e-knjižico o UKK/KAM

Zakaj in kako uvedemo
upravljanje s ključnimi
kupci?
Odgovor je načeloma preprost:
Ker se splača!
V2.1
KAM Key Account Management
(VKK Vodenje Ključnih Kupcev, UKK Upravljanje s ključnimi kupci)
Opomba: V tekstu bomo uporabljali angleške izraze in kratice, ker slovenski prevodi niso najboljši in ker v
slovenski poslovni literaturi to področje ni dobro obdelano. Že prevod KAM v VKK ni najboljši, saj management
ni vodenje, ampak upravljanje. Tudi v praksi ne bomo ključnih kupcev vodili, zato bi bila boljša kratica UKK tj.
upravljanje ključnih kupcev.
Kaj je KAM?
•
•
•
Je sistematična analiza, izbor in upravljanje strateško pomembnih kupcev za hitrejše
doseganje naših ciljev.
Je eden od načinov za doseganje večje konkurenčne prednosti, večje lojalnosti kupcev
in večje dobičkonosnosti podjetja.
Je več kot prodaja, je poslovna filozofija.
Zakaj je potreben KAM?
•
•
•
•
•
•
•
Povečana konkurenca pomeni, da je razpoložljivih strank pravzaprav vedno manj. Kot
take so vedno bolj dragocene. Smiselno je v njih (več) investirati.
Prihaja do poenostavljanja poslovanja in s tem zmanjševanja števila dobaviteljev.
Stroški povezani z iskanjem novih strank in s prodajo nezadržno rastejo.
Nabavniki so vse bolj usposobljeni in profesionalni. Nekoč so samo kupovali. Potem
so začeli nabavljati. Sedaj se usmerjajo v strateško nabavo.
Pričakovanja kupcev glede njihovih dobaviteljev se večajo.
Ključni kupci (KK ali KA Key Accounts) so eno najbolj vrednih sredstev podjetja, ki
pa jih v bilanci stanja ne prikazujemo. KAM daje KA primeren profil in prioriteto v
podjetju.
Če vzpostavimo KAM, je pritisk na ceno s strani kupca manjši, zmanjša pa se tudi
pritisk konkurence.
Ozadje nastanka KAM
•
•
•
V splošnem velja tudi v poslovanju Paretovo pravilo, ki pravi med drugim, da 80%
prihodka pride od 20% kupcev. KAM se osredotoča na tiste kupce, od katerih je
poslovanje podjetja kritično odvisno.
Taki kupci so strateški kupci, zato se KAM mnogokrat imenuje tudi SAM (Strategic
Account Management).
Strateški kupci dajejo večji ROI (return on investment) na dolgi rok, če z njimi
primerno upravljamo.
•
Eden od pogledov na KAM pravi:
o 10% kupcev je strateških kupcev, posvetiti jim je treba 60% časa,
o 30% kupcev je ti. normalnih, posvetiti jim je treba 30% časa,
o 10% čas se posveča iskanju novih kupcev.
•
Cilji KAM so:
o ohraniti ali izboljšati RVC (razliko v ceni),
o povečati učinkovitost delovanja podjetja in s tem servisiranje potreb kupcev,
o ohranitev ali povečanje obsega poslovanja navkljub povečani konkurenci,
o večji dobiček kot bi bil brez KAM.
© RB Consulting d.o.o. 2009
2
V2.1
•
•
Brez KAM si samo eden od dobaviteljev. S KAM postaneš partner in če pravilno
delaš, postaneš strateški partner.
o Dobavitelj želi prodati, sprašuje po potrebah kupca glede izdelka in ponudi
tisto, kar ustreza potrebam kupca.
o Partner želi izboljšati poslovanje kupca, zato sprašuje po njegovih ciljih in
ponudi rešitve za dosego teh ciljev. Strateški partner to razume in obvlada na
najvišjem možnem nivoju.
KAM vzpostavlja prepreke za vstop konkurence.
KAS (Selling) in KAM
Razlike med KAS in KAM
•
•
Mnogo podjetij misli, da so uvedli KAM, ko uvedejo KAS (Key Account Selling)
Razlike med KAS in KAM so velike:
o KAS deluje na kratki rok do 1 leta, KAM deluje na daljši rok, ponavadi na 3
leta.
o KAS gleda na kupca, koliko lahko kupi sedaj, KAM gleda, koliko bo kupec
lahko kupil v obdobju partnerskega odnosa.
o KAS prodaja produkte in storitve, KAM prodaja rešitve in celovito vrednost
podjetja.
o KAS ponavadi vodi en komercialist, pri KAM pa obstaja Key Account
Manager (KAmgr) plus širši tim.
o Pri KAS dobi komercialist veliko provizijo na prodajo, pri KAM se upošteva
še cel kup dodatnih parametrov kot merilo za nagrado.
o Za KAS je potrebno znanje prodaje, vertikalno znanje o rešitvah in
razumevanje branže kupca, za KAM pa so poleg tega potrebna še širša
poslovna znanja, strateško razmišljanje, sposobnost povezovanja, pogajanja
brez avtoritete (interno) itd.
o Pri KAS pozna kupca načeloma eden od zaposlenih ali največ nekaj ljudi, pri
KAM pa pozna kupca veliko število zaposlenih.
Lovci in kmetovalci
•
•
•
•
Ena od delitev komercialistov je na lovce in kmetovalce/nabiralce.
Lovci so bolj agresivni pri pridobivanju, kmetovalci bolj potrpežljivi.
Lovci so primerni za osvajanje novih teritorijev oz. kupcev, kmetovalci za
vzdrževanje stikov z obstoječimi.
Za KAS si lahko lovec, za standarden AM (Account Management) si lahko
kmetovalec, za resnično dober KAM pa moraš biti kar oboje tj. lovec in kmetovalec.
Nivoji KAM
•
•
KAM se vzpostavlja od najvišjega nivoja navzdol
o Strateški (sKAM)
o Operativni (oKAM)
o Taktični (tKAM)
Za uspešen KAM ni možno izpustiti nobenega od teh nivojev, niti ni možno zamenjati
vrstni red vzpostavljanja KAM.
© RB Consulting d.o.o. 2009
3
V2.1
Strateški nivo KAM (sKAM)
•
•
•
•
•
•
sKAM pomeni vzpostaviti KAM kot poslovno iniciativo, ne le prodajno.
Vzpostaviti je treba tim na najvišjem nivoju managementa (KAMtopTim), ki poskrbi,
da:
o KAM postane del poslovne strategije.
o Se KAM odraža v viziji in vrednotah podjetja.
o KAM postane del poslovne kulture.
o Vsi zaposleni razumejo, kaj je KAM, kaj KAM podjetju prinaša in kako ga
podjetje izvaja.
Vzpostavitev KAM organizacijske kulture je zahtevna, ker:
o Smo bolj zainteresirani za rezultate na kratki rok kot na dolgi rok. Tudi večina
nagrajevanja managementa in komercialistov (in nenazadnje vseh zaposlenih)
je ponavadi vezana na kratki rok.
o Navajeni smo se odzivati na nujno in ne na pomembno.
KAMtopTim mora po podjetju povleči (ne potisniti!) informacije o KAM. To pa
zahteva od članov KAMtopTima drugačno angažiranje in obnašanje kot brez KAM.
KAMtoptim mora (s)poznati in razumeti izzive, ki jih imajo ključni kupci, preden
postavi KAM v poslovno strategijo.
Smiselno je vprašati KA, kaj si želijo od dobaviteljev.
Operativni nivo KAM (oKAM)
Kriteriji za KA
•
•
•
•
•
•
Potrebno je izbrati primerne KA, zato je potrebno določiti primerne kriterije.
KAM ni samo izbira primernih kupcev, ampak tudi izločanje neprimernih.
Nekaterim kupcem (ti. transakcijskim) je pomembna samo cena, zato niso primerni za
KAM.
KAM je primeren za strateške kupce, ki potrebujejo KAM za izboljšanje svoje
poslovne situacije na dolgi rok.
Možni kriteriji:
o Finančni – prihodek (to ne sme biti najbolj merodajen parameter, ker podjetje
ne živi od prihodka, ampak od RVC), RVC, dobiček
o Posebna vrednost, ker je KA znan v branži ali širše?
o Ima centralizirano nabavo?
o So vodilni v svoji niši?
o Kakšen bo vpliv na našo konkurenco, če dobimo tega KA?
o Kakšna so sedanja poznanstva na najvišjem nivoju s KA?
o Kako hitro plačujejo?
o A obstaja kakšna kulturna podobnost med KA in nami?
o Je KA lojalen do svojih dobaviteljev?
o Ali nas bo KA privedel v nove tehnologije?
o Se naša ponudba in njihove potrebe dobro ujemajo?
o Že imajo strateške dobavitelje?
o So pošteni, delujejo z nepreklicno integriteto?
o Itd…
Prava objektivna analiza je samo takrat, ko se kriterije in ponderje teh kriterijev določi
vnaprej, sicer prihaja do čustveno obarvanih neobjektivnih odločitev.
© RB Consulting d.o.o. 2009
4
V2.1
Življenjska vrednost KA
•
•
Življenjska vrednost kupca je vsota dobičkov preko celotnega obdobja poslovnega
sodelovanja.
Teoretično se splača toliko vložiti za pridobiti oz. obdržati kupca.
Možne analize
Hitra analiza KA
(Opomba: Če se ukvarjaš samo s finančnimi pokazatelji, potem se greš bolj KAS kot KAM.)
•
•
•
•
•
Določite prihodke za letos in plus minus dve leti
Ocenite direktne in indirektne stroške v tem obdobju
Izračunajte dobiček
Ocenite potencialno rast KA
Določite, ali je KA transakcijski ali strateški
ABC (Activity Based Costing) analiza
•
•
ABC analiza dokaj natančno določi stroške, ki so povezani z določenim izdelkom ali
kupcem in s tem določi njihovo dobičkonosnost, če poznamo prihodke.
Celoten proces je potrebno razbiti na aktivnosti in vsako aktivnost je potrebno
finančno oceniti.
SWOT (SPIN) analiza
•
•
Izvedemo SWOT analizo naših KA, da razumemo, kako bodo poslovali na dolgi rok.
Izvedemo navzkrižno SWOT analizo, kjer primerjamo sebe, KA in konkurenco.
PEST analiza
•
•
Izvedemo PEST analizo, da razumemo širši kontekst, v katerem posluje KA.
Na osnovi PEST analize spoznamo širše poslovno okolje KA na daljši rok.
Organigramska analiza
•
•
•
•
Določiti in razumeti je potrebno ključne vloge v KA tj. kdo je:
o Odločevalec ali ti. ekonomski kupec – daje končni Da,
o Ocenjevalec – oceni našo ponudbo na osnovi znanih ali neznanih kriterijev.
Deluje kot filter pred odločevalcem.
o Uporabnik – njegov uspeh bo odvisen od kvalitete našega izdelka oziroma
rešitve,
o Nabavnik – bo kupil od nas, ko odločevalec privoli,
o Prijatelj – nas podpira, dostikrat zaradi osebnih interesov,
o Sovražnik – si nas ne želi v KA, ponavadi iz osebnih razlogov.
Na organigramu KA je potrebno zapisati te ključne vloge, da je slika jasna.
Za vsako ključno vlogo je potrebno odgovoriti na naslednja vprašanja:
o Tri največje potrebe/želje/problemi
o Kolikšen je vpliv te osebe
o Kakšen je želen način komuniciranja z njegove strani
o Kako pogosti naj bodo stiki s to osebo
o Kdo je primarni kontakt za to osebo
o Kako poglobiti, popraviti, nadgraditi, izboljšati… odnos s to osebo
Nekateri zaposleni v KA igrajo lahko več kot samo eno vlogo.
© RB Consulting d.o.o. 2009
5
V2.1
•
•
•
Upoštevati je treba čustvene potrebe tistih, ki odločajo, ker so te primarne ne glede na
to, če na površini ne izgleda tako.
Zelo pomembno je vprašanje: Kako vemo, da ima nekdo tako vlogo?
KAmgr obdeluje vse odnose s KA na profesionalni poslovni ravni, medtem ko člani
top management nivoja dobavitelja obdelujejo določene odnose s KA na osebni ravni.
HRM aspekti
•
•
•
•
•
Določiti je potrebno HRM parametre za KAM.
Vzpostaviti je potrebno listo kriterijev, ki naj jim ima KAmgr in potem določiti ljudi
za te vloge, nikakor pa ne obratno. Sicer prilagajamo KAM obstoječim zaposlenim ne
glede na njihovo primernost za vlogo KAmgr. Potrebno je izvesti GAP analizo.
Kriteriji za KAmgr:
o multidisciplinarno znanje
o želja po tehničnem in poslovnem znanju in mehkih veščinah
o sposopnost multitaskinga
o strateško razmišljanje
o leadership
o deluje kot svetovalec
o organizacijske sposobnosti
o dober time management
o poznavanje podjetja, izdelkov, KA, njihove branže
Potrebno je vzpostaviti primerno nagrajevanje KAmgr
o Ne sme bazirati na kratkotrajnih učinkih.
o Mora biti tako, da vzpodbuja tudi ostale, da pomagajo KAmgr.
KAmgr je potrebno primerno usposobiti, da pridobijo manjkajoča znanja in
sposobnosti.
Obvladovanje KA
•
•
Določiti je potrebno, koliko KA lahko en KAmgr kvalitetno obvladuje. Potrebno je
pogledati, koliko medčloveških odnosov-relacij v vseh svojih KA plus interno v
podjetju lahko KAmgr obvlada.
Izračun je odvisen vsaj od naslednjih parametrov:
o Koliko kontaktov mesečno je potrebnih s KA, da ne gredo h konkurenci?
o Kakšna je časovna dolžina teh kontaktov?
o Koliko časa porabi KAmgr za:
ƒ izobraževanje,
ƒ pot,
ƒ interne sestanke,
ƒ administrativna dela,
ƒ obiske sejmov,
ƒ interne odnose v podjetju v povezavi s KA,
ƒ ostalo?
o Upoštevati je potrebno tudi 4 tedne letnega dopusta, 2 tedna praznikov in 1
teden bolniške ter 1 teden za nepredvidene zadeve.
Procesi
•
Potrebno je postaviti primerne procese za KAM in jih zapisati.
© RB Consulting d.o.o. 2009
6
V2.1
•
•
Smiselno jih je podpreti s tehnologijo npr. CRM. Preveriti je treba, ali je podjetje
tehnološko-zazrto (kupuje tehnologijo zaradi tehnologije) ali tehnološko-podprto
(tehnologija resnično podpira poslovne procese in dela podjetje učinkovito).
Potrebno je vzpostaviti merilnike za nadzor nad izvajanjem KAM procesov in za
določanje uspešnosti KAM, sicer bo vse baziralo na subjektivnih in mnogokrat
čustvenih ocenah.
Organizacija KAM
•
•
•
Ozki KAM
o Med KA in podjetjem je KAmgr, ki skrbi za prenos vseh informacij in nadzira
potek vseh aktivnosti v povezavi s KA.
o Prednosti
• Odgovornost je združena na enem mestu.
o Slabosti
• En človek postane mnogokrat lahko ozko grlo.
• Podjetje postane preveč odvisno od enega človeka in s tem ranljivo v
primeru njegovega odhoda. Zato je smiselno postaviti vsaj še
nadomestnega KAmgr.
Široki KAM
o KA in podjetje komunicirajo na vseh nivojih.
o Prednosti:
• Komunikacija poteka brez vmesnih postaj in zastojev.
o Slabosti:
• Na dolgi rok lahko vodi v kaotično organizacijo, ker ni primerno
vodena.
Timski KAM
o KA in podjetje komunicirajo preko KAMtima, ki ga vodi KAmgr.
o Združuje prednosti prejšnjih dveh modelov in odpravlja slabosti.
o Zahteva pa večjo angažiranost za vzpostavitev takega načina delovanja.
Vpeljava KAM
•
Smiselno je začeti na majhnem številu pilotskih projektov, nikakor pa ne hkrati na
vseh kupcih, ki so primerni za KA.
Taktični nivo KAM (tKAM)
•
•
•
•
Gre za izvajanje KAM v praksi, potem ko je enkrat na papirju vse razdelano.
To aktivnost izvaja primarno KAmgr, vendar v procesu sodelujejo lahko tudi člani
KAMtima, pač odvisno od načina organizacije.
Potrebno je neprestano pri KA komunicirati vrednost tega, kar je dobil skozi KAM.
Potrebno je neprestano interno v podjetju komunicirati vrednost tega, kar je KAM dal
kupcu in podjetju.
Napake pri vzpostavljanju KAM
•
•
•
KAM ni vzpostavljen kot poslovna strategija.
Top management misli, da bo KAM izvedel srednji management brez njihove pomoči.
KAM ni primerno in stalno komuniciran na vseh nivojih v podjetju.
© RB Consulting d.o.o. 2009
7
V2.1
•
•
•
•
•
•
Za KAmgr postavijo najboljše prodajalce, ki so po svojem stilu ponavadi lovci in se v
KAM ne znajdejo najboljše. Podjetje izgubi dobrega komercialista in dobi slabega
KAmgr.
Ne vzpostavijo se primerni kriteriji za določitev, kateri kupec je ključen oziroma
strateški.
Ne vzpostavijo se primerni procesi za delovanje KAM in s tem povezano poročanje.
Ne vzpostavijo se primerni kriteriji za nadzor nad izvajanjem KAM.
Nagrajevanje KAmgr ni premišljeno in primerno prilagojeno situaciji.
Management je mnenja, da bo CRM že sam po sebi naredil ogromno za vpeljavo
KAM.
© RB Consulting d.o.o. 2009
8
V2.1
Slovarček
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
AM = Account Management
Amgr = Account Manager
CRM = Customer Relationship Management, upravljanje odnosov s strankami
GAP analiza = pokaže na gap (razkorak) med želenim in dejanskim stanjem
HRM = Human Resources Management = UČV
KA = Key Account = KK
KAM = Key Account Management
KAmgr = Key Account Manager
KAMtim = Tim, ki je zadolžen za ključnega kupca. Vodi ga KAmgr.
KAMtopTim = Management tim na najvišjem nivoju v podjetju, ki skrbi za vpeljavo
KAM kulture v podjetje
KK = Ključni Kupec = KA
oKAM = operativni KAM
PEST analiza = analiza makro okolja tj. Political, Economic, Social in Technological
ROI = Return On Investment, donos na investicijo, pri čemer se lahko upoštevajo vsi
viri in rezultati, ne le finančni
RVC = razlika v ceni
SAM = Strategic Account Management
sKAM = strateški KAM
SPIN analiza = analiza Slabosti, Priložnosti, Izzivov in Nevarnosti = SWOT
SWOT analiza = analiza, a katero pogledamo Strengths, Weaknesses, Opportunities in
threats = SPIN
tKAM = taktični KAM
UČV = Upravljanje Človeških Virov
UKK = Upravljanje Ključnih Kupcev
VKK = Vodenje Ključnih Kupcev
© RB Consulting d.o.o. 2009
9