Fakultetsstyremøte 2. desember 2015

Transcription

Det helsevitenskapelige fakultet
Fakultetsstyret
Møte i fakultetsstyret
2. desember 2015
Rådsrommet, MH-bygget, kl. 10.30-15.30
Dato: 24.11.2015
MØTEINNKALLING
Utvalg:
Møtested:
Møtedato:
Tidspunkt:
Fakultetsstyret for Det helsevitenskapelige fakultet
Rådsrommet, MH-bygget
2. desember 2015
10.30-15.30
Eventuelt forfall må meldes snarest på tlf. 77 64 46 01. Vararepresentanter møter etter nærmere
beskjed.
Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / 77 64 40 00 / [email protected] / uit.no
Side1
Saksliste
Saksnr
Tittel/beskrivelse
U.off.
FS 26/15
Godkjenning av møteinnkalling og saksliste
FS 27/15
Referat fra fakultetsstyremøte 23. september 2015
Arkivref.
2015/2303
Orienteringssaker
OS 18/15
Muntlig orientering ved dekan Arnfinn Sundsfjord
OS 19/15
Tverrprofesjonell samarbeidslæring (TPS) ved Det
helsevitenskapelige fakultet - orientering om faglig og
pedagogisk satsning
OS 20/15
Opptak 2015 ved Det helsevitenskapelige fakultet
2015/2187
Vedtakssaker
FS 28/15
Budsjettfordeling 2016 ved Det helsevitenskapelige
fakultet
2015/3653
FS 29/15
Permanent videreføring av HelPed - strategiske valg av
kjerneoppgaver, behov for bemanning og finansiering
2015/2183
FS 30/15
Kartlegging av forskningsgruppene ved Helsefak
2015/4677
FS 31/15
Forslag om tre nye kjernefasiliteter ved Helsefak (og
UNN):
2012/4588
FS 32/15
Priser ved Det helsevitenskapelige fakultet
2015/5165
Møtet vil starte med en presentasjon av «Why should we CARE?» ved professor Johanna Sollid
og professor John Sigurd Svendsen.
Side2
FS26/15Godkjenningavmøteinnkallingogsaksliste/
Side3
Arkivref: 2015/2303/ASS032
Dato: 25.08.2015
SAKSFRAMLEGG
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Referat fra fakultetsstyremøte 23. september 2015
Innstilling til vedtak:
Fakultetsstyret godkjenner referatet fra styremøtet 23. september 2015.
Begrunnelse:
Fakultetsstyret har merknadsbehandlet referatet på sirkulasjon.
Arnfinn Sundsfjord
dekan
Kjetil Kvalsvik
fakultetsdirektør
Dokumentet er elektronisk godkjent og krever ikke signatur
Side4
Sak:
27/15
MØTEPROTOKOLL
Utvalg:
Møtested:
Møtedato:
Tidspunkt:
Sommarøy Arctic Hotell
23.09.2015
10:00-14.30
Følgende faste medlemmer møtte:
Navn
Åge Danielsen
Marit Lind
Margrethe Hagerupsen
Eiliv Lund
Ole Morten Seternes
Åshild Fause
Vibeke Guddingsmo
Harald Roar Lind
Sophia Katarina Løksa
Reidar Buch
Funksjon
Leder
Medlem
Medlem
Medlem
Medlem
Medlem
Medlem
Medlem
Medlem
Medlem
Representerer
Ekstern representant
Fast vitenskapelig ansattrepresentant
Teknisk-administrativ ansattrepresentant
Teknisk-administrativ ansattrepresentant
Studentrepresentant
Studentrepresentant
Følgende medlemmer hadde meldt forfall:
Navn
Kristin Benjaminsen Borch
Funksjon
Medlem
Ida Sofie Furuholmen-Jenssen
Britt Vigdis Ekeli
Anne Dragøy Hafstad
Medlem
Medlem
Varamedlem
Representerer
Midlertidig vitenskapelig
ansattrepresentant
Studentrepresentant
Midlertidig vitenskapelig
ansattrepresentant
Følgende varamedlemmer møtte:
Navn
Anders Ågmo
Møtte for
Britt Vigdis Ekeli
Kim-Remi Sandvær
Ida Sofie Furuholmen-Jenssen
Representerer
Fast vitenskapelig
ansattrepresentant
Studentrepresentant
Fra administrasjonen møtte:
Navn
Arnfinn Sundsfjord
Kjetil Kvalsvik
Mari W. Skaalvik
Elin Skog
Stilling
Dekan
Fakultetsdirektør
Prodekan utdanning
Seksjonsleder for Seksjon for utdanningstjenester
Side5
Marianne Vanem
Ingrid Petrikke Olsen
Gunnar Grepperud
Bertil Bjerkan
Prosjektmedarbeider Finnmarksmodellen
Prosjektleder Finnmarksmodellen
Leder for Result
Førsteamanuensis ved Institutt for psykologi
Merknader
Saksliste
Saksnr
Tittel/beskrivelse
U.off.
Arkivref.
FS 16/15
Godkjenning av møteinnkalling og saksliste
FS 17/15
Referat fra fakultetsstyremøte 060515
2015/2303
FS 18/15
Referat fra fakultetsstyremøte 260615 - sirkulasjonssak
2015/2303
Orienteringssaker
OS 15/15
Muntlig orientering ved dekan Arnfinn Sundsfjord
OS 16/15
Orientering om fullmaktsak FS 4-15 Gjennomføring av
valgmøte ved Institutt for psykologi
2013/105
OS 17/15
Økonomirapport pr. 2. tertial 2015 - Det
helsevitenskapelige fakultet
2015/345
Vedtakssaker
FS 19/15
Gjennomgang av studieprogram med mindre enn 20
studenter
2015/2084
FS 20/15
Studieprogramporteføljen ved Det helsevitenskapelige
fakultet 2016/2017
2015/3280
FS 21/15
Regionalisering av medisinstudiet til Finnmark Finnmarksmodellen
2014/3793
FS 22/15
Strategisk veivalg for HelPed
2015/3239
FS 23/15
Godkjenning av nasjonale normer for vurdering av
professorkompetanse ved Helsefak
2015/4102
FS 24/15
Møteplan for 2016 for fakultetsstyret ved Det
2015/4012
FS 25/15
Endring av kriterier for økonomisk støtte til
utenlandsopphold i FoU-termin
2015/3881
Side6
Side 2
FS 16/15 Godkjenning av møteinnkalling og saksliste /
Saksprotokoll i Fakultetsstyret for Det helsevitenskapelige fakultet - 23.09.2015
Vedtak
Innstillingen ble enstemmig vedtatt.
FS 17/15 Referat fra fakultetsstyremøte 060515 2015/2303
Fakultetsstyret godkjenner referatet fra fakultetsstyremøtet 6. mai 2015.
Vedtak
FS 18/15 Referat fra fakultetsstyremøte 260615 - sirkulasjonssak 2015/2303
Fakultetsstyret godkjenner referatet fra fakultetsstyremøtet 26. juni 2015.
Vedtak
Side7
Side 3
Orienteringssaker
OS 15/15 Muntlig orientering ved dekan Arnfinn Sundsfjord /











Status for MH II
Tildeling av nye studieplasser i ernæringsvitenskap. Studiet vil starte opp høsten 2016. De
tildelte 15 studieplassene er med dagens finansieringskategori ikke tilstrekkelig for å
fullfinansiering. Budsjett drøftes med de berørte instituttene og Nivå 1.
Status for det politiske arbeidet med ekstern medfinansiering av Tromsøundersøkelsen.
Fakultetsledelsen vil besøke kommuneledelsene i Narvik og Harstad 26.-27. november 2015 i
forbindelse med fusjonene.
Ved Helsefak er det Institutt for helse og omsorgsfag (IHO) som sterkest berøres av fusjonene.
Det ble orientert om arbeidet med fremtidig organisasjon og ledelse ved IHO.
Basert på innspillet fra Høgskolen i Harstad om et eget fakultet, så ønsker Helsefak å se på
muligheten for å inkludere sosialfagene i Helsefak. Styret var positive til forslaget.
Per Håkan Brøndbo er tilsatt som ny instituttleder ved Regionalt kunnskapssenter for barn og
unge – nord fra 1.oktober 2015.
UiT vil utlyse årlige midler innenfor de tematiske satsningsområdene i oppfølgingen av 2020strategien.
Radiografutdanningen blir fulgt opp av instituttleder ved Institutt for helse og omsorgsfag etter
evalueringen. En ny studieplan skal utarbeides.
Helsefak vil utarbeide en resultatorientert handlingsplan som en oppfølging av
Forskningsgruppeevalueringen. Planen legges frem for styret i desember.
Status fusjon med HiN og HiH: Styret ba om bedre lyd og bildeoverføringene mellom de ulike
campusene og at dette ivaretas i budsjettarbeidet for 2016.
OS 16/15 Orientering om fullmaktsak FS 4-15 Gjennomføring av valgmøte ved Institutt for
psykologi 2013/105
Vedtak
Styret tar saken til orientering.
OS 17/15 Økonomirapport pr. 2. tertial 2015 - Det helsevitenskapelige fakultet 2015/345
Vedtak
Styret tar saken til orientering.
FS 19/15 Gjennomgang av studieprogram med mindre enn 20 studenter 2015/2084
1) Helsefak. ber om en ny evaluering av opptakstall til mastergradsprogram i farmasi i 2018.
2) Helsefak. ønsker å videreføre master i sykepleie. Dette forutsetter godkjenning av 5 nye
studieretninger innen programmet (ABIKO). I påvente av fusjonen med høgskolene i Harstad og
Side8
Side 4
3)
4)
5)
6)
7)
Narvik, ABIKO-utdanningene på masternivå og økt adgang til enkeltemner, ber Helsefak om en
ny evaluering av opptakstall, samt gjennomføringsprosent for master i sykepleie i 2018.
Helsefak. ønsker videreføring av mastergradsprogrammet Telemedisin og e-helse begrunnet i at
dette studium med sin fokus på helserelatert informasjons- og velferdsteknologi er framtidsrettet
og med en stor relevans for utviklingen av framtidens helsetjeneste, samt at det finnes et sterkt
fagmiljø og stor forskningsaktivitet.
Helsefak. ønsker at bachelor i tannpleie videreføres begrunnet i at utdanningen er en viktig
bidrag i folkehelse, samt at universitetet har et landsdelansvar for dette utdanningstilbudet. IKO
ser positiv på en fleksibel bruk av undervisningsfasilitetene, men kan ikke ta opp flere studenter
ved instituttet uten utvidelse av undervisningslokalene.
Helsefak. ønsker at integrert mastergradsprogram i molekylær bioteknologi legges ned høsten
2016 forutsatt at alle eksisterende studenter er uteksaminert.
Helsefak. ønsker at mastergradsprogrammet i medisinske laboratoriefag legges ned høsten 2015.
Helsefak. ønsker at mastergradsprogram i biomedisin videreføres pga. synergieffekten med andre
studieprogram på fakultetet.
Vedtak
FS 20/15 Studieprogramporteføljen ved Det helsevitenskapelige fakultet 2016/2017 2015/3280
1. Fakultetsstyret ved Helsefak godkjenner studieplan, med merknader, for Mastergradsprogram i
sykepleie med 5 nye studieretninger.
Studieretning
Antall studenter
Anestesisykepleie
13
Barnesykepleie
13
Intensivsykepleie
28
Kreftsykepleie
16
Operasjonssykepleie
14
SUM
84
Merknader fremkommet i saksfremlegget eller i møte, må innarbeides studieplanen før
oversendelse til universitetsdirektøren.
Oppstart av de nye studieretningene settes til høsten 2016, forutsatt godkjenning i
Universitetsstyret.
2. Fakultetsstyret ved Helsefak godkjenner studieplan med endringer for følgende studieprogram:
 Bachelor i psykologi
 Profesjonsstudium i psykologi
Fakultetsstyret gir dekan fullmakt til å godkjenne opprettelse og nedleggelse av emner i de to
studieprogrammene. IPS må innen de to årlige fristene for opprettelse og nedlegge av emner,
oversende godkjenningssaker til fakultetet.
Side9
Side 5
3. Fakultetsstyret ved Helsefak godkjenner nedlegging av
 Mastergradsprogram i molekylær bioteknologi
 Mastergradsprogram i medisinske laboratoriefag
Dette i tråd med vedtakene i FS 19-15 (ePhorte 2015/2084-12).
4. Fakultetsstyret ved Det helsevitenskapelige fakultet orienteres om at sak om oppretting av
bachelorprogram i ernæringsvitenskap sendes på nytt til universitetsdirektøren.
Vedtak
Styret gjorde følgende enstemmig vedtak:
1. Fakultetsstyret ved Helsefak godkjenner studieplan, med merknader, for
Mastergradsprogram i sykepleie med 5 nye studieretninger.
Studieretning
Anestesisykepleie
Barnesykepleie
Intensivsykepleie
Kreftsykepleie
Operasjonssykepleie
SUM
Antall studenter
13
13
28
16
14
84
Merknader fremkommet i saksfremlegget eller i møte, må innarbeides studieplanen før
oversendelse til universitetsdirektøren.
Oppstart av de nye studieretningene settes til høsten 2016, forutsatt godkjenning i
Universitetsstyret.
Fakultetsstyret forutsetter NOKUTs krav om førstestillingskompetanse i fagmiljøet er på plass
innen opptak for 2018.
2. Fakultetsstyret ved Helsefak godkjenner studieplan med endringer for følgende
studieprogram:
 Bachelor i psykologi
 Profesjonsstudium i psykologi
Fakultetsstyret gir dekan fullmakt til å godkjenne opprettelse og nedleggelse av emner i de to
studieprogrammene. IPS må innen de to årlige fristene for opprettelse og nedlegge av emner,
oversende godkjenningssaker til fakultetet.
3. Fakultetsstyret ved Helsefak godkjenner nedlegging av
 Mastergradsprogram i molekylær bioteknologi
 Mastergradsprogram i medisinske laboratoriefag
Dette i tråd med vedtakene i FS 19-15 (ePhorte 2015/2084-12).
4. Fakultetsstyret ved Det helsevitenskapelige fakultet orienteres om at sak om oppretting
av bachelorprogram i ernæringsvitenskap sendes på nytt til universitetsdirektøren.
Side10
Side 6
FS 21/15 Regionalisering av medisinstudiet til Finnmark - Finnmarksmodellen 2014/3793
1. Fakultetsstyret takker prosjektgruppen for arbeidet med prosjektrapporten for fase 1 av
Regionalisering av medisinstudiet til Finnmark – Finnmarksmodellen. Man takker også
samarbeidspartnerne for deres velvilje til å få realisert prosjektet.
2. Fakultetsstyret godkjenner iverksettelse av Finnmarksmodellen høsten 2017.
3. Fakultetsstyret godkjenner de økonomiske forpliktelsene for Helsefak som er angitt i budsjettet
for 2015-19 med hhv. kr 230 000 i 2015, kr 1 050 000 i 2016, kr 1 150 000 i 2017, kr 1 374 200 i
2018 og kr 1 344 200 i 2019.
4. Fakultetsstyret gir Dekan fullmakt til å organisere og videreføre prosjektet i tråd med rapportens
anbefalinger med oppstart av en pilot med fire avgangsstudenter høsten 2017, og videre tolv
avgangsstudenter fra høsten 2018.
Vedtak
FS 22/15 Strategisk veivalg for HelPed 2015/3239
1. HelPed har vært en riktig utdanningsstrategisk satsing og videreføres som en permanent enhet ved
fakultetet.
2. Fakultetsstyret ber dekanen om å sørge for en hensiktsmessig organisering av HelPed og en
klargjøring av mandat i forhold til de utfordringer som evalueringsrapporten påpeker. Det skal utarbeides
en handlingsplan for det videre arbeidet med å styrke utdanningskvalitet. Planen legges fram på første
styremøte i 2016.
3. Finansiering av enhetens kjernestab og kjerneoppgaver bes framlagt i fakultetsstyrets møte i desember
2015.
Vedtak
FS 23/15 Godkjenning av nasjonale normer for vurdering av professorkompetanse ved Helsefak
2015/4102
1. Fakultetsstyret slutter seg til de nasjonale kompetansekravene innenfor fagområdene medisin,
odontologi, psykologi, realfag, humaniora og samfunnsvitenskap.
2. Instituttene bes vurdere å slutte seg til nasjonale bedømmelseskomiteer der disse finnes og gjøre
vedtak om oppnevning dersom disse ønskes benyttet.
Side11
Side 7
3. Nasjonale normer innen nye og relevante fagområder skal godkjennes av fakultetsstyret. Dekan
gis fullmakt til å revidere allerede godkjente normer.
Vedtak
FS 24/15 Møteplan for 2016 for fakultetsstyret ved Det helsevitenskapelige fakultet 2015/4012
Fakultetsstyret ved Det helsevitenskapelige fakultet vedtar følgende møteplan for 2016.
Styremøte torsdag 3. mars 2016.
- Felles styreseminar med UNN-styret torsdag 28. april 2016 og med påfølgende styremøte
- Fredag 29. april 2016.
- Tentativ møtedato, mandag 20. juni 2016
- Ledersamling og fakultetsstyremøte, onsdag 21.-torsdag 22. september 2016
Styremøte mandag 5. desember 2016.
Vedtak
Styret vedtok følgende møteplan:
Styremøte torsdag 3. mars 2016.
Felles styreseminar med UNN-styret torsdag 28. april 2016 og med påfølgende
styremøte fredag 29. april 2016.
Tentativ møtedato, mandag 20. juni 2016
Ledersamling og fakultetsstyremøte, onsdag 21.-torsdag 22. september 2016
Styremøte onsdag 7. desember 2016.
FS 25/15 Endring av kriterier for økonomisk støtte til utenlandsopphold i FoU-termin 2015/3881
Søknader om økonomisk støtte til utenlandsopphold i FoU-termin tildeles etter følgende kriterier:
1) Opphold med klar relevans for søknader til EU-finansierte prosjekter1:
Side12
Side 8

karrierebyggende/ kvalifiserende opphold for søknader til European Research Council (ERC
StG, CoG og AdG) og Marie-Sklodowska-Curie Actions (MSCA-IF)
 nettverksetablering for og forberedelse av søknader om midler til Ph.d.-utveksling og strukturert
forskerutdanning (MSCA-ITN)
 kvalifiserende og samarbeidsetablerende opphold for søknader til tematiske utlysninger fra
H2020 Societal Challenges og andre internasjonale konkurranseutsatte forskningsprosjekter
2) Opphold i henhold til strategiske prioriteringer fra fakultet og institutt. Rekkefølge av søknader i
instituttenes innstilling vektlegges.
Vedtak
Side13
Side 9
Orienteringssaker
Side14
Orienteringssaker
Side15
Arkivref: 2015/2187/ESK004
Dato: 23.11.2015
ORIENTERINGSSAK
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Sak:
19/15
Tverrprofesjonell samarbeidslæring (TPS) ved Helsefak - orientering om faglig
og pedagogisk satsning
Det gjøres et omfattende arbeid ved fakultetet for å oppfylle strategiske mål om tverrprofesjonell
samarbeidslæring (TPS). Fakultetsstyret inviteres til å diskutere TPS-arbeidet som er gjort så
langt og kommentere de foreslåtte fremtidige satsinger.
Innledning
Tverrprofesjonell samarbeidslæring (TPS) er i nasjonal og internasjonal litteratur anbefalt som
læringsform for å møte fremtidige utfordringer i helsetjenesten1. Det er en arbeidsform der
studenter møtes på tvers av studieprogram for å lære med, av og om hverandre for å utvikle
samarbeid og kvalitet i helsearbeid. 2 TPS som satsingsområde ved Helsefak er tydelig nedfelt i
fakultetets strategiplan 2014-2020: «Helsefak skal være nasjonalt ledende i tverrprofesjonelt
samarbeid i utdanning og praksis med utgangspunkt i samarbeid på fakultetet og tett kontakt med
praksisfeltet» og i Handlingsplan for Helsefak 2015-2020:
- Fakultetet skal satse videre på TPS, og søke om SFU innen tverrprofesjonell
samarbeidslæring.
 Styringssignal: Instituttene skal etablere læringsmål for TPS i alle faser
av helsefaglige studieprogram (tidlig, midt og sent)
- Fakultetet skal videreutvikle utdanningssamarbeid med UNN/HelseNord/kommunal
sektor.
- Fakultetet skal legge forholdene til rette for tverrprofesjonell utdanningsforskning i
samarbeid mellom HelPed, instituttene, tjenestene og andre aktører.
Historikk
Samarbeid på tvers av studieprogram i Tromsø startet allerede i 1992 da det første «Felleskurs for
første studieår» for studenter på daværende UiT, medisinsk fakultet og Høgskolen i Tromsø,
Avdeling for helsefag ble gjennomført. Samarbeidet opphørte av ulike grunner i 2000. Ved
fusjonen i 2008 var grunnlaget lagt for videreføring av de tidligere erfaringene og planlegging av
et nytt fellesemne «HEL-0700» startet i 2010. Fellesemnet hadde første fulle gjennomføring med
9 ulike studieprogram i 2013, og kjøres nå årlig.
Arbeidet med en systematisk satsing på TPS skjøt fart ved utforming av søknad om senter for
fremragende utdanning (SFU), og etter det har aktiviteten vært stor og økende med flere
gjennomførte TPS-piloter.
1
Kunnskapsdepartementet. Meld.St.13 (2011-2012) Utdanning for velferd - samspill i utdanning. Oslo:
Statens forvaltningstjeneste; 2012;
2 CAIPE2002,“Interprofessional Education occurs when two or more professions learn with, from
and about each other to improve collaboration and the quality of care".
Side16
TPS kjennetegnes av kompleksitet
Tverrprofesjonell samarbeidslæring involverer 8 institutt og ca. 450 studenter pr studieår fra:
bachelorstudier for bioingeniør, farmasi, fysioterapi, radiografi, sykepleie, og tannpleie; de lengre
studieforløpene: medisin, tannlege og psykologi, og i tillegg er masterstudenter på farmasi,
helsesøster og barnevern samt videreutdanning jordmor aktuelle deltakere. Dessuten er det
ønskelig å inkludere de sosialfaglige studiene vernepleie i Harstad og sosialt arbeid og barnevern i
Alta (Finnmarksfakultetet). Øvrige samarbeidspartnere er hele spesialist- og
kommunehelsetjenesten i Nord-Norge. Det er en utfordring å lage en smidig organisering og en
samarbeidsform som involverer alle aktuelle samarbeidspartnerne og som samtidig ikke er for stor
og tungrodd.
Etablert aktivitet for TPS
Fellesemnet HEL-0700 utgjør 10 studiepoeng og gjennomføres årlig for 9 studieprogram3 i første
semester, både nettbasert og i fysiske tverrprofesjonelle gruppemøter og seminarer.
Læringsutbyttebeskrivelsene er knyttet til studieforberedende (informasjonskompetanse og å lese
og skrive akademisk tekst), og helseprofesjonsforberedende (etikk, kommunikasjon og kunnskap
om helsevesenet).
Fellesemnet HEL-1700 Fellesemne for 4 studieprogram4 med læringsutbyttebeskrivelser knyttet
til vitenskapsteori, analyse og metode ble gjennomført for første gang i 2015, og planlegges
videreført på årlig basis.
Felles modul 3 har vært gjennomført som en ukes samling for siste-års studenter på de fire
ovennevnte studieprogrammene siden fusjonen i 2009, med læringsutbytte knyttet til kunnskap
om helsevesenet.
Simuleringstrening ABIKO-studenter I ABIKO-utdanningene brukes tverrprofesjonell
simuleringstrening med ulike scenarier som en fast del av studieopplegget, ofte sammen med
klinikere fra UNN.
Piloter
Gjennomførte og pågående pilotprosjekter for TPS på Helsefak i 2015
Prosjekt
Involverte
Praksisfelt
Varighet
studieprogram
«Tverrprofesjonell
Ergoterapi
Bardu kommune
2 uker
samarbeidslæring»
Fysioterapi
Distriktsmedisinsk
hver
Medisin
senter
gruppe
Sykepleie
Inter-Sim
TPS behandling
smertepasienter
Medisin
Radiografi
Sykepleie
Farmasi
Fysioterapi
Medisin
Sykepleie
Medikamenthåndtering Farmasi
Sykepleie
Medisin*
UNN/FOSS
(ferdighets- og
simuleringssenteret)
1 dag
hver
gruppe
Sykehjem
Tromsø kommune
2 dager
hver
gruppe
UNN
4 par
samarbeider
2 dager
Kommentar
Aksjonsforskningsprosjekt 9 grupper
gjennomført på 4
praksissteder
(2014-2015)
TPS
simuleringstrening
akuttsituasjoner
Pilot vår 2015
Ny pilot 2016
Pilot vår 2015
Ny pilot 2016
Pilot vår 2015
Ny pilot 2016
Bioingeniør-,ergoterapeut-,farmasi-,fysioterapeut-,medisin-,radiograf-,sykepleier-,tannlege-,og
tannpleierstudiet.
4 Ergoterapi,fysioterapi,radiografi(alleIHO)ogtannpleier(IKO)
3
UiT / Postboks 6050 Langnes, N-9037 Tromsø / 77 64 40 00 / [email protected] / uit.no
Side17
2
«Fremtidsrettede
læringsarenaer»
TPS i alderspsykiatri
TPS i barne- og
ungdomspoliklinikken
Ergoterapi,
psykologi
Sosionom
Sykepleier
Medisin
Ergoterapi
Fysioterapi
Medisin
Psykiatrisk senter
Åsgård
En dag
pr uke i
5 uker
Pilot okt 2015
Studentgrupper
møter pas i
pasientens hjem
Åsgård
En uke
Medisin
sykepleie
UNN Barne- og
ungdomspoliklinikken
2-6
konsultasjoner
Pilot nov 2015
Studentgrupper
følger pas fra
institusjon og hjem
Pilot høst 2015
Samarbeid om
mottak og
vurdering av
pasienter
Organisering av TPS-aktiviteter
TPS er virksomhetsområde under HelPed med egen prosjektleder. Den overordnete organisering
av HelPed og TPS tas opp i en egen sak.
Fellesemnet HEL-0700 ledes av styringsgruppe bestående av alle involverte
studieledere/studieansvarlige, administrativt ansatte og student, ledet av prodekan utdanning. En
arbeidsgruppe med representanter fra alle studieprogrammene og Result står for det konkrete
planleggingsarbeidet, ledet av emneleder. Emneledelse har de to siste årene vært gitt ulike
personer tilknyttet HelPed mens studiekonsulent for emnet er frikjøpt fra IHO i 40% stilling.
De helsefaglige bachelorutdanningene har et rammeplanfestet krav om felles innholdsdel 30
studiepoeng. Dette ivaretas med HEL-0700 i 1.studieår for alle, og med HEL-1700 i 2.studieår og
Felles modul 3 i tredje studieår for fire av bachelorprogrammene. De to sistnevnte ledes av en av
studielederne på IHO med frikjøpt emneleder.
De 7 pilotene som er gjennomført i 2015 er initiert fra ulike hold, fra engasjerte fagpersoner på
studieprogrammene og i kombinerte stillinger, og direkte fra praksisfeltet. Pilotene ledes av ad
hoc arbeidsgrupper og er forankret i HelPed v/ TPS-leder. Alle pilotene – unntatt
aksjonsforskningsprosjektet i Midt-Troms - har fått utviklingsstøtte fra Felles utdanningsutvalg.
HelPed har gitt støtte til videreføring av noen piloter.
TPS – aktiviteten øker i omfang og det må avklares hvordan ansvar, organisering og ledelse av
virksomhetsområdet og de ulike aktivitetene skal fordeles. Det blir tatt opp i en egen sak om
handlingsplan for HelPed og TPS.
Søknader om ekstern finansiering av TPS-aktivitet
SFU-søknad 2013.
Helsefak søkte om status som Senter for fremragende utdanning (SFU)i mai 2013, men nådde
ikke opp i den endelige vurderingen. Søknadsarbeidet har dannet grunnlag for den videre TPSsatsingen.
Fyrtårn 2015
Søknad om Fyrtårnmidler i 2015 resulterte i tildeling av et engangsbeløp på kr 750.000 som
benyttes til opprettelse av en ide- og plangruppe for TPS (TPS-gruppa) på fakultetet; til
planlegging og evt. gjennomføring av studentdrevet sengepost i UNN og kommunalt sykehjem
samt til såkornmidler for nye TPS-prosjekter og piloter.
Fyrtårn 2016
Søknad om universitetets fyrtårnmidler 2016 ble levert 15.oktober 2015 (vedlegg). Søknaden er
spisset mot utvikling av kvalitet i tverrprofesjonell utdanning, og utforming av 5 ulike piloter for
tverrprofesjonell samarbeidslæring på 4 ulike reelle arenaer i primærhelsetjenesten; behandlende
og forebyggende; og én virtuell arena i samarbeid med NST.
Side18
3
Ny SFU-søknad (2016)
Det blir ny utlysning av SFU med søknadsfrist mai 2016. På Helsefak er søknadsprosess med
etablert arbeidsgruppe og angitte milepæler utformet. Arbeidet ledes av prodekan utdanning Mari
Wolff Skaalvik. Resultat av søknader om Fyrtårnmidler og SFU blir viktig for ressurssituasjonen
for TPS-arbeidet, men egenfinansiering må påregnes.
Status TPS på Helsefak i dag
TPS har hatt stor og økende oppmerksomhet og engasjement, og har utviklet seg fra forslag og
prosesser styrt og ledet fra sentralt hold på fakultet, til oppkomme av ideer initiert fra ulike
studieprogram og fra praksisfeltet. De gjennomførte pilotene utgjør et viktig erfaringsmateriale
for den fremtidige planlegging av TPS-arbeidet, og implementering av pilotene i studieforløpene
må bli et prioritert mål fremover.
TPS-gruppa er etablert ved hjelp av midler fra Fyrtårn 2015. Den består av ansatte fra alle
helsefaglige studieprogram på Helsefak, ansatte fra sosialfag på Finnmarksfakultetet, studenter og
administrativt ansatte. Gruppa representerer en viktig infrastruktur for TPS og utdanning; den skal
være en ressursgruppe for fakultetets TPS-satsing, bistå i arbeidet med SFU-søknaden og i andre
TPS-prosjekter. Gruppa foreslår prosjekter, vurderer gjennomførbarhet og sørger for forankring
av planer i egne studieprogram.
Planer fremover
Det skal utvikles plan for TPS med et langsgående løp med læringsutbyttebeskrivelser som viser
progresjon mellom årene. Finnmarksfakultetet inviteres til å delta i TPS-aktiviteter og Helse
Nord, UNN og kommunene i Nord Norge involveres. Planen tenkes ferdigstilt høst 2017 og
implementert i studieforløpene høst 2018.
Det planlegges:
- Systematisk oppbygging av TPS gjennom alle studieforløp
o HEL-0700 i første semester
o Skyggepraksis midt i studiene
o TPS i konkrete praksissituasjoner i de siste studieårene basert på gjennomførte
piloter. Også studentdrevne sengeposter på UNN og i Tromsø kommune
o TPS i virtuelle samarbeidsfora i samarbeid med NST, knyttet til
forbedringsprosjekter/pasientsikkerhet
o Inter-Sim. Tverrprofesjonell simulering i akuttsituasjoner i siste semester
medisin, sykepleie og radiografi
- Langsgående forskningsprosjekt – følgeforskning
- Systematisk evaluering av alle aktivitetene. Publisering av resultater
Tromsø 16. november 2015
Nanna Hauksdottir
Prosjektleder TPS
Side19
4
Prosjektbeskrivelse
Studenter lærer med, av og om hverandre - Innovasjon i læring av
samhandlingskompetanse
VISJON
UiT v/Helsefak skal være en foregangsinstitusjon der studenter lærer:

med, av og om hverandre, på tvers av profesjonsgrenser, sammen med menneskene som
bruker helseog sosialtjenesten.

tverrprofesjonelt samarbeid om forebyggende helsearbeid og behandling på nye reelle og
virtuelle læringsarenaer.
Vi søker med dette fyrtårnmidler til:
 Å utforme nye læringssituasjoner og gjennomføre nye former for læringsaktiviteter for å
utvikle studentenes samhandlingskompetanse i kommunehelsetjenesten.
 Å utvikle en virtuell arena for studenters læring av tverrprofesjonelt samarbeid.
Bakgrunn
Demografiske endringer med økende andel eldre, kronisk syke, voksne og barn med sammensatt
helseproblematikk, gir nye utfordringer for fremtidens helseog sosialtjeneste. De som trenger
tjenestene har ofte behov for flere helseog velferdstjenester samtidig. Samhandlingsreformen (1)
gir retning for omstilling i helseog sosialtjenestene for å møte fremtidens utfordringer. Det
vektlegges helsefremmende og forebyggende arbeid, overføring av ansvar og oppgaver fra
spesialisthelsetjenesten til primærhelsetjenesten og økt brukermedvirkning, i tillegg til det
overordnede målet om samhandling og samarbeid mellom personell og mellom nivåer. Disse helseog sosialpolitiske føringene forplikter utdanningsinstitusjonene. Endringer i tjenestebehovet må
imøtekommes i utdanningssystemet. Det krever nytenkning innen utdanning og samarbeid med
praksisfeltet. Praksisfeltets kompetansebehov må i større grad bli styrende for innhold og utforming
av utdanning. Dette er ikke bare en nasjonal utfordring, også internasjonalt etterlyses det en større
synergi mellom behov i praksisfeltet og utforming av utdanningstilbudet i helsetjenesten (2).
Utdanningsinstitusjonene forventes å utdanne helseog sosialfaglige profesjonskandidater som
kan samarbeide med hverandre i et fleksibelt og sømløst samarbeid mellom nivåer og avdelinger i
tett samhandling med pasienten (1, 3). Pasienten skal møtes og behandles av et samarbeidende
team. Meld.St.nr 13 (2011-2012) Utdanning for velferd etterlyser økt vekt på tverrprofesjonell
samarbeidslæring (TPS) som ett av flere viktige langsgående mål for alle helsefaglige
profesjonsstudier. Tverrprofesjonell samarbeidslæring defineres som: «når to eller flere profesjoner
lærer med, av og om hverandre for bedre samarbeid og kvalitet i tjenesten»(4). Det er bred enighet
om at helseog sosialfaglige studenter skal utdannes til et tverrprofesjonelt samarbeid for en bedre
helseog sosialtjeneste. Men hvordan lærer studenter best med, av og om hverandre?
Tverrprofesjonell samarbeidslæring er en ny type læringssituasjon der deltakerne både tilegner seg
og lærer fra seg kompetanse samtidig (5). Det er komplekse situasjoner som krever nøye
planlegging og pedagogisk tilrettelegging. Vårt mål er å skape nye og innovative læringssituasjoner i
praksis og i virtuelle fora med mål om å styrke og utvikle studentene tverrprofesjonelle
samhandlingskompetanse.
1
Side20
Innledning
Forutsetninger for TPS
Det helsevitenskapelige fakultet (Helsefak) er en stor leverandør av kompetanse til dagens og
fremtidens helsetjeneste. Det forplikter, og det gir et unikt utgangspunkt for å kunne bli ledende i
utforming av en systematisk langsgående og teoretisk fundert tverrprofesjonell utdanning:
 Her samles tolv helsefaglige utdanninger1 i et felles flerfaglig læringsmiljø – foreløpig det
bredeste helseutdanningsmiljøet i Norge.
 Fakultetet har i sin strategi (2014-2020)2 prioritert utdanning til samhandling med krav om
tverrprofesjonelle elementer i alle studier og videreutvikling av TPS i praksisfeltet.
 Fakultetet har tidligere erfaring med tilrettelegging av felles undervisningsopplegg på tvers
av utdannings- og institusjonsgrenser3.
 Siden 2011 har fakultetet brukt mye ressurser på å utvikle et fellesemne (HEL-0700)4 (10 stp.)
i første semester for alle helsefaglige grunnutdanningsstudenter, der forberedelse til
profesjonelt samarbeid er en viktig dimensjon.
 Fakultetets enhet for helsefaglig pedagogisk utvikling (HelPed)5 har TPS som prioritert
område, og bidrar til å styrke veiledningskompetanse og kvalitet i utdanning.
 Gjennom fusjonen mellom UiT og Høgskolen i Finnmark i 2014 ble sosialarbeiderutdanning
integrert i universitetets portefølje. Det gjør det mulig å utvide TPS-tilbudet og gjøre det mer
realistisk i forhold til dagens utfordringer i helseog sosialtjenestene.
Dette er viktige forutsetninger for fyrtårnsøknaden. På den ene siden viser de til fakultetets
innovative kompetanse og endringsberedskap i møte med nye utfordringer. På den andre siden
representerer flere av punktene atskillig «prøve og feile-erfaring» som gir ballast for det vi håper å
kunne realisere gjennom denne søknaden (6, 7).
Utfordringer
Konseptet TPS utfordrer tradisjonell tenkning om og organisering av helsefaglig utdanning. WHO´s
slagord «Learning together to work together for Health» (8) fikk i sin tid stor politisk og faglig
tilslutning. TPS har fått økende fotfeste, særlig i USA, Canada og Storbritannia og også i Skandinavia
med Linköping Universitet som foregangsinstitusjon. Samtidig viser evaluering og forskning at det byr
på store utfordringer å realisere og dokumentere TPS (9, 10). Selv om aktiviteten er stor og variert i
mange land, er det fortsatt svakheter knyttet til teoretisk forankring, implementering, evaluering og
rapportering av TPS-aktiviteter (9, 11). Tverrprofesjonell samarbeidslæring innen helsefagene
involverer aktører på regjeringsnivå, institusjons- og individnivå, og det rapporteres om ulike hindre
for implementering av TPS på alle nivå (10). Det gjelder særskilt ressurstildeling på nasjonalt- og
institusjonsnivå, men også rent praktiske ordninger som samordning av timeplaner, og ikke minst
kunnskap om TPS, kompetanse og vilje til endring hos de ansatte (10).
1
Bioingeniør-, ergoterapeut-, farmasøyt-, fysioterapeut-, psykolog-, radiograf-, sykepleier-, tannlege-, tannpleier-,
helsesøster-, jordmor-, og i 2016 også ernæringsfysiologistudenter.
2
Strategiplan Helsefak (2014-2020)
3
Universitetet og høgskolen i Tromsø gjennomførte landets første felles undervisningsopplegg for alle de helsefaglige
grunnutdanningsstudentene i første semester (1992-2000) på oppdrag fra Helse- og sosialdepartementet (St.meld.nr. 41
(1987-88).
4Evalueringsrapport HEL-0700, 2014
5En svale gjør ingen sommer. Evaluering av enhet for helsefaglig pedagogisk utvikling (HelPed), 2015
2
Side21
Kvalitet i tverrprofesjonell utdanning
Internasjonalt etterlyses det mer systematikk i TPS-arbeidet, herunder bedre sammenheng mellom
læringsutbyttebeskrivelser og læringsaktiviteter i henhold til «constructive alignment» (12), og det
mangler gode evalueringsmetoder(13) . Den teoretiske underbygningen av TPS-aktivitetene har vært
mangelfull, særlig savnes det et sosialteoretisk fundament for tverrprofesjonell samarbeidslæring
(14-16). Av 83 TPS-prosjekter gjennomført i perioden 2005-2010 var det 60% som var engangs
foreteelser, mens 35% innebar direkte kontakt med pasient, men de færreste omfattet direkte felles
undersøkelse eller behandling (9). Linköping Universitet har siden 2006 hatt et langs-gående opplegg
for TPS som integrert del av alle helseprofesjonsstudiene gjennom en tre-trinns modell. Linköping var
det første, og er sannsynligvis fortsatt det eneste eksempel på et gjennomført systematisk
langsgående integrert løp for TPS for alle helseprofesjonsstudentene. Oversikt fra USA viser at TPSaktivitetene i hovedsak er frivillige tilbud til studentene, og det savnes et «organisatorisk hjem for
TPS og en fast plass i studieplanene» (17). Det ser ut til å være en lang vei å gå før man internasjonalt
har integrert TPS som obligatoriske deler av utdanningsforløpene, som er Helsefak sitt langsiktige
mål.
TPS som innovasjon i utdanning
Innovasjon defineres som ideer, handlinger og objekter som oppleves som ny for en gruppe
mennesker og som – om de tas i bruk – vil medføre en viktig forskjell i den daglige praksis (18).
Implementering av tverrprofesjonell samarbeidslæring i helseprofesjonsutdanninger som tradisjonelt
har vært utført innenfor fagspesifikke «siloer» har alle kjennetegn på innovasjon - en endring som
kan virke truende for det eksisterende. Rogers (18) beskriver fire elementer som har betydning for
spredning av nye ideer: innovasjonen i seg selv, kommunikasjonskanaler, tid og sosiale systemer,
som alle er avhengig av de menneskene som er involvert. «Get your people on board» var også
meldingen fra ekspertkomiteen som vurderte Helsefaks søknad om SFU tilknyttet TPS i 2013. En
innovasjon må være godt adoptert blant de ansatte for å kunne bli selvbærende (18). Vi har allerede
et fargerikt spektrum av muligheter for trening i samhandling på og mellom
utdanningsprogrammene, men skal denne nye tilgangen til samhandling slå rot og bli en del av
studieprogrammene og i kommunehelsetjenesten, må det trenes i en kontekst og med autentiske
problemstillinger. Det er dette som skal prøves ut i Fyrtårnprosjektet, med tett involvering av egne
ansatte og ansatte i praksisfeltet for å skape et bærekraftig innovativt prosjekt (vedlegg 1).
Erfaringer fra Helsefak - studenter lærer med, av og om hverandre
På Helsefak har vi allerede en god del erfaringer med tverrprofesjonell samarbeidslæring. I tillegg til
fellesemnet HEL-0700 er det siste år gjennomført flere piloter for TPS både i
kommunehelsetjenesten (felles vurdering av smertepasienter i sykehjem: sykepleier, farmasi-,
fysioterapi og medisinerstudenter), i sykehusavdelinger (medikamenthåndtering hos utvalgte
pasienter: farmasi- og sykepleierstudenter) og på Ferdighets- og simuleringssenteret (simulering
akuttsituasjoner: sykepleier-, radiograf- og medisinerstudenter). Alle disse har fått svært gode
evalueringer av studentene som forteller om stort læringsutbytte. Det største og lengst-varende
prosjektet er imidlertid et aksjonsforskningsprosjekt gjennomført i Midt-Troms, der studenter
(medisin-, sykepleier-, ergoterapi- og fysioterapistudenter) involveres direkte i tverrprofesjonelle
læringssituasjoner i kommunehelsetjenesten over to uker, med ansvar for undersøkelse, vurdering
og behandling av reelle pasienter med til dels komplekse problemstillinger (19). Erfaringene fra
prosjektet er ubetinget positive. Tverrfaglig praksis har vært en effektiv læringsform for studentene.
3
Side22
De har samarbeidet om mål og tiltak for pasientene og fått innsikt i hverandres faglige vurderinger.
De har erfart hvordan grundig tverrfaglig teamarbeid kan bidra til kvalitetssikring ved å gi bedre og
mer effektiv behandling. Gjennom sin måte å samarbeide på har studentene utfordret
helsetjenesten til å jobbe mer tverrfaglig og vist at nye samarbeidsformer kan gi ny forståelse for
kompliserte og sammensatte helseproblemer. I tillegg trekker de frem at det ligger mye læring i å få
nye og uventede oppdagelser, som oftest skjedde når de samhandlet med medstudenter i
situasjoner de vanligvis ikke hadde ansvar for (19). En undersøkelse fra Karolinska institutet viser at
studenter rapporterer mest læring i situasjoner som involverer samarbeid i en klinisk kontekst og
der situasjonene er komplekse og det stilles store (men ikke for store) krav til deres kunnskap og
kompetanse (20). I de beskrevne pilotene møter studentene autentiske situasjoner og oppgaver.
Praksisnære og autentiske læringssituasjoner er et ufravikelig prinsipp i TPS-situasjonene.
Erfaringene fra pilotene og aksjonsforskningsprosjektet viser vei for Fyrtårnprosjektet der målet er
videreutvikling av læringssituasjoner som kan gi godt læringsutbytte i tverrprofesjonell
samarbeidslæring.
Valg av fokusområder for Fyrtårnprosjektet
Å lære tverrprofesjonelt samarbeid i en kommunal kontekst
Våre erfaringer viser at tverrprofesjonelt studentsamarbeid rundt pasienter i reelle
praksissituasjoner har et sterkt læringspotensial for TPS. Erfaringene skal videreutvikles til
anvendelse i andre situasjoner og på nye arenaer for praksis. Denne formen for læring har støtte i
sosiokulturelle læringsteorier om praksisfellesskap (communities of practice)(21).
Vi søker Fyrtårnmidler for å gjøre nytte av erfaringene fra pilot- og forskningsprosjektene i
utforming av nye tverrprofesjonelle læringsarenaer innen forebyggende arbeid og klinisk virksomhet
i kommunehelsetjenesten. Siktemålet er utvikling av studentenes tverrprofesjonelle
samhandlingskompetanse i en kommunal kontekst.
Tverrprofesjonell samarbeidslæring på en virtuell arena – pasientsikkerhet og kvalitet i
tjenesten
Økt samarbeid i helseog sosialtjenesten er en viktig forutsetning for bedre pasientsikkerhet.
Kunnskap om hverandre og målrettet bruk av hverandres kompetanse i samarbeid med de
menneskene det gjelder er et vesentlig ledd i å utvikle kvalitet i tjenestene og sikre tilbudet til
pasienten. Mens utvikling av samhandlingskompetanse i behandling ser ut til best å kunne læres i
reelle kliniske situasjoner, kan forbedringsprosjekter som også omhandler systemer og rutiner med
fordel foregå i det virtuelle rom. Virtuelle løsninger åpner for en lettere involvering av campusene
utenfor Tromsø i tverrprofesjonelle prosjekter og gir mulighet til samarbeidserfaring med flere
profesjonsgrupper. Nasjonalt senter for telemedisin (NST) har utviklet en virtuell samhandlingsarena
for helsetjenesten der pasienter møter sine behandlere i et dialogforum på nett. Samme konsept kan
videreutvikles til å utfordre studenters samhandlingskompetanse rundt pasientsikkerhet,
forbedringsprosjekter og pasientrettede problemstillinger.
Vi søker Fyrtårnmidler for å utvikle en virtuell samarbeidsarena for studenters læring av
tverrprofesjonelt samarbeid.
4
Side23
FYRTÅRNPROSJEKTET
Med kommunen som utgangspunkt
Det er klare politiske føringer for at det fremover skal legges vekt på primærhelsetjenesten og
folkehelsearbeidet og det er der fremtidens store utfordringer først må møtes og løses (22-25). I de
kommende tiårene vil en større andel av helse og omsorgstjenestene utføres i kommunene,
sykdomsbildet vil bli mer sammensatt, og pasienter blir tidligere utskrevet fra sykehusene.
Dagens studenter er fremtidens helsearbeidere og deres kompetanse er avgjørende for kvaliteten
og omstillingsevnen i tjenestene. Føringene for fremtidens helseog sosialarbeid må tas opp i
utforming av studieprogram, i samarbeid med praksisfeltet og i organisering og fordeling av praksis.
Det er bakgrunnen for at vi i Fyrtårnprosjektet vektlegger utvikling av studentenes tverrprofesjonell kompetanse i klinisk og forebyggende helsearbeid i primærhelsetjenesten.
Læring i en tverrprofesjonell kontekst – læringsteoretiske perspektiver
Tverrprofesjonell samarbeidslæring slik det er skissert i denne søknaden innebærer læring knyttet
til deltakelse i et praksisfelleskap, «communities of practice» (21, 26). Studentene skal ikke bare
lære et innhold, men sosialiseres inn i en fagkultur (27). I denne sammenhengen vil det dreie seg
om en tverrprofesjonell og teambasert fagkultur, der holdningen om å lære med, av og om
hverandre er et fundament. I læringsaktivitetene som inngår i søknaden legger vi et sosiokulturelt
perspektiv på læring til grunn (28, 29). Læring ses som en aktiv prosess som skjer i tilknytning til
sosial interaksjon i en kulturell kontekst og et læringsmiljø der det foregår autentiske aktiviteter.
Det sosiokulturelle teorifeltet er preget av et mangfold ved at flere tradisjoner eksisterer side om
side med ulike tolkninger av Vygotskys grunnideer om situert læring i autentiske handlingskontekster (21). Læring i praksis blir i flere studier (30-32) beskrevet som mer relevant og
meningsfullt enn læringen som skjer i klasserom, og for tverrprofesjonell samarbeidslæring har
læring i praksis en spesiell betydning. Illeris (33) beskriver læring som de prosessene som fører til en
varig kapasitetsendring som berører en persons kunnskap og holdninger. Et slikt perspektiv er viktig
i tverrprofesjonell samarbeidslæring nettopp fordi det ikke bare omfatter kunnskaper men også
utvikling av holdninger til samarbeidspartnere og til det å samarbeide med andre i
profesjonsutøvelsen. Læring er en sammensatt prosess som inkluderer kommunikasjon, sosial
interaksjon og samarbeid. Læring i virtuelle rom bidrar også til å aktivere disse aspektene i tillegg til
at de rent praktisk muliggjør delte læringsprosesser mellom studenter på flere campus. Felles for
alle læringsaktivitetene som skal utvikles gjennom Fyrtårnprosjektet er at de bygger på Bigg´s
læringskonsept om “constructive alignment” (34) der læringssituasjoner og vurderingsformer
utformes for å møte definerte læringsutbyttebeskrivelser, det vil si den kompetanse studentene
forventes å ha ved endt utdanning. Dette gir retning for valg av læringssituasjoner og arenaer.
Eksempelvis vil tverrprofesjonell samhandlingskompetanse i klinisk praksis først og fremst utvikles
når studenten utfordres i kliniske samarbeidssituasjoner sammenlignbare med deres fremtidige
yrkesutøvelse.
Temaområder for TPS-piloter
Fremtidens primærhelsetjeneste skal arbeide mot koordinerte og helhetlige pasientforløp og en
teambasert helsetjeneste. Det skal satses på forebygging og tidlig innsats, og en større andel av
tjenestene skal leveres i kommunene (35). Eldreomsorg, barn og unge, psykisk helse og rus er
5
Side24
viktige satsingsområder. Pilotene som planlegges rettes mot de prioriterte områdene i fremtidens
primærhelsetjeneste. Følgende temaområder er valgt for de planlagte pilotene – alle i en
kommunal kontekst:



Helsefremmende og forebyggende arbeid
Pleie, omsorg og behandling
Forbedringsarbeid og pasientsikkerhet
I samarbeid med praksisfeltet og sammen med Finnmarksfakultetets sosialfagutdanninger skal det
utvikles og utprøves valgte tverrprofesjonelle lærings-aktiviteter tilknyttet disse temaene.
Piloter
Kriterier (pilot 1-5)
Det gjennomføres systematisk utprøving av tverrprofesjonell samarbeidslæring i fem piloter i
samarbeid med Tromsø kommune (vedlegg 2). Pilotene skal oppfylle følgende kriterier:




De skal være innenfor helseog sosialpolitisk prioriterte samarbeidsarenaer i
kommunehelsetjenesten
De skal utgjøre en bredde ved at både helsefremmende/forebyggende og klinisk
virksomhet skal utprøves
De skal tilstrebes å involvere minst 10 ulike studieprogram
De skal utformes pedagogisk ut fra prinsipper om «communities of practice» i realistiske
praksisnære situasjoner for å fremme studenters læring av samhandlingskompetanse
For å innhente erfaring på full implementering av TPS for et helt kull skal ett av våre studieprogram
være «pilot-program» og delta i alle 5 piloter. Ergoterapeututdanningen egner seg ved at den har
en overkommelig størrelse på 24 studenter pr kull, og har et bredt spekter av mulige
samarbeidspartnere på flere samarbeidsarenaer.
Arbeidsform (pilot 1-4)
Tverrprofesjonell samarbeidslæring involverer alltid praksisfelt og flere studieprogram samtidig;
prosjektene vil involvere ulike konstellasjoner av studieprogram og praksissteder, da blir enhetlig
ledelse og organisering verken mulig eller ønskelig. For å organisere så mange og ulike prosjekter
trenges det en fleksibel og smidig struktur og en avklart prosess som ivaretar forankring av
prosjektene i studieprogram, praksisfelt og blant studenter og brukere.
Følgende arbeidsform gjennomføres for pilot 1-4 som alle er forankret i praksis:
Organisering og ledelse
De involverte studieprogrammene peker sammen med praksisfeltet ut arbeidsgruppe (ansatte,
studenter, representant(er) fra praksisfeltet og brukere) og leder for piloten. En kombinert stilling
(20%) fra praksisfeltet knyttes til hver pilot, og skal delta i arbeidsgruppa og fungere som
tverrprofesjonell veileder i praksis. Arbeidsgruppens deltakere skal fortrinnsvis ha funksjon som
fagspesifikke veiledere i gjennomføringen.
Utvikling av innhold og pedagogisk tilnærming
Arbeidsgruppa utformer læringsutbyttebeskrivelser tilknyttet læringsaktiviteten med utgangspunkt i
eksisterende fagog studieplaner for de ulike studieprogrammene. Det utvikles læringsaktiviteter på
6
Side25
grunnlag av prinsippene om «constructive alignment» og «communities of practice», der situasjonene
både skal være praksisnære, realistiske for fremtidig yrkesutøvelse og fortrinnsvis involvere direkte
møter og arbeid med pasienter. Veiledning i en tverrprofesjonell setting byr på noen nye utfordringer
for veiledere i praksis. Alle involverte veiledere får derfor tilbud om praksisveilederkurs om
tverrprofesjonell veiledning.
Gjennomføring
Tidspunkt for gjennomføring avtales med praksisfeltet. Arbeidsgruppa sørger for rekruttering av
studenter og informasjon til alle parter og følger opp ved gjennomføringen av piloten i praksis.
Evaluering
Alle læringsaktivitetene skal evalueres systematisk gjennom spørreskjema og muntlig evaluering. For
hver pilot skal evalueringsformer som ivaretar synspunkter og erfaringer fra de som har utformet
pilotene, studentene som deltar og veiledere/undervisere benyttes. For å innhente kunnskap om
læringsutbytte vil det bli benyttet spørreskjema som omhandler forberedthet, læringsmiljø,
tverrprofesjonelle aktivitet/er, tverrprofesjonell læring, de/n konkrete læringssituasjonen/e,
veiledning og veiledningsrelasjonen. Vi anser det også som viktig å legge til rette for å fremskaffe
data gjennom dialogbasert refleksjon. Funn fra evalueringene vil bli lagt til grunn for videreutvikling
av de respektive pilotene
Pilot 1 - TPS i sykehjem og/eller hjemmetjeneste
Leder: Prosjektleder TPS, HelPed
På grunnlag av erfaringer fra tidligere piloter inviteres kommunen til å fremme forslag om TPSaktivitet, enten direkte pasientrettet, eller ulike forbedringsprosesser. Tverrprofesjonelle
studentgrupper - av ulike konstellasjoner med ulike prosjekter - jobber sammen over to eller flere
dager.
Eksempelvis:



Smertepasienter (fysio, farmasi, medisin, sykepleie, psykologi)
Alderspsykiatri- pasientforløp (ergo, fysio, medisin og psykologi)
Medikamentvurdering (medisin, farmasi, sykepleie)
Forslagene bygger på allerede utprøvde piloter som videreføres og videreutvikles i samarbeid med
sykehjem eller hjemmetjenesten.
Gjennomføring: Høst 2016
Pilot 2 – Studentbemannet sykehjemsavdeling
Leder: fra studieprogram medisin
Studentbemannet avdeling er prøvd ut av sykepleierutdanningen i fem ulike prosjekter med svært
god erfaring. Det ga studentene økt ansvar og økt læring, samtidig som det åpnet for personalets
mulighet for kompetansehevende kurs og seminarer. Erfaringene fra sykepleierprosjektet skal
videreutvikles i en tverrprofesjonell kontekst med studentbemannet sykehjemsavdeling forslagsvis i
en uke. Prosjektet vil være utviklende for studentenes kompetanse i tverrprofesjonelt samarbeid i
eldreomsorgen, og det vil samtidig gi verdifull erfaringsbakgrunn for mulighetene som ligger i en
tverrprofesjonell tjeneste på sykehjem. Det vil involvere ergoterapi-, fysioterapi-, farmasi-, medisin-,
7
Side26
og sykepleierstudenter i tillegg til tannlege- og tannpleierstudenter. Også deltakelse fra bioingeniørog sosialfagstudenter vil bli vurdert.
Gjennomføring: Vår 2017
Pilot 3- Frisklivstilbud for eldre
Leder: fra studieprogram fysioterapi
Piloten omfatter forebyggende helsearbeid for hjemmeboende eldre utøvd av en tverrprofesjonell
studentgruppe. Forebyggende arbeid rettet mot eldre er et politisk prioriterte område i
primærhelsetjenesten, og skal ha oppmerksomhet fra en samarbeidende helseog sosialtjeneste (36)
og utgjør en viktig arena for studentenes utvikling av samarbeid om helsefremmende og
forebyggende arbeid. Det kan være flere mulige lokaliseringer i helseog sosialtjenesten. To
forebyggende tilbud utpekes i samråd med praksisfeltet. Det kan være tverrprofesjonelt samarbeid
om aktivitetstilbud for eldre, ernæringsinformasjon, vurdering av tannstatus med flere.
Studentgruppene får tid til planlegging, og gjennomføring skjer som tilbud til grupper av eldre
eksempelvis en ettermiddag pr uke over et visst antall uker. Forebyggende helsearbeid for eldre er
en aktuell læringsarena for ergoterapi- fysioterapi-, medisin-, farmasi-, psykologi-, sykepleie-,
helsesøster-, ernærings-, sosialfag-, tannpleier-, tannlege- og eventuelt bioingeniørstudenter.
Gjennomføring: Vår 2017
Pilot 4 – Familiens hus
Leder: fra RKBU Nord (Regionalt kunnskapssenter for barn og unge, Nord)
Piloten omfatter «Familiens hus» som tverrprofesjonell læringsarena knyttet til helsefremmende/
forebyggende arbeid - for barn og unge. Tilbudet må utvikles i samarbeid med praksisfeltet, og kan
omfatte helsestasjon for ungdom (rusforebygging og helseveiledning), aktivitetsopplegg for barn og
unge og forebyggende tannhelsetjeneste. Familiens hus er aktuell arena for team av legestudenter,
studenter i barnevern og sosialfag, helsesøsterstudenter, sykepleier-, ergoterapi-, psykologi-,
fysioterapi-, tannpleier- og eventuelt tannlegestudenter i ulike kombinasjoner. Teamet vil kunne
tilby tiltak på arbeidsplassen, på skolen, i familien, i vennegjengen eller i lokalmiljøet. Kan
gjennomføres med en ettermiddag pr uke i fire uker, eller en uke i strekk.
Gjennomføring: Vår eller høst 2017
Pilot 5 – Virtuell arena for tverrprofesjonell samarbeidslæring
Leder: fra studieprogram ergoterapi
I prosjektperioden skal det utvikles en digital læringsarena med faglig innhold: pasientbehandling,
pasientsikkerhet og forbedringskunnskap. Læringsaktivitetene skal kunne anvendes fleksibelt av ulike
tverrprofesjonelle studentteam som forberedelse til pasientmøter i praksis og/eller for videre øvelse
i etterkant av praksisstudier.
Valg av læringsplattform (LMS)
I dette prosjektet vil vi anvende tilgjengelige digitale ressurser og teknologi som wordpress, skype for
business, mediasite etc for å bygge en digital læringsarena. Vi henter ideer fra arenaen «pasienten
8
Side27
som partner i virtuelle team» fra NST (Nasjonalt senter for samhandling og telemedisin), uten at vi
kopler vår plattform til registre og journalsystem utenfor campus. Målet er å anvende digitale
ressurser som allerede er tilgjengelig på en ny måte slik at studentene erfarer samhandling.
Utvikling av innhold og bruk av digitale ressurser
Det skal utformes tydelige læringsutbyttebeskrivelser tilknyttet pasientbehandling og pasientsikkerhet
(risiko/avvik, forbedringsarbeid, standardiserte prosedyrer, rollemodeller etc) med utgangspunkt i
eksisterende fagog studieplaner for de ulike studieprogrammene. Det vil bli utviklet
læringsaktiviteter som simulerte pasientcaser, senarioer fra pasient og pårørende perspektiv,
problemstillinger fra kommunehelsetjenesten angående forbedringsbehov og relevante
caser/problemstillinger fra studenters praksiserfaringer. Våre praksiskommuner vil inviteres til å sende
inn problemstillinger tilknyttet forbedringsarbeid som de ønsker at våre studenter løser i tverrfaglige
team. Det vil bli lagt til rette for bruk av video og toveis lyd-bilde for samarbeid mellom studenter og
veiledere. Dette vil gi studentene mulighet for systematisk kompetanseutvikling tilknyttet
pasientsikkerhet og forbedringsarbeid
Utprøving av læringsaktiviteter og vurdering av kompetanse
I prosjektperioden vil læringsaktivitetene prøves ut i tverrprofesjonelle studentgrupper for å
vurdere faglig og pedagogisk kvalitet. Nødvendige justeringer vil bli gjort underveis. Den digitale
arena som forberedelse-, etterarbeid- og/eller som erstatning for noe praksis, vil utforskes i et eget
forskningsprosjekt tilknyttet fyrtårnprosjektet. For å stimulere til- og gi studentene tilbakemeldinger
for videre læring vil vi utvikle og teste ulike digitale «egentester» hvor studentene får mulighet til å
sjekke sitt kunnskapsnivå og i hvilken grad de innehar definerte kompetanser.
Arbeidsgruppe
Det skal opprettes en egen arbeidsgruppe for piloten. Arbeidsgruppen skal ha deltakelse fra et
bredt fagmiljø og ulike studieprogram. Et definert utvalg av studentrepresentanter, representasjon
fra kommunehelsetjenesten og brukere, NST, Result og ITA vil være dialogpartnere i arbeidet og
kontaktes fortløpende i arbeidet. Arbeidsgruppen skal følges opp av HelPed.
Gjennomføring: Planlegging og utvikling vår 2016-vår 2017; utprøving i studentgrupper Høst 2017
Forskning
Forskning på tverrprofesjonelle læringsaktiviteter har i stor grad vært basert på tradisjonell
effektforskning, men det er uklart om det er et godt mål for TPS (37, 38). Thistlethwaite (12)
etterlyser forskning som kan utvikle kunnskap om hvordan, hvorfor og under hvilke
omstendigheter TPS virker. Gjennom Fyrtårnprosjektet vil vi utvikle nye former for
læringssituasjoner, læring i kontekst, situasjoner som bidrar til studenters tverrprofesjonelle
læring. Vi planlegger forskningsprosjekter som skal fange opp kompleksiteten i de
tverrprofesjonelle situasjonene i Fyrtårnprosjektet for å kunne danne grunnlag for videreutvikling
av dette læringskonseptet.
Formidling og erfaringsdeling
Det er et mål at Helsefak skal oppfattes som et fyrtårn i Norge for tverrprofesjonell samarbeidslæring
i helseog sosialarbeid. For å få til en bærekraftig innovasjon er egne ansatte, studenter og
9
Side28
praksisfelt en viktig målgruppe. Vi ønsker at egne ansatte får eierskap til planene om TPS og deltar
aktiv til utvikling av nye tverrprofesjonelle læringsaktiviteter, at studenter motiveres og etterspør TPS
i sine studieprogram og at praksisfeltet blir en samarbeidspartner som ser muligheter for også å drive
egne TPS-orienterte prosjekter.
Målgrupper for formidling og erfaringsdeling er også andre fakultet og institutt på eget universitet,
eksempelvis kan samhandling på den virtuelle arena være nyttig for fleksibilisering av mange andre
studietilbud med flercampusutfordringer. Læring av samhandlingskompetanse har også
overføringsverdi for andre fagmiljø. Andre helseog sosialfaglige utdanningsinstitusjoner nasjonalt
og internasjonalt er viktige målgrupper, samt helseog sosialpolitiske myndigheter. Det planlegges
følgende aktiviteter (se også vedlegg 3):
 Arrangere nasjonal nettverkssamling om TPS i Tromsø, med internasjonale bidragsytere, 5.6.juni 2016
 Delta i nasjonale og internasjonale TPS-nettverk og bidra der med erfaringer
 Oppfordre studenter til å skrive Bsc eller Msc oppgaver om TPS
 Stimulere ansatte til å formidle på nasjonale og internasjonale konferanser
 Presentasjoner på konferanser lokalt, nasjonalt og internasjonalt av hhv prosjektets
overordnete strategi og de enkelte pilotene
 Publisere i vitenskapelige tidsskrift
 Skrive kronikker i tidsskrift og aviser
 Formidling til våre praksiskommuner, enkeltvis og i interkommunale fora
 Bruke Twitter, Facebook og Helsefak sin blogg
Samarbeid med andre
Det jobbes systematisk med nettverksbygging mot nasjonale og internasjonale utdannings- og
forskningsmiljø som fokuserer på tverrprofesjonell samarbeidslæring. Innholdet i fyrtårnsøknaden
diskuteres og tematiseres på ulike måter i de ulike nettverk. Nanna Hauksdottir er representant i
det nasjonale TPS-nettet [Norwegian Network for Interprofessional Education and Collaborative
Practice (NIPEC)], Anita Iversen er medlem i styret i NIPNET (Nordic Interprofessional Network) og
Madeleine Abrandt Dahlgren Linköpings Universitet (vedlegg 4) og professor II ved Helsefak, er
deltaker i en internasjonal ekspertgruppe som skal utforme globale retningslinjer for vurdering av
tverrprofesjonell samarbeidskompetanse, disse vil bli presentert ved Ottawa-konferansen 2016,
Perth, Western Australia. For å styrke det nordiske samarbeidet om TPS (både for utdanning og
forskning) har Helsefak tatt initiativ til, og planlagt en heldags nettverkssamling med representanter
fra Aarhus, Linköping og Tromsø i tilknytning til NIPNET konferansen 2015, Kolding, Danmark. Fra
Helsefak vil totalt 10 ansatte fra ulike studieprogram delta i nettverksmøte. Hauksdottir er invitert
til- og planlegger et studieopphold ved Centre for Interprofessional education ved University of
Toronto, februar-mars 2016, for å studere senterets læringsaktiviteter og samarbeide med lærere
ved senteret. Dahlgren og Iversen vil avlegge studiestedet et kortere besøk i mars 2016 for
nettverksbygging. Hauksdottir er i dialog med University of Minnesota, USA om et tilsvarende
studieopphold.
Videreføring etter prosjektperioden
Helsefak skal på grunnlag av erfaringer fra pilotene utvikle en langsgående plan for TPS som
integreres i fag/studieplanene i alle helseprofesjonsstudiene med spirallæring igjennom
studieforløpene. Det planlegges flere forskningsprosjekter knyttet til TPS-prosjektene.
10
Side29
Referanser
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
HOD. St.meld. nr. 47 (2008-2009) Samhandlingsreformen. In: omsorgsdepartementet H-o,
editor. 2009.
Frenk J, Chen L, Bhutta ZA, Cohen J, Crisp N, Evans T, et al. Health professionals for a new
century: transforming education to strengthen health systems in an interdependent world.
Revista peruana de medicina experimental y salud pública. 2011;28(2):337.
KD. Utdanning for velferd - samspill i praksis. Meld St 13 (2011–2012). 2012.
Centre for the Advancement of Interprofessional Education [Internet]. 2002.
Freeth D. ea. Effective Interprofessional Education. Development, Delivery and Evaluation.
Barr H, editor. Oxford: Blackwell Publishing; 2005.
Ekeli B-V. Tvetydighet : en studie av samarbeid i helsetjenester og samarbeidslæring i
helsepersonellutdanning. Tromsø: UiT Norges arktiske universitet, Fakultet for humaniora,
samfunnsvitenskap og lærerutdanning; 2013.
Grepperud GD, Å. En svale gjør ingen sommer. Evaluering av Enhet for helsefaglig pedagogisk
utvikling (HelPed). Tromsø: UiT Det arktiske universitet, 2015.
WHO. Learning together to work together for health. Report of a WHO Study Group on
Multiprofessional Education of Health Personnel: the Team Approach. 1988 0512-3054
(Print)0512-3054.
Abu-Rish E, Kim S, Choe L, Varpio L, Malik E, White AA, et al. Current trends in
interprofessional education of health sciences students: A literature review. Journal of
Interprofessional Care. 2012;26(6):444-51.
Lawlis TR, Anson J, Greenfield D. Barriers and enablers that influence sustainable i
nterprofessional education: a literature review. Journal of Interprofessional Care.
2014;28(4):305-10 6p.
Reeves S, Zwarenstein M, Goldman J, Barr H, Freeth D, Koppel I, et al. The effectiveness of
interprofessional education: key findings from a new systematic review. Journal of
Interprofessional Care. 2010;24(3):230-41.
Thistlethwaite J. Interprofessional education: a review of context, learning and the research
agenda. Medical Education. 2012;46(1):58-70.
Paradis E, Reeves S. Key trends in interprofessional research: A macrosociological analysis
from 1970 to 2010. Journal of Interprofessional Care. 2013;27(2):113-22 10p.
Hean S, Craddock D, Hammick M. Theoretical insights into interprofessional education.
Medical Teacher. 2012;34(2):158-60.
Barr H. Toward a theoretical framework for interprofessional education. Journal of
Interprofessional Care. 2013;27(1):4-9 6p.
Reeves S, Hean S. Why we need theory to help us better understand the nature of
interprofessional education, practice and care. Journal of Interprofessional Care.
2013;27(1):1-3.
Cahn PS. In and out of the curriculum: an historical case study in implementing
interprofessional education. Journal of Interprofessional Care. 2014;28(2):128-33 6p.
Rogers EM. Diffusion of innovations. 5th ed. ed. Rogers EM, editor. New York: Free Press;
2003.
Norbye B. Tverrprofesjonell samarbeidslæring i helsefaglig praksis. Prosjektrapport. Tromsø:
UiT Norges arktiske universitet, Det helsevitenskapelige fakultet, 2015.
Lachmann H, Ponzer S, Johansson U-B, Benson L, Karlgren K. Capturing students' learning
experiences and academic emotions at an interprofessional training ward. Journal of
Interprofessional Care. 2013;27(2):137-45 9p.
Wenger E. Communities of Practice and Social Learning Systems: the Career of a Concept. In:
Blackmore C, editor. Social Learning Systems and Communities of Practice: Springer London;
2010. p. 179-98.
11
Side30
22.
HOD. HelseOmsorg21. Et kunnskapsystem for bedre folkehelse. Nasjonal forsknings- og
innovaasjonsstrategi for helse og omsorg. Oslo: 2014.
HOD. Aktive eldre 2015. Available from:
http://folkehelsemelding.regjeringen.no/forside/aktiv-aldring/.
HOD. Morgendagens omsorg. Meld St 29 (2012–2013). 2013.
Meld.St. 47(2008-2009) Samhandlingsreformen - Rett behandling - på rett sted - til rett tid.
In: omsorgsdepartementet H-o, editor. 2009.
Lave J, og Wenger, E. Situated Learning: legitimate peripheral participation. Cambridge:
Cambridge University Press; 1991.
Dysthe O. Dialog, samspel og læring. Oslo: Abstrakt forlag; 2001.
Säljø R. Læring i praksis: et sosiokulturelt perspektiv. Oslo: Cappelen akademisk; 2001.
Vygotsky LS. Interaksjon mellom læring og utvikling. Oslo: Gyldendal akademisk; 2001.
Quinn FM. Principles and Practice of Nursing Education. 4 th ed. Cheltenham: Stanley
Thornes; 2000.
Myrick Fea. Conflict in the preceptorship of field experience: A rippling tide of silence.
International Journal of Nursing Education Scholarship. 2006.
Schøn D. Educating the reflective practitioner. San Fransisco, Calf.: Jossey-Bass; 1987.
Illeris K. Fra erhvervrettet uddannelse til læring i arbejdslivet. In: Illeris K, editor. Udspil om
læring i arbejdslivet. Gylling: Roskilde Universitetsforlag; 2002.
TC.. BJ. Teaching for Quality Learning at University: What the Student Does. Maidenhead:
McGraw-Hill/Society for Research in Higher Education and Open University Press; 2007.
omsorgsdepartementet H-o. Fremtidens primærhelsetjeneste - nærhet og helhet. In: HOD,
editor. Oslo2015.
HOD. Helsevennlige valg 2015. Available from:
http://folkehelsemelding.regjeringen.no/forside/verdier-i-den-norske-helsetjenesten/.
Barr H. Evaluating Interprofessional Education: Two Systematic Reviews for Health and Social
Care. British Educational Research Journal. 1999;25(4):533.
Barr Hea. The evidense base and recommendations for interprofessional education in health
and social care. Journal of interprofessional care. 2006;20:75-8.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
Vedlegg
1. Prosjektets forankring i organisasjonen og hovedsamarbeidslinjer
2.
3.
4.
5.
6.
Aktiviteter og milepæler
Kommunikasjonsplan TPS, Helsefak
Intyg om Samarbete mellom LIU og Tromsø
CV for prosjektleder og sentrale prosjektdeltakere
Budsjett
12
Side31
OS20/15Opptak2015vedDethelsevitenskapeligefakultet/
Side32
Arkivref: 2015/3653/KNI028
Dato: 02.12.2015
SAKSFRAMLEGG
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Sak:
28/15
Budsjettfordeling 2016 ved Det helsevitenskapelige fakultet
1. Fakultetsstyret godkjenner budsjettfordelingen slik den fremkommer i saksfremlegget
med eventuelle endringer som fremkommer i møtet.
2. Fakultetsstyret ber budsjettenhetene budsjettere i tråd med vedtatt ramme.
3. Fakultetsstyret ber om at det arbeides videre med å ha et aktivitetsnivå som er i samsvar
med fakultetets finansieringssituasjon.
4. Dekanen gis fullmakt til å implementere eventuelle endringer i fakultetets ramme etter
UiTs interne budsjettfordeling i tråd med fakultetets budsjettfordelingsmodell. Eventuelt
prinsipielle endringer utenfor fakultetets budsjettfordelingsmodell vil legges frem for
fakultetsstyret.
5. Fakultetsstyret ber Programstyret medisin utarbeide et forslag til ny nøkkelfordeling av
basis- og studiepoeng finansiering av de 10 nye studieplassene til medisin. Forslaget skal
basere seg på de faglige og organisatoriske endringer knyttet til den nye studieplanen i
medisin og behovet for dynamikk knyttet til nye undervisningsformer/-arenaer.
6. Fordeling av finansiering til klinisk ernæring gjøres iht. prosjektplan. Underfinansiering
søkes løst fra nye studieplasser i medisin.
Begrunnelse:
Budsjettramme Helsefak 2016
Det helsevitenskapelige fakultet er i universitetets interne hovedfordeling1 tildelt en
budsjettramme på 564,902 mill. kr eks. husleie. Universitetet er imidlertid gjort oppmerksom på
feil i tildelingen, da fakultetet er tildelt 4,030 mill. kr for lite til rekrutteringsstillinger. I
supplerende tildelingsbrev – revidert nasjonalbudsjett2, ble Helsefak tildelt 10 nye studieplasser i
fysioterapi og 15 studieplasser i klinisk ernæringsfysiologi fra høsten 2015. Dette var ikke
innarbeidet i den foreløpige budsjettfordelingen på UiT.
1
2
Statsbudsjett2016– Fordelingavbevilgning– Internhovedfordeling,ePhorteref2015/1950
Supplerendetildelingsbrev– revidertnasjonalbudsjett,ePhorteref2014/4851-21
Side33
I oktober ble forslag til statsbudsjett 2016 lagt frem av KD. Her ble Helsefak tildelt 10 nye
studieplasser i medisin og 5 nye studieplasser i psykologi. Videre vil UiT tildeles 6,2 mill. kr som
følge av overføring av driftsmidlene til Rettsgenetisk senter fra Folkehelseinstituttet til UiT. UiT
er også tildelt en rekrutteringsstilling innen sykepleie. I universitetets interne hovedfordeling
hadde man beregnet en prisog lønnskompensasjon på 2,8%. Denne er i forslag til statsbudsjett
satt til 2,9%.
Vi har i denne saken korrigert foreløpig tildeling fra UiT for endring i rekrutteringsstillinger, lagt
til justerte satser fra statsbudsjettet knyttet til undervisning og forskning, inkludert tildeling for
nye studieplasser samt en øremerket tildeling til Rettsgenetisk senter. Rekrutteringsstillingen
innen sykepleie er ikke innarbeidet på dette tidspunktet grunnet usikkerhet rundt
finansieringsperiode. Endring i prisog lønnskompensasjon er heller ikke innarbeidet grunnet
andre usikkerheter i sentral tildeling som kan påvirke rammen til fakultetet. I det videre har vi tatt
utgangspunktet i en ramme er på 579,747 mill. kr eks. husleie.
Estimert ramme er 19,642 mill. kr høyere enn revidert tildeling for 2015. Økningen er i hovedsak
knyttet til rekrutteringsstillinger, øremerket tildeling til Rettsgenetisk senter, nye studieplasser,
økt uttelling på undervisningskomponenten samt prisog lønnskompensasjon. Det er imidlertid
komponenter i budsjettfordelingen som også drar i negativ retning. Dette er i hovedsak
avbyråkratiseringskuttet som utgjør 2,598 mill. kr i 2016, samt en utjevning av
forskningskomponenten som skyldes at Helsefak har en annen fordelingsmodell enn UiT.
Det var forventet at KD ville presentere statsbudsjettet for 2016 basert på en ny
finansieringsmodell for sektoren. Modellen vil imidlertid ikke presenteres før budsjettåret 2017 og
vi forventer derfor ingen store endringer når statsbudsjettet vedtas i desember. Det knyttes noe
mer usikkerhet til revidert budsjettfordeling fra UiT, som behandles i universitetsstyret i midten
av februar. Korrigeringer knyttet til blant annet rekrutteringsstillinger kan påvirke tildelt ramme,
uten at vi kan beregne dette per nå. Videre skal budsjett for Harstad og Narvik innarbeides i
budsjettfordelingen. Dette er holdt utenfor estimatet til Helsefak på dette tidspunktet. Når UiT går
over til å få to nye campus, vil dette by på nye utfordringer i forhold til infrastruktur for
kommunikasjon. Per nå er Helsefak ukjent med de økonomiske konsekvensene av dette og søker
å avklare dette med den sentrale IT-avdelingen.
Ved større endringer i tildelingen fra UiT etter vedtatt statsbudsjett, vil behovet for en revidert
budsjettfordeling på Helsefak vurderes. Det er ønskelig at eventuelle endringer som kan
implementeres i tråd med fakultetets budsjettfordelingsmodell kan vedtas av dekanen etter
fullmakt fra fakultetsstyret. Eventuelt prinsipielle endringer utenfor fakultetets
budsjettfordelingsmodell vil legges frem for fakultetsstyret.
Intern budsjettfordeling Helsefak
I FS 28-14 19.juni 2014 vedtok fakultetsstyret en revidert budsjettfordelingsmodellen for
Helsefak. Denne modellen ligger til grunn for fordelingen internt på fakultetet for budsjettåret
2016. På komponenten differanse forskningskomponent ser vi imidlertid at modellen kommer
uheldig ut. Komponenten er et resultat av at Helsefak fordeler uttelling på forskning ut fra et snitt
på 3 år, mens UiT fordeler uttellingen for ett år. Dette medfører at Helsefak i 2016 deler ut 4,440
Side34
2
mill. kr mer i forskningskomponenten enn hva fakultetet tildeles av UiT. Dette dekkes inn
gjennom en reduksjon i rammen til samtlige enheter, basert på deres andel av generell basis.
I forkant av budsjettfordelingen 2016 har ledelsen gjennomført møter med prodekan forskning og
seksjonsleder for seksjon for forskningstjenester og budsjettenheten Faglig Felles. Resultatet er at
2,179 mill. kr flyttes ut av budsjettet på Faglig Felles og forvaltes som en del av fakultetets
strategiske midler. Videre foretas en rekke endringer i budsjettansvar fra budsjettenheten Faglig
Felles til Fakultetsadministrasjonen samt ISM, som tildeles midler til SAG.
Fakultetets strategiske midler er beregnet på fremtidige investeringer, satsningsområder innen
forskning og utdanning i samarbeid med andre fakultet, spesialisthelsetjenesten og kommunal
sektor. For 2016 er de strategiske midlene beregnet til 17,933 mill. kr, noe som utgjør 3,09 % av
fakultetets ramme eks. internhusleie. Fakultetet har som mål å oppnå et strategisk avtak på 3,5%
av rammen på sikt. Per dato er 16,464 mill. kr disponert. Det er imidlertid flere aktiviteter som per
dato kun har en estimert kostnadsside. Det er tydelig at fakultetet har behov for å disponere en
større andel av de strategiske midlene til utstyrsinvesteringer. Fakultetet har langt lavere
handlingsrom til å dekke ny infrastruktur samt reinvestere i infrastruktur enn hva som er ønskelig.
Det vil være viktig fremover å ha et økt fokus på å sette av en større andel av de strategiske
midlene til dette formålet. Fakultetet vil midlertidig kunne få dekket flere behov via
utstyrsinvesteringen som følger MHII men har behov for et høyere permanent handlingsrom på
dette området. Udisponerte strategiske midler ønskes imidlertid ikke disponert til utstyrsformål på
dette tidspunktet for å ha noe strategisk handlingsrom i løpet av 2016.
Preklinisk PET ble vedtatt kjernefasilitet i 2015. Aktiviteten har hittil vært budsjettert på Faglig
Felles, men kjernefasiliteten skal forankres på IKM. I budsjettfordelingen som legges frem i
møtet, har budsjettposter knyttet til kjernefasiliteten blitt flyttet fra Faglig Felles til IKM. Dette
gjelder både lønnskostnader så vel som servicekostnader, som forankret i avtalen med Helse-Nord
og UNN.3
I henhold til forslag til statsbudsjett vil UiT tildeles 6,2 mill. kr som følge av overføring av
driftsmidlene til Rettsgenetisk senter fra Folkehelseinstituttet til UiT. Midlene tildes IMB som
øremerkede midler i 2016, men vil fra 2017 inngå i instituttets basistildeling. Instituttet har
tidligere forvaltet senteret som et eksternt prosjekt, og bes derfor være oppmerksom på et
eventuelt bortfall av inntekter knyttet til indirekte kostnader, nå som senteret vil gå over til å være
bevilgningsfinansiert.
I desember vil også finansieringen av HelPed legges frem for fakultetsstyret i sak om permanent
videreføring av HelPed. I saken foreslås at HelPed opprettes som egen budsjettenhet. Da dette må
godkjennes av UiT, er enheten i budsjettfordelingen lagt under Fakultetsadministrasjonen slik
som i inneværende år. Enheten vil skilles ut i etterkant, etter godkjenning fra fakultetsstyret og
UiT. I budsjettfordelingen som legges frem for fakultetsstyret foreslår man en tredelt finansiering
av HelPed. Enheten har lagt frem et budsjett med behov for en basisfinansiering på 4,649 mill. kr
i 2016. I denne saken foreslås det at 1,500 mill. kr dekkes av strategisk avtak, en størrelse som
gradvis vil reduseres over de kommende årene. 1,500 mill. kr foreslås dekket av omfordeling
basis og resterende 1,649 mill. kr dekkes av fakultetsadministrasjonen. Av
AvtaleomprekliniskmultimodalPETskannermellomUNN,HelseNordRHFogDet
helsevitenskapeligefakultetvedUiT,ePhorteref2012/1595-46
3
Side35
3
fakultetsadministrasjonens andel kan ca. 0,680 mill. kr tilskrives et permanent lavere
finansieringsbehov knyttet til HelFel.
Finansieringen av studiet i klinisk ernæring er per tid ikke avklart. Fakultetet tildeles basismidler
fra KD for 15 studieplasser, men denne finansieringen er ikke tilstrekkelig for å dekke kostnaden
ved oppstart av et helt nytt studie. Fakultetet har innledet dialog med involverte institutt og det er
enighet om at studiet kan finansieres opp av medisin. Helsefak tildeles 10 nye studieplasser i
medisin fra 2016 og disse midlene kan bidra til en fullfinansiering av ernæringsstudiet. I tillegg til
dette, vil det være behov for en revisjon av fordelingsnøkkelen som per dato benyttes for
fordeling av studiepoengmidler for medisin på IMB, ISM og IKM. I budsjettfordelingen som
legges frem for fakultetsstyret holdes basisfinansieringen for nye studieplasser på klinisk ernæring
og medisin tildelt i 2016 igjen på fakultetsadministrasjonen i påvente av en felles enighet mellom
involverte institutt i forhold til fordelingen av midlene.
I dagens møte fremlegges fakultetsstyret en sak om oppretting av tre nye kjernefasiliteter på
fakultetet; Biobank, Eutro og Tromsøundersøkelsen. Fakultetet er i prosesser for å søke en mer
robust medfinansiering av disse aktivitetene. Et eventuelt behov for merfinansiering fra fakultetets
side vil legges frem for fakultetsstyret i en revidert budsjettfordeling i mars.
Instituttene ble sendt bestilling på budsjett 2016 i september basert på en foreløpig
budsjettfordeling. Budsjettfordelingen som legges frem for Fakultetsstyret gir en noe endret
ramme til samtlige enheter, grunnet justeringer i forslag til Statsbudsjett. For inneværende år så vi
en mer presset ramme for de fleste instituttene. Dette ser vi for budsjettfordelingen 2016 også.
Med fjoråret som utgangspunkt og nye reduksjoner knyttet til avbyråkratisering, samt en lav prisog lønnskompensasjon, melder flere institutter om begrensede driftsmidler. Bildet er noe
krevende å tolke, da fakultetet har stabilt høye avsetninger og per dato et mindreforbruk i forhold
til budsjett for 2015. Fakultetsledelsen gjennomfører dialogmøter med samtlige institutt og
seksjoner i løpet av høsten, hvor blant annet budsjettmessige utfordringer for 2016 blir diskutert.
Budsjettavvik følges tett opp gjennom budsjettåret gjennom månedlige økonomirapporter til
ledelsen samt tertialvise rapporter til fakultetsstyret.
Tabellen nedenfor viser forslag til budsjettfordeling for 2016. Det er gitt en nærmere forklaring av
hver enkelt linje under tabellene.
Side36
4
Budsjettfordeling 2016
1 Strategisk avtak
2 Generell basis
3 Spesielle tildelinger basis
4 Basis kjernefasilitet
5 Forskningskomponent
6 Differanse forskningskomponent
7 Undervisningskomponent
8 Rekrutteringsstillinger
9 Formidlingskomponent
10 Øremerket
Budsjettfordeling 2016
TOTALT
IMB
ISM
IKM
IFA
17 933 230
263 247 063 29 528 868 17 646 313 13 431 620 15 873 278
3 187 781
687 177
1 354 354
18 299 995
6 265 294
2 123 848
2 930 687
0
38 814 220
5 872 493
9 747 302
8 837 296
2 491 369
-4 439 817
-534 688
-300 550
-270 075
-269 810
155 398 622 24 662 081
6 965 016 19 106 513 10 630 507
66 247 142 14 995 117 14 155 541 13 277 376
6 804 287
1 720 000
19 338 614
6 200 000
0
1 000 000
0
579 746 850 87 676 341 51 691 824 58 313 416 35 529 631
IKO
IPS
IHO
RKBU
Faglige
fellesressurser Fellesmedisin
51 748 977 25 072 344
280 000
0
0
418 221
1 547 755
-882 094
-411 869
10 802 799 23 435 078
591 677
5 916 771
65 300 270
282 500
0
1 895 359
-1 069 804
32 733 842
5 364 432
0
2 010 567
0
811 181
557 477
20 946 806
6 980 166
184 706
-443 098
1 110 694
1 272 106
4 688 330
-
16 891 574
0
600 000
0
63 279 581 55 840 078
0
104 506 600
0
3 379 225
3 030 000
33 081 380
0
21 579 904
Fak.adm
17 933 230
19 010 257
583 750
5 809 153
-257 828
8 249 339
3 312 357
1 720 000
8 508 614
64 868 871
Tabell 1: Budsjettfordeling 2016
Linje 1- Strategisk avtak
Et samlet strategisk avtak plasseres på fakultetsadministrasjonen og merkes for fremtidige investeringer eventuelt omdisponeres til investeringer og øvrige
satsningsområder innen forskning og utdanning i tråd med fakultetets strategi.
Linje 2 – Generell basis
Generell basis beregnes som en prosentvis fordeling av forrige års basis, korrigert for studieplassendringer, nye fag og andre tiltak.
Linje 3 – Spesielle tildelinger basis
Spesielle tildelinger i basis vil speile spesielle tildelinger fra nivå 1 samt basistildelinger på fakultetsnivå av en midlertidig karakter.
Linje 4 – Basis kjernefasilitet
Basis kjernefasilitet skal dekke lønnskostnader ved fakultetets kjernefasiliteter samt driftskostnader man ikke kan forvente å dekke inn gjennom prising av tjenester.
Side37
Linje 5 – Forskningskomponent
Fakultetet mottar i 2016 en samlet resultatfinansiering for forskning på kr 34,716 mill. Denne
tildelingen er basert på fakultetets produksjon i 2014. I viderefordelingen av disse midlene
fraviker fakultetets budsjettfordelingsmodell fra universitetets modell ved at det benyttes
gjennomsnittlig produksjon for tre år som utgangspunkt for budsjettfordelingen. I 2016tildelingen fordeles det 39,156 mill. kr på enhetene ved fakultetet.
Linje 6 – Differanse forskningskomponent
Da fakultetets budsjettfordelingsmodell fraviker fra sentral modell på forskningskomponenten vil
differansen håndteres under denne komponenten. Da det ikke er opparbeidet en reserve på
komponenten vil et negativt avvik medføre redusert tildeling.
Linje 7 – Undervisningskomponent
Fakultetets budsjettfordelingsmodell viderefordeler i sin helhet mottatt resultatfinansiering for
undervisning basert på fakultetets produksjon i 2014.
Linje 8 – Rekrutteringsstillinger
Fakultetet er i 2016 tildelt lønns- og driftsmidler for totalt 102,5 årsverk tilknyttet
stipendiatstillinger og 4,5 årsverk tilknyttet postdoktorer, inkludert historiske
rekrutteringsstillinger.
Linje 9 – Formidlingskomponent
Formidlingskomponenten tildeles seksjon for formidlingstjenester for viderefordeling og bruk iht.
formålet.
Linje 10 – Øremerket
Øremerkede midler er viderefordelt i samsvar med pålydende verdi fra universitetet.
Øvrige merknader:
Budsjettfordelingen legges frem for fakultetsstyret basert på tildeling fra UiT, forslag til
statsbudsjett samt fakultetets egen budsjettfordelingsmodell. En fordeling av basisfinansiering av
10 nye studieplasser i medisin og 15 studieplasser i klinisk ernæring vil håndteres i etterkant av
budsjettfordelingen, i nær samhandling mellom Programstyret medisin og fakultetsledelsen. Et
eventuelt behov for medfinansiering av nye kjernefasiliteter vil presenteres for fakultetsstyret i en
revidert budsjettfordeling i mars ved behov. Endringer i revidert tildelingsbrev fra UiT samt vedtatt
statsbudsjett kan føre til endringer i budsjettfordelingen og vil håndteres i en revidert
budsjettfordeling dersom endringene medfører behov for prinsipielle beslutninger utenfor
fakultetets budsjettfordelingsmodell.
Side38
Arnfinn Sundsfjord
dekan
Kjetil Kvalsvik
fakultetsdirektør
Saksbehandlere: seksjonsleder Ann-Sofie Rydningen og rådgiver Kine Nilsen, Seksjon for
personal- og økonomitjenester.
Vedlegg:
1
Beregninger bak budsjettfordeling 2016 ved Det helsevitenskapelige fakultet
2
Budsjettkalender for budsjettår 2016
Side39
7
Beregninger bak budsjettfordeling 2016 ved Det helsevitenskapelige fakultet
I vedlegget fremkommer grunnlag og beregninger som ligger bak budsjettfordelingen i tabellform. For ytterligere detaljer vises det til beregningsfilen for
budsjettfordelingen 2016 som ligger i verktøykasse økonomi på universitetets intranett.
1. Budsjettfordeling 2016 vs. revidert budsjettfordeling 2015 – endringstabell
Endringstabellen sammenligner beløp i 2015 og 2016 kr.
Endring budsjettfordeling 2016
og revidert budsjettfordeling
2015
1 Strategisk avtak
2 Generell basis
3 Spesielle tildelinger basis
4 Basis kjernefasilitet
5 Forskningskomponent
6 Differanse forskningskomponent
7 Undervisningskomponent
8 Rekrutteringsstillinger
9 Formidlingskomponent
10 Øremerket
Endringer totalt
TOTALT
4 017 850
4 370 606
-897 882
1 403 113
-642 403
-3 667 904
4 013 477
4 702 379
-48 000
6 390 614
19 641 850
IMB
-18 978
-5 044
170 650
-1 528 045
-444 376
-498 672
256 522
0
6 200 000
4 132 056
ISM
1 249 327
-10 088
57 848
243 577
-249 498
-371 938
2 539 615
0
0
3 458 843
IKM
-82 244
984 493
667 537
-217 416
-1 399 758
515 838
0
1 000 000
1 468 450
IFA
IKO
83 584
0
-277 474
-220 759
842 329
834 411
0
0
1 262 091
Side40
104 370
0
-56 316
-724 237
28 615
293 183
0
0
-354 385
IPS
945 172
105 000
0
-390 710
-354 995
2 040 187
543 883
0
0
2 888 536
IHO
3 192 427
-1 481 300
0
229 602
-877 995
1 464 318
-306 194
0
0
2 220 859
RKBU
0
0
430 538
0
441 109
-6 261
0
0
865 386
Faglige
-4 946 763
10 715
190 121
0
-45 576
0
-366 829
6 636
241 639
1 163 480
78 131
0
0
0
-60 000
0
-4 909 278
1 180 831
Fak.adm
4 017 850
3 832 997
493 550
0
84 464
-218 434
62 169
-46 750
-48 000
-749 386
7 428 460
2. Strategisk avtak – beregninger og disponeringer
KOMPONENTER I STRATEGISK AVTAK
Dekanatets strategiske midler (generell basis)
Nye studieplasser 2016 (generell basis)
Nye studieplasser før 2016
Avtak ph.d
Avtak utvekslingsstudenter
Vitenskapelig utstyr (generell basis)
Bortfall husleie RKBU
Omdisponert fra Faglig Felles
Totalt avtak 2015
Andel av hovedbevilgning
DISPONERING STRATEGISK AVTAK
SKDE - Senter for klinisk dokumentasjon og evaluering
Miljøstøtte
Forskningsprosjekt Interproffesjonell samarbeidslæring IHO
Welcome Trust ISM
FoU termin IHO
Delfinansiering professor 1 i barne- og ungdomspsyk. IKM
HEL-PED
Bidrag til engasjement av bilog til preklinisk PET IKM/IMB
Prodekan utdanning-PM
ERC POC ISM
Sommerskole i ledelse
Medlemskap CHRN
Post Doc Elvevåg IKM
Bokprosjekt narrativ teori og metode - IHO
Senter for arbeidshelse i Nord - ISM
Utstyrsinvesteringer
Belønning evaluator EU, frikjøp og nettverksmidler
Felles Forskningsutvalg
Totale strategiske forpliktelser
Udisponerte strategiske midler
TOTALT
10 619 240
1 372 688
2 159 895
342 048
232 000
1 028 000
2 179 360
17 933 230
3,09 %
TOTALT
850 000
5 920 000
555 598
400 000
211 338
394 655
1 500 000
300 000
2 500 000
500 000
110 000
43 000
400 000
52 000
457 000
270 000
1 000 000
1 000 000
16 463 591
1 469 639
Side41
3. Generell basis
Andel av generell basis 2015
GENERELL BASIS 2016
Fordeling generell basis 2016
Studieplassendringer 2016
Kompensasjon HIF
Historiske rekrutteringsstillinger
Endring kostnadssted
Omdisponering til strategisk pott
Innfasing Hel-Ped
Avbyråkratisering
TOTALT
TOTALT
100 %
IMB
ISM
11 %
TOTALT
264 241 024
3 737 063
1 804 000
-887 516
-930 000
-2 120 000
-0
-2 597 508
263 247 062
IMB
30 012 580
IFA
7%
5%
ISM
17 260 498
IKM
13 760 230
IKO
6%
IFA
16 058 057
IPS
20 %
IHO
RKBU
9%
24 %
IKO
52 498 870
IPS
24 512 892
1 496 250
IHO
63 670 674
577 125
1 804 000
-295 839
-591 677
Faglige
fellesressurser
0%
10 %
RKBU
-180 645
-303 067
29 528 868
Fra
Faglig
Faglig
Faglig
Faglig
Faglig
Faglig
Omdisponering til strategsik pott
Internasjonale symposium
Belønning evaluator EU, frikjøp og nettverksmidler
Resttildeling internasjonalt kontor
Fra
Til
Faglig Felles Strategisk
-101 541
-262 643
17 646 313
-91 245
-237 365
13 431 620
-91 156
-93 623
15 873 278
Til
Beløp
Fakadm
400 000
Fakadm
175 000
Besis kjernefas
930 000
Forskning
590 000
Forskning
310 000
ISM
750 000
Beløp
270 000
1 000 000
850 000
Side42
-298 017
-156 038
51 748 977
-139 151
-205 970
25 072 344
-361 435
-390 094
65 300 270
Felles
medisin
Fak.adm
2%
6%
Faglige
fellesressurser Fellesmedisin Fak.adm
26 371 508
4 750 745 15 344 971
1 663 688
750 000
Endring kostnadssted
Kjøp medielab tjenester (solutions)
Drift IT Felles
PET
Personalkostnad forskerutdanning
Personalkostnad forskerlinje
Senter for arktisk og global helse
Felles
Felles
Felles
Felles
Felles
Felles
IKM
-
-3 155 000
-2 120 000
-149 701
20 946 806
1 475 000
-62 415
4 688 330
1 412 892
-886 294
19 010 257
4. Spesielle tildelinger basis
SPESIELLE TILDELINGER BASIS
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
Nye studieplasser
Spesielle tildelinger basis
Dekanmidler Arnfinn Sundsfjord
Prodekanmidler Sameline Grimsgård
Prodekanmidler Inger Njølstad
Prodekanmidler Mari Wolff Skaalvik
Driftsmidler Maja Lisa Løchen
Driftsmidler Ørjan Olsvik
Driftsmidler Jan Rosenvinge
-
-
-
-
-
IPS
IHO
105 000
202 500
105 000
202 500
RKBU
Faglig
fellesressurser
Fellesmedisin
Fak.adm
583 750
-
-
583 750
667 177
667 177
667 177
80 000
20 000
20 000
175 000
Driftsmidler dekanat og faglige
rådgivere
687 177
1 354 354
-
-
-
175 000
80 000
-
-
TOTAL
687 177
1 354 354
-
-
-
280 000
282 500
-
-
Side43
4
583 750
5. Basis kjernefasilitet
Kjernefasiliteter 2016
Kjernefasilitet
KAM (mikroskopi)
TUPP (proteomikk)
AKM
Preklinisk PET
GSCT (genomikk)
Annen infrastruktur
Verksted
Anatomisk avdeling
Glassvask
Tildeling ISM garantimidler
BASIS KJERNEFASILITET
Tildeling basis kjernefasilitet
Tildeling 2016
IMB
IMB
Faglig Felles
IKM
IKM
2 481 718
1 435 318
4 335 059
930 000
2 000 687
FF
IMB
IMB
ISM
2 645 107
1 853 229
495 029
2 123 848
IMB
6 265 294
ISM
2 123 848
IKM
2 930 687
IFA
IKO
Side44
IPS
IHO
5
RKBU
Faglig felles Total tildeling
6 980 166
18 299 995
6. Forskningskomponent
Doktorgradskandidater
Nasjonal sats tildeling per kandidat
Andel av nasjonal sats brukt ved UiT
Til fakultetsadministrasjonen*
Ekstra avtak forskerlinjestudenter
Til institutt
* 2% går til strategisk avtak
360 050
95 %
17 %
18 %
83 %
Antall avlagte doktorgrader
Institutt/avd.
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
FAK.ADM
Totalt
2012
2013
2014
11
10
19
4
0
1
5
8
15
23
6
1
3
1
50
57
8
10
16
1
0
0
2
1
1
39
Gj.sn 2012-2014
9,00
11,67
19,33
3,67
0,33
1,33
2,67
1,00
1,00
50,00
Publiseringspoeng
Nasjonal sats for publikasjonspoeng
Til fakultetsadministasjonen
Til institutt
34 951
75 %
5%
95 %
Antall publikasjonspoeng
Institutt/avd.
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
Fakultetet
Totalt
2012
48,80
79,20
86,90
28,80
4,00
28,30
27,80
14,40
1,10
319,30
2013
48,10
81,00
71,70
17,00
10,10
48,50
28,50
18,00
0,20
323,10
Gj.sn 2012-2014
2014
43,40
46,77
67,30
75,83
82,00
80,20
25,30
23,70
8,50
7,53
33,00
36,60
34,20
30,17
18,10
16,83
2,30
1,20
314,10
318,83
Side45
NFR/RF
Nasjonal sats NFR
Til fakultetsadministrasjonen
Til instituttene
0,16
100 %
15 %
85 %
NFR/RF
Institutt/avd.
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
Fakultetet
Totalt
2012
9 429 414
12 084 611
4 263 560
5 815 832
2013
7 274 910
12 618 306
4 808 517
5 018 667
1 473 455
1 333 334
1 672 095
1 210 219
150 000
1 855 000
34 607 714
655 000
35 055 206
Gj.sn 2012-2014
2014
7 591 833
8 098 719
11 863 383
12 188 767
2 544 672
3 872 250
6 091 944
5 642 148
1 137 333
681 666
936 000
1 200 000
32 046 831
1 427 628
1 075 073
543 000
1 236 667
34 084 250
EU
Nasjonal sats EU
Til instituttene
1,239
50 %
15 %
85 %
EU
Institutt/avd.
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
Fakultetet
Totalt
2012
49 868
5 814 943
311 387
2013
1 544 392
968 066
Gj.sn 2012-2014
2014
662 215
752 159
2 609 653
3 130 887
529 872
420 630
6 176 198
2 512 458
3 801 741
4 303 676
Øvrig BOA
Sats BOA (per krone)
0,03
15 %
Øvrig BOA
Institutt/avd.
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
Fakultetet
Totalt
2012
22 009 737
46 654 460
40 119 596
3 133 250
4 277 081
1 917 703
7 692 608
43 760 573
18 220 362
187 785 370
2013
28 168 879
50 585 330
23 868 066
3 395 138
5 730 500
2 146 050
9 463 252
46 881 293
10 987 994
181 226 501
Gj.sn 2012-2014
2014
28 534 430
26 237 682
51 124 620
49 454 803
29 489 476
31 159 046
5 527 275
4 018 554
5 991 055
5 332 879
3 707 649
2 590 467
11 395 172
9 517 011
49 946 059
48 413 676
5 098 905
11 435 754
190 814 641
188 159 872
7
Side46
FORSKNINGSKOMPONENT
Doktorgradskandidater
Publikasjonspoeng
NFR-midler
EU-midler
BOA
Totalt
Doktorgradskandidat
Til strategisk avtak
Til fakultet
Tildeling
totalt
17 102 375
8 357 658
5 385 312
2 666 127
5 644 796
39 156 268
Andel til
fakultet
2 907 404
417 883
807 797
399 919
846 719
5 379 722
Andel til
institutt
14 194 971
7 939 775
4 577 515
2 266 208
4 798 077
33 776 546
IMB
2 555 095
1 164 611
1 087 658
396 068
669 061
5 872 493
ISM
3 312 160
1 888 446
1 636 951
1 648 647
1 261 097
9 747 302
IKM
5 304 017
1 997 188
520 043
221 493
794 556
8 837 296
IFA
1 040 965
590 191
757 740
0
102 473
2 491 369
342 048
2 565 356
Side47
IKO
94 633
187 599
0
0
135 988
418 221
IPS
378 533
911 435
191 730
0
66 057
1 547 755
IHO
757 065
751 228
144 382
0
242 684
1 895 359
Faglig
RKBU
283 899
184 706
419 194
72 925
1 234 549
2 010 567
184 706
0
Fakultet
283 899
29 883
166 084
0
291 612
771 479
7. Undervisningskomponent
Finansierings
Nasjonal sats pr. 60- UIT sats pr. 60kategori
Studie
studiepoengsenhet
studiepoengsenhet
A
Prof.stud i medisin
149 000
111 750
A
Master i odontologi
149 000
111 750
Master i farmasi, Prof.stud i
B
psykologi
114 000
85 500
Master biologi, MSc i
C
telemedisin (eHelse)
75 000
56 250
Master teknologi Siv.ing, Master
Helsefag, Master Folkehelse,
Master i psykologi., Bachelour i
bioing, radiograf, ergoterap,
fysioterap, tannpleie og videreutd
D
innen ulike helsefag
55 000
41 250
Bachelor i realfag, medisinsk
grunnstudium, bachelour
sykepleie, videreutdanninger i
E
psykisk helse og helsesøster
45 000
33 750
F
Enkeltemner Medisinsk, bachelour
i psykologi, videreutd. i klinisk
sykepleie, aldring og omsorg,
relasjon og nettverksarb.
Andel av tildelingssats brukt ved UiT
37 000
27 750
75 %
5%
Side48
Finansieringskategori
Studie
A
Prof.stud i medisin
A
Master i odontologi
B
psykologi
C
E
Master teknologi Siv.ing, Master
Helsefag, Master Folkehelse,
Master i psykologi., radiograf,
ergoterap, fysioterap, tannpleie
og videreutd innen ulike helsefag
F
Enkeltemner Medisinsk, bachelour
i psykologi, videreutd. i klinisk
sykepleie, aldring og omsorg,
relasjon og nettverksarb.
D
F
Hel-Fel
SUM
60-studiepoengsenheter
514,40
154,40
IMB
ISM
IKM
IKO
IPS
IHO
RKBU
Faglig Felles
Fellesmed
Fakadm
9,70
59,19
4,41
2,21
308,30
27,10
IFA
88,60
128,40
20,50
40,50
179,90
6,10
38,00
0,50
1,20
33,70
19,70
381,40
20,70
535,20
33,80
521,10
554,90
310,50
48,40
2462,90
4,42
158,40
42,41
9,51
Side49
7,63
136,03
2,21
124,51
10
302,00
0,80
0,20
501,80
33,34
936,64
7,70
20,70
10,20
0,60
8,30
0,00
Uttelling studiepoengsproduksjon
Finansieringskategori
Studie
A
Prof.stud i medisin
A
Master i odontologi
B
psykologi
C
D
E
F
F
Sum tildeling
Master teknologi Siv.ing,
Master Helsefag, Master
Folkehelse, Master i
psykologi., Bachelour i bioing,
radiograf, ergoterap, fysioterap,
tannpleie og videreutd innen
ulike helsefag
Enkeltemner Medisinsk,
bachelour i psykologi, videreutd. i
klinisk sykepleie, aldring og
omsorg, relasjon og
nettverksarb.
Hel-Fel
Tildeling
totalt
Andel til
Andel til
fakultetet(5%) institutt(95%)
57 484 200
2 874 210
54 609 990
17 254 200
862 710
16 391 490
IMB
14 454 084
6 283 228
ISM
5 007 714
468 177
IKM
18 475 431
234 088
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
0
0
0
9 405 998
0
0
0
0
0
0
Faglig
Felles
Felles
medisin
1 083 975 16 672 761
0
0
Fakadm
(100 %)
0
26 359 650
1 317 983
25 041 668
0
0
0
10 429 290
0
14 612 378
0
0
0
0
0
1 524 375
76 219
1 448 156
1 095 469
0
325 969
0
0
0
0
0
26 719
0
0
22 077 000
1 103 850
20 973 150
1 587 094
1 489 125
47 025
0
1 320 619
771 994
14 946 113
811 181
0
0
0
18 727 875
936 394
17 791 481
1 083 713
0
0
0
0
0
16 707 769
0
0
0
0
8 616 375
1 343 100
430 819
67 155
8 185 556
1 275 945
153 386 775
7 669 339
145 717 436
0
116 494
24 620 081
0
0
6 965 016
0
0
19 082 513
0
201 217
10 630 507
0
58 183
10 784 799
7 961 475
5 231
23 351 078
21 090
878 871
32 553 842
0
0
811 181
0
202 991
0
15 822
1 110 694 16 891 574
0
0
0
Side50
11
Utveksling
Tildeling per kandidat
8000
Andel til fakultet*
25 %
* 20% til strategisk avtak
Antall utvekslingsstudenter:
Institutt
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
FAK
Erasmus
Kvoteprog.
Nordplus
5
Andre
SUM
2
7
-
2
2
4
-
3
12
14
51
2
3
24
13
12
TOTALT
Side51
3
14
30
87
145
12
Tildeling utveksling sortert etter utvekslingsprogram
Institutt
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
FAK
Sum
Erasmus
Kvoteprog.
40 000
0
0
0
16 000
0
0
0
24 000
0
96 000
0
112 000
0
408 000
0
696 000
0
Til strategisk avtak
Til fakultet
Nordplus
16 000
0
0
0
0
16 000
24 000
192 000
248 000
Andre
0
0
16 000
0
0
0
104 000
96 000
216 000
Sum tildeling
56 000
0
32 000
0
24 000
112 000
240 000
696 000
1 160 000
Til fakultet
14 000
0
8 000
0
6 000
28 000
60 000
174 000
290 000
Til institutt
42 000
0
24 000
0
18 000
84 000
180 000
522 000
870 000
232 000
58 000
Samlet tildeling utdanning
IMB
24 662 081
ISM
6 965 016
IKM
19 106 513
IFA
10 630 507
IKO
10 802 799
IPS
23 435 078
Side52
IHO
32 733 842
RKBU
Faglig Felles Fellesmedisin
811 181
1 110 694
16 891 574
13
Fakultetet
8 249 339
SUM
155 398 622
8. Rekrutteringsstillinger
Antall rekrutteringsstillinger
Institutt/avd.
I
E
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
Faglig felles
Fellesmedisin
Fakultetet
Totalt
17,00
7,50
1,00
Sum
24,75
24,75
4,94
21,94
20,66
11,50
1,00
10,00
2,00
20,66
11,50
1,00
10,00
9,50
1,00
2,15
0,00
0,00
102,50
2,15
25,50
77,00
Antall postdoktor
Institutt/avd.
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
Fakultetet
Totalt
I
E
Sum
0,5
2,5
1,5
0,0
4,5
0,5
2,5
1,5
0,0
0,0
0,0
0,0
0,0
4,5
Side53
Rekrutteringsstillinger Tildeling totalt
Lønn
56 458 845
Drift I
918 000
Drift E
5 544 000
Drift ny I
Drift ny E
Totalt
62 920 845
Andel til fakultet
(5%)
2 822 942
45 900
277 200
3 146 042
Andel til institutt
(95%)
53 635 903
872 100
5 266 800
59 774 803
IMB
12 951 108
0
1 692 900
0
0
14 644 008
ISM
11 480 700
581 400
337 896
0
0
12 399 996
IKM
10 810 905
0
1 413 144
0
0
12 224 049
Postdoktor stillinger
Lønn
Drift I
Drift E
Totalt
Andel til fakultet
(5%)
150 115
16 200
166 315
Andel til
institutt(95%)
2 852 182
307 800
3 159 982
IMB
316 909
0
34 200
351 109
ISM
1 584 545
0
171 000
1 755 545
IKM
950 727
0
102 600
1 053 327
IKM
13 277 376
IFA
6 804 287
Tildeling totalt
3 002 297
324 000
3 326 297
IFA
6 017 687
0
786 600
0
0
6 804 287
IFA
IKO
523 277
0
68 400
0
0
591 677
IPS
5 232 771
0
684 000
0
0
5 916 771
IKO
IPS
0
0
0
-
0
0
0
0
IHO
4 971 132
256 500
136 800
0
0
5 364 432
IHO
0
0
0
-
RKBU
Faglig felles Fellesmedisin
523 277
1 125 046
0
34 200
0
0
0
147 060
0
0
0
0
0
0
0
557 477
1 272 106
-
Fakultet
RKBU
Fakultet
0
0
0
0
0
-
0
0
0
0
0
0
0
-
Samlet tildeling rekrutteringsstilling
IMB
14 995 117
ISM
14 155 541
IKO
591 677
IPS
5 916 771
IHO
5 364 432
RKBU
557 477
1 272 106
-
Fakultet
3 312 357
9. Øremerkede tildelinger
ØREMERKEDE TILDELINGER
Overg.-/Utenlandsstipend
Utstyr
Tromsø 7 - UIT andel
Rettsgenetikk
FUGE
Forskerlinje odontologi
Kg Jebsen TREC
Totalt
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
2 030 000
Fak.adm
6 508 614
2 000 000
6 200 000
1 000 000
600 000
6 200 000
-
1 000 000
1 000 000
-
600 000
Side54
-
-
-
3 030 000
-
8 508 614
Kolonne1
PRODUKT
AKTIVITET
ANSVAR
Frist
Kan medføre eventuelle endringer i tildeling
KD
Desember
2015
Tildelingsbrev fra KD
2016
Revidert budsjettfordeling
Evt. budsjettrevisjon for 2016 med bakgrunn i vedtatt statsbudsjett Universitetsledelsen
Januar
Leveranse Agresso budsjett
Budsjettenhetene leverer budsjett 2016 etter de føringer som er
gitt - klart for opplasting i Agresso
Budsjett på eksterne prosjekter 2016 leveres
FS budsjett, årsavslutning, avsetninger og balanse
Evt. budsjettrevisjon for 2016 med bakgrunn i vedtatt statsbudsjett
og tildelingsbrev fra UiT
FS Årsresultat - Orienteringssak i fakultetsstyret
FS Avsetninger og balanse behandles i styret
Frist for opplastning av budsjett 2016 i Agresso
Sammenstilling budsjett 2016 leveres til ØA.
Bestilling prognose årsresultat 2015 sendes enhetene
Ny fordelingsmodell for UiT
Foreløpig fordeling av budsjett 2017 - Universitetsstyret
Innspill til store satsninger innenfor rammen, strategiske satsninger
2017 og satsninger utenfor rammen 2018 leveres til ØA.
Budsjettenhetene
05.feb
Budsjettenhetene
Fakultet
Fakultetsstyret
05.feb
22.feb
02.mar
Fakultetsstyret
Fakultetsstyret
Fakultet
Fakultet
Fakultet
Universitetsstyret
Universitetsstyret
Fakultet
02.mar
02.mar
30.mar
30.mar
August
Aug/sept
Aug/sept
01.sep
Universitetsledelsen
Budsjettenhetene
Fakultet
Fakultetsstyret
Fakultetsstyret
Fakultet
September
September
17.sep
21.sep
22.sep
Oktober
Fakultet
Oktober
Oppfølging BOA
Ferdigstille FS saker
Disponeringsskriv/tildelingsbrev til fakultetene
Enhetene leverer prognose årsresultat 2015
Sammenstilling prognose årsresultat 2015
Fakultetsstyre seminar
FS - Prognose årsresultat legges frem for styret
Revidere budsjettrundskriv og budsjettmaler. Gjøre tilgjengelig på
styringshjulet.
Bestilling budsjett bevilgningsøkonomi og BOA for 2017 sendes
enhetene
Gjennomføre styringsdialog mellom institutter/seksjoner og
fakultet
Budsjettenhetene leverer budsjett 2016 etter de føringer som er
gitt
Oppfølging BOA prosjekter
FS intern budsjettfordelingsmodell, FS budsjettfordeling 2017
Budsjettfordleingsmodell FS
Budsjettfordeling FS
Tildelingsbrev fra KD
Eksterne budsjetter
Ferdigstilling FS saker
Revidert budsjettfordeling
Årsresultat
Avsetninger og balanse
Budsjett i Agresso
Budsjettinnspill til ØA
Prognose årsresultat
Budsjettfordelingsmodell
Budsjettfordeling
Budsjettinnspill til ØA
Budsjettfordeling
Strategisk seminar
Prognose årsresultat FS
Budsjettrundskriv
Bestilling budsjett
Dialogmøter
Leveranse budsjett
Budsjettenheter/ FakultetOktober
Budsjettenhetene
Oktober
Budsjettenhetene
Fakultet
November
25.nov
FS - Budsjettfordelingsmodell for Helsefak behandles i styret
Fakultetsstyret
05.des
FS - Budsjettfordeling 2017 behandles i styret
Kan medføre eventuelle endringer i tildeling
Fakultetsstyret
KD
05.des
Desember
Side55
Arkivref: 2015/2183/ESK004
Dato: 16.11.2015
SAKSFRAMLEGG
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Sak:
29/15
Permanent videreføring av HelPed - strategiske valg av kjerneoppgaver,
behov for bemanning og finansiering
1. Fakultetsstyret støtter strategisk valg av kjerneoppgaver for HelPed slik de fremkommer i
saksfremlegget.
2. HelPed organiseres som et senter under dekan med kjernebemanning og budsjett som
foreslått i saksfremlegget. Fakultetet fremmer sak til universitetsdirektøren om oppretting
av en ny enhet ved fakultetet.
3. Helped finansieres slik det framkommer av budsjettvedtak for 2016.
Begrunnelse:
Enhet for helsefaglig pedagogisk utvikling (HelPed) har vært et tydelig satsningsområde fra 2010
da følgende ble nedfelt i Helsefaks strategiplan (2010-2013- Godt gjort er bedre enn godt sagt):
Fakultetet skal være en dynamisk og nyskapende utdanningsinstitusjon ved å etablere en enhet for
helsefaglig pedagogikk.
Den tydelige satsningen på pedagogisk utviklingsarbeid og kvalitet i utdanning ble videreført i
Helsefaks strategiplan (2014-2020 -Fremtida blir hva vi gjør den til) med klare ambisjoner om å
bli nasjonalt ledende på helsefaglig pedagogisk utviklingsarbeid.
Etableringen av HelPed fikk støtte i evalueringene fra NIFU (Rapport 2/2014) og Result (”En
svale gjør ingen sommer” 2015). Begge rapportene peker på nødvendigheten av å tilstrebe
samsvar mellom ambisjoner og innsatsfaktorer, samt ytterligere rekruttering av- og samhandling
med ansatte på alle nivå i prosessene med kvalitetsarbeid i utdanning.
Fakultetsstyret vedtok 23.september at HelPed skulle videreføres som en permanent enhet ved
fakultetet. For å gi forutsigbarhet og retning i fakultetets videre arbeid med utdanningskvalitet slik
det fremkommer i Handlingsplan for Helsefak 2015-2020 må HelPeds kjerneoppgaver og
bemanning fastsettes. Langsiktig finansiering må også fastsettes for at man skal å kunne starte
prosessen med å rekruttere personer med ønsket kompetanse.
Side56
Strategisk valg av kjerneoppgaver
Med utgangspunkt i Handlingsplan for Helsefak 2015-2020, HelPeds erfaringer så langt og
anbefalinger fra evalueringsrapporten ” En svale gjør ingen sommer” foreslås fire kjerneområder
for HelPeds videre arbeid: 1) Tverrprofesjonell samarbeidslæring (TPS), 2) Praksisveiledning for
praksislæring, 3) Pedagogisk bruk av IKT for fleksibel læring, 4) Forskning og fagutvikling innen
utdanning.
HelPed skal være pådriver og bidragsyter for utvikling innen alle de fire definerte
kjerneområdene. Disse skal danne grunnlag for en detaljert handlingsplan med definerte tiltak for
arbeidet med utdanningskvalitet ved fakultetet som legges frem for fakultetsstyre i mars 2016
(vedlegg: Prosessnotat).
Tverrprofesjonell samarbeidslæring (TPS)
TPS innebærer komplekse prosesser (ref orienteringssak FS desember 2015), med samarbeid
mellom ulike studieprogram og ulike instanser og nivåer i helsetjenesten (praksisfeltet) og krever
en overbyggende” ledelse som samhandler med alle fagmiljø. Tverrprofesjonell samarbeidslæring
har tydelige tematiske koplinger mot helsefaglig pedagogisk utvikling hvor kvalitet i
tverrprofesjonell samarbeidslæring både i praksis og ved bruk av digitale virkemidler utgjør
sentrale elementer som kan styrkes ved felles forankring i HelPed.
Bemanning TPS: Ressursen på 80% vitenskapelig stilling innen TPS videreføres som 100%
stilling og får rollen som leder for utviklingen innen TPS.
Praksisveiledning for praksislæring
Helsefak har et avtalefestet ansvar for å tilby kompetansegivende opplæring i veiledning for våre
praksisveiledere i helsetjenestene. Et pågående nasjonalt prosjekt (praksisprosjektet) i UHR
(Universitets- og Høgskole-rådet) har satt fokus på praksisveiledning som et av flere
kvalitetsområder for utvikling av kvalitet i praksis. Delrapporteringer fra prosjektet tilsier at vi
kan forvente nasjonale føringer for styrking av- og større krav til veiledningskompetanse for
praksissteder som bidrar til utdanning av helsepersonell både på grunn- og videreutdanningsnivå.
Det er behov for å utvikle et studie-/kurs-tilbud i tråd med fremtidige behov i helsetjenesten i tråd
med forventede nasjonale føringer. HelPed skal også utvikle et nettbasert kurstilbud i veiledning
(Handlingsplan for Helsefak 2015-2020). Ingen fagmiljø ved Helsefak har pr i dag
kapasitet/kompetanse til å utvikle overgripende veilederopplæring for alle praksisveiledere.
Arbeidet krever et bredt helsefaglig fokus og bør i utviklings- og etableringsfasen ledes fra en
overbyggende enhet i samhandling med helsetjenestene og fagmiljøene. Utvikling av
veilederopplæring i tråd med fakultetets behov er en klar oppgave for HelPed, men det kan
diskuteres om driftsoppgaver som gjennomføring av kursene skal tillegges enheten for all fremtid.
Foreløpig kan vi ikke se andre løsninger enn at HelPed ivaretar dette. Ansvaret for
praksisveilederopplæring/utdanning vil innbefatte både drifts- og utviklingsoppgaver og en
samordning i HelPed vil være ressursbesparende.
Bemanning praksisveilederopplæring: Kapasiteten økes i 2016 fra én til to stillinger for å kunne
ivareta Helsefaks forpliktelser innen praksisveilederopplæring. Stilingen får 9 måneders
lønnseffekt i 2016.
Pedagogisk bruk av IKT for fleksibel læring
Nasjonale føringer fra Kunnskapsdepartementet (Meld. St. 18, 2012–2013, Lange linjer –
kunnskap gir muligheter) og Helse og omsorgsdepartementet (Meld. St. 23, 2012–2013, Digital
agenda for Norge – IKT for vekst og verdiskaping og Meld. St. 29, 2012–2013, Morgendagens
Side57
2
omsorg) skal sikre at morgendagens helsearbeidere har kompetanse som bidrar til en mer fleksibel
og digitalisert helsetjeneste til pasientens beste.
Utfordringene for utdanningsinstitusjonene ligger i å utvikle gode læringsaktiviteter hvor
pedagogisk bruk av digitale verktøy gir en merverdi og fleksibilitet i læring for studentene,
samtidig som IKT-kompetansen utvikles. Norgesuniversitetet er et nasjonalt organ under
Kunnskapsdepartementet som forvalter en årlig bevilgning fastsatt av Stortinget. I 2014 ble den
tredje nasjonale undersøkelsen om Digital tilstand i høyere utdanning gjennomført. Resultatene
fra studien viser at digitalisering av høyere utdanning tar lengre tid enn forventet; bruken av
digitale læringsformer varierer sterkt mellom utdanningsinstitusjoner og høy bruk av
plenumsforelesninger og tradisjonelle eksamensformer dominerer (Norgesuniversitetets skriftserie
nr 1/2015- Digital tilstand 2014).
Helsefak skal legge til rette for fleksibilisering og digitalisering av studier (Handlingsplan
Helsefak 2015-2020) for kvalitet i utdanning og for å imøtekomme flercampusutfordringer både
for studenter og ansatte. HelPed har i sin prosjektperiode erfart at fagmiljøene har ulik erfaring og
interesse for bruk av digitale virkemidler i undervisningen. Det er behov for økt IKT kompetanse
blant vitenskapelig ansatte og et behov for en samlende ledelse for å drive utvikling og prosesser
for fleksibilisering og digitalisering fremover. HelPed vil kunne drive disse prosessene i
samhandling med fagmiljøene og sørge for en formell samarbeidsavtale med Result
(Ressurssenter for undervisning, læring og teknologi) som klargjør arbeidsdelingen mellom
fakultetet og Result.
Bemanning IKT for fleksibel læring: Helsefak søker å tilsette en person i lektorstilling som
innehar kompetanse innen både IKT og helsefaglig pedagogikk. Stillingen vil få 6 måneders
lønnseffekt i 2016.
Forskning og fagutvikling innen utdanning
Helsefak skal legge forholdene til rette for tverrfaglig utdanningsforskning i samarbeid mellom
HelPed, instituttene, tjenestene og andre aktører (Handlingsplan for Helsefak 2015-2020). I dag er
det bare ett institutt (IHO) som har en egen forskningsgruppe med utdanningsforskning som
overbyggende tematikk. For å sikre utvikling og høy kvalitet i alle studieprogram er det
nødvendig med systematikk i analyse og vurdering av læringsaktiviteter og evaluering for og av
læring (formativ og summativ). Det er behov for utvikling av større overbyggende
forskningsprosjekter både i henhold til tverrprofesjonell samarbeidslæring, praksisveiledning og
IKT og læring. HelPed i samhandling med noen fagmiljø ved fakultetet og Result har hatt god
erfaring og uttelling i tildeling av eksterne midler tilknyttet utviklingsprosjekter. I evalueringen
fra Result (En svale gjør ingen sommer- 2015) anbefales en videreføring av arbeidet med å
realisere forskningsoppgaven i HelPed. HelPed vil kunne drive og systematisere videre satsning
på utdanningsforskning ved Helsefak.
Bemanning forskning og fagutvikling innen utdanning: Helsefak vil tilstrebe og ha minst 3
stillinger som professor II innen senterets kjerneoppgaver. HELPED har i dag én prof II innen
TPS, én prof. II innen praksisveiledning og én prof.II som driver følgeforskning på innføring av
ny studieplan på medisin.
Side58
3
Organisering, styring, ledelse og kjernebemanning
I prosjektfasen (2012-2015) har HelPed vært organisert i Fakultetsadministrasjonen under seksjon
for utdanningstjenester. Plasseringen er utfordrende da aktivitetene i HelPed bærer mer preg av
vitenskapelig virksomhet enn administrative støttefunksjoner. For å tydeliggjøre HelPeds rolle i
organisasjonen som en vitenskapelig støtteenhet for alle fagmiljø foreslås det at HelPed legges
som et senter under dekanen. Enheten skal ledes av en vitenskapelig ansatt, som rapporterer
direkte til dekan. HelPeds leder skal være en del av fakultetets ledergruppe med en
kjernebemanning som sikrer en forutsigbar ivaretakelse av strategiske kjerneområder. I
kjernebemanningen må det inngå en administrativ ressurs. Størrelsen på ressursen må evalueres
fortløpende i tråd med aktiviteten i HelPed. Som konsekvens av opprettelsen av en ny enhet på
fakultetet vil HelPed blir også egen budsjettenhet (får egen stedkode). Det må søkes
universitetsdirektøren om oppretting av en ny enhet ved fakultetet, og HelPed vil blir videreført
som del av studieseksjonen fram til dette er avklart.
.
Tabell m/ kjernebemanning
Stillinger
2015
2016
2017
2018
2019 & 2020
Leder
100
100
100
100
100
Praksisveielederopplæring
100
100
100
100
100
100
100
100
Praksisveilederopplæring(Ny)
100(9 mnd)
eksternfinansiert frem til 2018
Prof II Praksisveilederopplæring
20
Administrasjon
50
50
100
100
100
TPS leder
40
80
80
100
100
Prof II TPS
20
20
20
20
20
Prof II følgeforskning
20
20
20
20
20
100 (6 mnd)
100
100
100
90
100
0
0
IKT stilling lektor (Ny)
Førstestilling utdanningsforskning
90
Budsjett og finansiering 2015
I 2015 har HELPED hatt et samlet budsjett innen bevilgningsøkonomien på 3.7 millioner
eksklusive 90% førstestilling innen utdanningsforskning og 20% prof II innen
praksisveilederoplæring. Man har også fått finansiert den første hele stillingen innen
parksisveilederopplæring over midler fra Felles utdanningsutvalg UNN/Helsefak (FUU) i årene
2014, 2015 og 2016. FUU har ikke tatt stilling til evt videreføring av denne finansieringen.
Det vises til budsjett 2016 om finansiering av HelPed.
Budsjett og finansiering 2016 - 2020
Bemanning av kjerneaktivitet
HELPED 2016
HELPED 2017
HELPED 2018
HELPED 2019
HELPED 2020
Lønn(2016 kr)
4 519 237
5 251 934
4 266 522
4 432 312
4 432 312
Drift
800.000,800.000,800.000,800.000,800.000,-
Totalt
5 319 237
6 051 934
5 066 522
5 232 312
5 232 312
Sammendrag: HelPed som en helsefaglig pedagogisk enhet vil kunne styrkes ved at de fire
kjerneoppgavene Tverrprofesjonell samarbeidslæring (TPS), Praksisveiledning for praksislæring,
Pedagogisk bruk av IKT for fleksibel læring og Forskning og fagutvikling innen utdanning
plasseres i samme miljø. Kjerneoppgavene må gjøres til gjenstand for evaluering to ganger før
utløp av Handlingsplanen for Helsefak 2015-2020 særlig med tanke på omfang av driftsoppgaver.
Side59
4
Selv om eksisterende og nye stillinger har en hovedargumentasjon til grunn, vil ansatte i
HELPED vil jobbe innen med senterets kjerneoppgaver samlet sett. For øvrig vises det til
fremtidig fakultetsstyresak (mars 2016) hvor man vil legge frem detaljert mandat og
handlingsplan for HELPED. En arbeidsgruppe som skal ledes av prodekan utdanning, vil
utarbeide utkast til detaljert handlingsplanen og mandat og sende dette på høring til instituttene i
januar/februar 2016, før saken legges frem for fakultetsstyret for beslutning
Arnfinn Sundsfjord
Dekan
Kjetil Kvalsvik
Fakultetsdirektør
Side60
5
Tromsø 23.november 2015
Permanent videreføring av HelPed- beskrivelse av arbeidsprosess
HelPed ble i fakultetsstyret 23.september vedtatt videreført. I tillegg inneholdt vedtaket følgende
moment:
 Finansiering av enhetens kjernestab og kjerneoppgaver legges frem for fakultetsstyret i
desember 2015.
 I første styremøte i 2016 (3.mars) redegjøres det for HelPeds organisering og mandat i
henhold til skisserte anbefalinger i evalueringsrapporten « En svale gjør ingen sommer». I
dette møtet skal en handlingsplan for videre arbeid med å styrke utdanningskvaliteten
legges frem.
Prodekanmøte ser at definisjon av kjernestab og budsjett vil berøre fremtidig organisering av
HelPed, organisering vil derfor tematiseres i styresaken 2.desember. Mandat og handlingsplan vil
behandles i FS-møte 3.mars.
Involverte aktører i prosessen:
Prosessen skal ha en tydelig forankring hos instituttledelsen. Prodekanmøte lager utkast til
beskrivelse av organisering, kjerneoppgaver, kjernestab og budsjett (Elin, Anita, Mari og Nanna
skriver). En arbeidsgruppe bestående av Mari, Nanna, Britt-Vigdis og Anita vil utarbeide mandat
og handlingsplan i nær samhandling med:
 Prodekanmøte
 TPS-gruppen (representasjon fra alle studieprogram) involveres for TPS-område
 Styringsgruppe HelPed (representasjon fra instituttledelse, UNN, TK og distriktskommune,
studenter, Result), vil ha mandat som referansegruppe i prosessen
 HelPeds ansatte (Hovdenak, Dahlgren, Tvedten, Skommesvik)
 Ledermøte
 Dekanat
 Høringsuttalelser fra alle enheter (Institutt, Result, og UTA?)
Trinn 1 (FS-sak 1.desember 2015)
Definisjon av kjerneoppgaver og kjernestab og organisering
Budsjett basert på kjernestab
Tidsplan for arbeide med mandat og handlingsplan
Arbeidsprosess:
 9.november (til dekanmøte, dialogmøte utdanningsseksjonen)
o Forslag til budsjett (kjernestab) og kjerneoppgaver - fra prodekanmøte utdanning
o Forslag til grovskisse organisering av HelPed
o Forslag til tidsplan for arbeide med Handlingsplan
 19.nov (til ledermøte)
o Utkast til FS-sak: kjerneoppgaver, kjernestab, budsjett og organisering
 23.november - Innlevering FS
 2.desember - Behandling i FS
Side61
Trinn 2 (FS-sak 3.mars 2016)
Mandat
Handlingsplan 2016-2020
Tentativ tidsplan for prosess:
November 2015
 Så tidlig i nov som mulig - Oppstartsmøte arbeidsgruppen


12.nov møte i TPS-gruppen, innspill til TPS-området
24.november drøfting i prodekanmøte
Desember 2015
 2 møter arbeidsgruppe
 Styringsgruppemøte
 15.des- drøfting prodekanmøte

Dekanmøte: Utkast mandat, handlingsplan
Januar 2016
 2 møter arbeidsgruppe
 12.januar- drøfting prodekanmøte
 15.januar - Mandat og handlingsplan på høring til alle enheter
Februar 2016
 3.februar svarfrist høring
 Møte arbeidsgruppe
 8.februar- dekanmøte?
 9.februar –drøfting prodekanmøte
 11.februar – ledermøte?
 Styringsgruppemøte
 23.feb- innlevering FS-sak
Mars 2016
 3.mars- Behandling i FS
Anita Iversen
Leder, HelPed
Side62
2
Arkivref: 2015/4677/KKV010
Dato: 24.11.2015
SAKSFRAMLEGG
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Sak:
30/15
Kartleggingav forskningsgrupper ved Helsefak 2015 og videre oppfølging
1. Fakultetet revitaliserer rammeverket for forskningsgruppene og mal for
medarbeidersamtale fra 2010.
2. Alle FG utarbeider en utviklingsplan (strategi) innen 1. juli 2016 som beskriver gruppens
forskningsambisjoner. Utviklingsplanen (mal) skal beskrive FGs planer med operative
utviklingsmål som blant annet lar seg evaluere ihht. indikatorene i fakultetets
handlingsplan (inkludert eksterne forskningssøknader, publikasjoner, master- og phdgrader).
3. Utviklingsplanen med kort årlig rapportering på måloppnåelse danner utgangspunkt for
årlige dialogmøter mellom instituttleder og FG-ledere.
4. Fakultetet følger opp rapporten med en hensiktsmessig implementering av andre tiltak og
organisatoriske grep for å styrke forskningsledelse på alle nivå, karriereplanlegging og
forskningsstøtte. Fakultetsstyret holdes orientert om arbeidet.
Begrunnelse:
Helsefak har i strategiplanen Helsefak 2020 som mål å levere høy kvalitet i forskningen.
Handlingsplanen for oppfølging av strategien søker å konkretisere og operasjonalisere strategien
gjennom gjennomgående tiltak, styringssignaler og indikatorer. For forskningsfeltet framgår
følgende:
Tematiske satsinger
- Fakultetet skal være koordinator for UiTs tematiske satsing innen «Helse, velferd og
livskvalitet». Befolkningsundersøkelser skal fremmes som et nav for denne satsingen.
- Fakultetet skal benytte sitt strategiske handlingsrom for satsinger på helsevitenskapelig
grunnforskning og translasjonsforskning med utgangspunkt i befolkningsundersøkelser,
biobanker og helseregistre.
o Styringssignal: instituttene skal utnytte befolkningsundersøkelser som
forskningsressurs/datakilde.
Side63
Ekstern finansiering
- Fakultetet skal sikre handlingsrom til å prioritere forskningsmiljøer med evne og vilje til å
kunne oppnå ekstern finansiering på etablerte konkurransearenaer. EU, SFF, SFI, SFU,
FriPro og KG Jebsen senter prioriteres. Midler til infrastruktur og rekrutteringsstillinger
skal prioriteres mot dette.
o Styringssignal: Instituttene skal aktivt arbeide med å identifisere og promotere
særlig konkurransedyktige fokuserte forskningsgrupper samt tverrfaglige
samarbeidskonstellasjoner på tvers av institutt-, fakultets- og institusjonsgrenser.
o Styringssignal: Instituttene skal benytte forskningstermin og andre egnede
virkemidler til å bygge opp under satsinger på etablerte konkurransearenaer.
Infrastruktur og støttefunksjoner
- Fakultetet skal videreføre arbeidet med organisering av kjernefasiliteter og etablere
langsiktig finansiering.
o Styringssignal: Instituttene skal sørge for at sine respektive kjernefasiliteter har
en robust faglig ledelse, ivaretar brukerrådsfunksjonen og implementerer TDI.
- Fakultetet skal videreutvikle forskningsadministrative støttefunksjoner som bygger opp
under søknader og gjennomføring av prosjekter på etablerte konkurransearenaer – særlig
EU.
o Styringssignal: Instituttene skal sørge for en positiv utvikling av de administrative
fagfora og samhandlingen på tvers og mellom nivåene i organisasjonen.
Fakultetsstyret har vedtatt indikatorer knyttet til ekstern finansiering fra NFR, EU og andre
konkurranseorienterte finansieringskilder, og for publikasjonspoeng per vitenskapelig årsverk.
Indikatorene har komparative data med andre sammenlignbare fagmiljø så langt det lar seg gjøre.
Det er en erkjennelse for fakultetet at det eksisterer et gap både knyttet til ekstern finansiering og
publisering ift. andre sammenlignbare fakultet og fagmiljø, selv om fakultetet også har miljø som
hevder seg godt både nasjonalt og internasjonalt.
Bakgrunn for kartleggingen
Samling av forskningsaktiviteter i forskningsgrupper (FG) anses som en nøkkelfaktor for å heve
forskningskvalitet. Fakultetet vedtok derfor i 2009 å organisere forskningsaktiviteten i robuste,
dynamiske og tematiske (FG som et strategisk tiltak i oppfølging av anbefalinger i gjentatte
eksterne evalueringer av norsk helseforskning (NFR 2003, 2011). Rammer for forskningsgrupper
og forskningsgruppeledelse ble vedtatt av fakultet i april 2010 (09/3474-3) og skulle evalueres.
Våren 2015 startet fakultetet derfor en kartlegging og evaluering av fakultetets
forskningsruppesatsing for å fremskaffe en situasjonsbeskrivelse som et godt grunnlag for videre
tiltak for å realisere de målsetningene som er fastsatt i strategi og handlingsplan.
Kartleggingen har ikke tatt sikte på å gjenta Forskningsrådets fagevaluering fra 2011 ved å utdele
faglige karakterer til de ulike FG. Hovedmålet med evalueringen har vært å avdekke hvor vidt
Helsefaks satsning på FG har medført styrket faglig ledelse, utvikling av felles strategiske mål,
mer faglig samarbeid og bedre ivaretakelse av den enkelte forsker.
I undersøkelsen har FG fylt ut et spørreskjema samt medlemmene i de ulike stillingskategoriene
har deltatt i fokusgruppeintervjuer.
Vurderinger og funn
Kartleggingen viser at det er stor variasjon i størrelse, organisering, innretning og
utviklingsnivå i FG på Helsefak. Et gjennomgående trekk er behovet for å tydeliggjøre ansvar
for forskningsledelsen på flere nivå i organisasjonen. Strategisk ledelse med operative mål,
nettverksarbeid og faste møtearenaer er nødvendig for å få flere fungerende
forskningsgrupper, heve forskningskvalitet og økt ekstern forskningsfinansiering. Individuell
Side64
2
karriereplanlegging for yngre vitenskapelig tilsatte etterlyses. Mange grupper er små og
sårbare og trenger mer sammenhengende tid til forskning for å konsolidere aktiviteten. Bedre
forskningsadministrativ kapasitet og kompetanse etterlyses som et viktig virkemiddel for å
øke søknadsaktivitet om ekstern forskningsfinansiering.
Resultatene er oppsummert i fire hovedfunn i rapporten, der noen FG har det meste, eller alt, på
plass, mens mange FG har betydelige utfordringer knyttet til alle disse hovedfunnene.
1. Strategisk ledelse og nettverksarbeid
FG-medlemmer etterspør i fokusintervjuene en tydeligere strategisk ledelse, mens FG-ledere på
sin side ofte etterlyser et klarere mandat og mer tid til ledelse.
2. Felles mål, felles møter og samarbeid
En vesentlig del av FG mangler felles mål, samarbeid om felles prosjekter og felles møtearenaer
for utvikling av både det faglige og sosiale miljøet.
3. Alle medlemmene trenger en plan for karriereutvikling
Mangelfull lederoppfølging til karriereutvikling påpekes, særlig for midlertidig tilsatte, men også
for nytilsatte i førsteamanuensisstillinger. Publiseringstradisjonen innen medisin blir av flere
framhevet som et hinder for å utvikle selvstendige karriereløp for yngre forskere.
4. Ønsker mer avlastning og mer robust sammensetning av FG
Kompetansehull og manglende forskerkapasitet, som eksempelvis for få postdoktorstillinger,
trekkes fram som viktige begrensninger for forskningen. Rekrutteringssituasjonen oppleves som
utfordrende i flere grupper. Omfattende oppgaver innen undervisning og klinikk fremheves som
en viktig begrensning, i tillegg til manglende administrativ støtte.
Kartleggingen viser at mye av det formelle rundt forskningsgruppene er på plass, men at fakultets
rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere er ikke er godt nok implementert. Dette
kommer tydelig fram fra instituttlederne, som ikke har fremmet forslag til endringer av
eksisterende rammer i løpet av prosessen.
Arnfinn Sundsfjord
dekan
–
Kjetil Kvalsvik
fakultetsdirektør
–
Vedlegg:
1
Rapport - Kartlegging av forskningsgruppene ved Helsefak
2
Rammeverk for forskningsgrupper
Side65
3
Rapport
Kartlegging av forskningsgrupper ved Helsefak 2015
Sameline Grimsgaard / prodekan forskning
Marita Pedersen / forskningsrådgiver
Gunhild Guttvik / personalrådgiver
Godkjent av fakultetsstyret 2. desember 2015
Side66
Innhold
I.
Sammendrag
3
1. Målsetting: Mer fokus og bedre kvalitet i forskningen
5
2. Metode: Spørreskjema og intervjuer
5
2.1 Kartleggingsskjema: Forskningsgruppenes egenrapport
5
2.2 Fokusgruppeintervju: Kartlegging av hemmere og fremmere
6
2.3 Supplerende data
6
2.3.1 Ekstern finansiering
6
2.3.2 Vitenskapelig publisering ved Helsefak
6
3. Teori
7
4. Resultater
8
4.1 Funn fra kartleggingsskjema
8
4.1.1 Antall forskningsgrupper ved Helsefak og sammensetning av FG
8
4.1.2 Selvrapportert utviklingsnivå på Helsefaks forskningsgrupper
9
4.1.3 Hovedfunn fra kartleggingen presentert i fargekart
10
4.2 Funn fra fokusgruppeintervju
12
4.2.1 Faste og midlertidige ansatte
12
4.2.2 Forskningsgruppeledere
14
4.2.3 Prioritering av utvalgte grupper
15
4.3 Funn fra supplerende data
16
4.3.1 Ekstern forskningsfinansiering
16
18
5. Diskusjon
19
6. Oppsummering og forslag til tiltak, inkl. tabell med oversikt over tiltak og ansvar
24
7. Vedlegg
27
7.1 Inntekter i bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter (BOA) ved Helsefak 2011 til 2014
7.2 Vitenskapelig publisering ved Det helsevitenskapelige fakultet. Publiseringstall fra Cristin
og Nifu-evalueringen av Helsefaks strategi
7.3 Vedlegg 3 - Rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere. Notat 2010 (09/3474-3)
7.4 Rammer og struktur for medarbeidersamtaler, Det helsevitenskapelige fakultet (09/3474-4)
7.5 Prosessnotat: Kartlegging og utvikling av forskningsgruppene på Helsefak
7.6 Kartleggingskjema: Forskningsgruppene ved Helsefak 2015
I. Sammendrag
2
Side67
Bakgrunn
Helsefak har i strategiplanen Helsefak 2020 som mål å levere høy kvalitet i forskningen. Fakultetsstyret
har vedtatt at handlingsplanen for kommende år skal ha målbare indikatorer for forskning: 1) Ekstern
finansiering fra konkurransearenaer som EU, Forskningsrådet og andre nasjonale og internasjonale
arenaer, og 2) Publikasjonspoeng per førstestilling.
Samling av forskningsaktiviteter i forskningsgrupper (FG) anses som en nøkkelfaktor for å heve
forskningskvalitet. Fakultetet vedtok derfor i 2009 å organisere forskningsaktiviteten i robuste,
dynamiske og tematiske (FG som et strategisk tiltak i oppfølging av anbefalinger i gjentatte eksterne
evalueringer av norsk helseforskning (NFR 2003, 2011). Rammer for forskningsgrupper og
forskningsgruppeledelse ble vedtatt av fakultet i april 2010 (09/3474-3) og skulle evalueres. Våren 2015
startet fakultetet derfor en kartlegging og evaluering av fakultetets forskningsruppesatsing for å
fremskaffe en situasjonsbeskrivelse som et godt grunnlag for videre tiltak.
Metode
I samarbeid med instituttlederne utviklet prodekan forskning et spørreskjema/kartleggingsskjema som
instituttlederne distribuerte til instituttets FG. Det ble gjennomført fokusgruppeintervju med henholdsvis
forskningsgruppeledere, faste og midlertidig vitenskapelig ansatte for 1) å få belyst tiltak for samarbeid,
søknadsaktivitet, forskningsledelse og karriereløp og 2) å få synspunkter på særbehandling av utvalgte
FG. Seksjon for forskningstjenester utarbeidet en oversikt over publiseringsaktiviteten, og
økonomiseksjonen utarbeidet oversikt over ekstern forskningsfinansiering på instituttnivå.
Resultat
I alt 57 av fakultetets 60 FG leverte utfylte spørreskjema og 54 FG ble invitert til fokusgruppeintervju.
Det var stor variasjon i antall grupper pr institutt (2-18 FG) og selvrapportert gruppestørrelse (5-28
medlemmer). Forholdet til vertsinstitutt var lite avklart mht fordeling av ansvar og oppgaver, og 34 av 57
FG (60 %) rapporterte at de ikke hadde strateginotat som var oppdatert siste 3 år. Totalt sett har fakultetet
et relativt stort antall nyetablerte og «unge» FG (n=24), vel halvparten plasserte seg selv i kategorien
konsolidert og/eller toppforskningsmiljø (n=33), herav 8 FG som egenrapporterte toppforskningsmiljø. I
fokusgruppeintervjuene ble betydningen av faste møtepunkter, samarbeidsarenaer og felles prosjekter
trukket frem som viktige for FG. Bedre karriereplanlegging og karriereløp ble etterlyst av mange. Mange
erfarte problemer å prioritere forskning i forhold til klinikk og undervisningsoppgaver. Strategisk ledelse
og bedre organisering ble etterlyst. Det var gjennomgående aksept for å prioritere enkelte sterke FG
fremfor andre i henhold til gitte kriterier.
Fakultets rammer for forskningsgrupper og
forskningsgruppeledere er ikke fulgt opp. Det fremkom ingen forslag til større endringer av eksisterende
rammer.
Oppsummering
Kartleggingen viser at det er stor variasjon i størrelse, organisering, innretning og utviklingsnivå i FG på
Helsefak. Et gjennomgående trekk er behovet for å tydeliggjøre ansvar for forskningsledelsen på flere
nivå i organisasjonen. Strategisk ledelse med operative mål, nettverksarbeid og faste møtearenaer er
nødvendig for å få flere fungerende forskningsgrupper, heve forskningskvalitet og økt ekstern
forskningsfinansiering. Utvikling av karriereløp for særlig talentfulle forskere og og annen
karriereplanlegging etterlyses. Mange grupper er små og sårbare og trenger mer sammenhengende tid til
forskning for å konsolidere aktiviteten. Bedre forskningsadministrativ kapasitet og kompetanse etterlyses
som et viktig virkemiddel for å øke søknadsaktivitet om ekstern forskningsfinansiering.
Forslag til vedtak i fakultetsstyret
3
Side68
1. Fakultetet revitaliserer rammeverket for forskningsgruppene og mal for medarbeidersamtale fra
2010.
2. Alle FG utarbeider en utviklingsplan (strategi) innen 1. juli 2016 som beskriver gruppens
forskningsambisjoner. Utviklingsplanen (mal) skal beskrive FGs planer med operative
utviklingsmål som blant annet lar seg evaluere ihht. indikatorene i fakultetets handlingsplan
(inkludert eksterne forskningssøknader, publikasjoner, master- og phd-grader).
3. Utviklingsplanen med kort årlig rapportering på måloppnåelse danner utgangspunkt for årlige
dialogmøter mellom instituttleder og FG-ledere.
4. Fakultetet følger opp rapporten med en hensiktsmessig implementering av andre tiltak og
organisatoriske grep for å styrke forskningsledelse på alle nivå, karriereplanlegging og
forskningsstøtte. Fakultetsstyret holdes orientert om arbeidet.
4
Side69
1. Målsetting: Mer fokus og bedre kvalitet i forskningen
Helsefak har i strategiplanen Helsefak 2020 som mål å levere høy kvalitet i forskningen. Fakultetsstyret
har vedtatt at handlingsplanen for kommende år skal ha målbare indikatorer for forskning som er 1)
Ekstern finansiering fra konkurransearenaer som EU, Forskningsrådet og andre nasjonale og
internasjonale arenaer (Kreftforeningen, NIH etc.), og 2) Publikasjonspoeng per førstestilling.
Robuste, dynamiske og tematiske forskningsgrupper (FG) anses som en nøkkelfaktor for å lykkes (FS
Helsefak 03-10). I Forskningsrådets fagevaluering av medisin, biologi og helseforskning (FS Helsefak
08-12) fra 2011 ble 33 av Helsefaks FG evaluert. Bare 55 % av FG’ene ved fakultetet fikk karakteren
«good» eller bedre, kun én gruppe fikk karakter «excellent» og hele 43 % av FG’ene fikk karakteren
«fair/good» eller dårligere. Forskningsrådets evaluering dannet grunnlag for en del diskusjon og
bevegelse både innad i -, og mellom forskningsgruppene. Våren 2015 startet fakultetet en kartlegging av
FG for å fremskaffe et godt grunnlag for strategisk arbeid og målrettede tiltak for å styrke
forskningsgruppene og øke ekstern forskningsfinansiering. En preliminær rapport ble lagt frem for
fakultetsstyret i september 2015 og ble deretter sendt på høring til institutter og forskningsgrupper.
Høringssvarene er innarbeidet i den endelige rapporten, som legges frem for Fakultetsstyret for vedtak i
desember 2015. Arbeidet med kartlegging, forslag til tiltak og høringsrunde har vært organisert som en
bred prosess på fakultetet og i tett samarbeid og med instituttlederne. Kartleggingsprosessen har i seg
selv vært viktig for å etablere en felles forståelse av situasjonen og hva som er utgangspunktet for videre
arbeid og oppfølging av FG på Helsefak. Resultatene vil få konsekvenser for oppfølging og prioritering
av ressurser på fakultet og institutt.
2. Metode: Spørreskjema, intervju og supplerende data
Helsefak har ingen oppdatert og kvalitetssikret oversikt over antall FG på fakultetsnivå ettersom det ikke
er et system for formell registrering av FG. I samarbeid med instituttlederne utviklet prodekan forskning
derfor et spørreskjema/kartleggingsskjema som instituttlederne distribuerte til instituttets FG. Utfylte
skjema ble returnert til Seksjon for forskningstjenester. Videre ble det gjennomført 6 fokusgruppeintervju
med henholdsvis forskningsgruppeledere, faste og midlertidig vitenskapelig ansatte. Seksjon for
forskningstjenester utarbeidet en oversikt over publiseringsaktiviteten på instituttene i tidsrommet 20102014. Tilsvarende utarbeidet økonomiseksjonen oversikt over ekstern forskningsfinansiering på
instituttnivå i tidsrommet 2011-2014.
2.1 Kartleggingsskjema: Forskningsgruppenes egenrapport
Formålet med kartleggingsskjemaet var å få en oppdatert egenrapport om organisering og aktivitet i FG,
og skjema ble utarbeidet av prodekan forskning og forskningsseksjonen i samarbeid med instituttlederne.
Kartleggingen tok utgangspunkt i beskrivelsen av FGs størrelse, sammensetning, organisatorisk
forankring og fordeling av ansvar og oppgaver for FG som ble vedtatt av Fakultetsstyret i 2010 (se
vedlegg 3). Spørsmålene omfattet forhold til vertsinstituttet, fordeling av oppgaver mellom instituttleder
og forskningsgruppeleder, grad av strategisk fokus og organisering av arbeidet. Avslutningsvis ble
gruppene bedt om å beskrive eget utviklingsnivå (nyetablert, passert konsolideringsfasen,
toppforskningsmiljø). Etter mønster for kartlegging av nasjonale tjenester ble svarkategoriene utformet
til «ja, nei, vet ikke». Svaralternativene hadde fargekoder: Ja= grønt; Nei=rødt; Vet ikke=gult, og danner
til sammen et fargekart som bidrar til et større bilde (se pkt. 4.1.3). Kartleggingsskjema hadde også
kommentarfelt. Ikke alle svarene fra kartleggingsskjemaet er behandlet i rapporten, men vil være et godt
utgangspunkt for dialog i videre oppfølgingsarbeid av FG.
5
Side70
2.2 Fokusgruppeintervju: Kartlegging av hemmere og fremmere
Formålet med fokusgruppeintervjuene var 1) å få belyst tiltak for samarbeid, søknadsaktivitet,
forskningsledelse og karriereløp og 2) å få synspunkter på særbehandling av utvalgte FG. Det ble
gjennomført 6 fokusgruppeintervjuer i perioden 20. mai til 5. juni. Fokusgruppene var satt sammen av
forskningsgruppemedlemmer fra ulike FG, og de 54 FG som svarte på kartleggingsskjemaet fikk tilbud
om å delta i en gruppe. Egenrapportert utviklingsnivå dannet utgangspunkt for sammensetning av
gruppene, hvor passert konsolidering ble mikset oppover og nedover til de to andre utviklingsområdene.
Det ble antatt at grupper som lå rimelig nær hverandre i utviklingsnivå kunne ha diskusjoner som
deltakerne opplevde relevante. Gruppene ble satt sammen av henholdsvis forskningsgruppeledere,
midlertidig og faste ansatte fordi de kan ha ulike oppgaver og utfordringer i FG. Denne måten å gruppere
på ble valgt fordi prosessen i seg selv hadde som mål å få forskere på tvers av FG og utviklingsnivå til å
møtes og dele erfaringer. Det var generelt godt oppmøte til intervjuene, 41 personer totalt og med et
snittoppmøte på 6,8 av 9 inviterte (75 % oppmøte).
Intervjuene ble ledet av prodekan forskning, Sameline Grimsgaard, og med forskningsrådgiver Marita
Pedersen og personalrådgiver Gunnhild Gutvik som referenter. Det var utarbeidet en intervjumal og
intervjuene ble gjennomført semistrukturert, det ble altså gitt rom for å ta opp andre temaer som dukket
opp.
2.3 Supplerende data
2.3.1 Ekstern finansiering
Tallene for eksternfinansiering viser inntekter i bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (heretter BOA)
ved Helsefak for perioden 2011-2014. Tallene er regnskapstall hentet fra Agresso og tall med negativt
fortegn angir inntekter. Valget av spesifiserte finansieringskilder er gjort på bakgrunn av historisk
størrelse og strategisk viktighet. Tallene er nominelle. Alle tall er i tusen kroner. Analysen er gjort per
institutt. Et utdrag presenteres i rapporten, fullstendig analyse finnes i vedlegg 7.1.
Tallene for publisering vises på instituttnivå og er hentet fra Cristin-databasen (Current research
information system in Norway), hvor alle vitenskapelige publikasjoner fra institusjoner innenfor
helsesektoren, instituttsektoren og universitet- og høgskolesektoren registreres, og fra NIFU-evaluering
av Helsefaks strategi (Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU) ePhorte
2014/1032-1).
Det var ønskelig å ha med publiseringstall fordelt på forskningsgruppene, men dette lot seg ikke gjøre
innenfor tidsrammen grunnet usikre data. Årsaken til at data på forskningsgruppenivå ikke er gode nok
skyldes delvis feilregistreringer i Cristin, men også feil bruk av stedskoder, og at tidligere studenter og
gjesteforskere som krediterer Helsefak i sine publikasjoner ikke er knyttet til FG. Et utdrag presenteres i
rapporten, fullstendig analyse finnes i vedlegg 7.2.
3. Teori
Datamaterialet er diskutert i lys av Big five-teorien, en modell som beskriver elementer i velfungerende
team (Salas, Sims & Bruke, 20051), og som har relevans for målet om å styrke og videreutvikle FG på
1
Salas, E., Sims, D.A. & Burke C.S. (2005) Is there a “Big Five” in Teamwork? Small Group Research, 36 (5), 555-599
6
Side71
Helsefak. Modellen fokuserer på hvordan teamet jobber sammen, og ikke på konkret måloppnåelse i
form av indikatorer. Måloppnåelse kan i mange tilfeller ligge utenfor gruppens kontroll, slik at
teamet/gruppen ikke nødvendigvis når målet selv om det har vært godt samarbeid. F.eks. kan svært lav
innvilgelsesrate i et forskningsprogram (f. eks. i FRIPRO) gjøre at en forskningsgruppe ikke oppnår
finansiering selv om samarbeidet har vært godt og søknaden fikk god evaluering. Imidlertid er godt
samarbeid ofte en forutsetning for god måloppnåelse. I Big five-teorien er det tre forhold som må ligge
til grunn for at et team skal fungere;
A. Felles forståelse av hva oppgaven er og hvordan den skal utføres,
B. Tydelig kommunikasjon mellom medlemmene og medlemmer/ledelse, og
C. Tillit mellom medlemmer og medlemmer/ledelsen.
Det er i hovedsak 5 faktorer som bidrar til velfungerende team:
1. Lederskap – Koordinere og utvikle teamets medlemmer og skape en positiv atmosfære.
2. Innsyn i hverandres oppgaver og
tilbakemelding – Det er en delt forståelse av
oppgaven og det er tillatt å gi tilbakemelding til
hverandre for å hindre at feil gjøres og for å
forbedre oppgaveløsningen.
3. Avlastningsatferd – Alle kjenner alle oppgavene,
har innsikt i hverandres arbeidsbelastning og kan
avlaste hverandre om nødvendig
4. Tilpasning til eksterne miljø – Evne til
fleksibilitet for å kunne løse teamets mål når
forutsetningene endrer seg.
5. Teamorientering – Det samarbeides om
Figur 1: Grafisk framstillelse av Big five teorien for
oppgaveløsning, strategiarbeid og målsetning.
teamfungering, med tre underliggende forhold og fem
Informasjon deles og alles mening høres. Det
teamfunksjoner.
handler om å sette gode mål for teamets beste fremfor å fremheve individer.
4. Resultater
4.1 Funn fra kartleggingsskjema
Det ble initialt innrapportert 55 FG fra instituttene,
hvorav 54 hadde svart på kartleggingsskjemaet. Ved
mottak av svarskjemaene ble det ikke oppdaget
manglende
svar
fra
3
FG,
og
til
fokusgruppeintervjuene ble kun ledere og
medarbeidere i de 54 initialt registrerte FG invitert.
Svarene i kartleggingsskjemaene til de tre øvrige
gruppene ble senere innhentet og er inkludert i den
oppdaterte rapporten. I utarbeidelsen av oversikt
over ekstern forskningsfinansiering ble det funnet
61 grupper i regnskapssystemet Agresso. Manuell
7
AntallFG
4.1.1 Antall forskningsgrupper ved Helsefak og sammensetning av FG
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
18
11
7
6
5
3
IPS
IFA
6
2
IKO RKBU IHO
ISM
IKM
IMB
Institutt
Figur 2: Antall forskningsgrupper pr insitutt ved Helsefak 2015 (n=58)
Side72
kvalitetssikring av listen fra Agresso viser at Helsefak pr. 19.10.2015 har 60 FG. To nyetablerte FG
tilknyttet NCMM (Norwegian Center for Molecular Medicine) er holdt utenfor hele analysen.
Oppsummert omfatter den kvantitative og kvalitative analysen hhv. 57 og 54 av 60 FG på Helsefak pr
oktober 2015.
Det er stor variasjon i antall grupper per institutt. F.eks. er det nesten like mange grupper ved IPS (7),
ISM (6) og IMB (8), selv om IPS er noe mindre i antall årsverk sammenlignet med de to andre
instituttene. IKM skiller seg også ut med mange FG (18), noe som reflekterer at IKM ivaretar et stort
antall kliniske fagdisipliner med tilhørende forskningsaktivitet. Se figur 2.
Det er også stor variasjon i hvor mange medlemmer FG rapporterer, se tabell 1. Av 15 mulige
stillingskategorier oppgitt i kartleggingsskjemaet – fast vitenskapelig, bistilling, midlertidig ansatt,
stipendiat og teknisk ansatt, enten ansatt internt, eksternt eller ved et annet institutt – var det flest
personer med tilhørighet i seks stillingstyper, se tabell. Av disse er det minst variasjon i antall midlertidig
ansatte (mean 1,0, SD 1,4) og teknisk ansatte (mean 1,0, SD 1,1) og størst variasjon i antall faste
vitenskapelige ansatte (mean 4,5, SD 4,1) og antall stipendiater (mean 3,5, SD 2,6).
Tabell 1: Gjennomsnittlig antall gruppemedlemmer i de hyppigst forekommende stillingstypene i FG ved Helsefak
Stillingstype
Gjennomsnitt
SD
Min/max
Sum
Internfastvitenskapelig
4,5
4,1
0/21
255
Internbistilling
2,1
2,3
0/9
122
Internmidlertidigansatt
1,0
1,4
0/7
55
Internstipendiat
3,5
2,6
0/11
197
Interntekniskansatt
1,0
1,1
0/4
57
Eksternstipendiat
1,2
2,0
0/7
69
Gruppene varierer i størrelse og sammensetning av stillingstyper. F.eks. har 50 % av gruppene mellom 2
og 5 faste vitenskapelig ansatte, mens det også finnes grupper som har 0, 10 og 21 faste vitenskapelige
ansatte. Det er særlig ved IKM at det er få fast vitenskapelige ansatte i gruppen, 12 av 16 grupper med
færre enn 3 faste vitenskapelige tilhører IKM, og fire av gruppene har ikke faste vitenskapelige stillinger.
I disse gruppene er det flere med universitetstilknytning i form av noe høyere bruk av bistillinger
(gjennomsnitt i de tolv gruppene er 4,75 ansatte i bistilling) og i noe omfang i form av midlertidige
stillinger.
Antall ansatte i FG fordelt etter instituttilhørighet
viser at noen institutt har nokså lik
gruppestørrelse, mens på andre institutt er det stor
variasjon i gruppestørrelsen. IFA har liten
variasjon i sine grupper med gjennomsnittlig 11,6
medlemmer (SD 1,5). ISM har størst variasjon i
størrelse med gjennomsnittlig 17,2 ansatte pr
gruppe og SD på 7,5 ansatte. De minste gruppene
består av 5 personer og de største av 28 personer.
Det er for upresis rapportering til å gjøre en
tilsvarende analyse av antall årsverk i FG.
30
25
Antall
20
15
10
ISM
ISM
RKBU
IPS
IPS
ISM
IPS
IPS
IMB
IMB
IMB
IKO
IMB
IKO
IMB
IKM
IKM
IKM
IKM
IKM
IKM
IKM
IHO
IKM
IFA
IHO
IFA
IHO
0
IFA
5
FGsortertetterinstitutt
Figur 3: Antall ansatte pr FG og institutt (FG n=57)
4.1.2 Selvrapportert utviklingsnivå på Helsefaks forskningsgrupper
8
Side73
Totalt sett har fakultetet et relativt stort antall nyetablerte og «unge» FG (n=19+5) mens vel halvparten
plasserer seg selv i kategorien konsolidert og/eller toppforskningsmiljø (n=33) og 8 grupper (14 %) er
egenrapporterte toppforskningsmiljø. Kategoriene var ikke gjensidig ekskluderende.
Egenrapporteringen viser at flere av de yngre instituttene ved Helsefak har FG som definerer seg som
nyetablerte grupper. De som definerer seg til å være i toppforskningskategorien finnes i de mest etablerte
instituttene, hhv. ISM, IMB og IKM.
Toppforskningsmiljø
8
Konsolidert/toppforskning
7
Passertkonsolideringsfasen
18
Ny/passertkonsolidering
5
Nyetablert
19
0
5
10
15
20
Antall
Figur 4: Selvrapportert utviklingsnivå i FG Helsefak sett under ett
(n=57)
10
Antall
8
6
4
2
0
IPS
IFA IKO RKBU IHO ISM IKM IMB
Institutt
Nyetablert
Passertkonsolideringsfasen
Toppforskningsmiljø
Ny/passertkonsolidering
Konsolidert/toppforskning
Figur 5: Helsefaks forskningsgrupper 2015 (n=57) - Selvrapportert
utviklingsnivå i FG kategorisert etter instituttilhørighet
9
Side74
4.1.3 Hovedfunn fra kartleggingen presentert i fargekart
Oppsummert viser kartleggingsskjema at FG er gjennomgående flerfaglig sammensatt. Forholdet til
vertsinstituttet fremstår ikke avklart med hensyn til fordeling av ansvar og oppgaver som f. eks
medarbeidersamtaler. Mange FG mangler en strategi eller plan for videre forskning og utvikling. I alt 34
av 57 FG (60 %) rapporterer at de ikke har strateginotat som er oppdatert siste 3 år, og 17 av disse (30 %)
har ikke strateginotat.
Det er liten tradisjon for intern evaluering, men gruppene rapporterer at de følger opp prosjekter. FG på
IPS, IKM og IMB rapporterer at de søker og får forskningsmidler fra Helse Nord, mens IPS og IKM har
begrenset nasjonal søknadsaktivitet. De fleste rapporterer at de har etablert både nasjonale og
internasjonale nettverk, se fargekart på neste side. Kartleggingsskjema fra FG kan brukes videre i
oppfølgingsarbeid og dialog mellom institutt og FG.
10
Side75
11
Side76
Figur 6: Hovedfunn i kartleggingen av Helsefaks forskningsgrupper 2015 (n=57)
4.2 Funn fra fokusgruppeintervju
4.2.1 Faste og midlertidig ansatte
Faste møtepunkter fremmer samhold og faglig retning. Både faste og midlertidig ansatte kom
umiddelbart inn på strukturelle forhold når vi i intervjuene spurte om hva som fremmet eller hemmet
gruppens utvikling. Flere fortalte om faste møtestrukturer, enten ukentlig eller månedlig. «Vi har både
ukentlige møter og semestermøter der vi diskuterer hvor vi er og hvor vi skal». Disse møtene beskrev de
som samlende for gruppen, som motivasjon for å jobbe godt mellom møtene, som viktige korrektiv for
hvor de var på vei og som en strategi for å sette retning for gruppen.. Faste møtetidspunkt, faste
agendaer, mulighet til å fordele arbeidsoppgaver og å gi tilbakemelding på hverandres arbeid oppleves
som viktig for gruppens funksjon – «En gang i måneden har vi seminar der vi presenterer prosjektene
våre. Da får vi tidlig identifisert problemer». De som ikke har faste møtepunkter, opplever dette som en
hemmer for gruppens sosiale og faglige utvikling. Mangel på møtearenaer forklares blant annet med
spredt lokalisering av gruppens medlemmer, dårlig økonomi som står i veien for samlinger, manglende
lederskap og uhensiktsmessig sammensetning av gruppen.
Felles prosjekter nødvendig for å skape samarbeidsarenaer. Det er en oppfatning blant intervjudeltagerne
av at en velfungerende gruppe trenger å samle seg rundt noen prosjekter. De som ikke har felles
prosjekter, forsøker å bidra inn på hverandres prosjekt på ulike måter, mens de jobber for å få til noe
sammen. Dette oppfatter de som eneste mulige måte å få grupper til å samarbeide godt på. Samling av
folk som ikke vil jobbe sammen, eller som ikke ønsker å fordype seg i samme tema, fungerer ikke; «man
kan ikke kommandere forskere, de må ha lyst på det, jeg tenker på samarbeid mellom forskere».
Midlertidig ansatte mangler veiledning og støtte i karrierebyggingen. Noen av de midlertidig ansatte
trekker fram at de føler seg alene med sitt karriereløp. De opplever ikke en gruppetilhørighet eller
ledelse, og snakker spesielt mye om karrieremuligheter som en ensom oppgave de må ivareta ved siden
av jobben de i dag gjør. «Hvordan er forskningsgruppen drevet, har vi felles mål? Mitt inntrykk er at
man er den ensomme kvinne som jobber for sin egen karriere, men det gir jo ikke de store resultater».
Under samtalen om karriereutvikling er det noen momenter som fremkommer tydelig; FG-lederens rolle
i å se og utvikle medlemmene, opplæringsmuligheter innen undervisning, administrative og statistiske
støttefunksjoner og muligheter til å knytte nasjonalt og internasjonalt nettverk. De som føler at deres
karriereutvikling er ivaretatt, har FG-ledere som er oppmerksom på deres styrker og svakheter, og som
har fokus på opplæring innen alle områder og faser av forskningsprosessen fra å søke midler til ferdig
produkt. «Vår FG-leder vil at vi skal lære og være kreative, h*n vil trene opp nye FG-leder materiale».
De har også inntrykk av at FG-leder er en som planlegger, og forsøker å beholde kompetente ambisiøse
medlemmer, ved å være strategisk i forhold til hvilke prosjekter man søker midler til og hvem som får
oppgaven med å skrive søknaden. «FG-leder må kjenne medlemmene, hva de liker og hva de er gode
på». I dette ligger det også en motsetning som kan virke hemmende for gruppen. Der det er usikkerhet
rundt finansiering er det også stor frykt for å miste nøkkelpersoner, at de ikke skal få tid til å komme i
mål med publisering, ikke skal kunne fortsette i samme fagretning og at de ikke har tid til å prioritere
egen karriereutvikling gjennom å reise på utenlandsopphold og andre nettverksarenaer.
Fast ansatte etterlyser systematisk karriereplanlegging. Også de fast ansatte er opptatt av
karriereutvikling. Mange føler at de bygger én stor forskers karriere, FG-lederens, og at ikke alles
karrierer ivaretas likt i FG. «Det er forskjell på FG og den enkelte person. Vi bygger opp den store
forsker som leder av FG, men de små får da ikke bygget sin CV». De trekker fram kulturen og
tradisjonene for første- og sisteforfatter på publikasjoner som eksempel. Flere opplever at de for sent
forstår spillet og at de tidligere burde vært klar over stegene som må til for å bli selvstendige forskere.
«Man skjønner først etter noen år at man burde hatt en plan fra start. Det trengs en tydelig plan og hjelp
til karriereutvikling». I disse sammenhenger blir medarbeidersamtaler et viktig tema. Hvem er det som
skal gjennomføre samtalene og hva skal hensikten være? Her opplever flere at fordeling av ansvar og
12
Side77
oppgaver mellom FG-leder og instituttleder er lite avklart, og at det er problematisk dersom en av dem
blir sittende på informasjon som ikke videreformidles. Flere peker på at FG-leder i det minste burde hatt
samtaler om forskningsutvikling med medlemmene. «Medarbeidersamtale bør gjøres med nærmeste
leder, men FG-leder kunne tatt samtale spesifikt på temaet forskning».
Avgjørende med riktig sammensetning av kompetanse i gruppen. I tillegg til møtearenaer trekker spesielt
de fast ansatte fram at tilstrekkelig personell med riktig kompetanse er viktig for å få til en effektiv
gruppe. Det trengs f.eks. erfarne forskere som kan bidra med å stake ut kursen, og det trengs postdoktorer
for å avlaste med faste oppgaver, som veiledning. Uten nok personell med forskningserfaring føler ikke
de faste ansatte at de har kapasitet til å planlegge og ivareta nye prosjekter og dermed hemmer det
gruppen i å vokse og i å søke ekstern finansiering - «Jeg har ikke kapasitet til å søke mer midler for jeg
klarer ikke ta unna mine oppgaver i dag. Jeg trenger en postdoc som kan ta mer av veiledningen».
Ønsker i størst mulig grad å rendyrke forskerrollen. I denne sammenheng kommer også
arbeidsbelastningen generelt for de fast ansatte opp. Det diskuteres mye hvorvidt FG ved Helsefak
primært skal drive forskning eller undervisning. Det er tydelig at undervisningsansvaret fort kan stjele av
forskningstiden, spesielt for de nyansatte som gjerne må utvikle kursene før de kan iverksette dem. Da
kan det ta flere år før de føler de kan konsentrere seg om forskningen. «Unge nye trenger tid til
forskning, men vi har lyst til å gi god undervisning. Og så må vi gjerne utvikle nye kurs. Det tar gjerne 23 år før man er klar til å forske/søke på midler». I enkelte grupper er det også stillingstyper som ikke
bidrar på forskningssiden, det være seg rene undervisningsstillinger eller klinikere som forsker lite. I
slike grupper opplever noen at det er vanskelig å samarbeide fordi de har forskjellige mål og oppgaver.
«Hvorfor skal lektorene være med i en FG? Kunne de hatt egne «faggrupper» for lektorer? Det kan være
forskjellig hvem man samarbeider med om undervisning og forskning». Flere opplever også at de andre
oppgavene som ligger til FG legger føring for hvilken forskning de kan gjøre, mens de kanskje egentlig
ønsker at det skulle vært motsatt.
Også administrasjonsoppgaver tar tid fra forskningen og kan hindre i å utvikle de store ideene.
Administrativ støtte beskrives som veldig viktig, spesielt i utformingen av søknader og i å identifisere
utlysninger tidlig – «(…) til å hjelpe med budsjett, frister, fortelle oss hva vi skal gjøre». Der hvor det
oppfattes som om forskningsstøtten er fraværende opplever de også at de spises mer opp selv til slike
oppgaver og at de mister viktig tid til prosjektutvikling – som igjen hemmer gruppens effektivitet.
«Må alltid rydde plass for å prioritere FG. Vi får 10 % til administrasjon, men dette brukes
allerede til undervisning. Instituttet prioriterer ikke dette, de tror det kommer av seg selv. Når
skal vi ha brainstormingsmøter for å komme opp med et prosjekt?»
4.2.2 Forskningsgruppelederne (FG-ledere)
FG-lederne presenterer svært ulike grupper, ambisjoner og utfordringer. Noen er ledere for store grupper,
andre for små, noen har store ambisjoner for forskningen sin, andre ønsker bare å være en FoU for
klinikken. Noen er FG-ledere for ganske nye grupper som de selv har vært med å starte opp, mens andre
er ledere for grupper satt sammen av mennesker med stor faglig spredning som egentlig ikke har noe
samarbeidsønske. Alt dette gir ulike utgangspunkt for deres opplevelse av hva som fremmer og hemmer
deres FG i å være velfungerende forskningsmiljø, selv om noen problemstillinger går igjen.
Ønsker praktisk, nært og frivillig samarbeid internt i FG og på fakultetsnivå. Det er ikke like mange FGledere som tar opp møtearenaer og faste møtetidspunkt som viktig for gruppen. Lokaliteter er
problematisk i forhold til at det er behov for kontorer for gruppen til å vokse videre - «Ikke bare
samlokalisering, men arbeidsplass til folk, nå må vi si nei til folk og prosjekter må stå på vent». En sier
sågar at «å tilby årlig samling for å finne hverandre har vi ikke tid til». Derimot savner FG-lederne
møtearenaer på tvers innad ved fakultetet, og det er generell interesse for å etablere interne nettverk.
13
Side78
«Det må kanskje gjøres mer åpent hva alle andre gjør, slik at man kan ta kontakt. (…) Men ikke
på nettsider, skulle vært presentasjoner, møter. Samling av FG’ene f.eks., kunne de vært mer
praktisk lagt opp som nettverking internt – ikke bare en slik «ledelse av FG» type samling».
FG-lederne peker på praktisk samarbeid som det mest framtredende for å fremme gruppens effektivitet.
Flere har jobbet i FG tidligere der folk var satt sammen uten egen motivasjon til å samarbeide og de har
sett at dette ikke fungerte. «Jeg har vært medlem av to andre grupper tidligere som bare var satt
sammen. Folk fortsatte å gjøre det de alltid hadde gjort uten noen ønske om å samarbeide». Flere har
derfor som strategi å sette sammen gruppemedlemmer til å utvikle ideer og søknader, «Vi konkurrerer i
en internasjonal arena, det nytter ikke å jobbe en og en på et prosjekt». Både arbeid på felles søknader
og faktiske innvilgninger av flere stillinger fremmer gruppens effektivitet og gruppefølelse, sier FGlederne. I denne sammenhengen opplever flere det som utfordrende å få til gode team der de har mange
medlemmer som ikke bidrar i stort monn med forskning, eller der de er ledere av veldig heterogene
grupper av medlemmer som ikke selv ønsker å samarbeide. I slike grupper er det en FG-leder som sier
h*n har gitt opp og en annen som sier de har redefinert sin målsetning til å være en FoU for klinikken –
«Vi er ikke interessert i å drive forskning på heltid. Vi ser på oss selv som FOU for klinikken. Det ville
nok vært best for alle å redefinere formålet». For andre som har vært i slike grupper hvor resignasjon
eller omdefinering ikke har vært et alternativ, har de som nevnt over valgt å danne nye grupper med
mennesker som ønsker å jobbe sammen «Vi var en gruppe som ønsket å samarbeide og til slutt ble det
mer og mer materialisert og vi etablerte en gruppe. Ønsket om å samarbeide ligger i bunn. Selv om vi er
litt spredt tematisk vil vi kunne samarbeide i et større prosjekt».
Avgjørende med stipendiatstillinger og annen kompetent arbeidskraft. Ressurser i form av folk er veldig
viktig for FG-lederne, det å få midler til stillinger er veldig positivt – «Vi fikk til samarbeid fordi vi fikk
midler til felles stipendiater – til nå 5-6 stipend». Masterstudenter er det likevel delte meninger om.
Mange masterstudenter har liten forskningsbakgrunn når de kommer i FG og det er tidkrevende å få dem
opp på tilstrekkelig nivå. For noen blir dette en byrde som tar tid vekk fra forskningen, mens andre har
funnet en formel for å øke kompetansen til studentene på en god måte og dermed øker de eget
rekrutteringsgrunnlag og arbeidskapasitet. For mange er dette en viktig innsats, for dem er konkurransen
med profesjonene om de gode hodene en reell utfordring. Under følger et utdrag fra en samtale mellom
fire FG-ledere:
«Det er et problem at vi mangler forskerutdanning i tannlegeutdanningen. De lærer ingenting om
metode, de må lære det som ph.d.-student. Masterstudenter blir en byrde for FG». - FG-leder 1«I farmasi må vi også trene opp masterstudentene våre. Vi setter alle studentene inn på et ph.d.prosjekt, er vi heldige kommer de videre». - FG-leder 2«Jeg har en annen oppfatning av masterstudentene, jeg har fått inn to ph.d.’er som var tidligere
masterstudenter hos meg. De har også publisert sin master. Jeg har mitt eget opplæringsprogram
og kan forme masterstudentene – jeg har mange forespørsler nå». - FG-leder 3«Vi er alle i kliniske tradisjoner. Det er en akademifrykt blant de som blir klinikere. Vi må bygge
identitet, og metode og forskning, en kultur rundt akademia. Og det er også viktig for god
klinikk». - FG-leder 4Ønsker å rendyrke den faglige lederrollen ved hjelp av mer administrativ støtte. FG-lederne gir uttrykk
for at de ønsker avlastning både fra administrasjon, tekniske oppgaver og ledelse. De opplever at de
konkurrerer på ulike vilkår mot det internasjonale forskningsmiljøet – «Jeg må støtte dette om tid. Det
legges opp til å konkurrere med eliten, men vi er i 4.divisjon». Når det gjelder avlastning fra
administrasjonen er det både i form av antall henvendelser fra administrasjon som spiser av tiden deres,
men også ønske om bidrag fra administrasjonen til f.eks. mer effektiv undervisningsplanlegging,
rutineoppgaver som reiseregninger, sekretærfunksjoner og mer avansert rådgivning innen mulige
14
Side79
finansieringskilder. For de som har slik administrativ støtte oppleves det som veldig positivt for gruppens
utvikling. Det frigir FG-leder til å holde seg oppdatert på fagfeltet og til de strategiske vurderingene som
f.eks. hvilke medlemmer som skal gjøre hva - «Har en person som hele tiden holder oversikt over hva
som kommer av utlysninger. EU, NFR ++. Velger da ut personer som kan bygges opp til å søke, i et toårs perspektiv».
Etterlyser strategisk styring og organisering. Det er flere som trekker fram at de ønsker mer styring og
støtte fra instituttet og fakultetsledelsen. De etterlyser strategisk styring på hva de skal bli gode på og de
ønsker at instituttene har mer fokus på forskning:
«Vi skal ha et bredt forskningsfelt fordi vi har profesjonsutdanninger, men det er lite strategisk
styring på hva man skal bli god på. Instituttene har en idé om å fordele ph.d.’er til alle jevnt, men
det betyr da at de som er skikkelig god ikke blir virkelig, virkelig, god».
De mange nivåene i organisasjonen diskuteres også, hvorvidt de er hensiktsmessige eller ikke. Noen
føler det kun fører til mange ledelser og administrasjoner å forholde seg til, men at det gir lite støtte «Organisering i institutter er avleggs. Det burde være organisering i tematiske satsningsområder. Nå er
det mange ledelser og administrasjoner å forholde seg til og ingen backing».
4.2.3 Prioritering av utvalgte grupper
I fokusintervjuene ble det stilt spørsmål ved om det er greit at noen grupper blir prioritert foran andre, og
hva kriteriene i så fall bør være. Under presenteres to ordskyer med de ordene som går mest igjen i
samtalene. Den ene ordskyen viser hva de fleste er bekymret for ved en slik ordning, blant annet
objektiviteten i utvelgelsen av slike grupper. Den andre ordskyen viser hva man ønsker seg av fordeler
om man skulle blitt en utvalgt gruppe, det som går mest igjen er forskningsfri, tid og en kjent strategi for
tildeling av prioritering. Det er ikke generell uvilje mot at enkelte kan ha prioritet i periode, men
kriteriene for utvelgelse må være kjent og i størst mulig grad være basert på objektive kriterier.
Ressurser i form av stillinger og penger er fellesnevneren når «Toppforskningsgruppene» (ref.
Kartleggingsskjema) beskriver hva de trenger for å realisere sine forskningsplaner.
Figur 7: Hva som oppfattes som fallgruver ved en ordning
der man kan gi prioritet til utvalgte grupper
Figur 8: Hva som ønskes av tiltak dersom
forskningsgruppen fikk status som prioritert gruppe
4.3 Funn fra supplerende data
4.3.1 Ekstern forskningsfinansiering (utvidet analyse i vedlegg 7.1)
BOA-inntekter (bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet) ved Helsefak i perioden 2011-2014 viser en
nedadgående trend med lavest inntekt totalt sett i 2013. Helsefak har en nedgang i inntekt fra
Forskningsrådet og inntektene fra EU er vedvarende lave. På grunn av nominelle tall er den reelle
15
Side80
nedgangen i prinsippet større enn hva som fremkommer i tabellen. Helse Nord og «andre statlige» er de
eneste finansieringskildene med økning i tildeling til Helsefak i perioden. «Andre statlige»
finansieringskilder er den største inntektskilden i BOA (54 % av total BOA) og de to største
bidragsyterne under denne er Helsedirektoratet med 61% og UNN med 13%. Etter «andre statlige»
kommer Forskningsrådet med 16 %, organisasjoner, stiftelser og gaver med 12% og Helse Nord med
10%. (se tabell 2).
Tabell 2: Helsefak, inntekt og gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014, tall i tusen kr.
Finansieringskilde
2011
2012
2013
2014
Prosent
-31 247
-27 398
-127 768
-4 935
-24 085
Gjennomsnitt
2011-2014
-35 306
-22 961
-123 725
-5 478
-28 060
Forskningsrådet
Helse Nord
Andre statlige
EU
Organisasjoner,
stiftelser og gaver
Resterende
Totalt
-40 991
-20 536
-113 031
-7 824
-38 045
-34 895
-23 944
-116 837
-6 176
-34 685
-34 093
-19 967
-137 263
-2 978
-15 423
-14 866
-235 293
-12 319
-228 856
-8 439
-218 163
-11 230
-226 663
-11 713
-227 244
5%
100 %
16 %
10 %
54 %
2%
12 %
Inntekt på enhetsnivå
Figur 10 viser utvikling av totale
inntekter per institutt i perioden
2011-2014. Det er instituttvise
forskjeller i utviklingen i BOA siden
2011. Relativt flate inntekter betyr i
prinsippet en nedgang pga. at dette
er nominelle tall. IMB har
inntekstvekst i perioden, men det er
Helse Nord som står for veksten,
inntektene fra Forskningsrådet går
ned. ISM falt noe i inntekt i 2012,
Figur 9: Gjennomsnittlig inntekt 2011-2014 per finansieringskilde per institutt
Beløpitusenkr.
Figur 9 viser gjennomsnittlig inntekt
per institutt i samme periode (20112014). ISM har gjennomsnittlig
inntekt på 66,2 mill. kr, og er det
instituttet med størst BOA-inntekt.
RKBU, IKM og IMB følger med
henholdsvis gjennomsnittlig inntekt
på 46,9 mill.kr, 36,5 mill. kr og 35
mill. kr. IFA, IKO, IPS og IHO har
alle gjennomsnittlig inntekt på under
10 mill. kr. IHO og IFA har økt og
har i 2014 en inntekt på henholdsvis
12 mill. kr og 11,6 mill. kr.
Inntekter fra Helse Nord øker og det
er spesielt IMB, IKM, IHO og ISM
som innhenter forskningsmidler fra
denne finansieringskilden.
-75000
-70000
-65000
-60000
-55000
-50000
-45000
-40000
-35000
-30000
-25000
-20000
-15000
-10000
-5000
-
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
2011
2012
2013
2014
Figur 10: Utvikling av totale inntekter BOA per institutt i perioden 2011-2014
16
Side81
men har siden vært stabil. IKM har redusert inntekt de to siste årene, spesielt fra Forskningsrådet, Helse
Nord og organisasjoner, stiftelser og gaver. IFA har en positiv vekst fra alle finansieringskilder med
unntak av «andre statlige». IKO har også positiv vekst, det er andre statlige som hovedsakelig står for
veksten. IPS øker inntekten gjennom mer finansiering fra Helse Nord og resterende. IHO øker
inntektene, hovedsakelig fra Helse Nord. RKBU øker også inntektene, og her er Helsedirektoratet største
bidragsyter.
17
Side82
4.3.2 Vitenskapelig publisering ved Helsefak (fullstendig analyse i vedlegg 7.2)
Utvikling i antall publikasjonspoeng per UFF-årsverk ved Helsefak 2009-2014
Publikasjonspoeng beregnes med utgangspunkt i antall publikasjoner, forfatterandeler pr publikasjon og
nivået for tidsskriftet (nivå 1 og 2, se neste avsnitt) der den enkelte artikkel er publisert. UiT har lavere
publikasjonspoeng per UFF-årsverk (Utdanning-Forskning og Formidlings-årsverk) enn gjennomsnittet
for norske universiteter (Forskningsmeldingen 2014) og Helsefak har lavere publikasjonspoeng per UFFårsverk enn andre sammenlignbare fakultet. Helsefak har hatt nedgang i antall publikasjonspoeng per
UFF-årsverk siden 2011. Instituttene varierer betydelig i antall publikasjonspoeng per UFF. Variasjon
mellom år knyttet til datagrunnlag fra små enheter gjør at utviklingen må vurderes og følges over tid
innen enkelt-institutt og fagområde. IMB har hatt nedgang over flere år, også i nivå 2 publikasjoner. IHO
har hatt en stabil økning i publikasjonspoeng per UFF siden 2009, mens en beskjeden andel av artikler er
publisert i nivå 2. IKM, IPS og ISM har høyere andel publikasjonspoeng per UFF-årsverk enn resten av
fakultetet. IPS og ISM har en nedgang i 2014, mens IKM hadde en økning i publikasjonspoeng per UFFårsverk i 2014.
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2009
2010
2011
2012
2013
Helsefak
IFA
IHO
IKM
IKO
IMB
IPS
ISM
RKBU
UIT
2014
Figur 11: Publikasjonspoeng per UFF-årsverk ved det helsevitenskapelige fakultet og instituttene fra 2009-2014
Prosentvis andel publikasjoner på nivå 2 ved Det helsevitenskapelige fakultet i 2014
Publiseringskanaler rangeres i to nivåer med utgangspunkt i vitenskapelig kvalitet og prestisje. Nivå 2 er
en vitenskapelig publiseringskanal med særlig høy prestisje. Helsefak har som mål at > 20 % av
publikasjonene publiseres i nivå 2-tidsskrifter. Det er stor variasjon mellom instituttene med hensyn til
publisering i nivå 2-tidsskrifter, i 2014 er laveste andel nivå 2 tidsskrift 6,8 % ved IHO og høyeste andel
32,4% ved IKO. IKO har få publikasjoner, men en høy andel er publisert i nivå-2 tidsskrifter, og de to
siste årene med godt over 20 % andel. Kun IFA og ISM ligger stabilt over 20 % andel nivå 2
publikasjoner hele perioden (2010-2014). IMB har tidligere hatt en høy andel nivå 2-publikasjoner, men
har gått ned siden 2012 og har i 2014 13,4 % nivå 2 publikasjoner. Helsefak som helhet tangerer 20 %
andel i perioden, og ligger relativt likt med UiT sett under ett.
18
Side83
50,00%
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
2010
Helsefak
2011
IFA
IHO
2012
IKM
IKO
2013
IMB
IPS
ISM
2014
RKBU
UiT
Figur 12: Prosentvis andel publikasjoner på nivå 2 (prosentfordeling for kvalitetsnivå er basert på forfatterandeler. Dette fordi
publikasjonspoeng allerede er vektet ift. kvalitetsnivå).
5. Diskusjon
-
Oppsummert har Helsefak 60 forskningsgrupper i oktober 2015, hvorav 57 leverte data til rapporten.
-
En oppdatert strategi som uttrykker gruppens ambisjoner, mål og planer for forskningsarbeid og
videre utvikling mangler hos 60 % av forskningsgruppene.
-
Aktive og velfungerende grupper kjennetegnes ved at de har en klar strategi og plan for videre arbeid
og planen er tydelig kommunisert til medlemmene. FG-leder er en aktiv pådriver for søknads- og
forskningsaktivitet samt utvikling og av gruppemedlemmene.
-
Mange FG er små og sårbare med hensyn til administrative funksjoner og vitenskapelige
ressurspersoner. Vel 1/3 av gruppene beskriver seg selv som nyetablert eller i tidlig konsolideringsfase,
noe som er å forvente i et fakultet som har fusjonert med høyskolemiljøer med begrenset akademisk
erfaring.
-
Ekstern forskningsfinansiering viser totalt en nedadgående trend. Helsefak har lavere
forskningsproduksjon målt i publikasjonspoeng pr UFF en andre sammenlignbare fakultet, med en del
variasjon innad i instituttene.
Første hovedfunn – Etterlyser strategisk ledelse og nettverksarbeid
Et gjennomgående trekk er at fordeling av ansvar og oppgaver mellom instituttledere og
forskningsgruppeleder ikke er tydelig avklart. I følge Big five i team er tydelig kommunikasjon er
grunnleggende for at FG skal være velfungerende. De mange nivåene i organisasjonen diskuteres i
fokusgruppene og det er uklarheter rundt hvem som har ansvar for hva, f.eks. medarbeidersamtaler, og
hvordan en skal sikre at informasjon overføres mellom instituttleder og forskningsgruppeleder. Disse
avklaringene er gjort i eget skriv om medarbeidersamtaler (Vedlegg 4) og må revitaliseres ute i miljøene.
Det er flere som trekker fram at de ønsker mer styring og støtte fra instituttet og fakultetsledelsen. De
etterlyser strategisk styring på hva de skal bli gode på og de ønsker mer fokus fra instituttene på
forskning. Nordisk institutt for studier av innovasjon, forskning og utdanning (NIFU) skriver i sin
19
Side84
evaluering «Godt sagt og godt gjort? Strategievaluering av Det helsevitenskapelige fakultet ved
Universitetet i Tromsø – Norges Arktiske Universitet»2 at det kan synes som fakultetsledelsen har større
faglig legitimitet enn faglig ledelse på instituttnivået, samtidig som forskningsgruppene og
forskningsgruppelederne oppfattes som viktige spesielt knyttet til faglige sider av aktiviteten. Dette kan
sette instituttnivået under press skriver NIFU, og det sammenfaller med inntrykket fra intervjuene med
medlemmer i FG. Noen forskningsgruppemedlemmer opplever at instituttledelsen er fraværende eller
ikke tydelig nok. Dette er interessant å sammenholde med NIFU sin analyse av Helsefak sin
ledelsesmodell, hvor de beskriver at det praktiseres ulike ledelsesmodeller på de ulike nivåene i
organisasjonen. Skaper det kollegiale ledelsesnivået på instituttet mindre faglig legitimitet? Kan det være
at en instituttleder på åremål som kommer fra kollegiet og skal tilbake til kollegiet, i større grad ønsker at
store og viktige beslutninger skal fattes på fakultetsnivået? Som NIFU poengterer må vi se nærmere på
instituttledelsens/nivåets rolle i strategiske spørsmål.
Forskningsaktiviteten blir stadig mer tematisk innrettet, noe som reflekteres i universitetets tematiske
satsninger, Norges forskningsråds nye helseforskningsprogram og innretningen av Horizon 2020. For
Helsefak blir det viktig å legge til rette for tematisk forskningssamarbeid på tvers av institutt, fakultet og
fagmiljø. Instituttledernivået er viktig når forskningsaktiviteten blir stadig mer tematisk orientert. Det bør
legges til rette for samarbeid mellom instituttledere for å møte tematiske satsninger.
Flere forskningsgruppeledere savner tilrettelegging for møtearenaer på tvers innad ved fakultetet, og det
er generell interesse for å etablere interne nettverk. Majoriteten av FG har medlemmer ansatt i ett og
samme institutt. Organiseringen av FG som ble vedtatt i 2010 åpner for å etablere FG på tvers av
instituttgrenser. Dette ble ikke systematisk etterspurt i kartleggingsskjema og i intervju, men ble
tematisert i både i fokusgruppene og på andre arenaer. Enkelte FG har gjennom flere år vært sammensatt
på tvers av institutt og fremstår velfungerende både faglig og administrativt. Andre rapporterer at det er
vanskelig å etablere FG på tvers av instituttgrenser og anfører administrative hindringer som den største
utfordringen. I enkelte diskusjoner kommer det frem ønske om å samarbeide om prosjekter på tvers av
grupper og institutt. Noen gruppemedlemmer mener at de ikke har anledning til å iverksette denne typen
av samarbeid. Andre er kontaktsøkende i forhold til samarbeid og ønsker at fakultetet kan bidra med
informasjonsmøter, møtearenaer eller informasjon i andre kanaler for å bidra til samarbeid.
Noen er også opptatt av å etabler eksterne nettverk, og mange peker på at det er viktig å ha midler til å
invitere utenlandske forskere på besøk. Å ha et aktivt forhold til det eksterne miljøet gir gruppen
fleksibilitet til å kunne løse gruppens mål når forutsetningene endrer seg. Slike grupper vil fange opp
tegn på at premissene endrer seg, de vurderer endringene og utvikler eventuelt en ny plan (Salas et al.,
2005). Noen av våre FG fokuserer på å holde seg oppdatert på nasjonale og internasjonale strategier og
finansieringskilder, de inviterer inn utenlandske forskere og bruker mye tid på å pleie kontakter utenfor
egen gruppe. Andre grupper er ikke like utadrettet, de prioriterer ikke å reise ut og de har ikke strategi for
å rekruttere fra utlandet. Dette stemmer med Forskningsrådets fagevalueringen av medisin, biologi og
helseforskning (FS Helsefak 08-12) som fant at flere FG har godt etablert samarbeid på nasjonalt og
internasjonalt nivå, men at det er stor variasjon mellom gruppene. Noen etterlyser at fakultetet bør ha
føringer på hvem de kan rekruttere til postdoktorstillinger, skal de f.eks. ikke ha mulighet til å ansette
noen i en postdoktorstilling dersom denne har tatt sin ph.d. ved UiT. Det er behov for at internasjonal
orientering kommuniseres tydelig til forskningsmiljøene slik at det prioriteres av FG. FRIPROevalueringen fra 2014-tildelingen ved Helsefak (ePhorte 2014/167) peker på at nasjonalt og
internasjonalt samarbeid må være godt etablert før søknaden sendes og at det kreves samarbeid med
http://www.nifu.no/news/vellykket-strategi-for-a-mote-utfordringene-til-helsefakultetet-ved-universitetet-itromso/
2
20
Side85
sterke forskningsmiljø på feltet. Det må derfor legges strategi og arbeides målrettet med etablering av
nettverk for å nå opp i konkurransen om finansiering.
Andre hovedfunn – Avgjørende med felles mål, felles møter og samarbeid
Kartleggingen viser at FG i liten grad organiserer seg i samsvar med rammeverket fra 2010 (se pkt 7.3).
Flere FG fremstår fremdeles små og sårbare med hensyn til kontinuitet i arbeid, nøkkelpersonell og
videre fremdrift. Flere FG mangler en oppdatert strategi, noe som samsvarer med tilbakemeldingen fra
Forskningsrådets fagevaluering som konkluderer med at FGs forskningsstrategi er for vage og må få
større fokus. FG som i fokusintervjuene sier de opplever seg som fremgangsrik kjennetegnes ved at de
har satt seg mål for hvor de vil og på hvilken måte, dvs. at de har strategi og prioriteringer som er tydelig
kommunisert til gruppemedlemmene.
Faste møteplasser, samarbeidsprosjekter, oppgavedeling og geografisk samlokalisasjon er viktig for
forskernes gruppetilhørighet og videre utvikling sier fokusgruppene. Også i Arbeidsmiljø- og
klimaundersøkelsen (ARK) kommer det fram et generelt ønske om seminarer og miljøturer. De som ikke
har slike møter forteller at de ikke har noen felles mål, eller et delt bilde av hvor gruppen skal, og ikke
har mulighet til å gi hverandre tilbakemelding på arbeidet.
I studieprogramevalueringen av ph.d.-programmet ved Helsefak som nylig er gjennomført kommer det
også fram at kun 51 % av ph.d.-studentene ser på FG som sitt primære faglige miljø og kun 42 % ser FG
som sitt primære sosiale miljø. Eksternt ansatte ph.d.’er føler større tilknytning til arbeidsplassen enn til
FG. Også i studieprogramevalueringen stilles det spørsmål til om grunnen kan være at ph.d.-studenter
holder på med prosjekter som ikke tematisk passer i FG. Ut fra FG-evalueringen kan man spørre seg om
det ikke heller er mangel på overordnet mål og samarbeid om prosjektene som gir den manglende faglige
og sosiale tilhørigheten til FG for ph.d.-studentene.
Forskningsgruppelederne peker på praktisk samarbeid som det viktigste for å fremme gruppens
effektivitet. Flere har som strategi å sette sammen gruppemedlemmer til å utvikle ideer og søknader. I
denne sammenhengen opplever flere det som utfordrende å få til gode team og felles mål der de har
mange medlemmer som ikke bidrar i stort utstrekning med forskning eller der gruppen er veldig
heterogen og flere ikke ønsker å samarbeide. Det er en oppfatning av at en velfungerende gruppe trenger
å samle seg rundt noen prosjekter. De som ikke har felles prosjekter forsøker å bidra inn på hverandres
prosjekt på ulike måter, mens de arbeider for å få til noe sammen. Forskning er langt på vei en «bottomup» prosess som tar utgangspunkt i fagmiljøenes engasjement og motivasjon til å svare på
forskningsutfordringer. En samling av forskere som ikke vil arbeide sammen, eller som ikke ønsker å
fordype seg i samme tema fungerer ikke, mener de fleste. Dette er i samsvar med Big five som uttrykker
at en delt forståelse av gruppens mål og oppgaver, sammen med kommunikasjon og tillit, er grobunn for
de andre komponentene i velfungerende team, som å gi tilbakemelding på hverandres arbeid, avlastning,
teamorientering, eksternt fokus og ledelse. I Forskningsrådets fagevaluering er en av tilbakemeldingene
at mange FG har for mange små prosjekter med for stor faglig spredning. I videre utvikling av FG bør
det arbeides med å skape felles mål og retning, men det vil også være viktig å lage gode møtearenaer for
kommunikasjon. Det er viktig å være klar over at eksterne forskningsmidler i stadig større grad rettes
mot tematiske forskningsutfordringer. Det kreves tverrfaglig samarbeid og ulike metodetilnærminger for
å nå opp i konkurransen om forskningsmidlene, og dette kan realiseres innenfor ulike rammer av
forskningsgrupper og forskningsnettverk, hvor FG-leder har en viktig rolle.
Tredje hovedfunn - Alle medlemmene trenger en plan for karriereutvikling
De som opplever at deres karriereutvikling er ivaretatt, har forskningsgruppeledere som er oppmerksom
på deres styrker og svakheter, og som har fokus på opplæring. De har også inntrykk av at
forskningsgruppeleder er en som planlegger, og forsøker å beholde kompetente ambisiøse medlemmer,
ved å være strategisk i forhold til hvilke prosjekter man søker midler til og hvem som får oppgaven med
21
Side86
å skrive søknaden. I dette ligger det også en motsetning som kan virke hemmende for gruppen. Der det er
usikkerhet rundt finansiering er det også en frykt for at de ikke skal få tid til å komme i mål med
publisering, ikke skal kunne fortsette i samme fagretning og at de ikke har tid til å prioritere egen
karriereutvikling som å reise på utenlandsopphold og andre nettverksarenaer.
Flere kjenner seg alene med sitt karriereløp. Det er også mange som ikke har tillit til at alle har lik
mulighet til karriereutvikling, og trekker fram tradisjonen for forfatterplassering på artikler som hinder
for at juniormedlemmer kan bli selvstendige. Å legge til rette for at unge forskere får bygge egen karriere
er viktig for å ta ut alt potensiale i eksterne finansieringskilder. Flere program har innretninger spesielt
for denne kategorien, f.eks. ERC, FRIPRO unge forskertalent og MSCA. FRIPRO-analysen for tildeling
til Helsefak i 2014 viser at unge forskertalent får like god karakter på overordnet og vitenskapelig del
som forskerprosjekt, men at kandidater som har søkt vurderes som for svake fordi de ikke har frigjort seg
tydelig fra tidligere veileder og ikke har et selvstendig nettverk.
UHR har nylig publisert rapporten «Bedre karrierepolitikk for vitenskapelig personale i UH-sektoren3».
Denne rapporten tar opp at god karrierepolitikk er et virkemiddel for å øke kvaliteten i norsk forskning
og utdanning. Det tar til ordet for en karrierepolitikk for alle ansatte og strategisk ledelse gjennom blant
annet rekruttering og mobilitet. Rapporten fra UHR har inkludert mange gode eksempler fra flere norske
universitet og kommer med konkrete forslag for en helhetlig karrierepolitikk. UHR-rapporten bør legges
til grunn for videre arbeid ved Helsefak.
Fjerde hovedfunn – Ønsker mer avlastning og mer robust sammensetning av FG
Fakultetsstyret vedtok i 2010 et rammeverk for organisering av forskningsgruppene som beskriver
størrelse, organisering og fordeling av ansvar og arbeidsoppgaver mellom institutt- og
forskningsgruppeleder. Kartleggingen av FG på Helsefak viser at det er stor variasjon med hensyn til
antall FG per institutt, gruppenes størrelse, deres organisering og modenhetsnivå. I rammebeskrivelsen
av forskningsgruppene fra 2010 står det følgende om sammensetningen av forskningsgruppene ved
Helsefak:
«Forskningsgruppen består av en forskningsgruppeleder, vitenskapelige ansatte i I-, II-, eller kombinerte stillinger, midlertidige
vitenskapelige ansatte, teknisk- og administrativt ressurser, samt master- og eventuelt lavere grads studenter. Forskningsgruppen bør
bestå av minimum 3 vitenskapelige medlemmer med universitetstilknytning (inkludert forskningsgruppeleder). I særlige tilfeller kan man
akseptere 2 vitenskapelige medlemmer. Av hensyn til gruppeleders kontrollspenn bør antall medlemmer sjeldent overstige totalt ca. 25
personer.»
Egenrapporteringen viser at Helsefak har 255 interne faste vitenskapelige ansatte i forskningsgruppene.
Dersom det var 3 fast vitenskapelige ansatte pr. FG kunne Helsefak pr i dag hatt 85 FG. Totalt antall
vitenskapelige ansatte (interne og eksterne) er 862. Dersom det var totalt 25 medlemmer pr. gruppe
kunne Helsefak hatt 34,5 FG. Deles totalt antall ansatte på antall forskningsgrupper (n=57) fremkommer
det at gjennomsnittsgruppen består av 15 medlemmer. En britisk studie av FG innen biologisk vitenskap
har undersøkt sammenhengen mellom størrelse på gruppen og produktivitet blant 398 FG. Gruppene
varierte i størrelse fra 1-31 medlemmer, med et gjennomsnitt 7,3 medlemmer (SD 4,5). Forfatterne finner
at produktivitet målt som antall publikasjoner, siteringsfrekvens og impact factor (IF) øker med
3
http://www.uhr.no/ressurser/temasider/karrierepolitikk/bedre_karrierepolitikk_for_vitenskapelig_personale_i_
uh-sekt
22
Side87
gruppestørrelse, men ikke proporsjonalt. Produktiviteten blir mindre pr. medlem i de store gruppene.
Forfatterne finner også at størrelse på gruppen kun forklarer 20 % av variasjonen i antall publikasjoner
og kun 2 % av variasjonen i gjennomsnittlig Impact Factor i en FG-leders publikasjoner (Cook, Grange
& Eyre-Walker, 20154).
I lys av overnevnte fremstår antall og størrelsen på FG på Helsefak som rimelig. Samtidig er et av
hovedfunnene fra fokusintervjuene at enkelte grupper ikke føler de har tilstrekkelig med arbeidskapasitet
og kompetanse til å gjennomføre sine oppgaver. Tilstrekkelig personell med riktig kompetanse og
kapasitet er viktig for å få til en effektiv gruppe. Det trengs f.eks. erfarne forskere som kan bidra med å
stake ut kursen, og det trengs postdoktorer for å avlaste med faste oppgaver, som veiledning. Det er flere
som opplever at det er utfordrende å sikre et tilstrekkelige antall medlemmer eller ferdigheter i gruppen
som gjør at gruppen får løst sine oppgaver. Det er utfordrende både å hente inn og beholde kompetanse i
gruppen. Å kunne gi avlastning i et team forutsetter at hele teamet kjenner til alle oppgavene, har innsikt
i hverandres arbeidsbelastning og kan avlaste hverandre når det trengs. Avlastning hindrer at for stor
arbeidsbelastning fører til forsinkelser, manglende leveranse eller at det oppstår feil som skyldes stress
(Salas et al., 2005). Uten nok personell på litt avansert nivå føler ikke de faste ansatte at de har kapasitet
til å ivareta nye prosjekter og det forhindrer gruppen i å vokse. Det blir derfor viktig å sikre strategi for
rekruttering og kontinuitet i medlemsmassen i en FG. Spesielt for de FG som føler de har for liten gruppe
pr. i dag til å søke midler til flere prosjekt blir dette viktig. I fokusintervjuene pekes det på både FGleder, institutt og fakultet som ansvarlige for å sikre en strategi for dette.
Også administrasjonsoppgaver tar tid fra forskningen. Administrativ støtte oppleves derfor som veldig
viktig, spesielt i utformingen av søknader og i å identifisere utlysninger tidlig. Også i tilbakemeldingen
på Forskningsrådets fagevaluering sier FG’ene at de ikke ønsker å være koordinator på EU-søknader pga.
arbeidsbyrden knyttet til det. Dette er også noe som administrativ støtte kunne tatt unna for. Uten slik
forskningsstøtte opplever mange at de spises opp av slike oppgaver og at de mister viktig tid til
prosjektutvikling, til å holde seg faglig oppdatert og til å ta strategiske beslutninger.
Det diskuteres mye om forskningsgruppe i hovedsak driver forskning eller undervisning. Det er tydelig at
undervisningsansvaret fort kan stjele av forskningstiden, spesielt for de nyansatte som gjerne må utvikle
kursene før de kan iverksette dem. I NIFUs evaluering av Helsefaks strategi for perioden 2009-2013
anbefales Helsefak å spisse forskningsfokuset. Flere medlemmer påpekte i fokusgruppeintervjuene at det
er en utfordring å spisse forskningsfokuset når de arbeider med forskning, undervisning, administrasjon
og klinikk parallelt. I ARK kom det også frem at de vitenskapelige ansatte opplever at de pålegges for
mye administrasjon og rapportering, i tillegg til undervisning som går på bekostning av forskningen.
6. Oppsummering og forslag til tiltak
Funnene fra kartleggingen av FG støttes av en rekke andre rapporter og studier. I likhet med
Arbeidsmiljø- og klimaundersøkelsen (ARK) og evalueringen fra NIFU viser kartleggingen store
forskjeller mellom FG og instituttene på Helsefak. Det er utfordrende å utforme felles tiltak som dekker
alles behov. Samtidig er det flere fellestrekk som fremkommer i disse kartleggingene, blant annet ønsket
og behovet for spissing av forskningsfokus, strategisk ledelse og karriereplanlegging for alle ansatte. Det
er behov for mer og bedre forskningsledelse gjennom strategi for felles mål, rekruttering og karriere for å
bygge robuste, dynamiske og tematiske FG som kan nå opp i konkurransen om finansiering og øke sine
publikasjonsmeritter.
4
Cook, I, Grange, S and Eyre-Walker, A. (2015), Research groups: How big should they be?. PeerJ, 3:e989.
23
Side88
Forslag til tiltak
Et hovedfunn i kartleggingen er behovet for bedre
forskningsledelse på alle nivå i organisasjonen, og tiltak som
styrker strategisk forskningsledelse bør prioriteres. Fire
hovedområder for tiltak peker seg ut og må ivaretas i de
forskjellige nivåenes strategi og handlingsplaner; tiltak for å
samle de enkelte FG om felles oppgaver eller prosjekt, tiltak
for å sikre karrieremuligheter for alle medarbeidere, tiltak for
rolleavklaring mellom nivåene og tiltak for verktøy og støtte i
det videre arbeidet med å øke kvaliteten på FG.
Mange tiltak kan iverksettes for å styrke forskningsgrupper på
ulike utviklingsnivå. Nettopp fordi kartleggingen viser en slik Figur 12: Hovedområder for tiltak, der det å ha en
formulert strategi er grunnleggende for de øvrige
diversitet i hvordan gruppene er i forhold til størrelse, tiltakene
sammensetning av stillingstyper, modenhetsnivå o.l. vil det vil
det være ulike tiltak som er relevant og nyttige i de forskjellige forskningsgruppene. Det vil for mange av
tiltakene være opp til instituttledelsen og FG-leder å avgjøre om tiltakene er nyttige i den gitte gruppen.
Det bør også utvikles instiuttovergripende tiltak innen forskningsledelse- og karriereutvikling.
Høringsrunde
I høringsrunde til instituttene, UNN og Helsefak i september 2015 ble det etterlyst synspunkter på hvilke
tiltak som skal prioriteres for å videreutvikle og styrke FG og øke ekstern forskningsfinansiering. I
høringssvarene fremkom det at mange institutt og FG kjente seg godt igjen i situasjonsbeskrivelsen og
rapporten fikk gjennomgående positiv mottagelse. Det ble kommentert manglende samsvar i deler av
rapporten, noen mente at de foreslåtte tiltakene var for lite konkretisert og det kom inn enkelte forslag
om supplerende tiltak. Institutt med stort innslag av nyetablerte forskningsgrupper ønsket prioritering av
tiltak som omfatter verktøy og støtte i videre arbeid (eks. søknadsskrivekurs, administrativ støtte mv.).
Høringssvarene ble grundig gjennomgått og diskutert i fakultetsledelsen og med instituttledere, og den
reviderte rapporten har ivaretatt mange av innspillene. Rammeverket for FG fra 2010 har blitt tematisert
men det har ikke kommet forslag til endringer av den i diskusjonene.
Anbefaling
Det anbefales at fakultetet revitaliserer rammeverket for forskningsgruppene fra 2010 og mal for
medarbeidersamtale fra 2010. Videre at alle FG utarbeider en utviklingsplan (strategi) som beskriver FGs
planer med operative utviklingsmål som blant annet lar seg evaluere ihht. indikatorene i fakultetets
handlingsplan (inkludert eksterne forskningssøknader, publikasjoner, master- og phd-grader).
Utviklingsplanen med kort årlig rapportering på måloppnåelse danner utgangspunkt for årlige
dialogmøter mellom instituttleder og FG-ledere. Fakultetet følger opp rapporten med en hensiktsmessig
implementering av andre tiltak og organisatoriske grep for å styrke forskningsledelse på alle nivå,
karriereplanlegging og forskningsstøtte. Fakultetsstyret holdes orientert om arbeidet. Forslag til tiltak er
ytterligere utdypet i tabell 3, neste side.
24
Side89
Tabell 3: Forslag til tiltak for å nå mål om 1) å styrke FG på ulike utviklingsnivå, og 2) øke ekstern forskningsfinansiering.
TILTAK
ANSVAR
TILTAKRETTET
MOT
Mål1
Mål2
Strategi
Utarbeidemalforstrategi
Prodekanforskning
x
x
EtablerestrategiiFG
FG-leder
x
x
Følgeoppstrateginotatidialogmøter
Instituttleder
x
x
Instituttleder
x
x
Instituttleder
x
ÅrligedialogmøtermlminstituttogFG-leder*
Instituttleder
x
x
Vurdereøremerkettidtilforskninggruppeledelse
Instituttleder
x
x
Avklareansvarformedarbeidersamtaleog karriereutvikling
Instituttleder
x
LeggetilretteforinstituttovergripendeFGogsamarbeidmellomFG
Instituttleder
x
LeggetilretteforarbeidsfordelinginnadiFG(undervisning/forskning)
FG-leder
x
EtablerefastemøtearenaerforFG
FG-leder
x
Systematiserearbeidmedopprykkssøknader
Karriereutviklingtematisersiph.d.-kontraktogfølgesoppi
medarbeidersamtaler
Etablereinnstegsstillinger
Prodekanforskning
x
Tildiskusjon
x
x
Fakultetsledelse
x
x
Mentorordningforutvalgtekandidater
FG-leder
x
x
Etablereinstitutt- ogsektorovergripendemøteplasser
Prodekanforskning
x
Økonomiskstøttetilmøteplasserforflercampusgrupper
Tildiskusjon
x
KursEU-finansieringforledere
Forskningsseksjon
x
Kursforsøkereiutformingavsøknaderomforskningsfinansiering
Forskningsseksjon
x
StyrkeadministrativtstøtteapparattilEU-søknader
Videreutvikleforskningsstøtte,avklareansvarogoppgavermlm.ulike
nivå
SeminarforFGforutviklingavteamorientering
Fakultetsledelse
x
Fakultetsledelse
x
Personal
x
Styrkelederutviklingiorganisasjonen
Fakultetsledelse
x
Avklarerolleogoppgaver
Taibrukrammerforforskningsgrupperogforskningsgruppeledere
(09/3474/3)
Taibrukrammerogstrukturformedarbeidersamtaler(09/3474/4)
Etableresamlendeoppgave/prosjekt
x
Karrieremulighetforalle
Verktøy/støtteividerearbeid
x
Særligstøttetilsterkegrupper
Etablerekriterierforsærligstøttetilsterkegrupper
Fakultetsledelse
*Fokuspåstrategi,forskning-ogsøknadsaktivitet,ressurserogrekruttering
25
Side90
x
7. Vedlegg
7.1 Inntekter i bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter (BOA) ved Helsefak 2011 til 2014
7.2 Vitenskapelig publisering ved Det helsevitenskapelige fakultet. Publiseringstall fra Cristin og
Nifu-evalueringen av Helsefaks strategi
7.3 Rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere. Notat 2010 (09/3474-3)
7.4 Rammer og struktur for medarbeidersamtaler, Det helsevitenskapelige fakultet (09/3474-4)
7.6 Kartleggingskjema: Forskningsgruppene ved Helsefak 2015
26
Side91
7.1 Inntekter i bidrags- og oppdragsfinansierte aktiviteter (BOA) ved Helsefak 2011 til
2014
Innledning
Denne rapporten tar for seg inntekter i bidrags- og oppdragsfinansiert aktivitet (heretter BOA) ved
Helsefak for perioden 2011-2014. Rapporten består i stor grad av tabeller og grafer som viser inntekten
fordelt på 5 finansieringskilder og en restpost som representerer mange små bidragsytere. Tallene brytes
ned til instituttnivå. Valget av finansieringskilder som er spesifisert er gjort på bakgrunn av historisk
størrelse og strategisk viktighet i tiden fremover.
Tallene i rapporten er regnskapstall hentet fra Agresso. Metode og forutsetninger for uttrekk beskrives i
korte trekk i fotnotene5 6. Tallene er nominelle. Alle tall er tall i tusen kroner.
1. Hovedtall for Helsefak
Tabellen under viser utvikling i BOA-inntekter ved Helsefak i perioden 2011-2014. Totalen viser en
nedadgående trend med lavest inntekt i 2013. På grunn av nominelle tall er den reelle nedgangen i
prinsippet større enn hva som fremkommer i tabellen. Helse Nord og andre statlige (se tabell 3) er de
eneste finansieringskildene med økning i tildeling til Helsefak i perioden.
Tabell 1 Helsefak, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Organisasjoner, stiftelser og gaver
Resterende
Totalt
2011
-40 991
-20 536
-113 031
-7 824
-38 045
-14 866
-235 293
2012
-34 895
-23 944
-116 837
-6 176
-34 685
-12 319
-228 856
2013
-34 093
-19 967
-137 263
-2 978
-15 423
-8 439
-218 163
2014
-31 247
-27 398
-127 768
-4 935
-24 085
-11 230
-226 663
Under vises en grafisk fremstilling av tabell 1.
5
Følgende avregningskonti er utelatt fra tabellene: 3240, 3409, 3419, 3424, 3429, 3434, 3439, 3449,
3459, 3468, 3469, 3499, 8900, 8901, 8902 og 8903. . Tiltak 100996 – Eiendeler er utelatt da regnskapet
før november 2013 ikke viste avskrivning av anleggsmidler. Regnskapstall for ulike perioder er
nominelle størrelser.
Inntektsspørringen for å få ut informasjon om inntekt fra Helse Nord er gjort på prosjekter som har
blitt tildelt midler i hovedtildelingen til Helse Nord i perioden 2011-2014. Deretter er inntekt fra andre
statlige som disse prosjektene også har fått manuelt plukket ut av summen. En feilkilde som ikke er
hensyntatt er at det finnes enkelte prosjekter på Helsefak som har fått midler fra Helse Nord utenom
hovedtildelingen. Disse er ikke inkludert i summen til Helse Nord, men ligger i summen til andre
statlige.
6
27
Side92
Figur 2 Helsefak, inntekt BOA 2011-2014
Tabellen under viser gjennomsnittlig inntekt BOA ved Helsefak i perioden 2011-2014. De fire største
bidragsyterne er andre statlige med 54 %, NFR med 16 %, organisasjoner, stiftelser og gaver med 12%
og Helse Nord med 10%. Det er verdt å merke seg at andre statlige og Helse Nord har en økning i
perioden mens de to andre store bidragsyterne NFR og organisasjoner, stiftelser og gaver har en
nedadgående kurve i perioden.
Tabell 2 Helsefak, gjennomsnittlig inntekt 2011-2014, BOA
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
inntekt 2011-2014
Prosent
NFR
-35 306
16 %
Helse Nord
-22 961
10 %
Andre statlige
-123 725
54 %
EU
-5 478
2%
-28 060
12 %
Resterende
-11 713
5%
Totalt
-227 244 100 %
28
Side93
Andre statlige er den største inntektskilden i BOA ved Helsefak og det kan være hensiktsmessig å vite
mer om hvilke finansieringskilder som befinner seg i kategorien. Tabell 3 viser en oversikt. De to største
bidragsyterne er Helsedirektoratet med 61% og UNN med 13%.
Tabell 3 Gjennomsnitt av inntekt fra andre statlige, 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
Prosent
Helsedirektoratet
-75 816
61 %
UNN
-16 290
13 %
Barne, ungdoms og fam. Direktoratet
-6 105
5%
Helse Finnmark
-1 407
1%
Nasjonalt Folkehelseinstitutt
-3 793
3%
Nordlandssykehuset
-6 167
5%
Resterende finansieringskilder
-14 148
11 %
Totalt
-123 725
100 %
Under vises en grafisk fremstilling av inntekten fra andre statlige i perioden 2011-2014.
Figur 3 Helsefak, spesifisering av inntekt fra andre statlige 2011-2014
29
Side94
2. Inntekt på enhetsnivå
Grafen viser gjennomsnittlig inntekt per institutt i perioden 2011-2014. ISM gjennomsnittlig inntekt på
66,2 mill. kr, og er det instituttet med størst BOA-inntekt. RKBU, IKM og IMB følger med henholdsvis
gjennomsnittlig inntekt på 46,9 mill.kr, 36,5 mill. kr og 35 mill. kr.
IFA, IKO, IPS og IHO har alle gjennomsnittlig inntekt på under 10 mill. kr. IHO og IFA har økt og har i
2014 en inntekt på henholdsvis 12 mill. kr og 11,6 mill. kr.
Figur 4 Gjennomsnittlig inntekt 2011-2014 per finansieringskilde per institutt
Grafen under viser utvikling av totale inntekter per institutt i perioden 2011-2014.
Figur 5 Utvikling av totale inntekter BOA per institutt
Beløpitusenkr.
UtviklingavinntekterBOAperinstitutt
-75000
-70000
-65000
-60000
-55000
-50000
-45000
-40000
-35000
-30000
-25000
-20000
-15000
-10000
-5000
-
IMB
ISM
IKM
IFA
IKO
IPS
IHO
RKBU
2011
2012
2013
30
Side95
2014
2.1 IMB
IMB har en snittinntekt på 35 mill. kr og viser en inntektsvekst i BOA de siste 4 årene. Det er Helse Nord
som står for veksten i 2013 og 2014. NFR, som de siste fire årene har vært IMBs største
finansieringskilde i BOA, viser en tydelig nedgang. Resterende er relativt flat og dermed også i
prinsippet nedadgående.
Tabell 4 IMB, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-11 087
-4 109
-3 691
-2 170
-8 718
-5 352
-35 127
2012
-9 429
-6 405
-4 568
-50
-8 294
-2 743
-31 489
2013
-7 275
-10 168
-8 069
-2 010
-6 973
-2 493
-36 988
2014
-7 592
-11 647
-6 842
-1 795
-6 930
-1 982
-36 788
Figur 6 IMB, inntekt BOA 2011-2014
Grafen under viser et tydeligere bilde av forholdet mellom finansieringskildene for hvert enkelt år. Av
det oransje feltet fremkommer veksten i Helse Nord midler. Av det lyseblå feltet fremkommer
reduksjonen i inntektene fra NFR.
31
Side96
Figur 7 IMB, inntekt BOA 2011-2014
De største bidragsyterne til inntekt i BOA for IMB de siste 4 år er NFR med 25 %, Helse Nord med 23%,
organisasjoner, stiftelser og gaver med 22 % og andre statlige med 17 %. Det er verdt å merke seg at
største finansieringskilde, NFR, har en nedadgående kurve.
Tabell 5 IMB, gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
prosent
NFR
-8 846
25 %
Helse Nord
-8 082
23 %
Andre statlige
-5 793
17 %
EU
-1 506
4%
-7 729
22 %
Resterende
-3 143
9%
Totalt
-35 098
100 %
2.2 ISM
Inntekt BOA ved ISM falt fra 70 mill. kr i 2011 til 64,5 mill. kr i 2012, men har siden da vært relativt
stabil på 65 mill. kr årlig. Andre statlige står for 61 % av inntekten og vi ser en jevn økning fra 2011,
med et toppår i 2013. Inntekt fra EU er nedadgående med et bunnpunkt i 2013. Inntekten fra NFR viser
en slak nedadgående trend.
32
Side97
Tabell 6 ISM, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
organisasjoner, stiftelser og gaver
Resterende
Totalt
2011
-13 204
-4 255
-37 794
-4 656
-8 071
-2 871
-70 852
2012
-12 085
-4 471
-37 005
-5 815
-2 695
-2 484
-64 554
Figur 8 ISM, inntekt BOA 2011-2014
33
Side98
2013
-12 104
-2 441
-46 463
-968
-634
-1 562
-64 172
2014
-11 063
-3 780
-41 268
-2 610
-3 851
-3 025
-65 598
Grafen under viser et tydeligere bilde av forholdet mellom finansieringskildene for hvert enkelt år. Vi ser
at totalen på 2013 er lik 2012 og 2014 på grunn av en økning i inntekt fra andre statlige og lik inntekt fra
NFR. Samtlige andre reduseres i 2013.
Figur 9 ISM, inntekt BOA 2011-2014
De to største inntektskildene til ISM i BOA er andre statlige med 61% og NFR med 18%. For ISM er
andre statlige i hovedsak Helsedirektoratet, som har tildelt 29,6 mill. kr. i snitt i perioden 2011-2014.
Tabell 7 ISM, gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
Prosent
NFR
-12 114
18 %
Helse Nord
-3 737
6%
Andre statlige
-40 633
61 %
EU
-3 512
5%
-3 813
6%
Resterende
-2 486
4%
Totalt
-66 294 100 %
34
Side99
2.3 IKM
IKM har en snittinntekt de siste fire år på 36,5 mill. kr. Inntekten reduseres i 2013 og 2014, det er
spesielt NFR (2014), Helse Nord (2013 og 2014) og organisasjoner, stiftelser og gaver (2013) som står
for reduksjonen. Andre statlige er den største finansieringskilden for IKM og står for 48% prosent av
inntekten i perioden 2011-2014, se tabell 9. For IKM består andre statlige i hovedsak av UNN og
Nordlandssykehuset.
Tabell 8IKM, gjennomsnittlig inntekt 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-5 108
-7 885
-11 102
-531
-13 285
-2 194
-40 105
2012
-4 264
-8 311
-19 680
-311
-7 607
-4 521
-44 695
2013
-4 809
-3 734
-19 347
-1 095
308
-28 677
2014
-2 545
-4 520
-20 200
-530
-4 763
-6
-32 564
Figur 10 IKM, inntekt BOA 2011-2014
Grafen under viser et tydeligere bilde av forholdet mellom finansieringskildene for hvert enkelt år. De
lyseblå feltene representerer NFR og en ser tydelig reduksjonen i 2014. Av de oransje feltene
fremkommer reduksjonen i tildelingen fra Helse Nord. Bunnåret i 2013 viser reduksjon spesielt i inntekt
35
Side100
fra organisasjoner, stiftelser og gaver (mørk blå), Helse Nord (oransje) og resterende (grønn).
Reduksjonen i finansieringskilden resterende fra 2012 til 2013 er i stor grad grunnet en feilføring i 2012
som er korrigert i 2013.
Figur 11 IKM, inntekt BOA 2011-2014
IKM har en snittinntekt de siste fire år på 36,5 mill. kr. De tre største inntektskildene til IKM er andre
statlige med 48%, Helse Nord med 17 %, organisasjoner, stiftelser og gaver med 18%. For IKM er andre
statlige i hovedsak UNN og Nordlandssykehuset. De har bidratt med henholdsvis 10,7 mill. kr og 4,1
mill. kr i snitt de siste fire år.
Tabell 9IKM, gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
Prosent
NFR
-4 181
11 %
Helse Nord
-6 112
17 %
Andre statlige
-17 582
48 %
EU
-343
1%
-6 688
18 %
Resterende
-1 604
4%
Totalt
-36 510
100 %
2.4 IFA
IFA har en positiv inntektsøkning i perioden, med snittinntekt på 9 mill. kr. Alle finansieringskilder, med
unntak av andre statlige, øker sitt bidrag til IFA. Helse Nord står for den største økningen.
36
Side101
Tabell 10 IFA, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-5 098
-627
-958
-894
-7 576
2012
-5 655
-320
-531
-1 214
-1 068
-8 789
Figur 12 IFA, inntekt BOA 2011-2014
37
Side102
2013
-5 019
-877
-2 217
-301
-8 414
2014
-6 092
-1 870
-512
-1 699
-1 447
-11 619
Grafen under viser et tydeligere bilde av forholdet mellom finansieringskildene for hvert enkelt år.
Figur 13 IFA, inntekt BOA 2011-2014
Tabell 11 viser snittstørrelse på inntektskildene. NFR er størst med 60%, deretter kommer
organisasjoner, stiftelser og gaver med 17%, resterende med 10% og Helse Nord med 8%.
Tabell 11 IFA, gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
Prosent
NFR
-5 466
60 %
Helse Nord
-767
8%
Andre statlige
-417
5%
EU
0%
-1 522
17 %
Resterende
-928
10 %
Totalt
-9 099
100 %
38
Side103
2.5 IKO
Inntekten til IKO er økende og er i 2014 på 5,9 mill. kr. Inntekten kommer i hovedsak fra andre statlige.
Tabell 12 IKO, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-3 030
-100
-15
-3 144
2012
-4 145
-100
-32
-4 277
2013
-5 681
-50
-5 731
2014
-5 991
-5 991
Figur 14 IKO, inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnittlig inntekt i perioden er 4,7 mill. kr. Andre statlige står for 98% av inntekten og er i IKO
sitt tilfelle i hovedsak Helsedirektoratet.
Tabell 13 IKO, gjennomsnittlig inntekt 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
prosent
NFR
0%
Helse Nord
0%
Andre statlige
-4 712
98 %
EU
0%
-63
1%
Resterende
-12
0%
Totalt
-4 786 100 %
39
Side104
2.6 IPS
Inntekten til IPS øker i perioden og snittinntekten de siste fire årene er 4,3 mill. kr. Det er Helse Nord og
posten resterende som står for økningen.
Tabell 14 IPS, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-2 137
-1 756
-600
-880
-5 373
2012
-1 473
-986
-150
-782
-3 391
Figur 15 IPS, inntekt BOA 2011-2014
40
Side105
2013
-1 672
-474
-497
-1 175
-3 818
2014
-1 137
-1 472
-450
-200
-1 586
-4 845
Figur 16 IPS, inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnittlig inntekt for IPS i perioden er 4,3 mill. kr. NFR er største inntektskilde med 37%. Helse
Nord står for 27% av inntekten og posten resterende står for 25%.
Tabell 15 IPS, gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
prosent
NFR
-1 605
37 %
Helse Nord
-1 172
27 %
Andre statlige
-424
10 %
EU
0%
-50
1%
Resterende
-1 106
25 %
Totalt
-4 357
100 %
41
Side106
2.7 IHO
Inntekten til IHO i øker i perioden og er i 2014 på 12 mill. kr. Helse Nord er den finansieringskilden som
øker mest.
Tabell 16 IHO, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-2 278
2012
-1 333
-951
-1 506
-4 894
-342
-9 026
-1 586
-4 249
-191
-8 304
Figur 17 IHO, inntekt BOA 2011-2014
42
Side107
2013
-1 210
-2 274
-3 196
-2 828
-981
-10 489
2014
-682
-4 128
-2 307
-3 712
-1 248
-12 077
Figur 18 IHO, inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnittlig inntekt i perioden er på 9,9 mill. kr. De fire største inntektskildene er Organisasjoner,
stiftelser og gaver med 39%, andre statlige med 22%, Helse Nord med 18% og NFR med 14%.
Tabell 17 IHO, gjennomsnittlig inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnitt
Finansieringskilde
2011-2014
prosent
NFR
-1 376
14 %
Helse Nord
-1 838
18 %
Andre statlige
-2 149
22 %
EU
0%
-3 921
39 %
Resterende
-690
7%
Totalt
-9 974
100 %
43
Side108
2.8 RKBU
Inntekten til RKBU øker i perioden. Helsedirektoratet er største bidragsyter for RKBU i
finansieringskilden andre statlige.
Tabell 18 RKBU, inntekt BOA 2011-2014
Finansieringskilde
NFR
Helse Nord
Andre statlige
EU
Resterende
Totalt
2011
-45 465
-466
-45 931
2012
-43 116
-645
-43 761
2013
-150
-45 829
-1 053
-47 031
2014
-936
-47 706
-331
-1 909
-50 882
Figur 19 RKBU, inntekt BOA 2011-2014
Gjennomsnittlig inntekt i perioden er 46,9 mill. kr. Andre statlige står for 97% av inntekten.
Tabell 19 RKBU, gjennomsnittlig inntekt 2011-2014
Gjennomsnitt 2011Finansieringskilde
2014
prosent
NFR
-272
1%
Helse Nord
0%
Andre statlige
-45 529
97 %
EU
-117
0%
-244
1%
Resterende
-740
2%
Totalt
-46 901
100 %
44
Side109
7.2 Vitenskapelig publisering ved Det helsevitenskapelige fakultet
Alle vitenskapelige publikasjoner fra institusjoner innenfor helsesektoren, instituttsektoren og
universitet- og høgskolesektoren i registreres i CRIStin-databasen (Current research information
system in Norway). For hver publikasjon registreres forfatternavn, forfatteradresse(r) samt
publiseringskanal. CRIStin er utviklet med tanke på å fordele budsjettmidler fra KD mellom de ulike
UHR-institusjonene og systemet er ikke tilrettelagt for å gjøre publiseringsanalyser på underliggende
institusjonsnivå.
Ved Helsefak brukes et system av superbrukere for registrering og kvalitetskontroll i CRIStin.
Superbrukerne skal sørge for at alle opplysningene som registreres er korrekte og at alle tellende
publikasjoner blir registrert. Det er ikke vanlig å registrere institusjonstilknytning på lavere nivå enn
institutt. Helsefak har imidlertid valgt å føre forfatteradressene på forskningsgruppenivå for de
forskerne som er tilknyttet en forskningsgruppe. Dersom datakvaliteten er god kan det derfor
utarbeides oversikter på forskningsgruppenivå for antall publikasjoner, publikasjonspoeng og andel
publikasjoner på nivå 2. Helsefak har ikke tidligere analysert CRIStin data på forskningsgruppenivå.
Å gjennomføre publiseringsanalyse på forskningsgruppenivå var utfordrende fordi en betydelig
andel av forfatterne ikke var registrert med forskningsgruppetilknytning eller de var registrert på
forskningsgrupper/enheter som ikke lengre eksisterer. For eksempel inneholder data for 2014 over
90 forskningsgrupper/enheter mens Helsefak har 59 aktive forskningsgrupper i tillegg til at et
betydelig antall forfattere kun var tilknyttet institutt. For at analysen skal være meningsfylt må slike
feil rettes opp manuelt, noe som ble vurdert som for tidkrevende da datafilen (2014) inneholder ca.
3500 rader med forfattere. Årsaken til dette synes å være todelt; (1) nye stedkoder importeres fra
Paga (HR-systemet) til CRIStin, men utgåtte stedkoder fjernes ikke; (2) superbrukerne knytter ikke
systematisk forfatterne til de gjeldende forskningsgruppene. Det siste forholdet skyldes delvis at en
vesentlig andel av forfatterne er gjesteforskere og/eller studenter, og det er ikke alltid klart for
CRIStin-superbrukerne hvorvidt en av disse forfatterne skal tilknyttes en forskningsgruppe, og i så
fall hvilken gruppe. Etter første forsøk på en publikasjonsanalyse på forskningsgruppenivå basert på
CRIStin-data oppsummerer Seksjon for forskningstjenester at:
1. Oppdateringen av endringer i organisasjonen i CRIStin fungerer ikke som den burde.
2. Rutinebeskrivelsen for endringer i forskningsgrupper følges ikke alltid opp av enhetene.
3. Kvalitetssikringen av forfatternes organisasjonstilknytning i CRIStin er ikke god nok.
Punkt 2 og 3 kan Helsefak selv prioritere å rette opp, mens punkt 1 kontrolleres av nivå 1. Da dette
er første gang det har vært gjort forsøk på å presentere publikasjonsdata fra CRIStin på
forskningsgruppenivå har hverken de med systemansvaret på nivå 1, eller superbrukerne på
Helsefak, vært klar over manglene og hvilke konsekvenser disse manglene har for mulighetene for å
presentere dataene på forskningsgruppenivå.
Vitenskapelig publisering på instituttnivå
På grunn av problemene med usikre data gjengis derfor publiseringstall fordelt på institutter.
Publikasjonspoeng og forfatterandeler ved Helsefak i 2014
Helsefak har en liten nedgang på 1,7 % i publikasjonspoeng fra 2013. Tabell 1 viser at institutt for
psykologi (IPS) går ned med 31 %, og institutt for samfunnsmedisin (ISM), institutt for klinisk
odontologi (IKO) og institutt for medisinsk biologi (IMB) går også ned fra 2013. Institutt for farmasi
(IFA) øker 48,6 % og institutt for helse og omsorgsfag (IHO) øker 37,7 %. Institutt for klinisk
medisin (IKM), og Regionalt kunnskapssenter for barn og unge Nord (RKBU) øker også.
45
Side110
Institusjoner ("enheter") blir kreditert ved at forfattere oppgir enheten som forfatteradresse i
publikasjoner. Hver publikasjon kan ha et ukjent antall forfattere, tilhørende et ukjent antall enheter.
For en publikasjon blir da hver enhet kreditert ut fra andelen av forfattere som er tilknyttet enheten.
Andelen framkommer ved å dividere antall forfattere tilknyttet enheten, med totalt antall forfattere
for publikasjonen.
Tabell 1 beskriver også omfang av eksterne medforfattere. Et høyere tall i kolonnen
forfatterandel/antall publikasjoner angir en høyere ande interne forfattere. IHO er det instituttet som
har høyest andel av interne forfattere på sine publikasjoner. ISM og IKM har størst andel eksterne
medforfattere på sine publikasjoner, mens IPS, IHO og RKBU lavest andel eksterne medforfattere.
TABELL 1.
PUBLIKASJONSPOENG OG FORFATTERANDELER 2014
ENHET
Publikasjons- Poeng
poeng
kvinner
Endring Andel
poeng
poeng
Forfatter- Forfatterandel
andel
/antall
publikasjoner
IMB
43,4
18,7
-9,8 %
13,8 %
34,70
0,35
ISM
67,3
37,2
-16,9 %
21,4 %
47
0,23
IKM
82
25
14,3 %
26,1 %
61,7
0,23
IFA
25,3
17,2
48,6 %
8,1 %
16
0,34
IKO
8,5
3,4
-15,6 %
2,7 %
5,2
0,32
IPS
33,9
11,2
-31,9 %
10,5 %
27,2
0,5
IHO
34,2
29,2
37,7 %
10,9 %
26,6
0,49
RKBU
18,1
13,5
0,3 %
5,8 %
11,6
0,46
HELSEFAK
313,9
156,4
-1,7 %
100 %
232,2
0,3
Tabell 1: publikasjonspoeng og forfatterandeler ved det Det helsevitenskapelig fakultet og hvert institutt i 2014
Utvikling i antall publikasjoner på Helsefak 2010-2014
Antall publikasjoner sier ikke noe konkret om publikasjonspoeng fordi antall medforfattere varierer
og fordi publisering på nivå 2 – i mer prestisjetunge tidsskrifter – gir uttelling i form av flere
publikasjonspoeng. Det kan likevel være interessant for instituttene å se utviklingen i produksjon av
publikasjoner over år. IKM har hatt en økning i antall publikasjoner siden 2010 før de hadde en
nedgang i 2013. I 2014 øker de kraftig igjen. ISM har også hatt en oppadgående kurve frem til 2013,
men går ned i 2014. IMB har gått ned i antall publikasjoner 2011 og har holdt seg ganske stabilt fra
2013 til 2014. IHO har hatt en positiv utvikling fra 2010 til 2014.
46
Side111
Antall publikasjoner på instituttene 2010-2014
300
250
200
150
100
50
0
2010
IFA
2011
IHO
IKM
2012
IKO
2013
IMB
IPS
2014
ISM
RKBU
Figur 1: Antall publikasjoner ved instituttene i årene 2010-2014
Utvikling i antall publikasjonspoeng per UFF-årsverk ved Helsefak 2009-2014
Publikasjonspoeng beregnes med utgangspunkt i antall publikasjoner, forfatterandeler pr publikasjon
og nivået for tidsskriftet (nivå 1 og 2, se neste avsnitt) der den enkelte artikkel er publisert. UiT har
lavere publikasjonspoeng per UFF-årsverk (Undervisning, Forskning og Formidling) enn
gjennomsnittet for norske universiteter. Helsefak har også lavere publikasjonspoeng per UFFårsverk enn andre sammenlignbare fakultet. IKM. IPS og ISM har høyere andel publikasjonspoeng
per UFF-årsverk enn resten av fakultetet. IPS og ISM har en nedgang i 2014, mens IKM hadde en
økning i publikasjonspoeng per UFF-årsverk i 2014.
47
Side112
Publikasjonspoeng per UFF-årsverk ved UiT, Helsefak og
instituttene 2009-2014
1,6
1,4
1,2
1
0,8
0,6
0,4
0,2
0
2009
Helsefak
2010
IFA
2011
IHO
IKM
2012
IKO
IMB
2013
IPS
ISM
2014
RKBU
UIT
Figur 2: Publikasjonspoeng per UFF-årsverk ved det helsevitenskapelige fakultet og instituttene fra 2009-2010
Prosentvis andel publikasjoner på nivå 2 ved Det helsevitenskapelige fakultet i 2014
Publiseringskanaler rangeres med utgangspunkt i vitenskapelig kvalitet og prestisje. Et nasjonalt
publiseringsutvalg sammensatt av fagpersoner rangerer kanalene i to nivåer:
Nivå 1 Vitenskapelig publiseringskanal
Nivå 2 Vitenskapelig publiseringskanal med særlig høy prestisje
Helsefak har som mål at > 20 % av publikasjonene publiseres i nivå 2-tidsskrifter (kanaler). Det er
stor variasjon mellom instituttene når det gjelder publisering i nivå 2-tidsskrifter. IKO ligger høyt til
tross for at de har en nedgang fra i fjor. IFA og ISM ligger ganske stabilt høyt. IMB har tidligere hatt
en høy andel nivå 2-publikasjoner, men har gått kraftig ned siden 2012, og dette kan delvis forklare
nedgangen i antall publikasjonspoeng.
48
Side113
50,00%
Prosentvis andel publikasjoner på nivå 2 UiT, Helsefak
og institutter
45,00%
40,00%
35,00%
30,00%
25,00%
20,00%
15,00%
10,00%
5,00%
0,00%
2010
Helsefak
2011
IFA
IHO
2012
IKM
IKO
2013
IMB
IPS
2014
ISM
RKBU
UiT
Figur 3: Prosentvis andel publikasjoner på nivå 2. (Merk at prosentfordeling for kvalitetsnivå er regnet ut på bakgrunn av forfatterandeler, og ikke
publikasjonspoeng. Årsaken til dette er at publikasjonspoeng allerede er vektet i forhold til kvalitetsnivå, mens forfatterandelene er nøytrale i så måte).
Alternativ publiseringsanalyse – uttrekk fra analysen NFIU gjennomførte i sin evaluering av
Helsefak
CRIStin gir uttelling for en kombinasjon av antall artikler og hvilke journaler artikkelen er publisert
i. I den senere tid har bibliometrien utviklet seg mer mot å fokusere på hvor ofte den enkelte
artikkelen siteres av andre forskere da dette antas å gi et bedre mål på vitenskapelig kvalitet. Det
finnes ulike varianter av slike analyser der H-indeksen kanskje etter hvert har blitt den mest kjente.
CRIStin gir per i dag ikke mulighet til å utføre slike siteringsanalyser og her presenteres noen av de
analysene NIFU gjennomførte i sin strategievaluering av Helsefak i 2014. I NIFU sine analyser er
data etter 2011, og i noen tilfeller etter 2012, ikke med, da disse ikke var tilgjengelig da analysene
ble gjennomført. Alle tabeller og figurer, samt annen informasjon som presenteres nedenfor er hentet
fra NIFUs evalueringsrapport http://www.nifu.no/publikasjoner/rapporter/nifu-rapporter-2014/
Siteringsrater
Tabellen nedenfor (kilde: NIFUs evalueringsrapport) viser siteringsrater på instituttnivå basert på
data fra Web of Science-basen. Ingen Norske tidsskrift indekseres i Web of Science basen, slik at en
49
Side114
del publikasjoner som gir uttelling i CRIStin er ikke med i denne analysen. Siteringsraten er et
gjennomsnitt for alle publikasjoner fra det gjeldende institutt i databasen for det angitte tidsrommet.
For siteringsrater som er normalisert for Norge (eller verden) betyr verdier >1 høyere siteringsrate
enn gjennomsnittet for Norge (eller verden), mens verdier <1 betyr lavere siteringsrate enn
gjennomsnittet for Norge (eller verden).
Den gjennomsnittlige siteringsraten per institutt er sammenlignet med gjennomsnittet i Norge og
verden for øvrig. Med unntak av IHO og IKO ligger instituttene rundt gjennomsnittet både for Norge
og verden. ISM og IMB ligger høyest, og alle institutt unntatt IHO har økt siteringsraten.
Datagrunnlaget for IHO er imidlertid spinkelt.
Sammenligning av siteringsrater mellom Helsefak og verdensgjennomsnittet inndelt etter
fagområder vises i tabellen nedenfor (Kilde: Vedlegg til NIFUs evalueringsrapport –
http://www.nifu.no/publikasjoner/rapporter/nifu-rapporter-2014/). Særlig Cellebiologi og Klinisk
nevrologi har relativt høye siteringsrater sammenlignet med verdensgjennomsnittet. Helsefak har
hatt betydelig framgang innen mange av fagområdene og i gjennomsnitt for fakultetet har
siteringsraten økt fra 1,24 til 1,42 i perioden.
50
Side115
Internasjonalisering
Basert på data fra Web of Science analyserte NIFU andel publikasjoner med internasjonale
medforfattere. I figuren nedenfor (kilde: NIFU) vises utviklingen for andel publikasjoner med
internasjonale medforfattere i perioden 2005 til 2009. Variasjonen mellom instituttene er betydelig.
ISM har mest internasjonal sampublisering, mens IPS i minst grad publiserer med internasjonale
medforfattere. Det er i så måte interessant at RKBU ligger betydelig over IPS. Legg for øvrig merke
til at IHO ikke er med i denne målingen.
51
Side116
Den norske publiseringsindikatoren
Publiseringsindikatoren ble utviklet i 2003-2004 for å måle publiseringsaktiviteter og å fordele en
del av basisfinansieringen (RBO) basert på antall publikasjonspoeng. Hensikten er å få en mer
resultatorientert premiering av forskning, og å stimulere til økt forskningsomfang ved
universiteter og høgskoler. For å unngå at indikatoren stimulerer til økt forskningsproduksjon av
lavere kvalitet klassifiserer indikatoren publiseringskanalene inn i to nivåer. Nivå 1 omfatter alle
kanaler som kan klassifiseres som vitenskapelige, mens nivå 2 består av kanaler med høyere
internasjonal prestisje. Målet er at volumet av publisering i nivå 2 kanaler skal omfatte minst 20
prosent av den totale publiseringsaktiviteten internasjonalt. Nivå 2 kanalene fordeles innenfor hvert
nasjonale fagråd. Dette innebærer en begrensing i antall kanaler på nivå 2 og gir seg noen ganger
også utslag i at kanaler flyttes fra nivå 1 til 2 eller omvendt.
Indikatoren ”publikasjonspoeng” er utviklet for å sammenligne institusjoner på aggregert nivå, og
ikke sub-nivåer (som forskningsgrupper) eller individnivå. Indikatoren er sammensatt av antall
forfatterandeler (som henger sammen med antall publikasjoner) og publikasjonskanalens nivå (nivå
1 eller 2), blir av flere kritisert for å gi et dårlig mål på vitenskapelig kvalitet.
Publiseringsindikatoren blir også kritisert for vektingen av forskjellige typer publikasjoner, en
vitenskapelig monografi gir for eksempel 5 publikasjonspoeng mot 1 publikasjonspoeng for en
tidsskriftartikkel (nivå 1). I enkelte fagmiljøer er det tradisjon for å publisere vitenskapelige
monografier, mens i andre fagmiljø produseres det omtrent utelukkende vitenskapelige artikler.
Antall medforfatterskap varierer betydelig mellom ulike fag. Innen naturvitenskapelige fag, og
medisinsk forskning i særdeleshet, er det et høyt antall medforfattere, mens det for eksempel i
humaniora er mer vanlig å publisere som eneforfatter. Fordi publikasjonspoeng(ene) for en artikkel
fordeles mellom forfatterandelene vil fag med mange medforfattere få lavere uttelling per forfatter
52
Side117
enn fag med en eller få forfattere per publikasjon. Det er vanskelig å se at forskjeller i
publikasjonspoeng som skyldes disse forhold er relatert til forskjellig vitenskapelig kvalitet.
Siteringsanalyser vurderes av mange å gi et bedre mål på kvaliteten for en gitt publikasjon. Tanken
er at en publikasjon av høy vitenskapelig kvalitet vil ofte bli sitert av andre forskere og dermed få
høy siteringsindeks. Ettersom publiseringsaktiviteten (og delvis publiseringsmønsteret) varierer
mellom fagområder kan ikke siteringsindekser sammenlignes mellom ulike fagområder.
Publikasjoner av høy kvalitet innen et ”lite” fag med få forskere vil ikke få like mange siteringer
som en publikasjon av tilsvarende kvalitet innen et ”stort” fagområde.
53
Side118
7.3 Rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere
09/3474-3
RAMMER FOR FORSKNINGSGRUPPER OG FORSKNINGSGRUPPELEDERE
Det helsevitenskaplige fakultet
Godkjent av: Dekan
Dato: April 2010
Hensikt og historikk
Flere evalueringer av forskningen ved Det helsevitenskapelige fakultet ved Universitetet i Tromsø
har pekt på karakteristika som små og fragmenterte forskningsmiljø, undervisningsbasert inndeling
av forskningsmiljøene, og manglende faglig og strategisk ledelse. Dette er strukturelle utfordringer
som har gjort at forskningsmiljøene våre ikke fikk tatt ut sitt potensial. Det ble konkludert med at
forskningen samlet sett ikke hadde tilstrekkelig kvalitet og omfang, og at vi som fagmiljø taper i den
nasjonale konkurransen om eksterne forskningsmidler. Dette gikk også ut over kvalitet og
gjennomføringsgrad i ph.d.-utdanningen. Man anbefalte en tydeligere faglig strategisk ledelse
med samling av mindre miljø til større, tematisk orienterte og fokuserte forskningsmiljø.
Med bakgrunn i disse evalueringene vedtok interimsstyret i sak IH 07-09, som senere har fått
tilslutning i universitetsstyret, at forskningen ved Det helsevitenskapelige fakultet skulle organiseres
i forskningsgrupper. I strategiplanen for Det helsevitenskapelige fakultet ble det senere vedtatt (FS,
sak 03-10) at forskningsvirksomheten ved fakultetet skulle organiseres i robuste, dynamiske og
tematiske forskningsgrupper.
Presiseringene rundt forskningsgruppeorganiseringen i dette dokument bygger på omtalte
organisasjonsmodell for forskning.
Robuste, dynamiske og tematiske forskningsgrupper
En forskningsgruppe skal være robust (ha en viss størrelse), dynamisk og tematisk orientert og være
den operative forskningsenheten ved Det helsevitenskapelige fakultet. Ingen skal være ansatt i
forskningsgruppene, men alle vitenskapelige ansatte bør ha tilhørighet til en gruppe. Den nye
organiseringen av forskning skal utgjøre en reell forskjell fra tidligere avdelingsorganisering, og
instituttene må kunne vise til endring fra tidligere drift og dokumentere robusthet, tematikk, og over
tid også dynamikk. Dette vil inngå i den vanlige styringsdialogen.
Forskningsgruppen består av en forskningsgruppeleder, vitenskapelige ansatte i I-, II-, eller
kombinerte stillinger, midlertidige vitenskapelige ansatte, teknisk- og administrativt ressurser, samt
master- og eventuelt lavere grads studenter. Forskningsgruppen bør bestå av minimum 3
vitenskapelige medlemmer med universitetstilknytning (inkludert forskningsgruppeleder). I særlige
54
Side119
tilfeller kan man akseptere 2 vitenskapelige medlemmer. Av hensyn til gruppeleders kontrollspenn
bør antall medlemmer sjeldent overstige totalt ca. 25 personer.
Forskningsgruppen i organisasjonen ved Det helsevitenskapelige fakultet
En forskningsgruppe skal som en hovedregel være organisatorisk forankret ved det institutt der
forskningsgruppeleder har hoved- eller bistilling. De vitenskapelige medlemmene i en
forskningsgruppe kan være ansatt ved ulike institutt/samarbeidende institusjoner, men har gjennom
sitt medlemskap i en forskningsgruppe forpliktet seg til å bruke mesteparten (>50 %) av sin
forskningsinnsats i virksomheten til forskningsgruppen. Fast vitenskapelig ansatte har selv sterk
innflytelse (akademisk frihet) på hvilken forskningsgruppe man ønsker å tilhøre på bakgrunn av
forskningskompetanse og profil uavhengig av forskningsgruppens instituttforankring. Like fullt
fastsettes forskningsgruppetilhørigheten av instituttleder.
Administrativt og teknisk personale tilsatt ved instituttene disponeres av instituttleder.
Administrative og tekniske personale kan stilles til rådighet for forskningsgruppene etter strategiske
vurderinger av instituttleder eller disponeres til fellesoppgaver for instituttet. Støttefunksjonene bør
ikke tildeles statisk, men omfordeles ved behov og strategiske vurderinger. Instituttet hvor
forskningsgruppen er forankret (forskningsgruppeleder er tilsatt) har et hovedansvar for å stille
strategiske midler og administrative/tekniske ressurser til rådighet for forskningsgruppen. Andre
institutt/institusjoner med vitenskapelige medlemmer i en forskningsgruppe skal også bidra med
økonomiske eller personal ressurser som står i forhold til antall vitenskapelige medlemmer
instituttet/institusjonen har i forskningsgruppen og i hvilken grad disse bidrar til instituttets samlede
produksjon av publikasjonspoeng.
Instituttene skal fordele økonomiske og personalressurser på bakgrunn av strategiske hensyn,
forskningsgruppenes totale vitenskapelige produksjon (publikasjonspoeng og doktorgrader) og evne
til ekstern finansiering. Instituttenes egenart innebærer at insentivstrukturer vil variere mellom
instituttene og over tid, og den bør diskuteres jevnlig mellom fakultets- og instituttledelsen.
Publikasjonspoeng generert av et vitenskapelig medlem i en forskningsgruppe godskrives
moderinstituttet (hvor personen er ansatt) og ved eksternt medlemskap (for eksempel
Universitetssykehuset Nord-Norge) følges dobbeltadresseringsprinsippet.
Vitenskapelige medlemmer i en forskningsgruppe eller hele forskningsgrupper kan inngå metodisk
eller prosjektrelatert samarbeid med andre enkelt forskere eller forskningsgrupper. Det defineres som
et forskningsnettverk og har en løsere struktur, er mindre forpliktende og har ingen direkte plass i
organisasjonen ved Det helsevitenskapelige fakultet. Det innebærer at en vitenskapelig ansatt ved
Det helsevitenskapelige fakultet bare kan være medlem i en forskningsgruppe, men inngå i
flere forskningsnettverk/prosjekter.
Forskningsgruppeleders oppgaver og ansvarsområde
55
Side120
En forskningsgruppe etableres og endres av instituttleder etter initiativ av forskere/instituttledere ved
Det helsevitenskapelige fakultet. Forskningsgruppeleder utpekes av instituttleder, som delegerer
myndighet til forskningsgruppeleder (funksjonsperioden følger gjerne tilsettingstiden for
instituttlederne). Instituttene må ha oversikt over hvordan ansvar, oppgaver og myndighet for
arbeidet med helse, miljø og sikkerhet er fordelt. Delegering av ansvar, oppgaver og myndighet til
forskningsgruppeleder må dokumenteres skriftlig, jf. Forskrift om systematisk helse-, miljø- og
sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).
Forskningsgruppeleder må være førstestillingskompetent, ha dokumenter erfaring med prosjekt/forskningsledelse, nettverksarbeid og veiledning av ph.d.-kandidater samt ekstern
forskningsfinansiering, og ha solid faglig legitimitet.
Det skal være årlige medarbeidersamtaler mellom instituttleder og forskningsgruppeleder.
Forskningsgruppeleder kan reoppnevnes i flere perioder uten begrensning. Forskningsgruppeleder
skal som en hovedregel være ansatt i fast hoved- eller bistilling ved Det helsevitenskapelige fakultet.
Hver forskningsgruppe skal ha utpekt en stedfortreder for forskningsgruppeleder som trer inn i
funksjon ved langvarig fravær.
Forskningsgruppeleder skal ha faglig strategisk innflytelse i instituttet, gjerne som medlem i
vitenskapelig råd, disponere teknisk-administrative ressurser og fordele driftsmidler fra
statsøkonomien i samråd med gruppen. En forskningsgruppeleder skal ha ekstra tid til oppgaver
knyttet til ledelse av forskningsgruppen. Funksjonen godskrives med arbeidsinnsats tilsvarende inntil
30 % av stillingen uten reduksjon i tid avsatt til forskning avhengig av forskningsgruppens størrelse,
vitenskapelige produksjon og ekstern økonomi. Den enkelte vitenskapelige ansattes
bidrag/medskaperansvar skal være avklart.
Forskningsgruppelederfunksjonen gir ikke økt lønn, men innsats i og resultat fra utøvelse av
funksjonen er med i grunnlaget for vurdering ved lokale lønnsforhandlinger.
Instituttene har personalansvar for sine respektive vitenskapelige og teknisk-administrative
ansatte uavhengig av forskningsgruppens forankring.
Forskningsgruppeleder har følgende oppgaver;
1. Utarbeide et kort strateginotat sammen med de vitenskapelige medlemmene i
forskningsgruppen innen 3 måneder etter opprettelsen av forskningsgruppen om gruppens
forskningsfokus, årlige delmål og plan for eksterne søknader/finansiering av forskningen i
funksjonsperioden (vanligvis 4 år). Strateginotatet sendes instituttleder ved
forskningsgruppens vertsinstitutt og er en del av grunnlaget for årlige medarbeidersamtaler.
2. Utarbeide en årlig kortfattet evaluering av virksomheten som inneholder opplysninger om i
hvilken grad man har nådd delmålene i strateginotatet, vitenskapelig produksjon,
møtevirksomhet, oversikt over eksterne søknader, evaluering av disse og i hvilken grad man
56
Side121
har oppnådd finansiering. Evalueringen sendes instituttleder ved forskningsgruppens
vertsinstitutt.
3. Teknisk-administrativt personale som stilles til disposisjon for forskningsgruppen er faglig
underordnet forskningsgruppeleder.
4. Vitenskapelige medlemmer i en forskningsgruppe har gjennom sitt medlemskap i
forskningsgruppen forpliktet seg til å investere hoveddelen av forskningsdelen av sin stilling
til virksomheten i forskningsgruppen (>50 %). Forskningsgruppeleder har ansvar for å
fordele forskningsgruppens arbeidsoppgaver og for oppfølging av fremdrift i gruppens
prosjekter i samråd med veileder(e)/prosjektmedarbeider(e).
5. Ansvar for å samordne, prioritere og fremme søknader på eksterne prosjektmidler.
6. Ansvar for å tilrettelegge for god veiledning av ph.d.-stipendiater gjennom strukturerte
opplegg som inkluderer planlagte stipendiat-veileder samtaler, regelmessige presentasjoner
av forskningsresultater i forskningsgruppen og en individuell plan for forskningsopplæring.
7. Ansvar for midlene som stilles til disposisjon for forskningsgruppen fra UiT/Helsefak over
statsøkonomien og bruk av eksterne prosjektmidler i samråd med prosjektleder(e).
Forskningsgruppeleder skal derfor gå god for alle regninger som skal belastes
forskningsgruppens interne og eksterne budsjett. Bruk av eksterne prosjektmidler skal skje i
samråd med prosjektleder. Forvaltning av økonomiske midler må til enhver tid skje i tråd
med de bestemmelser og fullmakter som foreligger.
8. Ansvar for å koordinere ferieavviklingen blant forskningsgruppens medlemmer.
9. Forskningsgruppeleder er kontaktperson mellom instituttledelsen og forskningsgruppen.
10. Forskningsgruppeleder kan delegere arbeidsoppgaver til andre personer i forskningsgruppen,
men ikke ansvar.
11. Ansvar for å gjennomføre årlige samtaler med vitenskapelig og teknisk-administrativt
personale tilknyttet forskningsgruppen om forhold knyttet til forskningsvirksomheten.
Midlertidig vitenskapelig ansatte følges opp av sin veileder. Kontorsjef gjennomfører
medarbeidersamtaler med teknisk og administrativt personale. Ved behov har instituttleder
medarbeidersamtaler med fast vitenskapelig personale. Forskningsgruppeleder skal ha en
tydelig, åpen, raus og inkluderende lederstil.
12. Det skal inngås en avtale mellom forskningsgruppeleder og instituttleder som klargjør
forskningsgruppeleders ansvarsområder på delegasjon fra instituttleder og rapporteringsplikt
til instituttleder.
Forskers oppgaver og ansvarsområde
Vitenskapelige medlemmer av forskningsgruppen har følgende oppgaver;
1. Fast vitenskapelig personale ved Helsefak har gjennom sitt medlemskap i forskningsgruppen
forpliktet seg til å investere mesteparten av forskningsdelen av stillingen sin i
forskningsvirksomhet tilknyttet forskningsgruppen.
2. Fast vitenskapelig personale ved Helsefak kan med bakgrunn i egen forskningskompetanse
og i samarbeid med aktuell forskningsgruppeleder selv foreslå, til instituttleder, hvilken
forskningsgruppe personen ønsker å være medlem av.
3. Medlemskapet i en forskningsgruppe for fast vitenskapelige personale kan reguleres gjennom
en avtale med instituttleder på verstinstituttet for forskningsgruppen.
4. Midlertidig vitenskapelige ansatte vil ha hele sin forskningsvirksomhet knyttet til
forskningsgruppen og har ikke anledning til å skifte forskningsgruppe i ansettelsesforholdet
såfremt ikke særlige forhold skulle tilsi noe annet.
5. Medlemmer i en forskningsgruppe har et solidarisk ansvar for gruppens produksjon og miljø,
samt å gi aksept for forskningsgruppeleders faglig strategiske ledelse.
57
Side122
58
Side123
7.4 Rammer og strukturer for medarbeidersamtaler
09/3474-4
RAMMER OG STRUKTUR FOR MEDARBEIDERSAMTALER
Dato: Juni 2011
Standard struktur for medarbeidersamtalen ved Det helsevitenskapelige fakultet:
Instituttleder har medarbeidersamtaler med:
-
Kontorsjef
Forskningsgruppeledere
Enhetsledere utdanning (Studieledere, studiekoordinatorer, fagenhetsledere
undervisning)
Kontorsjef har medarbeidersamtaler med:
-
Administrativt tilsatte
Teknisk tilsatte
Forskningsgruppeleder har medarbeidersamtaler med:
-
Gruppens fast vitenskapelige forskningsgruppemedlemmer
Midlertidig vitenskapelig tilsatte, unntatt ph.d.
(faglige samtaler med teknisk personell knyttet til gruppen)
Veileder ph.d. har medarbeidersamtaler med:
-
Stipendiater: i veilederansvaret ligger også personalansvaret.
Hvert institutt kan tilpasse strukturen til egne forhold, dette må gjøres skriftlig.
Hensikt
59
Side124
Medarbeiderundersøkelsen ved Universitetet i Tromsø gjennomført i 2011 viser ønske om fastere
organisering av medarbeidersamtalen. Det er også kommet frem i møte med forskningsgruppeledere
at det mangler struktur omkring oppfølgingssamtaler av stipendiater, og medarbeidersamtaler av
forskningsgruppemedlemmer og øvrig vitenskapelige ansatte ved Det helsevitenskapelige fakultet.
Struktur/ grunndokumenter som foreligger i dag:
Dokument (ref. 09/2396-18-vedlegg): Plassering av ansvar, myndighet og oppgaver innen det
systematiske HMS- arbeidet ved Helsefak av Oktober 2010. Pkt. 6.3 Medarbeidersamtalen:
Fakultetsnivå:
Linjeleder er normalt ansvarlig for gjennomføring av medarbeidersamtalene, om det skulle oppstå
uklarheter om hvem som skal gjennomføre samtalen må ansvarlig leder ved enheten avklare dette.
Forslag på hvem som er ansvarlig for gjennomføring av medarbeidersamtaler i
fakultetsadministrasjonen:
-
dekan for 7fakultetsdirektør, instituttledere, prodekaner og andre i linjen
fakultetsdirektør for seksjonsledere og stab
seksjonsledere for ansatte i egen seksjon
Instituttnivå:
Medarbeidersamtaler på institutt er instituttleders ansvar, men oppgaven/utførelsen kan delegeres
til andre og dette må gjøres skriftlig. Det bør være klar struktur på medarbeidersamtaler på eget
institutt i henhold til føringer som er gitt.
Forslag på hvem som er ansvarlig for at medarbeidersamtaler gjennomføres:
-
instituttledere for forskningsgruppeleder, fagansvarlig og studieledere.
Forskningsgruppeledere for vitenskapelig og teknisk i egen gruppe jfr. Notat om
forskningsgrupper (- noe uklart, se under.)
Kontorsjef/kontorleder for administrative ansatte
Dokument (ref. 09/358-8): IH07-09 Organisasjons og bemanningsplan for Det
helsevitenskapelige fakultet av Mars 2009
7
Oppdatert etter klippet fra originaldokument.
60
Side125
Intern organisering av instituttene
- etablering av forskningsgrupper med delegert personal- og økonomiansvar fra instituttleder
- for å sikre god personaloppfølging og akseptable størrelser på medarbeiderspenn vil instituttleder
kunne delegere fullmakter til enkeltpersoner (forskningsgruppeledere, fagansvarlige eller
programledere)
- disse gruppene inngår ikke i org og bemanningsplan men er en del av styringsstrukturen ved
instituttene. Ingen er ansatt i forskningsgrupper /fagenheter men alle vitenskapelige ansatte skal ha
tilhørighet til en eller flere grupper. Der instituttene har ulik organisering av forskning og
undervisning, må det avklares hvor personalansvaret skal ligge.
Dokument (ref. 09/3474-3): Rammer for forskningsgrupper og forskningsgruppeledere av
April 2010
Instituttene må ha oversikt over hvordan ansvar, oppgaver og myndighet for arbeidet med helse,
miljø og sikkerhet er fordelt. Delegering av ansvar, oppgaver og myndighet til
forskningsgruppeleder må dokumenteres skriftlig, jf. Forskrift om systematisk helse-, miljø- og
sikkerhetsarbeid i virksomheter (internkontrollforskriften).
Forskningsgruppeleder kan reoppnevnes i flere perioder uten begrensning.
Instituttene har personalansvar for sine respektive vitenskapelige og teknisk-administrative
ansatte uavhengig av forskningsgruppens forankring.
13. Ansvar for å tilrettelegge for god veiledning av ph.d.-stipendiater gjennom strukturerte
opplegg som inkluderer planlagte stipendiat-veileder samtaler, regelmessige presentasjoner
av forskningsresultater i forskningsgruppen og en individuell plan for forskningsopplæring.
14. Forskningsgruppeleder kan delegere arbeidsoppgaver til andre personer i
forskningsgruppen, men ikke ansvar.
medarbeidersamtaler med teknisk og administrativt personale. Ved behov har instituttleder
61
Side126
medarbeidersamtaler med fast vitenskapelig personale. Forskningsgruppeleder skal ha en
tydelig, åpen, raus og inkluderende lederstil.
forskningsgruppeleders ansvarsområder på delegasjon fra instituttleder og
rapporteringsplikt til instituttleder.
Stig Ørsje
fakultetsdirektør
Gunhild Guttvik
personalrådgiver
62
Side127
Oppdatertetterledermøte14.01.2015
Bakgrunn
Forskningsgruppene (FG) ble formelt etablert på Helsefak i 2010. Målet var å styrke
forskningsaktiviteten ved å samle forskere i større, robuste og dynamiske grupper som
arbeidermedfellesovergripendetemaog/ellermetode.
Norgesforskningsrådsevalueringavmedisinskoghelsefagligforskningi2010-11visteatFG
på fakultetet varierer betydelig i størrelse og kvalitet. FG som fikk best evaluering
(excellent/verygood)varkjennetegnetavforankringibefolkningsundersøkelser,oppbygging
over lang tid, etablert internasjonalt samarbeid og ekstern forskningsfinansiering. FG med
svak evaluering (weak/fair) var kjennetegnet av nyetablering, noen var små og andre
representerte unge akademiske miljø i oppbygging. FG hvis leder hadde hovedstilling i UNN
fikk en svakere evaluering enn grupper der leder hadde hovedstilling på fakultetet.
Evalueringspanelene kom med en rekke anbefalinger, blant annet økning av ekstern
forskningsfinansiering, internasjonalisering og tettere forskningssamarbeid mellom Helsefak
ogUNN.Detbleogsåpektpåbehovetforøktsamarbeidogflerfaglighetiforskningsgruppene
og at Tromsø burde tydeliggjøre sin unike lokalisasjon og sterke forskningsområder.
EvalueringengaviktigeinnspilltilHelsefaksinnyestrategisomnåerunderimplementering.
Siden evalueringen ble gjennomført i 2010-11 har det vært bevegelse innad og mellom FG.
Fakultetetharidag54FGsomvarierermyemht.størrelse,organisering,funksjonogtematisk
fokus.NIFUsevalueringavHelsefaksinstrategiitidsrommet2009-2013visteatforskereved
fakulteteterpositivetilorganiseringeniFG.
Fakultetsstyret vedtok i sak 40/14 (1.12.2014) å implementere den nye strategien i
handlingsplaner der det legges vekt på prioriterte indikatorer for forskning og utdanning.
Indikatorene for forskning fokuserer på forskningsproduksjon og ekstern
forskningsfinansiering.BegrunnelsenforvalgeteratUiTmålespådesammeindikatorene,og
de danner grunnlaget for UiT’s status og posisjon som ett av fem universiteter (UiO, UiB,
NTNU,UMB,UiT)detsatsespånasjonalt.Detforventesatdefemskalinnfrimålsetningenei
langtidsplan for forskning og høyere utdanning, der et viktig mål er å utvikle eksellente
forskningsmiljø som har suksess på nasjonal og internasjonal konkurransearena om
forskningsmidler. Dersom Helsefak øker gjennomslaget på EU-finansiering, i søknader om
senter for fremragende forskning (SFF), senter for forskningsdrevet innovasjon (SFI) og KG
Jebsen sentra mv innebærer det at flere av målene i strategien er ivaretatt, som f. eks.
videreutvikling av forskningsgruppene, rekruttering, tverrfaglighet, internasjonalisering,
utviklingavstøtteapparat,medarbeiderskapmv.
Fakultetets økonomi blir stram i de nærmeste årene. Mye av forskningsaktiviteten krever
tunge investeringer i infrastruktur. Dette gjør det nødvendig å spisse aktivitet og prioritere
innsatsogressurserforatviskalhevdeossikonkurransenomforskningsmidler.Samtidiger
fakultetet del av et breddeuniversitet som skal tilby forskningsbasert undervisning og
utdanning til en rekkeprofesjonsutdanninger,dervimå haforskningskompetanse, menikke
harressursertilåhevdeossiforskningsfronten.
Helsefakleggervektpåinvolveringavinstitutteneogfordelingavansvarogoppgavermellom
fakultet,instituttogFGiarbeidetmedåkartleggeogvidereutviklegruppene.Deteretmålat
63
Side128
prosessen også bidrar til vitalisering og styrking av gruppene. Videre er det behov for en
samletogkoordinertinnsatsmellomuniversitetetsnivå;universitetsledelse,fakultetsledelse,
instituttledelse og FG for at fakultetet skal hevde seg på nasjonal og internasjonal
konkurransearena om forskningsmidler. Prosessnotatet har vært sendt på høring til
instituttene idesember2014.Tilbakemeldingene (fra ISM, IKM, IMB, IPS, IHO, IFA)harvært
overveiendepositiveogflereertattinniprosessnotatet.
Kartleggingogutviklingavforskningsgruppene
Måletmedkartleggingen erå
I.
Utrede og iverksette målrettede tiltak for å styrke FG på ulike utviklingsnivå
(etablerte/nyetablerte,gradaveksternfinansiering).
II.
Øke ekstern forskningsfinansiering: Identifisere og iverksette tiltak for grupper og
forskningsmiljømedbådeviljeogevnetilåsatsepåsøknadtilNFR/FRIPRO,SFF,SFI,
ERC,Horizon2020mv.
Aktiviteter
1. FremskaffeoversiktoverFGmht.størrelse,organisering,funksjon(strategi,aktiviteter,
lokalt, nasjonalt og internasjonalt samarbeid) og aktivitet etter mal for evaluering av
nasjonaletjenester.
2. Etterspørrehvilke(t)prosjektFGønskeråfokusere,ogsomeravenslikkvalitetatFG
kanoppnåmåletombetydeligeksternfinansiering.
a. Prosjektskisse(1-2s)
b. HvemiFGsominngåriprosjektgruppen
c. Lokalt,nasjonaltoginternasjonaltsamarbeid
d. Hvaerpåplassoghvamåvidereutviklesforånåmålet
3. Kartlegge hva som hemmer og hva som fremmer samarbeid innad i, og på tvers av
grupper. Kartlegge hva som hemmer og hva som kan fremme en FG’s innsats mtp
eksternfinansiering.
4. UtarbeideenrapportsombeskriverstatusiFGpåbakgrunnavinnsamletinformasjon
(se punkt 1), peker på grupper som bør prioriteres og beskriver målrettede tiltak for
styrkingavgrupperpåulikenivå.
Prosess
1. Prodekanforskninglederprosessenisamarbeidmedalleinstituttledere.
2. Mål,fremgangsmåteogprosessforankresifakultetsledelse,fakultetetsledermøte,felles
ledermøtemellomUNNogHelsefakogfellesforskningsutvalg(FFU).
3. Instituttlederebidrartilåfremskaffeoppdatertoversiktoverforskningsgruppenemht.
organisering,størrelseogaktivitet.Medutgangspunktioversiktenetterspørresforslag
omtema/gruppersombørfasesutellerstyrkes.
4. Fokusgruppermedinstituttledere,forskningsrådgivere,FG-ledereogmedlemmer(inkl.
stipendiater)foråkartlegge
a. Hva som hemmer og hva som fremmer samarbeid innad i – og på tvers av
grupper.
b. Tiltakforstyrkingavgrupperpåulikeutviklingsnivå.
5. Utarbeide og iverksette tiltak for å styrke grupper på ulike nivå; f. eks. kurs i
søknadsskriving,lederutvikling,workshopsomaktuelletemamv.
64
Side129
Punkt3.og4.brukesaktivtsomgrunnlagforatinstitutterogFGselvkommermedforslagtil
reorganiseringogprioritering/nedleggelseavgrupper.Dettilstrebesåpenhetiprosessen.
Tidsplan2015
Aktivitet 2015
Jan
Kartlegge FG
Fokusgrupper
Utrede tiltak for å styrke FG
Ferdigstille rapport
Iverksette tiltak for ulike FG
Febr Mars April Mai Juni Aug Sept Høst 2015- Ansvarlig
Instituttledere
Personalseksjon
Institutt - og fak. ledelse
Prodekan forskning
Institutt - og fak. ledelse
Bidrag fra
FG-ledere
Instituttledere
Personal, formidling
Forskningsseksjon
Personal, formidling
Resultat
Resultatene av kartleggingen vil få konsekvenser for prioritering av ressurser på fakultet og
institutt.Detutarbeidesenkortrapportsombeskriverresultatetavkartlegging,fokusgrupper,
utvelgelse av prioriterte grupper og tiltak for grupper på ulike nivå. Forslag til tiltak må
avstemmesmedtilgjengeligeressurser.RapportensendespåhøringtilinstituttogFGførden
leggesfremforFLogFFU.
Forankring
VidereutviklingavforskningsgruppeneerforankretiHelsefaksstrategimot2020 (punkt2.1).
ProsessenforankresiinstitusjonenforatviskaloppnåmåletomvidereutviklingavFGogøkt
ekstern forskningsfinansiering. Instituttledere, FG-ledere, formidlings- og personalseksjonen
ersentralemedspillereoginstituttnivåettrekkesinniarbeidet.
 LedermøtetpåHelsefakinviterestilinnspill
 Fakultetsstyret, felles ledermøte UNN-Helsefak, USAM, strategisk forskningsutvalg og
nivå1orienteresomplan,prosessogresultat
 Rapport med tiltaksplan sendes på høring hos institutt og FG før den legges frem for
fakultetsstyret,fellesledermøteogUSAM
Vedlegg:
Rammerforforskningsgrupperogforskningsgruppeledere,April2010.
65
Side130
7.6 Kartlegging av forskningsgruppene ved Helsefak (2015)
Målet med kartleggingen er å utrede og iverksette målrettede tiltak for å styrke forskningsgrupper på ulike
utviklingsnivå og øke den eksterne forskningsfinansieringen. Kartleggingen tar utgangspunkt i notat om
organisering av forskningsgrupper (2010) samt prosessnotat om evaluering og utvikling av
forskningsgruppene (2015), se vedlegg. Et av de overordnede målene i Strategiplanen for 2014-2020 er at
Det helsevitenskapelige fakultet skal drive forskning av høy kvalitet. Fakultet skal oppnå dette blant annet
gjennom å utvikle forskningsgruppene som robuste, dynamiske enheter og øke andelen ekstern finansiering.
Som et ledd i prosessen ønsker fakultetet å kartlegge forskningsgruppene mht organisering, aktivitet og
ambisjonsnivå.
Skjemaet skal fylles ut av forskningsgruppeleder, gjerne i samråd med forskningsgruppen og/eller
instituttleder. Kommentarfeltene gir mulighet for utdyping/presisering av svar. Informasjon om
publikasjoner vil bli hentet fra Cristin.
Forskningsgruppe
Etableringsdato
Vertsinstitutt
1. Sammensetning av forskningsgruppen (antall personer/årsverk og ansettelsesforhold)
Vertsinstitutt
Antall Årsverk
Annet institutt
Antall Årsverk
UNN/andre*
Antall Årsverk
Fast vitenskapelige ansatte
Prof., 1. aman., forsker, etc.:
Bistillinger
Prof. II, 1. aman. II, o.l.:
Midlertidig vitenskapelige ansatte
Postdoktorer, forsker:
Midlertidig vitenskapelige ansatte
Stipendiater:
Teknisk personell (fast/midlertidig):
*spesifiser i kommentarfeltet.
Ja
Nei
Usikker
8
Er forskningsgruppen flerfaglig sammensatt?
Kommentar:
8
Med flerfaglig sammensetning forstås her at forskningsgruppen har medlemmer med ulik utdanning, f.eks. biolog, farmasøyt,
lege, psykolog, sykepleier, statistiker, osv.
66
Side131
2. Forhold til vertsinstituttet
Ja
Nei
Usikker
Ja
Nei
Usikker
Ja
Nei
Usikker
Er delegering av ansvar, oppgaver og myndighet til
forskningsgruppeleder avklart?
Gjennomføres årlige medarbeidersamtaler mellom instituttleder og
forskningsgruppeleder?
Har forskningsgruppeleder ansvar for å gjennomføre
medarbeidersamtaler med:
a) Fast vitenskapelige ansatte
b) Stipendiater og andre midlertidig ansatte
Har forskningsgruppeleder en stedfortreder?
Kommentar:
3. Strategi
Er det utarbeidet et datert strateginotat for gruppen med f.eks.
forskningsfokus, delmål og plan for å innhente ekstern finansiering?
Er det mindre enn 3 år siden strateginotatet ble utformet?
Er strateginotatet oversendt instituttleder ved vertsinstituttet?
Brukes strateginotatet som en del av grunnlaget for årlige
medarbeidersamtaler med instituttleder?
Kommentar:
4. Intern evaluering
Utarbeides det årlig en kortfattet evaluering av eller rapport fra
virksomheten i forskningsgruppen?
Sendes evalueringen/rapporten til instituttleder?
Kommentar:
67
Side132
5. Oppfølging
Ja
Nei
Usikker
Ja
Nei
Usikker
Følger forskningsgruppeleder opp fremdriften i gruppens prosjekter
i samråd med prosjektleder og prosjektmedarbeider(e)?
Gjennomføres det regelmessige møter mellom de fast
vitenskapelige medlemmene i forskningsgruppen?
-
Hvis ja: Er møtefrekvensen månedlig eller oftere?
Arrangeres det faglige seminarer for gruppen, evt. med
samarbeidspartnere?
-
Hvis ja: Er disse arrangementene årlige eller oftere?
Gjennomfører forskningsgruppeleder årlige medarbeidersamtaler
med vitenskapelige medlemmer av forskningsgruppen?
Følger forskningsgruppen spesielt opp nyansatte?
Har forskningsgruppen en langsiktig plan for integrering og
involvering av nyansatte i gruppen?
Kommentar:
6. Nettverk
Har forskningsgruppen samarbeid med andre grupper på UiT/UNN?
Har forskningsgruppen nasjonalt samarbeid?
-
Hvis ja: Har dette samarbeidet resultert i publikasjoner?
Har forskningsgruppen internasjonalt samarbeid?
-
Hvis ja: Har dette samarbeidet resultert i publikasjoner?
Kommentar:
7. Ekstern finansiering (vennligst oppgi antall)
2011
Har forskningsgruppen søkt om eksterne prosjektmidler regionalt?
-
Fikk noen av søknadene tilslag?
Har forskningsgruppen søkt om prosjektmidler fra NFR?
-
Har forskningsgruppen søkt om prosjektmidler fra andre nasjonale
kilder?
-
Har forskningsgruppen søkt om prosjektmidler fra EU?
-
68
Side133
2012
2013
2014
Har forskningsgruppen vært koordinator på en EU-søknad?
Har noen fra forskningsgruppen vært evaluator i EU-systemet?
Har forskningsgruppen søkt om prosjektmidler fra andre
internasjonale kilder enn EU?
-
Kommentar:
8. Intern finansiering
Ja
Nei
Usikker
Har forskningsgruppes tilgang til ressurser fra institutt og fakultet
(bevilgningsøkonomien) økt siste 3 år?
Har forskningsgruppes tilgang til ressurser fra institutt og fakultet
(bevilgningsøkonomien) blitt redusert siste 3 år?
Kan forskningsgruppe søke vertsinstituttet om ressurser i løpet av
året?
Kommentar:
9. Hvilke kjernefasiliteter eller forskningsinfrastruktur ser gruppen som vesentlig for sin forskning?
Relevant i dag
Relevant i fremtiden
Ikke relevant
Avdeling for komparativ medisin
Kjernefasilitet for avansert mikroskopi,
(KAM), IMB
Tromsø University Proteomics Platform,
(TUPP), IMB
Genomics Support Center Tromsø, IKM1
Preklinisk PET, IKM
NextGen Sequencing facility, IMB
Biobanken, ISM
Tromsøundersøkelsen, ISM
Forskningsposten UNN
1
Tidl mikromatrise ressurssenter, MRCT, nyetablert kjernefasilitet
Kommentar:
10. Egenvurdering av forskningsgruppen
Under er det beskrevet tre ulike utviklingstrinn for en forskningsgruppe. Vurder i hvilken grad beskrivelsene
passer for forskningsgruppen.
69
Side134
I meget
liten grad
I liten
grad
I stor
grad
Forskningsgrupper som er nyetablerte eller i en tidlig
konsolideringsfase. De består av forskere som ønsker
å finne frem til et felles grunnlag for utvikling og
konsolidering av en forskningsgruppe. Alternativt
grupper som til en viss grad er konsolidert, men som
har liten erfaring med større søknader og som har
behov for å utvikle sine faglige nettverk. Forskningsgrupper i en tidlig fase kjennetegnes ved at de vil
utvikle ideer og prosjekter, øke sin forskningskvantitet
og har behov for kritisk masse og nettverksbygging.
Forskningsgrupper som har passert konsolideringsfasen og som har utviklet et visst faglig fellesskap og
et faglig fokusert aktivitetsnivå. De består av forskere
som publiserer jevnt og har erfaring med søknader om
eksternt finansiering, og som har konkrete planer for
økt forskningskvalitet og internasjonalisering.
Forskningsgrupper i denne fasen vil foreta
prioriteringer og fordype seg i et faglig fokusert
område, samle seg om felles faglige mål og bygge opp
strategiske nettverk for å skape seg et internasjonalt
omdømme.
Forskningsgrupper som kan betegnes som
toppforskningsmiljø. De består av seniorforskere som
hevder seg nasjonalt og internasjonalt, og som kan
vise til høy publisering, prosjektledererfaring og
etablerte internasjonale nettverk. Forskningsgrupper i
denne fasen vil jobbe ytterlige for en klar profil med
internasjonal kvalitet og for et bredt samarbeid med
eksterne partnere.
Kommentar:
11. Hvordan vil du karakterisere samarbeidet i forskningsgruppen? (Svar kort)
70
Side135
I meget
stor grad
12. Internt samarbeid i forskningsgruppen
I meget
liten grad
I liten
grad
I stor
grad
I meget
stor grad
Arbeider forskningsgruppens medlemmer fokusert
sammen mot ett eller flere felles mål?
13. Har forskningsgruppen forskningsprosjekt(er) som gruppen ønsker å fokusere på, og som har
potensial for å oppnå betydelig ekstern forskningsfinansiering innen de neste 3 år?
(Beskriv kort prosjektet, hvem som inngår i prosjektgruppen, evt. lokalt, nasjonalt og internasjonalt
samarbeid. Legg evt. ved beskrivelse)
14. Hva skal til for å nå målet? (skriv kort)
71
Side136
09/3474-3
RAMMER FOR FORSKNINGSGRUPPER OG FORSKNINGSGRUPPELEDERE
Godkjent av: Dekan
Dato: April 2010
Hensikt og historikk
Flere evalueringer av forskningen ved Det helsevitenskapelige fakultet ved Universitetet i
Tromsø har pekt på karakteristika som små og fragmenterte forskningsmiljø,
undervisningsbasert inndeling av forskningsmiljøene, og manglende faglig og strategisk
ledelse. Dette er strukturelle utfordringer som har gjort at forskningsmiljøene våre ikke fikk
tatt ut sitt potensial. Det ble konkludert med at forskningen samlet sett ikke hadde
tilstrekkelig kvalitet og omfang, og at vi som fagmiljø taper i den nasjonale konkurransen om
eksterne forskningsmidler. Dette gikk også ut over kvalitet og gjennomføringsgrad i PhDutdanningen. Man anbefalte en tydeligere faglig strategisk ledelse med samling av
mindre miljø til større, tematisk orienterte og fokuserte forskningsmiljø.
Med bakgrunn i disse evalueringene vedtok interimsstyret i sak IH 07-09, som senere har fått
tilslutning i universitetsstyret, at forskningen ved Det helsevitenskapelige fakultet skulle
organiseres i forskningsgrupper. I strategiplanen for Det helsevitenskapelige fakultet ble det
senere vedtatt (FS, sak 03-10) at forskningsvirksomheten ved fakultetet skulle organiseres i
robuste, dynamiske og tematiske forskningsgrupper.
Presiseringene rundt forskningsgruppeorganiseringen i dette dokument bygger på omtalte
organisasjonsmodell for forskning.
Robuste, dynamiske og tematiske forskningsgrupper
En forskningsgruppe skal være robust (ha en viss størrelse), dynamisk og tematisk orientert
og være den operative forskningsenheten ved Det helsevitenskapelige fakultet. Ingen skal
være ansatt i forskningsgruppene, men alle vitenskaplige ansatte bør ha tilhørighet til en
gruppe. Den nye organiseringen av forskning skal utgjøre en reell forskjell fra tidligere
avdelingsorganisering, og instituttene må kunne vise til endring fra tidligere drift og
dokumentere robusthet, tematikk, og over tid også dynamikk. Dette vil inngå i den vanlige
styringsdialogen.
Forskningsgruppen består av en forskningsgruppeleder, vitenskapelige ansatte i I-, II-, eller
kombinerte stillinger, midlertidige vitenskapelige ansatte, teknisk- og administrativt ressurser,
samt master- og eventuelt lavere grads studenter. Forskningsgruppen bør bestå av minimum 3
vitenskapelige medlemmer med universitetstilknytning (inkludert forskningsgruppeleder). I
særlige tilfeller kan man akseptere 2 vitenskapelige medlemmer. Av hensyn til gruppeleders
kontrollspenn bør antall medlemmer sjeldent overstige totalt ca 25 personer.
Forskningsgruppen i organisasjonen ved Det helsevitenskapelige fakultet
En forskningsgruppe skal som en hovedregel være organisatorisk forankret ved det institutt
der forskningsgruppeleder har hoved- eller bistilling. De vitenskapelige medlemmene i en
forskningsgruppe kan være ansatt ved ulike institutt/samarbeidende institusjoner, men har
gjennom sitt medlemskap i en forskningsgruppe forpliktet seg til å bruke mesteparten (>50 %)
av sin forskningsinnsats i virksomheten til forskningsgruppen. Fast vitenskapelig ansatte har
selv sterk innflytelse (akademisk frihet) på hvilken forskningsgruppe man ønsker å tilhøre på
1
Side137
bakgrunn av forskningskompetanse og profil uavhengig av forskningsgruppens
instituttforankring. Like fullt fastsettes forskningsgruppetilhørigheten av instituttleder.
Administrativt og teknisk personale tilsatt ved instituttene disponeres av instituttleder.
Administrative og tekniske personale kan stilles til rådighet for forskningsgruppene etter
strategiske vurderinger av instituttleder eller disponeres til fellesoppgaver for instituttet.
Støttefunksjonene bør ikke tildeles statisk, men omfordeles ved behov og strategiske
vurderinger. Instituttet hvor forskningsgruppen er forankret (forskningsgruppeleder er tilsatt)
har et hovedansvar for å stille strategiske midler og administrative/tekniske ressurser til
rådighet for forskningsgruppen. Andre institutt/institusjoner med vitenskapelige medlemmer i
en forskningsgruppe skal også bidra med økonomiske eller personal ressurser som står i
forhold til antall vitenskapelige medlemmer instituttet/institusjonen har i forskningsgruppen
og i hvilken grad disse bidrar til instituttets samlede produksjon av publikasjonspoeng.
Instituttene skal fordele økonomiske og personalressurser på bakgrunn av strategiske hensyn,
forskningsgruppenes totale vitenskapelige produksjon (publikasjonspoeng og doktorgrader)
og evne til ekstern finansiering. Instituttenes egenart innebærer at insentivstrukturer vil
variere mellom instituttene og over tid, og den bør diskuteres jevnlig mellom fakultets- og
instituttledelsen. Publikasjonspoeng generert av et vitenskapelig medlem i en
forskningsgruppe godskrives moderinstituttet (hvor personen er ansatt) og ved eksternt
medlemskap (for eksempel Universitetssykehuset Nord-Norge) følges
dobbeltadresseringsprinsippet.
Vitenskapelige medlemmer i en forskningsgruppe eller hele forskningsgrupper kan inngå
metodisk eller prosjektrelatert samarbeid med andre enkelt forskere eller forskningsgrupper.
Det defineres som et forskningsnettverk og har en løsere struktur, er mindre forpliktende og
har ingen direkte plass i organisasjonen ved Det helsevitenskapelige fakultet. Det innebærer
at en vitenskapelig ansatt ved Det helsevitenskapelige fakultet bare kan være medlem i
en forskningsgruppe, men inngå i flere forskningsnettverk/prosjekter.
En forskningsgruppe etableres og endres av instituttleder etter initiativ av
forskere/instituttledere ved Det helsevitenskapelige fakultet. Forskningsgruppeleder utpekes
av instituttleder, som delegerer myndighet til forskningsgruppeleder (funksjonsperioden
følger gjerne tilsettingstiden for instituttlederne). Instituttene må ha oversikt over hvordan
ansvar, oppgaver og myndighet for arbeidet med helse, miljø og sikkerhet er fordelt.
Delegering av ansvar, oppgaver og myndighet til forskningsgruppeleder må dokumenteres
skriftlig, jf Forskrift om systematisk helse-, miljø- og sikkerhetsarbeid i virksomheter
(internkontrollforskriften).
Forskningsgruppeleder må være førstestillingskompetent, ha dokumenter erfaring med
prosjekt-/forskningsledelse, nettverksarbeid og veiledning av PhD-kandidater samt ekstern
forskningsfinansiering, og ha solid faglig legitimitet.
Forskningsgruppeleder kan reoppnevnes i flere perioder uten begrensning.
Forskningsgruppeleder skal som en hovedregel være ansatt i fast hoved- eller bistilling ved
Det helsevitenskapelige fakultet. Hver forskningsgruppe skal ha utpekt en stedfortreder for
forskningsgruppeleder som trer inn i funksjon ved langvarig fravær.
2
Side138
Forskningsgruppeleder skal ha faglig strategisk innflytelse i instituttet, gjerne som medlem i
vitenskapelig råd, disponere teknisk-administrative ressurser og fordele driftsmidler fra
statsøkonomien i samråd med gruppen. En forskningsgruppeleder skal ha ekstra tid til
oppgaver knyttet til ledelse av forskningsgruppen. Funksjonen godskrives med arbeidsinnsats
tilsvarende inntil 30 % av stillingen uten reduksjon i tid avsatt til forskning avhengig av
forskningsgruppens størrelse, vitenskapelige produksjon og ekstern økonomi. Den enkelte
vitenskapelige ansattes bidrag/medskaperansvar skal være avklart.
Forskningsgruppelederfunksjonen gir ikke økt lønn, men innsats i og resultat fra utøvelse av
funksjonen er med i grunnlaget for vurdering ved lokale lønnsforhandlinger.
Instituttene har personalansvar for sine respektive vitenskapelige og tekniskadministrative ansatte uavhengig av forskningsgruppens forankring.
1. Utarbeide et kort strateginotat sammen med de vitenskapelige medlemmene i
forskningsgruppen innen 3 måneder etter opprettelsen av forskningsgruppen om
gruppens forskningsfokus, årlige delmål og plan for eksterne søknader/finansiering av
forskningen i funksjonsperioden (vanligvis 4 år). Strateginotatet sendes instituttleder
ved forskningsgruppens vertsinstitutt og er en del av grunnlaget for årlige
medarbeidersamtaler.
2. Utarbeide en årlig kortfattet evaluering av virksomheten som inneholder opplysninger
om i hvilken grad man har nådd delmålene i strateginotatet, vitenskapelig produksjon,
møtevirksomhet, oversikt over eksterne søknader, evaluering av disse og i hvilken
grad man har oppnådd finansiering. Evalueringen sendes instituttleder ved
forskningsgruppens vertsinstitutt.
3. Teknisk-administrativt personale som stilles til disposisjon for forskningsgruppen er
faglig underordnet forskningsgruppeleder.
4. Vitenskapelige medlemmer i en forskningsgruppe har gjennom sitt medlemskap i
forskningsgruppen forpliktet seg til å investere hoveddelen av forskningsdelen av sin
stilling til virksomheten i forskningsgruppen (>50 %). Forskningsgruppeleder har
ansvar for å fordele forskningsgruppens arbeidsoppgaver og for oppfølging av
fremdrift i gruppens prosjekter i samråd med veileder(e)/prosjektmedarbeider(e).
5. Ansvar for å samordne, prioritere og fremme søknader på eksterne prosjektmidler.
6. Ansvar for å tilrettelegge for god veiledning av PhD-stipendiater gjennom strukturerte
opplegg som inkluderer planlagte stipendiat-veileder samtaler, regelmessige
presentasjoner av forskningsresultater i forskningsgruppen og en individuell plan for
forskningsopplæring.
7. Ansvar for midlene som stilles til disposisjon for forskningsgruppen fra UiT/Helsefak
over statsøkonomien og bruk av eksterne prosjektmidler i samråd med
prosjektleder(e). Forskningsgruppeleder skal derfor gå god for alle regninger som skal
belastes forskningsgruppens interne og eksterne budsjett. Bruk av eksterne
prosjektmidler skal skje i samråd med prosjektleder. Forvaltning av økonomiske
midler må til enhver tid skje i tråd med de bestemmelser og fullmakter som foreligger.
8. Ansvar for å koordinere ferieavviklingen blant forskningsgruppens medlemmer.
9. Forskningsgruppeleder er kontaktperson mellom instituttledelsen og
forskningsgruppen.
10. Forskningsgruppeleder kan delegere arbeidsoppgaver til andre personer i
forskningsgruppen, men ikke ansvar.
3
Side139
medarbeidersamtaler med teknisk og administrativt personale. Ved behov har
instituttleder medarbeidersamtaler med fast vitenskapelig personale.
Forskningsgruppeleder skal ha en tydelig, åpen, raus og inkluderende lederstil.
forskningsgruppeleders ansvarsområder på delegasjon fra instituttleder og
rapporteringsplikt til instituttleder.
Forskers oppgaver og ansvarsområde
Vitenskapelige medlemmer av forskningsgruppen har følgende oppgaver;
1. Fast vitenskapelig personale ved Helsefak har gjennom sitt medlemskap i
forskningsgruppen forpliktet seg til å investere mesteparten av forskningsdelen av
stillingen sin i forskningsvirksomhet tilknyttet forskningsgruppen.
2. Fast vitenskapelig personale ved Helsefak kan med bakgrunn i egen
forskningskompetanse og i samarbeid med aktuell forskningsgruppeleder selv foreslå,
til instituttleder, hvilken forskningsgruppe personen ønsker å være medlem av.
3. Medlemskapet i en forskningsgruppe for fast vitenskapelige personale kan reguleres
gjennom en avtale med instituttleder på verstinstituttet for forskningsgruppen.
4. Midlertidig vitenskapelige ansatte vil ha hele sin forskningsvirksomhet knyttet til
forskningsgruppen og har ikke anledning til å skifte forskningsgruppe i
ansettelsesforholdet såfremt ikke særlige forhold skulle tilsi noe annet.
5. Medlemmer i en forskningsgruppe har et solidarisk ansvar for gruppens produksjon og
miljø, samt å gi aksept for forskningsgruppeleders faglig strategiske ledelse.
4
Side140
Arkivref: 2012/4588/KKV010
Dato: 23.11.2015
SAKSFRAMLEGG
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Sak:
31/15
Forslag om tre nye kjernefasiliteter ved Helsefak (og UNN)
1) Fakultetsstyret godkjenner oppretting av følgende kjernefasiliteter:
- Tromsøundersøkelsen
- EUTRO databasesystem og prosjektstyringsverktøy
- Biobank for humant biologisk materiale ved Helsefak (Biobank Helsefak)
2) Fakultetsstyret ber om å få framlagt en finansieringsplan for kjernefasilitetene når ekstern
finansiering er avklart
3) Fakultetet legger fram opprettelsen av nye kjernefasiliteter for Felles ledermøte (UNN og
Helsefak) for å forankre etableringen av ny felles infrastruktur
Fakultetsstyret vedtok å organisere tung infrastruktur for forskning i kjernefasiliteter i FS 41-12.
Prinsippet er at felles kjernefasiliteter mellom UNN og Helsefak organiseres hos et
vertskapsinstitutt, og finansieres delvis fra respektive institusjoner og delvis felles fra begge
institusjoner. Dette for å sikre faglig lederskap, bemanning og robust finansiering for utstyret.
Felles ledermøte vedtok i sak 59-13 å konfirmere fakultetets vedtak:
1. Felles ledermøte støtter prinsippet om at tyngre forskningsinfrastruktur skal organiseres i
kjernefasiliteter.
2. Den foreslåtte organiseringen av kjernefasiliteter støttes. Det skal være åpenhet om økonomien
i kjernefasilitetene.
Per dags dato har fakultetet og UNN opprettet følgende kjernefasiliteter:
- Tromsø University Proteomics Platform (TUPP)
- Advanced Microscopy Core Facility (AMCF)
- Genomics Support Center Tromsø (GSCT)
- Preclinical PET/SPECT/CT
- Avdeling for komparativ medisin (AKM)
- Forskningsposten
Side141
Samtidig har det blitt besluttet å utrede grunnlaget for etablering av egne kjernefasiliteter for
BioBank, EUTRO, befolkningsundersøkelser og BioInformatikk.
BioBank, EUTRO og befolkningsundersøkelser er alle faglig forankret på ISM. ISM har utredet
saken og foreslår, i samarbeid med Prodekan forskning og Seksjon for forskningstjenester, og
etablere tre kjernefasiliteter:
- Tromsøundersøkelsen (felles)
- EUTRO (felles)
- Biobank for humansk biologisk materiale
Disse fasilitetene er ikke nye, men har vært utviklet og organisert ved ISM i lang tid, og fakultetet
har støttet disse økonomisk til investeringer, til drift og til særskilte prosjekt. Instituttet fremmer
imidlertid at disse fasilitetene i sin natur har utstrakt bruk utenfor instituttet og således kvalifiserer
til å være kjernefasiliteter. ISM peker også på nødvendigheten av å økt finansiering for å kunne
utføre forskningen knyttet til befolkningsundersøkelsene (TU og Kvinner og kreft) i henhold til
lovverk, og på et nivå som gir troverdighet og forutsigbarhet for forskningsmiljø regionalt,
nasjonalt og internasjonalt.
Det pekes også på at disse tre fasilitetene har sterk gjensidig avhengighet til hverandre. Dekanen
har vurdert om det kunne vært mer hensiktsmessig å organisere disse som en fasilitet. Instituttet
peker imidlertid på at hver av fasilitetene ikke har sammenfallende brukere og funksjoner, noe
som ville gjøre en felles kjernefasilitet for kompleks og utydelig ovenfor brukerne. Det vil
imidlertid være et tett samarbeid mellom disse, og en økonomisk avhengighet til hverandre.
ISM har identifisert et årlig merfinansieringsbehov på ca. 5.5 mill for å drive fasilitetene på et
minimumsnivå. Mens saken har vært utredet har det vært en utvikling knyttet til ekstern
finansiering for fasilitetene. Helse Nord vil støtte Tromsøundersøkelsen med 4.8 mill i 2016 og
5,2 mill i 2017 og 18. Videre foregår det en konstruktiv politisk prosess ift. finansiering av
Tromsøundersøkelsen ovenfor Helse- og omsorgsdepartementet, med berettiget håp om at
Tromsøundersøkelsen vil få en øremerket tildeling på 5 mill per år i statsbudsjettet fra 2017
(muligens fra revidert budsjett 2016). Dette samsvarer med tilsvarende finansieringsmodell som
for Helseundersøkelsene i Nord-Trøndelag (HUNT).
Den eksterne finansieringen er foreløpig ikke lagt inn i planene for kjernefasilitetene, så fakultetet
ønsker å komme tilbake til fakultetsstyret med evt. behov for merfinansiering fra fakultetets
ramme ut over det som allerede er gitt i eksisterende rammer. Dekanen inviterer derfor
fakultetsstyret til gjøre et prinsippvedtak om opprettelsen av fasilitetene, men vil avvente endelig
avklaring om finansiering. Dekanen forutsetter at bildet er tydeligere i løpet av vårsemesteret.
Arnfinn Sundsfjord
Dekan
–
Kjetil Kvalsvik
fakultetsdirektør
Vedlegg:
1
Notat - Forslag om tre nye kjernefasiliteter ved Helsefak (og UNN):
Side142
2
Forslag om tre nye kjernefasiliteter ved Helsefak (og UNN)
Tromsøundersøkelsen forvaltes av Institutt for samfunnsmedisin (ISM) og drives av vitenskapelige og
administrativt ansatte uten å være en fast organisatorisk og budsjettmessig enhet. En stor andel av de
vitenskapelige prosjektene som benytter data fra Tromsøundersøkelsen utgår fra andre institutter og
institusjoner. Som vertskap for Tromsøundersøkelsen har ISM en omfattende servicevirksomhet
ovenfor andre enheter, uten at dette framgår tydelig av organisasjonskart eller budsjett. For å sikre at
data i Tromsøundersøkelsen skal kunne utnyttes optimalt og forvaltes i hht gjeldende lovverk, er det
avgjørende å sikre en mer robust organisering og finansiering. Fakultetsledelsen arbeider målbevisst
sammen med ISM/Tromsøundersøkelsen opp mot offentlige myndigheter og politikere for å skaffe
ekstern finansiering av datainnsamling og drift på linje med HUNT (18-20 mill kr/år). Målet er at
Tromsøundersøkelsen skal drives så profesjonelt at den framstår som en av Norges fremste
forskningsressurser innen befolkningsundersøkelser og helseforskning. Inntil videre foreslås en
minimumsløsning for forvaltning og drift med budsjett omkring 7, 5 mill kr/år.
Tromsøundersøkelsen er i dag den største og viktigste brukeren av Biobank Helsefak og EUTRO, men
de to sistnevnte er generelle forskningsinfrastrukturer som benyttes av en rekke forskningsregistre,
forskningsprosjekter og administrative enheter ved og utenfor Helsefak. De tre bør derfor etableres
som separate enheter mht. administrasjon og økonomi. De omtales her hver for seg med separate
budsjett, og med styringsstruktur og kostnadsflyt mellom enhetene presentert til slutt i dokumentet for
oversiktens skyld. Budsjettforslagene inkluderer brukerbetaling etter den nye TDI-modellen som ennå
ikke er fullt implementert. Det er derfor usikkerhet knyttet til disse estimatene.
Samlet vil de tre kjernefasilitetene ha et «Toppfinansieringsbehov» dvs. udekket kostnad i
størrelsesorden 5,3 mill kr i 2016 (helårsdrift), gitt de forutsetninger som framgår av dokumentet.
USAM har i november 2015 vedtatt å bidra med om lag 5 mill kr årlig (hhv. 4,8, 5,2 og 5,2) til drift av
Tromsøundersøkelsen i tidsrommet 2016-2018.
I notatet beskrives videre
1.
2.
3.
4.
5.
Tromsøundersøkelsen
Biobank for humant biologisk materiale ved Helsefak (Biobank Helsefak)
EUTRO databasesystem og prosjektstyringsverktøy
Samarbeidsflater mellom de tre kjernefasilitetene
Felles prinsipper for kjernefasilitetene
1) Tromsøundersøkelsen
BAKGRUNN
I nasjonale evalueringer fremheves befolkningsundersøkelser med tilhørende biobanker og
helseregistre som Norges viktigste ressurs i helseforskning. HelseOmsorg21 påpeker at dette
forskningsmaterialet må videreutvikles og utnyttes bedre enn i dag. Tromsøundersøkelsen utgjør,
sammen med Helseundersøkelsen i Nord-Trøndelag (HUNT), Norges viktigste helsebarometer og
datagrunnlag for folkehelsearbeid og forskning på folkehelsa. De to befolkningsundersøkelsene
kompletterer hverandre og har et tett og godt forskningssamarbeid. Begge deltar i internasjonale og
nasjonale forskningsprosjekter og nettverk (bl.a. CONOR) og i nasjonale, NFR-finansierte
infrastruktursatsinger, herunder Biobank Norge, som omfatter FHI, de fire breddeuniversitetene og
Side143
RHF-ene. HUNT forvaltes av NTNU i et eget forskningssenter og har et årlig driftsbudsjett i
underkant av 20 mill kr. HUNT får årlige bevilgninger fra HOD (via statsbudsjettet), Helse MidtNorge og Nord-Trøndelag fylkeskommune, i tillegg til interne tildelinger. Tromsøundersøkelsen har
ikke en slik finansiering i dag. ISM/Tromsøundersøkelsen arbeider målbevisst sammen med UiT- og
fakultetsledelsen opp mot statlige myndigheter og politikere for å få en tilsvarende tilskuddsordning
som HUNT har innen 2017. I mellomtida foreslås her et betydelig mindre budsjett for å dekke den helt
nødvendige og basale forvaltningen av Tromsøundersøkelsen innenfor en kjernefasilitetsstruktur.
ARBEIDSOMRÅDER OG FORSKNINGSMULIGHETER
Tromsøundersøkelsen er Norges lengste og mest omfattende samling av helsedata fra spørreskjema,
målinger, biologiske prøver og kliniske undersøkelser, og representerer en nasjonal ressurs for
helseforskning og helseovervåkning av befolkningen. Den store samlingen av kliniske data gjør
Tromsøundersøkelsen særlig egnet for forskning og kompetansebygging i spesialist- og
primærhelsetjenesten. Omkring 60 phd- og mastergradsprosjekter pågår. Tromsø 7 omfatter 54
forskningsprosjekter fra regionale, nasjonale og internasjonale forskningsmiljøer og vil gi grunnlag for
et stort antall phd-grader og vitenskapelige publikasjoner etter at datainnsamlingen er avsluttet ved
utgangen av 2016. Det forskes på hele bredden av folkehelseutfordringer som hjerte-karsykdom og
kreft, diabetes, fysisk aktivitet og kosthold, ungdomshelse, aldring og demens, psykisk helse, rus,
tannhelse, kronisk smerte, bruk av helsetjenester m.m. Repeterte avanserte kliniske undersøkelser og
biologiske prøver fra flere tusen personer gir et unikt og internasjonalt ettertraktet datagrunnlag for
forskning.
ORGANISERING OG DRIFT
Tromsøundersøkelsen er et forskningsregister med konsesjon etter Helseregisterloven § 33. I alt seks
tverrsnittsundersøkelser blant voksne og to blant ungdom er gjennomført. Tromsø 7 er organisert som
et eget prosjekt med tilhørende budsjett.
Driften av Tromsøundersøkelsen omfatter bl.a. kontinuerlig kvalitetskontroll og sikker lagring av data
og biologiske prøver, innhenting av endepunktsdata fra nasjonale og egne registre, forvaltning av
forskningskontrakter og avtaler, utlevering av data til forskningsprosjekt, medlemskap og
representasjon i ulike nasjonale og internasjonale infrastruktur- og forskningsnettverk, formidling og
brukermedvirkning.
Kostnader Tromsøundersøkelsen
Anslåtte kostnader for en
minimumsløsning for forsvarlig drift
Personalkostnader
Faglig leder 50%
Daglig leder 100%
Faglige ressurspersoner 80%
Teknisk personell 250%
Administrasjon 120%
Total
Arbeidsområde omfatter
bl.a.
Vitenskapelig og strategisk arb
Saksbeh/kontrakter/økonomi
Prosjektvurdering/konsulent
Statistiker, IT-tekniker
Saksbeh/datautlev/nettsider
Driftskostnader
Registeroppdatering
Kr
400 000
800 000
640 000
1 625 000
780 000
4 245 000
500 000
Side144
Utvikling EUTRO
Service og lisenskostnader
Leie biobankkapasitet
Reiser
Total
Kostnader lønn + drift
400 000
200 000
2 038 000
100 000
3 238 000
7 483 000
Inntekter
Brukerbetaling: Datautlevering til doktorgrads-, postdoc- og forskningsprosjekter, antatt 30 prosjekt
årlig, antatt inntekt 2,4 mill kr. Det er usikkerhet knyttet til inntektspotensialet. Iflg budsjettoppsettet
mangler kr 750 000 for at driften skal gå i balanse. Kostnader v/leie av biobankfasiliteter er basert på
TDI kostnader ved oppbevaring av biologisk materiale og antall frysebokser Tromsøundersøkelsen
disponerer, og vil fremkomme som inntekt i Biobankfasiliteten. Det er usikkert hvor stort potensialet
er for at enkeltprosjekter knyttet til Tromsøundersøkelsen kan betale for langtidsleie.
Inntekter Tromsøundersøkelsen
Anslåtte inntekter
Basis (EUTRO)
Helsefak lønn til IT-konsulent
Toppfinansiering lønn
Sum inntekter personalkostnader
Potensielle inntekter (brukerbetaling)
Sum inntekter
Behov (totale kostnader)
Underdekning
Kr
Kr
1 033 000
500 000
2 700 000
4 233
000
2 500 000
6 733 000
7 483 000
750 000
2) Biobank for humant biologisk materiale ved Helsefak (Biobank Helsefak)
Etablering av en «hotellfunksjon» for de humane forskningsbiobankene ved Helsefak begrunnes i
behovet for å kunne ivareta forvaltningen av allerede innsamlet biologisk materiale på en forsvarlig
måte. Det er ønskelig at alt innsamlet humant biologisk forskningsmateriale ved Helsefak skal inngå i
en slik felles struktur. Forslaget inneholder kun de mest nødvendige ressurser for kunne oppbevare og
sikre driften av Helsefaks forskningsbiobanker innenfor gjeldende lovverk. En eventuell fremtidig
sammenslåing av biobankfunksjonene på Helsefak og UNN vil innebære ny gjennomgang av
organisering og ressursbehov.
BAKGRUNN
Biobanken er en fellesstruktur for forskningsbiobankene ved Helsefak som består av innsamlet humant
biologisk materiale fra ulike befolkningsundersøkelser og andre forskningsprosjekt. De to største
brukerne er Tromsøundersøkelsen og Kvinner og kreft. Materiale er samlet inn ved ulike
prøvetakingsenheter for deretter å bli sendt til Biobanken for nedfrysning og lagring. Det er i 20112012 bygget en felles struktur rundt det innsamlede materialet. Alle frysebokser er knyttet til felles
alarmsystem med døgnkontinuerlig overvåking, logging og vakthold. I 2013 fikk Biobanken nye
moderne lokaliteter i kjelleren i farmasibygget. I tillegg finnes flere rom på plan 5 i MH-bygget som
inneholder frysebokser som er koblet til overvåkingssystemet. Noen av fryseboksene som tilhører
andre institutt enn ISM har eget vakthold, men er knyttet opp mot alarmsystemet.
Side145
Det er også etablert en driftsfunksjon med prosedyrer og rutiner for ulike oppgaver knyttet til
biobankdriften. Biobanken vil etter hvert bli koblet mot EUTRO gjennom en biobankmodul som har
funksjonalitet for sporing av hendelser knyttet til mottak, utlevering, flytting og avvikshåndtering av
biologisk materiale. Dette vil innebære at Biobanken kan tilby en “hotellfunksjon” med standard
lagringsmåter for forskningsprosjekter ved Helsefak i forhold til mottak/oppbevaring/utlevering av
humant biologisk materiale. Brukere av Biobanken må betale for tjenester knyttet til den etablerte
hotellfunksjonen i henhold til priser fastsatt gjennom UiTs bestemmelser for beregning av direkte og
indirekte kostnader.
FRAMTIDIG ORGANISERING
Det er en uttrykt intensjon at forskningsbiobankene ved Helsefak og UNN på et tidspunkt skal slås
sammen. De to virksomhetene eier allerede biobankarealer i farmasikjelleren på UiT sammen og vil
også ha delt eierskap i den nye biobanken i MH 2. Begge virksomheter er i ferd med å ta i bruk
biobankmodulen i EUTRO. Det herværende forslaget til kjernefasilitet tar imidlertid ikke høyde for en
sammenslått biobank fordi det er svært viktig for Helsefak å sikre sikker drift og finansiering av
frysebokser og komme i gang med tilrettelegging og registrering i biobankmodulen i EUTRO. Når
vedtak om sammenslåing foreligger må organisering og ressursbruk vurderes på nytt.
ARBEIDSOPPGAVER/TJENESTER/DRIFT
Kjernefasiliteten skal ivareta både forvaltningsansvaret knyttet til mottak, oppbevaring og utlevering
av innsamlet materiale og tilby tjenester og service til forskere ved utlevering av materiale. Biobanken
kan gi råd til forskningsgruppene i planlegging av innsamling av biologisk materiale og bistå
forskningsgruppene i forberedelse av utlevering av biologisk materiale.
Forvaltning omfatter daglig drift, inkludert ettersyn og vedlikehold av frysebokser, biobankvaktordning for straks-tiltak ved strømbrudd, funksjonssvikt av fryseboks etc, og forvaltning av et
enhetlig kvalitetssystem som innbefatter kvalitetskontroller, prosedyrer/opplæring for driftsfunksjon
og brukerfunksjon av Biobank, avvikssystem og håndtering av endringsforslag.
Forvaltningen omfatter også ansvar for at alt biologisk materiale i Biobank Helsefak på sikt er
registrert i EUTRO.
Driftskostnadene er i stor grad knyttet til vakthold, drift av nitrogentank og vedlikehold/reparasjoner
av fryseboksparken. Nitrogentanken inneholder innsamlet materiale fra Kvinner og kreft og har en
årlig driftskostnad på kr 200 000.Dagens frysebokspark består av 63 frysere som eies og driftes av
ISM samt et antall bokser eid av andre institutt. -70 graders bokser har begrenset levetid (15-20 år).
Biobanken har heller ikke tilstrekkelig nødfryser-kapasitet. Alderen på fryseboksparken til ISM tilsier
at det de neste fire-fem årene er nødvendig å erstatte inntil fem bokser i året. Helsefak vil da i 2020 ha
en moderne og driftssikker frysebokspark.
Innkjøp av nye bokser, inkludert nødfrysere har i tidligere år i stor grad vært dekket over ISMs
driftsbudsjett og i noen grad ekstern prosjektfinansiering. Dette er ikke en bærekraftig
finansieringsmodell for fornying av fryseboksparken. Investeringsbehovet må i framtida dekkes inn
gjennom brukerbetaling, der prosjekter må betale for leie av biobankareal.
Side146
I forbindelse med innføring av TDI-modellen for beregning av tid, indirekte og direktekostnader ved
infrastruktur ved UiT er det er gjort beregninger for kostnad pr fryseboks. Prisen inneholder blant
annet element for innkjøpskostnad og avskrivningstid på seks år, som på sikt skal gi økonomi til å
reinvestere og erstatte gamle frysere.
PERSONELL
Både personer med biobank-faglig kompetanse og med ikt-kompetanse behøves. Jfr tabell nedenfor.
En ny funksjon omfatter driftsoppgaver i EUTRO knyttet til biobankmodul. Dette er en ny
driftsoppgave som Biobank Helsefak må finansiere. (se også neste avsnitt)
Kostnader Biobank
Personalkostnader
Faglig leder 20% vit. still
Daglig leder 100% still
Teknisk personell 200%
Arbeidsområder omfatter bl.a.
Lede biobankråd, strategisk samarbeid
og utviklingsarbeid
Lede/ivareta daglig drift, vakthold, ITsystem
Vedlikehold, prøvehåndtering,
biobankmodul (ikt-drift)
Vaktordning
Total
Kr
160 000
800 000
1 300 000
300 000
2 560 000
Driftskostnader
IT-utstyr/service
(overvåking)
20 000
Vedlikehold/reparasjoner
Drift nitrogentank
Biobank rekvisita
Reiser
200 000
200 000
50 000
100 000
Total
570 000
Investeringer
Reinvestering frysebokser
Total
5 pr år
900 000
900 000
Kostnader lønn + drift+
investering
4 030 000
Inntekter
Brukerbetaling: Tromsøundersøkelsen er den største brukeren av biobankfasilitetene og har mye
biologisk materiale på langtidslagring. Kjernefasiliteten Tromsøundersøkelsen må betale for leie av
biobankareal. Kostnaden er anslått til 2 038 000. Dette vil fremkomme som inntekt for kjernefasilitet
for biobank. Øvrige brukere av biobank må betale for oppbevaring etter priser fastsatt i UiTs
reglement for direkte og indirekte kostnader (TDI).
Side147
Inntekter Biobank
Anslåtte inntekter
Basis
Sum inntekter personalkostnader
Potensielle inntekter
Sum inntekter
Balanse
Kr
Kr
1 033 000
1 227 000
2 260 000
2 300 000
4 560 000
4 030 000
530 000
3) EUTRO databasesystem og prosjektstyringsverktøy
Etablering av EUTRO som en kjernefasilitet begrunnes i behovet for å kunne ivareta
forvaltningen av innsamlet datamateriale på en forsvarlig måte og som internkontrollsystem for
pågående forskningsregistre underlagt Helseregisterloven og forskningsprosjekt underlagt
Helseforskningsloven. Forslaget inneholder kun de mest nødvendige ressurser for kunne sikre
driften og nødvendig utvikling av EUTRO for å kunne ivareta datasikkerheten for oppbevaring av
sensitive forskningsdata og biologisk materiale, samt tilby EUTRO-tjenester til HelseNord/UNN
og andre enheter ved UiT og eksterne brukere
BAKGRUNN
EUTRO er et databaseverktøy basert på Oracle og QBE Vision som er utviklet ved ISM for å ivareta
helseforskningslovens krav om sikkerhet, håndtering og administrering av sensitive forskningsdata og
biologisk materiale. Databasemodulen i EUTRO brukes først og fremst i befolkningsundersøkelsene
ved ISM, men brukes også i andre lokale, regionale, nasjonale og internasjonale forskningsprosjekter.
EUTRO gir oversikt over pågående forskningsprosjekter ved Helsefak gjennom en prosjektmodul. Det
er nylig utviklet en biobankmodul med register over lagrede blodprøver og annet biologisk
forskningsmateriale og med funksjonalitet for sporing av hendelser knyttet til mottak, utlevering,
flytting og avvikshåndtering av biologisk materiale. Biobankmodulen implementeres høsten 2015 ved
UNN og tas i bruk av Tromsøundersøkelsen i 2016 for registrering av lagrede prøver. Utvikling og
drift av EUTRO er finansiert gjennom ekstern infrastrukturfinansiering og ressurser fra ISM.
ARBEIDSOPPGAVER/TJENESTER/DRIFT
Kjernefasiliteten skal ivareta både forvaltningsansvaret knyttet til oppbevaring og utlevering av
innsamlet data og biologisk materiale og ivaretakelse av Helseforskningslovens krav om løpende
oversikt over pågående prosjekter. Det innebærer å opprette, vedlikeholde og utvikle skreddersydde
databaser for ulike prosjekter med utgangspunkt i de etablerte EUTRO-modulene og forestå sikker
lagring og utlevering av forskningsdata. Enheten skal gi råd og assistanse til interne og eksterne
forskere så vel som de to andre foreslåtte kjernefasilitetene, Forskningsseksjonen og andre enheter.
ITA er en viktig og nødvendig samarbeidspartner da de leverer driftstjenester som gjør at EUTRO
fungerer optimalt og sikkert. Herunder kan nevnes: Lagringstjenester, Drift av databaser, Drift av
sikkerhetsløsning, Drift av distribusjonstjeneste, Drift av nettverk, Drift av klienter (PC’er). EUTRO
betaler for tjenester fra ITA regulert i egen driftsavtale.
EUTRO-organisasjonen har en rekke langsiktige forpliktelser knyttet til forskningsprosjekter. For
eksempel vil nyutviklede EUTRO-funksjonaliteter utgjøre UiTs bidrag i de pågående NFR-finansierte
nasjonale infrastrukturprosjektene Biobank Norge og Health Registries for Research. Forpliktelsene
Side148
som er inngått, i kombinasjon med faste oppgaver, fyller hele kapasiteten til EUTRO fram til
sommeren 2018, slik at nyrekruttering må til hvis nye oppgaver skal løses, som videre systemutvikling
innenfor de etablerte EUTRO-modulene og for nye funksjoner, eksemplifisert ved Datatilsynets nye
konsesjonskrav til Tromsøundersøkelsen. Utvikling av «Min side» for individuell kontakt om
samtykke etc. med deltakere i befolkningsundersøkelser finansieres av NFR gjennom Biobank Norge
fram til 2018, men må deretter finansieres med andre (interne) midler.
Driftskostnadene estimeres til kr 600 000 (650 000 inkl ISO kostnad) pr. år og omfatter hovedsakelig
service og lisenskostnader, dvs. QBE-Vision lisenser, Sentral IT – driftsavtale, NESSTAR-lisenser.
ISO-sertifisering av EUTRO som produkt kan være ønskelig for å synliggjøre den høye kvaliteten av
databaseverktøyet, men anses ikke som nødvendig for å sikre akkreditering av forskningsbiobankene.
Investering på 400.000,- Hvis EUTRO blir ISO-sertifisert vil det på sikt utgjøre en årlig kostnad på kr
50 000.
PERSONELLBEHOV EUTRO
EUTRO har per 2015 fire fast ansatte, der to stillinger finansieres gjennom bevilgningsøkonomien og
to forutsettes finansiert gjennom eksterne prosjektmidler. Den økonomiske sårbarheten er stor da to av
årsverkene til enhver tid er avhengig av eksterne midler, samtidig som kompetansekravene i
stillingene gjør at man må sikre stabilitet og kontinuitet i arbeidsstaben. I fbm. implementering av
biobankmodul er det behov for en IT-tekniker- og en teknikerstilling ved EUTRO, finanisert av
Biobank Helsefak. Kjernefasiliteten Tromsøundersøkelsen vil finansiere 1-2 stillinger knyttet til
EUTRO, jfr. oppstillingene over kostnader og inntekter nedenfor.
KOSTNADER OG INNTEKTER EUTRO
Tabellen viser anslåtte kostnader for en minimumsløsning for forsvarlig drift av EUTRO, som vist i
2.3
Kostnader EUTRO
Personalkostnader
Faglig leder (20 %)
Daglig leder (100 %)
IT-teknikere TU* (150 %)
IT-tekniker/tekniker Biobank** (200
%)
IT-tekniker drift (50 %)
Utvikling (*) (100 %)
Fremtidig drift «Min side»* (50 %)
SUM Basisfinansiert
Utvikling prosjekt*** (100-150 %)
Fremtidig drift HRR*** (50 %)
SUM Prosjektfinansiert
Total lønn
2016-2017
Kr
2018-2019
Kr
160 000
800 000
975 000
1 300 000
160 000
800 000
975 000
1 300 000
325 000
650 000
325 000
650 000
325 000
4 535 000
975 000
325 000
1 300 000
5 835 000
4 210 000
650 000
650 000
4 860 000
Side149
Driftskostnader
Lisenser/serviceavtaler/ISOvedlikehold
IT-utstyr,etableringskostnader felles
infrastruktur
Eksterne konsulenter
Reiser
Total drift
600 000
650 000
300 000
300 000
100 000
100 000
100 000
100 000
1 100 000
1 150 000
Investeringer
ISO-sertifiering****
400 000
Totalkostnader
5 960 000
7 385 000
*finansieres av driften av Tromsøundersøkelsen (delvis Tromsø 7 i 2016)
(*) finansieres delvis av driften av Tromsøundersøkelsen, **finansieres av Biobank,
*** forutsetter ekstern finansiering, ****engangsbeløp
EUTRO er involvert i flere store prosjekt og aktiviteter, og deler av stillingene vil være finansiert av
prosjektmidler fra enheter ved UiT, UNN/Helse Nord, NFR og andre eksterne kilder. Noen stillinger
vil være finansiert gjennom kjernefasilitetene Tromsøundersøkelsen og Biobank Helsefak. Priser må
gjennomgås på nytt etter godkjente TDI satser.
Inntekter EUTRO
2016-2017
Tromsøundersøkelsen
(inkl T 7 i 2016)
Biobank
Sum inntekter basispersonalkostnader
Inntekter i hht avtaler
Prosjekt finansiering
Sum prosjektinntekter
Total inntekter
Balanse
Kr
2018-2019
Kr
1 300 000
1 650 000
1 300 000
1 610 000
4 210 000
1 300 000
1 610 000
4 560 000
200 000
2 100 000
2 300 000
400 000
2 100 000
2 500 000
6 610 000
6 760 000
5 960 000
7 035 000
550 000
-350 000*
* Inkl en engangsavgift for ISO-sertifisering
Side150
4) Samarbeidsflater mellom de tre kjernefasilitetene
EUTRO kjernefasilitet leverer programvare og IT-ressurser til Tromsøundersøkelsen og Biobank
Helsefak. Kostnadene ved å bruke EUTRO-tjenester er inkludert i budsjettene for hhv
Tromsøundersøkelsen og Biobank og vil fremkomme som en inntekt i økonomien til EUTRO.
Tilsvarende er Tromsøundersøkelsens behov for leie av biobankkapasitet definert som en kostnad for
Tromsøundersøkelsen og som en inntekt i økonomien til Biobank Helsefak.
Tabellen nedenfor viser hvordan kostnader og inntekter for 2016 er budsjettert for de tre fasilitetene og
spesifisert med hvilke inntekter/kostnader som flyter mellom de respektive enhetene. De tre
kjernefasilitetene vil ha behov for tilførsel av midler slik det framgår av rubrikken
«Toppfinansieringsbehov» nedenfor. Samlet er behovet omkring 5, 3 mill kr i 2016 (helårsdrift).
EUTRO
Totale kostnader 2016
Balansering av kostnader/
inntekter mellom enhetene
IT-tekniker TU
IT-tekniker Biobank
Tekniker Biobank
IT-tekniker utvikling
Leie biobankkapasitet
SUM kostnader/inntekter
mellom enhetene
Andre inntekter
Basis Helsefak
Helsefak
Toppfinansieringsbehov
Inntekter andre kilder
SUM inntekter
Biobank
Helsefak
4 030 000
5 960 000
-985 000
-650 000
-650 000
-400 000
TU
7 483 000
985 000
650 000
650 000
-2 685 000
-1 610 000
-2 300 000
-3 910 000
-2 038 000
400 000
2 038 000
- 738 000
3 423 000
-1 033 000
-1 033 000
-500 000
-2 700 000
- 2 500 000
-6 733 000
-1 227 000
-262 000
- 2 522 000
5) Felles prinsipper for kjernefasilitetene
Organisering:





De tre kjernefasilitetene organiseres og driftes ved Institutt for samfunnsmedisin
Hver kjernefasilitet har en faglig enhetlig ledelse, underlagt instituttleder ved ISM
Hver kjernefasilitet har en daglig leder, underlagt faglig leder
Ledergruppen består av faglig leder og daglig leder for hver kjernefasilitet
Brukerråd består av medlemmer med interesser i kjernefasiliteten fra Helsefak, UNN, andre
fakulteter, og evt. andre interessenter.
Side151
Styringsstruktur:




Felles ledermøte er styringsgruppe og har endelig beslutningsmyndighet i saker som gjelder
felles kjernefasiliteter
Felles forskningsutvalg er rådgivende organ i saker om felles kjernefasiliteter.
Biobank vil ikke være en felles kjernefasilitet med UNN, og styringsorganene vil kun være
forankret ved Helsefak.
Forankret på Institutt for samfunnsmedisin
Økonomi:




Adskilt økonomi fra ISMs regnskap, dvs. eget budsjett og regnskap
Basisfinansiering skal dekke personalkostnader
Brukerbetaling skal dekke driftskostnader
Åpenhet om personalkostnader, utstyr, drift, brukerbetaling og andre inntekter
Notatet er laget av ISM v/Anne Fismen, Magritt Brustad i samarbeid med Inger Njølstad og Sameline
Grimsgaard.
Side152
Arkivref: 2015/5165/TWA000
Dato: 09.11.2015
SAKSFRAMLEGG
Til:
Møtedato:
02.12.2015
Sak:
32/15
Priser ved Det helsevitenskapelige fakultetet
1. Fakultetsstyretvedtaråopprettetonyepriserforutdelingpåfakultetsnivå:
UndervisningsprisenogPristilyngreforsker.Dissekommeritilleggtil
Utdanningsprisen,Forskningsprisen,FormidlingsprisenogEdmundspris.
2. FakultetsstyretgodkjennernyestatutterforpriservedDethelsevitenskapelige
fakultetslikdeerforeslåttogmedeventuelleendringersomkommerframimøtet.
3. Fakultetsstyretserpositivtpåatunderliggendeenheterdelerutegneprisertil
studenterogansatteogvilsærligoppfordreinstituttertilåetablerestudentpriser
forågjørestaspåkandidatersomoppnårsærliggoderesultater.
Begrunnelse:
Fakultetsstyret vedtok i 2011 statutter for tre priser på fakultetsnivå: Utdanningspris,
Forskningspris og Formidlingspris (FS Helsefak 5-11). I seinere år er det ved flere anledninger og
i ulike forum blitt reist spørsmål ved om fakultetet skulle dele ut flere priser for å stimulere til, og
anerkjenne ekstraordinære resultater. Ved dekanatets halvårlige samling i august 2015, ble temaet
diskutert systematisk etter ønske fra dekan.
Priser innen utdanning
Utdanningsprisen har skapt diskusjon både blant ansatte og studenter. Ikke minst har studenter
etterlyst en ren undervisningspris. Med en slik todeling, vil utdanningsprisen kunne hedre
kvalitets- og utviklingsarbeid knyttet til utdanninger, mens undervisningsprisen vil kunne hedre
ansatte som står bak fremragende undervisning og veiledning. Dekanen støttet denne ideen og
prodekan utdanning fikk ansvar for å ta diskusjonen videre med mål om å revidere eksisterende
statutter for utdanningsprisen, og foreslå nye statutter for undervisningsprisen.
Priser innen forskning
Forskningsprisen belønner forskning på høyt internasjonalt nivå, og det vil derfor bare være
erfarne forskere som kan hevde seg innen denne priskategorien. Innstillingskomiteen for årets
forskningspris, foreslo en supplerende pris som skulle stimulere og motivere mer ferske forskere.
Side153
Dekanen ba prodekan forskning og prodekan for forskerutdanning utrede saken, og de fikk i
oppdrag å revidere eksisterende statutter for forskningsprisen, samt foreslå statutter for en ny pris.
Priser innen formidling
Det er ikke kommet inn forslag til flere priser eller andre endringer når det gjelder Helsefaks
formidlingspris. Dekanen ønsket å opprettholde denne prisen i tråd med tidligere.
Andre priser
Dekanatet diskuterte også om Helsefak skulle opprette en egen innovasjonspris. Siden UiT
sentralt deler ut en slik pris og siden det er relativt få kandidater, anses behovet som dekket. To av
de tre innovasjonsprisene som er blitt delt ut ved UiT hittil, er tildelt forskere ved Helsefak.
Et annet tema som ble tatt opp under dekanatmøtets samling, var om Helsefak skulle opprette en
pris for å hedre teknisk/administrativ innsats av særlig høy kvalitet. Fakultetsdirektør fikk i
oppdrag å ta diskusjonen videre til Administrativt lederforum, som består av kontorsjefene ved
instituttene og seksjonslederne i administrasjonen. De administrative lederne hadde sprikende
synspunkter både når det gjelder verdien av en slik pris og i forhold til å kunne utarbeide
fornuftige kriterier. Basert på dialogen i Administrativt forum, tilråder fakultetsdirektør å legge
denne tanken på is inntil videre.
Studentpriser er også blitt diskutert. Siden fakultetet tilbyr mange fag av ulikt omfang og med til
dels svært ulikt innhold, anses det som problematisk at fakultetsnivået skal dele ut priser til
studenter. Å hedre studenter for ekstraordinær innsats og gode resultater er imidlertid svært
ønskelig, og bør skje på instituttnivå eller programstyrenivå.
I forbindelse med denne fakultetsstyresaken, er det gjort en kartlegging av hvilke priser
instituttene deler ut til sine studenter og ansatte, se oversikt i vedlegg 6. Per i dag er det to
institutter som har opprettet studentpriser, Institutt for psykologi og Institutt for klinisk
odontologi. I tillegg deles det ut priser ved medisinutdanninga.
Kommentarer til nye statutter for Helsefaks priser
I vedlegg 5, foreslås nye statutter for Helsefaks priser. Disse består av reviderte statutter for
Utdanningsprisen, Forskningsprisen og Formidlingsprisen. Informasjon fra veiledninger til
utdanningsprisen og forskningsprisen er innarbeidet slik at det ikke lenger skal være behov for
egne veiledninger i tillegg til statuttene. Det er også utarbeidet forslag til statutter for to nye
priser: Undervisningsprisen og Pris til yngre forsker.
I tillegg er det tatt inn forslag til statutter for Edmunds pris, som er blitt delt ut ved fakultetet siden
1984. Edmunds pris deles ut av dekan under fakultetets årlige julefest, og hedrer en ansatt som har
utmerket seg ved å være spesielt imøtekommende, samarbeidsvillig, hjelpsom og omtenksom.
De reviderte og de nye statuttene er utarbeidet i lys av UiTs priser (Sak 39/15 i UiT-styret) og er
også sett i sammenheng med prisstrukturen ved Universitetssykehuset Nord-Norge.
Tidligere i år er det utarbeidet en egen nettside for Helsefaks priser, se
http://uit.no/helsefak/priser.
Arnfinn Sundsfjord
dekan
Kjetil Kvalsvik
fakultetsdirektør
Side154
2
Saksbehandler: Seksjonsleder Torgunn Wærås, Seksjon for formidlingstjenester
Side155
3
DET HELSEVITENSKAPELIGE FAKULTET
PRISER VED DET HELSEVITENSKAPELIGE FAKULTET
STATUTTER VEDTATT AV FAKULTETSSTYRET I SAK FS HELSEFAK 5-11
Det helsevitenskapelige fakultet deler årlig ut tre sentrale priser:
Forskningsprisen
Utdanningsprisen
Formidlingsprisen
Alle prisene er en belønning som skal stimulere til økt innsats og være til inspirasjon for pristakernes
fagmiljø ved universitetet. Prisene tildeles av fakultetsstyret etter innstilling fra en komité (se punkt
3), normalt i møte i mars. Prisene deles normalt ut på fakultetets sommerfest i juni.
1. Hver pris er på kr 30 000,- samt et diplom med prisens navn, årstall og prisvinners navn.
Prisene utlyses normalt innen 15. januar med nominasjonsfrist 1. mars.
2. Forslag til kandidater for alle prisene kan fremmes av ansatte ved fakultet og institutt, av fagog
studentutvalg. Forslaget skal undertegnes av enhetens ledelse. Hvis forslaget kommer fra personer
tilknyttet ulike miljø ved institusjonen, skal forslaget være undertegnet av minst fem personer. En
kandidat kan nomineres til flere priser samtidig. Nominasjon av kandidater til prisene sendes til
dekan med frist 1. mars. Nominasjonene skal følge retningslinjene beskrevet for hver pris i pkt. 7-8.
Forskningsprisen tildeles den faglig ansatte med størst vitenskapelig produksjon av høy kvalitet (se
pkt. 6).
3. Det oppnevnes egne komiteer til å vurdere kandidatene og avgi innstilling om prisvinnere.
Komiteene skal ledes av dekanen eller den dekanen utpeker.
Utdanningsprisens komité ledes av prodekan utdanning, og består av prodekan medisinutdanning
to ansatte og tre studenter, som oppnevnes av Studentutvalget med funksjonstid på ett år, i alt 7
medlemmer.
Formidlingsprisens komité skal i tillegg til leder, bestå av to ansatte ved fakultetet, hvorav den ene
skal være ansatt i Seksjon for formidlingstjenester eller faglig rådgiver, et eksternt medlem med
kommunikasjonsfaglig bakgrunn, og én student som Studentutvalget oppnevner, i alt 5 medlemmer.
Forskningsprisens komité ledes av prodekan forskning, og består av prodekan forskerutdanning, 2
vitenskapelig ansatte ved fakultetet, en ekstern (ikke ansatt ved Helsefak) og en PhD-student.
Alle komitémedlemmene har lik stemmerett. Det skal føres referat fra møtene. Fakultetsdirektør
fungerer som sekretariat for komiteene.
NO-9037 Tromsø • [email protected] • http://uit.no • Sentralbord: 77 64 40 00 • Faks: 77 64 49 00
leder Seksjon for utdanningstjenester Merethe Iren Simonsen • Tlf.: 77 62 32 57 • Faks: 77 64 53 00 • [email protected]
Side156
3.1 Komiteen kan innhente supplerende vurderinger fra utenforstående sakkyndige når den måtte
finne det nødvendig eller ønskelig.
3.2 Ved uenighet i komiteen fattes avgjørelse ved avstemning og simpelt flertall.
3.4 Komiteen skal avgi begrunnet innstilling til fakultetsstyret. Komiteen skal omtale de kandidatene
den vurderer blant de fremste. Innstillingen skal vedlegges en liste over vurderte og nominerte
kandidater.
3.5 Prisene utdeles bare når det foreligger innstilling fra komiteen.
4. Prisvinner kan også nomineres til priser som tildeles av Universitetet i Tromsø
5. Prisen skal ikke resultere i noen form for reduksjon i tildeling av driftsmidler, utstyrsbevilgninger
eller andre goder som prisvinneren ordinært tilkommer.
6. Forskningsprisen ved Det helsevitenskapelig fakultet
6.1 For å komme i betraktning må den faglig ansatte være tilsatt i hovedstilling ved Det
helsevitenskapelige fakultet, Universitetet i Tromsø. De ansatte må ha innehatt stillingen i minimum
ett år.
6.2 Formålet med forskningsprisen er å hedre en vitenskapelig ansatt, en forskningsgruppe eller et
forskningsmiljø som har utmerket seg ved framragende forskning. Prisen kan utdeles på grunn av
forskning på internasjonalt høyt nivå over tid, eller fremragende prestasjoner i løpet det siste året.
Prisvinneren mottar utmerkelsen personlig, men prisbeløpet skal føres tilbake til forskningsgruppen
som driftsmidler eller reisestipend. Prisen er på kr. 30 000,.
6.3 Prisvinneren vil bli invitert til å holde korte foredrag om sin forskning på faglige møter for
instituttledere, forskningsgruppeledere og andre inviterte i regi av Seksjon for forskningstjenester.
7. Utdanningsprisen ved Det helsevitenskapelige fakultet
7.1 Målet med utdanningsprisen er å stimulere til, og gi anerkjennelse for god
undervisning/veiledning, samt arbeid med videreutvikling av kvalitet i utdanningene og å inspirere
andre til økt innsats i arbeidet med undervisning og utdanningskvalitet. Prisen kan tildeles
enkeltpersoner eller miljø, men prisbeløpet skal brukes til faglig aktivitet som drifts- eller reisemidler.
7.2 Prisen kan tildeles miljøer eller enkeltpersoner som er knyttet til Det helsevitenskapelige fakultet.
Med miljø menes her en gruppe mennesker som er ansvarlig for, eller arbeider sammen i forbindelse
med et tema/emne/program.
Side157
2
7.3 Tiltaket må være nyskapende, eller på andre måter bidra vesentlig til god kvalitet i utdanningen.
Tiltaket bør være utført i samarbeid med øvrige lærere, praksisfeltet eller studenter.
8. Formidlingsprisen ved Det helsevitenskapelige fakultet
8.1 Formålet med formidlingsprisen er å synliggjøre allmennrettet formidling og gi økt status til
formidlingsvirksomheten ved Universitetet i Tromsø. I dagens medie- og
informasjonssamfunn er god faglig og kunstnerisk formidling avgjørende for
profilering og legitimering av Universitetets samfunnsoppdrag. Prisen skal
stimulere ansatte til å kommunisere forsknings- og utviklingsbasert kunnskap til samfunnet utenfor
universitetet. Gjennom tildeling av prisen gir fakultetsstyret anerkjennelse til en eller flere personer
som har utmerket seg ved en ekstraordinær innsats for å kommunisere resultater av forsknings- og
utviklingsarbeid og dets betydning for samfunnet.
8.2 Formidlingsprisen kan tildeles en ansatt eller en enhet ved Det helsevitenskapelige fakultet.
Prisen tildeles for allmennrettet formidling av forsknings- og utviklingsarbeid av særlig høy kvalitet
og betydning.
8.3. Ved utvelgelsen av prisvinner skal det legges vekt på:
- faglig formidlingskvalitet
- allsidig bruk av kommunikasjonskanaler og uttrykksformer (muntlig og
skriftlig, språk og bilde)
- kreativitet
- villighet til å være tilgjengelig for slike oppgaver
- fagfeltets formidlingspotensial overfor ulike målgrupper
- responsen fra brukerne
8.4 Alle former for populærvitenskapelig formidling kan tas i betraktning ved tildeling av prisen og
bl.a. kan nevnes allmennrettede konferanseinnlegg, møter,
samtaler, debatter, kronikker, utstillinger, foredrag, radio/TV programmer, film, hjemmesider og
bøker.
8.5 Forslag til kandidater skal være begrunnet og dokumentert. Dokumentasjon kan
bestå av for eksempel skriftlig materiale, lyd- og bildeopptak og
hjemmesider. Det vil være en styrke for et kandidatur om mer enn en person stiller seg bak forslaget.
Det må fremgå om forslagsstillerne er ansatte eller
studenter, og det må angis kontaktperson for forslagsstillerne.
8.6 Prisen skal i sin helhet brukes til tiltak som kan bidra til å styrke miljøets profilering og
formidlingsvirksomhet i samsvar med prisvinnerens ønsker.
Prisvinneren skal gi en kort rapport til dekan om bruken av prismidlene.
Side158
3
Veiledning for nominasjon av kandidater til utdanningskvalitetsprisen ved
Hvem kan nominere?
Forslag til kandidater for utdanningsprisen kan fremmes av ansatte ved fakultet og institutt, av fagog studentutvalg. Forslaget skal undertegnes av enhetens ledelse. Hvis forslaget kommer fra
personer tilknyttet ulike miljø ved institusjonen, skal forslaget være undertegnet av minst fem
personer. En kandidat kan nomineres til flere priser samtidig. Nominasjonene skal følge
nedenstående retningslinjer
Hvem kan bli nominert?
Prisen kan tildeles miljøer eller enkeltpersoner som er knyttet til Det helsevitenskapelige fakultet.
Med miljø menes her en gruppe mennesker som er ansvarlig for, eller arbeider sammen i
forbindelse med et tema/emne/program.
Retningslinjer for nominasjon
Nominasjonen bør være godt strukturert og bør som et minimum inneholde punktene 1-5
nedenfor:
1. Hvem - fagmiljø eller enkeltperson(er) - som nomineres
2. Hvem det er som nominerer. Alle som støtter nominasjonen må bekrefte dette ved
signatur. Det må gå klart fram hvilke signaturer som er studenter og hvilke som er
ansatte ved Universitetet i Tromsø. Det bør også framgå hvem som er kontaktperson i
forbindelse med nominasjonen.
3. Tidsrom det aktuelle kvalitetsarbeidet har pågått.
4. Begrunnelse for nominasjonen. En god begrunnelse vil selvsagt veie tungt når
kandidaten vurderes, og kandidaturet styrkes dersom det påvises at den nominerte
utmerker seg positivt med hensyn til innsats for å heve utdanningskvaliteten ved
Universitetet i Tromsø. Det vil også styrke kandidaturet at mange støtter nominasjonen og at
søknaden er godt dokumentert.
.
5. Arbeidet og eventuelle resultater av dette bør dokumenteres i den grad det er
mulig. Dokumentasjon kan for eksempel være studieplaner/ undervisningsplaner/timeplaner,
opplegg for prosjekter/gruppearbeid, statistikk eller lignende
6. Nominasjonen inkludert vedlegg jf. punkt 5 må ikke overstige 10 sider
Kriterier for vurdering
Følgende punkter danner utgangspunkt for komiteens vurdering:
Side159
Målet med utdanningsprisen er å stimulere til, og gi anerkjennelse for god undervisning/veiledning,
samt arbeid med videreutvikling av kvalitet i utdanningene og å inspirere andre til økt innsats i
arbeidet med undervisning og utdanningskvalitet.
Tiltaket må være nyskapende, eller på andre måter bidra vesentlig til god kvalitet i utdanningen.
Tiltaket bør være utført i samarbeid med øvrige lærere, praksisfeltet eller studenter.
Komiteen bedømmer de nominerte kandidatene ut fra de innkomne skriftlige nominasjonene med
tilhørende begrunnelser. Det er derfor viktig at nominasjonen inneholder tilstrekkelig
informasjon/dokumentasjon og er godt begrunnet.
Nominasjoner med mangelfull begrunnelse eller dokumentasjon vil ikke bli tatt i
betraktning.
Side160
2
Veiledning for nominasjon av kandidater til forskningsprisen ved Det helsevitenskapelige
fakultet
Komiteen bedømmer de nominerte kandidatene til forskningsprisen ut fra de innkomne skriftlige
nominasjonene med tilhørende begrunnelser. Det er derfor viktig at
nominasjonen inneholder tilstrekkelig informasjon/dokumentasjon og er godt begrunnet.
Nominasjoner med mangelfull begrunnelse eller dokumentasjon vil ikke bli tatt i
betraktning.
Nominasjonen bør være godt strukturert og det er en klar fordel dersom nominasjonen er
utformet i tråd med kriteriene i statuttenes punkt 4. Videre bør nominasjonen som et
minimum inneholde punktene 1-5 nedenfor:
1. Hvem - fagmiljø eller enkeltperson(er) - som nomineres
2. Hvem det er som nominerer. Alle som støtter nominasjonen må bekrefte dette ved
signatur. Det må gå klart fram hvilke signaturer som er studenter og hvilke som er
ansatte ved Universitetet i Tromsø. Det bør også framgå hvem som er kontaktperson i forbindelse
med nominasjonen.
3. Tidsrom det aktuelle forskningsarbeidet har pågått, eller forskningsresultat er oppnådd.
4. Begrunnelse for nominasjonen. En god begrunnelse vil selvsagt veie tungt når
kandidaten vurderes. Det vil også styrke kandidaturet at mange støtter nominasjonen og at
søknaden er godt dokumentert.
5. Det vitenskapelige arbeidets kvalitet og omfang skal dokumenteres. Det legges vekt på kvalitet i
vitenskapelige publikasjoner, publikasjonspoeng, antall doktorgrader, evne til å innhente eksterne
forskningsmidler og evne til å skape et godt forskningsmiljø.
6. Nominasjonen inkludert vedlegg jf. punkt 5 må ikke overstige 10 sider
Side161
Nominasjon av kandidater til utdanningsprisen,
forskningsprisen og formidlingsprisen ved Det
Forslaget skal bestå av tre deler:
A: Oversendelsesbrev som er underskrevet av avdelingens/senterets ledelse
For avdelinger/sentre som sender flere forslag er det nok med et felles oversendelsesbrev
B: Omtale av forslaget på nedenstående skjema
Avdelinger/sentre som sender flere forslag fyller ut et skjema for hvert forslag
C: Vedlegg
Antall vedlegg og omfanget av disse må begrenses til det nødvendige
Side162
OMTALE AV PERSON(ER) ELLER FAGMILJØ
Person (er) eller fagmiljø:
Institutt/forskningsgruppe:
Kontaktperson ved institutt/forskningsgruppe:
tlf:
e-postadresse
Begrunnelse for forslaget
Dokumentasjon
Gi en oversikt over vedlegg og annen dokumentasjon som følger forslaget
Sted
Dato
Underskrift
2
Side163
Det helsevitenskapelige fakultet:
Dato: 23.11.2015
Statutter for priser ved Det helsevitenskapelige fakultet
1. Generelt om prisene
Fakultetsstyret ved Det helsevitenskapelige fakultet ved UiT Norges arktiske universitet
deler årlig ut følgende priser:
Utdanningsprisen
Undervisningsprisen
Forskningsprisen
Pris til yngre forsker
Formidlingsprisen
I tillegg deler dekanen ut Edmunds pris på julefesten til Det helsevitenskapelige fakultet.
Prisene skal stimulere til økt innsats og inspirere prisvinnerne og deres fagmiljø. Prisene
skal understøtte universitetets og fakultetets gjeldende strategi og satsingsområder.
Edmunds pris består av et kunstverk og et diplom.
De øvrige prisene er på 30 000 kroner, et kunstverk og et diplom.
Priser som inkluderer midler, skal i sin helhet brukes til tiltak i tråd med de enkelte prisers
formål. Prisene skal ikke føre til noen form for reduksjon av driftsmidler,
utstyrsbevilgninger eller andre goder som ordinært tilkommer prisvinnerne.
Kriteriene for hver enkelt pris beskrives nærmere i statuttenes punkt 7.
Se uit.no/helsefak/priser for utfyllende informasjon om fakultetets priser.
2. Nominasjoner
Krav til nominasjonen
Nominasjoner skal minimum inneholde informasjon om:
 Hvem som nomineres
 Hvem som er forslagsstiller
 Kontaktperson for nominasjonen
 Skriftlig begrunnelse
Referanser til universitetets og fakultetets strategier og strategiske satsingsområder vil
styrke nominasjonen
Nominasjoner skal sendes på eget skjema innen annonsert frist. Skjema fins på
uit.no/helsefak/priser.
Side164
Krav til dokumentasjon
Nominasjonene skal være godt begrunnet og dokumentert, men må ikke overstige 10
sider inkludert vedlegg.
Dokumentasjon må være vedlagt som fil og skal ikke ligge ved kun som lenke til
internettside. Dersom dokumentasjonen består av lyd, bilde eller video, bør innholdet kort
skisseres. Dokumentasjon sendt etter fristens utløp, vil ikke bli vurdert.
3. Hvem kan nominere?
Følgende kan nominere til fakultetets priser:
Ansatte
Registrerte studenter
Enheter
Råd og utvalg
Forskningsgrupper og fagmiljøer
Tilknyttede organisasjoner (studentforeninger, lokallag av fagforeninger og lignende)
Nominasjoner fra enheter, skal være underskrevet av enhetens ledelse.
Hvis forslaget kommer fra enkeltpersoner, må minst fem personer stå bak nominasjonen.
Hvis både studenter og ansatte er blant forslagsstillerne, skal det gå tydelig fram hvem
som er student og hvem som er ansatt.
For at en nominasjon til undervisningsprisen skal være gyldig, må det være studenter
blant forslagsstillerne.
4. Hvem kan motta fakultetets priser?
Følgende kan motta fakultetets priser:
Ansatte
Registrerte studenter
Enheter
Råd og utvalg
Forskningsgrupper og fagmiljøer
Tilknyttede organisasjoner (studentforeninger, lokallag av fagforeninger og lignende)
Øvrige spesifikasjoner står i kriteriene for den enkelte pris.
En kandidat kan nomineres til flere priser samtidig, og en pris kan også deles mellom
flere kandidater.
En tidligere prisvinner kan ikke tildeles en pris på nytt før det er gått minimum fem år
etter at vedkommende mottok siste pris i samme kategori.
Side165
2
5. Innstillingskomiteer
Det oppnevnes egne komiteer til å vurdere kandidatene og avgi innstilling. Komiteene
skal ledes av dekanen eller den dekanen utpeker. Studentrepresentantene oppnevnes av
Studentutvalget med en funksjonstid på ett år.
Alle komitémedlemmer har lik stemmerett. Det skal føres referat fra møtene, og
fakultetsdirektøren har ansvar for komiteenes sekretariat.
Pris utdeles bare når det foreligger innstilling fra en komite. Komiteene kan innhente
supplerende vurderinger fra utenforstående sakkyndige. Ved uenighet fattes avgjørelse
ved avstemning og simpelt flertall.
Komiteen skal avgi en begrunnet innstilling med omtale av den eller de kandidatene den
vurderer blant de fremste. Innstillingen skal vedlegges en liste over vurderte og nominerte
kandidater.
Utdanningsprisen og Undervisningsprisen vurderes av samme komité. Denne ledes av
prodekan utdanning, og består i tillegg av prodekan for medisin- og
odontologiutdanningen, to ansatte og tre studenter, i alt sju medlemmer.
Komiteen for Forskningsprisen og Pris til yngre forsker, ledes av prodekan forskning.
Øvrige medlemmer er prodekan forskerutdanning, tre vitenskapelig tilsatte ved fakultetet
hvorav en skal være ph.d.-student og i tillegg en ekstern representant med vitenskapelig
kompetanse, i alt seks medlemmer.
Formidlingsprisens komité ledes av faglig rådgiver for formidling, og skal i tillegg bestå
av to ansatte ved fakultetet, hvorav den ene skal være ansatt i Seksjon for
formidlingstjenester, et eksternt medlem med kommunikasjonsfaglig bakgrunn, og en
student, i alt 5 medlemmer.
Komiteen for vurdering av nominasjoner til Edmunds pris, består av fakultetets
julefestkomite, som settes sammen hvert år av representanter fra hvert institutt i tillegg til
fakultetsadministrasjonen. Komiteen skal avgi en begrunnet innstilling med omtale av
den eller de kandidatene den vurderer blant de fremste. Innstillingen skal vedlegges en
liste over nominerte kandidater. Innstilling gis til dekan, som gjør endelig vedtak.
6. Saksgang
Edmunds pris lyses ut årlig i oktober med nominasjonsfrist i november, og prisen deles ut
av dekan under fakultetets julefest i desember.
Øvrige priser lyses ut årlig i januar med nominasjonsfrist i mars, og prisene deles ut av
den enkelte komiteleder under fakultetets sommerfest i juni.
Nominasjoner sendes til [email protected] innen annonsert frist.
Forslag som er kommet inn ved fristens utløp og som oppfyller krav til nominasjoner, vil
bli behandlet av en egen komite jf. pkt. 5.
Alle godkjente nominasjoner gjøres allment kjent.
Side166
3
Med unntak for Edmunds pris, legges komiteens innstilling fram for behandling i
fakultetsstyret, som fatter formelt vedtak.
Navn på vinnerne gjøres ikke kjent før ved tildeling.
Prisvinnere kan også nomineres til priser som tildeles av UiT sentralt eller eksterne priser.
7. Kriterier for de ulike prisene
En kobling til UiTs eller Helsefaks strategier og strategiske satsingsområder, vil styrke
nominasjonen. For de enkelte priser gjelder følgende kriterier:
7.1 Utdanningsprisen
Målet med utdanningsprisen er å stimulere til, og gi anerkjennelse for systematisk fremme
og videreutvikling av kvalitet i utdanningene og inspirere andre til økt innsats i arbeidet
med utdanningskvalitet.
Prisen kan tildeles miljøer eller enkeltpersoner knyttet til Det helsevitenskapelige fakultet.
Med miljø menes en gruppe mennesker som er ansvarlig for, eller arbeider sammen om et
tema, et studieemne eller et studieprogram. Prisbeløpet skal brukes til faglig aktivitet som
drifts- eller reisemidler.
Tiltaket må være nyskapende, eller på andre måter bidra vesentlig til økt kvalitet i
utdanningen. Tiltaket bør være utført i samarbeid med øvrige lærere, praksisfelt eller
studenter.
7.2 Undervisningsprisen
Målet med undervisningsprisen er å gi anerkjennelse for god undervisning, et godt
læringsmiljø som skaper engasjement, motivasjon, tillit og trygghet blant studenter, samt
å inspirere andre til økt innsats i arbeidet med undervisning.
Prisen kan tildeles enkeltpersoner eller grupper som er ansvarlig for, eller arbeider
sammen om et tema, et studieemne eller et studieprogram ved Det helsevitenskapelige
fakultet. Prisbeløpet skal brukes til faglig aktivitet som drifts- eller reisemidler.
Tiltaket må bidra vesentlig til god undervisning og/eller veiledning enten i klasserom eller
i praksis. Tiltaket bør være utført i samarbeid med øvrige lærere, praksisfelt eller
studenter.
7.3 Forskningsprisen
Forskningsprisen skal hedre en vitenskapelig tilsatt, en forskningsgruppe eller et
forskningsmiljø som har utmerket seg ved fremragende forskning. Prisen kan tildeles for
forskning på internasjonalt høyt nivå over tid, eller fremragende prestasjoner i løpet av
det siste året.
Prisen kan også hedre personer som utviser fremragende forskningsledelse og som over
tid har bygd opp et sterkt fagmiljø – gjerne på tvers av enheter og fag – som utmerker seg
internasjonalt.
Prisvinneren mottar utmerkelsen personlig, men prisbeløpet skal føres tilbake til
forskningsgruppen som driftsmidler eller reisestipend.
Side167
4
Hvis prisen skal tildeles en enkeltperson, må den faglig ansatte være i hovedstilling ved
Det helsevitenskapelige fakultet, og vedkommende må ha hatt stillingen i minimum ett år.
Prisvinneren eller prisvinnerne vil bli invitert til å holde korte foredrag om sin forskning
på faglige møter for instituttledere, forskningsgruppeledere og andre inviterte i regi av
Seksjon for forskningstjenester.
7.4 Pris til yngre forsker
Prisen skal tildeles en yngre forsker som har utmerket seg ved fremragende forskning.
Kandidaten må ha en lovende karriere med viktige prestasjoner passende for fagfeltet og
karrierestadiet. Kandidaten bør for eksempel ha minst en viktig publikasjon uten ph.d.veilederen.
For å komme i betraktning, må det ikke ha gått lengre tid enn syv år fra avlagt ph.d.-grad
eller tilsvarende ved nominasjonsfristens utløp1. Det er et krav at kandidaten må være
ansatt ved Det helsevitenskapelige fakultet ved nominasjonsfristen.
7.5 Formidlingsprisen
Prisen skal synliggjøre allmennrettet formidling, gi økt status til slik virksomhet og
stimulere til å kommunisere forsknings- og utviklingsbasert kunnskap til samfunnet
utenfor universitetet.
Prisen kan tildeles en eller flere personer eller en enhet ved Det helsevitenskapelige
fakultet som har utmerket seg ved en ekstraordinær innsats for å kommunisere resultater
av forsknings- og utviklingsarbeid og dets betydning for samfunnet.
Alle former for populærvitenskapelig formidling kan tas i betraktning. Det skal legges
vekt på faglig formidlingskvalitet, allsidig bruk av kommunikasjonskanaler og
uttrykksformer, kreativitet, villighet til å være tilgjengelig for slike oppgaver, fagfeltets
formidlingspotensial overfor ulike målgrupper og responsen fra brukerne.
Prisen skal i sin helhet brukes til tiltak som kan bidra til å styrke miljøets profilering og
formidling i samsvar med prisvinnerens ønsker.
Prisvinneren skal gi en kort rapport til dekan om bruken av midlene. Prisvinneren vil bli
invitert til å presentere sin formidling for fakultetets ledelse m.m. i regi av Seksjon for
formidlingstjenester.
7.6 Edmunds pris
Prisen ble opprettet i 1984 for å hedre Edmund Bergersen, som i sin tid var betjent ved
Fagområdet medisin. Edmund var imøtekommende, samarbeidsvillig, hjelpsom og
brydde seg om sine medmennesker. Dette legges til grunn for valg av kandidat.
Nominasjonen må være utfyllende og begrunnet. Om flere står samlet bak nominasjonen,
vil den kunne veies sterkere.
Den som tildeles Edmunds pris, må være ansatt ved Det helsevitenskapelige fakultet.
1
Lovmessigepermisjonerkantrekkesfra
Side168
5
Det helsevitenskapelige fakultet:
Dato: 23.11.2015
Priser ved Det helsevitenskapelige fakultet per november 2015
Fakultetsnivået:
NAVN***
FORMÅL
Edmunds pris
Hedre vennlighet
og god service
Utdanningsprisen
Anerkjenne god
undervisning
/veiledning samt
utvikling av
utdanningskvalitet,
skal også inspirere
Hedre fremragende
forskning, enten
internasjonalt høyt
nivå over tid eller
prestasjoner siste
år
Anerkjenne og
stimulere,
synliggjøre og gi
økt status til
allmennrettet
formidling.
Forskningsprisen
Formidlingsprisen
FOR
HVEM
Ansatte
FRA
NÅR
1984
UTDELING
2010*
Sommerfest
30 000**,
diplom og
kunsthåndverk (glass)
2010*
Sommerfest
Ansatt
30 000**,
eller enhet diplom og
2010*
Sommerfest
Person
eller
fagmiljø
Vit.
ansatt,
forsknings
-gruppe
eller miljø
HVA
Diplom og
kunsthåndverk
30 000**,
diplom og
Julefest
* Fra og med 2011 har prisene vært lyst ut for nominasjon, og egne komiteer har innstilt kandidater til
prisene jf. statuttene. Endelig vedtak er blitt gjort i fakultetsstyret. Det ble delt ut priser også i 2010, på
initiativ fra dekanatet og med en forenklet nominasjonsprosess. Merk spesielt: I 2010 ble det delt ut to
forskningspriser, den ene for størst vitenskapelig produksjon, den andre for publikasjon i tidsskrift av
høyeste kvalitet. Prisvinnere ble funnet basert på registreringer i Frida (CRIstin).
**I 2010 var Utdanningsprisen på 80 000 kroner, de to forskningsprisene var på 40 000 kroner hver og
Formidlingsprisen var også på 40 000 kroner. Beløpene ble nedjustert til 30 000 kroner per pris fra og med
2011 for å harmonere mer med UiTs sentrale priser, som er på 50 000 kroner.
***I 2009 opprettet Helsefak en ny pris med intensjon om årlige utdelinger på julefesten. Prisen ble kalt
Kompassprisen og ble opprettet i forbindelse med at Det helsevitenskapelige fakultet ble etablert. Formålet
var å hedre individer eller faglige miljøer som i særlig grad bidro med lagånd og god utvikling. Prisen ble
tildelt Institutt for psykologi i 2009, men er ikke blitt videreført i årene etter. Prisen besto av diplom og et
spesiallaget kunsthåndverk i glass.
Side169
Instituttnivået:
(Oversikten er basert på data samlet inn via e-post stilet til kontorsjefer og instituttledere. Det
tas forbehold om eventuelle feil og mangler.)
Institutt/enhet
Delemnekomiteen for
Vitenskapelig kompetanse
(VITKOM)
Institutt for farmasi
Institutt for helseog
omsorgsfag
Institutt for klinisk medisin
Institutt for klinisk
odontologi
Institutt for medisinsk
biologi
Institutt for psykologi
Type pris
Diplom til 10 oppgaver
innen medisin fra valgfri
fordypning 1 ut fra kvalitet
og aktualitet. Diplomene
skal representere bredde for
problemstillinger.
-
Merknad
Utvalgte oppgaver presenteres
for neste årskull som eksempel
på hvordan gode oppgaver
skal utformes. VITKOM er et
fellesemne for IKM, ISM og
IMB.
Har ingen priser
Har ingen priser. Heller ikke
fagmiljøene ved Harstad og
Narvik som innlemmes i
januar 2016, deler ut egne
priser.
Formidlingspris til den eller Midlene som fordeles, er
de forskningsgrupper som
midler for allmennrettet
har stått for det største
formidling tildelt instituttet fra
bidraget til allmennrettet
fakultetet basert på
formidling basert på
registrering i CRIstin. Midlene
registrering i CRIstin.
kommer fra Helsefaks andel
av Formidlingskomponenten.
Studentpris for beste
Eksamenskommisjonen gjør
masteroppgave. Nr. 1 får
vurderingen, og de tre beste
diplom og sjekk på 500 kr
masteroppgavene blir rangert.
per kandidat (det er vanlig at Deles ut ved vitnemålsflere studenter skriver
utdelingen i juni. Kandidatene
oppgave sammen), nr. 2 og
bak alle tre oppgaver får dra
3 får heder og ære.
på Tannlegeforeningens årlige
konferanse i oktober for å
presentere oppgaven, og
konkurrerer om beste oppgave
med masterstudenter ved UiO
og UiB. IKO dekker
reiseutgifter for inntil 3000 kr.
per kandidat.
Har ingen priser
Forskningspris for fast
vitenskapelig ansatte.
Prisen er på 5000 kroner og
en isbjørn i glass.
Forskningspris for PhDstipendiater. Prisen er på
5000 kroner og en isbjørn i
glass.
IPS har flere priser både for
studenter og ansatte
Tildeles for fremragende
forskning som er blitt eller vil
bli publisert inneværende år.
Deles ut ved julelunsjen.
Tildeles for fremragende
forskning som er blitt eller vil
bli publisert inneværende år.
Deles ut ved julelunsjen.
Side170
2
Hovedoppgaveprisen for
beste hovedoppgave blant
studentene. Prisen består av
glasskunst fra Blåst med
gravering.
Institutt for
samfunnsmedisin
Regionalt kunnskapssenter
for barn og unge – nord
Er blitt delt ut siden 1995, ved
sommeravslutningen. Dersom
flere skriver oppgave sammen,
får alle pris. Oppgaver som får
A, vurderes til prisen.
Komiteen som vurderer er
vitenskapelig ansatte som ikke
har vært veiledere på
hovedoppgaver.
HMS-prisen. Tildeles en
Prisen inngår i HMS-arbeidet
medarbeider som er
ved IPS, særlig det som har
imøtekommende,
med det psykososiale
samarbeidsvillig,
arbeidsmiljøet å gjøre. Alle
inkluderende og hjelpsom – som har vært ansatt ved IPS
som gjør litt ekstra og bryr
siste år kan nominere eller bli
seg om sine medmennesker. nominert.
Undervisningsprisen,
Deles ut av studentene, som
tildeles beste foreleser.
kommer på julelunsjen for å
Prisen består av vandrepokal dele ut prisen.
og diplom.
Anders Forsdahls minnepris, Deles ut i regi av Nasjonalt
består av et trykk laget av
senter for distriktsmedisin til
kunstneren Hans Ragnar
en person som over år har
Mathisen og 20 000 kroner. utrettet en markant innsats for
helsetjenesten i distriktsNorge. Tildelingen skjer under
festmiddager på større
nasjonale konferanser.
Har ingen priser
Side171
3

Fakultetsstyremøte 2. desember 2015

Transcription

Similar documents

Referat fra møte 24.februar og 10.mars 2015

Referat/vedtak fra sak på sirkulasjon til Læringsmiljøutvalget 27.03

Helsefak ved UiT - Universitetet i Tromsø

Refusjon av utlegg - skjema

Digital eksamen ved UiT - Universitetet i Tromsø

VÅR

Presentasjon

Valgprotokoll til fakultetsstyret ved Det helsvitenskapelige fakultet for

Møtereferat programstyret MPH 10