Praxissemesterbericht

Transcription

Praxissemesterbericht
Robert Bosch España
Fábrica Aranjuez S.A.
Kai Single
Robert Bosch
Aranjuez
Student
Anschrift:
E-Mail:
Kai Single
Bauernscheuer 4
D-72461 Albstadt
[email protected]
Studiengang:
Semester:
Matrikelnummer:
Internationale Betriebswirtschaft
6. Fachsemester (WS 2004/05)
21002
Hochschule
Anschrift:
Hochschule Aalen
Beethovenstr. 1
D-73430 Aalen
Kontaktperson:
Prof. Gerold Frick
Unternehmen
Anschrift:
Fábrica Aranjuez, S.A.
Raso de la Estrella s/n
E-28300 Aranjuez (Madrid)
Tutor:
Telefon:
E-Mail:
José Luis Alonso Andrio
+34 91 8099 799
[email protected]
Praktikum
Abteilung:
Auftrags- und Lieferungsplanung
(Logistikabteilung)
Zeitraum:
23.08.2004 bis 28.02.2005
Präsenztage:
Urlaubstage:
Feiertage:
118
10
8
Kai Single
Vorwort
Im Rahmen meines Studiums an der Fachhochschule Aalen im Studiengang Internationale
Betriebswirtschaft habe ich ein sechsmonatiges Praktikum bei Robert Bosch España
(Fábrica Aranjuez) in der Logistikabteilung absolviert. Während meiner Berufsausbildung
zum Industriekaufmann habe ich bereits einige grundlegende Einblicke in das komplexe
Gebiet der Logistik gewonnen. Außerdem wurde mein Interesse und Gefallen für dieses
Fachgebiet durch die einschlägigen Logistik-Vorlesungen während des 4. Fachsemesters
gesteigert. Daher war auch mein Wunsch, mein zweites Praxissemester in der
Logistikabteilung eines international agierenden Unternehmens durchzuführen. Wie zuvor
im ersten Praxissemester (in Ekuador) entschied ich mich wieder für das spanischsprachige
Ausland, um die bereits erworbenen Spanisch-Kenntnisse weiterhin zu vertiefen und mich
somit auf mein bevorstehendes Auslandsstudium in Argentinien vorzubereiten.
Ziel dieser fachpraktischen Ausbildung war es, theoretisches Wissen zu überprüfen und
richtig in der Praxis anzuwenden. Der Student soll erkennbare Verbindungen zwischen dem
Studium (Theorie) und dem Praktikum (Praxis) erfassen und beurteilen. Ferner sollte dieses
Auslandspraktikum dazu verhelfen, das Fachwissen, die Sprachkenntnisse sowie die
Interkulturelle Kompetenz zu fördern.
Während des Praktikums wurde ich für das gesamte Leergutmanagement und die
Berichterstattung der Logistikkennzahlen im Werk Aranjuez eingesetzt. Dadurch bekam ich
einen umfassenden Überblick über die wichtigsten logistischen Prozesse, die in einem
Industrieunternehmen anfallen. Weiterhin hatte ich die Gelegenheit bei mehreren
Projekten mitzuwirken. In diesem Praxissemesterbericht werde ich nun nachfolgend einen
ausführlichen Einblick in meinen Aufgabenbereich während des Praktikums geben.
An dieser Stelle möchte ich es nicht versäumen, mich für die gelungene Zusammenarbeit
bei allen Kollegen und Vorgesetzten bei Robert Bosch in Aranjuez zu bedanken. Weiterhin
möchte ich meinen herzlichen Dank an alle Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern der
gesamten Bosch-Gruppe für die gute und freundliche Kooperation aussprechen. Ein
besonderes Dankeschön möchte ich an meine Vorgesetzten Herrn Daniel Olivera Barroso
und Herrn José Luis Alonso Andrio aussprechen, die mir anspruchsvolle Aufgaben
anvertrauten und mich stets selbständig und eigenverantwortlich arbeiten ließen.
iii
Kai Single
Abkürzungsverzeichnis
ALP
B
Breite
BIP
Bruttoinlandsprodukt
BMW
Bayerische Motorenwerke
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
cm
Zentimeter
CMR
Convention relative au contrat de transport international
de merchandise par route
CPC
Cockpitchart
d. h.
das heißt
DHL
Dalsey, Hillblom & Lynn (= Deutsche Post World Net)
Einw.
Einwohner
EVA
Eingang Verarbeitung Ausgang
FEMSA
Fábrica Española de Magnético Sociedad Anónima
H
Höhe
INCOTERMS
International Commercial Terms
L
Länge
LIWAKS
Liefererfüllung/Abrufverhalten Warn- und Kontrollsystem
max.
maximal
Mio.
Millionen
N.I.E.P.s
Nota interna de entrega de productos
RBEA
Robert Bosch España Aranjuez
SAP
Systeme, Anwendungen und Produkte
sog.
sogenannte
TNT
Thomas Nationwide Transport
ü. d. M.
über dem Meeresspiegel
z. B.
zum Beispiel
iv
Kai Single
Abbildungsverzeichnis
Abb. 01:
Eckdaten Bosch
Abb. 02:
Unternehmens- und Geschäftsbereiche der Bosch-Gruppe
Abb. 03:
Standorte in Spanien
Abb. 04:
Werk Aranjuez
Abb. 05:
Organisation – Bosch España
Abb. 06:
Riemenscheibe
Abb. 07:
Bürstenhalter (Portaescobilla)
Abb. 08:
Zahnräder
Abb. 09:
Turbine
Abb. 10:
Schutzkappe
Abb. 11:
Gebläse
Abb. 12:
Filtergehäuse
Abb. 13:
Rotoren und Flügel
Abb. 14:
Euro-Gitterbox
Abb. 15:
Mehrwegverpackungen bei Bosch
Abb. 16:
Umlaufprozess - Dreieckstausch
Abb. 17:
Cockpitchart (CPC)
Abb. 18:
Maßnahmeplan
v
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort ................................................................................................... iii
Abkürzungsverzeichnis ..................................................................................iv
Abbildungsverzeichnis................................................................................... v
Inhaltsverzeichnis........................................................................................vi
Länderprofil .............................................................................................. 1
1.1
Spanien: Überblick .............................................................................. 1
1.2
Wirtschaft ........................................................................................ 1
1.3
Kultur ............................................................................................. 2
Unternehmensprofil .................................................................................... 3
2.1
Bosch-Gruppe .................................................................................... 3
2.2.
Organisation...................................................................................... 3
2.3
Robert Bosch España............................................................................ 4
2.4
Produktpalette .................................................................................. 5
2.5
Auftrags- und Lieferungsplanung ............................................................. 6
Tätigkeitsprofil .......................................................................................... 7
3.1
Einführung........................................................................................ 7
3.2
Leergutmanagement bei Bosch ............................................................... 7
3.2.1 Verpackungsarten ............................................................................... 8
3.2.2 Vor- und Nachteile der Mehrwegverpackung ............................................... 8
3.2.3 Mehrwegverpackungen bei Bosch............................................................. 9
3.2.4 Leergutplanung ................................................................................. 10
3.2.5 Leergutbeschaffung............................................................................ 11
3.2.6 Leergutsteuerung .............................................................................. 12
3.3
Berichterstattung der Logistikkennzahlen ................................................. 16
3.3.1 Cockpitchart (CPC)............................................................................. 16
3.3.2 Maßnahmenpläne .............................................................................. 24
3.3.3 Präsentation und Korrespondenz ............................................................ 26
3.4.
Projektarbeit.................................................................................... 26
3.4.1 Produktverlagerung ............................................................................ 27
Fazit ......................................................................................................28
Anhang ...................................................................................................31
vi
Kai Single
1
Länderprofil
1.1
Spanien: Überblick
Spanien, durch die Pyrenäen vom Rest Europas
getrennt, umfasst den Großteil der Iberischen
Halbinsel und ist Europas drittgrößtes Land.
Weiterhin besitzt Spanien zwei Inselgruppen,
die Kanaren im Atlantik und die Balearen im
Mittelmeer sowie zwei Territorien in Nordafrika
(Ceuta und Melilla). Die Meerenge von Marokko
trennt Spanien von Afrika, somit ist Spanien
eine
Brücke
zwischen
zwei
Kontinenten.
Spanien hat 41,1 Millionen Einwohner (Fischer-Weltalmanach, 2004) und bedeckt eine
Fläche von 504 782 Quadratkilometern. Neben den autonomen Städten Ceuta und Melilla
besteht der spanische Staat aus 17 autonomen Regionen, die sich in insgesamt 50
Provinzen aufteilen. Klima und Landschaft reichen von den schneebedeckten Pyrenäen
über die grünen Wiesen Galiciens bis zu den Orangenhainen Almerías. Madrid (655 m ü. d.
M.) ist die höchstgelegene Hauptstadt Europas, und Spanien ist nach der Schweiz und
Österreich das gebirgigste Land des Kontinents. Madrid (3,2 Mio. Einw.) ist die größte
Stadt, gefolgt von Barcelona (1,6 Mio. Einw.) und Valencia (0,76 Mio. Einw.).
1.2
Wirtschaft
Mit dem Beitritt zur Europäischen Gemeinschaft im Jahr 1986 und der Teilnahme an der
Wirtschafts- und Währungsunion verbesserte sich merklich die wirtschaftliche Lage
Spaniens. Dies hat seine Ursache sicherlich nicht nur darin, dass Spanien der größte
Empfänger von Fördermaßnahmen der Europäischen Union ist. Diese Unterstützungen
sowie umfassende Maßnahmen zur Modernisierung und Liberalisierung der spanischen
Wirtschaft haben dazu beigetragen, dass Spanien auf gute Wachstumsraten verweisen
kann.
Spanien
nimmt
gegenwärtig
unter
den
Industrienationen
mit
einem
Bruttoinlandsprodukt (BIP) von 742 Milliarden Euro (2003) den zehnten Rang ein. Das
BIP/Kopf hat sich auf 17.000 Euro gesteigert. Die Arbeitslosenquote liegt zwar mit 11,2
Prozent (2004) innerhalb der Europäischen Union auf einem Spitzenplatz, dennoch steckt
hinter dieser Zahl eine beachtliche Leistung, da sie Mitte der 1990er Jahre noch bei weit
über 20 Prozent lag (1996: 22,9 %).
1
Kai Single
Zu
den
wichtigsten
Wirtschaftszweigen
gehört
ohne
Zweifel
die
spanische
Tourismusbranche. Neben dem Tourismus gehört die Automobilbranche und der
Agrarsektor zu den wichtigsten Exportartikelherstellern. Spanien ist weltweit der
sechstgrößte KfZ-Hersteller, und in Europa liegt Spanien knapp hinter Frankreich auf dem
dritten Platz.
1.3
Kultur
Die Einwohner des vielseitigen Landes haben bis auf ihre Geselligkeit wenig gemeinsam.
Ebenfalls verbringen die Spanier ausnahmslos soviel Zeit damit, das Leben zu genießen,
wie mit der Arbeit. In Spanien ist die Zeit flexibel, und daher passen viele Leute ihre
Arbeitszeit den Erfordernissen ihres Lebens an, anstatt sich von der Uhr bestimmen zu
lassen. In Spanien ist der Tag lang, und ein eigenes Wort, madrugada (Morgenfrühe),
bezeichnet die lebhafte Zeit zwischen Mitternacht und Morgen. Außerdem ist es üblich,
abends
mit
Freunden
zum
Spaziergang
auszugehen.
Auch
das
Essen
ist
Gemeinschaftssache, daher treffen sich oft Gruppen zu tapas (kleine Appetithäppchen)
oder zum Abendessen. Ebenso im Geschäftsleben legen die Spanier großen Wert auf eine
starke Beziehungsorientierung, z. B. arbeiten viele Spanier am Anfang von Verhandlungen
intensiv auf ein „Wir-Gefühl“ hin und verwenden dazu unterschiedlichste sprachliche
Formen. Somit kann man generell sagen, dass in Spanien das Kultivieren von persönlichen
Beziehungen mit Arbeitskollegen deutlich wichtiger und grundlegender ist als in
Deutschland. Für die meisten Spanier steht die Familie im Zentrum ihres Lebens, die auch
das Fundament der spanischen Gesellschaft bildet. Daher verlassen sich die Spanier eher
auf ihre Familie und persönlichen Beziehungen, anstatt auf Institutionen, um Arbeit oder
Hilfe zu finden, denn der spanische Staat war in Sachen öffentlicher Versorgung schon
immer nachlässig, jedoch hat sich die Situation in den letzten 20 Jahren verbessert.
Bisweilen leben bis zu drei Generationen unter einem Dach oder sehen sich häufig, sogar
Menschen, die stets in der Stadt leben, sprechen voll Zuneigung von ihrem pueblo (Dorf),
der Stadt oder dem Dorf, aus dem die Familie stammt und in das sie möglichst oft
zurückkehren. Kinder werden in Spanien innig geliebt, und folglich wird auf die Ausbildung
großen Wert gelegt. In letzter Zeit verliert jedoch die Familie an Bedeutung, weil sich
junge Paare immer öfter für hohes Einkommen und besseren Lebensstandard entscheiden.
Eine der erstaunlichsten Entwicklungen in Spanien war der Niedergang der Geburtenrate
von einer der höchsten in Europa, mit 2,72 Kindern pro Familie im Jahr 1975, auf eine der
niedrigsten der Welt mit nur 1,07 Kindern im Jahr 1999. Der Katholizismus ist noch immer
dominant, obwohl der Kirchenbesuch der unter 35jährigen in den letzten Jahren auf unter
25 Prozent fiel.
2
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2
Unternehmensprofil
2.1
Bosch-Gruppe
Seit mehr als einem Jahrhundert verbinden sich mit dem Namen „Bosch“ zukunftweisende
Technik und bahnbrechende Erfindungen, die Geschichte geschrieben haben. Die
Unternehmensgeschichte begann im Jahr 1886, als Firmengründer Robert Bosch die
„Werkstätte für Feinmechanik und Elektrotechnik“ in Stuttgart eröffnete. Heute zählt die
Bosch-Gruppe zu einem der größten Industrieunternehmen Deutschlands, das mit einer
starken internationalen Ausrichtung seine Marktposition als weltweit zweitgrößter
Zulieferer
für
Kraftfahrzeugtechnik
gefestigt
hat.
Doch
nicht
nur
für
Kraftfahrzeugausrüstung ist Bosch ein Begriff, sondern auch für eine Vielzahl anderer
Erzeugnisgebiete, wie z. B. für Kommunikationstechnik ebenso wie für Elektrowerkzeuge,
Hausgeräte, Thermotechnik, Automationstechnik und Verpackungsmaschinen. Im Jahr 2003
erwirtschaftete Bosch einen Gesamtumsatz von 36,4 Milliarden Euro und beschäftigte fast
232 000 Mitarbeiter weltweit.
[Abb. 1: Eckdaten Bosch]
2.2.
Organisation
Die Konzernstruktur ist in drei Unternehmensbereiche unterteilt: Kraftfahrzeugtechnik,
Industrietechnik sowie Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik. Die Kraftfahrzeugtechnik
bildet
den
größten
Unternehmensbereich
der
Bosch-Gruppe.
Mit
rund
144
000
Beschäftigten wurde ein Umsatz von 23,6 Milliarden Euro erwirtschaftet. Innerhalb des
Unternehmensbereichs Gebrauchsgüter und Gebäudetechnik erreichte Bosch einen Umsatz
von 8,5 Milliarden Euro. Die Industrietechnik ist mit 4,3 Milliarden Euro Umsatz der kleinste
Unternehmensbereich der Bosch-Gruppe. Allerdings war der Erwerb der Buderus AG im
Jahr
2003
ein
Teil
der
Unternehmensstrategie,
die
Position
außerhalb
der
Kraftfahrzeugtechnik auszubauen und damit die Umsatzstruktur besser auszubalancieren.
Die Führung der Bosch-Gruppe erfolgt über die Robert Bosch Stiftung GmbH in Stuttgart.
Sie besitzt 92 % des Stammkapitals und führt das Unternehmen die dem Allgemeinwohl
gerichteten Bestrebungen des Firmengründers Robert Bosch (1861-1942) in zeitgemäßer
Form weiter. Zur Tradition gehört, dass die Stiftung die ihr zufließende Dividende
ausschließlich für gemeinnützige Vorhaben verwendet (z. B. Robert Bosch Krankenhaus).
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Die Produktion ist stark international ausgerichtet und daher erzielt die Bosch-Gruppe auch
ein Großteil des Umsatzes (71 % im Jahr 2003) im Ausland. Das Unternehmen ist auf jedem
Kontinent und in mehr als 50 Ländern mit Tochter- und Beteiligungsgesellschaften
vertreten. Bosch fertigt an 249 Standorten, wovon 185 außerhalb Deutschlands liegen. Die
Auslandsaktivitäten des Unternehmens haben bereits eine lange Tradition, denn wenige
Jahre nach der Firmengründung in Stuttgart eröffnete Robert Bosch im Jahr 1898 seine
erste
Vertretung
in
London.
Ein
Jahr
später
folgte
der
nächste
Schritt
zur
Internationalisierung und es wurde eine weitere Niederlassung in Paris gegründet.
[Abb. 2: Unternehmens- und Geschäftsbereiche der Bosch-Gruppe]
2.3
Die Präsenz von Bosch in Spanien reicht bis ins Jahr 1908 zurück und seitdem ist Spanien
als Produktionsstandort sowie als Absatzmarkt von großer Bedeutung. Mit dem Erwerb des
Unternehmens FEMSA (Fábrica Española de Magnético Sociedad Anónima), dem führenden
Hersteller elektrischer Kraftfahrzeugtechnik in Spanien, wurden im Jahr 1978 die
Aktivitäten weiter verstärkt. Derzeit beschäftigt Bosch España ca. 7 860 Mitarbeiter an
neun
verschiedenen
Produktionsstandorten,
die
den
Unternehmensbereichen
Kraftfahrzeugtechnik, Automationstechnik und Hausgeräten zugeordnet sind. Die Standorte
sind in Alcalá de Henares, Aranjuez, Buelna, Castellet, La Carolina, Lliçá, Madrid,
Pamplona und Treto. Die Hauptzentrale, die sich unter
der Leitung von Herrn Kirchhoff befindet, ist in
Madrid. Robert Bosch España verzeichnete im Jahr
2003 einen Umsatz in Höhe von 1,4 Milliarden Euro.
Europa
ist
der
Kraftfahrzeugtechnik,
Hauptabsatzmarkt
wobei
Spanien
in
der
nach
Deutschland, Frankreich, Italien und Großbritannien
Abb. 3: Standorte in Spanien
(Quelle: Bosch Intranet, Januar 2005)
fünftgrößte Absatzmarkt ist.
Das Werk Aranjuez [Abb. 4: Werk Aranjuez] befindet sich in der Kleinstadt Aranjuez, 50
Kilometer südlich gelegen von Madrid. Hier hatte sich im Jahr 1966 das Unternehmen
FEMSA niedergelassen, dass ebenfalls elektronisches Zubehör für die Automobilindustrie
herstellte. Im Jahr 1978 wurde FEMSA von der Robert Bosch GmbH übernommen und ging
in der Robert Bosch España S.A. auf.
4
Kai Single
Gegenwärtig beschäftigt das Werk 245 Mitarbeiter (Stand: Januar 2004) und gehört dem
Unternehmensbereich Kraftfahrzeugtechnik (Gasoline Systems) an. RBEA (Robert Bosch
España Aranjuez) fertigt ausschließlich Produkte für den Bereich Kraftfahrzeugausrüstung,
hauptsächlich Kunststoffteile, die sich in zwei Technologiegebiete einteilen lassen:
Duroplaste
und
Thermoplaste,
welche
sich
durch
ihre
unterschiedliche
Kunststoffverarbeitung voneinander unterscheiden lassen. RBEA erzielte im Jahr 2003 ein
Verkaufsvolumen von 23,13 Millionen Euro. Die bei RBEA hergestellten Produkte werden
überwiegend an Boschwerke in Deutschland geliefert, aber auch an Boschwerke in
Tschechien, Italien, Großbritannien und Mexiko. Nicht nur als Zulieferer für eigene Werke,
sondern
auch
als
Direktlieferant
von
Ersatzteilen
beliefert
RBEA
mehrere
Automobilhersteller wie z. B. Volvo, BMW und Daimler Chrysler.
[Abb. 5: Organisation – Bosch España]
2.4
Produktpalette
RBEA ist in der Duroplast- und Thermoplastverarbeitung tätig. Aus diesen beiden
Materialien werden Komponenten für die Automobilzulieferindustrie hergestellt. Den
größeren Teil am Gesamtumsatz (23,13 Mio. Euro) bilden die Duroplastteile mit 54,7 %.
Damit ist RBEA weltweit einzigstes Bosch-Werk, das Duroplastteile herstellt. Die Gruppe
der Duroplaste, die oft auch als Duromere bezeichnet werden, beinhalten Kunststoffe, die
durch chemische Reaktion erstarren. Bei RBEA werden aus Duroplaste überwiegend
Zündverteilerkappen sowie Komponenten für Motornebenaggregate hergestellt. Ein
Produkt dieser Palette sind die Riemenscheiben [Abb. 6], die als Lenkhilfe oder für
Automobilklimaanlagen eingesetzt werden. Die Gruppe der Thermoplaste zeichnen sich
dadurch aus, dass diese Kunststoffe bei Erhöhung der Temperatur schmelzen, sich warm
verformen lassen und nach der Abkühlung wieder erstarren. Im Gegensatz zu den
Thermoplasten lassen sich die Duroplaste nicht aufschmelzen. Das umsatzstärkste Produkt
aus dem Thermoplastbereich ist der Bürstenhalter [Abb. 7]. Sie dienen als Basiseinheit für
die Scheibenwischerbetätigung und haben einen Anteil von 21,7 % am Gesamtumsatz.
Weiterhin werden aus Thermoplaste folgende Produkte hergestellt: Zahnräder für
Kleinmotoren [Abb. 8], Turbinen für die Kfz-Heizung und Lüftung [Abb. 9], Gehäuse für KfzElektronikelemente, Schutzkappen [Abb. 10], Reglergehäuse für Generatoren, Zargen für
das Gebläse zur Motorkühlung [Abb. 11], Filtergehäuse für Dieselölfilter [Abb. 12], Rotoren
und Flügel für Unterdruckpumpen [Abb. 13] und Basiseinheiten für Blinker und
Scheibenwischerbetätigung.
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Kai Single
2.5
Die Abteilung ALP (Auftrags- und Lieferungsplanung) besteht gegenwärtig aus 10 Personen
und ist eine integrierte Funktion, die als Schnittstelle zwischen den Lieferanten, der
Produktion und den Kunden agiert. Hauptaufgabe der ALP ist es die benötigten Rohstoffe,
Hilfsstoffe
und
Vorprodukte
kosten-
und
mengenoptimal
entsprechend
den
Kundenwünschen zu beschaffen und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Um stets eine
fehlerfreie
Planung
ohne
Ausfälle
aufrecht
zu
erhalten
und
ein
optimales
Produktionsprogramm zu sichern, müssen tägliche Analysen, Prognosen und Kalkulationen
durchgeführt werden. In Aranjuez umfasst die Abteilung ALP die Bereiche Planung,
Lagerverwaltung, Versand, Leergutmanagement, innerbetrieblicher Transport, Entsorgung
und Verwaltung der Informationssysteme.
Intern wird eng mit der Einkaufsabteilung zusammengearbeitet, die für die Durchführung
des Beschaffungsvorgangs beim Lieferanten und für die Rahmenbedingungen (z. B. Preise)
verantwortlich ist. Die Disposition der benötigten Stoffe erfolgt allerdings über die
Abteilung ALP. Entsprechend dem Kundenbedarf und Fertigungskapazitäten disponiert sie
die benötigten Materialmengen und bestellt diese über die Einkaufsabteilung. Nachdem die
Einkaufsabteilung
die
Bestellung
bestätigt
hat,
wird
umgehend
die
Produktion
benachrichtigt, damit diese die Fertigungsanlagen einrichten und vorbereiten kann. Um die
Kundenwunschtermine stets einhalten zu können, wird die Produktionsreihenfolge vier
Wochen vor Beginn der Produktion von den Disponenten festgelegt. Falls ein
Kundenwunschtermin nicht eingehalten werden kann, wird der Verzug mit einem
Spezialtransport korrigiert. Gründe für die oft auftretende Nichteinhaltung der Termine
sind Produktionsrückstände aufgrund fehlender Teile oder auch Auftragsänderungen von
seitens der Kunden. Eine ständige Kommunikation zwischen Lieferanten, Disponenten und
Kunden ist deswegen für die Abteilung ALP von hoher Wichtigkeit.
Bis vor einem Jahr arbeitete die Abteilung ALP mit dem Bosch Warenwirtschaftsystem EVA
(Eingang Verarbeitung Ausgang), das jedoch nach der Einführung von SAP eingestellt
wurde. Für die Abteilung war die Umstellung mit viel Mehrarbeit und Schulungen
verbunden, erfreulicherweise sind dennoch keine größeren Ausfälle während dieser
Umstellungsphase aufgetreten.
6
Kai Single
3
Tätigkeitsprofil
3.1
Einführung
Die Praktikumstelle in der Abteilung ALP (Logistikabteilung) existiert bereits seit mehreren
Jahren und wurde erfreulicherweise immer wieder von Studenten aus Deutschland besetzt.
Jedes Semester wird der Arbeitsplatz durch einen neuen Praktikanten belegt, wobei dieser
grundsätzlich
immer
durch
den
letzten
Praktikanten
eingearbeitet
wird.
Alle
Praktikumsaufgaben und notwendigen Prozesse sind in einem Handbuch (Manual)
dokumentiert und werden laufend von den Praktikanten aktualisiert und erweitert. Dieses
Handbuch dient den Praktikanten als praktisches Nachschlagewerk und enthält Ratschläge,
Tipps und Erfahrungen von früheren Praktikanten. Meine Haupttätigkeiten bestanden aus
einem umfangreichen und anspruchsvollen Aufgabengebiet, die sich aus der Steuerung und
Planung des Leerguts sowie aus der monatlichen Berichterstattung der Logistikkennzahlen
zusammensetzten. Nach drei Monaten erweiterte sich mein Aufgabengebiet und ich wurde
aufgrund von personellen Veränderungen im Werk zusätzlich für die Auftrags- und
Lieferplanung
eingesetzt.
Diese
Mehrarbeit
konnte
ich
mittels
optimaler
Aufgabenverteilung und Prioritätensetzung ohne größere Probleme während meiner
täglichen Arbeitszeit ausführen und bewältigen. Weiterhin erhielt ich von meinem
Vorgesetzten interessante Projekte, wie z. B. die Verlagerung von Leergutmaterial ins
Außenlager, für diese ich eigenständig Lösungskonzepte ausarbeiten musste. Ebenfalls
durfte ich bei einer Produktverlagerung von Deutschland nach Spanien mitwirken, bei
dieser ich der Ansprechpartner für die gesamten logistischen Abwicklungen war. Durch
diese vielseitigen Tätigkeiten und die ständige Kommunikation mit verschiedenen
Abteilungsgruppen konnte ich meine betriebswirtschaftlichen Fachkenntnisse sowie
Fremdsprachenkenntnisse verbessern und erweitern.
3.2
Leergutmanagement bei Bosch
Malcom McLean gilt als der „Vater der Containerisierung“. Seinem persönlichen
Engagement und Kapital ist es zu verdanken, dass sich der Container als standardisierter
Transportbehälter weltweit durchgesetzt hat. In den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts
führte er den Warentransport in Containern ein, um damit die Ladevorgänge zu
vereinfachen. Seither hat sich die Produktivität in der Logistikkette enorm erhöht und
deshalb gilt heutzutage der Container als wichtigster Transportbehälter weltweit.
7
Kai Single
3.2.1 Verpackungsarten
Die Verpackung hat den Zweck, die Produkte vor Umwelteinflüssen und Transportschäden
zu schützen. Zudem wird sie auch als Mittel der Transport- und Lagerfähigkeit eingesetzt.
Es können verschiedene Arten von Verpackungen unterschieden werden, welche aber meist
kombiniert auftreten: Geschenkverpackung, Einwegverpackung, Mehrwegverpackung,
Transportverpackung und Schutzverpackung. Hierbei bezeichnet die Geschenk-, Transportund Schutzverpackung den Zweck, und die Einweg- und Mehrwegverpackung die
Wiederverwertbarkeit einer Verpackung. Die Einwegverpackung (z. B. Einwegpaletten,
Kartonagen) ist für den einmaligen Gebrauch bestimmt und wird danach meist als Müll
entsorgt. Die Mehrwegverpackung (z. B. Container, Gitterboxen, Formeinlagen), auch
Leergut genannt, kann aufgrund ihrer stabilen Herstellung mehrere Jahre verwendet
werden uns ist universal einsetzbar. Ich möchte darauf hinweisen, dass in diesem Bericht
die Begriffe Mehrwegverpackung und Leergut analog gebraucht werden.
Bosch verwendet unterschiedliche Verpackungsarten um die Produkte per Lkw, Luft oder
Seefracht zu verschicken. Für direkte Kunden (z. B. Mercedes, Porsche, BMW) verwendet
Bosch Einwegverpackung oder kundeneigene Verpackung, die automatisch bei der
Materialbedarfsplanung
im
Warenwirtschaftssystem
bei
dem
jeweiligen
Kunden/Lieferanten bestellt wird. Für innerbetriebliche Werkslieferungen benutzt Bosch
weltweit Mehrwegverpackung. Der Gebrauch von Mehrwegverpackung erfordert jedoch
eine genaue Leergutverfolgung, um eine ständige Versorgung der Werke mit Leergut zu
garantieren sowie auch damit, dass die Verpackungseinheiten immer wieder zu der
Eignerfirma zurückgeführt werden. Bei RBEA ist der Praktikant der Abteilung ALP für die
Steuerung, Planung und Überwachung des Leerguts zuständig.
3.2.2 Vor- und Nachteile der Mehrwegverpackung
Aufgrund von steigendem Preisdruck tendieren heutzutage die meisten Unternehmen zur
Benutzung von Mehrwegverpackung anstelle der umweltschädlichen Einwegverpackung.
Das Mehrwegverpackungssystem in der Logistik ist eine sehr kostensparende Methode,
jedoch ist sie mit einem Mehraufwand in der Verwaltung verbunden.
Vorteile der Mehrwegverpackung:
• Kostenreduzierung, da keine Einwegverpackung gekauft werden muss
• Umweltschonung durch Vermeidung von Recycling bzw. Entsorgung der Verpackung
• Besserer Schutz der Ware gegen Transportschäden (Verpackung ist stabiler)
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Kai Single
• Optimale Ausnutzung der Verpackungseinheit; mehrere Produkte mit verschiedener
Größe und Gewicht können in einzelne Mehrwegverpackungseinheiten gebündelt werden
• Hoher Raumnutzungsgrad, da die Lagerung sowohl als Blocklagerung sowie als auch in
Fachregalen möglich ist
• Optimierung des betriebsinternen Materialflusses durch universalen Einsatz des Leerguts
Nachteile der Mehrwegverpackung:
• Transportkosten bei der Rückführung der Mehrwegverpackung
• Personalkosten durch Verwaltungsaufwand
• Schwierige Leergutverfolgung, aufgrund von globalen und universellen Einsatz
3.2.3 Mehrwegverpackungen bei Bosch
Grundsätzlich wird innerhalb der Bosch-Gruppe die Euro-Gitterbox [Abb. 14] als
Transporthilfsmittel verwendet. Diese Gitterbox ist europaweit genormt und wird von
vielen Unternehmen und Speditionen eingesetzt. Die Euro-Gitterbox ist eine StahlrahmenKonstruktion und verfügt über einen Bodenrahmen mit Füßen. Ihre Abmessungen (in cm)
sind L=120 * B=80 * H=100 und ihr Volumen beträgt 760 Liter. Die Gitterbox hat ein
Leergewicht von ca. 85 Kilo und sie kann zudem auch mehrfach ineinander gestapelt
werden. Diese Funktion ermöglicht in erster Linie eine
optimale Ausnutzung der Stellfläche des Transportfahrzeugs
(max. 52 Gitterboxen pro Lkw) und ebenso auch eine
Einlagerung in ein Hochregallager. Ebenso wie bei Paletten
kann die Gitterbox problemlos mit einem Gabelstapler bewegt
werden. Bei RBEA werden wöchentlich durchschnittlich 200
Gitterboxen für die laufende Produktion benötigt.
Abb. 14: Euro-Gitterbox
(Quelle: Internet, Januar 2005)
Bosch verwendete vor Einführung der Euro-Gitterboxen werksgenormte Gitterboxen
(Bosch-Gitterboxen). Sie haben denselben Zweck wie die Euro-Gitterboxen, jedoch
unterscheiden sie sich in der Größe und Farbe von den Euro-Gitterboxen. Bei Robert Bosch
Aranjuez werden Bosch-Gitterboxen nur noch für bestimmte Produkte und Lieferungen
eingesetzt, da nicht jeder Spediteur bzw. Kunde Bosch-Gitterboxen akzeptiert. Die BoschGitterboxen werden am Monatsende separat auf einem Konto erfasst und verwaltet.
Daimler Chrysler und BMW besitzen eigene Gitterboxen, die ebenfalls gesondert verwaltet
werden.
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Kai Single
Euro-Paletten sind nach europäischen Richtlinien genormte Holzpaletten, die innerhalb des
Paletten-Pools in Europa getauscht werden können. Ihre Maße sind 80 x 120 Zentimeter.
Die Europalette ist für den Transport und die Lagerung universell einsetzbar. Bosch
verwendet vorwiegend Europaletten zum Versand von Kisten, Spulen und Kartonagen.
Immer mehr Kunden verlangen jedoch kundeneigene Verpackungen, wie z. B. Volvo
(Paletten mit Rahmen), Porsche (Pappschachteln), Härter (Kunststoffkisten) oder die schon
erwähnten Gitterboxen von Daimler Chrysler und BMW. Im wesentlichen unterscheidet sich
diese Verpackung kaum von der universell verwendeten Verpackung, sondern sie ist
zusätzlich nur durch das Firmenlogo und/oder der Firmenbezeichnung gekennzeichnet. Für
sich zu nennen ist die Volvo-Verpackung, die aus mehreren Teilen besteht (Paletten,
Rahmen, Trennplatten, Deckel und Schaumstoff) und für die regelmäßig eine Inventur
durchgeführt werden muss. Kleinere Produkte, wie z. B. Ersatzteile, werden in
Kunststoffkisten ausgeliefert. Kabel und Zündleitungen werden von unseren Lieferanten
auf Spulen (Plastik- und Holzspulen) angeliefert, die von RBEA gesammelt und wieder zum
Lieferanten zurück geführt werden. Andere Kleinteile, vor allem die Bürstenhalter, werden
in Formeinlagen aus Plastik ausgeliefert. Hierzu ein Beispiel; eine Gitterbox fasst 64
Formeinlagen und in eine Formeinlage passen wiederum 20 Produkteinheiten, so können in
einer Gitterbox folglich 1280 Bürstenhalter ausgeliefert werden.
[Abb. 15: Mehrwegverpackungen bei Bosch]
3.2.4 Leergutplanung
Die Aufgabe der Planung im Bereich Leergut liegt im frühzeitigen Erkennen von benötigten
Verpackungsmaterialen zu einem bestimmten Zeitpunkt in der Zukunft. Einschlägige
Literatur definiert Planung wie folgt: „Planung als Versuch Unsicherheit zu reduzieren“
(Wild, 1974, S. 13). Allerdings wird selbst die „beste“ Planung nicht alle Risiken
ausschließen können, dennoch kann durch eine regelmäßig durchgeführte Planung die
Gefahr eines Engpasses an Leergut vermindert bzw. oft sogar vermieden werden. Die
Bedarfsermittlung des verschiedenen Leerguts erfolgt bei RBEA programmorientiert, d. h.
anhand von Maschinenbelegungs- und Produktionsplänen. Ein Produktionsplan beinhaltet
die monatlichen Produktionsmengen, die zur Erfüllung von Absatzzielen erforderlich sind.
Der Produktionsplan bei RBEA wird am Anfang jeden Monats anhand von Kundenaufträgen
und Lagerbeständen durch die Disponenten der Abteilung ALP festgelegt. Zugleich erstellen
die Disponenten Prognosen für das kommende Vierteljahr, welche auch bei der Planung des
Leerguts
als
Vorhersage
von
Nutzen
sind.
Bei
RBEA
werden
erfahrungsgemäß
durchschnittlich 800 Gitterboxen im Monat benötigt.
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Kai Single
Bei der Leergutplanung ist die Zeit ein bedeutender Faktor. Bei RBEA umfasst der
Umlaufweg des Leerguts ganz Europa, dabei insbesondere Deutschland, daher bedarf es
einer genauen Leergutverfolgung sowie einer schnellen Leergutrückführung. Abgesehen
davon, dass die Transportwege von und nach Spanien unterschiedlich lang sind und
dementsprechend unterschiedliche Transportzeiten einkalkuliert werden sollten, müssen
auch noch die Fertigungs- und Lagerzeiten berücksichtigt werden. Transporte innerhalb
Spaniens benötigen erfahrungsgemäß ein bis zwei Tage, wobei Transporte innerhalb von
Europa bis zu vier Tage dauern können. Allerdings sollte eine Verzögerungszeit von
mindestens zwei Tagen eingerechnet werden, da aufgrund von Feiertagen, Wochenenden
mit Fahrverbot und schlechten Verkehrsverhältnissen eine längere Transportzeit auftreten
kann. Abschließend lässt sich daher zusammenfassen, dass die Gesamtmenge des Leerguts
mindestens so hoch sein muss, dass die Fertigungs-, Lager- und Lieferzeiten ohne weiteres
überbrückt werden können.
3.2.5 Leergutbeschaffung
Aufgrund der Ergebnisse der vorausgegangenen Bedarfsermittlung werden bei RBEA die
verschiedenen Mehrwegverpackungen vom Praktikanten der Abteilung ALP beschafft. Dies
kann wiederum auf zwei unterschiedlichen Wegen erfolgen. Zum einen wird das an den
Kunden bzw. Lieferanten verschickte Leergut wie z. B. Gitterboxen, Euro-Paletten oder
Formeinlagen wieder zurückgefordert. Dabei sollte jedoch vorab geregelt worden sein, wer
die durch den Transport entstandenen Kosten zu tragen hat und wer die Organisation des
Transports durchzuführen hat. Fehlt eine solche konkrete Abmachung, gilt bei Bosch die
Regel „Leergutschulden sind Schickschulden“, d. h. der Leergutschuldner muss auf eigene
Gefahr und Kosten die Mehrwegverpackung an den Leergutgläubiger zurückführen. Im
Einzelnen ist der Ablauf folgender; RBEA reklamiert fehlende Leergutmaterialien
wöchentlich an, indem die Kontenstände aller Leergutempfänger überprüft werden.
Daraufhin wird jeder Leergutschuldner über seine Schulden informiert und aufgefordert,
das Leergut schnellstens bereitzustellen. Dies ist sehr aufwendig, da einige Schuldner das
Leergut für eigene Zwecke benutzen und folglich ihre Schulden nicht begleichen können.
Der zweite Beschaffungsweg von Leergut erfolgt über Bestellungen von Leergutmaterial
direkt beim Kunden. Dabei handelt es sich in erster Linie um kundenspezifische
Verpackungen, an welchen RBEA kein Eigentum besitzt. Demzufolge wird nach der
Bedarfsermittlung
beim
Kunden
die
entsprechende
Anzahl
der
benötigten
Verpackungsmaterialien bestellt. Bei dieser Art der Leergutbeschaffung fallen teils auch
Mietgelder an. Damit die Kosten so gering wie möglich gehalten werden, setzt dies eine
genaue Bedarfsplanung voraus.
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Kai Single
3.2.6 Leergutsteuerung
Mehrwegverpackungen werden nicht nur für ausgehende Fertigprodukte an die Kunden
eingesetzt, sondern auch für eingehende Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe von Lieferanten.
Daher muss nicht nur jederzeit ein gewisser Bestand an Mehrwegverpackung im Werk
vorhanden sein, sondern auch eine ständige Versorgung der Lieferanten mit dem
benötigten Leergut gewährleistet sein. Da das Leergut generell knapp ist, und viele Werke
ungern ihre Mehrwegverpackungen freiwillig für andere Werke zur Verfügung stellen, ist
eine zeitgenaue Erfassung und Überwachung aller Ein- und Ausgänge unerlässlich. Damit
keine Mehrkosten durch Verpackungsänderungen entstehen bzw. keine Reklamationen
durch Qualitätsmängel („falsche“ Verpackung) hervorgerufen werden, muss das Leergut
rechtzeitig in der verlangten Menge und am richtigen Ort verfügbar sein. Die Kontrolle wird
anhand von Datenbanken organisiert, in denen täglich alle Ein- und Ausgänge des Leerguts
erfasst werden. Auf dieser Grundlage werden Leergutkonten geführt, die monatlich mit
den Kunden und Lieferanten abgestimmt und eventuell korrigiert werden müssen. Die
Konten sollten stets ausgeglichen sein, da hohe und über einen längeren Zeitraum
aufgebaute
Schulden
erfahrungsgemäß
nur
sehr
langsam
wieder
abgebaut
bzw.
ausgeglichen werden können.
A. Verpackungseingänge („Entradas“)
Die meisten eingehenden Verpackungen kommen in Form von Leergutlieferungen an.
Daneben kann es sich aber auch um Vollgutlieferungen von einem Lieferanten handeln oder
auch nur um Rücklieferungen, wie z. B. bei Falschlieferungen. In einem solchen Fall
handelt es sich dann ebenfalls um Verpackungseingang. Für jede Buchung und somit für
jede Erfassung wird der dazugehörige Lieferschein benötigt. Neben dem einheitlich
genormten CMR-Frachtbrief gibt es eine große Anzahl von individuell gestalteten
Lieferscheinen, wie z. B. die von den spanischen Boschwerken verwendeten N.I.E.P.s (Nota
interna de entrega de productos). Ein Lieferschein ist ein Warenbegleitschein und dient als
Informationsträger der transportierten Ware. Lieferscheine beinhalten Daten wie z. B. den
Absender und Empfänger, den Spediteur sowie Informationen über Ware und Verpackung.
Falls der Lieferschein keine Angaben (z. B. Verpackungscode und Anzahl der gelieferten
Verpackungsstücke) über die mitgelieferte Verpackung enthält, muss diese unbedingt von
der Warenannahme nachgetragen werden. Nach Erfassung der Eingänge in der Datenbank
werden die Lieferscheine nach Lieferscheinnummer geordnet und archiviert. Hierbei trennt
RBEA zwischen nationalen (aus Spanien) und internationalen Eingängen. Die Trennung der
Eingänge nach dem Herkunftsland dient ausschließlich der Übersichtlichkeit, inhaltlich ist
diese Trennung ohne Bedeutung.
12
Kai Single
Der Leergutverkehr zwischen RBEA und internationalen Werken ist gut optimiert und die
Rückführung des Leerguts erfolgt nahezu automatisch. Anhand des Beispiels Mexiko soll
dies nun verdeutlicht werden. RBEA schickt halbfertige Komponenten per Frachtschiff zu
Robert Bosch nach Mexiko. Bei Ankunft der Waren in Mexiko erfolgt ein mengenmäßiger
einheitlicher Austausch des Vollguts (volle Gitterboxen) durch das Leergut (leere
Gitterboxen), dass dann wiederum zu RBEA zurückgeführt wird. Der Praktikant muss
lediglich noch den Wareneingang bzw. Warenausgang kontrollieren und erfassen. Ein
Problem dieser automatisierten Vorgehensweise stellt jedoch der Leertransport von Mexiko
nach Spanien dar, welcher in diesem Fall nicht verhindert werden kann.
B. Umlaufprozess - Dreieckstausch
Innerhalb Europas wird oft ein sog. Dreieckstausch vorgenommen. Ein Dreieckstausch
bedarf einer guten Verständigung und Organisation mit verschiedenen Werken und
Speditionen. Anhand des folgenden Beispiels [Abb. 16: Umlaufprozess – Dreieckstausch] soll ein
Dreieckstausch aufgezeigt und erklärt werden. Das Bosch-Zulieferwerk in Aranjuez
beliefert regelmäßig das Bosch-Hauptwerk in Karlsruhe mit verschiedenen Bauteilen
(Vollgut). Karlsruhe empfängt wiederum weitere Bauteile von anderen Bosch-Werken in
Europa, welche in Karlsruhe montiert und als Fertigteile an die Kunden versendet werden.
Somit ist das Hauptwerk in Karlsruhe hauptsächlich Empfänger von Leergut, und folglich
müssen die Leergut-Schuldenstände gegenüber dem Zulieferwerk in Aranjuez steigen. Eine
Rückführung der Mehrverpackung als Leerguttransporte (Leerfahrten) an die verschiedenen
Werke, wie z. B. auch an RBEA, würde die Transportkosten unverhältnismäßig in die Höhe
treiben und wäre ineffektiv. Die Lösung dieses Problems ist der Dreieckstausch.
Wie schon erwähnt akzeptiert Bosch angelieferte Rohstoffe nur in Mehrwegverpackungen.
Dies bedeutet jedoch, dass die Lieferanten von Bosch auch Leergut erhalten müssen. Da
sich viele Rohstofflieferanten von RBEA in Deutschland befinden, müssen diese ebenfalls
regelmäßig mit Leergut versorgt werden. Das Hauptwerk in Karlsruhe kann nun dadurch
seine Leergutschulden abbauen, indem es Leergut an unsere Lieferanten in Deutschland
liefert. Somit wandern nun unsere Mehrwegverpackungen mit den benötigten Rohstoffen
über
die
Lieferanten
zu
RBEA
zurück.
Hierbei
werden
Leerfahrten
und
hohe
Rückführungskosten vermieden, da die Kosten für die tatsächliche Rückführung von
Deutschland nach Spanien die Lieferanten tragen. Für die Organisation und Koordination
eines Dreieckstausches ist der Praktikant der Abteilung ALP zuständig. Um einen
Dreieckstausch durchführen zu können, müssen die Schuldenstände wie auch die
Forderungen der Lieferanten stets aktuell sein.
13
Kai Single
Weiterhin müssen die kostengünstigsten und schnellsten Transportwege abgeschätzt
werden, da einerseits die Lieferwerke nicht mit weiten Transportwegen belastet werden
dürfen und andererseits die Empfängerwerke schnell über das Leergut verfügen sollten.
Kurzerhand kann man aber sagen, dass ein Transport innerhalb Deutschlands für die
Leergutschuldner bei weitem günstiger ist, als es ein Rücktransport nach Spanien wäre. Die
Auftragserteilung des Transports erfolgt problemlos bei der Spedition Frans Maas, dem
Hauptspediteur von Bosch. Gegenwärtig arbeitet RBEA mit zehn Boschwerken und sieben
Lieferanten in Deutschland zusammen, wobei aber nicht mit allen Werken ein
Dreieckstausch möglich ist.
[Abb. 16: Umlaufprozess – Dreieckstausch]
C. Verpackungsausgänge („Salidas“)
Die Ausgangserfassung des Leerguts ist wesentlich leichter zu handhaben, da RBEA nur an
bestimmte Werke Ware schickt. Für alle Auslieferungen sind die Mitarbeiter des
Ausgangslagers zuständig, die auch das Leergut verwalten und bereitstellen. Jedoch bevor
die Lieferungen das Werk verlassen, müssen die Leerguteinheiten in Menge und Qualität
kontrolliert werden, wie z. B. die richtige Stapelung der Gitterboxen und der
ordnungsgemäße Verschluss der Kisten und Formeinlagen. Wenn die erforderliche Prüfung
nicht durchgeführt wird, können unter Umständen die Waren aufgrund von beschädigtem
Leergut verschmutzt und im schlimmsten Fall sogar beschädigt werden.
Als Grundlage für die Buchungen der Verpackungsausgänge dienen Lieferscheine (Albarán),
Transportaufträge
(Pedido
transporte)
sowie
Rechnungen
(Factura).
Diese
Lieferdokumente erhält der Praktikant täglich per Hauspost vom Ausgangslager. Die
Ausgänge werden täglich verbucht und die Lieferdokumente nach dem gleichen Prinzip wie
bei den Eingängen geordnet und abgelegt. Bei einigen Lieferanten, die uns ihre
Leergutverpackung in Rechnung stellen, muss bei der Rückführung des Leerguts ebenfalls
eine Forderungsrechnung (Debit note) erstellt werden. Dies geschieht indem der Praktikant
bei der zentralen Buchhaltungsstelle im Werk Madrid eine Forderungsnummer beantragt.
Sobald diese Forderungsnummer von dem verantwortlichen Mitarbeiter bestätigt wurde,
kann dem Lieferanten eine Rechnung für das Leergut gestellt werden. Dabei wird die
Anzahl des zurückgeführten Leerguts mit dem vereinbarten Preis multipliziert und das
Netto- und Bruttogewicht des Leerguttransports ausgerechnet. Ein Skonto-Nachlass für
Verpackung wird generell nicht gewährt.
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Kai Single
Falls eine Mehrwegverpackung beschädigt wurde, muss der Verantwortliche dafür gesucht
sowie die Gründe des Schaden aufgedeckt werden. Meistens treten Fälle der Beschädigung
nur während des Transports auf, da in der Produktion und im Lager die Prozesse so
gestaltet sind, dass so gut wie keine Beschädigungen des Leerguts auftreten können.
Anhand der Lieferbedingungen, den Incoterms, wird das verantwortliche Werk für den
Ersatz der Verpackung bestimmt und belastet. Trifft das Verschulden die Firma Bosch,
dann wird das beschädigte Leergut ausgebucht und in einem separaten Kostenblatt erfasst.
Daraufhin wird versucht, das beschädigte Leergut zu reparieren, ist dies nicht mehr
möglich bzw. aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten nicht mehr sinnvoll, so wird das
Leergut entsorgt. Bei starken Verschmutzungen wird analog wie mit den Beschädigungen
vorgegangen.
D. Monatsabschlüsse („Cierre del mes“)
Am Monatsende wird jeder Kunde/Lieferant über den aktuellen Schuldenstand bzw.
Guthaben an Leergut gegenüber RBEA informiert. Dazu werden aus der Leergutdatenbank
alle
Bewegungen
des
betreffenden
Monats
in
einer
einheitlichen
Aufstellung
zusammengestellt und in ein Faxformular übertragen. Der Monatsabschluss sollte dann bis
zum Zehnten des Folgemonats an den Kunden geschickt werden. Erfahrungsgemäß erhält
man in den darauffolgenden Tagen Reklamationen bezüglich den Kontensalden und den
Bewegungen des vorigen Monats. Solche Abweichungen können auftreten, wenn z. B.
Lieferungen entgegen genommen wurden, diese aber nicht korrekt verbucht worden sind.
Dies hat zur Folge, dass diese Ein- und Ausgänge in der Endabrechnung fehlen und dadurch
die Leergutsalden zwischen den Werken differieren. In einem solchen Fall müssen dann die
fehlenden
Lieferscheine
Leergutsalden
korrigiert
nachgereicht
werden.
werden,
Einige
Werke
ins
System
benutzen
eingebucht
einen
und
die
systemerstellten
Kontoauszug, den der Praktikant per Post erhält. Dieser muss auch überprüft und
gegebenenfalls abgeglichen werden. Außerdem bieten immer mehr Firmen die Möglichkeit
an, die Leergutbewegungen und Kontenstände online abzufragen, wie z. B. Daimler
Chrysler, die das amerikanische Online-Portal Covisint für die Leergutverwaltung
einsetzen. Außerdem ermöglicht diese Anwendung ebenso, dass der Inventurabschluss am
Jahresende direkt online erfasst werden kann. Dies hat den großen Vorteil, dass jederzeit
auf die aktuellen Leergutstände des Kunden zugegriffen werden kann und dadurch der
Monatsabschluss in Papierform überflüssig ist.
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Kai Single
E. Leergut-Inventur („Inventario“)
Neben der laufenden Kontrolle durch die Kontenführung werden bei RBEA auch Inventuren
des tatsächlichen Bestands an Leergut durchgeführt. Dies soll sicherstellen, dass die
Lagerbestände, welche in den Leergutkonten erfasst sind auch mit den physischen
Beständen übereinstimmen. Einige Kunden, wie z. B. Volvo, verlangen zudem eine
vierteljährliche Inventur der eigenen Verpackungen. Die Lagerung des Leerguts befindet
sich bei RBEA in verschiedenen markierten Flächen der Produktion sowie in einem
Außenlager.
3.3
Berichterstattung der Logistikkennzahlen
Unter
Berichterstattung
versteht
man
die
regelmäßige
Aufbereitung
von
betriebswirtschaftlichen Steuerungsinformationen in strukturierter und komprimierter
Form an die Führungskräfte. Sie bilden die Grundlage für die Überwachung der
Wirtschaftlichkeit und für die Beurteilung der Geschäftsentwicklung. Hierzu werden
zunächst die Zahlen über alle abgelaufenen logistischen Vorgänge (Ist-Werte) einer Periode
in auswertbarer Form vom Controlling an die Logistikabteilung weitergeleitet, auf die der
Praktikant wiederum zurückgreift und die Ist-Werte den vorgegebenen Soll bzw.
Zielwerten aus der Planung gegenüberstellt. Anschließend übernimmt er alle Werte in ein
sog. Cockpitchart und händigt dieses jeden Monat an die Geschäftsleitung aus.
3.3.1 Cockpitchart (CPC)
Mit Hilfe des CPCs [Abb. 17: Cockpitchart] werden verschiedene Logistikkennzahlen und
deren Zielerfüllung graphisch dargestellt. Sie sollen einen Überblick über die Lage des
Unternehmens geben und richten sich primär an die Geschäftsleitung. Innerhalb der BoschGruppe existiert für das CPC ein einheitliches Format, das monatlich in jeder
Fachabteilung mit den jeweiligen aktuellen Kennzahlen präsentiert wird. Das Datenblatt
wird mit Hilfe von MS Excel erstellt und enthält neben den graphischen Darstellungen auch
zusätzlich noch eine tabellarische Aufstellung über die dazugehörigen Kennzahlen. Jede
Kennzahl besitzt einen Zielwert oder eine Zielobergrenze, z. B. Kosten oder Tage. Die
Grundlage für die Zielermittlung ist der aktuelle Wirtschaftsplan des Controllings, aus
diesem die Ziele und die Durchschnittszahlen der jeweiligen Kennzahlen entnommen
werden.
Das
Logistik-CPC
enthält
folgende
Kennzahlen:
Warenverfügbarkeit,
Liefererfüllungen, Kundenrückstände, Falschlieferungen, Sonderfahrten sowie diverse
Lagerbestände. Der Praktikant der Abteilung ALP bereitet monatlich alle erforderlichen
Daten auf und übernimmt diese in das CPC.
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Kai Single
Das aktualisierte Datenblatt wird anschließend an die Geschäftsleitung und an alle
Verantwortlichen der Fachabteilung ausgehändigt. Dabei muss der Praktikant stets darauf
achten, dass die Zahlen nicht extern weitergegeben werden, da es sich um wichtige
interne Betriebsinformationen handelt. Nach Überprüfung und eventuellen Korrekturen
wird das CPC an die Bosch-Zentrale nach Deutschland verschickt.
(1) Warenverfügbarkeit („Disponibilidad de mercancías“)
Die Warenverfügbarkeit gibt Aufschluss darüber, wie viele Kundenanfragen bei RBEA auch
in realisierte Bestellungen umgesetzt worden sind. Dabei werden aber ausschließlich nur
Anfragen von Produkten berücksichtigt, die auch bei RBEA produziert werden können.
Diese Kennzahl wird anhand von Mengen- und Terminabweichungen gemessen und
ausgewertet, d. h., falls ein gewünschter Kundenbedarf eines Produktes nicht vorrätig
wäre bzw. dessen Liefertermin nicht eingehalten werden könnte, so würde sich dies
negativ auf die Kennzahl auswirken. Die Daten ermittelt der Praktikant aus dem System,
indem er die gesamten Anfragewerte, wie auch die Auftragswerte summiert und in einem
prozentualen Verhältnis gegenüberstellt und auswertet. Der Zielwert bei RBEA lag für das
Jahr 2004 bei 96 %, allerdings wurde der Wert im neuen Jahr auf 95 % herabgesetzt. Zu
Beginn meines Praktikums erreichte der Ist-Wert lediglich 90 %, doch aufgrund von
internen Verbesserungsmaßnahmen im vergangenen halben Jahr, konnten sich die Werte
zum Ende meines Praktikums zwischen 94 % und 98 % einpendeln.
(2) Interne Liefererfüllung („Cumplimentación de entregas“)
Bei der internen Liefererfüllung (Werkliefererfüllung) wird gemessen, ob die Bestellungen
in der richtigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt ausgeliefert worden sind. Dabei
handelt es sich aber nur um Bestellungen und Lieferungen innerhalb der Bosch-Gruppe, wie
z. B. bei Lieferungen von Bauteilen an das Bosch-Hauptwerk in Karlsruhe. Für die Messung
der internen Liefererfüllung ist der bestätigte Auslieferungstermin bei RBEA und der
tatsächliche Wareneingangstermin beim Kunden entscheidend. Aufgrund der weiten
Entfernung zwischen Spanien und Deutschland entsteht zwischen dem Auslieferungstermin
und dem Wareneingangstermin jedoch immer eine Differenz von durchschnittlich vier
Tagen. Diese Differenz wird pauschal mit einem Lieferzeitpuffer von einer Woche
berücksichtigt. Diese Kennzahl hat sehr große Wichtigkeit und muss regelmäßig überwacht
werden, da Lieferungsverzögerungen bei den Kunden sehr schnell einen partiellen
Produktionsstillstand hervorheben können. Das Ziel dieser Kennzahl liegt bei 99 %, bisher
wurden aber leider nur Werte zwischen 90 % und 95 % erreicht.
17
Kai Single
(3) Externe Liefererfüllung - LIWAKS („Cumplimentación de primer equipo“)
LIWAKS ist die Abkürzung für „Liefererfüllung/Abrufverhalten Warn- und Kontrollsystem“.
Dies ist ein internetbasiertes Kontrollsystem zur Messung der externen Liefererfüllung
(Vertriebsliefererfüllung). Zudem erfasst es eine Historie vergangener Kundenabrufe und
Einplanungen. Grundlage für die LIWAKS Anwendung ist die Datenbank aus dem
Warenwirtschaftssystem
EVA/SAP.
Datenänderungen
und
Einspielungen
neuer
Kundenabrufe wirken sich somit direkt auf das Messergebnis in LIWAKS aus. Für den
Bereich Logistik ist die Messung der externen Vertriebsliefererfüllung von sehr großer
Bedeutung und muss täglich überwacht werden.
Bei der externen Liefererfüllung wird auch wie bei der internen Liefererfüllung gemessen,
ob der Kundenwunschtermin mit dem vereinbarten Einplanungstermin übereinstimmt und
ob der eingeplante bestätigte Termin auch realisiert und rechtzeitig ausgeliefert wurde.
Dies soll anhand eines Beispiels verdeutlicht werden. Der Kunde Volvo bestellt 500
Riemenscheiben auf den Wunschtermin 10.01.2005. Aufgrund von Produktionsengpässen
kann die Lieferung aber frühestens zum 12.01.2005 eingeplant werden. Wiederum erst am
14.01.2005 erfolgt eine Teillieferung über 300 Riemenscheiben an Volvo, da die restlichen
Riemenscheiben aufgrund von fehlenden Kapazitäten in der Qualitätskontrolle nicht
freigegeben worden sind. Dieser Auftrag wird folglich bei der Messung der externen
Liefererfüllung LIWAKS gleich drei mal negativ bewertet, da weder der Wunschtermin
(Lieferungsverzug), eingeplanter Termin (Produktionsverzug) noch die Wunschmenge
(Teillieferung) eingehalten wurde. Im Gegensatz zur internen Liefererfüllung werden bei
der LIWAKS Messung nur externe Kunden gemessen.
Der Praktikant ist für die tägliche LIWAKS Messung verantwortlich. Sobald er eine
Abweichung zwischen den Kundenwunschterminen und den bestätigten Terminen aufdeckt,
benachrichtigt er die verantwortlichen Disponenten, die sich daraufhin mit den Kunden in
Kontakt setzen und versuchen, diese zu einer Änderung des Wunschtermins zu bewegen.
Dies ist die einzigste Möglichkeit noch einen 100%igen Erfüllungsgrad für diese Aufträge zu
erhalten. Daher muss der Praktikant die eingeplanten Lieferungen täglich beobachten und
darauf achten, dass die Aufträge pünktlich ausgeliefert werden. Dazu steht er ständig mit
der Produktion und dem Ausgangslager in Kontakt. Oftmals wurden Aufträge rechtzeitig
ausgeliefert, jedoch erst verspätet im System als Warenausgang erfasst. Dies hatte dann
eine irreale verspätete Auslieferung zur Folge. Diese irrealen Verspätungen wirken sich
natürlich wieder negativ auf die LIWAKS Messung aus und müssen vermieden werden. Der
LIWAKS Zielwert liegt momentan bei 96 %. Dieser Zielwert wurde im letzten Quartal
nahezu fortlaufend erreicht.
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(4) Verkaufssonderfahrten („Transportes especiales“)
Für regelmäßig geplante Auslieferungen beauftragt Bosch seinen deutschen Hauptspediteur
Frans Maas in Ludwigsburg, der auch mehrere Depots in Spanien betreibt. Frans Maas hat
an bestimmten Tagen feste Transporte von Spanien nach Deutschland für Bosch eingeplant.
Somit werden verschiedene Chargen aus mehreren Bosch Werken in Spanien kombiniert
(Sammeltransport) und dadurch die komplette Ausnutzung der gesamten Transportfläche
gewährleistet. Öfters reichen aber diese fest eingeplanten Fahrten nicht für alle
Lieferungen aus, da es neben den „gewöhnlichen“ Lieferungen auch Eillieferungen gibt,
die durch eine Sonderfahrt ausgeliefert werden müssen. Bei selbstverschuldeten
Lieferungsverzögerungen von seitens RBEA kann daher nicht bis zum nächsten fest
eingeplanten Transporttermin nach Deutschland gewartet werden, sondern es muss ein
schnellerer Transportweg gefunden und eingeplant werden. Dies ist die Aufgabe der
Versandabteilung, die in Absprache mit dem Kunden eine beiderseitige akzeptable Lösung
sucht. Die Kosten für einen solchen Sondertransport übernimmt in diesem Fall RBEA.
Kleinere Expresslieferungen werden erfahrungsgemäß mit TNT (Thomas Nationwide
Transport) oder DHL (Deutsche Post World Net) ausgeliefert. Bei größeren Mengen muss
jedoch bei verschiedenen Spediteuren, unter anderem auch bei Frans Maas, angefragt und
das günstigste Angebot kalkuliert werden. Wird wiederum von unseren Kunden ein
Schnelltransport verlangt, wird wie bereits geschildert vorgegangen, jedoch mit dem
Unterschied, dass die Kunden, die durch den Sondertransport verursachten Kosten tragen.
In diesen Fällen muss jedoch dann mit der Verkaufsabteilung abgestimmt werden, dass
diese auch einen Transportkostenzuschlag von den Kunden verlangen, damit die Kosten der
Sondertransporte nicht durch RBEA bezahlt werden. Allerdings werden in der Statistik für
Verkaufssonderfahrten nur die durch RBEA verschuldeten Sonderfahrten einkalkuliert, die
von unseren Kunden verschuldeten Fällen bleiben in der Statistik unberücksichtigt.
Aufgrund von guten Ergebnissen bei den Indikatoren Lieferfüllung und Warenverfügbarkeit
liegen die Kosten für Verkaufssonderfahrten in einem angemessenen Rahmen und
unterhalb der Obergrenze. Kosten für Sondertransporte, die RBEA als Kunde bei seinen
Lieferanten verursachte, werden in diese Statistik nicht miteinbezogen, da jene Kosten
über eine eigene Kennzahl in der Einkaufsabteilung erfasst werden. Die Obergrenze für
Verkaufssonderfahren bei RBEA beträgt monatlich 6 200 Euro, wobei die jährlichen
kumulierten Transportkosten nicht 75 000 Euro überschreiten sollten. Eine detaillierte
Aufstellung der gesamten Transportkosten erhält der Praktikant aus der Versandabteilung.
Nachdem alle Daten aufbereitet und konsolidiert worden sind, kann die Kennzahl
aktualisiert und veröffentlicht werden. Die Mitarbeiter im Ausgangslager werden ebenfalls
über das Monatsergebnis informiert.
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Kai Single
(5) Falschlieferungen („Fallos logísticos“)
Unter einer Falschlieferung versteht man jede Art von Abweichung (Nichterfüllung einer
Forderung) vom Kundenwunsch. Alle Abweichungen in der Beschaffenheit sowie in der
Menge werden von der Qualitätsabteilung aufgezeichnet, untersucht und schnellst
möglichst
wieder
behoben.
Die
Qualitätsabteilung
bei
RBEA
besteht
aus
zwei
Qualitätsteams, wobei ein Team für ausgehende Lieferungen (Ausgangsprüfung) und das
andere Team für eingehende Lieferungen (Eingangsprüfung) verantwortlich ist. Das Team
in der Ausgangsprüfung kontrolliert, ob die ausgehenden Produkte den internen und
externen Qualitätsstandards entsprechen. Die Prüfung erfolgt meistens durch eine
Stichprobenprüfung, jedoch in wenigen besonderen Fällen auch durch eine Vollprüfung.
Unter einer Vollprüfung (100%-Prüfung) versteht man die Überprüfung sämtlicher Produkte,
im Gegensatz dazu wird bei einer Stichprobenprüfung nur ein Teil der Produkte geprüft.
Zwingend erforderlich ist die Vollprüfung, wenn gewisse Chargen hinsichtlich der Qualität
und Beschaffenheit noch unbekannt sind. Sollte es dennoch vorkommen, dass ein
beschädigtes oder nicht funktionsfähiges Produkt ausgeliefert und vom Kunden reklamiert
wird, dann handelt es sich um eine Falschlieferung (Kundenreklamation). Ebenso
Mengenabweichungen sowie falsch ausgelieferte Produkte werden hier erfasst. Da bei
Bosch die Qualität der Produkte eines der höchsten Unternehmensziele darstellt, spiegeln
sich in dieser Strategie auch die guten Zahlen wieder. Für das Jahr 2004 gab es bei RBEA
bisher noch keine Falschlieferungen. Die Obergrenze der erlaubten Falschlieferungen liegt
klar bei null Falschlieferungen. Die monatlichen Daten muss der Praktikant in der
Qualitätsabteilung/Ausgangsprüfung anfordern.
(6) Lagerbestände - Gesamt („Existencias totales“)
Hohe Lagerbestände sind oftmals mit hohen Lagerkosten verbunden und im Logistikbereich
vorwiegend der größte Kostenverursacher. Zu den Lagerkosten zählen nicht nur die
Betriebskosten, wie z. B. Miete und Gehälter, sondern auch das investierte Kapital in die
gelagerten Produkte. Diese Kapitalkosten (Zinskosten) werden daher mit einem
Verteilungsschlüssel auf die Lagerkosten aufgeschlagen. In der Betriebswirtschaft spricht
man von „totem Kapital“, wenn zu viel als benötigt gelagert wird.
Grundsätzlich beschäftigt die Logistikabteilung das folgende Problem, dass sie zwischen
zwei konkurrierenden Zielen aus verschiedenen Unternehmensbereichen steht. Einerseits
versucht die Wirtschaftsabteilung (Controlling) die Lagerkosten und somit auch die
Lagerbestände zu jeder Zeit möglichst gering zu halten sowie die Lagerkapazitäten
herabzusetzen um damit Fixkosten zu senken.
20
Kai Single
Andererseits verlangen die Produktion und der Verkauf eine Sicherheit bei der Versorgung
mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen und Fertigteilen. Diese Sicherheit und Flexibilität ist
nur dann gegeben, wenn die benötigten Teile in einer bestimmten Menge auf Lager sind.
Da folglich nicht beide Ziele gleichzeitig erreicht werden können, sollte die optimale
Lagermenge ermittelt werden, die für beide Unternehmensbereiche eine akzeptable
Lösungsalternative darstellen würde.
RBEA besitzt momentan sehr hohe Lagerbestände, die noch aus einer bislang
angewendeten Einkaufsstrategie resultieren. Viele Lieferanten fordern nämlich eine
Mindestabnahmemenge, die nicht unterschritten werden darf, oder bieten Staffelpreise
an, die von einer vorgegebenen Abnahmemenge abhängig sind. Um somit einen günstigeren
Einkaufspreis zu erhalten, muss der Einkauf höhere Abnahmemengen als benötigt in
Betracht ziehen, die sich jedoch später wieder negativ durch die höheren Lagerbestände
auswirken. Diese Strategie wurde von der Einkaufsabteilung über eine längere Zeit
verfolgt, es lässt sich jedoch darüber streiten, ob diese Strategie sinnvoll war oder nicht.
Um Konflikte innerhalb der Abteilungen zu vermeiden, sollte die Geschäftsleitung
und/oder die Wirtschaftsabteilung entscheiden, welche Strategien im Einkauf, in der
Produktion und im Verkauf angewendet und verfolgt werden sollten.
Wie bereits erwähnt stellen bei RBEA die Lagerbestände das Hauptproblem im
Logistikbereich dar. Sie sind sehr hoch und die Zielwerte werden nur selten erreicht. Eine
allgemein gültige Strategie bei RBEA wurde offiziell nie definiert, obwohl sich in den
letzten Jahren der Fokus stark auf die Versorgungssicherheit der Produktionsstoffe und auf
generierte Rabatte im Einkauf richtete (wie bereits oben erwähnt). Die dadurch
angestiegenen Lagerbestände wurden dabei jedoch meistens vernachlässigt. Bei der
Messung für das CPC ist der Gesamtlagerwert (in Euro) und die Gesamtlagerdauer (in
Tagen) ausschlaggebend. Allerdings betreffen die Gesamtlagerbestände nicht nur einen
einzigen Lagerbereich, sondern mehrere verschiedene Lagerbereiche, die anschließend
noch näher erläutert werden und für diese jeweils eigene Strategien und Ziele festgelegt
wurden. Die Ziele bei den Gesamtlagerbeständen sind folgendermaßen definiert; es gilt
einen Gesamtlagerwert unter ca. 3,5 Millionen Euro und eine Gesamtlagerdauer von unter
45 Tagen zu erreichen. Bedauerlicherweise liegt der Durchschnitt für die letzten 12
Monaten
bei
ca.
5
Millionen
Euro
(Gesamtlagerwert)
und
bei
ca.
65
Tagen
(Gesamtlagerdauer). Die Geschäftsleitung ist sich dieses Problems bewusst und wird im
ersten Halbjahr 2005 Gegenmaßnahmen zur Reduzierung der Lagerbestände bekannt
geben.
21
Kai Single
(7) Lagerbestände – Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe
(„Existencias – Material directo e indirecto“)
Das Lager für Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe dient vorwiegend der Produktion und
beinhaltet alle benötigten Materialien und Hilfsmittel, die für die laufende Fertigung
benötigt werden. Beim Erreichen der Mindestbestände bzw. Meldebestände bestellt die
Einkaufsabteilung die benötigten Materialien beim Lieferanten und bucht diese bei
Warenanlieferung ein. Der Lagerabgang erfolgt durch die Produktion, die sich die
benötigten Materialien eigenständig entnimmt und als Entnahme verbucht. Rohstoffe sind
in der Betriebswirtschaft alle Materialien, die die Basis für die Herstellung von Produkten
darstellen. Eine wichtige Gruppe der Rohstoffe bei RBEA sind die Plastike. Dabei müssen
die Rohstoffe unbedingt von den Hilfs- und den Betriebsstoffen unterschieden werden, da
Hilfsstoffe alle Materialien sind, die nicht als wesentliche Bestandteile in die Endprodukte
eingehen, wie z. B. Schrauben und Federn. Zu den Betriebsstoffen zählen schließlich jene
Materialien, die zur Aufrechterhaltung der Einsatzbereitschaft der zur Produktion
notwendigen Maschinen und Anlagen dienen, wie z. B. Kühlmittel und Putzmittel.
Bei den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen ist eine ständige Bereitstellung der Materialien
unabdingbar, da sonst leicht ein Produktionsstillstand riskiert werden kann. Jedes Material
besitzt einen Sicherheitsbestand und einen Meldebestand, der nicht unterschritten werden
darf. Wenn der Lagerbestand eines Materials eine gewisse Menge (Meldebestand) erreicht
hat,
die
wiederum
vom
Sicherheitsbestand,
Tagesverbrauch
und
von
der
Wiederbeschaffungszeit abhängt, meldet das System automatisch eine Bedarfsanforderung,
die anschließend vom Einkauf in eine Bestellung umgewandelt wird. Die hohen
Lagerbestände bei den Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen werden weitgehendst akzeptiert
und nicht als ernsthaftes Problem angesehen, da durch diese Politik wiederum andere
Ziele, wie z. B. Qualitätsziele und Rabatte in der Beschaffung, garantiert werden können.
(8) Lagerbestände – Fertigung („Existencias – Productos en curso“)
Auch während des Fertigungsprozesses finden aufgrund von Maschinenumstellungen oder
Lieferungsverzögerungen von benötigten Materialien eine Zwischenlagerung von unfertigen
Erzeugnissen in der Fertigungshalle statt. Bei Maschinenumstellungen dauert eine Lagerung
max. nur ein bis zwei Tage. Jedoch entstehen oftmals durch Änderungen des
Produktionsplans immer mehr unfertige Aufträge, die dann bis zu mehreren Wochen nicht
fertig gestellt werden können und zwischen gelagert werden müssen.
22
Kai Single
Das Hauptproblem der Zwischenlagerung in der Fertigung besteht darin, dass kein
abgegrenztes physisches Lager für unfertige Erzeugnisse existiert, sondern die Erzeugnisse
auf freien Flächen in den Produktionshallen gelagert werden und somit auf Dauer den
Produktionsablauf behindern können. Zudem ist es schwierig bei zu hohen Lagerbeständen
in der Fertigung den Überblick über die verschiedenen unfertigen Erzeugnisse zu behalten
und dies dann zur Folge hat, dass dadurch oft Aufträge vergessen werden und/oder zu
lange in der Produktion stehen bleiben. Eine Optimierung dieses Problems erhofft sich die
Logistikleitung durch das kürzlich eingeführte Warenwirtschaftssystem SAP. Hier wird bei
Produktionsaufträgen eine Prioritätszahl vergeben, die für die Produktionsreihenfolge
ausschlaggebend ist. SAP rechnet somit das optimale Produktionsprogramm aus und
berücksichtigt dabei auch den Abbau der unfertigen Aufträge. Die Lagerbestände der
Fertigung bei RBEA sind generell sehr hoch und weitaus über der zugelassenen Obergrenze.
Dieses Problem wurde mit der technischen Leitung diskutiert und soll nach Abschluss der
SAP-Einführung bearbeitet und gelöst werden. Gründe und genauere Details für diese
hohen Lagerbestände wurden leider nicht bekannt gegeben.
(9) Lagerbestand – Fertigerzeugnisse („Existencias - Productos terminados“)
Dieser Indikator misst die Lagerbestände der Fertigerzeugnisse sowie die Lagerdauer im
Warenlager bis zur endgültigen Auslieferung an den Kunden. Für die Lagerbestände der
Fertigerzeugnisse ist das Warenausgangslager zuständig. Die Fertigerzeugnisse werden von
der Produktion an das Ausgangslager geschickt, dort werden sie verpackt und schließlich
über eine Spedition an die Kunden ausgeliefert. Hierbei erfolgt erfahrungsgemäß die
Auslieferung jedoch nicht gleich am selben Tag, da die Speditionen feste Abholzeiten
haben und die Produkte nicht am Tag des Eintreffens sofort abgeholt werden. Das heißt,
treffen Fertigerzeugnisse daher nach dem Abholtermin ins Warenlager ein, so müssen
dieses Teile bis zum nächsten Abholtermin gelagert oder in dringenden Fällen ein
Sondertransport organisiert werden. Weiterhin können Engpässe beim Fehlen der richtigen
Mehrwegverpackung auftreten, wenn z. B. nicht ausreichend Gitterboxen bereitstehen,
und somit auch keine sofortige Auslieferung erfolgen kann. Die Monatsdaten der
Lagerbestände für das Warenausgangslager werden nicht von der Wirtschaftsabteilung
erfasst, sondern müssen direkt bei der Lagerleitung angefordert werden.
23
Kai Single
3.3.2 Maßnahmenpläne
Ein Maßnahmenplan [Abb. 18: Maßnahmeplan] leitet sich aus Zielen ab und soll die
Umsetzung dieser Ziele steuern und unterstützen. Maßnahmenpläne bei Bosch sind
einheitlich gestaltet und beinhalten neben dem betreffenden Bereich, dem Ziel und den
Maßnahmen auch noch die verantwortlichen Personen, die Zielwerte (Soll-Werte) sowie die
erreichten Werte (Ist-Werte) und zudem noch eine graphische Darstellung. Eine Ampel soll
die jeweilige Lage (Status) bewerten. Jede Ampelfarbe hat ihre Definition und Bedeutung.
Grün signalisiert, dass der monatliche Wert auf der prognostizierten Zielerreichungskurve
liegt bzw. überschritten hat und das Jahresendziel aus heutiger Sicht erreicht werden
würde. Gelb wird angewendet, wenn der monatlich ausgewiesene Wert sich der
prognostizierten Zielerreichungskurve zwar annähert, aber diese noch nicht überschritten
hat. Demzufolge ist die Abweichung nur geringfügig und temporär, wobei jedoch von einer
positiven zukünftigen Entwicklung ausgegangen wird, d. h. bei bereits eingeleiteten
Gegenmaßnahmen eine Verfehlung des Jahreszielwertes ausgeschlossen werden kann. Rot
signalisiert ein klares Verfehlen der monatlichen Zielerreichungskurve. Es bestehen sogar
Zweifel an der Erreichung des Jahreszielwertes. Die festgelegten Maßnahmen genügen
voraussichtlich nicht aus oder kommen in ihrer Wirkung zu spät. Die Beurteilung der
Zielerreichung und der Ampelfarben erfolgt durch den jeweiligen Prozessverantwortlichen.
Werte, die länger als zwei Monate gelb ausgewiesen sind, werden ab dem dritten Monat
mit Rot gekennzeichnet, da aufgrund obiger Definition dann eine Erreichung des
Jahreszielwertes fraglich ist.
Die Erstellung der Maßnahmenpläne bei RBEA erfolgt parallel mit der Erstellung des CPCs.
Sobald ein Wert das gewünschte Ziel nicht erreicht hat oder die Wertobergrenze
überschritten hat, wird für diese Kennzahl ein Maßnahmenplan ausgearbeitet. Für die
Erstellung und Aktualisierung der Maßnahmenpläne ist der Praktikant der Abteilung ALP
zuständig, der daher auch die Aufgabe hat, alle verantwortlichen Personen zu einer
Maßnahme-Besprechung einzuladen. In dieser Besprechung werden von den Teilnehmern
neue Maßnahmen hergeleitet und/oder bestehende Maßnahmen modifiziert und erweitert.
Alle Teilnehmer werden aktiv in die Ausarbeitung von neuen Maßnahmen mit einbezogen
und zudem auch aufgefordert, sich Gedanken über die Problemlösung zu machen.
Weiterhin hat der Praktikant während dieser Besprechung die Möglichkeit alle notwendigen
Informationen für die Ausarbeitung der Maßnahmenpläne abzufragen. Als Regel gilt, dass
bei der Definition von Maßnahmen zuerst das Problem analysiert und wiederum daraus die
Problemursachen abgeleitet werden.
24
Kai Single
Der Findungsprozess, beginnend von der Analyse bis zu den fertigen Maßnahmen dauert in
der Regel zwei bis drei Tage und erstreckt sich über mehrere kleinere Besprechungen. Eine
Kennzahl enthält gewöhnlich mindestens zwei Maßnahmen, für die aber jeweils mehrere
Verantwortliche bestimmt werden können. Der Maßnahmenplan beinhaltet ebenfalls einen
Zeitplan mit Meilensteinen. Außerdem ist ein Maßnahmenplan gleichzeitig auch Grundlage
und Input für die Einladung zur nächsten Besprechung.
Anhand eines konkreten Problems soll der Ablauf der Erstellung eines Maßnahmenplans
verdeutlicht werden. Zu Beginn meines Praktikums lagen die Werte der LIWAKS Messung
[siehe Externe Liefererfüllung – LIWAKS] weit unter den vorgegebenen Zielwerten. In einer
ersten Besprechung mit der Logistikleitung und den verantwortlichen Disponenten wurde
ein erster Maßnahmenkatalog ausgearbeitet. Als erste Maßnahme wurde festgehalten, dass
alle relevanten Daten, die von der LIWAKS Messung erfasst werden, täglich überwacht und
gegebenenfalls abgeglichen werden müssen. Für die tägliche Messung der Daten wurde der
Praktikant der Abteilung ALP beauftragt. Bei Auftreten einer Lieferverspätung sollte der
Praktikant die Disponenten rechtzeitig informieren um eine Anpassung der Daten zu
ermöglichen. In einem nächsten Schritt sollte von den Disponenten überwacht werden,
dass die vorgegebenen Kundenwunschtermine mit den bestätigten Lieferterminen und
zusätzlich mit den Auslieferungsterminen übereinstimmen. Dieser Prozess wurde ebenfalls
als Maßnahme festgehalten und bezog sich auf alle Disponenten der Abteilung ALP. Die
Kennzahl war zu Beginn mit Rot gekennzeichnet, aber wie geplant, ist sie im darauf
folgenden Monat auf grün gesetzt worden, nachdem alle Ziele erreicht wurden. Somit war
der Maßnahmenplan erfolgreich und die Ziele wurden erreicht.
Die Vorteile der Maßnahmenpläne sind die Festhaltung und Veröffentlichung von Aufgaben
und
Zuständigkeiten.
Geschäftsbereichen
Oftmals
oder
befindet
Abteilungen
sich
des
die
Problemverursacher
Unternehmens
und
somit
in
anderen
können
die
Zuständigkeiten nicht direkt verteilt werden. Manche Mitarbeiter weigerten sich sogar eine
Maßnahme durchzuführen, da dies oft Mehrarbeit bedeutete. Da die Maßnahmenpläne
jedoch direkt im Auftrag der Werksleitung kommen, werden diese Personen gezwungen am
internen kontinuierlichen Verbesserungsprozess aktiv teilzunehmen. Ebenso bewirkt das
Zusammenwirken von mehreren Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen, die neue
Vorschläge und Ideen für die Ausarbeitung von Maßnahmenplänen einbringen, oft wertvolle
Synergieeffekte.
25
Kai Single
3.3.3 Präsentation und Korrespondenz
Nach der erfolgreichen Ausarbeitung des CPCs und den dazu gehörigen Maßnahmenplänen
werden diese auf einer Pinnwand in der Abteilung ALP, im Büro der Geschäftsleitung und
im Eingangsbereich des Lagers veröffentlicht, damit sich alle Betroffenen ein Bild über die
aktuelle Lage des Unternehmens machen können. Noch in der gleichen Woche findet eine
Revision (Ronda) der CPCs aller Abteilungen statt. Bei der Revision sind die
Geschäftsleitung und die Mitarbeiter der jeweiligen Abteilung anwesend. Außerdem
nehmen auch alle Verantwortlichen aus den anderen Abteilungen teil, die in die
betreffenden Maßnahmenpläne involviert sind. Die Revision dauert ca. 15 Minuten und wird
mit einer Präsentation des CPCs durch den Praktikanten auf Spanisch eröffnet. Der
Praktikant muss dabei jeden Graphen explizit vorstellen und insbesondere auf signifikante
Abweichungen und Veränderungen des letzten Monats hinweisen. Dabei sollte bei der
Vorbereitung der Präsentation darauf geachtet werden, dass die Gründe von plötzlichen
Veränderungen der Kennzahlen auch erklärt werden können. Außerdem empfiehlt es sich
eine Checkliste anzufertigen, um nicht während der Präsentation den Faden zu verlieren
bzw. vom Thema abzukommen. Anschließend werden neue Maßnahmenpläne vorgestellt
und gegebenenfalls auch neue Zuständigkeiten festgelegt. Meistens endet die Revision mit
einer Diskussionsrunde, aus der sich oft wieder neue Maßnahmen oder Ziele ergeben. Das
CPC und die Maßnahmenpläne müssen oftmals noch nach der Revision verändert bzw.
aktualisiert werden. Zum Abschluss bleibt dann noch Zeit für eine offene Fragerunde der
Mitarbeiter an die Geschäftsleitung.
Nachdem alle Änderungen im CPC und die Maßnahmenpläne aktualisiert worden sind,
werden die gesamten Dokumente von der Geschäftsleitung abgezeichnet und an die
Zentrale
des
Unternehmensbereichs
(Gasoline
Systems)
in
Deutschland geschickt. Dabei muss auf das einheitliche Format und die sichere
verschlüsselte Datenübertragung geachtet werden. Für eventuelle Fragen und Anregungen
ist der Praktikant zuständig, jedoch kann er nicht für den Inhalt herangezogen und
verantwortlich gemacht werden.
3.4.
Projektarbeit
Ein Projekt ist ein Vorhaben, bei dem innerhalb einer definierten Zeitspanne ein
definiertes Ziel erreicht werden soll, und das sich dadurch auszeichnet, dass es im
wesentlichen ein einmaliges Vorhaben ist. Der Praktikant der Abteilung ALP wurde mit
mehreren Projekten konfrontiert, wobei nachfolgend das interessanteste Projekt während
des Praktikums vorgestellt werden soll.
26
Kai Single
3.4.1 Produktverlagerung
Um Kostenvorteile oder eine Verbesserung der Markposition erzielen zu können, nehmen
Unternehmen häufig Produktverlagerungen, insbesondere von Werken in lohnintensiven
Ländern in andere Werke in Ländern mit günstigerer Kostenstruktur vor. Aus diesem
Grunde werden in der Regel nur sehr lohnintensive Baugruppen und Produkte verlagert. Um
erfolgreich Produkte ins Ausland verlagern zu können, müssen jedoch vorher Überlegungen
angestellt
werden,
inwieweit
sich
solche
Verlagerungen
überhaupt
rentieren.
Grundsätzlich sind Einsparungen von ca. 30 % der Produktionskosten möglich, jedoch sind
die Anlaufkosten sehr hoch, die deshalb vorher miteingerechnet werden sollten. Aber in
der Regel machen die laufenden Einsparungen die hohen Anlaufkosten schon wieder in ein
bis zwei Jahren wett. Außerdem ist zu beachten, dass bei Produktverlagerungen nicht nur
die Maschinen und das Equipment in ein anderes Werk verlagert werden, sondern dass auch
stets ein Wissenstransfer (Know-how) zwischen den beteiligten Werken stattfindet.
Auf Beschluss der Konzernleitung realisierte sich im letzten Halbjahr 2004 ein solches
Verlagerungsprojekt innerhalb der Bosch-Gruppe. Inhalt des Projekts war die Verlagerung
von Spritzwerkzeugen sowie die Montagelinie für die Erzeugnisgruppe Kontaktträger von
Waiblingen (Deutschland) nach Aranjuez (Spanien). Durch diese Produktverlagerung erhofft
sich die Werkleitung am Standort Aranjuez einen jährlichen Mehrumsatz von 500 000 Euro.
Die Kosten für das Projekt wurden gleichmäßig unter beiden Werken aufgeteilt, wobei der
Transport von Maschinen und Werkzeugen der Standort Aranjuez tragen musste. In der
Abschlussbesprechung wurde die erfreuliche Nachricht bekannt gegeben, dass das
prognostizierte Projektbudget von beiden Werken eingehalten worden ist. Die Dauer der
Verlagerung beanspruchte, gemäss des Zeitplans, beinahe fünf Monate und streckte sich
nahezu durch die ganze Praktikumdauer. Nach mehreren Testanläufen wurde das Projekt
dann schließlich im Januar 2005 offiziell für beendet erklärt.
Während des Projekts war der Praktikant direkt der technischen Projektleitung unterstellt
und eigenständig für die logistische Abwicklung der Kontaktträger-Verlagerung von
Waiblingen nach Aranjuez zuständig. Zu seinen Hauptaufgaben gehörten die Bedarfs- und
Auftragsplanung zur Sicherstellung der zukünftigen Produktion, die Überwachung und
Verlagerung von Lagerbeständen nach Spanien sowie die Vorlaufsteuerung der Produktion
(Sicherungsreserve bzw. Verlagerungsvorlauf) um die zukünftigen Kundenlieferungen zu
gewährleisten. Über die Projektentwicklung im Logistikbereich musste der Projektleitung
wöchentlich Statusberichte vorgelegt werden. Trotz großer Anfangsschwierigkeiten in
diesem Bereich konnten im Laufe der Verlagerung alle logistischen Probleme behoben und
eine reibungslose Verlagerung garantiert werden.
27
Kai Single
4
Fazit
Während meines sechsmonatigen Praktikums bei Robert Bosch in Spanien habe ich
zahlreiche neue Eindrücke gewonnen und einen Einblick in die Arbeitsweise eines
international tätigen Produktionsbetriebes erhalten. Alle Erwartungen die ich von meinem
zweiten Auslandspraktikum hatte, wurden mit Erfolg erfüllt.
Das Werk in Aranjuez gab mir eine tolle Chance meine betriebswirtschaftlichen Kenntnisse
anzuwenden und auszubauen. Ich hatte vor allem die Möglichkeit im Bereich der Logistik
meinen Horizont zu erweitern und einige theoretische Ansätze in die Praxis umzusetzen.
Besonders meine Kenntnisse in der Logistik, Projektmanagement und SAP halfen mir dabei
innerbetriebliche wie auch außerbetriebliche wirtschaftliche Zusammenhänge besser zu
verstehen. Von meinen Kollegen wurden mir viele praktisch angewandte Verfahren erklärt
und erläutert. Daran konnte ich sehr gut erkennen, dass einige Lösungsverfahren, die ich
an der Hochschule gelernt habe, in der Praxis kaum umsetzbar sind und ihre
Schwachstellen haben. Jedoch ermöglichte mir der ständige Vergleich zwischen Theorie
und Praxis fast immer eine passende Lösung oder Verbesserung zu finden.
In meinem Aufgabengebiet fand ich mich nach kurzer Zeit sehr gut zurecht und ich wurde
immer wieder mit neuen Sonderfällen beauftragt. Es wurde mir sehr viel Verantwortung
übergeben, bei der ich gezwungen war, jederzeit sehr konzentriert und fehlerfrei zu
arbeiten. Bei bestimmten Aufgaben, wie z. B. dem Leergutmanagement, war ich der
einzigste Ansprechpartner bei RBEA, somit gab es keine andere Person, die man um Rat
hätte fragen können. Dabei lernte ich sehr schnell eigenständig und pflichtbewusst zu
arbeiten. Ich bemerkte auch, dass ich durch die unbeaufsichtigte Arbeitsweise während
meines Praktikums stressresistenter geworden bin, da ich oft noch etwas in letzter Minute
organisieren musste, obwohl es schon unmöglich schien. Zudem bekam ich während diesem
halben Jahr auch eine Vorstellung davon, wie viel Arbeit eigentlich „hinter der Logistik“
steckt. Durch das große Aufgabengebiet und den weltweiten Kundenbeziehungen stand ich
ständig mit vielen unterschiedlichen Menschen aus der ganzen Welt in Kontakt. So war es
oft üblich mit Menschen aus verschiedenen Kulturen auf verschiedenen Sprachen zu
kommunizieren. Außerdem profitierte ich von der relativ kleinen Betriebsgröße des Werks
in Aranjuez und auch von der Tatsache, dass es zwischen Praktikanten und Mitarbeitern
keinen Unterschied gab. Dadurch gab es nie Probleme in eine fremde Abteilung zu gehen
und sich die allgemeinen Prozesse erklären zu lassen.
28
Kai Single
Die Kollegen in Aranjuez waren von Anfang an sehr freundlich und offen und haben mir bei
allen Problemen weiter geholfen. Außerdem haben sie mir mit viel Begeisterung über die
spanische Kultur und Tradition erzählt, so dass nie eine Frage unbeantwortet blieb.
Nebenbei konnte ich auch während der täglichen Arbeit mit den Kunden und den Kollegen
meine Spanisch-Kenntnisse weiterhin perfektionieren. Persönlich fühle ich mich jetzt
sicherer und wortgewandter in der spanischen Sprache, nicht nur was die alltägliche
Kommunikation anbetrifft, sondern auch was den fachlichen Bereich anbelangt. Meine
spanischen Kollegen gewöhnten mir schnell die sprachlichen Eigenarten des Spanischen aus
Südamerika ab, die ich mir während meines Auslandsaufenthalts in Ekuador aneignete, da
es für sie immer sehr wichtig war, dass ich das „Castellano“ aus Spanien sprach.
Doch nicht nur aus positiven Ereignissen, sondern auch aus negativen Faktoren konnte ich
meine Erfahrungen sammeln. In den ersten Wochen war ich von der Arbeitsmoral einiger
Mitarbeiter sehr erschrocken und verwundert. Viele Mitarbeiter, von denen einige schon
seit vielen Jahren den gleichen Arbeitsablauf haben, weigerten sich strikt dagegen etwas
zu verbessern oder zu erleichtern. Ein Grund für diese negative Arbeitsweise ist
anscheinend die langjährige Unzufriedenheit und die innere Kündigung. Außerdem war es
traurig zu sehen, wie viele junge und ehrgeizige Leute, die bereit wären engagiert zu
arbeiten, keine Möglichkeit haben in eine höhere Position aufzusteigen. Zudem befindet
sich das Werk in Aranjuez in einer wirtschaftlichen Krise, was aber für mich als Praktikant
eine neue und sehr wertvolle Erfahrung war. Das Werk liegt momentan immer noch in der
Verlustzone und soll durch einen fünfjährigen Sanierungsplan wieder in die Gewinnzone
zurückkehren. Deshalb wurden während dieses Zeitraums viele Geschäftsprozesse neu
gestaltet und eingeführt.
Doch nicht nur die Fachkenntnisse konnten verbessert werden, sondern auch die eigene
Persönlichkeit und die Erfahrungen wurden durch diesen Auslandsaufenthalt positiv
geprägt. Ich konnte privat wie auch beruflich viele neue Freundschaften schließen. Durch
das bescheidene Praktikantengehalt habe ich gelernt mit wenig Geld einen komplett
eigenständigen Haushalt zu führen und mir zusätzlich eine schöne Freizeit zu finanzieren.
Das Land und die Leute empfand ich insgesamt als sehr freundlich und offen. Mein
persönliches Resümee für dieses Praxissemester ist sehr positiv. Ich habe viel neues dazu
gelernt, nicht nur im fachlichen Bereich, sondern auch im zwischenmenschlichen Bereich
sowie in der spanischen Sprache und Mentalität. Mein Fazit lautet daher, Spanien ist ein
fröhliches Volk und ich könnte mir eines Tages vorstellen wieder nach Spanien
zurückzukehren.
29
Kai Single
Dieser Bericht wurde von der Fachabteilung gelesen und auf Richtigkeit überprüft.
Aranjuez, 01. Februar 2005
José Luis Alonso Andrio
Kai Single
(Tutor)
(Praktikant)
30
Kai Single
5
Anhang
Abb. 1: Eckdaten Bosch
2003
2002
36 357
+ 3,9
71
34 977
+ 2,8
72
229 439
105 621
123 818
231 600
225 897
102 685
123 212
224 341
Investitionen in Sachanlagen
in Prozent vom Umsatz
2 028
5,6
2 006
5,7
Forschungs- und Entwicklungsaufwand
in Prozent vom Umsatz
2 650
7,3
2 487
7,1
Jahresüberschuss
1 100
650
Werte in Mio. EURO
Umsatz
Veränderung in Prozent
Auslandsanteil in Prozent
Mitarbeiter im Jahresmittel
davon Inland
davon Ausland
Stand 1.1. des Folgejahres
(Quelle: Bosch heute, März 2004)
[zurück]
31
Kai Single
Abb. 2: Unternehmens- und Geschäftsbereiche der Bosch-Gruppe
Industrietechnik
Gebrauchsgüter und
Gebäudetechnik
•
•
•
•
Benzinsysteme
Dieselsysteme
Chassissysteme
Energie- und
Karosseriesysteme
• Car Multimedia
• Automobilelektronik
• ZF Lenksysteme
• Automobiltechnik
Handel
• Bosch Rexroth
• Metalltechnologie
• Verpackungstechnik
•
•
•
•
•
Umsatz:
23,6 Mrd. €
Mitarbeiter:
143 600
Umsatz:
Mitarbeiter:
Umsatz:
Mitarbeiter:
4,3 Mrd. €
32 900
Elektrowerkzeuge
Thermotechnik
Hausgeräte
Sicherheitssysteme
Breitbandnetze
8,5 Mrd. €
47 500
(Quelle: Bosch-Gruppe – Fakten und Zahlen, April 2004)
[zurück]
32
Kai Single
Abb. 4: Werk Aranjuez
(Quelle: Bosch Intranet, Dezember 2004)
[zurück]
33
Kai Single
Abb. 5: Organisation – Bosch España
RBSP
Robert Bosch España, S.A.
Handel
RBEL
Fábrica La Carolina, S.A.
Produktion
RBES
EB
Energy and
Body
Systems
RBEC
Fábrica Castellet, S.A.
Produktion
RBET
Holding
Fábrica Treto, S.A.
Produktion
Madrid
RBEA
GS
Gasoline
Systems
Fábrica Aranjuez, S.A.
Produktion
RBEH
Fábrica Alcalá, S.A.
Produktion
CS
Chassis
Systems
RSES
AE
Automotive
Electronics
RBEM
Bosch Sistemas
de Frenado S.L.U.
Produktion
Fábrica Madrid, S.A.
Produktion
gesellschaftliche Abhängigkeit
funktionelle Abhängigkeit
(Quelle: El Grupo Bosch en España: Un vistazo, März 2004)
[zurück]
34
Kai Single
Abb. 6 – 13: Produktpalette
Abb. 6: Riemenscheibe
Abb. 7: Bürstenhalter (Portaescobilla)
Abb. 9: Turbine
Abb. 8: Zahnräder
Abb. 10: Schutzkappe
Abb. 11: Gebläse
Abb. 13: Rotoren und Flügel
Abb. 12: Filtergehäuse
(Quelle: Bosch Intranet, Januar 2005)
[zurück]
35
Kai Single
Abb. 15: Mehrwegverpackungen bei Bosch
Mehrwegverpackungen bei Bosch
Gitterboxen
• Euro-Gitterboxen
• Bosch-Gitterboxen
• Kundeneigene Gitterboxen
Paletten
• Euro-Paletten
• Kundeneigene Paletten
(z. B. Volvoverpackung)
Kisten
• Boschkisten
• Kundeneigene Kisten
(z. B. Härter-Kisten)
Spulen
• Plastikspulen
• Holzspulen
Formeinlagen
• Verschiedene Ausführungen
(Quelle: Selbsterstellt, Dezember 2004)
[zurück]
36
Kai Single
Abb. 16: Umlaufprozess - Dreieckstausch
Bosch-Zulieferwerk
in Aranjuez/Spanien
Vollgut mit Bauteilen
(1)
Vollgut mit Rohstoffen
(3)
Bosch-Hauptwerk
in Karlsruhe/Deutschland
Leerguttransport
(2)
Lieferant in Deutschland
(Quelle: Selbsterstellt, Januar 2005)
[zurück]
37
Kai Single
Abb. 17: Cockpitchart (CPC)
(Quelle: Bosch - Abteilung ALP, Januar 2005)
[zurück]
38
Kai Single
Abb. 18: Maßnahmeplan
(Quelle: Bosch - Abteilung ALP, Januar 2005)
[zurück]
39

Praxissemesterbericht

Transcription

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