150104, Foilsett modul 1, Praktisk prosjektledelse

Transcription

Tore Aalberg
1953, 1984, 1989, 1998, 2003, 2005, 2010, 2012
Praktisk Prosjektledelse, Kurs for Tekna, Tore Aalberg
1
Praktisk Prosjektledelse, hovedtema
Hva kjennetegner prosjektet som arbeidsform
Organisering og strukturering av prosjektarbeid
Hvordan formulere gode og klare målsetninger
Hvordan sikre fremdrift og god ressursplanlegging
Hvordan håndtere usikkerhet i prosjekter
Hvordan bli en tydelig og motiverende prosjektleder
Hvordan bygge et godt prosjektteam
Hvordan håndtere de største fallgruvene
2
Praktisk Prosjektledelse DEL 1
Prosjekt som samarbeidsform
Begreper og definisjoner
Etablering av målsetting
Forankring av prosjektet
Mål og initiering: Hvordan formulere gode og klare prosjektmandat og
prosjektmål
Effektmål versus Resultatmål
Fallgruver og forutsetninger for å lykkes
3
4
De 6 klassiske faser i prosjektarbeid
5
“Eldre” prosjekthistorie
6800 BC
998 AC
1930-1940
2560 BC
1950’s
6
“Nyere” prosjekthistorie
7
Definisjon
“Et prosjekt er en arbeidsform hvor en temporær organisasjon er oppre7et for å u:øre en avgrenset oppgave”.
8
Entydig målsetting
Begrenset ressurstilgang
Engangsforetak (lav frekvens)
Bestemt start- og sluttdato
Tverrfaglig arbeid
TIM
•
•
•
•
•
SC
OP
E
Prosjektets kjennetegn
E
COST
9
Definitions
¦ Turner & Müller (2003):
l A project is a temporary organization to which resources are
assigned to undertake a unique, novel and transient
endeavour managing the inherent uncertainty and need for
integration in order to deliver beneficial objectives of change.
¦ PMI 2000:
l A temporary endeavor undertaken to create a unique product
or service.
¦ Gido & Clements (2003):
l A project is an endeavor to accomplish a specific objective
through a unique set of interrelated tasks and the effective
utilization of resources.
10
Prosjektbegrepet
Fellesinnsats
Nyrydding
300 år
Gjenoppbygging av palass:
Optimering av tid, kvalitet og
kostnader
Frivillig innsats?
Forsvar
Dugnad
Religion
20 år
Tokt
11
PSO prosjekter
12
Forankring
Prosjektledelsen
skubber mot målet
Brukerne trekker selv
mot målet
DET ER IKKE TILSTREKKELIG Å TA FATT PÅ
ARBEIDET MED FORANKRING I AVSLUTNINGSFASEN
13
Mål for prosjektgruppen ved oppstarten av prosjektet
• Skape en følelse av gruppeidentitet
BHG 2000
• Etablere en felles oppfatning av gruppas overordnede mål og
kriterier for suksess
• Den enkelte medarbeider kan besvare spørsmålet ”Hvilken
fordel har jeg av dette?”
• Avdekke skjulte motforestillinger som den enkelte kan ha mot
prosjektet eller andre i gruppen
14
Prosjektmandat
¦ Prosjektnavn
¦ Bakgrunn for prosjektet
¦ Prosjektets formål
¦ Prosjektets mål
¦ Rammebetingelser
Mandat består av
¢ Mål
¢ Rammer
¢ Ansvar
¦ Økonomi
¦ Lønnsomhet
15
Prosjektmål
uttrykkes i kontrakten/prosjektavtalen
Resultatmål - prosjektets
mål som skal nås
før prosjektet er slutt
Prosessmål kompetanse,
miljø ol.
Effektmål organisasjonens
mål som prosjektet
skal bidra til
16
A-strategie
r
Prosjektstrategier
e
t
a
r
t
s
B-
ig er
X
C-strategier
17
Mål og formål og sånn
Ønske
Absolutt verdi:
2,37m, 3,2mill.
Relativ verdi:
Bedre enn i fjor,
20% billigere enn Y
Ambisjon
Krav
BRA,
UTMERKET,
SUPER
Objektivt?
Subjektivt?
Floskel
18
Krav til prosjektmål og formål og sånn
R = Resultatbeskrivende
O = Objektivt målbart
T = Tidsbestemt
U = Utviklende
R = Realistisk
S = Specific
M = Measurable
A = Assignable
R = Realistic
T = Time-based
19
Typer prosjekter
• Produktutvikling
• Systemutvikling
• Organisasjons- og virksomhetsutvikling
• Tekniske anleggsoppgaver
• Planleggings- og utredningsoppgaver
• Arrangementer
• Forskningsoppgaver
(Mikkelsen og Riis, 1998)
20
Prosjekttyper – BHG
Konkrete
Ad-Hoc
Åpne
Lav Høy Spesifisering av forventet resultat
Lav Høy Graden av struktur og formalitet
Lav Høy Kunnskapsnivå
21
Fallgruver i fundamentet
¦ Utilstrekkelig forankring av prosjektet:
l liten sammenheng mellom virksomhetens planer og
prosjektet
l prinsipper for samspillet mellom basis og prosjekt er
ikke fastlagt
¦ Svakheter i oppgavebeskrivelsen for prosjektet:
l upresise mål for prosjektet
l dårlig balansert ambisjonsnivå
22
Fallgruver i planleggingen
¦ Planleggingsnivået er unyansert og upraktisk valgt
¦ Planleggingshorisonten er upraktisk og upsykologisk valgt
¦ Planleggingsverktøyet innbyr ikke til kreativ kommunikasjon,
bare til kjedelig byråkrati
¦ Overoptimistiske tids- og kostnadsestimater
¦ Noen faktorer blir lett uteglemt
23
Fallgruver i organiseringen
¦ Man har ikke tenkt over at et prosjekt kan
organiseres på forskjellige måter
¦ Uklar ansvarsfordeling og uklare
samarbeidsprinsipper
¦ Nøkkelressurser for prosjektet er ikke
tilgjengelige når de er ønsket
¦ Linjeledelse og nøkkelpersoner
er ikke
motiverte
¦ Feil person som prosjektleder –
prosjektlederen er en teknokrat
som ikke kan lede
24
Fallgruver i oppfølgingen
¦ Manglende forståelse for hensikten med oppfølgingen (skillet
mellom rapportering og oppfølging er ikke forstått)
¦ Prosjektplanene er ikke tilrettelagt for oppfølging
¦ Prosjektlederen har ingen
formell autoritet
¦ Det finnes ingen fastlagt
formalisert kommunikasjon
mellom prosjektlederen og
prosjektmedarbeiderne
25
Fallgruver i det utførende arbeidet
¦ Samarbeidsproblemer:
l Man undervurderer betydningen av og kompleksiteten i å få
ukjente mennesker til å jobbe godt sammen
l De faglige metodene i arbeidet er ikke lagt til rette for
brukermedvirkning og brukerengasjement
l Individuelle metoder i arbeidet
¦ Problemer knyttet til målene for prosjektet:
l Upresise mål
l Stadige endringer underveis
¦ Problemer knyttet til arbeidet med prosjektets mange
aktiviteter:
l Aktiviteter blir ikke sluttført og dokumentert før andre blir påbegynt
l Man godtar ikke at man ikke skal lage den helt perfekte løsningen
l Dårlig kvalitetskontroll
26
Kritiske suksessfaktorer
•
Definerte og entydige prosjektmål
•
Toppledelsens støtte
•
Hensiktsmessige prosjektplaner
•
Kommunikasjon med oppdragsgiver
•
Rekruttering, utvelgelse og opplæring av personell
•
Tilgang på utstyr og ekspertise til å utføre prosjektoppgaven
•
Oppdragsgivers aksept
•
Oppfølging, kontroll, tilbakemelding og rapportering med hensyn på
gjennomføring
•
Kommunikasjon internt i prosjektet
•
Evne til problemhåndtering, f.eks. kriser og konflikter
Karlsen 2012
27
Strukturering og planlegging
Definering og kartlegging av arbeidsomfang,
prosjektnedbrytingsstruktur
Tid og ressursplanlegging
Ledelse og prosjektorganisering
Modeller for prosjektorganisering
Forskjellige prosjekttyper
Ulike roller i prosjekter
Lederrollen – spesielle utfordringer ved ledelse av prosjekter
28
Planlegging
Planleggingsprinsipper
¦ Felles planlegging
¦ Nivådelt planlegging
¦ Overblikkbar
planlegging
Hvor står vi?
Hvor vil vi?
Hvilke veier fører til målet?
Plans are nothing,
planning is everything
29
FELLES planlegging
FORDELER
 Alle får totaloversikt og forståelse for hva som skal oppnås.
 Skaper enighet om arbeidsmetodikk og organisering.
 Forankrer planen hos alle (medeierskap/konsensus).
 For de fleste prosjekter gir felles
planlegging en bedre plan.
ULEMPER
 Kan ta mye tid, koster.
 Passer ikke alles lederstil.
 Vet ikke hvor prosjektet tar veien.
 Farlig signal hvis det ikke er særlig frihet i veivalg.
FELLES PLANLEGGING LØNNER SEG, MEN MÅ GJØRES RETT
30
Enkel prosjektplanleggingsmodell (Tore)
Mandat
OG < > PL
Milepælplan
PL, PD, NP, OG
Usikkerhetsanalyse
Detaljplaner
Detaljplaner
PL, PD, NP, OG, ++
Detaljplaner
PL, DSSGJ
31
Kart og kompass -milepælplan
Velg tydelige kjennetegn i terrenget fram til neste post.
32
Prinsipper, milepæler,
aktiviteter
Ressurs
er
Ansvarskart
33
Roller
Utfører arbeidet (X)
Beslutter (D)
Deltar i beslutning (d)
Ansvar for fremdrift (P)
Må Rådspørres (C)
Kan rådspørres (a)
Må Informeres (I)
Rollene er knyttet til
aktiviteter evt prinsippansvar
ved løpende
oppgaver
34
Avhengigheter
A
B
A
Finish-to-Finish
Eks: Elektriker (B) kan ikke avslutte før
maleren (A) er ferdig.
B
A
Finish-to-Start
Eks: Reisverk (B) kan ikke påbegynnes før grunnmur (A) er ferdig
Start-to-Start
Eks: Konduktøren (B) kan ikke begynne før
togføreren (A) har begynt arbeidet.
B
A
B
Start-to-Finish
Eks: Nattevakten (B) kan ikke forlate
bygget før morgenvakten (A) har kommet.
35
Kritisk linje og slakk
A
C
Viktigst å planlegge,
estimere og bemanne
kritisk linje
B
D
E
F
Slakk
G
H
Kritisk linje er lengste vei fra start til mål, her representert ved A - B - D
Slakk er hvor mye en aktivitet kan bli forsinket uten å forsinke hele prosjektet
36
Prosjektnedbrytning (WBS)
Nivå
Hensikt
Tidshorisont
Program
Virksomhets-strategi
5-10 år
Prosjekt
Mål/endring
9-18 måneder
Delprosjekt
Delresultat
6-12 måneder
Arbeidspakke
Milepæl
1-3 måneder
Aktivitet
Målbart resultat
1-3 uker
Arbeidsoppgave En større arbeidsinnsats
Jobb
Kortvarig arbeidsinnsats
Dager
Timer
37
Avdelingsinternt prosjekt
Kjennetegn:
¦ Prosjektet gjennomføres innen en avdeling i basis
¦ Alle deltakerne kommer fra samme fagmiljø
¦ Strukturen gir en sterk kopling mellom prosjektet og
fagavdelingen
Karlsen 2012
38
Matriseprosjekt
Kjennetegn:
¦ Godt egnet til å gjennomføre tverrfaglige oppgaver
¦ Involverer flere administrativt adskilte avdelinger, og
etablerer en koordinerende funksjon på tvers av
avdelingene
¦ Prosjektpersonellet har sine faste stillinger i basis,
og arbeider deltid på prosjektet
¦ Skaper et to-sjefs problem
Karlsen 2012
39
Selvstendig prosjekt
Kjennetegn:
¦ Er ressursmessig og administrativt skilt ut fra
basisorganisasjonen
¦ Arbeider på heltid med prosjektet
¦ Prosjektformen kan sammenlignes med en ny og
selvstendig organisasjon
¦ Prosjektleder har total myndighet og ansvar over prosjektet
Karlsen 2012
40
Typer av intern prosjektorganisering
1. Tradisjonell hierarkisk struktur (funksjonsbasert)
2. Hierarkisk struktur, basert på leveransens sammensetning
(Isomorphic team-struktur)
3. Matrisestruktur, basert på at forskjellige fageksperter er
fordelt på forskjellige oppgaver (Speciality team-struktur)
4. Fullstendig flat struktur (Egoless team-struktur)
5. Autoritær struktur (Surgical team-struktur)
Karlsen 2012
41
Roller og ansvar i prosjektet
¦
¦
¦
¦
¦
¦
Oppdragsgiver
Prosjekteier
Sponsor
Prosjektansvarlig
Styringsgruppe
Rådgiver til styringsgruppen
AGH 2009
q Prosjektleder
q Kvalitetscontroller
q Økonomicontroller
q Usikkerhetscontroller
q Prosjektdeltaker
q Referansegruppe
q Prosjektsekretær
q Prosjektassistent
q Prosjektkoordinator
q Linjeleder
42
For og imot styringsgruppe
Problemer:
¦ Tar beslutninger som ikke vedkommer den
AGH 2009
¦ Ansvarsfraskrivelse for beslutninger i linjen
¦ Ansvar til personer som ikke skal behøve det
¦ Vanskelig å få beslutninger
Fordeler:
¦ Prestisje til prosjektet
¦ Felles forum for
¦ En oppdragsgiver: Kan være
unødvendig med styringsgruppe.
Oppdrags-giveren kan ha alle
oppdragsgiverne
styringsgruppefunksjoner.
¦ Flere oppdragsgivere: Ja.
43
Prosjektlederens spesielle rolle
BHG 2000
På siden av hierarkiet
•
•
•
•
•
•
•
Ansvar og myndighet
Midlertidige og uvante kontakter
Uklare regler
Hva er suksess og hva er fiasko ?
Frihet – eller er det ingen som bryr seg ?
Stille krav
Motstand
44
EN PROSJEKTLEDER ER:
BHG 2000
• ansvarlig for at prosjektmålet nås
• en person som ikke kan gjemme seg bort
• bare delegert begrenset myndighet
• tvunget til å arbeide på tvers av vanlige
grenser og gamle vaner
• er ofte i gang med arbeid på områder
som er nye for virksomheten
45
Hva kjennetegner prosjektledelse
Prosjektledelse er situasjonsbestemt ledelse
satt i system, fordi:
• Prosjektene er forskjellige, fra forskningsprosjekt til
byggeprosjekt
• Prosjektene vil være i forskjellige faser
• Rammebetingelsene vil være forskjellig fra prosjekt til prosjekt
• Eksterne samarbeidsparter og interessenter vil variere
Karlsen 2012
46
Situasjonsorientert lederskap
• Måten lederskap utøves på må tilpasses situasjonen, dvs.
den enkelte oppgave, organisasjon og rammebetingelser
• Det finnes ikke èn god form for ledelse, fordi ledelse er
situasjonsbetinget
• Situasjonsbetingede faktorer vil påvirke både lederens og
gruppens effektivitet og prestasjonsevne
Karlsen 2012
47
Prosjektlederens kompass
Se oppover:
(”lede” din sponsor)
BHG 2000
Se utover
(”lede” din kunde)
Se bakover:
Se fremover
(måle
(planlegge
Prestasjoner)
Prosjektarbeidet)
Se innover
Se nedover
(vurdere egen
(lede prosjekt-
innsats)
gruppen)
48
Utvelgelse av prosjektleder
Evner og kriterier som bør vurderes:
•
•
•
•
•
Kompetanse og erfaring
Kommunikasjon og relasjonsbygging
Personlige egenskaper
Få jobben gjort
Lede og motivere
Karlsen 2012
49
Prosjektledelse og makt
• Lederskap bygger på innflytelse og makt
• Makt kan defineres som potensiell mulighet til å utøve
innflytelse
• Forskjellige maktbaser:
–
–
–
–
–
–
Legitim makt
Kompetanse
Nettverk
Karisma
Nøkkelressurser
Informasjon
Karlsen 2012
50
Krav til prosjektlederen - !!
MR 2011
¦ Brukerområdet – i faglig/teknisk betydning, innsikt i
kundeforhold, grad av kundeorientering.
¦ Det løsningstekniske området, løsningsplanlegging,
løsningsgjennomføring, dømmekraft om
problemområder og løsningsvalg.
¦ Det administrative/økonomiske området
¦ Det politiske område, interessekonflikter, samspill,
manøveregenskaper
¦ Det personlige område overfor prosjektgruppen,
lederkompetanse, evne til å skape team og motivasjon
¦ Det personlige område utad, for å skape forståelse for
prosjektet og dets løsninger.
51
Prosjektgjennomføring og kvalitetsledelse i prosjekter
Kvalitetsmåling gjennom prosjektet
Hvordan skal vi holde fokus underveis?
Prosjektgjennomføringsmodeller og faseoppdeling av prosjekter
Samhandling mellom prosjekteier og prosjektleder
Interessentanalyser – kartlegge interessenter, sikre at interessentene
tilfredsstilles
52
Prosjektets livssyklus (Gray Larsson)
Modning
Gjennomføring
Avslutning
Nivå på innsats
Oppstart
Karlsen 2012
53
Stage gate model
54
Prosjektstyring; styringssløyfen
Beslutning om å
initiere et prosjekt
Mål
Målformulering
Korreksjon
Planlegging og organisering
Oppfølging
Plan og arbeidsfordeling
Ressurser/ innsatsfaktorer
Registrert
forløp
Utførelse
Resultat
Karlsen 2012
55
Scrum
•
A lean approach to software development
•
Three roles:
– the Product Owner, who is responsible for the business value of the project
– the ScrumMaster, who ensures that the team is functional and productive
– the self-organized team
•
Three ceremonies: the sprint planning meeting, daily scrum meetings, and
sprint review meetings.
•
Three artifacts for prioritizing and tracking tasks: the product backlog, the
sprint backlog, and a burndown chart.
56
Jessen sin vannfallsmodell
Karlsen 2012
57
Forutsetninger for styring
¦ Noe å styre i forhold til
¦ Kontroll med ressurser
¦ Kjennskap til status
58
Styringsprinsipper
Ikke byråkratisk og ulystbetont rapportering
Oppfølgingskriteriene skal være definert på forhånd
Rapportering på plandokumentet
Fast periodisitet/mønster i rapporteringen
59
Projektet må være styrbart – på flere områder
Produktet
Forventningerne
Fremgangsmåden
Interessenterne
Budgettet
De politiske
Aktørerne
Grænsefladerne
Samvirket
MR 2009
60
Fremadrettet opfølgning
• Ret blikket mod projektets
slutsituation og tiden derefter
• Hold øje med udvikling og
hændelser uden for projektet, med relation til projektet
• Rapporter forventet
slutsituation versus målsat
slutsituation
• Disponeringstænkning konsekvens, værdi, egnethed
Det er kun det, som ligger foran
dig, du kan forsøge at styre
Hvor langt, du er kommet i
projektet bestemmes af, hvad der
ligger foran dig
MR 2009
61
Oppfølging
¦ Formell - viktig! Kommunikasjonssystemer m/rapporter Reviderte planer •
Korrigere planavvik Sporbarhet for å finne
årsaker
Skape tillit
¦ Uformell uunnværlig! Motiverer Får også svar på det du ikke spør om
• Korrigere underliggende
problemer Motivasjon,
samarbeid, kompetanse,
problemforståelse
62
Krav til rapport- og informasjonstilgang
¦ Rask informasjon er viktig for at nødvendige mottiltak kan
iverksettes i tide (f.eks. at avvik i forhold til plan/budsjett avdekkes
raskt) - RASK
¦ Systemet må kunne sile ut den informasjon som er vesentlig i
forhold til å styre prosjektet (f.eks. slik at man ikke havner i en
jungel av datalister og rapporter) - RELEVANT
¦ Pålitelig informasjon er avgjørende slik at en unngår beslutninger
fattet på feil tallmateriale og derfor falske premisser - PÅLITELIG
Karlsen 2012
63
System for endringskontroll
¦ En ”basis”, som utgjør dagens status og som
endringer refererer til
¦ Et hjelpemiddel for å fremme endringsforslag
¦ En mekanisme for å evaluere konsekvensene av
endringen, både mhp kostnad, tid, ytelse og
omfang
¦ En beslutningsmyndighet som enten godkjenner
eller forkaster
¦ En løsning som registrerer endringene
¦ En prosedyre for offentliggjøring av endringene
¦ Virkemiddel for oppfølging og kontroll av
iverksettelsen av endringen
Karlsen 2012
64
Oppfølging og styring på forskjellige nivå
Aktivitetsnivå
Milepælnivå
• Flytte milepæler i tid
• Senke ambisjonsnivået
• Tilføre ytterligere ressurser
(jfr. Brooks` lov)
• Omfordele arbeidet
• Ressursinnsatsen
• Tidsplanen
• Ansvarskartet
• Kvaliteten
• Endringer-tillegg
• Ventetid
• Spesielle
problemer
65
Sponsorens rolle
¦ En sentral person som ønsker positive
resultater av prosjektet, men ikke selv er
ansvarlig for utførelsen
¦ Kan være oppdragsgiveren/prosjekteieren
eller en sentral støttespiller uten en formell
rolle
¦ Kontrollerer ressurser
Bruken av resultatene (formålsrealisering)
Basisorganisasjonen
Prosjektet
Start
Slutt
Tiden
Resultater (målrealisering)
66
Sponsorens roller
Veiviseren
BHG 2000
…skaper forståelse hos interessentene
…plasserer prosjektet i strategien
…finner ut hvorfor, hva, hvem og hvordan
…klargjør farer
…forhandler med interessenter
VEIVISEREN
Støttespilleren
ARKITEKTEN
STØTTESPILLEREN
Arkitekten
…ser prosjektet utenfra og holder det på sporet
…opprettholder perspektiv, ser neste trekk
…sørger for at prosjektgruppa er frisk og sterk
…følger med
…gir tilbakemeldinger
…hva kan vi gjøre for å gjøre det bedre
…er talsmann og aktiv markedsfører
…utformer effektive strukturer og prosesser
…utformer forholdet til interessentene
67
Sponsorens dilemma
Sette klare mål
Styre oppgaven
Levere det kunden ønsker
Delegere
BHG 2000
Fleksibilitet
Styre prosessen
Levere det som er mulig
Lempe alt over på PL
68
Kontakten med sponsoren – fire deler:
BHG 2000
• Ansettelsesavtale
• Dialog
• PLs sterke og svake sider
• Sikre kvalitet på
prosjektledelse
• Utvikling som forventes av PL i
jobben
• Støtte på svake sider
• Fratredelsessamtalen
• Tilrettelegging av prosjektet
• Prosessen og PLs innsats
• Opplysninger om prosjektet
• Hensikt og rammer
• Felles vurdering av
resultat
• Hva skal jeg som PL
huske
• Politiske spilleregler
69
Interessenter (stakeholder)
¦ Project stakeholders are individuals and
organizations who are actively involved in the
project, or whose interests may be positively
or negatively affected as a result of project
execution or successful project completions”
(PMI Project Management
Body of Knowledge)
70
Prosjektets omgivelser
Generelle omgivelser
Teknologiske faktorer
Handlingsmiljø
Leverandører
Media/
presse
Økonomiske
faktorer
Øvrige
interessenter
Finansinstitusjoner
Konkurrenter
Prosjekt
Offentlige
myndigheter
Fagforening
Politiske
faktorer
Brukere
Kontroll- og sertifiseringsorgan
Fysiske
faktorer
Kulturelle faktorer
Konsulenter
Kunde
Basisorganisasjon Forsikringsselskap
Miljømessige
faktorer
Arbeidskraftrelaterte
aktorer
Karlsen 2012
71
Interessentanalyse
Oppstart
av prosessen
K
om
Trinn 1
Identifikasjon
av
interessenter
m
un
ik
a
sj
on
og
Trinn 2
Posisjonsanalyse
do
ku
m
en
ta
sj
on
Trinn 3
Strategier og
tiltak
Trinn 4
Oppfølging
og
kontroll
Trinn 5
Karlsen 2012
72
Stakeholder analysis continued
73
Kommunikasjonsplan
•
•
•
•
•
•
Karlsen 2012
Hvem skal det kommuniseres med?
Hva skal kommuniseres?
Hvordan skal det kommuniseres?
Når skal det kommuniseres?
Hva slags tilbakemelding skal kreves?
Hvordan skal all relevant informasjon lagres?
”Mangel på kommunikasjon kan få uheldige konsekvenser for prosjektet”
74
Hvordan håndtere og styre risiko i prosjekter
Identifisering av usikkerhetselementer i et prosjekt
Prosess for håndtering av prosjektrisiko på en
profesjonell måte
Læring og spredning av kompetanse
Porteføljestyring
Porteføljerisiko
Ressursstyring
75
76
Definisjoner
Usikkerhet
¦ Oppside muligheter
¦ Nedside - risiko
Inndeling usikkerhet
¦ Indre usikkerhet intern
¦ Ytre usikkerhet ekstern
l Ekstrem
usikkerhet
Typer av usikkerhet
¦ Estimatusikkerhet - uskarphet
¦ Hendelsesusikkerhet uforutsigbarhet
77
Usikkerhetskartet
H&al 2000
78
Tornadodiagram
79
Kreativ risikovurdering
1. Hva betyr fiasko for prosjektet?
2. Hvilke risikofaktorer kan lede til fiasko?
3. Risikodiagram
4. Hvilke tiltak reduserer
Sannsynlighet
Prosess:
?
!
Konsekvenser
80
Prosjekt, program og portefølje
Virksomhetens mål
Et enkelt
prosjekt
Prosjektportefølje
Prosjektprogram
Karlsen 2012
Prosjekter
81
Prosjektkontor
• Et prosjektkontor er en
organisasjonsenhet som blir etablert for
å assistere og støtte prosjektledere,
prosjektmedarbeidere, linjeledere og
andre personer som er involvert i
prosjektarbeid
• Den administrative og faglige støtten
knytter seg bruken av prosedyrer,
metoder, verktøy, maler, teknikker og
prosesser
Karlsen 2012
82
Prosjektkontorets oppgaver
•
Støtte til bruk av prosjektadministrative metoder, verktøy og teknikker
•
Utarbeide og vedlikeholde prosjekthåndbøker, prosedyrer, maler og
blanketter til bruk i prosjektarbeidet
•
Ha en oversikt over nåværende og potensielle prosjektledere
•
Ha en oversikt over spesielle kategorier av prosjekdeltakere
•
Bidra til erfaringsoverføring og læring mellom prosjektene
•
Utvikle forståelse for prosjektarbeidsformen i virksomheten
•
Tilby generell opplæring i prosjektledelse
•
Legge til rette for nettverksbygging i organisasjonen
Karlsen 2012
83
Ved avslutning av prosjekt
BHG 2000
Overlevering
- avslutning
Sluttbruker
Evaluering
Prosjektgruppa
84
Mer støtte ved overleveringen
• Begynn tidlig
• Tilby en støttefunksjon
• Fang oppmerksomhet
• Skap interesse og trygghet
BHG 2000
• Flere korte opplæringsøkter
• Trening individuelt eller i små grupper
• Bygg opp en reservestyrke av spesialister
• Tren opp ”ekspertbrukere” som har mer erfaring
• Forståelig dokumentasjon og brukervennlige håndbøker
• Opplæringssenter hvor en kan bearbeide ulike spørsmål
85
Fallgruver erfaringsoverføring
Manglende ansvarsfordeling - ingen tar ansvar for å overføre erfaringer videre til andre
Manglende system og rutiner – organisasjonen har ikke et system for innsamling,
bearbeiding, lagring og formidling av erfaringer
Innleid personell – prosjektet benytter konsulenter som forsvinner uten å ville dele av sin
kompetanse og erfaring
Beskjeden – ønsker ikke å fokusere på det negative som har skjedd. Kan skyldes at man
er beskjeden overfor de som har gjort feil. Dermed mister man muligheten til å lære av feil
Tidspress – kan medføre at det ikke blir avsatt tid til læring. Tidspresset betyr som oftest
at man prioriterer kortsiktige mål fremfor langsiktige, og dette rammer læring
Feil fokus - enkelte lagrer eller formidler ikke erfaringer fordi de ikke ser nytten av det
Venter for lenge – erfaringsinnsamlingen og overføringen utsettes til prosjektet er ferdig
med den fare at verdifull erfaring glemmes underveis
Maktbase – noen vil ikke formidle sine erfaringer med andre fordi de ser på denne
kompetansen som et maktmiddel overfor andre og som de vil beholde
Manglende ressurser – det blir ikke avsatt tilstrekkelig ressurser til læring og
erfaringsoverføring
Karlsen 2012
86
Metoder for erfaringsoverføring
• Uformelle samtaler
• Faglige møter, temakvelder,
konferanser
• Erfaringsmeglere og
rådgivende organer
• Status- og oppfølgingsmøter
• Seksjons- og avdelingsmøter
• Prosjektdagbok
• Prosjekthåndbøker og –
manualer
• Prosjektrevisjoner og –
rapporter
• Opplæring og
etterutdanning
• Arkiver og databaser
Karlsen 2012
87
Litteraturliste
¦
AGH 2009, «Målrettet Prosjektstyring», Erling Andersen, Kristoffer Grude, Tor Haug,
NKI-forlaget 2009
¦
BHG 2000, «Prosjektledelse», Wendy Briner, Colin Hastings, Michael Geddes,
Gyldendal, 2000
¦
Karlsen 2012, «Prosjektledelse fra ide til gevinstrealisering», Jan Terje Karlsen,
Universitetsforlaget, 2012.
¦
MR 2011, «Grundbok i Prosjektledelse», Hans Mikkelsen og Jens O. Riis, 10. udgave
2011, ISBN 978-87-89477-26-8
¦
Jessen 2008, «Prosjektledelse trinn for trinn», Svein Arne Jessen, Universitetsforlaget
2008.
¦
Husby et al 2000, «Usikkerhet som gevinst», Otto Husby, Halvard S. Kilde, Ole Jonny
Klakegg, Olav Torp, Stein R. Berntsen, Knut Samset, Norsk senter for Prosjektledelse
2003.
88

150104, Foilsett modul 1, Praktisk prosjektledelse

Transcription

Similar documents

Frisk Fisk konferansen 2015

Representanter fra Tekna Stat til R

Teknisk salg

Personopplysningsskjema Tilslagskontroll (P1)

Tilleggslitteratur Prinsix kurs 2014

Halden Fengsel Referanseprosjekt

Kim Allgot, Jeg studerer Energi og miljø (5.) med

Bioteknologi og etikk

Prosjektlederkurs – Kulturetaten