VOM WERT DER ZäHNE RUND UM DIE WELT

Transcription

geschäftsbericht 2010
vom wert der zähne
rund um die welt
Straumann Holding AG
Peter Merian-Weg 12
4002 Basel
Schweiz
www.straumann.com
VOM wert der
zähne rund
um die welt
STRAUMANN
Straumann ist ein weltweit führender Anbieter im Bereich des implantatgestützten und restaurativen Zahnersatzes sowie der oralen Geweberegeneration.
Einen Überblick über unser Unternehmen, unsere Vision und Mission sowie
unsere Grundüberzeugungen finden Sie auf den Seiten 14–16.
WorldReginfo - 47f4d86e-f437-40ad-900c-d37635d49fad
Dieser Geschäftsbericht zeigt eine Auswahl von Traditionen und Bräuchen
rund um die Zähne. Beispiele aus aller Welt beweisen: Unabhängig von Kultur
oder Geographie besitzen Zähne für die Menschen einen hohen Stellenwert.
Dies offenbart sich auf unterschiedlichste Weise – von der einfachen Zahnhygiene bis hin zum exotischen Zahnschmuck. Zähne stehen für Wohlbefinden
und Lebensqualität. Deshalb stellt Straumann restaurative, regenerative und
Zahnersatzlösungen bereit – für Zahnärzte und Patienten rund um den Globus.
vom wert der zähne
rund um die welt
Peter Merian-Weg 12
4002 Basel
Schweiz
www.straumann.com
258.indd 1
VOM wert der
zähne rund
um die welt
STRAUMANN
22.02.2011 14:16:20
Zahlen und Fakten
2010
(in CHF Mio.)
2010
2009 Veränderung
(%)
Nettoumsatz
738
736
0
Betriebsgewinn vor Abschreibungen
212
218
(3)
und Amortisation (EBITDA)
Betriebsgewinn (EBIT)
164
165
(1)
Reingewinn
131
146
(10)
Geldfluss aus Betriebstätigkeit
176
245
(28)
22
31
(30)
154
215
(28)
88
96
(8)
Investitionen
Free Cash Flow
Wertschöpfung (Economic Profit)
betriebsgewinn und reingewinn
Geldfluss und investitionen
aktienkursentwicklung
(in CHF Mio.)
(in CHF Mio.)
(in %)
225
225
120
200
200
110
175
175
100
150
150
90
125
125
80
100
100
70
75
75
60
50
50
50
25
25
40
0
2007
2008
2009
2010
Betriebsgewinn
Reingewinn
Vor ausserordentlichen Abschreibungen
2006
2007
Cashflow aus Betriebstätigkeit
2008
2009
2010
STMN
2007
SMI
2008
2009
Investitionen
renditen
personalbestand
aktienkennzahlen
(in CHF Mio.)
Gesamtkapitalrendite, Eigenkapitalrendite und eingesetztes Kapital in %
2400
(in CHF)
2010
1000
50
2200
900
45
2000
Gewinn
40
1800
Ordentliche Dividende pro Aktie
35
1600
600
30
1400
500
25
1200
400
20
1000
300
15
800
200
10
600
100
5
400
)
% in LW
5% (10
CAGR
700
0
0
2006
2007
2008
2009
2010
Asien/Pazifik
14%
Übrige Welt
4%
Europa
60%
2007
Gesamtkapitalrendite (ROA)
Eingesetztes Kapital (ROCE)
1
Nord Amerika
22%
Ausschüttungsquote
Jahresendkurs
*
2009
Veränderung
(in %)
8.37
9.38
(11)
3.75*
3.75**
−
44.8
40.1
12
214.00
292.50
(27)
Auszahlbar in 2011 gemäss Aktionärsfreigabe
in 2010
**Ausgezahlt
200
2006
umsatz nach regionen
2010
MSCI World Health Care Equipment & Services
Nettoumsatz
800
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2006
0
2006
20081
2009
2010
2006
2007
2008
2009
2010
Eigenkapitalrendite (ROE)
Nach den ausserordentlichen Abschreibungen
Am 31. Dezember
Personalbestand
2010
2 361
2009 Veränderung
(in %)
2 170
9
IMPRESSUM
Herausgeber: Institut Straumann AG, Basel
Konzept und Realisation: Eclat, Erlenbach/Zürich
Beratung Kapitel Nachhaltigkeit: sustainserv, Zürich und Boston
Fotografie: Jonathan Heyer, Pino Covino, Howard Brundrett
Interviews unabhängige Experten: Abbott Chrisman
Druck: Neidhart + Schön AG, Zürich
Basel, 3. Februar 2011
© Copyright 2011, Straumann Holding AG
Kennzahlen
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Zahlen und Fakten
2010
(in CHF Mio.)
2010
2009 Veränderung
(%)
Nettoumsatz
738
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0
212
218
(3)
164
165
(1)
Reingewinn
131
146
(10)
176
245
(28)
22
31
(30)
154
215
(28)
88
96
(8)
Investitionen
Free Cash Flow
(in CHF Mio.)
(in CHF Mio.)
(in %)
225
225
120
200
200
110
175
175
100
150
150
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125
125
80
100
100
70
75
75
60
50
50
50
25
25
40
0
2007
2008
2009
2010
Betriebsgewinn
Reingewinn
2006
2007
2008
2009
2010
STMN
2007
SMI
2008
2009
Investitionen
renditen
personalbestand
aktienkennzahlen
(in CHF Mio.)
2400
(in CHF)
2010
1000
50
2200
900
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Gewinn
40
1800
35
1600
600
30
1400
500
25
1200
400
20
1000
300
15
800
200
10
600
100
5
400
)
% in LW
5% (10
CAGR
700
0
0
2006
2007
2008
2009
2010
Asien/Pazifik
14%
Übrige Welt
4%
Europa
60%
2007
1
Nord Amerika
22%
Ausschüttungsquote
Jahresendkurs
*
2009
Veränderung
(in %)
8.37
9.38
(11)
3.75*
3.75**
−
44.8
40.1
12
214.00
292.50
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in 2010
**Ausgezahlt
200
2006
2010
Nettoumsatz
800
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2006
0
2006
20081
2009
2010
2006
2007
2008
2009
2010
Am 31. Dezember
Personalbestand
2010
2 361
2009 Veränderung
(in %)
2 170
9
IMPRESSUM
Kennzahlen
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GESCHÄFTSBERICHT 2010
INHALT
L AGEBERICHT
Highlights
Brief an die Aktionäre
Straumann in Kürze
Märkte
Regionen
Produkte, Dienstleistungen und Lösungen
Produktion und Logistik
Innovation und Partnerschaft
Forschung und Entwicklung
Partnerschaft
Nachhaltigkeit
Unsere Verantwortung
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Kunden
Gemeinwesen
Umweltschutz
Unabhängige Expertenmeinungen
Corporate Governance Entschädigungsbericht 2
3
14
24
34
40
54
58
62
67
70
74
76
80
87
94
118
135
227
ANHANG
239
FINANZBERICHT 2010
INFORM ATIONEN FÜR INVESTOREN 01_Aktionaersbrief_10_DE.indd 1
21.02.2011 13:36:00
Lagebericht
Highlights
2
HIGHLIGHTS 2010
ERNEUT ERGEBNIS ÜBER DEM MARKTDURCHSCHNITT DANK WACHSTUM
IN ALLEN REGIONEN
BEEINDRUCKENDE ANZAHL NEUER PRODUKTEINFÜHRUNGEN
mit STRAUMANN GUIDED SURGERY, STRAUMANN CARES DIGITAL SOLUTIONS UND STRAUMANN MEMBRAGEL
ERHÖHTE INVESTITIONEN IN VERTRIEB UND INNOVATION,
UM KÜNFTIGES WACHSTUM ZU FÖRDERN
MARGEN TROTZ BEISPIELLOSER NEGATIVER WÄHRUNGSEINFLÜSSE
UND HÖHERER INVESTITIONEN GEHALTEN; BRUTTO-, EBIT 1- UND REINGEWINNMARGEN ERREICHEN 80%, 22% BZW. 18%
DIVIDENDENAUSSCHÜTTUNG 2 mit CHF 3.75 pro aktie BEIBEHALTEN
30-JÄHRIGE PARTNERSCHAFT MIT SCHNELL WACHSENDEM
INTERNATIONALen TEAM FüR IMPLANTOLOGie (ITI)
REIBUNGSLOSER ÜBERGANG IN DER GESCHÄFTSLEITUNG;
VERWALTUNGSRAT UND GLOBALES TEAM GESTÄRKT; 190 NEUE STELLEN GESCHAFFEN
GUT POSITIONIERT, UM VON vollständiger MARKTERHOLUNG ZU PROFITIEREN
1
2
01_Aktionaersbrief_10_DE.indd 2
Betriebsgewinn vor Zinsaufwand und Steuern.
Der Verwaltungsrat schlägt für 2010 erneut eine Dividende von CHF 3.75 pro Aktie
vor, die – unter Vorbehalt der Zustimmung an der GV – im Jahr 2011 ausbezahlt wird.
21.02.2011 13:36:01
Lagebericht
Brief an die AktionÄRE
3
BRIEF AN DIE AKTIONÄRE
Beat Spalinger, President & CEO
Gilbert Achermann, Präsident des Verwaltungsrats
SEHR GEEHRTE AKTIONÄRINNEN UND AKTIONÄRE,
erspart. Nach den Ergebnissen anderer Firmen und verfügbaren Marktdaten zu urteilen, trafen unsere Prognosen
offenbar zu.
Unser diesjähriger Geschäftsbericht präsentiert Schnappschüsse von Traditionen und Gebräuchen rund um die
Zähne aus zehn verschiedenen Ländern in aller Welt. Wie
unsere Beispiele zeigen, legen Menschen – unabhängig von
Kultur und Geografie – grossen Wert auf ihre Zähne, was
sich auf vielfältige Weise äussert: von der täglichen Mundhygiene bis hin zu exotischen Zahndekorationen. Die Zähne
werden direkt mit Wohlbefinden und Lebensqualität assoziiert 1. Vor zwei Jahren jedoch gingen die individuellen Ausgaben für die Zahnpflege in vielen Regionen vorübergehend
zurück – Grund dafür war die Wirtschaftskrise. Die jüngsten
Ergebnisse von Straumann weisen jetzt darauf hin, dass
sich dieser Trend allmählich umkehrt.
ZIELE IN FR AGILEM WIRTSCHAFTSUMFELD ERREICHT
Anfangs 2010 prognostizierten wir, dass die Märkte für
prothetische und regenerative Zahnmedizin über das ganze
Jahr stagnieren oder bestenfalls im niedrigen einstelligen
Bereich wachsen würden. Gleichzeitig erwarteten wir, dass
der Markt für CADCAM-Prothetik weiterhin solid expandieren würde, wenn auch weniger dynamisch als in den Jahren
vor der Rezession – dies unter der Bedingung, dass sich die
Wirtschaft nicht weiter abschwäche. Tatsächlich blieb uns
denn auch das von vielen befürchtete Double-dip-Szenario
Trotz Erholung von der Rezession brachte das Jahr 2010
kaum Verbesserungen bezüglich Arbeitslosigkeit, Haushaltseinkommen und Verfügbarkeit von Krediten. Da die Konsumentenstimmung weiterhin gedrückt blieb, nahm der Zustrom von Patienten in den Zahnarztpraxen nicht zu, und
viele Patienten zogen es vor, komplexe und nichtdringliche
Behandlungen aufzuschieben, denn wegen fehlender Rückerstattung müssen sie die Kosten für Implantate und Zahn-
ersatzlösungen meist selber tragen.
In diesem schwierigen Umfeld setzten wir uns zum Ziel, ein
Wachstum über dem Markt zu erreichen – kombiniert mit
ordentlichen Margen, was angesichts unseres ehrgeizigen
Programms für mehrere Produkteeinführungen besonders
herausfordernd war. Zudem beabsichtigten wir, weiterhin
strategisch in künftige Wachstumsbereiche wie digitale
Dentologie und neue regenerative Anwendungen zu investieren.
Obwohl unsere Margen infolge der anhaltenden Stärke des
Frankens gegenüber den wichtigsten anderen Währungen
21.02.2011 13:36:03
IN EINEM SCHWIERIGEN UND FRAGILEN WIRTSCHAFTSUMFELD
ALLE UNSERE ZIELE ERREICHT
Lagebericht
4
’2010 war das bisher ergiebigste Jahr für Straumann, was die Zahl
der neu eingeführten Produkte betrifft.‘
MEHRWERT DURCH PRODUKTE MIT belegten VORTEILEN
Gestützt auf Volumenerweiterungen ist es gelungen, ein solides Nettoumsatzwachstum von 5% in Lokalwährungen zu
erzielen. Dieses wurde durch unser Bone Level-Implantat
system getrieben, das sich nun im dritten Jahr seit seiner
Einführung befindet. Einfache Handhabung, prothetische
Flexibilität, ästhetisch hochwertige Ergebnisse und klinische
Evidenz schufen Mehrwert für unsere Kunden und ermöglichten es uns, etwa 5% des Bone Level-Segments zu erobern2.
Unsere Hoffnungen, die weltweite Einführung 2010 abzuschliessen, wurden allerdings durch das verzögerte Zulassungs-verfahren in Japan getrübt, wo wir das System in
den nächsten Monaten einzuführen hoffen.
Die Erfolgsgeschichte unseres hochleistungsfähigen Implantatmaterials Roxolid (TiZr) wurde fortgesetzt. Das einige Monate vor Jahresbeginn in den ersten Märkten eingeführte Produkt trug 2010 zu unserem Wachstum bei.
Roxolid, das stärker als reines Titan ist 2 , wurde speziell für
eine höhere Zuverlässigkeit und grösseres Vertrauen bei Implantaten mit kleinem Durchmesser entwickelt. Diese können Knochenaugmentationen vermeiden helfen, wodurch
unnötiger Zeit- und Kostenaufwand sowie Unannehmlichkeiten entfallen. Wegen seines Innovationswerts erhielt
Roxolid im Mai 2010 den von Frost & Sullivan vergebenen
‚Medical Device Technology of the Year Award’.
Unsere Implantat-Oberflächentechnologie der dritten Generation, SLActive, zeitigte weiterhin gute Ergebnisse, und unser Ziel, sie auf 30% unserer Implantate zu verkaufen, haben
wir längst übertroffen. In einigen Märkten hat SLActive SLA
überholt und wird auf mehr als jedem zweiten unserer Implantate verkauft. 2010 wurden die ersten Fünfjahres-
Klinikdaten über SLActive verfügbar. Sie bestätigen dessen
bemerkenswerte Erfolgsraten selbst bei schlechter Knochenqualität (siehe S. 44).
Klinische Langzeitdaten wurden auch zu unseren SLA-Implantaten präsentiert. Diese bilden nach wie vor das Rückgrat unseres Geschäfts. Die Resultate stammen von der unseres Wissens ersten randomisierten Klinikstudie, die
10-Jahres-Daten über ein derartiges Zahnimplantat enthält,
das heute noch im Handel ist. Dies ist in zweierlei Hinsicht
bedeutsam: Erstens zeigt es, dass wir unseren Patienten
langfristig Sicherheit und Vertrauen bieten können, und
zweitens, dass bezüglich klinischer Daten künftig zweifellos
höhere Anforderungen gestellt werden, wenn Design und
Leistungsmerkmale der Implantate intensiver überprüft
werden.
Unser Fokus im Geschäft mit Digitallösungen liegt auf der
computergestützten Gestaltung und Herstellung (CADCAM)
von Kronen, Brücken und Sekundärteilen. Gegen Ende des
Jahres führten wir einen neuen Laborscanner und Software
als Teil eines neuartigen CADCAM-Systems ein. Da viele
Kunden auf das neue Modell warteten, waren die ScannerVerkäufe über die meiste Zeit des Jahres erwartungsgemäss
schwach und stiegen nach der Einführung steil an.
Die dritte Säule unseres Portfolios, die orale Geweberegeneration, profitierte von kürzlichen Initiativen zur Stärkung
unseres Verkaufsteams und zur Nutzung von Synergien mit
dem Implantatgeschäft. Zur Steigerung der Umsätze trug
das Produkt Straumann Allograft bei, das gegen Ende 2009
in den USA und Mitte 2010 in Kanada eingeführt wurde. Es
ist auf die Bedürfnisse von Kieferchirurgen zugeschnitten,
die menschliches Knochenmaterial (Allotransplantate) vorziehen – ein Kundensegment, das Jahresumsätze von rund
USD 50 Mio. generiert.
zunehmend unter Druck standen, erreichten wir jedes unserer Ziele. Dies zeigt der vorliegende Geschäftsbericht.
EINE FÜLLE NEUER LÖSUNGEN
2010 war das ergiebigste Jahr für Straumann, was die Zahl
neu eingeführter Produkte betrifft. Erhebliche Mittel wurden in Marketing und Vertrieb investiert, um diese Einführungen zu realisieren. Wir begannen im ersten Quartal mit
der Einführung unseres proprietären Systems der geführten
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Lagebericht
5
’wir beschleunigten unseren Vorstoss in digitalisierte
Prozesse, welche unseres Erachtens künftig alle Aspekte der
Zahnmedizin prägen werden.‘
In der zweiten Jahreshälfte führten wir die intra-orale Scannerlösung iTero von Cadent in Europa ein, wo Straumann die
exklusiven Distributionsrechte besitzt. Anfang 2011 erlangten wir auch die nicht-exklusiven Distributionsrechte in
den USA. Intra-orales Scannen erlaubt es dem Zahnarzt, sofort
ein dreidimensionales Bild der Zähne herzustellen, wodurch
der langsamere und unangenehme Prozess des Abdrucknehmens sowie der anschliessende Abguss entfallen.
Neben dem erwähnten Laborscanner und neuer Software
erweiterten wir unser CARES CADCAM-Angebot mit neuen
Prothetik-Anwendungen wie Inlays, Onlays, Verblendungen,
verschraubten Stegen und Brücken sowie neuen Keramikmaterialien.
Gegen Ende des Jahres führten wir schliesslich unsere Membran der neuen Generation ein, die in der geführten Knochenregeneration verwendet wird (siehe S. 41 – 42). Straumann MembraGel wird flüssig appliziert; nachdem es sich
verfestigt hat, bildet es eine wirksam isolierende Membran.
Es wird biologisch abgebaut und braucht nicht operativ entfernt zu werden. Diese Ergänzung unseres Portfolios erlaubt
es uns, in einem weltweiten Markt mit rund CHF 200 Mio.
Fuss zu fassen. MembraGel bestärkt uns auch in unserem
Ehrgeiz, ein führender Akteur im Markt für regenerative
Zahnmedizin zu werden. Da es sich um ein innovatives Produkt handelt, das eine neuartige Anwendungstechnik erfordert, haben wir die Einführung mit einem speziellen Schulungsprogramm kombiniert. Damit stellen wir sicher, dass
unsere Kunden von Beginn weg optimale Ergebnisse erzielen.
FORTSCHRIT TE IN DER DIGITALISIERUNG
2010 beschleunigten wir unseren Vorstoss in digitalisierte
Prozesse, welche unseres Erachtens künftig alle Aspekte der
Zahnmedizin prägen werden. Straumann bietet nun ein
vollständiges Paket mit geführter Implantatchirurgie, intraoralem Scannen und CADCAM an – alles aus einer Hand
und unter der Dachmarke CARES (siehe S. 45 – 47). Digitale
Arbeitsabläufe sind im Begriff, arbeitsintensive analoge
Prozesse abzulösen, Schnittstellen zu vereinfachen, Behandlungszeiten zu verkürzen, das Fehlerrisiko zu senken und
die Qualitätssicherung zu verbessern. Diese Vorteile werden
voraussichtlich zu einer Senkung der Behandlungskosten
und zu höherem Komfort für die Patienten führen. Entscheidend für unsere Differenzierung sind nicht die Produkte selber, sondern die nahtlose Konnektivität, die wir in
Form integrativer Technologien anbieten – natürlich in Verbindung mit bewährter Straumann-Qualität und -Service
unterstützung.
SOLIDES NET TOUMSATZWACHSTUM IN LOK ALWÄHRUNGEN
Dank der Stärke unseres Basisgeschäfts und der obenerwähnten Beiträge gelang es uns, trotz schwieriger Marktbedingungen im ganzen Jahr ein Nettoumsatzwachstum von
5% in lokalen Währungen (LW) zu erzielen. Das ganze Jahr
über hatten wir mit zunehmend negativen Währungseinflüssen zu kämpfen, als der US-Dollar und der Euro gegen
über dem Schweizer Franken im Dezember auf ein Allzeittief fielen. Der positive Effekt des starken japanischen Yen
fiel dagegen kaum ins Gewicht, da wir mehr als zwei Drittel
unserer Umsätze in Dollar und Euro erzielen. Der negative
Währungseffekt verringerte unseren Nettoumsatz um CHF
31 Mio. auf CHF 738 Mio., 0,2% über dem Vorjahresniveau.
Dank dem Mehrwert erwiesener Vorteile, welche die Präzision, Annehmlichkeit und den Komfort von Zahnbehandlungen erhöhen, konnten wir unsere Preisgestaltung verteidigen. Dies zeigt, dass die Kunden bereit sind, für Innovation,
Qualität und Service einen gerechtfertigten Preis zu bezahlen
– zumal Einsparungen bei der Hardware im Rahmen der ge-
21.02.2011 13:36:03
Implantatchirurgie. Diese Technologie gibt ein klares Bild
von Nerven, Gefässstrukturen und Knochenqualität, so dass
die Operation gut planbar ist und die Implantate unter Verwendung einer Bohrschablone präzise gesetzt werden können. Dies reduziert das Risiko von Komplikationen und vereinfacht komplexe Behandlungen (siehe S. 47).
Lagebericht
6
’Nach einer eindrücklichen Reihe von Quartalsergebnissen
über dem Marktdurchschnitt ist es uns gelungen, unseren
Marktanteil in der Implantologie zu erhöhen.‘
samten Behandlungskosten kaum ins Gewicht fallen und
die langfristige Zufriedenheit der Patienten gefährden können. Ausserdem zeigten die klinischen Ergebnisse und die
Implantatüberlebensraten, dass sich Investitionen in klinisch
bewährte Lösungen langfristig auszahlen4 .
WELT WEIT FÜHREND IN DER IMPL ANTOLOGIE
Nach einer eindrücklichen Reihe von Quartalsergebnissen
über dem Marktdurchschnitt ist es uns gelungen, unseren
Marktanteil in der Implantologie schrittweise zu erhöhen.
Dieser Erfolg ist auf drei Faktoren zurückzuführen: erstens
auf die Ausdauer, Fachkompetenz und das Engagement unserer Mitarbeitenden während vieler Jahre; zweitens auf
die erwiesenen klinischen Vorteile unserer Produkte und
Lösungen, und drittens auf die Treue und Unterstützung
unserer Kunden. Obschon dies erfreulich ist und unser langjähriges konsequentes Bemühen widerspiegelt, müssen wir
eingestehen, dass unsere Wachstumsrate 2010 wesentlich
tiefer als vor der Wirtschaftskrise ist.
Grund dafür ist, dass unser Wachstum bescheidene 3% (LW)
betrug. Dies widerspiegelt die gedrückte Konsumentenstimmung in einem wirtschaftlichen Umfeld, in welchem sich
die Länder nur langsam von der Rezession erholten und mit
der Staatsschuldenkrise zu kämpfen hatten. Die Schwäche
des Euros führte zu einem negativen Währungseffekt von 7
Prozentpunkten. Allmählich zeichnete sich wieder ein Umsatzwachstum ab, was auf eine Erholung des Marktes hindeutet. Aufgrund der verfügbaren Daten2 schätzen wir, dass
wir unsere Position als Marktführer in der Region weiter
festigen konnten.
Was Asien betrifft, hatten wir ein solides Wachstum in China zu verzeichnen, wodurch wir unsere Position in diesem
rasch expandierenden Zahnersatz-Markt weiter festigen
konnten (siehe Interview auf S. 88). Wir führten unsere Bone
Level-Palette und SLActive in China sowie Korea ein und erzielten in Japan, wo wir immer noch ohne unsere Produkte
der neuen Generation konkurrieren müssen, operationelle
Fortschritte unter schwierigen Marktbedingungen.
WACHSTUM IN ALLEN REGIONEN
Europa, das sich gegenüber dem Vorjahr erholte, ist weiterhin unser grösster Markt, obwohl sein Beitrag zum Gruppen
umsatz leicht auf 60% oder CHF 445 Mio. zurückging. Der
Mit einem Nettoumsatzwachstum von 2% (LW) trugen
Asien/Pazifik CHF 101 Mio. oder 14% zum Umsatz der Gruppe
bei. Im Gegensatz zu anderen wichtigen Währungen erhöhte der Wechselkurs des japanischen Yen unser Wachstum in Schweizer Franken um 6%.
Eine gedrückte Konsumentenstimmung beeinflusste den
Patientenzustrom in den meisten Regionen weiterhin negativ (vgl. S. 34 – 37). Die Tendenz bei den Patienten in Nord
amerika, komplexe Behandlungen aufzuschieben, und das
Zögern dortiger Zahnlabors, in Ausrüstung zu investieren,
veränderten sich kaum. Gegen Ende des Jahres begannen
sich jedoch Verbesserungen abzuzeichnen. Im schwierigen
Marktumfeld berichteten wir über ein solides regionales
Wachstum von 9% (LW), was unsere geschätzte Zweitposition im Regionalmarkt untermauert. Mit einem Nettoumsatz von CHF 165 Mio. trug die Region 22% zum Ergebnis
der Straumann-Gruppe bei. Die anhaltende Schwäche des
US-Dollars schmälerte 2010 das Wachstum in Schweizer
Franken um fast 3 Prozentpunkte.
Im Rest der Welt stieg der Nettoumsatz um 12% (LW) auf CHF
28 Mio. oder 4% des Gruppenumsatzes, was auf die hohe
Basisnachfrage nach Straumann-Lösungen besonders in Lateinamerika hindeutet. Das Wachstum in Schweizer Franken
betrug 17%.
FORTGESETZTES ENGAGEMENT FÜR F&E (SIEHE S. 58 – 61)
Unsere Aufwendungen für Forschung & Entwicklung erreichten den Rekordwert von CHF 40 Mio. Dies widerspiegelt unsere Strategie, trotz ungünstiger Marktbedingungen
in Innovation zu investieren. Mit diesem Betrag, der 5% unseres Nettoumsatzes entspricht, positioniert sich Straumann
21.02.2011 13:36:03
Lagebericht
7
’Unsere führungskräfte und die Mitarbeitenden
haben in einem äusserst anspruchsvollen Umfeld
Hervorragendes geleistet.‘
Ein Beispiel für unsere Unterstützung unabhängiger Forschung ist unser Sponsoring des André Schroeder Forschungspreises sowie des neu geschaffenen IADR/Straumann Award for Periodontal Regenerative Medicine, die
beide 2010 vergeben wurden. Unsere Sponsoring-Aktivitäten wurden im Jahr 2010 generell nicht reduziert. In
wirtschaftlich unsicheren Zeiten wird oft bei karitativen
Programmen zuerst gespart. Dies war bei Straumann nicht
der Fall; wir setzten vielmehr unsere gezielte Unterstützung für zahnärztliche Hilfsaktionen in aller Welt fort (siehe
S. 76 – 79).
VERSTÄRKUNG UNSEREr marketingund VERK AUFSTEA MS
Um bestehende Produkte zu fördern und Einführungen
neuer Produkte sowie Ausbildungsprogramme zu unterstützen, investierten wir weiterhin in Marketing & Sales.
Wir erhöhten Spezialisierungsgrad und Grösse unseres Verkaufsteams, vor allem bei CADCAM und den regenerativen
Produkten, so dass sich unser weltweites Verkaufs- und
Marketing-Team um 12% vergrösserte. Dennoch blieb unser
Vertriebs- und Verwaltungsaufwand (SG&A) mit CHF 385
Mio. resp. 52% des Nettoumsatzes stabil.
Betriebs- und Nettomarge bei konstanten Wechselkursen
deutlich über den Vorjahreswerten gelegen: Werden z. B. die
Ergebnisse von 2009 um die Wechselkurse von 2010 angepasst, verbessern sich der Betriebsgewinn um 13% und die
EBIT-Marge für 2010 um 170 Basispunkte.
ENGAGIERTE MITARBEITENDE LIEFERN ERGEBNISSE
In einem trägen Weltmarkt war es für Straumann in den
vergangenen zwei Jahren eine der grössten Herausforderungen, eine stabile Belegschaft beizubehalten und sich mit
Blick auf die Erholung gut zu positionieren. Dank sorgfältiger
Planung und Kurzarbeit in bestimmten Bereichen für bestimmte Zeitperioden erreichten wir das Ziel, unser Produktionsteam intakt zu halten. Um das künftige Wachstum anzutreiben, schufen wir fast 200 neue Stellen, die meisten
davon in Marketing und Vertrieb. Am Jahresende umfasste
unsere Belegschaft weltweit 2 361 Beschäftigte.
Straumann ist nach wie vor ein attraktiver Arbeitgeber mit
hoch engagierten Mitarbeitenden. Dies waren zwei Ergebnisse unserer zweiten, 2010 durchführten Personalumfrage
(siehe S. 72). Sie werden bestätigt durch verringerte Fluktuationsraten und die Tatsache, dass wir Talente aus branchenführenden Unternehmen anzuziehen vermögen.
Unser Ziel, Kontinuität und Stabilität in Belegschaft und
Führung zu gewährleisten, veranlasste uns auch, Neu- und
Umbesetzungen auf Verwaltungsrats- und Geschäftsleitungsebene vorzunehmen. Drei unserer herausragenden,
langjährigen Verwaltungsräte gingen in Pension und wurden
wie geplant durch Persönlichkeiten ersetzt, die mit ihren
Erfahrungen und Qualifikationen das bestehende Team hervorragend ergänzen (siehe S. 101 – 106).
M ARGEN GEHALTEN
Trotz negativer Währungseinflüsse konnten wir unsere
Bruttomarge nahe bei 80% halten und eine EBIT-Marge von
22% erzielen, obwohl der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen sehr geringfügig auf
CHF 212 Mio. zurückging. Ohne den Währungseffekt wären
Ausserdem übernahmen beide von uns neue Rollen als
Verwaltungsratspräsident bzw. CEO. Obwohl die Ernennung
eines CFO noch nicht erfolgt ist, verliefen – dank der Flexibilität, Qualität und Professionalität des Unternehmens und
der beteiligten Personen – alle Übergänge völlig nahtlos.
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in der Branche als führend in Forschung und Entwicklung.
Nicht weniger als 39 präklinische und klinische Studien
waren bei Jahresende im Gang, und weitere 11 waren für
2011 geplant. Im Jahr 2010 wurden rund 130 präklinische
und klinische Papers über Straumann-Produkte in von Experten überprüften Fachjournalen publiziert, wodurch
unser solides Fundament an wissenschaftlichen Beweisen
weiter gestärkt wurde.
8
Lagebericht
’wir erzielten weiterhin Ergebnisse über dem Marktdurchschnitt
und höhere Margen als unser Hauptkonkurrent.‘
ANERKENNUNG UND BELOHNUNG FÜR WERTSCHÖPFUNG
STR ATEGIE
Das Entlöhnungsmodell von Straumann basiert seit vielen
Jahren auf dem erwirtschafteten Gewinn bzw. auf der
Wertschöpfung und ist somit eng mit den Interessen der
Aktionäre verknüpft (siehe Entschädigungsbericht auf
S. 118 – 131). Wie im Vorjahr hinderten uns die Rahmenbedingungen der Weltwirtschaft und der Markteinbruch auch
2010 daran, eine für angemessene Jahresboni ausreichende
Wertschöpfung zu erzielen.
2010 setzten wir die Strategie fort, die wir gegen Ende 2008
übernahmen, als die weltweite Wirtschaftskrise unsere
Märkte auf eine beispiellose Talfahrt zwang. Seit damals
verlagerten wir den Fokus unseres Unternehmens vom dynamischen Wachstum auf das Erreichen von Stabilität und
Effizienz. Diese Strategie erwies sich als erfolgreich, indem
wir weiterhin Ergebnisse über dem Marktdurchschnitt verzeichneten und höhere Margen als unser Hauptkonkurrent
erzielten. Zudem haben wir bewiesen, dass Straumann sich
an ein verändertes Umfeld anpassen kann, ohne seine
Handlungsfähigkeit einzubüssen. Unsere Strategie wird auf
S. 16 – 19 ausführlicher erörtert.
Leistungen zu anerkennen ist wichtig – vor allem wenn man
talentierte, hart arbeitende Mitarbeitende motivieren und
halten will. Im zweiten aufeinander folgenden Jahr hat der
Verwaltungsrat deshalb beschlossen, unsere Angestellten
mit einem ausserordentlichen leistungsabhängigen Bonus zu
belohnen.
Die strategische Erweiterung unseres Portfolios und unserer weltweiten Präsenz hat die Komplexität unseres Unternehmens in den letzten Jahren erhöht. Wir stellen uns
dieser Herausforderung und begegnen ihr damit, unsere
Prozesse zu optimieren. Als zentrale Massnahme schufen
wir deshalb 2010 eine dezidierte, auf Prozessmanagement
spezialisierte Funktion. Organisatorische Stärke und Einfachheit werden für Straumann weiterhin prioritär sein.
Für 2011 und darüber hinaus erwarten wir, dass dies
zusammen mit unterstützenden Projekten die Effizienz
allgemein verbessern und unsere Fähigkeit verstärken wird,
innovative differenzierte Lösungen einem breiteren Kundenstamm noch effektiver zur Verfügung zu stellen.
Gleichwohl übertrafen wir durchgehend unseren Markt,
und unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden erbrachten
in einem äusserst anspruchsvollen Umfeld hervorragende
Leistungen: Wir verkauften ein breiteres Sortiment und
öheres Volumen von Produkten an einen grösseren
h
Kundenstamm als je zuvor; wir lancierten vier neue Produktangebote; wir boten eine breitere Auswahl von Lösungen an, führten mehr wissenschaftliche Studien durch
und stellten unsere Produkte und Dienstleistungen mehr
Menschen in aller Welt zur Verfügung; gleichzeitig hielten
wir die Margen.
VERSCHÄRFUNG DES REGULIERUNGSUMFELDS
Mit Blick auf die Zukunft wird der Verwaltungsrat in 2011
unser Entschädigungsmodell umgestalten, um Mängel zu beseitigen und es auf die Ziele des Vision 2020-Projekts abzustimmen (siehe nachfolgend). Nachhaltige Wertschöpfung,
Ausrichtung auf die Aktionärsinteressen und unternehmerisches Verhalten werden die Grundlage des revidierten Entschädigungsmodells bilden.
Das Jahr 2010 lieferte weitere Indizien, dass es aufgrund
verschärfter regulatorischer Kontrollen künftig länger dauern und mehr kosten wird, Produkte zur Marktreife zu entwickeln. In den USA veröffentlichte eine Arbeitsgruppe der
FDA Empfehlungen für eine Änderung der 510(k)-Regulierung für Medizinprodukte. In Europa wurde die Richtlinie
für Medizinprodukte (MDD) umgesetzt, die im Zulassungsverfahren erhöhte Anforderungen an Klinikdaten stellt.
Straumann geht über die gesetzlichen Anforderungen hinaus und besitzt die nötige klinische und regulatorische Er-
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Lagebericht
9
’Wir wollen für unsere Kunden der Anbieter der Wahl werden und ihnen
helfen, ihren Patienten eine qualitativ hochwertige Betreuung anzubieten.‘
30 JAHRE PARTNERSCHAFT MIT DEM ITI
Ausbildung und überlegene klinische Erfolge sind seit langen Jahren grundlegende Elemente unseres strategischen
Marketingansatzes. 2010 feierten wir den 30. Jahrestag unserer einzigartigen Zusammenarbeit mit dem Internationalen Team für Implantologie (ITI), die viele wichtige Fortschritte in der Implantologie ermöglicht hat. Gleichzeitig
erweiterte das ITI seine Mitgliederzahl auf über 8 000 und
lockte über 4 000 Teilnehmer an das ITI World Symposium.
AKTIENRENDITE
Die Aktienkurse in unserer Branche wurden von der Wirtschaftskrise ebenfalls in Mitleidenschaft gezogen. In den
letzten Jahren ist es Straumann gelungen, den Unternehmenswert für die Aktionäre besser zu schützen, als dies einige direkte Konkurrenten vermochten, die eine dramatische Erosion ihres Börsenwertes hinnehmen mussten.
Obwohl die kürzliche Kursentwicklung enttäuschend ver
lief (siehe Analyse auf S. 235), glauben wir nach wie vor an
eine langfristige Wertschöpfung in unserer Branche und bei
Straumann. Aufgrund der strategischen Geschäftsmöglichkeiten und dem Potenzial weiterer Wertschöpfung in den
Dentalmärkten halten wir ein Aktienrückkaufsprogramm
oder eine langfristige Erhöhung der Dividenden derzeit nicht
für sinnvoll.
AUSBLICK AUF 2011 UND DARÜBER HINAUS
Die wirtschaftlichen Turbulenzen der letzten zwei Jahre haben gezeigt, wie wichtig es ist, für mögliche Krisen gewappnet zu sein. Unser Unternehmen hat bewiesen, dass es darauf angemessen reagieren kann. Wir erwarten, dass sich
unsere wichtigsten Märkte weiterhin kontinuierlich erholen
– vorausgesetzt natürlich, dass sich die allgemeine Konjunk-
tur nicht erneut abschwächt. Es ist offensichtlich, dass die
Konsumentenstimmung – ein wichtiger Indikator für die
Dentalmärkte – in vielen Ländern immer noch fragil ist.
Feststellbar ist ausserdem ein zunehmender Trend zur Kürzung von Regierungsausgaben im öffentlichen Sektor, was
sich negativ auf die Möglichkeit der Patienten auswirken
kann, Zahnbehandlungen aus der eigenen Tasche zu bezahlen. Deshalb bleiben wir vorsichtig mit Prognosen, wann unsere wichtigen Märkte zu solidem nachhaltigem Wachstum
zurückfinden werden. Wir erwarten für 2011 generell ein
Wachstum unserer Märkte im mittleren einstelligen Prozentbereich (in Lokalwährungen).
Straumann hat weiterhin sehr gute Aussichten auf nachhaltigen Geschäftserfolg – nicht zuletzt aufgrund unserer kompetenten Belegschaft und Führungskultur, unserer Innovationskraft, unseres erstklassigen Produktangebots, unseres
partnerschaftlichen Netzwerks und unseres Kundenstamms.
In Anbetracht dessen und des Stroms von 2010 eingeführten
Neuprodukten sind wir zuversichtlich, dass wir im kommenden Jahr unseren Vorsprung vor unseren Konkurrenten beibehalten und in Lokalwährungen wiederum ein Wachstum
über dem Markt erzielen werden.
Die aktuelle Instabilität und Unsicherheit in den Finanz
märkten – insbesondere im Währungssektor – lässt uns Zurückhaltung üben, was Aussagen zur Margenentwicklung
anbelangt, zumal wir über 90% unseres Geschäfts im Ausland abwickeln und unsere wichtigste Kostenbasis in der
Schweiz liegt. Angesichts der Tatsache, dass der Euro und der
US-Dollar Ende 2010 auf historische Tiefstwerte fielen, ist
damit zu rechnen, dass negative Währungseinflüsse 2011
noch einige Zeit anhalten werden. Dadurch werden unser
Nettoumsatz in Schweizer Franken und unsere Gewinnmargen natürlich weiterhin geschmälert.
Straumann wird weiterhin in alle Geschäftsbereiche, die Innovationspipeline sowie die Marketing- und Vertriebsorganisation investieren, um qualitativ überlegene Lösungen und
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fahrung, um für solche Entwicklungen gewappnet zu sein.
Wir sind deshalb zuversichtlich, dass solche Veränderungen
die Hürden für niedrigpreisige Nachahmerprodukte höher
ansetzen könnten.
Lagebericht
Dienstleistungen anzubieten. Die Gruppe wird auch ihre Effizienz weiter verbessern. Darum sind wir trotz den angesprochenen Währungseinflüssen zuversichtlich, dass 2011 unsere
operative Marge bei rund 20% verbleiben wird.
Unsere Vision bleibt unverändert: Wir wollen in der Implantologie, der restaurativen Zahnmedizin und der oralen Geweberegeneration der Partner der Wahl sein. Weiter wollen wir
digitale Technologien nutzbar machen und sie mit nahtloser
Konnektivität unseren Kunden zur Verfügung stellen. Anbieter des gesamten Leistungsspektrums zu sein, ist in unserer
Branche ein Schlüssel zum Erfolg. Die meisten Unternehmen
verkaufen einzelne Komponenten wie z. B. Ausrüstung, regenerative Produkte oder Implantate, aber nur wenige haben
direkten Zugang zu Kunden in der Chirurgie, der Prothetik
und im Labor. Wir dagegen können über unser weltweites
Verkaufsteam über 100 000 Zahnärzte und ihre Netzwerke
erreichen und ansprechen.
Wir wollen für unsere Kunden der Anbieter der Wahl werden
und bleiben, ihnen die Vorteile unseres Netzwerks bieten
und ihnen helfen, ihren Patienten eine qualitativ hochwertige Betreuung anzubieten. Obwohl wir gut positioniert sind,
um in den nächsten paar Jahren überlegene Lösungen anbieten zu können, haben wir unseren Horizont im Sinne einer
längerfristigen Nachhaltigkeit erweitert und 2010 die Vorarbeiten für ein Langzeitprojekt aufgenommen, das den passenden Namen ‚Vision 2020’ trägt. Dieses Projekt hat hohe
Priorität und wird 2011 abgeschlossen.
Kurzum: Straumann ist gut aufgestellt, um den ungeheuren
Wert der Zähne rund um die Welt zu nutzen und zu mehren.
Im Namen der Geschäftsleitung und des Verwaltungsrates
danken wir allen unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
für ihre harte Arbeit, ihre Loyalität und Unterstützung sowie
für ihr Engagement und ihre Flexibilität im Jahr 2010. Besonders danken wir Ihnen, unseren Aktionärinnen und Aktionären, für Ihre fortwährende Unterstützung, Ihre Treue
und das Vertrauen, das Sie unserem Unternehmen entgegenbringen.
Gilbert Achermann
Präsident des Verwaltungsrats
Beat Spalinger
President & CEO
10
REFERENZEN/Fussnoten
1
Heydecke G, Thomason JM, Lund JP, Feine JS. How do patients
perceive the benefit of reconstructive dentistry with regard to oral healthrelated quality of life and patient satisfaction? A systematic review.
Clin Oral Implants Res 2007; 18 Suppl 3: 168–188.
2
Schätzungen aufgrund von unabhängigen Marktforschungen,
Analystenberichten sowie von Mitbewerbern veröffentlichten oder
berichteten Ergebnissen.
3
Verglichen mit Grad 4-Titan (glühend oder kalt verarbeitet); Archivdaten;
Materialvergleich gemäss Spezifikationen nach ASTM F67-Standard.
4
JPMorgan Dental Industry '08 Review and Outlook, 15. Mai 2008.
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11
Lagebericht
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Vom Wert der Zähne rund um die Welt
japan
Exklusive
Zähne
‚Ohaguro‘ hiess die japanische Mode vor der Meiji-Zeit, die Zähne mit
schwarzer Tinte dunkel zu färben. Dabei galt: je schwärzer die Zähne, desto
schöner. ‚Ohaguro‘ könnte zudem ein guter Schutz gegen Zahnkaries gewesen
sein – ähnlich wie Zahnversiegelungen heute. Erstmals erwähnt wurde die
Tradition schöner schwarzer Zähne in ‚Genji Monogatari‘, einem Roman aus
dem 11. Jahrhundert.
zahnpflege
ausgewählte statistik
Japan zählt über 90 000 Zahnärzte, 70 000
Zahnkliniken und 29 Ausbildungsstätten für
Zahnärzte. Das Bewusstsein für Zahnästhetik
wächst in Japan zusehends; geschätzte 300
Millionen Franken werden jährlich für Zahnimplantate ausgegeben. 1999 fehlte zwar 60%
der Erwachsenen mindestens ein Zahn; aber
Menschen über 85 hatten im Durchschnitt
noch mehr als sechs eigene Zähne.
einwohner
127 millionen
medianalter
44.6 jahre
90 000
Zugang zu Zahnbehandlungen
mittel
sehr gut
300
Millionen Schweizer Franken
werden jedes Jahr
für Implantate ausgegeben
In der japanischen Geschäftswelt wird viel
Wert auf Beziehungen gelegt. Ausländische
Unternehmen, die in Japan zahntechnische
Ausrüstungen verkaufen, benötigen einen lokalen Händler oder eine Niederlassung. Innovative Technologien, Qualität und Sicherheit
sind sehr wichtig, und das regulatorische Umfeld zählt zu den strengsten der Welt. Die
zahnmedizinische Ausstattung wird als Medizinaltechnik klassifiziert und muss von den
zuständigen Behörden inspiziert und vom Ministerium für Gesundheit, Arbeit und Wohlfahrt zugelassen sein.
anzahl zahnärzte
Implantat-Durchdringungsrate
STRAUMANN IN der REGION
Produkte von Straumann sind seit 1984 in
Japan erhältlich – zuerst über unseren Vertriebspartner, der 2007 von Straumann übernommen wurde.
Quellen: CIA World Factbook; Japan Dental Association, WHO,
8020 Promotion Foundation, Straumann-Schätzungen.
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LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
14
STRAUMANN IN KÜRZE
WER WIR SIND, WOHER WIR KOMMEN, WOFÜR WIR STEHEN
UND WAS WIR ERREICHEN WOLLEN
Die Straumann-Gruppe mit Hauptsitz in Basel ist ein weltweit führender Anbieter im Bereich des implantatgestützten und restaurativen Zahnersatzes sowie der oralen
Geweberegeneration. In Zusammenarbeit mit führenden
Kliniken, Forschungsinstituten und Hochschulen erforscht
und entwickelt Straumann Implantate, Instrumente und
CADCAM-Prothetik, sowie Geweberegenerationsprodukte
für Zahnersatz- und Zahnerhaltungslösungen sowie zur
Verhinderung von Zahnverlusten. Die Gruppe fertigt die
Komponenten des Implantatsystems und Instrumente in
der Schweiz und in den USA. Die CADCAM-Prothetik wird
in Deutschland – wo auch Scanner und die Technologie für
die geführte Implantatchirurgie gefertigt werden – und in
den USA hergestellt. Die Geweberegenerationsprodukte
werden hauptsächlich in Schweden hergestellt.
herstellung und Materialprüfung. Zu den bedeutenden Erfindungen von Straumann früherer Jahre gehören Speziallegierungen, die auch heute noch in Uhrenfedern verwendet
werden.
Ein Durchbruch in der Verwendung nichtkorrodierender
Legierungen bei der Behandlung von Knochenbrüchen veranlasste Dr. Fritz Straumann, den Sohn des Gründers, sich
mit Orthopädie und Dentalimplantologie zu befassen, was
die zweite Phase der Firmengeschichte einleitete.
Ein Meilenstein in der Geschichte des Unternehmens wurde
im Jahr 1980 erreicht, als Straumann eine Partnerschaft
mit dem ITI einging und damit eine effiziente Symbiose
aus Forschungskompetenz und industriellem Know-how
begründete.
Straumann bietet über ihre Produktpalette hinaus auch umfassende Dienstleistungen für Fachleute auf der ganzen
Welt an, einschliesslich Schulungen und Fortbildungen, die
in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Team für Implantologie (ITI) durchgeführt werden. Weltweit beschäftigt die Straumann-Gruppe derzeit rund 2 400 Mitarbeitende; ihre Produkte und Dienstleistungen werden in mehr als
70 Ländern über ein breites Netz von Filialen und Distributionspartnern verkauft. Das Unternehmen wickelt 92% seiner Verkäufe direkt über seine Tochterfirmen ab.
1990 war Straumann bereits führender Hersteller von
Osteosynthese-Implantaten. Ein Management-Buy-out der
Division Osteosynthese im Jahr 1990 führte zur Gründung
der Firma Stratec (später Synthes). Dieser Schritt war die
Geburtsstunde des Unternehmens in seiner heutigen Form.
Thomas Straumann, Enkel des Gründers, fokussierte mit
den verbleibenden 25 Mitarbeitenden das Geschäft auf die
Dentalimplantologie. 1998 wurde die Straumann Holding
AG zur Publikumsgesellschaft, und ihre Aktien wurden an
der Schweizer Börse gehandelt.
Weitere Details zu unserer Unternehmensstruktur, Organisation und unserem Management finden Sie im Kapitel
‚Corporate Governance‘ (S. 94 – 115).
Straumann stieg 2002 in das Gebiet der oralen Geweberegeneration und 2007 in den Bereich der CADCAM-gestützten Zahnprothetik ein. Damit positionierte sich die
Gruppe als einzigartige Partnerin im Dentalsektor, die chirurgische, restaurative und regenerative Lösungen anbietet
– von Knochenaufbaumaterialien über Implantate bis zu individualisierten Kronen und Brücken. 2009 unternahm
Straumann mit dem Einstieg in die intra-orale ScannerTechnologie sowie mit der Entwicklung von Softwareapplikationen für die computergeführte Chirurgie weitere Schritte
in die digitale Zahnmedizin.
UNSERE GESCHICHTE
Die Geschichte der Straumann-Gruppe gliedert sich in drei
Abschnitte und umspannt mehr als ein halbes Jahrhundert.
Sie begann 1954 im schweizerischen Waldenburg mit der Errichtung des nach seinem Gründer benannten Forschungsinstituts Dr. Ing. Reinhard Straumann. Bis 1970 spezialisierte
sich das Unternehmen auf Metalllegierungen für die Uhren-
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UNSER UNTERNEHMEN
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LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
15
’„Committed to simply doing more for dental professionals“
– unser Leitprinzip zum Wohl der Zahnärzte und Patienten.‘
WICHTIGSTE ENTWICKLUNGEN SEIT UNSEREM BÖRSENGANG
Geführte
Knochenregeneration
IPO
Intra-orales
Scannen
Geführte
chirurgie
CADCAM
Restaurierung
Orale Geweberegeneration
Implantatbasierte
Zahnmedizin
2000
2005
2010
UNSERE VISION
UNSERE GRUNDÜBERZEUGUNGEN
Wir wollen der bevorzugte Partner in der Dentalimplantologie, der restaurativen Zahnheilkunde und der oralen Geweberegeneration sein.
SPEZIALISIERUNG IST UNSERE LEIDENSCHAFT
UNSERE MISSION
Wir verhelfen unseren Kunden in der Dentalimplantologie,
der restaurativen Zahnheilkunde und der oralen Geweberegeneration zum Erfolg. Getreu unserem Leitprinzip ‚simply
doing more‘ bieten wir bessere Lösungen an, die es Zahnmedizinern ermöglichen, ihre Patienten optimal zu versorgen.
UNSER LEITPRINZIP
‚Committed to simply doing more for dental professionals‘
ist unser Leitprinzip, nach dem wir unsere Produkte, Dienstleistungen und unser tägliches Geschäft ausrichten – zum
Wohl der Zahnärzte und Patienten.
Seit über einem halben Jahrhundert konzentrieren wir unsere wissenschaftliche Kompetenz und unser Streben nach
exzellenten Leistungen auf die Erforschung und Entwicklung besserer Lösungen.
EINFACHHEIT IST UNSERE STÄRKE
Wir übersetzen komplexe Technologien und Verfahren in
anwenderfreundliche Lösungen, um den Standard der Patientenversorgung zu optimieren. Einfachheit heisst für uns
auch, in allen unseren Beziehungen offen zu sein, um gegenseitiges Vertrauen und Respekt aufzubauen.
KUNDEN SIND UNSERE INSPIR ATION
Der Erfolg jedes Kunden und das Wohlergehen jedes Patienten liegen uns am Herzen. Deshalb bemühen wir uns
stets, die Situation des Kunden zu verstehen und mehr als
nur Produkte zu bieten.
21.02.2011 11:12:28
Schematische Darstellung der wichtigsten strategischen Übernahmen und Geschäftserweiterungen, die Straumann zu einem weltweit
führenden Anbieter im Bereich des implantatgestützten und restaurativen Zahnersatzes sowie der Geweberegeneration machten.
16
LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
’Ein weiterer Ersatz konventioneller Technologien sowie die Digitalisierung
der Arbeitsabläufe weisen ein beträchtliches Wachstumspotenzial auf.‘
ZUVERL ÄSSIGKEIT IST UNSER M ARKENZEICHEN
Wir schaffen Sicherheit und Vertrauen. Unsere Kunden und
Patienten verlassen sich auf unsere gründlich erforschten,
vorhersagbaren Lösungen. Bei der Qualität gehen wir keine
Kompromisse ein.
MEHR ERREICHEN IST UNSERE ZUKUNFT
Wir setzen alles daran, bessere Lösungen anzubieten und die
Wertschöpfung für unsere Aktionäre und Mitarbeitenden zu
erhöhen. Wir sind davon überzeugt, stets noch mehr erreichen zu können.
UNSERE STRATEGIE
STRATEGISCHE bausteine von straumann
DentalE
IMPLANTOLOGIE
RESTAURATIVE
ZAHNmedizin
ORALE
GEWEBEREGENERATiON
DIFFERENZIERUNG DURCH INNOVATION UND
AUSGEZEICHNETE KLINISCHE ERGEBNISSE
KUNDENFOKUS
GEOGRAFISCHE AUSRICHTUNG
OPERATIONELLE STÄRKE
FOKUS AUF MIT TEL- UND L ANGFRISTIGEM WACHSTUM
In den vergangenen zehn Jahren ist es uns gelungen, unseren Kunden und Patienten wichtige Innovationen wie
SLActive, das Straumann Bone Level-Implantat und Roxolid
zusammen mit unterstützenden präklinischen sowie klinischen Daten zur Verfügung zu stellen. Damit haben wir
als eines der wenigen Unternehmen unserer Branche weltweit ein anhaltendes organisches Wachstum erzielt.
Dank unserer Strategie haben wir in den Segmenten der Implantologie und der Weichgeweberegeneration eine Spitzenposition und in der zentral gefrästen CADCAM-Prothetik
eine Position unter den ersten drei erreicht. In der regenerativen Zahnmedizin und der digitalisierten Zahnrestauration
streben wir nach wie vor eine Position unter den ersten drei
Die Strategie von Straumann für ihre drei Geschäftsfelder
baut auf den vier oben dargestellten Blöcken auf.
an. Wir arbeiten auf die Erreichung dieser Ziele hin, indem
wir unser Portfolio erweitern und in Verkaufsspezialisten investieren, die sich auf diese Märkte konzentrieren. Beispiele
dafür waren im vergangenen Jahr die Einführungen von
Straumann MembraGel (siehe S. 41) und Straumann CARES
Digital Solutions (siehe S. 45).
Straumann verfolgt eine Wachstumsstrategie, die sich auf
Segmente des Dentalmarkts konzentriert, die sich durch ein
hohes Mass an nicht befriedigten Kundenbedürfnissen, ein
starkes Wachstumspotenzial und Raum für bedeutende
technologische Innovationen auszeichnen. Alle Geschäftsbereiche, in denen wir heute tätig sind – Implantologie,
restaurative Zahnmedizin und orale Geweberegeneration –
erfüllen diese Kriterien. In den von uns gewählten Geschäftsfeldern wollen wir Führungspositionen einnehmen
und uns von Mitbewerbern deutlich abheben.
Wir sind überzeugt, dass ein weiterer Ersatz konventioneller
Technologien sowie die Digitalisierung der Arbeitsabläufe
im Dentalmarkt der Zukunft beträchtliches Wachstumspotenzial aufweisen. Deshalb verfolgen wir eine bewährte mittel- bis langfristige Wachstumsstrategie. Aus unserer Sicht
ist diese nachhaltig, was durch wichtige Wachstumsmotoren des Marktes – wie geringe Marktdurchdringungsraten, demografische Trends und grosses Potenzial für weitere
innovative Technologien und Dienstleistungen – untermauert wird.
KUR ZFRISTIGE STR ATEGIE AUF STABILISIERUNG AUSGERICHTET
Die wirtschaftliche Rezession in den vergangenen zweieinhalb Jahren hat unser Marktumfeld grundlegend beeinträchtigt. Dieser Umstand und der negative Währungseffekt
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LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
17
’In allen unseren Geschäftsbereichen wollen wir bezüglich Innovation
und klinischer Exzellenz ein führendes Unternehmen bleiben.‘
zwangen uns, eine Strategie zur Stabilisierung unseres Geschäfts zu verfolgen. Es ist uns gelungen, die Effizienz im Betrieb zu steigern sowie das Kostenmanagement zu verbessern und gleichzeitig unsere Innovationspipeline zu füllen
und die Konzentration auf die Bedürfnisse unserer Kunden
aufrechtzuerhalten. Der Erfolg dieser Strategie zeigt sich in
unserer gestärkten Marktposition, unseren wichtigen Produkteinführungen, unserer gut bestückten Pipeline und unseren Geschäftsergebnissen. Das allgemeine Wirtschaftsumfeld ist immer noch schwierig, auch wenn die Märkte für
Zahnrestaurations- und -ersatzlösungen Anzeichen für eine
Erholung zeigen. Kurzfristig werden wir bezüglich Kostenmanagement und Investitionen weiterhin eine ausgewogene Strategie verfolgen, ohne unser mittel- und langfristiges Wachstum zu beeinträchtigen.
STR ATEGISCHE BAUSTEINE
Unsere Strategie im Bereich der Implantologie, der restaurativen Zahnmedizin und der oralen Geweberegeneration beruht – wie aus der Grafik gegenüber ersichtlich – auf vier
Blöcken.
ser Kategorie gehört SLA, das neuerdings durch eindrückliche
klinische Langzeitdaten unterstützt wird. Eine gut gefüllte
Pipeline bereitet uns den Weg in die Zukunft. Wir beabsichtigen, unser Implantatangebot mit neu entwickelten und
eingeführten Produkten zu erweitern, die bezüglich Stabilität, Integration, Langlebigkeit oder ästhetischem Ergebnis
belegte Vorteile aufweisen. Ein weiterer Teil unserer Strategie wird es sein, die Indikationen für die Anwendung unserer Implantate zu erweitern.
2010 haben wir mit der Einführung eines neuen CADCAMSystems sowie Technologien für die computergeführte
Chirurgie und intra-orales Scannen unsere Stellung in der
digitalen Zahnmedizin entscheidend gestärkt. Unser Ziel ist
die Gewährleistung einer nahtlosen Konnektivität, um
Arbeitsabläufe zu vereinfachen und Dental-Fachpersonen
disziplinübergreifend zu vernetzen. Diese Neueinführungen
und Schnittstellen unterstreichen unsere Fähigkeit, durch
Partnerschaften und Akquisitionen erworbene Technologien mit unseren eigenen Fachkenntnissen zu kombinieren,
damit wir unseren Kunden Komplettlösungen anbieten
können.
AUSGEZEICHNETE KLINISCHE ERGEBNISSE
In allen unseren Geschäftsbereichen wollen wir bezüglich
Innovation und klinischer Exzellenz ein führendes Unternehmen bleiben, indem wir eine Pipeline mit selbst entwickelten Produkten und Lösungen aufbauen und zur Verfügung stellen und indem wir gezielt Lizenzvereinbarungen
abschliessen und Akquisitionen vornehmen.
Eine neue Generation von Produkten – wie Roxolid oder unsere Bone Level-Implantatlinie – hat uns dabei unterstützt,
den Markt weiter zu durchdringen, und sie hat erheblich
dazu beigetragen, unser Wachstum im Jahr 2010 zu steigern.
Innovative Lösungen wie Roxolid und SLActive wurden sehr
gut aufgenommen und ermöglichten uns eine PremiumPreispolitik; gleichzeitig wurden unsere klassischen Produkte im Value-Segment ungebrochen nachgefragt. Zu die-
Unser strategisches Ziel ist es, unsere Position zu festigen,
indem wir wichtige Arbeitsabläufe in der dentalen Behandlung weiter vereinfachen und miteinander verbinden. Wir
sind bestrebt, den Prothetik-Design- und -Fertigungsprozess
– von der Einzelzahn- bis zur Totalrestaurierung – mit innovativen Scanner-Technologien, CADCAM und hochautomatisierten Herstellungsmethoden für implantat- und zahnbasierte Dentallösungen weiter zu verbessern.
In der oralen Geweberegeneration haben wir mit MembraGel eine neuartige PEG-Hydrogelmembran lanciert. Da es
sich dabei um eine völlig neue Technologie handelt, haben
wir die Einführung mit einem Schulungsprogramm verbunden, um optimale Ergebnisse sicherzustellen – ein Beispiel
für unsere Strategie, Innovation mit hoher klinischer und
Ausbildungs-Fachkompetenz zu verbinden.
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DIFFERENZIERUNG DURCH INNOVATION UND
LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
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’Wir werden interne Prozesse SOWIE unsere Marktstrategie vereinfachen
und weiter verbessern – um die Skalierbarkeit sicherzustellen, das Wachstum
anzutreiben und Effizienzgewinne zu erzielen.‘
KERNSTRATEGIE: WACHSTUM UND SCHAFFUNG VON NACHHALTIGEM MEHRWERT
Zielsetzung
Errungenschaft
Unternehmensstrategie
Fokus auf langfristige Wachstumssegmente
mit intakten fundamentalen Wachstumstreibern wie
geringe Penetration neuer Technologien, Alterung usw.
Fokus beibehalten, Führungsposition gestärkt und Marktanteile
hinzugewonnen, ohne unsere Markenpolitik zu schwächen.
Beschleunigte Substitution von Technologien, z. B. Digitalisierung.
Geschäftsstrategie
Jährliche Markteinführung von differenzierten und
klinisch belegten Produkten sowie Dienstleistungen
mit Mehrwert für Kunden und Patienten.
Bedeutende Portfolio-Erweiterung mit Straumann CARES Digital
Solutions, die verschiedene digitale Technologien nahtlos verbinden;
regenerative Produktepalette mit MembraGel vervollständigt.
Regionale Strategie
Eröffnung einer eigenen Tochtergesellschaft in China, Abkommen
Konzentrierte regionale Strategien, z. B. Wachstum
des Implantatgeschäfts in den USA, in Osteuropa, China mit Distributor für Eintritt in den kolumbianischen Markt;
und Asien; Erweiterung der Produktpalette in West
Fortschritte in Korea und Japan; weitere Expansionen erwogen.
europa. Marktanteilsgewinne in den wichtigsten Märkten.
Operative Strategie
Mit gezielter Kundenansprache und erstklassiger
Geschäftsabwicklung durchgehend
den besten Gegenwert für unsere Kunden bieten.
Kundenumfragen durchgeführt; Customer Relationship ManagementSystem erweitert, Verkaufsteam ausgebaut; umfangreiches
Schulungsangebot weitergeführt, z. B. am ITI World Symposium.
Zusammenfassung der strategischen Ziele von Straumann und der Zielerreichung im Jahr 2010.
KUNDENFOKUS
Der direkte Zugang zu den Kunden – Kieferchirurgen, Parodontologen, Prothetiker, Allgemeine Zahnärzte oder Zahntechniker – ist ein weiterer Baustein unserer Strategie. Durch
die Übernahme ausgewählter Vertriebspartner in den letzten
Jahren und den Aufbau neuer Tochtergesellschaften haben
wir heute den direkten Zugang zu unseren Kunden, die 92%
unserer Verkäufe direkt generieren.
Wir sind davon überzeugt, dass wir im direkten Austausch
mit unseren Kunden deren Bedürfnisse besser verstehen lernen. Dies ist die Basis für Innovationen und Produktentwicklungen. Direkte Interaktion mit unseren Kunden heisst auch,
dass wir die Anwendung und Einschränkungen einzelner
Produkte besser erklären und Kunden für eine optimale
Lösung im Einzelfall besser beraten können.
Die Synergien zwischen der Implantologie und der oralen
Geweberegeneration sind sehr stark, da die beiden Disziplinen in der Praxis oft miteinander verknüpft sind. Die regenerative Zahnmedizin wird über weite Strecken noch immer
von relativ alten Technologien beherrscht. Dieses Gebiet
steht daher weiterhin im strategischen Fokus und bietet
Raum für Innovationen. Wir glauben, dass ein Festhalten an
unserer Strategie der Differenzierung durch klinisch bewährte Produkte- und Dienstleistungs-Innovationen – zugeschnitten auf die verschiedenen Kundensegmente der
Zahnärzte, Generalisten und Zahntechniker – für unseren
künftigen Erfolg entscheidend ist.
Um solche Lösungen anbieten zu können, legt Straumann bei
der Fortbildung von Kunden und Personal mit Kundenkontakt hohe Qualitätsmassstäbe an. Durch die konsequente
Ausrichtung auf Schulung und hohe Servicequalität ist es uns
gelungen, die Marke Straumann in den meisten Märkten
stark zu differenzieren. Unser akademischer Partner, das
Internationale Team für Implantologie ITI (siehe S. 62 – 63),
spielt dank der hohen Qualität seines Lehrangebots und sei-
21.02.2011 11:12:29
LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
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’Wir halten weiterhin nach externen Partnerschaften
Ausschau, um unsere eigenen Forschungs- und Entwicklungsprojekte zu ergänzen.‘
2010 haben wir unser Kundenbindungsprogramm ‚More
Than Implants‘ weiter- und zahlreiche neue Hilfsmittel für
Zahnärzte eingeführt, um diese bei der Aufklärung ihrer Patienten über Implantatbehandlungen zu unterstützen.
Aufgrund strukturierter Marktforschung wissen wir, dass belegte und vorhersehbare Produktergebnisse, unterstützende
klinische Daten und die leichte Anwendbarkeit die wichtigsten Entscheidkriterien für den Kauf von Implantatlösungen darstellen. Auch der Kundendienst steht weit oben
auf der Liste und wird stärker als der Preis gewichtet. Eine
grössere Verlagerung hin zu billigen Implantaten oder kostengünstigeren Restaurationslösungen konnten wir nicht
beobachten. Anstatt uns auf Preiskämpfe einzulassen, verfolgen wir die Strategie, die Differenzierung unserer Produkte
durch Innovationen zu verstärken und über gezielte Kundenbetreuung und hervorragenden Service Lösungen von kompromissloser Qualität und mit überzeugenden klinischen Daten bereitzustellen. Dazu gehören auch unser Angebot von
Ersatzteilen für nicht mehr hergestellte Implantate sowie
Schulungen und Fortbildungen für unsere Kunden und Hilfe
beim Aufbau ihrer Praxen.
Diese Strategie wollen wir weiterverfolgen. Sie hat sich – wie
unsere anhaltenden Marktanteilgewinne zeigen – nicht nur
in Zeiten des Marktwachstums, sondern auch während der
Rezession bewährt. Wir sind überzeugt, dass unterstützende
klinische Erfolge und Geschäftskompetenz unseren Kunden
mehr Nutzen bringen als kurzfristige Einsparungen bei Produkten, die nur einen kleinen Anteil an den Kosten und am
Umsatz einer Praxis ausmachen.
GEOGR AFISCHE AUSRICHTUNG
Da sich die Regionen bezüglich ihrer Marktdynamik und
Kundenbedürfnisse stark unterscheiden, wenden wir fokussierte regionale Strategien an. Gründe für diese regionalen
Anpassungen sind Unterschiede in der Kaufkraft, Zulassungssysteme und Produkteverfügbarkeit, lokale Marktstrukturen
und Vermarktungspraktiken sowie Abweichungen im Bereich der Ausbildungs- und der klinischen Praxis.
Unsere Strategie in Nordamerika ist auf Expansion des Implantatmarkts ausgerichtet – mit einem breiten Angebot
von Lösungen und ausgedehnter Reichweite bei der Schulung. In Europa wollen wir unser Portfoliowachstum auf der
Basis unserer starken Marktposition in der Implantologie
vorantreiben. In Asien und anderen aufstrebenden Märkten
konzentrieren wir uns auf das Wachstum des Implantatgeschäfts, indem wir unseren Marktzugang in ausgewählten
Ländern verstärken.
OPER ATIONELLE STÄRKE
Bei uns geniesst operationelle Stärke in strategischer Hinsicht Priorität, um die weitere Expansion unseres Portfolios
zu unterstützen, unsere zielgerichtete Kundenansprache
weiter zu verfeinern, die dynamischen Märkte der digitalen
Zahnmedizin zu durchdringen und unsere starke finanzielle
Situation aufrechtzuerhalten. Deshalb werden wir auch interne Prozesse sowie unsere Marktstrategie vereinfachen
und weiter verbessern – um die Skalierbarkeit sicherzustellen,
das Wachstum anzutreiben und Effizienzgewinne zu erzielen.
NACHHALTIGE WERTSCHÖPFUNG FÜR AKTIONÄRE
ALS ÜBERGEORDNETES STR ATEGISCHES ZIEL
Um für unsere Aktionäre nachhaltigen Mehrwert zu schaffen,
verfolgen wir unsere mittel- und langfristige Wachstumsstrategie weiter, kombiniert mit zusätzlichen kurzfristigen Massnahmen, um unsere Kosten zu kontrollieren.
Straumann verfügt finanziell über eine solide Basis und strategische Flexibilität. Wir halten weiterhin nach externen Partnerschaften Ausschau, um unsere eigenen Forschungs- und
Entwicklungsprojekte zu ergänzen und künftigen Mehrwert
für unsere Aktionäre zu schaffen.
21.02.2011 11:12:29
nes professionellen Netzwerks eine wichtige Rolle in dieser
Vermarktungsstrategie.
LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
20
’Die Marke Straumann beruht auf unserer langjährigen
Reputation für Verlässlichkeit, zielgerichtete Innovation,
herausragende klinische Erfolge und service.‘
Visuelles Branding-Element für Straumann MembraGel, unsere als flüssiges
Gel applizierte Membran. Der dargestellte Gel-Tropfen versinnbildlicht die
durch die Flüssigapplikation ermöglichte Präzision und Flexibilität.
UNSERE MARKE
Straumann steht mit hunderten von anderen Anbietern im
Wettbewerb um die Aufmerksamkeit und das Vertrauen der
Kunden. In einem zunehmend gesättigten Markt ist eine
starke globale Marke ein wichtiges Instrument und wohl
eines der kostbarsten Güter, die wir besitzen. Deshalb verteidigen wir sie mit allen unseren Kräften und fördern sie so
effektiv wie möglich. 2010 investierten wir weiter in verschiedene Aktivitäten zur Stärkung und Förderung unserer
Marke.
SCHUTZ UNSERES WERT VOLLSTEN GUTS
Die Marke Straumann beruht auf unserer langjährigen Reputation für Verlässlichkeit, zielgerichtete Innovation, herausragende klinische Erfolge und Service. Ein guter Ruf und
Vertrauen benötigen Jahre für den Aufbau, können aber augenblicklich verlorengehen. Unsere Grundüberzeugungen,
unser Verhaltenskodex und unsere Leitprinzipien sind wichtige Instrumente zur Sicherstellung unseres guten Rufs. Wir
weisen unsere Belegschaft – etwa in unserem Einführungsprogramm für neue Mitarbeitende und in der internen
Kommunikation – kontinuierlich auf deren Bedeutung hin.
Unsere weltweite Personalbefragung von 2010 zeigte, dass
wir auf dem richtigen Weg sind, indem wir bezüglich Wahrnehmung und Verbundenheit mit der Marke Straumann
gute Ergebnisse erzielten.
Weiter überwachen wir die Verwendung unseres Firmen
namens und -logos durch Dritte und grenzen dies stark
ein. 2009 haben wir eine formelle Richtlinie eingeführt, mit
der die Verwendung der Marke Straumann durch Dritte –
z. B. bei Referenznachweisen – stark eingeschränkt wurde,
wenn diese nicht mit erheblichen Vorteilen für Straumann
verbunden war. Die Umsetzung dieser Richtlinie erhöhte
auch 2010 den Wert unserer Marke und unseres Unternehmens.
FÖRDERUNG UNSERER PRODUKTE UND LÖSUNGEN
Die Dachmarke Straumann wird eingesetzt, um unsere
Produkt- und Servicemarken zu stärken. Hierzu zählen u.a.:
Straumann Allograft, Straumann Tissue Level Implantat
und Straumann CARES.
Neues visuelles Branding-Element
In den vergangenen fünf Jahren wurde ‚Straumann CARES‘
eine etablierte Marke für unseren Sekundärteil-Service.
2010 haben wir dies genutzt, um die Einführung unseres
neuen CADCAM-Systems zu unterstützen und das ganze
Portfolio der Digitallösungen abzudecken. CARES steht für
‚Computer Aided REstorative Solutions‘, und durch den
Fokus auf das Endergebnis – d.h. den restaurativen Zahnersatz – spricht die Marke nun die ganze Kette der am Prozess
beteiligten Dentalfachpersonen an. Zugleich ist das englische ‚Straumann CARES‘ Ausdruck unseres Engagements
für Kunden und Patienten, unseres kompromisslosen Einstehens für Qualität und unseres Wunsches, die Zahnmedizin mittels Innovationen weiter zu entwickeln.
21.02.2011 11:12:30
LAGEBERICHT
STRAUMANN IN KÜRZE
21
’simply doing more ist nicht bloss ein schlagwort
– es ist die kultur unseres Unternehmens, die sich in
jedem Kundenkontakt manifestiert.‘
2010 führten wir für unsere innovative Membran für die
geführte Knochenregeneration die neue Produktmarke
Straumann MembraGel ein (siehe S. 41). Das Produkt wird
als sich verfestigendes Gel appliziert, und bildet so – wie im
Namen angedeutet – eine wirksam isolierende Membran.
Das zugehörige visuelle Element – ein Gel-Tropfen – soll die
durch die Flüssigapplikation ermöglichte Präzision und
Flexibilität versinnbildlichen.
KONSISTENZ DER VISUELLEN KOMMUNIK ATION
Die wiederholte, konsistente Verwendung von Markenelementen (z.B. auf Verpackungen oder Schildern, in der Kommunikation, in Werbematerialien usw.) erhöht den Wiedererkennungswert und die Aufmerksamkeit bei den Kunden.
2010 veröffentlichten wir unseren aktualisierten Corporate
Design-Leitfaden, um die visuelle Markenkonsistenz und
-erkennung zu erhöhen und damit für unser Geschäft zusätzlichen Mehrwert zu generieren. Das Handbuch, das an
alle Firmenangehörigen und ausgewählte Lieferanten
verteilt wurde, deckt alle Aspekte der visuellen Kommunikation ab, mit Ausnahme der elektronischen Medien, die 2011
eingebunden werden sollen.
EINE M ARKE FÜR UNSER VERHALTEN
Logos, visuelle Elemente und Markennamen sind nur ein
Teil unserer Branding-Aktivitäten. Unser Grundprinzip
‘simply doing more’ ist als Straumann-Marke das uns beschreibende Verhalten, das alle unsere Interessengruppen
wahrnehmen sollen. ‘Simply doing more’ ist kein blosser
Slogan; vielmehr ist es die Essenz unserer Unternehmenskultur, die in jeder Interaktion mit unseren Kunden zum
Ausdruck kommt. Somit ist Branding keine Aktivität, für
die nur eine einzelne Abteilung oder Kostenstelle verantwortlich ist – Branding muss von jedem einzelnen Mitarbeitenden mitgetragen werden.
©
EIGENEs KREATIV TEA M
Straumann besitzt eine eigene Kreativagentur, ein EventsTeam sowie eine Gruppe für Digitale Medien, die unsere
Branding-Initiativen mittragen, an der Entwicklung der entsprechenden Materialien intensiv mitwirken und deren
Konsistenz sicherstellen. Somit waren 2010 keine besonderen Investitionen in das Branding erforderlich.
MEHR ALS M ARKETING
Neben allgemeinen Promotions- und Marketingmassnahmen zur Förderung der Markenbekanntheit führten wir
verschiedene Aktivitäten fort, um den Ruf und die Wahr
nehmung der Straumann-Gruppe bei verschiedenen Interessengruppen weiter zu verbessern. Alle diese Aktivitäten
– vom Erstellen klinischer Dokumentationen (siehe S. 58)
über die Öffentlichkeitsarbeit bis hin zum Sponsoring
strateg
(siehe S. 76 – 79) – verfolgen das Ziel, unser Geschäft zu unterstützen und Mehrwert für unsere Aktionäre zu schaffen.
21.02.2011 11:12:30
21.02.2011 11:12:53
portugal
gereinigte
zähne
Eine der ältesten Erfindungen der Welt – und vermutlich das älteste Instrument zur Zahnreinigung – ist der Zahnstocher. Schon im antiken Griechenland war die Verwendung kleiner Holzspäne gebräuchlich. Eine wahre
Meisterschaft in der Herstellung von Zahnstochern entwickelte Portugal:
Die aus dem Holz von Orangenbäumen geschnitzten portugiesischen
‚Palitos de Coimbra‘ wurden noch bis in die 1970er-Jahre in Handarbeit
gefertigt.
zahnpflege
Die meisten Zahnärzte in Portugal sind weiblich und mehrheitlich jünger als 40 Jahre. Fünf
von zehn Zahnärzten arbeiten in den Grossräumen Lissabon und Porto.
einwohner 10.6 millionen
Medianalter
39.7 jahre
anzahl zahnärzte
6 600
im
Allgemeinen
gut
20%
der Erwachsenen
haben mindestens einen
Zahn verloren
20% der Erwachsenen haben mindestens
einen Zahn verloren, und Hochrechnungen
zufolge sind 40% der über 65-Jährigen zahnlos. Das Bewusstsein für gesunde Zähne hat
stark zugenommen. Aufklärungsprogramme
zur Kariesvorbeugung an Schulen und in privaten Zahnarztpraxen sowie Zahnkontrollen
bei Kindern zwischen 7 und 13 Jahren werden
vom Staat subventioniert. Das Zahngesundheitswesen ist überwiegend privat organisiert.
Für Implantationschirurgie sind Allgemeinzahnärzte zuständig, die auch Prothetikver-sorgungen vornehmen. Im benachbarten
Spanien ist das Verhältnis Zahnärzte/Einwohner ähnlich, aber die Implantat-Durchdringungsrate liegt weit höher.
niedrig
Straumann ist seit 2003 in Portugal vertreten.
Auf der iberischen Halbinsel verfügen wir in
Forschung, Aus- und Weiterbildung über eine
ausgezeichnete Reputation.
Quellen: Nationales Institut für Statistik (INE), portugiesischer Zahnarztverband (OMD).
21.02.2011 11:13:20
24
LAGEBERICHT
MÄRKTE
Märkte
EIN QUALITÄTSUNTERNEHMEN IM WETTBEWERB
AUF DREI UNTERVERSORGTEN DENTALMÄRKTEN
In den 70er-Jahren führte die Entdeckung, dass sich Titan
in den Knochen integriert und mit dem menschlichen Körper hoch kompatibel ist, zur Entwicklung von Dentalimplantaten zum Ersatz verlorener Zähne und zur Verankerung von Prothesen. Die signifikanten Vorteile von
Implantaten im Vergleich zu konventionellen Zahnersatztechniken ermöglichten es den Herstellern und spezialisierten Zahnärzten, einen weltweiten Markt aufzubauen,
der aktuell mehr als CHF 3.4 Mrd. wert ist 1.
DER STRAUMANN-ZAHN
Krone
Sekundärteil
Zahnfleisch
Knochen
Implantat
Der klinische Erfolg von Dentalimplantaten wurde über
mehrere Jahre in zahllosen wissenschaftlichen Studien2
nachgewiesen. Zudem bieten Dentalimplantate im Vergleich zu konventionellen Behandlungen langfristig einen
Kostenvorteil3 und verbessern nachweislich die Lebensqualität und das Wohlbefinden der Patienten 4 . Dentalimplantate können einen einzelnen Zahn oder mehrere Zähne ersetzen oder als Lösung für einen vollkommen zahnlosen
Kiefer verwendet werden. Trotz der nachweislichen Vorteile des implantatgetragenen Zahnersatzes werden die
Kosten in den meisten Ländern nicht von der Krankenversicherung erstattet und müssen daher vom Patienten selbst
bezahlt werden.
Straumann ist schon früh in benachbarte Märkte eingetreten, in welchen sich Synergien mit der Implantologie nutzen lassen. Heute bieten wir innovative Lösungen in der
regenerativen, restaurativen und prothetischen Zahnheilkunde an – von parodontalen Eingriffen über die computergeführte Implantatchirurgie bis zu topästhetischen Prothesen. Die Kombination dieser Produkte und Lösungen
ermöglicht Straumann, komplette Zahnersatzlösungen an-
03_Maerkte_Regionen_10_DE_NEU.indd 24
Die Querschnitte zeigen Implantatlösungen auf Weichgewebe- (links)
und Knochenniveau (rechts).
zubieten, die sich kaum vom natürlichen Zahn unterscheiden. Zahnersatz von Straumann umfasst das Dentalimplantat selbst, ein eingeschraubtes Sekundärteil und eine
Krone (siehe obenstehende Abbildung).
DER DENTALSEKTOR DES MEDIZINTECHNIK M ARKTS
Produkte der regenerativen, restaurativen und prothetischen Zahnmedizin werden als medizinische Geräte eingestuft und unterliegen den entsprechenden Vorschriften.
Straumann ist somit der Medizintechnikbranche zuzu
rechnen, die nicht nur den Dentalsektor, sondern auch
Segmente wie orthopädische Geräte, Hörgeräte, Insulin
pumpen usw. umfasst.
Bei der konventionellen Behandlung von Zahnlücken werden die benachbarten Zähne als Verankerung für eine
prothetische Brücke abgeschliffen. Dentalimplantate dagegen funktionieren wie natürliche Zahnwurzeln und bilden
eine stabile Basis für Ersatzzähne. Sie tragen so zur Erhaltung benachbarter Zähne und der Knochenstruktur bei.
Mit einem geschätzten Volumen von etwa CHF 20 Mrd.5
macht der Dentalsektor 4–6% des weltweiten Medizintechnikmarkts aus6 . Viele Jahre lang verzeichnete der weltweite
Medizintechnikmarkt überdurchschnittliche Wachstumsraten und Gewinne. Zu den Wachstumsfaktoren gehörten
u.a. demografische Trends und ein höherer Lebensstandard
in den Schwellenländern. Die Auswirkungen der Weltwirtschaftskrise bremsten diesen Trend ab und reduzierten das
Wachstum 2009. 2010 verbesserte sich die Situation wieder
etwas.
22.02.2011 21:59:05
LAGEBERICHT
MÄRKTE
25
’Das Volumen der Märkte, in welchen Straumann tätig ist,
wird insgesamt auf mehr als CHF 5 Mrd. geschätzt.‘
GLOBALER MARKT FÜR DENTALIMPLANTATE 7 NACH regionen
Übrige Welt
5−10%
Übrige
39%
Europa
45−50%
Nordamerika
25−30%
Dentsply
7%
Zimmer
7%
Biomet/3i
10%
Straumann
19%
Nobel Biocare
18%
Quelle: Schätzungen von Straumann
basierend auf Millennium Research Group und iData.
Das Volumen der Märkte im Dentalsektor, in welchen Straumann tätig ist (Dentalimplantate sowie restaurative und
regenerative Zahnheilkunde), wird insgesamt auf mehr als
CHF 5 Mrd. geschätzt 1.
Geografisch trägt Europa weiterhin am stärksten zum
Markt bei und ist für fast die Hälfte des Umsatzes mit Dentalimplantaten weltweit verantwortlich. Der Hauptgrund
hierfür ist, dass die Implantologie in Europa entwickelt
wurde und sich dann auf andere Regionen ausbreitete. Nordamerika ist der zweitgrösste Markt, unmittelbar gefolgt
von Asien/Pazifik (siehe Grafik oben links). Mit der zunehmenden Etablierung der Implantatologie in den Schwellenmärkten konnte der ‚Rest der Welt‘ höhere Wachstumsraten
verzeichnen, wenn auch von einer tieferen Basis ausgehend.
DER MARKT FÜR DENTALIMPLANTATE
Der Markt für Dentalimplantate umfasst Dentalimplantate,
Sekundärteile und Instrumente. Letztere machen nur einen
kleinen Teil des Markts aus und werden zur Unterstützung
des Implantationsverfahrens eingesetzt. Der Grossteil des
Gesamtmarkts entfällt auf Dentalimplantate und Sekundärteile.
Der Markt für Dentalimplantate wurde durch die weltweite
Wirtschaftskrise signifikant beeinträchtigt, was 2009 zum
ersten Rückgang in der Geschichte führte. Geringes Verbrauchervertrauen, steigende Arbeitslosigkeit und ein reduzierter Zugang zu Finanzierungsmöglichkeiten führten zu
einem Rückgang bei sich für Zahnoperationen entscheidenden Patienten, da viele Patienten die Behandlungen insbesondere bei komplexeren Eingriffen aufschoben. 2010
konnte sich der Markt stabilisieren und schrittweise verbessern. Über das gesamte Jahr wird von einem niedrigen
einstelligen Wachstum ausgegangen.
Dentalimplantate können allgemein einer der beiden folgenden Kategorien zugeordnet werden: ‚Bone Level‘-Implantate (auf Knochenniveau), die zur vollständigen Einbringung in den Kieferknochen bestimmt sind, und ‚Soft
Tissue Level‘-Implantate (auf Weichgewebeniveau), die teilweise eingebracht werden, wobei der Kopf in das weiche
Zahnfleischgewebe hineinragt (siehe Abbildung S. 24).
Implantate auf Weichgewebeniveau reduzieren die Behandlungskomplexität in Bezug auf chirurgische Eingriffe und
Prothetik, während die Bone Level-Implantate mehr Flexibilität für eine optimale ästhetische Lösung ermöglichen.
22.02.2011 21:59:07
Asien/
Pazifik
15−20%
GLOBALER MARKT FÜR DENTALIMPLANTATE – marktANTEILE
LAGEBERICHT
MÄRKTE
26
’Zahnärzte und Patienten sind kaum bereit, auf Kosten der Qualität
einen relativ kleinen Geldbetrag einzusparen.’
MARKT FÜR DENTALIMPLANTATE NACH SEGMENTEN
DER MARKT FÜR CADCAM-KRONEN UND -BRÜCKEN
Gesamtmarkt: CHF 3.4 Mrd.
Anteil Straumann
<5%
STRAUMANN
Roxolid
SLActive
PREMIUM
Oberes Preis-Segment,
basierend auf innovativen,
klinisch bewährten
Produkten und umfassenden
Dienstleistungen
Herstellung
im Fräszentrum
60%
Herstellung in
Labor und
Zahnarztpraxis
40%
SLA
DISCOUNT
Standardprodukte, regionale
Präsenz, preiswert
Nachahmerprodukte, F&E,
Schulung und Service sehr
eingeschränkt
Im Markt für Dentalimplantate deckt Straumann
das Premium- und das Value-Segment ab.
Straumann bietet für beide Implantattypen Lösungen hoher
Qualität an. Straumann war Pionier bei Implantaten auf
Weichgewebeniveau und ist heute eindeutig Marktführer in
diesem Segment. Seit dem Einstieg in das Segment der Bone
Level-Implantate Ende 2007 konnte Straumann in den vergangenen drei Jahren auch auf diesem Markt eine starke Zunahme des Umsatzes verzeichnen.
M ARKTSTRUKTUR
Wir schätzen, dass unser Marktanteil rund 19% beträgt
und dieser 2010 leicht gestiegen ist. Die fünf führenden
Hersteller von Dentalimplantaten decken den grössten Teil
des Gesamtmarkts ab. Der Rest ist unter zahlreichen
kleineren Wettbewerbern aufgeteilt, wovon die meisten
vor allem über den Preis konkurrieren und daher nur begrenzt in Forschung sowie Aus- und Weiterbildung investieren. Zudem sind diese kleineren Wettbewerber im Allgemeinen regional ausgerichtet.
Quelle: Schätzungen von Straumann basierend auf Millennium Research
Group und iData. Inlays und Onlays sind in der Grafik nicht enthalten.
Auf dem Markt für Dentalimplantate ist Straumann vorwiegend im Premium-Segment, aber mit der SLA-Palette
auch im Value-Segment präsent (siehe Diagramm auf dieser Seite). Zahnärzte wählen Implantate überwiegend auf
der Basis von Zuverlässigkeit, wissenschaftlichen Erkenntnissen und Servicequalität aus.
Auch während der Finanz- und Wirtschaftskrise war keine
grössere Umstellung auf kostengünstigere Implantatsysteme zu beobachten. Unseren Beobachtungen zufolge hat
sich dies auch 2010 nicht verändert. Dies bestätigen Marktstudien8, die zeigen, dass der Preis für Zahnärzte nicht der
wichtigste Faktor bei der Entscheidung für ein Implantatsystem ist. Ein weiterer Grund besteht darin, dass die Materialien für Dentalimplantate (einschliesslich Sekundärteile)
normalerweise nur 15 bis 20% der Behandlungskosten ausmachen. Daher sind Zahnärzte und Patienten kaum bereit,
auf Kosten der Qualität einen relativ kleinen Geldbetrag
einzusparen.
VALUE
DER M ARKT FÜR RESTAUR ATIVEN ZAHNERSATZ
Der Markt für restaurativen Zahnersatz umfasst konventionelle Inlays, Onlays, Kronen, Brücken sowie Teil- und Vollprothesen (siehe Glossar auf S. 244 – 246 für eine Erläute-
22.02.2011 21:59:12
LAGEBERICHT
MÄRKTE
27
’Die Kombination von Labor-Scannern mit zentralem Fräswerk
stellt eine attraktive Lösung dar, weil sich damit die Dentallabore Investitionen in grosse, teure und unterhaltsintensive
Fräsausrüstungen sparen können.‘
Der Markt für orale Geweberegeneration
Anteil Straumann
< 20%
Scannen im Labor
und zentralisiertes
Fräsen
20–25%
Scannen und
Fräsen im Labor
20–25%
Scannen
und Fräsen
in Praxen
55–60%
Membranen
40%
Anteil Straumann
<5%
Geweberegeneration
5%
Knochenersatzmaterialien
55%
Anteil Straumann
>60%
rung dieser Begriffe). Dank grosser technischer Fortschritte
in der Digitalisierung der Zahnheilkunde kann die Prothetik
am Computer entworfen (CAD) und mit computergesteuerten Fräsmaschinen hergestellt werden (CAM). Sekundärteile und Stege – welche die Implantate verbinden, um
mehrteilige Prothesen zu verankern – werden zunehmend
mit CADCAM-Technologie hergestellt. Dies deshalb, weil
sich mittels Digitaltechnologie passgenaue, auf den Kunden
abgestimmte Lösungen effizient produzieren lassen.
durch das Dentallabor mit Hilfe unserer CARES Visual-Software entworfen. Die Designdaten werden zu einer zentralen
Produktionsanlage geschickt, wo die Prothetik gefräst wird.
CADCAM-Prothetik gelangt sowohl bei implantat- als auch
bei konventionellen zahngetragenen Restaurationen zum
Einsatz. Schätzungen zufolge machen CADCAM-Restaurationen aktuell etwa 15–20% aller Restaurationen aus.
CADCA M-AUSRÜSTUNG
Der CADCAM-Dentalmarkt, dessen Volumen für 2010 auf
CHF 1.7 Mrd.1 geschätzt wird, lässt sich in ‚Prothetik‘ und
‚Ausrüstung‘ einteilen. Prothetik sind vor allem Kronen, Inlays, Onlays und Brücken, wogegen Ausrüstung Software
und Maschinen (normalerweise Scanner und Fräseinheiten)
umfasst.
CADCA M-PROTHETIK
Prothetik macht etwa 80–85% des CADCAM-Dentalmarkts
aus (siehe Abbildung auf oben links). CADCAM-Kronen,
-Stege und -Brücken werden entweder in der Zahnarztpraxis, in einem Dentallabor oder in einem Fräszentrum angefertigt, das von einem CADCAM-Hersteller betrieben wird.
Beim CADCAM-System von Straumann wird die Prothetik
Die folgenden Segmente des Ausrüstungsmarkts decken die
verbleibenden 15–20% des gesamten CADCAM-Dentalmarkts ab:
• Scanner und/oder Frässystem für Zahnarztpraxen,
• Scanner und/oder Frässysteme für Labore und
• Laborscanner mit externen Fräszentren.
Straumann ist bei Scannern in Zahnarztpraxen und im letzteren Bereich tätig. Der Anteil unseres Unternehmens am
Markt für Laborscanner mit externen Fräszentren liegt
Schätzungen zufolge bei ca. 15–20%.
Die Kombination von Labor-Scannern mit zentralem Fräswerk stellt eine attraktive Lösung dar, weil sich damit die
Dentallabore Investitionen in grosse, teure und unterhalts-
22.02.2011 21:59:14
Der Markt für CADCAM-Ausrüstung
LAGEBERICHT
MÄRKTE
28
’Die Märkte, in denen Straumann tätig ist,
sind eng miteinander verflochten.‘
200
100
M ATERIALIEN FÜR DEN KNOCHENAUFBAU
Bei unzureichender Knochensubstanz kann für eine Implantatbehandlung ein Knochenaufbau oder ein Knochentransplantat erforderlich sein. Schätzungsweise bei mindestens einem von vier Implantatverfahren ist entweder vor
oder während des Setzens des Implantats ein Knochenaufbau erforderlich1.
Das dazu verwendete Material stammt meist aus einer von
vier Quellen: Eigenknochen des Patienten (Autotransplantat), Knochen eines anderen Menschen (Allotransplantat),
einer anderen Spezies (Xenotransplantat) oder synthetisches Knochenmaterial (z. B. Straumann BoneCeramic).
Da Autotransplantate nicht gekauft werden müssen, setzt
ien
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Quelle: Daten von 2009 – Schätzungen von Straumann basierend
auf OECD, Weltbank und Millennium Research Group
sich der Markt für kommerziellen Dentalknochenaufbau aus
Allo- und Xenotransplantaten sowie synthetischem Knochenmaterial zusammen.
Der Anteil von Straumanns BoneCeramic am Gesamtmarkt
für kommerzielle Knochenaufbaumaterialien liegt derzeit
schätzungsweise unter 5%. In den USA bevorzugen Spezialisten im Allgemeinen Allotransplantate, die mehr als 50%
des kommerziellen Knochenaufbaumarkts ausmachen.
Straumann betrat dieses Segment 2009 mit der Einführung
von Straumann Allograft in den USA und erweiterte den
eigenen Markt 2010 mit der Einführung des Produkts in
Kanada.
Etwa die Hälfte des Gesamtumsatzes auf dem Markt für regenerative Produkte wird in Europa generiert, der Rest in
den USA und der Region Asien/Pazifik.
Ita
In den Jahren vor der Wirtschaftskrise erfreute sich der
Markt für regenerative Produkte eines zweistelligen Wachstums. Wie beim Dentalimplantatmarkt wurde diese Entwicklung jedoch durch die Rezession 2009 unterbrochen.
Unseren Schätzungen zufolge konnte sich der Markt 2010
wieder etwas erholen und wuchs im unteren einstelligen
Prozentbereich.
ien
0
a
Der Jahresumsatz im Markt für regenerative Produkte wird
derzeit auf rund CHF 500 Mio.1 geschätzt und umfasst drei
Hauptsegmente: Weichgewebe-Regeneration, Knochenaufbau und Membranen. In den ersten beiden Segmenten ist
Straumann seit 2003 bzw. 2005 aktiv. 2010 sind wir mit der
Einführung von Straumann MembraGel in das dritte Segment eingetreten (siehe S. 41).
Gesetzte Implantate pro 10'000 Einwohner pro Jahr
Sp
DER MARKT FÜR REGENERATIVE PRODUKTE
Marktdurchdringung bei Dentalimplantaten
lie
intensive Fräsausrüstungen sparen können; ausserdem
arbeiten Fräszentren mit sehr hoher Präzision und liefern
Restaurationen überlegener Qualität.
Membranen
Beim Knochenaufbau kommen oft Membranen zum Einsatz,
um das Einwachsen von Weichgewebe in den für die Knochenbildung benötigten Raum zu verhindern. Diese Membranen machen ungefähr 40% des Regenerationsmarkts aus.
Straumann MembraGel wurde im dritten Quartal 2010 in
22.02.2011 21:59:15
LAGEBERICHT
MÄRKTE
29
’Die Substitution konventioneller Kronen- und Brückenversorgungen
durch Dentalimplantate bleibt der wichtigste Wachstumsmotor
des Dentalimplantatmarkts.‘
zahnverlust und behandlungsablauf (USA)
Erwachsene Bevölkerung
von Zahnverlust Betroffen
(45–55%)
Behandlung suchende
Patienten pro Jahr (5–10%)
behandelte patienten (50–60%)
IMPLANTatbehandlungen
(15–20%)
konventionelle behandlungen
(80–85%)
Die Bevölkerung in den USA altert, weshalb es immer mehr Patienten mit Zahnverlust gibt. Behandelte Patienten benötigen für ihren Zahnersatz
evtl. erhaltende Nachbehandlungen (wahrscheinlich noch eher bei konventioneller Versorgung). Die meisten Menschen verlieren im Laufe ihres Lebens
mehr als einen Zahn und kommen somit erneut zur Behandlung.
wichtigen europäischen Märkten und auch in Nordamerika
und Australien eingeführt.
wichtigsten Kunden im Implantat- und Regenerationssegment sind Dentalspezialisten, also Kieferchirurgen und
Parodontologen.
5–20% der Bevölkerung leiden an schwerer Parodontitis, der
häufigsten Ursache von Zahnverlust9. Straumann Emdogain
wird bei der parodontalen Behandlung verwendet, um das
durch die parodontale Erkrankung geschädigte Gewebe des
Zahnhalteapparats zu regenerieren. Unseren Schätzungen
zufolge beherrscht Straumann Emdogain mit mehr als 60%
Anteil den Weltmarkt für Parodontalgeweberegeneration. In
Europa beträgt der Marktanteil beinahe 100%, da dort keine
vergleichbaren Produkte verfügbar sind.
MARKTVERFLECHTUNG
Die Märkte, in denen Straumann tätig ist, sind eng miteinander verflochten, zum Beispiel wird ein Grossteil der regenerativen Produkte zur Unterstützung von Implantatversorgungen eingesetzt – daher sind die Märkte auch auf ähnliche
Weise von den Auswirkungen der Rezession betroffen. Die
Die Anzahl der Generalisten, die auch Implantationen vornehmen, wächst trotz regionaler Unterschiede. Die meisten Generalisten nehmen jedoch nur Restaurationen vor.
Sie verweisen ihre Patienten für die Implantatinsertion an
Spezialisten und setzen die Prothetik auf das Implantat,
nachdem dieses mit dem Knochen verheilt ist. Generalisten verwenden immer häufiger CADCAM-Prothetikelemente, sowohl bei implantat- als auch bei konventionellen
zahngetragenen Restaurationen. Die CADCAM-Elemente
selbst werden von Dentallaboren hergestellt oder zentral
gefräst und von Dentallaboren fertiggestellt. Das umfassende Produktportfolio von Straumann gewährt uns Zugang zu allen diesen voneinander abhängigen Marktteilnehmern, so dass wir unseren Erfolg bei Dentalimplantaten
auch in anderen Produktkategorien gewinnbringend nutzen können.
22.02.2011 21:59:15
REGENER ATION VON WEICHGEWEBE
LAGEBERICHT
MÄRKTE
30
’Der Zahnersatzmarkt bietet im Laufe eines Patientenlebens
28 Ersatzmöglichkeiten – die Anzahl permanenter Zähne
ohne Weisheitszähne.‘
DIGITALISIERUNG – EIN WICHTIGER TREND
Die Dentalbranche durchläuft derzeit einen technologischen
Umbruch, der langfristig zweifellos entscheidende Auswirkungen haben wird.
Arbeitsaufwendige manuelle Verfahren werden durch computerunterstützte Prozesse mit geringeren Fehlerraten und
besserer Qualitätssicherung ersetzt oder ergänzt. Prothetische Lösungen aus Zirkondioxid werden zum Standard –
eine Entwicklung, die ohne CADCAM-Technologie nicht
möglich gewesen wäre. In anderen Bereichen, wie der computergestützten Planung oder digitalen Abformung, erleben
wir dank der Digitalisierung ebenfalls viel versprechende
technologische Entwicklungen.
Straumann hat die technologischen Trends früh erkannt
und war in der Lage, dank der Übernahme der etkon AG
2007 und der IVS Solutions AG 2009 schon früh in das Gebiet der Prothetikproduktion und der präoperativen Planung
mit CADCAM einzutreten. Zusätzlich bieten wir durch eine
Partnerschaft mit Cadent Inc eine Lösung zur digitalen Abformung mit modernsten intra-oralen Scannern. Straumann
beabsichtigt, bei der Gestaltung der digitalen Zukunft eine
aktive Rolle einzunehmen.
• Patienten, die zu einem früheren Zeitpunkt Behandlungen
aufgeschoben haben
• Patienten, die Komponenten aus früheren Zahnbehandlungen ersetzen müssen (im Allgemeinen konventionell
befestigte Kronen oder Brücken).
Aus den oben genannten Gründen geht Straumann davon
aus, dass die Anzahl der potenziellen Kandidaten für Implantate weiter wachsen wird, da:
• die Bevölkerung in Europa und den USA älter wird, was zu
mehr Patienten mit Zahnverlust führt
• die aktuelle Marktdurchdringung gering ist: Von allen Patienten in den Industrieländern, die jährlich aufgrund von
Zahnverlust behandelt werden, erhalten nur 15–20% Implantate10 .
• Sowohl die funktionalen als auch die ästhetischen Bedürfnisse der Patienten nehmen zu und führen somit zu einer
Nachfrage nach dem Ersatz vorhandener konventioneller
Prothesen (z.B. Gebisse).
• Der Zahnersatzmarkt bietet im Laufe eines Patientenlebens 28 Ersatzmöglichkeiten – die Anzahl permanenter
Zähne ohne Weisheitszähne.
Die grundlegenden Faktoren für das mittel- und langfristige
Wachstum der Märkte für Dentalimplantate, digitale Restauration und Regeneration bleiben unverändert.
ABLÖSUNG KONVENTIONELLER TECHNIKEN
Die Substitution konventioneller Kronen- und Brückenversorgungen durch Dentalimplantate bleibt der wichtigste
Wachstumsmotor des Dentalimplantatmarkts.
Das Patientenpotenzial des Dentalimplantatmarkts ergibt
sich aus der jährlichen Anzahl der Personen mit nicht behandeltem Zahnverlust. Dies umfasst:
• neue Patienten mit erstmaligem Zahnverlust
• bestehende Patienten mit erneutem Zahnverlust
DEMOGR AFISCHE ENT WICKLUNG
MARKTWACHSTUM UND AUSBLICK
Auch demografische Trends werden das Wachstum vorantreiben, da:
• die Bevölkerung im Allgemeinen altert und die Lebenserwartung steigt,
• Zahnverlust eine Alterserscheinung ist,
• in den Schwellenländern ein erhebliches Potenzial
vorhanden ist.
ZUSÄTZLICHE FAKTOREN
• zunehmende Kompetenz der Zahnärzte für Dentalimplantologie. Damit sind mehr Zahnärzte willens, ihren Patienten
Implantatbehandlungen zu empfehlen.
• zunehmendesBewusstsein bei Patienten für Zahnimplantate
• Die Aktivitäten von Straumann in der Aus- und Weiterbildung stärken das Verbrauchervertrauen weiter.
22.02.2011 21:59:15
LAGEBERICHT
MÄRKTE
Aufgrund der eindeutigen Vorteile von Implantaten im Vergleich zu traditionellen Behandlungsmethoden zeigen Patienten erhöhtes Vertrauen in Dentalimplantate. Konsumenten sind besser informiert, zum Beispiel aufgrund
breiteren Zugangs zu spezifischen Patienteninformationen.
WACHSTUMSBEDINGUNGEN BEI CADCA M-PROTHETIK
BLEIBEN UNVER ÄNDERT
Die meisten Dentallabore – zumeist Kleinunternehmen –
haben noch nicht auf die neuste Technologie umgestellt, so
dass hier ein grosses Potenzial für den Verkauf von CADCAM
Ausrüstung besteht.
Die meisten grossen Dentallabore verfügen bereits über
CADCAM-Ausrüstung. In diesem Kundensegment wird das
Wachstum vor allem durch zunehmende Volumen von Prothetikelementen bestimmt, da die CADCAM-Technologie
konventionelle Verfahren ersetzt.
31
Referenzen/fussnoten
1Gemäss Wechselkursen von 2010; Schätzungen von Straumann
basierend auf Berichten von Millennium Research Group und iData.
2Ganeles J, Wismeijer D. Early and immediately restored and
loaded dental implants for single-tooth and partial-arch applications.
Int J Oral Maxillofac Implants 2004; 19 Suppl: 92–102.
3Brägger U, Krenander P, Lang NP. Economic aspects of single-tooth
replacement. Clin Oral Implants Res 2005;16:335–341.
4Heydecke G, Thomason JM, Lund JP, Feine JS. How do patients perceive
the benefit of reconstructive dentistry with regard to oral health-related
quality of life and patient satisfaction? A systematic review.
Clin Oral Implants Res 2007; 18 Suppl 3: 168–188.
5Schätzungen von Vontobel und Straumann.
6Gemäss Ernst&Young beträgt der weltweite Medizintechnikmarkt
USD 300 Mrd. (Medical technology report 2010;
börsennotierte Unternehmen in den USA und der EU).
7Mit folgenden Ländern: Australien, Belgien, China, Deutschland,
Frankreich, Grossbritannien, Indien, Israel, Italien, Japan, Kanada,
Luxemburg, Niederlande, Polen, Rumänien, Russland, Schweden,
Schweiz, Spanien, Südkorea, Tschechische Republik, Ungarn, USA.
8Millennium Research Group, 2010.
9Burt B. Research, Science and Therapy Committee of the American
Academy of Periodontology. Positionspapier: Epidemiology
of periodontal diseases, J Periodontal 2005; 76:1406 –1419.
10 Schätzung von KantarHealth, 2010.
WACHSTUM DES M ARKTS FÜR REGENER ATIVE PRODUKTE
MIT WACHSTUM DES DENTALIMPL ANTATM ARKTS VERKNÜPFT
Viele regenerative Produkte werden zur Unterstützung von
Versorgungen mit Dentalimplantaten eingesetzt. Dies bedeutet, dass das Wachstum des Markts für regenerative Produkte
in hohem Masse vom Wachstum des Dentalimplantatmarkts
abhängig ist.
22.02.2011 21:59:15
22.02.2011 21:59:32
östliches Afrika
Natürliche
Zähne
Der Zahnbürstenbaum wächst in den Wüsten Ostafrikas, im Nahen Osten und
in den Arabischen Ländern. Seine Zweige besitzen einen hohen Fluoridgehalt
und werden so lange gekaut, bis ihr ausgefranstes Ende wie eine Zahnbürste
verwendet werden kann. Der Gebrauch zerkauter Zweige zur Zahnhygiene
wurde bereits 600 v. Chr. im altindischen ‚Manusmriti‘ erwähnt, dem Gesetzbuch
des Manu. Der überlieferte Gebrauch durch den Propheten Mohammed macht
den ‚Miswak‘ auch in der islamischen Welt zu einem wichtigen Kulturobjekt.
zahnpflege
Der Ostafrikanischen Gemeinschaft (EAC) gehören Burundi, Kenia, Ruanda, Tansania und
Uganda an. Trotz nationaler und regionaler Bestrebungen trägt die EAC gegenüber anderen
Regionen die grösste Krankheitsbürde, und ihre
Menschen zählen zu den ärmsten der Welt.
Einwohner
132 millionen
medianalter
15–18.8 jahre
1 000
N. A.
generell
sehr
schlecht
1:132 000
Verhältnis
Zahnärzte zu Einwohnern
Das grösste Hindernis für das dentale Gesundheitswesen ist der Mangel an Infrastrukturen, Dienstleistungen und Ressourcen.
Zahnerkrankungen sind ein grosses Problem
und beeinträchtigen die Lebensqualität. Neben natürlichen Krankheiten nehmen auch
Gesichts- und Kiefertraumata sowie Verletzungen etwa durch Gewalt oder Autounfälle
zu. Interessanterweise zählen – im Gegensatz
zu anderen von der WHO beobachteten Regionen – Zahnfäulnis, chronische parodontale
Erkrankungen, Fluorose, gutartige Tumore und
Zahnlosigkeit nicht zu den Hauptproblemen
der Zahngesundheit.
Anzahl Zahnärzte
Straumann Produkte sind zwar in Teilen Nordund Südafrikas erhältlich, in Zentralafrika beschränkt sich unsere Präsenz jedoch auf karitative Projekte.
Quellen: Wikipedia, CIA World Factbook, Infodent International,
Journal of Dental Education, WHO, Straumann-Schätzungen.
22.02.2011 21:59:47
LAGEBERICHT
REGIONEN
34
Regionen
DEN ZUGANG VON STRAUMANN ZU ALLEN DENTALSPEZIALISTEN
WIRKSAM NUTZEN – WERTSCHÖPFUNG FÜR UNSERE KUNDEN
– UNSERE POSITION STÄRKEN
Während der weltweite Markt sich weiter stabilisierte und
möglicherweise sogar leicht gewachsen ist, hat Straumann
den Umsatz (LW) in allen Regionen gesteigert. Zu verdanken
war dies solidem Wachstum in Nordamerika, bescheidenen
Zuwächsen in Europa und Asien/Pazifik sowie einem
starken Aufschwung im „Rest der Welt“.
Zur Unterstützung wichtiger Markteinführungen haben
wir unsere Investitionen in Vertrieb und Marketing erhöht.
Wir haben unsere Verkaufsteams in den meisten Regionen
erweitert und vom direkten Zugang zu Implantat
spezialisten, allgemeinen Zahnärzten und Dentallaboren
profitiert. Unser Vertriebs- und Marketingpersonal ist um
mehr als 100 auf insgesamt 1 080 Personen angewachsen.
Dies half uns, Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen und
unsere Position in den Regionen zu stärken. Unser Umsatzwachstum wurde vor allem von den Implantatvolumen getrieben, wozu auch die weiterhin starke Aufnahme unseres
Bone Level-Sortiments beigetragen hat. Roxolid trug ebenfalls zum Wachstum bei und übertraf auf seinen Absatzmärkten unsere Erwartungen. SLActive zeigte ebenfalls ein
solides Ergebnis. Auf einigen Märkten hat SLActive unser
ursprüngliches Ziel übertroffen und SLA überholt; dies bestätigt, dass die Kunden die belegten Vorteile unserer Oberfläche der neuen Generation zu schätzen wissen.
2010 war ein Wendepunkt für unsere regenerativen Produkte, die ein solides zweistelliges Wachstum verzeichnen
konnten. Dieser Erfolg war auch der neuen, Experten einbeziehenden Vertriebsstruktur, der Auslieferung von Straumann Allograft in den USA sowie anderen Initiativen zu
verdanken. Die Einführung von MembraGel in wichtigen
europäischen Märkten, in Nordamerika und in Australien
erfolgte erst gegen Jahresende und trug daher nur geringfügig zum Wachstum bei. 2010 war auch von weiteren
Fortschritten von Straumann in der digitalen Zahnmedizin
geprägt. Nachdem wir die exklusiven Vertriebsrechte für
Europa erlangten, begannen wir in der ersten Jahreshälfte
Umsatzentwicklung von Straumann nach Regionen
Veränderung in Lokalwährung (%)
25
20
15
10
5
–5
–10
2008
Europa
Nordamerika
2009
Asien/Pazifik
2010
Rest der Welt
Die Grösse der Felder entspricht jeweils dem Umsatzvolumen
der einzelnen Regionen.
mit der Einführung des iTero Intra-oral-Scanners in der Region. Ende September führten wir weltweit unser neues
CADCAM-System mit neuem Laborscanner, Software und
Anwendungen ein. Viele Kunden nutzten unser attraktives
Angebot zum Scanneraustausch, um auf das neue Modell
umzusteigen. Der hervorragende Absatz des neuen Scanners am Jahresende vermochte jedoch nicht den Umsatzrückgang während der Wartezeit auf die Einführung wettzumachen.
Ergebnisse in den Regionen 2010
EUROPA
Unsere grösste Region trug CHF 445 Mio. bzw. 60% zum Gruppenumsatz bei, was einem Wachstum von 3% in LW entspricht. Die im Jahresverlauf weitere Schwächung des Euro
hatte einen negativen Währungseffekt von 7 Prozentpunkten
zur Folge. Arbeitslosigkeit, Sparmassnahmen und Streiks in
mehreren Ländern trugen kaum zur Verbesserung des Verbrauchervertrauens bei; damit blieb 2010 unser Wachstum in
Europa bescheiden. Die iberische Halbinsel gehörte zu den
22.02.2011 21:59:47
LAGEBERICHT
REGIONEN
35
’2010 war ein Wendepunkt für unsere regenerativen
Produkte, die ein solides zweistelliges Wachstum verzeichnen
konnten.‘
AUSBLICK (EUROPA)
Gestützt auf verfügbare Daten1 konnten wir unsere Marktführerschaft in Europa erneut bestätigen. Unser Ziel ist es,
unsere Führungsposition zu halten und zu stärken, indem
wir unsere umfassende Lösungspalette, unseren Zugang
zum gesamten Netzwerk der Zahnmedizin und unsere Innovationen, welche die herkömmlichen Behandlungen ersetzen, gewinnbringend nutzen. Produkte wie SLActive, unsere
Bone Level-Implantate, Roxolid und MembraGel werden uns
helfen, unser Preisgestaltungsprimat und den Erfolg auf
dem hart umkämpften Markt zu sichern. Mit unserem neuen CADCAM-System, dem iTero Intra-oral-Scanner und unserem System für geführte Chirurgie sind wir angesichts der
wachsenden Bedeutung der digitalen Zahnmedizin gut aufgestellt.
Mit dem Wegfall einmaliger Basiseffekte und dem Freisetzen unseres vollen Potenzials aufgrund struktureller Verbesserungen erwarten wir, dass die Tochtergesellschaften mit
schwächerem Ergebnis wieder zu einem stabilen und nachhaltigen Wachstum zurückfinden.
NORDA MERIK A
Die Kombination aus schwachem Verbrauchervertrauen,
Arbeitslosigkeit, reduzierter Versicherungsdeckung und Kreditbeschränkungen hat die Patientenbesuche in den Zahnarztpraxen Nordamerikas weiterhin beeinträchtigt. Allerdings verbesserte sich die Situation gegen Jahresende, als
Patienten die ihnen zustehenden Versicherungsleistungen
noch beanspruchten. Der Trend, komplexe Behandlungen
aufzuschieben, veränderte sich kaum, und Labore zögerten
weiterhin, in Ausrüstung zu investieren.
Unsere Tochtergesellschaften in den USA und Kanada meisterten diese schwierigen Marktbedingungen und verzeichneten gemeinsam ein solides Wachstum von 9% (LW). Mit
einem auf CHF 165 Mio. gewachsenen Nettoumsatz stieg
der Anteil Nordamerikas am Gruppenergebnis von 21% auf
22%. Die anhaltende Stärke des Schweizer Franken gegenüber dem US-Dollar drückte das Wachstum in Schweizer
Franken um fast 3 Prozentpunkte. Unser Fortschritt unterstreicht die Bedeutung eines kompletten Angebots, eines erfahrenen, stabilen Teams und stetiger Innovationen. 2010
etwa trugen unsere Bone Level-Implantate und Straumann
Allograft massgeblich zum Wachstum bei. Dadurch vermochten wir das Geschäft mit bestehenden und neuen Kunden auszubauen. Das Ende 2009 eingeführte Roxolid verhalf
uns ebenfalls zu neuen Kunden. Unser CADCAM-Angebot
unterstützte zugleich das Wachstum unserer Bone LevelImplantate, da ein grosser Teil der Dentallabore individuelle
Sekundärteile für die Restauration auf Knochenniveau anfertigen.
AUSBLICK (NORDA MERIK A)
Es gibt Anzeichen dafür, dass sich der Dentalmarkt in Nordamerika von der Rezession erholt. Allerdings lässt sich nur
schwer abschätzen, wie nachhaltig diese Entwicklung ist,
denn die wirtschaftliche Unsicherheit belastet das Verbrauchervertrauen weiterhin stark. Nordamerika ist für Straumann aus vielerlei Gründen ein entscheidender Wachstumsmarkt. Hierzu zählen beispielsweise relativ niedrige
Implantatdurchdringungsraten, eine alternde Bevölkerung,
ein hoher Stellenwert der Ästhetik sowie das zunehmende
Bewusstsein und der Bedarf an fortschrittlicher Zahnmedizin. Wir werden daher weiterhin in unsere Vertriebsressourcen investieren und eine durch Synergien gekennzeichnete
Vertriebsorganisation entwickeln, um dem gesamten Netz-
22.02.2011 21:59:47
am stärksten betroffenen wichtigen Märkten. Straumann hat
hier jedoch umstrukturiert und verzeichnete für das gesamte
Jahr ein Wachstum. Auch in Italien wurden Umstrukturierungsmassnahmen eingeleitet. In Schweden konnten die aussergewöhnlich hohen Umsatzzahlen des Vorjahrs – in dem
der Markt von einem Ausbau der Kostenerstattungen profitiert hatte – nicht aufrechterhalten werden. Im Gegensatz
dazu verzeichnete Deutschland als grösster Markt der Region
eine bescheidene Zunahme. Frankreich, die Benelux-Länder
und Grossbritannien sahen gute Wachstumsraten.
LAGEBERICHT
REGIONEN
36
’Asien/Pazifik ist eine entscheidende Region mit langfristigen
Wachstumschancen für Straumann.‘
2011 werden wir die Auslieferung unseres neues CADCAMSystems und unserer innovativen Membran fortsetzen, so
dass Straumann in Nordamerika dann über eine vollständige Palette an Regenerationslösungen verfügt.
Japan ist Straumanns grösster Markt in der Region; daher
werden wir uns weiterhin darauf konzentrieren, die Zulassung für wichtige Innovationen zu erwirken. Zu diesem
Zweck haben wir unsere regulatorischen sowie klinischen
Ressourcen ausgebaut und sind dabei, klinische Daten vor
Ort zu sammeln. Daneben wird der Ausbau unseres Geschäfts in China eine wichtige Priorität sein.
ASIEN/PA ZIFIK
REST DER WELT
Mit dem um 2% (LW) gesteigerten Nettoumsatz hat die Region Asien/Pazifik CHF 101 Mio. bzw. 14% zum Gruppenumsatz beigetragen. Der positive Währungseffekt führte zu
einem Wachstum von 6% in Schweizer Franken.
Obschon die Region ‚Rest der Welt‘ nur etwas weniger als 4%
bzw. CHF 28 Mio. zum Nettoumsatz der Gruppe beiträgt, hat
sie sich in den vergangenen zwei Jahren schneller als andere
Regionen entwickelt. 2010 erzielten wir hier vor allem dank
unserer Tochtergesellschaften in Brasilien und Mexiko sowie
unserer Vertriebspartner ein Umsatzwachstum von 12% in
Schweizer Franken. Nach strikter Konzentration auf die Kernmärkte im Jahr 2009 haben wir unsere Strategie der selektiven Expansion in neue Märkte Ende 2010 wieder aufgenommen. In der Folge gingen wir in Kolumbien eine Vertriebspartnerschaft ein, was bedeutet, dass Straumann auf allen
grossen lateinamerikanischen Märkten präsent sein wird.
Ein Grossteil unserer regionalen Einnahmen stammt aus Japan, wo der Markt aufgrund der Wirtschaftslage und der damit verbundenen Unsicherheit schrumpfte. Zudem müssen
wir dort aufgrund ausstehender Zulassungen ohne die Produkte der neuen Generation konkurrieren. Allerdings konnten wir 2010 unsere CADCAM-Palette einführen, und wir
erwarten die Zulassung für SLA Bone-Level in naher Zukunft.
Das schwache Ergebnis in Japan wurde durch Zugewinne in
anderen Ländern mehr als kompensiert. Es gelang uns, unser
starkes Wachstum in China fortzusetzen und unsere dortige
Führungsposition zu behaupten. Wir haben erneut in diesen
dynamischen Markt investiert, indem wir eine Niederlassung gegründet haben, welche mit unserem Distributor zusammenarbeiten wird. In Korea, wo kleine inländische Anbieter von billigen Kopien infolge aggressiver Preisnachlässe
unter finanziellen Schwierigkeiten leiden, haben wir ein solides Wachstum erzielt. Dies war in den meisten kleineren
südostasiatischen Distributorenmärkten der Fall.
AUSBLICK (REST DER WELT)
AUSBLICK (ASIEN/PA ZIFIK)
Der brasilianische Implantatmarkt ist der grösste der Region
und wird wahrscheinlich einer der am härtesten umkämpften Märkte der Welt bleiben. Trotz Billiganbietern sind
wir überzeugt, dass wir dank unserer breiten Palette innovativer Lösungen und Dienstleistungen wettbewerbsfähig sein
können. Zudem gibt es immer noch einige hoch attraktive
Märkte mit bedeutendem, noch nicht ausgeschöpftem Potenzial, in denen die ITI-Strukturen bereits den Weg für eine
hochwertige Zahnversorgung geebnet haben. Wir werden sie
im Rahmen unserer Strategie der selektiven Expansion evaluieren.
Asien/Pazifik ist eine entscheidende Region mit lang
fristigen Wachstumschancen für Straumann. Da jedoch keine
klaren Anzeichen für eine nachhaltige wirtschaftliche Erholung auszumachen sind, dürfte das Konsumklima insbesondere in Korea und Japan gemischt bleiben.
Referenzen/Fussnoten
1
Unternehmensergebnisse, Marktforschung, Analystenberichte
werk der Zahnmedizin unser umfassendes Portfolio anzubieten.
22.02.2011 21:59:48
LAGEBERICHT
REGIONEN
37
Executive interview
HEad of sales
Wie hat sich das Verkaufsteam von Straumann bezüglich
seiner Grösse und Kompetenz entwickelt?
Das Sales- & Marketingteam wuchs um 12%. Bei Regeneratives und Digital hat es sich fast verdoppelt, während sich
Implants auf Effizienz und Effektivität konzentrierte. Wir investierten besonders in den Aufbau einer Struktur und das
Spezialistenteam für das Geschäft mit intra-oralen Scannern
in Europa. Dies ist nun beinahe abgeschlossen, und der ganze
Aussendienst generiert Leads für diese Spezialisten.
Was unterscheidet Ihre Verkaufspraxis von der Konkurrenz?
Wir haben ein einzigartiges Portfolio und ein Team von Experten, das sich für unsere Kunden und Netzwerke engagiert.
Wir haben in den letzten drei Jahren systematisch Synergien
genutzt und unser Customer Relationship ManagementSystem bezüglich Zielsetzung, Ausbildung, Marketing und
Support verfeinert. Die Qualität des Verkaufsteams, ValueSelling und die Preisdisziplin standen dabei im Zentrum.
Welche Märkte sind neu?
Wichtig war die Gründung unserer Niederlassung in China
als Ergänzung unserer sehr erfolgreichen Vertriebspartnerschaft, der wir unsere Führungsposition verdanken. Um die
enormen Wachstumschancen zu nutzen, haben wir unsere
Ressourcen vereinigt. In Kolumbien sind wir über eine Vertriebsgesellschaft in den Markt eingetreten.
Wie heterogen sind die BRIC-Märkte?
Die BRIC-Länder werden oft in einen Topf geworfen. Dabei
muss man jedes von ihnen individuell betrachten. Brasilien
ist der reifste Markt; dort werden lokale Anbieter bevorzugt.
Der russische Markt ist dagegen jung, volatil, urban und auf
Spitzenservice ausgerichtet. In Indien steht die Dentalimplantologie noch am Anfang, und China dürfte wohl zum
wichtigsten Markt der Welt werden.
Hat sich das Kundenverhalten 2010 verändert?
Das hängt ganz vom Ort und von der Wirtschaftslage ab. In
Gebieten, die stark von der Wirtschaftskrise betroffen waren,
reduzierten die Zahnärzte ihre Praxisöffnungszeiten, um Fixkosten zu sparen. Das brachte weniger Volumen in der Urlaubszeit, dafür aber mehr in der übrigen Zeit. Auch wurde
auf günstigere Lösungen wie Deckprothesen ausgewichen
und weniger in Digitalausrüstung investiert. Zum Jahresende hin verbesserte sich die Situation aber.
Sind Rabatte ein Thema?
Untersuchungen zur Preiselastizität zeigen, dass die Kunden
viel mehr Wert auf Zuverlässigkeit und Sicherheit legen als
auf den Preis. Niedrige Preise schränken Investitionen in Innovationen und Nachhaltigkeit ein, weshalb aggressive Rabatte falsch sind. Der Erfolg unserer Strategie zeigt sich an
den Marktanteilsgewinnen der letzten drei Jahre.
Werden die Verkaufskosten langfristig stärker
steigen als der Umsatz?
Ein Direktverkaufsteam mit guter Unterstützung bietet
grosse Vorteile und hält Newcomer fern. Wir haben überproportional in den Aufbau unserer Verkaufsorganisation für
Regeneratives und Digital investiert. Jetzt müssen hier die Erträge stärker steigen als die Kosten.
Macht das Internet Aussendienstmitarbeiter überflüssig?
Keineswegs! Der Direktverkauf ist in unserer Branche gang
und gäbe. Das Internet ist eine wichtige Informationsquelle,
vor allem für Patienten jungen und mittleren Alters. Es wird
aber kaum den fachkundigen Dialog oder gute Geschäfts
beziehungen ersetzen können.
22.02.2011 21:59:48
Franz Maier
Executive Vice President
Head of Sales
22.02.2011 22:00:08
schweden
Gepanzerte
Zähne
Es mag paradox erscheinen: Gerade Schweden – eines der sicherheitsbewusstesten Länder – frönt leidenschaftlich einem Nationalsport, der ein hohes Risiko für Zahnverletzungen birgt. Deshalb wird um den Schutz der
Zähne ein grosses Aufheben gemacht. Galten Zahnlücken unter Eishockeyfans lange als ein Zeichen von Heldentum, hat sich mittlerweile das Tragen
eines Zahnschutzes als präventive Massnahme bewährt und allgemein
durchgesetzt. Die Zahl der Zahnunfälle konnte so deutlich reduziert werden.
zahnpflege
Schweden besitzt ein hoch stehendes Wohlfahrtssystem, und 8% der Mittel im Gesundheitswesen fliessen in die Zahnpflege. Das
gestiegene Bewusstsein für Mundhygiene
hat dazu geführt, dass die Zahl der Menschen ohne Zähne zwischen 1973 und 2003
von 16% auf nur 1% zurückging. 45% der
Schweden unter 60 haben noch alle ihre
Zähne. Die Zahnpflege verteilt sich zu praktisch gleichen Teilen auf den staatlichen und
den privaten Sektor.
einwohner
9.3 millionen
medianAlter
41.7 jahre
9 500
hoch
sehr gut
1%
zahnlosIGKEIT
(1973: 16%)
Durch Kostenerstattungen liessen sich die
Zahnbehandlungskosten regulieren, und
Ausschreibungen liessen Anbieter nach
kosteneffizienten Lösungen suchen, z. B. mit
billigeren Materialen. Der Zahnersatz ist
technisch fortgeschritten: Gängig sind mit
Implantaten verschraubte Lösungen, und
CADCAM-Kronen resp. -Brücken sind seit
langem Standard. Schweden zählt vier zahnmedizinische Ausbildungsstätten, die alle
staatlich oder staatlich subventioniert sind.
ANZAHL ZAHNÄRZTE
Die schwedische Tochtergesellschaft von
Straumann wurde 1993 gegründet und zählt
zu den ältesten des Unternehmens.
Quellen: Wikipedia, CIA World Factbook, Eurobarometer 330/2010, infodent.com,
Schwedische Zahnärztegesellschaft, Straumann-Schätzungen.
22.02.2011 22:00:49
LAGEBERICHT
produkte, dienstleistungen und LÖsungen
40
Produkte, dienstleistungen & lösungen
INSPIRIERT VON KUNDEN, ENTWICKELT VON SPEZIALISTEN
UND GETESTET VON WISSENSCHAFTLERN UND ZAHNÄRZTEN
FÜR ZUVERLÄSSIGE, DAUERHAFTE LEISTUNGSFÄHIGKEIT
Wir haben stets die Strategie verfolgt, Zahnärzte mit bewährten Produkten und Dienstleistungen zu versorgen,
welche Einfachheit mit Vielseitigkeit, Vorhersagbarkeit und
Zuverlässigkeit kombinieren. Wir haben beträchtlich in klinische Studien investiert, um die Leistungsfähigkeit unserer
Produkte und Lösungen zu dokumentieren und sie so von
der Konkurrenz abzuheben. Die folgenden Highlights aus
veröffentlichten Studien von 2010 dienen als Beispiel dafür.
Unser Ziel im Jahr 2010 war, die Entwicklung und weltweite
Markteinführung neuer Produkte, Dienstleistungen und
Behandlungsoptionen als Bestandteil eines umfassenden
Portfolios getesteter Lösungen fortzusetzen. Wir haben sowohl dieses Ziel erreicht als auch unseren eigenen Anspruch
erfüllt, alle zwei Jahre eine bedeutende, nutzbringende Innovation auf den Markt zu bringen.
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CA
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Übersicht der Bandbreite von Straumann-Lösungen
sowie deren Anwendungen.
REGENERATIVE LÖSUNGEN
Die regenerativen Produkte von Straumann werden zur
Wiederherstellung von Zahnfleisch, parodontalen Ligamenten und Knochen verwendet.
Wir bieten zudem die entsprechenden Präzisionsinstrumente an, Instrumente für geführte Chirurgie sowie Werkzeuge. Jedes Teil ist für eine einfache Handhabung gestaltet
und wird nach höchsten Qualitätsstandards gefertigt. Dabei
wird langfristige Zuverlässigkeit und Kundenzufriedenheit
angestrebt.
STRAUMANN-LÖSUNGEN
dog
Zahnärztliche Lösungen von Straumann1 reichen von der
Regeneration oraler Gewebe – zur Rettung von durch parodontale Erkrankungen gefährdeten Zähnen – bis zur Restauration von kariesgeschädigten Zähnen und dem Ersatz
des kompletten Zahns. Die Lösungen werden gestützt
durch innovative Material- und Designtechnologie sowie
top-moderne digitale Systeme. Im Zentrum des Erfolgs von
Straumann steht ein zahnärztliches Implantatsystem, das
für vorhersagbare, langlebige Funktion und ästhetische Resultate entwickelt wurde. Unsere Implantate werden ergänzt durch ein Sortiment standardmässiger und individualisierter Prothetikkomponenten (Sekundärteile), die das
Implantat mit der Krone des Ersatzzahnes verbinden (siehe
Illustration auf S. 24).
Em
EIN UMFASSENDES PORTFOLIO VON LÖSUNGEN
HILFT Z ÄHNE ZU RET TEN – STR AUM ANN EMDOGAIN
Parodontitis ist die Entzündung von Geweben, welche die
Zähne umgeben und unterstützen. Eine leichte bis mässige
Parodontitis tritt bei den meisten Erwachsenen in irgend
einem Lebensabschnitt auf, während 5–20% der Bevölkerung an schweren Formen2 leiden. Obwohl sich die Mundhygiene allgemein verbessert, deuten demografische
Entwicklungen darauf hin, dass parodontale Erkrankungen
ein bedeutendes Problem bleiben werden3 . Zur Behandlung
gehören die Kontrolle der die Krankheit verursachenden
Bakterien sowie der Entzündung und die anschliessende Restauration der parodontalen Gewebe, um die Zahnverankerung wiederherzustellen.
21.02.2011 11:17:39
LAGEBERICHT
41
’DER ERFOLG VON STRAUMANN beruht auf unserer langjährigen
Reputation für Verlässlichkeit, zielgerichtete Innovation,
herausragende klinische Erfolge und Service.‘
Führendes Produkt für die parodontale Regeneration: Straumann Emdogain.
Straumann Emdogain fördert die Regeneration geschädigter
harter sowie weicher parodontaler Gewebe und stabilisiert
sowie rettet so die Zähne 4. Es ist eines der am umfassendsten
untersuchten und dokumentierten Dentalprodukte und
Thema von mehr als 400 wissenschaftlichen Publikationen.
Dazu gehören klinische Ergebnisse, welche die Wirksamkeit
bei Operationen zur Behandlung intraossärer5, Furkations-6
und Rezessionsdefekte 7 bestätigen. Darüber hinaus ist Emdogain für die Verwendung mit einer Reihe von Knochenersatzmaterialien 8 in breiten Defekten zugelassen, wo zusätzliche
Weichgewebeunterstützung benötigt wird.
2010 umfassten unsere Investitionen und Aktivitäten zur
Erweiterung der Anwendung von Emdogain preisgekrönte
Forschung 9 über seine Wirkmechanismen. Weitere 90 Publikationen über das Produkt erschienen 2010.
KNOCHENREGENERATION
Daten aus der Marktforschung10 deuten darauf hin, dass bei
mindestens einem von vier Implantatverfahren ein Knochenaufbau erforderlich ist, entweder vor oder während des Einsetzens des Implants. Hierfür wird häufig patienteneigener
(autologer) Knochen verwendet, der jedoch nur in begrenzter
Menge zur Verfügung steht. Das Verfahren kann schmerz-
haft sein und zu Komplikationen an der Entnahmestelle führen. Zu den Alternativen gehören Materialien aus tierischen
(Xenotransplantate), menschlichen (Allotransplantate) oder
vollsynthetischen Quellen (Details zu Marktanteilen siehe
S. 28).
STRAUMANN BONECERAMIC
Straumann BoneCeramic ist eine vollsynthetische, hochleistungsfähige, biokompatible Alternative zu konventionellem
Knochenersatzmaterial tierischen oder menschlichen Ursprungs. Mehrere präklinische11,12 und klinische13,14 Studien
über das Produkt wurden 2009 in von Experten begutachteten Fachzeitschriften veröffentlicht. Weitere bei wichtigen
internationalen Kongressen15,16 vorgestellte klinische Daten
demonstrieren die Wirksamkeit des Produkts bei verschiedenen Indikationen, während eine andere vorgestellte Studie 17 eine beeindruckende langfristige Überlebensrate für
Straumann-Implantate zeigte, die in Verbindung mit Straumann BoneCeramic gesetzt wurden. Die 2005 eingeführte
Straumann BoneCeramic ist jetzt in den meisten wichtigen
Märkten für Knochenersatzmaterialien auf der ganzen Welt
erhältlich.
STR AUM ANN ALLOGR AFT
Im Gegensatz zu den meisten anderen Dentalmärkten ist
der US-Markt durch eine Vorliebe der Parodontologen für alloplastische Transplantatmaterialien charakterisiert. Hierfür
bietet Straumann im Rahmen einer Vereinbarung mit LifeNet
Health, einer der grössten und am längsten zugelassenen
Gewebebanken der Welt, auch ein Sortiment alloplastischer
Knochenersatzmaterialien an. Straumann Allograft wurde
im Herbst 2009 in den USA eingeführt und ist seit der behördlichen Zulassung für Kanada im Jahr 2010 auch dort erhältlich.
STR AUM ANN MEMBR AGEL
Verfahren zum oralen Knochenaufbau verwenden häufig
Barrieremembranen, um das Knochentransplantat zu stabilisieren und unerwünschtes Einwachsen von Weichgewebe
21.02.2011 11:17:41
straumann EMDOGAIN
42
LAGEBERICHT
’Ein Grossteil der regenerativen Produkte wird zur Unterstützung
von Implantatversorgungen eingesetzt.‘
STRAUMANN MEMBRAGEL UND TRANSPLANTATMATERIALIEN
Die neue MembraGel-Membran von Straumann wurde für die gesteuerte
Knochenregeneration mit Straumann BoneCeramic oder Straumann Allograft
entwickelt.
in den Defekt zu verhindern. Dieses Verfahren ist als geführte Knochenregeneration (GBR – Guided Bone Regeneration) bekannt. Gängige konventionelle Membranen müssen
passend zum Defekt zugeschnitten werden. In manchen Fällen
müssen sie angeheftet und – wenn sie nicht resorbierbar sind
– operativ entfernt werden.
Jahres-Nachkontrolldaten 24, die 2010 vorgestellt und zur Veröffentlichung eingereicht wurden. Am laufenden klinischen
Programm mit MembraGel sind 50 Zentren und mehr als 200
Patienten in Europa und Nordamerika beteiligt.
Da MembraGel eine neue Technologie ist, die eine andere
Handhabung erfordert, hat Straumann entschieden, das Produkt in Verbindung mit einem Fortbildungsprogramm einzuführen, das auch eine praktische Produktschulung beinhaltet. Kunden können das Produkt nur kaufen, wenn sie an
der begleitenden Schulung teilgenommen haben. Straumann
will so sicherstellen, dass sie von Beginn an optimale Ergebnisse erzielen. Wir glauben, dass dies der richtige Weg für die
Einführung neuer Technologien ist, und nach den bisherigen
Reaktionen geben uns die Kunden Recht.
MembraGel wurde gegen Ende 2010 in Europa, Nordamerika
und Australien eingeführt; für 2011 sind Rollouts in weiteren
Märkten vorgesehen.
ZAHNERSATZLÖSUNGEN
STR AUM ANN DENTAL IMPL ANT SYSTEM –
HER AUSR AGEND IN LEISTUNG UND EINFACHHEIT
Das für maximale Flexibilität mit einer minimalen Anzahl
von Komponenten entwickelte Straumann Dental Implant
System hat sich über viele Jahre bewährt – mit immer wieder neuen, hervorragenden langfristigen klinischen Ergebnissen. Straumann-Implantate werden verwendet, um einzelne Zähne zu ersetzen, mehrgliedrige Brücken zu tragen
und festsitzende oder herausnehmbare Vollprothesen zu
verankern. Unser System deckt alle Indikationen und praktisch alle Präferenzen und Anforderungen in der Implantologie ab. Straumann-Implantate sind mit den bewährten
Osseointegrationseigenschaften der SLA- und SLActive-Oberflächen erhältlich.
2010 haben wir eine Membran der neuen Generation namens Straumann MembraGel eingeführt, von der wir glauben, dass sie eine der bedeutsamsten Innovationen in der
Parodontologie seit über zehn Jahren darstellt. Das auf Hydrogel-Technologie basierende Straumann MembraGel wird in
flüssiger Form appliziert und schmiegt sich an den Defekt
an. Kurz nach der Applikation verfestigen sich die flüssigen
Komponenten, stabilisieren das Knochentransplantat und
bilden eine wirksame Barriere gegen Gewebeinfiltration.
Straumann MembraGel wird im Laufe der Zeit biologisch abgebaut und wurde entwickelt, um eine ungestörte Knochenregeneration zu ermöglichen – eine Grundvoraussetzung für
ein optimales klinisches und ästhetisches Ergebnis.
BEWÄHRTE SOFT TISSUE LEVEL-IMPL ANTATE
Die neue Membran wird gestützt durch präklinische18,19,20,21,22
sowie klinische23 Dokumentation, darunter Ein- und Drei-
Implantate auf Weichgewebeniveau waren auch 2010 unsere
Hauptumsatzträger. Als Lösungen für Operationen mit nur
21.02.2011 11:17:43
LAGEBERICHT
43
’UNSER BONE LEVEL-IMPLANTATSORTIMENT VERZEICHNET DIE
HÖCHSTEN WACHSTUMSRATEN IM GESAMTEN STRAUMANNIMPLANTATPORTFOLIO.‘
STRAUMANN-IMPLANTATE UND SEKUNDÄRTEILE (BEISPIELE)
Standard
Ti
zementierbar
Massgeschneiderte
Keramik
Standard Ti
verschraubt
abgewinkelt
Anatomisch
vorgeformte
Keramik
beim ITI World Symposium vorgestellt. Die Bedeutung dieses
Meilensteins liegt darin, dass dieses Implantat nach wie vor im
Handel erhältlich ist. Die Resultate sind auch für SLActive-Implantate relevant, da diese auf SLA basieren. Für 2011 werden
weitere Zehnjahresergebnisse klinischer Studien erwartet.
BONE LEVEL-IMPL ANTATE –
ERWARTUNGEN ERNEUT ÜBERTROFFEN
Standard
Standard Plus
Tapered Effect
Bone Level
Von der Standardanwendung bis zu topästhetischen, individualisierten CADCAM-Lösungen: Das Straumann Dental Implant System ist äusserst vielseitig.
einem Eingriff vereinfachen sie die Verfahren und bieten
dank eines gut durchdachten Prothetik- und Implantatportfolios hohe Flexibilität mit einer minimalen Anzahl von
Komponenten. Das Konzept solcher einstufigen Operationen
ist besonders attraktiv für überweisende Zahnärzte: es vermeidet einen zweiten chirurgischen Eingriff, der bei auf
Knochenniveau gesetzten, geschlossenen Implantaten erforderlich ist, und reduziert die Anzahl der verwendeten
Komponenten. Straumann Soft Tissue Level-Implantate decken in den Ausführungen Standard, Standard Plus und Tapered Effect alle Indikationen ab. Sie wurden bereits bei
mehreren Millionen Patienten gesetzt und sind durch eine
Vielzahl beeindruckender klinischer Nachweise gestützt.
Die 1997 eingeführten SLA Soft Tissue Level-Implantate waren Gegenstand zahlreicher klinischer Studien, darunter
auch randomisierte klinische Studien (Randomized Clinical
Trials – RCTs). Während eine klinische Fünf-Jahres-Dokumentation schon seit einiger Zeit verfügbar ist25, wurden
die ersten klinischen Zehnjahresdaten aus einer RCT 26 2010
Zu den 2010 präsentierten Highlights gehörten:
• Eine präklinische Studie27, die einen stabilen Knochen
und eine hervorragende Weichgewebsreaktion zeigte,
obwohl die Implantate nahe beieinander gesetzt wurden.
• Die ersten klinischen Dreijahresergebnisse von 20
Patienten28, die ein ausgezeichnetes ästhetisches Ergebnis
und eine Implantatüberlebensrate von 100% zeigten.
• Zweijahresdaten aus einer Multicenter-RCT 29
(118 Patienten) mit einer Überlebensrate von 99,2% und
nur geringfügigem Knochenverlust. Das Knochenniveau
blieb erneut für ein und zwei Jahre unverändert stabil.
ALL-IN-ONE SET
Zur Vereinfachung des Bestellvorgangs für Kunden haben
wir in bestimmten Ländern ein ‚All-in-One‘-Paket für unsere
Bone Level-Implantate eingeführt. Dieses enthält alle für die
Restauration benötigten Komponenten, was die Arbeit erleichtert und sicherstellt, dass Straumann-Originalteile verwendet werden. Ein ähnliches Paket ist in den wichtigsten
Märkten für unsere Soft Tissue Level-Implantate erhältlich.
SL ACTIVE – UNSER PL ATINSTANDARD
Da die Implantattherapie immer gängiger wird, wird auch
die Anzahl schwieriger Behandlungsfälle zunehmen.
21.02.2011 11:17:43
Unser Bone Level-Implantatsortiment der neuen Generation
hat 2010 weitere Marktanteile erobert und verzeichnet die
höchsten Wachstumsraten im gesamten Straumann-Implantatportfolio. Seine Leistungsfähigkeit wurde auch durch
die Veröffentlichung wissenschaftlicher Daten bei verschiedenen Kongressen bestätigt.
LAGEBERICHT
44
’Roxolid wird zur Stärkung des Vertrauens von Zahnärzten beitragen,
die Implantate setzen. Wir glauben auch, dass es die allgemeine Akzeptanz
der Implantologie weiter erhöhen wird.‘
SLActive ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg, diese Anforderungen zu erfüllen. Mit SLActive wurden innovative Behandlungen bei zahnlosen Indikationen30 gezeigt. Dies legt
die Verwendung des Produkts bei Sofortversorgungen
nahe, welche kosteneffektive Lösungen für Patienten ermöglichen. Seit seiner Markteinführung 2005 ist SLActive zu einer der am besten untersuchten Implantatoberflächen auf
dem Markt geworden. Präklinische Studien haben seine bemerkenswerten Eigenschaften bestätigt, einschliesslich kürzerer Einheilzeiten, verbesserter Knochenbildung und damit
einer Verringerung der Gefahr eines Implantatverlusts 31.
Mit der wachsenden Fülle an Langzeitdaten über SLActive
nehmen auch die Nachweise zu, die seine Verwendung bei
neuen und kritischen Behandlungsprotokollen unterstützen. So wurden beispielsweise 2010 die folgenden SLActiveStudien an führenden Kongressen vorgestellt:
• Fünfjahresdaten32 zu 57 Implantaten bei 38 Patienten, die
sehr gute oder ausgezeichnete Implantatüberlebensraten
resp. klinisches Ergebnis zeigen, selbst bei schlechter Knochenqualität.
• Eine innovative Vergleichsstudie, die den Osseointegrationsprozess von SLActive histologisch bei Menschen demonstrierte. Dies zeigte eindrucksvoll, dass die Osseointegration nach 14 Tagen besser und nach 28 Tagen bedeutend besser als bei SLA war 33.
• Präklinische Vergleichsstudien 34 zeigen bei SLActive-Implantaten eine wesentlich grössere Knochen-ImplantatKontaktfläche als bei einem führenden Mitbewerber.
Rückmeldungen von unabhängigen Wissenschaftlern und
Zahnärzten aus der ganzen Welt bestätigen unsere Überzeugung: SLActive ist der Platinstandard für alle Implantatindikationen.
ROXOLID – DAS POTENZIAL KLEINERER
HOCHLEISTUNGSIMPL ANTATE ERSCHLIESSEN
Das innovative, hochleistungsfähige Implantatmaterial Roxolid von Straumann wurde in Europa und Nordamerika in
den letzten Monaten 2010 eingeführt. Roxolid kombiniert
hohe Zug- und Ermüdungsfestigkeit 35 mit hervorragender
Osseointegration 36. Es wurde entwickelt, um das Vertrauen
in Implantate mit kleinem Durchmesser und ihre Zuverlässigkeit zu erhöhen.
Es besteht ein erheblicher Bedarf für solche Implantate, etwa
in Situationen mit engen Platzverhältnissen zwischen den
Zähnen, wenn der Alveolarknochen dünn ist, und/oder
wenn die Erhaltung von Knochen und Gefässversorgung
wichtig ist. Roxolid ist ein wichtiger Schritt auf dem Weg,
diese Bedürfnisse abzudecken.
Wir sind überzeugt, dass Roxolid zur Stärkung des Vertrauens von Zahnärzten, die Implantate setzen, beitragen wird.
Wir glauben auch, dass es die allgemeine Akzeptanz der Implantologie weiter erhöhen wird. Diese Vorteile spiegeln sich
in der Bereitschaft von Zahnärzten wider, in dieses erstklassige Material zu investieren.
Ausserdem wünschen Patienten zunehmend schnellere Lösungen. Diese Trends unterstreichen den Bedarf an bewährten, zeitsparenden Systemen, die einfacher anzuwenden
sind und auch bei anspruchsvollen Indikationen vorhersagbare optimale Resultate erzielen.
Derzeit läuft ein gross angelegtes klinisches Programm 37,38,39,
und vielversprechende Resultate aus der ersten Studie, die
vor mehr als drei Jahren startete, zeigten hohe 12-MonatsÜberlebensraten, die auch nach 24 Monaten stabil waren 40.
Zu Beginn des Jahres wurden Einjahresdaten aus einer randomisierten, kontrollierten Doppelblindstudie 41 präsentiert,
bei der bei 89 Patienten Roxolid- mit Standard-Titanimplantaten verglichen wurden. Die Resultate zeigten hohe Überlebensraten und minimalen Knochenverlust bei beiden Materialien. Die Zweijahresergebnisse wurden zum Jahresende
ausgewertet und sollen 2011 veröffentlicht werden.
Im Rahmen des klinischen Programms wird auch eine Anwendungsbeobachtung (non-interventional study – NIS) in
21.02.2011 11:17:44
LAGEBERICHT
45
’Die Digitalisierung wird alle Aspekte
der Zahnheilkunde beeinflussen.‘
Eine dreidimensionale Computertomographie eines Kieferabschnitts
mit geplanter Lokalisierung und Angulation für zwei Implantate.
über 30 Zentren weltweit durchgeführt. Sie umfasst mehr
als 350 Patienten und rund 600 Implantate, die bei einer
Vielzahl von Indikationen in alltäglichen Praxissituationen
gesetzt wurden. Die Zahnärzte haben beträchtliche Freiheiten im Hinblick darauf, wie sie die Implantate setzen. Interessanterweise wurde Roxolid in mehr als 50% der Fälle in
einer Situation verwendet, in der ein breiteres Implantat
möglicherweise eine Knochenaugmentation erfordert hätte.
DIGITALe lösungen
COMPUTERUNTERSTÜTZTE RESTAUR ATIVE LÖSUNGEN –
DIGITALE ZAHNMEDIZIN gestalten
Moderne zahnärztliche Inlays, Onlays, Kronen und Brücken
werden am Computer konstruiert (CAD) und mittels computergesteuerter Maschinen gefräst (CAM) (siehe Abbildung
auf S. 46). Dieses Verfahren ist deutlich effizienter als herkömmliche Prozesse und deshalb sehr profitabel für Dentallabore. Es bietet ausserdem präzise, zuverlässige, ästhetische
und individuelle Lösungen für Patienten.
Die Digitalisierung verändert die Dentalbranche und wird
im kommenden Jahrzehnt ein wichtiges Thema sein. Traditionelle Zahnmedizin basiert auf analogen Verfahren, z.B.
der Auswertung von Röntgenbildern auf Film, Aufzeichnung
von Patienteninformation auf Papier, Wachsmodellierung
oder Verwendung eines physischen Artikulators. Bei bestimmten Prozessschritten wird heute bereits digitale Technologie verwendet. Dies sind jedoch ‚digitale Inseln̒ in
einem analogen Meer. Die digitale Zahnheilkunde entwickelt sich dahingehend, dass nur noch der Patient und das
Produkt (Implantate, Kronen, Stege, Brücken usw.) analog
sind – während alles dazwischen in einem digitalen Arbeitsprozess aufgeht.
Die Digitalisierung wird alle Aspekte der Zahnheilkunde beeinflussen: Digitale Arbeitsabläufe werden arbeitsintensive
manuelle Prozesse ersetzen, Schnittstellen vereinfachen,
Behandlungszeiten verkürzen, das Fehlerpotenzial reduzieren und Qualitätssicherung sowie Zuverlässigkeit verbessern.
Es wird erwartet, dass diese Vorteile niedrigere Behandlungskosten, mehr Bequemlichkeit und verbesserten Komfort
für die Patienten nach sich ziehen werden. Straumann ist
bestrebt, den Kunden die neuen Technologien im Rahmen
von verschiedenen integrierten, flexiblen und zuverlässigen
Lösungen anzubieten, welche Arbeitsabläufe optimieren
und die Patientenversorgung verbessern sollen.
Straumann CARES Digital Solutions umfassen hochmoderne
computergeführte Chirurgie, intra-orales Scannen und ein
vollständiges Sortiment von CADCAM-Prothetikkomponenten in modernen, biokompatiblen, haltbaren und ästhetischen Materialien. Dazu gehören Kunststoffe, Metalle und
Hochleistungs-Glaskeramiken. Der Hauptvorteil liegt darin,
dass das komplette Paket aus einer Hand stammt und für
nahtlose Konnektivität entwickelt wurde, um Arbeitsabläufe
zu vereinfachen und Zahnärzte über alle Fachbereiche hinweg zu verbinden.
2010 haben wir ein vollkommen neues CADCAM-System
unter dem Markennamen ‚CARES’ herausgebracht. Es umfasst einen neuen Laborscanner und überarbeitete Designsoftware. Das System bietet eine nahtlose Verbindung zum
21.02.2011 11:17:53
STRAUMANN COMPUTERGEFÜHRTE CHIRURGIE
LAGEBERICHT
46
’INNOVATIONEN WERDEN DEN GESAMTEN RESTAURATIONSPROZESS
VEREINFACHEN UND EFFIZIENTER GESTALTEN.‘
PROZESSABLAUF – COMPUTERGEFÜHRTE CHIRURGIE
ComputerTomographie
coDiagnostiX
Planung
am Computer
gonyX
Anfertigen der
Bohrschablone
Chirurgische
Bohrschablone
Setzen des
Implantats
PROZESSABLAUF – cadcam-prothetiK
Implantat
getragen
Prothetisches
Design
Laborscanner
(Abdruck)
Fräsen
Intra-oraler
Scan
prothetiK
Zahn
getragen
21.02.2011 11:18:00
LAGEBERICHT
47
’Ein umfassendes Portfolio differenzierter, innovativer und
bewährter Produkte bildet nur eine Seite des Wettbewerbsvorteils von Straumann. Die andere besteht aus hervorragenden
Dienstleistungen und Kundennähe.‘
COMPUTERGEFÜHRTE CHIRURGIE
In der computergeführten Chirurgie werden 3D-Bildgebungstechnologien verwendet, um die Position, Tiefe und Angulation eines Implantats zu planen. Die Planungssoftware konstruiert eine Bohrschablone, die zur präzisen Führung der
Implantatbohrer verwendet wird. Besser vorhersagbare ästhetische Ergebnisse und minimal-invasive Operationen
sind nur einige der Vorteile der geführten Chirurgie. Darüber
hinaus hilft sie, Indikationen zu erweitern und die Patientenakzeptanz für Implantattherapie zu erhöhen.
2010 vervollständigten wir unser Angebot im Bereich der
geführten Chirurgie mit den verbesserten Versionen der coDiagnostiX Planungssoftware und des gonyX Geräts. Ziel
der 2010 eingeführten Straumann CARES Digital Solutions
ist es, die verschiedenen am Zahnersatz beteiligten Spezialisten wie Guided Surgery-Anwender, Allgemeinzahnärzte
und Labortechniker untereinander zu verknüpfen.
VERSCHR AUBTE STEGE UND BRÜCKEN
Verschraubte Stege und Brücken werden zur Verankerung
auf zwei oder mehreren Zahnimplantaten bei Patienten verwendet, die nebeneinander stehende Zähne verloren haben.
Stege werden im Allgemeinen für zahnlose Patienten für
den Aufbau von Teil- oder Vollprothesen verwendet. Sie gewährleisten einen festen, korrekten Sitz und ermöglichen
das Herausnehmen der Prothese zur Reinigung.
Das konventionelle Laborverfahren der Herstellung verschraubter Stege und Brücken ist mühsam und umfasst das
Giessen, Löten und Ausarbeiten von Hand. 2010 haben wir
CADCAM-Stege und -Brücken eingeführt, die – zusammen
mit allen anderen Prothetikkomponenten – am Computer
konstruiert und schnell sowie präzise nach den individuellen Anforderungen gefräst werden.
INL AYS, ONL AYS, VENEERS UND EIN NEUES M ATERIAL
Unser CARES CADCAM Sekundärteil-Service wurde in weiteren neuen Märkten eingeführt, von denen der wichtigste
Japan ist. Die globale Lancierung unseres neuen CADCAMSystems wurde begleitet durch die Einführung von Inlays,
Onlays und Veneers. Die neue Designsoftware enthält innovative Morphing-Algorithmen, um eine bessere Passform zu
schaffen. Der CADCAM-Anteil unserer Sekundärteilverkäufe
hat kontinuierlich zugenommen.
AUSBLICK (LÖSUNGEN)
Die Philosophie kontinuierlicher Innovation von Straumann
hat den Standard der Patientenversorgung in der Vergangenheit erhöht und wird dies auch weiterhin tun. In den
letzten fünf Jahren haben wir eine Reihe bedeutender Produkte, Technologien und Dienstleistungen hervorgebracht,
von denen sich die meisten immer noch in der Einführungsphase befinden. Ungeachtet dessen besitzen wir eine gut
gefüllte Pipeline mit attraktiven Projekten (siehe Tabelle auf
S. 61).
Wie erwähnt ist es unser Ziel, neben den kontinuierlichen
Verbesserungen und Aktualisierungen alle zwei Jahre eine
bedeutende und nützliche Innovation einzuführen. Wir engagieren uns ausserdem dafür, unsere Innovationen weltweit verfügbar zu machen und die zahnmedizinische Fachwelt über deren charakteristische Vorteile aufzuklären. Wir
werden Zahnärzten auch weiterhin eine Palette von Behandlungsoptionen als Bestandteil eines umfassenden Portfolios von Lösungen für restaurative, prothetische und regenerative Zahnmedizin anbieten. Wir werden fortfahren,
Ersatztechnologien voranzutreiben, die Mehrwert schaffen
und Behandlungsparadigmen sowie die Zahnmedizin insgesamt verändern. Wir werden weiter in innovative Technologien, neue Materialien, Plattformen, Funktionalität und
21.02.2011 11:18:00
Cadent iTero Intra-oral-Scanner, den Straumann in Europa
und in den USA vertreibt. Intra-orales Scannen ermöglicht
eine virtuelle Abdrucknahme in der Zahnarztpraxis. Straumann Digital Solutions verbinden den Scanner mit der
CARES Software, so dass sich die Prothetikelemente von
Straumann CADCAM produzieren lassen.
LAGEBERICHT
48
’DANK UNSERER KLINISCHEN LANGZEITDATEN
KÖNNEN WIR BERUHIGT EINE ZEHNJAHRESGARANTIE AUF
UNSER IMPLANTAT-SYSTEM GEBEN.‘
WERTSCHÖPFUNG DURCH ZEITERSPARNIS UND BESSERES ERGEBNIS
Dauer bis zum fertigen Zahnersatz
Knochenaufbau
Planung
Abdruck
(Provisorium)
Implantation
OSSEOINTEGrATION
Provisorium
Abdruck
restauration
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Zahnerhalt
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un
e
gsk
ram
i ke
n
Mehrwert
in Zeit- und Kostenersparnis
Mehrwert Präzision, Sicherheit, Zweckmässigkeit, Komfort etc.
Die Lösungen von Straumann schaffen auf verschiedene Art und Weise Mehrwert für Kunden und Patienten, z.B. indem sie die Zahl chirurgischer
Eingriffe reduzieren, präziseres Arbeiten ermöglichen oder infolge einfacherer Handhabung Zeit und Kosten sparen sowie Unannehmlichkeiten vermeiden.
* Eingeführt 2010.
In der digitalen Zahnheilkunde werden wir weiter an der
nahtloser Konnektivität arbeiten. Es ist unser Ziel, das zahnund implantatgestützte CADCAM-Portfolio im Hinblick auf
neue Materialien und Anwendungen weiter zu entwickeln.
Innovationen werden den gesamten Restaurationsprozess
vereinfachen und effizienter gestalten. Ein weiterer Bereich,
in dem spezielle Fortschritte erwartet werden, ist die Integration des Implantat- und Prothetik-Prozessablaufs. Die
präoperative Planung wird mit Werkzeugen wie coDiagnostiX digitalisiert. In Verbindung mit Prothetikdesign-
Instrumenten wird dies zu einem besser integrierten Arbeits-
ablauf führen, der wiederum effizientere Prozesse für die
Zahnärzte und ein präziseres wie auch ästhetischeres Resultat für den Patienten ermöglicht.
Anwendungen investieren, um Lösungen für Zahnärzte weiter zu verbessern. Und wir werden sorgfältig nach attraktiven
Entwicklungsprojekten wie auch Möglichkeiten für strategische Übernahmen oder Einlizenzierungen Ausschau halten.
Auch für 2011 und darüber hinaus wird eine weitere
usammenarbeit mit anderen Herstellern dentaler TechnoloZ
gien erwartet. In einer digitalen Welt arbeiten Unternehmen
zunehmend zusammen, um eine bessere Gesamtlösung zu
bieten.
DIENSTLEISTUNGEN
Ein umfassendes Portfolio differenzierter, innovativer und
bewährter Produkte bildet nur eine Seite des Wettbewerbsvorteils von Straumann. Die andere besteht aus hervorragenden Dienstleistungen und Kundennähe. Neben den
bereits beschriebenen produktbezogenen Dienstleistungen
21.02.2011 11:18:01
LAGEBERICHT
49
Der Straumann Scanner CARES Scan CS2 besitzt eine integrierte
Webkamera, die den Online-Kundensupport auf ein neues Niveau bringt.
Zum telefonischen Kundenservice von Straumann gehört die direkte
weltweite Computer- und Software-Fernwartung.
bieten wir Lösungen an, die unseren Premium-Status
bekräftigen. Dazu gehören auch die folgenden Beispiele für
Dienstleistungen, die wir 2010 weitergeführt oder erweitert
haben.
gedehntes internes Schulungsprogramm für Mitarbeitende, um deren Wissensstandard zum Wohl unserer Kunden
aufrechtzuerhalten und zu verbessern. Auf Anfrage von
Zahnärzten können erfahrene Mentoren eingeschaltet
werden. Im Rahmen unserer Unterstützung für Dentallabore nehmen wir ständig Aktualisierungen an unserer CARES Visual-Software vor. Neben Material- und Indikationsoptionen bieten wir auch Echtzeitunterstützung über
Fernzugang an, die eine direkte Wartung von Computer
und Software ermöglicht. Um die Fernunterstützung zu erleichtern, besitzt unser neuer CADCAM-Scanner eine eingebaute Kamera (siehe Abbildung oben links), damit unser
Supportcenter das Problem buchstäblich sehen und beschleunigt beheben kann.
KUNDENBETREUUNG
Dank unseres Direktverkaufsmodells können wir unseren
Kunden einen personalisierten Service bieten. Dazu zählen
auch Initiativen zur Unterstützung unserer Kunden beim
Management ihrer Praxen/Labore und beim Aufbau ihres
Geschäfts – etwa, indem wir ihnen Zugang zu Überweisungsnetzwerken vermitteln oder ihnen helfen, ihre Fertigkeiten durch Schulungsprogramme weiterzuentwickeln.
Unsere Kunden bewerten unser Serviceniveau als hervorragend. Wir werden jedoch auch weiterhin Bereiche auf ihr
Verbesserungspotenzial hin untersuchen. Jede StraumannNiederlassung bietet zudem eine Hotline für Kunden an,
die Unterstützung benötigen. Anrufer werden zügig mit
einem geschulten Spezialisten verbunden, der schnell und
effektiv produktbezogene Unterstützung bietet. Vertriebsmitarbeiter und Spezialisten sind in Implantatprodukten
sowie -verfahren geschult und können qualifizierte Hilfestellung leisten sowie Informationen und Schulungen über
neue Produkte geben. Straumann betreibt zudem ein aus-
SCHULUNG UND FORTBILDUNG
Selbst hervorragende Produkte müssen korrekt verwendet
werden, um dauerhaften Erfolg zu gewährleisten. Straumann
bemüht sich, die Technikkompetenz unseres Personals und
unserer Kunden kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Bei jeder Markteinführung eines neuen Produkts ist es für
uns eine Priorität, unseren Kunden intern eine vorbereitende und erstklassige weiterführende Schulung anzubieten.
21.02.2011 11:18:04
’WIR WERDEN UNSEREM MOTTO ’SIMPLY DOING MORE‘ TREU BLEIBEN,
UM STRAUMANN ZUM BEVORZUGTEN PARTNER ZU MACHEN.‘
50
LAGEBERICHT
So erhielten beispielsweise 2010 – vor der Markteinführung
von Straumann CARES Digital Solutions – unsere Mitarbeitenden in Verkauf, Kundenbetreuung und Schulung in Nordamerika, Europa, Japan und Australien eine vollständige
Ausbildung zum neuen Scanner und zur Software. Dadurch
wurde sichergestellt, dass wir auch zum Zeitpunkt der Einführung des neuen Systems weiterhin ein kompetenter und
verlässlicher Partner für unsere Kunden waren.
Die Fortbildungsangebote für Zahnärzte sind zahlreich, und
um mithalten zu können, investiert Straumann beträchtlich
in das Angebot hochkarätiger Kurse in Zusammenarbeit mit
dem ITI und verschiedenen Universitäten weltweit.
Die Markteinführung von Straumann MembraGel hat unsere Schulungs- und Fortbildungsbemühungen um eine
neue Dimension erweitert. 2011 werden wir die schulungs
basierte Einführung dieses innovativen Produkts und der
klinischen Richtlinien fortsetzen, die mit renommierten
Zahnärzten entwickelt wurden.
Wir werden unserem Motto ‚Simply doing more‘ treu bleiben, um Dienstleistungen wie Praxis- resp. Geschäftsunterstützung zu bieten, welche verstärkt dazu beitragen, dass
Straumann zum bevorzugten Partner wird.
L ANGFRISTIGE ZUFRIEDENHEIT
Da die langfristige Zufriedenheit und das Wohlbefinden der
Patienten vorrangig sind, verpflichten wir uns auch dazu,
Prothetikkomponenten und -instrumente für Implantat
systeme zu liefern, die wir nicht mehr produzieren. Wir
möchten den Patienten mit Straumann-Implantaten die
Gewissheit geben, dass qualitativ hochwertige StraumannOriginalersatzteile erhältlich sind, die zu Implantaten passen, die vor 20 Jahren oder noch früher eingesetzt wurden.
Dank unserer klinischen Langzeitdaten können wir beruhigt eine Zehnjahresgarantie auf unser Implantatsystem
geben. Diese Verpflichtungen bilden das Fundament für
eine lebenslange Partnerschaft mit unseren Kunden.
AUSBLICK (DIENSTLEISTUNGEN)
Trotz der anhaltenden Unsicherheiten infolge des wirtschaftlichen Abschwungs werden wir auch 2011 unser
Dienstleistungsniveau für die Kunden aufrechterhalten.
Wir planen weitere Investitionen in die Fortbildung und
werden das ganze Jahr über zusätzliche Kurse in neuen Regionen anbieten, um den wachsenden Anforderungen der
zahnärztlichen Fachwelt gerecht zu werden und noch mehr
Menschen Zugang zum neusten Stand der Zahnersatzversorgung zu verschaffen.
21.02.2011 11:18:04
REFERENzen/Fussnoten
1Die Verfügbarkeit und die Indikationen der in diesem Bericht gezeigten
oder erwähnten Lösungen können in verschiedenen Ländern variieren.
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26 Fischer K. 10-year outcome of SLA implants in the edentulous maxilla.
ITI World Symposium, 15. –17. April 2010, Genf, Schweiz.
27 Saito H, Elian N, Bloom M et al. Bone response between bone level
implants with horizontally displaced implant abutment junctions placed
with an inter-implant distance of 3 and 2 mm: An experimental
histological study in minipigs. 25. Jahreskongress der Academy
of Osseointegration, Orlando, FL, USA, 4.– 6. März 2010; Abs. P247.
28 Buser D, Wittneben J, Bornstein MM et al. Stability of contour
augmentation and esthetic outcomes of implant supported single crowns
in the esthetic zone. 3-year results of a prospective study with early
implant placement post extraction.
J Periodontol 2010; [Epub vor Drucklegung].
29 Cordaro L, Chen S, Mariano S et al. Submerged vs non-submerged
healing of implants for single-tooth replacement in the esthetic zone.
Results from a multicenter RCT. 19. Jahrestreffen der European
Association for Osseointegration, Glasgow, GB,
6.–9. Oktober 2010; Abs. 053.
30 Stoker GT, Wismeijer D. Immediate loading of two implants with
a mandibular implant-retained overdenture: a new treatment protocol.
Clin Implant Dent Relat Res 2009; [Epub vor Drucklegung].
31 Straumann SLActive Scientific Evidence, Fifth Edition, 2010.
32 Nicolau P, Reis R, Rocha S et al. Immediate and early loading
of Straumann SLActive implants: A 5 years follow-up.
19. Jahrestreffen der European Association for Osseointegration,
Glasgow, GB, 6.– 9. Oktober 2010; Abs 270.
21.02.2011 11:18:04
LAGEBERICHT
52
LAGEBERICHT
Lang NP, Bosshardt DD, Salvi GE et al. Early osseointegration adjacent
to various implant surfaces in humans. IADR General Session and
Exhibition, Barcelona, Spanien, 14.–17. Juli 2010, Abs. 422.
34 Schwarz F, Sager M, Kadelka I et al. Influence of titanium implant
surface characteristics on bone regeneration in dehiscence-type defects:
an experimental study in dogs.
J Clin Periodontol 2010;37(5):466–473.
35 Verglichen mit vergütetem und kalt bearbeitetem Titan Grade 4;
Daten in Akten, Vergleich von Material mit Spezifikationen der Norm
ASTM F67.
36 Thoma DS, Jones AA, Wieland M et al. Evaluation of a new titaniumzirconium dental implant. A comparative radiographic study in the
canine mandible. 24. Jahreskongress der Academy of Osseointegration,
San Diego, CA, USA, 26.–28. Februar 2009; Abs. SO4.
37 Gottlow J. Roxolid – more treatment options in placing small diameter
implants. 25. Jahreskongress der Academy of Osseointegration, Orlando,
FL, USA, 4.– 6. März 2010.
38 Thoma D, Jones AA, Dard MM et al. ‚Evaluation of a new titaniumzirconium dental implant. Histologic and histomorphometric outcomes
of a comparative study in the canine mandible. 25. Jahreskongress
der Academy of Osseointegration, Orlando, FL, USA, 4.–6. März 2010;
Abs. OS12.
39 Gottlow J, Dard M, Kjellson F et al. Evaluation of a new titaniumzirconium dental implant: a biomechanical and histological comparative
study in the mini pig.
Clin Implant Dent Relat Res. 2010; [Epub vor Drucklegung].
40 Cochran DL. More confidence through innovations in implant
technology. 19. Jahrestreffen der European Association
for Osseointegration, Glasgow, GB, 6.– 9. Oktober 2010.
41 Al Nawas B, Ten Bruggenkate C, Brägger U et al. Report of a
randomized, controlled, double blind clinical trial comparing two
different implant alloys (titanium Grade IV vs. titanium zircon) in
edentulous mandibles in a split mouth design.
25. Jahreskongress der Academy of Osseointegration, Orlando, FL, USA,
4.– 6. März 2010; Abs. P246.
33
21.02.2011 11:18:04
LAGEBERICHT
53
Executive interview
head of products
Können Sie als ‚Nachzügler‘ in der digitalen
Zahnmedizin eine führende Rolle einnehmen?
Der Erfolg von Straumann beruht auf Wertschöpfung durch
auf Erfindungen basierenden Lösungen – nicht nur auf Innovationen. Im digitalen Arbeitsablauf gibt es verschiedene
innovative Teile; deren echter Wert offenbart sich aber erst,
wenn man sie verknüpft, um bessere Ergebnisse zu erreichen. Wir bieten jetzt alle Elemente und Materialien in TopQualität an. Doch um in Zukunft führend zu sein, müssen
wir uns den gesamten Technologieumfang zunutze machen, und dies kann nur ein Unternehmen mit breiter Aufstellung, langfristigem Engagement und kritischer Grösse.
Was waren die grössten Herausforderungen bei der
Entwicklung des neuen CADCAM-Systems von Straumann?
Es ist ein völlig neues System. Wichtig waren die Anwenderfreundlichkeit sowie das Erfüllen der Vorschriften für
Medizinprodukte und unserer eigenen hohen Qualitätsstandards. Mit einem neuen Scanner, neuer Software, optischer Scan- und Fertigungstechnologie sowie Logistik und
mehr war deshalb unsere grösste Herausforderung sicherzustellen, dass alles zuverlässig zusammen funktioniert.
Warum hat es bis zur Markteinführung
von MembraGel so lange gedauert?
Dieses äusserst innovative Produkt musste zuerst perfektioniert und getestet werden. Alleine die klinischen Studien
benötigen ein bis zwei Jahre. Zudem galt es, einen Herstellungsprozess zu entwickeln, was kompliziert war, denn es
handelt sich um ein Biotech-Produkt.
Wie wurde es im Markt aufgenommen?
Sehr positiv – nicht nur das Produkt an sich, sondern auch
die mit einer Schulung verbundene Markteinführung.
Werden alle Ihre Markteinführungen mit Schulung
verbunden?
Wenn ja, wie halten Sie den Preis wettbewerbsfähig?
Straumann legt bei neuen Produkten und Lösungen immer
auch Wert auf klinische Daten und Schulungsprogramme,
damit die Kunden von Anfang an optimale Ergebnisse erzielen können. MembraGel ist wirklich innovativ und erfordert eine neue Technik; daher haben wir die Einführung
mit einer speziellen Schulung verbunden. Die Kunden
schätzen dies und sind bereit, für ein ruhiges Gewissen und
erwiesene Zuverlässigkeit etwas mehr zu bezahlen. Bei
einem niedrigen Preis würde etwas auf der Strecke bleiben.
Ist das regenerative Straumann-Portfolio jetzt komplett?
Es gibt immer Verbesserungspotenzial, aber grundsätzlich
decken wir jetzt alle Bedürfnisse der Zahnärzte für die Geweberegeneration ab – und alles stammt aus einer Hand.
Ihr Schwerpunkt lag 2010 auf CADCAM und regenerativen
Materialien. Was tat sich bei den Implantaten?
Das Rad der Innovation dreht sich weiter. In Europa, den USA
und Kanada haben wir unser präoperatives Planungssystem
für die geführte Chirurgie auf den Markt gebracht und begonnen, ein kleines, geniales Produkt für den Implantatunterhalt
zu testen. Wir haben an der Erweiterung von Indikationen –
z. B. für SLActive – und an neuen Implantaten gearbeitet, die
im ersten Halbjahr 2011 in die klinische Entwicklung kommen.
Welche Pipelineprojekte reizen Sie am meisten?
Wir haben eine Reihe von Projekten in unserer Pipeline, aber
die Kombination der Digitalisierung mit neuen Materialien
und Implantaten ist eines der faszinierendsten darunter. Wir
arbeiten auch an einigen grossartigen Ideen unserer Ingenieure und Kunden für Roxolid.
21.02.2011 11:18:04
Dr. Sandro Matter
Executive Vice President
Head of Products
LAGEBERICHT
PRODUKTION UND LOGISTIK
54
produktion und logistik
KONZENTRATION AUF KOSTENSENKUNGEN UND EFFIZIENZSTEIGERUNGEN
ÜBER DIE GESAMTE WERTSCHÖPFUNGSKETTE HINWEG
2010 hat Straumann die Funktionen Globale Produktion,
Logistik und Beschaffung als neue Division ‚Global Operations‘ organisiert. Dies wird nicht nur dazu beitragen, wachsende Kundenanforderungen zu erfüllen, sondern auch,
komplexe Abläufe unter Kontrolle zu haben, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen und die Effizienz zu steigern.
FERTIGUNG
IMPL ANTatPRODUkTION
VILLERET
Der grösste Produktionsstandort von Straumann im
schweizerischen Villeret feierte 2010 sein 10-jähriges Jubiläum. Seit seiner Eröffnung wurde das Werk zweimal erweitert, und seine Belegschaft hat sich mit heute etwa 350
Mitarbeitenden mehr als verdreifacht. Die Produktion in
Villeret deckt das gesamte Implantatsystem von Straumann ab und fertigte 2010 ca. 6 Mio. Komponenten. Eine
der wichtigsten Investitionen 2010 war die Einrichtung
eines zusätzlichen Sterilbereichs, der es ermöglicht, die primäre Verpackung von SLA-Implantaten nun intern vorzunehmen. Mit der vollständigen Kontrolle über einen Grossteil unserer Versorgungskette sparen wir jährlich mehr als
CHF 1 Mio. ein. Die andere wichtige Erweiterung war eine
neue Produktionslinie, welche die Oberflächenbehandlung
unserer SLActive-Implantatlinie weiter automatisiert.
05_Produktion_Log_10_DE.indd 54
Feinmechanisches Arbeiten in der Straumann-Produktionsstätte in Villeret.
Die weltweite Rezession und die rückläufige Nachfrage
führten zu Überkapazitäten in der Implantatproduktion.
Durch effektive Planung und den selektiven Einsatz von
Kurzarbeit in der ersten Jahreshälfte konnten wir unser erfahrenes Produktionsteam jedoch halten. Wurde die volle
Kapazität nicht benötigt, überprüften Mitarbeitende verschiedene wichtige Prozesse und verbesserten diese deutlich. Ein Projekt konzentrierte sich beispielsweise auf die
Werkstattabläufe und erreichte eine beträchtliche Verkürzung der Fertigungszeit, was zu einer Kapazitätserhöhung
um 10% und einer Personaleinsparung von 5% führte.
Angesichts anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheit und
zunehmenden Preisdrucks war 2010 unsere grösste Herausforderun, Möglichkeiten für Kostensenkungen zu identifizieren und weitere Effizienzsteigerungen voranzutreiben, ohne
Produktionskapazitäten zu gefährden. Gleichzeitig galt es,
die Einführungen des neuen CADCAM-Systems und von
MembraGel – unsere technologisch fortschrittlichen Membran – zu organisieren. Dies erforderte eine hervorragende
Logistik und wäre ohne integrierte Prozesse und ein hohes
Mass an Zusammenarbeit über Funktionen und geografische Grenzen hinweg nicht gelungen. Straumann hat 2010
insgesamt etwa CHF 9 Mio. in Anlagen, Geräte und Gebäude
für Fertigung und Logistik investiert.
ANDOVER
Unser US-Produktionsstandort in Andover, Massachusetts,
feierte sein fünftes Betriebsjahr und ergänzt das Werk in
Villeret. Wir investierten auch 2010 in die Kapazitäten
dieses Standorts, z. B. den Technologietransfer zur Produktion unserer SLActive-Oberfläche, die bisher exklusiv in Villeret gefertigt wurden. Die nun vollständig validierte Einheit
ist bereit für die Produktion verpackter SLActive-Implantate und bringt uns so näher an unser Ziel, den US-Markt
direkt zu bedienen. Weiter haben wir in die Automatisierung von Prozessen wie Waschen und Sichtprüfung investiert. Zum Jahresende fertigte Andover ca. 2.5 Millionen
Komponenten und beschäftigte 110 Mitarbeitende.
21.02.2011 11:19:02
LAGEBERICHT
PRODUKTION UND LOGISTIK
55
PRODUKTION REGENER ATIVER PRODUKTE
LOGISTIK UND VERSORGUNGSMANAGEMENT
M AL MÖ
Wie im Vorjahr war es angesichts der Unsicherheit am
Markt besonders schwierig, eine optimale Inventareffizienz
zu erreichen, ohne die Verfügbarkeit zu beeinträchtigen. Wir
verbesserten daher unseren Planungsprozess für den Verkauf und Global Operations, um sicherzustellen, dass wir
den hohen Erwartungen unserer Kunden hinsichtlich der
Lieferbarkeit der Produkte und unserer Dienstleistungen gerecht werden können.
Unser Werk in Malmö, Schweden, ist auf die Herstellung von
Produkten für die orale Geweberegeneration spezialisiert.
Das Team wuchs 2010 auf 26 Mitarbeitende an. Dies diente
vor allem der Erweiterung der Herstellungskapazitäten für
hochviskose Produkte und der Markteinführung von MembraGel. Mit der Investition in einen neuen Sterilbereich soll
der künftige Bedarf gedeckt werden; daneben starteten Projekte zur Prozessverbesserung und -automatisierung.
CADCA M-PROTHETIK UND SCANNER
LEIPZIG, ARLINGTON UND GR ÄFELFING
Straumann betreibt zwei CADCAM-Prothetikfräszentren:
eines in Leipzig für Europa und andere Märkte, und das andere in Arlington, Texas, für Nordamerika. Beide Werke haben beträchtliche Anstrengungen unternommen, um die
Qualität und die Fertigungszeiten weiter zu verbessern, da
dies im CADCAM-Geschäft entscheidend ist. Die wichtigste
Errungenschaft im Bereich CADCAM war zweifelsohne die
pünktliche Markteinführung des dentalen Restaurationssystems Straumann CARES mit neuer Software mit Gestaltungsfunktionen für Inlays, Onlays, Veneers, verschraubte
Stege und Brücken, einem neuen Material und einem neuen
Scanner, der in Gräfelfing bei München montiert wird.
In Leipzig investierten wir zusätzlich, um als Teil unseres
neuen intra-oralen Scansystems Modelle für Dentallabore
anzufertigen. Eine neue Generation von Fräsmaschinen zur
Produktion individueller Sekundärteile wurde beschafft, und
wir haben an Automatisierungsprozessen gearbeitet, die in
den kommenden Jahren schrittweise eingeführt werden.
Die bereits begonnene Erweiterung des bestehenden Werks
schafft weitere 2 300 m2 Fläche für das erwartete künftige
Wachstum. Auch in Arlington erweiterten wir die Fräskapazität für individuelle Sekundärteile. Unser CADCAM-Produktionsteam an allen drei Standorten umfasste zusammen
etwa 80 Mitarbeitende.
Neben dem Tagesgeschäft hatte die Logistik – ebenso wie
die Fertigung – die grossen Herausforderungen zu meistern,
die mit der Einführung neuer Produkte, Systeme, Materialien, Indikationen und Dienstleistungen einhergehen. Eine
neu eingeführte, bessere Berichtsplattform zur Überwachung und Kontrolle von definierten Zielen der Versorgungskette – etwa bezüglich Lagerumschlag, Planungsgenauigkeit
und Lieferqualität – wird ebenfalls weitere Verbesserungen
unserer Versorgungsprozesse und unseres Kundenservice
bringen. Durchgängige Logistikprozesse und Kostenoptimierung werden in den kommenden Jahren unsere primären
Schwerpunkte sein. Weiter sind wir bestrebt, die Infrastruktur und Lagertechnologie in unserem globalen Logistikzentrum in Basel zu erweitern und zu modernisieren, um für
künftige Anforderungen gerüstet zu sein.
AUSBLICK
Qualität und Service bleiben unsere obersten Prioritäten.
Unser strategischer Planungsprozess hat beträchtliches
Sparpotenzial in Produktion, Beschaffung und Logistik identifiziert, und die Gruppe hat sich selbst anspruchsvolle Ziele
für die nächsten drei Jahre gesetzt. Dazu gehören die Verbesserung der Anlagenverwaltung, kürzere Fertigungszeiten,
weitere Automatisierung und Kostensenkungen. Investitionsschwerpunkte sind je nach Bedarf Effizienzsteigerung
und Kapazitätserweiterung, daher wird der Personalbestand
in diesem Geschäftsbereich trotz aggressiver Umsatzziele
nur leicht zunehmen.
21.02.2011 11:19:02
’Straumann hat 2010 insgesamt etwa CHF 9 Mio.
in Anlagen, Geräte und Gebäude für Fertigung und
Logistik investiert.‘
IS
Sta
IS
IS
IS
Al
21.02.2011 11:19:16
schweiz
wilde
zähne
Auffällige Zahn- und Munddarstellungen prägen in der Schweiz die Masken,
die jedes Jahr zur Fasnacht getragen werden. Die traditionell aus Holz oder
kaschiertem Pappmaché gefertigten ‚Larven‘ haben ihren Ursprung in alten
Ritualen und schüchtern mit ihren Hexen- oder Raubtierzähnen die Menschen in den engen Gassen der Basler und der Luzerner Altstadt ein.
zahnpflege
Die Schweiz ist ein Pionier der Dentalimplantologie. Ihr Markt ist deshalb vergleichsweise
weit entwickelt und grösser, als es das kleine
Land vermuten lässt. Mit 137 Implantaten
pro 10 000 Einwohner ist ihre Durchdringungsrate eine der höchsten der Welt. Es gibt
hier mehr Zahnärzte, die Implantate setzen,
als solche, die ihre Patienten überweisen.
einwohner
7.8 millionen
Medianalter
41.3 Jahre
4 000
hoch
sehr gut
137
implantate pro 10 000 Einwohner –
eine der höchsten
Durchdringungsraten der Welt
Die fortschrittliche Zahnmedizin zeigt sich
auch am Interesse an neuen Technologien
wie computergeführter Chirurgie und CADCAM-Prothetik. Es überrascht nicht, dass Dentalimplantate weitherum bekannt sind und
vermutlich noch populärer werden, da das Internationale Team für Implantologie und
mehrere Implantathersteller ihren Sitz in der
Schweiz haben.
Anzahl zahnärzte
Straumann ist seit über 50 Jahren in der
Schweiz verwurzelt und in vielen Ländern
weltweit zu Hause.
Quellen: Bundesamt für Statistik (BFS), CIA World Factbook, iData Research Inc.,
Straumann-Schätzungen
21.02.2011 11:19:29
LAGEBERICHT
INNOVATION UND partnerSCHAFT
58
INNOVATION & PARTNERSchaft
forschung und entwicklung
daS KLINISCHE PROGRAMM VON STRAUMANN UMFASST
1 000 PATIENTEN UND 200 ZENTREN IN NEUN LÄNDERN
Jenseits unmittelbarer, geschäftlicher Interessen engagiert
sich Straumann auch in der Grundlagenforschung zugunsten unserer Kunden und Patienten. Wir haben dieses Engagement 2010 mit unseren Investitionen in F&E von mehr
als 5% des Nettoumsatzes demonstriert – trotz weiterhin
schwieriger wirtschaftlicher Umstände und Druck zur Kostensenkung. Wir glauben, dass dieser Investitionsumfang
einer der höchsten in der Branche ist.
Straumann hat ein effizientes und flexibles System errichtet,
um qualitativ hochwertige wissenschaftliche Forschung
sicherzustellen. Es stützt sich auf ein engagiertes Team interner Spezialisten, die mit einem Netzwerk renommierter
Forscher, Ärzte und Akademiker zusammenarbeiten. Die
Projekte werden ständig gründlich untersucht und überprüft, um die am meisten versprechenden Hinweise zu
identifizieren und potenzielle Probleme so früh wie möglich zu erkennen und zu lösen. Die Forschungsarbeiten
werden in unseren eigenen speziellen Labors sowie in
Fachkliniken, Praxen und Universitäten auf der ganzen
Welt durchgeführt. Die Evaluierung von F&E-Projekten erstreckt sich von der Grundlagenforschung in vitro bis hin
zu präklinischen Studien in vivo, Pilot- und fortgeschrittenen klinischen Studien unter Realbedingungen sowie umfassenden Anwendungsbeobachtungen.
PRÄKLINISCHE FORSCHUNG
Grundlagenforschung ist wichtig zur Charakterisierung mechanischer und physikochemischer Eigenschaften von Materialien, wie etwa Stabilität, Festigkeit, Oberflächenchemie
und Biokompatibilität, also der Interaktion mit Zellen und
Geweben, wozu molekular- und zellbiologische Tests gehören. Bei günstigen Resultaten ist der nächste Schritt die
Durchführung von Tests in vivo, zu denen chirurgische Techniken und Variationen im Design der Komponenten gehören können. Der erfolgreiche Abschluss dieser Phase macht
den Weg frei für die klinische Forschung.
06_Innov_Partner_10_DE.indd 58
LAUFENDE STUDIEN UND PUBLIKATIONEN
140
120
100
80
60
40
20
0
2007
Laufende Studien
2008
2009
2010
Peer-Review-Publikationen
Anzahl laufender klinischer und präklinischer Studien (von Straumann
finanziert) sowie von Experten begutachtete Publikationen.
Sieben präklinische Studien erreichten 2010 ihre Ziele und
wurden erfolgreich abgeschlossen. 21 waren zum Jahresende
noch in Gange, und fünf weitere in Vorbereitung für den
Start in 2011. Mehrere präklinische Veröffentlichungen erschienen 2010 in von Experten begutachteten Zeitschriften,
und bei grösseren internationalen Kongressen wurden viele
Poster und Präsentationen vorgestellt.
LANGFRISTIGES ENGAGEMENT
FÜR F&E
KLINISCHE FORSCHUNG
Klinische Versuche spielen eine Schlüsselrolle bei der Feststellung und Dokumentation der Sicherheit und Wirksamkeit eines Produkts oder einer Therapie. Der ausgezeichnete
Erfolgsausweis von Straumann in der klinischen Forschung
unterstützt alle früher und derzeit vermarkteten Produkte. Dies wird sich auch bei künftigen Innovationen nicht
ändern.
Das klinische Forschungsprogramm beginnt häufig mit einer Pilotstudie in einer ausgewählten Gruppe von Patienten, bevor grössere, randomisierte Multicenter-Studien
mit vielen Teilnehmern durchgeführt werden. Anschliessende umfangreiche Anwendungsbeobachtungen (non-interventional study – NIS) helfen, die Produktperformance
21.02.2011 13:39:34
LAGEBERICHT
59
’Der ausgezeichnete Erfolgsausweis von Straumann
in der klinischen Forschung unterstützt alle früher und
derzeit vermarkteten Produkte.‘
in klinischen Alltagssituationen zu beurteilen. In diesen
Studien müssen Zahnärzte zwar die empfohlenen Behandlungsrichtlinien befolgen, können das Produkt jedoch so
verwenden, wie sie es in der täglichen Praxis tun würden.
Unsere klinischen Forschungsaktivitäten konzentrierten
sich 2010 auf unsere SLActive-Oberfläche, unsere Bone LevelImplantate und auf Roxolid. Das klinische Programm umfasste auch Soft Tissue Level-Implantate, Straumann BoneCeramic und MembraGel. Am Jahresende waren insgesamt 18
klinische Studien im Gange und sechs abgeschlossen, zudem
wurden sechs neue klinische Studien vorbereitet, die 2011
beginnen; ausserdem liefen drei umfangreiche Anwendungsbeobachtungen:
• Die erste evaluiert fast 1 500 Implantate bei mehr als 800
Patienten in 123 Zentren und neun Ländern. Vorläufige
Daten zeigen sehr wenige Implantatverluste.
• Die zweite befasst sich mit Roxolid-Implantaten und läuft
in etwa 30 Zentren in den USA und Europa. Rund 600 Implantate wurden bei mehr als 350 Patienten gesetzt.
Strenge Labortests werden durchgeführt, um die mechanischen und physikochemischen Eigenschaften neuer Materialien und Designs zu beurteilen.
• Ziel der dritten, auf MembraGel konzentrierten Anwendungsbeobachtung ist die Registrierung und Evaluierung
von bis zu 350 Patienten in 35 Zentren und neun Ländern.
KLINISCHE WISSENSCHAFTLICHE ARBEIT
Zusätzlich zu unseren eigenen klinischen Versuchsprogrammen unterstützen wir aktiv von externen Kooperationspartnern initiierte (investigator-initiated) Studien, die unsere
Produkte und Technologien untersuchen. Die Aufgabenstellung für diese Studien wird von wichtigen Wissenschaftlern
und Meinungsbildnern weltweit vorgeschlagen. Straumann
bietet entsprechende Unterstützung für solche Studien; die
Ergebnisse werden bei wichtigen internationalen Konferenzen vorgestellt sowie in von Experten begutachteten
Zeitschriften veröffentlicht. Für die Koordination dieser Studien ist eine spezielle Gruppe verantwortlich. Ende 2010 waren 39 dieser Studien im Gange, 15 wurden im Laufe des Jahres abgeschlossen, weitere acht waren geplant. Dieselbe
Gruppe ist auch für die Verbreitung wichtiger wissenschaftlicher Informationen innerhalb des Unternehmens verantwortlich und hat ein aktives Programm, um über die aktuellsten veröffentlichten Informationen in der prothetischen,
restaurativen und regenerativen Zahnmedizin auf dem Laufenden zu bleiben.
21.02.2011 13:39:35
Die Markteinführung kann erfolgen, sobald die behördliche
Zulassung erteilt wurde. In vielen Fällen basiert diese auf
der Gleichwertigkeit mit Produkten, die bereits zugelassen
wurden, jedoch nicht unbedingt identisch sind. Es ist sogar
möglich, ein neues Produkt ohne Durchführung klinischer
Studien einzuführen und lediglich auf die Dokumentation
für ähnliche Produkte hinzuweisen, die bereits zugelassen
wurden. Die Implementierung der Europäischen Richtlinie
für Medizinprodukte und die Empfehlungen einer FDA-Arbeitsgruppe von 2010 deuten darauf hin, dass diese Vorschriften strenger werden. Getreu dem Prinzip ‚simply doing more’ verfolgt Straumann die Politik, solange keine
innovativen Produkte einzuführen, bis positive klinische Resultate erreicht und von einem Gremium unabhängiger Experten überprüft wurden. Erst dann können wir sicher sein,
dass das Produkt unsere strengen Anforderungen an Sicherheit und Wirksamkeit erfüllt.
LAGEBERICHT
60
‘Die Präsentation beeindruckender klinischer 10-Jahres-Daten
zu Straumann SLA Tissue Level-Implantaten war ein weiteres Highlight
im Jahr 2010.‘
Die Präsentation beeindruckender klinischer 10-Jahres-Daten
zu Straumann SLA Tissue Level-Implantaten8 war ein weiteres Highlight im Jahr 2010. Die Daten sind besonders signifikant, weil dieses Implantat weiterhin eingesetzt wird. Die
Veröffentlichung weiterer 10-Jahres-Daten aus laufenden
Studien wird 2011 erwartet.
AUSBLICK
Die Tabelle auf der gegenüberliegenden Seite fasst die wichtigsten Projekte in der Entwicklungspipeline von Straumann zusammen; diese bleibt mit mehreren geplanten
Markteinführungen in den nächsten Jahren gut gefüllt. Das
Unternehmen beabsichtigt ausserdem, seine F&E-Investitionen in absehbarer Zukunft bei etwa 5% des Nettoumsatzes
der Gruppe zu halten. Weitere klinische Daten, die 2011 zur
Veröffentlichung anstehen, umfassen Ergebnisse klinischer
Studien mit Roxolid-Implantaten, Straumann Bone LevelImplantaten und SLActive-Implantaten auf Weichgewebeniveau. Zur Zeit der Berichterstellung waren nicht weniger
als 19 präklinische, klinische und ‚investigator-initiated‘
Studien geplant, die 2011 beginnen sollen.
Referenzen/fussnoten
1 Morton D, Bornstein MM, Wittneben J-G, martin WC, Ruskin JD, Hart
CN, Buser D. Early loading after 21 days of healing of nonsubmerged
titanium implants with a chemically modified sandblasted and acid-etched
surface: two-year results of a prospective two-center study.
Clin Implant Dent Relat Res 2010;12:9–17.
2Bornstein MM, Wittneben J-G, Brägger U, Buser D. Early loading at
21 days of non-submerged titanium implants with a chemically modified
sandblasted and acid-etched surface: 3-year results of a prospective study
in the posterior mandible. J Periodontol 2010;81:809–818.
3Luongo G, Oteri G. A noninterventional study documenting use and
success of implants with a new chemically modified titanium surface in
daily dental practice. J Oral Implantol 2010;36:315–314.
4 Rossi F, Ricci E, Marchetti C, Lang NP, Botticelli D. Early loading of single
crowns supported by 6-mm-long implants with a moderately rough surface: a prospective 2-year follow-up cohort study.
5 Frenken JFWH, Bouwman WF, Bravenboer N, Zijderveld SA, Schulten
EAJM, ten Bruggenkate CM. The use of Straumann Bone Ceramic in
a maxillary sinus floor elevation procedure: a clinical, radiological,
histological and histomorphometric evaluation with a 6-month healing
period. Clin Oral Implants Res 2010;21:201–208.
6 Mardas N, Chadha V, Donos N. Alveolar ridge preservation with
guided bone regeneration and a synthetic bone substitute or a bovine derived xenograft: a randomized, controlled, clinical trial.
Clin Oral Implants res 2010;21:688–698.
7 Harrel SK, Wilson TG Jr, Nunn ME. Prospective assessment of the use
of enamel matrix derivative with minimally invasive surgery: 6-year results.
J Periodontol 2010;81: 435–441.
8 Fischer K.10-year outcome of SLA implants in the edentulous maxilla.
ITI World Symposium, 15.–17. April 2010, Genf, Schweiz.
Mehr als 120 präklinische und klinische Veröffentlichungen
über Straumann-Produkte oder -Technologien erschienen
2010 in von Experten begutachteten Publikationen. Sie ergänzen die Fülle veröffentlichter Belege für unsere Produkte
und bestätigen unser Engagement für wissenschaftliche
Forschung. Zu den wichtigen Ergebnissen, die 2010 veröffentlicht wurden, gehören Zwei- und Dreijahresergebnisse mit
SLActive-Implantaten.1,2
• In der ersten Studie wurden 89 Implantate bei 56 Patienten gesetzt und nach 21 Tagen belastet. Die Ergebnisse
zeigten eine Erfolgsrate von 97.7% für den Zeitraum von
zwei Jahren.1
• Die zweite Studie zeigte Dreijahresergebnisse von 56 Implantaten bei 39 Patienten; Implantaterfolg und Überlebensrate betrugen 100%.2
• Ergebnisse einer umfangreichen Anwendungsbeobachtung mit SLActive-Implantaten wurden ebenfalls veröffentlicht. Diese Studie umfasste 276 Implantate, die bei 226 Patienten mit verschiedenen Risikofaktoren gesetzt wurden;
sie verzeichnete eine Implantat-Überlebensrate von 98.2%
nach einem Jahr.3
• Zu den weiteren Publikationen gehörten eine Studie über
kurze SLActive-Implantate 4, Studien, welche die Eignung
von Straumann BoneCeramic für die Sinusbodenelevation5
und den Erhalt des Alveolarkamms 6 zeigten, sowie Langzeitresultate (sechs Jahre) mit Emdogain.7
21.02.2011 13:39:36
LAGEBERICHT
61
EINE GUT GEFÜLLTE INNOVATIONS-PIPELINE
Projekt
Hauptvorteil
Neues Implantatdesign
mit kleinem Durchmesser
Verbesserte prothetische n/a
& chirurgische Flexibilität
Marktakzeptanz und Marktakzeptanztest
begrenzte Einführung für 2011 geplant
~5% des globalen
Implantatmarkts
Prothetikportfolio
für obiges Projekt
Verbesserte prothetische
Flexibilität & Ästhetik
Umfangreiche Tests
Marktakzeptanz und Erste Produkteinführung
~5% des globalen
Implantatmarkts
Neues Implantatmaterial
Zahnfarbenes Implantat
für hochwertige Ästhetik
3 Studien abgeschlossen, 1 Studie
2 laufend
in Vorbereitung
Erste Produkteinführung
für 2013 geplant
~10–20% des globalen
Implantatmarkts
Weichgewebekontrolle
Gewebekontrolle
um Implantate
3 Studien abgeschlossen, 4 Studien
1 laufend
in Vorbereitung
für 2014 geplant
~20% der Implantate
von Straumann
Implantaterhaltung
Einfaches und effizientes
Verfahren zur Rettung
gefährdeter Implantate
2 Studien abgeschlossen, n/a
2 laufend,
2 in Vorbereitung
für 2012/2013 geplant
~5–10% der gesetzten
Implantate
Verbessertes
Knochentransplantat
Verbesserte Knochenremodellierung und
-regeneration
1 Studie abgeschlossen,
1 in Vorbereitung
für 2012 geplant
~50% des
Knochenersatzmarkts
MembraGel
Resorbierbar; präzise,
bequeme Handhabung
8 Studien abgeschlossen, 1 Studie
4 laufend
abgeschlossen,
3 laufend
Eingeführt in Europa und >50% des Markts
Nordamerika. APAC- &
für geführte
RdW-Einführung 2011
Knochenregeneration
Weiter entwickelte
digitale Vielseitigkeit
Verbessertes
Anwendungsspektrum
und Workflow-Effizienz
Umfangreiche Tests des
Prothetik-Fallstudien
zahnärztl. Arbeitsablaufs
& digitalen Prozesses
2011
Implantatgetragene,
mehrgliedrige
Restaurationslösung
Erweiterte restaurative
Umfangreiche Tests des
Optionen für implantat
zahnärztl. Arbeitsablaufs begrenzte Einführung für 2011 geplant
getragene Restaurationen & digitalen Prozesses
~10% des globalen
Prothetikmarkts
Neue restaurative
Materialien
Breitestes Spektrum von
restaurativen Optionen
Umfangreiche Tests im
zahnärztl. Arbeitsablauf
& im digitalen Prozess
~10% des globalen
Prothetikmarkts
Neue
Sekundärteil-Lösungen
Breiteres Spektrum restaur. Umfangreiche Tests im
Optionen für implantatzahnärztl. Arbeitsablauf
getragene Lösungen
~25% des globalen
Implantatmarkts
Verbesserter digitaler
Workflow für
Implantatrestauration
Gesteigerte
Prozesseffizienz
Marktakzeptanz und 2011
begrenzte Einführung
~5% des globalen
Implantatmarkts
Neue Materialien
für provisorische
Restaurationen
Verbesserte Handhabung Umfangreiche Tests
~2% des globalen
Implantatmarkts
Umfangreiche Tests im
zahnärztl.Arbeitsablauf
Klinisch
1 Studie
in Vorbereitung
Einführung/Auslieferung
Ansprechbare Märkte/
Segmente
~10% des globalen
Prothetikmarkts
Präklinisch
Schwerpunkte der Entwicklungspipeline von Straumann. Zeitangaben für Vorstellung/Markteinführung sind abhängig von positiven
klinischen Resultaten sowie behördlichen Zulassungen und vorbehaltlich unvorhergesehener Umstände. n/a = nicht anwendbar
21.02.2011 13:39:36
62
LAGEBERICHT
PARTNERSCHAFT
LANGJÄHRIGE FRUCHTBARE ZUSAMMENARBEIT ZWISCHEN HOCHSCHULEN
UND INDUSTRIE IM DIENSTE ALLER INTERESSENGRUPPEN
Das Internationale Team für Implantologie (ITI) feierte 2010
sein 30-jähriges Bestehen. Seit seiner Gründung 1980 ist das
ITI zu einer der grössten unabhängigen akademischen Organisationen in der dentalen Implantologie und der damit verbundenen Geweberegeneration geworden. Neben seiner
starken Ausrichtung auf die Aus- und Weiterbildung zählt
das ITI mit jährlich gesprochenen Geldern von bis zu CHF 2.5
Millionen auch zu den grössten Forschungsförderern in der
Dentalimplantologie.
Auch die einzigartige Partnerschaft mit Straumann erstreckt
sich über drei Jahrzehnte und hat viele technologische und
therapeutische Fortschritte in der Dentalimplantologie hervorgebracht. So entstand eine Plattform für evidenzbasierte
Aus- und Weiterbildungsgrundsätze, die eine ständig wachsende Berufsgemeinde erreicht.
INTERAKTION ZWISCHEN STRAUMANN UND DEM ITI
straumann
GEWERBLICHE
AKTIVITÄTEN
iti
AUS -/WeiterBILDUNG
NETZWERKE
FORSCHUNG
KLINISCHE
TÄTIGKEITEN
Gemäss Vereinbarung zwischen Straumann und dem ITI trägt Straumann
die alleinige Verantwortung für die Entwicklung ihrer Produkte, kann aber
auf das Fachwissen von Spezialisten des ITI zurückgreifen.
ITI WORLD SYMPOSIUM
In allen Aktivitäten des ITI spielt die Unabhängigkeit und
Glaubwürdigkeit eine zentrale Rolle – so auch in der Vereinbarung mit Straumann. Die hervorragenden Beziehungen zu
fast 150 führenden Universitäten und zahnmedizinischen
Ausbildungsstätten auf der ganzen Welt machen das ITI zu
einem wichtigen Bindeglied zwischen Straumann und den
Hochschulen.
Im April fand in Genf unter dem Motto ‚30 Years of Leadership and Credibility‘ das ITI World Symposium statt. Über
4 000 Teilnehmende und 113 Experten tauschten ihre Ideen,
Kenntnisse und Erfahrungen aus. Erstmals umfasste das
Symposium auch eine Industrieausstellung, an der Unternehmen aus aller Welt ihre Produkte, Technologien und
Dienstleistungen präsentierten. Wie an früheren Symposien
war Straumann auch hier würdig vertreten und nutzte die
Gelegenheit, den Teilnehmenden einen Einblick in Technologien und Produkte der Zukunft zu gewähren.
WEITERHIN WACHSENDE MITGLIEDERBASIS
NEUE ONLINE-NETWORKING-PLATTFORM
Das ITI hat sich der zahnärztlichen Fachgemeinde auch 2010
wieder als unabhängige akademische Organisation präsentiert, die ihren Mitgliedern einen optimalen Zugang zu den
neusten Entwicklungen und Denkansätzen in der Dentalimplantologie bietet. Dass damit Fortschritte erzielt wurden,
zeigt sich an der steigenden Mitgliederzahl und der Teilnahme an ihrem Vorzeige-Event. Bis zum Jahresende war die
Mitgliederzahl auf weltweit über 8 000 Fellows und Members gestiegen – erneut ein Jahreszuwachs von über 10%.
Dieser Erfolg sowie die Zunahme der Projekte und Verwaltungsaufgaben machten eine Personalaufstockung des ITI
Centers auf 17 Personen per Anfang 2011 notwendig.
Am Symposium lancierte das ITI seine lang erwartete Online-Plattform ‚ITInet‘. Exklusiv für Fellows und Members
dient diese dem Networking und Ideenaustausch. Sie bietet
Zugriff auf globale, nationale und individuelle Diskussionsforen sowie einen Wissens-Pool mit laufend aktualisierten
Inhalten. Damit dient sie Fellows und Members als dynamische Plattform für den Informationsaustausch.
30 JAHRE FÜHRerschaft UND GLAUBWÜRDIGKEIT
SAC ASSESSMENT TOOL
Parallel zum ITInet führte das ITI auch das ‚SAC Assessment
Tool‘ ein – ein Online-Instrument zur Risikoevaluation,
welches Zahnmedizinern über die ITI-Website kostenlos zur
21.02.2011 13:39:36
LAGEBERICHT
63
’DIE HERVORRAGENDEN BEZIEHUNGEN ZU FAST 150 FÜHRENDEN UNIVERSITÄTEN
UND ZAHNMEDIZINISCHEN AUSBILDUNGSSTÄTTEN AUF DER GANZEN WELT
MACHEN DAS ITI ZU EINEM WICHTIGEN BINDEGLIED ZWISCHEN STRAUMANN
UND DEN HOCHSCHULEN.‘
Verfügung steht. Das Tool basiert auf Richtlinien, die an der ITIKonsensuskonferenz 2007 erarbeitet wurden und restaurative
und chirurgische Fälle als ‚straightforward‘, ‚advanced‘ oder
‚complex‘ (SAC) klassifizieren. Das SAC-Klassifizierungssystem
hilft Zahnärzten, im Einzelfall die Komplexität und potenziellen Risiken abzuschätzen und mit ihrem eigenen Können
abzustimmen; ausserdem erweitert es ihr theoretisches Wissen.
FORSCHUNG
Das ITI Research Committee stellte im vergangenen Jahr
für insgesamt 26 Projekte an Hochschulen auf der ganzen
Welt mehr als CHF 2.6 Mio. bereit. Damit führte das ITI die
Tradition in der Forschungs- und Ausbildungsfinanzierung
fort.
Wechsel im Vorstand
2010 führte das ITI University Program – zusammen mit
führenden akademischen Instituten in Bern, Boston, Hongkong, London und Toronto – fünf ‚ITI Education Weeks‘ ein.
2011 wird die Zahl teilnehmender Institute durch zwei weitere auf sieben erhöht. Die Education Weeks bieten evidenzbasierte Weiterbildung in einer Kombination aus Live-Operationen, praktischer Anwendung und Theorie. Sie wurden,
nicht zuletzt dank hochmoderner Schulungseinrichtungen,
begeistert aufgenommen.
Das Ausbildungsangebot des ITI umfasst auch Stipendien.
Seit 1998 wurden mehr als 180 Stipendien zu jeweils CHF
40'000 an junge Zahnärzte an ITI Scholarship Centers überall auf der Welt vergeben. Die Zahl der Zentren stieg 2010
durch Neueröffnungen in Schweden, Serbien und den USA
auf insgesamt 20.
ITI STUDY CLUBS
2010 wurde ein neues Standardkonzept für ITI Study Clubs erarbeitet. Diese bieten Zahnärzten die Möglichkeit, in kleinen
Gruppen über Aspekte der Dentalimplantologie zu diskutieren und Erfahrungen auszutauschen. Alle 26 nationalen Sektionen des ITI richten Study Clubs ein, die drei- bis viermal
jährlich zusammenkommen sollen, um den strukturierten
Austausch in einem kleinen, vertrauten Kreis von Fachleuten
zu fördern. Sie sollen auch Weiterbildungs-Kreditpunkte vergeben und damit den Zahnärzten helfen, ihre vorgeschriebene Weiterbildung zu absolvieren. Für 2011 sind mehr als 300
Study Clubs mit über 1 000 Veranstaltungen geplant.
2010 erfolgten zwei kleine Änderungen in der Vertretung
von Straumann im ITI-Vorstand. Dr. h. c. Thomas Straumann trat aus dem Vorstand aus und übergab sein Amt als
Vertreter von Straumann an Gilbert Achermann, Verwaltungsratspräsident der Straumann Holding. Beat Spalinger,
President & CEO von Straumann, trat als Vertreter der
Straumann Geschäftsleitung in den ITI-Vorstand ein. Dieser zählt 11 Vorstandsmitglieder.
AUSBLICK
Das ITI veröffentlicht in einem eigenen Geschäftsbericht
eine detaillierte Übersicht über seine Aktivitäten und Ziele
sowie Finanzinformationen.
Geleitet von seiner Vision 2017 verfolgt das ITI das Ziel, sich
weltweit als führende Autorität auf dem Gebiet der Dental
implantologie zu etablieren. Die Verantwortung für die Koordination nationaler Konferenzen wird deshalb zum ITI
Center in Basel verlegt, um Synergien zu nutzen, Abläufe zu
straffen und einen weltweit einheitlichen Auftritt zu gewährleisten. Das ITI wird sein Engagement für wissenschaftliche Evidenz und die Finanzierung unabhängiger Forschung in der Dentalimplantologie fortsetzen.
Straumann wird als Industriepartner das ITI weiterhin unterstützen und sicherstellen, dass den Bedürfnissen aller Interessengruppen Rechnung getragen wird. Dabei setzt
Straumann alles daran, diese einzigartige Partnerschaft
auch in Zukunft zu pflegen, bringt sie doch zahlreichen Interessengruppen wie Kunden, Patienten und Investoren erheblichen Nutzen.
21.02.2011 13:39:36
EVIDENZBASIERTE AUS- UND WEITERBILDUNG
IN AKTION
21.02.2011 13:39:56
Kasachstan
goldene
zähne
In einigen Regionen Zentralasiens wie etwa in Kasachstan sind Goldzähne
ein Symbol für Wohlstand und Macht. Je mehr Gold, desto attraktiver das
Lächeln. Einzelne Goldkronen oder auch ganze vergoldete Zahnreihen verleihen ihrem Träger Status. Derselbe Brauch findet sich auch in vielen Ländern
Südamerikas, wo Zähne aus Gold als besonders attraktiv empfunden werden.
zahnpflege
Kasachstan ist nach Russland die zweit
grösste ehemalige Sowjetrepublik und das
neuntgrösste Land der Welt. Dank enormer
fossiler Brennstoffvorkommen sind die einheimischen Öl- und Gasgesellschaften die
grössten Arbeitgeber. Diese besitzen eigene
Dentalzentren, die meist komplette Zahnbehandlungen anbieten und über relativ hochstehende Ausrüstung verfügen. Genaue Daten
sind jedoch kaum erhältlich.
einwohner
16.4 millionen
medianAlter
29.9 jahre
5 700
Bevölkerung ohne Zähne
Keine Daten
keine daten
9.
grösstes Land
der Welt
Gemäss WHO sind 95% der 3 000 Zahnkliniken
im Land privat. Der Rest ist staatlich, 30% der
Zahnkliniken arbeiten mit veralteter Ausrüstung. Kasachstan zählt vier zahnmedizinische Ausbildungsstätten, zum Zugang der
Bevölkerung zu Zahnbehandlungen sind jedoch keine Angaben verfügbar.
Anzahl Zahnärzte
Zentralasien muss von den Implantatherstellern erst noch erschlossen werden. Straumann ist derzeit in Kasachstan nicht vertreten.
Quellen: Wikipedia, CIA World Factbook; Infodent International, WHO,
Dental School der Universität von Hiroshima, Straumann-Schätzungen.
21.02.2011 13:40:21
NACHHALTIGKEIT
INHALT
67
70
74
76
80
Unsere Verantwortung
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Kunden
Gemeinwesen
Umweltschutz
07_Nachhaltigkeit_10_DE.indd 66
22.02.2011 17:02:37
lagebericht
nachhaltigkeit
67
UNSERE VERANTWORTUNG
VERBESSERUNG DER LEBENSQUALITÄT DER PATIENTEN, DAMIT INTERNE UND EXTERNE
INTERESSENGRUPPEN PROFITIEREN, UND SCHONUNG DER UMWELT
CEO-Statement
NACHHALTIGER BEITRAG ZUR LEBENSQUALITÄT
Nachhaltigkeit bedeutet für Straumann, die langfristigen
Auswirkungen heutiger Entscheidungen auf unser Geschäft,
unsere Kunden, unsere Belegschaft und die Gemeinwesen, in
denen wir tätig sind, sorgfältig abzuschätzen. Nur wenn wir
alle diese Aspekte gegeneinander abwägen, sind wir ein
wirklich nachhaltiges Unternehmen.
Nachhaltige Entwicklung soll die Anforderungen der gegen
wärtigen Generation erfüllen, ohne dabei die Möglichkeiten
künftiger Generationen einzuschränken. Wir beabsichtigen,
die Lebensqualität der Patienten durch innovative Dental
lösungen zu verbessern und müssen dabei auch gewährlei
sten, dass unsere Produkte dauerhaft zufriedenstellen und
unsere Geschäftspraktiken nachhaltig sind. Deshalb legen
wir ein besonderes Augenmerk auf Forschung und Entwick
lung (siehe S. 58), kompromisslose Qualität sowie ausge
dehnte Aus- und Fortbildung für unsere Kunden (siehe
S. 49 und S. 75).
2011 werden wir uns weiterhin mit aller Kraft für den Erfolg
jedes Kunden und das Wohlergehen jedes Patienten ein
setzen. Auch unserem Engagement für die evidenzbasierte
Zahnmedizin und für ethische und der Wahrheit verpflichtete
Marketing- und Werbeaktivitäten werden wir weiterhin treu
bleiben. Im Einklang mit den neuen Führungsprinzipien
werden wir in unserem Unternehmen Talente fördern und
gleichzeitig die Diversität entwickeln und bewahren. Mit
unseren Beiträgen an karitative Programme werden wir auch
künftig weltweit zur zahnärztlichen Versorgung von Unter
privilegierten beitragen.
Im Jahr 2010 nahmen wir unser Projekt ‚Vision 2020‘ in An
griff. Es untersucht, wie Straumann in den nächsten 10 Jahren
die Bedürfnisse von Kunden und Patienten am besten erfül
len kann. Dies ist ein vorrangiges strategisches Ziel und
meines Erachtens einer der wichtigsten Schritte in eine
nachhaltige Zukunft, die wir heute unternehmen können.
Beat Spalinger
President & CEO
INTERNE UND EXTERNE AUSRICHTUNG
der NACHHALTIGKEIT
Sowohl intern als auch extern legen wir grossen Wert auf
die Wahrnehmung unserer gesellschaftlichen Verantwor
tung und auf Nachhaltigkeit als Teil unserer Verpflichtung
zu ‚simply doing more‘. Strategische Aspekte der Nachhaltig
keit liegen darum in der Zuständigkeit des Verwaltungsrats.
Operative Aspekte hat der Verwaltungsrat an die Geschäfts
leitung übertragen, wobei er die Nachhaltigkeitsperfor
mance jährlich kontrolliert. Nachhaltigkeit ist ebenfalls Be
standteil der Unternehmenskommunikation von Straumann
mit Aktionären, Kunden und anderen Interessengruppen.
Dies wird u.a. durch die Tatsache illustriert, dass der vorlie
gende Geschäftsbericht nach den Richtlinien für die Nach
haltigkeitsberichterstattung der Global Reporting Initiative
(GRI) erstellt wurde.
In den Millenniumszielen der Vereinten Nationen werden
die wichtigsten Voraussetzungen für eine nachhaltige Zu
kunft zusammengefasst. Straumann leistet einen unmittel
baren Beitrag an zwei dieser Ziele: Förderung von Gleichbe
rechtigung und ökologische Verantwortung. Zusätzlich zu
unserer Politik der Chancengleichheit und Nichtdiskriminie
rung ergriffen wir 2010 konzernweit zwei Massnahmen zur
Unterstützung der Gleichbehandlung der Geschlechter: Wir
starteten das interne ‚Managing Diversity‘-Projekt und
22.02.2011 17:02:37
Die Tatsache, dass Straumann eine äusserst schwierige Peri
ode weltweiter wirtschaftlicher Turbulenzen bewältigt hat,
ohne Abstriche bei Qualität, Kundenbetreuung, Innovation
und Arbeitsplätzen zu machen, erfüllt mich mit Stolz und
mit Vertrauen in die Stabilität unseres Unternehmens.
lagebericht
nachhaltigkeit
68
’Wir legen ein besonderes Augenmerk auf Forschung
und Entwicklung, kompromisslose Qualität sowie ausgedehnte
Aus- und Fortbildung.‘
PATIENTENSICHERHEIT HAT HOHE PRIORITÄT
Das Wohlbefinden der Patienten und insbesondere die Si
cherheit und Wirksamkeit unserer Lösungen stehen im
Zentrum unserer unternehmerischen Verantwortung. Die
Anwenderfreundlichkeit unserer Produkte wird während
ihres gesamten Lebenszyklus überwacht – vom Konzept
über Forschung, Entwicklung, Herstellung, Lagerung und
Distribution bis zur Produktunterstützung im Markt. Strau
mann hat ‚Abkürzungen zum Markt‘ als Mittel zur kurzfri
stigen Erhöhung der Umsätze niemals akzeptiert und wird
dies auch in Zukunft so halten. Unsere Produkte kommen
erst nach ausführlichen Tests auf den Markt. Insbesondere
unsere Implantate und Produkte zur oralen Geweberege
neration werden erst nach gründlichen präklinischen und
klinischen Prüfungen – die auch nach der Einführung fort
geführt werden – auf den Markt gebracht. Die Ergebnisse
der jeweiligen Studien werden oft in von Wissenschaftsex
perten begutachteten Journalen publiziert und von füh
renden unabhängigen Experten an wichtigen Fachkonfe
renzen präsentiert.
Unsere Produkte werden nach strikten Vorgaben in Bezug
auf Sicherheit und Effektivität entwickelt und produziert.
Im seltenen Fall einer Reklamation, die auf mögliche
schwere Probleme bei der Produktsicherheit hinweist,
kann unsere Produktsicherheitsbeauftragte innerhalb kür
zester Zeit den Sicherheitsausschuss einberufen und un
verzüglich Korrekturmassnahmen veranlassen. Entsprechend
dem vorsorglichen Prinzip des Risikomanagements bei
Straumann nehmen wir freiwillig Korrekturmassnahmen
vor, falls Zweifel bezüglich der Produktsicherheit bestehen.
2010 ergriffen wir derartige Massnahmen in zwei Fällen.
FOKUS AUF QUALITÄT UND EFFIZIENZ
Zuverlässigkeit und Sicherheit basieren auf einer unterneh
mensweiten Qualitätssicherung. In unserer Qualitätspoli
tik ist deshalb festgelegt, dass wir ‚bei der Qualität keine
Kompromisse eingehen‘ und ‚dass Qualität jeden Beschäf
tigten betrifft und alle unsere Aktivitäten umfasst‘. Auch
2010 setzten wir diese Prinzipien mittels definierter Ziele
und Massnahmen um. Eine davon war die Fokussierung
auf ein effizientes Einhalten regulatorischer Vorschriften in
der ganzen Straumann-Gruppe.
Beispiele dafür waren die vollständige Einbindung des
2007 übernommenen CADCAM-Geschäfts in das Strau
mann-Qualitätsmanagementsystem, die Zertifizierung der
Institut Straumann AG als unser ‚Design Control Excellence
Center‘, die Einführung einer Quality Learning Academy so
wie die Corporate Quality Awards, die jährlich in Anerken
nung ausserordentlicher Bemühungen um Qualität und
Compliance vergeben werden. Weitere Initiativen sollen
minderwertige Komponenten noch früher aus dem Pro
duktionsprozess aussortieren und Prozesse wie die Be
handlung von Reklamationen und Qualitätskontrollen be
schleunigen. Hierfür haben wir in modernste IT-Lösungen
zur Unterstützung unserer Qualitätssysteme investiert.
Das adäquat benannte Projekt ‚The Cost of Quality‘ hat zu
erheblichen Kosteneinsparungen geführt.
führten neue Führungsprinzipien ein, welche die Diversität
in unserem Unternehmen gezielt fördern. Unser Beitrag zur
ökologischen Nachhaltigkeit besteht darin, dass wir die von
uns verursachten, eher geringen Umweltbelastungen sorg
fältig überwachen und kontrollieren (siehe S. 80 – 83). Aus
serdem schufen wir 2010 die dedizierte Funktion Global
Lean Management, die sich auf Abfallvermeidung und kon
tinuierliche Prozessverbesserungen konzentriert.
Ein umfassendes ‚Corporate Quality Audit‘-Programm in
nerhalb der Gruppe trug dazu bei, die Einhaltung von inter
nen Richtlinien, geltendem Recht und Vorgaben von Behör
den sicherzustellen. Wir haben an verschiedenen Standorten
Inspektionen sowie Audits durch Zulassungsbehörden und
benannte Stellen bestanden (siehe Tabelle auf S. 145). Für
das Berichtsjahr sind uns in der gesamten StraumannGruppe keine Verstösse gegen Vorschriften oder freiwillige
Regelungen in Bezug auf Gesundheit und Produktsicher
22.02.2011 17:02:37
lagebericht
nachhaltigkeit
69
’Das Wohlbefinden der Patienten und insbesondere die
Sicherheit und Wirksamkeit unserer Lösungen stehen im Zentrum
unserer unternehmerischen Verantwortung.‘
DIALOG MIT ALLEN INTERESSENGRUPPEN
Ein wichtiges Element verantwortlichen unternehmerischen
Handelns bei Straumann ist der ständige offene Dialog mit
verschiedenen Interessenvertretern, insbesondere mit sol
chen, die unsere Leistung beeinflussen und auf die unsere
Aktivitäten spürbare Auswirkungen haben. Die Prozesse
und Ergebnisse dieses Dialogs – sei es mit Mitarbeitenden
(S. 70), Kunden (S. 74), ökologisch Interessierten (S. 80), Gemeinwesen (S. 76) oder Investoren (S. 113) – werden in diesem Be
richt ausführlich diskutiert.
nicht einmal Zugang zu zahnärztlicher Basisversorgung ha
ben, geschweige denn zu erweiterten Zahnersatzlösungen.
Aus diesem Grund unterstützen wir karitative Programme,
die Benachteiligten in aller Welt eine kostenlose Zahnbe
handlung ermöglichen (siehe S. 76 – 79). Obwohl verschwin
dend gering in Anbetracht des ungeheuren Bedarfs an
Zahnversorgungen, ist dies doch ein sinnvoller Beitrag, der
Tausenden von Unterprivilegierten – darunter viele Kinder
– in den letzten Jahren zugute kam.
Zu den Möglichkeiten, mit Interessenvertretern direkt in
Kontakt zu treten, gehören auch Betriebsführungen. Allein
unsere Schweizer Standorte empfingen 2010 über 80 Grup
pen mit insgesamt über 1 600 Besuchern, darunter Kunden,
Ausbilder, Wissenschaftler, Investoren, Analysten, Politiker,
Vertreter der Öffentlichkeit sowie wirtschaftliche und kul
turelle Delegationen aus der ganzen Welt.
globale TRENDS BEEINFLUSSEN UNSERE MÄRKTE
Wie sich Ökonomien, Ökosysteme und Bevölkerungen in
aller Welt künftig entwickeln werden und welche Auswir
kungen dies auf unser Unternehmen haben wird, ist von
grösster Bedeutung. Der vielleicht wichtigste globale Ein
flussfaktor für unser Unternehmen ist die Alterung der Be
völkerung vieler Länder und der daraus resultierende Be
darf an Gesundheitsfürsorge, einschliesslich zahnärztlicher
Versorgungen. So wird die Nachfrage nach unseren Lö
sungen und Dienstleistungen zunehmen, weil eine Implan
tatbehandlung oft die optimale Lösung bei Zahnverlust
darstellt. Während dies Möglichkeiten für die weitere Ge
schäftsentwicklung bietet, ist uns als verantwortungs
volles Unternehmen bewusst, dass viele Menschen noch
Die FTSE Group bestätigt, dass die Straumann Holding AG von unabhängiger
Seite nach den FTSE4Good-Kriterien bewertet wurde und die Anforderungen
für die Aufnahme in die FTSE4Good-Index-Serie erfüllt.
FTSE4Good ist eine vom globalen Indizierungsunternehmen FTSE Group
erstellte Aktienindexserie, die dazu dient, Investitionen in Unternehmen
zu erleichtern, die weltweit anerkannte Richtlinien hinsichtlich Corporate
Responsibility (Unternehmensverantwortung) einhalten. Unternehmen, die
in die FTSE4Good-Index-Seite aufgenommen wurden, erfüllen strenge soziale,
ethische und umweltrelevante Kriterien und sind so positioniert, dass sie
aus den Vorteilen einer verantwortungsvollen Geschäftspraxis Nutzen ziehen.
22.02.2011 17:02:44
heit bekannt. Wir konnten den Zertifizierungsstatus unserer
Qualitäts- und Umweltmanagementsysteme aufrechterhal
ten, und an keinem unserer Standorte gibt es bezüglich des
Zustands des Qualitätsmanagementsystems offene Kritik
punkte seitens der Behörden.
lagebericht
nachhaltigkeit
70
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER
ENTWICKLUNG UND FÜHRUNG EINES HETEROGENEN, ENGAGIERTEN
TEAMS MIT DER LEIDENSCHAFT FÜR ’SIMPLY DOING MORE‘
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER (weltweit)
2007
Asien/Pazifik
8%
1 534
1 955
2008
2009
2 201
2 170
2010
2 361
EIN WACHSENDES, TALENTIERTES TEAM
Eine der wichtigsten Aufgaben der letzten zwei Jahre war
es, unser Unternehmen auf Stabilität und Effizienz zu fokus
sieren, um die Herausforderungen der weltweiten Rezessi
on zu meistern. Auch 2010 verwalteten wir unsere Ressour
cen und Kosten effizient, und wir haben unser Ziel erreicht,
unser weltweites Team an hochqualifizierten Fachkräften
beizubehalten. Ausserdem investierten wir 2010 wieder ge
gen den Trend und schufen 191 neue Stellen – im Gegensatz
zum Vorjahr, als unser Personalbestand leicht abnahm. Die
meisten Neuanstellungen erfolgten in den Bereichen CAD
CAM-Vertrieb, Produkte, Schulung und Fortbildung sowie
Administration, hauptsächlich in Europa und Asien/Pazifik.
GRÜNDLICHE KANDIDATENBEURTEILUNGEN
Bei jeder frei werdenden Position klären wir die Möglichkeit
einer internen Beförderung oder Versetzung ab und beurteilen externe und firmeneigene Kandidaten sorgfältig.
Unsere interne, auf rund 44% angestiegene Beförderungs
quote erreicht fast unser gestecktes Ziel von 50%. Dies
macht deutlich, dass wir uns mit unvermindertem Engage
ment dafür einsetzen, intern Talente zu identifizieren und
Leistungsträger zu fördern.
2010 bauten wir unser ‚Internal Talent Program‘ weiter aus
und integrierten ein umfassendes Entwicklungszentrum,
Nordamerika
19%
Schweiz
35%
Übrige Welt
3%
Übriges Europa
35%
das es uns ermöglicht, Kandidaten auf die erforderlichen Fä
higkeiten hin zu prüfen und deren persönliche und beruf
liche Entwicklung zu fördern. Höhere Linienvorgesetzte sind
in diesen Prozess integriert, um die Relevanz für die Ge
schäftsbedürfnisse sicherzustellen. Mit jedem Beschäftigten
werden im jährlichen Mitarbeitergespräch die Leistung mit
den individuellen Zielen ins Verhältnis gesetzt und persön
liche Entwicklungsziele besprochen.
EIN WELTWEITES SYSTEM
FÜR INDIVIDUELLE ENTWICKLUNG
2006
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER nach regionen
Wir haben unser weltweites Ausbildungs- und Lernportal
ausgebaut, das nun auch die Ausbildungsnachweise für den
Grossteil unserer Mitarbeitenden enthält. Dies vereinfacht
die Information von Regulierungsbehörden über erfolgte
obligatorische Schulungen. Wir wollen allen Mitarbeitenden
die Möglichkeit bieten, ihre eigenen Ausbildungsnachweise
über ein ‚Portal‘ einzusehen, von wo aus sie auch Zugang zu
webbasierten Trainings haben und sich für Lernmodule an
melden können.
Für neue Mitarbeitende erweiterten wir das Ausbildungs
programm der internen Straumann Academy um Module
zur Geschichte, Strategie, Kultur, Struktur und Leistung un
seres Unternehmens. Ebenfalls entwickelte Ausbilderversionen dieser Module gewährleisten eine wirksame Um
22.02.2011 17:02:45
lagebericht
nachhaltigkeit
71
’In einer Matrixorganisation wie der unsrigen sind starke und
konsequente Führungseigenschaften entscheidend.‘
Forschung
& Entwicklung
9%
Administration
& Finanzen
20%
Marketing
& Verkauf
46%
Produktion
& Logistik
25%
setzung an allen Standorten unseres weltweit tätigen
Unternehmens. Wir führten versuchsweise ein Ausbil
dungsprogramm mit dem Titel ‘Working in a Matrix Organi
zation’ durch und vollendeten die erste Phase eines umfas
senden Programms über Projektmanagement, das von über
100 Mitarbeitenden an unserem Hauptsitz besucht wurde.
FOKUS AUF FÜHRUNG
In einer Matrixorganisation wie der unsrigen sind starke
und konsequente Führungseigenschaften entscheidend.
Deshalb haben wir unsere bestehenden Grundüberzeu
gungen mit neu entwickelten Führungsprinzipien ergänzt,
welche auch die Basis eines Leadership-Programms für er
fahrene Führungskräfte bilden werden. Ziel dieser Prin
zipien ist es, unternehmensweit ein ausgewogenes Füh
rungsverhalten zu erreichen. Sie sind auf Ermächtigung
und Verantwortlichkeit ausgerichtet und ermuntern zu Ko
operation und Zusammenarbeit, Respekt, offener Kommu
nikation und Anerkennung von Leistung. Sie unterstreichen
zudem, wie wichtig Authentizität von Führungspersonen
ist. Und nicht zuletzt betonen sie die Bedeutung des Um
gangs mit Diversität in einer Kultur, die auf dem Respekt für
andere Menschen mit unterschiedlichen Meinungen und
Vorstellungen basiert.
UMGANG MIT DIVERSITÄT
Wir sind überzeugt, dass Diversität bereichert, wenn sie
richtig gehandhabt wird. Sie begünstigt Innovationen, för
dert Beziehungen zu unseren Kunden und wirkt ausglei
chend. Antworten aus unserer Mitarbeiterumfrage 2010
(siehe S. 72) veranlassten uns, die ‚Managing Diversity‘-Initi
ative zu starten, um herauszufinden, wie unser Engagement
für diese Ziele gestärkt werden kann.
An unserem Basler Hauptsitz sind 37 Nationalitäten vertre
ten. Wie 2009 betrug das Durchschnittsalter weltweit 39
Jahre – 35% sind unter 35, 58% zwischen 35 und 54 und 7%
über 55 Jahre alt. Während der Anteil Frauen in der ganzen
Belegschaft und im Management 2010 konstant blieb,
nahm er auf der oberen Führungsebene, etwa in unserem
Strategic Management Development (SMD)-Pool, zu (siehe
Tabelle auf S. 73).
Um Männern und Frauen eine flexible Gestaltung des
Gleichgewichts zwischen Arbeit und Familie zu ermögli
chen, bieten wir für verschiedene Positionen Teilzeitbe
schäftigung an. Ausserdem unterstützen wir Mitarbeitende
unterhalb einer bestimmten Einkommensgrenze, die offi
ziell anerkannte Kindertagesstätten nutzen, mit einem
jährlichen Kostenbeitrag.
FAIRE UND ATTRAKTIVE ENTLOHNUNG
Weltweit wandten wir 2010 über CHF 280 Mio. für Saläre
und Personalvorsorge auf. Einzelheiten sowie Informati
onen über Salärvergleiche, die Beteiligung an der Wert
schöpfung des Unternehmens und über das Mitarbeiterak
tienprogramm sind im Entschädigungsbericht aufgeführt
(siehe S. 118 – 131).
Straumann hat sich zu einer fairen, gleichberechtigten Be
handlung aller Mitarbeitenden verpflichtet. Mit Ausnahme
von spezifischer Berufserfahrung wird die Entschädigung
weder vom Geschlecht noch von Kriterien beeinflusst, die
nicht leistungsabhängig sind. In allen Bereichen von Strau
22.02.2011 17:02:46
MITARBEITERINNEN UND MITARBEITER nach funktionen
lagebericht
nachhaltigkeit
72
’Wir wollen die Vorteile der Diversität als Motor für Innovation
und Teamwork weiter hervorheben.‘
GEWÄHRLEISTUNG VON GESUNDHEIT
UND SICHERHEIT
Wir legen grossen Wert auf die Gesundheit und Sicherheit
der Mitarbeitenden. In der Schweiz, wo wir Abwesenheits
zeiten statistisch erfassen, verzeichneten wir 2010 praktisch
kein Fehlen infolge von Arbeitsunfällen, und die krank
heitsbedingte Abwesenheitsrate blieb weiterhin sehr nied
rig. Diese niedrigen Werte belegen die Wirksamkeit unserer
permanenten Schulungen und anderer Massnahmen zur
Sensibilisierung für die Sicherheit am Arbeitsplatz – nicht
zu vergessen auch die betrieblichen Hygienemassnahmen
sowie Empfehlungen für die Grippevorbeugung.
ETHISCHES VERHALTEN SICHERSTELLEN
Grundlagen unseres verantwortungsvollen Handelns sind
ein Verhaltenskodex sowie interne Richtlinien, welche
uns verpflichten, jede Form von unlauterem Wettbewerb,
Korruption, irreführendem Marketing oder Diskriminie
rung auszuschliessen. Der Kodex nimmt Bezug auf interna
tionale, nationale und lokale Vorschriften und stützt sich
ausserdem auf die Normen der Internationalen Arbeits
organisation (ILO).
Anstatt andere wirtschaftliche, umweltpolitische oder sozi
ale Statuten zu übernehmen oder Mitglied einer entspre
chenden Vereinigung zu sein, bildet der Verhaltenskodex
die Basis für unseren Umgang mit wichtigen Fragen der
Nachhaltigkeit sowie der Personalführung. Er bietet etwa
Schutz vor Diskriminierung, wie interne Regelungen die be
sondere Behandlung aufgrund von Geschlecht, ethnischer
Zugehörigkeit, Herkunft, Religion und sexueller Orientierung
definieren.
Unsere Mitarbeitenden sind verpflichtet, jeden Verstoss
oder mutmasslichen Verstoss gegen den Verhaltenskodex
sowie jeden anderen Verdacht auf Fehlverhalten zu melden.
2010 wurden unserem Chief Compliance Officer zwei Fälle
von Diskriminierung gemeldet. Beide Fälle bestätigten sich
und führten zur Entlassung der dafür Verantwortlichen. Im
Berichtsjahr wurde kein weiterer Verstoss oder mutmass
liches Fehlverhalten gegen den Verhaltenskodex gemeldet.
AM PULS DER BELEGSCHAFT
2010 führten wir unsere zweite weltweite Mitarbeiterum
frage durch, um uns ein Bild über das Engagement unserer
Mitarbeitenden und unsere Bereitschaft für die Herausfor
derungen der Zukunft zu verschaffen. Die Ergebnisse der
von einem führenden Spezialisten durchgeführten Umfrage
wurden mit Referenzwerten der besten Unternehmen so
wie unseren eigenen Resultaten der Studie von 2008 verg
lichen. Die Antwortquote war mit 70% gut, und wir erreich
ten weiterhin hohe Punktzahlen in wichtigen Bereichen wie
Kundenausrichtung, Innovation und Mitarbeiterengagement
– gemessen anhand von Kriterien wie der Absicht, in der Fir
ma zu bleiben, der Bereitschaft für ausserordentlichen Ar
beitseinsatz und die Verbundenheit mit den Grundüberzeu
gungen von Straumann. Ein gutes Beispiel für langfristiges
Engagement ist unser Produktionsstandort Villeret, wo trotz
Pensionierungen und natürlichen Abgängen 60% der vor
zehn Jahren eingestellten Mitarbeitenden immer noch im
Unternehmen tätig sind.
mann besteht das Recht auf Verbandsfreiheit gemäss gel
tenden Gesetzen und Regelungen. Generell wird jedoch der
informelle Mitarbeiterdialog gewerkschaftlichen Vertre
tungen vorgezogen. Unsere Arbeitsverträge werden deshalb
individuell ausgehandelt und basieren nicht auf kollektiven
Tarifverhandlungen.
Trotz zahlreicher aus der Umfrage von 2008 hervorgeganger
Initiativen zeigten die jüngsten Ergebnisse einige Verbesse
rungsmöglichkeiten auf. Um diese in Angriff zu nehmen,
fanden unternehmensweit Workshops mit Führungskräften
und Mitarbeitenden statt – mit dem Ziel, die Erkenntnisse in
Aktionen umzuwandeln, die Straumann zu einem noch
besseren Arbeitsplatz machen.
Rasche Massnahmen, mit denen die Wahrnehmung der ober
sten Führungsebene verbessert werden soll, umfassten die
22.02.2011 17:02:46
lagebericht
nachhaltigkeit
73
’um künftiges wachstum voranzutreiben, werden wir
unser weltweites team auch 2011 weiter ausbauen.‘
Publikation eines ‚Group Management Handbook‘, das die
Kompetenzen, Aufgaben und Verantwortlichkeiten von
Führungskräften definiert, sowie die erwähnten Führungs
prinzipien und die ‚Managing Diversity‘-Initiative.
AusblicK
oberste Führungsebene einzuführen und ein LeadershipProgramm für erfahrene Führungskräfte ins Leben zu rufen.
Ausserdem wollen wir unsere leistungsabhängigen Ent
schädigungssysteme weiterentwickeln und die Vorteile der
Diversität als Motor für Innovation und Teamwork weiter
hervorheben.
Um künftiges Wachstum voranzutreiben, werden wir unser
weltweites Team auch 2011 weiter ausbauen, allerdings in ge
ringerem Umfang als 2010.
Wir werden uns 2011 darauf konzentrieren, unsere neuen
Führungsprinzipien umzusetzen und sie in unsere Unter
nehmenskultur und Managementdisziplinen zu integrieren.
Als unterstützende Massnahme beabsichtigen wir, auf die
sen Prinzipien basierende 360-Grad-Assessments für die
2010 war Straumann wieder unter den 200 besten Unternehmen in
‚Europe’s 500‘, das seit vier Jahren die dynamischsten mittelgrossen
Firmen in Europa identifiziert und hervorragende Leistungen in Bezug auf
nachhaltiges Wachstum und das Schaffen von Arbeitsstellen auszeichnet.
Parameter
Personalbestand
Personalstruktur
Schulung und Fortbildung
Fluktuation und Absenzen
Mitarbeiterschutz
Indikator
Einheit
2010
2009
2 361
2 170
191
(43)
Total Personalbestand
Mitarbeitende
Geschaffene Arbeitsplätze
Anzahl
Frauen in der Gesamtbelegschaft
% des Gesamtbestands
43
43
Frauen in Führungspositionen
26
25
Frauen im SMD-Pool
22
19
Teilzeitbeschäftigte
6
6
2.3
2.2
Investitionen in
Personalausbildung1
CHF Millionen
Durchschitt Personalausbildung/Jahr 2
Tage/Mitarbeitendem
3
Personalfluktuation 3
3
%
11
16
Krankheitsbedingte Absenzenzen 4
%
2
2
Unfallbedingte Absenzen 4
%
0
0
2
0
Angezeigte Fälle von Diskriminierung
Berücksichtigt nur direkte Kosten für interne und externe Ausbildungsaktivitäten. Gehälter für in Ausbildung befindliche Mitarbeitende sind nicht eingerechnet.
Die Erfassung der Ausbildungszeit wird zurzeit verfeinert. Ein Grossteil des Zeitaufwands korreliert mit Aktivitäten des Vertriebs und im Zusammenhang mit Produkteinformationen. Die Datenqualität wird in dem Masse robuster werden, als sich die Straumann Academy als unser zentrales Aus- und Fortbildungsinstrument etabliert.
3
Anzahl Austritte im Verhältnis zum durchschnittlichen Personalbestand. Pensionierungen und Wechsel zwischen verschiedenen Länderorganisationen werden
als Austritte gerechnet.
4
Daten zurzeit nur für die Schweiz verfügbar. Absenzzeit im Verhältnis zur Sollarbeitszeit.
1
2
22.02.2011 17:02:47
ÜBERBLICK DER PERSONALKENNZAHLEN
lagebericht
nachhaltigkeit
74
KUNDEN
DIENSTLEISTUNGEN, DIE ÜBER LÖSUNGEN HINAUSGEHEN
– DER SCHLÜSSEL ZUM ERFOLG
STRAUMANN-KUNDEN NACH SEGMENT
STRAUMANN-KUNDEN NACH REGION
Zahntechniker/
CADCAM
18%
Asien/Pazifik &
übrige Welt
14%
Europa
52%
Nordamerika
35%
KUNDENBEZUG ÜBERALL IN DER WELT
KUNDENBEDÜRFNISSE VERSTEHEN
Straumann-Produkte und -Lösungen gehen auf die Bedürf
nisse eines breit gefächerten Kundenkreises in der Zahnmedizin ein, darunter allgemeine Zahnärzte, Zahnlabors
und -techniker sowie Spezialisten wie Kieferchirurgen, Paro
dontologen und Prothetiker. Kunden auf der ganzen Welt wer
den von über 1 000 Fachleuten aus unserem globalen Marke
ting- und Verkaufsteam betreut, die meisten davon hoch
qualifizierte Verkäufer und Kundendienstmitarbeitende.
Kunden sind unsere Inspiration, und eine offene Kommuni
kation mit ihnen ist für die Entwicklung neuer und die Ver
besserung bestehender Produkte oder Lösungen unerläss
lich. Wir fördern darum den Dialog mit Meinungsbildnern
und nehmen regelmässig an ITI-Meetings sowie wissen
schaftlichen Kongressen in aller Welt teil.
Unser Direktverkaufsmodell erlaubt es, individuelle Bezie
hungen zu unseren Kunden aufzubauen und bei Dienstlei
stungen bedeutenden Mehrwert hinzuzufügen – z.B. bei
der Unterstützung beim Praxisaufbau, Weiterbildung,
Schulung in der Handhabung neuer Produkte oder anderen
Supportleistungen. In den vergangenen Jahren hat Strau
mann beträchtlich in ein hoch entwickeltes computerge
stütztes Kundenbeziehungsmanagement-System inve
stiert, um unsere Kunden noch besser zu verstehen und
ihnen individuellen Service zu bieten. Wir sind überzeugt,
dass kleinere Billiganbieter in dieser Hinsicht nur schwer
mithalten können.
Dank Investitionen in den dauernden Austausch mit un
seren Kunden konnten wir 2010 unseren Kundenstamm
halten und sogar weiter ausbauen.
Wir nutzen regelmässig Umfrageergebnisse, um die Erwar
tungen unserer Kunden besser zu verstehen und unsere
Fortschritte bei deren Erfüllung zu beurteilen. So führten wir
2010 eine Benchmark-Studie über Kundenerwartungen in
Deutschland durch, die wir 2011 auf andere Ländern Europas
ausdehnen werden. Ausserdem wurde eine ‚Perception
Pulse‘-Studie in Deutschland, Frankreich, Grossbritannien,
Italien, Japan, Kanada, Korea, den Niederlanden, Schweden,
der Schweiz, Spanien und den USA durchgeführt. Spezielle
Erhebungen von Straumann in Deutschland und den USA
sollen Interessen, Lebensstil, Werte etc. der Kunden ermit
teln, um auf dieser Grundlage wirksame Marketingmass
nahmen zu entwickeln. Weitere psychografische Studien
könnten sich mit Patienten befassen, die von Straumann an
gebotene Lösungen benötigen.
Spezialisten
16%
Allgemeine
Zahnärzte
66%
Weitere unabhängige oder von Straumann gesponserte in
ternationale Studien bekräftigen die Bedeutung, die wir dem
22.02.2011 17:02:48
lagebericht
nachhaltigkeit
75
’KUNDEN SIND UNSERE INSPIRATION, UND EINE OFFENE KOMMUNIKATION
MIT IHNEN IST FÜR DIE ENTWICKLUNG NEUER UND DIE VERBESSERUNG
BESTEHENDER PRODUKTE ODER LÖSUNGEN UNERLÄSSLICH.’
SCHLÜSSELFAKTOREN FÜR KUNDENTREUE (12 Länder)
magazin ‚Starget‘ modernisiert; dieses erscheint nun in einer
weltweiten Auflage von über 50 000 Exemplaren.
Preis
VERPFLICHTUNG ZU PRODUKTQUALITÄT
UND PRODUKTSICHERHEIT
Produkt &
Produktqualität
Portfolio
& Innovation
Service &
Praxisunterstützung
Quelle: Interne ‚Perception Pulse‘-Studie von Straumann gemeinsam
mit Millennium Research Group, 2010. Länderberichte aus Deutschland,
Frankreich, Grossbritannien, Italien, Japan, Kanada, Niederlande,
Schweden, Schweiz, Spanien, Südkorea, USA.
Wir legen grossen Wert auf Aufrichtigkeit und sachliche
Richtigkeit unserer Werbematerialien und Kundenkommu
nikation. Viele wissenschaftliche Informationen, die wir zur
Bewerbung unserer Produkte verwenden, werden vor ihrer
Veröffentlichung von Experten begutachtet. Eingespielte
Prozesse und entsprechende Richtlinien gewährleisten, dass
unsere Werbematerialien korrekt sind und hohen ethischen
Massstäben entsprechen.
Verständnis der Kundenbedürfnisse und Anreizen für die
Kundentreue beimessen. 2010 nahmen wir unser Kunden
bindungsprogramm ‚More Than Implants‘ wieder auf, das
wir 2011 erweitern werden.
2010 führte Straumann das 2009 entwickelte Global Sales
Compliance-Programm ein. Es enthält spezifische Richtli
nien, basierend auf lokalen Gesetzen und Vorschriften in
den Ländern, in denen wir tätig sind. Im Berichtsjahr gab es
keine Verstösse gegen Gesundheits- und Sicherheitsvor
schriften für Produkte und Dienstleistungen und damit zu
sammenhängende Regelungen zu melden.
ERGEBNISOPTIMIERUNG DURCH AUSBILDUNG
AUSBLICK
Ausbildung ist für den Erfolg unserer Kunden und das Wohl
ergehen ihrer Patienten von grundlegender Bedeutung. In
allen Ländern, in denen unsere Produkte verkauft werden,
bieten wir darum gemeinsam mit unserem akademischen
Partner ITI umfassende Aus- und Fortbildungskurse an. Für
die ausbildungsbasierte Einführung von MembraGel (siehe
S. 41) entwickelten wir ein Programm, das praktische Trai
nings einschliesst und sehr gut aufgenommen wurde. Wei
tere ausbildungsbezogene Initiativen im Jahr 2010 um
fassten u.a. ein Demonstrationsmodell, das es Zahnärzten
erleichtert, Patienten die Unterschiede zwischen Implantat
lösungen und konventionellen Behandlungsoptionen zu er
klären. Weltweit haben wir 17 000 dieser Modelle an Kunden
verteilt; wir beabsichtigen, weitere neue Materialien für die
Patienteninformation zur Verfügung zu stellen. 2010 haben
wir unsere Patienten-Website verbessert und unser Kunden
Auch künftig werden wir unser Engagement für den Dienst
an unseren Kunden beibehalten und erweitern. Zu diesem
Zweck hat Straumann ein strategisches Projekt mit dem
Titel ‚Becoming a leading service organization‘ ins Leben ge
rufen. Wo und wann immer wir können, werden wir unsere
Kundenbeziehungen intensivieren und weiter entwickeln.
Wir wollen unser Verständnis für unsere Kunden vertiefen,
indem wir Mittel in Umfragen, Fokusgruppen und Feed
back-Initiativen investieren. Zudem werden wir unsere
Ausbildungsprogramme erweitern sowie verbessern und
unsere Beziehungen festigen. Vor allem aber werden wir
unsere Kundenbeziehungen weiterhin auf Wahrhaftigkeit
und sachlicher Korrektheit aufbauen.
22.02.2011 17:02:49
Schulung
lagebericht
nachhaltigkeit
76
gemeinwesen
ZUR VERBESSERUNG DER LEBENSQUALITÄT BEITRAGEN UND HOHEN
ETHISCHEN MASSSTÄBEN GENÜGEN
Der wohl wichtigste Beitrag an die Gemeinschaft, den Strau
mann leisten kann und leistet, besteht darin, die Lebensqua
lität zu verbessern. Hierfür bieten wir sichere, wirksame und
dauerhafte Lösungen an, welche die Zahnfunktion und die
Ästhetik wiederherstellen. Rund eine Million Menschen in
70 Ländern investierten 2010 in eine Straumann-Zahn
lösung, die genau diesen Zweck erfüllte.
Dennoch haben unzählige Personen in aller Welt keinen Zu
gang zu einer zahnärztlichen Grundversorgung oder können
sich diese nicht leisten. Als ein in der Branche führendes,
der Gemeinschaft verpflichtetes Unternehmen sehen wir
unsere Aufgabe darin, dort sinnvolle praktische Hilfe zu
leisten, wo wir dies können. Indem wir verschiedene Initi
ativen unterstützen, um den Zugang zur Zahnbehandlung
und die mundhygienische Erziehung zu fördern, versuchen
wir, menschliche Grundbedürfnisse abzudecken und gleich
zeitig den Erwartungen verschiedener Interessengruppen
zu entsprechen.
Alle Anfragen für gemeinnütziges Sponsoring werden von
einem internen Ausschuss geprüft, der regelmässig an die
Geschäftsleitung berichtet. Wie in unserem letzten Jahres
bericht festgehalten, nahmen wir uns vor, 2010 trotz Rezessi
on unser karitatives Sponsoring wie bislang weiterzuführen
– was wir dann auch umgesetzt haben. Von über 80 Sponso
ringgesuchen im Berichtsjahr unterstützten wir 14 Projekte.
In allen Fällen wurden die Sponsoringziele erreicht. Einen
Überblick über die wichtigsten Projekte finden Sie in der Ta
belle auf S. 79. Das Total der in diesen Projekten vergebenen
Spendegelder betrug ungefähr CHF 140 000.
MIT UNSEREN KUNDEN DEN ZUGANG
ZUR ZAHNMEDIZIN VERBESSERN
Unsere weltweite Initative ‚Straumann AID‘ (Access to Imp
lant Dentistry) unterstützt Patienten, die eine Implantatbehandlung benötigen, diese sich aber nicht leisten können.
Das Programm stützt sich auf Zahnärzte im ITI-Netzwerk,
welche die entsprechende Behandlung kostenlos ausführen.
Diese Zusammenarbeit gewährleistet eine qualitativ hoch
stehende Behandlung für die Betroffenen.
LANGFRISTIGES ENGAGEMENT FÜR PATIENTEN
MIT EKTODERMALER DYSPLASIE
Bei der ektodermalen Dysplasie (ED) handelt es sich um eine
Gruppe genetisch bedingter Erkrankungen, die durch eine
abnormale Entwicklung der Haut und damit verbundener
Strukturen gekennzeichnet ist. Die Betroffenen leiden seit ih
rer Kindheit auch an schwer missgebildeten oder fehlenden
Zähnen. Weltweit sind Tausende von Menschen von ED be
troffen, aber nur wenige von ihnen besitzen einen Versiche
rungsschutz. Straumann stellt ED-Patienten Implantate und
Zahnersatzlösungen kostenlos zur Verfügung und unter
stützt die National Foundation for Ectodermal Dysplasia
(NFED). Die in Illinois, USA, ansässige Nonprofit-Organisation
kümmert sich weltweit um Patienten und deren Angehörige.
Straumann sponserte der NFED am ITI World Symposium
2010 einen Stand, um den Kreis von Partner-Zahnärzten zu
erweitern, die ED-Patienten kostenlos behandeln. 2010 be
trug unser Engagement für die NFED rund CHF 30 000.
SINNVOLLE HILFE, DIE ÜBER PRODUKTE
UND DIENSTLEISTUNGEN HINAUSGEHT
LIPPEN-KIEFER-GAUMENSPALTE BEI KINDERN
Die Lippen-Kiefer-Gaumenspalte (LKGS) zählt zu den häu
figsten Geburtsfehlern in Entwicklungsländern und tritt
bei einer von 600 – 1 000 Geburten auf. Die Betroffenen wer
den ihrer Deformationen wegen stigmatisiert und haben
grosse Probleme mit dem Essen und Sprechen. Zwar ist die
operative Korrektur unkompliziert, doch ist sie vielerorts
nicht verfügbar, so dass Millionen von Kindern weiter an
unoperierten LKGS leiden. 2010 setzte Straumann das En
gagement für Nonprofit-Organisationen fort, welche in
Entwicklungsländern Kinder mit LKGS kostenlos operieren.
Ein wichtiger Aspekt der gesponserten Programme auf
diesem Gebiet ist, dass sie lokale Ärzte und Kieferchirurgen
so ausbilden, dass diese die Behandlungen selber durchführen können.
22.02.2011 17:02:49
lagebericht
nachhaltigkeit
77
’wir legen grossen Wert auf ethisches Verhalten und
die Wahrung der Menschenrechte. Unser Verhaltenskodex definiert
unsere diesbezüglichen Erwartungen klar.‘
Kinder aus Südamerika warten vor einer mobilen Klinik der Suyana-Stiftung
auf eine Zahnbehandlung. Das Projekt wird von Straumann unterstützt.
Ein von Straumann finanziertes Projekt für zahnmedizinische Unterstützung
in Lateinamerika. Oft muss wegen fehlender zahnärztlicher Einrichtungen
improvisiert werden.
ZAHNÄRZTLICHE GRUNDVERSORGUNG
HILFT ZÄHNE RETTEN
Der Erfolg all dieser Projekte ist dem Einsatz und dem Enga
gement unserer Partner vor Ort zu verdanken. Diese haben
wesentlich dazu beigetragen, dass die verfügbaren Mittel
äusserst effizient eingesetzt wurden.
Die meisten gesponserten Projekte und Organisationen
wurden bereits in den vergangenen Jahren unterstützt –
ein Zeichen, dass Straumann grossen Wert auf Kontinuität
legt. 2010 unterstützten wir erstmals die in der Schweiz
ansässige Suyana-Stiftung, die eine Reihe mobiler medizi
nischer und zahnärztlicher Kliniken in Bolivien und Peru
betreibt. Die auf Geländewagen montierten Praxen suchen
abgelegene Gebiete auf und behandeln die Urbevölkerung
kostenlos. Mit insgesamt CHF 20 000 ist das Suyana-Projekt
nach der NFED unser zweitgrösstes Einzel-Engagement.
BEITRAG AN ‚DONATED DENTAL SERVICES‘
VERDANKT
2010 erhielt Straumann USA eine Auszeichnung für ihren
Beitrag an ‚Donate Dental Services‘ (DDS). Das zahnärztliche
Netzwerk stellt gesundheitlich gefährdeten – invaliden oder
alten – Personen Zahnbehandlungen zur Verfügung. Die Aus
zeichnung wurde an Straumann verliehen, weil das Unter
nehmen Implantate kostenlos zur Verfügung stellte, dank
welcher freiwillige DDS-Zahnärzte hilflosen Patienten
restaurative und regenerative Zahnlösungen zur Verfügung
stellen konnten.
VERANTWORTLICHES ETHISCHES VERHALTEN
Straumann wahrt bei allen Sponsoringaktivitäten politische
Neutralität. Es werden keine Aussagen zu öffentlichen Posi
tionen gemacht und kein politisches Lobbying betrieben.
Wir vergeben keine finanziellen oder sonstigen Zuwen
dungen an Politiker oder politische Parteien. Da wir dem An
gebot an Arbeitsstellen in den Gemeinwesen, in denen wir
22.02.2011 17:02:51
Wir führten unser Engagement für karitative Missionen und
Aktivitäten weiter, die mittels Dentalversorgung und Schu
lung Hunderten von unterprivilegierten Menschen helfen
konnten – meistens Kinder in Entwicklungsregionen. In vie
len Fällen sind keine zahnärztliche Einrichtungen vorhan
den, so dass provisorische Kliniken mit tragbarer Ausrüstung z.B. in Schulzimmern erstellt werden müssen. Die
Schulung in elementarer Mundhygiene spielt eine wichtige
Rolle und stellt eine der wertvollsten Hilfen dar.
lagebericht
nachhaltigkeit
78
’bei allen Unseren geschäftsaktivitäten legen wir
grossen wert auf ethisches verhalten.‘
tätig sind, hohen Stellenwert beimessen, freut es uns, dass
wir nach einem konjunkturbedingten leichten Rückgang
unserer Belegschaft 2009 im Berichtsjahr wieder anstei
gende Mitarbeiterzahlen zu verzeichnen haben. In allen un
seren Standorten garantieren wir faire Anstellungsbedin
gungen und Schutz vor Diskriminierung (siehe auch S. 72).
unsere Kunden und übrigen Interessengruppen unser En
gagement am sinnvollsten. Im Rahmen eines neuen
Projekts werden wir 2011 spezielle Implantate für Kinder
im Nahen Osten zur Verfügung stellen, die durch schwere
Verbrennungen verunstaltet wurden. Weiter planen wir,
die weltweite Einführung unseres Verhaltenskodexes für
Zulieferer abzuschliessen.
Bei allen unseren Geschäftsaktivitäten legen wir grossen
Wert auf ethisches Verhalten und die Wahrung der Men
schenrechte. Unser Verhaltenskodex definiert unsere dies
bezüglichen Erwartungen klar. Der Kodex ist Bestandteil
sämtlicher Anstellungsverträge. Im Rahmen unseres Ein
führungsprogramms für neue Mitarbeiter werden diese
ausnahmslos auf dieses Regelwerk aufmerksam gemacht.
Der Kodex verbietet jede Form von Bestechung, Korruption
und geheimen Rückzahlungen an Kunden.
VERHALTENSKODEX FÜR ZULIEFERER
Wir erwarten auch von unserer Logistikkette ethisches Ver
halten und verpflichten uns, nur mit Zulieferern zusammen
zuarbeiten, die unsere Wertvorstellungen teilen und die
Menschenrechte respektieren. Eines unserer Ziele für 2010
in diesem Bereich war es, einen Verhaltenskodex für Zuliefe
rer zu entwickeln, der unsere Erwartungen bezüglich Arbeits
bedingungen, Wahrung der Menschenrechte, ethischem Ver
halten, Einhaltung der Gesetze und Umweltschutz definiert.
Wir erwarten von unseren Zulieferern auch die Bestätigung,
dass in der Logistikkette weder Kinder- noch Zwangsarbeit
vorkommt. Gegen Ende des Jahres wurde der Kodex von der
Geschäftsleitung genehmigt und unseren wichtigen Zu
lieferern übermittelt. 2011 wird die Einführungsphase been
det sein. Im Anschluss daran werden wir Folgegespräche zu
diesem Thema mit unseren wichtigsten Zulieferern führen.
AUSBLICK
Wir beabsichtigen, 2011 unsere weltweiten karitativen Ak
tivitäten fortzuführen, um unterprivilegierten Menschen
den Zugang zu Dentalversorgung zu ermöglichen. In diesem
Bereich können wir wohl am meisten bieten; hier ist für
22.02.2011 17:02:52
lagebericht
nachhaltigkeit
79
Region
Projekt
Verantwortlicher Partner
Ziel
Status am 31.12.2010
weltweit
Straumann AID
Straumann
Kostenlose Implantatbehandlung
für Unterprivilegierte
laufend
weltweit
Ektodermale Dysplasie
NFED
Kostenlose Implantate und Prothetik,
Patientenunterstützung, Sensibilisierung
laufend
Alaska
Zahnärztliche Versorgung
American Academy
of Prosthodontics
Kostenlose zahnärztliche Prothetik
für Unterprivilegierte
abgeschlossen
Bhutan
Lippen-KieferGaumenspalten-Chirurgie
Internationales
Spezialistenteam
Kostenlose Behandlung,
Ausbildung lokaler Kieferchirurgen
abgeschlossen
Bolivien und Peru Mobile Zahnklinik
Suyana-Stiftung
Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung,
Erziehung in Mundhygiene
laufend
Chile
Zahnärztliche
Grundversorgung
Team der Universität
Connecticut
Kostenlose Behandlung von Personen
ohne Zugang zur Zahnmedizin,
abgeschlossen
Dominikanische
Republik und
Guatemala
Zahnärztliche
Grundversorgung
Swiss Student Fund
for Children Empowerment
Kostenlose Behandlung von Kindern
ohne Zugang zur Zahnmedizin,
abgeschlossen
Israel
Zahnklinik in Jerusalem
mit zahnärztlichen
Freiwilligen aus aller Welt
Dental Volunteers
for Israel
Kostenlose Zahnbehandlung für
verarmte Kinder, ohne Rücksicht auf
ethnische Zugehörigkeit oder Religion
abgeschlossen
Kambodscha
Zahnärztliche
Grundversorgung
Team der
Universität Basel
Kostenlose zahnärztliche Grundversorgung,
abgeschlossen
Kambodscha
Unterstützung
für karitative Zahnklinik
Hope For All
Ausbildungsstipendium für
zwei Zahnarztstudenten,
Klinikausbau
laufend
Nicaragua
Zahnärztliche
Grundversorgung
Sonrisa
Zahnbehandlung für Waisen und
verlassene Kinder
abgeschlossen
USA
Dental Lifeline Network
American Dental
Association
Umfassende Zahnversorgung für behinderte,
alte oder gesundheitlich gefährdete Menschen
laufend
wichtigste Karitative Sponsoringprojekte
22.02.2011 17:02:52
lagebericht
nachhaltigkeit
80
UMWELTSCHUTZ
PRODUKTE UND PROZESSE LAUFEND VERBESSERN
– RESSOURCEN SCHONEN
KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG
IM UMWELTSCHUTZ
SCHLÜSSELPROZESSE FÜR VERBESSERUNGEN
IM UMWELTSCHUTZ
Umweltschutz umfasst bei Straumann nicht nur das Einhal
ten von Gesetzen und Vorschriften bezüglich Umwelt, Ge
sundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz, sondern gehört zu
verantwortungsvollem Unternehmertum. Unser Verhal
tenskodex fordert die Führungskräfte denn auch auf, dafür
zu sorgen, dass alle Mitarbeitenden Umweltschutz als Teil
ihrer täglichen Verantwortung wahrnehmen. Wir verbes
sern laufend unsere Produkte sowie Prozesse und streben
einen schonenden Umgang mit Ressourcen an, wir setzen
auf vermehrtes Recycling und überwachen unsere Umwelt
leistung. Dieser proaktive Ansatz zeichnet ein wirksames
Risikomanagement aus.
Unser Umweltmanagement orientiert sich an den wich
tigsten Herstellungsprozessen, da hier unsere Anstren
gungen am stärksten zum Tragen kommen. Da unsere Pro
dukte im Rahmen medizinischer Behandlungen verwendet
werden, sind Qualität und Sicherheit oberstes Gebot. Wir
prüfen deshalb jeden unserer Prozessschritte auf Möglich
keiten, den Ressourcen- und Energieverbrauch zu verrin
gern und die Effizienz zu maximieren.
Verglichen mit den meisten produzierenden Branchen und
mit anderen Bereichen der Dentalindustrie sind unsere
Auswirkungen auf die Umwelt generell gering. Wir stellen
keine Füllungsmaterialien und zahnchirurgische Praxisaus
rüstung her; somit verbrauchen wir auch keine nennens
werten Mengen an Schwermetallen wie etwa Quecksilber,
Blei oder Mangan, wie sie in Produktionsprozessen anderer
Hersteller verwendet werden können.
Unser Fokus liegt ausschliesslich auf der Produktion von
Zahnimplantaten aus Titan und einer proprietären Titanle
gierung sowie von Sekundärteilen aus Titan und Keramik;
dazu Kronen, Stege und Brücken aus Keramik, KobaltChrom, Titan und Polymeren sowie Produkte zur oralen
Geweberegeneration unter Verwendung von Proteinen,
Kalzium und PEG. Bestimmte Instrumente fertigt und mon
tiert Straumann aus Edelstahl und Kunststoff; dazu gehören
u.a. elektronische Laserscanner aus vorgefertigten Kompo
nenten. Diese werden in Zahnlabors für das Design von
CADCAM-Prothetik eingesetzt.
Während des gesamten Fertigungs- und Montageprozesses
werden die Ausgangsmaterialien sorgfältig auf ihre Rein
heit und Konformität mit unseren Qualitätsstandards ge
prüft. Durch Laserbeschriftung der Werkteile wird deren
Rückverfolgbarkeit sichergestellt. Jeder dieser Schritte trägt
zum hohen Qualitätsniveau unserer Produkte bei.
GERINGE UMWELTBELASTUNGEN
Unsere wichtigste Produktgruppe sind Zahnimplantate.
Diese werden aus Titan- oder Titan-Zirkonium-Stangen auf
CNC-Präzisionsdrehbänken hergestellt. Nach der mecha
nischen Verarbeitung mit Schneidöl als Schmiermittel
werden die Implantate sandgestrahlt, mit Säure geätzt,
gereinigt und sterilisiert. Bei unseren Produkten zur oralen
Geweberegeneration ähnelt der Produktionsprozess hin
sichtlich der Umweltbelastung eher dem von Biopharma
zeutika. Bei Kronen und Brücken werden Kompakt-Laserscanner eingesetzt, die aus extern gefertigten Komponenten
in unserem Werk montiert werden.
DETAILLIERTE ÜBERWACHUNG
UND BERICHTERSTATTUNG über
UMWELTLEISTUNGEN
Abgesehen von unseren speziellen Fertigungs- und For
schungsverfahren sind unsere Umweltbelastungen – ein
schliesslich Heizung, Energie- und Wasserverbrauch sowie
Produktion von Feststoffabfällen – vergleichbar mit denjeni
gen anderer Unternehmen unserer Grösse.
22.02.2011 17:02:52
lagebericht
nachhaltigkeit
81
’Bei Straumann gehört Umweltschutz
zu verantwortungsvollem Unternehmertum.‘
TITAN UND ANDERE AUSGANGSMATERIALIEN
Im Jahr 2010 stieg der Verbrauch von Titan um rund 20%
an, hauptsächlich bedingt durch die Zunahme der Produk
tionstage in unseren Standorten sowie teilweise durch die
Eingliederung ehemals ausgelagerter Fertigung. Titanab
fall wurde um 8 Prozentpunkte reduziert. Aufgrund gestie
gener Fertigungsraten bei CADCAM-Kronen und -Brücken
verzeichneten wir einen erhöhten Verbrauch bei anderen
wichtigen Ausgangsstoffen: Kobalt-Chrom, yttriumstabili
siertes Zirkonoxid und Polymethylmethacrylat (PMMA).
BETRIEBSSTOFFE
Verbrauch und Wiederverwertung verschiedener Öle und
Säuren stiegen infolge unseres erhöhten Produktionsni
veaus im Berichtsjahr erheblich an. Dank Massnahmen für
eine effizientere Verwendung reduzierten einige Standorte
ihren Verbrauch bestimmter Materialien wie Maschinenöl.
Andere verzeichneten eine Erhöhung, da im Berichtsjahr
turnusgemäss Wartungsaktivitäten durchgeführt wurden,
die grosse Mengen an Maschinenöl erforderten. Verbrauch
und Wiederverwertung von Säuren sowie der Verbrauch
von Lösungsmitteln nahmen 2010 ebenfalls im Verhältnis
zur Produktionsleistung zu.
Wir haben den Papierverbrauch in unserem Unternehmen
sowohl absolut als auch pro Kopf weiter reduziert. Verschie
dene Initiativen – z. B. die Einführung papierloser Arbeits-
abläufe in der Fakturierung, doppelseitiges Bedrucken des
Papiers als Standardeinstellung und ein erhöhtes Bewusst
sein der Mitarbeitenden, mit elektronischen Kopien zu
arbeiten – wirken sich nach wie vor günstig aus.
ENERGIE UND CO 2 -AUSSTOSS
Der Stromverbrauch stieg 2010 absolut infolge von Produk
tionssteigerungen leicht an. In Malmö trugen Massnahmen
wie ein neuer, energiesparender Autoklav zu erheblichen
Energieeinsparungen bei.
Der Verbrauch von Fernwärme für Heizenergie nahm insgesamt zu, während der Erdgasverbrauch deutlich abnahm.
Unser Standort in Leipzig wechselte zu einer Erdwärmeheizung und reduzierte den Erdgasverbrauch um 80%.
Im Rahmen unseres allgemeinen Umweltmanagements
überwachen wir die aus Strom- und Heizenergieverbrauch
resultierenden CO2-Emissionen. Nicht berücksichtigt wur
den Aktivitäten, die nur minimalen Einfluss haben oder für
die keine relevanten Daten vorliegen. Dazu gehören Fahr
zeugemissionen beim Transport unserer (kleinen und leich
ten) Produkte, Reisen unserer Aussendienstmitarbeitenden
oder Fahrten pendelnder Mitarbeiter. In der Berichterstattung
unterscheiden wir zwischen direkten Emissionen (Scope 1),
beispielsweise aus der Verbrennung von Erdgas, und indi
rekten Emissionen (Scope 2) aus dem Verbrauch von Elektrizi
tät und Fernwärme. Dies wird von vielen nachhaltigkeitsbewussten Investoren – u.a. solchen, die am Carbon Disclosure
Project teilnehmen – vorgezogen.
Treibhausgasemissionen, in Tonnen CO2-Äquivalent ausge
drückt, nahmen absolut um rund 4% zu (3 165 MtCO2e ge
genüber 3 046 MtCO2e), blieben jedoch pro Kopf mehr oder
weniger stabil. Die absolute Zunahme war in erster Linie
durch die Produktionssteigerung im Jahr 2010 gegenüber
2009 bedingt.
22.02.2011 17:02:52
Unsere Umweltberichterstattung stützt sich auf die verfüg
baren Daten aller Produktionsstandorte – Villeret (Schweiz),
Gräfelfing und Leipzig (Deutschland), Malmö (Schweden),
Andover und Arlington (USA) – sowie unseres Hauptsitzes
in Basel. Da unsere übrigen Standorte in der Regel kleiner
und vor allem mit Marketing und Vertrieb befasst sind, wer
den sie wegen ihren geringfügigen Umweltauswirkungen
und dem Fehlen aussagekräftiger Daten in diesem Bericht
nicht berücksichtigt. Im Folgenden werden Trends der Um
weltkennzahlen diskutiert; tabellarische Daten finden sich
auf S. 82.
lagebericht
nachhaltigkeit
82
Betriebs- und Hilfsstoffe
Titan
15 503
12 914
kg
9 541
8 973
Verbrauch
kg
4 824
4 535
Wiederverwertet
kg
3 338
3 097
Zirkon1
Verbrauch
kg
5 993
4 698
Polymethylmethacrylat
Verbrauch
kg
16
27
Diverse Öle
Verbrauch
kg
60 180
43 407
Wiederverwertet
kg
45 222
38 484
Verbrauch
kg
37 218
33 322
Wiederverwertet
kg
23 247
22 322
Säuren
Wiederverwertet
kg
Papier
Verbrauch
Blatt
Verbrauch pro Kopf 2
Blatt/Mitarbeiter
Elektrizität
Verbrauch
kWh
Verbrauch pro Kopf 2
kWh/Mitarbeiter
12 772
11 763
Total Heizenergie
kWh
5 112 509
5 581 294
− Erdgas
kWh
4 256 546
4 864 578
− Fernwärme
kWh
855 963
716 716
Total Heizenergie pro Kopf
kWh/Mitarbeiter
4 401
4 922
Total Emissionen
t
3 165
3 046
3
CO2 -Emissionen 3,4
Wasser 3
Unbehandelte Abwässer
Abfälle
Diverse Abfälle
Abfälle
2009
kg
Heizung
Wasser
2010
Verbrauch
Reinigungsmittel
Energie und CO2
Einheit
Recycelt (Verbrauch minus Produkt)
Kobalt-Chrom
Betriebsmaterialien
Kennzahl
35 696
25 346
6 151 490
6 299 250
5 267
5 555
14 917 617
13 339 513
− direkt (Scope 1, ohne Fz-Treibstoffe)
t
972
1 0 98
− indirekt (Scope 2)
t
2 192
1 948
Total Emissionen pro Kopf
t/Mitarbeiter
Verbrauch
m3
2.71
2.69
32 204
27 136
Verbrauch pro Kopf
m3/Mitarbeiter
Entsorgt
kg
Hydroxidschlamm
kg
8 816
14 139
Kontaminierte Materialien
kg
12 712
10 562
28
24
21 611
8 834
Lösungsmittel
kg
2 163
1 746
Total
kg
152 453
137 350
Pro Kopf
kg/Mitarbeiter
133
121
ÜBERSICHT UNSERER UMWELTKENNZAHLEN
22.02.2011 17:02:52
lagebericht
nachhaltigkeit
83
’Wo immer technisch machbar und ökonomisch
sinnvoll, werden wir uns dafür einsetzen,
Umweltbelastungen zu reduzieren.‘
WASSER
Der Wasserverbrauch stieg insgesamt an und nahm auch pro
Kopf leicht zu, obwohl wir uns bemühen, diesen wo möglich
zu reduzieren. So sind an den meisten Standorten Toiletten,
Duschen und Küchen mit Wassersparvorrichtungen ausgerüstet.
Ungereinigtes Abwasser enthält niedrige Konzentrationen
von Reinigungs- und Lösungsmitteln, Säuren und Ölen, Straumann nutzt darum in den Produktionsstandorten Wasseraufbereitungsanlagen. Damit es bei den regelmässigen War
tungsarbeiten nicht zu Produktionsunterbrüchen kommt,
wird ungereinigtes Abwasser in Tanks gesammelt und durch
zugelassene Spezialfirmen entsorgt. 2010 nahm die Entsor
gung von ungereinigtem Abwasser durch unseren Vertrags
partner deutlich zu, weil an der Aufbereitungsanlage in Ville
ret ausserplanmässige Reparaturen vorgenommen werden
mussten. Es wurden Massnahmen getroffen, um Reparaturen
dieser Art künftig zu verhindern.
REFERENzen/fussnoten
1
Yittriumstabilisiertes Zirkonoxid.
2
Pro-Kopf-Zahlen beziehen sich nur auf die jeweiligen Berichtsstandorte.
3
Um Doppelzählungen zu vermeiden, enthalten die Daten für Heizenergie
weder den Stromverbrauch für die Heizung eines kleinen Gebäudeteils
in Andover noch den Stromverbrauch der geothermischen Wärmepumpe
in Leipzig. Diese Werte sind in den Daten für Elektrizität enthalten.
4
Scope 1 deckt direkte CO2 -Emissionen von Straumann gehörenden oder
von Straumann kontrollierten Quellen wie Heizungsboilern ab, während
Scope 2 Emissionen aus der Produktion von konsumiertem Strom, Hitze
oder Dampf enthält.
ABFALL
Diese Kategorie umfasst Abfälle, kontaminierte Materialien,
Lösungsmittel und Hydroxidschlamm, der durch die Verwen
dung von Säure bei der Implantatherstellung bedingt ist. 2010
nahm die unabhängig vom Output variierende Menge an Hy
droxidschlamm stark ab, während bei anderen Abfallkatego
rien wie kontaminierten Materialien, Lösungsmitteln und ge
wöhnlichen Abfällen eine leichte Zunahme zu verzeichnen
war. Pro Kopf blieb die gesamte Abfallmenge relativ konstant.
AUSBLICK
Straumann verpflichtet sich, Umweltbelastungen in absolu
ten und relativen Werten laufend sorgfältig zu überwachen.
Wo immer technisch machbar und ökonomisch sinnvoll,
werden wir uns dafür einsetzen, diese zu reduzieren. Zu diesem
Zweck haben wir unser weltweites ‚Lean Project’ mit einem
fest zugeordneten Mitarbeiter eingeführt. Wir werden die
Öffentlichkeit über den Erfolg unserer Bemühungen weiter
hin informieren.
22.02.2011 17:02:52
22.02.2011 17:03:28
italien
Marmorweisse
Zähne
Weisse Zähne sind eines der gängigsten Schönheitsideale der westlichen
Welt. Bereits im Römischen Reich waren strahlend weisse Zähne ein Zeichen
für Gesundheit und Schönheit. Römerinnen der Kaiserzeit putzten ihre
Zähne durch Abreiben mit pulverisiertem weissen Marmor. Heute sind Blea
ching und andere Techniken in vielen Ländern populäre Methoden, um die
Zähne weisser zu machen.
zahnpflege
Neun von zehn italienischen Zahnarztpraxen
bieten Implantatdienste an; in zwei Dritteln
der Fälle werden die Implantate vom Praxis
team gesetzt. Der Rest wird durch beratende
Chirurgen abgedeckt.
einwohner
60 millionen
medianalter
43.7 jahre
50 000
implantat-Durchdringungsrate
hoch
im
Allgemeinen
gut
1.2
Millionen
Zahnimplantatewerden in
Italien pro Jahr verkauft
Der italienische Implantatmarkt ist äusserst
fragmentiert. Die vielen Anbieter von mittel
preisigen bis billigen Implantaten sind vor
allem in der Nähe der Herstellungswerke
präsent. Das Wissen der Patienten hat in den
letzten fünf Jahren stark zugenommen –
unter anderem durch das Direktmarketing
einiger Dentalketten. Die Nachfrage nach
ästhetischen Lösungen ist gestiegen, so dass
die Zahnärzte höheren Anforderungen an
ästhetische Ergebnisse genügen müssen.
24% der Bevölkerung über 15 Jahre tragen
Prothesen, 49% haben noch alle ihre eigenen
Zähne. Pro Jahr werden in Italien über 1 Milli
on Zahnimplantate verkauft.
Anzahl Zahnärzte
Straumann Produkte sind seit 1986 in Italien
über unseren Distributor erhältlich, den die
Gruppe 2004 übernommen hat.
Quelle: Special Eurobarometer 330; Wikipedia, CIA World Factbook,
Infodent, Straumann-Schätzungen.
22.02.2011 17:03:55
08_Expertenmeinung_10_DE.indd 86
21.02.2011 11:24:35
UNABHÄNGIGE EXPERTENMEINUNGEN*
China – ein aufstrebender Markt Lei Zhou 88
Trends in der Prothetik
Kenneth Malament 89
Trends in der digitalen Zahnmedizin
Daniel Wismeijer
90
Implantate heute
Lyndon Cooper 91
INHALT
* Die hier wiedergegebenen Meinungen stellen die Sicht der Interviewpartner dar
und nicht die des Unternehmens Straumann.
21.02.2011 11:24:35
88
LAGEBERICHT
UNABHÄNGIGE EXPERTENMEINUNGEN
China – ein aufstrebender markt
Lei Zhou
Wie ist die Situation bezüglich oraler Gesundheit in China?
In China kümmern sich Menschen selber um ihre Zähne; re
gelmässige Zahnarztbesuche sind sie nicht gewohnt. Ge
mäss der dritten nationalen Umfrage zur Mundgesundheit
im Jahr 2005 war – verglichen mit den westlichen Industrie
ländern – die Mundhygiene nicht ideal, und gerade der Zu
stand der Zähne älterer Menschen war sehr schlecht. Im
Durchschnitt haben Menschen zwischen 35 und 44 Jahren
noch 29.4 eigene Zähne, diejenigen zwischen 65 und 74 Jah
ren nur noch 20.97. Nur 42% der älteren Patienten mit feh
lenden Zähnen verfügen über Restaurationen.
Wie wird sich die Zahnmedizin in China entwickeln?
Zahnmedizinische Versorgung ist verbunden mit sozialer
und wirtschaftlicher Entwicklung. In den letzten Jahren hat
China eine rasante Wirtschaftsentwicklung erfahren, wes
halb ich auch schnelle Fortschritte in der Zahnheilkunde er
warte. Der Implantat-Markt in China steht noch ganz am
Anfang, und nur wenige spezialisierte Zahnkliniken setzen
routinemässig Implantate. Das Vertrauen in den Erfolg im
plantatgestützter Restaurationen nimmt aber zu: Fast alle
Kliniken und Krankenhäuser sind daran interessiert. Mo
mentan ist eine Implantatversorgung für die meisten Pati
enten ein Luxus, den die Versicherung nicht zahlt.
Was hat dieses Interesse an Implantaten gesteigert?
Der Berufsstolz auf ästhetische und funktionelle Resultate
ist die Hauptmotivation für Zahnärzte, ihre Praxis zu perfek
tionieren und neue Techniken einzuführen. Natürlich zahlt
sich guter Service aus, und Patienten sind bereit, für bessere
Dienstleistungen auch mehr zu bezahlen.
Wie teilen sich die Kosten für einen Zahnersatz auf?
Etwa 20 bis 30% der Kosten entfallen auf den Zahnarzt, 10
bis 20% auf den Zahntechniker und 40 bis 50 % auf das Ma
terial. Metallkeramik wird für Kronen und Brücken am häu
figsten verwendet, doch in den letzten drei Jahren sind auch
Keramik und Zirkoniumoxid gängiger geworden.
Werden Implantate nur von Spezialisten gesetzt?
Wie anderswo können Implantate von Oralchirurgen, Paro
dontologen, Prothetikern oder Zahnärzten gesetzt werden.
Jeder zugelassene Zahnarzt darf implantieren. Geeignete
Ausbildung und Schulung ist deshalb notwendig.
Ist Implantologie Teil der zahnärztlichen Grundausbildung?
Noch nicht. In China ist die allgemeine Zahnarztausbildung
ein Bachelor-Studium, das nur wenig Informationen über
Implantate vermittelt. Die Implantatschulung findet in Wei
terbildungsprogrammen und im Aufbaustudium statt.
Wird in fünf Jahren CADCAM-Prothetik, der Intraoral-Scan
und computergeführte Chirurgie in China verbreitet sein?
Präzision, Sicherheit und Einfachheit der digitalen Zahnme
dizin sind für chinesische Zahnärzte durchaus attraktiv –
wenn die Kosten nicht zu hoch sind. Was im Westen verbrei
tet ist, wird fünf Jahre später auch in China gängig.
Lei Zhou
Vizedekan des Guangdong
Provincial Stomatological
Hospital und Professor
für Dentalimplantologie
Interessieren sich Allgemeinzahnärzte für klinische Publi
kationen? Wie wichtig sind klinische Studien?
Ja, sicher. Die Zahnmedizin und ihre Technologien entwi
ckeln sich rasant. Klinische Publikationen – besonders evi
denzbasierte medizinische Berichte – liefern Zahnärzten
neueste wissenschaftliche Nachweise, um ihre klinische Pra
xis in die richtige Richtung zu erweitern.
Was raten Sie ausländischen Implantatanbietern in China?
Die Unternehmen müssen Service bieten. Ich schätze Unter
nehmen, die Implantate nur an qualifizierte Zahnärzte ver
kaufen, die über die notwendigen Fertigkeiten für Implan
tatbehandlungen verfügen.
21.02.2011 11:24:36
LAGEBERICHT
89
TRENDS IN DER PROTHETIK
Kenneth Malament
Welches sind die wichtigsten Entwicklungen der letzten
zwei, drei Jahre in der Prothetik?
Geräte und Software für digitales Scannen werden laufend
verbessert. Erstmals hat ein Material – Lithium-Disilikat –
über zweieinhalb Jahre keine Anzeichen eines Bruchs ge
zeigt. Mit CADCAM lässt sich dieses monolithische Material
in einem Schritt in die endgültige Form bringen. Auch Kno
chenersatzmaterialien und -techniken haben sich signifi
kant verbessert und ermöglichen komplexe Restaurationen.
Welche Relevanz hat die Prothetik in der Zukunft?
Beim Wandel hin zu intelligenterer, leistungsfähigerer Tech
nologie brauchen wir ein besseres Verständnis dafür, wie Ok
klusion, Form, Farbe und ein natürlich-ästhetisches Erschei
nungsbild erreicht werden. Dies ist Aufgabe der Prothetik.
Wird bessere Vorsorge den Bedarf an Prothetik reduzieren?
Ich glaube nicht. Die präventive Zahnmedizin ist erfolg
reicher als je zuvor, aber viele Leute gehen nicht regelmässig
zum Zahnarzt – und zeigen das übliche Mass an Karies und
parodontalen Problemen. Daneben geschehen weiterhin
Unfälle, die Leute erkranken an Krebs, oder Zahnrestaurati
onen versagen. In meiner Praxis habe ich keinerlei Rückgang
des Versorgungsbedarfs gesehen.
Sind auf dem Markt erhältliche Produkte genügend getestet?
Nein. Sehen Sie sich nur das ganze Konzept der kosmetischen
Zahnmedizin an, wo auf alles Kunststoff geklebt und dies
dann als konventionelle, gründliche und langfristig erfolg
reiche Zahnmedizin betrachtet wird. Bakterien wachsen auf
und in Kompositmaterialien. Wenn sie die Zahnsubstanz an
greifen, können sie schwere Schäden verursachen. Neuere
Erkenntnisse darüber, wie sich Keramikmaterialien biegen
und brechen, haben unser Verständnis der Mechanik von Ke
ramiken vollkommen verändert. Bei der Entwicklung neuer
Materialien sind mehr Verständnis und Tests erforderlich.
Ist High-End-Ästhetik für Durchschnittsbürger bezahlbar?
Derzeit ist der Zugang zu hochwertiger Ästhetik durch die
verfügbare Zahl guter Teams von Zahnärzten und -techni
kern begrenzt. Mit dem Übergang zu intelligenten Systemen
wird das Fachwissen der besten Zahnärzte in die Software
integriert. Zwar weiss ich nicht, aber ich denke, CADCAM
wird letztlich den Preis für Zahnmedizin senken.
Wird die Zukunft komplett digital sein?
Komplexe CADCAM-Zahnmedizin wird sich in den nächsten
zehn bis zwölf Jahren noch nicht allgemein durchsetzen,
doch verschiedene Aspekte entwickeln sich getrennt. Wir
haben bereits verbesserte Scan-Fähigkeiten, Designsoftware
und computerisierte Fertigung. Die Arbeit an digitalen Arti
kulatoren zum Modellieren der Bewegungen und des gegen
seitigen Schutzes natürlicher Zähne hat begonnen. Wenn al
les ein digitaler Ablauf ist, wird einfache Zahnmedizin oder
komplexe Prothetik das gleiche sein. Ich sehe die industrielle
CADCAM-Produktion als wichtigen Bestandteil der Zukunft.
Welche echten Fortschritte sehen Sie kurz- bis mittelfristig?
Nicht-invasive Computertomographie mit niedriger Strah
lenbelastung für alle zahnärztlichen Abformungen, wäh
rend der Patient auf dem Stuhl sitzt. Eine spektrophotome
trische Farbanalyse wird die Darstellung des gesamten
Mundes auf einem riesigen Computermonitor unterstützen.
Hat sich die Wirtschaftskrise auf die Prothetik ausgewirkt?
Nein. Die Unternehmen, die in den nächsten zehn Jahren ge
winnen werden, sind die, welche die Technologie bei Zahn
ärzten und -technikern am besten vermitteln und integrie
ren. Der grosse Schub wird von gut aufgestellten, schon jetzt
sehr aktiven Branchenriesen kommen.
21.02.2011 11:24:36
Kenneth Malament
Klinischer Professor für
Postdoctoral Prosthodontics,
Tufts School of Dental
Medicine, Boston
90
LAGEBERICHT
TRENDS IN DER DIGITALEN zahnmedizin
Daniel Wismeijer
Glauben Sie, dass die gesamte Zahnheilkunde digital wird?
Die Arbeit eines Zahnarztes hat zwei Aspekte: Handwerk
und orale Medizin. Es wird geraume Zeit dauern, bis wir das
Gespräch mit dem Patienten, die Betrachtung des medizi
nischen und psychologischen Hintergrunds, die Diagnose
und das individuelle Behandlungsmuster digitalisieren. Auf
der handwerklichen Seite verbessert ein digitales Röntgen
bild die Diagnostik und reduziert den Chemiemüll. Dann
werden – ausgehend vom oralen Scannen – digitale Artiku
latoren und Planer physische Modelle ersetzen. Der gesamte
Arbeitsablauf wird digitalisiert und in der CADCAM-Produk
tion enden. Sobald wir gut ausbelichtete Bilder der Zähne
erhalten, wird eine Maschine den Zahnersatz auch in der
richtigen Farbe produzieren.
Ist die Digitalisierung der Trend in der Zahnheilkunde?
Da tut sich einiges: Die virtuelle Implantatplanung wird prä
ziser, die Computerfertigung von Zahnersatz einfacher als
das Giessverfahren. Wir können die Behandlung hinsichtlich
Ort, Positionierung, Implantattyp und Aufbau digital gestal
ten und die Implantate sowie den Aufbau in einer Behand
lungssequenz einsetzen – mit einer Fehlermarge von nur 40
μm. Alles ist besser kalkulierbar, und falls nötig, können wir
etwas korrigieren, bevor es den Patienten erreicht. Die Digi
talisierung wird also sehr wichtig werden, und ‚analoge‘ La
bore werden vermutlich verschwinden.
Was sind die grössten Risiken in der digitalen Zahnmedizin?
Ich würde mich lieber von einem Menschen umbringen las
sen als von einer Maschine! Um sich auf Maschinen und
Software zu verlassen, müssen die Sicherheitsstandards sehr
hoch sein. Die fehlerfreie Übertragung, die Sicherheit, das
Format und die Integrität von privaten medizinischen Daten
müssen gewährleistet sein. Wir werden abhängiger von
kommerzieller Software, und potenziell eher kurzlebige Un
ternehmen könnten den Ton angeben. Einige Jobs werden
verloren gehen, und letztlich sind die Geräte auch nicht billig
– es kann dauern, bis wir Zahnmedizin zu einem niedrigeren
Preis anbieten können.
Wie beeinflusst der technologische Wandel die Zahnärzte?
Junge, frisch zugelassene Zahnärzte werden digitale Zahn
medizin praktizieren wollen. Ältere Zahnärzte kurz vor dem
Ruhestand haben die Wahl: entweder in neue Technologie
investieren, um junge Zahnärzte anzuziehen, die dann ihre
Praxen übernehmen, oder wie bisher weitermachen und ei
nen Teil von ihrer ursprünglichen Investition verlieren. Die
Gruppe dazwischen hat keine Wahl: Wer Zahnmediziner
bleiben will, muss in neue Technologien investieren.
Wird der Digitalisierung in der zahnärztlichen Ausbildung
genügend Aufmerksamkeit geschenkt?
Studenten, die das ACTA in einigen Jahren verlassen, werden
an die Arbeit mit intra-oralen Scannern und gefärbten CTScans, mit digitaler Planung, an Bohrschablonen und CAD
CAM gewöhnt sein. Kommen sie in die Praxen anderer Zahn
ärzte, können sie die neuen Techniken einführen. Viele
Schulen sind aber noch nicht auf dem neuesten Stand.
Daniel Wismeijer
Professor und Vorsitzender,
Abt. Orale Funktion
& Restaurative Zahnmedizin;
Leiter Orale Implantologie
& Prothetische Zahnmedizin,
Akademisches Zentrum für Zahn
medizin, Amsterdam (ACTA)
Welche Innovationen können wir demnächst erwarten?
Verbesserte Navigation, so dass der Zahnarzt während der
Arbeit in das Innere der Knochen und Zähne sehen kann. Ge
räte, die Handbewegungen in sehr kleine, präzise Maschi
nenbewegungen umsetzen, werden Mikrobehandlungen er
möglichen. Der nächste Schritt wird ein Roboter zur
Behandlung gewöhnlicher Kavitäten sein. Die grosse Frage
ist, ob Patienten von einer Maschine behandelt werden
möchten. Schliesslich hoffe ich, dass wir Datenstandards ha
ben werden, damit alle Maschinen und Softwareprogramme
untereinander kompatibel sind.
21.02.2011 11:24:36
LAGEBERICHT
91
Implantate heute
Lyndon Cooper
Wie kann die Implantatindustrie ihre Kunden
besser bedienen?
Implantattherapien entwickeln sich schnell, und länger
praktizierende Zahnärzte haben noch vor zehn Jahren in ih
rem Studium kaum etwas darüber erfahren. Die Branche
muss die Ausbildung der Zahnärzte weiter unterstützen. In
dustrie und Zahnärzteschaft sollten eine ethische Diskussion
über Standards bei Produkttests, der Dokumentation und
der Schulung führen, denn die Industrie dient sowohl Pati
enten und Zahnärzten, wenn sie klinische Daten über die
Produkte liefert. Wie viele Implantate versagten? Wir Zahn
ärzte müssen das wissen.
Wird die Zahnmedizin Versorgungsstandards entwickeln?
Vereinfachung und Standardisierung können die Versor
gungsqualität verbessern. Welche Möglichkeiten gibt es
zum Beispiel für einen zahnlosen Oberkiefer – 4, 6 oder 8 Im
plantate? Keramik- oder Kunststoffrestaurationen auf einem
Metallgerüst? Zirkonoxid? Was, wenn der Patient nur genü
gend Knochen für 6-mm-Implantate hat? Sollten wir den
Knochen aufbauen, um 8- oder 10mm-Implantate zu setzen,
oder reichen 6 mm? Ich behaupte nicht, dass es nur eine Ant
wort gibt; aber gemeinsam können Zahnärzte und Industrie
Belege nutzen, um zu bestimmen, welche Therapien den Pa
tienten am meisten bringen, bei einer minimalen Anzahl
von Eingriffen und Komponenten.
Was halten Sie von Standards für Produkte?
Ein Implantatsystem deckt selten alles ab, also benötigen Sie
wahrscheinlich mindestens zwei verschiedene Systeme. In
der Diversität kann ein Wert liegen. Ich sehe jedoch auch ei
nen Wert darin, evidenzbasierte Standards und gemeinsame
Kriterien zu haben, welche klinische Ergebnisse reflektieren.
Es wäre gut, Wirkdaten zu Implantaten zu haben, die 6 bis 12
Monate getestet wurden, bevor ein Produkt verkauft wird.
Die Pharmaindustrie sammelt auch Daten nach der Produkt
einführung. Dieses Modell könnte auch für unsere rasante
Produkt-Weiterentwicklung funktionieren.
Haben wir die Grenzen der Osseointegration erreicht?
Wir verbessern das Potenzial der Osseointegration von Im
plantaten weiter, doch müssen wir immer noch lernen,
Hochrisikopatienten zu identifizieren und Erfolgsstrategien
für sie zu entwickeln. Aus einer breiteren Perspektive gese
hen ist unser Wissen darüber, wie Weichgewebe und Sekun
därteil integrieren, sehr bescheiden. Wir brauchen neue
wissenschaftliche Erkenntnisse, um eine gesunde Weichge
webeintegration zu erreichen, die den darunter liegenden
Knochen schützt, frei von Entzündung bleibt und natürlich
aussieht.
Ist Periimplantitis eine latente Epidemie?
Wir wissen es nicht; wir kennen ihre Inzidenz oder Präva
lenz nicht vollständig. Wir müssen mit ihrem Vorhanden
sein leben, und Zahnärzte müssen Implantate regelmässig
auf Entzündungen prüfen und angemessen handeln. Be
ginnt die Entzündung an der Implantatoberfläche, an der
Grenzfläche zwischen Implantat und Sekundärteil, oder am
Sekundärteil selbst? Die Lösungen könnten sehr unter
schiedlich sein.
Wie hat die Wirtschaftskrise die Zahnmedizin beeinflusst?
US-Labore fertigen weniger Kronen und Veneers, während
das Volumen an herausnehmbaren Teil- und Vollprothesen
weniger betroffen ist. Die Menschen benötigen immer noch
Zähne, sind jedoch kostenbewusster geworden. Das Wachs
tum der Implantatverkäufe hat sich seit 2008 verlangsamt.
Die zunehmende Debatte zum staatlichen Gesundheitswe
sen in den USA heizt eine neue Diskussion über den Zugang
zur zahnmedizinischen Versorgung an.
21.02.2011 11:24:36
Lyndon Cooper
Stallings Distinguished
Professor, Professor & Leiter
der Abt. Prothetik;
University of North Carolina
School of Dentistry
21.02.2011 11:24:57
indien
Klingende
Zähne
Die ‚Morsing‘ ist die südindische Version der Maultrommel; sie wird an die
leicht geöffneten Zähne angelegt. Der Spieler zupft mit der Hand eine ela
stische Feder, die durch die Zahnreihen hindurch in den den Klang verstär
kenden Mundhohlraum schwingt. Durch Bewegung der Zunge und Modula
tion der Atmung werden unterschiedliche Klänge erzeugt. Die Morsing wird
in der südindischen klassischen Musik als Rhythmusinstrument eingesetzt
und ergänzt mit ihrem hohen, metallischen Klang die Trommelklänge.
zahnpflege
Das Verhältnis Zahnärzte zu Einwohner
schwankt zwischen 1:10 000 in städtischen
Gebieten und 1:250 000 auf dem Land. 40 000
praktizierende Zahnärzte sind in 10 000 Kli
niken tätig. Nur 5% der Bevölkerung können
sich mehr als eine einfache Zahnpflege leisten;
nur jeder Fünfte war schon mal beim Zahnarzt.
einwohner
1.2 millarden
medianalter
25.9 jahre
40 000
tief
auf dem
Land
schlecht
12–24
Millionen Menschen
könnten sich
Zahnimplantate leisten
Schätzungen zufolge gibt es in Indien etwa
1 000 Spezialisten für Zahnimplantate und
1 500 Zahn- und Kieferchirurgen. Auf Basis
der Erschwinglichkeit (die Behandlungskosten
sind relativ niedrig) und des Zugangs entspricht
der ansprechbare Markt für dentale Implan
tationschirurgie 1 – 2% der Bevölkerung bzw.
12 – 24 Millionen Menschen. Der Dentaltech
nikmarkt dürfte in den nächsten Jahren bis zu
20% wachsen.
Anzahl Zahnärzte
Straumann ist in Indien noch nicht vertreten.
Es werden Möglichkeit abgeklärt, um unsere
Produkte in nicht allzu ferner Zukunft dort
anzubieten.
Quellen: Wikipedia, CIA World Factbook; Infodent International, WHO,
Straumann-Schätzungen.
21.02.2011 11:25:11
corporate governance
INHALT
95
95
98
99
101
110
112
113
113
113
113
Grundsätze
Gruppenstruktur
Kapitalstruktur
Aktionariat und Beteiligungen
Verwaltungsrat
Executive Management
Interne Management-Entwicklung
Entschädigung und Aktienbesitz
Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen
Revisionsstelle
Informationspolitik
09_Corporate_Cov_10_DE.indd 94
21.02.2011 13:42:11
LAGEBERICHT
95
'WIR HABEN UNS DEM GRUNDSATZ EINER OFFENEN, TRANSPARENTEN
UND KONTINUIERLICHEN INFORMATIONSPOLITIK VERPFLICHTET'
GRUNDSÄTZE
RECHTLICHE GRUPPENSTRUKTUR
Die Grundsätze und Bestimmungen zur Corporate Governance von Straumann sind in den Statuten, im Organisations- und Geschäftsreglement, im Verhaltenskodex sowie
in den Bestimmungen der Verwaltungsratsausschüsse festgehalten. Auf diesen Vorschriften und Bestimmungen basiert die Offenlegung zur Corporate Governance, übereinstimmend mit der Richtlinie betreffend Informationen zur
Corporate Governance der SIX Swiss Exchange, wo die Aktien von Straumann seit dem Börsengang von 1998 gehandelt werden. Die Statuten sind auch auf der Webseite von
Straumann aufgeführt (www.straumann.com).
BÖRSENKOTIERTE GESELLSCHAFTEN
Die Straumann Holding AG ist die einzige börsenkotierte
Gesellschaft der Straumann-Gruppe.
Name
Sitz
Peter Merian-Weg 12,
4052 Basel, Switzerland
Aktienkapital
CHF 1 567 654.90*
Namenaktien
15 676 549*
Nominalwert
CHF 0.10
Anteil eigener Aktien
0.06%
Börsenwert
CHF 3 355 Mio.*
GRUPPENSTRUKTUR
Börsenkotierung
SIX Swiss Exchange
Die Straumann Holding AG ist eine in der Schweiz gegründete und börsenkotierte Aktiengesellschaft mit Sitz in Basel.
Informationen zu den Aktien, die im Hauptsegment der SIX
Swiss Exchange unter dem Symbol STMN gehandelt werden, finden Sie auf den S. 234 – 235.
Security ID
0 01228 007
ISIN
CH 0012 280 076
Bloomberg
STMN SW
Reuters
STMN.S
Telekurs (Investdata)
STMN
* Am 31. Dezember 2010
VER ÄNDERUNGEN IM JAHR 2010
FUSIONEN UND AKQUISITIONEN
Im Mai 2009 wurde die IVS Solutions AG (IVS) mit Sitz in
Berlin von der Straumann Gruppe übernommen und im ersten Quartal 2010 in die Straumann CADCAM GmbH integriert. Die Gesellschaft entwickelt Software für computergeführte Implantat-Chirurgie.
UNTERNEHMENSGRÜNDUNGEN
Um die Präsenz von Straumann in Asien weiter zu stärken,
wurde im zweiten Quartal 2010 in China die Straumann
(Beijing) Tooth Regeneration Medical Devices Consulting Co.
Ltd. gegründet, ein sog. Wholly Foreign-Owned Enterprise
(WFOE).
GRUPPENGESELLSCHAFTEN
Die Gruppe verkauft Produkte und Dienstleistungen über
ihren Hauptsitz und 20 eigene Verkaufstochtergesellschaften, wovon 13 in Europa, zwei in Nordamerika, drei in
der Region Asien/Pazifik und zwei in Lateinamerika ansässig sind.
Die Gruppe betreibt vier Produktionsstätten – drei in Europa
und eine in Nordamerika (siehe S. 54 – 55 für Details zu den
Produktionsstätten).
Innerhalb der Gruppe gibt es verschiedene Subholdinggesellschaften: Die Institut Straumann AG hält Straumann Italia srl;
die Straumann Holding Deutschland GmbH hält die deutsche
Verkaufs- und Distributionsgesellschaft sowie die Gesellschaften für CADCAM-Produktion und die Entwicklung von
computergeführter Chirurgie in Deutschland. Unser nord
21.02.2011 13:42:11
Die Straumann Holding AG ist die Muttergesellschaft der
Straumann-Gruppe, die ihren Hauptsitz in Basel hat; sie
umfasst insgesamt 28 zu 100% gehaltene Tochtergesellschaften weltweit (siehe Abb. auf S. 96).
LAGEBERICHT
96
WICHTIGSTE GRUPPENGESELLSCHAFTEN
Basel, Schweiz
CHF 1 567 655
Straumann SARL
Marne-la-Vallée, Frankreich
EUR 192 000
Straumann AB
Göteborg, Schweden
SEK 100 000
Straumann Italia srl
Mailand, Italien
EUR 270 000
Straumann SA
Madrid, Spanien
EUR 60 101
Biora AB
Malmö, Schweden
SEK 950 152
Straumann Villeret SA
Villeret, Schweiz
CHF 9 000 000
Straumann Ltd
Crawley, Grossbritannien
GBP 300 000
Straumann AS
Oslo, Norwegen
NOK 1 000 000
Straumann Holding
Deutschland GmbH
Freiburg, Deutschland
EUR 25 000
Straumann BV
Ijsselstein, Niederlande
EUR 18 151
Straumann Danmark ApS
Greve, Dänemark
DKK 125 000
Straumann SA/NV
Zaventem, Belgien
EUR 2 081 620
Straumann OY
Helsinki, Finnland
EUR 32 000
Straumann CADCAM
GmbH
Gräfelfing, Deutschland
EUR 326 000
Straumann GmbH
Freiburg, Deutschland
EUR 200 000
Straumann sro
Prag, Tschechische Republik
CZK 200 000
Straumann
Manufacturing, Inc
Andover, USA
USD 1
Straumann
Singapore Pte Ltd
Singapur
SGD 1
Straumann Pty Ltd
Victoria, Australien
AUD 100
Straumann USA, LLC
Andover, USA
USD 1
Straumann Canada Ltd
Burlington, Kanada
CAD 100 000
Straumann Japan KK
Tokio, Japan
JPY 10 000 000
Straumann Mexico SA
de CV
Mexiko DF, Mexiko
MXN 19 407 008
Straumann Dental Korea Inc
Seoul, Südkorea
KRW 2 300 000 000
Straumann Brasil Ltda
São Paulo, Brasilien
BRL 1 805 611
Straumann (Beijing) Tooth
Regeneration Medical Devices
Consulting Co. Ltd
Beijing, China
RMB 3 000 000
Institut Straumann AG
Basel, Schweiz
CHF 100 000
Straumann GmbH
Wien, Österreich
EUR 40 000
Holding, Subholding/administrativer regionaler Hauptsitz
oder Marktentwicklung
Verkauf und Distribution
Fertigung
Fertigung und Subholding
Hauptsitz, Verkauf und Distribution und Subholding
Am 31. Dezember 2010. Werte zeigen das jeweilige Aktienkapital.
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LAGEBERICHT
97
OPERATIVE GRUPPENSTRUKTUR
CEO
Operations
› Logistics
› Production
› Purchasing
CORPORATE SERVICES
› Business Development & Licensing
› Communication & Public Affairs
› Human Resources
› Legal & Compliance
› Quality Management
› Pricing
FINANCE
› Accounting
› Controlling
› Information Technology
› Internal Audit
› Investor Relations
› Risk Management
› Treasury
PRODUCTS
› Intellectual Property
› Product Development & Life Cycle
› Regulatory Affairs
› Research
Die Straumann Holding AG hielt am 31. Dezember 2010 direkt
oder indirekt 100% des Kapitals sowie sämtliche Stimmrechte
aller zur Gruppe gehörenden Unternehmen.
Wie im Organisations- und Geschäftsreglement festgehalten, sind der jeweilige Regional Head oder der Head of Sales,
der CFO und der General Counsel generell Mitglieder des
Verwaltungsrats aller Straumann-Gesellschaften. Sie vertreten die Muttergesellschaft, die deren Aktien hält. Nachdem
der CFO im September die Gruppe verliess (siehe S. 127),
wurden die Regional Finance Officers ad interim bis zur Ernennung eines neuen CFO in die entsprechenden Verwaltungsräte gewählt. Dies gewährleistet, dass jeder Verwaltungsrat über Finanzkompetenzen und einen Vertreter der
Division Finance verfügt.
WESENTLICHE BETEILIGUNGEN AN BÖRSENKOTIERTEN
GESELLSCHAFTEN
Die Straumann Holding AG hielt 2010 keine wesentlichen
Beteiligungen an börsenkotierten Gesellschaften.
OPER ATIVE GRUPPENSTRUKTUR
Ende 2010 setzte sich die operative Struktur der Gruppe wie
folgt zusammen:
• Corporate Services, mit den Abteilungen Corporate Business
Development & Licensing, Corporate Communication & Public Affairs, Corporate Human Resources, Corporate Pricing,
Corporate Quality Management und Legal & Compliance.
• Finance umfasst alle finanzbezogenen Funktionen, Facility
Management, Internal Audit, Corporate Investor Relations
und Corporate Information Technology.
• Operations beinhaltet Corporate Logistics, Global Production und Global Purchasing.
• Products – verantwortlich für Produktinnovationen, Entwicklung und Life Cycle-Management – umfasst drei Busi-
21.02.2011 13:42:11
amerikanisches Produktionsunternehmen, Straumann Manufacturing, Inc., hält die US-amerikanische Vertriebs
gesellschaft.
SALES
› Marketing
› Sales
› Training & Education
LAGEBERICHT
ness Units (Surgical, Regenerative und Prosthetics) sowie
die für Produkt-Life-Cycle erforderlichen administrativen
Abteilungen.
• Sales umfasst die in vier Regionen gruppierten Verkaufstochtergesellschaften sowie die Funktionen Marketing,
Global Distributor Sales, Global Training & Education,
Sales CADCAM und Sales Regenerative.
Der Chief Executive Officer (CEO), der Head of Finance (CFO),
der Head of Operations, der Head of Products und der Head
of Sales sind die jeweiligen Division Heads. Der CEO, der
CFO, der Head of Products und der Head of Sales bilden zusammen das Executive Management Board der StraumannGruppe. Weitere Informationen zum Management der Gruppe
befinden sich auf den S. 110.
ÄNDERUNGEN IM AKTIENK APITAL
2010 gab es keine Änderungen des Aktienkapitals. Die einzige
Änderung in den letzten drei Jahren hat sich im Dezember
2009 ergeben, als bedingtes Aktienkapital in Grundkapital
umgewandelt wurde.
(in CHF 1 000)
31. Dez
2010
31. Dez
2009
31. Dez
2008
Eigenkapital
695 630
635 420
537 656
4 578
23 838
13 463
689 484
610 014
522 630
1 568
1 568
1 563
32
32
37
0
0
0
Reserven
Gewinnreserven
Aktienkapital
Bedingtes Kapital
Genehmigtes Aktienkapital
KAPITALSTRUKTUR
BESCHR ÄNKUNGEN DER ÜBERTR AGBARKEIT von AKTIEN
AKTIENK APITAL
UND TREUHÄNDER-EINTR AGUNGEN
Am 31. Dezember 2010 bestand das Aktienkapital aus
15 676 549 Namenaktien mit einem Nominalwert von je
CHF 0.10. Das Aktienkapital ist vollständig liberiert. Alle
Aktien haben denselben Anspruch auf eine Dividende. Jede
ordnungsgemäss im Aktienregister von Straumann auf den
eigenen Namen und für eigene Rechnung eingetragene Aktie berechtigt den Aktieninhaber zur Abgabe einer Stimme
(siehe nachstehende Aktionärsrechte). Am 31. Dezember 2010
betrug das Grundkapital CHF 1 567 654.90.
Die Übertragbarkeit von Aktien der Straumann Holding ist
grundsätzlich nicht beschränkt. Ein Register, in das die Eigentümer der Namenaktien eingetragen werden, wird im Auftrag
des Unternehmens von der SIX SAG AG (Baslerstrasse 90, Postfach, CH-4601 Olten) geführt. Der Eintrag in das Aktienregister
setzt den Nachweis über den Eigentumserwerb der Aktie voraus. Mutationen müssen der Gesellschaft mitgeteilt werden.
Als Aktionär gilt gegenüber der Gesellschaft, wer im Aktienregister eingetragen ist. Die Gesellschaft kann nach Anhörung
der Betroffenen Eintragungen im Aktienregister streichen,
wenn diese durch falsche Angaben zustande gekommen sind.
BEDINGTES UND GENEHMIGTES AKTIENK APITAL
An einer ausserordentlichen Hauptversammlung 1998 wurde ein bedingtes Aktienkapital, das für Kapitalbeteiligungspläne von Mitarbeitenden und Management bestimmt ist
(Einzelheiten siehe Entschädigungsbericht), für einen unlimitierten Zeitraum genehmigt. Ende des Jahres 2010 belief
sich das bedingte Kapital auf CHF 32 345.10 und die Anzahl
der bedingten Aktien betrug 323 451 Stück.
Am 31. Dezember 2010 verfügte die Straumann Holding AG
über keinerlei genehmigtes Aktienkapital.
98
Erwerber von Namenaktien werden als Aktionäre mit Stimmrecht im Aktienregister eingetragen, wenn sie ausdrücklich
erklären, die Namenaktien in eigenem Namen und auf eigene
Rechnung erworben zu haben. Ist der Erwerber nicht bereit,
eine solche Erklärung abzugeben, wird er als Aktionär ohne
Stimmrecht eingetragen. Die Eintragung der Aktien von Treuhändern setzt die explizite Zustimmung des Verwaltungsrats
voraus. Der Verwaltungsrat entscheidet, ob die eingetragenen
Nominees über das Stimmrecht verfügen.
21.02.2011 13:42:12
LAGEBERICHT
BETEILIGUNGEN AM 31. DEZEMBER 2010 (NACH SEGMENTEN)
Nicht registriert
14%
Übrige Welt
1%
Institutionelle
Aktionäre
25.0%
Hauptaktionäre
49.8%
Grossbritannien
11%
Schweiz
68%
Übriges Europa
3%
Am 31. Dezember 2010 waren 31.59% aller ausgegebenen
Aktien nicht oder als Aktien ohne Stimmrecht registriert.
31. Dez
2010
15 676 549
31. Dez
2009
31. Dez
2008
15 676 549 15 630 671
0.10
0.10
0.10
Vinkulierungsbestimmungen
keine
keine
keine
Stimmrechtsbeschränkungen
keine
keine
keine
Opting-out bzw. Opting-up
keine
keine
keine
AKTIONARIAT UND BETEILIGUNGEN
VERTEILUNG DER AKTIEN
Am 31. Dezember 2010 waren 11 400 Aktionäre im Aktienregister der Straumann Holding AG eingetragen. Sie hielten
86.31% des gesamten Aktienkapitals.
Der Aktienbesitz verteilt sich wie folgt:
Eingetragene
Aktionäre
Anteil am
Aktienkapital
(%)
1–100
7 540
2.45
66.14
101–1 000
3 484
6.59
30.56
Anzahl Aktien
Anteil
eingetragener
Aktionäre (%)
GENUSSSCHEINE UND WANDEL ANLEIHEN
1 001–10 000
324
5.52
2.84
Straumann hat keine der folgenden Effekten emittiert:
Genussscheine, Wandelanleihen, Optionsscheine, Optionen
oder andere Wertschriften, die Rechte zum Bezug von
Straumann-Aktien gewähren, ausser denjenigen Optionen,
die bestimmten Mitarbeitenden als Entschädigungskomponente gewährt wurden (siehe Entschädigungsbericht auf S. 118).
10 001–100 000
40
5.92
0.35
100 001–1 000 000
10
26.04
0.09
1 000 001 und mehr
2
39.79
0.02
k.A.
13.69
k.A.
Nicht eingetragene Aktien
k.A. = keine Angabe
Im Jahr 2010 gab es keine wesentlichen Änderungen bei den
eingetragenen Aktionären mit mehr als 1% des Aktienkapitals. Die Verteilung der Aktien nach Segment und Geografie
blieb trotz im Vergleich zu 2009 grösserem Handelsvolumen
nahezu unverändert (weitere Informationen über den Aktienhandel 2010 finden Sie auf S. 234). Die einzige grössere Ver-
21.02.2011 13:42:13
Natürliche
Personen
11.5%
Nominalwert pro Aktie (CHF)
BETEILIGUNGEN AM 31. DEZEMBER 2010 (NACH LÄNDERN)
USA
3%
Nicht registriert
13.7%
Anzahl Namenaktien
99
LAGEBERICHT
100
änderung in den letzten drei Jahren war 2008 der Transfer von
674 157 Aktien von Dr. h. c. Thomas Straumann an Gabriella
Straumann, entsprechend 4% des gesamten Aktienkapitals.
KREUZBETEILIGUNGEN
Die Straumann-Gruppe besitzt keine kapital- oder stimmenmässigen Kreuzbeteiligungen mit anderen Gesellschaften
und ist auch keine solchen eingegangen.
BEDEUTENDE AKTIONÄRE
(in %)
31. Dez
2010
31. Dez
2009
31. Dez
2008
(Mitglied des Verwaltungsrats)
27.6
28.0
28.0
Dr. h.c. Rudolf Maag
12.2
12.3
12.3
Simone Maag de Moura Cunha
6.0
6.0
6.0
Gabriella Straumann
4.0
4.3
4.3
49.8
50.6
50.7
Dr. h.c. Thomas Straumann
Total
Im Mai 2010 meldete Manning & Napier Advisors, Inc., 290
Woodcliff Drive, Fairport, NY 14450, USA, einen Aktienbestand von 477 223 Aktien. Dies entspricht einem Anteil in
Höhe von 3.04% am Aktienkapital von Straumann. Abgesehen von Manning & Napier Advisors, Inc. hielt Baillie Gifford,
eine unabhängige Vermögensverwaltungsfirma mit Sitz in
Edinburgh, Schottland, per Ende Dezember 2010 ebenfalls
über 3% des Aktienkapitals an der Straumann Holding AG.
Der Anteil verteilt sich auf Baillie Gifford & Co., Baillie Gifford
Life Ltd. und Baillie Gifford Overseas Ltd., alle mit Sitz am
Calton Square, Greenside Row, Edinburgh, Grossbritannien.
Weder Manning & Napier Advisors Inc. noch Baillie Gifford
sind im Aktienregister als Aktionäre aufgeführt; beide verfügen daher über keine Stimmrechte. Kein anderer Aktionär
hat einen Aktienbesitz von mehr als 3% gemeldet. Straumann sind keine Aktionärsbindungsverträge oder sonstigen
bedeutenden Absprachen zwischen Aktionären bekannt.
GENER ALVERSA MMLUNG UND
MIT WIRKUNGSRECHTE DER AKTIONÄRE
Die Generalversammlung wird im März in Basel stattfinden.
Die Einladung zur Generalversammlung erfolgt schriftlich
mindestens 20 Tage vor der Versammlung sowie durch eine
einmalige Publikation in den folgenden Medien: dem Schweizerischen Handelsamtsblatt (SHAB), der Neuen Zürcher Zeitung sowie auf der Internetseite www.straumann.com.
Generalversammlung 2010
Die Generalversammlung vom 26. März 2010 wurde von 611
Aktionären besucht, die insgesamt 9 812 144 Aktien mit
Stimmrecht – entsprechend 62.59% des Aktienkapitals des
Unternehmens – repräsentierten. Die Generalversammlung
genehmigte den Geschäftsbericht 2009, den Entschädigungsbericht, den Finanzbericht, die Verwendung der verfügbaren Mittel und die Dividende für 2009. Dem Verwaltungsrat wurde für 2009 Décharge erteilt. Gilbert Achermann,
Dr. h.c. Thomas Straumann, Dr. Sebastian Burckhardt und
Dominik Ellenrieder wurden für ein weiteres Jahr in den
Verwaltungsrat gewählt; Roland Hess, Ulrich Looser, Dr. Beat
Lüthi sowie Stefan Meister wurden zum ersten Mal für ein
Jahr in den Verwaltungsrat gewählt, und PricewaterhouseCoopers AG, Basel, wurde erneut für ein weiteres Jahr zur
Konzernrechnungsprüferin und Revisionsstelle ernannt. Das
Protokoll sowie eine zusammenfassende Medienmitteilung
finden sich im Bereich ‚Investor Relations‘ auf der Internetseite www.straumann.com unter ‚Corporate Governance/
Generalversammlung‘.
Am 31. Dezember 2010 waren die nachstehend aufgeführten
bedeutenden Aktionäre mit einem Anteil von mehr als 3%
des Aktienkapitals im Aktienregister eingetragen.
Generalversammlung 2011
Für 2011 ist die Generalversammlung auf den 18. März angesetzt. Alle im Aktienregister mit Stimmrecht eingetragenen
Aktionäre sind zur Generalversammlung zugelassen und
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LAGEBERICHT
Aus organisatorischen Gründen können nach dem 3. März
2011 (15 oder weniger Tage vor der Generalversammlung)
keine neuen Eintragungen im Aktienregister mehr vor
genommen werden. Aktionäre, die ihre Aktien vor der
Generalversammlung veräussern, sind nicht mehr
stimmberechtigt. Die Einladung zum Einreichen von Traktandierungsvorschlägen wird einmalig in den Publikationsorganen sowie auf der Internetseite der Gesellschaft ver
öffentlicht.
Aktionäre, die einzeln oder gemeinsam 400 000 Aktien repräsentieren, können bis zu dem auf der Einladung vermerkten Datum die Aufnahme von Traktanden in der Tagesordnung beantragen.
An der Generalversammlung 2011 wird der Verwaltungsrat
eine Reduktion dieser Auflage von 400 000 auf 150 000
Aktien vorschlagen.
Aktionäre, die einzeln oder gemeinsam mindestens 10%
der Aktien repräsentieren, können eine ausserordentliche
Generalversammlung beantragen. Der Antrag ist dem
Verwaltungsrat unter Angabe der Traktanden schriftlich
einzureichen.
Aktionäre sind dividendenberechtigt und haben Anspruch
auf die im Schweizerischen Obligationenrecht erwähnten
Rechte.
VERWALTUNGSRAT
Alle Mitglieder des Verwaltungsrats werden individuell
von der Generalversammlung für die Amtsdauer von einem
Jahr gewählt. Eine Wiederwahl ist gestattet und nicht
beschränkt.
An der Generalversammlung der Aktionäre im März 2010
legten Dr. h. c. Rudolf Maag (Präsident), Oskar Ronner (Vizepräsident) und Jürg Morant nach vielen Jahren herausragender Leistungen ihr Amt als Verwaltungsrat nieder. Die
verbleibenden Verwaltungsräte – Gilbert Achermann,
Dr. Sebastian Burckhardt, Dominik Ellenrieder und Dr. h. c.
Thomas Straumann – wurden für ein weiteres Amtsjahr
wiedergewählt. Vier ebenfalls für eine Amtsdauer von
einem Jahr neu gewählte Verwaltungsräte schlossen sich
ihnen an: Roland Hess, Ulrich Looser, Dr. Beat Lüthi und Stefan Meister. Die neuen Mitglieder stärken die Kompetenzen
des Verwaltungsrats in internationaler strategischer Planung und Unternehmensführung sowie durch unternehmerischen Sachverstand. Deren Format und Profil veranschaulichen beispielhaft die Bestrebungen von Straumann,
Best Practices-Prinzipien umzusetzen und weiterzuführen,
um Kontinuität sowie Nachhaltigkeit zu gewährleisten und
Wertschöpfung zu generieren.
Nach der Generalversammlung ernannte der Verwaltungsrat Gilbert Achermann – der von seinen Verantwortlichkeiten als CEO zurücktrat – zum neuen Präsidenten des Verwaltungsrats. Dr. h. c. Thomas Straumann wurde zum
Vizepräsidenten ernannt.
Der Verwaltungsrat der Straumann Holding AG bestand in
den ersten drei Monaten 2010 aus sechs nicht-exekutiven
Mitgliedern und einem Exekutiv-Mitglied. Für den Rest des
Jahres umfasste der Verwaltungsrat acht nicht-exekutive
Mitglieder. Ausser Gilbert Achermann war kein Verwaltungsrat während der letzten drei Jahre Mitglied des Managements der Gesellschaft. Alle Verwaltungsräte sind
Schweizer; das Durchschnittsalter der Mitglieder des Verwaltungsrats am Jahresende betrug 51 Jahre im Vergleich zu
56 Jahren Ende 2009.
21.02.2011 13:42:14
stimmberechtigt. Jede Namenaktie berechtigt den Inhaber
zu einer Stimme; es bestehen keine Stimmrechtsbeschränkungen. Jeder Aktionär kann sich an der Generalversammlung durch eine schriftlich bevollmächtigte Person vertreten lassen. Es bestehen keine statutarisches Quoren.
101
102
LAGEBERICHT
Gilbert Achermann
Dr. Sebastian Burckhardt
Ulrich Looser
Dr. Beat Lüthi
GILBERT ACHERM ANN
Vor seiner Zeit bei Straumann arbeitete er dreizehn Jahre
lang bei der UBS in Zürich, Genf, New York und Frankfurt
und war in Corporate Finance, Sales & Trading tätig.
Schweizer (*1964), Präsident des Verwaltungsrats,
Vorsitz HR Committee
Gilbert Achermann ist seit 2009 Mitglied des Verwaltungsrats bei Straumann. 2010 wurde er zum Verwaltungsratspräsidenten und Vorsitzenden des Human Resources Committees ernannt. Er wurde bis 2011 gewählt. Gilbert
Achermann kam 1998 als CFO zu Straumann und wurde
2002 zum President und CEO ernannt, das Amt, das er bis
zur General-versammlung 2010 ausübte.
Verwaltungsrat
Gilbert Achermann besitzt einen Executive MBA der IMD
Lausanne und einen Abschluss als Betriebsökonom HWV in
St. Gallen.
Gilbert Achermann ist Verwaltungs- sowie Stiftungsrat des
unabhängigen akademischen Netzwerks Internationales
Team für Implantologie (ITI), Beirat für internationale Koo-
21.02.2011 13:42:19
Dominik Ellenrieder
Roland Hess
Stefan Meister
peration des Kantons Basel-Stadt und Beirat für die Statistisch-Volkswirtschaftliche Gesellschaft in Basel. Während
der Erstellung dieses Berichts wurde Gilbert Achermann für
das Amt des Verwaltungsratspräsidenten der Siegfried Holding AG in Zofingen nominiert.
In den zwölf Jahren seiner Tätigkeit bei Straumann war Gilbert Achermann einer der wichtigsten Verantwortlichen für
den Erfolg des Unternehmens in der Vergangenheit. Gilbert
Achermann steht für Kontinuität, Stabilität und Glaubwürdigkeit bei den verschiedenen Interessengruppen. Zudem
103
LAGEBERICHT
profitiert der Verwaltungsrat von seinen umfassenden Branchenkenntnissen sowie von seiner fachlichen, regionalen
und Führungserfahrung.
DR. H.C. THOM AS STR AUM ANN
Schweizer (*1963), Vizepräsident des Verwaltungsrats,
Mitglied Strategy Committee
Thomas Straumann ergänzte seine Kenntnisse in der Feinmechanik durch ein Studium an der Basler Kaderschule, die
er 1988 abschloss. 1990 war er verantwortlich für die Restrukturierung der Institut Straumann AG und dort bis 1994
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LAGEBERICHT
CEO sowie Präsident des Verwaltungsrats. Bis 2002 war er
Präsident der Straumann Holding AG. Im Jahr 2004 verlieh
ihm die Universität Basel, Schweiz, die Ehrendoktorwürde.
Thomas Straumann ist seit 1990 Mitglied des Verwaltungsrats von Straumann und wurde bis 2011 gewählt. Andere
wichtige Verwaltungsratsmandate beinhalten Centervision AG (Präsident), Medartis AG (Präsident), Tschudin+Heid
AG (Vizepräsident), Grand Hotel Bellevue SA (Mitglied des
Verwaltungsrats), Grand Hotel Les Trois Rois SA (Mitglied
des Verwaltungsrats), International Bone Research Association IBRA (Mitglied des Vorstands), Moser Group Schaffhausen Ltd. (Mitglied des Verwaltungsrats).
Thomas Straumann ist Hauptaktionär. Er bereichert den
Verwaltungsrat aufgrund persönlicher Führungserfahrung
und verschiedener Beteiligungen mit seiner Kenntnis der
Dentalbranche und der Medizinprodukteindustrie. Als
Gründer mehrerer Firmen, an denen er weiterhin beteiligt
ist, ist er ein wahrer Unternehmer und hat vielfältige Interessen, einschliesslich gemeinnütziger Aktivitäten.
DR. SEBASTIAN BURCKHARDT
Schweizer (*1954), Mitglied Audit Committee,
Sekretär des Verwaltungsrats
Sebastian Burckhardt studierte Wirtschafts- sowie Rechtswissenschaften und schloss sein Studium als Dr. iur. der
Universität Basel ab. In der Schweiz ist er zugelassener Anwalt und Notar, nach dem Studium an der New York University Law School wurde er in den New York Bar aufgenommen. Er ist Partner bei Vischer AG, Rechtsanwälte in
Basel.
Sebastian Burckhardt ist seit 2002 Mitglied des Verwaltungsrats bei Straumann und wurde bis 2011 gewählt. Weitere wichtige Verwaltungsratsmandate hält er bei der P&P Private Bank AG, der Dolder AG (Präsident des Verwaltungsrats), der Cell Int. AG und bei der Gehörlosen- und
Sprachheilschule, Riehen, Schweiz.
Für den Verwaltungsrat von Straumann besonders wertvoll
ist die Kompetenz von Sebastian Burckhardt als unabhängiger Anwalt. Er ist Experte im Gesellschafts- und Wirtschaftsrecht, für Fusionen und Akquisitionen, Joint Ventures,
für Vertriebs- und Technologiekontrakte resp. -abkommen.
Sein Wissen geht weit über rechtliche Angelegenheiten hinaus und beinhaltet viele Jahre Erfahrung als Verwaltungsratsmitglied verschiedener Unternehmen.
DOMINIK ELLENRIEDER
Schweizer (*1958),
Nach seinem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an
der Universität Basel war Dominik Ellenrieder Verkaufsleiter
bei Protek AG (der späteren Sulzer Medica). 1990 wechselte
er zu Stratec Medical, wo er verschiedene leitende Positionen mit zunehmender Verantwortung bekleidete (Entwicklung, Produktmanagement, operative Führung der
Tochtergesellschaften). 2000 gründete er Kuros Therapeutics
AG, wo er bis 2002 Präsident des Verwaltungsrats war.
Dominik Ellenrieder ist Präsident des Verwaltungsrats bei
Sentec AG, QGel SA und SenSpec GmbH in Rostock, Deutschland, sowie Partner von Endeavour Vision (VC Fonds). Weitere wichtige Verwaltungsratsmandate sind Medartis AG
und Kuros Biosurgery AG.
104
Dominik Ellenrieder ist seit 2001 Mitglied des Verwaltungsrats von Straumann; er wurde bis 2011 gewählt.
Mit seiner mehrjährigen Tätigkeit im Bereich Medizinprodukte bringt Dominik Ellenrieder bedeutende Branchenerfahrung und Kenntnisse in den Verwaltungsrat ein. Als Unternehmer war er an einer Reihe von jungen Firmen beteiligt
und verfolgt innerhalb der Medizinprodukteindustrie verschiedenste Interessen.
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LAGEBERICHT
Schweizer (*1951), Vorsitz Audit Committee,
Deutschland. Davor war er während sechs Jahren Partner
bei McKinsey & Company Ltd. Er studierte Physik an der
ETH Zürich sowie Wirtschaft an der Universität St. Gallen.
Roland Hess ist Seniorberater des Verwaltungsratsausschusses der Schindler Holding AG und gleichzeitig Präsident des Verwaltungsrats mehrerer Unternehmen innerhalb des Schindler-Konzerns. Roland Hess ist seit 1984 bei
Schindler in Positionen mit zunehmender Verantwortung
im Controlling, Finanzen und Regional Management tätig,
zuletzt als Präsident der Division Aufzüge und Fahrtreppen.
Von 1971 bis 1984 arbeitete er für Nestlé, zuerst in der Buchhaltung, dann als internationaler Wirtschaftsprüfer und
schliesslich als Chief Financial Officer eines Unternehmens
der Gruppe.
Ulrich Looser ist Mitglied des Verwaltungsrats bei der Bachofen Gruppe und der Chemgineering AG. Darüber hinaus ist
er als Leiter der Wettbewerbskommission Mitglied im Verwaltungsrat von economiesuisse. Er leitet einen Ortsverband der schweizerisch-amerikanischen Handelskammer,
ist Mitglied im Vorstand des Verbands IngCH Engineers
Shape our Future sowie Präsident der Kommission Finanzen
und Fundraising der Schweizerischen Studienstiftung.
Seine Karriere umfasst neben Aufgaben in Europa auch
mehrere Jahre in Nord- und Lateinamerika. Roland Hess studierte an der Harvard Business School bei Boston und verfügt über einen Abschluss in Betriebswirtschaft der HSW
Luzern (Hochschule Luzern – Wirtschaft).
Ulrich Loosers Kompetenz in Strategie, Projekt- und Human
Capital Management sind für Straumanns Verwaltungsrat
sehr wertvoll. Er bringt umfassende Erfahrung in der Unternehmensberatung mit, die insbesondere im gegenwärtig
vom Unternehmen umgesetzten ‚Vision 2020‘-Prozess
hilfreich ist.
Roland Hess ist seit 2010 Mitglied des Verwaltungsrats von
Straumann; er wurde bis 2011 gewählt.
Roland Hess verfügt über eine ausgezeichnete Erfolgsbilanz
in grösseren Unternehmen reiferer Branchen, kombiniert
mit detaillierter regionaler und funktionaler Erfahrung. Seine Kenntnisse in der Compliance, im Risk Management und
mit globalen Prozessstandards sind für Straumann von besonderem Nutzen.
ULRICH LOOSER
Schweizer (*1957), Vorsitz Strategy Committee,
Mitglied Human Resources Committee
Ulrich Looser, heute Partner bei Berg,Looser,Rauber & Partners, war ab 2001 bei Accenture Ltd tätig. In den vergangenen
vier Jahren war er Vorsitzender der Schweizer Niederlassung und Geschäftsleiter der Accenture Products Client
Service Group mit Kunden in Österreich, der Schweiz und in
Ulrich Looser ist seit 2010 Mitglied des Straumann-Verwaltungsrats und wurde bis 2011 gewählt.
DR. BEAT LÜTHI
Schweizer (*1962),
Mitglied Audit Committee
Beat Lüthi ist CEO und Miteigentümer der CTC Analytics AG,
einem weltweit führenden Anbieter für die Automatisierung der Gas- und Flüssig-Chromatographie. Nach seiner
Promotion in Elektrotechnik an der ETH Zürich begann er
seine Karriere bei der Zellweger Uster AG, einem führenden
Hersteller von Qualitätskontrollgeräten für die Textilproduktion. 1990 wechselte er zu Mettler-Toledo International AG
und stieg zum Geschäftsführer der Schweizer Tochtergesellschaft auf. 1994 schloss er ein Executive-Programm am
INSEAD ab und wechselte 1998 zu Feintool International AG.
Das Unternehmen ging während seiner vierjährigen Amtszeit als CEO an die Börse und verdoppelte seine Grösse. 2003
kehrte Beat Lüthi als CEO der Division Laboratory zu Mettler
Toledo zurück. Ende 2007 wechselte er zu CTC Analytics in
21.02.2011 13:42:25
ROL AND HESS
105
106
LAGEBERICHT
der Nähe von Basel, um das mittelgrosse Unternehmen
weiter zu entwickeln.
Beat Lüthi ist seit 2010 Mitglied des Straumann-Verwaltungsrats und wurde bis 2011 gewählt. Weitere wesentliche
Verwaltungsratsmandate hält er bei Addex Pharma, Bossard
Group, Stadler Rail.
Für den Straumann-Verwaltungsrat wertvoll sind die umfassenden Erfahrungen von Stefan Meister im Healthcare-Sektor
sowie aus Branchen mit vergleichbaren Geschäftsmodellen
und Herausforderungen. Darüber hinaus verfügt er über grosse Erfahrungen im Finanz- und Personal-Management.
Weiterentwicklung der Kompetenzen
des Verwaltungsrats
Beat Lüthi kombiniert Unternehmertum und Unternehmens
erfahrung aus verschiedenen Branchen, womit er wichtige
Beiträge in Bezug auf strategische und operative Angelegenheiten leisten kann. Sein wissenschaftlicher Hintergrund
und seine Erfahrungen in Dienstleistungsunternehmen
sind von grossem Nutzen für den Verwaltungsrat von
Straumann.
In einem ausführlichen Onboarding-Programm nahmen die
neuen Mitglieder des Verwaltungsrats an einem internen
Programm teil, um sich mit Straumanns Portfolio, Produkten
und Geschäftsbereichen vertraut zu machen. Dieses reichte
von Kundenbesuchen mit Verkaufspersonal über Produkt
schulungen in einem Dentallabor bis hin zur Teilnahme an
wichtigen wissenschaftlichen Kongressen.
STEFAN MEISTER
Für 2011 sind ein Besuch von mindestens einer Produktionsstätte und einem wichtigen Markt ausserhalb der Schweiz
sowie der alle zwei Jahre stattfindenden Internationalen
Dental-Schau in Deutschland vorgesehen.
Stefan Meister trat nach seinem Abschluss in Wirtschaftswissenschaften an der Universität Basel 1991 in die Sandoz
Pharma AG ein. Von 1995 bis 2009 war er für den führenden
Pharmagrosshändler Celesio AG tätig; von 1999 bis 2009 als
Mitglied der Geschäftsleitung, verantwortlich für Finanzen
und Controlling, IT, Personal und das Pharmageschäft.
Im Januar 2010 wurde Stefan Meister in den Vorstand der
Franz Haniel & Cie. GmbH gewählt. Die internationale Unternehmensgruppe in Familienbesitz hält eine grosse Beteiligung an der Metro AG und ist Mehrheitseignerin von Celesio.
Bei Haniel ist er für die Unternehmensbereiche CWS-boco
und ELG zuständig sowie für die Finanzen der Gruppe, Corporate IT und Corporate Responsibility. 2010 wurde Stefan Meister ebenfalls in den Aufsichtsrat der TAKKT AG sowie in den
Stiftungsrat der Stiftung BPN (Business Professional Network) in Bern gewählt.
Stefan Meister ist seit 2010 Mitglied des Straumann-Verwaltungsrats und wurde bis 2011 gewählt.
ARBEITSPRINZIPIEN DES VERWALTUNGSR ATS
Der Verwaltungsrat tagt mindestens viermal jährlich zu eintägigen Sitzungen und so oft es die Geschäfte erfordern. Im
Jahr 2010 traf sich der Verwaltungsrat zu vier Sitzungen. An
den Sitzungen des Verwaltungsrats nehmen die Mitglieder
des Executive Management Board beratend teil. Sekretär im
Verwaltungsrat ist Dr. Sebastian Burckhardt. Bei Bedarf zieht
der Verwaltungsrat bei der Behandlung spezifischer Themen
externe Spezialisten hinzu.
Schweizer (*1965),
Mitglied Human Resources Committee
Die Aufgaben des Verwaltungsrats bestehen in der strategischen Führung des Unternehmens, der Aufsicht über das
Executive Management Board und der finanziellen Kontrolle. Der Verwaltungsrat überprüft die Unternehmensziele
und identifiziert Chancen und Risiken. Ausserdem entscheidet er über die Ernennung und/oder die Absetzung der Mitglieder des Executive Management Board. Der Verwaltungsrat ist beschlussfähig, wenn die Mehrheit der Mitglieder
21.02.2011 13:42:25
LAGEBERICHT
VERWALTUNGSRAT
AUDIT
Roland Hess*
Dr. Sebastian Burckhardt
Dr. Beat Lüthi
HUMAN RESOURCES
Gilbert Achermann*
Ulrich Looser
Stefan Meister
STRATEGY
Ulrich Looser*
Dominik Ellenrieder
Roland Hess
* Vorsitzender des Ausschusses
anwesend ist. Ein gültiger Beschluss erfordert die Mehrheit
der abgegebenen Stimmen. Bei Stimmengleichheit hat der
Verwaltungsratspräsident den Stichentscheid.
AUSSCHÜSSE DES VERWALTUNGSR ATS
Der Verwaltungsrat verfügt über drei ständige Ausschüsse
je mit mindestens drei Verwaltungsräten mit entsprechenden
Kenntnissen und Erfahrungen: das Audit Committee, das
Human Resources Committee und das Strategy Committee.
Die Mehrheit der Mitglieder der Ausschüsse müssen nichtexekutive Verwaltungsratsmitglieder sein. Gegenwärtig gehören dem Audit Committee und dem Human Resources
Committee drei nicht-exekutive Verwaltungsratsmitglieder
an und dem Strategy Committee vier nicht-exekutive Verwaltungsratsmitglieder.
Jeder Ausschuss informiert den Verwaltungsrat über seine
Überlegungen, unterbreitet Vorschläge und überwacht anschliessend die Implementierung der Verwaltungsratsentscheidungen. Das Human Resources Committee fällt direkte
Entscheidungen im Zusammenhang mit der Rekrutierung
von Mitgliedern des Executive Management Board. Kopien
der Bestimmungen der drei ständigen Ausschüsse finden
sich aud der Straumann-Website www.straumann.com unter
‚Investor Relations’.
2010 tagte das Audit Committee fünf Mal, das Human Resources Committee drei Mal und das Strategy Committee
drei Mal.
Der Verwaltungsrat kann weitere Ausschüsse einberufen
und einzelne Mitglieder mit besonderen Aufgaben betrauen.
Audit Committee
Mitglieder: Roland Hess (Vorsitz), Dr. Sebastian Burckhardt,
Dr. Beat Lüthi
Zu den Hauptaufgaben dieses Ausschusses zählen:
• Entwicklung, Vorschlag und Überprüfung der Richtlinien
über Finanzplanung, Dividendenpolitik, Rechnungslegung
und Berichterstattung, Offenlegung und Kapitalmarkt
beziehungen
• Überprüfung der vorgeschlagenen Konzepte zu Finanz
zielen, wie Budgetprozess, Kapitalstrukturierung und Investitionsausgaben
• Überprüfung der Finanzpolitik der Gruppe
• Auswahl der externen Revision, Prüfung der Unabhängigkeit und Wirksamkeit der externen Revision und der internen Kontrollen sowie die Art und Weise der Kooperation
beider Organisationen
• Überprüfung und Besprechung der Geschäftsberichte mit
dem CFO und separat – in Abwesenheit des CEO und des
CFO – mit dem Leiter der externen Revision
• Beurteilung der Leistung der Revisionsstelle und ihrer
Honorierung
• Beurteilung der weiteren Tätigkeiten der Revisionsstelle
im Auftrag des Unternehmens, insbesondere in Zusammenhang mit ihrer Unabhängigkeit
• Beurteilung der Organisation, des Fortschritts und des Personals der internen Revision, Überprüfung ihrer Berichte
und der Resonanz durch das Management
21.02.2011 13:42:25
Ausschüsse des verwaltungsrats 2010
107
108
LAGEBERICHT
• Prüfung der wichtigsten Themen in Zusammenhang mit
der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften sowie von
bedeutenden Rechtsstreitigkeiten und rechtlichen Risiken
• Überprüfung des Risikomanagements.
• Schaffung und Überprüfung der Personalpolitik, um die
Position von Straumann im Markt für Mitarbeitende zu
stärken.
Strategy Committee
Mitglieder: Gilbert Achermann (Vorsitz), Stefan Meister,
Ulrich Looser
• Überprüfung und Genehmigung der Grundsätze und
Programme für die Entschädigung, einschliesslich Vorschlägen an den Verwaltungsrat bezüglich Aktienoptionsplänen und der Grundsätze, welche die damit verbundenen Zuteilungen regeln
• Sicher stellen, dass die Entschädigungsrichtlinien eine
Leistungskultur fördern, dass die Leistungserbringung
mit Hilfe eines strukturierten Systems überwacht wird,
dass diese Richtlinien im Quervergleich mit weltweiten
Branchenführern und Industrie-Bezugswerten sowie der
lokalen Marktpraxis gegenüber wettbewerbsfähig sind
• Überlegungen und Empfehlungen hinsichtlich der
Arbeitsverträge des CEO, der Mitglieder des Executive
Management Board und der Corporate Management
Group
• Prüfung der Grundsätze und Programme für die Entschädigung des CEO, des Executive Management Board
und der Corporate Management Group (insbesondere
Aktienbeteiligungsprogramm, Options- und Bonuspläne)
sowie periodische Evaluation von deren Performance im
Vergleich zu den individuellen und den Unternehmenszielen
• Empfehlungen über die Entschädigungspläne für den
Verwaltungsrat und periodische Evaluation der Leistung
des Verwaltungsrats und seiner Ausschüsse
• Periodische Überprüfung und Begutachten der Nachfolgeplanung einschliesslich der Richtlinien und Grundsätze
für die Auswahl der Mitglieder des Executive Management Board und der Corporate Management Group
Mitglieder: Ulrich Looser (Vorsitz), Dr. h.c. Thomas Straumann,
Dominik Ellenrieder, Roland Hess
• Überprüfung und Beurteilung der langfristigen Vision zur
Geschäftsentwicklung und des Auftrags des Unternehmens
• Überprüfung und Beurteilung der Geschäftsfelder, des Ansatzes hinsichtlich geografischer Präsenz, des Einflussbereichs und der Vertriebskanäle sowie der Gültigkeit des
allgemeinen Geschäftsmodells unter Berücksichtigung
der Wettbewerbsdynamik, der umwälzenden Technologien und der Wirtschaftstrends
• Überprüfung des strategischen Plans einschliesslich finanzieller und weiterer mittelfristiger Ziele, und dass dieser Plan im Anschluss zur Genehmigung dem Verwaltungsrat vorgelegt wird
• Überprüfung der Strategien über Zusammenschlüsse, Akquisitionen, Lizenzierungen und anderer Strategien zur
Geschäftsentwicklung des Unternehmens.
Human Resources Committee
ÜBERTR AGUNG VON VER ANT WORTLICHKEITEN
AN DAS EXECUTIVE M ANAGEMENT BOARD
Der Verwaltungsrat hat die Verantwortung für die operative
Geschäftsführung und nachhaltige Entwicklung an den CEO und das Executive Management Board delegiert. Der CEO ist
für die Gesamtführung der Straumann-Gruppe und das operative Geschäft verantwortlich. Der CFO ist verantwortlich
für Finance und Information Technology. Der Head of Products ist verantwortlich für die Ergebnisse der Business
Units, für die für den Produkt-Life-Cycle erforderlichen administrativen Divisionen sowie für Forschung und Entwicklung. Der Head of Sales ist verantwortlich für den globalen
Vertrieb und das Marketing.
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LAGEBERICHT
INFORM ATIONS- UND KONTROLLINSTRUMENTE
FÜR DEN VERWALTUNGSR AT
UND DAS EXECUTIVE M ANAGEMENT
M ANAGEMENT-INFORM ATIONsSYSTEM
Das Management-Informationssystem der StraumannGruppe besteht aus einem Management- sowie dem Geschäfts- und Finanzberichtswesen. Es steht dem Executive
Management Board monatlich und dem Verwaltungsrat jeden Monat summarisch sowie quartalsweise in detaillierter
Form zur Verfügung.
In den letzten zehn Jahren hat Straumann ein modernstes
SAP Enterprise Resource Planning-System aufgebaut, das
heute 95% aller Geschäftstransaktionen der Gruppe erfasst.
Das System verbindet alle wichtigen Tochtergesellschaften
und Produktionsstätten direkt mit dem Hauptsitz der Gruppe. Das Fehler- und Betrugspotential wird erheblich reduziert und ermöglicht der Unternehmensführung und dem
oberen Management eine detaillierte Überwachung der lokalen Prozesse und der damit zusammenhängenden Zahlen
in Echtzeit.
INTERNES KONTROLLSYSTEM
Das Interne Kontrollsystem der Straumann-Gruppe ist ein
wichtiges Instrument, um Geschäftsabläufe zu entwickeln
und die Umsetzung der Finanzziele zu überprüfen. Es weist
auf mögliche Probleme hin, bevor sich diese konkretisieren,
und unterstützt ausserdem die Entwicklung von Geschäftsabläufen, um die gewünschte Kontrolle hinsichtlich Effizienz und Effektivität zu erreichen.
Das Unternehmens will damit sicherstellen, dass interne
Kontrollen präzise und rechtzeitig erfolgen, standfest sind
und in jeder Hinsicht die angemessene Aufmerksamkeit
seitens des Managements erhalten. Hierfür werden, um
wichtige Risiken anzugehen, bestimmte Kontrollvorlagen
für jeden einzelnen Geschäftsvorgang herangezogen. Die
Vorlagen werden fortlaufend verbessert und erweitert, um
die unterstützenden Prozessabläufe mit einzubinden. Darüber hinaus verfügt jede Einheit – Vertriebstochter, Produktionsstätte oder globale Funktion – über eine designierte, ausgebildete Person oder eine Gruppe, welche
letztlich für die vorgenommene Bewertung und die daraus
resultierenden Entscheidungen verantwortlich ist. Der klare Vorteil des Internen Kontrollsystems zeigt sich in einer
besseren Aufgabentrennung, einer Zunahme des Kontrollbewusstseins und im Erkennen potenzieller Risiken und
ihrer Konsequenzen.
Das IKS wird vom Corporate Internal Audit koordiniert,
welches sich regelmässig mit der externen Revision trifft,
um den Status von internen Kontrollthemen und den Status der Korrektur von Kontrollmängeln zu diskutieren. Interne Kontrollen werden jährlich in Übereinstimmung mit
einem vereinbarten Programm von der externen Revision
sowie vom Internal Audit evaluiert.
INTERNAL AUDIT
Die interne Revision (Internal Audit) der Straumann-Gruppe
berichtet als unabhängige und objektive Beratungsstelle
direkt an den Chief Financial Officer und das Audit Committee des Verwaltungsrats.
Zu den Hauptaufgaben des Corporate Internal Audit gehören
die Bewertung der Wirksamkeit der Risikomanagement- und
Governance-Prozesse, die Überprüfung und Bewertung interner Kontrollen, die Überwachung der Einhaltung externer
und interner Vorgaben und Richtlinien sowie die Sicherstellung der wirtschaftlichen und effizienten Verwendung der
Unternehmensressourcen. In dieser Rolle fördert Corporate
Internal Audit den Austausch von Best Practices innerhalb
der Straumann-Gruppe, schlägt allfällige Verbesserungen vor
und unterstützt deren Implementierung. Darüber hinaus
führt Corporate Internal Audit die Entwicklung des 2008 geschaffenen Internen Kontrollsystems weiter.
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Der Verwaltungsrat hat keinerlei Managementaufgaben an
Unternehmen ausserhalb der Gruppe delegiert.
109
110
LAGEBERICHT
2010 führte Corporate Internal Audit in Produktionsstätten
und Vertriebsgesellschaften elf globale und lokale Prüfungen
durch, in Übereinstimmung mit dem vom Audit Committee
des Verwaltungsrats genehmigten Revisionsprogramm.
CORPOR ATE RISK M ANAGEMENT
Der Verwaltungsrat ist verantwortlich für die globale Überwachung des Risikomanagements und setzt zu diesem Zweck
die interne Revision ein. Der Verwaltungsrat hat das Risikomanagement dem Chief Risk Officer (CRO) übertragen, der
gleichzeitig CFO ist. Mit Hilfe des Audit Committee überprüft
und diskutiert der Verwaltungsrat in Absprache mit dem CRO und/oder den zuständigen Mitgliedern der obersten Führungsebene die Risiken auf regelmässiger Basis (siehe ‚Risikobewertung‘ auf S. 141 – 145).
EXECUTIVE MANAGEMENT
EXECUTIVE M ANAGEMENT BOARD
Das Executive Management Board (EMB) ist für die operative Führung der Straumann-Gruppe im Rahmen der vom
Verwaltungsrat definierten Vorgaben verantwortlich. Seine
Aufgaben sind im Geschäfts- und Organisationsreglement
festgehalten. Das EMB bestimmt auch die weltweite Strategie und das Stakeholder-Management.
Das Executive Management Board der Gruppe setzt sich aus
vier Mitgliedern zusammen. Zum EMB unter der Leitung des
CEO Beat Spalinger gehören: Dr. Sandro Matter, Leiter der Division Products, Franz Maier, Leiter der Division Sales, sowie
der CFO, Leiter der Division Finance (Beat Spalinger ad interim seit 15. September 2010).
BEAT SPALINGER
Schweizer (*1958),
Präsident und CEO, ad interim CFO
Beat Spalinger erwarb den Mastertitel in Betriebswirtschaft
der HWV in Zürich und ist Alumnus des Advanced Management Program der Harvard University, Boston, USA. Zwischen 1986 und 1999 war Beat Spalinger für KPMG in Zürich
tätig, einem führenden Anbieter von Revisions-, Steuerund Beratungsdienstleistungen in der Schweiz. 1993 wurde
er dort Partner und leitete das Corporate Finance Department. Er verliess das Unternehmen 1999 und wurde CFO der Flughafen Zürich AG (Unique), der Betreiberin des internationalen Flughafens Zürich. Im Verlauf seiner neunjährigen Tätigkeit bei Unique war er zuständig für die Bereiche
Accounting, Controlling, Treasury, Airport Charges und Legal sowie Risk Management und Corporate Supply Management. Darüber hinaus trug er als Managing Director die Verantwortung für alle internationalen Projekte, einschliesslich
der Finanzierung und des Baus neuer Flughäfen in Asien
und Lateinamerika.
Im September 2008 wechselte Beat Spalinger als CFO zu
Straumann und wurde nach der Generalversammlung 2010
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LAGEBERICHT
111
Beat Spalinger, Dr. Sandro Matter, Franz Maier
zum Präsidenten und CEO ernannt. Er ist Mitglied des Verwaltungs- und Stiftungsrats des unabhängigen akademischen Netzwerks Internationales Team für Implantologie
(ITI).
FR ANZ M AIER
Deutscher (*1965), Executive Vice President Sales
Franz Maier besitzt einen Masterabschluss in Betriebswirtschaft der Universität Passau. Er war während 14 Jahren für
die Wella Group tätig, die 2003 von Procter & Gamble übernommen wurde. In jener Zeit bekleidete er Führungspositi-
onen von zunehmender Verantwortung im Produktmanagement, im strategischen Management und im Verkauf.
Zwei Jahre lang war Franz Maier als Marketing Director von
Wella Frankreich tätig, war für drei Jahre Managing Director
von P&G Professional Care in Italien, Corporate Senior Vice
President und Regional Manager von Professional Care in
Deutschland sowie Head of Global Distributor Operations
Professional Care am internationalen Hauptsitz des Unternehmens in Genf.
2007 wechselte Franz Maier als Head of Sales zu Straumann.
21.02.2011 13:42:26
Executive Management Board
LAGEBERICHT
DR. SANDRO M AT TER
AUFSICHTS-, BER ATUNGS- UND POLITISCHE
Schweizer (*1964), Executive Vice President Products
FUNKTIONEN
Sandro Matter absolvierte eine Berufslehre bei Ciba-Geigy,
bevor er die eidgenössische Matura machte. Nach seinem
Masterabschluss an der ETH Zürich in organischer Chemie
promovierte er in Werkstoffwissenschaften am selben Institut. Seine unternehmerische Laufbahn begann er bei Synthes-Stratec, wo er von 1997 bis 2002 für Produktmanagement und Entwicklung von Biomaterialien verantwortlich
war. Er war auch ein Mitgründer von Kuros Therapeutics.
Beat Spalinger wurde 2010 Mitglied des Verwaltungsrats und
des Stiftungsrats des unabhängigen akademischen Netzwerks Internationales Team für Implantologie (ITI). Straumann unterstützt das ITI finanziell im Rahmen einer Zusammenarbeitsvereinbarung. Für Details zu den Zahlungen 2010
siehe Anhang 27 des geprüften konsolidierten Finanzberichts
auf S. 202.
Sandro Matter ist Mitglied des Industrial Advisory Board
(IAB) für das Departement Maschinenbau und Verfahrenstechnik (D-MAVT) der ETH Zürich.
2002 wechselte Sandro Matter zu Straumann als Leiter der
Division Biologics and Research und 2005 wurde er zum Leiter
der Products Division ernannt. Auf seine gegenwärtige Position wurde er Ende 2006 berufen.
CORPOR ATE M ANAGEMENT GROUP
Das EMB wird von einer Corporate Management Group
(CMG) unterstützt, die als Diskussionsforum, Sondierungsund Ausrichtungsgremium für das EMB dient. Die CMG ist
für den Vorantrieb und die Umsetzung der Strategie global
und regional zuständig. Die Corporate Management Group
trug früher die Bezeichnung ‚Executive Management Group‘.
Per 31. Dezember 2010 gehörten 15 reguläre Mitglieder zur
CMG: die regionalen Sales Heads, die entsprechenden Leiter
CADCAM- und Regenerative-Sales, der Head of Customer
Marketing, die Leiter der Business Units, der Head of Project
and Portfolio Planning, der Head of Operations, der Head of
Corporate Human Resources, der General Counsel und der
Head of Corporate Business Development & Licensing.
Das EMB kann die CMG mit bis zu sechs weiteren Vertretern
aus dem Vertrieb ergänzen, die für eine Amtszeit von zwei
Jahren ernannt werden. Zum Jahresende bestand die CMG
aus 19 Mitgliedern.
Dr. Sandro Matter ist Mitglied des Industrial Advisory Board
(IAB) für das Department of Mechanical and Process Engineering der ETH Zürich. Abgesehen von Beat Spalinger und Dr.
Sandro Matter gilt für die Mitglieder des Executive Management Board:
• Kein Mitglied übt Aktivitäten aus im Zusammenhang
mit Verwaltungs- und Aufsichtsorganen wichtiger ausoder inländischer Organisationen, Institutionen oder Stiftungen des öffentlichen oder privaten Rechts
• Kein Mitglied hat eine permanente Management- oder Beraterfunktion bei wichtigen in- oder ausländischen Interessengruppen
• Kein Mitglied geht einer amtlichen Tätigkeit nach oder übt
ein politisches Amt aus.
112
M ANAGEMENT VERTR ÄGE
Der Verwaltungsrat und das Executive Management Board
führen die Geschäfte direkt. Sie haben keine Geschäftsführungskompetenzen an Personen oder Gesellschaften ausserhalb von Straumann übertragen.
INTERNE MANAGEMENT-ENTWICKLUNG
Straumann setzte ihr Strategic Management Development
(SMD) Programm fort. Dieses wurde 2008 initiiert, um
Schlüsseltalente zu identifizieren, zu entwickeln und einzusetzen. Ziel der Gruppe ist es, mindestens 50% der neuen Positionen im strategischen Management intern zu besetzen.
Weitere Informationen zum SMD-Programm der Gruppe
finden Sie S. 70.
21.02.2011 13:42:26
LAGEBERICHT
Die Entschädigung und der Aktienbesitz sowie die Grundprinzipien und Elemente der Programme, die die Entschädigung und den Aktienbesitz für Mitglieder des Verwaltungsrats und des Executive Management Board sowie der ihnen
nahe stehenden Personen festlegen, werden im Entschädigungsbericht auf den S. 118 – 131 und im geprüften Finanz
bericht auf den S. 220 – 222 offengelegt.
KONTROLLWECHSEL UND ABWEHRMASSNAHMEN
Die Statuten der Straumann Holding AG enthalten weder
eine ‚Opting-out’- noch eine ‚Opting-up’-Klausel. Es bestehen
keine Kontrollwechselklauseln mit Mitgliedern des Verwaltungsrats, des Executive Management Board oder mit Kadermitgliedern. Darüber hinaus enthalten auch die Vereinbarungen und Programme zugunsten der Mitglieder des
Verwaltungsrats und/oder des EMB oder anderer Kadermitglieder keine Kontrollwechselklauseln.
REVISIONSSTELLE
Die Generalversammlung der Aktionäre wählt und ernennt
die externe Revisionsstelle der Gruppe jeweils für ein Jahr.
Im März 2010 wurde PricewaterhouseCoopers AG (PwC),
Basel, zum sechsten Mal in Folge erneut als Konzernrechnungsprüferin und Revisionsstelle der Straumann Holding
AG wiedergewählt. Leitender Revisor war Thomas Brüderlin,
eidg. dipl. Wirtschaftsprüfer, der das Mandat 2005 übernahm.
Die weltweiten Honorare für PwC betrugen:
(in CHF 1 000)
2010
2009
Total Honorare Revision
1 014
1 039
Steuerberatung
1 077
1 488
Rechtsberatung
438
229
Anderes
57
211
Total Honorare (ohne Revision)
1 572
1 928
Total
2 586
2 967
Der Verwaltungsrat nimmt die Aufsicht und die Kontrolle der
externen Revisionsstelle durch das Audit Committee wahr,
welches 2010 fünf Sitzungen abhielt. Die externe Revision
nahm an zwei dieser Sitzungen teil.
INFORMATIONSPOLITIK
Straumann verpflichtet sich dem Grundsatz einer offenen,
transparenten und kontinuierlichen Informationspolitik. Im
Rahmen der Vorschriften der Schweizer Börse (SIX Swiss
Exchange) veröffentlicht Straumann neben Geschäfts- und
Halbjahresberichten quartalsweise detaillierte Umsat zahlen.
An der Generalversammlung der Aktionäre werden detaillierte Informationen veröffentlicht. Die Traktanden, eine Zusammenfassung und das Protokoll der Versammlung werden auf der Internetseite von Straumann veröffentlicht. Die
Zusammenfassung wird auch in Form einer Medienmitteilung veröffentlicht. Bei Bedarf informiert das Unternehmen
zudem über wichtige und wesentliche Ereignisse.
Für die Kommunikation mit Investoren und Vertretern der
Finanzindustrie, Medien und weiteren Interessengruppen
sind der CEO, der CFO, der Head of Investor Relations und der
Head of Corporate Communication verantwortlich.
Neben persönlichen Kontakten, Gesprächen und Präsentationen in Europa, Nordamerika und Asien hat Straumann 2010
zwei Konferenzen über Finanzergebnisse für Medien und
Analysten mit je rund 40 Teilnehmern abgehalten.
21.02.2011 13:42:26
ENTSCHÄDIGUNG UND AKTIENBESITZ
113
LAGEBERICHT
Beide Konferenzen wurden live über das Internet und als
Telefonkonferenzen übertragen.
Weitere Informationen sind auch erhältlich unter investor.
[email protected].
Ausserdem führte Straumann zwei Telefonkonferenzen für
Medien und Analysten durch, an denen jeweils rund 70 Personen teilnahmen. Zusätzlich zu Präsentationen der obersten
Führungsebene über die Unternehmensvision bezüglich Wertschöpfung konnten die Teilnehmer Anlagen von Straumann
besichtigen und Präsentationen unabhängiger Experten verfolgen.
RESEARCH ÜBER STR AUM ANN
Die an diesen Veranstaltungen verwendeten Präsentationsfolien werden auf der Internetseite des Unternehmens veröffentlicht, wo auch Tonaufnahmen für einen beschränkten
Zeitraum zur Verfügung stehen.
Davon abgesehen veröffentlicht Straumann regelmässig
Medienberichte und Informationsdokumente, die archiviert
und auf der Internetseite des Unternehmens (www.straumann.com) zur Verfügung gestellt werden. Die Gesellschaft
bietet eine Medienmitteilungssubskription über ihre Internetseite an und gewährleistet im Rahmen der Richtlinien
der Schweizer Börse (SIX Swiss Exchange) und mit gebührender Rücksicht auf die Prinzipien der angemessenen
Offenlegung, dass für Investoren relevante Medienmitteilungen breit gestreut und zeitnah veröffentlicht werden.
Research-Analysten von 24 Banken/nationalen Instituten
decken die Entwicklung der Straumann-Gruppe ab. Eine Liste
der Research-Institute ist sowohl in diesem Bericht auf S. 236
als auch auf der Straumann-Internetseite aufgeführt.
GESCHÄFTSBERICHT
Der Geschäftsbericht von Straumann ist ein wichtiges Ins
trument für die Kommunikation mit den wichtigen Interessensgruppen. 2010 erhielt der Geschäftsbericht des Unternehmens den renommierten HarbourClub-BILANZ-Preis für den
besten Schweizer Geschäftsbericht in der Kategorie ‚Value Reporting‘, und übertraf damit viele der weltweit grössten Unternehmen. Dies anerkennt und fördert Straumanns Bestrebungen, den Interessensgruppen profunde, transparente und
präzise Berichterstattung zu liefern. Derselbe Bericht erhielt
zudem auch internationale Designpreise.
114
Das Unternehmen aktualisiert weder Mitteilungen und Berichte noch Präsentationen, was bedeutet, dass die enthaltenen Informationen nur zur Zeit der Veröffentlichung gültig
sind. Straumann empfiehlt, sich für aktuelle Informationen
nicht auf frühere Publikationen zu verlassen.
K ALENDER
Wichtige Daten für die Berichterstattung und Veranstaltungen
für Investoren im Jahr 2011 sind auf S. 236 – 237 abgedruckt und
werden auch auf den Seiten für Investoren auf der Internetseite des Unternehmens veröffentlicht resp. aktualisiert.
21.02.2011 13:42:29
LAGEBERICHT
115
Interview
PRÄSIDENT DES VERWALTUNGSRATS
Warum haben die Kosten für den VR so stark zugenommen?
Wir haben den VR vergrössert und mit neuer Kompetenz ergänzt. Die Anforderungen an die Verwaltungsräte sind
strenger geworden. Unser Projekt Vision 2020 erfordert Verständnis und die Leitung erfahrener Fachkräfte. Um Verwaltungsräte zu gewinnen, müssen wir marktübliche Entschädigungen bieten. Es würde uns langfristig teuer zu stehen
kommen, wenn wir jetzt ‚knausrig‘ wären.
Wie war 2010 die Entschädigung an die Leistung gebunden?
Aus Gründen, die wir nicht kontrollieren können, konnte unser variables Entschädigungssystem Faktoren wie Mitarbeiterbindung, Motivation und Vergütung nicht ausgleichen.
Daher erhöhte der Verwaltungsrat den Bonus in Anerkennung der harten Arbeit aller Mitarbeitenden, z.B. für das Erreichen der Marktführerschaft in der Dentalimplantologie
und für die Minimierung der Margenerosion.
Werden die Interessen der Aktionäre besser vertreten, wenn
der Verwaltungsrat vermehrt mit Aktien entschädigt wird?
Es ist sehr sinnvoll, dass Verwaltungsräte und Führungskräfte Co-Investoren sind und teilweise in Aktien entschädigt
werden, mit entsprechenden Leistungsklauseln und Sperrfristen. Wir werden unser Entschädigungssystem 2011 überprüfen und an die Vision 2020 angleichen.
Schrecken Rückforderungsklauseln ab?
Verwaltungsräte handeln im Interesse der Aktionäre – nicht,
um ihre eigenen Taschen zu füllen oder Schaden anzurichten.
Schwarze Schafe und grobe Fahrlässigkeit sind Ausnahmen.
Übermässige persönliche Haftung hält die Leute davon ab,
sich zu engagieren oder unternehmerische Risiken – die im
Geschäftsleben unabdingbar sind – einzugehen.
Inwiefern ist der VR für Risiko und Strategie verantwortlich?
Die Überwachung des Risikomanagements ist eine der
Hauptverantwortlichkeiten des Verwaltungsrats. Die grundlegende Frage ist: Wird ein Risiko für kurzfristige Vergütung
eingegangen oder für nachhaltiges langfristiges Wohlergehen des Unternehmens? Die Strategie liegt in der Verantwortung des Verwaltungsrats und muss in Zusammenarbeit
mit der Unternehmensleitung angegangen werden.
Wird zu viel Wert auf unabhängige Verwaltungsräte gelegt?
Unabhängigkeit gewährleistet Vielfalt und gegenseitige
Kontrolle. Gemeinsame Werte und unternehmerische Denkweisen sind ebenfalls wichtig.
An der GV 2010 wurde die fehlende Geschlechtervielfalt
im Verwaltungsrat kritisiert – zu Recht?
Ja! Aber unsere Situation entspricht dem Umfeld, nicht unseren Wünschen. Ich sehe Vorteile in einem ausgeglichenen
Geschlechterverhältnis, bin aber gegen Quoten. Dasselbe gilt
für Nationalitäten, wobei eine internationale Kultur aber
mehr durch Förderung und Erfahrung definiert wird.
Ist Stimmrechtsvertretung ein Thema?
Zunehmend wird durch Intermediäre investiert, die kein persönliches Interesse haben und sich kaum für den lang
fristigen Erfolg der Unternehmen interessieren. Passive Investitionen sind noch beunruhigender, da Dritte die
Stimmrechtsvertretung übernehmen. Diese Machtverschiebung ist nicht im Interesse der Gesellschaft.
Was wäre bezüglich Governance noch zu tun?
Ich sehe keine wesentlichen Lücken. Ich mache mir aber Sorgen, dass Überregulierung gesunden Menschenverstand und
Eigenverantwortung ersetzt. Die ‚Absicherungs‘-Mentalität
hinter solchen Vorschriften erstickt Unternehmertum und
die Schaffung von Werten für Aktionäre.
21.02.2011 13:42:30
Gilbert Achermann
Präsident des Verwaltungsrats
21.02.2011 13:42:43
brasilien
Umwerfende
Zähne
Der Zauber des Karnevals in Rio de Janeiro liegt in seiner prallen, mitreissenden Lebensfreude. Und doch: Ohne ein blendendes Lächeln würden
Musik, Tanz und Kostüme kaum ihre volle Wirkung entfalten. Makellose
Zähne sind ein essentieller und unwiderstehlicher Bestandteil in einem
explosiven tropischen Gemisch, was sich auch in der Bedeutung zeigt,
welche die Brasilianer der Zahnpflege beimessen.
zahnpflege
Mehr als zehn Prozent der Zahnärzte der Welt
befinden sich in Brasilien, und die Studienabgänger nehmen ständig zu – was gut ist,
denn die Brasilianer zählen zu den zahnbewusstesten Menschen der Welt. Die Ausgaben
für Zahnbehandlungen sind in den letzten 30
Jahren stark gestiegen, und die junge Bevölkerung dürfte noch mindestens bis 2040 für ein
Marktwachstum sorgen.
einwohner
200 millionen
Medianalter
28.9 jahre
174 000
30 millionen
mittel
im
allgemeinen
gut
11%
Implantate, orthodontische und allgemeine
ästhetische Versorgungen sind ‚a bola da vez‘
und darum auch die am schnellsten wachsenden Marktsegmente. Aufgrund der soziodemographischen Situation ist dieser Markt mit
vielen einheimischen Billiganbietern stark
fragmentiert. Allgemeinzahnärzte setzen Implantate, Überweisungen an Spezialisten sind
selten. Trotz des lokalen Angebots ziehen viele
Fachleute importierte, evidenzbasierte Produkte vor.
Anzahl Zahnärzte
Bevölkerung ohne Zähne
der Zahnärzte
AUF der Welt befinden
sich in Brasilien
Straumann zählte zu den Pionieren im brasilianischen Implantatmarkt und ist dort seit
2002 präsent.
Quellen: Brasilianisches Institut für Geographie und Statistik, CIA World Factbook, Infodent International,
Straumann-Schätzungen.
21.02.2011 13:42:55
ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT
INHALT
119
119
127
130
130 131
Einleitung
Grundsätze und Elemente der Entschädigung
Entschädigung des Executive Management Board
Entschädigung des Verwaltungsrats
Ausblick
Genehmigung des Entschädigungsberichts
10_Comp_Report_10_DE.indd 118
22.02.2011 13:16:15
LAGEBERICHT
entschÄdigungsbericht
119
’ein auf Wertschöpfung basierendes Entschädigungssystem fördert
nachhaltige Leistung, Loyalität und unternehmerisches Handeln und
ist daher im Interesse der Aktionäre und anderer Interessengruppen.’
Dieser Bericht liefert einen Überblick über die Philosophie
und Vorgehensweisen von Straumann hinsichtlich Entschädigung. Darüber hinaus beschreibt er das ‚Economic
Profit‘-Konzept, das für unser Entschädigungssystem von
zentraler Bedeutung ist. Der Bericht liefert Informationen
über fixe und variable Entschädigungen an Mitarbeitende,
Management, oberste Führungskräfte und Verwaltungsräte. Er beschreibt die Aktien- und Aktienoptionspläne und
zeigt die Kapitalbeteiligungen der obersten Führungskräfte und Verwaltungsräte am Unternehmen.
RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE
Die Corporate Governance-Grundsätze der Schweizer Börse
SIX verlangen von börsenkotierten Unternehmen die Offenlegung der Informationen über die Entschädigung der Verwaltungsräte und der obersten Führungskräfte, über die ihnen gewährten Darlehen sowie ihre Kapitalbeteiligung am
Unternehmen. Dieser Bericht erfüllt diese Forderungen. Die
Ausgestaltung unserer Corporate Governance entspricht
den Grundsätzen des ‚Swiss Code of Best Practice for Corporate Governance‘ des Verbands der Schweizer Unternehmen
economiesuisse. In Übereinstimmung mit den IFRS-Rechnungslegungsgrundsätzen und der Schweizer Gesetzgebung
werden die Entschädigungen an Führungskräfte und Verwaltungsräte ebenfalls in unserem geprüften Finanzbericht
auf S. 220 ff. ausgewiesen.
VER ANT WORTLICHKEITEN FÜR DIE ENTSCHÄDIGUNG
Der Verwaltungsrat ernennt die Mitglieder des Human
Resources Committee (HRC), legt dessen Verantwortlichkeiten fest und genehmigt dessen Beschlüsse in Bezug auf
das Entschädigungssystem der Gruppe.
Das HRC entspricht dem Entschädigungsausschuss anderer Unternehmen und ist zuständig für die Ausarbeitung
des Entschädigungssystems der Verwaltungsräte und der
obersten Führungsebene des Unternehmens. Es beurteilt die
Entschädigungsgrundsätze und -systeme und stellt sicher,
dass die vom Unternehmen geleistete Vergütung auf marktgerechten und leistungsabhängigen Kriterien basiert. Mindestens einmal im Jahr erstattet das HRC dem Verwaltungsrat
Bericht über die Entschädigungsverfahren sowie über die Entschädigung von Führungskräften und beantragt falls erforderlich Änderungen des Entschädigungssystems. Das HRC ist
befugt, eigene Berater zu engagieren – so wurden 2010 Hostettler und Partner AG beauftragt, im Zusammenhang mit
der Entschädigung des CEOs eine Analyse vorzunehmen und
Beratungsdienstleistungen zu liefern. Darüber hinaus hat das
HRC verschiedene unabhängige Analysen einschliesslich der
Ethos-Studie hinzugezogen, um einen umfassenden Überblick über Entschädigungsmechanismen und -elemente zu
erhalten.
Weitere Informationen über die Hauptaufgaben des HRC befinden sich auf S. 108 im Kapitel Corporate Governance.
GRUNDSÄTZE UND ELEMENTE
DER ENTSCHÄDIGUNG
MEHRWERT DURCH ENTSCHÄDIGUNG
Wir sind der Überzeugung, dass ein auf Wertschöpfung
basierendes Entschädigungssystem nachhaltige Leistung,
Loyalität und unternehmerisches Handeln fördert und
daher im Interesse der Aktionäre und anderer Interessengruppen ist. Wir beabsichtigen, unsere Mitarbeitenden,
Führungskräfte und Verwaltungsräte auf eine Art zu entschädigen, die wettbewerbsfähig ist und nachhaltige,
langfristige Leistung belohnt.
Straumann ist der Meinung, dass der Erfolg eines Unternehmens überwiegend von der Qualität der Mitarbeitenden und dem Grad ihres Engagements abhängt. Ein modernes Entschädigungssystem ist ein wichtiges Instrument,
talentierte Mitarbeitende anzuziehen, zu binden und zu
motivieren. Die Schaffung eines angenehmen, stimulierenden Arbeitsumfelds und die Möglichkeit persönlicher
sowie professioneller Weiterentwicklung sind weitere Aspekte.
22.02.2011 13:16:15
EINLEITUNG
LAGEBERICHT
Das Vergütungssystem von Straumann berücksichtigt die
oben genannte Faktoren, indem es:
• variable Entschädigungen mit der vom Unternehmen generierten langfristigen Wertschöpfung verknüpft, basierend auf den Aktionärserwartungen
• eine Leistungskultur fördert, die herausragende Leistung
sowohl kurz- als auch langfristig zu unterscheiden weiss
und belohnt
• seine Konkurrenzfähigkeit im Vergleich mit anderen Unternehmen unter Beweis stellt
• den Mitarbeitenden Lohnnebenleistungen bietet, die lokal
auf bewährten Verfahren und Vorgaben basieren
• regelmässig vom HRC und dem Verwaltungsrat überprüft
und genehmigt wird.
Wir sind einer fairen und gleichberechtigten Behandlung
aller unserer Mitarbeitenden verpflichtet und streben nach
vollständiger Einhaltung internationaler Arbeitsübereinkommen und -empfehlungen. Die Entschädigung ist alleine von der spezifischen Berufserfahrung abhängig und
wird weder vom Geschlecht noch von anderen nicht
leistungsabhängigen Kriterien beeinflusst. Da Straumann
alle lokalen Bestimmungen in Bezug auf Mindestlöhne
deutlich übertrifft, haben diese keinen Einfluss auf unsere
Entschädigungspolitik.
UMFANGREICHES BENCHM ARKING
Als einen wichtigen Aspekt sieht unsere globale Entschädigungspolitik für Mitarbeitende, Führungskräfte und Verwaltungsräte durchschnittliche Grundgehälter auf dem Median
der ortsüblichen Entschädigungen vor; bei ausserordentlichen Leistungen kann dieser Wert über dem Median liegen. Dafür werden von externen, unabhängigen Spezialisten
in all unseren wichtigsten Märkten jährliche BenchmarkÜberprüfungen für Straumann vorgenommen. Der globale
Orientierungswert beinhaltet Referenzgruppen vergleichbarer Unternehmen in unterschiedlichen Branchen, die nach
folgenden Kriterien ausgewählt werden:
• vergleichbare Reichweite und Komplexität des Geschäfts
• vergleichbare geografische Präsenz
• Unternehmen, mit denen wir täglich um Geschäft und
Talente konkurrieren.
Die Referenzgruppe wird jährlich von der Unternehmensleitung und dem HRC überprüft. 2010 umfasste sie mehr als
20 Unternehmen des Schweizer Mid Cap-Index SMIM.
Unsere 2010 durchgeführte Mitarbeiterbefragung (siehe
S. 72) zeigte, dass die Vergütung nicht zu den wichtigsten
Treibern für das Engagement der Mitarbeitenden in der
Gruppe zählt. Ein Benchmarking mit Indizes für herausragende Leistung und Branchenindizes ergab, dass die Antworten unser Mitarbeitenden im Bereich der Norm lagen.
GESA MTENTSCHÄDIGUNG
(MITARBEITENDE UND M ANAGEMENT)
Die Gesamtentschädigung von Mitarbeitenden und Management umfasst fixe und variable Entschädigungskomponenten. Die Mischung ist abhängig von Funktion, Stellenprofil und Standort.
Wir legen grossen Wert auf Entschädigungselemente, die Leistung auch im Hinblick auf die Wertschöpfung belohnen.
Dementsprechend sieht der bestehende Vergütungsmix einen
höheren variablen Entschädigungsanteil beim Management
vor. Der CEO und die Mitglieder des Executive Management
Board erhalten prozentual höhere variable Entschädigungsanteile, was zu einem Mix von ca. 40% fixer und 60% variabler Entschädigung führt. Daraus ergibt sich sowohl ein höheres Verlustrisiko als auch Wertsteigerungspotential.
120
Insgesamt wendete Straumann 2010 weltweit CHF 282 Mio.
an Mitarbeiterentschädigungen auf.
FIXE BESTANDTEILE
Jede(r) Straumann-Mitarbeitende erhält ein von seiner/
ihrer jährlichen Leistungsbeurteilung unabhängiges fixes
Salär als Entschädigung für den erwarteten Beitrag in einer
22.02.2011 13:16:15
LAGEBERICHT
121
eco
ZUSAMMENFASSUNG DER GESAMTVERGÜTUNG
Variabel
Bonus
Mitarbeitende
Ja
Management
Ja
Oberes Management
Ja
Executive Management
Ja
CEO
Ja
Verwaltungsräte
Jahresbetrag
Aktienoptionen
COG
CHF
Bargeld
Vergünstigste Aktien
abhängig vom
Bonus-Multiplikator
Nein
abhängig vom
Bonus- und individuellen
Multiplikator
Nein
Nein
bis zu 150 Aktien für CH
Mitarbeitende. Preisreduktion
25%; für 2 Jahre gesperrt
50% vom Bonus
über dem individuellen
Grundbonus in Form
von vergünstigten,
für 5 Jahre gesperrten
Aktien
Ja
bis zu 250 – 500 Aktien für CH
CAS
CHF
Ja
bis zu 1 000 Aktien für CH
NET
CHF
spezifischen Funktion. Dieses basiert marktgerecht auf
dem Stellenprofil und den Erfahrungen und Fähigkeiten
des/der Beschäftigten.
Das Management überprüft jährlich alle Mitarbeitersaläre
und modifiziert diese abhängig vom externen Benchmark
in relevanten Rekrutierungsmärkten sowie von der individuellen Performance.
SAL ÄRENT WICKLUNG VON 2010 BIS 2011
Trotz des schwierigen Marktumfelds übertraf Straumann
weiterhin den Markt, und wir konnten den Margenzerfall
unter den gegebenen Umständen begrenzen. Darüber hinaus haben wir unsere Belegschaft weiter ausgebaut, um
das Erbringen zukünftiger Leistungen sicherzustellen. Dies
und die Tatsache, dass es 2010 keine individuellen Gehaltserhöhungen gab, veranlasste das HRC, das Budget für Entschädigungen länderspezifisch zu erhöhen. Gruppenweit entspricht dies einer Zunahme um 3%.
NET
CHF
Vergünstigte Aktien
Nein
Ja
Nein
bis zu 100 Aktien für CH
OPE
CHF
NO
CHF
Nein
Char
NOP
VARIABLE BESTANDTEILE
Straumann verwendet eine Anzahl variabler Entschädigungskomponenten, in Abhängigkeit von folgenden Faktoren:
• Unternehmensperformance
• individuelle Leistung
• interne Gleichstellung
• gesetzliche Vorschriften usw.
Variable Komponenten beinhalten normalerweise eine
oder mehrere der folgenden Komponenten:
• Leistungsabhängige kurzfristige Anreizsysteme
• Aktienoptionen
• Vergünstigte Aktien.
22.02.2011 13:16:15
Fix
LAGEBERICHT
122
SCHEMA ZUR ERMITTLUNG DES ÖKONOMISCHEN MEHRWERTS (ECONOMIC PROFIT; VALUE ADDED)
NETTOUMSATZ
CHF 738 Mio.
STEUERN
CHF (29) Mio.
COGS
CHF (151) Mio.
EBIT
CHF 164 Mio.
OPEX
CHF (423) Mio.
FINANZERGEBNIS
CHF (4) Mio.
NOPAT
CHF 132 Mio.
ECONOMIC PROFIT
CHF 88 Mio.
CASH
CHF 120 Mio.
NETTOUMLAUFVERMÖGEN
CHF 78 Mio.
ANLAGEVERMÖGEN
CHF 288 Mio.
COST OF CAPITAL (WACC)
9%
KAPITAL
CHF 486 Mio.
CAPITAL CHARGE
CHF (44) Mio.
Die Abbildung zeigt die unterschiedlichen Komponenten des Economic Profit (value added) im Jahr 2010. NOPAT = Net Operating Profit After Taxes,
COGS = Cost Of Goods Sold, OPEX = Operating Expenses, EBIT = Betriebsgewinn vor Zinsen und Steuern.
UNTERNEHMENSPERFORM ANCE
Boni werden den Mitarbeitenden in der Schweiz, dem höheren Kader weltweit, dem Executive Management Board
und dem Verwaltungsrat gewährt; sie sind direkt von der
vom Unternehmen generierten Wertschöpfung und somit
von dem für die Aktionäre geschaffenen Mehrwert abhängig.
Im Falle des Managements sind die Boni zudem an individuelle Ziele geknüpft. Alle übrigen Bonuspläne in den lokalen
Niederlassungen werden gemäss lokaler Praxis gehandhabt.
Die an Bonusplänen beteiligten Verwaltungsräte, das höhere
Kader und die Mitglieder der Geschäftsleitung erhalten einen
Teil ihres Bonus in Form von gesperrten Aktien.
50% des über den individuellen Grundbonus hinausgehenden Bonusbetrags werden in Form von Aktien ausbezahlt,
die während fünf Jahren gesperrt sind. Die Preisreduktion
beträgt 33% des durchschnittlichen Aktienkurses der ersten
sieben Handelstage nach dem Tag der Dividendenausschüttung (Ex-Dividendentag). Sollte der errechnete Bonus unterhalb des individuellen Grundbonus liegen, werden keine Aktien zugeteilt.
LEISTUNGSABHÄNGIGE KUR ZFRISTIGE ANREIZE
WERTORIENTIERTES M ANAGEMENT
ECONOMIC PROFIT (VALUE ADDED)
Der wichtigste Vorteil des Economic Profit-Konzepts ist, dass
es über Umsatz- und Ertragssteigerungen hinausgeht und
die zur Leistungserbringung eingesetzten Ressourcen sowie
die daraus resultierenden zusätzlichen Kapitalkosten berücksichtigt. Die Ermittlung des Economic Profit erfolgt, indem die Kosten der investierten Vermögenswerte vom operativen Gewinn nach Steuern (NOPAT) abgezogen werden.
Die entsprechenden Kapitalkosten werden auf der Basis ei-
22.02.2011 13:16:15
LAGEBERICHT
123
ZUSAMMENFASSUNG ALLER AUSSTEHENDEN OPTIONSSCHEINE DES STRAUMANN-OPTIONSPLANS
Name/Symbol
STMCR*
Jahr
Valorennummer
Market
Maker
Typ/Bezug
Anzahl
Strike-Preis
Verfall
2006
2882303
Credit Suisse
American
2 184 250
295.00
12.2012
Derivatives
50:1
Credit Suisse
American
2 631 250
312.25
12.2013
Derivatives
50:1
Credit Suisse
American
2 314 700
185.50
12.2014
Derivatives
50:1
Credit Suisse
American
2 016 450
292.50
12.2015
Derivatives
50:1
Credit Suisse
American
2 278 450
214.00
12.2016
Derivatives
50:1
Wt 12.12 (STMN12)
STMLG*
2007
3669084
Wt 12.13 (STMN13)
STMKW*
2008
4935845
Wt 12.14 (STMN14)
STMMA
2009
10848946
Wt 12.15 (STMN15)
STMNCC / CS
Wt 12.16 (STMN16)
2010
12217893
Total der ausstehenden Optionsscheine
11 425 100
ner durchschnittlichen, von Investoren erwarteten Rendite
ermittelt (siehe Abbildung S. 122). Dieses Modell wurde zur
Berechnung der Wertschöpfung bei Straumann herangezogen, auf welcher unser Bonus-Kalkulationsmodell basiert.
Vor dem Hintergrund des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds und eines zögerlichen Marktes gelang es Straumann,
2010 einen Economic Profit von CHF 88 Mio. zu generieren,
wie die Abbildung auf S. 122 zeigt.
BONUS-K ALKUL ATIONSMODELL
Ein wichtiger Faktor bei der Bonusberechnung ist die Wertsteigerung pro Geschäftsjahr, dargestellt als ‚delta economic
profit‘ (Δ EP). Die Δ EP-Ziele werden vom Executive Management Board und dem Verwaltungsrat vereinbart.
Der Bonusmultiplikator ist eine Funktion aus der Differenz
zwischen tatsächlichem EP und der erwarteten Steigerung
(Expected Improvement, EI), dividiert durch das sogenannte
Intervall.
Das 2010 geltende Entschädigungsmodell wurde 2008 beschlossen und schreibt einen Bonus-Kalkulationsmultiplikator von 2 beim Erreichen der gesetzten Ziele vor. Dies wurde
beschlossen, bevor sich die Finanzkrise in vollem Umfang
auf unseren Markt auswirkte, weshalb die Wachstumsprognosen entsprechend auf optimistischen Annahmen basierten. Die Gruppe war in den letzten zwei Jahren nicht in der
Lage, die gesteckten Ziele zu erreichen. Dennoch erzielte die
Gruppe 2010 unter schwierigen Umständen ein solides Ergebnis, errang die Marktführerschaft in der Dentalimplantologie, übertraf den Markt und lieferte angesichts der beispiellosen negativen Währungseinflüsse eine sehr
ordentliche Marge. Der Verwaltungsrat hat deshalb beschlossen, den Δ EP-Multiplikator für Teilnehmer am Bonusplan auf 2.0 festzulegen. Dies entspricht einem währungsbereinigten Multiplikator. Da der Bonusplan auf die Schweiz
ausgerichtet ist, wurde der Grundsatz dieser Entscheidung
auf die Entlohnungs-/Leistungsanreizsysteme in den Länderorganisationen weitestgehend extrapoliert. Zum zweiten
Mal in Folge musste der Verwaltungsrat damit das Bonus-
22.02.2011 13:16:15
*an der SIX Swiss Exchange gehandelt.
LAGEBERICHT
Kalkulationsmodell ausser Kraft setzen, um die Zahlung
eines Bonus sicherzustellen, der die Performance adäquat
honoriert. Dies veranlasste das Executive Management Board
und das HRC, 2011 eine vollständige Überprüfung des Kalkulationsmodells und des Bonusplans vorzunehmen.
INDIVIDUELLE PERFORM ANCE
Bei Führungskräften ist die variable Kompensation auch abhängig von individueller Performance und vom Erreichen
der für das Jahr vereinbarten individuellen Ziele. Ein globales Performance-Management-System gewährleistet, dass
Ziele vereinbart werden und die Zielerreichung mindestens
einmal im Jahr beurteilt wird.
AKTIENOPTIONEN
Mit der Intention, langfristige unternehmerische Entscheidungen zu fördern und zu belohnen, gewährt Straumann
als Entschädigungsinstrument Optionen mit einer zweijährigen Sperrfrist. Für den Verwaltungsrat, die Geschäfts-
leitung und andere Mitglieder des oberen Managements
erfolgt ein Teil der Entschädigung in Form von Aktien-
optionen.
Die neu ausgegebenen Optionen haben eine Laufzeit von
sechs Jahren und eine Sperrfrist respektive einen Erdienungszeitraum von zwei Jahren. Der Ausübungspreis basiert auf dem Aktienkurs zum Jahresende. Der Wert der Optionen wird am Ausgabetag festgelegt und über den
Erdienungszeitraum als Personalaufwand verbucht. Über
die letzten sechs Jahre war die Wertentwicklung der Optionen negativ, was einen erheblichen Einfluss auf die
Gesamtentschädigung des oberen Managements hatte und
das vorher erwähnte Verlustrisiko unseres bestehenden
Vergütungs-Mix widerspiegelt.
Black-Scholes-Parameter
2010
2009
2008
Dividendenrendite (%)
1. 75
1.56
2.40
Erwartete Volalität (%)
38.00
29.00
28.50
Risikoloser Zinssatz (%)
1.64
1.96
2.07
Laufzeit der Optionen (in Jahren)
6.00
6.00
6.00
214.00
292.50
185.50
53.50
77.00
57.50
Ausübungspreis
am 31. Dezember (CHF)
Marktpreis der ausgegebenen
Optionen (CHF)
Davon abgesehen wurden für das Finanzjahr 2010 18 364 nichthandelbare Optionen im Rahmen von Managemententschädigungsplänen in bestimmten Ländern gewährt. Einschliesslich
dieser oben genannten Optionen hat sich die Zahl der ausstehenden Optionen (1 Option = 50 Optionsscheine) aus dem
Aktienbeteiligungsplan wie folgt entwickelt:
Stand 1. Januar
Ausgegebene Optionen
2010
2009
2008
260 795
241 465
247 043
55 148
63 933
74 295
Ausgeübte Optionen
0
(45 878)
0
Verfallene Optionen
(5 970)
(9 087)
(10 202)
Abgelaufene Optionen
(45 961)
0
(50 524)
Stand 31. Dezember
272 797
260 795
241 465
97 582
94 453
86 545
Ausübbare Optionen am
Periodenende
124
Der Zeitwert der Optionen wird nach der Black-Scholes-Methode ermittelt. Die Berechnung des Werts der Optionen erfolgte durch unabhängige Spezialisten, die das Modell auf
der Grundlage der folgenden Daten anwendeten:
22.02.2011 13:16:15
LAGEBERICHT
Anzahl ausübbare
Optionen
2010
per Ende Jahr
97 582
Teilnehmende
Mitarbeitende
Ausgegebene
Aktien
Reduzierter
Aktienpreis
Ende der
Sperrfrist
130
8 534
CHF 220
29.04.2010
2008
2011
152 389
2012
208 864
48 492
2013
224 305
49 090
2014
175 215
57 807
2015
120 408
56 475
2016
63 933
Total
Die Mitarbeiteraktienpläne für 2008–2010 sind nachfolgend
zusammengefasst:
63 933
272 797
2009
137
13 937
CHF 132
13.04.2011
2010
160
16 704
CHF 198
19.04.2012
Die für diese Pläne benötigten 16 704 Aktien wurden im eigenen Aktienbestand der Gruppe gehalten.
ANDERE ENTSCHÄDIGUNGEN
Lohnnebenleistungen sind ein fester Bestandteil der Gesamtentschädigung bei Straumann. Sie sind so gestaltet, dass
Mitarbeitende und Führungskräfte erfolgreich angeworben
und gebunden werden können. Dabei unterstützen sie unsere
übergreifende Geschäftsstrategie und orientieren sich an
lokaler Gesetzgebung und Marktpraxis. Sie beinhalten Pensionspläne und, wo üblich, die Krankenversicherung.
Straumann unterhält einen separaten Aktienoptionsplan
mit nicht handelbaren Optionen für einen definierten Kreis
von US-amerikanischen Teilnehmenden. Der Plan folgt den
relevanten US-amerikanischen Bestimmungen. Die Konditionen des Schweizer Plans kommen so weit wie möglich zur
Anwendung. Der Plan belohnt berechtigte US-amerikanische
Teilnehmende mit ausübbaren Optionen für an der Börse
gehandelte Straumann-Aktien. Die Zuteilung dieser Optionen
wird vom Executive Management Board von Straumann genehmigt und basiert auf Leistungskriterien, die vom lokalen
Management festgelegt werden.
Weitere Informationen zu den Pensionsplänen finden Sie
unter Anhang 19 im geprüften Finanzbericht auf S. 196 f. Informationen über Risiken in Bezug auf Pensionspläne finden
Sie auf S. 144 der Risikoanalyse.
AKTIEN
SCHWEIZ
Alle Mitarbeitenden in der Schweiz haben die Möglichkeit,
Straumann-Aktien zum Preis von 75% des durchschnittlichen Aktienkurses der ersten sieben Handelstage nach
dem Tag der Dividendenausschüttung (Ex-Dividendentag)
zu kaufen. 2010 waren die Mitarbeitenden je nach Hierarchiestufe zum Kauf von minimal 10 und maximal 100 bis
1 000 Aktien berechtigt (siehe Tabelle auf S. 121). Die Aktien
unterliegen einer zweijährigen, über den Beschäftigungszeitraum hinaus gültigen Sperrfrist, beginnend am 13. Handelstag nach dem Ex-Dividenden-Tag. Die Aktien sind ab
dem Tag ihres Erwerbs dividendenberechtigt. Der Verwaltungsrat ist von diesem Programm ausgeschlossen.
In der Schweiz verwaltet Straumann zwei beitragsorientierte
Pensionspläne, welche die beruflichen Lohnnebenleistungen
bei Straumann vervollständigen. Die Grundversicherung
bietet den Mitarbeitenden der Institut Straumann AG und
Straumann Villeret SA eine Absicherung der finanziellen Konsequenzen von Alter, Tod und Invalidität. Für ausgewählte
Kadermitglieder mit einem hohen Anteil an variabler Kompensation besteht eine ergänzende Zusatzversicherung.
PENSIONSPL ÄNE
EUROPA
In den übrigen europäischen Ländern bietet Straumann Altersvorsorge gemäss lokaler Praxis. Gemäss IFRS besteht die
22.02.2011 13:16:16
Im Jahr 2010 wurden von Teilnehmern dieses Plans keine
Optionen ausgeübt.
125
126
LAGEBERICHT
Entschädigungen 2010
(in CHF 1 000)
Fixe
LeistungsabVergütung hängige Vergütung
Optionen
Sonstige
Vergütungen
Total
Entschädigungen
Gegenwärtiger Verwaltungsrat
Gilbert Achermann (Präsident des Verwaltungsrats)
392
505
–
139
1 036
Dr. h.c. Thomas Straumann (Vizepräsident)
186
197
–
21
404
Dr. Sebastian Burckhardt (Mitglied des Verwaltungsrats)
146
112
–
14
272
Dominik Ellenrieder (Mitglied des Verwaltungsrats)
146
112
–
14
272
Roland Hess (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4. 2010)
159
84
–
13
256
Ulrich Looser (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4. 2010)
159
84
–
13
256
Dr. Beat Lüthi (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4. 2010)
119
84
–
11
214
Stefan Meister (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4. 2010)
119
84
–
11
214
Dr. h.c. Rudolf Maag (Präsident des Verwaltungsrats)
53
25
–
4
82
Oskar Ronner (Vizepräsident des Verwaltungsrats)
39
19
–
3
61
Jürg Morant (Mitglied des Verwaltungsrats)
26
13
–
2
41
1 544
1 319
–
245
3 108
1 558
Ehemalige Verwaltungsräte (bis 31.3.2010)
Total
Beat Spalinger (President & CEO seit 1.4.2010)
489
576
288
205
Gilbert Achermann (President & CEO bis 31. 3.2010)
131
168
401
100
800
Übrige Mitglieder
1 247
1 009
375
442
3 073
Total
1 867
1 753
1 064
747
5 431
Total
3 411
3 072
1 064
992
8 539
überwiegende Mehrheit jener Pensionspläne aus kapitalunterlegten oder nicht kapitalunterlegten beitragsorientierten
Vorsorgeplänen.
Geschäftsleitung (Executive Management Board)
sten kann, sollte sich der Mitarbeitende für die Gutschrift
auf ein Vorsorgekonto entscheiden. Der Plan ist ‚tax-qualified‘ gemäss dem ‚Employee Retirement Income Security
Act‘ (ERISA).
USA
Mitarbeitenden von Straumann USA, die mindestens 21
Jahre alt sind, wird ein 401k-Pensionsplan geboten, der es
ihnen ermöglicht, für ihren Ruhestand zu sparen. Der 401kPlan ist ein beitragsorientierter Vorsorgeplan, bei dem (a)
die Mitarbeitenden sich optional einen Teil ihres Salärs auf
Vorsteuerbasis auf ein Vorsorgekonto gutschreiben lassen
können und (b) Straumann USA kongruente Beiträge lei-
Zusätzlich zu 401k verfügt Straumann USA für eine definierte Gruppe von Kadermitgliedern über einen Supplemental Executive Retirement Plan (SERP). Die berechtigten
Teilnehmenden erhalten einen festgelegten Arbeitgeberanteil und haben überdies die Möglichkeit, die Auszahlung
bestimmter Vergütungsanteile zeitlich aufzuschieben. Der
Plan entspricht einer ‚nonqualified unfunded deferred
22.02.2011 13:16:16
LAGEBERICHT
127
Entschädigungen 2009
(in CHF 1 000)
Fixe
LeistungsabVergütung hängige Vergütung
Optionen
Sonstige
Vergütungen
Total
Entschädigungen
Verwaltungsrat
211
100
–
17
328
158
75
–
13
246
105
50
–
9
164
105
50
–
9
164
105
50
–
9
164
Dr. h.c. Thomas Straumann (Mitglied des Verwaltungsrats)
105
50
–
9
164
Total
789
375
–
66
1 230
523
300
462
188
1 473
Übrige Mitglieder
1 305
500
809
406
3 020
Total
1 828
800
1 271
594
4 493
Total
2 617
1 175
1 271
660
5 723
compensation‘-Vereinbarung im Sinne von Titel I der ERISA-Vorschriften und erfüllt die Anforderungen des Abschnitts 409A des Internal Revenue Code. Gemäss IFRS wird SERP als beitragsorientierter Vorsorgeplan behandelt.
ENTSCHÄDIGUNG DES
EXECUTIVE MANAGEMENT BOARD
Die Tabelle auf S. 126 zeigt die Entschädigungen des Executive Management Board in Übereinstimmung mit Artikel
663bbis und 663c des Schweizer Obligationenrechts (OR).
Straumann hat 2010 keines der Vergütungselemente für
das Executive Management Board erhöht.
Wie bereits erläutert, wurde für die Mitarbeitenden im EP-Bonusprogramm – einschliesslich des Executive Managements
– ein angepasster Bonusmultiplikator von 2.0 bewilligt.
Die variable Entschädigung in Form von Optionen umfasst
die Anzahl gewährter Optionen für das jeweilige Geschäfts-
jahr, bewertet zum Marktwert und in Übereinstimmung
mit den Richtlinien der Gruppe für Aktienbeteiligungspläne.
2010 amtete Gilbert Achermann vom 1. Januar bis zum 31.
März 2010 als CEO. Dann wurde er zum Präsidenten des
Verwaltungsrats ernannt, eine Position, die er bis heute
einnimmt. Beat Spalinger war vom 1. Januar bis zum 31.
März 2010 CFO, bevor er am 1. April 2010 das Amt des CEO
übernahm. Zu diesem Zeitpunkt wurde seine Entschädigung an die des ehemaligen CEO angepasst (siehe Tabelle
auf S. 120).
Vom 1. April bis zum 30. September 2010 war Wolf-Rüdiger
Daetz CFO und Executive Vice President Finance & Operations. Danach verliess er das Unternehmen, um sich beruflich neu zu orientieren. Gemäss vertraglicher Vereinbarung
erhält er sein monatliches Salär einschliesslich der relevanten Sozialabgaben bis zum 30. September 2011. Für 2010
und 2011 erhält Wolf-Rüdiger Daetz einen Pro-rata-Bonus
gemäss Bonusplan der Gruppe. In Übereinstimmung mit
22.02.2011 13:16:16
Gilbert Achermann (President & CEO)
128
LAGEBERICHT
der Gruppenrichtlinie für Aktienoptionen hat und wird Herr
Daetz keine Aktienoptionen erhalten.
Abgesehen von den oben erwähnten gab es keine Veränderungen im Executive Management Board.
Kein Mitglied des Executive Management Board erhielt von
der Straumann-Unternehmensgruppe andere Entschädigungen als die aufgeführten.
DARLEHEN AN DAS EXECUTIVE M ANAGEMENT BOARD
2010 wurden keinem Mitglied des Executive Management
Board Darlehen oder Vorschüsse gewährt.
AKTIENBESITZ DES EXECUTIVE M ANAGEMENT BOARD
In der Tabelle auf Seite 129 wird der Aktien- und Optionsbesitz der Mitglieder des Executive Management Board aufgezeigt, die ihre Funktion am Ende des Jahres innehatten.
Mit Ausnahme der aufgrund der Auflösung der Bonusbank
erworbenen Aktien gibt der Aktienbesitz private Transaktionen wieder; die Aktienoptionen zeigen die gemäss den Entschädigungsplänen der Gruppe erhaltenen und gehaltenen
Optionen auf.
22.02.2011 13:16:16
LAGEBERICHT
129
2010 Aktienbesitz und OPTIONen
Aktien
Aktienoptionen (Ende des Erdienungszeitraums):
Frei verfügbar
1. Jan 2011
1. Jan 2012
1. Jan 2013
Verwaltungsrat
1 900
6 000
6 000
6 000
7 500
4 327 630
2 000
1 000
–
–
3 105
2 000
1 000
–
–
1 495
2 000
1 000
–
–
Roland Hess (Mitglied des Verwaltungsrats)
500
–
–
–
–
Ulrich Looser (Mitglied des Verwaltungsrats)
200
Dr. h.c. Thomas Straumann (Vizepräsident des Verwaltungsrats)
Dr. Beat Lüthi (Mitglied des Verwaltungsrats)
Stefan Meister (Mitglied des Verwaltungsrats)
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
4 334 830
12 000
9 000
6 000
7 500
2 000
–
1 459
3 500
5 375
600
4 000
3 500
3 500
3 500
Franz Maier (EVP Sales)
4 743
1 750
3 500
3 500
3 500
Total
7 343
5 750
8 459
10 500
12 375
Total
4 342 173
17 750
17 459
16 500
19 875
Total
Beat Spalinger (President & CEO)
Dr. Sandro Matter (EVP Products)
2009 Aktienbesitz und OPTIONen
Aktienoptionen (Ende des Erdienungszeitraums):
Frei verfügbar
1. Jan 2010
1. Jan 2011
1. Jan 2012
Verwaltungsrat
1 926 469
10 000
2 000
2 000
–
112 514
4 500
1 500
1 500
–
3 105
3 000
1 000
1 000
–
1 495
3 000
1 000
1 000
–
20
1 000
1 000
1 000
–
4 390 097
3 000
1 000
1 000
–
Total
6 433 700
24 500
7 500
7 500
–
900
18 000
6 000
6 000
6 000
1 000
–
–
1 459
3 500
Gilbert Achermann (President & CEO)
Beat Spalinger (CFO, EVP Finance & Operations)
Dr. Sandro Matter (EVP Products)
Franz Maier (EVP Sales)
300
4 000
2 500
3 500
3 500
3 743
1 750
1 750
3 500
3 500
Total
5 943
23 750
10 250
14 459
16 500
Total
6 439 643
48 250
17 750
21 959
16 500
22.02.2011 13:16:16
Aktien
LAGEBERICHT
ENTSCHÄDIGUNG DES VERWALTUNGSRATS
An der Generalversammlung der Aktionäre im März sind
drei langjährige Mitglieder aus dem Verwaltungsrat zurückgetreten, darunter der Präsident, Dr. h.c. Rudolf Maag. Vier
neue Verwaltungsräte (Roland Hess, Ulrich Looser, Beat
Lüthi und Stefan Meister) wurden als ihre Nachfolger gewählt (siehe S. 101). Wieder in den Verwaltungsrat gewählt
wurden Gilbert Achermann, Sebastian Burckhardt, Dominik
Ellenrieder und Dr. h.c. Thomas Straumann.
Die Veränderungen im Verwaltungsrat wurden von einer
Revision der Entschädigungspolitik für Verwaltungsräte begleitet, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden
und die Entschädigungspolitik mit externen Vergleichswerten in Einklang zu bringen. Die neue Richtlinie gewährt
Verwaltungsräten fixe Sitzungsgelder entsprechend ihrer
Funktion, Verantwortlichkeiten und erwarteten Arbeitszeit.
Darüber hinaus haben sie Anspruch auf eine variable Entschädigungskomponente gemäss Bonusplan der Gruppe,
die teilweise in Form von Straumann-Aktien gewährt werden kann. Die Verwaltungsräte haben keinen Anspruch auf
andere Leistungen.
Am 26. März 2010 wurde Gilbert Achermann zum Verwaltungsratspräsidenten ernannt und seine Entschädigung in
dieser Funktion wie folgt definiert: Der üblichen 12-monatigen Kündigungsfrist entsprechend wird er weiterhin eine
Vergütung basierend auf seinem Arbeitsvertrag als CEO erhalten, dies in monatlichen Zahlungen bis zum 31. März
2011. Für seine früheren Aufgaben als Mitglied des Verwaltungsrats vom 20. März 2009 bis zum 26. März 2010 hat
Herr Achermann keine Entschädigung zusätzlich zu seiner
Vergütung als CEO erhalten. Ab 1. April 2011 wird er ein fixes
Jahressalär für seine Funktionen als Präsident und als Leiter
des HRC erhalten. In Übereinstimmung mit der Entschädigungspolitik für Verwaltungsräte wird Gilbert Achermann
gemäss Bonusplan der Gruppe auch Anspruch auf eine variable Entschädigungskomponente haben, die teilweise in
Form von Straumann-Aktien gewährt werden kann (siehe
Grafik auf S. 121).
Die an den Verwaltungsrat in Übereinstimmung mit den Artikeln 663bbis und 663c des Schweizer Obligationenrechts gezahlte Entschädigung wird in den Tabellen auf S. 126 erläutert.
Kein Mitglied des Verwaltungsrats hat von der StraumannGruppe andere Entschädigungen ausser den in den Tabellen
aufgeführten erhalten.
ENTSCHÄDIGUNGEN AN EHEM ALIGE VERWALTUNGSR ÄTE
Wie erwähnt, legten Rudolf Maag als Präsident, Oskar Ronner und Jürg Morant ihre Verwaltungsratsmandate im März
2010 nieder. In Übereinstimmung mit der geltenden Entschädigungspolitik für Verwaltungsräte hat jeder von ihnen
anteilige Sitzungsgelder sowie eine anteilige variable Entschädigung mit einem Multiplikator von 1.0 im Einklang mit
dem Bonusplan der Gruppe erhalten. Die ihnen 2008 gewährten Aktienoptionen, welche am 1. Januar 2011 ausübbar
geworden wären, wurden im März 2010 frei.
Es gab keine weiteren Zahlungen an ehemalige Verwaltungsräte.
130
DARLEHEN AN MITGLIEDER DES VERWALTUNGSR ATS
2010 wurden keinem Mitglied des Verwaltungsrats Darlehen
oder Vorschüsse gewährt.
22.02.2011 13:16:16
LAGEBERICHT
131
AUSBLICK
ANPASSUNG DES BONUS-K ALKUL ATIONSMODELLS
Das gegenwärtige Bonus-Kalkulationsmodell wurde 2008
eingerichtet, bevor sich die Finanzkrise auf unseren Markt
auszuwirken begann. Die vergangenen zwei Jahre haben gezeigt, dass das Kalkulationsmodell an die Marktbedingungen und die Wachstumserwartungen angepasst werden
muss. Das Executive Management Board und das HRC haben sich verpflichtet, das Kalkulationsmodell und den Bonusplan 2011 detailliert zu überprüfen, um sicherzustellen,
dass das zugrundeliegende Modell angemessen ist.
ÄNDERUNGEN DER ENTSCHÄDIGUNG
DER GESCHÄFTSLEITUNG
2010 hat ein unabhängiges Beratungsunternehmen eine
e
xterne Benchmark-Analyse zur Entschädigung des CEO
durchgeführt. Auf Basis dieser Analyse wurde die Entschädigung des CEO für 2011 angepasst, um eine konkurrenzfähige
und adäquate Vergütung sicherzustellen. Die Entscheidung,
2011 Anpassungen der Entschädigungselemente des Executive Management Board vorzunehmen, wurde ebenfalls aufgrund externer Vergleiche gefällt.
GENEHMIGUNG DES ENTSCHÄDIGUNGSBERICHTS
Dieser Entschädigungsbericht bietet hinsichtlich der allgemeinen Entschädigungsrichtlinien des Unternehmens sowie der Entschädigung des Executive Management Board
und des Verwaltungsrats vollumfänglich Transparenz. Der
Verwaltungsrat wird diesen Bericht an der Generalver
sammlung den Aktionären zur Konsultativabstimmung
vorlegen.
22.02.2011 13:16:16
22.02.2011 13:16:44
usa
Brillante
Zähne
Das Schmücken der Vorderzähne mit Edelsteinen ist in den letzten zehn Jahren
in den USA und Teilen Europas besonders in Mode gekommen und hat – durch
Musik-stars verbreitet – die ganze Welt erfasst. Dieser Zahnschmuck ist aber nicht
erst in der modernen Glitzer- und Glimmergesellschaft entstanden – bereits die
Maya verzierten nachweislich ihre Zähne mit Edelsteinen sowie Gold- und Elfenbeinplättchen.
zahnpflege
In den USA ist die Zahnmedizin auf einem
sehr hohen Stand. Amerikaner geben für Ihre
Zähne mehr aus als die meisten anderen Nationen – mit über 100 Mrd. Dollar doppelt so
viel wie vor zehn Jahren. Kosmetische Zahnbehandlungen sind für viele erschwinglich
geworden. Trotzdem hat fast ein Drittel der
über 65-Jährigen keine Zähne, gegenüber noch
50% vor 30 Jahren; unter weniger Wohl-
habenden ist der Anteil grösser. 69% der Erwachsenen zwischen 35 und 44 Jahren haben
mindestens einen Zahn verloren.
einwohner
312 millionen
Medianalter
36.8 jahre
240 000
mittel
Zugang zu Zahnbehandlungen gut,
aber für Minderbemittelte und
Minderheiten schwierig
100
Milliarden US-Dollar werden
jährlich für Zahnbehandlungen
ausgegeben
Weil es kaum Kostenrückerstattungen gibt,
zahlen 45% der Patienten ihre Behandlungen
selber. 90% der Zahnärzte arbeiten in Privatpraxen. Aufgrund des hohen Spezialisierungsgrades werden die Patienten vom Zahnarzt
oft an Spezialisten verweisen.
anzahl zahnärzte
Die US-Tochtergesellschaft von Straumann
wurde 1990 gegründet. Ihr kumulativer Umsatz beträgt mittlerweile rund 1 Mrd. USD.
Quellen: US Population Clock, CIA World Factbook, American Surgeon General, Kaiser statehealthfacts.org,
Millenium Research: North American Markets for Dental Implants 2010, Straumann-Schätzungen.
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Finanzbericht 2010
Inhalt
Management Summary
Risikomanagement und -bewertung
Ausgewählte Finanzinformationen
137
141
146
Str aum ann-Gruppe
Konsolidierte Bilanz
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
Konsolidierte Geldflussrechnung
Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Prüfungsbericht – Konzernrechnung
152
153
154
155
156
157
213
Str aum ann Holding AG
216
217
218
224
225
Bilanz
Erfolgsrechnung
Anhang zur Jahresrechnung
Antrag des Verwaltungsrats
zur Gewinnverwendung
Prüfungsbericht – Jahresrechnung
Straumann Holding AG 250.indd 135
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136
Finanzbericht
management summary
Executive Interview
chief financial officer
Wie zufrieden sind Sie mit der finanziellen Situation 2010?
Es war ein schwieriges Jahr. Auf der einen, positiven Seite
sind wir in lokalen Währungen über dem Markt gewachsen.
Wir brachten eine Reihe von Innovationen auf den Markt,
hielten unsere Preise und haben weiter investiert. Auf der
anderen Seite beeinträchtigte der negative Währungseffekt
unser Wachstum in Schweizer Franken und in unseren Gewinn stark. Dass wir weiterhin respektable Margen erzielten,
ist bemerkenswert.
Wie wirkte sich der Währungseffekt aus;
können Sie ihn reduzieren?
Die Wechselkurse belasteten uns mit CHF 19 Mio. resp. 170
Basispunkten auf Stufe EBIT. Bedauerlicherweise sind unsere
Möglichkeiten zur Linderung von Währungseffekten limitiert. Wir verfügen über Absicherungsstrategien; aber langfristige Finanzabsicherungen gibt es entweder nicht oder sie
sind untragbar teuer. Unsere Produktionswerke im Ausland
schmälern zwar die Belastung, da wir aber in der Schweiz
mit Hauptsitz und Produktion viel höhere Kosten als Umsätze haben – über 90 % unserer Erlöse sind nicht in Schweizer
Franken –, beeinflusst uns jede Aufwertung des Frankens.
Insbesondere kostet uns jeder Cent, den der Euro gegenüber
dem Franken verliert, etwa CHF 1,5 Millionen an Betriebs
gewinn.
Mussten Sie Investitionen zurückfahren?
Nein. Seit der Wirtschaftskrise haben wir eine kostenbewusstere Organisation geschaffen, aber weiterhin in für
Straumanns Zukunft entscheidendes Personal und in Projekte investiert. Wegen unseres bescheidenen Wachstums
verminderten die Investitionen unsere Betriebsmarge.
250.indd 136
Besteht mit der nach wie vor unsicheren Konjunktur
das Risiko zu hoher Investitionen?
Wir sind selektiver geworden. Rentabilität kommt nicht über
Nacht, aber nicht zu investieren kostet langfristig zu viel.
Wir verfügen heute über Informationssysteme, die uns eine
strenge Finanzkontrolle und gute Sichtbarkeit für die ganze
Gruppe bieten. Das gibt uns Vertrauen in unsere Prognosen
und Zeit, um gegebenenfalls zu reagieren.
Gibt es 2010 irgendwelche erklärungsbedürftigen
Finanzpositionen?
Abgesehen von den Währungen ist die einzige erwähnenswerte Entwicklung die Zunahme unserer Steuerquote. Wir
haben seit einiger Zeit einen langfristigen Steuersatz im Bereich von 16 – 17 % prognostiziert. 2009 lag er tiefer, stieg aber
2010 aufgrund veränderter Annahmen in der Bewertung bestimmter zeitversetzter Steuerpositionen. Allerdings ist dies
eine nicht liquiditätswirksame Veränderung: Tatsächlich
haben wir insgesamt keine höheren Steuern bezahlt – unser
Steuersatz bleibt bei 16 – 17 %.
Wurde Straumann von Änderungen
der Rechnungslegungsgrundsätze beeinflusst?
Nein. Allerdings bereitet das IASB – das International Accounting Standards Board – eine Anzahl wichtiger Änderungen für die kommenden Jahre vor. Wir überwachen die
Situation und werden die erforderlichen Änderungen vornehmen.
Wo lag Ihr finanzieller Fokus 2010?
Die zeitweilige Pause beim dynamischen Wachstum gab uns
Gelegenheit, intern auf den neusten Stand zu kommen und
Prozesse zu optimieren. Dies verbessert unsere Reaktions
fähigkeit, sobald das Wachstum wieder anzieht. Wir haben
in unserem Finanzteam eine engagierte Gruppe von Prozessexperten aufgebaut, die diese Initiative global unterstützt.
Beat Spalinger
CEO, trug 2010 während
mehr als sechs Monaten
die Verantwortung als CFO
und war am Jahresende
CFO ad interim.
Ist die kombinierte Rolle von CEO und CFO zu handhaben?
Nur mit herausragender Unterstützung eines erfahrenen
und fähigen Finanzteams. Aber ich freue mich sehr darauf,
mich wieder auf meine Position als CEO zu konzentrieren.
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Finanzbericht
management summary
137
management summary
STRAUMANN ÜBERTRIFFT DEN MARKT TROTZ STARKER NEGATIVER WÄHRUNGSEINFLÜSSE –
LANGSAME MARKTERHOLUNG
Trotz der Erholung von der globalen Rezession waren 2010 nur geringfügig bessere Arbeitslosenzahlen, Haushaltseinkommen und leichterer Zugang zu Krediten zu verzeichnen. In einem weiterhin schwachen Konsumklima begann sich der Markt
für Zahnprothetik und Zahnersatz langsam zu erholen.
In diesem schwierigen Umfeld erreichte Straumann die gesetzten Ziele für Umsatz und Margenentwicklung. Angetrieben
von organischem Wachstum mit grösseren Volumen und gehaltenen Preisen stieg der Nettoumsatz der Gruppe um 5 % in
Lokalwährungen (LW). Mit dem US-Dollar und dem Euro auf einem Tiefststand gegenüber dem Schweizer Franken kämpfte
Straumann mit einem beispiellosen negativen Währungseffekt, der das Nettoumsatzwachstum in Schweizer Franken um
4 Prozentpunkte (oder CHF 31 Mio.) auf CHF 738 Mio. reduzierte.
Das Wachstum basierte auf dem Zahnersatzgeschäft, angetrieben von Bone Level-Implantaten und dem neuen Hochleistungsmaterial Roxolid. Zudem ermöglichte die Popularität von Straumanns etablierter und bewährter SLA-Oberfläche der
Gruppe, im mittleren Segment erfolgreich zu konkurrieren.
Der hauptsächlich auf CADCAM fokussierte Prothetik-Bereich expandierte während des gesamten Jahres, angetrieben von
Verkäufen neuer Ausrüstungen gegen Ende des Jahres.
Das regenerative Geschäft profitierte von neusten Initiativen zur Stärkung des Verkaufsteams sowie zur Nutzung von Synergie-Effekten mit Implantaten. Die Umsätze stiegen dank Straumann Allograft, das in den USA Ende 2009 und in Kanada
Mitte 2010 eingeführt wurde.
INNOVATION UNTERSTÜTZT WACHSTUM
Da Roxolid und Straumann Allograft noch am Anfang ihrer Einführung standen, war 2010 hinsichtlich neuer Einführungen –
mit Straumann Guided Surgery (1. Quartal), der iTero intra-oralen Scannertechnologie (in Europa) und dem neuen CARES CADCAM-System (beide 3. Quartal) und Straumann MembraGel (4. Quartal) – das für Straumann mit Abstand produktivste Jahr. Mit
der forcierten Einführung digitaler Arbeitsabläufe bietet Straumann heute ein komplettes Paket aus geführter Chirurgie, Intraoral-Scannern und CADCAM – alles nahtlos miteinander verbunden.
Obwohl 2010 eine Reihe von Projekten am Markt eingeführt wurde, ist Straumanns Innovationspipeline immer noch gut gefüllt. Investitionen in Forschung und Entwicklung stiegen auf ein Rekordniveau, da die Gruppe evidenzbasierte Behandlung
und Innovation weiterhin vorantreibt. Ende des Jahres liefen nicht weniger als 39 präklinische und klinische Studien, weitere
11 sollen 2011 beginnen.
ERGEBNISSE IN DEN REGIONEN
In allen Regionen und allen Ländern wurde – bis auf wenige Ausnahmen – ein Umsatzwachstum erzielt.
STABILER FORTSCHRITT IN EUROPA
Der Anteil Europas zum Nettoumsatz beträgt nach einem moderaten Wachstum von 3 % (LW) CHF 445 Mio. oder 60 %. Dies
widerspiegelt das schwache Konsumklima aufgrund der nur langsamen Erholung von der Rezession und der Krise der Staatsverschuldungen in den Länder. Die Schwäche des Euro und des britischen Pfunds trugen zum negativen Währungseffekt von
7 Prozentpunkten bei. Mit einer Erholung des Umsatzwachstums im Verlauf des Jahres mehrten sich die Anzeichen einer
anhaltenden Marktstabilisierung.
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KONTINUIERLICHES ENGAGEMENT IN F&E
138
Finanzbericht
management summary
NORDAMERIK A TREIBT ERGEBNIS DER GRUPPE
Der Umsatz in Nordamerika stieg um 9 % (LW) auf CHF 165 Mio., was 22 % des Umsatzes der Gruppe entspricht – zusätzlichen
Auftrieb verlieh der zweistellige Anstieg im vierten Quartal. Der negative Währungseffekt war weniger ausgeprägt als in
Europa, senkte das regionale Wachstum in Schweizer Franken dennoch um über 2 Prozentpunkte. Das Ergebnis wurde angetrieben von Implantaten, insbesondere von der Bone Level-Produktpalette und Roxolid, sowie von Straumann Allograft.
Erweiterungen des Portfolios und des Verkaufsteams im regenerativen Bereich förderten die Gewinnung neuer Kunden und
stärkten die regionale Position von Straumann.
STABILISIERUNG IN ASIEN / PA ZIFIK
Die Region Asien / Pazifik erwirtschaftete 14 % oder CHF 101 Mio. des Nettoumsatzes der Gruppe, eine Erhöhung um 2 % (LW)
gegenüber dem Vorjahr. Die Stärke des Yen steigerte das Wachstum in Schweizer Franken um 6 %. Dynamisches Wachstum
in China und positive Entwicklungen in Korea glichen den Abschwung in Japan aus, wo der Markt weiter schrumpfte. Das
Ergebnis des Gesamtjahres war – wegen reduzierter Lagerbestände während der Rezession – ebenfalls geprägt von gestiegenen, aber immer noch volatilen Bestellungen regionaler Distributoren.
GUTES WACHSTUM ANDERNORTS
Der Nettoumsatz im ‚Rest der Welt‘ stieg um 12 % in LW oder 17 % in Schweizer Franken, angetrieben von guten Ergebnissen in
Brasilien, Mexiko und im Nahen Osten. Mit einem Nettoumsatz von CH 28 Mio. erwirtschaftete die Region 4 % vom Netto
umsatz der Gruppe.
OPERATIVE UND FINANZIELLE SITUATION
VERSTÄRKTES GLOBALES TEAM FÜR ZUKÜNFTIGES WACHSTUM
Mit Hilfe sorgfältiger Planung und fokussierter Kurzarbeit in bestimmten Fertigungsbereichen passte die Gruppe die Produktion – ohne ihre Lieferkapazität zu beeinträchtigen – dem schwachen Markt an. Für ein zukünftiges Wachstum wurden 190
neue Stellen geschaffen, überwiegend im Bereich Marketing und Vertrieb. Am Jahresende beschäftigte die Gruppe insgesamt
2 361 Mitarbeitende.
OPERATIVE VERBESSERUNGEN KOMPENSIEREN NEGATIVE WÄHRUNGSEINFLÜSSE
Aufgrund gestiegener Volumen und der in der Rezession eingeführten Massnahmen zur Kostendämpfung erzielte Straumann
einen Bruttogewinn in Höhe von CHF 587 Mio. Damit blieb die Marge bei fast 80 %. Die Basis-Rentabilität verbesserte sich sogar,
weil der aussergewöhnlich negative Währungseffekt zu einer Margenreduktion um 70 Basispunkte oder CHF 30 Mio. führte.
Erhebliche Investitionen wurden vorgenommen, zum Beispiel in Mitarbeitende im Verkauf, um Portfolioerweiterungen und
die Einführung neuer Produkte zu unterstützen. Der Vertriebs- und Verwaltungsaufwand (SG & A) erhöhte sich daher wie
geplant auf CHF 385 Mio., blieb aber mit 52 % des Nettoumsatzes stabil.
Der Aufwand für Forschung und Entwicklung stieg leicht auf CHF 40 Mio. und widerspiegelt die Verpflichtung der Gruppe
zur Innovationsführerschaft trotz wirtschaftlichem Druck. Der Aufwand entspricht 5 % des Nettoumsatzes und positioniert
Straumann weiterhin unter den Branchenführern.
Der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen sank um CHF 6 Mio. auf CHF 212 Mio., hauptsächlich
aufgrund der Stärke des Schweizer Frankens. Die EBITDA-Marge belief sich auf 29 %.
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Finanzbericht
management summary
139
Kennzahlen
2010
Nettoumsatz (CHF in Mio.)
2009
Berichtet
Berichtet
Währungsbereinigt
705.5
737.6
736.4
Bruttogewinnmarge (in %)
79.6
79.7
79.0
EBITDA Marge (in %)
28.7
29.6
28.1
Betriebsgewinnmarge EBIT (in %)
22.3
22.5
20.6
Reingewinnmarge (in %)
17.8
19.9
18.0
OPERATIVE MARGE UM 170 BASISPUNKTE BEI KONSTANTEN WECHSELKURSEN VERBESSERT
Nach Amortisationen und Abschreibungen von CHF 48 Mio. betrug der Betriebsgewinn (EBIT) CHF 164 Mio. Die EBIT-Marge
blieb bei 22.3 %. Mit bereinigten Wechselkursen entspricht dies im Vergleich zu 2009 einer Verbesserung um 170 Basispunkte
oder CHF 19 Mio.
Das Nettofinanzergebnis belief sich auf negative CHF 5 Mio., nach positiven CHF 8 Mio. im Vorjahr, als die Gruppe von güns
tigen Devisengewinnen und Gewinnen aus Absicherungsgeschäften profitierte. Die Ertragssteuern betrugen CHF 29 Mio.,
CHF 2 Mio. höher als 2009 aufgrund von Änderungen in der Aktivierung latenter Steuern. Der effektive Ertragssteuersatz
2010 betrug 18 %; der künftig zu erwartende Steuersatz liegt weiterhin bei 16 bis 17 %.
Insgesamt resultierte ein Reingewinn von CHF 131 Mio. (18 % Marge) und ein Gewinn pro Aktie von CHF 8.37.
HÖHERE STEUER ZAHLUNGEN UND NETTOUMLAUFVERMÖGEN SCHM ÄLERN OPERATIVEN CASHFLOW
Der Geldfluss aus operativer Geschäftstätigkeit fiel um 28 % auf CHF 176 Mio., hauptsächlich wegen höherer Steuerzahlungen,
des oben erwähnten Rückgangs des Betriebsgewinns sowie eines Anstiegs der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.
Der Forderungsausstand in Tagen verringerte sich um 2 auf 45.
Der Geldabfluss aus Finanzierungstätigkeit belief sich – nach dem Verkauf eigener Aktien in Höhe von CHF 3 Mio. und der
ordentlichen Dividendenausschüttung in Höhe von CHF 59 Mio. – auf netto CHF 56 Mio.
Die liquiden Mittel zum Jahresende beliefen sich damit auf CHF 350 Mio. Diese und das hohe Rentabilitätsniveau (ROE = 20 %)
verschaffen der Gruppe ein hohes Mass an finanzieller Flexibilität.
UNVER ÄNDERTE DIVIDENDE
Auch wenn die Aktienkursentwicklung der letzten Zeit enttäuschte, ist Straumann weiterhin davon überzeugt, dass die
Branche enormes Potenzial für langfristige Wertschöpfung aufweist. Deshalb wären ein Aktienrückkaufsprogramm oder
eine Politik langfristiger Dividendenerhöhung zurzeit nicht angemessen. Der Verwaltungsrat wird an der Generalversammlung eine gegenüber dem letzten Jahr unveränderte Dividendenausschüttung in Höhe von CHF 3.75 pro Aktie beantragen.
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Dank der Produktionsausweitung der letzten Jahre waren geringere Investitionen in Sachanlagen und Software erforderlich.
Der Investitionsaufwand verringerte sich um CHF 9 Mio. auf CHF 22 Mio. Der Free Cashflow betrug CHF 154 Mio. und die entsprechende Marge 21 %.
140
Finanzbericht
management summary
AUSBLICK 2011 (VORBEHALTLICH UNVORHERSEHBARER EREIGNISSE)
Straumann erwartet eine anhaltend langsame Erholung ihrer wichtigsten Märkte – vorausgesetzt natürlich, dass sich die
allgemeine Wirtschaftslage nicht verschlechtert. In einem weiterhin schwachen Konsumklima bleibt die Gruppe hinsichtlich Prognosen über den Zeitpunkt nachhaltigen soliden Wachstums der Märkte vorsichtig. Sie geht davon aus, dass 2011 die
Märkte in Lokalwährungen im mittleren einstelligen Bereich wachsen werden.
Aufgrund ihrer klinisch belegten innovativen Produkte, organisatorischer Stärke, differenzierter Dienstleistungen sowie der
Anzahl der 2010 am Markt eingeführten Produkte ist die Gruppe überzeugt, ein überdurchschnittliches Wachstum zu erzielen. Die vorherrschende Unbeständigkeit und Unsicherheit in den Finanzmärkten – insbesondere bezüglich Währungen –
fördert die Zurückhaltung mit Prognosen über Margen, vor allem, da 90 % der Geschäfte der Gruppe ausserhalb der Schweiz,
wo sich die Hauptkostenbasis befindet, abgewickelt werden. Mit historischen Tiefständen bei Euro und US-Dollar Ende 2010
ist auch 2011 zeitweise mit negativen Währungseinflüssen zu rechnen. Dies wird offenkundig den Nettoumsatz in Schweizer
Franken und die Gewinnmargen weiterhin schmälern.
Straumann wird weiter in alle Geschäftsbereiche, in ihre Innovationspipeline sowie in ihre Marketing- und Vertriebsorganisation investieren, um überlegene Behandlungslösungen und Dienstleistungen zu schaffen und voranzutreiben. Zudem wird
die Gruppe ihre Effizienz weiter optimieren. Da allerdings der Schweizer Franken in naher Zukunft seine Stärke beibehalten
dürfte, werden Gewinne weiter unter Druck kommen. Straumann ist dennoch überzeugt, 2011 wieder eine Betriebsmarge
von rund 20 % zu erwirtschaften.
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Finanzbericht
141
RISIKOmanagement
und -bewertung
UMFASSENDES RISIKOMANAGEMENT (SIEHE AUCH S. 203f, S. 211 und S. 223)
Straumann hat sich verpflichtet, geeignete Kontrollmechanismen, Prozesse und Strategien zu entwickeln, um die mit den
Geschäftsaktivitäten des Unternehmens verbundenen Risiken identifizieren sowie bewerten zu können und angemessene
Gegenmassnahmen zu ergreifen. Ziel des Risikomanagements ist es, mögliche Auswirkungen unerwarteter Ereignisse auf
die Geschäftsentwicklung und die Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens zu minimieren. Straumann verfolgt im Bereich Risikobewertung und -management einen ganzheitlichen, disziplinierten und wohldurchdachten Ansatz, der lückenlos
in das umfangreiche interne Kontrollsystem des Unternehmens eingebettet ist.
VERANT WORTLICHKEITEN
Gemäss schweizerischem Unternehmensrecht und den Statuten des Unternehmens tragen Verwaltungsrat und Geschäftsleitung die Verantwortung für die Handlungsfähigkeit und die Rentabilität von Straumann. Die Verantwortung für das
Risikomanagement wurde vom Verwaltungsrat an den Chief Risk Officer delegiert, der gleichzeitig als Chief Financial Officer
fungiert. Eine interne Revision ist etabliert.
RISIKOMANAGEMENT
Risikoüberwachung und -kontrolle sind Bestandteil unserer Unternehmensführung. Im Rahmen des Risikobewertungsprozesses werden mögliche Auswirkungen externer und interner Faktoren auf die Zielerreichung des Unternehmens analysiert.
Dieser Prozess dient als Grundlage zur Risikosteuerung. Risiken gliedern sich in folgende Kategorien: strategische, betriebliche und finanzielle Risiken, Risiken der Finanzberichterstattung und Compliance-Risiken. Dies entspricht dem COSO-Ansatz
(Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), dessen integriertes internes Kontrollsystem eine der
meistverwendeten Methoden ist.
Für identifizierte Risiken im Zusammenhang mit der Rechnungslegung und dem Finanzbericht sind entsprechende Mechanismen in das interne Kontrollsystem der Finanzberichterstattung (ICS) integriert, um finanzielle Risiken zu reduzieren. Für
Risikobewertung und -management werden verschiedene Instrumente und Hilfsmittel eingesetzt. Währungsrisiken werden
mit einer SAP-Treasury-Software gemanagt. Externe Berater überprüfen regelmässig die Versicherungsdeckungsrisiken.
Ein 2010 erstellter, umfassender Unternehmensbewertungsbericht identifiziert alle für die Geschäftstätigkeit von Straumann
entscheidenden Risiken nach Klassen und Priorität; er dient 2011 als Arbeitsgrundlage. Aktionspläne für Massnahmen zur
Risikosenkung wurden erstellt; ihre Umsetzung wird überwacht. Der von der internen Revision und dem Chief Risk Officer
erstellte Bericht wurde mit dem Executive Management Board besprochen. Das Audit Committee des Verwaltungsrats beurteilt und diskutiert regelmässig die genannten Risiken in Absprache mit dem Chief Risk Officer und / oder den zuständigen
Mitgliedern der Unternehmensführung. Die wichtigsten Erkenntnisse werden dem Verwaltungsrat vorgelegt. Vordringliche,
plötzlich auftretende Risiken werden unverzüglich mit dem Verwaltungsrat besprochen.
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RISIKOBERICHTERSTATTUNG
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Finanzbericht
RISIKOBEWERTUNG
STRATEGISCHE RISIKEN
‚DISRUPTIVE‘ TECHNOLOGIEN
Für Straumann sind disruptive Technologien keine grundlegende Gefahr, da das Unternehmen dank kontinuierlicher Innovationstätigkeit selbst die Entwicklung von Ersatztechnologien vorantreibt. Auch die Grundlagenforschung im Bereich neuartiger Zahnersatztechnologien, z.B. Wachstumsfaktoren oder Stammzellen, wird sich weiterentwickeln. Dies könnte die Produktperformance verbessern und letztlich – wie bei anderen Medizinprodukten – zu Kombinationslösungen führen. Dank
der Kompetenz in oraler Geweberegeneration ist Straumann in der Lage, auf diesem Gebiet potenzielle Synergien zu nutzen.
GESUNDHEITSREFORMEN UND KOSTENERSTAT TUNG
In unseren Märkten ist Kostenerstattung ein Ausnahmefall. Obwohl die Kosten des Implantatmaterials nur ein Fünftel bis
ein Sechstel der gesamten Behandlungskosten ausmachen, können Gesundheitsreformen, die sich auf die Gesamtkosten
belastung der Patienten auswirken, auch für Implantathersteller relevant sein. Im Jahr 2011 werden jedoch keine wesentlichen
Änderungen in der Kostenerstattung erwartet.
M ARKTUMFELD
Straumann ist in Spezialbereichen der Dentalbranche tätig, deren Marktvolumen auf CHF 3,4 Mrd. geschätzt wird. Angesichts
der geringen Marktdurchdringung, der alternden Bevölkerung, der steigenden Zahl geschulter Fachkräfte sowie des zunehmenden öffentlichen Bewusstseins spricht derzeit alles dafür, dass diese Märkte langfristig attraktive Wachstumsperspektiven bieten (siehe Ausführungen zu Märkten und Regionen auf den S. 24 – 37).
Eine Herausforderung für Straumann sind die weitere Marktdurchdringung und der Organisationsausbau, um das erhebliche Marktpotenzial auszuschöpfen. Ferner hängen künftige Umsätze von Straumanns Fähigkeit ab, Geschäftsbeziehungen
zu bestehenden Kunden zu halten und auszubauen, den Kundenstamm zu erweitern sowie innovative Produkte und Dienstleistungen, die den Anforderungen der Kunden entsprechen, zu entwickeln und zügig auf den Markt zu bringen (siehe Ausführungen zu den Produkten auf den S. 40 – 52 und zu den Kunden auf den S. 74 – 75).
Neue Marktteilnehmer sowie der Preisdruck von Billiganbietern sind eine Bedrohung für etablierte Anbieter wie Straumann.
Aufgrund des hohen Stellenwerts klinischer Forschung, des Kundeninteresses an medizinischer Verantwortlichkeit und der
Verkaufsbetreuung ist diese Bedrohung nach Ansicht von Straumann jedoch begrenzt.
BETRIEBLICHE RISIKEN
JURISTISCHE RISIKEN UND DER SCHUTZ GEISTIGEN EIGENTUMS
Straumann operiert in einem wettbewerbsintensiven Markt, in dem geistige Eigentumsrechte eine zentrale Rolle spielen.
Deshalb verfolgt die Gruppe eine Strategie zum Schutz ihres geistigen Eigentums wie Patente und Marken. Straumann ist
derzeit nicht in nennenswerte Rechtsstreitigkeiten involviert.
FERTIGUNGS- UND ZULIEFERRISIKEN
Um Fertigungsrisiken zu streuen, werden die Schlüsselprodukte von Straumann in Produktionszentren auf beiden Seiten des
Atlantiks hergestellt: Die Produktion der Komponenten des Implantatsystems erfolgt in Villeret (Schweiz) und Andover
(USA), während CADCAM-Prothetik in Leipzig (D) und Arlington (USA) hergestellt wird. In der Beschaffung verfolgt das Unternehmen eine sogenannte ‚Second Source‘-Strategie, die eine hohe Unabhängigkeit von einzelnen Lieferanten gewähr
leistet. Für Titan – dem Hauptmaterial unserer Implantate – halten wir einen mindestens einjährigen Vorrat.
PRODUKTRISIKEN UND BEHANDLUNGSERGEBNISSE
Um Produktrisiken zu minimieren, überbietet Straumann deutlich die gesetzlichen Mindestanforderungen. Zusätzlich werden breit angelegte Studien unter realen Bedingungen durchgeführt, bei Bedarf gefolgt von einer selektiven, kontrollierten
Markteinführung und einer langfristigen Produktüberwachung. Ferner bieten wir in allen Ländern, in denen wir unsere
Produkte vertreiben, ein umfangreiches Programm an Fortbildungskursen für jeden medizinischen Erfahrungsgrad an.
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Finanzbericht
143
FREMDWÄHRUNGSRISIKEN
Übrige
17 %
CHF
13 %
Übrige
15 %
EUR
46 %
CHF
41%
USD / CAD / AUD
17 %
EUR
27 %
USD / CAD / AUD
24 %
Diese Abbildungen zeigen den Nettoumsatz (links) sowie die Herstellkosten verkaufter Produkte, Vertriebs- und Verwaltungskosten
sowie Forschungs- und Entwicklungskosten (rechts) in den jeweiligen Währungen. Alle Angaben sind gerundete Näherungswerte.
FINANZIELLE RISIKEN (SIEHE S. 203 – 207)
WECHSELKURSRISIKEN
Wir sind international tätig, erstellen die Jahresrechnung jedoch in Schweizer Franken. Wechselkursschwankungen gegen
über anderen Währungen beeinflussen sowohl das Betriebsergebnis als auch Vermögenswerte, Verbindlichkeiten, Umsätze
und Aufwendungen.
Für den Umgang mit Risiken durch Wechselkursschwankungen innerhalb des Unternehmens ist Corporate Treasury verantwortlich. Massgeblich sind dabei die von der Geschäftsleitung und vom Audit Committee des Verwaltungsrats festgelegten
Grundsätze.
Das Unternehmen ist auch Transaktions- und Umrechnungsrisiken ausgesetzt. Hedging-Entscheidungen werden zentral von
Corporate Treasury getroffen, wobei die Tochtergesellschaften für die Identifizierung von Währungsrisiken und deren Meldung an die Zentrale mitverantwortlich sind.
Die wichtigsten Fremdwährungen des Unternehmens sind: Euro, US-Dollar, britisches Pfund und japanischer Yen. Die Fakturierung der Tochtergesellschaften erfolgt in Lokalwährungen, die der Distributoren hingegen primär in Schweizer Franken.
Wechselkursschwankungen wirken sich auf die in Schweizer Franken ausgewiesenen Vermögenswerte und Gewinne des
Unternehmens aus. Am Ende des Jahres 2010 betrug das verbuchte Transaktionsrisiko aus der Umrechnung unserer meist
genutzten Währung, des Euros, rund 54 %. Annähernd die Hälfte des Konzernumsatzes wurde in Euro erwirtschaftet. Auf den
US-, den australischen und den kanadischen Dollar sowie das britische Pfund entfielen insgesamt rund 6.3 %. Das verbuchte
Transaktionsrisiko in asiatischen Währungen, einschliesslich des japanischen Yen und des koreanischen Won, machte etwa
43 % aus. Die Abbildungen oben verdeutlichen unsere Umsatz- und Kostenstruktur in den verschiedenen Währungen.
Grundsätzliches Ziel ist, das Währungsrisiko hauptsächlich in der Schweiz und den Schweizer Konzerngesellschaften zu
konzentrieren. Die Schweizer Geschäftseinheiten fakturieren an die ausländischen Tochtergesellschaften – ebenso wie die
Tochtergesellschaften an ihre externen Kunden – in der jeweiligen Landeswährung der Tochtergesellschaft. Produktions
gesellschaften und Vertriebsniederlassungen ausserhalb der Schweiz vermeiden so weit wie möglich jegliche Fremdwährungsexposition. Transaktionsrisiken werden von Straumann auf Einzelfallbasis durch Options- oder Termintransaktionen
abgesichert.
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Ziel ist die Begrenzung des Risikos durch Fremdwährungstransaktionen. Transaktionsrisiken entstehen, wenn die Währungs
struktur der Kosten und Verbindlichkeiten von Straumann von jener der Umsatzerlöse und Vermögenswerte abweicht, oder
bei Ungleichgewichten zwischen Zahlungsströmen in verschiedenen Währungen. Straumann grenzt dies im Einzelfall mit
Options-, Spot- oder Termintransaktionen ein. Sekundär wird das Währungsumrechnungsrisiko begrenzt und gesteuert.
144
Finanzbericht
Zur Senkung des Investitionsrisikos für Bargeld und bargeldähnliche Positionen betreibt Straumann ein zentrales Liquiditäts
management. Um das Liquiditätsrisiko zu minimieren, wird sichergestellt, dass liquide Mittel in ausreichender Höhe zur Deckung des operativen Bedarfs vorhanden sind (siehe S. 206f). Zur Finanzierung strategischer Akquisitionen erwägt Straumann gegebenenfalls die Aufnahme zusätzlicher Kredite, die innerhalb eines angemessenen Zeitraums aus dem Cashflow
aus laufender Geschäftstätigkeit zurückzuzahlen sind. Straumann strebt eine Eigenkapitalquote von mindestens 50 % an.
Kreditrisiken resultieren daraus, dass Kunden ihre Zahlungsverpflichtungen unter Umständen nicht erfüllen können. Derzeit
besteht keine nennenswerte Konzentration von Kreditrisiken innerhalb des Unternehmens. Das Gegenparteirisiko gliedert
sich in das Emittentenrisiko für Wertschriften, das Zahlungsrisiko für Derivate und Geldmarktkontrakte sowie das Kredit
risiko für Bar- und Festgeld. Alle diese Risiken werden streng überwacht und innerhalb vorgegebener Richtwerte gehalten.
Weitere Informationen zum Umgang mit finanziellen Risiken siehe Anhang 28 auf S. 203f (‚Finanzielles Risikomanagement‘),
und Anhang 29 (‚Finanzinstrumente‘) sowie (‚Derivative Finanzinstrumente und Absicherungsgeschäfte‘), beide S. 208.
VERSICHERUNGSPOLICEN
Die wichtigsten Geschäftsrisiken werden – ebenso wie das Produkt-, das Arbeitsunfall- oder das Vermögensschadenrisiko –
durch entsprechende Versicherungspolicen bei angesehenen Versicherungsgesellschaften gedeckt.
PENSIONSVERPFLICHTUNGEN
Straumann bietet den Mitarbeitenden attraktive Pensionsleistungen. Die Pensionskassen werden lokal verwaltet und von
unabhängigen Finanzinstituten betreut. Die Anlagestrategie wird von der Geschäftsleitung der Pensionskasse festgelegt
und vom Finanzinstitut umgesetzt. Weder Straumann noch den Vermögensverwaltern ist es gestattet, auf Anlageentscheidungen Einfluss zu nehmen. Die Pensionskassen erstellen regelmässige Berichte für ihre Mitglieder. Die Schweizer Pensionskasse ist die grösste innerhalb des Konzerns.
RISIKEN DER FINANZBERICHTERSTATTUNG
Die interne Revision von Straumann fungiert als unabhängige und objektive Beratungsstelle und berichtet direkt an den
Chief Financial Officer und das Audit Committee des Verwaltungsrats. Die Abteilung führt nicht nur Financial Audits durch,
sondern überwacht auch die Einhaltung externer und interner Vorgaben und Richtlinien. Zu den Hauptaufgaben der Abteilung gehören die Bewertung interner Prozesse und Kontrollen, Verbesserungsvorschläge und Unterstützung bei deren Umsetzung. Ziel der internen Revision ist der Schutz der materiellen und immateriellen Vermögenswerte des Konzerns sowie die
Beurteilung der Wirksamkeit der Risikomanagement- und Governance-Prozesse.
COMPLIANCE-RISIKEN
RECHTLICHE COMPLIANCE
Straumann setzt alles daran zu gewährleisten, dass das Unternehmen wie auch jeder einzelne Mitarbeitende auf legale,
ethisch einwandfreie und verantwortliche Weise agieren. Zu diesem Zweck wurde 2006 ein Verhaltenskodex eingeführt.
Wie bei anderen führenden Herstellern besteht auch für Straumann ein Risiko, dass die öffentliche Meinung über Dentalimplantate durch Dritte beeinträchtigt wird, z.B. durch schlechtes Setzen, mangelhaftes Design oder minderwertige Qualität
von Implantaten, oder unethische Geschäftspraktiken. Straumann USA ist seit 2009 Vollmitglied der Advanced Medical Technology Association (AdvaMed). Die AdvaMed steht für die Förderung sowie eine sichere und effektive Nutzung der Medizintechnologie.
Straumann implementierte 2010 ein Global Sales Compliance Programm in den wichtigsten Märkten. Diese interne Ausbildungsinitiative soll das Bewusstsein unserer Mitarbeitenden für die in unserem Verhaltenskodex enthaltenen Leitlinien bezüglich der Vertriebs- und Marketing-Praktiken fördern.
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Finanzbericht
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REGULATORISCHE COMPLIANCE
Die Branche für Medizingeräte wird von den Aufsichtsbehörden weltweit verstärkt kontrolliert; dieser Trend wird sich voraus
sichtlich fortsetzen.
Europa setzte im März 2010 die Direktive 2007 / 47 / EC um, welche die Anforderungen klinischer Nachweise erhöht. Da Straumann über umfangreiche klinische Daten sowie Forschungskapazitäten verfügt, wird dies nicht als Risiko eingestuft. Unternehmensdokumentationen werden künftig eingehender geprüft, voraussichtlich werden die benannten Stellen eine Vielzahl technischer Unterlagen sichten wollen.
In Singapur wurde 2010 eine neue Regulierungsvorschrift erlassen, wonach Unternehmen keine nicht-lizenzierten Produkte
mehr verkaufen dürfen. Neue Auflagen sind ab Ende 2010 und 2011 auch in Asien und Nahost zu erwarten, u. a. in Saudi-
Arabien, den Vereinigten Arabischen Emiraten und in Indien. China, einer der weltweit am schnellsten wachsenden Märkte,
erwägt die Einführung neuer Anforderungen für klinische Studien für höherwertige Produkte, unter anderem Dentalimplantate und möglicherweise auch prothetische Produkte wie Sekundärteile, was erhebliche Auswirkungen auf Kosten und
Prüfungszeiten haben könnte.
Internationale Standards wie ISO 14155 werden aktualisiert, um die Qualität klinischer Studien weiter zu verbessern; sie werden ausserdem von den Herstellern weitere Investitionen in Qualitätsstudien einfordern.
Die USA tendieren zu konsequenterem Durchsetzen bestehender Vorschriften. Unter der gegenwärtigen Regierung und dem
neuen FDA-Kommissar wurden die Mittel für Inspektionen und Kontrollen aufgestockt. Der 510(k)-Prozess für die Zulassung
medizinischer Produkte wird überprüft, was zu längeren Bearbeitungszeiten führte. Ein mögliches Ergebnis könnte eine Anforderung an Hersteller sein, weitere klinische Nachweise und Validierungsdokumente einzureichen.
Zusätzlich haben die Aufsichtsbehörden in Ländern wie Korea, Japan und Brasilien ihre Kontrollen bei ausländischen Herstellern verstärkt. Die von den Behörden 2010 begonnenen Inspektionen sollen 2011 fortgesetzt werden.
Straumann hat am Hauptsitz in Basel, in den USA und in Japan ein Expertenteam für regulatorische Fragen aufgebaut und ist
bereit, sich den neuen Herausforderungen zu stellen. Ein fortlaufendes internes Programm wird sicherstellen, dass unser
Fokus weiterhin auf Compliance und Wirksamkeit gerichtet bleibt.
Um Risiken im Zusammenhang mit der Befolgung von Auflagen der Aufsichtsbehörden zu vermeiden, haben wir weitere
Investitionen in unser Qualitätsmanagement und in die Qualifizierung unseres Personals vorgenommen. Auf Qualität fokussierte Ziele, unterstützt von umfangreichen internen Programmen für Qualitäts-Audits, sicherten unseren Status umfassender Compliance und halfen, Verbesserungsmöglichkeiten zu identifizieren. Modernste IT-Lösungen für globales Dokumentenmanagement, Reklamationsbearbeitung und Produktlebenszyklus-Management wurden 2010 eingeführt oder
ausgebaut, um unser Qualitätssystem weiter zu stärken. 2010 wurden alle an unseren Produktions-, Design- und Entwicklungsstätten von den benannten Stellen durchgeführten Audits zur Beibehaltung des Zertifizierungsstatus unserer Qualitäts- und Umweltmanagement-Systeme erfolgreich abgeschlossen.
ISO-Zertifizierung und audits
Standard
Zertifizierung
Villeret
Andover
Malmö
Leipzig
Arlington
ISO 9001
Qualitätssystem
Erneuert 2009
n.z.
Erneuert 2008
n.z.
n.z.
ISO 13485
Umfassendes Management-System
Erhalten 2010
Erneuert 2010
Erhalten 2010
Erhalten 2010
Erhalten 2010
ISO 14001
Umwelt-Management-System
Erneuert 2010
Erhalten 2009
Erneuert 2008
n.z.
n.z.
Alle Qualitätsaudits wurden 2010 erfolgreich abgeschlossen. n.z. = nicht zertifiziert.
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QUALITÄTSBEZOGENE COMPLIANCE
Finanzbericht
ausgewählte finanzinformationen
146
Ausgewählte
finanzinformationen
ergebnis der geschäftstätigkeit
(in Mio. CHF)
Nettoumsatz
Wachstum in %
Bruttogewinn
Marge in %
Betriebsgewinn vor Abschreibungen und Amortisation (EBITDA)
2010
2009
737.6
736.4
0.2
( 5.4 )
587.0
586.8
79.6
79. 7
211.9
218.3
Marge in %
28.7
29.6
Wachstum in %
(2.9)
( 20.3 )
185.0
187.9
Betriebsgewinn vor Amortisation (EBITA)
Marge in %
25.1
25.5
Wachstum in %
(1.6)
( 21.9 )
164.3
165.3
Marge in %
22.3
22.5
Wachstum in %
(0.6)
309.2
131.1
146.4
Reingewinn
Marge in %
Wachstum in %
17.8
19.9
(10.4)
1 693.2
Unverwässerter Gewinn pro Aktie (in CHF)
8.37
9.38
88.4
96.1
Erhöhung / Verminderung der Wertschöpfung
(7.6)
144.1
Erhöhung / Verminderung der Wertschöpfung in %
(8.0)
300.2
in % vom Nettoumsatz
12.0
13.0
Anzahl Mitarbeiter (per Jahresende)
2 361
2 170
Anzahl Mitarbeiter (Durchschnitt)
2 287
2 162
323
341
Umsatz pro Mitarbeiter (Durchschnitt) in CHF 1 000
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Finanzbericht
147
finanzielle situation
(in Mio. CHF)
Liquide Mittel
Nettoumlaufvermögen (ohne liquide Mittel)
Vorräte
Lagerdauer (in Tagen)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Forderungsausstand (in Tagen)
Bilanzsumme
Rendite auf dem eingesetzten Vermögen in % (ROA)
Eigenkapital
Eigenkapitalquote in %
Eigenkapitalrendite in % (ROE)
Eingesetztes Kapital
Rendite auf dem eingesetzten Kapital in % (ROCE)
Geldfluss aus operativer Tätigkeit
Investitionen1
davon Investitionen
davon aus Unternehmenszusammenschlüssen
Free Cashflow
Dividende (2010: vorbehaltlich Aktionärsfreigabe)
Ausschüttungsquote in %
2010
2009
349.6
261.6
74.5
60.8
10.1
8.3
73.1
71.5
158
159
92.3
95.4
45
47
853.9
802.9
15.8
19.1
695.6
635.4
81.5
79.1
19.7
25.0
337.7
363. 7
46.9
42.5
175.8
245.1
23.8
33.3
(22.9)
( 38.2 )
3.1
5.2
(22.1)
( 31.4 )
(0.7)
( 6.9 )
154.2
214. 7
20.9
29.2
58.8
58. 7
44.8
40.1
beinhaltet: Erwerb von Sachanlagen, immateriellen Vermögenswerten und Zahlungen aus Unternehmenszusammenschlüssen.
1
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Finanzbericht
148
regionale umsatzentwicklung
(in Mio. CHF)
Europa
Wachstum in %
Wachstum in Lokalwährungen in %
1. Halbjahr
2. Halbjahr
Total 2010
Total 2009
241.6
203.3
444.9
462.4
(1.1)
(6.8)
(3.8)
( 7.6 )
2.6
4.0
3.2
( 2.2 )
61.6
58.9
60.3
62.8
85.3
79.5
164.7
155.3
Wachstum in %
6.2
5.9
6.1
( 2.3 )
8.1
9.4
8.7
(1.4 )
21.7
23.0
22.3
21.1
51.7
48.8
100.5
95.2
Wachstum in %
6.8
4.2
5.5
(1.3 )
3.1
1.1
2.1
( 4.6 )
Nordamerika
Asien / Pazifik
13.2
14.1
13.6
12.9
13.9
13.6
27.5
23.4
Wachstum in %
23.2
12.0
17.4
1.6
15.5
9.2
12.3
8.0
Rest der Welt
3.5
3.9
3.7
3.2
392.4
345.2
737.6
736.4
Wachstum in %
2.2
(2.0)
0.2
( 5.4 )
4.2
5.0
4.6
( 2.1)
Total
250.indd 148
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Finanzbericht
149
regionale umsatzentwicklung nach quartalen
(in Mio. CHF)
1. Quartal
2. Quartal
3. Quartal
4. Quartal
Total 2010
125.0
116.6
92.4
110.9
444.9
(0.2)
(2.0)
(9.0)
(4.9)
( 3.8 )
1.4
3.9
1.2
6.4
3.2
62.7
60.3
57.2
60.4
60.3
41.7
43.6
38.2
41.3
164. 7
Wachstum in %
3.6
8.9
3.6
8.1
6.1
8.4
7.7
6.9
11.9
8. 7
20.9
22.6
23.6
22.5
22.3
25.5
26.2
24.6
24.2
100.5
Wachstum in %
(0.5)
15.0
2.7
5.9
5.5
(1.7)
8.3
(0.6)
2.9
2.1
12.8
13.6
15.2
13.2
13.6
7.1
6.8
6.5
7.2
27.5
Wachstum in %
33.6
14.0
11.2
12.7
17.4
26.3
5.9
7.6
10.7
12.3
Europa
Wachstum in %
Nordamerika
Asien / Pazifik
Rest der Welt
3.6
3.5
4.0
3.9
3. 7
199.2
193.2
161.6
183.6
737.6
Wachstum in %
1.5
2.9
(3.9)
(0.2)
0.2
3.1
5.4
2.5
7.2
4.6
Total
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Straumann-Gruppe
Inhalt
152
153
154
155
156
157
213
Konsolidierte Erfolgsrechnung
Konsolidierte Gesamtergebnisrechnung
Konsolidierte Geldflussrechnung
Konsolidierte Eigenkapitalentwicklung
Anhang zur konsolidierten Jahresrechnung
Prüfungsbericht – Konzernrechnung
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Finanzbericht
straumann-gruppe
152
Aktiven
(in CHF 1 000)
Anhang
31. Dez. 2010
31. Dez. 2009
Sachanlagen
5
123 384
137 625
Renditeliegenschaften
6
7 800
8 100
Immaterielle Vermögenswerte
7
152 096
177 662
Finanzanlagen
8
Sonstige Forderungen
Aktive latente Steuern
17
Total Anlagevermögen
Vorräte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen
Finanzanlagen
1 661
2 026
27 954
30 901
315 122
357 975
9
73 064
71 501
10
111 114
109 876
8
4 226
883
763
1 132
349 603
261 575
538 770
444 967
853 892
802 942
Anhang
31. Dez. 2010
31. Dez. 2009
12
1 568
1 568
694 062
633 852
695 630
635 420
5 747
Laufende Ertragsteuerguthaben
Liquide Mittel
1 532
2 356
11
Total Umlaufvermögen
Total Aktiven
(in CHF 1 000)
Aktienkapital
Gewinnvortrag und Reserven
Den Aktionären des Mutterunternehmens zurechenbares Eigenkapital
Sonstige Verbindlichkeiten
14
6 891
Finanzielle Verbindlichkeiten
13
329
1 099
Rückstellungen
15
13 833
9 766
Pensionsverpflichtungen
19
609
2 831
Passive latente Steuern
17
25 432
24 825
47 094
44 268
90 587
82 636
Total langfristiges Fremdkapital
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten
16
13
Laufende Ertragsteuerverbindlichkeiten
Rückstellungen
15
Total kurzfristiges Fremdkapital
Total Fremdkapital
Total Passiven
736
1 072
15 301
32 333
4 544
7 213
111 168
123 254
158 262
167 522
853 892
802 942
Passiven
Der Anhang (Seiten 157 bis 212) ist ein integrierter Bestandteil der konsolidierten Jahresrechnung.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
153
konsolidierte erfolgsrechnung
(in CHF 1 000)
Anhang
2010
2009
Nettoumsatz
4
737 648
736 361
(150 628)
(149 527 )
587 020
586 834
Herstellungskosten der verkauften Produkte
Bruttogewinn
Sonstiger Ertrag
20
Vertriebs- und Verwaltungskosten
Forschungs- und Entwicklungskosten
Betriebsgewinn
2 827
2 365
(385 071)
( 384 753 )
(40 466 )
( 39 111)
164 310
165 335
Finanzertrag
23
28 054
33 205
Finanzaufwand
23
(32 670)
( 25 380 )
159 694
173 160
(28 610 )
( 26 787 )
131 084
146 373
131 084
146 373
Gewinn vor Steuern
Ertragsteuern
17
Reingewinn
Zurechenbar den:
Aktionären der Muttergesellschaft
Gewinn pro Aktie (in CHF ) unverwässert
24
8.37
9.38
Gewinn pro Aktie (in CHF ) verwässert
24
8.36
9.38
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Finanzbericht
straumann-gruppe
154
Konsolidierte
Gesamtergebnisrechnung
(in CHF 1 000)
2010
2009
Reingewinn
131 084
146 373
Netto-Fremdwährungsverluste auf eigenkapitalähnlichen Konzerndarlehen
(17 320)
( 3 173 )
1 295
236
(16 025)
( 2 937 )
(8 176)
1 680
Nettobewegung auf Cashflow Hedges
408
( 5 319 )
Ertragsteuern
(53)
692
Netto
355
( 4 627 )
Direkt im Eigenkapital erfasste Aufwendungen, nach Ertragsteuern
(23 846)
( 5 884 )
Gesamtergebnis des Jahres, nach Ertragsteuern
107 238
140 489
107 238
140 489
Ertragsteuern
Netto
Währungsumrechnungsdifferenzen
Gesamtergebnis des Jahres zuzurechnen den:
Aktionären der Muttergesellschaft
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22.02.2011 16:26:15
Finanzbericht
straumann-gruppe
155
konsolidierte
geldflussrechnung
(in CHF 1 000)
Anhang
Reingewinn
2010
2009
131 084
146 373
28 610
26 787
(67)
549
6 552
183
(3 193)
2 122
30 133
Anpassungen für:
Ertragsteueraufwand
17
Zins- und sonstiges Finanzergebnis
Fremdwährungsergebnis
Fair-Value-Ergebnis
Abschreibungen und Amortisation auf:
Sachanlagen
5;21
26 655
Renditeliegenschaften
6;21
300
300
Immateriellen Vermögenswerten
7;21
20 662
22 593
Veränderung der Rückstellungen, Pensionsverpflichtungen und anderen Verbindlichkeiten
Aktienbasierte Vergütungen
18;22
Gewinne aus der Veräusserung von Sachanlagen
Gewinne aus Veräusserung von ‚zur Veräusserung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten’
(2 402)
6 187
6 160
4 459
(329)
(147 )
–
( 588 )
(6 399)
13 494
( Zunahme) / Abnahme von Vorräten
( Zunahme) / Abnahme der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen Forderungen
Zunahme der Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstigen Verbindlichkeiten
Bezahlte Zinsen
Erhaltene Zinsen
Bezahlte Ertragsteuern
Verkauf von ‚zur Veräusserung verfügbaren finanziellen Vermögenswerten’
Erwerb von Sachanlagen
Erwerb von immateriellen Vermögenswerten
Erwerb von Tochterunternehmen, abzüglich erworbener liquider Mittel
Bedingte Kaufpreiszahlung
3
Erlöse aus der Veräusserung von Anlagevermögen
Geldfluss aus Investitionstätigkeit
Dividendenzahlungen
25
Erlöse aus Finanzierungsleasing
(10 994)
3 219
12 319
4 156
(1 029)
(1 129 )
1 123
614
(33 211)
(14 163 )
175 841
245 142
–
6 164
(17 773)
( 23 417 )
(4 364)
( 7 933 )
–
( 6 888 )
(713)
–
447
945
(22 403)
(31 129)
(58 691)
( 58 408 )
217
192
Rückzahlung von Finanzierungsleasing
(976)
(1 128 )
Erlöse aus der Ausübung von Optionen
–
10 827
Rückzahlung verzinslicher Darlehen
–
( 50 377 )
Veräusserung eigener Aktien
3 313
2 532
Geldfluss aus Finanzierungstätigkeit
(56 137)
(96 362)
Fremdwährungseffekt auf liquiden Mitteln
(9 273)
( 3 976 )
88 028
113 675
Nettozunahme der liquiden Mittel
Liquide Mittel am 1. Januar
11
261 575
147 900
Liquide Mittel am 31. Dezember
11
349 603
261 575
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Veränderungen des Nettoumlaufvermögens:
Finanzbericht
straumann-gruppe
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konsolidierte
eigenkapitalentwicklung
2010
Zuzurechnen den Aktionären der Muttergesellschaft
(in CHF 1 000)
Anhang
Stand 1. Januar 2010
Aktienkapital
Kapitalund Agioreserven
Eigene
Aktien
Cashflow Kumulierte
Hedge WährungsReserven differenzen
1 568
68 070
(6 896)
– (37 336)
Eigenkapital
total
610 014 635 420
131 084 131 084
Reingewinn der Periode
Direkt im Eigenkapital erfasste Erträge
und Aufwendungen
355 (24 201)
Gesamtergebnis der Periode
Dividendenzahlungen
Gewinnreserven
–
–
–
355
(24 201)
25
131 084
107 238
(58 691) ( 58 691)
4 586
1 568
Stand 31. Dezember 2010
( 23 846 )
68 070
(2 310)
7 882
7 882
(805 )
3 781
355 (61 537) 689 484 695 630
2009
Zuzurechnen den Aktionären der Muttergesellschaft
(in CHF 1 000)
Anhang
Stand 1. Januar 2009
Aktienkapital
Kapitalund Agioreserven
1 563
57 248 (12 333)
Eigene
Aktien
Cashflow Kumulierte
Hedge WährungsReserven differenzen
146 373 146 373
Direkt im Eigenkapital erfasste Erträge
und Aufwendungen
Gesamtergebnis der Periode
Ausübung von Optionen
–
–
5
10 822
–
(4 627)
(1 257)
(4 627)
(1 257)
( 5 884 )
146 373
140 489
10 827
25
(58 408 ) ( 58 408 )
Stand 31. Dezember 2009
Eigenkapital
total
4 627 (36 079) 522 630 537 656
Reingewinn der Periode
Dividendenzahlungen
Gewinnreserven
5 437
1 568
68 070
(6 896)
– (37 336)
2 269
2 269
(2 850 )
2 587
610 014 635 420
Am 31. Dezember 2010 besteht das Aktienkapital aus 15 676 549 voll einbezahlten und ausgegebenen Aktien (2009: 15 676 549
ausgegebene Aktien) mit einem Nominalwert von CHF 0.10. Die Anzahl der eigenen Aktien belief sich auf 9 014 (2009: 25 718).
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Finanzbericht
straumann-gruppe
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Anhang zur konsolidierten
Jahresrechnung
1 ALLGEMEINE INFORMATIONEN ZUM UNTERNEHMEN
Die Konzernrechnung der Straumann-Gruppe per 31. Dezember 2010 wurde vom Verwaltungsrat am 3. Februar 2011 zur Veröffentlichung genehmigt. Die Straumann Holding AG ist eine Publikumsgesellschaft, deren Aktien an der Schweizer Börse
SIX gehandelt werden.
Die Straumann-Gruppe mit Hauptsitz in Basel, Schweiz, ist ein weltweit führendes Unternehmen im Bereich des implantatgestützten und regenerativen Zahnersatzes sowie der oralen Geweberegeneration. In Zusammenarbeit mit führenden
Kliniken, Forschungsinstituten und Hochschulen erforscht und entwickelt Straumann Implantate, Instrumente und Gewebe
regenerationsprodukte für Zahnersatzlösungen und zur Verhinderung von Zahnverlusten. Die Gruppe produziert die Implantate, Prothetik und Instrumente in der Schweiz und in den USA. Straumann-CADCAM-Produkte werden in den USA und in
Deutschland hergestellt, wo ausserdem Scanner und computergeführte Technologie produziert werden. Produkte für orale
Geweberegeneration werden in Schweden hergestellt. Darüber hinaus bietet Straumann auch umfassende Fortbildungen
und Dienstleistungen für Dentalfachleute auf der ganzen Welt an, einschliesslich Schulungen und Fortbildungen, die in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Team für Implantologie (ITI) durchgeführt werden. Insgesamt beschäftigt Straumann weltweit 2 361 Mitarbeitende. Produkte und Dienstleistungen der Gruppe werden in mehr als 70 Ländern über ein
breites Netz von Vertriebsgesellschaften und Partnern verkauft.
2.1 GRUNDLAGEN DER DARSTELLUNG
Die konsolidierte Jahresrechnung wurde auf der Grundlage historischer Kostenkonvention erstellt. Ausgenommen davon
sind Finanzanlagen und -verbindlichkeiten (einschliesslich der derivativen Finanzinstrumente), die zu beizulegenden Zeitwerten bilanziert werden. Die Buchwerte der ausgewiesenen, gegen Schwankungen des Verkehrswerts gesicherten und
ansonsten zum Anschaffungswert geführten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden bereinigt, so dass sie die mit
dem abgesicherten Risiko verbundenen Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts wiedergeben. Sofern nichts anderes
angegeben ist, werden alle in dieser Jahresrechnung und im Anhang ausgewiesenen Zahlen in Schweizer Franken (CHF)
ausgewiesen und auf die nächsten CHF 1 000 gerundet.
ÜBEREINSTIMMUNGSERKL ÄRUNG
Die konsolidierte Jahresrechnung der Straumann-Gruppe wurde unter Beachtung und in Übereinstimmung mit den Inter
national Financial Reporting Standards (IFRS) erstellt.
GRUNDL AGEN DER konsolidierung
Tochtergesellschaften werden ab dem Datum, an dem Straumann die Kontrolle über sie übernimmt, vollumfänglich konso
lidiert. Die Konsolidierung wird bis zu dem Datum vorgenommen, an dem Straumann die Kontrolle abgibt.
Die Jahresrechnungen der Tochtergesellschaften werden, unter Anwendung einheitlicher Rechnungslegungsgrundsätze, für
dieselbe Berichtsperiode wie die der Muttergesellschaft erstellt.
Alle konzerninternen Forderungen und Verbindlichkeiten, Erträge und Aufwendungen sowie nicht realisierte Gewinne und
Verluste aus konzerninternen Transaktionen werden vollständig eliminiert. Nicht realisierte Verluste werden ebenfalls eliminiert, aber als Wertminderungsindikator des übertragenen Vermögensgegenstands betrachtet.
Minderheitsanteile repräsentieren den nicht von den Aktionären der Muttergesellschaft gehaltenen Gewinn- oder Verlust
anteil sowie den Anteil der Nettoaktiven und werden in der Erfolgsrechnung, in der Gesamtergebnisrechnung und innerhalb
des Eigenkapitals in der konsolidierten Bilanz gesondert als Minderheitsanteile ausgewiesen. Der Erwerb von Minderheitsanteilen wird unter Anwendung der ‚Economic-Entity‘-Methode bilanziert, wobei die Differenz zwischen dem bezahlten
Gegenwert und dem Buchwert des Nettovermögensanteils im Eigenkapital verbucht und den Aktionären des Mutterunternehmens zugewiesen wird.
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Die konsolidierte Jahresrechnung umfasst die konsolidierte Jahresrechnung der Straumann Holding AG und ihrer Tochter
gesellschaften per 31. Dezember 2010.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
2.2 ÄNDERUNGEN DER RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE
Abgesehen von den nachstehenden Änderungen stimmen die angewendeten Rechnungslegungsgrundsätze mit jenen des
Vorjahres überein: Die Gruppe hat im Jahr 2010 die folgenden neuen und geänderten IFRS und IFRIC-Interpretationen ein
geführt. Die Anwendung dieser überarbeiteten Standards und Interpretationen hat sich nicht wesentlich auf die Finanz
situation oder das Ergebnis der Gruppe ausgewirkt.
(A) STANDARDS, ÄNDERUNGEN UND INTERPRETATIONEN – SEIT 2010 IN KR AFT
• IFRS 3 (überarbeitet), ‚Unternehmenszusammenschlüsse‘ (anzuwenden ab 1. Juli 2009): Der Standard wendet weiterhin die
Erwerbsmethode für Unternehmenszusammenschlüsse an, jedoch mit einigen wichtigen Änderungen. So müssen beispielsweise alle Zahlungen für Unternehmenskäufe zum beizulegenden Zeitwert am Tag der Akquisition erfasst werden,
wobei Eventualzahlungen in der Folge zum beizulegenden Zeitwert ergebniswirksam neu bewertet werden. Der Goodwill
wird auf der Grundlage des Nettovermögensanteils der Muttergesellschaft berechnet oder er kann auch Goodwill auf
Minderheitsanteilen berücksichtigen. Alle Transaktionskosten werden als Aufwand verbucht. Da im Berichtsjahr keine
qualifizierenden Transaktionen erfolgten, hat der überarbeitete Standard keine Auswirkung auf die finanzielle Situation
der Gruppe.
• IFRS 8 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Geschäftssegmente‘ (anzuwenden ab 1. Januar 2010): Die Änderung definiert, dass
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten der einzelnen Geschäftssegmente nur offengelegt werden müssen, wenn diese
Vermögenswerte und Verbindlichkeiten zu den Entscheidungsgrundlagen der Hauptentscheidungsträger gehören. Da die
Hauptentscheidungsträger die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten der Segmente regelmässig überprüfen, werden diese weiterhin als Teil der Segmentberichterstattung offengelegt.
• IAS 7 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Kapitalflussrechnungen‘ (anzuwenden ab 1. Januar 2010): Die Änderung weist ausdrücklich darauf hin, dass nur diejenige Investition, die zur Erfassung eines Vermögenswerts führt, als Kapitalfluss aus
Investitionstätigkeit klassifiziert werden kann. Diese Änderung wird sich auf die Darstellung der Eventualzahlungen in der
Kapitalflussrechnung auswirken, welche die in 2009 oder vorher erfolgten Unternehmenszusammenschlüsse betreffen.
Die Gruppe wendet die Änderung seit 1. Januar 2010 für alle qualifizierten Transaktionen an. Die Änderung hat jedoch keine
Auswirkung auf die finanzielle Situation der Gruppe.
• IAS 27 (überarbeitet), ‚Konzern- und separate Einzelabschlüsse‘ (anzuwenden ab 1. Juli 2009): IAS 27 (überarbeitet) verlangt,
dass die Auswirkungen aller Transaktionen mit Minderheitsanteilen im Eigenkapital zu verbuchen sind, wenn die Kontrollverhältnisse unverändert bleiben. Der Standard bestimmt auch die Bilanzierung im Falle eines Kontrollverlusts. Der
verbleibende Anteil an der Einheit wird zum beizulegenden Zeitwert neu bewertet und ein resultierender Gewinn oder
Verlust wird gegebenenfalls erfolgswirksam erfasst. Da im Berichtsjahr keine qualifizierenden Transaktionen erfolgten, hat
der überarbeitete Standard keine Auswirkung auf die finanzielle Situation der Gruppe.
• IAS 18 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Erträge‘: Das Board hat zur Festlegung, ob eine Gesellschaft als Auftraggeberin oder
Vermittlerin handelt, zusätzliche Richtlinien erlassen (die mit dem Standard einhergehen). Die zu berücksichtigenden
Merkmale sind, ob die Gesellschaft:
–– die Hauptverantwortung für die Lieferung von Gütern oder Dienstleistungen trägt
–– das Bestandsrisiko trägt
–– Preise nach eigenem Ermessen festlegt
–– das Kreditrisiko trägt.
Die Überprüfung der Erlöstransaktionen der Gruppe hat zu keinen wesentlichen Änderungen in der Umsatzerfassung geführt.
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straumann-gruppe
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• IAS 36 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Wertminderung von Vermögenswerten‘ (anzuwenden ab 1. Januar 2010): Wo diskontierte Cashflows zur Berechnung des ‚beizulegenden Zeitwerts abzüglich Verkaufskosten‘ verwendet werden, sind zusätzliche Offenlegungen über den Diskontsatz erforderlich, in Übereinstimmung mit den erforderlichen Offenlegungen bei der
Verwendung diskontierter Cashflows zur Nutzwertberechnung. Diese Änderung hat keine unmittelbaren Auswirkungen
auf die Jahresrechnung der Gruppe, weil der realisierbare Betrag ihrer Zahlungsmittel generierenden Einheiten gegenwärtig auf Basis des Nutzwertes berechnet wird. Die Änderung weist ausdrücklich darauf hin, dass die grösste Einheit, die dem
bei Unternehmenszusammenschlüssen akquirierten Goodwill zugeordnet werden darf, nicht grösser ist als ein berichtspflichtiges Segment gemäss IFRS 8 (vor Summierung zu Berichtszwecken). Die Änderung hat keine Auswirkungen auf die
Gruppe, da die jährliche Überprüfung der Wertminderung vor Summierung erfolgt.
• IFRIC 16 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Absicherung einer Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb‘ (anzuwenden seit 1. Juli 2009): Diese Änderung besagt, dass ein qualifizierendes Sicherungsinstrument zur Absicherung einer
Nettoinvestition in einen ausländischen Geschäftsbetrieb durch jede Gesellschaft der Gruppe gehalten werden kann;
einschliesslich des ausländischen Geschäftsbetriebes selber. Dies gilt, solange die Zuweisung, Dokumentation und Effektivität den Bestimmungen von IAS 39 für Absicherungsgeschäfte von Nettoinvestitionen in ausländische Geschäftsbetriebe
genügen. Die Gruppe muss aufgrund der unterschiedlichen Zuweisungsmöglichkeiten auf den verschiedenen Ebenen der
Gruppe dabei ihre Absicherungsstrategie klar dokumentieren.
(B) STANDARDS, ÄNDERUNGEN UND INTERPRETATIONEN – SEIT 2010 IN KR AFT, ABER OHNE relevanz
Die folgenden Standards, Änderungen und Interpretationen zu den veröffentlichten Standards sind für die Rechnungs
perioden ab oder nach dem 1. Januar 2010 obligatorisch, sind aber nicht relevant für die Geschäfte der Gruppe:
• IFRS 2 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Anwendungsbereich von IFRS 2 und IFRS 3 (überarbeitet)‘
• IFRS 5 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Zur Veräusserung gehaltene langfristige Vermögenswerte und aufgegebene
Geschäftsbereiche‘
• IAS 1 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Klassifizierung von wandelbaren Instrumenten als kurz- oder langfristig‘
• IAS 38 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Zusätzliche Folgeänderungen aus der geänderten Fassung von IFRS 3‘ und ‚Bemessung des beizulegenden Zeitwerts eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusammenschluss
erworben wurde‘
• IAS 39 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Zusätzliche Folgeänderungen aus der geänderten Fassung von IFRS 3‘ und ‚Bemessung des beizulegenden Zeitwerts eines immateriellen Vermögenswerts, der bei einem Unternehmenszusammenschluss
erworben wurde‘, ‚Behandlung von Vorfälligkeitsentschädigungen als eng verbundene Derivate‘ und ‚Ausnahme vom Anwendungsbereich für Verträge auf einen Unternehmenszusammenschluss‘
• IFRIC 9 und IFRS 3 (überarbeitet) (Verbesserungen an den IFRS), ‚Erneute Beurteilung eingebetteter Derivate‘
• IFRIC 17, ‚Sachausschüttungen an Eigentümer‘
• IFRIC 18, ‚Übertragungen von Vermögenswerten von Kunden‘
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• IAS 17 (Verbesserungen an den IFRS), ‚Klassifizierung von Leasingverhältnissen über Grundstücke und Gebäude‘
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(C) STANDARDS, ÄNDERUNGEN UND INTERPRETATIONEN ZU VERÖFFENTLICHTEN STANDARDS,
DIE NOCH NICHT IN KR AFT GETRETEN SIND UND DIE die gruppe NICHT VOR ZEITIG ANWENDET
Die folgenden Standards, Änderungen und Interpretationen zu bestehenden Standards wurden bereits publiziert und sind
für die am oder nach dem 1. Januar 2011 folgenden Rechnungsperioden für die Gruppe obligatorisch; die Gruppe wendet diese
nicht vorzeitig an:
• IFRS 9, ‚Finanzinstrumente‘: Der im November 2009 veröffentlichte und im Oktober 2010 angepasste Standard führt neue
Anforderungen für die Klassifizierung, Bewertung und Ausbuchung von finanziellen Vermögenswerten und finanziellen
Schulden ein. IFRS 9 verlangt, dass alle erfassten finanziellen Vermögenswerte und finanziellen Schulden, welche im Anwendungsbereich von IAS 39 Finanzinstrumente: ‚Ansatz und Bewertung‘ liegen, in der Folgebewertung entweder zu fortgeführten Anschaffungswerten oder zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden. Gewinne oder Verluste durch Änderungen des beizulegenden Zeitwertes werden in der Erfolgsrechnung erfasst. Ausgenommen hiervon sind Effekte aus der
Veränderung des Kreditrisikos von finanziellen Schulden, welche in der Gesamtergebnisrechnung erfasst werden. Der
Standard ist ab 1. Januar 2013 anwendbar, allerdings besteht die Option einer frühzeitigen Anwendung. Die Gruppe prüft
momentan ihre Anwendungsstrategie.
• IAS 24 (überarbeitet), ‚Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen‘ (anzuwenden ab
1. Januar 2011): Der überarbeitete Standard ändert die Definition einer nahe stehenden Unternehmung oder Person. Des
Weiteren müssen regierungsverbundene Unternehmen nicht mehr Details aller Transaktionen mit der Regierung oder
anderen regierungsverbundenen Unternehmen offenlegen. Die Gruppe wird den überarbeiteten Standard ab 1. Januar 2011
anwenden.
(D) INTERPRETATIONEN ZU BESTEHENDEN STANDARDS, DIE NOCH NICHT IN KR AFT SIND
UND DIE FÜR DIE GESCHÄFTE der gruppe NICHT RELEVANT SIND
Die folgenden Interpretationen zu bestehenden Standards wurden bereits publiziert und sind für die am oder nach dem
1. Januar 2011 folgenden Rechungsperioden für die Gruppe obligatorisch, aber nicht relevant für die Geschäfte der Gruppe:
• IFRS 1 (überarbeitet), ‚Erstmalige Anwendung der International Financial Reporting Standards‘ – Ausnahme von Angaben
nach IFRS 7 für erstmalige Anwender (anzuwenden ab 1. Juli 2010)
• IFRS 1 (überarbeitet), ‚Ausgeprägte Hochinflation und Streichung fester Daten für erstmalige Anwender‘
(anzuwenden ab 1. Juli 2011)
• IFRS 7 (überarbeitet), ‚Finanzinstrumente: Angaben‘ – Angaben bei Übertragung von finanziellen Vermögenswerten
(anzuwenden ab 1. Juli 2011)
• IAS 12 (überarbeitet), ‚Ertragsteuern‘ – Latente Steuern: Rückgewinnung der zugrunde liegenden Vermögenswerte
(anzuwenden ab 1. Januar 2012)
• IAS 32 (überarbeitet), ‚Finanzinstrumente: Darstellung‘ – Klassifizierung von Bezugsrechten
(anzuwenden ab 1. Februar 2010)
• IFRIC 14 (überarbeitet), ‚Vorauszahlungen im Rahmen von Mindestfinanzierungsvorschriften‘
(anzuwenden ab 1. Januar 2011)
• IFRIC 19, ‚Tilgung finanzieller Verbindlichkeiten durch Eigenkapitalinstrumente‘ (anzuwenden ab 1. Juli 2010)
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2.3 WESENTLICHE SCHÄTZUNGEN, ANNAHMEN UND BEURTEILUNGEN
Bei der Erstellung der Jahresrechnung von Straumann sind Annahmen, Beurteilungen und Schätzungen durch das Management erforderlich, die sich auf die Einnahmen, Aufwendungen, Vermögenswerte und Schulden und die Offenlegung erworbener Vermögenswerte zum Berichtszeitpunkt auswirken. Unsicherheiten bezüglich dieser Schätzungen und Annahmen
könnten jedoch dazu führen, dass wesentliche Anpassungen am Buchwert des zukünftig betroffenen Vermögenswerts oder
der Verbindlichkeit notwendig werden. Die wichtigsten Annahmen bezüglich der Zukunft und weitere wichtige Quellen in
Bezug auf die Schätzungsunsicherheit am Bilanzstichtag, die ein wesentliches Risiko für materielle Anpassungen an den
Buchwerten der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten innerhalb des nächsten Geschäftsjahres darstellen, werden nachstehend erläutert.
WERTMINDERUNG BEI NICHTFINANZIELLEN VER MÖGENSWERTEN
Die Gruppe überprüft zu jedem Berichtszeitpunkt, ob Anhaltspunkte für Wertminderungen an nichtfinanziellen Vermögenswerten bestehen. Nichtfinanzielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer sowie sich noch nicht im Gebrauch
befindliche Vermögenswerte werden jährlich, oder wenn Anhaltspunkte für eine Wertminderung bestehen, auf ihre Werthaltigkeit überprüft. Andere nichtfinanzielle Vermögenswerte werden dann auf ihre Werthaltigkeit überprüft, wenn Anhalts
punkte dafür bestehen, dass die Buchwerte nicht zu erzielen sind.
Werden Berechnungen des Nutzungswerts vorgenommen, muss das Management die erwarteten zukünftigen Geldflüsse
des Vermögenswertes oder der Zahlungsmittel generierenden Einheit (‚Cash-Generating Unit‘, CGU) schätzen und einen
geeigneten Diskontierungssatz wählen, um den Barwert dieser Geldflüsse zu ermitteln.
Die folgende Tabelle zeigt die Sensitivität des Nutzungswerts für die dargestellten Veränderungen der Annahmen:
Wachstumsrate für die ersten fünf Jahre
Ewige Wachstumsrate
Bruttogewinnmarge der CGU
Gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten (WACC )
Basispunkte
Globales
Implantategeschäft
Globales
Regeneratives
Geschäft
+100
177.5
12.6
–100
(171.5)
(12.2 )
+100
580.4
10.9
–100
(432.7 )
( 8.6 )
+100
72.5
5.3
–100
(72.5)
( 5.3 )
+100
(558.3)
(10.2 )
–100
750.0
13.0
Keine dieser Änderungen der Annahmen würde für sich alleine genommen zum Ausweis einer Wertminderung für diese
CGUs führen.
AKTIENBASIERTE VERGÜTUNGEN
Die Gruppe bemisst die Kosten aktienbasierter Vergütungstransaktionen mit Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente mit
Mitarbeitern unter Bezugnahme auf den beizulegenden Zeitwert am Tag der Gewährung solcher Eigenkapitalinstrumente.
Bei der Schätzung des beizulegenden Zeitwerts muss das am besten geeignete Bewertungsmodell für die Gewährung von
Eigenkapitalinstrumenten bestimmt werden, unter Berücksichtigung der Konditionen, zu denen die Eigenkapitalinstrumente gewährt wurden. Dies erfordert auch die Festlegung der am besten geeigneten Eingangsparameter für das Bewertungsmodell, einschliesslich der erwarteten Laufzeit der Optionen, der erwarteten Volatilität des Aktienkurses und der
erwarteten Dividende auf die Aktien sowie entsprechender Annahmen. Angaben zu den getroffenen Annahmen und den
verwendeten Modellen finden sich im Anhang 18.
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(in Mio. CHF)
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L ATENTE ERTR AGSTEUERN
Ein Ausweis von latenten Steuerforderungen für alle nicht beanspruchten steuerlichen Verlustvorträge erfolgt, sofern wahrscheinlich ist, dass diese mit zukünftigen steuerlichen Gewinnen verrechnet werden können. Für die Festlegung der Höhe
der latenten Steuerforderungen, die verbucht werden können, wird vom Management ein bedeutendes Mass an Urteilskraft
verlangt. Die Annahmen basieren auf dem wahrscheinlichen Zeitpunkt und dem Umfang zukünftiger steuerlicher Gewinne
zusammen mit zukünftigen Strategien zur Steuerplanung. Der Buchwert der verbuchten steuerlichen Verluste belief sich per
31. Dezember 2010 auf CHF 56,2 Mio. (2009: CHF 51,4 Mio.), die unberücksichtigten steuerlichen Verluste per 31. Dezember 2010
beliefen sich auf CHF 19,8 Mio. (2009: CHF 6,8 Mio.). Weitere Einzelheiten finden sich im Anhang 17.
ERTR AGSTEUERN
Die Gruppe ist in mehreren Ländern ertragsteuerpflichtig. Zur Festlegung der globalen Rückstellung für Ertragsteuern ist
ein bedeutendes Mass an Urteilskraft seitens des Managements nötig. Für viele Transaktionen und Kalkulationen ist die Ermittlung der definitiven Steuer während des normalen Geschäftsgangs unsicher. Die Gruppe verbucht Verbindlichkeiten für
angenommene Steuerrevisionsfragen auf der Basis von Schätzungen darüber, ob zusätzliche Steuern anfallen werden.
Wo der definitive Steuerbetrag sich vom zuvor verbuchten Betrag unterscheidet, wirkt sich die betreffende Differenz auf das
Ergebnis der laufenden Periode aus.
RENTEN UND ANDERE LEISTUNGEN NACH BEENDIGUNG DES ARBEITSVERHÄLTNISSES
Die Kosten leistungsorientierter Vorsorgepläne und Gesundheitsvorsorgeleistungen nach der Pensionierung werden unter
Anwendung versicherungsmathematischer Annahmen festgelegt. Dazu gehören Annahmen bezüglich Diskontierungs
sätzen, erwarteter Ertragsraten auf den Vermögenswerten, zukünftiger Lohnerhöhungen, Sterblichkeitsraten und zukünftiger Rentenerhöhungen. Aufgrund der Langfristigkeit der Vorsorgepläne unterliegen solche Schätzungen einer erheblichen
Unsicherheit. Die aufgelaufenen Nettorentenverpflichtungen gegenüber den Mitarbeitenden per 31. Dezember 2010 beliefen
sich auf CHF 0,6 Mio. (2009: CHF 2,8 Mio.). Weitere Einzelheiten finden sich im Anhang 19.
ENT WICKLUNGSKOSTEN
Entwicklungskosten werden in Übereinstimmung mit dem Rechnungslegungsgrundsatz im Anhang 2.4 aktiviert. Entwicklungskosten werden ab dem Zeitpunkt aktiviert, ab dem das Management zur Schlussfolgerung gelangt, dass die technologische und wirtschaftliche Machbarkeit eines Entwicklungsprojekts gegeben ist; normalerweise dann, wenn ein Entwicklungsprojekt einen festgelegten Meilenstein gemäss einem etablierten Projektmanagementmodell erreicht hat. Bei der
Festlegung der zu aktivierenden Beträge trifft das Management Annahmen bezüglich der erwarteten zukünftigen Geldflüsse
der Vermögenswerte, der anzuwendenden Diskontierungssätze und des erwarteten Zeitraums, in dem eine wirtschaftliche
Nutzung erzielt wird. Per 31. Dezember 2010 belief sich die bestmögliche Schätzung des Buchwerts der aktivierten Entwicklungskosten auf CHF 1,7 Mio. (2009: CHF 5,3 Mio.).
2.4 ZUSAMMENFASSUNG DER WESENTLICHEN RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE
WÄHRUNGSUMRECHNUNG
Die konsolidierte Jahresrechnung wird in Schweizer Franken (CHF) ausgewiesen, der gleichzeitig die funktionale Währung
und die Berichtswährung der Straumann Holding AG ist. Jede Unternehmenseinheit in der Gruppe bestimmt ihre eigene
funktionale Währung. Die Abschlüsse jeder Einheit werden in dieser funktionalen Währung erstellt. Transaktionen in Fremdwährungen werden erstmalig zum jeweiligen Tageskurs in funktionaler Währung verbucht. Monetäre Vermögenswerte und
Verpflichtungen in Fremdwährungen werden am Bilanzstichtag zu den jeweiligen Stichtagskursen in die funktionale Währung umgerechnet. Mit Ausnahme von Differenzen aus einem monetären Vermögenswert, der im Wesentlichen ein Teil
einer Nettoinvestition in eine ausländische Gesellschaft ist, werden alle Differenzen erfolgswirksam verbucht. Diese werden
direkt dem Eigenkapital zugewiesen, bis die Nettoinvestition veräussert wird. Zu diesem Zeitpunkt werden sie in der Erfolgsrechnung erfasst. Steuerbelastungen und -gutschriften, die auf Wechselkursdifferenzen auf diesen Darlehen zurückzuführen
sind, werden ebenfalls im Eigenkapital erfasst. Nicht monetäre Vermögenswerte, die auf der Grundlage historischer Kostenkonvention in einer Fremdwährung bewertet werden, werden zum jeweiligen Tageskurs der anfänglichen Transaktionen
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umgerechnet. Nicht monetäre Positionen, die auf der Grundlage des beizulegenden Zeitwerts in einer Fremdwährung
bewertet werden, werden zum Tageskurs umgerechnet, an dem der beizulegende Zeitwert festgelegt wurde. Der entstehende Goodwill aus der Akquisition einer ausländischen Gesellschaft sowie daraus entstehende akkumulierte Marktwertanpassungen an den Buchwerten der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten werden als Vermögenswerte und Verbindlichkeiten
der ausländischen Gesellschaft behandelt und zum Schlusskurs umgerechnet.
Die Vermögenswerte und Verbindlichkeiten der ausländischen Gesellschaft werden zu den am Bilanzstichtag gültigen Wechselkursen in Schweizer Franken umgerechnet und ihre Erfolgsrechnungen werden zu den gewichteten Durchschnittskursen
für das Geschäftsjahr umgerechnet. Aus der Umrechnung entstehende Währungsdifferenzen werden direkt einer gesonderten Komponente des Eigenkapitals zugewiesen. Bei der Veräusserung einer ausländischen Unternehmenseinheit wird
der im Eigenkapital ausgewiesene latente kumulative Betrag im Zusammenhang mit dieser ausländischen Gesellschaft als
Gewinn oder Verlust in der Erfolgsrechnung erfasst.
SACHANL AGEN
Sachanlagen werden zu Anschaffungskosten abzüglich der kumulierten Abschreibungen und Wertminderungen bilanziert.
Dazu zählen Kosten für den Ersatz eines Teils der Betriebseinrichtung und Ausstattung, wenn diese Kosten angefallen sind
und sofern die Ansatzkriterien erfüllt sind. Ebenfalls werden bei Durchführung einer grösseren Wartung die Kosten im Buchwert der Sachanlage als Ersatz erfasst, wenn die Ansatzkriterien erfüllt sind. Die weiteren Reparatur- und Instandhaltungskosten werden bei Anfall erfolgswirksam verbucht.
Die Abschreibung erfolgt linear über die erwartete Nutzungsdauer. Die jeweils erwartete Nutzungsdauer der wichtigsten
abschreibbaren Sachanlageklassen beträgt für:
• Gebäude: 20 bis 30 Jahre
• Betriebseinrichtung, Maschinen und weitere Einrichtungen: 3 bis 10 Jahre.
Grundstücke werden nicht abgeschrieben, da ihre Nutzungsdauer als unendlich erachtet wird. Mieterausbauten werden
über die Mietdauer, einschliesslich etwaiger Verlängerungen der Mietdauer, abgeschrieben – jedoch nicht länger als ihre
wirtschaftliche Nutzungsdauer.
Der Restwert, die Nutzungsdauer und die Abschreibungsart eines Vermögenswerts werden zum Ende jedes Geschäftsjahres
überprüft und gegebenenfalls angepasst.
RENDITELIEGENSCHAFTEN
Renditeliegenschaften werden für die Erzielung langfristiger Mieteinnahmen gehalten und nicht von der Gruppe selbst
genutzt. Renditeliegenschaften werden zu Anschaffungskosten abzüglich der kumulierten Abschreibungen und Wertminderungen bilanziert.
Die Abschreibung erfolgt linear über die erwartete Nutzungsdauer der Renditeliegenschaft. Die Nutzungsdauer für solche
Immobilien beträgt 20 bis 30 Jahre. Grundstücke werden nicht abgeschrieben, da ihre Nutzungsdauer als unendlich erachtet
wird. Wenn Ereignisse oder sich verändernde Umstände darauf hindeuten, dass der Buchwert einer Immobilie nicht zu erzielen ist, wird deren Werthaltigkeit überprüft. Sollte dieser Fall eintreffen, wird der beizulegende Zeitwert durch externe Gutachter bestimmt. Liegt der beizulegende Zeitwert tiefer als der Buchwert, wird eine Wertberichtigung für den Betrag verbucht, um den der Buchwert den beizulegenden Zeitwert übersteigt.
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Eine Sachanlage wird ausgebucht, wenn sie aufgegeben, entfernt oder als ‚zur Veräusserung gehalten‘ klassifiziert wird.
Vor der Klassifizierung als ‚zur Veräusserung gehalten‘, wird jeder Überschuss des Nettobuchwerts des Vermögenswerts
gegenüber dem beizulegenden Zeitwert, abzüglich Veräusserungskosten, der Erfolgsrechnung im Jahr der Umklassierung des
Vermögenswertes belastet. Der Nettobuchwert aufgegebener oder entfernter Anlagen wird der Erfolgsrechnung belastet.
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Übertragungen in den oder aus dem Bestand der Renditeliegenschaften sind nur dann vorzunehmen, wenn eine Nutzungsänderung vorliegt. Bei einer Übertragung von Renditeliegenschaften in den Bestand der vom Eigentümer selbst genutzten
Immobilien entsprechen die Anschaffungs- oder Herstellungskosten der Immobilien für die Folgebewertung deren beizu
legendem Zeitwert zum Zeitpunkt der Nutzungsänderung. Wird eine vom Eigentümer selbst genutzte Immobilie zu einer
Renditeliegenschaft, verbucht die Gruppe solche Immobilien in Übereinstimmung mit dem unter Sachanlagen angegebenen
Grundsatz bis zum Zeitpunkt der Nutzungsänderung. Es werden keine im Rahmen eines operativen Leasingverhältnisses
geleasten Vermögenswerte als Renditeliegenschaften klassifiziert.
UNTERNEHMENSZUSA MMENSCHLÜSSE UND GOODWILL
Unternehmenszusammenschlüsse werden nach der Erwerbsmethode bilanziert. Der Goodwill wird erstmalig zu seinen
Anschaffungskosten bewertet, die sich als der Überschuss der Anschaffungskosten des Unternehmenszusammenschlusses
über den von der Gruppe angesetzten Anteil am beizulegenden Nettozeitwert der identifizierbaren Vermögenswerte, Schulden und Eventualverbindlichkeiten des Erwerbers darstellen. Die bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbenen
Vermögenswerte sowie die übernommenen Verbindlichkeiten und Eventualverbindlichkeiten werden unabhängig von
irgendwelchen Minderheitsanteilen zum Akquisitionszeitpunkt zuerst zu deren beizulegenden Zeitwerten bewertet. Der
Überschuss aus den Akquisitionskosten gegenüber dem beizulegenden Zeitwert der identifizierbaren erworbenen Betei
ligung wird als Goodwill verbucht. Sind die Akquisitionskosten tiefer als der beizulegende Zeitwert des Nettovermögens der
Tochtergesellschaft, wird die Differenz direkt in der Erfolgsrechnung verbucht.
Nach dem erstmaligen Ansatz wird der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbene Goodwill zu den Anschaffungskosten abzüglich aller kumulierten Wertminderungsaufwendungen bewertet. Für die Überprüfung der Werthaltigkeit
wird der bei einem Unternehmenszusammenschluss erworbene Goodwill zum Erwerbszeitpunkt den Zahlungsmittel generierenden Einheiten der Gruppe zugewiesen, von denen erwartet wird, dass sie vom Zusammenschluss profitieren – un
abhängig davon, ob die weiteren Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten des Erwerbers diesen Zahlungsmittel generierenden Einheiten zugewiesen wurden.
Ist der Goodwill Teil einer Zahlungsmittel generierenden Einheit und wird ein Teil des Geschäfts innerhalb dieser Einheit
veräussert, wird der Goodwill im Zusammenhang mit dem veräusserten Geschäft bei der Festlegung des Gewinns oder
Verlusts anlässlich der Geschäftsveräusserung im Buchwert dieses Geschäfts berücksichtigt. Der unter diesen Umständen
veräusserte Goodwill wird auf der Grundlage der relativen Werte des veräusserten Geschäfts und des zurückbehaltenen
Anteils der Zahlungsmittel generierenden Einheit bewertet.
Goodwill aus dem Kauf von Minderheitsanteilen wird unter Anwendung der ‚Economic-Entity-Methode‘ dem Eigenkapital
zugewiesen (siehe Anhang 2.1).
IMM ATERIELLE VERMÖGENSWERTE
Gesondert angeschaffte immaterielle Vermögenswerte sind bei Zugang zu ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten
zu bewerten. Die Kosten von immateriellen Vermögenswerten, die im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses
erworben wurden, entsprechen dem beizulegenden Zeitwert zum Akquisitionszeitpunkt. Nach dem erstmaligen Ansatz
werden immaterielle Vermögenswerte zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet, abzüglich kumulierter Amortisation und Wertminderungen. Selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte mit Ausnahme von Entwicklungskosten
werden nicht aktiviert. Aufwendungen werden in diesem Fall im Jahre ihres Anfalls in der Erfolgsrechnung berücksichtigt.
Die Nutzungsdauer von immateriellen Vermögenswerten ist entweder begrenzt oder unbegrenzt.
Immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer werden über ihre wirtschaftliche Nutzungsdauer amortisiert
und immer dann auf Werthaltigkeit geprüft, wenn Anhaltspunkte bestehen, dass der immaterielle Vermögenswert von einer
Wertminderung betroffen sein könnte. Die Abschreibungsperiode und die Abschreibungsmethode für einen immateriellen
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Vermögenswert mit begrenzter Nutzungsdauer werden mindestens zum Ende jedes Geschäftsjahres überprüft. Änderungen
der erwarteten Nutzungsdauer oder des erwarteten Verbrauchsmusters des zukünftigen wirtschaftlichen Nutzens des Vermögenswerts werden durch Anpassung der Abschreibungsdauer oder -methode berücksichtigt und als Änderungen der
buchhalterischen Schätzungen behandelt. Der Abschreibungsaufwand auf immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten Nutzungsdauer wird erfolgswirksam in der Aufwandkategorie verbucht, die mit der Funktion des immateriellen
Vermögenswerts übereinstimmt.
Immaterielle Vermögenswerte mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer werden jährlich auf ihre Werthaltigkeit überprüft,
entweder einzeln oder auf Ebene der Zahlungsmittel generierenden Einheit. Bei solchen immateriellen Vermögenswerten
erfolgt keine Abschreibung. Die Nutzungsdauer eines immateriellen Vermögenswerts mit einer unbegrenzten Nutzungs
dauer wird jährlich überprüft, um festzulegen, ob die Annahme einer unbegrenzten Nutzungsdauer weiterhin gegeben ist.
Ist dies nicht der Fall, wird die Einschätzung der Nutzungsdauer von ‚unbegrenzt‘ auf ‚begrenzt‘ geändert.
Die aus der Ausbuchung eines immateriellen Vermögenswerts resultierenden Gewinne oder Verluste werden als Differenz
zwischen dem Nettoveräusserungserlös und dem Buchwert des Vermögenswerts bestimmt. Diese Differenz wird bei Aus
buchung des Vermögenswerts erfolgswirksam erfasst.
Forschungs- und Entwicklungskosten
Der Entwicklungsaufwand für ein einzelnes Projekt wird kapitalisiert, wenn die folgenden Bedingungen gegeben sind:
• Technische Machbarkeit der Fertigstellung bis zur Verwendung oder zum Verkauf
• Absicht der Fertigstellung
• Gegebene Verwendungs- oder Verkaufsfähigkeit
• Gegebener zukünftiger Nutzen
• Vorhandensein der notwendigen Ressourcen zur Fertigstellung
• Fähigkeit, die Ausgaben während der Entwicklung zuverlässig zu erheben.
Nach der erstmaligen Kapitalisierung des Entwicklungsaufwands als Vermögenswert wird das Kostenmodell angewendet
und der Vermögenswert wird zu Anschaffungs- oder Herstellungskosten bewertet, abzüglich kumulierter Amortisation und
Wertminderungen. Der Vermögenswert wird vom Zeitpunkt der vollen wirtschaftlichen Nutzung des Produkts in Haupt
märkten während des Zeitraums, in dem eine wirtschaftliche Nutzung erzielt wird, linear abgeschrieben. Während der Entwicklungszeit wird der Vermögenswert jährlich auf seine Werthaltigkeit überprüft.
Durch einen Unternehmenszusammenschluss erworbene immaterielle Anlagen werden gesondert erfasst und zum Akquisitionszeitpunkt zum beizulegenden Zeitwert verbucht. Kundenbeziehungen, Technologie und Marken haben eine begrenzte
Nutzungsdauer und werden während dieser, normalerweise über eine Periode von 10 bis 20 Jahren hinweg, linear abge
schrieben.
software
Erworbene Softwarelizenzen werden auf der Grundlage der für den Kauf und die Inbetriebnahme der jeweiligen Software
angefallenen Kosten aktiviert. Die Kosten werden während ihrer erwarteten Nutzungsdauer, normalerweise zwei bis drei
Jahre, abgeschrieben.
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Kundenbeziehungen, Technologie und M arken
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Eine Zusammenfassung der auf die immateriellen Anlagen der Gruppe angewandten Abschreibungsmethoden findet sich
nachstehend:
Kundenbeziehungen
Technologie
Marken
Entwicklungskosten
Software
Nutzungsdauer
begrenzt
begrenzt
begrenzt
begrenzt
begrenzt
Abschreibungsmethode
linear
linear
linear
linear
linear
Abschreibungsdauer
in der Regel
10 Jahre
in der Regel
10 Jahre
in der Regel
20 Jahre
entsprechend der Dauer
der erwarteten Umsätze
aus dem jeweiligen Projekt, jedoch höchstens
3 Jahre
entsprechend der
geschätzten
Nutzungsdauer, jedoch
höchstens 3 Jahre
Selbst geschaffen
oder erworben
erworben
erworben
erworben
selbst geschaffen
erworben
WERTMINDERUNG BEI NICHTfINANZIELLEN VER MÖGENSWERTEN
Die Gruppe ermittelt zu jedem Berichtszeitpunkt, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass ein Vermögenswert wertgemindert
sein könnte. Sind solche Anhaltspunkte gegeben oder ist eine jährliche Überprüfung der Werthaltigkeit für einen Vermögenswert erforderlich, schätzt die Gruppe den für diesen Vermögenswert realisierbaren Betrag. Dieser ist der höhere der beiden
Beträge aus dem beizulegenden Zeitwert eines Vermögenswerts abzüglich Veräusserungskosten und Nutzungswert. Er wird
für einen einzelnen Vermögenswert festgelegt, es sei denn, der Vermögenswert generiert keine Mittelzuflüsse, die weitest
gehend unabhängig von denen anderer Vermögenswerte oder einer anderen Gruppe von Vermögenswerten sind. Übersteigt
der Buchwert eines Vermögenswerts seinen realisierbaren Betrag, wird der Vermögenswert als wertgemindert eingestuft
und auf seinen realisierbaren Betrag abgeschrieben. Bei der Bestimmung des Nutzungswerts werden die geschätzten zukünftigen Geldflüsse zu ihrem Barwert diskontiert. Dabei wird ein Diskontierungssatz vor Steuern angewandt, der den
gegenwärtigen Marktbewertungen des Geldzeitwerts und den für den Vermögenswert spezifischen Risiken Rechnung trägt.
Bei der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts abzüglich Veräusserungskosten wird ein geeignetes Bewertungsmodell
verwendet. Diese Berechnungen werden untermauert durch Bewertungsmultiplikatoren, Aktienkurse für börsenkotierte
Tochtergesellschaften oder andere verfügbare Indikatoren für den beizulegenden Zeitwert.
Wertminderungen von Geschäften werden in jenen Aufwandkategorien erfolgswirksam verbucht, die mit der Funktion des
wertgeminderten Vermögenswerts übereinstimmen. Für Vermögenswerte mit Ausnahme von Goodwill wird zu jedem
Berichtszeitpunkt beurteilt, ob Anhaltspunkte dafür bestehen, dass zuvor verbuchte Wertminderungen nicht mehr bestehen
oder zurückgegangen sind. Wenn solche Anhaltspunkte vorliegen, schätzt die Gruppe den realisierbaren Betrag. Eine zuvor
verbuchte Wertminderung wird nur dann rückgebucht, wenn sich die für die Festlegung des erzielbaren Betrags verwendete
Schätzung seit der Verbuchung der letzten Wertminderung geändert hat. Ist dies der Fall, wird der Buchwert des Vermögenswerts auf den realisierbaren Betrag angehoben. Der angehobene Betrag kann nicht über dem Buchwert liegen, der abschreibungsbereinigt festgelegt worden wäre, wenn in den Vorjahren keine Wertminderung verbucht worden wäre.
Darüber hinaus kommen die folgenden Kriterien bei der Festsetzung der Wertminderung spezifischer Vermögenswerte zur
Anwendung:
Goodwill
Die Gruppe ermittelt zu jedem Berichtszeitpunkt, ob Anhaltspunkte dafür vorliegen, dass Goodwill wertgemindert sein
könnte. Der Goodwill wird jährlich auf seine Werthaltigkeit geprüft und immer dann, wenn die Umstände darauf hindeuten,
dass der Buchwert wertgemindert sein könnte. Die Wertminderung für den Goodwill wird mittels Festlegung des realisierbaren Betrags der Zahlungsmittel generierenden Einheit, auf die sich der Goodwill bezieht, ermittelt. Liegt der realisierbare
Betrag der Zahlungsmittel generierenden Einheiten unter ihrem Buchwert, wird eine Wertminderung verbucht.
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Wertminderungen im Zusammenhang mit Goodwill können in zukünftigen Perioden nicht rückgebucht werden. Die Gruppe
führt ihre jährliche Wertminderungsprüfung für den Goodwill auf den 30. November durch.
ÜBRIGE FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE
Finanzielle Vermögenswerte im Rahmen des IAS 39 werden als ‚erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete
finanzielle Vermögenswerte‘, als ‚Darlehen und Forderungen‘, als ‚bis zur Fälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen‘ oder als
‚zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte‘ klassifiziert. Bei der erstmaligen Verbuchung werden finanzielle
Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert bewertet, im Falle von nicht erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewerteten Finanzinvestitionen einschliesslich der direkt zurechenbaren Transaktionskosten. Die Gruppe legt die Klassifizierung der finanziellen Vermögenswerte bei der erstmaligen Verbuchung fest und bewertet diese Zuteilung, wo zulässig und
angezeigt, zum Ende jedes Geschäftsjahres neu. Alle marktüblichen Käufe oder Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten
werden zum Handelstag, dem Datum, an dem sich die Gruppe verpflichtet, den Vermögenswert zu kaufen oder zu verkaufen,
angesetzt bzw. ausgebucht. Marktübliche Käufe oder Verkäufe sind Käufe oder Verkäufe von finanziellen Vermögenswerten,
bei denen die Lieferung der Vermögenswerte innerhalb der allgemein am Markt üblichen bzw. vorgeschriebenen Frist zu
erfolgen hat.
Finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksa m zum beizulegenden Zeit wert bewertet werden
Finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet werden, umfassen ‚zu Handels
zwecken gehaltene finanzielle Vermögenswerte‘ und ‚beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte‘. Ein finanzieller Vermögenswert gilt als zu Handelszwecken gehalten, wenn
er grundsätzlich erworben wurde, um ihn kurzfristig zu verkaufen. Derivate, einschliesslich vom Basisvertrag losgelöster eingebetteter Derivate, gelten ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten, wenn sie nicht als effektive Absicherungsinstrumente
oder als Finanzgarantien klassifiziert werden. Gewinne bzw. Verluste aus zu Handelszwecken gehaltenen Investitionen werden erfolgswirksam erfasst. Die Gruppe beurteilt, ob eingebettete Derivate vom Basisvertrag losgelöst werden müssen, wenn
die Gruppe den Vertrag abschliesst. Eine Neueinschätzung ist nur dann vorzunehmen, wenn sich die Vertragsbedingungen
so geändert haben, dass es zu einer bedeutenden Änderung der Geldflüsse kommt.
Bis zur Fälligkeit gehaltene Finanz anl agen
Darlehen und Forderungen
Darlehen und Forderungen sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder festsetzbaren Zahlungen,
die nicht an einer Börse kotiert sind. Nach erstmaliger Bewertung werden Darlehen und Forderungen mittels der Effektivzinssatzmethode zu den fortgeführten Anschaffungswerten abzüglich Rückstellungen für Wertminderungen verbucht.
Gewinne und Verluste werden im Rahmen des Amortisationsprozesses sowie bei Ausbuchung oder Wertminderung der
Darlehen und Forderungen erfolgswirksam verbucht.
Zur Ver äusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte
Zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte, die als ‚zur
Veräusserung verfügbar‘ klassifiziert sind oder keiner der drei vorstehenden Kategorien angehören. Nach erstmaliger
Bewertung werden solche finanziellen Vermögenswerte zum beizulegenden Zeitwert mit direkter Erfassung nicht realisierter Gewinne oder Verluste direkt im Eigenkapital verbucht. Bei Ausbuchung oder im Fall einer Wertminderung wird der zuvor im Eigenkapital ausgewiesene kumulierte Gewinn oder Verlust erfolgswirksam verbucht.
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Finanzanlagen, die bis zur Fälligkeit gehalten werden, sind nicht derivative finanzielle Vermögenswerte mit festen oder festsetzbaren Zahlungen und festen Laufzeiten, die das Management der Gruppe bis zur Fälligkeit halten will und kann. Nach
erstmaliger Bewertung werden bis zur Fälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen mittels der Effektivzinssatzmethode zu den
fortgeführten Anschaffungswerten bewertet. Gewinne und Verluste werden im Rahmen des Amortisationsprozesses sowie
bei Ausbuchung oder Wertminderung der Investitionen erfolgswirksam verbucht.
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Beizulegender Zeit wert
Der beizulegende Zeitwert von börsengehandelten Finanzinvestitionen wird unter Bezugnahme auf Marktkurse nach Börsenschluss am Bilanzstichtag festgelegt. Falls für eine Investition kein aktiver Markt besteht, wird der beizulegende Zeitwert
mithilfe einer Bewertungsmethode bestimmt. Zu diesen zählen beobachtete Transaktionen zu marktüblichen Bedingungen,
Bezugnahmen auf den aktuellen beizulegenden Zeitwert eines anderen, im Wesentlichen identischen Finanzinstruments,
die Analyse von abgezinsten Cashflows oder andere Bewertungsmodelle.
Fortgeführte Anschaffungskosten
Bis zur Fälligkeit gehaltene Finanzinvestitionen, Darlehen und Forderungen werden zu fortgeführten Anschaffungskosten
bewertet. Dies erfolgt mittels der Effektivzinssatzmethode abzüglich Wertminderung. Die Berechnung berücksichtigt Agien
oder Disagien beim Kauf und umfasst sowohl Transaktionskosten als auch Gebühren, die fester Bestandteil des effektiven
Zinssatzes sind.
WERTMINDERUNG BEI FINANZIELLEN VERMÖGENSWERTEN
Die Gruppe ermittelt zu jedem Bilanzstichtag, ob eine Wertminderung eines finanziellen Vermögenswerts oder einer Gruppe
von finanziellen Vermögenswerten vorliegt.
Finanzielle Vermögenswerte, die zu fortgeführten Anschaffungskosten bil anziert werden
Gibt es einen objektiven Hinweis, dass eine Wertminderung bei Vermögenswerten eingetreten ist, die mit fortgeführten
Anschaffungskosten bilanziert werden, wird die Höhe des Verlusts wie folgt bemessen: Sie entspricht der Differenz zwischen
dem Buchwert des Vermögenswerts und dem Barwert der erwarteten künftigen Cashflows (unter Berücksichtigung der
erwarteten Kreditausfälle). Dabei wird Letzterer mit dem ursprünglichen Effektivzinssatz des finanziellen Vermögenswerts
(dies ist der bei erstmaligem Ansatz ermittelte Zinssatz) abgezinst. Der Buchwert des Vermögenswerts wird unter Verwen
dung eines Wertberichtigungskontos reduziert und der Verlust ergebniswirksam erfasst.
Verringert sich die Höhe der Wertberichtigung in einer der folgenden Berichtsperioden und kann diese Verringerung objektiv
auf einen nach der Erfassung der Wertminderung aufgetretenen Sachverhalt zurückgeführt werden, ist die früher erfasste
Wertberichtigung rückgängig zu machen. Dabei darf der Buchwert des Vermögenswerts seine fortgeführten Anschaffungskosten am Tag der Wertaufholung nicht überschreiten. Jede nachfolgende Wertaufholung wird ergebniswirksam erfasst.
Bei Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wird eine Rückstellung für Wertminderungen vorgenommen, wenn ein
objektiver Hinweis (wie die Wahrscheinlichkeit eines Konkurses oder erhebliche finanzielle Schwierigkeiten des Schuldners)
vorliegt, dass die Gruppe nicht in der Lage sein wird, alle ausstehenden Beträge im Rahmen der ursprünglichen Bestimmungen der Rechnung einzubringen. Der Buchwert der Lieferung oder Leistung wird unter Verwendung eines Wertbe
richtigungskontos reduziert, und wertgeminderte Forderungen werden ausgebucht, sofern sie als uneinbringlich beurteilt
werden.
Zur Ver äusserung verfügbare Finanzinvestitionen
Wenn ein zur Veräusserung verfügbarer Vermögenswert von einer Wertminderung betroffen ist, wird ein Betrag – gemessen
als Differenz zwischen den Anschaffungskosten (ohne Kapitalzahlung und Amortisation) und dem aktuellen beizulegenden
Zeitwert, abzüglich etwaiger Wertminderungen der betreffenden Finanzanlage, die bereits zuvor als Gewinn oder Verlust
verbucht wurden – dem Eigenkapital entnommen und in der Erfolgsrechnung erfasst. Wertaufholungen bei Eigenkapital
instrumenten, die als ‚zur Veräusserung verfügbar‘ klassifiziert sind, werden nicht ergebniswirksam erfasst. Wertaufh olungen
bei Schuldinstrumenten werden ergebniswirksam rückgebucht, wenn der Anstieg des beizulegenden Zeitwerts des Instruments objektiv mit einem Ereignis in Verbindung gebracht werden kann, das eingetreten ist, nachdem die Wertminderung
ergebniswirksam erfasst wurde. Das Management betrachtet einen zur Veräusserung verfügbaren Vermögenswert dann als
gemindert, wenn sein beizulegender Zeitwert entweder erheblich oder anhaltend unter die Anschaffungskosten abzüglich
gegebenenfalls bereits erfolgswirksam verbuchter Wertminderungen fällt. Bei der Bewertung der Höhe der Wertminderung
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des beizulegenden Zeitwerts des Vermögenswerts berücksichtigt das Management die Volatilität und das Marktumfeld
(sofern zutreffend) des speziellen Vermögenswerts und der dazugehörigen Anlagenklasse. Vermögenswerte, bei denen in
neun oder mehr aufeinanderfolgenden Monaten ein entsprechend tiefer beizulegender Zeitwert beobachtet wird, werden in
der Regel als wertgemindert betrachtet.
VORR ÄTE
Vorräte werden nach dem Niedrigstwertprinzip zu Anschaffungs- bzw. Herstellkosten oder dem tieferen realisierbaren
Nettowert bewertet. Die angefallenen Kosten, um die Vorräte an ihren derzeitigen Ort und in ihren derzeitigen Zustand zu
versetzen, werden wie folgt behandelt:
Rohstoffe
• Anschaffungskosten auf der Basis eines gewichteten Durchschnitts.
Fertigerzeugnisse und unfertige Erzeugnisse
• Kosten für Fertigungsmaterial, Arbeit und ein Anteil an den Fertigungsgemeinkosten, basierend auf normalem Geschäftsgang, jedoch ohne Fremdkapitalkosten.
Der realisierbare Nettowert ist der geschätzte Verkaufspreis bei normalem Geschäftsgang, abzüglich der geschätzten Fertigstellungskosten und der geschätzten Abschlusskosten, damit der Verkauf zustande kommt. Fertigerzeugnisse und unfertige
Erzeugnisse werden zu Herstellkosten einschliesslich Material- und Fabrikationskosten sowie Produktionsgemeinkosten
bewertet. Für obsolete oder schwer verkäufliche Waren werden Rückstellungen für Wertberichtigung vorgenommen.
EIGENE AKTIEN
Eigene Aktien werden vom Eigenkapital in Abzug gebracht. Der Kauf, der Verkauf, die Ausgabe oder die Vernichtung von Eigen
kapitalinstrumenten der Gruppe werden erfolgsneutral in der Bilanz erfasst.
LIQUIDE MIT TEL
Liquide Mittel in der Bilanz umfassen Kassenbestände und Bankguthaben sowie kurzfristige Festgelder mit anfänglichen Laufzeiten von höchstens drei Monaten. Die in der konsolidierten Geldflussrechnung aufgeführten Zahlungsmittel und Zahlungsmitteläquivalente enthalten die oben erwähnten Positionen abzüglich der kurzfristigen Überziehungskredite bei Banken.
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen werden zu Beginn zum beizulegenden Zeitwert angesetzt und anschliessend mittels der Effektivzinssatzmethode zu den fortgeführten Anschaffungskosten erneut bewertet.
FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN
Verzinsliche Darlehen und Kredite
Sämtliche Darlehen und Kredite werden zunächst zum beizulegenden Zeitwert des erhaltenen Betrages abzüglich direkt
zuzuweisender Transaktionskosten erfasst und nicht als ‚erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet‘ ausgewiesen. Nach erstmaligem Ansatz werden verzinsliche Darlehen und Kredite mittels der Effektivzinssatzmethode zu den fort
geführten Anschaffungskosten bewertet. Gewinne und Verluste werden im Rahmen des Amortisationsprozesses sowie bei
Ausbuchung der Forderungen erfolgswirksam verbucht.
Finanzielle Verbindlichkeiten, die erfolgswirksa m zum beizulegenden Zeit wert bewertet werden
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten umfassen zu Handelszwecken gehaltene finanzielle Verbindlichkeiten und solche finanziellen Verbindlichkeiten, die beim erstmaligen Ansatz als erfolgswirksam
zum beizulegenden Zeitwert bewertet wurden.
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VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN
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Derartige Verbindlichkeiten gelten als zu Handelszwecken gehalten, wenn sie zum Zweck eines in naher Zukunft erfolgenden Verkaufs erworben wurden. Derivate, einschliesslich vom Basisvertrag losgelöster eingebetteter Derivate, gelten
ebenfalls als zu Handelszwecken gehalten, wenn sie nicht als effektive Absicherungsinstrumente klassifiziert werden.
Gewinne bzw. Verluste aus zu Handelszwecken gehaltenen Verbindlichkeiten werden erfolgswirksam erfasst.
AUSBUCHUNG VON FINANZIELLEN VERMÖGENSWERTEN UND VERBINDLICHKEITEN
FinanzIelle Vermögenswerte
Ein finanzieller Vermögenswert (oder gegebenenfalls ein Teil eines finanziellen Vermögenswerts oder ein Teil einer Gruppe
ähnlicher finanzieller Vermögenswerte) wird ausgebucht, wenn:
• die Rechte auf den Erhalt von Geldflüssen aus dem finanziellen Vermögenswert erloschen sind, oder
• die Gruppe die Rechte auf den Bezug von Cashflows aus finanziellen Vermögenswerten zurückbehält, jedoch eine Verpflichtung zur vollständigen Zahlung an Dritte im Rahmen einer Durchleitungsvereinbarung (‚pass-through arrangement‘)
übernimmt, oder
• die Gruppe ihre Rechte auf den Bezug von Cashflows aus dem finanziellen Vermögenswert übertragen hat und entweder
(a) im Wesentlichen alle Risiken und Nutzen übertragen hat oder (b) im Wesentlichen alle Risiken und Nutzen weder übertragen noch behalten hat, aber die Verfügungsmacht über den finanziellen Vermögenswert übertragen hat.
Wenn die Gruppe ihre Rechte auf den Bezug von Cashflows aus dem finanziellen Vermögenswert übertragen hat und im
Wesentlichen alle Risiken und Nutzen weder übertragen noch behalten hat und auch die Verfügungsmacht des finanziellen
Vermögenswertes nicht übertragen hat, wird der finanzielle Vermögenswert in dem Umfang des anhaltenden Engagements
der Gruppe weiter erfasst. Wenn das anhaltende Engagement der Form nach den übertragenen Vermögenswert garantiert,
ist der Umfang des Engagements der niedrigere aus dem ursprünglichen Buchwert des Vermögenswertes und dem Höchstbetrag der erhaltenen Gegenleistung, den die Gruppe eventuell zurückzahlen müsste. Ist das anhaltende Engagement der
Form nach eine geschriebene und / oder eine (durch Barausgleich oder Ähnliches) erworbene Option auf den übertragenen
Vermögenswert, so ist der Umfang des anhaltenden Engagements der Gruppe der Betrag des übertragenen Vermögenswertes, den die Gruppe zurückkaufen kann. Im Fall einer geschriebenen Verkaufsoption (einschliesslich eines Barausgleichs
oder einer ähnlichen Vertragsklausel) auf einen Vermögenswert, der zum beizulegenden Zeitwert bewertet wird, ist der
Umfang des anhaltenden Engagements der Gruppe allerdings auf den niedrigeren Betrag aus beizulegendem Zeitwert des
übertragenen Vermögenswertes und Ausübungspreis der Option begrenzt.
Eine finanzielle Verbindlichkeit wird ausgebucht, wenn die im Vertrag genannten Verpflichtungen beglichen, aufgehoben
oder ausgelaufen sind.
Wenn eine bestehende finanzielle Verbindlichkeit durch eine andere vom gleichen Kreditgeber mit substanziell verschiedenen Vertragsbedingungen ersetzt wird oder die Vertragsbedingungen einer vorhandenen finanziellen Verbindlichkeit eine
wesentliche Änderung erfahren, wird ein solcher Ersatz oder eine solche Änderung wie eine Tilgung der ursprünglichen
finanziellen Verbindlichkeit behandelt, und die Differenz in den entsprechenden Buchwerten wird erfolgswirksam erfasst.
RÜCKSTELLUNGEN
Rückstellungen werden gebildet, wenn die Gruppe eine gegenwärtige Verpflichtung (rechtlich oder faktisch) als Ergebnis
eines vergangenen Ereignisses hat, ein Geldabfluss zur Tilgung der Verpflichtung wahrscheinlich ist und eine verlässliche
Schätzung zur Höhe der Verpflichtung abgegeben werden kann. Erwartet die Gruppe, dass die Rückstellung ganz oder teilweise erstattet wird, z. B. im Rahmen eines Versicherungsvertrags, ist die Erstattung, sofern sie absolut sicher ist, als separater
Vermögenswert zu erfassen. In der Erfolgsrechnung wird der Aufwand zur Bildung einer Rückstellung nach Abzug der Er
stattung netto erfasst. Falls der Effekt des Geldzeitwertes wesentlich ist, werden Rückstellungen durch Diskontierung der
erwarteten zukünftigen Geldflüsse festgelegt, wobei ein aktueller Vorsteuersatz verwendet wird, der den spezifischen
Risiken der Verbindlichkeit gegebenenfalls Rechnung trägt. Bei Abzinsung wird die Erhöhung der Rückstellung aufgrund des
Zeitablaufs als Finanzierungskosten erfasst.
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LEISTUNGEN AN ARBEITNEHMER
Pensionsverpflichtungen
Die Mitarbeiter von Gruppengesellschaften erhalten Altersvorsorgeleistungen im Rahmen von leistungs- und beitragsorientierten Vorsorgeplänen durch separate Stiftungen, Versicherungspläne oder nicht kapitalgedeckte Pläne. Die Vorsorgepläne
werden im Allgemeinen durch regelmässige Beiträge seitens des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers sowie durch die
Erträge aus ihren Investitionen unter Berücksichtigung der Empfehlungen unabhängiger Versicherungsexperten finanziert.
Ist aufgrund lokaler Bedingungen ein Vorsorgeplan nicht durch Kapital gedeckt, wird in den Jahresrechnungen eine Verbindlichkeit ausgewiesen. Im Falle von beitragsorientierten Plänen entsprechen die in der Erfolgsrechnung auszuweisenden
Nettovorsorgeaufwendungen den vom Arbeitgeber geleisteten Beiträgen. Die Verbindlichkeiten der Gruppe aus leistungs
orientierten Verpflichtungen und der damit verbundene Vorsorgeaufwand werden auf einer versicherungsmathematischen
Basis anhand der Methode der laufenden Einmalprämien (‚Projected-Unit-Credit-Methode‘) ermittelt.
Versicherungsmathematische Gewinne und Verluste werden in der Erfolgsrechnung während der Restlebensarbeitszeit
(‚Restdienstzeit‘) der Arbeitnehmer erfasst, soweit ihr kumulierter Betrag 10 % des höheren Werts des Barwerts der Verpflichtung und des beizulegenden Zeitwerts des Vorsorgevermögens übersteigt. Bei leistungsorientierten Plänen setzen sich
die erfolgswirksam erfassten, versicherungsmathematischen Kosten aus Vorsorgeaufwendungen (‚Dienstzeitaufwand‘), Ver
zinsung der Vorsorgekapitalien, erwartetem Ertrag auf dem Vorsorgevermögen (‚Planvermögen‘) und nachzuverrechnenden
Vorsorgeaufwendungen sowie aus versicherungsmathematischen Gewinnen und Verlusten, soweit sie erfasst sind, zusammen. Der nachzuverrechnende Vorsorgeaufwand für den Ausbau der Rentenleistungen wird während des Erdienungszeitraums solcher Leistungen erfasst.
Bestimmte Leistungen werden auch von beitragsorientierten Plänen erbracht. Beiträge zu solchen Plänen werden bei ihrem
Anfall der Erfolgsrechnung belastet.
Abgangsentschädigungen
Eine Abgangsentschädigung ist dann geschuldet, wenn das Anstellungsverhältnis durch die Gruppe vor dem normalen
Austrittsdatum beendet wird oder wenn ein Mitarbeiter einen freiwilligen Austritt gegen eine solche Entschädigung akzeptiert. Die Gruppe erfasst Abgangsentschädigungen dann, wenn sie nachweislich verpflichtet ist, entweder die Beschäftigung
aktueller Mitarbeiter gemäss einem detaillierten offiziellen Plan ohne Rückzugsmöglichkeit zu beenden oder Abgangs
entschädigungen aufgrund eines Angebots zu leisten, das Mitarbeiter zum freiwilligen Austritt bewegen soll. Leistungen,
die mehr als zwölf Monate nach dem Bilanzstichtag fällig werden, werden zum Barwert diskontiert.
Im Rahmen ihrer jährlichen Vergütungen erhalten die meisten Mitarbeiter sowie die Mitglieder des Verwaltungsrats einen
Bonus, der vom Geschäftsgang abhängt. Der individuelle Bonus wird basierend auf einer individuellen Bonusbasis und einem
Multiplikator berechnet, der sich aus der Wertsteigerung pro Geschäftsjahr ergibt. Der Bonus wird in der Regel im ersten
Quartal des Folgejahres ausbezahlt. Die Mitglieder des Verwaltungsrats, die Geschäftsleitung und die Mitglieder des höheren
Managements erhalten einen Teil dieses Bonus in der Form von Aktien, welche für fünf Jahre gesperrt sind. Diese Aktien werden mit einem Rabatt von 33 % ausgegeben.
Die verbuchte Verbindlichkeit und der verbuchte Aufwand (der auch den Rabatt auf diesen Aktien berücksichtigt) werden
unter Berücksichtigung der jeweiligen Bonusbasis, der erzielten Wertsteigerung und des für die Umwandlung in gesperrten
Aktien qualifizierenden Bonusbetrags berechnet.
Sonstige AKTIENBASIERTE VERGÜTUNG
Die Geschäftsleitung und die Mitglieder des höheren Managements erhalten eine Entschädigung in Form aktienbasierter
Vergütung, bei denen diese Leistungen erbringen und im Gegenzug Eigenkapitalinstrumente des Unternehmens erhalten
(Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente). Die mit dem Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente verbundenen Kosten von
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KURZFRISTIG FÄLLIGE LEISTUNGEN AN ARBEITNEHMER – ERFOLGSBETEILIGUNGEN
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Transaktionen mit Mitarbeitern werden unter Bezugnahme auf den beizulegenden Zeitwert am Tag ihrer Gewährung ermittelt. Der beizulegende Zeitwert wird durch einen externen Sachverständigen unter Anwendung eines geeigneten Bewertungsmodells festgelegt; weitere Einzelheiten finden sich im Anhang 18.
Die mit dem Ausgleich durch Eigenkapitalinstrumente verbundenen Kosten werden – zusammen mit einem entsprechenden Eigenkapitalanstieg – über den Zeitraum, in dem die Leistungen oder Dienstvoraussetzungen erfüllt werden, erfasst. Der Zeitraum endet am Tag, an dem die betroffenen Mitarbeiter vollumfänglich Anspruch auf die Zuteilung haben (Tag
der ersten Ausübungsmöglichkeit). Der an jedem Abschlussstichtag bis zum Tag der ersten Ausübungsmöglichkeit erfasste
kumulierte Aufwand für mit Eigenkapitalinstrumenten ausgeglichene Transaktionen spiegelt das Ausmass wider, in welchem der Erdienungszeitraum ausgelaufen ist sowie die bestmögliche Schätzung der Gruppe hinsichtlich der Anzahl der
letztlich ausübbaren Eigenkapitalinstrumente. Der für eine Periode belastete oder gutgeschriebene Verlust oder Gewinn entspricht der Veränderung des zu Beginn oder Ende dieser Periode erfassten kumulierten Aufwands.
Für letztlich nicht ausgeübte Zuteilungen wird kein Aufwand erfasst. Ändern sich die Bedingungen für eine mit Eigen
kapitalinstrumenten ausgeglichene Zuteilung, entspricht der erfasste Mindestaufwand dem Aufwand, der angefallen wäre,
wenn sich die Bedingungen nicht geändert hätten. Ausserdem wird ein weiterer Aufwand für die Auswirkungen von Änderungen erfasst, die den gesamten beizulegenden Zeitwert der aktienbasierten Vergütungsvereinbarung erhöhen oder, wie
am Tag der Änderung bewertet, mit einem anderen Nutzen für den Mitarbeiter verbunden sind.
Erlischt eine durch Ausgleich mit Eigenkapitalinstrumenten regulierte Zuteilung, wird sie so behandelt, als wäre sie aus
geübt worden; bisher nicht erfasster Aufwand für die Zuteilung wird sofort verbucht. Wird als Ersatz für die erloschene Zuteilung hingegen eine neue gewährt und als Ersatzzuteilung am Tag ihrer Gewährung bezeichnet, werden die erloschenen und
neuen Zuteilungen so behandelt, als handle es sich um eine Änderung der ursprünglichen Zuteilung (siehe vorstehender
Absatz).
Der Verwässerungseffekt ausstehender Optionen wird als zusätzliche Aktienverwässerung bei der Berechnung des Gewinns
je Aktie berücksichtigt (Anhang 24).
Mitarbeiter sind im Rahmen des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms, abhängig von der Hierarchiestufe, zum Kauf von 10 bis
1 000 Aktien berechtigt. Die Mitarbeiter erhalten einen Rabatt von 25 % auf den durchschnittlichen Aktienkurs der ersten
sieben Handelstage nach dem Tag der Dividendenausschüttung. Die Differenz zwischen dem beizulegenden Zeitwert am Tag
der Gewährung und dem vom Mitarbeiter bezahlten Betrag wird sofort als Personalaufwand verbucht. Die Aktien sind für
zwei Jahre gesperrt.
An einer ausserordentlichen Generalversammlung im Jahr 1998 wurde ein bedingtes Aktienkapital für einen unlimitierten
Zeitraum genehmigt, welches für aktienbasierte Vergütungsprogramme bestimmt ist. Aktionäre, welche keine Mitarbeiter
sind, sind von der Zeichnung ausgenommen.
umsatzrealisierung
Umsatz gilt als realisiert, soweit wahrscheinlich ist, dass der wirtschaftliche Nutzen der Gruppe zufliesst und der Umsatz
verlässlich bewertet werden kann. Umsatz wird zum beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Entschädigung bewertet,
abzüglich Preisnachlässen, Rabatten sowie Umsatzsteuer oder Zoll. Bevor Umsatz ausgewiesen wird, müssen die folgenden
spezifischen Ansatzkriterien erfüllt sein:
Warenverk äufe
Die Umsätze aus Warenverkäufen werden erfasst, wenn die wesentlichen Risiken und Nutzen des Besitzes der Waren auf
den Käufer übergegangen sind. Dies ist in der Regel bei Lieferung der Waren der Fall.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
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Umsätze aus Schulungen und Fortbildungen für Kunden
Umsätze aus Schulungen und Fortbildungen für Kunden werden erfasst, sobald die entsprechenden Dienstleistungen
erbracht werden.
Zinsertr äge
Zinserträge werden als aufgelaufene Zinsen erfasst. Als Bewertungsgrundlage dient der effektive Zinssatz, definiert als der
jenige Zinssatz, der die geschätzten zukünftigen Barmitteleinnahmen während der voraussichtlichen Laufzeit des Finanzinstruments genau so diskontiert, dass sich der Nettobuchwert des finanziellen Vermögenswerts ergibt.
Lizenzeinnahmen
Lizenzeinnahmen werden unter Berücksichtigung der entsprechenden vertraglichen Vereinbarungen periodengerecht ab
gegrenzt.
Dividenden
Dividenden werden verbucht, wenn die Gruppe zum Erhalt der Dividendenzahlungen berechtigt ist.
Mieteinnahmen
Mieteinnahmen aus operativen Leasingverhältnissen für Renditeliegenschaften werden linear über die Laufzeit des jeweiligen Mietvertrags verbucht.
LEASING
Die Beurteilung, ob eine Vereinbarung ein Leasingverhältnis ist oder enthält, erfolgt auf der Grundlage des wirtschaftlichen
Gehalts der Vereinbarung am Tag des Inkrafttretens der Vereinbarung. Dabei wird berücksichtigt, ob die Erfüllung der Ver
einbarung die Nutzung eines oder mehrerer bestimmter Vermögenswerte voraussetzt oder ob die Vereinbarung das Recht
zur Nutzung eines Vermögenswerts gewährt.
Für Verträge vor dem 1. Januar 2005 wird in Übereinstimmung mit IFRIC 4 der 1. Januar 2005 als Abschlussdatum ange
nommen.
Finanzierungsleasinggeschäfte, durch die der Gruppe im Wesentlichen alle mit dem Besitz des geleasten Objekts verbundenen Risiken und Nutzen übertragen werden, werden bei Leasingbeginn entweder zum Verkehrswert der geleasten Objekte
kapitalisiert oder – falls niedriger – zum Barwert der Mindestleasingzahlungen. Die Leasingzahlungen werden auf die finanziellen Belastungen und die Verminderung der Leasingschuld umgelegt, sodass ein konstanter Zinssatz auf den Restsaldo der
Verbindlichkeit ermittelt wird. Die finanziellen Belastungen werden innerhalb der Erfolgsrechnung im Finanzergebnis ausgewiesen.
Sofern keine angemessene Gewissheit besteht, dass der geleaste Vermögenswert am Ende der Laufzeit des Leasingvertrages
in das Eigentum der Gruppe übergeht, werden kapitalisierte geleaste Vermögenswerte jeweils über die geschätzte Nutzungsdauer des Vermögenswertes oder über die Laufzeit des Leasingvertrages abgeschrieben, wobei der jeweils kürzere Zeitraum
als Abschreibungszeitraum veranschlagt wird.
Operative Leasingzahlungen werden in der Erfolgsrechnung linear über die gesamte Laufzeit des Leasingvertrags als Aufwendungen realisiert.
Die Gruppe als Leasinggeber
Leasinggeschäfte, bei denen die Gruppe im Wesentlichen nicht alle Risiken und Nutzen des Vermögenswerts überträgt,
werden als operative Leasinggeschäfte klassifiziert. Die bei den Verhandlungen zu einem operativen Leasinggeschäft an
gefallenen, direkten anfänglichen Kosten werden auf den Verkehrswert des geleasten Vermögenswerts aufgeschlagen und
über die Laufzeit des Leasingvertrags auf derselben Grundlage wie Mieteinnahmen realisiert.
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Die Gruppe als Leasingnehmer
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Finanzbericht
straumann-gruppe
Wenn die Gruppe eine Transaktion als Leasinggeber von selbst hergestellten Gütern eingeht, wird der Barwert der zukünftigen Leasingzahlungen zum Stichtag der Transaktion als Nettoumsatz verbucht. Die Differenz zwischen dem erhaltenen
Barbetrag und der entsprechenden Minderung der Forderungsposition wird als finanzieller Ertrag über die Laufzeit des
Leasingvertrags verbucht und im Finanzergebnis erfasst.
NAHE STEHENDE UNTERNEHMEN UND PERSONEN
Unternehmen und Personen werden als nahe stehend betrachtet, wenn eine der Einheiten die andere Einheit direkt oder
indirekt kontrolliert, durch sie kontrolliert wird und mit der anderen Einheit einer gemeinsamen Kontrolle untersteht, wenn
sie eine Beteiligung an der anderen Einheit besitzt, die ihr einen massgeblichen Einfluss auf die Einheit gibt, wenn sie mit
jemandem die gemeinsame Kontrolle über die Einheit innehat oder wenn sie ein verbundenes Unternehmen oder ein Joint
Venture der Einheit ist. Auch die obersten Führungskräfte der Gruppe (Verwaltungsrat und Executive Management Board)
und ihre engen Familienangehörigen gelten als nahe stehende Unternehmen und Personen.
Transaktionen mit nahe stehenden Unternehmen und Personen werden zu marktüblichen Bedingungen durchgeführt.
STA ATLICHE FÖRDERM ASSNAHMEN
Staatliche Fördermassnahmen werden erfasst, sofern die angemessene Sicherheit besteht, dass die Förderung stattfinden
wird und alle damit verbundenen Bedingungen erfüllt sein werden. Bezieht sich die Förderung auf eine Aufwendungs
position, so wird sie als Einnahme erfasst, und zwar über den Zeitraum, der nötig ist, um die Förderung systematisch mit den
Kosten in Verbindung bringen zu können, zu deren Deckung sie bestimmt ist. Bezieht sich die Förderung auf einen Ver
mögenswert, so wird sie als passiver Rechnungsabgrenzungsposten erfasst und über die voraussichtliche Nutzungsdauer des
entsprechenden Vermögenswerts in gleichmässigen, jährlichen Raten als Einkommen realisiert.
Erhält die Gruppe staatliche Fördermassnahmen in Form von Sachleistungen, so werden der Vermögenswert und die Zuteilung zum jeweiligen Nominalbetrag erfasst und während der voraussichtlichen Nutzungsdauer des entsprechenden Vermögenswertes in gleichmässigen, jährlichen Raten in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
STEUERN
L aufende Ertr agsteuern
Laufende Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten für den aktuellen und die vorherigen Berichtszeiträume werden
mit dem Betrag erfasst, der voraussichtlich von den Steuerbehörden rückerstattet oder an diese gezahlt werden wird.
Der jeweilige Betrag wird auf der Grundlage der Steuersätze und Steuergesetze berechnet, die zum Bilanzstichtag in Kraft
oder hinreichend konkretisiert sind.
Laufende Ertragsteuern, die sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Positionen beziehen, werden im Eigenkapital und nicht
in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
L atente Ertr agsteuern
Latente Ertragsteuern werden nach der ‚Liability-Methode‘ für alle temporären Differenzen zwischen dem Steuerwert eines
Vermögensgegenstands oder einer Verbindlichkeit und dem Buchwert zu Rechnungslegungszwecken gebildet.
Latente Ertragsteuern werden für sämtliche steuerlichen temporären Differenzen gebildet, ausser:
• wenn sich die latente Ertragsteuerverbindlichkeit aus der anfänglichen Bilanzierung des Geschäftswerts (Goodwill) oder
einer Forderung oder einer Verbindlichkeit in einer Transaktion ergibt, die kein Unternehmenszusammenschluss ist und
sich zum Zeitpunkt der Transaktion weder auf den Bilanzgewinn noch auf den steuerlich relevanten Gewinn oder Verlust
auswirkt;
• im Hinblick auf steuerlich relevante temporäre Differenzen, die mit Investitionen in Tochtergesellschaften und assoziierte
Unternehmen verbunden sind, bei denen der Zeitpunkt der Umkehrung der temporären Differenzen kontrollierbar ist und
bei denen sich die temporären Differenzen in absehbarer Zukunft wahrscheinlich nicht umkehren.
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Finanzbericht
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Latente Ertragsteuerforderungen werden für steuerlich abzugsfähige temporäre Differenzen bzw. Überträge nicht geltend
gemachter Steuergutschriften und nicht geltend gemachter Steuerverluste gebildet, insoweit künftig wahrscheinlich ein
steuerpflichtiger Gewinn vorhanden ist, mit dem die oben genannten temporären Differenzen bzw. Überträge verrechnet
werden können. Dabei gelten folgende Ausnahmen:
• Wenn sich die auf die steuerlich abzugsfähige temporäre Differenz bezogene latente Ertragsteuerforderung aus der anfänglichen Realisierung einer Forderung oder einer Verbindlichkeit für eine Transaktion ergibt, die kein Unternehmens
zusammenschluss ist und die sich zum Zeitpunkt der Transaktion weder auf den Bilanzgewinn noch auf den steuerlich
relevanten Gewinn oder Verlust auswirkt.
• Im Hinblick auf steuerlich abzugsfähige temporäre Differenzen, die mit Investitionen in Tochtergesellschaften und assoziierte Unternehmen verbunden sind, werden latente Ertragsteuerforderungen nur insoweit realisiert, wie die temporären
Differenzen in absehbarer Zukunft wahrscheinlich umgekehrt werden und ein steuerpflichtiger Gewinn vorhanden ist,
mit dem die temporären Differenzen verrechnet werden können.
Der Buchwert der latenten Ertragsteuerforderungen wird zu jedem Bilanzstichtag überprüft und in dem Masse verringert,
wie die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass ein ausreichender steuerpflichtiger Gewinn vorhanden sein wird, mit dem die latenten Ertragsteuerforderungen ganz oder teilweise verrechnet werden können. Nicht kapitalisierte latente Ertragsteuerforderungen werden zu jedem Bilanzstichtag neu bewertet und in dem Masse erfasst, in dem künftige steuerpflichtige Gewinne
die Verrechnung der latenten Steuerforderungen wahrscheinlich ermöglichen werden.
Latente Ertragsteuerforderungen und -verbindlichkeiten werden anhand der Steuersätze berechnet, die voraussichtlich für
das Jahr gelten werden, in dem die Forderung geltend gemacht oder die Verbindlichkeit abgerechnet werden wird. Als
Bewertungsgrundlage dienen die Steuersätze (und Steuergesetze), die zum Bilanzstichtag in Kraft oder hinreichend kon
kretisiert sind.
Latente Ertragsteuern, die sich auf direkt im Eigenkapital erfasste Positionen beziehen, werden beim Eigenkapital und nicht
in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
Latente Ertragsteuerforderungen und latente Ertragsteuerverbindlichkeiten werden miteinander verrechnet, wenn ein
gesetzlich durchsetzbares Recht besteht, laufende Ertragsteuerforderungen mit laufenden Ertragsteuerverbindlichkeiten
auszugleichen und wenn sich die latenten Ertragsteuern auf dieselbe zu besteuernde Einheit und auf dieselbe Steuerbehörde
beziehen.
Umsätze, Aufwendungen und Forderungen werden abzüglich des Umsatzsteuerbetrags erfasst, ausser:
• wenn die für einen gekauften Vermögenswert oder eine gekaufte Dienstleistung angefallene Umsatzsteuer nicht von der
Steuerbehörde rückerstattet werden kann. In diesem Fall wird die Umsatzsteuer gegebenenfalls als Teil der Anschaffungskosten des Vermögenswertes oder als Teil der Aufwandsposition erfasst.
• bei Forderungen und Verbindlichkeiten, die einschliesslich des Umsatzsteuerbetrags ausgewiesen werden.
Der Nettobetrag der Umsatzsteuern, die von der Steuerbehörde zurückgefordert werden können bzw. an diese zu zahlen sind,
ist in der Bilanz unter Forderungen bzw. Verbindlichkeiten erfasst.
DERIVATIVE FINANZINSTRUMENTE UND ABSICHERUNGSGESCHÄFTE
Die Gruppe verwendet derivative Finanzinstrumente wie Devisenterminkontrakte und Zinsswaps für die Absicherung ihrer
Zins- und Währungsschwankungsrisiken. Solche derivativen Finanzinstrumente werden zunächst zum beizulegenden Zeitwert am Tag des Vertragsabschlusses erfasst und anschliessend zu ihrem beizulegenden Zeitwert neu bewertet. Derivative
werden als Vermögenswerte geführt, wenn ihr beizulegender Zeitwert positiv ist, und als Verbindlichkeiten, wenn ihr bei
zulegender Zeitwert negativ ist.
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Umsatzsteuer
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Finanzbericht
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Alle aus Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von derivativen Finanzinstrumenten im Geschäftsjahr entstehenden
Gewinne oder Verluste, welche die Voraussetzungen für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäfte nicht erfüllen, werden
direkt in die Erfolgsrechnung übernommen.
Der beizulegende Zeitwert von Devisenterminkontrakten wird unter Bezugnahme auf die aktuellen Devisenkurse für Kontrakte mit vergleichbaren Laufzeitprofilen berechnet. Der beizulegende Zeitwert von Zinsswaps wird unter Bezugnahme auf
die beizulegenden Zeitwerte vergleichbarer Instrumente ermittelt.
Für die Bilanzierung von Sicherungsgeschäften werden Sicherungsgeschäfte (Hedges) folgendermassen klassifiziert:
• als Fair Value Hedges (Absicherung des beizulegenden Zeitwertes), wenn diese das Risiko von Marktwertschwankungen
einer bilanzierten Forderung oder Verbindlichkeit oder einer nicht bilanzierten verbindlichen Zusage (ausser Devisen
risiken) absichern;
• als Cashflow Hedges, wenn diese das Risiko von Cashflow-Schwankungen absichern, das sich entweder aus einem spe
ziellen, mit einer bilanzierten Forderung oder Verbindlichkeit oder aus mit einer als höchstwahrscheinlich prognostizierten
Transaktion verbundenen Risiko ergibt, bzw. aus dem Devisenkursrisiko in einer nicht bilanzierten verbindlichen Zusage;
• als Absicherungen von Nettoinvestitionen in ausländische Gesellschaften.
Zu Beginn eines Sicherungsgeschäfts benennt und dokumentiert die Gruppe formell das Geschäft, das sie als abgesichert
bilanzieren will, und benennt das Risikomanagementziel sowie die Strategie für die jeweiligen Sicherungsgeschäfte. Die
Dokumentation umfasst die Identifizierung des Sicherungsinstruments, des abgesicherten Gegenstands oder der abge
sicherten Transaktion, das Wesen des Risikos, das abgesichert wird, und die Art und Weise, wie die Einheit die Effektivität des
Sicherungsinstruments als Mittel zum Risikoausgleich von Schwankungen des beizulegenden Zeitwerts des abgesicherten
Gegenstands oder von Cashflow-Differenzen der abgesicherten Geschäfte bewerten wird. Von derartigen Sicherungs
geschäften wird erwartet, dass sie Änderungen des beizulegenden Zeitwerts oder der Cashflows hochwirksam ausgleichen,
und sie werden ständig neu bewertet, um zu ermitteln, ob sie in den Finanzberichtszeiträumen, für die sie bestimmt waren,
ihrem Zweck tatsächlich in hohem Masse gerecht geworden sind.
Sicherungsinstrumente, die die strengen Kriterien für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäfte erfüllen, werden folgendermassen bilanziert:
Fair Value Hedges (‚M arkt wertabsicherung‘)
Die Änderungen des beizulegenden Zeitwerts von Absicherungsinstrumenten werden in der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
Die Änderungen des beizulegenden Zeitwerts eines dem abgesicherten Risiko zugewiesenen besicherten Gegenstandes
werden als Teil des Buchwerts des besicherten Gegenstands erfasst und ebenfalls in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Für
Fair Value Hedges mit Bezug auf Positionen, die zum fortgeführten Anschaffungswert bewertet werden, wird die Anpassung
an den Buchwert während der Restlaufzeit als Abschreibung in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Etwaige Anpassungen an
den Buchwert eines nach der Effektivzinssatzmethode bewerteten, besicherten Finanzinstruments werden als Abschreibungen in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Die Abschreibung kann beginnen, sobald eine Anpassung gegeben ist. Sie beginnt spätestens dann, wenn der besicherte Gegenstand nicht mehr wegen Veränderungen seines beizulegenden Zeitwerts,
die dem abgesicherten Risiko zugeschrieben werden können, angepasst wird. Wird die besicherte Position ausgebucht, so
wird der nicht abgeschriebene beizulegende Zeitwert unverzüglich in der Erfolgsrechnung erfasst.
Wird eine nicht bilanzierte verbindliche Zusage als Absicherungsposition bestimmt, so wird die sich anschliessend erge
bende kumulative Veränderung des beizulegenden Zeitwerts der verbindlichen Zusage, die dem abgesicherten Risiko zuge
schrieben werden kann, als Forderung oder Verbindlichkeit erfasst und der entsprechende Gewinn oder Verlust in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Die Änderungen des beizulegenden Zeitwertes von Hedging-Instrumenten werden ebenfalls in
der Erfolgsrechnung ausgewiesen.
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Finanzbericht
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Cashflow Hedges (‚Geldflussabsicherung‘)
Der wirksame Anteil am Gewinn oder Verlust des Absicherungsinstruments wird direkt im Eigenkapital erfasst, während
unwirksame Anteile jeweils sofort in der Erfolgsrechnung ausgewiesen werden.
Im Eigenkapital erfasste Beträge werden in die Erfolgsrechnung übertragen, wenn die besicherte Transaktion Auswirkungen
auf das Finanzergebnis des Berichtszeitraums hat, beispielsweise, wenn die besicherten Erträge oder Aufwendungen aus
Finanzanlagen realisiert werden oder wenn ein prognostizierter Umsatz erfolgt. Stellt die besicherte Position den Anschaffungswert eines nichtfinanziellen Vermögenswerts oder eine nichtfinanzielle Verbindlichkeit dar, so werden die im Eigen
kapital erfassten Beträge in den anfänglichen Buchwert des nichtfinanziellen Vermögenswerts oder der nichtfinanziellen
Verbindlichkeit übertragen.
Wird eine prognostizierte Transaktion oder eine verbindliche Zusage nicht länger erwartet, so werden die vorher im Eigen
kapital erfassten Beträge in die Erfolgsrechnung transferiert. Verfällt das Sicherungsinstrument oder wird es verkauft,
gekündigt oder ohne Ersatz ausgeübt oder wird seine Bestimmung als Sicherungsgeschäft aufgehoben, so verbleiben die vorher im Eigenkapital erfassten Beträge dort, bis die prognostizierte Transaktion oder verbindliche Zusage eintritt.
Absicherungen von Net toinvestitionen
Absicherungen von Nettoinvestitionen in ausländische Gesellschaften, einschliesslich Absicherungen von monetären
Positionen, die als Teil der betreffenden Nettoinvestition in den Büchern erfasst sind, werden ähnlich wie Cashflow Hedges
bilanziert. Gewinne oder Verluste aus dem Sicherungsinstrument, die sich auf den wirksamen Anteil des Sicherungsgeschäfts
beziehen, werden direkt im Eigenkapital erfasst. Gewinne oder Verluste, die sich auf den unwirksamen Anteil beziehen,
werden hingegen in der Erfolgsrechnung ausgewiesen. Wird die ausländische Gesellschaft veräussert, so werden im Eigen
kapital kumulierte Gewinne oder Verluste sofort in die Erfolgsrechnung transferiert.
Derivative, welche die Bedingungen für die Bil anzierung als Absicherungsgeschäft nicht erfüllen
Gewisse derivative Instrumente erfüllen die Bedingungen für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft nicht. Marktwertänderungen derivativer Instrumente, welche die Bedingungen für die Bilanzierung als Sicherungsgeschäft nicht erfüllen, werden
sofort in der Erfolgsrechnung verbucht.
AUSSCHÜT TUNG VON DIVIDENDEN
EIGENK APITAL
Das Aktienkapital der Straumann Holding AG besteht aus einer Klasse Namenaktien mit einem Nominalwert von CHF 0.10
je Aktie.
3 UNTERNEHMENSZUSAMMENSCHLÜSSE
IVS Solutions AG, Deutschland
Am 4. Mai 2009 erwarb die Gruppe das Dentalgeschäft der IVS Solutions AG (‚IVS‘), einer privat gehaltenen Gesellschaft mit
Sitz in Chemnitz, Deutschland. IVS entwickelt und verkauft proprietäre Softwareanwendungen zur Gestaltung und Erstellung chirurgischer Bohrschablonen für die computergeführte Implantatchirurgie. Die Gesellschaft wurde im Berichtsjahr in
die Straumann CADCAM GmbH fusioniert.
In Erfüllung ihrer vertraglichen Verpflichtungen hat die Gruppe im Jahr 2010 eine Eventualzahlung (‚Earn-out-Komponente‘)
von CHF 0,7 Mio. an die Verkäufer der IVS geleistet. Diese Zahlung wurde nicht als Aufwand in der Erfolgsrechnung erfasst, da
der Betrag bereits vollständig mit der Kaufpreisallokation im Erwerbsjahr passiviert wurde.
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An die Aktionäre des Unternehmens ausgeschüttete Dividenden werden in der Jahresrechnung der Gruppe in dem Berichtszeitraum erfasst, in dem die Dividendenausschüttung von den Aktionären der Gesellschaft beschlossen wurde.
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Finanzbericht
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4 geschäftssegmente
Für Managementzwecke ist die Gruppe nach Profit-Centern auf der Basis der organisatorischen Verantwortung organisiert.
Diese Profit-Center-Struktur bildet die Basis für die Berichterstattung nach Geschäftssegmenten in Einklang mit IFRS 8.
Die Hauptentscheidungsträger des Unternehmens (d. h. das Executive Management Board) verwenden das gruppeninterne
Berichtswesen zum Zweck der Erfolgsmessung und Ressourcenallokation. Das Management hat nach den Vorgaben von IFRS
8 neun zu berichtende operative Segmente identifiziert. Diese operativen Segmente sind wie folgt definiert:
Europe 1: ‚Europe 1‘ enthält das Vertriebsgeschäft in den Ländern Deutschland, Schweiz, Österreich, Ungarn, Tschechische
Republik sowie das Geschäft mit den meisten Vertriebspartnern in Europa, Afrika und dem Mittleren Osten. Das Segment
enthält segmentspezifische Managementfunktionen, welche innerhalb oder ausserhalb der Schweiz angesiedelt sein können.
Europe 2: ‚Europe 2‘ enthält das Vertriebsgeschäft in Skandinavien, in Grossbritannien, in Frankreich, in den Benelux-Staaten,
auf der Iberischen Halbinsel und in Italien. Das Segment enthält segmentspezifische Managementfunktionen, welche innerhalb oder ausserhalb der Schweiz angesiedelt sein können.
North America: ‚North America‘ enthält das Vertriebsgeschäft in den Vereinigten Staaten von Amerika und in Kanada.
Das Segment enthält segmentspezifische Managementfunktionen, welche innerhalb oder ausserhalb der Schweiz ange
siedelt sein können.
Asia / Pacific: ‚Asia / Pacific‘ enthält das Vertriebsgeschäft in Japan, Korea, Australien und Neuseeland sowie das Geschäft
mit asiatischen Vertriebspartnern. Das Segment enthält segmentspezifische Managementfunktionen, welche innerhalb oder
ausserhalb der Schweiz angesiedelt sein können.
Rest of World: ‚Rest of World‘ enthält das Vertriebsgeschäft in Brasilien und Mexiko sowie das Geschäft mit lateinamerika-
nischen Vertriebspartnern. Das Segment enthält segmentspezifische Managementfunktionen, welche innerhalb oder ausserhalb der Schweiz angesiedelt sein können.
Global Sales: ‚Global Sales‘ umfasst das Geschäft der weltweiten Aus- und Weiterbildung, die Creative Agency, das Kundenmarketing und alle Vertriebsfunktionen, welche keinem anderen Vertriebssegment zugeordnet sind.
Products: ‚Products‘ umfasst Forschung und Entwicklung, Produktmanagement, Regulatory Affairs und Produkt-Lebens
zyklus-Management.
Finance & Operations: ‚Finance & Operations‘ agiert als Handelsprinzipal gegenüber den Vertriebsgeschäften der Gruppe.
Dies umfasst das globale Produktionsnetzwerk (d. h. die Fabriken), was die Herstellung von Implantaten, regenerativen
Produkten sowie das CADCAM-Geschäft beinhaltet. Das Segment umfasst darüber hinaus die zentralen Finanzfunktionen,
die zentrale Immobilienverwaltung, die Interne Revision, Corporate Investors Relations, den Zentralbereich Informationstechnologie, die zentrale Logistik und den Zentraleinkauf.
Corporate Management: ‚Corporate Management‘ umfasst die Bereiche Geschäftsentwicklung, Corporate Communications
und Öffentlichkeitsarbeit, die zentrale Personalabteilung, die Rechtsabteilung, das Qualitätsmanagement, alle Finanzgesellschaften der Gruppe sowie das Büro des CEO.
Das Management überwacht die Ergebnisse der Profit-Center zum Zweck der Entscheidungsfindung für die RessourcenAllokation sowie zur Erfolgsmessung. Die Gruppenfinanzierung (einschliesslich Finanzierungsaufwendungen und -erträgen)
sowie die Ertragsteuern werden auf Gesamtunternehmensebene geführt und sind daher keinem operativen Segment
zugeordnet. Transferpreise zwischen den operativen Segmenten basieren auf marktüblichen Konditionen, wie sie auch mit
unabhängigen Dritten zur Anwendung gelangen.
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Finanzbericht
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Inform ationen über das periodenergebnis und über die Ver mögenswerte und schulden
2010
(in CHF 1 000)
Umsatz Dritte
Umsatz mit anderen
Segmenten
Total Nettoumsatz
Abschreibungen und
Amortisation
Sonstiger
Aufwand / Ertrag
Betriebsgewinn
Europe 1
Europe 2
North
America
245 248
211 573
164 720
–
5
543
245 248
211 578
(1 813)
(2 228)
Asia / Pacific
Rest of
World
Global
Sales
101 048
14 840
219
–
–
–
–
36
–
418 071
165 263
101 048
14 840
255
–
418 071
– (418 655 )
737 648
(1 795)
(8 775)
(160)
(1 014)
(233 079) (204 153) (161 133) (93 672)
10 356
5 197
2 335
(1 399)
Products
Finance
Operations
Corp.
Mgmt
Eliminationen
Gruppe
–
–
737 648
– (418 655 )
–
(8 165) (22 995)
(672)
– ( 47 617 )
(15 109) (20 343) (44 555) (193 540)
18 045
421 818 ( 525 721)
(429)
(21 102) (52 720)
201 536
17 373
Finanzergebnis
3 163
164 310
( 4 616 )
Ertragsteuern
( 28 610 )
Reingewinn
131 084
Segementaktiven
37 601
54 191
29 941
74 588
8 877
935
855
307 967
12 057
527 012
Nicht allozierte Aktiven,
davon:
Liquide Mittel
349 603
Aktive latente
Steuern
27 954
Finanzanlagen
5 758
Laufende
Ertragsteuerguthaben
763
Eliminationen
( 57 198 )
Gruppe
853 892
Segmentverbindlichkeiten
18 468
30 315
20 368
7 494
2 865
300
5 429
62 066
2 542
149 847
25 432
Passive latente
Steuern
Finanzielle
Verbindlichkeiten
1 065
Laufende
Ertragsteuer
verbindlichkeiten
15 301
Eliminationen
( 33 383 )
Gruppe
158 262
Zugang zum
Anlagevermögen
1 854
2 464
1 720
313
113
386
4 504
10 940
1 265
23 559
Der Betriebsgewinn in der Spalte ‚Eliminationen‘ resultiert aus der Nettoveränderung der Zwischengewinneliminierung auf
Warenbewegungen innerhalb des Konzerns. Die Position ‚Zugang zum Anlagevermögen‘ beinhaltet Zugänge von Sachanlage
vermögen, immateriellen Vermögenswerten und Anlagevermögen aus Unternehmenszusammenschlüssen.
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Nicht allozierte
Verbindlichkeiten, davon
Finanzbericht
straumann-gruppe
180
2009
(in CHF 1 000)
Umsatz Dritte
Umsatz mit anderen
Segmenten
Total Nettoumsatz
Abschreibungen und
Amortisation
Sonstiger
Aufwand / Ertrag
Betriebsgewinn
Europe 1
Europe 2
North
America
253 674
219 148
155 290
–
3
253 674
(1 676)
Asia / Pacific
Rest of
World
Global
Sales
Products
Finance
Operations
Corp.
Mgmt
Eliminationen
Gruppe
95 292
11 809
45
1 103
–
–
–
736 361
783
–
–
37
82
422 961
– (423 866 )
–
219 151
156 073
95 292
11 809
82
1 185
422 961
– (423 866 )
736 361
(3 477)
(1 617)
(8 618)
(181)
(928)
(9 225) (26 492)
(812)
– ( 53 026 )
(236 695) (213 926) (151 240) (87 561) (10 574) (20 337) (36 430) (194 073)
10 529
422 307 ( 518 000 )
15 303
1 748
3 216
(887)
1 054
(21 183) (44 470) 202 396
9 717
Finanzergebnis
(1 559 )
165 335
7 825
Ertragsteuern
( 26 787 )
Reingewinn
146 373
Segementaktiven
34 894
61 478
27 911
86 153
8 738
1 539
5 570 342 307
10 669
579 259
Nicht allozierte Aktiven,
davon:
Liquide Mittel
261 575
Aktive latente
Steuern
30 901
Sonstige
Finanzanlagen
2 544
Laufende
Ertragsteuerguthaben
1 132
Eliminationen
( 72 469 )
Gruppe
802 942
Segmentverbindlichkeiten
20 334
36 706
19 467
11 670
3 480
464
2 354
54 826
4 315
153 616
Nicht allozierte
Verbindlichkeiten, davon
24 825
Finanzielle
Verbindlichkeiten zu
fortgeführten
Anschaffungswerten
2 171
Laufende
Ertragsteuer
verbindlichkeiten
252.indd 180
32 333
Eliminationen
( 45 423 )
Gruppe
167 522
Zugang zum
Anlagevermögen
Passive latente
Steuern
916
1 223
1 417
6 704
190
397
7 048
22 378
2 826
43 099
21.02.2011 11:48:19
Finanzbericht
straumann-gruppe
181
Anl agevermögen nach standort
(in CHF 1 000)
2010
2009
Schweiz
98 990
109 973
Vereinigte Staaten von Amerika
31 234
35 300
Deutschland
18 224
25 145
Sonstige
134 832
152 969
Gruppe
283 280
323 387
Das Anlagevermögen beinhaltet Sachanlagen, Renditeliegenschaften und immaterielle Vermögenswerte.
umsatz mit drit ten
(in CHF 1 000)
2010
2009
Nach Business-Franchise
Implant Solutions und Regenerative
450 167
437 781
Restorative Solutions und CADCAM
272 609
279 480
Sonstige
Gruppe
14 872
19 100
737 648
736 361
Nach Sitz des Kunden
Schweiz
Deutschland
37 321
37 318
164 868
177 634
141 910
135 584
Sonstige
393 549
385 825
Gruppe
737 648
736 361
Vereinigte Staaten von Amerika
Die Umsatzzuordnung nach Ländern erfolgt nach Sitz des Kunden. Die Gruppe hat ein breites, international diversifiziertes
Kundenportfolio. Straumann erreicht mit keinem Einzelkunden mehr als 10 % des Umsatzes.
252.indd 181
21.02.2011 11:48:20
• Die Business-Franchise ‚Implant Solutions‘ beinhaltet hauptsächlich Implantate und dazugehörige Instrumente.
• Die Business-Franchise ‚Regenerative‘ beinhaltet die regenerativen Produkte.
• Die Business-Franchise ‚Restorative Solutions‘ beinhaltet Sekundärteile und dazugehörige Komponenten.
• Die Business-Franchise ‚CADCAM‘ beinhaltet CADCAM Scanner und Elemente.
• ‚Sonstige‘ beinhaltet Kurserlöse und sonstige diverse Produkte.
182
Finanzbericht
straumann-gruppe
5 SACHANLAGEN
2010
(in CHF 1 000)
Grundstücke
Gebäude
Maschinen
und Anlagen
Sonstige
Ausstattung
Total
322 168
Anschaffungswert
799
97 454
139 077
84 838
Zugänge
Stand 1. Januar
–
2 159
6 508
9 169
17 836
Abgänge
–
(148)
(3 337)
(7 811)
(11 296 )
Umklassierungen
–
486
(358)
(260)
(132 )
–
(1 851)
(5 280)
(4 687)
(11 818 )
799
98 100
136 610
81 249
316 758
Stand 1. Januar
–
(50 105)
(69 545)
(64 893)
(184 543 )
Abschreibungen (Anhang 21)
–
(5 666)
(11 938)
(9 051)
( 26 655 )
Abgänge
–
143
3 248
7 786
11 177
Umklassierungen
–
–
–
(25)
( 25 )
Umrechnungsdifferenzen
–
728
2 257
3 687
6 672
Stand 31. Dezember
–
(54 900)
(75 978)
(62 496)
(193 374 )
799
43 200
60 632
18 753
123 384
Grundstücke
Gebäude
Maschinen
und Anlagen
Sonstige
Ausstattung
Total
Stand 31. Dezember
Kumulierte Abschreibungen
Nettobuchwert
2009
(in CHF 1 000)
799
91 245
136 194
80 157
308 395
Änderungen im Konsolidierungskreis
Stand 1. Januar
–
–
–
11
11
Zugänge
–
7 357
11 070
4 990
23 417
Abgänge
–
(575)
(7 622)
(1 634)
( 9 831)
Umklassierungen
–
(362)
(40)
736
334
–
(211)
(525)
578
(158 )
799
97 454
139 077
84 838
322 168
Stand 1. Januar
–
(44 705)
(64 848)
(53 668)
(163 221)
–
(5 864)
(12 258)
(12 011)
( 30 133 )
Abgänge
–
468
7 436
1 129
9 033
Umklassierungen
–
(64)
–
(171)
( 235 )
–
60
125
(172)
13
Stand 31. Dezember
–
(50 105)
(69 545)
(64 893)
(184 543 )
799
47 349
69 532
19 945
137 625
Stand 31. Dezember
Anschaffungswert
Nettobuchwert
Der Nettobuchwert des geleasten Sachanlagevermögens beträgt CHF 2,4 Mio. (2009: CHF 3,5 Mio.). Die Reparatur- und
Wartungsausgaben für Sachanlagen für das Geschäftsjahr 2010 beliefen sich auf CHF 3,9 Mio. (2009: CHF 4,8 Mio.).
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21.02.2011 11:48:20
Finanzbericht
straumann-gruppe
183
6 RENDITELIEGENSCHAFTEN
(in CHF 1 000)
2010
2009
Stand 1. Januar
13 931
13 931
Stand 31. Dezember
13 931
13 931
(5 831)
( 5 531)
Anschaffungswert
Stand 1. Januar
(300)
( 300 )
(6 131)
( 5 831)
Nettobuchwert
7 800
8 100
Beizulegender Zeitwert
9 000
9 000
Stand 31. Dezember
Renditeliegenschaften werden als langfristige Investitionen zum Anschaffungswert bilanziert, abzüglich kumulierter
Abschreibungen und etwaiger Wertminderungen. Die Renditeliegenschaften von Straumann beziehen sich auf den früheren
Hauptsitz in Waldenburg, der zwei Gebäude umfasst.
Der beizulegende Zeitwert beruht auf einer unabhängigen Bewertung, die im Jahr 2006 durchgeführt wurde. Eine kürzlich
durchgeführte interne Überprüfung der Bewertung hat zu keiner Veränderung des beizulegenden Zeitwerts geführt.
In der Erfolgsrechnung erfasste Beträge der Renditeliegenschaft
(in CHF 1 000)
Mieteinnahmen
Direkt zurechenbare betriebliche Aufwendungen, mit denen Mieteinnahmen erzielt wurden
2009
814
804
(88)
( 73 )
(374)
( 364 )
Direkt zurechenbare betriebliche Aufwendungen, mit denen keine Mieteinnahmen erzielt wurden
2010
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184
Finanzbericht
straumann-gruppe
7 IMMATERIELLE VERMÖGENSWERTE
2010
(in CHF 1 000)
Goodwill
Entwicklungskosten
Software
Sonstige
immaterielle
Vermögenswerte
Total
437 868
Anschaffungswert
Stand 1. Januar
224 648
29 767
37 509
145 944
Zugänge
–
1 359
3 949
415
5 723
Abgänge
–
–
(1 624)
(9 256)
(10 880 )
–
–
68
(276)
( 208 )
Umklassierungen
(27 075)
(71)
(619)
(4 268)
( 32 033 )
Stand 31. Dezember
197 573
31 055
39 283
132 559
400 470
Kumulierte Amortisation
(126 166)
(24 449)
(26 779)
(82 812)
( 260 206 )
Amortisation ( Anhang 21)
Stand 1. Januar
–
(4 953)
(5 434)
(10 275)
( 20 662 )
Abgänge
–
–
1 624
9 256
10 880
Umklassierungen
–
–
25
59
84
15 404
71
509
5 546
21 530
(110 762)
(29 331)
(30 055)
(78 226)
( 248 374 )
86 811
1 724
9 228
54 333
152 096
Goodwill
Entwicklungskosten
Software
Sonstige
immaterielle
Vermögenswerte
Total
218 309
28 861
30 836
142 734
420 740
–
–
–
5 457
5 457
Zugänge
5 482
799
6 852
1 081
14 214
Abgänge
–
–
(1)
–
(1)
Umklassierungen
–
–
(181)
57
(124 )
Stand 31. Dezember
Nettobuchwert
2009
(in CHF 1 000)
Stand 1. Januar
Stand 31. Dezember
857
107
3
(3 385)
( 2 418 )
224 648
29 767
37 509
145 944
437 868
Anschaffungswert
Stand 1. Januar
(125 517)
(18 331)
(21 792)
(72 049)
( 237 689 )
Amortisation ( Anhang 21)
–
(6 011)
(5 178)
(11 404)
( 22 593 )
Umklassierungen
–
–
169
–
169
(649)
(107)
22
641
( 93 )
(126 166)
(24 449)
(26 779)
(82 812)
( 260 206 )
98 482
5 318
10 730
63 132
177 662
Stand 31. Dezember
Nettobuchwert
‚Sonstige immaterielle Vermögenswerte‘ enthält hauptsächlich die Kundenbeziehungen, welche im Zusammenhang mit der
Akquisition von Straumann Japan K.K. kapitalisiert wurden. Zum Bilanzstichtag hatte dieser Vermögenswert einen Buchwert von CHF 48,1 Mio. (2009: CHF 53,8 Mio.) und eine erwartete Restnutzungsdauer von 78 Monaten.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
185
ENT WICKLUNGSKOSTEN
(in CHF 1 000)
2010
2009
Entwicklungsprojekte
756
–
Kommerziell genutzte Projekte
968
5 318
Anschaffungs- / Herstellungskosten
Nettobuchwert am 31. Dezember
30 299
29 767
(29 331)
( 24 449 )
1 724
5 318
In 2010 wurden CHF 1,4 Mio. Entwicklungskosten kapitalisiert (2009: CHF 0,8 Mio.). Aktivierte Entwicklungskosten beinhalten
Kosten im Zusammenhang mit dem Design und den Tests neuer Produktlinien.
sonstige imm aterielle Vermögenswerte
Die sonstigen immateriellen Vermögenswerte umfassen Kundenbeziehungen, Marken, Handelsmarken und eigene Technologien, die im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erworben wurden, sowie Patente.
ÜBERPRÜFUNG DER WERTHALTIGKEIT BEIM GOODWILL
Der Goodwill wird zur Überprüfung der Werthaltigkeit den Zahlungsmittel generierenden Einheiten (‚Cash-Generating Units‘,
CGU) zugewiesen. Die Gruppe unterscheidet die folgenden CGUs zur Überprüfung der Werthaltigkeit der Goodwillpositionen:
Globales impl antategeschäft:
Die CGU ‚Globales Implantategeschäft‘ (das Teil des Geschäftssegments ‚Finance & Operations‘ ist) agiert als Handelsprinzipal
gegenüber den Vertriebsgeschäften der Gruppe für das Geschäft mit Implantaten und Prothetikelementen.
Die CGU enthält die dem Handelsprinzipal zugewiesenen Goodwillpositionen aus folgenden Unternehmenszusammenschlüssen:
• Straumann Italia srl, Mailand, Italien
• Straumann Japan K.K., Tokio, Japan
• Straumann SA, Madrid, Spanien
• Straumann Danmark ApS, Kopenhagen, Dänemark.
Die CGU ‚Globales Regeneratives Geschäft‘ (das Teil des Geschäftssegmentes ‚Finance & Operations‘ ist) agiert als Handelsprinzipal gegenüber den Vertriebsgeschäften der Gruppe für das Geschäft mit regenerativen Produkten (inkl. Knochenaufbau
und orale Geweberegeneration), basierend auf der mit Biora AB, Malmö, Schweden, erworbenen Technologie. Die CGU enthält den Goodwill aus der Akquisition von Biora AB, Malmö, Schweden.
Impl antateGeschäft Tschechische Republik:
Die CGU ‚Implantategeschäft Tschechische Republik‘ umfasst das von Straumann sro, Prag, betriebene Geschäft mit Implantaten und Prothetikelementen in der Tschechischen Republik. Die CGU enthält Goodwill und Kundenbeziehungen, die als Teil
der Akquisition von Straumann sro in der Jahresrechnung erfasst wurden.
Impl antategeschäft austr alien:
Die CGU ‚Implantategeschäft Australien‘ umfasst das von Straumann Pty Ltd, Victoria, betriebene Geschäft mit Implantaten
und Prothetikelementen in Australien und Neuseeland. Die CGU enthält Goodwill, der als Teil der Akquisition von Straumann
Pty Ltd in der Jahresrechnung erfasst wurde.
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21.02.2011 11:48:21
Globales Regener atives geschäft:
Finanzbericht
straumann-gruppe
186
Impl antateGeschäft spanien:
Die CGU ‚Implantategeschäft Spanien‘ umfasst das von Straumann SA, Madrid, betriebene Vertriebsgeschäft mit Implantaten und Prothetikelementen in Spanien. Die CGU enthält den auf das spanische Vertriebsgeschäft entfallenden Goodwill,
der als Teil der Akquisition von Straumann SA in der Jahresrechnung erfasst wurde.
Impl antateGeschäft Dänem ark:
Die CGU ‚Implantategeschäft Dänemark‘ umfasst das von Straumann Danmark ApS, Kopenhagen, betriebene Vertriebs
geschäft mit Implantaten und Prothetikelementen in Dänemark. Die CGU enthält den auf das dänische Vertriebsgeschäft
entfallenden Goodwill, der als Teil der Akquisition von Straumann Danmark ApS in der Jahresrechnung erfasst wurde.
Der Goodwill wurde auf Werthaltigkeit überprüft. Der realisierbare Betrag einer CGU wird anhand von Nutzwertberechnungen festgelegt. Diese Berechnungen wurden aufgrund von Cashflow-Projektionen gemacht, die auf den durch das
Management genehmigten Finanzbudgets beruhen. Der Zeitraum für diese Budgets beträgt fünf Jahre. Über den Fünfjahreszeitraum hinausgehende Cashflows werden unter Verwendung der nachstehend ausgewiesenen, geschätzten ewigen
Wachstumsraten hochgerechnet. Die Wachstumsrate übersteigt die langfristige durchschnittliche Wachstumsrate im Sektor
für Dentalimplantate, Zahnersatz und Geweberegeneration nicht.
Schlüsselannahmen der wichtigsten Goodwillpositionen beinhalten:
2010
(in %)
Globales
Globales
Implantategeschäft Regeneratives Geschäft
Bruttogewinnmarge der CGU 1
71.3
57.8
Ewige Wachstumsrate 2
1.5
1.5
Gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten (WACC ) 3
9.7
11.3
2009
(in %)
Globales
Globales
Implantategeschäft Regeneratives Geschäft
Bruttogewinnmarge der CGU 1
Ewige Wachstumsrate 2
Gewichtete durchschnittliche Kapitalkosten (WACC ) 3
72.3
41.0
1.5
1.5
10.0
11.6
Budgetierte Bruttogewinnmarge.
Gewichtete durchschnittliche Wachstumsrate zur Extrapolation von Cashflows nach dem Budgetzeitraum.
3
Vorsteuerzinssatz, der zur Diskontierung der Cashflows herangezogen wurde.
1
2
Das Management stützte sich bei der Festlegung der budgetierten Bruttomarge auf die Vergangenheit und seine Erwartungen hinsichtlich der Marktentwicklung. Die verwendeten Wachstumsraten stimmen mit den Prognosen in den Branchen
berichten überein. Der durchschnittliche Kapitalkostensatz (WACC) vor Steuern reflektiert die spezifischen Risiken der entsprechenden Zahlungsmittel generierenden Einheiten.
Basierend auf den durchgeführten Werthaltigkeitstests wurden keine Wertminderungen in den Berichtsperioden erfasst.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
187
Die folgende Zusammenfassung zeigt die Zuweisung des Goodwills auf die Zahlungsmittel generierenden Einheiten:
(in CHF 1 000)
2010
2009
Globales Implantategeschäft
63 149
73 896
Globales Regeneratives Geschäft
21 743
22 481
668
760
Implantategeschäft Tschechische Republik
Implantategeeschäft Australien
601
573
Implantategeschäft Spanien
340
404
Implantategeschäft Dänemark
Total Goodwill
310
368
86 811
98 482
2010
2009
8 Finanzanlagen
(in CHF 1 000)
Kredite und sonstige Forderungen
Forderungen aus Finanzierungsleasing
283
402
1 211
1 215
Sonstige
38
44
Total langfristige Finanzanlagen
1 532
1 661
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte (Anhang 29)
3 569
347
657
395
–
141
4 226
883
Kredite und sonstige Forderungen
Total kurzfristige Finanzanlagen
(in CHF 1 000)
2010
Total künftige
Zahlungen
2009 1
Noch nicht
realisierter
Finanzertrag
Barwert
Total künftige
Zahlungen
Noch nicht
realisierter
Finanzertrag
Barwert
Bis 1 Jahr
2 bis 5 Jahre
Über 5 Jahre
Total
712
55
657
413
18
395
1 489
278
1 211
1 488
273
1 215
–
–
–
–
–
–
2 201
333
1 868
1 901
291
1 610
Gewisse Vorjahreszahlen wurden zu Vergleichszwecken an die Darstellung des Berichtsjahres angepasst.
1
Die Gruppe tritt bei ausgewählten Kunden als Leasinggeber für eigene CADCAM-Scanner auf. Diese Verträge haben in der
Regel eine Laufzeit von vier Jahren. Für Forderungen aus Mindestleasingzahlungen wurden keine Wertberichtigungen erfasst. Keiner dieser Verträge wurde im Berichtszeitraum gekündigt.
FINANZIELLE VERMÖGENSWERTE, DIE ERFOLGSWIRKSA M ZUM BEIZULEGENDEN ZEIT WERT BEWERTET WERDEN
Finanzielle Vermögenswerte, die als ‚Finanzielle Vermögenswerte, die erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertet
werden‘ klassifiziert werden, umfassen hauptsächlich derivative Finanzinstrumente zur Absicherung des Fremdwährungs
risikos der Gruppe.
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21.02.2011 11:48:21
Fälligkeiten:
Finanzbericht
straumann-gruppe
188
9 VORRÄTE
(in CHF 1 000)
2010
2009
Rohmaterial
11 633
17 720
Ware in Arbeit
24 290
22 848
Fertigwaren
37 141
30 933
Total Vorräte
73 064
71 501
(119 301)
(132 355 )
(1 429)
( 2 337 )
In den Herstellungskosten erfasste Aufwendungen für Vorräte
Abschreibungen auf obsoleten Vorräten
10 FORDERUNGEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN sowie SONSTIGE FORDERUNGEN
(in CHF 1 000)
2010
2009
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, netto
92 259
95 364
Sonstige Forderungen, davon:
18 855
14 512
Verkaufsbezogen
5 336
3 990
Mehrwertsteuer und sonstige Steuern
5 953
4 475
Vorauszahlungen für Saläre und Sozialversicherungen
2 973
1 611
Mietvorauszahlungen
2 537
1 270
Mietzinskautionen
Sonstige
416
479
1 640
2 687
111 114
109 876
CHF
30 370
22 987
EUR
35 978
41 392
USD
15 781
15 737
Sonstige
28 985
29 760
Total Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Forderungen, davon:
Die Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sind unverzinst und in der Regel vertraglich innerhalb einer Frist von
30 bis 90 Tagen fällig.
Da Straumann ein breites, international diversifiziertes Kundenportfolio hat, besteht keine Konzentration des Kreditrisikos in
Bezug auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen.
Änderungen in der Rückstellung für wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen:
(in CHF 1 000)
2010
2009
Stand 1. Januar
(5 458)
( 2 934 )
Bildung
(1 340)
( 3 100 )
Verwendung
Auflösung
Stand 31. Dezember
252.indd 188
611
265
1 246
330
409
(19 )
(4 532)
( 5 458 )
21.02.2011 11:48:21
Finanzbericht
straumann-gruppe
189
Änderungen in der Rückstellung für wertberichtigte Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden über die Position
Nettoumsatz in der Erfolgsrechnung angepasst. Die Analyse der Ausstände auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
präsentiert sich wie folgt:
(in CHF 1 000)
2010
2010
20091
20091
Brutto
Wertberichtigung
Brutto
Wertberichtigung
Nicht überfällig
68 923
(694)
69 831
( 787 )
Überfällig, davon:
27 868
(3 838)
30 991
( 4 671)
< 30 Tage
(163 )
12 601
(206)
15 338
31– 60 Tage
5 690
(96)
5 194
( 62 )
61– 90 Tage
3 272
(102)
3 890
( 323 )
91– 120 Tage
1 277
(72)
1 856
(121)
> 120 Tage
5 028
(3 362)
4 713
( 4 002 )
96 791
(4 532)
100 822
( 5 458 )
Total
1
(in CHF 1 000)
2010
2009
159 116
111 575
CHF
127 958
62 281
EUR
19 524
13 730
SEK
3 206
29 985
Kassenbestände und Bankguthaben, davon:
USD
1 921
–
Sonstige
6 507
5 579
Kurzfristige Festgeldanlagen, davon:
190 487
150 000
CHF
140 000
150 000
EUR
28 634
–
SEK
21 483
–
Sonstige
Total liquide Mittel
370
–
349 603
261 575
Auf Kassenbestände fallen Zinsen zu variablen Zinssätzen an. Diese basieren auf den Tageszinssätzen der Festgelder in der
jeweiligen Währung.
12 AKTIENKAPITAL
(in CHF 1 000)
Stand 1. Januar
2010
2009
1 568
1 563
Ausgabe neuer Aktien
Optionsplan
Stand 31. Dezember
–
5
1 568
1 568
Das Aktienkapital besteht aus 15 676 549 voll einbezahlten und ausgegebenen Aktien (2009: 15 676 549) mit einem Nominalwert von CHF 0.10. Im Jahr 2010 blieb das Aktienkapital unverändert (2009: Anstieg um CHF 4 587.80). Im Laufe des Jahres
2010 wurden keine Optionen ausgeübt (2009: 45 878 Optionen zu einem durchschnittlichen Ausübungspreis von CHF 236.00).
Im Berichtszeitraum wurden keine neuen Aktien für den Mitarbeiteraktienplan ausgegeben, da stattdessen eigene Aktien
verwendet wurden.
252.indd 189
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11 LIQUIDE MITTEL
Finanzbericht
straumann-gruppe
190
Die eigenen Aktien wurden nach ihrem gewichteten durchschnittlichen Kaufpreis bewertet und vom Eigenkapital abgezogen. Per 31. Dezember 2010 belief sich der Marktwert der eigenen Aktien auf CHF 1,9 Mio. (2009: CHF 7,5 Mio.). Per 31. Dezember 2010 belief sich die Anzahl der ausstehenden Aktien auf 15 667 535 (2009: 15 650 831) und die Anzahl der eigenen Aktien
auf 9 014 (2009: 25 718). Im Geschäftsjahr 2010 wurden 16 704 eigene Aktien verwendet.
Die Zahl der ausstehenden Aktien hat sich wie folgt entwickelt:
Stand 1. Januar
2010
2009
15 650 831
15 585 134
–
45 878
Optionsplan (Anhang 18)
Eigene Aktien
Verwendet
Stand 31. Dezember
16 704
19 819
15 667 535
15 650 831
An einer ausserordentlichen Generalversammlung im Jahr 1998 wurde ein bedingtes Aktienkapital für einen unlimitierten
Zeitraum genehmigt, welches für aktienbasierte Vergütungsprogramme bestimmt ist. Aktionäre, welche keine Mitarbeiter
sind, sind von der Zeichnung ausgenommen.
Da im Jahr 2010 keine Optionen ausgeübt wurden (Anhang 18), ist das bedingte Aktienkapital unverändert zum Vorjahr. Per
31. Dezember 2010 belief sich das bedingte Aktienkapital auf CHF 32 345.10 und die Anzahl der bedingten Aktien auf 323 451.
Bedingtes Aktienkapital
(in CHF)
Stand 1. Januar
2010
2009
32 345
36 933
Optionsplan
Stand 31. Dezember
–
( 4 588 )
32 345
32 345
2010
2009
323 451
369 329
–
( 45 878 )
323 451
323 451
Bedingte Aktien (Anzahl)
Stand 1. Januar
Optionsplan (Anhang 18)
Stand 31. Dezember
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21.02.2011 11:48:22
Finanzbericht
straumann-gruppe
191
13 FINANZIELLE VERBINDLICHKEITEN
(in CHF 1 000)
2010
2009
Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing
329
1 099
Total langfristige finanzielle Verbindlichkeiten
329
1 099
(in CHF 1 000)
2010
2009
Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing
645
1 072
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten (Anhang 29)
Total kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten
91
–
736
1 072
Finanzierungsleasing beinhaltet hauptsächlich Finanzleasingverträge, die von Straumann CADCAM GmbH eingegangen
wurden.
14 Sonstige Verbindlichkeiten (langfristig)
(in CHF 1 000)
2010
2009
Andere langfristig fällige Leistungen an Arbeitnehmer
1 952
–
Zuwendungen der öffentlichen Hand
1 777
2 146
Mietverbindlichkeiten
1 054
968
950
1 517
Noch nicht gezahlter Kaufpreis
Sonstige
1 158
1 116
Total sonstige Verbindlichkeiten
6 891
5 747
Die Zuwendungen der öffentlichen Hand wurden für Investitionen in die Produktionsstätten der Straumann CADCAM
GmbH in Deutschland gewährt.
(in CHF 1 000)
Stand 1. Januar
Verwendung
Steuerbezogen
Sonstige
Total
2010
Total
2009
1 303
8 209
7 467
16 979
11 368
–
–
–
–
18
–
(85)
(127)
(212)
( 475 )
(300)
(2 911)
(84)
(3 295)
( 5 224 )
Bildung
108
4 954
147
5 209
11 162
Umklassierungen
(17)
–
–
(17)
60
(165)
–
(122)
(287)
70
Stand 31. Dezember
929
10 167
7 281
18 377
16 979
Langfristig 2010
891
5 848
7 094
13 833
Auflösung
Kurzfristig 2010
Total Rückstellungen 2010
38
4 319
187
4 544
929
10 167
7 281
18 377
Langfristig 2009
1 285
1 071
7 410
Kurzfristig 2009
18
7 138
57
7 213
1 303
8 209
7 467
16 979
Total Rückstellungen 2009
252.indd 191
Verkaufsbezogen
9 766
21.02.2011 11:48:22
15 Rückstellungen
Finanzbericht
straumann-gruppe
192
Die Position ‚Steuerbezogen‘ enthält Rückstellungen für Ertragsteuern sowie für Mehrwertsteuer und sonstige öffentliche
Abgaben in verschiedenen Gebietskörperschaften.
Die Position ‚Sonstige‘ enthält hauptsächlich:
• CHF 5,6 Mio. für eine Reihe von Rechtsstreitigkeiten mit Mitarbeitern und Geschäftspartnern in verschiedenen Gebiets
körperschaften einschliesslich der damit verbundenen geschätzten Verfahrenskosten;
• CHF 1,5 Mio. für ‚Compliance-Risiken‘ innerhalb der globalen Logistikkette.
16 VERBINDLICHKEITEN AUS LIEFERUNGEN UND LEISTUNGEN sowie SONSTIGE VERBINDLICHKEITEN
(in CHF 1 000)
2010
2009
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
25 527
25 640
Sonstige Verbindlichkeiten, davon:
65 060
56 996
Saläre und Sozialversicherungen
41 224
33 541
Verkaufsbezogen
17 549
15 303
4 149
4 912
Mehrwertsteuer und sonstige Steuern
Noch nicht gezahlter Kaufpreis
812
876
Mietverbindlichkeiten
326
582
Abgesicherte feste Verpflichtungen
Sonstige
Total Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten
–
470
1 000
1 312
90 587
82 636
17 ERTRAGsTEUERN
Steueraufwand
(in CHF 1 000)
Laufende Ertragsteuern
Latente Steuern
Total Steueraufwand
Effektiver Steuersatz (in %)
2010
2009
(21 526)
( 24 820 )
(7 084)
(1 967 )
(28 610)
( 26 787 )
17.9
15.5
253.indd 192
Der für die Gruppe anwendbare Steuersatz beträgt für 2010 17,4 % (2009: 15,8 %). Dieser ergibt sich als gewichtetes Mittel aus
der Multiplikation des Vorsteuerergebnisses pro Gruppengesellschaft mit dem jeweiligen nach dem Gesetz anwendbaren
Steuersatz.
21.02.2011 11:52:28
Finanzbericht
straumann-gruppe
193
In den folgenden Angaben wird der Unterschied zwischen den Ertragsteuern zum anwendbaren Steuersatz der Gruppe und
den effektiven Ertragsteuern erläutert:
(in CHF 1 000)
Ertragsteuern zum anzuwendenden Steuersatz der Gruppe
Steuerlich nicht anerkannte Aufwendungen und Erträge
Änderung der Berücksichtigung von steuerlichen Verlustvorträgen (und deren Verfall)
Nutzung von bisher unberücksichtigten steuerlichen Verlustvorträgen
Verluste im laufenden Jahr, für die keine Verlustvorträge gebildet wurden
Effekt von Steuersatzänderungen oder Erhebung von neuen Steuersätzen
Steueraufwand aus Vorjahren
Sonstige
Effektiver Steueraufwand
2010
2009
(27 711)
( 27 416 )
7 573
3 048
(3 033)
312
7
91
(3 316)
( 69 )
3
( 644 )
(1 745)
(1 991)
(388)
(118 )
(28 610)
( 26 787 )
Steuerliche Verlustvorträge
(in CHF 1 000)
2010
2009
51 382
50 032
Währungsumrechnungsdifferenzen
(975)
982
Korrekturen von steuerlichen Verlustvorträgen auf dem Anfangsbestand
(690)
223
13 930
12 616
(516)
( 738 )
(6 956)
(11 733 )
56 175
51 382
Anrechenbare steuerliche Verlustvorträge am 1. Januar
Steuerliche Verluste des laufenden Geschäftsjahres
Verfallene Verlustvorträge
Verrechnung mit steuerlichen Gewinnen des laufenden Geschäftsjahres
Anrechenbare steuerliche Verlustvorträge am 31. Dezember
Latente Steuerforderungen in der Höhe von CHF 13,3 Mio. (2009: CHF 16,5 Mio.) wurden in Verbindung mit den vorliegenden
steuerlichen Verlustvorträgen und Steuergutschriften in der Höhe von CHF 36,3 Mio. verbucht (2009: CHF 44,6 Mio.). Ein Ausweis von latenten Steuerforderungen für noch nicht genutzte steuerliche Verluste erfolgt dann, wenn die noch nicht
genutzten steuerlichen Verluste in den entsprechenden Ländern mit zukünftigen steuerlichen Gewinnen verrechnet werden
können oder soweit die einzelnen Unternehmen über genügend steuerlich abzugsfähige temporäre Differenzen verfügen.
Noch nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge, für die keine latenten Steuern ausgewiesen wurden, verfallen wie folgt:
253.indd 193
(in CHF 1 000)
2010
2009
Verfall im nächsten Geschäftsjahr (laufendes Jahr +1)
535
15
Verfall laufendes Geschäftsjahr + 2
–
420
–
238
–
–
Verfall laufendes Geschäftsjahr + 5 und später
19 313
6 115
Nicht genutzte steuerliche Verlustvorträge am 31. Dezember
19 848
6 788
21.02.2011 11:52:28
Aktive latente Steuern, welche für steuerliche Verlustvorträge gebildet wurden, enthalten CHF 8,6 Mio. (Vorjahr: CHF 9,8 Mio.)
für Straumann Japan K.K., Tokio, Japan.
194
Finanzbericht
straumann-gruppe
LATENTE STEUERN
Die Veränderung der aktiven und passiven latenten Steuern ist wie folgt:
2010
(in CHF 1 000)
Aktive latente Steuern am 1. Januar 2010
Sachanlagen
Vorratsbewertung
Sonstige
Total
456
1 339
6 190
16 505
6 411
30 901
Passive latente Steuern am 1. Januar 2010
(4 341)
(9 955)
(3 434)
–
(7 095)
( 24 825 )
Netto latente Steuern am 1. Januar 2010
(3 885)
(8 616)
2 756
16 505
(684)
6 076
(394)
(2 983)
(641)
(3 211)
145
( 7 084 )
Der Gesamtergebnisrechnung (belastet)/gutgeschrieben
–
–
–
–
1 242
1 242
Dem Eigenkapitalspiegel
(belastet)/gutgeschrieben
–
–
–
–
2 189
2 189
Der Erfolgsrechnung (belastet) / gutgeschrieben
Netto latente Steuern am 31. Dezember 2010
Aktive latente Steuern am 31. Dezember 2010
Passive latente Steuern am 31. Dezember 2010
(269)
(26)
73
(38)
359
99
(4 548)
(11 625)
2 188
13 256
3 251
2 522
670
592
5 498
13 256
7 938
27 954
(5 218)
(12 217)
(3 310)
–
(4 687)
( 25 432 )
Sonstige
Total
(in CHF 1 000)
Aktive latente Steuern am 1. Januar 2009
Sachanlagen
Vorratsbewertung
348
1 656
7 305
14 999
6 271
30 579
Passive latente Steuern am 1. Januar 2009
(3 869)
(6 669)
(4 256)
–
(4 800)
(19 594 )
Netto latente Steuern am 1. Januar 2009
(3 521)
(5 013)
3 049
14 999
1 471
10 985
(419)
(2 010)
(297)
1 514
(755)
(1 967 )
Der Gesamtergebnisrechnung (belastet)/gutgeschrieben
–
–
–
–
928
928
Dem Eigenkapitalspiegel (belastet)/gutgeschrieben
–
–
–
–
(2 135)
( 2 135 )
Effekt von Unternehmenszusammenschlüssen
–
(1 713)
–
–
–
(1 713 )
Der Erfolgsrechnung (belastet)/gutgeschrieben
Netto latente Steuern am 31. Dezember 2009
Aktive latente Steuern am 31. Dezember 2009
Passive latente Steuern am 31. Dezember 2009
55
120
4
(8)
(193)
( 22 )
(3 885)
(8 616)
2 756
16 505
(684)
6 076
456
1 339
6 190
16 505
6 411
30 901
(4 341)
(9 955)
(3 434)
–
(7 095)
( 24 825 )
2009 1
1
Die Summe der temporären Differenzen auf nicht ausgeschütteten Gewinnen von Tochtergesellschaften, für welche keine
latenten Steuerverbindlichkeiten ausgewiesen wurden, beträgt per 31. Dezember 2010 CHF 33,3 Mio. (2009: 46,0 Mio.). Im
Zusammenhang mit diesen Differenzen wurde keine Verbindlichkeit ausgewiesen, da die Gruppe in der Lage ist, den
Zeitpunkt der Auflösung der temporären Differenzen zu bestimmen, und es wahrscheinlich ist, dass solche Differenzen in
absehbarer Zukunft nicht aufgelöst werden.
253.indd 194
21.02.2011 11:52:29
Finanzbericht
straumann-gruppe
195
18 AKTIENBASIERTE VERGÜTUNG
Die Gruppe unterhält drei verschiedene Pläne, welche aktienbasierte Vergütungselemente beinhalten:
• Optionsplan
• Mitarbeiteraktienplan
• Management-Bonusplan.
Aufwendungen dieser aktienbasierten Vergütungspläne für die Geschäftsleitung und das höhere Management werden als
Personalaufwand verbucht. Die Kosten der aktienbasierten Vergütung setzen sich wie folgt zusammen:
(in CHF 1 000)
2010
2009
Optionsplan
3 427
3 997
Management-Bonusplan
2 113
–
620
462
6 160
4 459
Mitarbeiteraktienplan
Total aktienbasierter Aufwand (Anhang 22)
Optionspl an
Die Geschäftsleitung und Mitglieder des höheren Managements erhalten einen Teil ihrer Vergütung in Form von Aktienoptionen. Die neu ausgegebenen Optionen haben eine Laufzeit von sechs Jahren und eine Sperrfrist von zwei Jahren. Allfällige
noch gesperrte Optionen verfallen bei Austritt eines Mitarbeiters aus dem Unternehmen. Die Optionen sind als private Platzierung strukturiert und werden in Form von Optionsscheinen ausgegeben (1 Option = 50 Optionsscheine). Optionen können
im Verhältnis 1:1 in Aktien umgewandelt werden. Eine Schweizer Bank dient als ‚Market Maker‘ für die kotierten und OTCOptionsscheine.
Der beizulegende Zeitwert der Optionen wird nach der Black-Scholes-Methode ermittelt. Die Berechnung des Werts der
Optionen erfolgte durch unabhängige Spezialisten, die das Modell auf der Grundlage der folgenden Daten anwendeten:
2010
2009
Dividendenrendite (in %)
1.75
1.56
Erwartete Volatilität (in %)
29.00
28.50
Risikoloser Zinssatz (in %)
1.64
1.96
Laufzeit der Optionen (in Jahren)
Ausübungspreis per 31. Dezember (in CHF)
Marktpreis der ausgegebenen Optionen (in CHF)
6
6
214.00
292.50
53.50
77.00
Die gewährten Optionen werden von Beginn der Erwerbsperiode bis zum Ende der Sperrfrist als Personalaufwand erfasst. Im
Jahr 2010 wurden 63 933 Optionen (2009: 74 295) gewährt; es wurden keine Optionen ausgeübt (2009: 45 878).
Das Optionsprogramm entwickelte sich wie folgt:
Kapitalbeteiligungspläne – ausstehende Optionen
Stand 1. Januar
Ausgegebene Optionen
Ausgeübte Optionen (Anhang 12)
Verfallene Optionen
2009
241 465
63 933
74 295
–
( 45 878 )
(5 970)
( 9 087 )
(45 961)
–
Total am 31. Dezember
272 797
260 795
97 582
94 453
Ausübbare Optionen am Periodenende
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2010
260 795
21.02.2011 11:52:29
Black-Scholes-Parameter
196
Finanzbericht
straumann-gruppe
Der Ausübungspreis der am Ende des Geschäftsjahres ausstehenden Optionen liegt im Bereich zwischen CHF 185.50 und
CHF 312.25. Der Ausübungszeitraum und der Verfall der ausstehenden Optionen stellen sich wie folgt dar:
Anzahl ausübbar
Anzahl Verfall per Jahresende
2010
97 582
2011
152 389
–
2012
208 864
48 492
2013
224 305
49 090
2014
175 215
54 807
2015
120 408
56 475
2016
63 933
63 933
Total
272 797
Mitarbeiter aktienpl an
Im Jahr 2010 waren die Mitarbeiter im Rahmen des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms, abhängig von der Hierarchiestufe,
zum Kauf von 10 bis 1 000 Aktien berechtigt. Die Mitarbeiter erhielten einen Rabatt von 25 % auf den durchschnittlichen Aktienkurs der ersten sieben Handelstage nach dem Tag der Dividendenausschüttung. Die Differenz zwischen dem beizulegenden Zeitwert am Tag der Gewährung und dem vom Mitarbeiter bezahlten Betrag wurde sofort als Personalaufwand verbucht. Die Aktien sind für zwei Jahre gesperrt. Im Berichtszeitraum zeichneten die Mitarbeiter 16 704 (2009: 13 937) solcher
Aktien.
M anagement-Bonuspl an
Die Mitglieder des Verwaltungsrats, die Geschäftsleitung und Mitglieder des höheren Managements erhalten einen Teil ihrer
variablen Vergütung in Form von Aktien, welche für fünf Jahre gesperrt sind. Die Mitarbeiter erhalten diese Aktien mit einem
Rabatt von 33 % auf den durchschnittlichen Aktienkurs der ersten sieben Handelstage nach dem Tag der Dividendenausschüttung. Liegt der für den Mitarbeiter berechnete Bonus unterhalb der individuellen Bonusbasis, so erfolgt keine Zuteilung
von Aktien. Im Jahr 2010 wurde für den Management-Bonusplan ein Aufwand von CHF 2,1 Mio. (2009: CHF 0 Mio.) in der
Erfolgsrechnung erfasst.
19 PENSIONSVERPFLICHTUNGEN
253.indd 196
Neben den gesetzlich vorgeschriebenen Sozialvorsorgeplänen unterhält die Gruppe mehrere unabhängige Vorsorgepläne,
hauptsächlich in der Schweiz, in den USA und in Italien. Das Vermögen wird hauptsächlich extern verwaltet. Für bestimmte
Gruppengesellschaften ist für den Vorsorgeplan und andere langfristige Vorsorgeverpflichtungen gegenüber Mitarbeitern
allerdings kein unabhängiges Vermögen vorhanden. In diesen Fällen ist die entsprechende Verbindlichkeit in der Bilanz
passiviert.
21.02.2011 11:52:29
Finanzbericht
straumann-gruppe
197
Die in der Bilanz ausgewiesenen Beträge setzen sich wie folgt zusammen:
Veränderung der in der Bilanz ausgewiesenen Nettoverbindlichkeiten
(in CHF 1 000)
Nettoverbindlichkeiten per 1. Januar
Währungsdifferenzen
In der konsolidierten Erfolgsrechnung erfasster Aufwand (Anhang 22)
2010
2009
(2 831)
( 2 613 )
320
24
(6 357)
( 7 819 )
Arbeitgeberbeiträge
8 259
7 577
Nettoverbindlichkeiten per 31. Dezember
(609)
( 2 831)
Bilanz
(in CHF 1 000)
2010
2009
103 812
86 152
(126 867)
(101 017 )
(23 055)
(14 865 )
Barwert der nicht fondsfinanzierten Verpflichtungen
(3 161)
( 3 388 )
Nicht realisierte versicherungsmathematische Verluste
25 607
15 422
(609)
( 2 831)
2010
2009
(12 004)
(10 406 )
(3 686)
( 3 332 )
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens
Barwert der fondsfinanzierten Verpflichtungen
Plandefizit
Total Pensionsverpflichtungen
(in CHF 1 000)
Laufender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Erwartete Erträge auf Planvermögen
Erfasste versicherungsmathematische Verluste ausserhalb des ‘Korridors’
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
Gewinne aus Plankürzungen und -abgeltungen
Vorsorgeaufwand
Arbeitnehmerbeiträge
In der konsolidierten Erfolgsrechnung erfasster Aufwand
3 452
3 028
(515)
(1 096 )
–
( 229 )
1 820
–
(10 933)
(12 035 )
4 576
4 216
(6 357)
( 7 819 )
Die Veränderung bei den leistungsorientierten Verpflichtungen im Laufe des Jahres ist wie folgt:
(in CHF 1 000)
Barwert der Vorsorgeverpflichtungen per 1. Januar
Dienstzeitaufwand
Nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand
Zinsaufwand
Gewinne aus Plankürzungen und -abgeltungen
Geleistete Zahlungen
Versicherungsmathematische (Verluste) / Gewinne
Barwert der Vorsorgeverpflichtungen per 31. Dezember
253.indd 197
2010
2009
(104 405)
( 93 984 )
(12 004)
(10 406 )
–
( 229 )
(3 686)
( 3 332 )
1 820
–
7
768
(12 138)
2 799
378
( 21)
(130 028)
(104 405 )
21.02.2011 11:52:29
Die in der Erfolgsrechnung ausgewiesenen Beträge setzen sich wie folgt zusammen:
198
Finanzbericht
straumann-gruppe
Die Veränderung des Planvermögens zum beizulegenden Zeitwert des Jahres ist wie folgt:
(in CHF 1 000)
2010
2009
86 152
71 130
Erwartete Erträge auf Planvermögen
3 452
3 028
Arbeitgeberbeiträge
8 259
7 577
Arbeitnehmerbeiträge
4 576
4 216
Geleistete Zahlungen
(7)
( 768 )
1 411
933
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens per 1. Januar
Versicherungsmathematische Verluste
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens per 31. Dezember
(31)
36
103 812
86 152
Der effektive Ertrag auf dem Planvermögen im Jahr 2010 beläuft sich auf CHF 4,9 Mio. (2009: CHF 4,0 Mio.).
Das Planvermögen setzt sich wie folgt zusammen:
(in CHF 1 000)
2010
2009
Liquide Mittel
17 752
17.1 %
24 467
28.4 %
Anleihen
31 040
29.9 %
27 999
32.5 %
Eigenkapitalinstrumente
18 790
18.1 %
20 676
24.0 %
Immobilien
28 548
27.5 %
6 031
7.0 %
7 682
7.4 %
6 979
8.1 %
103 812
100.0 %
86 152
100.0 %
Sonstige Vermögenswerte
Total Planvermögen
Der erwartete Ertrag auf dem Planvermögen wurde unter Berücksichtigung der erwarteten Erträge auf den vorliegenden
Vermögenswerten, die den bestehenden Anlagerichtlinien unterliegen, ermittelt. Die erwarteten Renditen auf festverzinslichen Kapitalanlagen basieren auf der Effektivverzinsung, brutto, zum Bilanzstichtag. Die erwartete Eigenkapital- (ROE) und
Immobilienrendite widerspiegelt die langfristigen Ertragsraten, die in den jeweiligen Märkten erzielt wurden.
Die erwarteten Beiträge für Leistungspläne nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses für das per 31. Dezember 2010 endende
Geschäftsjahr beliefen sich auf CHF 8,4 Mio. (2009: 7,7 Mio.).
(in CHF 1 000)
Barwert der fondsfinanzierten Verpflichtungen
2009
2008
2007
2006
(101 017)
(90 549)
(81 777)
( 76 156 )
103 812
86 152
71 130
73 445
64 619
(23 055)
(14 865)
(19 419)
(8 332)
(11 537 )
(3 161)
(3 338)
(3 435)
(3 902)
( 4 017 )
Erfahrungswertbedingte Anpassung auf Planverbindlichkeiten
(2 774)
2 803
760
(1)
( 4 438 )
Veränderung der annahmenbedingten Anpassung auf Planverbindlichkeiten
(9 364)
(4)
1 681
4 090
3 469
1 411
933
(14 955)
(1 085)
( 3 011)
Beizulegender Zeitwert des Planvermögens
Plandefizit
Barwert der nicht fondsfinanzierten Verpflichtungen
Erfahrungswertbedingte Anpassung auf Planvermögen
253.indd 198
2010
(126 867)
Leistungsorientierte Vorsorgepläne
21.02.2011 11:52:29
Finanzbericht
straumann-gruppe
199
Die folgende Übersicht enthält die wesentlichen versicherungsmathematischen Annahmen für die Vorsorgepläne in der
Schweiz, Italien und Frankreich, die unter Berücksichtigung der lokalen Gegebenheiten bestimmt werden:
2010
2009
Schweiz
Italien
Frankreich
Schweiz
Italien
Frankreich
2.60 %
4.50 %
4.00 %
3.50 %
5.00 %
5.00 %
Inflationsrate
1.00 %
2.00 %
2.00 %
1.50 %
2.00 %
2.00 %
Erwartete Vermögensrendite
3.50 %
n / a
6.08 %
4.00 %
n / a
7.10 %
Durchschnittliche zukünftige Salärerhöhung
2.00 %
3.00 %
4.00 %
2.25 %
3.00 %
5.00 %
0.00 %
0.00 %
0.00 %
0.00 %
0.00 %
0.00 %
EVK2000
RG-48
INSEE 2009
EVK2000
RG-48
INSEE 2008
2010
2009
1 057
1 040
329
147
Diskontierungssatz
Erwartete zukünftige Rentensteigerungen
Verwendete Mortalitätstafel
20 SONSTIGER ERTRAG
(in CHF 1 000)
Mieteinnahmen
Gewinne aus der Veräusserung von Sachanlagen
Lizenzeinnahmen
50
94
Sonstige
1 391
1 084
Total sonstiger Ertrag
2 827
2 365
Anhang
2010
2009
( 30 133 )
21 ABSCHREIBUNGEN UND AMORTISATION
(in CHF 1 000)
Abschreibungen auf Sachanlagen
5
(26 655)
Abschreibungen auf Renditeliegenschaften
6
(300)
( 300 )
Amortisation auf immateriellen Vermögenswerten
7
(20 662)
( 22 593 )
(47 617)
( 53 026 )
Total Abschreibungen und Amortisation
253.indd 199
21.02.2011 11:52:30
Finanzbericht
straumann-gruppe
200
22 PERSONALAUFWAND
(in CHF 1 000)
Löhne und Gehälter
Aktienbasierte Vergütung (Anhang 18)
2010
2009
(221 186)
( 202 374 )
(6 160)
( 4 459 )
(30 410)
( 28 606 )
Pensionsaufwendungen – leistungsorientierte Pläne (Anhang 19)
(6 357)
( 7 819 )
Pensionsaufwendungen – beitragsorientierte Pläne
(3 466)
( 2 481)
(14 376)
(13 231)
(281 955)
( 258 970 )
Sozialaufwendungen
Sonstiger Personalaufwand
Total Personalaufwand
23 Finanzertrag und -Aufwand
(in CHF 1 000)
2010
2009
Finanzertrag
28 054
33 205
Zinsertrag
1 147
687
Fair Value und übriger finanzieller Gewinn
3 247
811
23 660
31 707
(32 670)
(25 380)
Fremdwährungsgewinne
Finanzaufwand
Zinsaufwand
Fair Value und übriger finanzieller Verlust
Fremdwährungsverluste
Total Finanzergebnis
(1 029)
(1 129 )
(105)
( 2 453 )
(31 536)
( 21 798 )
(4 616)
7 825
24 GEWINN PRO AKTIE
GEWINN PRO AKTIE VOR VERWÄSSERUNG
Der Gewinn pro Aktie vor Verwässerung wird berechnet, indem der den Aktionären der Straumann Holding AG zurechenbare
Reingewinn durch die durchschnittlich gewichtete Anzahl der während des Jahres ausstehenden Aktien dividiert wird. Davon
ausgeschlossen sind Aktien, die von der Gruppe gekauft wurden und als eigene Aktien gehalten werden (siehe Anhang 12).
Den Aktionären der Muttergesellschaft zurechenbarer Reingewinn (in CHF 1 000)
Durchschnittlich gewichtete Anzahl Aktien
Gewinn pro Aktie (in CHF) unverwässert
2009
131 084
146 373
15 662 477
15 596 812
8.37
9.38
2010
GEWINN PRO AKTIE NACH VERWÄSSERUNG
Der Gewinn pro Aktie nach Verwässerung wird berechnet, indem der den Aktionären der Straumann Holding AG zurechenbare Reingewinn durch die durchschnittlich gewichtete Anzahl der während des Jahres ausstehenden Aktien dividiert wird,
plus die durchschnittlich gewichtete Anzahl Stammaktien, die bei einer Umwandlung sämtlicher potenziell verwässernder,
ausstehender Optionsscheine in Aktien ausgegeben worden wären. Die Anzahl der wie oben berechneten Aktien wird mit
der Anzahl Aktien, die bei einer Ausübung der Aktienoptionen ausgegeben worden wären, verglichen.
Reingewinn zur Bestimmung des verwässerten Gewinns pro Aktie (in CHF 1 000)
Durchschnittlich gewichtete Anzahl ausstehender Aktien
Anpassungen für den Optionsplan
Durchschnittlich gewichtete Anzahl Aktien für das verwässerte Ergebnis je Aktie
Gewinn pro Aktie (in CHF) verwässert
254.indd 200
2010
2009
131 084
146 373
15 662 477
15 596 812
19 715
10 298
15 682 192
15 607 110
8.36
9.38
21.02.2011 11:53:13
Finanzbericht
straumann-gruppe
201
Es gab keine weiteren Transaktionen im Zusammenhang mit Aktien oder potenziellen Aktien zwischen dem Bilanzstichtag
und dem Datum der Erstellung dieser Jahresrechnung.
25 Dividende pro aktie
Die 2010 und 2009 bezahlten Dividenden beliefen sich auf CHF 58,7 Mio. (CHF 3.75 pro Aktie) und CHF 58,4 Mio. (CHF 3.75
pro Aktie). An der ordentlichen Generalversammlung vom 18. März 2011 wird für das am 31. Dezember 2010 abgelaufene
Geschäftsjahr eine Dividende von CHF 3.75 pro Aktie vorgeschlagen, womit sich die Dividendenzahlung insgesamt auf
CHF 58,8 Mio. beläuft. In der Jahresrechnung wird diese Dividendenzahlung nicht berücksichtigt.
26 EVENTUALVERPFLICHTUNGEN UND ANDERE VERPFLICHTUNGEN
Nichtbil anzierte Miet- und operative Leasingverpflichtungen
(in CHF 1 000)
2010
2009
Fälligkeiten:
Bis 1 Jahr
18 915
19 124
2 bis 5 Jahre
33 641
42 416
Über 5 Jahre
23 479
31 806
Total nichtbilanzierte Miet- und operative Leasingverpflichtungen
76 035
93 346
Total Miet- und operative Leasingaufwendungen
22 925
20 295
Die Mehrheit der operativen Leasingvereinbarungen steht in Zusammenhang mit nicht kündbaren Mietverträgen für Bürogebäude in der Schweiz, in den USA und in Grossbritannien sowie für einen Produktionsstandort in Deutschland. Die nicht
kündbaren Mietverträge haben mehrheitlich Restlaufzeiten von vier bis 12 Jahren. Zudem ist die Gruppe mehrere kündbare
operative Leasingvereinbarungen eingegangen. Sie weisen unterschiedliche Laufzeiten, Ausstiegsklauseln und Erneuerungsrechte auf.
Bil anzierte Verpflichtung aus Finanzierungsleasing
2010
Gebäude
Maschinen und Anlagen
2009
–
19
857
1 947
Sonstige Ausstattung
117
205
Buchwert der Verpflichtungen aus Finanzierungsleasing
974
2 171
Finanzierungsleasingverpflichtungen bestehen hauptsächlich aus Finanzleasingverträgen, die im Jahr 2007 im Rahmen der
Akquisition der Straumann CADCAM GmbH (ehemals etkon AG) übernommen wurden.
überleitung zwischen mindestleasingzahlungen und deren barwert
(in CHF 1 000)
2010
Total künftige Zahlungen
2009 1
Noch nicht realisierter Finanzaufwand
Barwert
Total künftige Zahlungen
Noch nicht realisierter Finanzaufwand
Barwert
Fälligkeiten:
Bis 1 Jahr
664
19
645
1 182
110
1 072
2 bis 5 Jahre
360
31
329
1 153
54
1 099
Über 5 Jahre
Total
–
–
–
–
–
–
1 024
50
974
2 335
164
2 171
1
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21.02.2011 11:53:13
(in CHF 1 000)
202
Finanzbericht
straumann-gruppe
EVENTUALVERPFLICHTUNGEN
(in CHF 1 000)
Rahmenkredite
2010
2009
4 288
4 634
Kaufverpflichtungen
654
1 915
Sonstige
172
197
5 114
6 746
Total
EVENTUALFORDERUNGEN UND EVENTUALVERBINDLICHKEITEN
Das Unternehmen hat in den USA eine Bankgarantie in der Höhe von USD 4,5 Mio. (2009: USD 4,5 Mio.) als Kaution für zukünftige Mietzinszahlungen vereinbart. Einige Gruppengesellschaften sind in Rechtsstreitigkeiten involviert, die sich aus
dem normalen Geschäftsverlauf ergeben, und können für die Zahlung von Entschädigungen haftbar werden. Die Kosten im
Zusammenhang mit diesen Gerichtsverfahren werden von der Versicherung möglicherweise nur teilweise oder gar nicht
gedeckt. Das Management des Konzerns gelangt zur Einschätzung, dass der Ausgang solcher Rechtsstreitigkeiten die in der
Bilanz erfassten Rückstellungsbeträge nicht materiell übersteigen sollte und sich somit nicht wesentlich auf die Finanzlage
des Konzerns auswirkt. Straumann ist in mehreren Ländern ertragsteuerpflichtig und unterliegt somit regelmässigen Steuerrevisionen. Die von den Behörden festgelegte Steuerverbindlichkeit kann letztlich vom in der Erfolgsrechnung erfassten Aufwand für die jeweiligen Perioden abweichen. In diesem Fall würden zusätzliche Aufwendungen in der Erfolgsrechnung verbucht werden.
27 ANGABEN ZU BEZIEHUNGEN ZU NAHE STEHENDEN UNTERNEHMEN UND PERSONEN
Die ITI-Stiftung (Internationales Team für Implantologie), die Pensionskassen, die Anwaltskanzlei VISCHER, der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung wurden alle als nahe stehende Unternehmen und Personen identifiziert. Im Berichtsjahr gab es
folgende Transaktionen mit nahe stehenden Unternehmen oder Personen:
Transaktionen – Bezug von Dienstleistungen
(in CHF 1 000)
ITI-Stiftung
Pensionskasse
VISCHER Anwälte und Notare
Total Transaktionen mit nahe stehenden Unternehmen und Personen
2010
2009
12 438
11 425
5 766
7 351
102
48
18 306
18 824
(in CHF 1 000)
ITI-Stiftung
Pensionskasse
VISCHER Anwälte und Notare
Total offener Bestand gegenüber nahe stehenden Unternehmen und Personen
2010
2009
2 753
2 561
50
228
7
9
2 810
2 798
Offener Bestand per 31. Dezember
Die Zahlungen an die ITI-Stiftung erfolgten auf der Grundlage einer Zusammenarbeitsvereinbarung zwischen Straumann
und dem ITI. Die Zahlungen an die Anwaltskanzlei VISCHER erfolgten für Rechts- und Steuerberatungen und wurden zu
marktüblichen Bedingungen erbracht.
VERGÜTUNGEN FÜR OBERSTE FÜHRUNGSKR ÄFTE
Zu den obersten Führungskräften gehören die Mitglieder des Verwaltungsrats und der Geschäftsleitung (‚Executive Management Board‘).
Die Vergütung des Verwaltungsrats besteht aus einer fixen und einer variablen Komponente, welche vom Geschäftsgang
abhängt. Zusätzlich nehmen die Mitglieder des Verwaltungsrats am Management-Bonusplan teil, welcher in Anhang 18 beschrieben ist.
254.indd 202
21.02.2011 11:53:13
Finanzbericht
straumann-gruppe
203
Die Vergütung der Geschäftsleitung besteht aus einer fixen und einer variablen Komponente, welche vom Geschäftsgang
und der individuellen Leistung abhängt. Zusätzlich nehmen die Mitglieder der Geschäftsleitung an folgenden aktienbasierten Vergütungsplänen teil (welche in Anhang 18 beschrieben sind):
• Optionsplan
• Mitarbeiteraktienplan
• Management-Bonusplan
ENTSCHÄDIGUNG
Die nachfolgende Tabelle zeigt die Entschädigung der obersten Führungskräfte, die entsprechend den Rechnungslegungsgrundsätzen der Gruppe in der Erfolgsrechnung erfasst wurde:
(in CHF 1 000)
Gehälter und sonstige kurzfristige Leistungen
Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses
2010
2009
5 580
3 829
830
625
Aktienbasierte Vergütung
2 268
1 539
In der Erfolgsrechnung berücksichtigte Entschädigung für den Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung
8 678
5 993
28 FINANZIELLES RISIKOMANAGEMENT
Die wesentlichen finanziellen Verbindlichkeiten der Gruppe, mit Ausnahme von Derivaten, umfassen Bankdarlehen, Überziehungskredite bei Banken, Finanzierungsleasing, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Mietkaufverträge. Mit
diesen finanziellen Verbindlichkeiten soll im Wesentlichen die Finanzierung des Gruppengeschäfts sichergestellt werden. Die
Gruppe hält verschiedene finanzielle Vermögenswerte wie Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, die direkt aus dem
eigenen Geschäft entstehen, sowie Zahlungsmittel, Zahlungsmitteläquivalente und kurzfristige Festgelder, die Teil des vom
Corporate Treasury geleiteten Liquiditätsmanagements sind.
Die Gruppe schliesst auch Derivatgeschäfte ab, in erster Linie Devisenterminkontrakte, ‚non-deliverable forwards‘ (NDF) auf
Fremdwährungen sowie Optionen. Mit diesen Kontrakten sollen Währungsrisiken im Zusammenhang mit Geschäften, die die
Gruppe in Fremdwährungen tätigt, kontrolliert werden.
Die wichtigsten Risiken in Zusammenhang mit den Finanzinstrumenten der Gruppe sind Zins-, Währungs-, Kredit- und Liquiditätsrisiken. Das Audit Committee genehmigt und überprüft die Richtlinien für die Kontrolle all dieser Risiken, die nachstehend zusammengefasst sind. Alle derivativen Geschäfte zu Risikomanagementzwecken werden durch ein Team von Spezialisten abgewickelt, das über die notwendigen Fähigkeiten und Erfahrung verfügt und entsprechend überwacht wird.
Marktrisiko
Marktrisiko ist das Risiko, dass der beizulegende Zeitwert von zukünftigen Zahlungsströmen eines Finanzinstruments aufgrund von Marktpreisänderungen fluktuiert. Marktpreise enthalten drei Arten von Risiken: Zinsrisiko, Fremdwährungsrisiko und anderes Preisrisiko, wie das Eigenkapitalrisiko. Finanzinstrumente, die durch Marktrisiken beeinflusst werden, enthalten Finanzeinlagen, ‚zur Veräusserung verfügbare finanzielle Vermögenswerte‘ sowie derivative Finanzinstrumente. Die
Sensitivitätsanalyse in den nachfolgenden Abschnitten bezieht sich jeweils auf Positionen zum 31. Dezember 2010 und 2009.
Die Sensitivitätsanalyse wurden unter der Annahme erstellt, dass der Bestand an Nettobarmitteln und die Quote an Finanzinstrumenten in Fremdwährungen konstant bleiben und basiert auf den am 31. Dezember 2010 designierten Absicherungsgeschäften. Die Analyse lässt den Einfluss von Bewegungen in Marktvariablen auf Buchwerte von Pensionsverpflichtungen,
anderen Leistungen nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses, Rückstellungen und nicht finanziellen Aktiven und Passiven
ausländischer Gesellschaften unberücksichtigt.
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In den Jahren 2010 und 2009 hat die Gruppe stets den Grundsatz verfolgt, keine Derivate ohne zugrunde liegende geschäftliche Transaktion oder für Handelszwecke (d.h. zur Spekulation) einzusetzen.
204
Finanzbericht
straumann-gruppe
Folgende Annahmen liegen der Berechung der Sensitivitätsanalysen zugrunde:
• Die Sensitivität der Bilanzpositionen bezieht sich auf Derivate.
• Die Sensitivität der relevanten Erfolgsrechnungspositionen ist die Summe der Effekte aus den angenommenen Änderungen der entsprechenden Marktrisiken. Diese basieren auf finanziellen Aktiven und Passiven zum 31. Dezember 2010 und
2009 und beinhalten für 2010 den Effekt aus Hedge Accounting.
ZINSRISIKO
Zinsrisiko ist das Risiko, dass der beizulegende Zeitwert von zukünftigen Zahlungsströmen eines Finanzinstruments aufgrund von Änderungen in Marktzinssätzen fluktuiert. Das Risiko der Gruppe, Marktzinsschwankungen ausgesetzt zu sein,
bezieht sich in erster Linie auf kurzfristige verzinsliche Vermögenswerte und kurzfristige variabel verzinsliche Schuldverschreibungen. Im Berichtszeitraum wurden keine wesentlichen Absicherungsgeschäfte (wie Zinsswaps) getätigt. Die Gruppe
ist keinem Zinsrisiko durch langfristige Kredite ausgesetzt.
Die Gruppe steuert ihren Zinsaufwand unter Einsatz variabler Zinssätze.
ZINSRISIKO-sensitivität
Aus der nachstehenden Tabelle ist die Sensitivität des Gewinns vor Steuern (verursacht durch den Einfluss variabler Zinssätze auf Vermögenswerte und Kredite) in Bezug auf realistische Zinsänderungen ersichtlich, wobei alle anderen Variablen konstant gehalten werden. Die Auswirkung auf das Eigenkapital der Gruppe ist nicht materiell.
2010
Erhöhung / Reduzierung (in Basispunkten)
2009
Ergebniseffekt vor Steuer
Erhöhung / Reduzierung (in Basispunkten)
CHF
30
803
30
637
EUR
50
241
50
69
USD
50
10
50
–
SEK
40
99
40
120
JPY
30
7
30
5
CHF
(30)
(803)
(30)
( 637 )
EUR
(50)
(241)
(50)
( 69 )
USD
(50)
(10)
(50)
–
SEK
(40)
(99)
(40)
(120 )
JPY
(30)
(7)
(30)
(5)
(in CHF 1 000)
Währung
FREMDWÄHRUNGSRISIKO
Fremdwährungsrisiko ist das Risiko, dass der beizulegende Zeitwert oder zukünftige Zahlungsströme eines Finanzinstruments aufgrund von Änderungen in Wechselkursen fluktuiert. Straumann ist international tätig und dem Fremdwährungsrisiko bezüglich verschiedener Währungen (hauptsächlich Euro, US-Dollar, schwedische Krone und Yen) ausgesetzt. Das
Fremdwährungsrisiko entsteht aus zukünftigen geschäftlichen Transaktionen, ausgewiesenen Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie aus Nettoinvestitionen in ausländische Gesellschaften. Ein Fremdwährungsrisiko entsteht, wenn zukünftige geschäftliche Transaktionen oder ausgewiesene Vermögenswerte und Verbindlichkeiten in einer Währung denominiert sind, die nicht die funktionale Währung der Unternehmenseinheit ist.
Für die Kontrolle des Fremdwährungsrisikos aus zukünftigen geschäftlichen Transaktionen sowie erfassten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten setzen die Unternehmen der Straumann-Gruppe durch Corporate Treasury abgewickelte Terminkontrakte ein. Das Corporate Treasury ist verantwortlich für das Management der Nettoposition jeder Fremdwährung
und verwendet dafür mit Dritten abgeschlossene Fremdwährungstermingeschäfte, NDFs oder Optionen. Corporate Treasury
entscheidet – basierend auf Informationen aus den Tochtergesellschaften – über den Umfang der Absicherung in jeder Wäh-
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Finanzbericht
straumann-gruppe
205
rung. Fremdwährungsabsicherungen (Devisentermingeschäfte) werden auf Gruppenebene als Absicherungen von Wechselkursrisiken bei bestimmten Vermögenswerten, Verbindlichkeiten oder zukünftigen Transaktionen auf Bruttobasis designiert.
Die Risikomanagementpolitik von Straumann besteht in der Absicherung bilanzierter und antizipierter Transaktionen
(hauptsächlich Auslandsverkäufe) in jeder Hauptwährung für maximal zwölf Monate, basierend auf dem tatsächlichen Risiko, den Budgetannahmen und Währungserwartungen. Die Devisenterminkontrakte, NDFs oder Optionen, müssen auf die
gleiche Währung lauten wie die abgesicherte Position. Die Gruppe verfolgt den Grundsatz, die Laufzeiten der Absicherungsinstrumente so zu vereinbaren, dass sie mit den Laufzeiten der abgesicherten Positionen übereinstimmen, was die Effektivität der Absicherung maximiert. Per 31. Dezember 2010 hat die Gruppe ihre Fremdwährungsverkäufe in Euro, australischen
Dollar, kanadischen Dollar, tschechischen Kronen, britischen Pfund und japanischen Yen abgesichert, soweit dafür am Bilanz
stichtag feste Zusagen existierten. Darüber hinaus wurden erwartete Transaktionen sowie kurz- und langfristige Darlehen in
Euro, japanischen Yen und mexikanischen Peso abgesichert.
Am 31. Dezember 2010 sicherte die Gruppe 75 % des durch feste Zusagen am Bilanzstichtag gegebenen Fremdwährungs
risikos ab (2009: 70 %).
Straumann hat bestimmte Investitionen in ausländischen Gesellschaften, deren Nettovermögen dem Währungsumrechnungsrisiko unterliegen. Das Währungsrisiko aus Nettoaktiven der ausländischen Straumann-Gesellschaften wird nicht abgesichert.
Fremdwährungsrisiko-sensitivität
Aus der nachstehenden Tabelle ist die Sensitivität des Gewinns vor Steuern (aufgrund einer Änderung des beizulegenden
Zeitwerts monetärer Vermögenswerte und Verbindlichkeiten einschliesslich Fremdwährungsderivaten) und des Eigenkapitals (aufgrund einer Änderung des beizulegenden Zeitwerts der als Absicherungsgeschäfte designierten Devisentermingeschäfte) in Bezug auf realistische Wechselkursschwankungen des US Dollars, des Euros, des brasilianischen Reals des kanadischen Dollars und der schwedischen Krone gegenüber dem Schweizer Franken ersichtlich, wobei alle anderen Variablen
konstant gehalten werden. Die Auswirkung von Wechselkursschwankungen für alle anderen Währungen ist nicht
wesentlich.
254.indd 205
2010
Erhöhung / Reduzierung (in %)
2009
Eigenkapitaleffekt
Erhöhung / Reduzierung (in %)
Eigenkapitaleffekt
USD / CHF
5
(109)
–
5
(167)
–
EUR / CHF
3
(687)
–
3
(578)
–
BRL / CHF
5
(85)
–
5
(142)
–
CAD / CHF
5
(34)
–
5
(47)
–
SEK / CHF
3
180
–
3
42
–
USD / CHF
(5)
109
–
(5)
167
–
EUR / CHF
(3)
687
–
(3)
578
–
BRL / CHF
(5)
85
–
(5)
142
–
CAD / CHF
(5)
34
–
(5)
47
–
SEK / CHF
(3)
(180)
–
(3)
(42)
–
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(in CHF 1 000)
Währung
206
Finanzbericht
straumann-gruppe
KREDITRISIKO
Kreditrisiko ist das Risiko, dass eine Vertragspartei ihren Verpflichtungen aus einem Finanzierungsinstrument oder einem
Kundenkontrakt nicht nachkommt und dies zu einem finanziellen Verlust führt. Die Gruppe ist einem Kreditrisiko aus operativer Tätigkeit (hauptsächlich Forderungen aus Lieferungen und Leistungen sowie Aktivdarlehen) sowie aus Finanzierungsaktivitäten (inkl. Einlagen bei Banken und Finanzinstituten, Fremdwährungsgeschäften und anderen Finanzinstrumenten)
ausgesetzt. Die Gruppe tätigt nur Geschäfte mit anerkannten, kreditwürdigen Dritten.
forderungen aus lieferungen und leistungen
Die Gruppe verfolgt den Grundsatz, dass alle Kunden, die Geschäfte auf Kredit abwickeln möchten, Kreditprüfungsprozesse
durchlaufen müssen. Zusätzlich werden die Aussenstände, ihre Fälligkeitsstruktur und ihre Überfälligkeit laufend überwacht. Die Gruppe beurteilt ihre Rückstellung für wertberichtigte Forderungen laufend neu. Das finanzielle Risiko der Gruppe aus uneinbringlichen Forderungen ist nicht materiell. Das maximale Risiko ist der im Anhang 10 ausgewiesene Buchwert.
Mehr als 92 % der Transaktionen werden durch eigene Landesvertriebsgesellschaften abgewickelt. Es bestehen innerhalb der
Gruppe keine signifikanten Konzentrationen von Kreditrisiken mit Kunden.
Finanzinstrumente und bareinl agen
Kreditrisiken aus Guthaben bei Banken und Finanzinstituten werden vom Corporate Treasury in Übereinstimmung mit der
Gruppenrichtlinie überwacht. Überschüssige Liquidität wird nur bei anerkannten Geschäftspartnern angelegt. Das Kreditrisiko der Gruppe entsteht aus einer möglichen Zahlungsunfähigkeit der Gegenpartei und entspricht damit maximal dem
Buchwert dieser Finanzinstrumente.
Die folgende Tabelle zeigt die Guthaben bei den grössten Gegenparteien zum Bilanzstichtag:
(in CHF 1 000)
Bank
Bank A
2010
2009
Rating
Saldo
Rating
Saldo
A +
119 366
A +
93 687
Bank B
A +
2 828
A +
75 377
Bank C
AAA
32 522
AAA
43 439
Bank D
AAA
20 952
AAA
16 292
Bank E
AA +
99 258
AA +
14 790
Bank F
AAA
49 676
AAA
Total
324 602
67
243 652
LIQUIDITÄTSRISIKO
Die Gruppe überwacht ihr Liquiditätsrisiko und versucht, Liquiditätsengpässe durch ein vorsichtiges Liquiditätsmanagement
und durch die Verwendung einer periodischen Liquiditätsplanung zu vermeiden. Das Planungsinstrument berücksichtigt die
Fälligkeit der Finanzinvestitionen, finanziellen Vermögenswerte (z.B. Forderungen und sonstige finanzielle Vermögenswerte)
sowie geplante Geldflüsse aus Betriebstätigkeit.
Das Ziel der Gruppe besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen einer kontinuierlichen Finanzierung und dem flexiblen
Einsatz von Überziehungskrediten, Bankdarlehen und Finanzierungsleasinggeschäften zu gewährleisten. Das Corporate
Treasury sichert die Flexibilität der Finanzierung durch die Verfügbarkeit offener Kreditlinien. Das Management überwacht
die laufenden prognostizierten Liquiditätsreserven der Gruppe, welche Kreditlinien sowie Zahlungsmittel auf der Basis
erwarteter Zahlungsströme enthalten. Die Gruppe folgt dem Grundsatz, die Liquiditätsreserven höher zu halten als die
tägliche und monatliche Nachfrage nach Barmitteln, und strebt einen Barbestand von mindestens CHF 60 Mio. sowie eine
verfügbare Liquidität, einschliesslich Kreditlinien, von mehr als CHF 100 Mio. an.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
207
In den folgenden Tabellen werden die Fälligkeiten der finanziellen Verbindlichkeiten der Gruppe per 31. Dezember 2010 und
2009 zusammengefasst. Diese basieren auf den vertraglich vereinbarten Zahlungen.
(in CHF 1 000)
2010
2009
< 1 Jahr
1 – 5 Jahre
> 5 Jahre
< 1 Jahr
1 – 5 Jahre
> 5 Jahre
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und Sonstige
43 012
–
–
41 161
–
–
15 301
–
–
32 333
–
–
91
–
–
470
–
–
645
329
–
1 072
1 099
–
59 049
329
–
75 036
1 099
–
Fällig
< 3 Monate
3 – 12 Monate
Fällig
< 3 Monate
3 – 12 Monate
2 328
37 873
2 811
253
38 264
2 644
525
12 340
2 436
372
26 646
5 315
91
–
–
470
–
1
3
641
87
167
818
2 854
50 307
5 888
712
65 547
8 777
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten
Anschaffungskosten
Total
(in CHF 1 000)
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen und Sonstige
2010
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert
bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
Finanzielle Verbindlichkeiten zu fortgeführten
Anschaffungskosten
Total
2009
K APITALM ANAGEMENT
Da die Gruppe in einer stark wachsenden und sich rasch verändernden Branche tätig ist, will sie bei der Gestaltung der Kapitalstruktur mittels hoher Verfügbarkeit liquider Mittel so flexibel wie möglich bleiben. Für die Überwachung der Kapitalbasis
verwendet die Gruppe die Eigenkapitalquote. Diese entspricht dem Eigenkapital, einschliesslich Minderheitsanteilen, dividiert durch die Aktiven. Die Gruppe strebt derzeit eine Eigenkapitalquote von mindestens 50 % an.
EIGENK APITALQUOTE
(in CHF 1 000)
2010
2009
Total Aktiven
853 892
802 942
Eigenkapital
695 630
635 420
81.5 %
79.1%
Eigenkapitalquote
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Mit dem Kapitalmanagement verfolgt die Gruppe in erster Linie das Ziel, eine starke Bonität und eine gesunde Kapitalstruktur sicherzustellen und so das Geschäft zu unterstützen und die Investition ihrer Aktionäre zu schützen. Die Gruppe steuert
ihre Kapitalstruktur und nimmt bei Bedarf entsprechende Anpassungen vor. Für die Erhaltung oder Anpassung der Kapitalstruktur kann die Gruppe die Dividendenzahlungen an die Aktionäre anpassen, Kapital mittels Aktienrückkäufen an die Aktionäre zurückzahlen oder neue Aktien ausgeben. Ziele, Grundsätze und Verfahren blieben 2010 und 2009 unverändert.
208
Finanzbericht
straumann-gruppe
29 FINANZINSTRUMENTE
BEIZULEGENDE ZEIT WERTe
Die folgende Tabelle zeigt einen Vergleich nach Kategorie der Buchwerte und der beizulegenden Zeitwerte aller Finanzwerte
der Gruppe, die in der Jahresrechnung ausgewiesen werden.
(in CHF 1 000)
Buchwert
2010
Beizulegender Zeitwert
2009
2010
2009
Kassenbestände und Bankguthaben (Anhang 11)
159 116
111 575
159 116
111 575
Kurzfristige Festgeldanlagen (Anhang 11)
190 487
150 000
190 487
150 000
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte (Anhang 8)
3 569
347
3 569
347
Forderungen aus Finanzierungsleasing (Anhang 8)
1 868
1 610
1 868
1 610
321
587
321
587
355 361
264 119
355 361
264 119
91
470
91
470
Sonstige
Total finanzielle Vermögenswerte
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasing (Anhang 13; 26)
Total finanzielle Verbindlichkeiten
974
2 171
974
2 171
1 065
2 641
1 065
2 641
Der beizulegende Zeitwert von finanziellen Aktiven und Passiven erfolgt zu einem Wert, den das Instrument auch bei einem
Geschäft zwischen vertragswilligen Parteien erzielen würde und nicht zu dem eines Zwangs- oder Liquidationsverkaufs. Die
folgenden Methoden und Annahmen liegen der Schätzung der beizulegenden Zeitwerte zugrunde:
• Die oben aufgeführten finanziellen Vermögenswerte und Verbindlichkeiten entsprechen im Wesentlichen ihrem Bilanzansatz aufgrund ihrer kurzfristigen Fälligkeiten.
• Die Gruppe schliesst derivative Finanzinstrumente hauptsächlich mit Finanzinstituten ab, die über ein Investment-Rating
verfügen. Bewertungsmodelle, die direkt beobachtbare Marktdaten verwenden, kommen hauptsächlich bei der Bewertung
von Derivaten wie Devisentermingeschäfte und Standardoptionen zum Einsatz. Die am häufigsten angewandten Bewertungsmodelle sind ‚forward-pricing‘ und ‚swap‘-Modelle, die auf Barwertberechnungen beruhen.
Hierarchie der beizulegenden zeitwerte
254.indd 208
Die Gruppe verwendet die folgende Hierarchie für die Offenlegung von beizulegenden Zeitwerten der Finanzinstrumente
pro Bewertungsmethode:
• Level 1: Kotierte, unveränderte Preise für identische Aktiven und Passiven in aktiven Märkten;
• Level 2: Bewertungsmethoden, bei denen alle Eingangsparameter, die einen signifikanten Einfluss auf den beizulegenden
Zeitwert haben, auf direkt oder indirekt beobachtbaren Marktdaten basieren;
• Level 3: Bewertungsmethoden, für die Eingangsparameter, die einen massgebenden Einfluss auf den beizulegenden Zeitwert haben, nicht auf beobachtbaren Marktdaten basieren.
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Finanzbericht
straumann-gruppe
209
Am 31. Dezember 2010 und 2009 hielt die Gruppe folgende zum beizulegenden Zeitwert bilanzierten Finanzinstrumente:
(in CHF 1 000)
2010
2009
Level 2
Level 2
408
–
Devisenterminkontrakte ohne Marktwertabsicherung
3 161
347
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Vermögenswerte
3 569
347
Zum beizulegenden Zeitwert bewertete Passiven
Level 2
Level 2
91
445
–
25
91
470
Zum beizulegenden Zeitwert bewertete Aktiven
Devisenterminkontrakte mit Marktwertabsicherung (Hedge Accounting)
Devisenterminkontrakte ohne Marktwertabsicherung
Non Deliverable Forward (NDF)
ohne Marktwertabsicherung
Erfolgswirksam zum beizulegenden Zeitwert bewertete finanzielle Verbindlichkeiten
Im Berichtszeitraum hielt die Gruppe keine finanziellen Aktiven und Passiven, die als Level 1 oder Level 3 eingestuft wurden.
CASH FLOW HEDGES (‚GELDFLUSSABSICHERUNG‘)
Der wirksame Anteil der Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von Derivaten, die als Cashflow Hedges klassifiziert
sind und die Bedingungen dafür erfüllen, wird im Eigenkapital verbucht. Der Gewinn oder Verlust, der sich auf den unwirksamen Anteil bezieht, wird sofort in der Erfolgsrechnung verbucht. Im Eigenkapital verbuchte Beträge werden in der Periode
in die Erfolgsrechnung transferiert, in der die abgesicherte Position den Gewinn oder Verlust beeinflusst. Wenn jedoch die
erwartete, abgesicherte Transaktion zur Verbuchung eines nicht finanziellen Vermögenswertes oder einer nicht finanziellen
Verbindlichkeit führt, werden die zuvor im Eigenkapital verbuchten Gewinne und Verluste vom Eigenkapital auf die anfängliche Bewertung der Anschaffungskosten des Vermögenswerts oder der Verbindlichkeit übertragen.
Am 31. Dezember 2010 hatte die Gruppe Devisenterminkontrakte über CHF 4,2 Mio. (im Vorjahr: keine) für erwartete Umsätze
ohne feste Kundenzusage als Absicherungsgeschäft designiert.
2010 und 2009 hat die Gruppe Devisenterminkontrakte eingesetzt, um Wechselkursrisiken auf verbindlichen Zusagen abzusichern. Die Cashflow Hedges der erwarteten zukünftigen Verkäufe in den Jahren 2010 und 2009 wurden als hoch wirksam
eingestuft.
Die Fristigkeit der Devisenterminkontrakte wurde in Einklang mit denen der Verpflichtungen ausgehandelt. Keine der mit
hoher Wahrscheinlichkeit erwarteten Transaktionen, für die Hedge Accounting angewendet wurde, ist letztlich nicht eingetroffen. Es hat keinen Fall von unwirksamen Absicherungsgeschäften gegeben, die eine Verbuchung in der Erfolgsrechnung
notwendig gemacht hätten.
Ende Dezember 2010 wurden Cashflow Hedges für die in 2011 erwarteten Umsätze als hoch effektiv eingeschätzt und unrealisierte Gewinne von CHF 0,4 Mio. (Vorjahr: keine) mit einer passiven latenten Steuer von CHF 0,1 Mio. (Vorjahr: keine) in der
Gesamtergebnisrechnung verbucht.
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Wenn ein Absicherungsinstrument ausläuft oder verkauft wird oder wenn eine Absicherung die Kriterien für die Bilanzierung als Absicherungsgeschäft nicht länger erfüllt, wird der im Eigenkapital erfasste kumulative Gewinn oder Verlust in die
Erfolgsrechnung übertragen. Wenn das Eintreffen einer ursprünglich prognostizierten Transaktion nicht mehr erwartet wird,
wird der zuvor im Eigenkapital ausgewiesene kumulative Gewinn oder Verlust sofort in die Erfolgsrechnung transferiert.
210
Finanzbericht
straumann-gruppe
FAIR VALUE HEDGES (‚M ARKT WERTABSICHERUNG‘)
Veränderungen des beizulegenden Zeitwerts von Derivativen, die nicht für Hedge Accounting qualifizieren, werden zusammen mit den Änderungen des beizulegenden Zeitwerts des abgesicherten Vermögenswerts respektive der abgesicherten
Verbindlichkeit in der Erfolgsrechnung verbucht, soweit sie mit dem abgesicherten Risiko in Verbindung stehen. Am 31. Dezember 2010 hielt die Gruppe Devisenterminkontrakte in der Höhe von CHF 63,2 Mio. (2009: CHF 48,4 Mio.), die nicht für
Hedge Accounting qualifizieren. Darüber hinaus hielt die Gruppe fünf Zero-Optionskontrakte mit einem Gesamtnominalwert in der Höhe von CHF 4,1 Mio. und einem Ausübungspreis zwischen 1,195 JPY / CHF sowie einem ‚Barrier Level‘ zwischen
1,195 und 1,36 JPY / CHF (2009: keine Kontrakte). In den Berichtsperioden hat die Gruppe ‚non-deliverable forwards‘ (NDF) eingesetzt, welche jedoch nicht für Hedge Accounting qualifizieren. Ende Dezember 2010 hielt die Gruppe keine dieser Instrumente (Ende Dezember 2009: CHF 1,5 Mio.).
ABSICHERUNGEN VON NET TOINVESTITIONEN IN AUSL ÄNDISCHE Gesellschaften
Für die Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländische Gesellschaften setzt die Gruppe keine derivativen Finanzinstrumente ein. Die Gruppe verfolgt das Ziel, für die Absicherung von Nettoinvestitionen in ausländische Gesellschaften so viele
natürliche Absicherungen und Fremdwährungsfinanzierungen wie möglich zu verwenden. Monetäre Positionen, die Teil der
Nettoinvestition in eine ausländische Gesellschaft sind, werden ähnlich wie Cashflow Hedges bilanziert. Gewinne oder Verluste aus Fremdwährungen auf einem monetären Instrument werden im Eigenkapital erfasst. Wird die ausländische Gesellschaft veräussert, so werden im Eigenkapital kumulierte Gewinne und Verluste in der Erfolgsrechnung verbucht. Per 31. Dezember 2010 wies die Gruppe einen im Eigenkapital verbuchten Fremdwährungsverlust in der Höhe von CHF 29,0 Mio. (2009:
Verluste in der Höhe von CHF 11,7 Mio.) aus.
30 WICHTIGSTE FREMDWÄHRUNGSUMRECHNUNGSKURSE
AUD
BRL
31.12.2010
Durchschnitt 2010
31.12.2009
Durchschnitt 2009
1
0.97
0.96
0.92
0.85
100
56.29
58.76
57.49
52.67
CAD
1
0.95
1.01
0.99
0.95
CZK
100
4.94
5.44
5.62
5.66
DKK
100
16.77
18.52
19.96
20.22
EUR
1
1.25
1.38
1.49
1.51
GBP
1
1.47
1.61
1.65
1.68
HUF
100
0.45
0.50
0.54
0.54
JPY
100
1.16
1.19
1.12
1.16
KRW
100
0.08
0.09
0.09
0.08
MXN
100
7.71
8.23
7.94
7.98
NOK
100
15.98
17.18
17.83
17.12
1
0.73
0.75
0.74
0.68
100
13.86
14.42
14.36
14.17
SGD
1
0.74
0.76
0.73
0. 74
USD
1
0.95
1.04
1.03
1.08
NZD
SEK
254.indd 210
Einheit
Währung
21.02.2011 11:53:15
Finanzbericht
straumann-gruppe
211
31 RISIKOBEWERTUNG
UMFASSENDES RISKOM ANAGEMENT
Straumann ist bestrebt, geeignete Kontrollmechanismen, Prozesse und Strategien umzusetzen, um die mit den Geschäfts
aktivitäten des Unternehmens verbundenen Risiken identifizieren und bewerten zu können und angemessene Gegenmassnahmen zu ergreifen. Ziel des Risikomanagements ist es, mögliche Auswirkungen unerwarteter Ereignisse auf die Geschäftsentwicklung und die Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens zu minimieren. Straumann verfolgt im Bereich
Risikobewertung und -management einen ganzheitlichen, disziplinierten und wohldurchdachten Ansatz, der in das umfangreiche interne Kontrollsystem des Unternehmens eingebettet ist.
VERANT WORTLICHKEITEN
Nach schweizerischem Unternehmensrecht und den Statuten des Unternehmens tragen Verwaltungsrat und Geschäfts
leitung die Verantwortung für die Handlungsfähigkeit und Rentabilität von Straumann. Die Verantwortung für das Risikomanagement wurde vom Verwaltungsrat an den Chief Risk Officer delegiert, der gleichzeitig als Chief Financial Officer
fungiert. Eine interne Revision ist etabliert.
RISIKOMANAGEMENT
Überwachung und Kontrolle von Risiken sind Bestandteil unserer Unternehmensführung. Im Rahmen des Risikobewertungsprozesses werden mögliche Auswirkungen externer und interner Faktoren auf die Zielerreichung des Unternehmens
analysiert. Der Prozess dient als Grundlage zur Risikosteuerung. Risiken gliedern sich in folgende Kategorien:
• Strategische
• Operative
• Finanzielle
• Reporting-Risiken
• Compliance-Risiken.
Dies entspricht dem COSO-Ansatz (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), dessen integriertes internes Kontrollsystem zu den meistverwendeten Methoden zählt.
Für identifizierte Risiken im Zusammenhang mit der Rechnungslegung und dem Finanzbericht sind entsprechende Mechanismen in das interne Kontrollsystem der Finanzberichterstattung (ICS) integriert, um finanzielle Risiken zu reduzieren.
Chief Financial Officer und das Audit Committee des Verwaltungsrates. Die Abteilung führt nicht nur Financial Audits durch,
Weitere Einzelheiten zu finanziellen Risken finden sich im Anhang 28.
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21.02.2011 11:53:15
RISIKEN DER FINANZBERICHTERSTAT TUNG
212
Finanzbericht
straumann-gruppe
32 EREIGNISSE NACH DEM BILANZSTICHTAG
Es gab keine besonderen Ereignisse nach dem Bilanzstichtag.
33 TOCHTERGESELLSCHAFTEN DER GRUPPE
Die konsolidierte Jahresrechnung von Straumann umfasst die Abschlüsse der Straumann Holding AG sowie die unten auf
geführten Tochtergesellschaften:
Eigentums- und Aktienkapital (in LW 1 000) Stimmrechtsanteil (in %)
2010
Eigentums- und Stimmrechtsanteil (in %)
2009
Vertrieb
CHF
100
100
100
Produktion
CHF
9 000
100
100
Straumann GmbH, Freiburg, Deutschland
Vertrieb
EUR
200
100
100
Straumann USA LLC, Andover, USA
Vertrieb
USD
–
100
100
Straumann Villeret SA, Villeret, Schweiz
Straumann Ltd., Crawley, Grossbritannien
Vertrieb
GBP
300
100
100
Straumann BV, Ijsselstein, Niederlande
Vertrieb
EUR
18
100
100
Straumann SARL, Marne-la-Vallée, Frankreich
Vertrieb
EUR
192
100
100
Straumann AB, Göteborg, Schweden
Vertrieb
SEK
100
100
100
Straumann AS, Oslo, Norwegen
Vertrieb
NOK
1 000
100
100
Straumann Oy, Helsinki, Finnland
Vertrieb
EUR
32
100
100
Straumann SA, Madrid, Spanien
Vertrieb
EUR
60
100
100
Straumann Canada Ltd, Burlington, Kanada
Vertrieb
CAD
100
100
100
Straumann GmbH, Wien, Österreich
Vertrieb
EUR
40
100
100
Straumann Brasil Ltda, São Paulo, Brasilien
Vertrieb
BRL
1 806
100
100
Straumann SA / NV, Zaventem, Belgien
Vertrieb
EUR
2 082
100
100
Straumann Italia srl, Mailand, Italien
Vertrieb
EUR
270
100
100
Produktion/Holding
USD
–
100
100
Straumann Pty Ltd, Victoria, Australien
Vertrieb
AUD
–
100
100
Straumann Mexico SA de CV, Mexico DF, Mexiko
Vertrieb
MXN
19 407
100
100
Straumann Manufacturing Inc, Andover, USA
Straumann Danmark ApS, Greve, Dänemark
Biora AB, Malmö, Schweden
Straumann Holding Deutschland GmbH, Freiburg, Deutschland
Straumann CADCAM GmbH, Gräfelfing, Deutschland
IVS Solutions AG, Chemnitz, Deutschland (fusioniert 2010 mit Straumann CADCAM GmbH)
Vertrieb
DKK
125
100
100
Produktion
SEK
950
100
100
Holding
EUR
25
100
100
Produktion
EUR
326
100
100
F & E
EUR
54
–
100
Straumann Japan KK, Tokio, Japan
Vertrieb
JPY
10 000
100
100
Straumann Dental Korea Inc, Seoul, Südkorea
Vertrieb
KRW
2 300 000
100
100
Management
SGD
–
100
100
Straumann Singapore Pte Ltd, Singapur, Singapur
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Währung
Straumann sro, Prag, Tschechische Republik
Vertrieb
CZK
200
100
100
Straumann ( Beijing) Dental Medical Appliances
Consulting Co. Ltd., Peking, China
Vertrieb
CNY
3 000
100
–
Institut Straumann AG, Basel, Schweiz
Zweck
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Finanzbericht
straumann-gruppe
213
Prüfungsbericht – konzernrechnung
Bericht der Revisionsstelle an die Generalversammlung
der Straumann Holding AG, Basel
Bericht der Revisionsstelle zur Konzernrechnung
Als Revisionsstelle haben wir die Konzernrechnung der
Straumann Holding AG, bestehend aus Bilanz, Erfolgsrechnung, Gesamtergebnisrechnung, Aufstellung über die Veränderung des Eigenkapitals, Geldflussrechnung und Anhang
(Seiten 152 bis 212) für das am 31. Dezember 2010 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verantwortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Konzernrechnung in Übereinstimmung mit den International Financial
Reporting Standards (IFRS) und den gesetzlichen Vorschriften
verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit Bezug auf die Aufstellung einer
Konzernrechnung, die frei von wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer Rechnungslegungsmethoden sowie die
Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.
des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der angewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität der
vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung der
Gesamtdarstellung der Konzernrechnung. Wir sind der Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise eine
ausreichende und angemessene Grundlage für unser Prüfungsurteil bilden.
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung vermittelt die Konzernrechnung
für das am 31. Dezember 2010 abgeschlossene Geschäftsjahr
ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der
Vermögens-, Finanz- und Ertragslage in Übereinstimmung
mit den International Financial Reporting Standards (IFRS)
und entspricht dem schweizerischen Gesetz.
Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher
Vorschriften
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an
die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und
die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen
und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren
Sachverhalte vorliegen.
Verantwortung der Revisionsstelle
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem
Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Konzernrechnung existiert.
Wir empfehlen, die vorliegende Konzernrechnung zu
genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die
in der Konzernrechnung enthaltenen Wertansätze und
sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen
liegt im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst
eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Angaben
in der Konzernrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt
der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die
Aufstellung der Konzernrechnung von Bedeutung ist, um die
den Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit
254.indd 213
Thomas BrüderlinChristian Hirt
RevisionsexperteRevisionsexperte
Leitender Revisor
21.02.2011 11:53:16
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein
Prüfungsurteil über die Konzernrechnung abzugeben. Wir
haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards sowie den International Standards on Auditing vorgenommen.
Nach diesen Standards haben wir die Prüfung so zu planen
und durchzuführen, dass wir hinreichende Sicherheit gewinnen, ob die Konzernrechnung frei von wesentlichen falschen
Angaben ist.
255.indd 214
21.02.2011 11:54:04
Inhalt
216
217
218
224
225
Bilanz
Erfolgsrechnung
Anhang zur Jahresrechnung
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21.02.2011 11:54:04
216
Finanzbericht
straumann holding
Bilanz
Aktiven
(in CHF 1 000)
Anhang
31.12.2010
1 373
10 090
2
269 985
268 936
Beteiligungen
Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften
Darlehen an Konzerngesellschaften
Total Anlagevermögen
Eigene Aktien
31.12.2009
14 551
15 241
250 772
262 304
536 681
556 571
1 672
4 771
614
629
Forderungen gegenüber Konzerngesellschaften
Sonstige Forderungen
81
91
255 266
208 970
Total Umlaufvermögen
257 633
214 461
Total Aktiven
794 314
771 032
Anhang
31.12.2010
31.12.2009
3
1 568
1 568
Liquide Mittel
(in CHF 1 000)
Aktienkapital
Allgemeine Reserven
Reserven aus Kapitaleinlagen1
Spezialreserven
Reserven für eigene Aktien
1 540
60 612
2 000
2 000
2 475
7 061
716 136
643 109
784 331
715 890
Sonstige Rückstellungen
6 634
9 980
Total langfristige Verbindlichkeiten
6 634
9 980
Steuerverbindlichkeiten
2 049
8 021
Bilanzgewinn
Total Eigenkapital
4
1 540
60 612
Passive Rechnungsabgrenzung
Sonstige Verbindlichkeiten gegenüber Konzerngesellschaften
81
438
–
35 317
Sonstige Verbindlichkeiten
1 219
1 386
Total kurzfristige Verbindlichkeiten
3 349
45 162
Total Fremdkapital
9 983
55 142
794 314
771 032
Total Passiven
Passiven
Der Betrag der ‚Reserven aus Kapitaleinlagen‘, welcher an die Aktionäre quellensteuerfrei und frei von Schweizer Einkommenssteuer
(wie Nominalkapital) ausgezahlt werden kann, wird derzeit von der Eidgenössischen Steuerverwaltung überprüft.
1
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Finanzbericht
straumann holding
217
Erfolgsrechnung
(in CHF 1 000)
Beteiligungsertrag
2010
2009
107 809
56 935
Finanzertrag
15 468
35 680
Lizenzertrag
48 645
48 808
Total Ertrag
171 922
141 423
Verwaltungsaufwand
Abschreibungen und Amortisation
(12 139)
( 9 617 )
(9 267)
( 3 490 )
(21 383)
( 21 060 )
Total Aufwand
(42 789)
(34 167)
Gewinn vor Steuern
129 133
107 256
Ertragsteuern
(2 001)
( 4 576 )
127 132
102 680
Finanzaufwand
Reingewinn
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Finanzbericht
straumann holding
218
Anhang zur
Jahresrechnung
ALLGEMEINES
Die Straumann Holding AG ist eine Publikumsgesellschaft, deren Aktien an der Schweizer Börse (SIX) gehandelt werden.
Als Muttergesellschaft der Straumann-Gruppe ist der Geschäftszweck der Straumann Holding AG der Erwerb sowie die Ver
äusserung und Verwaltung von Beteiligungen auf dem Gebiet der Dental- und Medizinaltechnik. Die vorliegende Jahresrechnung wurde in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Bestimmungen des Schweizerischen Obligationenrechts erstellt.
1 GARANTIEN
Die Gesellschaft hat eine Garantie in der Höhe von maximal USD 4,5 Mio. zur Sicherstellung eines Avalrahmens abgegeben
(unverändert zum Vorjahr).
Die Straumann Holding AG wird zusammen mit ihren Tochtergesellschaften Institut Straumann AG und Straumann Villeret SA
von der Eidgenössischen Steuerverwaltung als Mehrwertsteuergruppe behandelt. Infolge der Gruppenbesteuerung haften die
Straumann Holding AG und die anderen Mitglieder der Gruppe einzeln und solidarisch gegenüber der Eidgenössischen Steuer
verwaltung bei Mehrwertsteuerbelangen.
2 BETEILIGUNGEN
Die Straumann Holding AG hält folgende direkte Beteiligungen:
Eigentums- und
Stimmrechtsanteil
(in %)
2010
Beteiligungsbuchwert
2010
Eigentums- und
Stimmrechtsanteil
(in %)
2009
Beteiligungsbuchwert
2009
100
2 100
100
2 100
100
7 000
100
7 000
Straumann Ltd, Crawley, Grossbritannien
100
4 812
100
4 812
100
58
100
58
100
301
100
301
100
26
100
26
100
4 183
100
4 183
100
633
100
633
100
6 726
100
6 726
1 209
100
947
100
100
730
100
730
Straumann Brasil Ltda, São Paulo, Brasilien
100
3 464
100
3 464
100
3 302
100
2 443
Straumann Manufacturing Inc., Andover, USA
100
17 692
100
17 692
100
–
100
–
100
2 143
100
2 143
100
3 535
100
3 535
100
48 750
100
48 750
100
125 705
100
125 705
100
20 254
100
20 254
Straumann Dental Korea Inc., Seoul, Südkorea
100
13 663
100
13 663
100
–
100
–
100
3 509
100
3 509
Straumann ( Beijing) Dental Medical Appliances Consulting Co. Ltd., Peking,
China
100
451
–
–
Total Beteiligungen
269 985
(in CHF 1 000)
268 936
Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten abzüglich Wertminderungen bilanziert.
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Finanzbericht
straumann holding
(in LW 1 000)
219
Zweck
Währung
Aktienkapital
Vertrieb
CHF
100
Details zu den Beteiligungen
Diese Gesellschaft hält:
– Straumann Italia srl, Mailand, Italien
Vertrieb
EUR
270
Produktion
CHF
9 000
Straumann Ltd, Crawley, Grossbritannien
Vertrieb
GBP
300
Vertrieb
EUR
18
Vertrieb
EUR
192
Vertrieb
SEK
100
Vertrieb
NOK
1 000
Vertrieb
EUR
32
Vertrieb
EUR
60
Vertrieb
CAD
100
Vertrieb
EUR
40
Straumann Brasil Ltda., São Paulo, Brasilien
Vertrieb
BRL
1 806
Straumann Manufacturing Inc., Andover, USA
Vertrieb
EUR
2 082
Produktion
SEK
950
Produktion /
Holding
USD
–
–
Vertrieb
USD
– Straumann USA LLC, Andover, USA
Vertrieb
AUD
–
Vertrieb
MXN
19 407
Vertrieb
DKK
125
Holding
EUR
25
Vertrieb
EUR
200
Produktion
EUR
326
Vertrieb
JPY
10 000
2 300 000
– Straumann GmbH, Freiburg, Deutschland
– Straumann CADCAM GmbH, Gräfelfing, Deutschland
Straumann Dental Korea Inc, Seoul, Südkorea
Vertrieb
KRW
Management
SGD
–
Vertrieb
CZK
200
Straumann (Beijing) Dental Medical Appliances Consulting Co. Ltd., Peking, China
Vertrieb
CNY
3 000
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21.02.2011 11:54:05
220
Finanzbericht
straumann holding
3 EIGENKAPITAL
Das Aktienkapital von CHF 1,568 Mio. (2009: CHF 1,568 Mio.) besteht aus 15 676 549 Namenaktien (2009: 15 676 549) mit einem
Nominalwert von je CHF 0.10.
(in %)
31.12.2010
31.12.2009
Dr. h.c. Thomas Straumann ( Vizepräsident des Verwaltungsrats)
27.6
28.0
Dr. h.c. Rudolf Maag
12.2
12.3
Bedeutende Aktionäre
6.0
6.0
Gabriella Straumann
4.0
4.3
49.8
50.6
Total bedeutende Aktionäre
Es bestehen keine Aktionärsbindungsverträge oder sonstige wesentliche Vereinbarungen zwischen Aktionären.
BEDINGTES AKTIENK APITAL
Im Jahr 2010 blieb das Aktienkapital unverändert (2009: Erhöhung um CHF 4 587.80). Während des Jahres 2010 wurden keine
Optionen im Rahmen das Optionsplans des Managements ausgeübt (2009: 45 878). Der effektive Betrag des registrierten bedingten Aktienkapitals am 31. Dezember 2010 betrug CHF 32 345.10 (323 451 Aktien mit einem Nominalwert von je CHF 0.10).
4 EIGENE AKTIEN
Die Reserve für eigene Aktien wurde nach der Methode des gewichteten durchschnittlichen Kaufpreises bewertet. In der
B
ilanz der Straumann Holding AG belief sie sich per 31. Dezember 2010 auf CHF 2,475 Mio. (2009: CHF 7,061 Mio.).
Aus der nachstehenden Tabelle geht hervor, dass sich die Anzahl der von der Straumann Holding AG gehaltenen Aktien im
Jahr 2010 wie folgt veränderte:
Titel gehalten von:
1. Januar 2010
Veräusserungen 2010
31. Dezember 2010
25 718
(16 704 )
9 014
5 ENTSCHÄDIGUNGEN
Die nachfolgende Tabelle zeigt die Entschädigung der obersten Führungskräfte gemäss Art. 663bbis und 663c OR. Die variable
Entschädigung in Form von Optionen umfasst die Anzahl gewährter Optionen für das jeweilige Geschäftsjahr, bewertet zum
beizulegenden Zeitwert, in Übereinstimmung mit den Richtlinien der Gruppe bezüglich Zahlungen im Zusammenhang mit
Aktienbeteiligungsplänen.
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Finanzbericht
straumann holding
221
2010
Fixe
Vergütung
Leistungsabhängige
Vergütung
Gilbert Achermann (Präsident des Verwaltungsrats seit 1.4.2010)
392
Dr. h.c. Thomas Straumann ( Vizepräsident des Verwaltungsrats
seit 1.4.2010)
186
(in CHF 1 000)
Optionen
Sonstige
Vergütungen
Total
Entschädigungen
505
–
139
1 036
197
–
21
404
272
Gegenwärtiger Verwaltungsrat
146
112
–
14
146
112
–
14
272
Roland Hess (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4.2010)
159
84
–
13
256
Ulrich Looser (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4.2010)
159
84
–
13
256
Dr. Beat Lüthi (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4.2010)
119
84
–
11
214
Stefan Meister (Mitglied des Verwaltungsrats seit 1.4.2010)
119
84
–
11
214
53
25
–
4
82
39
19
–
3
61
26
13
–
2
41
1 544
1 319
–
245
3 108
1 558
Ehemalige Verwaltungsräte (bis 31.3.2010 )
Total
Geschäftsleitung ( Executive Management Board)
Beat Spalinger (Präsident und CEO seit 1.4.2010)
489
576
288
205
Gilbert Achermann (Präsident und CEO bis 31.3.2010)
131
168
401
100
800
Übrige Mitglieder
1 247
1 009
375
442
3 073
Total
1 867
1 753
1 064
747
5 431
Total
3 411
3 072
1 064
992
8 539
Fixe
Vergütung
Leistungsabhängige
Vergütung
Optionen
Sonstige
Vergütungen
Total
Entschädigungen
211
100
–
17
328
Oskar Ronner ( Vizepräsident des Verwaltungsrats)
158
75
–
13
246
2009
(in CHF 1 000)
105
50
–
9
164
105
50
–
9
164
105
50
–
9
164
105
50
–
9
164
Total
789
375
–
66
1 230
523
300
462
188
1 473
Übrige Mitglieder
1 305
500
809
406
3 020
Total
1 828
800
1 271
594
4 493
Total
2 617
1 175
1 271
660
5 723
Gilbert Achermann (Präsident und CEO)
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21.02.2011 11:54:06
Verwaltungsrat
222
Finanzbericht
straumann holding
Die nachfolgende Tabelle zeigt den Besitz von Eigenkapitalinstrumenten an der Straumann Holding AG der obersten
Führungskräfte und der ihnen nahe stehenden Personen gemäss Art. 663bbis und 663c OR.
2010
Aktien
Aktienoptionen (Ende des Erdienungszeitraums)
Frei verfügbar
1.1.2011
1.1.2012
1.1.2013
Verwaltungsrat
1 900
6 000
6 000
6 000
7 500
4 327 630
2 000
1 000
–
–
3 105
2 000
1 000
–
–
1 495
2 000
1 000
–
–
Roland Hess ( Mitglied des Verwaltungsrats)
500
–
–
–
–
Ulrich Looser (Mitglied des Verwaltungsrats)
200
–
–
–
–
Dr. Beat Lüthi (Mitglied des Verwaltungsrats)
–
–
–
–
–
Dr. h.c. Thomas Straumann (Vizepräsident des Verwaltungsrats)
Stefan Meister (Mitglied des Verwaltungsrats)
Total
–
–
–
–
–
4 334 830
12 000
9 000
6 000
7 500
Beat Spalinger (Präsident und CEO)
2 000
–
1 459
3 500
5 375
600
4 000
3 500
3 500
3 500
Dr. Sandro Matter ( EVP Products)
Franz Maier ( EVP Sales)
4 743
1 750
3 500
3 500
3 500
Total
7 343
5 750
8 459
10 500
12 375
Total
4 342 173
17 750
17 459
16 500
19 875
2009
Aktien
Aktienoptionen (Ende des Erdienungszeitraums)
Frei verfügbar
1.1.2010
1.1.2011
1.1.2012
1 926 469
10 000
2 000
2 000
–
112 514
4 500
1 500
1 500
–
3 105
3 000
1 000
1 000
–
1 495
3 000
1 000
1 000
–
20
1 000
1 000
1 000
–
4 390 097
3 000
1 000
1 000
–
Total
6 433 700
24 500
7 500
7 500
–
Oskar Ronner ( Vizepräsident des Verwaltungsrats)
Jürg Morant ( Mitglied des Verwaltungsrats)
Verwaltungsrat
Gilbert Achermann (Präsident und CEO)
900
18 000
6 000
6 000
6 000
1 000
–
–
1 459
3 500
300
4 000
2 500
3 500
3 500
Franz Maier ( EVP Sales)
3 743
1 750
1 750
3 500
3 500
Total
5 943
23 750
10 250
14 459
16 500
Total
6 439 643
48 250
17 750
21 959
16 500
Beat Spalinger (CFO, EVP Finance & Operations)
Dr. Sandro Matter ( EVP Products)
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Finanzbericht
straumann holding
223
6 RISIKOMANAGEMENT
UMFASSENDES RISIKOM ANAGEMENT
Straumann ist bestrebt, geeignete Kontrollmechanismen, Prozesse und Strategien umzusetzen, um die mit den Geschäfts
aktivitäten des Unternehmens verbundenen Risiken identifizieren und bewerten zu können und angemessene Gegenmassnahmen zu ergreifen. Ziel des Risikomanagements ist es, mögliche Auswirkungen unerwarteter Ereignisse auf die Geschäftsentwicklung und die Wertschöpfungsfähigkeit des Unternehmens zu minimieren. Straumann verfolgt im Bereich
Risikobewertung und -management einen ganzheitlichen, disziplinierten und wohldurchdachten Ansatz, der in das umfangreiche interne Kontrollsystem des Unternehmens eingebettet ist.
VER ANT WORTLICHKEITEN
Nach schweizerischem Unternehmensrecht und den Statuten des Unternehmens tragen Verwaltungsrat und Geschäfts
leitung die Verantwortung für die Handlungsfähigkeit und Rentabilität von Straumann. Die Verantwortung für das Risiko
management wurde vom Verwaltungsrat an den Chief Risk Officer delegiert, der gleichzeitig als Chief Financial Officer
fungiert. Eine interne Revision ist etabliert. RISIKOM ANAGEMENT
Überwachung und Kontrolle von Risiken sind Bestandteil unserer Unternehmensführung. Im Rahmen des Risikobewertungsprozesses werden mögliche Auswirkungen externer und interner Faktoren auf die Zielerreichung des Unternehmens
analysiert. Der Prozess dient als Grundlage zur Risikosteuerung. Risiken gliedern sich in folgende Kategorien:
• Strategische
• Operative
• Finanzielle
• Reporting-Risiken
• Compliance-Risiken.
Dies entspricht dem COSO-Ansatz (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), dessen integriertes internes Kontrollsystem zu den meistverwendeten Methoden zählt.
Für identifizierte Risiken im Zusammenhang mit der Rechnungslegung und dem Finanzbericht sind entsprechende Mechanismen in das interne Kontrollsystem der Finanzberichterstattung (ICS) integriert, um finanzielle Risiken zu reduzieren.
Chief Financial Officer und das Audit Committee des Verwaltungsrats. Die Abteilung führt nicht nur Financial Audits durch,
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21.02.2011 11:54:07
RISIKEN DER FINANZBERICHTERSTAT TUNG
Finanzbericht
straumann holding
224
(in CHF 1 000)
2010
2009
Reingewinn
127 132
102 680
Gewinnvortrag aus Vorjahr
584 418
534 991
Veränderung der Reserven für eigene Aktien
Bilanzgewinn zur Verfügung der Generalversammlung
Dividende ( CHF 3.75 pro Aktie) gemäss Beschluss
der Generalversammlung vom 26. März 2010
Abzüglich Dividende auf eigenen Aktien
4 586
5 437
716 136
643 109
( 58 787 )
96
Bezahlte Dividende
( 58 691)
Vortrag auf neue Rechnung
584 418
Der Verwaltungsrat schlägt der Generalversammlung die Ausschüttung einer Dividende von insgesamt CHF 3.75 pro Aktie
vor, die ab 25. März 2011 bezahlt wird. Diese besteht aus einer Dividende von CHF 1.90 zahlbar aus dem Bilanzgewinn und einer Dividende von CHF 1.85 aus der Auflösung gesetzlicher Reserven (Kapitaleinlagereserven). Berechnet anhand der Gesamtzahl von 15 667 535 ausstehenden Aktien entspricht dies einer Gesamtsumme von CHF 29,8 Mio. und CHF 29,0 Mio. Bei
der Entscheidung über die Dividendenverwendung ist von der Generalversammlung zu berücksichtigen, dass keine Ausschüttung auf eigene Aktien erfolgt.
Bis zur Generalversammlung könnten 152 389 freie Optionen ausgeübt und in Aktien umgewandelt werden. Der aus einer
Ausübung dieser Optionen entstehende maximale Dividendenanspruch würde CHF 0,3 Mio. aus dem Bilanzgewinn und
CHF 0,3 Mio. aus der Auflösung gesetzlicher Reserven (Kapitaleinlagereserven) betragen.
Zudem beantragt der Verwaltungsrat der Generalversammlung die Zuweisung eines Betrages von CHF 3 185 730.17 aus dem
Bilanzgewinn zugunsten der gesetzlichen Reserven (Kapitaleinlagereserven).
Der verbleibende Betrag der Gewinnverwendung ist vorzutragen.
255.indd 224
21.02.2011 11:54:07
FINANZBERICHT
straumann holding
225
Bericht der Revisionsstelle zur Jahresrechnung
Als Revisionsstelle haben wir die beiliegende Jahresrechnung der Straumann Holding AG, bestehend aus Bilanz,
Erfolgsrechnung und Anhang (Seiten 216 bis 224) für das am
31. Dezember 2010 abgeschlossene Geschäftsjahr geprüft.
Verant wortung des Verwaltungsrates
Der Verwaltungsrat ist für die Aufstellung der Jahresrechnung in Übereinstimmung mit den gesetzlichen Vorschriften und den Statuten verantwortlich. Diese Verantwortung beinhaltet die Ausgestaltung, Implementierung
und Aufrechterhaltung eines internen Kontrollsystems mit
Bezug auf die Aufstellung einer Jahresrechnung, die frei von
wesentlichen falschen Angaben als Folge von Verstössen
oder Irrtümern ist. Darüber hinaus ist der Verwaltungsrat
für die Auswahl und die Anwendung sachgemässer
Rechnungs-legungsmethoden sowie die Vornahme angemessener Schätzungen verantwortlich.
Verant wortung der Revisionsstelle
Unsere Verantwortung ist es, aufgrund unserer Prüfung ein
Prüfungsurteil über die Jahresrechnung abzugeben. Wir haben unsere Prüfung in Übereinstimmung mit dem schweizerischen Gesetz und den Schweizer Prüfungsstandards vorgenommen. Nach diesen Standards haben wir die Prüfung
so zu planen und durchzuführen, dass wir hinreichende
Sicherheit gewinnen, ob die Jahresrechnung frei von wesentlichen falschen Angaben ist.
Eine Prüfung beinhaltet die Durchführung von Prüfungshandlungen zur Erlangung von Prüfungsnachweisen für die
in der Jahresrechnung enthaltenen Wertansätze und sonstigen Angaben. Die Auswahl der Prüfungshandlungen liegt
im pflichtgemässen Ermessen des Prüfers. Dies schliesst
eine Beurteilung der Risiken wesentlicher falscher Angaben
in der Jahresrechnung als Folge von Verstössen oder Irrtümern ein. Bei der Beurteilung dieser Risiken berücksichtigt
der Prüfer das interne Kontrollsystem, soweit es für die Aufstellung der Jahresrechnung von Bedeutung ist, um die den
Umständen entsprechenden Prüfungshandlungen festzulegen, nicht aber um ein Prüfungsurteil über die Wirksamkeit
des internen Kontrollsystems abzugeben. Die Prüfung umfasst zudem die Beurteilung der Angemessenheit der an
gewandten Rechnungslegungsmethoden, der Plausibilität
255.indd 225
der vorgenommenen Schätzungen sowie eine Würdigung
der Gesamtdarstellung der Jahresrechnung. Wir sind der
Auffassung, dass die von uns erlangten Prüfungsnachweise
eine ausreichende und angemessene Grundlage für unser
Prüfungsurteil bilden.
Prüfungsurteil
Nach unserer Beurteilung entspricht die Jahresrechnung für
das am 31. Dezember 2010 abgeschlossene Geschäftsjahr
dem schweizerischen Gesetz und den Statuten. Berichterstattung aufgrund weiterer gesetzlicher
Vorschriften
Wir bestätigen, dass wir die gesetzlichen Anforderungen an
die Zulassung gemäss Revisionsaufsichtsgesetz (RAG) und
die Unabhängigkeit (Art. 728 OR und Art. 11 RAG) erfüllen
und keine mit unserer Unabhängigkeit nicht vereinbaren
Sachverhalte vorliegen.
In Übereinstimmung mit Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR und dem
Schweizer Prüfungsstandard 890 bestätigen wir, dass ein
gemäss den Vorgaben des Verwaltungsrates ausgestaltetes
internes Kontrollsystem für die Aufstellung der Jahresrechnung existiert.
Ferner bestätigen wir, dass der Antrag über die Verwendung
des Bilanzgewinnes dem schweizerischen Gesetz und den
Statuten entspricht und empfehlen, die vorliegende Jahresrechnung zu genehmigen.
PricewaterhouseCoopers AG
Thomas Brüderlin Revisionsexperte Leitender Revisor
Bericht der Revisionsstelle an
die Generalversammlung
der Straumann Holding AG, Basel
Christian Hirt
Revisionsexperte
21.02.2011 11:54:07
256.indd 226
22.02.2011 13:47:05
Informationen
für Investoren
INhalt
228
230
233
233
234
236
236
237
Fünfjahresübersicht
Trendanalyse
Kapitalstruktur Aktionärsbasis Aktienentwicklung Research Coverage Publikationen und Kalender
Kontakte 256.indd 227
22.02.2011 13:47:05
Informationen für Investoren
fünfjahresübersicht
228
Fünfjahresübersicht
Ergebnis der geschäftstätigkeit
(in Mio. CHF)
Nettoumsatz
Wachstum in %
Bruttogewinn
Marge in %
2006
2007
2008
2009
2010
599.2
713.7
778.7
736.4
737.6
17.6
19.1
9.1
(5.4)
0.2
479.7
582.3
631.5
586.8
587.0
80.1
81.6
81.1
79.7
79.6
217.8
244.1
274.1
218.3
211.9
Marge in %
36.4
34.2
35.2
29.6
28. 7
Wachstum in %
20.3
12.1
12.3
(20.3)
( 2.9 )
Betriebsgewinn vor Abschreibungen und Amortisation (EBITDA)
Betriebsgewinn vor Amortisation (EBITA)
185.2
218.5
240.6
187.9
185.0
Marge in %
30.9
30.6
30.9
25.5
25.1
Wachstum in %
14.2
18.0
10.1
(21.9)
(1.6 )
175.3
201.5
40.4
165.3
164.3
Marge in %
29.3
28.2
5.2
22.5
22.3
Wachstum in %
12.4
14.9
(80.0)
309.2
( 0.6 )
131.1
Betriebsgewinn (EBIT )
Reingewinn
141.9
177.3
8.2
146.4
Marge in %
23.7
24.8
1.1
19.9
17.8
Wachstum in %
10.7
24.9
(95.4)
1 693.2
(10.4 )
Unverwässerter Gewinn pro Aktie (in CHF)
9.09
11.29
0.52
9.38
8.37
98.4
129.4
(48.0)
96.1
88.4
5.2
31.0
(177.4)
144.1
( 7.6 )
( 8.0 )
Erhöhung der Wertschöpfung
Erhöhung der Wertschöpfung in %
5.5
31.5
(137.1)
300.2
16.4
18.1
(6.2)
13.0
12.0
Anzahl Mitarbeiter (per Jahresende)
1 534
1 955
2 201
2 170
2 361
Anzahl Mitarbeiter (Durchschnitt)
1 483
1 736
2 141
2 162
2 287
404
411
364
341
323
Umsatz pro Mitarbeiter ( Durchschnitt) in CHF 1 000
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fünfjahresübersicht
229
finanzielle situation
(in Mio. CHF)
Liquide Mittel
Nettoumlaufvermögen (ohne liquide Mittel)
Vorräte
Lagerdauer (in Tagen)
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
Forderungsausstand (in Tagen)
Bilanzsumme
Rendite auf dem eingesetzten Vermögen in % (ROA)
Eigenkapital
Eigenmittelquote in %
Eigenkapitalrendite in % (ROE)
Eingesetztes Kapital
Rendite auf dem eingesetzten Kapital in % ( ROCE)
Investitionen1
davon Investitionen
davon aus Unternehmenszusammenschlüssen
Free Cashflow
Dividende (2010: vorbehaltlich Aktionärsfreigabe)
Ausschüttungsquote in % (2008: ohne Sondereffekte)
2007
2008
2009
2010
190.2
147.9
261.6
349.6
38.0
40.8
88.8
60.8
74.5
6.3
5.7
11.4
8.3
10.1
59.0
79.6
84.0
71.5
73.1
161
208
237
159
158
85.3
94.6
96.6
95.4
92.3
47
44
46
47
45
646.9
946.5
728.2
802.9
853.9
21.0
22.2
1.0
19.1
15.8
503.6
623.5
537.7
635.4
695.6
77.8
65.9
73.8
79.1
81.5
31.5
31.5
1.4
25.0
19. 7
326.1
560.7
417.8
363.7
337. 7
53.8
35.9
9.7
42.5
46.9
176.2
227.2
198.8
245.1
175.8
29.4
31.8
25.5
33.3
23.8
(45.0)
(251.1)
(73.2)
(38.2)
( 22.9 )
7.5
35.2
9.4
5.2
3.1
(42.1)
(42.5)
(55.4)
(31.4 )
( 22.1)
(2.9)
(208.6)
(17.8)
(6.9 )
( 0. 7 )
134.2
186.3
144.4
214.7
154.2
20.9
22.4
26.1
18.5
29.2
46.7
58.4
58.4
58.7
58.8
32.9
33.0
32.6
40.1
44.8
beinhaltet: Erwerb von Sachanlagen, immateriellen Vermögenswerten und Zahlungen aus Unternehmenszusammenschlüssen.
1
2006
171.8
256.indd 229
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trendanalyse
230
TrendAnalyse
WÄHRUNGEN
Zwischen 2006 und 2010 legte der Schweizer Franken gegenüber wichtigen Exporthandelswährungen wie dem Euro und
dem US-Dollar zunehmend zu. Der durchschnittliche Umrechnungskurs des US-Dollars gegenüber dem Schweizer Franken
sank zwischen 2006 und 2010 von USD 1.26 auf USD 1.04, während der Euro von 1.57 auf 1.38 zurückging. Da über zwei Drittel
des Umsatzes von Straumann in diesen beiden Währungen erwirtschaftet werden, wurde unsere Rentabilität durch diesen
Trend erheblich unter Druck gesetzt.
Straumann – Erfolg in einem schwierigen Marktumfeld
Nettoumsatzentwicklung 2007 — 2010 (Quartalszahlen in %)
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
Q1
Q2
Q3
Q4
25
15
5
– 5
– 15
2007
Straumann
2008
2009
2010
Andere führende Implantathersteller*
* Nach Marktanteil gewichtete Wachstumsraten (in Lokalwährungen) von Biomet / 3i, Dentsply, Nobel Biocare und Zimmer.
Quelle: Veröffentlichte Unternehmensdaten.
MARKT UND BRANCHE
In den vergangenen fünf Jahren zeigten die Märkte für prothetische Zahnmedizin ein Wachstum im oberen einstelligen Prozentbereich. Nach einer starken Expansion von 12 – 16% zwischen 2006 und 2008 litt der Markt unter der globalen Wirtschaftskrise und verzeichnete mit – 6% erstmals einen Rückgang, erholte sich jedoch 20101 wieder leicht.
Die Attraktivität des Marktes führte zu einem deutlichen Anstieg der Anzahl Mitbewerber. Dies verdeutlicht etwa die Zahl
der Implantathersteller, die an der grössten europäischen Dentalmesse, der Internationalen Dental-Schau (IDS), teilnehmen:
sie stieg von 190 im Jahr 2005 auf 371 im Jahr 2009 an2 . Im gleichen Zeitraum wuchs die Zahl der teilnehmenden CADCAMAnbieter von 35 auf 81. Viele Marktneulinge sind jedoch keine Innovatoren, sondern versuchen, über den Preis zu konkurrieren. Wenige sind in der Lage, den Standard der Forschung, der Dienstleistungen und des Kundenservice anzubieten, durch
den sich Straumann weltweit vom Markt abhebt.
KONSOLIDIERUNG
2010 verzeichnete einen Anstieg der Akquisitions- und Kooperationsaktivitäten im Markt für Dentalimplantate. Grössere
Medizintechnikunternehmen erwarben beachtliche Mehrheitsbeteiligungen an zwei kleineren Herstellern. Ein grosser Mitbewerber steht derzeit zum Verkauf, während ein anderer einen koreanischen Hersteller übernahm. Mehrere Partnerschaften und Kooperationen wurden etabliert. Die Konsolidierung wurde erwartet und dürfte sich angesichts der Fragmentierung unserer Branche fortsetzen. ZUNEHMENDE REGUL ATORISCHE KONTROLLEN
Der anhaltende Trend zu strengeren regulatorischen Anforderungen geriet 2010 weiter ins Rampenlicht: In den USA veröffentlichte eine FDA-Arbeitsgruppe Empfehlungen zur Verbesserung der Medizintechnikvorschriften nach Sektion 510(k) mit
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22.02.2011 13:47:07
trendanalyse
231
einer Interpretation des Begriffs ‚Äquivalenz‘, die als Basis für die Marktzulassung dient. In Europa wurde die Medizinproduktrichtlinie der Europäischen Kommission umgesetzt, einschliesslich neuer Anforderungen für klinische Daten bei Marktzulassungen. Straumann geht über die statutarischen Anforderungen hinaus und hat in die erforderlichen Kapazitäten – insbesondere die regulatorische Kompetenz – investiert, um sich auf diese Entwicklungen einzustellen. Dennoch dürften die
strengeren Vorschriften zu längeren Genehmigungsverfahren und höheren Kosten führen. Wir sind zuversichtlich, dass solche Veränderungen die Barriere für Hersteller von Nachahmerprodukten erhöhen könnten.
STRAUMANN
Straumann hat diese Trends gut überstanden und seine Preisgestaltung verteidigt, da das Unternehmen seinen Kunden
durch Innovation, klinische Dokumentation und Service einen Mehrwert bietet. Dank des Direktvertriebskonzepts mit Schulungen konnte die Gruppe ihre Kundenbasis sowohl in den etablierten als auch aufstrebenden Märkten ausbauen. So gelang
es uns, in den letzten zwei Jahren die Marktentwicklung zu übertreffen (siehe Grafik links). Die durchschnittliche Wachstumsrate der Jahresnettoumsätze betrug in den vergangenen fünf Jahren 5 % (10 % in LW); dieses hauptsächlich organische
Wachstum wurde getrieben vom Kerngeschäft mit Implantaten.
Zwischen 2006 und Mitte 2008 entwickelten sich die Gewinne der Gruppe und die Zahl ihrer Mitarbeitenden im Einklang mit
dem Umsatzwachstum. Der Abschwung von 2008 unterbrach diese Trends und führte zu einer einmaligen Wertminderung
von Vermögenswerten, was den Betriebs- und Reingewinn 2008 erheblich schmälerte. 2009 und 2010 wurden die Gewinne von
der anhaltend schleppenden Marktentwicklung und dem starken negativen Währungseffekt beeinflusst. Während der ausgedehnten Markterholungsphase von 2009 und 2010 war es nicht unser Ziel, die Margen um jeden Preis zu halten. Tatsächlich
waren wir dank Effizienzsteigerungen und unseres hohen Free Cashflow in der Lage, antizyklisch in unsere Produktepipeline,
unsere Vertriebs- und Marketingorganisation und unser regeneratives und digitales Dentalgeschäft zu investieren. Dies verschafft uns eine gute Ausgangsbasis für künftiges Wachstum in einem vollständig erholten Markt.
INVESTITIONEN
VERTRIEB
Im Laufe der letzten fünf Jahre übernahm Straumann einige ihrer Distributoren, um stärkeren Einfluss auf die Absatzwege zu
nehmen und Nähe zu den Kunden zu gewinnen. Mehr als CHF 100 Mio. wurden investiert, um direkten Marktzugang zu erhalten. Der Anteil der Direktverkäufe stieg von 89 % im Jahr 2006 auf 94 % im Jahr 2008. Seither gab es in dieser Hinsicht keine
weiteren Übernahmeaktivitäten.
Bis zum Einbruch des Markts im Jahr 2008 durchlief Straumann eine Phase hoher Investitionen, um mit der wachsenden Nachfrage Schritt zu halten. Besonders in die Erneuerung und den Ausbau der Produktion, in Verbesserungen des Qualitätssystems,
in Produktionstechnologien für neue Produkte sowie in IT-Systeme wurde investiert. Infolgedessen beliefen sich die Investitionen in Sachanlagen zwischen 2006 und 2008 auf 6 – 7 % des Nettoumsatzes der Gruppe. Dieser Anteil ging aufgrund der Anpassung der Gruppe an den Abschwung in 2009 auf unter 5 % zurück. Weitere Investitionen in Kapazitätserweiterungen waren
2010 nicht erforderlich, so dass in der Folge Investitionen in Sachanlagen auf weniger als 4 % zurückgingen.
INNOVATION UND FORSCHUNG
Entgegen dem Trend, durch Einsparungen in Forschung und Innovation die Kosten zu senken, um über den Preis zu konkurrieren, investierte die Gruppe weiterhin jährlich 4 – 5 % des Nettoumsatzes in Forschung und Entwicklung und brachte pro Jahr
durchschnittlich eine durch stichhaltige Daten gestützte, bedeutende Innovation auf den Markt. Gleichzeitig behielten wir unser Engagement im Kundendienst und in der Fortbildung bei. Wir erwarten, auch in Zukunft 4 – 5 % des Nettoumsatzes für Forschung und Entwicklung aufzuwenden.
TECHNOLOGIE
Materialien und Digitalisierung waren in den vergangenen fünf Jahren zwei der wichtigsten Trends in der Dentaltechnologie.
Wir haben umfangreich in diese Bereiche investiert, beispielsweise bei Materialien in Roxolid und MembraGel. Entscheidende
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22.02.2011 13:47:07
PRODUKTION
Netto
Reing
Geld
Mitar
Aktie
Börse
Gesc
Direk
Länd
Tocht
Länd
1
2
3
Qu
Qu
Anf
232
trendanalyse
Schritte in der Digitalisierung waren die Akquisitionen von resp. weitere Investitionen in etkon (2007, CADCAM) und IVS (2009,
computergeführte Implantatchirurgie).
Da wir die Technologien, Materialien und Märkte, die erforderlich sind, um in allen unseren Geschäftsfeldern erfolgreich zu konkurrieren, entweder selber aufgebaut oder uns Zugang zu ihnen verschafft haben, waren 2010 keine weiteren Akquisitionen
notwendig. Wir halten jedoch weiterhin Ausschau nach Gelegenheiten, die weiteren Wertzuwachs versprechen. Die Tabelle im
Anschluss gibt einen Überblick über die Akquisitionen der letzten fünf Jahre; deren Beiträge werden resp. wurden in diesem
bzw. früheren Jahresbericht(en) dargestellt und erläutert. Weitere Anmerkungen zu den Entwicklungen sind in den Abschnitten ‚Märkte‘ sowie ‚Produkte, Dienstleistungen & Lösungen‘ in diesem Bericht enthalten.
AUSBLICK
Nach der Wirtschaftskrise haben sich die Trends im Hinblick auf die Arbeitslosigkeit und die Verbraucherstimmung kaum verbessert. Wie im Marktausblick angesprochen (siehe S. 30 – 31), werden die demografischen Trends, die Sensibilisierung und Fortbildung das künftige Wachstum unserer Branche bestimmen, das 2011 unseren Schätzungen zufolge im mittleren einstelligen
Bereich liegen dürfte. Das Ziel der Kostenmanagementstrategie von Straumann war 2010, die Wettbewerbsfähigkeit der Gruppe
bezüglich Innovation, Markteinführung, Produktion und Verkauf nicht zu beeinträchtigen. Hohe Betriebsgewinne ermöglichten
antizyklische Investitionen. Die Gruppe wird diesem Ansatz in den kommenden Jahren treu bleiben und weiterhin in neue
Technologien, innovative Lösungen und neue Wachstumsmöglichkeiten investieren.
Jahr
Unternehmen
Begründung
2007
etkon AG
CADCAM Zahnrestaurationen
2007
Daishin Implant System, Co. Ltd.
Vertriebspartner in Japan
2007
B.I. Trading
Vertriebspartner in Südkorea
2008
Ormedent spol sro
Vertriebspartner in der Tschechischen Republik
2009
IVS Solutions AG
Computergeführte Implantatchirurgie
Wichtige Übernahmen
REFERENzen / FussNOTEn
1 Bei
den Zahlen in diesem Abschnitt handelt es sich um Schätzungen von Straumann auf der Basis von Unternehmensberichten,
Daten von Millennium Research Group, iData und aus eigener Marktforschung.
2 Quelle: Internationale Dental-Schau, Daten und Fakten; 2005, 2009.
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kapitalstruktur/aktionärsbasis
233
kapitalstruktur
(in CHF 1 000)
31. Dez. 2010
31. Dez. 2009
Eigenkapital
695 630
635 420
1 568
1 568
Aktienkapital
Reserven
Bilanzgewinn
Bedingtes Kapital
Genehmigtes Aktienkapital
Anzahl Namenaktien
4 578
23 838
689 484
610 014
32
32
0
0
15 676 549
15 676 549
Nominalwert pro Aktie (in CHF)
0.10
0.10
Vinkulierungsbestimmungen
keine
keine
Stimmrechtsbeschränkungen
keine
keine
Opting-out- bzw. Opting-up-Klausel
keine
keine
31. Dez. 2010
31. Dez. 2009
1 – 100
7 540
7 561
101 – 1 000
3 484
3 412
324
313
10 001 – 100 000
40
35
100 001 – 1 000 000
10
14
1 000 001 und mehr
2
2
11 400
11 337
Aktionärsbasis
Anzahl Aktien
1 001 – 10 000
Total
Aktionariat
(in %)
31. Dez. 2010
31. Dez. 2009
Bedeutende Aktionäre
49.8
50.6
Institutionelle Aktionäre
25.0
24.2
Natürliche Personen
11.5
11.4
Dispobestand
13.7
13.8
wesentliche aktionäre
(in %)
31. Dez. 2010
31. Dez. 2009
Dr. h. c. Thomas Straumann (Vizepräsident im Verwaltungsrat)
27.6
28.0
Dr. h. c. Rudolf Maag (Verwaltungsratspräsident bis März 2010)
12.2
12.3
6.0
6.0
Gabriella Straumann
4.0
4.3
49.8
50.6
Total
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STREuung der aktien
Aktienentwicklung
234
aktienentwicklung
Nach der Talfahrt des Jahres 2008 und der anschliessenden Erholung 2009 war 2010 für die meisten Aktienindizes ein Jahr
der Konsolidierung. Ein schwaches Wirtschaftswachstum, niedrige Zinsen und hohe Arbeitslosigkeit belasteten 2010 die Aktienmärkte am stärksten. Auch die Staatsschuldenkrise und Finanzhilfepakete in Europa überschatteten die europäischen
Märkte. Das Börsenumfeld war generell volatil, da die Konjunkturprognosen zwischen stabiler, negativer und positiver Entwicklung hin und her schwankten. Branchen, die zuvor schlecht abschnitten – wie Fluggesellschaften, Chemie, Maschinenbau oder Automobile –, entwickelten sich relativ gut. Vor diesem Hintergrund gab der Swiss Market Index (SMI) 2010 um 2 %
nach, wobei der Titel mit der besten Performance 59% zulegte und derjenige mit der schlechtesten 26 % verlor.
Der MSCI World Healthcare Equipment & Supply® CHF-Index büsste in Erwartung globaler Reformen im Gesundheitswesen
und politischer Sparmassnahmen 9 % ein. Die Straumann-Aktie blieb hinter diesem Index zurück. Der Grund hierfür waren
unrealistische Prognosen der Analysten hinsichtlich einer raschen Erholung, welche die Investoren ermutigten, vor einem
spürbaren Marktaufschwung zu kaufen. In der Folge legten Dentalaktien gegen Ende 2009 zu (STMN: + 19 % im Dezember).
Aufgrund der anhaltenden wirtschaftlichen Flaute nahmen die Patientenbesuche in den Zahnarztpraxen jedoch nicht wesentlich zu, und obwohl die Dentalmärkte sich stabilisierten, konnten sie ihre historischen Niveaus nicht wieder erreichen.
Als klar wurde, dass diese Erholung eher ‚spätzyklisch‘ stattfinden würde, konnten die Aktien die zum Jahresende 2009 erzielten Kursgewinne offensichtlich nicht mehr halten. Darüber hinaus führte die Entwicklung des Euro und US-Dollar gegenüber dem Schweizer Franken zu Korrekturen bei den Gewinnen je Aktie – ein Wettbewerbsnachteil von Straumann gegenüber Medizintechnikunternehmen, die nicht in Schweizer Franken bilanzieren.
Während des gesamten Jahres 2010 lag das Umsatzwachstum von Straumann über demjenigen der Branche. Trotz zahlreicher Produkteinführungen, fortgesetzter antizyklischer Investitionen und eines beispiellosen negativen Währungseffekts
übertrafen wir die Konkurrenz auch bei den Margen. Diese Leistung schlug sich jedoch nicht im Kurs der Straumann-Aktie
nieder, die das Jahr 27 % (bzw. 26 % unter Berücksichtigung der Dividende) unter dem Eröffnungskurs zu Jahresbeginn abschloss. Die Preisspanne auf Basis der Tagesschlusskurse lag zwischen CHF 199 und CHF 305. Der ‚Total Shareholder Return‘
(Kursentwicklung plus Dividende) war 2010 daher mit CHF 75 pro Aktie negativ. Das durchschnittliche tägliche Handelsvolumen belief sich auf ungefähr 34 000 Aktien.
Angaben zu den Aktienkursen
2010
2009
Preis
Datum
Preis
Erster Handelstag
292.25
4.01.
201.50
5.01.
Tiefst*
198.50
25.10.
165.10
6.03.
Höchst*
305.00
21.01.
302.00
22.12.
Letzter Handelstag
214.00
30.12.
292.50
30.12.
Durchschnitt
240.83
219.32
Steuerkurs
214.00
292.50
Bruttorendite für die Aktionäre (in %)
(25.5)
59.70
3 355
4 585
Marktkapitalisierung per 31. Dez. (in CHF Mio.)
Datum
(in CHF)
* Wert entspricht Schlussnotierung.
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22.02.2011 13:47:07
Informationen für investoren
Aktienentwicklung
235
Preis
in CHF
2
1
4
3
5
6
7
Aktien
(1 000)
8
300
210
280
180
260
150
240
120
220
90
200
60
180
30
160
0
2010
J
F
M
STMN Aktienkurs
A
M
J
J
A
S
O
N
D
gehandelte Volumen
1. 16.02.2010 Jahresergebnis 2009
2. 26.03.2010 Generalversammlung 2010
3. 27.04.2010 Resultate 1. Quartal
4. 19.08.2010 Halbjahresergebnis
5. 1.09.2010 Markteinführung CADCAM CARES System
6. 8.10.2010 Markteinführung Straumann MembraGel
7. 12.10.2010 Negativer Branchenbericht eines Brokers
8. 28.10.2010 Resultate 3. Quartal
jahreshöchst-/tiefstwerte
börseninformationen
(in CHF)
Börsenkotierung
SIX Swiss Exchange (STMN)
400
Bloomberg
STMN SW
350
Reuters
STMN.S
300
Investdata
STMN
250
Voraussichtliches Ex-Datum
22. März 2011
200
Auszahlungstag
25. März 2011
150
Valor
001 228 007
100
ISIN
CH 0012 280 076
2006
2007
2008
2009
2010
256.indd 235
Am letzten Handelstag
22.02.2011 13:47:08
256.indd 236
RESEARCH COVERAGE/PUBLIKATIONEN und kalender
research
Coverage
Publikationen
und Kalender
Bank am Bellevue
Sandra Künzle, Tel. + 41 44 267 72 17
Bank of America Merrill Lynch
Ed Ridley-Day, Tel. + 44 207 995 4585
Bank Vontobel
Carla Bänziger, Tel. + 41 58 283 70 21
Berenberg Bank
Thomas Jones, Tel. + 44 207 397 1087
Cheuvreux
Thomas Bernhardsgrütter, Tel. + 41 44 218 17 03
Citigroup
Jonathan Beake / Cora McCallum, Tel. + 44 207 986 5441
Commerzbank AG
Oliver Metzger, Tel. + 49 69 136 81573
Credit Suisse
Christoph Gretler, Tel. + 41 44 333 79 44
Deutsche Bank
Yi-Dan Wang, Tel. + 44 207 545 9999
Evolution Securities
Chris Donellan, Tel. + 44 207 071 4706
Exane BNP Paribas
Julien Dormois, Tel. + 33 1 44 95 69 49
Goldman Sachs
Veronika Dubajova, Tel. + 44 207 774 1901
Helvea
Daniel Jelovcan, Tel. + 41 43 388 92 63
Jefferies
Stephan Gasteyger, Tel. + 44 207 029 8703
Kepler Capital Markets
Florian Gaiser, Tel. + 41 43 333 66 06
Macquarie Securities
Claudia Lakatos, Tel. + 49 69 509 578 022
MainFirst Bank
Marcus Wieprecht, Tel. + 49 69 78808 221
Morgan Stanley
Michael Jüngling, Tel. + 44 207 425 5975
Neue Zürcher Bank
Stephan Vollert, Tel. + 41 44 288 82 46
Nomura
Martin Brunninger, Tel. + 44 207 102 8476
Redburn Partners
Ilan Chaitowitz, Tel. + 44 207 000 2140
Sanford C. Bernstein
Lisa Clive, Tel. + 44 207 170 5052
UBS
Maja Pataki, Tel. + 41 44 239 13 65
Zürcher Kantonalbank
Sibylle Bischofberger Frick, Tel. + 41 44 292 37 34
Der Straumann-Geschäftsbericht wird im Februar publiziert
und anlässlich einer Analysten- und Medienkonferenz präsentiert. Er steht unter www.straumann.com online zur Verfügung. Im August wird der Halbjahresbericht als Medienmitteilung veröffentlicht. Weitere Medienmitteilungen er-
folgen im April und Oktober zur Umsatzentwicklung im 1.
bzw. 3. Quartal. Je nach Aktualität und Bedarf veröffentlicht
Straumann darüber hinaus weitere Informationen, etwa anlässlich bedeutender Veranstaltungen oder Ereignisse. Medien-
informationen und Präsentationen können von der Internetseite (www.straumann.com) heruntergeladen werden. Bitte
beachten Sie unsere Informationspolitik auf den Seiten 113f.
Wichtige DAten 2011
1 5. Februar Jahresabschluss 2010
18. März
Generalversammlung
27. April
Umsatz Q1
16. August Umsatz Q2 und Halbjahresbericht
27. Oktober Umsatz Q3 und 9 Monate
Geplante IR-events und Konferenzen 2011
Mitglieder von Straumanns Executive Management und /
oder Investor Relations Team werden, je nach Verfügbarkeit,
an folgenden Veranstaltungen teilnehmen:
Roadshows & KonferenZEN
16. Februar New York, Frankfurt
17. Februar Boston, Paris
18. Februar Toronto, Genf
17. Mai Deutsche Bank Konferenz, Zürich
29. Juni London
30. Juni Nomura HC Conference, London
17. August Zürich
18. August Frankfurt
6. September Edinburgh
7. September
Goldman Sachs HC Conference,
London
9. NovemberBoston
10. November
Chicago
11. NovemberNew York
29. November
Credit Suisse Conference, Zurich
236
Falls Sie das Straumann Top-Management an einem dieser
Anlässe treffen möchten, melden Sie Ihr Interesse bitte via
E-Mail an [email protected] an. Bitte beachten Sie auch unsere Informationspolitik auf den Seiten 113f.
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Kalender/kontakte
237
Kontakte
Ausgewählte Fachtreffen 2011
hauptsitz
29. Januar Congresso Internacional de
– 1. FebruarOdontologia do Centenário da APCD, São Paulo, Brasilien
1. – 3. Februar International Dental Conference & Arab
Dental Exhibition, Dubai, VAR
24.– 26. Februar Chicago Midwinter Meeting,
Chicago IL, USA
3.– 5. März Annual meeting of the Academy of Osseointegration (AO), Washington D.C.,
USA
22. – 26. März Internationale Dental-Schau, Köln, Deutschland
7. – 9. April 7. Forum Dental del Mediterráneo, Barcelona, Spanien
14.– 16. AprilOsteology Symposium, Cannes, Frankreich
9. – 12. Juni Sino Dental Exhibition, Beijing, China
1. – 3. September Schweizer Implantat Kongress, Bern,
Schweiz
14. – 17. September Jahreskongress der FDI World Dental Federation, Mexico City, Mexiko
6. – 8. Oktober 39° International Expodental, Rom, Italien
12. – 15. Oktober 20th Annual Scientific Meeting of the
European Association for Osseointegration
(EAO), Athen, Griechenland
20. – 22. Oktober BDTA Dental Showcase, Birmingham, Grossbritannien
12. – 15. November Jahrestreffen der Academy of Periodontology (AAP), Miami Beach FL, USA
Peter Merian-Weg 12, 4002 Basel,
Tel. + 41 61 965 11 11, Fax + 41 61 965 11 01
Investorenauskünfte:
Fabian Hildbrand,
Tel. + 41 61 965 13 27, Fax + 41 61 965 11 23
Medienauskünfte:
Mark Hill,
Tel. + 41 61 965 13 21
Thomas Konrad,
Tel. + 41 61 965 15 46
Allgemeine Auskünfte:
Corporate Communication,
Tel. + 41 61 965 11 11, Fax + 41 61 965 11 03
Publikationen und weitere Auskünfte:
[email protected]
oder [email protected]
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anhang
Inhalt
240
242
244
247
250
Länderorganisationen (Adressen)
Global Reporting Initiative (GRI)
Glossar
Index
Wichtige Hinweise
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anhang
Länderorganisationen
240
länderorganisationen
AUSTR ALIEN
DEUTSCHL AND
ITALIEN
NORWEGEN
Straumann Australia P / L
7 Gateway Court
Port Melbourne 3207
Victoria
Tel. + 61 3 9646 7060
Fax + 61 3 9646 7232
Straumann GmbH
Jechtinger Strasse 9
79111 Freiburg
Tel. + 49 761 450 10
Fax + 49 761 450 11 49
Straumann Italia srl
Viale Bodio 37a 30
20158 Mailand
Tel. + 39 02 3932 831
Fax + 39 02 3932 8365
Straumann AS
Nedre Vollgate 3
P.O. Box 1751 Vika
0122 Oslo
Tel. + 47 23 35 44 88
Fax + 47 23 35 44 80
Straumann CADCAM GmbH
Lochhamer Schlag 6
82166 Gräfelfing
Tel. + 49 89 30 90 75 0
Fax + 49 89 30 90 75 329
JAPAN
Straumann SA/ NV
Belgicastraat 3, box 3
1930 Zaventem
Tel. + 32 2 790 10 00
Fax + 32 2 790 10 20
BR ASILIEN
Straumann Brasil Ltda
Rua Funchal, 263 – 12°andar
Vila Olímpia
04551-060 São Paulo
Tel. + 55 11 3058 6888
Fax + 55 11 30 58 68 99
CHINA
Straumann Beijing Medical
Device Consulting Co., Ltd
Room 1562, NCI Tower
12A, Outer Jianguomen Avenue
Chaoyang District
Peking 100022
Tel. + 86 10 85 23 31 18
Fax + 86 10 85 23 30 01
Straumann CADCAM GmbH
Koburger Strasse 45
04416 Markkleeberg
Tel. + 49 34 13 50 35 40
Fax + 49 34 13 50 35 469
FINNL AND
Straumann OY
Fredrikinkatu 48 A 7 krs.
00100 Helsinki
Tel. + 35 89 694 28 77
Fax + 35 89 694 06 95
FR ANKREICH
Straumann SARL
3, rue de la Galmy-Chessy
77701 Marne-la-Vallée
Cedex 4
Tel. + 33 1 64 17 30 00
Fax + 33 1 64 17 30 10
DÄNEM ARK
Straumann Danmark ApS
Hundige Strandvej 178
2670 Greve
Tel. + 45 46 16 06 66
Fax + 45 43 61 25 81
256.indd 240
GROSSBRITANNIEN
Straumann Ltd
Pegasus 3 / Pegasus Place
Gatwick Road
Crawley RH10 9AY
West Sussex
Tel. + 44 1293 651230
Fax + 44 1293 651239
Straumann Japan KK
Sapia Tower 16F, 1 – 7 – 12
Marunouchi, Chiyoda-ku
Tokio 100-0005
Tel. + 81 3 5218 2600
Fax + 81 3 5218 2601
ÖSTERREICH
Straumann GmbH
Floridsdorfer Hauptstrasse 1
Florido Tower
1210 Wien
Tel. + 43 1 29 40 660
Fax + 43 1 29 40 666
K ANADA
Straumann Canada Ltd
3115 Harvester Road,
Suite 100
Burlington, Ontario L7N 3N8
Tel. + 1 905 319 2900
Fax + 1 905 319 2911
PORTUGAL (AUSSENDIENSTSTELLE)
Straumann SA
Lagoas Park, Edificio 11,
Piso 3
2740-244 Porto Salvo
Tel. + 351 214 229 170
Fax + 351 214 212 144
MEXIKO
Straumann México SA de CV
Rubén Darío # 281
int. 1702 Piso 17
Col. Bosque de Chapultepec
11580 México DF
Tel. + 52 55 5282 6262
Fax + 52 55 5282 6289
NIEDERL ANDE
Straumann BV
Einsteinweg 15
Postbus 338
3404 LE Ijsselstein
Tel. + 31 30 604 66 11
Fax + 31 30 604 67 28
SCHWEDEN
Straumann AB
Fabriksgatan 13
41250 Göteborg
Tel. + 46 31 708 75 00
Fax + 46 31 708 75 29
Biora AB
Medeon Science Park
205 12 Malmö
Tel. + 46 40 32 13 33
Fax + 46 40 32 13 55
BELGIEN
SCHWEIZ
Institut Straumann AG
Peter Merian-Weg 12
4002 Basel
Tel. + 41 61 965 11 11
Fax + 41 61 965 11 01
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anhang
Länderorganisationen
SPANIEN
TSCHECHISCHE REPUBLIK
USA
Straumann SA
Edificio Arroyo-A
Avda. de Bruselas, 38
28108 Alcobendas-Madrid
Tel. + 34 902 400 979
Fax + 34 916 308 214
Straumann sro
Na Žertvach 2196 / 34
18000 Prag 8
Tel. + 42 82 8409 4650
Fax + 42 82 8409 4659
Straumann USA, LLC
60 Minuteman Road
Andover, MA 01810
Tel. + 1 978 747 2500
Fax + 1 978 747 2490
UNGARN (AUSSENDIENSTSTELLE)
Straumann
Manufacturing, Inc.
916A 113th Street
Arlington, TX 76011
Tel. + 1 817 701 1181
Fax: + 1 817 701 1236
SINGAPUR
Straumann Singapore Pte Ltd
80 Anson Road, 079907
#26-01 Fuji Xerox Towers
Singapur 079907
Tel. + 65 6222 24 70
Fax + 65 6222 24 35
SÜDKOREA
Straumann Korea Inc
1467-75, Seocho 3-dong
Seocho-Gu, Seoul, 137-868
Tel. + 82 2 3472 3761
Fax + 82 2 3472 3760
Straumann GmbH Magyarországi Fióktelepe
M3 Business Center
Hungária körút 179 – 187
1146 Budapest
Tel. + 36 1 787 10 95
Fax + 36 1 787 10 96
Straumann Villeret SA
Champs du Clos 2
Case postale 32
2613 Villeret
Tel. + 41 32 942 87 87
Fax + 41 32 942 87 88
241
Straumann-Niederlassungen
Produktionswerke
Distributoren
Produkte und Dienstleistungen von Straumann sind über unsere Tochtergesellschaften
und unser umfangreiches Distributorennetzwerk in mehr als 70 Ländern erhältlich.
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anhang
global reporting initiative
242
GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI)
Wir bei Straumann betrachten die Nachhaltigkeit als festen
Bestandteil unseres Geschäftserfolgs. Uns liegt viel daran,
Nachhaltigkeitsthemen in unserem Geschäftsbericht zu integrieren, weil es das, was wir erreicht haben und wo noch
Verbesserungspotenzial besteht, in einen Zusammenhang
stellt. Um in dieser Hinsicht eine erhöhte Transparenz gegenüber unseren Aktionären und anderen Interessengruppen – wie Kunden, Mitarbeitenden und Mitgliedern der Gemeinwesen, in denen wir tätig sind – zu erreichen, basiert
unsere Nachhaltigkeitsberichterstattung bereits zum fünften Mal auf den Richtlinien der Global Reporting Initiative.
Die GRI ist eine nicht gewinnorientierte, viele Interessengruppen einschliessende Organisation, die eine systematische Grundlage für die Nachhaltigkeitsberichterstattung
von Unternehmen bereitstellen will. Damit soll den Interessengruppen ein Rahmen geboten werden, um offengelegte
Informationen besser vergleichen und verstehen zu können.
Nicht alle GRI-Leistungsindikatoren konnten im Format
dieses Berichts berücksichtigt werden. Um unsere Berichterstattung zur Nachhaltigkeit auf die wichtigsten Punkte zu
konzentrieren, haben wir die Relevanz bzw. die Wesentlichkeit aller GRI-Indikatoren systematisch überprüft. Hierfür
wurden alle GRI-Leistungselemente als mögliche Inhalte
einem Kapitel unseres Geschäftsberichts zugeordnet. Eine
externe Spezialistengruppe unterstützte uns dabei, in verschiedenen Workshops die Wesentlichkeit dieser Inhalte aus
der Perspektive unserer externen Stakeholder sowie aus der
internen Unternehmensperspektive heraus zu beurteilen.
Diese Workshops basierten auf den von GRI formulierten
Testfragen im Teil ‚Bestimmung der Wesentlichkeit‘ der GRIRichtlinien zum Nachhaltigkeitsreporting. Themen, die sowohl von externem als auch internem Interesse waren, bilden den Kern des Nachhaltigkeitskapitels. Andere Themen,
die sich nur aus einer der beiden Perspektiven als relevant
erwiesen, werden weniger detailliert behandelt.
behandelt, als entsprechende Daten verfügbar waren und es
das Format des Straumann-Geschäftsberichts erlaubte.
anmerkungen zu den Parametern
dieses Berichts
Dieser Geschäftsbericht bezieht sich auf das Geschäftsjahr
2010 und zieht gewisse Vergleiche zu den Vorjahren. Damit
sollen genügend Einzelheiten offengelegt werden, um den
Aktionären einen klaren Überblick über die Entwicklungen
im Jahr 2010 zu vermitteln und wesentliche Themen auf
zugreifen, die auch für andere Interessengruppen, wie Kunden, Mitarbeitende und die Öffentlichkeit relevant sind.
Sofern nichts anderes erwähnt ist, beziehen sich die Angaben auf die ganze Straumann-Gruppe. Auch fanden im
Berichtsjahr, sofern nichts anderes angegeben ist, keine
grösseren Veränderungen in Bezug auf Tochtergesellschaften, gemieteten Anlagen oder ausgelagerten Tätigkeiten statt, die einen Vergleich zum Geschäftsbericht des
Vorjahres wesentlich beeinflussen würden.
Wir haben keine externe Überprüfung der angegebenen
GRI-Informationen eingeholt, sondern bedienten uns stattdessen wo immer zweckmässig der Standards, die für unsere interne Revision massgebend sind. Die Datenmessungen
zu den offengelegten GRI-Indikatoren richten sich nach den
GRI-Richtlinien, soweit die Datenverfügbarkeit dies erlaubte.
In dieser Hinsicht gab es keine Änderungen zur Berichterstattung des letzten Jahres.
GRI-Applikationslevel Erfüllt
Der vorliegende Report sowie die im Internet publizierte
‚Beilage GRI-Nachhaltigkeitsreporting zum Straumann Geschäftsbericht‘ erfüllen die Anforderungen der aktuellen
GRI-G3-Richtlinien für den Applikationslevel B. Dies wurde
von der GRI am 17. Februar 2011 geprüft und bestätigt.
UMFaNG DER NACHHALTIGKEITSBERICHTERSTATTUNG
GRI- Inhaltsindex
Die auf der Straumann-Website www.straumann.com unter
‚Nachhaltigkeit‘ publizierte ‚Beilage GRI-Nachhaltigkeitsreporting zum Straumann-Geschäftsbericht‘ vermittelt eine
Übersicht über die wichtigsten GRI-Elemente, die in diesem
Bericht behandelt werden: Leistungsindikatoren bezüglich
Ökonomie (EC), Ökologie (EN), Menschenrechten (HR), Arbeitsbedingungen (LA), Gesellschaft (SO) und Produktverantwortung (PR) sowie Managementansätze (DMA) zu diesen
Themen. Die aufgeführten GRI-Indikatoren wurden so weit
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243
anhang
global reporting initiative
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anhang
glossar
244
GLOSSAR der in diesem geschäftsbericht verwendeten fachausdrücke
und abkürzungen
Einsetzen einer provisorischen oder definitiven Krone auf dem
Implantat / Sekundärteil am Ort
der funktionellen Kaubelastung
Straumanns selbstführende interne
Verbindung zwischen Implantat und
Prothetik mit vier Rotationssicherungselementen für eine angepasste und
präzise Positionierung der Prothetikkomponenten
BoneCeramic
Einzeitiges Vorgehen
Straumanns vollsynthetisches Knochenersatzmaterial für Knochenaufbauverfahren
Chirurgisches Vorgehen des Implantatsetzens, bei dem das Implantat
während der Einheilphase nicht von
der Mundschleimhaut bedeckt ist,
so dass für die prothetische Versorgung kein zweiter chirurgischer
Eingriff nötig ist
Belastung
bone level-implantat
Implantat, bei dem die Verbindung
zwischen dem Implantat und dem Sekundärteil auf dem Niveau des krestalen Knochens liegt
Brücke
Prothetischer Aufbau, der von fehlenden Zähnen verursachte Lücken überbrückt. Brücken bestehen
aus einem oder mehreren künstlichen
Zähnen, die auf Implantaten oder über
beschliffenen natürlichen Zähnen
befestigt werden
CADCA M
Computergesteuertes Design / computergesteuerte Produktion; Computer als
Hilfsmittel bei der Produkteentwicklung
und als Kontrollinstrument während
der Produktionsabläufe
CNC-Drehbänke
Computergesteuerte Drehautomaten
zur Produktion von Implantaten und
z ugehörigen Komponenten
256.indd 244
crossfit Verbindung
enamel matrix derivative
(Emdogain) Extrakt von SchmelzmatrixProteinen, die in der Entwicklung
von Wurzelzement, Desmodont und
Knochen involviert sind
zu stützen. Ein Onlay ersetzt eine Zahnspitze oder bedeckt den ganzen
Zahn
Intra-orales Scannen
Digitales Anfertigen einer 3D-Abbildung der Zähne des Patienten; vermeidet das langsamere konventionelle Verfahren der Abdrucknahme und der
anschliessenden Modellherstellung
ITI
Internationales Team für Implantologie
(siehe S. 62 – 63)
K appe
Eine Metall-, Keramik- oder Plastikkappe, auf bzw. mit der eine Krone
oder Brücke hergestellt wird und
die auf ein Sekundärteil / Implantat
geschraubt oder zementiert wird
Krone
Glaskeramik
Keramik aus Lithiumdisilikat oder
einem ähnlichem leistungsfähigen
Material; verbindet eine hohe Festigkeit mit Transluzenz, z.B. IPS e.max von Ivoclar Vivadent
Zahnförmige Kappe (Zahnersatz); wird auf einem Zahnstumpf oder
einem Implantat / Sekundärteil befestigt (zementiert oder verschraubt)
Membran
GBR
Gesteuerter Knochengewebeaufbau
Hydrophil
‚Wasserfreundlich‘ – lässt die Anlagerung von Wasser zu, zieht Wasser an oder besitzt Molekül-
gruppen, die mit Wasser reagieren
Consistent emergence profiles
inlays und onlays
Optimiertes Weichgewebemanagement durch Prothetikkomponenten auf dem Bone LevelImplantat
Inlay ist eine vorgefertigte individualisierte Füllung, die in den Zahn zementiert wird. Inlays können benutzt werden, um Brücken WorldReginfo - 47f4d86e-f437-40ad-900c-d37635d49fad
Zahnmedizinische /
Medizinische Begriffe
Wird bei GBR als Barriere verwendet,
um ein Einwachsen von Weich-
gewebe in den Bereich der Knochen-
gewebeneubildung zu verhindern
und Knochenersatzmaterial zu stabilisieren
Osseointegration
Verankerung des Implantats im umgebenden Kiefer durch Anwachsen
von Knochenzellen an die Implantatoberfläche
Osteoinduktiv
Knochenwachstum anregend
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anhang
glossar
Parodontologe
Spezialist für das organische ‚Zahnbett‘ (Zahnhalteapparat), den umgebenden Knochen sowie alle damit verbundenen Funktionen und Erkrankungen
technologie der zweiten Generation,
die 1998 vorgestellt wurde und – mit
der Ausnahme von SLActive – der
Goldstandard in Bezug auf Dauer der
Osseointegration ist
SL Active
Hydrophiles Polymer (Makromoleküle
aus sich wiederholenden Einheiten),
das mit der Zellmembran interagiert
und die Verbindung von Zellen fördert
Straumanns Implantatoberflächentechnologie der dritten Generation,
die dank der hydrophilen Eigenschaften die Einheilzeit um die Hälfte
reduziert
periodontitis
(SOFT) tissue level-implantat
Bakteriell bedingte Entzündung, die
einen progressiven Verlauf hat.
Folgen davon sind Verlust der Zähne
und des Zahnhalteapparats
Implantat, bei dem die Verbindung
zwischen dem Implantat und
dem Sekundärteil auf Weichgewebeniveau liegt, so dass
das Weichgewebe die glatte Halspartie des Implantats umhüllt
PEG (Polyethylenglykol)
Prothetiker
Prothetisch tätiger Zahnarzt, Spezialist für den prothetischen
Zahnersatz
Sekundärteil
Komponente, die das Implantat mit
dem prothetischen Aufbau verbindet
und in die Mundhöhle ragt
(siehe Abb. S. 24, 40)
Titan
Chemisches Element; Metall, das aus Mineralien in eisengrauer
Pulverform extrahiert wird; in vielen
Formen verfügbar; wird in zahlreichen dentalen und orthopädischen
Applikationen verwendet
245
Zirkon
Grauweisses, widerstandsfähiges,
dehnbares Metall, chemisches
Element, das durch Reduktion aus
Zirkonoxid gewonnen wird;
Verwendung als Legierungsmittel
in keramischen und lichtbrechenden
chemischen Verbindungen
Zirkonia
Zirkonoxid ZrO2 – das weisse Oxid
des Zirkons – wird wegen seines
hohen Schmelzpunkts und
seiner Lichtbrechungseigenschaften
(ästhetische Gründe) in der Zahnprothetik eingesetzt
zweizeitiges verfahren
Chirurgisches Verfahren, bei dem das
Implantat eingesetzt, eine Einheilkappe eingeschraubt und während
der Einheilphase mit Weichgewebe
bedeckt wird. In einem zweiten chirurgischen Eingriff wird die Einheilkappe entfernt und ein Sekundärteil mit einem Provisorium gesetzt.
Randomisierte kontrollierte Studie
Roxolid
Legierung aus Titan und Zirkon; auf
Anwendung bei engen Platzverhältnissen sowie höhere Festigkeit ausgelegt
SL A
Grobkörnig sandgestrahlte und säurebehandelte Implantatoberfläche im
Bereich der Versenktiefe des Implantats in den Knochen. SLA bezeichnet
Straumanns Implantatoberflächen-
256.indd 245
Veneer
RCT
Aufgeklebte Verblendschalen aus Keramik- oder Kunststoff; zum Schutz
beschädigter Zahnoberflächen oder
für kosmetische Zwecke
Zahntechniker
Fertigt patientenspezifische Kronen,
Brücken, Zahnprothesen und
andere Dentalrestaurationen
nach Vorgaben des Zahnarztes
zerion
100 % metallfreies, biokompatibles
und vollkeramisches Zirkoniumoxid
für individuelle Prothetik
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anhang
glossar
246
finanzbegriffe
free cashflow M arge
ReingewinnM arge
Abschreibung
Free Cashflow in % des Umsatzes
Reingewinn in % des Umsatzes
Eigenkapitalquote
ROA
Eigenkapital in % der Bilanzsumme
Rendite auf das eingesetzte Vermögen;
Reingewinn in % des eingesetzten Vermögens
Systematische Allokation des abzuschreibenden Betrags einer Sachanlage oder Immobilie über die Nutzungsdauer
Erlös
A mortisation
Systematische Allokation des abzuschreibenden Betrags einer
immateriellen Anlage oder des
Goodwills über die Nutzungsdauer
Umsatz – siehe S. 172
ROCE
ERP
Computersoftware zur Unterstützung der Ressourcenplanung
im Unternehmen
Ausschüttungsquote
Dividendenausschüttung in %
des Reingewinns des Vorjahres
Rendite auf das eingesetzte Kapital;
Betriebsgewinn in % des eingesetzten
Kapitals
ROE
Reingewinn dividiert durch die Anzahl ausgegebener Aktien
Eigenkapitalrendite; Reingewinn
in % des durchschnittlichen Eigenkapitals
Goodwill
Umsatz
Verbleibende künftige wirtschaftliche
Gewinne aus Aktiven, die nicht separat identifiziert und aktiviert wurden
Siehe ‚Warenverkäufe‘ auf S. 172
Gewinn pro Aktie (EPS)
CAGR
Gewinn vor Zinsen und Steuern;
auch Betriebsgewinn
Gewichtete durchschnittliche
Kapitalkosten
Internationale Grundsätze zur finanziellen Rechnungslegung
Wertminderung
EBITM arge
Betriebsgewinn (EBIT) in %
des Umsatzes
EBITDA
Gewinn vor Zinsen,
Steuern, Abschreibungen
und Amortisationen
Economic profit (ep)
Siehe Entschädigungsbericht
WACC
IFRS
EBIT
OPEX
Engl. Abkürzung für ‚operational expenditures‘. Unter OPEX werden die
Kosten für Forschung und Entwicklung sowie die Ausgaben für den Vertrieb und die allgemeine Verwaltung
ausgewiesen. Diese Betriebsausgaben
umfassen die laufenden Kosten für einen funktionierenden Geschäftsbetrieb ausserhalb der eigentlichen Produktfertigung.
Wertminderungsaufwand ist der
Betrag, um den der Buchwert eines
Vermögenswertes oder einer
Zahlungsmittel generierenden
Einheit seinen erzielbaren Betrag
übersteigt.
Wertschöpfung (EP)
Durchschnittliche jährliche
Wachstumsrate über
eine mehrjährige Periode
Betriebsgewinn abzüglich
Steuern und Kapitalkosten
free cashflow
abzgl. Investitionen zzgl. Rückzahlungen aus dem Verkauf von
Sachanlagen
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ORganisches wachstum
Wachstum bereinigt um
Akquisitions- und Währungseffekte
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anhang
index
247
INDEX
A
Abfall 68, 83
Abschreibungen 138,139,146, 155, 163 – 166, 173, 176, 179 – 183, 188, 199, 217, 228, 246
Absicherung (Hedging) 115, 125, 136, 139,
143, 144, 159, 167, 170, 175 – 177, 187,
203 – 205, 209, 211
Abwesenheit (durch Arbeitsunfälle /
Krankheit) 72, 73
Akquisitionen (Unternehmenskäufe)
17, 104, 178, 163, 164, 177, 186, 201, 230, 231
Aktien 9, 14, 69, 95 – 101, 108, 113, 115, 119,
121 – 125, 127 – 130, 139, 152, 155 – 157, 161,
166, 169, 171, 172, 177, 189, 190, 195, 196, 200,
201, 203, 207, 212, 216, 218 – 220, 222, 224,
227, 234, 235, 246
Aktienbasierte Vergütungen 155, 156, 161
Aktienbeteiligungsplan 124
Aktienkapital 95, 96, 98, 99, 100, 152, 156,
172, 177, 189, 190, 216, 219, 220, 234
Aktienkurs 9, 122, 124, 125, 139, 161, 166,
172, 196, 227, 235, 236, 247, 251
Aktienoptionen 121, 124, 127, 128, 129,
130, 200, 222
Aktienrückkaufprogramm 9, 139
Aktionäre 1 – 10. 16, 19, 21, 67, 94, 98 – 101,
113, 115, 119, 122, 130, 131, 152 – 158, 172, 177,
190, 200, 207, 216, 220, 234, 235, 242
Amortisation 7, 138, 139, 146, 155, 165,
167 – 169, 179, 180, 184, 185, 199, 217, 228, 246
Andover 54, 81, 83, 96, 142, 145, 212, 218,
219, 241
Anlagen / Liegenschaften / Immobilien
54, 55, 83, 114, 163, 164, 178, 184, 198, 201, 242
Arbeitsplätze (vgl. Schaffung von
Arbeitsplätzen) 67, 73
Arbeitsunfälle 72
Arlington 55, 81, 142, 241
Asien / Pazifik 3, 4, 6, 18, 19, 25, 28, 24, 36,
65, 70, 74, 95, 110, 113, 138, 145, 148, 149
Ausblick 9, 30, 35, 36, 47, 50, 55, 60, 63, 73,
75, 78, 83, 130, 140, 232
Australien 28, 31, 34, 42, 50, 96, 178, 185,
187, 212, 218, 219
B
Bedingte Aktien 98, 172, 190
Befragungen (siehe Umfragen)
Behandlungskosten 5, 26, 39, 142
256.indd 247
Betriebsergebnis 143
Betriebliche Aufwendungen 183
Beziehungen zu nahe stehenden
Unternehmen und Personen 160, 202
Bilanz 135, 147, 151, 152, 157, 161 – 164, 168,
169, 171, 174 – 177, 184, 196, 197, 201 – 215,
220, 224, 225, 229, 235
Bildung / Fortbildung 14, 18, 19, 42, 49,
67, 68, 70, 73, 75, 144, 157, 173, 231
Biora 96, 185, 185, 212, 218, 219, 240
Bone Level-Implantat 4, 16, 17, 25, 26, 35,
36, 43, 51, 59, 60, 137, 138, 241
BoneCeramic 28, 41, 42, 60, 244
Bonus 8, 108, 115, 121 – 124, 127 – 130, 171,
195, 196, 203
Branding (siehe Marke)
C
CADCAM 3 – 5, 7, 14, 16, 17, 20, 26, 27, 29 – 31,
34 – 36, 39, 45 – 49, 53 – 55, 68, 74, 80, 81, 88 – 90, 95, 96, 98, 112, 137, 142, 157, 177, 178, 181,
187, 191, 201, 212, 219, 230 – 232, 236, 240, 244
CARES 2, 5, 16, 18, 20, 27, 45, 47, 49, 50, 55,
137, 236
Cashflow 3, 4, 139, 144, 147, 154, 156, 159,
168, 170, 176, 177, 186, 209, 210, 229, 246
CEO 3, 7, 10, 63, 67, 97, 98, 101, 102, 104,
105, 107, 108, 110, 111, 113, 119, 120, 121, 126,
127, 129, 130, 131, 136, 178, 221, 222
Chancengleichheit 67
Chirurgie (vgl. Surgical) 10, 14, 17, 35, 40,
45, 46, 47, 53, 57, 79, 88, 95, 137
Corporate Governance 14, 94 – 115, 119
D
Darlehen 119, 128, 130, 155, 162, 167, 168,
169, 206, 216
Derivate 144, 159, 167, 169, 203, 204, 205,
208, 209
Deutschland 14, 31, 35, 74, 75, 81, 95, 96,
105, 106, 111, 157, 177, 178, 181, 191, 201, 212,
218, 219, 238, 240
Dienstleistungen / Service 8, 10, 14, 16, 18,
26, 33, 36, 40 – 54, 62, 69, 74, 75, 76, 88, 95,
110, 119, 140, 157, 158, 173, 202, 230, 231, 241
Diskriminierung / Gleichberechtigung
72, 73, 78,
Dividenden 2, 9, 101, 109, 122, 124, 125,
139, 155, 156, 172, 173, 177, 195, 196, 201,
209, 224, 246
E
EBIT 2, 7, 122, 136, 139, 146, 228, 246
EBITDA 138, 139, 146, 228, 246
Eigene Aktien 95, 139, 155, 156, 158, 169,
189, 190, 200, 216, 220, 224
Eigenkapital 98, 135, 144, 147, 151, 152, 154,
158, 160 – 164, 167, 168, 169, 171, 172, 174,
175, 177, 190, 194, 198, 203 – 205, 207, 209,
210, 213, 216, 220, 224, 229, 234, 246
Ektodermale Dysplasie 76, 79
Emdogain 29, 40, 41, 60, 244
Emissionen 81 – 83
Energieverbrauch 80, 81
Entschädigung 8, 71, 98, 97, 108, 113, 115,
118 – 131, 171, 172, 202, 203, 220, 221, 249
Erfolgsrechnung 135, 151, 153, 157, 161, 162,
163, 164, 168, 170, 171, 172, 174 – 177, 183,
189, 194, 197, 202 – 204, 209, 210, 215, 217,
225,
etkon 30, 201, 231, 232
Europa 5, 6, 8, 18, 19, 25, 28, 29, 30, 34, 35,
37, 42, 44, 47, 50, 53, 55, 59, 61, 70, 73, 74, 95,
99, 105, 113, 125, 133, 137, 145, 148, 149, 178,
230, 235
Eventualverpflichtungen 201, 202
Executive Management Board 94, 98,
106 – 110, 112, 113, 118, 120, 122 – 131, 141, 174,
178, 202, 221, 222
F
FDA (US – Gesundheitsbehörde) 8, 59,
145, 230
Finanzanlagen 152, 157, 177, 179, 180, 187
Finanzrisiko (siehe Risikomanagement)
Forderungen 119, 139, 147, 152, 155, 157,
167, 168, 175, 187, 188, 189, 203, 206, 208,
216, 229
Free Cashflow 139, 144, 147, 229, 246
FTSE4Good 69
G
Gehälter (siehe Entschädigung)
Geistiges Eigentum 142
Generalversammlung 100, 101, 110, 112,
130, 172, 190, 201, 213, 224, 236, 237
Geschäftsbereiche 9, 17, 106, 140
Geschichte 14, 25, 70
Gewinn 7, 8, 9, 18, 24, 123, 138, 139, 140, 143,
146, 152 – 180, 193, 194, 197, 199, 200, 204,
205, 209, 210, 217, 224, 228, 235, 246
Gewinn pro Aktie 139, 146, 153, 200, 228, 246
22.02.2011 13:47:26
510(k) 8, 145, 230
anhang
index
Gleichberechtigung
(siehe Diskriminierung)
Glossar 244 – 246
Goodwill 158, 159, 163, 164, 166, 167, 174,
184, 185, 186, 187, 246
Gräfelfing 55, 80, 96, 212, 219, 240
GRI 67, 242, 243
Grossbritannien 31, 35, 74, 96, 99, 100,
178, 201, 212, 218, 219, 238, 240
Grundüberzeugungen 15, 20
H
Hauptsitz (Basel) 14, 71, 81, 95, 96, 109,
111, 136, 145, 157, 183, 238, 240
Herstellkosten 143, 169
Hedging (hedge) 143, 154, 156, 176, 177,
204, 209, 210
I
Iberia 23, 34, 178
IFRS 119, 125, 127, 157 – 160, 178, 213, 246
Immaterielle Vermögenswerte 144, 147,
155, 164, 179, 185, 199, 211, 223, 229
Implantatsystem 14, 40, 50, 54, 91, 142
Informationspolitik 95, 113, 237
Innovation 2 – 6, 16 – 20, 35, 36, 40, 41,
42, 46 – 48, 52, 53, 58 – 63, 67, 71, 72 – 75,
90, 97, 136 – 138, 140, 231, 232
Internationales Team für
Implantologie (ITI) 2, 9, 14, 18, 57, 62, 111,
112, 202
Internes Audit (Internal Audit) 97, 109,
112
Interviews
Achermann Gilbert: 115
Cooper Lyndon:
Maier Franz: 37
Malament Kenneth: 91
Matter Sandro: 53
Spalinger Beat: 136
Wismeijer Daniel: 90
Zhou Lei: 88
Investitionen 6, 17, 21, 27, 34, 37, 41, 50, 54,
58, 69, 73, 74, 136 – 139, 145, 147, 159, 167,
168, 171, 175 – 177, 183, 191, 204 – 206, 210,
229, 231, 232, 235, 246
Investitionen in Tochtergesellschaften
175
Investor Relations 97, 100, 107, 113, 237
Investor Relations Veranstaltungen
237, 238
256.indd 248
ISO Zertifizierung 145
iTero 5, 34, 35, 47, 137
J
Japan 4, 5, 6, 13, 18, 31, 36, 47, 50, 74, 75, 96,
138, 143, 145, 178, 184, 185, 194, 205, 212,
218, 219, 232, 240
K
Kalender 114, 227, 237, 238
Kapitalstruktur 94, 98, 107, 207, 227, 234
Kennzahlen 81, 82, 139
Keramik 5, 43, 45, 80, 88, 89, 91, 244
Klinische Studien und Entwicklungen
43, 44, 58, 59, 88, 137, 145
Konkurrenz und Konkurrenten 8, 9, 37,
40, 120, 131, 235
Kontakte und Adressen 113, 227, 238,
240 – 241
Korea 6, 18, 31, 36, 74, 75, 96, 138, 143, 145,
178, 212, 218, 219, 230, 232, 241
Kosten 3 – 6, 8, 9, 17, 19, 21, 24, 26, 35, 37, 39,
44, 48, 54, 55, 62, 68, 69, 70, 71, 73, 76 – 79,
88, 115, 122, 123, 133, 136, 138, 140 – 145, 153,
157, 158, 159 – 175, 184 – 186, 188, 192, 195,
202, 207, 209, 218, 231, 232, 246
Kredite 3, 137, 144, 169, 187, 202, 203, 204, 206
Kreditrisiko 158, 160, 188, 206
Kunden 1, 4 – 6, 89, 10, 15 – 21, 27, 29, 31, 34,
35, 37, 40, 42, 43, 45, 47 – 50, 53 – 55, 58, 66,
67, 69, 71, 72, 74, 75, 78, 91, 105, 106, 138,
142 – 144, 159, 165, 166, 173, 178, 181,
184 – 188, 206, 209, 230, 231, 242
Kuros 104, 112
L
Lagerbestände siehe ‚Vorräte‘
Lateinamerika 6, 77, 95, 110, 178
Leasing 155, 159, 164, 173, 174, 187, 191, 201,
203, 206, 208
Lebensqualität 3, 33, 67, 76
Leipzig 55, 81, 83, 142, 145
Leistungen nach Beendigung des
Arbeitsverhältnisses 162, 203, 204
Liquide Mittel und kurzfristige Anlagen
144, 147, 152, 155, 169, 179, 180, 189, 198, 216,
229
Liquiditätsrisiko 144, 206
Logistik 53, 54, 55, 71, 78, 178, 192
M
Malmö 55, 81, 96, 145, 185, 212, 218, 219,
240
Management 8, 14, 17, 18, 37, 49, 55, 68,
69, 71, 73, 74, 80, 81, 94, 97, 98, 104 – 113,
115, 118, 121, 122, 124 – 131, 136 – 141, 144,
145, 161, 164, 167, 168, 171, 178, 186, 195,
196, 202, 205, 206, 212, 220, 237, 242
Margen 2, 3, 7, 8, 9, 115, 121, 136 – 138, 235
Marke / Markenführung 18, 20, 21, 142,
165, 166, 185
Marktanteil 6, 18, 19, 25, 29, 37, 230
Marktdurchdringung 16, 28, 30, 142
Märkte 1, 3, 4, 8, 9, 16 – 19, 24 – 31,
34 – 37, 41, 42, 43, 47, 55, 61, 69, 120, 140,
142, 144, 149, 198, 208, 230, 231, 235
Markteinführungen 18, 34, 40, 44, 50,
53, 55, 59, 60, 61, 142, 232, 236
Membran 5, 21, 27, 28, 36, 42, 51, 244
MembraGel 2, 5, 16, 18, 20, 21, 28, 34, 35,
41, 42, 50, 53, 54, 59, 61, 75, 137, 231, 236
Menschenrechte 77, 78, 242
Minderheitsanteile 157, 158, 164, 207
Mission 15, 77
N
Nachhaltigkeit 10, 37, 66 – 83, 101, 242
Nordamerika 19, 25, 28, 34, 35, 36, 44,
55, 61, 70, 74, 95, 113, 137, 148, 149
O
Osseointegration 44, 51, 52, 91, 238, 244
P
Parodontale Erkrankung / Parodontitis
29, 40
Patente 142, 185
Pensionen 7, 72, 73, 125, 126, 144, 152, 155,
162, 171, 196, 197, 200, 202, 204
Personalaufwand 124, 172, 195, 196,
200
Personalausbildung 73
Personalfluktuation 73
Pipeline 9, 17, 47, 53, 61, 137, 141
Produkte 4, 6 – 10, 13 – 15, 17 – 20, 24, 26,
28, 29, 31, 33, 35, 38, 40 – 53, 58 – 62, 67,
68, 70, 73 – 76, 80, 81, 85, 89, 91, 93, 95,
106, 117, 138, 140, 142, 143, 145, 153, 157,
178, 181, 185, 231, 235, 241, 244
Produktlancierungen
(vgl. Markteinführungen)
Produktion 54 – 55, 71 – 72, 80 – 81, 83,
89, 95, 97, 106, 109, 110, 136, 139, 142, 143,
145, 169, 178, 191, 201, 212, 219, 231, 232,
241, 244
248
22.02.2011 13:47:26
anhang
index
R
Rechnungslegungsgrundsätze 119, 136,
157, 158, 162
Rechtliche Gruppenstruktur 95ff.
Rechtsstreitigkeiten 108, 142, 192, 202
Regenerative Lösungen 14, 40
Regionen 2, 3, 6, 19, 25, 33 – 37, 50, 65, 70,
77, 98, 137, 142
Renditeliegenschaften 152, 155, 163, 164,
173, 181, 183, 199
Revisionsstelle 100, 107, 113, 213, 225
Risikobewertung (siehe
Risikomanagement) 135, 140, 141 – 145,
211, 223
Risikofaktoren 60
Risikomanagement (vgl.
Risikobewertung) 68, 108 – 110, 115, 141,
144, 146, 203, 205, 211, 223
ROA 147, 229, 246
ROCE 147, 229, 246
ROE 139, 147, 198, 229, 246
Rohmaterial / Ausgangsmaterial 80, 81,
188
Roxolid 4, 16, 17, 26, 34, 35, 44, 45, 52, 53,
59, 60, 137, 138, 231
Rückstellungen 152, 155, 167, 169, 170, 191,
192, 204, 216
S
Sachanlagen 139, 147, 152, 155, 163, 164,
181, 182, 194, 199, 227, 231, 246
Schaffung von Arbeitsplätzen 119
Sekundärteile 4, 25 – 27, 35, 40, 43, 55, 80,
145, 181
Sicherheit 4, 13, 16, 37, 39, 48, 58, 59, 68,
69, 72, 75, 80, 88, 90, 174, 213, 225
SLA 4, 17, 26, 34, 36, 40, 42, 43, 44, 51, 54,
60, 137, 245
SLActive 4, 6, 16, 17, 26, 34, 35, 42, 43, 44,
51, 53, 54, 59, 60, 245
Sonstiger Ertrag 153, 199
Sponsoring 7, 21, 76, 77, 141, 211
Staatliche Fördermassnahmen 174
256.indd 249
Statuten 72, 95, 113, 141, 211, 223, 225
Steuern 2, 7, 122, 123, 136, 138, 139,
152 – 155, 160, 162, 166, 174, 175, 178 – 180,
186, 188, 192 – 194, 204, 205, 217, 246
Stipendien 63
Strategie / strategischer Fokus 6, 8,
16 – 19, 36, 40, 70, 91, 105, 108, 112, 115,
125, 136, 141, 142, 144, 159, 160, 162, 176,
211, 223, 232
Surgical (Geschäftsbereich) 98
T
TE (tapered effect) Implantat 43
Titan 4, 10, 24, 44, 51, 52, 60, 80, 81, 82,
142, 245
Tochtergesellschaften 18, 35, 36, 98,
104, 109, 143, 157, 166, 175, 194, 205, 212,
218, 241
Trend(s) 3, 9, 16, 24, 29, 30, 35, 44, 69, 70,
81, 87, 89, 90, 108, 145, 227, 230 – 233
Tschechische Republik 31, 96, 178, 185,
187, 212, 218, 219, 232, 241
U
Übrige Welt / Rest der Welt 6, 25, 34,
36, 70, 74, 99, 138, 148, 149
Umfragen 18, 75
Umklassierungen 182, 184, 191
Umlaufvermögen /
Nettoumlaufvermögen 122, 139, 147,
152, 155, 216, 229
Umsatz 4 – 7, 19, 25, 26, 28, 34 – 37, 37, 43,
55, 58, 60, 113, 122, 137 – 140, 143,
146 – 149, 153, 158, 172, 174, 175, 177 – 181,
189, 228 – 231, 235, 237, 246
Umweltschutz und
Umwelt – Monitoring 80, 81
Unabhängige Experten 87 – 91
Unfälle (siehe Abwesenheit)
Ungarn 31, 178, 241
USA 4, 5, 8, 14, 18, 28 – 31, 34, 35, 41, 47, 51,
52, 53, 59, 63, 74, 75, 76, 77, 79, 81, 91, 96,
99, 100, 110, 126, 133, 137, 142, 144, 145,
157, 196, 201, 202, 212, 218, 219, 230, 238,
241
V
155, 156, 161, 171, 172, 190, 195, 196,
200 – 203, 221
Verhaltenskodex / Code of Conduct 20,
72, 77, 78, 95, 144
Verkaufsteam 4, 7, 10, 18, 34, 37, 74, 137, 138
Versicherung 24, 35, 88, 125, 141, 144, 162,
170, 171, 188, 192, 197 – 199, 202
Verwaltungskosten /
Verwaltungsaufwand 17, 138, 143, 153
Verwaltungsrat 2, 3, 7, 8, 10, 63, 67, 94,
95, 97, 98, 100 – 110, 112, 113, 115, 118 – 120,
122 – 124, 126, 127, 129, 130, 131, 135, 139,
141, 143, 144, 157, 171, 174, 198, 202, 203,
211, 213, 215, 220 – 225, 234
Villeret 54, 72, 81, 83, 96, 125, 142, 212,
218, 219, 241
Vision 8, 10, 14, 15, 54, 63, 67, 94, 97, 98,
100, 104, 105, 107 – 110, 112 – 115, 130, 141,
144, 162, 178, 202, 211, 213, 223, 225, 242
Vision 2020 8, 10,67, 105, 115
Vorräte/Lagerbestände 138, 147, 152, 155,
169, 188, 229
Vorsorge 71, 89, 125, 126, 162, 171,
196 – 199
W
Waldenburg 14, 183
Wasserverbrauch 81, 83
Weichgewebeniveau 25, 26, 43
Wertberichtigung 163, 168, 169, 187, 189
Wertminderung 157, 159, 161, 163 – 168,
183, 186, 198, 246
Z
Zahnärzte 10, 13, 15, 18, 19, 23, 24, 26, 30,
33, 34, 37, 39, 40, 43 – 48, 50, 57, 59, 64, 65,
74 – 77, 85, 88, 89, 90, 91, 93, 117, 133
Zahnersatz 3, 6, 14, 15, 20, 24, 26, 29, 30,
39, 42, 47, 48, 50, 69, 76, 88, 90, 137, 142,
157, 186, 245
Ziel(e) 3 – 8, 16 – 21, 34 – 37, 40, 47, 48,
54 – 55, 58 – 59, 63, 67, 68 – 74, 71, 72, 78,
79, 108, 107, 114, 122 – 124, 137 – 145, 206,
207, 210, 211, 223, 232
Zirkonium 80, 88, 245
Zwangsarbeit 78
Verbindlichkeiten / Verpflichtungen
50, 143, 144, 152, 155, 157 – 164, 169, 170,
171, 174 – 176, 179, 180, 191, 192, 194, 197,
198, 202 – 209, 216
Vergütung 115, 119 – 121, 126, 127, 130, 131,
22.02.2011 13:47:26
Prothesen und Vollprothesen 24, 27, 30,
37, 42, 47, 85, 91, 245
Prothetik 3, 5, 10, 14, 16, 17, 18, 23, 25, 27,
29, 30, 31, 40, 43, 45, 47, 48, 50, 55, 57, 61,
74, 79, 80, 87, 88, 89, 91, 137, 142, 157, 185,
186, 244, 245
Prozessverbesserungen 55, 68
249
anhang
wichtige hinweise
250
Wichtige Hinweise
Hinweise betreffend in die zukunft gerichteter Aussagen
Dieser Bericht enthält bestimmte ‚in die Zukunft gerichtete Aussagen‘, die durch die Verwendung von Ausdrücken wie
‚könnte‘, ‚vorschlagen‘, ‚eröffnet Chancen‘, ‚Ausblick‘, ‚attraktiv‘ oder ähnlichen Begriffen gekennzeichnet sind. Solche in die
Zukunft gerichtete Aussagen widerspiegeln die gegenwärtige Auffassung des Managements und sind mit bekannten und
unbekannten Risiken, Unsicherheiten und anderen Faktoren verbunden, die zur Folge haben könnten, dass die tatsächlichen
Ergebnisse, Leistungen oder Errungenschaften der Straumann-Gruppe wesentlich von den in solchen Aussagen enthaltenen
oder implizierten Ergebnissen, Leistungen oder Errungenschaften abweichen. Dazu gehören Risiken in Bezug auf den Erfolg
von und die Nachfrage nach den Produkten der Gruppe, die Möglichkeiten, dass die Produkte der Gruppe veralten, die Fähigkeit der Gruppe, ihre geistigen Eigentumsrechte zu verteidigen, die Fähigkeit der Gruppe, rechtzeitig neue Produkte zu entwickeln und zu vermarkten, das dynamische und vom Wettbewerb geprägte Umfeld, in dem die Gruppe operiert, das aufsichtsrechtliche Umfeld, Wechselkursschwankungen, die Fähigkeit der Gruppe, Erlöse zu erzielen und Rentabilität zu erreichen
sowie die Fähigkeit der Gruppe, ihre Expansionsprojekte oder Kostensicherungsprojekte zeitgerecht zu realisieren. Sollte
eines oder sollten mehrere der entsprechenden Risiken oder Unsicherheiten zum Tragen kommen oder sollten sich zugrunde
liegende Annahmen als unrichtig erweisen, so können die tatsächlichen Ergebnisse erheblich von den Angaben in dieser
Mitteilung abweichen. Die Informationen in dieser Mitteilung werden durch Straumann zur Verfügung gestellt und entsprechen dem Kenntnisstand im Zeitpunkt der Veröffentlichung. Straumann übernimmt keinerlei Verpflichtung zur Aktualisierung der hierin enthaltenen, in die Zukunft gerichteten Aussagen aufgrund neuer Informationen, zukünftiger Ereignisse
oder aus sonstigen Gründen.
Im Zweifelsfall gilt bei verschiedenen Interpretationsmöglichkeiten der englische Text des Geschäftsberichts.
Handelsmarken
Bei den im Folgenden aufgeführten sowie bei weiteren Marken handelt es sich um registrierte bzw. in der Registrierungsphase befindliche Handelsmarken der Straumann Holding AG und / oder ihrer angeschlossenen Unternehmen:
Straumann® Allograft, Straumann® BoneCeramic, Bone Control Design™, Straumann® Bone Level Implant,
Straumann® CARES®, Straumann® coDiagnostiX, Consistent Emergence Profiles™, Coron®, CrossFit®, Straumann® Dental Implant
System, Straumann® Emdogain, Emdogain®, Straumann® Emdogain® PLUS, Straumann® gonyX, Straumann® Guided Surgery Kit, Straumann® MembraGel®, More than implants™, polycon®, Straumann® Regenerative System, Roxolid®, SLA®, SLActive®,
Straumann® Soft Tissue Level Implant, synOcta®, ticon® and Zerion™.
IPS e.max® ist eine eingetragene Handelsmarke der Ivoclar Vivadent AG, Liechtenstein.
iTero® ist eine eingetragene Handelsmarke der Cadent Ltd. Corporation, Israel.
LifeNet Health® ist eine eingetragene Handelsmarke der LifeNet Health Corporation, USA.
LOCATOR® ist eine eingetragene Handelsmarke der Zest IP Holdings LLC, USA.
Swiss Performance Index (SPI)®, Swiss Market Index (SMI)® und SMI MID (SMIM)® sind eingetragene Handelsmarken
der SIX Swiss Exchange AG, Schweiz.
Verfügbarkeit der Produkte
Die Verfügbarkeit und die Indikationen der in diesem Bericht aufgeführten Produkte können je nach Land variieren.
256.indd 250
22.02.2011 13:47:26
Zahlen und Fakten
2010
(in CHF Mio.)
2010
2009 Veränderung
(%)
Nettoumsatz
738
736
0
212
218
(3)
164
165
(1)
Reingewinn
131
146
(10)
176
245
(28)
22
31
(30)
154
215
(28)
88
96
(8)
Investitionen
Free Cash Flow
(in CHF Mio.)
(in CHF Mio.)
(in %)
225
225
120
200
200
110
175
175
100
150
150
90
125
125
80
100
100
70
75
75
60
50
50
50
25
25
40
0
2007
2008
2009
2010
Betriebsgewinn
Reingewinn
2006
2007
2008
2009
2010
STMN
2007
SMI
2008
2009
Investitionen
renditen
personalbestand
aktienkennzahlen
(in CHF Mio.)
2400
(in CHF)
2010
1000
50
2200
900
45
2000
Gewinn
40
1800
35
1600
600
30
1400
500
25
1200
400
20
1000
300
15
800
200
10
600
100
5
400
)
% in LW
5% (10
CAGR
700
0
0
2006
2007
2008
2009
2010
Asien/Pazifik
14%
Übrige Welt
4%
Europa
60%
2007
1
Nord Amerika
22%
Ausschüttungsquote
Jahresendkurs
*
2009
Veränderung
(in %)
8.37
9.38
(11)
3.75*
3.75**
−
44.8
40.1
12
214.00
292.50
(27)
in 2010
**Ausgezahlt
200
2006
2010
Nettoumsatz
800
258.indd 2
2006
0
2006
20081
2009
2010
2006
2007
2008
2009
2010
Am 31. Dezember
Personalbestand
2010
2 361
2009 Veränderung
(in %)
2 170
9
IMPRESSUM
Kennzahlen
22.02.2011 14:16:26
vom wert der zähne
rund um die welt
Peter Merian-Weg 12
4002 Basel
Schweiz
www.straumann.com
258.indd 1
VOM wert der
zähne rund
um die welt
STRAUMANN
22.02.2011 14:16:20

VOM WERT DER ZäHNE RUND UM DIE WELT

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