Qualitätsmanagement 2001 1405

Transcription

Qualitätsmanagement
nach DIN EN ISO 9001:2000
Qualitätsmanagement_14.5.2001
Inhalt
Ein Wort vorweg ......................................................................................................... 3
1 Aufwand und Nutzen eines QM-Systems ............................................................... 5
Der Aufwand: Eine Investition, die sich lohnt......................................................... 5
Der Nutzen: Mehr Wirtschaftlichkeit im Unternehmen ........................................... 6
2 Normen zum Qualitätsmanagement ....................................................................... 8
Normen der Reihe DIN EN ISO 9000 ff. ................................................................ 8
3 Aufbau und Gestaltung eines Qualitätsmanagement-Systems .......................... 10
Systemdokumentation der DIN EN ISO 9001:2000............................................. 10
Der Nutzen einer Qualitätsmanagement-Dokumentation .................................... 10
Die Struktur einer Qualitätsmanagement-Dokumentation ................................... 12
QM-Verfahrensanweisungen............................................................................... 15
QM-Arbeitsanweisungen ..................................................................................... 17
Mitgeltende Unterlagen ....................................................................................... 17
4 Beschreibung wichtiger Systemelemente der Norm DIN EN ISO 9001:2000..... 18
QM-Element: Verantwortung der Unternehmensführung .................................... 18
QM-Element: Qualitätsmanagement-System ...................................................... 19
QM-Element: Kunden und Vertragsprüfung ........................................................ 19
QM-Element: Produktentwicklung ....................................................................... 19
QM-Element: Beschaffung .................................................................................. 20
QM-Element: Eigentum des Kunden ................................................................... 20
QM-Element: Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit ........................................ 21
QM-Element: Prozeßlenkung .............................................................................. 21
QM-Element: Prüfungen...................................................................................... 21
QM-Element: Lenkung von Fehlern..................................................................... 22
QM-Element: Datenanalyse und Verbesserung .................................................. 22
OM-Element: Internes Audit ................................................................................ 22
QM-Element: Personal und Schulung ................................................................. 23
5 Die Einführung eines Qualitätsmanagement-Systems........................................ 24
Phasenablauf der Systemeinführung .................................................................. 24
Wichtig: QM-Systeme Schritt für Schritt einführen .............................................. 26
6 Qualitätsmanagement-Systeme: Beratung und Zertifizierung ........................... 32
Einsatzmöglichkeiten für externe Berater ............................................................ 33
Auswahl der Zertifizierungsgesellschaft .............................................................. 33
Die Zertifizierung: Motive, Zertifizierer, Vorarbeiten............................................. 34
Das Zertifizierungsverfahren ............................................................................... 35
qualitätsmanagement_2001_1405.doc
1
Praktische Hinweise zum typischen Ablauf einer Zertifizierung des QM-Systems
nach DIN EN ISO 9001:2000 .............................................................................. 36
Anhang ...................................................................................................................... 42
Literatur zum Thema Qualitätsmanagement ....................................................... 42
Wichtige Normen zum Qualitätsmanagement ..................................................... 43
Liste der von der TGA akkreditierten QS-Zertifizierungsgesellschaften .............. 44
2
Ein Wort vorweg
Immer mehr deutsche Unternehmen beschäftigen sich heute mit dem Thema Qualitätsmanagement (QM). Doch obwohl der Begriff in aller Munde ist, scheint seine Bedeutung in vielen Betrieben noch unklar zu sein. Ist QM womöglich wieder nur ein
Schlagwort, ein neues Management-Konzept aus den USA? Ein weiterer Modetrend,
von dem letztlich doch nur die Berater und Zertifizierer profitieren?
Die Herkunftsmarke „Made in Germany“ steht auf den internationalen Märkten noch
immer für Tradition, Genauigkeit und Wertarbeit. Warum also sollten sich deutsche
Unternehmen noch mehr anstrengen, um die qualitative Leistungsfähigkeit ihrer Organisation zu fördern?
Die Antwort hierauf ist relativ einfach: Durch die fortschreitende Technisierung und
Automatisierung der Arbeitswelt ist der Mensch immer mehr darauf angewiesen, daß
Produkte und Dienstleistungen fehlerfrei funktionieren. Denken Sie hier beispielsweise an das Versagen wichtiger Cockpit-Instrumente im Flugzeug oder an das unabsichtliche Vertauschen von Medikamenten in Pflegeheimen.
Doch nicht nur aus diesem Grund ist das Bemühen um Qualität heute wichtiger denn
je – und wird es in Zukunft verstärkt sein. Unsere Gegenwart ist geprägt von Verdrängungswettbewerb, Preiskämpfen und einer zunehmenden internationalen Konkurrenz
aufgrund der fortschreitenden Globalisierung. Qualität wird da zum wesentlichen Verkaufsargument: Nur wer Qualität bieten kann, wird Kunden gewinnen und Kunden
binden.
Gute Produktqualität in der Gegenwart allein reicht aber in vielen Fällen nicht mehr
aus, um das langfristige Überleben eines Unternehmens auf den Märkten der Zukunft
zu garantieren. Es kommt darüber hinaus darauf an, wettbewerbs- und innovationsfähig zu sein. Denn nur wer ausreichend wandlungs- und anpassungsfähig ist, kann
optimal auf die sich ständig ändernden Marktbedingungen und Kundenwünsche reagieren.
Qualität muß somit kundenorientiert und wirtschaftlich produziert werden können. Aus
diesen Gründen bekennen sich immer mehr Unternehmen zur Einführung eines betriebsspezifischen Qualitätsmanagement-Systems.
Systematisches Qualitätsmanagement trägt dazu bei,
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die Qualität von Produkten kontinuierlich zu verbessern,
die Kundenzufriedenheit zu erhöhen,
die Produktionskosten zu senken,
die Unternehmen flexibler und wettbewerbsfähiger zu machen.
Qualitätsmanagement (QM) läßt sich damit charakterisieren als die Gesamtheit der
qualitätsorientierten Tätigkeiten und Zielsetzungen des Betriebs. Qualität ist Aufgabe
des Managements und wichtiges Unternehmensziel.
3
Ein Qualitätsmanagement-System (QM-System) ist das schriftlich fixierte Ordnungssystem eines Unternehmens (Dokumentation)
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Es regelt Verantwortlichkeiten und Kompetenzen im Betrieb.
Es legt fest, wie verschiedene Tätigkeiten auszuführen sind und wie diese Aktivitäten sinnvoll miteinander verknüpft werden.
Es definiert, welches Personal, welche Anlagen, Einrichtungen, Techniken und
Methoden in dem Betrieb eingesetzt werden, um optimale Qualität zu erreichen.
Ziel eines QM-Systems ist es, die geforderten und erwarteten Ansprüche der
Kunden an die Qualität der Organisation und der Produkte des Unternehmens zu
erfüllen.
Qualität ist die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen der Zielgruppe des
Betriebs. Über die Erfüllung entscheidet nur der Kunde!
Jedes Unternehmen hat deshalb ein individuelles QM-System zu entwickeln, das seinen speziellen Bedürfnissen entspricht. Es gibt jedoch bestimmte Grundbausteine, die
jedes QM-System enthalten sollte, damit es in der Praxis funktioniert. Zu diesen Bausteinen gehören eine klare Regelung der Aufbau- und Ablauforganisation, die Festlegung der einzusetzenden Mittel und die qualitätsorientierte Strategie des Unternehmens.
Die internationale Norm DIN EN ISO 9001:2000, ist ein weltweit anerkannter Leitfaden
zur Einführung und Bewertung von QM-Systemen. Die Qualität wird zur Führungsaufgabe. Die der Produktion vor- und nachgelagerten Bereiche der Fertigung werden zur
Beherrschung der Qualität in die Betrachtung integriert und eine Prozeßorientierung
wird angeregt. Durch systematisches Prozeßmanagement und Controlling werden die
Prozesse schrittweise optimiert und verbessern dadurch stetig die Qualität. Der Kunde
und seine Anforderungen sind dabei immer entscheidender, um die Qualität eines
Unternehmens zu bestimmen.
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1 Aufwand und Nutzen eines QM-Systems
Oberstes Ziel jeder verantwortungsvollen Unternehmensleitung ist, die Ertragskraft
des Betriebs langfristig zu sichern. Zu erreichen ist dies, indem man die Wettbewerbsfähigkeit verbessert und die Innovations- und Wandlungsfähigkeit des gesamten Unternehmens steigert. Daher ist jede größere Veränderung und Investition im Unternehmen zunächst daraufhin zu untersuchen, welcher Aufwand damit verbunden und
welcher Nutzen zu erwarten ist. Dies gilt natürlich auch für die geplante Einführung
eines QM-Systems im Unternehmen.
Das gezielte und überlegte Einführen eines QM-Systems bietet hervorragende Chancen, alle betrieblichen Abläufe, Kommunikationsflüsse und Strukturen zu optimieren.
Das QM-System wird damit zu einem Instrument, das die Leistung der Organisation
verbessert und eine intensivere Orientierung des gesamten Unternehmens auf die
Wünsche der Kunden ermöglicht.
Wird das QM-System dagegen nicht geplant und vorschnell eingeführt, besteht die
Gefahr, daß der Sinn eines QM-Systems – den Kunden Vertrauen in die Flexibilität
und Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu geben – nicht richtig verstanden wird.
Gleichzeitig wird dabei im Unternehmen mit deutscher Gründlichkeit ein „Papiermonster“ erschaffen, das die innerbetrieblichen Aktivitäten eher behindert als fördert. Dieser Fall läßt ich in der Praxis leider allzu häufig beobachten. Dies führt dann dazu,
daß die Führungskräfte und Mitarbeiter das installierte QM-System nicht akzeptieren
und das Erfüllen der Verpflichtungen als unangenehme Last empfinden. Solche QMSysteme führen nicht zum Ziel.
Zürich Agrippina Tip:
Machen Sie sich unbedingt vor der Startphase bewußt, daß QM-Systeme kein Selbstzweck sind. Es macht keinen Sinn, ein QM-System einzuführen, nur weil die Konkurrenz es auch tut. Reagieren Sie auch nicht vorschnell, beispielsweise unter dem
wachsenden Druck des Marktes oder wichtiger Schlüsselkunden. Beachten Sie: Ein
QM-System läßt sich nicht einfach auf die bestehende Organisation „per Verordnung
von oben“ hektisch überstülpen.
Der Aufwand: Eine Investition, die sich lohnt
Anhand der Unternehmensgröße und Komplexität der Branche, läßt sich der Aufwand
an finanziellen Mitteln und Mitarbeiterkapazitäten für die Einführung eines QMSystems in etwa abschätzen. Grundlage der Schätzung sind dabei vielfältige Erfahrungen in unterschiedlichen Industriebranchen. Als Beispiel dient ein mittelständischer
Betrieb des Maschinenbaus mit 150 Mitarbeitern und 41 Millionen Euro Umsatz pro
Jahr.
Die finanziellen Aufwendungen bis zur Erteilung des Zertifikats nach DIN EN ISO
9001 betrugen etwa 46.000 Euro. 150 Arbeitstage wurden benötigt, um das System
einzuführen. 20 Personen waren in unterschiedlichem Maße mit dem Systemaufbau
5
beschäftigt, von denen fünf einen größeren und 15 einen geringeren Zeitaufwand
hatten. Der Aufbau des QM-Systems dauerte insgesamt rund12 Monate.
Diese Werte sollten Sie aber lediglich als grobe Orientierung ansehen. Sie hängen in
der Praxis sehr stark vom Engagement der Unternehmensleitung und dem der Mitarbeiter ab. Darüber hinaus spielen aber auch die Vielfalt bzw. Komplexität der Abläufe
und der Produkte eine wichtige Rolle.
Checkliste: Die Kostenhöhe beeinflussende Faktoren
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Größe und Komplexität des Unternehmens
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Geltungsbereich des QM-Systems (Zertifizierung des gesamten Unternehmens oder nur bestimmte Teilbereiche des Unternehmens
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Umfang bereits vorhandener Elemente des QM-Systems
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Umfang der Eigen- und Fremdleistung
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Anzahl der beteiligten Mitarbeiter
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Dauer des Einführungszeitraums
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Motivation der Mitarbeiter
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Zielverfolgung und Unterstützung durch die Unternehmensleitung
Der Nutzen: Mehr Wirtschaftlichkeit im Unternehmen
Deutlich schwieriger als die Kosten abzuschätzen ist es, den finanziellen Nutzen eines QM-Systems im voraus zu beziffern. Eine Investitionsrechnung im klassischen
Sinne ist nicht möglich, da sich der Nutzen eines QM-Systems immer erst langfristig
einstellt. Schließlich zielt ein QM-System ja auch darauf ab, langfristige Verbesserungen im Unternehmen zu erreichen. Und diese lassen sich nun mal erst nach einer
bestimmten Zeit feststellen und bewerten. Dennoch ist es unbestritten, daß die Einführung eines QM-Systems einen positiven Einfluß auf die finanziellen Ergebnisse
haben wird. Vorausgesetzt natürlich, das QM-System wird im Unternehmen systematisch und kontinuierlich angewendet.
Die positiven Auswirkungen
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Verbesserte Transparenz
Mit einem QM-System bauen Sie ein unternehmensinternes Ordnungssystem auf.
Es macht die Unternehmensziele und -abläufe transparent und regelt klar die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche. Durch transparente Strukturen im Unternehmen reduzieren sich:
− Schnittstellenprobleme,
− Abwicklungsfehler,
6
− Doppelarbeiten und
− Zuständigkeitsgerangel.
Dies wirkt sich positiv auf den gesamten Unternehmensprozeß aus. Dadurch ist
es möglich, das Unternehmen durchdacht zu rationalisieren und sinnvoll „schlank“
zu machen, ohne an Leistungsfähigkeit, Flexibilität und Kundenorientierung zu
verlieren.
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Niedrigere Fehlerkosten
Fehlleistungen im Unternehmen erfordern Korrekturmaßnahmen. Diese sind oft
mit hohem finanziellen Aufwand und manchmal, bei externen Fehlern, auch mit
Verlust an Kundenzufriedenheit verbunden. Dazu gehören Kosten für Ausschuß,
Nacharbeiten, Garantien, Kulanzfälle und Konventionalstrafen.
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Geringere Kapitalbindung
Fehlleistungen im Unternehmen beeinflussen sowohl die Termineinhaltung als
auch die Durchlauf- und Lagerzeiten. Mit einem QM-System lassen sich Fehlleistungen im Unternehmen abbauen und Prozesse optimieren. Es reduzieren sich
Durchlauf- und Lagerzeiten, was eine deutlich geringere Kapitalbindung zur Folge
hat. Die Termine sind sicherer, da sie nicht durch ungeplante Reparaturen und
Nachfertigungen gefährdet sind, dies erspart Konventionalstrafen und teure Eilaktionen.
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Mehr Umsatz und höhere Marktanteile
Kundenzufriedenheit steht heute in vielen Unternehmen an erster Stelle in den
Unternehmenszielen oder Leitbildern. Ein QM-System trägt mit dazu bei, alle Prozesse auf den Kunden auszurichten, Fehler zu reduzieren und Kundenwünsche
bzw. deren Änderung rechtzeitig zu erkennen und in Leistungen des Unternehmens umzusetzen. Die Folge: Weniger Kunden wandern ab und es wird einfacher, neue Kunden zu gewinnen.
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Verbesserte Effizienz
Das QM-System trägt mit dazu bei, Abläufe transparenter zu machen und Fehler
zu reduzieren. Gleichzeitig kann es die Mitarbeitermotivation verbessern. Und das
steigert ebenfalls die Effizienz, denn motivierte Mitarbeiter leisten mehr als frustrierte. Hierzu zählen auch Mitarbeiter, die innerlich bereits gekündigt haben. Solche Mitarbeiter begreifen Arbeit und Einsatz für das Unternehmen weniger als
Chance, sondern mehr als Dienst nach Vorschrift, der ohne groß aufzufallen geleistet wird, um auf der Gehaltsliste des Unternehmens zu bleiben.
Insgesamt läßt sich folgendes feststellen: Die unternehmensspezifische Einführung
eines QM-Systems und seine dauerhafte Etablierung in den Köpfen und Herzen aller
Beteiligten kann die finanzielle Situation eines Unternehmens deutlich verbessern.
Gleichzeitig wird die Position des Unternehmens auf den Märkten und in den Augen
der Kunden gestärkt. Diese Erfolge eines funktionierenden QM-Systems sind heute in
vielen Unternehmen fast aller Branchen zu erkennen. Der Nutzen eines QM-Systems
ist daher heute nicht mehr anzuzweifeln.
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2 Normen zum Qualitätsmanagement
Im folgenden erhalten Sie einen kurzen Überblick über die wesentlichen Normen zum
Aufbau eines QM-Systems. Die am häufigsten zur Anwendung kommenden Normen
werden jeweils kurz charakterisiert. Beachten Sie dabei aber unbedingt, daß der Begriff „Norm“ nicht bedeutet, daß diese Normen exakte und klar definierbare Handlungsanweisungen für den Aufbau betrieblicher QM-Systeme geben. Die Normen zum Qualitätsmanagement geben nur die Elemente eines QM-Systems vor. Sie stellen bestimmte Anforderungen, die erfüllt sein müssen, um eine Konformität (Übereinstimmung) mit der Norm herzustellen, das heißt, um zertifiziert werden zu können.
Es ist die Aufgabe des jeweiligen Unternehmens, die Normanforderungen zu interpretieren und ein individuell auf den Betrieb zugeschnittenes QM-System zu entwickeln.
Selbst Unternehmen der gleichen Branche haben unterschiedlich ausgeprägte Geschäftstätigkeiten, und damit auch eine individuelle und unterschiedliche Qualitätsmanagementdokumentation. Damit ein QM-System in der Praxis funktioniert, ist also sehr
darauf zu achten, daß ein betrieblicher „Maßanzug“ geschneidert wird, in dem sich die
Mitarbeiter zurechtfinden und den sie mit Leben füllen können.
Für den Aufbau eines QM-Systems ist es unerläßlich, daß Sie die Normen der Reihe
DIN EN ISO 9000 ff. im Original erwerben. Im Anhang finden Sie daher eine Übersicht
der wichtigsten Normen zum Qualitätsmanagement mit Angabe der Bezugsquelle.
Normen der Reihe DIN EN ISO 9000 ff.
Im Rahmen der internationalen Normung durch die International Organization for
Standardization (ISO) befassen sich zwei Technische Komitees (TCs) mit der Normung zu Managementsystemaspekten.
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Das ISO/TC 176 „Quality Management and Qualtiy Assurance“ hat die Normen
der ISO-9000-Familie erarbeitet und entwickelt sie ständig weiter.
Die deutsche Zuarbeit zum ISO/TC 176 erfolgt im Rahmen des DINNormenausschuß NQSZ 1 „Qualitätsmanagement“.
Übersicht: Erläuterung der Abkürzungen DIN EN ISO 900x
DIN
Deutsche Industrie Norm
EN
Europäische Norm
ISO
Internationale Normungsorganisation
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900x
betreffende Bezugsnorm
DIN EN ISO 9000:2000
Diese Norm erläutert grundlegende Qualitätskonzepte und definiert wichtige Begriffe
der Qualitätssicherung und des Qualitätsmanagements.
DIN EN ISO 9000:2000 ist keine Nachweisstufe für QM-Systeme, sondern wird in
Verbindung mit einer anderen QM-Norm genutzt. Sie gibt neben Definitionen auch
Anleitungen zur Anpassung der Forderungen bezüglich Darlegungsumfang und -grad.
Diese Norm ist ein Modell zum Qualitätsmanagement von Unternehmen mit eigener
Entwicklung, Produktion und Kundendienst. Das Unternehmen muß nachweisen, daß
sein QM-System den Anforderungen der in der Norm geforderten Elemente in ausreichender Weise Rechnung trägt und kontinuierlich praktiziert wird. Nach dieser Norm
erfolgt die Zertifizierung durch die Zertifizierungsgesellschaft.
Diese Norm ist ein Leitfaden zum Aufbau eines betrieblichen Qualitätsmanagementsystems und wird im Zusammenhang mit der Nachweisstufe DIN EN ISO 9001:2000
angewandt. Sie gibt Hilfestellung bei der Interpretation verschiedener Begriffe und
Ratschläge für die Umsetzung der abstrakten und allgemein gehaltenen Normbegriffe.
Derzeit haben viele Betriebe ein QM-System nach einer der bisherigen Nachweisstufen DIN EN ISO 9001 bis 9003 zertifiziert. Diese Normen wurden jedoch in jüngster
Vergangenheit überarbeitet. Künftig werden daher nur noch Zertifikate nach der neuen Norm DIN EN ISO 9001:2000 ausgestellt. Diese Norm gilt seit Dezember 2000,
wobei es eine dreijährige Übergangsfrist gibt, in der die Umstellung auf die neue
Norm erfolgen soll. Zertifikate nach DIN EN ISO 9002 oder 9003 wird es nicht mehr
geben. Zertifizierungen nach der „alten“ Norm DIN EN ISO 9001:1994 werden nur
noch bis Dezember 2003 ausgestellt. Unternehmen, die jetzt planen ein QM-System
aufzubauen, richten sich daher nach den Anforderungen der neuen DIN EN ISO
9001:2000.
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3 Aufbau und Gestaltung eines Qualitätsmanagement-Systems
Ein wirkungsvolles QM-System, das im betrieblichen Alltag gut funktioniert, ist auf die
Besonderheiten des individuellen Unternehmens anzupassen und zuzuschneiden.
Aufbau und Gliederung eines QM-Systems sind dabei frei wählbar und nicht zwingend
vorgegeben.
Die Norm DIN EN ISO 9004:2000 ist ein Leitfaden, der einen Grundstock von Elementen beschreibt, mit denen sich QM-Systeme entwickeln und einführen lassen. Sie liefert die Interpretationen qualitätsrelevanter Begriffe und gibt Hinweise für den Aufbau
und die Struktur betrieblicher QM-Systeme.
Die Darlegung eines QM-Systems erfolgt nach der Norm DIN EN ISO 9001:2000.
Systemdokumentation der DIN EN ISO 9001:2000
Soll das vom Unternehmen entwickelte QM-System zertifiziert werden, ist eine durchgängige Systemdokumentation unbedingt erforderlich. In der Praxis hat sich eine Systemdokumentation bewährt, die aus folgenden Komponenten besteht:
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QM-Handbuch (QMH)
QM-Verfahrensanweisungen (QMV)
QM-Arbeitsanweisungen (QMA)
Formblätter, Checklisten, Aufzeichnungen etc.
Der Nutzen einer Qualitätsmanagement-Dokumentation
Eine systematische QM-Dokumentation schafft die Basis für ein funktionierendes QMSystem und dient gleichzeitig als Nachweis der Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens. In der QM-Dokumentation werden alle qualitätsrelevanten Abläufe des Betriebs
geregelt hinsichtlich:
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Aufbau und Struktur des Unternehmens
Ablauforganisation von Prozessen
Zuständigkeiten, Verantwortlichkeiten und Befugnisse
Anhand der Dokumentation lassen sich alle wichtigen Abläufe und Maßnahmen im
Unternehmen zurückverfolgen. Sie werden für den Leser der Dokumentation nachvollziehbar und damit auch überprüfbar. Die QM-Dokumentation ist somit ein wichtiges Führungsinstrument, das dazu dient alle qualitätsrelevanten Maßnahmen im Unternehmen zu sichern, zu verbessern und nachzuweisen. Die QM-Dokumentation bildet damit die Grundlage für die Qualitätsplanung und -sicherung in der Praxis.
Der Nutzen einer QM-Dokumentation läßt sich an sieben zentralen Punkten festmachen:
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Transparenz und Struktur
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Marketinginstrument
Mitarbeitermotivation
Prozeßmanagement
Kundenorientierung
Interne und externe Kommunikation
Datenanalyse und Verbesserung
Viele Unternehmen haben eine Organisationsstruktur, die dadurch geprägt ist, „daß
die rechte Hand nicht weiß, was die Linke tut“. Die QM-Dokumentation vermittelt dagegen allen Mitarbeitern einen Einblick in das Betriebsgefüge, macht Schnittstellen
erkennbar und ermöglicht eine zielgerichtete Kommunikation im Unternehmen. So ist
es nicht verwunderlich, daß viele Betriebe bereits beim Beschreiben der Arbeitsprozesse im Rahmen der QM-Dokumentation erkennen, daß
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zahlreiche Prozesse umständlich und/oder fehleranfällig ablaufen,
unnötige Mehrarbeit entsteht oder
Prozesse stattfinden, die nicht zur Wertschöpfung im Unternehmen beitragen.
QM-Dokumentation als Marketinginstrument
Neben dem werbewirksamen Nutzen des ISO-Zertifikates kann auch das QMHandbuch – als Teil der Dokumentation – als Werbeträger dienen. Beispielsweise läßt
es sich gut zur Selbstdarstellung des Unternehmens gegenüber Kunden verwenden.
Darüber hinaus lassen sich auch andere Bestandteile der Dokumentation werbewirksam nutzen, ebenso wie die Zertifikatsurkunde, die Qualitätspolitik oder der erfolgreiche Nachweis über die schnelle und zufriedenstellende Bearbeitung von Kundenbeschwerden im Rahmen eines Reklamationsmanagements.
Die Motivation der Mitarbeiter ist ebenfalls ein wichtiger Qualitätsfaktor. Sie läßt sich
durch die Mitarbeit der Beschäftigten am Erstellen der Dokumentation erheblich steigern. Die Integration der Prozeßbeteiligten bei der Dokumentation ihrer Abläufe führt
dazu, daß spezifisches Wissen im Unternehmen gesammelt und nachvollziehbar dokumentiert wird. Somit ist das gesammelte Wissen im Betrieb anderen Mitarbeitern
zugänglich. Dies erleichtert beispielsweise das Einarbeiten von neuen Mitarbeitern
ganz wesentlich. Weiterhin sichert es die Existenz von wertvollem Firmen-Know-how,
das verlorengehen könnte, wenn ein wichtiger Mitarbeiter aus dem Unternehmen ausscheidet.
Aufwand und Nutzen abwägen
Für den Umfang einer angemessenen QM-Dokumentation gibt es keine pauschalen
Richtwerte. Er hängt von vielen Faktoren ab, beispielsweise von der Unternehmensgröße, Anzahl und Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, Art und Vielfalt der Produkte
bzw. Produktionsprozesse. Als Faustregel gilt aber: Die Gesamtorganisation eines
Unternehmens ist so zu beschreiben, daß die unternehmensspezifische Wirkungsweise eines QM-Systems deutlich wird.
Aufwand und Nutzen einer QM-Dokumentation sollten aber in jedem Fall in einem
angemessenen Verhältnis stehen. Es ist also abzuwägen, welche Vorgänge im Un-
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ternehmen dokumentiert werden und welche nicht. Oft reicht es aus, den gesunden
Menschenverstand zu benutzen.
Komplette Abläufe gar nicht zu beschreiben, bedeutet, daß sich niemand im Unternehmen Gedanken darüber macht, ob und in welcher Weise diese Abläufe überhaupt
noch sinnvoll sind. Andererseits sollte man Abläufe nicht zu ausführlich beschreiben,
denn das würde den Rahmen einer brauchbaren QM-Dokumentation sprengen.
Dokumentieren Sie möglichst keine Selbstverständlichkeiten. Dies führt lediglich dazu,
daß die gesamte QM-Dokumentation – und letztlich damit das komplette QM-System
des Unternehmens – von den Mitarbeitern nicht ernstgenommen wird.
Die Struktur einer Qualitätsmanagement-Dokumentation
Die DIN EN ISO 9001:2000 verpflichtet jedes Unternehmen, das ein QM-System einführen will, eine QM-Dokumentation zu erstellen. Wie die Dokumentationsstruktur des
QM-Systems eines Unternehmens aber aussehen soll, wird in der Norm nicht näher
definiert. Aus diesem Grund bleibt der Aufbau der QM-Dokumentation jedem Unternehmen selbst überlassen.
In der Praxis hat sich jedoch ein pyramidenförmiges Aufbauschema bewährt:
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Die erste Ebene der QM-Dokumentation ist das QM-Handbuch. Es enthält die
unternehmensweit gültigen Vorgaben zum QM-System.
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Die Verfahrens- und Handlungsanweisungen des Unternehmens bilden die zweite Ebene der Dokumentation. Es handelt sich hierbei um Beschreibungen von
Abläufen, die für einzelne Teilbereiche oder Abteilungen des Unternehmens gelten. Sie zeigen die organisatorische Vernetzung des Unternehmens auf.
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Die Arbeits- und Prüfanweisungen des Unternehmens bilden die dritte und umfangreichste Ebene der betrieblichen QM-Dokumentation. Hierin sind genaue
Handlungsanweisungen für bestimmte Sachgebiete und Tätigkeiten festgelegt.
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Diese Struktur wird durch die sogenannte Dokumentationspyramide verdeutlicht.
QM-Handbuch
Verfahrensanweisungen
Arbeits- und Prüfanweisungen
„Lebendig“ und verständlich wird eine QM-Dokumentation nur dann, wenn sie klar
strukturiert ist und in einer sinnvollen Kombination von Graphik und Text Informationen beinhaltet, die für den Benutzer in der Praxis wichtig sind.
Für die Gestaltung der QM-Dokumentation ist es sinnvoll, daß die äußere Gestaltung
und der inhaltliche Aufbau der Dokumente aufeinander abgestimmt sind. Ein wichtiger
Schritt hierzu ist die Verwendung eines einheitlichen Layouts, das sich in den Qualitätsdokumenten wiederfindet.
Ein Beispiel für ein mögliches Grundlayout einer QM-Dokumentation zeigt die folgende Abbildung:
Logo
QMH
1.
2.
3.
4.
5.
Firma
Titel des Dokuments
Kapitel 1
Seite 1 von 4
Zweck
Geltungsbereich
Zuständigkeit
Ablauf- und Vorgehensweise
Mitgeltende Unterlagen
erstellt
geprüft
freigegeben
gültig ab
Datum
Unterschrift
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Ob man ein QM-Handbuch gebunden oder als Loseblattausgabe führt, liegt ebenfalls
in der Entscheidung des Unternehmens. Empfehlenswert ist, daß Sie sich an den
Kriterien Seitenzahl, Änderungshäufigkeit und gewünschter Außenwirkung orientieren.
Verfahrens-, Arbeits- und Prüfanweisungen sollten Sie immer als Loseblattausgaben
führen, denn die Änderungshäufigkeit ist hier deutlich höher als beim Handbuch. Darüber hinaus sollten Sie bei der Gestaltung von Verfahrens- und Arbeitsanweisungen
darauf achten, die Arbeitsprozesse möglichst graphisch darzustellen.
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Das Qualitätsmanagement-Handbuch
Das QM-Handbuch ist der Teil der QM-Dokumentation, der das QM-System in seiner
Gesamtheit darstellt und erläutert. Das QM-Handbuch ist damit eines der wichtigsten
Dokumente und repräsentiert die Qualitätsfähigkeit des Unternehmens nach innen
und außen.
Die folgende Übersicht zeigt Ihnen ein Beispiel, wie sich ein QM-Handbuch mit seinen
wesentlichen Inhalten strukturieren läßt.
QM-Handbuch der Firma XY
I. Einleitung
II. Benutzerhinweise
III. Organisationsstrukturen der Firma XY
o Organigramm
o Zuständigkeitsmatrix
o Liste der QM-Beauftragten
IV. Begriffe und Abkürzungen
o Begriffe der Branche
o Abkürzungen der Firma XY
V. Umsetzung der QM-Elemente nach DIN EN ISO 9001:2000
o Verantwortung der Leitung - Qualitätspolitik
o QM-System und Qualitätsplanung
o Vertragsprüfung
o Produktentwicklung
o Lenkung der Dokumente und Aufzeichnungen
o Beschaffung
o Lenkung der vom Kunden beigestellten Produkte
o Interne und externe Kommunikation
o Prozeßlenkung
o Prüfungen
o Prüfmittelüberwachung
o Kommunikation mit dem Kunden – Kundenzufriedenheit
o Lenkung von Fehlern
o Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen
o Datenanalyse und Verbesserung
o Interne Audits
o Interne Qualitätsaudits
o Schulung und Mitarbeiterorientierung
VI. Verzeichnis sonstiger externer Dokumente
o Gesetzliche Vorschriften
o Normen und Richtlinien
QM-Verfahrensanweisungen
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Verfahrensanweisungen bilden im QM-System die zweite Dokumentationsebene. Sie
beschreiben Durchführungsbestimmungen für die einzelnen Elemente des QMHandbuchs und legen Abläufe fest, in denen es Schnittstellen zwischen verschiedenen betrieblichen Organisationseinheiten gibt.
Praktische Hinweise
Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 fordert, die Umsetzung der meisten QM-Elemente
mit Verfahrensanweisungen nachvollziehbar zu belegen. Aus Gründen der Übersichtlichkeit sollten Sie diese Verfahrensanweisungen in einem separaten Ordner führen.
Beim Gestalten der Verfahrensanweisungen geht es darum, bestimmte organisatorische Grundregeln aufzustellen. Sie sollen den Mitarbeitern helfen, ihre Aufgaben qualitätsorientiert, kosten- und verantwortungsbewußt auszuführen. Die Verfahrensanweisung beschreibt also einen qualitätsrelevanten Prozeß oder eine Vorgehensweise
im Unternehmen. In den Verfahrensanweisungen werden meist bereichs- oder abteilungsübergreifende Regelungen festgelegt. Die Gesamtheit der Verfahrensanweisungen zeigt dann die ablauforganisatorische Vernetzung des Unternehmens auf.
Die folgende Abbildung verdeutlicht die Struktur einer Verfahrensanweisung am Beispiel des QM-Elements Kunden und Vertragsprüfung:
LOGO
Firma XY
Ident.-Nr.
VA
Vertragsprüfung
Seite 1 von X
1. Zweck
2. Geltungsbereich
3. Zuständigkeit
4. Ablauf- und Vorgehensweise
o Prozeßablaufdiagramm
o Hauptschritte der Vertragsprüfung:
– Erfassen, prüfen, bearbeiten
– Preisermittlung
– Angebotserstellung
5. Mitgeltende Unterlagen
o Produktkatalog
o Liste von Spezialanfertigungen
o VA Prozeßlenkung
o Arbeitsanweisung zur Angebotserstellung
6. Dokumentation
7. Änderungsdienst
8. Verteiler
9. Anlagen
erstellt
geprüft
Datum
Unterschrift
freigegeben
gültig ab
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QM-Arbeitsanweisungen
Arbeitsanweisungen beschreiben detailliert genau definierte Tätigkeiten innerhalb
eines bestimmten Ablaufs. Sie sind arbeitsplatzbezogen und richten sich meist an
einzelne Mitarbeiter.
Praktische Hinweise
Die QM-Arbeitsanweisungen sind detaillierte, arbeitsplatzbezogene Beschreibungen
der auszuführenden Tätigkeiten. Ihr Ziel ist sicherzustellen, daß alle qualitätsrelevanten Arbeiten im Unternehmen – unabhängig von der Person des Mitarbeiters – qualitätsgerecht erledigt werden. Selbstverständlich sind Arbeitsanweisungen aber nur
dann zu erstellen, wenn dies für den Ablauf einer Tätigkeit erforderlich ist.
Arbeits- oder Prüfanweisungen sind meist Bestandteile eines Verfahrens, da mit Hilfe
dieser Anweisungen einzelne Verfahrensschritte weiter untergliedert werden.
Arbeits- und Prüfanweisungen lassen sich prinzipiell genauso aufbauen wie die bereits beschriebenen Verfahrensanweisungen. Die Überschrift lautet dann entsprechend, und die Nummer des Dokumentes beginnt mit AA oder PA.
Arbeitsanweisungen sind bereits in allen Unternehmen vorhanden, also auch in Unternehmen, die sich bis jetzt noch gar nicht mit der Umsetzung der DIN EN ISO
9001:2000 beschäftigt haben.
Arbeitsanweisungen können zum Beispiel sein:
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Stellenbeschreibungen
Herstellvorschriften
Rezepturen
Bedienungsanleitungen
Benutzerhinweise
Wartungspläne
Checklisten
Mitgeltende Unterlagen
Unter diesem Begriff werden diverse organisatorische Hilfsmittel zusammengefaßt.
Dazu gehören unter anderem:
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Formblätter
Checklisten
Normen und Richtlinien
Gesetzestexte
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4 Beschreibung wichtiger Systemelemente der
Norm DIN EN ISO 9001:2000
Die Norm DIN EN ISO 9001:2000 erwartet von den Unternehmen kein uniformes Qualitätsmanagement-System. Sie führt daher auch nicht zu einer von den Betrieben unerwünschten Bevormundung und Standardisierung. Sie gibt lediglich unterschiedliche
Aspekte vor, die im allgemeinen die Wirksamkeit der betrieblichen QM-Systeme
betreffen und die Qualitätsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen.
Auch der externe Auditor im Zertifizierungsprozeß bewertet nur die Umsetzung der
Norm bezüglich der allgemeinen Anforderung der Bezugsnorm DIN EN ISO
9001:2000. Er entscheidet dann im Verlauf des Zertifizierungsaudits, ob das Unternehmen die Anforderungen der Norm im Betriebsalltag umgesetzt hat und ob die Organisation bzw. die Mitarbeiter das QM-System auch in der Praxis „leben“ können.
Die Entscheidung, wie die Anforderungen der Norm in den speziellen Alltag eines
Unternehmens „übersetzt“ und umgesetzt werden, liegt also allein bei der Unternehmensführung bzw. bei den Teammitgliedern, die das Projekt „Einführung des QMSystems“ realisieren. Und nur deshalb ist es möglich, daß ganz unterschiedliche Betriebe wie ein Möbelhaus, ein Schreinermeister, ein Krankenhaus oder ein Fahrzeughersteller nach ein und derselben Norm zertifiziert werden können.
Die Norm bildet also unternehmensspezifische Qualitäts- und Wettbewerbsmerkmale.
Das bedeutet aber nicht, daß sie dadurch die Individualität und die unterschiedliche
Positionierung des Unternehmens im Wettbewerb einschränkt. Im Gegenteil, sie verbessert seine spezifische Leistungsfähigkeit durch das systematische Nachdenken
über Organisationsstrukturen und wichtige Geschäftsprozesse.
Jedes Unternehmen kann selbst entscheiden, wie die Hauptforderungen der Qualitätsnorm – entsprechend den betrieblichen Anforderungen und Gegebenheiten – individuell umzusetzen sind.
QM-Element: Verantwortung der Unternehmensführung
Im Unternehmen ist sicherzustellen, daß die Unternehmensführung die volle Verantwortung für die Qualitätspolitik übernimmt. Aus dieser Qualitätspolitik entwickelt dann
die oberste Managementebene verbindliche Qualitätsziele für das Unternehmen. Für
alle Mitarbeiter mit qualitätsrelevanten Tätigkeiten sind dabei die Befugnisse und Verantwortungen exakt zu definieren. Darüber hinaus hat die Unternehmensführung in
regelmäßigen Abständen das installierte QM-System auf Eignung und Wirksamkeit zu
bewerten.
Die Hauptforderungen der Norm sind:
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eine Qualitätspolitik zu erstellen und zu veröffentlichen,
sicherzustellen, daß die Qualitätspolitik im gesamten Unternehmen beachtet wird,
die erforderlichen Mittel und angemessen ausgebildetes Personal bereitzustellen,
den Qualitätsbeauftragten der Unternehmensleitung zu benennen,
regelmäßig die Wirksamkeit des QM-Systems zu bewerten,
Zuständigkeiten, Verantwortungen und Befugnisse im Qualitätsmanagement festzulegen. Dabei ist vor allem für die organisatorische Unabhängigkeit des Qualitätsbeauftragten zu sorgen.
QM-Element: Qualitätsmanagement-System
Das Qualitätsmanagement-System in seiner oben erläuterten Gesamtheit ist ausreichend zu dokumentieren. Die Systemelemente sind zu pflegen und zu aktualisieren.
Die Zielsetzung des QM-Systems und den Geltungsbereich legt die Unternehmensführung fest.
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ein Qualitätsmanagement-Handbuch zu erstellen,
den organisatorischen Aufbau des QM-Systems darzustellen,
die Qualitätslenkung durch eine entsprechende Dokumentation zu garantieren,
alle Dokumente und Qualitätsaufzeichnungen im Betrieb zu steuern,
einen Änderungsdienst, sowie Verteilung, Einzug und Ablage von QMDokumenten zu organisieren,
eine Qualitätsplanung für das Unternehmen vorzunehmen,
die interne Kommunikation im Unternehmen aufzubauen,
die Qualitätsziele zu bestimmen.
QM-Element: Kunden und Vertragsprüfung
Verträge mit Kunden sind nur dann abzuschließen, wenn deren Erfüllbarkeit im Vorfeld überprüft wurde und gesichert ist. Alle vertraglichen Konditionen sind festzulegen
und ausreichend zu dokumentieren. Dies gilt auch für Vertragsänderungen. Das Unternehmen soll sich stark an seinen Kunden orientieren. Wichtig ist, mit den Kunden
durch geeignete Maßnahmen zu kommunizieren, um deren Bedürfnisse zu erfahren
und in Leistungen des Unternehmens umzusetzen.
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die Qualitätsforderung und Kundenerwartungen angemessen festzulegen,
die Kundenerwartungen und Kundenzufriedenheit zu ermitteln,
die Kommunikation mit den Kunden zu optimieren,
den Umgang mit Reklamationen zu verbessern,
von Angeboten abweichende Qualitätsforderungen zu klären,
die eigenen Fähigkeiten zur Erfüllung der Qualitäts- bzw. Kundenanforderungen
zu prüfen und zu dokumentieren.
QM-Element: Produktentwicklung
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Die Entwicklungstätigkeiten und -vorgaben sind systematisch zu planen und festzulegen. Zudem sind die Qualitätsanforderungen an das Produkt oder die Dienstleistung
festzustellen und zu dokumentieren.
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die Entwicklungstätigkeiten zu planen,
die Entwicklungsvorgaben und Entwicklungsergebnisse zu dokumentieren,
die Entwicklungsergebnisse zu prüfen und freizugeben,
das Verfahren für Änderungen festzulegen.
QM-Element: Beschaffung
Das Unternehmen hat seine Lieferanten regelmäßig zu beurteilen, um sicherzustellen,
daß die beschafften Produkte die erforderlichen Qualitätsmerkmale erfüllen. Eine Lieferantenauswahl ist durchzuführen und die Ergebnisse sind zu dokumentieren. Qualitätsmerkmale sind systematischen Eingangsprüfungen zu unterziehen.
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die Lieferanten auszuwählen und zu beurteilen,
die Fähigkeiten und Leistungen der Lieferanten zu überwachen und zu dokumentieren,
Beschaffungsdokumente zu haben, die das zu bestellende Produkt klar beschreiben,
das Prüfen der beschafften Produkte zu organisieren.
QM-Element: Eigentum des Kunden
Mitunter stellt ein Kunde dem Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen zur Verfügung die im Verlauf des Herstellprozesses Bestandteil der eigenen Produkte werden. In diesem Fall sind geeignete Maßnahmen zur Eingangsprüfung, Lagerung,
Kennzeichnung und Instandhaltung einzuführen und aufrechtzuerhalten. Gewährleistungsfragen und das weitere Vorgehen bei Verlust, Beschädigung oder Mängeln an
gelieferten Teilen müssen mit dem Auftraggeber geregelt sein. Das Unternehmen hat
sorgfältig mit dem Eigentum des Kunden umzugehen.
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eine Eingangsprüfung der vom Kunden beigestellten Produkte,
das Lagern und Kennzeichnen dieser Produkte,
die Instandhaltung und Gewährleistung für diese Produkte,
der Schutz von fremdem Eigentum.
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QM-Element: Kennzeichnung und Rückverfolgbarkeit
Das Unternehmen muß jederzeit die Herkunft der eingesetzten Handelsware, Rohstoffe, Packmittel und sonstiger Herstellungsparameter nachvollziehen können. Hierzu sind geeignete Maßnahmen einzuführen und Kennzeichnungen festzulegen, die
eine Rückverfolgbarkeit sicherstellen.
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Jedes Produkt muß eine unverwechselbare dokumentierte Kennzeichnung erhalten.
Die Identifizierung der Produkte soll während aller Phasen des Herstellprozesses
möglich sein.
QM-Element: Prozeßlenkung
Alle Tätigkeiten und Prozesse in einem Unternehmen sind nach dem Qualitätsaspekt
zu organisieren. Vor diesem Hintergrund sind die Abläufe zu planen sowie Verfahrens- und Arbeitsanweisungen festzulegen. Darüber hinaus sind geeignete Maßnahmen zur Steuerung und Überwachung der betrieblichen Leistungserstellungsprozesse
zu finden und zu dokumentieren.
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die Produktionsprozesse zu planen,
die geeigneten Produktionseinrichtungen auszuwählen,
die Prozeßparameter zu überwachen und zu lenken,
die Kriterien zur Arbeitsausführung festzulegen,
die zweckmäßige Instandhaltung von Einrichtungen.
QM-Element: Prüfungen
Die Norm fordert Eingangs-, Zwischen- und Endprüfungen der verwendeten Produkte.
In Prüfanweisungen ist genau festzulegen, wer mit der Prüfung beauftragt wird und
wie die Prüfungen im einzelnen erfolgen sollen. Die Prüfpläne sind zu dokumentieren
und die Prüfergebnisse aufzuzeichnen. Prüfmittel, die im Unternehmen zur Messung
von Qualitätsmerkmalen dienen, müssen dafür geeignet und funktionstüchtig sein.
Prüfmittel sind zu kennzeichnen, zu inventarisieren und regelmäßig zu kalibrieren.
Eine Prüfmitteldatei ist zu erstellen.
Beachten Sie: Es muß erkennbar sein, ob ein Produkt einer innerbetrieblichen Prüfung unterzogen wurde. Denn nur einwandfreie Produkte dürfen weiter verarbeitet
bzw. verkauft werden. Die Verantwortung für die Produktfreigabe ist eindeutig festzulegen.
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die Eingangsprüfungen durchzuführen,
die Regelungen und Zuständigkeiten für Zwischenprüfungen festzulegen,
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das Verfahren für die Endprüfung zu erstellen,
Prüfaufzeichnungen anzufertigen, als Nachweis, daß die festgelegten Forderungen erfüllt wurden,
die geeigneten Prüfmittel auszuwählen,
die Prüfmittel zu überwachen, zu kalibrieren und zu warten,
die Prüfmittel zu kennzeichnen und zu inventarisieren,
den fachgerechten Umgang mit Prüfmitteln sicherzustellen,
die Produkte zu kennzeichnen,
die Prüfkennzeichen festzulegen.
QM-Element: Lenkung von Fehlern
Werden bei Produkten qualitätsrelevante Fehler festgestellt, sind diese Produkte zu
sperren und auszusondern. Eine erneute Beurteilung bestimmt dann, wie diese Produkte weiter zu behandeln sind.
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alle fehlerhaften Produkte zu kennzeichnen und auszusondern,
die betroffenen Mitarbeiter zu informieren,
die Verantwortung für die Behandlung fehlerhafter Produkte zu bestimmen,
die erforderlichen Nachprüfungen festzulegen und durchzuführen.
QM-Element: Datenanalyse und Verbesserung
Auftauchende Fehlerquellen sind systematisch zu untersuchen, um die Ursachen zu
finden und zu beseitigen. Hierfür sind alle vorhandenen Qualitätsaufzeichnungen
auszuwerten. Änderungen, die sich aus Korrekturmaßnahmen ergeben, sind schriftlich zu dokumentieren und die zuständigen Mitarbeiter sind zu informieren.
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geeignete Verfahren zu entwickeln, um Fehlerursachen zu entdecken und Fehlerwiederholungen zu vermeiden,
im Reklamationsmanagement die Kundenbeschwerden auszuwerten,
Informationsquellen zu schaffen, um potentielle Fehler zu entdecken und präventiv zu verhindern,
Korrektur- und Vorbeugungsmaßnahmen durchzuführen und hinsichtlich ihrer
Wirksamkeit zu prüfen.
OM-Element: Internes Audit
Interne Audits dienen dazu, die Effizienz des vorhandenen QM-Systems regelmäßig
zu überprüfen. Sie sollen Schwachstellen im Unternehmen aufdecken und Veränderungsnotwendigkeiten aufzeigen. Die Ergebnisse der Audits sind zu dokumentieren
und den betroffenen Bereichen zur Kenntnis zu bringen.
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die Audits zu planen, durchzuführen und zu dokumentieren,
die Ergebnisse aufzuzeichnen und den betroffenen Personen zur Kenntnis zu
bringen,
die erforderlichen Korrekturmaßnahmen zur Fehlerbeseitigung zu ergreifen und
anschließend auf ihre Wirksamkeit zu prüfen und aufzuzeichnen.
QM-Element: Personal und Schulung
Alle Personen mit qualitätsrelevanten Tätigkeiten sind ordnungsgemäß zu schulen
und auszubilden. Hierfür ist ein Schulungsplan zu erstellen und regelmäßige Schulungsmaßnahmen sind abzuhalten. Der Nachweis der Schulungen ist zu dokumentieren und dient zugleich als Grundlage, um den zukünftigen Schulungsbedarf zu ermitteln. Die Mitarbeiter eines Unternehmens müssen für ihre Aufgaben ausreichend qualifiziert und geschult werden, um in ihrer täglichen Arbeit das geforderte Qualitätsniveau erbringen zu können. Hierzu sind Verfahren einzuführen, die den notwendigen
Schulungsbedarf ermitteln und darauf aufbauende Schulungsmaßnahmen ermöglichen. Dabei sollten Bewußtsein und Fähigkeit für Qualität geweckt werden. Die erforderlichen Schulungen lassen sich dabei im Unternehmen selbst oder auch extern abhalten.
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den Schulungsbedarf zu ermitteln,
die Qualifikationsanforderungen festzulegen,
die Schulungen durchzuführen,
die Schulungsmaßnahmen zu dokumentieren,
die Wirksamkeit der Schulungen zu beurteilen.
die Motivation der Mitarbeiter für Qualität zu verbessern,
die Verantwortungen im QM den Mitarbeitern eindeutig zuzuordnen.
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5 Die Einführung eines QualitätsmanagementSystems
Bevor ein QM-System eingerichtet wird, steht immer die Entscheidung der Unternehmensleitung. Diese Entscheidung für ein QM-System wird in aller Regel aus unterschiedlichen Gründen gefällt, beispielsweise:
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um die damit verbundenen Vorteile zu nutzen, etwa eine verbesserte Produktund Kundenorientierung,
aus dem Wettbewerbsdruck heraus oder auch
nur, um den Trend der Zeit nicht zu verpassen.
Ganz gleich, wie die Entscheidung auch motiviert ist, sie fällt in aller Regel den meisten Unternehmen nicht leicht. Der Aufwand zur Entwicklung, Dokumentation, Einführung und Pflege des Systems ist nicht zu unterschätzen. Zudem entstehen mit der
Entwicklung des Systems sofort Kosten, die sich erst nach einem längeren Zeitraum
amortisieren. Darüber hinaus erfordert der Systemaufbau einen hohen zeitlichen Einsatz der beteiligten Mitarbeiter – Zeit ist aber in vielen Betrieben eine knappe Ressource.
Empfehlenswert ist, das Installieren eines QM-Systems als eigenständiges Projekt zu
betrachten. Und wie jedes andere Projekt auch, sollten Sie es nach einem geplanten
Ablauf und in einem realistischen Zeitrahmen zielgerichtet fertigstellen.
Phasenablauf der Systemeinführung
Die Grobplanungsphase
Die Grobplanungsphase beginnt mit einer intensiven Informationssammlung im Unternehmen. Besorgen Sie sich zuerst die Norm nach der Sie die Qualitätsfähigkeit
Ihres Unternehmens darlegen wollen, also die DIN EN ISO 9001:2000 und die Norm
DIN EN ISO 9004:2000.
Sammeln Sie alle bisher verwendeten Dokumente, Vorlagen, Formblätter und Qualitätsaufzeichnungen Ihres Unternehmens. Die Praxis hat gezeigt, daß viele Betriebe
bis zu 50 Prozent der Normanforderungen bereits erfüllen und es bedarf lediglich einer verbesserten Systematik bzw. Terminologie, um die Norm zu erfüllen.
Ein zentrales Element dieser Phase ist die Suche nach einem geeigneten Berater und
die Auswahl geeigneter Mitarbeiter für den Systemaufbau im Unternehmen. Nachdem
dieser Personenkreis mit Schlüsselfunktionen festgelegt ist, sind Arbeitspakete und
Fertigstellungstermine zu bestimmen. Hierfür ist eine Grobterminplanung und eine
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Mittelplanung unbedingt erforderlich, damit die finanziellen und personellen Ressourcen bereitgestellt werden können.
Vor Projektstart sind die Mitarbeiter des Unternehmens über Sinn und Zweck des Systems objektiv und vollständig zu informieren. Im Rahmen dieser Informationsveranstaltung hat die Geschäftsleitung unmißverständlich darzulegen, daß der Aufbau eines QM-Systems ein wichtiges Unternehmensziel ist und alle Unterstützung erhält.
Die Konzeptionsphase
Die Konzeptionsphase schließt unmittelbar an die Vorarbeiten der Grobplanungsphase an und beinhaltet folgende Arbeitsschritte:
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Differenzierung der Arbeitspakete,
personelle Zuordnung der Arbeitsschritte,
Feinterminplanung.
In der Konzeptionsphase werden die wichtigsten Elemente des geplanten QMSystems vorstrukturiert, um eine rasche und zielorientierte Realisierung zu ermöglichen.
Die Realisierungsphase
Diese Phase ist der arbeits- und zeitintensivste Teilabschnitt des Projektes QMSystemaufbau. Die Praxis hat gezeigt, daß dieser Abschnitt bei einem mittelständischen Unternehmen mit der Größenordnung 100 Mitarbeiter etwa zehn bis zwölf Monate erfordert. Die Arbeit besteht hierbei im wesentlichen aus:
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erarbeiten des QM-Handbuchs, Entwickeln wichtiger QM-Dokumente wie beispielsweise Arbeits- und Verfahrensanweisungen, Maßnahmen einführen und
Mitarbeiter unterweisen,
permanente Revision und Korrektur des im Aufbau befindlichen Systems,
Integration des entwickelten Systems in den Betriebsalltag,
durchführen von Schulungsmaßnahmen,
Auswahl der gewünschten Zertifizierungsgesellschaft,
Zertifizierung des QM-Systems.
Die Systempflege
Die Regelung der Systempflege und die Festlegung der personellen Zuständigkeiten
hierfür schließt die Einführung des QM-Systems im Unternehmen ab. Sie beinhaltet
das ständige Aktualisieren und Anpassen der QM-Dokumente an die Weiterentwicklung oder Neugestaltung der betrieblichen Arbeitsprozesse.
Nur auf diese Weise läßt sich sicherstellen, daß das QM-System mit „Leben“ gefüllt
wird und die betrieblichen Realitäten widerspiegelt.
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Wichtig: QM-Systeme Schritt für Schritt einführen
Ein effektives und zufriedenstellendes Qualitätsmanagement erfordert einen ganzheitlichen Ansatz. Dazu gehört auch das kritische Hinterfragen aller betrieblichen Abläufe,
die Bezug zu Kunden haben oder haben könnten. Der Begriff „Qualität“ erstreckt sich
über alle Funktionen des Unternehmens. Wichtig ist dabei, alle Mitarbeiter im kundenund ertragsorientierten Denken zu schulen und für Qualität zu sensibilisieren.
Die Einführung eines QM-Systems muß das oft vorhandene Bereichsdenken überwinden. Ziel ist, bereichsübergreifend die Produktentstehung und Darbietung entlang
der gesamten Wertschöpfungskette des Unternehmens zu verbessern. Die Maßnahmen im Bereich des QM beeinflussen daher letztlich fast alle Abteilungen des Unternehmens. Aus diesem Grund ist die Entwicklung und die Aufrechterhaltung eines
durchgängigen QM-Systems von der Geschäftsleitung nicht nur zu akzeptieren, sondern zu tragen und zu fördern.
Denken Sie ganzheitlich. Einzelne Elemente des QM-Systems isoliert angewandt und
Mitarbeiter des Qualitätsmanagements als Einzelkämpfer gegen den Rest des Unternehmens führen zu keinem sinnvollen Ergebnis. Insellösungen sollten Sie daher strikt
vermeiden. Ausnahme: Sie sind Teilschritte im Sinne einer zeitlich sequentiellen Einführung des QM-Systems.
Der erste Schritt
Noch bevor Sie mit der Umsetzung des Projekts im Unternehmen beginnen, sind den
verschiedenen Ebenen des Managements die Bedeutung, die Möglichkeiten und die
Vorteile eines umfassenden QM-Systems zu verdeutlichen.
Dies schließt ein,
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die Schwächen einer alleinigen Qualitätsprüfung aufzuzeigen,
die Ansätze eines modernen QM-Systems zu erläutern,
die Bedeutung des Menschen im QM zu beschreiben,
die Vorteile für Betrieb und Kunden durchgängig transparent zu machen,
die externen Anforderungen der Zertifizierer zu erläutern,
die Weiterentwicklungen des Systems aufzuzeigen.
Gemeinsam mit den Führungskräften ist eine weitere grundsätzliche Vorgehensweise
zur Einführung eines QM-Systems zu entwickeln. Diese wird dann vom gesamten
Management getragen und gegenüber den Mitarbeitern vertreten. Dies beinhaltet das
Entwickeln eines Zeitplans ebenso wie die Grobplanung der erforderlichen personellen und finanziellen Ressourcen.
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Die unternehmerische Entscheidung
Ausgehend vom internen Diskussionsprozeß ist von der Unternehmensleitung die
Entscheidung über die Einführung des QM-Systems und die Freigabe der benötigten
Mittel zu fällen.
Das Festlegen der Umsetzungsträger
Mit der Grundsatzentscheidung für die Einführung des QM-Systems stellt sich als weiterer Planungsschritt die Frage, welche Personen die Einführung umsetzen sollen.
Wegen des Umfangs und der Komplexität der Aufgabe kann sie nur in ganz kleinen
Firmen eine Person übernehmen. In den meisten Fällen wird daher der Aufbau des
QM-Systems von einem Prozeßteam geleitet.
Erfahrungen aus verschiedenen Projekten haben gezeigt, daß neben den methodischen Problemen primär organisatorische und menschliche Probleme des Veränderungsprozesses zu überwinden sind. Die Lösung dieser Probleme leisten einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des gesamten Projekts. Gerade hier ist oft der Einsatz
eines Beraters zu empfehlen, der von betrieblichen Vorgeschichten unvorbelastet als
unabhängiger und neutraler Experte auch unbequeme Wahrheiten ansprechen kann.
Die organisatorischen und menschlichen Probleme in den Griff zu bekommen, ist vor
allem die Aufgabe des Teamleiters. Daher ist eine gründliche Vorbereitung durch den
Teamleiter des Prozeßteams von entscheidender Bedeutung für die spätere Projektabwicklung.
Hieraus ergeben sich folgende Handlungsschwerpunkte:
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die betroffenen Führungskräfte einzubeziehen und zu schulen,
die Mitarbeiter zu schulen und zu motivieren,
die Kompetenzen und Zuständigkeiten zu klären,
Mitarbeiter für die Durchführung von Teilaufgaben freizustellen,
eine koordinierende Stelle im Unternehmen einzurichten, die einen regelmäßigen
Dialog mit der Geschäftsleitung über Fortschritt und Probleme der Systemeinführung aufrecht erhält,
ein betriebliches Prozeßmanagement einzuleiten.
Prozeßmanagement hat dabei nicht nur das Verbessern von Prozessen zum Ziel.
Ebenso wichtig ist, die Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, ihre Probleme selbst zu
erkennen, sich über Organisationsprobleme selbst zu verständigen und neue organisatorische Regelungen gemeinsam zu entwickeln.
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Prozeßmanagement ist zugleich ein Angebot an alle Mitarbeiter, Ideen zu verwirklichen, ihr eigenes Arbeitsumfeld mitzugestalten und das Unternehmen und ihren Arbeitsplatz positiv zu beeinflussen.
Die Ist-Analyse
Zunächst ist eine genaue Ist-Analyse aller existierender Tätigkeiten durchzuführen.
Grundlage hierfür ist ein im Vorfeld durch die Leitung festgelegtes Soll-Konzept für
das QM-System, wie z.B. die Norm DIN EN ISO 9001. Aus ihr geht eine Bestandsaufnahme aller durchgeführten Aktivitäten im Qualitätsmanagement hervor.
Bei der Ist-Analyse sind folgende Bereiche zu beachten:
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Analyse der Aufbauorganisation: Gegenstand der Betrachtung ist hierbei die personelle und funktionale Struktur des Unternehmens.
Analyse der Ablauforganisation: In die Untersuchung werden alle qualitätsbezogene Abläufe des Unternehmens aufgenommen. Speziell die betrieblichen
Schnittstellen, die Transparenz von Abläufen und die Ergebnisse von Prozessen.
Analyse der Rahmenbedingungen: Hier gilt es, die kaufmännischen, technischen
und marktlichen Rahmenbedingungen der Organisation abzustecken.
Das Ergebnis der Ist-Analyse muß ein detaillierter Überblick über alle vorhandenen,
fehlenden oder unzureichend wirksamen qualitätsrelevanten Aufgaben sein.
Die Schwachstellenanalyse
Stellt man die Resultate der Ist-Analyse dem angestrebten Soll-Zustand der Norm
oder den Unternehmenszielen gegenüber, so ergeben sich oft Abweichungen. Diese
sind nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu gewichten und in eine Prioritätsrangfolge zu bringen.
Das Ergebnis der Schwachstellenanalyse beinhaltet mindestens,
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die Beschreibung der erkannten Schwachstellen,
die Beschreibung der möglichen Gefahren und Auswirkungen,
die Gewichtung der Notwendigkeit, Verbesserungsmaßnahmen durchzuführen
und
die Vorschläge für Verbesserungsmaßnahmen.
Das Ableiten von Umsetzungsprogrammen
Enthält die Schwachstellenanalyse viele Abweichungen, ist es notwendig, den hieraus
resultierenden Handlungsbedarf zu strukturieren. Er wird daher in überschaubare und
an einzelne Mitarbeiter delegierbare Arbeitspakete gegliedert.
Kleinere Problemstellungen lassen sich oft direkt durch das Team umsetzen. Bei vielen größeren Problemen ist aber ein geeigneter Projektstrukturplan zu entwerfen.
Hierin sind neben den Aufgaben von einzelnen Teilprojekten auch Vorgaben zum
personellen und zum investorischen Bedarf zu machen. Darüber hinaus sind für alle
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Teilprojekte Ziele zu definieren und Kriterien für eine spätere Erfolgskontrolle festzulegen.
Bei Reorganisationsarbeiten innerhalb des Qualitätsmanagements ist es nicht ratsam,
in allen Bereichen des Unternehmens gleichzeitig alles bewegen zu wollen. Dieses
Vorgehen kann leicht in blinden Aktionismus umschlagen. Es führt dann dazu, daß
teure Ressourcen vorschnell verbraucht und Mitarbeiter von der ungeplanten Vorgehensweise überrascht und demotiviert werden. Die Projektarbeit läuft Gefahr auf halbem Wege steckenzubleiben und die vorzeigbaren Ergebnisse entsprechen nicht den
Erwartungen. Eine schrittweise Einführung, die durch einen geordneten und von den
betroffenen Mitarbeitern akzeptierten Projektstrukturplan gelenkt wird, ist daher die zu
empfehlende Vorgehensweise.
Die Prozeßgestaltung und die Einführung der Verbesserungsmaßnahmen
Im nächsten Schritt werden die vom Prozeßteam geplanten Maßnahmen im Unternehmen umgesetzt und in die betrieblichen Abläufe integriert. Beachten Sie aber: Bei
der Prozeßgestaltung und Umsetzung in den betrieblichen Alltag handelt es sich um
einen sehr individuellen, unternehmensspezifischen Prozeß. Daher können wir hier
nur allgemeine Hinweise geben, die dann jeweils im konkreten Anwendungsfall einzeln zu gestalten sind.
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Ein Qualitätsmanagement-System kann sich nur dann in der Praxis bewähren,
wenn die Ziele des Unternehmens und die individuellen Ziele der Führungskräfte
sowie der Mitarbeiter möglichst weitgehend übereinstimmen.
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Eingriffe in die innerbetrieblichen Abläufe sind so vorzunehmen, daß bestehende
Abhängigkeiten im täglichen Betriebsablauf ausreichend berücksichtigt werden.
Die Mitarbeiter möglichst aller Hierarchieebenen sind aktiv in die Prozeßgestaltung einzubeziehen.
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Um die Wirksamkeit der neu gestalteten Prozesse im Unternehmen zu prüfen,
sind geeignete Meßgrößen zu bestimmen und mit den betroffenen Mitarbeitern zu
vereinbaren.
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Ebenso wie in den bisherigen Planungsschritten der QM-Gestaltung gelten auch
für die Umsetzung bestimmte Anforderungen. Hierzu gehören beispielsweise:
− Förderung der Autonomie,
− Steigerung der Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Organisationseinheiten,
− Nutzung von Synergieeffekten und der Eigendynamik der Umgestaltung
− sowie die Konzentration auf die wesentlichen Einflußgrößen mit der größten
Hebelwirkung.
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Neben der bisher angesprochenen Gestaltung der Prozesse sind parallel die aufbauorganisatorischen Problemstellungen des Unternehmens zu berücksichtigen.
Ausgangspunkt einer aufbauorganisatorischen Neugestaltung ist das prozeßorientierte Festlegen von Aufgaben. Diese Aufgaben sind mit anderen Prozessen
des Betriebs abzustimmen und in die betriebliche Aufbauorganisation des Unternehmens einzugliedern.
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Die neu gestalteten Abläufe sind dann über einen Probelauf auf ihre Wirksamkeit
hin zu überprüfen. Dieser Probelauf trägt dazu bei, Planungs- und Umsetzungsfehler zu beheben, die präventiv nicht berücksichtigt wurden. Nach dem erfolgreichen Probelauf ist der neue oder geänderte Ablauf verbindlich für alle Mitarbeiter
zu vereinbaren und in der betrieblichen QM-Dokumentation festzuhalten.
Die Stabilisierung- und Weiterentwicklungsphase
Die Phase des Lernens durch Beobachtung und Außensteuerung wird allmählich
durch eine neue Phase des Lernens aufgrund eigenen Handelns abgelöst. Die Mitarbeiter werden mit den Zielen des QM und den geänderten Prozessen vertrauter, das
bedeutet, daß sich veränderte Prozesse und Abläufe im Unternehmen mehr und mehr
stabilisieren.
Auf der Basis des akzeptierten und dokumentierten QM-Systems nimmt der Prozeß
einer kontinuierlichen Verbesserung (KVP) unternehmensweit Gestalt an. Die Verfolgung von Qualitätszielen bietet für die Mitarbeiter und Führungskräfte die Möglichkeit,
den aktiv gestalteten Verbesserungsprozeß im Unternehmen zu positionieren. Sie
arbeiten zielgerichtet
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an der Optimierung der betrieblichen Leistungsfähigkeit,
der Erschließung von Kostensenkungspotentialen und
der Steigerung von Kundenzufriedenheit mit dadurch gefestigter Kundenbindung.
Eine Stabilisierung des QM-Systems setzt in einem sich permanent wandelnden Umfeld eine ständige Anpassung voraus. Stabilisierung bedeutet auch Wandel. Deswegen ist das QM-System durch einen parallelen Prozeß der Weiterentwicklung zu überlagern. In der Praxis kann dies beispielsweise durch den gezielten Einsatz von Techniken und Methoden des Qualitätsmanagements geschehen, die alle Mitarbeiter in die
Lage versetzen an der künftigen Gestaltung des installierten QM-Systems mitzuwirken.
Die Qualitätsziele beziehen sich in diesem Zusammenhang nicht nur auf Produkte,
sondern auch auf den Prozeß der Leistungserstellung sowie auf die festgelegten Verhaltensregeln und Strategien Ihres Unternehmens.
Die Rückkopplung
Beim Optimieren betrieblicher Prozesse oder beim Ausführen bestimmter Teilprojekte
wurden in aller Regel zahlreiche Erfahrungen gesammelt. Diese Erfahrungen und
Erkenntnisse sind im Sinne einer Mehrfachnutzung auch für andere Aktivitäten aufzubereiten und den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen.
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Dabei gilt der Grundsatz: „Wer aufhört, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein!“
Dieser Gedanke trifft auf alle Fragen des QM zu, und ist daher allen Mitarbeitern zu
vermitteln. Nur so läßt sich ein hoher Qualitätsstandard erreichen und in die Zukunft
fortschreiben. Qualitätsmanagement ist eine permanente Aufgabe des Unternehmens.
Daher gilt es nach der erstmaligen Einführung eines QM-Systems:
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die Wirksamkeit zu überwachen,
Verbesserungsmaßnahmen zu erarbeiten,
neue Entwicklungen aufzunehmen und geeignete Maßnahmen abzuleiten,
neue Ideen in den Betriebsalltag zu integrieren,
den Fortschritt der Leistungsfähigkeit der Organisation zu überprüfen,
Grenzen zu überwinden und Chancen zu ergreifen.
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6 Qualitätsmanagement-Systeme: Beratung und
Zertifizierung
Unternehmen, die ein Qualitätsmanagement-System einführen und aufrechterhalten
wollen, haben sich in aller Regel auch für dessen Zertifizierung durch eine akkreditierte Gutachterorganisation entschlossen. Das bedeutet, Sie müssen bestimmen, welche Zertifizierungsstelle die spätere Überprüfung vornehmen soll. Hierbei ist es empfehlenswert, dann auch gleich die Beratungsgesellschaft zu bestimmen, die Ihr Unternehmen gegebenenfalls auf dem Weg der Systementwicklung und Systemimplementierung unterstützend begleiten soll.
Großunternehmen und Konzerne verfügen in aller Regel über entsprechend geschultes und qualifiziertes Personal, um ein Qualitätsmanagement-System gemäß DIN EN
ISO 9000 ff. zu entwickeln und die notwendigen Dokumentationen zu erstellen. Der
Einsatz von externen Beratern ist hier seltener anzutreffen.
Die Situation bei mittleren und kleineren Unternehmen ist dagegen grundlegend verschieden. Diese Unternehmen sind oft nicht in der Lage, ein der Norm entsprechendes System eigenständig aufzubauen. Hier kann es durchaus sinnvoll sein, einen
externen Berater einzusetzen, und zwar für:
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den Aufbau des QM-Handbuchs,
die Gestaltung der Verfahrens- und Arbeitsanweisungen,
den Methodeneinsatz und
die Schulung von Mitarbeitern.
Wichtig ist aber an dieser Stelle zu betonen, daß die Entwicklung eines QM-Systems
nicht an externe Personen delegierbar ist. Der Berater kann zwar intensiv unterstützen, Aktivitäten planen und koordinieren sowie Hilfestellung bei der formalen Ausgestaltung des QM-Systems geben. Für die Akzeptanz des QM-Systems im Unternehmen
und dessen Aufrechterhaltung und Weiterentwicklung ist es aber unumgänglich, daß
die Mitarbeiter aktiv an der Systemgestaltung beteiligt werden und ihre Erfahrungen/Vorschläge einbringen können.
Ein Berater sollte niemals das eigene Tun ersetzen. Die Beratung sollte am besten
nur Hilfe zur Selbsthilfe sein. Und beachten Sie unbedingt auch folgendes: Es ist nicht
zulässig, daß eine akkreditierte Gesellschaft gleichzeitig beratend und zertifizierend
im Unternehmen tätig ist. Beratungs- und Zertifizierungsgesellschaft müssen organisatorisch getrennt sein.
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Einsatzmöglichkeiten für externe Berater
Im Zusammenhang mit der betriebsspezifischen Entwicklung, Einführung und Durchführung von QM-Aktivitäten können externe Berater in folgender Weise unterstützen:
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die Normen DIN ISO 9000 ff einführen und interpretieren,
einen zeitlichen Abfolgeplan entwickeln, um das QM-System schrittweise einzuführen,
die formalen Anforderungen an ein QM-System erläutern,
die Geschäftsleitung über die Inhalte der Normen informieren,
bei Aufbau und Gestaltung des QM-Handbuchs helfen,
bei der Entwicklung der spezifischen Verfahrens- und Arbeitsanweisungen mitarbeiten,
eine IST-Analyse durchführen, um den Entwicklungsstand des bereits vorhandenen Qualitätssicherungssystems festzustellen,
die Mitarbeiter schulen,
die entwickelten Qualitätsdokumente mit den Normerfordernissen vergleichen,
den Einsatz von Qualitätsmanagementmethoden erläutern.
Wichtig ist, daß Ihr Unternehmen ein individuelles Qualitätsmanagement konzipiert,
das auf die spezifischen Bedürfnisse und Problemstellungen zugeschnitten ist.
Einige Berater bieten sogenannte Branchenhandbücher an, die im Schnellverfahren
auf das Unternehmen gestülpt werden. Von dieser Vorgehensweise ist dringend abzuraten. Diese Handbücher wirken als Fremdkörper im Unternehmen. Sie werden im
allgemeinen von den Mitarbeitern nicht akzeptiert, führen somit nicht zu effizienten
Lösungen und verbessern damit auch nicht die Qualität des Unternehmens.
Auswahl der Zertifizierungsgesellschaft
Für die erste, orientierende Beurteilung von Zertifizierungsgesellschaften lassen sich
die Kriterien für die Beraterauswahl heranziehen. Im folgenden Abschnitt erweitern wir
diese Kriterien um spezifische Aspekte, die Sie bei der Auswahl des Zertifizierers unbedingt beachten sollten:
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die Zertifizierungsstelle muß gemäß der Norm DIN EN 45012 akkreditiert sein und
selbst über ein QM-System verfügen, das vom Akkreditierer regelmäßig überwacht wird,
die Akzeptanz des Zertifizierers durch wichtige Kunden oder Auftraggeber sollte
gegeben sein,
der Zertifizierer sollte Mitglied im EQNet sein; das bedeutet, daß die ausgestellten
Zertifikate europaweit anerkannt werden,
der Zertifizierer sollte über eine breite Branchenkompetenz verfügen,
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die gestellten Auditoren sollten Erfahrung mit QM-Systemen und ein Gefühl für
die operativen Führungsaufgaben eines Unternehmens haben.
Für seriöse Zertifizierer ist es eine Selbstverständlichkeit, sich jeder Beratungsleistung
zu enthalten. Beachten Sie: Die Ergebnisse einer bezahlten Beratungsleistung können nicht von derselben Gesellschaft auditiert und zertifiziert werden.
Die Zertifizierung: Motive, Zertifizierer, Vorarbeiten
Der Begriff „Zertifizierung“ hat seinen Ursprung im lateinischen Wort certificare und
bedeutet „sicher, gewiß machen“. In der Norm DIN EN 45020 ist der Begriff definiert
als „Maßnahme durch einen unparteiischen Dritten, die aufzeigt, daß angemessenes
Vertrauen besteht, daß ein ordnungsgemäß bezeichnetes Erzeugnis, Verfahren oder
Dienstleistung in Übereinstimmung mit einer bestimmten Norm oder einem bestimmten anderen normativen Dokument ist.“
Die Entscheidung für die Einführung eines QM-Systems auf der Basis der Normenreihe DIN EN ISO 9001:2000 wird häufig durch folgende Motive bestimmt:
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Die meisten Unternehmen führen das QM-System aus eigenem Antrieb ein, um
einen Prozeß der kontinuierlichen Verbesserung in Gang zu setzen. Ziel ist, die
betrieblichen Abläufe stetig zu optimieren und dadurch letztlich Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Die Qualität soll im Mittelpunkt aller Prozesse des Unternehmens
stehen.
Manche Unternehmen entschließen sich zur Einführung eines QM-Systems unter
dem Druck der Märkte, das heißt dem Druck von Kunden, dem Druck durch die
zunehmende Internationalisierung der Geschäftstätigkeit oder aufgrund einer
Forderung der Muttergesellschaft bei Konzernbetrieben.
Andere Unternehmen dagegen versuchen das QM-System als Marketinginstrument zu nutzen, solange die Konkurrenz noch nicht mitgezogen hat.
Unternehmen, die ein QM-System vor allem auf Druck von außen zertifizieren lassen,
übersehen meist die wesentlichen Vorteile und Nutzenpotentiale für die eigene Organisation:
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systematische Fehlervermeidung und Fehlerreduzierung,
Erhöhung der Prozeßsicherheit,
Reduzierung von Reklamationen und Ausfällen,
gezielte Prüfabläufe und saubere Dokumentation der Prozesse,
Kostenreduzierung durch optimierte Strukturen und Abläufe,
höherqualifizierte Mitarbeiter,
Steigerung der Sicherheit und Qualität der Produkte.
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Die Zertifizierung ist eine Dienstleistung, die inzwischen von vielen akkreditierten Zertifizierungsgesellschaften auf dem Markt angeboten wird. Für ein Unternehmen gilt es,
die für seine Bedürfnisse optimale Zertifizierungsstelle ausfindig zu machen. Wählen
Sie also immer die Zertifizierungsgesellschaft, die speziell für Ihr Unternehmen geeignet ist.
Vorbereitung der Zertifizierung
Eine der wichtigsten Voraussetzungen ist, beim Systemaufbau gleichzeitig die Mitarbeiter zu informieren und zu schulen. Die Mitarbeiter sollten möglichst aktiv in den
Aufbau des QM-Systems und der Erstellung der Dokumentation eingebunden sein.
Die Mitarbeiter müssen Zugang zur QM-Dokumentation haben und die für sie relevanten Teile des QM-Systems kennen. Darüber hinaus sollten die Mitarbeiter über den
Ablauf des geplanten Audits informiert sein, da jeder Mitarbeiter im Rahmen eines
Zertifizierungsaudits vom Auditor der Zertifizierungsgesellschaft über Aspekte des
betrieblichen QM-Systems befragt werden kann.
An einer Zertifizierung nehmen in erster Linie die Geschäftsleitung, der Qualitätsbeauftragte und die externen Auditoren der Zertifizierungsgesellschaft teil. Weiterhin
können von der Unternehmensseite die Abteilungsleiter oder Spezialisten für ein bestimmtes Fachgebiet am Audit teilnehmen.
Es ist die Aufgabe des Zertifizierungsauditors, die für ihn wichtigen Gesprächspartner
zu benennen, damit er die Wirksamkeit und die Funktionalität des QM-Systems beurteilen kann.
Das Zertifizierungsverfahren
Kontaktaufnahme mit dem Zertifizierer
Vor Auftragserteilung erfolgt ein Informationsgespräch mit den in Frage kommenden
Gesellschaften. Dabei werden grundsätzliche Fragestellungen thematisiert wie Normengrundlage, Termin der gewünschten Zertifizierung, Kosten und Dauer der Zertifizierung, Kennenlernen des voraussichtlichen Auditors, Grobbesprechung des vorhandenen QM-Systems sowie die Klärung weiterer offener Fragen. Diese Phase endet mit der Angebotserstellung durch den Zertifizierer und ist in aller Regel für das
Unternehmen kostenfrei.
Vorbereitung auf das Zertifizierungsaudit
Das Unternehmen erhält nach Vertragsabschluß mit dem Zertifizierer einen Fragenkatalog zur ersten Grobbewertung des QM-Systems, den er ausgefüllt an die Zertifizie-
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rungsstelle zurückschickt. Darüber hinaus werden dem Unternehmen die vorgesehenen Auditoren genannt. Der Kunde hat das Recht, benannte Auditoren abzulehnen.
Begutachtung des QM-Systems durch den Zertifizierer
Die in Kraft gesetzten Unterlagen wie Handbuch, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen werden durch den Zertifizierer auf Normerfüllung geprüft. Diese Dokumentenprüfung endet mit einem Bericht an den Auftraggeber. Noch existierende Mängel müssen
bis zum Zertifizierungsaudit im Unternehmen beseitigt sein. Die QM-Unterlagen werden dem Auftraggeber anschließend zurückgegeben.
Zertifizierungsaudit im Unternehmen
Das Zertifizierungsaudit führen in aller Regel zwei Auditoren der Zertifizierungsgesellschaft durch und dauert im allgemeinen zwei bis drei Tage. Die Auditoren erstellen
einen Auditplan der mit dem Unternehmen abgestimmt wird. Die Auditoren überprüfen
und bewerten die Wirksamkeit des eingeführten QM-Systems.
Nach Beendigung des Audits wird das Unternehmen in einem Abschlußgespräch über
das Auditergebnis unterrichtet. Festgestellte Abweichungen von der gewählten Bezugsnorm werden durch den Auditor erläutert und ein Auditbericht angefertigt.
Zertifikatserteilung
Auf Vorschlag der Zertifizierungsstelle erhält das Unternehmen das angestrebte DIN
EN ISO Zertifikat gemäß der bewerteten Nachweisstufe. Die Gültigkeitsdauer des
Zertifikates beträgt drei Jahre. Vor Ablauf der Gültigkeitsdauer ist ein Wiederholungsaudit im Unternehmen durchzuführen, um die Gültigkeit des Zertifikats um weitere
drei Jahre zu verlängern.
Praktische Hinweise zum typischen Ablauf einer Zertifizierung
des QM-Systems nach DIN EN ISO 9001:2000
Die Kontaktaufnahme
Nach der Auswahl der Zertifizierungsgesellschaft und der Kontaktaufnahme mit dem
Zertifizierer erhalten Sie in aller Regel einen Fragebogen zum installierten QM-System
zugesandt. Der von Ihnen ausgefüllte Fragebogen zur Selbstbewertung des QMSystems vermittelt der Zertifizierungsstelle einen ersten Eindruck darüber, um was für
eine Art von Unternehmen es sich handelt: Branche, Tätigkeitsfelder, Mitarbeiteranzahl, Organisation des Betriebs, Produkte etc.
Darüber hinaus sind einige Fragen zu beantworten, die dem Zertifizierer zeigen sollen, ob das eingerichtete QM-System die Grundvoraussetzungen für das Zertifizierungsaudit erfüllt.
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Auf der Grundlage des Fragebogens und der eventuellen Besprechung vor Ort erstellt
die Zertifizierungsstelle ein konkretes Angebot für Ihr Unternehmen.
Empfehlenswert ist, den ersten Kontakt mit einer Zertifizierungsstelle nicht nur telefonisch oder schriftlich zu gestalten. Besser ist, mit Vertretern von zwei bis drei verschiedenen Zertifizierungsgesellschaften ein unverbindliches Informationsgespräch im
Unternehmen zu führen, um sie persönlich kennenzulernen. Dies ermöglicht neben
der Wahl zwischen unterschiedlichen Angeboten auch die Erkenntnis, bei welchem
Zertifizierer „die Chemie stimmt“. Ein Aspekt, der keinesfalls außer acht gelassen
werden sollte. Im Rahmen von Audits kommt es nämlich immer wieder zu Meinungsverschiedenheiten über bestimmte Problemstellungen oder andere Aspekte des installierten QM-Systems. Manche Sachverhalte werden immer interpretierbar und erklärungsbedürftig sein, ein Vorgang, der natürlich durch Störungen auf der Beziehungsebene zwischen Unternehmen und Auditor wesentlich und unnötig erschwert
wird.
Folgende Punkte werden in aller Regel im Vorgespräch erläutert:
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die grundsätzliche Voraussetzung für die Zertifizierung,
der Geltungsbereich der Zertifizierung und die Normengrundlage,
der Ablauf des Zertifizierungsverfahrens und die beteiligten Personen,
die Terminvorstellung des Unternehmens,
die voraussichtlichen Kosten der Zertifizierung durch die Gesellschaft,
die geeigneten Fachauditoren mit Branchenkenntnissen.
Aufgrund der Ergebnisse des Fragebogens und des Vorgesprächs erstellt die Zertifizierungsgesellschaft das konkrete Angebot für Ihr Unternehmen. Die Gesamtkosten
des Angebots setzen sich im allgemeinen aus folgenden Positionen zusammen:
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Prüfung der Dokumentation im Vorfeld der Zertifizierung,
Zertifizierungsaudit im Betrieb,
Berichterstellung über das Audit,
Zertifikatsgebühr für das erste Jahr.
Hinzukommen noch weitere Kosten für die Laufzeit des Zertifikats:
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Kosten für das jährliche Überwachungsaudit und
Zertifikatsgebühren für zwei weitere Jahre.
Nach drei Jahren ist ein Wiederholungsaudit erforderlich, da die Gültigkeit des Zertifikats auf diesen Zeitraum beschränkt ist. Die Kosten hierfür entsprechen in etwa denen der Erstzertifizierung. Die Tagessätze der Auditoren liegen in einer Größenordnung von 760 bis 1.300 Euro.
Bei Unternehmen mit mehr als 40 bis 50 Beschäftigten wird in aller Regel ein Auditteam eingesetzt, das aus zwei bis drei Auditoren besteht. Werden mehrere Auditoren
eingesetzt, wird immer ein Auditleiter bestimmt. Er ist während der gesamten Dauer
der Zertifizierung Ansprechpartner des Unternehmens und koordiniert alle Aktivitäten
der Zertifizierungsstelle.
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Sie haben die Möglichkeit, sowohl den Auditleiter als auch andere Mitglieder des Auditteams abzulehnen. Die Zertifizierungsgesellschaft hat dann einen Ersatz vorzuschlagen.
Das Voraudit
Im ersten Abschnitt eines Zertifizierungsverfahrens ist es möglich, ein Voraudit, also
eine Vorabbewertung durch die ausgewählte Zertifizierungsstelle, durchführen zu lassen. Diese Bewertung ist freiwillig und vergleichbar mit einer Generalprobe für das
eigentliche Zertifizierungsaudit. Voraudits sind zu empfehlen, wenn in einem Unternehmen noch Unsicherheiten hinsichtlich des Aufbaus des QM-Systems bestehen.
Das Voraudit soll hier etwaige Schwachstellen in der Umsetzung des dokumentierten
QM-Systems aufzeigen. Es bleibt dann dem Betrieb immer noch ausreichend Zeit, die
erkannten Mängel bis zum Zertifizierungsaudit zu beseitigen.
Der Umfang des Voraudits kann sehr unterschiedlich sein. In kleinen und mittleren
Betrieben dauert es nur einige Stunden, in größeren Unternehmen sicherlich ein bis
zwei Tage. Dieses Voraudit wird in aller Regel von einem Auditor der Zertifizierungsstelle durchgeführt, der auch dem späteren Auditteam des Zertifizierungsaudits angehört.
Sofern sich ein Unternehmen in Bezug auf sein QM-System sehr sicher ist, spricht
nichts gegen den direkten Einstieg in den zweiten Abschnitt der Zertifizierung, die
Auditdurchführung.
Die Auditdurchführung
Prüfung der QM-Dokumentation
Der erste Schwerpunkt im Zertifzierungsablauf ist die Überprüfung der QMDokumentation durch den Auditleiter. Sie erfolgt einige Wochen vor der Zertifizierung
vor Ort. Der Auditleiter überprüft die QM-Dokumentation des Unternehmens anhand
einer Frageliste auf Übereinstimmung mit der gewählten Norm (9001, 9002 oder
9003). Über das Ergebnis der Prüfung wird ein Bericht erstellt, der dokumentiert, ob
die existierende QM-Dokumentation des Unternehmens den Forderungen der Norm
entspricht oder wo Abweichungen bestehen. Der Kunde erhält nach der Prüfung das
Ergebnis schriftlich mitgeteilt.
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Ergibt die Überprüfung der Unterlagen keine Mängel, kann das Zertifizierungsaudit
beginnen. Werden größere Mängel festgestellt, erhält das Unternehmen seine Unterlagen sofort zurück. Die entsprechenden Fehler müssen korrigiert werden. Der erforderliche Zeitrahmen hierfür wird vom Auditleiter mit dem Kunden abgestimmt.
Die Zertifizierung vor Ort
Der zweite Schwerpunkt im Zertifizierungsablauf ist die Zertifizierung vor Ort. Dabei
werden die Führungskräfte und Mitarbeiter mündlich befragt und die QMDokumentation an den Arbeitsplätzen geprüft. In dieser Phase muß das Unternehmen
demonstrieren, wie das schriftlich festgelegte QM-System in der Praxis funktioniert.
Die Auditoren überprüfen die praktische Anwendung der dokumentierten Verfahren
und bewerten, ob die Normforderungen erfüllt sind.
Die Zertifizierung vor Ort untergliedert sich in mehrere Einzelvorgänge:
r
Einführungsgespräch: Die Zertifzierung wird durch ein Einführungsgespräch
eingeleitet. An dieser Runde nehmen neben den Auditoren in aller Regel die Geschäftsleitung, der Qualitätsbeauftragte und weitere Führungskräfte des Unternehmens teil. Der Auditleiter weist auf die Auditdurchführung hin, um die Ziele
des Audits herauszustellen und um eventuelle Ängste und Bedenken zu zerstreuen. Weiterhin wird der Auditterminplan besprochen, um dafür zu sorgen, daß
die zuständigen Mitarbeiter bei der Befragung vor Ort anwesend sind.
r
Befragung: Nach dem Einführungsgespräch wird zuerst die Geschäftsleitung
befragt, um festzustellen, ob sie die Rahmenbedingungen zum Einführen eines
QM-Systems erfüllt hat. Weiterhin erfolgt eine stichprobenartige Befragung von
Mitarbeitern zu den von ihnen auszuführenden Tätigkeiten, wo diese angeordnet
oder beschrieben sind, wer dafür verantwortlich ist und wie die Ergebnisse dokumentiert sind. Die Abteilungen und deren Mitarbeiter halten sich daher während
der Auditierung vor Ort bereit für eine Befragung. Im Auditprotokoll machen sich
die Auditoren Notizen über die durchgesehenen Unterlagen und ihre Beobachtungen.
r
Interne Teambesprechung: Nach dem Zertifizierungsaudit findet zunächst ein
Gespräch der Auditoren untereinander zur Information und Abstimmung statt.
Liegen Abweichungen vor, werden diese dokumentiert. Abweichungen werden
als unkritisch oder kritisch eingestuft. Eine unkritische Abweichung liegt vor, wenn
der festgestellte Mangel die Funktionsfähigkeit des QM-Systems nicht negativ
beeinflußt. Eine kritische Abweichung liegt vor, wenn
− die Norm nicht erfüllt wird,
− die Summe unkritischer Abweichungen zum Versagen des Systems führt,
− Anweisungen des QM-Systems von Mitarbeitern nicht befolgt werden,
− ein unmittelbares Risiko für die festgelegte Qualität besteht.
Bei kritischen Abweichungen wird das Audit abgebrochen und ein Termin für ein
Nachaudit bestimmt. Bei unkritischen Abweichungen legt das Unternehmen die
notwendigen Korrekturmaßnahmen und deren Termine fest, welche dann durch
den Auditor bestätigt werden.
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r
Abschlußgespräch: Nach der praktischen Überprüfung der Qualitätselemente
erfolgt das Abschlußgespräch. Hierin werden die Ergebnisse des Audits mit der
Geschäftsleitung, dem Qualitätsbeauftragten und den betroffenen Mitarbeitern
diskutiert.
r
Auditbericht: Nach Abschluß des Audits erstellt der Auditleiter einen Auditbericht, der dem Unternehmen innerhalb weniger Wochen schriftlich zugeht. Mit
diesem Bericht wird eine Gesamtbewertung des QM-Systems abgegeben, das
heißt positive, aber auch negative Ergebnisse des Zertifizierungsaudits werden
aufgezeigt. Bei festgestellten geringfügigen Abweichungen werden Korrekturmaßnahmen vereinbart. Ob diese Korrekturmaßnahmen wirksam sind, wird dann
beim nächsten Audit geprüft.
Erteilung der Zertifizierung
Ist das Zertifizierungsverfahren positiv verlaufen, empfiehlt der Auditleiter die Zertifikatserteilung. Die endgültige Entscheidung, ob das Zertifikat erteilt wird, trifft dann die
Leitung der Zertifizierungsstelle. Die Gültigkeit beträgt in aller Regel drei Jahre und
kann dann für den jeweils gleichen Zeitraum verlängert werden, sofern auch das Wiederholungsaudit in drei Jahren positiv verläuft. Die Zertifizierungsstellen sind verpflichtet, alle ihnen zugänglich gemachten Informationen über das Unternehmen streng
vertraulich zu behandeln. Alle erhaltenen QM-Unterlagen sind an das Unternehmen
zurückzugeben. Erteilte Zertifikate werden durch eine Eintragung in das Verzeichnis
für zertifizierte Unternehmen registriert. Hierfür ist die Geschäftsstelle des jeweiligen
Zertifizierers verantwortlich.
Überwachung des Zertifikats
Nachdem die Zertifzierungsgesellschaft das Zertifikat ausgestellt hat, überwacht sie
regelmäßig das QM-System des Unternehmens. Dies geschieht durch sogenannte
Überwachungsaudits, die in aller Regel im Abstand von einem Jahr erfolgen. Ein Überwachungsaudit ist aber nicht so umfangreich wie das Zertifizierungsaudit, da hier
nur stichprobenartig einzelne Elemente des QM-Systems überprüft werden.
Wiederholungsaudit
Das Wiederholungsaudit erfolgt drei Jahre nach einem Zertifizierungsaudit, um die
Gültigkeitsdauer des Zertifikats zu verlängern. Hierzu ist ein neuer Vertrag abzuschließen. In diesem Audit wird erneut die Wirksamkeit des gesamten QM-Systems
und seine Übereinstimmung mit der Norm überprüft.
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Wichtige Hinweise:
r Die Zertifizierungsstelle überwacht das Verwenden und Einhalten der Bestimmungen des Zertifikats.
r Wird ein Zertifikat mißbräuchlich benutzt, schreitet die Zertifizierungsstelle ein.
r Das Zeichen der Zertifizierungsstelle darf nicht zur Kennzeichnung von Produkten
verwendet werden.
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Anhang
Literatur zum Thema Qualitätsmanagement
QS-Handbuch und Verfahrensanweisungen
Ein Leitfaden für die Erstellung, Aufbau, Einführung, Beispiele
Herausgeber DGQ, 2. Aufl., 1999 DGQ 12-62
Begriffe zum QM
Herausgeber DGQ, 5. Aufl., 1993 DGQ 11-04
Handbuch Qualitätsmanagement
Herausgegeben von W. Masing, 3.Aufl., 1994
Qualitätslehre – Einführung, Systematik, Terminologie
W. Geiger, 2. Aufl., 1994
TQM (Total Quality Management)
Unternehmensweite Verpflichtung zur Qualität
Herausgeber DGQ, 1990 DGQ 14-13
Qualitätssicherung in Entwicklung und Konstruktion
Arnold, R., Bauer C. O., 1987, TÜV Rheinland
Qualitätssicherung und angewandte Statistik
DIN Taschenbuch 223, Begriffe, Normen, 1989, Beuth Verlag
Qualität und Recht
Herausgeber DGQ, 1988 DGQ 19-30
Qualitätsstrategien
Herausgeber H. D. Seghezzi und J. R. Hansen, 1994, Carl Hanser Verlag
Der Qualitätssicherungsberater
Thomann, Oktober 1993, Verlag TÜV Rheinland
ISO 9000 für Dienstleister
W. Brakhahn/U. Vogt, Landsberg/Lech, 1996
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Wichtige Normen zum Qualitätsmanagement
Grundlagen und Begriffe
QM-Systeme: Anforderungen
Qualitätsmanagementsysteme: Leitfaden zur Leistungsverbesserung
DIN ISO 8402
Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung, Grundbegriffe des Qualitätsmanagementsystems
DIN EN ISO 10011-1
Leitfaden für das Audit von QS-Systemen
Auditdurchführung
DIN EN ISO 10011-2
Leitfaden für das Audit von QS-Systemen
Qualifikationskriterien für QM-Auditoren
Bezugsquelle:
Beuth-Verlag GmbH, Burggrafenstraße 6, 10787 Berlin
Telefon: 030/2601-2260
Telefax: 030/2601-1260
43
Liste der von der TGA akkreditierten QSZertifizierungsgesellschaften
Ausgewählte Organisationen*):
DGS GmbH
August-Schanz-Straße 21 A
60433 Frankfurt/Main
EQZERT
Riedwiesenweg 6
89061 Ulm
TÜV Bayern Sachsen e.V.
Westendstraße 199
80686 München
TÜV Rheinland Zertifizierungsstelle
Am Grauen Stein
51101 Köln
DEKRA Certification
Schultze-Delitzsch-Straße 49
70565 Stuttgart
SGS-ICS-Gesellschaft für Zertifizierungen
Raboisen 28
20095 Hamburg
Q-Zert GmbH
Bleichstraße 19
75173 Pforzheim
VDE Prüf- und Zertifizierungsinstitut
Merianstraße 28
63069 Offenbach
)
* Diese Auswahl an Gesellschaften stellt nur einen Überblick ohne Wertung der jeweiligen Gesellschaft dar. Weitere Gesellschaften können Sie bei der IHK oder der Handwerkskammer
bzw. bei der Trägergemeinschaft für Akkreditierung GmbH (TGA) erfragen.
44
Impressum
Haftungsausschluß
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Riehler Straße 90
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www.zuerich-agrippina.de
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Durch Gesetzgebung und entsprechende Verordnungen sowie durch Zeitablauf
ergeben sich zwangsläufig Änderungen,
so daß wir für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts keine Gewähr
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und Hinweise sind wir stets dankbar.
Bitte richten Sie diese an eine der angegebenen Adressen.
Beratung, Redaktion und
Gesamtbetreuung
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Fachverlag für
Zielgruppeninformation
Monreposstraße 57
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Fax:
07141/23 17 17
E-Mail: [email protected]
Redaktionsschluß: 04/2001
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Qualitätsmanagement 2001 1405

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