Vom Maschinenbauer zum Servicemanager

SALES MANAGEMENT
Servicegeschäft in der Industrie
Vom Maschinenbauer
zum Servicemanager
Der deutsche Maschinenbau nutzt die Chancen des Servicegeschäfts nur zu einem Viertel und verschenkt so bis zu 50 Prozent seiner Erträge. Systematischer
After Sales-Service steigert zudem die Kundenbindung und sichert Folgegeschäft.
Von Volker Hassmann
G
ewinne im Maschinenbau
entstehen nur noch zum
kleineren Teil durch den
Verkauf neuer Maschinen.
Den Löwenanteil erzielt das Folgegeschäft mit Dienstleistungen wie Diagnose, Wartung, Teilverkauf, Beratung oder
Betrieb der Maschine im Auftrag des
Kunden. Von den 4,6 Prozent, die der
Umsatz der Branche in den letzten fünf
Jahren zulegte, stammen fast drei Prozent
aus dem Servicegeschäft. Beim Ertrag ist
der Anteil des Service noch höher: Im
Bis zu 18 Prozent
Umsatzrendite im
Servicegeschäft.
Maschinengeschäft liegt die Umsatzrendite durchschnittlich bei zwei Prozent,
bei Ersatzteilen dagegen sind es 18 Prozent, bei Beratungsleistungen 16 Prozent
und bei Reparatur elf Prozent. Belegt
wird das durch unterschiedliche
Studien.
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In vielen Fertigungsbetrieben dient der
Kundenservice lediglich zur Unterstützung des Produktvertriebs. Umfragen der
Hamburger Beratungsfirma SoftSelect
GmbH haben ergeben, dass viele Maschinenbauer immer noch Produkteigenschaften wie Technologievorsprung oder
Qualität als Alleinstellungsmerkmal nennen. Lediglich ein Drittel stellt die Fähigkeit, Produkte optimal auf den Kunden
abstimmen zu können in den Vordergrund. Und weniger als
zehn Prozent
identifizieren ihre Servicekompetenz als
Wettbewerbsvorteil.
Bei fast drei Viertel aller Maschinenbauer liegt der Serviceumsatz laut einer Analyse der Münchner Mercer Management
Consulting von 200 Maschinenbauern
unter 20 Prozent. Die Spitzenperformer
erwirtschaften dagegen durchweg zwischen 40 und 60 Prozent ihres Umsatzes
im Service. Dieselbe Analyse zeigt, dass
die meisten Maschinenbauer ihre Servicepotenziale nur zu 25 Prozent ausschöpfen.
Nur 23 Prozent der Firmen, so eine weitere Studie der Impuls Management Consulting und des Branchenverbandes
VDMA kennen überhaupt
ihr Servicepotenzial.
Die Gewinnpotenziale liegen in den
wertschöpfenden Leistungen, die im Anschluss an das Produktgeschäft verkauft
werden können. Die Differenzierung im
Service bekommt somit strategischen
Charakter: Denn die wachsende Annäherung im Produktbereich verstärkt den
Preisdruck und lässt kaum noch Spielräume für die Förderung und Unterstützung einer nachhaltigen Kundenbindung.
Von der Kostenstelle zum profitablen Geschäftsfeld, lautet daher der Leitsatz im
Kundendienst von Unternehmen mit ausgeprägter Serviceorientierung. Service
wird mehr und mehr zum Kerngeschäft
erfolgreicher Maschinenbauer.
»After Sales-Service ist sehr wichtig«,
sagt Dominic Meier, Leiter Kundendienst
des weltweit tätigen Maschinenbauers
Aebi & Co. AG mit Hauptsitz im
schweizerischen Burgdorf und
deutscher Niederlas-
Maschinenbau muss sich
vom traditionellen
Geschäftsmodell lösen.
tungsgeschäft baute GE durch Akquisitionen aus und erweiterte es durch innovative Dienstleistungen wie etwa die
Fernüberwachung während des Flugs.
IBM macht inzwischen fast 60 Prozent
seines Umsatzes durch das Servicegeschäft, bei GE Medical (medizinische
Geräte) sind es 50 Prozent. Aber auch
viele mittelständische Unternehmen haben den Schritt vom reinen Hersteller
zum kombinierten Herstellungs- und Serviceunternehmen erfolgreich beschritten.
So erzielt Kone (Aufzüge, Rolltreppen)
58 Prozent seines Umsatzes im Service,
Hanover Compressor (Kompressoren) 72
Prozent und Zeppelin (Baumaschinen)
50 Prozent.
Neben den hohen Service-Margen von
bis zu 18 Prozent gibt es noch eine Reihe weiterer Gründe, die das Servicege-
Maschinenbauer als Dienstleister
Die Heidelberger Druckmaschinen AG
berät Kunden auch bei der ArbeitsflussOptimierung und Druckereiplanung.
salesBusiness Oktober 2004
Fotos: Heidelberger Druckmaschinen, Kone, SIG Corpoplast
Servicetechniker von Kone Der Hersteller von Aufzug- und Rolltreppentechnik
macht heute 58 Prozent seines Umsatzes im Service.
sung. »Guter Service ist für uns ein Verkaufsargument und das Instrument zur
Kundenbindung. Außerdem haben wir
die Möglichkeit, vom Service auf Entwicklung und Produktion einzuwirken.
Wir möchten Fehler in der Produktion
nur einmal machen und erhalten über das
Service Management viele Informationen
zur Verbesserung unserer Produkte.«
Um die Chancen des Servicegeschäfts
in vollem Ausmaß zu nutzen, müssen die
gewöhnlich traditionell denkenden Fertigungsunternehmen ihr Geschäftsmodell
radikal umbauen. Führende Investionsgüterhersteller zeigen, wie es geht: Der
Schwerpunkt liegt nicht mehr auf der
Herstellung, sondern auf den nachgelagerten Dienstleistungen und Ersatzteilen.
So hat GE Aero Engines, ein bedeutender Hersteller von Flugzeugtriebwerken,
sein Servicegeschäft zwischen 1995 und
1998 von 29 Prozent des Umsatzes auf 99
Prozent gesteigert. Das traditionelle War-
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SALES MANAGEMENT
nternehmen, die in der Lage
sind, ihr Dienstleistungsgeschäft zu einem vom Kunden anerkannten Nutzen zu entwickeln,
profitieren in mehrfacher Hinsicht:
● Differenzierung, die schwieriger
über die Produkte zu erreichen
ist.
● Reduzierung der Kosten, die aus
fälschlichen Fehlerbehebungen
u.ä. entstehen.
● Höhere Kundenbindung mit
entsprechend höheren Umsätzen und Margen je Kunde.
● Bessere Kundenzufriedenheit
mit positivem Einfluss auf
Mundpropaganda, Marketing
und Marge.
● Abfederung des sprunghaften
Maschinengeschäftes.
● Verbesserungspotenzial in der
Produktentwicklung durch Rückfluss der Kundenerfahrungen.
VORTEILE
U
schäft attraktiv machen. Service-Umsätze sind weniger stark zyklisch, in einigen
Branchen verhält sich der Service aufgrund von mehr Nachrüstungen und
Umbauten sogar antizyklisch. Richtig angelegt, ermöglichen Servicekonzepte eine hervorragende Möglichkeit zur strategischen Absicherung der Kundenbeziehung. Die Heidelberger Druckmaschinen
AG erreicht dies beispielsweise durch
Druckfarben-Management, langjährige
Full-Service-Verträge mit Fernunterstützung sowie Arbeitsfluss-Optimierung
über alle Produktionsstufen bis hin zur
Druckereiplanung.
Um die produzierten Anlagen für den
Kunden im After Sales-Service zu betreuen, ist ein professionelles Servicemanagement erforderlich. Kunden fordern von ihren meist international tätigen Lieferanten heute vor allem schnellere Reaktionszeiten, das heißt den
LINKS
Bei der SIG Corpoplast
werden alle Serviceeinsätze elektronisch gesteuert.
Im Bild eine Maschine zur
PET-Flaschenproduktion.
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Einen herstellerneutralen
Überblick über das Angebot und
Hilfe bei der Auswahl von ServiceManagement-Lösungen bietet die
kostenlose Matching-Plattform
SoftSelect an. www.softselect.de
Service-Portalanbieter:
www.untersee.com
www.actricity.de
www.innosoft-do.de
salesBusiness Oktober 2004
weltweiten 24/7-Zugriff (24 Stunden,
an sieben Tagen) bei Anfragen sowie eine verbesserte Erreichbarkeit über die
verschiedenen Kontaktkanäle Telefon,
Fax, E-Mail und Internet. Dazu müssen
alle Prozessbeteiligten (die Entwickler,
die Techniker – zentral oder vor Ort –,
die beteiligten Drittunternehmen oder
die Kunden) schneller und einfach einbezogen werden.
Die wichtigsten Abläufe im Servicegeschäft – Dokumentation, Ersatzteillogistik, Einbindung der Service-Techniker –
lassen sich über so genannte Service-Portale koordinieren. Mit solchen auf Internet-Technologie basierenden Systemen
kann man nicht nur den mobilen Einsatz
von Servicetechnikern planen und führen. Alle Beteiligten haben über die Datenbank auf Knopfdruck Einblick in Daten und Dokumente zu Maschinen und
Anlagen oder in die Vertragsverwaltung.
Kunden können bei Bedarf Ersatzteile direkt auffinden und bestellen. »Jeder im
Unternehmen kann entsprechend seinem
Status Informationen einpflegen« sagt
Aebi-Kundendienstleiter Meier, der mit
dem E-Service-Portal des Anbieters Untersee arbeitet. »Dieser Workflow wird
weitergeleitet. Einmal im Monat führen
Projektleiter und Kundendienstleiter eine SMS-Konferenz durch, in der die akutesten Fälle bearbeitet werden und ent-
Kunden fordern schnelle
Reaktionszeiten und
bessere Erreichbarkeit.
sprechende Maßnahmen eingeleitet werden. So gewährleisten wir die Verfügbarkeit unserer Maschinen bei Kunden zu
einem höchsten Maß.«
Auch der Anlagenbauer Gebr. Schmid
aus Freudenstadt bildet den gesamten
Service über ein Service ManagementPortal von Actricity ab. »Alle Anfragen
über Telefon, Fax und E-Mails, die über
das Portal eingehen, werden an die zuständigen Mitarbeiter weitergeleitet«, erklärt Helmut Rauch, Leiter Produktion
und Service. »Erst wenn Probleme nicht
über diesen Datenpool zu lösen sind,
nehmen unsere Experten direkt Kontakt
mit dem Kunden auf.« Eingehende Anfragen werden nach A-B-C-Kategorien
abgearbeitet; der Status eines Projektes
oder einer Kundenanfrage ist an jeder
Stelle abrufbar und für alle Abteilungen
einzusehen. »Man kann schneller reagieren«, so Rauch. »Alle Informationen bleiben im System erhalten und können bei
sich wiederholenden Störungen immer
wieder abgerufen werden.«
Frank Göbel, stellvertretender ServiceLeiter der SIG Corpoplast GmbH & Co.
KG aus Hamburg, nutzt die elektronische
Serviceplanung des Anbieters Innosoft:
»Wir haben eine wesentlich verbesserte
Übersicht und können jederzeit detailliert Auskunft über die Auslastung unserer Service-Mitarbeiter geben. Die Einsätze werden schneller und flexibler abgewickelt, Leistungen werden detailliert
und umgehend fakturiert und im Kundengespräch ist man immer über den aktuellen Status informiert.«
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