Customer Self-Services

Transcription

Studie
Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der
Digitalen Transformation
Februar 2014
We make ICT strategies work
Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der
digitalen Transformation
Februar 2014
Wir danken dem Bereich Internet Vertrieb & Service der Telekom
Deutschland GmbH für die freundliche U
nterstützung.
Kein Teil dieser Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung der Detecon International GmbH
reproduziert oder vervielfältigt werden.
Veröffentlicht durch
Detecon International GmbH, Sternengasse 14 - 16, D-50676 Köln
www.detecon.com
Customer Self-Services – Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation Studie <
Inhaltsverzeichnis
1Vorwort
5
2 Executive Summary
6
3 Customer Self-Services – mehr als nur ein Trend
9
3.1
Kundenanforderungen und unternehmerische Herausforderungen
9
3.2
Self-Services im Zeitalter der digitalen Transformation
10
4 „The Best Service is Self-Service“
13
Nie mehr Warteschleife
13
4.1.1 Self-Services und ihr schlechter Ruf – nur ein Mythos! 13
4.1.2 Was Kunden wirklich wollen
14
Effizienz und Kundenbindung ist kein Widerspruch
17
4.2.1 Wie Unternehmen Self-Services heute umsetzen
17
4.2.2 Self-Services als Bestandteil der Kontaktstrategie
20
4.1
4.2
5 Service-Company der Zukunft – Kunden digital begeistern
22
6 IT als unternehmensinterner Enabler
24
7 Customer Self-Services 2020
28
8 Die Autoren
31
9 Das Unternehmen
32
© Detecon International GmbH
3
> Studie Customer Self-Services – Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation
Abbildungsverzeichnis
4
Abbildung 1: Unternehmen im Spannungsfeld
10
Abbildung 2: Self-Services entlang der Customer Journey
11
Abbildung 3: Etablierte Self-Services
11
Abbildung 4: Wahrnehmung von Self-Services
13
Abbildung 5: Self-Services als Entscheidungsfaktor
13
Abbildung 6: Bedeutung des persönlichen Kundenservices
14
Abbildung 7: Basisanforderungen an Self-Services
14
Abbildung 8: Bisherige Umsetzung von Self-Service-Basisanforderungen
15
Abbildung 9: Kundenerlebnisse mit Self-Services
15
Abbildung 10: Unternehmensziele bei der Implementierung von Self-Services
19
Abbildung 11: Vergleich: Self-Services aus Kunden- und Unternehmenssicht
19
Abbildung 12: Kosteneinsparungspotenziale bei Self-Services
20
Abbildung 13: Umsatzsteigerungspotenziale bei Self-Services
20
Abbildung 14: Detecon „Kontaktmanagement-Funnel“
22
Abbildung 15: Komponenten einer Self-Services-Architektur – Idealtypus
25
Abbildung 16: Prosumenten & User Interfaces
25
Abbildung 17: Bereitstellung & Verteilung / Administration & Management
26
Abbildung 18: Datenintegration
26
Abbildung 19: Core-Services
27
Abbildung 20: Smartphone Check-Out @ Casino France
28
Abbildung 21: e-KurzInfoApp von Audi
28
Abbildung 22: Überall-POS von Homeplus
29
Abbildung 23: Social Media-Commerce bei ASOS
29
Abbildung 24: Virtuelles Mannequin am Flughafen Boston
30
Abbildung 25: Self-Services 2020 – Innovationen für die Zukunft
30
1.Vorwort
Bereits im Jahre 1976 stellte der Wirtschaftswissenschaftler Theodore Levitt in seinem im Harvard Business Review
erschienenen Aufsatz über die Industrialisierung von Dienstleistungen die These auf, dass sich durch den Einsatz
von Technologien bei Dienstleistungen unter bestimmten Bedingungen (z.B. Arbeitsteilung, hoher K
apitaleinsatz)
eine höhere Effizienz, geringere Kosten und eine bessere Kundenzufriedenheit erreichen lassen. Drei Dekaden
später ist aus den theoretischen Überlegungen längst Realität geworden. Die dynamische Verbreitung der n
euen
Informations- und Kommunikationstechnologien hat zu einem Boom des Web 2.0 geführt. Damit verbunden
ist auch das Angebot von „industrialisierten“ Dienstleistungen in Form von digitalen Self-Services. Bei d
iesen
digitalen Self-Services gilt es, eine möglichst automatisierte und dadurch kostengünstige

Leistungserstellung
sowie eine durch einen hohen Grad an Kundenbeteiligung individuelle Erstellung von Services zu realisieren. Den
Chancen des Einsatzes von digitalen Self-Services stehen auch Risiken gegenüber, wie zum Beispiel der Verlust des
persönlichen Kontaktes zwischen Kunde und Mitarbeiter, eine fehlende Flexibilität durch die Automatisierung.
Digitale Self-Services stellen deshalb kein Allheilmittel dar; nur wenn es gelingt, die kunden- und anbieterseitigen
Bedingungen an digitale Self-Services zu erfüllen, kann sich der Erfolg einstellen. Mit diesen Erfolgsbedingungen
von digitalen Self-Services befasst sich die vorliegende Studie der Managementberatung Detecon zum Thema
„Customer Self-Services – Effizienz und Kundenbindung im Zeitalter der digitalen Transformation“.
In einer umfassenden Befragung von Kunden und Managern in fünf Branchen wurden Meinungen, Anforderungen und Erfahrungen zu digitalen Self-Services erhoben und gegenübergestellt. Die Ergebnisse geben zum einen
Aufschluss darüber, wie digitale Self-Services wahrgenommen werden und wie wichtig sie für Kaufentscheidungen
sind. Auch die Erwartungshaltungen an digitale Self-Services werden untersucht. Die Studie zeigt zum anderen auf,
welche ökonomischen Ziele mit digitalen Self-Services verfolgt werden. Aus den Untersuchungsergebnissen werden
konkrete Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche Umsetzung von Self-Services abgeleitet. Sowohl Ergebnisse
als auch Handlungsempfehlungen sind durch Beispiele und Expertenmeinungen gestützt.
Mit der vorliegenden Studie ist es Detecon gelungen, ein wichtiges Kompendium zur Unterstützung von Entscheidungen über die Entwicklung und Einführung von digitalen Self-Services zu schaffen.
Prof. Dr. Karsten Hadwich
Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement
Universität Hohenheim
5
2. Executive Summary
Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Kundenerwartungen und Kostendruck
Die Rahmenbedingungen in großen Dienstleistungsbranchen haben sich in den vergangen Jahren dramatisch
verschärft: wenn in den gesättigten Märkten allein durch Produkte und Preise im harten Wettbewerb nur noch
geringfügig gepunktet werden kann, sind andere Hebel zur Positionierung und Alleinstellung erforderlich. Im Kampf
um Neu- und Bestandskunden müssen Unternehmen neue, kreative Wege im Kundenkontaktmanagement gehen.
Der Konsument selbst ist durch das Internet und die steigende Nutzung mobiler Endgeräte mit vielfältigen technischen Möglichkeiten eigenständiger, flexibler und nicht zuletzt anspruchsvoller geworden. Er kann bei Kaufvorhaben oder Serviceanliegen zunehmend unabhängig entscheiden, ob, wann und wie er mit einem Unternehmen in Kontakt tritt. Service in Echtzeit wird selbstverständlich vorausgesetzt, dazu ortsunabhängig und über alle
Endgeräte und Kanäle. Einer weltweiten Studie nach zu urteilen, bevorzugen bereits heute branchenübergreifend
rund 67 Prozent der Kunden eher einen digitalen anstatt eines persönlichen Kontaktkanals.1
Self-Services als strategische Brücke
Ein wesentliches strategisches Instrument für die erfolgreiche Zusammenführung der komplexen
Herausforderungen von Wettbewerbs- und Kundenseite sind digitale Customer Self-Services. Als Kern einer übergreifenden Kontaktstrategie ermöglichen sie es, das fundamental gewordene Kundenbedürfnis nach „Schnelligkeit,
Mobilität, Flexibilität und Individualität“2 im Service zu bedienen. Mehr noch: Kunden w
erden als
aktiv Handelnde in die eigentliche Leistungserbringung sowie in die Marketing-, Sales- und Serviceprozesse direkt involviert. Kunden wird es somit ermöglicht, Sales- und Serviceanliegen ohne die Bereitstellung von Unternehmensressourcen eigenständig auszuführen. Im Rahmen seiner erweiterten Rolle als
„Co-Produzent“ wird der Kunde darüber hinaus befähigt, durch entsprechende automatisierte Prozesse
aktiv zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess durch Feedback zu Produkten sowie Services beizutragen.3
Für die Unternehmen liegt der Wert von Customer Self-Services zunächst in einem Kostenvorteil durch die
Einsparung von Serviceressourcen. Gleichzeitig können durch den Kunden-Feedback-Prozess auch noch wertvolle
Informationen zur Produkt- und Serviceoptimierung gewonnen werden. Es ist außerdem nachgewiesen, dass
ein hoher Grad an Serviceautomatisierung sogar kundenbindende Wirkung entfalten kann – sofern wesentliche
Kundenanforderungen gedeckt sind.4
Mit der vorliegenden empirischen Marktstudie möchte Detecon aufzeigen, wie genau Self-Services heute und zukünftig
gestaltet werden müssen, um unternehmens- und kundenseitg Wertschöpfungspotenziale a usschöpfen zu können.
Eine Bestandsaufnahme zeigt zudem, was aktuelle Benchmarks sind und welchen Reifegrad die Umsetzung bisher
erreicht hat. Befragt hierzu wurden insgesamt 442 Konsumenten im Alter von 18 bis 60 Jahren. 88 Unternehmen
aus den Branchen Telekommunikation, Energie, e-Commerce, Banken sowie Public Transport werden die
Ergebnisse der Kundensicht gegenübergestellt.
1
Nuance (2013): Achieving Maximum Impact through Self-Service. (http://community.nuance.com/blogs/expertsblog/
archive/2012/05/30/achieving-maximum-impact-through-self-service.aspx)
2
Simmet, H. (2013): Digitale Transformation im Kundenservice. (http://hsimmet.com/2013/11/02/digitale-transformation-
im-kundenservice)
Penkert, A. (2013): Customer Self-Services bedingen fundiertes Kundenverständnis, in: DMR 1/2013 „Leading Digital!“
Corporate Executive Board (2010): Shifting the Loyalty Curve. Mitigating Disloyalty by Reducing Customer Effort.
3
4
6
Self-Services als Instrument zur Kundenbindung
Mittlerweile existiert altersunabhängig eine signifikante Zielgruppe, die nur noch einen stark eingeschränkten
persönlichen Kontakt mit den Unternehmen wünscht. Die Ergebnisse der Befragung zeigen: Self-Services
werden branchenübergreifend von einem überwiegenden Teil der Kunden positiv gesehen und stellen auch im
Entscheidungsprozess für oder gegen einen Anbieter mittlerweile eine bedeutende Komponente dar.
Die Ergebnisse verdeutlichen, dass hinsichtlich der Frage, für welche Anliegen Kunden Self-Services nutzen wollen,
Unternehmen den Kundenerwartungen bereits zu einem großen Teil nachkommen. Für eine kundenfokussierte
Gestaltung der digitalen Transformation ist es jedoch evident, dass Unternehmen die Kundenanforderungen –
insbesondere bei den qualitativen Aspekten – noch konsequenter umsetzen. Self-Services sollten aus Kundensicht
möglichst einfach und übersichtlich sowie sicher sein. In der Realität bewertet über die Hälfte der Kunden die
angesprochene Einfachheit und Sicherheit von Self-Services im derzeitigen Reifegrad maximal mit der Schulnote
3 oder schlechter, obwohl die Unternehmen – ebenso wie Kunden – die Wichtigkeit dieser Kriterien erkannt
haben. Die Sicherheit der eigenen Daten ist für die Kunden die zweitwichtigste Basisanforderung, wird aber
branchenübergreifend nur von einem Drittel der Unternehmen ebenso bedeutend gesehen. Vor dem Hintergrund
der zunehmenden Smartphone- und Tablet-Nutzung erhält der Datenschutz damit einen deutlich stärkeren Fokus.
Die Ergebnisse zeigen auch, dass bei steigender Nutzung von Self-Services der Wunsch nach mobilen Lösungen
wächst. Ein weiterer wichtiger Faktor ist das Nutzungserlebnis der Kunden: Branchenübergreifend bestätigen deutlich
weniger Kunden ein positives Erlebnis mit Self-Services, als von den Unternehmen prognostiziert wurde. Starke
Diskrepanzen zwischen Unternehmens- und Kundenwahrnehmung wurden besonders bei den Energieversorgern
sowie in der Telekommunikationsbranche identifiziert.
Self-Services als Instrument zur Effizienzsteigerung
Neben der Möglichkeit der Kundenbindung bieten Self-Services signifikante ökonomische Potenziale für Unternehmen. Branchenübergreifend werden in den nächsten ein bis zwei Jahren Einsparungen zwischen 10 und
15 Prozent bei den Sales- und Servicekosten kalkuliert. Weiterhin wird eine Verlagerung bestehender K
undenkontakte von bis zu 15 Prozent in den Self-Service-Kanal erwartet. Die Umsatzzuwächse schätzen die Unternehmen im gleichen Zeitraum zwischen 5 und 10 Prozent ein. Diese Erkenntnisse unterstreichen die Chance für
Unternehmen, mit Self-Services sowohl den Kundenwunsch als auch unternehmerische Effizienzziele zu bedienen.
Handlungsfelder für die Praxis: Übergreifendes Kontaktmanagement
Entscheidend ist es für Unternehmen, Self-Services in eine ganzheitliche Multikanal-Kontaktstrategie einzubetten.
Als Konzept hierfür hat Detecon einen Kundenkontaktmanagement-Ansatz entwickelt, der sich in vier verschiedene
Phasen unterteilt. Jede Phase beinhaltet konkrete Handlungsempfehlungen, die Unternehmen befähigen, Kundenkontakte zu analysieren, strukturieren und werthaltig zu steuern.
7
Phase 1: Analyse und Kategorisierung aller Kundenkontakte
Ziel der ersten Phase ist die Analyse aller bestehenden Kontakte sowie die Entwicklung einer Kontaktmanagementstrategie. Basierend darauf ist eine Kategorisierung der Kundenkontakte vorzunehmen, um künftig festzulegen,
welche Kontakte beispielsweise ganz vermieden werden oder essenziell vereinfacht werden sollen, welche weiterhin
im persönlichen Kontakt betreut oder auch in den Self-Service-Kanal verschoben werden.
Phase 2: Eliminierung nicht-werthaltiger Kontakte
Hierbei geht es um die Vermeidung von Kontakten, die weder für Unternehmen noch für Kunden einen Wert
beinhalten. Durch die Identifikation der Gründe, warum prozessual oder produktspezifisch ein solcher Kontakt
zustande kommt, lassen sich durch Einzelmaßnahmen, teilweise sogar ohne IT-Anpassungen, erste Optimierungen
umsetzen.
Phase 3: Kontaktverlagerung in den Self-Service-Kanal
Die dritte Phase beschäftigt sich speziell mit der Kundenkontaktverlagerung in die Self-Service-Kanäle. Hierin liegt
ein wesentliches Potenzial, weil davon auszugehen ist, dass ein großer Teil des Kundenkontaktvolumens dieser
Kategorie zuzurechnen ist. Zudem gilt es anschließend, die Verlagerung durch Vertrauens- und Feedbackmanagement zu stabilisieren.
Phase 4: Erhöhung des Kontaktvolumens im e-Channel
In der vierten Phase gilt es, die Kundeninteraktion auf dem digitalen Weg durch die Entwicklung und Verstärkung
positiver Kundenerlebnisse zu erhöhen. Konkret bedeutet dies, dass Usability und User Experience genauso im
Vordergrund stehen wie individuelle Ansprache und Angebote, um die Attraktivität des Self-Service-Kanals
hervorzuheben.
8
3
Customer Self-Services – mehr als nur ein Trend
Die Dienstleistungsindustrie erlebt in den letzten Jahren einen tiefgreifenden Wandel – der Wettbewerb hat sich
in Form gesättigter Märkte, stagnierender Umsätze und komplexer werdender Kundenanforderungen d
ramatisch
verschärft. Die steigende Vereinheitlichung von Produkten und Dienstleistungen, das heißt die zunehmende
Standardisierung von Beschaffenheit und Funktionalitäten, verlangt nach neuen Hebeln zur Positionierung und
Differenzierung im Markt.5 In den Unternehmen wächst der Kostendruck, nicht zuletzt, um dem schwindenden
Profit durch zusätzlichen Umsatzrückgang entgegen zu wirken. Innovationsdruck sowie erhöhte Aufwände für
Kundenbindungs- und WinBack-Maßnahmen im Kampf um Neu- und Bestandskunden sind wesentliche Kostentreiber. Die Telekommunikationsindustrie ist ein repräsentatives Beispiel dieser Entwicklung.6
Als einen zentralen Hebel zum erfolgreichen Bestehen im Spannungsfeld zwischen Kostendruck und
Kundenerwartungen hat Detecon Customer Self-Services identifiziert. Auch wenn die meisten Unternehmen im
Zeitalter der digitalen Transformation angekommen sind – die vorliegende Untersuchung zeigt Entwicklungs- und
Ausbaupotenziale im digitalen Kundenkontakt!
3.1 Kundenanforderungen und unternehmerische Herausforderungen
Die aktuellen Entwicklungen werden im Wesentlichen durch die Digitalisierung des Arbeits- und Lebensalltags
geprägt: das Internet hat alle Teile der Gesellschaft erreicht und Verhaltensmuster sowie Lebensgewohnheiten dauerhaft verändert. Auch vor den großen Dienstleistungsbranchen wie dem T
elekommunikationsoder Bankensektor, bei denen ein enger persönlicher Kundenkontakt kennzeichnend war, macht die
Digitalisierung keinen Halt. Laut einer Studie von Nuance wollen bereits 67 Prozent
aller
Kunden
im Bedarfsfall vornehmlich über digitale Kanäle Kontakt mit einem Unternehmen aufnehmen.7
Sowohl die „Digital Natives“ als auch die „Digital Immigrants“ nutzen Endgeräte wie Smartphones oder Tablets
mit einer immer größer werdenden Selbstverständlichkeit. Kunden vergleichen Produkteigenschaften sowie
Preise über das Internet, Freunde beraten einander über soziale Netzwerke in Echtzeit und bewerten Leistungen
und Angebote online.8
Mit diesen vielseitigen digitalen Optionen kann der Kunde sich
Als Digital Natives (dt.: digitale Eingeletztendlich stärker individualisiert und aufgrund der verbesborene) werden Personen
bezeichnet,
serten Informationsdichte eher faktenbasiert für oder gegen einen
die
mit
digitalen
Technologien
wie Combestimmten Anbieter entscheiden. In der Konsequenz kann das
putern, Internet, Smartphones oder
seine Wechselfreudigkeit erhöhen und Loyalität zu einzelnen
Tablets seit Kindesalter vertraut sind.
Marken abschwächen. Auch erhöht sich damit seine Erwartung
an eine individualisierte Ansprache bei
Marketingkampagnen
Als Antonym existiert der Begriff des
und im Service, denn er weiß um die Möglichkeiten, die die
Digital Immigrant (dt.: digitaler Eindigitale Transformation den Unternehmen in dieser Hinsicht

wanderer) für jemanden, der diese Techbietet. Im Zuge dessen erhöhen sich darüber hinaus die verbraunologien und das notwendige Knowcherseitigen Ansprüche. Wenn es um Kaufvorhaben oder Servicehow zur Nutzung erst im höheren Alter
anliegen geht, wollen Kunden heute lieber unabhängig entscheikennengelernt und erlernt hat.
den, ob und über welchen Kanal sie mit Unternehmen in Kontakt
Quelle: Prensky (2001),
treten. Mehrheitlich wird ein zeit- und ortsunabhängig verfügDigital Natives, Digital Immigrants
barer Service vorausgesetzt – mit möglichst individualisierten und
qualitativ überzeugenden Leistungen sowie einer persönlichen
Beratung im Bedarfsfall – über den Zeitpunkt entscheidet der Kunde. Einer größtmöglichen Sicherheit persönlicher
Daten sowie Transparenz durch die Unternehmen wird dabei eine hohe Bedeutung beigemessen.
7
8
5
6
Penkert, A./Funk, J./Lichter, R./Schlereth, J. (2010): Kundenservice der Zukunft. Bonn, Detecon Marktstudie
OVUM Analyst (2011): The Incumbent Telco in 2015. Defining the role of the incumbent telco in maturing markets.
Nuance (2013): Achieving Maximum Impact Through Self-Service
BITKOM (2013): Soziale Netzwerke. Eine repräsentative Untersuchung zur Nutzung sozialer Netzwerke im Internet. 2. Aufl., Berlin
9
$EELOGXQJ+HUDXVIRUGHUXQJHQLP.XQGHQVHUYLFH
In Anbetracht
dieser Herausforderungen stellen sich für Unternehmen die folgenden Fragestellungen:
'LJLWDOHU.XQGHQVHUYLFHLVWHLQVWUDWHJLVFKHV,QVWUXPHQWIU8QWHUQHKPHQXPLP
• Wie ist
ein sowohl digitales als auch kanalübergreifendes Kontaktmanagement heute und zukünftig abzubilden?
6SDQQXQJVIHOG]ZLVFKHQ.XQGHQHUZDUWXQJXQG.RVWHQGUXFNHUIROJUHLFK]XEHVWHKHQ
• Wie können Kunden unter erhöhtem Effizienzdruck trotzdem begeistert und erfolgreich gebunden werden?
.XQGHQEHGUIQLVVHLP:DQGHO
+HUDXVIRUGHUXQJHQGHU8QWHUQHKPHQ
Ä0HLQ8QWHUQHKPHQ³VROOIU
PLFKHUUHLFKEDUVHLQ
.RQWDNWPDQDJHPHQWJHSUlJW
GXUFKVWHLJHQGH.RVWHQXQG
VLQNHQGH8PVlW]H
.RQWUROOHEHUHLJHQH'DWHQ
XQG'DWHQVLFKHUKHLW
7UHQG]XP([SHULHQFH
.RQVXP]XU(UK|KXQJYRQ
.XQGHQOR\DOLWlW
.XQGHQVHUYLFH
LP5DKPHQGHU
GLJLWDOHQ7UDQVIRUPDWLRQ
+RKHV,QQRYDWLRQVWHPSRXQG
WHFKQRORJLVFKH.RPSOH[LWlW
'HWHFRQ
,QGLYLGXDOLVLHUWH$QJHERWH
VWDWW0DVVHQZHUEXQJ
Abbildung 1: Unternehmen im Spannungsfeld
±±
Eine digitale Multikanal-Strategie für das Kundenkontaktmanagement ist die unternehmerische Herausforderung
der Stunde. Darin liegt die Chance, im Spannungsfeld zwischen dynamischen Erwartungen der Kunden und Druck
des Wettbewerbs erfolgreicher zu performen.
3.2 Self-Services im Zeitalter der digitalen Transformation
ennzeichnend für Self-Services ist, dass nicht die Interaktion
K
zwischen Kunde und Mitarbeiter, sondern zwischen Kunde und
Prosumer sind Personen, die gleichUnternehmen mit Hilfe von Technologien als Enabler im Vorderzeitig Konsument und Produzent vergrund steht. In der Rolle als „Prosumer“ sind Kunden nicht mehr
körpern. Entweder erstellen sie eigene
bloß Empfänger, sondern aktiv Handelnde, die in die eigentliche
Produkte durch die Individualisierung
Leistungserbringung in Marketing-, Sales- und Serviceprozesse
vorhandener Produkte oder durch die
direkt involviert werden möchten.9 Intelligente Self-Servicefreiwillige Preisgabe ihrer Präferenzen.
Lösungen ermöglichen es dem Kunden, Kauf- und Serviceanliegen
Der Prosumer nimmt so Einfluss auf die
eigenständig
auszuführen, bringen aber auch die Möglichkeit,
Produkteigenschaften und wird in die
einen kontinuierlichen V
erbesserungsprozess durch Feedback
Produktionstätigkeit des Produzenten
(z.B. durch Chats, Blogs, Bewertungen) auf Produkte sowie
mit einbezogen.
Services in Echtzeit zu sichern und aktiv Verbesserungen beiQuelle: Springer Gabler (2013),
zusteuern. Unternehmen erhalten hierbei in einem
bisher
Wirtschaftslexikon
nie
dagewesenen Maße zusätzlich wertvolle I
nformationen
zur Produktentwicklung und Serviceoptimierung. In Zeiten
der digitalen Transformation bilden Self-Services die „strategische Brücke“, um die wirtschaftlichen Herausforderungen des Marktes mit den anspruchsvollen Kundenanforderungen an einfachen und schnellen Services miteinander zu verbinden. Die Inhalte von Self-Services
Blättel-Mink, B. / Hellmann, K.-U. (Hrsg.) (2010): Prosumer Revisited. Zur Aktualität einer Debatte, Wiesbaden
9
10
variieren stark. Die nachfolgende Abbildung beschreibt die Einsatzpotenziale von Self-Services. Sie sind als Instrumente in allen Phasen entlang der Customer Journey – von Pre-Sales über den Kauf bis hin zu Service und Retention
oder Recovery Management – praktikabel. Ebenso sind die einzelnen Erscheinungsformen von Self-Services verschieden: So können Unternehmen Self-Services sowohl über telefonische Endgeräte in Verbindung mit automatisierten Sprachsystemen (z.B. IVR10), Terminals (der klassische Bank- oder Check-in-Automat am Flughafen), oder
über feste Desktops sowie mobile Endgeräte wie Laptops, Smartphones oder Tablets anbieten.
Inbetriebnahme
Informieren
& auswählen
Ändern
Kaufen
Aufmerksamkeit
erregen
Vorkauf
Nutzen /
Betreiben
Revitalisierung
Erneuern /
Kündigen
Sales & Service
Lead
Management
Abstinenz
Rückgewinnung
Verkauf / Neukundenmanagement
Kundenservice
(Beratung & Information)
Beschwerdemanagement
After Sales
(Nachsorge)
Cross- & Upselling
Churn Prevention
& Retention
Recovery
Management
Abbildung 2: Self-Services entlang der Customer Journey
Die in der Abbildung 3 aufgeführten Self-Service-Varianten wie Terminals in Flughäfen, Online- oder Mobile-Banking sowie Internetshops sind heute bereits Standard. Auch soziale Netzwerke wie Facebook oder Twitter und Online-Communities sind in der Kanallandschaft der Unternehmen zunehmend etabliert. Pilotprojekte, beispielsweise
von Tesco in Seoul/Südkorea, gehen noch einen Schritt weiter. Hier wird es Kunden ermöglicht, an Haltestellen von
U-Bahn- oder Bus-Stationen im „Vorbeigehen“ die gewünschten Artikel aus virtuellen Einkaufsregal-Plakaten mit
Hilfe von Smartphones oder Tablets einzuscannen. Die Bestellung kann dann durch eine App u
mgehend per Knopfdruck abgeschickt werden, sodass die Ware noch innerhalb von 24 Stunden nach Hause geliefert wird. Dieses
Beispiel verdeutlicht, dass den Einsatzpotenzialen von Self-Services je nach Bedarfs- und Marktlage noch längst
keine Grenzen gesetzt sind.
Technologie
Telefonische
Self-Services
Absicht
Service
Vertrieb
Stationäre
Self-Services
Fluginformationen
Bestellstatus
Telefon-Shopping
Hotelreservierung
Online und Mobile
Self-Services
Kontoauszugsdrucker
Produktinformationskiosk
Self-Scanner-Kasse
Check-In/Out-Automat
Administration im Kundenportal
Verfügbarkeitscheck
E- und M-Shopping
E- und M-Banking
Abbildung 3: Etablierte Self-Services
Detecon stellt Kunden und Unternehmen die Frage, wie Self-Services heute und zukünftig gestaltet werden müssen,
was aktuelle Benchmarks und Reifegrade sowie Verbesserungspotenziale in der Umsetzung von Self-Services sind.
Hierzu wurden die Branchen Telekommunikation, e-Commerce, Energieversorgung, Public Transport und Banken
befragt und die Ergebnisse der Kunden- und Unternehmenssicht gegenübergestellt.
Interactive Voice Response
10
11
Henk Kroezen
Gründer von WUA! Web Performance (Amsterdam/NL)
Was sind die wichtigsten Eigenschaften von guten Self-Services?
Es gibt sehr viele verschiedene Eigenschaften, die die Performance von Self-Services beeinflussen. Unabdingbar sind nach dem WUA! Web Performance Score eine gute Bedienbarkeit und Stabilität der Self-ServiceAnwendungen. Das Problem ist, dass Kunden grundsätzlich gar keine Service-Anliegen wünschen. Aber für den
Fall, dass sie dennoch welche haben, braucht man eine möglichst direkte und simple Lösung. Im besten Fall
sollte ein Anliegen in einem Schritt lösbar sein. Jedoch ist dieses Szenario in der Praxis für Unternehmen kaum
realisierbar. D
eswegen sollten die Self-Service-Prozesse so transparent und nutzerfreundlich wie möglich gestaltet
werden. Die Erfahrungen aus dem WUA! Weblab zeigen, dass ein Self-Service-Prozess idealerweise in maximal
drei bis fünf Schritten abgeschlossen sein sollte – ab Landing Page bis zur B
estätigung des Auftrags. Andere
wesentliche Eigenschaften sind gute Auffindbarkeit, Wertigkeit der Information und Design.
Was sind die wesentlichen Voraussetzungen, die Unternehmen berücksichtigen sollten, wenn sie ihre SelfServices mit der entsprechenden Usability und Stabilität implementieren möchten?
Abgesehen von einer ausgezeichneten Lesbarkeit, sollten Unternehmen Filter und Vergleichsfunktionen
einbauen, um die allgemeine Komplexität und die Anzahl der Prozessschritte zu reduzieren. Der Kunde wird
somit durch jeden Schritt begleitet. Dabei helfen insbesondere die Funktionen, die Kunden mit individualisierten
Daten oder Content adressieren. Dadurch legen die Unternehmen einen wichtigen Grundstein für h
ervorragende
Kundenerlebnisse während der Nutzung von Self-Services.
Was ist noch erforderlich, um exzellente Kundenerlebnisse bei der Nutzung von Self-Services zu erzielen?
Self-Services sollen es den Kunden ermöglichen, proaktiv und vollautomatisiert ihre Anliegen selbst zu lösen.
Das bedeutet, es geht nicht nur darum, die richtige Information zur Verfügung zu stellen, sondern auch die
benötigten Informationen, zum Beispiel Vorschläge, Empfehlungen und Hinweise, am richtigen Ort, zur richtigen
Zeit und ohne zu viel extra Suchaufwand dem Kunden bereitzustellen.
Was sind die größten Herausforderungen bei der Kreation von überdurchschnittlichen Kundenerlebnissen?
Aus der Sicht von WUA! geht es hier vor allem um die Erforschung der zentralen Kundenanliegen und um
das Verständnis, was sich dabei in den Köpfen der Kunden abspielt. Das müssen die Unternehmen begreifen –
noch bevor konkrete Fragen ihren Kunden selbst bewusst werden. In diesem Zusammenhang ist es unbedingt
notwendig, die eigene Zielgruppe, deren Bedürfnisse und Wünsche detailliert zu kennen.
Was sind die typischen Fehler, die Kundenerlebnisse negativ beeinflussen?
Abgesehen von den technischen Problemen wie langsame oder instabile Applikationen liefern die Self-Services
oft nicht alle Antworten auf alle wesentlichen Fragen innerhalb der genannten drei bis fünf Prozessschritte, wie
eigentlich von Unternehmen vorgesehen. Oft sind die Informationen irgendwo auf den Webseiten vorhanden,
aber es ist zu umständlich für den Kunden, sie zu finden. Wenn Unternehmen überprüfen möchten, ob die von
ihnen vorkonfigurierten Prozesse hervorragende Kundenerlebnisse auslösen, müssen sie folgende zwei Fragen
beantworten:
• Welche wesentlichen Fragen müssen aus Kundenperspektive selbsterklärend beantwortet werden?
• Werden diese Fragen innerhalb des vorkonfigurierten Self-Service-Prozesses proaktiv beantwortet?
Ein anderes Problem ist, dass Self-Services manchmal zu komplex sind oder zu viel Information beinhalten, die
nicht unbedingt notwendig ist. Häufig werden bewegte Bilder oder Pop-Ups auch dort eingesetzt, wo sie nicht
wirklich zur Lösung eines konkreten Anliegens beitragen. Alles in allem belegt die WUA! Untersuchung, dass alle
genannten Probleme zu negativen Kundenerlebnissen führen und somit die Wahrscheinlichkeit von Abbrüchen
und Verlust potenzieller Kunden an Wettbewerber erhöhen.
12
4
„The Best Service is Self-Service“
4.1 Nie mehr Warteschleife
4.1.1 Self-Services und ihr schlechter Ruf – nur ein Mythos!
Obwohl Kunden unternehmerische Ziele wie zum Beispiel Kostenreduktion als ausschlaggebende Treiber ansehen,
werden Self-Services altersunabhängig von 78 Prozent als positiv wahrgenommen. Unterschiede zeigen sich
jedoch in den einzelnen Branchen: Während Self-Services im
Alle Branchen
78%
Public Transport oder bei Banken von über 80 Prozent als
e-Commerce
89%
positiv angesehen werden, stehen die Kunden der EnergieverPublic Transport
87%
78% nehmen Self-Services
sorger dem „Mitmachprinzip“
positiv wahr.
verhaltener gegenüber. Dies ist
Banken
80%
vor allem den unterschiedlichen
Reifegraden von Self-ServiceTelekommunikation
76%
Angeboten geschuldet. In der
Energieversorgung haben über
Energie
59%
40 Prozent Self-Services noch
Abbildung 4: Wahrnehmung von Self-Services
nie genutzt, im Bankensektor
hingegen ein Großteil sogar
mehrfach die Woche.
Self-Services werden, wenn auch unterschiedlich stark, generationsübergreifend genutzt und stellen im Entscheidungsprozess für oder gegen Unternehmen eine wichtige Komponente dar. Mehr als die Hälfte der Kunden (60 Prozent) wählt
einen Anbieter neben dem Preis
und den P
rodukteigenschaften
Alle Branchen
60%
auch nach dem Angebot
an Self-Services aus – im Public
e-Commerce
76%
Transport und e-Commerce
sogar über 75 Prozent. Kunden
Public Transport
75% Für 60% sind
erkennen folglich die VorSelf-Services ein wichtiger
teile automatisierter VerkaufsBanken
59%
Entscheidungsfaktor
und
Serviceprozesse, beispielsTelekommunikation
weise eine orts- und zeit53%
für oder gegen einen Anbieter.
unabhängigen
Verfügbarkeit,
Energie
39%
und n
utzen diese b
ereitwillig.
Diese Entwicklungen spiegeln

Abbildung 5: Self-Services als Entscheidungsfaktor
jedoch nur eine Perspektive
wider. Es stellt sich die Frage,

ob die fortschreitende Automatisierung gleichzeitig das Ende des persönlichen Kundenservice e
inläutet. Trotz der kundenseitigen Forderung nach
intelligenten Self-Service-Lösungen wird ein persönlicher Kundenservice zukünftig seinen Platz in der Multikanal-Landschaft behalten. Für 66 Prozent ist ein optionaler persönlicher Kundenservice bei komplexeren 2nd- oder 3rd-LevelAnliegen ein „must have“. Auch die „Digital Natives“ möchten letzten Endes auf diese Möglichkeit nicht verzichten.
13
Während in weniger beratungsintensiven Branchen wie dem Public Transport weniger als die Hälfte (45 Prozent)
einen persönlichen Kundenservice fordert, ist dieser in b
eratungsintensiven Branchen (z.B. Telekommunikation
76 Prozent, Banken 91 P
rozent) nach wie vor erwünscht.
Alle Branchen
61%
Neben den Bindungsverpflichtungen und Risiken liegen weiBanken
91%
tere Gründe, allerdings weniger
in der persönlichen Beziehung
Telekommunikation
76%
oder Interaktion mit Mitarbeitern, sondern sind vielmehr
Energie
50%
Für 61% ist ein optionaler
rationalen Ursprungs: Kunden

ist es wichtig, bei Problemen
persönlicher Kundenservice
Public Transport
45%
oder komplexen Anliegen richbei komplexeren Anliegen wichtig.
tig verstanden zu werden und
e-Commerce
45%
ohne größeren Eigenaufwand
Abbildung 6: Bedeutung des persönlichen Kundenservices
schnell Lösungen zu
erhalten.
Unternehmen
müssen
im
Rahmen eines konsistenten

Multikanal-Managements folglich die Schnittstellen digitaler und persönlicher Kontaktkanäle integrieren. Best
Practices dafür, aus dem Self-Service „heraus“ nahtlos einen persönlichen Kontakt durch „Click-To-Call-Back“ oder
„Co-Browsing“ zum Service herzustellen, finden sich bereits branchenübergreifend.
4.1.2 Was Kunden wirklich wollen
Sich nur über Self-Service-Angebote im Wettbewerb wirksam differenzieren zu können, wäre deutlich zu einfach
gefasst. Self-Services gehören zum Standard und werden vorausgesetzt. Entscheidend ist deshalb die Ausgestaltung.
In Anlehnung an die Erkenntnis von Bill Price („The Best Service is No S
ervice“)11, wünschen Kunden zunächst gar
keinen Service, sondern erwarten Produkte und Prozesse, die
einen Servicefall ausschließen.
Funktional
Sicherheit
Besteht dennoch ein Grund,

Einfachheit & Übersichtlichkeit
85%
das
Unternehmen zu kontaktieren, ist die Verfügbarkeit von
Datenschutz
69% Neben einer hohen
einfachen und übersichtlichen
(85 Prozent) und sicheren (69
sollten
Transparenz
46%
Prozent) Self-Services gefordert.
Self-Services
und
Eher emotionale Aspekte wie
Schnelligkeit
sein!
46%
zum Beispiel Attraktivität und
Design (2 Prozent) der Anwendung oder Funktionsvielfalt
(3 Prozent) werden hingegen
Abbildung 7: Basisanforderungen an Self-Services
eher nachrangig angesehen.12

Unabhängig
von Alter und
Nutzungshäufigkeit werden jedoch Funktionen wie Filter- und Vergleichsoptionen, Kundenkonten oder Apps

gefordert, die die Sicherstellung eines einfachen, übersichtlichen und flexiblen Self-Service-Prozesses unterstützen.
Funktionalität
einfach
sicher
Bill Price/David Jaffe (2008): The Best Service Is No Service
Die niedrige Bewertung des Aspektes Design/Attraktivität lässt sich mitunter durch eine statistische Korrelation zwischen dem top-bewerteten Item Einfachheit sowie übersichtliche Bedienung und dem Thema Design erklären, welche mutmaßlich in direkte Verbindung gebracht werden.
11
12
14
Obwohl emotionale Aspekte (vgl. Abb.7) bei Self-Services keinen unmittelbaren Erfolgsfaktor darstellen, ist davon
auszugehen, dass sie durch die Sicherstellung einer hohen Funktionalität und Sicherheit indirekt mit beeinflusst
werden. Self-Services stellen für Kunden einen Zweck dar und müssen durchgängig funktionieren. Die Realität zeigt
jedoch, dass bei der unternehmerischen Umsetzung nach wie vor Verbesserungspotenziale bestehen. Kunden sehen
die Bedienung von Self-Services lediglich als bedingt einfach (Note = 2,73) und komfortabel (Note = 2,74) an, den
Datenschutz (Note = 3,47) sowie die Transparenz und Kontrolle (Note = 3,17) sogar nur als knapp ausreichend.13
bewerten* die bisherige Umsetzung der Basisanforderungen von SelfServices nur durchschnittlich!
3,91
Funktional
Emotional
3,64
Customization
Interaktive Beteiligung
3,58
Anzahl Funktionen
3,47
Datenschutz
3,02
3,17
Transparenz
Schnelligkeit
Sicherheit
2,74
Attraktivität/ Design
2,74
Stabilität
2,73
Einfachheit
Kunden
*Evaluation nach Schulnotensystem von 1 bis 5
Abbildung 8: Bisherige Umsetzung von Self-Service-Basisanforderungen
Dies wirkt sich ebenfalls auf die Kundenerlebnisse aus: Etwa 60 Prozent der Nutzer empfinden branchenübergreifend positive Erlebnisse im Zusammenhang mit Self-Services. Auch wenn Kunden mit hoher Nutzungshäufigkeit positivere Erlebnisse
empfinden, stellen Self-Services
für die breite Masse (noch)
Alle Branchen
60%
nicht immer die erwünschte
e-Commerce
83%
Unterstützung dar. Auffällig
sind Unterschiede zwischen
Public Transport
75% In der Telekommunikation und der
den einzelnen Branchen, wie
Energieversorgung sind die
sie auch schon bei der WahrBanken
72% Kundenerlebnisse
nehmung von Self-Services
noch ausbaufähig!
zu
erkennen waren. Während
Telekommunikation
42%
in der Energieversorgung 78
Prozent und in der TelekommuEnergie
28%
nikationsbranche 58
Prozent
keine

positiven
Erlebnisse
Abbildung 9: Kundenerlebnisse mit Self-Services
haben, e
mpfinden über 70 Prozent der Kunden bei Banken
oder im Public Transport die Erlebnisse mit Self-Services als positiv. Die bestehenden Self-Services noch konsequenter
auf die Kundenbedürfnisse auszurichten, ist die zentrale Herausforderung.
Bewertung nach Schulnotensystem von 1 (sehr gut) bis 5 (mangelhaft).
13
15
Prof. Dr. Ralf Schengber
Gründer von Dr. Schengber & Friends GmbH (DSaF- Service2.0 Provider) &
Marketingprofessor an der FH Münster
Wie verändert sich das Kaufverhalten der Kunden im Kontext der digitalen Transformation?
Kunden wechseln in den verschiedenen Phasen des Kaufprozesses zwischen den Kanälen Online und Offline je
nach Gefallen. Zudem informieren sich die „Kunden von heute“ selbstständig im Internet, kaufen dann online
oder offline die ausgewählten Produkte und tauschen sich dazu in sozialen Netzwerken und Blogs aus. Sie
sprechen über ihre Erfahrungen offen und manchmal auch schonungslos. Das wiederum beeinflusst potenzielle
Kunden bei ihrer Kaufentscheidung.
Was bedeutet dies für die Unternehmen?
Moderne Services sollten sich am gesamten Kaufprozess orientieren und den Kunden stets dort abholen,
wo er sich gerade befindet. Jeder Kaufprozess unterteilt sich in die Phasen „vor“, „während“ und „nach“
dem Kauf. Diese drei Phasen laufen bei unterschiedlichen Kunden im Internet immer gleichzeitig ab –
während ein Interessent nach Informationen sucht, tätigt ein anderer gerade einen Kauf und ein weiterer

schreibt über seine Erfahrungen und bewertet die Leistung und Qualität. Dabei gilt es zu beachten: Aus
Interessierten werden Kunden – und aus Erstkunden Stammkunden. Über die Vernetzung beeinflussen
Kunden das Kaufverhalten untereinander nachhaltig und ständig. Die Vorkaufphase ist geprägt durch die

Suche nach Informationen, die direkte Kaufphase durch die Suche nach dem besten konkreten Angebot
und die Nachkaufphase zeichnet sich durch Nutzungserfahrungen und Beschwerden aus. Diese beeinflussen
wiederum das Verhalten von neuen Kunden in der Vorkauf- und Kaufphase.
Welche Rolle nimmt Social Media hierbei ein?
Social Media liefert eine neue Dimension der Öffentlichkeit. Der einzelne Kunde bekommt eine vernehmbare und
manchmal auch laute Stimme. Dies sollten Unternehmen nicht ignorieren sondern für die Vermarktung nutzen.
Welche Möglichkeiten haben Unternehmen bei der Gestaltung von Services über Social Media?
Social Media Services können externe Plattformen wie Facebook, YouTube und Twitter einbeziehen und deren
Reichweite nutzen oder auch eigene dialogorientierte Services bieten. Bei aller Euphorie über die Nutzerzahlen
großer Social Networks ist es für Unternehmen häufig sinnvoller, eigene Anlaufstellen im Netz zu bieten. Damit
schlägt man mehrere Fliegen mit einer Klappe: Erstens sind alle Internetnutzer erreichbar. Zweitens verbessert
sich die eigene Präsenz bei Suchmaschinen signifikant. Drittens ist das Service-Spektrum unbegrenzt und viertens
ist es kostengünstig. Die hohe Schule der Social Media-Services ist zudem die Nutzung sämtlicher Kanäle in einer
integrierten Gesamtsicht aus externen und eigenen Angeboten. Die Kombination aus öffentlicher FacebookReichweite und eigener Inhaltstiefe über Foren, Chats und Selbsthilfeplattformen ist ebenso nutzerfreundlich wie
effizient.
Was müssen Unternehmen bei Social Media Services besonders beachten?
Bei Social Media Services geht es neben der effizienten Bearbeitung von Anfragen insbesondere um den
Kundendialog. Dieser ist menschlicher und weniger technisch, eher emotional und nur bedingt rational.
Durch den offenen Dialog, der souverän geführt werden sollte, erhöht sich die Kundenzufriedenheit
signifikant. Die zusätzliche Einbindung des Kunden in Problemlösungen und Diskussionen ist dabei eine spannende Entwicklung im Service.
Welche Chancen und Herausforderungen birgt der Service 2.0?
Die besonderen Chancen und Herausforderungen ergeben sich aus der weitergehenden Konvergenz der
Online- und Offline-Welt. Die Kunden wechseln zwischen den Welten je nach Bedarf flexibel hin und her.
Aus dem Kaufprozess der Konsumenten wird ein Kaufwürfel für Unternehmen, der acht Handlungsfelder
im Service aufzeigt. Die Multichannel-Ansätze des Vertriebs zeigen die Zukunft im Service. Intelligente
Verknüpfungen der Services bieten effiziente Lösungen an allen Kundenkontaktpunkten.
16
Benchmarks wie der MVNO14 giffgaff, bei dem Kunden Aufgaben
im Service, Vertrieb und der Produktentwicklung verbunden mit
einem Incentivierungskonzept zu nahezu 100 Prozent selbst übernehmen, zeigen, dass die digitale Transformation Möglichkeiten
schafft, die weit über die Selbstadministration hinaus gehen.
Kunden sind grundsätzlich dazu bereit, ihre wesentlichen Anliegen
entlang der Customer Journey via Self-Services auszuführen.
Neben dem Verfügbarkeitscheck (84 Prozent), der Bestellung und
Aktivierung (72 Prozent) oder der Zahlung (72 Prozent) zählt hierzu
ebenso die Einbindung in komplexere Prozesse wie R
eklamationen
(57 Prozent) oder Beschwerden (46 Prozent).
häufiger
Je
Self-Services genutzt werden,
höher
ist
desto
der Wunsch nach
mobilen
Lösungen!
Wichtig für die Nutzung dieser Potenziale ist, über welche Endgeräte
Kunden auf Self-Services zugreifen können. Hinter dem PC (96
Prozent) rangieren Smartphones (88 Prozent) und dann T
ablets
(50 Prozent) als präferierte Endgeräte. Insbesondere bei häufiger
Nutzung von Self-Services nimmt die Bereitschaft zur Verwendung mobiler Lösungen weiter zu. Problematisch
ist, dass lediglich 15 Prozent mobilen Endgeräten volles Vertrauen schenken und die persönlichen Daten in Apps
angeben.15 Insbesondere bei Transaktionen mit sensiblen Daten, zum Beispiel bei der Bezahlung, suggerieren
stationäre Endgeräte eine höhere Sicherheit. So bevorzugen Kunden bei Self-Services von Banken den PC oder
Laptop als Endgerät, im e
-Commerce oder in der Telekommunikation hingegen Smartphones oder Tablets.
Self-Services über das klassische Telefon, beispielsweise IVR-Routing, erscheinen in Anbetracht des Bedarfs an
Mobilität und Vernetzung nicht mehr zeitgemäß.
4.2 Effizienz und Kundenbindung ist kein Widerspruch
4.2.1 Wie Unternehmen Self-Services heute umsetzen
Während der zunehmende Wunsch nach Self-Services sowie deren Relevanz auf der Kundenseite nicht überraschen mögen, zeigen auch die Antworten der Unternehmen, dass der Bedarf an Self-Services dort als Treiber
gesehen wird. Unternehmen haben die Wichtigkeit von Self-Services erkannt und fassen diese ebenso als einen wachsenden Trend auf. Während beispielsweise in der Energieversorgung und im Public Transport 86 beziehungsweise
75 Prozent der befragten Unternehmen dieser These zustimmen, stimmen Unternehmen aus dem e-Commerce mit
40 Prozent sowie Banken mit 44 Prozent dieser Ansicht eher verhalten zu, was vor allem an dem fortgeschrittenen
Reifegrad von nutzbaren Self-Services in den zwei zuletzt genannten Branchen liegen dürfte.
Mobile Network Virtual Operator
Juniper Research (2012): Trusted-Mobility-Index
14
15
17
Gunter Fritsche,
Senior Vice President
Internet Vertrieb und Service
Telekom Deutschland GmbH
Jonathan Schreyer,
Leiter eService Privatkunden
Telekom Deutschland GmbH
Welche Wege geht die Telekom Deutschland mittel- und langfristig, um Self-Service-Angebote auszubauen
und deren Nutzung zu erhöhen?
Mittel und langfristig werden alle Services in zwei neue Portale überführt und harmonisiert. Anfang 2015
streben wir eine eService Suite an, die über alle Touchpoints Kunde-Maschine, Kunde-Berater und

KundeKunde ein übergreifendes und vor allem vernetztes Kundenerlebnis bieten wird. Ein Jahr später planen wir
darüber hinaus ein übergreifendes Kundencenterportal, in dem unsere Kunden ihre gebuchten Produkte und
Dienste selbst administrieren, verwalten und gegebenenfalls entstören können.
Was bewegt Telekom-Kunden, von den klassischen Kanälen auf Self-Services zu wechseln, und wie bewegt
die Telekom ihre Kunden, Self-Services zu nutzen?
Wir können unsere Kunden nur dann zur Nutzung der Self-Services bewegen, wenn sie dort einen e
chten Mehrwert erfahren und Ihr Anliegen schnell und einfach lösen können. Zum Beispiel können unsere K
unden eine Bankverbindung im Self-Service sofort und unmittelbar wirksam in unseren Systemen ändern. Für viele Kunden ist das ein
gutes Gefühl, denn hier haben sie sofort die Bestätigung, dass alle Angaben korrekt und sofort angepasst wurden.
Gleiches gilt bei einer Entstörung. Das ist für den Kunden immer unangenehm, lästig und vor allem e inschränkend,
wenn einmal etwas nicht funktioniert. Mittels eines Self-Service-Angebotes bieten wir dem Kunden perspektivisch
vollständige Transparenz. Unsere Kunden können also zu jeder Zeit nachvollziehen, was gerade passiert oder
wann ein Problem gelöst wird. Ist das einmal vom Kunden gelernt, wird er weitere Services von sich aus nutzen
wollen, wie zum Beispiel das Selbstaufgeben von Gepäck bei der Lufthansa, nach dem der Kunde bereits vorab
online eingecheckt hat.
Was sind die spannendsten Self-Service-Features, auf die sich Telekom-Kunden in näherer Zukunft freuen
können?
Eines unserer großen Themen ist unsere Feedback Community. Diese – abgeleitet aus unseren
Aktivitäten
„Telekom hilft“ bei Twitter und Facebook – bietet unseren Kunden die Möglichkeit, ein Problem zu adressieren,
direkt verfügbare Antworten oder Ergänzungen von anderen Kunden zu bekommen und /oder auf Wunsch
mittels eines Kundenberaters über das gewählte Medium zu kommunizieren. Erste Erfahrungen haben wir bereits
gesammelt.
Gibt es Geschäftsvorfälle, die Sie perspektivisch ausschließlich im Self-Service sehen?
Mit Sicherheit. Wie bereits erwähnt bieten wir Bedienungsanleitungen und Treiber ausschließlich online an.
Weitere Services werden folgen.
Welches ist aus Ihrer Sicht der wichtigste KPI im Self-Service-Kanal?
Kundenzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. Unsere Kunden müssen das Angebot
annehmen. Dafür muss es schnell und einfach sein und eben – wie beschrieben – auch einen Nutzen bieten.
Wenn unsere Kunden damit nicht zufrieden sind, dann werden wir auch nichts erreichen. Wenn aber Kunden
zufrieden sind – und wir messen die Kundenzufriedenheit nach jeder Transaktion zum Beispiel in Form einer
Lösungsquote und einer Bewertung – werden sie es weiter nutzen und auch weiter empfehlen. Das muss unser
Ziel sein.
Welche revolutionären Entwicklungen und Innovationen sind im Kundenservice in den nächsten fünf bis
zehn Jahren aus Ihrer Sicht noch zu erwarten?
Das Verschmelzen von Online-Self-Services sowie persönlicher Kundenberatung. Unsere Kunden w
erden perspektivisch in jedem Self-Service-Prozess auch die Möglichkeit haben, einen Kundenberater h
inzuzuziehen. Das
vorzugsweise mittels Videochat. Hierbei ist der Berater für den Kunden nicht nur sichtbar, er kann auch durch das
Einfügen interaktiver Elemente die Kommunikation mit dem Kunden intensivieren.
Welche Rolle nimmt Social Media aus Ihrer Sicht als Sales- und Service-Kanal in der Zukunft ein?
Social Media spielt bereits eine wichtige Rolle. Unsere Kanäle von „Telekom hilft“ werden bereits heute sehr
intensiv von unseren Kunden angenommen und wachsen überproportional stark. Wir gehen davon aus, dass Social
Media ein Kanal wird, wie die Hotline selber. Wir müssen da sein, wo unsere Kunden sind.
18
Grundsätzlich schätzen Unternehmen die Gründe richtig ein,
Kundenorientierte Ziele
Unternehmerische Ziele
für welche
Anliegen Kunden
Kundenzufriedenheit
81%
Self-Services nutzen würden,
und bieten die von den
Kosteneinsparungen
78%
Kunden als essentiell angese
henen Self-Service-Funktionen
Servicequalität
70%
weitestgehend an. Den Grund
Die häufigsten
für
Self-Service-Aktivitäten
bei der Implementierung von Self-Services:
sehen Unternehmen sowohl

kundenbedingt als auch aus

Unternehmenssicht. So ist
die Erhöhung der KundenAbbildung 10: Unternehmensziele bei der Implementierung von Self-Services
zufriedenheit
(81
Prozent
Zustimmung) dicht g
efolgt von
der Reduzierung von Kosten
(78 Prozent Zustimmung) das häufigste Ziel eines Self-Service-Investments. Obwohl die Kundenorientierung also
einen wesentlichen Implementierungstreiber darstellt, ist nicht von der Hand zu weisen, dass mit Hilfe von
Self-Services Kundenanfragen in digitale Touchpoints kostengünstiger verlagert werden können und zudem eine
schnellere Lösung ermöglichen.
Ziele
Kundenzufriedenheit,
Kosteneinsparungen
Kunden und Unternehmen stimmen überein, dass Servicekomponenten wie Funktionsvielfalt oder interaktive
Beteiligungen eine eher nachgeordnete Rolle spielen und die Lösung des Anliegens oberste Priorität genießt. Auch
hinsichtlich der hohen Bedeutung funktionaler Servicekomponenten ist man sich einig – beide Seiten sehen die
Einfachheit und Übersichtlichkeit als die wichtigste Basisanforderung an. Unterschiede sind jedoch hinsichtlich der
Relevanz sicherheitsbezogener Servicekomponenten, zum Beispiel Datenschutz, zu erkennen. Während der Datenschutz für Kunden gleich die zweitwichtigste Basisanforderung (rund 70 Prozent Zustimmung – vgl. Abbildung 7) ist,
sehen das branchenübergreifend nur 33 Prozent der UnterKundensicht
Unternehmenssicht
nehmen genauso. Erstaunlich
60%
86%
Alle Branchen
ist, dass Händler im e-Com83%
merce mit nur 10 Prozent Zue-Commerce
86%
stimmung deutlich unter dem
Unternehmen schätzen die
75%
Durchschnitt liegen. Ein ähnPublic Transport
76%
empfundenen Erlebnisse
liches Bild ist hinsichtlich der
72%
ihrer Kunden zu positiv ein!
Transparenz zu erkennen. WähBanken
85%
rend 46 Prozent der Kunden
42%
Telekommunikation
82%
die Transparenz, zum Beispiel
28%
der Fortschritt im BeschwerdeEnergie
86%
oder Bestellprozess, von SelfAbbildung 11: Vergleich: Self-Services aus Kunden- und Unternehmenssicht
Services als bedeutend ansehen, stimmen auf Seiten der
Unternehmen hier nur 30 Prozent zu. Auch wenn sicherheitsbezogene Servicekomponenten eher im Hintergrund agierende Faktoren darstellen,
nehmen sie in Zeiten von Datenschutzskandalen eine umso bedeutendere Rolle ein. Demnach ist es für Unternehmen wichtig, neben einfach sowie logisch aufgebauten Self-Services ebenso durchgängig sichere Prozesse zu
gewährleisten und dies aktiv zu kommunizieren. Aufgrund dieser Erkenntnisse liegt es nahe, dass auch die Ansichten
von Kunden und Unternehmen deutliche Unterschiede bezüglich der Einschätzung über tatsächlich empfundene
Erlebnisse aufweisen.
19
Während rund 60 Prozent der Kunden ein positives Erlebnis bei Self-Services bestätigten, sind es auf Seiten der
Unternehmen über 80 Prozent Zustimmung. Bei Energieversorgern (Kunde 28 Prozent, Unternehmen 86 Prozent)
und Telekommunikationsunternehmen (Kunde 42 Prozent, Unternehmen 82 Prozent) ist die Divergenz zwischen
Eigen- und Kundenwahrnehmung sogar noch deutlicher.
4.2.2 Self-Services als Bestandteil der Kontaktstrategie
Dass die optimale Ausgestaltung von Self-Services im Idealfall zu einer positiven Kundenbindung beiträgt, ist die
eine Seite der Medaille – doch mit welchen Auswirkungen können Unternehmen aus ökonomischer Perspektive
kalkulieren? Die M
öglichkeit der Entlastung traditioneller Touchpoints wird von Unternehmen grundsätzlich
attraktiver bewertet als die
erhöhte Verfügbarkeit durch
zusätzliche digitale KontaktAlle Branchen
10 bis 15%
punkte. Branchenübergreifend
Telekommunikation
werden in den nächsten ein
15 bis 20%
bis zwei Jahren Einsparungen
e-Commerce
10 bis 15%
zwischen 10 und 15 Prozent

der Sales- und Servicekosten
Telko-Unternehmen schätzen die
Public Transport
Bis zu 10%
sowie Verlagerungspotenziale
Einsparungspotenziale mit
bestehender Kundenkontakte
Energie
Bis zu 10%
15 bis 20% am höchsten ein.
in
Self-Services von bis zu
15

Prozent
erwartet. In der
Banken
Bis zu 10%
Telekommunikationsbranche
und im e-Commerce (bis
Abbildung 12: Kosteneinsparungspotenziale bei Self-Services
zu 20 Prozent) werden die
Einsparungspotenziale
im
Vergleich zu der Energieversorgung oder dem Public Transport (bis zu 10 Prozent) höher eingeschätzt. Dies ist vor allem auf die vergleichsweise geringe Frequenz persönlicher Interaktionen in diesen Branchen zurückzuführen und spiegelt sich
gleichermaßen in den erwarteten Verlagerungspotenzialen der Kundenkontakte wider. Telekommunikationsunternehmen rechnen durchschnittlich mit einer Verlagerung von bis zu 20 Prozent der Kundenkontakte, Unternehmen im Public Transport mit einem Shift zwischen 10 und 15 Prozent.
Alle Branchen
5 bis 10%
Banken
10 bis 15%
Telekommunikation
Bis zu 10%
Energie
5 bis 10%
Public
Transport
Bis zu 5%
Banken schätzen die
Umsatzzuwächse mit 10 bis15%
am höchsten ein.
e-Commerce Bis zu 5%
Abbildung 13: Umsatzsteigerungspotenziale bei Self-Services
20
An Umsatzzuwächsen erwarten die Unternehmen in den
nächsten ein bis zwei Jahren
branchenübergreifend
zwischen 5 und 10 Prozent. Unter Berücksichtigung der Wettbewerbssituationen erweisen
sich
diese

Einschätzungen
jedoch als verständlich, da
beispielsweise Branchen wie
die Telekommunikation mittlerweile nicht nur einen hohen Sättigungsgrad erreicht
haben, sondern auch durch
den intensiven Wettbewerb
mit beispielsweise Kabelnetz-
betreibern eher auf Stabilisierung aktueller Umsätze konzentriert sind. Unabhängig vom Wettbewerb sind bei der Verschiebung der Kontakte in den
digitalen Kanal vorübergehende
Kannibalisierungseffekte zu berücksichtigen, da sich durch die Kontaktverlagerung Sales-Potenziale aus persönlichen Interaktionen im
Inbound zunächst verringern. Entsprechende Maßnahmen, um
dem entgegenzuwirken, sind zu berücksichtigen. Anders als bei
Kostensenkungs- und Kontaktverlagerungspotenzialen existieren
bei einer branchenspezifischen Betrachtung jedoch keine nennenswerten Unterschiede.
Als strategisches Self-Service-Gesamtziel von Unternehmen
kann die Erreichung konstanter Umsätze bei einer
Steigerung
der Kundenzufriedenheit und die gleichzeitige Reduzierung der
Kosten durch die Automatisierung der Kundenprozesse als oberste
Prämisse formuliert werden.
67%
...der Unternehmen erwarten
Umsatzzuwächse
von bis zu 10%.
21
5
Service-Company der Zukunft – Kunden digital begeistern
Die Studie zeigt, dass mittlerweile generationsübergreifend eine Zielgruppe existiert, die Self-Services p
räferieren und
nur noch einen eingeschränkten persönlichen Kontakt mit Unternehmen wünschen. Die quantitative und qualitative
Ausgestaltung von Self-Services nimmt daher eine bedeutende Rolle im Entscheidungsprozess der K
unden für oder
gegen einen Anbieter ein. Hinsichtlich der Frage, was bei Self-Services angeboten wird, zum Beispiel vom K
unden
bevorzugte Self-Service-Funktionen, erfüllen Unternehmen bereits weitestgehend die Erwartungen der Kunden.
Auch wenn dadurch eine gute Basis geschaffen ist, zeigt die Studie, dass Unternehmen beim Q
ualitätscheck, wie
Self-Services angeboten werden, die Anforderungen der Kunden noch nicht erfüllen. Self-Services sollten in erster
Linie funktionieren und eine einfache sowie sichere Nutzung erlauben. Die Ergebnisse zeigen jedoch, dass die
unternehmerische Ausgestaltung in Form der Einfachheit, des Datenschutzes sowie der Transparenz und Kontrolle
als noch nicht zufriedenstellend empfunden wird. Die Umsetzung der nachgefragten Kauf- und Servicefeatures,
das verbesserte Nutzererlebnis oder auch die Kombination von Self-Services und persönlichem Kundenservice sind
einige Schwerpunkte, die in Zukunft noch besser auf den Kunden zugeschnitten werden müssen.
Die erforderliche intensivere Betrachtung auf ein kundenorientiertes und wirkungsvolles Self-Service-Portfolio
ist kein losgelöster Baustein, der als isolierte strategische oder technische Maßnahme betrachtet werden kann.
Kunden kommunizieren am liebsten einfach und schnell, aber auch variabel im Zugang, das heißt es geht grundsätzlich um eine ganzheitliche Multikanal-Perspektive. Unterschiedlich komplexe Kundenkontakte treten an den
verschiedensten Touchpoints auf. Erfolgreiches Kundenerlebnismanagement und Steigerung der Kundenbindung
bei ausbalancierter Effizienz sind wesentliche Anforderungen an ein Multikanal-Kundenkontaktmanagement unter
heutigen Wettbewerbsbedingungen.
Um das Spannungsfeld zwischen zufriedenen, loyalen Kunden einerseits und ambitionierten Profitzielen
andererseits teilweise aufzulösen, empfiehlt es sich, das Kundenkontaktmanagement wertbasiert anzulegen.16

Die Geschäftsvorfälle des Kunden sind sehr vielfältig und individuell – und von unterschiedlichem Wert für das
Unternehmen und den Kunden selbst. Besonders wichtig dabei ist, dass die wertorientierte Betrachtung ausdrücklich beide Perspektiven einbezieht.
Phase 1:
Analyse
Phase 2:
Reduktion
Phase 3:
Automatisierung
Analyse und
Kategorisierung
aller
Kundenkontakte
Eliminierung
nicht-werthaltiger
Kontakte
Kontaktverlagerung
in den Self-Service
Kanal
Phase 4:
Erweiterung
Erhöhung des
Kontaktvolumens
im e-Channel
Abbildung 14: Detecon „Kontaktmanagement-Funnel“
Schell, A. (2011) Exzellenter Service ist, wenn ein gutes Gefühl bleibt, Europäisches Institut für angewandtes Kundenmanage-
ment, München
16
22
Phase 1: Analyse und Kategorisierung aller Kundenkontakte
Zentraler Bestandteil einer wertorientierten Ausrichtung des Kundenservices ist eine differenzierende Analyse und
Einordnung werthaltiger oder wertloser Kundenkontakte. Werthaltig ist aus Kundenperspektive sowie Unternehmenssicht zu unterscheiden. Für jede Kategorie empfiehlt sich ein spezifischer strategischer Umgang mit den
betreffenden Geschäftsvorfällen. Die wesentlichen Zieldimensionen im Kontakthandling sind Kundenerlebnis,
Kundenzufriedenheit und Kosteneffizienz. Beide Faktoren im Einklang zu halten, ist die übergeordnete Prämisse
des wertorientierten Kontaktmanagements.
Phase 2: Eliminierung nicht-werthaltiger Kontakte
Ziel dieser Phase ist die Implementierung einer Analytik, um nicht-werthaltige Kontakte zu identifizieren und
zu eliminieren oder deutlich zu reduzieren. Sind die wesentlichen nicht-werthaltigen Kontaktarten identifiziert,
setzt eine Eliminierung zunächst kurzfristig bei der Erstlösungskompetenz und -quote im Kundenservice an: Was
sind die Gründe und Ursachen, dass bestimmte Anliegen nicht im Erstkontakt gelöst werden können und Folgekontakte produzieren? Im zweiten Schritt werden Ursachen auf Ebene der dahinterliegenden K
ernleistungsprozesse und -funktionen beseitigt. Eine langfristig erfolgreiche Reduktion nicht-werthaltiger K
undenkontakte
verlangt oft Prozessoptimierungen grundlegender Art, manchmal aber auch nur kleine Änderungen wie die
Anpassung einer missverständlichen Benennung von Rechnungsposten.
Phase 3: Kontaktverlagerung in den Self-Service Kanal
Die dritte Phase beschäftigt sich mit der Kundenkontaktverlagerung in die Self-Service-Kanäle. Zudem gilt es
anschließend, die Verlagerung durch Vertrauens- und Feedbackmanagement zu stabilisieren:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definieren von Ablaufszenarien für potenzielle Kundenkontaktverlagerungen,
zum Beispiel SMS-Messaging oder IVR, die auf Self-Services hinweisen
Entwickeln eines Migrationsplans unter Berücksichtigung wichtiger Fragen, wie
2.1 Welche Kampagnen müssen geschaltet werden?
2.2 Wie müssen Kunden für den Transfer incentiviert werden?
2.3 Welche Lösungen sind anzubieten?
Kompensieren möglicher Verluste von Inbound-Umsätzen durch Cross- und Up-Selling, zum Beispiel durch einen temporär verstärkten Einsatz von Outbound-Kampagnen in der Verlagerungsphase
Nutzen von Zertifikaten für Datensicherheit und Transparenz
Entwickeln eines intelligenten und verknüpften Kundendatenmanagements
Integrieren von Kunden in die Geschäftsprozesse und aktives Nutzen von Feedback für die Verbesserung und Entwicklung der Produkte
Phase 4: Erhöhung des Kontaktvolumens im e-Channel
In der vierten Phase gilt es, die Kundeninteraktion in der digitalen Welt durch die Entwicklung und V
erstärkung
positiver Kundenerlebnisse zu erhöhen. Konkret bedeutet dies, dass Usability und User Experience genauso
im Vordergrund stehen wie individuelle Ansprache und Angebote, um die Attraktivität des Self-Service-Kanals
hervorzuheben:
1.
2.
3.
4.
5.
Identifizieren und analysieren von Bedürfnissen und Wünschen der Zielgruppe
Individualisieren der Produkte, Services und Informationen
Unterstützen der Anwendungen durch Filter- oder Vergleichsfunktionen
Erhöhen der Usability durch eine intuitive und selbsterklärende Navigation
Einsetzen von Peer-to-Peer Communities und dazu passende Incentive-Pläne,
um die Kundenintegration zu fördern
Der von Detecon auf Basis des Werthaltigkeitsprinzips entwickelte Kundenkontaktmanagement-Ansatz unterteilt
sich in vier Umsetzungsphasen und versteht die digitale Transformation als wichtige Leitplanke innerhalb des
Konzepts. Die Detecon-Studie zeigt, dass Kunden von Self-Services eine einfache und übersichtliche Bedienung,
klare Erfüllung von Datenschutz- und Sicherheitsvorgaben sowie Schnelligkeit erwarten. Zusätzlich müssen für
verschiedene Kundensegmente gleichzeitig mehrere Kanäle verfügbar sein. Eine übergreifende Sicht kann dabei
nur durch eine einheitliche Informationshaltung und transparente IT-gestützte Prozesse im Hintergrund sichergestellt werden. Sie sind letztendlich der Enabler des Self-Service-Erlebnisse beim Kunden. Das folgende Kapitel
behandelt diesen wichtigen Aspekt ausführlicher.
23
6
IT als unternehmensinterner Enabler17
Integrierte und konsistente Self-Services in allen digitalen Kanälen sowie deren Bereitstellung für Unternehmenseinheiten wie stationären Handel, Direktvertrieb, Call Center oder technischer Service sind verbunden mit
Anpassungen in der klassischen IT-Architektur. Die zukünftige Ziel-Architektur definiert sich über die sogenannte
„Zero-Touch“-Kundeninteraktion, durch die es dem Kunden ermöglicht wird, ohne einen persönlichen Kontakt in
verschiedenen Kanälen Anfragen zu platzieren oder Käufe zu tätigen.
High Level Anforderungen an nahtlose Self-Services
„Zero-Touch“-Kundeninteraktion muss selbsterklärend, ohne Medienbrüche und ohne Barrieren implementiert
sein. Die Self-Services müssen auf identischen Prozessen und Systemen aufsetzen, welche die Mitarbeiter in der
Kundeninteraktion verwenden, um kohärent Kundenwünsche zu bedienen. Kunden erwarten eine konsistente
Betreuung und Bearbeitung ihrer Anliegen über jeden Touchpoint hinweg und nutzen für eine Transaktion den
Kanal, der ihnen zur Erreichung des Ziels am effizientesten erscheint. Die vorliegende Studie hat gezeigt, dass
Kunden von Self-Services eine einfache und übersichtliche Bedienung, klare Erfüllung von Datenschutz- und
Sicherheitsvorgaben sowie Schnelligkeit erwarten. Zusätzlich müssen für verschiedene Kundensegmente gleichzeitig mehrere Kanäle verfügbar sein.
Eine übergreifende Sicht kann nur durch eine einheitliche Informationshaltung und transparente Prozesse im
Hintergrund sichergestellt werden. Die individuelle Nutzung für den Kunden ist einfach, aber vor allem auch
sicher zu gestalten, um die User Experience erwartungskonform zum gewählten Self-Service und Endgerät zu
kreieren. Zu berücksichtigen ist, dass Kunden während der digitalen Interaktion möglicherweise sogenanntes
Channel-Hopping betreiben. Durch übergreifendes Session-Handling und User Management können Anwendungen dies kanalübergreifend ermöglichen. Jegliche Anwendungen haben dabei die Basisanforderung, äußerst
fehlerresistent und robust zu sein. Treten zudem Unsicherheiten im Bearbeitungsprozess auf, sollte sichergestellt
sein, dass Kunden zu jeder Zeit persönliche Hilfe, zum Beispiel durch Click-to-Chat oder Callback-Option, in
Anspruch nehmen können. Dem Kundenberater muss es technisch ermöglicht werden, auf den gleichen Datensatz und Prozessschritt sowie die gleiche Anwendung wie der Kunde zugreifen zu können. Über die individuellen
Anwendungen hinaus sind Social Media Features wie Twitter und Facebook für zusätzliche Nachfragen zur
Verfügung zu stellen. Der technisch wenig komplexe Einstieg bei Social Networks zahlt zusätzlich darauf ein, dass
hohe Volumina von Kundeninteraktionen bereits zu einem frühen Zeitpunkt des Kundenanliegens beantwortet
werden können.
Status Quo
Customer Self-Services sind aktuell hauptsächlich als klassische Webanwendungen (Desktop) sowie als optimierte
Version für mobile Endgeräte implementiert. Die Nachfrage nach mehr mobilen Nutzungsmöglichkeiten wurde
bereits in den vorherigen Kapiteln thematisiert. Eine erweiterte Nutzung der Möglichkeiten von Smartphones und
Tablets als native Apps finden deshalb nach und nach immer häufiger ihren Einsatz. Callrouting via IVR als eine
schon eher etablierte Maßnahme, wird ebenfalls häufig verwendet. Meist jedoch sind die Kundeninteraktionskanäle jeweils getrennt voneinander betrieben und eingesetzt sowie oft nur bestimmten Produkten oder Kundensegmenten zugeordnet. Self-Services sollten jedoch immer produktübergreifend konsistent und integriert für alle
Kanäle aufbereitet sein. Die Integration der unterschiedlichen Hardware-Varianten versteht sich dabei von selbst.
Empfehlungen, Gestaltungsparameter einer Self-Service-Architektur
Customer Self-Services müssen grundsätzlich als eine Infrastrukturkomponente im Rahmen der Applikationslandschaft begriffen und entwickelt werden. Die einzelnen Architekturkomponenten sind in der zentralen
Anwendungsarchitektur zu pflegen. Zusätzlich bedarf es hoher Flexibilität bei der Entwicklung neuer Applikationen
und Customer Touchpoints.
Auszug aus der laufenden Detecon-Studie “Customer Self-Services - Architecture” von Steffen Roos, verfügbar ab Juli 2014
17
24
Customer Self-Service Zielarchitektur version 1.1
Interface & touchpoint
Service
Community
Mgmt.
apps
Text
TV
Kiosk
Konf iguratoren
Microsites
Sevice
apps
Vertriebsinf os
Kundenservice
Smart X
etc.
Prosumenten
Fat client
Mobile
Browser
Interactive TV
SMS
Web services
Browser
Native Mobile
App
IVR
USSD
etc.
Partner
Sites/ Apps
Social
Networks
Shopping
Zahlung
Kunden
Services
Nutzergenerierter Inhalt
Kundenmanagement
Bestellung
Inventar
Analyse &
Reporting
Integration (Aggregation, Zugriff, Transfer, Integration)
Daten
Master data
Vertriebsdaten
Unstrukturierte
Daten
Benutzer /
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Services
Prozessorchestrierung
Katalog
Konnektivität &
Interoperabilität
Content
Management
Informationssicherheit &
-privacy
Administration & Management
Benutzermanagement &
Personalisierung
Bereitstellung & Verteilung (Koordinieren, instrumentieren, anwenden, verteilen, erstellen)
Abbildung 15: Komponenten einer Self-Services-Architektur – Idealtypus
Eine zukunftsfähige Self-Services-Architektur muss als Service-basierte Multi-Layer Architektur aufgesetzt werden, in
deren einzelnen Schichten jeweils spezifische Fähigkeiten ausgeprägt sind:
Prosumenten & User Interfaces
Fachliche User Interfaces (intern/extern) müssen auf unterschiedliche „technische Prosumenten“18 abgebildet und
aus einer einheitlichen Infrastruktur gespeist werden. Eine erfolgreiche Self-Service-Architektur muss eine große
Flexibilität des Presentation Layers auf Basis eines relativ stabilen und statischen Cores ermöglichen. Der P
resentation
Layer muss in der Lage sein, aktuelle UIs umzusetzen (Joy of Use). Neben dem Webkanal müssen diverse mobile
Kanäle bedient werden, aber auch weitere Multikanal-Szenarien wie Print-to-PDF, RSS-/Atom-Feeds sowie Datentransportformate wie XML.
Interface & touchpoint
Service
Community
Mgmt.
apps
Text
TV
Kiosk
Konf iguratoren
Microsites
Sevice
apps
Vertriebsinf os
Kundenservice
Smart X
etc.
Prosumenten
Fat client
Mobile
Browser
Interactive TV
SMS
Web services
Browser
Native Mobile
App
IVR
USSD
etc.
Partner
Sites/ Apps
Social
Networks
Abbildung 16: Prosumenten & User Interfaces
Technische Prosumenten sind Devices/Interfaces, die sowohl Daten lesend konsumieren als auch schreibend verändern
können.
18
25
Bereitstellung & Verteilung
Wichtig für die Investitionssicherheit der Self-Service-Architektur ist die Beantwortung der Frage, wie flexibel und
schnell neue Customer Self-Services auf unterschiedliche Kanäle ausgerollt werden können, ohne tiefgreifende
Entwicklungen und Eingriffe in die existierende Infrastruktur zu benötigen. Die Bereitstellung und Verteilung der
Self-Services in die Kanäle muss deshalb über eine eigene Schicht abstrahiert werden, die sowohl Webformate,
als auch das native Entwickeln von mobilen Apps ermöglicht. Diese Schicht muss die kanalunspezifischen Inhalte
liefernden technischen Services der Backends sehr spezifisch auf die verschiedenen abnehmenden Kanäle mit ihren
technischen Spezialanforderungen, zum Beispiel Formatangaben, verteilen.
Bereitstellung & Verteilung (Koordinieren, instrumentieren, anwenden, verteilen, erstellen)
Content
Management
Katalog
Shopping
Zahlung
Kunden
Services
Nutzergenerierter Inhalt
Kundenmanagement
Bestellung
Inventar
Analyse &
Reporting
Abbildung 17: Bereitstellung & Verteilung / Administration & Management
Self-Services sollten in einer Managementschicht erstellt, konfiguriert und organisiert werden, welche die SelfService-Architektur „mit Leben“, das heißt mit Content und Services füllt. Zur Unterstützung verschiedener
Anwendergruppen wie zum Beispiel spezieller Autoren aus der Produkt- und Shop-Redaktion sind Cockpits gefordert.
Eine grundsätzliche Herausforderung für diese Cockpits ist, Inhalte und Applikationen verschiedenster Liefersysteme
zusammenzufügen und den entsprechenden Kanälen zuzuordnen.
Integration
Der Zugriff auf die Daten von sowohl generischen Systemen wie dem CRM-System als auch spezifischen SelfService-Systemen wie Web Content muss über eine einheitliche Integrationsschicht organisiert werden. Eine der
wichtigsten Prämissen für die Entwicklung der Self-Service-Architektur ist, dass möglichst keine Business-Logik
im Self-Service nachgebaut oder parallel implementiert werden sollte, sondern dass stets ein Weg zur möglichst
abstrahierten und einheitlichen Integration von logikführenden Backend- und Legacysystemen gewählt wird.
Daten
Übergreifendes, konsistentes und kohärentes Datenmanagement ist zwingende Voraussetzung für das F unktionieren
einer übergreifenden Self-Service-Architektur. Die Architektur ist hierfür modular aus wiederverwertbaren Services
mit offenen Interfaces aufzubauen und Data Federation Technologien sind zu supporten. Idealerweise kann die SelfService-Architektur bereits auf eine einheitliche, service-basierte Integrationslandschaft aufsetzen.
Integration (Aggregation, Zugriff, Transfer, Integration)
Daten
Master data
Vertriebsdaten
Unstrukturierte
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Services
Abbildung 18: Datenintegration
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Core Services
Ein ganzheitlicher Ansatz in der Entwicklung der Anwendungsarchitektur für eine Customer Self-Services-Infrastruktur bedarf einer klaren Definition der Aufgaben der
eigentlichen Frontendapplikationen sowie der Abgrenzung zu spezialisierten Support- und Backendsystemen.
Definierte Regeln für die Weiterentwicklung auf unterschiedlichen Ebenen sind im Zuge dessen bereits vorab
festzulegen.
Prozessorchestrierung
Konnektivität &
Interoperabilität
Informationssicherheit &
-privacy
Benutzermanagement &
Personalisierung
Spezifische Querschnittfunktionen, die Orchestrierung der Prozesse, das Sicherheitshandling oder die Personalisierung sind als eigene Services auszulagern, welche als Core Services alle zentral genutzten Services
und Anforderungen an die Self-Service-Infrastruktur
zusammenfassen. Das zentrale Benutzermanagement
ist als Voraussetzung der Personalisierung zu sehen. Wie
bereits beschrieben sind Kunden im Besonderen an der
Sicherheit und dem Datenschutz von Self-Services interessiert, weshalb die Erfüllung dieser Anforderung prominent
und übergreifend bedient werden muss. Grundsätzliche
Regeln zu Konnektivität und Interoperabilität müssen
zentral koordiniert werden, damit das Gesamtsystem

aus Einzelservices aufeinander abgestimmt bleibt. Ohne
eine übergeordnete Prozessorchestrierung kann eine
übergreifende Transaktionssicherheit nicht gewährleistet

werden.
Abbildung 19: Core-Services
Die einer Self-Services-Architektur zugrundeliegenden Module sind als wiederverwertbare Services abzubilden und
technisch auszuprägen. Die Services dienen als zentrale und erweiterbare Bibliothek an Funktionen innerhalb der ITLandschaft und fungieren als Baukasten für Implementierungsprojekte, um beispielsweise Time-to-Market-Zyklen zu
verkürzen oder auch Synergien durch die Wiederverwendung von bereits genutzten Anwendungen zu e
rmöglichen
und zuvor getätigte Investitionen zu berücksichtigen.
27
7
Customer Self-Services 2020
Schnelligkeit, Erreichbarkeit und eine hervorragende Lösungskompetenz – diese Serviceanforderungen werden
auch in Zukunft das Kundenerlebnis weiterhin maßgeblich beeinflussen. Fakt ist jedoch, dass eine digitale Transformation nicht nur die Erwartungen der Kunden beeinflusst – sie offenbart auch für Unternehmen neue Möglichkeiten bei der Gestaltung des Kontaktmanagements. Detecon hat in diesem Zusammenhang fünf relevante SelfService-Trends mit hohem Umsetzungspotenzial identifiziert.
Trend # 1: Smartphone-Check-Out
Smartphones entwickeln sich zu Alleskönnern und lassen sich durch
Apps immer vielseitiger nutzen. Für
einen Großteil der Menschen stel
len sie daher einen unverzichtbaren
Begleiter dar. Wie Unternehmen sich
diesen Trend vor allem bei S
elf-Services
zunutze machen können, zeigt die
französische Supermarktkette Casino:
Kunden können im stationären Handel Lebensmittel mit Hilfe der mCasino-App per QR-Code selbst scannen und via mobile Wallet digital
Abbildung 20: Smartphone Check-Out @ Casino France,
bezahlen. Dies wird mit zusätzlichen
Quelle: blick.ch (hobt://www.blick.ch/news/wirtschaft/coop-setzt-auf-iphone-
kundenid2141968.html)
Produktinformationen auf dem Display sowie personalisierten ContentAngeboten, beispielsweise Coupons und Loyalitätsprogramme, die an die individuellen Einkaufsgewohnheiten
ausgerichtet sind, kombiniert. Neben den Vorteilen auf Kundenseite, zum Beispiel die Vermeidung von Warteschlangen
und individuelle Angebote, bietet der Smartphone Check-Out als Substitut der Selbstbedienungskassen auch für
Unternehmen einen zählbaren Nutzen.
Trend # 2: Augmented Reality
Unternehmen stehen vor der Herausforderung, Kundenkontakte ohne
bemerkbaren Verlust der S

ervicequalität zu automatisieren. In diesem
Zusammenhang fällt mit steigender
Häufigkeit der Begriff „Augmented
Reality“: die Erweiterung realer
Umgebungen oder Gegenstände

durch Zusatzinformationen,
virtuelle
Bilder oder V

ideos. Augmented
Reality dient als Werkzeug, um die
virtuelle mit der
physischen Realität
Abbildung 21: e-KurzInfoApp von Audi,
zu verschmelzen.
Kunden von Audi
Quelle: invidis.de (http://invidis.de/2013/08/metaio-audi/)
können beispielsweise mit Hilfe ihres
Smartphones über eine App verschiedene Fahrzeugelemente scannen und
Hinweise zur Funktionsweise erhalten. Unternehmen erhalten somit die Möglichkeit, weniger werthaltige Interaktionen zu reduzieren und die gewonnenen Ressourcen anderweitig einsetzen.
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Trend # 3: „Überall“-POS durch virtuelle QR-Stores
Die zunehmende Mobilität und
Vernetzung von Arbeitswelt und
Privatleben steigern den Bedarf
an
automatisierten
Self-ServiceLösungen. Das bereits im Eingang
beschriebene Beispiel des virtuellen
Supermarkts in den U-Bahn-Stationen
Seouls skizziert, wie Unternehmen
diesem Trend nachkommen können.
Die Homeplus-App ermöglicht es
Kunden, mit Hilfe ihrer Smartphones
und einem entsprechenden „QRAbbildung 22: Überall-POS von Homeplus,
Quelle: http://www.ancheng.tw/wp/?p=612
Code-Regal“ Produkte zu kaufen.
Geliefert wird die erworbene Ware im
Anschluss wahlweise direkt zum Kunden nach Hause, zum Arbeitsplatz oder in den nächstgelegenen Supermarkt.
Bei Betrachtung der Wettbewerbssituation in Südkorea wird die dahinterliegende Zielsetzung von Homeplus sofort
deutlich: einerseits den durch extrem lange Arbeitszeiten geplagten Kunden den Alltag erleichtern und andererseits
in einem höchst kompetitiven Umfeld die Marktpenetration verbessern, ohne risikoreiche Investitionen in das Netz
des stationären Handels.
Trend # 4: Social Media Commerce
Im Rahmen des Kundenservice haben soziale Netzwerke in den vergangenen Jahren an Bedeutung
gewonnen. Auffällig ist jedoch, dass
die Sales-Komponente bisher weitestgehend ungeachtet blieb. Beim
Online-Händler ASOS können Kunden
klassische Produktseiten mit Bildergalerien nutzen, Produkte vormerken,
erwerben und bezahlen oder Freunde
in den Shop einladen. Den
Kunden
wird
eine
„One-For-All“-Lösung
Abbildung 23: Social Media-Commerce bei ASOS,
Quelle: Asos.com
geboten, mit der sie zentral über einen
Account auf verschiedene Services
von Unternehmen zugreifen können. Unternehmen können von den signifikanten Multiplikatoreffekten und einer
im Verhältnis kostengünstigen Vertriebsplattform profitieren.
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Trend # 5: Virtuelles Mannequin als Kundenberater für den stationären POS
Während Avatare oder
Servicevideos
im e-Commerce keine Neuheit mehr
darstellen, steckt die Ü
bertragung
dieses Konzepts auf den stationären
Handel in den Anfängen. Dass die
Verwendung virtueller Mannequins
funktionieren kann, zeigt das Beispiel
der digitalen A

ssistentin „Carla“
am Flughafen Logan in
Boston/
Amerika, die sich einer immer g
rößer
werdenden
Beliebtheit
erfreut.
Interessant für Unternehmen ist,

Abbildung 24: Virtuelles Mannequin am Flughafen Boston,
dass virtuelle Mannequins in den
Quelle: bbc.com (http://www.bbc.com/travel/blog/20120924-airportverschiedensten Branchen, von der

avatars-offer-travel-advice)
Bankfiliale über den Supermarkt bis
hin zum Telefon-Shop, einsetzbar sind. Ziel ist es, Kunden vor allem zu einer ersten Orientierung zu verhelfen und
mit den notwendigsten Informationen zu versorgen.
Auf Basis der identifizierten Self-Service-Trends wurden die Experten auf Unternehmensseite nach der Relevanz
dieser Trends befragt. Branchenübergreifend sehen Unternehmen die Nutzung von Smartphone Check-Outs und
die Ausweitung des Social-Media-Kanals auf Sales-Aktivitäten als relevanteste Innovationen an.
61%
Smartphone Check-Out
Social Media-Commerce
41%
Smartphone
Check-Out und Social MediaCommerce als richtungsweisende Self-
Unternehmen sehen
40%
Augmented Reality
Überall-POS
32%
Service Innovationen an.
11% Virtual Mannequin
Abbildung 25: Self-Services 2020 – Innovative Zukunftsideen
Während Telekommunikationsanbieter diese Trends bestätigen, sehen e-Commerce-Händler den Handel mit
virtuellen QR-Regalen als zukünftig richtungsweisend an. Energieversorger hingegen schätzen Augmented Reality
als meist bedeutendste Innovation ein.
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Die Autoren
Andreas Penkert arbeitet seit 2008 als Managing Consultant in der Knowledge Community CRM Sales & Service
von Detecon International. Er ist Autor der 2010 erschienenen Detecon-Studie “Kundenservice der Zukunft”. Der
Schwerpunkt seiner Beratungsexpertise liegt auf den Themen Customer Service Management, digitale Services,
Konsolidierungsstrategien sowie Social CRM.
Kontakt: +49 221 9161 1061 oder [email protected]
Patrick Eberwein ist seit 2007 bei Detecon International in der Knowledge Community CRM Sales & Service als
Senior Consultant tätig. Als Autor begleitete er bereits die 2010 erschienene Customer Experience Management
Studie. Seine Schwerpunkte liegen in den Themenbereichen Kanal- & Kundenkontaktmanagement, werthaltige
Cross-& Up-Selling Strategien sowie digitale Services.
Viktoria Salma arbeitet seit Anfang 2011 als Consultant in der Knowledge Community CRM Sales & Service bei
Detecon International. Ihre Schwerpunkte liegen in den Bereichen Sales-Optimierung, Multikanal Management
und digitale Services.
Sascha Krpanic arbeitet seit 2013 als Business Analyst in der Knowledge Community CRM Sales & Service bei
Detecon International und verfasste seine Master-Thesis zum Thema Customer Self-Services. Seine Schwerpunkte
liegen in den Bereichen Multikanal Management, digitale Services und Unternehmensstrategien.
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Das Unternehmen
Detecon International GmbH
Die Detecon International GmbH ist ein Beratungsunternehmen, das klassische Managementberatung mit einem
hohen Technologieverständnis vereint. Unsere Unternehmensgeschichte beweist dies: Die Detecon International
GmbH ging aus der Fusion der 1954 gegründeten Management- und IT-Beratung Diebold und der 1977
gegründeten Telekommunikationsberatung Detecon hervor. Unser Leistungsschwerpunkt besteht demnach in
Beratungs- und Umsetzungslösungen, die sich aus dem Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien, engl. Information and Communications Technology (ICT), ergeben. Weltweit profitieren Kunden aus
nahezu allen Branchen von unserem ganzheitlichen Know-how in Fragen der Strategie und Organisationsgestaltung sowie beim Einsatz modernster Technologien.
We make ICT strategies work
Das Know-how der Detecon International GmbH bündelt das Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Management- und ICT-Beratungsprojekten in über 160 Ländern. Wir sind global durch Tochter- und Beteiligungsgesellschaften sowie Projektbüros vertreten. Die Detecon International GmbH ist ein Tochterunternehmen der T-Systems
International, der Geschäftskundenmarke der Deutschen Telekom. Als Berater profitieren wir daher von der weltumspannenden Infrastruktur eines Global Players.
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© 01/2014
[email protected]
www.detecon.com