To år med lederutvikling skal gjøre lederne i Steigen bedre i stand til

10 · Torsdag 18. juni 2015
Kommunal Rapport
Tema · Lederutvikling
Ruster opp
sine ledere
To år med lederutvikling skal gjøre
lederne i Steigen bedre i stand til å møte
kommunens utfordringer.
LEINESFJORD/NORDFOLD
Fle­re pi­ler pe­ker nedover i Saltenkom­mu­nen Steigen; fol­ke­tal­let syn­
ker, kom­mu­ne­øko­no­mi­en blir sta­dig
stram­me­re. Når os­te­hø­vel­kutt ikke
lenger er nok, må stør­re om­stil­lin­
ger til.
For å være bed­re rus­tet, har samt­
li­ge 28 le­de­re med per­so­nal­an­svar
gjen­nom­gått et om­fat­tende le­der­ut­
vik­lings­pro­gram. Det har gått over
to år, med ti to­da­gers sam­lin­ger – og
eks­amen, for dem som øns­ket det.
Det gjor­de 26.
Kon­su­lent­fir­ma­et Le­der­skap AS
står bak pro­gram­met, kalt «Vekst­hus
for le­de­re i kom­mu­nal sek­tor», i sam­
ar­beid med Høgskolen i Lillehammer.
Pro­gram­met har vært et stort løft
i en kom­mu­ne med bare 2.500 inn­
byg­ge­re. Det har tatt tid vekk fra opp­
ga­ve­ne, som mange av le­der­ne tur­
ne­rer et knip­pe av, slik det oftest er i
små kom­mu­ner.
Mange lur­te på om de egent­lig had­
de tid til le­der­pro­gram. Noen had­de
dår­lig sam­vit­tig­het fordi at de var
borte fra jobb.
Men be­ho­vet var der. Med mange
rol­ler kan det bli uklart hvem som
har an­sva­ret. Kanskje tar man ras­kes­
te vei til be­slut­nin­ger, i gan­ge­ne eller
på sje­fens kon­tor. Frust­ra­sjon får ut­
løp på ko­pi­rom­met. In­for­ma­sjon fly­
ter i ufor­mel­le ka­na­ler uten nødvendigvis å nå dem som tren­ger den.
For den en­kel­te kan det også være
kre­ven­de å tur­ne­re de uli­ke rol­le­ne.
– Min jobb er både å ad­mi­nist­re­
re og un­der­vi­se. Jeg kjen­ner på alle
hat­te­ne. Jeg er rek­tor, læ­rer, kol­le­ga –
og mam­ma også, sier Gøril Johnsen,
rek­tor på Nordfold sko­le med 40 ele­
ver.
Dessuten er kom­mu­nens gren­de­
sko­ler sta­dig un­der lu­pen, noe som
med­fø­rer en år­viss uviss­het som også
må hånd­te­res.
Øns­ket fel­les for­stå­el­se
– Vi øns­ket på­fyll, sier per­so­nal­le­der
Dag Robertsen, som har vært på­dri­
ver for le­der­ut­vik­lings­pro­gram­met.
– Vi treng­te en fel­les for­stå­el­se for
le­del­se, å ska­pe en fel­les kul­tur for
hvordan vi gjør det i Steigen.
Selv har han tid­li­ge­re vært med på
«Kref­ter i be­ve­gel­se», i regi av samme
kon­su­lent, men da med bare én kol­
le­ga fra Steigen.
– Jeg skjøn­te at vi had­de mye å hen­
te på å gjø­re det­te i fel­les­skap. Vi had­
de drøf­tet det­te fle­re run­der i le­der­
grup­pa, at vi treng­te en fel­les platt­
form. Jeg had­de tro på det­te pro­
gram­met, men måt­te over­be­vi­se de
andre. De lur­te på hva de vil­le få tilbake.
Men råd­manns­tea­met ble altså
med – og alle mel­lom­le­der­ne. Øko­
no­misk ble det svært over­kom­me­lig.
Kost­na­den var 1,2 mil­li­o­ner kro­ner,
men kom­mu­nen fikk dek­ket 80 pro­
sent gjennom OU-fon­det for le­del­
ses­ut­vik­ling som for­val­tes av KS. Alle
sam­lin­ger ble gjen­nom­ført uten inn­
lei­de vi­ka­rer.
Ny­lig ble programmet av­slut­tet
med un­der­teg­nel­se av det de har kalt
en psy­ko­lo­gisk ar­beids­av­ta­le, som de­
fi­ne­rer hva le­del­se i Steigen er. Men
den sier også at ar­bei­det fort­set­ter,
og at det to gan­ger i året skal eva­lu­
e­res hvordan man le­ver opp til de
for­vent­nin­ge­ne til le­del­se som det er
enig­het om i av­ta­len.
Da pro­gram­met star­tet, var Steigen mellom to råd­
menn. Da­
gens
råd­mann, Torben Marstrand (42),
be­gyn­te for drøyt et år si­den. Han
har derfor bare vært med på del to
av pro­gram­met, men har støt­tet det
fullt ut. Marstrand kom fra job­ben
som øko­no­mi­sjef i Cermaq Norway,
som har sitt ho­ved­kon­tor i Steigen.
Utrygg­het og usik­ker­het
Robertsen opp­sum­me­rer bak­tep­pet
for le­der­ut­vik­lings­pro­gram­met slik:
– Det var et la­tent be­hov for en fel­
les le­der­ut­dan­ning, med noe teo­ri og
tett knyt­tet til egne rol­ler som le­de­
re og for­hol­det mellom topp- og mel­
– Vi trengte en
felles forståelse
for ledelse, å
skape en felles
kultur for hvordan vi gjør det
i Steigen, sier
personalleder
Dag Robertsen.
Le­der­ne i Steigen for­tel­ler om stor nytt av le­der­ut­vik­lings­pro­gram­met de har vært med på. He
– Det som har
gjort programmet så verdifullt,
er at vi har fått
redskaper til å ta
tak i ting vi måtte
ta tak i, sier sykehjemsleder Anne
Lise Dreyer.
lom­le­del­sen. Det var utrygg­het om
hva som var for­ven­tet, hvilket man­
dat man kun­ne hand­le ut fra, om
det var hjelp å få. Det var usik­ker­het
i for­hol­det til topp­le­del­sen.
– Nå er vi eni­ge om at opp­ga­ven
skal for­mid­les ty­de­lig, og vi skal
sjek­ke at den er ak­sep­tert. At man
ikke er enig, er ikke gyl­dig grunn til
ikke å ut­fø­re den. Men vi skal sam­
ti­dig sik­re at in­for­ma­sjon når mel­
lom­le­der­ne, og at de in­klu­de­res tid­
lig. Vi skal bru­ke deres kom­pe­tan­se
når vi fat­ter be­slut­nin­ger.
At topp­le­der­ne skal støt­te og ba­
cke opp mel­lom­le­der­ne, er også
fast­slått i den psy­ko­lo­gis­ke ar­beids­
av­ta­len, som altså er en av fruk­te­ne
av det to­åri­ge pro­gram­met.
Nyt­tig lær­dom
De sju le­der­ne Kom­mu­nal Rapport
møt­te i Steigen, for­tal­te om nyt­ti­ge
lær­dom­mer og verk­tøy de har prøvd
ut og skal bru­ke vi­de­re. Noe hand­
ler om god tids­bruk – å ha re­spekt
for andres tid ved å møte pre­sis og
for­be­redt, ha et klart mål med mø­
ter og hvem som skal del­ta, og å gi
be­skjed ved fra­vær.
Mø­ter som opp­le­ves som unyt­ti­
ge, blir en sær­lig be­last­ning for le­de­
re som allerede må gjø­re kre­ven­de
pri­ori­te­rin­ger i sin tids­bruk.
– Jeg har hatt en ten­dens til å se
fa­get og opp­ga­ven som vik­tigst. Det
er fort gjort å bli opp­slukt, sier Tordis Sofie Langseth, som er nest­le­der
i ad­mi­nist­ra­sjo­nen og le­der av plan,
ut­vik­ling og tek­nisk drift.
Torsdag 18. juni 2015 · 11
Kommunal Rapport
er et knip­pe av de 28 som har del­tatt: Anne Lise Dreyer (f.v.), Kari Lynum, Dag Robertsen, Tordis Sofie Langseth og Torunn Baade Aalstad.
– Nå har vi ret­tet fo­kus mot le­der­
rol­len. Selv er jeg ikke bare le­der,
men dri­ver også pro­duk­sjon; plan­
ar­beid og saks­be­hand­ling. De kon­
kre­te opp­ga­vene kan du gjø­re fer­
dig, men le­del­se kan ikke ut­set­tes til
nes­te uke.
Langseth sy­nes også det har vært
nyt­tig å lære om de­sign av pro­ses­
ser, og har er­fart – gjennom ut­ar­bei­
del­sen av le­der­av­ta­len – hvordan en
godt for­be­redt pro­sess le­der til re­
sul­ta­ter, med god tids­bruk.
En ar­beids­form de kal­te ak­sjon
ble prøvd i pro­gram­mets andre år.
Der job­bet del­ta­ker­ne i tverr­fag­li­
ge grup­per med kon­krete opp­ga­
ver. De vi snak­ket med, sy­nes det
var nyt­tig.
Sy­ke­hjems­le­der Anne Lise Drey­
ers ak­sjons­grup­pe ut­ar­bei­det kri­
te­ri­er for til­de­ling av hjem­me­tje­
nes­ter og sy­ke­hjems­plass, og for­be­
red­te opp­ret­tel­se av et eget inn­taks­
team. Det­te var en jobb som uan­sett
skul­le gjø­res.
– Nå fikk vi vei­led­ning og støt­
te, og det var et pluss. Det som har
gjort pro­gram­met så ver­di­fullt, er at
vi har fått red­ska­per til å ta tak i ting
vi viss­te vi måt­te ta tak i. Selv om det
har tatt tid, har det spart oss for tid
også, sier Dreyer.
At tid brukt kan være tid spart,
har også Torunn Baade Aalstad,
rek­tor ved kul­tur­sko­len og an­svar­
lig for barne- og ung­doms­ar­bei­det,
er­fart.
– Jeg kik­ker ikke så kjapt på klok­
ka på mø­ter lenger. Selv om vi bru­
– Det er blitt lettere for alle å
stille spørsmål
og være undrende, mener kulturskolerektor
Torunn Baade
Aalstad.
ker mer tid, får vi bed­re be­slut­nin­ger
når det er rom for dia­log, åpen re­
flek­sjon og ana­ly­se først, og det blir
let­te­re å få ak­sept for dem.
– Men jeg går ikke lenger på mø­
ter hvor jeg ikke har en opp­ga­ve. Og
vi kal­ler hel­ler ikke inn folk til mø­ter
der de ikke har en rol­le. Vi bru­ker ti­
den bed­re.
Aalstad had­
de del­
tatt sammen
med Robertsen på «Kref­ter i be­ve­
gel­se», og er glad og takk­nem­lig for
at alle le­der­ne i Steigen nå har fått ta
Vekst­hus-pro­gram­met sammen.
– Det er blitt let­te­re for alle å stil­le
spørs­mål og være und­ren­de. Det er
bed­re enn å være kri­tisk. Å være nys­
gjer­rig er en ten­ke­må­te. Nå byg­ger vi
le­del­ses­kul­tur.
Rek­to­ren, som også er en dri­ven­de
kraft i kom­mu­nens fri­vil­li­ge kul­tur­liv,
sier hun er blitt mer be­visst på sine
uli­ke rol­ler, krys­sen­de in­ter­es­ser og
å set­te gren­ser.
Hun, og fle­re med henne, er også
blitt mer opp­merk­som­me på be­tyd­
nin­gen av å un­der­sø­ke hvil­ken kom­
pe­tan­se som fin­nes blant med­ar­bei­
der­ne – og bru­ke den.
Nytt fel­les­skap
Samt­li­ge mel­lom­le­der­ne nev­ner det
nye le­der­fel­les­ska­pet de har fått gjen­
nom pro­gram­met.
– For meg har det vært vik­tig at vi
er blitt kjent med hverandre, og at vi
>>>
12 · Lederutvikling
Torsdag 18. juni 2015
Kommunal Rapport
Psykologi
Når det røyner på, er det ikke jussen
det kommer an på, men psykologien
Kjell Dahl, ledelseskonsulent
er blitt en sam­stemt grup­pe – et vi.
Vi snak­ker ikke lenger om dem og
oss, sier sy­ke­hjems­le­der Anne Lise
Dreyer.
Rek­tor Gøril Johnsen fram­he­ver
også fel­les­ska­pet med de andre le­
der­ne, og tror sam­lin­ge­ne de skal ha
framover, vil hjel­pe henne til å bli en
bed­re le­der.
De to unge le­der­ne i bar­ne­ha­gen
i Nordfold, Beate Nilsen og Karoline
Aspevold, for­tel­ler om stort ut­byt­te.
– Jeg føl­te at jeg ikke mest­ret le­
der­funk­sjo­nen. Etter et års per­mi­
sjon, had­de jeg ikke tenkt meg til­
bake til job­ben som le­der. Men et år
med Vekst­hus-pro­gram­met ga meg
verk­tøy til å kla­re det. Det har vært
en vel­dig hjelp til å kun­ne stå i job­
ben, for­tel­ler Nilsen.
– Det er en urias­post å være le­der.
Vi har job­bet med makt og av­makt,
snak­ket om hva man bør tåle og ikke
tåle, og la­get stra­te­gi­er for le­der­ska­
pet, for­tel­ler hun.
Nilsen sy­nes også det er godt ha
en sam­men­svei­set og nær le­der­
grup­pe å lene seg på.
«Ak­sjo­nen» til Nilsen og Aspe­
vold var å ta tak i det de ser på som
et stort pro­blem i bar­ne­ha­gen: At
mange små stil­lin­ger gjør det van­
ske­lig å få til en fel­les prak­sis. 12 per­
so­ner de­ler på 7,9 års­verk.
– Barna må for­hol­de seg til for­
skjel­li­ge voks­ne hver dag, også de
min­ste, som helst skal ha én. Vi må
sam­kjø­re oss, slik at bar­na likevel
mø­ter samme reg­ler og hand­lings­
mønst­re, sier Aspevold.
– Det er bra vi er to som har tatt
samme pro­gram. Det har mye å si
for au­to­ri­te­ten vår. Vi har lært sam­
me verk­tøy, tenkt samme tan­ker og
bru­ker samme språk, sier hun.
– De konkrete
oppgavene kan
du gjøre ferdig,
men ledelse kan
ikke utsettes til
neste uke, sier
teknisk sjef Tordis Sofie Langseth.
– Når den administrativt orienterte måten å lede på er hovedperspektivet, skapes det mye frykt, sier konsulent Kjell Dahl.
Han oppfordrer topplederne til å lage en kultur som framelsker kritiske røster. Foto: Ragnhild Sved
– Rådmenn leder for lite
Toppledere i det offentlige har en trendens til å vegre seg for å lede, og i stedet
BLI ADMINISTRATORER, mener ledelseskonsulent Kjell Dahl.
Dahl har drevet lederutvikling i
kommunesektoren i vel 20 år, nå
gjennom Lederskap AS og tidligere
med oppdrag i lederprogrammet
«Krefter i bevegelse» for KS-Konsu­
lent.
– Suksesskriteriet for å få til end­
ring overfor brukere og pasienter, er
at mellomlederne får det til. De står
i spennet mellom brukerne og topp­
ledelsen og har mange utfordringer
å bære. De fleste er lojale oppover,
men det kan tyte over av frustrasjon
dersom de ikke får støtte fra topp­
lederne.
Dahl mener derfor det er svært
viktig at topp- og mellomledere job­
ber sammen og blant annet avklarer
forventninger til hverandres roller
og oppgaver.
– Topplederne må forstå at de
ikke kan pålegge mellomlederne
urimelige krav, for eksempel å velge
hvilken lov som skal brytes når pen­
gene ikke strekker til. De prioriterin­
gene som slike dilemmaer frambrin­
ger, må drøftes i fellesskap og ende­
lig besluttes av toppledelsen.
– Mange organisasjoner klarer
seg, fordi mellomledersjiktet bærer.
Men på toppen kan det noen ganger
være så der.
Steigen minst
Steigen er den min­ste kom­mu­nen
som har brukt «Vekst­hus»-pro­gram­
met, for­tel­ler kon­su­lent Kjell Dahl i
Le­der­skap AS.
– En del av le­der­ne var sult­ne
på å brin­ge kom­mu­nen vi­de­re og
lære noe nytt. De var også opp­tatt
av tverr­fag­li­ge ut­ford­rin­ger, som
å etab­le­re et nytt fa­mi­lie­sen­ter, og
treng­te hjelp til å lede pro­ses­ser.
Folk sam­ar­bei­der ikke av seg selv,
sier han.
Dahl gir del­ta­ker­ne hon­nør for å
ha struk­ket seg langt for å få til sam­
ar­beid i pro­gram­met, og vist mye
glød.
Per­so­nal­le­der Robertsen vi­ser til
at le­der­ne sta­dig mø­ter krav om å
job­be mer ef­fek­tivt, og at po­li­ti­ker­
ne gjør ved­tak de helst skul­le sett
gjen­nom­ført i går.
– Vi må om­struk­tu­re­re tje­nes­te­
til­bu­det og le­der­struk­tu­ren og fin­
ne nye må­ter å job­be på. Da er det
vik­tig å ha en sam­kjørt le­del­se som
trek­ker i samme ret­ning.
Opp­føl­gin­gen nå står og fal­ler på
le­der­tea­met, me­ner han.
– Vi må være gode rol­le­mo­del­
ler. Vi kan ikke for­ven­te at mel­lom­
le­der­ne føl­ger opp hvis ikke topp­le­
der­ne gjør det.
RAGNHILD SVED, 932 87 840
[email protected]
KAROLINE PETTERSEN, foto
Den psykologiske arbeidsavtalen
som ble utviklet av lederne i Stei­
gen, og som avklarer forventnin­
gene dem imellom, betegner Dahl
som et forsøk på å skape forpliktel­
ser ut over jussen.
– Når det røyner på, er det ikke
jussen det kommer an på, men psy­
kologien, sier han, og siterer organi­
sasjonspsykologen Edgar Schein.
– Toppledelse kreves
Dahl mener en del rådmenn og
toppledergrupper ignorerer fagene
og personene.
– Fagutøvere, som har mye spe­
sialkompetanse, må også ha sam­
handlingskompetanse. Uten det­
te blir spesialkompetanse en farlig
kompetanse. Moderne ledelse er
også å skape felles fagforståelse i or­
ganisasjonen, at slik gjør vi det her.
De prosessene som dette krever, må
ledes fra toppen, sier Dahl.
Han understreker at det selv­
sagt er viktig å ha orden på de for­
valtningsmessige og administrative
gjøremålene, men påpeker at utvi­
klings- og endringsarbeid ikke ligger
i disse oppgavene.
Når den administrativt orienterte
måten å lede på er hovedperspekti­
vet, skapes det mye frykt, som igjen
fører til disiplinering, mener Dahl.
– Ansvaret går tilbake til topple­
derne, som må lage en kultur som
framelsker kritiske røster. De pro­
sessene man ønsker skal leve nede i
organisasjonen, må også leve i topp­
ledelsen.
Dessuten må både ledere og an­
satte må tro på det de driver med,
det må oppleves som viktig.
– Det får folk til å stekke seg. Da
er det viktig at de får bekreftelse fra
toppen. All bekreftelse må komme
ovenfra, sier Dahl.
Program i 30 kommuner
Ca. 30 kommuner har brukt pro­
grammet «Veksthus for ledere i
kommunal sektor» og «Ledelse av
prosesser», som Steigen nettopp
har avsluttet. 1.500 har deltatt. De
fleste har tatt eksamen, som er på
masternivå.
I programmene er teori og praksis
er integrert. Deltakerne bruker teori
når de analyserer egen arbeidsplass
og -praksis. Samtidig jobber de med
konkrete oppgaver i egen kommune
og tar i bruk nye arbeidsmetoder.
Psykologisk arbeidsavtale
Dette er de tre hovedpunktene i den psykologiske arbeidsavtalen som lederne i Steigen
er blitt enige om skal kjennetegne deres
lederskap:
1
Tydelig formidling av oppgaven/aksept
for oppgaven, sjekke ut at det arbeides
med oppgaven, mot og vilje til omstilling, prioritering av oppgaven.
2
System for medvirkning og gode prosesser. Mellomlederne inkluderes på et
tidlig tidspunkt, og organisasjonen nyttiggjør
seg deres kompetanse. Sikre nok informasjon,
helhet, langsiktighet, redelighet, følge spillereglene i arbeidslivet.
3
Støtte/oppbacking av mellomlederne
i lederrollen. I dette legger vi ledergruppas tilstedeværelse og tilgjengelighet, bygge
opp mellomledernes autoritet, forankre oppgavene også nedenfra.
Hva dette innebærer, er utdypet videre på
halvannen A4-side.