Service-Entwicklung und Prozessdesign

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Service-Entwicklung und Prozessdesign
Service-Entwicklung und
Prozessdesign
Universität Zürich
Prof. Dr. H. Dietl
Service-Entwicklung und Porzessdesign
Service Management
Folie 1
Problemstellung und Lernziel
Wie werden erfolgreiche Service-Konzepte entwickelt? Welche Parameter
beeinflussen das Service-Design und welche Trade-offs gibt es dabei? Wie können
Service-Abläufe modelliert und analysiert werden? Welche Rolle spielt der
Kundenkontakt bei der Service-Entwicklung?
Diese Veranstaltung soll Sie in die Lage versetzen,
• Serviceentwicklungsprozesse zu analysieren
• Serviceprozesse zu systematisieren
• den Trade-off zwischen Prozesseffizienz und Servicequalität/Flexibilität zu
verstehen
• Parameter des Service-Designs zu erklären
• Dienstleistungsprozesse mit Hilfe des Kundenkontaktdreiecks zu beschreiben
• den Zusammenhang zwischen Kundenkontaktdreieck und Servicestrategie zu
erläutern
• die Korrelation zwischen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit zu erklären
• die selbstverstärkenden Effekte des Fähigkeitskreislaufs zu beschreiben
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Service Management
Folie 2
1
Von der Idee zum Konzept
(New Service Design nach Frances X. Frei)
1.
Identifizierung der dominanten
Marktakteure in einer
bestimmten Industrie/Branche.
2.
Den Bedarf des neuen ServiceAngebots beschreiben und
begründen.
3.
Positionierung des neuen Services
anhand geeigneter Dimensionen
(z.B. Luxus vs. Grundbedürfnis,
Grad der Standardisierung).
4.
Klarheit darüber schaffen, ob
eine Nische besetzt wird, oder
andere Marktakteure
konkurrenziert werden sollen.
5.
Detaillierte Beschreibung des
Service-Konzepts und
eingesetzten Prozesse im Rahmen
der strategischen Positionierung.
6.
Differenzierung zur Konkurrenz
hinsichtlich Service-Level,
Finanzierung und KokurrenzSzenarien.
7.
Beschreibung der Kundentypen,
welche den Service beziehen.
8.
Klar erkennbare Abgrenzung zu
Gruppen/Typen, welche den
Service nicht beziehen werden.
Quelle: “New Service Design”, HBS 9-605-053 von Frances X. Frei
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Folie 3
Service-Entwicklung und Porzessdesign
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Service-Entwicklungszyklus (nach Johnson et al.)
Marktstart
Entwicklung
Mitarbeiter
s
am
Te
Or
ga
nis
ati
on
Ressourcen
Produkt
Technologie
Design
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Systeme
Instrumente
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Analyse
Folie 4
2
Service-Entwicklungsdynamik
Standardisierungsgrad des Service-Angebots
Niedrig
jetziger
Service
Service-Bereitstellung
Face-to-Face
Hoch
Mitarbeiter
Produkt
Produkt
Technologie
Inkrementale
Service-Innovation
Systeme
Mitarbeiter
Systeme
Technologie
Telefon/Kurier
Radikale
Service-Innovation
Systeme
Produkt
Technologie
Selbstbedienung
Mitarbeiter
Mita.
Technologiegetriebne
Service-Innovation
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Technologie
Produkt
Systeme
Folie 5
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Service Profit Chain
(nach Heskett et al.)
External
Internal
Operating strategy and
service delivery system
Service
concept
Target market
Loyalty
Revenue
growth
Customers
Satisfaction
Employees
Capability
Productivity
&
Output
quality
Service
value
Satisfaction
Loyalty
Profitability
Service
quality
Workplace design
Job design / decision-making latitude
Selection and development
Rewards and recognition
Information and communication
Adequate “tools” to serve customers
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Quality &
productivity
improvements yield
higher service quality
and lower cost
Attractive Value
Service designed
& delivered to
meet targeted
customers’ needs
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Lifetime value
Retention
Repeat Business
Referral
Folie 6
3
Service-Design
•
•
•
•
•
•
Automatisierungsgrad
Standardisierungsgrad
Komplexitätsgrad
Prozesslayout
Prozessdesign
Kundenkontakt
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Folie 7
Service-Automatisierung
• Back office
Automatisierung
• Front office
Automatisierung
– Kunde muss neue Prozesse
erlernen
• z.B. Bankautomat, ECommerce, Internet
Banking
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– Für Kunden nicht
unmittelbar erkennbar
• z.B. Autopilot, Mikrowelle,
Sortieranlagen
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Folie 8
4
Service-Automatisierungsarten
(nach Collier)
• Feste Ablaufsequenz
– z.B. Parkgaragenschranke
• Variable Ablaufsequenz
– z.B. Bankautomat
• Wiedergabe
• Intelligenz
– z.B. Autopilot
• Expertensystem
– z.B. Fehlerdiagnosesystem
• Vollautomatisierung
– z.B. Anrufbeantworter
• Numerische Kontrolle
– z.B. vollautomatisierte
Banküberweisung
– z.B. Waschstrasse
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Folie 9
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Service-Standardisierung
Prozessdimensionen
• Komplexitätsgrad
• Freiheitsgrade des Servers
– Gesamtzahl der
Arbeitsschritte
– Friseur ist weniger komplex
als Krankenhaus
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– Standardisierungsgrad
– Koch in 3-SterneRestaurant hat mehr
Freiheitsgrade als „Koch“
bei McDonald‘s
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Folie 10
5
Strategische Positionierung via Prozessstruktur
Komplexität
Hoch
Investment Banking
Discount Broker
Finanzplanung
Freiheitsgrade
des Servers
Wenig
Viele
Immobilienmakler
Lebensversicherung
Niedrig
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Folie 11
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Prozessstrukturalternativen eines Restaurants
Freiheits-/Komplexitäts-
Status Quo
Freiheits-/Komplexitäts-
reduktion
steigerung
Keine Reservierungsmöglichkeit
Reservierungsmöglichkeit
Reservierungsmöglichkeit mit
Sonderwünschen
Freie Platzwahl
Platzanweisung
Platzanweisung u. Menüempfehlung
Wird gestrichen
Kellner serviert Brot
Kellner serviert Brot und Aperitif
Selbstbedienung
Kellner nimmt
Bestellungen auf
Küchenchef erstellt Menü nach
individuellen Wünschen
Standardisiertes
Buffett
Auswahl (3 Vorspeisen,
3 Hauptgerichte,
Desertbuffet)
Täglich frisch nach Saison
Weinkarte, Käseauswahl
Entfällt
Kellner serviert
Menü wird z.T. am Tisch zubereitet
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Folie 12
6
Service-Prozesstypen
Kundenkontakt
Wenig Freiheitsgrade
(standardisiert)
Viele Freiheitsgrade
(maßgeschneidert)
Güter Info. Mensch Güter Info. Mensch
Kein Kontakt
Indirekter Kontakt
Direkter
Kontakt
Selbstbedienung
Interaktion
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Folie 13
Prozessvisualisierung und -layout
Service Blueprint (Bsp. Luxushotel)
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Folie 14
7
Prozesslayout
Beispiel Führerausweis
Aktivität
1
2
3
4
5
6
Beschreibung
Dauer (Sek.)
Antragprüfung
Gebühren kassieren und quittieren
Deliktprüfung
Augentest
Antragsteller fotografieren
Führerschein ausstellen
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15
30
60
40
20
30
Folie 15
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Prozesslayout
Beispiel Führerausweis
Das Prozessflussdiagramm kann Bottlenecks offenlegen.
2
1
15
240
30
120
4
3
60
60
40
90
5
20
180
6
30
120
Aktivität
Dauer
in Sekunden
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Kapazität
pro Std.
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Folie 16
8
Beispiel Führerausweisbüro:
verbessertes Layout
In
1,4
55
65
3
60
60
2
30
In
1,4
65
55
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In
In
In
1-5
165
1-5
165
1-5
165
22
3
60
120
5
20
In
In
165
1-5
165
In
1-5
165
6
30
120
Out
60
Folie 17
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Führerausweisbüro:
Kundenfreundliches Layout
22
22
6
1-5
180
30
22
120
Out
22
22
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Folie 18
9
Service-Prozessflussanalyse
Vorgang
Symbol
Beschreibung
Bearbeitung
Ein Bearbeitungsschritt, der entweder vom Server „off-line“
oder vom Kunden (Selbstbedienung) durchgeführt wird.
Eine potentielle Fehlerquelle
Interaktion zwischen Kunde und Server.
Eine Beeinflussungsmöglichkeit
Kunden-, Server-, Informationsfluss zwischen Bearbeitungsschritten
Eine potentielle Fehlerquelle
Zeitverzögerung
Führt zu Wartezeit, Warteschlange und Warteraumbedarf
Eine Aktivität, bei der die Servicequalität gemessen wird.
Qualität wird entweder vom Kunden oder vom Server beurteilt
Kundenkontakt
Bewegung
Verzögerung
D
Inspektion
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Folie 19
Beispiel Kreditkartenbezahlung
Entfernung
Zeit
10 m
30 sek.
30 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
30 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
30 sek.
30 sek.
60 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
30 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
10 m
10 m
10 m
10 m
10 m
10 m
10 m
10 m
Aktivität
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Gast verlangt Rechnung
Kellner geht
Kellner schreibt Rechnung
Kellner geht
Kellner präsentiert Rechnung
Kellner geht
Gast prüft Rechnung und gibt Kreditkarte
Kellner kommt zurück
Kellner nimmt Kreditkarte mit
Kellner geht zur Kasse
Kellner füllt Lastschriftbeleg aus
Kellner bearbeitet Lastschriftbeleg
Kellner erhält vorläufige Berechtigung
Kellner geht
Kellner legt Gast Lastschriftbeleg vor
Kellner geht
Gast unterschreibt
Kellner geht
Kellner holt Lastschriftbeleg
(Kunde verlässt das Lokal) Server geht
Gesamtzeit: Kellner: 9 min. (90 m) Gast: 7:45 min.
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Folie 20
10
Kreditkartenbezahlung: verbesserter Prozess
Entfernung
Zeit
10 m
10 m
30 sek.
30 sek.
30 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
30 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
30 sek.
60 sek.
30 sek.
15 sek.
30 sek.
Summe: 70m
7:15 min
10 m
10 m
10 m
10 m
10 m
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Aktivität
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
D
Gast verlangt Rechnung
Kellner geht
Kellner schreibt Rechnung
Kellner füllt Lastschriftbeleg aus
Kellner geht
Kellner präsentiert Rechnung und Lastschriftbeleg
Kellner geht
Gast prüft Rechnung, gibt Kreditkarte und unterschreibt
Kellner kommt zurück
Kellner nimmt Kreditkarte und Lastschriftbeleg mit
Kellner geht zur Kasse
Kellner bearbeitet Lastschriftbeleg und Kreditkarte
Kellner erhält Berechtigung
Kellner geht
Kellner legt Gast Lastschriftbeleg und Quittung vor
Kellner geht
Kunde verlässt das Lokal
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Folie 21
Kundenkontakt
• Umfang des Kundenkontaktes beeinflusst
Service-Effizienz
• Trennung von (Teil-)Prozessen ohne
Kundenkontakt, mit indirektem Kundenkontakt,
mit wenig intensivem und mit intensivem
Kundenkontakt
• Trade-off: Effizienz versus Qualität/Flexiblität
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Folie 22
11
Sichtbarer versus unsichtbarer Bereich
Momente der Wahrheit
Front-office-Bereich
(für Kunden sichtbar)
Back-office-Bereich
(für Kunden unsichtbar)
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Folie 23
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Das Kundenkontaktdreieck
(nach Bateson)
ServiceUnternehmen
Unternehmenseffizienz
versus
Personalautonomie
Unternehmenseffizienz
versus
Kundenzufriedenheit
Kontaktpersonal
Kunden
Wechselseitige
Beeinflussungsversuche
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Folie 24
12
Zusammenhang zwischen
Kundenkontaktdreieck und Service-Strategie
• Effizienzdominiert
– Hoher Standardisierungsgrad, Freiheitsgrade des Personals sind stark
eingeschränkt => Kostenführerschaft (z.B. McDonald‘s)
• Personaldominiert
– Umfassende Freiheitsgrade des Kontaktpersonals, vertrauensorientiert
=> Vertrauensgüter (z.B. Arzt, Unternehmensberatung)
• Kundendominiert
– Geringer Standardisierungsgrad, „maßgeschneiderter“ Service =>
Differenzierungsstrategie (z.B. 3-Sterne-Restaurant)
– Aber: Selbstbedienung => hohe Standardisierung/Effizienz und
kundendominiert (z.B. Postautomat, Ebanking)
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Folie 25
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Korrelation zwischen Qualitätswahrnehmung
von Mitarbeitern und Kunden
sehr gut
6
Ku n de
5
4
3
2
schlecht
1
1
2
schlecht
3
4
Mitarbeiter
5
6
sehr gut
(Quelle: B. Schneider: The Service Organization: Climate Is Crucial, Organizational Dynamics, 1980, S. 62)
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Folie 26
13
Zufriedenheitsspiegel
Kundenwünsche sind
bekannt und können
leichter befriedigt
werden
Kunde
kommt
wieder
Höhere
Beschwerdebereitschaft
Möglichkeit auf
Beschwerden einzugehen
und Kundenloyalität zu
steigern
Kundenzufriedenheit
Mitarbeiterzufriedenheit
Höhere Produktivität
Niedrigere
Kosten
Höherer
Nutzen
Höhere Qualität
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Folie 27
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Fähigkeitskreislauf
Sorgfältige Mitarbeiter- und
Kunden(selbst)auswahl
Hochqualifizierte
Aus- und
Weiterbildung
Mundpropaganda
Effektive
Unterstützungssystem
- Information
- Faciltiy
Zufriedene
Mitarbeiter
Adäquate
Leistungsanreize
Eindeutige
Erwartungen an
die Mitarbeiter
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Höhere
Bereitschaft,
Kundenwünsche
zu erfüllen
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