Så tilfredse er forældrene med skolen

Kundeorienteret ledelse i praksis.
- Organisering i KMD/IO/IAS
Udarbejdet af Kirsten Frimodt Eriksen, Niels Dalsgaard og Lars Frandsen
CBS/SIMI, 7. juni 2013
1
Indhold
Kundeorienteret ledelse i praksis. ............................................................................................. 1
1.
Executive summary ........................................................................................................... 3
2.
case
2.1.
2.2.
2.3.
beskrivelse ................................................................................................................ 4
Udfordring .................................................................................................................. 4
Problemformulering ..................................................................................................... 4
Uddybende informationer ............................................................................................. 4
3.
Metode herunder begrundelse for valg af metode ............................................................. 5
3.1.
Hvordan vi benytter modellen. ...................................................................................... 6
3.2.
Medarbejderperspektivet .............................................................................................. 6
3.3.
Kundeperspektivet ...................................................................................................... 6
3.4.
Rentabilitetsperspektivet .............................................................................................. 6
3.5.
Erkendelser / læring .................................................................................................... 7
4.
Analyse ............................................................................................................................. 7
4.1.
Medarbejder perspektivet ............................................................................................. 7
Den brændende platform og visionen ..................................................................................... 8
Forandringsledelse – tre ledelsesmodeller ............................................................................... 8
Mellemlederens rolle i forandringsprocessen ............................................................................ 8
Medarbejder perspektiv ........................................................................................................ 8
Resultatet af medarbejderundersøgelserne .............................................................................. 9
Konklusion på medarbejderundersøgelserne .......................................................................... 10
360 graders undersøgelser .................................................................................................. 10
Delkonklusion .................................................................................................................... 11
4.2.
Kunde perspektivet ................................................................................................... 11
Touch points ..................................................................................................................... 12
Kunde tilfredshed undersøgelse ........................................................................................... 13
Interviews ......................................................................................................................... 14
Subjektiv kundetype rubricering .......................................................................................... 15
Delkonklusion .................................................................................................................... 16
4.3.
Rentabilitets perspektivet ........................................................................................... 16
Delkonklusion .................................................................................................................... 17
4.4.
Erkendelse / Læring / Tiltag........................................................................................ 17
5.
Konklusioner og anbefalinger ......................................................................................... 19
Hvad siger analysen om vore spørgsmål ............................................................................... 19
Vore fundne handlepunkter ................................................................................................. 20
6.
Resultater og udbytte ..................................................................................................... 20
7.
Dokumentation og beskrivelser af egen læring ............................................................... 20
2
1. Executive summary
Et ønske om at opnå større kundefokus, mens vi fastholder effektiviteten, bibeholder arbejdspladser i
Danmark og øger omsætningen, medførte beslutningen om en organisationsændring i applikations drifts
området.
Vi har primært fokuseret på målbare og faktuelle spørgsmål i problemformuleringen.
Vore konklusioner viser, at serviceværdikædens oplagte målepunkter er medarbejder tilfredshed,
kundetilfredshed og økonomien i form af cost/timeforbrug. Vi har set, at vi med fordel kan bruge dem
mere i vores ledelsesgerning. Ændringen i organisationen er stadig så ny, at effekterne ikke viser sig i
vore målinger.
Undersøgelsen viser også, at de blødere ledelsesdiscipliner som lederskab og kundskaber indenfor
forandringsledelse og kommunikation er om muligt en endnu vigtigere kompetencer, end de
kvantificerbare målepunkter, for at gøre forandringen til en succes.
Vi konkluderer også, at det er værdifuldt for processen at vi udvikler vores lederskab ved at blive bedre
til forandringsledelse primært efter de socialkonstruktivistiske tilgange (anerkendende ledelse, Coaching
m.v.)
Endelig konkluderer vi, at vi skal tage en tættere dialog med Service Delivery Management funktionen –
og hvor det er betimeligt direkte med kunden. Initiativet ligger hos os.
3
2. case beskrivelse
Vi er 800 mand, der arbejder med IT drift for KMD, organiseret i Infrastructure Outsourcing (Se Bilag
2.0-01 – Organisations forkortelser). Drift af applikationer er organiseret i Infrastructure Application
Service (IAS) og rummer 210 medarbejdere. IAS har traditionelt været organiseret efter faglige
kompetencer. Produktionen og kundetilfredshed var i god gænge. Det har dog haft udfordringer i forhold
til samlet kundefokus. Vi har nu valgt at opdele os efter kundeporteføljen.
IAS Direktøren har meldt ud, at ændringen ikke er til diskussion. Sammen med udmeldingen kom et
budskab om rammerne: at der ikke skulle afskediges, at ændringen kun var for IAS, at der var god tid.
Fokus skulle være, hvad de/vi selv kunne gøre i IAS!
Vi tror det er en rigtig strategi og kan sagtens se de mange fordele, der vil komme os til del, når denne
proces er succesfuldt afsluttet.
Vi var på dette tidspunkt bekymret for konkurrencedygtighed, produktivitet og medarbejdertilfredshed.
Sådan så det ud, ved denne rapports spæde start.
2.1.
Udfordring
Det er en fælles udfordring, at sikre at IO bliver mere kundefokuseret samtidig med at rentabiliteten skal
fastholdes eller øges.
2.2.
Problemformulering
Er der modsætning mellem konkurrencedygtighed og kundeorienteret tilgang?
Hvordan sikres det, at vi fastholder kundetilfredshed og rentabilitet, stillet overfor
organisationsændringerne i IAS? Hvor skal vi sætte ind for at opnå dette og hvordan måles effekten?
Hvilke KPI’er kan vi bruge for at følge udviklingen?
Hvordan sikrer vi at medarbejderne er motiverede og kan se nytteværdien?
2.3.
Uddybende informationer
Vi har sat vore tanker på en model som vises i nedenstående skema:
Fremtidens værdier i kunde orienteret IO
Lederskab
Kundeorienteret
Fælles sprog og værktøjer
Bevidsthed egne kompetencer
Faciliterer det faglige perspektiv
”Stolen rykkes tættere på medarbejderen”
Kundeorienteret kultur
Sandhedens øjeblik
Forretnings orienteret
Professionalisme
Kundeorientering med rentabilitet
Kostmodeller / pris
Vi kommer tættere på kunden
Teknisk faglig dimension
Standardydelsesbeskrivelserne skal være
knivskarpe
4
Vi måler på:
 Kundetilfredshed (før og efter)
 Medarbejdertilfredshed MTA (før og efter)
 KPIer (eksempelvis gennemløbstid på opgaver/aktiviteter)
 Medarbejdernes kundeforståelse er blevet øget.
3. Metode herunder begrundelse for valg af metode
For at afdække problemstillingen og finde de håndtag vi kan have gavn af at trække i, tager vi
udgangspunkt i at belyse problemstillingen gennem aktiviteter og perspektiver, som fremgår af modellen
”Serviceværdikæden” (Kilde CBS/SIMI, KuLE LAB1 intro, CBS, 2012)
Vi vælger denne model, fordi den peger på den kundeorienterede tilgang, fordi den kommer de vigtigste
interessenter igennem og dermed giver os muligheden for at analysere frem til nogle konkrete
handlingsmuligheder ved at italesætte og sætte fokus på udfordringerne.
Vi kunne også have valgt SWOT og TOWS for at afdække vores position – og dermed blive bedre, til at
gøre noget ved den. Vi kunne også have tænkt på de 7 strategiske spørgsmål. Disse modeller har vi valgt
fra, da vi mener, at Serviceværdikædemodellen giver den bedste og mest operative indgang til vores
problemstilling. Vi er begrænset af både mængde (hvor stor må rapporten blive) og tid (hvor lidt tid vi
havde).
5
3.1.
Hvordan vi benytter modellen.
I undersøgelses / afdækningsfasen, bruger vi modellens perspektiver som beskrevet herunder:
Deltagelsen i CBS/SIMI har øget vores opmærksomhed på og forståelse af, hvordan vi udøver god
ledelse. Vi går dybden med dette punkt ved at inddrage ledelses begrebet i de øvrige perspektiver, da
ledelse er en ingrediens i det hele.
Medarbejdernes produktivitet, engagement og stabilitet behandler vi under ”Medarbejderperspektivet” og
rentabilitets perspektivet.
Kundens opfattelse af værdien af vore services, kundens tilfredshed og kundens loyalitet behandler vi
under et andet punkt, som vi kalder for ”Kundeperspektivet”.
Omsætningsvækst og indtjening behandler vi under et fælles punkt, som vi kalder
”Rentabilitetsperspektivet”.
3.2.
Medarbejderperspektivet
Medarbejderperspektivet er vigtigt, fordi tilfredse medarbejdere giver god service og hermed glade
kunder – og postulerer modellen – giver mere omsætning og bedre dækningsbidrag.
Vi afdækker medarbejder perspektivet ved at kikke på udfaldet af ”Medarbejder Tilfredshedsanalysen”
(KMD, 2011 og 2012) og sammenholder med undersøgelser internt i KMD (gennemført april 2013), hvor
nogle af spørgsmålene er identiske.
På den måde kan vi opnå en højere troværdighed, da vi har 3 målepunkter.
Værktøjerne for vores arbejde er bl.a. vores egne 360 graders undersøgelser, hvor det giver mening, de
5 K’er (Klarhed, Krav, Konstruktiv konfrontation, Konsekvens, Konflikthåndtering) – og forskellige andre
metoder, som ”anderkendende tilgang”, hvor vi kan sætte vore medarbejdere op til succes.
3.3.
Kundeperspektivet
Vi har undersøgt kundeperspektivet – ved flere supplerende målepunkter:
- ISS kundetilfredsheds undersøgelser (interne og eksterne kunder)
- Interview med udvalgte kunder, her i blandt kunder, som anvender services i afdelinger på tværs
af gruppens medlemmer.
- Vi har foretaget en Touchpoints analyse, som giver os ting at arbejde med.
- Vi har undersøgt kundeperspektivet i forhold til en subjektiv kundetype rubricering.
3.4.
Rentabilitetsperspektivet
Vi har undersøgt rentabilitsperspektivet – igen ved flere supplerende målepunkter, fælles for alle
udtrækkene er, at de er lavet for de første 3 måneder af henholdsvis 2012 og 2013:
- KMDs internt værktøjer (BAIT) giver os muligheder for at trække data ud på tidsforbrug pr. kunde
fordelt på henholdsvis Infrastructure Outsourcing (IO) og Infrastructure Application Services
(IAS). IAS er det forretningsområde i IO, som er blevet kundeorganiseret.
- Vi har interviewet relevante SDM’er – om rentabilitet.
- Vi ser på sags mængder kombineret på sags typer for de 5 kunder som vi har valgt at fokuser på.
6
Vores afdækning har afdækket vigtige læringer, og vi kan se en sammenhæng mellem kundetyperne.
3.5.
Erkendelser / læring
Vi har undersøgt KPI’er.
Vi har nyskabt fora, hvori SDM indgår. – eksempelvis som deltagere på afdelingsmøder eller periodiske
møder.
Vi har udarbejdet en handleplan med input fra rapportens konklusioner.
4. Analyse
Vi har i analysen inddraget et spektrum af teorier og modeller fra undervisningen, ligesom vi har
indsamlet empiri fra mange kontekster. Generelt har vi konstateret at ingen af ledelsesdimensionerne
kan stå alene. Vi er nødt til både at bruge gammeldags måldiktat på den ene side og social
konstruktivistiske metoder som coaching, Appreciative Inquiery (AI) m.fl. på den anden side.
Et kik ind i organisationens kultur med Scheins kulturanalyses perspektiv, illustrerer, at vi kan bruge
mere ydmyghed og nysgerrighed og mindre selvtilfredshed. Og kan vi styrke disse værdier, vil det gavne
både organisation og forretning.
Vi har koncentreret os om sammenhænge, der giver mening for os og dermed er der mange
sammenhænge udeladt. KMD/IO er jo vokset ud af programmeringshusenes behov for at tilbyde
driftsydelser til den IT understøttelser de sælger. Kunderne i denne undersøgelse er vundet i udbud på
baggrund af de kompetencer organisationen har tilegnet sig via den interne drift.
Alligevel mener vi, at løser vi flere af de udfordringer vi har afdækket, vil det også have en gavnlig effekt
på den øvrige forretning. Men det må stå som et postulat fra vores side.
I afsnittene 4.1, 4.2 og 4.3 ser vi primært bagud, mens vi i afsnit 4.4 primært ser fremefter.
4.1.
Medarbejder perspektivet
I analysen har vi set på en igangværende forandring i IAS hvor medarbejderne er gået fra at være
organiseret efter deres faglighed til at være organiseret efter kunderne. Vi konstaterede efter de første
måneder af omorganiseringen at det ikke fungerede efter hensigten. Vores analyse går derfor dels på
hvad vi gjorde oprindeligt og hvad vi efterfølgende gør for at rette op på fejltagelserne.
Der er brugt følgende modeller/viden fra CBS i analysen:
 Den brændende platform og visionen
 Forandringsledelse – tre ledelsesmodeller
 Mellemlederens rolle i forandringsprocessen
 Forandrings ledelses modeller (Kotter o.a.)
 Social konstruktivisme (Historie fortælling, Coaching, Anerkendende ledelse)
7
Den brændende platform og visionen
Den brændende platform (Kotter) blev fravalgt, dels fordi der ikke indenfor de næste 3-5 år var en sådan
og dels fordi man ikke ønskede de negative følelser, der følger med at bruge den (frygt, utryghed,
afmagt mv.). KMD er en servicevirksomhed og medarbejderne er den væsentligste ressource. Det gør
human ressource management til den mest centrale funktion, når vi gennemfører forandringer. Vi valgte
at præsentere visionen på lang sigt (3-5 år) ca. et halvt år før vi startede implementeringen og
forudsatte derefter, at medarbejderne havde forstået det og at det langsomt ville forankre sig i
organisationen.
Visionen for ændringen til en kundeorienteret organisering er:
 Skabe mere forretning
 Beholde arbejdspladser i Danmark
Historien om Kodak´s skæbne blev brugt til at fortælle, at vi skal tilpasse organisationen før vi bliver
tvunget til det (social konstruktivistisk perspektiv). Ved at lave en ”omvendt Kodak” er vi på forkant. Vi
gør det godt, men ved rettidig omhu bliver vi gearet til også at gøre det godt om 5 år.
Forandringsledelse – tre ledelsesmodeller
Vi anvendte i første omgang en kombination af den fortællende og sælgende model. Da det ikke gav den
nødvendige medarbejderinvolvering er vi gået over til at bruge den coachende model i stedet for. Med
det vi har lært på CBS er det en klar fejl (nok den alvorligste) da det er medarbejderne som er de
primære aktører, når det gælder om at være kundeorienteret. Vi lod dem være passagerer og de
begyndte efterhånden at sidde og dagdrømme mens de kikkede ud af vinduet.
Mellemlederens rolle i forandringsprocessen
Forløbet startede godt op med at samle direktør, chefer og ledere til et fælles opstartsseminar, hvor vi
satte rammerne. Derefter blev lederne med det direkte medarbejderansvar mere eller mindre koblet fra i
arbejdet med at finde ud af hvordan implementeringen skulle foregå. Man undervurderede
mellemlederens rolle i at få strategien oversat til hvad det ville komme til at betyde for medarbejderne i
det daglige arbejde. Det er vi ved at rette op på og der er træning af mellemledere i at formidle og
oversætte strategien.
Medarbejder perspektiv
Der er gennemført en medarbejderundersøgelse efter 3 måneder med den nye kundeorienterede
organisering (bilag 4.1-02 – miniMTA). Alle 210 medarbejdere i IAS blev spurgt og vi fik en svarprocent
på 70%. Undersøgelsen vil blive fulgt op af en ny undersøgelse om et halvt år (Q3/2013).
Resultatet af medarbejderundersøgelsen pr. april 2013 ses i bilag 4.1-02 – miniMTA.
Fire af spørgsmålene er de samme som stilles i KMD’s medarbejdertilfredshedsanalyse (MTA) der
gennemføres hvert år i september måned. Hvis vi sammenligner resultaterne med 2011 og 2012 ser det
således ud:
8
Skema: Medarbejdertilfredshedsmåling sep. 2011, sep. 2012 og apr. 2013
Alt taget i betragtning mener jeg, at det er et
rigtig godt sted at arbejde
Ledelsen informerer mig altid om vigtige emner
og ændringer
MTA-11
MTA-12
Ledelsen påskønner et godt stykke arbejde og
en ekstra indsats
apr-13
Arbejdsgange pg processer fungerer effektivt
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Resultatet af medarbejderundersøgelserne
Vi sætter målingen fra 2011 som baseline. Vi opfatter 2011 som ”normal”-niveauet da det er en måling
foretaget på et tidspunkt før nogen har meldt noget ud og hverken chefer, ledere eller medarbejdere
vidste noget. De første udmeldinger til medarbejderne kommer primo 2012 og organisationsdiagrammet
med nye afdelinger sendes ud kort før MTA´en i 2012. De enkelte chefer, ledere og medarbejdere er dog
ikke placeret på dette tidspunkt. Sidste måling i april 2013 foretages efter omorganiseringen hvor folk er
begyndt at arbejde i de nye afdelinger. Der er dog stadigvæk nogle praktiske ting som f.eks. fysisk
placering der ikke er på plads alle steder i april.
Den generelle tilfredshed med at være i KMD har altid været høj. Målingen tyder på, at det ikke ændrer
sig selvom der sker store omvæltninger i organisationen.
Processer og arbejdsgange får et gevaldigt dyk i den anden måling. Egentligt er der ikke sket nogen
ændring i arbejdsgange og processer på dette tidspunkt, men der var en stor usikkerhed om, hvordan
det ville komme til at fungere fremadrettet. Mange af de spørgsmål som blev stillet af medarbejdere til
lederne i 2012 gik på processer og værktøjer. Ledelsen var på dette tidspunkt slet ikke nået til den del.
Det skete først i begyndelsen af 2013 – altså efter omorganiseringen. Det blev meldt ud, at alle arbejde
som i den gamle organisation indtil de hørte andet. I marts måned 2013 begynder implementeringen af
de nye måder at arbejde på. Der kommer koordinatorer i hver afdeling og sagsstyringen begynder at
følge de nye kundeafdelinger.
Resultatet af de to spørgsmål som vedrører ledelsen viser, at der dels er manglende feed back og dels at
man ikke føler sig nok informeret som medarbejder. Opfattelsen af at ledelsen ikke påskønner et godt
stykke arbejde og en ekstra indsats daler i 2013, hvor de fleste har fået nye ledere. Det hænger helt
sikkert sammen med, at de enkelte ledere på dette tidspunkt ikke kendte til de forskellige fagområder og
den enkeltes kompetence de nu er ansvarlige for. Tidligere havde man været leder af et fagområde med
tilhørende specialister, men efter omorganiseringen var man ansvarlig for en kunde og leder af
specialister indenfor mange forskellige fagområder. Det mener vi er forklaringen på faldet i tilfredsheden i
tredje måling.
Opfattelsen af at have været ordentligt informeret falder allerede i målingen 2012 og yderligere i 2013.
Faldet er på 19,9%. De uddybende kommentarer til svarene som kom ind ved 2013-undersøgelse viser,
at en del tvivler på, at den forandring vi er i gang med for at få større kundeorientering, vil hjælpe. Der
er en del der sågar mener, at den vil gøre IAS mindre kundeorienteret. Dette hænger meget godt
9
sammen med den feed back lederne fik i det daglige fra medarbejderne. Kommentarerne viser, at det
ikke er lykkedes at skabe mening og commitment hos medarbejderne, før man satte i gang med
handlingerne.
Vi har undersøgt hvordan og hvornår der er blevet kommunikeret med/til medarbejderne (bilag 4.1 – 01
- tidslinjer). Første udmelding til medarbejderne kommer pr. mail den 17. april 2012. Det følges op af
centermøder i maj måned, hvor direktøren rejser rundt til de enkelte lokationer og formidler visionen
(envejskommunikation). Derefter sker der ikke mere før august måned, hvor næste mail bliver sendt og
det første møde, hvor medarbejderne bliver inddraget (workshops) foregår i november måned 2012.
Når vi i bakspejlet ser på de møder der har været hvor medarbejderne har været inddraget og den form
møderne har haft (bilag 4.1 – 01 - tidslinjer) har der været for lidt involvering af medarbejderne og for
meget envejskommunikation, hvor modtageren har siddet som passive modtagere. Ansvaret for dialogen
med medarbejderne var i 2012 primært lagt ud til de enkelte ledere af de gamle afdelinger. Vi har listet
de seminarer og arbejdsgrupper hvor direktør, chefer og ledere i fællesskab har arbejdet med
forandringen (bilag 4.1 – 01 - tidslinjer) og det viser, at der i opstarten var et fælles projekt som efter de
nye chefstillinger blev besat gik over til at være et ”topledelsesprojekt”. Det betød, at den nærmeste
leder ikke altid forstod baggrunden for de beslutninger der var taget og andre gange ikke var informeret
om de ændringer i tidligere beslutninger der var taget. Det blev derfor svært i dagligdagen at have en
involverende kommunikation med medarbejderne.
Kommentarerne fra miniMTA-2013 viser også at en del medarbejdere simpelthen ikke har ”set lyset”.
(bilag 4.1 – 03 – miniMTA kommentarer)
Opsummering af medarbejderundersøgelserne
Medarbejdernes største udtalte bekymring har været om vi kunne holde det fagligt høje niveau IO/IAS
var kendt for hos kunderne. Derfor besluttede ledelsen på et tidligt tidspunkt, at der skulle udnævnes
Kompetenceambassadører til at sikre det faglige fællesskab på tværs af kundeafdelingerne. De skulle
sikre, at der blev udvekslet faglige erfaringer på tværs i IAS og at kompetenceniveauet blev
fastholdt/udbygget blandt eksisterende specialister og at nyansatte fik et fagligt fællesskab indenfor
deres speciale. Successen med Kompetenceambassadører har været forskellige indenfor fagområderne.
Det fungerer bedst de steder, hvor de faglige dygtige medarbejderprofiler er blevet udpeget og hvor de
fagområder ambassadøren har fået, er nogen de kendte til i forvejen. Ledelsen valgte at slå en del
fagområder sammen og mindske antallet af ambassadører. Det betød at ambassadørrollen blev mere
administrativ de steder hvor en klump af fagområder ikke rigtigt hang sammen fagligt.
Det blev helt klart, at kommunikationsplanen ikke har været på plads og at ledere/chefer ikke har været
klædt på til at lede forandringen. IAS ledelsen har valgt at købe en ekstern konsulent ind til at hjælpe
med kommunikationen og til at hjælpe ledelsen i forandringsprocessen. Dette er dels foregået ved at
træne chefer og ledere i forandringsledelse og dels ved at afholde møder med alle medarbejdere hvor
konsulenten styrede begivenhederne.
Vi har simpelthen valgt at gå tre skridt tilbage i forhold til medarbejderne og starte med at gribe emnet
an igen. Vi er i gang med flere tiltag, her i blandt en dag, hvor alle får lov til at arbejde med at gøre den
langsigtede strategi (3-5 år) nærværende (bootcamp). Der er sat et mål for hvor langt IAS skal være
indenfor de første 6 måneder og bootcampen bruges til i fællesskab at finde frem til hvordan vi kan nå
dette mål. Der gennemføres også en personlig ledertræning, især med fokus på Situation, Dilemma og
Adfærd. Dette følges op af workshops i de enkelt afdelinger, hvor konsulenten er med på sidelinjen og
træner den enkelte leder. For uddybning – se afsnit ”4.4 Erkendelse / læring / tiltag”
Vore egne 360 graders undersøgelser
Vi har arbejdet med egne ledelseskompetencer med udgangspunkt i den feedback vi har fået i 360
graders undersøgelsen og det som MTA´en har vist.
10
Der er udvalgt følgende områder i relation til vores fælles opgave:

Skaber mening for at medarbejderne forstår hvorfor forandring er nødvendig

Give relevant løbende feedback på jobudførelse og præstationer

Være parat til at konfrontere og drage konsekvensen overfor medarbejdere, der ikke bidrager til
afdelingens/organisationens mål

Kunderettet Ydelsesudvikling

Klare mål i afdelingen for medarbejderne

Klar og tydelig kommunikation
For yderligere information se de enkelte refleksions rapporter
Delkonklusion
Det har efter vores mening været en korrekt beslutning at fokusere på visionen og tone Kotters
”brændende platform” ned, men kommunikationen er slået fejl. Der har været kommunikeret alt for lidt
det første halve år og den manglende inddragelse af medarbejderne gjorde det til ledelsens projekt og
ikke et fælles projekt.
En vision der ligger 3-5 år ude i fremtiden er ikke nærværende nok til, at det får medarbejderne
engageret. Der skulle fra start have været sat nogle delmål på kort sigt som kunne relateres til det
daglige arbejde i afdelingerne. Medarbejderne giver udtryk for, at de ikke er blevet hørt og det stemmer
nok meget godt overens med sandheden.
Medarbejderne er vigtige aktører, når det gælder om at være kundeorienteret og mellemledernes rolle i
at få strategien formidlet blev undervurderet. Det rettes der op på nu v.h.a. træning af chefer og ledere i
formidling og i at bruge den coachende ledelsesmodel i stedet for den fortællende og sælgende.
4.2.
Kunde perspektivet
Oplever vi, at vi kan se på kunden udefra og ind?
Vi har undersøgt kundeperspektivet ved dels at:
- se på kundens touchpoints i organisationen
- se på de tilfredshedsdata kunderne udfylder kvartalsvis
- interviewe Service Delivery Managers (SDM) som er kundens repræsentanter
- analysere kundernes strategiske type
Vi har valgt 5 kunder, som alle er af typen ”Eksterne kunder” – i modsætning til ”Interne kunder”.
Interne kunder dækker over andre divisioner i KMD, som udvikler og sælger løsninger til kunder, ofte
kommuner, og som får disse løsninger driftsafviklet hos IO.
Eksterne kunder er kunder, som KMD har vundet ved et udbud på markedsvilkår. Eksterne kunder
dækker over både private virksomheder, organisationer i staten, kommuner m.fl.
Denne rapports forfattere kunne finde fælles berøring og dermed konkret relevans, ved at vælge kunder,
som får driftsafviklet løsninger i vore afdelinger. Det var udvælgelses kritteriet for denne sample. Vi kan
11
ikke postulere, at vore konklusioner er generelle for IO, men vi kan se, at perspektiverne er relevante for
os – og kan være en pegepind for, hvordan vi kommer videre med at skabe nye succeser i IO.
De fem kunder er ATP, Statsforvaltningerne, Statens IT, Kuwait Petroleum (Q8) og e-Boks.
Her en kort præsentation af kunderne i KMD/IO kontekst
ATP får driftsafviklet en stor portefølje af programmer og er vores største eksterne kunde.
Statsforvaltningerne får afviklet en virtuel desktop løsning samt en række databasedrevne systemer.
Statens IT får driftsafviklet webløsninger og databasebaserede løsninger
Kuwait Petroleum får både udviklet og driftsafviklet applikationer til it understøttelse af hele deres
forretning i Danmark. Herunder eksempelvis servicestationer og fuel distribution.
e-Boks er en konkurrent til postvæsnet. Indholdet fra rudekuverter gemmes i en secretstore, således at
afsenderen kan levere elektronisk til kunderne. Løsningen er gratis for modtagerne.
Touch points
Touchpoint defineres som de punkter, hvor kunden er i kontakt med vores organisation, og hvor
organisationens adfærd påvirker kundens syn på os. Derfor er det vigtigt, at vi ser touchpoints som en
mulighed for at påvirke kunden og komme kunden i møde – og sikre at kunden får en god oplevelse med
sin interaktion med vores organisation. Årsagen er naturligt at sikre kundens loyalitet og dermed øge
mersalgsmulighed.
Vi kæder Touchpoints sammen med ”Customer Acivity Cycle” Service værdi kæde modellen, på trinene
”Ekstern serviceværdi”, Kundetilfredshed og kundeloyalitet, fordi vi hermed får dimensionerne ”pre”,
”During” og ”Post” ind i vore betragtninger, hvor vi fokuserer på ”During”. Det ser ud som følger:
12
Kilder: How increasing value to customers improve business results, Sandra Vandermerwe, Sloan
Management Review, 2000, udleveret materiale
Brand Touchpoint wheel, Davies & Dunn, 2002 udleveret materiale
Normalt levere IAS det kontraktuelt aftalte, men erfaringsmæssigt gives ofte ekstra service uden
beregning og uden at vi nævner for kunden, at der ydes ekstra service. Det kan for eksempel være, at vi
på opfordring løser en opgave hurtigere, end vores servicemål, fordi det er vigtigt for kunden. Vi arbejder
nu på at kommunikere denne ekstra service til kunden, så den ikke tages for givet. (Kilde: interviews)
Kunde tilfredshed undersøgelse
Der forefindes kundetilfredshedsdata fra 3 af de 5 kunder. Der er ikke indsamlet data fra
Statsforvaltningerne, da transformationen endnu ikke er afsluttet. Data for ATP findes ikke (ATP har først
nu udfyldt den) ligesom ingen tal for Q1/2013 endnu er tilgængelige.
KMD’s salgsafdelings udfører kvalitetssikring ved at kunden kvartalsvis vurderer KMD. Karaktererne gives
på en skala fra 1-4, hvor 4 er bedst. Tallene er oversat til en farveskala, som viser følgende:
1 = utilfreds = Rød 2 = noget utilfreds =
Gul
3 = tilfreds = lys
grøn
4 = meget tilfreds = mørk grøn
Kilde. KMDs intranet.
Vi sammenholder kundetilfredshed med touchpoints. Det kan give en indikation af at vi måler på
relevante områder.
Om kundernes Generelle tilfredshed kan det aflæses, at de tre kunder vi har data på generelt er
tilfredse i 2012. Nogle er endda sporadisk ”meget tilfredse”.
Operational Stability udtrykker om kundens service har været tilgængelig i perioden og viser at der er
en god tilfredshed i 2012, undtagen for ”Statens IT”, der har en ”noget utilfreds” for det sidste kvartal.
Da mange kunder tænkes at forvente, at IT ”bare” skal komme ud af væggen, et dette ofte et fokuspunkt
for leverancen.
Service Desk er ”Single Point of Contact” (SPOC). Vi kan glæde os over, at der i 2012 har været både
Tilfreds og Meget tilfreds hos to af kunderne. For Kuwait Petroleum (Q8) har kunden ikke været tilfreds
med denne ydelse. Servicedesk er et meget vigtigt touch point. Det er derfor vigtigt for det fortsatte
samarbejde, at kunden får en positiv oplevelse i denne kontakt.
Project Deliveries er udelukkende ”Tilfreds” og ”Meget tilfreds” og har formået at gøre det godt i 2012.
Det er en forbedring i forhold til 2011. Kundens arkitekter er også et væsentligt touchpoint. Alt efter
udviklingen i kundens forretning er arkitektens forståelse for kundens forretning et nøglepunkt for, om
kunden har tillid til at vælge os efter næste budrunde. Gode anmærkninger her er essentielle for at
kunne opnå mersalg.
Competencies (Kompetencer). Alle de undersøgte kundes vurderinger af KMD/IO’s kompetencer
igennem både 2011 og 2012 er enten tilfreds eller meget tilfreds. Og når ydelsen er af typen drift, er det
et essentielt kerneparameter at opnå gode karakterer i.
Opsummeret måler KMD/IO på relevante parametre og opnår endda gode resultater.
13
Interviews
Med udgangspunkt i ”Kunde analyse Spørgeguide” (udleveret materiale) udarbejdede vi eget
spørgeskema (bilag: 4.2-01 - Spørgeguide). Vi gennemførte 4 interviews af ca. 30-60 minutters varighed
dækkende 5 kunder. Interviewene er optaget digitalt, renskrevet og vi har trukket konklusioner ud af.
Interviewene er ikke vedlagt, da der er givet løfte om fortrolighed.
Vi har i kundetilfredshedsundersøgelsen ikke talt med ”de rigtige” kunder, da det ikke kunne lade sig
gøre. I stedet har vi talt med kundens repræsentant, ”Service Delivery Manager”, herefter kaldet SDM.
Undersøgelsen er repræsentativ for det segment vore afdelinger dækker driften af.
Interviewene afdækker, at kunderelationen ikke er uproblematisk. IT er en kompleks størrelse. Generelt
oplever kunderne, at de bliver forstået og deres behov anerkendt (80%).
Når man køber en driftsydelse, kan man forvente mere end der står i kontrakten, men det er ikke
sikkert, at det kan opnås. Tilgangen omkring proaktivitet på kundens forretningsmæssige problemer er
internt i organisationen, at aktiviteter skal kunne tidsregistreres. Filosofiske stunder, hvor teknikere / IT
arkitekter tænker ud af boksen og kan komme med inspirerende nye tilgange, kan under disse vilkår
være en mangelvare. Det afspejler svarene også, ved at kun en kunde er tilfreds med den sparring, de
oplever.
Kundetilfredshedsundersøgelserne bliver også brugt politisk, hvorfor de skal tages med et gran salt. Der
er en tendens til at målingerne falder umiddelbart før kontraktforhandlinger ifølge SDM’erne.
På spørgsmålet om leverancen kan bevare fokus og følge op er svarene mere uklare. Vi kan udlede, at
nogle afdelinger formår at skabe tilfredshed hos kunden, mens andre ikke gør. Især udsættes kunde
(solution) arkitekter og en navngivet driftsafdeling for kritik.
På spørgsmålet om vi generelt formår at sikre, at løsningerne bidrager med den forretningsmæssige
værdi kunden forventer, er svarene mere enslydende i retning af et ja.
På spørgsmålet om organisationsforandringen i IAS (applikations drifts området) har bidraget til at gøre
tingene lettere, er svarene lidt vævende. Det er nok for tidligt at forvente et fordelene ved den
kundeorienterede organisering er blevet synlige.
Det åbne spørgsmål ”værdsætter mest ved samarbejdet” er diffust at tolke på, men dog fortæller
SDMerne, at de værdsætter den åbenhed og ærlighed de møder og det er let at komme i kontakt med de
relevante teknikere og at samarbejdet med de dygtige teknikkere er en fornøjelse.
Det samme åbne spørgsmål med omvendt fortegn ”hvad vil du gerne have vi giver mere
opmærksomhed?” er ligeledes mere diffust. Man er i tvivl om opdelingen i IAS gavner forretningen, man
vil gerne have bedre overholdelse af tidsplaner, og man vil gerne have bedre personaleledelse i form af
fokus og handling på low performers. Endelig vil SDMere gerne have, at teknikere kan formulere sig
bedre skriftligt.
Markedstrends og muligheder for kunden: Igen har kunderne forskellige perspektiver. En kunde ønsker
yderligere offshoring for at være konkurrencedygtig, men er samtidig opmærksom på, at ikke alt
kan/skal til udlandet. Flere SDM mener, at vi skal være hurtigere til at afgive tilbud, hvis vi skal i
betragtning til optioner / flere opgaver fra kunder.
Konkrete ideer til samarbejde: SDM’er tilbyder tættere kontakt til leverancen, evt. som gæst ved
afdelingsmøder, eventuelt behovsdrevne kunde fokusmøder.
Største udfordringer / problemer: En enkelt svare, at korte tykke projekter frem for lange tynde
projekter. (gøre tingene færdige ved en kort koncentreret indsats, frem for at fordele arbejdet over
længere tid)
Analyse.
Hvilke touchpoints mærker vi på baggrund af alle ovenstående udtalelser.
14
Når kunderne er transformeret ordentligt ind, kan selv krævende kunder få en god drift, kombineret med
et fornuftigt mersalg. Kunden er urolig for at blive ramt af negative konsekvenser af IAS
organisationsændringer, og har ikke set et behov for en organisationsændring. Endelig er der brug for en
måde at sænke prisen på – gerne offshoring – om end ikke alt skal lægges ud (Q8)
En anden kunde har ikke afsluttet transformationen ser helt andre perspektiver. Driften halter af mange
grunde – ikke mindst på baggrund af, at kundens infrastruktur er bygget på forkerte principper – ukendt
produkt i salgsfasen, ikke tilstrækkelig afklaring af, hvad der skulle transformeres – og en kunde der lider
under, at det ikke er på plads endnu. Her er ikke tillid til, at IO kan levere og derfor ringe mulighed for
mersalg. (Statsforvaltningerne)
En tredje kunde oplever en noget svingende præstation fra leverancen, alt efter hvilke personer man får
tildelt de enkelte aktiviteter. Kunden kan savne, at der er opmærksomhed på, at produktet er af
højeksplosivt politisk karakter (arbejdsmarkeds data – arbejdsløshed, dagpenge m.v.) og endelig er
kunden noget skuffet over, at arkitekt funktionen ikke er ordentlig bekendt med kundens løsning.
(Statens IT)
En fjerde kunde er selv grundigt klædt på teknisk, hvilket betyder, at får en opgave tildelt en ressource
med svage kompetencer, bliver det meget hurtigt opdaget og kræves lavet om. Får kunden den
kompetente medarbejder, er der ingen grænse for, hvor langt man kan nå. Kunden vil gå i udbud næste
år, og SDM er især bekymret for, om arkitekt funktionen på mainframe kan løse opgaven. (e-Boks)
Vi mærker tydeligt at kunden reagerer på de situationer kunden udsættes for. Især arkitekter og mindre
fagligt kompetente teknikere bliver peget ud, men også processer som tilbudsprocessen og projektleder /
change processen bliver noteret som mulige forbedrings områder.
Hvad kan vi lærer af denne afdækning?
Det er nemt at skrive ”hus forbi” – også selv om nogle af punkterne er fremstillet noget ensidigt af
kunden. Så det vil vi ikke gøre. I stedet vil vi arbejde for at minimere de kritikpunkter, hvor vi har en
indflydelse.
Eksempelvis kan vi arbejde for, at vore medarbejdere får ro til at afslutte en arbejdsopgave, før en anden
sættes i gang. Afbrydelser og udsættelser er ikke en måde at opnå gode resultater på.
Vi arbejder allerede med at vurdere kvaliteten af indsatsen fra vore medarbejdere. Vi opfordrer SDM’ere
til at fortælle os om erfaringerne med vores medarbejdere. Både de gode og de mindre heldige. Uden
feedback mangler vi dimensionerne til vore evalueringer.
Vi arbejder også for, at samarbejdet med SDM’erne bliver tættere, for på den måde at opnå en større
fokusering på kundens perspektiv. Vi har indkaldt SDM til afdelingsmøder – men tager også hyppigere
dialog i dagligdagen.
Kunderne og SDM’erne ønsker mere proaktivitet og at IO leverer flere smarte løsninger, der gør drift
mere gennemsigtig og / eller effektiv. Her er en mulighed for at gå fra Touchpoint perspektivet til
”Customer Activity Circle” perspektivet, hvor vi ser på, hvordan vi kan knytte flere ydelser til den service
kunden allerede modtager. Initiativet hertil kommer både fra kunde, IO og den enkelte medarbejder. En
rammesætning af ”hvordan kan vi hjælpe denne kunde bedre” kunne være en vej at gå.
Subjektiv kundetype rubricering
En klassisk tilgang til at gøre tingene bedre for den enkelte kunde, er at gøre det samme for alle. Men det
bringer os måske ikke det rigtige sted hen.
På LAB3 lærte vi, at man kan opdele kunder i forskellige typer, alt efter kundens præferencer på
henholdsvis omkostninger og differentiering. Hver af de fire nedenstående typer vil glædes over
forskellige tiltag. Eksempelvis vil en virksomhed af typen ”Defender” med højt omkostnings fokus og lav
differentierings fokus sandsynligvis være mest interesseret i lavere priser.
15
En virksomhed med højt differentieringsfokus og højt omkostningsfokus vil have en tendens til at
analyserer og træffe rationelle beslutninger. Her vil en større gennemsigtighed, datamining tankegang,
CVR systemer give mere værdi. Men her skal vi i dialog med kunden, før vi kan afgøre, hvor
mulighederne er.
Vi kan placere de kunder, hvis SDM’ere vi har talt med
i ovenstående kategorier. (Se bilag: Bilag 4.2-02
strategisk analyse)
Fællestræk for defender.
Med baggrund i de indsamlede data, kan vi sige, at de
touchpoints, defender virksomhederne vil reagere
mest positivt på er relateret til omkostninger og til at
effektiviserer samhandlen. Hvis vi kan reagere hurtigt
og konkurrencedygtigt på disse kunders
forretningsbehov, vil vi kunne få mere tillid og mere
salg. Vi skal dog have orden i eget hus, som vi har
det med Q8, men som udestår med
Statsforvaltningerne.
Kilde: Kundesegmentering i B2B markeder, Mogens
Bjerre, udleveret materiale.
Strategisk kundeadfærd
Defender
Analyzer
kunder
Q8, Statsforvaltningen
e-Boks, Statens IT, ATP
Fællestræk Analyser
Kunden bruger IT på en strategisk måde og har selv stor indsigt. Kunden forventer begavet medspil og
kompetence. For denne type kunde kan vi opnå meget, ved at gå tæt på kunden og eventuelt være en
slags partner. Kan vi finde gode match med kunden, er der store muligheder for et samarbejde, der går
begge veje og giver gode afkast til begge. Et eksempel er at matche kunden med kompetente
medarbejdere – udvikle kundens forretning i strategisk samarbejde / workshops.
Delkonklusion
Konkluderende kan det siges, at vore kunder er tilfredse, men at der ikke er plads til at hvile på
laurbærrene. Vi skal tage initiativer for at komme bedre i mål. Men det er langt fra de samme initiativer
overfor hver kunde. De har meget forskellige udfordringer.
Servicedesk er generelt god nok, men der er (var i q4/2012) udfordringer på enkelte kunder.
Arkitekt funktionen trænger generelt til en justering. Om det er enkelte individer, eller om det er mere
generelt afslører datamaterialet ikke.
Afdelingsledelserne skal være mere skarpe på, hvilken medarbejder, der får hvilke opgaver – og måske
være mere opmærksomme på low performers. Dialogen med kunden (SDM) skal i hvert fald være på
plads, for at læring herfra kan tages.
Processen omkring mersalg skal fokuseres. Det må ikke tage lang tid at få en pris på et muligt mersalg.
4.3.
Rentabilitets perspektivet
Som det fremgår af nedenstående tabel, så er der på alle kunder, undtagen Økonomi- og
Indenrigsministeriet, tale om et fald i tidsforbruget for såvel IO som IAS. Vi antager at tidsregistreringen
er et gyldigt udtryk for tidsforbrug på kunderne.
Da faldet i forbrugt tid på de 4 kunder er inden for begge områder, har vi konkluderet at faldet i forbrugt
tid primært skyldes generel effektivisering inden for de enkelte kunder, som følge af KMD over tid får et
dybere kendskab til de enkelte kunder og derved opnår en mere effektiv drift. Vi mener ikke at den nye
kundeorganisering er slået fuldstændigt igennem i IAS. Vi har derfor en forventning om, at der er
grobund for en yderligere effektivisering af driften for kunderne i IAS regi.
16
Det forøgede tidsforbrug på Økonomi- og Indenrigsministeriet (statsforvaltningen) skyldes, at kunden er
gået i fuld drift med deres løsning hen over 2012.
Kunde / kunde nr
Q8
E-boks
ATP
Statens IT
IO
tidsforbrug
(janmarts)
2012
6.015
1.028
9.733
IAS
tidsforbrug
(janmarts)
2012
1.628
369
2.566
Betalbar
timer for
hele IO
(janmarts)
2012
661
147
711
1.328
330
Økonomi- og
Indenrigsministeriet
1.966
590
Tabel: Tidsforbrug og betalbar timer på fokus kunder
IO
tidsforbrug
(jan-marts)
2013
3.896
823
8.976
IAS
tidsforbrug
(janmarts)
2013
1.330
438
2.246
Betalbar
timer for
hele IO
(janmarts)
2013
86
305
693
504
875
225
146
79
2.568
606
147
Det har desværre ikke været muligt at få konkrete tal til at understøtte økonomien på de enkelte kunder,
men gennem vores interview med SDM’erne er meldingerne fra dem, at økonomien på de 4 ”gamle”
kunder (Q8, E-boks, ATP og Statens IT) er tilfredsstillende, da de alle har et CMII som opfylder KMD
ønsker. Statsforvaltningen derimod er stadig i driftsmodning, hvorfor der skal ske store forbedringer på
kunden, før den har et tilfredsstillende CMII.
Med hensyn til udviklingen i primært incidents og service request for de 4 ”gamle” kunder, er der over
hele linjen en stor stigning i begge typer se bliag Bilag 4.2-01 - KPI-er relevante kunder. Denne stigning
skyldes ifølge SDM’erne enten ændret brugsmønster hos kunderne, øget brug af systemerne eller
implementering af ny funktionalitet i kundernes driftssetup. Set i lyset af at der sket en markant stigning
i antallet incidents og servicer request samtidigt med at vi i IO totalt har brugt mindre tid på at drifte
kunderne, må siges at være en indikation af at vi overtid optimer driften som følge af øget kendskab til
kundernes setup.
Delkonklusion
Vi har på baggrund af ovenstående konkluderet, at kundeorganiseringen endnu ikke er slået fuldstændigt
igennem, og forventer at der som følge at omorganiseringen ligger en effektiviseringsgevinst i IAS
indenfor de næste 5-6 måneder.
Vi har et mål for IAS om at der i løbet den perionde i gennemsnit skal bruges 5 minutter mindre pr sag.
Det vil give en effektivisering på ca. 500 timer totalt for IAS pr måned.
4.4.
Erkendelse / Læring / Tiltag
Vi har i en data opsamlings model baseret på den gennemgåede ”Fokus punkter forandringsplan”
(materiale fra SIMI, LAB4), samlet læringspunkter op.
Hovedparten af punkterne relaterer sig til manglende kontrol med virkeligheden (tjekspørgsmål),
involvering og kommunikation. Men first things first.
Udgangspunktet for forandringen er linær tænkning i modsætning tiul cirkulær tænkning (se Bilag 4.4-01
- Linær - cirkulær tænkning)
17
IAS har benyttet de forkerte tilgange, og har derfor ikke opnået den nødvendige gennemslagskraft.
Vores ledelse på chef og direktions niveau har arbejdet meget med perspektiverne i forhold til alle
interessenterne. Ledelsen er blevet meget optaget at af udfordringen og har, tænker vi, brugt mange
flere kræfter på at tænke og udarbejde ændringer og konsekvenser, end på at overbevise modtagerne, i
form af især medarbejdere, til at skabe mening for forandringen.
Chefer og mellemledere har i fællesskab, på baggrund af tilbagemeldinger især på samlingen d. 9.
november 2012 konstateret, at såfremt vi skal have succes med denne ændring, skal vi gøre noget
andet, end vi gør.
Løsningen blev at hyre en konsulent til at bistå med at få ændringen implementeret.
Hans aktiviteter har hjulpet meget med stort set alle perspektiver og han har givet os værktøjer til at
trække, lokke og skubbe forandringen igennem. Konsulentens brug af den anderkendende tilgang hvor
vision, nysgerrighed og samarbejde løfter processen til nye højder.
Vores roller og læring har dels været i at forholde os til og tage læring af de spændinger vi har oplevet i
krydsfeltet mellem chef forventninger, og medarbejder reaktioner.
Konsulentens roller er at udvikle både chefers og afdelingsledernes lederskab, så kompetencen på
forandringsledelse styrkes. Dette er blandt andet sket via rollespil på konkrete dagligdags situationer.
Disse rollespil er blevet til en konkret metode, hvor afdelingslederen sammen med medarbejderne
afstemmer forventninger på Situation, Dilemma og Adfærd.
Vi har også valgt at komme tættere på medarbejderne under mantraet ”Ryk stolen tættere på
medarbejderen”. Vi booker nærvær i afdelingen to samme formiddage om ugen, vi har sat større fokus
på 1:1 samtaler og vort større fokus på forandringsledelse har givet os stærkere lederskabs
kompetencer.
Helt konkret har vi forholdt os til at den usikkerhed som medarbejderne oplevede fra midt i maj 2012
frem til udmeldingen om placering af den enkelte medarbejder den 24. november 2012 - ca. 6 måneders
usikkerhed om hvilken chef man vil få, hvilke kolleger man vil få – og hvilken afdeling man skulle
tilknyttes.
IAS forholder os nu anderledes til visionen, ved at skifte kommunikations strategi. Vi kommunikerer
stadig visionen, men sætter konkrete målbare delmål op for de næste 6 måneder. Vi kalder planen for 01-5 – som betyder: 0: Ingen repeterende fejl – 1: et skift mindre pr. sag i gennemsnit og 5: kunden skal
have løst sin sag 5 minutter hurtigere – i gennemsnit.
Vi er holdt op med at fortælle hvordan vi når målene. Medarbejderne bliver involveret i at få defineret og
etableret de nødvendige tiltag. Alle aktiviteter bliver gennemført afdelingsvis, således at alle kan relatere
til metoder og resultat.
Vi oplever at medarbejderne efter træningen bruger værdi hierarkiet aktivt, ved at overveje
handlemønstre herudfra. (Hierarkiet er, som læseren husker fra side 12: Kunden (1), KMD (2), Mig (3))
Vi har adresseret medarbejdernes faglige bekymringer, ved at sikre sparringmulighed via lync grupper,
og at lederne giver rum, tidskoder etc. til at medarbejderne selv kan initiere det nødvendige niveau.
Forsvaret af fagligheden er ikke ganske afklaret i IAS, men der arbejdes på ansvar og beføjelser hos
serviceejeren.
Vore kunder har meget forskellige udfordringer.
Servicedesk er generelt god nok, men der er (var i q4/2012) udfordringer på enkelte kunder. Kvaliteten
af sager fra servicedesk og korrekt visitering er vigtig. Som touchpoint skal dette være et fokusområde i
organisationen. Dette er også leverancens ansvar (spørgeguides m.m.).
Kundearkitekt funktionen trænger generelt til en justering. Om det er enkelte individer, eller om det er
mere generelt afslører datamaterialet ikke.
18
Afdelingslederne skal være mere skarpe på, hvilken medarbejder, der får hvilke opgaver – og måske
være mere opmærksomme på low performers i forhold til udvikle / afvikle. Dialogen med kunden (SDM)
skal i hvert fald være på plads, for at læring herfra kan tages. Denne proces er løbende.
Processen omkring mersalg skal fokuseres. Det må ikke tage lang tid at få en pris på et muligt mersalg.
Det er en ledelsesopgave i salg.
5. Konklusioner og anbefalinger
Hvad siger analysen om vore spørgsmål
Er der modsætning mellem konkurrencedygtighed og kundeorienteret tilgang?
Analysen viser, at der ikke behøver at være en modsætning, men den kundeorienterede tilgang kan
bidrage negativt, såfremt vi ikke er opmærksomme på kundens tilgang. Har vi med en ”defender” at
gøre, skal vi fokusere på pris og omkostninger, der kommer kunden til gode. Har vi med kundetypen
Analyzer at gøre, vil en kundeorienteret tilgang give større engagement og dermed opgaver, værdi og
fortjeneste. Gerne for begge parter. Er vi ikke opmærksom på disse forskelle, vil relationen aldrig blive til
fælles bedste.
Hvordan sikrer vi, at vi fastholder kundetilfredshed og rentabilitet, stillet overfor
organisationsændringerne i IAS? Hvor skal vi sætte ind for at opnå dette og hvordan måler effekten?
Vi skal i højere grad være opmærksom på kundens vinkler og kundens behov. Dette kendskab skal vi få
bedst ved en direkte dialog med kunden – eller i nødstilfælde kundens repræsentant (SDM). Allerede ved
de erkendelser vi har opnået ved interviews gennemført til denne opgave, har vist os perspektiver, der
har ændret vores tilgang.
Hvilke KPI’er kan vi bruge for at følge udviklingen?
Vi skal selvfølgelig benytte KPI’er der peger dels mod medarbejderne og dels mod kunderne. Først på 3.
niveau kommer økonomien, hvis den overhovedet skal inddrages. Serviceværdikæden siger det tydeligt.
Målingerne skal være medarbejder tilfredshed og disse gennemføres allerede i dag.
Vi skal naturligt spørge kunderne. Dette gøres i dag, men vi har formodentlig ikke benyttet disse
målinger nok. Det er en erkendelse, at disse målinger skal inddrages i vores ledelse.
Det er også vigtigt, at vi ser på performance i form af tidsforbrug og opfølgning på 0-1-5 målene.
Hvordan sikrer vi at medarbejderne er motiverede og kan se nytteværdien?
Vi har både lært og erfaret, at social konstruktivistiske tilgange ofte virker. Vi vil derfor fortsætte og
forbedre vore evner indenfor AI, coaching m.fl. Medinddragelse og delegering er den entydigt vigtigste
metode til at opnå, at medarbejdere bliver engagerede og tager ansvar.
Men samtidig har vi lært, at der skal være en grænse, Såfremt en medarbejders adfærd er forsøgt
ændret med det gode mange gange uden resultat, skal vi gå mere håndfast til værks.
19
Vore fundne handlepunkter
 Vi træner medarbejderes kommunikation til kunde om ekstra ydelser
 Tættere dialog med SDM funktionen – og hvor det er betimeligt direkte med kunden
 Større nærvær overfor medarbejdere
 Chefer inddrager mellemledere – og mellemledere inddrager medarbejdere
 Udvikle vores lederskab ved at blive bedre til forandringsledelse på den gode måde
 Opfølgning på KPI’er eksempelvis tidsforbrug, MTA og kundetilfredshed.
6. Resultater og udbytte
Vi er blevet meget inspireret af de mange inputs fra hvert af LABs’ene. Ligeledes har ledercirklerne været
en kilde til andre perspektiver på de udfordringer og opgaver vi møder.
Resultaterne af dette forløb er konkrete. Vi har arbejdet med vores udfordringer fra 360 graders
undersøgelsen og forhåbentlig forbedret vores performance. Vi er kompetente medspillere i den
organisatoriske forandring fra fagopdelt IT service til kundeorienteret IT service – og endelig har vore
dataindsamlinger og de efterfølgende analyser givet os nye indsigter som vi allerede arbejder med.
Endelig har vi arbejdet på tværs i vores egen organisation. Det har været en øjenåbner for os alle – vi
har nu endnu bedre forståelse for hinandens udfordringer. Dette har allerede og vil i fremtiden fortsat
bidrage til kundens bedste.
I det store hele har dette forløb bidraget til at forbedre vores performance som ledere.
Den største erfaring vi tager med os er nok, at vi med vores fokus på core parametre i ledelse har
forsømt væsentlige mere bløde tilgange, som forandringsledelse og det stærke lederskab.
Retrospektivt ville rapporten være stærkere, om disse emner havde været berørt i problemformuleringen.
7. Dokumentation og beskrivelser af egen læring
Kirsten Frimodt Eriksen: Er blevet mere kundeorienteret i mit lederskab. Er klart bedre klædt på til at
drive en forandringsproces mod en mere kundeorienteret organisering og at arbejde med de ”små ting” i
dagligdagen som styrker kunderelationen. Det at arbejde med kundeorienteret ledelse på kurset parallelt
med at implementere en kundeorienteret organisering hjemme i virksomheden har været en stor fordel.
Det at dagligt kunne relatere og evt. teste teori i praksis gør at jeg i dag er en anden og bedre påklædt
leder end før – og med en sikker formodning om, at forandringen er holdbar.
Niels Dalsgaard: Min største læring i forløbet har uden tvivl behovet for at flytte mit ledelsesmæssige
fokus fra management mod leadership. Ved at flytte fokus mod leadership og være mere coachende i min
lederstil, er mine erfaringer, at medarbejderne tager større ansvar for og implementering af løsningerne.
Lars Frandsen: I det forløbne år har jeg forbedret min performance på den interne skala fra 2,3 til 3.0. At
gå til ledelse i SIMI’s form – og i mange andre – har ofte den effekt, at man arbejder med sit område på
nye måder, i andre kontekster og med andre perspektiver. Således også her, hvor især vore interviews
med SDM’ere har været en øjenåbner for hvordan vi kan bidrage på en bedre måde.
20
Bilag til ”Kundeorienteret ledelse i praksis – Organisering i KMD/IO/IAS”
Udarbejdet af Kirsten Frimodt Eriksen, Niels Dalsgaard, Lars Frandsen
CBS/SIMI, 7. juni 2013
Indhold
Bilag 2.0-01 - Organisations forkortelser ................................................................................. 22
Bilag 4.1-01 – Tidslinier ........................................................................................................... 22
Bilag 4.1-02 - miniMTA ............................................................................................................ 23
Bilag 4.1-03 - miniMTA kommentarer ...................................................................................... 23
Bilag 4.2-01 - Spørge guide ..................................................................................................... 30
Bilag 4.2-02 - Strategisk adfærd – analyse .............................................................................. 31
Bilag 4.2-03 - Erkendelse - læring - ledelse data grundlag ...................................................... 31
Bilag 4.3-01 - KPI-er relevante kunder .................................................................................... 33
Bilag 4.4-01 - Lineær - cirkulær tænkning ............................................................................... 37
21
Bilag 2.0-01 - Organisations forkortelser
IO (Infrastructure Outsourcing): KMD’s driftshus
IOD(Infrastructure Outsourcing Distributed): Ansvar for drift af hardware og Microsoft OS
IOC (Infrastructure Outsourcing Central): Ansvar for drift mainframe og Unix/Linux OS
IAS (Infrastructure Application Service): Ansvar for drift af applikationer og midelware
ISD (Infrastructure Service Desk): Single point of contact – SPOC
ISS (Sales & Service Delivery Management): Kunde ansvarlig (Service Delivery Manager)
IPC (Infrastructure Projects & Consulting): Projekt og arkitekt afdelingen
Bilag 4.1-01 – Tidslinier
Medarbejderinvolvering
Type
Dato
Email
17. april 2012:
Første udmelding til medarbejdere fra direktør
(OBO)
Fysisk møde
3.-14. maj 2012:
Centermøder OBO rundrejse
Email
24. august 2012:
Udmelding om ny organisation (ikke
medarbejderplacering)
Email
11. oktober 2012:
Udmelding om hvem som bliver chef for hvilke
afdelinger
Email
29. oktober 2012:
Udmelding om hvem som bliver leder i de
forskellige afdelinger
Email
2. november 2012:
Udmelding til alle om den nye organisation inkl.
leder og chefer
Fysisk møde
9. november 2012:
Medarbejderworkshop på alle centre (samme
tidspunkt)
Email
14. november 2012:
Udmelding om pobgrupper
Email
24. november 2012:
Udmelding om placering af medarbejdere
Fysisk møde
12.-23. december 2012:
Afdelingsmøder i de nye afdelinger (fast
dagsorden)
Email
19. december 2012:
Email
22. marts 2013:
Julebrev fra OBO inkl. plan for uge 1-9 i 2013
Brev fra OBO med tak, status på nye POB
grupper mv.
22
Email
Primo april 2013:
Medarbejderundersøgelse
Email
9. april 2013:
OBO takker for svar på MTA
Fysisk møde
8.-13. maj 2013:
Medarbejder kickoff m. konsulenten og OBO
Fysisk møde
13.-27. maj 2013:
Bootcamps heldags. En dag pr. lokation.
Lederinvolvering
Type
Dato
Fysisk møde
7. – 8. marts 2012:
Fælles IAS lederseminar: Opstart af projekt
kundeorientering
Fysisk møde
18. april 2012:
Møde i arbejdsgruppe
Fysisk møde
15. maj 2012:
IAS ledermøde
Fysisk møde
20. juni 2012:
IAS ledermøde
Fysisk møde
3. juli 2012:
Møde i arbejdsgruppe
Email
26. september 2012:
Der sendes plan ud for besættelse af leder/chefstillinger
Email
10. oktober 2012:
Udmelding om hvem som bliver chef for hvilke
afdelinger
Email
29. oktober 2012:
Besked til de enkelte ledere om hvilke chefer og
afdelinger de får.
Fysisk møde
1. november 2012:
Ledermøde
Fysisk møde
12.-13. november:
Samling af ledere og chefer til IAS workshop
(medarbejderfordeling)
Email
16. april 2013:
Mail til ledere om, at vi har hyret en konsulent
ind
Bilag 4.1-02 - miniMTA
Bilag 4.1-03 - miniMTA kommentarer
Jeg synes at informationerne har været mangelfulde og ustruktureret.Enten har det gået lange perioder uden
information eller også er vi blevet oversvømmet af meget og til tider ligegyldig information.Og så synes jeg at målet
23
med kundefokus er lige i øjet og vi er helt enige om at det er utrolig vigtigt, men den struktur man prøver at bygge
op udvander det faglige niveau og nedbryder det kollegiale samarbejde.
Mht. var på spørgsmål vedr. effektive arbejdsgange og processer, tænker jeg på hele KMD og ikke så meget IAS
Syntes at omlægningen har ødelagt det unikke i at KMD havde et kvalitetsikringscenter (OQC). Det koncept er nu
udvandet.
Det virker som om der slet ikke er styr på pobgrupper /CI's /monitorvagter /maillister - hvor og hvordan skal
kunderne henvende sig. Alle virker usikre, også ledelsen, men vi er så også kun et par dage inde i den store Pobomlægning, så tror det nok skal komme på plads.
Arbejdsgange og processer fungerer ret dårligt, men det er netop det som den nye organisation skal løse, så jeg er
fortrøstningsfuld.
Man har formået at sætte en organisationsændring i søen som jeg ikke har hørt nogen medarbejde udtale sig
positivt om, eller forstående over for. Man har ikke inddraget medarbejderne i projektet for at høre om det var det
rigtige, eller om der er alternativer til reorganiseringen.Hvis man skal have medarbejderne med til sådan et
projekt, skal man sælge det til dem som en hver anden vare. Det er slet ikke sket.
Jeg synes ikke at spørgsmål og svarmuligheder hænger for godt sammen.
Det kan være jeg har været på ferie mens der har været mulighed til det men jeg mangler at have snakket de
praktiske ting igennem, både med chefen og med kollegaerne. F.eks. mht. POB - er det ok at bare tildele sager eller
skal man altid spørge først, eller kan man forvente at alle holder øje med deres egne sager osv.
Mine arbejdsgange og processer er ikke ændret i forhold til før ændringen. De mennesker, jeg arbejder sammen
med i dagligdagen er blot kommet længere væk.Jeg har ikke noget dagligt samarbejde med mine nye kolleger i ICO
Ang. påskønnelse - så har jeg tidligere oplevet ros fra mine nærmeste ledere..men ingen påskønnelse i form af mere
konkret form.
Der mangler en ved ikke knap !Jeg kan ikke spå !
vi er lige startet; og der skal justeres lidt nogle steder. hvordan kan I forvente at alt fungerer effektivt efter så kort
tid ?
Den her øvelse med at være opdelt som kunder har skabt et endnu større administrativt lag for at få tingene til at
hænge sammen som gør os mere ineffektive og pålægger tekniske medarbejde en masse administrative opgaver
som Jeg synes er virkelig uinteressante og som bare tager tid for det arbejde vi kunne gøre for kunderne. KMD skal
generelt gøre mere for at administrative processer ikke kommer e vejen for at levere et godt produkt til kunden.
Som det er nu er det meget svært!
Arbejdsgange og processer fungerer effektivt – fungere alt andet end effektivt, mange opgaver der kommer, kan vi
ikke løse da vi ikke har adgang til systemerne. Mangler adgang til secret server, til de områder hvor man ikke kan
komme på systemerne.Det nye fundament er utrolig sårbar overfor sygdom, ferie, kursus. Man kan stort set ikke
undgå at gå i bod på sagerne, ved fravær. Vi er typisk fra 0 til 2 på fagområderne, og så derfor altid ud og låne
mandetimer hos andre grupper.
Kunde orientering et i princippet OK. Problemet er at det i IAS implementeres uden forståelse for hvordan arbejdet
i prakisks tilrettelægges og udføres. Det giver absolut ingen mening hvor de faglige grupper i hvert kundesegment
bliver for små. Og kæden hopper definitivt helt af hvor der ikke er min 2-3 resourcer per segment.
Helt forkert beslutning at ændre organisationen, som det er sket i IAS.Har fjernet arbejdsglæden fra mange
medarbejdere
Jeg er usikker på, om jeg får alle informationer om, hvad, der er i gang?Jeg er usikker på, om jeg går i den rigtige
retning i det rigtige tempo.
Det er foreløbigt gået bedre end jeg havde troet det ville. Dog har vi stadig til gode at begynde at arbejde sammen
imellem faggrupperne OM kunden.
Ny org. er stadig forholdsvis ny..
24
Jeg er ikke tilred med at være påtvunget Bonus aflønning, da den form for akkordløn kan frembringe nogle
ubeagelige sider hos kollegaer.
Arbejdet interesserer mig, men ledelsens evne til at holde løfter er svingende
Der er pt. ret meget støj og usikkerhed mht. hvorledes support og fremtidige løsninger skal være sat op og opgaver
fordeles. Det er noget træls. Arbejdsgange bliver komplekse og ansvaret for løsningerne er ikke præcist placeret.
Kan ikke se hvordan disse spørgsmål har relevans i relation til ny organisation. Jeg kan ikke se relevansen de
enkelte spørgsmål imellem. Jeg kan sagtens både i den gl. org og den nye, være glad for mit arbejde og synes at det
er et godt sted at arbejde
Jeg synes at den proces vi har været igennem har været noget uheldig.Vi er en stor gruppe kompetente og meget
engagerede medarbejder som vil gå langt for at levere en god kvalitet overfor kunderne, og for et godt fagligt
samarbejde med kollegaerne. Men det virker som om at beslutningen om den nye organisation er taget på et
overordnet niveau og man ikke har ønsket at inddrage medarbejderne i modning og forbedring af proces og
struktur. Det er selvfølgelig ledelsens ret at beslutte hvordan organisation og arbejdsgange skal være, og når
beslutningen nu var taget så havde det været nemmere og sparet en masse frustraton, bare at melde det ud, i
stedet for at lave nogle fiktive inddragelsesmøder.Men i kan også regne med, når vi får det hele på plads, at de
fleste af os vil gøre alt for at få det til at fungere i dagligdagen. Det må på ingen måde gå ud over kunderne.
Folk skal tale pænt til hinanden !
Jeg finder det problematisk, at ledelsen klart indikerer, at denne organisationsomlægning er vejen frem. Generelt
tror jeg, at os "ikke-ledere" tænker hvorfor + kundefokus kunne vi have lavet på en anden måde. Vi ser ikke ens på
det !!
Jeg kan ikke se at dette spørgeskema har noget med den nye organisering at gøre. Det er ingen spørgsmål der går
på om man synes måden det er opdelt på virker fornuftig. Der er ingen spørgsmål på om vi synes at vi beholder
fagligheden, ingen spørgsmål på om vi mener at det reelt er det kunder efterspørger eller om de kunder man har
kontakt med mener at det er fornuftigt eller om det kunne være løst på en anden måde
En noget kaotisk implementering set fra gulvhøjde ...
Ingen kommentar
Mener at den kundevendte organisation er ok.
Tvivler på vi har den volumen der skal til for at få den kundeorienterede organisation til at funngere - men det er jo
blevet sagt 1000 gange :-)
Det er vigtigt at resten af organisationen støtter op om det nye IAS, og retter til, der hvor processer og
arbejdsgange ikke passer med den nye struktur.
Kommunikationen om arbjedsgange i det nye IAS. Teknikere er helt sikkert ikke blevet hørt.
Organiser IAS i kompetence teams med virtuelle tværgående kundegrupper.Det vil give større faglighed og indsigt
i kundens miljø, fleksibilitet i forhold til fravær og man løber ikke ind i manglede kompetencer i en afdeling, som i
dag. Her tænkes fx. exchange og database.Hvis IAS skal komme til at køre godt under den nuværende form, skal vi
overbevises om at der er nogen fornuft i det der er gang i.Var det en vare som i havde forsøgt at sælge til en kunde,
skulle i til at lukke jeres forretning og erklære jer konkurs, der er ikke nogen her som vil købe den.
På ledelsens udtalelser virker det umiddelbart som om man tror at en tekniker er en tekniker og at vi alle kan lave
hinandens arbejde. Det er en utrolig naiv holdning, og viser at ledelsen ingen idé har om hvor specialerede det er
nødvendigt vi er for at vi kan udføre vores arbejde.
Jeg kan ikke helt se at vi er på vej mod målet.
I stedet for at alle skal ændre arbejdsgange/adfærd, skulle der fra ledelsens side være taget aktion over for dem
som IKKE var/er kundeorienteret. Det er i bund og grund en holdningsændring, som ikke kan påtvinges/påvirkes
vha. en organisationsændring. I særdeleshed når man baserer den på værktøjer mv., som ikke er moden endnu.
Her tænker jeg bla. på: POB, LYNC. Deltagerne i det nye IAS har mange profiler, lige fra beton-mainframe til
cloud-nørder. De skal skubbes ind i samme kasse/rammer -> er dømt til at mislykkes, hvis man ikke fra ledelsens
side lukker øjnene og melder opadtil: SUCCES.
25
Det ville være godt med nogle aktiviteter hvor vi får muligheden at lære hinanden at kende i de nye afdelinger.
Generelt synes jeg, at vi er alt for dårlige til at implementere nye tiltag.ITIL fungerer f.eks. ikke i KMD endnu. Det
er ved at være mange år siden, det skulle implementeres, men det er forskelligt fra afdeling til afdeling/ fra leder til
leder, hvad man gør/ikke gør.Vi fik en generel intro/kurser, nogle overordnede ideer, men ingen decideret hjælp til
at implementere det på afdelingsniveau.IAS's organisationsændring følger samme spor. Gamle afdelinger er blevet
splittet op og folk sat sammen i nye sammensætninger uden hensyntagen til processer/arbejdsgange. Der er
kommet overordnet info omkring POB-Vagter.. osv, og så skal vi lære det hen ad vejen.
Jeg synes desværre ledelsen/direktionen lytter for lidt inden de implementere sådanne ændringer i organisationen.
Desuden var det alt for usynligt inden 1.1-2013
Super vi opdeler efter kunder - lige min ånd.Jeg kunne godt tænke mig vi i KMD var mere skarpe på muligheder i
f.eks. Cloud løsninger - både KMD's egen Cloud og andres ...hvor man med fordel kunne gøre begge dele.IT
infrastruktur går mod IT ud af stikkontakten..dvs. kunden forventer et vist niveau af service ..og er ligegald med
infrastrukturen..bare den kan levere services. Det tankesæt synes jeg vi mangler i KMD..dvs. hvor kan vi i KMD
bidrage til merværdi for kunderne i en sådan verden som kommer.
1. Vagtplaner er fuldstændigt glemt i det her !I løbet af et helt år er der åbenbart ikke tænkt på at nogen skal tage
sig af tingene efter arbejdstid ! Det duer ikke at man ringer til en tilfældig gruppe, der engang havde noget med det
at gøre.....2. Flytte rundt kunne godt være bedre organiseret !jeg mener i har haft et år til at forberede den her
omorganisering, i har vist hvor mange der hørte til i IAS, så at få HR og 7777 til at finde samlet plads til dem, jeg
mener hvor svært kan det være.... I sær fordi den nuværende løsning også kunne være forberedt for længe siden
...3. Resten er jo en god ide, det er bare svært at se om det virker, på nuværende tidspunkt. (derfor min tidligere
bemærkning om at jeg ikke kan spå)
Det er fint med kundefokus, men det er frustrende at man ikke har faglig sparing omkring sig længere. Det er
sikkert ok der hvor de sidder 2-8 personer med samme faglige tilgang til kunden. Udmeldingen om hvad man vil
med den nye organisationsændring lader meget tilbage at ønske, "vi vil kundefokus" er jo ikke noget jeg kan
arbejde udfra (mange af os har jo haft kundefokus i mange år), der er ikke fra ledelsen udtrykt nogen mål for hvad
vi skal gøre for at hjælpe kunderne. Det virker som om man har lavet en organisations ændring og bagefter må vi
så se på hvordan den kan understøtte kunderne.
Den nye POB gruppering mangler et niveau under IAS-ICO-VEST. Jeg synes med fordel at vi kan oprette grupper
for Exchange, Care og Database. Om dette er forenelig med monitor overview er jeg ikke klar over. Jeg tror at vi
kan komme meget tættere på kunden ved at oprette teams der teknisk ansvarlig overfor kunden. Disse teams skal
være på tværs af organisationen. Jeg tror at det vil bidrage til at vi arbejder sammen på tværs af hele
organisationen. Et team der er primær ansvarlig på kunde A kan så være sekundær ansvarlig på kunde B.
Skal der ikke snart gøres noget ved problemet med støjniveauet i lokalet? ....Det er bestemt en stressfaktor - oven i
alt det nye hurlumhej.
Organiseringen med at placere store SAP kunder i områder uden SAP kompetancer virker svært forståelig. Det vil
medføre et øget lånebehov for ressourcer og dermed mere administration.Det er fint at vi kommer tættere på
kunden (med tryk på den ene kunde), men det betyder samtidig at vi risikerer at kommelængere væk fra andre
kunder.Vi efterhånden placeret langt fra de fag-kompetancer vi normalt vidensdeler med, hvilket kan føre til et
forringet fagligt niveau. De gode tanker om en samlet placering tæt på 'tidligere' kollegaer synes at være sat på
hold.
Det er en god ide at reorganisere, for at skabe fornyet fokus og dermed sende et signal til vores interssannter om, at
vi til stadighed tilpasser og optimerer organisationen for at leve op til de krav og forventninger, som omverdenen
stiller til os. Jeg er dog ikke overbevist om at en kundesegmenteret IAS med tværgående faglige grupper er den
bedste løsning sålænge resten af IO ikke følger med. Jeg er desuden bekymret for at fagligheden herunder den
faglige sparring og udvikling blandt medarbejderne på sigt bliver udvandet.Der kan desuden være udfordringer i,
at have teams på tværs af lokationer.Det er en rigtig god ide at lade Lync og Telenor søgeplan erstatte CTI'en.Det
er fint med monitorvagter, således at der både er fokus på daglig drift, men også på driftsoptimering og
projektarbejde.Jeg savner, at koordinatorrollen er forankret lokalt på lokationerne.
Ros: I tager problemer op med det samme og forsøger at løse dem hurtigt. Udlånsbudget.Ris: Ressourceplanlægning
kunne være bedre, men alt start er svær og det komme nok på plads med tiden, det virke pt. bare lidt somom at
nogen har meget travlt og andre har knap så meget at tage sig til.
26
Generelt har omlægningen taget for lang tid, jeg tror det har været med til at skabe en del usikkerhed og snakken i
hjørnerne. Ideen med at sætter kunden mere i fokus er en god ide.
Hvordan kan det være man opdeler nogle afdelinger i mindre fag grupper. f.eks Navision. Det bliver man ikke
bedre af, som var det jeg troede var meningen med organisation ændringen ? Jeg troede at fagligheden skulle være
på tværs i organisationen og kunden i fokus.
Vi er kun lige begyndt, det tætte samarbejde mellem afdelinger er ikke på plands endnu. Jeg er nok kloger næste
gang jeg tager Spørgeundersøgelsen.
I Ballerup er vi kun lige ved at flytte sammen, så det er for tidligtat uddybe fordelen i ASSP gruppe.
Det havde været bedre for KMD at støtte op om kunderne istedet for at støtte sin egen interne organisation.
Syntes, at man skulle se på hvordan vores ATP Virtuelle team fungerede. Det virkede til, at ATP var meget
begejstret for, hvor man havde et virtuelt team bestående af de forskellige faggrupper.Mange af vores kunder
består af en blanding af UNIX, Mainframe og Windows systemer, det går at man har meget svært ved at ta’ over
for hinanden – også selvom det er den samme kunde. Kunden vil meget naturligt opleve, at det ikke altid er en
kompetent person der sidder med opgaven, når det er en helt anden ”verden” system kører i (udenfor ens egen
område) Det må koste utroligt meget for KMD, med de sager der går bod på, da sagstiden naturlig vil blive
længere, når resurserne er om rokeret
Flytningen i Ballerup i f.b.m. de nye afd., er det værste gang roderi!!Det kunne godt have være håndteret bedre. Er
under al kritik!!
Ros for at der er mod til at lave noget om - det kunne for så vidt godt være tiltrængt.Til gengæld ikke mange point
for planen og gennemførelsen. Planen viser ingen forståelse for de grundlæggende vilkår i den forrening man laver
om på og gennemførelsen er stærkt præget af at planen ikke var gennemtænkt og ikke matchede den verden den
ville ændre.Der findes et fænomen inden for faglighed og videndeling som kaldes kritisk masse. Og det forhold er
ganske enkelt ikke adresseret tilstrækkeligt i den nye model.Det er vigtigt at formulerer det problem man vil løse
korrekt - for når projektet bliver operativt løser man alene de problemstillinger som er formuleret.Vores problem
var ikke kunde orientering internet i IAS - men et ekstrem dårlig videndeling og samarbejde på tværs i KMD.Det
problem fortsætter nu bare på andre præmisser. Og det er vel et godt spørgsmål om det kan løses inden for IAS
alene. Jeg bruger en stadigt større andel af min arbejdestid på at vi grundlægende har en dårligt samarbejde på
tværs i KMD generelt - og kan ikke se at den nye struktur i IAS på nogen måde adresserer det problem.Så JA til
ændringer - men dem vi oplever er ikke 'spot on'.
Rul den nye organisation i IAS tilbage. Det er en helt forkert beslutning. Den bliver også meget dyr for KMD. Og
medarbejderne nede på gulvet er dybt frustreret.I stedet burde der udpeges og dokumenteres de primære og
sekundære kontaktpersoner, så det er muligt hurtigt at sammensætte virtuelle teams fx ifm. major incidents.
Måske kunne der lægges info ind under typeafhængige oplysninger på ci's i POB
jeg syntes at der er meget med at det er ikke os mere hvis vi skal tænke på kunden , nytter det ikke at når man
har bestilt nye servere og rykker så er svaret vi bestiller kun hver kvartal og der er ikke flere så vill jeg jo
bestille nogle flere hurtigt , da jeg spurgte var der 1 mdr til de næste kommer og man kan jo ikke rykke v-team
for fremdrift når de ikke kan gøre noget og så er det jeg får føelsen af det er ikke Os men de andre, og det var
ikke kunde service der hvor jeg fik min opdragelse i IT verden
Grunden til mine knap så positive svar er, at jeg ikke føler at alt er på plads endnu. Vagtgrupper, arbejde på tværs
af kundesegmenter, håndtering af feriedækning m.m.. Jeg er meget positiv overfor ændringer, men jeg mangler
desværre at få en "aha oplevelse". Jeg kan sagtens se fornuften i at være kundeorienteret, men jeg synes bare at vi
er for små. Vi er for få til at dække hinanden i det enkelte kundesegment, og derfor er vi nødt både at være i et
kundesegment, men også holde fast i det "gamle". Og den del har jeg svært ved, at se vil kunne ændre sig på sigt.
Men jeg håber jeg tager fejl, og om ½ år kan høste frugten af denne store ændring.
Jeg syntes at arbejdsgangen omkring forandringer i servicen er blevet meget mere besværligt siden serviceejeren
ikke længere tilhører samme organisatoriske enhed. Der er (mentalt) blevet længere over til serviceejeren når der
skal snakkes fremtid.
Den nye organisation fungerer ganske simpelt ikke for Exchange området. Opsplitningen gør at det ikke er muligt
at dække ind for hinanden. Hastesager til en kundegruppe hvor der enten ikke er nogen Exchange ressource
tilknyttet, eller hvor vedkommende er utilgængelig pga. ferie, sygdom eller andet, kommer først frem til en person
27
med kompetancer til at løse dem når de er lige ved at eskalere eller når det er sket. Det er sket tre gange på de
første 4 dage... Det kan man så kalde kundefokus...Vi er så få ressourcer med Exchange kompetencer at vi bliver
nødt til at løfte i flok for at bære opgaven og yde en ordentlig service til vores kunder. Det kan vi ikke i den nye
organisation. Hele præmissen for at den nye organisation skal fungere er at alle kan løse alle opgaver på tværs af
teknologier. At tro at pakke-folk og DBA'ere sætter sig til at løse Exchange sager (og vice-versa) er i bedste fald
blåøjet. Jeg har endnu ikke hørt en eneste medarbejder, eller teamleder for den sags skyld, sige at de synes den nye
organisation er en god idé eller at implementeringen fungerer. Ikke en eneste! Alligevel bliver det affejet fra
ledelsens side med at "der jo altid er nogle der ikke har det godt med forandringer".
Opdele pobgruppe IAS-ASO i en Batch Management og en SAP gruppe for at lette overblikket da vi opererer
forskelligt med sagerne.
Jeg søger sporbarhed i informationsflowet, men kan ikke finde den.Nogle af de oprindelige tanker er blevet
modificeret en del undervejs, eller?? - Hvad gælder NU og fremover?Det vi har gang i, er kommet til at indeholde
rigtig meget Mangement, men knap så meget Leadership.Vi mangler telefonmøde lokaler(= små møderum).
Det er svært for mig at se, hvad vi får ud at denne omlægning (af positive ting)Det virker som om, der har manglet
styring i de tiltag, der ender med realiteterI min optik ville det have været en bedre opdeling, hvis man havde
lavet:* Fysiske fag-grupper kombineret med virtuelle kunde-grupperi stedet for (som nu):* Virtuelle fag-grupper
kombineret med fysiske kunde-grupper(for mit eget vedkommende har jeg nok været til omkring 15-20 fysiske,
externe kundemøder sidste år, så helt uden kundefocus har vi da ikke været tidligere)POB-cirkus har været et
'helvede' den sidste/første uge: Som jeg ser det, har vi alt for svært ved at gennemskue, hvad (og hvor) sagerne skal
placeres - jeg er alvorligt bange for, at vi på et eller andet tidspunkt kommer til at tabe sager på gulvet!Forslag:
Fagopdelte POB-vagter (eller i hvert fald personer med generel forståelse for kunders sager)Og så tror jeg helt
oprigtigt på, at vi ikke er de billigste (og ej heller bliver det) spillere på markedet - og det ved kunderne godt!!. Jeg
tror derimod, at vi vinder ordrer på andet end prisen - f.eks. fagligheden, profesionalismen og KMD-ånden; og det
er jeg bange for, at vi kommer til at sætte over styr!!!!!
Godt med nyt telefonsystem/Lync.
Se at få hele IO med i den kundeorienterede organisation saom IAS har gennemført.Få som minimum indført
kundeorienteret organisation virtuelt, hvis en egentlig linie organisations ændring er for stor en mundfuld. Kan
måske løses med et tilkalde system i LYNC med Kundegrupper og Fagrupper, der indeholder relevante
medarbejdere fra hele IO. Dette vil sikre at service requests, automatiske og manuelle incidents kan tildeles til
rette medarbejder i første hug. Time to repair / Time to solved minimeres.
Det ser positivt ud indtil videre.
"Ryste sammen"-arrangement i hvert enkelt område, så man får (flere) personlige relationer, man kan bygge det
daglige samarbejde videre på
Når der bliver indkaldt til møder skal der også være noget 'kød' på dem.Der skal komme et svar på det som
medarbejderen spørger om.Arbejdslister/monitorer - er det ikke kun til gavn for ledelsen, så de nemmere kan se
hvilke sager som ikke bliver taget/løst inden de går i gult/rødt?
Det havde været meget smartere at have lavet en Matrix organisation med virtuelle teams med afsæt i
servicedesken - så var fleksibiliteten blevet bevaret ifm sygdom og ferie samtidig med at der kom yderligere
kundefokus (den var der i forvejen), og man ville have været ude over alle udfordringerne med POB-grupper og
vagtgrupper og det administrative overhead med udlån af ressourcer og ekstra planlægning.
Det er vigtigt I snart for placeret ansvar for, at de enkelte kundesegmenter har egne resourcer til alle opgaver og
IKKE bare tørrer problemet af på andre. Eksemple: I min faggruppe BAC overågning, har to kollegaer forladt os.
Dvs. der kun er 4 resourcer tilbage. Så er det ikke godt nok at chefer i PCO og ICO (der hvor de to manglende
resourcer var) kommer med udmeldinger om "Hvad skal jeg gøre ved det" og "Vi venter og ser". Og lader os 4
tilbage kæmpe med stress og alt for mange opgaver.
Ros og Ris ? Til nye tiltag / Services ?Det synes jeg vi er kommet med hele vejen igennem forløbet med indførelse af
ny IAS organisation - og vi har åbentbart talt for døve ører eller adresseret vore bekymringer til 'blinde-samfundet'
- for vi er hverken blevet set eller hørt - og nu er det så os der får spørgsmålene fra vore kunder: 'Hvem skal vi så
henvende os til, subsidiært sende sagen til ????' Det burde jo være afklaret på forhånd....Jeg mener ikke tiden er til
nye yderligere tiltag - så længe dønningerne fra de sidst inførte ikke har lagt sig.Jow - et nyt tiltag: Spørgsmålene
til dette spørgeskema ligner noget der er lavet på akkord - det er vist gået lidt hurtigt - elles er de lavet efter
devisen som man spørger får man svar.
28
Jeg er relativ ny i KMD - har ikke overblikket endnu :-)
fjern den amerikanisering som firmaet er i gang med (altså bonusordninger som ofte bringer det værste frem i folk
og al den måling på medarbejderne) der bringer egoisterne frem i folk. lad os i stedet bruge det som danskerne er
gode til, nemlig at løfte opgaverne sammen. ofte er det jo et ledelses problem hvis man i det daglige ikke kan få det
bedste frem i folk, men er nødt til at indføre disse ting.
POB visnings mulighederne er ikke så overskuelige efter at man skal gennemse mange flere POB sager for at finde
dem der vedrører ens egen arbejdsområde.
Job-rotation+proces beskrivelse vil sikre mere frihed og flere til at løse opgaver.
Vi skal bruge de stærke kompetencer, som vi har, til at give kunderne rigtigt gode løsninger.
Infør ikke ny org, samtidig med ny teknik.Ny kundeorientering, der er ikke sat aktiviteter igang der giver folk
værktøjer til at få gang i denne, få udnytte af at vi er mange med forskellige indgang og viden om "vores" fælles
kunde. Man har ændret org, flyttet rundt på folk, men det kommer der ikke en øget kundefokus ud af !Man er nødt
til at give den enkelte medarbejder et overblik i hvem der driver de forskellige aktiviteter i rel. til kunde. der er
mange der har gang i et eller andet, der sommetider ikke helt "spiller godt sammen"
noget af det, der er sendt til Indien, kunne i stedet med stor fordel automatiseres.
Mener I helt seriøst, at de spørgsmål, der optræder i denne undersøgelse, giver et retvisende billede af, hvordan
implementeringen af det nye IAS er foregået?De er meget overfladiske!Hvordan kan I finde på at implementere
ændringerne uden at informere vores omgivelser (kunder) - primært AS og LS set fra min stol?Skulle vi ikke først
få styr på kaos, inden vi finder på nye tiltag?De nye POB-grupper er en katastrofe for os, der arbejder med flere
kunder. Det er da fuldstændig håbløst at lede flere hundrede sager igennem mange gange om dagen for at finde
den lille brøkdel, som en DB2-ekspert skal kigge på. Det er 95% støj.
Der skal gøres noget med de nye pob-grupper!
Den nye organisation giver ikke så meget mening (pt.) for mig og mine arbejdsopgaver. Det passede bedre tidligere
hvor mine opgaver i OQC/DTC var mere tværgående og kundesegmentet var mere bredt.Jeg har arbejdsopgaver
som min nye leder ikke kender (endnu) og min gamle leder stadig er serviceejer af!
Det er svært at finde rette kompetencer. Tidligere var alt der kom ind i pobgruppen, faggruppens ansvar med
mindre det var trildelt forkert, idag er det meget svært at finde ud af hvem der plejer at løse de sager der kommer
ind. Vi er 7 faggrupper i samme pob gruppe. Sager virker som om de kommer ind i mange pob grupper før de
rammer rigtigt og løses, og der går langt mere tid med fordeling, end tidligere, hvor man som 1 meget mindre
faggruppe var ansvarlig.
29
Bilag 4.2-01 - Spørge guide
Spørge guide
Samarbejdet og kunderelationskompetencer.
 Oplever du, at vi forstår din kundes forretning og dine succeskriterier?
 Oplever du, at vi bidrager proaktivt til at finder løsninger, der skaber forretningsmæssig værdi for
vores kunde?
 Oplever du, at leveranceorganisationen evner at bevare fokus og følge op?
 Oplever du, at vi bidrager til at sikrer at løsningerne skaber forretningsmæssig værdi for vores
kunde?
 Hvordan oplever du, at det er at komme i kontakt med de relevante områder, efter
organisationsændringen i IAS.
1. Det, jeg værdsætter mest ved samarbejdet, er:
2. Det, jeg kunne ønske, at samarbejdet giver mere opmærksomhed, er:
Muligheder for samarbejde og løsninger
1. Hvilke markante behov og markedstrends ser I som vil give muligheder og/eller udfordre kunden I
fremtiden?
2. Hvordan kan vi sammen møde disse markedsbehov?
3. Hvor ser I samarbejdsmuligheder?
4. Hvilke konkrete ideer til samarbejdet har I?
5. Hvad er de største udfordringer/problemer, I har, hvor vi måske kunne hjælpe?
6. FOKUS: Hvilke services kan KMD stille til rådighed for vores kunder? Herunder,
i. Hvad er det for behov, som servicen sigter efter at løse?
ii. Hvad er det grundlæggende for en opgave, kunden skal have løst, som gør, at kunden køber vores
produkt/service?
NB: Undersøg hvilken funktionel opgave, der skal løses?
30
Bilag 4.2-02 - Strategisk adfærd – analyse
Q8
Defender
Stærk selvopfattelse
Meget internt orienteret
Prisen er en afgørende del af markeds strategien
Oftest stærkt produkt orienteret
Prospektor
Stærk selvopfattelse
Meget eksternt orienteret
Afgørende at være først med det nyeste
Analyzer
Stærk selvopfattelse
Kombination af defender og prospektor
Er forsigtig og omhyggelig
Hellere sikker end først
Reactor
Svag selvopfattelse
Oftest styret af, hvad der er aktuelt
Sjældent præcis og afgrænset i opfattelsen
Ingen fokus
e-Boks
Stats forvalt
Statens IT
ATP
5
4
5
4
18
5
2
2
2
11
4
4
3
4
15
4
4
3
4
15
5
3
3
5
16
5
2
1
8
5
5
3
13
4
2
4
10
4
1
2
7
5
4
2
11
5
2
2
5
14
5
4
5
4
18
4
4
2
2
12
5
2
4
5
16
5
2
5
5
17
2
5
5
3
15
1
1
1
1
4
1
1
5
3
10
2
2
3
2
9
1
2
1
1
5
Bilag 4.2-03 - Erkendelse - læring - ledelse data grundlag
Bilag 4.2 erkendelse – læring – ledelse
Som et eksempel på erkendelse / læring taget, sammenholder vi de gennemførte kommunikations
aktiviteter med di i SIMI materialets beskrevne som ”Forandringsplan”.
1. Kunde
a.
b.
c.
orientering
Beslutning taget ”Kursen sat”.
Rammerne til ”Kundeorienteret tilgang” er taget på forhånd
Ingen læring 
2. Den brændende platform – eller nødvendigheden
a. Der er ingen brændende platform eller akut nødvendighed
b. Den er valgt fra, som motiverende faktor.
c. Fravalg og årsager hertil er i overensstemmelse med både teori og praksis. Ingen læring
for os.
3. Visionen
a. Visionen er præsenteret som et mål, der er 3-5 år ude i fremtiden.
b. Læring: Visionen er for langt væk tidsmæssigt, til at medarbejderne kan forholde sig til
dem. Vi har efterfølgende formuleret et lettere forståelige og konkret delmål i et nærmere
tidsmæssigt perspektiv. Målet er operationelt.
4. Bekymringer fra medarbejdere
a. Vi havde forberedt at medarbejderne ville være bekymret for deres faglighed ved en ny
rolle som hedder ”Kompetence ambassadør”
b. Læring: Det er meget serviceejer/medarbejder afhængigt hvorvidt det er blevet en
succes.
c. Rollen var ikke defineret klart fra starten. Nogen tog det udgangspunkt at rollen var faglig
– mens chefgruppen forventede en koordinerende rolle. Det tiltrækker to forskellige
mennesketyper.
d. Læring: V skulle have defineret det skarpere og tidligere.
31
e.
f.
Almindelig usikkerhed i forhold til kolleger (hvor skal jeg sidde, hvad med mit netværk og
hvem bliver min chef). Forberedelse bestod bl.a. i, at melde ud, at ingen skulle fyres.
Læring: Ingen – vi vidste det godt og tror ikke det kan undgås.
g.
Mister faglighed – Forventet håndteret via sparring på tværs af kundesegmenter – faglige
netværk. Der blev oprettet telefongrupper og mail-distributionslister – alt sammen for at
imødekomme denne bekymring.
h.
Læring: Vi undervurderede timingen. Det skulle have været planlagt bedre. Værktøjs
understøttelse skulle have været på plads (POB Grupper, Lync grupper, tidsregistrering
etc.) Vi har nu også givet medarbejderne rum til sparring, coaching af medarbejderne
(hvad kan du selv gøre?)
5. Identifikation af interessenter / ledelsesmodel
a. Hvem er interessenterne?
i. Medarbejdere
ii. Leverandører (IOC og IOD)
iii. Servicedesk
iv. Kunden (SDM)
b. Denne kreds var defineret af alle.
c. Læring: Den enkelte leder kunne have taget et større ansvar for information til /
kommunikation med især medarbejdere og SDM’er.
d. Læring: Prioritering går efter: 1 Kunden, 2. KMD, 3. Medarbejderen selv.
32
6. Kommuniker forandringen
a. Den store vision er kommunikeret
i. Læring: Men det var lige abstrakt nok og gav ikke mening for alle.
b. Medarbejdermøder
i. Primært envejs kommunikation.
ii. Læring: behov for både envejs og tovejs kommunikation
iii. Læring: For lang periode uden kommunikation
c. Information til kunder
i. Cheferne var med til SDM’s afdelingsmøder
ii. Læring: Afdelingslederne skulle selv have taget ansvar og kommunikeret med de
enkelte SDM’er. Det er nok ikke gjort hele vejen rundt.
d. Information til leverancen
i. Via information på chef møder
ii. Læring: For lidt info til de operative afdelinger
e. Information til Servicedesk
i. Information på chefniveau
ii. Daglige møder i begyndelsen – senere ugentlige
iii. Problem: Dispatch er nu ringere kvalificeret.
iv. Læring: Tydeligere kommunikation – ”kun IAS relaterede fejl skal til IAS”.
f.
Generel læring
i. Ekstern konsulent (Martin) bistår ledelsen med at samle op på læringspunkterne
Dette foregår ved:
ii. To-vejs kommunikation med medarbejderne (Boot camps)
iii. Medarbejderne skal inddrages tidligere – de fleste vil gerne forandringen.
iv. Lederne skal rykke tættere på medarbejderne.
v. Konsulenten arbejder endnu mere med værdierne og kundelevereglerne
7. Kompetencer
a. Disse håndteres ved:
i. Vidensdeling
ii. Kompetence ambassadører
iii. Boot Camps (i forhold til kundeorientering)
iv. Lederkurser (eksempelvis SIMI)
v. Læring: Konsulenten giver coaching til chefer og ledere som styrker lederskabet i
forandringsledelse.
8. Symbolske handlinger
a. Den omvendte Kodak model.
b. At bruge yderligere storytelling er kommet ind som læring.
c. Storytelling om fodbold (hold, træner, vinder mentalitet).
d. O.L. vinder Mark Spitz vandt 7 medaljer i 1972 med tider, der ikke kunne give ham
danmarks mesterskabet i dag. Normalfordelingskurven flytter sig. En top præstation i dag
er normal præstation i morgen.
e. Den gode medarbejder handling (med navns nævnelse).
9. Ressourcer / støtte
a. Kundeorienteret ledelse (CBS/SIMI)
b. Læring i form af at bruge ekstern hjælp i form af konsulenter.
Bilag 4.3-01 - KPI-er relevante kunder
Q8
33
2012-52
1
2012-01
229
2012-02
178
2012-03
196
2012-04
184
2012-05
176
2012-06
138
2012-07
135
2012-08
179
2012-09
186
2012-10
217
2012-11
155
2012-12
81
TOTAL
2118
0
71
54
89
96
103
82
70
73
97
78
101
99
1112
0
1
3
1
1
2
3
4
0
0
1
3
2
21
Q8
Q8
Incidents 2012
INCIDENT 2013
250
Q8
SERVICEREQ 2012
SERVICEREQ 2013
120
4,5
4
100
200
3,5
3
80
150
2,5
60
100
PROBLEM 2012
2
PROBLEM 2013
1,5
40
1
50
20
0,5
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1
9 10 11 12 13 14
2
3
4
5
6
7
8
1
9 10 11 12 13
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
E-Boks
2012-06
2012-07
2012-08
2012-09
2012-10
2012-11
2012-12
TOTAL
3
5
5
3
2
6
3
47
1
0
0
0
2
1
1
11
0
0
0
0
2
2
2
12
2013-07
2013-08
2013-09
2013-10
2013-11
2013-12
2013-13
TOTAL
2
8
5
8
3
5
4
61
0
1
1
0
1
1
1
8
0
0
2
1
0
0
0
4
e- Boks
e-Boks
12
2,5
10
2
8
1,5
SERVICEREQ 2012
6
INCIDENT 2013
4
PROBLEM 2012
1
PROBLEM 2013
0,5
2
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14
1
34
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
ATP
SAGSTYP
2012-52 2012-01 2012-02 2012-03 2012-04 2012-05 2012-06 2012-07 2012-08 2012-09 2012-10 2012-11 2012-12
E
SERVICER
0
95
97
113
125
107
65
99
116
129
109
105
92
EQ 2012
INCIDENT
0
17
15
16
22
25
24
15
25
50
36
14
26
2012
PROBLEM
0
6
5
5
8
5
12
8
11
11
3
6
5
2012
SAGSTYP
2013-01 2013-02 2013-03 2013-04 2013-05 2013-06 2013-07 2013-08 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2013-13
E
SERVICER
268
381
362
359
356
365
319
300
325
367
382
395
151
EQ 2013
INCIDENT
49
117
92
86
87
114
75
107
90
124
134
82
42
2013
PROBLEM
2
8
6
5
3
9
3
4
1
2
1
3
3
2013
ATP
TOTAL
1319
305
86
TOTAL
4330
1199
50
ATP
ATP
450
160
14
400
140
12
350
120
300
10
100
250
200
150
8
SERVICEREQ 2012
80
INCIDENT 2012
SERVICEREQ 2013
60
INCIDENT 2013
2
20
50
0
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
PROBLEM 2013
4
40
100
PROBLEM 2012
6
9 10 11 12 13
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1
10 11 12 13
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
Statens IT
SAGSTYPE
SERVICEREQ
2012
INCIDENT
2012
PROBLEM
2012
2012-52 2012-01 2012-02 2012-03 2012-04 2012-05 2012-06 2012-07 2012-08 2012-09 2012-10 2012-11 2012-12
0
0
1
7
4
3
8
16
26
9
11
9
6
SAGSTYPE
SERVICEREQ
2013
INCIDENT
2013
PROBLEM
2013
TOTAL
110
0
0
1
0
1
1
0
2
0
2
1
0
5
13
0
0
0
1
0
0
2
0
0
0
0
0
2
5
2013-01 2013-02 2013-03 2013-04 2013-05 2013-06 2013-07 2013-08 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2013-13
21
32
31
22
30
34
34
27
37
29
19
27
20
TOTAL
363
1
4
2
3
1
8
4
4
4
3
2
1
2
39
0
0
2
2
0
0
0
0
0
0
0
1
0
5
Statens IT
Statens IT
40
9
35
8
30
7
Statens IT
2,5
2
6
25
20
SERVICEREQ 2012
5
15
SERVICEREQ 2013
4
INCIDENT 2012
1,5
PROBLEM 2012
INCIDENT 2013
3
10
1
PROBLEM 2013
2
5
0,5
1
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
0
1
35
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
Moderniseringsstyrelsen
SAGSTYP
2012-52 2012-01 2012-02 2012-03 2012-04 2012-05 2012-06 2012-07 2012-08 2012-09 2012-10 2012-11 2012-12
E
SERVICER
0
84
59
64
43
55
34
22
36
35
37
36
50
EQ 2012
INCIDENT
0
17
25
21
12
13
30
16
18
22
28
24
28
2012
PROBLEM
0
0
0
0
0
0
0
1
1
2
0
0
2
2012
SAGSTYP
2013-01 2013-02 2013-03 2013-04 2013-05 2013-06 2013-07 2013-08 2013-09 2013-10 2013-11 2013-12 2013-13
E
SERVICER
34
85
80
54
123
75
50
49
80
46
47
58
18
EQ 2013
INCIDENT
12
34
20
17
44
36
15
18
22
26
18
13
7
2013
PROBLEM
0
1
0
1
0
1
1
0
0
3
2
1
3
2013
Moderniserings styrelsen
TOTAL
592
277
6
TOTAL
799
282
13
Moderniserings styrelsen
140
Moderniserings styrelsen
50
3,5
45
120
40
3
100
35
2,5
80
30
60
SERVICEREQ 2012
25
INCIDENT 2012
2
SERVICEREQ 2013
20
INCIDENT 2013
1,5
15
40
10
20
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13
PROBLEM 2013
0,5
5
0
PROBLEM 2012
1
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
36
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13
Bilag 4.4-01 - Lineær - cirkulær tænkning
37