Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation

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Tourismus in Zell (Mosel):
Ist-Situation – Chancen – Strategien
Projekt Tourismus
Sommersemester 2013
Vorgelegt bei
Prof. Dr. Ralf Bochert
Tina Abels(175413)
Annika Herdtweck (174568)
Lena Kemmer (175456)
Irina Schönfisch (175484)
Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation – Chancen – Strategien
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis................................................................................................ V
Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................... VI
1 Einleitung............................................................................................................. 1
2 Stadt Zell an der Mosel ....................................................................................... 2
2.1 Geschichte .................................................................................................... 2
2.2 Leistungsträger ............................................................................................. 2
2.3 Stadtmarketing .............................................................................................. 4
2.4 Zeller Land Tourismus GmbH ....................................................................... 5
2.5 Schwarze Katz .............................................................................................. 6
3 Ist-Situation ......................................................................................................... 8
3.1 Touristisches Angebot der Stadt Zell ............................................................ 9
3.1.1 Ursprüngliches Angebot.......................................................................... 9
3.1.2 Abgeleitetes Angebot ............................................................................ 12
3.1.3 Speziell touristisches Angebot .............................................................. 18
3.2 Touristische Nachfrage ............................................................................... 19
3.2.1 Tourismusdaten aus Rheinland-Pfalz und Cochem-Zell ....................... 20
3.2.2 Tourismusdaten aus Zell ....................................................................... 22
3.2.3 Trends im Tourismus ............................................................................ 22
3.3 Konkurrenz .................................................................................................. 23
3.3.1 Cochem ................................................................................................ 24
3.3.2 Traben-Trarbach ................................................................................... 25
3.3.3 Bernkastel-Kues.................................................................................... 26
3.4 Wirtschaftsfaktor ......................................................................................... 28
3.4.1 Brutto-/Nettoumsatz .............................................................................. 29
3.4.2 Steuereffekt .......................................................................................... 30
II
3.4.3 Beschäftigungseffekt............................................................................. 30
3.4.4 Einkommenseffekt ................................................................................ 31
4 SWOT- Analyse ................................................................................................. 32
4.1 Allgemeines ................................................................................................ 32
4.2 Stärken und Schwächen Zells ..................................................................... 32
4.3 Chancen und Risiken Zells ......................................................................... 35
5. Tourismuskonzeption ....................................................................................... 37
5.1 Ziele ............................................................................................................ 39
5.2 Strategien .................................................................................................... 42
5.2.1 Produkt ................................................................................................. 42
5.2.2 Qualität ................................................................................................. 44
5.2.3 Kommunikation ..................................................................................... 46
5.2.4 Distribution ............................................................................................ 48
5.2.5 Struktur ................................................................................................. 48
5.3 Maßnahmen ................................................................................................ 55
6 Workshop .......................................................................................................... 57
6.1 Tag 1 ........................................................................................................... 57
6.2 Tag 2 ........................................................................................................... 60
7 Resümee ........................................................................................................... 61
Quellenverzeichnis ............................................................................................... 62
Anhang ................................................................................................................. 69
III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Logo Zeller Land Tourismus GmbH .................................................. 5
Abbildung 2: Mögliche Erstellung einer Tourismuskonzeption, eigene Darstellung 8
Abbildung 3: Flächenverteilung Zell, eigene Darstellung ........................................ 9
Abbildung 4: Moselradweg .................................................................................. 15
Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die Tourismusnachfrage ................................. 19
Abbildung 6: Gästeankünfte ................................................................................ 20
Abbildung 7: Strecke Zell-Cochem ...................................................................... 24
Abbildung 8: Reichsburg ..................................................................................... 24
Abbildung 9: Strecke Zell-Traben-Trarbach ......................................................... 25
Abbildung 10: Unterwelt ...................................................................................... 25
Abbildung 11: Strecke Zell-Bernkastel-Kues ....................................................... 26
Abbildung 12: Fachwerkhäuser Bernkastel-Kues ................................................ 27
Abbildung 13: Qualitätszeichen ........................................................................... 27
Abbildung 14: Logo Zeller Schwarze Katz - alt / neu ............................................ 33
Abbildung 16: Konzeptionspyramide ................................................................... 37
Abbildung 17: Portfolio-Matrix als Vorteilsmatrix ................................................. 38
Abbildung 18: Konzeptionspyramide, in Anlehnung an Becker 2006, eigene
Darstellung ........................................................................................................... 39
Abbildung 19: Träger der Marketing-Implementierung im öffentlich-rechtlichen
Bereich des Tourismus ........................................................................................ 49
Abbildung 20: Rechtsformen für Fremdenverkehrsstellen .................................... 51
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Radtouren Zell .................................................................................... 16
Tabelle 2: Übernachtungszahlen ......................................................................... 21
Tabelle 3: Stärken und Schwächen, eigene Darstellung ...................................... 32
Tabelle 4: Chancen und Risiken, eigene Darstellung ........................................... 35
V
Abkürzungsverzeichnis
DWIF
Deutsches Wirtschaftswissenschaftlichen Institut für Fremdenverkehr
FTM
Forschungskreis Tourismus Management
IGS
Integrierte Gesamtschule
K.K.G
Kirmes- und Karnevalsgesellschaft
ÖPNV
Öffentlicher Personennahverkehr
QR
Quick Response
RA
Reise-Analyse
RLP
Rheinland-Pfalz
SWOT
Strengths, Weakness, Opportunities, Threats
VG
Verbandsgemeinde
VI
1 Einleitung
Die Mosel als Urlaubsdestination ist schon seit Jahren ein Anziehungspunkt für
Gäste aus Nah und Fern. Auf Grund der touristischen Vielfalt laden zahlreiche
Städte zum Verweilen ein. Die landschaftliche Attraktivität des Moselgebiets bildet
hierbei die Basis für viele sportliche Aktivitäten: Wandern in den Weinbergen, Radeln entlang der Mosel oder Schifffahrten. Auch kulinarischen Genüsse und das
Thema Wein sind in dieser Region sehr bedeutend, die somit nicht nur mit zahlreichen touristischen Angeboten sondern auch mit Gaumenfreuden aufwartet. Das
Dreiländereck (Frankreich, Luxemburg und Deutschland) in der Nähe von Trier bietet attraktive Ausflugsziele für internationale Besucher. Interessante historische
Orte an der Mosel sind unter anderem Trier, Koblenz, Bernkastel-Kues, Cochem
und Zell.
Die von Steillagen umgebene Stadt Zell hat einen charmanten Charakter und bietet
ihren Gästen umfangreiche touristische Leistungen und naturgegebene Anziehungspunkte. Der Tourismus der Weinstadt ist größtenteils von Tagestouristen geprägt, die per Schiff, Fahrrad oder mit dem Auto anreisen. Auch Radfahrer legen
immer wieder gerne eine Verschnaufpause im schönen Zell ein, das auch Wanderer
als Ausgangspunkt für ihre Tagestouren gerne nutzen.
Wer zwischen Koblenz und Trier unterwegs ist, kommt an der Stadt Zell vorbei. Die
gepflegte und heimelige Atomsphäre lässt viele Besucher in der Stadt verweilen und
sich auf die Spuren der Zeller Schwarzen Katz begeben. Es ist offensichtlich, dass
der Tourismus die Stadt prägt und einen wichtigen Wirtschaftsfaktor darstellt.
Im Rahmen der Veranstaltung Projekt Tourismus war es Aufgabe den Tourismus in
Zell zu beleuchten, dabei die Situationsanalyse darzustellen, Chancen aufzuzeigen
und mögliche Strategien vorzustellen die dazu dienen den Tourismus weiterhin positiv zu lenken.
Zu Beginn der Ausarbeitung wird auf einzelne Bereiche der Stadt Zell eingegangen.
Anschließend wird die Ist-Situation mit dem touristischen Angebot, der touristischen
Nachfrage, der Konkurrenz und dem Wirtschaftsfaktor dargestellt. Einen weiteren
Punkt bildet die Analyse der Stärken und Schwächen, sowie Chancen und Risiken.
1
Es folgen der Ansatz einer Tourismuskonzeption mit Zielen, Strategien und Maßnahmen sowie die Ergebnisse aus dem Workshop. Den Abschluss der Arbeit bildet
ein Resümee hinsichtlich des Tourismus der Stadt Zell.
2 Stadt Zell an der Mosel
2.1 Geschichte
Die Stadt Zell, staatlich anerkannter Erholungsort, liegt an der Moselschleife im
Landkreis Cochem-Zell in Rheinland-Pfalz. Die Stadt hat 4.401 Einwohner (Stand
2012) und ist Teil der Verbandsgemeinde Zell mit 17.000 Einwohnern (vgl.www.zellmosel.com). Zell lateinisch Cella weist auf einen römischen Hintergrund hin, während die Ortsteile Kaimt und Barl keltischer Natur sind. Noch heute wird dieser kulturelle Unterschied bei der Veranstaltung „Keltisches Weingelage“ in Form eines
Schauspiels von den Einheimischen gepflegt (vgl. www.bestzeller.de; www.zell.mosel.com).
2.2 Leistungsträger
Zu den Leistungsträgern im engeren Sinne zählen Dienstleister und Unternehmen,
die an der Erstellung des touristischen Angebotes beteiligt sind, z.B. Beherbergungs- und Transportunternehmen. Als Leistungsträger im weiteren Sinne werden
Dienstleister wie z. B. Reiseleiter, Reiseausstatter, Bäcker und Gastronomiebetriebe gezählt. Des Weiteren bieten Destinationen naturgegebene Angebote oder
nicht-touristische-Infrastruktur an (vgl. Freyer 2011, S. 17 ff). Der Gast betrachtet
die unterschiedlichen Leistungen einer Destination als Gesamtbild und deshalb ist
die Zusammenarbeit aller Leistungsträger (z. B. Hoteliers, ÖPNV, Winzer, Gastronomen) einer Destination unerlässlich um wettbewerbsfähig zu bleiben (vgl.
Dreyer/Mühlnickel/Miglbauer, 2012, S. 115).
Die Stadt Zell bietet überwiegend Ferienwohnungen und Privatzimmer als Beherbergung für die Touristen an (siehe unten stehende Auswahl). Es gibt drei Hotels
und zwei Hotel garni sowie ein Gästehaus, die mehr als 25 Betten zur Verfügung
stellen (vgl. Broschüre „Unser Urlaub“, S. 20 ff). Zusätzlich bietet der Campingplatz
100 Stellplätze, 70 Wohnmobilplätze und 24 Anleger für Boote (vgl. www.campingpark-zell.de). Insgesamt wurden im Jahre 2012 1.425 angebotene Betten in Zell
notiert (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de).
2
Privatzimmer

Weingut Bremm-Keltenhof, Haus Marientaler Au und Gästehaus Schorn mit jeweils 8 Betten

Inge Mesenich und Pension Winzerhaus mit jeweils 7 Betten

Ferienweingut Werner Scheid und Brunhilde Eberhard mit jeweils 6 Betten

Gästehaus Weiler mit 5 Betten

Wein- und Sektgut Day, Irmgard Market und Christel Binninger mit jeweils 4
Betten

Elisabeth Trippen mit 3 Betten
Ferienwohnungen

Ferienwohnung Loescher

„Cella“ fam. Reinisch

Ferienwohnung Eberhard

Gästehaus Hilde

Ferienwohnung Schawo

Appart-Pension Schier

Landhaus Vollrath

Ferienwohnung Erbes

Ferienhaus Riesling

Viele Ferienwohnungen für 2 – maximal 8 Personen
Gästehäuser
Breuers-Mühle mit 34 Betten
Hotel Garni

Cafe im Hamm mit 24 Betten

Haus Notenau mit 40 Betten
Hotels

Hotel zum Grünen Kranz mit 57 Betten

Schloss Zell Hotel mit 28 Betten

Mayer´s Weinhotel mit 35 Betten
3
Zu den Transportunternehmen gehören die Buslinien die von Zell nach Bullay zu
dem Bahnhof hin und zurück nach Zell fahren. Mit der Bahn, die vom Bahnhof in
Bullay fährt, kann der naheliegende Flughafen Frankfurt-Hahn erreicht werden. Des
Weiteren kann man viele Ausflüge mit dem Schiff auf der Mosel machen z. B. nach
Bernkastel-Kues, Cochem, Kloster Machern, St. Aldegund, Traben-Trarbach, Wolf
und Zeitlingen (vgl. www.vrminfo.de; www.moselrundfahrten.de).
In der Stadt Zell gibt es Leistungsträger im weiteren Sinne, die für die Destination
eine große Rolle spielen. Dazu gehören Weinstuben wie Karlheinz Weis, Vinotheken wie die Vinothek Bremm-Keltenhof, Gastronomiebetriebe wie das Zum Eichamt
oder das Hotel-Restaurant Schloss Zell und Cafés wie das Café Bauer. Da die Moselregion sehr bekannt ist für ihren Wein, sind die Winzer und Betreiber von Straußwirtschaften essentiell für die Weinstadt. Viele der Winzer bieten auch Übernachtungsmöglichkeiten in Verbindung mit Weinproben an, z. B. Richard Scheid ist Betreiber einer Straußwirtschaft und vermietet Betten auf seinem Weingut (vgl.
www.mosel-scheid.de). Sehr beliebt sind die Planwagenfahrten durch die Weinberge in der Steillage oder der Mosel entlang (vgl. www.zell-mosel.com).
2.3 Stadtmarketing
Das Stadtmarketing einer Gemeinde macht es sich zur Aufgabe die Bedürfnisse
und Wünsche der Einwohner und der örtlichen (Tourismus-) Betriebe aufzunehmen
und sie soweit es möglich ist umzusetzen (vgl. Jensen 2004, S.5). Es ist darauf
bedacht die Kommunikation untereinander und miteinander zu verbessern und bemüht, alle Einwohner und Leistungsträger zusammenzuschweißen um eine gute
Zusammenarbeit zu fördern und gegenseitiges Verständnis zu entwickeln (vgl. Konken 2004, S.72). Ziele des Stadtmarketing sind, die Stadtentwicklung voranzutreiben, um die Attraktivität der Stadt für ihre Bürger und den Tourismus zu steigern,
die Position im Wettbewerb zu stärken, das Stadtimage zu verbessern und die unterschiedlichen Interessen von Einwohnern, Politik, Wirtschaft und Verwaltung zu
vereinen (vgl. www.leck.de).
Der Gemeinderat steuert die örtliche Tourismuspolitik über einen Ausschuss für
Tourismus und Marketing, dessen neun Mitglieder aus seinen Reihen und weiter
zugezogenen Bürgern besteht (vgl. ww.zell-mosel.com). Das Stadtmarketing ist von
4
der Stadt Zell als eigene öffentliche Aufgabe bewertet und als Stelle/Amt in der Rathausorganisation geschaffen worden. Es ist seiner Bedeutung für Zell wegen nicht
in die Zuständigkeit der Tourismus GmbH oder der Verbandsgemeinde gegeben
worden, obwohl auch dort für die Verbandsgemeinde insgesamt, Marketingaufgaben erfüllt werden. Das bietet die Chance, Zells Einzigartigkeit und die Art seiner
Vermarktung selbst zu definieren und umzusetzen. Qualität und Leistungsfähigkeit
des Stadtmarketing sind abhängig von der personellen Besetzung (Anzahl, Ausbildung) und der finanziellen Ausstattung (Budget). Aktuell ist eine Person (Vollkraft)
mit einem nicht ermittelten Jahresbudget für das Stadtmarketing verantwortlich.
Eine konkrete Aufgabenbeschreibung liegt nicht vor, was einerseits Freiräume gibt,
andererseits aber mangels Zielvorgaben die Arbeit wie deren Kontrolle erschwert.
Aus Beobachtungen und Gesprächen war zu schließen, dass man sich viel von der
Stelle erwartet (z.B. mehr Kommunikation über das Stadtgeschehen) und dass ihr
Potential (ggf. wegen geringer Besetzung) nicht ausgeschöpft sei.
2.4 Zeller Land Tourismus GmbH
Die Zeller Land Tourismus GmbH wurde am 01.02.2010
gegründet mit der Motivation eine „neue Zeitrechnung“ zu
beginnen. Gesellschafter sind zu 30 % die Stadt Zell und
zu 70 % die Verbandsgemeinde.
Abbildung 1: Logo Zeller Land Tourismus GmbH (Quelle: www.zellerland.de)
Die Gründung ist relativ jung und bedeutet z.T. eine Ausgliederung aus der vorher
städt. Organisation, sowohl nach Aufgabenbereich als auch Personal. Das Personal
(acht Vollzeitkräfte) wurde teils aus dem vorherigen Amt bei der Stadt übernommen,
teils neu eingestellt. Trotz der privaten Rechtsform gehört die GmbH dem öffentlichen Tourismussektor an, kann aber fokusorientiert schneller und flexibler entscheiden. Sie ist zuständig für den Tourismus im Gebiet der Verbandsgemeinde, die aus
der Stadt Zell und weiteren umliegenden 23 eigenständigen Ortsgemeinden besteht. Ihr Sitz ist im Rathaus der Stadt Zell. Zum Geschäftsführer wurde Herr von
Aschwege berufen. Die Angestellten haben eine freie Zeiteinteilung und vertreten
sich gegenseitig bei Urlaubs- oder Krankheitsausfällen. Die finanzielle Ausstattung
5
der GmbH obliegt den Gesellschaftern, denen gegenüber sich die Geschäftsführung in der Gesellschafterversammlung verantworten muss. Laut Herrn von Aschwege ist die GmbH wirtschaftlich gut aufgestellt.
GmbH und Stadt haben einen voneinander unabhängigen Aufgabenbereich (mit getrennter Finanzierung), sie kooperieren aber auch fallweise bei einigen städt. oder
übergreifenden Veranstaltungen.
Eine wichtige Aufgabe der Zeller Land Tourismus GmbH ist die Tourismus Information. Deren Öffnungszeiten sind saisonal unterschiedlich. Auch deswegen gibt es
außerhalb des Büros Infotafeln mit dem QR-Code, durch die sich die Touristen informieren können. Ein digitales Info-Terminal ist aufgrund der hohen Kosten nicht
geplant. Für die Stadt Zell liegt das Hauptaugenmerk auf den Themen Wein, Wandern, Radwandern, Kulinarik und für die Hunsrück-Region eher auf Wandern, z. B.
mit dem Premiumwanderweg „Traumschleife“.
Laufende Projekte der GmbH sind z. B. der „Moselsteig“, der noch vor dem Sommer
fertiggestellt werden soll sowie der „Hunsrücksteig“, der bis zum Rhein verlängert
werden soll. Weiterhin ist die GmbH unter anderem für den Mosel Riesling Grand
Prix sowie für die Pfingst-Wein-Wanderung zuständig.
Sie hat außerdem eine Hotelbedarfsanalyse beim DWIF (Deutschen Wirtschaftswissenschaftlichen Institut für Fremdenverkehr) beauftragt, bei der festgestellt werden wird, ob noch Bedarf an zusätzlichen Betten im Zeller Land besteht und ggf.
wie viele und in welcher Kategorie.
Alle Produkte Zells, die im Kapitel 3.1 vorgestellt werden, werden über die Zeller
Land Tourismus GmbH verkauft und vermarktet (vgl. www.zellerland.de).
2.5 Schwarze Katz
Schwarze Katz bezeichnet eine Großlage im Weinbaugebiet Mosel, deren Weine
wegen der guten Bekömmlichkeit und der besonderen Güte in der ganzen Welt bekannt sind. Der Mittelpunkt der Großlage ist die Stadt Zell, deren Grenzen gleichzeitig auch die Grenzen der Großlage sind, was nur in wenigen Winzerorten der Fall
ist (vgl. www.imosel.info). Zell besitzt eine Rebfläche von ca. 400 Hektar und ungefähr vier Millionen Rebstöcke. Neben dem Riesling, der am häufigsten angebaut
wird, werden ebenfalls Müller-Thurgau, Bacchus und Kerner Rebsorten kultiviert.
6
80% des Zeller Weins werden u. a. nach Japan, Südamerika, Kanada und in die
USA exportiert und der Wein erhält sowohl auf Bundes- als auch auf Landesebene
immer wieder Auszeichnungen (vgl. www.zell-mosel.com). Im Jahre 1985 kam es
in Österreich und anschließend in Deutschland zu einem Glykol-Skandal und dies
hatte schwerwiegende Folgen für die Weinindustrie. Der Absatz war folglich stark
rückgängig, was sich auch auf den Moselwein auswirkte. Dies schadete ebenfalls
dem Image der Zeller Schwarzen Katz und wird bis heute noch damit in Verbindung
gebracht (vgl. www.volksfreunde.de). Um den Qualitätsstandard zu verbessern und
die Verbindung mit dem Skandal mehr in den Hintergrund rücken zu lassen ist ein
vermehrtes Augenmerk der Qualität zu widmen. Die Stadt Zell hat in diesem Zusammenhang passend zum Jubiläum „150 Jahre Zeller Schwarze Katz“ die Initiative
ergriffen und bei der Weinkulturnacht am 27.04.2013 einen Stadtwein küren lassen.
Dieser bekommt ein neu gestaltetes Etikett und soll die beste Qualität der Zeller
Schwarze Katz Großlage repräsentieren (vgl. www.wittich.de).
Der Name Schwarze Katz stammt aus dem Jahr 1863 als Weinhändler aus Aachen
in Zell unterwegs waren. Bei einer Weinprobe im Weingut Mayntzer hatten sich drei
Weinhändler nach ausgiebigen Proben entschieden drei Fässer in die engere Auswahl zu nehmen. Die Entscheidung für ein Fass fiel ihnen schwer bis die Frau des
Winzers begleitet von einer schwarzen Katz in den Weinkeller kam und ihnen die
Entscheidung vereinfachte. Die Katze sprang fauchend auf ein Fass, machte einen
Buckel und verteidigte dieses vor jedem, der sich dem Fass nähern wollte. Daraufhin kauften die Weinhändler den Wein des Fasses, das die Katze so hartnäckig
bewacht hatte ohne weitere Proben. Immer wieder kehrten die Aachener Weinhändler zurück und kauften Wein aus denselben Weinbergslagen wie den im von der
Katze so heftig bewachten Fass, da dieser überall sehr beliebt war. Seitdem – so
sagen die Geschichten – haben die Kaufleute den Wein aus den Zeller Lagen unter
dem Namen Schwarze Katz verkauft. Die Bürger von Zell sind stolz auf den weltbekannten Wein der Großlage und haben diesem mit dem „Zeller Schwarze KatzBrunnen“ ein Denkmal gesetzt (vgl. www.zell-mosel.com; www.flaschen-weine.de).
7
3 Ist-Situation
Mit Hilfe der Situationsanalyse soll die aktuelle Lage, die Ist-Situation eines Unternehmens, einer Destination etc. untersucht und beschrieben werden. Bezogen auf
eine Tourismusregion wie Zell gilt es hierbei das touristische Angebot, die touristische Nachfrage, als auch die Konkurrenz und den Wirtschaftsfaktor Tourismus zu
betrachten. Bei dieser Bestandsaufnahme spielen zukünftige Entwicklungen ebenfalls eine wichtige Rolle.
Aufbauend auf der Situationsanalyse und möglicher Trends folgt im nachfolgenden
Kapitel die SWOT-Analyse der Stadt Zell. Diese beiden Punkte bilden eine wichtige
Basis für ein Tourismuskonzept, siehe nachfolgende Abbildung.
Ist-Analyse
Touristisches Angebot, touristische Nachfrage, Konkurrenz, Wirtschaftsfaktor
↓
SWOT-Analyse
Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken
↓
Tourismuskonzept
Ziele, Strategien, Maßnahmen
Abbildung 2: Mögliche Erstellung einer Tourismuskonzeption, eigene Darstellung
8
3.1 Touristisches Angebot der Stadt Zell
Bei dem touristischen Angebot unterscheidet Freyer zwischen dem ursprünglichen
und dem abgeleiteten Angebot (vgl. Freyer, 2009, S. 254).
3.1.1 Ursprüngliches Angebot
Zu dem ursprünglichen Angebot einer Destination zählen meist öffentliche Güter,
die auch ohne den Tourismus vorhanden wären, es lässt sich in drei Bereiche unterteilen:
a. Das natürliche Angebot beinhaltet Landschaft, Topographie, Flora, Fauna,
Klima, Wetter und Naturdenkmäler.
b. Das sozio-kulturelle Angebot besteht aus Kultur, Tradition, Brauchtum, Sprache,
Mentalität, Gastfreundschaft und Denkmäler.
c. Die allgemeine Infrastruktur setzt sich aus Politik, Soziales, Bildung, Ver- und
Entsorgung, Kommunikations- Verkehrswesen zusammen.
Natürliches Angebot
Die Weinstadt Zell und die dazugehörigen Stadtteile Althaus, Barl, Kaimt und Merl
liegen mit ca. 4.401 Einwohnern (www.zell-mosel.com) in Rheinland-Pfalz und gehören dem Landkreis Cochem-Zell an. Zell befindet sich an der Moselschleife und
ist jeweils etwa 70 Kilometer von den Städten Koblenz und Trier entfernt. Die Weinbaugebiete in dieser Gegend sind aufgrund der einzigartigen Steillage sehr bekannt
(vgl. www.zell-mosel.com).
Die Flächenverteilung der Stadt Zell gliedert sich wie folgt: Wald 66,7%, Landwirtschaft 21,3%, Siedlungs- und Verkehr 9,4%, Wasser 2,5% und Sonstige Fläche
0,1% (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de). Siehe hierfür nachfolgendes Diagramm.
2,5%
9,4%
0,1%
21,3%
66,7%
Wald
Landwirtschaft
Siedlung/Verkehr
Wasser
Sonstiges
Abbildung 3: Flächenverteilung Zell, eigene Darstellung
9
Die Temperaturschwankungen sind an der Mosel gering, der Winter ist mäßig kalt
und der Sommer warm. Die Jahresdurchschnittstemperatur beträgt ca. 10°C. Die
Steillage an der Untermosel (auch Terrassenmosel genannt) eignet sich optimal für
den Anbau von Riesling-Trauben (vgl. www.weinland-mosel.de).
Sozio-kulturelles Angebote
Mit dem Bau des dreigeschossigen Rathauses wurde im Jahre 1535 begonnen.
Über Jahrhunderte diente das Haus im Wechsel als Notkirche, als Schule und
Lehrerwohnung, Armenhaus und Obdachlosenunterkunft, Kindergarten und Privatbesitz bis es 1997 von der Gemeinde erworben wurde und nun als Rats- und Gemeindehaus genutzt wird (vgl. www.historisches-rathaus-moselkern.de). In dem
Rathaus befinden sich auch das Wein- und Heimatmuseum und die Stadtbücherei
der Stadt Zell.
Die ehemalige Synagoge im Schloss Zell wird heute als Gedenkstätte für die frühere
jüdische Geschichte genutzt und dient als Raum für kulturelle Veranstaltungen.
1849 wurde die Synagoge an die israelische Gemeinde Zell-Briedel verkauft. 1920
wurde die Synagoge renoviert und bis zum Jahre 1938 wurden in der Synagoge
Gottesdienste gehalten. Nach dem Novemberpogrom im Jahre 1938 musste die
ehemalige Synagoge an den Schlossbesitzer verkauft werden. Das Schloss steht
heute unter Denkmalschutz (vgl. www.alemannia-judaica.de).
Weitere Denkmäler von Zell sind die Fachwerkhäuser, Reste der ehemaligen Stadtmauer, der runde und der viereckige Turm, die Aussichtsplattform am Prinzenkopf
sowie die Marienburg, die heute eine Jugendbildungsstätte ist.
Auch die verschiedenen Vereine der Stadt Zell bilden einen wichtigen Faktor für die
Gestaltung der sozio-kulturellen Angebote. Der im Jahre 1985 gegründete Kulturverein Seitwerts-Aufwärts e. V. ist für die Förderung von Kunst und Kultur zuständig
und besteht aus etwa 110 Mitgliedern. Ausstellungen, Kabaretts, Kindertheater,
Vorträge, Konzerte und Weihnachtsmärkte werden von diesem Verein organisiert
(vgl. www.seitwaerts-aufwaerts.de).
Die Theatergruppe „Kätz“ hatte 1991 seine Uraufführung und präsentiert jedes Jahr
eine Neuinszenierung. Seit 2000 ist die Theatergruppe ein Verein (vgl. www.kaetz.de).
10
Die Mundart-Initiative im Kreis Cochem-Zell e.V. wurde 2007 gegründet mit dem
Ziel die heimische Mundart, den moselfränkische Dialekt, zu erhalten (vgl. www.unser-platt.de).
Der "Hahnboor"-Verein und Initiativen aus einzelnen Gemeinden wollen ein jüngeres Publikum ansprechen, indem sie Pop-, Rock- und Folk-Konzerte veranstalten
(vgl. www.gewerbeverein-zell-mosel.de).
K.K.G. Zell ist die Abkürzung für Kirmes- und Karnevalsgesellschaft e.V. und veranstaltet ein buntes Karnevalstreiben für die Narren an der Mosel. Am ersten Juniwochenende findet das Schützenfest in Zell statt. 2013 feiert die Schützengesellschaft Zell ihr 100-jähriges Jubiläum (vgl. www.gewerbeverin-zell-mosel.de).
Die „Zeller Schwarze Katz Halle“ bietet sich hervorragend für Ausstellungen, Tagungen, Seminare, Konzerte und Theaterspiele an. In den großen Saal finden ca.
400 - 600 Personen Platz und die zentrale Lage im Stadtkern von Zell ist ein weiterer
Pluspunkt. Im September finden das Turmschützenfest und die Große Weinprobe
in der „Zeller Schwarzen Katz“-Halle statt (vgl. www.gewerbeverein-zell-mosel.de).
Weitere wichtige Veranstaltungen in Zell werden im Folgenden aufgeführt. Bspw.
findet am vorletzten Sonntag im Juni der „Mittelmosel Triathlon“ statt. Dieser wird
im Jahr 2013 zum fünften Mal ausgetragen und erfreut sich einer großen Beliebtheit.
Im Sommer 2012 durfte die Stadt Zell den Triathlon-Meister auf der Mitteldistanz
(2010) und Ironman-Sieger (2011), Markus Fachbach bei dem Triathlon begrüßen
(vgl. www.volksfreund.de; www.mittelmosel-triatholn.de).
Als das beliebteste Fest der Stadt gilt das international besuchte Weinfest am letzten Juni Wochenende. In diesem Jahr wird das Jubiläum „150 Jahre Zeller
Schwarze Katz“ gefeiert. Im Oktober findet das Federweißenfest statt, bei dem die
Möglichkeit besteht die Stadtweinkönigin und ihre zwei Weinprinzessinnen kennen
zu lernen.
Bei der „Langen Tafel“ im Juli bieten Winzer und Gastronomen auf einer Länge von
400 Metern in der Balduinstraße ihre Köstlichkeiten an. Auch in den verschiedenen
Stadtteilen finden zahlreiche Veranstaltungen statt, bspw. wird in Zell-Kaimt am letzten Juli Wochenende die St. Jakobus Weinkirmes sowie im August das „Keltische
Weingelage“ gefeiert. In Zell-Merl wird im Monat August ein eigenständiges Weinfest ausgetragen (vgl. www.zell-mosel.com).
11
Allgemeine Infrastrukturen
Ehrenamtlicher Stadtbürgermeister von Zell ist seit 2009 Hans Schwarz. Der Stadtrat bildet das Hauptorgan der Stadt und besteht aus dem Bürgermeister und 20
ehrenamtlichen Stadträten (vgl. www.zell-mosel.com).
Die Kreisverwaltung Cochem-Zell ist Träger der integrierten Gesamtschule (IGS),
Förderschule Mosel-Hamm-Schule, Grund- und Realschule plus Blankenrath (vgl.
www.zell-mosel.de).
Zell ist einer der beiden Standorte des Verbundkrankenhauses Klinikum Mittelmosel, was somit die Gesundheitsversorgung in Zell stärkt (vgl. www.krankenhauszell.de).
Metzgereien, Bäckereien, kleine Läden mit Lebensmitteln und Getränken, eine
Buchhandlung, Juweliere sowie kleine Bekleidungsgeschäfte befinden sich in der
Innenstadt. Für Großeinkäufe sind Supermärkte und Discounter wie Aldi, Lidl oder
Globus im Stadtteil Barl zu finden (vgl. www.zell-mosel.com). Paccor Deutschland,
ein Verpackungshersteller, hat seinen Sitz in Zell (vgl. www.paccor.de). Ansonsten
überwiegen kleine und mittlere Unternehmen. Medien- und Kommunikationsbetriebe, wie Druckereien und Werbeagenturen stehen den Zellern zur Verfügung (vgl.
www.zell-mosel.com).
Der Verkehrsverbund Rhein-Mosel bedient Zell an der Mosel mit regelmäßigen Busfahrten nach Alf, Altlay oder Cochem. Mit der Moselbahn kommt man bis nach
Bullay zum Hauptbahnhof oder direkt zum nahgelegenen Flughafen FrankfurtHahn. Des Weiteren gibt es zwei private Fähren-Anbieter, die in Zell halten (vgl.
www.vrminfo.de).
3.1.2 Abgeleitetes Angebot
Das abgeleitete Angebot einer Destination beinhaltet Infrastrukturen, die aufgrund
des Tourismus initiiert wurden. Auch dieses lässt sich wiederum in drei Unterpunkte
aufteilen:
a. Die touristische Infrastruktur beinhaltet die touristischen Leistungsträger im engeren und im weiteren Sinne wie Beherbergung, Verpflegung, Reiseberatung, touristisches Transportwesen und überbetriebliche Tourismusorganisation.
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b. Die Freizeitinfrastruktur bietet Sport, Kultur, Attraktionen, Veranstaltungen,
Events und Wander-Radwege für Gäste und Einheimische.
c. Das speziell touristische Angebot ist größtenteils nur für Gäste geschaffen worden wie z. B. Kur- und Bäderwesen, Messe, Tagungen, Ausstellungen und Events
(vgl. Freyer, 2009, S. 254).
3.1.2.1 Touristische Infrastruktur
Für die Vermarktung des Tourismus in Zell ist seit 2010 die Zeller Land Tourismus
GmbH verantwortlich, die jedoch noch den Hunsrück und weitere Orte an der Mosel
betreut. Sie ist auch diejenige, die Pauschalen auf ihrer Internetseite anbietet und
bei Fragen bezüglich des Tourismus zur Verfügung steht (siehe Kapitel 2.4 Zeller
Land Tourismus GmbH). Als Unterkunft werden überwiegend private Ferienhäuser
und Pensionen angeboten sowie kleinere Hotels mit einer Kategorisierung bis zu 3
Sternen (vgl. www.zell-mosel.com).
Um die touristische Infrastruktur zu erweitern, plant die Stadt Zell momentan den
Bau der Residenz Marina Weingarten mit etwa 200 Häusern für Touristen. Der Bau
soll nicht nur mehr Touristen anlocken sondern auch zusätzliche Arbeitsplätze
schaffen. Ein weiteres Ziel ist die Verlängerung der Saison (vgl. www.ihk-koblenz.de).
3.1.2.2 Freizeitinfrastrukturen
Wandern
Das Zeller Land hat bezüglich Wandern viel zu bieten und es kann entweder in den
Weinbergen oder entlang des Wassers sehr abwechslungsreich gestaltet werden.
Bei geführten Wanderungen auf gut markierten Wanderwegen kann die Natur des
Moseltals bewundert werden. Es werden Themenwanderwege angeboten, die entlang der Mosel führen:
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Thema
Länge
Straße der Römer
18 Km
Pissaman Weinlehrpfad
6,5 km
Layensteig Strimmiger-Berg
13,8 km
Kanonenbahn
23,8 km
Felsen.Fässer.Fachwerk
9 km
Keltenweg
62 bzw. 75 km
Mosel.Erlebnis.Route
58,5 km
Mosel-Camino
180 km
PWW Mittelmosel
10 km
Kirchspiel Wanderweg
Unterschiedlich
Rundwege, die alle bis auf den „Horga´s Pfad“, am Zeller Schwarze Katz Brunnen
beginnen, sind:
Pfad
Länge
Collis Weg
8,3 km
Marienburg Weg
8,3 km
Horga´s Pfad
6,5 km
Liebesschlucht
8,6 km
Briedeler Schweiz
10,6 km
Kabertchen
3 km
14
Für diejenigen, die eine sportliche Herausforderung suchen, gibt es die Möglichkeit
den „Collis Steilpfad“ oder den „Calmont“ hinauf zu klettern, da diese besonders
steil sind.
Im Mai 2013 wurden drei Nordic Walking Strecken eröffnet. Sie unterscheiden sich
in der Länge und in den Schwierigkeitsgraden und somit ist für jeden etwas dabei
(vgl. www.zell-mosel.com). Die Strecken entstanden in Zusammenarbeit der Deutschen Sporthochschule Köln und dem Deutschen Skiverband (vgl. www.igszell.de).
Radwandern
Das Zeller Land verfügt über gut ausgebaute Fahrradwege und anspruchsvolle
Strecken entlang der Mosel. Der bekannteste Radwanderweg ist der „Moselradweg“, der ein Teil der internationalen Radwanderroute „Velo Tour Moselle“ ist. Auf
einem Streckenabschnitt von etwa 275 km können landschaftliche und kulturelle
Sehenswürdigkeiten entlang der Mosel erkundet werden. Der „Moselradweg“ beginnt in Thionville, Frankreich und geht bis nach Koblenz (vgl. www.fahrrad-ferienland.de).
Abbildung 4: Moselradweg (Quelle: www.eurobike.de)
Der Maare-Mosel-Radweg ist 55 km lang und verläuft über eine ehemalige Bahnnebenstrecke. Die Route startet in der Stadt Daun in der Vulkaneifel und endet in
Bernkastel-Kues. Diese Tour eignet sich optimal für einen Familienurlaub auf dem
es einiges zu entdecken gibt. Auf der spannenden Fahrt über Viadukte und beleuchtete Tunnel laden gepflegte Rastplätze und zahlreiche Aussichtspunkte zum Ruhen
ein.
15
Die „Vulkan-Rad-Route-Eifel“ geht von Dümpelfeld bis nach Zell. Diese 82 km lange
Tour eignet sich aufgrund der steilen Anstiegen und Abfahrten besonders für sportliche Radfahrer.
Radtouren „Rund um Zell“:
Tour
Geeignet für
Schwierigkeitsgrad
Rund um die Mari- Mountainbike, Rennrad und Gering
enburg
Zeller
Länge
30 km
Cityrad
Schwarze Mountainbike und Rennrad
Katz Tour
Zwei Täler Fahrt
anstrengend (ca. 400 m 32 km
Höhendifferenz)
Mountainbike und Rennrad
anstrengend (ca. 400 m 23 km
Höhendifferenz)
Tabelle 1: Radtouren Zell (Quelle: www.zell-mosel.com)
Für diejenigen, die sich ein Fahrrad ausleihen möchten, gibt es vier Fahrradverleihe
in Zell (Klaus 2-Rad Center, Fahrradverleih Klaus, Campingpark Zell und Wanderland). Auch lässt sich die schöne Stadt an der Mosel mit einem umweltfreundlichen
Elektro-Fahrrad (E-Bike) erkunden. Ausleihen kann man diese bei Klaus 2-Rad
Center. Mit dem Akku können Touren von bis zu 80 km gemeistert werden (vgl.
www.zellerland.de).
Auf dem Wasser
Auf der insgesamt 544 Kilometer langen Mosel, die zu den schönsten Flüssen
Deutschlands zählt, kann die Landschaft aus einer anderen Perspektive betrachtet
werden. Da die Mosel eine geringe Strömungsgeschwindigkeit hat, ist das Paddeln
auch für Anfänger sicher und bequem (vgl. Broschüre „Unterwegs auf dem Wasser“,
S. 10 ff.). Kanus oder Kajaks können für Touren entlang der Mosel ausgeliehen
werden. Hierfür stehen drei Anlegestellen zur Verfügung: Campingpark Zell, Haus
Treis in Zell-Kaimt und Ruderverein Zell.
Für diejenigen, die den Spaß auf dem Wasser suchen, eignen sich Wasserski, Bananenboot oder eine Fahrt mit dem Motorboot (vgl. www.zell-mosel.com).
16
Ausflugsfahrten bieten die Möglichkeit mehr vom Zeller Land und der Umgebung zu
sehen, z. B. kann von Zell aus nach Bernkastel-Kues, Cochem oder Traben-Trarbach mit dem Schiff gereist werden. Die Preise variieren je nach Ziel und Zwischenaufenthalten zwischen 12,00€ und 22,00€ (vgl. www.zell-mosel.com).
Im Freibad Arrastal in Alf kann bei gutem Wetter auch draußen geschwommen werden (vgl. www.freibad-alf.de), bei schlechtem Wetter gibt es die Ausweichmöglichkeit das Zeller Erlebnisbad zu besuchen (vgl. www.erlebnisbad-zell.de).
Kulinarisch
Zell ist nicht nur bekannt für seinen tollen Wein aus der Großweinlage Zeller
Schwarze Katz, sondern auch für tolles Essen. Zu den gehobenen Restaurants in
Zell zählen das Hotel-Restaurant Schloss Zell, welches sich in der Kernstadt befindet, und das Restaurant im Stadtteil Merl „Zum Eichamt“.
Die Stadt hat auch viele deutsche sowie internationale Restaurants, doch nur die
wenigsten haben das ganze Jahr über geöffnet. In den „Straußwirtschaften“ dürfen
Winzer ihre selbsterzeugten Weine und Speisen für maximal vier Monate im Jahr
anbieten. Der Ursprung des Namens „Straußwirtschaft“ kommt daher, dass der Winzer einen bunten Blumenstrauß an den Eingang gehängt hat, wenn er seinen Gastbetrieb öffnete. Zum Pausieren und Genießen laden zahlreiche Weinstuben ein (vgl.
www.zeller-land.com).
Als Ausflugsziele in der näheren Umgebung werden auf der Internetseite www.zellmosel.com folgende empfohlen:

Enkirch

Traben-Trabach

Briedel

Pünderich

Kröv

Alf

Reichsburg Cochem
17
Bei Planwagenfahrten, die von Winzern geführt werden, erleben Fahrgäste bei einer
lehrreichen Fahrt durch die Weinberge oder zu Aussichtspunkten wie den Prinzenkopf oder die Marienburg die Heimat der Schwarzen Katz. Auf Wunsch ist ein Grillen
in den Weinbergen oder eine Brotzeit inklusive Wein auf dem Planwagen möglich
(vgl. www.zell-mosel.com, www.bestzeller.de).
3.1.3 Speziell touristisches Angebot
Auf der Internetseite der Zeller Land Tourismus GmbH werden viele für Touristen
erstellte Pauschalen angeboten. Die Angebote verbinden die touristischen Schwerpunkte Wandern (Stock & Stein), Radwandern (Draht & Esel), Wasserwandern
(Boot & Boje) und Wein (Topf & Fass). Es gibt auch die Möglichkeit sich seine Pauschalen nach Belieben selber zusammen zu stellen (vgl. www.zellerland.de).
Als Beispiel die Pauschale Geheimnis der „Zeller Schwarze Katz“ mit folgenden Inhalten:
2x
Übernachtung/Frühstück
1x
Begrüßung mit einem Glas "Zeller Schwarze Katz"
1x
Regionaltypisches Abendessen als 3-Gänge-Menü
1x
Schifffahrt rund um die Marienburg
1x
Wein- und Sektprobe & Winzermahlzeit im Winzerkeller
1x
Weinbergs-Fahrt zur Großweinlage "Zeller Schwarze Katz" inkl. Glas Wein,
sowie kleinem Winzerimbiss
1x
Flasche "Zeller Schwarze Katz"
Die Preise pro Person im Doppelzimmer unterscheiden sich in der Unterkunft, die
oben genannten Leistungen sind ansonsten alle gleich.
Kategorie A 169,00 €
Privatpension (Zimmer mit DU/WC)
Kategorie B 189,00 €
Pension/Gasthaus/ Hotel Garni (Zimmer mit DU/WC)
Kategorie C 229,00 €
Hotel (Zimmer mit DU/WC)
Diese Pausschale ist von April bis Oktober über die Zeller Land Tourismus GmbH
buchbar.
18
3.2 Touristische Nachfrage
Die Betrachtung der Nachfrageseite spielt für den Tourismus einer Destination
ebenfalls eine bedeutende Rolle und gibt wichtige Auskünfte über das Reiseverhalten der Bevölkerung. Fragen bezüglich der derzeitigen und vergangenen Gästesituation können dank der Nachfrageanalyse geklärt werden: Wie viele Besucher kamen in das Zielgebiet? Wie lange blieben sie vor Ort? Aus welchem Land sind die
Gäste angereist? (vgl. Broschüre Situationsanalyse des Tourismuspotentials einer
Region, Zimmer et al. o.J. S. 2f). Zur Verdeutlichung auch folgende Definition: „Die
touristische Nachfrage stellt die Bereitschaft des Touristen dar, verschiedene bestimmte Mengen touristischer Güter zu verschiedenen bestimmten Geldmengen
einzutauschen, d.h. zu erwerben.“ (Kaspar 1996, S. 121 zitiert nach Freyer 2011,
S. 67). Neben dem Preis wirken jedoch auch die Gesellschaft, die Umwelt, der Staat
und die Wirtschaft mit all den dazu gehörigen Zweigen auf die touristische Nachfrage ein. Auch die Beeinflussungen durch den Touristen selbst und die Anbieterseite gilt es zu berücksichtigen (vgl. Freyer 2011, S. 67f).
Gesellschaft:
Werte, Normen
Umwelt:
Klima, Landschaft
Nachfrage nach:
Wirtschaft:
Einkommen, Wechselkurse
Staat:
Gesetze, politische Beziehungen
Beherbergung,
Verpflegung etc.
Anbieterseite:
Leistung, Preis
Tourist:
Bedürfnis, Kontakt
Abbildung 5: Einflussfaktoren auf die Tourismusnachfrage (Quelle: Freyer 2011, S. 68)
Man sieht somit, dass das soziale Leben mit all seinen relevanten Bereichen die
touristische Nachfrage bedingt. Auch Bieger nimmt diese Schlussfolgerung auf und
sieht die Nachfrage als ein komplexes System an. Hierbei werden folgende
Hauptelemente betrachtet: Motivationssystem, Beeinflussersystem und Nachfrage
19
sowie die externen Bereiche: wirtschaftliche und gesellschaftliche Umwelt und eigene Wertvorstellungen. Im Motivationssystem werden Motive und Bedürfnisse beleuchtet, nach Maslow werden verschiedene Bedürfnisgruppen unterschieden
bspw. physische, psychische und soziale Bedürfnisse. Dies zeigt, dass auch der
eigentliche Zweck und die grundlegenden Motivation eine Reise durchzuführen
ebenfalls große Bedeutung haben. Unterscheidungen können hier bspw. in Erholungstourismus, Sporttourismus oder wirtschaftsorientierter Tourismus (Geschäftstourismus) getroffen werden (vgl. Bieger 2010, S. 89ff).
3.2.1 Tourismusdaten aus Rheinland-Pfalz und Cochem-Zell
Im Bundesland Rheinland-Pfalz waren die Gäste- und Übernachtungszahlen im
Jahr 2012 rückläufig. Die Zahl der Gästeankünfte betrug 8,2 Millionen und lag somit
rund 2 Prozent unter dem Wert des Vorjahres. Der rheinland-pfälzische Tourismus
verzeichnete im Jahr 2011 ein Rekordergebnis, dies erklärt die leicht verminderten
Vorjahresdaten. Auch die Übernachtungsanzahl mit 22,2 Millionen verringerte sich
um ca. 2 Prozent. Im Vergleich zum Jahr 2010 konnten sich beide Werte jedoch
verbessern. Weiter heißt es, dass 2012 das zweithöchste Gäste- und das dritthöchste Übernachtungsaufkommen aufweist. Zusätzlich wurden rund 1 Million
Campinggäste verzeichnet und bilden somit ebenfalls ein interessantes touristisches Segment. Weiter lässt sich sagen, dass die meisten Touristen in den Monaten
August und September nach Rheinland-Pfalz reisen und diese Monate folglich die
Hochsaison bilden. Vergleichend hierfür das nachstehende Diagramm mit den Wer-
Millionen
ten aus dem letzten Jahr (vgl. Statistische Berichte 2013, S. 7).
4
3
2
1
0
Gäste
Übernachtungen
Abbildung 6: Gästeankünfte (Quelle: www.statistik.rlp.de, c)
20
Etwa ein Viertel der Gäste in Rheinland-Pfalz kommen aus dem Ausland, wobei
Niederlande (36%) und Belgien (17%) die wichtigsten Quellmärkte darstellen. Die
Aufenthaltsdauer der Gäste beträgt rund drei Tage, jedoch bleiben Campinggäste
etwas länger am Urlaubsort.
Betrachtet man den Landkreis Cochem-Zell, der aus fünf Verbandsgemeinden (u.a.
Zell) besteht, ist tendenziell eine positive Entwicklung der Gäste- und Übernachtungszahlen zu verzeichnen. Die folgende Tabelle gibt einen guten Überblick über
die Daten der letzten sieben Jahre.
Jahr
Gäste
Übernachtungen
2006
536.247
1.716.246
2007
552.456
1.739.846
2008
621.831
2.106.030
2009
657.536
2.178.159
2010
682.862
2.246.870
2011
692.360
2.275.310
2012
683.296
2.255.184
Tabelle 2: Übernachtungszahlen (Quellen: www.statistik.rlp.de, www.cochem-zell.de)
Hierbei fanden Beherbergungsbetriebe mit mindestens neun Betten und in Orten
mit Fremdenverkehrsprädikat (Zell als staatlich anerkannter Erholungsort) auch
Kleinbetriebe mit weniger als neun Betten Berücksichtigung. Im letzten Jahr wurden
683.296 Gäste und ca. 2,3 Millionen Übernachtungen gezählt, beide Zahlen verringerten sich zum Vorjahr um rund 1 Prozent. Die Zahl der Gäste aus dem Ausland
betrug 245.363, d.h. 36% der Urlauber kamen nicht aus Deutschland, dies verdeutlicht nochmals den hohen Stellenwert ausländischer Gäste. Auch die Anzahl der
Campinggäste mit rund 80.000 ist bedeutend für den Tourismus im Landkreis und
konnte zum Vorjahr stabilisiert werden (vgl. Statistische Berichte 2013, S. 15).
21
3.2.2 Tourismusdaten aus Zell
Die Stadt Zell gehört, wie weitere 23 Ortsgemeinden, der Verbandsgemeinde Zell
an. Daher werden im Folgenden die Daten sowohl für die Verbandsgemeinde (VG),
als auch für die Stadt Zell dargelegt. Im Jahr 2012 betrug das Gästeaufkommen in
der VG 142.558, Übernachtungen konnten 442.448 verzeichnet werden. Die Stadt
Zell selbst konnte 52.957 Gäste und 161.084 Übernachtungen notieren. Als größter
und einwohnerreichster Ort, sowie Verwaltungssitz der VG ist es offensichtlich, dass
Zell für die VG touristisch äußerst bedeutend ist. Weiter lässt sich feststellen, dass
sich die Anzahl touristischer Betriebe und angebotener Betten in den letzten Jahren
verändert hat. Waren es bspw. 2005 noch 71 Betrieb, zählte die VG im letzten Jahr
lediglich 59. Die Zahl der Betten jedoch stieg leicht von 3.945 (2005) auf 4.036
(2012). Vergleicht man die Betriebs- und Bettenzahlen der Stadt Zell, verringerten
sich diese 2005 von 20 Betrieben auf 13 im Jahr 2012 und die Anzahl angebotener
Betten von 1.507 auf 1.425 (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de).
3.2.3 Trends im Tourismus
Wie bereits festgestellt, ist die touristische Nachfrage zahlreichen Einflussfaktoren
ausgesetzt und verändert sich stetig. Auch demografische und soziokulturelle Entwicklungen spielen in diesem Zusammenhang eine bedeutende Rolle. Der demografische Wandel und die sich wandelnde Altersstruktur werden sich in den nächsten Jahren auf das Reiseverhalten (Wahl des Reiseziels und des Verkehrsmittel,
Reisedauer, Ausgabenbereitschaft etc.) stark auswirken. Der Begriff „Downaging“
beschreibt hierbei eine ältere Generation, die zunehmend aktiv und reiselustig ist
und für ihren Urlaub auch gerne etwas mehr bezahlt. Des Weiteren kann die Erweiterung der Europäischen Union ebenfalls bedeutend für den Deutschland-Tourismus sein, da so neue Quellmärkte entstehen können (vgl. www.tab-beim-bundestag.de). Ein weiterer wichtiger Trend geht hin zum sanften Tourismus, d. h. bewusstes und ressourcenschonendes Reisen mit dem Ziel die Umwelt nachhaltig zu
schützen. Auch bei diesem wichtigen Thema müssen Hoteliers und Gastronomiebetriebe aktiv werden und Angebot und Service entsprechend anpassen. Der neuen
RA-Trendstudie (Reise-Analyse) zufolge spielt auch die Urlaubsqualität eine große
Rolle, diese gilt es zu steigern und optimieren, gleichzeitig werden die Gäste immer
22
preisbewusster und verändern ihre Anspruchshaltung. Es zeigt sich, dass es vielfältige Entwicklungstendenzen im Tourismus gibt (vgl. RA-Trendstudie „Urlaubsreisetrends 2020“, Mai 2013). Ein weiterer Megatrend ist die zunehmende Entwicklung
des Tourismus zum Käufermarkt, wo Nachfrager das touristische Angebot mitbestimmen und beeinflussen (vgl. Freyer 2011, S.141).
Treiber der touristischen Entwicklung gilt es zudem nicht nur auf der Nachfrageseite
zu berücksichtigen, sondern auch die der Angebotsseite müssen analysiert werden.
Wie bspw. Änderungen im politischen Umfeld (neue Geschäftsmodelle, neue Anbieter etc.) oder im technologischen Umfeld. vgl. Bieder 2010, S. 120).
Leistungsträger müssen diese Geschehnisse frühzeitig erkennen und ihre Handlungen darauf einstellen, bspw. gilt es auch die Gestaltung und die Vermarktung der
touristischen Produkte zu verändern, da nur auf diese Weise eine zukunftsfähige
Tourismuswirtschaft möglich ist.
3.3 Konkurrenz
Die Konkurrenzanalyse dient dazu die Wettbewerber kennenzulernen und sie besser einschätzen zu können. Sie gibt Auskunft über die Mitstreiter und zeigt Stärken
und Schwächen dieser auf. Außerdem ermöglicht sie die Erfahrungen anderer Betriebe für das eigene Unternehmen zu übernehmen (vgl. Freyer, 2011, S. 214 f.).
Das Ziel der Analyse besteht darin sich durch das Hervorheben eigener Stärken am
Markt zu etablieren und sich selbst Wettbewerbsvorteile zu verschaffen (vgl.
www.gruenderlexikon.de).
Im Folgenden werden die Städte Cochem, Traben-Trarbach und Bernkastel-Kues
zur Konkurrenzanalyse herangezogen, da sie ein ähnliches Einzugsgebiet wie Zell
aufweisen und ebenfalls Weinstädte an der Mosel sind.
23
3.3.1 Cochem
Die Stadt Cochem ist 28,8 km von Zell entfernt. Sie hat 5.530 Einwohner und liegt
an der Mosel. In den 30er Jahren des 20. Jahrhunderts entwickelte sich Cochem „zum ersten und führenden Fremdenverkehrsort an der Mosel“ (www.cochem.de).
Die Homepage www.cochem.de hat eine eigene Rubrik für
den Tourismus und der Slogan der Stadt lautet: „Cochem,
die Mosel erleben“. Der Tourismusteil der Homepage ist in
vier Sprachen verfügbar (Englisch, Französisch, Niederländisch und Deutsch). Cochem besitzt einen eigenen Bahnhof
und ist außerdem über die A48 und die A61 erreichbar.
Abbildung 7: Strecke Zell-Cochem (Quelle: www.maps.google.de)
Die Stadt bietet ihren Besuchern viele Übernachtungsgelegenheiten, u.a. einen
Campingplatz und auch verschiedene Gastronomiebetriebe. Weiterhin gibt es Arrangements für Einzelreisende und für Gruppen, die aus Unterkünften und ergänzenden Dienstleistungen bestehen. Das Tagungsangebot im Tagungszentrum Kapuzinerkloster erweitert Cochems Angebotspalette.
Circa 10 verschiedene Führungen/Wanderungen zu unterschiedlichen Themen,
z.B. Stadtrundgang mit dem Nachtwächter, oder „Geisterführung“ mit „Räuberessen“, werden von der Stadt angeboten und
als Besonderheit ist eine elektronische Führung zu verstehen. Sehenswert ist u. a. die
Reichsburg, die um 1000 erbaut, 1689 zerstört und 1874 bis 1877 wiedererrichtet
wurde sowie eine Fahrt mit der Sesselbahn
hinauf zum Pinner Kreuz.
Abbildung 8:Reichsburg (Quelle: www.mosel-wander-freunde.de)
Sportangebote wie Radfahren, Wandern, Nordic Walking, Reiten und Kanufahren
spielen in Cochem eine ebenso große Rolle wie Wellness, was damit sportbegeisterten Urlaubern eine breite Palette bietet. Außerdem gibt es ein Freizeitzentrum mit
Erlebnisbad, Kinderland sowie Tennis- und Minigolfanlagen, was Urlaubern auch
bei schlechterem Wetter Möglichkeiten bietet sich zu beschäftigen.
24
In Cochem befinden sich viele Weingüter und der fruchtige Riesling aus den Schiefer-Steillagen ist weltberühmt (vgl. www.cochem.de).
Zell wird auf der Homepage bei Sehenswertes/Ausflüge nicht erwähnt.
3.3.2 Traben-Trarbach
Die Stadt Traben-Trarbach ist 17,9 km von Zell entfernt
und zählt 5.960 Einwohner.
Auf der Homepage www.traben-trarbach.de hat der Tourismus eine eigene Rubrik. Die komplette Webseite ist
auf sechs Sprachen verfügbar (Deutsch, Englisch, Französisch, Niederländisch, Schwedisch und Norwegisch).
„MoselTreffpunkt Traben-Trarbach“ ist der Slogan der
Stadt. Es gibt einen eigenen Bahnhof und man kann über
die A1, A61 oder die A48 anreisen.
Abbildung 9: Strecke Zell-Traben-Trarbach (Quelle: www.maps.google.de)
Auf der Homepage gibt es nicht nur Hotelpauschalen, sondern auch Pauschalangebote wie Romantik & Genuss, Wein & Kurzurlaub oder Wochenende & Gruppen
zu buchen, die die Übernachtung mit mindestens einer weiteren Leistung verbinden.
Verschiedene Führungen und Wanderungen, u.a. ein „Ausflug in die Traben-Trarbacher Unterwelt“ sowie Schiffs-/Busausflüge und Weinproben mit Winzervesper
ergänzen das Angebot der Stadt ebenso wie die Arrangements zu Kur & Wellness,
z. B. die Moseltherme mit der Thermal Heilquelle Bad Wildstein, das einzige Heilbad
im Moseltal, oder das Parkschlösschen, ein fünf-Sterne Hotel mit dem Schwerpunkt
Ayurveda.
Abbildung 10: Unterwelt (Quelle: www.unterwelt-ausflug.de)
25
Die Bereiche „Rad & Bike“, „Natur & Wandern“ und „auf dem Wasser“ bilden das
sportliche Angebot Traben-Trarbachs ab. Es gibt außerdem den Adventure Forest
Kletterpark Mont Royal, der etwas für jeden bietet, der ein wenig abenteuerlustig ist
und Freude an der Natur hat. Als weitere Besonderheiten der Stadt sind die „Traben-Trarbacher Riesling-Route“ sowie das Buddha-Museum zu sehen.
Bei den sehenswerten Städten in der Umgebung ist Zell aufgeführt (vgl. www.traben-trarbach.de).
3.3.3 Bernkastel-Kues
In der Stadt leben 6.516 Einwohner und die Distanz zu Zell beträgt 33,2 km. Im Jahr 2009 zählte
die Stadt 737.606 Übernachtungen mit einer
durchschnittlichen Aufenthaltsdauer von 4,2 Tagen und circa 1,5 Millionen Tagesgäste pro Jahr.
Abbildung 11: Strecke Zell-Bernkastel-Kues (Quelle: www.maps.google.de)
Bernkastel-Kues ist der größte Reha-Standort in Rheinland-Pfalz mit fünf Reha-Kliniken (vgl. www.entwicklungsagentur-bks.de).
Die Homepage www.bernkastel-kues.de führt zuerst auf eine allgemeine Seite, bei
der zwischen Bürgerservice und Tourismus gewählt werden kann und bei Tourismus dann die Seite www.bernkastel.de geöffnet wird. Die Tourismus-Homepage ist
auf acht Sprachen verfügbar (Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Norwegisch, Schwedisch, Italienisch und Niederländisch). Der Slogan lautet „Ferienland
Bernkastel-Kues“. Bernkastel-Kues hat keinen eigenen Bahnhof. Man erreicht die
Stadt aber über die A1 und die A61.
Auf der Hauptseite werden spezielle Aktionen wie „Wander KulTour“ im Mai oder
die 24 Stunden Wanderung angeboten. Eine Vielzahl von Gastgebern bietet verschiedenste Unterkünfte, u. a. auch ein Camping- und Wohnmobilplatz.
Es gibt Pauschalen zu den Themen Familienurlaub, Genießerangebote, Gruppenangebote, Rad- und Wanderurlaub. Unterschiedliche Stadtführungen ergänzen die
26
Produktbreite der Stadt ebenso wie verschiedenste Sportangebote z. B. Boule,
Wandern, Radfahren, Reiten, Nordic Walking, Kleingolf, Tennis und Funsportarten.
Auch Gesundheit & Spa sowie Kur und Reha spielen eine Rolle in Bernkastel-Kues.
Verschiedenste Veranstaltungen, z. B. Mittelalter
Spektakel, Operettenfestspiele oder das Mosel Musikfestival runden das Stadtbild mit den mittelalterlichen
Fachwerkhäusern ab und bieten den Urlaubern eine
Vielzahl von Attraktionen.
Abbildung 12: Fachwerkhäuser Bernkastel-Kues (Quelle: www.cadvice.de)
Bernkastel-Kues ist seit April 2012 QualitätsStadt und beherbergt 18 Qualitäts-Betriebe, die mit dem Zertifikat „Service Qualität Deutschland“ ausgezeichnet sind.
Diese haben sich zusammengeschlossen und den Titel
QualitätsStadt erarbeitet, mit dem Ziel das Image und die
Servicequalität zu verbessern. 12 verpflichtende Standards
wurden hierbei festgelegt.
Abbildung 13: Qualitätszeichen (Quelle: www.bernkastel.de)
Außerdem fördert die Stadt den Gesundheitstourismus durch die Initiative „Vino Vital… im Wein ist Gesundheit“, wodurch sie sich zum Zentrum für VINO-Therapie,
VINO-Wellness und VINO-Beauty entwickeln möchte (vgl. www.vino-sanitas.de).
Die Stadt Zell wird bei „Sehenswert“, „Städte in der Moselregion“ erwähnt.
Insgesamt ist es schwierig einen Hauptkonkurrenten festzulegen, da alle drei Städte
ähnliche Angebote wie Zell haben und sich auch von der Größe bezüglich der Einwohnerzahlen nur wenig unterscheiden. Aus den Gesprächen vor Ort wurde jedoch
deutlich, dass die Bewohner Zells hauptsächlich Traben-Trarbach als Wettbewerber
sehen, da es nur 18 km entfernt liegt und mehr oder weniger dieselben Themen wie
Zell bietet. Cochem ist unter anderem für Motorradfahrer sehr beliebt und zieht
diese eher an. Bernkastel-Kues hingegen ist zu bekannt und im Tourismus zu fortgeschritten um mit Zell verglichen zu werden, da dort schon fast Massentourismus
stattfinden würde.
Folglich ist es wichtig, sich seine Mitbewerber stets vor Augen zu führen, wie es
auch die Stadt Zell tut. Jedoch spielt nicht nur der Konkurrenzgedanke eine Rolle,
27
da auch eine Zusammenarbeiten der verschiedenen Moselstädte für die touristische
Entwicklung und Zukunft bedeutend ist. Unter der Homepage www.moselissimo.de
haben sich bspw. die fünf Moselstädte Bernkastel-Kues, Traben-Trarbach, Zell, Bad
Bertrich und Cochem zusammengeschlossen und versprechen dem Gast Wein-,
Vital- und Wellnessurlaub an der Mosel. Urlauber finden zudem Wissenswertes zu
den genannten Städten, können Prospekte anfordern und sich über Unterkünfte und
Arrangements informieren. Die Buchung erfolgt dann über die jeweiligen Homepages der Städte bzw. per Telefon oder E-Mail. Des Weiteren werden die aufgeführten Städte bzw. die jeweiligen VG durch die Regionalagentur Mosellandtouristik
GmbH vertreten. Diese ist für den Tourismus des gesamten Mosel-Saar-Gebietes
zuständig und hat u.a. das Ziel die Angebotsqualität zu sichern und das Image der
Region zu verbessern (vgl. www.mosellandtouristik.de).
3.4 Wirtschaftsfaktor
Tourismus als Wirtschaftsfaktor ist in industriearmen Gegenden aber auch in Orten
wie Zell von großer Bedeutung. Tourismus schafft: Einkommens-/Beschäftigungsund Steuereffekte (vgl. Linkenbach 2009, S. 69) Diese Effekte werden für viele Destinationen mangels konkreter Ergebniszahlen (Datenschutz) über Kennzahlen ermittelt und bieten oft ein wichtiges Argument, um Ausgaben für und Investitionen in
den Tourismus zu rechtfertigen. Je besser die Datenbasis, desto genauer die Werte.
Oft stehen über Statistiken der IHK oder Tourismusverbände nur statistische Durchschnittswerte für einen größeren touristischen Bereich zur Verfügung. Sie müssen
dann auf Destinationen wie Zell heruntergebrochen werden, können entsprechend
ungenau sein aber haben dennoch einen hohe Aussagekraft.
Tourismusintensität
Die Tourismusintensität ist ein erster Indikator für die Bedeutung des Wirtschaftsfaktors Tourismus. Je größer sie ist, desto bedeutender ist der Tourismus. (vgl.
Groß 2011, S. 22).
Jedoch ist diese Kennzahl nicht nur positiv zu sehen, da eine hohe Tourismusintensität auch negative Folgen mit sich bringt, wie z.B. eine höhere Umweltbelastung,
Verkehrsaufkommen und Abfallproduktion (vgl. EUROSTAT 2010, S.186).
28
Die Tourismusintensität wird durch folgende Formel errechnet:
Übernachtungen 161.084 / Einwohner 4.401 x 100 = 3.660
(vgl. www.infothek.statistik.rlp.de, a, www.zell-mosel.com)
In Zell (unter Einbeziehung der Ortsteile Kaimt, Merl, Barl und Althaus) fallen demnach auf 100 Einwohner 3.660 Touristen im Jahr 2012. Dies ist eine beträchtliche
Größe, auch im Vergleich mit der Zahl für das gesamte Mosel/Saar Gebiet von
1.965 (vgl. www.mosellandtouristik.de).
Zell ist in der Region ein touristisches Schwergewicht.
Wertschöpfung des Tourismus
Wer die Wertschöpfung in einem bestimmten Gebiet quantifizieren will, braucht Daten aus diesem Gebiet und insbesondere die Umsatzzahlen aus dem Tourismusbereich. Die Basis der Umsatzermittlung bilden Übernachtungszahlen, Anzahl der Tagesgäste sowie deren jeweiligen Ausgaben (vgl. Linkenbach 2009, S. 69).
Der Geschäftstourismus spielt in Zell momentan kaum eine Rolle darum wurde er
in dieser Studie nicht extra betrachtet.
3.4.1 Brutto-/Nettoumsatz
Für Zell (mit Ortsteilen Kaimt, Merl, Barl und Althaus) wurden im Jahr 2012, 161.084
Übernachtungen gezählt (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de, a) Bei durchschnittlichen Tagesausgaben von 78,68€ pro Gast und Übernachtung ergibt dies einen Jahresbruttoumsatz von 12.674.089€ für die Übernachtungsgäste.
Der durchschnittliche Tagesausgabensatz der Tagesgäste beträgt 29,45€. Da es
über die genaue Zahl der Tagesgäste für die Stadt Zell keine Daten gibt, wurde die
Anzahl der Tagesgäste für das Gebiet Mosel / Saar anhand der Fläche auf Zell
übertragen. Dies ergibt eine Tagesgastanzahl von 464.864 für die Stadt Zell (Berechnung siehe Anhang 6), was einen Jahresbruttoumsatz von 13.689.719€ ergibt.
Die durchschnittlichen Tagesausgaben der Übernachtungsgäste und Tagesgäste
wurden aus einer Erhebung der Mosellandtouristik in Kooperation der IHK Trier und
Koblenz, für das Gebiet Mosel / Saar entnommen (vgl. www.mosellandtouristik.de).
Aus dem Gesamtbruttoumsatz von 26.363.809€ ergibt sich ein Nettoumsatz von
23.360.971€.
29
3.4.2 Steuereffekt
Etwa 3% des Nettoumsatzes fließen als direkte Steuereinnahmen (Gewerbesteuer
u. ä.) einer Gemeinde zu. Vorsichtigerweise mit einem Steuersatz von 2,5% gerechnet ergeben sich Steuereinnahmen von 584.024€.
Auch wenn ein Teil dieser Steuereinnahmen für öffentliche Tourismusaufgaben
(Stadtmarketing) verwendet wird, können über sie sowohl touristische Einrichtungen als auch Kindertagesstätten, soziale sowie infrastrukturelle Maßnahmen mit finanziert werden. Diese Steuereinnahmen ermöglichen somit einen Erhalt und eventuell sogar eine Verbesserung der Lebensqualität für alle Bürger (vgl. Linkenbach
2009, S. 76).
3.4.3 Beschäftigungseffekt
Durch den Tourismus entstehen Arbeitsplätze.
Direkt abhängige Arbeitsplätze sind relativ einfach zu ermitteln, so hat z. B. die Zeller Land Tourismus GmbH acht Arbeitsplätze. Des Weiteren lassen sich die Mitarbeiter in den einzelnen Tourismusbetrieben zählen oder über Kennzahlen ermitteln
(vgl. Linkenbach 2009, S. 76).
Als Kennzahl gelten hierbei 1 - 2 Vollbeschäftigte auf 10 Übernachtungen. In Zell
wären das bei einer momentan angebotenen Bettenzahl von 1.425 (vgl. www.infothek.statistik.rlp.de, a) zwischen 142 – 285 Arbeitsplätze.
Mittelbar abhängige Arbeitsplätze entstehen, weil auch andere Branchen wie der
Einzelhandel, das Baugewerbe, das Handwerk, der Metzger usw. vom Tourismus
profitieren. In den Tourismusbetrieben fallen Reparaturen, Renovierungen und Instandsetzungen an. Ebenso müssen die Grundbedürfnisse der Gäste (Essen, Trinken) befriedigt werden. Dazu bedarf es weiterer Arbeitskräfte (vgl. Linkenbach 2009,
S. 76).
30
3.4.4 Einkommenseffekt
Der Einkommenseffekt errechnet die direkten Einkommen aus dem Tourismus in
der Umsatzstufe 1 mit Hilfe von differenzierten Wertschöpfungsquoten. Die Wertschöpfungsquote gibt an, wie viel Prozent des Nettoumsatzes aus einem spezifischen Bereich direkt zu Löhnen, Einkommen oder Gewinnen werden (vgl. Linkenbach 2009, S. 77).
Die erste Umsatzstufe (direkte Wertschöpfung) umfasst die unmittelbaren direkten
Einnahmen der zur Tourismusbranche zählenden Betriebe.
Bei der Berechnung der ersten Umsatzstufe wurde mit Wertschöpfungsquoten von
30% bei den Tagesgästen und 40% bei den Übernachtungsgästen (vgl. Linkenbach
2009, S. 77) gerechnet. Dies ergibt für die Stadt Zell ein Einkommen aus dem Tourismus von 8.131.342€ / Jahr (Berechnung siehe Anhang 6).
Die zweite Umsatzstufe (indirekte Wertschöpfung) umfasst die der Tourismusbranche zuliefernder Betriebe (z.B. Metzger, Bäcker, Bademeister usw. des Orts oder
der Region), die aus dem Tourismus indirekt Einkommen erzielen (vgl. Linkenbach
2009, S. 77).
Ihr liegt der gesamte Nettoumsatz der Umsatzstufe 1 zugrunde, bereinigt um die
dort schon erfolgte direkte Wertschöpfung. Laut DWIF ist hier mit einer Wertschöpfungsquote von 30% zu rechnen (vgl. Studie FTM Trier 2002, S. 12). Dies ergibt ein
Einkommen aus dem Tourismus in der zweiten Umsatzstufe von 4.568.889€ / Jahr.
Beide Umsatzstufen zusammen zeigen für Zell die gesamte Wertschöpfung aus
dem Tourismus mit 12.700.231€ / Jahr an (Berechnung siehe Anhang 6).
Fazit:
Der Tourismus ist für Zell ein sehr bedeutender Wirtschaftsfaktor.
In ihn weiter zu investieren, kann sich wirtschaftlich auszahlen.
31
4 SWOT- Analyse
4.1 Allgemeines
Die SWOT-Analyse (Strengths, Weakness, Opportunities und Threats) ist eine Positionierungsanalyse aus dem Strategischen Management. Sie dient dazu, sich mit
der Konkurrenz, im Hinblick auf die Gegenwart und die Zukunft, vergleichen zu können. Die Stärken-Schwäche Analyse beleuchtet die interne Sicht (Mikroebene), wohingegen sich die Chancen-Risiken Analyse auf die externe Sicht (Makroebene)
fokussiert (vgl. www.wirtschaftslexikon.gbaler.de).
4.2 Stärken und Schwächen Zells
Auf Zell bezogen fanden wir folgende Stärken und Schwächen heraus:
Stärken
Schwächen
Landschaftliche Vielfalt
Überwiegend älteres Publikum
Gut ausgebaute Rad- und Wanderwege, Mangelndes Qualitätsniveau, ServicequaliWassersport
Geographische Lage
Weltweit bekannt
Tourist-Information
Viele Ideengeber
Geschichte der Schwarzen Katz
tät
Enges Image aufgrund der Schwarzen
Katz
Uneinheitliches
Vermarktungskonzept,
alte/neue Katz
Kaum regionale Gastronomie im Stadtkern
Keine klar definierten Ziele, Strategien (z.
B. durch ein Leitbild)
Ambivalentes Verhältnis der Bürger zur
Stadt
Tourismushomepage der Stadt Zell (nicht
Beliebtheit des Rieslings
Zeller Land Tourismus GmbH) nur auf
Deutsch
Tabelle 3: Stärken und Schwächen, eigene Darstellung
32
Zu den Stärken zählt die landschaftliche Vielfalt Zells mit der Lage an der Mosel und
den Steillagen, die die Stadt umgeben. Hierdurch ergeben sich gute Möglichkeiten
zum Radfahren, Wandern und Wassersport, die durch vielfältige Angebote Zells wie
die gut ausgebauten Wander- und Radwege bereits genutzt werden. Auch die geographische Lage zwischen Koblenz und Trier sowie die Nähe zu den Benelux-Ländern und Frankreich sprechen für Zell, da Besucher aus dem Ausland schnell in der
Stadt sind, bzw. auch Tagesausflüge in die angrenzenden Länder möglich sind.
Weitere Stärken Zells sind die nationale und internationale Bekanntheit der Stadt,
die vor allem durch den Wein bedingt ist, sowie die Tourist-Information, die den
Gästen mit wertvollen Vorschlägen und Tipps den Urlaub vereinfacht. Auch die vielen Ideengeber, die Zell mit neuen Vorschlägen voranbringen möchten, können als
Stärke gesehen werden.
Außerdem ist die Geschichte der Zeller Schwarzen Katz, die im Jahr 2013 150jähriges Bestehen feiert, ebenfalls eine Stärke Zells, da sie die Stadt sehr bekannt
gemacht hat und man den Wein sofort mit der Stadt verbindet. Die große Beliebtheit
des Rieslings insgesamt ist auch als positiv für Zell zu zählen.
Durch die Schwarze Katz hat die Stadt Zell auch das Problem, dass sie ein relativ
enges Image besitzt und man immer zuerst Wein mit der Stadt verbindet. Andere
touristische Angebote geraten dadurch leicht in den Hintergrund. Außerdem gibt es
noch Unklarheiten über die Nutzung des Logos der alten bzw. neuen schwarzen
Katz (siehe Abbildung 14). Es ist noch nicht geregelt wann welches Logo wo verwendet wird, was die Vermarktung der Stadt im Moment schwächt. Weiterhin ist
noch keine Freigabe für die Leistungsträger vorhanden, das heißt, dass diese im
Moment noch nicht mit dem neuen Logo werben können (Stand: April 2013).
Abbildung 14: Logo Zeller Schwarze Katz - alt / neu- (Quelle: www.zell-mosel.com)
33
Als Schwächen sind dagegen das überwiegend ältere Publikum zu sehen, da in
einigen Jahren die Gäste „wegsterben“ werden, sowie das mangelnde Qualitätsniveau. Es gibt nur wenige Betriebe in Zell, die zertifiziert sind und sich damit an gewisse Standards halten müssen. Dadurch ist eine hohe Qualität nicht überall gegeben und die nötige und gewünschte Servicequalität kann nicht garantiert werden.
Auch sind im Stadtkern kaum regionale Gastronomiebetriebe anzufinden. Typisch
moselländische Gerichte sind schwer zu entdecken, dafür gibt es im Zentrum eher
italienische, griechische und asiatische Restaurants.
Es gibt für die Stadt Zell kein Leitbild, bzw. keine klar definierten und niedergeschriebenen Ziele und Strategien, was auch eine Schwäche ist, da die Bürger so nur
schwer nachvollziehen können, was gerade umgesetzt wird und da der gemeinsame Nenner und Rahmen fehlt. Auch die Entscheidungsfindung und nachträgliche
Kontrolle werden so erschwert. Bei vielen Bürgern herrscht weiterhin ein ambivalentes Verhältnis zur Stadt, das heißt, dass sie einerseits Stolz sind Zeller zu sein
und sich auch mit der Stadt identifizieren, andererseits aber zu wenig Eigeninitiative
und Unterstützung vorzufinden ist, was wiederum als Schwäche gesehen wird.
Eine weitere Schwäche ist unserer Meinung, dass die Homepage der Stadt Zell und
insbesondere der Tourismus-Teil nur in deutscher Sprache vorzufinden ist. Dies erschwert dem ausländischen Publikum die Informationssuche. Hier ist jedoch anzumerken, dass die Homepage des Zeller Landes auf sieben Sprachen verfügbar ist,
neben Deutsch und Englisch werden die Informationen auch auf Schwedisch, Niederländisch, Französisch, Spanisch und Norwegisch angeboten. Die Verlinkung von
der Stadthomepage zur Webseite des Zeller Landes ist ebenfalls positiv und von
Vorteil.
34
4.3 Chancen und Risiken Zells
Chancen und Risiken für die Stadt Zell sind:
Chancen
Risiken
Wein- und Sporttourismus großes Potential Austauschbarkeit der Angebote
Verbesserung der Kommunikation der ein- Unzureichendes Engagement einzelner
zelnen touristischen Leistungsträgern  Parteien  große zusätzliche ArbeitsbelasSynergie zwischen Kultur, Wein und Ge- tung für Andere
schichte
Kooperationen mit weintouristischen Desti- Starke Konkurrenz
nationen in RLP
Trend
zu
Kurzreisen
und
Urlaub
in Bevölkerungsabnahme
Deutschland
Wellness
Positive Entwicklung des Tagestourismus
Tabelle 4: Chancen und Risiken, eigene Darstellung
Aus den oben genannten Stärken entwickeln sich auch Chancen für Zell. Eine
Chance ist das große Potential von Wein- und Sporttourismus für die Zukunft und
die Tatsache, dass Zell in beiden Disziplinen gut aufgestellt ist. Weiterhin könnten
Synergien zwischen Kultur, Wein und Geschichte durch Verbesserung der Kommunikation entstehen und neue Gäste in die Region locken. Auch eine weitere Kooperation mit weintouristischen Destinationen in Rheinland-Pfalz wäre denkbar, bzw.
bereits vorhandene Kooperationen wie z. B. WeinReich Rheinland-Pfalz könnten
vertieft werden.
Des Weiteren gibt es einen Trend zu Kurzreisen und Urlaub in Deutschland, der Zell
weitere Urlauber generieren könnte, wenn die Stadt ihre Chancen clever nutzt. Auch
Wellness bietet Zell eine Chance die Saison zu verlängern, bzw. den Urlaubern
ganzjährig Angebote zu liefern.
35
Die positive Entwicklung des Tagestourismus könnte Zell aufgrund der guten geographischen Lage auch weitere Gäste bescheren, wenn das Potential von der Stadt
erkannt und dementsprechend auch geworben wird.
Man darf jedoch auch die Risiken nicht außer Acht lassen:
Ein Risiko ist die Austauschbarkeit der Angebote, das heißt, dass die Besucher, die
in Zell Urlaub machen dieselben Produkte auch in anderen Städten an der Mosel
wiederfinden könnten und die Gefahr besteht, dass sie abwandern, wenn die Stadt
selbst nicht ein Alleinstellungsmerkmal findet, bzw. ein Mehrangebot gegenüber
den anderen Städten bieten kann.
Ein weiteres Risiko ist das unzureichende Engagement einzelner Parteien, was
dazu führt, dass andere Personen diese Aufgaben mit übernehmen müssen und
eventuell überlastet werden. Daraus folgt, dass es immer weniger Menschen gibt,
die sich gerne und freiwillig engagieren. Auch die Bevölkerungsabnahme innerhalb
der Stadt und das Generationenproblem stellen ein Risiko dar. Immer weniger junge
Leute möchten die Betriebe der Eltern übernehmen, was dazu führt, dass mehr Betriebe schließen, bzw. es viele Brachlagen in den Weinbergen gibt. Dies schadet
dem Stadtbild und könnte die Ursache dafür sein, dass weniger Touristen in Zukunft
in die Stadt kommen werden.
Ein letztes Risiko ist die starke Konkurrenz der Nachbarstädte, bzw. der Städte Trier
und Koblenz, dem Zell nur gemeinsam mit einem starken Konzept und vielfältigen
Produkten entgegenwirken kann.
36
5. Tourismuskonzeption
Was muss unternommen werden, um als Tourismusdestination erfolgreich und konkurrenzfähig zu sein? Wie kann die Entwicklung der Nachfrage positiv gestaltet werden? Welchen touristischen Leitlinien gilt es zu folgen? Überlegungen wie diese
kann ein fest geschriebenes Konzept klären, denn eine Tourismuskonzeption dient
einer Destination sowie allen beteiligten Tourismusakteuren als wichtige Orientierungshilfe. Mit Hilfe von festgelegten Zielen und daraus abgeleiteten Strategien und
Maßnahmen zur Zielerreichung können künftig die Stärken und Chancen der Region fokussiert und bestimmte Schritte in die Wege geleitet werden. Die Konzeptionspyramide in Abb. 15 verdeutlicht das Aufeinander Bauen und die Beziehung von
Zielen/Strategien/Maßnahmen sehr gut.
Abbildung 15: Konzeptionspyramide (Quelle: www.tmfev.de)
Touristische Leistungsträger werden durch ein Konzept zudem besser zum Handeln
motiviert und können neue förderliche Netzwerke für die weitere Entfaltung schaffen. Innerhalb einer solchen Konzeption ist es weiterhin wichtig, dass die Beteiligten
flexibel und der Marktsituation gerecht agieren können, um so einen nachhaltigen
Erfolg zu sichern. Auch sollte in regelmäßigen Abständen überprüft werden, ob die
Konzeption künftig noch aktuell und relevant ist.
Jeder für eine geplante Reise eingesetzte Routenplaner braucht einen Ausgangspunkt und ein (End-) Ziel. Beide sind geographisch eindeutig definiert. Der Aus-
37
gangspunkt für das Tourismuskonzept der Stadt Zell ist in der vorstehenden Analysephase (Ist-Analyse) zumindest näherungsweise bestimmt worden. Wir wissen
nun, wo wir stehen.
In der nun folgenden Konzeptionsphase (vgl. Freyer 2011, S. 110) geht es um die
Frage wo soll es hingehen oder anders ausgedrückt: was ist das Ziel?
Die Erkenntnisse aus der SWOT – Analyse (Teil der Ist-Analyse) lassen sich zur
Zielfindung nutzen in einer Art strategischer Diagnose.
Anhand einer Portfolio-Matrix ergeben sich Folgerungen für die anzustrebenden
Ziele wie für die einzuschlagende(n) Strategie(en). Beschränkt auf die hierarchische
Ebene der Stadt Zell könnte mittels der Diagnose das nachstehende Muster, als ein
Ziel-Portfolio (nach BCG und nach McKinsey) fortentwickelt werden.
Abbildung 16: Portfolio-Matrix als Vorteilsmatrix (Quelle: Hinterhuber 2004, S. 148, siehe Freyer 2011, S.336)
Auf diese Fortentwicklung bzw. Anpassung an die Gegebenheiten von Zell wurde
verzichtet, weil von den angeregten Maßnahmen der Gruppenarbeit nahezu alle in
der Zone der Mittelbindung anzusiedeln wären. In Zell liegt der Schwerpunkt also
auf dem Ausbau des Angebots und weniger auf der Umstrukturierung/dem Abbau
nicht wirtschaftlicher Aktivitäten.
38
5.1 Ziele
Aus den vorliegenden Erkenntnissen lassen sich Ziele entwickeln und definieren.
Sie wirken als Orientierungspunkte, die mit Hilfe von Marketingstrategien mittel- bis
langfristig erreicht werden sollen.
Nur wer Ziele hat, kann verfolgen, ob er noch auf dem richtigen Weg ist (vgl. Laotse,
www.wirtschaftszitate.de) Dieses Zitat macht auch deutlich, dass ein Ziel von allen
Beteiligten „erkannt“, also inhaltlich mit getragen werden muss (normatives Ziel) und
dass es groß genug also auch sichtbar ist (strategisches Ziel). Dann taugt es als
Orientierungsziel im Sinne der hierarchischen Zielpyramide (vgl. Wiesner, S. 354)
Ziele
Strategien
Wo wollen wir hin?
Wie kommen wir dahin?
Was müssen wir dafür einsetzen?
Maßnahmen
Abbildung 17: eigene Darstellung der Konzeptionspyramide, in Anlehnung an Becker 2006, S.4
Die Konzeptionspyramide wird in der touristischen Praxis oft als das Leitbild einer
Destination bezeichnet. Ein Leitbild ist nicht nur Vision (perspektivische Funktion),
sondern auch Programm (instrumentelle Funktion) und ist damit verzahnt mit den
Handlungszielen, der Basis der Pyramide.
In Zell gibt es ein solches Leitbild bis jetzt nicht, in den Zielsetzungen der Stadtentwicklung, welche durch einen Workshop des „Ältestenrats“ 2007 entstand, sind aber
erste Schritte dazu unternommen.
39
Die Ziele für den Tourismus sind nach dieser Ausarbeitung einesteils perspektivisch, andererseits schon konkrete Handlungsziele:

Erhöhung der Zahl der Tages- und Dauergäste

Bewahrung des Moselländischen

Ausweitung und Steigerung der Attraktivität des touristischen Angebots

Transparenz des touristischen Angebots

Verbesserung der kulturellen Angebote

Aufwertung des Campingplatzes

Schaffung von Wohnmobilstandplätzen
(vgl. Anhang 5, S.6)
Einige wurden bereits angegangen oder umgesetzt wie z.B. Ausweitung und Steigerung des touristischen Angebots und die Aufwertung des Campingplatzes. Mehr
Transparenz ins Angebot wie dessen Ausweitung soll die im Jahr 2010 gegründete
Zeller Land Tourismus GmbH bringen.
Des Weiteren wurden in dieser Ausarbeitung Ziele und Maßnahmen für die Funktionsbereiche Wohnen, Sport und Freizeit, Gastronomie und Beherbergung, Verkehr
und Städtebau, Handel, Dienstleistung und Gewerbe erarbeitet.
Im Workshop am 14.05.2013 in Zell ist deutlich geworden, dass man sich mit Sinn
und Zweck eines Leitbildes schwer tut. Das ist für eine Destination mit vielen kleinen
Einzelbetrieben nachvollziehbar, weil hier jeweils der Betriebsinhaber kundenorientiert die Normen vorlebt und seine betriebliche Strategie selbst entwickelt.
Dennoch sollte überlegt werden, ob nicht gemeinsame Oberziele von der Stadt Zell
bzw. der Zeller Land Tourismus GmbH definiert und mit möglichst allen TourismusBeteiligten abgestimmt werden sollten. Die Abstimmung ginge sowohl in der Hierarchie nach oben (Region, Land), als auch bis zum Einzelbetrieb nach unten.
Wenn und weil in Zell nach unseren Erkenntnissen Handlungsziele als vorrangig
gelten, ist dies vielleicht die geeignetere Herangehensweise: im Rahmen der Konzeptionsphase über das Mittel der Definition von Oberzielen und Funktionsbereichszielen nachgeschaltet ein Leitbild zu entwickeln (Ziel-Mittel-Verhältnis) (vgl. Freyer
2011, S. 354).
40
Hilfe bei der Festlegung der touristischen Oberziele geben die vorhanden touristischen Rahmenbedingungen der Landes- und Regionalplanung (z. B. Mosel/Saar
usw.). Sie haben oft ihren Schwerpunkt in den nicht ökonomischen Zielen (sozial,
gesellschaftlich, psychographisch, qualitativ, nicht-monetär), decken aber auch ökonomische Ziele ab, die jedoch vorwiegend unternehmensinternen Bezug haben
(vgl. Freyer 2011, S.361).
Marketingziele
Sie sind Unternehmensziele im Bereich des Marketings. Bezogen auf das besprochene Unternehmensziel „touristisches Leitbild entwickeln“ ist dessen Zuordnung
zum Bereich Marketing offensichtlich. Beim Oberziel „Erhöhung des touristischen
Umsatzes“ ergib sich ein breites Feld von darauf ausgerichteten Marketingzielen
wie Steigerung der Übernachtung, der Tagesgäste, der Ausländerquote, Verbesserung des Bekanntheitsgrads, des Image, der Saisondauer usw (vgl. Freyer 2011, S.
366).
Eine letzte Stufe der Konzeptionsphase dient der Überprüfbarkeit der Zielsetzung.
Selbst wenn das Ziel festgelegt, die Marketingstrategie entwickelt und die Destination Zell „auf dem Weg“ ist, gilt es immer wieder zu prüfen, ob die eingeschlagene
Strategie das Ziel näher bringt. Es gilt, die definierten Marketingziele so zu konkretisieren, dass sie überprüfbar werden anhand von fünf Kriterien.
Ein operationalisiertes Marketingziel für Zell wäre bei den Übernachtungszahlen:
1. deren Steigerung
= Richtung
2. in einem 4 Sterne Hotel
= Angebot
3. durch zahlungskräftige Gäste
= Nachfragebezug
4. um 5 %
= Ausmaß
5. in Haupt- und Nebensaison
= Zeitbezug
Dieses Operationalisieren der Ziele leitet über zu den Marketingstrategien, mit denen die benannten Ziele möglichst effektiv erreicht werden sollen. Es bietet sich an,
die verschiedenen Marketingstrategien Instrument-bezogen zu betrachten und dafür die Marketingziele bereits entsprechend aufzuteilen (vgl. Freyer 2011, S. 370).
41
Erleichtert wird diese Prüfung, wenn der Weg zum Hauptziel in Etappen eingeteilt
wird. So hält Wiesner es für sinnvoll und notwendig, Teilziele zu formulieren und zu
kommunizieren (vgl. Wiesner 2008, S. 48).
5.2 Strategien
Die Ausarbeitung von Strategien bildet einen weiteren wichtigen Schritt in Richtung
einer Tourismuskonzeption. Die Frage „Wie kommen wir dahin?“, d.h. wie wird das
zuvor erarbeitete Ziel, unsere Vision erreicht, soll hier geklärt werden. Strategische
Vorgaben umfassen auch die Entwicklung eines Aktionsplanes und müssen als ein
Prozess angesehen werden, denn erst fundierte Analysen und Bewertungen ermöglichen das Definieren von Strategien. Hierbei gibt es verschiedene Wege und
Möglichkeiten Strategien zu entwickeln. Als Beispiele können hier die Reaktionsstrategie (eine auf den jeweiligen Zustand gerichtete ad-hoc Planung) und die Totalplanungsstrategie (systematische und strukturierte Vorgaben) genannt werden
(vgl. Konrad 2005, S. 52). Die Wahl der entsprechenden Strategieentwicklung ist
stets situationsabhängig und mögliche Kombinationen sind ebenfalls denkbar.
5.2.1 Produkt
Allgemein
Das touristische Produkt ist sehr vielseitig. Es kann z. B. die Beförderungsleistung
eines Transportunternehmens, die Beherbergung eines Hotels oder die Reiseleitung eines Reiseführers sein. Jedoch ergeben die Einzelleistungen nur zusammen
einen Sinn und stellen das touristische Gesamtprodukt, die Reise, dar. Da das touristische Produkt einen Dienstleistungscharakter besitzt, weist es mehrere Besonderheiten z.B. Immaterialität, Abstraktheit, Vergänglichkeit oder Integration eines
externen Faktors auf. Oftmals werden die Leistungen der einzelnen Betriebe zu einer Reisekette verbunden, in die die unterschiedlichen Unternehmen etwas einbringen (vgl. Freyer, 2009, S. 134 ff.).
Die Destination nimmt eine Sonderstellung im Tourismusangebot ein, da sie aus
dem Blickwinkel des Gastes das Ziel der Reise darstellt, jedoch kein betriebswirtschaftliches Unternehmen mit gleichartigen Leistungen ist. Sie bietet Leistungsbündel von verschiedenen Anbietern und gilt deshalb als „Makro-Betrieb“ (vgl. Freyer,
42
2009, S. 257 f.). Die Produkte der Destination Zell werden in Kapitel 3.1 näher dargestellt.
Produktstrategien
Alle modernen Strategie-Konzepte gehen vom Massenmarketing weg und zielen
auf Teilbereiche ab, da nur sehr wenige Unternehmen bzw. Destinationen alle Bereiche eines Marktes bedienen können. Daher soll sich auf ein bzw. mehrere spezielle Marktsegmente konzentriert werden, was Segmentierungsstrategie genannt
wird. Hierbei bearbeiten die Anbieter möglichst homogene Marktsegmente, die
durch Marktsegmentierung ausfindig gemacht wurden. Vorteil davon ist, dass gute
Möglichkeiten zur Lenkung des Marktes bestehen, auf verschiedene Kunden-Wünsche eingegangen werden kann und der Preiswettbewerb meist durch den Qualitätswettbewerb überdeckt wird. Die Verkomplizierung der Marketing-Instrumente,
der Verzicht auf Massenproduktion und damit auf Kostenvorteile und der hohe Bedarf an Marketing-Know-How werden als nachteilig gesehen. Das Finden des passenden Segmentes ist Aufgabe der Strategieentwicklung (vgl. Freyer, 2011, S. 373
ff).
Im Workshop wurde folgende Sichtweise ausgewählt, um den Teilnehmern das
Thema verständlich zu vermitteln:
Bei der Produktstrategie wird festgelegt wie viele Produkte angeboten werden sollen und welche, d. h. die Produkttiefe und die Produktbreite werden geregelt. Hat
man dies getan, so dient die Strategie dazu Zielgruppen zu segmentieren, bzw. zu
wissen wen man ansprechen möchte. Dadurch kann der Marketing-Mix (die vier P’s:
Product, Price, Place und Promotion) besser auf die Zielgruppe abgestimmt und
das Produkt effizienter vermarktet werden. Weiterhin hilft die Strategie dabei Leistungsträger vor Ort auf einen gemeinsamen Nenner zu bekommen und das Innenmarketing zu verbessern. Auch ist es dann einfacher die finanziellen Mittel, die für
die Produkte zur Verfügung stehen, zu verteilen und eine Kostenkalkulation aufzustellen (vgl. Freyer, 2009, S. 333 ff.).
43
Es gibt hier zwei Gegensatzpaare:
1. Konzentration: dabei wird sich auf ein Produkt konzentriert, das als Aushängeschild im Vordergrund steht und als Alleinstellungsmerkmal für die Stadt gilt. Die
anderen Produkte können nebenher existieren, werden aber nicht gezielt gefördert
und auch nicht extra beworben. Für die Stadt Zell könnte dies z. B. Wandern sein.
Radfahren, Wassersport und Wein wären eher hintergründig.
2. Differenzierung: hierbei werden mehrere Produkte nebeneinander, gleichmäßig
angeboten und auch vermarktet. Es gibt kein Aushängeprodukt, dafür eine breite
Vielfalt an verschiedensten Angeboten. Hierbei wird entschieden welche Produkte
gezielt gefördert werden müssen und welche schon so gut sind, das eine Stabilisierung ausreicht. Für Zell könnte dies z. B. Wein neben Radfahren neben Wandern
und neben Wassersport sein. Auch die Gelder werden dementsprechend aufgeteilt.
5.2.2 Qualität
Diese Strategie ist ein langwieriger Prozess, der eine ständige Zusammenarbeit aller Leistungsträger einer Destination erfordert. Das oberste Ziel ist die Kundenzufriedenheit, denn der Kunde zählt als kostenloser Multiplikand und deshalb wird die
Bedeutung der Service-Qualität und der weichen Faktoren immer wichtiger.
Der personale Faktor und die emotionale Bewertung der Gäste machen eine nullprozentige Fehlerquote im Tourismus unmöglich, denn jeder Besucher hat unterschiedliche Erwartungen und Wünsche. Auch ist der Produktionsfaktor Mensch
hierbei nicht zu vernachlässigen (vgl. Weiermair / Pikkemaat, 2004, S.7). Ständige
Dialoge mit dem Gast sind von großer Bedeutung um die Qualität beizubehalten
oder zu verbessern.
Da es unterschiedliche Leistungsträger in einer Destination gibt, ist es sehr schwierig eine einheitliche Qualität für eine Destination zu gewährleisten. Eine objektive
Festlegung von Qualität ist sehr schwierig. Deshalb können vorgegebene Standards hierbei behilflich sein. Diese können z. B. durch Benchmarking festgelegt werden indem man sich an den Qualitätsstandards anderer Destinationen orientiert.
Der Einfluss der Qualität auf den Umsatz ist schwer messbar. Um Qualität zu gewährleisten ist nicht die Kostenführerschaft wichtig, sondern der Fokus auf Nischenmärkte. Innovationen im Tourismus sind nicht von langer Dauer, da sie leicht zu
44
kopieren sind, Qualität jedoch ist nur schwer zu imitieren und kann eine Marke
schaffen (vgl. Landgrebe/Schnell, 2005, S. 232ff).
Iso-Qualitäts-Zertifizierungen, Quality-Controlling und Qualitätsvorschriften werden
als Richtmaße genutzt.
Wer jedoch mit zu vielen Qualitätssiegeln wirbt, muss damit rechnen dass die Zeichen kaum wahrgenommen werden und an Glaubwürdigkeit verlieren (vgl. Weiermair / Pikkemaat, 2004, S. 15). Zufriedene Kunden sind loyal und die Chance eines
Wiederbesuches der Destination ist hoch (vgl. Weiermair / Pikkemaat, 2004, S. 49).
Die Gegensatzpaare für die Qualitätsstrategie sind:
1. Segmente
Hier spezialisiert man sich auf bestimmte Segmente und hebt sich vor allem
durch die Qualität von der Konkurrenz ab. Bei der Qualitätsstrategie gilt es
eine Basis-Qualität sicherzustellen. Die Standards können durch Qualifizierungen vergeben werden oder die Destination selber setzt einheitliche Standards. Das Qualitätssystem ist ein wichtiges und effektives Vermarktungsinstrument. Die Kernleistungen sind sehr ähnlich (Beherbergung + Frühstück) und wenig Gestaltungsspielraum ist gegeben, von daher werden zielgruppenspezifische Zusatzleistungen als Differenzierungsmerkmal immer
wichtiger (z. B. Gepäcktransport bei einer Radtour).
Je genauer die Segmentierung, desto genauer sind die entsprechende Marketingmaßnahmen (z. B. das Segment Wein und Fachwerk). Hier konzentriert man sich vor allem auf Nischenmärkte und hebt sich dadurch von
der Konkurrenz ab. Außerdem bieten Auszeichnungen eine Orientierungshilfe für die Gäste und fördern den Vertrauensaufbau.
2. Zielgruppenübergreifend
Wenn eine Destination zielgruppenübergreifend agiert, möchte diese so viele
Menschen wie möglich ansprechen mit wenigen Marketingmaßnahmen.
Wenn man alle anspricht, leidet die Qualität drunter. Man bietet nur die Kernleistung für alle an (z.B. die Übernachtung).
In Zell erhielt das Ferienweingut Hallenbach als erster Winzerbetrieb mit Gästezimmern das geprüfte Gütesiegel "Qualitätsgastgeber Wanderbares Deutschland" für
seine wanderfreundliche Unterkunft (vgl. www.zell-mosel.de).
45
Diese Zertifizierung ist drei Jahre gültig und muss 21 Kernkriterien und mindestens
8 aus 15 Wahlkriterien erfüllen um mit dem Logo werben zu dürfen. Die Kosten für
die Zertifizierung belaufen sich auf zwischen 120,00 € und 180,00 € (vgl. www.deutschertourismusverband.de).
Die Tourist-Information Zeller Land wurde im März 2009 mit dem Zertifikat "Moselländische Beratungsqualität" der Dachmarke MOSEL ausgezeichnet. Die Kriterien
für das Konzept werden zu einem über ein Selbstauskunftsverfahrens und zum
anderen durch einen Mystery Shopper kontrolliert (vgl. zell-mosel.de).
Auf dem siebten Moselkongress in Trier wurde das Weingut Ernst Steffens in ZellMerl und sechs weitere Betriebe aus der Moselregion als „MOSEL Qualitätsgastgeber“ ausgezeichnet. Dieses Zertifikat erhalten Betriebe nicht nur für ihre ServiceQualität und Sterneklassifizierung von DEHOGA und dem Deutschen Tourismusverband (DTV), sondern auch für die Verwendung regionaltypischer Produkte aus
der Moselregion (vgl. www.tourismusnetzwerk.info).
Am 8. Mai wurde das Nordic Aktiv Walking Zentrum, bestehend aus drei Nordic
Walking Strecken und einer Nordic Blading Strecke, in Zell eröffnet. Die Zertifizierung wurde von dem Deutschen Skiverband (DSV) in Kooperation mit der Deutschen Sporthochschule Köln (DSHS) vorgenommen. (vgl. www.deutscherskiverband.de).
5.2.3 Kommunikation
Entscheidungen über die Kommunikationsstrategie müssen gut überdacht sein,
denn das Thema Kommunikation spielt für ein Unternehmen oder eine Destination
und die damit einhergehende Vermarktung der touristischen Produkte eine wichtige
Rolle. Grundsatz der Kommunikationspolitik bildet die Festlegung der Kommunikationsinhalte und – wege. Hierbei müssen die Kommunikationsinstrumente passend
zu den Adressaten (Zielgruppen) und dem jeweiligen Quellmarkt gewählten werden.
Auf der anderen Seite ist es auch wichtig auf zukünftige Entwicklungen und Trends
(bspw. in der Technologiebranche) zu reagieren, hier könnte mit speziellen MobileBannern, Apps etc. gearbeitet werden. Auch die Binnenkommunikation, d. h. der
Informationsaustausch innerhalb eines Unternehmens bzw. einer Region, Stadt ist
von großer Bedeutung, alle Beteiligten gilt es anzuhören und das Miteinander reden
46
zu pflegen. Mitentscheidend für einen erfolgreichen Tourismus ist zudem die Informations- und Kommunikationsqualität. Ein guter Informationsfluss wirkt sich
schließlich auch auf den Gast am Urlaubsort positiv aus.
Zur Kommunikationsstrategie wurde das Gegensatzpaar ein Kanal vs. alle Kanäle
erarbeitet:
1 Ein Kanal: Es wird sich folglich auf einen speziellen Kanal konzentriert, man kann
weiter zwischen offline oder online wählen und sich auf einen bestimmten Kommunikationskanal festlegen, wie bspw. via Homepage oder via Prospekte, Flyer etc.
2 Alle Kanäle: Bei dieser Multikanalkommunikation werden alle möglichen Kanäle
genutzt und die Verständigung kann so auf allen Ebenen erfolgen. Hierbei kommen
sowohl die klassischen Kommunikationsmittel, als auch digitale Medien, soziale
Netzwerke, Apps etc. zum Einsatz.
Aktuell finden Gäste zahlreiche Informationen auf der Homepage der Stadt Zell
www.zell-mosel.com. Diese ist wiederum in fünf Bereiche aufgeteilt: Tourismus,
Wein, Aktuelles, Unsere Stadt und Wirtschaft. Auch der Hinweis auf die FacebookSeite der Stadt ist direkt auf der Startseite zu finden, diese hat bereits 485 „Gefällt
mir“- Angaben und bietet Interessierten täglich Neuigkeiten, Bilder etc. aus der
Weinstadt (vgl. www.facebook.com). Soziale Netzwerke sind ein aktuelles Thema
und helfen auf einfache Weise viele Informationen zu vermitteln, jedoch müssen
jene Projekte regelmäßig gepflegt und aktualisiert werden. Bei auftretenden „Problemen“ (bpsw. negativer Pinnwandeintrag) gilt es sofort zu reagieren, was nicht nur
Zeit und Geld kostet, sondern auch eine qualifizierte Person voraussetzt. Die Tourist
Information der Stadt Zell wird durch die Zeller Land Tourismus GmbH vertreten,
diese bietet den Gästen zahlreiche Prospekte, Broschüren bspw. Radwandern im
Zeller Land, Unsere Arrangements sowie Flyer zu den Themen Erlebnis, Freizeit
und Genuss. Auch besucht die Zeller Land Tourismus GmbH verschiedene Tourismusmessen (z.B. ITB Berlin, Caravan-Motor-Touristik Stuttgart, Reisemarkt Köln,
De Vakantiebeurs Utrecht/NL) (vgl. www.zell-mosel.de).
Hierbei gilt es zu überlegen, wie sich die Kommunikationsstrategie zukünftig entwickeln sollte. Welche Kanäle gilt es weiterhin oder verstärkt zu nutzen bzw. kann auf
bestimmte Medien gar verzichtet werden?
47
Neben der Kommunikations- ist auch die Distributionspolitik ein wichtiges Bindeglied zwischen Leistungsträger und Gast und können daher nicht getrennt voneinander behandelt werden (siehe Kapitel 5.2.4 Distribution) (vgl. Bär 2006, S. 76).
5.2.4 Distribution
Der Begriff Distribution beschreibt die Verteilung und die Wege der Güter und
Dienstleistungen zum Konsumenten. Die Vertriebspolitik sollte hierbei den Kontakt
zwischen Erzeuger (Tourismusbetrieb) und Verbraucher (Tourist) optimal herstellen.
Die Herausforderung bei Tourismusprodukten ist die Immaterialität, die nicht Lagerfähigkeit und das uno-acto Prinzip, d.h. der Kunde muss zu dem Produkt kommen,
Raum und Zeit treffen zusammen. Die Dienstleistung kann erst ausgeführt werden,
wenn der Kunde am Ort der Leistungserstellung eintrifft. Dazuhin sind touristische
Produkte oft Leistungsbündel, bestehend aus Sach- und Dienstleistungen (vgl.
Freyer 2011, S. 516 ff.).
Die Verfügbarkeit der touristischer Leistungen und ein optimaler Zugang bilden die
zentralen Aufgaben der Distribution (vgl. Bär 2006, S. 76).
Die zwei Gegensatzpaare dieser Strategie sind direkter und indirekter Vertrieb.
1. direkter Vertrieb: Die Leistung wird direkt vom Leistungsträger an den Kunden vermittelt, z. B. Direktbuchung über das Telefon, vor Ort oder über die
Homepage des Anbieters.
2. indirekter Vertrieb: Zwischen Leistungsträger und Kunde steht mindestens
eine vermittelnde Zwischenstufe, z.B. Reisebüro, Tourismusinfo und Reiseveranstalter (vgl. Freyer 2011, S. 529 ff.).
5.2.5 Struktur
Strategisches Marketing und Tourismus Struktur – wie geht das zusammen?
In der einschlägigen Literatur werden die Strukturen der Tourismuswirtschaft oder
des betrieblichen Managements in der Konzeptionsphase einer Marketingstrategie
nur gestreift. Sie gelten als in der Regel vorhanden, historisch gewachsen und haben sich Veränderungen meist reaktiv angepasst (oder auch nicht?) bzw. haben
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sich anzupassen. Erst wenn es um die Implementierung einer (fertigen) Strategie
geht, also in der Umsetzungsphase, gewinnen sie Bedeutung.
Freyer meint aber zu Recht (vgl. Freyer 2011, S.661) auch für die Entwicklung von
strategischen Konzepten seien bestimmte Strukturen erforderlich. Marketingkonzeptionen können also zu Veränderungen vorhandener Strukturen im Nachhinein
führen („structure follows strategy“) oder diese Veränderung als Teil der Konzeption
zum strategischen Ziel haben.
Überblick
Im Makro-Bereich zeigt sich die Tourismuswirtschaft als ein Feld, auf dem sich sowohl privatwirtschaftliche Tourismusunternehmen als auch öffentlich-rechtliche
Tourismus-Organisationen begegnen und jeweils spezifische Aufgaben übernommen haben.
Die öffentlichen Marketing-Organisationen sind zumeist föderalistisch aufgebaut in
den Ebenen Bund, Land, Region sowie der untersten lokalen Ebene. Auf der regionalen Ebene finden sich Werbegemeinschaften, Touristische Straßen, Zusammenschlüsse kommunaler Organisationen und auf der lokalen Ebene Fremdenverkehrsstellen, Zweckverbände, Tourist-Informationen u. ä.. Die Rechtsform der Organisationen ist nicht ausschließlich öffentlich-rechtlich, es gibt auch private Rechtsformen, ganz oder überwiegend in öffentlicher Hand, so z.B. Tourismusvereine und –
verbände, bei denen nicht nur Vertreter der öffentlichen Hand sondern auch Privatpersonen und –betriebe sich einbringen (meist Mischform öffentlich-rechtlich/privat). Einen Überblick vermittelt Freyer:
Abbildung 18: Träger der Marketing-Implementierung im öffentlich-rechtlichen Bereich des Tourismus, (Quelle:
Freyer 2011, S.673)
49
Die privatwirtschaftlichen Tourismusunternehmen (Reiseveranstalter- und Vermittler, Verkehrsträger, Beherbergungsbetriebe, Freizeit-,Kultur- und Sportbetriebe,
Destinationsbetriebe) haben sich für ihre Marketingtätigkeit teilweise dem föderalen
Aufbau angepasst, in dem Sinne, dass lobbymäßig tätige Organisationen (Hotelund Gaststättenverbände u. a.) eben auch bundes- bzw. landesweit organisiert sind.
Weit überwiegend aber liegt die Marketingtätigkeit beim jeweiligen Einzelbetrieb
und damit auf lokaler Ebene. Es finden sich vorwiegend auf der regionalen Ebene
doch auch viele überbetriebliche Zusammenschlüsse (Fremdenverkehrsvereine
und –verbände, Gewerbevereine u. a.) und Kooperationen sowohl betrieblicher als
auch überbetrieblicher Art bis hin zu strategischen Allianzen und Franchising (vgl.
Freyer 2011, S536 ff).
Im Mikrobereich ist es bei den privatwirtschaftlichen Tourismusunternehmen eine
betriebswirtschaftliche Frage, wo in der jeweils vorhandenen Unternehmensstruktur
das strategische Marketing angesiedelt wird. Bei kleineren Betrieben mit geringer
Hierarchie ist dies sicherlich die Betriebsleitung (vgl. Freyer 2011, S. 663).
Bei den öffentlich-rechtlichen Organisationen insbesondere der öffentlichen Verwaltung, die ja nicht unbedingt marktorientiert ist, gibt es i. d. R. keine Marketingabteilung und keine Mitarbeiter, die eine Fremdenverkehrskonzeption entwickeln könnten. Anders kann dies bei Tourismusvereinen und –verbänden aussehen, so sie
entsprechend finanziell und personell ausgestattet sind. Manche touristische Destination des Makro-Bereichs hat sich bereits marktgerecht „binnen“ strukturiert und
eine eigene Marketingstelle geschaffen. Freyer meint (vgl. Freyer 2011, S. 678), der
öffentliche Fremdenverkehr müsse marktnäher und prozessorientierter werden und
vor allem hinsichtlich des Marketing alle Akteure „vernetzen“ (öffentliche Hand, private Betriebe, Abstimmung der verschiedenen Ebenen Kommune, Region, Land).
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Strukturen gleich welcher Art und Ebene kosten Geld – und dies dauerhaft. Es ist
also auch eine Kostenfrage, ob und wie sich die Anbieter und „Profiteure“ des Tourismus gemeinsam organisieren:
Abbildung 19: Rechtsformen für Fremdenverkehrsstellen (Quelle: Freyer 2011, S.681)
Situation Zell – strategisches Tourismusmarketing
1. Strukturen des öffentlichen Sektors
Die kleine Stadt Zell kennt ihre Bedeutung als touristisches Schwergewicht in der
Region und hat in Sachen öffentliches Tourismusmarketing ihre Strukturen überprüft und marktgerecht angepasst. Die Strukturen bestehen aus: auf lokaler Ebene:
Tourismusausschuss – Gemeinderat, Stadtmarketingstelle (1 Vollkraft) im Rathaus,
auf der Ebene der Verbandsgemeinde: die Zeller Land Tourismus GmbH, mit Sitz
ebenfalls im Rathaus Zell und scheinen auf den ersten Blick ausreichend und angemessen (eine nicht bekannte ausreichende Finanzausstattung vorausgesetzt).
Stadt und Marketingstelle haben die Hochschule Heilbronn wegen einer Imagekonzeption angefragt, was dann letztlich in Absprache zu der vorliegenden Ausarbeitung mit ihrer etwas anderen Zielrichtung geführt hat. Die Beauftragung Dritter für
spezielle und komplexe Untersuchungen ist bei sparsam besetzten Marketingstellen nichts Ungewöhnliches. An der Ausarbeitung der Studie haben sich im Vorgespräch der Bürgermeister von Zell, Herr Schwarz und der Geschäftsführer der Zeller
Land Tourismus GmbH, Herr von Aschwege (Frau Holec war erkrankt) beteiligt. Am
ersten Tag des Workshops haben sich insgesamt sieben Personen beteiligt, am
51
zweiten Workshop Tag, zwei Personen. Ordnet man die Beteiligung nach vertretenen Funktionen, so ergibt sich (siehe Anhang 3)
Öffentlicher Sektor – Verbandsgemeinde
Gemeinderat
2
Tourismus-GmbH
1
Öffentlicher Sektor – Zell
Gemeinderat allgemein
2
Gemeinderat-Tourismusausschuss
2
Stadtverwaltung
0
Stadtmarketing
0
Privat-gemeinwirtschaftlicher Sektor
Heimat- und Verkehrsverein
1
Privatwirtschaftlicher Sektor
Weinbau/Weinhaus
3
Beherbergung, Campingplatz, Gastronomie 3
Eventveranstalter, Planwagenfahrten
1
Banken
1
Apotheken
1
Sonstige Versorg. Einrichtungen
0
Folgerungen in Bezug auf die Zeller Tourismusstruktur
1. Der Gemeinderat bündelt in hohem Maße öffentliche wie private Tourismusinteressen (nur drei Personen sind nicht im Rat – Bank, Apotheke, Weinbau/Gastronomie), konzentriert sie in einem eigenen Ausschuss und ist in der Lage, auch überörtlich in der Verbandsgemeinde Einfluss zu nehmen.
2. Das Stadtmarketing ist mit einer Person ohne Vertretung wohl nicht optimal besetzt und vielleicht auch nicht aufgabengerecht finanziell ausgestattet.
52
Aussagen im Workshop speziell zum Thema Struktur (entsprechend der Vorgabe
und des Vortrags eingegrenzt auf die Auswahl örtliche oder überörtliche Strukturen
des öffentlichen Sektors bzw. Mixformen) (siehe Anhang 4, Handout).
In der Tendenz führen diese Aussagen dahin, die am Ort vorhandene Struktur beizubehalten, aber wegen der knappen Personallage nicht mit mehr Aufgaben zu „belasten“, sondern in stärkerem Maße die überörtlich agierenden Strukturen für Marketingzwecke zu nutzen und einzuspannen, auch über die Zeller Land Tourismus
GmbH hinaus bis hin zur Mosellandtouristik GmbH.
Das Örtliche und Einzigartige in einer eigenen Struktur zu vermarkten (Stadtmarketing), das Übergreifende, Gemeinsame aber in einer anderen, darüber liegenden
(Zeller Land GmbH), ist sinnvoll. In der GmbH hat sich die Stadt zudem noch als
Gesellschafter Einfluss gesichert. Die höhere touristische Kompetenz, die mit acht
Personen weit bessere personelle und wohl auch finanzielle Ausstattung liegt bei
der GmbH. Das Stadtmarketing wirkt mit einer Person als etwas auf sich allein gestellt (Vertretung?). Es wäre eine Überlegung wert, das Stadtmarketing als städtische Aufgabe weiter zu behalten, aber personell von der GmbH betreiben zu lassen.
Dies hat Synergieeffekte und sollte unproblematisch sein, weil die GmbH ihren Sitz
ebenfalls im Rathaus hat.
Zur Struktur des privatwirtschaftlichen Sektors wurde (da nicht thematisiert) auch
nicht Stellung genommen.
2. Strukturen des privatwirtschaftlichen Sektors
Die Destination Zell ist von ihrer Einwohnerzahl her relativ klein und diese „Kleinheit“
setzt sich in der Struktur der örtlichen Tourismusbetriebe samt deren Peripherie fort:
es sind weit überwiegend familiengeführte Einzelbetriebe, um nicht zu sagen auch
„Einzelkämpfer“. Diese Familiarität ist einerseits ein Pluspunkt in der Kundenbeziehung, andererseits scheint sie aber da und dort auch an Grenzen zu stoßen und
ergänzungsbedürftig durch mehr Gemeinsamkeit/Kooperation.
Deutlich wird dies nachstehend:
53
Weitere Aussagen in der Diskussion, die auch in Richtung Tourismusstruktur gehen
(können)
-
Gemeinsamkeit innerhalb der touristischen Leistungsträger (ausbauen)
-
Weinveranstaltungen haben zu wenig Manpower (und immer nur die gleichen Helfer), Gemeinschaft aufbauen
-
Einzelbetriebliche Strukturprobleme (Winzernachwuchs fehlt, älteren Unternehmern fehlt Nachwuchs)
-
Mehr Professionalität in allen Bereichen
-
Auch familienunabhängige Unternehmen (Konzerne) Niederlassung ermöglichen (umstritten!)
-
Viele Läden geschlossen (Saison bedingt)
Wertung
Es ist nicht ganz klar, ob die genannten Probleme nur einige Wenige betreffen oder
schon überwiegend vorliegen bzw. in naher Zukunft flächendeckend vorliegen werden. Es ist auch nicht klar, ob und inwieweit sie ein begrenzender Faktor für andere
Marketingziele im Rahmen einer neuen Tourismuskonzeption wären. Es ist aber
klar, dass diese Probleme mit einzelbetrieblichen Marketingstrategien kaum gelöst
werden könnten.
Welche andere Struktur aber sollte z. B. im Rahmen einer umfassenden Marketingkonzeption für Zell ein (gemeinsames) Oberziel so definieren: „Ausbau der Gemeinsamkeit innerhalb der touristischen Leistungsträger (Erhaltung der familiären Struktur)“ und dafür strategische Marketingziele wie z.B. „Schaffung eines finanziellen
Pools für die Vorhaltung von x Hilfskräften an y Weinfesten“ setzen und umsetzen?
Das Stadtmarketing? Die Zeller Land Tourismus GmbH?
Oder müssten sich die betroffenen Betriebe (es sind ja nicht alle!) dafür eine eigene
Struktur schaffen, die ggf. mit den oben genannten kooperiert? Einen Gesprächskreis, einen Verein, eine Institution, in der eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit angedacht und umgesetzt wird, die letztlich allen nutzt.
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Strategien bewirken Veränderungen, an die sich Strukturen anpassen müssen. In
Zell (und sicher auch anderswo) scheinen sich betriebliche Tourismusstrukturen allmählich zu verändern, auf die es auch mit geeigneten Strategien einzugehen gilt.
Diese Veränderung mag unabhängig davon sein, ob sich der Tourismus steigern
lässt (Kapazitätsproblem) oder ob er der demographischen Entwicklung folgt und
sinken wird (Auslastungsproblem).
5.3 Maßnahmen
Das Bilden und Festlegen von Maßnahmen stellt die letzte (operative) Stufe der
Konzeptionserstellung dar, aufbauend auf den zuvor definierten Zielen und Strategien.
In den Zielsetzungen der Stadtentwicklung (Workshops des „Ältestenrats“, 2007)
wurden folgende Maßnahmen erarbeitet (vgl. Anhang 5, S. 6):

Bootsanleger am Moselufer

Zeitgerechte Kulturevents


-
Musizieren im Weinberg
-
Kunst im Hof des historischen Rathauses
-
Rock am Moselufer
Ausweitung des Angebotes im Bereich Sport und Freizeit
-
Einrichtung von Themenwegen
-
Zeitgerechte Sportevents
Schaffung kindgerechter Angebote
-

„Schnitzeljagd“ - Stadtführung
Transparente Darstellung des Angebots
-
Beschilderung
-
Flyer
-
Internetauftritt, ggf. 3D-Visualisierung

Animation

Neue Vergaberegelung für die Stadthalle und Räumlichkeiten des historischen Rathauses
55
Zu den Maßnahmen wurden Zuständigkeit und Ansprechpartner (unter anderem die
Tourist-Information, Heimat- und Verkehrsverein, Ruderverein und Motorboot-Club)
genannt.
Wichtig ist es nun, zu betrachten welche dieser Maßnahmen bereits angegangen
oder durchgeführt wurden, wie z. B. der Themenweg „Schwarze Katz“ oder die
Durchführung des Mittelmosel Triathlons, und welche noch ausstehen.
Maßnahmen können erst nach der Festlegung der einzuschlagenden Strategie erarbeitet werden. Sie sind als nicht statisch zu betrachten. Deshalb gilt es sie ständig
zu überprüfen und zu erneuern.
Weitere Maßnahmen wurden in den Vorgesprächen und im Workshop von verschiedenen Zeller Bürgern genannt:

Blumenkästen

Fontaine an der Brücke

Beleuchtung in der Stadt

Neujahrsfeuerwerk

Moselpromenade ausbauen

Katzenpfoten als Wegweiser durch Zell

Renaturierung der Moselbühne

Stadtmauerreste hervorheben
56
6 Workshop
Workshops dienen dazu, dass sich kleinere Gruppen über eine begrenzte Zeit außerhalb des Arbeitsalltags intensiv mit einem Thema beschäftigen. Es gilt, gemeinsam an einem Projekt mit einem gemeinsamen Ziel zu arbeiten (vgl. www.orghandbuch.de). Des Weiteren sind die Teilnehmer oftmals Spezialisten oder Betroffene,
es gibt einen Moderator und die Ergebnisse wirken über die Zeitdauer -des Workshops hinaus. Workshops sind sinnvoll, da sich auf eine Thematik konzentriert werden kann, Leistungsreserven kurzfristig aktiviert werden, Synergieeffekte entstehen
und Workshop-Ergebnisse Gruppenergebnisse sind. Außerdem werden dabei Positionen sichtbar gemacht, Kontakte hergestellt und gemeinsame Erlebnisse geschaffen (vgl. Lipp, 2008, S. 12 – 20).
6.1 Tag 1
Der Workshop zum Thema Tourismus in Zell (Mosel) - Ist-Situation, Chancen Strategien fand am 14.05.2013 im Sitzungssaal des Rathauses in Zell von 14.00 - 18.30
Uhr statt.
Nach einer Begrüßung durch die Referentinnen wurde ein Überblick über den Tagesablauf gegeben und alle Teilnehmer gebeten sich kurz vorzustellen. Von den 18
Leuten, die zugesagt hatten, waren nur acht Personen aus den Bereichen Hotellerie, Wein und Politik erschienen (siehe Anhang 3).
Anschließend wurde ein kurzer Imagefilm gezeigt, bevor die Referentinnen ihre persönlichen Eindrücke zur Stadt Zell wiedergaben, die sie beim Besuch Anfang April
und den dort geführten Vorgesprächen gewonnen hatten. Es wurde mehrfach betont, dass sich die Eindrücke (geschlossene Läden, wenig Besucher) auf den Besuch in der Nebensaison bezogen haben.
Um einen guten Überblick über die aktuelle Lage/Situation der Stadt Zell zu bekommen, wurde die Ist-Situation mit den Unterpunkten touristisches Angebot, touristische Nachfrage, Konkurrenz und Wirtschaftsfaktor Tourismus vorgestellt. Näheres
dazu im Kapitel 3.
Auf die Ist-Situation aufbauend wurden die Stärken und Schwächen der Stadt anhand einer Einstiegsaufgabe beleuchtet. Jeder Teilnehmer bekam ein rotes und ein
grünes Kärtchen und konnte auf die rote Karte eine Schwäche und auf die Grüne
57
Karte eine Stärke schreiben. Diese wurden an die Pinnwand geheftet und in Cluster
(Landschaft, Kommunikation, Wein und Sonstiges) angeordnet (siehe Anhang 4).
Im Folgenden eine kurze Auflistung der im Workshop genannten Stärken und
Schwächen.
Stärken:
- Lage (an der Moselschleife)
- Natur/ Landschaft, Mosel, Kultur, Wein
- hohe Bekanntheit
- viele kleine Cafés und Restaurants in der Innenstadt
- schönes Stadtbild
- ausgebautes Wander- und Radelnetz
- Verbindung Landschaft und Weinkultur
- guter Wein
- breites Angebot
- EU-Förderung, Wasser, Wanderroute, Mosel
Schwächen:
- mangelnde Investitionsbereitschaft
- Fußgängerzone eher für ältere Leute
- lange Wintersaison, kurze Saison (April – Oktober)
- Tagungsmöglichkeiten fehlen
- keine einheitlichen Ladenöffnungszeiten
- weiche Themen fehlen
- Anbindung
- viele Läden geschlossen
- Leute zu motivieren, junge Leute zu halten, Gemeinsamkeit
- sehr schwaches Abendangebot, viele einfache Übernachtungsmöglichkeiten
- Zusammenarbeit
58
Daraufhin lasen die Referentinnen die Stärken laut vor und ergänzten diese mit den
Stärken, die sie im Vorfeld ausgearbeitet hatten. Daraus ergaben sich Chancen, die
sowohl von den Referentinnen als auch von den Teilnehmern genannt und auch
diskutiert wurden (vgl. Kapitel 4 SWOT). Anschließend wurden die Schwächen
ebenfalls vorgelesen und die vorab erarbeiteten Schwächen von den Referentinnen
präsentiert (vgl. ebenfalls Kapitel 4).
Nach einer 15-minütigen Kaffeepause versammelten sich alle wieder im Sitzungssaal. Durch eine Konzeptionspyramide (siehe Anhang 4) wurde auf die Notwendigkeit von Zielen, Strategien und Maßnahmen hingewiesen. Im Anschluss wurden drei
Ziele (Tourismus verringern, stabilisieren und fördern) vorgestellt. Die Teilnehmer
des Workshops waren angehalten per Handzeichen ein Ziel zu bestimmen. Die Teilnehmer entschieden sich bis auf eine Person, für das Ziel „Tourismus fördern“, die
Gegenstimme galt dem Ziel: „Tourismus stabilisieren“. Von den Referentinnen wurden vier Strategie-Möglichkeiten vorgestellt, die sie im Vorfeld ausgesucht hatten.
Diese lauteten: Produkt-, Qualitäts-, Kommunikations- und Strukturstrategie, siehe
Kapitel 5.2. Es folgte eine Gruppenarbeit, bei der sich drei 4er-Gruppen und eine 3er Gruppe zusammenfanden und im Zuge dieser ein Handout auszufüllen hatten,
das vorher erklärt worden war (siehe Anhang 4, S.85 )
Nach 15 Minuten Bearbeitungszeit waren die Gruppen angehalten ihre Ergebnisse
zu präsentieren und zu begründen. Dies erfolgte folgendermaßen: Einer aus der
Gruppe kam nach vorne und trug die gesetzten Kreuze in ein großes Handout ein
(siehe Anhang 4, S.85). Jede Gruppe hatte eine andere Farbe. Nachdem dies geschehen war, begründete jede Gruppe ihre Wahl und es entstanden teilweise Diskussionen. Da das Gesamtergebnis (siehe Anhang 4, S.85) sehr heterogen war,
prallten verschiedene Meinungen aufeinander. Auf Vermittlungsversuche der Referentinnen wurde nicht eingegangen. Dadurch, dass keine Einigung erzielt wurde
und bei allen vier Strategien unterschiedliche Ansichten vorhanden waren, konnte
leider nicht auf Maßnahmen eingegangen werden, was eigentlich der nächste
Schritt gewesen wäre. Zahlreiche Ideen für Maßnahmen der Stadtentwicklung kamen jedoch vermehrt auf. Es wurde durch einen Teilnehmer erwähnt, dass es bereits vor einigen Jahren einen Workshop in der Stadt gab, der sich mit Stadtentwicklung und Stadtkernsanierung beschäftigt hatte. In diesem wurden bereits Ziele und
Maßnahmen definiert, auf die man eventuell zurückgreifen könnte (vgl. Anhang 5).
59
Diese Idee wurde von den Referentinnen gerne aufgegriffen und nach einer weiteren Diskussion beendeten die Referentinnen um 18.15 Uhr den Workshop mit einer
kurzen Zusammenfassung und Danksagung an alle erschienenen Teilnehmer.
6.2 Tag 2
Der 2. Tag des Workshops am 15.05.2013 fand ebenfalls im Sitzungssaal des Rathauses von 10:00 Uhr bis 12:00 Uhr statt. Anwesend waren neben den Studenten
und Studentinnen der HS Heilbronn, Herr Professor Dr. Ralf Bochert sowie Frau
Bettina Salzmann (2. Beigeordnete) und Herr Michael von Aschwege (Geschäftsführer Zeller Land Tourismus GmbH).
Nach einer kurzen Begrüßung und Vorstellung der Agenda durch die Referentinnen
wurde Herr von Aschwege gebeten seine Tätigkeiten und Einblicke in die Arbeit
einer Tourismus GmbH zu schildern. Dabei wurde über die Arbeitsbedingungen,
Mitarbeiterführung und alltägliche Arbeitsabläufe gesprochen. Hierbei wurden auch
von den Referentinnen und den Studenten mehrerer Fragen gestellt.
Anschließend wurde der 1. Workshop-Tag reflektiert, da Herr von Aschwege nur für
den 2. Tag geladen war. Herr von Aschwege griff die Chance Tagungsräume und
neue Hotels mit höherer Qualität direkt auf und verwies auf die Hotelbedarfsanalyse,
die im Moment vom DWIF durchgeführt wird. Des Weiteren stellte er fest, dass die
heterogene Setzung der Kreuze auf dem Handout die Problematik der Entscheidungsfindung der Zeller Bürger und Leistungsträger widerspiegelt.
Frau Salzmann hatte die Zielsetzung für die Stadtentwicklung aus dem Jahr 2007
mitgebracht und ausgeteilt (siehe Anhang 5). Nachdem man einen kurzen Blick hineingeworfen hatte, sprach Frau Salzmann an, dass es angedacht ist, die Ideen daraus wieder aufzugreifen, was auch schon am Ende des 1. Workshop-Tages gesagt
wurde.
Kurz nach 12:00 Uhr beendeten die Referentinnen den 2. Tag mit einer kurzen
Danksagung an Frau Salzmann und Herrn von Aschwege und verabschiedeten sich
von den Teilnehmern.
60
7 Resümee
Wie die vorstehende Ausarbeitung zeigt, spielt Tourismus in Zell eine bedeutende
Rolle. Aufgrund der guten Lage an der Mosel, den Steillagen, den gut ausgebauten
Rad- und Wanderwegen ist touristisches Potential vorhanden. Dieses gilt es auch
in Zukunft weiter auszuschöpfen. Um dies erfolgreich bewerkstelligen zu können,
ist es notwendig gemeinsam zu agieren. Dies erfordert vor allem eine Verbesserung
der internen Kommunikation, denn alle Beteiligten, sowohl Einwohner als auch Leistungsträger, können nur dann ein positives Bild nach außen tragen, wenn sie zufrieden sind. Auch die Referentinnen hatten es schwer an Informationen zu kommen. Nach dem Ausfall der Kontaktperson, wurde kein neuer Ansprechpartner benannt und der damit verbundene Informationsfluss war gestört (unbeantwortete EMails und keine Datenübermittlung).
Bei dem Workshop wurde weiterhin deutlich, dass sich stets dieselben Leute engagieren und die Arbeit folglich an den gleichen Personen hängen bleibt. Es war auch
zu erkennen, dass die einzelnen Leistungsträger der Stadt sich nicht einig sind, wie
sie den Tourismus sinnvoll vorantreiben oder fördern können. Ein Tourismuskonzept könnte in diesem Zusammenhang mehr Klarheit schaffen. Dessen Erfolg wiederum ist stark von den touristischen Akteuren abhängig. Im Zuge des strategisch
ausgerichteten Workshops wurde ersichtlich, dass eine operative Gestaltung sinnvoller gewesen wäre. Dies zeigt sich auch im heterogenen Ergebnis der Gruppenarbeit (siehe Anhang 4, S.85). Eine eindeutige Festlegung hätte den weiteren Verlauf des Workshops erleichtert.
So aber war es schwieriger, doch für uns Studenten auch lehrreicher. Wir möchten
zum Schluss all denen danken, die an dieser Ausarbeitung in irgendeiner Weise
mitgewirkt haben.
In den Zielsetzungen der Stadtentwicklung (Workshop des Ältestenrats, 2007)
(siehe Anhang 5, S.3) haben wir folgenden schönen Satz gefunden: „Eine attraktive
Kernstadt ist für den Tourismus in Zell überlebenswichtig“. Lebendig sollte dieser
Stadtkern auch sein. Daher wünschen wir uns, dass unsere Ausarbeitung dazu anregt diese Zielsetzungen samt ihren Tourismus übergreifenden Maßnahmen rasch
zu aktualisieren und dann auch mit Freude und Engagement gemeinschaftlich umzusetzen. Zell würde eine solche „Zellauffrischung“ gut tun.
61
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Moselradweg: http://www.eurobike.at/static/cms/eurobike/karten/deutschland/eb_k_mosel_12.jpg Stand: 28.05.2013
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27.05.2013
Paccor: www.paccor.de; Stand: 29.05.2013
Qualifiziertes Nordic Aktiv Zentrum: http://www.deutscherskiverband.de/detail_news_rss_de,0,1136912,detail.html; Stand: 30.05.2013
Qualitätsgastgeber Wanderbares Deutschland: http://www.deutschertourismusverband.de/klassifizierung/qualitaetsinitiativen/wandern/qualitaetsgastgeber-wanderbares-deutschland.html; Stand: 30.05.2013
Qualitätszeichen: www.bernkastel.de; Stand: 04.04.2013
Rathaus: http://historisches-rathaus-moselkern.de/geschichte/; Stand: 29.05.2013
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Seitwärts-Aufwärts: http://www.seitwaerts-aufwaerts.de/web10/vorstellung.htm;
Stand: 29.05.2013
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10.05.2013
66
Statistisches Landesamt Rheinland-Pfalz (2012): Mein Dorf, meine Stadt: Stadt
Zell (Mosel),
a http://www.infothek.statistik.rlp.de/neu/MeineHeimat/detailinfo.aspx?id=3537&key=0713505092&topic=64&l=3, Stand: 07.04.2013
b
http://www.infothek.statistik.rlp.de//neu/MeineHeimat/detailInfo.aspx?topic=1479&i
d=3153&key=0713505&l=2 Stand: 25.05.2013
c
http://www.statistik.rlp.de/wirtschaft/tourismus/einzelansicht/archive/2013/march/ar
ticle/tourismus-mit-gaeste-und-uebernachtungsrueckgang-im-jahr-2012/ Stand:
10.05.2013
Statistische Berichte
http://www.statistik.rlp.de/fileadmin/dokumente/berichte/G4023_201303_mo_G.pdf
Stand: 30.05.2013
Synagoge: http://www.alemannia-judaica.de/zell_synagoge.htm; Stand:
29.05.2013
Traben-Trarbach: www.traben-trarbach.de; Stand: 17.05.2013
Trends im Tourismus: http://www.tab-beimbundestag.de/de/publikationen/berichte/ab101.html; Stand: 29.05.2013
Unterwelt: www.unterwelt-ausflug.de, Stand: 15.04.2013
Übernachtungszahlen Bernkastel-Kues: http://www.entwicklungsagenturbks.de/cms/upload/Downloads/Standortprofil_2010neu.pdf; Stand: 17.05.2013
Vino-Vital: http://www.vino-sanitas.de/cms/front_content.php; Stand: 17.05.2013
Workshop:
http://www.orghandbuch.de/nn_413418/OrganisationsHandbuch/DE/6__Methoden
Techniken/61__Erhebungstechniken/619__WorkshopModeration/workshopmoder
ation__inhalt.html Stand: 18.05.2013
Weinland Mosel: www.weinland-mosel.de Stand:25.05.2013
67
Wirtschaftslexikon:
http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/kommunikationspolitik/kommunikationspoli
tik.htm Stand: 27.05.2013
Wirtschaftslexikon Gabler: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/swotanalyse.html Stand: 23.05.2013
Wirtschaftszitate: http://www.wirtschaftszitate.de/thema/ziel.php, Stand:
20.05.2013
Zell (Mosel): www.zell-mosel.com; Stand: 31.05.2013
Zeller Land Tourismus GmbH: www.zellerland.de; Stand: 31.05.2013
Zeller Land Nachrichten:
http://www.wittich.de/index.php?id=73&tx_lw_pi2%5Bheftnr%5D=757&tx_lw_pi2%
5Bort%5D=Zell&tx_lw_pi2%5Buid%5D=118912480022, Stand: 25.05.2013
68
Anhang
Anhang 1: Protokoll Tag 1
Vorstellungsrunde
Teilnehmer:

Norbert Münster,
Hotel und Weinhaus Geschäftsführer
Keine direkten Berührungspunkte mit Tourismus

Karlheinz Weis
Inhaber Weingut in Zell
Selbstvermarktung
leben vom Tourismus (Touristen kaufen Produkte)
1. Beigeordneter

Marco Schawo
Betreiber Campingplatz
viele Berührungspunkte mit Tourismus davon

Herr Bremm
Weingut und Gästehaus
viele Berührungspunkte mit Tourismus
„Zell als Urlaubsort bekannt machen“

Walter Hoff
Vorstandsmitglied Raiffeisenbank
privat: setzt sich auch für Tourismus ein (Region bekannt machen)
geschäftlich: Raiffeisenbank Förderer von touristischen Projekten

6 Studenten der Hochschule Heilbronn
Simone Beha
Regina Hillitzer
Jana Sarpkaya
Anna Spinnler
Sebastian Thiel
Helene Weber

Prof. Dr. Ralf Bochert
69

Bettina Salzmann
2. Beigeordnete in Zell und Vorsitzende Heimat- und Verkehrsverein
macht viel für den Tourismus, viele Projekte (Wanderungen usw.)
„Zell bekannt machen“

Martin Salzmann
Apotheker (Alteingesessene Apotheke)
Tourismus zweitrangig für ihn selbst da die meisten Kunden Bürger aus Zell sind
im Sommer ist eine touristische Ergänzung wichtig (viele Kunden)
demografische Entwicklung! (ältere Kunden und Touristen brauchen mehr Apotheke)

Tochter von Herrn und Frau Salzmann, möchte TM studieren

Johannes Hallebach
Weinbau in Zell
im Stadtrat (entscheidet in Bezug auf Tourismus)
Planwagenfahrten Anbiete
viele Berührungspunkte mit Tourismus: Rundfahrten in den Weinbergen (Umland) „Weinbau-Vorführungen“
interessant: Blick von außen, Anstöße für touristische Aktionen
Gruppenarbeit: Stärken und Schwächen
Stärken:
-
Natur und Landschaft (Mosel)
-
Wein und Landschaft erleben (Verbindung Landschaft und Weinkultur)
-
Lage (Moselschleife)
-
Hohe Bekanntheit
-
Schönes Stadtbild
-
Viele Cafes und Restaurants
-
Wander- und Radwege
-
Kultur
-
Breites Angebot (insgesamt)
-
EU-Förderung (Wasserwanderroute Mosel)
-
Guter Bahnanschluss (Bullay)
70
Chancen:
-
Anbindung
-
Geschäftstourismus (jedoch Räumlichkeiten notwendig)
-
Zusätzliches Hotel (4 – 5 * Bereich)
-
Möglichkeiten kanalisieren  Marketing
-
Angebot, das da ist, nutzen
-
Sporttourismus (Mountain Biking o. ä.) weitere Aktivitäten anbieten und kommunizieren
-
E-Bikes auf diese Gruppe ausrichten (1 Übernachtung) – hohe Ausgabebereitschaft
-
„Trend zu Wellness vorbei“ – auf anderes konzentrieren, Wellnesshochburgen
haben bereits Alleinstellungsmerkmal  wo Alleinstellungsmerkmal Zell!
-
Jugend nach Zell bringen: was Besonderes bieten: „Triathlon“ (3-tägig), junge
Leute müssen investieren wollen (Motivation fehlt)
-
Gemeinsamkeit innerhalb Leistungsträger
-
Mehrsprachige Homepage
-
„Wein“ Veranstaltungen: „Menpower“ benötigt, Helfer immer die Gleichen, Pool
von Helfern aufbauen, Gemeinschaft aufbauen, Ideen und Veranstaltungen sind
da, jedoch zu wenige Helfer und Personen, die mitmachen
-
Zu viele Veranstaltungen? Interessen vereinen!
-
„Schwarze Katz“ nicht bekannt genug  Marke bekannt machen
-
Winzernachwuchs fehlt  Brachflächen – junge Unternehmer fehlen
Problem: Qualität der Gastronomie und Hotellerie
-
All-inclusive für längeren Zeitraum, Urlaub immer nur für kurze Zeit, „familiäre
Atmosphäre“  mehr Professionalität in allen Bereichen, Umdenken
-
Keine Investitionsbereitschaft
-
Ältere Inhaber und Unternehmer  Nachwuchs fehlt
-
Auslastung hauptsächlich am Wochenende
-
Unzufriedene Gäste fahren weiter
-
Eventuell auch ein paar familienunabhängiger Hotels und Unternehmen (Konzerne)?  moderner, Investition bereiter, spornt Konkurrenz an
Widerstand in der Stadt? Investitionsbereitschaft durch Stadt da?
71
-
Fläche in der Stadt für Hotelkette wäre da (4 – 5 * Haus)  Tagungsräume! –
anderes Klientel. Stadtrat wäre bereit zu investieren
Schwächen:
-
Viele Läden geschlossen
-
Anbindung
-
Lange Wintersaison
-
Tagungsmöglichkeiten fehlen
-
Fußgängerzone eher für ältere Leute
-
Keine einheitlichen Ladenöffnungszeiten
-
Mangelnde Investitionsbereitschaft
-
Leute motivieren, junge Leute hier behalten
-
Viele einfache Übernachtungsmöglichkeiten
-
Weiche Themen fehlen
-
Schwaches Abendangebot
Gruppe 1 (Farbe schwarz): Thiel, Hallebach, Hoff
-
Tendenz zu Differenzierung (zweites von rechts angekreuzt), Wein sehr
stark, aber breit gefächert in Freizeit
-
Zielgruppen, die vorhanden sind, sollen gute Qualität bekommen (Mitte angekreuzt)
-
Alle Kanäle nutzen, da unterschiedliche Zielgruppen, verschiedene Kanäle
(zweites von rechts angekreuzt)
-
Zeller Land, da fest eingegliedert (ganz rechts angekreuzt)
Gruppe 2 (Farbe rot): Münster, Sarpakaya, Weis, Frau Salzmann
-
(Mitte angekreuzt), mehrere Angebote
-
Nicht zielgruppenübergreifend (zweites von links angekreuzt)
-
Ältere Leute kein Internet, offline & online, begrenztes Maß (Mitte angekreuzt)
-
Nur Stadt Zell, Struktur Stadt Zell, aber politisch anders (ganz links angekreuzt)
72
Gruppe 3 (Farbe blau): Herr Salzmann, Hillitzer, Beha, Saxler
-
Eher ein Produkt (zweites von links angekreuzt)
-
Ganz neue Zielgruppen, Kinder, Eltern, Senioren (ganz rechts angekreuzt)
-
Alle Kanäle: keine Frage für jede Zielgruppe muss etwas dabei sein, alle sollen angesprochen werden (ganz rechts angekreuzt)
-
Stadt Zell gut, muss aber dennoch mit anderen zusammenarbeiten (Mitte angekreuzt)
Gruppe 4 (Farbe grün): Bremm, Spinnler, Weber, Salzmann (Tochter)
-
Mosel bietet so viel an, es soll alles genutzt werden, Möglichkeiten sehen
und nutzen (ganz rechts angekreuzt)
-
Alle Zielgruppen, damit für alle was dabei ist, nicht jeder Leistungsträger ist
in allem gut (ganz rechts angekreuzt)
-
Alle Kanäle, s. Gruppe 3 (ganz rechts angekreuzt)
-
Stadt Zell wichtig, evtl. noch Mosel-Touristik als dritte Komponente (Mitte angekreuzt)
Diskussionsrunde / Meinungen:
-
Sehr unterschiedliche Meinungen in allen 4 Segmenten
-
Versuch sich auf eine Sache pro Strategie zu einigen
-
Einwand: Ziel ist es Tourismus zu fördern, aber es fehlt „Manpower“, komplette Differenzierung zu viel für die Stadt
-
Produkte sollen zwar ausgeweitet werden, aber nicht alles!
-
Aber: Welches Produkt hat das größte Potential?
-
Im Hinterkopf haben: saisonale Problematik; eher Problem: Im Winter kommen wenig Touristen und was kann man dagegen tun?
-
Problem: Budget? Der eine mehr, der andere weniger  Waagschale
-
Thema Wellness!  Problem: Budget
-
Für jedes Budget soll für die verschiedenen Zielgruppen etwas dabei sein
-
Eierlegende Wollmilchsau funktioniert nicht, es muss sich spezialisiert werden
-
Herr Bochert: Gibt es Szenario für die Leistungsträger für die nächsten 10
Jahre?
73
-
Nein! Großes Problem ist demographischer Wandel, viele Gäste „sterben
weg“
-
Volle Konzentration auf Gastronomie
-
Kleine neue Antiquitätenläden etablieren
-
Man hat versucht: Globus-Laden in Innenstadt (für Lehrlinge)  wie führt
man kleine Läden und Einkaufsmöglichkeiten für ältere Leute
-
Allgemein Trend zu „alle Kanäle“: verschiedene Generationen
-
Keine hohen Kosten für bspw. Facebook/Internet
-
Aber: es muss betreut werden! Jemand muss sich permanent darum kümmern und wer macht das?
-
Homepage/Posts sollten aktuell sein. Was wird gepostet?
-
Hinter Facebook muss Strategie stecken, nicht einfach das posten, was auf
Homepage steht
-
Bochert: Strategischer Prozess muss angegliedert werden
-
Junge Leute brauchen keine Printmedien mehr, junge Leute machen Werbung über das Internet  schwierig eine Strategie zu machen! Problem!
-
Es gab Versuch vor Jahren, eine Gruppe zu bilden und Strategien zu entwickeln, schon an Gruppenzusammenstellung gescheitert
-
Wir brauchen mehrere Leute/Köpfe, motivieren: Problem: Keiner macht mit
Ziele und Strategien zu entwickeln
-
Gemeinschaft zu groß, kein klarer Weg vorhanden: das geht nur im kleinen
Kreis, es fehlt 1 Person, die die Leute mitzieht…
-
Neue Schaffung der Stelle, die den Tourismus fördert, die vorne dran steht,
Veranstaltungen organisiert, etc.
-
Idee: Stand auf Messe um die Stadt zu vermarkten
-
Herr Bochert: es gibt 2 Wege
-
1.: Beispiel: Schwäbisch Gmünd: keine schriftliche Ausarbeitung, sondern 1
charismatische Person, die viele Verbindungen hat
-
2.: schriftliches Tourismus-Konzept, alles wird schriftlich festgehalten, dann
klappt das auch
-
Unterschiedliche Meinungen bei Frage nach Leitbild
74
-
„Zell ist die Heimat der Zeller Schwarze Katz“ Leitbild
-
Diskussion: ist das ein Leibild?  formuliert keine Ziele
-
Vor paar Jahren: Workshop: Stadtkernsanierung
-
Aber: es fehlt an Umsetzung
-
Es gab damals positiven Anklang bei der Vorstellung der Ziele
-
Keine Person war dafür zuständig, es läuft viel ehrenamtlich (Leute haben
zuhause noch Betrieb oder ähnliches)
-
Renaturierung Moselbühne
-
Förderung von Land und Bund, schwierig durchzusetzen
-
Idee: Modellhaus: „Wie könnte ich später wohnen“
-
Herr Bochert: an altem Konzept anknüpfen, besser als etwas neues zu machen
-
Viele Ideen da; Problem: in eine Richtung mit Ziel lenken, „viel in der Schublade“
-
Herr Bochert: schreit nach einem Rahmen dafür
-
Viele Leute fehlen, „braten im eigenen Saft“
Zusammenfassung:
-
Großes Potential
-
Kommunikation fördern
75
Anhang 2: Protokoll Tag 2
Teilnehmer:
-
Herr Bochert, Studenten, Frau Salzmann, Herr von Aschwege (Geschäftsführer
Zeller Land Tourismus GmbH, Vertretung nach außen, Kommunikation innerhalb Unternehmen)
Zeller Land Tourismus GmbH:
-
betreibt Tourist-Info in Zell
-
mehrere Mitarbeiter (verschieden Schwerpunkte)
-
freie Arbeitszeiteinteilung
-
gegenseitig vertretbar
-
Herr von Aschwege für Geschäftsbetrieb nicht zwingend gebraucht, hat viele
Termine außerhalb
-
Arbeitszeit- und Urlaubsplanung in Abstimmung mit anderen
-
Wohlfühlfaktoren: keine Kaffeekasse (Kaffee, Wasser kostenlos), Büro frei gestaltbar
Frage 1: Elektronische Infotafel vorgesehen? (TI)
-
unterschiedliche Öffnungszeiten (saisonal)
-
Suche nach Einfacherem (QR-Code ausbauen), da sehr hohe Investition für Infotafel
-
war bereits vorhanden, mit vielen Problemen – Hochwassergefahr!
-
neue Lösung notwendig?
Frage 2: Wo Hauptaugenmerk in Vermarktung?
-
Wein & Wandern, Radwandern, Kulinarik
-
Hunsrück: Wein nicht so dominant → Wandern
-
„Traumschleife“: Premiumwanderweg
-
neue Wege? Erweiterungen & Verbindungen geplant
-
→ Wanderinfr. – Hunsrück-Tourismus stärken
76
Frage 3: Inwieweit Stadt Zell miteinbezogen?
-
Stadt Zell touristischer Schwerpunkt
-
Zeller Schwarze Katz (Vermarktung!) Bsp. Neue Osnabrücker Zeitung
-
Kaum Imageanzeigen → immer Verbindung mit Angebot
-
Themenweg (Geschichte, Lage usw.) → Eröffnung zum Weinfest
-
Lichtkeller & Vinothek
-
→ neue Katze (Comic-Stil): Genusskatze, vielfach einsetzbar, in alle Lebenslagen einpassen, von verstaubten Image wegkommen!! → Es geht voran in Zell,
-
spaltet Leute, regt Diskussionen an, sympathisch, selbstbewusst, Lebensfreude
-
- neue Schule (IGS) im Aufbau mit Oberstufe (Abitur), viele Projekte, in Stadt
integrieren
-
→ bringt junge Leute in die Stadt
Frage 4: Wie läuft Entscheidungsfindung ab (in GmbH)?
-
Idee (z.B. Riesling-Wettbewerb)
-
Entscheidung bei GmbH (v. Aschwege)
-
Diskussion mit VG & Stadt (und im Kollegenkreis)
-
Entscheidender: der, der bezahlt (grundsätzlich)!
-
→ Problem: Ausführung (genügend Mitarbeiter?)
Frage 5: Wie werden Helfer an Land gezogen?
-
direkte Ansprache (Anruf)
-
wen miteinbeziehen? Partner einzeln dazu holen
-
Räumlichkeiten/Finanzbedarf
Frage 6: Gibt es Kooperationen? (Catering)
-
möglichst örtlich (1 oder 2)
-
direkte Kontaktaufnahme
-
im Notfall direkt über v. Aschwege (wichtige Dinge)
-
kleinere Aufgaben abgeben
77
Frage 7: Wo Stadtmarketing angesiedelt?
-
Stadtmarketing: Homepage, städt. Veranstaltungen, verkaufsoffene Sonntage
usw.
-
GmbH hält sich raus – keine offene Funktion in Stadtmarketing
-
GmbH nicht Stadt (immer noch in Geb. usw., aber nicht mehr in Stadt)
-
Keine Veranstaltungen für Stadt, sondern nur in Stadt
Frage 8: Gibt es formulierte Strategie?
-
Nein! Keine Leitbilder
-
„bringen nichts“, daher keine festen Leitbilder
-
Entwicklungen und Trends miteinbeziehen → anpassbar sein
-
Wandel in Branche zu groß, Schnelllebigkeit → daher keine Strategie fixiert
-
aber im Kopf doch Strategie vorhanden
Diskussion:
-
Zusätzliche Hotel auf jeden Fall notwendig, Bedarf ist da (gerade zur Hauptsaison und Veranstaltungen)
-
Bedarfsanalyse in Auftrag (Finanz GmbH & Stadt), oft keine Zimmer mehr verfügbar (Gruppen, Busse usw.) schon weit im Voraus
Touristen gehen in andere Gemeinden und Städte
Quantität und Qualität  Haus im 4 * Bereich (bisher noch nicht da)
-
Geschäftsreisende in Zell unterbringen (auch Tagungs- Standortfrage)
Ganzjähriger Betrieb (Tagung & Wellness)
Klassifizierung:
-
Anbieter wollen nicht, sehen es nicht ein
-
Schwierig Standard der Leistungsträger zu heben, vertragen keine Kritik
-
Ordentliche Zimmer sind belegt
-
Andere Zimmer sind schwierig zu vermarkten, auch die GmbH kommt schwer
an Zimmer ran da sie keine Rückmeldung von den Anbietern / Leistungsträgern
über freie Zimmer bekommt
78
-
Können aber auch nicht auf diese Anbieter verzichten, da Bedarf da ist (sich mit
allen gut stellen!)
-
Bieten alle freien Zimmer an  Gast kann selber entscheiden, keine Empfehlungen
-
Bewertungskarten für Gäste (mit Gewinnspiel)  Leistungsträger werden dann
über die Bewertungen informiert
-
Region wird gebraucht, dass Zell stark sein kann
79
Anhang 3: Teilnehmerliste
80
Anhang 4: Bilder vom Workshop
Plakat mit Workshop-Thema
Sitzungssaal im Rathaus der Stadt Zell (Mosel)
81
Stärken
Schwächen
82
Stärken-Schwächen-Analyse
Konzeptionspyramide mit ausgewähltem Ziel
83
Strategie-Handout mit allen Ergebnissen
84
Anhang 5: Zielsetzung Stadtentwicklungsplan
85
86
87
88
89
90
91
92
93
Anhang 6: Berechnung Wirtschaftsfaktor
Berechnung Tagesgäste
Tagesreisen
Mosel/Saar
14.851.315
Fläche
1.439km²
Zell (Mosel)
464.846
Fläche
44,98km²
100%
3,13
Berechnung Bruttoumsatz / Nettoumsatz
MwSt. (DWIF)
11,39%
MwSt
Netto
Tagesgast
13.689.719
1.559.259
12.130.460
Übernachtungsgast
12.674.089
1.443.579
11.230.510
-------------------------------------ges. Brutto
26.363.809
abzügl. MwSt
3.002.838
-------------------------------------ges. Netto
23.360.971
94
Berechnung Steueraufkommen
Nettoumsatz 23.360.971 x Steueraufkommen 2,5% = Steuereinnahmen 584.024
Berechnung Einkommenseffekt
Umsatzstufe 1
Nettoumsatz 23.360.971 x Wertschöpfungsquote
WS Tagesgast
30%
3.639.138
WS Übernachtungsgast
40%
4.492.204
--------------------------------------------------------------------------------Einkommen aus Tourismus Stufe 1
8.131.342
Umsatzstufe 2
Nettoumsatz ges. 23.360.971 abzügl.WS US1 8.131.342 / Ergebnis x durchschn.WS 30%
Umsatzstufe 2
4.568.889
Gesamtwertschöfung Tourismus
Umsatzstufe 1 + Umsatzstufe 2
12.700.231
95

Tourismus in Zell (Mosel): Ist-Situation

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