hinsicht auf die touristische Nachfrage zu einem deutlichen
Anstieg: 2004 lag die Zahl der Übernachtungen mit 195 Mio. um rund 5,5
Mio. höher als im Jahr zuvor (2003: rund 190 Mio. Übernachtungen).
196
Quelle: Gugg, Hotelmarkt Deutschland 2005
Hotellerie Deutschland
(- Das Angebot -)
Quelle: Gugg, Hotelmarkt 2005
197
(- Das Angebot - )
Gugg: Hotelmarkt 2005
198
(- Das Angebot -)
Bedingt durch eine gestiegene Nachfrage und einem rückläufigen Beherbergungsangebot, konnten besonderst die Betriebsarten:
Hotels, ihre Auslastung von 33,3 Prozent im Vorjahr um 1,9
Prozentpunkte auf 35,2 Prozent im Jahr 2004 steigern.
Hotel garnis, ihre Auslastung um 1 Prozentpunkt gegenüber 2003
auf 32,6 Prozent im Jahr 2004 steigern
Gasthöfe, ihre Auslastung nur gering um 0,2 Prozentpunkte im
Vergleich zum Vorjahr auf 20,9 Prozent im Jahr 2004 steigern
Verlierer waren die Pensionen, hier sank die Auslastung um 0,2
Prozentpunkte auf 26,3 Prozent
199
(- Das Angebot -)
200
Quelle: Gugg, Hotelmarkt 2005
(- Die Nachfrage -)
Bestimmungsfaktoren für die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen der Hotellerie in Deutschland sind z.B.:
Einkommen der Bevölkerung: Ein Anstieg des Einkommens der
Bevölkerung führt meist zu einer gestiegenen Ausgabebereitschaft
für Hotelleistungen
Demographische Entwicklung: Die Bevölkerung von Deutschland
stellt einen hohen Anteil für das inländische Gästepotential.
Demographische Veränderungen wie z.B. schrumpfende
Bevölkerung, Überalterung der Bevölkerung
Konjunkturelle Entwicklung: Wirtschaftlicher Aufschwung hat z.B.
auch Auswirkungen auf die Hotellerie, so muss z.B. durch neue
Geschäftskontakte der Firmen mit einer erhöhten Nachfrage nach
Übernachtungsleistungen gerechnet werden.
201
(- Nachfrageschwankungen -)
Nachfrageschwankungen in der Hotellerie können natürliche und institutionelle Ursachen haben.
Natürliche Ursachen
Institutionelle Ursachen
• Witterungsverhältnisse
• Schul- und Betriebsferien
- Schnee
• kirchliche und weltliche Feiertage
- Sonne
• Messe- oder Sportereignisse
- Meerestemperatur
• etc
- etc.
202
(- Nachfrageschwankungen -)
Makroökonomische, politische, ökologische und irrational
induzierte Nachfrageschwankungen:
Hierzu zählen neben ökonomischen Faktoren wie konjunkturelle
Einflüsse, Einkommenselastizität der Tourismussubjekte und Preis der
touristischen Dienstleistung auch die nichtökonomischen, wie z.B. die
Sensibilität gegenüber politischen Konflikten oder ökologischen
Problemen im potentiellen Reiseland, zu den Determinanten der
touristischen Nachfrage. (Gardini: Marketing-Management in der Hotellerie 2004)
Bei der Wahl des Hotelunternehmens sind teilweise auch irrationale
Motive wie Traditionen, Modeströmungen, Launen, demonstrativer
Erfahrungskonsum, Nachahmungstrieb und Statusbewusstsein
ausschlaggebend (vgl. Gardini 2004)
203
(- Die Nachfrage -)
204
(- Die Nachfrage -)
Gugg: Hotelmarkt 2005)
205
(- Die Nachfrage -)
Gasthöfe und Pensionen
verzeichnen immer weniger
Übernachtungen. Für sie wird
es in Zukunft schwer auf dem
Hotelmarkt zu überlegen.
206
(- Die Nachfrage -)
Flexiblere und unberechenbare Kunden (hybride Kunden)
gestiegenes Anspruchniveau
zunehmende Differenzierung von Ansprüchen
Reisen mit kürzerer Aufenthaltsdauer
Geiz ist Geil-Mentalität
Großer Vergleichs- und Ausleseprozess von Reise- und
Hotelangeboten
Kunden wollen ständig etwas neues erleben (Erlebnisorientierung)
207
(- Preisentwicklung -)
208
(- Preisentwicklung - )
209
(- Preisentwicklung nach der WM - )
210
(- Preisentwicklung nach der WM - )
211
Aktuelle Situation auf dem
Hotelmarkt
Nach Sättigung zunehmend Orientierung auf das Feld mittelständischer
Hotellerie
Mit zunehmender Marktmacht der nationalen und internationalen
Hotelketten sehen sich viele Privathoteliers in ihrer Existenz bedroht
(Eisenstein /Gruner)
Durch Expansion entsteht ein noch größeres Überangebot an
Bettenkapazitäten
Preis- und Konditionswettbewerb schadet mittelständischer Hotellerie
Trend zu preiswerteren Marktsegmenten
Die durchschnittliche Aufenthaltsdauer verkürzt sich weiter, sie liegt bei
Geschäftsreisenden bei 1,5 Tagen, bei Messe- und Kongressreisenden
bei 2 Tagen und bei Urlaubs- und Ferienreisenden bei 7 Tagen (Daten aus
Gugg: Hotelmarkt 2005).
212
Hotelmarkt
Hotels in Großstädten (1,4 %) schneiden am besten ab, Häuser in
mittleren Städten (0,9 %) und Kleinstädten (0,5%) mit leichtem
Plus, während Flughafenhotels dem Trend nicht folgen können (-0,5
%).
Budgethotels steigern Auslastungszahlen deutlich (2,0 %), während
Luxushotels leicht unter dem Durchschnitt bleiben (1,2 %).
Große Häuser mit 150 - 200 Zimmern legen am stärksten (1,7 %),
Hotels mit 100-150 Zimmern nur um 0,7% und kleinere Häuser
(unter 100 Zimmern) um 1,0%
Die stärksten Rückgänge bei den Durchschnittspreisen verzeichnen
die Hotels in mittleren Städten (-3,3 %), aber auch Häuser in
Großstädten geben deutlich nach (-2,3 %). Flughafenhotels haben
noch den geringsten Preisrückgang (-1,4 %).
(Quelle: HotelBenchmarkTM von Deloitte)
213
Hotelmarkt
Die höchsten Rückgänge verzeichnet die Luxushotellerie (-2,6 %),
das Budgetsegment (-0,5 %) kann die Preise annähernd halten.
Große Häuser mit mehr als 250 Zimmern und kleine Häuser mit
weniger als 100 Zimmern verlieren gleichermaßen stark (-2,9%).
Hotels mit 100-150 Zimmern trotzen dem Trend und können die
Durchschnittspreise leicht steigern (0,6 %).
(Quelle: HotelBenchmarkTM von Deloitte)
214
Wettbewerbskräfte in der
Hotelbranche
(Quelle: Schertler: Vorlesung Strategisches Tourismusmanagement II 2005)
215
Probleme auf dem Hotelmarkt
Enorme Überkapazitäten (mit steigender Tendenz –Bauboom)
Preisverfall
Hotelpreise liegen weit unter dem europäischen Durchschnitt
Steigende Kosten
Investitionsstau
Sinkende Margen
Abnehmende Kundenloyalität
216
Probleme der Hotelbranche
217
Differenzierung von
Hotelunternehmen
(Gardini: Marketing-Management in der Hotellerie 2004)
218
Unterscheidungsmerkmale der
Hotelbetriebe
Nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip können:
erwerbswirtschaftliche geführte Hotelbetriebe
nicht erwerbswirtschaftliche Hotelbetriebe
unterschieden werden.
219
Unterscheidungsmerkmale der
Hotelbetriebe
Unterscheidung nach:
Grad bzw. Vollständigkeit der Leistung (z.B. Vollhotel, Hotel
Garni)
der Standortorientierung (z.B. Stadthotel, Urlaubshotel,
Kurhotel)
der Verkehrsmittelorientierung (z.B. Bahnhofhotel,
Flughafenhotel)
der Unternehmensform ( z.B. Personengesellschaft,
Kapitalgesellschaft)
der Aufenthaltsdauer (z.B. Passantenhotel, Ferienhotel,
Familienhotel)
Güteklasse (Frankreich:1-4 Sterne, in Deutschland DEHOGA 1-5
Sterne)
Wirtschaftsprinzipien (z.B. gewerbliche Betriebe, soziale
Einrichtungen)
220
Jamin /Schaetzing: Organisation und Datenverarbeitung in der Hotellerie 1 Aufl.
Einteilung der Hotelbetriebe
221
Nach Funktion: Es können reine Beherbergungsbetriebe ohne Verpflegung (Hotel garnis) oder kombinierte Betriebe (Vollhotels) unterschieden werden.
Nach dem Standort: Zu unterscheiden sind Hotels auf dem Land,
Hotels in der Stadt, Hotels an Straßen des Druchgangs- und
Fremdenverkehr, Hotels in Kurstädten = Kurhotels
Nach der Öffnungszeit: Ganzjährig geöffnete Hotels, Saisonhotels,
Zwei-Saisonen-Hotels
vgl. Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre Bd. 1
222
Nach ihrer Qualität: Hierzu kann die Hotelklassifizierung des DEHOGA
verwendet werden. Ein Stern = Tourist, Zwei Sterne = Standard, drei
Sterne = Komfort, vier Sterne = First Class, fünf Sterne = Luxus
(Vergleiche hierzu Beiblatt: Sölter: „Internationale Hotelklassifizierung“ 2006
Nach der Größe : Kleinbetrieb bis 70 Betten, Mittelbetrieb bis
150 Betten, Großbetrieb über 150 Betten, Mammutbetrieb über 1000
Betten
Nach der Rechtsbeziehung: Eigentumsbetrieb, Pachtbetrieb oder
Gesellschaftsbetrieb = Inhaber sing natürlich oder juristische Personen
Nach der Rechtsform: Einzelunternehmen, Gesellschaftsunternehmen,
Aktien- und Kapitalgesellschaften, Genossenschaften, eing. Verein
223
vgl. Reith: Betriebswirtschaftslehre und gastgewerbliche Betriebslehre Bd. 1
Nach der Verkehrsanbindung: Je nach Anbindung an ein bestimmtes
Verkehrsmittel, kann man folgende Hotels unterscheiden:
Bahnhofshotel (Bahn), Flughafenhotel (Flugzeug), Motel (Auto)
Nach der Konzeptionsform: Kettenhotellerie, Kooperationshotellerie,
Individualhotellerie
224
Betriebstypen in der Hotellerie
Untergliederung der Betriebsarten in
Betriebstypen nach Merkmalen
Merkmal
Verpflegung
Betriebstyp
Vollhotel (HP, VP)
Hotel garnil (Frühstück)
Aufenthaltsdauer der
Gäste
Ferien- und Familienhotel
Aufenthaltszweck der
Gäste
Kurhotel
Verkehrsmittelanbindung
Standort
Betriebsführung
Passantenhotel
Sporthotel
Bahnhofshotel
Flughafenhotel
Stadthotel
Dorfhotel
Managementhotel
Pachthotel
Hotelklassifizierung
1 – 5 Sterne Hotels
225
Betriebstypenübersicht nach
Anlagen und Dienstleistungen
(vgl. Hänssler: Management in Hotellerie und Gastronomie 5. Aufl.) 226
Einteilung der Hotelbetriebsformen
anhand ihrer Grundeigenschaften
Feistkorn: Erfolgsfaktoren von Hotelimmobilien 2003 in Anlehnung an: Kyrein, R.: Immobilien – Projektmanagement,
Projektentwicklung und –steuerung, S. 463
227
Exkurs:
(International übliche Klassifizierung von Hotels)
BUGET
- Niedrigste Preisklasse
- einfache Ausstattung
- Minimum an Service
ECONOMY
- untere Preisklasse
- einfache Ausstattung
- begrenzter Service
MID PRICE
- Mittlere Preisklasse
- gehobene Ausstattung
- umfassender Rezeptions- und Restaurantservice
FIRST CLASS
- obere Preisklasse
- hohes Ausstattungsniveau
- umfassender Rezeptions- und Restaurantservice
LUXURY
- oberste Preisklasse
- höchstes Ausstattungsniveau
- höchster Service auf allen Ebenen
(Quelle: Seitz: Hotellerie- und Gastronomiemanagement –Studienheft Tourismusfachwirte DRV)
228
Hotelbetriebsformen im
Hotelgewerbe
Individualhotel
Form der Kooperation
Hotelkette
Hotelkooperation
• Unternehmen mit mehreren
gleichen oder ähnlichen Hotels
die unter einheitlicher Leitung
geführt werden
• Marke (Branding)
• einheitlicher Qualitätsstandard
• Standardisierung
• Wesentliche betriebswirtschaftliche Bereiche werden von der
Konzernzentrale gesteuert
• Zusammenschluss rechtlich
selbstständiger Unternehmen der Hotelbranche
• Selbstständigkeit der Hotels
bleibt erhalten
• Ziel, Stärkung der Position
im Wettbewerb mit den
Hotelketten
• Kooperationen mit singulärem Leistungsumfang z.B.
Utell (CRS) oder umfassendem Leistungsumfang z.B.
Best Western
Hotelmarkt
229
Systematik der
Hotelbetriebsformen
Quelle: Henselek: Hotelmanagement 1997
230
Privathotels, Hotelkooperationen,
Hotelkonzerne
Neben der Möglichkeit Hotelbetriebe nach Qualitätsstandards, nach
Größe bzw. Zimmerzahl oder Gastsegmenten etc. zu strukturieren,
bietet sich zur Erfassung des deutschen Hotelmarkts folgende Aufgliederung an.
1.
2.
3.
Hotelkooperationen
Hotelkonzerne (Hotelketten)
Vgl. Seitz: Hotelmanagement 1997
Hotelkooperationen und Hotelketten werden vom DEHOGA unter dem
Begriff „Markenhotellerie“ erfasst.
231
Hotelkonzerne
232
(Abb. Quelle: ghh-consult: Hotellerie in Deutschland – Risikoimmobilie oder lohnendes Investment 1999)
Hotelkonzerne
Neben der Einteilung der Hotelbetriebe in Individual-, Kooperations-,
und Kettenhotellerie, teilt z.B. der DEHOGA die am Markt vorhanden
Hotels nach den Segmenten:
Saisonbetriebe
Geschäftsreisehotels
Tagungshotels
Städtetourismus
Ferienhotels
Gesundheit / Wellness
(vgl. DEHOGA Konjunkturbericht 2000/2001)
233
(Privathotels)
Definition Individualhotellerie:
Unter dem Begriff „Individualhotellerie“ sind Beherbergungsbetriebe
zusammengefasst, die keiner Kette angehören und sich keiner
Kooperation oder Franchiseorganisation angeschlossen haben.
Gruner/Eisenstein: Der Hotelmarkt in Deutschland in Becker/Hopfinger/Steinecke 2004
Unter Individualhotellerie ist die Summe der Einzelunternehmungen
zu verstehen, die vom Unternehmer oder der Familie des Unternehmers (Familienbetrieb) geführt werden. Das sind i.d.R. Eigentümerbetriebe oder Pachtbetriebe
234
Von allen Hotels in Deutschland (100%) zählen bzw. sind ca.
80% Individualhotels
Die Individualhotellerie besteht hauptsächlich aus kleinen und
mittleren Betrieben die zum größten Teil als Pacht- oder
Eigentümerbetriebe geführt werden.
In der Individualhotellerie / Privathotellerie fallen Eigentümerfunktion und Managementfunktion zusammen (vgl. Gewald: HotelControlling 2. Aufl 2001
Kennzeichnend ist die Individualität, die dem Gast geboten wird
(Gewald 2001)
235
Merkmale der
Charakteristische Merkmale der Individualhotellerie sind:
Es gibt die Einheit von Eigentum / Kapital und Geschäftsführung
(Eigentümerbetrieb) bzw. die Einheit von Inhaber und
Geschäftsführung (Pachtbetrieb) in Person der Hoteliers
Der Einzelunternehmer trägt die volle Verantwortung, das volle
Risiko und die volle Haftung für den Erfolg der Unternehmung.
Sie dominieren in unteren und mittleren Qualitäts- und
Preissegment.
Es handelt sich überwiegend um kleine und mittlere Unternehmen
(KMU)
(Quelle: Hentschel: Hotelmanagement 1. Aufl. 2001)
236
Probleme der
Personalprobleme – Qualifizierte Mitarbeiter bewerben sich in
Betrieben der Markenhotellerie, da sie sich bessere Karriere- und
Weiterbildungschancen erhoffen.
Die Individualhotellerie / Privathotels tun sich im Kampf gegen die
Großen (Hotelketten und – kooperationen) immer schwerer
Ausgleich der Saisonschwankungen schwierig
Finanzierungsnachteile
Sehr hohe, schwierig zu reduzierende Fixkostenbelastung
Verdrängungswettbewerb
Eigenkapitalschwäche
Familiäre Belastungen (wenig Zeit für Privatleben, Familie –
besonderst Kinder leiden)
237
Probleme der
Mangelnde Skalenerträge, Know-how- und Innovationsdefizite,
fehlende interkulturelle Kompetenz und finanzielle Ressourcen
machen die eigene physische Ausweitung der Geschäftstätigkeit
nicht oder nur sehr begrenzt möglich (Weiermair 1996, S. 245ff.)
Um erfolgreich zu sein, müssen sich Betriebe der Individualhotellerie auf eine bestimmtes Kundensegment spezialisieren,
allerdings wird dies durch multioptionale / hybride Kunden immer
schwieriger
Die Individualhotellerie ist viel stärker Abhängig vom Know How
und der Persönlichkeit des Einzelunternehmers als die
Markenhotellerie.
238
Chancen der
Durch stetige Verbesserungen bzw. Innovationen, die Besetzung
von Marktnischen und durch Spezialisierung haben auch kleinere
Hotels die Chance, sich im Markt mit den sich ständig
verändernden Herausforderungen zu behaupten (Sielemann, C., 2000, S. 91).
Nur durch Profilierung, Emotionalisierung und Differenzierung des
gastgewerblichen Angebots haben Individualhotels die Chance sich
gegen die Konzernhotellerie durchzusetzen
Betriebe der Individualhotellerie können bedingt durch ihre
Spezifika schneller auf Markt- und Nachfrageveränderungen
reagieren – sofern sie über die teilweise notwendigen finanziellen
Mittel verfügen.
239
Erfolgreiche Individualhotels
(- Deutschland -)
Es gibt auch Individual- / Privathotels die deutlich besser performen
als viele der Kettenhotels
Madison Residenz Hotel Hamburg, Hamburg 82,2%
Sport- und Kurhotel Sonnenalp, Ofterschwang 84,2%
Hotel Bareiss, Baiersbronn 86,0%
(Quelle: Der Hotelier 5/2004)
240
(- Zukünftige Entwicklung -)
Bedingt durch die teilweise geringe Wirtschaftlichkeit der
Privathotels sinkt die Anzahl der Individualhotels
Auch die oftmals nicht geregelte Nachfolgeproblematik wird vielen
Individualhotels das Leben kosten
Um Wettbewerbsfähig zu bleiben ist Profilierung und Spezialisierung
auf ein bestimmtes Markt- / Gastsegment erforderlich.
Teilweise wird nur die Zusammenarbeit mit einer Hotelkooperation
das Überleben vieler Privathotels sichern
241
Markenhotellerie
(- Definition -)
Definition Markenhotellerie
Unter dieser Bezeichnung werden Hotelgesellschaften und -gruppen subsumiert, die
folgende Voraussetzungen erfüllen:
Sie verfügen über mindestens vier Hotels.
Mindestens eines davon befindet sich in
Deutschland.
Die Hotelgesellschaften und Hotelgruppen
operieren mit einer eigenen
Dachmarkenstrategie am deutschen
Hotelmarkt.
(Quelle: DEHOGA-Bundesverband)
Quelle: IHA 2005
242
Markenhotellerie
(- Definition - Kritik -)
Diese Begriffsbestimmung der Markenhotellerie ist als „fragwürdig“
kritisiert worden, da für eine Marke eine größere Anzahl an Häusern
als vier (gefordert werden 30 bis 50 Häuser) konstitutiv sei und die
sozialpsychologische Komponente der Markenbildung negiert werde.
(IHA: Hotelmarkt Deutschland 2006)
243
Wachstumsmarkt
Markenhotellerie
Marktanteil Hotels ca. 14 %
Marktanteil Hotelzimmer ca. 40 %
121 Hotelgesellschaften und Hotelgruppen (insgesamt ca. 3800 Hotels)
Marke statt Sterne
Q u a lit y H o t e ls
R E M A
H o t e ls
Q u e e n s H o t e ls
R e n a is s a n c e H o t e ls
R a ffl e s I n t e r n a t i o n a l
H o t e ls
R IM C
H o te ls
R a m a d a W o r ld w id e
R e le x a H o t e ls
R in g H o t e l s
R o m a n t ik H o t e ls
S c a n d ic H o t e ls
S e le c t H o te ls
S e m in a r i s H o t e ls
S o fit e l H o t e l s
S o l M e li a H o t e l s
S o ra t H o te ls
S ta d t- g u t-H o t e ls
S t a r w o o d H o t e ls
S t a y b r id g e S u it e s
S t e ig e n b e r g e r H o t e l s
S w is s o t e l s
T H B
H o te ls
T IP T O P
H o te ls
T O P
In t. H o te ls
T ra v e l C h a rm e H o te ls
244
Wachstumsmarkt
Markenhotellerie
(IHA 2007)
245
Wachstumsmarkt
Markenhotellerie
Auch für die so genannten Globalplayer aus dem Segment der
internationalen Markenhotellerie ist ein gesundes endogenes
Wachstum unter den gegenwärtigen Markt- und Wettbewerbsbedingungen kaum noch darstellbar (Peters/Frehse: Internationalisierungshemmnisse
einzelbetrieblich organisierter Hotelunternehmen in Tourismus Journal Heft 4 2003)
Verschiedene Studien belegen allerdings, das die Markenhotellerie
ihr Wachstumspotential – trotz einiger Ausfallerscheinungen –
bisher noch nicht voll ausgeschöpft hat (vgl. Peters / Frehse 2003)
246
Markenhotellerie
DEHOGA: Jahrbuch 2005/06
247
Markenhotellerie
Die Marke gewinnt für Hotels und
Hotelgesellschaften zunehmend
an Bedeutung. So liegt der Anteil
der Markenhotellerie bei neu
eröffneten Hotels in Großstädten
bei derzeit etwa 80% bis 90%.
Der Anteil der Markenhotellerie
wird somit in den nächsten Jahren
weiter stark ansteigen.
(o.V.: Markenhotellerie auf dem Vormarsch www.hotbiz.de)
248
Markenhotellerie
Kompendium der Markenhotellerie 2004
249
Marktanteile der deutschen
Markenhotellerie
(Quelle: IHA Branchenreport 2006)
250
Markenhotellerie
Besonderst internationale Hotelgesellschaften treten verstärkt auf dem
deutschen Hotelmarkt auf:
Dolce Hotels (USA)
Jolly Hotels (Italien)
Domina Hotels & Resorts (Italien)
Van-der-Valk-Gruppe (Niederlande)
Sol Melia-Gruppe (Spanien)
Neben Hilton, Starwood und Wyndham sind zudem asiatische Hotelgruppen an neuen Hotelprojekten in deutschen Ballungszentren
interessiert (vgl. FAZ 09.05.07).
251
Markenhotellerie
(- Vorteile -)
Besonderst vier bedeutende Vorteile können der Markenhotellerie zugeschrieben werden:
Economic of Scale: Kostenvorteile z.B. in dem Bereich Einkauf
Leichteren Zugang zu Kapital: Hieraus resultiert eine höhere
Finanzkraft
Headquarter Services: z.B. zentrales Rechnungswesen,
Marktforschung
Marketingsynergien: Einsatz von GDS und CRS
252
Markenhotellerie vs.
In Hotelketten und Hotelkooperationen, ist die Standardisierung von
Leistungen besser und einfacher möglich als in Betrieben der
Kostenvorteile (vor allem durch Standardisierung) werden in der
Markenhotellerie eher erreicht als in der Individualhotellerie
Betriebe der Markenhotellerie haben ein einheitliches,
standardisiertes Angebot – dieses ist in den Augen der Kunden
weniger Risikobehaftet als die Angebote der Individualhotellerie
Individualitätsverlust vieler Betriebe der Markenhotellerie
Personaltransfer und ständige Weiterbildung (z.B. Akademie Accor)
bei vielen Betrieben der Markenhotellerie üblich – dadurch meist
auch besser qualifiziertes Personal als in der Individualhotellerie
253
Hotelketten
(- Entwicklung -)
In den 60er Jahren begannen amerikanische Hotelketten (Hilton,
Ramada, Hyatt, Sheraton, Marriott, Intercontinental etc) ihre Betriebe
auf Europa auszudehnen. Die Expansion dieser sog. Systemhotellerie
schritt in Europa und insbesondere in Deutschland schnell voran. Mit
ihrem Konzept, ein Markenzeichen in der Hotellerie zu schaffen, bei
dem der Gast im vorhinein wusste, was ihn erwarten würde, wurde
eine völlig neue Konkurrenzsituation in der deutschen und europäischen Hotellerie geschaffen. Der Wettbewerb verlagerte sich von
der lokalen auf die nationale und darüber hinaus auf die internationale
Ebene. Ein zügiger Ausbau der deutschen Hotelgesellschaften zu Hotelketten setzte gleichermaßen ein.
(Quelle: Luft: Grundlegende Tourismuslehre 2005)
254
Hotelketten
(- Entwicklung -)
Mitte der sechziger Jahre breiteten sich vor allem amerikanische
Hotelketten auf dem deutschen Hotelmarkt aus.
Durch gut ausgebildete Manager (akademische Hotelausbildung war
bereits z.B. ab 1922 an der Cornell Universität möglich) und
moderne Managementmethoden entstand eine ernst zunehmende
Konkurrenz für deutsche Hoteliers.
Hotelketten verfügten bereits über einen internationalen
Bekanntheitsgrad und hatten vor allem durch Reservierungssysteme
(CRS) Vorteile im Touristikgeschäft.
Mitte der siebziger Jahre wurden auch Hotelketten für „normal“
verdienende Kunden gegründet. Es entstanden Low Budget Hotels
wie z.B. die Etab Hotels
255
Hotelketten
(- Entwicklung -)
In den 70er Jahren gründen deutsche Bauunternehmer
Hotelketten (Dorint, Lindner, Maritim) und expandieren zunächst
nur regional
Zur Anfangszeit wurde versucht besonderst in deutschen
Großstädten in zentralen Langen präsent zu sein.
In den 80er Jahren spezialisierten sich die Hotelketten
zielgruppenspezifisch wie z.B. Tagungshotels, Low Budget Hotels
In der Zeit von 1980 bis zum Jahr 2000 hat sich die Zahl der
Hotelketten ca. verdreifacht.
Besonderst die 90er Jahre sind durch eine riesige Expansionswelle
gekennzeichnet.
256
Hotelketten
(- Entwicklung -)
Das Aufkommen der Hotelketten in Deutschland hat die Struktur des
Beherbergungsgewerbes grundlegend verändert. Mit der Entstehung
der Kettenunternehmen begann gewissermaßen die Industrialisierung
der Hotelbranche (vgl. Hofmann: Hotelketten in Deutschland 1996) Die wesentliche
Innovation der Kettenunternehmen besteht darin, dass betriebswirtschaftliche Filialisierungsstrategien und Franchising erstmals in der
Hotellerie angewendet wurden (Hofmann 1996)
257
Hotelketten
(- Definitionen - )
Als Hotelkette, Hotelgesellschaft oder Hotelgruppe werden alle Unternehmen bezeichnet, die mindestens zwei Hotels betreiben oder einen
wesentlichen Einfluss auf die Betriebsführung, z.B. im Rahmen eines
Franchisevertrages ausüben.
(Gewald: Handbuch des Touristik und Hotelmanagement 1999)
Schultze, beschreibt eine Hotelkette als "einen horizontalen Zusammenschluss mehrerer Hotelbetriebe unter einheitlicher Leitung mit einem
hohen Zentralisierungsgrad und direktem Zugriff auf dezentrale
Funktionen in den Einzelbetrieben."
(Schultze 1993)
258
Hotelketten
(- Definition -)
Hotelketten sind eine Gruppen von Hotelbetrieben bzw. Hotelunternehmen die mit einheitlichen Namen in Verbindung mit einem gleichen
qualitativen Standard unter Aufgabe von wesentlichen betriebwirtschaftlichen Teilfunktionen (z.B. Werbung, Marktforschung)
zusammengeschlossen sind. (Spannagel: Linienfluggesellschaften im Hotelgewerbe Dissertation 1974)
Betreibt ein Unternehmen mehrere Hotels gleicher oder ähnlicher
Art national oder international, so spricht man von einer Hotelkette. Die
einzelnen Hotelbetriebe können hierbei unterschiedlich Unternehmensformen aufweisen. Meist werden die einzelnen Hotels der Kette zwar
dezentral geführt, aber die Unternehmensphilosophie und – politik
wird zentral gesteuert (vgl. Dettmer: Wirtschaftslehre für Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl. 1996)259
Hotelketten
(- Definition -)
Der Begriff „Hotelkette“ taucht häufig im Zusammenhang mit
Konzentrationsgebilden bzw. Hotelkonzernen auf. Dem widerspricht
allerdings der Gebrauch des Begriffs Kette für Franchise- Verbindungen,
da diese eindeutig nicht den Konzentrationsformen zugeordnet werden
können, sondern als Kooperationsform gesehen werden müssen, da die
einzelnen Franchise-Nehmer wirtschaftlich selbständig sind (Hänssler:
Management in der Hotellerie und Gastronomie 4. Aufl.2000)
Hänssler schlägt daher vor, den Begriff „Hotelkette“ über den gemeinsamen Namen und das gemeinsame Auftreten der Hotels auf dem
Markt zu definieren.
260
Merkmale Hotelkonzern
Bei einem Hotelkonzern gibt es ein herrschendes Unternehmen,
welches auch als Muttergesellschaft bezeichnet wird, und
mindestens ein oder mehrere abhängige Hotelunternehmen sog.
Tochtergesellschaften die unter einheitlicher Leitung unter dem
Dach des Hotelkonzerns zusammengefasst sind.
Die von der Muttergesellschaft abhängigen Hotelunternehmen sind
i.d.R. rechtlich selbstständig jedoch aber wirtschaftlich abhängig.
Häufig sind die Tochtergesellschaften kapitalmäßig und auf jeden
Fall organisatorisch mit der Muttergesellschaft verbunden.
261
Hotelkonzerne sind Gesellschaften, die hotelbetriebliche
Dienstleistungen unter einer übergreifenden rechtlichen Struktur
anbieten.
Hotelkonzerne nutzen Größenvorteile z.B. Bekanntheitsgrad der
Marke, Fixkostendegressionseffekte durch die Größe der Konzerne,
Einkaufsvorteile und bedeutsame Vorteile beim Verkauf
Ca. 7-8 % der Hotelbetriebe in Deutschland sind Konzernhotels,
allerdings besitzen diese rund 1/3 der verfügbaren Betten.
Die Erfolgsformel der Hotelkonzerne wie z.B. von Accor liegt in
einer ausgeklügelten Markenpolitik
262
Als Beispiel kann der Hotelkonzern Accor genannt werden. Unter dem
Dach des Accor-Konzerns sind verschiedene Hotelketten / Marken die
segmentspezifisch ausgerichtet sind zusammengefasst.
Der Anschluss an eine Hotelkette wie z.B. Mercure ist über Pacht- oder
Managementvertrag mit der Konzernzentrale möglich.
263
Hotelkonzerne
(- Vorteile -)
Finanzierung: Wenn in einer Stadt ein Großhotel gebaut werden
soll, so ist der Hotelkonzern als Bewerber für dieses Projekt den
Privatunternehmern in jedem Falle überlegen.
Verkauf: Der Hotelkonzern ist zugleich auch eine Hotelkette, die
ihre Gäste von Hotel zu Hotel weiterleitet. Marketing und Werbung
des Hotelkonzern sind den Bemühungen der Privathotels weit
voraus.
Personalbeschaffung: Hotelkonzerne sind für Arbeitnehmer
attraktiver da sie größere Aufstiegschancen bieten, in die
Weiterbildung der Mitarbeiter investieren und zudem für den
Mitarbeiter (sofern er sich bewährt hat) die Möglichkeit besteht sich
in jedes andere Hotel dieser Gruppe in irgendeinem Land versetzen
zu lassen.
(vgl. hierzu: Walterspiel: Einführung in die Betriebswirtschaftslehre des Hotels 2. Aufl. 1980)
264
Hotelkonzerne
(- Vorteile -)
Rationalisierungsmöglichkeiten: Betriebswirtschaftlich gesehen,
liegt der Hauptvorteil des Konzerns gegenüber dem Einzelhotel in
der Rationalisierung im Sinne der Kostensenkung. Dies beginnt z.B.
schon beim Bau eines neuen Hotels, die positiven und negativen
Erfahrungen der anderen Hotels dieser Gruppe können verwertet
werden. Kostenvorteile ergeben sich z.B. durch Mengenrabatte im
Einkauf (z.B. Möbel, Tischwäsche, Schreibzeug usw.) (vgl. Walterspiel 1980)
Synergieeffekte: Mit steigender Unternehmensgröße sinken die
umgelegten Fixkosten.
265
Hotelkonzerne
(- Wachstum -)
Das rasante Wachstum der Konzernhotellerie wurde vor allem durch
zwei zentrale Faktoren begünstigt:
1.
Fusion:
2.
Franchising:
266
Hotelketten
Erscheinungsbild:
Gleichartige Betriebe, d.h. überwiegend gleichartiges Ausstattungsund Leistungsprofil in allen Häusern bzw. in den jeweiligen Kategorien
(Brands)
(Luft: Grundlegende Tourismusbetriebslehre 1995)
Zum Beispiel Accor
267
Hotelkonzerne / Hotelketten
(- Neue Geschäftspraktiken auf dem Hotelmarkt -)
Hotelkonzerne und Hotelketten sind auf die veränderte Wettberbssittuation welche von mittelständischen Hoteliers häufig als „Verdrängungswettbewerb“ empfunden wird, offenbar gut vorbereitet. Sie
operieren mit Geschäftspraktiken, denen das mittelständische Hotelgewerbe wenig entgegenzusetzen hat:
Hotelkonzerne und Hotelketten entwickeln neue Marketingstrategien zur erfolgreichen Positionierung am Markt
Die Hotelkonzerne und Hotelketten arbeiten mit CRS um Gästen,
Reisebüros, Firmen und Fluggesellschaften die Buchung zu
erleichtern. Die Hotel-CRS sind an internationale GDS
angeschlossen (Sabre, Worldspan, Galileo, Amadeus)
Die Hotelkonzerne und Hotelketten betreiben systematisches YieldManagement .
268
(Bleile: Tourismusmärkte 1995)
Bedeutung der Hotelketten
-
Im Bezug auf Anzahl der Hotelbetriebe im gesamten Hotelmarkt,
haben Hotelketten nur eine geringe Bedeutung – jedoch gemessen
am Anteil der Zimmeranzahl haben Hotelketten eine große
Bedeutung im Hotelmarkt
-
Starke Marktdurchdringung in deutschen Großstädten
-
Rasante Expansion und Wachstum (Franchise)
-
Fusionen und Übernahmen (z.B. Accor und Dorint)
-
Verstärktes Auftreten der Hotelketten im Budgetsegment
-
Trend zu wenigen – jedoch sehr großen Hotelketten
269
Merkmale der Kettenhotellerie
Die Betriebe sind kapitalmässig, organisatorisch und i.d.R. auch
juristisch miteinander verbunden.
Die wirtschaftliche Selbständigkeit kann ganz oder teilweise
eingeschränkt sein.
Kettenhotels können Eigentümerbetriebe, Pachtbetriebe,
Franchisebetriebe oder im Managementvertrag geführte Betriebe
sein.
Die Hotels werden von einem Manager/Generalmanager geführt,
der im Angestelltenverhältnis zum Eigentümer steht.
Kapital & Eigentum und Geschäftsführung & Management werden
getrennt (für Kettenhotellerie typische Funktionskopplung).
(Hentschel: Hotelmanagement 2001
270
Merkmale der Kettenhotellerie
Trotz Standardisierung ihres Angebotes verfolgen die Hotelketten
durchaus länder- und regionenspezifische Strategien
Hotels sind immer – ihrer jeweiligen Qualitätsstufe entsprechend –
mit einem Markennamen versehen, so dass innerhalb einer
Hotelkette mehrere Markennamen vertreten sein können
(Hofmann: Hotelketten in Deutschland Dissertation 1996)
Als Beispiel kann der Hotelkonzern Accor mit seinen Marken: Sofitel,
Mercure, Ibis, Etab, Formule 1, Suitehotel, Novotel genannt werden.
Hotelketten sind entweder in Form eines Filialsystems oder eines
Franchise-Systems organisiert
(vgl. Gardini: Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen dargestellt am Beispiel der Hotellerie 1997)
271
Hotelketten
(- Unterscheidung -)
Besonderst in der USA wird zwischen integrierten Hotelketten (integrated
chains) und kooperierenden Hotelketten (hotel consorita) unterschieden
(vgl. Bécherel//Vellas: International tourism 1995)
Systemarten
Integrierte Hotelketten
Kooperationssysteme
Entstehung
durch Wachstum infolge
Vermehrung der Zahl eigener
Betriebe und / oder Verkauf von
Lizenzen an Dritte
durch Zusammenschluss von
bestehenden Unternehmen
Primärer Zweck der
Kettenbildung
Gewinnerzielung und Wachstum
des Trägers und Know-how
Erzielung von Synergien auf
kooperativer Basis
Initiator der Kettenbildung
Systemkopf
Systemmitglieder
Strategien der Systembildung
Filialsystem, Franchisesystem
Zwischenbetriebliche
Kooperation, überbetriebliche
Kooperation
Kriterien
(Quelle: Schwanninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)272
Hotelketten
(- Unterscheidung -)
Die Unterschiede zwischen der Bildung von integrierten Hotelketten
und kooperierenden Hotelketten liegen also primär in der Motivation
und den Strategien der Kettenbildung.
Neben den freiwilligen Hotelketten (Kooperationen im engeren Sinn)
existieren die integrierten Hotelketten (Mutter-Tochter-Gesellschaft)
mit Hotels in Filial- oder Franchisesystemen.
273
Drei Hauptarten von
Hotelketten
1) Konzernhotellerie: Umfasst Hotels, die in einem Hotelkonzern
zusammengefasst sind und deren wirtschaftliche Selbständigkeit
gemäß den Zielen der Hotelgesellschaft ganz oder teilweise
eingeschränkt ist
2) Filialsystem: Die einzelnen Hotels werden von der Gesellschaft
selbst geleitet, sind aber wirtschaftlich und rechtlich unselbständig.
Die Gesellschaft kann als Eigentümer, Pächter oder Bewirtschafter
der Hotels auftreten, die Direktoren der einzelnen Objekte sind
weisungsgebunden
3) Franchisesystem Kooperationen zwischen der Hotelgesellschaft
als Franchisegeber (Franchiser) und einzelnen Hotels als
Franchisenehmer (Franchisee) Der Franchisegeber überlässt dem
Hotel eine entwickelte Marke, zu der Markennamen, Corporate
Design und ein gesamtes Arbeitssystem gehören Der
Franchisenehmer zahlt einmalig eine Gebühr für die Lizenzvergabe
sowie laufend einen bestimmten Prozentsatz des Umsatzes. Die
rechtliche Selbständigkeit bleibt gewahrt
Quelle: H.R. Müller: Vorlesung Hotellerie 2006 Universität Bern
274
Drei Hauptarten von
Hotelketten
Zu 1: = Hotelgesellschaften die eigene Hotelbetriebe betreiben.
Zu 2: = Hotelgesellschaften die Hotels welche sich im Eigentum Dritter
befinden, im Rahmen eines Betreibervertrags (Management- oder Pachtvertrag betreiben.
Zu 3: = Hotelgesellschaften die ihr Know-how abgeben und/oder das
Management eines Hotels kontrollieren, wie z.B. mittels
Franchisevertrag
(vgl. Gewald: Handbuch des Touristik- und Hotelmanagement 2. Aufl.)
275
Hotelketten
(Filial- und Franchisesystem)
Filialsystem: Im Filialsystem werden die meist rechtlich und
wirtschaftlich unselbständigen Hotels durch den Systemkopf selbst
geführt. Die Gesellschaft kann dabei als Eigentümer, Pächter oder
nur als Bewirtschafter („Operator“) der Einheiten auftreten. Die
Hoteldirektoren sind an die Weisungen des Systemkopfes
gebunden.
Franchisesystem: Im Franchisesystem überträgt ein
Franchisegeber (Franchiser) an den Franchisenehmer (Franchisee)
gegen eine Gebühr das Recht, ein Hotel unter Benutzung der durch
den Franchiser zur Marktfähigkeit entwickelten Marke zu eröffnen
und zu führen. Der Franchisenehmer hat hohe Chancen auf gute
Geschäftserfolge, weil im Know-how (Planung, Organisation) und
Dienstleistungen des Franchisegebers zur Verfügung stehen. Er
muss seinen Betrieb dafür den Geschäftsgrundsätzen anpassen,
welche durch den Franchisegeber entwickelt wurden.
276
(Schwanninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1987)
Die größten Hotelketten der
Welt
277
Quelle: www.hotelsmag.com 2006: Hotels Corporate 300 Ranking, July 2006
Vorteile von Hotelketten
"a brand is a promise..." - die Marke als Versprechen
einheitliche Qualitätsstandards – keine (unangenehmen)
Überraschungen für die Gäste
effiziente Controllingmechanismen
überregionales/internationales Marketing
Synergien und Skaleneffekte
Vorteile bei Einkauf, Personalgewinnung etc.
attraktive Kundenbindungsprogramme
professionelles Development
Risikoverteilung durch unterschiedliche Standorte und Produkte
(Quelle: M. Widmann: Vortrag ITB 2005)
278
(- Die Macht der Marke -)
Wachstumsstrategie von Hotelketten mit einer Mehrmarkenstrategie
d.h. Positionierung über Zielgruppenfossierung und Branding
Marke = Hotelmarken sind das Ergebnis einer bestimmten
Kombination von unternehmensinternen Ressourcen, die den Gästen
einen Zusatznuten bieten. Sie bilden das Vertrauenskapital das sich
ein Hotelunternehmen auf Grund seiner Qualität, seiner fachlichen
Kompetenz und Zuverlässigkeit erworben hat. (vgl. Frehse: Erfolgsfaktoren im
internationalen Markenmanagement von Hotelunternehmen in Jahrbuch der Absatz- und
Verbrauchsforschung 2/2006)
In der tourismuswissenschaftlichen Forschung und Praxis herrscht die
weitverbreitete Auffassung, dass die gegenwärtig bestehenden
Wettbewerbsvorteile von Hotelketten und -kooperationen mehrheitlich
auf deren internationale Markenpolitik und die damit einhergehende
Bereitstellung von Vertrauensleistungen zur Unsicherheitsreduktion auf
Konsumentenseite zurückzuführen sind (Frehse: „Erfolgsstrategien für die europäische 279
Individualhotellerie“ in Tourismus Journal
In einer Branche in denen die Unternehmen seit jeher vom guten Ruf
gelebt haben, ist es bemerkenswert das sich die Erkenntnis erst
langsam durchsetzt, das nur eine professionelle Markenführung ein
langfristiges Überleben ermöglicht. Zu lange haben sich Hotelunternehmen auf die Signalwirkung von Sternekategorien verlassen,
ohne das Potential einer starken Marke im Wettbewerb zu
akzentuieren. Der Marktanteil der Marken in der Hotellerie wird auch
in Zukunft weiter wachsen.
(Quelle: Gardini: „Marke statt Sterne“ in absatzwirtschaft Sience Factory 1/2006)
280
Grundsätzlich schaffen gute Marken die Voraussetzungen für Wettbewerbsvorteile, die es den Hotelkonzernen und –ketten erlauben,
sich mit differenzierteren Attributen zu profilieren als nur mit dem
Zimmerpreis. Deshalb trägt eine erfolgreiche und starke Marke dazu
bei:
einen höheren Preis als die Wettbewerber zu erzielen,
den Marktanteil zu erhöhen
die Kundenbindung zur Marke zu stärken
(vgl. Seitz: Internationale Expansionsstrategien in der Hotelbranche in Pompl/Lieb: Internationales
Tourismusmanagement 2002)
281
(- Strategiemuster von Hotelmarken -)
(Quelle: PWC Hospitality Directions – Europe Edition 200 in Seitz 2002)
282
gegenüber Individualhotels
283
Frey/Cheseaux: Wertsteigerungspotential durch Kooperationen in der Hotellerie
Nachteile von Hotelketten
Sehr standardisiertes zum Teil langweiliges Hotelprodukt
meist keine regionalen/nationalen Anpassungen
Management = Durchlauferhitzer
oft Schwächen in der Gastronomie
Schwierigkeit der schnellen Anpassung an geänderte
Marktbedürfnisse - geringe Flexibilität
zum Teil wirtschaftlich riskante Expansionsstrategien
Schwierigkeit der Standardisierung im Luxusbereich
(Quelle: M. Widmann: Vortrag ITB 2005)
Bürokratische und zum Teil langatmige Entscheidungsfindung
284
Hotelketten
(Jakob: Branchen- und Erfolgsfaktorenanalyse der Hotelketten in Deutschland, Österreich und der Schweiz“ 2000)
285
Hotelketten
(- Formen -)
Hotelketten als Kerngeschäft internationaler touristischer
Mischkonzerne (Accor, Carlson, TUI = RIU-Hotels)
Hotelketten als strategisches Geschäftsfeld internationaler
Unternehmen (Bass)
Hotelketten als Tochtergesellschaften von Airlines (SAS
Hotels, Delta Hotels)
Nationale Hotelketten (Steigenberger, Dorint)
Internationale Hotelketten (Hyatt, Park Plaza)
Hotelkette als Familienunternehmen (Seiler Hotels)
(vgl. Jakob 2000 und Frey 2002)
286
Hotelketten
(- Strategische Ausrichtung -)
Vergleich der strategischen Ausrichtung von nationalen und internationalen
Hotelketten:
287
(Jakob: „Strategische Analyse der Hotelketten in Deutschland, Österreich und der Schweiz“ in ÖGAF Tourismus Memo Jan 2001)
Hotelketten
(- Erfolgsfaktoren - )
Bei einer Befragung äußerten sich 32 Topmanager zu den
Erfolgsfaktoren von Hotelketten
(Quelle: Institut für Kreditwirtschaft: Zusammenfassung Erfolgsfaktorenanalyse der Hotelketten in Deutschland,
Österreich und der Schweiz o. Jg.)
288
Hotelketten
(- zukünftige Entwicklung -)
Die Investitionsziele der internationalen Hotelketten haben sich grundlegend verändert:
Investitionen im Luxussegment weichen Investitionen in mittlere
oder untere Kategorien
Die Märkte in den Groß- und Zentralstätten sind zunehmend
gesättigt, daher erfolgen Investitionen in Städte mittlerer Größe
und sowie in Kleinstädte
Expansion verläuft in Richtung der Randlagen der Städte
289
Hotelketten
Hauptsächlich sind die Hotelketten in Deutschland mit den Hotelbetriebstypen Ferien- oder Stadthotel vertreten. In den letzten Jahren
zeichnete sich jedoch eine Innovation in der Produktpolitik insofern ab,
als die Hotelketten zusehends aus ihrem angestammten Marktsegment
heraus in andere Preiskategorien drängen und gleichzeitig mehrere
Produkttypen für klar umrissene Gästegruppen anbieten. Dadurch entstehen innerhalb der einzelnen Unternehmen verschiedene „Subketten“
mit eigenen Markennamen (Hofmann: Hotelketten in Deutschland 1996).
290
Mittelklasse Hotelketten
Die 3-Sterne-Kettenhotellerie gehört auf Grund der zunehmenden
Konzentrationsprozesse und des Rückgangs der Privathotellerie zu
den Gewinnern der Marktbereinigung in der Branche. Geboten wird
meist ein gegenüber der gehobenen Hotellerie etwas abgespecktes
Angebot, das jedoch den Bedürfnissen der Zielgruppen gerecht
wird und vor allem wesentlich günstiger ist. Insbesondere
Geschäftsreisende und Städtetouristen möchten nicht auf die
Annehmlichkeiten eines Fullservice Hotels verzichten, haben jedoch
mittlerweile häufig beschränkte Budgets.
(Quelle: Treugast: TREUGAST TRENDGUTACHTEN HOSPITALITY 2006/2007)
291
Hotelketten
(- Gründe für die zukünftige Entwicklung -)
Gründe auf der Nachfrageseite:
In den letzten Jahren wurden in vielen westlichen Ländern eine
realer Einkommensrückgang sowie steigende Lebenshaltungskosten
verzeichnet. Dies hat zu dem Trend des „value-for-money“ bei den
Kunden in dem Sinne geführt, dass diese sehr viel preissensibler
geworden sind bzw. auf den Wert und die Qualität der erstandenen
Ware / Dienstleistung verstärkt achten
Wissensgesellschaft – durch moderne Informationstechnologien ist
es möglich geworden überall auf der Welt das gleiche zur gleichen
Zeit zu wissen. Im Zuge dieses weltweiten gleichzeitigen Zugangs zu
allen Informationen hat sich ein globaler Kunde mit homogener
werdenden Bedürfnissen herausgebildet.
(vgl. Frei: Expansionsstrategien in der Hotelindustrie 2000)
292
Hotelketten
(- Gründe für die zukünftige Entwicklung -)
Gründe auf der Angebotsseite:
Aufgrund des größeren Preisbewusstsein der Kunden erhöht sich
der Kostendruck innerhalb der Hotelindustrie immer mehr, so dass
Skaleneerträge und Verbundsvorteile immer wichtiger werden.
Diese können vor allem von Hotelketten genutzt werden.
Große Hotelgesellschaften verfügen über größere finanzielle
Ressourcen für die Produktentwicklung und können damit eher auf
neu entstehende Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen
(Frei: Expansion in der Hotelindustrie 2000)
293
Zukunft
(- Hotelgruppen / Individualhotels - )
(Stössel: Hotelgruppen-Markt in der Schweiz 2002 – Lizentiatsarbeit)
Die Ergebnisse dieser Arbeit können ebenfalls auch auf den
deutschen Hotelmarkt übertragen werden.
294
Netzwerktypen
(- in der Hotelindustrie -)
(Frey: Netzwerkmanagement in der Hotellerie 2002)
295
Unternehmenszusammenschlüsse
in der Hotellerie
Nach dem nun zuvor die Konzentrationsbestrebungen der Branche (in
Form von Hotelketten/-konzernen) behandelt wurde, werden nun die
Kooperationsbestrebungen der Branche (Hotelkooperationen)
behandelt. Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über die
Unternehmenszusammenschlüsse in der Hotellerie, welche sich auf die
zwei Grundformen Hotelkooperation und Hotelkette reduzieren.
Form
Unternehmenskooperation
Unternehmensvereinigung
Hotelkooperationen
Hotelketten
(z.B. ERFA-Gruppen, freiwillige
Hotelketten, lokale Kooperationen /
Arbeitsgemeinschaften
- Filialisiert (z.B. Steigenberger)
-Franchise –
(z.B. Holiday Inn)
Zusammenschluss mit vor / nachgeLagerten Wertschöpfungsstufen (z.B.
touristische Ortsverbände, Fremdenverkehrsverbände
Zusammenschluss mit vor- / nachgelagerten Wertschöpfungsstufen (z.B.
Lufthansa / Kempinski, Bundesbahn /
Intercity Hotels
Dimension
horizontal
vertikal
(Quelle: Abb. Gardini: Qualitätsmanagement in Dienstleistungsunternehmen – dargestellt am Beispiel der Hotellerie 1997)
296
Hotelkooperationen
Die meisten Hotelkooperationen sind im Wesentlichen Marketingverbünde einzelner Individualhotels unter einer Dachorganisation (z.B.
Akzent Hotels, TOP INTERNATIONALS Hotels, Minotels, Landidyll. Die
einzelnen Hotels bleiben in ihrer unternehmerischen Freiheit
weitgehend autark, müssen aber gewisse Konzessionen gegenüber
Corperate-Identity-Regeln (etwa bei Namen, Logos, Werbemitteln)
und Servicestandards machen. Im Gegenzug kümmert sich die Dachmarke um Marketing, Vertrieb und PR ihrer Mitglieder. Der größte
Bonus einer Dachorganisation ist aber die Unterstützung im Vertrieb,
Die den Anschluss an das GDS und Internet, Präsenz in Hotelbuchungssystemen und der Verkauf über Call Center und Sales Office gewährleistet, eine Bandbreite, die sich kein Einzelhotel leisten kann.
(Quelle: Klaus Kobjoll in Meffert/Bruhn: Exzellenz im Dienstleistungsmarketing 1. Aufl. 2002)
297
Definition (Hotel-) Kooperation
„Kooperation ist die Ausgliederung von Betriebsfunktionen und deren
Delegierung an eine zentrale Stelle, die die Anforderungen für die
betreffenden Funktionen besser erfüllen kann als der einzelne
Unternehmer. Dabei kann es sich um das Delegieren nur vereinzelter
oder aber zahlreicher Betriebsfunktionen handeln; je nachdem wird
eine Kooperation lockerer oder enger sein.“
(Bircher: „Konzentration durch Kooperation“ in Krippendorf: Neue Entwicklungen in der Hotellerie 1970)
Vergleicht man diese Definition mit den Definitionen für Hotelkonzern
und Hotelkette, so lassen sich einige Ähnlichkeiten feststellen
298
Definition (Hotel-Kooperation)
Zusammenschluss mehrer Einzelhotels, mit dem Ziel, Erfahrungsaustausch zu betreiben und durch Zentralisierung einiger Funktionen,
wie Marketing, Vertrieb, Einkauf und Schulung des Personals bessere
Konditionen zu erreichen und Synergieeffekte zu erzielen.
Der Begriff "Kooperation" stammt aus dem Lateinischen und bedeutet
Zusammenarbeit. Eine Kooperation ist eine freiwillige Zusammenarbeit
von wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Einzelhotels mit dem
Ziel, gemeinsam betriebliche Aufgaben effizienter zu lösen – ohne
die unternehmerische Entscheidungsfreiheit vollständig aufgeben zu
(Nyffeler/Müller: Kooperationen in der Hotellerie 2003)
müssen.
299
Hotelkooperationen
(- Definition des Verband dt. Hotelkooperationen -)
300
(VDH 2005)
Hotelkooperationen
Die beteiligten Individualhotels bleiben rechtlich selbstständig
Die beteiligten Hotels bleiben zudem wirtschaftlich weitgehend
selbstständig – auch dann wenn einzelne Funktionen (z.B.
Marketing oder Einkauf) von den Betrieben abgegeben werden.
Innerhalb der letzten zehn Jahre, hat sich die Anzahl der
Hotelkooperationen fast verdoppelt. Im Jahr 1997 gab
es 33 Kooperationen mit 1351 Hotels, 2007 sind es
bereits 45 Kooperationen mit 2027 Hotels (Daten IHA 2007)
301
Hotelkooperationen
Erscheinungsbild:
Gleichwertige Betriebe, d.h. in differenzierter Art und Weise
gleichwertiges Ausstattungs- und Leistungsprofil in den beteiligten
Kooperationsbetrieben. (Luft: Grundlegende Tourismusbetriebslehre 1995)
Beispiele:
Romantikhotels
Leading Hotels of the World
Ringhotels
Best Western
302
Hotelkooperationen in
Deutschland
(IHA: Hotelmarkt Deutschland 2007)
303
Deutschland (- Fortsetzung -)
304
IHA: Hotelmarkt Deutschland 2007)
Hotelkooperationen
(horizontale und vertikale Kooperationen)
Horizontale Kooperationen: Horizontale Kooperationen haben
zum Ziel durch überbetriebliche Zusammenarbeit die Effizienz zu
verbessern. Unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse
werden mit Hilfe von organisatorischen und technologischen
Maßnahmen aufeinander abgestimmt und optimiert. Die horizontale
Zusammenarbeit kann auf lokaler und regionaler Ebene oder auf
nationaler und internationaler Ebene erfolgen.
Vertikale Kooperationen: Unter einer vertikalen Kooperation
versteht man, dass Betriebe mit vor- und nachgelagerten
Unternehmen kooperieren (bspw. Eingliederung der Bäckerei in die
Hotelkooperation). Vertikale Kooperationen kommen in der Praxis
oft durch den Ausbau einer bereits bestehenden horizontalen
Kooperation zustande. Die Intensität vertikaler Kooperationen kann
unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Man kann zwischen
vertikalen Kooperationen auf lokaler und regionaler Ebene und
vertikalen Kooperationen auf nationaler und internationaler Ebene
unterscheiden.
(Nyffeler/Müller: Kooperationen in der Hotellerie 2003)
305
Hotelkooperationen
(horizontale und vertikale Kooperationen)
306
(Frey: Netwerkmanagement in der Hotellerie 2002)
Hotelkooperationen
307
Wirtschaftsforum Graubünden: Studie Hotelkooperationen realisieren 2003
Typen von
Kooperationssystemen
Erfa-Gruppen (Erfahrungsaustausch-Gruppen):
Zusammenarbeit von vergleichbaren Hotels. Regelmäßiger und
systematischer Erfahrungsaustausch
Regionale Kooperationssysteme: Zusammenarbeit zur
Lösung von Managementaufgaben durch gemeinsamen Einkauf,
Betrieb von touristischen Infrastrukturanlagen,
Marketingkooperationen und Schulungsprogrammen innerhalb
der Destinationen
Freiwillige Ketten: Formen der Zusammenarbeit reichen von
der Herausgabe eines Gemeinschaftsprospektes über den
Betrieb eines Reservierungssystems bis hin zu
franchiseähnlichen Leistungsbündeln ( Leading Hotels of the
World, Relais et Chateaux, etc.)
Quelle: H.R. Müller: Vorlesung Hotellerie 2006 Universität Bern
308
Typen von
Kooperationssystemen
Primärer Zweck des
Zusammenschluss
Für den Zusammenschluss
maßgeblich Kriterien
Erfa-Gruppen
Nutzung der sich aus
gemeinsamen betrieblichen
Charakteristiken ergebenden
Synergien
Ähnlichkeit in Bezug auf:
- Größe
- Aussehen
- Preiskategorie
- Jährliche Öffnungsdauer
- Leistungsprogramm
im Sinne einer operationellen
Vergleichbarkeit
Lokale und regionale
Kooperationssysteme
Nutzung der sich aus räumlicher
Nähe ergebenden Synergien
Gemeinsamer geographischer
Einzugsbereich, räumlich Nähe
Freiwillige Ketten
Nutzung der sich aus ähnlichen
Produkt / Markt-Profilen
ergebenden Synergien
Ähnlichkeit in Bezug auf aktuelle
und potentielle
- Kundenaussichten
-Leistungsprogramme
im Sinne einer gemeinsamen
Vermarktbarkeit.
Kriterien
Systemtypen
(Quelle: Schwanninger: Organisatorische Gestaltung in der Hotellerie 1979)
309
Hotelkooperationen
Im Rahmen der Kooperation von Hotelunternehmen sind sowohl
lockere Zusammenschlüsse sowie Kooperationen im engeren Sinne
und sog. Franchise-Systeme möglich. Die vorhandenen Kräfte der
einzelnen Hotels werden gebündelt und es erfolgt ein Auftritt mit
gemeinsamen Namen (Marke, Branding):
Stärkere Marktauftritt – stärkere Marktmacht
Kooperation ermöglicht die Realisierung von Rationalisierungsvorteilen, die in der gemeinschaftlichen Ausübung von Unternehmensfunktionen, z.B. im Einkauf, in der Produktion oder im Marketing
liegen (Bleile: Tourismusmärkte 1995)
310
Deutschland
311
Quelle: cost& Logis Juli 2005
Stufen von
Hotelkooperationen
1. Stufe: Informations- und Erfahrungsaustausch
2. Stufe: Gemeinsame Marktforschung (Beschaffung und Auswertung
von Marktinformationen)
3. Stufe: Ausgliederung einer betrieblichen Funktion
(Einkaufskooperation)
4. Stufe: Ausgliederung mehrerer betrieblicher Funktionen (Einkauf,
Reservierung, Werbung, Schulung)
5. Stufe: Bildung einer institutionellen Kooperationsführung im Hinblick
auf die Professionalisierung des Managements der Kooperation
6. Stufe: Rechtliche Ausgliederung (GmbH, e.V., etc.)
312
Stufen von
Hotelkooperationen
Der Intensitätsgrad der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit ist
abhängig von den angestrebten Kooperationszielen. Wird die Erarbeitung einer Marketing- und Vertriebskonzeption für die Gruppe angestrebt, dann ist die höchste Kooperationsstufe 6 angesagt.
Der wachsende Wettbewerbsdruck und die künftig zu
erwartende Marktentwicklung auf dem Hotelmarkt zwingen
zur Vertiefung der Kooperationstätigkeiten
(Quelle: Bleile: Tourismusmärkte 1995)
313
Kooperationstypen
Kooperationen mit vollem Leistungsumfang: z.B. Romantik Hotels, Ring
Hotels, Best Western Hotels
Kooperationen mit partiellem Leistungsumfang: z.B. Marketing ‚The
Leading Hotels of the World‘
Kooperationen mit singulärem Leistungsumfang: z.B. CRS ‚Utell‘,
‚Supranational‘, Einkauf ‚Hogast‘, ‚Progros‘, ‚Atlas‘
314
Kooperationsformen
(- in der Hotellerie -)
(Wirtschaftsforum Graubünden: Studie: Hotelkooperationen realisieren 2003)
315
Kooperationsformen
(- in der Hotellerie -)
(Wirtschaftsforum Graubünden: Studie: Hotelkooperationen realisieren 2003)
316
Kooperationsfelder für Hotels
Allgemeiner Erfahrungsaustausch
Einkauf
Produktion
Marketing und Vertrieb
Aus- und Weiterbildung
317
Leistungsspektrum von
Hotelkooperationen
Nutzung einer Marke
Verkauf
Reservierungszentrale
Nutzung eines GDS / CRS
Gewährung von Einkaufsvorteilen
Öffentlichkeitsarbeit
Marketing
318
Hotelkooperationen
(- Beispiele: Leistungen für Mitglieder -)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Abstimmung bei der Ausarbeitung einer Marketingstrategie
gemeinsame Marktforschung
Erstellen von Werbematerial
Abstimmung bei preispolitischen Maßnahmen
gemeinsame Auslandsvertretungen
koordinierte Verkaufsreisen
gemeinsames Auftreten bei Fachmessen
Zusammenarbeit bei der Konzeption der Hausprospekte
Überregionale Werbeaktionen mit großen Breitenwirkung für die
Stadt oder Region
Regelmäßiger Informations- und Erfahrungsaustausch
-
(Quelle: Lentz / Fritz: Gastgewerbliche Berufe – Organisation und Marketing 1994)
319
Hotelkooperationen
(- Beispiele: Leistungen für Mitglieder -)
Fortsetzung:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
gemeinsame Mitarbeiterschulungen
einheitliches Briefpapier
Gemeinsame monatlich Mitarbeiterzeitschrift
zentrale Betriebsberatung
zentrale Qualitätskontrolle
Vereinbarungen über zentralen Einkauf
zentrale Verkaufsorganisation und Reservierung über 0130-Nummer
gegenseitige Empfehlungen
zentrale Öffentlichkeitsarbeit
zentrale Planung von Bauvorhaben (Quelle: Lentz / Fritz: Gastgewerbliche Berufe –
Organisation und Marketing 1994)
•
Nutzung eines gemeinsamen Reservierungssystems (GDS/CRS)
320
Vor- und Nachteile horizontaler
Netzwerktypen in der Hotellerie
321
Frey: Netzwerkmanagement in der Hotellerie 2002
Hotelkooperationen
(- Entwicklungen -)
Immer mehr Hoteliers nutzen die Möglichkeit mit einer der 60 HotelKooperationen auf dem Hotelmarkt in Deutschland zu kooperieren.
Innerhalb dieser 60 Hotelkooperationen sind knapp 2500 einzelne,
rechtlich selbstständige Hotels zu einem jeweils größeren Verbund
zusammengeschlossen (vgl. IHA: Hotelmarkt Deutschland 2006)
Nach einer gewissen Konsolidierungsphase boomen die Hotelkooperationen in den letzten beiden Jahren erneut. Zahlreiche neue
Zusammenschlüsse und Produktlinien bestehender Kooperationen
sind auf den Hotelmarkt Deutschland getreten: Historik Hotels,
Conference Partner Hotels, Country Partner Hotels, Landkomfort
Hotels oder Schloss-gut-Hotels. (IHA 2006)
322
Ranking der größten
Hotelmarken
323
Exkurs:
(- Die Hotelmarke Best Western -)
Best Western bleibt auch im Jahr 2006 die größte Marke in Europa –
sowohl nach Anzahl der Hotels als auch nach Zahl der Zimmer. Das
meldet das in Europa führende Marktforschungs- und Beratungsunternehmen für Hotels, Restaurants und die Touristikbranche MKG
Consulting mit Sitz in Paris. Mit Stichtag 1. Januar 2006 führt Best
Western das Ranking der stärksten Hotelmarken nach Anzahl der
Hotels mit 1.195 Häusern an. Die Best Western Gruppe ist im Vergleich
zu 2005 um 72 Häuser und 4.897 Zimmer gewachsen, was einem
Zimmerplus von 6,7 Prozentpunkten entspricht. Auch nach Zahl der
Gästezimmer liegt Best Western mit 78.140 Zimmern (73.234 in
2005) deutlich vor den Accor-Marken Ibis (Platz zwei mit 616 Hotels
und 63.759 Zimmern), Mercure (Platz drei mit 545 Hotels und 61.757
Zimmern) und Novotel (Platz vier mit 274 Hotels und 43.270 Zimmern).
Auf Platz fünf landet die Marke Holiday Inn der ICH Group, gefolgt von
Hilton International und den spanischen NH Hoteles.
324
(o.V.: „Ranking der größten Hotelmarken“ www.gvnet-infodienst.de)
Exkurs:
(- Die Hotelmarke Best Western -)
In den nächsten drei Jahren wird Best Western – als bereits am
schnellsten wachsende Hotelkette Asiens – die größte Hotelkette des
östlichen Kontinents werden
Geplant sind in den nächsten zehn Jahren bis zu 100 neue Hotels mit
10 000 Zimmern in Indien unter dem Markendach von Best Western zu
vereinen
Das Best Western „Imperium“ umfasst 320 000 Zimmer in 4200 Hotels
in 80 Ländern
Im Jahr 2006 haben sich 263 Hotels Best Western angeschlossen
Die Best Western Hotels Deutschland GmbH betreut 158 individuell
geführte Hotels der drei bis vier Sterne-Kategorie mit einem Umsatz
von 439 Mio. Euro. Die durchschnittliche Belegung der Hotels beträgt
65% bei einer durchschnittlichen Zimmerrate von 72,36 Euro (im Jahr
2006).
(Quelle: Pressemeldungen www.bestwestern.de)
325
Expansion in der Hotelindustrie
(- Statements -)
Gleichzeitig schreitet die Expansion der internationalen
Markenhotellerie in die heimischen, für die europäische
Individualhotellerie einst sicheren urlaubstouristisch genutzten
Peripherieregionen unvermindert fort. Frehse: „Internationale Dienstleistungskompetenzen
der europäischen Hotellerie“ in Tourism Review, Vol 58, No 1/2003)
Trotz der aktuellen Marktsituation und des längst vollzogenen Wandels
von Verkäufer- zu Käufermärkten haben die bisherigen Ausführungen
verdeutlicht, dass sich der Internationalisierungsprozess in der
europäischen Hotellerie auch in Zukunft nicht abschwächen, sondern
eher verstärken wird. (Peters/Frehse: „Internationalisierungshemmnisse einzelbetrieblich organisierter
Hotelunternehmen“ in Tourismus Journal 7 Jg. Heft 4 2003)
326
Betreiberkonzepte in der Hotellerie
Unter dem Aspekt der „funktionellen Entkopplung“
Eigentümerbetrieb
Pachtbetrieb
Eigentümer = Inhaber
Eigentümer = Verpächter
Inhaber = Pächter
Managementbetrieb
Eigentümer = Investor, BeTreibergesellschaft, Bauträger
Betreiber = Hotelgesellschaft
327
Betreiberformen in
Deutschland
Betreiberform
Anteil 2005
Anteil 2003
Anteil 2001
Eigenbetriebe
32 %
30 %
26 %
Managementbetriebe
14 %
16 %
14 %
Pachtbetriebe
31 %
30 %
37 %
Franchisebetriebe
23 %
24 %
23 %
Zusammen
100 %
100 %
100 %
vgl. IHA 2005
328
Betreiberformen in
Deutschland
Zum Franchising in der Hotellerie vergleiche die Beilage:
Sölter: Franchising in der Hotelindustrie 2007
329
Funktionelle Entkopplung in der Hotellerie:
Während in der Individualhotellerie nach wie vor zwei funktionelle
Kernbereiche, die des Hotelinvestors und -betreibers, wahrgenommen
werden, hat sich in der internationalen Markenhotellerie mittlerweile die
Spezialisierung auf nur eine der beiden Funktionen, nämlich auf die des
Hotelbetreibers, durchgesetzt.
Aufgrund dieser funktionellen Entkopplung lassen sich in der internationalen Hotellerie gegenwärtig zwei Hauptbeteiligte unterscheiden. Auf
der einen Seite die ein Hotel finanzierenden Investoren, die die
Baurealisierung überwachen, auf der anderen Seite die Betreiber, die
ihr hotelspezifisches Know-how auszeichnet. Weitere Kriterien für die
Auswahl eines Betreibers sind ein im Markt etablierter Markenname
sowie die Möglichkeit der Nutzung von länderübergreifenden Vertriebsund Reservierungssystemen.
330
Quelle: Frehse: Erfolgsstrategien für die europäische Individualhotellerie 2001
Unter dem Aspekt der „funktionellen
Entkopplung“
Hotelbetreiber
Hotelinvestor
(operativer Betrieb)
(Hotelimmobilie)
Know-how zur Führung
des Hotels
• Hotelplanung – Planung des
-Einkauf, Beschaffungspolitik des Hotels
- Beherbergung, Bewirtung und
Komplementärleistungen für den Gast
- Budgetierung, Finanzen,
Controlling, Rechnungswesen,
Marketing und Vertrieb
Hotelprojekts
• Finanzierung
• Projektmanagement
• Plan- und Baurealisierung
• Veräußerung
331
(Quelle: Abb. Sölter, Marc: BWL in Hotellerie und Gastronomie – Eine betriebswirtschaftliche Einführung)
Gründe für die funktionelle Entkopplung?
Die funktionelle Entkopplung entstand in Zusammenhang mit der
Expansion der internationalen Hotelketten, weil diese nicht bereit
waren ein Investitionsrisiko zu tragen. Der Bau der Hotelimmobilie
erfolgte durch inländische Investoren anschließend wurde das
Objekt als Hotelbetrieb von der Hotelkette übernommen.
Spezialisierung auf die Hauptfunktionen „Beherbergung“ und
„Bewirtung / Verpflegung“
größter ROI, da weniger Kapital aufgebracht werden muss, als
wenn der Hotelbetreiber selber baut
332
Betreiberkonzepte in der
Hotellerie
Der Eigentümerbetrieb
Bei diesem Betreiberkonzept ist der Eigentümer gleichzeitig auch Besitzer
der Hotelimmobilie / des Hotelbetriebs. Er besitzt sämtliche Rechte, die
den Betrieb des Hotels, aber auch die Hotelimmobilie betreffen. Der
Eigentümer besitzt in der Regel auch die Gaststättenkonzession (nach
neuem GastG nicht mehr erforderlich). Typisch ist dieses Betreiberkonzept
für Klein- und Mittelbetriebe (Privathotels).
Stärken:
Hohe Flexibilität durch alleinige Entscheidungsgewalt des Eigentümers
Schnelle Anpassung (teilweise nur wenn finanzielle Mittel vorhanden) an
die Bedürfnisse der Nachfrage und Erfordernisse des Hotelmarkts
333
Hotellerie
Der Eigentümerbetrieb: Schwächen
Teilweise unklare Betriebsnachfolge
Starker Wettbewerb mit der Markenhotellerie
Fehlendes Wissen aus den Bereichen Personal, Marketing,
Finanzen, Qualität
Einzelkämpfer
Fehlendes Kapital für Instandhaltung, Renovierung und
Innovationen
Individueller Betrieb ohne spezifische Markenbindung
(Identifikation)
Eigentümer- und Managementfunktion werden in der Regel vom
Eigentümer oder dessen Familienmitgliedern ausgeübt.
334
Hotellerie
Der Pachtbetrieb:
Der Pachtvertrag ist die dominierende Vertragsform in der deutschen
Hotellerie
Immobilie und operatives Geschäft sind beim Pachtbetrieb getrennt
Gegen eine festgelegte Vergütung (Pachtzins) erhält der Pächter das
Recht, den Betrieb auf eigenen Namen und auf eigene Rechnung zu
führen. Der Pächter (Betreiber der Hotelimmobilie) trägt somit das
wirtschaftliche Risiko.
Der Eigentümer der Hotelimmobilie (Verpächter) erhält für die
Nutzungsüberlassung des Hotelgebäude eine feste und / oder
variable Pacht.
Der Investor trägt das unternehmerische Risiko für anlagebedingte
Kosten
335
Hotellerie
Der Pachtbetrieb: Umsatzpacht und Festpacht
Beispiel für einen festen Pachtzins:
„Die Pacht beträgt 18€ pro qm und pro Monat für die gesamte Fläche
die zur Verfügung gestellt wird“
Beispiel für Umsatzpacht:
„Der Pachtzins beträgt 7,5 % des Gesamtumsatzes ohne MwSt
mindestens jedoch 3500€, ab 1. des auf die Eröffnung folgenden
Monats (pachtfrei)
(vgl. Seitter: Rechtsbuch des Hoteliers und Gastwirts 4. Aufl.)
Das sog. „lease and profit sharing“ ist eine Kombination aus fixer und
variabler Pacht.
336
Hotellerie
Der Pachtzins muss so bemessen sein, dass einerseits die Rentabilität
des Pachtobjektes gesichert ist und auf der anderen Seite dem Interesse beider Partner entspricht. Ein zu hoher Pachtzins gefährdet nicht
nur den Pächter, sondern auch den Verpächter, der nicht daran
interessiert sein kann, dass der Pächter den Betrieb nicht durchsteht.
Ein zu häufiger Pächterwechsel oder gar noch die Insolvenz eines
Pächters würde dem Pachtobjekt nur schaden und den Wert mindern.
(Setter: Rechtsbuch des Hoteliers und Gastwirtes 4. Aufl.)
In der Regel beläuft sich die Pachtzeit auf 10 – 20 Jahre.
337
Hotellerie
Der Managementbetrieb:
Grundlage des Managementvertrags (Betriebsführungsvertrag) ist §
675 BGB bzw. ein entgeltlicher Geschäftsbesorgungsvertrag
Trennung von Kapital und Management
Der Eigentümer der Hotelimmobilie (Investor, Bauträger,
Besitzgesellschaft) trägt das unternehmerische Risiko und ist
abhängig von einem erfolgreichen Hotelmanagement des
Betreibers
In der Regel hat der Vertrag eine Laufzeit von 20 – 25 Jahren, mit
der Option auf Verlängerung (Trend 8 – 12 Jahre Laufzeit)
Die Vergütung des Managers erfolgt entweder nach fixen
(unabhängig vom Gewinn) oder variablen (umsatz- und gewinnabhängige (Gebühren) Grundsätzen oder einer Mischform. Evtl. GOP338
Garantien
Hotellerie
Die Managementgesellschaft bringt ihre Manaagementerfahrung
sowie ihren Markennamen mit ein (Frei: Expansion in der Hotelindustrie 2000)
Für seine Tätigkeit erhält der Manager vom Eigentümer eine
Gebühr. Internationale Managementgebühren liegen einheitlich in
einer Größenordnung von 2 % bis 4 % des Umsatzes bzw. Gross
Operating Revenue (basic fee), zuzüglich einer erfolgsabhängigen
Gebühr von 8 % bis max. 14 % vom Gross Operating Profit
(incentiv fee) (VÖB: Beherbergungsgewerbe in Deutschland – Leitfaden für Immobilienschverständige
2004)
339
Hotellerie
Die Managementgesellschaft (Betreiber) begründet die Höhe der
Managementgebühren mit
dem
dem
dem
dem
zentralen Werbeaufwand
weltweit operierenden CRS
‚know how‘ (Planung, Kontrolle, Administration)
Personalpotential u. den Ausbildungsstandards
(vgl. Seitz: Hotelmanagement 1997)
340
Verträge in der Hotellerie
341
(Baurmann: „Mehr Durchblick im Vertragswesen“ in topHotel 5/2000)
Verträge in der Hotellerie
Zur vertieften Auseinadersetzung mit Hotelbetreiberverträge empfehle
ich:
W. E. Joachim: (Hotel)Betreiberverträge Aktuelle Regelungsbeispiele
und Entwicklungstendenzen in Gewerbemiete und Teileigentum 04/03
Heft 11 Juli 2003
Baurmann: „Mehr Durchblick im Vertragswesen“ in topHotel 5/2000
342
Geschäftssystem eines Hotels
(Schultze: Diagnose des strategischen Handlungsbedarfs für Hotelketten)
343

und Hotelmanagement 2007

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