Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit

Transcription

Leistungssteigerung und
Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit –
Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert
Impressum
RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft e. V.
Kompetenzzentrum
Düsseldorfer straße 40, 65760 eschborn
www.rkw-kompetenzzentrum.de
redaktion: Bruno pusch
Layout: Claudia Weinhold /Christopher Dürr
Druck: printgroup GmbH & Co.KG, sennfeld
eschborn, Juli 2011
Inhalt
Vorwort
4
I
einführung
6
II
Virtuelle Teamarbeit: Überwindung von Zeit, raum und
physischer präsenz
8
1
2
einsatzgebiete und Nutzen virtueller Teamarbeit
Herausforderungen und risiken virtueller Teamarbeit
9
14
III
Virtuelle Teams effizient gestalten
18
1
2
Die erfolgsfaktoren mensch – Organisation – Technik im Zusammenspiel
Virtuelle Teams gestalten
18
21
2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
Erfolgsfaktor Technik
Die Tools
Vorgehensweise bei der Auswahl
sicherheit
23
23
24
27
2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
Erfolgsfaktor Organisation
Organisation von Arbeit und Führung in virtuellen Teams
empfehlungen zur Gestaltung der Führungs- und Kontrollstrukturen
empfehlungen zur Gestaltung der Arbeitsprozesse
rahmenbedingungen und supportstrukturen
28
30
30
32
34
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.3
Erfolgsfaktor Mensch
Das Team vorbereiten
Führungskräfte vorbereiten
Förderliche unternehmenskultur für virtuelle Teamarbeit
37
38
43
49
3
3.1
3.2
Wissenstransfer in virtuellen Teams sicherstellen
Wissensmanagement: Wissensverteilung/-transparenz
Fachgruppe oder „Community Of practice“
50
52
53
IV
Fazit
54
V
Literatur
56
VI
Die praxisgemeinschaft Wissensmanagement
58
www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm
3
Vorwort
Das rKW Kompetenzzentrum beschäftigt seit langem die Bedeutungszunahme immaterieller ressourcen
wie das Wissen und die Kompetenzen der Beschäftigten.
Diese Bedeutungszunahme wird verständlich, wenn
man sich vor Augen führt, dass heute in vielen unternehmen Verbesserungen durch Automatisierung und
rationalisierung an ihre Grenzen stoßen (mertins 2010)
und der Wettbewerb künftig weniger über maschinen
oder Anlagen als vielmehr durch das management
immaterieller erfolgsfaktoren wie Wissen, Kompetenzen
oder Kooperationsfähigkeit entschieden wird.
Der bewusste umgang mit Wissen und anderen
immateriellen ressourcen ist in erster Linie eine Führungs- und managementaufgabe. Gleichzeitig ergeben
sich für die Verantwortlichen zusätzlich erschwerende
rahmenbedingungen, die durch den demografischen
Wandel und den vielerorts wahrnehmbaren mangel an
Fachkräften entstehen. Zugespitzt formuliert: sowohl
das altersbedingte Ausscheiden als auch das Fehlen von
Fachkräften können letzten endes erfolg und Liquidität
eines unternehmens bedrohen. In diesem Zusammenhang erarbeitet das rKW in dem Arbeitskreis Wissensmanagement – in zwei unterschiedlichen Formaten –
Lösungen für mittelständische unternehmen.
4
In den Werkstätten Wissensmanagement arbeitet
das rKW in enger Zusammenarbeit mit unternehmen
Lösungswege für deren problemstellungen aus, die im
umgang mit Wissen entstehen. Im mittelpunkt dieser
Arbeit steht dabei immer wieder das erfahrungswissen
von Fachkräften und die betriebliche Notwendigkeit,
dieses Wissen weiterzugeben und im unternehmen
zu verteilen. Die potenziellen Know-how-Verluste, die
durch das Ausscheiden von Fachkräften und schlüsselmitarbeitern entstehen, können jedoch durch einen
bewussten umgang mit Wissen abgewendet werden.
Dabei ist wichtig zu bedenken, dass der bewusste
umgang mit Wissen vielfach auch potenziale zur
steigerung der produktivität und zur entlastung von
Fachkräften beinhaltet. Wird Wissen dort angeboten,
wo es benötigt wird, können Doppelarbeiten und langes
suchen vermieden und dadurch Zeit eingespart werden.
Die unternehmenswerkstätten sind mittlerweile abgeschlossen, so dass die ergebnisse der Werkstattarbeit
für die Anwendung in mittelständischen unternehmen
aufbereitet und noch 2011 veröffentlicht werden können.
praxisgemeinschaft Wissensmanagement
Neben der engen Arbeit mit einzelnen unternehmen
sucht das rKW auch bewusst den Austausch mit experten, um betriebliche Fragestellungen gemeinsam aus
dem „Helikopter“ zu betrachten. Die Praxisgemeinschaft
Wissensmanagement (PGWM) hat die vorliegende
publikation erstellt und ist eines mehrerer rKW-Formate,
welche die expertise und die perspektiven der Teilnehmer auf einzelne Themengebiete bündeln.
Die entwicklungen der vergangenen Jahre erfordern
von immer mehr unternehmen, dass sie die ergebnisorientierte Zusammenarbeit räumlich voneinander
getrennter menschen – in Form virtueller Teamarbeit
– beherrschen. Die vorliegende publikation „Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit – Zusammenarbeit im 21. Jahrhundert“ beschreibt
die vielfältigen einsatzmöglichkeiten dieser Arbeitsform
und bietet konkrete empfehlungen zur Gestaltung der
Zusammenarbeit, der Führung sowie für den umgang
mit Wissen in virtuellen Teams.
dels und des Fachkräftemangels: Betroffene unternehmen können beispielsweise den Vorteil nutzen, (jederzeit und weltweit) standortübergreifend experten in
virtuellen Teams zu vereinigen. ebenso kann aber bereits
der Verzicht auf übermäßiges reisen von schlüsselmitarbeitern mehr Freiraum für wertschöpfende Tätigkeiten schaffen und Belastungen reduzieren helfen –
die Kommunikationstechnologien bieten hierfür viele
möglichkeiten. schließlich wird es auch für viele unternehmen noch interessanter werden, mitarbeitern
verstärkt die Arbeit vom Home-Office zu ermöglichen,
sei es, um die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen oder
um Ausfälle zu vermeiden und sie weiterhin für das
unternehmen tätig sein zu lassen.
Wir wünschen viel spaß bei der Lektüre und viele
Anregungen für die Arbeit.
Ihr rKW Kompetenzzentrum
Virtuelle Zusammenarbeit bietet auch Flexibilitätsvorteile für die Bewältigung des demografischen Wan-
5
I einführung
Im mittelpunkt dieser Broschüre steht virtuelle Teamarbeit. Das Angebot richtet sich an alle unternehmen,
die die Vorteile ergebnisorientierter Zusammenarbeit
räumlich voneinander getrennter mitarbeiter nutzbringend realisieren wollen.
Virtuell über die Firmengrenzen hinweg zu arbeiten, zu kooperieren und wertschöpfend tätig zu sein
ist schon lange keine Ausnahme mehr. Bereits im Jahr
2002 verrichteten ungefähr 9 millionen Beschäftigte
in den mitgliedsstaaten der europäischen union ihre
Arbeit telekooperativ (vgl. Konradt/Hertel 2002). Diese
Arbeitsform betrifft menschen, die vom Home-Office
aus für das unternehmen in der Nähe arbeiten, ebenso
wie menschen, die verteilt auf dem erdball an projekten
zusammenarbeiten und komplexe produkte herstellen.
Beflügelt durch die Internationalisierung und die
technischen entwicklungen der vergangenen Jahre
haben sich in vielen unternehmen neue möglichkeiten
für Zusammenarbeit und Kooperation und damit auch
veränderte Formen der Wertschöpfung etabliert. Heute
ist virtuelle Zusammenarbeit für viele unternehmen
überwiegend wegen der potenziale zur Kostensenkung
und Flexibilitätssteigerung attraktiv. Jedoch arbeiten
immer mehr unternehmen erfolgreich mit verschie-
6
denen Kooperationspartnern zusammen, integrieren
Kunden in wichtige interne prozesse oder nutzen Netzwerke und Communitys aktiv. einige beginnen bereits,
mit social-media-Anwendungen – beispielsweise in den
Bereichen marketing, public relations oder personalrekrutierung – zu experimentieren. Insgesamt stehen wir
trotz dieser rasanten Veränderungen eher am Anfang
als am ende dieser entwicklungen, und die mit dieser Arbeitsform verbundenen potenziale sind sicherlich noch
nicht ausgeschöpft.
Auf unternehmensseite steht die Herausforderung,
die mit diesen entwicklungen verbundenen potenziale
auch effektiv zu nutzen. Verantwortliche berichten davon, dass virtuelle projektarbeit negative Auswirkungen
auf die Qualität habe, da der informelle Austausch fehle.
effektive und zielgerichtete Zusammenarbeit in virtuellen strukturen ist also kein selbstläufer. Wenn man
berücksichtigt, dass die Teamleistung Bestandteil der
unternehmensleistung und damit des Geschäftserfolgs ist, wird deutlich, dass die ergebnisorientierte
Gestaltung der Zusammenarbeit räumlich getrennter
Mitarbeiter eine wichtige Führungsaufgabe ist.
Die möglichkeiten, die durch die heutige Technik
prinzipiell gegeben sind, können dazu verführen, die
nötige Abstimmung und Balance zwischen den erfolgsfaktoren Technik, Organisation und Mensch zu vergessen.
Wie zahlreiche Beispiele belegen, muss zielgerichtetes
und auf Kooperation angewiesenes Arbeiten mittels
IT-gestützter Arbeits- und Kommunikations-Tools von
vielen menschen und unternehmen erst (neu) erlernt
werden. Gewohnte Formen der Zusammenarbeit – die
auf Anweisung, Kontrolle und klassischen Hierarchien
beruhen – müssen in diesen Zusammenhängen hinterfragt und neu arrangiert werden.
Die vorliegende Broschüre ist auf der plattform
des rKW Kompetenzzentrums unter Beteiligung
verschiedener experten entstanden und ist die
erste Veröffentlichung der reihe praxisgemeinschaft Wissensmanagement. Das rKW arbeitet
seit 1921 an der sammlung und Verbreitung von
methoden und Instrumenten zur steigerung der
Wirtschaftlichkeit.
In dieser Tradition bietet die vorliegende publikation
umfangreiche empfehlungen und praktische Gestaltungshinweise. Der dazugehörige Downloadbereich
im Internet (www.rkw-kompetenzzentrum.de/
pgwm) bietet zusätzlich verschiedene Checklisten
und Grundlagen für die Anwendung in mittelständischen unternehmen. Das folgende symbol verweist
auf passende Checklisten und Grundlagen, die kostenfrei im Downloadbereich
bezogen werden können.
Das rKW Kompetenzzentrum und die praxisgemeinschaft Wissensmanagement bedanken sich
für Ihr Interesse und stehen als Ansprechpartner
für betriebliche Fragestellungen zur Verfügung.
7
II Virtuelle Teamarbeit:
Überwindung von Zeit, raum
und physischer präsenz
Aus dem Alltag eines virtuellen Teams:
„Das Team trifft sich mittels Webkonferenz
pünktlich um 17 uhr mitteleuropäischer Zeit. Auf
ihren pCs sehen sie alle dieselbe präsentation.
Außerdem haben sie sich in ein Telefonkonferenzsystem eingewählt. Im moment präsentiert gerade
entwicklungschefin priya in mumbai den status der
produktentwicklung. es ist 21:30 uhr bei ihr und
sie ist müde nach einem langen Arbeitstag. Greg
in London und Lise in stockholm machen sich
in einem privat-Chat lustig über ihr schlechtes
englisch. Thorsten im Homeoffice in Bad Kreuznach
hat sein mikrofon auf stumm geschaltet, weil sein
einjähriger sohn hingefallen ist und er ihn trösten
muss. Nelly in Lyon surft parallel zur Konferenz im
Internet nach dem Kinoprogramm für den heutigen
Abend. Der Teamleiter Frank in Boston freut sich
auf die Auswertung der Überwachungssoftware,
die er allen Teammitgliedern heimlich auf deren
rechner hat installieren lassen, da er ende des
monats das Team um zwei mitglieder verkleinern
muss. er ahnt nicht, dass er großen Ärger mit
der deutschen Niederlassung bekommen wird, da
diese software ohne Zustimmung des Betriebsrats
installiert wurde ...“
8
Zugegeben, dies ist ein negatives Beispiel für die
Arbeit von virtuellen Teams – aber ein Beispiel aus der
praxis.
Ausgelöst durch standortverlagerungen, Zukäufe
und globale Vernetzung von unternehmen, besteht
für mehr und mehr Teams die Notwendigkeit, virtuell
zusammenzuarbeiten. Oft wird diese Form der Zusammenarbeit unbewusst und ohne ausreichende unterstützung in unternehmen eingeführt, was häufig zu
einer zusätzlichen Belastung für die Betroffenen werden
kann.
Dabei bietet die Arbeit in virtuellen Teams viele
Vorteile und Chancen und ist aus der globalisierten Welt
in vielen unternehmen nicht mehr wegzudenken. Wie
man die Arbeit in solchen Teams richtig vorbereitet und
führt – und wie man die im obigen Beispiel erwähnten
effekte vermeidet – ,ist Inhalt dieser Broschüre.
Wirklichkeit lässt sich nicht zu einer subjektiv gestalteten, virtuellen Realität reduzieren.
– Bazon Brock –
Die Herausforderungen in der virtuellen projektarbeit ergeben sich aus der einschränkung der Teamkommunikation auf wenige, technische medien. Dies
hat unmittelbaren einfluss auf wichtige projektprozesse
wie
◼
◼
◼
Teambildung (Kennenlernen, Vertrauensaufbau,
Zusammenarbeit, …),
Fachlichen Erfahrungsaustausch mit Kollegen zu
projektproblemen,
Kommunikation mit/in der Organisation
(medien, …).
Die typischen Formen der Zusammenarbeit, die mitarbeiter üblicherweise gut beherrschen, funktionieren
im virtuellen Kontext nur bedingt. Daher müssen neue
Verhaltensformen, regeln und Technologien parallel zu
herausfordernden projektaufgaben erlernt werden.
Hier einige wesentliche Aspekte, die es zu
berücksichtigen gilt:
◼
◼
◼
◼
Arbeitsumfeld: Arbeitsplatzgestaltung,
unterstützende Technologie, …
Zusammenarbeit: Kommunikation, Teamregeln
Führung: rollen und Verantwortungen, …
Wissensaustausch: Zugriff auf unternehmenswissen in virtuellen strukturen
1
einsatzgebiete und Nutzen
virtueller Teamarbeit
Letzten Endes kann man alle wirtschaftlichen Vorgänge
auf drei Worte reduzieren: Menschen, Produkte und
Profite. Die Menschen stehen an erster Stelle. Wenn man
kein gutes Team hat, kann man mit den beiden anderen
nicht viel anfangen. – Lee Iacocca –
Das Arbeiten in virtuellen Teams ist nichts Neues.
Allerdings erlebte die virtuelle Arbeit in den vergangenen
Jahren einen weiteren Boom. Neben vielen Gründen war
die weiter fortschreitende Globalisierung der Hauptgrund. Kosteneinsparungen von unternehmen in den
wirtschaftlich schwierigen Zeiten der letzten beiden
Jahre und die damit einhergehenden Kürzungen bei den
reisebudgets waren ebenso bedeutend. Ferner sind für
den Boom die Weiterentwicklung der Tools zur unterstützung von Arbeit in virtuellen Teams und die immer
bessere technische Infrastruktur (z.B. schnelle InternetVerbindungen) mitverantwortlich. Große Hersteller wie
microsoft oder IBm haben ihre Applikationen um Funktionalitäten zum social Networking und zur virtuellen
Teamarbeit ergänzt oder diese perfektioniert. Videokonferenzen – die früher oft mit ruckeligen Bildern und
systemabstürzen nervten – sind heute bequem auch
mit mehreren Teilnehmern über mehrere Kontinente
verteilt möglich.
9
Doch die immer bessere Technik ist nur die eine seite.
Inzwischen gibt es ausreichend erfahrungswerte über
die Organisation der Arbeit in virtuellen Teams und was
dabei zu beachten ist.
Außerdem gibt es immer mehr erfolgsberichte. so ist
für Lynda Gratton, professorin an der London Business
school, die entwicklung von Linux in virtuellen Teams –
von denen sich die meisten Teilnehmer noch nie persönlich begegnet sind – ein Beweis dafür, wie gut und vor
allem auch wie motiviert in solchen Teams gearbeitet
werden kann (vgl. Gratton, FT vom 5.2.2009).
An einer Vielzahl von Open-source-projekten ist in
den vergangenen Jahren unternehmensübergreifend
in virtuellen Teams auf der ganzen Welt gearbeitet
worden. Wie bei der entwicklung von Linux haben sich
die entwickler selten oder nie persönlich getroffen und
haben doch Applikationen geschaffen, die heute überall
auf der Welt von millionen von Nutzern eingesetzt
werden, wie etwa OpenOffice.
◼
◼
◼
Neben der einsparung von Kosten bietet virtuelle Teamarbeit noch weitere Vorteile:
◼
◼
◼
Bessere Abstimmung zwischen unternehmenszentralen und Niederlassungen in kurzen, regelmäßigen
Zeitabständen. Anstatt nur e-mails auszutauschen,
können sich Teams regelmäßig treffen und lokale ergebnisse diskutieren und bewerten.
Dezentralisierung von Managementteams, die – lokal in den Hauptmärkten angesiedelt – besser die
Bedürfnisse lokaler märkte erkennen und reagieren,
aber dennoch als Team zusammenarbeiten können.
so verteilte ein Internet-Dienstleister, marktführer
in seiner Branche, sein managementteam in den
wichtigsten europäischen Niederlassungen, um die
lokalen Bedürfnisse schneller zu erkennen und zu befriedigen. Das Team traf sich zweimal im Quartal an
einem Ort in europa, aber tauschte sich wöchentlich
über Web- und Videokonferenzen aus. mitglieder in
virtuellen Teams können an meetings teilnehmen,
auch wenn sie geschäftlich unterwegs sind. Geschäftsführer, die oft auf messen und Kundenbesu-
10
◼
◼
chen sind, bleiben so mit ihren Managementteams
besser in Kontakt.
schnellere entwicklung von neuen produkten durch
Ausnutzung verschiedener Zeitzonen (Follow-thesun-entwicklung). In vielen Branchen wird der Konkurrenzdruck immer größer. Als Konsequenz müssen
neue produkte in immer kürzeren Abständen marktreife erreichen. eine schnellere entwicklung kann
durch die Zusammenarbeit von virtuellen Teams in
verschiedenen Zeitzonen (z.B. Westküste usA, Indien, europa) gefördert werden, da es möglich ist,
praktisch 24 stunden am Tag am entsprechenden
produkt zu arbeiten.
Bessere produkte durch einbringung neuer Ideen aus
verschiedenen Kulturkreisen. Die Zusammenarbeit
von mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen
erhöht die Anzahl an Verknüpfungen und setzt dabei neue Innovationen und Ideen frei, die in die produktentwicklung einfließen können.
positive Beiträge zur Nachhaltigkeitsbilanz des unternehmens. Durch die vermehrte Nutzung von virtuellen medien für meetings wird die Anzahl der reisen
mit Auto, Bahn oder Flugzeug deutlich reduziert.
Flexibilisierung der Arbeitszeiten und einsatzorte
von mitarbeitern (z.B. die Arbeit im Homeoffice). Dadurch kann beispielsweise das Zusammenspiel von
Familie und Beruf für eltern besser organisiert werden. Dies erhöht die Zufriedenheit der mitarbeiter
und bindet sie länger an die unternehmen.
einbindung von seltenem Expertenwissen in verschiedene Teams. Durch die schnell fortschreitende
entwicklung in vielen Branchen wird das expertentum immer stärker gefördert. Oft sind diese experten
stark belastet und müssen an mehreren projekten
gleichzeitig mitarbeiten. Durch die Teilnahme an virtuellen Teams wird ihre Arbeitsbelastung verringert,
da zeitaufwendige reisen minimiert werden. Gleichzeitig kann ein unternehmen das Wissen dieser experten optimal in verschiedenen projekten einsetzen.
Längeres Halten und Anwerben von Experten und
Outperformern in unternehmen, da lange Anfahrtswege zur Arbeit und umzüge zu unternehmensstandorten wegfallen.
◼
Auf kostspielige und aufwendige Auslandsentsendungen verzichten.
Zum Thema Virtualität haben wir einige grundsätzliche Ausführungen gemacht (siehe „Wie entsteht Virtualität?“ auf seite 12 ). In diesem Artikel legen wir die Definition der Arbeits- und Organisationspsychologen udo
Konradt und Guido Hertel (2002) zugrunde:
◼
Als virtuelle Teams werden flexible Gruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von
gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch
vernetzt sind.
Wir wollen den Begriff allerdings nicht auf mitarbeiter innerhalb eines unternehmens begrenzen. Virtuellen
Gruppen können auch mitarbeiter verschiedener unternehmen oder auch privatpersonen angehören, beispielsweise bei sogenannten „user Groups“. es gibt folgende
verschiedene Arten von Zusammenarbeit in virtuellen
Teams:
◼
◼
◼
◼
Virtuelle Teams innerhalb eines Unternehmens
(räumlich verteilte Abteilungen, interdisziplinäre
projekte). mitarbeiter einer Abteilung, die räumlich
verteilt sind, können in einem virtuellen Team zusammenarbeiten. Aber auch mitarbeiter aus unterschiedlichen Teams können sich für die gemeinsame
Arbeit an einem projekt in einem virtuellen Team zusammenfinden.
Unternehmensübergreifende virtuelle Teams (z.B.
für gemeinsame entwicklung eines produkts). Hier
arbeiten mitarbeiter von verschiedenen unternehmen in einem virtuellen Team zusammen. Oft
entwickeln Zulieferer mit produzierenden unternehmen produkte gemeinsam. ein Beispiel aus der
Automobilindustrie ist die entwicklung neuer Automatikgetriebe, deren software von Zulieferunternehmen entwickelt und mit den Automobilunternehmen
zusammen an die verschiedenen motoren angepasst
wird. Zulieferer und Automobilunternehmen greifen
auf eine gemeinsame Datenbasis und auf simulationsprogramme zu, bevor in einem relativ späten
stadium die software an realen Automotoren und
Getrieben getestet wird.
Virtuelle Teams zwischen Unternehmen und Kunden
(z.B. für user Groups, Trainings, produktvorstellungen). Für die Weiterentwicklung eigener produkte
lädt ein unternehmen einige Kunden weltweit ein,
um Konzept- und Betaversionen zu testen. Die schulung erfolgt über sogenannte Webinars. Durch ein
frühes Feedback können Fehlentwicklungen vermieden werden. Zudem kommen entwickler in den Kontakt mit internationalen Kunden und lernen so, ihre
Bedürfnisse besser zu verstehen und in ihren produkten umzusetzen. Zudem können Kunden besser an
die unternehmen gebunden werden.
Virtuelle Fachgruppen (Communities of practice)
innerhalb eines unternehmens oder auch über Firmengrenzen hinweg. mitarbeiter mit gemeinsamem fachlichem schwerpunkt oder Berufsbild (z.B.
projektmanager) tauschen sich regelmäßig aus und
helfen einander. Das Ziel ist die Nutzung und Weiterentwicklung des gemeinsamen Wissens.
Weitere Formen (Gremien, Verbände, Open-sourceentwicklungen etc.). Die gemeinsame entwicklung
von Normen und richtlinien kann zum Beispiel durch
die virtuelle Zusammenarbeit intensiviert und beschleunigt werden. In Zeiten des Internets und der
Verbreitung von vielen Freeware-Tools steht die Arbeit in virtuellen Teams jedem offen, der über einen
schnellen Internet-Zugang (zumindest zeitweise)
verfügt. es gibt hier kaum mehr Grenzen.
11
Wie entsteht Virtualität?
In Wirklichkeit sieht alles anders aus, als es wirklich war.
– Stanislaw Jerzy Lec –
Aus einem Gespräch mit einem Technischen
Betriebsleiter:
„Es ist unglaublich, was ich inzwischen mit unseren
Auszubildenden erlebe. Wie oft sind die auf der
Arbeit gar nicht mehr bei der Sache. Die sind mit
dem Kopf nur noch in den virtuellen Welten ihrer PCs
zuhause. Wo soll das mal enden? ...“
Eine gute Frage – sie gehört aber zu diesem Thema,
denn sie verdeutlicht, dass man bei der Verwendung
des Begriffes Virtualität auch für Klarheit sorgen
muss. Denn die Welt, die den Technischen Betriebsleiter so unruhig macht, ist die einer virtuellen
Realität. Das Thema dieser Schrift ist aber die reale
Virtualität. Das hört sich spitzfindig an, macht aber
einen wesentlichen Unterschied.
Virtualität ist eine Eigenschaft, deren wesentliches
Merkmal es ist, dass „etwas“ nicht in der Form existiert, in der es zu existieren scheint. In der realen Virtualität gleicht sie dann einer existierenden Sache.
Dies bedeutet, dass bei allen Beteiligten realer
Virtualität Bilder entstehen: Bilder von anderen
Menschen, Prozessen und Zielen. Die Kooperationen in diesem Kontext erfordern hohe Emotionalität
– gleichzeitig werden Kommunikationspartner nach
den durch Sozialisation erlernten Kriterien auch im
virtuellen Raum eingeordnet.
Es entstehen zeitgleich neue virtuelle Handlungsräume, und die Grundlagen einer möglichen Zusammenarbeit verändern sich. Die wichtigsten Kräftefelder ergeben sich im Umfeld des institutionellen und
technologischen Wandels:
◼◼ Deregulierung
◼◼ Kommerzialisierung und Globalisierung
◼◼ Digitalisierung und Konvergenz von Technologien
◼◼ Neuordnungen von Unternehmen und Märkten
durch Unternehmenszusammenschlüsse, Fusionen und Konzentrationsprozesse
Begriffe wie Outsourcing, dezentrale Organisation
und Workflow sind in aller Munde. Spricht man über
die Zukunft, dann gehören virtuelle Unternehmen,
globale Städte und virtuelle Communitys dazu.
Dabei wird vergessen, dass Virtualität eng mit der
eigenen Vorstellungskraft verknüpft ist.
12 Praxisgemeinschaft Wissensmanagement
Zusätzlich nimmt die Kapazität der Rechner, welche
Simulationen erzeugen können, und die Vielfalt von
Diensten und Medieninnovationen zu. Es entstehen
neue Kommunikationsforen und damit eine neue
Konstitution des räumlichen Nebeneinanders. Netze
dehnen sich in ihrer räumlichen Reichweite aus
– Raum entsteht aus der Verknüpfung. Die Grade
der Virtualisierung werden sich deshalb noch weiter
verändern.
Für die betrieblichen Herausforderungen, die sich
daraus ergeben, sind folgende Besonderheiten wichtig:
◼◼ Virtuelle Handlungsräume sind verknüpft mit
realen Handlungsräumen bei allen ökonomischen Aktivitäten.
◼◼ Virtuelle Konzepte führen in allen Märkten dazu,
dass Wettbewerber von heute sich morgen in
Netzwerken als Partner wiederfinden – mit einem Paradigmenwechsel hin zu einer allgemeinen Kommunikations- und Koalitionsfähigkeit.
◼◼ Haptische Erlebnisse werden durch die Vorstellung des denkbaren Erlebnisses ersetzt.
◼ ◼ Nur durch Gemeinschaft ergibt sich der Geschäftsgegenstand.
◼◼ Persönliche Flexibilität ist die Grundvoraussetzung der Arbeit.
◼◼ Neue Tools sind lebensnotwendig für Netzwerkprozesse und müssen sehr viel früher Irritationen oder Abweichungen melden.
www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm ◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
◼◼
Delokalisierung von Kommunikation.
Stete Präsenz in unterschiedlichen Kommunikationsströmen bei einer gleichzeitig hohen
Anzahl von Interaktionen.
Räumliche Verknüpfung bei Aufhebung des
Raumes.
Der kulturelle Kontext gewinnt an Bedeutung.
Zeitliche Verknüpfung.
Komplexe Veränderungen sind absehbar, denn auch
das Lernen und der Wissenstransfer in diesem
Umfeld stehen vor großen Herausforderungen. Da
ist es vielleicht ein Trost, dass die Arbeitskräfte von
morgen viele der notwendigen Fähigkeiten in der
virtuellen Realität der Computerspiele und InternetCommunitys gut trainieren. Die Aufgabe für die
heutigen Führungskräfte besteht darin, in diesem
neuen Umfeld die Verbindung zwischen Unternehmensstrategie und Tagesgeschäft herzustellen.
Noch anspruchsvollere Zielsetzungen sind zu bewältigen, komplexe – manchmal unübersehbare – Entscheidungen werden zu treffen sein und veränderte
Bedürfnisse – vor allem in der Kommunikation –
aller Beteiligten sind zu berücksichtigen.
13
2
Herausforderungen und risiken
virtueller Teamarbeit
Alles Gelingen hat sein Geheimnis, alles Misslingen seine
Gründe. – Joachim Kaiser –
Vergleicht man die Zusammenarbeit, das Arbeitsumfeld und den Wissensaustausch von präsenz- bzw.
virtuellen Teams, so ergeben sich eine reihe von wichtigen Charakteristika, die es insbesondere beim Wechsel
zwischen den Teamarten zu beachten gilt.
Wie stark sich der unterschied auf die Zusammenarbeit in Teams auswirkt, hängt sehr vom unternehmen
und dem bisher üblichen Arbeitsverhalten ab.
Für mitarbeiter, die gleichzeitig in beiden „Welten“
mitarbeiten, sind die Herausforderung und die spannungsfelder erfahrungsgemäß besonders groß.
Das Arbeitsumfeld von mitgliedern eines präsenzteams ist üblicherweise sehr ähnlich. man arbeitet in
räumlicher Nähe, Arbeitsmittel und Infrastruktur sind
nahezu gleich und man hat kurze Wege zueinander.
Organisationsstrukturen, prozesse und regeln sind
gleich und allen bekannt. Auch die sozialen Kontakte im
Team lassen sich bei kleinen ritualen, wie Kaffeepausen, mittagessen oder gemeinsamen unternehmungen,
vertiefen. Die Kommunikation untereinander läuft über
viele Kanäle, und vieles wird nicht formell dokumentiert
oder geregelt, da „es ja alle wissen und sich sowieso
daran halten“.
Ganz anders beim virtuellen Team. Dort finden sich
die unterschiedlichsten Arbeitsmittel, Organisationsstrukturen, Vorgaben, rituale und Infrastrukturen. Je
nach Distanz kommen noch verschiedene Zeitzonen,
sprachen und Kulturen hinzu. Die üblichen regeln und
Annahmen, die jedes einzelne Teammitglied in die neue
Form der Zusammenarbeit einbringt, decken sich auf
einmal nicht mehr oder sind sogar widersprüchlich.
14
Die kleinsten gemeinsamen Nenner für die Kommunikation sind oft nur das Telefon und eventuell weitere
technische Hilfsmittel, soweit sie einheitlich vorhanden
sind.
zumindest die, die wissen, wo man suchen kann. Der
Wissensaustausch geht recht reibungslos, da sich Kollegen üblicherweise untereinander helfen. Ausnahmen
gibt es bei Wettbewerbssituationen unter Kollegen und
bei persönlichen Abneigungen.
Für die Zusammenarbeit in präsenzteams stellen
unternehmen in der regel eine adäquate Infrastruktur
zur Verfügung. räume sind für Besprechungen, Gruppenarbeit oder einzelarbeit ausgestattet und den Teammitgliedern bekannt. „Wir treffen uns zur statusbesprechung ab 15:00 uhr im raum 6“ ist eine ausreichende
Information für mitglieder eines präsenzteams.
Bei virtuellen Teams können sich im Idealfall die einzelnen Netzwerke der mitarbeiter ergänzen. Häufiger
tauchen aber Fragen auf wie: „Wer könnte das wissen
und wo ist er im unternehmen?“ oder „Haben wir im
unternehmen so ein projekt schon mal in ähnlicher
Form gemacht?“
In einem neuen, virtuellen Team hingegen wirft solch
ein satz viele Fragen auf und hat potenzial für missverständnisse. Angefangen vom Ort, dem Gebäude, der
eventuell nötigen Anreise bis hin zur erwarteten Vorbereitung für eine statusbesprechung, ist viel spielraum
für Interpretationen.
Bei einführung oder Verbesserung der virtuellen
Teamarbeit hat man es also, mit Ausnahme der Technologie, nicht mit wirklich neuen Themen zu tun. Die
Herausforderung liegt hier in der gezielten Anwendung
und Neuregelung von bekannten Themen wie Kommunikation, Teambildung, Führung und Vertrauen.
Bezogen auf projektarbeit gelten in präsenzteams
oft seit längerem die gleichen prozesse und regeln. Die
Anwendung dieser regeln und die Konsequenz bei
Abweichungen sind aus erfahrung bekannt. entsprechende regeln und erfahrungen bringen zwar auch die
mitarbeiter für virtuelle Teams mit, jedoch aus völlig
unterschiedlichen Hintergründen.
Zusätzlich ergibt sich durch die oft uneinheitlichen
und ad hoc eingeführten Technologien eine weitere
Herausforderung. Hier gilt es, Akzeptanz beim Nutzer,
gute organisatorische einbettung und effektiven Betrieb
sicherzustellen.
Für die Führung der Teams ergeben sich die unterschiede durch die schwierigere Kommunikation und
die längere Feedbackschleife zwischen Teamleiter und
jeweiligem Vorgesetzten. Hier gilt leider oft: „aus den
Augen, aus dem sinn“. Dieser entstehende Freiraum
wird selten durch Teamleiter ausgefüllt, da deren
Führungskompetenz oft nur auf der fachlichen ebene
ausgeprägt ist und sie selten auf die Besonderheiten
beim Führen virtueller Teams vorbereitet werden.
Bei der Abwägung der Chancen und risiken aus
virtueller Teamarbeit sollten zusätzlich die strategischen
unternehmensziele herangezogen werden. Diese Abwägung sichert eine gute Ausrichtung und die richtige
Wahl der prioritäten. Die folgende Tabelle umreißt hierzu die wichtigsten Themen in einer Gegenüberstellung.
Beim Wissensaustausch kann ein präsenzteam sowohl untereinander als auch mit fachlichen Kollegen
vor Ort auf die gewachsenen Netzwerke zum Austausch bauen. Formelle und informelle Kontakte und
Quellen werden genutzt. man kennt die experten oder
15
Chancen …
… und
Risiken virtueller Teams
Optimale Besetzung von Teams mit
erforderlicher expertise.
Der Wunsch und Drang, immer nur die „Besten“ für ein
Team zu bekommen, führt bei den vermeintlich Besten
zur Überlast, fördert „Diva-Verhalten“ und behindert
den Aufbau der „zweiten und dritten riege“.
Kritisches expertenwissen kann in mehreren
projekten eingesetzt werden.
Überlast beim mitarbeiter. Besonders dann, wenn zwei
oder mehr projekte gleichzeitig mehr Bandbreite abfordern, um Termine zu halten oder probleme zu lösen.
Flexible Arbeitszeitgestaltung –
insbesondere bei internationalen Teams möglich.
motivierte mitarbeiter leisten (zu) viele „extrameilen“
und brennen aus.
Fehlendes Vertrauen der Teamleiter/Führungskräfte
führt zu kontraproduktiven Kontrollversuchen.
Bestehende Arbeitszeitregelungen passen (noch) nicht
auf die neuen Verfahren. Teammitglieder kommen in
Konflikte.
schnellere entscheidungen/umsetzungen
durch geringere reisetätigkeiten und fokussierte
prozesse und projekte.
schlechtere und langsamere entscheidungen bei unzureichender einführung und unterstützung der virtuellen Arbeit.
Wo möglich: Nutzung der Zeitzonen für
kontinuierliche Bearbeitung kritischer Bereiche wie
z.B. eine Hotline.
Akzeptanz von mitarbeiter und Kunde bezüglich der
Bearbeitung (Datenschutz, Vertrauen, Kultur, sprache).
schneller Zugang zu aktuellstem Wissen
im unternehmen durch virtuelle Vernetzung der
Fachgruppen.
Aktuelle systeme sind (noch) nicht für standortübergreifende Nutzung geeignet (z.B. nach einer Übernahme).
Zielkonflikte zwischen Team und unternehmen, wenn
ein mitarbeiter mit spezialwissen kurzfristig abgezogen
wird, eigentlich aber für das Team arbeiten soll.
sichtbare, positive Außenwirkung der
unternehmenskompetenz bei guter virtueller
Vernetzung der Fachgruppen in die äquivalenten
Gruppen in der Industrie.
Gute mitarbeiter werden nach außen hin sichtbar und
eventuell von der Konkurrenz abgeworben.
Bessere mitarbeiterbindung und Zufriedenheit durch
gelungenes etablieren moderner Formen der Zusammenarbeit.
unterschätzen der Auswirkungen auf mitarbeiterzufriedenheit durch mangelhafte einführung virtueller
Teamarbeit. Die angespannte Wirtschaftslage trägt hier
zu einer Verzögerung der Konsequenzen bei (mitarbeiterbindung).
16
Virtuelle Teams werden dann erfolgreich und effizient
zusammenarbeiten können, wenn die oben angesprochenen Herausforderungen unter Abwägung der bestehenden Chancen und risiken im sinne der unternehmensziele bei den organisatorischen Veränderungen
beachtet werden.
Tipp
es ist jedoch ein großer Irrglaube, davon
auszugehen, dass die vielfältigen technischen möglichkeiten (die es heute gibt) der
alleinige Garant für die erfolgreiche Arbeit
in virtuellen Teams sind. Wir möchten daher die Notwendigkeit eines ganzheitlichen
Vorgehens bei der planung, Gestaltung und
Führung virtueller Teams hervorheben. unsere Anregungen und Vorschläge hierzu
finden sie im folgenden Teil.
17
III Virtuelle Teams effizient gestalten
1 Die Erfolgsfaktoren Mensch – Organisation – Technik im Zusammenspiel
Wenn du wenig Zeit hast, nimm dir am Anfang viel davon. – Ruth Cohn –
Vier „Momentaufnahmen“ aus dem Alltag virtueller Teams …
… Ein virtuelles Team mit Mitarbeitern aus verschiedenen Unternehmen arbeitet an einem Projekt zusammen.
Die Dokumente, die sie bearbeiten, liegen in einem Dokumenten-Management-System, auf das alle Teammitglieder Zugriff haben. Einige spezielle Dokumente können allerdings nicht verändert werden. Nur die Projektleiterin kann neue Versionen speichern. Ein Projektplan, der von allen beteiligten Unternehmen genehmigt
werden muss, konvertiert sie nach der Erstellung in ein Dokument im pdf-Format um. Sie schickt das Dokument
an alle beteiligten Unternehmen, die es mithilfe der Software Adobe Acrobat signieren und an sie zurückschicken. Die Signatur ist wie eine Unterschrift und bindend. Die signierten Dokumente werden im DokumentenManagement-System gespeichert.
… Die Systemadministratoren in einem großen, multinationalen Unternehmen arbeiten im Drei-Schicht-Betrieb
rund um die Uhr an verschiedenen Standorten. Als Information für die nächste Schicht und zu Dokumentationszwecken trägt die aktuelle Schicht alle Patches, Updates und andere Tätigkeiten in einen Blog ein. Jeder Blogeintrag wird mit standardisierten Schlüsselwörtern versehen, so dass später sehr leicht die Historie für bestimmte
Tätigkeiten nachvollzogen werden kann. Der Blog ist auf einem firmeneigenen Server installiert, nur die kleine
Gruppe der Systemadministratoren hat darauf Zugriff.
… Wissenschaftler von verschiedenen Forschungsinstituten arbeiten an einem gemeinsamen Projekt. Die Ergebnisse schreiben sie gemeinsam in ein spezielles Wiki, welches für dieses Projekt erstellt wurde. Es ist frei im Internet verfügbar. Da es sich um ein öffentliches Projekt handelt, kann sich jeder registrieren, Artikel schreiben oder
redigieren. Allerdings gibt es eine kleine Gruppe, die alle Neueinträge überwacht und eingreift, wenn z.B. zwei
18 Praxisgemeinschaft Wissensmanagement
Forschergruppen mit unterschiedlichen Meinungen Artikel vor und zurück ändern. In diesem Fall wird die Diskussion in ein Forum verschoben, indem sich die
Teilnehmer „austoben“ können, bis ein Konsens gefunden wird.
… Mitarbeiter in einem Unternehmen haben auf ihren Arbeitsplatz-Rechnern
oder Notebooks ein Chat-Programm installiert. Sie können sich mit ihrem
eindeutigen Benutzernamen und Kennwort in das Programm einloggen. Die
Unternehmensleitung unterstützt das „Chatten“ von Mitarbeitern, da sie die
Kommunikation zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen fördert.
So können z.B. Mitarbeiter im Telesales, während sie längere Verkaufsgespräche
mit Kunden am Telefon führen, Fragen via Chat von Service-Kollegen beantworten lassen und diese Informationen gleich an die Kunden weitergeben.
Vorgesetzte, die schwer verfügbar sind, können kurze Fragen schnell beantworten. Aber auch für die private Kommunikation wie die Verabredung zum
Mittagessen in der Kantine wird das Chat-Programm ausgiebig genutzt. Aus Sicherheitsgründen wurde die Chat-Applikation auf einem firmeneigenen Server
installiert. Nur Mitarbeiter, die sich in das Firmennetz eingeloggt haben, können
es verwenden. Andere Chat-Programme sind nicht gestattet. Die IT-Abteilung
ist ständig dabei, neue Schlupflöcher zu stopfen, um eine Verwendung anderer Programme zu unterbinden. Die Benutzung des Chat-Programms ist freiwillig.
Eine Betriebsvereinbarung, die mit dem Betriebsrat abgeschlossen wurde,
regelt die Freiwilligkeit und unterbindet jegliche Auswertung von Daten über
das Ein- und Ausloggen von Mitarbeitern.
www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm 19
Wie die Beispiele verdeutlichen, sind sowohl die
Führung als auch die Arbeit in virtuellen Teams für die
Beteiligten anspruchsvoll. Die Beispiele verdeutlichen
ferner, dass die passende Technik alleine noch nicht zum
Ziel führt. Die technische Infrastruktur ist lediglich einer
von drei erfolgsfaktoren, die es für leistungsstarke
virtuelle Teams zu gestalten gilt. Die praxisgemeinschaft
Wissensmanagement setzt daher auf ein ganzheitliches
Zusammenspiel der drei erfolgsfaktoren Mensch, Organisation und Technik. Dahinter steht die Überzeugung,
dass die Faktoren voneinander abhängig sind und sich
wechselseitig beeinflussen. effizienz und Leistungsfähigkeit der Teams hängen maßgeblich davon ab,
inwieweit es gelingt, alle drei Gestaltungsebenen auf
das gesetzte Ziel der virtuellen Teamarbeit auszurichten.
Die Führung von menschen im direkten Kontakt in
präsenzteams ist bereits voraussetzungsvoll. Arbeiten
menschen räumlich voneinander getrennt an einem
projekt und kommunizieren dafür (fast ausschließlich)
über elektronische medien, entstehen veränderte Anforderungen an die Organisation und Führung der Teams.
Wie können in diesem Zusammenhang Zielerreichung,
Kooperation und ein Teamgefühl entstehen? Wie
können kommunikationsbedingte missverständnisse
aufgefangen werden, wenn menschen unterschiedlicher
Kulturen zusammenarbeiten und lediglich digital kommunizieren? und wie kann unter diesen Bedingungen
Leistung erbracht werden? schließlich ist bei alledem
auch die mitbestimmung des Betriebsrates nicht zu
vergessen.
Verantwortliche (die Neuland betreten) können beispielsweise mit folgenden Fragen konfrontiert werden:
Bietet die Technik die benötigten Funktionen, sind
diese im Bedarfsfall erweiterbar? Genügt die Technik
den erforderlichen sicherheitsstandards? Welche möglichkeiten bietet die Technik, damit die Teammitglieder
im Bedarfsfall schnell miteinander Kontakt aufnehmen
und ihr Wissen austauschen können? Wie kann die Technik die zwischenmenschliche Kommunikation und die
Zusammenarbeit ermöglichen? steht die Technik, ist
immer noch nicht sicher, ob die menschen gelernt
haben, die Tools effizient einzusetzen, oder sie überhaupt in der Lage sind, alleine und voneinander räumlich
getrennt zu arbeiten.
Zumeist bringen neue Technologien auch klare
Veränderungen für die Organisation der Arbeitsabläufe
und -prozesse im Team mit sich. Wie soll zusammengearbeitet werden? Wie sollen schnelle Absprachen
ermöglicht und organisiert werden? Allein die einführung einer neuen software im unternehmen kann bereits erhebliche umwälzungen der Arbeitsorganisation
mit sich bringen. Für virtuelle Teams kommt hinzu, dass
die Abläufe auch unterschiedliche Zeitzonen auffangen
müssen. ebenso sollte auch die Vernetzung der Teams
und der menschen mit den jeweiligen unternehmensstrukturen organisiert werden.
20
2
Virtuelle Teams gestalten
Es gibt das Risiko, etwas zu tun,
genauso aber auch das Risiko, etwas nicht zu tun.
– Fredmund Malik –
Da es die „typische“ Art von Zusammenarbeit in
virtuellen Teams nicht gibt, fallen die Antworten auf
diese Fragen für jedes unternehmen und teilweise für
jedes virtuelle Team anders aus. Dafür sind die Anforderungen zu verschieden.
Das modell (Mensch – Organisation – Technik) lässt
sich als Gestaltungsinstrument für die praxis nutzen.
Anhand der drei ebenen können die relevanten punkte
für jedes virtuelle Team herausgearbeitet und daraus die
benötigten maßnahmen abgeleitet werden. Im Vorfeld
müssen jedoch zwei Ausgangspunkte für die Arbeit mit
dem modell festgelegt werden:
1.
2.
strategie, Vision und das konkrete Ziel der
Teams sowie
die Bedeutung von Wissen und der praktische
umgang damit.
Beides hängt miteinander zusammen und muss gemeinsam, je nachdem, welches Ziel erreicht werden soll,
zeitnah beantwortet werden. steht beispielsweise die
einsparung von reisekosten für meetings im Vordergrund, sind sichere und stabile Videokonferenzen sowie
die Bereitstellung der für die Teilnehmer im Vorfeld
benötigten Dokumente zentral. sollen hingegen
komplexe entwicklungsprojekte, vielleicht sogar mit
mehreren unternehmen gemeinsam, realisiert werden,
sind auf technischer seite die gemeinsame Arbeitsplattform, die Dokumentation von Teilergebnissen oder
der rückgriff auf bestehende projektdatenbanken
wesentlich. Für ein anderes projekt kann wiederum die
Zusammenführung und Bündelung weltweit verstreuter
expertise zentrales Ziel virtueller Teamarbeit sein. Hierfür müssen die zu entwickelnden Lösungen beispielsweise die Arbeit über verschiedene Zeitzonen hinweg
integrieren und den Teammitgliedern einen Überblick
über sämtliche experten anbieten, damit sie jederzeit
und schnell die passenden Ansprechpartner innerhalb
der Teams oder des unternehmens finden. Für dieses
Ziel können beispielsweise ein „Gelbe-seiten-system“
und die schulung der mitarbeiter im umgang mit den
interkulturellen unterschieden zentral sein.
Im Folgenden werden empfehlungen und
Gestaltungsmöglichkeiten für die drei erfolgsfaktoren Mensch – Organisation –
Technik ausführlich dargestellt. Aufbauend auf dem
konkreten Ziel („Welches Businessproblem soll gelöst
werden?“) und dem daraus resultierenden umgang
mit Wissen („Wie soll die Aufnahme, sicherung und
Verteilung von Wissen organisiert werden?), können
einzelne empfehlungen der drei erfolgsfaktoren hinzugezogen und daraus entsprechende maßnahmen abgeleitet werden. Dabei können einzelne empfehlungen
der folgenden drei erfolgsfaktoren wichtiger und andere
vielleicht auch unwichtig sein. erfolgskritisch ist jedoch,
dass grundsätzlich das Zusammenspiel aller drei
erfolgsfaktoren erfolgt, damit die mit dieser Arbeitsform verbundenen risiken minimiert und die potenziale
realisiert werden.
Bei größeren unternehmen, die mit vielen virtuellen
Teams arbeiten (wollen), bietet sich an, eine Begleitung
in der Organisations- oder personalabteilung zu etablieren, die die Teams unterstützen kann. Bei kleineren
unternehmen oder für die ersten schritte mit virtuellen
Teams kann eine professionelle externe Begleitung sinnvollsein. Diese kann probleme frühzeitig erkennen und
zusammen mit den Verantwortlichen angehen.
21
Mensch ( S.37 )
Kompetenzen,
Führung, Kultur
Technik ( S.23 )
Infrastruktur,
Instrumente
Organisation ( S.28 )
Abläufe, Regelungen,
Rollen, Anbindung an
Unternhemen, ...
Strategie/Ziel
>>>
Umgang mit Wissen
Abb. 1: Ganzheitliche Gestaltung virtueller Teams.
Betriebsvereinbarungen
Wenn vorhanden, ist die frühe einbeziehung des
lokalen Betriebsrats in die Vorbereitungen und Konzeptionen aller drei Gestaltungsfelder von virtuellen
Teams zu berücksichtigen. Nicht nur, da der Betriebsrat in vielen Fällen über ein mitbestimmungsrecht
verfügt, sondern auch, um die Akzeptanz der mitarbeiter zu erhöhen und sorgen und stimmungen
der Belegschaft schneller erkennen und diese integrieren zu können.
Beispielsweise muss, bevor systeme und Tools zur
unterstützung von virtueller Teamarbeit in Betrieb
genommen werden, geprüft werden, ob ein mitbestimmungsrecht des Betriebsrats besteht. In § 87
Abs. 1 Nr. 6 BetrVG (Betriebsverfassungsgesetz) wird
22
dem Betriebsrat ein mitbestimmungsrecht eingeräumt bei der „einführung und Anwendung von
technischen einrichtungen, die dazu bestimmt sind,
das Verhalten oder die Leistung der Arbeitnehmer zu
überwachen“. Dies kann schon bei einem einfachen
Chat-programm der Fall sein, wenn ein Arbeitgeber
auswertet, ob und wann ein Arbeitnehmer sich in
das Tool eingeloggt hat und wie oft es verwendet
wurde. Bei e-mail-systemen kann ausgewertet
werden, wie lange es gedauert hat, bis eine e-mail
gelesen und bearbeitet wurde (dies ist z.B. in serviceCentern eine wichtige Information). eine personenbezogene Auswertung ist also sehr oft möglich, auch
wenn es nicht im ersten Augenblick ersichtlich ist
(vgl. strunk 2010).
TeCHNIK
Zuerst formen wir unsere Werkzeuge,
danach formen sie uns. – Marshall Mc Luhan –
2.1
Erfolgsfaktor Technik
2.1.1
Die Tools
Für die Arbeit mit virtuellen Teams gibt es eine Vielzahl von Tools und systemen. Zudem werden bestehende
programme mit immer mehr Funktionalitäten für die
Arbeit mit virtuellen Teams ergänzt.
Zunächst betrachten wir die Gruppierung von Tools in
drei Kategorien, wie sie üblicherweise in der Literatur vorkommt. In der praxis überschneiden sich die Funktionalitäten zwischen den Gruppierungen allerdings immer mehr.
synchrone und asynchrone Kommunikationssysteme
(Communication Tools)
Hiermit sind Applikationen oder systeme zum direkten oder indirekten Austausch im Team oder zwischen
einzelnen Teammitgliedern gemeint. Typische Anwendungen sind:
◼ Telefonie: Klassisch, Voice over Ip oder Telefonieren
über das Internet (z.B. skype).
◼ Videokonferenzen – mittels spezieller Anlagen oder
über Arbeitsplatzrechner und Notebooks.
◼ Virtuelle meetingräume – mit unterstützung von
Dialog, Brainstorming und moderation.
◼ Webkonferenzen – mit einer Vielzahl von Funktionen
(Aufzeichnung von Besprechungen, einbindung von
Webcams, Chat-Funktionalitäten etc.).
◼ Besprechungsforen, wie sie schon lange bekannt sind.
◼ Chat und Chatrooms.
Collaboration Tools (Groupware)
Collaboration Tools – auch Groupware genannt –
sind Applikationen, die virtuelle Teams bei der Zusammenarbeit unterstützen, indem sie ihnen die notwendige Arbeitsumgebung und die nötigen Funktionalitäten
zur Verfügung stellen. so wage der Begriff, so groß sind
die unterschiede in der Funktionalität, die die elektronischen systeme bieten.
Alle großen player der software-Industrie bieten
umfangreiche Lösungen, zum Beispiel microsoft (sharepoint), IBm (Lotus), Oracle (BeA), Novell (Groupwise) oder
sAp (NetWeaver). Aber auch viele kleinere Anbieter tummeln sich auf dem markt. Die Hersteller integrieren laufend neue Tools zur unterstützung von virtuellen Teams
(und Web 2.0 generell) in ihre programmsuiten.
eine Abgrenzung ist schwierig. Im Grunde sind schon
File-server mit gemeinsamem Zugriff einfache Collaboration Tools.
Typische Funktionalitäten für Collaboration Tools sind:
projektmanagement-Tools:
Gemeinsame Bearbeitung von projektplänen und Ablaufsteuerung.
◼ Wissensmanagement-Funktionalität:
sammlung, Organisation und Zugriff auf unterschiedliche Formen und Inhalte von Wissen.
◼ elektronischer Gruppenkalender zur gemeinsamen
Zeitplanung.
◼
23
◼
◼
◼
Workflow-management: Gemeinsame strukturierung und steuerung von Workflows.
extranet-systeme: schaffung einer gemeinsamen
Kommunikationsplattform für virtuelle Organisationen (im stil eines Intranets).
e-mail-Funktionalität.
2.1.2
Vorgehensweise bei der Auswahl
Am Anfang steht die strategie für die Arbeit mit
virtuellen Teams. Dabei geht es um Fragen wie beispielsweise:
◼
◼
social software (social Networking Tools)
social software ermöglicht und gestaltet die Beziehungen zwischen personen und personengruppen, also
zwischen den sogenannten Akteuren. Diese Akteure
nutzen unter Zuhilfenahme der sozialen software die
potenziale und Beiträge eines sozialen Netzwerks von
Teilnehmern (vgl. Back, Gronau, Tochtermann 2009). sie
dient dazu, Gemeinschaften und Netzwerke aufzubauen
und zu pflegen. Für virtuelle Teams soll sie dazu dienen,
die Homogenität des Teams zu unterstützen, den Austausch untereinander zu fördern und dabei die Gefahr
der Isolation einzelner mitglieder zu minimieren. Neben
den Features von Kommunikationssystemen können für
diesen Zweck folgende Funktionalitäten sinnvoll sein:
◼
◼
◼
◼
Vorstellung von personen und personensuchmaschine. Hier können sich die mitglieder von virtuellen
Teams vorstellen und präsentieren. Neben beruflichen Informationen können sie auch private Interessen angeben. eine suchmaschine unterstützt das
Auffinden von personen mit bestimmten Interessen
(soziales Netzwerk).
Wikis, Blogs, Foren für private Themen.
multiplayer Online Games – zum gemeinsamen spielen im Team.
marktplatz- und pinnwand-Funktionalitäten (wie z.B.
in Facebook).
Wie erwähnt, ist der Übergang zwischen den Kategorien fließend, in der praxis decken viele Tools Funktionalitäten mehrerer Kategorien ab. einen guten Überblick
über Tools kleinerer Anbieter auf dem markt findet man
beispielsweise auf der Website der Computerwoche.
24
◼
◼
Ist eine großflächige einführung von Arbeit in virtuellen Teams geplant?
soll die methodik erst einmal in einem kleinen Team
ausprobiert werden, eventuell in einem Arbeitsfeld
außerhalb der Kernkompetenzen?
sind virtuelle Teams mit mitarbeitern anderer unternehmen, Kunden oder weiteren externen personen
geplant?
Wie wichtig sind soziale Tools?
Die Antworten auf diese Fragen entscheiden mit,
wie man bei der Auswahl der Tools vorgeht. Zum Ausprobieren für weniger wichtige Themen kann man mit
Freeware-Tools im Internet starten. Bei einer unternehmensweiten einführung spielen die punkte sicherheit,
Verfügbarkeit und großer Funktionalitätsumfang eine
wichtige rolle.
Danach sind Workflows und prozesse grob für die
Arbeit in den Teams zu definieren (z.B. ob Dokumente
gemeinsam bearbeitet werden sollen etc.).
sind die Anforderungen grob klar, sollte man evaluieren, was möglich ist! Oft kommen dabei noch mehr
Ideen, wie eine Zusammenarbeit aussehen könnte,
zustande. Dabei können durchaus auch verschiedene
Tools ausprobiert werden. Dafür eignen sich kostenlose
Varianten oder Trial-Versionen zum Ausprobieren, die es
mittlerweile von allen Arten der vorgestellten Tools im
Netz zu finden gibt (wenn auch oft mit eingeschränkter
Qualität) – gerade bei Wikis, Foren- und Blogsoftware
gibt es eine große Auswahl von Anbietern.
TeCHNIK
Für die Auswahl und das Testen der Tools empfiehlt
es sich, vorhandenes expertenwissen im unternehmen
zu nutzen. Viele Innovationen für die Zusammenarbeit
kommen aus dem privaten Bereich. Gerade jüngere,
IT-affine mitarbeiter kennen sich mit solchen Tools sehr
gut aus. Ihr Wissen sollte genutzt und bei der Auswahl
miteinbezogen werden – bessere experten findet man
nicht!
schließlich sollte man auch evaluieren, welche Tools
gegebenenfalls schon im unternehmen eingesetzt
werden. so werden zum Beispiel schon oft Tools für
Webkonferenzen eingesetzt. moderne Telefonanlagen
haben in der regel Funktionen für Telefonkonferenzen,
sind Ip-Telefonanlagen im einsatz, sind Telefonkonferenzen global kostengünstig möglich. Auch Videokonferenzanlagen sind häufig in Betrieb oder zumindest
vorhanden.
Vor einer Anschaffung sollte die IT-Abteilung auch
prüfen, ob in bestehenden IT-rahmenverträgen vielleicht schon Tools für virtuelle Arbeit mit enthalten sind,
die noch nicht genutzt werden. eine weitere möglichkeit
könnte die kostengünstige erweiterung von rahmenverträgen sein. Konzerntöchter sollten zudem prüfen,
welche rahmenverträge die Konzernzentralen mit software-Herstellern abgeschlossen haben. Lassen sich
vielleicht solche Verträge nutzen?
Weitere Tipps zur Auswahl:
◼
◼
◼
◼
Der Funktionalitätsrahmen der Tools sollte nicht zu
eng begrenzt werden. Bei erfolg der Teamarbeit kommen eventuell weitere Teams dazu, die möglicherweise weitergehende Funktionalitäten benötigen.
Auf die rechteverwaltung der Tools achten. Können
rechte für Teilbereiche vergeben werden (z.B. wenn
in Teilprojekten mit Außenstehenden oder größeren
Gruppen zusammengearbeitet wird) oder nur für
die Applikation insgesamt? Können rechte an Teilnehmer außerhalb des unternehmens vergeben
werden? Kann die rechteverwaltung in die rechteverwaltung des unternehmens eingebunden werden
(single-sign-On)?
Welche Geräte sollen eingesetzt werden? Die diesjährige Ces – die weltweit größte Fachmesse für
unterhaltungselektronik in Las Vegas – hat eindrücklich bewiesen, dass immer mehr Applikationen auf
mobile Devices wie smartphones portiert werden –
die ihrerseits immer leistungsfähiger und bald das
Niveau von Arbeitsplatz-pCs erreichen werden. In
vielen unternehmen sind Geräte wie etwa Blackberrys schon lange im einsatz, Geräte wie ipads kommen hinzu. Diesem Trend sollte bei der Auswahl
rechnung getragen werden.
ein weiterer, wichtiger punkt ist es, Wildwuchs zu
vermeiden. unterschiedliche Funktionalitäten bieten
heute viele Tools an. Wichtig ist, sich auf die absolut
notwendige Anzahl von Tools zu konzentrieren –
dies erleichtert die Wartung und pflege, die rechteverwaltung und die sicherheit. Zudem verwirrt es
weniger die Benutzer (in welchem Chat-programm
ist der Kollege eigentlich online) und verringert den
schulungsaufwand.
25
Checkliste: Auswahl/Beurteilung der IT-Tools
Weitere Checklisten, Empfehlungen und Leitfäden finden Sie kostenfrei auf www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm
strategie
◼ Ist eine großflächige einführung von Arbeit in virtuellen Teams geplant?
◼ soll die methodik erst einmal in einem kleinen Team ausprobiert werden,
eventuell in einem Arbeitsfeld außerhalb der Kernkompetenzen?
◼ sind virtuelle Teams mit mitarbeitern anderer unternehmen,
Kunden oder weiteren externen personen geplant?
◼ Wie wichtig sind soziale Tools?
Wer sollte an der Auswahl der Tools beteiligt sein?
◼ IT
◼ Beteiligte Fachbereiche
◼ „Geeks“ (experten in social Networking, Web 2.0 etc.)
Welche Tools werden benötigt?
◼ synchrone und asynchrone Kommunikationssysteme (Communication Tools):
— Telefonie
— Videokonferenzen
— Webkonferenzen
— etc.
◼ Collaboration Tools (Groupware)
— projektmanagement-Tools: Gemeinsame Bearbeitung von projektplänen
und Ablaufsteuerung
— Wissensmanagement-Tools
— elektronischer Gruppenkalender
— Workflow-management-Tools
— extranet-systeme
— etc.
◼ social software/social Networking Tools
— Tools zur Vorstellung von personen und
personensuchmaschine
— Wikis, Blogs, Foren für private Themen
— marktplatz- und pinnwand-Funktionalitäten
(wie z.B. in Facebook)
— ....
— ....
— ....
Die komplette Checkliste finden sie im Internet unter:
26
TeCHNIK
Verfügbarkeit, Arbeitsumgebung und support
Abhängig von der Bedeutung und der Dringlichkeit
der Arbeit des virtuellen Teams sind entsprechende
service Level Agreements über die Verfügbarkeit zu
vereinbaren – unabhängig davon, ob die Anwendungen intern oder extern betrieben werden. Weiterhin ist
darauf zu achten, dass den beteiligten mitarbeitern
eine stabile und den Ansprüchen angepasste InternetVerbindung zur Verfügung steht (die ggf. auch für
Videokonferenzen ausreichend ist). es ist zu überprüfen,
ob Firewalls und andere Beschränkungen (z.B. Zugang
zu Internetseiten) die Arbeit mit virtuellen Teams nicht
behindern. Außerdem sollte in allen Ländern der Teammitglieder ein support – am besten in der Landessprache – vorhanden sein, insbesondere für Teams, die
nicht aus IT-spezialisten bestehen.
2.1.3
sicherheit
Das Thema sicherheit ist vielfältig. es soll hier nur angerissen werden, um eine sensibilität für das Thema zu
schaffen. Für einen tiefergehenden einblick gibt es eine
Vielzahl von publikationen, auf welche hier hingewiesen
werden soll.
Für die Arbeit mit virtuellen Teams gliedert sich das
Thema (Daten-)sicherheit in die Themen:
◼ sicherheit der Datenspeicherung
◼ rollen- und rechteverwaltung
◼ Datenschutz
sicherheit der Datenspeicherung
Falls die Tools innerhalb eines unternehmens installiert und verwaltet werden, greifen die allgemeinen
maßnahmen zur Datensicherheit des unternehmens.
In vielen unternehmen gibt es schon Zugänge von
außen, zum Beispiel für Vertriebsmitarbeiter im Außendienst oder für Heimarbeitsplätze. In solchen Fällen können diese Zugänge auch für virtuelle Teams verwendet
werden. Gibt es solche Zugänge noch nicht, ist über ein
geeignetes Konzept nachzudenken (z.B. die errichtung
eines virtuellen, privaten Netzwerkes). Nehmen am
virtuellen Team auch personen anderer unternehmen
teil, ist zu prüfen, wie ein Zugriff nur auf die Teilbereiche
des internen Netzwerks zu realisieren ist.
Bei der Verwendung von Tools und systemen, die bei
externen Dienstleistern betrieben oder gespeichert
werden, sind sicherheitsanalysen wie etwa beim sogenannten Cloud Computing erforderlich:
◼ Wo werden die Daten gespeichert (innerhalb/außerhalb der eu)?
◼ Wie erfolgt der Zugriff auf die Daten von den mitgliedern des virtuellen Teams (z.B. über ein virtuelles
Netzwerk, verschlüsselt etc.)?
◼ Ist es erforderlich und gewährleistet, dass auch
systemadministratoren des Dienstleisters keinen
unverschlüsselten Zugriff auf Daten haben?
◼ Vergibt der Dienstleister Aufträge an subunternehmen?
◼ Welche maßnahmen verwendet der Dienstleister,
um unbefugte Zugriffe auf die Daten abzuwehren
(z.B. durch Angriffe von außen)?
Daneben sind bei der Auswahl die Kriterien zu
beachten, die auch sonst für die Auswahl von IT-providern
gelten: Wie lange ist das unternehmen auf dem markt,
wie stabil ist das unternehmen, wo ist der sitz des
unternehmens, welche sLA (service Level Agreement)
für die Verfügbarkeit der Daten gibt es etc. eine gute einführung in das Thema sicherheit bei Cloud Computing
bietet das im Internet kostenlos zu downloadende
e-Book „Cloud Computing“, welches Beiträge der BITKOm, des Fraunhofer Instituts und von Herstellern aus
dem Bereich sicherheit enthält.
rollen- und rechteverwaltung
Viele unternehmen haben in den vergangenen
Jahren große Anstrengungen unternommen, um eine
einheitliche, standardisierte rollen- und rechteverwaltung einzuführen (single-sign-On). Dies war nicht nur
für die Datensicherheit erforderlich, sondern auch, um
unterschiedliche rechtliche Vorschriften zu erfüllen. Bei
der einführung neuer Tools für virtuelle Arbeit sollte
vermieden werden, hier neuen Wildwuchs entstehen zu
lassen – speziell bei der Verwendung von externen Tools.
27
Diese Gefahr ist insbesondere gegeben, wenn die Tools
von Fachabteilungen eingeführt und verwaltet werden
und nicht von der zentralen IT-Abteilung. Die speicherung von sensiblen Daten in solchen Tools mit Zugriffsrechten für personen, die das unternehmen schon lange
verlassen haben, kommt in der praxis leider allzu oft vor.
Wenn externe Tools verwendet werden sollen, sollte
immer die IT-Abteilung hinzugezogen werden – auch
wenn es schwerfällt. es sollten so wenige Tools wie möglich verwendet werden. Bei der evaluation von passenden Tools ist darauf zu achten, dass der Hersteller viele Funktionalitäten abdeckt, die benötigt werden. Dies
vermindert den Aufwand für die Administration – das ist
wichtig, wenn virtuelle Teamarbeit in großen und/oder
vielen Teams eingesetzt wird.
Datenschutz
Datenschutz bezeichnet den schutz des einzelnen
vor dem missbrauch personenbezogener Daten. personenbezogene Daten sind Angaben über eine bestimmte oder eine bestimmbare person. so definiert es das
Datenschutzgesetz. Werden im rahmen der Arbeit von
virtuellen Teams personenbezogene Daten gespeichert,
so sind die Datenschutzgesetze der staaten, aus denen
die mitarbeiter stammen, zu beachten. Dies kann bei
Teams mit mitgliedern aus vielen Ländern oder Teams,
in denen mitarbeiter rasch wechseln, problematisch
werden. Für die europäische union gibt es die sogenannte eG-Datenschutzrichtlinie (richtlinie 95/46/eG), die
mindeststandards für den Datenschutz der mitgliedsstaaten festgeschrieben hat und in nationales recht
umgesetzt wurde. Für andere Länder gibt es keine oder
sehr unterschiedliche regelungen. es ist daher in jedem
Fall individuell zu prüfen, welche Auswirkungen die jeweilig gültigen regelungen auf die Arbeit von virtuellen
Teams haben. Generell lässt sich sagen, dass persönliche
Daten in jedem Fall nur nach einer individuellen einverständniserklärung gespeichert werden sollen. Die Teilnahme an Tools wie sozialen Netzwerken sollte in jedem
Fall freiwillig sein und ohne Druck erfolgen. Außerdem
ist zu prüfen, in welchem Land die personenbezogenen
Daten gespeichert werden – insbesondere wenn externe
Dienstleister damit betraut werden.
28
2.2
Erfolgsfaktor Organisation
Abläufe festlegen, Strukturen schaffen, Verantwortlichkeiten klären und Wissensflüsse steuern.
Der organisatorische Aspekt virtueller Teamarbeit
wird in der Fachliteratur als ein unterpunkt bei
der einführung neuer Organisationsformen in unternehmen angeführt, um wandlungsfähige, international
vernetzte strukturen zu schaffen (vgl. Bullinger, Warnecke, Westkämper 2008). Dort finden sich auch weitere
strategieempfehlungen, die weit über die einführung
virtueller Arbeit hinausgehen.
Wer in der situation ist, den schritt in die virtuelle
Welt von der unternehmensstrategie und Vision her
zu beginnen, sollte dies unter einbeziehung weiterer
strukturmodernisierungen tun. In Bezug auf virtuelle
Teamarbeit können beispielsweise Kennzahlen und
Zeiträume vorgegeben werden (z.B. 40 prozent der
entwicklungsteams und 60 prozent der Beraterteams
arbeiten 2015 virtuell). Klare Aussagen zu standorten
und der Konzentration bestimmter unternehmensbereiche an diesen standorten gehören auch dazu. Als
weitere Grundlage müssen auch die Art und das Ziel der
(geplanten) virtuellen Zusammenarbeit herangezogen
werden, wie es im Kapitel „Die erfolgsfaktoren mensch –
Organisation – Technik im Zusammenspiel“ beschrieben
wurde.
Auf dieser Basis lassen sich dann passend dimensionierte Organisationsveränderungen aufsetzen und
über alle Organisationsbereiche (personal, Organisation,
IT-Abteilung, ...) hinweg abgestimmt durchführen. personalabteilungen sind gefragt, neue personalentwicklungs- und Qualifikationsmodelle für virtuelle Arbeit zu
entwickeln oder die bestehenden modelle entsprechend
anzupassen. Führungsmodelle, Führungsverhalten und
die Qualifizierung von einigen schlüsselrollen in virtuellen Teams müssen entsprechend verändert werden.
Auch die Arbeitsprozesse, die bisher die Arbeit effektiv
unterstützt haben, müssen auf ihre eignung hin hinterfragt und gegebenenfalls an die erfordernisse virtueller
Zusammenarbeit angepasst werden. Aktives „Vorleben“
der gewünschten Veränderung und gutes sponsoring
der einzelnen maßnahmen durch Geschäftsleitung und
management leisten hier wichtige Beiträge zur erfolgreichen einführung.
ORGANISATION
Das folgende Beispiel verdeutlicht, wie weit die Anpassung bisher funktionaler Abläufe für eine
effektive Zusammenarbeit in virtuellen Teams gehen kann:
Virtuelle Teams profitieren sehr stark von einer Einführung unternehmensweiter Kalenderund Terminplanung. Durch klare organisatorische Vorgaben und unterstützende Prozesse bei
der Einführung kann hierbei eine gute Basis gelegt werden. Große Wirkung kann auch durch
Feinabstimmung von Standardprozessen in Fertiglösungen erreicht werden.
Outlook-Sklaven
Da die Standardeinstellung bei Outlook-Terminen immer die volle Stunde ist, hatten wir oft das
Problem, schnell von einem virtuellen Meeting zum nächsten zu wechseln. Als Teilnehmer war
es „nur“ das Problem des schnellen Wechselns bzw. des früheren Abmeldens, um zwischen den
Telefonaten auch mal einen Kaffee zu holen.
Als Leiter einer nachfolgenden Konferenz ist man typischerweise fünf Minuten mit Setup und
Einstimmen beschäftigt und möchte früher raus. Der Leiter des aktuellen Meetings möchte
natürlich die Beteiligten so lange wie vereinbart dabei haben.
Eine Zeitlang hat folgender Lösungsansatz gut funktioniert:
Virtuelle Meetings fangen möglichst fünf Minuten nach der vollen Stunde an und sind fünf Minuten vor der vollen Stunde zu Ende. Die so gewonnene Zeit zum Wechseln hatte den Vorteil,
dass die Teilnehmer wesentlich konzentrierter dabei waren. Der Aufwand bei allen Tools, die
fünf Minuten zu konfigurieren, war allerdings nicht unerheblich.
www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm 29
2.2.1
Organisation von Arbeit und Führung in
virtuellen Teams
Die Leistungsfähigkeit virtueller Teams hängt wesentlich davon ab, wie sorgfältig Arbeitsabläufe und
Führungsstrukturen an die veränderten Gegebenheiten
und die speziellen erfordernisse virtueller Teams angepasst werden. Diese Anpassungen erfolgen durch regelungen und Vorkehrungen. Die Arbeitsorganisation hebt
für die Gestaltung der Arbeit folgende punkte hervor: die
Arbeitsaufgaben, deren Aufteilung und die eingesetzten
Betriebsmittel, die Zusammenarbeit (im Team), die
Führung, die Kommunikations- und Informationsflüsse,
die Arbeitszeit sowie Anreiz- und entgeltsysteme.
Je nach Art und Zielsetzung der virtuellen Teams
kann es sinn machen, mittels dieser Gestaltungspunkte,
einen rahmen (neu) zu definieren, der die Leistungserbringung bestmöglich unterstützt. Für die Organisation
der Arbeits- und Führungsstrukturen in virtuellen Teams
ist jedoch ein zentraler unterschied zu beachten: Die
räumliche Trennung und die mangelnden Face-to-FaceKontakte erfordern erfahrungsgemäß deutlich präzisere
und klarere regelungen, als wir es aus dem Alltag von
präsenzteams kennen.
Im Alltag von präsenzteams können die Arbeit betreffende Kurskorrekturen, entscheidungen, spontane Fragen und die kurzfristige Abstimmung von ergebnissen
oder missverständnissen beinahe nebenher, in meetings,
aber auch in der Kaffeepause oder beim gemeinsamen
essen, erfolgen. Diese Fähigkeit der selbstorganisation
gleicht mögliche Versäumnisse bei der Festlegung der
Arbeitsabläufe sowie der Führung der präsenzteams im
Alltag aus. In virtuellen Teams kann sich die Fähigkeit
der selbstorganisation von Teams – aufgrund der räumlichen Trennung – nicht in gewohnter Weise entfalten.
Ähnliches gilt für das Führen auf Distanz. Führungskräfte von präsenzteams haben im Alltag viele Gelegenheiten, sich einen eindruck über die mitarbeiter, deren
Leistung und Bedürfnisse zu verschaffen. Zudem können
missverständnisse zwischen Führungskraft und mitar-
30
beiter durch die räumliche Nähe besser geklärt werden.
Die Bedeutung dieser vielfältigen Abstimmungsprozesse
im Alltag wird jedoch kaum wahrgenommen. probleme
werden zumeist dann sichtbar, wenn die gewohnte
Abstimmung zwischen Büro, Kaffeeküche und Besprechungsraum fehlt. Führung auf Distanz muss daher
Vorkehrungen treffen, damit mangelnde Kommunikation und mangelnde Führung die Gruppeneffektivität
nicht negativ beeinflussen und das sprichwort „Aus dem
Auge, aus dem sinn“ nicht zur realität wird.
Für eine gute performanz virtueller Teams sind
daher sowohl klare und verlässliche Arbeitsabläufe als
auch fest geregelte Führungs- und Kontrollstrukturen
notwendig.
2.2.2
empfehlungen zur Gestaltung der Führungsund Kontrollstrukturen
regelungen zur sicherung der Arbeitsergebnisse
Das Arbeiten in virtuellen Organisationsstrukturen
erfordert ein hohes maß an Kooperationsbereitschaft
und -fähigkeit aller an dem Geschäftsprozess Beteiligten.
Die Zusammenarbeit erfolgt überwiegend in Abläufen mit projektcharakter. Daher müssen Leiter virtueller
Teams, die ihre mitarbeiter auf Distanz führen und unter diesen Bedingungen den projekterfolg sicherstellen
wollen, gängige und eingeübte Führungsmethoden revidieren beziehungsweise an die Anforderungen virtueller
Zusammenarbeit anpassen.
Da mitglieder virtueller Teams oft alleine und über
verschiedene standorte verteilt arbeiten, ist die regelmäßige Kontrolle der Arbeitsergebnisse erforderlich. Dies
kann zum Beispiel durch verkleinerte Arbeitspakete oder
Aufträge geschehen. Dadurch können Fehler aufgedeckt
und behoben werden, ehe sie schaden anrichten. Gleichzeitig sind engmaschige Überprüfungen schwierig zu
realisieren, da über die entfernung weniger Kontroll- und
disziplinarische Durchsetzungsmöglichkeiten bestehen.
OrGANIsATION
Daher sind für die virtuelle Zusammenarbeit insbesondere die Delegation von Arbeitsaufträgen, aber auch
ergebnisorientierte Verfahren wie Zielvereinbarungen
empfehlenswert – beides erfordert jedoch gegenseitiges
Vertrauen und sorgfalt bei der Verteilung der Arbeit.
Arbeitsaufträge und Zielvereinbarung
Das Aufteilen eines komplexen projektes in eine virtuelle struktur findet üblicherweise über das einrichten
von Teilprojekten und die Zuteilung von Arbeitspaketen
statt. Da für Führungskräfte über die Distanz weniger
einfluss- und Kontrollmöglichkeiten bestehen, ist die
Abstimmung der Arbeitsaufträge und Zielvereinbarungen
ein erfolgskritischer stellhebel. Hinzu kommt, dass die
„Orchestrierung“ der jeweiligen Arbeitspakete und die
Abstimmung der zu erbringenden einzelleistungen zwei
der wenigen – effektiven – einflussmöglichkeiten für
Führungskräfte virtueller Teams überhaupt darstellen.
Hier sollte gelten:
◼ Jedes Teilprojekt hat nur einen Verantwortlichen –
den Teilprojektleiter.
◼ Durch das „schneiden“ des Gesamtprojektes in einzelthemen sollte jedes Teilprojekt unabhängig von
den anderen bearbeitet werden können. Dennoch
muss jedem Teilprojektleiter die Verzahnung seiner
Teilergebnisse mit dem Gesamtprojekt präsent sein.
◼ Für jedes Teilprojekt sind Zielsetzung, Zeitrahmen,
meilensteine und Budget festgelegt.
◼ Alle Vereinbarungen zur Abwicklung der Teilprojekte
sollten gemeinsam mit dem Teilprojektleiter schriftlich in einem projektplan vereinbart werden.
◼ Der umfang der Verantwortung muss dem Teilprojektleiter bewusst sein, um eigenständige entscheidungen treffen zu können. Insbesondere der entscheidungsspielraum für eigenständige Abstimmung
mit anderen Teilprojektleitern muss geregelt sein.
◼ Arbeitsaufträge und Ziele müssen so festgelegt werden, dass sie den Teammitgliedern als klare „Handlungsrichtlinien“ dienlich sind und dadurch die eigenständige Arbeit ermöglichen.
Würdigung individueller motivationen (Anreizsysteme)
Das Arbeiten in virtuellen Teams erfordert ein hohes
maß an eigenständigkeit und eigenverantwortung, die
auch mit entbehrungen für den mitarbeiter verbunden
sein können. Die Kombination aus projektorientiertem
Arbeiten und räumlicher Distanz zu der Führungskraft
kann auch zu der Befürchtung führen, die eigene Leistung nicht im entsprechenden umfang anerkannt zu
bekommen. Das einbringen der individuellen Leistung in
ein projektgesamtergebnis honoriert nicht zwangsläufig
die einzelleistung. Neben der Würdigung der Leistung
durch die Führungskraft und der Anerkennung durch
das Team sind daher Vereinbarungen zur individuellen
beruflichen entwicklung oder auch zusätzliche Leistungsentgelte positiv wirksam und daher empfehlenswert.
Bilaterale Kommunikation festlegen
mangelnde oder eingeschränkte Kommunikation ist
eines der größten probleme virtueller Teams. Führungskräfte und mitarbeiter verlieren sich im wahrsten sinne
des Wortes aus den Augen. Daher ist hier wichtig, ausreichend Gelegenheiten zum persönlichen Austausch
zwischen Führungskraft und mitarbeiter über die
gesamte Dauer des projektes hinweg zu schaffen (beispielsweise einmal pro Woche via Telefon). Dies ist nicht
nur die Basis für direkte rückmeldungen zur Qualität von
Zwischenergebnissen durch die Führungskraft und für
das gemeinsame Definieren von erfolgsfaktoren für den
weiteren projektverlauf. Hier können auch schwierigkeiten
und Befindlichkeiten, etwaige ressourcenfragen und
vieles mehr besprochen werden. Diese Form der Kontaktpflege ist für die Führung virtueller Teams essentiell.
strukturelle spannungsfelder berücksichtigen
Auch wenn die wenigsten Teammitglieder immer
vom Homeoffice aus arbeiten, sondern die meisten in
lokalen Organisationen eingebettet sind, gibt es die
Gefahr der Isolation, da ein Face-to-Face-Kontakt mit
dem Team fehlt. Weitaus häufiger allerdings drohen
Interessenskonflikte zwischen lokaler Organisation und
virtuellem Team – ähnlich wie sie oft in matrixorganisationen vorkommen. mitarbeiter arbeiten in den seltensten
31
Fällen ausschließlich nur für das virtuelle Team, sondern haben meist noch lokale Aufgaben. Da der lokale
Vorgesetzte vor Ort ist, besteht die Gefahr, dass lokale
Aufgaben vorrangig erledigt werden – zum Nachtteil
der Arbeiten für das virtuelle Team. Dies erfordert ein
hohes maß an selbstorganisation der Teammitglieder
– und auch ein gehöriges maß an selbstbewusstsein
oder „standing“, um dem lokalen Druck standhalten zu
können. Damit die in den strukturen angelegten spannungsfelder nicht ausschließlich durch den mitarbeiter
„aufgefangen“ werden, müssen die Anteile der Arbeitsleistung für das virtuelle Team und für das lokale Team
im Vorfeld festgelegt und beiden Teamverantwortlichen
transparent gemacht werden. Auch wenn dies im Alltag
schwer einzuhalten und zu überwachen ist, bietet es für
den problemfall immer eine abgesprochene regelung,
auf welche sich die Beteiligten beziehen können.
Auswahl und Zusammenstellung der Teams
Generell haben sich einige Grundsätze für die
Zusammenstellung virtueller Teams bewährt:
◼ Je selbständiger, eigenverantwortlicher und zielorientierter ein mitarbeiter ist, desto besser ist er für die
virtuelle Teamarbeit geeignet.
◼ Für längerfristige mitarbeit in virtuellen Teams ist
ein gutes maß an selbstdisziplin und selbstmanagement erforderlich.
◼
Vorgesetzten von mitarbeitern in virtuellen Teams
kommt eine besondere Fürsorgepflicht bezüglich
folgender punkte zu:
◼ lokaler Integration am standort,
◼ Kontrolle eines ausgewogenen selbstmanagements
des mitarbeiters,
◼ Teleworker: einbindung in standortaktivitäten, regelmäßige prüfung der Teleworker-Voraussetzungen.
Hinweis: Weitere Empfehlungen für die Zusammenstellung der Teams sind im Abschnitt
„Funktionen in Teams“ zu finden.
32
2.2.3
empfehlungen zur Gestaltung der
Arbeitsprozesse
Grundsätzlich unterscheiden sich Arbeitsprozesse in
beiden Teamarten nicht wesentlich voneinander. Der
unterschied besteht mehr in der Auswirkung von
Fehlern wie nicht abgestimmten regeln, unklaren Zielvorgaben oder Vereinbarungen. präsenzteams gleichen
diese Fehler in der täglichen Zusammenarbeit leicht aus.
In virtuellen Teams kann es lange dauern, bis ein solches
problem erkannt wird. Die Auswirkungen sind entsprechend gravierender.
Ganz anders bei den unausgesprochenen Annahmen:
In präsenzteams werden viele Abläufe ganz selbstverständlich in einer bestimmten Art und Weise („das
ist hier so üblich“) durchgeführt. Bei einem start eines
neuen Teams wird vieles implizit vorausgesetzt und
nicht erneut hinterfragt oder vereinbart. Treffen im
Team menschen zusammen, die bisher noch nicht
zusammengearbeitet haben oder sogar aus einem
anderen Kulturkreis kommen, bringt jeder seine eigenen
Annahmen mit.
Für eine effektive Zusammenarbeit in virtuellen Teams sollte daher die Aufmerksamkeit auf das Hinterfragen der vielen
impliziten Abläufe gerichtet werden. Je bewusster und
disziplinierter ein virtuelles Team die regeln zur Zusammenarbeit gemeinsam aufstellt und sein Kommunikationsverhalten vereinbart, desto größer sind die Chancen,
eine gute Zusammenarbeit zu erreichen. Wichtig ist,
dass dabei die tatsächlichen entscheidungsspielräume
offengelegt werden, damit das Team nicht dem Glauben
verfällt, regeln aufstellen zu können, die gar nicht zur
Disposition stehen.
Die experten für Teamentwicklung Gellert und Nowak schlagen vor, dass Teams zu folgenden eckpfeilern
der Teamarbeit gemeinsam regeln oder „Verträge“
vereinbaren:
OrGANIsATION
Ziele und Aufgaben definieren: Aufgaben und Ziele
müssen allen Beteiligten klar sein, sie müssen wissen,
was eigentlich zu tun ist. Ziele sind immer dann sinnvoll, wenn der Weg vom Ist zum soll (noch) unklar ist.
Aufgaben sind hingegen angebracht, wenn dieser Weg
bekannt ist.
Rollen festlegen und Tätigkeiten beschreiben: Auch
in virtuellen Teams ist es sinnvoll, die unterschiedlichen
Fähigkeiten der mitglieder zu nutzen. In diesem Zusammenhang können auch zusätzliche rollen, wie die eines
moderators für virtuelle meetings oder eines Wissensbrokers (Zuständiger für Aufnahme und Verteilung von
relevantem Wissen im Team), verteilt werden. Die rollen,
deren Aufgaben und Befugnisse müssen allen im Team
bekannt sein, um spätere rollenkonflikte zu vermeiden.
Entscheidungsabläufe und Kompetenzen festlegen:
Für virtuelle Teams sind transparente entscheidungen
bedeutend, um Frustration und den innerlichen rückzug
der mitarbeiter bei unklaren entscheidungen vorzubeugen. es ist daher ratsam, sich als Team gemeinsam auf
ein entscheidungsverfahren zu einigen.
Kontrollen regeln, Feedback geben: Welche Verfahren und welches maß an Kontrolle sind für das Team
sinnvoll? Auch hier ist eine gemeinsame Abstimmung
empfehlenswert, damit die regelungen von den mitarbeitern getragen werden.
Tipp
Im sinne eines „kontinuierlichen Verbesserungsprozesses“ sollten schließlich auch
die Feinabstimmung oder Korrektur der
beschlossenen regeln durch das Team von
vornherein fest eingeplant werden. Häufig
sind gute Vorsätze im projektalltag nur
bedingt realisierbar und sollten zeitnah
an aktuelle erfordernisse angepasst und
neu geregelt werden, damit das Team die
regeln und Vereinbarungen als sinnvoll
erlebt.
33
2.2.4
rahmenbedingungen und supportstrukturen
Wesentlich für die Leistungsfähigkeit sowohl virtueller Teams als auch ihrer einzelnen
mitglieder sind die gute Anbindung an alle
benötigten ressourcen im unternehmen und die optimale Vernetzung in die unternehmensstrukturen.
Gute rahmenbedingungen sowie Ausbildungs- und
supportstruktur für effektive Teamarbeit in präsenzteams vorausgesetzt, ergeben sich folgende zusätzliche
Aspekte für virtuelle Teamarbeit:
Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten
Teamleiter, projektleiter und Vorgesetzte sind die primäre Zielgruppe für neue Ausbildungsangebote wie „effektive moderation virtueller Teams“, „Führung virtueller
Teams“, „Virtuelle projektarbeit – die weichen Faktoren“.
module wie „Ziel- und Auftragsklärung aus mitarbeitersicht“, „Zusammenarbeit mit mehreren Kulturen“
oder zur effizienten Nutzung der neuen Technologien
im Arbeitsalltag gehören ins Angebot für alle mitarbeiter. Auch das Thema Fremdsprachen sollte bei Bedarf
erweitert oder gefördert werden.
Als wichtiges Angebotselement zum Transfer des
neu erlernten stoffs bieten sich programme zur kollegialen Begleitung (Coaching) in wichtigen situationen an.
Hierzu zählen beispielsweise die Vorbereitung, planung
und Durchführung von startphasen neuer Teams.
Hinweis: Weitere Anregungen für geeignete
Weiterbildungsinhalte können dem Abschnitt
„Erfolgsfaktor Mensch“ entnommen werden.
stellenbeschreibungen, Karrierepfade und Anforderungsprofile
Anpassungen bestehender Beschreibungen und
Konzepte sind notwendig, um gewünschte/benötigte
Fähigkeiten im umgang mit oder bei der Führung von
virtuellen Teams sicherzustellen. Auch die benötigten
34
erfahrungen in virtueller Teamarbeit für bestimmte
Karriereschritte sollten definiert werden. Hier liegt der
schwerpunkt auf schlüsselrollen wie projekt-/Teamleiter
und Führungskräften.
Feedbackprozesse
Leiter virtueller Teams sind oftmals nicht die disziplinarisch Vorgesetzten. Daher sollten bisherige regelungen für mitarbeiterbezogenes Feedback – die selten die
formale einbeziehung Dritter beinhalten – angepasst
werden. Hier sollte besonderes Augenmerk auf gut
abgestimmte regelungen und klare rollenverteilung
gelegt werden. Insbesondere der Teamleiter muss eingebunden sein, denn je mehr ein mitarbeiter in virtuellen
Teams arbeitet, desto weniger Chancen hat der disziplinarisch Vorgesetzte, einblick in die Arbeitsqualität zu
bekommen, ohne den Teamleiter/projektleiter einzubinden. prozedurale Vorgaben sind wichtig, um teamübergreifende Qualitätsmaßstäbe sicherzustellen.
einbetten der neuen Technologien in die tägliche Arbeit
Nicht nur die reine Funktionalität der neuen Technologien ist im Blickfeld zu behalten, sondern auch auf
organisatorische Anpassungen der Arbeitsabläufe ist zu
achten. Je früher hier die richtigen Anforderungen formuliert und gegebenenfalls gemeinsam mit der IT pilotiert, aufeinander abgestimmt und verbessert werden,
desto höher ist die effektive Nutzbarkeit und Akzeptanz.
Für folgende Bereiche haben sich gut aufgesetzte,
teilautomatisierte prozesse für die unterstützung von
Teamarbeit und Koordination besonders bewährt:
◼ Ansetzen eines meetings mit Buchung der Telefonkonferenz, des benötigten virtuellen Besprechungsraums, erstellen der Kalendereinträge und Nutzen
der statusverfolgung, Bereitstellen von unternehmensspezifischen Agendavorlagen und aller einwahlinformationen und Links zu benötigten ressourcen in einer einladungs-e-mail an alle Beteiligten.
◼ Häufig wiederkehrende projekttypen und meetings
(statusmeeting, Jour Fixe mit Kunden oder partnern
OrGANIsATION
◼
…) in der startphase durch strukturvorgaben, Vorlagen und anpassbare Beispiele unterstützen.
entscheidungshilfen für die aufgabenspezifische
Konfiguration und intensive Nutzung der gegebenenfalls bereitstehenden Collaboration Tools. Die
Vielzahl von Nutzungsvariationen sollte auf eine
unternehmenstypische Auswahl beschränkt werden.
Arbeitszeitregelungen und modelle
Je internationaler ein Team aufgestellt ist, desto häufiger kommt es vor, dass ein mitarbeiter auch mal zu
unüblichen Zeiten mit Kollegen kommunizieren muss.
Hierzu sind vorab folgende Fragenkomplexe zu klären
und zu regeln:
◼ Zugang zu Firmengelände/Gebäude/Arbeitsplatz zu
unüblichen Zeiten.
◼ Welche Zeiten sind möglich, wie wird vergütet, was
geht nicht?
◼ Kann diese Tätigkeit auf Wunsch des mitarbeiters
von zuhause ausgeführt werden? und wenn ja, welche regeln und rahmenbedingungen gelten bezüglich des Zugangs zum Firmennetz, der Gebührenverrechnung, ...?
rollenbezogene Arbeitsplatzgestaltung
Auch in der Arbeitsplatzgestaltung und -ausstattung
sind rollenbezogene Anpassungen notwendig. Dies beginnt bei der regelung der Beschaffung von Kommunikationstechnik wie Headset und Webcam, setzt sich
über die räumliche umgestaltung des Arbeitsplatzes
(Akustik, Dauernutzung Bildschirm, ergonomie, ...) fort
und betrifft auch die Art und Ausstattung des pCs oder
Laptops sowie den Zugang zu zusätzlich benötigten ressourcen und Tools im Firmennetz. Die schnelle Weiterentwicklung fordert hier eine regelmäßige Anpassung
der organisatorischen Vorgaben an neue erkenntnisse
aus den Teams und an neue Technologien.
mitarbeiterplanung – ressourcenmanagement
Zur bedarfsgerechten, optimalen Zusammenstellung
virtueller Teams ist ein standortübergreifendes ressourcenmanagement unerlässlich. Wünschenswert als Basis
ist eine Art „Gelbe-seiten-system“ (Yellow pages), das
neben den typischen Informationen eines mitarbeiterverzeichnisses auch die Kompetenzen, erfahrungen und
Fähigkeiten der mitarbeiter auflistet. In neuen Ansätzen
kann hier die Datenpflege sogar durch die mitarbeiter
vorgenommen werden. Damit lässt sich dann sowohl
das Zusammenstellen neuer Teams als auch das Auffinden von experten für Wissensaustausch schnell lösen.
Für diesen Bereich ist, je nach Firmenkultur und Historie, eine unternehmensspezifische Vorgehensweise zu
wählen, um Themen wie Datenschutz und privatsphäre
im sinne aller Beteiligten zu adressieren.
Telearbeitsplatz (Home-Office)
Diese sonderform der Arbeitsplatzgestaltung verlangt besonderes Augenmerk, denn hier ist der mitarbeiter neben seiner virtuellen Arbeit in den Teams auch
noch virtuell an das unternehmen angebunden. Technologien und regelungen zur Anbindung gibt es genug.
Die Herausforderungen liegen hier bei der Zusammenstellung sorgfältiger Auswahlkriterien für die in Frage
kommenden mitarbeiter und der regelmäßigen Überprüfung des modells hinsichtlich des Bedarfs aus unternehmenssicht, der Verträglichkeit für den mitarbeiter
sowie der Auswirkungen auf Beruf und privates umfeld.
35
Checkliste: rahmenbedingungen und supportstrukturen (Auszug)
Weitere Checklisten, Empfehlungen und Leitfäden finden Sie kostenfrei auf www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm
eine gute Ausbildungs- und supportstruktur für effektive Teamarbeit (präsenzteams) vorausgesetzt, ergeben sich
folgende, zusätzliche Aspekte für virtuelle Teams:
>
>
personal/personalentwicklung
◼
Ausbildungs-Kurrikulum ergänzen durch module zur:
— effektiven moderation virtueller Teams (Teamleiter, Vorgesetzte)
— Führung virtueller Teams (Teamleiter, Vorgesetzte)
— Ziel- und Auftragsklärung in virtuellen Teams
— Zusammenarbeit (virtuell) mit mehreren Kulturen
◼
unterstützung/Coaching von Teamleitern und ihren Teams bei
— dem starten neuer Teams (Vorbereitung, planung)
— der standortbestimmung bestehender Teams (Was läuft gut, was ändern?)
◼
Formalisieren von Feedbackprozessen Teamleiter/Führungskraft/mitarbeiter.
◼
ergänzung von definierten Fähigkeits-profilen bzw. Ausbildungspfaden und für
ausgewählte rollen (projektleiter, …) im unternehmen.
◼
Initiieren eines aktiven „management of Change programms“ zur einführung:
— managementbeteiligung/sponsoring
— einbinden der Belegschaft (+Betriebsrat) in Konzeption
— Koordination aller nötigen Veränderungsmaßnahmen
— Intensivbetreuung von pilotteams
— Kommunikation an Belegschaft
— Transfer in den Arbeitsalltag (Coaching, unterstützung, ...)
IT Abteilung
◼
Auswahl geeigneter Tools zur unterstützung der virtuellen Arbeit
◼
....
◼
....
◼
....
Die komplette Checkliste finden sie im Internet unter:
36
meNsCH
2.3
Erfolgsfaktor Mensch
Motivation erhalten und Leistungsfähigkeit steigern.
Die persönlichen und methodischen Kompetenzen der Führungskräfte und der Teammitglieder
haben bei der Zusammenarbeit über die Grenzen der Abteilung, des unternehmens oder auch über
Landesgrenzen hinweg eine außerordentliche Bedeutung. Darüber hinaus muss es Ziel sein, gerade
in globalen und virtuellen Teams eine hohe motivation und ein Zusammengehörigkeitsgefühl
entstehen zu lassen und durch die kooperative Zusammenarbeit der experten die Grundlage für
gemeinsame hochwertige projektergebnisse zu schaffen. Dafür ist es hilfreich, dass alle Beteiligten
Kenntnisse und Fähigkeiten zu folgenden punkten aufweisen:
1.
2.
3.
4.
Kenntnis und Berücksichtigung der Kommunikation mit digitalen medien sowie deren
reichweite und Grenzen.
Kenntnis interkultureller Unterschiede in international zusammengesetzten Teams.
Gemeinsame Kenntnis einer Sprache.
Kompetenz in der Anwendung der IT-Tools.
Führungskräfte oder Teamleiter virtueller Teams sollten zusätzlich ihre Aufmerksamkeit auf
folgende punkte richten:
5.
Virtuelle Teams begleiten und Fördern: Funktionen und Entwicklungsphasen von Teams.
6. Aufbau und pflege von Vertrauen.
7.
Bewusste Nutzung der Führungsinstrumente Beurteilung und Feedback unter den
Bedingungen virtueller Teamarbeit.
8.
Firmenkulturelle Komponente – Wertschätzung.
37
2.3.1
Das Team vorbereiten
Kommunikation und Virtualität
Ich weiß nicht, was ich gesagt habe,
bevor ich die Antwort meines Gegenübers gehört habe.
– Paul Watzlawick –
Die räumliche Distanz und die übergreifende Zusammenarbeit stellen besondere Anforderungen an die
Kommunikationsfähigkeiten aller Beteiligten. ein großer Teil der Informationsweitergabe, der Absprache von
projektschritten und übergreifender Kommunikation
erfolgt erfahrungsgemäß über Telefonkonferenzen und schriftlich per e-mail oder projektblog.
In der Kommunikation können vielfältige missverständnisse und Fehlinterpretationen auftreten, die
sowohl die stimmung im Team als auch die Leistungserbringung erheblich beeinträchtigen können. „Gelingende“ Kommunikation ist bereits im Face-to-FaceKontakt anspruchsvoll. Via Telefon gestaltet es sich
erfahrungsgemäß schwieriger, und erfolgt die Kommunikation ausschließlich schriftlich (z.B. via e-mail),
werden missverständnisse oder Fehlinterpretationen
noch wahrscheinlicher. Woran liegt das?
Im Kommunikationsprozess werden deutlich mehr
signale ausgetauscht, als oftmals bewusst ist. Die signale enthalten zusätzliche Hinweise, die zur Interpretation notwendig sind und ein gegenseitiges Verstehen
wahrscheinlicher werden lassen. Diese Fülle an signalen
liegt zwar zumeist jenseits der bewussten einflussnahme, trotzdem geben sie dem Gesprächspartner wertvolle Hinweise, die für Interpretation der mitteilungen
wichtig sind. Beispielsweise werden in jedem Face-toFace-Gespräch (unbewusst) Hinweise über die Beziehungsebene („Wie steht der andere zu mir?“) oder das
Befinden des Gegenübers („Dem Kollegen geht es heute
nicht so gut, daher hat er es vielleicht nicht so gemeint.“)
vermittelt. Die signale dienen im Wesentlichen der „Ver-
38
vollständigung“ der erhaltenen Informationen auf der
sachebene sowie dem „Zwischen-den-Zeilen-Lesen“,
was die Wahrscheinlichkeit des gegenseitigen Verstehens deutlich erhöht.
Im virtuellen (Arbeits-)raum verringern sich die zwischenmenschlichen Ausdrucksformen, wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht wird. Je weniger signale
für die Interpretation zur Verfügung stehen, desto
höher kann das risiko der Fehlinterpretation sein. Bei
einfachen Tätigkeiten, die klar strukturiert sind, kann dies
tolerierbar sein. Je komplexer die Tätigkeit und die erforderlichen Abstimmungsprozesse der Beteiligten sind,
desto stärker rücken die Qualität der Kommunikation
und damit die Bedeutung von sozialen und emotionalen
signalen in den Vordergrund.
Diese probleme verstärken sich erfahrungsgemäß,
wenn sich die Teammitglieder (noch) nicht kennen oder
aus verschiedenen Kulturen kommen. Im Gegensatz
dazu können Teams, die sich länger kennen und einen
vertrauensvollen umgang kultiviert haben, mit diesen
Kommunikationsschwierigkeiten deutlich souveräner
umgehen.
Für virtuelle Teamarbeit ist es daher für alle Beteiligten wichtig, ein Gefühl für die „Tragweite“ (möglichkeiten
und Grenzen) der eingesetzten Kommunikations- und
Arbeitstechnologien zu gewinnen und die medienwahl
situativ anzupassen: Geht es darum, alle an einem gemeinsamen Thema Beteiligten in kurzer Zeit auf einen
einheitlichen Informationsstand zu bringen? Oder soll in
einem projektteam eine wichtige strategische Botschaft
platziert werden? Oder geht es um einen schnellen Überblick über den gemeinsamen Arbeitsstand eines verteilten Teams? In all diesen situationen ließe sich auch e-mail
einsetzen. Aber gerade wenn es darum geht, „zwischen
den Zeilen zu lesen“, ein besseres Gefühl zu haben, dass
die persönlichen Botschaften auch bei den empfängern
ankommen, und die Wirkung der Botschaft zu „spüren“,
sollten andere Kommunikationswege gewählt werden.
meNsCH
ANALOG
Unbewusst
(viele bis alle
WAHRNEHMUNG
Sinneskanäle)
DIGITAL
Bewusst
(wenig
Sinneskanäle)
Face-to-Face
Videokonferenz
Telefonkonferenz
E-Mail/
Projektblog
Abb. 2: „Filterwirkung“ verschiedener Kommunikationsmedien.
Interkulturelle unterschiede
Es geht nicht darum, Grenzen zu verschieben,
sondern ihnen den trennenden Charakter für die
Menschen zu nehmen.
– Richard von Weizsäcker –
Verschiedene Kulturen treffen nicht nur in virtuellen
Teams aufeinander. Der marketingexperte, der an
IT-projekten mitarbeitet, oder der Buchhalter, der an
Vertriebstreffen teilnimmt, sieht sich menschen fremder
Kulturen gegenüber, deren Verhalten für ihn oftmals
schwer verständlich ist. Kommen zu den unterschiedlichen Fach- auch noch Landeskulturen hinzu, werden alle
Kommunikationsteilnehmer zusätzlich gefordert. Aus
redaktionellen Gründen beschränken wir uns in diesem
Absatz auf die Herausforderungen, die sich aus unterschiedlichen Landeskulturen ergeben. Dennoch gelten
alle Aussagen – mindestens sinngemäß – für jede Art
von interkultureller Herausforderung. Dazu ein Beispiel:
Der Vertriebsmanager eines deutschen elektrounternehmens kehrte zufrieden von seinem ersten
Besuch in China zurück. Die Verhandlungen mit den
dortigen Gesprächspartnern waren besser gelaufen
als erwartet. selbst bei den Verhandlungspunkten,
bei denen er schwierigkeiten vermutete, hatte er
nickende Zustimmung und Freundlichkeit erhalten.
Die erwarteten Vertragsabschlüsse blieben aber aus.
erst in einer anschließenden Analyse mit asienerfahrenen Geschäftsleuten wurde ihm klar, dass er sich
unhöflich und kontraproduktiv verhalten hatte – vor
allem aber, dass er sich unzureichend auf die situation
vorbereitet hatte.
Diese situation ist typisch, es wird immer wieder
unterschätzt, welche unterschiede es zwischen verschiedenen Landeskulturen gibt. Was man für eigentlich
selbstverständlich hält, ist es in anderen Ländern nie.
Die folgende mindmap fasst die Bereiche zusammen, in
denen Irritationen möglich sind:
39
Symbole und Rituale
Bild
der Welt
Bedeutung
des Menschen
Verwendung
Was kontrolliert uns? Was wir?
Sitten und Gebräuche
Werte und Glauben
Umgang mit Zeit
Denken
Umgang mit Anderen
Nähe
Interkulturelle Herausforderungen
Distanz
Wahrnehmung
Bewertung
Verhalten
Verhaltensmuster
Rollen
Geschäftsgebaren
des Staates
des Unternehmens
des Einzelnen
Kommunikation
Verbal
Nonverbal
der Gemeinschaft
Abb. 3: Mindmap möglicher Aspekte interkultureller Irritationen.
Bei virtuellen Teams, die international agieren, treffen oft mitglieder aus verschiedenen Kulturkreisen zusammen. Fast jeder kennt eine Vielzahl von Geschichten
und Anekdoten über missverständnisse bei der Zusammenarbeit von menschen aus verschiedenen Kulturen.
solche Geschichten mögen in Kaffeepausen für Heiterkeit sorgen, in der täglichen Teamarbeit sind sie ein
ernstes problem. Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
müssen sich Führungskräfte und Teammitglieder daher
◼
◼
◼
der Differenzen bewusst werden und darauf vorbereitet
sein. Denn die schwierigkeiten in puncto Kommunikation
und Kooperation, die durch die räumliche Trennung
gegeben sind, potenzieren sich bei interkulturell zusammengesetzten Teams: Hinzu kommen noch die aufgeführten Herausforderungen. Führungskräfte sollten
diesen Aspekten besondere Aufmerksamkeit widmen.
Folgende empfehlungen sind dabei hilfreich:
Die empfehlung kann hier zunächst einmal lauten: Informieren sie sich über das Land, in dem sie aktiv werden
wollen. machen sie sich vertraut mit dem lokalen rahmen, sprechen sie mit menschen, die dort erfahrungen
gemacht haben, nutzen sie die möglichkeiten des Internets und vor allem: Nehmen sie sich am Anfang einer
Aktivität Zeit zu lernen und agieren sie mit Augenmaß – besonders dann, wenn es um Veränderungen geht.
schaffen sie im Team eine sensibilität für die verschiedenen Kulturkreise. Kommunizieren sie offen darüber und
gestatten sie keine Überlegenheitsgefühle von mitarbeitern eines Kulturkreises gegenüber anderen Kulturkreisen. Letztendlich sollte eine Teamkultur entstehen, in der sich die mitarbeiter frei und sicher bewegen können.
sollten im Laufe der Zeit neue mitglieder zum Team stoßen, ist ihnen diese Kultur am Anfang ihrer mitarbeit zu
vermitteln.
Auch wenn alle die gleiche Verkehrssprache sprechen (im Allgemeinen wird das englisch sein): Gehen sie davon
aus, dass sprachkompetenz und sprachgewohnheiten (Wortwahl!) sich in verschiedenen Kulturen unterscheiden. Insbesondere zu Beginn einer virtuellen Zusammenarbeit in einem Team mit mitgliedern aus verschiedenen
Kulturen und sprachkreisen gilt:
— Langsames sprechen dient der Verständlichkeit!
— Auch das platzieren von pausen ermöglicht dem Gegenüber ein besseres Verstehen!
— unter umständen bietet es sich an, wichtige Aussagen durch den Gesprächspartner wiederholen
zu lassen. Dadurch kann überprüft werden, was verstanden wurde (vgl. „kontrollierter Dialog“).
40
meNsCH
◼
◼
Die umgangsformen im Geschäftsleben sind in anderen Kulturen oft sehr anders als unsere deutschen. Achten
sie darauf:
— wie Ihre Gesprächspartner den Kontakt aufbauen. Oft wird zunächst über alles andere als die sachlichen
Themen gesprochen: die Familie, Fußball etc. respektieren sie Ihre Gesprächspartner, indem sie mitmachen.
Investieren sie die Zeit dafür – Ihr Anliegen wird sich umso leichter lösen lassen, je besser der Beziehungsaufbau gelungen ist.
— welche Höflichkeitsformeln Ihre Gesprächspartner gebrauchen. In vielen Kulturen ist eine ausgeprägteHöflichkeit üblich, die sich zum Beispiel in der Anrede, in Formulierungen und im Vermeiden direkter Verneinungen ausdrückt.
Chancen von Teams mit mitarbeitern aus verschiedenen Kulturkreisen sollte man erkennen und nutzen. schon
zu Beginn des Artikels wurde über die Vorteile von interkulturellen Teams gesprochen. Kommunizieren sie diese
Vorteile im Team und weisen sie bei Diskussionen gelegentlich auf erfolge durch kulturelle Vielfalt hin.
Gerade die Faktoren Virtualität und Internationalität beeinflussen sich in hohem maß und fordern einen
gekonnten umgang. Aus dieser situation heraus empfiehlt es sich deshalb zu vereinfachen. Basierend
auf den Forschungen zu kultureller Diversität des Instituts Hampden-Trompenaars (Niederlande), ist
deshalb ein modell entstanden, mit dem die Orientierung in verschiedenen Kulturkreisen transparenter und besser
beherrschbar wird.
Gemeinsame Kenntnis einer sprache
Für eine gemeinsame Verständigung (nicht nur) in virtuellen Teams ist die Kenntnis einer gemeinsamen sprache
unerlässlich. es gehört zu den mythen der modernen Arbeitswelt, dass alle Arbeitnehmer die englische sprache gut
beherrschen. Wenn man allerdings Artikel zur Arbeit in virtuellen Teams liest oder Trainingsprogramme von Anbietern zu diesem Thema studiert, wird das Thema sprache oft nicht behandelt.
Die realität sieht anders aus – nicht nur in Deutschland und auch bei jüngeren mitarbeitern. Aber selbst wenn
alle Teilnehmer eine natürliche sprache gut beherrschen, heißt dies noch nicht, dass sie auch eine „gemeinsame
sprache“ sprechen. Durch die Verwendung vieler Fachtermini wird eine unterhaltung für Fachfremde oft schwer
verständlich (marketingexperten in IT-Teams und umgekehrt werden dies kennen).
Die Folge ist, dass sich manche mitarbeiter nicht „trauen“, Beiträge vorzutragen, weil sie vermeintlichoder tatsächlich die Teamsprache nicht gut genug beherrschen – insbesondere wenn muttersprachler oder
Fachexperten im Team vertreten sind. sie haben Hemmungen, mitzudiskutieren, und man muss ihre Kommentare
explizit „abholen“. Dies verlangsamt den Fortschritt bei projekten, und es besteht die Gefahr, dass Teilaspekte unberücksichtigt bleiben. Kennen sich die Teammitglieder nicht, verstärken sich diese effekte in der regel.
◼
◼
Hier eine Vorgehensweise, wie sich solche schwierigkeiten vermeiden lassen:
Einigen Sie sich auf eine gemeinsame Sprache für das Team (bei internationalen Teams wird dies oft die englische sprache sein, aber auch andere sprachen wie Französisch, spanisch oder Deutsch sollten in Betracht gezogen werden). eine evaluation der sprachkenntnisse für jedes einzelne Teammitglied ist notwendig.
Prüfen Sie, welche Fachtermini den Teilnehmern bekannt sind. Bei Diskussionen sollte ein Diskussionsleiter darauf achten, dass nur Begriffe verwendet werden, die allen Teammitgliedern bekannt sind. Bei Zweifeln sollte
offen im Team nachgefragt werden. Das Team sollte zu ehrlichen Antworten und Nachfragen ermuntert werden
(„es gibt keine dummen Fragen …“). Abhängig davon, aus welchem Kulturkreis ein mitarbeiter stammt, darf nicht
erwartet werden, dass bei Nichtverständnis nachgefragt wird.
41
◼
Kommunizieren Sie offen über das Sprachverständnis jedes Mitgliedes. Gerade bei neu zusammengesetzten
Teams soll es keine schande darstellen, wenn noch nicht alle mitglieder die gemeinsame sprache gut beherrschen. Wichtig ist aber, dass im täglichen umgang darauf rücksicht genommen wird.
Dies kann zum Beispiel folgendermaßen geschehen:
— einfügen von sprachlichen redundanzen bei Diskussionen, um die Verständigung zu erleichtern.
— Gefasste Beschlüsse und Ziele jedes meetings am ende nochmal zusammenfassen.
— sind sprachdefizite vorhanden, kann es weiterhelfen, mehr Kommunikation auf die schriftliche ebene zu verlegen oder das Gesprochene immer zu dokumentieren (z.B. e-mails oder gemeinsam gepflegte Dokumente
etc.). Dies gibt mitarbeitern Zeit, Dinge in ruhe zu formulieren oder Dokumente genau zu verstehen.
— muttersprachler oder Teilnehmer, die die sprache sehr gut beherrschen, sollen von Diskussionsleitern öfters
daran erinnert werden, langsam und verständlich zu sprechen. Jeder Art von Überheblichkeit sollte sofort
einhalt geboten werden.
—
Im Laufe der Zeit kann ein Glossar mit verwendeten Fachtermini angelegt werden. Dies erleichtert neuen Teammitgliedern den eintritt in ein bestehendesTeam (welches vielleicht schon seit langer Zeit zusammenarbeitet).
— Teammitglieder, die nicht ersetzbar sind, aber die sprache nicht beherrschen, können anfangs Dolmetscher
zur Verfügung gestellt werden (in der regel lokale Teamkollegen). Dies kann aber nur eine Übergangslösung
sein.
— Fördern und Fordern: mittelfristig muss das gute Verständnis der gemeinsamen sprache Ziel für jedes
Teammitglied sein. es muss klar sein, dass ein suboptimales Verständnis einer gemeinsamen sprache den
Fortschritt in Teams hemmt und verlangsamt. Am Team beteiligte unternehmen sollten daher durch ein
Angebot von sprachkursen den mitgliedern die möglichkeit geben, ihre Kenntnisse zu verbessern – aber auch
darauf dringen (z.B. durch Zielvereinbarungen), dass diese Angebote auch wahrgenommen werden.
Kommunikations- und Arbeits-Tools bedienen lernen
es gibt menschen, die sind technisch versiert. Ihnen
macht die Arbeit mit neuen Tools spaß, sie probieren
neue Tools proaktiv aus und finden sich schnell in neuen
technischen umgebungen zurecht. Dann wiederum gibt
es menschen, die weniger technisch gebildet sind oder
denen der umgang mit programmen und Tools schlicht
keinen spaß macht. Bei der Arbeit in virtuellen Teams
ist allerdings der umgang mit technischen Tools unerlässlich. Je nach Art der Arbeit im Team werden ständig
Dokumente gemeinsam bearbeitet, sich über Videomeetings, Webkonferenzen und Chatrooms ausgetauscht
und Terminkalender und projektpläne gemeinsam bearbeitet. Das Training für solche Tools geschieht immer
häufiger mithilfe von e-Learning-programmen. Alleine
die Aufzählung der Begriffe ist für manche menschen
ein Graus. Daher muss auch hier mit Bedacht vorgegangen werden:
42
◼
◼
◼
◼
◼
evaluieren sie die technischen Kenntnisse der betroffenen mitarbeiter und deren Bereitschaft, sich auf
neue Tools einzulassen.
Überprüfen sie, welche Trainings und e-Learningprogramme für diese Tools zur Verfügung stehen.
Wenn möglich, stellen sie einen lokalen support zur
Verfügung. Ist dies nicht möglich, kann ein Telefonsupport weiterhelfen (am besten in der jeweiligen
muttersprache).
Bieten sie in der einführungsphase eine wöchentliche virtuelle „sprechstunde“ an, in der Tipps und
Tricks vermittelt und Fragen beantwortet werden.
eventuell können sie eine „spielwiese“ schaffen, wo
Tools ausprobiert werden können, ohne schaden
anzurichten.
Vereinbaren sie individuelle Ausbildungspläne mit jedem mitarbeiter und überwachen sie den Fortschritt.
meNsCH
2.3.2
Führungskräfte vorbereiten
schon bei der Führung von präsenzteams sind bei
einer Führungskraft sozialkompetenzen wie Teamund Kontaktfähigkeit, Kommunikationskompetenz,
Kritik- und Konfliktfähigkeit, Führungskompetenz und
Kundenorientierung gefordert (vgl. Wirth 2007). sind
diese bei der Führungskraft vorhanden, sind auch beste
Voraussetzungen für die erfolgreiche Leitung eines
virtuellen Teams gegeben. manchmal jedoch fehlen
diese Kompetenzen in der praxis teilweise oder ganz. Bei
präsenzteams kann viel durch den permanenten Kontakt zwischen Team und Führungskraft ausgeglichen
werden. Zudem bemerken manchmal andere personen
wie Vorgesetzte oder mitarbeiter der personalabteilung
schwierigkeiten und können eingreifen, aber in der regel
fallen probleme Außenstehenden spät oder gar nicht
auf. Die mitarbeit in virtuellen Teams bringt allerdings
zusätzlich einige Besonderheiten mit sich, mit denen ein
Teamleiter bewusst umgehen und sich ihrer annehmen
sollte.
Virtuelle Teams begleiten und fördern –
Teams entwickeln
Für Führungskräfte ist es sinnvoll, die Teamdynamik im Auge zu behalten sowie die entwicklung des Teams zu begleiten und aktiv
zu fördern. Hilfreich dafür ist es zum einen, einen Blick
für wichtige Funktionen und positionen in Teams zu haben, zum anderen die entwicklungsphasen der Teams zu
kennen und aktiv zu unterstützen.
Funktionen in Teams
menschen arbeiten in Teams gut zusammen, weil jeder
eine Funktion hat und durch deren Zusammenspiel die
Teamleistung entsteht. Wissenschaftliche studien haben ergeben, dass man acht Arbeitsfunktionen in Teams
unterscheiden kann (vgl. magerison und mcCann mit
ihrem „Team-Design-modell“). In der regel bevorzugt
jede person ein bis drei dieser Funktionen, die auch ihrer
persönlichen Neigung entsprechen. ein Team erbringt
Höchstleistung, wenn es gelingt, die mitarbeiter ihren
stärken nach alle diese Arbeitsfunktionen wahrnehmen
zu lassen und diese zu bündeln. Im umkehrschluss
bedeutet das allerdings auch: Fehlt eine
der Arbeitsfunktionen, dann wird das Team
nicht in vollem umfang arbeitsfähig sein.
Grundsätzlich gelten bei der Zusammensetzung
virtueller Teams die gleichen regeln wie bei statischen
Teams. Der Verantwortliche des Teams macht sich im
ersten schritt Gedanken bei der erstbesetzung. Gerne ist
man geneigt, in der Gründungsphase das Kriterium des
fachlichen Know-hows in den Vordergrund zu stellen.
Damit entsteht das risiko, Aspekte individueller motivationen, persönlicher Treiber und der besonderen Begabung der Teammitglieder außer Acht zu lassen. Hierfür empfiehlt sich ein sowohl-als-auch-Vorgehen. Das
heißt, dass sowohl die fachlichen und sozialen Kriterien
als auch die individuellen motivationsprofile der mitarbeiter in Hochleistungsteams berücksichtigt und integriert werden. Führungskräfte, die dies im Auge behalten,
können so bereits zu Beginn der Zusammenarbeit wichtige Weichen für den späteren erfolg stellen.
entwicklungsphasen von Teams
Jedes Team – unabhängig ob virtuell oder Face-to-Face
– durchläuft eine reihe von entwicklungsphasen in der
Zusammenarbeit, die sich unmittelbar auf die produktivität und motivation des Teams oder einzelner mitglieder auswirkt. Die Fachliteratur der personalentwickler
hält hier mehrere phasenmodelle und passende Handlungsempfehlungen bereit. probate mittel, ein Team
möglichst zügig bis in die optimale „performing“-phase
zu führen, gibt es seit langem im Bereich
der personalentwicklung (z.B. Workshop zur
Teamentwicklung, …).
Teams, die nur unzureichend durch die Aufbauphasen
geführt wurden, erreichen selten mehr als die stufe
„Norming“. Durch äußere einflüsse oder Änderungen
im Team können schnell auch rückfälle in „Forming“
oder „storming“ verzeichnet werden. Konflikte, missverständnisse, Frustration und geringe produktivität sind
die Folge.
43
Motivation und Produktivität in den Teamentwicklungsphasen
Warming
Orientierung
Transparenz
Storming
Abgrenzung
Norming
Kultur
Performing
Leistung
Performenz
Informing
Vernetzung
Sichtbarkeit
Ending
Beurteilen
Würdigen
hoch
niedrig
Motivation (Engagement)
Entwicklung
Produktivität (Ergebnisse)
Abb. 4: Motivation und Produktivität in verschiedenen Teamphasen.
In präsenzteams werden diese Folgen deutlich
schneller erkannt als in virtuellen Teams, da viele Verhaltensweisen und signale direkt sichtbar sind. Genau
diese möglichkeiten des Feedbacks fehlen aber bei
virtuellen Teams und genau das macht sie bezüglich
Teamentwicklung so „fragil“. Will man aber die optimale
produktivität eines virtuellen Teams in der „performing“phase erreichen, so muss man den restriktionen in der
Kommunikation eines virtuellen Teams im Durchlaufen
der entwicklungsphasen besondere Aufmerksamkeit
schenken. Die Verantwortung hierzu liegt beim Teamleiter; sei es durch eigenes Führen und moderieren des
Teams oder durch Hinzuziehen von unterstützungsleistungen (moderierter Team-Kick-Off).
Tipp
Teamleiter sollten ein Gespür für ihr Team und die
jeweilige entwicklungsphase entwickeln, um zu
entscheiden, was das Team derzeit benötigt. Auch
Konflikt- oder problemfälle haben oft ihre ursache
in nicht gut durchlaufenen phasen.
44
Der Teamleiter hat die möglichkeit, den Teambildungsprozess in jeder einzelnen phase unterstützend zu
begleiten. Dabei ist es wichtig, dass der Teamleiter sich
seiner eigenen rolle und seiner jeweiligen möglichkeiten sehr genau bewusst ist. Insbesondere dann, wenn
der Teamleiter nicht mit disziplinarischer macht ausgestattet ist, also in der klassischen projektleiter-Funktion,
stellen sich zwei weitere Fragen:
◼ Akzeptieren die Teammitglieder die gewählte rolle?
◼ Gelingt es, die rolle in jeder Teamphase durchzuhalten?
Bei jeder der Teamphasen stellt sich für den Teamleiter die Frage:
◼ Was ist meine Aufgabe während dieser phase?
◼ Wie kann ich den Teambildungsprozess positiv unterstützen?
◼ Was erwarten die Teammitglieder von mir/meiner
rolle?
meNsCH
Ausgleich der Defizite virtueller Arbeit: Aufbau und
pflege von Vertrauen
Vertrauen nimmt für die minderung der mit dieser
Arbeitsform verbundenen risiken und damit auch für
die Leistungsfähigkeit und performanz virtueller Teams
eine herausragende rolle ein. Gerade weil der permanente persönliche Kontakt fehlt und man nicht sieht,
was die Kollegen so „treiben“, die Arbeiten weitgehend
selbstverantwortlich und alleine durchgeführt werden,
die „gefilterte“ Kommunikation missverständnisse
wahrscheinlicher werden lässt und engmaschige Kontrollen in virtuellen Teams wenig wirksam sind, müssen
Teamleiter lernen, Vertrauen zwischen sich und den
Kollegen, aber auch zwischen den Kollegen untereinander zu schaffen.
Vertrauen wirkt für alle Beteiligten in diesen komplexen und anspruchsvollen Arbeitsstrukturen komplexitätsreduzierend und unterstützt diese in ihrer Leistungserbringung. Daher ist es von besonderer Bedeutung,
dass in virtuellen Teams eine Atmosphäre des Vertrauens herrscht. Der irische Wirtschaftsphilosoph und
managementvordenker John Handy antwortete mal auf
die Frage: „How do you manage people whom you do not
see?“ mit „The simple answer is, by trusting them“.
Gerade weil die gewohnten selbstverständlichkeiten
der Zusammenarbeit und der Kontrolle aufgrund der
entfernung nicht mehr wirksam sind, müssen Führungskräfte lernen, sich in der virtuellen Zusammenarbeit um
Industrielle
Fließbandarbeit
den Aufbau einer neuen Balance zwischen Vertrauen
und Kontrolle zu bemühen.
Vertrauen dient den Beteiligten dann zur Komplexitätsreduzierung, wenn Verlässlichkeit und Vorhersagbarkeit gewährleistet werden. Vertrauen kann für
die Beteiligten insbesondere durch regelungen, die die
Arbeitssituation „berechenbar“ für die Teammitglieder
machen, entstehen. Die folgenden maßnahmen helfen
dabei:
◼ Regeln für Zusammenarbeit festlegen: In der Anfangsphase der Teamarbeit sind klare regeln festzulegen, wie das neue Team zusammenarbeiten soll
(siehe Abschnitt empfehlungen zur Gestaltung von
Arbeitsprozessen). Führungskräfte oder Teamleiter
haben auf die einhaltung der regeln zu achten. Jedes
Teammitglied soll sich darauf verlassen können. Verlässlichkeit schafft zum einen Vertrauen in das Team
und garantiert zum anderen den Arbeitsfortschritt in
einem gegebenen Zeitrahmen.
◼ Präsenzmeetings: Von Zeit zu Zeit sollten sich virtuelle Teams zu präsenzmeetings zusammenfinden. Hier kann man
persönlichen Kontakt und Vertrauen untereinander
am besten aufbauen. Wie oft präsenzmeetings sinnvoll sind, ist pauschal schwer zu sagen. ein bis zwei
meetings pro Jahr sollten es aber schon sein, in der
Anfangsphase eher öfter. Dabei ist zu beachten, dass
bei den präsenztreffen virtueller Teams andere Ziele
im Vordergrund stehen als bei den herkömmlichen
Teammeetings eines unternehmens.
präsenzteamarbeit
Kontrolle
Virtuelle Teamarbeit
Vertrauen
Abb. 5: Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen bei verschiedenen Arbeitsformen.
45
◼
◼
Soziale Kommunikation: Will man Vertrauen im
Team aufbauen, ist es wichtig, nicht nur über die
gemeinsame Arbeit zu reden, sondern auch über
andere Dinge. Der berühmte smalltalk bekommt hier
eine neue, wichtige Bedeutung. Denn das private
Gespräch bei einer Tasse Kaffee, in der Kantine oder
in der Zigarettenpause fällt weg. Vorgesetzte sollten
sich daher Zeit nehmen, in virtuellen meetings oder
auch am Telefon über Themen abseits der Arbeit
zu sprechen. Zudem sollten die mitarbeiter einen
raum bekommen, wo sie sich persönlich vorstellen
und austauschen können (Welche KommunikationsTools dies fördern können, ist im Abschnitt „erfolgsfaktor Technik“ aufgeführt). Führungskräfte gehen
erfahrungsgemäß am besten mit gutem Beispiel voran und stellen sich ausführlich mittels Benutzung der
Tools vor. Dies ist die beste motivation für die mitarbeiter, dies auch zu tun (Zwang ist hier eher
kontraproduktiv). Daneben sollten Führungskräfte im
persönlichen Gespräch Interesse für ihre mitarbeiter
zeigen. Dabei hilft die Frage: „Was weiß ich eigentlich über meine mitarbeiter?“ weiter. Andere Fragen,
die eine Führungskraft sich selbst stellen könnte,
wären etwa: „Kenne ich alle Geburtstage meiner mitarbeiter?“, „Welche Hobbys und Interessen haben
sie?“ oder „Welches sind die Triebfedern bei ihrer
Arbeit?“ etc. Dabei ist auf kulturelle Besonderheiten unbedingt rücksicht zu nehmen. Der Vorgesetzte muss vorher wissen, was man besser nicht
erfragt.
Unterstützung anbieten: Wie oben beschrieben,
stehen mitarbeiter – aber auch die Teamleiter – in
virtuellen Teams oft einigen Herausforderungen
gegenüber: spannungsfeldern zwischen lokalen
Anforderungen und der Arbeit für das virtuelle Team,
mangelnder Kommunikation, mangelnder lokaler
unterstützung und anderen. Auf ein hohes maß an
selbstorganisation für die Arbeit in einem virtuellen
Team wurde bereits hingewiesen; dieser Aspekt
darf nicht vergessen werden. Führungskräfte sollten daher solche probleme proaktiv und regelmäßig ansprechen und unterstützung anbieten (z.B.
Gespräche mit lokalen Vorgesetzten). Zudem ist ein
46
regelmäßiger Austausch zwischen mitarbeiter und
Teamleiter/Führungskraft wichtig. Beispielsweise
können in regelmäßigen Telefonaten Themen und
Anliegen besprochen werden, die in den regulären
virtuellen meetings keine Zeit finden. Teammitglieder fühlen sich dadurch „verstanden“ und wissen,
dass sie nicht „alleingelassen“ werden. In der praxis
werden die Führungskräfte/Teamleiter allerdings
selbst unterstützung durch die Geschäftsleitung
benötigen (beispielsweise durch die Bereitstellung
von Coaching-einheiten). Diese unterstützung sollte
bereits zu Beginn konzeptionell berücksichtigt werden.
Führungsinstrumente: Beurteilung und Feedback
Beurteilung und Feedback sind auch in virtuellen
Teams wichtige Führungsinstrumente. mitarbeiterbeurteilungen richten wie auch Feedback den Blick in
die Vergangenheit. Der unterschied liegt aber in dem
beabsichtigten Zweck.
Beurteilungen sind sinnvoll und notwendig, wenn
die Leistung der mitarbeiter als solche eingeschätzt
werden muss, um entscheidungen zu treffen. Beurteilungen können demnach Grundlage für Auswahl und
einsatz der mitarbeiter, das Festlegen variabler Vergütungsbestandteile oder der Bestimmung von Weiterbildungsmaßnahmen sein. sie sind aber auch dienlich
beim sammeln von Daten für spätere Assessments des
mitarbeiters.
Feedback dient im Gegensatz dazu, dem
mitarbeiter Hinweise zu geben, die es ihm
ermöglichen, seine Arbeitsergebnisse zu verbessern und sein Verhalten anzupassen. Feedbacks zu
Leistung und Verhalten haben eine zentrale Funktion
für die Leistungsfähigkeit des menschen, denn sie unterstützen ihn dabei, das eigene Verhalten an die relevanten Anforderungen der umgebung anzupassen. Damit
steht die Qualität der Arbeitsleistung auch mit der
Qualität des Feedbacks im unternehmen in Verbindung.
Hierüber kann dann auch der Blick in die Zukunft erfolgen,
wenn gemeinsam mögliche entwicklungsmaßnahmen
aus dem Feedback abgeleitet werden.
meNsCH
eine entwickelte Feedbackkultur im unternehmen ist
notwendig, um die guten Absichten, die mit Feedback
verfolgt werden, verwirklichen zu können. erlaubt es die
Kultur, ist es empfehlenswert, auch den mitarbeitern zu
ermöglichen, ihrer Führungskraft Feedback zu geben.
Dies wiederum ermöglicht es der Führungskraft –
genauso wie den mitarbeitern –, das eigene Verhalten
an die gegebenen erfordernisse anzupassen.
Feedback und Beurteilung ohne disziplinarische Verantwortung
Der „Ausbüchser“: ein phänomen bei etwas weniger
straff geführten Teams und Feedbackschleifen ist
der „Ausbüchser“. ein mitarbeiter (voll ausgelastet)
kommt unvorbereitet und eventuell ohne vereinbarte ergebnisse ins meeting. Die entschuldigungen
sind glaubhaft und verschmerzbar, also lässt der
Teamleiter es einmal durchgehen. Ist jemand nun in
drei bis vier Teams beteiligt, ist die Versuchung groß,
die Vorgehensweise in allen Teams hin und wieder
zu wiederholen. Wenn nun noch die möglichkeit
des projektwechsels/Teamwechsels vor erledigung
aller ausstehenden Aufgaben besteht (weil sich z.B.
der lokale Vorgesetzte wenige Infos aus dem projekt
holt), kann ein mitarbeiter auf diese Weise die
ungeliebten Aufgaben unerledigt und folgenlos für
ihn hinter sich lassen.
Gutes, straffes Meetingmanagement und zeitnahes Feedback zwischen Teamleiter und Vorgesetztem
lassen keinen Raum für solche Versuchungen.
Auch wenn die meisten mitarbeiter in der regel weit
entfernt von dem „Ausbüchser“ sind, veranschaulicht dieses Beispiel, dass Führung auf Distanz eines umdenkens
bedarf. Gerade wenn die disziplinarische Verantwortung
nicht bei dem Leiter des virtuellen Teams beziehungsweise dem Teilprojektleiter liegt, ist ein erhöhter Abstimmungsbedarf zwischen diesen Funktionen wichtig. ein
gut abgestimmter Feedbackprozess mit klaren rollen und
Verantwortlichkeiten für die einbindung der Teamleiter
(projektleiter) sowie gegebenenfalls der Teilprojektleiter
stellt eine notwendige Basis für gute Beurteilung dar.
sind disziplinarische Verantwortung und Teamleitungsfunktion auf verschiedene personen verteilt, kann
folgende Aufteilung der Verantwortlichkeiten die Beurteilungs- und Feedbackprozesse unterstützen, um unzureichende Informationsgrundlagen auszugleichen:
Die Führungskraft: Der disziplinarisch Vorgesetzte
mit Weisungsbefugnis.
◼ sollte mitarbeiter auf Arbeit in virtuellen Teams vorbereiten und gegebenenfalls in der Anfangsphase
Coaching sicherstellen.
◼ sollte sich über regelmäßiges Feedback vom Teamleiter über den Leistungsstand seiner mitarbeiter informieren (auch, um diese später beurteilen zu können).
Der Teamleiter (Projektleiter): Aufgabenbezogene
Führungsaufgabe, gegebenenfalls auch mit gewisser
Weisungsbefugnis für die Dauer des projektes.
◼ liefert den jeweiligen Vorgesetzten regelmäßiges
Feedback zu mitarbeitern (bei Anfrage), sonst ist eine
Anfrage eventuell anzustoßen.
◼ gibt Feedback zu projektergebnissen und Arbeitsorganisation/-abläufen und holt Feedbacks zur mitarbeiterzufriedenheit ein.
◼ holt gegebenenfalls zusätzliches Feedback vom Teilprojektleiter ein.
◼ soll eskalationen vorausschauend vermeiden – beispielsweise durch gemeinsame Gespräche mit
Führungskraft und mitarbeiter.
Der Teilprojektleiter: Führungsaufgabe bezüglich
eines Teilprojektes und damit in der regel auch eines
Teils des projektteams.
◼ Je nach Teamgröße und Dauer der Aufgabe sollte hier
das Feedback mit dem Team- oder projektleiter besprochen und so kumuliert werden.
In streng hierarchisch geführten unternehmen
liegt hier auch ein mögliches Konfliktpotenzial, da die
gewohnten Anweisungs- und Kontrollinstrumente nicht
mehr gut greifen.
47
Feedback als steuerungsinstrument für (virtuelle) Teams
Anders als die Leistungsbeurteilung eines mitarbeiters zielt ein Feedback darauf ab, Leistungen, Verhalten
oder auch prozesse zu verbessern. ein gut formuliertes
Feedback enthält dafür konkrete Hinweise und motiviert
den Feedbackempfänger gleichzeitig, diese umzusetzen.
Dies gelingt umso eher, als der Feedbackgeber es versteht, den verbesserungswürdigen sachverhalt oder
die erwünschte Veränderung einfach, klar und konkret
zu formulieren – und gleichzeitig die persönlichkeit des
Feedbacknehmers zu respektieren. „Trennung von Verhalten und persönlichkeit“ ist
hierfür der zentrale erfolgsgarant.
ebenso beide Fragen schriftlich beantworten lassen und
stellt den Teilnehmenden die aggregierten ergebnisse
beim nächsten Treffen vor – idealerweise gleich mit
konkreten Vorschlägen zur Optimierung der Zusammenarbeit, die er aus den rückmeldungen abgeleitet hat.
Dieses Vorgehen wahrt die Anonymität der Feedbackgeber untereinander (nur nicht gegenüber dem Teamleiter) und bietet dadurch mehr schutz. In Teams mit
mitgliedern aus kulturell nicht feedbackaffinen Kulturen
kann dies ein Vorteil sein. mit diesem Format „prozessfeedback“ kann es gelingen, dass ein virtuelles Team
seine selbststeuerung in kurzer Zeit optimiert.
Verhaltensfeedback
Verhaltensfeedback kann in zwei richtungen gegeben werden:
◼
Grundsätzlich gelten beim virtuellen Feedback die
gleichen regeln wie beim präsenzfeedback. es kommen
jedoch zusätzliche Herausforderungen hinzu. In der
virtuellen Zusammenarbeit, in der mehrere Kommunikationskanäle ausgeblendet sind, ist ein behutsames
Vorgehen beim Feedbackgeben von herausragender
Bedeutung. Für die Beobachtung der Wirkungen seines
Feedbacks stehen dem Geber wichtige nonverbale reaktionen des empfängers nicht zur Verfügung; umso mehr
muss er also auf Nuancen der stimmlage, des Tonfalls
und der Formulierungen beim empfänger achten.
Feedbackformate – unter besonderer Berücksichtigung ihrer eignung für die virtuelle Kommunikation.
prozessfeedback
eine praktikable und zielführende möglichkeit, den
prozess der (virtuellen) Zusammenarbeit zu verbessern, ist ein prozessfeedback am ende eines (virtuellen)
meetings. Dazu stellt der Teamleiter zwei Fragen an alle
Teilnehmenden:
— Was war heute aus Deiner/Ihrer sicht gut, was
sollten wir wieder genauso machen?
— Was könnten wir anders/besser machen?
1. von den Teammitgliedern an den Leiter des virtuellen Teams. Dann haben die rückmeldungen zum Ziel,
das steuerungsverhalten des Teamleiters zu verbessern.
Dazu kann der Teamleiter zum ende jedes (virtuellen)
meetings die Teilnehmenden fragen:
—
—
Was war heute gut an unserem Arbeitsprozess,
was sollten wir genau so weitermachen? Was
sollte ich genau so weitermachen?
Was könnte ich mehr/weniger/anders tun, um
die Arbeit der Gruppe durch meine steuerung
noch besser zu unterstützen?
◼
ein solches Feedback kann reihum mündlich eingeholt werden (was mit etwas Übung immer schneller und
zielführender gelingt). Der Teamleiter kann allerdings
48
Der Teamleiter wertet die Antworten für sich aus und
gibt zu Beginn des nächsten meetings eine kurze rückmeldung an die Teilnehmenden, was er aus dem Feedback gelernt hat (er entscheidet, welche der erhaltenen
rückmeldungen er aufnimmt und in Verhaltensänderungen umsetzt!).
2. vom Leiter des virtuellen Teams an die Teammitglieder. Die rückmeldung des Teamleiters hat zum Ziel,
das Verhalten eines oder mehrerer Teammitglieder zu verbessern. Wichtig ist die
einhaltung der Feedbackregeln. ein solches
meNsCH
Verhaltensfeedback sollte nur gegeben werden, wenn
der Teamleiter dazu die formelle Autorität besitzt und
dadurch zum Feedbackgeben legitimiert ist. In jedem
Fall soll viel sorgfalt darauf verwendet werden, um sicherzustellen, dass der Feedbacknehmer offen ist für
eine konstruktive rückmeldung.
Leistungsfeedback
Für ein Leistungsfeedback gilt dies in noch höherem
maße, da rückmeldungen zur eigenen Leistung oft direkt
auf das selbstwertgefühl des Feedbackempfängers wirken. ein Leistungsfeedback steht nur dem Teamleiter zu,
und wenn dieser nicht der disziplinarische Vorgesetzte
ist, sollte er zumindest von diesem dafür legitimiert sein.
soll ein kritisches Leistungsfeedback die erwünschte
Wirkung entfalten, ist es unabdingbar, gleichzeitig
gegenüber der persönlichkeit des Feedbackempfängers
Wertschätzung auszudrücken. Dies kann beispielsweise dadurch geschehen, dass der Feedbackgeber sein
Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Teammitglieds
ausdrückt, dass er auf gute Leistungsbeiträge in anderen
situationen hinweist oder dass er die rolle des mitglieds
für das (virtuelle) Team würdigt. Beim Leistungsfeedback gilt ganz besonders: eine lobende Anerkennung
für eine sehr konkret formulierte Leistung ist der beste
motivator! Der Wunsch nach „mehr davon“ findet dann
gerne Gehör!
Beispiele:
1.
„Hier wird nicht lang telefoniert,
hier wird richtig geschafft!“
2.
„ein toll engagierter mitarbeiter, so spät noch
in der Firma (19 uhr)“
3.
„Der surft jetzt schon seit einer stunde im
Internet – hat der nichts zu tun?“
◼
2.3.3
Förderliche unternehmenskultur für
virtuelle Teamarbeit
Firmenkulturelle Komponente – Wertschätzung
Dieser Abschnitt konzentriert sich auf Anmerkungen
zur gelebten Wertschätzung innerhalb der Firmenkultur.
Gemeint sind damit die vielen Aktivitäten und Verhaltensmuster, mit denen ein mitarbeiter in der täglichen
Arbeit Wertschätzung erlangen kann.
Die Bewertung des sichtbar gezeigten Verhaltens ist
von unternehmen zu unternehmen sehr unterschiedlich und in den seltensten Fällen dokumentiert.
Wie sich leicht erkennen lässt, hat im ersten Beispiel
ein mitarbeiter in virtuellen Teams mit zwei bis drei
langen Telefonaten pro Tag einen schlechten stand
– egal wie gut er wirklich arbeitet. Im zweiten Beispiel
könnte ein mitarbeiter sehr positiv eingeschätzt werden,
bloß weil er an einer späten Telefonkonferenz teilnimmt.
Tools zur virtuellen Teamarbeit sind bei oberflächlicher
Betrachtung nicht leicht von allgemeinen Internetseiten
zu unterscheiden. Im dritten Beispiel könnte also ein eifriger mitarbeiter völlig zu unrecht als „Internet-surfer“
eingestuft werden.
um Fehlinterpretationen vorzubeugen, sollte ein
unternehmen genau prüfen, welche gelebten Kulturelemente bei ihnen zu einer ungewollten „Bremse“ bei der
einführung von virtueller Teamarbeit werden könnten.
Tipp
In diesem Zusammenhang kann beispielsweise im rahmen der regelkommunikation
– oder auch zu anderen Anlässen – das
Thema lokal aufbereitet werden. Beispielsweise können die mitarbeiter, die in virtuellen Teams arbeiten, den Kollegen vor
Ort von der Arbeit und der Arbeitsweise
berichten, um größeres Verständnis/Commitment zu erzeugen.
49
3
Wissenstransfer in virtuellen
Teams sicherstellen
Der Kluge häuft das Wissen, der Weise sortiert es.
– Albert Moravia –
In präsenzteams wissen die mitarbeiter, wer zu welchem Thema Auskunft und Hilfestellung geben kann
oder wer in der Vergangenheit an welchen projekten
beteiligt war. entstehen Fragen im Arbeitsprozess, können diese kurzfristig zumeist auch über ein persönliches Gespräch gestellt und beantwortet werden. Dieser
Austausch von Wissen und erfahrung ist wichtig für
die produktivität und Innovationsfähigkeit der Teams.
Nutzen und Anreichern von
sind die mitarbeiter räumlich an unterschiedlichen
standorten im einsatz, muss bereits bei der planung
berücksichtigt werden, wie die Wissensflüsse oder der
Wissenstransfer angelegt werden sollen. Auch für die
„perspektive“ Wissenstransfer bietet sich die Berücksichtigung der drei Gestaltungsdimensionen Mensch, Organisation und Technik an.
soll beispielsweise ein globaler Zugriff auf alle
produkt-, projekt- und prozessdaten ermöglicht werden,
muss neben der geeigneten Technologie auch die rollenspezifische Bereitstellung von Funktionalitäten und
(Zugriffs-/Bearbeitungs-)rechten geregelt werden.
Wissensfluss sicherstellen
Austausch zwischen Team, Partner
Wissensbasierenden Systemen
und Kunde – je nach Vereinbarung
im Unternehmen
— Betreiben einer Anlage
— Zwischenergebnisse
— Erfahrungen aus
ähnlichen Vorhaben
— Wiederverwendbare
Unternehmensquellen
Kunde, Partner
— Vorbereitung für Übergabe
—…
Lösungskomponenten
— Expertenverzeichnisse
(Yellow Pages)
—…
Austausch mit Teams mit zeitgleicher,
Austausch zwischen Team-
ähnlicher Aufgabenstellung
— Erfahrungen
— Kooperation bei
Lösungskomponenten
parallele
Teams
Virtuelles Team
mitgliedern und ihrer jeweiligen
Community
of Practice
Fachgruppe (CoP)
— Erkenntnisse
— Arbeitsergebnisse
— Expertenwissen
— Neue Vorgehensweisen
—…
—…
Abb. 6: Wissensfluss sicherstellen.
50
Arbeiten experten virtuell zusammen, muss berücksichtigt werden, wie deren Fachwissen in das Team und
in das projekt integriert werden können.
Im prozess der virtuellen Team- und projektarbeit
entsteht auch neues geschäftsrelevantes Wissen. Teile
davon werden in Datenbanken gesichert oder (automatisch) durch die verwendeten Arbeits- und Kommunikationstechnologien dokumentiert. erfahrungsgemäß
entsteht zusätzliches (wertvolles) Wissen bei den Teammitgliedern im projektverlauf. Daher sollten projektbegleitend – spätestens zum ende – gezielt maßnahmen
zur Bewertung, sicherung und Weitergabe des Wissens
durchgeführt werden.
Aus der sicht eines virtuellen Teams ergeben sich vier
wichtige Aspekte der Vernetzung des Teams und der
sicherstellung von Wissensfluss (s. Abb. 6).
1. Wissensfluss zwischen unternehmen und Team
Je nach Zusammensetzung des virtuellen Teams
ist hier auf guten Wissensfluss vom unternehmen ins
Team (und zurück) zu achten. einige Beispiele:
◼
◼
3. Wissensfluss zwischen Team und parallel
arbeitenden Teams
sollten im unternehmen weitere Teams an ähnlichen
Themen arbeiten, so kann Wissenstransfer zu erheblichen Zeit- und Kosteneinsparungen führen. Beispielsweise ergeben sich durch regelmäßigen Ideenaustausch,
Warnung bei auftretenden problemen und gemeinsamer erstellung von Lösungsansätzen hier sowohl für
den Kunden als auch für das Team und das unternehmen
positive effekte.
4. Wissensfluss zwischen Teammitgliedern und
ihrer jeweiligen Fachgruppe (Cop)
Insbesondere in innovativen Industriezweigen kann
dies ein kritischer erfolgsfaktor für den Teamerfolg werden.
Je besser die einzelnen experten des Teams auf das
aktuellste Wissen ihrer jeweiligen Fachgruppe (innerhalb und ggf. außerhalb des unternehmens) zugreifen
können, desto schneller und einfacher lassen sich Lösungen entwickeln, probleme lösen oder sogar günstigere
Lösungsansätze während der projektarbeit einarbeiten.
rekrutierung des Teams unter Berücksichtigung der
vorhandenen erfahrung und Kenntnisse beziehungsweise der aufzubauenden erfahrung und Kenntnisse.
Identifizieren und aktives Nutzen der wichtigen Wissenssysteme und expertenkontakte im unternehmen.
2. Wissensfluss zwischen Team, partnerfirma und Kunde
Je nachdem, wer der Kunde oder Nutzer des
Teamergebnisses ist, besteht in der regel Bedarf an
Wissenstransfer aus dem Team an den Kunden, um
beispielsweise den Betrieb einer erstellten Anlage
sicherzustellen. umgekehrt kann auch der gezielte
Wissenstransfer vom Kunden zum Team zu Beginn
eines Vorhabens wichtig sein. sei es verfahrensbezogenes Wissen, um mit innovativen Ansätzen bessere
ergebnisse zu erzielen, oder auch ausgewähltes unternehmenswissen, das im Team so nicht vorhanden ist.
51
3.1
Wissensmanagement:
Wissensverteilung/-transparenz
Wer weiß was, wer kann was, wo ist er?
Je verteilter ein unternehmen aufgestellt ist, desto
schwieriger wird es, den passenden experten für eine
Aufgabe zu finden. Insbesondere nach Fusionen und
Zukäufen von neuen unternehmensbereichen ist eine
bereichsübergreifende Antwort auf solche Fragen eine
echte Herausforderung. Dies ist aber genau das umfeld,
in dem vermehrt virtuelle Teams benötigt und gebildet
werden.
Gelbe seiten für mitarbeiter
um also bei der Zusammenstellung eines virtuellen
Teams möglichst optimal passende mitarbeiter auszuwählen (siehe Beispiel 1), werden systeme wie „Gelbe
Seiten“ beziehungsweise „Yellow Pages“ oder auch „Expert Locator“ benötigt. sie können (gute Datenpflege vorausgesetzt) schnell Antwort über vorhandene experten
im unternehmen geben. Abhängig vom system lassen
sich je mitarbeiter zum Beispiel das Fachwissen, seine
Ausbildung sowie die erfahrung oder die Teilnahme
an projekten speichern. Idealerweise sind diese systeme
an unternehmensweite elektronische Telefonbücher
mit Zusatzinformationen zur Organisationsstruktur
gekoppelt. Die einführung solcher systeme hat ihre
größte Herausforderung in der Art der Datenerfassung
und pflege sowie des Datenschutzes.
projektregister
In stark projektorientierten unternehmen empfiehlt
es sich, neben den bisher genannten systemen zusätzlich ein gut zugängliches Projektregister mit umfangreichen suchfunktionen anzulegen. Damit lassen sich dann
auch ähnliche projekte, wichtige Teammitglieder sowie
die dazugehörigen wiederverwendbaren materialien
und unterlagen innerhalb des unternehmens identifizieren. Fertige systeme sind hier eher selten. Die einzellösung wird oft durch die existierende systemlandschaft
zur projektabwicklung bestimmt.
52
eine bei Hewlett-packard zum ende der 1990er Jahre
implementierte Lösung eines weltweiten projektregisters für Beratungsprojekte wird nach wie vor intensiv
genutzt, um bei projektstart Kontakte zu finden und
deren erfahrungen sowie weiterverwendbares material
zu nutzen. Die suchmöglichkeiten wurden so vorkategorisiert, dass projekte leicht über Technische Lösung,
Industrie und Kundensegment selektiert werden konnten.
Die Verantwortlichkeit für die eingaben in das system
wurde an vorhandene standardprozesse gekoppelt, um
einen regelmäßigen Zufluss an neuen projektinformationen sicherzustellen.
Lessons Learned
Wie für alle projektteams, ist eine rückblickende Zusammenfassung der wichtigsten
erkenntnisse und „gelernten Lektionen“
auch für virtuelle Teams von großem Nutzen. Da diese
rückblicke (auch After Action reviews, Lessons Learned
meetings, ...) auch für virtuelle Teams am optimalsten in
einem präsenzmeeting erarbeitet werden können, bietet
es sich an, dies frühzeitig anzustreben und einzuplanen.
Oft lassen die rahmenbedingungen aber auch hierfür
nur eine virtuelle Form zu.
Damit auch in der virtuellen Form gute ergebnisse erarbeitet werden können, ist eine spezielle abgestimmte
Vorgehensweise und ein neutraler moderator empfehlenswert. so können durch Nutzung von umfragefunktionen in virtuellen meetingräumen ad hoc stimmungsergebnisse zu verschiedenen Aspekten der Teamarbeit
erfasst werden. ein präsenzteam würde ähnliche ergebnisse zum Beispiel an einem radarchart mit verschiedenen Achsen durch Kleben von punkten erreichen. Die
Bereiche, in denen sich die größten Abweichungen ergeben, sind die besten Diskussionspunkte für die erarbeitung von Lessons Learned (z.B. bewertet die Teamleitung
die projektkommunikation mit „gut“, das Team jedoch
findet sie überwiegend „ausreichend“).
Im Grunde geht es bei dieser Art von meetings um die
durch eine neutrale person moderierte erarbeitung der
folgenden Fragen:
◼ Was hat gut funktioniert und sollte weiter so gemacht werden?
◼ Was würde man beim nächsten mal anders machen
(um auch die Verbesserungsideen bei weniger Gelungenem mit aufzunehmen)?
◼ Welche empfehlungen gibt es an die Organisation?
◼ Welche wiederverwendbaren unterlagen oder Teile
sind verfügbar und wo?
◼ Wer waren die schlüsselpersonen im projekt – falls
noch Fragen sind?
◼ Welche „Nebenprodukte“ die im projektverlauf
entstanden sind, können möglicherweise für andere
projekte verwendet werden?
Infrastruktur, regeln und Tools können also für beide Fälle gleich sein. Aus mitarbeitersicht kann demnach
die aktive Teilnahme in einer virtuellen Fachgruppe
auch eine Vorstufe (Lernstufe) für virtuelle Teamarbeit
darstellen. Gleichzeitig kann er sich mit seinen Fachkollegen über neue Kommunikationsmedien vernetzen,
lernen und Beiträge leisten: eine weitere Voraussetzung
für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit. Die erfahrung zeigt
weiterhin, dass für einen aktiven Austausch und die
Bereitstellung von Wissen in den Fachgruppen zu strikte
regelungen und Vorgaben eher kontraproduktiv sind.
Hier sollte der Fähigkeit zur selbstorganisation Vertrauen
geschenkt werden.
3.2 Fachgruppe oder „Community Of practice“
Gute Fachliteratur zu Fachgruppen (auch Communities of practice) als bewährtes Instrument für Wissensmanagement ist seit langem verfügbar und soll daher
hier nicht vertieft werden. Nimmt man für Fachgruppen aber das gleiche szenario wie im Kapitel zu Yellow
pages, so sind erfolgversprechende Fachgruppen nur in
Form von virtuellen Teams möglich. Nur so lässt sich
eine übergreifende, unternehmensweite Abdeckung
erreichen. Für die einführung virtueller Teamarbeit
stellen Fachgruppen somit gute Kandidaten für pilotprojekte dar. Je nach unternehmenshistorie wurden in
einigen Fachgruppen auch bereits erfahrungen in virtueller Teamarbeit gesammelt. ein wertschätzender Nutzen dieses erfahrungspotenzials sollte bereits bei der
einführungsplanung kommuniziert und berücksichtigt
werden.
Die Anforderungen für virtuelle Fachgruppen gleichen denen von projektorientierten Teams. Lediglich
das mengengerüst bezüglich der Konferenzschaltungen
oder des speicherplatzes für Fachgruppendokumente
sind abweichend.
53
IV Fazit
Virtualität ist heute fester Bestandteil unseres Alltags
– im privaten und für viele menschen mittlerweile auch
im Beruf. Die heutigen Leistungsträger und die jüngeren
„Digital Natives“ bewegen sich wie selbstverständlich
in und zwischen den Welten und nutzen die vielfältigen
möglichkeiten spielerisch und professionell. Dessen
ungeachtet, sieht man heute auch eine Vielzahl an
menschen jenseits der 50, die sich sicher in virtuellen
Welten bewegen. Aktuell wird auch von „Digital residents“ gesprochen, die unabhängig ihres Alters eine
hohe Nutzungsintensität und Kompetenz im Netz aufweisen. Für die virtuelle Zusammenarbeit sind dies
bereits gute Voraussetzungen, da der umgang mit Virtualität bereits zum Bestandteil unserer Kulturtechniken
geworden ist. Jedoch verbringen wir die meiste Zeit und
sammeln die meisten wichtigen erfahrungen unseres
Lebens (noch) in „realen“ Welten. so hat beispielsweise
jeder im Laufe seines Lebens sein eigenes repertoire im
umgang mit Konflikten oder seine eigenen strategien
für die erfolgreiche Zusammenarbeit im Team entwickelt,
welche nur bedingt in virtuelle Arbeitszusammenhänge
übertragen werden können.
54
ein wesentliches merkmal erfolgreicher Arbeit – ob
in physischen oder virtuellen Arbeitsrealitäten – ist
Kooperation. Die Qualität der Zusammenarbeit und
die der Kooperation sind in Zeiten, in denen immaterielle ressourcen wie Wissen und Kreativität die zentralen Wettbewerbsunterschiede ausmachen, wichtige
produktivitätsstellschrauben. Die eingangs erwähnten
Beispiele von OpenOffice oder Linux veranschaulichen
eindrucksvoll, dass aufwendige produkte kooperativ
und auf virtueller Basis hergestellt werden können. Für
unternehmen ist dieses Beispiel jedoch nur ein eingeschränkt brauchbarer Orientierungspunkt, da betriebliche projekte selten unter denselben Bedingungen durchgeführt werden, wie es bei diesen Beispielen der Fall war.
Beschäftigt man sich mit der Arbeit in virtuellen
Teams, fällt auf, dass die Ansatzpunkte und empfehlungen für die erfolgsfaktoren mensch und Organisation
zwischen präsenz- und virtuellen Teams eigentlich sehr
ähnlich sind. einer der größten unterschiede liegt jedoch
darin begründet, dass präsenzteams durch die Face-toFace-Kontakte deutlich toleranter gegenüber Fehlern
und Versäumnissen sind. Dieser unterschied erfordert
von vielen von uns ein umdenken. präsenzteams korrigieren über die beschriebenen Abstimmungs- und Koordinationsmöglichkeiten planungs- und Führungsfehler
im Alltag gut aus – ohne dass es von uns wirklich wahrgenommen wird. mit Technik allein lässt sich dies nicht
kompensieren – auch wenn es bereits interessante Forschungsprojekte dazu gibt. Da diese prozesse wesentlichen einfluss auf produktivität und Leistung der Teams
haben, sollten die Teams und die verantwortlichen
Teamleiter dies ebenso verinnerlichen, wie dies bereits
bei der planung virtueller Arbeit berücksichtigt werden
sollte.
Zum schluss wünschen wir uns, dass die immensen
Vorteile, die mit virtueller Teamarbeit verbunden sein
können, deutlich wurden. Denn sie reichen von der einbindung der benötigten expertise einer einzelnen Fachkraft bis hin zu kompletten Geschäftsmodellen oder
Organisationsformen, die ausschließlich virtuell existieren. Insbesondere für die Integration von Fachleuten, die
räumlich verteilt sind, oder für den strategischen Bedarf,
auf vielen märkten gleichzeitig präsent zu sein, bietet
virtuelle Arbeit in multikulturellen Teams viele Vorteile
gegenüber herkömmlicher Arbeit. Dieses potenzial
haben viele unternehmen noch nicht ausgeschöpft.
schließlich wünschen wir uns, dass deutlich wurde,
mit welcher sorgfalt virtuelle Arbeit vorbereitet und
betreut werden muss, damit die damit verbundenen
Chancen überhaupt genutzt werden können und die
Teams nicht den beschriebenen risiken erliegen. mit
der Bereitstellung neuer Arbeits- und KommunikationsTools ist es nicht getan. Der erfolg liegt im Zusammenspiel der drei erfolgsfaktoren mensch, Organisation und
Technik – die es für jedes unternehmen und Team aufeinander abzustimmen gilt.
Ihre rKW praxisgemeinschaft Wissensmanagement
Der zunehmende Flexibilisierungsdruck, der immer
spürbarer auf den unternehmen lastet, wird der Verbreitung virtueller Arbeitsformen zusätzlichen Aufwind
geben. Jedoch sollte durch die verantwortlichen entscheider immer strategisch überlegt sein, welches maß
für das unternehmen und die mitarbeiter sinnvoll und
auf Dauer wirtschaftlich ist. Beispielsweise birgt das
ohne spielregeln stattfindende Arbeiten „zwischendurch“
mit den mobilen Webanwendungen hohe Belastungsrisiken und fördert stressbedingte erkrankungen. Oder
es stellt sich die Frage, welche strategien im Hinblick
auf Loyalität und Know-how-Verlust entwickelt werden
müssen, wenn in Zukunft immer mehr mitarbeiter nur
projektweise und über virtuelle Arbeit an unternehmen
gebunden werden?
Die vorliegende Veröffentlichung wurde zu einem großen Teil in virtueller Teamarbeit erstellt. Die technische Basis
stellte ein Online-Projektmanagement-Tool dar. Neben dem Einstellen der Dokumente und dem Anlegen von Arbeitspaketen und Meilensteinen sowie deren Terminierung war die Projekt-Blog-Funktion ein wichtiges und wertvolles
Kommunikations-Tool. Im Rahmen der Web- und Telefonkonferenzen wurde eine zusätzliche Applikation zur gemeinsamen simultanen Bearbeitung von Dokumenten eingesetzt. Neben mehreren Telefonkonferenzen konnte sich die
Praxisgemeinschaft Wissensmanagement auch den „Luxus“ mehrerer Präsenztreffen leisten, was das Durchlaufen der
Teamentwicklungsphasen gefördert hat.
55
V Literatur
Andrea Back, Norbert Gronau, Klaus Tochtermann (Hg.):
Web 2.0 in der unternehmenspraxis:
Grundlagen, Fallstudien und Trends zum einsatz von
social software, Oldenbourg 2009.
Hans-Jörg Bullinger, Hans J. Warnecke, Engelbert Westkämper: Neue Organisationsformen in
unternehmen, 2. Auflage, springer 2008.
Manfred Gellert, Claus Nowak:
Teamarbeit, Teamentwicklung, Teamberatung –
ein praxishandbuch in und mit Teams,
Verlag Christa Limmer 2007.
Rolf Grap: Neue Formen der Arbeitsorganisation für die
stahlindustrie, Augustinus 1992.
Lynda Gratton: The time is ripe for fresh ideas, in:
Financial Times, 5.2.2009.
John Handy: Trust and the virtual organization:
how do you manage people whom you do not see?
In: Harvard Business review, 73 (1995), 40–48.
Udo Konradt, Guido Hertel: management virtueller
Teams, Beltz 2002.
Kai Mertins: Wissensstandort Deutschland – Deutsche
unternehmen auf dem Weg in die wissensbasierte
Gesellschaft. In: m. Bentle et al.: Tagungsband 12.
Kongress zum IT-gestützten Wissensmanagement,
KnowTech 2010.
Jan A. Strunk: mitbestimmung bei der Nutzung betrieblicher Informations- und Kommunikationstechnik –
eine einführung, in: Computer und Arbeit, 7–8/2010.
Judith C. Wirth: sozialkompetenzen gezielt fördern,
Orell Füssli 2007.
56
Checklisten
1 einführung virtueller Teamarbeit
2 Auswahl der IT-Tools
3 effektive Teamarbeit
4 supportstrukturen
5 präsenzmeetings mit virtuellen Teams
6 Lessons Learned Workshop
Grundlagen
1 Funktionen in Teams
2 Grundlagen für Telefonkonferenzen
3 Orientierung in Kulturkreisen
4 Teamphasen erkennen und begleiten
5 Feedback Grundregeln
Auf www.rkw-kompetenzzentrum.de/pgwm
finde sie folgende Checklisten und Grundlagen
kostenfrei zum download
57
VI Die praxisgemeinschaft
Wissensmanagement
Die RKW Praxisgemeinschaft Wissensmanagement
hat im Sommer 2010 die Arbeit aufgenommen und trifft
sich seitdem regelmäßig im RKW Kompetenzzentrum. Im
Zentrum der gemeinsamen Arbeit stehen die Bearbeitung
und Reflexion aktueller betrieblicher Fragestellungen im
Umgang mit Wissen. Die Arbeit der Praxisgemeinschaft
Wissensmanagement zeichnet sich durch die Bündelung
der interdisziplinären Teilnehmerexpertise, die langjährige
Erfahrung der Teilnehmer und der Freiheit aus, gemeinsam
über den Tellerrand schauen zu können. Die Teilnehmer
bringen ihr Know-how ehrenamtlich ein und sind bei der
Erstellung der Veröffentlichungen aktiv beteiligt. Das RKW
bietet neben der eigenen Expertise den passenden Rahmen
und die Plattform.
Marcus Funke ist Diplom-Ingenieur, zertifizierter
projektmanager (pmp) und hat eine Ausbildung als
systemischer Berater absolviert. er hat den größten Teil
seiner beruflichen Laufbahn bei Hp verbracht. Zuletzt
war er in einer weltweiten Wissensmanagementfunktion bei Hp services beschäftigt. Aufbauend auf seiner
langjährigen erfahrung aus der Leitung großer projekte
beziehungsweise projektportfolios im Hp-Telecom-sektor, hat er maßgeblich an der einführung von projektmanagementmethoden und pmO-strukturen mitgewirkt.
er hat Coaching-programme etabliert und Wissensmanagementaspekte in die projektarbeit bei Hp eingebracht. seit kurzem ist er als freiberuflicher Berater in
den Bereichen projekt- und Wissensmanagement tätig.
58
Sascha Hertling ist Diplom-soziologe, ausgebildeter
Trainer, systemischer Berater und moderiert die
praxisgemeinschaft Wissensmanagement. seit 2007
bearbeitet er die Themen personalmanagement und
Wissensmanagement im rKW Kompetenzzentrum.
Herr Hertling leitet zudem Werkstätten für mittelständische unternehmen, die gemeinsam an der einführung
individueller Lösungen im umgang mit Wissen arbeiten.
Weitere schwerpunkte liegen in den Bereichen Fachkräftesicherung und demografischer Wandel.
Eckhard Hübner ist Diplom-Informatiker und seit
über 25 Jahren in der IT-, software- und Internet-Branche
tätig. In dieser Zeit hat er umfangreiches internationales
Wissen in verschiedenen Industriezweigen und speziell
im Online- und e-Commerce-Business aufbauen können.
Herr Hübner hat in Konzernen, aber auch bei startups
und bei stark wachsenden unternehmen vielfältige
erfahrungen in den Bereichen IT, produkt- und projektmanagement sowie Business Operations erworben. Zu
seinen Kompetenzen zählt zudem die ganzheitliche
steuerung und Leitung interdisziplinärer projekte in Zusammenarbeit mit internen Abteilungen und externen
Dienstleistern. er hat mehrere virtuelle multikulturelle
und globale Teams aufgebaut und erfolgreich geführt.
seine Führungskompetenz hat Herr Hübner durch eine
Weiterbildung für systemisches Coaching und Teamentwicklung noch vertieft. eckhard Hübner ist seit 2008 als
selbständiger Berater tätig.
Ursula Lauterbach, Diplom-psychologin, Diplompädagogin, Trainerin, ist für die GIZ im personalbereich
tätig. sie hat mehrere Jahre die Führungskräfteentwicklung geleitet und Beratung (inhouse und extern) für
Change-management durchgeführt. Ferner ist sie moderatorin, Trainerin und Business-Coach mit schwerpunkt
Führung, selbstmanagement und Burn-out-prophylaxe.
Jörg Müller ist Diplom-Betriebswirt (BA), systemischer Coach und bei T-systems experte für personal- und
Teamentwicklung. er verfügt über langjährige erfahrung
als projektleiter für die einführung von Führungsinstrumenten (Deutschland und international). Weitere fachliche schwerpunkte liegen bei mitarbeiterentwicklungsgesprächen, Karrieremodellen für Fachexperten sowie
potenzialträgern und dem Nachfolgemanagement.
Jörg Westphal, master Coaching IsB, ist international
erfahrener personalexperte, Organisations- und unternehmensentwickler. Nach einer über 30-jährigen Karriere
in verschiedenen mittelständischen unternehmen ist
er heute als managementberater und Business-Coach
tätig. seine Kernkompetenzen umfassen die Bereiche
strategische personal- und Nachfolgeplanung, Veränderungsprozesse, Begleitung von m&A-prozessen, Aufbau
neuer Organisationseinheiten und standorte, kollegiales
Lernen und Feedbacksysteme. Jörg Westphal ist auch
mitglied im Arbeitskreis Wissensbilanz und Kooperationspartner des Bundesverbands der personalmanager.
59

Leistungssteigerung und Wissenstransfer in virtueller Teamarbeit

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