Die Aufgaben bleiben

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ISSN 1612-7757 8,50 €
Z E I T S C H R I F T F Ü R S T R AT E G I E U N D M A N A G E M E N T
ZUKUNFTSPROGNOSEN
BRANCHE
Weit entfernt von echter Innovation
BACKOFFICE-DIENSTLEISTER
„Konsequente Digitalisierung
steigert die Kundenzufriedenheit“
DIGITALISIERUNG
„Wir müssen die Möglichkeit
bieten, Verträge online
abzuschließen“
NOTLEIDENDE KREDITE
„Inkassodienstleistungen sind keine
Kernkompetenz von Banken“
Eine Zeitschrift von Coin Medien
6· 20 15 l
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4
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Februar '16
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BASEL BERN BRUGG DÜSSELDORF
HAMBURG KOPENHAGEN LAUSANNE
FRANKFURT A.M. FREIBURG I.BR. GENF
MÜNCHEN STUTTGART WIEN ZÜRICH
EDITORIAL
Den klugen Köpfen Raum lassen
vorsichtig zu sein. Nur wer erfährt,
wie unangenehm es ist, mit bloßen
Händen im Schnee zu
spielen, wird künftig Nur wer die Möglichkeit hat
zu scheitern, kann neue Dinge
Handschuhe tragen. anstoßen und entwickeln.
Und nur wer beim
Bau eines Hauses aus Bauklötzen
scheitert, weil er die falschen Steine
gewählt hat, lernt, wie wichtig gutes
Projektmanagement ist.
Dennoch fürchten viele Banken
und Sparkassen Fehler so sehr wie
der Teufel das sprichwörtliche Weihwasser. Statt ihren Mitarbeitern Freiräume zu geben, innerhalb derer
neue Projekte und Ideen ausprobiert
werden können, warten sie
lieber darauf, dass kleine,
agile FinTechs moderne Services,
ungewöhnliche Produkte und neuartige Kommunikationsmöglichkeiten
entwickeln. Sind die dann erst mal
etabliert, werden sie im besten Fall
durch Kooperationen ins eigene Portfolio übernommen.
Natürlich können Kreditinstitute
nicht so unbefangen an neue Ideen herangehen wie junge Start-ups.
Doch nur abzuwarten und Ideen zu
adaptieren, reicht nicht aus. In den
Banken und Sparkassen gibt es so
viele kluge Köpfe, dass es den Instituten eigentlich nicht bange sein sollte.
Die Verantwortlichen müssen diesen
Mitarbeitern einfach nur Raum geben
– und akzeptieren, dass dann auch
ab und zu ein Fehler passiert.
Weit über 200 Personen sind im Jahr
2015 in „Banken+Partner“ zu Wort
gekommen. Banker, Asset-Manager,
Experten von Partnern der Banken,
Berater. Kluge Männer und Frauen,
die sich Tag für Tag – entweder als
Verantwortliche in den Instituten
oder als Berater und Dienstleister im
Hintergrund – mit der Frage auseinandersetzen, wie sich die Kreditinstitute den Herausforderungen einer
sich immer schneller wandelnden
Welt stellen können.
Die Analysen, die in vielen
Gesprächen formuliert wurden, die
Ideen, die in so manchen Diskussionen entstanden und die Lösungsvorschläge, die bei vielen Unterhaltungen Konsens waren, zeigen deutlich:
In den Banken und Sparkassen im
deutschsprachigen Raum steckt viel
Potenzial. Potenzial, das den Instituten dabei helfen könnte, noch besser
zu werden. Nur wird dieses Potenzial
in vielen Fällen nicht genutzt.
Eine Aussage, der man immer wieder begegnet, lautet: „Wir brauchen
eine Fehlerkultur.“ Damit ist nicht
gemeint, dass Fehler auf die leichte
Schulter genommen werden,
Fehler sind keine
sondern, dass sie, wenn sie
Katastrophe – aus Fehlern
kann man lernen. passieren, nicht als Katastrophe
angesehen werden. Aus Fehlern kann man lernen – diese Erfahrung macht jeder Mensch von Anfang
an. Nur wer den Fehler macht, auf
die heiße Herdplatte zu fassen, lernt,
1
Banken+Partner ∙ 6/2015
Margaretha Hamm
Chefredakteurin „Banken+Partner“
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INHALT
SCHWERPUNKT
Zukunftsprognosen
Prolog Die Aufgaben bleiben
8
Branche Weit entfernt
von echter Innovation
10
Branchentrends
Geschäftsmodelle überarbeiten
16
Vetriebstrends
Kundenwünsche erfüllen
32
Notleidende Kredite
36
Backoffice-Dienstleister
„Konsequente Digitalisierung steigert die Kundenzufriedenheit“ 20
Kapitalmarkttrends
Marktchancen nutzen
Gastbeitrag
„Beratungsqualität entscheidet über
die Zufriedenheit der Kunden“ 24
Kapitalmärkte
Positive Aussichten für
Aktieninvestments44
Gastbeitrag
Die entscheidenden Treiber für
Banking-Exzellenz25
IT-Trends
Effizienz steigern
UNTERNEHMEN
Digitalisierung
„Wir müssen die Möglichkeit bieten,
Verträge online abzuschließen“ 26
VEDA
Human Relations
von allen für alle
31
Postcon
Porto sparen –
Kundenversprechen halten
35
42
50
GBS
HTE
ESCHIC
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8
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E
A B S E IT
EIT
IT-SICHERH
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Kampf ansa
KURZ + KNAPP
SERVICE
Schlagzeilen – Unternehmen
4
Der Finanzsektor
wird immer kleinteiliger
4
Termineinlagen5
Förderkredite6
IT-Sicherheit6
Risikomanagement7
Editorial1
Buchtip/Termine/Impressum52
Im E-Paper von „Banken+Partner“ erhalten Sie Zusatzinformationen
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FOTOS TITEL UND INHALT
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2
EXPERTEN IN DIESER AUSGABE
Norbert
Baumgärtner
Sprecher der
Geschäftsführung,
DSGF
Michel Billon
Geschäftsführer,
Hanseatic Bank
Stefan Bisterfeld
Prokurist und
Bereichsleiter
Direktvertrieb,
Sparda-Bank,
Baden-Württemberg
Peter Bloett
Rechtsanwalt, Ressortleiter Sanierung/
Abwicklung,
Frankfurter
Sparkasse
Thomas Böcher
Geschäftsführer,
Paribus Capital
Marc Drießen
Geschäftsführer,
Hansainvest
Mark Falkiewicz
Business Development Manager
KRUK
Volker Fischer
Strategist,
HP
Fiona Frick
CEO,
Unigestion
Camille Fohl
Chairman des Group
Management Board
Germany, BNP
Paribas Gruppe
Deutschland
Axel Gallwas
Vice President
Restucturing and
Workout,
Landesbank HessenThüringen
Harald Heinz
Area Sales Leader
für die DACHRegion,
NCR
Katharina
Herrmann
Vorstandsmitglied,
ING-DiBa
Miriam
StareprawoHofmann
Geschäftsführerin,
Volksbank
Mittweida
Dr. Ralph Jakob
Wissenschaftlicher
Direktor,
EBS
Wolfgang F. Jakob
Division Director
Large Accounts &
E-Commerce,
Commerz Finanz
Matthias Kröner
Chef,
Fidor Bank
Volker Kurth
Geschäftsführer,
DSGF
Stefan Lamprecht
Mitglied der
Geschäftsleitung,
Sopra Steria
Consulting
Philip Laucks
Chief Digitalisation
Officer,
Deutsche Postbank
Dr. Markus
Pertlwieser
COO Privat- und
Firmenkunden,
Deutsche Bank
Marco Pietsch
Bereichsleiter
Vertrieb,
PSD Bank Nord
Andreas Plotz
Leiter Produktmarketing KePlus
Bankautomation,
Keba
Eckhard Sauren
Vorstand,
Sauren FondsService
Edmund Schaefer
Geschäftsleitung
Banking DACH,
Wincor Nixdorf
Carsten Vehling
Managing Director,
Synpulse
Jan W. Wagner
Vorstandsvorsitzender,
CreditPlus Bank
Klaus-Peter Bruns
Fiducia & GAD IT
André H. Burger
Managing Director,
Synpulse
Management
Consulting
Peter Dreide
CIO,
TBF Global Asset
Management
Dr. Marcus
Geschwandtner
Rechtsanwalt &
Partner, Dr. Fandrich
Rechtsanwälte
Achim Gilbert
Niederlassungsleiter
Deutschland,
Candriam Investors
Group
Taner Güner
Assistant Vice President,
Unit Manager Retail
Collections, Retail Banking
Europe Credit Europe Bank
Tim Grieveson
Chief Cyber &
Security Strategist
Enterprise Security
Products – EMEA,
HP Enterprise
Jan-Peter Kind
Managing Director,
Vtb Direktbank
Oliver Klink
Taunus Sparkasse
Dagmar Knopek
Mitglied
des Vorstands,
Aareal Bank
Bernd-Josef Kohl
Executive Director,
GFT
Werner Kolitsch
Head of Germany,
M&G Investments
Holger Leppin
Leiter Vertrieb
Wholesale Deutschland, Fisch Asset
Management
Rolf Mangold
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer Bayern
Rüdiger Maroldt
Vorstand,
Wüstenrot Bank
Michael Mews
Chief Sales Officer,
Postcon
Katja Müller
Leiterin Sales
& Relationship
Management,
UniversalInvestment
Jörg Pauseback
Geschäftsführer,
ikb Data
Thomas Pfaff
Sparkassen Broker
Matthias Pfeil
Senior Key Account
Manager Business
Segment Banken,
b+m Informatik
Herbert Pfennig
Vorsitzender des
Vorstands, Deutsche
Apotheker- und
Ärztebank
Dr. Christian
Rauscher
Geschäftsführer,
emotion banking
Robert Restani
Frankfurter
Sparkasse
Gerhard
Rienecker
Head of Business
Unit Banking, Pass
Consulting Group
Stephan
Rupprecht
Partner,
Hauck & Aufhäuser
Privatbankiers
Dr. Michael
Schäfer
Consultant in Financial Services,
Unternehmensberatung Dr. Schäfer
Boris Scukanec
Chief Digital Officer,
HypoVereinsbank
Jochim Secker
CEO, GE Capital
Deutschland und
Vorstandsvorsitzender, GE Capital Bank
Dr. Tim Sievers
Gründer und
Geschäftsführer,
Deposit Solutions
Wolfgang
Sonnleithner
Leiter
Marktfolge Passiv,
DSGF
Andreas
Sonnleitner
Business Development Manager,
KRUK
Ralf Timmermann
Zentralbereichsleiter
Kreditmanagement,
Direktor, Nassauische Sparkasse
Stefan
Unterlandstättner
Deutsche Kreditbank
Jürgen Walker
Leitung Vertrieb
Bürotechnik Europa,
HSM
Arno Walter
CEO,
comdirect
Mathias Walter
Leiter Competence
Center Financial
Services DACH,
Trivadis
Dunja Warzecha
Vertriebsmanagement Privatkunden,
Deutsche Apotheker- und Ärztebank
Jürgen Weber
Vorsitzender des
Vorstandes,
Sparda-Bank Hessen
Jochen Wurster
Leiter Abteilung
Organisation,
PSD Bank
3
Alexander
Boldyreff
Vorsitzender des
Vorstands,
TeamBank
Dr. Barbara Aigner
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KURZ UND KNAPP
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Der Finanzsektor wird
immer kleinteiliger
Bei Banken und Versicherungen findet eine Fragmentierung
des Produktangebotes und der Wertschöpfungsketten statt.
Damit ensteht eine Vielzahl spezialisierter Anbieter und Produkte. Das könnte weltweit zu einer Verschiebung von rund
einer Billion US-Dollar an Erträgen führen. Zu diesem Schluss
kommt die Studie „Modular Financial Services: The New Shape of the Industry“ der Managementberatung Oliver Wyman.
Insgesamt generiert der globale Finanzsektor derzeit 5,7
Billionen US-Dollar Erträge. Davon werden sich die neuen
Kundenplattformen etwa 50 bis 150 Milliarden US-Dollar
sichern können. Innovative Anbieter mit neuen Produkten
können sich, so Oliver Wyman, Marktanteile im Wert von
rund 150 bis 250 Milliarden US-Dollar erkämpfen. Für den
deutschen Markt bedeutet das, dass neue Kundenplattformen
Ertragsmöglichkeiten von etwa vier bis sechs Milliarden Euro
hätten und sich sieben bis zehn Milliarden Umsatz hin zu
FinTechs verschieben können.
www.oliverwyman.com
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Schlagzeilen
Der Mittestand entdeckt die FinTechs
Drei von vier Mittelständlern erwägen, kurzfristige
Kredite künftig über Online-Plattformen abzuwi
ckeln. Voraussetzung: Die Anbieter sind günstiger
und unkomplizierter als Banken. www.creditshelf.com
Frankfurt soll für FinTechs wichtiger werden
Die deutsche Finanzbranche spricht sich mit einer
großen Mehrheit dafür aus, dass der Finanzplatz
Frankfurt eine stärkere Rolle im Umgang mit FinTech-Unternehmen spielen soll, auch wenn das den
Einsatz öffentlicher Mittel erfordert. www.ifk-cfs.de
Unternehmen
Keine Vorfälligkeitsentschädigung bei Kündigung
Der Bundesgerichtshof entschied Ende Januar,
dass Schuldner, denen ein Kredit wegen Zahlungsverzugs gekündigt wurde, keine Vorfälligkeitsentschädigung zahlen müssen. www.bundesgerichtshof.de
Deutsches Schutz Portal kann erste Erfolge bei der
ww.exec.de
Betrugsvereitelung melden.
Wenig Vertrauen in Crowdlending
90 Prozent der Deutschen würden keine Kredite von
Privatpersonen in Anspruch nehmen, die über das
Internet vermittelt werden. Ebenso viele Personen
würden beim sogenannten Crowdlending nicht als
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Kreditgeber fungieren. Bürgschaftsbanken erleichtern mit Agrar-Bürgschaft die Finanzierung von Landwirtschaft und
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Gartenbau.
Sparkassen und Volksbanken sind die beliebtesten
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Kreditinistitute.
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als „Technology Provider of the Year“ für die Softwww.bearingpoint.com
ware Abacus/Regulator.
Flexible Vorsorgelösungen besonders wichtig
Um die Nachfrage der Beschäftigten nach betrieblicher Altersvorsorge zu beleben, sind flexible Vor
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finanzielle Förderung notwendig. www.generali.com
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4
KURZ UND KNAPP
Termineinlagen
Geld bei anderen Banken anlegen können und diese Anlagen
dann wie in einem Depot beim eigenen Institut verwaltet werden.
„Höhere Zinsen ohne
Wechsel der Bank“
Welches Interesse haben die Banken an solch einem Angebot?
Dr. Sievers: Die von uns so genannte Kundenbank behält
die Kundenbeziehung, auch wenn das Geld zu einem anderen
Institut abwandert. Gerade für Institute mit einem hohen Einlagenüberschuss kann das sehr interessant sein. Und die Produktbanken – also die Institute, die Einlagen entgegennehmen
– erhalten zusätzliche Einlagen. Für sie erhöhen wir die Reichweite gegenüber den etablierten Internetplattformen deutlich.
Denn mit unserem Angebot erreichen wir auch die Berater der
Filialbanken. Wir erschließen den Produktbanken also einen
zusätzlichen Vertriebsweg.
Dr. Tim Sievers
Gründer und Geschäftsführer,
Deposit Solutions
Herr Dr. Sievers, angesichts der niedrigen Zinsen sind viele Kun
den zu einem Bankwechsel bereit, um sich mit einem Tagesgeld
höhere Erträge zu sichern. Sie wollen ein solches Bankenhopping
überflüssig machen. Wie soll das funktionieren?
Dr. Sievers: Ganz einfach, indem wir eine Plattform für Tagesund Festgeld anbieten, über die die Kunden mit nur einem Konto
Wieviele Institute konnten Sie denn bisher überzeugen?
Dr. Sievers Bisher sind vier Produktbanken – zwei aus
Deutschland, zwei aus Europa – mit jeweils mehreren Produkten
aktiv. Im März kommen bis zu zwei weitere europäische Institute
hinzu. Und bei den Kundenbanken konnten wir bisher ebenfalls
vier Institute überzeugen. Wir sind hier noch ganz am Anfang.
Das Interesse – auch von Sparkassen und Genossenschaftsbanken – stimmt uns zuversichtlich.
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KURZ UND KNAPP
Förderkredite
„Wir helfen den Banken, den Überblick zu behalten“
Matthias Pfeil
Senior Key
Account
Manager
Business Segment Banken,
b+m Informatik
Herr Pfeil, was macht es so schwierig,
Förderkredite in eine Finanzierung ein
zubauen?
Pfeil: Die Herausforderung ist es,
das richtige Programm für den Kunden
zu finden. Denn inzwischen gibt es eine
Vielzahl von Förderprogrammen mit
ganz unterschiedlichen Zielsetzungen.
Und als sei das noch nicht genug, werden deren Rahmenbedingungen laufend
angepasst und verändert. Für einen einzelnen Berater – oder auch ein einzelnes
Institut – ist es da sehr schwierig, den
Überblick zu behalten.
Und da schaffen Sie Abhilfe?
Pfeil: Ja, das tun wir. Bereits seit
Jahren haben wir eine Softwarelösung,
das „b+m FGCenter“, die es den Banken
und Sparkassen ermöglicht, schnell und
unkompliziert den Überblick über die
verschiedenen Programme zu behalten.
Die Rahmenbedingungen werden von
IT-Sicherheit
Welche Rolle spielt die Digitalisierung?
Pfeil: Eine große. Ende 2015 haben
wir gemeinsam mit einer großen Inves
titionsbank in Europa ein Portal erstellt.
Dieses war der letzte Schritt, hin zu
einem vollständig elektronischen Förderkreditprozess. Von der Antragstellung über die Mittelbereitstellung bis zur
Prolongation sind alle Prozessschritte
digitalisiert. Sogar die DarlehenskontoInformationen können jetzt über einen
sicheren Zugang online abgerufen werden.

denen Konten abgebucht. Das wird oft lange nicht entdeckt,
die Schäden, die dadurch angerichtet werden, sind allerdings
enorm.
„Die Digitalisierung macht
neue Konzepte notwendig“
Wie wirkt sich die zunehmende Digitalisierung auf die Angriffs
szenarien aus?
Grieveson: Angriffe werden dadurch natürlich leichter.
Die Kunden wollen schnell und unkompliziert auf ihre Daten
zugreifen. Die Kreditinstitute arbeiten deshalb nicht mehr mit
geschlossenen Systemen und die Daten liegen verteilt auf verschiedenen Geräten. Und weil jedes Device ein eigenes Sicherheitskonzept hat, nimmt die Komplexität immer mehr zu.
Tim Grieveson
Chief Cyber & Security Strategist
Enterprise Security Products – EMEA,
Hewlett Packard Enterprise
unseren Experten ins System eingepflegt und so immer aktuell gehalten.
Was also sollten die Institute tun?
Grieveson: Sie sollten nicht nur in Technik investieren – auch
wenn das natürlich absolut notwendig ist. Wichtig ist es allerdings auch, die Prozesse anzupassen und vor allem die Mitarbeiter zu schulen. Denn Angriffe, die dadurch entstehen, dass
Mitarbeiter im Umgang mit Daten unachtsam sind, sind meist
die gefährlichsten. Zudem müssen sich die Institute darüber
klar sein, dass sie nicht alle Angriffspunkte einzeln verschließen können. Sie brauchen deshalb ganzheitliche Lösungen und
Sicherheitskonzepte. Und ganz wichtig ist in diesem Zusammenhang auch, dass es nicht nur Konzepte gibt, sondern dass
diese auch umfasssend angewendet werden.

Herr Grieveson, Computerkriminalität beschäftigt die Kreditinsti
tute weltweit. Weshalb?
Grieveson: Weil die Angriffe immer professioneller und
ausgefeilter werden. Viele Attacken werden heute relativ spät
entdeckt. Das liegt einfach daran, dass Schadsoftware in die
IT-Systeme eingeschleust und dort erst nach einiger Zeit aktiv
wird, oder dass nur kleine Einzelschäden angerichtet werden
– beispielsweise werden nur Cent-Beträge von vielen verschie-
6
KURZ UND KNAPP
Banking
war noch nie
so effizient!
Die ausführlichen Artikel finden Sie in Profi Invest 4-2015
Risikomanagement
Deutliche Veränderung
D
ie Risikobereitschaft institutioneller Anleger ist im
Niedrigzinsumfeld deutlich gestiegen. So sind die
von den Investoren zur Verfügung gestellten Risikobudgets in den vergangenen Jahren erheblich gewachsen.
Das zeigt eine Analyse von Wertsicherungsportfolios institutioneller Investoren durch Union Investment.
Dennoch lassen sich viele Institutionelle noch zu sehr
von kurzfristigen Kapitalmarktentwicklungen leiten.
Dadurch verzichten sie auf Renditechancen. „Anleger
könnten ihren Durchschnittsertrag je Einheit Risiko deutlich steigern, wenn sie nach schlechten Kapitalmarktjahren ihre Risikobudgets nicht beschneiden und stattdessen
antizyklisch handeln würden“, erläutert Thomas Bossert,
für das Portfoliomanagement zuständiger Geschäftsführer
von Union Investment Institutional.
Dass die Institutionellen dazu durchaus in der Lage
sind, zeigt ein Vergleich der Entwicklung von Risikobudgets mit dem jeweiligen Zinsniveau. Bis 2009 war der
Zinssatz einjähriger Bundesanleihen der wesentliche Einflussfaktor für die Höhe des Risikobudgets. Dann kam es
zu einem Strukturbruch im Anlegerverhalten, so dass die
Risikobudgets der Investoren ab 2010 trotz weiter sinkender Zinssätze wuchsen. Grund dafür ist, so Bossert, der
stark erhöhte Anlagedruck im Niedrigzinsumfeld.
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ZUKUNFTSPROGNOSEN
PROLOG
„Welchen Herausforderungen müssen sich
die Banken und Sparkassen im neuen Jahr
stellen?“ Das wollte „Banken+Partner“ von
Experten der Branche wissen. Die Befragten
sind sich einig: Auch 2016 wird das Leben nicht
einfacher.
Oliver Klink,
Vorstandsvorsitzender, Taunus Sparkasse
Niedrige Zinsen, starke Regulierung, täglich mehr Verbraucherschutz – wir Sparkassen und Banken müssen einiges beachten
dieser Tage. Warum die Taunus Sparkasse weiter optimistisch
ist? Weil uns niemand davon abhalten kann, die Bedeutung von
Sparkassen in Deutschland täglich unter Beweis zu stellen. Das
tun wir, indem wir mit den Kunden auf Augenhöhe sprechen,
ihre finanzielle Situation und auch ihre Interessen verstehen
und dann ihre Vorstellungen wirklich erfüllen. Wir bringen auch
heute noch Lösungen mit Nutzen für beide Seiten zustande.
„Die tiefgreifenden und anhaltenden Veränderungen im
Umfeld der Banken schlagen sich auf die künftige Geschäftsentwicklung nieder“, so ein Kernergebnis der Trendstudie
„Bank & Zukunft 2015“ des Fraunhofer Instituts für
Arbeitswirtschaft und Organisation. Besonders der
Ertragsrückgang in den traditionellen Geschäftsbereichen
werde als mittel- und langfristiges Problem erkannt.
Arno Walter, CEO, comdirect
2016 wird geprägt sein von der anhaltenden Niedrigzinsphase. Daneben kommt die Digitalisierung endgültig in der Mitte
der Gesellschaft an. Vor allem die Nutzung mobiler Endgeräte
nimmt weiter zu. Das wiederum führt zu einem veränderten
Nutzungsverhalten. Alles, immer, überall lautet die Devise.
Banken müssen sich fragen, ob sie Getriebener oder Gestalter dieser Entwicklung sein wollen. Comdirect hat sich hier klar
positioniert: Wir haben eine digitale DNA und sehen uns als
Enabler neuer digitaler Angebote. So erkennen wir frühzeitig
neue Trends und technologische Innovationen.
Camille Fohl,
Chairman des Group Management Board Germany,
BNP Paribas Gruppe Deutschland
Der Markt wird sich weiterhin stärker segmentieren. Integrierte
Universalbanken mit nationaler beziehungsweise internationaler Aufstellung und breitem Produktangebot sowie spezialisierte Finanzdienstleister werden ihren respektiven Mehrwert
im Wettbewerb stärker auf die Bedürfnisse von bestimmten
Kundengruppen fokussieren. Die nachhaltige Orientierung auf
die Kundenseite sowie die Vereinfachung der Servicestruktur
werden die treibenden Elemente sein. Ein weiterer Aspekt für
die Branche ist die zunehmende Digitalisierung. Hier werden
Banken in ihren klassischen Geschäftsmodellen herausgefordert. FinTechs stehen, alleine oder in Assoziation mit bestehenden Finanzdienstleistern, in den Startlöchern und verstärken
den Wettbewerb. Die Digitalisierung bringt den Marktteilnehmern aber auch neue Marktindikatoren; Prozessoptimierung,
IT-Sicherheit, Systemstabilität und Entwicklungstempo „timeto-market“ werden zu Maßstäben im globalen Vergleich.
Jürgen Weber,
Vorsitzender des Vorstandes, Sparda-Bank Hessen
Die Digitalisierung der internen Prozesse führt durch den
Einsatz innovativer Technologien zu einem hohen Automatisierungsgrad. Dies führt zu schnelleren und qualitativ hochwertigen Abläufen. Die Banken werden sich wieder verstärkt
mit ihrem Geschäftsmodell auseinandersetzen und die sich
verändernde Kundenbedürfnisse noch intensiver in den Fokus
der Geschäftstätigkeit stellen. Die Kommunikation mit den
Kunden wird noch intensiver und fördert den Dialog – und die
Vernetzung der Kunden untereinander. Dadurch können Kunden sogar an der Lösung von Aufgaben für die Bank beteiligt
werden, was sie auch zunehmend erwarten. Die Beschäftigung
8
ZUKUNFTSPROGNOSEN
Die Experten
Camille Fohl
Chairman des Group Management
Board Germany,
BNP Paribas Gruppe Deutschland
mit Regulierungsvorhaben bleibt auch
2016 sehr hoch. Dies betrifft zum einen
die Umsetzung von Regulierungsvorgaben. Hier sind insbesondere die Umsetzung der Zahlungskontenrichtlinie, der
Wohnimmobilienkreditrichtlinie, des
Common Reporting Standard und die
weitere Umsetzung der Mindestanforderungen an die Sicherheit von Internetzahlungen sowie die geänderten Meldepflichten zu nennen. Gleichzeitig gilt
es, beabsichtigte Regulierungsvorhaben
durch Teilnahme an Auswirkungsstudien und Stellungnahmen zu begleiten.
Hier stehen die erwarteten Neuregelungen der MaRisk, die Neuregelung
der europäischen Einlagensicherung
und die geplanten Änderungen bei der
Eigenkapitalunterlegung im Kreditrisiko
Standardansatz (KSA) sowie die überdimensionierte Sammlung von Kreditinformationen durch die EZB (AnaCredit) im
Fokus.
Jörg Pauseback,
Geschäftsführer, ikb Data
Im Vordergrund stehen dürften 2016 die
Herausforderungen von regulatorischer
Seite, weil sie nicht nur im Umfang, sondern auch im Anspruch zunehmen und
sowohl Geschäftsmodell als auch Infrastruktur betreffen. Zusätzlichen Druck,
vor allem Kostendruck, bekommen die
Banken von Seiten des Marktumfelds.
Die Institute sollten dennoch nicht der
Versuchung erlegen, unter Zeitdruck
und nur aus Kostengründen einen
Schnellschuss mit einer Cloud-Lösung
zu wagen – schlecht geplant enden solche Projekte schnell in der Sackgasse.
Grundsätzlich wird die weiterführende
Digitalisierung aber auch Chancen mit
sich bringen. Sie wird dazu führen, dass
Banken Teile ihrer Wertschöpfungskette auslagern können – ihr Kerngeschäft
wird damit kleiner, ihr Fokus wieder
schärfer.
Matthias Kröner,
CEO, Fidor Bank
Mit der Digitalisierung läuten wir ein
neues Zeitalter ein, das uns bislang
ungeahnte Chancen eröffnet, aber
auch völlig neue Gefahrensituationen
schafft. Gerade die zunehmende Vernetzung von Endgeräten und die vermehrte Nutzung digitaler Dienste öffnet
Cybercrime, Wirtschaftsspionage oder
Datenmissbrauch immer größere Einfalltore. Weltweit gibt es täglich etwa
400.000 Schadprogramme und drei neue
kritische Schwachstellen in Betriebssystemen, die ein extrem hohes Risikopotenzial für alle IT-Systeme bedeuten und
enorme Ressourcen binden. Gerade für
die Finanzbranche hat die Sicherheit
natürlich höchste Priorität, weshalb
sich Politik, Finanzaufsicht und auch die
Banken selbst in den kommenden Jahren aktiv mit den neuen Gefahren und
entsprechenden Präventivmaßnahmen
auseinandersetzen müssen, um die entstehenden Chancen auch entsprechend
nutzen zu können.
9
Oliver Klink
Taunus Sparkasse
Matthias Kröner
CEO,
Fidor Bank
Jörg Pauseback
Geschäftsführer,
ikb Data
Arno Walter
CEO,
comdirect
Jürgen Weber
Vorsitzender des
Vorstandes,
Sparda-Bank Hessen
Weitere Statements auf Seite 16
Fotos: © Heiner Hamm
BRANCHE
Teilnehmer der Beiratsitzung Geschwandtner, Maroldt, Jakob, Mangold (v.l.): Bei vielen Instituten sind neue Geschäftsmodelle notwendig.
Weit entfernt von echter Innovation
Nur selten mussten die Banken und Sparkassen so viele verschiedene Themen gleichzeitig im Blick
behalten: neue Wettbewerber, gesunkene Kundentreue, niedrige Erträge und steigende Regulierung
machen den Verantwortlichen in den Instituten das Leben schwer. Die Mitglieder des Beirats von
„Banken+Partner“ diskutierten – persönlich während der Beiratssitzung oder, wie Mathias Walter,
schriftlich – mit „Banken+Partner“-Chefredakteurin Margaretha Hamm die Zukunft der Finanzbranche.
Was sind aus Ihrer Sicht die größten
Herausforderungen für Banken und
Sparkassen im Jahr 2016?
Jakob: Ursprünglich hätte ich gesagt,
MiFID II. Mit Verschiebung des Anwendungszeitpunkts auf 2018 ist zwar etwas
Zeit gewonnen, aber sicherlich ist jeder
gut beraten, die Umsetzung nicht zu vertagen. Aufgrund des unveränderten Zeitplans für die Durchführungsmaßnahmen
auf Stufe II dürfte es nunmehr sogar zu
mehr Umsetzungsklarheit kommen.
Mangold: Für mich gibt es drei
Schwerpunkte: Regulatorik, Digitalisierung und Kundenorientierung. Diese
Punkte stehen wohl bei jeder Bank im
Fokus – allerdings wissen nicht alle, wie
sie mit diesen Themen umgegehen sollen. In vielen Instituten fehlt offensichtlich die Zeit, um sich damit auseinanderzusetzten. Allzu häufig bindet die Regulatorik gerade in den Sparkassen und
Genossenschaftsbanken zu viel Kapazität. Da bleibt für andere strategische
Überlegungen nicht mehr viel übrig.
Geschwandtner: Zudem wird die
Geldpolitik in sehr kurzer Zeit zu massiven Veränderungen gerade in den
Regionalbanken führen. Sie müssen
ihre Prozesse und Kosten in den Griff
10
bekommen und ihre Geschäftsmodelle
gründlich überdenken. Dabei stellt sich
natürlich die Frage, in welchem Maße
Vorstände und Aufsichtsräte bereit sind,
sich diesen Themen zu widmen. Denn
nur wenige Institute sind bislang bereit,
sich „neu zu erfinden“. Das liegt zum
einen an den angestammten Verhaltensweisen und zum anderen an den Verbundstrukturen.
Mangold: Ein wichtiger Punkt ist
natürlich auch das veränderte Kundenverhalten. Wir müssen uns fragen, wie
es uns weiterhin gelingt, den Kunden
zu erreichen. Es gibt ja den hybriden
BRANCHE
Kunden, der sich zwar online informiert,
aber trotzdem noch einen persönlichen
Anstoß sprich eine Beratung braucht,
um ein Produkt abzuschließen.
Für uns als Versicherung ist auch
die Veränderung unserer Produktwelt
ein großes Thema. Der Niedrigzins lässt
ganz bestimmte Produktkonstellationen,
auch unter dem Aspekt von Solvency II,
nicht mehr zu. Und das müssen unsere
Vertriebspartner auch gegenüber ihren
Kunden kommunizieren.
Ansprechpartner, wenn es um Fragen
der Geldanlage geht. Ich sehe eine
große Chance für Geschäftsmodelle, bei
denen die Kombination zwischen Online
und Offline stimmt.
Mangold: Der Kunde sucht das
Gespräch in einem Umfeld, bei dem er
das Gefühl hat, gut aufgehoben zu sein,
also in einer Bank, Sparkasse oder
Agentur. Daher stellt sich die Frage, wie
ich künftig technische Möglichkeiten
nutzen kann, um mit dem Kunden in Kontakt und ins Gespräch zu kommen.
Beitrag von Mathias Walter:
Bei der Regulierung ist derzeit kein Ende
in Sicht. Daher werden auch künftig
Ressourcen gebunden, um ComplianceAnforderungen zu erfüllen. Genau
hier liegt die Krux: Die Anpassungsgeschwindigkeit der Banken ist zu langsam, sie haben sich noch nicht auf den
permanenten Wandel eingestellt. Vor
allem organisatorisch nicht, jedoch hat
sich das Operating Model seit der Krise
fundamental und nachhaltig geändert.
Der permanente Wandel ist das „New
Normal“. Realität ist unausweichlich!
Sind die Institute auf die genannten Aufgaben vorbereitet?
Geschwandtner: Alles, was wir hier
diskutieren, ist allgemein bekannt –
gewiss auch denjenigen, die es trotz
Kenntniss nicht umsetzen. Jedes hier
angesprochene Thema müsste eigentlich in allen Häusern zu entsprechenden
Arbeitsgruppen führen, in denen man
grundlegend über die Ausrichtung des
eigenen Unternehmens intensiv nachdenkt.
Maroldt: Man muss sich andere Vertriebsmodelle einfallen lassen, weil sich
die Ansprüche der Kunden an Beratung
– ob online oder persönlich – immer
wieder ändern. Das ist ein Bereich,
in dem man noch vieles ausprobieren
muss. Gerade die Generation Y, also die
Digital Natives, will einen persönlichen
Wie weit sind die Institute bei der Digitalisierung?
Maroldt: Wir haben vor einiger Zeit
die Videoberatung eingeführt. Das ist
im Endeffekt nichts anderes als eine
Unterstützung des Beraters vor Ort per
Video. Der Kunde kommt zu unserem
Vertriebsmitarbeiter, wir schalten den
Spezialisten aus Ludwigsburg per Video
zu und die beiden führen gemeinsam
die Beratung durch. Alle Beteiligten
sitzen zusammen vor der Kamera. Der
Spezialist macht dann inklusive Beratungsprotokoll alle Unterlagen fertig und
schickt sie an den Berater vor Ort, der
sie ausdruckt. Dann gehen, wiederum
per Video, die Berater mit dem Kunden
alles durch und der Kunde unterschreibt.
Damit haben wir momentan einen
Riesenerfolg, weil diese Lösung sehr
11
Dr. Marcus Geschwandtner
Rechtsanwalt & Partner,
Dr. Fandrich Rechtsanwälte
Dr. Ralph Jakob
Wissenschaftlicher Direktor,
EBS
Rolf Mangold
Vertriebsdirektor,
Versicherungskammer
Bayern
Rüdiger Maroldt
Vorstand,
Wüstenrot Bank
Mathias Walter
Leiter Competence
Center Financial Services,
Trivadis
komfortabel ist. Solche Modelle definieren das Dreieck aus Fachwissen,
persönlicher Beziehung und Vertrauen
ganz neu.
Jakob: Den Erfolg kann ich aus
unseren Beobachtungen nur bestätigen.
Der Wunsch nach integrierten Angeboten ist vermutlich einer der Gründe,
warum vieles, was derzeit bei FinTechs
so gehypt wird, häufig doch weniger
Nachfrage erfährt als auf den ersten
Blick vermutet. Die Unternehmen frag-
Banken+Partner ∙6/2015
Ab 2016 wird vor allem Technologie
und deren Adaption eine besondere
Rolle spielen. Die Transformation des
Bankgeschäftes hat sich 2015 erheblich
beschleunigt. Dabei rücken nicht so sehr
die FinTechs ins Zentrum, als vielmehr
neue Technologien wie etwa die BlockChain. Sie hat das Potenzial, Banking
grundlegend zu verändern. Gewinnt die
BlockChain in der Breite die Oberhand,
ist das Feld, das bei Banken verbleiben
kann, plötzlich sehr überschaubar: Der
Grund für eine Bankdienstleistung entfällt dann in den meisten Fällen.
Der Beirat
BRANCHE
mentieren im Grunde genommen nur die
Wertschöpfungskette. Sie fokussieren
einen kleinen Teil und am Ende ist es
Aufgabe der Kunden, seine verschiedenen Einzellösungen wieder zu einem
Gesamtkonzept zusammenzuführen.
Denn am Ende benötigt er häufig doch
einen Berater, der ihm hilft, den Überblick zu behalten. Es gibt sicherlich
technik-affine, gut informierte, gebildete
und kostensensitive Kunden, die solche
Lösungen nutzen. Die meisten anderen
sind damit jedoch komplett überfordert.
Die weichen dann wieder auf den ganzheitlich orientierten Berater aus, der ein
Gesamtkonzept liefert.
Das Kontinuum des Wandels ist das
Paradigma dieses Jahrtausends. Wenn
Banken eine Zukunft sehen wollen, ist
wesentlich mehr Speed gefragt. Hier
ermutigt ein Blick ins europäische Ausland hiesige Banken zu mehr Innovationsbereitschaft. Technologie ist der
Schlüssel zur Zukunft, da Bankprodukte
digital sind – daher auch der Erfolg der
FinTechs, die dies mit größerer Konsequenz umsetzen. Hier müssen alle
Institute und Verbände massiv investieren – vor allem in die häufig veralteten
Backends, denn diese verhindern die
Digitalisierung.
Es ist zu erwarten, dass Gewinne und
Dividenden in den kommenden fünf Jahren zugunsten eines massiven IT-Investments stark rückläufig sein werden.
Alles andere käme einer Kapitulation
gleich. Meine große Sorge ist, dass die
deutsche Finanzindustrie wegen geringer Anpassungsgeschwindigkeit unter
die Räder kommt. Echte Innovationen
kamen zumindest in den vergangenen 20
Jahren aus dem Ausland.
Geschwandtner: Gerade die sogenannten Regionalinstitute haben mit
der Digitalisierung noch ihre Probleme.
Wie definiert man Onlinebanking bei
Volks- und Raiffeisenbanken oder Sparkassen? Mit welchen Kunden dürfen sie
Geschäfte online abschließen? Nur mit
Personen, die schon Mitglied sind im
Geschäftsgebiet oder auch mit Kunden
von außerhalb? Die wenigsten Institute
suchen bei diesen Fragen nach individuellen Lösungen, sondern verlassen sich
auf ihren Verbund. So entwickeln sich
Arbeitsgruppen nicht in der Bank, sondern übergeordnet in den Verbünden.
Damit spürt das einzelne Institut
oft nur wenig Raum, nach eigenen
Lösungen zu suchen. Irgendwann wird
ihm das zum Verhängnis. Diejenigen,
die entsprechend ihrer Verantwortung
auch eigene Wege gehen, werden eine
12
größere Chance haben. Banken, die sich
maßgeblich vom Verbund im Rücken
„führen lassen“, wird es über kurz oder
lang wohl nicht mehr geben. Inititative
und Individualität sind gefragt.
Werden die FinTechs in diesem Veränderungsprozess ein wichtige Rolle
spielen?
Jakob: Ein sehr interessantes
und erfolgreiches Beispiel ist
Wikifolio. Regulatorisch gesehen ist es
eine Plattform für private Trader, professionelle Vermögensverwalter und
Finanzmedien, nur dass nicht jeder,
der ein als Zertifikat investierbares
wikifolio managt, eine Zulassung nach
Paragraf 32 KWG braucht. Hier kommt
es also zu einer relativ neuartigen und
erfolgreichen Idee, die im bisherigen
Regulierungsrahmen noch gar nicht
eigenständig erfasst wurde. Dabei
sollten FinTechs selbst ein Interesse an
angemessener Regulierung haben, um
auszuschließen, dass durch fehlende
angemessene Regulierung Vermögensund Vertrauensschäden entstehen, die
dann wiederum allen schaden.
Geschwandtner: Aber das ist doch
völlig normal, dass die Aufsicht den Entwicklungen hinterherhinkt. Sie greift in
Grundrechte ein und soll den Markt nur
begleiten, nicht gestalten. Sie hat zudem
nicht die Ressourcen oder das Personal,
BRANCHE
um in diesem Bereich auch noch tätig
zu werden. Ich bin allerdings überzeugt,
dass es nicht mehr lange dauern wird,
bis auch die FinTechs reguliert werden.
Wie sollen die Banken und Spakassen
künftig mit den neuen Mitbewerbern
umgehen?
Global betrachtet schätzt man gegenwärtig die Menge der FinTechs auf etwa
12.000 bis 15.000. Darunter sind Google,
Amazon und Facebook. Noch benötigen
die FinTechs Banken – jedoch schließt
sich dieses Fenster mehr und mehr.
Daher sollten Modelle der Kooperation
im Vordergrund stehen bis hin zur Übernahme und dem radikalen Ausbau des
Geschäftsmodells. Nicht ohne Grund ist
GoldmanSachs auf dem Weg, ein Software-Unternehmen zu werden.
13
mal mehr einbauen. Gerade dann ist es
wichtig, ein Start-Up zu haben, das seine
Lösung auf der grünen Wiese gebaut hat
und diese mit einer kleinen Schnittstelle
irgendwo bei uns andocken kann.
Mangold: Solche Kooperationen
muss man sich genau anschauen, da
die Genossenschaftsbanken und Sparkassen ihre Vertriebsstrategie in einem
veränderten Marktumfeld anschauen
und genau überdenken müssen. Das Filialnetz wird – zum einen aus Kostengründen, aber auch wegen der geringeren
Nachfrage – immer dünner und neue
Vertriebswege aufzubauen ist nicht einfach. Zudem ist die Ertragslage der Institute angesichts der niedrigen Zinsen
ein kritischer Erfolgsfaktor. Da müssen
neue Wege beschritten werden, um zum
einen die Kosten im Griff zu behalten und
zum anderen, damit die Institute attraktiv
für ihre Kunden bleiben.
Wie wirkt sich das auf die Strategie der
Institute aus?
Maroldt: Traditionell ist uns hier die
Industrie um einiges voraus. Der Bereich
Forschung und Entwicklung spielte nicht
die wichtige Rolle in den vergangenen
Jahren. Dabei hat die Regulierung viel
Raum und Kapazitäten eingenommen.
Nun müssen wir in der Branche mit
umso höherer Fokussierung Innovationen prüfen.
Geschwandtner: FinTechs sind in
erster Linie Dienstleister. Die Frage ist,
wie sich deren Lösungen auf den Markt
auswirken. Denn viele von ihnen kommen aus einer völligen anderen Branche
und entwickeln nun einfache Produkte
und Services für Bankgeschäfte. Es
wäre allerdings falsch, darauf mit Ignoranz zu reagieren. Statt dessen sollten
sich die Institute überlegen, wie sie mit
den neuen Mitbewerbern umgehen und
wie sie von deren Entwicklungen lernen und partizipieren können. Oft sind
Kooperationen sinnvoll, um Geschäft
im eigenen Haus zu halten oder um es
sogar noch weiter auszubauen.
Maroldt: FinTechs haben tatsächlich
oftmals sehr gute Ideen, aber nicht die
Kunden dazu, während die Kreditinstitute
die Kunden haben, aber nicht das Knowhow. Deswegen muss man versuchen,
beides zu verbinden. FinTechs sind keine
Gegner, sondern Partner, mit denen man
zusammenarbeitet, wie wir jetzt mit Fino.
Das Unternehmen hat einen Prozess definiert, wie die GirokontoÜbertragung von einer Bank zur anderen
vom Kunden online beauftragt werden
kann. Er klickt nur einmal auf den Button
„Ja“ und dann läuft im Hintergrund alles
störungsfrei ab.
Natürlich hätte auch eine normale
Bank das entwickeln können. Zumal der
Gesetzgeber ab 2016 fordert, den Kontowechsel einfacher und schneller zu
machen, um Markthemmnisse zu beseitigen. Die Technik von Start-ups wie Fino
macht das möglich. Aber der Kundenzugang fehlt. Deswegen ist es für mich die
Königsklasse, eine Kooperation einzugehen. Denn teilweise können wir die neuen Services in unsere althergebrachten
IT-Strukturen und -Architekturen nicht
BRANCHE
Geschwandtner: Es gibt natürlich
auch Faktoren von außen, die den privaten Banken und den Sparkassen das
Leben schwer machen, obwohl sie diese
gar nicht herbeigeführt haben. Stichwort Zinspolitik: Was sollen die Institute machen? Tragisch ist nur, dass die
BaFin damit anfängt, die Tragfähigkeit
von Geschäftsmodellen in Frage zu stellen – aufgrund der Bundesbankpolitik.
Da kann kein Banker eine Lösung aus
dem Hut zaubern. Und nun droht aus
der Existenznot heraus die Orientierung
ausschließlich an den Bedürfnissen der
Kunden und Mitglieder wieder hinten
runterzufallen. Bindet man auf Dauer so
den Kunden? Wahrscheinlich nicht.
Auch heute fahren noch Pferdekutschen
durch die Städte – als Touristenattraktion. Autos fahren zunehmend elektrisch
und allein in Deutschland wird etwa
ein Drittel der Energie aus erneuerbaren Quellen gewonnen. Vor 20 Jahren
nahezu undenkbar. In diesem Wandel
liegen viele Chancen, auch und gerade
für Banken. Allerdings werden sich die
Geschäftsfelder deutlich verschieben –
weg vom Retail-Segment – das können
andere billiger und besser– hin zu den
beratungsintensiven Dienstleistungen
unter Einbeziehung neuester Technologien. Auch in 20 Jahren wird es noch
Banken geben – allerdings mit deutlich
veränderten Geschäftsansätzen.
Jakob: Wir befinden uns tatsächlich
in der Entwicklung zu einer Art Zweiklassen-Gesellschaft. Wir haben einerseits den Private-Banking-Kunden, der,
egal ob auf Honorar- oder Provisionsbasis, weiß, was er für eine gute Beratung bezahlt. Der Retail-Kunde auf der
anderen Seite wird in der Fläche keine
Beratung mehr bekommen. Diese Kunden haben eben nur noch drei Fonds zur
Auswahl oder müssen sich mit Hilfe des
Internets, sozialer Medien und FinTechs
selbst beraten. Auf der Kundenseite
bedeutet dies, dass nur noch derjenige Beratung erhält, der dafür auch das
entsprechende Vermögen beziehungsweise die entsprechende Zahlungsbereitschaft mitbringt. Auf der Bankseite
heißt es aber, dass viele Mitarbeiter, die
hier ehemals beraten haben, in diesen
Bereichen zukünftig nicht mehr benötigt
werden.
Was bedeutet das für die Mitarbeiter?
Geschwandtner: Ihre Arbeit ändert
sich grundlegend. Und deshalb müssen sich zum Beispiel auch die Entlohnungmodelle ändern. Wenn die
Kundenzufriedenheit im Vordergrund
stehen soll, kann das Gehalt nicht von
den Produktverkäufen abhängen. Die
14
Aufgabe einer Führungskraft ist es, die
Grundmotivation der Mitarbeiter durch
ein ansprechendes Umfeld zu fördern
– dazu gehört ein wertschätzender
Umgang ebenso wie gute Produkte und
eine angemessene Entlohnung. In der
Finanzbranche und ganz besonders
im Versicherungsbereich arbeitet man
stark mit monetären Leistungsanreizen.
Das verstellt den Blick der Mitarbeiter
auf die eigentlich wichtigen Dinge. Der
Kunde, das Mitglied und deren Belange
geraten dann häufig aus dem Blick.
Mangold: Auf der anderen Seite muss
ich Leistung aber auch anerkennen. Der
Spaß am Job alleine ist sicherlich nicht
Motivation genug. Die Anerkennung und
Wertschätzung des Mitarbeiters muss
stattfinden. Desweiteren müssen bei
bestimmten Leistungen Leistungsvergütungen fließen.
Jakob: Die quirin bank geht
zumindest in die von Herrn
Geschwandtner angesprochene Richtung. Hier wird aber auch klar, dass ein
Institut immer die Berater hat, die es mit
seinen Incentivierungs- und Gehaltsgefügen anzieht. Hier muss der richtige
Kompromiss zwischen Anreizwirkung
und Fehlallokationen gefunden werden.
Geschwandtner: Es geht ja nicht
darum, dass die Mitarbeiter, die keine
Provision erhalten, schlechter bezahlt
werden. Aber ihre Gedanken kreisen
nicht nur um das Thema, jetzt dem Kun-
BRANCHE
Noch einmal zum Thema Regulatorik.
Sie hat die Banken und Sparkassen
ja in den vergangenen Jahren besonders beschäftigt. Wie stark hemmen
die immer neuen Anforderungen die
Geschäftsentwicklung der Kreditinstitute?
Mangold: Also unsere Branche
hemmt das schon sehr. Wir haben ja
auch keine unermesslichen IT-Budgets
und die sind durch die Umsetzung regulatorischer Vorschriften ausgereizt.
Das kannte ich aus der Vergangenheit
nicht, dass immer mehr Anforderungen
von der Aufsicht kommen – und dass
die Branche damit über so lange Zeit
beschäftigt ist.
Maroldt: Das Gewicht verlagert sich
massiv in Richtung Regulatorik, weil sie
einen derart großen Anteil des Budgets
beansprucht. Wir müssen schon sehr
genau überlegen, was wir überhaupt
noch in neue Geschäftsmodelle investieren können. Im Endeffekt sind die Mittel,
die man für Veränderungen übrig hätte,
durch die Umsetzung regulatorischer
Vorschriften gebunden. Die Regulatorik
greift zudem derart in die Produktentwicklung ein, dass man bei einer neuen
Kundenlösung extrem hohe Entwicklungsaufwände hat. Da ist die Regulatorik oftmals definitiv ein Hemmschuh.
Die Anforderungen des Regulators
werden auch weiterhin steigen, da die
15
Banken bis dato durch die gelieferten
Ergebnisse nicht überzeugen konnten.
Im Vordergrund stehen nun aber primär qualitative Aspekte, insbesondere
mit Blick auf die Datenqualität – zum
Beispiel BCBS 239, AnaCredit et cetera. Liquidität gibt es ja nun genug. Die
Datenqualität hat der Regulator zu Recht
als Achillesferse ausgemacht.
Jakob: Jetzt haben wir die Beratungsprotokolle perfektioniert, schon
kommen die Geeignetheitserklärungen.
Sie ähneln den Beratungsprotokollen
zwar sehr, aber dennoch müssen wir der
neuen Nomenklatur gerecht werden und
diese dem Kunden erklären. Mir stellt
sich da mehr und mehr die Frage, wie
groß der Zusatznutzen einzelner neuer
Vorschriften ist. Zumal Deutschland hier
in den vergangenen Jahren auch bereits
einiges vorweggenommen hat, was nun
auf EU-Ebene gesamthaft eingeführt
wird. Es stellt sich jedoch beim Privatanleger die Frage, inwiefern ein häufig
doch eher national orientierter Kunde
den Nutzen einer Kapitalmarktunion tatsächlich an sich persönlich spürt.
Mangold: Mir stellt sich da die Frage, ob das alles für den Kunden wirklich einen Mehrwert hat. Ist sein Geld
dadurch sicherer? Ist er besser beraten?
Das bezweifle ich.
Margaretha Hamm/Dr. Thomas Leims
den noch irgendein Produkt verkaufen
zu müssen, damit sie die nächste Provisionsstufe erreichen.
Jakob: Dass sich in der Finanzbranche neue Modelle nur schwer durchsetzen, liegt allerdings wahrscheinlich
auch daran, dass es die Provisionsmodelle schon so lange gibt, dass sie von
den meisten Instituten gar nicht mehr in
Frage gestellt werden. Allerdings sieht
man auch, dass bei der Mitarbeiterführung mit Bonifikationssystemen viel
kompensiert werden soll, was an Personalführungskompetenz fehlt.
Maroldt: Das kann gut sein. Wenn
ich meine Mannschaft daran gewöhne,
immer nur nach der Provision beziehungsweise dem variablen Anteil zu
schauen, dann darf ich mich nicht wunderen, wenn die Ergebnisse nachlassen, wenn es keine Provision mehr gibt.
Wenn ich jedoch auf Inhalte und Qualität
setze und ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit erreichen will, dann agiert
eine Mannschaft anders. Man sieht
das auch daran, wie stark das Thema
Kundenorientierung inzwischen in den
Bezahlsystemen der Banken verankert
ist. Irgendwann haben wir den großen
Schritt in Richtung Kundenorientierung
getan: Es gibt ein Fixgehalt und der variable Anteil ist nicht mehr im Hauptfokus.
BRANCHENTRENDS
Geschäftsmodelle überarbeiten
FinTechs als neue Wettbewerber, das anhaltende Niedrigzinsniveau und das
Thema Regulierung als unendliche Geschichte: Auch 2016 müssen sich die
Kreditinstitute der Frage nach dem richtigen Geschäftsmodell stellen. Darin
sind sich die von „Banken+Partner“ befragten Experten einig.
formation, um stetigen Wandel. Dieser stetige Wandel – in allen
Bereichen – ist die eigentliche Herausforderung, vor der Banken stehen. Die Ausprägungen davon heißen Digitalisierung,
Regulierung, IT in Summe, FinTechs im Speziellen sowie Demografie. Die Zahl der Banken wird dramatisch sinken. Die Zahl
der Finanzdienstleister wird dagegen zunehmen. Dies erfordert
neue Anbieter, die dieses Angebot bündeln, damit es für den
Verbraucher überschaubar wird und bleibt. Die einzelne Bank
rückt dabei immer mehr in den Hintergrund. Vor dieser Ausgangslage gilt es, die strategische Stoßrichtung festzulegen,
welche die Institute verfolgen möchten. Diejenigen, die sich am
besten an die neuen Umweltbedingungen anpassen können,
werden weiterhin überleben – freilich mit einem im Vergleich
zu heute veränderten Geschäftsmodell. Shell hat initial mit
Muscheln gehandelt und BMW Flugzeugmotoren gebaut. Beide
Unternehmen sind heute erfolgreicher denn je. Weil sie sich
angepasst haben. Eine gute Blaupause für die Bankenwelt.
„Der Handlungsdruck für die Entscheider in den Banken
steigt stark“, so die Trendstudie „Bank & Zukunft 2016“
des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). „Als bedeutendste Herausforderungen werden auch in diesem Jahr sowohl die politisch induzierte
Niedrigzinsphase als auch die Anpassung von Geschäftsprozessen aufgrund regulatorischer Auflagen gesehen.“
Diese Einschätzung werde unterstrichen durch die seit
Jahren proklamierte Notwendigkeit zur grundlegenden
Transformation. „Sofern in naher Zukunft keine grundlegenden Änderungen in den wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen stattfinden werden, ist mit
einer hohen Wahrscheinlichkeit davon auszugehen, dass
sich die Ertragsrückgänge in vielen Bereichen des Bankgeschäfts weiter fortsetzen werden“, so die Studienautoren. „Es ist daher höchste Zeit, dass sich die Banken und
Sparkassen intensiv mit der Entwicklung und Umsetzung
neuer Geschäftsmodelle auseinandersetzen.“
„Denn die aus der Studie herauszulesenden Maßnahmen hinsichtlich kurzfristiger Kostensenkungen werden
das Problem der anhaltenden Ertragsschwäche nicht
lösen“, sind die Experten überzeugt. „Im Gegenteil: Es
besteht sogar die Gefahr, dass die einseitigen Maßnahmen
mit Fokus auf der Kostenseite dazu führen, dass wichtige
und notwendige Schritte in den Bereichen Innovation und
Ertragssteigerung nicht stattfinden.“
Robert Restani
Vorstandsvorsitzender, Frankfurter Sparkasse
Die wesentlichen Herausforderungen des Jahres 2015 werden
uns auch in den kommenden zwölf Monaten begleiten: Das
Niedrigzinsniveau wird weiter andauern. Auch die Regulierung
wird das neue Jahr prägen und nicht zuletzt die Beratungspraxis verändern, zum Beispiel durch das neue Beratungsprotokoll
oder die Einführung der Dokumentationspflicht bei der Immobilienfinanzierung. Ob im Zahlungsverkehr, bei der Beratung
unserer Kunden oder im Hinblick auf die Digitalisierung der
Prozesse: Ich bin sicher, dass es 2016 auch technische Innovationen geben wird. Hieraus können neue Chancen für den
Vertrieb der Sparkassen erwachsen.
Mathias Walter
Leiter Competence Center, Financial Services DACH,
Trivadis
Banken – Dinos kurz nach dem Meteoriteneinschlag? Seit der
Finanzkrise hat sich die Welt der Banken fundamental und
nachhaltig verändert. Das geruhsame Leben seit der Nachkriegszeit ist passé. „Intelligenz ist die Fähigkeit, sich anzupassen“ hat Stephan Hawking einmal gesagt. Und genau darum
wird es der nächsten Dekade gehen. Um Anpassung, um Trans-
Thomas Pfaff
Vorstandsvorsitzender, Sparkassen Broker
Wichtige Treiber der Digitalisierung der Bankenwelt sind die
FinTechs, die ihre Geschäftsmodelle genau an den digitalen
Nutzungsgewohnheiten der Bankkunden ausrichten. Für Ban-
16
BRANCHENTRENDS
ken und Sparkassen gilt es, möglichst
schnell umfassende Innovationsstrategien zu entwickeln, damit sie gegenüber
den agilen Finanz-Start-ups nicht den
Anschluss verpassen. Das gelingt nur,
wenn die digitale Transformation neben
den technischen Funktionalitäten und
Prozessen auch die Köpfe erreicht. Die
Bereitschaft zum Veränderungsprozess
beginnt in den Köpfen von Führungskräften und Mitarbeitern: Agilität und Flexibilität sind gefragt, um schnell die nötigen
Schritte einzuleiten.
Jan W. Wagner
Vorstandsvorsitzender, CreditPlus Bank
2016 gilt es, im Spannungsfeld zwischen zunehmenden Regulierungen,
steigendem Kostendruck und digitaler
Transformation schnell und flexibel zu
handeln. Die virtuelle Welt schafft neue
Gewohnheiten: Konsumenten informieren sich im Netz, wollen smarte Anwendungen, die ihr Leben erleichtern, und
suchen virtuell den Dialog. Die digitale
Transformation gelingt nur, wenn wir
Veränderungen in der eigenen Unternehmenskultur vornehmen. Unser Fokus
liegt dabei auf Kundenorientierung,
Schnelligkeit und Innovationsfähigkeit.
Dabei nutzen wir den Test-&-LernAnsatz.
Herbert Pfennig
Vorsitzender des Vorstands,
Digitalisierung und Regulierung werden bei Banken weiter
Spuren der Veränderungen hinterlassen, und das ist auch gut
und richtig. Denn so sind sie mehr denn je gefordert, ihre individuellen Chancen aus dem sich rasant wandelndem Umfeld
auszuloten und ihr Geschäftsmodell zu schärfen. Neue Wettbewerber fungieren hier durchaus als Treiber für Innovationen.
Eine hoch ausgeprägte Kundenorientierung kombiniert mit
effizienten Prozessen, die Raum für Innovationen bieten, und
ein IT-System, das alle digitalen oder physischen Abläufe miteinander verbindet – das ist der zukunftsweisende Weg. Banken
müssen sich als Katalysator für die finanziellen Pläne ihrer Kunden verstehen. Daran ändert auch die Digitalisierung nichts.
André Burger
Managing Director,
Synpulse Management Consulting
Blickt der Bankenexperte einhundert Jahre zurück, so hat sich
im Kerngeschäft der Banken kaum etwas verändert. Wagt
ebendieser Experte jedoch eine Fünfjahresprognose, dürfte die
Welt der Banken ein ähnliches Szenario durchleben wie die
Musikindustrie vor fünfzehn Jahren. Die größte Herausforderung ist hierbei nach langer Zeit der optimierenden Weiterentwicklung den kulturellen Wechsel zur revolutionären Erneuerung zu schaffen. Mobile Payment, Robo Advisor, Crowdfunding, Big Data und Blockchain sind weiterhin die Stichworte
für das kommende Jahr. Die Banken haben erkannt, dass wir
an einem Wendepunkt stehen. Banken, welche die Technologiethemen nicht auf der Roadmap 2016 haben, verpassen den
Anschluss.
Mathias Walter
Leiter Competence
Center, Financial Services
DACH, Trivadis
Jan W. Wagner
CreditPlus Bank
Die Experten
André Burger
Managing Director,
Synpulse Management
Consulting
Thomas Pfaff
Herbert Pfennig
Sparkassen Broker
Vorsitzender des Vorstands, Deutsche Apotheker- und Ärztebank
17
Robert Restani
Frankfurter Sparkasse
BRANCHENTRENDS
Michel Billon
Geschäftsführer,
Hanseatic Bank
Die kommenden Jahre bringen eine Flut
an Regulierungen mit sich, deren Umsetzung gerade eine mittelständische Bank
wie unsere vor große Herausforderungen stellt. Parallel hilft uns die Digitalisierung dabei, unsere Prozesse und
damit auch unsere Kosten weiterhin zu
optimieren, unser Angebot den Kundenbedürfnissen anzupassen und so
das Kundenerlebnis zu verbessern. Die
Kunst besteht nun darin, die Regularien
rechtzeitig zu integrieren und gleichzeitig die Chance der Digitalisierung im
Sinne der Kunden zu nutzen.
Stefan Unterlandstättner
Deutsche Kreditbank
Im kommenden Jahr wird eine zentrale
Aufgabe für die deutschen Banken und
Sparkassen sein, den Kostendruck aufgrund des anhaltenden Niedrigzinsumfelds und die erhöhten Aufwendungen
aufgrund der regulatorischen Anforderungen mit den notwendigen Investitionen in Innovationen zu vereinbaren.
Der weitere Ausbau der Plattformen
fürs Banking – gegebenenfalls unter
Einbindung von FinTechs – spielt dabei
vor allem im Privatkundengeschäft eine
wichtige Rolle. Immer mehr Kunden
erwarten schnelle Prozesse und sind
offen für zusätzliche Angebote ihres Kreditinstitus. Im Geschäft mit Privatkunden
wird in unserem Hause außerdem das
bargeldlose und kontaktlose Bezahlen
mit der Kreditkarte stärker in den Fokus
rücken.
Klaus-Peter Bruns
Fiducia & GAD IT
Etwa 3.000 Start-ups drängen derzeit
weltweit auf den Markt für Finanzdienstleistungen und wollen traditionellen
Bankhäusern ihr angestammtes Terrain
streitig machen. Diese Wettbewerber
führen uns im Zeitraffertempo vor, in welche Richtung wir uns bewegen müssen,
um den Kunden von morgen zu erreichen. Es geht nicht nur um innovative
IT-Lösungen. Wir müssen mit Hilfe der
IT die vermeintlich so nüchterne Welt
der Finanzprodukte emotionalisieren.
Der Kunde von heute kauft nicht mehr
nur Produkte – er kauft Lebenswelten
und denkt dabei nicht in Kanalkategorien. Idealerweise muss das Serviceangebot der Banken zu einer ganzheitlich
erlebten Bankbeziehung verschmelzen
– egal ob online oder persönlich in einer
Bankfiliale. Für uns jedenfalls ist dies ein
wichtiges Thema in unserer Innovationsstrategie.
Jan-Peter Kind
Managing Director,
VTB Direktbank
Die Bedürfnisse der Kunden ändern
sich und die Digitalisierung schreitet
branchenübergreifend voran. Das Kerngeschäft der Banken wird zunehmend
angreifbarer und bietet auch NichtBanken Ansatzpunkte, in die Wertschöpfungskette einzudringen. Bezahlen wird
einfacher, ob online oder offline. Kontaktloser Zahlungsverkehr auf Basis
von NFC-Technologie bietet neue Möglichkeiten für Nutzer von Kreditkarten
oder Smartphones. Der Onlinehandel ist
Vorreiter für neue Zahlungswege. Menschen suchen sich im Internet güns
tigste Kredite, es spielt keine Rolle, ob
das Geld von Banken oder interessierten
Anlegern kommt. Profitieren wird, wer
Trends erkennt und konkrete Lösungen
umgehend umsetzt.
Dagmar Knopek
Mitglied des Vorstands,
Aareal Bank
Gerade in der gewerblichen Immobilienfinanzierung gewinnen neue Marktteil-
Die Experten
Michel Billon
Geschäftsführer,
Hanseatic Bank
Klaus-Peter Bruns
Jan-Peter Kind
Fiducia & GAD IT
Managing Director,
VTB Direktbank
18
Stefan
Unterlandstättner
Deutsche Kreditbank
BRANCHENTRENDS
nehmer, wie etwa Versicherungen und
Kreditfonds, immer mehr an Bedeutung.
Dieser Trend wird sich auch im
kommenden Jahr fortsetzen, insbesondere wenn das vorherrschende
Zinsniveau unverändert bleibt. Für die
Kreditinstitute eröffnet sich dadurch die
Möglichkeit, neue Kooperationen bei
Konsortialfinanzierungen einzugehen.
Auch wenn die Digitalisierung im Kontext solcher Transaktionen – bei denen
es meist um maßgeschneiderte Einzelfalllösungen geht – noch nicht so weit
fortgeschritten ist wie etwa in den Massensegmenten der Finanzbranche, müssen Immobilienbanken auch auf diesem
Feld den Kundenerwartungen Rechnung
tragen und die technologische Entwicklung vorantreiben. Innovationsbereitschaft und Flexibilität sind notwendige
Voraussetzungen, um auch in Zukunft
als verlässlicher Partner an der Seite
der gewerblichen Immobilienwirtschaft
stehen zu können.
Andreas Sonnleitner
KRUK
Die Zahl der Problemkredite steigt. Der
Forderungsverkauf gewinnt daher strategische Bedeutung. Experten schätzen,
dass sich das Volumen notleidender
Kredite 2016 auf 53 Milliarden Euro verdoppelt. Den Banken geht damit Geld
verloren, das sie dringend brauchen,
um Herausforderungen wie verschärfte
Kernkapitalanforderungen oder steigenden Konkurrenzdruck zu meistern.
Darum wird der Verkauf von Schulden
an professionelle Forderungsmanager
strategisch immer wichtiger, denn er ist
ein effizientes Instrument, um Risiken
zu reduzieren und sowohl Liquidität als
auch personelle und administrative Ressourcen freizusetzen. Dies können Banken und Sparkassen für ihr Kerngeschäft
und zur Steigerung ihrer Wettbewerbsfähigkeit nutzen
Volker Kurth
Geschäftsführer,
DSGF
Viele Sparkassen sehen sich in einem
Dilemma, dass sie Arbeitsplätze vor Ort
erhalten wollen und gleichzeitig Kosten
einsparen müssen. Die DSGF bietet den
Instituten Unterstützung an, diesen Zielkonflikt sozial und emotional verträglich
zu lösen. Unser ganzheitliches Modell
„DSGF regio“ unterstützt das natürliche
Herauswachsen des Personalüberhangs. Dabei behalten die Mitarbeiter
ihre Arbeitsverträge mit der Sparkasse
sowie die gewohnten Aufgaben und
die Arbeitsplätze bleiben in der Region.
Gleichzeitig realisieren wir Skalen- und
Synergieeffekte, steigern die Prozessqualität und die Sparkassen können sich
auf ihr Kerngeschäft, den Vertrieb, konzentrieren.
Dr. Markus Pertlwieser
COO Privat- und Firmenkunden,
Deutsche Bank
Die Kunden erwarten zunehmend, dass
sie ihre Bankgeschäfte jederzeit auch
von zu Hause oder unterwegs erledigen
können. Dabei nimmt für das tägliche
Bankgeschäft die Bedeutung von Mobile
und Online stetig zu, während gleichzeitig die Nachfrage nach Beratung hoch
bleibt und diese beim Thema Anlage
sogar steigt. Ob die Beratung in einer
Filiale stattfindet, der Kundenbetreuer mit dem Kunden via Videoberatung
spricht oder zum Kunden nach Hause
geht, ist dann nicht mehr entscheidend.
Für die Banken bedeutet das: innovative Anwendungen, neue und optimierte
Prozesse und ein Maximum an Kundenorientierung. Insbesondere in diesem
Bereich gewinnen Kooperationen mit
FinTechs zunehmen an Bedeutung. In
Zukunft wird noch stärker die Kundenbeziehung entscheiden und nicht die
Bilanz.
Mitglied des Vorstands,
Aareal Bank
Volker Kurth
Dr. Markus
Pertlwieser
Geschäftsführer,
DSGF
COO Privat- und
Firmenkunden,
Deutsche Bank
19
Andreas Sonnleitner
Business Development
Manager, KRUK
Dagmar Knopek
Foto: Heiner Hamm
Ein Expertengespräch
von COIN MEDIEN
mit Chefredakteurin
Magaretha Hamm.
Gesprächsteilnehmer Kurth, Baumgärtner, Sonnleithner (v.l.): „Wir sind auf unserem Weg ein großes Stück weiter gekommen.“
„Konsequente Digitalisierung steigert
die Kundenzufriedenheit“
Mit der Verschmelzung gleich zweier Backoffice-Dienstleister aus dem Sparkassenverbund auf die
DSGF hat das Unternehmen 2015 sein Geschäftsgebiet und sein Leistungsspektrum deutlich ausgedehnt. Im Gespräch mit „Banken+Partner“ berichten Vertreter der DSGF über ihre Pläne und die
künftige Positionierung in der S-Finanzgruppe.
der DSGF Bayern, vormals transactio, und die nachfolgende
Integration. Hierdurch haben wir unsere Marktfolgeeinheiten
sowohl in Aktiv als auch in Passiv deutlich ausgebaut. Unsere
Kunden profitieren bereits jetzt von unserem deutlich breiteren
Dienstleistungsspektrum.
Ein weiterer wichtiger Schritt im vergangenen Jahr war die
Übernahme der STZ Halle, rückwirkend zum 1. Januar 2015.
Schon seit einiger Zeit wird über die Konsolidierung des
Back-Office-Marktes und die Standardisierung von Prozessen
innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe gesprochen. Welche
Fortschritte wurden bei der DSGF inzwischen erzielt?
Baumgärtner: Der DSGF-Verbund ist im vergangenen Jahr
deutlich gewachsen und damit auch die Breite unserer Dienstleistungen. Ein Highlight war sicherlich die Verschmelzung mit
20
Durch den Zusammenschluss nahm die DSGF den STZ-Standort Halle (Saale) in ihr Produktionsnetz auf und stärkte dadurch
ihre Marktpräsenz in Sachsen-Anhalt. Die regionale Präsenz
wird auch weiterhin erhalten bleiben, nachdem der Standort
von Halle nach Merseburg umgezogen ist.
Norbert Baumgärtner
Sprecher der Geschäftsführung,
DSGF Deutsche Servicegesellschaft
für Finanzdienstleister
Das ist doch noch nicht alles, oder?
Baumgärtner: Ganz und gar nicht: Durch die Kooperation mit
der DSGF Westfalen, vormals Sparkassendienste Westfalen,
haben wir erneut regional wie auch in der Stärkung der Marktfolgebereiche eine weitere Stufe erreicht. Die Zusammenarbeit
zwischen uns wird dadurch erleichtert, dass die DSGF Westfalen schon in den Bereichen Technik und Prozesse an die DSGF
angebunden wurde.
Die DSGF Westfalen hat in beiden Marktfolgebereichen
bereits heute sehr effiziente Prozesse und hat ihre Kunden in
der Vergangenheit eng beraten. Von diesem Know-how profitieren wir natürlich und geben es an andere Kunden weiter.
Auch hier zeigt sich, dass die Sparkassen von der Konsolidierung profitieren. Dass wir alle Integrationsprojekte in so kurzer
Zeit gemeistert haben, war ein ambitioniertes Vorhaben, das
wir dank dem Einsatz aller Beteiligten aber erreicht haben.
Ein klares Signal, dass wir uns auch weiterhin als Treiber für
die Konsolidierung verstehen und entsprechende Ergebnisse
erzielen.
Volker Kurth
Geschäftsführer,
Wolfgang Sonnleithner
Leiter Marktfolge Passiv,
neue Geschäftsmodelle nachdenken. Wenn der Kunde mehr
und mehr Online-Banking nutzt, dann ist vielleicht eine flächendeckende Filialstruktur nicht mehr zeitgemäß. Gleichzeitig
haben die Institute eine Verpflichtung gegenüber ihrer Region
– und gegenüber den meist langjährigen Mitarbeitern.
Sie betonen die kontinuierliche Weiterentwicklung Ihres
Angebots – auch durch die Integration anderer Dienstleister
in die DSGF. Können Sie dafür einige konkrete Beispiele nennen?
Baumgärtner: Beispielsweise gab es bei der DSGF Westfalen ein Demografie-Projekt. Die gewonnenen Erkenntnisse
darüber, wie sich die Personalstruktur in den Sparkassen in den
nächsten Jahren verändern wird, helfen uns natürlich, unsere
Dienstleistungen anzupassen und zu erweitern. Darüber hinaus
verfügt die DSGF Westfalen über fundierte Erfahrung in der
Digitalisierung – eine unserer Kernkompetenzen. Von der ehemaligen DSGF Bayern haben wir zusätzliche Dienstleistungen
wie das digitale Rechnungsbuch, aber auch Steuerungsinstrumente, mit denen Mandanten zum Beispiel ihr Controlling stärken können, übernommen.
Welche konkreten Erkenntnisse haben Sie aus dem bereits
genannten Demografie-Projekt der DSGF-Westfalen gewonnen?
Kurth: Die Herausforderungen der vergangenen Jahre –
niedrige Zinsen, Regulierung, Kostendruck, Digitalisierung –
bleiben nicht ohne Auswirkungen auf die Strukturen innerhalb
der Sparkassen. Das geht soweit, dass einige Häuser über
21
Nicht nur die Altersstruktur in den Instituten verändert sich,
sondern gleichzeitig auch die Anforderungen an die Mitarbeiter, oder?
Kurth: Genau. Durch die Reduzierung der Zahl der Filialen
und die fortschreitende Automatisierung gibt es heute bei vielen Instituten einen wachsenden Personalüberhang. Daher
müssen wir Lösungen dafür entwickeln, wie wir partnerschaftlich mit den Sparkassen zusammenarbeiten und ihnen dabei
helfen können, ihre Prozesse zu optimieren, ohne gleichzeitig
Personal abbauen zu müssen.
Ein Ansatz, auf den wir stolz sind, ist das Modell DSGF regio.
Das heißt, der Marktfolgebereich Passiv wird innerhalb der
Sparkasse abgekapselt und wir übernehmen das komplette
Geschäftsfeld einschließlich der Mitarbeiter im Rahmen einer
Personalgestellung. Damit haben wir eine emotional verträgliche Auslagerung auf die DSGF realisiert, ohne Mitarbeiter
freizusetzen. Auch regional bleibt alles beim Alten, denn die
den verschiedenen Standorten. Wir bringen also die Arbeit zum
Menschen und nicht den Menschen zur Arbeit.
Um die Digitalisierung jedoch vollständig leben zu können,
benötigen wir Standardisierung. Und dafür ist „Mut zur Entrümpelung“ notwendig. Damit schaffen wir eine Lösung, die – wenn
sie stringent umgesetzt wird – selbst kleine Einheiten in den
Regionen stärkt und so die Kundennähe der Institute erhält.
Konsequente Digitalisierung wird letztlich die Kundenzufriedenheit steigern.
Mitarbeiter verbleiben am bisherigen Standort und die DSGF
mietet die entsprechenden Räumlichkeiten von der jeweiligen
Sparkasse.
Selbst wenn die Mitarbeiter bei ihrer Sparkasse angestellt
bleiben, verändert sich für sie doch einiges. Wie unterstützen
Sie die Mitarbeiter, aber auch die Institute in diesem ChangeProzess?
Baumgärtner: Wir bieten den Sparkassen ein komplettes
Konzept. Das Modell DSGF regio wurde extra geschaffen, um
den Spagat zwischen Kostensenkung und verantwortungsvoller Personalpolitik zu schaffen. Die Sparkasse muss einen
Weg beschreiten, bei dem sie es sich leisten kann, Mitarbeiter,
die ausscheiden, nicht zu ersetzen und gleichzeitig die Produktion aufrechtzuerhalten. Die DSGF macht das möglich.
Kurth: Zumal die Institute ihre neuen Mitarbeiter nach anderen Kriterien auswählen als früher. Die Sparkassen suchen in
erster Linie Berater und keine Sachbearbeiter. Diese wollen wir
bündeln und ihre Fähigkeiten für die DSGF nutzen. Denn auch
wir haben durchaus einen Mehrwert von der Übernahme erfahrener Mitarbeiter.
Wie sieht dieses „Entrümpeln“ konkret aus und wo kommt
dabei die Digitalisierung zum Einsatz?
Sonnleithner: Nehmen wir als Beispiel die Drittpfändung.
Im Schnitt der Sparkassen liegt der durchschnittliche Bearbeitungspreis bei 39 Euro. Aktuell können wir in der DSGF einen
solchen Vorgang für 14,25 Euro bearbeiten – und zwar deshalb,
weil wir den Prozess digitalisiert haben. Was in den meisten
Instituten noch manuell bearbeitet wird, läuft bei uns mit einer
Automationsquote von knapp 90 Prozent. Wir sparen knapp vier
Minuten Eingabezeit pro Pfändung. Sie können bei den 125.000
Pfändungen, die die DSGF im Jahr bearbeitet, hochrechnen,
welches Einsparpotenzial wir damit realisieren: eine nachhaltige, strukturelle Verbesserung dank Digitalisierung, die Mehrwerte für die Sparkassen schafft.
Zudem arbeiten wir bereits an den nächsten Schritten: Ein
elektronischer, vollautomatischer Versand der obligatorischen
Drittschuldnererklärung spart nicht nur Zeit, sondern auch die
durch den Postversand entstehenden Material- und Portokos
Wie hilft Ihnen die Digitalisierung bei der Umsetzung solcher
Konzepte?
Baumgärtner: Wir begreifen die Digitalisierung als Chance.
Für uns ist sie der einzig logische Weg, um die von uns entwickelte virtuelle Fabrik komplett umzusetzen. Wir vernetzen
unsere Kunden – die Sparkassen – mit unseren Mitarbeitern an
22
eine neue Lebenssituation – Heirat, Geburt eines Kindes,
Scheidung, ein neuer Job. All das kann ein Vertriebsimpuls
sein – und diese Information erhält die Sparkasse durch unsere Recherche. Daneben unterstützen wir die Institute auch bei
der Erfüllung regulatorischer Anforderungen. Schließlich hat
die Adressqualität im Aufsichtsrecht ebenfalls hohe Bedeutung
gewonnen.
Kurth: Unterstützung erhalten die Sparkassen von uns beispielsweise auch beim Thema S-Vorsorge, also Riester. Jedes
Jahr gibt es seitens des Gesetzgebers in diesem Bereich Änderungen. Und eigentlich müsste jede Sparkasse das Know-how
darüber selbst vorhalten. Es ist deshalb sinnvoll, das Fachwissen für viele Sparkassen zu bündeln. Diese Aufgabe übernehmen wir für unsere Kunden – unsere Mitarbeiter sind echte
Spezialisten, die nicht nur den aktuellen Stand der Gesetzgebung kennen, sondern sich auch kontinuierlich weiterbilden.
Von diesen Aufgaben werden die Sparkassen durch die Zusammenarbeit mit uns entlastet.
ten. Auch Abfragen wie „Liegt ein Depot vor?“, „Gibt es ein
Schließfach?“, „Ist die Pfändung ruhend gestellt?“ werden
zukünftig ebenfalls automatisiert durchgeführt. Wir produzieren
also nicht nur preiswerter und einfacher, sondern effektiv besser dank der Standardisierung.
Helfen Sie den Sparkassen mit solchen Lösungen – die es
den Instituten einfacher machen, ihre Kosten in den Griff zu
bekommen und die Prozesse zu vereinfachen – auch dabei,
ihre Regionalität beizubehalten?
Kurth: Ja natürlich. Die Arbeitsteilung im Verbund hilft den
Sparkassen, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Daran
arbeiten wir gemeinsam mit der Finanz Informatik, die in ihrem
System Workflows umsetzt, die es einfacher machen, vor Ort
den Kunden zu beraten. Die Verarbeitung der Geschäftsvorfälle
ist dann unsere Sache.
Baumgärtner: Es wird zudem künftig immer mehr Fusionen
von Sparkassen geben. In den fusionierten Häusern stellt
sich dann die Frage, wie diese die für die Beratung der Kunden notwendigen Unterlagen in den dann deutlich größeren
Geschäftsgebieten zur Verfügung stellen. Das geht nur mit
einer 100-prozentigen Digitalisierung, weil sonst die Transparenz und gewohnte Versorgung der Kunden nicht mehr gewährleistet sind.
Auch hier ist die DSGF der ideale Partner, der in hoher
Geschwindigkeit Akten digitalisiert und sie damit an jedem
Arbeitsplatz der Sparkasse zugänglich macht. Im Dialog mit
dem Kunden entsteht so kein Bruch und die Kundenbeziehung
wird nicht beeinträchtigt.
2015 hat viele Veränderungen und neue Produkte mit sich
gebracht. Wie sehen Ihre Pläne für 2016 aus?
Baumgärtner: Auf strategischer Ebene werden wir die
Konsolidierung im Backoffice-Markt weiter offensiv vorantreiben. In unserer Produktpalette werden wir das Angebot DSGF
regio in den Vordergrund stellen, denn die Sparkassen müssen schnell Lösungen bekommen, um sich an das veränderte
Marktumfeld anzupassen.
Es gibt einen Pilotkunden für dieses Angebot, mit dem wir
Anfang 2015 gestartet sind, zwei weitere stehen bereit und
ein drittes großes Institut kommt aus einer anderen Region
dazu. Wir werden die DSGF regio 2016 sicher fünf- bis zehnmal
umsetzen und damit nachweisliche und messbare Vorteile für
die Sparkassen in ganz Deutschland schaffen.
Wird es am Schluss in der S-Finanzgruppe wirklich nur noch
einen Dienstleister für die gesamten Backoffice-Services
geben?
Baumgärtner: Mehr wird sich die Sparkassenorganisation
nicht leisten wollen, denn es muss ja auch jemanden geben,
der die Prozesse vordenkt und optimiert. Das muss ein Dienstleister sein, der im Sinne der Sparkassen operiert. Dafür ist die
DSGF gebaut.
Das heißt, Sie planen in Zukunft weitere Fusionen und Zusammenschlüsse?
Baumgätner: Genauso ist es. Der Fahrplan wird durchgeführt und wir sind ein sehr großes Stück auf unserem Weg
vorangekommen.
23
Also führt Digitalisierung und Standardisierung nach innen zu
mehr Service nach außen und damit zu einer höheren Kundenbindung und -zufriedenheit?
Baumgärtner: Genau, denn das Prinzip der Regionalität wird
in den Sparkassen weiterhin fest verankert sein. Im Zeitalter
der Digitalisierung erwartet der Kunde, dass er, egal wo er ist,
einen kompetenten Betreuer mit direktem Zugriff auf seine
Daten findet.
Sonnleithner: Ein weiteres Beispiel ist die Bearbeitung von
Postrückläufern. In vielen Häusern ist der Aufwand für die
Bearbeitung von nicht zugestellten Sendungen relativ hoch.
Wir bieten den Sparkassen an, diesen Prozess an uns auszulagern und recherchieren die neuen Adressen für einen Bruchteil
der Kosten. Dabei arbeiten wir mit einem Spezialisten zusammen, der für die Recherchen nur bei Erfolg Geld berechnet. Für
die Sparkassen bedeutet das, dass der Adressbestand stets
aktuell ist.
Darüber hinaus bieten diese Informationen auch Anknüpfungspunkte für den Vertrieb. Denn ein Umzug bedeutet meist
GASTBEITRAG
„Beratungsqualität entscheidet über die
Zufriedenheit der Kunden“
Drei Treiber sind hauptverantwortlich für die Zufriedenheit von Bankkunden, erklärt
Dr. Barbara Aigner, Geschäftsführerin von emotion banking. Dazu zählen die Qualität
der Beratung, die Mitarbeiter sowie Preise und Konditionen. Diese drei relevanten
Faktoren können zur Zufriedenheit führen, sie sind im Umkehrschluss aber auch für
die Unzufriedenheit von privaten Bankkunden hauptverantwortlich.
Dr. Barbara Aigner
emotion banking
BQM ist ein Analyseinstrument
zur Messung der erlebten Beratungsqualität aus Sicht des Kunden, auf
Wunsch ergänzt durch eine anonymisierte oder offene Selbsteinschätzung
der Berater. Die Ergänzung um die Beraterseite kann gerade in Change-Prozessen sehr hilfreich sein, um beispielsweise den Fortschritt von Qualifizierungsmaßnahmen messen zu können.
Die Top-Treiber für Wiederkaufabsicht
werden oft wenig genutzt, wo wird
Potenzial verschenkt?
Aigner: Banken können sich Kundenzufriedenheit über exzellente Leistungen erarbeiten oder über günstige
Konditionen teuer erkaufen. Der Grad
der Zufriedenheit hat wesentlichen Einfluss auf die aktive Weiterempfehlung
durch den Kunden. Zufriedene Kunden
klagen zwar nicht, empfehlen aber auch
nicht weiter. Ziel muss also sein, Kunden
zu begeistern. Beratungsgespräch und
Kundenbeziehung sind hier die Treiber.
Man sollte deshalb sehr genau wissen,
wo man steht und an welchen Schrauben zu drehen ist. Die Beratung selbst
besteht ja aus vielen verschiedenen, oft
kleinen Elementen, die es zu planen, zu
inszenieren und zu messen gilt.
Wie kommen Sie zu den Kundenergebnissen?
Aigner: In regelmäßigen Abständen
werden jene Kunden, die ein Beratungsgespräch hatten, unmittelbar danach
internetbasiert oder auf Wunsch postalisch anonym über ihre Eindrücke und
Beobachtungen befragt. Von der Terminvereinbarung über die Atmosphäre
in der Geschäftsstelle, den Beratungsprozess selbst bis hin zu Nachbetreuung werden die noch frischen Eindrücke erhoben. Die Bank oder Sparkasse
erhält als Ergebnis eine detaillierte Auswertung über die Qualität in der Beratung. Sinn und Zweck ist es, die Qualität
der Beratung regelmäßig zu erheben
und damit die Veränderung der Beratungsqualität im Zeitablauf zu messen.
Wie messen Sie die Beratungsqualität?
Aigner: Wir setzen den sogenannten
Beratungsqualitätsmonitor dazu ein. Der
Wie erkennt die Bank, ob die eigenen
Mitarbeiter besser oder schlechter
beraten als der Mitbewerber?
24
Aigner: Das besonders Spannende
ist, dass wir beim BQM mit Benchmarks
arbeiten. Die eigenen Ergebnisse werden verglichen mit den Werten anderer
Banken im deutschsprachigen Raum.
Über ein Ampelsystem sieht man sofort,
wo es Handlungsbedarf gibt. Bei einem
Institut mit vielen Geschäftsstellen lohnt
es sich, diese untereinander zu vergleichen. Zudem lassen sich die Ergebnisse
mit Umsatzzahlen verknüpfen, was die
Vertriebssteuerung erleichtert.
Gibt es Vorbehalte seitens der Berater?
Aigner: Sobald die Mitarbeiter
erkennen, dass sie durch das Feedback
die eigene Leistung erhöhen können,
schwinden die Bedenken. Im Rahmen
der Selbsteinschätzung haben die Mitarbeiter auch die Möglichkeit, ihr eigenes
Arbeitsumfeld zu bewerten. Wenn der
Berater in veralteten Räumlichkeiten
ohne jegliche Privatsphäre sitzt oder
wenig bis keine Produktschulungen
erhält, wird sich das auf das Kundenerlebnis niederschlagen.
Warum ist exzellente Beratungsqualität
so wichtig?
Aigner: Weil sich auf Dauer nur so
Geld verdienen lässt. Die Beratungsqualität entscheidet über die Zufriedenheit –
und damit maßgeblich über die Ertragslage.

GASTBEITRAG
Die entscheidenden Treiber für Banking-Exzellenz
chischen Marktforschungs- und Banken-Beratungsunternehmens emotion banking. Fünf Treiber dafür haben
die Experten identifiziert:
u Sicherheit in der Belegschaft: Suchen Sie Felder für
Innovation und Weiterentwicklung. Setzen Sie klare
strategische Prioritäten. Strahlen Sie Sicherheit aus,
indem Sie konsequent handeln.
u Funktionierende Führungsmannschaft: Führungskräfte unterscheiden sich von Vorgesetzten durch die freiwillige Gefolgschaft der Mitarbeiter. Hierfür muss die
Führung zunächst sich selbst führen.
u Arbeitsaufgaben mit Sinn: Stellen Sie die Sinnhaftigkeit der Arbeitsaufgaben in den Vordergrund. Bekämpfen Sie unnötige Bürokratie und sorgen Sie für eine
angemessene Arbeitsbelastung. Schaffen Sie – wo
möglich – Freiräume zum Einbringen eigener Ideen.
u Gute Kundenbeziehung: Schaffen Sie die organisatorische Kompetenz, aus den Informationen der Kunden
Ansatzpunkte für Geschäfte zu entwickeln. Werden Sie
antizipativ.
u Offene und weniger hierarchische Kultur: Der Vorteil
der Hierarchie wird in einem dynamischen Umfeld zum
Nachteil. Schaffen Sie eine Kultur, die Dynamik fördert
und Leistung belohnt.
Die Bereiche Strategie, Führung, Mitarbeiter und Unternehmenskultur sind wie Zahnräder in einem Uhrwerk.
Wenn eines klemmt, bleibt die ganze Uhr stehen und
wirkt sich früher oder später schädlich auf die Kundenbeziehung aus. „In Zeiten von Innovation und Fortschritt
ist Stehenbleiben das letzte, was man sich leisten kann,
vor allem bei dem immer größeren Angriff durch neue
Mitspieler im Markt“, so Rauscher. 
Dr. Christian Rauscher
Geschäftsführer,
emotion banking
Angesichts des Vordringens der digitalen und mobilen Angebote stellt sich die Frage nach der zukünftigen Rolle von Banken und Sparkassen. Die Antwort liegt in der persönlichen
Beratung und Beziehung mit den Kunden. Hier ergänzen
neue Technologien die traditionelle direkte Kundenberatung
um weitere für den Kunden wählbare Optionen. Allerdings ist
noch viel zu tun. Banken müssen ihre technischen Möglichkeiten updaten, um ergänzend Beratungen über Chat oder
Videotelefonie in hoher Qualität anbieten zu können.
Die größten Schwierigkeiten bei der Implementierung der
digitalen Beratung sehen die von emotion banking befragten
Banker – neben der Neukundengewinnung – in der Verzahnung mit den bestehenden Prozessen der Bank (52,7 Prozent)
sowie in der Chat- beziehungsweise Videoberatung und im
Bereich des Kostenaufwandes (49,1 Prozent). Zusätzlich sind
die Entscheidungsträger der Meinung, dass das Angebot
noch nicht entsprechend ausgereift (44,7 Prozent) und die
Kundenakzeptanz (50 Prozent) noch nicht gegeben ist.
Stärken und Potenziale erkennen
„Nur wer seine Stärken und Verbesserungspotenziale laufend analysiert und auf dem Radar hat, kann an den richtigen
Stellen anpacken, um eine erfolgreiche Zukunft zu sichern“,
erklärt Dr. Christian Rauscher, Geschäftsführer des österrei-
Deutlicher Ausbau geplant
Aktuelles und erwartetes Angebot an Vertriebswegen der Banken und Sparkassen
(Alle Angaben in Prozent)
Videoberatung
80
68,9
Chatberatung
100
Aktuelles Angebot
0
20
E-Mail
38,7
Persönliche Beratung zu Hause/
an einem dritten Ort
80
100
84,8
93,4
85,0
33,9
38,9
82,4
25,0
25
38,8
60
9,1
43,5
Persönliche Beratung in der Filiale
40
8,9
47,5
Telefon
Call-Center
60
Quelle: Bankbarometer 2015
Erwarteter Zuwachs
0
20
40
DIGITALISIERUNG
„Wir müssen die Möglichkeit bieten,
Verträge online abzuschließen“
Ein Tischgespräch
von COIN MEDIEN
mit Chefredakteurin
Magaretha Hamm.
Nachdem der Zahlungsverkehr überwiegend online und mobile abgewickelt wird und auch Kapitalanlagen immer häufiger digital abgeschlossen werden, ist nun das Kreditgeschäft an der Reihe.
Welche Wünsche die Kunden haben, wie die Banken darauf reagieren können und welche Hürden
es noch zu überwinden gibt, diskutierten Experten aus Banken und Beratungsgesellschaften.
Vor welchen Herausforderungen stehen
die Kreditinstitute, wenn sie den digitalen Vertrieb von Krediten forcieren
wollen?
Vehling: So merkwürdig es vielleicht
klingt: Die Institute dürfen sich nicht auf
das Produkt Kredit fokussieren, sondern
müssen sich auf die Kundenbedürfnisse
konzentrieren. Und zwar unabhängig
davon, ob es sich um Wohn-, Ratenoder Ausbildungskredite handelt. Nur so
kann man sich als Bank positionieren.
Pietsch: Häufig entsteht der Verdacht, Digitalisierung sei nur ein Selbstzweck. Die Frage ist allerdings, wie können wir sie so für uns nutzen, dass wir
dem Kunden alle Vertriebskanäle öffnen
und ihm so einen möglichst großen
Mehrwert bieten? Gleichzeitig müssen
wir sehr sorgfältig mit den dadurch
gewonnen Daten umgehen. Wir müssen
sie nutzen, ohne das Vertrauen unserer
Kunden zu zerstören.
Jakob: Da stimme ich voll zu. Wenn
die Banken nicht aufpassen, sind sie am
Ende des Tages nur noch Transaktionsabwickler für den Endkunden. Zwischen
den Kunden und uns schieben sich dann
die Non- und Nearbanks. Und die
interessieren sich nicht für die
Abwicklung der Transaktion, sonden nur
für den Kundenkontakt.
Bisterfeld: Eigentlich sind es doch
die Banken und Sparkassen, die die
Chancen der Digitalisierung nutzen
könnten: Wir genießen das Vertrauen, wir haben die Kunden und wir sind
immer noch die erste Anlaufstelle, wenn
es um Kredite geht. Wenn wir es jetzt
schaffen, den Wandel der Kundenanforderungen mit der Technologie zu verbinden, haben wir eine sehr gute Chance,
uns von den FinTechs abzusetzen und
das Geschäft selber zu machen. Doch
leider haben wir uns viel zu lange nur mit
Regulatorik beschäftigt und den Kulturwandel schlichtweg verschlafen.
Warzecha: Digitaler Wandel ist
sicherlich ein Megatrend, auf den wir
Banken noch sehr zögerlich reagieren.
Doch nun müssen wir die Services aufbauen, die unsere Kunden fordern. Denn
sonst verlieren wir tatsächlich die Kundenbeziehung an die Non- und Nearbanks.
Burger: Mich enttäuscht allerdings,
dass ich trotz aller gegenteiligen Beteuerungen in den Banken und Sparkassen
sehr häufig auf eine Kultur treffe, die die
digitale Transformation eher verhindert,
anstatt sie zu nutzen.
Welche Kunden interessieren sich für
die Digitalisierung des Kreditgeschäfts
am stärksten und welche Unterschiede
bei den Kreditarten gibt es?
Jakob: Im Augenblick geht es eher
um die breite Masse der Privatkunden
26
und weniger um das Firmenkundengeschäft. Wir haben es ja an anderer Stelle
erlebt: Der intelligente Geldautomat hat
viele Kassen ersetzt, das Homebanking
hat die persönliche Beratung verdrängt.
Nun ist das Kreditgeschäft dran. Der private Kunde will einfache Lösungen, die
Bankgeschäfte für ihn einfach machen.
Pietsch: Ich sehe das doch ein bisschen differenzierter. Beim Privatkredit
sind wir mittlerweile – auch dank einiger
FinTechs – so aufgestellt, dass wir Verträge komplett online abschließen können. Bei der Baufinanzierung merken
wir den viel beschriebenen Ropo-Effekt,
bei dem sich der Kunde zwar im Internet
informiert, den Kredit aber nicht online
abschließt. Wir haben unsere Kunden
befragt: Präferiert wird immer noch
die persönliche Beratung, egal ob über
Telefon oder im direkten Dialog. Dennoch sind wir bestrebt, auch in diesem
Geschäftsfeld dem Kunden auch digitale
Vertriebswege zur Verfügung zu stellen,
der Bedarf wird sich in den nächsten
Jahren ausweiten.
Warzecha: Wir schlagen gerade
zwischen beidem eine Brücke. Seit vergangenem Jahr bieten wir eine OnlineVideo-Beratung an und setzen ganz
bewusst qualifizierte Berater dafür ein.
Das wird von unseren Kunden sehr gut
angenommen. Auch und gerade nach
19.00 Uhr abends, wenn der Arzt noch
Foto: Heiner Hamm
DIGITALISIERUNG
Gesprächsteilnehmer Burger, Vehling, Jakob, Pietsch, Warzecha, Bisterfeld:
Die Banken dürfen sich den Wünschen der Kunden an den digitalen Vertrieb nicht verschließen.
in der Praxis sitzt und eine Baufinanzierung oder gar seine komplette Existenzgründung mit uns bespricht.
Wir haben mittlerweile auch eine
Online-Sprechstunde für Existenzgründer. Die wünschen sich dann wirklich,
dass sie alles vollständig per Video und
online abschließen können.
Bisterfeld: Wir gehen einen anderen
Weg und führen die Beratungen unserer
Kunden bewusst in der Filiale, weil wir
so die Baufinanzierung durch Cross-Selling veredeln können. Ich bin allerdings
davon überzeugt, dass wir das Kundenbedürfnis über viele verschiedene Kanäle befriedigen müssen. Wir müssen die
Kanäle allerdings so umfangreich anbieten, dass der Zusatznutzen für den Kunden auch zum Abschluss führt
27
der Preis alleine macht’s, doch das
reicht nicht aus. Bei den Portalen hat der
Vermittler nur eins im Sinn, nämlich eine
einfache, unkomplizierte Abwicklung,
und eine schnelle Genehmigung.
Bisterfeld: Natürlich sind Vergleichsportale wichtig. Doch sie sind
nicht der alleinige Erfolgsfaktor für
den Vertrieb von Krediten. Wir haben
beispielsweise eine sehr hohe Weiterempfehlungsquote von über 80 Prozent
gerade im Bereich Baufinanzierung.
Selbstverständlich gehen die Interessenten gerne ins Internet, um sich
über unsere Preise zu informieren. Um
dauerhaft erfolgreich zu sein, müssen
wir allerdings auch in der Lage sein, zu
jeder Uhrzeit am entsprechenden Point
of Sale präsent zu sein. Das bekommen
wir in der Praxis noch nicht vollständig
umgesetzt.
Warzecha: Vor allen Dingen müssen wir sicherstellen, dass die Folgearbeiten, die nach dem Angebot anfallen,
möglichst schnell und effektiv ablaufen.
Es ist problematisch, wenn erst nach
zwei oder drei Wochen ein Gespräch mit
dem Kunden stattfindet.
Welche Rolle spielen Internet-Portale,
über die Kredite verglichen und vermittelt werden, beim digitalen Vertrieb von
Krediten?
Warzecha: Wir planen die Zusammenarbeit mit derartigen Portalen. Denn
ich glaube, wir kommen heutzutage ohne
Vergleichsportale nicht mehr aus. Die
Kunden sind inzwischen daran gewöhnt,
im Internet verschiedene Angebote zu
vergleichen und so den günstigsten
Anbieter zu finden. Deshalb können wir
uns dem auch nicht verschließen.
Pietsch: Auch wir nutzen die Plattformen als Vertriebskanal. Die Digitalisierung erhöht die Transparenz
für die Kunden auch im Bankwesen:
Internet-Portale und deren Entwicklung
im Bereich der Baufinanzierung zeigen
dieses eindrucksvoll. Eine Abteilung in
unserem Haus beschäftigt sich ausschließlich mit den Bedürfnissen dieses
Kanals. Die Mitarbeiter sprechen mit
den Vermittlern und versuchen, unser
Angebot so attraktiv zu machen, um kundenorientierte Lösungen zu definieren.
Dieses und eine schnelle sowie unkomplizierte Abwicklung sind neben Konditionen abschlussentscheidende Faktoren.
Jakob: Die Portale befriedigen zudem
den Wunsch der privaten Kunden nach
transparenten Konditionen. Dann haben
sie ein gutes Gefühl, wenn sie mit ihren
Beratern sprechen. Deshalb kommen
wir um die Vergleichsportale nicht
herum. Am Anfang haben wir gedacht,
DIGITALISIERUNG
Stefan Bisterfeld
Prokurist und
Bereichsleiter Direktvertrieb,
Sparda-Bank
Baden-Württemberg
André H. Burger
Managing Director,
Synpulse
Wolfgang F. Jakob
Division Director Large
Accounts & E-Commerce,
CommerzFinanz
Burger: Es gibt zwei wesentliche
Unterschiede zwischen einem Portalbetreiber und einer Bank. Ersterer hat
umfassendere Möglichkeiten, die Kunden zu begleiten – bei einer Hypothek
zum Beispiel von der Informationsbeschaffung über die Beratung zur Immobilie und dem Vergleich verschiedener
Finanzierungen bis hin zum Kauf- oder
Bauabschluss. Er aggregiert dazu Informationen aus verschiedenen Quellen,
während Banken den Kunden oft erst
dann begleiten, wenn er bereits ein Haus
ausgewählt hat und dieses finanzieren
will.
Zweitens sind die Portale in der
Abwicklung zentral organisiert und erzielen so Skalenvorteile. Bei Banken hingegen findet die Abwicklung neben dem
eigentlichen Vertrieb häufig dezentral in
den Filialen statt. Die regionale Abwicklung ist jedoch immer weniger wichtig.
Pietsch: Wir machen genau die
gegenteilige Erfahrung. Wir haben auch
einige Plattformen, mit denen wir zusammenarbeiten, von denen wir auch sehr
viel Geschäft bekommen – und zwar
gerade, weil wir regional sind. Wir kennen den Markt und diesen Vorteil nutzen
wir.
Vehling: Eine vernünftige strategische Positionierung sieht sich sicherlich nicht in erster Linie im Wettbewerb
zu den Großbanken, sondern vor allen
Dingen zu den FinTechs. Viele Banken
wissen im Augenblick überhaupt nicht,
wohin sie wollen. Das ist das eigentliche
Problem.
Wenn die Banken und Sparkassen
erkannt haben, dass sie tatsächlich
handeln müssen, stehen Ihnen dafür
auch die notwendigen IT-Systeme zur
Verfügung?
Pietsch: Was den Rechenkern
angeht, das juristische System, da sind
wir an unser Rechenzentum gebunden.
Zudem gibt es immer die Möglichkeit,
eigene Lösungen an die zentrale Anwendung anzubinden. So ist beispielsweise
unser Online-Auftritt eine Lösung, die wir
mit einem externen Dienstleister umgesetzt haben.
Warzecha: Ganz richtig. Wir haben
bei der Entwicklung unserer Videoberatung mit einem externen Technikdienstleister kooperiert. Für diese Projekte
lässt sich mit solchen Anbietern flexibel
zusammenarbeiten.
28
Bisterfeld: Ein schönes Beispiel ist
auch die Online-Legitimation. Wir nutzen
Web ID Solutions bereits seit kurz
nach deren Einführung. Wenn
man solche Lösungen, die von FinTechs
entwickelt wurden, über eine einfache
Schnittstelle – und sei es nur eine URL
– einbindet, dann kann man davon sehr
stark profitieren.
Jakob: Inzwischen gibt es sogar eine
Lösung von Web ID Solution, bei der der
Kunde vor der Kamera seines Computers den Vertrag unterschreiben und in
die Kamera halten kann: Das wird als
Signatur unter Anwesenden anerkannt.
FinTechs sind eben in der Lage, auf den
Kunden einzugehen. Sobald sie merken, da müssen wir ein Stellrad drehen,
drehen sie es. Die sind dabei einfach
wesentlich schneller als wir Banken.
Was hindert Sie denn daran, ihre Ideen
umzusetzen?
Bisterfeld: Seit der Finanzkrise haben
sich die Banken fast ausschließlich mit
Regulatorik beschäftigt. Zudem muss in
den Rechenzentren inzwischen für jeden
neuen Prozess ein riesiges Änderungsmanagement in Gang gesetzt werden.
Deshalb müssen wir kleine, separate,
mutige Projekte angehen. Dazu brauchen wir externe Partner, weil wir das
mit eigenen Ressourcen kaum effizient
DIGITALISIERUNG
hinbekommen – und auch das Rechenzentrum es nicht mehr leisten kann.
Pietsch: Der Konkurrenzkampf zwischen Regulatorik und Innovation ist
entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit. Wenn ich mir anschaue, was
2016 ansteht – Wohnimmobilienkreditrichtlinie, Ana Credit, MiFID
II – das sind alles Themen, die Ressourcen bei uns binden. Hier die richtige Balance zu finden, ist letztendlich
erfolgskritisch.
Vehling: Die Banken sind heutzutage so schlank, dass sie kaum eine
Projektreserve haben. Deshalb verliert
das Thema Innovation auch regelmäßig
gegen das Thema Regulatorik. Selbst
wenn es innovative Ideen gibt, wie die
Digitalisierung vorangetrieben werden
kann, gibt es oft keine Personalressourcen, die dafür eingesetzt werden
können, und so schlafen die Projekte
wieder ein.
Warzecha: Es gibt allerdings auch
Widerstände innerhalb des Instituts. In
der Vergangenheit haben wir unsere
Mitarbeiter viel zu wenig auf die Veränderungen eingestimmt. Deshalb machen
ihnen die neuen Themen häufig Angst.
Nun hat die Digitalisierung ja den
großenVorteil, dass den Banken und
Sparkassen sehr viel mehr Daten zur
Verfügung stehen als früher. Wie können diese Daten für neue Angebote
genutzt werden?
Vehling: Die Bank, die mein Gehaltskonto führt und den normalen Zahlungsverkehr abwickelt, hat viel mehr
Informationen als Google und Amazon
zusammen. Doch die Institute nutzen
diese Daten nicht wirklich. Statt einen
vernünftigen Vorschlag zu bekommen,
wie ich meine Kredite optimieren kann,
kommt ein Angebot für Theaterkarten.
Das ist nicht das, was ich mir unter Digitalisierung vorstelle.
Jakob: Früher sind die Mitarbeiter in
den Filialen die Girokonten ihrer Kunden
durchgegangen und haben Ansätze für
den Verkauf und den Vertrieb gesucht.
Heute nennt sich das Zahlungsstrom
analyse und ist verboten.
Warzecha: Das ist tatsächlich ein
sehr sensibles Thema. Wir könnten
einen Datenpool anzapfen, der grandios wäre. Doch für den Kunden macht es
einen Unterschied, ob er bei Amazon ein
Buch bestellt und dazu passende Produkte angeboten bekommt oder ob sein
Bankberater seine Umsätze auswertet.
Bisterfeld: Wir haben einen Personal
Finance Manager, bei uns heißt er
„Haushaltsbuch“. In ihm werden
die Umsätze automatisch kategorisiert. Der
Kunde sieht, für was er Geld ausgibt und
29
kann Benchmarks anlegen. Die Daten
sind nur ihm zugänglich, es sei denn er
schaltet uns frei. Nun kommt die Wohn
immobilienkreditrichtlinie, nach der wir
dem Kunden nachweisen müssen, dass
er langfristig in der Lage ist, den Kredit zu
bedienen. Gibt uns der Kunde sein Haushaltsbuch frei, können wir ihm sofort ein
perfekt abgestimmtes Angebot machen.
Marco Pietsch
Bereichsleiter Vertrieb,
PSD Bank Nord
Carsten Vehling
Managing Director,
Synpulse
Dunja Warzecha
Vertriebsmanagement Privatkunden,
DIGITALISIERUNG
machen. Denn das Konto ist für die meisten Menschen eine
heilige Kuh.
Bisterfeld: Deshalb muss man dem Kunden das Gefühl
geben, dass er alles in der Hand hat. Daher greifen wir auch
nicht von alleine auf das Haushaltsbuch zu, sondern fragen die
Kunden nach ihrem Einverständnis.
Vehling: Ja, man sollte auf den Kunden zugehen und ihm
den Mehrwert aufzeigen, wenn er seine Daten der Bank zur
Verfügung stellt. Zumal die Banken sicherstellen können, dass
die Daten auf jeden Fall geschützt sind. Denn keiner hat so viel
Erfahrung mit Security wie die Banken. Das Datenschutzniveau
ist höher als bei jedem anderen.
Pietsch: Es wird allerdings zunehmend schwieriger, als
Universalbank dem Kunden einen Mehrwert zu vermitteln.
Natürlich geht das, wenn ich einen Anlass habe, womit wir wieder bei der Frage sind, woher wir die Daten bekommen. Und
natürlich ist es konzeptionell einfach sich zu überlegen, welche
Datenbanken man nutzen kann und darf. Doch die Umsetzung
ist das Herausfordernde.
Burger: Die Frage ist, will eine Bank das selbst leisten oder
schaut sie einfach, so wie viele Institute derzeit, darauf, dem
FinTech-Umfeld nahe zu sein. Sie kann dann die dort entwickelten Innovationen prüfen und übernimmt nur das, was tatsächlich funktioniert.
Vehling: Allerdings läuft sie dann Gefahr, überflüssig zu werden. In Deutschland gibt es noch immer mehr als 1.500 Institute. Sie verleihen Geld, nehmen Anlagen rein und machen
Zahlungsverkehr. Doch wenn sie den Markt und vor allem die
Kundenbeziehung anderen überlassen, dann werden die meisten von ihnen mit der Zeit vom Markt verschwinden. Die Bankenbranche wird auch Facebook überleben – viele Institute
werden das allerdins nicht.
Pietsch: Deshalb muss sich jedes einzelne Institut überlegen, wie es seine Ressourcen sinnvoll einsetzt. Ich bin davon
überzeugt, dass Kooperationen mit FinTechs die Bankenbranche weiterbringen. Wenn man sich als Einzelinstitut sowas wie
die von einem FinTech entwickelte und angebotene Videolegitimation nicht zunutze macht, wird man im Wettbewerb verlieren. Wenn solche Lösungen gut laufen, werden sie irgendwann
in den Rechenkern übernommen. Bis dahin müssen wir externe
Angebote nutzen. Gerade für die kleineren Institute ist dieses
eine intelligente Möglichkeit, das Geschäftsmodell weiter zu
entwickeln.
Bisterfeld: Dafür müssen wir allerdings auch den Kreislauf
aus sinkenden Erträgen und daraus resultierender Kostensenkung durchbrechen. Wir müssen künftig unseren Kunden
Lösungen bieten, mit denen sie über jeden Kanal, wann immer
sie möchten, einen Vertrag mit uns abschließen können. Wenn
wir das hinbekommen, haben wir schon sehr viel gewonnen.
Pietsch: Tatsächlich ist das Girokonto das Ankerprodukt
schlechthin, um den Kunden lösungsorientiert zu beraten. Deshalb finde ich ihr Haushaltsbuch ein sehr intelligentes Angebot.
Denn wenn es uns der Kunde erlaubt, dürfen wir als Bank die
Daten durchaus auswerten. Bei Facebook gibt fast jeder alles
frei. Sobald es jedoch darum geht, der eigenen Bank Zugriff auf
die Kontodaten zu geben, spüren wir eine deutliche Zurückhaltung – obgleich die Daten für eine bedarfsorientierte Beratung, die im Zeichen des Kundeninteresses steht, zielgerichtet
genutzt werden.
Burger: Dann müssen die Kreditinstitute einfach Facebook
oder andere soziale Netzwerke anzapfen und die Daten nutzen,
die der Kunde selbst veröffentlicht. Beispielsweise wenn er ein
bestimmtes Unternehmen geliked hat oder die Community nach
der Einschätzung eines Produktes fragt, gibt das einen Hinweis
auf ein mögliches Kaufinteresse. Vielleicht hat er auch noch
offene Warenkörbe bei Amazon. Die kann die Bank ebenfalls
auswerten.
Jakob: Das ist ja schön und gut, doch angenommen wir
sagen dem Kunden: „Du kannst deinen Facebook Account in
dein Onlinebanking einbinden“, das würde wohl kein Kunde
30
UNTERNEHMEN
VEDA Horizon schafft den Wandel
Human Relations von allen für alle
Neue Technologien, neue Geschäftsmodelle, neue Konkurrenz: Die gesamte Finanzbranche
erfindet sich neu und die Mitarbeiter müssen diese Entwicklung tragen.
Daraus resultiert eine entscheidende
Veränderung im Personalmanagement – aus Personal- wird Unternehmensentwicklung. Die veränderte HR-Funktion greift nur, wenn im
Unternehmen alle mitmachen können: Mitarbeiter, Führungskräfte und
Personaler.
Ein gemeinsamer Ort
VEDA Horizon bietet einen digitalen
„Ort“, an dem sich alle wiederfinden,
an dem alle Facetten der HR-Arbeit,
der Führung und der Mitgestaltung,
gebündelt werden.
Kollaboration ist das Herz von VEDA
Horizon und bedeutet mehr als
Zusammenarbeit oder Austausch:
VEDA Horizon ermöglicht die Vernetzung von Prozessen, Themen und
Menschen.
Ihre Mitarbeiter müssen für immer
besser informierte Kunden glaubwürdige Gesprächspartner auf Augenhöhe sein. VEDA Horizon schafft eine
Plattform, die das Lernen in Netzwerkstrukturen ermöglicht.
VEDA Horizont ist dort,
wo Sie sind
Arbeit ist flexibel: nicht mehr nine to
five, nicht mehr nur am festen Platz
in einer Filiale oder einem Büro. Klar,
dass Sie sich nicht nur an jedem Desktop-PC, sondern auch via Tablet oder
Smartphone bei VEDA Horizon einloggen und bequem arbeiten können.
Technologie einfach,
schnell und mobil
Die (digitale) Transformation erfordert Technologie, die einfach ist und
31
Spaß macht. Mit VEDA Horizon bieten wir genau das – ob als Cloudoder On-Premise-Lösung. VEDA
Horizon ist so einfach, dass Sie sofort
loslegen können.
Agilität Step-by-Step
Wir wissen, dass die digitale Transformation gerade im Finanzwesen
kritisch betrachtet wird. Dennoch
ist Transformation ein Muss, wenn
es darum geht, Mitarbeitern die Lust
auf Leistung zu ermöglichen. Wir
holen Sie dort ab, wo Sie stehen und
sind Ihre Begleiter auf dem Weg zu
einer neuen Unternehmenskultur. 
Kontakt
Ralf Sterck, Key Account Manager,
VEDA HR Informationssysteme AG,
Tel.: +49 2404 5507-1331
horizon.veda.net
Vernetzung und New Work
Lernen voneinander,
miteinander
VERTRIEBSTRENDS
Kundenwünsche erfüllen
Das Thema Digitalisierung als Megatrend beschäftigt die Banken und Sparkassen
wie kein anderes. Auch wenn sich die Kundenbedürfnisse dadurch nicht grundlegend
ändern, ist es für die Institute existenziell, den Kunden auch auf neuen Kommunikationswegen zu begegnen – so die von „Banken+Partner“ befragten Experten.
„Die verstärkte Nutzung sozialer Medien kann die Kommunikation mit dem Kunden sinnvoll und gezielt unterstützen“, betonen die Autoren der Trendstudie „Bank &
Zukunft 2016“ des Fraunhofer IAO. Dennoch werden die
digitalen Kanäle insgesamt und die sozialen Medien im
Besonderen hauptsächlich zur Informationsbereitstellung
genutzt. Ein intensiverer Austausch und Dialog finde nur
bei sehr wenigen Instituten statt, so die Studie.
hen, sondern vielmehr darum, sich passgenau den veränderten
Bedürfnissen unserer Kunden zu stellen und einen echten
Mehrwert zu schaffen. Das Traditionelle an uns ist das Vertrauen, das uns der Kunde entgegenbringt. Für uns gilt es, dieses
Vertrauen auch über den digitalen Wandel hinaus zu bewahren. Die Kundenkommunikation wird schneller, darf allerdings
nicht an Persönlichkeit verlieren. Die wahre Herausforderung
liegt somit nicht in der Digitalisierung selbst, sondern in einem
klugen und kundenorientierten Umgang mit ihr.
Katharina Herrmann
Vorstandsmitglied, ING-DiBa
Wir wollen unsere Erfolgsstory als erfolgreich andere Bank
fortschreiben – als erste Bank, die Menschen wirklich begeistert. Mit Banking, das so einfach, intuitiv und klar ist, dass die
Menschen es selber machen wollen und richtig Lust darauf
haben.
Boris Scukanec
Chief Digital Officer, HypoVereinsbank
Die HypoVereinsbank hat sehr früh auf den Megatrend Digitalisierung reagiert und entsprechende strategische Weichenstellungen vorgenommen. Die Digitalisierung ist zentraler Bestandteil unserer Geschäftsstrategie, umfasst sämtliche Bereiche
und Prozesse der Bank und wird übergreifend – im CEOBereich – gemanagt. Beispielhaft sind die am Kundenverhalten
orientierte Modernisierung unseres Privatkundengeschäfts,
die Remote-Plattform Business Easy, mit der wir seit 2012 ein
auf Unternehmenskunden zugeschnittenes digitales Angebot
haben, sowie Kooperationen mit FinTechs und neuen Marktteilnehmern. Unsere E-Culture Initiativen wie Coding-Workshops,
Online-Info-Sessions mit Experten oder Community-Events in
Form von Hackdays bieten die Möglichkeit, externes Wissen
mit Business-Innovationen zu verbinden.
Philip Laucks
Chief Digitalisation Officer, Deutsche Postbank
Wer heute den digitalen Wandel verschläft, hat morgen verloren. Die Postbank hat sich bewusst dafür entschieden, die
Chancen der Digitalisierung konsequent zu nutzen. Unsere
Kunden können perspektivisch das gesamte Leistungsangebot der Postbank auch digital nutzen – so bequem, sicher und
einfach wie möglich. Damit wird die Kommunikation für unsere Kunden schneller, leichter und sicherlich auch kundenorientierter. Upload-Funktionen für Dokumente oder die Nutzung
von Messaging-Diensten werden bald der Normalfall sein. Die
Kommunikation über digitale Kanäle wird aber auch persönlicher und direkter sein, weil wir datengestützt viel genauer auf
individuelle Besonderheiten eingehen können.
Miriam Stareprawo-Hofmann
Strategische Weiterentwicklung, Volksbank Mittweida
Im November gingen acht Mitarbeiter der Volksbank Mittweida auf eine ungewöhnliche Dienstreise. Ihr Auftrag lautete, in
einem Ferienhaus auf Rügen Ideen zu entwickeln, die den veränderten Bedürfnissen im Kontext der Digitalisierung gerecht
werden. An erster Stelle stand das Verständnis für Kundenbedürfnisse. Dafür interviewte das Kreativteam Menschen
vor Ort. Die befragten Bankkunden wünschen sich vor allem
verständliche Informationen auf dem von ihnen bevorzugten
Kontaktweg. Die Leistungspalette ihrer Bank kennen nur weni-
Stephan Rupprecht
Partner, Hauck & Aufhäuser Privatbankiers
Die Digitalisierung ist eine Herausforderung, der wir als Privatbankiers von Hauck & Aufhäuser durchaus positiv entgegenblicken. Hierbei geht es uns nicht darum, mit jeden Trend mitzuge-
32
VERTRIEBSTRENDS
ge. Kundennähe im Zeitalter der Digitalisierung bedeutet, Leistungsangebote
nah an den persönlichen Bedürfnissen
auszurichten.
Stefan Lamprecht
Mitglied der Geschäftsleitung,
Sopra Steria Consulting
Wettbewerb wird digital. In der Kreditwirtschaft wird sich das Digitalisierungstempo weiter erhöhen. Ursache dafür
sind vor allem grundlegend gewandelte
Kundenerwartungen: Schon heute verlangen Bankkunden eine nahtlose Vernetzung bislang isolierter Kontaktkanäle.
Letztlich müssen Banken ihren Kunden
online, offline und mobil ein einheitliches
Markenerlebnis bieten – mit einem
homogenen Omni-Channel-Management. Gleichzeitig gilt es, immer neue
Innovationen in bankeigene Angebote
zu integrieren – von Video-Legitimation
über Chat-Beratung bis zur Social-Trading-Plattform. Die Digitalisierung ihrer
Kunden- und Kernsysteme ist für Banken
längst zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden.
Alexander Boldyreff
Vorsitzender des Vorstands, TeamBank
Durch die Digitalisierung ändern sich
die Kundenbedürfnisse nicht grundle-
gend. Kunden erwarten faire, leicht verständliche Produkte und
individuellen Service. Das persönliche Gespräch wird deshalb
keinesfalls obsolet. Online- und Mobilangebote ergänzen dieses Angebot und sind idealerweise mit der Filiale intelligent
verknüpfte Bausteine im Vertriebswegemix. Diese prozessuale
Herausforderung gilt es zu stemmen, damit der Kunde je nach
individueller Situation, Präferenz und Aufenthaltsort jedes Mal
neu über seine Anlaufstelle entscheiden kann. Anbieter, die
vom Kunden her denken und seine Ansprüche erfüllen, werden
langfristig erfolgreich sein und bleiben.
Thomas Böcher
Geschäftsführer, Paribus Capital
Die zunehmende Digitalisierung stellt einer der größten Herausforderungen für die Bank- und Finanzbranche dar. Tägliche
Bankgeschäfte werden zukünftig fast nur noch über digitale
Endgeräte – Smartphone, Tablet und sogar digitale Gadgets wie
Smart Watches – abgewickelt, das Prozedere wird vereinfacht.
Denn Kunden möchten sich keine Endlosnummern wie Iban
und BIC merken. Überweisungen an E-Mail-Adressen, Handynummern oder sogar Social-Media-Profile werden mittelfristig
die klassischen Kontodaten ersetzen. Finanzierungsangebote
und Darlehensaufnahmen per App sind bereits jetzt Realität.
Geldanlagen werden vermehrt in Communities diskutiert und
auf Empfehlung der dortigen Experten gekauft. Der traditionelle
Bankschalter wird überflüssig. Dennoch können Finanzinstitute
nicht allein auf Online-Kommunikation setzen. Im Gegenteil:
Qualifizierte, persönliche Beratung bleibt der Schlüssel zur
Kundenbindung – zu Hause beim Kunden oder in speziellen
Beratungscentern. Nur wem der Brückenschlag zwischen
„Alltags-Banking“ – überall und jederzeit – und personalisierten Finanzangeboten gelingt, wird auch in Zukunft erfolgreich
Jochen Wurster
Leiter Abteilung
Organisation,
PSD Bank
RheinNeckarSaar
Miriam StareprawoHofmann
Strategische
Weiterentwicklung,
Volksbank Mittweida
Boris Scukanec
Chief Digital Officer,
HypoVereinsbank
Die Experten
Thomas Böcher
Geschäftsführer,
Paribus Capital
Alexander Boldyreff
Vorsitzender des
Vorstands,
TeamBank
Katharina Herrmann
Vorstandsmitglied,
ING-DiBa
33
Stefan Lamprecht
Mitglied der
Geschäftsleitung,
Sopra Steria Consulting
Philip Laucks
Chief Digitalisation
Officer,
Deutsche Postbank
Stephan Rupprecht
Partner,
Hauck & Aufhäuser
Privatbankiers
VERTRIEBSTRENDS
sein. Auch wir arbeiten daran, unsere Sachwerte-Investments
webfähiger zu gestalten und gleichzeitig individuellen Anlagebedürfnissen Rechnung zu tragen.
Harald Heinz
Area Sales Leader
Deutschland, Österreich
und die Schweiz, NCR
Andreas Plotz
Leiter Produktmarketing
KePlus Bankautomation,
Keba
Edmund Schaefer
Geschäftsleitung Banking
DACH,
Wincor Nixdorf
Jochim Secker
CEO, GE Capital
Deutschland und
GE Capital Bank
Jochen Wurster
Leiter Abteilung Organisation, PSD Bank RheinNeckarSaar
Die PSD Bank RheinNeckarSaar startete im Oktober 2015 ein
bankinternes Projekt zur Digitalisierung ihrer Geschäftsprozesse. Ziel ist es, Kundenaufträge flexibler und standortunabhängig zu bearbeiten. Durch die Vermeidung von Medienbrüchen sollen sämtliche Prozesse optimiert werden. Dies setzt
eine ganzheitliche Betrachtung voraus, da die elektronische
Postbearbeitung weitreichende Änderungen mit sich bringt.
Großen Wert legen wir bei der Digitalisierung der Geschäftsprozesse auf die Wünsche unserer Kunden, die wir bei diesem
Projekt etwa durch Befragungen und Kundenworkshops einbeziehen.
Jochim Secker
CEO, GE Capital Deutschland und
Vorstandsvorsitzender, GE Capital Bank
Digitalisierung – das ist das Schlüsselwort, das auch 2016 weiter viel Aufmerksamkeit fordern wird. Wobei Digitalisierung
für GE Capital nichts Neues darstellt. Wir bieten längst webbasierte Tools in der Kundenkommunikation und werden diese
kontiniuerlich ausbauen. Durch die Digitalisierung wird sich der
Markt weiter verändern und neue Wettbewerber werden eintreten. Wenn etwa FinTechs mit Factoring-Angeboten erfolgreich wachsen, wird es in diesem Feld sicher neue Player mit
zielgruppenspezifischer Ausrichtung geben. Gleichzeitig bin ich
allerdings auch überzeugt, dass in unserer Branche Technologie nie ganz den persönlichen Kontakt mit unseren Kunden
ersetzen kann.
Harald Heinz
Area Sales Leader Deutschland, Österreich und die Schweiz,
NCR
Das Geschäftsmodell von Finanzinstituten darf sich nicht auf
das Thema „Kostensenken um jeden Preis“ reduzieren. Sonst
treten sie als Abwickler von Zahlungen in den Hintergrund und
werden austauschbar. Um den Spagat zwischen Kostendruck
und Kundenwunsch zu meistern, müssen Banken und Sparkassen in ihrer Filialgestaltung und Kundenansprache mutiger und
kreativer werden. Dabei hilft ein konzentrierter Blick auf die
neuen Wettbewerber und Technologien, von deren Erfolg die
Kreditinstitute viel lernen können. Diese haben allerdings auch
das Potenzial, bestehende Strukturen radikal zu verändern. Um
sich dafür zu wappnen, ist jedoch eine Unternehmenskultur
notwendig, in der auch Fehler gemacht werden dürfen.
34
Andreas Plotz
Leiter Produktmarketing KePlus
Bankautomation, Keba
Um die aktuellen Herausforderungen in
Chancen zu verwandeln, bedarf es einer
Kombination mehrerer Punkte: Neue,
unterschiedliche Filialtypen (zum Beispiel Flagshipstores, Service-Filialen,
reine SB-Standorte) erlauben es, die
Präsenz zu erhöhen und dabei die operativen Kosten zu senken. Aus Multikanal-Banking wird Omnikanal-Banking
werden, bei der die Verknüpfung aller
Kanäle im Mittelpunkt steht. Die Technologie wird in neuartigen Filialkonzepten
verschiedene Funktionen erfüllen: von
der Selbstbedienung über unterstützte
Selbstbedienung (vor Ort oder remote) bis hin zu völlig neuen Interaktionsformen. Die Optimierung der dahinterliegenden Prozesse wird demzufolge
zukünftig für Geldinstitute eine noch
größere Rolle spielen.
Edmund Schaefer
Geschäftsleitung Banking DACH,
Wincor Nixdorf
Die wesentlichen Treiber werden den
Wandel im Retailbanking 2016 weiter
beschleunigen. Darum ist es wichtiger denn je, den richtigen Mix und die
Interaktion zwischen den Vertriebskanälen bereitzustellen. Faktenbasierte
Entscheidungsparameter geben den
Ausschlag für die richtigen Filialstrukturen und -formate. Dabei wird die Filiale als herausragende Säule mit hohem
Ertragspotenzial immer stärker mit den
digitalen Kanälen zu einer nahtlosen
Omni-Channel-Welt verknüpft. Aus diesem Grund unterstützt Wincor Nixdorf
Finanzinstitute als IT-Partner bei der
Anpassung und Transformation dieser
digitalen und stationären Kanäle.
UNTERNEHMEN
Briefdienstleistungen
Porto sparen –
Kundenversprechen halten
Zuverlässige Zustellung zu besten Konditionen – diese Formel bringt auf den Punkt, was
Poststellen im Bankensektor fordern. Postcon Deutschland bietet als größter alternativer
Briefdienstleister für Geschäftspost Briefdienstleistungen deutschlandweit an. Der Vorteil
für Versender? Der Preis! Dabei hält Postcon sein Kundenversprechen und konzentriert
sich voll auf die individuellen Wünsche der Kunden.
„Wenn es um Ihre Geschäftspost geht, halten
wir unser Kundenversprechen: Wir analysieren
und optimieren Ihre Portokosten individuell. “
Michael Mews
Postcon
Hohe Zuverlässigkeit
Qualität im Briefdienst bedeutet
natürlich hohe Zuverlässigkeit –
angefangen von der pünktlichen
Abholung über die fehlerfreie Sortierung bis zur zeitnahen Zustellung
beim Empfänger. Besonders dann,
wenn Kontoauszüge oder Vertragsunterlagen verschickt werden und
Response erwartet wird.
Für Postcon ist dies bei 100-prozentiger Haushaltsabdeckung selbstverständlich – auch bei großen
Volumina. Darüber hinaus lassen
sich weitere Qualitätskriterien wie
Lieferzeitpunkt, Laufzeitvorgaben,
Redressmanagement oder Konzepte
für die Bearbeitung von Versandspitzen definieren.
Zertifizierte Qualität
Ein mandanten- und auftragsbezogenes Qualitätsmonitoring schafft
35
Transparenz, regelmäßige Testsendungen dienen als wirksame Kontrolle. Auch die Sicherheit der IT-Systeme garantiert Postcon durch erfolgreiche Audits.
Gedrucktes bevorzugt
Das Thema physische Korrespondenz
bleibt dabei von hoher Relevanz. Ob
Produktinformationen oder Vertragsunterlagen: Viele Dokumente sind
papiergebunden – und werden es
auch bleiben.
Postcon bietet die Portooptimierung der jeweils passenden Sendungsform an, vom klassischen Brief
über Einwurf-Einschreiben oder Einschreiben mit Rückschein bis zum
(elektronischen) Postzustellauftrag. 
Wenn es um Geld geht, zählt neben
dem Bank- auch das Briefgeheimnis.
Bei sensiblen Daten hat Diskretion
schließlich oberste Priorität. Bankkunden vertrauen ihrem Institut –
und in der Folge auch dem beauftragten Postdienstleister. Worauf kommt
es also an, wenn Banken einen Briefdienstleister beauftragen? Auf den
Preis genauso wie auf die zuverlässige Einhaltung der Kundenversprechen. Deshalb ist Postcon der richtige Ansprechpartner für den guten
und günstigen Versand.
NOTLEIDENDE KREDITE
Ein Tischgespräch
von COIN MEDIEN
mit Chefredakteurin
Magaretha Hamm.
Angesichts der niedrigen Zinsen sinken die Kreditausfälle der Kreditinstitute deutlich. Damit haben
diese auch die Möglichkeit, über eine Neuausrichtung ihrer Abteilungen für Problemkredite und
die Zusammenarbeit mit Inkassodienstleistern nachzudenken. Darin, dass sich der Markt in Zukunft
deutlich verändern wird, waren sich die Experten, die „Banken+Partner“ zu einem Tischgespräch
zum Thema notleidende Kredite gebeten hatte, auf jeden Fall einig.
Zinsen so niedrig sind, sondern auch, weil immer neue Anbieter
in den Markt eintreten. FinTechs, aber auch Handelsunternehmen, die zum Verkauf auch noch die Null-Prozent-Finanzierung
anbieten, erleichtern das Schuldenmachen ungemein.
Schäfer: Bei Portfolioverkäufen herrscht zurzeit ein absoluter Verkäufermarkt. Die Nachfrage ist deutlich höher als das
Angebot – und das gilt sowohl für das besicherte, als auch
für unbesicherte Forderungen. Der Spread zwischen Bid- und
Ask-Seite hat sich deutlich verringert. Das generiert die Hoffnung auf eine Marktbelebung. Wenn wir über Portfolioverkäufe
reden, zählt zunächst der Preis. Aber immer häufiger stellen
sich die Verkäufer auch die Frage, was passiert mit den For-
Foto: Christian Husar
Wie hat sich der Markt für Non Performing Loans in den vergangenen Jahren verändert?
Güner: Die Entwicklung im NPL-Markt ist schwierig, zumal
es uns vom Gesetzgeber nicht leicht gemacht wird, unsere
Forderungen zu realisieren. In Deutschland liegt das politische
Interesse darin, den Kunden möglichst schnell von seiner Restschuld zu befreien – davon zeugt nicht zuletzt auch die neue
Insolvenzordnung. Gleichzeitig werden Schulden in Deutschland immer mehr zur Normalität. Das liegt auch daran, dass es
immer einfacher wird, Kredite aufzunehmen.
Falkiewicz: Da kann ich Ihnen nur zustimmen. Finanzierungen werden immer einfacher. Und dass nicht nur, weil die
Gesprächsteilnehmer Sonnleitner, Falkiewicz, Güner, Timmermann, Gallwas, Bloett, Schäfer (v.l.):
Der Handel mit Non Performing Loans ist in den vergangenen Jahren deutlich professioneller geworden.
36
NOTLEIDENDE KREDITE
oder Tod des Partners. Dank der guten
Konjunktur und der gestiegenen Preise,
sind die Erlöse aus einem Hausverkauf
derzeit oft hoch genug, um den Kredit
zurückzuzahlen. Solche Fälle kommen
also nicht mehr so häufig zu uns in den
Problemkredit-Bereich.
Gallwas: Grundsätzlich ist der Handel mit NPLs sehr viel professioneller
geworden. Das liegt auch daran, dass
Käufer und Verkäufer heute in der Regel
auf die gleichen Daten zurückgreifen
können. In der Meinung über den Wert
eines Assets sind sich die beiden Parteien daher oft schnell einig. Allerdings
unterscheiden sich dann die Vorstellungen darüber, welche Rendite mit solch einem Portfolio erzielt werden sollte.
Die Vorstellungen von Käufern und Verkäufer gehen da schon auseinander. Insgesamt wird die Professionalisierung –
auch dank dem Einsatz moderner Technik – sicherlich noch weiter zunehmen.
Bloett: Das geringe Angebot an NPLPortfolios hängt allerdings nicht nur mit
den geringen Ausfällen zusammen, sondern auch damit, dass die Banken selbst
händeringend nach lukrativen Anlagemöglichkeiten suchen. Wenn ein Institut
eine Forderung verkauft, muss es das
Geld dafür im schlimmsten Fall bei der
EZB anlegen und Negativzinsen bezahlen. Das lohnt sich nicht, denn keine
Bank ist im Moment damit konfrontiert,
wegen irgendeines Problemkredits auf
Neugeschäft verzichten zu müssen.
Ein weiterer Aspekt sind die Personalkapazitäten, die jedes Haus sowieso
vorhält. Wenn ich allerdings erfahrene
Mitarbeiter habe, dann sollte ich schauen, dass ich diese in Beschäftigung
halte. Und in Zeiten, in denen weniger
Problemkredite anfallen, werden diese
natürlich zuerst selbst bearbeitet. Wenn
es jedoch Spitzen gibt oder weniger Personal vorgehalten wird, ist es sinnvoll,
einen Dienstleister einzuschalten.
Sonnleitner: Kruk ist als Marktführer in Zentraleuropa dafür bekannt,
den Kunden – in unserem Fall also den
Schuldner – in den Fokus zu rücken.
37
Mark Falkiewicz
KRUK Deutschland
Taner Güner
Assistant Vice President
Unit Manager Retail Collections
Retail Banking Europe,
Credit Europe Bank
Andreas Sonnleitner
KRUK Deutschland
Häufig sind Inkasso-Gesellschaften nur
deshalb erfolgreich, weil sie den größtmöglichen Druck auf den Schuldner ausüben. Wir als Kruk möchten ihm jedoch
eine Hand reichen, um ihm zu helfen,
sich zu entschulden. Wir sehen das nicht
nur als Vorteil, weil wir dann eine entsprechend höhere Quote erzielen. Wir
wollen zudem den Gläubigern, also auch
den Banken, einen entsprechenden Service liefern, um deren Reputation nicht
nur zu erhalten, sondern entscheidend
zu verbessern. In den Ländern, in denen
wir aktiv sind, ist es uns gelungen, das
Image der Dienstleistung Inkasso an
sich deutlich zu verbessern.
Kruk ist erst seit 2015 in Deutschland
aktiv. Ist ein Einstieg jetzt sinnvoll –
immerhin sind sich alle hier am Tisch
einig, dass das Angebot an notleidenden Krediten derzeit sehr gering ist?
Sonnleitner: Es stellt sich in der Tat
die Frage: Gibt es in Deutschland nicht
schon genug Inkasso-Dienstleister?
Allerdings ist Kruk nicht an einem kurzfristigen Markterfolg in Deutschland
interessiert. Wir zielen vielmehr auf ein
derungen, nachdem sie verkauft wurden
– es geht also zunehmend um die Reputation.
Zum Thema des Umgangs mit Schulden will ich nur zwei Zahlen loswerden:
Laut Meinungsforschungsinstitut Emnid
denken 62 Prozent aller Deutschen, dass
Schulden weit verbreitet und normal sind. Schulden bekommen also
eine ganz neue gesellschaftliche Stellung.
Dass man ausgereichtes Geld als Gläubiger auch gerne wieder zurückhaben
möchte, hat inzwischen fast schon einen
negativen Touch. Zweitens: Fast zehn Prozent der Bevölkerung über 18 Jahren, also
rund sieben Millionen Menschen, sind in
Deutschland ver- oder überschuldet – das
ist natürlich erschreckend.
Timmermann: Mich bewegt derzeit in erster Linie die Frage, wie wir in
Anbetracht der seit Jahren rückläufigen
Anzahl notleidender Kredite unsere Prozesse gestalten, und unsere Personalkapazitäten auslasten können. Das ist eine
große Herausforderung. Denn angesichts des Niedrigzinsumfelds werden
die Zugänge an Problemkrediten weiterhin niedrig bleiben.
Es ist ja bereits gang und gäbe, sehr
alte Forderungen nach draußen zu
geben. Dann gibt es das Segment der
Konsumentenkredit-Forderungen, also
Dispokredite, Ratenkredite, die sich in
der Regel unter 20.000 Euro bewegen. In
diesem Segment ist es Usus, mit einem
Inkassounternehmen zusammenzuarbeiten. Wir setzen Dienstleister allerdings nur im Wege des Treuhandinkassos ein. Denn wir verkaufen keine Forderungen, wollen allerdings dennoch die
Vorteile, die ein Servicer bietet, nutzen.
Eine dritte Gruppe sind die grundbuchbesicherten Forderungen. Immobilienkredite werden bei uns, bis auf
ganz wenige Ausnahmen, noch im Haus
bearbeitet. Und gerade da wirkt sich
die gute Konjunkturentwicklung aus.
Die Hauptgründe dafür, warum jemand
einen Immobilienkredit nicht zurückzahlen kann, sind der Wegfall eines Einkommens durch Arbeitslosigkeit, Trennung
NOTLEIDENDE KREDITE
Peter Bloett
Rechtsanwalt, Direktor
Ressortleiter Sanierung/
Abwicklung,
Frankfurter Sparkasse
Axel Gallwas
Vice President
Restructuring and Workout,
Landesbank
Hessen-Thüringen,
Helaba
Dr. Michael Schäfer
Consultant Financial Services,
Unternehmensberatung
Dr. Schäfer
Ralf Timmermann
Zentralbereichsleiter
Kreditmanagement, Direktor,
Nassauische Sparkasse
langfristiges Engagement und blicken
auf eine lange Erfahrung zurück. Wir
sind führend in Polen und Rumänien,
aber auch sehr präsent in Tschechien
und der Slowakei.
Nicht nur in Deutschland, in ganz
Europa und gerade auch in Osteuropa
werden Verbraucherkredite sehr aggressiv angeboten. Gleichzeitig fehlt es den
Konsumenten mitunter an Finanzwissen.
Viele – gerade junge – Menschen sind
damit oft überfordert, ihre Finanzen in den
Griff zu bekommen. In unserer Philosophie, den Kunden dabei zu helfen,
ihre Probleme zu lösen, sehen wir
daher einen USP. Wir agieren hier anders
als andere Inkassounternehmen. Das ist
sicherlich der Grund dafür, weshalb wir
auch in der jetzigen Situation gute Erfolge
beim Ankauf von Portfolios, aber auch im
Servicing haben.
Güner: Ihr Modell auf ein anderes
Land zu übertragen erscheint mir absolut logisch. Weil Kruk nicht kurzfristig
plant, sehe ich das für uns als Anbieter von Portfolios und Nachfrager von
Dienstleistungen positiv. Allerdings
ist der Markt sehr eng. Deshalb wird
Wachstum bei einem Anbieter langfristig nicht organisch erfolgen können. Ich bin überzeugt, dass es in der
Branche zu Zusammenschlüssen und
Aufkäufen kommt. Am Schluss werden
– neben immer noch vielen sehr kleinen
Dienstleistern – wohl nur noch drei oder
vier Big Player übrigbleiben.
Sonnleitner: Wir sehen tatsächlich
einen großen Bedarf für die gesamte
Branche, Schuldnern eine helfende
Hand zu reichen und ihnen zu zeigen,
wie sie sich entschulden können. Mitarbeiter von Kruk besuchen die Kunden
zu Hause, gehen gegebenenfalls deren
Haushaltsbuch gemeinsam durch und
schauen, was am Ende des Monats
übrig bleibt, um die bestehenden Forderungen langfristig zu bezahlen. Das ist
leider häufig das erste Mal, dass sich
die verschuldeten Personen mit ihren
Finanzen rational beschäftigen. Wir
sehen ein enormes Potenzial darin, die
Verbraucher anzuleiten.
Schäfer: Zumal es ja nicht so ist, dass
in Zeiten guter Konjunktur die Entschuldung zum Selbstläufer wird. Wir haben
durchaus schon andere Beobachtungen
38
gemacht: Es hängt nämlich davon ab,
über welche Art von Forderungen wir
reden. Bei frischen Forderungen sieht
man den Zusammenhang zwischen konjunktureller Situation, Beschäftigungsindex und den makroökonomischen
Faktoren sehr deutlich. Je älter die Vorgänge werden, wenn es sich also um
sogenannte Kellerforderungen handelt,
umso weniger ist bei der Tilgung eine
Abhängigkeit von der konjunkturellen
Lage nachzuweisen. Denn bei solchen
Forderungen handelt es sich häufig um
Schuldner, die staatliche Transferleis
tungen beziehen – und das hängt nur
wenig von der Konjunktur ab.
Dennoch haben die Institute derzeit
weniger Ausfälle. Müssen dann nicht
die Prozesse neu strukturiert werden?
Timmermann: In der S-Finanzgruppe
werden über den zentralen IT-Dienstleister seit diesem Jahr einheitliche
Anwendungen für Abwicklung, Sanierung und Intensivbetreuung angeboten.
Das ist ein ganz wichtiger Schritt, um
die Prozesse im Verbund zu vereinheitlichen. Der entscheidende Punkt wird
sein, die einheitliche Technik auch mit
einem einheitlichen Workflow zu hinterlegen. Denn wer identische Schnittstellen hat, der kann, gerade auch bei
kleineren Instituten, leichter gemeinsam
Spitzenausgleich – oder Outsourcing
betreiben. Uns ist es dabei wichtig, wei-
NOTLEIDENDE KREDITE
Konstellationen schwierig werden könnten. Daneben haben
wir, wie es Herr Timmermann schon sagte, auch Interesse
daran, weiterhin solche Informationen zu bekommen. So sind
wir zum Beispiel gerne dabei, wenn eine von uns finanzierte
Immobilie zwangsversteigert wird. Wir erhalten dann den Überblick über den Markt – und das ist wiederum wichtig für den
Vertrieb.
Güner: Was allerdings nicht bedeutet, dass jetzt alles
inhouse gemacht werden muss. Wenn Sie als Sparkasse Wissen und Personal haben, um ausgefallene Immobilienkredite zu
bearbeiten, dann würde ich das auf jeden Fall nutzen. Wir arbeiten allerdings sehr gerne mit Dienstleistern. Auch, um dadurch
eine Konkurrenz zu unserer eigenen Abwicklungsabteilung zu
schaffen. Wenn wir sehen, welche Ergebnisse unsere Dienstleister erreichen, dann können wir unsere eigene Arbeit auch
besser einstufen.
Gallwas: Jedes Institut muss die für sich günstigste Alternative auswählen. Da, wo es sinnvoll ist, Skaleneffekte zu nutzen,
kann es vernünftig sein, einen Dienstleister zu beauftragen. Da,
wo man selbst genügend Expertise hat, oder wo für einen komplexen Fall eine individuelle Lösung gefordert ist, sollte man das
eigene Know-how einsetzen und es auch bevorraten.
Kann man auch von den Erfahrungen des Servicers profitieren?
Bloett: Die meisten Dienstleister dürften ja eigentlich unsere
Prozesse im Marktbereich nicht interessieren. Die wollen wissen, wer der Schuldner, und wie hoch ist die Forderung ist. Viel
mehr Daten wird sich ein Servicer nicht angucken.
Timmermann: Bei Forderungen im kleinteiligen Segment –
die wir an einen Dienstleister zur Bearbeitung geben – machen
wir dennoch eine eigene Problemkredit-Ursachenanalyse. Wir
nutzen dazu Daten, die wir selbst generieren. Wir untersuchen
beispielsweise, ob sich etwas an der Altersstruktur oder den
Berufen der Schuldner ändert, um zu sehen, ob es neue Gründe
für die Ausfälle gibt, die wir bisher nicht auf dem Schirm hatten.
Was hält die Institute davon ab, einen Dienstleister zu nutzen?
Bloett: Der Hauptgrund ist sicherlich, dass die Marktbereiche in den Instituten von den Erfahrungen der Work-outAbteilung profitieren können. Wir lernen ja aus den Fällen und
können den Kollegen dann Tipps geben. Beispielsweise, auf
welche Kennzahlen sie besonders achten sollten und welche
39
terhin Zugriff auf die Daten zu haben. Nur so können wir erfahren, was die Ursachen für Problemkredite sind und uns in der
Kreditvergabe weiter verbessern.
Schäfer: Allerdings gibt es auch schon Ansätze, Dienstleistung für den Vorkündigungsbereich auszulagern. Das kann
zum einem als White-Label-Lösung erfolgen – der Dienstleister
tritt also im Namen der Bank auf – oder ganz offen, indem der
Servicer unter seinem eigenen Namen auftritt. In diesem Fall
wird dem Kunden signalisiert, dass es langsam wirklich ernst
wird bei der Beitreibung der Forderungen. Gleichzeitig bietet
die Auslagerung die Möglichkeit, die eigene Abteilung einem
Benchmarking zu unterziehen.
Gallwas: Der Einsatz eines Dienstleisters ist tatsächlich
immer möglich – der Verkauf allerdings nicht. Im Privatkundengeschäft darf nur mit gekündigten Forderungen gehandelt
werden, im Firmenkundengeschäft ist es allerdings – unter
bestimmten Voraussetzungen – möglich, auch ungekündigte
Forderungen zu verkaufen.
Falkiewicz: Dass Nachfrage nach Inkassodienstleistungen
besteht, sehen wir. Der Grund ist nicht unbedingt, den eigenen
Kundenstamm herauszugeben, sondern einfach für Kontinuität bei der Bearbeitung zu sorgen. Dabei kann der Gläubiger
wählen. Entweder treten unsere Mitarbeiter unter unserem
Namen auf oder unter dem des Gläubigers. Wir sehen unser
Add-on darin, dass wir Mittel und Wege kennen, die vielleicht
im deutschen Markt noch gar nicht so bekannt sind. Denn wir
tun nicht nur das, was die anderen über 500 Forderungsmanager in Deutschland auch tun.
NOTLEIDENDE KREDITE
Wir lernen daraus, um künftige Ausfälle
zu vermeiden.
Sonnleitner: Es geht nicht nur um die
Daten, aus denen der Gläubiger lernen
kann, sondern auch um Reputation und
Kundenbindung – denn mancher Kunde, der in eine Notlage gekommen ist,
kann zum ertragreichen Kunden werden,
wenn er sich wieder gefangen hat. Kruk
vereinbart sehr langfristige Zahlungsziele mit dem Kunden, um sie dauerhaft
zu entschulden. Wir möchten dem Kunden die verlorengegangene Wertschätzung zurückgeben. Wenn wir Vorschläge machen, wie er langfristig wieder auf
die Beine kommt, ist unsere Erfahrung,
dass das erst mit Unglauben und dann
mit einer positiven Reaktion honoriert
wird. Diese Art des Inkassos ist natürlich
mit einem großem Aufwand verbunden.
Sind es solche Angebote, die sie von
einem Dienstleister erwarten?
Timmermann: Wir nennen das, was
gerade als Ansatz von Kruk beschrieben
wurde, bei uns im Haus Motivations-
inkasso. Das bedeutet, dass wir dem
Kunden eine Rate anbieten, die er sich
auch leisten kann. Dabei müssen wir
uns darüber im Klaren sein, dass innerhalb der ersten vier Jahre das Gros der
Erlöse erzielt wird. Natürlich kann eine
Regulierung im Einzelfall auch länger
dauern, doch die Ergebnisse der ersten
vier Jahre sind ein Indikator für die Performance eines Inkasso-Dienstleisters.
Bei der Auswahl des Servicers achten wir darauf, dass dieser unsere Leitsätze und unseren Qualitätsanspruch im
Umgang mit den Kunden beachtet. Das
sind allerdings noch nicht alle Anforderungen, die wir haben. Natürlich wollen wir eine marktgerechte Erlösquote
erreichen. Daneben ist uns die Reputation des Servicers in der Öffentlichkeit
wichtig sowie die Sicherheit der Daten.
Was für uns auch noch zählt, ist die
technische Anbindung. Der Dienstleis
ter muss eine Technik nutzen, die mit
unserer IT kompatibel ist. Nur dann ist es
problemlos möglich, Informationen und
Daten auszutauschen.
Gallwas: Und wir müssen die
Gewissheit haben, dass der Dienstleis
ter sich tatsächlich an das hält, was wir
als Bank mit dem Kunden bereits verabredet haben. Denn viele Vereinbarungen
wurden ja bereits getroffen, noch ehe
der Kredit ans Servicing herausgegeben, oder gar verkauft wurde.
40
Bloett: Wir achten natürlich auch
darauf, wie der Servicer mit den Kunden
umgeht. Allerdings geben wir Forderungen teilweise auch nach außen, um
eine Distanz zum Schuldner herzustellen.
Denn wenn wir uns selbst sehr engagieren und in einem Fall kulant sind, kann es
sein, dass sich das herumspricht und wir
uns dann mit Kunden auseinander setzen müssen, die ebenfalls Sonderkonditionen haben wollen, obwohl sie den
Kredit problemlos bedienen könnten.
Falkiewicz: So etwas erlebt man
tatsächlich immer häufiger. Die Kunden
sind sehr viel informierter als früher und
versuchen dann, wenn ihre Kredite in
die Kündigungsphase kommen, einen
Discount zu erreichen.
Güner: Dafür sorgen schon populäre
Sendungen wie „Raus aus den Schulden“. Wenn Peter Zwegat mal eben
hingeht und bei einer Sparkasse einen
Kredit von 1000 Euro mit einer Quote von
fünf Prozent ablöst, wird der Eindruck
erweckt, so etwas sei jederzeit möglich.
Das entspricht einfach nicht der Realität. Denn die Banken und Sparkassen
werden auch in Zukunft nur anhand von
Fakten entscheiden.
Muss das Thema Verschuldung also
anders öffentlich gemacht werden?
Sonnleitner: Kruk ist in Polen bei
über 50 Prozent der Bevölkerung als
NOTLEIDENDE KREDITE
Marke bekannt. Wir schalten TV-Spots
in Polen, Rumänien, Tschechien und
der Slowakei und machen Kampagnen,
in denen wir das Thema „Schulden und
Verschuldung“ ansprechen, um verschuldeten Personen die Angst zu nehmen und ihnen Mut zu machen, sich mit
uns in Verbindung zu setzen.
Als wir damit gestartet sind, waren
unsere großen Partner sehr skeptisch.
Sie wollten, dass wir im Hintergrund
bleiben und nur leise die Arbeit tun. Wir
haben dennoch einen anderen Weg
beschritten und sind damit sehr erfolgreich – auch sehr zur Zufriedenheit
unserer Geschäftspartner.
Güner: Ich bin allerdings skeptisch,
ob es etwas bringen würde zu versuchen, in Fernsehspots oder Werbekampagnen das Bild richtigzustellen.
Die Menschen wollen nicht mit der
unschönen Realität konfrontiert werden. Die Erziehung zum Thema Finanzen
muss im Schulalltag und in der Familie
beginnen. Denn das eigentliche Problem
liegt in der Fehleinschätzung, die viele
Personen von ihrer finanziellen Situation
haben.
Angesichts all dieser Veränderungen
stellt sich natürlich auch die Frage, wie
sich das Thema notleidende Kredite
und die Arbeitsteilung zwischen Bank
und Dienstleister in Zukunft entwickeln
wird.
Falkiewicz: Die Märkte werden
sich sicherlich angleichen, es werden
Modelle aus anderen Ländern auch
nach Deutschland transportiert. Insgesamt wird die Rolle der externen Anbieter größer werden.
Bloett: Das sehe ich genauso. Es
wird jedoch immer einen Kernbereich
geben, der zu komplex ist, um ihn an
einen Dienstleister herauszugegeben.
Im Massengeschäft wird Outsourcing
über Technisierung und Standardisierung aber wettbewerbsfähig sein.
Gallwas: Insgesamt wird es zu einer
stärkeren Arbeitsteilung und damit auch
zu einer Veränderung von Geschäftsmodellen kommen. Derjenige, der die beste
Lösung entwickelt, wird diese dann
anderen zur Verfügung stellen.
Timmermann: Ich möchte allerdings
statt „Outsourcing“ lieber den Begriff
„Bündelung der Kräfte“ benutzen. Das
ist nämlich das, was wir in der Sparkassen-Organisation hochhalten und was
sich immer stärker vollzieht. „Bündelung
der Kräfte“ heißt, dass wir Aufgaben
zwar auslagern, diese allerdings innerhalb des Verbundes bearbeitet werden.
Schäfer: Die klassische Make-orBuy-Frage wird es natürlich immer
geben. Das gilt auch für die Inkassobranche. Daneben wird sich auch die
Angebotsvielfalt der Dienstleister erweitern müssen, weil die Nachfrage nach
Mehrwert steigt. Outsourcing-Angebote,
die im Ausland bereits gang und gäbe
sind, werden auch hier in Deutschland
Einzug halten.
Sonnleitner: Die Finanzbranche hat
immer nach Westen geschaut, wenn es
um Innovationen geht. Innovation kann
aber auch aus dem Osten kommen. Ich
denke, Kruk ist dafür ein sehr gutes Beispiel.
Güner: Im NPL-Markt deutet tatsächlich alles auf Auslagerung hin. Denn das
Kerngeschäft einer Bank ist nun mal
Banking und keine Inkassodienstleis
tung.
41
KAPITALMARKTTRENDS
Marktchancen nutzen
Die Nachwirkungen der Finanzkrise halten bei institutionellen Investoren und vermögenden
Privatkunden noch immer an. Zum einen, weil sie nach wie vor verunsichert sind, und zum
anderen, weil sie mit der dadurch ausgelösten Niedrigzinsphase kämpfen – so die von
„Banken+Partner“ befragten Experten. Daher suchen die Anleger ganz gezielt nach individuellen Angeboten für ihre speziellen Anforderungen.
regelmäßige Erträge. Investoren haben zunehmend in MultiAsset-Produkte umgeschichtet. In dieser Produktkategorie gibt
es in der Regel jedoch keine festen Ausschüttungen. Hier müssen Asset-Manager 2016 noch aktiver werden und Produkte
mit fixierten, quartalsweisen Ausschüttungen anbieten. Unser
Know-how bei innovativen Investmentstrategien und unsere
präzise Kenntnis der weltweiten Märkte verschaffen uns eine
gute Ausgangsposition.
Werner Kolitsch, Head of Germany, M&G Investments
Generell sind die Anleger noch immer von den Nachwirkungen
der Finanzkrise verunsichert und reagieren daher schneller und
stärker auf Neuigkeiten als vor der Krise. Obwohl die Wirtschaft
wächst, zumindest im Westen, und etwa der Ölpreisverfall wie
ein Konjunkturschub wirkt, bleiben viele Investoren misstrauisch. Die gegenläufige Politik der Notenbanken sorgt zusätzlich
für Unsicherheit. Wer sich davon jedoch nicht einschüchtern
lässt, kann in diesem Szenario attraktive Chancen nutzen. Wir
halten Aktien derzeit für die attraktivste Anlageklasse, insbesondere japanische Unternehmen und US-Banken. Klassische
Staatsanleihen dagegen sind überbewertet – Potenzial sehen
wir höchstens am langen Ende der US-Zinskurve.
Fiona Frick, CEO, Unigestion
Die Zukunft gehört den individuellen Angeboten. Der Siegeszug
der digitalen Wirtschaftsunternehmen zwingt auch Vermögensverwalter zu mehr Innovation. Zwei Fragen sind zentral für die
Finanzbranche: Wie kann sie etwa Convenience und Big Data
für ihr Geschäftsmodell einsetzen? Und welche Mehrwerte
bietet sie den Kunden, die ein Computer, eine Social-MediaPlattform oder ein Algorithmus so nicht erbringen können?
Wir müssen uns also ein stückweit zu Technologieunternehmen entwickeln. Nicht nur, um die Kunden besser kennenzulernen, sondern auch, um Marktpreise besser einzuschätzen
Achim Gilbert, Niederlassungsleiter Deutschland,
Candriam Investors Group
2016 wird für Investoren die Frage im Mittelpunkt stehen, wie
sich verlässliche Erträge aus Investments erzielen lassen. Wir
müssen unverändert mit niedrigen Zinsen und stärkeren Kurs
schwankungen leben. Das sind schlechte Voraussetzungen für
Die Experten
Fiona Frick
CEO, Unigestion
Achim Gilbert
Niederlassungsleiter
Deutschland,
Candriam Investors Group
42
Werner Kolitsch
Head of Germany,
M&G Investments
KAPITALMARKTTRENDS
Möglichkeiten. Insgesamt muss aber festgehalten werden:
Die Volatilität wird tendenziell steigen und ein professionelles
Stock-Picking ist unumgänglich.
und Trends und Marktbewegungen zu berücksichtigen. Wer
diesen Weg geht, ist für die Zukunft gut aufgestellt und kann
sich dadurch zudem einen substanziellen Wettbewerbsvorteil
sichern.
Holger Leppin, Leiter Vertrieb Wholesale Deutschland, Fisch
Asset Management
Wir rechnen damit, dass die Investoren sich verstärkt der
Anlageklasse der Wandelanleihen widmen werden. Denn
angesichts der US-Zinswende und weiterhin volatiler Aktienmärkte gehören Wandler zu den Vehikeln, die eine adäquate
Rendite ermöglichen sollten. Auch bezüglich Solvency II sind
Wandelanleihen ein sehr interessantes Anlageinstrument. Eine
wachsende Nachfrage sehen wir bei Multi-Asset-Fonds. Hier
wollen wir unsere Expertise im Markt verankern. Nachdem
2014 ein Absolute-Return-Balanced-Produkt, der Fisch MultiAsset MantaPlus Fund, lanciert wurde, planen wir, den in der
Schweiz gelisteten Absolute-Return-Defensiv-Fonds 2016 auch
deutschen Investoren zugänglich zu machen.
Eckhard Sauren, Vorstandsvorsitzender, Sauren Fonds-Service
Wir können uns vorstellen, dass 2016 ein herausforderndes
Jahr wird, da das Marktumfeld an den Rentenmärkten schwierig bleiben wird und sich die Anzeichen mehren, dass sich
die Aktienrallye nicht unverändert fortsetzt. Im gesamten
konservativen Bereich ist kaum ein Ertrag zu erzielen und die
Verlustrisiken durch einen Zinsanstieg nehmen zu. In dem
vorherrschenden Umfeld sollten Absolute-Return-Strategien,
welche unabhängig von den allgemeinen Marktrahmenbedingungen attraktive Erträge erzielen können, eine zunehmende
Bedeutung zukommen. Sorgfältig selektierte Absolute-ReturnStrategien stellen aufgrund ihres defensiven Charakters insbesondere eine wertvolle Bereicherung für den Private-BankingBereich und Depot-A-Management dar.
Marc Drießen, Geschäftsführer, Hansainvest
Auf Grund der Zinsschwäche sehen wir einen deutlichen Trend
zu alternativen Investments – auf der Equity- und der Debt- Seite. Attraktiv erscheinen uns derzeit noch immer risikoaverse
Themen wie Wohnen oder Einzelhandel sowie Nischen, wie
etwa der Pflegemarkt. Insgesamt wird sich die Palette der
Sachwerte verbreitern: Infrastrukturthemen, Mobilität und
Logistik werden zunehmend in regulierten Produkten zum Standard werden. Auch im Bereich Wertpapierfonds sehen wir den
Trend zu immer spezialisierteren Produkten, sei es in Bezug auf
Themen oder Länder. Übergreifend stellen wir fest, dass professionelle Investoren Asset-Manager bevorzugen, die hochgradig spezialisiert sind. Und der Erfolg gibt ihnen Recht.
Peter Dreide, CIO, TBF Global Asset Management
In einem gut strukturierten Portfolio sollten japanische Aktien,
Technologieaktien und US-Corporate-Bonds nicht fehlen. Die
Argumente liegen auf der Hand: Viele japanischen Unternehmen sind Weltmarktführer in ihrem Segment und konnten
bereits die operativen Margen erhöhen. Das geht weiter und
wird passend selektierte Werte beflügeln. Nicht nur in Japan
sondern insbesondere in den USA läuft die technologische
Innovation auf Hochtouren. Wer hier auf die richtigen Trends
setzt, wird ebenfalls überproportional profitieren können. Um
auf der Zinsseite noch einen attraktiven Kupon vereinnahmen
zu können, bieten US-Unternehmensanleihen interessante
CIO,
TBF Global Asset
Management
Marc Drießen
Holger Leppin
Geschäftsführer,
Hansainvest
Leiter Vertrieb Wholesale
Deutschland,
Fisch Asset Management
43
Eckhard Sauren
Sauren Fonds-Service
Peter Dreide
KAPITALMÄRKTE
Positive Aussichten für
Aktieninvestments
Die meisten Vermögensverwalter setzen 2016 auf Aktien aus Industrienationen – zu diesem
Schluss kommt eine Umfrage von Universal-Investment. Dafür befragte die Kapitalverwaltungsgesellschaft erfolgreiche unabhängige Vermögensverwalter in Deutschland nach ihren Erwartungen für das Investmentjahr 2016. Dabei geht es sowohl um Prognosen zur Entwicklung der
großen Volkswirtschaften und einzelnen Asset-Klassen als auch um die Frage, wie Privatanleger
ihre Portfolien zusammenstellen sollten.
Universal-Investment Fonds mit einem Gesamtvolumen
von mehreren Milliarden Euro betreuen, nach ihren Kapitalmarktprognosen und Anlagestrategien befragt.
Die führenden unabhängigen Vermögensverwalter in Deutschland erwarten für 2016 einen weiteren Kursanstieg der wichtigsten Aktienindizes,
gleichbleibende Leitzinsen im EuroRaum sowie ein wachsendes Risiko für die Weltwirtschaft durch die
Entwicklungen in China und in den
Schwellenländern. Für Privatanleger
leiten die Investmentprofis daraus
die Empfehlung ab, das Hauptgewicht in ihren Portfolien auf Aktien
aus Industrienationen zu legen, bei
Investmens in Emerging Markets
raten sie hingegen nach wie vor zur
Vorsicht. Bei den Anlagestrategien
setzen die Vermögensverwalter weiterhin auf Absolute-Return-Konzepte
und spezialisierte Themenfonds.
Dies sind die Kernergebnisse der
jährlichen VermögensTrends 2016: Aktien aus verwalter-Umfrage von
Industrienationen,
Universal-Investment. Die
Absolut-Return-Konzepte und
spezialisierte Themenstrategien Frankfurter Kapitalverwaltungsgesellschaft hat
für ihre mittlerweile dritte Studie im
November 2015 knapp 20 unabhängige Vermögensverwalter, die auf
der Publikumsfonds-Plattform von
Gute Aussichten für Industrienationen: Anstieg bei
Dax, EuroStoxx 50 und S&P 500 erwartet
Für drei der bedeutendsten Aktienindizes prognostizieren die Vermögensverwalter steigende Kurse im Jahr 2016
(siehe Grafik Seite 47); allerdings fallen ihre Erwartungen
bezüglich der Steigerungen nicht mehr ganz so hoch aus
wie in der Vorjahresbefragung. Konkret gehen die Experten von einem Anstieg des Deutschen Aktien Index Dax im
kommenden Jahr um etwa acht Prozent auf einen durchschnittlichen Stand von immerhin 12.224 Punkten aus.
Die Bandbreite der Vorhersagen ist dabei allerdings groß
– sie reicht von einem Rückgang des deutschen Index auf
9.000 Punkte bis zu einem Zuwachs auf 14.000 Punkte.
Auch für den europäischen Leitindex Eurostoxx 50
erwarten die Vermögensverwalter bis Ende 2016 ein Plus
um etwas über acht Prozent auf 3.778 Punkte. Beim USamerikanischen Unternehmensindex S&P 500 soll der prognostizierte Zuwachs im selben Zeitraum mit rund fünf
Prozent auf 2.201 Punkte etwas geringer ausfallen.
Nach dem für die meisten Rohstoffinvestoren im vergangenen Jahr enttäuschenden Rückgang der Preise auf
breiter Front sind die Investmentspezialisten nun wieder
hoffnungsvoller für Öl und Edelmetalle: Nach ihrer Vorhersage soll der Goldpreis bis Jahresende 2016 um fast
44
KAPITALMÄRKTE
Vermögensverwalter erwarten steigende Kurse
Vergleich Prognosen 2015 und tatsächliches Kursniveau, Prognosen für das Jahr 2016
14.000
14.000
14.000
12.000
12.000
10.000
10.000
10.000
8.000
8.000
8.000
6.000
6.000
6.000
4.000
4.000
2.000
2.000
12.000
0
12.224
10.840 11.294
Dax
3.494 3.489 3.778
0
4.000
2.000
EuroStoxx 50
Prognose 31.12.2015
Kurs am 27.11.2015
Prognose 31.12.2016
0
2.158
2.092 2.201
S&P 500
Quelle: Universal-Investment
EZB-Aufkaufprogramm
„Grundstein der nächsten Finanzkrise“
Der anhaltende Druck auf die Euro-Zone schlägt sich auch
in der Erwartung der Vermögensverwalter in Bezug auf
die Zinsentwicklung nieder. Zwar nimmt die Mehrheit
von ihnen an, dass die Europäische Zentralbank (EZB) am
aktuell niedrigen Niveau der Leitzinsen von 0,05 Prozent
im Jahresverlauf nichts ändern wird.
Erstmals aber äußerten mehrere der befragten
Investmentspezialisten die Vermutung, der Zinssatz könnte in den negativen Bereich abrutschen. Die Spannweite
der prognostizierten Zinssätze reicht bei der vorliegenden
Umfrage von Minus 0,3 bis plus 0,25 Prozent. Für die USA
hatte die Mehrheit der Befragten die Mitte Dezember eingetretene Zinswende und die Verdopplung der US-Leitzinsen von 0,25 auf immerhin 0,5 Prozent bereits vorhergesehen.
Über die Folgen des erst kürzlich ausgeweiteten Anleihekaufprogramms der EZB in monatlicher Milliardenhöhe
bricht die Mehrheit der Vermögensverwalter allerdings
45
den Stab: „Durch den Ankauf von Staatsanleihen, ABSPapieren und andere Maßnahmen durch die Europäische
Zentralbank wird der GrundLangfristig müssen die Märkte
stein für die nächste Finanzkrise
ohne die Subvention durch
gelegt“, kritisieren mehr als zwei Anleihe-Ankäufe auskommen.
Drittel von ihnen (69 Prozent).
Das restliche Drittel (31 Prozent) ist dagegen der Auffassung, dass „die Ausweitung der Geldmengen und die Aufkaufprogramme die einzige Möglichkeit zur Stabilisierung
der Finanzmärkte sind und waren.“
Christian Mallek, Geschäftsführer der Berliner Sigavest
Vermögensverwaltung und einer der befragten Experten,
wägt Vor- und Nachteile der Notenbank-Intervention ab:
„In Krisensituationen ist ein Eingreifen der EZB durchaus
sinnvoll, um die Märkte zu stabilisieren. Langfristig kann
dies aber nicht die Lösung sein. Hier müssen die Märkte
ohne Subventionen auskommen.“ Andreas Meißner von
der gleichnamigen Vermögensverwaltung sieht größere
Risiken: „Die Politik der Europäischen Zentralbank kann
ab einem gewissen Zeitpunkt zu massiven Fehlinvestitionen der Marktteilnehmer führen und ist dann nicht mehr
beherrschbar.“
Mit welchem volkswirtschaftlichen Szenario sollten
Anleger angesichts dieser Lage in den kommenden zwölf
Monaten rechnen? – Auch danach wurden die Vermögensverwalter gefragt. Nach wie vor hält mehr als die Hälfte
der Befragten (56 Prozent) eine stagnierende Weltwirtschaftslage für am wahrscheinlichsten, 2015 waren es
noch 63 Prozent. Der Anteil der Vermögensverwalter, die
zwölf Prozent gegenüber dem aktuellen Kurs auf dann
durchschnittlich 1.181 US-Dollar pro Unze steigen. Für
Silber gehen die Vermögensverwalter von einem Anstieg
um 15 Prozent auf 16,24 US-Dollar pro Unze aus. Auch
das Barrel WTI-Rohöl soll – so die Prognose der Befragten – 21 Prozent teurer werden und Ende 2016 rund 54,38
US-Dollar kosten.
KAPITALMÄRKTE
Mehr Geld in Papiere aus Industrienationen
Empfohlene Portfoliostruktur nach Anlageklassen und Ländergewichtung
Empfohlener Anteil Anlageklassen in Prozent des Portfolios
5 12
Empfohlener Anteil Ländergewichtung in Prozent des Portfolios
Aktien aus Industrienationen
13
5
6
3
Europa (ex Deutschland)
6
Aktien aus Schwellenländern (EM)
31
Renten Industrienationen
7
46
25
China
Emerging Markets
Gold und Edelmetalle
7
USA
Japan
Renten EM
Immobilien
19
Deutschland
Alternatives
25
Rest der Welt
Sonstige
Quelle: Universal-Investment
den Schlaf: Die Bundesrepublik wurde von ihnen in der
diesjährigen Umfrage (im Gegensatz zum Vorjahr) nicht
ein einziges Mal als ökonomisches Sorgenkind genannt.
Das Wirtschaftswachstum in Deutschland wird nach der
Einschätzung der Befragten 2016 um durchschnittlich 1,44
Prozent steigen und damit in etwa auf dem bisherigen
Niveau liegen.
Basierend auf dieser globalen Einschätzung bat Universal-Investment die Vermögensverwalter um zwei Empfehlungen:
u Welche Anlageklassen sollten Privatanleger in den
nächsten Monaten bevorzugen?
uAuf welche Anlageregionen sollten die Anleger dabei
setzen?
mit Inflation rechnen (38 Prozent), hat gegenüber dem
Vorjahr (25 Prozent) allerdings stark zugenommen. Eine
Deflation halten dagegen nur noch sechs Prozent für
wahrscheinlich, 2015 war der Anteil mit zwölf Prozent
noch doppelt so hoch.
Nach Frankreich im Vorjahr:
China wird größtes Risiko für die Weltwirtschaft
Auch in Bezug auf Länder, welche in absehbarer Zeit das
größte Risiko für Investoren darstellen werden, gaben die
Vermögensverwalter ein Statement ab. Der Fokus ihrer
Besorgnis hat sich innerhalb eines Jahres von Europa auf
die großen Schwellenländer verlagert: Knapp die Hälfte
(47 Prozent) der Experten ist der Auffassung, dass China
der riskanteste Kandidat ist. Mit deutlichem Abstand folgen Russland und Japan.
„Die offiziellen Statistiken Chinas
Eine Stabilisierung der
spiegeln ein geschöntes Bild der Wirtchinesichen Wirtschaft ist
noch nicht in Sicht. schaft wider. Wahrscheinlich liegt das
Wachstum nur halb so hoch wie angegeben“, erklärt Marco Herrmann von der Fiduka-Depotverwaltung. „Eine Stabilisierung ist noch nicht zu erkennen.
Kein Wunder, dass Regierung und Notenbank mit diversen Maßnahmen die Volkswirtschaft stützen möchten.“
Zum Vergleich: Bei der Vorjahresumfrage hatten noch 69
Prozent der Vermögensverwalter Frankreich als das größte
Sorgenkind bezeichnet.
Die wirtschaftliche Lage Deutschlands bringt hingegen offensichtlich keinen der Vermögensverwalter um
Mehr Geld in Aktien aus
den etablierten Märkten
Wie bei der Befragung im Vorjahr raten die Vermögensverwalter auch diesmal dazu, mehr als die Hälfte (im
Durchschnitt 53 Prozent) des Anlagebetrages in Aktien
zu investieren. Dabei sollten Anteilsscheine von Unternehmen aus Industrienationen (46 Prozent) eindeutig den
Vorrang vor solchen aus den Emerging Markets (sieben
Prozent) bekommen.
Die Bandbreite für den empfohlenen Aktienanteil am
gesamten Portfolio liegt zwischen 30 und 80 Prozent. Der
Anteil von Anleihen sollte im Schnitt nur noch knapp ein
Viertel (26 Prozent) betragen, nach 30 Prozent im Vorjahr;
hier reichte die Spanne von null bis zu 50 Prozent. Wieder
46
KAPITALMÄRKTE
2015 auf sechs Prozent 2016), für China selbst (von sechs
auf fünf Prozent) und die übrigen Länder (von sechs auf
drei Prozent).
„Eine wachsende, immer besser gebildete Weltbevölkerung, Innovationen sowie niedrige Zinsen und Rohstoffpreise treiben die Weltwirtschaft und globale Marktführer
weiter nach vorne – dementsprechende dividendenstarke
Aktien sind unsere Favoriten“, beurteilt Andreas Grünewald, Chef der Münchener FIVV, die Aussichten für 2016.
Ähnlich sieht es Christian Jenne von JRS Finanzmandate:
„Unsere Empfehlung für Privatanleger lautet: Dividendenstrategie forcieren, trotzdem einen Sicherheitsteil halten.
Volatilität mehr akzeptieren als bisher.“ Noch prägnanter
lautet der Tipp, den Willi Ufer von der Wertefinder Vermögensverwaltung Investoren für 2016 auf den Weg gibt:
„Mehr Mut zum Risiko.“
aufgeteilt auf Herkunftsregionen empfehlen die Vermögensverwalter eine Allokation von 19 Prozent Anleihen
aus Industrie- und sieben Prozent aus Schwellenländern
(siehe Grafik Seite 46).
Alternative Investments:
Nur als Beimischung
Bei den Empfehlungen für Immobilien im kommenden
Jahr (13 Prozent gegenüber zwölf Prozent 2015), alternativen Anlagen (ein gegenüber zwei Prozent) und sonstigen Anlagen (zwei anstatt drei Prozent) halten die Befragten an der Vorjahresempfehlung fest. Auch Investitionen
in Gold und andere Edelmetallen sollten in diesem Jahr
idealerweise unverändert fünf Prozent an einem privaten
Portfolio ausmachen, sind sich die befragten Vermögensverwalter einig.
„Gerade im Niedrigzinsumfeld sollten Aktien oder Aktienfonds ein wichtiger Bestandteil jedes Portfolios sein“,
rät Timo Mayer von Greiff Capital Management. Kollege Josef Tafertshofer von der Fimax Vermögensberatung
sieht angesichts der Korrekturen bei Aktien, vor allem im
Sommer dieses Jahres, Chancen: „Die Kurzrücksetzer von
qualitativ hochwertigen Unternehmen boten für langfristige Investoren in der Regel gute Einstiegsmöglichkeiten.“
Der Trend zu spezialisierten
Strategien hält an
47
„Fonds von unabhängigen Vermögensverwaltern werden
wegen deren hoher Expertise immer stärker nachgefragt“,
so Katja Müller, Bereichsleiterin Sales & Relationship
Management bei Universal-Investment. Die hohe Nachfrage zeigt sich auch am Wachstum der Publikumsfondsplattform von Universal-Investment: Inzwischen werden
dort über 550 Private-Label-Fonds mit einem Volumen
von rund 25 Milliarden Euro verwaltet. „Wir konnten
Regionale Empfehlung:
2015 unsere Marktführerschaft für Private-Label-Fonds
„Größerer Mut zum Risiko“
und unseren Status als zentrale Plattform für unabhängige
Heruntergebrochen auf die Regionen und Länder, in denen
Asset-Manager weiter ausbauen“, so Müller.
Investoren 2016 ihr Geld bevorzugt anlegen sollten, zeigt
Neben immer ausgefeilteren Mischfonds wird daher
sich einmal mehr der starke Drang der Vermögensverwalnach Ansicht von Müller 2016 der Trend zu spezialisierten
ter zu wirtschaftlich weiterentwickelten Nationen und
Themenstrategien und Absolute-Return-Konzepten anhalihre Zurückhaltung bei den Emerging Markets: Fast neun
ten. Zudem wollen immer mehr Fondspartner von den
Zehntel (87 Prozent) ihres verfügbaren Geldes sollten
Chancen des euroPrivatanleger in
päischen Marktes
Wertpapiere mit
profitieren. „UniHerkunft Europa
„Fonds unabhäniger Vermögensverwalter
versal-Investment
ohne Deutschland
werden wegen der hohen Expertise immer
erweitert deshalb
(31 Prozent), den
stärker nachgefragt.“
kontinuierlich die
USA und DeutschServicepalette für
land (jeweils 25
Katja Müller, Leiterin Sales & Relationship Management,
ihre FondspartProzent) sowie
Universal-Investment
ner, beispielsweise
Japan (sechs Promit unserer neuzent) investieren,
en Luxemburger
raten die SpeSICAV-Plattform, die einen effizienten Zugang zu eurozialisten – das sind neun Prozentpunkte mehr als 2015
päischen Investoren ermöglicht“, so die Bereichsleiterin
(78 Prozent). Im Gegenzug sanken die Empfehlungen für
abschließend. Anlagen in Schwellenländern ohne China (von 14 Prozent

TITELGESCHICHTE
IT-SICHERHEIT
Dem Datenklau den Kampf ansagen
Neben Geldvermögen sind mittlerweile digitale Daten, meist Kundendaten,
das höchste Gut von Banken. Es käme einem Super-Gau gleich, würden
diese hochsensiblen, vertraulichen Informationen mit einem Klick via E-Mail
versendet oder durch eine Attacke von außen in fremde Hände gelangen
und über das Internet zum Kauf angeboten werden. Allein bei einer solchen
Vorstellung läuft es Datenschutzbeauftragten eiskalt den Rücken herunter.
Kaum ein Wirtschaftsbereich ist so
stark von Cyberattacken betroffen
wie die Finanzwirtschaft – allerdings
genießt in kaum einer anderen Branche der Schutz sensibler Kundenund Mitarbeiterdaten derart hohe
Priorität wie bei Kredit- und Finanz
instituten. Denn den Wert dieser
Daten haben längst auch Hacker und
Datendiebe erkannt. Vor dem Hintergrund zunehmender Digitalisierung
und immer komplexeren, sich immer
schneller verändernden Bedrohungsszenarien stellen die Wahrung des
Datenschutzes und die Abwehr von
Cyberattacken auch Finanzinstitute
vor eine echte Herausforderung.
Strenge Compliance-Vorgaben
zum Schutz der IT-Sicherheit
Die Finanzwirtschaft hat eine Sicherheitskultur mit scharfen rechtlichen
und regulatorischen Vorgaben sowie
Sensibilisierungsmaßnahmen von
Mitarbeitern etabliert. Die Schutzziele der IT-Sicherheit sind im MaRisk,
KWG und BDSG festgelegt. IT-Systeme und -Prozesse müssen die
Integrität, Verfügbarkeit, Authentizität und Vertraulichkeit von Daten
sicherstellen. Auch die EZB hat im
Rahmen des europäischen Aufsichtsmechanismus SSM (Single Supervisory Mechanism) Cyberkriminalität
als strategisches Thema der Bankenaufsicht definiert. Nicht zuletzt zeigt
das IT-Sicherheitsgesetz zum Schutz
kritischer Infrastrukturen, wie stark
das Thema IT-Sicherheit auch in den
Fokus des Gesetzgebers gerückt ist.
Comeback von
Phishing-Attacken
Sie kommen per E-Mail, über eine
Netzwerkschwachstelle oder eine
Datei: Mit Hilfe von Schadprogrammen und Exploits haben Cyberkriminelle es auf Kontoverbindungen
und Kreditkarten-Daten abgesehen.
Insbesondere Phishing-Attacken erleben ein Comeback im Finanzsektor:
Mitarbeiter werden dazu verleitet,
durch das Öffnen schadhafter Dateianhänge oder das Anklicken von in
Mails eingebauten Links Malware in
die Netzwerke einzuschleusen.
Der Banking-Trojaner Dridex
dagegen hat es auf die Online-Banking Daten von Bankkunden abgesehen. Ein schadhaftes Makro, einge-
48
bettet in Microsoft-Word Dateien die
per Mail kommen, wird ausgeführt,
sobald das Dokument vom Empfänger geöffnet wird. Der Knackpunkt:
Dridex wird von vielen Virenscannern nicht einmal erkannt.
„Das ist aber nur die Spitze des
Eisbergs. Der Inhalt von Phishing-EMails wirkt inzwischen täuschend
echt. Immer schwerer sind Betrügermails von seriösen E-Mails zu unterscheiden. Aber auch Ransomware
bereitet zunehmend Schwierigkeiten, wie das aktuelle Beispiel Locky
belegt. Diese Krypto-Trojaner verschlüsseln geschäftskritische Daten,
um dann vom Betroffenen Geld für
die Entschlüsselung zu erpressen“,
erklärt Andreas Richter, EVP Marketing & Product Management bei
GROUP Business Software (GBS).
Mitarbeiter werden zum
Schlupfloch sensibler Daten
Das Bundesamt für Sicherheit in der
Informationstechnik (BSI) bezeichnet in seinem Lagebericht zur ITSicherheit in Deutschland 2015 den
Mensch als „schwächstes Glied in
der Verteidigungskette“. Gerade
TITELGESCHICHTE
wenn es um ungewollten Verlust
oder -Preisgabe von Daten geht, sind
Menschen mitverantwortlich.
Es muss nicht immer böse Absicht
dahinter stecken, aber wie schnell
sind kritische Geschäftsinformationen an einen falschen Empfänger
gemailt? Oftmals genügt ein Moment
der Unachtsamkeit und schon sind
vertrauliche Inhalte Dritten preisgegeben. Es ist deshalb wenig verwunderlich, dass bei 55 Prozent aller
Cyberattacken die eigenen Mitarbeiter involviert sind. Der Schutz der
ausgehenden Kommunikation muss
deshalb an Bedeutung gewinnen.
„Moderne Lösungen für Data
Leakage Prevention bieten eine intelligente Inhaltskontrolle, bei der automatisch der E-Mail-Text samt Anhänge analysiert wird. Bestimmte Dateiformate oder Inhalte können erkannt
und beispielsweise der Versand von
Kundenlisten oder Kreditkartennummern blockiert werden“, informiert
Richter.
Neue innovative Technologien
wie die von GBS sind inzwischen
sogar in der Lage, Datenklau anhand
intelligenter Verhaltensmuster zu
erkennen: Steigt beispielsweise das
Datenvolumen versendeter E-Mails
exponentiell an oder werden plötzlich überdurchschnittlich viele
E-Mails pro Stunde versendet, wird
der Versand gestoppt. Der Sicherheitsmechanismus wird durch eine
Vier-Augen-Prüfung abgerundet, bei
der eine zweite Person die E-Mail zur
Prüfung erhält und diese freigeben
oder endgültig blockieren kann.
Ganzheitliches Konzept schließt
Data Leakage Prevention ein
Tatsächlich geht die Hälfte aller
Cyberattacken auf Anwenderfehler
zurück. Um zu verhindern, dass solche Fehler wichtige Schutzmechanismen zur Data Leakage Prevention
außer Kraft setzen, ist es notwendig,
den gesamten Prozess zu automatisieren. So entfällt der Anwender als
potenzielle Fehlerquelle, da keine
Interaktion notwendig ist. Parallel
besteht auch nicht die Gefahr, dass
DLP-Mechanismen ausgehebelt werden können.
Statt auf Insellösungen zu setzen,
sollten ganzheitliche, aufeinander
abgestimmte Lösungen, in denen
Spam- und Malware-Prüfungen,
Phishing-Schutz, die Erkennung und
Kategorisierung sensibler Informationen, Vier-Augen-Prüfung ausgehender E-Mails und Verschlüsselung
automatisiert und zentral ablaufen,
im Fokus der IT-Strategie stehen.
Denn die Vermeidung von ungewolltem Datenabfluss spielt eine ebenso
große Rolle wie die automatische
Verschlüsselung sensibler Informationen und eine intelligente Viren- und
Spamabwehr. 
Kontakt
GROUP Business Software
Europa GmbH
Ottostraße 4
76227 Karlsruhe
www.gbs.com
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GROUP Business Software
Europa GmbH
IT-TRENDS
Effizienz steigern
Nur mit einer modernen und effizienten IT-Architektur können
Banken auf Dauer den aktuellen Herausforderungen begegnen –
so die von „Banken+Partner“ befragten Experten.
Um zukunftsfähig zu sein, müssen
die Banken und Sparkassen neben
den organisatorischen Gegebenheiten auch entsprechende Voraussetzungen in der IT-Infrastruktur und
bei den betreffenden Anwendungen
schaffen. „Der Einsatz innovativer Technologien ist grundlegender
Bestandteil zur Gestaltung des Bankings und der Umsetzung zukunftsorientierter Geschäftsmodelle“, so
die Studie „Bank & Zukunft 2016“
des Fraunhofer IAO. „Der zielgerichtete und effiziente Einsatz von IT
kann folglich als Rückgrat der Banken angesehen werden.“
Bernd-Josef Kohl,
Executive Director, GFT
Ohne IT geht auch 2016 in der Finanzindustrie nichts voran! Der nächste EZBStresstest wird 2016 für die großen Banken ein Muss. Darüber hinaus rückt die
Umsetzung der Zahlungsdiensterichtli-
nie PSD2 näher. Es gilt, nicht nur zu reagieren, sondern das Blatt selber in die
Hand zu nehmen. Unser Vorschlag ist ein
innovatives Service-Layer-Konzept, um
die Veränderungen als Chance zu nutzen. Auch in der Bankenwelt sind Daten
das neue Öl – wer das versteht, wird
neue Geschäftsfelder erschließen. Die
Digitalisierung greift immer weiter um
sich. Mobile Payment konkretisiert sich
mit P2P und Instant Payment. Nicht nur
FinTechs bringen Schwung in den Markt.
Trotzdem werden bei den großen Banken digitale Neuheiten nur in begrenztem Umfang stattfinden – nämlich dort,
wo neben Migrationen, Kostensenkungsprogrammen und Regulatorik noch
Luft bleibt. Die digitale Bank der Zukunft
bleibt weiterhin das Profilierungsfeld,
um Kunden zu begeistern und damit als
Champion vom Platz zu gehen.
Volker Fischer, Strategist, HP Enterprise
Eine oftmals über Jahrzehnte gewachsene Kundenbeziehung steht auf dem
Prüfstand. Neue Spieler mit innovativen
Finanztechnologien und bedarfsorientierten Lösungen erobern Marktanteile.
Althergebrachte IT-Landschaften sind zu
konsolidieren und fit zu machen für das
digitale Zeitalter. Unabhängig vom individuellen Entwicklungspfad sind zentrale
Unternehmenswerte effizient zu schützen und zu managen. Dies erfordert ein
produktives Arbeitsumfeld für Mitarbeiter und Partner, das auch geschäftliche
Perspektiven für weiteres Wachstum
ermöglicht. Eine leistungsfähige hybride
IT-Architektur – Kerngeschäft der neuen
Hewlett Packard Enterprise – legt dafür
die erforderlichen Grundlagen und setzt
die richtigen Prioritäten.
Gerhard Rienecker,
Head of Business Unit Banking,
Pass Consulting Group
Das Ende der Banken – so wie wir sie
kennen – wird oft prophezeit. Ich bin
davon überzeugt, dass der Finanzdienstleister von heute auch der von morgen
sein kann. Entscheidend ist die Fähigkeit
der IT, den Digitalisierungsgrad von Produkten, Services und Prozessen zu steigern. Zum einen ist es dazu notwendig, in
Prozessautomation und -optimierung zu
investieren und zum anderen, FinTechs
und ihre Ideen als Chance zu begreifen.
So können Produkte neu gedacht werden – und zwar aus Kunden- anstatt aus
Die Experten
Volker Fischer
Strategist,
Hewlett Packard
Enterprise
Bernd-Josef Kohl
Executive Director,
GFT
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Gerhard Rienecker
Head of Business Unit
Banking,
Pass Consulting Group
IT-TRENDS
Bankperspektive. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einer maßgeschneiderten Zielgruppenansprache sowie in transparenten
und komfortablen Prozessen.
Michael Mews, Chief Sales Officer, Postcon
Das Briefgeheimnis als verfassungsrechtlich garantiertes
Grundrecht bekommt eine neue Qualität, wenn wir zum Beispiel
an Cyberangriffe denken. Von Kreditinstituten werden Vertraulichkeit und Sicherheit erwartet, auch bei der Übersendung
sensibler Unterlagen wie Kreditverträgen oder Kontoauszügen.
Zudem ist die Wertigkeit gedruckter Unterlagen höher. Auch
wenn sich parallel die Digitalisierung des Briefmarktes entwickelt, wird das noch einige Zeit dauern – wie bei allen Innovationen. Mit einem kompetenten Partner, der diese Entwicklungen
im Blick hat und die richtigen Weichen stellt, ist man gut aufgehoben und kann auch 2016 auf den physischen Brief vertrauen.
Jürgen Walker
Leitung Vertrieb Bürotechnik Europa, HSM
Die Anforderung an Datenlöschung und Vernichtung von digitalen Datenträgern steigt stetig an. Diese datenträgerspezifischen Sicherheitsanforderungen werden durch die DIN 66399
geregelt. Viele Behörden und Unternehmen handeln immer
noch nicht gesetzeskonform, da es aktuell noch keine präventive Kontrollen dafür gibt. HSM ist Hersteller von Lösungen zur
physischen Vernichtung von Datenträgern, sei es Papier oder
aber auch neuartige Datenträger, wie magnetische Festplatten
oder elektronische Speichermedien (USB Massenspeicher,
SSD Festplatten) und bietet so Lösungen für den Datenschutz
am Ende der Lebenszyklen von Datenträgern. Die Chancen liegen immer noch in der Vernichtung dieser neuen Datenträger
und Lösungen hierfür. Die rasant zunehmende Digitalisierung
von Prozessen und Informationsflüssen, aber auch die Weiterentwicklung der Datenträger, wirken hier als Beschleuniger. 
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SERVICE
HEFT 1 ∙ 2016 erscheint am 22.03.2016
ANZEIGENSCHLUSS ist am 28.02.2016
Do’s und Don’ts im Business
An einigen Kapiteln
dieses Buches hätte
bestimmt auch der
Freiherr von Knigge
seine wahre Freude
gehabt. In zehn in
sich geschlossenen
Abschnitten haben
der Rechtsanwalt und
Kommunikationsberater Simon Goergen
und die Wirtschaftsredakteurin Anne
Goergen alles das zusammengestellt,
was der Manager von heute tun sollte – beziehungsweise tunlichst zu
lassen hat.
Da geht es um die Vorteile des
Frühaufstehens mit Mailcheck und
Joggen ebenso wie um Farbe und
Schnitt des Business Outfits. Haben
Bärte überhaupt eine Chance? (Im
Middle Management schon irgendwie, auf der Führungsebene keinesfalls; Ausnahmen sind Start-ups.)
Reist man ans richtige Ziel? (Antalya
nein, Ephesus und Mallorcas Norden ja.) Hinzu kommen philosophische Überlegungen, etwa dazu, wie
Manager mit paradoxen Phänomen
umgehen können, oder was Sokrates, Muhammad Ali und Joachim
Ringelnatz zu bestimmten Dingen
sagten beziehungsweise dachten.
Das Buch ist scharfsinnig und witzig, reich bebildert – Marilyn Monroe
zum Beispiel steht für die Rubensfigur (out), Twiggy für das Schlankheitsideal (empfohlen). Und trotz
allen Humors fördern die Erläuterungen und Bildunterschriften erstaunlich viel Wissenswertes zu Tage. Ein
herrliches Büchlein zum Verschenken.
#10 Trends für Manager
… aus Sicht der großen Fische
Simon Goergen/Anne Goergen
Goergen Kommunikation, Köln 2015
ISBN 978-3-00-051647-4
141 Seiten, 12,50 Euro)
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Banken+Partner, eine Zeitschrift der
Coin Medien Verlagsgesellschaft mbH
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Geschäftsführer: Margaretha Hamm, Uwe Wagschal
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Margaretha Hamm (mh), Chefredakteurin (v.i.S.d.P.)
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Dr. Thomas Leims (thl), Redakteur
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Produktmanagement: Meike Hohenadel
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Autoren dieser Ausgabe:
Margaretha Hamm, Dr. Thomas Leims
Beirat:
Dr. Marcus Geschwandtner, Rechtsanwalt, Bonn
Rolf Mangold, Versicherungskammer Bayern
Rüdiger Maroldt, W&W
Ralph Sterck, Veda
Professor Dr. Rolf Tilmes, European Business School
Mathias Walter, Trivadis
Anzeigen:
Uwe Wagschal
Telefon: 06122 7054-55
Leiter digitale Medien: Heiner Hamm
Telefon: 06122 7054-63
Es gilt die Anzeigenpreisliste vom 1. November 2015.
www.cibi.de
Excel™ im Portfoliomanagement
Ein Intensivseminar für Praktiker
Termin: 26. bis 27. April 2016
Ort: Frankfurt
Veranstalter: Uhlenbruch Verlag
www.uhlenbruch.com
Solvency II und Anlageverordnung
Termin: 10. März
Ort: Frankfurt am Main
Veranstalter: Uhlenbruch Verlag
www.uhlenbruch.com
Innovationsday
Termin: 11. April 2016
Ort: Köln
Veranstalter: Euroforum
www.euroforum.de/innovation-day
Veranstalter: ibi research
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ISSN 1612-7757, Ausgabe 6 · 2015; 12. Jahrgang
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(Abonnement, Adressänderungen):
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Termine
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Termin: 10. März 2016
Ort: München
IMPRESSUM
52
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Die Aufgaben bleiben

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