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Vertrieb zwischen Kunden- und
Kostenorientierung
Manfred Sieg
Ständige Veränderungen und bahnbrechende Entwicklungen stellen alle Unternehmen
und Organisationen vor neue Herausforderungen:

Quantensprünge in der Technologie,
kürzere Produktlebenszyklen gepaart mit dramatischem Preisverfall,
zunehmende Produktvergleichbarkeit,
Globalisierung der Märkte durch zunehmende Verflechtung der internationalen
Wirtschaft und Finanzmärkte,
Internationalisierung (Euro) und globaler Wettbewerb auf reifen Märkten,
Mobilität von Kapital,
Innovationen und verwischte Grenzen zwischen Industrien,
eskalierende Preiskämpfe durch Verdrängungswettbewerb,
höhere Ansprüche der Kunden,
Steigerung der Serviceerwartungen,
gesteigerter Anspruch an Qualität, Personalisierung und Nutzen,
dauernder Zwang zu Rationalisierung und Optimierung der Wertschöpfungskette.
Die enorme Dynamik im Bereich der Miniaturisierung, Digitalisierung und Electronic
Commerce werden in den nächsten Jahren die Vorstellungen von Einkauf und Verkauf
revolutionieren. Die Welt wird unplanbarer, unvorhersehbarer, unkalkulierbarer und zu
einem globalen "Handelsdorf".
Bei sich augenscheinlich funktional und preislich angleichenden Produkten entscheiden über den Geschäftserfolg das

bessere Marketing,
die kompetenteren Mitarbeiter,
die individuelle Betreuung und Abwicklung sowie
der überzeugendere Service.
Marketing ist daher eine zentrale Aufgabe der Unternehmensführung und dient der
Steuerung des Betriebes vom Markt her.
1.
Spitzenleistungen nicht dem Zufall überlassen:
Erfolgssteigerung und Veränderungsmanagement
in Marketing und Verkauf
Erfolgreiche Unternehmen managen die 4 M (Markt, Menschen, Marketing- und
Vertriebsprozess, Moneten). Einer Umfrage der DVS Deutsche Verkaufsleiter-Schule
GmbH zufolge haben es 67 Prozent der Unternehmen in ihren Märkten mit einem ausgeprägten Verdrängungswettbewerb bzw. bereits mit einem eskalierenden Hyperwettbewerb zu tun.
Wer in diesem Wettbewerbsszenario bestehen will, sollte

sich auf eigene Stärken und die ensprechenden Märkte konzentrieren,
den Markt aktiv bearbeiten,
markt- und zielorientiert kommunizieren,
Profil-Marketing (Differenzierung) statt Preis- u. Subventionsmarketing betreiben,
den Aufwand und Ertrag aller Aktionen kontrollieren,
genaue Marktanalysen erstellen können,
systematisch nach neuen Märkten, Geschäftsfeldern suchen,
ihre Kunden und Kundenstruktur (ABC, 20/80) kennen,
Kundenbeziehungen systematisch und tragfähig entwickeln,
eine Marketingdatenbank aufbauen und pflegen, aus vorhandenen Daten
systematisch Informationen gewinnen und Aktionen auslösen,
für kluges Zusammenspiel von Marketing und Verkauf sorgen.
Markt
Chancen
Kriterien
Menschen
Kundenzufriedenheit
Mitarbeiter- u. Partnerzufriedenheit
Marketing- u. Verkaufsprozeß
Moneten
Wertschöpfung
Leistungserstellungs-Prozess
Qualität
Produktivität
Kosten
Abbildung 1: Erfolgreiche Unternehmen managen die vier M
Jeder sollte auch mal den Job des anderen machen. Marketing braucht mehr
Vertriebsdenken, Verkauf mehr Marketingdenken.
Neben der Kundenzufriedenheit ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter und Absatzmittler von überragender Bedeutung für den Geschäftserfolg. Unzufriedene Mitarbeiter neigen eher dazu Probleme zu verstärken als sich total für den Kunden zu engagieren.
Von allen Kerngeschäftsprozessen zählt der Marketing- und Vertriebsprozess zu den
wichtigsten, da er die direkte Verbindungsstelle zwischen dem Käufermarkt und dem
Unternehmen darstellt und unmittelbares Feedback über die Marktattraktivität und
Wettbewerbsposition liefert. Gewinner beherrschen die Komplexität, bestehen im Zeitund Innovationswettbewerb, sind wandlungsfähig, setzen sich messbare Ziele, managen
effektiv und effizient die Erfolgsfaktoren und prüfen dauernd alle
Unternehmensprozesse auf Verbesserungsmöglichkeiten. Dazu gehören Wettbewerbsvergleiche (Benchmarks) und die regelmäßige Beantwortung marktorientierter
Überlebensfragen:

Was wollen die Kunden?
Wie gut decken wir die Kundenbedürfnisse ab?
Wo kann Umsatz wegbrechen?
Worin liegt die Zukunft?
Worauf müssen wir uns einstellen?
Was unterscheidet uns vom Wettbewerb?
Wie ist unsere Wettbewerbsposition?
Wo stehen wir am stärksten unter Druck?
Wo schaffen wir uns am ehesten Wettbewerbsvorteile?
Welche Maßnahmen sind erforderlich?
Der Hyperwettbewerb fordert Schläue, Tempo und Überraschung
sowie Chancen- statt Risikomanagement.
Führung
Selbstverantwortung
Commitment
Personal
Partner
Prozesse
Personal
Partner
Kapazität
Schnelligkeit
Einfachheit
Standort
Kommunikation Informationsmanagement
MitarbeiterVernetzung
Beteiligung
Wissen-Kennen-Können-Wollen
Organisation
Prozesse
Produkte
Lösungen
Einzigartigkeit, Maßarbeit
Offenheit, Auswahl
Preis-Leistung-Qualität-Nutzen
Methoden
Mittel
Kundenzufriedenheitsmanagement
(Total Customer Care)
Qualität
Service
Supply Chain Management
Ganzheitlichkeit
Technisierung
(Mikroprozessoren)
Verfügbarkeit
Abbildung 2: Erfolgsfaktoren: Zeit – Kosten - Qualität
Wer die Vertriebsführerschaft im Markt erreichen will, sollte sich zunächst mit der
realistischen Beantwortung folgender Fragen beschäftigen und Erkenntnisse über die
eigene Leistungsfähigkeit gewinnen:
Vision:
Kompetenz:
Ziele:
Maßnahmen:
Wie wollen wir sein?
Was können wir leisten?
Was wollen wir erreichen?
Was machen wir kurz-, mittel-, langfristig?
Auf dem Weg zur Weltklasse liegen die Erfolgspotentiale in den Faktoren Zeit, Kosten,
Qualität, Services, Produkt, Vertrieb und Führung. Dabei erfordert langfristige Erfolgssicherung 4--win-Gemeinschaften zwischen Zulieferer - Hersteller - Handel - Kunden.
Wer allerdings sein Ziel und den eigenen Standort nicht kennt, kann den Weg zum Ziel
nicht wissen. Die nachfolgende Grafik veranschaulicht einen pragmatischen Gedankenansatz.
1. Wo stehen wir heute?
Operationale
Effizienz
(Kosten)
Branchenführer
2
2
3
4
11
2
4
Marktanteil
(Umsatz)
2. Wo stehen unsere drei wichtigsten Mitbewerber?
3. Wo wollen wir in 18 Monaten stehen?
4. Welche Maßnahmen sind dafür erforderlich?
notwendig?
Abbildung 3: Standortbestimmung … Zieldefinition (Beispiel)
Die Anforderung an das Management besteht zunächst in der realistischen Beantwortung der vier Fragen. Danach kommt es auf die Umsetzungsqualität des Mixes aus
Effizienz und Umsatz steigernden Maßnahmen an.
Strategien/Maßnahmen, um den maßgebenden Herausforderungen für Marketing
und Verkauf zu begegnen:

Strategie
- Differenzierung / Profilierung,
- Total Quality Management,
- Co-Marketing,
- Servicemarke etablieren,
- Kernkompetenz des Mitbewerbs zerstören,
- Überraschungsangriffe dort planen, wo man selbst von anderen für schwach
gehalten wird,

Markt
- Kundenorientierung,
- Marktsegmentierung,
- Zielgruppenfokussierung,
- von außen nach innen denken,

Prozesse
- Rationalisierung,
- nur wertschöpfende Tätigkeiten,
- Effektivitäts- und Effizienzsteigerung,
- ECR Efficient Consumer Response (Programm zur Effizienzsteigerung zwischen
Handel und Industrie),
- Database-Analytics/Marketing,

Personal
- Mitarbeiter begeistern,
- Mitarbeiter entwickeln,
- Teamselling,

Produkt
- Sortimentsgestaltung,
- Category Management,
- Preispolitik (Euro),

Verkauf
- Kundenloyalitätsprogramme (Beziehungsmanagement),
- Kundenzufriedenheits-Management (regelmäßig beim Kunden unterschiedliche
Funktionsträger befragen, Reklamationsbearbeitung, Umsetzung von Verbesserung Verbesserungs- vorschlägen),
- Teamarbeit von Produktmanagement - Marketing - Verkauf - Handel - Kunden,
- professionelles Kundenmanagement
- Key Account Management,
- Strategische Kundenplanung,
- integrierte Werbe-, Direktmarketing- und Verkaufsförderungstrategie,
- Handelsmarketing out of the box,
- Local Store Marketing,
- Vertriebswegeoptimierung,
- FOC Factory Outlet Center,
- Direktmarketing,
- E-Business,
- CAS Computer Aided Selling (Vertriebsinformations- und -steuerungssystem,
Multimedia),
- Convenience (bequemer Einkauf, weniger Alltagsstress unter Berücksichtigung
des Wandels in den traditionellen Einkaufs-, Freizeit- und Essgewohnheiten).
Die Liste erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.
Qualität
Bei allen Strategien und Maßnahmen besteht natürlich wie immer die Kunst darin, die
richtigen Dinge in richtiger Reihenfolge und mit der notwendigen Qualität zu tun.
Qualitätsmanagement muß nicht nur die Produkte, sondern das gesamte Unternehmen
einschließlich seiner Beziehungen zu Lieferanten und Kunden umfassen und ist damit
Sache jeden Mitarbeiters.
Total
Quality
Management
- Kunden
- Produkte, Dienstleistungen
- Kundenorientierung
- Funktionen
- Kundenbeziehung
- Qualitätswerte
- Mitarbeiter
- Führung
- Systeme und Methoden
- Partnerschaften
- Planung
- Mitarbeitereinbindung
- Mitbewerber
- Prozesse
- Erfolgskontrolle
Abbildung 4: Total Quality Management
Führung
Qualitätsmanagement steht in direktem Zusammenhang mit der Führung des Unternehmens und der Mitarbeiter. Untersuchungen haben gezeigt, dass die Qualifikation des
Managements, der Führungsstil und das Organisationsklima den Geschäftserfolg
maßgeblich - man spricht von bis zu 30 Prozent - beeinflussen.
So, wie eine Treppe von oben nach unten gekehrt wird, hat Führung auch eine Vorbildfunktion, die in unserem Gesellschaftssystem nicht von unten nach oben, sondern
ebenfalls von oben nach unten wirkt. Einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren führender
Unternehmen ist die Art und Weise der Einbeziehung aller Mitarbeiter in die Zielsetzung und den Betrieb des Unternehmens.
Dauerhafte Motivation zur Spitzenleistung ist nicht allein durch Geld oder andere
materielle Maßnahmen zu erreichen. Mitarbeiter wollen einen Sinn in Ihrer Arbeit erkennen, Verantwortung übernehmen, Gestaltungsraum, Freiheit und insgesamt Spaß an
der Aufgabe haben.
Erfolgreiche Unternehmer nutzen “das Gold in den Köpfen der Mitarbeiter” und sprechen in Zeiten flacher Hierarchien und notwendiger Teamarbeit deshalb auch nicht von
Abteilungen (getrennt von, jeder handelt im engen Sichtfeld des Abteilungsego- ismus),
sondern von beteiligten Bereichen. Alle sind gemeinsam der Kundenzufrie- denheit und
dem Unternehmenserfolg verpflichtet und handeln selbstverantwortlich. Keiner kann
ohne den anderen, alle Mitarbeiter befinden sich zueinander in einer Kunde-LieferantBeziehung; der Beschäftigte wird vom Mitarbeiter zum Mitglied des Unternehmensteams.
Jede grundsätzliche Veränderung in der Zielsetzung, der Strategie und der Art und
Weise der Umsetzung muss mit den Mitarbeitern und Partnern besprochen werden.
Effizientes Wissensmanagement wird künftig den Wettbewerbsfaktor Zeit und Taktik
entscheidend beeinflussen. Kluge Führungskräfte nehmen ihre Mitarbeiter ernst und
beziehen sie in alle relevanten Themen ein: mitwissen, mitdenken, mitentscheiden und
mitverantworten sind Kernelemente kooperativer Führung und Mitarbeitermotivation.
2.
Potentiale zur Steigerung des Vertriebserfolgs
systematisch erschließen
Marketing und Verkauf als zentrale Elemente im Wertschöpfungsprozeß sollten regelmäßig auf Schwachstellen, Gefahren, Verbesserungsmöglichkeiten und Chancen überprüft werden. Hirnlose Aktionitis bringt nichts. Stattdessen sollten Sie alle Ihre
Mitarbeiter, Handelspartner und natürlich Ihre Kunden in die Identifizierung von
Erfolgssteigerungspotential einbeziehen. Fragen Sie in welchen drei Bereichen der
nachfolgenden Liste am dringendsten Verbesserungen nötig sind und konzentrieren Sie
sich auf die konsequente Realisierung:

Lagerpolitik,
Produktpolitik,
Kundenpolitik / Marktsegmente / Zielgruppen,
Werbekonzeption,
Lieferpolitik,
Sortimentspolitik,
Vertriebswege / Distribution,
Verkaufsorganisation,
Verkaufsförderungskonzept,
Servicepolitik,
Preispolitik,
Kondit ionenpolitik.
Wesentliche Potentiale zu mehr Erfolg im Vertrieb liegen in der genauen Kenntnis des
Marktes, der Kunden und deren Bedürfnissen, dem Angebotsmanagement, der Auftragsabwicklung, der Behandlung von Reklamationen sowie dem Engagement und der
Kompetenz der Mitarbeiter. Key Account Management ist einer der wichtigsten Konzentrationsprozesse in Branchen/Konzernen und erfordert ausreichendes betriebswirtschaftliches Wissen und Marketing Know How.
Dabei tun sich viele Unternehmen schwer, geeignetes Vertriebspersonal zu rekrutieren.
Einer der wesentlichen Gründe liegt wohl im Image des Verkäuferberufs und der mangelnden Kenntnis des Nachwuchses über die Vielfalt der Aufgaben, den Anforder-
ungen und Karrierechancen. In keinem anderen Aufgabengebiet kann man als
Angestellter mehr Unternehmer sein als im Vertrieb.
Der moderne Verkäufer (Vertriebsbeauftragte, Verkaufsberater, Key Accounter ...)

ist Manager seines Verkaufsgebietes und Problemlöser des Kunden,
arbeitet im Innen- und Außendienst mit Spezialisten und Partnern zusammen,
beherrscht Präsentations- und Kommunikationstechniken,
fühlt sich als Key-Account-Manager auf allen Managementebenen des Kunden
wohl,
denkt in Projekten, Lösungen und Kundennutzen, statt in Produkten und
Funktionen,
liefert dem Kunden Geschäftsideen und Marktinformationen,
informiert über wichtige innovative technische Entwicklungen,
positioniert sich als Vordenker,
trifft Voraussagen (wie sich Kunden mit seiner Hilfe auf künftige Entwicklungen
einstellen),
baut neue Beziehungen auf,
kann strategisch denken,
konzeptionell und vorausschauend arbeiten,
verfügt über Managementfähigkeiten,
ist ziel- und erfolgsorientiert,
verkauft nicht niedrigere Preise, sondern höhere Werte und Leistungen,
handelt auf der Grundlage von win-win-win-win-Beziehungen. Der Kunde unseres
Kunden sollte ebenso einen Vorteil von unserem Angebot haben, wie unser Kunde,
wie unser Handelspartner und natürlich wie auch wir. Für den einen besteht der
Vorteil vielleicht in mehr Komfort oder Aufwandsreduzierung, für die anderen
möglicherweise in mehr Gewinn, Kostensenkung, höherem Marktanteil oder
sonstigem.
Eine weitere Chance zu größerem Vertriebserfolg liegt in der Zusammenarbeit von
Marketing und Verkauf. Statt Abgrenzung ist Kooperation von der Idee bis zur
Umsetzung erforderlich. Viele Verkaufsförderungsaktionen scheitern an der mangelnden Information, Kenntnis, Bereitschaft oder Fähigkeit der Verkaufsorgansiation die
Verkaufsförderungskonzepte umzusetzen.
3.
Profit durch Profil: Preis-, Subventions- oder
Profilmarketing?
Es gibt nur wenige Unternehmen, denen es dauerhaft mit einer Preisstrategie “billiger
und besser als der Mitbewerb” gelingt, erfolgreich zu sein. In der Regel ist die Aussage
“Wer seine Preise nicht durchsetzt, geht pleite!” ebenso zutreffend wie der Spruch “Wer
sonst nichts oder nicht mehr weiter weiß, spricht über den Preis.” Während in Umfragen
die Verkäufer den niedrigeren Preis der Konkurrenz als ersten und wichtigsten Grund
für den Verlust des Auftrags anführen, nennen Kunden den Preis als wich- tigstes
Entscheidungskriterium erst an dritter bis fünfter Stelle. Selbst wenn die Kundenaussagen die Bedeutung des Preises zu niedrig einstufen sollten, bringen sie damit
aber trotzdem zum Ausdruck, dass noch andere Faktoren außer dem Preis den Kaufentscheid beeinflussen. Die Kenntnis dieser Kriterien und die darauf abgestimmte kluge
Verhaltensweise entscheiden letztendlich über den unternehmerischen Erfolg.
Eine ‘Hochpreisstrategie’ in einem Markt durchzusetzen, der sich durch immer vergleichbarere Produkte auszeichnet, erfordert die Bereitstellung und Lieferung von
Mehrwert für den Kunden. Der Mehrwert kann sich für den Kunden rechnerisch als
geldwerter Vorteil aus günstigerer Leistung, besserem Produkt, mehr Service oder vorteilhafterer Lieferantenbeziehung ergeben.
Während der Preis als Kostenfaktor oder Investition kalkulierbar ist, ist der Nutzen, der
sich rechnerisch aus größerer Leistungsfähigkeit oder aus einer Sekundärwirkung (wie
z. B. schnellere, genauere Information führt zu schnellerer Aktion, besserer Entscheidung und damit zu mehr Geschäftserfolg) ergibt, von vielen Verkäufern dem
Kunden nur schwer vermittelbar. Hier kommt es darauf an, quasi in den Schuhen des
Kunden zu stehen und seine Motive, Bedürfnisse und Entscheidungskriterien zu kennen und anzusprechen; verkäuferische Professionalität ist also gefragt.
In dem Wort Professionalität stecken gleich mehrere Begriffe, Aspekte, denen alle
Mitarbeiter in Marketing und Verkauf gerecht werden sollten:
Professionalität
Profession
Profit
Profil
Profi
Pro
=
=
=
=
=
=
höchste Kompetenz, Qualität und Zuverlässigkeit,
Leidenschaft für die Aufgabe ,
alle wollen Nutzen (win-win-win-win),
da weiß der Kunde, was er vom Lieferanten hat,
Spezialist und bester Partner für den Kunden,
für den und aus der Sicht des Kunden.
Natürlich gilt auch das Gesetz von Antipathie und Sympathie. Im Falle gleich guter
Angebote wird sich der Kunde immer für den vertrauenswürdigeren Verkäufer oder das
sympathischere Unternehmen mit der höheren Investitionssicherheit entscheiden. Damit
avanciert der Mitarbeiter oder die gesamte Belegschaft zum wichtigsten Differenzierungsmerkmal. Und Kunden kaufen lieber bei Siegern!
Hersteller
KundenzufriedenheitsManagement
Produkte
Wertschöpfung
Kunde Effizienzsteigerung (ECR)
Co-Marketing
CategoryManagement
Service,
Konditionen
Mitarbeiter-,
Händlerqualifizierung
Handel
Langfristige Erfolgssicherung erfordert win-win-win-Gemeinschaften
zwischen Hersteller - Handel - Kunden.
Abbildung 5: Profit durch Profil
SWOT-Analyse
Strength (Stärke)
Opportunity (Chance)
Weakness (Schwäche)
Threat (Gefahr)
- E-Business
Abbildung 6: Differenzierung gegenüber der Konkurrenz
Als Subventionsmarketing bezeichnet man die Mischkalkulation oder Sortimentsgestaltung aus profitablen und nicht profitablen Produkten und Dienstleistungen. Dieses
Vorgehen vernebelt auf Dauer den Blick auf die tatsächliche Wettbewerbsfähigkeit und
führt in der Regel zu viel zu späten Reaktionen auf Markttrends und zieht profitable
Unternehmensbereiche mit ins Verderben. Ertragsorientierte Manager lehnen Subventionsmarketing ab und handeln nach der Devise “Lieber ein Ende mit Schrecken, als ein
Schrecken ohne Ende”. Sie setzen stattdessen auf Innovationsmanagement und geben
den betroffenen Mitarbeitern die Herausforderung und Chance neue Geschäfts- felder
und Wertschöpfung zu erschließen.
4.
Zielgruppenmanagement aus der Sicht von Produzenten
und Absatzmittlern: Kundenorientierung,
Kundengewinnung, Kundenbindung
Der gesamte Marketing- und Vertriebsprozess ist bei Siegern professionell und zielorientiert verzahnt (Teamselling). Sie zeichnen sich dadurch aus, Wandel im Markt früh
zu erkennen und darauf schnell und konsequent zu reagieren. Wer der Erste ist, kann
agieren und die Preismarke setzen. Er muß aber immer damit rechnen, dass sich in
kürzester Zeit Konkurrenz etabliert.
Wer bereits als Zweiter oder Dritter in einen Markt eintritt, muß in irgendeiner Form
Abstriche machen (meistens beim Gewinn), ein attraktiveres Angebot haben oder aus
Sicht des Kunden besser sein.
Da Kunden in ihrem Verhalten immer unvorhersehbarer und unkalkulierbarer sind,
spielen die Marktforschung und das Vertriebscontrolling eine Schlüsselrolle. Deren
Aufgabe ist frühzeitiges Erkennen von Trends in der Bedarfsentwicklung, dem Kaufund Wettbewerbsverhalten sowie der Marktposition. Dabei geht es nicht nur um langfristige Entwicklungen, sondern gerade auch um das schnelle Erkennen neuer
Geschäftchancen.
Gewinner kontrollieren die Umsatzentwicklung, kennen und beobachten kontinuierlich
den Markt, suchen systematisch Absatzchancen und identifizieren Schwachstellen der
Konkurrenz. Sie segmentieren Markt und Kunden in drei Dimensionen:
1. Kunden-,
Marktsegmente,
2. Branche,
3. Gebiet regional,
Geschäftsfelder,
national,
Anwendungsbereiche,
international.
Es reicht allerdings nicht mehr aus, den Markt nur grob dreidimensional zu betrachten,
sondern es kommt zunehmend darauf an, zum eigenen Produkt- und Serviceportfolio
die ideale Zielgruppe zu beschreiben und gipfelt in der Frage “Wie sieht der ideale
Kunde aus, den wir beliefern wollen?”. Erst dieser Abgleich des eigenen Leistungsvermögens mit den Anforderungen des Marktes gibt fundierte Hinweise für wirtschaftliches Handeln und sollte Grundlage für die Gestaltung der Produkte, der Vertriebswege und der Verkaufskommunikation sein.
Der Hyperwettbewerb, eskalierende Preiskämpfe, neue digitale Beschaffungs- und
Vertriebswege erfordern strategisch und konzeptionell angelegte Marktbearbeitung.
Erfolgreicher Vertrieb basiert auf faktenorientierter Analyse, logischer und integrierter
Vorgehensweisen sowie konsequenter, zielorientierter Umsetzung.
Viele Marketing- und Verkaufsaktionen haben nur Alibifunktion und verdienen den
Stempel “Aktionismus ersetzt geistige Windstille”. Schlechte Umsatzergebnisse,
mangelndes Know How, fehlendes oder zu geringes Budget, fehlende Abstimmung,
Zeitdruck, schlechte Ausführungsqualität usw. sind meistens die Gründe für geringen
ROI (Return On Investment) von Verkaufsförderungsmaßnahmen.
Eine erfolgreiche Methode für die Evaluierung von Geschäftschancen ist die bewertete
Einstufung von Kundeninformationen zu Budget, Gesprächspartner, Bedarf und
Realisierungs- termin. Je höher der Punkt- wert, desto interessanter ist die Situation für
schnellen Geschäftserfolg.
Produkt/Lösung:
Durchschnittlicher Auftragswert:
Budget
Gesprächspartner
Bedarf
Zeitplan
gesetzt
5
Entscheider
5
Anschaffung
entschieden
5
kurzfristig
5
nicht gesetzt
3
Beeinflusser
4
Anforderungen
entschieden
4
mittelfristig
3
Gesamt <=
generelles Interesse 'Lead': 13
Gesamt >=
qualifizierte Chance:
Abildung 7: Kunden-Interessenten-Evaluierung
14
Empfehlender
3
Anforderungen
definiert
2
langfristig
3
Informant
1
kein Plan
1
Kundenbindung
Basis erfolgreicher Unternehmen ist ausgezeichnete, loyale Kundenbeziehung. Die
entscheidende Herausforderung besteht darin, die sich ständig ändernden Kundenwünsche und -erwartungen zu verstehen und zufrieden zu stellen. Bei einer auf der
Handelsblatt Jahrestagung 1998 veröffentlichten Umfrage “Warum wechseln Kunden
zum Wettbewerb?” kam als Ergebnis Folgendes heraus:

69 % fühlen sich nicht wie Stammkunden behandelt,
63 % reklamieren nicht, sondern kaufen woanders,
38 % befragter Kunden geben ihrer Einkaufsquelle keine zweite Chance.
Hinzu kommt, dass immer neue Entscheider, mit anderen Werten und anderen Verbindungen die Einkaufsverantwortung übernehmen. Wer seinen Umsatz also halten oder
steigern will, kommt nicht umhin, Kundenzufriedenheit wie Umsatz zu managen und
geeignete Verfahren zu etablieren.
Kundenzufriedenheit zu treffen ist dabei längst nicht mehr genug - es ist inzwischen
zum Standard geworden. Kundenloyalität zu erlangen ist das neue und weitergehende
Ziel, weil sie immensen Einfluß auf die Erträge hat. Eine Untersuchung von Bain &
Company zeigt, dass eine 5 Prozent Steigerung der Kundenbindung im Finanzdienstleistungsgeschäft zu einer Ertragssteigerung zwischen 25 Prozent (Kreditversicherung)
und 125 Prozent (Kreditkartengeschäft) führt; der Mittelwert über alle Geschäftarten in
der Finanzdienstleistungsbranche liegt bei 50 Prozent.
Der Kundenloyalitätsprozess beginnt bereits in der ersten Phase der Kommunikation,
wenn es um die Bedarfsermittlung und Leistungsversprechen geht, und setzt sich wie
ein roter Faden fort:

Was will der Kunde mit mir/uns erreichen?
Wie zufrieden ist der Kunde generell mit mir/uns?
Wie haben wir den letzten Auftrag ausgeführt?
Welche akuten Reklamationen müssen erledigt werden - was lernen wir daraus?
Reklamationen sind wichtige Indikatoren mangelhafter Unternehmensleistung. Die
Bearbeitung von Beschwerden hat höchste Priorität, weil ein unzufriedener Kunde es
zehn anderen Kunden weitersagt und die Gewinnung eines neuen Kunden mehrfach
teurer ist als einen vorhandenen zu halten. Erfahrungsgemäß sind gerade die Kunden,
deren berechtigte Reklamation schnellstens erledigt wurde, die treuesten und bei der
nächsten Panne eher geneigt ein Auge zuzudrücken.
Beschwerdemanagement ist Chefsache und jedes Managementteam sollte sich monatlich mit den gemessenen Kundenzufriedenheitsergebnissen beschäftigen.
5.
Effiziente Gestaltung alter und neuer Vertriebswege
Ständiges Suchen nach mehr Effektivität und Effizienz macht auch vor dem Marketing- und Vertriebsprozeß nicht halt.
Kundenanforderungen, Produktkomplexität und Vertriebswegökonomie sind die
wesentlichen Kriterien, aus denen sich Vertriebswegestrategien ableiten. Dabei gewinnt
die wertbezogene Marktbearbeitung und der entsprechende Mitteleinsatz gerade in
Unternehmen mit großen Außendienstorganisationen oder vielen Filialen immer mehr
an Bedeutung. Gegenwärtig erleben wir beispielsweise verstärkt den Trend ‘Filialnetz
runter, Direktvertrieb rauf’.
Natürlich darf man bei der Betrachtung der Kosten pro Kundenkontakt nicht die
Erfolgsquote und das generierte Geschäftsvolumen außer Acht lassen. Fest steht
allerdings, dass technologische Trends die Vertriebsprozesse nachhaltig beeinflussen.

Tele-Kommunikation, -Shopping, -Scoring,
Multimedia - Information / Animation am POS,
online-Dienste revolutionieren den Vertrieb,
mehr Transparenz im Verkauf durch effiziente Informationsverarbeitung
im Controlling,
Databased Marketing als ein zentraler Erfolgsfaktor zur Kundengewinnung,
Kundenbetreuung und Kundenbindung. Natürlich darf man bei der Betrachtung der
Kosten pro Kundenkontakt nicht die Erfolgsquote und das generierte
Geschäftsvolumen außer Acht lassen. Fest steht allerdings, dass technologische
Trends die Vertriebsprozesse nachhaltig beeinflussen.
Weltklasse Vertriebsstrategien orientieren sich an
Kundenanforderungen, Produktkomplexität und
Vertriebswegökonomie
hoch
- persönlicher Verkauf
- ca. 440 EUR pro
Vertriebskontakt
Vertriebspartner
Kundenbeziehung
Vertriebskosten
TeleVertrieb
E-Business
niedrig
"aus dem Regal"
Direktverkauf
- EK = x % < Listpreis
- ca. 180-260 EUR pro
Vertriebskontakt
- Telefonservice und - verkauf
- ca. 18 EUR pro Vertriebskontakt
- kein menschlicher Kontakt
- ca. 1 EUR pro Vertriebskontakt
Mehrwert-Verkauf
kundenspezifisch
Abbildung 8: Orientierung Vertriebsstrategien
Den Weg von der Industrie- zur Informationsgesellschaft ist die Turnschuhgeneration
längst gegangen und wir befinden uns mitten in der Übergangsphase von der Gameboyzur Internet-Generation. Wer dabei nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. "Web"
oder "weg vom Fenster" heißt die Alternative. Und Professor Mc Farlan von der
Harvard University, Boston meint: "In wenigen Jahren wird es nur noch zwei Arten von
Unternehmen geben: solche, die auf Electronic Commerce und eine integrierte
Geschäftsdatenbank setzen und solche, die bankrott sind." Das Internet beein- flußt
nachhaltig alle Bereiche der Gesellschaft und ermöglicht es vielen am selben Ort zu
leben, zu lernen, einzukaufen, Bankgeschäfte und Behördenkontakte wahrzuneh- men
und zu arbeiten.
Es entstehen neue Märkte, Regeln und Kommunikationwege. Sichere nationale
‘nationale’ Nischen gibt es nicht mehr. Das Internet verbreitet sich in atemberaubender
Geschwindigkeit und bringt den Wettbewerb vor die Haustür. Der Stand-ortvorteil ist
nicht mehr die geografische Lage, sondern der, der den günstigsten Netzzugang bietet.
Jedes Unternehmen braucht seine “Digital Identity” und muß seine Kundenbeziehungen und Abläufe neu definieren. Die volle Integration der Geschäftsprozesse in ein
Netzwerk erschließt ungeahnte Potenziale zur Gewinnung neuer Märkte, höherer Effi-
zienz und Kundenzufriedenheit; Beispiel: Der Kunde erreicht den Anbieter rund um die
Uhr (= Servicegraderhöhung) und gibt seine Bestelldaten selbst ein (= Verlagerung von
Arbeit, Kosten und Fehlerrisiko zum Kunden). E-Business und integriertes Supply
Chain Management ist die Zielrichtung und betrifft nicht nur die Großen. Nicht “Groß
schlägt Klein”, sondern der “Schnelle den Langsamen”.
Business to Business
Business to Consumer
Zulieferer - Hersteller - Händler
Hersteller/Händler ->
Anwender/Verbraucher
"Zeit, Kosten, Fehler reduzieren"
"One to One-Marketing"
Consumer to Business
Consumer to Consumer
Anwender/Verbraucher ->
Hersteller/Händler
"Ich interessiere mich für ..."
"Ich biete x EUR für ..."
"Flohmarkt", Tauschböre
"Wer hat Erfahrung mit ...?"
Abbildung 9: Neue Märkte, Regeln, Kommunikationswege
6.
Informationsmanagement im Vertrieb
Die überragende Bedeutung der Informationstechnologie für erfolgreiche Marktbearbeitung und Unternehmensführung ist anerkannt. Wie Informationsmanagement im
Vertrieb zur Gewinnung strategischer Wettbewerbsvorteile genutzt wird und wie
Unternehmen von E-Business und Supply Chain Management profitieren, zeigen die
nachfolgenden Abbildungen.
informieren
(Unternehmensinfo ...)
präsentieren
(Produktkatalog ...)
verkaufen
(e-Shop, e-Commerce ...)
bezahlen
CREDIT CARD
1234 5678 9012
VALID FROM
(Telecash ...)
GOOD THRU
XX/XX/XX
XX/XX/XX
XX/XX/XX
PAUL FISCHER
FISCHER
PAUL
optimieren
(Außendienststeuerung ...)
zusammenarbeiten
(Innen-/Außendienst, Handel ...)
Abbildung 10: E-Business im Vertrieb
Zusammenhänge
von Daten u.
Taten erkennen
Kapazitätsbedarf
Zielgruppen-Marketing
Absatz-/Umsatz-Planung
Potential- u.
Geschäftsanalysen
Planung
Analyse
Information
Infothek
Mehrwert-Dienste
Produktdatenbank
Marketingdatenbank
Kundeninformationen
Qualität
Schwachstellen identifizieren
Qualitätskosten
Zeit
Steuerung
Produktivität
Personal
Aktionen
Marketing-Mix
Angebotsverfolgung
Tourenplanung
online-Disposition
optimale Kundenzuordnung
mobiler Vertriebsarbeitsplatz
Abbildung 11: Informationsverarbeitung im Vertrieb
11
12
1
2
10
3
9
4
8
7
6
5
Q
Einhalten der Lieferfristen zu 99 %
Verminderung der Lagerbestände um bis zu 50 %
Reduzierung der Betriebsausgaben für die Logistikkette um mehr als 30 %
Verkürzung der Durchlaufzeiten um mehr als 50 %
Beschleunigung der Auftragsabwicklung um mehr als 30 %
Durchsatzerhöhung um bis zu 40 % bei gleichbleibenden Arbeitskosten
Planungszeiten um bis zu 80 % verkürzen
Bessere Produktqualität
Weniger Reklamationen und damit verbesserte Kundenzufriedenheit
Verbesserte, schnellere Planung u. Entscheidungsfindung
Weitgehende Transparenz der gesamten Logistikkette
Verbesserte Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Abteilungen
höherer Servicegrad (24 h, 7 Tage)
Markterweiterung weltweit
Umsatztsteigerung
Entlastung Vertrieb, Auftragsbearbeitung, Call Center ...
mehr Kundenbindung durch intelligenten Mehrwert
Abbildung 12: Profitieren von E-Business und Supply Chain Management