Jurnal - Ilmu Online
Transcription
Jurnal - Ilmu Online
Jurnal Produktiviti Bil 22, Versi Bahasa Malaysia, Jan 2008 Jurnal Produktiviti diterbitkan setiap enam bulan, merangkurni semua aspek ekonorni dan pengurusan serta perkara lain berkaitan dengan produktiviti. Kami rnengaiu-aiukan sebarang artikel, komen atau ulasan. Sila alamatkan surat-menyurat kepada [email protected] Hak CiptaTerpelihara Tidak dibenarkan mengeluar ulang mana-mana bahagian buku, ilustrasi, rekabentuk, grafik dan isi kandungan buku ini dalam apa jua bentuk dan dengan apa cara jua sama ada secara elektronik, mekanikal, fotokopi, rakaman atau apa-apa cara lain tanpa mendapat keizinan bertulis daripada Perbadanan Produktiviti Negara. Pengecualian Jurnal Produktiviti diterbitkan oleh Perbadanan Produktiviti Negara daripada sumbersumber yang dipercayai benar, walau bagaimanapun Perbadanan Produktiviti Negara, kakitangan, perunding, kontraktor dan/atau ejennya tidak bertartggungjawab berkaitan keaslian, sumber, kesahihan, ketepatan atau kelengkapan, atau bagi mana-mana kesilapan atau perkara tidak dimasukkan dalam maklumat, pernyataan, ramalan, kesilapan fakta, pendapat dan komen yang terkandung di dalam. PERBADANAN PRODUKTIVITI NEGARA Lorong Produktiviti, Off Jalan Sultan, 46200 Petaling Jaya, Selangor Dam! Ehsan, Malaysia Tel : 603-7955 7050, 7955 7085, 7955 7266 Faks : 603-7955 1824, 7957 8068, 7958 1697 Talian Bebas : 1-800-88-1140 www.npc.org.my SIRIM CERTIFIED TO US ISO 9001 12000 PERBADANAN PRODUKTIVITI NEGARA REGISTRATION NO: AH 1*01 KANDUNGAN 17 Roziana Hj. Othman Mengukur Keberkesanan Pasukan 37 Ahrnad Nasiruddin Harun Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan di Malaysia (Ipoh Specialist Hospital) 01 Kabir Ahmad Mohd. Jamil Pengurusan Kualiti Menyeluruh Satu Perjalanan Ke Arah Kecemerlangan Organisasi 1 Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses : Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing Zahid Ismail Prof. Hiroo Ichikawa •45 Keunikan Model Anugerah Kualiti Jepun Perbandingan dengan Model TQM di dalam Perkhidmatan Awam, Malaysia Kabir Ahmad Mohd. Jamil Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma •; menyedari bahawa member! kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan] kos operas/, pengurangan kos penaksirar, dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang lebih iuas. Dalam masa sedekad yai lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Kertas kerja ini meneliti konst Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM}, \ perkembangannya, definisi, model, instrumen dan isu berkaitan perlaksanaar TQM dalam sesebuah organisasi. Pengenalan Konsep TQM agak mudah difahami { prinsip-prinsipnya menjadi asas untuk mengu sesebuah organisasi. Kebanyakan pent rnenggambarkan prinsip-prinsip ini seba aplikasi logik ("common sense") kepg aktiviti organisasi, supaya ia memuaskan dan mematuhi kehendak dan keperluan pelanggan. Bagaimanapun, ianya tidak sernudah yang disangkakan, dan kemungkinan banyak organisasi akan menghadapi kesulitan dalam melaksanakan TQM. TQM didefinasikan sebagai falsafah dan prinsip-prinsip panduan yang rnenjadi asas peningkatan berterusan sesebuah organisasi. Dengan kata fain, kaedah kuantitatif dan Pengurusan Kualiti Menyeluruh Satu Perjalanan Ke Arah Kecemerlangan Organisasi sumber manusia digunakan dalam penambahbaikan semua proses organises! untuk memenuhi kehendak pelanggan masa kini dan hadapan. TQM menyatukan teknikteknik pengurusan asas, usaha-usaha penambahbaikan yang sedia ada, dan alat-alat teknikal melalui pendekatan yang teratur. Pada dasarnya, perlaksanaan TQM memerlukan empat (Fuch, 1993) atau lima (Besterfield et al., 1995) perkara asas, seperti berikut: 1) Penglibatan dan Htizam pihak pengurusan yang berterusan. 2) 3) 4) 5) Tumpuan terhadap pelanggan, dalaman dan luar. Penggunaan seluruh tenaga kerja secara berkesan (penglibatan pekerja). Penambahbaikan berterusan proses-proses pengeluaran dan bisnes. Pengukuran prestasi proses-proses utama. Secara amnya, boleh dikatakan TQM memastikan rekabentuk produk yang memenuhi keperluan pelanggan, kawalan keatas proses-proses untuk memastikan keupayaan memenuhi keperluan rekabentuk, dan peningkatan kualiti berterusan. Trend Terkini Minat terhadap isu berkaitan kualiti semakin meningkat apabila firma-firma menyedari bahawa memberi kualiti yang lebih baik menjurus kepada pengurangan kos operasi, pengurangan kos penaksiran dan kerosakan, dan penguasaan pasaran yang lebih luas. Dalam masa sedekad yang lalu proses untuk peningkatan kualiti diberikan keutamaan bagi kebanyakan organisasi. Bukti terkini juga menunjukkan lebih banyak badan korporat dan organisasi menyedari kepentingan dan keperluan untuk meningkatkan kualiti dalam menghadapi persaingan dalam negeri dan antarabangsa. Program-program peningkatan kualiti ini mempunyai pelbagai nama dan identiti, seperti peningkatan berterusan yang boleh di ukur, kepimpinan melalui kualiti, kawalan kualiti menyeluruh, dan yang paling menyerlah di Amerika Syarikat ialah TQM. Kini, program-program TQM tersebar dalam hampir semua jenis industri dan organisasi. Melalui tinjauan ke atas sebahagian hospital, 94 peratus menunjukkan program TQM telah dijalankan secara formal. Di sekolah rendah dan menengah, 66 peratus mempunyai program tersebut. 58 peratus daripada perniagaan-perniagaan apabila disoal menjawab program TQM telah dilaksanakan di tempat mereka (ASQC, 1994). Pandangan yang sama di kongsi oleh Blan Godfrey (1997) dari Juran Institute: "Ini ialah trend yang paling nyata. Kita hanya perlu melihat kepada peserta IMPRO, persidangan pengurusan kualiti tahunan Juran Institute, tahun lepas: Firma guaman, pengamal perakaunan, khidmat perubatan, agensi kerajaan, khidmat pertahanan, firma jurutera pembinaan, syarikat pembuatan, syarikat aero-angkasa, universiti, perladangan. syarikat-syarikat minyak, pejabat doktor gigi dan syarikat pengangkutan menghantar perwakilan." Kenapa organisasi tertarik kepada TQM? Kajian menunjukkan wujudnya kaitan antara kualiti dan keuntungan (Evans & Lindsay, 1993). Faktor yang amat penting kepada prestasi organisasi pada jangka masa panjang ialah perbandingan kualiti produk dan perkhidmatannya. Sungguhpun kualiti tidak memberi kesan secara langsung kepada pulangan pelaburan, ia mempengaruhi secara tidak langsung hubungan dengan penguasaan pasaran, di mana ia memberi kesan positif. Pelbagai laporan dan tinjauan (The Conference Board, 1993) menunjukkan prestasi, diukur dengan margin keuntungan dan pulangan pelaburan, meningkat bagi firma-firma yang mengaplikasikan TQM. Firma-firma yang mempunyai sistem TQM yang lebih dinamik menunjukkan peningkatan prestasi yang lebih konsisten. Terdapat banyak bukti-bukti lain yang menyokong hubungan antara program pengurusan kualiti dengan pelbagai perubahan prestasi. Pemenang-pemenang anugerah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) yang lalu menunjukkan hasil yang paling menakjubkan. Trident (Juskew et al., 1997) berjaya meningkatkan jumlah penghantaran dalam masa yang ditetapkan daripada 87 peratus pada 1990 kepada 99.94 peratus pada 1995. Jumlah jualan meningkat daripada $4.4 juta pada tahun 1988 kepada $14.5 juta pada 1995. Semenjak memenangi anugerah pada tahun 1988, Motorola telah mengurangkan kecacatan 150 kali lebih banyak (Godfrey, 1997). Syarikatsyarikat seperti Xerox, FedEx dan IBM telah menunjukkan peningkatan daya saing dan keuntungan dengan menggunakan konsep TQM. Sankar (1995) menggunakan contohcontoh berikut dari salah satu pemenang MBNQA: ketepatan sistem penghantaran meningkat daripada 75 peratus kepada 98 peratus; peningkatan 100 peratus bagi produktiviti pekerja; peningkatan 63 peratus jualan setiap pekerja; pengurangan 50 peratus masa memasuki pasaran; pengurangan 21 peratus bagi masa kitaran pengeluaran; dan sebagainya. Jelas sekali kisah-kisah kejayaan aplikasi TQM dalam industri Amerika membuktikan TQM boleh digunakan di Amerika sepertimana di Jepun, di mana konsep-konsep TQM rnula digunakan hanya selepas Perang Dunia Kedua. Walau bagaimanapun, hasilnya tidak semestinya memberangsangkan; ada juga kisah bagaimana syarikat telah gagal. Beberapa tinjauan (Eskildson, 1994) mendedahkan statistikyang kurang menyenangkan. Contohnya, dalam industri elektronik, 63 peratus syarikat-syarikat mengaplikasikan TQM gagal mengurangkan kecacatan sebanyak 10 peratus atau lebih. Di Britain, hanya 20 peratus syarikat-syarikat yang ditinjau berpendapat bahawa program TQM mereka mempunyai kesan mendalam. Tinjauan ke atas 500 eksekutif Amerika menunjukkan hanya satu pertiga berpendapat program TQM membawa perubahan nyata (Etlie, 1997). Corak tidak konsisten syarikat-syarikat yang melaksanakan TQM menimbulkan pelbagai pertikaian tentang keberkesanan program TQM. Sesetengah syarikat melaporkan hasil yang kurang positif manakala yang lain pula menunjukkan hasil yang agak terserlah. Bagaimanapun, terdapat persetujuan umum di kalangan pakar-pakar TQM bahawa implementasi sistem kualiti yang betul dapat meningkatkan prestasi syarikat. Pengurangan kecacatan, pengurangan kerja semula dan pembuangan, pengurangan tahap inventori, masa meyampaian lebih pendek, penambahan fleksibiliti, dan peningkatan tahap kepuasan pekerja adalah antara kebaikan implementasi program TQM yang berjaya. Kenapa sesetengah syarikat berjaya dalarn inisiatif TQM mereka sementara yang lain menunjukkan hampirtiada kebaikan yang boleh diperhatikan? Para pemerhati berpendapat bahawa kebanyakan kegagalan melibatkan proses di mana falsafah TQM dilaksanakan dan tidak menggambarkan kecacatan asas dalam falsafah tersebut. Cara implementasi TQM ialah punca utama kegagalan (Glover 1993). Knight & McCabe (1997) berpendapat prinsip dan objektif TQM kerap gagal kerana cara ia diperkenalkan dan dilaksanakan. Brown eta). (1994) dalam bukunya menyatakan "jika ada kegagalan dalam TQM, ianya bukan kegagalan falsafah tersebut tetapi perlaksanaan. Jika pihak pengurusan dibenarkan rnencari ganti, mereka akan mengelak daripada menghadapi kegagalan sendiri, lalu menggalakkan usaha rnencari penyelesaian lain". ini bukannya satu isu baru. Easton (1993) mengenal past! kelemahan utama syarikat- syarikat TQM, antaranya kurang pemahaman proses, kurangnya tekanan kepada perancangan, dan kurang sistem berkesan untuk melaksanakan perancangan. Dalarn kertas kerja Tatikonda & Tatikonda (1996) juga menunjukkan usaha peningkatan kualiti gagal kerana pelbagai sebab yang boleh dielak. Keseiuruhannya. hasil membuktikan yang amalan kualiti memberi kesan baik kepada produktiviti dan keuntungan. la juga menunjukkan sesetengah amalan lebih berkesan daripada yang lain bagi keadaan tertentu. Dalam erti kata lain, satu kaedah tidak akan berkesan untuk sernua syarikat. Konsep TQM Usaha-usaha untuk mendefinisikan TQM telah menghasilkan kecelaruan, perselisihan faham dan penerangan yang berpanjangan kerana terdapat sekurang-kurangnya dua kaedah am bagi pengurusan kualiti secara dasarnya. Ini menimbulkan kekeliruan di kalangan pengikut-pengikut konsep-konsep ini. Walaupun TQM tidak terkenal sehingga akhir 1980an, ia sering diperkatakan bahawa konsep ini berasal daripada pergerakan Scientific Management diasaskan oleh Frederick Taylor, seorang jurutera mekanikal dan bapa kejuruteraan industri (Rao et al., 1996). Ciptaannya pada awal 1900an mengasingkan perancangan dan perlaksanaan kerja, sesuatu yang penting untuk falsafah kualiti menyeluruh dan salah satu kaedah yang sering digunakan {Goetsch & Davis, 1995). Satu lagi kaedah kualiti yang diterima pakai ialah berdasarkan prinsip statistik, digelar Statistical Process Control. Kebanyakan penulis - termasuk Deming bagi karyanya yang kemudian - menambahkan lagi kekeliruan dengan menggabungkan dua kaedah ini (Evans & Lindsay, 1993). Hasij daripada perkembangan sejarah pergerakan kualiti ini ialah kekeliruan, yang bertambah lebih-lebih lagi dengan budaya seperti di Amerika Syarikat (Etlie, 1997) di mana keutamaan penyelesaian masalah ditumpu kepada "membaiki" isu-isu kualiti secara cepat tanpa memperuntukkan masa untuk analisa yang teliti dan rapi. Kegagaian mencapai persetujuan tentang definisi TQM juga dikuatkan lagi oleh kekeliruan terhadap kualiti. Adakah ianya kecemerlangan kualiti, adakah ianya kepatuhan kepada keperluan spesifikasi yang memberikan penumpuan kepada proses dalaman kawalan kos di tempat-tempat yang tidak mematuhi spesifikasi seperti diutarakan oleh Crosby (1979), atau kesesuaian untuk digunakan (Juran, 1994) atau memenuhi dan melebihi jangkaan pelanggan (Deming, 1982), yang bermaksud "memenuhi kehendak pelanggan"? Japanese Industrial Standard JIS Z 8101-1981 mendefinasikan kualiti sebagai keseluruhan ciri-ciri prestasi yang boleh digunakan untuk mengukur samada sesuatu produk atau perkhidmatan memenuhi aplikasi yang diingini (Ozeki & Asaka, 1990). Kini terdapat pelbagai amalan di bawah nama TQM sehingga timbul ketidakpastian samada TQM masih mempunyai konsep teras yang boleh dikenalpasti (Hackman & Wageman, 1995). Istilah ini sudah tersebar luas sehingga ia membawa maksud berlainan kepada setiap individu. Walau bagaimanapun, kebanyakan pakar mendefinasikan TQM sebagai falsafah pengurusan serta satu koleksi alatan dan strategi untuk perlaksanaan falsafah tersebut. Dalam satu persidangan yang dianjurkan Proctor & Gamble (1992), satu persetujuan telah dicapai berkaitan definasi kualiti menyeluruh iaitu: "Kualiti menyeluruh ialah sistem pengurusan berteraskan modal insan yang bertujuan meningkatkan kepuasan pelanggan secara berterusan melalui penurunan kos sebenar yang berterusan. Kualiti menyeluruh ialah kaedah sistem menyeluruh (bukan bidang atau program berasingan) yang merupakan sebahagian penting strategi tahap tinggi; ia melibatkan semua fungsi dan jabatan, melibatkan semua pekerja, dari pihak atasan ke bawah, dan termasuk rangkaian pembekal dan rangkaian pelanggan. Kualiti menyeluruh menekankan pembelajaran dan perubahan berterusan sebagai kunci kepada kejayaan organisasi". Kualiti rnenyeluruh berasaskan falsafah: kaedah saintifik. Kualiti menyeluruh termasuk sistern, kaedah dan alatan. Sistem ini boleh diubah; falsafahnya kekal. Kualiti menyeluruh berhubung kait dengan nilai yang menekankan perasaan hormat kepada individu dan kepentingan tindakan bersama. Definasi kualiti menyeluruh menunjukkan kepuasan pelanggan - termasuk menggernbirakan pelanggan - boleh diguna pakai sebagai definisi kualiti. Tambahan lagi, ini bermaksud memenuhi keperluan pelanggan yang dijangka melalui penggunaan atau hakmilik ke atas produk atau perkhidmatan (selain kepuasan pelanggan, kualiti menyeluruh juga termasuk memenuhi keperluan dan pencapaian kebolehan semua individu dalarn sistern). Konsep di sebalikTQM Pengurus-pengurus kanan mesti memahami bahawa peranan kualiti terhadap kualiti produk sarna pentingnya dengan peranan kewangan terhadap keuntungan dan kerugian. Kualiti - seperti kos dan perkhidmatan - ialah tanggungjawab semua dalarn syarikat, terutama sekali CEO. Untuk mencapai peningkatan kualiti yang berterusan, seorang CEO perlu terlibat secara langsung dalam menyusun dan melaksana aktiviti peningkatan kualiti. Kualiti bermuia daripada pihak atasan (Lergenecker & Scazzero, 1993). Untuk menunjukkan kepentingan isu ini, satu tinjauan yang dibuat menunjukkan semua eksekutif korporat yang ditemuramah {Jackson, 1994) rnempunyai pendapat ~~.,.ua yang sama iaitu perlaksanaan TQM bergantung kepada pihak pengurusan atasan. Dalam buku tentang bagaimana Amerika Syarikat boleh merampas semula posisinya sebagai pemimpin kualiti dunia, Shrock & Leferne (1988), menekankan pengurusan atasan mesti terlibat dalam hal-hal kualiti sepertimana dilakukan oleh rakan sejawatan mereka di Jepun. Mereka perlu mempelajart bahasa kualiti. Pengurusan atasan tidak boleh melepaskan tangan dalam hal ini kepada pihak bawahan. Pengurus kanan perlu menunjukkan kepimpinan melalui teladan untuk mencapai kualiti menyeluruh. Komitmen dan penglibatan aktif adalah asas penting bagi TQM. Terdapat peribahasa lama yang mengatakan "Pelanggan Sentiasa Betul". Peribahasa ini ada benarnya zaman dahulu dan benar juga pada masa kini. Kajian terkini oleh Quality in Manufacturing menunjukkan 83.6 peratus responden menyatakan bahawa ukuran utama kualiti ialah kepuasan pelanggan (Besterfield, 1994). Untuk mengukur kesan kepuasan pelanggan. Bank One membangunkan model statistik untuk perilaku dan kepuasan pelanggan dan mendapati bahawa pelanggan yang gembira (rnelebihi puas) mempunyai kebarangkalian lebih lima kali ganda mernbeli produk tambahan berbanding pelanggan yang sekadar puas (Godfrey, 1993). la juga penting untuk memahami bahawa jangkaan pengguna sentiasa berubah. Apa yang boleh diterima sepuluh tahun lalu mungkin tidak diterima hari ini. Kebanyakan syarikat juga mempelajari bahawa tumpuan kepada pelanggan bukan sekadar mengumpulkan data pelanggan (Cole, 1993). Pengurusan Kualiti Menyeluruh menekankan keperluan pengguna - bukan nilai pembekal - dan memerlukan penglibatan luas di mana semua bebas bersuara. Kebanyakan penulis TQM seperti Crosby (1979) dan Ishikawa (1990), bersetuju kejayaan TQM bergantung kepada individu. Program cadangan efektif yang dapat menjanakan banyak idea penambahbaikan dengan kadar implimentasi yang munasabah ialah petunjuk yang sesuai. Suasana kerja mesti menggalakkan tingkah laku pekerja yang diberi kuasa seterusnya membawa kepada pekerja yang berbangga dengan pencapaian mereka. Latihan dan latihan semula juga merupakan ciri yang penting, kerana melalui proses tersebut barulah menggalakkan penglibatan pekerja dan pelbagai kemahiran boleh dikembangkan atau dihalusi supaya pekerja memberi sumbangan yang maksimum. Waiaupun pakar kualiti antarabangsa seperti Deming dan Juran menyatakan bahawa 80 peratus masalah kualiti berpunca daripada sistem yang tidak sesuai dan merupakan tanggungjawab pengurusan, manakala hanya 20 peratus lagi daripada pekerja, secara keseluruhan kakitangan yang tidak efektif dan tanpa motivasi boleh menjejaskan kualiti (Wilkingson, Marchington & Dale, 1993). Sebaliknya, pekerja penuh dedikasi, dilatih sepenuhnya dan diberi kuasa dapat mengatasi masalah dalam sistem dan memberi produk serta perkhidmatan yang menggembirakan pelanggan. Selain itu, pekerja juga perlu dimaklum dan dilatih tentang kepentingan perubahan, kemajuan dan masalah berkaitan proses perubahan yang berterusan dan hasil program perubahan. Pekerja akan lebih melibatkan diri apabila mengetahui apa yang dikehendaki dan hala tuju organisasi. Penglibatan pekerja juga menunjukkan keberkesanan kerjasama dalarn organisasi. Peningkatan berterusan berasal dari konsep "kaizen" dari Jepun - melakukan penambahbaikan sedikit demi sedikit, setiap masa (Imai, 1986). Dengan "sekadar baik tidak mencukupi" sebagai permulaan, syarikat yang rnelaksanakan TQM terlibat dalarn peningkatan proses kualiti yang berterusan. Konsep peningkatan berterusan termasuk aktiviti kawalan rekabentuk dan pengurangan variasi dalam proses. Mencapai kualiti dan matlamat syarikat memerlukan keputusan yang diambil berdasarkan maklumat dan analisa data. Inilah kunci kepada infrastruktur pengurusan kualiti menyeluruh. Data yang dikumpul mesti realistik, boleh diukur, boleh diguna pakai, dipercayai, mudah dikemaskini dan senang diakses kepada semua yang memerlukan (Juskiwetal., 1997). Ketiadaan ukuran yang kuantitatif menunjukkan kekeliruan terhadap kepentingan kualiti, kepentingan pembasmian, keperluan pengaksesan program, dan keperluan untuk memenuhi kehendak masa hadapan. Menggunakan petunjuk yang salah atau tidak menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagi sebab kegagalan TQM (Tatikonda & Tatikonda, 1996). Ketika menerangkan bagaimana TQM gagal dalam pelbagai organisasi, Juran (1993) dan Bettman (1993) mengaitkan kegagalan tersebut dengan ketiadaan ukuran penting pengurusan kualiti untuk mengawasi kepuasan pelanggan, moral pekerja dan kepimpinan pengurusan. Ukuran yang tidak sesuai menggalakkan prestasi jangka pendek tetapi akan menjejaskan prestasi jangka panjang. Kualiti produk sesebuah syarikat bergantung kepada sistem kualitinya dan juga pembekal. Oleh itu, ciri penting kualiti menyeluruh ialah kaedah kualiti menyeluruh dalam seluruh rangkaian pembekal. Hubungan jangka panjang patut dijalinkan dengan pembekal. Pembekal harus dipilih berdasarkan kebolehan menghantar produk berkualiti tepat pada masa dan bukan hanya berdasarkan harga. Bila harga menjadi asas hubungan dengan pembekal, hubungan jangka pendek dijalinkan dengan pembekal. Pembekal akan sedar bahawa permintaan seterusnya mungkin diberi kepada syarikat lain yang member! harga lebih rendah. Penekanan terhadap harga mungkin mendorong pembekal mengorbankan kualiti untuk kos lebih rendah. Kebanyakan syarikat rnenukar hubungan dengan pembekal untuk jalinan hubungan jangka panjang dengan beberapa pembekal sahaja, Dalam hubungan baru ini, tumpuan beralih daripada harga ke kos keseluruhan (Lerson & Engelkerneyer, 1989). Rangka Kerja Secara logiknya, penggunaan TQM adalah lebih mudah jika kita mempunyai satu set amalan TQM yang seragam untuk membolehkan sesebuah organisasi memberi produk dan perkhidmatan yang berkualiti. Set amalan ini selalunya dalam bentuk rangka kerja atau model. Penggunaan rangka kerja atau model sebagai cara rneningkatkan perancangan atau meneliti perkembangan bukanlah sesuatu yang baru; boleh dikatakan yang ia adalah salah satu asas pengurusan {Boaden & Dale, 1994). lanya satu cara yang agak kos efektif untuk memulakan TQM. Penggunaan rangka kerja yang betul membolehkan sesebuah organisasi meletakkan ciri-ciri utama proses peningkatan kualiti. Pada masa kini, kebanyakan asas-asas ini sudah terkandung dalam pakej TQM yang ditawarkan oleh pakar-pakar. Rangka kerja - setelah dikembang dan diubahsuai - boleh rnenjadi alatan yang berguna untuk rujukan usaha peningkatan kualiti sekarang dan masa hadapan (Boaden & Dale, 1994). Kebanyakan syarikat yang menggunakan TQM rnelakukannya kerana memerlukan program kualiti yang baik untuk bersaing di pasaran dan TQM sememangnya marnpu rneningkatkan prestasi organisasi. Walau bagaimanapun, kebanyakan syarikat-syarikat ini tidak mengetahui kedudukan mereka. Untuk menjayakan program TQM bukan sahaja memerlukan visi dan arah yang nyata dan konsisten tetapi juga (Weeks et al., 1996) penilaian sesebuah organisasi terhadap kedudukannya sekarang dan jurang antara arah tuju dan di mana ia sedang berada. Ini boleh menjadi faktor mendorong prestasi maksimum dalam TQM. Firma yang tidak mempunyai penandaarasan atau ukuran bagi prestasi ibarat memburu dalam kegelapan. Hasilnya hanyalah beberapa kesan rambang dan kebarangkalian tinggi berlaku kerosakan (Tatikonda & Tatikonda). Walaupun tiada cara spesifik untuk mencapai kejayaan daripada program peningkatan kualiti, kebanyakan syarikat hari ini bergantung kepada rangka kerja atau kaedah yang sedia ada dalam industri. Bagaimanapun, kebanyakan rangka kerja atau kriteria masih memerlukan terjemahan daripada pengguna, yang menghasilkan maksud berlainan bagi setiap individu. Tanpa kriteria kukuh atau seimbang yang mencerminkan konsep TQM, rangka kerja ini masih berguna pada organisasi. Secara asasnya, International Organisation for Standardisation (ISO) telah mentakrifkan satu set standard (Rabbit & Bergh, 1994} dan jika sesebuah syarikat akur kepada standard ini ia dikira sebagai asas untuk memastikan output yang berkualiti. Terdapat anugerah-anugerah lain yang dimenangi oleh syarikat yang mengembangkan kaedah-kaedah ini ke tahap yang luar biasa. Salah satu rangka kerja yang popular di Amerika Syarikat ialah Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Akta Malcolm Baldrige National Quality Improvement mengasaskan MBNQA pada tahun 1987. Malcolm Baldrige National Quality Award Keperluan rangka kerja pengurusan kualiti yang baik menyebabkan pelbagai syarikat menggunakan MBNQA untuk melaksanakan TQM dalam organisasi mereka. Walau bagaimanapun, tidak semua kriteria ini boleh diterima tanpa pengubahsuaian. Semenjak permulaannya, Anugerah Baldrige telah menghadapi pelbagai pengubahsuaian - sesetengahnya jelas hasil salah faham rasional, rangka kerja dan tujuannya (Moras et al., 1993). Tidak kira samada anugerah ini digunapakai atau tidak, kebanyakan organisasi menggunakan rangka kerja MBNQA untuk penilaian sendiri kerana ia mencerminkan konsep dan teknik inovatif. Walaupun Anugerah Baldrige menggariskan pelbagai elemen perlaksanaan TQM dalam tujuh kategorinya, kategori-kategori ini bukan panduan untuk perlaksanaan TQM dan bukannya berbentuk preskriptif. Untuk perlaksanaan TQM yang berjaya, organisasi perlu mengetahui cara melaksanakan pelbagai elemennya (dan dalam aturan) dan bagaimana semua ini boleh memberi kesan kepada prestasi operas! organisasi. Anugerah Baldrige mempunyai banyak persamaan dengan 14 prinsip Deming. Kriteria bertumpu kepada mengurus tujuh perkara termasuk kepimpinan, maklumat dan analisa, perancangan strategik, pembangunan dan pengurusan sumber manusia, pengurusan proses, hasil perniagaan, dan tumpuan serta kepuasan pelanggan (MBNQA, 1997). Satu perbezaan penting antara falsafah Deming dengan kriteria Anugerah Baldrige ialah kaedah permarkahan yang dikaitkan dengan pelbagai perkara penting yang ditekankan oleh rangka kerja penilaian anugerah; ia mempunyai peraturan markah untuk setiap perkara, tidak seperti falsafah Deming. Contohnya, kepimpinan diberi 110 markah untuk menandakan kepentingan perkara tersebut (MBNQA, 1997). Walaupun nilai teras dan konsep tidak dibincangkan pada 1988 apabila ia mula digunakan, perkara-perkara tersebut masih menjadi sebahagian kriteria yang digunakan pada 1988 seperti juga kriteria pada tahun 1997. Kriteria ini telah ditingkatkan dan dikernbangkan mengikut edaran masa, tetapi konsepnya tetap sama. Evolusi bertahuntahun telah menyebabkan perlunya penyatuan peningkatan dan logik baru yang sesuai bag! pemikiran terkini. Tiada siapa boleh menjangka kriteria Anugerah Baldrige pada tahun 2007. Tetapi ada satu kepastian: konsep kualiti rakyat Amerika akan terus berubah, seperti kriteria Anugerah Baldrige juga (Hertz, 1997). Kebeiakangan ini, terdapat juga kebimbangan tentang markah yang tidak mencerminkan kepentingan sebenar dalam semua keadaan (Alexander, 1991). Ini memang benar, tetapi tiada halangan bagi sesebuah firma untuk mengubah markah bagi mencerminkan keadaan sebenar mengikut persepsi masing-masing. Bukti daripada tinjauan {Knotts, Parish & Evans, 1993) menunjukkan Anugerah Baldrige mempunyai hadnya - 30 peratus responden menunjukkan perlunya kriteria khas untuk firma kecil dan perkhidmatan, walaupun 80 peratus masih menganggap kriteria itu sebagai alatan penilaian yang berguna. Ramai pengamai juga menganggap Anugerah Baldrige sebagai tidak lengkap, tidak tepat dan model realiti terhad (Alexander, 1991). Anugerah Baldrige memang nampak serba mencukupi; ada juga yang mendapati ciri-cirinya berlebihan. Walau bagaimanapun, terdapat juga perkara penting yang tidak termasuk dalam anugerah tersebut. ISO 9000 Satu lagi rangka kerja penilaian yang berguna ialah piawaian ISO 9000 yang semakin popular. Seperti falsafah Deming, rangka kerja ISO 9000 memberi penekanan terhadap pengurusan proses (Stephens, 1994). Kaedah ini mempunyai persamaan dengan ajaran Deming yang menekankan pengurangan variasi proses melalui teknik statistik dan program pengesahan penjual. ISO memberi tumpuan kepada proses dalaman, terutamanya pengeluaran, jualan, pentadbiran, dan sokongan serta perkhidmatan teknikal. Anugerah Baldrige memberi lebih penekanan terhadap kepuasan pelanggan dan hasil perniagaan. ISO 9000 ialah alatan alarn sekitar, sementara Anugerah Baldrige meneliti gabungan alatan menjadi satu program padu yang boleh menghasilkan kepuasan pelanggan (Rabbitt & Bergh, 1994). Penggunaan knteria ISO 9000 dalam organisasi boleh memberi banyak kelebihan, dan walaupun sesebuah organisasi tidak mendapat sijil ISO, masih terdapat banyak faedah hanya dengan menggunakan standard ISO 9000 (Craig, 1994). Keseluruhannya, panduan ISO 9000 adalah sebahagian TQM kerana ianya satu set standard jaminan kualiti (Ekstein & Balakrishnan, 1993). Bila digunakan sendirian, ISO 9000 adalah terhad. Faedah tidak akan menjadi nyata melainkan ianya sebahagian daripada komitmen menyeluruh bagi mencapai kualiti dan kecemerlangan dalam organisasi. Akan tetapi negatifnya, ISO 9000 bukan standard kualiti menyeluruh. Stephens (1994) mengutarakan terdapat terlalu banyak penekanan terhadap pengakuran dan bukannya ketepatan dan/atau keberkesanan. Memenuhi kepehuan ialah kepentingan utama. Tindakan pembetulan jangka pendek diberi penekanan, bukannya peningkatan jangka panjang. Ramai juga mempercayai yang program audit kuafitinya agak lemah. Banyak aspek TQM tidak termasuk dalam ISO 9000, kerana ianya bertujuan untuk memberi standard sistem jaminan kualiti (Askey & Dale, 1994). TQM: Latihan dan Alatan Mana-mana syarikat yang telah bergerak ke arah TQM menyedari kepentingan pembelajaran dan latihan. Syarikat-syarikat kecil tidak mempunyai program TQM yang disusun secukupnya dan jarang mempunyai peluang untuk mengadakan proses peningkatan kualiti dalam organisasi mereka (Hong, 1997). Konsep, kaedah dan alatan pengurusan kualiti moden ialah sesuatu yang baru bagi kebanyakan syarikat, dan penilaian kesan program sedia ada terhadap organisasi tidak disediakan. (Johnson & Dugger, 1996). Walaupun keperluan pembelajaran dan latihan berkualiti dalam kebanyakan syarikat adalah paling kritikal, memakan masa dan mahal, kurang penyelidikan dilakukan untuk mengenal pasti apa yang diperlukan dan masanya (Godfrey, 1993). Godfrey juga mengutarakan yang kurikulum kualiti dalam kebanyakan organisasi masih mencerminkan keinginan untuk melatih semua individu mahir dalam semua bidang secepat mungkin. Beliau berpendapat latihan sebegini yang menyebabkan pulangan pelaburan yang rendah (atau negatif juga) yang dihadapi sesetengah syarikat. Dalam penyelidikannya tentang komponen penting program TQM, Dumond (1995) mendapati melalui analisa statistik, penglibatan pekerja dan peningkatan berterusan ialah faktor yang menyebabkan program TQM berkesan. Ini menunjukkan keupayaan pekerja untuk menguasai teknik dan alatan TQM yang relevan adalah penting untuk kejayaan program TQM kerana tanpa pendedahan yang betul, pekerja ini tidak mampu menjalankan kerja dan memberi sumbangan terbaik seperti diperlukan. Laporan ini juga menunjukkan pengurusan dari organisasi contoh berpendapat bahawa latihan sebagai perkara kritikal bagi program kualiti. Jenis, kuantiti dan kandungan latihan memberi kesan langsung pada motivasi dan kebolehan individu untuk meningkatkan kualiti. Hasil tinjauan juga menunjukkan semua organisasi-organisasi mempunyai pendapat konsisten tentang kandungan latihan - memberi latihan berkaitan kerja, gambaran keseluruhan TQM, kawalan proses statistik, dan peningkatan teknik. Tetapi dua daripada lima responden berpendapat latihan mereka tidak bertumpu kepada masalah sebenar, dan tiga daripada lima responden menunjukkan perbelanjaan untuk seminar dan kelas tidak menunjukkan hasil kewangan langsung. Ini kemungkinan akibat analisa keperluan latihan tidak mencukupi disebabkan keperluan latihan yang luas seperti dinyatakan di atas. Jelas sekali rnelatih semua pekerja memakan kos dan masa. TQM ialah falsafah, alatan dan tindakan. Penggabungan tiga elemen ini memberi peluang mengadakan perubahan mendadak dalam mana-mana organisasi. Ragsdell (1994) menyatakan salah satu perkara paling mengelirukan bagi perlaksanaan prinsip TQM ialah kemungkinan penekanan lebih terhadap satu aspek pengurusan. Keseimbangan adalah penting. Oleh itu, alatan ada tempatnya tetapi ia bukan TQM. Salah faham boleh mengundang kegagalan dalam usaha kualiti. Tidak perlu mempunyai pemahaman mendalam berkaitan semua alatan untuk maju ke hadapan, tetapi perlu mempunyai pemahaman asas untuk mengenal pasti peluang untuk perlaksanaan. Terdapat pengetahuan dan kemahiran teras yang diperlukan semua, tetapi apakah teras ini? Terdapat juga alatan dan kaedah spesifik diperlukan oleh kumpulan khas. Pengetahuan dalam semua alatan dan teknik TQM tidak boleh menjamin kejayaan tetapi tidak melaksanakannya akan menjamin kegagalan. Walaupun banyak alatan dan o teknik-teknik telah berkembang dalam amalan SPC yang membolehkan sesebuah firma meningkatkan produktiviti serta kualiti produk dan perkhidmatannya, hanya segelintir firma mengambil peluang sepenuhnya dari perkembangan ini {Saniaga, 1993). Tinjauan yang dilakukan oleh Lackritz (1997) terhadap syarikat-syarikat Fortune 500 mendapati satu syarikat, yang memberi sendiri 100 (markah maksimum) dalam pengurusan kualiti hanya memberi markah 75 untuk perlaksanaan SPC. Ini bercanggah dengan markah penuh pengurusan kualiti, mungkin kerana alatan sudah sedia tetapi tidak digunakan sepenuhnya atau syarikat tidak berpendapat perlaksanaan 100 peratus SPC sebagai keperluan untuk kejayaan TQM yang lengkap. Satu lagi tinjauan kisah kejayaan kualiti di kalangan organisasi di San Antonio (Moras et al., 1993) menunjukkan 68 daripada 93 syarikat mendapat faedah apabila alatan dan teknik TQM dilaksanakan dalam organisasi mereka. Juga dinyatakan bahawa terdapat bukti kukuh yang semua teknik dan prinsip tidak perlu dilaksanakan untuk kejayaan perlaksanaan, seperti yang disedari oleh syarikat-syarikat tersebut. Fuch (1994) juga mengutarakan bahawa salah satu masalah yang menghalang kemajuan program TQM ialah kekeliruan tentang mana satu alatan pengurusan dan operasi, teknik dan amalan yang perlu digunakan dan bila perlu digunakan. Tidak ada masalah kekurangan kaedah TQM yang sesuai. Sebaliknya, terdapat kekurangan pemahaman tentang kegunaan dan aplikasi rangka kerja TQM. Oleh itu, persoalannya masih tentang alatan dan teknik yang perlu digunakan oleh organisasi. Panduan daripada kertas kerja Salegna dan Fazel (1995) menunjukkan bahawa untuk memastikan hasil yang baik, pemilihan alatan TQM digunakan harus berdasarkan kepentingan matlamat yang berbeza dan potensi untuk mencapai matlamat tersebut. Kebanyakan eksekutif dan pengurus sedar bahawa pekerja mesti dilatih untuk memahami konsep kualiti dan menguasai alatan untuk digunakan. Tetapi disebabkan pelbagai kandungan dan sistem penyampaian, ramai yang tidak mengetahui jenis latihan yang sesuai (Brown, Hitchcock & Willard, 1994). Kesilapan yang seeing dilakukan organisasi selepas menjalani program kualiti ialah kecenderungan melaksananakan semuanya dan kemudian mengharapkan hasil serta merta. Ini hanya akan menimbulkan kekecewaan. Pelbagai risalah, dalam menerangkan sebab kegagalan TQM dan tidak memperolehi kejayaan, menyalahkan terlalu banyak latihan dan kecenderungan organisasi untuk menerap terlalu banyak elemen serta-merta. Part & Smith (1992} juga menyatakan salah satu masalah utama perlaksanaan TQM ialah syarikat melakukan terlalu banyak program serentak tanpa koordinasi atau pemahaman kesannya terhadap organisasi. Usaha-usaha ini tidak mempunyai rancangan rapi untuk menilai program TQM dalam sistem yang terbuka. Sesetengah organisasi yang dikenali kerana program kualiti mereka telah menghadapi kesulitan kewangan kerana perbelanjaan berlebihan untuk program kualiti. Dua contoh ialah Florida Power & Light dan Wallace Company yang masing-masing menerima Deming Prize dan Anugerah Baldrige. Melalui hasil tinjauan Tamimi & Gershon (1995) menunjukkan pengukuhan pendapat di kalangan syarikat Amerika rancangan hanya dibuat untuk jangka pendek. Bukti juga menunjukkan pihak pengurusan menggunakan TQM secara teori dengan memberi latihan awal tetapi lazimnya gagal membuat susulan. Tekanan untuk hasil jangka pendek - yang menghalang peningkatan kualiti - membawa masalah kepada 50 peratus daripada semua organisasi yang terlibat dalam tinjauan tersebut. Kesimpulan TQM boleh menghadapi cabaran persekitaran ekonomi global, la memberi kaedah pengurusan yang boleh diguna pakai oleh dunia yang mengalami perubahan mendadak, kerumitan meningkat dan persaingan sengit. Kini, politik, teknologi, sosial dan ekonomi pantas berubah. Persaingan global sudah menjadi lumrah hidup. Semua individu bersaing untuk pasaran global baru. Dengan persaingan meluas dalam segala aspek - teknologi, kos, kualiti produk dan perkhidmatan - kaedah baru mesti dicari untuk berdaya saing dan berkongsi perkembangan ekonomi global. TQM menyediakan satu kaedah yang boleh digunakan untuk menghadapi cabaran-cabaran masa kini dan hadapan. Bibliografi 0 0 Roziana Hj. Othman Abstrak Kertas kerja ini membincangkan pentingrt. keberkesanan pasukan bagi kecemerlang; organisasi. Beberapa kajian dan penemua te/ah dihurai, diteliti dan dianalisa untuk menghasilkan model bagi mengukur keberkesanan pasukan dan beberapa ; cadangan serta panduan telah dibuat. Pengenalan Pelbagai makiumat telah menunjukkan bahawa isu keberkesanan pasukan adalah satu perspektif yang luas di mana berrnacammacam perkara telah diperkatakan dan ditulis mengenainya serta kaitannya dengan persekitaran. Menerusi dekad-dekad yang lalu, ramai pengkajt telah menyumbang secara aktif pengetahuan berkaitan keberkesanan pasukan. Antara isu-isu yang telah dikaji dan diutara berkaitan pasukan dan kerjasarnj :Jl pasukan adalah seperti berikut: m • Kualiti-kualiti pasukan yang balR" (Ingram et al., 1997; West & Slater, 1995; Marchington et al., 1992; Hartenian 2003; Marge risen, 2001) • Jen is pasukan-pasukan (Garvin, 2003; Ancona & Cladwell, 1992} • Bagaimana memastikan pasukan berjaya (Castka et al., 2001; Borreli eta!., 1995) • Peringkat-peringkat pembentukan pasukan (Higgs, 1996; Industrial Research Society (IBS),1995; Stott & Walker, 1995; Rushmmer, 1997) I Mengukur Keberkesanan Pasukan • Kriteria keberkesanan pasukan (Chruch, 1998; Jiang et al., 1997; Johnson, 1986; Lawrence & Wiswell, 1993; Mazany et al., 1993; Kazemek, 1991; Esquivel & Kleiner, 1996) • Mengukur keberkesanan/prestasi pasukan (Macbryde & Mendibil, 2003; Bateman et al., 2002; Zigon, 1997; Rushmer, 1997; Rosemary, 1997). Sesuatu kumpulan digelar pasukan apabila ia mempunyai autonomi, kuasa, keupayaan dan sumber untuk beroperasi sendiri. Sesuatu pasukan seharusnya berkeupayaan membuat keputusan sendiri dan bertanggungjawab dengan keputusan yang dibuat. Kajian-kajian menunjukkan kepimpinan merupakan faktor penting bagi kejayaan sesuatu pasukan (Sheard & Kakabadse, 2004; Ozaralli, 2003; Miles & Mangold, 2002). Ketua pasukan boleh menyumbangkan suasana positif dan persekitaran yang sesuai dalam pasukan. Jalinan hubungan di antara satu pasukan dengan satu pasukan lain amat penting dalam mewujudkan hubungan yang simbiotik. lanya melibatkan penggabungan dua budaya dan cara kerja yang berbeza. Dengan mempunyai sistem pengurusan kualiti seperti ISO 9001:2000 menunjukkan sesebuah organisasi berfokuskan pelanggan di mana memahami kehendak dan keperluan pelanggan adalah penting. Ini juga menunjukkan keupayaan organisasi menghasilkan produk mengikut kehendak pelanggan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Tambahan pula, setelah giat berusaha memenuhi syarat-syarat ISO, adalah penting untuk mengukur prestasi organisasi dan mengenalpasti tahap kepuasan pelanggan. Data ukuran adalah penting untuk rnengetahui tahap dan menjadi penanda kepada prestasinya. Oleh itu, selaras dengan apa yang telah dilaksanakan, sudah sampai masanya untuk setiap ahli pasukan menilai sejauh mana keupayaan pasukan masingmasing dalam melaksanakan sesuatu pekerjaan. Dengan kata lain, mengukur prestasi pasukan adalah penting dan kritikal bagi organisasi dalam memastikan pasukan ini rnaju dengan lebih efisyen. Kertas kerja ini bertujuan: • • Meninjau maklumat daripada pelbagai sumber dan mencari jalan yang tersusun dan sistematik bagi mengukur keberkesanan pasukan; Memahami ukuran keberkesanan sebelum dan selepas aktiviti pasukan bagi menilai perubahan daripada segi kemahiran, tingkah laku dan hasil; dan • Mengenal pasti penanda keberkesanan dalam pasukan yang disumbang oleh individu yang terlibat dalam penubuhan pasukan. isu dan Cabaran Pada masa kini, isu dan cabaran yang dihadapi organisasi yang menjalankan program pasukan kerja dan penubuhan pasukan adalah seperti berikut: i. Atatan Penilaian Audit: Alatan ini perlu dikembangkan untuk menentukan keutamaan organisasi termasuk proses-proses teras pasukan dan keperluan ahli dalam pasukan. ii. Rangka Kerja Yang Boleh Dipercayai dan Kukuh: Kajian perlu dilakukan untuk mengenal pasti ukuran bagi menganalisa proses interaksi antara pasukan dan prestasi yang berkaitan hasil spesifik yang disumbangkan oleh prestasi kebolehan individu dan faktor personaliti. Ini boleh menentukan sejauh mana pasukan berfungsi sebagai penghubung kepada bakat individu. iii. Pencapaian Tugas: Sumbangan setiap pekerja dalarn pasukan mestilah digarap ke arah melaksanakan kerja dengan jayanya. Ini menggalakkan penglibatan semua ahli pasukan untuk menerima kemahiran baru, meningkatkan keyakinan diri dan bermotivasi, dan memupuk semangat pasukan dan kerjasama dalam menghadapi tugas-tugas yang diberi. iv. Kreativiti dan Inovasi: Bekerja dalam kumpulan amat penting dan ianya telah menjadi kaedah utama melaksanakan sesuatu kerja di dalam sesebuah organisasi. Adalah dipercayai, jika pasukan diberi kuasa dan tanggungjawab bagi membuat keputusan, pasukan boleh memberi penyelesaian terbaik untuk sesuatu masalah. Oleh itu, penglibatan pasukan kerja boleh menjana kreativiti dan inovasi mereka dalam pekerjaan. Ulasan Penulisan Sedia Ada Definasi Konsep keberkesanan pasukan adalah satu subjek yang luas dan terdapat banyak definasi telah diberi oleh pengkaji dan penulis untuk menerangkan rnaksud pasukan dan keberkesanan. Pasukan Francis & Young (1979) mendefinasikan pasukan sebagai 'sekumpulan individu yang bertenaga dan komited untuk mencapai objektif yang sama, bekerja dengan baik dan suka bekerja bersama, dan memberi hasil berkualiti tinggi". Definasi ini disokong Hellgriegel et al. (2002) yang memberi definasi pasukan sebagai 'pasukan kerja' yang mengandungi sejumlah kecil pekerja pelbagai kemahiran yang bekerjasama dalam satu projek, berkomited untuk tujuan yang sama dan bertanggungjawab melakukan tugas- tugas yang menyumbang kepada matlamat organisasi. Satu lagi pendapat yang menyokong definasi di atas ialah Katzenbach & Smith (1993) yang menyatakan "pasukan ialah sekumpulan individu daripada pelbagai kemahiran bersatu untuk mencapai tujuan, prestasi dan kaedah yang sama, di mana tanggungjawab dikongsi bersama". Definasi ini disangkal oleh Johnson & Johnson (1991) yang menyatakan "pasukan ialah satu set hubungan antara individu untuk mencapai matlamat yang ditetapkan". Selain itu, Kur (1996) berpendapat pasukan ialah "sistem bertujuan, terbuka, sosioteknikal yang terhasil daripada perubahan dan pengekalan". Ini bersarnaan dengan pendapat Schermerhorn et al.,1995 dan Mullins, 1992 yang melihat pasukan sebagai satu sistem terbuka yang berinteraksi dengan persekitaran dalam proses menukarkan input kepada output. Berdasarkan definasi-definasi tersebut, kesimpulannya pasukan ialah sekurnpulan individu berusaha ke arah tujuan yang sama. Pasukan mungkin besar atau kecil seperti firma, unit, jabatan atau kumputan kerja kecil kerja terdiri daripada kakitangan atau pengurusan. Keberkesanan Menurut Kamus Chambers (1993), keberkesanan bererti "kuasa memberi kesan; menyebabkan sesuatu yang dapat memberi hasil atau kesan; berkuasa; berguna;". Johnson & Scholes (1989) menekankan keberkesanan sebagai ukuran cara sumber digunakan dalam organisasi: penggunaan pekerja, modal, pemasaran, kajian, sistem pengeluaran dan aset tidak nyata. Pendapat Schein (1988) pula menyatakan keberkesanan ialah berapa cepat atau kurang kos atau berkesannya sesuatu usaha dibuat ke arah pencapaian matlamat. Pendapat Ansoff (1972) mengutarakan keberkesanan ialah konsep strategik, yang berkaitan dengan penggunaan potensi keuntungan dalarn organisasi. Dalam menilai keberkesanan, Drucker (1974) rnendefinasikannya sebagai sejauh mana hasil yang dikehendaki berjaya dilakukan. Hofer & Schendal (1986) menyokong pendapat tersebut dan berpendapat keberkesanan mengukur jurang antara output sebenar dengan yang diingini. Ingram et al. (1997) bersetuju dan memberi definasi keberkesanan sebagai ukuran sejauh mana sumber digunakan sementara keberkesanan ialah menyelaraskan keupayaan dengan persekitaran. Hubungan input dan output ditunjukkan melalui diagram di bawah: Rajah 1 j Hubungan di antara input dan Output Kecekapan INPUT OUTPUT SEBENAR Keberkesanan OUTPUT Kecekapan = Output Input Mengukur sejauh mana sumber digunakan Sumber: Ingram etal., 1997 P"NGINI Model Generik Pasukan Berdasarkan definasi Schermerhorn et al. (1995), sistem model terbuka kerjasarna pasukan diterangkan seperti diagram di bawah: Rajah 2 Sistem Mode! Terbuka Kerjasama Pasukan INPUT THROUGHPUT OUTPUT Persekitaran • Proses Prestasi tugas Bentuk kumpulan • Penyatuan Output individu • Kornunikasi Oufpurlain-lain • Membuat keputusan • Aktiviti tugas • Aktiviti penyelenggaraan Schermerhorn et al. 1995 Model kerjasama pasukan yang dicadangkan oleh Schermerhorn et al. (1995) menekankan kerjasama pasukan boleh dikaji melalui tiga tahap di mana proses transformasi digelar throughput. Setiap tahap mengandungi kriteria yang menunjukkan /nputdan oufpufyang rnenghasilkan output berkesan. Input ialah faktor yang boleh dikawal dan dipengaruhi pengurusan. Ini termasuk persekitaran dan bentuk kumpulan. Input berubah melalui proses throughput, iaitu aktiviti dan tugas yang memberi pengaruh kepada pasukan berkesan. Output adalah dalam bentuk prestasi tugas, output individu dan output-output lain. Output dianggap berjaya jika ia memenuhi matlamat organises! atau individu dan memenuhi standard atau kriteria yang ditetapkan. Analisa Masalah Dalam menganalisa masalah, tinjauan penulisan sedia ada dilakukan untuk menilai model keberkesanan pasukan. Model Keberkesanan Pasukan Kajian menunjukkan pelbagai model yang telah dihasilkan untuk keperluan pelbagai industri, jenis, keadaan dan saiz organisasi. Model-model ukuran ini seperti berikut: Jadual 1 Model-model Keberkesanan Pasukan Penulis/Sumber Model Keberkesanan Pasukan 1. National Society for Quality through Teamwork (NSQT) Model tujuh tahap untuk penilaian kecemerlangan pasukan 2. Centre for Organisational Excellence, University of Salford (CorE) Faktor-faktor yang mempengaruhi implementasi pasukan prestasi tinggi (HPTs) 3. Cohenatal. (1996); Stahl & Andersen {1995} Model berasaskan teori keberkesanan pasukan Chaudron(1995); K l i n e e t a l . (1996); Srokes(1995) Faktor-faktor menyumbang dan menghalang keberkesanan pasukan Donnelly S Kezsbom (1994) Alatan untuk mengukur keberkesanan pasukan dalam organisasi 5. 6- Jiang et al (1997) Enam kriteria menilai keberkesanan 7. Margerison(20Q1} Rangka kerja pasukan berkesan 8. Bateman et al. (2002) Alatan audit keberkesanan pasukan 9. C a s t k a e t a l . (2003) Van der W i e l e e t a l (1996) Model diubah pasukan cemerlang (TEaM) - diambil daripada model EFQM NSQT telah rnenghasilkan model tujuh tahap untuk penilaian kecemerlangan pasukan. la digunakan untuk menilai kecemerlangan organisasi dan meliputi bidang seperti berikut: i. ii. iii. iv. v. vi. vii. Komitmen pengurusan dan perancangan Pembelajaran dan latihan Implementasi Ukuran dan penandaarasan Pengiktirafan Penjanaan - semula Komunikasi (Teareeta/., 1999) Satu lagi usaha yang telah dibuat oleh CorE adalah dengan mengutarakan faktor mempengaruhi implementasi HPTs. Faktor-faktor ini adalah seperti berikut: i. Kesan pada organisasi ii. iii. iv. v. vi. vii. Tumpuan yang ditentukan Penyelarasan dan interaksi dengan pihak luar Ukuran prestasi Pengetahuan dan kemahiran Keperluan individu Budaya kumpulan (Castkaetal, 2001) Kajian-kajian lain berkaitan perkara mi dibuat Cohen et al. (1996); Stahl & Andersen (1995), Chaudron (1995), Kline et al. (1996); Strokes (1995); Donnelly & Kezsbom (1994). Jtang et al (1997) menekankan kepentingan enam kntena untuk meneliti tahap individu dalam organisasi yang mempengaruhi penilaian keberkesanan projek pasukan IS. Kntena tersebut lalah jumlah kerja, kualiti kerja, kecekapan operasi pasukan, keberkesanan mteraksi, penggunaan belanjawan, dan kepatuhan padajadual. Margerison (2001) telah mengikuti kajian tersebut dan menyenaraikan sembilan faktor pentmg berkaitan proses kerja yang pentmg untuk memastikan prestasi sentiasa di tahap tmggi, laitu: i. Menasihati - mengumpul dan melapor maklumat M. Berinovasi - mencipta dan mengkaji idea baru iii. Menggalakkan - meneliti dan memberi peluang baru iv. Mengembangkan - menilai dan menguji cara-cara baru v. Menyusun - menyusun cara kerja vi. Mengeluar - mencipta dan menghantar output vii. Memeriksa - mengawal dan mengaudit sistem kerja viii. Mengekalkan - mengekal dan menjaga standard dan proses ix. Menghubung - menyelaras dan berintegrasi dengan kumpulan lain Tambahan lagi, Castka et al. (2003) dan Van der Wiele et al (1996) telah mengkaji TEaM yang diambil danpada model EFQM Model mi berdasarkan rangka kerja EFQM dan mengambil kira faktor irnplementasi HPTs Kntenanya diubahsuai untuk meneliti objektif budaya pasukan dan dibahagi kepada 3 kategori seperti berikut. i. Pemboleh organisasi bergantung pada kepimpinan; polisi dan strategi; dan perkongsian serta sumber ii. Pemboleh organisasi mengandungi faktor pasukan dan proses pasukan iii. Hasil pasukan mengandungi hasil individu; hasil pelanggan dan masyarakat; yang menyumbang kepada hasil utama prestasi sesebuah organisasi Model Cadangan : Alatan Audit Keberkesanan Pasukan Penemuan paling penting dalam kajian maklumat mi lalah alatan audit keberkesanan pasukan yang dikaji oleh Bateman et el (2002) Dalam usaha bergerak melangkaui penubuhan pasukan dan menghubungkan perkembangan organisasi kepada keberkesanan pasukan, ukuran mi dibuat berdasarkan penilaian sendiri. Alatan penilaian mi dipihh berdasarkan keutamaan kerana la pernah digunakan ke atas lebih 140 pasukan daripada organisasi dan sektor awam. Ini membolehkan pangkalan data ditubuhkan untuk memberi set data luas yang diperlukan. Dengan pangkalan data mi, pasukan-pasukan boleh membandmgkan prestasi mereka, seterusnya mengenal pasti dan memberi keutamaan kepada penmgkatan prestasi Bateman et al., (2002) melakukan kajian bertumpu pada data yang diperolehi daripada 37 pasukan dalarn sektor kesihatan dan perkhidmatan sosial masyarakat. Kepentingan aplikasinya dalam sektor ini menyebabkan penulis mernbuat analisa tambahan kepada kajian yang telah dilakukan. Kesimpulannya kaedah ini dibuktikan secara empirikal adalah mekanisma yang berkesan dan diterima umum kerana ciri-cirinya berkait pada prestasi individu dan pasukan dengan objektif organisasi. Soal Selidik Keberkesanan Pasukan Bagi rnembantu pasukan mengukur keberkesanan mereka, satu soal selidik untuk pengurus dan ahli pasukan telah digubal. Dalam soal selidik terdapat enam pernbolehubah, yang dianggap teras penting kepada pernbangunan ahli pasukan dan menambah nilai dinamik kepada pasukan dalaman dan produktiviti pasukan. Teras ini adalah seperti berikut {Bateman et el., 2002): I. Sinergi pasukan: Matlamat dikongsi bersama ahli pasukan. ii- Obj'ektif prestasi: Terdapat objektif prestasi yang jelas bagi pasukan daripada segi belanjawan, aktiviti atau tahap keseluruhan dan ini diawasi dari masa ke iii. Kemahiran: Ahli pasukan dilatih secukupnya dan berkebolehan melakukan kerja serta mudah beralih ke kawasan kerja lain. semasa. iv. Penggunaan sumber: Semua sumber termasuk pekerja, premis dan perkakasan digunakan secara efektif dan memenuhi potensi. v. Innovasi: Pasukan sentiasa mencari jalan meningkatkan produk-produk dan si stem-si stem kerja. vi. Kualiti: Terdapat kesedaran tinggl terhadap pelanggan dan standard yang dikenal past! serta diawasi. Teras-teras ini menjadi penanda bagi ahli kumpulan meneliti fungsi dan mengenal pasti perkara yang perlu dikukuhkan atau ditingkatkan. la juga diguna sebagai satu cara menilai keberkesanan organisasi dengan rnenubuhkan standard prestasi. Setiap teras dianggap sebagai pembolehubah, yang diterangkan dengan ukuran, mengandungi satu siri pernyataan. Setiap persoalan dinilai dengan skala Liken Five-point untuk rnenandakan tahap persetujuan atau percanggahan bagi pernyataan-penyataan. Terdapat 44 soalan bagi setiap pembolehubah: Sinergi pasukan (10 soalan); Objektif prestasi (6 soalan}; Kemahiran (8 soalan); Penggunaan Sumber (6 soalan); Inovasi (6 soalan); dan Kualiti (8 soalan). Model ini telah diuji secara empirikal dan terbukti berkesan dan disahkan untuk megukur keberkesanan pasukan. Untuk menguji keutuhannya, Cronbach's alpha digunakan untuk menilai tahap kecemerlangan dalam konsistensi statistik dalaman. Kesimpulan Berdasarkan pelbagai maklurnat, cadangan diberi supaya organisasi rnemikirkan cara untuk memperbaiki tahapnya serta prestasi pasukan sekarang dan hasilnya bagi rnemberi lebih keberkesanan pasukan dalam organisasi semasa menjalankan tugas dan tanggungjawab. Oleh itu, organisasi perlu memeriksa prestasi pasukan sekarang berbanding prestasi yang diingini. Melalui analisa jurang, setiap pasukan boleh menganalisa sendiri prestasi dengan menjawab soalan berikut: i. Adakah prestasi pasukan kita diukur? ii- Sekiranya kita mengukur, apakah alatan yang digunakan untuk mengukur keberkesanan pasukan? Mi. Adakah penilaian dan kajian dilakukan dalam cara tersusun dan sistematik? Dengan menjawab soalan-soalan ini, kita boleh mengetahui tahap sebenar dan peningkatan-peningkatan yang perlu dijalankan. Jika ada keperluan untuk membangunkan satu kaedah penilaian, satu pasukan petugas khas perlu dibentuk untuk menghasilkan alatan dan membangunkan kriteria-kriteria untuk mengukur keberkesanan pasukan. Setelah kriteria ini dikaji dan diluluskan, pasukan akan melalui satu tahap sebelum pengukuran (pre-measurement). lanya adalah satu tahap di mana pasukan akan dinilai sebelum latihan atau berkerjasama dalam sesuatu kerja. Setelah latihan dijalani sepenuhnya, pasukan akan dinilai berdasarkan hasil-hasil dan prestasi-prestasinya. Ini dikenali sebagai pasca-ukuran. Pada tahap ini, penanda prestasi penting dikenal pasti dan keutamaan tempat-tempat akan dibuat bagi membolehkan usaha peningkatan dijalankan. Adalah disarankan supaya organisasi mengaplikasi kaedah audit keberkesanan pasukan sebagai satu cara untuk mengukur keberkesanan pasukan. Pengalaman ini membolehkan kita untuk terus memperbaiki kriteria dan cara menguruskannya di dalam organisasi. Sekiranya rancangan berjaya, organisasi boleh mengguna kaedah audit untuk membantu pelatih dalam program latihan organisasi untuk penubuhan pasukan. Kita juga boleh mempromosikan alatan yang digunakan di dalam program-program perundingan sebagai satu cara untuk menggalakkan syarikat-syarikat menyedari kepentingan dan faedah alatan pengukuran sebagai kaedah memupuk integrasi usaha individu dan kerjasama pasukan ke arah matlamat bersama. Dalam usaha untuk rnenyempurnakan implementasi alatan audit keberkesanan pasukan, organisasi disarankan: i. Mengambil aliran proses pengurusan keberkesanan pasukan dalam organisasi sebagai ransangan proses, lanya juga adalah untuk mengesahkan keputusan-keputusan di mana pengukuran diulang dalam persekitaran kerja organisasi di mana pasukan-pasukan masih berjalan lancar dan ditentukan tugas spesifik pada satu jangka masa (minimum 6 bulan - satu tahun) untuk digunakan pada organisasi lain kemudiannya. ii, Membuat rancangan taktikal untuk membangunkan modul-modul baru/ program-program sebahagiannya sebagai cara menggalakkan penggunaan alatan kaedah audit. Pelan tindakan strategik yang dicadang telah dibuat untuk tempoh tiga tahun yang kemudiannya dipindah ke objektif-objektif strategik dan strategi taktikal (pelan setahun). Strategi taktikal kemudiannya diubah ke Pelan Tindakan Strategi Tahunan (SAAP) untuk rnenjana tmplementasi Strategi yang sistematik. SAAP mengandungi ernpat objektif, di mana ia seharusnya boleh memenuhi faktor-faktor berikut: boleh diukur, dicapat, realistik, dan menurut masa. Kesimpulannya adalah penting untuk organises! bergerak selangkah ke hadapan daripada apa yang dilakukan sekarang untuk menjadikannya lebih berdaya saing. Sudah tiba masanya untuk kita berpandangan luas dan berfikiran "out of the box" bagi memenuhi kehendak pasaran. Untuk menjadi lebih berdaya saing bagi memenuhi kehendak pasaran, satu ciri nyata organisasi kini ialah bergantung kepada pasukan kerja. Pasukan boleh mencepatkan aktiviti perkhidmatan pelanggan. Kerjasama kukuh antara pekerja dalam pasukan atau antara pasukan diperlukan untuk kejayaan sesebuah organisasi. Seperti dinyatakan oleh sebahagian pengkaji, soal selidik keberkesanan pasukan terbukti berguna untuk memberi penanda peningkatan keberkesanan pasukan. Soal selidik boleh menjadi sumber beguna untuk memberi struktur berguna dan sistematik bagi individu dan pasukan menganalisa prestasi mereka. Maklumat dan kajian empirikal menunjukkan alatan audit keberkesanan pasukan boleh dipercayai dari segi statistik. lanya berkesan bagi pasukan membanding prestasi mereka dengan pangkalan data. Ini kemudiannya membolehkan pasukan mengenal pasti dan mengutamakan perkaraperkara yang memerlukan peningkatan. Prestasi keseluruhan semua kumpulan dalam organisasi boleh menjadi penandaarasan bagi prestasi pasukan. Ini membolehkan pihak pengurusan mendapat gambaran jelas prestasi keseluruhan organisasi dan tempattempat yang memerlukan peningkatan. Ulasan maklumat ini menjadi perrnulaan bagi penjanaan idea dan penggerak minda ke arah usaha peningkatan. Kajian seterusnya diperlukan untuk mengenal pasti hubungan struktur formal dan tidak formal dalam organisasi bagi implementasi ukuran keberkesanan pasukan. Bibliografi Mites Sandy J., & Mangold G. Team Impact of Team Leader Performance on Team Member Saiisiaction: The Subordinate's Perspective". Team Performance Management- An International Journal Vol 8, No. 5/6. 2002, pp.113-f ?! Van Her Wills, A, Williams. A. Dale. B, Carter, G.. Koto. F.. Luzon. D, Schmodt. A.. & Wallace, M. "Self Assessment: A Study of Progress in Ewope's Leading Organisations in Quality Management Practices", International Journal of Ond/ity end Reliability Management, Vol. 13, No. 1, '996. pp SI-104 Dr. Prasert Suttiprasit Abstrak Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses memboiehkan syarikat-syarikat mengenal pasti proses yang paling penting, memahami interaksi dalam sistem proses organisasi yang mengurangkan niiai, dan mengenal pasti peningkatan yang diperiukan. Ini memboiehkan pengurusan mengkaji hubung kait rangkaian aktiviti i membolehkannya membuat senario \ kebarangkaiian, melihat kesan-kesan kepada perubahan dan mengukur kesann] Organisasi-organisasi boleh menyatukan tanggungjawab dan memusatkan kawala, proses bermula daripada pengeluaran dai rekacipta penyampaian dan pembangunai kawalan dokumen, kawalan rekod, latihai pembelian dan logistik, pemantauan dan pengukuran, penganalisian data, audit dalaman, ulasan pihak pengurusan dan langkah pembetutan dan pencegahan. Ha; aplikasi yang berjaya ialah syarikat boleh ' meningkatkan kualiti perkhidmatan dan days saing, kepuasan pe/anggan dan hasi. kewangan melebihi peningkatanpeningkatan yang dapat dicapai mela/ui kaedah statistik atau penggunaan standard alau alatan kualiti tanpa konsep arah kaedah proses. Disampaikan di persidangan Kualiti Kebangsaan September 2005, Hotel Sheraton Imperial. Kuala Lumpur Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses: Perkhidmatan Berkualiti dan Daya Saing Pengenalan Dengan perkembangan industri pengeluaran dan perkhidrnatan dalarn era globalisasi, terdapat kesedaran akan pentingnya aplikasi konsep model proses untuk disatukan dalam rangka kerja beberapa alatan standard dan kualiti antarabangsa. Pembangunan sistem pengurusan berkesan ialah salah satu proses penting yang perlu diambil oleh sesebuah organisasi. Usaha ini akan menghasilkan rangka kerja untuk menguruskan proses-proses lain dalam syarikat bagi tahun-tahun berikutnya. Dalam syarikat pemakanan, tumpuan diberi pada proses kawalan semua aktiviti dalam organisasi, terutamanya kualiti dan kebersihan produk makanan. Kawalan ini tidak boleh diserahkan kepada seseorang individu untuk diuruskan begitu sahaja, kerana ianya penting. Ketiadaan atau proses organisasi yang kurang sesuai dan tidak cekap akan menyebabkan ketidakakuran, oleh itu sistem pengurusan perlu dibangunkan untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan dan daya saing, iaitu membasmi peluang ketidakakuran berlaku dan tidak sekadar mengharap kakitangan menyelesaikan masalah proses dan menguruskan proses-proses. Konsep Proses dan Penyatuan Kaedah Proses Proses boleh didefinasikan sebagai satu set tindakan tersusun yang menukarkan input yang dipacu oleh sumber-sumber kepada output. Konsep berlandaskan proses dan hubungannya dengan peningkatan interaksi pelbagai fungsi dalarn organisasi agak baru bagi industri pengeluaran dan perkhidmatan di kebanyakan negara di dunia. Kira-kira 20 tahun lalu, Dr. Edward Deming menyumbangkan "Diagram Aliran Deming" yang menunjukkan hubungan merentasi firma daripada pelanggan kepada pembekal sebagai satu proses yang boleh diukur dan diperbaiki seperti proses lain. Satu lagi penyumbang utama ialah Prof. Michael Hammer yang mengernukakan konsep perniagaan berorientasikan proses sebagai satu aspek penting bagi usaha "pengubahsuaian" pada 1993. Hammer menggunakan istilah tersebut sebagai penerangan dan strategi pernbangunan bagi organisasi berlandaskan pelanggan, organisasi berlandaskan proses - perniagaan - strategik yang diperbolehkan dengan pemikiran semula kebarangkalian cara berorientasikan proses dan menggunakan teknologi rnaklumat sebagai pemboleh utama. Davenport (1993) menekankan komitmen kepada peningkatan proses yang mernberi faedah langsung kepada pembeli dan sistem berlandaskan perniagaan - proses maklumat sebagai satu komponen utama budaya ini. Implementasi ISO 9001: 2000 memerlukan mekanisma kaedah proses. Piawaian ISO 9000 mendefinasikan kaedah proses sebagai aplikasi sistem proses-proses di dalam organisasi, pengenalan, interaksi dan pengurusan. Apabila membincangkan proses, kebiasaannya ia merujuk pada perspektif proses yang sisternatik secara keseluruhannya dan bukannya analisa sesuatu bahagian sahaja. Perspektif yang betul terhadap perniagaan yang terancang melibatkan tumpuan pada proses penyatuan. Kebolehan mengenal pasti sistem proses penyatuan dalam organisasi adalah ciri yang boleh melibatkan semua aktiviti-aktiviti sebagai satu fasa proses perniagaan. Rajah 1 Diagram Skematik BBffi^M^BIH 1 . Menerima Epal Segar 7. Penyimpanan Sejuk —| 8. Pembersihan 9. Pemotongan dan Pemangkasan ——i /-v /\ ^1 ii <X>,4; *0 T >"«AP 10. Penekanan i_ST_S" —' i—' j. 11. Penyulingan 12. Pencampuran —— HI ———> 1 J"" «P* -M •!• t" '—* 4 14. Pembotolan 15. Penyejukkan ,.--'•--.. f . ' * • *0 ' /\ -»jr^"•+i—£-*V ^ * I APA Proses Tidak k. ,--** I *"*"" i ; 16b. Kerja semula ; 1CA '--., 1 CD 4- 13. Pemanasan Steril [> B'/\ t ii\> " 1 2. Air 3. Bahan Perasa 4. Pigmen Warna 5. Pengawet Ya ' Pomhiiannan " 'a"" Va 17.Perlabelan is. Kemoungkusan 19. Penyimpanan 20. Penghantaran a) Model Pengurusan Proses Penyatuan, dan lit Contoh Proses Penge/uaran Jus Epal Proses - biasanya dibahagi kepada komponen dan sub-proses lebih kecil - selalunya input proses lain. Interaksi di antara komponen proses dan persekitaran luar perlulah konsisten dengan tujuan proses penyatuan sistetn organisasi tersebut. Salah satu objektif utama yang perlu diteruskan oleh organisasi ialah peningkatan berterusan. Kitaran dinamik P-D-C-A (Rancang, Buat, Periksa, Tindakan) boleh digunakan untuk memelihara dan rnernbaiki keberkesanan proses setiap tahap organisasi seperti ditunjukkan dalam Rajah 1. Perkembangan Pengurusan Proses Penyatuan Kini Bagi idea berkaitan kaedah proses yang dicipta 20 tahun lalu seperti diterangkan sebelum ini, terdapat perubahan mendadak dalam kaedah dan peningkatan irnplermentasi model proses. Pada tahun-tahun dahulunya, sistem unik rangka kerja proses organisasi telah ditetapkan dan diimplementasi untuk beberapa syarikat pengelu.aran. Kini Proses Penyatuan Pengurusan telah dibangunkan untuk menyerap idea peyatuan kaedah proses dan era asas-asas pembangunan pengurusan proses seperti berikut: Peningkatan Proses Berterusan Pengurusan Kualiti Menyeluruh {TQM) tersebar ke semua industri dan sektor dalam dekad 1980an. Penambahbaikan proses berterusan dicipta bersama usaha kualiti telah berjaya dalam sektor pengeluaran yang membawa pada lebih banyak peningkatan kualiti dan kecekapan perkhidmatan. Seperti revolusi-revolusi lainnya, TQM kurang populariti pada akhir 80an. Hari ini, secara universal difahami proses merupakan peluang organisasi mencipta nilai untuk pelanggan dan apabila kecekapan atau keberkesanan perlu diperbaiki, ianya perlu dimulakan dengan melihat kepada proses perniagaan sendiri. Pengubahsuaian Proses Perniagaan (BPR) BPR diperkenalkan selepas TQM. Ianya proses peningkatan lebih agresif yang menggunakan teknologi maklumat untuk menilai semula prestasi pelbagai fungsi. BPR, seperti TQM, membawa ke arah kecemerlangan operasi. Kedua-duanya membantu syarikat mencapai kualiti tinggi dan kos rendah. Tetapi kecemerlangan operasi bukannya strategi atau boleh memastikan kejayaan strategik. Organisasi Berlandaskan Proses (PO) Pengurusan proses yang baik menjadikan operasi cemerlang hanya untuk faedah jangka pendek (setengah hingga dua tahun) melainkan semua struktur dan sistem pengurusan diselaraskan untuk menyokong prestasi proses perniagaan, iaitu syarikat memperbaiki diri mereka menjadi PO. PO bukan sahaja menjadikan kaedah proses mencapai kecemerlangan operasi tetapi juga berjaya memperolehi perkara berikut: 1) Pengurusan Prestasi - Ukuran dan bayaran yang menjadi pendorong pandangan jangka pendek mesti diganti (atau diperbaiki} dengan sistem yang mendorong pengurus memberi kepentingan pada penciptaan nilai pelbagai fungsi. 2) Kepimpinan - Pihak pengurusan kanan mesti bertanggungjawab daripada segi fungsi dan pelbagai fungsi supaya pemimpin mengelakkan perselisihan. 3) Kecekapan - PO perlukan kakitangan dan pekerja yang mampu dan sanggup memajukan diri. 4} Pengurusan Sistem Maklumat - Sistern Kewangan dan sistem lain yang memerlukan data harus mempunyai belanjawan dan aliran maklumat pelbagai fungsi. 5) Struktur - Mengguna gelaran "pemilik proses" tidak mencukupi. Semua proses-proses teras mesti mempunyai tanggungjawab pelbagai fungsi dan kuasa untuk membuat perubahan dalam melaksanakan proses. Pengurusan Strategik Untuk mencapai matlamat jangka panjang, syarikat harus menjadi PO dan seterusnya menukarkan kebolehan proses kepada pendorong kejayaan strategik seperti berikut: 1) Peningkatan Proses Strategik - Meningkatkan prestasi proses yang mempunyai kesan terbesar pada matlamat strategik. 2) Pemilihan Pasaran/Penambahan - Menggunakan proses untuk member! khidmat kepada pasaran baru atau menukar tumpuan pada pasaran yang rnendatangkan pulangan yang lebih tinggi. Peningkatan proses strategik menghasilkan kebolehan proses yang lebih besar. 3) Tambahan Proses - Meluaskan sempadan proses untuk mengawal lebih 4} Penciptaan Perniagaan - Menggunakan kecemerlangan proses untuk membina banyak rangkaian nilai. perniagaan atau pusat keuntungan baru. Berdasarkan kitaran perniagaan, syarikat harus berkebolehan mengupah dan melatih tenaga kerja sementara. Konteks dan Langkah-langkah Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses Asas mekanisma penyatuan kaedah proses melebihi prinsip yang dinyatakan sebelurn ini. Perkara penting ialah pengurusan kanan syarikat harus kornited dan terlibat dalarn penubuhan mekanisma penyatuan kaedah proses dari awal lagi. Langkah-langkah penubuhannya adalah seperti berikut: Rajim* "" 1 Langkah-langkah Mekanisma Penyatuan Kaedah Proses Menganalisa Status Menetapkan Visi/Misi Meringkaskan Mengenal Pasti Proses Pembentukan Tidak Pengawasan Rekacipta semula Ya Memperbaiki Langkah 1: Analisa Status Syarikat. Syarikat pemakanan harus menilai status kekuatan-kelemahan-peluang-ancarnan, untuk rnenentukan visi/misi syarikat dan strategi seterusnya. Langkah 2: Menetapkan Visi/Misi dan Strategi Syarikat. Setelah menentukan status syarikat pemakanan, visi/misi dan strategi harus dipersetujui dan digubal. Langkah 3: Mengenai Pasti Proses Syarikat. Semua proses syarikat pemakanan mesti dikenal pasti dan disahkan. Interaksi di antara proses-proses perlu dikenal pasti. Ini perlu ditunjukkan dalam bentuk carta aliran dan prosedur operasi standard syarikat yang berhubung kait dengan ISO 9001: 2000, GMP, dan HACCP dan harus berkaitan dengan visi/misi dan strategi syarikat. Langkah 4: Meringkaskan. Peningkatan mendadak proses pengubahsuaian telah menggabungkan dua aktiviti pengurusan proses. Pertama ialah ringkasan proses: usaha mengenal pasti dan membuang aktiviti yang tidak menambahkan nilai dalam proses. Keduanya, aktiviti pengubahsuaian proses yang lain ialah rekabentuk semula seperti diterangkan dalam Langkah 9. Langkah 5: Pembentukan. Langkah ini merujuk pada ukuran prestasi proses atau "metriks". Proses boleh dikenalpasti melalui hasil-hasil sesuai dipanggil "Petunjuk Utama Prestasi" (KPI). KPI mencerminkan output proses daripada segi keperluan petanggan. Selalunya ia faktor-faktor kritikal dalam menentukan kecekapan proses. Kebiasaannya, pemadanan proses dibuat untuk melengkapkan langkah ini. Untuk mengendaiikan Pembentukan secara efektif, Visi/Misi dan Strategi Syarikat, pelan strategik perniagaan syarikat perlu berada dalam keadaan teratur dan menggunakan KPI yang sesuai, efektif dan praktikal. Paling penting kita mesti mengambil kira keperluan dan nilai pelanggan terlebih dahulu dan menjadikannya sebagai sasaran yang perlu dicapai. Langkah 6: Pengawasan. Langkah ini memastikan semua ukuran berkaitan dengan proses telah sedia ada dan dikekalkan. Oleh itu, mana-mana bahagian ouput yang gagal memenuhi permintaan pelanggan boleh dikawal. Selain itu, peningkatan berterusan boleh dijalankan. Langkah 7: Menentukan untuk Penambahbaikan. Pada masa yang sesuai, pihak pengurusan kanan atau sesiapa yang bertanggungjawab perlu menentukan sama ada proses perlu direka semula untuk mencapat daya saing atau mengekalkan daya saing kepimpinan untuk mencapai matlamat-matlarnat yang diingini. Merekabentuk semula proses amat mahal daripada segi kewangan dan sumber manusia. Kecacatan biasanya merebak tetapi proses yang direkabentuk semula juga kebiasaanya akan menimbulkan kecacatan yang sama. Oleh itu, pihak pengurusan mesti meneliti keadaan yang sentiasa berubah di antara rekabentuk semula dan meningkatkan pembaikan. Langkah 8: Memperbaiki (PDCA). Meningkatkan pembaikan adalah ciri-ciri evolusi dan sudah menjadi aktiviti biasa rnanusia sejak berjuta-juta tahun lalu, berlanjutan sehingga tiga juta tahun yang lalu. Sehingga hari ini, prinsip PDCA rnasih berguna dan sesuai dipakai untuk semua proses penyatuan. Langkah 9: Rekacipta Semula. Jika peningkatan penambahbaikan mengurangkan hasil mutlak, tiada pilihan selain rekacipta semula. Kesimpulan Sebarang aktiviti yang mencipta nilai kualiti kepada syarikat dan pelanggan, samada produk atau perkhidmatan, menjadi sebahagian proses-proses dalam syarikat berkaitan. Terdapat banyak proses-proses berinteraksi dalam pelbagai tahap di dalam syarikat, sarna ada yang mengeluarkan produk secara besar-besaran atau sederhana atau kecil yang membuat sebahagian kecil produk. Perkaitan proses secara langsung akan mempengaruhi kos operasi dan, akhirnya kepuasan pelanggan. Model proses organisasi yang baik banyak membantu kesinarnbungan perkernbangan matlarnat bagi pekerja rnahupun pihak pengurusan dan seterusnya meningkatkan kualiti dan daya saing. Sebaliknya, ketiadaan sistem yang sesuai bagi proses-proses meningkatkan masa kitaran, membuat produk lebih mahal, menimbulkan kecacatan dan akhirnya rnerenggangkan hubungan pelanggan dan pengeluar. Adalah didapati bahawa implementasi mekanisma penyatuan kaedah proses berdasarkan sistem pengurusan kualiti bersama prinsip TQM, BPR, PO dan pengurusan strategik boleh meningkatkan kecemerlangan operasi serta syarikat berjaya mencapai kejayaan strategik. Davenport, T.H. <!993t Process Innovation: Fteengineering Work through Information Technology. Boston MA. Harvard Business School Press. Kaplan, Robert S & Norton, David P. 12001) The Strategy-Focused Organisation: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press. Gingili J.. Childe S.J.. Miles ME 120021 "A Modelling Technique for Reengineering Business Process Controlled By ISO 9001", Computers in Industry. 49235-251. Hammers, M. 119991 How Process Enterprises Really Work. Harvard Business Review /November-December} Pp 108-118. Hoyle D., Thomson J., 12001) "Convening a Quality Management System Using the Process Approach". Transition Support Ltd. Monmouth IUK!. Porter, M.E. I198S) Competitive Advantage: Creating & Sustaining Superior Performance. New York, NY: the Free Press. Storach. Stuart A 120021 "Integrated Approaches to the Management of Food Safety throughout the Food Chain". FAO/WHO Global Forum on Food Safely Regulators, Marrakech, Morocco, 28-30 January 2002. Suttiprasit, P 12001 i "Process Management Approach" Technology Promotion Association Journal, Part 1. No. 41 and Part 2-4. No. 43-45. International Organisation lor Standardisation 120001 ISO 9001-2000 Quality Management Systems - Requirements, International Organisation for Standardisation, Geneva. Walton, Mary 119361 The Deming Management Method, Perigee Books. New York, NY. Ahmad Nasiruddin Harun Pengenalan Ipoh Specialist Hospital yang terletak kira-kira 200 kilometer dari Kuala Lumpur merupakan salah satu hospital swasta yang diuruskan oleh KPJ Healthcare Berhad (KPJHB). Kini KPJHB menguruskan 13 hospital swasta di Malaysia, tiga (3) di Indonesia dan satu (1) di Dhaka, Bangladesh yang dijangka beroperasi pada Disember 2005. Ipoh Specialist Hospital (ISH) merupakan ilham sekumpulan empat belas (14) Pakar Perubatan yang menyedah keperluan mendirikan sebuah hospital swasta untuk memenuhi kehendak perubatan pesakit di Ipoh, Perak dan wilayah sekelilingnya. Hospital ini mula beroperasi tanggal 1 Julai 1981. Dengan menganggotai kumpulan hospital KPJHB pada tahun 1989, ISH telah memainkan menjayakan peranan penting usaha-usaha KPJHB dalam untuk membuktikan pengurusan perubatan swasta mempunyai peranan penting dalarn melengkapkan saranan kerajaan Malaysia mernberi bantuan perubatan yang terbaik kepada semua rakyat Malaysia. a Dengan memberi khidrnat Penjagaan Awal/Pencegahan Penjagaan Kedua/Pengawasan dan Penjagaan Pernulihan, ISH bermula dengan 106 katil pesakit dalaman dan berkembang kepada 206 pada hari ini dan dijangkakan katil pesakit dalaman akan meningkat kepada 270 pada tahun 2006. Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan di Malaysia (Ipoh Specialist Hospital) Dengan sokongan 33 Pakar Perubatan Tetap, 35 Pakar Pelawat bersama 360 Jururawat, 180 Bukan Jururawat dan 60 Jururawat Sedang Belajar di bawah program tajaan, ISH menguruskan purata 150,000 pesakit luar setahun, 15,000 kemasukan dan 6,000 pembedahan. Purata jumlah pendapatannya setahun ialah kira-kira RM85juta. Pertambahan yang dijana rnelalui dedikasi mereka selama 25 tahun berterusan untuk menyelamatkan nyawa mendorong ISH terus berusaha dan memperbaiki kualiti perkhidmatan kesihatannya. Selaras dengan misi korporat kumpulan "Untuk Menjadi Pemberi Khidmat Penjagan Kesihatan yang Terpilih" melalui misinya "Member! Penjagaan Kesihatan Berkualiti kepada Pelanggan Kami" telah dikukuhkan lagi dengan 5 Nilai Teras iaitu: • Keselamatan - member! jagaan sesuai dan berkualiti oleh pemberi khidmat penjagaan kesihatan dalam suasana yang selamat untuk mencapai hasil yang diinginkan • Kesopanan - member! khidmat dengan empati, rasa sayang dan hormat kepada individu • • Integriti - menunjukkan dan mempertahankan sifat jujur, amanah dan boleh dipercayai Peningkatan Berterusan - belajar dan berinovasi secara berterusan untuk mencipta dan meningkatkan nilai ISH telah memulakan pelbagai usaha kualiti dan membangunkan beberapa ukuran dalam usaha berterusan untuk meningkatkan kualiti penjagaan pelanggan, yang telah disahkan menerusi program-program dan aktiviti-aktiviti peningkatan kualitinya. ISH mendapat persijilan ISO 9001: 2000 pada 1997, Occupational Health and Safety Awareness (OHSAS) 18001: 1999, Baby Friendly Hospital Initiative (BFHI) oleh Kementerian Kesihatan, Akreditasi Hospital 3 tahun oleh Maiaysian Society for Quality in Health (MSQH), Quality Management Excellence Award (QMEA) dalam Sektor Perkhidmatan oleh Kementerian Perdagangan Antarabangsa dan Industri (MITI) dan National Productivity Corporation (NPC), tempat keenam daripada 100 peserta dalam Enterprise 50anjuran Perbadanan Pembangunan Industri Kecil dan Sederhana (SMIDEC) dan Persijilan Halal Food oleh Jabatan Agama dan Kemajuan Islam Malaysia (JAKIM) serta disenarai pendek untuk Anugerah Perdana Menteri tahun 2005. Cabaran Kualiti Perkhidmatan Kesihatan ISH Perubahan dalam Keperluan Kesihatan Berbanding dekad yang lalu dunia kini berbeza. Perubahan berlaku secara mendadak dan pantas menyebabkan semua berasa keliru, termasuk juga penggubal polisi dalam arena perniagaan. Keputusan-keputusan polisi kebiasaannya perlu dibuat di dalam situasi tidak menentu. Ini termasuklah khidmat kesihatan. Memang benar kemajuan saintifik telah berkembang pesat. Perkembangan teknologi maklumat dan kesannya terhadap aktiviti harian dan nilai sosial terutamanya pada generasi muda tidak dapat dibayangkan. Selain itu, jurang perbezaan di antara golongan kaya dan miskin semakin meluas. Pencemaran dan perubahan iklim dunia semakin teruk. Semua perkara tersebut menyebabkan perubahan kepada corak penyakit dan keperluan kesihatan. Orang sekarang hidup lebih lama tetapi tidak semestinya lebih gembira. Mereka terdedah bukan sahaja kepada penyakit kronik yang berlaku akibat lanjut usia, tetapi juga kemurungan disebabkan perubahan sosio-ekonorni yang terpaksa dihadapi dan mungkin tidak dapat diatasi. Kecederaan, sengaja dan tidak sengaja, semakin meningkat sementara penyakit berjangkit masih berleluasa. Perubahan Tingkah Laku Pesakit Perkembangan pesat teknologi maklumat telah mengubah cara pemikiran dan tingkah laku pelanggan. Internet telah mempengaruhi pesakit dan keluarga mereka dalam membuat keputusan. Sungguhpun ini menggalakkan penglibatan mereka dalam proses penjagaan, ia juga menyebabkan konsumerisma di mana pengguna mempunyai lebih kuasa berbanding pemberi khidmat dan pembayar. Pesakit masa kini mempunyai permintaan yang lebih, dan lebih berpengetahuan. Tidak hairan jika mereka mempunyai pelbagai risalah yang dimuat turun dari internet, sebahagiannya mungkin baru walaupun kepada para doktor. Hubungan doktor-pesakit menjadi lebih setara. Tarnbahan pula, penjagaan masa kini bukan lagi sehala. Status kesihatan pesakit meningkat bukan sahaja melalui rawatan yang diberi, tetapi juga komitmen dan penglibatan pesakit dan keluarganya dalam kesihatan dan proses penjagaan. Isu-isu Etika Kemajuan kejuruteraan genetik dan penyahkod genome manusia akan menimbulkan apa yang digelar perubatan ramalan ("predictive medicine"). Perkembangan ini akan membuka pelbagai isu etika yang belum sedia dihadapi oleh masyarakat. Faktor utama bukannya kemajuan teknologi, tetapi kebolehan masyarakat menangani persoalanpersoalan utama berkaitan kemanusiaan, yang sekarang berkembang pada tahap perlahan. Begitu juga dalam amalan harian klinik, isu etika seperti "merawat atau tidak merawat" atau "Ini tanggungjawab siapa?" sering kedengaran ditanya. Perbincangan sekarang bukan sahaja berkisar pada cara mengubati penyakit, tetapi juga perbincangan tentang Kualiti Hidup yang menjadi bualan dan mengundang banyak percanggahan. Kepantasan Setiap aspek perniagaan dan organisasi yang berkaitan dengannya beroperasi pada masa sebenar ("real time"). Waktu menunggu antara diagnosis dan rawatan atau pembedahan harus dipercepatkan. Penangguhan bukan sahaja menyebabkan pesakit mengalami kesakitan dan kesusahan, tetapi juga menyulitkan hasil klinikal. Jalinan "Connectivity" Evoiusi telekomunikasi, teknologi satelit dan telekomunikasi mudah alih telah bergabung untuk membolehkan jalinan segera di seluruh dunia. Internet berkembang pesat membolehkan pertukaran maklumat dan pelbagai perniagaan dijalankan dengan meluas. Pelbagai perniagaan dilaksanakan dengan cara berbeza sekarang iaitu melalui perhubungan internet. Perniagaan dan perkhidmatan yang dahulunya terhad sekarang tersebar luas melalui internet, semuanya berhubung secara elektronik dengan yang lain: produk, individu, perkhidmatan, syarikat, negara dan lain-lain menyediakan produk baru, barangan dan perkhidmatan baru serta tambah nilai bagi barangan yang lama. Tidak Nyata (Intangibles) Setiap organisasi mempunyai nilai ekonomi nyata dan tidak nyata. Dalarn era maklumat keupayaan untuk berdaya saing, seperti aset fizikal dan kewangan bukan lagi sumber persaingan yang rnarnpan. Perkara tidak nyata seperti pentadbiran baik, kesetiaan pelanggan, jenama kukuh, budaya inovasi, pengurusan modal insan yang baik dan penjagaan alam sekitar adalah perkara-perkara yang mencipta nilai pada jangka masa panjang. Kenyataannya perkara tidak nyata ini berkembang pada kadar yang lebih pantas. Berikut iaiah contoh-contoh perkara tidak nyata yang memberi hasil nyata: • Jururawat memberi tahu pihak pengurusan tentang pelanggaran isu keselamatan dan mengelakkan kesilapan perubatan. Jururawat tersebut menyelamatkan pesakit daripada ketidakupayaan seumur hidup dan organisasi mengelak daripada disaman berjuta-juta ringgit. • Jururawat lama memberi sambutan meriah kepada Jururawat baru dan memperbaiki pengekalan Jururawat. Akibatnya perbelanjaan tahunan HR serta latihan berkurangan dan meningkatkan produktiviti pekerja baru. • Jururawat klinikal menyedari kerumitan penyakit pesakit lebih awal. Ini menaikkan nama organisasi di kalangan masyarakat, menarik lebih ramai Jururawat, doktor dan kakitangan cemerlang. Katil digunakan sepenuhnya dan agensi akreditasi memberi markah penuh. Aset tidak nyata ialah menggunakan kebolehan dan motivasi pekerja untuk penambahbaikan berterusan dalam proses keupayaan, kualiti, dan masa bertindak yang menghasilkan perkhidmatan berkualiti bagi menjalin hubungan yang sedia ada dan mengekalkan kesetiaan. Cabaran ISH Dengan trend globalisasi yang semakin rnendadak, tiada tempat yang dapat mengelak trend ini. Penduduk yang semakin bertambah dan berusia lanjut akan meningkatkan permintaan mengakibatkan penambahan beban kerja dan isu-isu waktu menunggu. Perubahan pada corak penyakit juga mengakibatkan perubahan pada penyampaian penjagaan, dengan lebih permintaan untuk perkhidmatan pemulihan, perkhidmatan penyampaian dan program pembelajaran untuk mengurangkan risiko penduduk terhadap keadaan ini. Peningkatan jangkaan masyarakat dan orang ramai yang lebih berpengetahuan menjadikan permintaan tinggi untuk kualiti sementara menggalakkan kerjasama masyarakat dalam proses penjagaan. Perkhidmatan kesihatan tidak boleh lagi bertumpu kepada bidang klinikal sahaja. Ini bukan tugas yang mudah. Dalam erti kata lain, isu utama sekarang ialah bagaimana mengekalkan dan meningkatkan secara berterusan kualiti perkhidmatan apabila berhadapan dengan masalah kewangan dan permintaan perkhidmatan yang semakin tinggi. Kami telah meringkaskan strategi seperti berikut: Rangkaian Pengedaran Adalah diharapkan melalui perkhidmatan yang disusun rapi, rangkaian pengedaran boleh memberi khidmat dengan kos berpatutan serta akses pesakit kepada perkhidmatan boleh ditingkatkan. Sekarang, ISH telah mengambil kira faktor-faktor seperti perubahan corak demografik. Tujuan utama ialah menyelaras penyusunan perkhidmatan pada semua hospital untuk memastikan penjagaan terancang untuk semua pesakit pada tahap kesakitan mereka yang berlainan. Untuk rangkaian perkhidmatan, matlamatnya ialah merapatkan jurang perkhidmatan dan mengelak pembaziran untuk memastikan khidmat sepenuhnya diberi untuk kumpulan individu. Bagi perkhidmatan pakar yang memerlukan sokongan teknikal yang canggih, perkhidmatan terhad kepada beberapa institusi sahaja. Rangkaian KPJ Healthcare Groups yang luas telah dikembangkan dalam bentuk pusat perkhidmatan pakar. Akses kepada pusat-pusat ini ialah melalui rujukan antara kumpulan dan liputan pesakit yang memerlukan perkhidmatan dalam semua kumpulan hospital. Rangkaian perkhidmatan juga beroperasi pada perirtgkat tempatan untuk membantu mengumpul dan berkongsi sumber di kalangan hospital-hospital supaya mereka melengkapkan satu sama lain dalam rangkaian. Pakar-pakar di pusat yang sama semuanya meyumbang kepada penubuhan kawasan rangkaian dalam Jawatankuasa Koordinasi. Semua rancangan penting ini akan dilaksana dengan penubuhan sistem maklumat klinikal ISH. Proses dan Kualiti Penjagaan Selain menyelesaikan isu bebanan dan peningkatan perkakasan sistem melalui rangkaian pengedaran yang lebih tersusun, peningkatan juga dilakukan pada perisian sistem, iaitu proses penjagaan dan kualiti perkhidmatan. Ini tugas yang berat tambahan pula menghadapi kehendak masyarakat yang meningkat dan kekurangan sumber. Dua aspek ditekankan: sistem penyampaian jagaan dan mekanisma menentukan kualiti jagaan. Penyampaian perkhidmatan kesihatan moden menjadi semakin rumit. Pelbagai saranan dibuat mengenai kerjasama pasukan dan kaedah kemahiran pelbagai. Di ISH, model yang digunakan bertujuan meningkatkan kesinambungan penjagaan kepada semua suasana jagaan, lanjutan dan masyarakat dan juga mengkoordinasi penjagaan di kalangan institusi dan kemahiran klinikal yang berbeza. Tambahan pula, dengan kemajuan teknologi perubatan, sebilangan prosedur harian boleh dilakukan yang dapat menyelamatkan nyawa dan juga meningkatkan kesenangan pesakit serta ahli keluarga. Penjagaan masyarakat juga dikukuhkan melalui pendidikan umum, lebih interaksi dengan pemberi khidmat lain dan latihan lebih bagi pemberi khidmat kesihatan. Dengan orang awam yang semakin berpengetahuan dan populariti penggunaan internet, orang awam boleh mendapatkan maklumat dan pengetahuan pelbagai bidang. Sumber ini wajar digunakan untuk memberi penjagaan lebih baik kepada para pesakit. Bagi mekanisma untuk mengawal kualiti penjagaan, panduan dan protokol telah digubal dengan penekanan diberi terhadap penubuhan aturcara klinikal untuk keadaan penyakit spesifik. Pengukuhan akauntabiliti profesional juga perlu diperkukuhkan untuk memastikan adanya perkhidmatan pakar, kakitangan kanan hadir setiap masa dan pengawasan sesuai bagi pelatih oleh kakitangan bertauliah. Selain itu, alatan seperti Balance Score Card (BBC), audit klinikal, pengurusan risiko dan pengurusan aduan harus disediakan untuk memastikan amalan klinikal yang betul diguna pakai dan mengurangkan potensi risiko. Bagi menilai bagaimana dan teknologi apa yang boteh diaplikasi, penggunaan perubatan berdasarkan bukti ("Evidence-Based") dijalankan ke atas semua prosedur klinikal. Justeru penekanan akan diberi kepada pengenalan prosedur baru dan penilaian semula bagi prosedur inovatif. Kesemua ini adalah alatan bagi pengendali-pengendali ISH untuk mernberi perkhidmatan berkualiti dalam menghadapi pertambahan khidmat dan kemajuan teknologi. Peningkatan Produktiviti ISH terpaksa menghadapi isu sumber secara dalaman. Ini bukanlah perkara baru kerana ISH telah berjaya menghasilkan simpanan yang banyak untuk menghadapi pertambahan perkhidmatan pada tahun-tahun lalu. Untuk mencapai simpanan ini, ISH sentiasa merasionalkan perkhidmatan untuk mencapai ekonomi skala. Pengambilan pekerja luar dikurangkan dan unit pentadbiran dikecilkan. Semua proses diubahsuai dan diautomasikan. Perkhidmatan bukan teras diberi kepada pihak luar. Perpaduan kumpulan dan integrasi struktur organisasi, sistem, strategi, kemahiran kakitangan dan cara terbaik dikongsi untuk mengukuhkan rangkaian nilai. Pengurusan dan Keupayaan Sumber Manusia Keperluan perubahan pemikiran dan perhubungan pesakit dan doktor semakin setara, doktor, jururawat dan kakitangan, perlu ada kefahaman menyeluruh tentang keperluan pesakit daripada aspek-aspek sosial, kognitif, dan emosi. Kita perlu menjalin hubungan kerjasama dengan pesakit. Ini memerlukan perubahan minda oleh profesional perubatan dengan melibatkan mereka dalam jawatankuasa klinikal dan pengurusan. Perkhidmatan kesihatan moden menekankan kaedah penggabungan kemahiran berbeza bagi penjagaan. Berdasarkan ini, Pasukan Pengurusan Klinikal telah ditubuhkan. Usaha-usaha sedang dijalankan untuk memperbaiki kerja sesetengah pasukan dengan menggubal rangka kerja sebagai panduan pada masa hadapan. Seperti yang telah diperkatakan, kualiti, perkhidmatan dalam jagaan kesihatan moden bukan sekadar aktiviti klinikal. Profesional perkhidmatan kesihatan hams sensitif kepada perasaan individu dan nilai kemasyarakatan. Kita perlu menyelesaikan persoalan penting tentang etika perubatan. Selain berkebolehan dalam aplikasi pengetahuan, kemahiran dan teknologi, perubahan juga perlu bagi susunan proses penjagaan dan kerjasama, membuat keputusan berkualiti dan berkomunikasi dengan pesakit serta kakitangan. Kepimpinan perlu dikembangkan untuk mengurus masalah dan membina kepercayaan di kalangan sesiapa yang akan ditemui dalam proses penyampaian jagaan. Ini dapat dicapai melalui latihan yang menekankan kemahiran teknikal dan juga pengurusan/komunikasi, pengurusan aduan dan hubungan sesama individu. Dengan populariti teknologi internet, ISH cuba menggalakkan penggunaan teknologi tersebut untuk membantu pendidikan dan sebaran pengetahuan. Tetapi latihan sahaja tidak mencukupi. Untuk mengubah pemikiran profesional penjagaan kesihatan, nilai dan budaya organisasi perlu diubah dan ini semua adalah dalam ujian. Kesimpulan Ciri-ciri perkhidmatan kesihatan semakin berubah. Suasana organisasi penjagaan kesihatan dikendali juga berubah. Usaha yang gigih perlu ada melebihi bidang perubatan kerana terdapat juga faktor-faktor sosio-ekonomi yang menyumbang kepada kesejahteraan fizikal dan mental manusia, tambahan pula dengan kepadatan manusia menyebabkan dunia nampak semakin kecil. Dengan globalisasi, sempadan semakin berkait rapat seperti ekonomi dunia, penyebaran epidemik, pencemaran, dan kesan internet. Semua ini memainkan peranan dengan status kesihatan rakyat dan sebahagian perkhidmatan kesihatan di Ipoh; ISH berusaha bersungguh-sungguh mencipta daya saing melalui usaha-usaha untuk mencapai visi "Untuk Menjadi Pemberi Khidmat Penjagaan Kesihatan yang Terpilih" melalui rnisinya "Member! Penjagaan Kesihatan Berkualiti kepada Pelanggan Kami". Zahid Ismail Prof. Hiroo Ichikawa Abstrak Kajian ini meneliti hubungan antara Model Anugerah Kualiti Jepun (JQA! dan Model Perkhidmatan Awam Malaysia (MPS); kedua-duanya model TQM. Seteiah meneliti dan menbanding JQA dengan MPS, kajian ini mendapati jurang perbezaan yang luas antara keduanya, dengan Jepun mendahului Malaysia daripada segi bidang e/emen TQMnya. Perbincangan dan batasan model serta cadangan juga diberi. Pengenalan Pengurusan Kualiti Menyeluruh (TQM) bertujuan mencapai peningkatan berterusan proses perniagaan bagi memenuhi dan melebihi jangkaan pelanggan, dalaman mahupun luaran. Pada rnasa ini, la telah diimplernentasi bukan sahaja dalam industri pengeluaran tetapi telah memasuki industri pembinaan, perkhidrnatan dan sektor awam. la sememangnya kaedah pengurusan yang hebat dan kredibilitinya tidak dapat disangkal oleh sesiapa (Zaire, 1994). Dalam konteks Jepun, kerana cabaran pasaran ekonomi, kesedaran awam dan media massa, organisasi terpaksa menambah kepantasan, kecekapan, dan keberkesanan produk dan perkhidmatan mereka. Ketua Pegawai Eksekutif, yang bermotivasi untuk menghadapi cabaran, sangat komited untuk mempromosi TQM dalam organisasi masingmasing. Sehingga kini, terdapat minat mendalam bagi TQM dalam organisasi Jepun. Keunikan Model Anugerah Kualiti Jepun Perbandingan dengan Model TQM di dalam Perkhidmatan Awam, Malaysia Naval Air Systems Command Amerika Syarikat mula-mula menggunakan istilah TQM bagi menggambarkan sistem pengurusan Jepun dalam bidang peningkatan kualiti (Daniel et al., 2002). Sejak itu, TQM atau dikenali di Jepun sebagai TQC (Kawalan Kualiti Menyeluruh) telah diberi pelbagai definasi dan penerangan oleh organisasi berlainan, mengikut persepsi masing-masing. Sebagai contoh, di Jepun Jawatankuasa Deming Prize (JUSE 2004) mendefinasikan TQM sebagai: "Satu set aktiviti sistematik yang dilaksanakan oleh seluruh organisasi untuk mencapai matlamat organisasi secara cekap dan berkesan dengan memberi produk dan perkhidmatan berkualiti yang memenuhi kehendak pelanggan, pada masa dan harga yang sesuai." Kajian oleh Kume (1996) memberi gambaran teknik-teknik yang diperkenalkan di Jepun untuk memperbaiki kualiti secara sistematik, terancang dan berterusan menunjukkan dua prinisip-prinsip asas TQM, iaitu penggunaan analisa statistik untuk mengenal pasti kerugian berdasarkan fakta dan peningkatan berterusan kerja melalui Plan-Do-Check-Action (PDCA) bagi memenuhi kehendak pelanggan, kualiti produk o dikeluarkan dan meningkatkan proses-proses yang menghasilkan pengeluaran. Kini, bagi memenuhi keperluan pelanggan, kebanyakan organisasi Jepun menekankan penciptaan kualiti dalam pembangunan produk baru. Mereka tidak lagi menunggu maklum balas pelanggan untuk memperbaiki kualiti produk atau perkhidmatan tetapi meneliti keperluan tersirat pelanggan untuk meningkatkan produk dan perkhidmatan. Organisasi-organisasi ini mendefinasikan kualiti sebagai menggernbirakan pelanggan dan melebihi jangkaan pelanggan. Antara teknik-teknik yang diguna untuk mencapai objektif ini ialah Penempatan Fungsi Kualiti (QFD), rekacipta percubaan, penggabungan analisa dan 7P untuk pembangunan produk. Tambahan lagi, merujuk pada kajian Kano & Yamada (1996) berkaitan promosi TQM di pelbagai negara, didapati beberapa ciri umum TQM. Ini dikenali sebagai "Rumah TQM" seperti terdapat pada Rajah 1. Dalam rangka kerja tersebut bahagian daripada lantai ke bumbung ialah TQM, di mana lantai mewakili kaedah motivasi dan bumbung sebagai kepuasan pengguna, yang merupakan matlamat utama TQM. Asasnya ialah kestabilan politik dan penyebaran pendidikan umum. Tapak bagi asasnya ialah teknologi intrinsik. Prinsip-prinsip dan kaedah-kaedah kejuruteraan elektrikal, sebagai contoh, adalah intrinsik kepada industri elektrik. Dengan wujudnya teknologi intrinsik, adalah penting untuk terus menjalankan usaha gigih seperti mempromosi penyeragaman, latihan dan pendidikan, serta mengumpul dan menganalisa data bagi mencapai kualiti yang baik. Masalahnya ialah bagaimana untuk mewujudkan suasana yang memberi motivasi kepada pengurusan dan pekerja melakukan kerja tersebut. Kaedah motivasi ini ditunjukkan sebagai lantai. Apabila eksekutif-eksekutif bermotivasi meningkatkan kualiti, matlamat dan strategi akan dibangunkan, ditunjukkan sebagai bumbung. Untuk mencapainya, organises! memerlukan tiga tunggak: konsep asas, teknik dan alat mempromosi TQM. Konsep menunjukkan cara untuk meneruskan apabila teknologi intrinsik dan motivasi wujud. Konsep ini meliputi cara pemikiran kualiti (seperti "kualiti memuaskan pelanggan" atau "proses seterusnya ialah pelanggan"} dan cara pengurusan pemikiran (seperti PDCA, "membina kualiti dalam proses" atau "pengurusan berdasarkan fakta"}. Apabila aktiviti sebenar berdasarkan konsep-konsep ini bermula, teknik (tunggak kedua) untuk mengumpul dan menganalisa data menjadi penting. 7 alatan QC dan prosedur QC adalah teknik biasa digunakan untuk tujuan ini tetapi kaedah statistik boleh juga diguna. Pengurusan polisi, pengurusan harian, pengurusan bersilang fungsi dan kumpulan QC adalah kaedah yang boleh dipanggil "alat" kerana ia mencepatkan dan memudahkan promosi TQM. Kedua-dua kajian menunjukkan sedikit perbezaan antara satu sama lain. Walaupun begitu, bentuk TQM terkini di Jepun tidak wujud begitu sahaja tetapi berkembang secara perlahan. Menurut Kano (1996), kawalan kualiti Jepun boleh dilihat daripada kerja awal Yasushi Ishida daripada Toshiba dan lain-lain, yang mengguna pakai kaedah-kaedah statistik untuk pengeluaran besar-besaran semasa Perang Dunia Kedua. Tetapi pengenalan sepenuhnya berlaku sebaik sahaja peperangan berakhir. Sebaik sahaja peperangan berakhir, negara tersebut mengalami kn'sis makanan, dan terdapat keperluan mengimport jumlah makanan yang banyak. Jepun tidak lagi boleh disokong oleh kuasa tenteranya. Oleh itu, untuk memperolehi penambahan matawang asing, Jepun terpaksa meninggalkan sistem pembuatan produk murah dan tidak elok, seperti yang dibuat sebelum peperangan. Mengeluarkan dan mengeksport produk berkualiti dalam kuantiti yang banyak, dengan kos rendah dan pelbagai jenis menjadi penting. Oleh itu, tugas utama ialah meningkatkan kualiti; bagi orang Jepun, ianya perlu kerana soal di antara hidup dan mati. Selepas peperangan, sekitar 1946, Ibu Pejabat Am (GHQ) yang berkuasa di Jepun memerlukan penyatuan jaringan komunikasi. Melalui penglibatan industri-industri utama di Amerika Syarikat, GHQ memperkenalkan teknik-teknik SQC kepada pengeluar telekomunikasi Jepun. Tambahan pula, tiga lawatan oleh WE Deming ke Jepun antara 1950 dan 1952 mewujudkan asas untuk pembangunan TQM. Pada peringkat awal, SQC menjadi tumpuan; konsep dan tekniknya disebar luas dan digunakan pelbagai kumpulan dalam industri pengeluaran. Dalam proses mengawal kualiti, ternyata penggunaan teknik statistik oleh pengurus dan kakitangan tidak mencukupi untuk meningkatkan kualiti. Ianya menjadi bertambah jelas apabila lebih banyak diperlukan. Pertama, penglibatan mestilah menyeluruh, daripada pengurusan atasan hingga pekerja baris depan. Pemimpin dan mandur mula mengkaji SQC dan mencipta sistem kecacatan sifar (zero defects). Idea "membina kualiti dalam proses" diperhebatkan lagi. Seterusnya, usaha dalam jabatan pengeluaran sahaja tidak mencukupi; aktiviti QC digunakan juga dalam kejuruteraan, pembelian, jabatan jualan dan pejabat am. Akhirnya, teknik QC diterima sebagai berguna bukan sahaja bagi kawalan kualiti tetapi juga pengurangan kos dan peningkatan produktiviti. Tambahan lagi, dalam tempoh lima belas tahun, beberapa kajian dilaporkan yang telah meneliti dan membanding amalan pengurusan kualiti seluruh dunia. Sebahagian daripada kajian termasuklah Garvin (1988) mengkaji kualiti pengeluaran penghawa dingin Jepun dan Amerika Syarikat, dan kesannya organisasi terlibat ke atas pengurusan kualiti: satu sisatan dibuat oleh Benson et al. (1991). Kajian-kajian ini menunjukkan jurang luas antara Jepun dan Barat dalam mengamalkan TQM. Contohnya, Benson et al. (1991) mendapati bahawa, perniagaan Jepun meletak lebih tekanan pada penyelidikan pelanggan bagi rekacipta produk dan perkhidmatan berbanding syarikat Amerika Utara, syarikat Jepun menggunakan teknologi dua kali ganda lebih banyak berbanding syarikat Amerika Syarikat untuk memenuhi kehendak pelanggan, lebih banyak organisasi-organisasi Jepun menggunakan sistem yang dipermudahkan untuk analisa kitaran masa untuk meningkatkan proses-proses perniagaan berbanding organisasi-organisasi di Barat dan organisasi Jepun mempunyai tahap penglibatan pekerja tertinggi bagi mesyuarat berkaitan kualiti. Selain itu, kajian Dahlgaard et al. (1998) tentang pengurusan amalan kualiti antara Timur (Jepun, Korea, Taiwan) dan Barat (Denmark, Finland, Sweden, Australia) mendapati syarikat Barat kurang rnelabur untuk sumber seperti pelajaran dan latihan berbanding syarikat Timur, mengikut perbandingan beberapa tahun. Lebih ramai pengurus di Timur melibatkan diri dalam audit kualiti berbanding di negara Barat. Daripada segi motivasi dan cadangan kualiti, syarikat Timur menggunakan lebih banyak kaedah-kaedah berbanding Barat, termasuk penggunaan alatan kualiti dan kaedah (contohnya diagram sebab dan kesan, QFD, rekacipta percubaan dan "Reliability Analysis") lebih tinggi dalam organisasi-organisasi Timur berbanding organisasi-organisasi Barat. Organisasi perkhidmatan di Jepun memulakan QC pada 1950. Sebahagian organisasiorganisasi yang telah dilaporkan menggunakan QC dan TQM adalah Japan National Railways, Joban Hawaiian Center, Kansai Electric Power Company, Yamagiwa, Mie Prefecture dan Hitatchi City. Pada 1974, Kyodo Surveying menjadi organisasi pertama memenangi Deming Application Prize (anugerah TQM) untuk perniagaan kecil. Tidak dapat disangkal terdapat beberapa masalah berkaitan promosi aktiviti TQM dalam sektor perkhidmatan. Contohnya, kajian Kano (1996) mengenai TQM dalam Industri Perkhidmatan mendapati beberapa komen dan menyedari masalah-masalah spesifik industri perkhidmatan ialah tidak boleh terima ketika baru diperkenalkan disebabkan persepsi TQM adalah untuk industri pengeluaran, dan kesulitan melibatkan ukuran kualiti perkhidmatan. Beliau mencadangkan pembelajaran diberi untuk mengatasi masalah pertama. Masalah selanjutnya hanya memerlukan masa yang lebih untuk menjadikannya lebih sistematik. Menurut beliau, adalah penting untuk bermula dengan apa yang kita boleh lakukan. Dalam perkhidmatan awam, terutamanya bagi Jepun, United Kingdom, Amerika Syarikat dan Malaysia, TQM diperkenalkan dalam usaha reformasi oleh Perdana Menteri Nakasone, Perdana Menteri Thatcher, Presiden Reagan dan Perdana Menteri Mahathir Mohamed. Reformasi perkhidmatan awam dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapan perkhidmatan awam. Bagi Malaysia, salah satu sebab menyokong TQM dalam perkhidmatan awam kerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan akibat penggunaan TQM. Namun begitu, beberapa kajian melaporkan persamaan dan perbezaan TQM dalam sektor awam dan swasta serta sektor .awam. dan pengeluaran. Sebahagian daripada kajian termasuklah Swiss (1992) tentang penggunaan TQM oleh kerajaan, kritikan penggunaan TQM: Masalah-masalah implementasi dalam sektor awam oleh Radin & Coffee (1993), penggunaan TQM oleh kerajaan: Satu pandangan berbeza oleh Rago (1994) dan kajian Eskildsen et al. (2004) menumpukan perhatian pada organisasi awam dan swasta daripada segi penyerapan model TQM dan bagaimana organisasi mendapat keputusan cemerlang. Kajian-kajian ini menunjukkan penyerapan TQM lebih tinggi dalam organisasi-organisasi awam, akan tetapi terdapat perbezaan ketara di antara sektor awam dan swasta serta awam dan sektor pengeluaran. Menurut Swiss (1992), antara faktoryang menghadkan kegunaan TQM dalam agensi sektor awam ialah penekanan pada produk berbanding perkhidmatan dan kumpulan pelanggan, pada proses dan input berbanding keputusan, dan pada budaya organisasi berteraskan kualiti. Beliau mengutarakan TQM memerlukan perubahan untuk kegunaanya bagi sektor awam kerana ia hanyalah produk kawalan statistik dan kejuruteraan industri, dan hampir kesemua kegunaanya yang terdahulu untuk kerja assembly line dan prosesproses lain. Tambah beliau lagi, TQM boleh menjadi berguna kepada pengurusan awam sekiranya organisasi kerajaan memperkenalkannya tanpa melebih-lebih dan mengambil kira sensitiviti dan keadaan-keadaan unik kerajaan. Rago (1994) pula tidak sependapat dengan faktor-faktor tersebut. Baginya, pengalaman Jabatan Kesihatan dan Kecacatan Mental Texas menggunakan TQM selama 2 tahun menunjukkan masalah-masalah lain yang lebih penting, iaitu budaya kerajaan, penambahan pelanggan yang tidak mendatangkan keuntungan dan kualiti berbanding kuantiti. Tambahan lagi, Radin & Coffee (1993) mencadangkan 6 elemen untuk difikirkan organisasi awam sebelum usaha TQM dijalankan. Elemen ini ialah jenis organisasi, dominasi kumpulan berkepentingan dan persetujuan polisi, hayat dan ketahanan kepimpinan, krisis atau motivasi luar untuk perubahan, saiz dan kebolehan ahli organisasi. Walau bagaimanapun, dalam usaha untuk mengimplementasi TQM, organisasi- organisasi seluruh dunia mula beralih ke model TQM sebagai panduan dan penyelarasan kemajuan atau prestasi dalam mengimplementasi aktiviti-aktiviti sistematik kualiti, untuk mencipta visi bersama, mewujudkan istilah dan bahasa yang semua orang tahu dan faham, dan mengenal pasti elemen untuk kejayaan (Shari & Elaine, 2000). Tambahan lagi, menurut mereka, kaedah berbeza telah dibangunkan, rnencerminkan latar belakang dan pengalaman penulis masing-masing. Mereka mengkategorikan TQM model kepada tiga jenis, iaitu berasaskan konsultan/pakar, anugerah dan akadernik. Sehingga 2003, 53 negara di dunia mempunyai model TQM berasaskan anugerah diuruskan oleh kerajaan dan juga badan bukan kerajaan (JQA, 2004). Menurut Bohoris (1995) model anugerah telah ditubuhkan untuk rnempromosi kualiti dan berfungsi sebagai model untuk TQM dengan menawarkan rangka tindakan yang sentiasa berubah bagi analisa organisasi itu sendiri dan member! motivasi untuk peningkatan berterusan. Model-model terkenal TQM berasaskan anugerah ialah Deming Prize (DP), Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA), European Quality Award (EQA) dan Japan Quality Award (JQA) {Tan, 2002). Model-mode! ini mewakili 600 juta pelanggan yang mempunyai latar belakang pembelajaran, tahap pendapatan, cara hidup dan aspirasi yang sama. Berdasarkan usaha-usaha pengurusan kualiti, ketiga-tiga pasaran ini mempunyai konsep, standard dan pergerakan kualiti yang sama (Nakhai & Neves,1994). Perkhidmatan Awam dan Masalah Kualiti Reformasi perkhidmatan awarn dilihat sebagai jawapan bagi ketidakcekapan dalam perkhidmatan awam. la dianggap elemen penting untuk pembangunan mana-mana negara, tidak kira berapa cepat dan arah perubahan, kerana kebolehan mentadbir menjadi semakin penting dalam mengimplementasi polisi-polisi, rancangan dan idea baru. Dalam konteks Malaysia, persekitaran politik dan ekonomi tempatan dan antarabagsa telah memaksa Perdana Menteri Mahathir Mohamed, mengubah bukan sahaja polisi tetapi juga jentera kerajaan bagi rnenjadikan perkhidmatan awarn bersaiz kecil tetapi berkesan, cekap dan boleh dipercayai. Budaya berhati-hati sistem pentadbiran kolonial didapati telah menjadi penghalang usaha-usaha pembangunan pada tahun 1970an. Oleh itu, ianya perlu diganti dengan irnej dan budaya korporat yang terkini dan dinamik. Pentadbiran baru 1980an bertujuan mencipta sernula perkhidmatan awam yang lebih kecil tetapi lebih berkuasa. Pentadbiran Mahathir menyokong falsafah kerjasama sektor awarn-swasta dalam membangunkan dan meluaskan pertumbuhan ekonomi. Pengalaman pertumbuhan ekonomi Jepun memberi ilham pada kerajaan Malaysia menggubal polisi 'Malaysia Incorporated', yang kemudiannya, diperkukuhkan lagi dengan program penswastaan rnemberi ruang kepada kebangkitan sektor swasta yang berkesan dan dinamik. Begitu juga, keperluan untuk menubuhkan sektor awam yang teguh, boleh dipercayai dan berkesan untuk memenuhi keperluan sektor swasta dengan cekap. Perkhidmatan yang berdasarkan polisi 'Malaysia Incorporated' membawa kepada pengkajian semula perkhidmatan awam yang memerlukan arah dan imej baru. Perkhidmatan awam harus menjadi fasilitator, penyokong, penyelaras dan penasihat. Dalam usaha untuk menyahut cabaran-cabaran 'Malaysia Incorporated' Kerajaan Malaysia telah menggariskan tujuh strategi. Strategi-strategi ini melibatkan perkhidmatan berteraskan pelanggan, peningkatan sistem dan prosedur, penggunaan meluas teknologi maklumat, pengukuhan hubungan dengan sektor swasta, membaiki struktur dan pengurusan sumber manusia, penambahan tanggungjawab dan disiplin, serta penerapan nilai cemerlang. Seterusnya, strategi-strategi telah dilaksanakan melalui pengisuan beberapa sir! Development Administrative Circulars (DACs) (MAMPU, 2003). (ni termasuklah DAC yang berkait secara langsung dengan TQM - Panduan untuk TQM dalam Perkhidmatan Awam (DAC No. 1/92). Satu sebab TQM digalakkan dalam Perkhidmatan Awam Malaysia kerana organisasi swasta Jepun cekap dan berkesan hasil penggunaan TQM yang giat. Dalam bulan Julai 1992, model MPS telah disebarkan kepada Ketua Jabatan sebagai panduan untuk merancang dan memulakan proses peningkatan kualiti dalam jabatanjabatan mereka. Model-model ini membentangkan 7 prinsip pengurusan penting untuk diamalkan oleh Ketua Jabatan bagi memastikan implementasi berterusan aktiviti kualiti. Implementasi prinsip-prinsip ini juga mencipta persekitaran kondusif untuk menerap budaya kerja cemerlang (DAC1/1992). Sehingga 2003, kerajaan Malaysia telah mengenal pasti 30 organisasi awam yang mencapai standard cemerlang setelah mengguna pakai dan mengimplementasi prinsipprinsip MPS. Bagi organisasi-organisasi ini, kaedah MPS telah banyak membantu meningkatkan kualiti perkhidmatan mereka. Senarai organisasi seperti terdapat dalam Jadual 1. Tetapi, memandangkan perubahan mendadak tempatan dan luar, adalah penting untuk diambil perhatian bahawa MPS bukannya model tetap. Kedinamikan model MPS bergantung dengan evolusinya yang sentiasa berubah setelah penilaian semula dibuat dan pengubahsuaian dari masa ke semasa supaya terus relevan. Menurut Ketua Setiausaha Kerajaan Malaysia, membuat dengan baik apa yang telah dilakukan dahulu bukanlah satu jaminan untuk berjaya dalam era baru ini. Perubahan adalah kelaziman. Perkhidmatan awam perlu menolak amalan lama dan menjana pengetahuan baru secara berterusan jika mahu peranannya berkesan dan sentiasa relevan. Memandangkan model MPS ini berusia sedekad tanpa penilaian semula, penulis berpendapat adalah penting untuk mengkaji kepentingannya dalam zaman ini. Di Jepun, TQM dikembangkan secara berterusan. Orang Jepun sentiasa mencipta aplikasi kualiti menyeluruh baru dalam semua aspek. Pada rnereka cabaran lebih besar kerana mereka perlu berusaha untuk memindahkan pengetahuan TQM ke luar negara dan mernbangunkan satu kaedah globalises! untuk strategi TQM (JQA, 2003). Kini, model TQM terkemuka di Jepun ialah JQA dan DP (Kuora & Yoshizawa, 2003). JQAtelah ditubuhkan oleh Pusat Produktiviti untuk Pernbangunan Sosio-Ekonomi Jepun (JPC-SED) pada Disember 1995 bagi sistern anugerah dan alatan penilaian sendiri {APO, 2002). Matlamat utamanya member! khidmat yang dapat menjana semula ekonomi dan daya saing Jepun. Model JQA mengandungi teori terkini dan proses inovasi pengurusan. Organisasi-organisasi menggunakan model ini sebagai panduan untuk lebih mendalami kefahaman pengurusan kualiti dan penilaian sendiri bagi mencapai inovasi pengurusan dalam perniagaan di Jepun. Dari 1996 hingga 2003, 18 organisasi telah menerima anugerah dan beberapa organisasi awam telah menggunakan model JQA. Senarai organisasi terdapat pada Jadual 2 dan 3. DP ialah anugerah tertinggi TQM bukan sahaja di Jepun tetapi seluruh dunia. Ditubuhkan pada 1951 bersempena rnendiang Dr. William Edwards Derning yang telah rnenyumbang kepada kawalan statist!k kualiti Jepun selepas Perang Dunia Kedua. la dipromosi oleh Union of Japanese Sceintists and Engineers (JUSE), bertujuan menggalak pembangunan kawalan kualiti di Jepun dengan meluas. Sehingga 2003, 186 organisasioganisasi di Jepun dan luar negara menerima Deming Application Prize (JUSE 2004). Memandangkan model MPS adalah dokumen penting kepada Ketua-ketua Jabatan dalarn perkhidmatan awam, peningkatan berterusan perlu untuk meningkatkan keberkesanan model ini. Oleh kerana model MPS telah digunakan lebih dari sedekad tanpa penilaian semula, dan model TQM dipromosikan oleh JUSE dan JPC-SED paling sesuai dan telah diubah/dikaji sentiasa, ianya telah memotivasikan penulis untuk memahami kedudukan model MPS berkaitan dengan model TQM yang telah diperkenalkan oleh JUSE dan JPC-SED. Walau bagaimanapun, bagi tujuan kertas kerja ini, kajian hanya bertumpu kepada perbandingan model JQA dan Panduan TQM model MPS. Model JQA telah dipilih kerana digunakan dalam sektor awam dan swasta di Jepun. Tambahan pula anugerah kualiti wilayah di Jepun, ditadbir oleh kerajaan tempatan Jepun seperti Chiba, Fukui dan Akita juga menggunakan model JQA untuk menilai prestasi organisasi cemerlang. Akhirnya, kajian akan menjawab persoalan berikut: a) Apakah persamaan dan perbezaan kedua-dua model JQA dan MPS? b) Apakah faktor-faktor yang menyebabkan perbezaan di antara kedua-dua model JQA dan MPS? c) Apakah keunikan JQA yang boleh diguna pakai dalam model MPS? Pembangunan Hipotesis Tumpuan kajian ini untuk memahami persamaan dan perbezaan model-model TQM di Jepun dan Malaysia. Oleh itu kajian hipotesis diterangkan pada Rajah 2. Aktiviti keduadua negara menjadi salah satu daripada corak-corak pada Rajah 2. Corak 1 menunjukkan perbezaan di antara model Jepun dan model Malaysia. Bagaimana pun, ini mustahil akan berlaku apabila aktiviti yang mempunyai fokus/fungsi/nama yang sama perlu berhubung. Corak 3 menunjukkan persamaan kedua-dua model. Jika ini berlaku, tiada perkara baru boleh diketengahkan dalam model Jepun dan model Malaysia perlu dikekalkan kerana ia bertaraf dunia. Corak 2 sebahagian pertindanan (persamaan dan perbezaan) kedua-dua model. Jika Corak 2 terjadi akan terbentuk tiga corak seperti ditunjukkan dalam Rajah 3. Dalam Rajah 3, Corak 1 menunjukkan model Jepun diliputi oleh model Malaysia. Jika ini berlaku, tiada perkara baru boleh diketengahkan dan model Malaysia perlu dikekalkan kerana aktiviti-aktivitinya lebih besar berbanding dengan standard dunia. Corak 2 menunjukan sebahagian persamaan dan perbezaan kedua-dua model. Sekiranya ini berlaku, sesuatu yang baru boleh diperbaiki. Corak 3 menunjukkan model TQM Malaysia dilitupi oleh model Jepun. Sekiranya ini berlaku, sesuatu yang baru boleh diketengahkan bagi model TQM Jepun dan TQM Malaysia perlu ditingkatkan dengan kadar segera dengan menambah atau mengaplikasi sebahagian prinsip dan keunikan aktiviti model Jepun. Akhirnya, penulis berpendapat Corak 2 dan 3 lebih sesuai memandangkan pembangunan TQM bergantung kepada sumber-sumbernya, di mana persamaan dan kematangan tahap kualiti biasanya berlainan. Jika ini berlaku, MRS perlu menambah atau mengaplikasi sebahagian prinsip, teknik dan aktiviti unik dari Jepun untuk meningkatkan kematangan tahap kualiti. Kaedah dan Analisa Kajian Kajian ini mengumpul maklumat daripada dokumen-dokumen seperti panduan TQM MRS, kes TQM Malaysia, Guidebook on Japan Quality Award Assessment Criteria for Performance Excellence 2003, laporan pemenang JQA dan kajian kes organisasi awam dan swasta yang menggunakan model JQA seperti Iwate Prefecture, Mitaka City dan Toyota Vista. Tambahan lagi, kajian juga menggunakan jadual kualiti dan metodologi lima "Why" (5W) sebagai alatan untuk analisa kaedah. Jadual 1 Senarai Pemenang Anugerah Kualiti Perdana Menteri Tahun SektorAwam 2002 Hospital Kota Bham, Kelantan 2001 Jabatan Kimia Malaysia 2000 Dewan Bandaraya Kuching Utara. Sarawak 1999 Universiti Teknologi Malaysia 1998 Majlis Perbandaran Kuantan 1997 Hospital Tengku Ampuan Afzan 1996 Institut Penyelidikan Minyak Sawit Malaysia (PORIM) 1995 Lembaga Tabung Haji 1994 Perbadanan Pembangunan Ekonomi Sarawak 1993 Institut Piawaian dan Penyelidikan Perindustrian Malaysia (SIRIM) 1992 Insititut Penyelidikan dan Kemajuan Pertanian Malaysia 1991 Perbadanan Kemajuan Ekonomi Negeri Johor Sumber: www.mampu.gov.my Jadual 2 Senarai Pemenang JQA Kumpulan semi-konduktor NEC 1996 Pemenang, Pengeluaran National Major Customer Operations 1 1999 Pemenang, Pengeluaran Calsonic Harrison 2002 Pemenang Pemenang, Perniagaan Kecil ASASHI Breweries 1997 Pemenang, Pengeluaran IBM Jepun Bahagian Perniagaan Kecil & Sederhana 2000 Pemenang, Perkhidmatan Toyota Vista Kochi 2002 Pemenang, Pemenang, Perniagaan Kecil Kelab Golf Chiba-lsumi 1997 Pemenang, Perniagaan Kecil Musashino Corp 2000 Pemenang, Perniagaan Kecil Pioneer Mobile Entertainment Company 2002 Pemenang, Perniagaan Besar Institut Penyelidikan Jepun 1998 Pemenang, Perkhidniatan Insurans Daiichi Mutual Life 2001 Pemenang, Perniagaan Besar Calsonic Harrison 2002 Pemenang, Yoshisda Original 1998 Pemenang, Perniagaan kecil Seiko Epson Bahagian Imej & Maklumat Produk 2001 Pemenang, Perniagaan Besar Toyota Vista Kochi 2002 Pemenang, Perniagaan Kecil Ricoh 1999 Pemenang, Pengeluaran Fuji Xerox Pioneer Mobile Entertainment Company 2002 Pemenang. Perniagaan Besar NEC Fielding Sumber: www.mampu.gov.my Perniagaan Kecil 2003 Pemenang, Perniagaan Besar Jadual 3 Senarai Organisasi Awam menggunakan Model JQA Mie Prefecture Kochi Prefecture Iwata Prefecture Mitaka City Sumber: www.mampu.gov.my Rajah 1 Rumah TQM Tujuan Kepuasan Pelanggan Matlamat, strategi Metodologi Motivasi Kaedah Motivasi Teknologi Intrinsik Dasar Infrastruktur Pendidikan Umum dan Kestabilan Politik Sumber. Kano,Nonaki (editor) Panduan TQM dalam Industri Perkhidmatan Tokyo: Organisasi Produktiviti Asia. 1996 p Hi Hipotesis 1: Perbezaan, Dilitupi Setengah dan Persamaan Mustahil Corakl Corak2 Corak3 ^W ^M J-TQM M-TQM Sumber: Kano.Noriaki (editor) Panduan TQM dalam industri Perkhidmatan Tokyo: Organisasi Produktiviti Asia, 1996 p III Bagaimana ia bertindan? Tiadayang bam Rajah 3 Hipotesis 2: Dilitupi Setengah PENERANGAN MODEL Model TQM-MPS Model TQM-JQA 1. Sistem Anugerah peniiaian sen dirt 2. industri 1. Panduan Ketua Jabatan 3. Berdasarkan anugerah 2. Kerajaan 4. Sektor swasta dan Kualiti 3. Berdasarkan konsultan kerajaan tempatan Bedasarkan 4. Sektor A warn 5. Prestasi Cemerlang Pelanggan 5. Kepuasan pelanggan 6. Preskriptif 6. Deskriptif 7. Perbaiki/terkini 7. Tidak diperbaiki/terkini 8. Nilai-nilai 9. Metodologi ADR 10. Glosari KONSEP-KONSEP Model TQM-MPS Penglibatart menyeluruh Peningkatan berterusan Model TQM-JQA Kebolehan asal Menilai pekerja Bersesuaian dengan masyarakat Penemuan Bagi membantu perbandingan persamaan dan perbezaan antara kedua-dua model, Jadual 4 dan 5 merumuskan penerangan model yang dibangunkan. Jadual diadaptasi daripada kajian Vokurka et al., (2000)- Seperti' dapat dilihat Jadual 4 menunjukkan perbezaan wujud daripada segi fungsi, jenis pentabir, jenis model, kumpulan sasaran, definasi kualiti dan penerangan kaedah. Sebaliknya, fokus utama adalah bersamaan dengan setiap model, yang ditumpukan kepada kualiti pacuan pelanggan. Daripada segi peningkatan, model JQA telah diperbaiki dan dikemaskini secara berperingkat-peringkat oleh jawatankuasa kajian sernula untuk mewakili pemahaman terkini amalan kualiti organisasi. Perubahan ditunjukkan dan disebarkan melalui penerbitan, seminar dan latihan JQA. Sementara model JQA dinamik, model MRS kekal statik walaupun dengan penggunaan prosedur peningkatan sisternatik-PANEL Ini menyerlahkan keunikan JQA. Jadual 6 menunjukkan perbandingan di antara konsep-konsep, nilai-nilai, metodologi ADR dan glosari terma-terma. Sepertimana boleh dilihat, nilai-nilai, metodologi ADR dan glosari terma-terma tidak terdapat dalam model MPS. Ini menyerlahkan keunikan JQA sekali lagi. Walaupun dari segi konsep, model-model ini adalah bersamaan daripada segi tumpuan pelanggan, ianya berbeza daripada segi kualiti keseluruhan, peningkatan berterusan, menghargai pekerja, kesesuaian dengan masyarakat dan keupayaan asal. Secara umum, model-model ini menunjukkan kualiti berdasarkan pelanggan melalui penyelarasan elernen. Jadual 7 menunjukkan elemen JQA dan MPS. Elemen JQA digelar kriteria, manakala elemen MPS digelar prinsip. Tajuk-tajuk berikut menunjukkan persamaan dan perbezaan elemen-elemen tersebut. Analisa Perbandingan Elemen-Elemen Elemen adalah komponen penting model-model. Untuk mengenal pasti persamaan dan perbezaan elemen kedua-dua model, satu set elemen sama dipilih sebagai sandaran. Metodologi ini diambil dari hasil kerja Koura & Yoshizawa (2004), Hui & Chuan (2002), Bohoris (1995) dan Akao (1988). Elemen tahap pertama mengandungi lapan elemen dan mewakili prinsipal utama elemen kedua-duanya. Elemen tahap kedua dan ketiga telah dipertimbangkan di bawah 8 elemen pertama. Perbincangan Dalam menggunakan TQM, organisasi-organisasi telah menggunakan model kualiti untuk implementasi strategik usaha-usaha mereka. Kajian mi telah dijalankan untuk memahami kedudukan sebenar model MPS berbanding model JQA. Keputusan kajian jelas menunjukkan model MPS sempit dan cetek daripada segi elemen TQM. Elemen didefinasikan sebagai intipati aktiviti TQM yang rnemberi kesan pada prestasi dan daya saing organisasi. Menurut Chuan & Soon, faktor-faktor menyebabkan variasi elemen model TQM ialah pengaruh kajian global bagi model TQM, perbezaan budaya korporat dan sosial, struktur pasaran ekonomi, pengaruh pengajar kualiti, kerjasama, pembangunan lebih banyak Sektor Kecil dan Sederhana (SME), rancangan dan tahap kemajuan serantau bagi pengurusan aktiviti kualiti. Selain itu kajian mendapati metodologi mencapai objektif (fungsi), kumpulan sasaran, jenis pentadbir, model (berdasarkan model), definasi kualiti, penerangan kaedah (rawatan/ penerangan}, konsep utama dan peningkatan berterusan juga mempengaruhi elemen TQM. Hubungan ini ditunjukkan dalam Rajah 9. Sebaliknya, melalui diagram hubungan Rajah 10, kesimpulan boleh dibuat bahawa faktor utama mempengaruhi elemen TQM ialah motivasi peningkatan berterusan. Bagi mengetahui punca kekurangan peningkatan berterusan. Rajah 11 yang mempersoalkan enam "why" dibangunkan. Ini diambil daripada kajian Ohno (1988). Seperti ditunjukkan Rajah, kekurangan peningkatan berterusan ialah kerana kekurangan pakar TQM. Sememangnya, amat susah melatih pakar-pakar dalam organisasi dengan corak yang sentiasa berubah seperti model pentadbir pejabat dan kerjasama model pentadbir dinamik seperti JQA diperlukan untuk mengalakkan peningkatan berterusan. Walau bagaimanapun, kajian perlu diteruskan untuk mengenal pasti punca sebenar. Jika memang benar punca sebenarnya, pengurusan atasan pentadbiran MRS perlu menilai semula situasi ini dan kenapa ianya menjadi begini. Cadangan Bagi memastikan kejayaan adaptasi TQM dalam perkhidmatan awam Malaysia, penggubalan model MRS penting sebeium mernulakan sebarang proses perubahan. Antara sebab-sebab kenapa model MRS diperlukan ialah keperluan menghasilkan gambaran luas TQM dan menyebarkan maklumat ini ke seluruh organisasi, untuk memastikan ketua jabatan menumpukan perhatian kepada sebahagian besar isu-isu penting, yang mungkin tidak akan diturnpukan, untuk member! gambaran kekuatan dan kelemahan organisasi dan paling penting sekali, mendapat sokongan implementasi yang membolehkan kejayaan TQM. Model MRS penting untuk organisasi awam Malaysia menyedari kepentingan TQM dan membolehkan mereka memperkenalkan elemenelemen dan ciri-ciri dalam keadaan yang lebih menyeluruh, terkawal, dan mengikut masa. Pembangunan model MRS ialah tugas yang tidak akan habis yang memerlukan peningkatan dan pembaikan berterusan. Terdapat lima cadangan yang kajian ini ingin cadangkan untuk ketua jabatan, kerajaan, pemimpin kanan dan pentadbir MRS. Cadangan ini bertujuan memastikan model MRS relevan dan mencerminkan pemikiran terkini, kernatangan TQM boleh diperkembangkan dalam sektor awam dan banyak faedah boleh didapati melalui model MRS. Pertama, komitmen penuh diperlukan daripada pihak kerajaan dan pemimpin kanan organisasi pentadbir MRS. Kedua, peningkatan sistem pentadbiran MRS juga penting. Ketiga, metodologi perlu ditukar untuk merealisasikan objektif MRS. Keempat, pengukuhan elemen MRS, dan kelima, metodologi ADRI diperkenalkan untuk mengurus elemen. Meningkatkan Si stem Pengurusan MRS Keputusan kajian jelas menunjukkan rangka kerja, metodologi dan elemen MRS tidak relevan bagi pemikiran kini. lanya lebih menjurus kepada mengurus kualiti untuk tahun 1990an, di mana kematangan TQM rendah berbanding JQA. Perbezaan-perbezaan ini boleh diterjemahkan kepada perbezaan-perbezaan dalam prestasi organisasi. Menurut Young & Wilkinson, terdapat hubungan positif antara kematangan TQM dan prestasi organisasi. Kematangan TQM rendah rnenyebabkan prestasi rendah, bermakna perkhidmatan awam yang menggunakan MRS kurang berdaya saing dan tidak mampu member! khidmat tahap dunia. Kematangan TQM rendah terjadi kemungkinan kerana tiada peningkatan berterusan dibuat pada model MRS. Menurut Masaaki Imai, peningkatan berterusan (kaizen) tidak diendahkan ramai orang. Tetapi ianya falsafah pengurusan asas Jepun. Kebanyakan amalan di Jepun berjaya kerana pemikiran cara Kaizen di kalangan orang-orang Jepun. Tambahan lagi, model TQM terus diperbaiki untuk mencerminkan perubahan bidang kualiti. Sebagai contoh, menurut Karen Borowski, satu sebab kenapa MBNQA memberi impak yang mendalam kerana ianya dinamik, setiap dua tahun, kriteria dan proses MBNQA dikaji semula dan ditingkatkan supaya terus relevan dan mencerminkan pemikiran terkini. Proses kajian semula bermula dengan tinjauan mencari input untuk peningkatan kriteria dan proses. Tinjauan kemudian dihantar ke penyelia, hakim, pemeriksa dan pemohon dan juga pada sesiapa yang meminta. Input daripada tinjauan itu akan digunakan untuk membuat topik bagi kumpulan fokus di hari peningkatan tahunan diadakan di Institute of Standards and Technology (NIST). Seterusnya melalui perbincangan kumpulan fokus akan memberi cadangan peningkatan kriteria dan proses. Deraf pertama kriteria dan proses akan dibuat berdasarkan cadangan tersebut. Deraf pertama dan seterusnya dihantar ke penyelia, hakim dan lain-lain yang memberi sumbangan kepada anugerah untuk memberi komen. Walaupun, setelah semua komen diambil kira, keputusan muktamad terletak pada NIST. Bagi peningkatan model, pentadbir MPS juga boleh memerika status model TQM terkini dan menanda aras model TQM dengan negara-negara industri yang lain. Penandaarasan ialah proses membangunkan ukuran unit perniagaan untuk mengenal pasti kelemahan dan kekuatan. Penanda aras boleh digunakan untuk mengukur prestasi kompetitif, membangun pelan strategik dan mengimplementasi proses peningkatan. Akan tetapi, tidak ada satu teknik pun digunakan untuk peningkatan berterusan MPS. Menurut seorang pegawai dalam jabatan tersebut, kekurangan peningkatan mungkin disebabkan oleh kekurangan pakar pengurusan kualiti, sumber manusia tidak mencukupi dan tiada maklum balas terhadap model itu. Ini jelas apabila penulis membuat perbandingan jumlah ahli jawatankuasa mengkaji model JQA (9 orang) dengan model MPS (0.1 orang), menunjukkan bahawa jumlah yang bertanggungjawab untuk mengurus peningkatan dalam model MPS adalah kecil. Bagi mengatasi isu ini, pentadbir MRS perlu memperbaiki pengurusan sistem menggunakan kitaran pengurusan. Kitaran pengurusan bermula dengan sasaran nyata, sebagai contoh dalam kes ini ialah mengkaji MRS setiap dua tahun. Merancang bagaimana membuat, membuat rancangan itu, memeriksa hasil dan mengambil tindakan. Inilah cara pengurusan. Antara aktiviti-aktiviti yang boleh dirancang pentadbir MRS ialah rnencipta tanggungjawab baru berkaitan peningkatan berterusan, menjalankan kajian bersama universiti, persatuan kualiti Malaysia dan pakar TQM sedunia melalui seminar tahunan, rnaklum balas dan penandaarasan dengan model iain. Ini dilakukan secara sisternatik untuk memahami kedudukan model MPS dan memastikan model, elemen dan rnetodologi terus relevan bagi pemikiran dan perubahan terkini. Komitmen Kerajaan dan Pemimpin Kanan Setelah model MPS diiktiraf memainkan peranan penting dalam perkhidmatan awam Malaysia, kerajaan dan pemimpin kanan MPS harus bertanggungjawab untuk mengekalkan dan terus meningkatkan model MPS untuk memastikan ianya mencerminkan pemikiran terkini. Memandangkan kekurangan penerusan dan peningkatan ialah isu utama model MPS, kerajaan dan pemimpin kanan dalam pentadbiran organisasi perlu rnerancang meningkatkan MPS dengan memberi sokongan penuh - sumber rnanusia, arah tuju, motivasi, kewangan, alatan dan sokongan teknikal pada kakitangan MPS. Pemimpin kanan perlukan kakitangan berkebolehan untuk menubuhkan unit pengendalian model MPS. Kerana komitmen lain pemimpin kanan, mereka mengharapkan kakitangan untuk membuat deraf perubahan model MPS. Mereka boleh mendapat pertolongan daripada pakar luar jika tiada kakitangan dalaman. Pemimpin kanan harus memberi hala tuju, mencipta nilai nyata dan difahami, dan ekspektasi tinggi model MPS. Ini membantu kakitangan yang rnempunyai kebolehan membuat strategi, sistem pengurusan, dan kaedah pengurusan model MPS. Pemimpin kanan harus menggalakkan inovasi dan membina pengetahuan dan kebolehan mengendali dan memperbaiki MPS. Mereka harus mengatur sistem pelajaran dalaman dan mengajar kakitangan MPS melalui latihan sambil kerja dan luar kerja,memberi inspirasi dan motivasi pada kakitangan; menggalak kakitangan menyumbang , rnenjadi inovatif, dan kreatif ialah satu lagi tugas pemimpin. Sistem-sistern yang sesuai di Malaysia sekarang ialah Kumpuian Kawalan Kualiti (QCC) dan penandaarasan. Metodologi untuk Merealisasi Objektif MPS Satu penghalang bagi kebanyakan organisasi memulakan TQM ialah mengetahui titik permulaan, dan apa perlu diperbaiki dahulu. Sebelum kakitangan memberi komitmen pada usaha peningkatan, ketua jabatan perlu jaminan sumber akan ditumpu pada aktiviti dan proses menjana faedah terbesar. JQA menyelesaikan isu ini dengan metodologi berikut (penilaian sendiri) dan penulis mencadangkan MPS untuk menggunakan kaedah sama. Pertama, organises! mula memahami sistem JQA, kemudian menyediakan laporan aktiviti-aktiviti yang diperlukan JQA. Kebiasaanya ini bermula dengan profil organisasi, diikuti elemen JQA. Selepas itu, organisasi memberi laporan kepada pentadbir JQA untuk kajian semula. Pemeriksa-pemeriksa akan mengenal pasti kekuatan dan apa yang perlu diperbaiki untuk setiap item penilaian di dalam laporan tersebut. Kemudian, lawatan untuk kajian semula bagi mengesahkan keraguan dalam laporan. Berdasarkan kajian dan lawatan, komen dan markah diberi dan laporan rnaklum balas disediakan. Laporan maklum balas memberi gambaran kekuatan dan kelemahan untuk diperbaiki pada setiap penilaian dalam permoho.nan. Organisasi menggunakan laporan maklum balas untuk merancang dan mengimplementasi peningkatan. Mengukuhkan Elemen MPS Elemen ialah perkara preskriptif yang perlu dilakukan. Hasil kajian menunjukkan model MPS mempunyai elemen sempit dan cetek. la tidak mempunyai elemen atau sub-elemen pengurusan maklumat, pengurusan tanggungjawab sosial, keputusan aktiviti, hubungan pelanggan berasaskan kepercayaan, menerangkan kepuasan pelanggan, kepuasan pekerja dan persekitaran kerja, proses sokongan, kerjasama rakan perniagaan atau peningkatan berterusan bagi setiap elemen. Oleh itu, model MPS mempunyai kurang perkara untuk dimplementasi menjadikannya kurang mencabar dan mudah untuk mencapai objektif. Oleh kerana ianya tidak relevan bagi TQM masa kini, pentadbir MPS harus rnengukuhkan elemen MPS dengan kadar segera melalui kajian mereka sendiri atau menyerap elemen JQA ke dalam elemen- elemen MPS. Tambahan pula, pentadbir MPS harus memikirkan penggabungan elemen pegurusan baik: elemen persekitaran dan lain-lain untuk menambahkan keunikan sistem MPS. Metodologi ADRE untuk Menguruskan Elemen-Elemen Model MPS TQM perlu diuruskan cara sistematik. Untuk mencapai tujuan ini, pentadbir MPS harus menggunakan kitaran ADRI iaitu Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan dan Peningkatan setiap elemen/sub-elemen. Kaedah melihat bagaimana matlamat dicapai. Memastikan objektif berkait dengan petunjuk prestasi dan penanda aras. la perlu disebar ke seluruh organisasi. Pelaksanaan melihat cara bertindak. Memastikan setiap proses diurus dan kakitangan dilatih dan diberi sumber secukupnya. Keputusan-sejauh mana pelaksanaan dicapai. Selalunya dibuat melalui kajian semula petunjuk utama prestasi dan menjalankan penandaarasan berkaitan objektif. Peningkatan-mengenal pasti strategi dan mekanisma mengimplementasi peningkatan berdasarkan tahap ADR lalu. Juga termasuk petunjuk-petunjuk utama prestasi (KPIs) dan memantau proses untuk memastikan peningkatan digalakkan. Kitaran ADRI sama seperti kitaran PDCA Deming. Tetapi, ianya lebih berteraskan hasil. Pelbagai model-model kualiti seperti JQA, Malcolm Baldrige dan Australia Business Excellence telah menamakannya semula sebagai ADRI dan menggunakannya sebagai kaecfah berstruktur untuk mencapai objektif. Kitaran ini menurnpukan kepada tahap tahap di antara Kaedah, Pelaksanaan, Keputusan dan Peningkatan bagi memastikan matlamat setiap elemen/sub-elemen konsisten dengan hasilnya. Kesimpulan Model MPS penting kepada ketua jabatan sebagai panduan mengimplementasi TQM. Secara praktikalnya, penemuan-penemuan ini adalah berguna untuk pembuat keputusan (ketua jabatan) melihat kekuatan dan kelemahan model MOS dan rnencari perkara-perkara yang perlu diperbaiki, sernentara pentadbir boleh mengambil langkahlangkah perlu rneningkatkan kematangan model MPS atau menggantikannya dengan yang baru. Tanpa hala tuju nyata, pengguna MPS tidak mungkin mencapai sasaran kecemerlangan yang dikehendaki mengikut tempohnya. Objektif utama cadangan ialah rneningkatkan kematangan model MPS dengan meminta pengurusan kanan organisasi pentadbiran MPS member! bala tuju nyata model MPS, rneningkatkan sistem pentadbiran, mengubah rnetodologi untuk merealisasikan objektif MPS, memperkukuhkan elemen MPS dan mernperkenalkan proses rnenghasilkan keputusan. Ini semua boleh direalisasikan melalui kornitrnen kukuh kerajaan, pentadbir organisasi MPS dan semua ketua jabatan Perkhidmatan Awarn Malaysia. Jadual4 J Penerangan Model 1 Model MPS ModelJQA Fokus Utama Kualiti berlandaskan pelanggan Kualiti berlandaskan pelanggan Fungs Panduan TQM ketua jabatan Sistem penilaian sendiri Pentadbir Kerajaan Industri Jenis Model Berlandaskan konsultan Berlandaskan anugerah Kumpulan Sasaran Sektor awam Sektor swasta dan kerajaan tempatan Definasi Kualiti Kepuasan pelanggan Prestasi cemerlang Penerangan Kaedah Kaedah preskriptif (member! cadangan) Deskriptif (member! tabu apa perlu dibuat, bukan sekadar cadangan) Peningkatan Model Sistem wujud tetapi tidak dihalusi atau diperbaiki Diperbaiki setiap tahun, dengan peningkatan utama setiap dua tahun Jadual 6 Penerangan Model 2 Model MPS Konsep Model JQA 1} Bertumpukan pelanggan 1) Bertumpukan pelanggan 2) Penglibatan menyeluruh 3) Peningkatan beterusan 2) Keupayaan asal Tiada 1) 2) 3) 4) 3) Menghargai pekerja 4) Bersesuaian dengan masyarakat Kualiti berlandaskan pelanggan Kepimpinan Berlandaskan proses Mencipta penegetahuan melalui dialog 5)Fleksibel 6) Kerjasama 7)Adil Metodologi Kaedah, Pelaksanaan dan Hasil Tiada Ada Glossari Tiada Ada Jadual 7 Elemen Model Model MPS ModelJQA Prinsip (Criteria Sokongan pengurusan atasan Kepimpinan Perancangan kualiti strategik Pengurusan tanggungjawab sosial Bertumpu pada pelanggan Memahami dan menjawab keperluan pelanggan/pasaran Latihan dan pengenalan Perancangan dan susunan strategik Kerjasama Pasukan Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi Ukuran prestasi Proses mencipta nilai Jaminan Kualiti Pengurusan maklumat Hasil aktiviti Rajah 6 Persamaan dan Perbezaan Penerangan Model dan Konsep Model PENERANGAN MODEL Model TQM-MPS 1. Panduan Ketua Jabatan 2. Kerajaan Kualiti 3. Berdasarkan konsuttan Bedasarkan 4. Sektor Awam Pelanggan 5. Kepuasan pelanggan 6. Deskriptif 7. Tidak diperbaiki/terkini Model TQM-JQA penilaian sendiri 2. Industri 3. Berdasarkan anugerah 4. Sektor swasta dan kerajaan tempatan 5. Prestasi Cemerlang 6. Preskriptif 7. Perbaiki/terkini 8. Nilai-nilai 9. Metodologi ADR 10. Glosari KONSEP-KONSEP Model TQM-MPS Model TQM-JQA Rajah 7 Persamaan dan Perbezaan Elemen Tahap Pertama TQM-JQA Model Kawasan Perbezaan 2. Pengurusan tanggungjawab sosiaT 3. Pengurusan maklumat 8. Hasil aktiviti TQM-MPS Model 1. Kepimpinan 3. Memahami dan memenuhi kehendak pelanggan/pasaran 4. Perancangan dan susunan strategik 5. Peningkatan pekerja dan keupayaan organisasi *"6. Proses mencipta nilai Kawasan Persamaan Rajah 8 Elemen-elemen dan Sub-elemen Tanggungjawab sosial Pengurusan maklumat Hasil aktiviti Hubungan pelanggan berdasarkan kepercayaan, Menerangkan kepuasan pelanggan, Kepuasan pekerja dan persekitaran kerja, Bekerjasama dengan rakan perniagaan Elemen Sub-elemen Bibliografi Asian Productivity Organisation, the Quest for Global Competitiveness through National Quality and Business Excellence Awards {Tokyo Asian Productivity Organisation, 2002), 83 LanyJ Taylor, "Selecting and Implementing Quality Management Models", Quality Congress' Annual Quality Congress Proceedings 120011' 286 Benham Nakhat and Joao S Neves, "The Dewing, Baldnge and European Quality Award, " Quality Progress 27, Issue 4 (April 19941- 33 Beryl A. Radm & Joseph W Coffee, "A Critique of TOM: Problems of Implementation in the Public." Public Administration Quarterly Randallstown 17, Issue 1 {Spring 1993): 42-54. Gary Stating & Robert J Votourka, 'Building Quality Strategy Content Using the Process from National and International Quality Award," Total Quality Management and Business Excellence II, Issue 8 120031: 931 Robert J. Vokurka, Gary L Slatting & Jason Brazeal, "A Comparative Analysis ol National and Regional Quality Awards," Quality Progress 33, James E. Swiss, "Adapting Total Quality Management (TOM) to Government. " Public Administration Review Washington 52, Issue 4, Uuly/Aug. 19921 356-362. Speech by Sarnsudin Osman. Chiel Secretary to the Government of Malaysia, Malaysian Cml Service: Cnallenges and Strategy lor the Future /September 2003!, available at h!tp:ffwww.pmo.gov.my/webnoleaapp/ ksnmain.nsl/(Accessed on 20 Jan. 20041 INonaki KanoS, v) Susan E. Daniels, Knsten Johnson £t Corrine Johnson, "Quality Glossary, Quality Progress 35, No 7 Uuly 20021 60 Jens J. Danlgaard et at., "Quality Management Practices: A Comparative Study between East and West", the International Journal of Quality & Reliability Management 15, Issue 8/9 {19981 825. Josephine Young & Adrian Wilkinson. "The Quality Management Experience in Singapore, " the International Journal of duality & Reliability Management. Vol. 13, Issue 8/9 120011. 813. Kozo Koura & Tadasfii Yoshizawa, "Comparative Analysis ol Factor Structures in the World Class Quality Awards Using ttie Deployment TaOle of TOM Elements as an Anchor," Journal ol the Japanese Society lor Quality Control 33, No.2 120031: 86. Notes Notes
Similar documents
Pengenalan - Ilmu Online
tidak menggunakan petunjuk untuk mengukur prestasi peningkatan kualiti ialah satu lagi
More information