Service Engeneering -Persönliches Wäscheservice für KlientIn

Transcription

Gruber Ulrike
Persönliches Wäscheservice
für Klienten der mobilen Pflege
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Master of Arts in Business
Fachhochschulstudiengang: Services of General Interest, Linz
Gruber Ulrike
09/1/0563/010
Erstgutachter: Prof.(FH) Dr. Paul Brandl
Zweitgutachter: Mag. Dr. Anton Konrad Riedl
Mai 2011
Seite I
Gruber Ulrike
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Diplomarbeit mit dem Titel „Persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege” selbstständig und ohne fremde Hilfe
verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle
den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe.
Linz, Mai 2011
___________________
Gruber Ulrike
Seite II
Gruber Ulrike
Kurzfassung
In dieser Diplomarbeit befasse ich mich mit dem Thema „Persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege“.
Während eines Meetings zwischen der Fachhochschule Oberösterreich und der
Firma Wozabal hat sich herausgefiltert, dass eventuell ein möglicher Bedarf im Bereich Wäscheversorgung bei mobilen Pflegediensten besteht. Die Firma Wozabal
konkretisierte diese Idee und erstellte eine eingeschränkte Produktpalette, um die
zu Pflegenden, die Angehörigen sowie das Pflegepersonal der Klienten zu entlasten. Die Fachhochschule Oberösterreich unterstützt die Erstellung eines Konzeptes.
Als weiteren Partner konnte das Rote Kreuz Bezirk Eferding im Bereich mobile Pflege gewonnen werden, um ein mögliches Zukunftsmodell zum Thema „Persönliches
Wäscheservice“ anhand ihrer Organisation zu entwickeln.
Es ist die Aufgabe, den derzeitigen Ablauf der mobilen Pflege und einen möglichen
Bedarf zu erfassen, um anschließend ein mögliches Soll-Bild bzw. einen Zukunftsentwurf zu erstellen, wie die persönliche Versorgung (Bettwäsche, Privatwäsche,…)
der Klienten der mobilen Pflege im Bezirk Eferding gestaltet werden könnte.
Abstract
The topic of my thesis is „Personal laundry service for clients of mobile nursing care“
During talks between Fachhochschule Oberösterreich College and a company
called Wozabal, it appeared that there may be a potential demand for laundry services within mobile nursing care. Wozabal worked on this idea and developed a
product range that would be of help for carers, nursing staff and family members of
clients. The college supports the development of the idea. The local Red Cross,
from the Eferding district could be considered a partner in the mobile home care project and a personal laundry service within the organisation could be developed.
The aim of this thesis is to analyse how the mobile home care currently works and
what the potential demands could be. I would like to draw up a plan of how the mobile home care including a laundry service (bedding and personal laundry) in
Eferding district could work and what it would be like in the future.
Seite III
Gruber Ulrike
Inhaltsverzeichnis
1.
Von der Idee zum Projekt....................................................................... 1
1.1. Ausgangssituation .......................................................................................... 2
1.1.1.
Veränderungen der Bevölkerungsstruktur Österreichs............................... 3
1.1.2.
Veränderungen der Haushaltgrößen in Österreich ..................................... 6
1.1.3.
„Mobil vor stationär“ .......................................................................................... 8
1.1.4.
Auswirkungen auf Projektidee ...................................................................... 10
1.2. Projektauftrag ................................................................................................13
2.
Theoretisches Hintergrundwissen ..................................................... 16
2.1. Dienstleistung ................................................................................................16
2.1.1.
Definition Dienstleistung ................................................................................ 16
2.1.1.
Externer Faktor Kunde ................................................................................... 18
2.1.2.
Dienstleistungsqualität ................................................................................... 20
2.2. Service Engineering.......................................................................................22
2.2.1.
Ideengewinnung, -bewertung und -selektion.............................................. 26
2.2.2.
Aufnahme der Anforderungen ...................................................................... 31
2.2.3.
Gestaltung des Dienstleistungskonzeptes - Design .................................. 32
2.2.4.
Implementierung ............................................................................................. 35
2.2.5.
Dienstleistungserbringung, Evaluation, Ablösung ..................................... 36
2.3. Sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung ....................................37
2.3.1.
Zukunftsgestaltende Prozesse ..................................................................... 38
2.3.2.
Spannungsfelder bei der Entwicklung des Zukunftsentwurfes ................ 42
2.3.3.
Ziel- und Weg-Konzepte ................................................................................ 43
3.
Auftraggeber Unternehmensgruppe Wozabal .................................. 46
3.1. Unternehmensleitsätze ..................................................................................46
3.2. Erfolgsfaktor Mitarbeiterorientierung ..............................................................47
3.3. Geschäftsfelder .............................................................................................47
4.
Projektpartner Rotes Kreuz ................................................................. 50
4.1. Grund- und Leitsätze .....................................................................................52
4.1. Finanzierung ..................................................................................................53
4.2. Aufgabenbereiche .........................................................................................53
4.3. Dienstleistung der mobilen Pflege..................................................................54
4.3.1.
Heimhilfe .......................................................................................................... 54
4.3.2.
Hauskrankenpflege......................................................................................... 54
4.3.3.
Kennzahlen ...................................................................................................... 55
Seite IV
Gruber Ulrike
4.4. Mitanbieter von mobilen Leistungen im Bezirk Eferding .................................56
4.4.1.
Volkshilfe Bezirk Eferding .............................................................................. 57
4.4.2.
Hilfswerk Bezirk Eferding............................................................................... 58
5.
Methoden zur IST-Standerhebung...................................................... 60
5.1. Experteninterview ..........................................................................................61
5.1.1.
Experteninterview Unternehmensgruppe Wozabal ................................... 63
5.1.2.
Experteninterview Rotes Kreuz Eferding .................................................... 66
5.2. Kreativitätstechniken......................................................................................70
5.2.1.
Entwicklung eines Soll-Bildes ....................................................................... 70
5.2.2.
Brainstorming Interviewleitfaden .................................................................. 77
5.3. Mitarbeiterworkshop ......................................................................................81
5.3.1.
Interviewleitfaden zum Mitarbeiterworkshop .............................................. 82
5.3.2.
Ergebnisse des Mitarbeiterworkshops ........................................................ 83
5.4. Klienten Befragung ........................................................................................88
5.4.1.
Methode Klienten Befragung ........................................................................ 88
5.4.2.
Ergebnisse: Klienten Befragung ................................................................... 90
6.
Zukunftsentwurf „Persönliches Wäscheservice“ ............................ 95
6.1. Modell „Persönliches Wäscheservice“ ...........................................................97
6.1.1.
Wäscheangebot .............................................................................................. 97
6.1.2.
Logistik ............................................................................................................. 98
6.1.3.
Frequenz ........................................................................................................ 100
6.1.4.
Hygiene .......................................................................................................... 100
6.1.5.
Preisgestaltung ............................................................................................. 100
6.1.6.
Verrechnung .................................................................................................. 101
6.1.7.
Überblick ........................................................................................................ 101
6.2. Handlungsempfehlungen/ Ausblick ..............................................................102
7.
Literaturverzeichnis.............................................................................105
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Gruber Ulrike
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Bevölkerung nach breiten Altersgruppen 1950 - 2050............................. 4
Abbildung 2: Bevölkerungspyramide 2008, 2030 und 2050 ........................................... 5
Abbildung 3: Prognose der Einpersonenhaushalte der Männer .................................... 7
Abbildung 4: Prognose der Einpersonenhaushalte der Frauen ..................................... 7
Abbildung 7: Determinanten der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität ............ 21
Abbildung 8: Wirkungskette Kundenorientierung ........................................................... 24
Abbildung 9: Sieben Prozessphasen bei der Neuentwicklung und Markteinführung
von Dienstleistungen .......................................................................................................... 25
Abbildung 10: Prozessphase Ideenfindung und Bewertung ......................................... 26
Abbildung 11: Methoden der Ideengewinnung ............................................................... 27
Abbildung 12: Prozessphase Aufnahme und Analyse der Anforderungen ................ 31
Abbildung 13: Prozessphase Dienstleistungskonzept - Design................................... 32
Abbildung 14: Prozessphase Implementierung bei der Neuentwicklung von
Dienstleistungen .................................................................................................................. 35
Abbildung 15: Prozessphasen Dienstleistungserbringung, Evaluation u. Ablösung 36
Abbildung 16: Sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung ......................... 37
Abbildung 18: Aufbau des österreichischen Roten Kreuzes ........................................ 50
Abbildung 19: Einsatz und Versorgungsbereich der Rot-Kreuz-Dienststelle............. 52
Abbildung 20: Dienstleistungsbereiche des Hilfswerkes (Anteil am Gesamtumsatz
2008) ..................................................................................................................................... 58
Abbildung 21: Soll-Bild Gruppe 1...................................................................................... 71
Abbildung 27: Prozess der derzeitigen Wäscheversorgung ......................................... 96
Seite VI
Gruber Ulrike
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Vorausberechnete Bevölkerungsstruktur Österreich 2009-2075 ................ 4
Tabelle 2: Projektauftrag .................................................................................................... 14
Tabelle 3: Weg - Ziel - Instrumente .................................................................................. 44
Tabelle 4: Kennzahlen der Pflege in Österreich ............................................................. 55
Tabelle 5: Kennzahlen der mobilen Pflege in Österreich .............................................. 56
Tabelle 6: Ergebnisse des Mitarbeiterworkshops .......................................................... 85
Tabelle 7: Auswertung Nutzung der mobilen Pflege ..................................................... 90
Tabelle 8: Auswertung Kontakt zu andern Berufsgruppen im eigenen Heim ............ 91
Tabelle 9: Auswertung Durchführung von alltäglichen Tätigkeiten ............................. 92
Tabelle 10: Auswertung Wäscheversorgung durch externen Anbieter ...................... 93
Tabelle 11: Zusammenfassung Sollentwurf .................................................................. 102
Abkürzungsverzeichnis
d.h.
=
das heißt
etc.
=
et cetera
bzw.
=
beziehungsweise
z.B.
=
zum Beispiel
Vgl.
=
vergleiche
Mio.
=
Millionen
k.A.
=
keine Angaben
DL
=
Dienstleistung
Seite VII
Gruber Ulrike
1. Von der Idee zum Projekt
„Wir werden immer älter - Lebenserwartung der Österreicher wächst von Jahr zu
Jahr an“1 titelt die Zeitschrift News schon im Jahr 2007. Dieses Phänomen, bereits
in der Gegenwart deutlich spürbar, wird in Zukunft noch stärker bemerkbar sein.
Die Kernaussage des Artikels deutet darauf hin, dass Investitionen in die Gesundheit laut der Weltgesundheits-Organisation (WHO) die Basis für eine sichere Zukunft
darstellen.2
Ziel sollte sein, dass ältere Menschen so lang wie möglich fit und agil bleiben. Dies
setzt vor allem eine gute medizinische Versorgung, Prävention im Gesundheits- und
Bewegungsbereich und eine Rundumversorgung im eigenen Heim voraus.
Daher gewinnen individuelle Dienstleistungen an immer größerer Bedeutung.
Aus diesem Grunde setze ich mich in dieser Diplomarbeit mit dem Thema „Persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege“ auseinander.
Alte bzw. beeinträchtigte Menschen und deren Angehörige sollen in vollem Umfang
bei der Wäscheversorgung im Eigenheim unterstützt und entlastet werden. Individuelle Betreuung in den eigenen vier Wänden soll in den Vordergrund rücken. Auf
Grund des Alters der Klienten und deren zunehmende Beeinträchtigung ist es sinnvoll, sich das Ziel zu setzen, dass der Klient nicht „zur Dienstleistung kommen
muss“, sondern, dass die Dienstleistung in der Form ausgeführt wird, dass weder
der Klient noch dessen Angehörige hierfür das Haus verlassen muss. Dadurch werden Klienten sowie deren Angehörige entlastet.
In Zusammenarbeit mit der Firma Wozabal wurde die Projektidee des persönlichen
Wäscheservice geboren, wobei sich das Rote Kreuz Eferding als Projektpartner zur
Entwicklung eines Pilotprojektes zur Verfügung stellte.
Die grundlegende Projektidee bestand darin, dass von der Firma Wozabal ein individuelles Wäscheservice für die Klienten der mobilen Pflege in Eferding angeboten
werden sollte. Mit dem Grundsatz, dass die Dienstleistung so unkompliziert wie
1
2
Zeitschrift News Online (2010)
Vgl. Zeitschrift News Online (2010)
Seite 1
Gruber Ulrike
möglich für den Kunden gestaltet wird, wurde angedacht, dass die Pflegekräfte der
mobilen Pflege die Logistik der unreinen bzw. reinen Wäsche übernehmen könnten.
Der große Vorteil würde darin liegen, dass die Klienten auch in punkto Wäscheversorgung von vertrautem Personal betreut würden.
Um die Umsetzbarkeit dieser Projektidee zu prüfen, wurde in erster Linie versucht
den derzeitigen Ist-Stand hinsichtlich Wäscheversorgung und den möglichen Bedarf
zu erheben um im Anschluss ein mögliches Soll-Bild bzw. einen möglichen Zukunftsentwurf zu gestalten, was eventuell als Pilotprojekt beim Roten Kreuz Eferding
durchgeführt wird.
Unter dem Begriff Klient bzw. Klienten werden vor allem ältere, zunehmend beeinträchtigte Menschen, aber auch junge Personen mit Beeinträchtigungen geistiger
oder körperlicher Art, welche von, in diesem Fall, mobilen Pflegekräften betreut und
versorgt werden, verstanden.
An dieser Stelle weise ich darauf hin, dass die verwendete maskuline Sprachform
der leichteren Lesbarkeit dient, aber auch immer das jeweils andere Geschlecht
meint.
Am Beginn der Diplomarbeit wird näher auf die Gründe zur Entwicklung der Projektidee und dem konkreten Projektauftrag eingegangen. Darauf folgt ein theoretischer
Teil, in dem in erster Linie die Begriffe Dienstleistung, Service Engineering und der
Bereich zukunftsgestaltender Prozesse näher erläutert werden. Im Anschluss folgt
die Vorstellung des Auftraggebers Firma Wozabal und des Projektpartners Rotes
Kreuz. Um den derzeitigen Ist-Stand im Bereich Wäscheversorgung zu erheben,
wurden unterschiedliche Methoden wie Expertengespräche, Kreativitätstechniken,
Workshop und Befragung mittels Interviewleitfaden angewandt, welche in weiterer
Folge genau beschrieben und ausgewertet werden. Abschließend wird aus den Erkenntnissen der Ist-Erhebung ein Sollentwurf entwickelt, welcher auch notwendige
Maßnahmen bzw. Handlungsempfehlungen für eine Umsetzung, sowie mögliche
Partner und einen kurzen Ausblick in die Zukunft beinhaltet.
1.1.
Ausgangssituation
Die Publikation der Zeitschrift News stellt die These auf, dass die Lebenserwartung
der Österreicher von Jahr zu Jahr wächst und das Land veraltet. Diese Aussage
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Gruber Ulrike
wird durch Ergebnisse und Prognosen des Österreichischen statistischen Zentralamtes noch unterstrichen. Dieses wurde als selbständige, nicht gewinnorientierte
Bundesanstalt öffentlichen Rechts mit dem Namen Statistik Österreich errichtet. Ihre
Aufgabe liegt in der Erbringung von Dienstleistungen wissenschaftlichen Charakters
auf dem Gebiet der Bundesstatistik.
Das Bundesstatistikgesetz (BstatG) definiert die Bundesstatistik als (nicht personenbezogenes) Informationssystem des Bundes, das Daten über die wirtschaftlichen, demographischen, sozialen, ökologischen und kulturellen Gegebenheiten in
Österreich den Bundesorganen zur Planung, Entscheidungsvorbereitung und Kontrolle von Maßnahmen sowie der Wissenschaft, der Wirtschaft und der Öffentlichkeit
bereitstellt. Die Bundesstatistik umfasst die Erstellung von Statistiken aller Art, einschließlich der damit zusammenhängenden Analysen, Prognosen und statistischen
Modelle, die über die Interessen eines einzelnen Bundeslandes bzw. Landes hinausgehen.3
1.1.1. Veränderungen der Bevölkerungsstruktur Österreichs
„In 20 Jahren wird Österreich 9 Mio. Einwohner zählen; jede(r) 9. davon wird
über 75 Jahre alt sein.“4
Nach den Ergebnissen der neuesten Prognose der Statistik Austria wird die österreichische Bevölkerung auch in Zukunft stark wachsen, wie die folgende Tabelle
zeigt, und zwar bis 2030 auf 9 Mio. und danach auf 9,5 Mio. im Jahr 2050. 5
3
Vgl. Statistik Austria (2010)
Statistik Austria (2010)
5
4
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Gruber Ulrike
6
Tabelle 1: Vorausberechnete Bevölkerungsstruktur Österreich 2009-2075
Auch die Altersstruktur verschiebt sich deutlich hin zu den älteren Menschen. Stehen derzeit 23% der Bevölkerung im Alter von 60 und mehr Jahren, so werden es
mittelfristig (2020) rund 26% sein, langfristig (ca. ab 2030) sogar mehr als 30%. Die
Absolutzahl der über 75-jährigen Menschen steigt bis 2030 von derzeit 662.000 auf
über 1 Million.7
Während die Gesamtbevölkerung in den nächsten Jahrzehnten wächst, verändert
sich parallel dazu aber auch die Altersstruktur. Die Zahl der unter 15-jährigen Kinder
und Jugendlichen sinkt in den nächsten Jahren, und ihr Anteil geht langfristig stark
zurück. Die Bevölkerung im Alter von über 60 Jahren wird hingegen zahlen- und anteilsmäßig stark an Gewicht gewinnen, wie die folgende Abbildung zeigt.8
9
Abbildung 1: Bevölkerung nach breiten Altersgruppen 1950 - 2050
6
Tabelle entnommen aus: Statistik Austria (2010)
8
9
Abbildung entnommen aus: Statistik Austria (2010)
7
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Gruber Ulrike
Künftig werden immer mehr Menschen werden ein höheres Alter erreichen. Einerseits ist das durch den kontinuierlichen Anstieg der Lebenserwartung bedingt, andererseits rücken aber auch von Kriegsverlusten unversehrt gebliebene Männergenerationen in höhere Alter nach.
„Infolge der aufgezeigten Veränderungen werden ab dem Jahr 2018 bereits
mehr als 25% der Gesamtbevölkerung über 60 Jahre alt sein, nach 2028 bereits mehr als 30%. Bis zum Jahr 2050 steigt der Anteil der über 60-jährigen
Bevölkerung auf 34,2% an.“10
Noch stärker verändert sich künftig die Zahl und der Anteil der über 75-jährigen Bevölkerung, wie die folgende Bevölkerungspyramide zeigt.
Abbildung 2: Bevölkerungspyramide 2008, 2030 und 2050
11
Die Bevölkerungsgruppe umfasste 2008 noch 662.000 Personen. 2030 wird sie bereits 1,02 Mio. betragen, um 54% mehr als 2008. Bis 2050 steigt ihre Zahl auf 1,58
Mio. an, das entspricht einem Plus von 139%. Ihr Anteil an der Gesamtbevölkerung
wird sich von 8% über 11% (2030) auf 17% (2050) ebenfalls mehr als verdoppeln.
Das Durchschnittsalter der Gesamtbevölkerung nimmt bis 2050 voraussichtlich um
5,8 Jahre zu, nämlich von 41,1 Jahre (2008) auf 46,9 Jahre (2050). Während das
10
11
Statistik Austria (2010)
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Gruber Ulrike
Durchschnittsalter der Männer von 39,6 auf 45,6 Jahre steigt, wird das Durchschnittsalter der Frauen von 42,5 auf 48,1 Jahre zunehmen.12
Die Prognosen zeigen somit, dass die österreichische Bevölkerung stetig zunimmt
und vor allem die Altersstruktur 60 Jahre und älter stark wachsen wird. Ein deutlicher Anstieg ist auch bei hochbetagten Menschen zu verzeichnen: 75 Jahre und älter.
Der Anstieg der Bevölkerungszahl und vor allem der Altersstruktur sind gute Gründe
dafür, sich Gedanken über die Zukunft des Pflegesystems zu machen. Die Projektidee zielt darauf ab, dass alte und hochbetagte Menschen ihren Lebensabend in
ihrer häuslichen Umgebung verbringen können und in punkto Wäscheversorgung
nicht ständig auf die Unterstützung der Angehörigen angewiesen sind.
1.1.2. Veränderungen der Haushaltgrößen in Österreich
Neben den Veränderungen der Altersstruktur offenbaren sich auch Unterschiede in
den Haushaltsgrößen. Die Zahl der privaten Haushalte in Österreich wird in Zukunft
noch steigen.
Ausgehend von den 3,35 Mio. Haushalten im Jahresdurchschnitt 2001 ist sie bis
2007 auf 3,54 Mio. gestiegen (+5,9%). Im Jahr 2010 wird ihre Zahl voraussichtlich
mit 3,62 Mio. um 8,2% höher sein. Bis 2030 steigt die Zahl der Haushalte auf 4,06
Mio. (+21,3%), bis 2050 schließlich auf 4,36 Mio. (+30,2%).
Vor allem die Zahl der Einpersonenhaushalte, 2001 waren es 1,12 Mio., wird langfristig rund viermal so stark ansteigen wie die Zahl der Mehrpersonenhaushalte und
somit im Jahr 2050 mit 1,80 Mio. einen Anteil von 41,3% stellen.13
12
13
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Folgende Darstellungen zeigen die Prognosen von Einpersonenhaushalte der Jahre
2001, 2011, 2021 von Männern14 bzw. Frauen15:
Abbildung 3: Prognose der Einpersonenhaushalte der Männer
Abbildung 4: Prognose der Einpersonenhaushalte der Frauen
Die Abbildungen zeigen, dass bei beiden Altersgruppen die Gründung eines Einpersonenhaushalts im Alter zwischen 25 und 29 Jahren bei durchschnittlich 20 % liegen.
Entscheidend für die Begründung der Projektidee ist aber, dass bei den Männern ab
einem Alter von 65 bis 69 Jahren ein starker Anstieg zu verzeichnen ist, wobei die-
14
15
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ser bei Frauen schon ab 60 Jahren festzustellen ist. An dieser Stelle muss ich erwähnen, dass Männern nicht grundsätzlich unterstellt wird, die Wäscheversorgung
nicht selbst durchführen zu können. Erfahrungen zeigen jedoch, dass jene für diese
Haushaltstätigkeit mehr Unterstützung benötigen als Frauen.
Im Jahr 2001 lebten rund 55% der 80 bis 89- jährigen Frauen in einem Einpersonenhaushalt, hingegen nur 23% Männer derselben Altersstufe. Die Abbildungen
zeigen jedoch, dass vor allem bei Männern mit einem Anstieg der Einpersonenhaushalt in allen Alterssegmenten zu rechnen ist.
Nachdem der demographische Wandel genügend Gründe für ein Umdenken in der
Versorgung von älteren und zunehmend beeinträchtigten Menschen bietet, wird nun
auch der Fokus der Politik zu diesem Thema beleuchtet.
1.1.3. „Mobil vor stationär“
Am 22. Jänner 2008 wurde von Sozial-Landesrat Josef Ackerl, der 3. Landtagspräsidentin Doris Eisenriegler und Univ.-Prof. Dr. Reiner Buchegger eine Pressekonferenz zum Thema „Ergebnisse einer Studie über den Paradigmenwechsel in der Altenpflege" abgehalten. „Mobil vor stationär“ soll die neue Strategie des Landes
Oberösterreich lauten.
Dieser Paradigmenwechsel wurde im Auftrag von Landesrat Ackerl und in Abstimmung mit der 3. Präsidentin des Landtages, Doris Eisenriegler, auf die Möglichkeiten und mögliche Auswirkungen einer weiteren Verstärkung untersucht und mit dem
dänischen Modell in Vergleich gesetzt.16
Die Ergebnisse17 dieser Untersuchung belegen im Wesentlichen:

die Bedeutung und Auswirkung der unterschiedlichen Verantwortlichkeiten
(in Dänemark ist der Staat, in Österreich die Familie hauptverantwortlich für
die Altenpflege und -betreuung)

die Richtigkeit des eingeschlagenen oberösterreichischen Weges und die
Notwendigkeit eines weiteren, verstärkten Ausbaus (mehr mobile Dienste,
vermehrtes Angebot an betreubaren und betreuten Wohnungen, Umgestaltung von Alten- und Pflegeheimen)
16
17
Vgl. Land Oberösterreich (2011)
Seite 8
Gruber Ulrike

die Notwendigkeit, die mögliche Umsetzung und geschätzte Kosten von
neuen, präventiv wirkenden Angeboten (verpflichtende präventive Hausbesuche bei Menschen ab einem bestimmten Alter zeigen in Dänemark mittlerweile Erfolge, vor allem bezüglich reduzierter Folgekosten im medizinischen Bereich)

die Möglichkeiten, durch eine veränderte, gezielte Angebotslandschaft auch
viele Problem- und Fragestellungen der 24-Stunden-Betreuung zu lösen (in
Dänemark erfolgt in der Regel anstelle einer „echten rund um die UhrBetreuung“ eine mobile Betreuung auch während der Nachtstunden)
Die Zielsetzung des dänischen Modells, ältere Personen solange wie möglich in ihrem Zuhause, ihrer vertrauten Umgebung zu belassen, ist seit dem Amtsantritt von
Landesrat Ackerl auch fixer Bestandteil des oberösterreichischen Weges.
Der im Rahmen der Strategie „Mobil vor stationär“ erfolgte und erfolgende offensive
Ausbau der mobilen Dienste und des Betreubaren Wohnen soll gewährleisten, dass
die Übersiedlung ins Heim so spät wie möglich notwendig wird.18
In Dänemark müssen seit 1998 die Gemeinden allen über 75-jährigen Menschen
zwei Hausbesuche pro Jahr durch besonders geschultes Personal anbieten, unabhängig von der Altersgrenze auch „älteren“ Personen nach einer Entlassung aus
dem Krankenhaus. Bereits laufend betreute Haushalte werden seit Mai 2005 bei
diesen präventiven Hausbesuchen nicht mehr berücksichtigt, damit weiterhin mehr
Zeit für die Besuche noch nicht betreuter Haushalte bleibt. Ziel dieser Hausbesuche
ist es, den Hilfebedarf der älteren Menschen abzuschätzen und sie über Hilfs- und
Unterstützungsmöglichkeiten zu informieren. Dadurch soll ihre Selbstständigkeit gefördert und ihre Gesundheit weiterhin erhalten werden. Die Effekte dieser Hausbesuche wurden im Rahmen eines Pilotprojekts 1980-1983 evaluiert. Damals zeigte
sich, dass bei der besuchten Interventionsgruppe im Vergleich zur Kontrollgruppe
19 Prozent weniger Spitalseinweisungen, 31 Prozent weniger Einweisungen in Altenheime und 50 Prozent weniger Akutbesuche beim Arzt notwendig waren.19
Die erzielbaren Erfolge in der Senkung des Anteils der Pflegebedürftigen in der Bevölkerung durch die kontinuierlichen Besuche der mobilen Pflege würden auch für
18
19
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Gruber Ulrike
Oberösterreich die Ausgaben, mit denen für eine Umstrukturierung zu rechnen ist,
rechtfertigen. Ein mögliches Pilotprojekt wird auch in Oberösterreich diskutiert.20
Die Strategie „Mobil vor stationär“ ist in Dänemark ein erfolgreiches Modell. Es wäre
durchaus sinnvoll, dies auch in Oberösterreich zu leben.
Jedoch handelt es sich bei diesem Modell ausschließlich um den medizinischen Bedarf der älteren und beeinträchtigen Menschen. Damit der Aufenthalt im Eigenheim
so lange wie möglich gewährleistet werden kann, bedarf es jedoch auch anderweitiger Unterstützung, wie zum Beispiel Unterstützung bei der Wäscheversorgung, im
Haushalt, etc.
Wie am Anfang dieses Kapitels erwähnt, liegt die Verantwortung für die Altenpflege
und -betreuung in Österreich hauptsächlich bei den Familien der zu pflegenden Personen. Da diese oftmals mit dieser Aufgabe überfordert sind bzw. sich diese mit
dem eigenen Arbeitsalltag nicht vereinbaren lassen, bleibt den Angehörigen in manchen Fällen keine andere Wahl als eine stationäre Lösung anzustreben.
Somit wäre auch von politischer Seite ein Umdenken hinsichtlich Grundversorgung
von pflegebedürftigen Menschen wünschenswert, da die Strategie „Mobil vor stationär“, bei erfolgreicher Einführung, für die Zukunft nicht nur auf den medizinischen
Bereich beschränkt werden kann.
1.1.4. Auswirkungen auf Projektidee
Welche Auswirkungen haben die Statistiken, Prognosen und die derzeitige politische Situation auf das Projekt der persönlichen Wäscheversorgung für Klienten der
mobilen Pflege?
Treffen die Prognosen der Statistik Austria ein, dann sollte in Österreich ein Umdenken schon auf politischer Ebene stattfinden. Nicht nur das Gesundheitssystem, sondern auch alle Arten von Betreuungseinrichtungen für ältere Menschen werden vor
große Herausforderungen gestellt. Alten- und Pflegeheime werden aus allen Nähten
platzen, Betreuungsplätze für alte Menschen werden zur Mangelware. Die Pflege
und Betreuung in den eigenen vier Wänden wird immer stärker an Bedeutung gewinnen.
Die wachsende Zahl der Bevölkerung und der Anstieg der Altersstruktur, vor allem
bei hochbetagten Menschen (75 Jahre und älter), sowie die Zunahme von Einper-
20
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sonenhaushalte im Alter erfordert Überlegungen, wie die Zukunft für diese Altersgruppe gestaltet werden soll. Denn diese sind nicht nur medizinisch zu versorgen,
sondern sie sind auch in punkto Haushalt und Verpflegung auf Hilfe angewiesen.
Die Idee des persönlichen Wäscheservices soll einen Schritt in Richtung Rundumversorgung im Alter in den eigenen „vier Wänden“ darstellen.
In Oberösterreich sind die regionalen Sozialhilfeträger, darunter versteht man Sozialhilfeverbände und Städte mit eigenem Statut, dafür zuständig, dass für die in ihrem Bereich wohnhaften Menschen Alten- und Pflegeheime errichtet und betrieben
werden. Die Sozialhilfeträger führen diese zum Teil selbst, daneben gibt es auch
Gemeinden und meist kirchliche Organisationen, die Rechtsträger von Alten- und
Pflegeheimen sind.21 Laut der Arbeitsgemeinschaft der Alten- und Pflegeheime
Oberösterreich werden derzeit 124 Alten- und Pflegeheime in deren Bundesland betrieben.22
Neben der Versorgung in Alten- und Pflegeheimen werden von den Gemeinden
bzw. dem Land Oberösterreich noch zusätzliche Unterstützungen für alte, zunehmend beeinträchtigte Menschen und deren Angehörige angeboten23:

Unterstützungsangebote für pflegende Angehörige (Beratung, Kurse, finanzielle Unterstützung,…)

Tagesbetreuung/ teilstationäre Dienste

Kurzzeitpflege (vorübergehender Aufenthalt in einem Alten- und Pflegeheim)

betreubares Wohnen (für Menschen mit leichtem Hilfe- und Betreuungsbedarf gedacht, die eine behindertengerecht gestaltete, individuell möblierte
Mietwohnung wünschen)

Mobile Dienste (Hauskrankenpflege, mobile Betreuung und Hilfe)
An dieser Stelle ist anzumerken, dass bei nahezu allen angebotenen unterstützenden Maßnahmen die Hilfe von Angehörigen oder Dritter notwendig ist.
Vor Jahren bzw. Jahrzehnten wurde es als selbstverständlich betrachtet, dass die
eigenen Eltern bzw. Großeltern in vollem Umfang mit betreut wurden. In der heutigen, schnelllebigen Zeit stellt dies vor allem die Angehörigen vor eine große Herausforderung. Sowohl Männer als auch Frauen müssen bzw. wollen aus erfolgs-
21
Vgl. ARGE (2010)
23
22
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technischen bzw. finanziellen Gründen voll im Berufsleben stehen. Dazu kommen
noch Verpflichtungen der eigenen Familie gegenüber und die Führung des Haushalts bzw. Gartens. Die Schnelllebigkeit und der steigende Erfolgsdruck fordern dazu schon fast eine ausgleichende Freizeitgestaltung, um dem alltäglichen Stress
gewachsen zu sein. Die Pflege und Betreuung der älteren Familienmitglieder in deren häuslichen Umgebung ist aus genau diesen Gründen nur noch schwer möglich.
Ziel muss es sein, alte bzw. beeinträchtigte Menschen und deren Angehörige in vollem Umfang bei der Pflege und Versorgung im Eigenheim zu unterstützen und zu
entlasten. Der Ansatz der Politik „Mobil vor stationär“ ist bereits gut gewählt, jedoch
darf diese Strategie nicht nur auf den medizinischen Bereich beschränkt werden.
In diesem Zusammenhang wurde die Projektidee der persönlichen Wäscheversorgung vorerst für Klienten der mobilen Pflege in Eferding geboren. Eine mögliche
Ausweitung des Projekts wie zum Beispiel Versorgung in anderen Bezirken, Hilfsorganisationen, etc. kann in späterer Folge angedacht werden.
Seite 12
Gruber Ulrike
1.2.
Projektauftrag
Projektauftrag
Persönliche Wäscheversorgung von Klienten der mobilen Pflege in Eferding
Projektstartereignis:
Kick Off: Meeting mit Dr. Paul Brandl
Projektstarttermin:
25. Februar 2010
Projektendereignis:
Präsentation des Ergebnisses
Projektendtermin:
23. Juni 2010



Projektziele:
IST-Analyse mit Bedarfserhebung
Soll-Bild/ Zukunftsentwurf erstellen
Entwicklung eines Ablaufmodells







Meilensteine:
Besichtigung Wozabal Urfahr (Logistik)
Besichtigung Rotes Kreuz Eferding (Pfleger)
IST-Situation erhoben
Leitfadeninterview mit Klienten, Pfleger und Angehörige durchgeführt
Soll-Zustand erhoben
Präsentation vor dem FH Plenum
Präsentation Wozabal, Rotes Kreuz, Fachpublikum







Nicht-Projektziele:
Logistik
Pflegebereich: Hauspflege
Kostenrechnung
Juristische Situation
Öffentlichkeitsarbeit
Produktpalettenerweiterung
Umsetzung
Projektbeschreibung:
Ausgangssituation
Während eines Meetings zwischen der Fachhochschule Oberösterreich und der Firma Wozabal hat sich herausgefiltert, dass eventuell ein möglicher Bedarf im Bereich Wäscheversorgung bei mobilen Pflegediensten besteht. Die Firma Wozabal konkretisierte diese Idee
und erstellte eine eingeschränkte Produktpalette, um die zu Pflegenden, die Angehörigen
sowie das Pflegepersonal der Klienten zu entlasten. Die Fachhochschule Oberösterreich unterstützte die Erstellung eines Konzeptes. Als weiterer Partner konnte das Rote Kreuz Bezirk
Eferding im Bereich mobile Pflege gewonnen werden, um ein mögliches Pilotprojekt anhand
ihrer Organisation zu entwickeln.
Kurzbeschreibung Projektinhalt
Das Projektteam der FH Linz hat die Aufgabe den derzeitigen Ablauf der mobilen Pflege und
einen möglichen Bedarf zu erfassen, um anschließend ein mögliches Soll-Bild bzw. einen
Zukunftsentwurf zu erstellen, wie die persönliche Versorgung (Bettwäsche, Privatwäsche,…)
der Klienten der mobilen Pflege im Bezirk Eferding gestaltet werden könnte.
Seite 13
Gruber Ulrike
Auftraggeber:
Unternehmensgruppe Wozabal,
Fachhochschule Oberösterreich,
Standort Linz
Projektbegleiter
Dr. Paul Brandl
Projektleiter:
Ulrike Gruber
Projektteam
Christina Babitz
Katharina Schachinger
Simone Ritter
Jochen Rottensteiner
Claudia Weiß





24
Tabelle 2: Projektauftrag
Die Firma Wozabal und die Fachhochschule Oberösterreich sehen für die Zukunft
im Dienstleistungsbereich des persönlichen Wäscheservices große Potenziale, daher wurde diese Idee für Klienten der mobilen Pflege geboren. Das Unternehmen
konkretisierte diesen Einfall und erstellte eine eingeschränkte Produktpalette in Sachen Wäscheversorgung.
Als Partner konnte das Rote Kreuz Bezirk Eferding im Bereich mobile Pflege gewonnen werden, um ein mögliches Pilotprojekt anhand ihrer Organisation zu entwickeln. Der Auftraggeber und der Projektpartner werden in weiterer Folge näher vorgestellt.
Die Fachhochschule Oberösterreich, Campus Linz, stellte als Kooperationspartner
im Rahmen des Masterstudienganges „Services of General Interest“ eine Projektgruppe zur Verfügung, welche Teile des Gesamtprojektes bearbeitete.
Das Projektteam der Fachhochschule Oberösterreich, Standort Linz, versuchte den
derzeitigen Ist-Stand in punkto Wäscheversorgung und den möglichen Bedarf zu
erheben, um im Anschluss ein Soll-Bild bzw. einen Zukunftsentwurf zu gestalten.
Hauptziel soll sein, dass der Klient die Dienstleistung genießen kann, ohne das
Haus verlassen zu müssen (die Dienstleistung kommt quasi ins Haus). Dadurch
werden auch die Angehörigen entlastet.
Ein weiteres Projektziel ist, die Genehmigung zur Durchführung eines Pilotprojektes
in Eferding durch die Rot Kreuz-Landesstelle zu erhalten.
24
Tabelle entnommen aus: Projekthandbuch CSI Eferding (SS10)
Seite 14
Gruber Ulrike
Um ein mögliches Soll-Bild entwickeln bzw. ein Pilotprojekt mit dem Roten Kreuz
Eferding andenken zu können, gab es im Vorfeld seitens der Hilfsorganisation einige Richtlinien, damit eine Genehmigung für die Umsetzung erteilt werden kann.
Unter folgenden Auflagen erteilt die Landesstelle des Roten Kreuzes seine Zustimmung:

regelmäßige Information über den Entwicklungsfortschritt des Projektes;

Berücksichtigung des internen Umfeldes des Roten Kreuzes, d.h. Einbindung relevanter Personen in Eferding, gemeinsame Ermittlung des genauen
Nutzens für die Klienten, das Rote Kreuz und die Firma Wozabal;

Berücksichtigung des externen Umfeldes im Hinblick auf Wettbewerbsvorteile;

klären der juristischen Situation im Hinblick auf Gemeinnützigkeit des Roten
Kreuzes (Abklärung durch die Unternehmensgruppe Wozabal);

Ausdehnung auf das Anbieten von Medikamenten und Heilbehelfe ist grundsätzlich vorstellbar, soll aber in dieser Phase nicht angestrebt werden; reines
Wäscheservice wird angedacht, in weiterer Folge kann es eine Ausweitung
auf andere Produkte geben;

alle Bedenken müssen mittels qualitativer Interviews erhoben und in Lösungen verwandelt werden;

Aufschlüsselung der Kostenseite unbedingt erforderlich (Abklärung durch die
Unternehmensgruppe Wozabal);

Das Pilotprojekt ist ein Planungsprojekt. Am Ende steht das Modell, mit dem
das Rote Kreuz eine strategische Entscheidung seitens der Landesgeschäftsleitung herbeiführen muss (Sollbruchstelle). Bejahendenfalls soll auch
die Abt. Soziales (Herr Wall) einbezogen werden, ebenso soll die Arbeitsgruppe „Mobile Dienste“ informiert werden.
Der Hilfsorganisation sind vor allem die Berücksichtigung des externen Umfeldes im
Hinblick auf Wettbewerbsvorteile und des internen Umfeldes des Roten Kreuzes
sowie die Bedenken der Mitarbeiter bzw. Klienten von großer Wichtigkeit. Es soll
nach passenden Lösungen für alle Beteiligten gesucht werden, wo auch der Nutzen
der einzelnen Akteure aufgezeigt wird und voll zum Tragen kommt.
Seite 15
Gruber Ulrike
2. Theoretisches Hintergrundwissen
Dieser Teil der Arbeit umfasst grundlegendes theoretisches Wissen zum Thema
Dienstleistungen bzw. Entwicklungstendenzen im Dienstleistungsbereich und erörtert den Begriff Service Engineering näher. Weiters wird auf zukunftsgestaltende
Prozesse im Sinne der Organisationsentwicklung eingegangen.
2.1.
Dienstleistung
Die Forschungsentwicklung im Bereich des Dienstleistungsmanagements ist auf die
von Ökonomen festgestellte zunehmende Bedeutung des Dienstleistungssektors
zurück zu führen.25 In den hochentwickelten Staaten der Welt (Europa, Nordamerika, Australien/Neuseeland und Japan) sind seit Jahrzehnten deutlich mehr Menschen im Dienstleistungssektor tätig als in der produzierenden Industrie. In den USA
üben gut 80% der Erwerbstätigen einen Serviceberuf aus, in den hoch entwickelten
europäischen Ländern sind es zwischen 60 und 75%.26
2.1.1. Definition Dienstleistung
Eine Dienstleistung muss aus einer volkswirtschaftlichen Sicht anders abgegrenzt
werden, als aus einer betriebswirtschaftlichen Leistungssicht. Die Volkswirtschaftslehre setzt bei der Definition von Dienstleistung bei Berufen und Branchen an, d.h.
eine Dienstleistung ist nach dieser Ansicht eine in den klassischen Dienstleistungsbranchen erbrachte Leistung.27
Die Dienstleistungsbranchen28 können in drei großen Gruppen gegliedert werden:

Transport, Handel, Hotels, Restaurants und andere touristische Dienstleistungen

Banken, Versicherungen, Immobilien und andere Finanzdienstleistungen

Regierung, Gesundheit, Ausbildung und andere persönliche Dienstleistungen
25
Vgl. Bieger (2007), 1
Vgl. Biermann (2007), 15
27
28
26
Seite 16
Gruber Ulrike
Die Dienstleistungsabgrenzung aus betriebswirtschaftlicher Leistungssicht geht von
den Unterschieden zu den materiellen Sachleistungen aus. Im Gegensatz zu einer
Sachleistung ist eine Dienstleistung immateriell und vergänglich.29
Die charakteristischen Besonderheiten von Dienstleistungen sind:30

die Immaterialität des Outputs,

die Unmöglichkeit der Lagerung beziehungsweise der Vorratsproduktion,

die Gleichzeitigkeit von Leistungserstellung und Konsum,

die Integration des Kunden als „externer Faktor“ in den Produktionsprozess.
Beide Auffassungen, die volkswirtschaftliche sowie die leistungsorientierte Dienstleistungssicht, überschneiden sich zum Teil und sind naturgemäß nicht zu 100%
trennscharf.
Weiters treten Sachgüter sowie Dienstleistungen in der Alltagswelt eher selten in
reiner Form auf wie zum Beispiel: Der Bau einer Druckmaschine wird als industrielle
Tätigkeit gesehen, doch stellt der Transport zum Kunden, die Auf- und Einstellung
und die Einweisung der Bedienermannschaft eine Dienstleistung dar. 31
Statt einer scharfen Trennlinie dieser Leistung liegt bei der Mehrzahl der Wirtschaftsaktivitäten ein fließender Übergang zwischen Sachgüter- und Dienstleistungsaktivität des am Markt abgesetzten Outputs vor.32
Dienstleistungsdefinitionen können in weiterer Folge auf einer übergeordneten Ebene nach drei bzw. vier Perspektiven unterschieden werden:33 Die tätigkeitsorientierte
Definition ist bislang nur vereinzelt in der Literatur vertreten.

Tätigkeitsorientierte Definition: Sie definiert Dienstleistungen als das, was
der Mensch tut, um seine physische bzw. psychische Arbeitskraft, mit oder
ohne Verbindung zur materiellen Güterwelt, in den Zweckbereich der
menschlichen Bedürfnisbefriedigung zu bringen. Hiermit wird praktisch jede
menschliche Tätigkeit als Dienstleistung klassifiziert. Besonders hervorzuheben ist jedoch der Ausdruck der „psychischen Arbeitskraft“, wobei hier ins
29
31
32
33
30
Seite 17
Gruber Ulrike
besonders die emotional anspruchsvolle Arbeit wie zum Beispiel Unterricht
oder Psychotherapie mit eingebunden wird.34

Potenzialorientierte Definition: Hier steht der Nutzen der Betriebs- und
Leistungsbereitschaft im Vordergrund, von dem Außenstehende profitieren,
selbst wenn sie die Leistung nicht selbst abnehmen, zum Beispiel die Existenz der städtischen Feuerwehr empfindet auch der Hausbesitzer als segensreich, dessen Haus gerade nicht brennt.35

Prozessorientierte Definition: Dabei steht der Prozess bzw. der Vorgang
der direkten Leistungserbringung am Kunden im Vordergrund, d.h. bei diesem Prozess erfolgen Produktion und Konsum gleichzeitig (Uno ActuPrinzip)36, zum Beispiel der Zeitvertreib der Zirkuszuschauer durch die Arbeit
der Clowns und Dompteure.37

Ergebnisorientierte Definition: Diese Definition setzt beim Endzustand an,
der nach einer Leistung erreicht wird d.h. beim Resultat der Leistung, zum
Beispiel der Kenntnisstand nach einer Ausbildung oder ein Erholungszustand nach Ferien.38
Dienstleistungen werden in Kombination mit diesen Perspektiven als selbstständige,
marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung oder mit dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung) definiert. Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Leistungserstellungsprozesses kombiniert
(Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird
mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, Menschen oder deren Objekte,
nutzenstiftende Wirkung zu erzielen (Ergebnisorientierung).39
Die Rolle des externen Faktors Kunde wird im folgenden Abschnitt erläutert.
2.1.1. Externer Faktor Kunde
Der Begriff „externer Faktor“ stammt aus der Dienstleistungsproduktion und bedeutet, dass der externe Faktor ein vom Auftraggeber bereitgestelltes Objekt ist, an
34
36
37
38
39
Vgl. Bruhn (1997), 14
35
Seite 18
Gruber Ulrike
dem eine Dienstleistung vollzogen werden soll. Der externe Faktor kann der Auftraggeber der Dienstleistung selbst (z.B. bei einem Kinobesuch), eine von ihm benannte Person (z.B. bei Reisen) oder ein von ihm bestimmtes Sachgut bzw. Objekt
(z.B. bei einer Reparatur) sein.40
Der externe Faktor Kunde spielt in diesem Projekt eine entscheidende Rolle. An und
für sich kann die Dienstleistung „Persönliches Wäscheservice“ als ergebnisorientiert
bezeichnet werden. Das individuelle Wäscheservice soll am externen Faktor
Mensch, in diesem Fall der Klient der mobilen Pflege und dessen Angehörige, nutzenstiftende Wirkung erzielen, im Sinne der Unterstützung und Entlastung.
Die ergebnisorientierte Definition setzt beim Endzustand an, der nach einer Leistung
erreicht wird. Der Endzustand der Dienstleistung „persönliches Wäscheservice“ ist
somit die saubere Wäsche.
Die Besonderheit an dieser innovativen Dienstleistung ist jedoch das Logistikkonzept, dass hinter dieser Idee steht. Das Ziel von sauberer Wäsche hat beispielsweise jede Putzerei bzw. Wäscherei.
Der externe Faktor Kunde wird aber die Dienstleistung einer Putzerei nur wenig in
Anspruch nehmen, da er nicht mehr über die Kapazitäten verfügt, diese aufzusuchen. Die Zielgruppe des „persönlichen Wäscheservices“ sind ältere, zunehmend
beeinträchtigte bzw. auch behinderte Menschen, welche bereits immobil sind bzw.
immer immobiler werden.
Daher ist das Ziel dieser innovativen Dienstleistung, dass die Dienstleistung zum
Kunden kommt und nicht der Kunde zur Dienstleistung kommen muss.
Die Erbringung der Dienstleistung „saubere Wäsche“ und die Abholung bzw. Anlieferung besteht somit aus zwei Teilen. Umso wichtiger ist es, auf die Qualität der
Dienstleistung einzugehen. Der Kunde erwartet sich nicht nur reine Wäsche, sondern auch einen reibungslosen logistischen Ablauf. Das folgende Kapitel geht nun
näher auf den Bereich Dienstleistungsqualität ein.
40
Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon (2011)
Seite 19
Gruber Ulrike
2.1.2. Dienstleistungsqualität
Der Begriff Dienstleistung wird, wie bereits erläutert, von der Volkswirtschaftslehre
und der Betriebswirtschaft unterschiedlich definiert. Ebenso komplex stellt sich der
Bereich Dienstleistungsqualität dar.
Bruhn beschreibt den Begriff der Dienstleistungsqualität wie folgt:
„Dienstleistungsqualität ist die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit
einer primär intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung
gemäß den Kundenerwartungen auf einem bestimmten Anforderungsniveau
zu erstellen. Sie bestimmt sich aus der Summe der Eigenschaften bzw.
Merkmale der Dienstleistung, bestimmten Anforderungen gerecht zu werden.“41
In früheren Zeiten stand der absolute Qualitätsbegriff im Vordergrund, gefolgt vom
branchenorientierten in den 60er und 70er Jahren. Zu Beginn der 90er Jahre begann man erste systematische Kundenbedürfnisse zu erforschen, um sich segmentspezifisch zu positionieren und sein Angebot gezielt danach auszurichten.
Heutzutage wird der kundenorientierte Qualitätsbegriff in Theorie und Praxis weitgehend akzeptiert. Weiterführende Definitionen gehen bereits in Richtung des
nächsten Qualitätsbegriffes im Sinne der Übererfüllung der Kundenerwartungen. In
jedem Fall wird aber eine relative Qualitätsdefinition anerkannt, indem der Konsument die Qualität evaluiert und somit bestimmt, was Qualität ist, auch wenn sich
einzelne Dienstleistungselemente mit objektiven Kriterien erfassen ließen.
Um Dienstleistungsqualität richtig zu evaluieren, muss immer eine erwartete Qualität
einer wahrgenommenen Qualität gegenübergestellt werden.42
„Qualität kann in diesem Sinne definiert werden als die Fähigkeit eines Produktes, die Erwartungen zu erfüllen oder zu übererfüllen.“43
Die gelieferte bzw. wahrgenommene Leistung wird von der objektiven Leistung, dem
Wahrnehmungsprozess und dem Umfeld bzw. der Stimmung beeinflusst.
41
Bruhn (2008), 38
Vgl. Bieger (2007), 164
43
Bieger (2007), 164
42
Seite 20
Gruber Ulrike
Die erwartete Qualität, die Kundenerwartung, kann von verschiedenen, persönlichen
Faktoren wie zum Beispiel eigene Erfahrungen, aktuelle Bedürfnisse, Einstellung,
Werthaltung etc. abhängen und diese positiv als auch negativ beeinflussen. Indem
man als Kunde immer höhere Qualitäten erfährt, werden auch die Erwartungen
ständig nach oben korrigiert. Durch persönliche Erlebnisse und Erfahrungen können
objektive Leistungen in gewissen Situationen oft nur verzerrt wahrgenommen werden zum Beispiel bei Antipathie im Verhältnis zwischen Kunden und Dienstleistenden. Ein weiteres Element zur Beeinflussung der Einstellung und Werthaltung, aber
auch der Wahrnehmung der Qualität, bildet die Werbung und Information von Seiten
des Unternehmens.44 Folgende Abbildung45 soll dies besser veranschaulichen:
Abbildung 5: Determinanten der wahrgenommenen Dienstleistungsqualität
Positive Ereignisse in Bezug auf die Leistungserstellung führen zu einer positiven
Leistungswahrnehmung, der Kunde empfindet, eine „gute“ Leistung empfangen zu
haben. Andersherum lösen negative Erlebnisse im Kontakt zum Anbieter im Rahmen der Leistungserstellung auch negative Empfindungen aus. Folglich beeinflusst
die gelieferte Leistung bzw. die Wahrnehmung der Leistung durch den Konsumenten die wahrgenommene Dienstleistungsqualität direkt.46
Im Besonderen ist es für die Partnerorganisation schwer abzuschätzen, ob das Angebot der innovativen Dienstleistung „Persönliches Wäscheservice“ von deren Kunden angenommen wird und vor allem, wie es angenommen wird. Dazu kann folgendes fiktives Beispiel genannt werden: Wird die Dienstleistung Wäscheservice von
den Klienten als negativ beurteilt, so kann dies auch weitere Folgen für die Hilfsor-
44
Vgl. Bieger (2007), 164f.
Abbildung entnommen aus: Bruhn (2008), 40
46
Bruhn (2008), 40
45
Seite 21
Gruber Ulrike
ganisation selbst haben, da deren eigene Dienstleistungen wie medizinische Versorgung, etc. aufgrund der schlechten Erfahrungen mit dem Wäscheservice ebenfalls als schlechter eingestuft werden könnten. In weiterer Folge leidet das Image
der gesamten Organisation und gefährdet die Existenz.
Daher ist von beiden Organisationen abzuklären und festzulegen, wie die Dienstleistungsqualität konkret ausschauen soll.
Im Rahmen dieser Diplomarbeit kann leider nicht näher auf das Thema Kundenerwartungen und dessen Typen eingegangen werden.47
2.2.
Service Engineering
Unter dem Begriff Service Engineering versteht man grob gesagt die Entwicklung
einer Dienstleistung, den strukturierten Prozess von der Idee bis zur marktfähigen
Dienstleistung, kurz Innovation genannt.
Innovation ist die zielgerichtete Durchsetzung von neuen technischen, wirtschaftlichen, organisatorischen und sozialen Problemlösungen, die darauf gerichtet sind,
die Unternehmensziele auf eine neuartige Weise zu erreichen.48
In der Unternehmenspraxis wird bislang häufig bestritten, dass Dienstleistungen
überhaupt systematisch entwickelt werden können. Als Begründung wird meist der
Faktor der Immaterialität angeführt. Dienstleistungsprodukte weisen oft nur geringe
materielle Anteile auf, wobei auch die Ergebnisse der Dienstleistungsentwicklung
zwangsläufig nur wenig greifbar sind. Bei führenden Unternehmen in der Dienstleistungswirtschaft haben sich jedoch trotzdem einige Beispiele für strukturierte Serviceentwicklungsprozesse durchgesetzt.49
Ein bedeutender, mittlerweile etablierter Ansatz im Kontext der Dienstleistungsentwicklung stellt das Konzept des Service Engineering dar. Service Engineering wird
wie folgt definiert:
„Service Engineering steht für die systematische Entwicklung und Gestaltung
von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Methoden und Vorge-
47
Siehe dazu Bruhn (2008), 41ff.
Vgl. Vahs/ Burmester (2002), 43
49
Vgl. Burr/ Stephan (2006), 129
48
Seite 22
Gruber Ulrike
hensweisen. Ziel des Service Engineering ist es, dem Dienstleistungssektor
analoge Entwicklungsinstrumente bereitzustellen wie der Produktion. (…) Service Engineering ermöglicht die Reduktion von Komplexität bei der Dienstleistungsentwicklung und die Wiederverwendung von bereits realisierten Teillösungen, Methoden und Konzepten.“50
Wie stellen sich die Ziele des Service Engineerings konkret dar? Die zentrale Zielsetzung ist die Entwicklung qualitativ hochwertiger Dienstleistungsprodukte, die sowohl den Anforderungen von Kunden, als auch von Mitarbeitern entsprechen.51 Mit
der Implementierung eines systematischen Dienstleistungsprozesses soll in erster
Linie die Innovationskraft verbessert und somit der Erfolg des Dienstleistungsangebots und die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens bzw. einer Organisation
gesteigert werden. 52 Weitere Vorteile des Service Engineering zeigen sich vor allem
für das Unternehmen auch in den Bereichen gezielter Auf- und Ausbau von Geschäftsfeldern, Time-to-Market (Verkürzung von Entwicklungszeiten), Wissensmanagement, Wirtschaftlichkeit (Orientierung an Marktpreisen und Zielkosten), etc. 53
Daraus ableitend können folgende Ziele54 des Service Engineering definiert werden:

Höhere Kundenorientierung

Steigerung der Effektivität und Effizienz

Festlegung von Dienstleistungsprozessen

Prozessoptimierung durch Standardisierung

Steigerung der Dienstleistungsqualität

Optimierung der Mitarbeiterqualifikation
Eine wichtige Aufgabe des Service Engineering besteht somit in der Orientierung an
den Wünschen und Bedürfnissen des Kunden. Kundenorientierung steht hier im
Vordergrund, worunter man die umfassende, kontinuierliche Ermittlung und Analyse
der Kundenerwartungen sowie deren interne und externe Umsetzung in unternehmerische Leistungen sowie Interaktionen versteht, mit dem Ziel, langfristig stabile
und ökonomisch vorteilhafte Kundenbeziehungen zu etablieren.
50
Burr/ Stephan (2006), 129
Vgl. Meiren/ Barth (2002), 11
52
Vgl. Fritzsche (2007), 42
53
54
51
Seite 23
Gruber Ulrike
Im Dienstleistungssektor steht vor allem der Kunde im Mittelpunkt. Service Engineering setzt ein Einbinden, Berücksichtigen bzw. Hören des Kunden bei der Konzeption eines erfolgreichen Dienstleistungsentwicklungsprozesses voraus.
Um Dienstleistungsprozesse entwickeln zu können, die den Vorstellungen und Erwartungen des Kunden entsprechen, muss dieser frühzeitig in den Entwicklungsprozess miteingebunden werden. Die Einbindung des Kunden in den Service Engineering-Prozess bewirkt in erster Linie eine Steigerung der Dienstleistungsqualität.55
Dienstleistungsqualität
Kundenorientierung
Unternehmensgewinn
Kundenzufriedenheit
Abbildung 6: Wirkungskette Kundenorientierung
56
Durch eine gezielte Orientierung am Kunden wird die Dienstleistungsqualität gesteigert, was wiederum für eine höhere Kundenzufriedenheit sorgt und dadurch zum
Unternehmensgewinn beiträgt.
Das positive Einwirken der Kundenorientierung in der Entwicklung einer Dienstleistung besteht in der Minimierung der Flop-Rate, d.h. dass eine frühe und genaue
Kenntnis der Kundenerwartungen das Risiko des Misserfolgs bzw. des Scheiterns
senkt. Weiters können Fehler in der Entwicklung reduziert und Änderungskosten
eingespart werden.57
Service Engineering steht für die systematische Entwicklung und Gestaltung von
Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Methoden und Vorgehensweisen.
Neben dem Einsatz von Methoden und Instrumenten stellt die Strukturierung des
Entwicklungsprozesses in den einzelnen Teilphasen mit unterschiedlichen Anforde-
55
Vgl. Fritzsche (2007), 44ff.
57
56
Seite 24
Gruber Ulrike
rungen und Zielen ein Kernstück eines systematischen Serviceentwicklungskonzeptes dar.58
Prozess der Neuentwicklung von Dienstleistungen
Der Prozess der Neuentwicklung von Dienstleistungen wird normalerweise in die
vier Phasen Ideenfindung und -bewertung, Anforderungsanalyse, Servicegestaltung
und Implementierung unterteilt. In der Literatur sowie in der Praxis finden sich jedoch zahlreiche Konzeptvarianten mit leicht abweichenden Phaseneinteilungen. 59
Diese Arbeit beschäftigt sich mit dem Vier- bzw. Sieben-Phasenmodell nach DIN
(Deutsches Institut für Normung e.V). Das DIN-Modell ist zwar weniger detailliert
beschrieben als andere Konzepte, jedoch endet der DIN-Entwurf nicht bereits bei
der Markteinführung, sondern erstreckt sich über alle Lebensphasen des Produktes
Dienstleistung. Wünschenswert bei diesem Modell wären allerdings die Einplanung
einer Testphase, sowie mehrmaligere Bewertungen der Zwischenergebnisse.60
Folgende Abbildung61 visualisiert das Vier- bzw. Sieben-Phasenmodell im Rahmen
eines systematischen Dienstleistungsentwicklungsansatzes nach DIN (Deutsches
Institut für Normung e.V.).
Abbildung 7: Sieben Prozessphasen bei der Neuentwicklung und
Markteinführung von Dienstleistungen
58
60
Vgl. Fritzsche (2007), 62f.
61
Abbildung verändert entnommen aus: Burr/ Stephan (2006), 130
59
Seite 25
Gruber Ulrike
Der dargestellte Prozess stellt einen idealtypischen Verlauf eines Innovationsprozesses für Dienstleistungen dar, der mit seinem Modellcharakter als Struktur und
Denkhilfe in der Praxis zur Neuentwicklung von Dienstleistungen genutzt werden
kann.
Während sich das Service Engineering Konzept in erster Linie auf die Phasen zwei
und drei des Prozesses konzentriert, in denen dem Einsatz von geeigneten Methoden und Instrumenten besondere Bedeutung zukommt, setzt ein systematisches
Dienstleistungsentwicklungskonzept umfassender an. Dieses schließt alle Stufen
von der Ideenfindung bis hin zur Implementierung der Dienstleistung am Markt mit
ein.62
Auf die Prozessschritte des systematischen Serviceentwicklungsprozesses wird nun
in den folgenden Abschnitten näher eingegangen.
2.2.1. Ideengewinnung, -bewertung und -selektion
Abbildung 8: Prozessphase Ideenfindung und Bewertung
bei der Neuentwicklung von Dienstleistungen
63
Am Anfang der Dienstleistungsentwicklung steht die Ideenfindung. Die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hängt in hohem Maße davon ab, wie effektiv und effi-
62
63
Seite 26
Gruber Ulrike
zient es Ideen gewinnen kann, die später zu neuen Dienstleistungen bzw. Prozessen heranreifen.
Die Ideengewinnung startet mit der Bestimmung von Suchfeldern, welche die
Grundlage dafür bilden. Suchfelder sind grob abgesteckte Bereiche, in denen es
überhaupt lohnend ist, nach Ideen oder Problemlösungsmöglichkeiten zu forschen.
Ideen können auch aus bereits vorhandenen Informationsquellen (Ideensammlung)
gewonnen werden. Weiters kann neues Wissen durch Erfindungen oder durch die
Weiterentwicklung vorhandener Problemlösungen (Ideengenerierung) zur Ideenfindung beitragen.64 Die Ideenfindung kann auch unter der Einbeziehung interner und
externer Informationsquellen (Kunden, Wettbewerber,…) geschehen, worauf auf
den folgenden Seiten näher eingegangen wird.65
Die Definition des Begriffes Idee lautet wie folgt:
„Ideen sind Einfälle, Gedanken oder Vorstellungen, mit denen gedankliches
Neuland betreten wird. Sie sind das Ergebnis menschlicher Kreativität (…),
welche zugleich der entscheidende Erfolgsfaktor für die Ideengenerierung
ist.“66
Die nachfolgende Graphik zeigt einen Überblick über die verschiedenen Methoden,
die einem Unternehmen zur Ideengewinnung zur Verfügung stehen:
interne Quellen
Ideensammlung
private
externe Quellen
öffentliche
Ideengewinnung
systematischanalytisch
Kreativitätstechnik
Ideengenerierung
kreativ-intuitiv
andere Methoden
Abbildung 9: Methoden der Ideengewinnung
67
64
Vgl. Burr/ Stephan (2006), 130f.
66
Burr/ Stephan (2006), 131
67
65
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Gruber Ulrike
Die Quelle der Ideenfindung für neue Dienstleistungen lässt sich in zwei grundsätzliche Kategorien einteilen. Zum einen in personenbezogene Anregungen durch Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc. und zum anderen in fachbezogene Anregungen
durch Fachpublikationen, Forschungseinrichtungen, Berufsverbänden, Industrieund Handelskammern, Messen, etc. Weiters stellt eine alternative Klassifizierung
die Unterscheidung zwischen interner und externer Quellen für Innovationsanregungen dar. Der Suchprozess nach neuen Ideen kann innerhalb des Unternehmens
oder in dessen Umfeld extern vollzogen werden. Bislang stellte der Kunde die wichtigste externe Quelle dar, die wichtigste interne Quelle sind die Mitarbeiter des Unternehmens.
In den vergangenen Jahren erlangten aber auch professionelle Ideenerzeuger, wie
zum Beispiel Kreativstudios, an Bedeutung. Auch die Konkurrenzproduktanalyse ist
in der Praxis mittlerweile ein beliebter Ansatz für die externe Sammlung von Ideen.68
Die Ideengenerierung kann organisiert in einem Team (z.B. Anwendung von Kreativitätstechniken), in Workshops (z.B. Brainstorming, Brainwriting) oder im Rahmen
eines innerbetrieblichen Vorschlagewesens stattfinden. Die Ausgangsbasis zur Ideengenerierung stellt aber immer noch der Ideenreichtum, die menschliche Kreativität
der Beteiligten dar. Kreativitätstechniken sind lediglich Methoden, um das individuelle Schöpferpotenzial jedes Einzelnen zu unterstützen und nutzbar zu machen. Ziel
ist es, anhand neuartiger Kombinationen durch freie Assoziation oder systematisches Durchspielen zu innovativen Ideen oder Problemlösungsmöglichkeiten zu gelangen.
An die Ideenfindung schließt die Ideenbewertung sowie die Selektion der Ideenvorschläge an. Aus der Vielzahl der gesammelten Ideen wird versucht, die für die Zukunft bedeutungsvollsten zu identifizieren und auszuwählen. Voraussetzung dafür
ist, dass die Ideen soweit konkretisiert worden sind, dass sie kommuniziert werden
können. Das bedeutet, dass nach erfolgreicher Ideengewinnung die vielen Lösungsvorschläge in geeigneter Form erfasst und gespeichert werden müssen. Dies
kann zum Beispiel in Form eines Formulars stattfinden, welches anschließend in einer Datenbank gesichert wird. 69
68
69
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Vorab werden die Ideen für neue Dienstleistungsprodukte grundsätzlich anhand folgender Faktoren70 bewertet:

Machbarkeit

Marktpotenzial

Strategiekonformität

Vermarktbarkeit

Wettbewerbsfähigkeit

Wirtschaftlichkeit
Nach Prüfung der oben genannten Faktoren werden einzelne, vielversprechende
Ideen genauer betrachtet.
Am Anfang des Bewertungsprozesses ist es sinnvoll, geeignete Bewertungskriterien
festzulegen und entsprechend ihrer Bedeutung für den Innovationserfolg zu gewichten.
Die Bewertungskriterien71 können sich wie folgt zusammensetzen:

finanzwirtschaftliche Merkmale (Gewinn, Kosten, Cash-Flow, Return-onInvestments,…)

Verbundeffekte (Integrationsfähigkeit in das bestehende Produktprogramm,
technologische Synergieeffekte,…)

produkt- und verfahrenstechnische Merkmale (Qualität, Leistungsfähigkeit,
Flexibilität,…)

absatzwirtschaftliche Merkmale (Marktanteil, Wettbewerbssituation,…)
Als zweiter Schritt ist es sinnvoll, die Daten des Bewertungsobjektes zu ermitteln.
Anschließend sind die Zielgrößen bzw. Sollwerte festzulegen, indem für jedes
Merkmal die gewünschte Ausprägung festgelegt wird (zum Beispiel Umsatzsteigerung von 10%).
In einem dritten Schritt sollte die Ideenbewertung gegebenenfalls auch durch Machbarkeitsstudien oder Szenario-Techniken unterstützt werden, um die erforderlichen
Informationen zu generieren. Unter den Szenario-Techniken versteht man Vorgehensweisen zum Entwurf von Best-Case-Szenarien und Worst-Case-Szenarien, um
besonders günstige und ungünstige Kombinationen der Einflussgrößen auszumachen.
70
71
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Als vierter Punkt wird die Bewertung mittels spezieller Bewertungsverfahren als SollIst-Vergleich empfohlen. In einer abschließenden Auswertung werden die Bewertungsergebnisse der einzelnen Kriterien zu einer Gesamteinschätzung des zu bewertenden Gegenstands zusammengeführt.72
Ziel ist es, dass schlussendlich eine konkrete Empfehlung darüber vorliegt, welche
Ideen weiterverfolgt und zu innovativen Produkten bzw. Dienstleistungen umgesetzt
werden sollen.
Im Anschluss an die Ideenbewertung sind nun jene Ideen bzw. Problemlösungsmöglichkeiten auszuwählen, die zu Innovationen umgesetzt und später in den Markt
eingeführt werden sollen. Nicht weiterverfolgte Ideen sollten jedoch nicht ausgesondert, sondern gespeichert werden, damit bei weiterem Bedarf zu einem späteren
Zeitpunkt auf sie zurückgegriffen werden kann.73
In wissenschaftlichen Publikationen ist bislang umstritten, ob der Prozess der Ideenauswahl von dem der Ideenbewertung zu trennen ist. Die Komplexität und die
vielfältigen Wechselwirkungen der Aktivitäten, sowie die organisatorische Verankerung erfordern eventuell eine gesondert Behandlung der beiden Prozesse. Die Bewertung und die Auswahl von Ideen sind in Unternehmen meist an unterschiedlichen Ebenen im Unternehmen angesiedelt. Ideenbewertung erfolgt zumeist im unteren bzw. mittleren Management, während im Topmanagement entschieden wird,
welche Ideen tatsächlich weiterentwickelt und in Innovationen umgesetzt werden
sollen.74
72
74
73
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2.2.2. Aufnahme der Anforderungen
Abbildung 10: Prozessphase Aufnahme und Analyse der Anforderungen
75
An die Auswahl der zu realisierenden Dienstleistungsideen schließt sich der zweite
Prozessschritt, die Erhebung der Anforderungen an. Hier geht es darum, ein Anforderungsprofil für die zu erstellende innovative Dienstleistung zusammenzustellen.
Diese Anforderungen können die Festlegung bzw. Ermittlung der genauen Zielsetzung, Kernbestandteile und Funktionalitäten der neuen Dienstleistung sein, worauf
zu achten ist, dass diese mit den Bedürfnissen und Erwartungen der potenziellen
Nutzer abgestimmt wird. Diese Prozessphase zählt bereits zum Bereich des Service
Engineerings.
Im Idealfall werden die Ergebnisse dieser Phase in einem „Lastenheft“ verdichtet
und verbal beschrieben.76
Folgende Faktoren sollte das „Lastenheft“77 beinhalten:

Beschreibung des Grobkonzepts (alle wesentlichen Grundanforderungen an
die zu entwickelnde Dienstleistung soll enthalten sein)

Komponenten und Funktionen der Serviceleistung
75
77
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
Produkt- und Projektkosten

voraussichtliche Positionierung am Markt

zeitliche Zielsetzungen (Einführung, Lebensdauer der Dienstleistung,…)

eventuelle externe Normen und Vorgaben (Auflagen,…)
Die Phase der Anforderungserhebung ist meist sehr eng mit der Phase der Ideenbewertung verbunden. Eine realistische Bewertung der Ideen ohne konkrete Vorstellungen über die Anforderungen an die neu zu entwickelnde Dienstleistung ist
nicht möglich. Somit ist insofern keine strikte Trennung der beiden Phasen möglich.78
2.2.3. Gestaltung des Dienstleistungskonzeptes - Design
Abbildung 11: Prozessphase Dienstleistungskonzept - Design
79
In der Gestaltungsphase, auch Designphase genannt, gilt es, aufbauend auf den
definierten Anforderungen die Dienstleistungseigenschaften und -komponenten
konkret mit den Zielgruppen- und Kundenbedürfnissen abzustimmen.80
78
80
79
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Gruber Ulrike
Um auf die Wünsche und Erwartungen der Kunden bzw. der Zielgruppe näher eingehen zu können, muss vorab geklärt werden, wer die konkrete Zielgruppe für die
innovative Dienstleistung ist und welche Bedürfnisse diese mit dem neuen Produkt
verbinden.
Das Unternehmen muss versuchen, die Perspektive des Kunden einzunehmen, um
auf diese Weise mögliche Erwartungen, Wünsche und Bedürfnisse identifizieren zu
können. Methoden wie Marktuntersuchungen, Trendanalysen, Bedarfsanalysen,
Kundenbeobachtungen, Verhaltensanalysen, etc. können diesen Vorgang unterstützen.
Weiters kann der Kunde selbst als Informationsquelle genutzt werden, indem er aktiv in den Dienstleistungsentwicklungsprozess integriert wird, zum Beispiel durch
Befragungen mittels Interviews bzw. Fragebögen, Kundenzufriedenheitsanalysen,
etc.
In diesem Projekt war für diese Aufgabe die Unterstützung der Fachhochschule
Oberösterreich, Standort Linz, gefragt. Die Projektgruppe setzte sich intensiv mit
den Erwartungen, den Wünschen und den Bedürfnissen der Klienten, aber auch der
Mitarbeiter des Roten Kreuzes auseinander, um so die IST-Situation einschätzen zu
können und daraus einen möglichen Zukunftsentwurf (Prozess) zu entwickeln, wo
diese Ergebnisse Berücksichtigung finden.
Die Gestaltung der Dienstleistung selbst wird in drei Dimensionen81 gegliedert:

Was wird gestaltet? (Potential)
In dieser Dimension geht es in erster Linie um die Ausgestaltung der konkreten Leistung, jedes Element der Dienstleistung muss definiert werden. Weiters muss eruiert werden, ob es sich bei der zu entwickelnden Dienstleistung
um eine standardisierte Massendienstleistung, um kundenindividuell erstellte
Leistungen oder um eine Zwischenlösung, die Individualisierung mit Standardisierung verbindet, handeln soll. In diesem Kontext sind sowohl Zeitpunkt und Dauer, als auch Ort des Kundenkontaktes zu bestimmen. Weiters
muss bestimmt werden, in wie weit der Kunde persönlich am Dienstleistungsprozess teilnimmt bzw. ob nur ein Gegenstand des Kunden als externes Objekt integriert wird.
81
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Gruber Ulrike

Wie soll die Dienstleistung erstellt werden? (Prozess)
Diese Dimensionsebene bezieht sich auf die Gestaltung der Leistungserstellung. Beim Design des Erstellungsprozesses geht es um die Fragen „Wer
macht was, wann und wie?“. Es sind alle Tätigkeiten und Schritte, die für einen reibungslosen Ablauf einer Dienstleistung notwendig sind, zu analysieren und zu strukturieren. Hierbei werden die einzelnen Teilaufgaben auf Abteilungen, Projektgruppen und Personen verteilt.

Womit wird die Dienstleistung erstellt? (Ergebnis)
Diese Gestaltungsvariable richtet sich vorwiegend auf die materiellen Komponenten der Dienstleistungserstellung bzw. -erbringung. Materielle Komponenten, wie zum Beispiel Arbeitskleidung, Büroräume, Reinigungsgeräte, …,
vermitteln dem Kunden bzw. der Zielgruppe ein wahrnehmbares Bild der zunächst immateriellen Dienstleistung. Diese materiellen Bestandteile unterstützen den Kunden bei der Einschätzung der Qualität der Leistung und helfen ihm, sich später besser daran zu erinnern.
Die Ergebnisse der Designphase werden in einem Pflichtenheft bzw. in einem Service Blueprint82 festgehalten. An dieser Stelle wird lediglich der Inhalt des Pflichtenheftes näher erläutert.
Das Pflichtenheft beinhaltet die detaillierte Beschreibung der zu erbringenden
Dienstleistung. Die Inhalte sollen präzise, vollständig und nachvollziehbar formuliert
sein. Weiters enthält das Pflichtenheft die für das Entwicklungsprojekt relevanten
Ziele und Aufgaben83:

Technische Ziele (z.B. Funktionalität, Design, Servicequalität, …)

Marktziele (z.B. Kundengruppen, Absatzmenge, Preis, …)

Wirtschaftliche Ziele (z.B. Entwicklungs- und Herstellungskosten, Dienstleistungserstellungskapazitäten, Deckungsbeiträge …)

Zeitziele (z.B. Entwicklungsdauer, Meilensteine, Projektabschlusstermin, …)

Soziale und ökologische Ziele (z.B. Einhaltung der Umweltschutzvorschriften, ...)

Organisatorische Aufgaben (z.B. Zusammensetzung des Projektteams, Verantwortlichkeiten, …)
Der nächste Prozessschritt im DIN-Konzept stellt die Implementierung dar.
82
83
Siehe dazu Burr/ Stephan (2006), 134f.
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Gruber Ulrike
2.2.4. Implementierung
Abbildung 12: Prozessphase Implementierung bei der Neuentwicklung von Dienstleistungen
84
Der Dienstleistungsentwicklungsprozess endet mit der Implementierung der innovativen Dienstleistung. Die Implementierung beinhaltet erste Testläufe bzw. Pilotprojekte, welche mit eigenen Mitarbeitern oder Externen als Testkunden durchgeführt
werden können. Hierbei kann es sich um Akzeptanztests, Benutzertests oder Critical Incidents-Tests (Identifikation von Schwachpunkten) handeln.
Ziel ist es, eventuelle Fehler auszubessern und präzisere Anpassungen der Dienstleistungen an die Testkundenbedürfnisse herbeizuführen. Es ist sinnvoll, dass die
Test-Aktivitäten in dieser Phase durch andere Marktforschungsaktivitäten ergänzt
werden. Ein intensiver Dialog mit Kunden kann in dieser Phase von besonderer Bedeutung sein.85
Derzeit ist die Implementierungsphase im Sinne eines Pilotprojektes mit dem Roten
Kreuz Eferding geplant. Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, ob dies möglich und
auch für beide Organisationen, Wozabal und Rotes Kreuz, tragbar ist.
Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Implementierungsphase stellt das Innovationsmarketing dar. Hier wird vor allem der Ausgestaltung der Kommunikationspolitik
als Instrument im Marketing-Mix eine große Bedeutung zugemessen.
84
85
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Gruber Ulrike
Der Kommunikationspolitik kommt die Aufgabe zu, über das konkrete Angebot und
die Vorteile der neuen Dienstleistung zu informieren, um zum Kauf bzw. zur Nutzung zu motivieren. Folgende Kommunikationsinstrumente können zum Beispiel
angewandt werden: die klassische Werbung (Mediawerbung), Verkaufsförderung
(Sales Promotion), Öffentlichkeitsarbeit (Public Relations) oder die Direktkommunikation.86
Neben diesen Maßnahmen zur externen Implementierung muss sich das Unternehmen bzw. die Organisation zudem um die interne Implementierung bemühen.
Darunter werden zum Beispiel die organisatorische Einbindung der neuen Dienstleistung, interne Informationsveranstaltungen, Mitarbeiterschulungen, die Bereitstellung von Betriebsmitteln oder die Einrichtung einer internen Hotline bzw. Informationsdatenbank für Mitarbeiter mit offenen Fragen und Problemen bezüglich der
Dienstleistungserstellung verstanden.87
2.2.5. Dienstleistungserbringung, Evaluation, Ablösung
Abbildung 13: Prozessphasen Dienstleistungserbringung, Evaluation u. Ablösung
88
86
88
87
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Gruber Ulrike
Service Management gliedert sich in die drei Prozessschritte Dienstleistungserbringung, Evaluation und Ablösung. Da es den Rahmen der Arbeit sprengen würde, gehe ich an dieser Stelle nur kurz auf diese Bereiche ein.
Die letzten drei Prozessphasen werden grundsätzlich dem Service Management,
d.h. dem Dienstleistungsmanagement zugeordnet. Trotzdem identifizieren sie sich
auch in diesen Bereichen mit Aufgaben für das Service Engineering. Beispielsweise
muss die Schnittstelle zwischen der Dienstleistungserbringung und der Dienstleistungsentwicklung optimiert werden. Weiters sollte der Prozess der Dienstleistungserbringung fortlaufend kontrolliert, evaluiert und verbessert werden. 89
Unter Zuhilfenahme verschiedener Lebenszyklusmodellen kann eine rechtzeitige
Ablösung der alten durch eine neue Dienstleistung unterstützt werden, um schlussendlich marktfähig zu bleiben.90
2.3.
Sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung
Die sieben Basisprozesse stellen das Grundinstrumentarium für jede Organisationsund Unternehmensentwicklung dar.
Folgende Basisprozesse können definiert werden:
Abbildung 14: Sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung
89
90
91
Vgl. Bullinger/ Scheer (2006), 126
Seite 37
Gruber Ulrike
Beim Erarbeiten und Umsetzen von Veränderungen ist das Zusammenwirken von
diesen sieben Prozessarten92 von Bedeutung, die zeitliche Reihenfolge der Prozesse ist jedoch nicht von Relevanz:
a) Diagnoseprozesse: Analyse und Diagnose der Situation, denn durch sie
entsteht Bewusstseinsbildung: Wie sind wir? Warum sind wir so?
b) Zukunftsgestaltender Prozess oder auch Soll-Entwurfsprozess genannt:
Überlegungen über die gewünschte Zukunft: Wohin wollen wir? Wozu?
c) Psychosoziale Änderungsprozesse: D.h. alte Beziehungen und Rollen los
lassen und neue Beziehungen eingehen, denn diese Prozesse fördern notwendige emotionale Veränderungen.
d) Lernprozesse: Erlernen neuen Wissens und Könnens, denn Lernprozesse
vermitteln neue Fähigkeiten.
e) Informationsprozesse: Laufende Informationen an die Betroffenen, denn
sie setzen Menschen richtig ins Bild.
f)
Umsetzungsprozesse: Implementieren der geplanten Veränderungen, Worte werden in Taten umgesetzt.
g) Managementprozesse der Veränderung: Planen, lenken, beschließen, koordinieren, evaluieren aller Veränderungsschritte und mit personellen und
materiellen Ressourcen ausstatten.
Da eine Erarbeitung aller sieben Basisprozesse den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, werden an dieser Stelle rein die zukunftsgestaltenden Prozesse bzw.
Soll-Entwurfsprozesse herausgegriffen, da diese das Projektziel darstellen und zum
besseren Verständnis der Diplomarbeit beitragen.
2.3.1. Zukunftsgestaltende Prozesse
Zukunftsgestaltende Prozesse, auch Soll-Entwurfsprozess genannt, sind ein Teil der
sieben Bestandteile der Basisprozesse für Organisations- und Unternehmensentwicklung. In diesem Prozess wird die zukünftige Richtung der Veränderung festgelegt.
91
92
Abbildung entnommen aus: Leiten und entwickeln (2010)
Vgl. Schulpsychologie (2011)
Seite 38
Gruber Ulrike
Auch die Ergebnisse dieses Prozessschrittes werden in der Literatur unterschiedlich
betitelt wie zum Beispiel Soll-Bild, Zukunftsentwurf, Soll-Entwurf, etc. obwohl sie
über die gleiche Bedeutung verfügen.
Bei diesem Basisprozess der zukunftsgestaltenden Prozesse geht es um alle Aktivitäten, mit denen Zukunft bestimmt werden kann. Die betroffenen Menschen erarbeiten die Richtung, wohin die Veränderung gehen soll, welche Leistungen den Kunden, in diesem Fall Klienten, angeboten werden müssen, worauf sich künftig die
Strategie konzentrieren soll, wie die künftige Organisationsstruktur aussehen könnte, etc. Für die angestrebten Veränderungen können zunächst einfache Richtungsaussagen gemacht werden, die dann weiter verdichtet werden zu langfristigen Visionen oder Leitbildern. Weitere Konkretisierungen entwickeln anschließend mittelfristige Ziele und Konzepte sowie Politik- und Strategieaussagen, Leitsätze und Modellentwürfe.93
Im Sinne der Organisationsentwicklung sollen grundsätzlich die Menschen einer Organisation dazu motiviert und befähigt werden, sich im Rahmen ihres Verantwortungshorizontes für die künftigen Ziele und Konzepte auszusprechen und diese mitzugestalten. Die aktive Beteiligung soll hier verstärkt im Vordergrund stehen. Das
„Was“ und das „Wie“ der Zukunftsgestaltung kann sehr unterschiedlich sein und leitet sich vom Organisations- und Menschenbild ab, das auch den Diagnosen zugrunde liegt.94
Mit der Thematik der zukunftsgestaltenden Prozesse setzte sich das Projektteam
der Fachhochschule intensiv auseinander. Die Aufgabe war, anhand der Ergebnisse
der IST-Erhebung einen möglichen Zukunftsentwurf zu erstellen, wie das persönliche Wäscheservice für die Klienten der mobilen Pflege in Eferding gestaltet werden
kann. Bei der Erarbeitung wurde darauf geachtet, dass nicht nur ein starres Sollbild
entwickelt wird, sondern dass der zukünftige Ablaufprozess, zum Beispiel bei nicht
Genehmigung des Pilotprojektes der Landesdienststelle des Roten Kreuzes, auch
auf andere Organisationen umgelegt werden könnte. Verstärkte Einbindung der Mitarbeiter und Klienten, sowie die hohe Flexibilität des Zukunftsentwurfes erzielten
schlussendlich ein vielversprechendes Endergebnis. Dieses wird später genauer
beschrieben.
93
94
Vgl. Glasl/ Kalcher/ Piber (2008), 97
Seite 39
Gruber Ulrike
Bei zukunftsgestaltenden Prozessen wird in zwei Abschnitten95 differenziert:
a) Räumliche Perspektive: darunter versteht man, ob die Beiträge für eine kleine Organisationseinheit oder die Gesamtorganisation gedacht sind.
b) Zeitliche Perspektive: d.h. wie lange müssen die Menschen bzw. Mitarbeiter
voraus denken bzw. welchen Zeithorizont erfassen die Beiträge.
2.3.1.1.
Räumliche Perspektive
In einem bestimmten Rahmen sollen die Beteiligten die Möglichkeit haben, ihre Vorstellungen und realistischen Wünsche für die Zukunft einzubringen. Es ist wichtig
die Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie gerade stehen.
Die Beiträge der Betroffenen können unterschiedlich gestaltet sein, je nach deren
Funktionen und deren Fähigkeiten. Man unterscheidet hier zwischen Makro-, Mesound Mikro-Führung96.
Die Beiträge des Makro-Managements werden als Top-Management überwiegend
in der Bestimmung der langfristigen Ausrichtung der Gesamtorganisation liegen.
Weiters ist die Makro-Führung vorwiegend für die Organisation als Ganzes, sowie
für die Positionierung in den Umwelten verantwortlich.
Das Meso-Management ist schwerpunktmäßig verantwortlich für die größeren Teileinheiten der Organisation und deren Zusammenwirken. Die Meso-Führung ist für
die Erarbeitung von mittelfristigen Zielen und für Naht- und Schnittstellenmanagement zuständig. Weiters wirken sie an der Strategie mit und pflegen bzw. entwickeln
die personellen, ideellen und materiellen Ressourcen.97
Das Mikro-Management wird mit seinen Mitarbeitern maßgeblich an der Gestaltung
der engeren Arbeitsabläufe und kleineren Organisationseinheiten mitwirken. Ihre
Aufgabe ist es, für ein gutes Klima im Mikrobereich zu sorgen, wo viel in Teams
„face-to-face“ gearbeitet wird.98
Für das Zusammenspiel von Makro-, Meso- und Mikro-Management gibt es keine
allgemeingültigen Regeln. Je nach Unternehmenskultur und Änderungsstrategie
werden diese Bereiche verschiedenartig aufeinander einwirken. Durch eine transparente und ehrliche Beteiligung können sich die Mitarbeiter bei der späteren Umset-
95
Vgl. Schulpsychologie (2011), 4
97
98
96
Seite 40
Gruber Ulrike
zung durch einen ganz anderen Blickwinkel mit den Lösungen identifizieren, als
wenn ihnen ein fremdes Konzept einfach übergestülpt würde.99
Aus diesem Grunde war für das Projekt die intensive Einbindung der Mitarbeiter des
Roten Kreuzes Eferding unerlässlich und stellte einen wichtigen Bestandteil der Projektarbeit dar. Die Mitarbeiter standen der vielleicht bevorstehenden Mehrarbeit
durch das Wäscheservice sehr skeptisch gegenüber. Mit der Durchführung eines
Mitarbeiterworkshops erkannten diese, dass ihre Meinung, Wünsche, Vorstellungen
Beachtung finden und wertschätzend aufgenommen werden, dadurch fand auch eine intensive Beteiligung statt. Die Ergebnisse des Workshops werden im praktischen Teil näher erläutert.
2.3.1.2.
Zeitliche Perspektive
Ein wichtiger Teil bei der Zukunftsgestaltung ist neben dem Raumhorizont auch die
Zeitperspektive der zu beteiligenden Menschen.
Empirische Forschungen haben ergeben, dass Menschen nur über ein gewisses
Maß an „time-span capacities“, „Zeitspannen-Fähigkeit“, verfügen. Konkret bedeutet
das, dass ein Mensch für eine bestimmte Zeitpanne Unsicherheiten ertragen kann,
ohne den Glauben an die Sinnhaftigkeit und Richtigkeit der von ihm getroffenen
Entscheidung zu verlieren. Wenn zum Beispiel eine Führungskraft eine „Zeitspannen-Fähigkeit“ von einem Jahr hat, dann bedeutet dies, dass sie von der verbindlichen Entscheidung bis zur Zielerreichung und der Ergebniskontrolle ein Jahr lang
die Unsicherheit über die richtige Wirkung der Entscheidung aushält.100
Welche Bedeutung hat dies nun für die Beteiligung der betroffenen Menschen an
Zukunftsentwürfen?
Ebenso wie bei der Raumperspektive müssen die Mitarbeiter auch bei der „Zeitspannen-Fähigkeit“ dort abgeholt werden, wo sie sich gerade befinden. Durch eine
realistische Einschätzung der Fähigkeiten der betroffenen Personen können die Unterschiede in räumlichen und zeitlichen Perspektiven erfolgreich genutzt werden.
Die einen leisten ihren Beitrag aus der Makro-Sicht, die anderen aus der Mikro-
99
Vgl. Schulpsychologie (2011), 5
100
Seite 41
Gruber Ulrike
Perspektive. Die einen machen langfristig ausgerichtete Entwürfe, und andere tragen zu deren Konkretisierung und Detaillierung bei.101
Auch wenn die zeitliche und räumliche Perspektive bei der Entwicklung eines Zukunftsentwurfs weitgehend berücksichtigt wird, können trotzdem gewisse Spannungsfelder auftreten. Das folgende Kapitel erörtert diesen Themenbereich etwas
genauer.
2.3.2. Spannungsfelder bei der Entwicklung des Zukunftsentwurfes
In der Entwicklung eines Soll-Entwurfs zeigen sich gewisse Spannungsfelder, welchen unbedingt Beachtung geschenkt werden sollte.
Diese Felder gliedern sich in: das Wollen, das Dürfen, das Können, das Müssen.
Jedem dieser vier Bereiche ist möglichst gleich viel Aufmerksamkeit zu schenken,
wenn auch die Bearbeitung auch unterschiedlich viel Einsatz und Zeit fordert. Die
Spannungsfelder für Zukunfts-Entwürfe werden an dieser Stelle kurz dargestellt:102
a) Wohin wollen wir?
Entwicklung von gewollten und verinnerlichten Zukunftsbildern; d.h. Entwicklung von globalen Richtungsaussagen, Visionen, Leitbildern, langfristige Unternehmenskonzepte, Strategien, Programme und andere Zukunftsbilder.
b) Wohin dürfen wir?
Freiräume zur Gestaltung in Bezug auf Ziel und/oder Weg; Auseinandersetzung mit dem, was von übergeordneten Stellen, Instanzen oder Gremien als
gesetzlicher Rahmen (wohin?) oder als interne oder externe Auflage (müssen?) zwingend vorgegeben wird.
c) Was können wir?
Marktbedingungen (Blick nach außen in die Umwelten) und Fähigkeiten der
Organisation und Menschen (Interne Realitäten sehen durch Organisationsdiagnose) erkennen.
d) Wohin müssen wir?
Direkte Vorgaben bzw. Rahmenbedingungen in Bezug auf Ziel und/oder
Weg; Auseinandersetzung mit dem, was von übergeordneten Stellen, In-
101
102
Vgl. Glasl/ Kalcher/ Piber (2008), 163f.
Seite 42
Gruber Ulrike
stanzen oder Gremien als gesetzlicher Rahmen (wohin?) oder als interne
oder externe Auflage (müssen?) zwingend vorgegeben wird.
Um diese Spannungsfelder in einer Organisation abbauen zu können ist es wichtig,
genaue Ziele vor Augen zu haben. Die Ziel- und Weg-Konzepte sollen hier und für
die Entwicklung eines Zukunftsentwurfes von Hilfe sein.
2.3.3. Ziel- und Weg-Konzepte
Unter dem Begriff Unternehmensstrategien werden meist Instrumente verstanden,
mit denen die zu erstrebenden Ziele bzw. die angestrebte Ergebnis-Situation erarbeitet und beschrieben wird. Ziele können zum Beispiel die Vergrößerung der
Marktanteile, Steigerung der Erträge, etc. sein. Meist werden aber die Wege, mit
denen diese Ziele erreicht werden könnten, größtenteils außer Acht gelassen. Wege
zur Zielerreichung könnten zum Beispiel die Erschließung neuer Märkte oder Länder, etc. sein.
Mit dieser Aussage ist gemeint, dass strategische Ziele immer Vorrang vor den strategischen Wegen haben sollen, jedoch darf der Weg zur Zielerreichung nicht aus
den Augen verloren werden.103
103
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Gruber Ulrike
Die folgende Tabelle zeigt einen Auszug möglicher Weg- Ziel- Instrumente und der
ungefähren Zeitspanne:
Weg-Instrument
Ziel-Instrument
Time-span
Unternehmensphilosophie
Vision, Fernziele, „Goals“
28 – 30 Jahre
Leitsätze, Unternehmens-
Leitbild, Mission
10 – 12 Jahre
Strategische Ziele, Portfo-
2 – 4- 6 Jahre
grundsätze, Handlungsmaxime, Unternehmenspolitik
Unternehmensstrategie
lio, Soll-Szenarios
Jahresprogramm, Budget
Jahresziele, Mitarbeiter-
1 Jahr
gespräch, BSC
Aktionsprogramm
Meilensteine
8 Monate
Aktionsplan
Quartals-/ Etappenziele
3 – 4 Monate
Aktivitätenplan, Maßnah-
Monatsziele, Targets
1 Monat
menplan
104
Tabelle 3: Weg - Ziel - Instrumente
An dieser Stelle wird der Bereich strategische Ziele, Portfolio und vor allem der
Themenschwerpunkt Soll-Szenario herausgegriffen, da dieser für diese Diplomarbeit von besonderem Interesse ist. Diese Instrumente umschreiben hauptsächlich,
mit welchen Produkten welche Marktpositionen erreicht werden sollen, wie die
„Stoßrichtung“ der Entwicklung aussehen soll, welche Umsätze und Erträge angestrebt werden.105
Der Zukunftsentwurf dieser Diplomarbeit versucht mögliche Soll-Szenarien abzubilden. Wie kann der Ablauf eines persönlichen Wäscheservices für die Klienten der
mobilen Pflege in Eferding gestaltet werden? Welche unterschiedlichen Möglichkeiten werden geboten, um diese innovative Dienstleistung überhaupt anbieten zu
können?
104
105
Tabelle verändert entnommen aus: Glasl/ Kalcher/ Piber (2008), 166f.
Seite 44
Gruber Ulrike
Bevor diese Fragestellungen näher erörtert werden, werden vorab der Auftraggeber
Unternehmensgruppe Wozabal und der Projektpartner Rotes Kreuz, im Besonderen
Rotes Kreuz Eferding näher vorgestellt.
Seite 45
Gruber Ulrike
3. Auftraggeber Unternehmensgruppe Wozabal
Das folgende Kapitel stellt den Auftraggeber, die Unternehmensgruppe Wozabal mit
seinen Geschäftsfeldern näher vor.
Vom kleinen Familienbetrieb mit einigen Mitarbeitern hat sich das Unternehmen
Wozabal zum führenden textilen Vollversorger mit 7 Standorten in Österreich und
Tschechien entwickelt. 106 Wozabal ist Experte für die ganzheitliche, textile Vollversorgung, darunter wird die Reinigung, Pflege und Reparatur der Wäsche unter
strengsten Hygienerichtlinien verstanden. Weiters sind Bedarfsermittlung, Lieferung,
Abholung sowie die ständige Analyse ein Teil der Unternehmensaufgabe, wobei die
Erfüllung individueller Kundenwünsche und die Zufriedenheit der Kunden immer im
Fokus des Unternehmens stehen.
107
Als Marktführer in Oberösterreich, Salzburg
und Kärnten steht Wozabal, laut deren Homepage, für ausgezeichneten Service in
sämtlichen textilen Belangen.108
3.1.
Unternehmensleitsätze
Die Firma Wozabal hat für ihre Organisation einige Leitsätze109 festgelegt, wonach
das Unternehmen ausgerichtet ist und kurz- und langfristige Ziele abgeleitet werden:

Wir versorgen unsere Kunden mit speziellen Textilien und besonderen
Dienstleistungen, die für einen hohen Kundennutzen sorgen.

Wir unterstützen den Kunden in seiner Tätigkeit.

Wir wollen vom Kunden als Qualitätsführer gesehen werden.

Wir sind langfristiger und stabiler Partner.

Management-Qualität ist von höchster Wichtigkeit.

Wir entwickeln uns als Unternehmen ständig weiter.

Wir sind Trendsetter in der Branche.

Wir sind ein gesundes Unternehmen.

Unser Erfolg ist der Erfolg unserer Mitarbeiter. Wir fördern die Mitarbeiter.

Ein gesundes Unternehmen wächst in einer gesunden Gesellschaft und
Umwelt.
106
Vgl. Wozabal (2010)
Vgl. Firma (2010)
108
Vgl. Wozabal (2010)
109
Informationsfolder Wozabal (2010)
107
Seite 46
Gruber Ulrike
3.2.
Erfolgsfaktor Mitarbeiterorientierung
Das Familienunternehmen Wozabal stellt sich schon seit Jahren immer wechselnden Herausforderungen und Veränderungen. Dabei kristallisieren sich immer neue
Anforderungen110 an das Unternehmen und vor allem an die Mitarbeiter heraus:

Internationale wirtschaftliche Vernetzung - Globalisierung

Politische und gesetzliche Rahmenbedingungen

Herausfordernder Wettbewerb

Anspruchsvolle Kunden

Innovationsdruck bei Produkten und auch Dienstleistungen
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, nutzt die Unternehmensgruppe das
Potenzial seiner Mitarbeiter. Diese gestalten laufend in Workshops ihren optimalen
Arbeitsplatz. Mit dieser Maßnahme steigt nicht nur die Zufriedenheit der Mitarbeiter,
sondern es wird auch eine Verbesserung des Arbeitsklimas erzielt und die Produktivität gefördert.111
Das Unternehmen pflegt ein nachhaltiges Personalmanagement, das die Interessen
und Qualitäten der Mitarbeiter wertschätzt. Herausforderungen werden meist im
Team bearbeitet, um optimale Lösungswege zu erlangen. Besonderen Wert wird in
der Organisation auf eine transparente interne Kommunikation gelegt.
Jeder Mitarbeiter wird individuell und als wichtiger Teil des Unternehmens gesehen.
Ziel ist es, den Mitarbeitern Aufgaben zu stellen, denen sie gewachsen sind, aber
trotzdem gefordert werden.
Damit das Personal diesen Herausforderungen gewachsen ist und ihren Beitrag
zum Unternehmenserfolg leisten kann, werden im Unternehmen Wozabal viele
Maßnahmen im Bereich der Mitarbeiterbindung und -weiterentwicklung gesetzt.112
3.3.
Geschäftsfelder
125 Tonnen Wäsche werden täglich von der Unternehmensgruppe Wozabal aufbereitet. Damit versorgt das Unternehmen derzeit 55 Krankenhäuser, 160 Senioren-
110
Wozabal Besichtigung, 17.03.2010
Vgl. Mitarbeiterzeitung der Unternehmensgruppe Wozabal (2010), 3ff.
112
Vgl. Wozabal Unternehmensleitbild (2010)
111
Seite 47
Gruber Ulrike
heime sowie einige hundert Betriebe im Bereich Hotellerie, in der Industrie und im
Gewerbe.113
Aus diesen Bereichen setzen sich auch die strategischen Geschäftsfelder114 des
Unternehmens zusammen:

Gesundheitswesen:
Als Partner von Gesundheitseinrichtungen, d.h. Krankenhäuser, Rehabilitationszentren, Sanatorien und Kliniken, steht das Unternehmen Wozabal zu
seiner Verantwortung und garantiert seinen Kunden durch kontinuierliche interne und externe Qualitätskontrollen höchste hygienische Sicherheit, auch
über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus. Für Krankenhäuser stellt die
Unternehmensgruppe neben hochwertigen Medizinprodukten und operationsspezifisch zusammengestellten OP-Sets auch Stationswäsche und
Dienstbekleidung zur Verfügung. Gemeinsam mit dem Klinik-Team werden
nach der genauen Bestandsaufnahme individuelle Lösungen stufenweise
erarbeitet.
Wozabal versucht eine rasche, sichere und kostenoptimale Versorgung zu
gewährleisten. Durch die Minimierung des logistischen Aufwandes werden
hohe Einsparungspotenziale und Ressourcen geschaffen. Die Zuordnung
des finanziellen Aufwands zu beliebigen Kostenstellen ermöglicht dem Kunden auch eine absolute Kostentransparenz.

Seniorenheime: Zu diesem Geschäftsfeld zählen Alten- und Pflegeheime,
Seniorenresidenzen, betreutes Wohnen und Behinderteneinrichtungen.
Exakt abgestimmt auf die Anforderungen der unterschiedlichen Einrichtungen liefert Wozabal maßgeschneiderte Logistik-Konzepte für das komplette
textile Management. Dazu zählen neben dem Pflegeprogramm für private
Bewohnerwäsche auch speziell zugeschnittene Versorgungs-Programme für
Wohnbereichswäsche, Dienstbekleidung inklusive intelligente Schranksysteme und Inkontinenzartikel, die mobile Datenerfassung bei der Bedarfsaufnahme bis hin zur Wirtschaftlichkeitsanalyse. Auch in diesem Geschäftsfeld
erlaubt das „textile Controlling“ die entsprechenden Kostenzuordnungen auf
die einzelnen Bewohner bzw. Wohnbereiche, was wiederum für die notwendige Kostentransparenz sorgt und so ein unabdingbares Werkzeug zur Kostenoptimierung ist.
113
114
Vgl. Firma (2010)
Vgl. Wozabal (2011)
Seite 48
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
Industrie & Gewerbe: Das Geschäftsfeld Industrie und Gewerbe umfasst
die Bereiche Lebensmittel, Chemie & Pharma, Mikroelektronik, Reinraum,
Bauwesen, KFZ und Schwerindustrie. Das Unternehmen liefert textile Lösungen rund um das Thema Berufs-, Schutz- und Reinraumbekleidung, welche den geforderten Normen entsprechen.

Hotel & Co: Zu diesem Geschäftsbereich zählen Hotels, Thermen und
Kurheime, Gastronomie und Catering, Bildungszentren, Jungendherbergen
und soziale Einrichtungen. Gepflegte Textilien wie Bettwäsche, WellnessTextilien oder Tischwäsche, sind im Hotellerie-Bereich von großer Bedeutung. Die Firma Wozabal bietet zuverlässiges Wäscheservice auch bei Spitzenauslastungen. Exakt abgestimmt auf die Anforderungen der jeweiligen
Unternehmen werden maßgeschneiderte Logistik-Konzepte für das komplette textile Management geliefert. Die Unternehmensgruppe bietet neben
der Abwicklung der textilen Logistik der gesamten Hotelwäsche für Bad,
Bett, Küche, Restaurant auch die Ausstattung des Personals mit Berufsbekleidung. Auch im Geschäftsfeld „Hotel & Co“ ist eine genaue Kostenzuordnungen möglich, was wiederum für die notwendige Kostentransparenz sorgt
und eine mögliche Kostenoptimierung zulässt.
Seite 49
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4. Projektpartner Rotes Kreuz
Als Partnerorganisation zur Entwicklung eines Zukunftmodells stellte sich das Rote
Kreuz, Bezirksstelle Eferding, zur Verfügung. Das folgende Kapitel soll das Rote
Kreuz, im Besonderen Rotes Kreuz Eferding, mit seinen Wirkungsbereichen, Zielen
und Aufgaben näher vorstellen.
Das Österreichische Rote Kreuz verfügt über 5.620 hauptberufliche und mehr als
51.000 freiwilligen Mitarbeitern und ist Teil der Internationalen Rotkreuz- und Rothalbmond-Bewegung. Insgesamt zählt diese Bewegung 100 Millionen Mitarbeiter.
Die Nationale Gesellschaft des Österreichischen Roten Kreuzes wurde erstmals
1880 gegründet. Einige Aufgaben des Roten Kreuzes in Österreich sind: Rettungsund Krankentransport-Dienst, Gesundheits- und Soziale Dienste, Katastrophenhilfe,
Suchdienst, etc.115
Um alle Aufgaben erfüllen zu können, organisiert sich das Rote Kreuz wie folgt:
Österreichisches Rotes Kreuz
(Vertretung international, Ausland, Bundesbehörden; Koordination der Aktivitäten;
Einsatzleitung Ausland, national, überregional)
9 Landesverbände
(eigenständige Durchführung der Aktivitäten, eigene Rechtspersönlichkeit)
143 Bezirksstellen
(regionale Untergliederung der Landesverbände, Ausführung der Aktivitäten)
930 Ortsstellen
(lokale Untergliederung)
Abbildung 15: Aufbau des österreichischen Roten Kreuzes
116
Das Rote Kreuz ist eine von der Republik Österreich und vom Internationalen Komitee vom Roten Kreuz (IKRK) anerkannte nationale Rotkreuz-Gesellschaft in Österreich. Analog zum bundesstaatlichen Aufbau Österreichs ist auch das Österreichische Rote Kreuz in Landesverbände, sowie Bezirks- und Ortsstellen gegliedert. Sie
115
116
Vgl. Rotes Kreuz Österreich (2011)
Abbildung verändert entnommen aus: Rotes Kreuz Österreich (2011)
Seite 50
Gruber Ulrike
stellen eine private, demokratisch aufgebaute Organisation der uneigennützigen
Nächstenhilfe dar, die nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Die Organisation nimmt aus
eigenem Entschluss private und öffentliche Aufgaben im humanitären Bereich durch
freiwillige und durch hauptberufliche Mitarbeiter wahr. Der föderalistische Aufbau
und eine geeignete Organisationsform mit praxisorientierten Aufgabenteilungen und
Kompetenzen tragen zu einer möglichst optimalen Erfüllung der Rotkreuz-Aufgaben
bei.117
Rotes Kreuz Eferding
Das Rote Kreuz Oberösterreich ist einer der 9 Landesverbände des Österreichischen Roten Kreuzes und gliedert sich in das Landessekretariat und in 19 Bezirksstellen sowie 87 Dienststellen. 118 Dazu zählt auch die Bezirksstelle Eferding, welche
sich für die Entwicklung eines Zukunftmodells zur Verfügung stellte.
Der Bezirksstelle Eferding mit dem Bezirkssekretariat, die für alle Rot-KreuzAufgaben in den 12 Gemeinden des Bezirkes Eferding als Verwaltungs-, Organisations- und Führungseinheit für das Oberösterreichische Rote Kreuz zuständig ist,
stehen für die Umsetzung den drei Ortsstellen des Roten Kreuzes in Wilhering, Eferding und Hartkirchen zur Verfügung.119 Die Ortsstellen sind in der folgenden Darstellung120 des Bezirkes Eferding verzeichnet, damit die räumliche Aufteilung besser
veranschaulicht wird.
117
Vgl. Rotes Kreuz Oberösterreich (2011)
119
Vgl. Rotes Kreuz Eferding (2011)
120
Abbildung entnommen aus: Rotes Kreuz Eferding (2010)
118
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Abbildung 16: Einsatz und Versorgungsbereich der Rot-Kreuz-Dienststelle
der Bezirksstelle Eferding
4.1.
Grund- und Leitsätze
Menschlichkeit, Unparteilichkeit, Neutralität, Unabhängigkeit, Freiwilligkeit, Einheit
und Universalität bilden die Grundsätze der Organisation. Diese sieben Grundsätze
stellen den „Wertekatalog“ der internationalen Rotkreuz- und Rothalbmondbewegung dar. Auf eine nähere Erläuterung wird an dieser Stelle verzichtet.121
Weiters sichert das Österreichische Rote Kreuz den Erfolg der Organisation durch
die Veranschlagung von Leitsätzen, die in die drei Grobbereiche Organisation (Mitarbeiterbindung, Nachwuchsarbeit, Entwicklung Führungskraft, Zukunftsplanung,
klare Kompetenz- und Aufgabenverteilungen, …), Kommunikation (Kommunikation
als wesentliche Führungsaufgabe, …) und Finanzierung (leistungsgerecht, kostendeckend, Kostentransparenz, Information über Verwendung der Spendengelder, …)
gegliedert werden kann.122
121
122
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4.1.
Finanzierung
Der Grundsatz des Roten Kreuzes bezüglich ihrer Unabhängigkeit verpflichtet es
auch, ihre wirtschaftliche Eigenständigkeit zu bewahren. Dazu trägt in erster Linie
die uneigennützige, unentgeltliche Leistung der freiwilligen Mitarbeiter bei.
Darüber hinaus wird die finanzielle Eigenständigkeit durch leistungsbezogene Entgelte, durch die Beiträge seiner unterstützenden Mitglieder und durch Spenden erreicht. Zu geordneten wirtschaftlichen Verhältnissen gehören auch unabdingbar ein
modernes, zeitnahes und aussagefähiges Rechnungswesen und Kontrollen.123
4.2.
Aufgabenbereiche
Die hauptberuflichen und ehrenamtlichen Mitarbeiter des Roten Kreuzes erfüllen
folgende Aufgaben124:

Rettungs- und Krankentransportdienst

Gesundheits- und soziale Dienste (Mobile Pflege, Heimhilfe, Besuchsdienste, …)

Blutspendedienst

Katastrophenhilfe und Entwicklungszusammenarbeit

Suchdienst (Vermisstensuche, Familienzusammenführung, Nachrichtenübermittlung)

Verbreitung des humanitären Völkerrechts und der Genfer RotkreuzAbkommen

Aus- , Fort und Weiterbildung der Bevölkerung und der Mitarbeiter

Österreichisches Jugendrotkreuz

Etc.
Für dieses Projekt ist der Aufgabenbereich der Gesundheits- und sozialen Dienste,
welcher anschließend näher beleuchtet wird, von besonderer Bedeutung.
123
124
Seite 53
Gruber Ulrike
4.3.
Dienstleistung der mobilen Pflege
Das Rote Kreuz bietet seinen Kunden einige Dienstleistungen an, um länger im Eigenheim verweilen zu können. Dazu zählen unter anderem die mobile Hilfe und Betreuung, sowie die Hauskrankenpflege.
4.3.1. Heimhilfe
Die mobile Hilfe und Betreuung, auch Heimhilfe genannt, versorgt primär betagte
Menschen, um diesen das Altern in vertrauter Umgebung zu ermöglichen und unterstützt sie, die Hürden des Alltags zu meistern. Das qualifizierte Personal, meist
Altenfachbetreuer, nimmt sich Zeit für Gespräche und geht sehr wertschätzend mit
ihren Klienten um.125
Folgende Aufgaben126 werden der mobilen Hilfe und Betreuung zugeschrieben:

Haushaltsführung

Unterstützung bei der Körperpflege

Organisation von Pflegebehelfe

Hilfe beim An- und Auskleiden

Bindeglied zur Außenwelt

Schnittstelle zum Arzt bzw. zur Hauskrankenpflege

Post-, Bankwege und andere Erledigungen
4.3.2. Hauskrankenpflege
Die Hauskrankenpflege des Roten Kreuzes bewältigt zahlreiche Aufgaben, welche
vor Ort in der häuslichen Umgebung beim Klienten vorgenommen werden, was
sonst nur in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen möglich ist. Diplomierte Pflegefachkräfte und Pflegehelfer versorgen jedoch nicht nur Senioren, sondern auch
Kinder oder beeinträchtigte Menschen. Die Rotkreuz-Mitarbeiter fungieren hierbei
als Schnittstelle zwischen betreuter Person, Arzt und Angehörigen. Sie versuchen
125
126
Seite 54
Gruber Ulrike
die pflegenden Familienmitglieder zu entlasten und stehen sieben Tage in der Woche von 6 bis 20 Uhr zur Verfügung.127
Die diplomierten Pflegefachkräfte und Pflegehelfer erfüllen je nach Bedarf des Klienten folgende Aufgaben:128

Verabreichung von Arzneimittel

Anlegen und Wechseln von Verbänden

Setzen von Kathetern und Magensonden

Durchführung der Körperpflege

Vorbereitung und Verabreichung von Injektionen

Blutdruck- und Blutzuckermessung

Durchführung prophylaktische Maßnahmen zur Verhinderung von Krankheiten
4.3.3. Kennzahlen
Dieser Teil des Kapitels beschäftigt sich mit den Kennzahlen der Pflege und mobilen
Pflege in Österreich. Die folgende Tabelle129 stellt in erster Linie die Wichtigkeit und
Relevanz der Pflegeversorgung in Österreich dar.
600.000
Menschen in Österreich sind hilfs- und pflegebedürftig.
60.000
davon leben in Alten- und Pflegeheimen.
60.000
werden von mobilen Pflegediensten betreut.
80%
der Pflegebedürftigen werden von der Familie oder Bekannten betreut.
350.000
Menschen erhalten Pflegegeld.
800.000
wird die Zahl der hilfs- und pflegebedürftigen Personen 2011
betragen.
Tabelle 4: Kennzahlen der Pflege in Österreich
127
129
Tabelle verändert entnommen aus: Rotes Kreuz Österreich (2011)
128
Seite 55
Gruber Ulrike
Bezug nehmend auf die Thematik dieser Diplomarbeit werden an dieser Stelle relevante Kennzahlen130 hinsichtlich der mobilen Pflege in Österreich dargestellt, um
sich die Bedeutung des Pflegeangebotes bewusst zu machen.
Einsatzstunden werden in der mobilen Pflege pro Jahr verzeichnet.
rd. 11 Mio.
4-5 %
beträgt die jährliche Steigerungsrate der Einsatzstunden.
rd. € 330 Mio.
beträgt der finanzielle Gesamtaufwand für mobile Betreuung.
33%
davon sind Eigenleistungen der Patienten.
5.800
Personen umfasst das Pflege- und Betreuungspersonal.
85%
der Bevölkerung wünscht sich in ihrem Zuhause zu sterben.
Tabelle 5: Kennzahlen der mobilen Pflege in Österreich
4.4.
Mitanbieter von mobilen Leistungen im Bezirk Eferding
Im Bezirk Eferding bieten insgesamt drei große Hilfsorganisationen ihre Dienstleistungen am Menschen an. Zum einen das Rote Kreuz, zum anderen die Volkshilfe
und das Hilfswerk. Das Experteninterview (worauf etwas später näher eingegangen
wird) mit einer Führungskraft des Roten Kreuzes Eferding ergab, dass die drei Organisationen nicht in Konkurrenz zueinander stehen. Die Aufteilung der Klienten im
Bezirk Eferding auf die drei Hilfsorganisationen erfolgt nach Sektoren.
Offenheit, Vermeidung von Konkurrenzdenken und freiwillige Selbstbeschränkung
sind im Bezirk Eferding die Grundlagen für eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den Organisationen, welche inhaltlich und sozialpolitisch ähnliche Ziele anstreben. Dadurch werden für alle Akteure ein Informations- und Erfahrungsaustausch und eine sinnvolle Koordination der Leistungen möglich.131
Um die Forschungsfrage in seiner Ganzheit beleuchten zu können, werden auch die
Dienstleistungen der Mitanbieter, Volkshilfe und Hilfswerk näher dargestellt.
130
131
Tabelle verändert entnommen aus: Rotes Kreuz Österreich (2011)
Vgl. Volkshilfe Oberösterreich (2011)
Seite 56
Gruber Ulrike
4.4.1. Volkshilfe Bezirk Eferding
Die Volkshilfe in Oberösterreich ist eine eigenständige Sozialorganisation, die in der
Tradition der Arbeiterbewegung steht und im Sinne sozialer und emanzipatorischer
Grundsätze und des Solidaritätsprinzips handelt. Die Volkshilfe vertritt ein Menschenbild, das die Selbstbestimmung des Einzelnen zum Ziel hat, was unter anderem durch Hilfe zur Selbsthilfe erreicht werden soll. Die Volkshilfe ist offen und dezentral organisiert und wird durch ihre Mitglieder getragen. Auch diese Organisation
setzt sich aus qualifizierten haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern zusammen.
Das Ziel der Organisation ist es, durch bedürfnisorientierte Dienstleistungen die Lebenssituation Hilfesuchender und sozial benachteiligter Menschen zu verbessern.
Zu ihren Aufgaben gehört, soziale Probleme und Missstände zu erkennen, aufzuzeigen und Lösungsansätze zu entwickeln und anzubieten.
Die Dienstleistungen, die von der Volkshilfe angeboten werden, entsprechen den
aktuellen, sozialen Bedürfnissen der Gesellschaft. Das Grundprinzip für das Leistungsangebot sind Menschlichkeit, Qualität und Flexibilität. Hilfesuchende können,
auch unabhängig von ihrer Zahlungsfähigkeit, diese Dienste in Anspruch nehmen.132
Die Volkshilfe bietet zum Thema Gesundheit und Leben folgende Dienstleistungen133 an, welche hier auszugsweise dargestellt werden:

Mobile Betreuung und Hilfe

Mobile Therapie

Hauskrankenpflege

Betreubares Wohnen

Haushaltsservice/ Bügelservice

Soziale Beratung und Hilfe

Besuchsdienst

Akutpflegedienst

Etc.
132
133
Seite 57
Gruber Ulrike
4.4.2. Hilfswerk Bezirk Eferding
Das Hilfswerk Österreich besteht aus mehreren Teilorganisationen, die sich unter
einem gemeinsamen Dach zusammengeschlossen haben. Den Landesverbänden,
die die konkreten Dienstleistungen im Bereich um Pflege und Betreuung, Kinder,
Jugend und Familien vor Ort erbringen, sowie dem Hilfswerk Austria International
als Teilorganisation für die internationale Arbeit.
Die Landesverbände sind grundsätzlich gemeinnützige Vereine, manche organisieren die konkrete Arbeit jedoch in gemeinnützigen GmbHs. Neben den Landesverbänden gibt es in einigen Bundesländern auch lokale Vereine, die die Arbeit in den
Regionen mit ehrenamtlicher Tätigkeit unterstützen.134
Das Hilfswerk unterstützt seine Kunden bei der Bewältigung ihrer persönlichen Lebenssituation. Die Organisation erfüllt die Tätigkeitsbereiche Pflege und Altenbetreuung, Kinderbetreuung und Jugendarbeit, Beratung und Bildung sowie ergänzende Dienste auch in der internationalen Arbeit.
Im Mittelpunkt der Arbeit stehen, wie auch bei den anderen beiden Organisationen,
immer der Mensch und seine Bedürfnisse, seine Würde und seine Selbstbestimmung. Das Prinzip der Hilfe zur Selbsthilfe und der Respekt vor den Fähigkeiten des
einzelnen, der Familien und der Gemeinschaft sind von großer Bedeutung.135
Die folgende Grafik zeigt die Dienstleistungsbereiche des Hilfswerkes, wobei daraus
eindeutig erkennbar ist, dass der Anteil der Pflege- und Altenbetreuung den größten
Teil am Gesamtumsatz ausmacht.
Abbildung 17: Dienstleistungsbereiche des Hilfswerkes (Anteil am Gesamtumsatz 2008)
136
134
Vgl. Hilfswerk (2011)
136
Abbildung entnommen aus: Hilfswerk (2011)
135
Seite 58
Gruber Ulrike
Folgende Dienstleistungsangebote137 bietet das Hilfswerk im Bereich Pflege- und
Altenbetreuung:

Hauskrankenpflege

Mobile Therapie

Heimhilfe/ Haushaltshilfe

Unterstützung und Begleitung pflegender Angehöriger

Etc.
137
Seite 59
Gruber Ulrike
5. Methoden zur IST-Standerhebung
Die Diplomarbeit setzt sich mit dem Thema „Persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege“ auseinander. Der Auftraggeber Unternehmensgruppe Wozabal und der Projektpartner das Rote Kreuz Eferding stellten sich für die Durchführung verschiedener Erhebungsinstrumente zur Verfügung, um ein mögliches Zukunftsmodell, wie persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen Pflege aussehen kann, entwickeln zu können.
Das zukünftige Ziel soll sein, dass alte bzw. beeinträchtigte Menschen und deren
Angehörige in vollem Umfang bei der Pflege und Versorgung im Eigenheim unterstützt und dadurch auch entlastet werden. Individuelle Pflege und Betreuung in den
eigenen vier Wänden rückt in den Vordergrund.
Die Projektidee der individuellen Wäscheversorgung knüpft konkret an diesen Gedanken an und setzt somit den ersten Schritt in die „richtige“ Richtung.
Der Klient soll nicht zur Dienstleistung kommen müssen, sondern die Dienstleistung
soll einfach zum Klienten in dessen häusliche Umgebung gebracht werden, um
dadurch auch die Angehörigen zu entlasten.
Um ein Zukunftsmodell des persönlichen Wäscheservices kreieren zu können, ist
vorab die Erhebung des IST-Standes unerlässlich. Zuerst wurde abgeklärt, wer die
Hauptansprechpersonen in den Organisationen Wozabal und Rotes Kreuz sind, um
Experteninterviews zu führen, aus denen die genauen Wünsche, Erwartungen, Vorstellungen und Möglichkeiten eruiert werden können.
Weiters ist es notwendig den IST-Stand zu erheben. Vorab mussten jedoch strukturelle Überlegungen getroffen werden, um festzustellen, wer die tatsächlich relevanten Personengruppen sind, um ausreichend Informationen für ein mögliches Pilotprojekt zu erhalten. Daraus klassifizierte sich eindeutig die Personengruppe Pflegepersonal, Klienten und deren Angehörige, wo es sinnvoll erscheint, diese zu befragen bzw. in das Projekt mit einzubinden.
Als nächster Schritt wurde die Methodik bzw. die richtige Herangehensweise überlegt, welche Informationen von welcher Personengruppe am effizientesten gewonnen werden können und über genügend Aussagekraft verfügen.
Bei den Mitarbeitern der mobilen Pflege ist es wichtig, möglichst detailgetreue Informationen einerseits über den derzeitigen Arbeitsaufwand bzw. -ablauf und in weiSeite 60
Gruber Ulrike
terer Folge über einen möglichen zusätzlichen Zeitaufwand durch die Mehrleistung
des Wäscheservices zu erhalten. Weiters sollen auch die Ängste und Befürchtungen in der Projektarbeit berücksichtigt werden.
Die Personengruppe der Klienten soll Aufschluss darüber geben, wie die derzeitige
Wäscheversorgung gestaltet wird bzw. wie das persönliche Wäscheservice durch
die Firma Wozabal angeboten werden kann. Weiters ist zu eruieren, ob und wo Bedarf besteht. Welche Wäsche (private Kleidung, Bettwäsche, Tischwäsche, Vorhänge,…) soll durch eine externe Firma gereinigt werden? Gerade bei älteren Personen
ist womöglich der Verwaltungsaufwand und mögliche Kosten von großer Bedeutung
und sollte in weiterer Folge unbedingt berücksichtigt werden.
Die Angehörigen stellen ebenfalls eine wichtige Personengruppe dar, da diese sehr
oft die Aufgabe der Wäscheversorgung übernehmen und eventuell über eine Entlastung in diesem Bereich erfreut wären. Je nach Pflegebedürftigkeit des Klienten
könnten die Familien vielleicht sogar besser Informationen bei einer Befragung weitergeben, da diese eventuell mehr über die häuslichen Umstände Bescheid wissen.
Unter Berücksichtigung der einzelnen Personengruppen wurden folgende Methoden
bzw. Instrumente ausgewählt, um möglichst viele Informationen zu erhalten.
Als erster Schritt wurden Experteninterviews mit der Firma Wozabal und dem Roten
Kreuz Eferding durchgeführt. Weiters wurden zwei Kreativitätstechniken angewandt,
um „über den Tellerrand zu blicken“, ein Workshop mit den Pflegekräften der mobilen Pflege des Roten Kreuzes wurde organisiert. Im Anschluss daran wurden die
Klienten der mobilen Pflege in Eferding befragt.
Wie die einzelnen Instrumente genau eingesetzt und welche Ergebnisse erzielt wurden, wird in den folgenden Kapiteln näher betrachtet.
5.1.
Experteninterview
Vor Projektstart war es unerlässlich, sich mit dem Thema Wäscheversorgung und
den Unternehmen Wozabal und Rotes Kreuz auseinanderzusetzen. Daher wurden
als erster Schritt Experteninterviews mit den Organisationen durchgeführt, um von
Beginn an deren Standpunkte, Wünsche, Vorstellungen, Anforderungen etc. für das
Pilotprojekt kennenzulernen, um diese in weiterer Folge bei der Erstellung des SollBildes zu berücksichtigen.
Seite 61
Gruber Ulrike
Bei einem Experteninterview handelt es sich um eine natürliche Gesprächssituation,
wie es im Alltag häufig vorkommt, jedoch gibt es drei wesentliche Merkmale138, die
im Kommunikationsprozess berücksichtigt werden müssen.139
a) Der Befragte hat das Recht, die Antwort auf eine Frage zu verweigern.
b) Im Dialog besteht eine feste Rollenverteilung zwischen dem Fragenden und
dem Antwortenden.
c) Der Fragende führt den Dialog, wobei dieser auf ein bestimmtes Informationsziel ausgerichtet ist.
Je nach Interesse bzw. Forschungsfrage können Experteninterviews unterschiedlich
stark vorstrukturiert, unterschiedlich offen geführt, verschieden aufbereitet, ausgewertet und interpretiert werden.140
In diesem konkreten Fall handelte es sich bei den Experteninterviews um ein Leitfadeninterview mit vorwiegend offenen Fragen, wo die einzelnen Themengebiete abgefragt wurden. Es wurde diese Methode gewählt, um einerseits als kompetenter
Gesprächspartner zu gelten, um andererseits wichtige Aspekte nicht übersehen zu
können. Dies dient dazu, dass das Interview sich auf festgelegte Themen fokussiert.141
Die Rolle des Interviewers ist, das Gespräch zu steuern und mit seinen Fragen dafür zu sorgen, dass der Interviewpartner die gewünschten Informationen gibt.
Zur Rolle des Interviewpartners gehört es, den Signalen und Aufforderungen des Interviewers zu folgen und die gewünschten Informationen zu geben.142
Wer soll jedoch befragt werden? Wer gilt als Experte?
Der Begriff Experte bzw. Experteninterview kann somit wie folgt definiert werden:
„“Experte“ beschreibt die spezifische Rolle des Interviewpartners als Quelle
von Spezialwissen über die zu erforschenden sozialen Sachverhalte. Experteninterviews sind eine Methode, dieses Wissen zu erschließen.“143
138
Vgl. Gläser/ Laudel (2009), 112
140
Vgl. Bogner/ Littig/ Menz (2005), 34
141
Vgl. Mayer (2008), 43
142
143
139
Seite 62
Gruber Ulrike
Bei einem Experteninterview ist vor allem wichtig, das Ziel der Untersuchung, den
daraus abgeleiteten Zweck des Interviews und die Rolle des Interviewpartners zu
kennen. Man befragt Menschen, die aufgrund ihrer Beteiligung Expertenwissen über
bestimmte Sachverhalte und Prozesse erworben haben.144
In diesem konkreten Fall wurden die Experteninterviews mit Führungskräften der
Firma Wozabal und Rotem Kreuz Eferding durchgeführt. Diese waren am ehesten in
der Lage, präzise Informationen zu geben, und aufgrund der Zuteilung zu diesem
Projekt waren sie auch verfügbar.145
5.1.1. Experteninterview Unternehmensgruppe Wozabal
Das Experteninterview mit der Unternehmensgruppe Wozabal fand am 05.03.2010
in der Fachhochschule Linz statt. Der Experte ist bereits seit mehreren Jahren für
die Firma Wozabal tätig und mit den Details des Projektes gut vertraut. Folgende Informationen konnten dem Experteninterview entnommen werden:
Ziel des Unternehmens
Ziel der Unternehmensgruppe Wozabal ist, ein weiteres Geschäftsfeld im Unternehmen zu etablieren, um den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Wozabal
ist die wachsende Bedeutung der Verpflegung in häuslicher Umgebung bewusst,
wobei die innovative Idee der persönlichen Wäscheversorgung für Klienten der mobilen Pflege geboren wurde.
Produkt des persönlichen Wäscheservices
Die Produktpalette der Firma Wozabal ist sehr vielfältig, daher wurde durch das interne Projektteam vorab eine Vorauswahl getroffen. Zu Beginn soll nur ein kleiner
Teil von der Produktvielfalt angeboten werden, um die unternehmerische Umwelt
wie Konkurrenten, Bandagisten, Apotheken, … nicht aufzuwühlen.
Das Unternehmen möchte den Klienten der mobilen Pflege ein individuelles, persönliches Wäscheservice anbieten, wo in erster Linie die private Wäsche gereinigt
wird. Wozabal überlegt in weiterer Folge auch Mietwäsche ins Angebot zu nehmen,
144
145
Seite 63
Gruber Ulrike
wenn dies von den Kunden angenommen wird (wie zum Beispiel Bettenbezüge, Inkontinenzmatten, Slipeinlagen aus Stoff etc.).
Im Zuge des Projektes soll ermittelt werden, welche Wünsche der Kunde hinsichtlich
Wäscheversorgung aufzeigt.
Wozabal hat vorab einige Überlegungen getätigt und könnte zum Start des Pilotprojektes folgenden Wäscheservice anbieten:


Reinigung von
o
privater Kleidung
o
Vorhängen
o
Teppichen
o
Polster
o
Decken
o
Bettwäsche
o
Tischwäsche
o
Etc.
Nutzung von Mietwäsche wie
o
Bettbezüge
o
Safetex (Inkontinenzmatten)
o
Slipeinlagen aus Stoff
Festgehalten wurde, dass die Nutzung des persönlichen Wäscheservice nicht in
Verbindung mit der Anmietung von Wäsche stehen muss. Dies würde lediglich als
Zusatzangebot dienen, wenn in der Erhebung dies positiv bewertet wird.
Ablauf der Wäscheversorgung
Wie stellt sich der Ablauf der Wäscheversorgung generell dar? Können Kleidungsstücke verloren gehen?
Der derzeitige Wäscheprozess sieht z.B. für das Geschäftsfeld Altersheim wie folgt
aus: Die unreine, verschmutzte Wäsche wird vom Klienten in weißen bzw. rosa (für
Klienten mit Inkontinenz) Wozabal-Säcken gepackt und anschließend abgeholt. Am
Standort Enns wird die Wäsche sortiert. Die unreine Wäsche wird in Containern
transportiert und anschließend im sogenannten Schmutzhof in Linz zur Reinigung
angeliefert. Jeder Container ist farblich markiert, um die verschiedenen Geschäftsfelder bzw. Unternehmensbereiche zu identifizieren (hellblau: Seniorenheime, grün:
Gesundheitswesen, gelb: Caretex). Der unreine Bereich wird vom reinen Bereich
strikt durch Schleusen getrennt. Wenn die Container mit unreiner Wäsche entleert
sind, werden diese gewaschen und einem Hygieneprozess unterzogen.
Seite 64
Gruber Ulrike
Im Bereich Care Tex wird die Arbeitsweise so gewählt, dass ein Seniorenheim nach
dem anderen abgearbeitet wird, um eventuelle Verwechslungen zu vermeiden.
Jedes Kleidungsstück ist mit einem Barcode versehen, wo sämtliche Informationen
über den Eigentümer hinterlegt sind. Sollte sich ein unmarkiertes Kleidungsstück in
einem Wäschesack befinden, wird dieses automatisch mit einem Barcode versehen,
um dem jeweiligen Eigentümer zugeordnet werden zu können. Dies soll den Verlust
von Kleidungsstücken verhindern. Sollte es jedoch trotzdem vorkommen, wird der
Verlust selbstverständlich ersetzt.
Jedes Kleidungsstück wird in der unreinen Zone einzeln, nach Säcken geordnet, in
den Computer eingelesen. Anschließend beginnt der Reinigungsprozess je nach
Beschaffenheit der Materialien. Nachdem die Wäsche gebügelt und gefaltet ist, wird
sie wieder in sauberen Containern zur Auslieferung vorbereitet, um möglichst
schnell wieder beim Kunden zu sein.
Logistische Überlegungen
Ein Logistikkonzept liegt bei Wozabal für dieses Projekt noch nicht auf, da zuvor geklärt werden muss, ob das neue Geschäftsfeld überhaupt marktfähig ist. Das Unternehmen kann sich zum jetzigen Zeitpunkt eine Logistiklösung über die mobilen
Pflegekräfte gut vorstellen. Diese Leistung müsste jedoch für das beteiligte Personal
entsprechend honoriert werden, damit diese zusätzliche Leistung überhaupt übernommen wird. Dieser Bereich soll in weiterer Folge mit den Mitarbeitern des Roten
Kreuzes Eferding abgeklärt und deren Wünsche festgehalten werden. Eventuelle
Vorteile für die Erbringung der Zusatzleistung könnten sein: erhöhtes Kilometergeld, Dienstauto mit Privatnutzung, Reinigung der Dienstbekleidung, etc.
Die Erstellung eines konkreten Logistikkonzeptes ist nicht Teil dieser Diplomarbeit.
Preisvorstellungen
Die Preise für das zukünftige Angebot stehen bislang noch nicht fest. Die Firma
Wozabal beschäftigt sich mit der Kalkulation der Dienstleistung, wobei in erster Linie
darauf geachtet wird, dass das Service für den Kunden leistbar ist, damit diese das
Angebot auch annehmen können.
Kooperation Rotes Kreuz
Die Führungskraft informierte darüber, dass die derzeitige Kooperation zwischen
dem Roten Kreuz und der Firma Wozabal sehr positiv verläuft.
Falls eine Umsetzung des Pilotprojektes aus bestimmten Gründen jedoch seitens
des Roten Kreuzes nicht möglich ist, wird von der Firma Wozabal angedacht, dieses
Seite 65
Gruber Ulrike
Projekt mit anderen Hilfsorganisationen durchzuführen. Der Wunsch wäre, dass das
Zukunftsmodell auch auf andere Organisationen umgelegt werden kann bzw. sich
ausbaufähig gestaltet (zum Beispiel hinsichtlich betreutes Wohnen, …)
Weitere Informationen
Es wird gebeten, folgende Themen bzw. Fragen im Zuge des Projektes abzuklären:

Welche Wäsche soll vom Klienten gereinigt werden (Tischwäsche, Vorhänge, …)? Werden Spannleintücher als Mietwäsche gewünscht? Sollen auch
Kopfpolster und Bettdecke gereinigt werden?

Wie stellt sich die Wohnsituation der Klienten dar? Einzelhaushalte, Leben
im Familienverband,…? Könnte das Wäscheservice auch für die pflegenden
Angehörigen interessant sein?

Aufgreifen der Wünsche und Anregungen der Pflegekräfte? Wo sehen diese
Stolpersteine und Hindernisse? Welche persönlichen Vorteile erwarten sie
für die Erbringung der Zusatzleistung?

Aufgreifen der Wünsche und Anregungen der Klienten und deren Angehörigen? Sorgen und Ängste der Klienten sollen bei den Befragungen „herausgehört“ werden.
Weiters ergeht die Information, dass die IST-Erhebung nicht nur von der FH Linz
durchgeführt wird, sondern auch von Wozabal. Die Beobachtungen und Ergebnisse
der Befragungen werden anschließend zusammengeführt und abgeglichen.
5.1.2. Experteninterview Rotes Kreuz Eferding
Am 15.04.2010 wurde in der Bezirksstelle Rotes Kreuz Eferding das Experteninterview durchgeführt. Die Führungskraft ist mit den Aufgaben und Abläufen der mobilen Pflege im Bezirk Eferding vertraut.
Das Experteninterview ergab folgende Ergebnisse:
Aufbau der mobilen Pflege in Eferding
Derzeit werden ungefähr 100 Klienten durch die mobile Pflege in diesem Bezirk betreut. Die meisten Klienten im Bezirk Eferding leben im Familienverband, manche
sind alleinstehend, ein Teil hat Familie, diese ist aber nicht immer greifbar.
Die Klienten sind je nach Pflegebedarf auf die Berufsgruppen Fachsozialbetreuer,
DGKS und Heimhelfer aufgeteilt. Die Rot Kreuz Stelle in Eferding setzt sich aus
Seite 66
Gruber Ulrike

5 Fachsozialbetreuer,

6 DGKS und

2 Heimhelfer zusammen.
Wie viele Klienten werden pro Tag besucht? Welche Aufgaben erfüllen die unterschiedlichen Berufsgruppen?
Die Zahl der Klienten hängt stark vom Beschäftigungsausmaß der Pflegekraft ab
und welche Dienstleistung sie am Klienten erbringt. Die Einteilung, welche Pflegekraft zu den Klienten fährt, wird zentral vorgenommen. Für die immobilen Klienten
wird meist eine Fachsozialbetreuung eingeteilt, für selbst bestimmte und mobile Klienten eine Heimhilfe, um für die nötigte Unterstützung zu sorgen. DGKS werden für
medizinische Versorgungen eingesetzt. Die Dienstzeiten der Pflegekräfte teilen sich
auf Früh- und Abenddienst auf.
Durchschnittlich kann für eine Vollzeitkraft als Fachsozialbetreuer oder Heimhilfe mit
ungefähr 5-7 Klienten gerechnet werden, da diese hauptsächlich für die Körperpflege zuständig sind, wofür ca. eine halbe Stunde bis Stunde benötigt wird.
Die Arbeiten der DGKS umfassen vorwiegend Tätigkeiten, die den Gesundheitsstatus des Klienten erhalten, wie zum Beispiel Blutdruck messen, Blutzucker messen,
Verabreichung von Insulin, Verbände anlegen und wechseln, Medikamente vorbereiten, Anlegen von Kathedern und Magensonden, etc. Der zeitliche Aufwand beim
Klienten ist geringer als für Fachsozialbetreuer und Heimhilfen. Daher können hier
an manchen Tagen auch bis zu 15 Klienten durch eine vollzeitbeschäftigte Pflegekraft versorgt werden. Weiters wechseln die DGKS die Klienten häufiger als die
Fachsozialbetreuer und Heimhilfen, je nachdem wie lange der Bedarf an gesundheitsfördernden Maßnahmen vom Klienten benötigt wird.
Dienstfahrzeuge
Für die mobile Pflege im Bezirk Eferding stehen zwei Dienstautos zur Verfügung. Da
damit nur geringe Behelfe transportiert werden müssen, wurden hier Kleinwagen
(VW Polo und VW Fox) angeschafft. Diese beiden Dienstfahrzeuge werden derzeit
von zwei DGKS gefahren, die anderen Mitarbeiter benützen den privaten PKW. Jene Pflegekräfte, welche das Privatauto für Dienstfahrten verwenden, erhalten Kilometergeld und sind über das Rote Kreuz versichert.
Seite 67
Gruber Ulrike
Die Pflegekräfte beginnen ihren Dienst fast ausschließlich von zu Hause aus. Die
Dienststelle in Eferding wird nur zwei Mal im Monat zur Dienstbesprechung angefahren. Je nach Dienstvertrag beginnt die Dienstzeit entweder beim Wegfahren oder
beim Eintreffen zum ersten Klienten.
Räumlichkeiten der Bezirksstelle Eferding und der Ortsstellen
Da eventuell eine Zwischenlagerung der reinen und unreinen Wäsche notwendig
sein könnte, wird die Rot Kreuz Mitarbeiterin auch hinsichtlich der räumlichen Gegebenheiten befragt.
Der Bezirk Eferding verfügt über die Bezirksstelle Eferding und die zwei Rot Kreuz
Ortsstellen Hartkirchen und Wilhering. Die räumlichen Kapazitäten sind allerdings
recht beschränkt, da auch andere Geschäftsfelder wie Alten- und Krankentransport,… untergebracht sind. Eine Lagerung bzw. eine Anlaufstelle für An- und Abtransport der Wäsche kann sie sich in den Räumlichkeiten des Roten Kreuzes nicht
vorstellen. Es wird jedoch Rücksprache mit den Mitarbeitern des Rettungs- und
Krankentransports gehalten.
Hier wäre eher eine Zusammenarbeit mit den einzelnen Gemeinden vorstellbar.
Wie bereits vorab kurz erwähnt gliedert sich der Bezirk Eferding in mehrere Sektoren, welche sich die drei großen Hilfsorganisationen, Rotes Kreuz, Volkshilfe und
Hilfswerk zur Erfüllung ihrer Aufgaben aufgeteilt haben. Die Aufteilung in Sektoren
soll eine Zusammenarbeit bewirken und Konkurrenzdenken minimieren.
Falls der Gedanke der Lagerhaltung in Gemeinden in Frage kommt, könnten hier
regionale Schwerpunktgemeinden festgelegt werden. Dazu müssen jedoch noch
weitere Fragen geklärt werden wie zum Beispiel:

Welche Orte zählen zu einem Sprengel?

Wie viele Klienten leben in einem Sprengel?

Welche Gemeindezentren gibt es dort?

Wie viele Pflegekräfte sind in einem Sprengel eingeteilt?
Motivation der Pflegekräfte
Auf die Frage, welche Motivatoren die Pflegekräfte bevorzugen könnten, um die
Dienstleistung des Wäscheservice zu übernehmen, konnte nicht beantwortet werden. Es wurde auf den geplanten Workshop mit den Pflegekräften verwiesen.
Es wurden Bedenken hinsichtlich des Mehraufwandes für die Mitarbeiter, Regelung
der Lagerung, Aufwand der mehr gefahrenen Kilometer und die steigenden Kosten
für den Dienstgeber geäußert.
Seite 68
Gruber Ulrike
Dienstbekleidung der mobilen Pflege Eferding
Die Mitarbeiter des Roten Kreuzes erhalten pro Jahr ein Budget für den Kauf von
Dienstbekleidung. Diese muss jedoch selbst gereinigt und gebügelt werden. Die
Frage nach der Dienstbekleidung zielte auf eine mögliche Reinigung durch die Firma Wozabal ab, als Motivator die Dienstleistung Wäscheservice zu übernehmen.
Wäscheversorgung IST-Stand
Nach Einschätzung des Experten wird die Wäsche derzeit größtenteils vom Klienten
selbst oder von deren Angehörigen gereinigt. Einige Klienten des Roten Kreuzes
nutzen aber auch das Haushaltsservice gegen Entgelt, welches vom Hilfswerk angeboten wird. Die Kosten des Haushaltsservice des Hilfswerkes betragen ca. € 13,
wobei hier außer der Wäscheversorgung nebenbei auch andere Arbeiten im Haushalt erledigt werden.
Heilbehelfe und Medikamente
Der Experte erteilt die Auskunft, dass zum jetzigen Zeitpunkt die Klienten selbst oder deren Angehörige für die Versorgung mit Medikamenten und Heilbehelfen zuständig sind. Die Pflegekräfte selbst führen lediglich Schutzhandschuhe, Schutzmantel, Mundschutz und eine Notversorgung, falls dem Klienten einzelne Materialien fehlen, mit.
Information zur Klienten Befragung
Die Namen und Kontaktdaten für die Befragung der Klienten werden der Projektgruppe übermittelt. Vorab wird noch persönlich telefonisch Kontakt mit den Betroffenen aufgenommen, um deren Zustimmung für die Befragung durch die FH Linz einzuholen. Angehörige können lediglich befragt werden, wenn sie zufällig bei der Befragung des Klienten anwesend sind.
Die beiden Experteninterviews stellten sich als sehr informativ dar, da es gut möglich war, Einblicke in die Organisation und deren Abläufe zu erhalten. Weiters wurden Wünsche, Bedenken, etc. frei geäußert, sodass diese auch für die weitere Arbeit am Projekt gut verwendet werden können.
In weiterer Folge wurden verschiedene Kreativitätstechniken angewandt, um verschiedene Themenbereiche zu erarbeiten und dabei „über den Tellerrand blicken“
zu können.
Seite 69
Gruber Ulrike
5.2.
Kreativitätstechniken
Die Anwendung von Kreativitätstechniken in der Entwicklung von neuen, innovativen Dienstleistungen und Produkten ist in der Praxis sehr beliebt. Im gewöhnlichen
Arbeitsalltag werden meist nur vertraute, womöglich standardisierte Lösungsverfahren benützt, dies wird auch vertikales Denken genannt. Durch laterales Denken wird
nach neuen Möglichkeiten Ausschau gehalten. Es ist erlaubt vom Thema abzuweichen und in viele verschiedene Richtungen zu denken.146 Durch das folgende Zitat147 soll dies besser versinnbildlicht werden:
„Das vertikale Denken vertieft ein vorhandenes Loch, während das laterale ein
neues gräbt.“
Die Anwendung von Kreativitätstechniken soll ein Umdenken bewirken. Das spielerische Ausprobieren, das Abdriften, Neues aufwerfen steht im Vordergrund. Es ist
jedoch darauf zu achten, dass am Ende des geistigen Flusses eine kreative Idee
steht und nicht bloß ein origineller Einfall.148
Um die Gedanken aus den gewohnten Denkbahnen zu verrücken, gibt es zahlreiche
Techniken. Im Fall der persönlichen Wäscheversorgung für Klienten der mobilen
Pflege in Eferding wurde das graphische Entwickeln eines Soll-Bildes und Brainstorming angewandt. Diese Kreativitätstechniken wurden mit Studenten der Fachhochschule Oberösterreich, Standort Linz, durchgeführt, da es von großer Bedeutung war, auch andere Sichtweisen zu erfahren und in weiterer Folge für das Projekt
nützen zu können.
5.2.1. Entwicklung eines Soll-Bildes
Durch die ständige Auseinandersetzung mit dem Thema Persönliches Wäscheservice steigt die Gefahr der Betriebsblindheit. Um dieser vorzubeugen, war die Einbeziehung von externen Sichtweisen von großer Bedeutung.
146
Vgl. Nöllke (2006), 15
148
147
Seite 70
Gruber Ulrike
Unter Mitarbeit der Studenten der Fachhochschule Oberösterreich, Standort Linz,
Studienzweig „Services of General Interest“, Schwerpunkt Gesundheitsmanagement
konnte über den Tellerrand geblickt werden.
Zu Beginn fand eine kurze Präsentation der Projektinhalte statt, um den anwesenden Personen einen kurzen Überblick zu geben. Im Anschluss daran wurde die weitere Vorgehensweise erläutert.
Die Studenten fanden sich paarweise zusammen, erhielten Arbeitsutensilien und
den konkreten Arbeitsauftrag. Die Studenten hatten den Auftrag, ein Soll-Bild bzw.
einen Zukunftsentwurf für die Umsetzung des persönlichen Wäscheservices für die
Klienten der mobilen Pflege in Eferding graphisch darzustellen, wobei der Kreativität
keine Grenzen gesetzt wurden.
Wie kann eine zukünftige Dienstleistungskette für dieses Service aussehen? Der
Begriff Dienstleistungskette beschreibt konkret, wie eine Servicedienstleistung als
Prozess mit einer Abfolge von Aktivitäten, die der Kunde oder ein Objekt durchläuft,
dargestellt werden kann.149
Die folgenden Teilkapitel150 zeigen die entwickelten Soll-Bilder der einzelnen Gruppen und erklären diese kurz anhand der Aussagen des jeweiligen Teams.
5.2.1.1.
Soll-Bild und Ergebnisse Gruppe 1
151
Abbildung 18: Soll-Bild Gruppe 1
149
Vgl. Bieger (2008), 142
Vgl. Projekthandbuch CSI Eferding (SS10)
151
Abbildung entnommen aus: Projekthandbuch CSI Eferding (SS10)
150
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Gruber Ulrike
Das erste Soll-Bild zeigt drei Akteure, die Firma Wozabal, Klienten der mobilen
Pflege und das Rote Kreuz. Die Klienten verpacken die Wäsche in Vakuumsäcke,
um Geruchsbelästigung zu vermeiden, welche vom Roten Kreuz an bestimmten Tagen abgeholt werden. Jeden Abend um 19 Uhr holt ein Lastkraftwagen der Unternehmensgruppe Wozabal die unreine Wäsche ab und bringt die reine Wäsche retour. Anschließend wird diese wieder an die Klienten des Roten Kreuzes verteilt.
Nach Gebrauch der Vakuumsäcke werden diese gewaschen und wieder verwendet.
Die Mitarbeiter des Roten Kreuzes geben ebenfalls ihre unreine Dienstkleidung in
der Dienststelle ab, um sie von Wozabal reinigen zu lassen. Die Projektumwelten
wie zum Beispiel Bandagisten, Apotheken, etc. sind über diese neuen Entwicklungen nicht erfreut.
5.2.1.2.
152
152
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Die Unternehmensgruppe Wozabal stellt den Patienten (P), gemeint sind Klienten
der mobilen Pflege, Einwegsäcke zur Verfügung, in denen die unreine Wäsche gesammelt wird. Die einzelnen Kleidungsstücke werden von Wozabal mit Barcode und
Namen versehen.
Die Wäschelogistik der unreinen und reinen Wäsche wird von den Pflegekräften
durchgeführt. Je nach Pflegebedürftigkeit werden die Patienten von der Pflegekraft
beim Zusammensuchen der Schmutzwäsche bzw. beim Einsortieren in den Schrank
der sauberen Teile unterstützt. Die Pflegekraft nimmt die unreine Wäsche mit zur
Rot Kreuz Dienststelle, wo diese anschließend von Wozabal abgeholt wird.
Das Rote Kreuz erhält eine Provision von der Unternehmensgruppe Wozabal, da
diese den Verwaltungsaufwand übernimmt. Die Kosten für die Reinigung der Wäsche werden pro Kilo verrechnet. Die Provision für die Pflegekräfte wird ebenfalls
pro Kilo berechnet und einmal im Monat an das Rote Kreuz überwiesen.
5.2.1.3.
153
Der zentrale Sammelpunkt ist ein Wäschecontainer. Die Pflegekraft fährt zum Kunden, holt die unreine Wäsche ab und bringt sie anschließend zum Container. Die
153
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Pflegekräfte fahren den Container immer wieder an, um eine Überfüllung deren
Fahrzeuge zu vermeiden. Der Container wird von der Firma Wozabal täglich abgeholt bzw. entleert.
Diese Container stehen in der Nähe von Hausärzten und in zentralen Gegenden. In
der Nähe des Containers befindet sich auch eine Desinfektionsstelle.
Die Wäsche wird pro Kilo verrechnet. Aufgrund Platzmangels stellt der Container die
optimale Lösung dar. Immer wenn die Pflegekraft im Haus des Klienten ist, kann
diese die Wäsche mitnehmen. Die Wäsche wird mit Markierungen versehen.
Die reine Wäsche kommt in einem großen, versperrten Kasten von der Firma Wozabal zurück, und die Pflegekraft liefert diese wieder aus. Zum Klientel wurde gesagt, dass niemand von der Serviceleistung ausgeschlossen werden kann, jeder
kann das Service nutzen.
5.2.1.4.
154
Diese Arbeitsgruppe stellte fest, dass die Fahrzeuge der Pflegekräfte zu klein sind
für den Transport von riesigen Wäschesäcken. Wozabal übernimmt daher diese
Rolle und beliefert selbst mit dem Auto, da diese daraus auch einen finanziellen
154
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Nutzen erhalten möchten. Koordinationsstelle stellt das Rote Kreuz dar, weil es über
die Kontakte zu den Klienten verfügt.
Rechtlich kann die Gemeinnützigkeit des Roten Kreuzes umgangen werden, wenn
die Firma Wozabal die Lieferungen übernimmt.
Die Aufgabe der mobilen Pflege ist hinsichtlich Wäscheversorgung lediglich, die
Wäsche einzuräumen und die Betten zu überziehen. Wozabal ist für die Abholung
und Auslieferung zuständig.
Die Abrechnung wird durch die Unternehmensgruppe Wozabal monatlich per Rechnung gemacht. Dienstwäsche des Roten Kreuzes wird jedoch nicht gewaschen.
5.2.1.5.
155
Dieses Soll-Bild stellt zwei Kreisläufe dar. Das Rote Kreuz steht im Mittelpunkt, weil
die Klienten mit Wozabal nicht zusammentreffen. Die Firma Wozabal muss in erster
Linie waschen, kommissionieren und verwalten. Der Wozabal-Lastkraftwagen holt
die unreine Wäsche täglich ab, um Gestank und Platzprobleme zu vermeiden. Die
Pflegekräfte des Roten Kreuzes fahren mit ihren Autos die reine Wäsche zu den
Klienten und beliefern die einzelnen Häuser. Die unreine Wäsche wird auch von den
Pflegekräften mitgenommen, wobei hier aber keine festen Tage eingeplant sind.
155
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Die Wäsche wird in Stoffsäcken gesammelt.
Die Mitarbeiter des Roten Kreuzes nehmen Beiträge ein bzw. werden diese einmal
im Monat überwiesen.
Anmerkung der Arbeitsgruppe: In der mobiler Pflege bei Fr. Holzmann wird bei den
Pflegenden das Leistungsblatt für die Pflege unterschrieben, und am Ende eines jeden Monats werden die angefallenen Kosten kassiert.
Die Idee des Leistungsblatt für Wäsche wäre eventuell anzudenken. Es muss jedoch bei jeder Station dokumentiert werden, die Unterstützung mittels Laptop wäre
notwendig.
5.2.1.6.
156
Die sechste Arbeitsgruppe entwickelte ein Luftpostsystem. Das Rote Kreuz und Alten- und Pflegeheime (APH) haben einen riesigen Wäschekorb. Durch das gut vernetzte Luftpolstersystem wird die unreine Wäsche zur Firma Wozabal geleitet. Die
reine Wäsche wird anschließend mit einem Wozabal Lastkraftwagen wieder zurücktransportiert.
156
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5.2.1.7.
Zusammenfassung der Ergebnisse
Die Arbeitsgruppen waren sehr engagiert und haben sehr kreativ gearbeitet. Zusammengefasst ergaben sich vier Bereiche, welche im Projekt unbedingt Beachtung
finden sollten:
a) Nahezu jede Arbeitsgruppe erwähnt als möglichen Stolperstein die enorme
Geruchsbelästigung bei der Lagerung und beim Transport von unreiner Wäsche, vor allem bei inkontinenten Klienten.
b) Die Lagerung bzw. das Einrichten von Sammelstellen von reiner und unreiner Wäsche sollte genauestens überlegt werden hinsichtlich Zentralität, Sicherheit, Hygiene, etc.
c) Da die Studenten selbst aus dem Gesundheitsbereich stammen, wissen sie,
dass die Mitarbeiter der mobilen Pflege meist nur Kleinwagen fahren, da nur
wenige Utensilien mitgeführt werden müssen. Somit stellt sich die Frage, wo
die Wäschesäcke zur Abholung und Anlieferung untergebracht werden sollen.
d) Die Verwaltung und die Kostenverwaltung sollte laut manchen Arbeitsgruppen bei der Firma Wozabal liegen, andere wiederum sehen diesen Bereich
verstärkt beim Roten Kreuz, da diese direkt mit den Klienten arbeiten.
Die größten Befürchtungen der Studenten hinsichtlich des Ablaufs des Wäscheservices liegen eindeutig in der Geruchsbelästigung durch unreine Wäsche. Lösungsvorschläge dahingehend waren wiederverwendbare Vakuumsäcke, Einwegsäcke,
etc.
Die Ergebnisse waren sehr aufschlussreich und wurden in der weiteren Projektarbeit berücksichtigt.
Als weitere Kreativitätstechnik wurde Brainstorming zur Entwicklung von Interviewleitfäden für die Befragung der Mitarbeiter der mobilen Pflege, der Klienten und der
Angehörigen angewandt, welche im folgenden Kapitel näher erläutert wird.
5.2.2. Brainstorming Interviewleitfaden
Brainstorming ist eine der ältesten, bekanntesten und beliebtesten Kreativitätstechnik. Sie eignet sich am besten für Gruppen zwischen vier und acht Teilnehmern.
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Mit Brainstorming produziert die Gruppe innerhalb relativ kurzer Zeit eine Vielzahl
von Ideen, erhält zahlreiche Anstöße und originelle Lösungen, die sich weiterverarbeiten lassen.
Brainstorming ist gut einsatzbar, wenn viele Ideen benötigt werden und die Fragestellung relativ konkret formuliert ist. Sie kann sinnvoll genutzt werden, wenn eine
breite Streuung der Lösungen gewünscht wird und sich die Gruppe aus unterschiedlichen Bereichen zusammensetzt.157
Welche Regeln158 sind beim Brainstorming zum erfolgreichen Einsetzen dieser Kreativitätstechnik notwendig?

Kritik ist untersagt d.h. kein Vorschlag darf beurteilt werden, ehe nicht alle
Vorschläge geäußert worden sind.

Wilde Ideen sind willkommen, da es leichter ist, Ideen abzuschwächen, als
sie zu entwickeln.

Es sollen so viele Vorschläge wie möglich entwickelt werden, Quantität geht
vor Qualität.

Ideen anderer sollen aufgegriffen werden, um weiterentwickelt bzw. eventuell auch kombiniert werden zu können.
Für das konkrete Projekte „Persönliches Wäscheservice“ wurde die Kreativitätstechnik Brainstorming für Ideen zur Befragung der Klienten und Angehörigen eingesetzt. Der Studiengang „Services of General Interest“, Jahrgang 2009, Schwerpunkt
Public Management wurde über die genaue Ausgangslage und mögliche Ziele des
Projektes informiert. Die Studenten teilten sich anschließend in drei Gruppen zu je
5-6 Personen auf. Jede Gruppe beschäftigte sich mit den gleichen Fragestellungen,
nämlich „Welche Informationen möchte ich bei einer Befragung erhalten? Welche
Information benötige ich, um ein Soll-Bild erstellen zu können?“ Jede Gruppe führte
das Brainstorming jedoch für eine konkrete Zielgruppe (Pflegekräfte, Klienten oder
Angehörige) durch. Die einzelnen Gruppen setzten sich intensiv mit dem Thema
auseinander und erzielten gute Ergebnisse, welche anschließend vor den anderen
Teams vorgestellt und gegebenenfalls erläutert wurden.
In der Bewertungsphase wurden die Vorschläge von den Teilnehmern noch kurz
beurteilt, zum Beispiel wie relevant sie für eine Befragung sind und welche Aussagekraft diese haben.
157
158
Vgl. Nöllke (2006), 53ff.
Vgl. Nöllke (2006), 55f.
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Gruber Ulrike
Die folgenden Teilkapitel stellen die Ergebnisse der Fragen „Welche Informationen
möchte ich bei einer Befragung erhalten? Welche Information benötige ich um ein
Soll-Bild erstellen zu können?“ gegliedert nach den drei Zielgruppen dar, wobei die
Vorschläge in manchen Fällen auch andere Zielgruppen betreffen könnten.
5.2.2.1.
Ergebnisse des Brainstormings Zielgruppe Mitarbeiter
Eine der drei Gruppen setzte sich mit der Zielgruppe Mitarbeiter auseinander. Folgende Vorschläge für den Inhalt einer Befragung wurden erarbeitet:

Wie sieht der momentane Arbeitsablauf aus? Wie der zukünftige?

Sind private Autos zur Nutzung (Transport der reinen und unreinen Wäsche)
möglich? Wie viele Autos sind derzeit im Einsatz? Welche Mengen an Wäsche soll transportiert werden?

Welcher Zusatznutzen für das Pflegepersonal macht die Erbringung der
Dienstleistung überhaupt attraktiv?

Wer macht die Wäsche jetzt?

Werden Probleme hinsichtlich der Privatsphäre, Verlustängste etc. gesehen?

Welche Zielgruppe könnten sich die Pflegekräfte vorstellen?
5.2.2.2.
Ergebnisse des Brainstormings Zielgruppe Klienten
Eine weitere Gruppe versucht mögliche Fragen für die Zielgruppe der Klienten zu
definieren und kam zu folgendem Ergebnis:

Wer kontrolliert die Leistungserbringung? Angehörige? Betreuer? Selbst?
Wer kontrolliert den Abrechnungsprozess? Wie wird die Wäsche markiert?

Wer erbringt die Wäscheversorgung derzeit?

Was wird dem Klienten konkret angeboten? Welche Wäsche wird gewaschen? Private Kleidung, Vorhänge,…?

Kosten? Kostendarstellung ev. anhand des Beispiels Altersheim?

Gegenüberstellung Wäscheversorgung alt, Wäscheversorgung neu? Vorteile, Nachteile?

Genereller Ablauf? Abholrhythmus? Wie oft wird die Wäsche abgeholt, wie
oft gebracht?

Ablauf bei Verlust bzw. Beschädigung?

Dokumentation? Nachweisbarkeit?
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5.2.2.3.
Ergebnisse des Brainstormings Zielgruppe Angehörige
Die dritte Gruppe setzt sich mit der Zielgruppe der Angehörigen auseinander. Welche Informationen können durch eine Befragung von Angehörigen bezogen werden? Welche Informationen könnten für Angehörige hilfreich sein? Die Gruppe erarbeitete folgende Vorschläge:
Logistik:

Wer sucht die Wäsche zusammen? Wer zieht das Bett ab?

Wie oft wird die Wäsche abgeholt? (Geruch,…)

Wer sortiert die reine Wäsche zurück in den Kasten?

Ist eine Selbstbringung- und Abholung möglich?
Bedenken:

Umgang mit heiklen Kleidungsstücken?

Verlust von Kleidungsstücken?

Abwicklung von Reklamationen?

Ängste gegenüber Hol- und Bringservice?

Anspruch der Klienten
Finanzielles:

Wie findet die Verrechnung statt?

Wie stellt sich die preisliche Gestaltung dar? (Wasch- und Putzstücke, Winterjacke,…)

Mehraufwand Putzfrau versus Wozabal Wäscheservice?
Chancen:

zusätzliches Service des Roten Kreuzes

Entlastung

mehr Hygiene

eventuell geringfügige finanzielle Erleichterung (Einsparung bei Putzfrau,
keine Waschmaschine notwendig, …)
Die drei Gruppen erarbeiteten die Themengebiete sehr intensiv und durchdachten
die verschiedenen Bereiche. Einige Aspekte waren für die Entwicklung der Interviewleitfäden sehr interessant, da diese in den Erstentwürfen noch nicht in diesem
Ausmaß berücksichtigt wurden, zum Beispiel der Umgang mit Verlust oder Reklamationen.
Seite 80
Gruber Ulrike
5.3.
Mitarbeiterworkshop
Nachdem mit einer Führungskraft des Roten Kreuzes in Eferding Kontakt aufgenommen und ein Experteninterview durchgeführt worden war, war es schlussendlich
möglich, auch die derzeitigen Pflegekräfte zu befragen, um deren Eindrücke, Sichtweisen, Wünsche, Befürchtungen etc. zu eruieren.
Den Experteninterviews, Wozabal und Rotes Kreuz, konnte entnommen werden,
wie wichtig es beiden Organisationen ist, dass die Mitarbeiter der mobilen Pflege
von Anfang an in das Projekt miteinbezogen werden, um deren Ängsten und Befürchtungen entgegenzuwirken.
Weiter ist es bei den Mitarbeitern der mobilen Pflege wichtig, möglichst detailgetreue Informationen einerseits über den derzeitigen Arbeitsaufwand bzw. -ablauf
und in weiterer Folge über einen möglichen zusätzlichen Zeitaufwand durch die
Mehrleistung des Wäscheservices zu erhalten. Die Pflegekräfte könnten auch selbst
über die Wäscheversorgung ihrer Klienten Bescheid wissen und internes Wissen für
das Projekt mit einbringen.
Aus diesem Grunde wurde die Methode der Gruppendiskussion mittels Mitarbeiterworkshop angewandt, wobei dieser mit Hilfe eines Leitfadens unterstützt wurde.
Die Methode der Gruppendiskussion entwickelt sich immer mehr zu einem Standardverfahren qualitativer Sozialforschung. Gruppendiskussionen sollen in naher
Zukunft eine Alternative zu den in der quantitativen bzw. qualitativen Forschung
dominanten Einzelinterviews darstellen. Die Stärken dieser Methode liegen vor allem in der Möglichkeit der Rekonstruktion kollektiver Orientierungen.159
Im Zuge einer Dienstbesprechung, welche zwei Mal pro Monat in der Dienststelle
des Roten Kreuzes in Eferding stattfindet, wurde das Personal der mobilen Pflege
über das Projekt, genauer gesagt über die Ausgangslage und die Notwendigkeit
bzw. den Nutzen der Dienstleistung informiert.
Es stellte sich heraus, dass die Bediensteten zum Zeitpunkt der Dienstbesprechung
nur über eher wenige Vorinformationen hinsichtlich des Projektes verfügten und
auch aus diesem Grunde von vorne herein skeptisch reagierten.
159
Vgl. Bohnsack/ Przyborski/ Schäffer (2010), 7
Seite 81
Gruber Ulrike
Da schon im Vorfeld mit Missstimmung und Gegenwehr seitens der Pflegekräfte zu
rechnen war, kam eine Befragung mittels Fragebogen von vorne herein nicht in Betracht. Die Mitarbeiter sahen aufgrund ihrer wenigen Vorinformationen lediglich den
Mehraufwand der neuen Dienstleistung zusätzlich zu ihrer täglichen Arbeit. Über
eventuelle Aufwandentschädigungen bzw. Zahlung eines Entgeltes wurde vorab
nicht informiert.
Die Mitarbeiter sollten das Gefühl haben, dass ihre Meinung gehört wird, und dass
damit wertschätzend umgegangen wird. Ziel war es, sie aktiv in die Planung des Pilotprojektes miteinzubeziehen, daher wurde diese Methode gewählt. Die Unterstützung mittels Interviewleitfadens wurde deshalb angewandt, da der Workshop sich
aus zwei Gruppen zusammensetzt, siehe Folgeabsatz, und eine Vergleichbarkeit
der Ergebnisse gegeben sein soll.
Das Team der mobilen Pflege in Eferding setzt sich, wie bereits erwähnt, aus 5
Fachsozialbetreuern, 6 DGKS und 2 Heimhelfern zusammen.
Die Fachsozialbetreuer und Heimhilfen sind hauptsächlich für die Körperpflege bzw.
-hygiene der Klienten zuständig. Die Arbeiten der DGKS umfassen vorwiegend Tätigkeiten, um den Gesundheitsstatus des Klienten zu erhalten wie zum Beispiel
Blutdruck messen, Blutzucker messen, Verabreichung von Insulin, Verbände anlegen und wechseln, etc.
Aufgrund dieser beruflichen Differenzierung wurde es als sinnvoll erachtet, die beiden Berufsgruppen auch im Workshop auf zwei Gruppen aufzuteilen.
Nachdem bei dieser Dienstbesprechung alle Pflegekräfte der mobilen Pflege anwesend waren, kann das Ergebnis als repräsentativ betrachtet werden.
5.3.1. Interviewleitfaden zum Mitarbeiterworkshop
Nachdem die Mitarbeiter der mobilen Pflege über die Ausgangslage und die Notwendigkeit bzw. den Nutzen der Dienstleistung informiert wurden, gruppierten sie
sich in Fachsozialbetreuer bzw. Heimhilfen und DGKS. Anhand des Interviewleitfadens wurden nach und nach Fragen in den Raum gestellt, welche von den Mitarbeitern beantwortet und diskutiert wurden. Die Ergebnisse wurden anschließend auf
Flipcharts festgehalten.
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Gruber Ulrike
Der Interviewleitfaden dient nicht nur dazu, die Mitarbeiter zu zentralen Themen hinzuleiten und als kompetenter Interviewer zu gelten, sondern auch um die Vergleichbarkeit der Interviewtexte zu sichern,160 da der Workshop in zwei Gruppen durchgeführt wurde.
Anhand des folgenden Interviewleitfadens wurde der Workshop geleitet:
a) Beschreiben Sie ihren typischen Tagesablauf inkl. Tätigkeitsbereich?

Wie oft wird Ihre Hilfe benötigt? Wie lange? Regelmäßigkeit?

Wäscheversorgung – IST-Stand? Wer macht die Wäsche jetzt?
b) Mit wem haben die Klienten täglich Kontakt? Pfleger, Essen auf Räder,
Postmann, Familie,…
c) Ist der Zusatznutzen für Klienten ihrer Meinung nach überhaupt attraktiv?

Wären Sie bereit Wäsche mitzunehmen? Wer könnte die Wäsche
transportieren?

Wie könnte man die Wäsche transportieren, nach ihren Erkenntnissen? (Ablauf, einsortieren, etc.)

Wie sollte Ihrer Meinung nach die Wäscheabgabe und -rückgabe dokumentiert werden? Thema: Misstrauen vom Klienten, Wie könnte
dies ablaufen?
d) Welche Wäsche soll gereinigt werden? Kleidung, Bettwäsche, Vorhänge,
Tischwäsche, Handtücher, Slipeinlagen, Inkontinenzmatten, Teppiche, Polster, Bettdecke….
e) Haushaltsgröße? Geschätzte Wäschemengen?
f)
Wo besteht die Möglichkeit einer Zwischenlagerung? z.B. Gemeinde,
Stützpunkt Rotes Kreuz, …

Wie könnten Sie sich persönlich den Transport der Wäsche zum Zwischenlager vorstellen?
g) Wo sehen Sie die Chancen in diesem Projekt?
h) Wo sehen Sie die Stolpersteine in diesem Projekt?
5.3.2. Ergebnisse des Mitarbeiterworkshops
Am 4. Mai 2010 fand in der Dienststelle Rotes Kreuz Eferding die Befragung im Zuge des Workshops mit den dortigen mobilen Pflegekräften statt. Aufgrund der zu
160
Vgl. Nohl (2006), 21
Seite 83
Gruber Ulrike
erwartenden Missgunst, wie bereits erörtert, wurden die vorbereiteten Fragen im
Zuge eines Workshops erarbeitet, um den Pflegekräften einen positiven Zugang zur
innovativen Dienstleistung zu ermöglichen. Im Nachhinein betrachtet, wurde die Befragungsmethode bestmöglich gewählt, da den Mitarbeitern gut vermittelt wurde,
dass ihre Meinung von Bedeutung ist und Gehör findet.
In der folgenden Tabelle werden die wichtigsten Ergebnisse des Workshops bzw.
die Beantwortung der Fragen des Interviewleitfadens, gegliedert in Fachsozialbetreuer bzw. Heimhilfen und Diplomkrankenschwestern, dargestellt.
Fachsozialbetreuer/
Dipl. Krankenschwestern
eigener
Tätigkeitsbereich




Diabetiker versorgen
Kompressen bzw. Verbände
wechseln
Körperpflege durchführen
Fahrt zu Hausarzt,
Apotheke oder Bandagist
Heimhilfen









Gespräch
Beratung
Begleitung
Körperpflege
Wäscheversorgung
Medikamente verabreichen
Medikation einordnen
Bandagen wechseln
sauber halten der umliegenden Umgebung
Bett machen bzw. frisch beziehen

Dauer und

Regelmäßigkeit

bei Klienten
WäscheVersorgung
IST-Stand





Kontaktpersonen
zu Klienten






Keine Angaben
15 Minuten bis zu einer
Stunde
Besuchsregelmäßigkeit liegt
bei Diabetikern täglich; sonst
1 - max. 3 mal pro Woche; in
Ausnahmefällen auch einmal in 2 Wochen
Angehörige
Nachbarn
Selbstversorgung
Haus- und Heimservice
(nutzen eher wenige, da
dieser Dienst sehr teuer ist)
Heimhilfen (stoßen den Wäscheprozess an mit Wäsche
einschalten)
mobile Fußpflege
mobiler Frisör
Besuch von Verwandten und
Bekannten
Besuchsdienst
Essen auf Räder (nutzen
geschätzte 20% der Klienten)
Pensionistenverband





Selbstversorgung
Angehörige (Kinder,
„Schwiegerkinder“)
Nachbarn
Bekannte
Haus- und Heimservice
Keine Angaben
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Gruber Ulrike
Einschätzung d.

Zusatznutzen ist hoch

Zusatznutzen ist hoch
Keine Angaben










Bettwäsche
Unterwäsche
Bekleidung
Tischwäsche
Decken
Hand- und Badetücher
Waschlappen
Private Leibwäsche
Vorhänge
Tischtücher
Zusatznutzens für
Klienten
Welche Wäsche
soll gereinigt
werden?
Chancen/
Bedingungen um
diese DL v. Pfle-




tolles Dienstauto
luftdichte Boxen
mehr Zeit
Waschen der Dienstwäsche
(kostenlos oder zu kostengünstigen Konditionen)



Geruch
Transport im privaten PKW
DL ist nicht ins Berufsbild
passend
Personal mit dieser Ausbildung ist für diese DL zu teuer
bereits bestehender Zeitmangel beim Klienten wird
noch verstärkt
Finanzierung für Klienten
Klienten haben anfangs
Angst vor Fremden
Klärung der Frage: Wer
zieht Bett ab? Wer sortiert
saubere Wäsche ein?
gepersonal
durchführen zu
Keine Angaben
lassen
Stolpersteine,
wenn diese DL v.
Pflegepersonal
durchführt würde





Wie soll die
externe
Wäsche-


durch die Firma Wozabal
Ehrenamtliche können Wäsche holen und bringen
(günstiger für Klienten)
Aus Sicht des Klienten:
 Geldmangel der Klienten
 Kennzeichnung der Wäsche
 rechtzeitige Anlieferung
 Angst, dass Wäsche verloren geht bzw. dass die eigene wieder retour kommt
 Angst vor Fremden
 Anwesenheit, wenn Wäsche
geholt bzw. gebracht wird
Aus Sicht des
Pflegepersonals:
 Transport im privaten PKW
 Platzmangel im PKW
 mangelnde Hygiene
 Zeitmangel
 fällt nicht in deren
Aufgabenbereich
 zu großer Aufwand

durch die Firma Wozabal
versorgung
erfolgen?
Tabelle 6: Ergebnisse des Mitarbeiterworkshops
161
161
Tabelle entnommen aus: Projekthandbuch CSI Eferding (SS10)
Seite 85
Gruber Ulrike
Die Ergebnisse des Workshops waren für die weitere Entwicklung des Projekts im
Besonderen für die Befragung der Klienten ausschlaggebend. Durch das weitergegebene interne Wissen hinsichtlich des IST-Standes der derzeitigen Wäscheversorgung konnte der Fragebogen für die Klienten weiter ausgebaut werden.
Die anfängliche Skepsis der Mitarbeiter der mobilen Pflege des Roten Kreuzes in
Eferding wurde bereits bei der Projektpräsentation gemildert. Der anschließende
Workshop, wo definitiv die Meinung der Pflegekräfte gefragt war, erwies sich dahingehend als sehr erfolgreich, so dass die Aussagen und die Beteiligungen an den
einzelnen Diskussionen sehr hoch waren.
Es ging bei dieser Befragung eindeutig heraus, dass die Pflegekräfte den Mehrwert
für die Klienten bzw. auch deren Angehörige als sehr hoch einschätzen, sie sich jedoch nicht als logistische Drehscheibe sehen möchten. Ihrer Meinung nach sollte
die Gesamtlogistik von der Unternehmensgruppe Wozabal durchgeführt werden.
Der Mitarbeiterworkshop zeigt deutlich, dass der Schwerpunkt der Wäscheversorgung nicht in den Bereich der DGKS fällt, da diese in erster Linie gesundheitliche
Maßnahmen durchführen. Hingegen die Fachsozialbetreuer und Heimhilfen beschäftigen sich in ihrer täglichen Arbeit sehr wohl mit dem Bereich der Wäscheversorgung, auch wenn sie den Prozess des Wäsche Waschens nur anstoßen, indem
sie zum Beispiel die Waschmaschine einräumen und einschalten.
Die Wäscheversorgung wird derzeit meist durch Selbstversorgung, Angehörige,
Nachbarn oder Haus- und Heimhilfen gewährleistet. Die Frage, welche Personengruppen noch mit den Klienten Kontakt haben, zielte darauf ab, ob auch jemand anderes das Wäscheservice in Zusammenarbeit mit der Firma Wozabal anbieten
kann.
Der Workshop ergab, dass das Pflegepersonal größtenteils von zu Hause aus, beim
Einsteigen in das Dienstfahrzeug bzw. beim Eintreffen beim ersten Klienten seinen
Dienst antritt. Die Dienststelle wird nur in seltenen Fällen und einmal monatlich zur
Dienstbesprechung angefahren.
Dieser Aspekt erfordert ein genau geplantes Logistikkonzept, wenn das Wäscheservice von den mobilen Pflegekräften unterstützt wird. Es müssten eventuell zusätzliche, zentrale Sammelstellen in der Nähe der einzelnen Pflegekräfte eingerichtet
werden, wo die Schmutzwäsche abgeliefert bzw. die saubere Wäsche abgeholt
werden kann z.B. Gemeindeamt.
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Die Pflegekräfte nutzen größtenteils ihre privaten Autos bzw. die zwei Dienstwagen
zur Dienstausübung. Die Springerinnen verwenden in erster Linie die Dienstfahrzeuge, erst wenn diese beiden besetzt sind, greifen sie auf ihre privaten Personenkraftfahrzeuge zurück. Die Dienstwagen sind, ebenso wie die privaten Fahrzeuge,
allesamt Kleinwagen. In weiterer Folge muss eruiert werden, welche Wäschemengen die einzelne Pflegekraft zu transportieren hätte und ob diese in Kleinwagen untergebracht werden könnten.
Auf die Frage, welche Wäsche gereinigt werden sollte, fiel die Antwort der Fachsozialbetreuer und Heimhilfen sehr umfangreich aus, da das Wäscheservice die komplette Wäscheversorgung übernehmen sollte. Die Vorteile werden vor allem in Zeitund Kostenersparnis gesehen, z.B. eigene Waschmaschine, sowie Ankauf und Beschaffung von Waschmittel ist nicht mehr notwendig, keine Wartungs- und Reparaturkosten der Waschmaschine, Zeitersparnis, da der Wäscheprozess erheblich verkürzt wird, kein schweres Heben bzw. Tragen von nasser Wäsche, etc.
Weiters stellt auch die unregelmäßige Betreuung der Klienten eine Herausforderung
dar. Das Pflegeverhältnis reicht von täglich über maximal dreimal pro Woche zu Besuchskontakten, die nur jede zweite Woche stattfinden. Manche Klienten der mobilen Pflege werden nur über einen bestimmten Zeitraum betreut, wie zum Beispiel
Nachbehandlung nach einem Krankenhausaufenthalt. Nachdem der Klient wieder
genesen ist, ist die Hilfe der Pflegekraft nicht mehr erforderlich.
Da bei einer externen Wäscheversorgung eine gewisse Regelmäßigkeit erforderlich
ist, muss dieser Punkt in weiterer Folge berücksichtigt werden.
Auf die Frage, welchen Mehrwert sich das Pflegepersonal für die Erbringung der
Dienstleistung vorstellen könnte, wurde ein tolles Dienstauto mit luftdichten Boxen
genannt, sowie mehr verfügbare Zeit beim Klienten und/ oder kostenlose bzw. kostengünstige Reinigung der eigenen Dienstbekleidung.
Um ein mögliches Pilotprojekt erfolgreich umsetzen zu können, ist die Berücksichtigung von Stolpersteinen und Risiken notwendig. Die Pflegekräfte sehen vor allem
den Transport im privaten PKW (Platzmangel, Hygiene,…) und die Geruchsbelästigung, vor allem in den Sommermonaten, als schwierig an. Weiters wird die enorme
Zeitknappheit beim Klienten genannt, und dass die Erbringung der Dienstleistung
nicht in deren Aufgabenbereich fällt bzw. nicht in deren Berufsbild passt. Letzteres
müsste an höherer Stelle diskutiert werden.
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Stolpersteine hinsichtlich der Klienten werden genannt: Geldmangel, Wäschekennzeichnung, Verlust bzw. Richtigkeit der Retourware, fristgerechte Anlieferung, Angst
vor Fremden bei Abholung und Anlieferung. Diese Faktoren müssen in der KlientenBefragung und in der Erstellung des Soll-Bildes Berücksichtigung finden.
5.4.
Klienten Befragung
Als nächster Schritt war es notwendig, Kontakt zum Endkunden aufzunehmen, um
dessen Bedarf, Vorstellung, etc. eruieren zu können.
5.4.1. Methode Klienten Befragung
Als Methode wurde die mündliche Befragung gewählt, da der Interviewer in der Lage ist, Regel- und Kontrollfunktionen zu übernehmen, was aufgrund des hohen Alters der zu befragenden Personen von Bedeutung ist.
Andererseits nimmt der Interviewer jedoch direkten Einfluss auf den Gesprächsverlauf und stellt damit einen Verzerrungsfaktor dar. Alleine seine Anwesenheit erzeugt
beim Befragten bereits ein gewisses Bild, das Mutmaßungen über Einstellungen,
Wertorientierungen, etc. des Interviewers enthält und bewusst oder unbewusst zu
Anpassungsmechanismen führen kann.
Um die Verzerrungen zu verringern und Vergleichbarkeit zu gewährleisten, vor allem weil im konkreten Fall durch zwei Teams befragt wird, ist es wichtig Richtlinien
zu vereinbaren.162
Bei mündlichen Befragungen wird vor der Durchführung der Interviews Kontaktaufnahme mit den zu befragenden Zielpersonen empfohlen163, welche im ersten Schritt
durch eine Führungskraft des Roten Kreuzes und anschießend durch die Interviewer selbst geschehen ist.
Laut dem Experteninterview werden derzeit ungefähr 100 Klienten durch die mobile
Pflege betreut. Der Projektgruppe wurden die Namen und Kontaktdaten für die Befragung der Klienten übermittelt, wobei vorab persönlich noch telefonischer Kontakt
mit den Betroffenen aufgenommen wurde, um deren Zustimmung für die Befragung
162
163
Vgl. Mayer (2008), 100f.
Vgl. Mayer (2008), 100
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Gruber Ulrike
durch die Fachhochschule Linz einzuholen. Da auch die Befragung der Angehörigen
von großem Interesse gewesen wäre, wurde auch dahingehend beim Roten Kreuz
nachgefragt. Angehörige können jedoch lediglich befragt werden, wenn sie zufällig
bei der Befragung des Klienten anwesend wären.
Ausgehend von der Information des Roten Kreuzes in Eferding wurden schlussendlich insgesamt zwölf Adressen von Pflegenden bzw. deren Angehörigen bekanntgegeben, mit dem Hintergrund, dass diese informiert wurden und ihre Bereitschaft an
der Befragung teilzunehmen erklärt hatten.
An dieser Stelle soll angemerkt werden, dass diese Ergebnisse nur wenig repräsentativ sind, da die Personengruppe erstens zu klein ist im Vergleich zu allen vom Roten Kreuz Eferding betreuten Personen und zweitens die Personengruppe deswegen zur Verfügung stand, weil diese sich bereit erklärten, an der Befragung teilzunehmen. Die Unternehmensgruppe Wozabal führte ebenfalls mündliche Befragungen bei ca. 40 Klienten durch. Die Ergebnisse stimmen weitgehend mit den hier
dargestellten überein.
Um von den Kunden detailliertere und vor allem aussagekräftigere Ergebnisse erhalten zu können, wird an dieser Stelle jedoch angeraten, eine Vollerhebung durchzuführen, sofern dies möglich ist.
Bei telefonischer Kontaktaufnahme mit den zu befragenden Personen stellte sich
laut deren Aussage heraus, dass diese überwiegend nicht über die Befragung informiert waren und erst in mühsamer Überzeugungsarbeit dazu gewonnen werden
konnten.
Schlussendlich konnten von den zwölf Genannten acht zu Pflegende bzw. deren
Angehörige am 20.05.2010 und 21.05.2010 befragt werden. Aufgrund des fortgeschrittenen Alters bzw. des Gesundheitszustandes der zu Pflegenden wurden diese
vor Ort in der häuslichen Umgebung aufgesucht, um relevante Informationen mit Hilfe eines Interviewleitfadens zu erhalten.
Bei der Befragung wurde schnell klar, dass die Personen derzeit nicht auf das Wäscheservice angewiesen wären, da diese Klienten alle in der Lage waren, ihre Wäsche selbst zu reinigen bzw. im Familienverband lebten, wo Angehörige diese Aufgabe übernahmen. Jedoch wäre nach deren Aussage die Dienstleistung persönliches Wäscheservice für die Zukunft sehr wohl denkbar und wurde als sehr sinnvoll
empfunden.
Seite 89
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5.4.2. Ergebnisse: Klienten Befragung
Die Klienten und deren anwesende Angehörigen wurden mittels Interviewleitfaden
befragt. Es war wichtig, dass die Klienten keinen Fragebogen ausfüllen mussten,
sondern in einer angenehmen Gesprächsatmosphäre erzählen konnten.
„Aktives“ Zuhören stand für die Interviewer im Vordergrund. Das „aktive“ Zuhören
hat eine besondere Bedeutung für die Klienten. Zentrierte Gesprächsführung ist eine grundsätzliche Gesprächshaltung, bei der es um eine Konzentration auf die zu
Befragenden geht mit der Zurückstellung der eigenen Deutungen, Gefühle, etc. Das
Wahrnehmen und Verstehen der Gedanken und Gefühle des Gegenübers stehen
im Vordergrund, es soll lediglich signalisiert werden, dass das Gesagte als wichtig
genommen und verstanden wurde.164
Die Interviews wurden in anonymisierter Form durchgeführt, und die Klienten gaben
ihre Zustimmung, dass die Daten und Informationen für das Projekt verwendet werden dürfen.
Zusammenfassend werden hier die wichtigsten Informationen der Befragung dargestellt:
Nutzung der mobilen Pflege
Welche Leistungen
Anzahl der Inan-
Wie lange wird die-
Dauer der durch-
der mobilen Pflege
spruchnahme?
se schon genutzt?
schnittlichen Leis-
werden genutzt?
tung in Minuten
DGKS
2 x pro Woche
1 Jahr
60
Heimhilfe
2 x pro Woche
5 Jahre
60
DGKS
2 x pro Woche
1,5 Jahre
45 - 60
FAB
3 x pro Woche
DGKS
2 x pro Woche
4 Jahre
30
FSB
5 x pro Woche
10 Jahre
60 - 75
FSB
3 x pro Woche
Einige Jahre
30
DGKS
3 x pro Woche
k.A.
45
FSB
2 x pro Woche
3 Monate
30 - 45
DGKS
3 x pro Woche
2 Jahre
30 - 45
Tabelle 7: Auswertung Nutzung der mobilen Pflege
164
Vgl. Helfferich (2009), 90f.
Seite 90
Gruber Ulrike
Im Durchschnitt findet der persönliche Klientenkontakt drei Mal pro Woche statt, bei
den meisten der befragten Klienten bereits über Jahre. Die Pflegekräfte verbleiben
mindestens 30 Minuten bzw. maximal 75 Minuten bei den einzelnen Klienten, um
ihre Arbeit durchzuführen.
Kontakt zu anderen Berufsgruppen im eigenen Heim
Mit welchen Berufsgruppen haben Sie Kontakt?
Pfleger
J
J
J
J
J
J
J
J
Essen auf Rädern
N
N
N
N
J
N
J
N
Postbote
J
J
J
J
J
J
J
J
Familie
J
J
J
J
J
J
J
J
Frisör
J
J
J
N
N
J
J
N
Fußpflege
J
N
N
J
N
J
J
J
Besuchsdienst
N
N
J
N
N
N
N
N
Pensionistenverein
J
J
J
N
N
J
J
J
Tabelle 8: Auswertung Kontakt zu andern Berufsgruppen im eigenen Heim
Mit dieser Frage soll eruiert werden, wer noch im ständigen Kontakt mit den Klienten
der mobilen Pflege steht, um eventuell auch andere Logistikpartner für das Pilotprojekt berücksichtigen zu können.
Bei der Beantwortung der Frage zeigte sich, dass neben den mobilen Pflegekräften
auch der Postbote, sowie die eigene Familie eine große Rolle spielt.
Der mobile Frisör, die mobile Fußpflege, sowie der Besuchsdienst werden nur sporadisch in Anspruch genommen. Der Pensionistenverein besucht die Klienten der
mobilen Pflege, jedoch findet dies nicht wöchentlich statt.
Das Service von Essen auf Rädern wird derzeit von nur zwei Befragten genutzt.
Seite 91
Gruber Ulrike
Durchführung von alltäglichen Tätigkeiten
Wer führt diese Tätigkeiten, wie oft aus?
Essen
Einkaufen
Kinder,
Selbst,
Selbst,
Mutter,
APH,
Selbst,
Essen
Mahl-
tägl.
tägl.
tägl.
tägl.
tägl.
tägl.
a. R.,
zeit, 1x
3x W
W
Kinder,
Gattin,
Selbst,
Mutter,
Familie,
Selbst,
Kinder,
Familie,
1-2x W
1x W
1x W
1x W
2x W
1x W
k.A.
1x W
Körper-
DGKS/
Pfleger,
DGKS,
FSB,
FSB,
Selbst,
FSB, 2x
DGKS,
pflege
Kinder,
5x W
2x W
tägl.
3x W
k.A.
W
3xW
Kinder/
Gattin,
Selbst,
Mama,
Selbst,
Selbst,
Kinder,
Familie,
1x W
2x W
3x W
tägl.
tägl.
2x W
Be-
nach
kannte,
Bedarf
3x W
Wäsche
k.A.
Arzt
Arzt
----, alle
---,
---,
---,
Selbst,
---, 1x
---, 2 x
kommt
3W
1x M
nach
2-3x M
1-2x W
W
M
----
----
----
Freun-
n.H.
Gesell-
---
Bedarf
Kinder
---
schaft
Familie,
Nach-
de,
barn,
Familie
Hospiz
Behörden-
Kinder,
Gattin,
Gattin,
gänge/
1x M
1x M
1x M
---
Bank
Selbst,
Selbst,
Selbst
Selbst,
nach
nach
u. Kin-
k.A.
Bedarf
Bedarf
der, 1x
W
Apotheke,
Kinder
Kinder,
Kinder,
Familie,
FSB,
Selbst,
Kinder,
Familie,
Bandagist
1x W
2x M
1x M
1x W
selbst,
2x M
k.A.
k.A.
etc.
k.A.
Tabelle 9: Auswertung Durchführung von alltäglichen Tätigkeiten
In diesem Punkt wurde abgefragt, inwieweit die befragten Klienten noch in der Lage
sind, bestimmte Tätigkeiten, im Besonderen die Wäscheversorgung, selbst durchzuführen bzw. wer diese Aufgaben ansonsten verrichtet. Weiters war die Frequenz gefragt, wie oft die Tätigkeiten durchgeführt werden.
Bislang führten nur zwei der Befragten die Reinigung der Wäsche noch selbst
durch, die anderen werden hierbei bereits durch die Familie (Kinder, Ehegatten,
Mutter, etc.) unterstützt.
Seite 92
Gruber Ulrike
Werden auch die anderen Tätigkeiten betrachtet, so ist zu erkennen, dass die befragten Personen stark auf die Hilfe der mobilen Pflege und der Angehörigen angewiesen sind, um den täglichen Alltag überhaupt meistern zu können.
Wäscheversorgung durch externen Anbieter
Wäscheservice
Nutzung von
Preis
Preis
Mögliche Vor-
durch externen
Mietwäsche?
Wäsche-
Mietwäsche
teile/ Nachteile
service
pro
pro Monat
Monat
Anbieter?
Ja
€ 50 – 60
Nein
V: viele
N: Kosten
Ja
Nein
€ 60
V: gute Idee
Nein
Nein
k.A.
k.A.
Nein
Nein
Ja
Ja
€ 20 – 25
k.A.
€ 50
V: Zeit
V: Service
N: Kosten
Ja
Nein
€ 30 -60
N: Qualitätskontrolle
Ja
Nein
€ 20 – 30
V: keine Arbeit
N: scharfe Wäsche, Allergie
Ja
Ja
k.A.
k.A.
Tabelle 10: Auswertung Wäscheversorgung durch externen Anbieter
In weiterer Folge wurde konkret das Angebot der Wäscheversorgung durch einen
externen Anbieter abgefragt.
Zwei Drittel der Befragten kann sich die Nutzung eines externen Wäscheservices
gut vorstellen, hingegen wird das Angebot von Mietwäsche nur von einem Drittel befürwortet.
Die Kosten für das externe Wäscheservice sollten den monatlichen Gesamtpreis
von 60 Euro nicht übersteigen.
Die Frage, welche Vor- und Nachteile durch dieses Service gesehen werden, zeigt,
dass die Befragten vor allem den Faktor Zeit und Arbeitsersparnis positiv sehen, jedoch zeigen sie Bedenken hinsichtlich zu hoher Kosten, mangelnde Qualitätskontrolle und die Verwendung von aggressiven Waschmitteln.
Seite 93
Gruber Ulrike
Nachdem die IST-Erhebung mit der Durchführung von Experteninterviews, Anwendung von Kreativitätstechniken, Durchführung des Mitarbeiterworkshops und der
Klienten-Befragung abgeschlossen war, wurden die Ergebnisse in einem Zukunftsentwurf zusammengeführt. Dieser, sowie die Handlungsempfehlungen werden im
folgenden Kapitel erläutert.
Seite 94
Gruber Ulrike
6. Zukunftsentwurf „Persönliches Wäscheservice“
Nachdem der aufbauende Prozess der IST-Standerhebung abgeschlossen und die
Ergebnisse ausgewertet wurden, wurde versucht, einen Sollentwurf zu entwickeln,
wie das persönliche Wäscheservice für die Klienten der mobilen Pflege des Roten
Kreuzes in Eferding ablaufen könnte.
Das Entwerfen und Konkretisieren von Zielen, Wegen, Modellen und anderen SollVorstellungen, welche definitiv erst in der Zukunft umgesetzt und eingesetzt werden
können, unterliegt meist einer gewissen Spannung. Die Wünschbarkeit steht der
Machbarkeit gegenüber, sowie die Anforderungen den Rahmenbedingungen. Bei
Entwürfen für die Zukunft muss außerdem bedacht werden, was überhaupt verändert und was bewahrt werden soll. Wie auch bei anderen Zwangslagen bzw. Veränderungsprozessen ist es von Bedeutung, eine Balance von Situationsbewusstsein
und Veränderungsbereitschaft zu finden.165
Um sich der derzeitigen Situation der Wäscheversorgung bewusst zu werden, wurde genau dieser Prozess skizziert. Welche bzw. wie viele Arbeitsschritte benötigt es
bislang, die eigene Wäsche zu reinigen?
165
Seite 95
Gruber Ulrike
Unreine Wäsche sammeln
Unreine Wäsche sortieren
Waschmaschine befüllen
Waschmittel einfüllen
Deckel schließen
Programm wählen
Wartezeit
Nasse Wäsche aus der Waschmaschine nehmen
Trockner befüllen bzw. Wäsche aufhängen
Wartezeit
Trockner entleeren bzw. Wäsche abnehmen
Wäsche bügeln und falten
Wäsche einsortieren
Abbildung 24: Prozess der derzeitigen Wäscheversorgung
166
Der Prozess der derzeitigen Wäscheversorgung beinhaltet sehr viele Arbeitsschritte
und erfordert lange Wartezeiten. Einzelne Prozessschritte können für ältere, zunehmend beeinträchtigte Menschen erhebliche Schwierigkeiten darstellen, wenn
keine unmittelbare Hilfe zur Verfügung steht. Aus der Klienten-Befragung geht hervor, dass nur noch drei von acht Befragten die Reinigung der Wäsche selbst durchführen. Die anderen benötigen bereits die Hilfe und Unterstützung der Familie (Kinder, Gattin, Mutter).
Der Prozess der Wäscheversorgung schildert den Arbeits- bzw. Zeitaufwand von
genau einer Waschladung. Die Ergebnisse der Befragung zeigen aber, dass die
Reinigung durchschnittlich 3-4 Mal wöchentlich durchgeführt wird.
Das Service eines externen Wäscheservices wäre somit nicht nur für die Klienten,
sondern im Besonderen auch für die Familien und Angehörigen eine enorme Zeit-,
Energie- und Arbeitsersparnis.
166
Abbildung verändert entnommen aus: Projekthandbuch CSI Eferding (SS10)
Seite 96
Gruber Ulrike
6.1.
Modell „Persönliches Wäscheservice“
Bei der Entwicklung des Zukunftsentwurfes, wie sich ein persönliches Wäscheservice für die Klienten der mobilen Pflege des Roten Kreuzes Eferding darstellen
kann, war es wichtig, folgenden Aspekt zu berücksichtigen:
Der Klient soll nicht zur Dienstleistung kommen, sondern die Dienstleistung soll zum
Klienten kommen. Der Klient selbst und dessen Angehörige sollen dadurch entlastet
werden.
Bei der Erstellung des Zukunftsentwurfs ist es wichtig, dass dem Klienten, aber
auch den Unternehmen genügend Beachtung geschenkt werden und deren Wünsche, Vorstellungen und Möglichkeiten Berücksichtigung finden.
Bei der Erbringung der Dienstleistung soll der Klient jedoch im zentralen Fokus stehen.
Der Zukunftsentwurf soll nicht nur eine Variante beinhalten, sondern unterschiedliche Alternativen bieten, womit die Unternehmensgruppe Wozabal weiterarbeiten
kann, um konkrete Umsetzungsplanungen einzuleiten.
6.1.1. Wäscheangebot
Da die Firma Wozabal den Klienten und dessen Angehörige so weit wie möglich
entlasten möchte, bietet das Unternehmen ein „Rundum“-Service an Wäscheversorgung an.
Die Klienten sollen die Möglichkeit haben, Tageswäsche, Tischwäsche, Bettwäsche,
Vorhänge, etc. zur Reinigung zu geben. Das externe Wäscheservice soll soweit
ausgedehnt sein, dass eine eigene Waschmaschine im Haushalt nicht mehr unbedingt notwendig sein muss.
Die unreine Wäsche wird in Wäschesäcken bei Wozabal angeliefert, gereinigt, getrocknet, gebügelt, gefaltet und dem jeweiligen Klienten wieder zugeordnet.
Weiters besteht auch die Möglichkeit der Anmietung von Wäsche durch den Klienten bei der Firma Wozabal. Die Klienten-Befragung hat zwar ergeben, dass Mietwäsche nur bedingt gewünscht ist, jedoch könnte dieses Angebot in Zukunft aktuell
werden.
Seite 97
Gruber Ulrike
6.1.2. Logistik
Die logistische Auseinandersetzung mit dem Thema des persönlichen Wäscheservices ist mitunter die wahrscheinlich aufwendigste. Da der externe Faktor Mensch
bereits über ein hohes Alter verfügt und zunehmend beeinträchtigt ist, muss eine
besonders kundenfreundliche Logistiklösung gefunden werden.
Aus diesem Grunde gibt es hier keine Einzellösung, sondern es stehen drei Alternativen zur Verfügung, wobei in weiterer Folge geprüft werden muss, welche Variante
das ressourcenschonendste Modell ist.
Der logistische Zukunftsentwurf beinhaltet drei alternative Varianten:
a) Abholer
b) Sammelstelle
c) Direkte Abholung
a) Abholer
Die erste Variante des Abholers schildert den ursprünglichen Gedanken des persönlichen Wäscheservices. Die Pflegekräfte der mobilen Pflege nehmen die unreine
Wäsche vom Klienten mit und bringen die reine Wäsche bei einem der nächsten
Besuche wieder dorthin mit.
Das Service der Abholung wurde vorerst nur für die mobile Pflege geplant, um den
Klienten eine weitere Belastung durch zusätzliche Ansprechpersonen zu ersparen.
Theoretisch wäre es aber durchaus möglich, für diese logistische Lösung auch alternative Partner zu finden wie zum Beispiel Pizzaservice, Postbote, Ehrenamtliche,
etc. Dies stellt eine rein theoretische Denkweise dar, die jedoch nicht außer Acht gelassen werden sollte. Die Erwägung einer praktischen Umsetzung mit diesen Partnern bedarf in jedem Fall aber noch genauerer Überlegungen.
Die Abholung und Auslieferung könnte auch von der Unternehmensgruppe Wozabal
selbst durchgeführt werden.
Weiters muss bedacht werden, wie die Firma Wozabal die unreine Wäsche erhält
bzw. wie die reine Wäsche zum Abholer gelangt. Auch hier gibt es verschiedene Alternativen. Der Abholer bringt die unreine Wäsche zu einer zentralen Sammelstelle
z.B. Rot Kreuz Dienststelle, Gemeinde, etc. und nimmt dort aus einem verschließbaren Kasten die reine Wäsche wieder mit. Ist der Abholer jedoch die Firma Wozabal
selbst, ist die Einrichtung einer Sammelstelle nicht erforderlich, da hier gleich direkte
Wege zurückgelegt werden.
Seite 98
Gruber Ulrike
Bei der Einrichtung von Sammelstellen muss bedacht werden, dass die Kräfte der
mobilen Pflege ihren Dienst meist von zu Hause aus beginnen und nur ein bis zwei
Mal im Monat die Rot Kreuz Dienststelle in Eferding zur Dienstbesprechung anfahren.
Nutzt man die Variante der Abholung mit den Pflegekräften des Roten Kreuzes, so
dürfen deren Bedenken nicht außer Acht gelassen werden. Der Faktor Zeit, Geruchsbelästigung, Hygiene und Transport im privaten PKW stellten eine große Rolle
dar.
Weiters muss eine entsprechende Entlohnung für die „Abholer“ überlegt werden. Es
besteht die Möglichkeit, die Mitarbeiter für die neue Dienstleistung pauschal oder
mittels Prämie zum Beispiel Leistungsprämie, Erfolgsprämie,… zu entlohnen. Die
Prämien können auch an einzelne Aktivitäten geknüpft werden, wie zum Beispiel die
Entlohnung pro Kilo Wäsche, pro abgeholten Wäschesack bzw. pro abgeschlossenen Neuvertrag.
Eine andere Variante wäre, die Mitarbeiter mit dem Faktor Zeit zu entlohnen d.h. die
Fachkräfte erhalten mehr Zeit beim jeweiligen Klienten. Ob sich diese Variante umsetzen lässt bzw. ob sie so attraktiv ist, dass sie von den Mitarbeitern auch angenommen wird, ist zu prüfen.
Um die richtige Entlohnung der „Abholer“ festlegen zu können, ist definitiv eine individuelle Betrachtung der Organisation bzw. der Situation notwendig.
b) Sammelstelle
Das Einrichten von Sammelstellen für unreine bzw. reine Wäsche könnte eine weitere oder auch eine zusätzliche Variante zur Abholung sein.
Die Sammelstellen, welche eventuell von den Gemeinden zur Verfügung gestellt
werden könnten, sollten an zentralen Verkehrsverbindungen eingerichtet werden.
Die Zulieferung zu den Sammelstellen kann auch durch Familienangehörige oder
andere Personen erfolgen wie zum Beispiel Pflegekräfte, Ehrenamtliche,…
Dies bedarf allerdings einer genauen „technischen“ Klärung des Ablaufes an den
Sammelstellen hinsichtlich Hygiene, reine und unreine Wäsche, Diebstahl, etc.
c) Direkte Abholung
Die letzte Möglichkeit des logistischen Konzeptes könnte die direkte Abholung durch
die Firma Wozabal beim Kunden selbst sein. Es stellt sich natürlich auch hier die
Frage, ob sich dieses Modell finanziell rechnet. Weiters muss bedacht werden, dass
Seite 99
Gruber Ulrike
zwar kein Mittelsmann notwendig ist, um die Dienstleistung anzubieten, jedoch
muss der Aspekt der Kontaktaufnahme bzw. in weiterer Folge der Kundenbetreuung
Berücksichtigung finden.
6.1.3. Frequenz
Die Ergebnisse der Befragung zeigen, dass die Wäschereinigung derzeit im eigenen
Haushalt durchschnittlich 3-4 Mal wöchentlich durchgeführt wird. Um das Service
der externen Wäscheversorgung auch von den Klienten leistbar anbieten zu können, wird eine Frequenz von einmal pro Woche empfohlen.
6.1.4. Hygiene
Besonders im Hinblick auf Hygiene und Geruch sollte bei unreiner Wäsche das Augenmerk gelegt werden. Vor allem die mögliche große Geruchsbelästigung stellt für
die Mitarbeiter des Roten Kreuzes ein großes Problem dar. Um diesem entgegenzuwirken, könnte die Wäsche in verschiedenartige Säcke verpackt werden. Folgende Varianten wurden ermittelt: wiederverwendbare Vakuumsäcke, wiederverwendbare Stoffsäcke, Plastiksäcke, Einwegsäcke. Die Reinigung der Wäschesäcke sollte
durch die Firma Wozabal geschehen.
6.1.5. Preisgestaltung
Die Preisgestaltung für das externe Wäscheservice hängt wesentlich vom gewählten logistischen Konzept und der Anzahl der Personen, welche die Dienstleistung in
Anspruch nehmen, ab. Der Preis für das externe Wäscheservice kann entweder pro
Wäschestück, pro Wäschesack oder aber auch pauschal pro Monat verrechnet
werden. Es muss daran gedacht werden, dass die Dienstleistung für den Klienten in
erster Linie leistbar sein muss.
Um einen ungefähren Richtwert zu erhalten, wie viel die Klienten für das persönliche
Wäscheservice bezahlen würden, wurde dies im Interview gefragt. Die Kosten für
die Dienstleistung dürfen pauschal maximal € 60 pro Monat betragen.
Seite 100
Gruber Ulrike
6.1.6. Verrechnung
Die Abrechnung sollte möglichst einfach und transparent über einen monatlichen
Abbuchungsauftrag vom Bankkonto des Klienten erfolgen. Besonders im Hinblick
auf die ältere Zielgruppe ist es wichtig, für die notwendige Transparenz der Verrechnung zu sorgen. Es wäre sinnvoll, dies durch eine monatliche detaillierte Sammelrechnung zu gewährleisten, wo der Klient bzw. auch dessen Angehörige die erbrachten Leistungen nachvollziehen können.
Eine weitere Möglichkeit wäre, die Beträge von den Pflegekräften des Roten Kreuzes einheben zu lassen. Hier muss aber abgeschätzt werden, ob sich dieser Aufwand lohnt.
Um ein gutes Preis-Leistungsverhältnis gewährleisten zu können, sollte auch bei der
Verrechnung auf minimalen Verwaltungsaufwand geachtet werden.
6.1.7. Überblick
Der Zukunftsentwurf wird an dieser Stelle nochmals kurz in einer Tabelle zusammengefasst:
Kriterien
Möglichkeiten
Wäscheangebot
Tageswäsche, Tischwäsche, Bettwäsche, Vorhänge, etc.;
Nutzung von Mietwäsche
Logistik
Abholer, Sammelstelle, direkte Abholung
Mögliche Abholer
Wozabal, Rotes Kreuz, Pizzaservice,
Ehrenamtliche, Private, Post, etc.
Weitergabe/ Versorgung
Direktfahrt durch Wozabal, Sammelstelle (z.B. Rot Kreuz
mit unreiner/ reiner Wä-
Dienststelle, Gemeinde, etc.)
sche
Modell Abholer
Entlohnung Abholer
Pauschal, Prämie, Zeit,
pro Wäschesack, pro Vertragsabschluss
Frequenz
1-mal wöchentlich
Hygiene/
wiederverwendbare Vakuumsäcke, wiederverwendbare
Geruchsvermeidung
Stoffsäcke, Plastiksäcke, Einwegsäcke
Preisgestaltung
pro Stück, pro Wäschesack, monatlicher Pauschalpreis;
Seite 101
Gruber Ulrike
Preisvorstellung Klienten: max. € 60/ Monat
Verrechnung
Abbuchung, monatliche Sammelrechnung, Einhebung der Beträge durch Pflegekräfte
Tabelle 11: Zusammenfassung Sollentwurf
167
Aus diesem Zukunftsentwurf können folgende Handlungsempfehlungen abgeleitet
werden.
6.2.
Handlungsempfehlungen/ Ausblick
Nach Beendigung des Prozesses der Entwicklung eines Zukunftsentwurfes, wie das
persönliche Wäscheservice für die Klienten der mobilen Pflege des Roten Kreuzes
in Eferding ablaufen könnte, wird an dieser Stelle näher auf die Handlungsempfehlungen eingegangen.
Folgende Maßnahmen können aus dem vorliegenden Zukunftsentwurf abgeleitet
werden:
a) Abklärung der rechtlichen Situation
Vor allem muss die rechtliche Situation geklärt werden. Wie ist das Angebot
der Dienstleistung persönliches Wäscheservice für Klienten der mobilen
Pflege unter dem Faktor der Gemeinnützigkeit des Roten Kreuzes vereinbar? Hierbei soll auch die mögliche Entlohnung der „Abholer“ durchdacht
und berücksichtigt werden.
b) Abklärung von möglichen Subventionen
Da ältere bzw. beeinträchtigte Menschen oftmals finanziell nicht so gut situiert sind, je nach Pensionshöhe und Pflegestufe, wäre es sinnvoll, die Möglichkeit von Subventionen zu erfragen bzw. zu überprüfen. Die Nutzung der
Dienstleistung des Wäscheservices hängt laut Klienten Befragung sehr stark
von der Preissituation ab. Mögliche Subventionen könnten die Klienten unterstützen, damit das Dienstleistungsangebot für jeden leistbar wird und genutzt werden kann. Die Vorgehensweise bezüglich finanzieller Unterstützungen kann analog der Situation von Heimbewohnern überprüft werden.
167
Tabelle verändert entnommen aus: Projekthandbuch CSI Eferding (SS10)
Seite 102
Gruber Ulrike
c) Durchführung eines Pilotprojektes
Um die innovative Dienstleistung am Markt etablieren und einen reibungslosen Ablauf gewährleisten zu können, wird die Durchführung eines Pilotprojektes für einen Zeitraum von mindestens einem Jahr empfohlen.
d) Andenken einer Ausweitung des Projektes
Wenn das Pilotprojekt gut angelaufen ist, sollte eine Ausweitung des neuen
Dienstleistungsangebotes auf andere Bereiche wie zum Beispiel andere Organisationen (WE.G.E.42, Hilfswerk, Volkshilfe, etc.), andere Bedarfsträger
(Betreubares Wohnen, etc.), städtische Bereiche bzw. andere Versorgungsregionen angedacht werden.
e) Naht- und Schnittstellenmanagement
Im Hinblick auf mögliche Partner sollte für eine gute, effektive und effiziente
Zusammenarbeit geachtet werden, was durch die Optimierung des Nahtund
Schnittstellenmanagements
gewährleistet
werden
soll.
Mögliche
Schnittstellen sollen zu Nahtstellen werden.
f)
Kundenbetreuung
Zu Beginn des Pilotprojektes wird eine intensive Kundenbetreuung durch die
Firma Wozabal empfohlen, um die Qualität der Dienstleistung und die Wünsche der Kunden berücksichtigen zu können. Die Klienten erhalten dadurch
die Sicherheit, dass ihre Wünsche, Anregungen etc. gehört werden und Berücksichtigung finden und verzeihen dadurch eventuell auftretende kleine
Zwischenfälle.
Weiters muss eine genaue und einfache Abrechnungsmethode gefunden
werden, welche dem Kunden bzw. deren Angehörigen genügend Sicherheit
und Transparenz bietet.
An dieser Stelle sei anzumerken, dass diese Maßnahmen Handlungsempfehlungen
darstellen. Ob und wie intensiv diese durchgeführt werden, bleibt der Organisation
überlassen.
Die Ergebnisse des Projektes wurden abschließend vor der Unternehmensgruppe
Wozabal, Vertretern des Projektpartners Rotes Kreuz und einem ausgewählten
Fachpublikum präsentiert. Die Endpräsentation war dazu da, die innovative Dienstleistung in Fachkreisen publik zu machen, die unterschiedlichen Organisationen mit
ins „Boot“ zu holen und Netzwerke zu spinnen.
Bereits während der Entwicklung des Zukunftsentwurfes wurde klar, dass der Projektpartner Rotes Kreuz für eine derzeitige Umsetzung in der Organisation noch
Seite 103
Gruber Ulrike
nicht bereit bzw. reif ist. Es entstand der Eindruck, dass manche Mitarbeiter des Roten Kreuzes sich die genaue Implementierung nicht vorstellen konnten.
Umso erfreulicher waren die zahlreichen Rückmeldungen und Anfragen, sowie die
gute Resonanz zur Projektidee während bzw. nach der Endpräsentation. Zahlreiche
Organisationen wie zum Beispiel WE.G.E.42 (d.h. Versorgungsregion 42 – Grieskirchen, Eferding, Wels-Land, Wels-Stadt), Hilfswerk, etc. zeigten großes Interesse an
der neuen Dienstleistung, und es wurden bereits am Präsentationstag erste Kontaktdaten ausgetauscht.
Das große Interesse des Fachpublikums und die vielen weiterführenden Ideen zeigen, dass die Dienstleistung des persönlichen Wäscheservices bereits jetzt großes
Aufsehen erregt und in naher Zukunft wahrscheinlich als erfolgreiche Geschäftsidee
gehandhabt werden kann.
Seite 104
Gruber Ulrike
7. Literaturverzeichnis
Bücher und Fachbeiträge
Bieger, Thomas: Dienstleistungsmanagement, Bern/ Stuttgart/ Wien, 2007
Bieger, Thomas: Dienstleistungsprozesse als Modell – vom Blueprint zum systemischen Interaktionsmodell in: Fueglistaller Urs (hrsg.), Dienstleistungskompetenz, Zürich, 2008
Biermann, Thomas: Kompakt-Training, Dienstleistungsmanagement, Ludwigshafen, 2003
Bogner, Alexander/ Littig, Beate/ Menz, Wolfgang: Das Experteninterview, Theorie – Methode - Anwendung, Wiesbaden, 2005
Bohnsack, Ralf/ Przyborski, Aglaja/ Schäffer, Burkhard: Das Gruppendiskussionsverfahren in der Forschungspraxis, Opladen & Farmington Hills, 2010
Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen – Konzepte – Methoden, Berlin/ Heidelberg, 1997
Bruhn, Manfred: Qualitätsmanagement für Dienstleistungen, Grundlagen – Konzepte – Methoden, Berlin/ Heidelberg, 2008
Bullinger, Hans-Jörg/ Scheer, August-Wilhelm: Service Engineering, Entwicklung
und Gestaltung innovativer Dienstleistungen, Berlin/ Heidelberg, 2006
Burr, Wolfgang/ Stephan, Michael: Dienstleistungsmanagement, Innovative Wertschöpfungskonzepte für Dienstleistungsunternehmen, Stuttgart, 2006
Glasl, Friedrich/ Kalcher, Trude/ Piber, Hannes: Professionelle Prozessberatung,
Das Trigon-Modell der sieben OE-Basisprozesse, Bern/ Stuttgart/ Wien, 2008
Gläser, Jochen/ Laudel, Grit: Experteninterviews und qualitative Inhaltsanalyse,
Lehrbuch, Wiesbaden, 2009
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Helfferich, Cornelia: Die Qualität qualitativer Daten, Manual für die Durchführung
qualitativer Interviews, Wiesbaden, 2009
Mayer, Horst Otto: Interview und schriftliche Befragung, Entwicklung – Durchführung – Auswertung, München, 2008
Meiren, Thomas/ Barth, Tilmann: Service Engineering in Unternehmen einsetzen,
Leitfaden für die Entwicklung von Dienstleistungen, Stuttgart, 2002
Nohl, Arnd-Michael: Interview und dokumentarische Methode, Anleitungen für die
Forschungspraxis, Wiesbaden, 2006
Nöllke, Matthias: Kreativitätstechniken, München, 2006
Vahs, Dietmar/ Burmester, Ralf: Innovationsmanagement, Von der Produktidee
zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart, 2002
Internetquellen
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http://www.altenheime.org/index.php?option=com_wrapper&Itemid=19 (Stand:
08.07.2010)
Firma: Unternehmensbeschreibung,
http://www.firma.at/www.wozabal.com_Goetzis-WOZABAL-TEXTILE-LOGISTIKwozabal-textile-logistik-reinigung-waschen-waesche-sauber_5e87511d42d40e3ec9c6ba036994c863 (Stand: 08.01.2011)
Gabler Wirtschaftslexikon: Externer Faktor
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/externer-faktor.html (Stand: 21.04.2011)
Hilfswerk: Struktur,
http://www.hilfswerk.at/b1487 (Stand: 07.02.2011)
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Seite 106
Gruber Ulrike
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http://www.land-oberoesterreich.gv.at/cps/rde/xchg/SID-7124EC83F3D56E95/ooe/hs.xsl/18780_DEU_HTML.htm (Stand: 08.07.2010)
Land Oberösterreich: Altenbetreuung und –pflege (Unterstützungen),
http://www.land-oberoesterreich.gv.at/cps/rde/xchg/SID-7124EC83F3D56E95/ooe/hs.xsl/524_DEU_HTML.htm (Stand: 08.07.2010)
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über den Paradigmenwechsel in der Altenpflege“, http://www.landoberoesterreich.gv.at/cps/rde/xbcr/SID-85112C905492CD8F/ooe/PK_Ackerl_Eisenriegler_22.1.2008_Internet.pdf (Stand: 20.03.2011)
Leiten und entwickeln: Sieben Basisprozesse der Organisationsentwicklung,
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Rotes Kreuz Eferding: Allgemein
http://old.o.roteskreuz.at/319.html (Stand: 03.02.2011)
Rotes Kreuz Oberösterreich: Allgemein
http://www.roteskreuz.at/ooe/organisation/organisation/das-ooe-rote-kreuz/ (Stand:
03.02.2011)
Rotes Kreuz Oberösterreich: Mobile Pflege und Betreuung,
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Rotes Kreuz Österreich: Kennzahlen,
http://redaktion.roteskreuz.at/www/633.html (Stand: 07.02.2011)
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Gruber Ulrike
Schulpsychologie: Die Basisprozesse der Organisationsentwicklung, TrigonBeratung,
http://www.schulpsychologie.at/intern/positionierung/Basisprozesse%20der%20OE.
pdf (Stand: 21.03.2011)
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(Stand: 08.07.2010)
Statistik Austria: Haushaltsgrößen,
http://www.statistik.at/web_de/statistiken/bevoelkerung/demographische_prognosen
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Volkshilfe Oberösterreich: Allgemein,
http://www.volkshilfe-ooe.at/1272,,,2.html (Stand: 07.02.2011)
Volkshilfe Oberösterreich: Dienstleistungen
http://www.volkshilfe-ooe.at/1214,,,2.html (Stand: 07.02.2011)
Wozabal: Das Unternehmen,
http://www.wozabal.com/unternehmen/ (Stand: 08.01.2011)
Wozabal: Die Geschäftsfelder,
http://www.wozabal.com/unternehmen/geschaeftsfelder/ (Stand: 08.01.2011)
Zeitschrift News: Wir werden immer älter – Lebenserwartung steigt von Jahr zu
Jahr,
http://www.news.at/articles/0714/613/169236/wir-lebenserwartung-oesterreicherjahr-jahr (Stand: 07.07.2010)
Seite 108
Gruber Ulrike
Sonstige Quellen
Führung und Besichtigung des Unternehmens Wozabal, Linz, am 17.03.2010
Folder: Wozabal News- die Mitarbeiterzeitung der Unternehmensgruppe Wozabal,
Sonderausgabe, 2010
Folder: Wozabal Unternehmensleitbild, 2010
Seite 109

Service Engeneering -Persönliches Wäscheservice für KlientIn

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