NRS 25 jaar - European Supply Chain Forum

Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Eindhoven, 23rd February 2016
Prof dr Arjan van Weele
European Supply Chain Forum
1
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
2
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Over the past decades Purchasing has gained considerable
recognition and growth…
Which did result in significant contributions to the firm’s bottomline…
At the same time Purchasing strategies did result in highly complex
supply chains, erosion of supplier margins and an enormous supply
chain carbon footprint…
Purchasing’s credibility seems at stake…what role to assume in the
future?
3
Ook ING dwingt korting af
15 februari 2010 | Het Financieele Dagblad
ING Bank heeft in de zomer van 2009 leveranciers onder druk gezet om met terugwerkende kracht korting op producten en
diensten te geven. De bedrijven die aan de bank leverden, moesten een deel van hun omzet weer terugstorten naar ING.
Weigerden ze dat, dan dreigde de bank de leveranciers geen opdrachten meer te gunnen. Dit blijkt uit een overeenkomst
tussen ING Bank en haar toeleveranciers, die in handen is van deze krant. De afdeling inkoop van de bank vroeg een groep
leveranciers in augustus vorig jaar om vanaf 1 juli 2009 met terugwerkende kracht 12% van hun omzet terug te storten. In
totaal gaat het om enkele miljoenen euro's aan kortingen. Vorige maand ontstond er ophef bij politici en bedrijfsleven nadat
deze krant bericht had over de wijze waarop ABN Amro facilitaire dienstverleners onder druk had gezet om eerder gemaakte
omzetten terug te betalen.
'Ik voelde me zwaar gechanteerd, maar de bank is een belangrijke klant voor mij, dus ik heb onder protest ingestemd', zegt
een ondernemer over de handelwijze van ING. In een reactie zegt de bank dat er inderdaad 'scherp en pittig is onderhandeld
met betrekking tot het kortingsverzoek, de ingangsdatum en het percentage'. 'We kunnen ons voorstellen dat dit sommige
leveranciers in het verkeerde keelgat is geschoten. De leveranciers hadden wel de keuze om nee te zeggen', laat een
woordvoerder weten.
De bedrijven moesten een oude factuur sturen naar de gebruikelijke afdeling en vervolgens op een rekening van de
inkoopafdeling 12% van die oude factuur terugstorten. 'Op deze manier kon de afdeling inkoop precies laten zien hoeveel
geld zij bezuinigt. De bank zegt waarden als integriteit en transparantie hoog in het vaandel te hebben, maar als je dit ziet is
dat een gotspe', zegt een ondernemer. De bijeenkomsten van leveranciers en de inkoopafdeling van ING verliepen volgens
een vast stramien. 'Ik pakte mijn pen en papier, maar dat was niet de bedoeling. Ik voelde me daar erg vervelend bij. Zoiets
had ik nog nooit meegemaakt', zegt een ondernemer. Nog tijdens de bijeenkomst moesten ondernemers beslissen of ze
zouden ingaan op het dwingende verzoek van de bank. Wanneer een directeur tegenstribbelde, werd hem gezegd dat als hij
niet wilde betalen, de kans groot was dat hij nooit meer voor ING hoefde te werken. 'Ik had zoiets nog nooit meegemaakt en
wilde mijn juridisch adviseur ernaar laten kijken', zegt een leverancier. 'Dat mocht niet. Het was nu of nooit.‘ Uiteindelijk
stemde hij in. 'ING is geen kleine jongen dus ik heb de overeenkomst ondertekend. Ik vond het een schandalige manier van
zakendoen.''De bank zegt integriteit hoog in het vaandel te hebben; dat is een gotspe'
ABN Amro zette leveranciers klem (1)
22 januari 2010, 6:14 uur | FD.nl
ABN Amro heeft medio 2008 zijn toeleveranciers onder druk gezet om met terugwerkende kracht een forse korting
te verlenen op reeds geleverde diensten. De afdeling inkoop van de bank, destijds nog maar net in handen van
Fortis en Royal Bank of Scotland (RBS), vroeg terugbetaling tot 10% van de in 2007 overgemaakte gelden in ruil
voor contractbehoud. Dit stellen verscheidene facilitaire dienstverleners die destijds contracten bij de bank
vervulden.
Dergelijke harde onderhandelingspraktijken zijn volgens marktkenners niet eerder voorgekomen in Nederland.
Politiek en bedrijfsleven reageren afkeurend. Diverse betrokken bedrijven zeggen het optreden van de bank te
hebben ervaren als 'chantage'.
'Ze vroegen hoeveel geld we overhadden om ons contract te behouden', zegt directeur Madeleine Bunders van
schoonmaakbedrijf ISS. ISS, dat al enkele jaren bij de Nederlandse vestigingen van de bank schoonmaakt, heeft
toen geld teruggestort. 'We hebben betaald en maken nog steeds voor de bank schoon', aldus Bunders. Het
bedrag wil zij niet noemen. 'Elk bedrijf had de keuze om wel of niet te betalen. Leuk is anders, maar zo kunnen
zaken gaan in het harde bedrijfsleven.'
Andere dienstverleners weigerden te betalen. 'Ik ben in april 2008 telefonisch uitgenodigd op het hoofdkantoor in
Amsterdam. Daar is mij door drie managers van Fortis, RBS en ABN gevraagd om 10% van de gemaakte omzet uit
2007 te betalen', aldus een directeur van een schoonmaakbedrijf die anoniem wenst te blijven. Hij zegt dat toen hij
vroeg wat zijn bedrijf ervoor terug zou krijgen, het antwoord was: 'helemaal niets'. Inbinden zou betekenen dat hij
niet op een zwarte lijst kwam en dat zijn bedrijf een betere kans maakte op toekomstige opdrachten. 'Ik heb
geweigerd. Tien procent afstaan van reeds gemaakte omzetten. Dat nooit.'
ABN Amro zette leveranciers klem (2)
22 januari 2010, 6:14 uur | FD.nl
Tijdens de hele operatie is volgens ingewijden voor in totaal euro 30 mln opgehaald door de bank, die eind
2007 voor euro 72 mrd in handen kwam van het bankentrio dat naast Fortis en RBS ook uit het Spaanse
Santander bestond. De onderhandelingen, waarvoor alle grotere facilitaire dienstverleners van ABN Amro
werden uitgenodigd, duurden van april tot het einde van de zomer van 2008.
Verschillende grote schoonmaakbedrijven die weigerden te betalen, vrezen in de toekomst voor oneerlijke
concurrentie bij een aanstaande uitbesteding van ABN Amro. 'Omdat de overname van ABN een tijdrovend
verhaal is geworden hangt er al een paar jaar een grote schoonmaaktender boven de markt', aldus een van
hen. 'Wij weten dat ISS in 2008 heeft betaald. Die willen daar bij een grote aanbesteding van ABN natuurlijk
iets voor terugkrijgen.'
De bezuiniging stond onder leiding van de inkoopafdeling van RBS. 'De inkopers van ABN zijn op een target
gesteld en moesten voortdurend naar Schotland bellen om te vertellen hoeveel geld er was binnengehaald',
zegt een directeur van een van de betrokken bedrijven.
Scherpe onderhandelingen
In een gezamenlijke reactie zeggen ABN Amro en RBS dat er inderdaad 'scherpe onderhandelingen hebben
plaatsgevonden'. 'Wij streven altijd naar een optimale prijs-kwaliteitverhouding en daar horen scherpe
onderhandelingen bij. De partijen zijn echter altijd vrij geweest om deel te nemen aan de onderhandelingen, of
niet.'
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Some things to think about:


In 2008 due to the Financial Crisis ABN AMRO Bank demanded
from suppliers a 12% cash back on the total amount invoiced…
This example was followed by ING Bank in november 2010… if
suppliers would not follow they would be excluded from future
ING business…
7
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Some things to think about:


HEMA, Holland’s leading retail chain in home appliances, was
taken over by a private investor who paid the acquisition by
increasing HEMA’s debt capital….
HEMA in 2014 reduced supplier invoices with 6%, whilst
payment terms were expanded with 50%...
8
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Some things to think about:


In 2014 Albert Heijn, Holland’s leading food retail chain,
drastically reduced its consumer prices for the majority of its
assortment….
Consumer price reduction was paid by suppliers…AH
implemented a payment discount of 2% on all supplier
invoices….
Jumbo, AH’s major competitor, copied this behavior within 3
months…
9
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Question:



Do you recognize this client behavior?
What are the consequences of this type of behavior for supplier
relationships?
What would you do against it?
10
Contracting for 3rd Party Logistics:
Why You Can Only Squeeze a Lemon Once…
Three episodes

Management Theory: how did purchasing and supply
management evolve over time?

Purchasing’s future: are we tilting back or forward?

Implications and suggestions
11
The Future of Purchasing: Why CPOs
Need to Change Course
Three episodes

Management Theory: how did purchasing and supply
management evolve over time?

Purchasing’s future: are we tilting back or forward?

Implications and suggestions
12
Academic perspective
Van Weele, A.J. and Van Raaij, E.M. (2014), The Future of Purchasing and Supply Management Research:
About Relevance and Rigor, Journal of Supply Chain Management, Vol. 50, Nr 1, pp. 56-72
13
Management Theory
How Purchasing Adopted Its Strategic Role
Five ‘episodes’ can be identified over the many years …


Strategic and marketing planning

Ansoff’s Growth Matrix

PIMS studies Harvard
Business School
Competitive Strategy

BCG Growth-Share Matrix

Porter’s Value Chain and Five
Forces Model



Innovation and Competence
management

McKinsey’s 7 S Model

Prahalad and Hamel Core
Competence
Resource based management

Wernerfelt’s Resource Based
Theory of the Firm

Olovarietta’s Dynamic Capabilities
Theory
Stakeholder Theory:

Freeman: from Shareholder
Thinking to Stakeholder Thinking
Management Theory
How Purchasing Adopted Its Strategic Role
Five ‘episodes’ can be identified over the many years …


Strategic and marketing planning

Ansoff’s Growth Matrix

PIMS studies Harvard
Business School
Competitive Strategy

BCG Growth-Share Matrix

Porter’s Value Chain and Five
Forces Model



Innovation and Competence
management

McKinsey’s 7 S Model

Prahalad and Hamel Core
Competence
Resource based management

Wernerfelt’s Resource Based
Theory of the Firm

Olovarietta’s Dynamic Capabilities
Theory
Stakeholder Theory:

Freeman: from Shareholder
Thinking to Stakeholder Thinking
17
18
SUPPLY RESOURCE MANAGEMENT
SUPPLY MANAGEMENT
PURCHASING
19
Management Theory
How Purchasing Adopted Its Strategic Role
Western industry is subject to a never ending trend towards
specialization…
Making Purchasing and Supply Chain Management and
Supplier Relationship Management (SRM) key drivers for
competitive advantage…
However, this is theory…recent research indicates that purchasing
professionals are hardly involved in complex sourcing projects…
Management Theory
How Purchasing Adopted Its Strategic Role
Western industry is subject to a never ending trend towards
specialization…
Making Purchasing and Supply Chain Management and
Supplier Relationship Management (SRM) key drivers for
competitive advantage…
However, this is theory…recent research indicates that purchasing
professionals are hardly involved in complex sourcing projects…
Academic perspective
VanPoucke, E., Matthijssens, P. and Weeren, A. van (2015), Bayesian structural equation modeling in
purchasing research: A case illustration, submitted for publication to Journal of Purchasing and Supply
Management (work in process)
22
Management Practice
Purchasing’s Actual Role in Business
‘A first empirical and important finding of our study is that Early
Purchasing Involvement enhances the cost savings result in
sourcing projects…’ (p.28)
‘Within this logic, we expected earlier involvement of purchasing in
these projects…’
Management Practice
Purchasing’s Actual Role in Business
‘Therefrom we conclude that in Alpha internal customers are not
aware of this unused cost savings potential and are rather
reluctant to involve purchasing professionals when sourcing
complexity is high…’
Question:
What happened? Let’s explain this issue in more detail…
24
The Future of Purchasing: Why CPOs
Need to Change Course
Three episodes

Management Theory: how did purchasing evolve over time?

Purchasing’s future: are we tilting back or forward?

Implications and suggestions
25
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Purchasing and supply management as a discipline has developed
quite strongly during the pas decades:

From the ‘backroom’ into the ‘boardroom’…



We solved spend management…
We solved the Order to Pay process…
We solved category sourcing…
26
HERBERT DIESS
Winterkorn holt BMW-Topmann und entfacht Nachfolgediskussion neu
Volkswagen-Chef Winterkorn hat Herbert Diess höchst persönlich bei BMW abgeworben. Mit dem
Manager kommt ein gefürchteter Preisdrücker nach Wolfsburg, die Diskussion um die WinterkornNachfolge ist neu entfacht.
Wolfsburg - Volkswagenchef Martin Winterkorn gibt die Leitung der schwächelnden Wolfsburger Hauptmarke
Anfang Oktober 2015 an den bisherigen BMW-Entwicklungsvorstand Herbert Diess ab. Dafür war Winterkorn
bisher als Konzernchef mit zuständig.
Für Diess werde im Konzernvorstand ein Ressort "Vorsitzender des Markenvorstands Volkswagen Pkw"
eingerichtet, teilte Europas größter Autobauer am Dienstag weiter mit.
"Mit Herbert Diess haben wir eine herausragende Persönlichkeit und einen der fähigsten Köpfe der
Automobilbranche für uns gewinnen können", sagte Winterkorn. Aus Unternehmenskreisen hieß es, Winterkorn
selbst habe Diess bei BMW abgeworben und ihn Aufsichtsratschef Ferdinand Piech vorgestellt.
(See: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/bild-1007392-786661.html)
27
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Purchasing and supply management as a discipline has developed
quite strongly during the pas decades:


From the ‘backroom’ into the ‘boardroom’…
Professional purchasing has resulted in significant savings…
28
Van Poucke, E. , Matthijssens, P. and van Weele, A.J. (2014), The interrelationship between Purchasing
Maturity, Internal Customer Satisfaction and Purchasing Performance: an Empirical Study, IPSERA Conference,
working paper, Universityof South Africa, Pretoria, 16-18th April, 13 pp.
29
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Rabobank Netherlands: research among >1200 sourcing projects shows that
Early Purchasing Involvement leads to Internal Customer Satisfaction and
Incredible Cost Savings…
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Purchasing and supply management as a discipline has developed
quite strongly during the pas decades:




From the ‘backroom’ into the ‘boardroom’…
Professional purchasing has resulted in significant savings…
Many CFOs aware of purchasing’s cost savings potential…
Resulting in higher cost savings targets year after year…
31
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Are CPOs victim of their own success…?
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Strong price- and cost focus results in…
1.
Slim supplier margins…
2.
Stressed supplier relationships and labour union relations…
3.
Severe quality problems…
4.
Irregularities in global supply chains…
33
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward
1.
Slim supplier margins…and…
34
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward
2.
Stressed supplier relationships and labour union relations…
Cleaning….
Elderly care….
Contract catering…
Personnel transport….
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward
3.
Severe quality problems…
37
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
4.
Irregularities in global supply chains…
Supplier
relationships..
Labour
conditions...
Waste and pollution...
38
38
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Unilever’s Carbon Footprint: key responsibility area for purchasing
(Source:Unilever Sustainable Living Plan)
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Purchasing’s strong price- and cost focus results in…

Slim supplier margins…

Stressed supplier relationships and labour union relations…

Severe quality problems…

Irregularities in global supply chains…
Effect: sourcing policies of MNCs and government subject to growing
criticism…credibility of CPOs and their staff at stake…
41
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Purchasing and supply management seems to have arrived at
important crossroads…
What is the future going to be?
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Value
Question:
Would Purchasing tilt forward as a
value generating business driver…
Cost
Risk
OR…
43
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Value
Question:
Would Purchasing tilt forward as a
value generating business driver…
Risk
Cost
OR…
Value
Would Purchasing tilt back in its role
of ‘deal-maker’ and ‘cost cutter’…?
How to proceed from here…?
Cost
Risk
44
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Discussion:


What would it take to contract 3rdPL’s on value
rather than price?
What consequences would your response have for
contractual vs relational governance?
45
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Challenges to be addressed different for mature versus immature
purchasing organizations…
46
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Some personal observations:

Each individual company and CPO will
need to find a solution to these
challenges…
 Company: choose between long term
value creation or short term
profitability…
 CPO: differentiate between business
critical supplier relationships and non
business critical relationships
Customer
Value
Societal
Value
Shareholder
Value
47
Purchasing’s Future:
Tilting Back or Forward?
Ideas to consider:







Seek for business alignment of your procurement strategies
and contracts…
Functional specifications…seek for solutions rather than
products
Supplier selection based upon proven capabilities and track
record…people make all the difference!
Awarding business based upon QLTC/Value…
Against a target price or predetermined budget…
Stop negotiating about the last penny…
Incentivize contracts with business critical suppliers…
48
Literature



Van Weele, A.J. and Van Raaij, E.M. (2014), The Future of Purchasing
and Supply Management Research: About Relevance and Rigor, Journal
of Supply Chain Management, Vol. 50, Nr 1, pp. 56-72
Van Poucke, E. , Matthijssens, P. and van Weele, A.J. (2014), The
interrelationship between Purchasing Maturity, Internal Customer
Satisfaction and Purchasing Performance: an Empirical Study, IPSERA
Conference, working paper, Universityof South Africa, Pretoria, 16-18th
April, 13 pp.
VanPoucke, E., Matthijssens, P. and Weeren, A. van (2015), Bayesian
structural equation modeling in purchasing research: A case illustration,
submitted for publication to Journal of Purchasing and Supply
Management (work in process), 35 pp.
49