I. I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN Curso de actualización
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I. I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN Curso de actualización
Curso de actualización en Ingeniería de Calidad I. I. DESPLIEGUE DE LEAN SIGMA EN LA ORGANIZACIÓN Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009 1 I.A Lean Sigma y metas organizacionales 1.Valor y fundamentos de Seis Sigma 2. Historia de la mejora continua 3.Valor y fundamentos de Lean 4. Beneficios de Lean Sigma 5. Procesos y sistemas de negocio 6. Aplicaciones de Lean y Seis Sigma 2 I.VALOR Y FUNDAMENTOS DE SEIS SIGMA 3 Seis Sigma como estrategia Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas 4 Integración de Lean y Sigma Tópico Seis Sigma Lean Mejora Reducir la variación Reducir el Muda Justificación Seis Sigma (3.4 Rapidez (velocidad) DPMO) Costo de no calidad Costos de operación Larga Corta Fuente de ahorros Curva de aprendizaje Selección de proyectos Varios enfoques Impulsor Datos Mapeo de la cadena de valor (VSM) Demanda Complejidad Alta Moderada 5 Aplicación de Lean y Seis Sigma Utilizar Lean para: Eliminar desperdicios o Muda Incrementar velocidad Minimizar inventarios Simplificar procesos Mejorar flujos Hacer procesos a prueba de error 6 Aplicación de Lean y Seis Sigma Utilizar Seis Sigma para: Problemas de calidad Variación excesiva Problemas complejos Identificar causas raíz difíciles Cuando hay muchas consideraciones técnicas 7 Aplicación de Lean y Seis Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que: Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso 8 Fases de Lean y Seis Sigma Definición Contrato de proyecto Medición Colección de información Y, X’s Análisis Causas potenciales y raíz Mejora Planes de acción y su validación Control Mantener la solución 9 Herramientas de Lean Seis Sigma Definición Mapa de la cadena de valor (VSM) Contrato de Proy. (Charter) Establecer el problema Voz del cliente Planes de comunicación Problemas con CTQs Resultados del negocio Benchmarking Medición Matrices de priorización Análisis Análisis de regresión DOE CEP Estudios de Capacidad de equipos de medición (MSA) Estudios de capacidad Filmación 5 - porqués Eventos Kaizen Controles visuales Diagrama de causa efecto Análisis de causa raíz ANOVA TOC Planes de control TPM Estudio de tiempos SIPOC Colección de datos Análisis Multivari Pruebas de hipótesis Mejora Sistemas de jalar SMED/SUD Control Trabajo estándar 5Ss o 6Ss Procedimientos e instrucciones de trabajo Mejora del flujo Requerimientos de trabajo de capacitación 10 Antecedentes de Seis Sigma 1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10 veces 5 años 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna 1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma 1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge 1990’s Seis Sigma se expande a otras org. Mikel Harry funda Six Sigma Academy 11 Distribución de la variación Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE TAMAÑO TAMAÑO LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN TAMAÑO DISPERSIÓN TAMAÑO FORMA TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS 12 Distribución normal estándar La Distribución Normal Estándar 68% La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal ±34% 34% +1 X x-3 x-2 x- x x+ x+2 x+3 z -3 -2 -1 0 1 2 95% 2 3 99.73% 3 Fig. 1.5 Áreas bajo la curva normal estándar para ± 1, 2 y 3 sigmas 13 Distribución normal Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 85.3 6 80 Z= x- -1.42 0 ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? 85.3 6 Fig. 1.7 Ejemplos de áreas bajo la curva norma 0 86 - 87 14 Distribución normal Interpretación de Sigma y Zs LSE Especificación superior LIE Especificación inferior Z s xi La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal _ X p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones 15 Definiciones Definición de Sigma ◦ Sigma es un término estadístico que se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media. ◦ En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 . 16 Áreas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de Mayor será la distancia entre X y LSE X = Media 4.5 LSE Límite Superior de Especificación -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943% 3.4 ppm Fuera de LSE 17 Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo 4.5 sigmas La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5 +6 LIE - Límite inferior de especificación El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo LSE - Límite Superior de especificación 18 Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk Z.st Z.lt 0.00 0.17 1.5 500,000 2.0 0.0 0.5 0.50 3.0 1.5 66,807 0.83 4.0 2.5 6,210 1.00 4.5 3.0 1,350 1.17 5.0 3.5 233 1.33 5.5 4.0 32 1.50 6.0 4.5 3.4 PPM. lt 308,538 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) Las fases DMAIC de Seis Sigma Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición Medición Análisis Control Mejora 20 Las fases RDMAICSI Reconocer: la situación real del negocio Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica 21 Modelo DFSS - DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente Verificar: Validar y verificar el diseño 22 Resultados de Seis Sigma Reducciones de costo Incremento de participación de mercado Reducción de defectos Mejoras en la productividad Mejora en la satisfacción del cliente Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales 23 Razones por las que funciona SS Resultados en las utilidades Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición del éxito clara Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados 24 Infraestructura de apoyo a SS Champion Sponsor Master Black Belts Black Belts Green Belts Yellow Belts 25 Organización para Seis Sigma 26 Método Teoría de restricciones Aplicaciones Eliminación de restricciones físicas y administrativas Kaizen, Kaizen Blitz, Gemba Kaizen, Kaizen táctico Problemas pequeños y mejora continua a través de equipos 7H Las 8 disciplinas (8Ds) - AIAG Problemas presentados con clientes externos e internos Acciones correctivas y preventivas CAPA Problemas en general, aplicación de herramientas sencillas Método de los 5 pasos - AIAG Aplicación de herramientas para la industria automotriz 27 Método Aplicaciones QC Story – Ruta de la calidad Problemas sencillos crónicos en general, las 7 Hs Seis Sigma – DMAIC Problemas complejos, crónicos Métodos estadísticos métodos lean Seis Sigma- Transaccional Problemas complejos crónicos de servicios o administrativos DFSS – Diseño para Seis Sigma Desarrollo de innovaciones o nuevos diseños Lean Seis Sigma Problemas con Muda y desperdicios 28 I.2 HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA 29 Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadística para mejora 30 Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma Guru Genichi Taguchi Bill Smith (19291993) Padre de Seis Sigma Mikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma) Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma Contribución Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles, sugirió mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm) Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” con herr. de cada fase QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994 Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y Capacitación en Seis Sigma 31 Gurús de la calidad Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008 32 Gurús de la calidad y Seis Sigma Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q 28 -12-2008 33 I.3 VALOR Y FUNDAMENTOS DE LEAN 34 Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991 Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la empresa ampliada ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. 35 La organización Lean En Producción y manufactura ◦ Eliminación de muda En servicios ◦ Todos los sistemas contienen desperdicio 36 Pioneros de Lean Pionero Frederick Taylor Contribución Escribió los Principios de la administración científica. Divide el trabajo en componentes. Mejor método para maximizar la producción Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inició la Toyota Motor Company (TMC) Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC Pioneros de Lean Pionero Eiji Toyoda Contribución Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman. Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio. Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS James Promotores conocidos de la empresa Lean, Womack con libros de Lean. Womack introduce el (1990) y término de Manufactura Lean en 1990 Daniel con las prácticas de manufactura de Jones Toyota para reducir muda Pioneros de Lean http://images.google.com.mx/images?gbv =2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Bu scar+im%C3%A1genes 28/12/2008 39 Pioneros de Lean 15 months ago: To go with French story "JaponAutomobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008 Pioneros de Lean http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 41 Taiichi Ohno http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 42 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q =Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes 28/12/2008 Shigeo Shingo 43 http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es& q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18 28/12/2008 James Womack 44 Productivity Inc. http://www.productivity.com.mx/ 28/12/2008 45 Lean en 3 actividades clave Lanzamiento de nuevos productos Gestión de información Transformación o Manufactura 46 Actividades sin valor agregado (Muda) Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no agregan valor Esperas Transportes innecesarios 47 Métodos Lean Equipos Kaizen Mapa cadena valor(VSM) Trabajo estandarizado Calidad cero defectos – Poka Yokes Celdas de manufactura con Kanban Empleados multihabilidades Gestión de restricciones Orden y Limpieza - 5S’s Administración visual Preparaciones y ajustes rápidos – SMED Mantenimiento productivo total – TPM 48 I.4 BENEFICIOS DE LEAN SIGMA 49 Fuentes de reducción de costos Tiempos muertos reducidos Tiempos de respuesta más cortos Menor manejo de materiales Menor espacio y área de almacén Menores actividades de servicio al cliente Por menor inventario 50 Lean complemento de Seis Sigma Tópico Seis Sigma Lean Mejora Reducir variación Reducir desperdicio o muda Justificación Seis sigma (3.4 dpmo) Rapidez (velocidad) Ahorros principales Costos de calidad Costos de operación Curva de aprendizaje Larga Corta Selección de proyectos Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (Value stream mapping) Duración de proyectos 2 – 6 meses 1 semana a 3 meses Impulsor Datos Demanda Complejidad Alta Moderada 51 Lean Sigma Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y capital invertido. La fusión se requiere ya que: ◦ Lean no puede traer a un proceso dentro de control estadístico ◦ Seis Sigma no puede sólo mejorar significativamente la velocidad de proceso o reducir el capital invertido. 52 Las fases DMAIC de Lean Sigma Definición Medición Análisis Control Mejora 53 Las fases de Seis Sigma (DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X) Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa Control: Monitoreo para mantener mejora http://www.insyteconsulting.com/Home/Services/OperationsImprovement/ManufacturingOperations/SixSigmaImproveProc 54 essesandSolveProblems Métrica de Lean Eficiencia del ciclo (mide el qué tan rápido) ◦ Es la comparación de la cantidad de tiempo de valor agregado (el trabajo que un cliente reconoce como necesario para crear el producto o servicio) y el tiempo total de respuesta (cuanto tiempo toma el proceso de principio a fin) ◦ Eficiencia del ciclo de proceso=Tiempo de valor agregado/ tiempo de respuesta total 55 I.5 PROCESOS DE NEGOCIOS Y SISTEMAS 56 Esquema de proceso intrafuncional Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O) Ventas y Mktg. Ingeniería Admón. Finanzas Operaciones Recursos Humanos Tecnologías Información Ejecutivos Staff Gerentes Ingenieros Supervisores Operadores Entrada Salida 57 Esquema de proceso Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Entrada PROCESO Conjunto de actividades (Incluyendo recursos) interrelacionadas o que interactú interactúan Salida PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados Actividades de medición y seguimiento ISO 9004:2000 58 Esquema de proceso Mediciones de salidas Mediciones de procesos Control de proceso Proceso Mediciones de entradas Proceso Anterior Proceso siguiente Base de datos de la empresa Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Entradas Procesos y sistemas Salidas Proveedores Clientes Retroalimentación Retroalimentación Banco de información 59 I.6 APLICACIONES DE LEAN SIGMA http://decalle.wordpress.com /category/renault/ http://www.elespectador.com/noticias/negocios/articulo-crisis-industria-automotrizfueron-despedidos-500-trabajadores-de-cca 60 Aplicaciones de Lean Sigma http://searchcio.techtarget.com/tip/0,289483,sid182_gci1103812 ,00.html Crear la línea base de desempeño Valorar los proyectos potenciales, NPV, TIR Seleccionar los proyectos con mayor NPV o TIR Trabajar solo en proyectos de alto impacto 61 Diseño para Seis Sigma Despliegue de la función de calidad – QFD Solución creativa de problemas – TRIZ Diseño robusto de productos - Taguchi 62