Customer Experience Management in der

Transcription

Studie
Customer Experience
Management in der
Telekommunikationsbranche
Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur
optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen
In Zusammenarbeit mit:
We make ICT strategies work
Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche Studie <
Customer Experience Management in der
Telekommunikationsbranche
Marktstudie und Handlungsempfehlungen zur optimalen
Gestaltung von Kundenerlebnissen
Februar 2010
In Zusammenarbeit mit:
© Detecon International GmbH
1
> Studie Customer Experience Management in der Telekommunikationsbranche
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH/
forum! GmbH reproduziert oder vervielfältigt werden.
Veröffentlicht durch Detecon International GmbH,
Oberkasseler Straße 2, D-53227 Bonn
www.detecon.com
2
Inhaltsverzeichnis
1 Vorwort
5
2 Executive Summary
6
3 Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten
9
3.1
Überblick über aktuelle Herausforderungen
9
3.2
Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung
14
4 Expertenbefragung
15
4.1
CEM aus Sicht von Experten
15
4.2
Überblick aktueller CEM-Maßnahmen
21
4.3
Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit
24
5 Die Kundensicht: Ergebnisse aus Grundlagenforschung
28
5.1
Kundenchampionship
28
5.2
Erfolgsfaktoren von Kundenchampions
29
5.3
Emotionale Kundenbindung
31
6 Das Detecon CEM-Framework
35
7 Handlungsempfehlungen
38
7.1
Wissen was Kunden wirklich wollen
38
7.2
Basisleistungen als Pflicht …
39
7.3
… und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt
40
7.4
Erlebnis als Kür
41
7.5
Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen
44
7.6
Mitarbeiter - Ihre Schlüssel zum Erfolg
45
7.7
Erfolge erfolgreich kommunizieren
46
7.8
Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens
47
7.9
Positive Erfahrungen durch Partizipation
49
7.10 Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar
50
8 Anhang
52
8.1
Lektüreempfehlungen
52
8.2
Glossar
53
8.3
Die Autoren
54
8.4
Das Unternehmen Detecon International GmbH
56
8.5
Das Unternehmen forum!
56
3
Abbildungsverzeichnisverzeichnis
Abbildung 1: Die 5 wichtigsten CEM-Maßnahmen
6
Abbildung 2: Das Detecon CEM-Framework
7
Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, 10
Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$
Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$
Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien
12
Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug)
15
Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert)
16
Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des
16
Kundenlebenszyklus
Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM
18
Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen
20
Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen
21
21
Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien
23
Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer 24
Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen
26
Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen
27
Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit 30
und Kundenbindung
Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden
31
Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung
32
Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde
33
Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und
34
4
10
Umsatzrendite im Filialhandel
Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung
34
35
Abbildung 24: CEM Wirkungskette
37
Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen
38
Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung
39
Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen
40
Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service
42
Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience 44
Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation
47
Abbildung 31: Professionelles Feedback Management
48
1. Vorwort
Auch in der heutigen Zeit, in der das Unternehmensziel „Kundenzufriedenheit“ allerorts inbrünstig proklamiert
wird, gerät man als Kunde immer wieder in Situationen, die für einen selbst unfassbar erscheinen. So muss man
sich als Kunde manchmal dem Anbieter erst regelrecht aufdrängen, um überhaupt registriert und damit auch
bedient zu werden. Oder man kann sich dafür entschuldigen, dass man die vom Unternehmen versprochene
Leistung auch tatsächlich einfordert. Bis hin zum Umstand, dass man sich dabei ertappt, schon bei einer eigentlich
selbstverständlichen Leistung in Form einer schnellen und freundlichen Bedienung, innerliche Begeisterung zu
empfinden. Damit drängt sich Unternehmen, gerade in Massenmärkten wie der Telekommunikationsbranche, die
zentrale Frage auf, wie sie es schaffen können, die Erlebnisse der Kunden optimal gestalten zu können.
Wichtige Antworten hierzu liefert die vorliegende Studie zum „Customer Experience Management in der
Telekommunikationsbranche“ der Detecon International GmbH und forum! GmbH. Dabei beeindruckt zunächst
einmal das breit angelegte Studiendesign, das nicht nur Manager von herausragenden Telekommunikationsunternehmen zur Sprache kommen lässt, sondern auch Experten aus anderen Branchen sowie Wissenschaftler, die
neueste Erkenntnisse aus der Forschung in die Studie mit eingebracht haben. Auf einer derart fundierten Basis zeigt
die Studie die zentralen Inhalte und Trends im Bereich des Customer Experience Managements auf. Dies liefert
wiederum – sozusagen als Extrakt – die Grundlage zur Entwicklung des Detecon Customer Experience Management
Frameworks als ganzheitlichen Managementansatz. Hieran anknüpfend werden schließlich zehn konkrete Handlungsempfehlungen ausgesprochen, die neuartige Impulse zu geben vermögen. Somit wird es dem Leser ermöglicht, sich wichtige Anregungen für ein perfekt funktionierendes Customer Experience Management zu holen und
damit den Schlüssel zu zufriedeneren, begeisterten und damit loyalen Kunden in Händen zu halten.
Mit dieser Studie ist es Detecon und forum! GmbH gelungen, ein Kompendium zu schaffen, das allen interessierten
Managern im Generellen und von Telekommunikationsunternehmen im Speziellen dabei hilft, ihr Customer
Experience Management weiterzuentwickeln und letztlich professionalisieren zu können.
Prof. Dr. Matthias Gouthier
Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmarketing
European Business School (EBS)
5
2. Executive Summary
Aufgrund der Sättigung im Telekommunikationsmarkt hat die Wettbewerbsintensität stetig zugenommen. Die
Produkte werden von Kunden oft als substituierbar wahrgenommen. Für Telekommunikationsanbieter wächst die
Herausforderung, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Kunden nachhaltig an sich zu binden. Sie stehen
vor dem Spannungsfeld bei sinkenden Umsätzen und inflationären Kundenerwartungen profitabel zu agieren. Mit
Hilfe von Customer Experience Management können Unternehmen einzigartige Kundenerfahrungen wirtschaftlich
gestalten und Kunden emotional an sich binden. Ziel des CEM ist es, rationale und irrationale Faktoren des Konsumentenverhaltens positiv zu beeinflussen und Kunden zu begeistern. Getreu der Aussage „Good is not good when
better is expected“ geht es explizit auf die Bedürfnisse der Kunden ein und ermöglicht dem Kunden ein ganzheitliches Erlebnis mit dem Unternehmen. Dies hat Detecon dazu veranlasst über eine Marktstudie, Handlungsempfehlungen zur optimalen Gestaltung von Kundenerlebnissen abzuleiten.
CEM aus Expertensicht
Unter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für den
Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle
hinweg wichtig. Überraschung oder Begeisterung von Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von
CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden. Die 5 häufigsten
Konzepte und Ansätze des CEM, mit der entsprechenden Bedeutung für die Kundenbeziehung, wurden dabei von den
Studienteilnehmern wie folgt benannt (vgl. Abbildung 1).
Erfolgsfaktoren und Messung von CEM
Der Erfolg von Customer Experience Management wird zudem nach Meinung der Befragten von drei zentralen
Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und Handeln (48%)
sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten). 62% der Befragten messen
die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung (mit Kundenzufriedenheit als meistgenannte Zielgröße). Zu
den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer: Kundenbindungsindizes, Net Promoter Score und
verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes. So nutzen 87,5% die gewonnenen Erkenntnisse zur Steuerung ihrer
Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte Steuerungsgröße ist.
1
Nutzung der Moments of Truth
2
Generierung von Customer Insights
3
Mitarbeiter Empowerment
4
Customer Experience Design
5
Proaktives Beschwerdemanagement
TOP 5
Customer
Experience
Management
Maßnahmen
Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote
Aus den Erkenntnissen des Wettbewerbs Deutschland Kundenchampions® und der langjährigen wissenschaftlichen
forum!-Grundlagenforschung im Rahmen des Excellence Barometers®1 lässt sich folgende Kausalitätskette destillieren:
Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die wiederum nachweislich und deutlich auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt2.
Das Excellence Barometer® (ExBa®) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Initiatoren der Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Weitere Infor-
mationen unter www.exba.de.
Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel 5.3.
1
2
6
Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von
ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab.
Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert:
• Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich.
• Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend „gelebt“. Kundenchampions nutzen jeden Kundenkontakt zur Stärkung der Kundenbeziehung.
• Durch hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter steigern Sie die Emotionale Kundenbindung und machen
Kunden zu Fans ihres Unternehmens.
Emotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene
Kunden kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen
leichter und empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar
auf den wirtschaftlichen Erfolg aus: Der Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite
und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen (z.B. „EBIT“, „Umsatzwachstum in Prozent“, „Produktivität“, „Rohgewinn in Prozent“ und „Entwicklung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts“).
Das Detecon CEM Framework
Das Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kundensicht zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements
zusammen3. Diese Elemente weisen vielfältige Interdependenzen in einem komplexen Regelkreislauf auf. Deswegen
kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von CEMMaßnahmen sichergestellt werden. Ziel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen Kundenerlebnissen
durch Erfüllung bzw. Übererfüllung von Erwartungen und Verhinderung der Untererfüllung von E rwartungen.
Customer Insight
Produkt- & Markenkommunikation
Erwartung
Customer Insight
Marke
Design
Produkt/Service
Customer
Experience
CEM-Maßnahmen
Design
Marken-Halo
Qualitäts- &
Performance
Management
Erfüllung
HR-Excellence
& Kanalsynchronisation
Interaktionen
Quelle: Detecon
3
Im Kapitel 6 werden die für das CEM Framework relevanten Elemente und deren Interdependenzen erörtert.
7
Handlungsempfehlungen für Ihr CEM
Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse im Rahmen der Befragung wurden zehn Handlungsempfehlungen zur
optimalen Ausgestaltung von Customer Experience Management entwickelt:
• Ein exzellentes Customer Experience Management setzt voraus, dass Sie „Wissen, was Kunden wirklich
wollen“, um systematisch Ansatzpunkte zur Optimierung zu erkennen.
• Im zweiten Schritt gilt es, Ihre Kernleistung entsprechend den Kundenbedürfnissen zu erbringen: Verstehen
Sie die Qualität und Verlässlichkeit Ihrer „Basisleistung als Pflicht“.
• Identifizieren Sie frühzeitig Faktoren für mögliche Kundenunzufriedenheit und „Springen Sie für Ihre
Kunden ein, wenn es mal nicht klappt!“d.h. sorgen Sie mit schnellen und unkomplizierten Lösungsansätzen
dafür, Fehler gegenüber Kunden zu beheben.
• Anschließend gehen Sie gezielt die Kreation des positiven „Kundenerlebnis als Kür“ an. Begeistern Sie Ihre
Kunden und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen.
• „Erfüllen Sie Ihr Markenversprechen“ indem Sie sicherstellen, dass der Kunde ein konsistentes Bild von
Ihnen erhält. Bei jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unternehmensidentität übermittelt
werden.
• Verstehen Sie Ihre „Mitarbeiter als Schlüssel zum Erfolg“ und versetzen Sie diese in die Lage, direkten
Einfluss auf das Kundenerlebnisse zu nehmen und Kunden im Rahmen einer konsistenten Unternehmensidentität individuell begeistern zu können.
• Realisieren Sie dabei auch die Chancen, die eine gezielte Erfolgskommunikation für Ihre Marke bietet,
indem Sie „Erfolge erfolgreich kommunizieren“. Denn Mitarbeiter schätzen das eigene Unternehmen
häufig schlechter ein als ihre Kunden.
• Nutzen Sie zusätzlich auch die „Kunden als Mitarbeiter Ihres Unternehmens“, denn sie kennen Ihre Stärken
und Schwächen am Besten. Setzen Sie dieses Wissen systematisch zur Verbesserung ein, und beziehen Sie
Kunden in Veränderungen ein.
• Schaffen Sie „Positive Erfahrungen durch Partizipation“ und gleichen einen häufig geringen Einbezug von
Kunden bei Telekommunikationsprodukten über die Einbindung des Kunden in kontinuierliche Verbesserungsprozesse aus. Sie werden es ihnen durch positive Mundpropaganda danken.
• „Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar“, die im Rahmen von CEM konzipiert werden, um Ihre CEMInvestments erfolgreich und nachhaltig zu gestalten.
Die Studie zeigt, dass sich CEM im Kundenmanagement vieler Telekommunikationsunternehmen bereits wieder
findet und großes Potenzial hat, aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen. Lesen Sie mehr, über die vielfältigen
Chancen die Customer Experience Management Ihrem Unternehmen bietet.
8
3. Trends in hoch kompetitiven Telekommunikationsmärkten
Die Trends und die dynamische Entwicklung auf dem Telekommunikationsmarkt bilden den Handlungsrahmen und Ausgangspunkt für die CEM Aktivitäten von Unternehmen: Diese Studie betrachtet den
B2C-Telekommunikationsmarkt, der tief greifende technologische, organisatorische und wettbewerbliche
Veränderungen durchläuft. Der Markt ist im Kern ein Hochleistungsmarkt, der technologisch fortgeschritten,
gesättigt und hoch wettbewerbsintensiv ist4.
Telekommunikationsmärkte sind weitestgehend dereguliert. Weltweit müssen Telekommunikationsanbieter heute
auf zunehmend kompetitiven Märkten bestehen, wobei die Wettbewerbsintensität in gerade erst liberalisierten
Märkten deutlich schneller zunimmt als es bei den „früh liberalisierten“ Märkten der Fall war. Zudem treiben der
technologische Fortschritt und die damit verbundene Nachfrage nach neuen Leistungen und größerer Bandbreite
den Markt voran. Dies ist der Hintergrund für die Analyse und Gestaltung von CEM-Aktivitäten im Rahmen dieser
Studie.
3.1 Überblick über aktuelle Herausforderungen
Fünf Herausforderungen liberalisierter Telekommunikationsmärkte sind für Customer Experience Management
besonders relevant. Sie betreffen das gesamte Marktspektrum von der Marktstruktur und -entwicklung, der
(Re-)Strukturierung der Anbieter, über die Neudefinition der Produktpalette bis zur Markenbildung und
Vermarktung.
Herausforderung 1: Hohe Wettbewerbsintensität bei abnehmendem Wachstumspotenzial und steigendem
Preisdruck. In vielen Telekommunikationsmärkten ist die Phase stürmischen Wachstums im Mobilfunk- und Breitbandbereich vorüber, bzw. schon in Stagnation übergegangen5. Das Geschäft mit Daten und Content entwickelt
sich hingegen positiv, wenn auch durch die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008 und 2009 gedämpft6.
Mobilfunk
Obwohl die Anzahl der Mobilfunknutzer allmählich stagniert, wächst die Anzahl neuer Mobilfunkanschlüsse stetig
weiter. Bereits seit einigen Jahren liegt die Mobilfunkpenetration (Anzahl der SIM-Karten je Einwohner) über 100%
(aktuell in Europa 131%)7 Hier wird weiteres Wachstum erwartet: In Deutschland beispielsweise durchschnittliche
1,7 Anschlüsse pro Einwohner8 in 2013. Zu begründen ist dies damit, dass etliche Nutzer mittlerweile zwei oder
mehr Mobiltelefone besitzen, außerdem gibt es temporäre Überschneidungen der Vertragslaufzeiten bei Providerwechseln. Ein weiterer – wichtiger – Grund ist die zunehmende Verbreitung von Datenkarten (z.B. in Note- und
Netbooks, UMTS-USB-Sticks, etc.) und das stetige Wachstum sogenannter M2M-Karten (Machine to Machine),
zum Beispiel in Kraftfahrzeugen oder in Smart Meters.
Indikatoren hierfür sind eine fortgeschrittene Fixed-Mobile-Konvergenz (FMC) und Telco- Media-Konvergenz (TMC), eine hohe Anzahl an Wettbewerbern, ein niedriges Preisniveau sowie eine hohe Mobilfunk- und Breitbandpenetration.
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 4ff und S. 16ff
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 3
vgl. Pyramid Germany Forecast Q4 2008
4
5
6
7
8
9
Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk nehmen ab
$60,00
$50,91
$50,00
$48,57
$45,23
$46,00
$45,70
$40,00
$30,00
$25,50
$23,93
$21,08
$20,00
$11,64
$10,98
$10,00
$0,00
$5,42
2004A
$5,47
2005A
$19,67
$9,09
$7,81
$5,32
$5,70
2006A
2007A
$18,91
$8,57
$6,04
2008E
$39,96
$38,11
$39,28
$40,37
$16,13
$15,03
$14,70
$14,49 $14,24
$7,42
$6,64
$6,36
$6,23
$7,01
$5,37
$5,75
$6,28
$6,12
$5,47
2009E
2010E
Prepaid
Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008
$38,46
2011E
Postpaid
2012E
2013E
Voice
Data
Abbildung 3: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Mobilfunk, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$
Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss im Festnetz nehmen ab
$45,00
$40,00
$38,94
$37,21
$35,48
$35,00
$30,00
$25,00
$31,24
$28,47
$33,82
$33,28
$16,00
$14,91
$0,00
2004A
$33,14
$27,18
$33,49
$26,91
$33,65
$26,57
$27,74
$15,16
$14,10
$13,00
$10,00
$33,02
$33,69
$29,65
$15,00
$0,00
$34,01
$26,05
$20,00
$5,00
$36,77
$13,19
$12,35
$11,58
2012E
2013E
$0,00
2005A
2006A
2007A
2008E
Voice Telephony ARPS
2009E
2010E
Internet Service ARPS
2011E
IPTV/Video Service ARPS
Quelle: Pyramid Research Forecast Q4/2008
Abbildung 4: Durchschnittliche Umsätze pro Anschluss im Festnetz, Deutschland 2004 – 2013 (geschätzt) in US-$
10
Die durchschnittlichen Umsätze pro Anschluss (ARPS – Average Revenue per Subsciber) hingegen sinken tendenziell
schon seit einigen Jahren (vgl. Beispiel Deutschland in Abb. 3). Den Hauptanteil am Umsatz macht dabei weiterhin die
Sprachtelefonie aus, wobei sich Datenanwendungen einer immer größeren Beliebtheit erfreuen. Insgesamt wird für
Europa eine durchschnittliche Wachstumsrate der Datenumsätze in Höhe von 25% erwartet.9
Festnetz
Auf dem Festnetzmarkt hat es die stärksten Veränderungen im Bereich der DSL-Breitband- Anschlüsse gegeben.
Mittlerweile sind in Europa über 55% aller Haushalte im Besitz eines Breitbandanschlusses10. Verbunden damit ist
der Rückgang der Schmalbandanschlüsse. Das Wachstum im DSL-Bereich hat sich allerdings stark verlangsamt.
Relativ neu im Markt ist das digitale Fernsehen über IP-TV und die damit einhergehende Nutzung der Glasfasertechnologie (FTTx). Hier sind weiterhin hohe Wachstumsraten (europaweit 26% p.a.) zu erwarten, wobei sich aber
Prognosen für einzelne Länder deutlich unterscheiden11. Dies hängt u.a. mit dem unterschiedlichen Ausbaugrad
alternativer Infrastrukturen (z.B. Kabel) zusammen. Auch im Festnetz gehen durchschnittlichen Umsätze pro
Anschluss zurück (vgl. Abb. 4).
Fixed Mobile Convergence
Technisch konvergente FMC-Produkte werden in Europa in der näheren Zukunft nicht zum Massengeschäft: Bis
2013 werden nur 0,82% der Bevölkerung FMC-Anschlüsse nutzen.12 Ein starker Trend im Markt ist dagegen die
Produktbündelung von Mobilfunk und Breitbandleistungen.
Herausforderung 2: Rekonfiguration der Wertschöpfungskette – zurück zum Universalanbieter.
Die tief greifenden Veränderungen der gesamten Telekommunikationsindustrie durch neue Technologien,
erweiterte Dienste und veränderte Kundenansprüche spiegeln sich im Wandel der Wertschöpfungskette wider. Die
stagnierenden Umsätze in den traditionellen Kernbereichen der Sprachübertragung, insbesondere im Festnetzgeschäft, erhöhen den Druck durch Wettbewerber und Shareholder.
Wachstumspotenziale lassen sich in den saturierten Märkten nur durch neue Dienste und Produkte wie IPTV, VoD
und Fixed-Mobile-hybride-Produkte erschließen. Das Angebot dieser Dienste erfolgt zunehmend gebündelt in
Form von Triple-Play- und Quadruple-Play-Produkten aus einer Hand. Investitionen in Breitbandtechnologie (z.B.
UMTS, HSDPA, VDSL), Übertragungstechnologie (z.B. IP, IMS, SIP) Datenkompression (z.B. MP3, H.264, MPEG-4)
und infrastrukturelle Fortschritte wie Breitbandanschlussverbreitung bilden die essentielle Grundlage für diese
neuen Angebote. Vor dem Hintergrund sinkender Umsätze je Anschluss im Schmalband- und DSL-Bereich und
einer entsprechenden Entwicklung im Mobilfunk, müssen Ausbauentscheidungen gezielt getroffen werden, da die
Investitionsspielräume beschränkt sind und ein großflächiger Ausbau teuer ist.13 Andererseits ist der Ausbau
unumgänglich, um der zunehmenden Konkurrenz alternativer Breitbandangebote (z.B. von Kabelnetzbetreibern)
begegnen zu können.
Um konvergente und gebündelte Produkte anbieten zu können, werden vormals separiert geführte Mobilfunk- und
Internet Service-Provider (ISP) zunehmend mit der Festnetzsparte zusammengeführt, bzw. Kooperationen zwischen
Partnern aus den entsprechenden Bereichen geschlossen.
vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 2009
9, 10
vgl. IDC European Telecom Services Database Q2 2009, CAGR für Deutschland bis 2013 30%, für die Niederlande 23%, für Italien 47%
vgl. IDC European Telecom Services Database Q1 2009
vgl OECD: Communications Outlook 2009, S. 21
11
12
13
11
Herausforderung 3: Erweiterung der Produktpalette durch Entwicklungen wie Fix-Mobile Convergence und
Telco Media Convergence
Weiter ist eine Erweiterung der Produktpalette im Rahmen von FMC, TMC, Triple-Play und Quadruple-Play zu
erkennen14. Dazu gehören Produkte aus dem Bereich Content, wie z.B. IPTV, VoD, Music-on-Demand (MoD), aber
auch das Angebot von mobilen, stationären oder kombinierten (hybriden) Sprach- und Datendiensten. Damit verbunden ist eine Ausdifferenzierung des Portfolios von Endgeräten, wie Set-Top Boxen, VDSL/WLAN Routern, Smartphones (u.a. mit WLAN, GPS und Multimediafähigkeit), IP-Telefonen und gänzlich neuen Endgerätekategorien wie
Multimedia-Festnetztelefonen. Diese Erweiterung erhöht die Anforderungen an das Komplexitätsmanagement in
Vertrieb und Service. Der Erfolg des iPhones® für seine jeweiligen exklusiven Vertriebspartner zeigt, dass in dieser
Entwicklung auch erhebliche Chancen für den Telekommunikationsanbieter liegen.15
Home
Convergence
Mobile
Kategorie
Beispiel
Betriebssystem
Feature Phone
�
�
Nokia 1680 classic
Sony Ericsson S312
Smartphone
�
�
Blackberry Bold
Nokia N900
High End Smartphone
�
�
Apple Iphone 3GS
Android My-touch 3G
Iphone OS, Windows
Mobile, Android OS
Smartbook (UMPC)
�
�
Sony Vaio P
Wistron Pursebook
Goolge/Android OS,
Windows 7, Linux
Netbook
�
�
Macbook Air
Asus Eee Pc
Mac OS X, Windows 7,
Linux
Tablet PC
�
�
Microsoft Courier (Konzepte)
Apple Tablet (Konzepte)
Mac OS X, Windows 7
Notebook
�
�
IMB Thinkpad
Dell XPS
Linux
Media Phone
�
�
Openpeak Media Phone
Touch Revolution NIMble
Home Computer
�
�
Dell Vostro Series
Apple IMac
TV (mit CPU)
�
�
Samsung 8000
Sony Bravia Z Series
Proprietär
Symbian, Windows Mobile,
Android OS, RIM
Proprietär
Linux
Proprietär
Abbildung 5: Neue Endgerätekategorien
Darüber wollen viele Telekommunikationsanbieter in kommunikationsnahen Geschäftsfeldern wie z.B. Smart
Metering und Home Management oder Assisted Life (Telemedizin, Alarmierungsgeräte für Senioren etc.) Fuß
fassen. Hinter der Ausweitung der Produktpalette stehen vor allem zwei Motive. Zum einen neue Märkte mit Wachstumspotenzial zu erschließen und zum anderen den Kunden langfristig auch in hoch kompetitiven Märkten an das
Unternehmen zu binden. Insbesondere durch Basisleistungen und den Zusatznutzen einer gezielten Bündelung von
Produkten oder Eigenschaften.
vgl. Ovum: Regional telecoms trends: Western Europe 04/2009, S. 10
vgl. Bank of America Merrill Lynch: European Telecoms Matrix Q3 2009, S. 8f
14
15
12
In diesem Umfeld muss sich die Telekommunikationsbranche gegen Konkurrenztechnologien etablierter Sat-TV und
Kabelnetzbetreiber behaupten (die auch Leistungen im Kernbereich der Telekommunikation anbieten – z.B. Breitband und Sprachdienste). Dazu muss der Kunde nicht nur mit der technischen und wirtschaftlichen Wettbewerbsfähigkeit der Kernleistung überzeugt werden, es sind auch Akzeptanzhürden beim Kunden zu überwinden. Gerade
in dieser Hinsicht ist CEM ein essentieller Erfolgsfaktor.
Herausforderung 4: Von Konvergenz zu Cross-Usability und Ubiquität
Konvergenz ist ein vielbemühtes Schlagwort, das Telekommunikations- und IT-Anbieter schon länger propagieren
und mit unterschiedlichem Erfolg für sich nutzen, und das durch Konvergenzentwicklungen wie Fixed Mobile
Convergence (FMC) und Telco Media Convergence (TMC) jetzt greifbarer wird. Gleichzeitig wird deutlich: Konvergenz ist nicht genug, Cross-Usability bzw. Ubiquität sind aus Kundensicht die relevanten Anforderungen.
Den Kunden interessiert nicht mit welcher Technologie seine Daten übermittelt oder die von ihm genutzte
Funktionalität unterstützt wird. Die einfache, intuitive und sichere Nutzung steht für ihn im Vordergrund.
Telekommunikationsunternehmen greifen dies z.B. in der gezielten Produktentwicklung unter Schlagwörtern wie
„e-home“ oder „Connected Life and Work“ auf. Schon diese Namensgebung verdeutlicht – im Gegensatz zu
früheren, eher technisch getriebenen Produktbenennungen – bereits den Nutzungskontext. Diese begrüßenswerte Tendenz darf sich aber im Produktbranding nicht erschöpfen. Eine konsistente, auf Einfachheit und Usability
ausgerichtete Customer Experience in der Vor-Kaufsphase (und für Pilotkunden auch in der Start-/-Erkundungsund Nutzungsphase) ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Beseitigung von Akzeptanzhürden von neuen
Produkten.16
Herausforderung 5: Steigerung der emotionalen Bindung durch differenziertes Branding
Im Telekommunikationsmarkt sind klassische Unternehmensmarken erfolgreicher als Produktmarken. Aufgrund des
schnellen technischen Fortschritts sind die Produkte meist zu kurzlebig für den Aufbau einer separaten Produktmarke
mit stabilen Eigenschaften.17 Folgende Marketingstrategien sind im Markt zu beobachten:
• Die Anzahl der Geschäftsbereichsmarken (Festnetzmarke, Mobilfunkmarke, Geschäftskundenmarke etc.) geht zurück, was mit der Entwicklung zurück zum Universalanbieter zusammenhängt. Auch bei multinational
aktiven Telekommunikationsunternehmen ist ein starker Trend zur internationalen Dachmarke erkennbar.18
•
Andererseits ist eine zunehmende Verbreitung von Segmentmarken zu beobachten. Multi-Brand-Strategien stellen für Telekommunikationsdienstleister u.a. eine Angriffsstrategie dar (z.B. von der Kernmarke differen-
zierte Billigmarken). Darüber hinaus ist es über Segmentmarken auch einfacher besondere Zielgruppen zu adressieren. Beispiele hierfür sind Ethno Brands wie z.B. Ay Yildiz (für türkischstämmige Kunden in Deutsch
land) oder Movida (für Hispanics in den USA) oder Lifestyle-Brands z.B. für Jugendliche oder Senioren.19
• Zusätzlich etabliert sich der Trend zum Co-Branding mit attraktiven Produktmarken, um die eigene Marke mit ergänzenden Markenattributen des Partners aufzuladen (wie z.B. das Apple iPhone ® für AT&T, T-Mobile Deutschland und anderer Exklusiv-Partner).
In jedem Fall hat das Branding eine hohe Bedeutung für das Customer Experience Management, da die Marke die
Erwartungshaltung der Kunden bezüglich der Produkte, des Services und der Interaktionsgestaltung des jeweiligen
Unternehmens stark beeinflusst. Umgekehrt prägt die Customer Experience im konkreten Nutzungs- und Interaktionskontext wesentlich das Markenbild eines Unternehmens. Eine Markenidentität lässt sich gegenüber einer
abweichenden Customer Experience nicht dauerhaft erfolgreich kommunizieren.
vgl. TM Forum: TMF Insights Report Customer Experience Management, 09/2009, S.10.
vgl. Detecon Opinion Paper: Internationale Markenpositionierung und Einsichten aus der Gehirnforschung, 08/2009, S. 4.
vgl. ebenda S. 6ff.
vgl. Detecon Opinion Paper: Multi-Brand Management in Telecommunications Markets, 08/2007, S. 9ff
16
17
18
19
13
3.2 Fokus: Die neue Customer Experience Orientierung
In Anbetracht der beschriebenen Herausforderungen im Telekommunikationsmarkt wird der gezielten Gestaltung
von Kundenerfahrungen mit Unternehmen eine immer größere Bedeutung beigemessen. Branchenexperten
sehen im Customer Experience Management (CEM) bereits eine entscheidende Ergänzung des CRM der nächsten
Dekade20. 64% von knapp 300 befragten Führungskräften in den USA messen der „Customer Experience“ eine
kritische Bedeutung im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie bei – mit steigender Tendenz.21
Der Begriff der „Total Customer Experience” wurde bereits in 2002 von Berry/Carbone/Haeckel geprägt und
beschreibt eine neue Sichtweise auf die Leistungserbringung von Unternehmen22: Die Beschreibung von Kundenerlebnissen über den gesamten Kaufprozess von der Informationssuche bis zur Reklamation hinweg. Die Autoren
empfehlen die Einzigartigkeit unternehmensspezifischer Leistungserlebnisse beim Kunden zu nutzen, um sich vom
Wettbewerb abzugrenzen. Vorraussetzung hierfür ist die übergreifende Sicht auf die Kontakte der Kunden (aus
deren Perspektive) mit dem Unternehmen. Alle „Hinweise“ des Kunden sollen genutzt werden, um sein Erleben der
unternehmerischen Leistung zu verbessern.
Seither haben sich die Ideen von Berry et al. über verschiedene Ansätze in der Praxis entwickelt und in
der Telekommunikationsbranche als Customer Experience Management durchgesetzt. CEM ist in einigen
Telekommunikationsunternehmen bereits als Organisationseinheit etabliert und wird immer öfter zum Gegenstand
von Detecon-Projekten bei nationalen und internationalen Kunden. Sicher ist, dass CEM ein großes Potenzial hat,
aktuelle CRM-Konzepte sinnvoll zu ergänzen.
In den folgenden Kapiteln wird Customer Experience Management auf Basis von Experten- und Kundenbefragungen im Rahmen einer Marktstudie durchleuchtet. Die Ergebnisse werden im Detecon CEM Framework
konsolidiert. Abschließend fassen die Handlungsempfehlungen die Ergebnisse für eine optimale Gestaltung von
Kundenerlebnissen zusammen.
J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond – Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn.
20
Temkin, Bruce D (2008): Obstacles To Customer Experience Success, Forrester.
21
LL. Berry, Lewis P. Carbone und Stephan H. Haeckel (2002): Managing the Total Customer Experience, MIT Sloan Manage-
ment Review, Spring 2002, Volume 43, Number 3.
22
14
4
Expertenbefragung
Methode und Befragte der Studie
Bei unserer Befragung von 37 Experten aus 29 verschiedenen Institutionen über Face-to-Face-, Telefoninterviews,
sowie Onlinefragebögen sind 30% der Befragten dem C-Level zuzuordnen. Dies hebt hervor, dass Customer
Experience Management mittlerweile in den Führungsetagen als wettbewerbsrelevant wahrgenommen wird.
Neben Experten aus dem Telekommunikationsmarkt wurden auch Entscheider aus anderen Branchen und
Wissenschaftler befragt, um vielschichtige Erfahrungen bei der Erstellung der Studie berücksichtigen zu können.
Es ist davon auszugehen, dass viele der Studienergebnisse daher auch auf andere Branchen übertragen werden
können. Einige Organisationen verfügen bereits über Funktionsbereiche mit CEM als zentraler Aufgabe (19% der
Befragten). Ebenso findet CEM in den unterschiedlichsten Märkten, national wie international (Befragte aus 10 Ländern und 4 Kontinenten), großes Interesse und etabliert sich als übergreifende Unternehmensstrategie.
Andere
Branchen
Telekommunikation
Wissenschaft
37 Experten und Manager aus 29 Institutionen
Abbildung 6: Übersicht über die Studienteilnehmer (Auszug)
4.1 CEM aus Sicht von Experten
Aufgabenverständnis von Customer Experience Management
Unter Customer Experience Management verstehen 53% der Befragten das Schaffen von positiven Erlebnissen für
den Kunden. Dabei ist vielen die Konsistenz der Kundenerlebnisse über alle Customer Touchpoints und Geschäftsvorfälle hinweg wichtig (42%) – die horizontale Perspektive.
Die vertikale Perspektive, also die Schaffung von konsistenten Erlebniswelten mit der Marke, sowie die Erfüllung
des unternehmerischen Leistungsversprechens werden noch vernachlässigt. Hier gaben nur 8% der Befragten im
offenen Interview an, dass Customer Experience Management über die Marke geprägt wird.
15
Die Einnahme der Perspektive des Kunden (36%) zur besseren Gestaltung der Interaktionen mit ihm (31% der
Befragten) sind wichtige Aufgaben des CEM. 19% verstehen darüber hinaus CEM als Lernprozesse zwischen
Kunden und Unternehmen zur Optimierung der Leistungserstellung. Die Berücksichtigung von Emotionen im Kaufprozess sowie die Vermeidung von negativen Erfahrungen (jeweils 17% der Befragten) geben einen Hinweis darauf,
dass die Herstellung von Loyalität und Kundenbindung wichtige Aufgaben des CEM sind (vgl. Abbildung 7).
Was verstehen Sie unter Customer Experience Management?
53 %
Kundenerlebnisse schaffen
42 %
Konsistenz (über alle CTP sowie Geschäftsvorfälle)
36 %
Einnahme der Kundenperspektive
31 %
Gestaltung von Kundeninteraktionen
19 %
Lernprozessen zwischen Kunden und Unternehmen
Berücksichtigung von Emotionen im Kaufprozess
17 %
Negative Erfahrungen vermeiden
17 %
Marken als zentraler Punkt
8%
Quelle: Detecon
Abbildung 7: CEM Verständnis der Studienteilnehmer (kategorisiert)
Beziehungsintensität
Besonders relevant sind Erfahrungen …
Generell sind alle
Erfahrungen von besonderer
Bedeutung
… mit den
Basisleistungen
… in
Informations15 %
situationen
… der
Nutzungsphase
… der
Vorkaufsphase
… der
Kaufphase
15 %
24 %
21 %
… bei
Störungsfällen
41 %
… der Retetionphase
bzw. im Churnfall
47 %
15 %
32 %
Zeit
potenzielle
Kunden
Quelle: Detecon
aktuelle
Kunden
verlorene
Kunden
Verlauf der
Kundenbeziehung
Abbildung 8: Relevanz von Kundenerfahrungen nach Phase des Kundenlebenszyklus (Nennungen in % der Befragten)
16
Bill Price
Geschäftsführer & Gründer von Driva Solutions, ehemaliger
Global Vice President von Amazon und Autor des Bestsellers
“Best Service is no Service“
How do you understand Customer Experience Management?
CEM is the art and science of figuring out what each customer wants and needs,
then surpassing their requirements in a cost-effective, consistent manner that creates
an awesome impression on them.
Which customer experiences are most important for companies?
The most important ones are before someone buys something from you, after someone bought
something from you and when something goes wrong.
How do your clients record and analyze customer experience with their company?
One way is to analyze unstructured data and unstructured speeches. But this also implies feedback
loops to integrate the voice of the customer into their daily work. When a customer has a problem
they can act directly and solve the problem. Another way is to use WOCAS (What our Customers are
saying?). It is an instrument we have developed for a better understanding of the customer.
Do you think it is important to generate different experience depending on the type of
customer or of the product or on other categories?
Yes, regarding to the customer you should separate your most important ones and the new ones.
For the products you should generate different experience based on complexity or newness of the
products for each customer. Doubtless customer experience is heavily influenced by regional and
cultural differences. This is an often underestimated factor.
What are your key factors for success in managing customer experience?
Listen to your customers. Act in order to the voice of your customer. Be proactive to prevent your
customer from bad experience.
Relevanz von Kundenerfahrungen in den Kundenlebenszyklusphasen
Die Frage, welche Kundenerfahrungen entlang des Kundenlebenszyklus besonders relevant für ein Customer
Experience Management sind, teilt die Befragten in zwei Lager. 41% meinen, dass alle Erfahrungen relevant sind.
Customer Experience Management wird von diesen Befragten als kontinuierliche und zuverlässig positive
Erfahrungsbestätigung beim Kunden verstanden. 47% halten nur ganz bestimmte Momente für CEM-relevant.
Von diesen sogenannten „Moments of Truth“ wird für die Telekommunikationsbranche vor allem der technische
Störungsfall als bedeutsam genannt. Wegen des deutlich höheren emotionalen Engagements des Kunden bei Kaufentscheidungen, wie z.B. für IPTV oder komplexen Installation von integrierender Hardware im privaten Haushalt,
halten 53% die (Vor)kaufsphase mit kanalübergreifender Informationssuche des Kunden, Beratung und Verkaufsanbahnung bis hin zur Buchung für besonders relevant für Kundenerlebnisse (vgl. Abbildung 8).
24% der Befragten halten die Nutzungsphase ebenfalls für besonders relevant für Kundenerfahrungen. Im Festnetzbereich resultiert diese Bedeutung aus dem komplexen Prozess von Endgeräteversand, über Bereitstellung bis hin
zur Installation vor Ort und Hilfe bei der Inbetriebnahme zur ersten Nutzung. Im Mobilfunk gestaltet sich die Phase
zwischen Kauf und erster Nutzung deutlich einfacher und wegen des hohen emotionalen „Involvements“ bei der
Auswahl eines mobilen Endgerätes bei Vertragsabschluss oder -verlängerung ebenso bedeutsam für den Kunden
und damit für das CEM.
17
33 %
Gefühl der Wertschätzung
30 %
Produkt bezogen
Verlässlichkeit/Vertrauen
Individuelle Bedürfnisbefriedigung
Konsistente Erlebnisse
18 %
Interaktions bezogen
Marken bezogen
Beabsichtigte Kundenerfahrungen durch CEM
Im Laufe der Entwicklung des Telekommunikationsmarkts wurden Kommunikation, Angebote und Werbung emotionaler. Die Gefühle bzw. Erfahrungen und Erlebnisse der Kunden, welche aus Sicht der Befragten von besonderer
Bedeutung sind lassen sich in drei Kategorien einteilen:
Einfachheit
18 %
42 %
30 %
Begeisterung
12 %
Kompetenz
Proaktivität
9%
Quelle: Detecon
Abbildung 9: Beabsichtige Kundenerfahrungen durch CEM
(1) Unternehmens- bzw. markenbezogene Erlebnisse: Wegen der Sättigung des Marktes gewinnen die
Bestandskunden des eigenen oder fremden Unternehmens an Bedeutung. 33% der Befragten möchten dem
Kunden gegenüber Wertschätzung demonstrieren. Dies erfolgt indem man sich um das Vertrauen des Kunden
bemüht, wodurch zusätzliche Wechselbarrieren errichtet werden sollen – für immerhin 30% der Befragten sind
die Vermittlung von Verlässlichkeit und die Vermittlung von Vertrauenswürdigkeit wichtige Kundenerfahrungen.
Viele Befragte begründen die hohe Relevanz von positiven Erlebnissen in der Kundenbeziehung zudem durch
deren unternehmensspezifische Ausgestaltung, die aus Kundensicht nicht beliebig ersetzbar und ein wesentlicher
Differentiator im Wettbewerb sind.
(2) Produktbezogene Erlebnisse: Die Befriedigung individueller Bedürfnisse des Kunden wird als wichtigste
Erfahrung und Vorraussetzung für den Erfolg genannt (42% der Befragten). Grund hierfür ist der Trend von reinen
Zugangs-Produkten zu Mehrwertdiensten und die steigenden Bedeutung von FMC- und Bundle-Produkten als
Wachstumstreiber für den Telekommunikationsmarkt. Auch die Begeisterung für neue und innovative Produkte
wird als besonders relevant gesehen (30% der Befragten). Als eines der Top-5 Erfahrungsziele wird von 18% der
Befragten die Schaffung „konsistenter Erlebnisse“ für den Kunden genannt: Die Erwartungen der Kunden an die
Marke und die Erlebnisse während der Betreuung durch das Unternehmen müssen an jedem einzelnen Touchpoint
konsistent und positiv sein. Wegweisend ist die Konsistenz von Einzel-Erlebnissen im Rahmen des Nutzenversprechens: Der richtige Mix von funktionellen, preislichen und emotionalen Vorteilen wird bestimmend für den Markterfolg zukünftiger Angebote.
18
(3) Interaktionsbezogene Erlebnisse: Schlüssel für den Erfolg von Customer Experience Management ist für viele
Befragte das prozess- und kanalübergreifende Denken durch die Einnahme der Sicht des Kunden. Einfachheit bleibt
bei der komplexen Dienstleistung „Telekommunikation“ ein Dauerthema (18%); diese Erfahrung zu ermöglichen,
wird bei immer kürzer werdenden Innovationszyklen jedoch nicht einfacher werden.Als Ergebnis eines modernen
Kundenkontaktmanagements sehen 9% der Befragten das Erlebnis von Proaktivität des Unternehmens durch den
Kunden. Gerade durch das Zuvorkommen vor einer Beschwerde oder durch den offenen Umgang mit Fehlleistungen, wie z.B. einem Netzausfall, prägt ein Anbieter die emotionale Einstellung des Kunden.
Dr. Bernd Weber
Leiter „NeuroImaging“ - Life & Brain GmbH
Kann durch die Neurowissenschaft das Kaufverhalten von Kunden
beeinflusst werden?
Fokussiert wird sich derzeit hauptsächlich auf die Analyse von Schlüsselreizen, die die Entscheidungsfindung bewusst oder unbewusst beeinflussen. Die Analyse von Vertrauen, Zufriedenheit und
Loyalität erfolgt nach dem gleichen Schema – ist bis zum heutigen Zeitpunkt aber nicht in einem
kommerziellen Fokus durchgeführt wurden.
Wie lassen sich zum Beispiel Anreize zu Kaufentscheidungen im Gehirn identifizieren?
Im Kernspintomographen besteht die Möglichkeit Erregungen in einzelnen Hirnarealen abzubilden.
Dies ist möglich, da bei kognitiven Anstrengungen, beispielsweise zur Entscheidungsfindung, das
Gehirn des Menschen einen höheren Bluttransport als in reizfreien Situationen leistet. Mit dem
erhöhten Transport von Blut steigt gleichzeitig auch der Sauerstoffgehalt – die Zunahme von Sauerstoff im Blut ist über die Aufnahmen des Kernspintomographen erkennbar. So kann abgeleitet werden, welche Hirnbereiche an den einzelnen kognitiven Prozessen beteiligt sind.
Was sind nach Ihren Kenntnissen die stärksten Faktoren, um Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität positiv zu beeinflussen?
Aus neurologischer Sicht erfolgt die stärkste Einflussnahme durch das Anregen des menschlichen
„Belohnungssystems“ und „Lernsystems“. Zum Beispiel ist das Schaffen von Erfahrungen, die über
den Erwartungshorizont des Kunden hinausgehen dafür enorm wichtig. Sehr interessant ist, dass
die Vergangenheit bei der Erwartungshaltung, bzw. beim Übertreffen von Erwartungen, eine eher
untergeordnete Roll spielt. Dies ist insbesondere im Rahmen von Retentionmaßnahmen zum Ende
einer Vertragslaufzeit ein sehr interessanter Aspekt, denn ein Kunde ist aus neurologischer Sicht
nicht „nachtragend“! Dies bedeutet, dass eine neue Angebotsstellung sowohl bei Neu- als auch bei
Bestandskunden die gleiche Hirnphysiologie aufweist. Interessant sind vergangene Interaktionen
jedoch für die Lernfunktion des Gehirns. Bestimmte Erfahrungen sind wesentlich bedeutsamer als
andere, da sich diese Momente im Gedächtnis der Kunden tief verankern. Die Lernfunktion bestätigt die
Bedeutsamkeit eines guten Beschwerdemanagements sowie notwendiger Initiativen zur Vermeidung von
Beschwerden bzw. Kontakten, die nicht werthaltig für Kunde und Unternehmen sind, wie z.B. ein
durch nicht verständliche Rechnungsposten induzierter Kontakt.
19
Erfassung und Analyse von Kundenerfahrungen
Alle Befragten erfassen oder analysieren in irgendeiner Form die Erfahrungen ihrer Kunden mit dem eigenen
Unternehmen, seinen Leistungen oder Serviceangeboten. Häufig wurde das Marketing als wichtige Funktion zur
Herstellung einer übergreifenden Sicht auf die Erlebnisse der Kunden genannt. Die befragten Unternehmen greifen
häufiger zu externen Maßnahmen zur Erfassung und Analyse von Erfahrungen, für deren Durchführung sie i.d.R.
Agenturen beauftragen (38% Kundenbefragungen, 28% Studien). Weniger stark werden interne Maßnahmen angewandt: Analysen von Kundenkontakten (24%), Beschwerden (17%) und Kündigungen (17%) sind am stärksten verbreitet, da die Kodierung des Kundenfeedbacks oder -verhaltens bereits durch die Mitarbeiter am Frontend-System erfolgt und der administrative Aufwand für die Informationsaufbereitung relativ gering ist. Qualitative
Befragungen wie Mitarbeiterbefragungen (7%) und Fokusgruppeninterviews (3%), die stets eines hohen
Kategorisierungs- und Konsolidierungsaufwands bedürfen, werden weniger häufig durchgeführt. Das gesamte
(externe und interne) Informationspotenzial wird von den Unternehmen nur selten genutzt.
Externe Maßnahmen
0%
10%
20%
Interne Maßnahmen
30%
38 %
Kundenbefragungen
28 %
Studien
21 %
Zufriedenheitsanalysen
40%
0%
10%
Beschwerdeanalyse
17 %
Kündigungsanalyse
17 %
17 %
Feedbackmanagement
14 %
Net Promotor Score
17 %
Call Auswertung
14%
Usibility Analysis
10 %
Operationsday
10 %
Social Media Analysen
10 %
Nutzungsdatenanalyse
10 %
Loyalitätsanalysen
Quelle: Detecon
7%
3%
Mitarbeiterbefragungen
Fokusgruppen
30%
40%
24 %
Kundenkontaktanalyse
Mystery Shopping
Markenanalyse
20%
7%
3%
Quelle: Detecon
Abbildung 10: Methoden zur Erfassung von Kundenerfahrungen (% der Befragten; Mehrfachnennungen)
Für die Einnahme der Kundenperspektive wurde von vielen Unternehmen ein fallbasiertes Lernen vorgezogen,
während Erwartungen und Anforderungen durch Befragungen ermittelt wurden. Viele Befragte bestätigten zwar
die Werthaltigkeit der Informationen aus diesen Quellen, aber das generierte Wissen kann häufig nur in sehr spezifischen Fällen durch die Unternehmen genutzt werden.
20
4.2 Überblick aktueller CEM-Maßnahmen
4.2.1. CEM-Maßnahmen zur Gestaltung von Kundenerfahrungen
Möglichkeiten der Gestaltung von Kundenerfahrungen wurden im Expertengespräch durch offene Fragestellungen
identifiziert. Hierbei nannten die Interviewten eine Vielzahl von mehr oder weniger überschneidungsfreien Schlagwörtern, Konzeptnamen und Projektansätzen. Einige davon wurden besonders häufig genannt und ausgiebig von
den Befragten diskutiert.
Relevanz
Generierung von
Customer Insights
5,0
4,5
Mitarbeiter
Empowerment
4,0
Moments of Truth
3,5
3,0
2,5
2,0
Häufigkeit
1,5
1,5
2,0
2,5
3,0
3,5
4,0
4,5
5,0
Quelle: Detecon
Abbildung 11: Relevanz und Häufigkeit von CEM-Maßnahmen23
Es kristallisiert sich eine Gruppe von 10 Maßnahmen heraus, die für die Customer Experience als besonders wichtig
gesehen werden (vgl. Abbildung 12):
1
Moments of Truth
2
Generierung von Customer Insights
3
Mitarbeiter Empowerment
4
Customer Experience Design
5
Proaktives Beschwerdemanagement
6
Entwicklung einer CEM Währung
7
Customer Service Excellence Programme
8
Bedürfnisorientierte Beratung
9
“Channeling Voice of the Customer into Action”
10
Havariemanagement
TOP 10
Customer
Experience
Management
Maßnahmen
Quelle: Detecon
Relevanz auf einer Skala von 1 bis 5 | y, Bestnote = 5; Häufigkeit auf einer Skala von 1 bis 5 | x, sehr häufig = 5,
Mehrfachnennungen erlaubt
23
21
Die 10 wichtigsten CEM-Maßnahmen im Einzelnen
Nutzung der „Moments of Truth“: Ihre hohe Bedeutung lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass sich hier drei
grundlegende Gedanken des CEM verbinden:
Moments
of Truth
• Die Einnahme der Kundenperspektive zur Beurteilung der unternehmerischen Leistung am Markt.
• Die Erkenntnis, dass die Bewertung der Leistungsfähigkeit von kritischen Momenten bestimmt wird, in denen die
Unternehmensleistung oder Nichtleistung besonders deutlich wahrgenommen wird.
• Die Handlungsansätze hinter diesem Konzept, die vor allem die „letzte Meile der Leistungserstellung“ zum Kunde
betreffen, das welche für diesen besonders wahrnehmbar oder einsehbar ist.
Customer
Insights
„Customer Insights“: Viele Unternehmen bemühen sich, die Leistungserwartung und -wahrnehmung der Kunden zu verstehen. Anders als bei „Moments of Truth“ geht es bei der Generierung von „Customer Insights“ nicht um den besonderen
Moment, sondern um eine generelle Aufdeckung der Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht. Zudem
wird versucht, die Basisanforderungen und Begeisterungselemente von Produkten und Leistungen zu identifizieren.
Mitarbeiter
Empowerment
„Mitarbeiter Empowerment“: Das Erlebnis der unternehmerischen Leistung wird stark durch die Interaktion der Kunden
mit den Mitarbeitern des Unternehmens geprägt. Sicherstellung einer Basisfreundlichkeit, Kundenorientierung, authentisches Auftreten, faire Beratung, kompetente Auskunft sowie schnelle Hilfe sind bekannte Erfolgsfaktoren. Die Bedeutung
der Mitarbeiter wurde von den Befragten häufig mit der Bereitstellung einer unterstützenden Infrastruktur sowie der Verlagerung von Entscheidungskompetenz an die Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt unter dem Schlagwort „Mitarbeiter
Empowerment“ zusammengefasst.
Customer
Experience
Design
„Customer Experience Design“: Die kundenfreundliche Gestaltung von Produkten, Dienstleistungen und Interaktionen sowie kundenorientierte Optimierungsmaßnahmen der Basisleistung eines Unternehmens werden durch
Customer Experience Design sichergestellt. Im Zentrum steht die Optimierung der Kundenerlebnisse und Erfahrungen im
Rahmen der „Customer Journey“, die durch die Gestaltung der Unternehmensleistungen beim Kunden erzeugt wird.
Proaktives
Beschwerdemanagement
„Proaktives Beschwerdemanagement“: Der Umgang mit Beschwerden gilt als zentraler Qualitätsindikator für Kundenorientierung und Leistungsfähigkeit von Unternehmen. Nicht zuletzt stellt die Beschwerde einen wichtigen „Moment of
Truth“ aus Sicht der Kunden dar. Die Reaktion des Unternehmens wird stark polarisierend als „extrem positiv oder negativ“
erlebt. Viele Befragte sehen daher ein „Proaktives Beschwerdemanagement“ als erfolgskritisch für die Kundenbindung. Ein
frühzeitiges Erkennen von Beschwerdegründen (z.B. über Trigger in den CRM-Systemen) ermöglicht es, Kunden bereits
vor einer Beschwerde wieder zufrieden zu stellen.
Entwicklung
einer CEM
Währung
„Entwicklung einer CEM Währung“: Ein gängiges Vorurteil gegenüber „sanften“ bzw. erlebnisorientierten Handlungsoptionen scheint nun der Vergangenheit anzugehören. Gleichberechtigt mit den Maßnahmen zur positiven Gestaltung von Kundenerlebnissen wird die Messung der Wirkung dieser Maßnahmen genannt. Unternehmen setzen bei der
Wirkungsmessung auf die Kombination von interner und externer Sicht. Die „Entwicklung einer CEM Währung“ bedeutet,
dass sich z.B. in einem CEM-Dashboard statistisch valide Zusammenhänge zwischen den mehrheitlich zufriedenheitsorientierten Key Performance Indicators (KPI) sowie den finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Deckungsbeitrag I, Kundenwert
etc.) abbilden lassen müssen. So wird die Transparenz über die Wirtschaftlichkeit einer CEM-Maßnahme hergestellt.
Customer
Service
Excellence
Programme
„Customer Service Excellence Programme“: Besonders ungünstig auf die wahrgenommene Qualität der Leistungen
wirken sich starke Schwankungen der unternehmerischen Leistungserbringung aus. „Customer Service Excellence
Programme“ versuchen daher z.B. über eine Orchestrierung verschiedener Service- und Customer Experience-Initiativen
ein gewünschtes Basisniveau in den CE-relevanten KPIs zu erreichen, bzw. ein Niveau klar zu stabilisieren. Customer
Service Excellence-Programme nutzen dabei Erkenntnisse aus besonders gut gelungenen oder sehr schlecht verlaufenen
Leistungserbringungen gegenüber dem Kunden.
Bedürfnisorientierte
Beratung
„Bedürfnisorientierte Beratung“: Neben den zahlreichen Ansätzen im Bereich Leistungsdesign, Leistungserbringung und
Aftersales drängt sich in die Top-Gruppe der Customer Experience-Maßnahmen die „Bedürfnisorientierte Beratung“ oder
auch bedürfnisorientierter Verkauf. Dies ist auf die Erkenntnis zurückzuführen, dass die nutzenorientierte Ansprache und
Beratung des Kunden eine wesentliche, aber oft vernachlässigte Determinante für Kundenzufriedenheit, Begeisterung und
Bindung ist. Unternehmen, die dieser Maßnahme besondere Bedeutung zumaßen, zielten vor allem auf eine optimierte
Beratungsqualität, daraus resultierend eine verbesserte Erfolgsquote und die Reduzierung der Stornoquoten ab, was
gleichzeitig positive Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und -loyalität hat.
Channeling
customer
voice into
action
„Channeling customer voice into action“: Die Bedeutung der Kundenperspektive und des Wissens über Kunden lässt
sich in vielen Customer Experience-Konzepten herauslesen. Customer Feedback Management, Kundenbefragungen, Workshops mit Kundenbeteiligung und „Case Based Learning“ werden hierzu angewandt. Wichtiger als die Anwendung dieser
Methoden wird jedoch die Verwertung der gewonnenen Informationen für den Maßnahmenerfolg eingeschätzt. „Channeling
customer voice into action“ bedeutet in diesem Zusammenhang das Bemühen, aus unkoordinierten Einzelmaßnahmen
einen ganzheitlichen Lernprozess zuschaffen, der diese wertvollen, aber schwer zu konsolidierenden Informationen im
Unternehmen allgemein zugänglich macht.
Havariemanagement
„Havariemanagement“: Als eine Branche, die sehr große Kundengruppen mit Telekommunikationsdienstleistungen
bedient, entwickeln sich Störungen in der technischen Infrastruktur medienwirksam schnell zur Vertrauens- und damit
Existenzfrage. Ein „professionelles Interventionsmanagement“ umfasst daher Krisen-, Havarie- und Kompensationsmanagement. Ziel ist es, Strukturen und Abläufe zu schaffen, die im Falle von komplexen Problemen schnell aktiviert
werden können.
22
4.2.2 Differenzierte und selektive Erfahrungsgestaltung
Eine differenzierte Behandlung der Kunden zählt zu den wichtigsten Strategien zur Steigerung der
Effektivität und Effizienz im Kundenmanagement. Eine erlebnisorientierte Gestaltung der Produkte, Dienstleistungen und Interaktionen muss sich dabei ebenso Wirtschaftlichkeitsüberlegungen unterwerfen.
Auf die Frage, welche Differenzierungsansätze als besonders Erfolg versprechend gelten, antworteten
24%, dass dies von der Erwartungshaltung der Kunden abhinge. Diese würde von der strategischen
Positionierung des Unternehmens am Markt (Premium vs. Discountanbieter), vom emotionalen
Engagement des Kunden bei der Kaufentscheidung für ein bestimmtes Produkt und letztlich von dem Preis des
Produktes abhängen.
79% der Studienteilnehmer verbinden das Auslösen von unterschiedlichen Erlebnissen mit der Kundensegment
-zugehörigkeit, z.B. differenziert nach Kundenwert. Dies ist durch den hohen Anteil an Kundenkontakten im Bereich
Service zu erklären. Dort wird die Effizienz eines Kundenservice stark von der konsequenten Ausrichtung an
Kundenwert und Kundenlebenszyklus bestimmt.
Möchten Sie unterschiedliche Erfahrungen auslösen nach …?
�
�
�
�
abhängig vom Lebensstil
abhängig vom Umsatz
abhängig vom Kundenverhalten
nach wichtigsten und neuen Kunden
� abhängig vom Kundenlebenszyklus
� je nach Komplexität des Produkts
� je nach Kundenbedarf
� optimierte Experience für
Fokusprodukte
� abhängig von geogra phischer
Lage/Region
� Prozess: Bereitstellung,
Umzug
� nach der Kundenloyalität
79 %
52 %
24 %
Kundengruppe
Produktgruppe
Andere Kategorien
Quelle: Detecon
Abbildung 13: Differenzierung von CEM-Maßnahmen nach Kategorien
(Nennungen in %, Mehrfachnennungen)
Für die selektive Gestaltung von Kundenerlebnissen ist die Ausrichtung am Akquisitionsprozess bedeutsam: Je nach
Prozessschritt (Informationssuche, Kauf, Installation, Nutzung, Ersatz) variieren die dringendsten Bedürfnisse und
somit Erwartungen des Kunden an die Leistung des Unternehmens. Diese Erkenntnis wird zwar schon manchmal
bei Produkt- und Leistungsdesign sowie der Prozessoptimierung genutzt, findet aber kaum Anwendung in der
Vertriebskanalgestaltung. Dies erklärt auch eine vordergründig zunächst konträre Aussage vieler Befragter, die
gerade die Nichtdifferenzierung von Kunden als wichtigen Bestandteil des CEM-Ansatzes beschreibt. Das
konsistente Erscheinungsbild im Hinblick auf Angebote, Preise und Einhaltung des Markenversprechens über
alle Vertriebskanäle hinweg sei schließlich Ziel des Customer Experience Management.
23
4.3 Ziele, Erfolgsfaktoren und Wirksamkeit
4.3.1 Ziele des Customer Experience Managements
Ideales Ergebnis des Customer Experience Managements ist die positive Überraschung des Kunden und die Übererfüllung der Kundenerwartung auf Basis von funktionierenden Prozessen. Überraschung oder Begeisterung von
Kunden ist mit 45% das am Häufigsten angestrebte Ziel von CEM, gefolgt von Loyalität bildenden Maßnahmen
und Vertrauensaufbau gegenüber dem Kunden.
Ziele von Customer Experience Management
Überraschung und Begeisterung von Kunden
45 %
Emotionale Kundenbindung & stärkere Loyalität
durch Vertrauensaufbau etc.
24 %
Positive Wahrnehmung der Marke
& Differenzierung vom Wettbewerb
14 %
Umsatzsteigerung durch Weiterempfehlung
(Customer Advocacy, positive Word-of-Mouth)
14 %
17 %
Erhöhung der Kosteneffizienz, Profitabilität
von Marketing, Vertrieb und Service
10 %
Steigerung der Kundenzufriedenheit durch
(Über-)Erfüllung von Kundenerwartungen
10 %
Quelle: Detecon
Abbildung 14: Ziele von CEM aus Sicht der Studienteilnehmer Immerhin 24% der Befragten beabsichtigen durch CEM eine emotionale Kundenbindung aufzubauen, z.B. durch
emotionale Bezugspunkte wie Zuverlässigkeit, Integrität, Erreichbarkeit etc. 14% versprechen sich eine verbesserte
Wahrnehmung des Unternehmens und somit eine positive Differenzierung vom Wettbewerb. Gleich häufig wurde
auch das Ziel der Umsatzsteigerung durch eine verbesserte Weiterempfehlungsquote genannt. Dass die Erhöhung
der Kosteneffizienz und Profitabilität mit der Steigerung der Kundenzufriedenheit als gleichwertige Ziele angesehen
werden, verdeutlicht die Marktreife des CEM-Ansatzes.
4.3.2 Erfolgsfaktoren
Der Erfolg von Customer Experience Management wird nach Meinung der Befragten der Detecon Studie von
drei zentralen Faktoren bestimmt: Einbindung der Mitarbeiter (59%), Unternehmensübergreifendes Denken und
Handeln (48%) sowie die Erschließung und Bereitstellung von Kundendaten (44% der Befragten).
1. Mitarbeiter prägen im Kundenkontakt nachhaltig die Erlebnisse der Kunden in vielerlei Hinsicht. Die Bedeutung
des spezifischen Know-hows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des
Mitarbeiters auf den Kunden zeigt sich in der hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation und Kundenzufriedenheit. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter unterstützt durch Produzentenstolz und geeignete Anreizsysteme sind weitere Erfolgsfaktoren.
2. Wesentlich für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch
die Einnahme der Sichtweise des Kunden. Da die Erlebnisse der Kunden von den verschiedenen Teilleistungen der
Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ in der Organisation vorgebeugt werden. Hierzu ist eine enge Abstimmung der involvierten Bereiche Voraussetzung.
24
Bob Fletcher
CEO North American Customer Service bei Arvato Digital Services
und ehemaliger Executive Vice President
der Service Akademie der Deutschen Telekom
What is your understanding of Customer Experience Management (CEM)?
For some, CEM is just another word for Customer Relationship Management (CRM), but CEM can
be much more. If done correctly, it can uncover the real needs of your customers. A company has to
listen to its customers. CEM is not only about listening, it’s about changing. CEM means changing
to align yourself with your customers’ experiences. Find out why there was a mistake and resolve it
so that other customers don’t experience the same thing. View complaints as a chance to improve
yourself. Uncover the reason for the problem and fix it. That’s it. That’s CEM.
I believe the Telco customer experience of the future will be based on innovations like location-based
services. For example, a customer is in a shop holding a product in their hands and their mobile device lets them know that the same product can be bought for half the price in a shop one block away.
Or a provider automatically giving credits to customers whose calls have been dropped. Don’t wait
for the customers to complain. Most of them never will – they just leave. You have to be proactive.
People often talk about emotions in connection with CEM. How important are these emotions
for CEM? Emotional ties ultimately increase loyalty, but be careful. Many customers may not want
to have a relationship with their service providers – especially an emotional one. That’s why it is so
important to listen to the customer and understand their expectations.
How should a company catch up on the experiences of its customers? In terms of the Telekom
Service Academy, I help executives learn more about their customers. One central element is working at the frontline face-to-face with the customer. This is the most effective way to experience the
true customer experience and also the employee experience, which is key to improving the customer
experience. The CEO of Fedex worked for one week in a warehouse without anybody having any idea
who he was. Everyone should do that.
Die Positionierung von CEM-Verantwortlichen zur Schaffung spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht eine
hohe Transparenz und kurze Kommunikationswege zwischen den verantwortlichen Stellen (stetiger inhaltlicher
Austausch, Regelkommunikation etc.). Einige Unternehmen operationalisieren CEM-Ziele mit CE-relevanten
Schlüsselkennzahlen.
3. Die zentrale Bereitstellung der gesammelten Informationen aus Kundenperspektive über das Leistungsvermögen des Unternehmens gilt als erfolgskritisch. Als Methoden hierfür werden die Auswertung von Kundenkontakten (operative Systeme), das Customer Feedback Management (Foren, Blogs, Beschwerdereports etc.) sowie
Kundenbefragungen (Kundenzufriedenheits- oder Kundenbindungsindizes etc.) genannt.
25
4.3.3 Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen
75% der Befragten messen die Wirkung von Maßnahmen zur Erlebnisgestaltung, wobei die Kundenzufriedenheit
mit 62% die am häufigsten genannte Zielgröße ist. Zu den relevanten KPIs zählen aus Sicht unser Studienteilnehmer
Kundenloyalitäts- und -bindungsindex, Net Promoter Score (NPS) und verschiedene Kundenzufriedenheitsindizes
(Gesamtzufriedenheit, Kontaktzufriedenheit, Beschwerdezufriedenheit). Besonders relevant ist für viele der TRI*MKundenbindungsindex, der neben Kundenzufriedenheit auch die Wiederkaufs- und Weiterempfehlungsabsicht
erfasst und zudem als unternehmensübergreifender Benchmark dient. Nur 24% von den Befragten, die die
Wirkung messen, setzten die erfassten KPIs in Bezug zu wirtschaftlichen Kenngrößen, wie z.B. Umsatz, DB I,
Kundenwert etc.
25% aller Interviewten messen den tatsächlichen Erfolg von CEM-Maßnahmen und deren Wirkung nicht. Sie
kritisieren die mangelnde Validität des statistischen Zusammenhangs zwischen Befragungsergebnis und Ergebnisauswirkung über die Zeit hinweg. Zudem sei es stark vom Befragungszeitpunkt abhängig, welche Faktoren
aus Kundensicht für die Beurteilung der Unternehmensleistungen relevant seien. Beispielsweise ist im Falle einer
Beschwerde die Lösungskompetenz ausschlaggebend für die Zufriedenheit des Kunden, während beim Neukauf die
Beratungskompetenz des Agenten für Kunden wichtig ist.
Messen Sie die Wirkung Ihrer Maßnahmen auf …?
Falls ja, auf Basis von …
nein
62 %
Zufriedenheit
� Begeisterung über Word
of Mouth
� Zahlungsmoral
25 %
Loyalität
52 %
� Number of products,
services or locations used
� Churn Reaktionen
75 %
Andere KPIs
52 %
� Spezifische Werbewirkungsanalysen
� Produktexperience
ja
Umsatz/DB
24 %
� Anzahl Anfragen beim
Customer Service
� “Brand Performance”
� Kampagnenauswertung
Quelle: Detecon
Abbildung 15: Analyse der Wirkung von CEM-Maßnahmen
(% der Nennungen; % von Teilmenge)
26
4.3.4 Steuerung von Mitarbeitern auf Basis der CEM-Kennzahlen
Bei einer konsequenten Umsetzung des Customer Experience Managements bedarf es einer übergreifenden Festlegung von Zielen für Marketing, Vertrieb und Service. Die Zielerfüllung wird im besten Fall durch ein gemeinsames
CEM-Reporting und ein entsprechendes Steuerungsgremium nachgehalten. So nutzen 87,5% die gewonnenen
Erkenntnisse zur Steuerung ihrer Mitarbeiter, wobei wiederum die Kundenzufriedenheit die am häufigsten genutzte
Steuerungsgröße ist.
Hierbei wird jedoch sehr stark differenziert, welche Aufgaben der Mitarbeiter zu erfüllen hat, bzw. welche Verantwortung er für das Unternehmen trägt. Wichtigste Unterscheidung ist, ob ein Mitarbeiter in die Leistungserbringung
mit direktem Kundenkontakt eingebunden ist oder nicht. Einige Befragte meinten zudem, dass die Zusammenlegung von Sales- und Serviceaufgaben und die damit verbundene übergreifende Zielvorgabe für Mitarbeiter eine
kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt.
In einem Punkt herrscht Einigkeit unter den Befragten: eine Steuerung von Mitarbeitern allein auf Basis von
CE-relevanten KPI führt nicht zur Optimierung der wirtschaftlichen Ziele des Unternehmens. Sie berge die Gefahr,
dass Mitarbeiter sich entsprechend einseitig optimierten. Dabei reiche es auch nicht, die Gesamtzielerreichung des
Unternehmens als Teil der Ziele des Mitarbeiters zu definieren. CE-KPIs sollten mit „direkt beeinflussbaren Kenngrößen“ wie persönlichen Umsatz- oder Kostensenkungszielen verbunden sein.
Steuern Sie Ihre Mitarbeiter bezüglich CEM auf Basis von KPIs?
Falls ja, auf Basis von …
nein
Kundenzufriedenheit
12,5 %
45 %
24 %
Net Promoter Score
87,5 %
ja
Sonstigen Kundenbindungsindizes
17 %
Finanz KPIs
17 %
Churn
7%
Quelle: Detecon
Abbildung 16: Steuerung von Mitarbeiter im CEM über Kennzahlen
(% der Nennungen; Mehrfachangaben möglich)
27
5. Die Kundensicht: Ergebnisse aus Grundlagenforschung
In diesem Kapitel wird auf Basis von Forschungsergebnissen der forum! Gruppe die Kundensicht auf erfolgreiches
Kundenmanagement sowie der empirische Zusammenhang zwischen „Emotionaler Kundenbindung“ und
Unternehmenserfolg dargestellt. Einigen Unternehmen machen schwierige wirtschaftliche Rahmenbedingungen
weniger aus als anderen. Woher rührt ihr Erfolg? Unternehmen mit hoher Kundenorientierung erzeugen eine starke
„Emotionale Bindung“ des Kunden, die nachweislich zum wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen beiträgt.
Unternehmen mit einem exzellenten Beziehungsmanagement können sich auf ihre Bestandskunden verlassen und
müssen sich nicht allein auf den kostenintensiven Kampf um Neukunden in schrumpfenden Märkten einlassen.
5.1 Kundenchampionship
Im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands Kundenchampions®“ suchen die Deutsche Gesellschaft für
Qualität e.V. (DGQ), Frankfurt, und forum! Marktforschung, Mainz, seit 2008 jährlich die Unternehmen
mit den besten Kundenbeziehungen in Deutschland. „Deutschlands Kundenchampions®“ sind daher
hervorragende, empirisch belastbare Beispiele, die beweisen, dass eine konsequente Service- und Kundenorientierung eine zentrale Möglichkeit für Unternehmen ist, sich im Weltmarkt erfolgreich zu positionieren.24 Aus
den Erkenntnissen des Wettbewerbs und der langjährigen wissenschaftlichen forum!-Grundlagenforschung im
Rahmen des Excellence Barometers®25 lässt sich folgende Kausalitätskette ableiten: Unternehmen mit hoher
Kundenorientierung erzeugen eine starke „Emotionale Bindung“ des Kunden, die wiederum nachweislich und deutlich
auf den wirtschaftlichen Erfolg dieser Unternehmen einzahlt.26
Einfach gesagt: Erfolgreiche Unternehmen agieren als „Kundenchampion“, sie haben verstanden, welche
Faktoren den Kunden nachhaltig beeinflussen und an das Unternehmen, seine Produkte und Dienstleistungen
binden. Deutschlands Kundenchampions richten ihr “Beziehungsmanagement“ – als wichtigen Baustein ihrer
Managementphilosophie – konkret auf die Bedürfnisse des Kunden aus. Kundenchampions sind durch diese Ausrichtung nachweislich erfolgreicher als andere Unternehmen.
Kundenchampions sind folgendermaßen charakterisiert:
• Sie binden ihre Kunden in besonderem Maße emotional an sich. Mithilfe eines optimalen Mix‘ aus hervor-
ragender Leistung und erstklassigem Image machen sie ihre B2B- und B2C-Kunden zu Fans des Unter nehmens.
• Kundenorientierung wird unternehmensübergreifend „gelebt“. Die gesamte Organisation wird vom Kunden her gedacht.
• Kundenchampions nutzen jeden Kontakt zwischen Kunde und Mitarbeiter zur Stärkung der Kunden beziehung. Sie bauen auf den „Faktor Mensch“ und geben damit der Beziehung den entscheidenden
„Tropfen Herzblut“.
• Sie erzielen durch eine hohe Kundenorientierung ihrer Mitarbeiter einen positiven Einfluss auf die emotio-
nale Kundenbindung.
• Sie haben exzellente Kundenbeziehungen, unabhängig von der Unternehmensgröße, der Branche und dem Geschäftsmodell. Mit dem Wettbewerb wollen die Initiatoren Unternehmen für die Chance sensibilisieren und aktuelle Erkenntnisse aus Forschung und Praxis zur Verbesserung der Leistungsfähigkeit der Unternehmen weitergeben. Durch die öffentliche Diskus-
sion und das Lernen von den Besten leistet der Wettbewerb einen Beitrag zur Entwicklung exzellenten Beziehungsmanage-
ments in Unternehmen. Weitere Informationen unter www. deutschlands-kundenchampions.de
24
Das Excellence Barometer® (ExBa®) ist die Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft. Ziel des ExBa® ist es, unternehmerische Erfolgsfaktoren zu identifizieren und diese den Organisationen in Deutschland zu vermitteln. Initiatoren der Studie sind die Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V., Frankfurt, und forum! Marktforschung GmbH, Mainz. Weitere Informationen unter www.exba.de
25
Dies lässt sich anhand evaluierbarer betriebswirtschaftlicher Kennzahlen eindeutig nachweisen. vgl. Kapitel 5.3.
26
28
5.2 Erfolgsfaktoren von Kundenchampions
Erfolgreiche Unternehmen sind – wie gezeigt – überdurchschnittlich oft Kundenchampions: Sie nutzen konstruktiv
die Erkenntnis, dass jeder Kundenkontakt die Chance zu einer intensivierten Kundenbindung in sich trägt. Erfolgsfaktoren von Kundenchampions können aus der ExBa® Business 2009 Benchmark Studie abgeleitet werden:
Verankerung im Unternehmensleitbild und Unternehmensalltag
Bei über 90 Prozent der befragten deutschen Unternehmen ist das Thema „Kundenorientierung“ in einem fixierten Leitbild des Unternehmens verankert: 72 Prozent der erfolgreichen Unternehmen leiten daraus konkrete Zielgrößen für ihre Kundenorientierung ab; bei den weniger erfolgreichen Unternehmen sind dies nur noch 63 Prozent.
Eine Evaluierung der Zielgrößen der Kundenorientierung und eine Sanktionierung bei Erreichen/Nicht-Erreichen
nehmen 58 Prozent der befragten erfolgreichen Unternehmen vor – im Vergleich zu nur 45 Prozent der weniger
erfolgreichen Unternehmen.27
Markenführung und strategische Positionierung
Daneben sind Markenführung und strategische Positionierung wichtige Hebel: Hohe emotionale Bindung entsteht, wenn Unternehmen sich mit ihren Stärken wahrnehmbar gegenüber dem Wettbewerb abheben. Erfolgreiche
Unternehmen binden ihre Kunden zum Beispiel bei der Produkt- und Service(weiter)entwicklung ein und schaffen
so eine hohe Identifikation.
Zielgruppenspezifische Angebote
Kunden schätzen individuelle, auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Angebote. Eine dazu erforderliche Zielgruppensegmentierung führt etwa die Hälfte der befragten Unternehmen regelmäßig durch, die erfolgreichen dabei häufiger
als die weniger erfolgreichen. Kundenbindungsprogramme sind nur dann Erfolg versprechend, wenn sie an den Alleinstellungsmerkmalen der Unternehmen orientiert sind.
Verantwortung für Kundenbindung
Wichtige Ansatzpunkte sind auch Eigenanalyse und Selbstkritik. Die wenigsten Unternehmen sehen die Verantwortung
für sinkende Kundenbindung bei sich selbst. Drei Viertel geben externe Einflüsse als Grund für eine gesunkene Kundenbindung an, nur 17 Prozent suchen die Ursachen im eigenen Unternehmen.
Servicequalität und nachhaltige Kundenorientierung
Zwischen Servicequalität und Kundenorientierung der Mitarbeiter sowie der Emotionalen Bindung der Kunden
lässt sich ein starker Zusammenhang eindeutig nachweisen. Dabei hängt der Grad der Kundenorientierung der Mitarbeiter entscheidend von ihrer Motivation ab, welche durch ihre Persönlichkeitsmerkmale (intrinsische Motivation)
und die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (extrinsische Motivation) beeinflusst wird. Der Kontakt zwischen
Mitarbeiter und Kunde bietet gute Möglichkeiten, eine Geschäftsbeziehung emotional und damit einzigartig zu
machen: Erfolgreiche Unternehmen haben die motivierteren Mitarbeiter und eine bessere Kundenorientierung.
Damit der nachhaltige Eindruck von Kundenorientierung entstehen kann, genügt es nicht, nur bei den Mitarbeitern
mit Kundenkontakt anzusetzen. Auch der Gesamteindruck des Unternehmens muss diesbezüglich ein stimmiges
Bild ergeben. Das heißt, neben Einstellung und Verhalten des Mitarbeiters und seines Vorgesetzten ist auch die
übergreifende Einstellung des Unternehmens zur Kundenorientierung so zu gestalten, dass sie für den Kunden
glaubwürdig und überzeugend ist.
27
Studie ExBa® Business 2009, www.exba.de
29
Weiterempfehlungsmanagement
Die Weiterempfehlung von Dienstleistungen und Produkten (z.B. bei Produktbewertungen auf Online Portalen oder
im direkten Bekanntenkreis) sind besonders effektiv, da sie aus Kundensicht eine hohe Glaubwürdigkeit erfahren.
„Über Zeugen zu überzeugen“ ist eher noch unterrepräsentiert ist, birgt jedoch großes Potenzial. Dieses kann
gehoben werden, wenn Unternehmen ihre treuen Kunden kennen und die Kommunikationskanäle gezielt
bedienen.
Erfolgskommunikation
Häufig wird die Bedeutung der Erfolgskommunikation im Rahmen des professionellen Beziehungsmanagements
unterschätzt. Wer möchte nicht gerne Kunde eines erfolgreichen Unternehmens sein? Hier gibt es noch Handlungsbedarf. Erfolge haben in Aufschwungphasen Konjunktur – schwierig wird es aber dann, wenn Kunden in wirtschaftlich unruhigeren Zeiten das Unternehmen als erfolgreich wahrnehmen sollen. Den Mitarbeitern kommt dabei eine
zentrale Bedeutung zu, denn ihre positive Einschätzung des eigenen Unternehmens löst durch Kommunikation
auch bei den Kunden positive Wahrnehmungen aus.
Beschwerdemanagement
Beschwerden sind Prüfsteine für Loyalität. Kunden erwarten im Beschwerdefall eine Glanzleistung. Die Vorgabe für ein effizientes und professionelles Beschwerdemanagement ist: Eine „hervorragende“ Zufriedenheit des
Beschwerde-Kunden! „Nur“ Zufriedenheit ist nicht genug – auch eine Beschwerdebewertung mit „gut“ reicht
nicht aus, um positive Effekte zu erzielen (vgl. Abbildung 17).
forum!-Kundenbindungsindex
79
74
Referenzlinie =
Bindungsindex von
Kunden ohne
Beschwerden
Mittelwert: 74
66
60
52
35
36
100 (sehr zufrieden)
Quelle: forum! Marktforschung
75
50
25
0 (sehr unzufrieden)
Zufriedenheit mit Beschwerdebehandlung
Abbildung 17: Zusammenhang zwischen der Beschwerdezufriedenheit und Kundenbindung
Gelegenheit zu emotionalen Identifikation mit dem Anbieter
Bei nicht wahrnehmbaren Produktunterschieden steigert die Kundenloyalität den Unternehmenserfolg nachhaltig.
Das funktioniert aber nur dann, wenn ein Unternehmen eine unverwechselbare, differenzierbare Identität besitzt
und Kunden die Möglichkeit zur emotionale Identifikation bietet. Customer Experience Management bietet eine
sinnvolle Möglichkeit, die Kundenbindung deutlich zu vertiefen.
30
5.3 Emotionale Kundenbindung
5.3.1 Bedeutung und Messbarkeit von emotionaler Kundenbindung
Kundenzufriedenheit ist notwendig für den Erfolg eines Unternehmens – sie ist aber nicht hinreichend. Denn mehr
als ein Viertel der Kunden sind zwar hochzufrieden mit den Leistungen eines Unternehmens, aber dennoch nicht
gebunden. Die entscheidende Zielgröße für Unternehmen ist die emotionale Kundenbindung28: Emotional gebundene Kunden kaufen häufiger, sind weniger preissensibel und weniger anfällig gegenüber Konkurrenzangeboten.
Emotional gebundene Kunden sind begeisterte Fans ihres Unternehmens und empfehlen es öfter weiter.29 Dabei ist
emotionale Kundenbindung nicht statisch, sondern veränderlich. Daher muss sie im Zeitablauf wiederholt gemessen werden. Zwei Treiber beeinflussen die Emotionale Kundenbindung: Ein emotionaler (Image) und ein rationaler
(Zufriedenheit). Das Gesamtimage entsteht dabei aus der Wahrnehmung einzelner Imagefaktoren – die Gesamtzufriedenheit der Kunden setzt sich aus zahlreichen Einzelzufriedenheiten zusammen.
Weiterempfehlungsbereitschaft
Wiederkaufabsicht
Cross-Buying-Bereitschaft
Alleinstellungsanspruch
forum!Kundenbindungsindex
Vertrauen
Commitment
Abbildung 18: Der forum! Index zur Messung der emotionalen Bindung von Kunden
Wozu dient ein Kundenbindungsindex?
Emotionale Kundenbindung ist einer der wichtigsten Treiber für den Erfolg eines Unternehmens. Um den
Grad der Bindung von Kunden an ein Unternehmen messen zu können, bedarf es eines Instruments, das
diesen Treiber evaluierbar und im Benchmark vergleichbar macht. Der forum! Kundenbindungsindex macht die
Kundenbindung messbar und ist damit ein wichtiges Managementinstrument.
Wie funktioniert der forum! Kundenbindungsindex?
Der von forum! Marktforschung entwickelte und als bewährtes Instrument vielfach eingesetzte Index zur
Messung der emotionalen Bindung von Kunden ergibt sich aus den sechs Indikatoren „Wiederkaufabsicht“,
„Weiterempfehlungsbereitschaft“, „Cross-Buying Bereitschaft“, „Alleinstellungsanspruch“, „Vertrauen“ und
„Commitment“. Anhand standardisierter Gewichtungsfaktoren wird aus der Zustimmung der Befragten ein
gewichteter Index gebildet. So ergibt sich eine harte Kennzahl, deren Entwicklung man in einer Zeitreihe über
Wiederholungs-Messungen verfolgt. Der Index wird auf einer Punktskala von 100 Punkten gemessen und
kann mit Durchschnittswerten aus der forum!-Forschung in Beziehung gesetzt werden.
Der aus der ExBa®-Forschung entwickelte forum! Kundenbindungsindex misst die Stärke der emotionalen Kundenbindung
anhand von sechs gewichteten Indikatoren. Diese Indikatoren erweisen sich als besonders geeignet für die Trennung
zwischen profitablen und nicht profitablen Kunden.
29
ExBa®-Forschung
28
31
5.3.2 Emotionale Kundenbindung und Unternehmenserfolg
Die meisten Märkte sind durch hohe Marktsättigung und harten Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Das
Differenzierungspotenzial von Produkten nimmt ab, selbst Produktinnovationen haben meist nur eine kurze
Differenzierungswirkung. Aufgrund des Internets herrscht eine hohe Markttransparenz, die von Kunden sehr
geschätzt wird. Kunden haben sich in den letzten Jahren zu ausgeprägten Schnäppchenjägern entwickelt; eine
Tendenz, die Hersteller und Handel mit ihrer Preisfokussierung noch verstärkt haben. Die Quittung liegt längst auf
dem Tisch: Die Stabilität von Kundenbeziehungen erodiert. Die damit verbundene Abnahme der Kundentreue
verläuft durch alle Branchen. Die Stabilität von Kundenbeziehungen entscheidet damit über den Erfolg von Unternehmen. Doch wie entstehen stabile Kundenbeziehungen? Kundenbindungsprogramme gibt es viele – ihre
Wirkung ist aber oft enttäuschend. Ein erheblicher Teil der Kunden ist zwar sehr zufrieden, aber kaum an das Unternehmen gebunden – scheinbar grundlos untreu?
überdurc hs c hnittlic h
21 %
Fans
Gefangene
unterdurc hs c hnittlic h
Emotionale Bindung
Was müssen Unternehmen also tun, um ihre Kunden emotional zu binden? Vielfach wird der Schlüssel dazu in
der Kundenzufriedenheit gesehen. Allgemein herrscht die Annahme, dass zufriedene Kunden auch treu bleiben. Deshalb investieren Unternehmen in Leistung, führen Zufriedenheitsbefragungen durch, optimieren ihre
Produktpalette und ihren Service, trainieren Mitarbeiter und setzen Loyalitätsprogramme auf. Doch oftmals
zahlen sich diese Investitionen nicht wie erhofft aus. Denn Zufriedenheit bedeutet nicht gleichzeitig Bindung.
Die ExBa-Studie belegt dies eindrucksvoll mit Hilfe einer Clusteranalyse. Dabei werden Kundengruppen nach Zufriedenheit und Emotionaler Bindung gebildet.
Terroristen
Sympathisanten
S ympathis anten
27 %
34 %
Söldner
11 %
8 %
unterdurc hs c hnittlic h
überdurc hs c hnittlic h
Gesamtzufriedenheit
ExBa Kunden (B2C)
Quelle: forum!! Marktforschung
Abbildung 19: Kundentypologie aufgrund Zufriedenheit und emotionaler Bindung
Auf diese Weise lassen sich fünf Gruppen unterscheiden: Oben rechts im Portfolio im Bereich hoher Zufriedenheit
und Emotionaler Bindung finden sich die „Sympathisanten“ und die „Fans“ des Unternehmens wieder.
Sympathisanten: Die Sympathisanten sind zufrieden, aber kritisch. Gleichwohl haben sie eine sehr
hohe emotionale Bindung. Offenbar sind sie bereit, kleinere Fehler des Unternehmens zu verzeihen,
weil die emotionale Seite der Kundenbeziehung diese ausgleicht. Solange das Unternehmen weiterhin den emotionalen Aspekt stärkt, werden diese Kunden kaum abwandern.
Fans: Die Fans sind überdurchschnittlich zufrieden und sehr stark emotional gebunden; um diese
Kunden muss sich ein Unternehmen überhaupt keine Sorgen machen.
32
Insgesamt haben Unternehmen in Deutschland also nur rund 48 Prozent (b-to-c)30 ihrer Kunden auf der „sicheren
Seite“. Das bedeutet aber auch: Rund die Hälfte der Kunden hat keine stabile Kundenbeziehung zur ihrem Anbieter.
Diese potenziell gefährdeten Kunden finden sich in drei Gruppen wieder. Diese potenziell gefährdeten Kunden
finden sich in drei Gruppen wieder:
Terroristen: Terroristen sind für die Fortsetzung der Kundenbeziehung so gut wie verloren – es sei denn, es
gibt massive Wechselhürden wie z.B. Vertragsbindung oder mangelnde Alternativen. Insbesondere stellen
Terroristen eine Image-Gefahr für das Unternehmen dar, da sie ihre negativen Erfahrungen
kommunizieren.
Gefangene: Gefangene weisen bei großer Unzufriedenheit noch einen Rest emotionaler Bindung an das
Unternehmen und sein Angebot auf.
Interessant ist aber vor allem eine Gruppe, die rechts unten im Portfolio liegt. Die Größe dieser Gruppe beträgt im
Consumerbereich 34 Prozent der Kunden – also rund ein Drittel.
Söldner: Sie sind überdurchschnittlich zufrieden, weisen aber nur eine schwache emotionale Bindung auf. Hier stimmt die rationale Seite der Kundenbeziehung, aber nicht die emotionale. Trotz
hoher Zufriedenheit sind diese Kunden potenziell abwanderungsgefährdet bzw. latent abwanderungsbereit. Locken andere Anbieter, sind sie weg.
Kundenorientierung steigert die emotionale Kundenbindung und die Fan-Quote
Die zentrale Erkenntnis lautet: Die Wiederkaufabsicht und Weiterempfehlungsbereitschaft von Kunden hängt von
ihrer emotionalen Bindung an das Unternehmen ab. Eine deutliche Kundenorientierung aller Unternehmensaktivitäten steigert die emotionale Bindung und die Fan-Quote innerhalb der Kundschaft.31 Fans empfehlen gerne:
weiteren potenziellen Kunden das Unternehmen – und dem Unternehmen Produkt- und Serviceoptimierungen.
Fans sind positiv gestimmte Customer Experience Front Runners.
Zufriedenheits-Bindungsgruppen in Abhängigkeit von der Kontaktzufriedenheit
Sehr hohe
Kontaktzufriedenheit
Durchschnittliche/niedrige
Kontaktzufriedenheit
51%
34%
15%
42%
Fans
Sympathisanten
12%
30%
Söldner
Gefangene
8%
6%
Terroristen
Quelle: Kunden aus einer Auftragsstudie der forum! Marktforschung
Abbildung 20: Kundenorientierung erweitert die Fan-Gemeinde
Die Studie untersuchte dies auch für den B2B-Bereich und kam dort zu strukturell ähnlichen Ergebnissen.
30
Unternehmen mit einer sehr hohen Kontaktzufriedenheit der Kunden besitzen beinahe dreimal soviel Fans (51 Prozent) wie Unternehmen mit einer durchschnittlichen oder niedrigen Kontaktzufriedenheit (15 Prozent). Vgl. forum! B2C-Auftrags-
studie.
31
33
Emotionale Kundenbindung unterstützt den wirtschaftlichen Erfolg
Emotionale Kundenbindung korreliert nachweislich mit dem Kaufverhalten von Kunden: Emotional gebundene Kunden
kaufen mehr und öfter, sind weniger anfällig für Konkurrenzangebote, sie verzeihen Fehler und Pannen leichter und
empfehlen das Unternehmen aktiv weiter. Deshalb wirkt sich die emotionale Kundenbindung messbar auf den
wirtschaftlichen Erfolg aus. Unternehmen oder Filialen mit stark gebundenen Kunden haben eine deutlich höhere
Rendite als ihre Vergleichspartner mit schwach gebundenen Kunden.
Umsatzrendite
Filialstudie Handel: Zusammenhang zwischen emotionaler Kundenbindung und Rendite der Filialen
Emotionale Kundenbindung
Quelle: forum!-Kundenbefragung für ein Handelsunternehmen; Handelsfilialen
Abbildung 21: Korrelation von Emotionaler Kundenbindung und Umsatzrendite im Filialhandel
Die sechs Faktoren des Index der emotionalen Kundenbindung wirken sich auf wirtschaftliche Kennzahlen aus. Der
Grad der emotionalen Kundenbindung korreliert mit der Umsatzrendite und anderen wirtschaftlichen Kennzahlen.
Kenngrößen wie „EBIT“, „Umsatzwachstum in Prozent“, „Produktivität“ „Rohgewinn in Prozent“ und „Entwicklung des Marktanteils des erfolgreichsten Produkts“ werden deutlich durch die Kundenorientierung der Mitarbeiter
beeinflusst.
Kundenorientierung führt zur emotionalen Kundenbindung und damit zum wirtschaftlichen Erfolg
88
Weiterempfehlungsbereitschaft
69
87
Vertrauen
70
Dauerhafte
Kundenbeziehung
85
66
81
Commitment
62
76
Alleinstellungsanspruch
Cross-BuyingBereitschaft
60
EBIT
1,4
1,0
1,5
Umsatzwachstum
in Prozent
Produktivität
Rohgewinn in
Prozent
Entwicklung des
Marktanteils des
erfolgreichsten
1,3
1,3
1,0
1,3
1,1
1,4
1,2
65
45
Unternehmen mit sehr kundenorientierten Mitarbeitern
Unternehmen mit weniger kundenorientierten Mitarbeitern
Quelle: Deutschlands Kundenchampions 2009; Mittelwerte auf einer Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme vollständig zu)
bzw. von -2 (viel schlechter) bis +2 (viel besser) im Vergleich zu einem durchschnittlichen Unternehmen der Branche
Abbildung 22: Emotionale Kundenbindung durch Kundenorientierung
34
6. Das Detecon CEM-Framework
Das Detecon CEM-Framework fasst die Ergebnisse der Expertenbefragung sowie der Erkenntnisse aus Kundensicht
zu einer ganzheitlichen Darstellung der Elemente eines praxisorientierten Customer Experience Managements. Diese
Elemente weisen vielfältige Abhängigkeiten und Zusammenhänge in einem komplexen Regelkreislauf auf. Deswegen kann nur durch systematische und orchestrierte Gestaltung aller Faktoren der langfristige Erfolg von CEMMaßnahmen sichergestellt werden. Die einzelnen Felder und deren Zusammenhänge werden im Folgenden
beschrieben und anschließend in Kapitel 7 in Form von konkreten Handlungsempfehlungen operationalisiert.
Customer Insight
Produkt- & Markenkommunikation
Erwartung
Customer Insight
Marke
Design
Produkt/Service
Customer
Experience
CEM-Maßnahmen
Design
Marken-Halo
Qualitäts- &
Performance
Management
Erfüllung
HR-Excellence
& Kanalsynchronisation
Interaktionen
Quelle: Detecon
Customer Experience
Im Zentrum des CEM-Frameworks steht das Kundenerlebnis, das durch den kundenindividuellen Vergleich von
Erwartung und Erwartungserfüllung gebildet wird: Werden Erwartungen übererfüllt, entsteht ein emotional
positives Kundenerlebnis, bei Nichterfüllung von Erwartungen ist das Kundenerlebnis entsprechend negativ.
Grundlegender Ansatz von CEM ist die Beeinflussung der Erwartungsbildung sowie der Erfüllungswahrnehmung
durch gezielte Gestaltung von Marke, Produkt/Service, Interaktionen und besonderen CEM-Maßnahmen. Folgende
Aufgaben sind dabei zu berücksichtigen:
Customer Insight
Die Generierung von Customer Insight ist an mehreren Stellen des CEM-Regelkreislaufes von hoher Relevanz. Sie
dient zum einen der kontinuierlichen Ermittlung der Kundenerwartungen und Bedürfnisse für jede Kundengruppe
und bildet damit die Informationsgrundlage für eine kundenorientierte Produkt- und Markenentwicklung sowie
für ein erwartungsorientiertes Erlebnis- und Interaktionsdesign. Zum anderen dient die systematische Befragung
und Beobachtung der Ermittlung der Leistungswahrnehmung und Erlebniswirkung aus dem Zusammenspiel von
Produkt, Marke, Interaktion und spezifischen CEM-Erlebnismomenten.
So können Stärken und Schwächen des Unternehmens aus Kundensicht aufgedeckt und im Sinne eines
kontinuierlichen Verbesserungsprozesses erlebniswirksam optimiert werden. Darüber hinaus kann so eine Unterscheidung zwischen Basisanforderungen und Begeisterungselementen vorgenommen werden sowie die Moments
of Truth eines jeden Kundensegmentes identifiziert werden. Bekannte Methoden hierfür sind Kundenbefragungen,
Fokusgruppeninterviews und Usability-Studien, aber auch Beschwerdemanagement und FeedbackmanagementProgramme.
35
Produkt- und Markenkommunikation
Die Erwartungsbildung beim Kunden basiert zu einem wesentlichen Teil auf der wahrgenommenen Produkt- und
Markenkommunikation. CEM-Konzepte können hierüber Einfluss auf die Erwartungshaltung des Kunden ausüben
und eine Übererfüllung der Erwartungen erleichtern, bzw. überhaupt erst ermöglichen. Vermittelt beispielsweise
die Unternehmenskommunikation unrealistische Versprechungen, ist es nahezu unmöglich diese entstandenen
Erwartungen durch CEM zu erfüllen. Insofern ist die Produkt- und Markenkommunikation ein integraler Bestandteil
des CEM-Frameworks, um die Erwartungshaltung des Kunden aktiv zu steuern und eine Erlebnisbildung durch
Übererfüllung zu ermöglichen.
Marken-Halo
Ebenso wie die Erwartungsbildung wird auch die Leistungswahrnehmung des Kunden von der Marke beeinflusst
(Halo-Effekt). Dies kann im Positiven geschehen, wenn die Wahrnehmung durch die Marke verbessert wird. Ebenso
kann eine Marke aber auch ungewünschte Auswirkungen auf die Leistungswahrnehmung haben, wenn zum Beispiel das Preisniveau eines Markenanbieters schlechter eingeschätzt wird, als es objektiv der Fall ist. Dies tritt insbesondere dann ein, wenn der Kunde aufgrund von Informationsüberflutung, eingeschränktem Involvement oder
gewollter Intransparenz seitens des Marktes keine objektive Beurteilung mehr vornehmen kann bzw. möchte. CEM
kann damit durch gezielte Gestaltung der Marke neben der Erwartungsbildung die wahrgenommene Erwartungserfüllung steuern.
Qualitäts- und Performancemanagement
Mithilfe von Qualitäts- und Performancemanagement (z.B. über ein CEM-KPI Dashboard) sichern Unternehmen die
operative Leistungserfüllung, wie sie im Rahmen von Produkt- bzw. Servicedesigns definiert wurde. CEM definiert
hierbei die Kriterien der unternehmerischen Qualitätsmessung auf Grundlage der ermittelten Qualitätswahrnehmungsdeterminanten des Kunden und stellt eine zielgerichtete Erbringung der Basisleistung sicher.
HR-Excellence
Mitarbeiter im Kundenkontakt prägen nachhaltig die Kundenerfahrungen. Die Bedeutung spezifischen Knowhows an den Customer Touchpoints, sowie die unmittelbare Wirkung der Persönlichkeit des Kontaktpersonals auf
den Kunden, resultiert in einer hohen Korrelation von Mitarbeitermotivation, emotionaler Kundenbindung und
Unternehmenserfolg. Eine gelebte Kundenorientierung der Mitarbeiter durch Leadership, Produzentenstolz und
geeignete Anreizsysteme hilft entscheidend bei der effektiven Umsetzung von CEM-Aktivitäten in positive Kundenerfahrungen.
Kanalsynchronisation
Ziel der Kanalsynchronisation ist die Sicherstellung der Konsistenz der Interaktionen über alle Kanäle als eine
wesentliche Voraussetzung für konsistente Erlebnisse und für ein einheitliches Auftreten des Unternehmens gegenüber dem Kunden.
36
Übergreifende Koordination
Schlüssel für die Einführung eines erfolgreichen CEM ist ein prozess- und kanalübergreifendes Denken durch die
Einnahme der Kundenperspektive. Hierzu ist eine enge Abstimmung mit und unter den involvierten Bereichen
zwingende Voraussetzung. Die Einrichtung von CEM-Verantwortlichen oder CEM-Boards zur Umsetzungskoordination spezifischer Kundenerlebniswelten ermöglicht hierbei eine hohe Transparenz und kurze Kommunikationswege zwischen den verantwortlichen Stellen. Da die Erlebnisse von Kunden durch die verschiedenste Teilleistungen der Funktionsbereiche im Unternehmen beeinflusst werden, muss einem „Silo-Denken“ vorgebeugt
werden und ein ganzheitlicher CEM-Ansatz mit der Einbindung aller relevanten Stakeholder berücksichtigt
werden.
Steigerung des Unternehmenserfolges
Ziel des CEM Frameworks ist die Schaffung von profitablen Kundenerlebnissen durch Erfüllung bzw. Übererfüllung
von Erwartungen und Vermeidung von Unzufriedenheit bei Kunden. Die CEM Wirkungskette veranschaulicht,
welchen Impact die systematische Gestaltung von Kundenerlebnissen auf den Unternehmenswert hat. Die einzelnen Hebel sind dabei auch bei der Wirtschaftlichkeitsbewertung einzelner Maßnahmen heranzuziehen.
Besondere Beachtung gilt dabei den Kosten, da es mithilfe gezielter Maßnahmen auch möglich ist Zufriedenheit
und Loyalität zusteigern und gleichzeitig Kosten zu senken. Ein Beispiel ist die systematische Reduktion nicht werthaltiger Kundenkontakte.
CEM Wirkungskette
Customer Experience Management
Customer Value/
Shareholder Value
Financial
Excellence
Loyalität
Zufriedenheit
Erfüllung
>=
Erwartung
�
ARPU �
�
Abwanderung �
�
Marktanteil �
�
Pos. Word of Mouth �
�
Brand Equity �
�
Kosten ��
Quelle: Detecon
Abbildung 24: CEM Wirkungskette
37
7
Handlungsempfehlungen
Für die optimale Ausgestaltung der Elemente des CEM-Frameworks wurden folgende Handlungsempfehlungen für
Telekommunikationsanbieter abgeleitet. Die Empfehlungen bauen aufeinander auf und tragen in Summe dazu bei
Customer Experience Management erfolgreich im Unternehmen zu etablieren.
7.1 Wissen was Kunden wirklich wollen
Herausforderung
Unter den eingangs skizzierten Marktanforderungen richten sich Telekommunikationsanbieter vorrangig wirtschaftlich
und technologisch aus. Die tatsächlichen Kundenanforderungen rücken oft in den Hintergrund. Die Ausrichtung des
Unternehmens muss sich jedoch kontinuierlich an den tatsächlichen Bedürfnissen der Kunden orientieren.
Lösung
„Customer Experience Management is the art and science of figuring out what each customer wants and needs.“
(Bill Price, vgl. Interviewbox Seite 17). Oberstes Ziel ist die Ausrichtung des Unternehmens auf die Kundenbedürfnisse
(Customer Centricity). Wenn sämtliche Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens auf echten Kundenbedürfnissen aufbauen, können Sie den Kunden ein optimales Erlebnis verschaffen. Dazu müssen Sie über
Befragungen und Beobachtungen die Bedürfnisse, Leistungswahrnehmung und -erwartungen Ihrer Kunden
systematisch ermitteln. Analysieren Sie die Anforderungen Ihrer Kunden, indem Sie Stärken und Schwächen des
Unternehmens aus Kundensicht aufdecken. Aufbauend auf der Einnahme der Kundenperspektive können Sie die
Basisanforderungen und Begeisterungselemente definieren.
Ansatz
Im ersten Schritt müssen die Bedürfnisse des Kunden erfasst werden. Hierbei sollten Sie alle Kundenkontaktpunkte
und Geschäftsvorfälle berücksichtigen. Folgende externe und interne Informationsquellen stehen Ihnen dazu zur
Verfügung: Da diese gesammelten Informationen in unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens (Service,
Marketing, Produktentwicklung, Marktforschung, etc.) vorliegen bzw. erhoben werden, ist es essentiell, die
gewonnen Daten zu konsolidieren.
Unternehmens-externe Informationsquellen
Unternehmens-interne Informationsquellen
�
Kundenbefragungen: persönlich, telef., schriftlich, online
Allgemein und/oder transaktionsbezogen
�
Befragung von Kundenkontaktmitarbeitern
�
Fokusgruppen mit Kunden
�
Fokusgruppen mit Kundenkontaktmitarbeitern
�
Marktanalysen und -studien
�
Stolz-Tagebuch (Mitarbeiter notieren täglich/wöchentlich
ihre Emotionen aus Kundenkontakten)
�
User Shadowing (intensive Beobachtung des Kunden)
oder Langzeitbegleitung einer Auswahl von
Haushaltungen
�
Kundenkontaktanalyse
�
Mystery Shopping
�
Kundentage/Operations day (jeder Manager verbringt
einen festgelegten Zeitraum pro Jahr im Call Center
oder Points of Sale)
�
Foren (Internetauswertung)/Social Media Analyse
�
Web-Analysen
�
Brand-Fit Tests
�
Feedbackmanagement
�
Produktnutzungs- und Usability-Studien
�
Beschwerdeanalyse
�
Verhaltensanalyse von Kunden
�
Störungsanalyse
Abbildung 25: Informationsquellen zur Erfassung von Kundenerfahrungen
Dies kann beispielsweise in einer zentralen Customer Experience Intelligence-Abteilung erfolgen. Hier wird das
Puzzle zusammengesetzt und es werden übergreifende Erkenntnisse abgeleitet, die den beteiligten Einheiten
zurückgespielt werden. Sie können dann regelmäßig in die kundenorientierte Segmentierung, Markengestaltung,
Produktentwicklung und Servicegestaltung einfließen.
38
7.2 Basisleistungen als Pflicht ...
Herausforderung
Die Basisleistungen decken die Mindestanforderungen eines Kunden ab. Als Ausgangspunkt für die optimale Gestaltung von Kundenerlebnissen besteht das Pflichtprogramm für Telekommunikationsunternehmen zunächst darin,
zuverlässige und qualitativ hochwertige Basisleistungen sicherzustellen sowie Fehl- oder Mangelleistungen frühzeitig zu erkennen und ihnen entgegenzuwirken.
Lösung
Vermeiden Sie Unzufriedenheit und erzeugen Sie durch die wiederholte Erfüllung der Kundenerwartungen eine
positive Lernerfahrung, die sowohl Abwanderungsgefahr, negative Mundpropaganda als auch das Kontaktvolumen Ihrer Inboundkanäle reduziert. Die Einnahme der Kundenperspektive, bei der operativen Verbesserung der
Produkte, Prozesse und Dienstleistungen, führt dabei nicht zwangsläufig zu Lösungen, die eine Aushebelung
der unternehmerischen Rahmenbedingungen voraussetzen – wie z.B. Auflösung heterogener Prozesswelten,
Verschlankung logistischer Aufwände oder Konsolidierung komplexer IT-Systemlandschaften. Die Schließung der
Lücke zwischen Kundenerwartung und wahrgenommen Leistung wird vielmehr durch eine Verbesserung der
Unternehmensaktivitäten auf der „letzten Meile“ zum Kunden erreicht.
Ansatz
1. Reaktive Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten bei Prozessen, die die Kundenerwartungen
nicht (über-)treffen. Die Analyse der Kundenkontakte stellt eine ausgezeichnete Methode dar, um unzureichende
Basisleistungen zu identifizieren. Hierbei sollten Sie sich vor allem auf nicht-werthaltige Kundenkontakte
konzentrieren. In erster Linie handelt es sich hierbei um Beschwerden und nicht vertriebsrelevante Beratungen,
die während des gesamten Kundenlebenszyklus‘ entstehen. Durch die Identifikation (z.B. durch nachträgliche
Kundenbefragungen oder Beobachtungen am Point-of-Sales) und Analyse der Kontaktgründe, gewinnen Sie
einen Überblick, welche Basisanforderungen an Produkte und Prozesse aktuell nicht erfüllt werden. Nutzen Sie
diese Erkenntnisse und reagieren Sie durch Quick Fixes, die inkonsistente Ergebnisse vor Kunde harmonisieren und
fehlerhafte Leistungen vermeiden:
Kontakt
Beratung
Beschwerde
Gründe
Beispiel für Maßnahmen
Nachfragen während des
Bereitstellungsprozesses
Geben Sie dem Kunden die Möglichkeiten, die Bereitstellung online
nachzuverfolgen und informieren Sie ihn per SMS oder E-Mail über
bevorstehende Prozessschritte.
Unbekannte
Rechnungspositionen
Rechnungspositionen müssen für alle Kunden verständlich benannt und
ggf. erläutert werden: Sorgen Sie dafür, dass alle Kunden im Rahmen
Ihrer 1. Rechnung umfangreich über die Rechnungsstruktur informiert
werden (z. B. durch eine Beilage oder online im Kundenportal)
Intransparente Leistungen bei
Produkten oder Tarifen
Vermeiden Sie Nachfragen und prüfen Sie die Konsistenz Ihrer
angebotenen Leistungen über alle Kontaktkanäle hinweg.
Versäumte Änderung von
Stammdaten
Vermeiden Sie Unzufriedenheit und stellen Sie einen fehlerfreien und
übergreifenden Änderungsprozess der Kundenanschrift und der
Kontodaten durch Vernetzung Ihrer Systeme sicher.
Überlastung der Hotline
Vermeiden Sie lange Wartezeiten bei Ihrer Hotline und bieten Sie dem
Kunden an, sein Anliegen online im Self Service Portal zu adressieren
oder eine FAQ-Liste inklusive intelligenter Suchfunktion zu nutzen.
Fehlerhafte Leistungen von
Produkt, Technik oder Tarifen
Stellen Sie sicher, dass Merkmale wie Bandbreite und Produktfeatures
Ihren Angeboten entsprechen. Und schaffen Sie Transparenz innerhalb
Ihrer Tarifstrukturen.
Abbildung 26: Beispiele für Maßnahmen zur Prozessverbesserung
2. Design von kundenfreundlichen Prozessen, die den Bedürfnissen der Kunden entsprechen. Schlussendlich
ist eine hohe Qualität von Neuprodukten mit entscheidend für die Wahrnehmung der Qualität aller Produkte und
Leistungen im Regelbetrieb. Die Produkt- und Supportqualität muss vor Marktstart zur Erfüllung von Kundenerwartungen optimiert werden.
39
Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive beim Produkt- und Prozessdesign. Hierzu müssen
der angestrebte Geschäftsprozess und die angestrebten Produkteigenschaften aus der Erlebnissicht des Kunden
beschrieben und Erwartungen aus Sicht des Kunden definiert werden. Das bekannte Kano-Modell 32 aus der
Automobilindustrie erlaubt, die Erwartungen von Kunden zu strukturieren und bei der Konfiguration der eigenen
(Basis-)Leistungen zu berücksichtigen. Bei der Definition der Basisleistungen sollten kanalübergreifend alle
kundenorientierten Prozesse berücksichtigt werden. Aber nicht nur Basisprozesse sondern auch produktspezifische
Basisleistungen müssen sichergestellt sein. Dabei kann es sich einerseits um ein transparentes und nachvollziehbares Tarifangebot und um die Nutzbarkeit der Services handeln, andererseits sollte aber auch die Sicherstellung
der Nutzbarkeit und Funktionalität der Leistungen (versprochene Bandbreite oder auch einfache Installation und
Nutzbarkeit) dem Kunden zugesichert werden. Die Einbindung von Kunden, z.B. über Workshops sowie Kundenfeedback und Befragungen sind hierfür eine Voraussetzung.
7.3 … und springen Sie für Ihre Kunden ein, wenn es mal nicht klappt
Herausforderung
Viele Telekommunikationsanbieter haben es sich zum Ziel gesetzt, ihre Produkte und Dienstleistungen kundenorientiert zu gestalten. Trotz konsequentem Bemühen entsprechen die am Markt wahrgenommenen Leistungen
nicht immer den eigenen Ansprüchen. Ursachen hierfür können infrastrukturelle Probleme sein oder komplexe,
bereichsübergreifende Prozesse, die nicht kurz- oder mittelfristig zu optimieren sind.
Lösung
Identifizieren Sie die kritischen Situationen, die sogenannten Moments of Truth Ihrer Kunden (siehe Interviewbox
S. 43). Sie können zu hoher Unzufriedenheit führen oder aber durch gezielte CEM-Maßnahmen in ein positives
Erlebnis verwandelt werden. Um im Falle einer schlechten Performance im Moment of Truth handlungsfähig zu sein,
müssen geeignete Lösungsoptionen vorbereitet und parat gehalten werden. Schaffen Sie in Ihrer Service- und
Marketingorganisation die Rahmenbedingungen, bei potentieller Kundenunzufriedenheit professionell zu agieren
statt nur zu reagieren.
Ansatz
Zentrale Methode ist die Einnahme der Kundenperspektive im Moment of Truth: Hierzu muss der betroffene
Geschäftsprozess aus der Erlebnissicht der Kunden erfasst und gemäß dessen Erwartungen an die Leistung des
Unternehmens beschrieben. Um bei Abweichungen zwischen Leistung und Kundenerwartungen agieren zu
können, müssen Sie die Auslöser der negativen Erfahrungen anhand von Geschäftsvorfällen oder auf Basis des
Kundenverhaltens identifizieren und Gegenmaßnahmen entwickeln. Im Folgenden sind Beispiele für Moments of
Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen in der Telekommunikationsbranche aufgeführt:
Moment of Truth
Erwartung aus Kundensicht
Auslöser
Beispiel für Maßnahmen
Rufnummernportierung:
Zeitweise keine Erreichbarkeit
unter alter Rufnummer
Ununterbrochene Erreichbarkeit
Beauftragung der Rufnummernportierung
Call-Umleitung konfigurieren
/ Übernahme der Weiterleitungskosten
Anliegen des Kunden kann
mehrfach im Service nicht
gelöst werden
Schnelle und einfache Lösung
Überschreitung einer
definierten Anruffrequenz
(z. B. >3 Mal/Woche)
Anrufer an ein spezialisiertes
Team weiterleiten, welches
besondere Fertigkeiten hat,
oder direkte Zuweisung eines
Case Managers
Komplexe Installation
von Hardware am Tag der
Bereitstellung
Produktnutzen unmittelbar
genießen
Versand der Hardware/
Aktivierung des Produktes
Frühzeitige Befähigung des
Kunden zur Installation (z. B.
über Servicefilme, Avatare)
Abbildung 27: Beispiele für Moments of Truth, Auslöser und Gegenmaßnahmen
32
40
N. Kano: Attractive Quality and Must-be Quality; Journal of the Japanese Society for Quality Control, H. 4, S. 39-48, 1984
Die Erwartung eines Kunden im Moment of Truth ist sehr stark abhängig vom individuellen Kundentyp, aber
auch vom betroffenen Produkt, dessen Basispreis sowie dem Leistungsversprechen des Unternehmens. Gerade
bei Produkten mit hohem Involvement und extensiver Kaufentscheidung wie IPTV oder Premium-Mobiltelefonen
(z.B. iPhone ®) sind Unterschreitungen der Leistungserwartung des Kunden inakzeptabel. Hier sind negative
Erfahrungen gänzlich zu eliminieren, um dem Premiumanspruch und den damit verbundenen Erwartungen gerecht
zu werden. Diezufriedenstellende Bearbeitung von Beschwerden ist ein Muss, um emotionale Kundenbindung zu
gewährleisten. Dazu müssen Unternehmen Beschwerden systematisch erfassen und ggü. anderen Anliegen
priorisiert bearbeiten. Die Kundenorientierung der Mitarbeiter und ihr Empowerment sind dabei essentiell.
Gerade für Massenphänomene wie flächendeckende Störungen (z.B. Ausfälle auf Grund von Sturmfronten) müssen
Handlungsoptionen vorgehalten werden. Wenn hier kein systematisches Krisenmanagement mit festgelegten
Eskalationsplänen einschreiten kann, besteht die Gefahr, dass große Teile des Kundenstamms über die konkrete
unzufriedenstellende Nutzungserfahrung hinaus negative Erfahrungen mit dem Unternehmen machen. Diese sind
dann oft auch mit entscheidend für die Intensität und Dauer des medialen Echos.
Trotz aller Bemühungen: „...wenn es mal nicht klappt“, können nie 100% der betroffenen Kunden wieder zufrieden
gestellt werden. Unzufriedenheit bleibt unvermeidbar und erfordert ebenfalls die Vorbereitung geeigneter
Handlungsstrategien. – Beim Umgang mit Unzufriedenheit ist beispielsweise die Auskunftsfähigkeit eines Unternehmens zu Kundenanliegen von großer Bedeutung. Ein einheitliches und vertriebskanalübergreifendes CRMSystem mit detaillierter Kundenhistorie ist dabei Voraussetzung, um auskunftsfähig gegenüber dem Kunden zu sein.
In vielen Fällen ist für eine langfristige Stabilisierung der Kundenbeziehung nicht die momentane Zufriedenstellung,
sondern ein authentisches und vertrauensförderndes Verhalten der Unternehmensmitarbeiter entscheidend.
Vorsicht: Selbst eine begeisternde Problembeseitigung kann Kunden nicht langfristig binden, wenn diese in Zukunft
wieder mit einem Auftreten des Problems rechnen müssen.
7.4 Erlebnis als Kür
Herausforderung
Telekommunikationsdienste werden vom Kunden überwiegend als Commodity wahrgenommen. Geringes Kundeninvolvement in Verbindung mit einer starken Homogenität der Angebote erschwert eine Differenzierung zum
Wettbewerb. Neben den rechtlichen Bindungsvarianten, wie z.B. Vertragslaufzeiten und damit verbundenen Wechselbarrieren, müssen Unternehmen dafür sorgen, ihre Kunden verstärkt durch emotionale Maßnahmen nachhaltig
an sich zu binden.
Lösung
Begeistern Sie Ihre Kunden über die Kernleistungen hinaus und schaffen Sie durch individuelle Erlebnisse eine
Differenzierung sowie eine emotionale Bindung an Ihr Unternehmen. Konzipieren Sie Maßnahmen, die außerhalb
der Erwartungen des Kunden liegen und erzeugen Sie damit überraschende Momente, die vom Kunden wahrgenommen werden und in Erinnerung bleiben. Bereits mit einer kleinen Überschreitung der Leistungserwartung
des Kunden lösen Sie nachhaltige Zufriedenheit und positive Emotionen aus. Nutzen Sie die Macht der positiven
Emotionen, um das Involvement der Kunden zu steigern und diese letztlich zu Ihren Fans zu machen. Denn Fans
sind Ihrem Unternehmen treu und wirken durch ihre Überzeugung als Multiplikator auf ihre Umgebung ein.
Ansatz
1. Erst die Pflicht - dann die Kür
Als elementare Grundlage zu Schaffung herausragender Erlebnisse, muss sichergestellt werden, dass die
Erwartungen der Kunden an die Basisleistungen des Unternehmens erfüllt werden und dadurch Unzufriedenheit
vermieden wird: Viele Anbieter führen bewusst oder unbewusst Begeisterungsaktionen zur symptomatischen
Kompensation von Kundenunzufriedenheit durch. Jedoch sehen unzufriedene Kunden solche Begeisterungsversuche oftmals als nicht authentisch oder überflüssig an, wenn die Basisleistung nicht einmal ihre Grundbedürfnisse befriedigt.
41
Daraus resultieren eine noch stärkere Unzufriedenheit und ein entsprechendes Misstrauen gegenüber dieser Art
von Loyalisierungsversuchen. Ein häufiger Fehler in diesem Zusammenhang sind Gutschriften bei wiederholten
Störungsmeldungen. Vielmehr müssten Wege und Möglichkeiten gefunden werden, dem Kunden möglichst schnell
wieder Konnektivität zur Verfügung zu stellen (z.B. durch kostenlose Rufweiterleitung zum Mobiltelefon) und die
Ursache langfristig zu beheben (z.B. Austausch von störungsanfälliger Infrastruktur).
2. Wirkungsvolle Akzente setzen
Sobald die Basisleistung gesichert ist, können überraschende Momente, wie ein wertschätzendes Jubiläumsmailing, mit Sales-Kampagnen verzahnt werden (vgl. Abbildung 27). Die verbesserte Grundeinstellung
führt zu signifikant steigenden Erfolgsquoten. Zudem kann auch ein bedürfnisorientiertes KampagnenAngebot allein loyalitätsbildend wirken, wenn es bedarfsansprechend wahrgenommen wird. Unterschätzen
Sie dabei nicht die Bedeutung von Details und kleinen Aufmerksamkeiten. Auch eine originelle Geburtstags-/Weihnachts-SMS oder ein Gutschein für einen romantischen Video-on-Demand-Abend kann ein
Erlebnis auslösen. Ein Sonderfall bildet hier das Win-Back Management: Zur Rückgewinnung kündigungswilliger und besonders wertvoller Kunden können außergewöhnliche Erlebnismomente genutzt werden.
Beispielsweise ermöglicht eine Einladung zu einer exklusiven Produktvorstellung eine perfekte Inszenierung der
Marke bzw. die Verdeutlichung des Produktnutzens (Bsp. IPTV). Achten Sie darauf, dass Kunden für Vertriebsaktionen gesperrt werden, wenn Störungen oder Beschwerden vorliegen, die noch nicht gelöst sind.
Beispiele für Verzahnung von CEM, Sales & Service
Anlass
CEM Maßnahme
Pause
Sales & Service
Valentinstag
Video on Demand Gutschein
4 Wochen
Mehrstufiger Salesprozess: IPTV
Teaser
Detailinfo
Statusinfo
Jubiläum
Erste mobile
Internetnutzung
Jubiläumsmailing
Feedback einholen
„Herzlichen Glückwunsch zu Ihrer
ersten mobilen Internetnutzung! Waren
Sie damit zufrieden?
4 Wochen
Real Time
Nachfassen
Bereitstellung
Abschluss
Check-up Call
Bedarfsorientiertes Angebot
SMS Offer
Statusinfo
„Sie nutzen viel SMS, mit
unserem SMS Paket können
Sie noch besser im Kontakt
bleiben!“
„Ihr SMS Paket wurde
erfolgreich frei geschaltet,
viel Spaß damit!“
Reaktion auf Feedback
Ja
Mobile Internet Offer
Statusinfo
Nein
Service Check-up Call
Problemlösung
Quelle: Detecon
Abbildung 28: Verzahnung von Customer Experience Management, Sales & Service
3. Achten Sie auf Timing im Emotionszyklus Ihres Kunden
Setzen Sie sowohl Customer Life Cycle spezifische Akzente (Bsp. Welcome, Jubiläum, Retention) als auch segmentspezifische Akzente (wie eine Premium-Kundenbetreuung) um eine maximale Bedürfnisorientierung zu gewährleisten. Dabei ist darauf zu achten, dass die Segmentierung auch tatsächlich bedürfnisorientiert und nicht allein
wertorientiert erfolgt. Das Timing von Maßnahmen sollte genau abgestimmt werden, um Erlebnisse über die Dauer
der Kundenbeziehung zu verteilen. Eine Häufung von Maßnahmen fördert die Anspruchsinflation und führt in
Zeiten geringerer Aktivität letztlich zu enttäuschten Erwartungen. Denn ständige Begeisterungsversuche bergen
das Risiko, dass sich Kunden an die Annehmlichkeiten gewöhnen und Pro-Bono-Leistungen als Teil der Basisleistung begreifen. Achten Sie schließlich auch auf dem Kundenbedürfnis angepasstes Kontakt- und Kommunikationsverhalten (Low vs. High Involvement Kunden mit geringem bzw. hohem Kontaktbedürfnis) und steigern Sie
das Involvement Ihrer Kunden systematisch durch emotionalisierende Massenkommunikation (Bsp. die Vodafone
Eintagsfliege-Kampagne oder die Paul-Potts-Kampagne der Deutschen Telekom).
42
Torben Roffka Leiter Benefit & Loyalty Programs – Deutsche Telekom AG, T-Home 1. Wie identifizieren Sie die Moments of Truth (MoT)?
Moments of Truth entstehen in – aus Kundensicht – kritischen Interaktionen.
Die Performance an diesen Kontakten hat nachhaltigen Einfluss auf die Kundenbeziehung
(„make it or break it“).
MoT können daher oft nur nachträglich festgestellt werden. Zumal es des Feedbacks bzw. der Auskunft des Kunden bedarf, um die „Gap“ zwischen der Anforderung und wahrgenommen Leistung zu
ermitteln. Wichtige Instrumente zur Identifizierung von Moments of Truth sind daher die Beschwerdesowie Foren-/Blog-/Social-Network-Analyse: Hier äußern sich Kunden konkret über die besonders
guten oder schlechten Erfahrungen mit Unternehmen.
2. Inwiefern glauben Sie, heben sich MoT von der Summe aller Kontakte ab?
Generell kann vor einem Kontakt nicht bestimmt werden, ob er sich für den Kunden zu einem MoT
entwickelt. Aus den genannten ex-post-Analysen lassen sich jedoch sehr schnell die relevanten und
besonders häufig angesprochenen Erlebnisse der Kunden erkennen.
Die kritischen Kundenkontakte heben sich zudem über ihre relativ große Wirkung auf die gemessene
Kundenbindung ab (z.B. TRI*MTM Kundenbindungindex). Gleichzeitig gilt für alle MoT wie für
Beschwerden: eine im adäquaten Zeitraum gelieferte, problembezogene Lösung kann zu einer nachhaltigen Zufriedenheitssteigerung beim Kunden führen.
3. Welche MoTs sind aus ihrer Sicht über alle Kundengruppen entscheidend?
Die entscheidenden MoTs für alle Kunden oder, genauer gesagt, über alle Produktgruppen lauten:
• Anfrage / Kauf
• Problembehebung
• Bereitstellung
• Beschwerde
• Nutzung
• Rechnung
Auf der anderen Seite darf nicht vergessen werden, dass neben der Leistung des Unternehmens
die individuellen Erwartungen des Kunden einen MoT definieren. Beispielsweise haben Technologieaffine Kunden ganz andere Anforderungen an einen Anbieter als ein Service-affiner Kunde.
Wie können Unternehmen gezielt Nutzen aus den MoTs generieren?
Idealerweise gestalten sich MoTs als positive Überraschung oder Übererfüllung der Kundenerwartung
(„surprise & delight“) auf Basis von funktionierenden Prozessen vor Kunde („fix the basics“). Hierzu
müssen Telekommunikationsanbieter die wichtigen MoTs ihrer Zielgruppen identifizieren und die
Leistung in diesen Momenten beherrschen. Es bietet sich die Chance, unverwechselbare und
emotionale Erlebnisse für den Kunden zu prägen und somit massiv zur Abgrenzung vom Wettbewerb
beizutragen.
43
7.5 Stehen Sie zu Ihrem Markenversprechen
Herausforderung
Das Image eines Unternehmens und sein Markenversprechen sind die kommunikativen Projektionsflächen der
strategischen Marktpositionierung eines Unternehmens. Sie prägen maßgeblich die Kundenerwartungen an seine
Leistungsqualität und -erbringung und haben somit direkten Einfluss auf die Customer Experience (siehe Kapitel
CEM Framework). Die über die Marke vermittelten Werte und Eigenschaften entsprechen aber oft nicht den
tatsächlich erlebten Erfahrungen mit dem Unternehmen, seinen Produkten und Mitarbeitern (vertikale Inkonsistenz).
In den verschiedenen Kanälen gelten zudem oft verschiedene Angebote, so dass der Kunde unterschiedliche
Erfahrungen an zwei Kontaktpunkten macht (horizontale Inkonsistenz).
Lösung
Konsistenz schafft Vertrauen und Authentizität. In jedem individuellen Erlebnis müssen Markenwerte und Unternehmensidentität übermittelt werden. Machen Sie keine Markenversprechen, die sich nicht einlösen können. Ziel muss
es sein, sich gerade in Zeiten von Informationsüberflutung durch einzigartige und ganzheitliche Kundenerlebnisse
dauerhaft im Bewusstsein des Kunden zu etablieren und vom Wettbewerb abzugrenzen.
Markenversprechen
Image
Vertikale
Call Center
eChannel
Interaktion 1
Horizontale Konsistenz
…
Interaktion 2
…
Konsistenz
Customer Experience
Quelle: Detecon
Abbildung 29: Horizontale und vertikale Konsistenz der Customer Experience
Ansatz
1. Maßnahmen zur Herstellung vertikalen Konsistenz zwischen Markenversprechen/Image und Customer
Experience. Im ersten Schritt gilt es, Ihr Corporate Image aus Kundensicht zu evaluieren und mit dem Markenversprechen abzugleichen. Spezifische Werbewirkungsanalysen helfen Ihnen dabei den Brand Fit zu
ermitteln. Weichen Markenversprechen und Kundenerfahrungen voneinander ab, müssen entweder die
zu transportierenden Imagekomponenten oder die daraus resultierenden Anforderungen an die Corporate
Experience angepasst werden. Wenn Sie sich mit Ihrer Marke als Premiumanbieter positionieren, erwarten Ihre
Kunden beispielsweise ein schnellere und kulantere Reaktion auf Serviceanfragen als bei einer Discountmarke.
Wichtiger Indikator für den Markenfit ist die Resonanz in einschlägigen Blogs, Foren und Social Networks
über die am Markt wahrgenommen Leistung Ihres Unternehmens. Wichtig sind auch Prelaunch-QualitätsChecks von Produkten und Prozessen. Erst wenn sichergestellt ist, dass das Markenversprechen eingehalten
werden kann, sollten Produkte freigegeben werden. Berücksichtigen Sie auch die Sekundärerfahrungen Ihrer
Kunden mit Freunden und Bekannten („Word of Mouth“), die Ihr Image beeinflussen. Hier zahlt sich die
Vermeidung von Unzufriedenheit doppelt aus. Auch besondere Serviceprogramme für Entscheider und Meinungsbildner (z.B. VIPs) helfen ihnen bei der Vervielfachung von positiven Sekundärerfahrungen in besonders relevanten
Zielgruppen.
44
2. Maßnahmen zur Sicherung der horizontalen Konsistenz der Interaktionen an den verschiedenen
Kontaktpunkten. Zudem müssen an sämtlichen Kontaktpunkten und über den gesamten Customer Lifecycle
hinweg die Markenwerte des Unternehmens übermittelt werden. Dies betrifft sowohl Maßnahmen der Unternehmenskommunikation und des Corporate Designs, als auch eine auf die Marke abgestimmte Unternehmenskultur. Dem Kunden soll ein durchgängiges, der Marke entsprechendes Erlebnis vermittelt werden, sowohl durch
einen konsistenten, hochwertigen Service als auch durch das Übermitteln der Markenwerte in jeder Kontaktsituation.
Gegebenenfalls kann auch eine Mehrmarkenstrategie notwendig sein, um unterschiedliche Zielgruppen
anzusprechen und um die Hauptmarke nicht zu überdehnen.
Mögliche Touchpoint übergreifende Maßnahmen sind:
• Übergreifende Vorgabe von Service- und Interaktionszielen
• Kulturelle Verankerung des Markenversprechens in den Leitlinien des Unternehmens für Manager und
Mitarbeiter einschließlich regelmäßiger Evaluierung der Einhaltung
• Konsistente Angebots-, Rabatt- und Vorteilskonsistenz (z.B. Neukundenrabatte auch für Bestandskunden bei Vertragsverlängerung, um erlernte Illoyalität zu vermeiden)
• Durchführung von regelmäßigen Customer Experience Reviews/Audit
7.6 Mitarbeiter – Ihre Schlüssel zum Erfolg
Herausforderung:
Im Kundenkontakt müssen Mitarbeiter für die Glaubhaftigkeit und Authentizität der CEM-Konzepte des Unternehmens stehen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Mitarbeiter für themenspezifische Kundenkontakte auszuwählen und auszubilden, sodass deren Fähigkeiten den Anforderungen der jeweiligen Kundeninteraktionen entsprechen.
Lösung:
Neben fachlicher Qualifikation sollte Kundenorientierung ein maßgebliches Auswahlkriterium für die Neueinstellung und den Einsatz Ihrer Kundenkontaktmitarbeiter sein („hire the smile and train the skill“). Neben diesem
„emotional fit“ sollten Sie darauf hinarbeiten, dass alle Mitarbeiter Ihre Unternehmenswerte nicht nur kennen,
sondern sich mit ihnen identifizieren und sie leben! Nur dann gelingt ein authentischer Austausch im Kundengespräch. Emotionale Kundenbindung basiert zu einem großen Teil auf der Wirkung der gegenüber Kunden
gezeigten Dankbarkeit, die aber nur personenbezogen über Ihre Mitarbeiter erzeugt werden kann. Motivieren Sie
deshalb Ihre Mitarbeiter zum eigenständigen und kontextbezogenen Handeln und befähigen Sie sie dadurch zur
individuellen Problemlösung im Sinne des Kunden.
Ansatz:
Entwickeln Sie Mitarbeiter zu lösungsorientierten Ansprechpersonen in der Kundeninteraktion und
• investieren Sie in Mitarbeiterschulungen und vermitteln Sie, dass ein positives Kundenerlebnis stets im
Vordergrund stehen sollte
• sorgen Sie dafür, dass „Qualität vor Quantität“ als Unternehmensstrategie und Arbeitsphilosophie Ihrer
Mitarbeiter verstanden wird
• vergewissern Sie sich, dass in allen Kundeninteraktionen Glaubwürdigkeit, eine ruhige Ausstrahlung,
Vertrauen und konsistente Informationen vermittelt werden
• stehen Sie mit Ihrem Unternehmen für Werte ein und vermitteln dies auch im Kundenkontakt
• seien Sie für Ihre Kunden im Contact Center hoch verfügbar und leicht zugänglich
• pflegen Sie eine direkte und transparente Kommunikation, sowohl mit Ihren Mitarbeitern als auch mit Ihren
Kunden
45
Kompetente und gut geschulte Mitarbeiter steigern die Erstkontaktlösungsquote und senken die Folgekontaktquote.
Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, indem Sie ihm alle relevanten Kundendaten wie vollständige Kontakthistorie und Bestandsprodukte zur Verfügung stellen. Können ist jedoch nur eine Erfolgskomponente. Mitarbeiter
müssen auch aus ihrer Motivation heraus hinter der CEM-Strategie des Unternehmens stehen und dem Kunden
dienen wollen! Und letztlich müssen sie dies auch dürfen.
Gemäß diesem Können-Wollen-Dürfen-Prinzip33 sind Qualifikation, eine verankerte Servicekultur, Werte sowie
Empowerment erforderlich. Zudem wirken erfolgsabhängige Vergütungen als effektives, aber auch riskantes
Instrument der Verhaltenssteuerung. Es besteht die Gefahr, dass die individuellen Zielgrößen nicht mit den übergeordneten Unternehmenszielen kompatibel sind. Daher sind Kennzahlen zu langfristigen Zielen empfehlenswert,
wie die Erstkontaktlösungsquote. Wenn Anrufe schnell erledigt werden (kurze Call Handling Time) aber Mehrfachkontakte nach sich ziehen, ist weder dem Kunden noch dem Unternehmen geholfen. Achten Sie daher auf
ein konsistentes Zielsystem, das die Kundenorientierung fördert. Da das Verhalten in komplexen, dynamischen
Umgebungen nicht vollständig über ein Zielsystem gesteuert werden kann, muss eine gesunde Werte-Kultur nach
der Maxime „Prinzipien statt Regeln“34 die steigende Zahl nicht vorhersehbarer Sonderfälle auffangen.
7.7 Erfolge erfolgreich kommunizieren
Herausforderung
Gerade in Krisenzeiten müssen Erfolge kommuniziert werden. Es liegt in der psychologischen Determination des
Menschen, sozusagen als anthropologische Grundkonstante, dass er eher risikoorientiert als chancenorientiert
denkt und Misserfolge intensiver wahrnimmt als Erfolge. Dies zeigen auch die Ergebnisse zahlreicher Kunden- und
Mitarbeiterbefragungen der forum! Marktforschung: Mitarbeiter schätzen Erfolg und Gesamtimage eines Unternehmens tendenziell schlechter ein als die Kunden. Das heißt: Die Kunden trauen den Unternehmen mehr zu als
die eigenen Mitarbeiter!
Lösung
Nutzen Sie Erfolgskommunikation um sich vom Wettbewerb zu differenzieren und Ihre Kunden Marke und Unternehmen zu binden. Kunden, Interessenten oder andere potentielle Zielgruppen der Kommunikation suchen
gerade in unsicheren Zeiten sichere Ankerplätze. Sie wollen Informationseffizienz, Orientierungsfunktion und
Risikoreduktion, kurz gesagt, Sie wollen sich in ihren Entscheidungen bestätigt fühlen. Eine glaubwürdige Erfolgs
kommunikation wirkt hier direkt und hilft Ihrem Schlüsselfaktor „Mitarbeiter“ überzeugend gegenüber Kunden
aufzutreten.
Ansatz
Unternehmerische Erfolge benötigen erfolgreiche Kommunikation, um ihre Wirkung optimal entfalten zu können.
Positive Wahrnehmung will gepflegt werden – und das kontinuierlich und mit Strategie. Es ist daher unerlässlich, nach
einer Zielgruppensegmentierung und Definition der Kommunikationsziele alle sinnvollen potenziellen Kanäle Ihrer
Kommunikation in selbstbewusster Weise zu nutzen. Sowohl für die externe wie auch die interne Kommunikation
gilt: Erfolge schaffen Vertrauen und binden (Kunden wie Mitarbeiter). Planen Sie Kommunikation kurz-, mittelund langfristig. Strategie ohne Operativität macht eine Organisation lahm, Operativität ohne Strategie macht sie
blind. Mitarbeiter sind die stärksten und wichtigsten Markenbotschafter Ihres Unternehmens. Berücksichtigen Sie
dies in Ihrer Kommunikation, nutzen Sie in den strategischen Überlegungen und operativen Umsetzungen die
Möglichkeiten, die Ihnen die Belegschaft – sowohl in Form des Kundenkontakts als auch in Form des
Kommunikationskanals bietet.
J. Hauk, C. Jost, A. Luyken, C. Schulz (2007): Detecon Studie CRM 2010 and Beyond - Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Eschborn, S. 48.
vgl. Detecon (2004): Vom Wissen zum Können – Merkmale Dynamikrobuster Höchstleistung, S. 34 ff.
33
34
46
1
Wer nicht kommuniziert, mit dem wird kommuniziert.
2
Erfolgreiche Kommunikation ist ein Produktionsfaktor.
3
Kommunikation braucht Führung, Perspektive – und Flexibilität.
4
Kommunikation ist erfolgreich, wenn sie kontinuierlich und langfristig stattfindet.
5
Wichtige Botschaften müssen auf glaubwürdigen Kanälen transportiert werden.
6
Strukturelle Kommunikation ist immer erfolgreicher als individuelle Kommunikationsauftritte.
7
Erfolgreiche Erfolgskommunikation arbeitet integriert und multimedial.
8
Erfolgreiche Kommunikation ist Hierarchie von Botschaften und Maßnahmen.
9
Erfolgskommunikation braucht Analyse, Strategie – und eine Lernkurve.
10
10 Regeln
der Erfolgskommunikation
Wer Erfolg kommuniziert, ist erfolgreicher.
Abbildung 30: 10 Regeln der Erfolgskommunikation
7.8 Der Kunde als Mitarbeiter Ihres Unternehmens
Herausforderung
In den Kundeninteraktionen erhalten Ihre Mitarbeiter eine Vielzahl an Informationen über den Kunden und seine
Erfahrungen mit den Produkten und dem Unternehmen. Die Herausforderung besteht darin, die unstrukturierten
Informationen aus Interaktionen zu erfassen und zu systematisieren, um Wünsche und Probleme aus Kundensicht
zu erkennen und für die kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens einzusetzen.
Lösung
Der Kunde kennt Ihre Stärken und Schwächen. Durch die Nutzung von Kundenfeedback können Sie systematische
Leistungsmängel aufdecken. Sie können Verbesserungsmaßnahmen entwickeln, die optimal auf die Bedürfnisse
Ihrer Kunden ausgerichtet sind. Zudem hilft es Ihnen, negative Skaleneffekte frühzeitig zu vermeiden. Grundlage
hierfür ist eine Fehlerkultur im Unternehmen, die es Mitarbeitern erlaubt, konstruktiv mit Fehlleistungen des Unternehmens umzugehen. Zudem müssen Verantwortliche in der Organisation benannt werden, die Kundenfeedback
kategorisieren und in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zur Weiterentwicklung und Optimierung des
Unternehmens integrieren. Erfolgreiche Unternehmen zeichnen sich in diesem Zusammenhang durch dauerhaftes
Monitoring und zeitnahe Umsetzung der Verbesserungsmaßnahmen aus.
Ansatz
Der Feedback-Regelkreis besteht aus den Phasen Sammeln, Analysieren und Optimieren.
47
Input
@
1. Sammlung
2. Analyse
3. Verbesserung
Feedback Analyse
Auswahl der
Verbesserungsmaßnahmen
E-Mail
Shops
Brief
Empfehlungen
Feedback
Annahme
Contact Center
E-Channel
Techniker
Fax
Retail-Partner
Feedback
Kategorisierung
Corporate Sales
Zeitschriften
Web
Feedback Management
Controlling
Beschwerden
Meinungen
Umsetzungsplanung
Monitoring der Umsetzung
Feedback Reporting
Verbesserungen in
Regelbetrieb überführen
Blogs
Produkttests
Communities
Focusgruppen
Befragungen
Ideen
Feedback
Speicherung
Informationsnutzung
Verbesserungen
kommunizieren
Foren
Quelle: Detecon
Abbildung 31: Professionelles Feedback Management
Die Sammlung von Kundeninformationen, hilft zu „Wissen, was Kunden wirklich wollen“. Grundlage hierfür ist die
systematische Erfassung der Informationen im CRM oder dedizierten Feedback-Management-System. Dort müssen
die Informationen kategorisiert gespeichert werden.
Daran schließt sich die Analyse- und Lernphase an, in der die Informationen regelmäßig kategorisiert und
anschließend in Quality oder Feedback Review Boards diskutiert und Maßnahmen identifiziert werden. In diesem
Schritt ist es essentiell, die Ursachen für Lob oder Unzufriedenheit zu ermitteln (z.B. über Ursache-WirkungsDiagramm). Hier bietet es sich an, neben Qualitätsmanagern auch erfahrene Kundenkontaktmitarbeiter
einzubeziehen. Kritische Kundenereignisse finden Sie zudem häufig im Beschwerdemanagement. Sie können
daher optimal über eine systematische Beschwerdegrundanalyse erörtert werden. Aber auch die Auswertungen von
Courtesy- oder Welcome-Calls ist oftmals sehr hilfreich, um Störungen im Bereitstellungs- und Akquisitions-prozess
zu ermitteln.
Um die gewonnenen Erkenntnisse kontinuierlich in Verbesserungsmaßnahmen zu überführen, müssen Sie auf Basis
der Ursachenanalyse die geeigneten Maßnahmen ausgewählen und z.T. bereichsübergreifend aufgesetzt werden.
Es empfiehlt sich, ein regelmäßiges Monitoring der Umsetzungsfortschritte einzuführen, um während der Einführung und weiter nach Abschluss der Initiativen die Verbesserung der Customer Experience in den betroffenen
Geschäftsprozessen zu validieren. Die gewonnen Ergebnisse sollten Sie in der Organisation auch in die Breite
tragen: Durch ein „Impfen“ der Mitarbeiter mit den Erfahrungen gehen diese sozusagen ins institutionalisierte
Handlungsgedächtnis über.
Vermeiden Sie „Bananenprodukte“, die beim Kunden reifen. Es gilt gerade bei großen Telekommunikationsanbietern:
‚Prototyping in der Nische‘ vor ‚Roll-Out in der Breite‘. Über Pilotmaßnahmen oder ein „Test and Learn“ Center
können Sie Feedbackschleifen fallbezogen kultivieren. Ziel ist es, neue Produkte, die Prozesse und Kundenreaktionen erst zu erproben und anschließend bestätigte Erkenntnisse zu operationalisieren.
48
7.9 Positive Erfahrungen durch Partizipation
Herausforderung
In der Beziehung zu ihrem Telekommunikationsanbieter erhalten Kunden oftmals das Gefühl, Opfer einer
intransparenten und willkürlichen Maschinerie zu sein: Wünsche und Probleme des Individuums scheinen in der
anonymen Massenproduktion unterzugehen. Bei Störungen bleibt dem Kunden nur der Griff zum Servicetelefon, in
der Hoffnung, zunächst überhaupt einen Kundenberater zu erreichen und anschließend auch sein Problem schnell
mit ihm lösen zu können. Häufig sind jedoch mehrere Kontakte notwendig, da der Kunde nicht proaktiv über den
Auftrags- oder Problembehebungsstand informiert wird.
Inkonsistente Informationen über Produktverfügbarkeit fördern das Empfinden von Willkür. Hierzu gehört auch, dass
einige Kunden sich bei Befragungen bemühen, Verbesserungsvorschläge zu formulieren, diese aber anschließend
unkommentiert und unberücksichtigt bleiben.
Lösung
Positive Erfahrungen durch Kundenbeteiligung gestalten: Beziehen Sie Ihre Kunden aktiv in Veränderungen ein und
nutzen Sie deren Verbesserungsvorschläge, um das Kundenerlebnis nachhaltig zu verbessern und Wertschätzung zu
demonstrieren. Schaffen Sie Transparenz über die Abläufe und Zusammenhänge des Unternehmens und lassen Sie
Ihre Geschäftsbeziehungen vom Kunden mitgestalten (z.B. über die Auswahl der vom Kunden präferierten Kontaktkanäle). Ihre Kunden werden es Ihnen durch Involvement, Akzeptanz, Loyalität und Weiterempfehlung danken.
Ansatz
Beziehen Sie Kunden bei Entwicklungs- und Verbesserungsprozessen von Produkten und Dienstleistungen ein (z.B.
durch Fokusgruppeninterviews, Produkttests) und demonstrieren Sie damit Ihre Wertschätzung. Nutzen Sie zudem
den Austausch über Ihre Produkte und Ihr Unternehmen in Social Media-Kanälen (z.B. soziale Netzwerke, moderierte Foren), um Transparenz und Vertrauen zu schaffen. Fördern Sie mit Online Support Seiten und moderierten
Foren, in denen sich Kunden zu Problemen austauschen können, auch Hilfe zur Selbsthilfe. Self Service-Angebote
ermöglichen Kunden eine eigenverantwortliche und zeitnahe Bearbeitung von Anliegen. Beispielweise werden
Angebote zur selbstständigen Diagnose eines Leitungs- oder Endgerätproblems via Online Durchmessung von
Anschlüssen umfänglich und durchweg positiv angenommen.
Gehen Sie offen mit im Prozessverlauf erkannten Schwächen um, indem Sie Fehler einfach und transparent erklären.
Eine proaktive Kommunikation zum Prozessstatus oder bei Störungen bzw. Prozessverzögerungen demonstriert
Fairness und schafft Vertrauen. Proaktives Kundenfeedback hilft Ihnen, zu Kunden eine emotionale Beziehung aufzubauen.
Partizipation bedeutet aber auch: Denken in Kontaktketten, die die Reaktionen des Kunden verarbeiten. Auslöserbasierte Kampagnen auf Grund einer definierten Kundenaktivität (Bsp. erste Datennutzung) erhöhen den Kontext
und Bedürfnisbezug von Verkaufsaktionen und damit die Akzeptanz des Kunden. Gleiches gilt für Verkaufsaktionen,
die Informationen und Erfahrungen aus vorhergehenden Kundenkontakten nutzen, um ein bedürfnisorientierteres
Angebot zum richtigen Zeitpunkt in der richtigen Ansprache zu unterbreiten. Lassen Sie im Zweifel den Kunden
durch Angabe seiner Präferenzen über Frequenz, Kanal und Thema von Angeboten entscheiden.
Nutzen Sie gewonnene Fans und besonders partizipative Kunden Ihres Unternehmens als Multiplikatoren für
Weiterempfehlungsprogramme und demonstrieren Sie Ihre Wertschätzung durch Gründung exklusiver
Communities. Das entstehende Zugehörigkeitsgefühl zu einem Unternehmen wirkt langfristig loyalisierend.
49
Prof. Dr. Gesche Joost
(Leiterin Design Research Lab, Deutsche Telekom AG)
Was ist CEM für Sie und auf welche Aspekte von CEM konzentrieren Sie sich
bei Ihrer Arbeit im Design Research Lab?
„Customer Experience Management ist für uns die Gestaltung von Produkten und Services durch
direkte und indirekte Partizipation des Kunden. Wir tauchen in die Alltagswelt des Kunden ein, um
seine Nutzungsgewohnheiten von Technologien, Produkten und Services qualitativ zu erforschen und
seine Bedürfnisse zu verstehen. Neben der intensiven Beobachtung des Kunden (User Shadowing)
tun wir dies im Wesentlichen durch qualitatives Befragen und Integration des Kunden in den Entstehungsprozess einer Leistung. Der Kunde wird z.B. dazu aufgefordert, das Handy oder auch den Kundenservice der Zukunft zu skizzieren. Wir nennen diesen Ansatz Co-Design oder Participatory Design.
Dabei sehen die Kunden grundsätzlich als Dialogpartner und nicht nur als Nutzer der Leistungen
eines Unternehmens. Sie sind die besten vorstellbaren Experten ihrer Bedürfnisse und verstehen
die Beteiligung als höchste Wertschätzung der eigenen Person. Unsere Herangehensweise wird im
Allgemeinen von den Probanden und Probandinnen sehr positiv aufgenommen. Das führt nicht
zuletzt auch zu einer positiven Einstellung gegenüber dem Unternehmen.
Wo liegt aus Ihrer Sicht das größte Potenzial, um die Beziehung zwischen Kunde und Unternehmen zu verbessern?
Das größte Potenzial liegt in einem umfassenden Imagewandel hin zu mehr Offenheit und Dialog. Ein
Unternehmen sollte zeigen, dass es sich mit seinen Kunden auseinandersetzt und versucht, sie zu
verstehen. Alle unsere Erhebungen haben bisher zu extrem positivem Feedback und Wandel der
Wahrnehmung der Telekom bei den Teilnehmerinnen und Teilnehmern geführt. Damit demonstrieren
wir unseren Kunden Wertschätzung und schaffen ein Vertrauensverhältnis für eine nachhaltig
gefestigte Kundenbeziehung.
50
7.10 Machen Sie Ihre Maßnahmen messbar
Herausforderung
Wie das CEM-Framework veranschaulicht, sind die Wirkungszusammenhänge zwischen CEM-Maßnahmen und
Kundenverhalten und die damit verbundenen wirtschaftlichen Effekte sehr komplex. Viele Unternehmen sind nicht
in der Lage, eine Kosten-Nutzen-Analyse ihrer Investition in CEM durchzuführen.
Lösung
Lernen Sie Erfolgsfaktoren Ihres CEM kennen. Machen Sie Maßnahmen messbar und setzen Sie Erfolgshebel gezielt
und dauerhaft an. Dazu müssen Sie die Wirtschaftlichkeit Ihrer CEM-Maßnahmen in den Vordergrund stellen, um
nicht nur gefühlten, qualitativen Erfolg zu betrachten, sondern einen Bezug zur ökonomischen Relevanz herstellen
zu können.
Ansatz
1. Entwickeln Sie ein CEM-Dashboard
Entwickeln Sie ein CEM-Dashboard das statistisch valide Zusammenhänge zwischen den kundenorientierten Key
Performance Indikatoren (z.B Kundenbindungsindex) sowie den finanziellen Kennzahlen (z.B. Umsatz, Kundenwert) abbildet. Hierzu müssen Sie ein Set von Leistungskennzahnen (KPI) zur Messung Ihrer CEM-Maßnahmen
ent-wickeln. Eine wichtige Kennzahl sind die Kundenkontakte kategorisiert nach Ursache (z.B. Anzahl Beschwerde,
Anzahl Anfragen Produkt A, Anzahl Rechnungsreklamationen), da sie Ausschluss über die Interaktionsentwicklung
mit Kunden geben. Da Kundenbindung der Schlüssel zum Unternehmenserfolg ist, sollten Sie zudem regelmäßig
und langfristig den Kundenbindungsindex erheben.
2. Ermitteln und steuern Sie über die Treiber von Kundenbindung
Zufriedenheitsmessungen geben wenig Aufschluss zwischen dem Zusammenhang einer CEM-Maßnahme und dem
gewünschten Kundenverhalten. Die Wirkung von CE-orientierten Maßnahmen auf die Verhaltensweise vom Kunden
sollte jedoch im Vordergrund stehen. Daher sollten Sie im ersten Schritt die gewünschten Verhaltensweisen (z.B.
Steigerung von Erfolgsquoten, Umsatzsteigerung, Reduzierung der Kündigungsquote) festlegen und systematisch
erfassen können. Identifizieren Sie in zweiten Schritt die Treiber/Faktoren für diese Verhaltensweise (z.B. Wertschätzung, Erleichterung, Dankbarkeit). Anschließend gilt es Maßnahmen zu entwickeln, die positive Treiber
forcieren und negative reduzieren. Deren Wirkung müssen Sie regelmäßig validieren.
Über eine Zeitreihen-Analyse können Sie über die Treiber statistische Zusammenhänge zwischen den CEMAktivitäten und deren Wirkung auf Kundenloyalität und Umsatzverhalten erheben (z.B. Steigerung im Kundenbindungsindex führt zu durchschnittlicher Senkung der Kündigungsquote um x%). Daneben ergeben sich so auch
interessante Erkenntnisse zu Wirkungszeiträumen, notwendiger Kontaktintensität etc. Die Ex-post-Erfassung ist
gegenüber der Ex-ante-Erhebung vorzuziehen. Denn die reine Verhaltensintention bildet keine verlässliche Interpretationsbasis, sondern weicht oftmals noch deutlich vom dann situativ gezeigten Verhalten ab.
3) Verankerung der CEM-Ziele in den Zielen der Mitarbeiter
Lassen Sie die CEM Kennzahlen bei der Steuerung Ihrer Mitarbeiter neben finanziellen Zielen mit einfließen
(differenziert nach Kundenkontakt- und Supportmitarbeitern), so dass die Zielvorgabe des Mitarbeiter eine kundenorientierte Verhaltensweise unterstützt: So sollten bei Kundenkontaktmitarbeitern neben Produktivitätskennzahlen
(z.B. CHT im Call Center) und vertrieblichen KPIs (z.B. Ansprachequote, Wandlungsquote) auch die Erfahrungen der
Kunden mit dem Kundenkontakt (z.B. Kontaktzufriedenheit, Erstkontaktlösungsquote, Weiterempfehlungsquote)
auf die Zielerreichung einzahlen. Ähnliches gilt für CEM Steuerungs- und Supportmitarbeitern. Auch diese sollten
über die Wirkung der von ihnen verantworteten Maßnahmen bonifiziert werden (z.B. Verankerung der Kundenbewertung und User Experience der Webseite für den Web-Spezialisten als Bestandteil der variablen Vergütung).
51
8
Anhang
8.1 Lektüreempfehlungen
Bonnemaizon, A.; Cova, B.; Louylot, M.: Relationship Marketing in 2015: A Delphi Approach; in: European Management Journal,
S.50-59, 02/2007
Bruhn, M.; Stauss, B.: Kundenintegration im Dienstleistungsmanagement – Eine Einführung in die theoretischen und praktischen
Problemstellungen, in: Bruhn, M.; Stauss, B. (Hrsg.): Kundenintegration – Forum Dienstleistungsmanagement, 2009
Berry, L.; Carbone L.; Haeckel, S: Managing the Total Customer Experience, 2002
Carlzon, J.: Moments of Truth, 1987
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Der emotionale Entscheider. Lieferantenauswahl, Kaufprozesse
und Kundenbindung im Business-to-Business-Bereich. Sonderstudie Excellence Barometer (ExBa®), 2006
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Emotionaler Supergau Beschwerde. Benchmarkstudie zur emotionalen Kundenbindung und dem Kommunikationsver-halten von Beschwerdeführern im Business-to-Business- und Business-toConsumer-Bereich Sonderstudie Excellence Barometer (ExBa®), 2007
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Qualität bewegt. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2008
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Benchmarkbericht zum Wettbewerb „Deutschlands Kundenchampions 2008“, 2008
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Qualität bewegt. Excellence Barometer (ExBa®), Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2008
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung (Hg.): Erfolgreich in starken Zeiten. Excellence Barometer (ExBa®),
Benchmarkstudie zur Excellence in der deutschen Wirtschaft, 2009
Deutsche Gesellschaft für Qualität; forum! Marktforschung(Hg.): Benchmarkbericht zum Wettbewerb „Deutschlands Kundenchampions 2009“, 2009
Duncan, L.: Customer Experience Management vs. Customer Relationship Management, 2006
Eberwein, P.; Luyken, A.: Customer Experience Management – Kundenerlebnisse profitabel gestalten, Detecon, 2009
Forrester: Focus on Customer Experience, Not CRM, Forrester, 2008
Forrester: Obstacle to Customer Experience Success, 2009
Gentile, C.; Spiller, N.; Noci, G.: How to Sustain the Customer Experience, in: European Management Journal, S. 395-410,
Oktober 2007
Gouthier, M. H. J.: Service Excellence in Deutschland – Wohin soll die Reise gehen?, in: Gatermann, I./Fleck, M. (Hrsg.): Technologie und Dienstleistung – Innovationen in Forschung, Wissenschaft und Unternehmen, Beiträge der 7. Dienstleistungstagung
des BMBF, 2008
Gouthier, M. H. J.: Mitarbeiterstolz im Call Center – Eine theoretisch-konzeptionelle Betrachtung auf Basis der Affective Events
Theory AET, in: Benkenstein, M. (Hrsg.): Neue Herausforderungen an das Dienstleistungsmarketing, 2008
Hauk, J.; Jost, C.: Wegweiser zum Kunden, CRM-Strategie – Leitbild und Richtungsentscheidung des kundenorientierten Dienstleisters, in: Detecon Management Report 03/2006
Hauk, J.; Jost, C.: Wo der Schuh drückt (Mystery Shopping), in: TeleTalk, 05/2007
Hauk, J.; Jost, C.; Luyken, A.; Schulz, C.: Studie CRM 2010 and Beyond - Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsunternehmen in Höchstleistungsmärkten, Detecon, 2007
Hauk, J.; Jost, C.; Schulz, C.: Konzepte für ein zukunftsorientiertes Customer Relationship Management, in: Berater Guide 2008
(Handelsblatt), Das Jahrbuch für Beratung und Management, 2007
Harvard Business Review: Welcome to the Experience Economy, 1998
Harvard Business Review: Understanding Customer Experience, 2007
Kwortnik, R.; Thompson, G.: Unifying Service Marketing and Operations With Service Experience Management, in: Journal of
Service Research, 11/2009
Penkert, A. ; Funk, J.; Schlereth, J.; Schulz, C.: Kundenservice der Zukunft - Trends und Herausforderungen für das Kundenservicegeschäft, Detecon, 2010
Reimann, E.; Sexauer, H.: Kundenbeziehungsmanagement / Vorgehensweisen – Checklisten – Best Practise, 2007
Schmitt, B.; Mangold, M.: Kundenerlebnis als Wettbewerbsvorteil, 2004
Schwager, A.; Meyer, C.: Das Kundenerlebnis verbessern; in: Harvard Business Manager, S. 58, April 2007
Stauss, B.; Seidel, W.: Preiskündiger und Qualitätskündiger: Zur Segmentierung verlorener Kunden, in: Link, J.; Seidl, F. (Hrsg.):
Kundenabwanderung – Früherkennung, Prävention, Kundenrückgewinnung, 2009
Telemanagement Forum: Customer Experience Management: Driving Loyalty & Profitability, 2009
Wöhler-Moorhoff, F; Dieter, S.; Schwill, M; Telco 2010 – Telekommunikation im Wandel, Detecon, 2004
52
8.2 Glossar
AHT Average Handling Time
FMC Fixed Mobile Convergence
ARPS
Average Revenue Per Subscriber
FTTx
Fibre to the x
ARPU Average Revenue per User
GPS Global Positioning System
ATL Above the Line
HSDPA High Speed Downlink Packet Access
B2B Business to Business
IMS
IP Multimedia Subsystem
B2C Business to Consumer
IP Internet Protocoll
BTL Below the Line
ISP
Internet Service Provider
CAGR Compound Annual Growth Rate
IVR Interactive Voice Response
CE Customer Experience
KPI Key Performance Indicator
CEM Customer Experience Management
M2M
Machine 2 Machine
CEO Chief Executive Officer
MA
Mitarbeiter
CLC Customer Lifecycle
MoD Music on Demand
CLTV Customer Lifetime Value
MoT Moments of Truth
CLV Customer Lifetime Value
MP3 MPEG-1 Audio Layer 3
CMO Chief Marketing Officer
MVNO Mobile Virtual Network Operator
COO Chief Operating Officer
NAB Needs, Attitude and Behavior Segmentation
CTI Computer Telephony Integration
NPS Net Promoter Score
CXO Chief x Officer
RoCEM Return on CEM
(Member of the Executive Board)
SIP Session Initiation Protocoll
CRM Customer Relationship Management
Telco Telecommunications Company
DB Deckungsbeitrag
TMC Telco-Media-Convergence
DGQ
Deutsche Gesellschaft für Qualität
Tri*M
Kundenbindungsindex
DMB Digital Multimedia Broadcasting
UMTS Universal Mobile Telecommunications System
DVB-H Digital Video Broadcasting – Handhelds
USP Unique Selling Proposition
DWH
Data Warehouse
VDSL Very High Speed Digital Subscriber Line
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
VIP
Very Important Person
EBITDA Earnings before Interest, Taxes,
VoD Video on Demand
Depreciation and Amortization
VoIP Voice over IP
ExBa
Excellence Barometer Benchmarkstudie
WLAN Wireless Local Area Network
53
8.3 Die Autoren
Christian Jost arbeitet als Senior Consultant im Global Competence Team CRM, der Detecon International
GmbH. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Strategien, CRM-Prozessdesign, Customer Care und
Beschwerdemanagement. Christian Jost hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Wirtschaftsinformatik und
Dienstleistungsmanagement in Ingolstadt und Santiago de Chile studiert. Er beschäftigt sich seit 2002 intensiv
mit Kundenbeziehungsmanagement. Zu seinen Projekten zählen die Pilotierung und Umsetzungsplanung eines
spartenübergreifenden Servicekonzeptes bei einem Tier1 Carrier und die Projektleitung für den Aufbau einer
Retention Organisation für einen führenden Telekommunikationsanbieter.
Kontakt: +49 6196 903316 oder [email protected]
Patrick Eberwein ist bei Detecon in der Competence Practice Operations and Performance in Bonn als Management Consultant tätig. Nach seinem Studium der internationalen Betriebswirtschaftslehre an der University of
Applied Science Bonn mit dem Schwerpunkt Unternehmensberatung und Unternehmensentwicklung verfasste er
seine Final Thesis zum Thema „CRM für Automobilzulieferer im Erstausrüstergeschäft und im Teilehandel“. Seit Juli
2007 ist er Mitglied des Global Competence Teams CRM, der Detecon International GmbH. Er ist Experte für die
Themen Leadmanagement und Customer Experience Management.
Kontakt: +49 228 700 2563 oder [email protected]
Joachim Hauk ist bei der Detecon International GmbH in Eschborn als Managing Consultant und Team Head
des CRM-Teams tätig. Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit sind CRM-Design- und Implementierungsstrategien,
Multikanalmanagement, Kundenwertmanagement und CEM, Kampagnenmanagement und sowie CRM-Prozessdesign. Joachim Hauk hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Marketing, Bankbetriebslehre und Publizistik in
Mannheim und Mainz studiert. Er ist nach mehrjähriger Berufserfahrung im Bankenumfeld seit 1999 in der Unternehmensberatung und seit 2001 bei Detecon im Themenkomplex CRM tätig. Sein Erfahrungshorizont umfasst eine
Vielzahl von CRM-Projekten für internationale Klienten in der Telekommunikation und in anderen Branchen von
CRM-Strategie bis zur Umsetzungsbegleitung.
Onno Hoffman arbeitet als Senior Consultant in der CRM Group der Detecon International GmbH.
Onno Hoffmann hat Betriebswirtschaftslehre mit Vertiefung Wirtschaftsinformatik und Führungsinformationssysteme in Ingolstadt studiert. Er ist Experte für die Themen CRM-Strategie, Service- und Loyalitätsprogramme sowie
Kundenkontaktmanagement. Seit 2004 beschäftigt er sich mit Themen aus dem Umfeld des Customer Relationship
Management. Zu seinen Projekten zählen die Konzeption und Einführung von VIP-Programmen sowie verschiedene
Entwicklungen im Loyalitätsmanagement für Telekommunikationsanbieter.
54
Alexander Luyken arbeitet als Management Berater in der CRM Group der Detecon International GmbH. Nach
seinem Studium der Betriebswirtschaftslehre an den Universitäten Potsdam und St. Gallen mit den Schwerpunkten
Marketing und Innovationsmanagement verfasste er seine Abschlussarbeit zum Thema „CRM 2010 and Beyond –
Chancen und Herausforderungen für Telekommunikationsanbieter in Hochleistungsmärkten“. Seit 2007 ist er festes
Mitglied der CRM-Group der Detecon International GmbH und sowohl auf nationalen als auch internationalen
CRM-Projekten tätig. Er ist Experte für die Themen Telco-CRM, Servicestrategie, Servicedifferenzierung, CRM-Sales,
Kampagnenmanagement und Customer Experience Management. In diesem Themenumfeld betreute er diverse
Projekte sowohl als Experte als auch als Projektleiter und verfasste bereits mehrere Publikationen.
Dr. Christoph Schumacher ist Geschäftsführer der forum! Marketing- und Kommunikationsberatung in Mainz.
Er verantwortet die Beratungseinheit der forum! Gruppe und betreut Klienten bei der Analyse und Optimierung
des unternehmerischen und organisationalen Beziehungsmanagements. Der promovierte Politologe und Kommunikationsspezialist besitzt ausgewiesene Berufserfahrung in der Investitionsgüterindustrie und gilt als Spezialist
in Fragen integrierter organisationaler Kommunikation. Dr. Christoph Schumacher verantwortete langjährig den
Zentralbereich Marketing und Kommunikation weltweit führender Investitionsgüterproduzenten inklusive
hauseigener Full-Service-Kommunikationsagenturen. Schumacher ist Vertreter einer kommunikationsgeprägten
Marketingauffassung, die sich von der strategischen Konzeption bis zur operativen Umsetzung erstreckt. Seine
umfassende Berufserfahrung aus der Industrie gibt er seit 2000 mittels eines Lehrauftrags an der Heinrich-HeineUniversität Düsseldorf weiter. Dort lehrt er zu den Themen „Unternehmenskommunikation“ sowie „Presse- und
Öffentlichkeitsarbeit“. Darüber hinaus fungiert er als Wissenschaftlicher Beirat des Schüler-Wissensmagazins „life +
science“ aus dem Klett-Verlag.
Für die Unterstützung an der Studie danken wir herzlichst:
• Allen Studienteilnehmern
• Fabian Krane
• Rolf Lichter
55
8.4 Detecon International GmbH
We make ICT strategies work
Detecon ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem hohen Technologieverständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Detecon International ging aus der Fusion
der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977 gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht dem-nach in Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and
Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus nahezu allen Branchen von unserem
ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster
Technologien.
Das Know-how der Detecon bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICTBeratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie
Projektbüros vertreten. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems International, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines
Global Players.
8.5 Das Unternehmen forum!
forum! GmbH
forum! ist ein international tätiges Marktforschungs- und Beratungsunternehmen, mit den Geschäftsbereichen
forum! Marktforschung und forum! Marketing- und Kommunikationsberatung ist forum! führend auf dem
Gebiet der Analyse und Optimierung des unternehmerischen Beziehungsmanagements. Internationale Kunden aus
dem B2C- und B2B-Bereich sowie Non-Profit-Organisationen profitieren von dem herausragenden Know-how von
forum! Marktforschung und forum! Marketing- und Kommunikationsberatung.
Excellence Barometer®: Grundlagenforschung zur Leistungsfähigkeit der deutschen Wirtschaft
Mit dem Excellence Barometer® (ExBa),der deutschlandweit anerkannten Benchmarkstudie zur Leistungsfähigkeit
der deutschen Wirtschaft, nimmt forum! Marktforschung gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Qualität
e.V. (DGQ) als eines der wenigen Marktforschungsinstitute in Deutschland eine eigene Grundlagenforschung zu
den Erfolgsfaktoren des Beziehungsmanagements vor. Die enge Verbindung zum Institut für Publizistik der Johannes
Gutenberg-Universität in Mainz steht für die Aktualität und Innovation hinsichtlich der eingesetzten Forschungsmodelle und –techniken.
Initiator von „Deutschlands Kundenchampions“
Gemeinsam mit der Deutschen Gesellschaft für Qualität e. V. (DGQ) sucht forum! jährlich im Rahmen des
deutschlandweiten Wettbewerbs „Deutschlands Kundenchampions“ die Unternehmen mit den besten Kundenbeziehungen. Der Wettbewerb verfolgt das Ziel, ein Benchmarking für die Qualität des Kundenbeziehungsmanagements zu etablieren und vorbildliche Kundenorientierung zu honorieren.
Veranstalter des Mainzer Beziehungsmanagementkongresses
forum! ist zudem Veranstalter des jährlichen Mainzer Beziehungsmanagementkongresses. Entscheidern aus der
Wirtschaft werden hier Know-how, Best Practices und und wertvolle Kontakte rund um das unternehmerische
Beziehungsmanagement vermittelt.
56
Detecon International GmbH
Oberkasseler Straße 2
53227 Bonn – Germany
© 02/2010
info@detecon
www.detecon.com

Customer Experience Management in der

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