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Sperrfrist 17. November 2006
Projektergebnisbericht
Lebenszyklusorientierte Personalpolitik –
„Work-Life-Balance“-Modelle und „Demographietools“
für die betriebliche Praxis
Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln im Auftrag der DekaBank
Autorin: Christiane Flüter-Hoffmann
Köln, 30.10.2006
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Inhalt
1. Problemkontext.......................................................................................................................... 3
1.1 Alternde Bevölkerung – alternde Belegschaften.................................................................. 3
1.2 Schrumpfende Bevölkerung – schrumpfendes Erwerbspersonenpotenzial ........................ 5
1.3 Ungenutzte Beschäftigungspotenziale von Frauen und Älteren.......................................... 6
1.4 Drohender Fachkräftemangel.............................................................................................. 8
1.5 Verlust an Innovationsfähigkeit............................................................................................ 9
1.6 Zunahme krankheitsbedingter Fehlzeiten ........................................................................... 10
1.7 Erhöhung der Mitarbeiteranteile mit Leistungseinschränkungen......................................... 12
1.8 Know-how-Verluste und zu geringer Know-how-Aufbau ..................................................... 13
2. Betriebliche Lösung: Lebenszyklusorientierte Personalarbeit ............................................. 15
2.1 Grundkonzepte .................................................................................................................... 15
2.2 Aufbau eines Leitbildes der „Altersvielfalt“ und Wertschätzungskultur ................................ 20
2.3 Work-Life-Balance-Konzepte und -Maßnahmen ................................................................. 22
2.31 Diversity-Management ................................................................................................ 22
2.32 Flexible Arbeitszeiten, Lebensarbeitszeitkonten, Telearbeit ....................................... 24
2.33 Elternförderung, Qualifizierung und Kontakt während der Elternzeit .......................... 26
2.34 Kinderbetreuung.......................................................................................................... 29
2.35 Angehörigenbetreuung................................................................................................ 30
2.36 Einsatz von erworbenen Familienkompetenzen im Betrieb ........................................ 32
2.37 Beispiel DekaBank – Familienfreundliche Arbeitswelt ................................................ 34
2.4 Demographietools ............................................................................................................... 36
2.41 Altersstrukturanalyse................................................................................................... 36
2.42 Work Ability Index ....................................................................................................... 38
2.43 Lebenslanges Lernen, Lernen im Prozess der Arbeit ................................................. 40
2.44 Personalrekrutierung .................................................................................................. 41
2.45 Personalretention ........................................................................................................ 43
2.46 Arbeiten in altersgemischten Teams ........................................................................... 44
2.47 Gesundheitsförderung, Krankenstandsanalyse, Check-Ups, Trainings ...................... 45
2.48 Altersgerecht gestaltete Arbeitsplätze......................................................................... 48
2.49 Wissenstransfer und Wissenstransferkonzepte ......................................................... 49
2.491 Stellvertretersysteme......................................................................................... 50
2.492 Austrittsgespräche............................................................................................. 51
2.493 Paten-/Mentorensysteme .................................................................................. 51
2.494 Weiterbildungskaskadensystem ........................................................................ 52
2.495 Weiterbildungsbörse.......................................................................................... 52
2.496 Qualitätszirkel.................................................................................................... 53
2.497 Communities of Practice.................................................................................... 54
2.5 Beispielprojekte .................................................................................................................. 57
2.6 Unternehmensbeispiele....................................................................................................... 63
3. Literatur und Links .................................................................................................................... 77
4. Anhang: Arbeitshilfen ............................................................................................................... 83
4.1 Quick-Check Beschäftigungsfähigkeit (TBS NRW) ............................................................ 83
4.2 Checkliste Demographie (INQA) ........................................................................................ 88
4.3 Übersicht Demographietools (IW) ...................................................................................... 90
4.4 WAI Work-Ability-Index (Ilmarinen) ..................................................................................... 91
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1. Problemkontext
1.1 Alternde Bevölkerung – alternde Belegschaften
Etwa 19 Prozent aller Deutschen sind derzeit über 65 Jahre alt. Im Jahr 2050 wird fast jeder Dritte
älter als 65 sein. Die Lebenserwartung der Bundesbürger steigt dank des medizinischen Fortschritts und des Wohlstands kontinuierlich an: Die Lebenserwartung eines 2004 geborenen Jungen betrug 76 Jahre, eines Mädchens 82. Im Jahr 2050 werden neugeborene Mädchen aber bereits eine Lebenserwartung von 88 Jahren haben und Jungen 83 Jahre.
Die demographische Entwicklung schreitet voran: Ende 2004 waren von den 82,5 Millionen Einwohnerinnen und Einwohnern in Deutschland 15,4 Millionen oder 18,6 Prozent über 65 Jahre und
3,6 Millionen (4,3%) über 80 Jahre alt. 1994 hatten die entsprechenden Anteile erst bei 15,4 Prozent und 4,1 Prozent gelegen. Bis zum Jahr 2050 wird die Zahl der über 60-Jährigen auf fast 28
Millionen geklettert sein. Diese werden dann knapp 40 Prozent der Gesamtbevölkerung ausmachen. Im Gegenzug wird die Altersgruppe der 0-19-Jährigen von heute etwa 21 Prozent auf dann
nur noch 15 Prozent gefallen sein (Statistisches Bundesamt 2005 a).
Tabelle: Altersgruppen in Deutschland: Anteile an Gesamtbevölkerung und absolute Zahlen in
Millionen
2002
2030
2050
%
Mio.
%
Mio.
%
Mio.
0-19 J.
20,7
17,1
16,7
13,0
15,4
10,7
20-59 J.
55,0
45,4
47,2
36,9
45,1
31,4
Über 60 J.
24,3
20,1
36,1
28,2
39,6
27,6
Insgesamt
82,6
78,1
69,7
Quelle: Statistisches Bundesamt
Nach Berechnungen der Vereinten Nationen wird die zahlenmäßige Zunahme dieser Altersgruppe
von 2000 bis 2050 etwas geringer ausfallen, als es das Statistische Bundesamt vorausberechnet
hat. Nach den Zahlen der UN steht Deutschland im internationalen Vergleich mit Spanien und
Japan noch relativ gut da – bezogen auf den Anteil der über 60-Jährigen an der Gesamtbevölkerung im Jahr 2050, aber verglichen mit Frankreich, der Niederlande oder gar den USA wesentlich
schlechter.
Tabelle: Anteile der über 60-Jährigen in Prozent der Gesamtbevölkerung
Deutschland Frankreich
Spanien Niederlande
USA
Japan
2000
23,2
20,5
21,2
18,2
16,1
23,3
2025
32,1
28,4
30,3
28,5
23,6
35,5
2050
34,5
32,3
40,9
30,7
25,5
42,4
Quelle: Vereinte Nationen, World Population Prospects
Für das Erwerbspersonenpotenzial in Deutschland hat das Institut der deutschen Wirtschaft Köln
eine beträchtliche Verschiebung in den Altersstrukturen bis zum Jahr 2050 berechnet: So steigt
der Anteil der 45- bis 59-Jährigen am Erwerbspersonenpotenzial von derzeit rund 33 Prozent bis
2050 auf schätzungsweise 37 Prozent. Gleichzeitig bricht der Anteil der 30- bis 44-Jährigen um 5
Prozentpunkte auf knapp 36 Prozent ein. Auch der Anteil der ganz jungen Erwerbspersonen bis
29 Jahre sinkt um 1,7 Prozentpunkte von 21,2 Prozent auf 19,5 Prozent.
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Die demographische Entwicklung wird den Arbeitsmarkt und die Personalpolitik in den Unternehmen nachhaltig beeinflussen. Denn es steigt nicht nur das Durchschnittsalter der Belegschaften,
sondern gleichzeitig rücken kaum noch ausreichend
junge Leute nach. Die Betriebe werden immer
weniger geeignete Auszubildende und Fachkräfte
finden und werden daher verstärkt auf ältere
Beschäftigte angewiesen sein. Dennoch wird es
zunehmend zu qualifikatorischen und regionalen
Lücken im Arbeitskräfteangebot kommen.
Der gesamtdeutsche Bevölkerungsrückgang von 15
Prozent wird sich sehr ungleichmäßig auf die 16
Bundesländer verteilen: Baden-Württemberg hat bis
zum Jahr 2050 mit einem Minus von rund neun
Prozent den geringsten Bevölkerungsschwund zu
befürchten. Grund dafür ist die seit Jahrzehnten
überdurchschnittliche Geburtenrate, ein Trend, der
auch in Zukunft anhalten dürfte.
Thüringen, Mecklenburg-Vorpommern und Sachsen-Anhalt dagegen müssen bis zur Mitte dieses
Jahrhunderts mit überproportionalen Bevölkerungsabnahmen von jeweils fast 25 Prozent rechnen. Dies dürfte Ostdeutschland umso
härter treffen, als nach dem Mauerfall per
saldo schon 1,3 Millionen Menschen die
fünf
neuen
Länder
in
Richtung
Westdeutschland verlassen haben – allen
voran die jungen.
Die „Entvölkerung“ Ostdeutschlands wird
eine dramatische Überalterung nach sich
ziehen. Alle fünf Länder rangieren beim
Altenquotient (über 60-Jährige bezogen auf
die 20- bis 60-Jährigen) künftig auf den
hinteren Plätzen. Das „älteste“ Bundesland
heißt dann Brandenburg – dort kommen im
Jahr 2050 auf 100 Menschen im
erwerbsfähigen Alter schon fast ebenso
viele Ältere.
5
1.2 Schrumpfende Bevölkerung – schrumpfendes Erwerbspersonenpotenzial
Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes wird Deutschland bis zur Mitte des Jahrhunderts
gut 10 Millionen Einwohner weniger haben als heute - unter der Annahme, dass die Lebenserwartung weiter steigt und jährlich 200.000 Personen
aus dem Ausland einwandern. Kämen nur 100.000
im Jahr, wäre die Bevölkerung Deutschlands im
Jahr 2050 schon um 16 Millionen geringer, ganz
ohne Migranten um 30 Millionen.
Der Anteil der Bevölkerung, der dem Arbeitsmarkt
potenziell zur Verfügung steht, nimmt besonders
stark ab. Bis zum Jahr 2050 geht das Angebot an
Arbeitskräften in jedem einzelnen Jahr durchschnittlich fast doppelt so schnell zurück wie die
Zahl der Einwohner. Insgesamt sinkt die Zahl der
potenziellen Erwerbspersonen von rund 39
Millionen auf 28 Millionen im Jahr 2050. Besonders
spürbar ist der Rückgang bei jungen Menschen.
Das IZA hat berechnet, dass der Rückgang des
Angebots an Fach- und Führungskräften im Jahr
2015 bereits spürbar sein und im Jahr 2025 bereits
zu einer Lücke von etwa 350.000 Personen geführt
haben werde (ein Rückgang von acht Prozent
gegenüber heute). Bis zum Jahr 2050 werde sich
die Lücke voraussichtlich auf einen Wert von knapp
einer Million erhöht haben, also ein Viertel weniger
als heute (Schneider, Stein 2006).
Der Begriff „Ältere Erwerbstätige“ ist hinsichtlich der Altersgrenze nicht eindeutig definiert. Die
OECD (Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung) bezeichnet solche
Personen als Ältere, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens, aber noch vor dem Pensionsalter stehen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit arbeitet mit einer flexiblen Grenze von 45 bis 55 Jahren. Andere Definitionen legen eine Grenze für
Ältere ab 50 Jahre fest. In der EU hat sich die Altersgruppe der 55-64-Jährigen als die Gruppe der
älteren Erwerbstätigen etabliert.
6
1.3
Ungenutzte Beschäftigungspotenziale von Frauen und Älteren
Noch immer werden Frauen zu oft vor die Wahl gestellt: entweder Beruf oder Familie. Beides zusammen geht vielfach nicht. Die Folgen sind in beiden Fällen dramatisch. Entweder gehen den
Unternehmen gut ausgebildete Mütter als Mitarbeiterinnen verloren. Oder die Frauen entscheiden
sich für den Beruf, wodurch sich das demographische Problem weiter verschärft.
Während die Erwerbstätigenquote zu Berufsbeginn noch etwa gleich hoch mit derjenigen der
Männer ist, so sinkt diese in der Familienphase zwischen 25 und 40 Jahren erheblich. Viele gut
qualifizierte Mütter können aufgrund unzureichender Kinderbetreuungsangebote gar nicht oder
nur in Teilzeit arbeiten. Hier besteht ein erhebliches Beschäftigungspotenzial von knapp 3,3 Millionen Frauen, die zurzeit überhaupt nicht oder (ungewollt) teilzeiterwerbstätig sind. Die OECD hat
berechnet, dass durch eine bessere Kinderbetreuungsinfrastruktur bis zum Jahr 2025 zusätzlich
2,4 Millionen Frauen auf den Arbeitsmarkt zu holen sein könnten.
Auch in der Altersgruppe der 55-64-Jährigen ist die Erwerbstätigenquote sehr gering. Dabei ist
dies kein generelles Kennzeichen von Industrienationen, sondern Folge der nationalen Politik in
Deutschland: Lange Jahre haben die politischen
Rahmenbedingungen in Deutschland das vorzeitige
Ausscheiden
älterer
Arbeitnehmer
aus
dem
Berufsleben gefördert und ihre Wiedereinstellung
behindert. Die Frühverrentung wurde über Jahre als
gezieltes arbeitsmarktpolitisches Instrument eingesetzt,
um das Erwerbspersonenpotenzial durch die
frühzeitige Ausgliederung älterer Arbeitnehmerinnen
und
Arbeitnehmer
zu
reduzieren
und
die
Arbeitslosigkeit anderer sozialer Gruppen zu
vermeiden. Aus betrieblicher Sicht war die
Frühverrentung älterer Beschäftigter eine vergleichsweise
kostengünstige
und
reibungslose
Maßnahme der Personalverjüngung und des Personalabbaus, denn die Kosten dieser betrieblichen
Anpassungsstrategien werden dabei in erheblichem
Umfang externalisiert, also entweder auf die
Betroffenen
oder
auf
die
Rentenund
Arbeitslosenversicherung abgewälzt.
So gehen viele Arbeitnehmer schon vor dem 65. Lebensjahr in Ruhestand. Dementsprechend stehen
derzeit nur noch 27 Prozent der 60- bis 65-Jährigen
dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. 860.000 Unternehmen bzw. 40,7 Prozent aller Unternehmen
beschäftigten im Jahr 2004 keine älteren Personen über 55. Dabei handelte es sich überwiegend
um Kleinstbetriebe und kleine Unternehmen: 95 Prozent von diesen haben weniger als 20 Mitarbeiter. Bereits ab einer Größe von 50 Mitarbeitern hat die Mehrheit der Betriebe einen Anteil älterer Mitarbeiter, der zwischen 10 und 30 Prozent liegt und damit ihrem Anteil an der erwerbstätigen
Bevölkerung entspricht.
Jetzt scheint eine Trendumkehr eingeleitet zu sein: Im Jahr 2004 ist die Beschäftigungsquote der
55- bis 64-Jährigen um fast zwei Prozentpunkte auf 41,8 Prozent gestiegen. Im Jahr 2005 lag die
Beschäftigungsquote sogar schon bei 45,5 Prozent (OECD Employment Outlook 2006). Im inter-
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nationalen Vergleich liegt Deutschland damit zwar noch im hinteren Drittel, aber immerhin ist die
Beschäftigungsquote der Älteren damit um über acht Prozentpunkte von 1995 bis 2005 gestiegen.
In den letzten fünf Jahren ist die Beschäftigungsquote Älterer in Deutschland deutlich angezogen.
Zwar gehört Deutschland noch nicht zu den so genannten „Turn-Around-Ländern“, die zweistellige Zuwachraten von 10 bis nahezu 20 Prozentpunkten in den letzten zehn Jahren verzeichnen
können, wie Neuseeland (19,2), Finnland (18,2), Dänemark (10,5) oder die Niederlande (15,5).
Aber immerhin ist die Chance, dass Deutschland das EU-Beschäftigungsziel erreicht und bis zum
Jahr 2010 mindestens die Hälfte der Bevölkerung im Alter von 55 bis 64 Jahren beschäftigt sein
wird, in erreichbare Nähe gerückt.
Noch vor zwei Jahren, im Jahr 2004, sah dies eher unwahrscheinlich aus:
Erwerbstätigenquoten:
Deutschland im Vergleich mit dem EU-Durchschnitt im Jahr 2004 und den Zielen für 2010
Erwerbstätigenquote
Erwerbstätigenquote Frauen
Erwerbstätigenquote Ältere (55-64)
Deutschland
EU 25
EU 15
Ziel 2010
65,0 %
59,2 %
41,8 %
63,3 %
55,7 %
41,0 %
64,7 %
56,8 %
42,5 %
70 %
60 %
50 %
Quelle: Eurostat
Auch die Zahl der arbeitslosen Älteren ist immer noch sehr hoch: 2005 waren bundesweit jahresdurchschnittlich 1,2 Millionen Arbeitslose ab 50 Jahre registriert, davon 580.000 ab 55 Jahre.
8
1.4 Drohender Fachkräftemangel
Eines der besorgniserregendsten Probleme des demographischen Wandels wird der Fachkräftemangel sein, der sich schon heute in einigen Branchen abzeichnet und der sich in den nächsten
Jahren noch verstärken wird. Spätestens wenn die geburtenstarken und gut qualifizierten Jahrgänge der 50er und 60er Jahre aus dem Erwerbsleben ausscheiden, muss mit einem erheblichen
Fachkräftemangel gerechnet werden. Diese Einschätzung wird auch durch Projektionsergebnisse
der Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung (BLK) gestützt,
nach der bereits bis zum Jahr 2015 insbesondere auf dem Akademikerarbeitsmarkt und in abgeschwächter Form auch bei betrieblich
ausgebildeten
Fachkräften
mit
einer
Mangelsituation zu rechnen ist.
Eine Umfrage des Handelsblatts unter
deutschen Großunternehmen aus dem Jahr
2004 belegte, dass 75 Prozent der befragten
Unternehmen befürchteten, dass die Alterung
der Gesellschaft in naher Zukunft einen
Fachkräftemangel auslösen werde. Eine
abnehmende Innovationskraft befürchtet gut
jedes zehnte Unternehmen (11 %).
Quelle: Handelsblatt, 22.06.2004
Auch eine Befragung des Fraunhofer Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) aus
dem Jahr 2002 belegt diesen Befund. Danach litten schon fast 40 Prozent der 518 befragten Unternehmen unter Fachkräftemangel. Die älter werdenden Belegschaften waren allerdings damals
erst für ein Viertel der Unternehmen ein dringliches Problem.
Aber auch kleine und mittlere Unternehmen fürchten den
Fachkräftemangel. Zwei Drittel (68 Prozent) der befragten
Unternehmen gaben an, schon jetzt oder in naher Zukunft
Probleme bei der Stellenbesetzung zu haben, so eine aktuelle
Studie (2006) der Deutschen Senioren-Liga unter 400
mittelständischen
Unternehmen,
die
das
Marktforschungsunternehmen psychonomics AG durchführte.
Jedes
zweite
Unternehmen gab an,
sich schlecht auf den
demographischen
Wandel vorbereitet zu fühlen.
Was den Fachkräftemangel in naher Zukunft noch verstärken
wird, ist die Tatsache, dass „von unten“ immer weniger junge
Leute nachkommen: Das Bundesinstitut für Berufsbildung in
Bonn hat in seiner Prognose über die mittelfristige Lehrstellennachfrage festgestellt, dass – über alle Ausbildungsbereiche betrachtet – die Nachfrage bis 2006/2007 noch ansteigt,
danach aber rapide sinken wird: Schon 2015 werden sich
rund 60.000 Jugendliche weniger als heute um eine
Berufsausbildung bemühen.
9
1.5 Verlust an Innovationsfähigkeit
Der Bevölkerungsrückgang bei gleichzeitiger Alterung der Gesellschaft kann sich hemmend auf
den technischen Fortschritt sowie die Innovationsfähigkeit und damit die wirtschaftlichen Wachstumspotenziale auswirken. Unter Wettbewerbsgesichtspunkten werden dadurch Faktoren wie
Innovationsfähigkeit und die Umsetzung von Wissen in zukunftsfähige Produkte, Verfahren und
Dienstleistungen immer wichtiger: Innovationen und Technologien sind vom Vorhandensein hoch
qualifizierter Arbeitskräfte in Forschung, Produktion und produktionsnahen Dienstleistungen abhängig. Je weniger Menschen als potenzielle Forscher und Erfinder vorhanden sind, umso geringer ist auch die Wahrscheinlichkeit von neuen Erfindungen und Produkten. Der Prozess der Umwandlung von Wissen in Innovationen bzw. marktreife innovative Produkte wird durch die Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen der Fachkräfte und das Investitionsniveau in den Unternehmen beeinflusst. Ältere Arbeitskräfte nahmen bisher seltener an beruflicher Weiterbildung teil.
Dadurch kann die Umsetzung und Verbreitung von Neuerungen sowie die Adaptation des neuen
Wissens negativ beeinflusst werden.
Nach dem IAB-Betriebspanel lag der Anteil der innovativen Betriebe im Jahr 2004 bei 42 Prozent in
Ostdeutschland und 43 Prozent in Westdeutschland (Bellmann 2005, 19). Etwa jeder vierte Betrieb war
produktinnovativ und knapp jeder dritte Betrieb nahm organisatorische Veränderungen vor (Verfahrensinnovationen); der Schwerpunkt lag dabei auf der Verbesserung der Qualitätssicherung.
Anteile der Betriebe in Deutschland mit Innovationen (in Prozent)
Ostdeutschland
Westdeutschland
2001
2004
2001
2004
Innovationen
43
42
40
davon
Produktinnovationen
29
25
27
Verfahrensinnovationen
31
32
30
Keine Innovationen
57
58
43
27
31
60
57
Quelle: IAB-Betriebspanel 2004
Sieben Prozent aller Betriebe in Ostdeutschland und neun Prozent in Westdeutschland hatten
bereits 2004 Innovationshemmnisse, konnten also geplante Innovationen nicht durchführen oder
mussten laufende Innovationsprojekte vorzeitig abbrechen. Grund für die Innovationshemnisse
war in jedem zehnten ostdeutschen Betrieb der Mangel an Fachpersonal, in Westdeutschland
sogar in 13 Prozent der Betriebe. Durch den weiteren Rückgang an qualifiziertem Personal durch
den demographischen Wandel wird sich die Innovationsfähigkeit der Unternehmen weiter verringern.
Die Studie eines multinationalen Forscherteams konnte nachweisen, dass die jüngeren Altersgruppen (25-44-Jährigen) zu den aktivsten Unternehmensgründern gehören und dass zwischen
den Gründungsaktivitäten in einem Land und dem Wirtschaftswachstum ein direkter Zusammenhang besteht. Die Perspektiven für Deutschland im Hinblick auf Innovationsfähigkeit werden für
die nächsten Jahre noch als günstig bezeichnet, doch danach würden die Unternehmen unter
einem starken Verlust an Innovationsfähigkeit leiden (Reynolds 2005).
10
1.6 Zunahme krankheitsbedingter Fehlzeiten
Betrachtet man die krankheitsbedingten Fehlzeiten in Abhängigkeit vom Lebensalter, so zeigt
sich, dass ab dem 50. Lebensjahr die Krankenstandstage pro Beschäftigtem deutlich ansteigen,
dass allerdings Krankenstandsfälle relativ
konstant bleiben und nur die durchschnittliche
Dauer der Krankenstände zunimmt. Also kurz
gesagt: Ältere sind zwar nicht häufiger krank
als die jungen Beschäftigten, aber wenn sie
einmal krank sind, dann sind sie länger krank.
Die jüngeren Beschäftigten zwischen 25 und
34 lassen sich einmal im Jahr krankschreiben,
ebenso oft wie die Älteren ab 60 Jahren. Dafür
ist mit steigendem Alter die Erkrankung meist
gravierender und beansprucht eine deutlich
längere Regeneration. Per saldo fallen in den
Betrieben die meisten Arbeitstage durch
Arbeitnehmer jenseits der 50 aus – 20 bis 30
pro Jahr.
In den 70er Jahren lag der Krankenstand noch über fünf Prozent, in den 90er Jahren sank die
Zahl auf Werte knapp über der Vier-Prozent-Marke, die im Jahr 2003 erstmals unterschritten wurde.
Auch wenn der Trend hin zu einer immer gesünderen Belegschaft erfreulich ist, so bleiben doch
die finanziellen und organisatorischen Belastungen der Unternehmen durch krankheitsbedingte
Ausfälle. Allein die seit 1970 gesetzlich
verankerte Entgeltfortzahlung während der
ersten sechs Wochen kostete die Arbeitgeber
einschließlich
ihrer
Anteile
zum
Sozialversicherungsbeitrag im Jahr 2002 rund
33 Milliarden Euro. Dabei sind die Kosten
aufgrund
krankheitsbedingter
Produktionsausfälle oder Lieferschwierigkeiten noch
nicht berücksichtigt.
Die beiden Faktoren – wieder steigende
Beschäftigtenquote der Älteren einerseits und
Erhöhung
der
Durchschnittsalters
der
Belegschaften in den Unternehmen um sieben
Jahre bis zum Jahr 2050 andererseits –
werden die krankheitsbedingten Fehlzeiten
wieder ansteigen lassen und erhebliche Kosten
verursachen, wenn nicht entsprechende
Gegenmaßnahmen ergriffen werden (vgl. Kap.
2.38).
Nach einer Schätzung der Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) be-
11
trug der volkswirtschaftliche Schaden, der durch die Fehlzeiten entsteht, im Jahr 1999 etwa 65,7
Milliarden Euro, im Jahr 2002 etwa 69,53
Milliarden Euro.
Die
BAuA
bezifferte
sieben
unterschiedliche Belastungsfaktoren der
Arbeitswelt. Bei den bedeutendsten
Belastungsfaktoren handelt es sich um
Arbeits-schwere/Lastenheben und geringen
Handlungsspielraum. Die höchsten Kosten
ergeben sich durch Erkrankungen des
Muskel-Skelett-Systems
sowie
durch
Arbeitsunfälle.
Eine aktuelle repräsentative Befragung von
5.500 Arbeitnehmern und Selbstständigen
in Deutschland durch INIFES und TNS Infratest Sozialforschung ergab, dass nur 59 Prozent der
Befragten glauben, unter den derzeitigen Umständen ihre heutige Tätigkeit bis zum Rentenalter
durchführen zu können. Knapp ein Viertel (24 %) antwortete „nein, wahrscheinlich nicht“, und weitere 17 Prozent der Befragten antworteten mit „weiß nicht“.
Erstaunlicherweise nimmt der Anteil derer, die glauben, bis zum Rentenalter durchhalten zu können, mit zunehmendem Alter zu. Dies liegt nach Ansicht der Autoren an der „Kürzeren Distanz
zum Rentenalter“, keinesfalls aber an der Verbreitung von „Schonarbeitsplätzen“. Diese seien
größtenteils wegrationalisiert worden, meist durch Outsourcing (Buck, Ebert 2006, 26).
12
1.7 Erhöhung der Mitarbeiteranteile mit Leistungseinschränkungen
Einerseits verzeichnen wir den Megatrend der steigenden Qualifikationsanforderungen durch den
Wandel der Arbeitswelt von der Industrie- zur Wissensgesellschaft. Andererseits gibt es heute
noch und wird es auch weiterhin einen Anteil an Routinetätigkeiten und einförmigen Arbeiten mit
hohen körperlichen Belastungen geben. Beschäftigte an solchen Arbeitsplätzen, die keine anderen Aufgaben haben, werden mit der Zeit lernentwöhnt, unflexibel und immer weniger bereit, sich
auf neue Aufgaben einzustellen. Gleichzeitig ist die Gefahr des körperlichen Verschleißes an solchen Arbeitsplätzen enorm. Vor allem in der Industrie, an belastenden Produktionsarbeitsplätzen,
aber auch in vielen Dienstleistungsbereichen (z. B. Pflegedienst) sind manche Arbeitsplätze körperlich so fordernd, dass die dort Beschäftigten in einem höheren Alter nur noch eingeschränkt
arbeitsfähig sind. Die meisten von ihnen sind jedoch weiterhin arbeitswillig und wollen bis zum
Renteneintrittsalter arbeiten und benötigen daher leistungsgeminderte Arbeitsplätze.
Viele produzierende Unternehmen bieten ihren Beschäftigten mit Leistungseinschränkungen
heute die so genannten „Schonarbeitsplätze“ an, die allerdings immer seltener werden (z. B.
Werkzeugausgabe, Pförtner, Stanzteilherstellung). Daher ist es von zunehmender Bedeutung,
dass die Arbeitsplätze technisch und organisatorisch so gestaltet werden, dass auch leistungsgeminderte Beschäftigte dort produktiv und wertschöpfend arbeiten können und sie durch geeignete Qualifizierungen gefördert werden. Auch Maßnahmen zur Prävention können die Qualität der
Arbeitsbedingungen so verbessern, dass die Gefahr der Leistungsminderung durch die Arbeitsplätze selbst verringert wird und die Beschäftigten an ihren Arbeitsplätzen „gut alt werden“ können. Das bereits umfassende System der Arbeitssicherheit, Unfallverhütung und Gesundheitsförderung wird noch weiter ausgebaut werden müssen, Prävention wird zu einer wichtigen Zukunftsaufgabe, vor allem um den älteren und leistungsgeminderten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern so
lange wie möglich ihre Beschäftigungsfähigkeint zu erhalten. Denn da die Zahl der älteren Beschäftigten (55-67) in den nächsten Jahrzehnten beträchtlich steigen wird und die Frühverrentung
keine Perspektive mehr sein wird, müssen die Unternehmen drei Strategien verfolgen:
1. die Beschäftigungsfähigkeit der Belegschaften erhalten
2. die Arbeitsplätze so „alternsgerecht“ wie möglich gestalten
3. leistungsgeminderte Arbeitsplätze schaffen
Arbeitsplatzanpassungen und Qualifizierungen für Ältere und leistungsgeminderte Beschäftigte
werden künftig immer mehr an Bedeutung gewinnen und die bessere Alternative zu den früher
praktizierten einseitigen „Aussteuerungen“ und Frühverrentungen sein. Eine gute ergonomische
Gestaltung des Arbeitsplatzes und der Arbeitsabläufe kommt auch jungen Beschäftigten zugute.
Bei der Analyse aller Arbeitsplätze in den Unternehmen können drei Kategorien von Arbeitsplätzen unterschieden werden:
1. Arbeitsplätze, die bei guter Gesundheit bis 65 oder 67 Jahren mit voller Leistung ausgefüllt werden können,
2. Arbeitsplätze, die durch geeignete Maßnahmen zu „alternsgerechten“ Arbeitsplätzen gemacht werden können,
3. Arbeitsplätze, die auch langfristig nicht alternsgerecht sein
werden.
Bezogen auf die Erwerbsunfähigkeit der Älteren steht Deutschland
im internationalen Vergleich recht gut da: Dänemark, die Niederlande und Finnland haben jeweils zweistellige Prozentzahlen zwischen
13 und 18 Prozent, während in Deutschland im zweiten Quartal 2005
nur vier Prozent aller älteren Personen zwischen 55 und 64 Jahren
erwerbsunfähig waren (vgl. IAB-Kurzbericht 5/2006, S. 4).
13
1.8 Know-how-Verluste und zu geringer Know-how-Aufbau
Über Jahrzehnte bauen sich Beschäftigte in Unternehmen ein erhebliches Erfahrungswissen auf.
Sie erwerben nicht nur immer mehr Fachkenntnisse über die von ihnen erbrachten Dienstleistungen oder Produktionsprozesse, sondern erwerben auch überfachliche Qualifikationen wie Lösungskompetenz für verschiedenste Problemarten, Verantwortungsbewusstsein und die nötige
Sozialkompetenz, um im Team mit Ruhe und Gelassenheit Herausforderungen zu meistern. Darüber hinaus entwickeln sie sich zu Kennern aller innerbetrieblichen Abläufe, sie wissen, wer wofür
zuständig ist, wer welche Fragen beantworten kann und wer nicht, bis hin zu betriebsspezifischen
Sprachregelungen und so genannten „do’s“ und „don’ts“, die in jedem Unternehmen unterschiedlich sind. Was passiert mit diesem Erfahrungsschatz, wenn die Beschäftigten das Unternehmen
verlassen?
Rückblickend haben in den langen Jahren der Frühverrentungspraxis viele Unternehmen immer
wieder festgestellt: „Bei uns ist viel Know-how in Rente gegangen“. Die Unternehmen hatten keinerlei Vorkehrungen dafür getroffen, um das Wissen der
ausscheidenden Beschäftigten für das Unternehmen und die
verbleibenden Mitarbeiter bewahren und produktiv nutzen zu
können. Immer wieder musste Wissen, das über Jahre im
Unternehmen vorhanden war, wieder neu aufgebaut werden
und kostete unnötige Ressourcen.
Und gerade beim Erfahrungswissen, aber selbst auch noch
beim theoretischen Wissen haben die Älteren gegenüber den
Jüngeren
einen
Vorsprung.
Dies
ergab
die
Unternehmensbefragung, die das Institut für Arbeitsmarktund Berufsforschung im Rahmen des Betriebspanels 2002
durchführte. Von den 16.000 befragten Personalleitern
sagten 53 Prozent, dass die Älteren ein höheres
Erfahrungswissen hätten. Bezogen auf das theoretische
Wissen sagten 71 Prozent der Befragten, beide
Altersgruppen seien gleich gut, aber immerhin eine höherer Prozentsatz von Personalleitern (16
% vs. 13 %) bescheinigte auch in diesem Fall den Älteren den Vorsprung.
Neben dem Know-how-Verlust ist der zu geringe Know-how-Aufbau bei älteren Beschäftigten
durch Qualifizierungsmaßnahmen ein großes Problem. Betrachtet man die Weiterbildungsbeteiligung durch die verschiedenen Lebensphasen, so nimmt diese vor allem nach dem 50. Lebensjahr“ sehr stark ab. Die Weiterbildungsbeteiligung der 50–64-Jährigen ist deutlich niedriger als in
den anderen Altersgruppen. Die Teilnahmequote für berufliche Weiterbildung lag im Jahr 2003
nur knapp halb so hoch wie bei den 35-49-Jährigen.
Tabelle: Berufliche Weiterbildung nach Altersgruppen von 1979-2003 - Teilnahmequoten in Prozent
1979
19-34 Jahre
35-49 Jahre
50-64 Jahre
16
9
4
1982
15
15
4
1985
14
14
6
1988
23
20
8
1991
1994
1997
2000
25
27
33
31
24
29
36
36
11
14
20
18
BMBF Berichtssystem Weiterbildung 2004
2003
29
31
17
14
Nun muss hierbei allerdings in Betracht gezogen werden, dass diese Quoten sich auf die Gesamtbevölkerung beziehen und nicht auf die Erwerbstätigen; dort sind die Unterschiede zwischen
den Altersgruppen wesentlich kleiner.
Darüber hinaus muss aber berücksichtigt werden, dass die Qualifikationsanforderungen immer
weiter steigen werden: Ein Vergleich der Qualifikationsstruktur der Erwerbstätigen in den Jahren
1985 und 1995 und die Projektion für das Jahr 2010 (Westdeutschland, in %), die das Institut für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) durchgeführt hat, zeigen, dass die Ungelernten und gering Qualifizierten immer weniger gefragt sein werden, wohingegen der Bedarf an Hochschulabsolventen weiter steigen wird.
Tabelle: Vergleich der Qualifikationsstufen der Erwerbstätigen 1985, 1995 und als Projektion 2010 für Westdeutschland, Angaben in Prozent, Quelle: IAB
Qualifikationsstufe
nach
dem Berufsabschluss
1985
1995
2010
Ohne Berufsabschluss
25,2
16,7
11,4
Lehre
56,5
60,5
59,6
Fachschule
8,0
8,6
12,0
Fachhochschule
3,5
5,1
6,7
Hochschule
6,8
9,0
10,3
Zusammen
100
100
100
Ein weiterer wichtiger Punkt in diesem Vergleich ist der Rückgang der Beschäftigtenzahlen in der
Industrie und die Zunahme im Dienstleistungsbereich. Im produktionsorientierten Bereich wird die
Zahl der Erwerbstätigen um sieben Prozentpunkte sinken (von 31 Prozent im Jahr 1995 auf 24
Prozent im Jahr 2010). Im Dienstleistungssektor hingegen, und hier vor allem bei den sekundären
Dienstleistungen wie Forschung und Entwicklung wird die Zahl der Erwerbstätigen um fünf Prozentpunkte steigen.
Nach einer weiteren Prognose des IAB aus dem Jahr 2004 verlieren fast alle Zweige innerhalb
des verarbeitenden Gewerbes, am stärksten der Stahl-, Maschinen- und Fahrzeugbau, Mineralölverarbeitung, Elektrotechnik, Feinmechanik, Optik, Uhren, Eisen-, Blech-, Metallwaren, Spiel- und
Sportwaren und das Leder-, Textil- und Bekleidungsgewerbe. In den Dienstleistungsbranchen
werden hingegen höhere Beschäftigungsanteile erwartet, u. a. durch den auch in Zukunft anhaltenden Prozess der Ausgliederung von Unternehmensteilen und Betriebsfunktionen (Outsourcing). Ein weiterer nicht unerheblicher Teil der Beschäftigungsgewinne wird in den expandierenden Wirtschaftszweigen stattfinden: im Gesundheitswesen, in Bildung und Wissenschaft, bei kulturellen Dienstleistungen, Beratung, Planung, Werbung sowie familienunterstützende Dienstleistungen für private Haushalte und Unternehmen (und deren Mitarbeiter).
Tabelle: Erwerbstätige nach Branchen 2000 und 2015 in Prozent
2000
Dienstleistungsbereich
Produzierendes Gewerbe
Land- und Forstwirtschaft
2015
68,2
29,3
2,5
74,4
23,8
1,9
Quelle: IAB 2004
15
2. Betriebliche Lösung: Lebenszyklusorientierte Personalarbeit
2.1 Grundkonzepte
Mehrere Jahrzehnte lang haben die Unternehmen großzügige Vorruhestandsregelungen praktiziert, die sowohl von Gewerkschaften und Arbeitgeberverbänden mitgetragen wurden als auch
auch von der Politik gewollt und finanziell unterstützt wurden. Diese Form der betrieblichen Personalpolitik zielte darauf ab, Personalüberhänge abzubauen und eine Umverteilung der Beschäftigung von Alt auf Jung zu schaffen. Darüber hinaus konnte so die Produktion in auftragsschwachen Zeiten und konjunkturellen Flauten auf eine entsprechend rückläufige Nachfrage abgestimmt
und höher bezahlte ältere Arbeitnehmer durch günstigere Nachwuchsarbeitskräfte ersetzt werden.
Durch diesen Trend der immer früher einsetzenden Verrentung und durch immer längere Ausbildungszeiten verkürzte sich die so genannte „rush hour of life“: Vor allem junge Leute, und hier
insbesondere Akademiker erleben diese Zeit als eine echte „Rushhour“, weil während dieser kurzen Zeit sowohl Partnerwahl, Familiengründung als auch die berufliche Etablierung erfolgreich
gelingen sollen, also eine sehr intensive, aber relativ kurze Erwerbs- und Familienphase.
Dies führte vielfach dazu, dass sich vor allem Akademikerinnen immer seltener für Kinder und
Familie entschieden. Die berufliche Etablierung nahm zu viel Zeit in Anspruch und in vielen Fällen
lassen sich Beruf und
Familie immer noch nur
schwer
miteinander
vereinbaren.
Aber die Vereinbarkeit
von Familie und Beruf ist
von zentraler Bedeutung, um das Erwerbspotenzial von qualifizierten Frauen besser als bisher zu
erschließen.
Da diese geringen Geburtenraten und die kontinuierlich steigende Lebenserwartung aber zu gravierenden Veränderungen im Altersaufbau der Gesellschaft führen und die Gesellschaft schrumpfen und gleichzeitig altern lassen, kann sich die Gesellschaft weder eine solch kurze Erwerbs- und
Familienphase noch die Tendenz der rückläufigen Geburtenzahlen noch leisten. Künftige Zielsetzung wird es daher sein, die
• Geburtenraten zu steigern
• Männern und Frauen die gleiche Teilhabe an Erwerbs- und Familienarbeit zu ermöglichen
• Ausbildungszeiten zu verkürzen und zu modularisieren
• Beschäftigungsfähigkeit von Älteren zu erhalten und zu verbessern
• Lebensarbeitszeiten zu verlängern
• Beschäftigungsquoten von Frauen und Älteren zu erhöhen
• Weiterbildungsquoten von Frauen und Älteren zu erhöhen.
Das Erreichen dieser Ziele kann nur durch ein Umdenken auf dem Arbeitsmarkt, im Bildungswesen und der Gesellschaft herbeigeführt werden. Dies gelingt durch eine bessere Balance zwischen Familien- und Erwerbsarbeit, vor allem durch eine bessere Kinderbetreuungsinfrastruktur,
aber auch durch eine familienfreundliche Arbeitswelt, die den Frauen nicht die Alternative „Kind
oder Karriere“ aufbürdet, sondern Beruf und Familie vereinbaren hilft. Die Erwerbsverläufe können insgesamt flexibilisiert und dynamisiert werden, wenn die Unternehmen flexible Arbeitszeitmodelle, vor allem Lebensarbeitszeitkonten einrichten, mit denen sowohl die Lage als auch die
16
Dauer der Arbeitszeit über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg flexibilisiert werden können:
Mehr- und Minderarbeit sowie ein Ausstieg auf Zeit (Sabbatical) wird möglich.
Wichtig ist aber auch ein höheres Niveau der Grundbildung mit flexibleren Bildungswegen, kürzeren Ausbildungszeiten und einer stärkeren Nutzung des E-Learning- und Fernunterrichtangebots
sowie lebenslanges Lernen in einer lernförderlichen Arbeitsumgebung. Dabei bleibt festzuhalten,
dass die Forderung nach „kürzeren Ausbildungszeiten“ nicht bedeutet, dass die Lernphasen der
schulischen und betrieblichen Bildung zugunsten des Lernens im Erwachsenenalter drastisch
gekürzt werden sollen, sondern das Verhältnis von Erstausbildung und Weiterbildung muss inhaltlich und strukturell neu organisiert werden; ein „Lernen auf Vorrat“ ist nur bedingt effizient. Vor
allem berufliches, arbeitsplatzbezogenes Wissen unterliegt einem Verschleiß- und Überalterungsprozess und muss kontinuierlich angepasst, erneuert und erweitert werden.
Lernen, Arbeiten und Familiengründung müssen im Lebenszyklus neu geordnet werden, um das
Zeitfenster für Familiengründung zu erweitern und auch Männern Möglichkeiten einzuräumen,
Verantwortung für Kinder zu übernehmen.
Schließlich gehört auch zur Lösung des Dilemmas die insgesamt längere Lebensarbeitszeit der
Beschäftigten, die zur Konsequenz hat, dass die Beschäftigungsfähigkeit und die Qualifikation der
Mitarbeiter erhalten und verbessert werden muss. Hierzu können ein betriebliches Gesundheitsförderungssystem, flexible Arbeitszeiten sowie die verstärkte Einbindung der Älteren in betriebliche Weiterbildung und das Schaffen einer lernförderlichen Arbeitsumgebung beitragen.
Die Grundkonzepte auf betrieblicher Ebene heißen dementsprechend:
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf, familienfreundliche Arbeitswelt, Work-Life-Balance,
Diversity Management, Arbeitszeitmanagement
• Lebenslanges Lernen, Personalentwicklung, lernende Organisationen
• Alter(n)smanagement, Gesundheitsmanagement
Auch der Siebte Familienbericht der Bundesregierung plädiert für eine lebenslauforientierte Familienpolitik, die das Alter entzerrt und einen Wechsel zwischen verschiedenen Berufen auf der Basis neuer Qualifikationen, durch den Wechsel zwischen Erwerbsarbeit und Fürsorge sowie durch
den Wechsel zwischen Erwerbsarbeit und notwendigen Erholungsphasen fördert (Bundesregierung, Familienbericht, 2005, 504).
Unternehmen werden daher künftig verstärkt auf eine lebenszyklusorientierte Personalarbeit setzen, die all diese Aspekte berücksichtigt. Meist praktizieren die Unternehmen aber bislang nur
einzelne Elemente dieser Konzepte. Dazu drei Beispiele.
Beispiel: Flexible Arbeitszeiten
Der Deutsche Industrie- und Handelskammertag befragte im
Herbst 2004 mehr als 20.000 Unternehmen in Deutschland
nach ihrer Praxis mit flexiblen Arbeitszeiten. Alle
Wirtschaftsbereiche waren vertreten: Industrie (35 Prozent),
Dienstleistungen (33 Prozent), Handel (25 Prozent) und
Bauwirtschaft (7 Prozent).
Es stellte sich heraus, dass immerhin zwei Drittel aller Unternehmen flexible Arbeitszeiten praktizieren, ein Drittel aller Unternehmen (33 Prozent) hat auch bereits Jahresarbeitszeitkon-
17
ten, allerdings erst acht Prozent praktizieren Telearbeit und drei Prozent haben Lebensarbeitszeitkonten.
Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen gibt es noch unerschlossene Flexibilisierungspotenziale. Allerdings praktizieren viele KMU individuell abgesprochene Arbeitszeiten, also eine Arbeitszeitflexibilisierung ohne formalisierte Form.
Die meisten Unternehmen wählen bei ihrer Arbeitszeitstrategie eine passgenaue Lösung, die zum
betrieblichen Bedarf, aber auch zu den Bedürfnissen der Beschäftigten passt. Sie beziehen ihre
Belegschaft in den Prozess der Entwicklung von Arbeitszeitmodellen mit ein, um eine Win-winSituation zu erreichen. Denn gerade die flexiblen Arbeitszeiten bieten Vorteile für die Arbeitgeberund Arbeitnehmerseite.
Der DIHK empfiehlt ausdrücklich die Beteiligung der Beschäftigten, denn „Betriebe, die sich bei
der Ausgestaltung ihrer Arbeitszeiten auch an den Wünschen ihrer Mitarbeiter orientieren, haben
zugleich im schärfer werdenden Wettbewerb um qualifizierte Kräfte bessere Chancen.“
Beispiel: Familienfreundliche Maßnahmen
Das Institut der deutschen Wirtschaft Köln hat im Sommer 2003 eine repräsentative Unternehmensbefragung durchgeführt zur Beantwortung der Frage „Wie familienfreundlich ist die deutsche
Wirtschaft?“ Das IW fragte vier große
Teilbereiche (Flexible Arbeitszeiten/Telearbeit, Kinder-/Angehörigenbetreuung, Familienservice und Elternförderung) mit insgesamt 26 familienfreundlichen Maßnahmen ab.
Es stellte sich heraus, dass 80 Prozent der
Unternehmen
mindestens
eine
familienfreundliche
Maßnahme
praktizieren; die größeren Unternehmen
(ab 250 Beschäftigte) sind alle aktiv und
praktizieren mindestens sechs der
abgefragten Maßnahmen. Im Bereich
„Flexible Arbeitszeiten und Telearbeit“ sind
die Unternehmen am aktivsten: 58 Prozent
haben
eine
flexible
Tagesund
Wochenarbeitszeit, 56 Prozent individuell
vereinbarte Arbeitszeiten. Flexible Jahresund
Lebensarbeitszeitmodelle
bietet
knapp jedes fünfte Unternehmen in
Deutschland an. Hier gibt es noch
Potenzial, das es zu erschließen gilt.
Nachholbedarf besteht vor allem bei
verschiedenen Formen der Unterstützung
von Eltern, beispielsweise bei der
Weiterbildung während der Elternzeit. Bei
der Kinderbetreuung hingegen sagten die meisten Unternehmen, dass dies keine betriebliche
Aufgabe, sondern Aufgabe von Ländern und Kommunen sei.
18
Die Motive der Unternehmen für die familienbewusste Personalpolitik lagen einerseits darin, die
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu erhöhen, um letztlich insgesamt eine höhere Produktivität
zu erreichen. Andererseits wurde die Personalpolitik als ein Wettbewerbsfaktor gesehen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Dies waren die beiden wichtigsten Motive, die
jeweils drei Viertel der Unternehmen als Grund für die Einführung von familienfreundlichen Maßnahmen in ihrem Unternehmen angaben. An dritter Stelle wollten die Unternehmen durch einen
geringen Krankenstand und eine geringere Fluktuation Kosten einsparen. Das war für zwei Drittel
der Unternehmen ein Beweggrund für eine familienbewusste Personalpolitik (FlüterHoffmann/Solbrig 2003).
Beispiel: Alter(n)smanagement von Älteren Ingenieuren
In einer Studie der VDI-Nachrichten in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) wurden im Jahr 2002 Unternehmen im ganzen Bundesgebiet,
vorrangig aus der Metall- und Elektroindustrie,
nach ihrer Einstellung zu älteren Ingenieuren ab 45
Jahren befragt. 389 Unternehmen nahmen an der
Befragung teil. Dabei ging es nicht nur um
Neueinstellungen, sondern auch um die Frage, mit
welchen Maßnahmen und Programmen ältere
Ingenieure an das Unternehmen gebunden
werden, um ein vorzeitiges Ausscheiden zu verhindern.
Erstaunlich weit verbreitet war die regelmäßige
Weiterbildung, die fast drei Viertel der Unternehmen durchführten. Altersgemischte Teams setzten
zwei Drittel der Unternehmen ein. Gut die Hälfte
betrieb eine unternehmensinterne Jobrotation und
bot den älteren Ingenieuren Funktions- oder Bereichswechsel an. Wenig verbreitet hingegen
waren Maßnahmen wie Lebensarbeitszeitkonten
oder auch Maßnahmen zur beruflichen Neuorientierung. Obwohl sich die Unternehmen mit dem
demographischen Wandel konfrontiert sahen und das Älterwerden des Arbeitskräfteangebots
insgesamt erkannt hatten, wollte nur ein Viertel von ihnen Ältere verstärkt in ihre personalpolitischen Maßnahmen einbeziehen. Die Sensibilisierung und Informationsvermittlung zum Thema
sind noch längst nicht abgeschlossen.
Eine alter(n)sgerechte Laufbahnplanung ist durch das so genannte Berufsverlaufsmodell möglich.
Damit lässt sich grundsätzlich und vor allem für den gewerblichen Bereich beurteilen, welche Arbeitsplätze für welche Phasen der beruflichen Laufbahn – vom Einstieg über den Umstieg bis zum
längeren Verbleib – geeignet sind. Das Modell wird betriebsspezifisch mit den Beschäftigten und
Führungskräften eines Unternehmens in einem beteiligungsorientierten Prozess entwickelt und
jährlich aktualisiert. Im ersten Schritt werden die Arbeitsplätze nach folgenden Kriterien bewertet:
• für den jeweiligen Arbeitsplatz erforderliche Qualifikationen;
• nötige Anlernzeit für den jeweiligen Arbeitsplatz;
• Übertragbarkeit der am jeweiligen Arbeitsplatz erworbenen Kenntnisse und Erfahrungen
auf andere Arbeitsplätze;
• Belastungen am jeweiligen Arbeitsplatz (Hitze, Kälte, Lärm, Staub, Licht, körperliche Belastungen, einseitige Belastungen etc.);
• Einschätzung der Altersobergrenze, bis zu der längstens am jeweiligen Arbeitsplatz gearbeitet werden sollte (Erfahrungswerte);
19
Tauglichkeit des jeweiligen Arbeitsplatzes für Schwerbehinderte (je nach Art der Behinderung unterschiedlich);
• prinzipielle Gestaltbarkeit des Arbeitsplatzes als Schwerbehindertenarbeitsplatz;
• Eignung des jeweiligen Arbeitsplatzes für Männer und Frauen.
Als Ergebnis dieser Arbeitsplatz-Einschätzungen können fünf Kategorien von Arbeitsplatz-Typen
gebildet werden: Arbeitsplätze, die geeignet sind für
• den Einstieg (aufgrund geringer Dauer der Einarbeitung),
• den Umstieg (bei gewünschtem Belastungswechsel und/oder Weiterentwicklung),
• den Aufstieg (berufliche Weiterentwicklung),
• das Verweilen (alter(n)sgerecht, Tätigkeit auf unbeschränkte Zeit möglich),
• den Ausstieg (höherqualifiziert, alter(n)sgerecht).
Die Zuordnung der vorhandenen Arbeitsplätze zu diesen Arbeitsplatztypen ermöglicht es, idealtypische Berufsverläufe und Karrieremuster für die Mitarbeiter zu definieren und Arbeitsplätze dem
Bedarf entsprechend neu zu organisieren. Darüber hinaus sensibilisiert der Bewertungsprozess
die Mitarbeiter für eine entsprechende „Laufbahnplanung“ und die Verantwortlichen im Betrieb für
die alter(n)sgerechte Gestaltung der Arbeitsplätze (Geißler 2002, 30 f.).
•
Dieses Modell eignet sich vor allem für Industriebetriebe, aber auch eingeschränkt für Dienstleistungsunternehmen.
Grundsätzliche Fragen, die sich bei der aktiven Gestaltung des Erwerbslebenszyklus für alle Unternehmen stellen, sind folgende:
• Was können die Unternehmen bereits vorsorglich tun, um die Auswirkungen des demographischen Wandels (Fachkräftemangel, Alternde Belegschaften) abzumildern?
• Wie kann die Arbeitsorganisation modernisiert werden, um die spezifischen Bedürfnisse
jeder Altersgruppe zu berücksichtigen?
• Wie können junge Paare besser in das Erwerbsleben integriert und ihnen ein Ausgleich
zwischen Flexibilität und Sicherheit im Hinblick auf Kinderbetreuung, Bildung und Höherqualifizierung sowie Anpassung an die Erfordernisse des Arbeitsmarktes geboten werden?
• Wie können die Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern für mehr Frauen und mehr ältere Beschäftigte werden?
• Wie kann die Arbeitswelt an eine neue Aufteilung zwischen den Generationen angepasst
werden, mit weniger Jugendlichen und mehr älteren Arbeitnehmern in den Unternehmen?
20
2.2 Aufbau eines Leitbildes der „Altersvielfalt“ und Wertschätzungskultur
Bis in die 70er Jahre des 20. Jahrhunderts hielt sich in der Wissenschaft das so genannte Defizitmodell. Nach dieser Vorstellung nehmen die kognitiven Fähigkeiten eines Menschen zunächst im Laufe
des Lebens zu und dann im höheren Alter wieder ab.
Das Defizitmodell entstand bereits im 13. Jahrhundert in Europa. Das Konzept des Lebenslaufs war als
eine Denkfigur entwickelt, die in einer Bewegung von Auf- und Abstieg zum Ausdruck kam. Der Kulminationspunkt, an dem der Mensch seiner Vollendung am nächsten kam, war danach in der Mitte des
Lebens erreicht. In Holzschnitten und Gemälden wurde dieses Stufenkonzept bis in die Neuzeit hinein
dargestellt: Es zeigte vier oder fünf Stufen des Aufstiegs und dann ebenso viele Stufen des Abstiegs,
der meist mit einer drastischen Darstellung des geistigen und körperlichen Verfalls einherging. Die hierarchische Struktur der Pyramidenform betonte die Privilegierung des mittleren Alters. Im 19. Jahrhundert hatte die Lebenstreppe als dominierende Darstellungsform des Alterns ihren Höhepunkt erreicht
und wurde als massengefertigte Druckgrafik vertrieben (Ehmer, Lifestairs 1996).
Die Lebenstreppe, um 1850, Museum Europäischer Kulturen, Berlin-Dahlem
Durch die gerontologische Forschung ist jedoch seit längerem bereits bekannt, dass die Einschätzung
„mit dem Alter nimmt die Leistungsfähigkeit ab“ ein Voruteil ist. Es ist nicht biogenetisch festgelegt,
dass Alter immer mit Leistungsminderung gekoppelt ist. Vielmehr gilt es, die einzelnen Faktoren der
Leistungsfähigkeit im Hinblick auf die im Unternehmen zu erledigenden Aufgaben zu prüfen.
Die Bonner Längsschnittuntersuchung älterer Menschen, die von Prof. Ursula Lehr über Jahrzehnte mit
verschiedenen Kohorten durchgeführt wurde, konnte nachweisen, dass das Defizitmodell der Intelligenzentwicklung nicht aufrecht zu erhalten war und durch ein Kompetenzmodell abgelöst werden
musste. Es zeigte sich, dass sowohl physiologische und psychologische Parameter zwischen den einzelnen Individuen sehr unterschiedlich ausgeprägt waren und dass der objektive Gesundheitszustand
eines Menschen einen engen Zusammenhang mit seiner kognitiven und psychomotorischen Leistungsfähigkeit aufweist. Die Unterschiedlichkeit bei den kognitiven Leistungen wird nicht durch das Lebensalter als Indikator biologischer Veränderungen bedingt, sondern durch individuelle und soziale Lebensbedingungen. Paul Baltes spricht bei der lebenslangen Intelligenzentwicklung von dem ZweiKomponenten-Modell der Intelligenz und unterscheidet zwischen der biologiegeprägten Mechanik und
21
der kulturgeprägten Pragmatik der Intelligenz. Jede Intelligenzleistung ist das Ergbenis des Zusammenwirkens beider Komponenten. Die Mechanik der Intelligenz ist sozusagen die Hardware des Gehirns und ermöglicht grundlegende Prozesse der Wahrnehmung, des visuellen und motorischen Gedächtnisses sowie der Informationsverarbeitung („fluide Intelligenz“). Die Pragmatik ist sozusagen die
kultur- und wissensabhängige Software des Gehirns und ermöglicht Sprache, berufliche Kompetenzen,
Reflexivität, Erfahrungswissen („kristalline Intelligenz“). Über die gesamte Lebensspanne hinweg ist die
Entwicklung der Intelligenz ein Wechselspiel von Wachstum und Abbau. Im Alter verringern sich zwar
die Kapazitätsreserven der fluiden Intelligenz für Maximalleistungen, aber im Bereich der kristallinen
Komponenten bleibt die Leistungsfähigkeit bis in ein Alter von durchschnittlich 70 bis 75 Jahren relativ
stabil. Einige Studien konnten nachweisen, dass es vielfach sogar noch Kapazitätsreserven im kognitiven Bereich gibt, die durch entsprechendes Training aktiviert werden können. Die intellektuellen Leistungen im Alter können also durch eine aktive, anregungsreiche Lebensgestaltung positiv beeinflusst
werden.
Das Kompetenzmodell sieht den Prozess des Alterns nicht als kontinuierlichen Abbauprozess, sondern
als Entwicklungsprozess von unterschiedichen Fähigkeiten zu verschiedenen Lebensaltern in Abhängigkeit von persönlichen und sozialen Lebenssituationen. Die Vorstellung des Kompetenzmodells hat
sich allerdings längst noch nicht flächendeckend in Politik, Gesellschaft und Wirtschaft durchgesetzt1.
Um ein Leitbild der Altersvielfalt in den Unternehmen zu entwickeln, müssen zuerst die Vorurteile gegenüber den verschiedenen Altersgruppen („Jungspunde“, „Greenhorns“, „Grufties“) abgebaut werden
und die Wertschätzung der jeweiligen Fähigkeiten und Kenntnisse aufgebaut werden.
Wichtig ist dabei, die Diskussion zu versachlichen und die Ergebnisse von aktuellen Studien in Politik,
Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch gezielt in den Unternehmen zu verbreiten. Beispiel: In einer
aktuellen Studie der Deutschen Senioren-Liga unter 400 mittelständischen Unternehmen, die das
Marktforschungsunternehmen psychonomics AG durchführte, wurden die Unternehmen auch zu
ihrer Einstellung gegenüber älteren Beschäftigten befragt: Die Älteren wurden durchweg als kompetenter im Vergleich mit den jüngeren Kollegen eingeschätzt. Vor allem in den Bereichen „Fachwissen“, „soziale Kompetenz“, „Leistungsbereitschaft“ und „Loyalität“ erhielten die älteren Beschäftigten bessere Beurteilungen als die jüngeren.
Auch günstig ist die Erhöhung des Bekanntheitsgrades von Good-Practice-Beispielen: Unternehmen die ein Leitbild der Altersvielfalt entwickelt haben und die Wertschätzung der personellen
Vielfalt hervorheben, fallen als attraktive Arbeitgeber auf dem Arbeitsmarkt positiv auf. Sie erhalten dadurch Wettbewerbsvorteile bei der Akquise gut qualifizierter Fachkräfte in Zeiten knapper
werdender Personalressourcen auf dem Arbeitsmarkt. In den USA ist die Bedeutung der Ranglisten von Unternehmen, die sich durch Altersvielfalt als attraktive Arbeitgeber auszeichnen, sehr
hoch. Die Unternehmen nutzen die jeweilige Platzierung aktiv für ihr Personalmarketing, und die
interessierten Bewerber prüfen die jeweiligen Rangplätze der von ihnen bevorzugten Unternehmen. In Deutschland beginnt erst allmählich eine solche „Ranglistenkultur“.
Einen kleinen Eklat verusachte der Ministerpräsident des Landes Baden-Württemberg, Günther Oettinger,
im November 2005, als er sagte, dass man „mit 40 seinen Leistungshorizont überschritten“ habe.
1
22
2.3 Work-Life-Balance-Konzepte und -Maßnahmen
2.31 Diversity-Management
Der Arbeitsmarkt ist heute bereits viel stärker von Unterschiedlichkeit („diversity“) geprägt, als es die
Beschäftigten und die Unternehmen oft wahrnehmen: Altersvielfalt, Qualifikationsvielfalt, kulturelle Vielfalt kennzeichnen die Belegschaften. Die Globalisierung der Unternehmen hat die kulturelle Vielfalt
bereits verstärkt, der demographische Wandel macht es notwendig, wieder mehr für Altersvielfalt in den
Unternehmen zu tun.
Eine große europäische Studie der Europäischen Kommission aus dem Jahr 2005 fand heraus, dass
die Förderung der Personalvielfalt den Unternehmen einen konkreten wirtschaftlichen Vorteil beschert:
Der
Nutzen
von
DiversityMaßnahmen entsteht vor allem
durch
die
Erhöhung
des
Organisations- und Humankapitals
in den Unternehmen, also durch
bessere betriebliche Abläufe, mehr
Innovationen,
höhere
Mitarbeiterbindung,
stärkere
Verwertung der Qualifikationen der
Beschäftigten. Dadurch erzielen die
Unternehmen
eine
Imageverbesserung als attraktive
Arbeitgeber.
In der Studie stellte sich heraus,
dass etwa die Hälfte der befragten
Unternehmen (49,8 %) die Vielfalt und die Anerkennung des Andersartigen am Arbeitsplatz fördert, jedes fünfte Unternehmen (20,3%) verfolgt diese Unternehmenspolitik sogar seit längerem
(mehr als fünf Jahre) und verbessert sie ständig.
Der wichtigste Bereich im Unternehmen, auf den sich die Maßnahmen zur Förderung der Vielfalt
konzentrieren, ist die betriebliche Personalpolitik. Über die Hälfte der Unternehmen (54,3 %) ist in
diesem Bereich aktiv: Die Beschäftigten sollen ihre Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit
uneingeschränkt entwickeln können. Einzelnen Maßnahmen sind hier:
• Neueinstellung: Interkulturelle Kompetenz ist eine Qualifikationsanforderung von global agierenden Unternehmen; die bewusste Neueinstellung von Mitarbeitern mit unterschiedlichen
fachlichen und kulturellen Hintergründen, Erfahrungen und Problemlösungsansätzen erhöht
das Innovationspotenzial eines Unternehmens
• Weiterbildung: Förderung von Frauen durch Mentoringprogramme, Antidiskriminierungsschulungen für Führungskräfte, Sensibilisierungstraining für die Beschäftigten
• Vereinbarkeit von Familie und Beruf: flexible Arbeitszeiten, Telearbeit, zeitliche, finanzielle
und organisatorische Unterstützung der Beschäftigten bei der Kinderbetreuung und der Pflege
ihrer Angehörigen.
Tabelle: Bereiche der Diversity-Maßnahmen der Unternehmen (Prozentangaben, Mehrfachnennungen):
Betriebliche Personalpolitik (Personalakquise, Personalentwicklung, Vereinbarkeit von Familie und Beruf etc.)
Unternehmenskultur
Gesellschaftliches Engagement und Sensibilisierung
Absatz und Kundendienst
Marketing und Kommunikation
54,3
32,6
19,6
12,7
11,3
Quelle: Europäisches Unternehmenstestpanel (EBTP) zu Vielfalt am Arbeitsplatz (2005)
23
Viele Großunternehmen haben schon ein ganzheitliches Diversity-Konzept entwickelt. Es gibt
aber auch Unternehmen, die aufgrund ihres besonderen Umfeldes, ihrer Beschäftigtenstruktur
oder spezieller Interessen der Geschäftsführung besondere Schwerpunkte setzen. Beispiele:
•
Die Kenntnisse und Fähigkeiten von älteren Beschäftigten sollen eine höhere Wertschätzung
erfahren und diese Menschen länger im Unternehmen verbleiben. Dazu dienen Unternehmensprogramme wie „Älter und weiter“, „Älter werden – jünger denken“, Manager für „Alter“,
Programm zur „altersbezogenen Vielfalt“, „Gesund arbeiten bis ins Alter“, „AgemanagementWorkshops“, „Wertschätzungstrainings“.
•
Die Integration von Menschen mit Behinderungen sowie die Sensibilisierung der Kollegen soll
durch Programme wie Taskforce „Behinderung in Aktion“ verbessert werden.
•
Personen mit Migrationshintergrund können durch Programme wie „mühelose Eingliederung“
oder besondere Einarbeitungs- und Mentorenprogramme für Migranten besser integriert werden. Das Erstellen von „religiösen und kulturellen Faktenbüchern“ unterstützt die Führungskräfte und Kollegen beim Abbau von Vorurteilen.
24
2.32 Flexible Arbeitszeiten, Lebensarbeitszeitkonten, Telearbeit
Flexible Arbeitszeiten sind ein zentrales Instrument zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. In
einer repräsentativen Beschäftigtenbefragung der Metall- und Elektroindustrie nannten zwei Drittel
der Befragten Arbeitszeitflexibilisierung als wichtigste familienfreundliche Maßnahme. Bei denjenigen Beschäftigten, die bereits Erfahrung mit flexiblen Arbeitszeiten hatten, waren es sogar drei
Viertel der Befragten (Arbeitgeberverband Gesamtmetall 2003, 51).
Im internationalen Vergleich schneidet Deutschland in Bezug auf flexible Arbeitszeiten, vor allem
beim Vergleich der Arbeitszeitkonten recht gut ab. Die aktuelle internationale Befragung ESWT
(European Establishment Survey on Working Time and Work-Life-Balance) wurde vom Herbst
2004 bis Frühling 2005 von der Europäischen Stiftung zur Verbesserung der Lebens- und Arbeitsbedingungen in Dublin in Auftrag gegeben. Koordiniert von TNS Infratest Sozialforschung
wurden 21.000 Betriebe in den 15 alten EU-Staaten und in sechs der zehn neuen EU-Länder
befragt. 48 Prozent der Personalleiter in Betrieben mit zehn und mehr Beschäftigten sagten, dass
sie Arbeitszeitflexibilität praktizierten. Durchschnittlich zwölf Prozent aller Betriebe in den 21 befragten EU-Staaten bieten ihren Beschäftigten die Möglichkeit, Freizeitausgleich in vollen Tagen
für angesammelte Arbeitsstunden zu nehmen (in Deutschland weit mehr: 18 Prozent, in Finnland
sogar 23 Prozent). Durchschnittlich 13 Prozent der Betriebe in der EU bieten längerfristigen Freizeitausgleich durch so genannte Arbeitszeitkonten an (in Deutschland 21 Prozent, in Österreich
28 Prozent und in Schweden 27 Prozent). Nach dieser Befragung sind Zypern, Portugal und Griechenland die Schlusslichter, in denen weniger als ein Drittel aller Betriebe mindestens eine Form
von flexiblen Arbeitszeiten anbietet, und Lettland, Schweden und Finnland die Spitzenreiter mit
mehr als zwei Dritteln von Unternehmen mit flexiblen Arbeitszeitmodellen.
Grafik: Internationaler Vergleich von vier verschiedenen Formen von flexiblen Arbeitszeiten
(in Prozent der Unternehmen, Quelle: ESWT, Befragung von 21.000 Betrieben in 21 EU-Staaten von Herbst 2004 bis Frühjahr 2005)
25
Große Gestaltungsmöglichkeiten bieten Arbeitszeitkonten. Darauf werden die Arbeitszeiten der
Beschäftigten erfasst, die ihre Arbeitszeit ungleichmäßig auf die Tage, Wochen, das gesamte
Jahr oder das Erwerbsleben verteilen. Sie erreichen ihre vertragliche Arbeitszeit innerhalb eines
bestimmten Ausgleichszeitraums: bei Jahresarbeitszeitkonten sind es zwölf Monate; bei längerfristigen Arbeitszeitkonten wie in den Tarifbereichen der chemischen Industrie oder Stahlindustrie
(Bremen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen) kann bei projektbezogenen Tätigkeiten der Ausgleichszeitraum auf bis zu 36 Monate ausgedehnt werden.
So genannte Lebensarbeitszeitkonten bieten eine besondere Flexibilität für die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf, weil sie Sabbaticals ermöglichen (mehrmonatige Freistellungsphasen). Laut
Arbeitszeitumfrage des DIHK vom Herbst 2004 bieten drei Prozent der Unternehmen ihren Beschäftigten diese Form der Arbeitszeitgestaltung an, vor allem große Industrieunternehmen, Banken und Versicherungen (Dercks/Heikaus 2005, 6). Langzeitkonten bieten aber nicht nur Sabbaticals, sondern sie können auch zur Verkürzung der Lebensarbeitsphase, zur Qualifizierung, zur
Beschäftigungssicherung und zu Familienzeiten genutzt werden.
Viele Versicherungen und Banken haben inzwischen die Verwaltung, Abwicklung und Insolvenzsicherung von Arbeitszeitkonten in ihr Dienstleistungsportfolio für ihre Kunden aufgenommen.
Auch die DekaBank bietet diesen Service aus einer Hand: Administration der Konten und Insolvenzsicherung über das so genannte Abtretungsmodell mit der Anlage der Insolvenzsicherungsbeträge in Investmentfonds des DekaBank-Konzerns.
Tabelle: Verbreitung von Arbeitszeitkonten in Unternehmen in Deutschland nach Unternehmensgrößenklassen im Jahr 2004 (Befragung von über 20.000 Unternehmen, Angaben in Prozent)
Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine Form der
ArbeitszeitflexibiliBetriebe mit
sierung
….Beschäftigten
1 bis 9
10 bis 19
20 bis 199
200 bis 999
1000 und mehr
18
26
39
50
52
Gesamt
33
1
2
3
5
8
50
45
32
15
7
3
36
Quelle: DIHK-Befragung, Herbst 2004
Telearbeit bieten erst acht Prozent der Unternehmen in Deutschland an. In Dienstleistungsbetrieben
(12 Prozent) und Industrieunternehmen (9 Prozent) ist die Telearbeit am weitesten verbreitet.
Spitzenreiter sind das Versicherungsgewerbe (59 %) und Softwareunternehmen (39 %). Im Handel und auf dem Bau spielt Telearbeit nur eine geringe bzw. gar keine Rolle (4 bzw. 1 Prozent).
Allerdings ist ein eindeutiger Trend nach oben festzustellen: Mit Ausnahme der Bauwirtschaft hat
sich der Anteil der Unternehmen, die Telearbeitsplätze anbieten, in allen Wirtschaftszweigen im
Vergleich zum Jahr 2000 jeweils mehr als verdoppelt.
Bezogen auf die Unternehmensgrößenklassen wurde deutlich, dass Telearbeit in Großunternehmen am weitesten verbreitet ist: Gut jeder vierte Großbetrieb mit mehr als 1000 Beschäftigten
bietet Telearbeit an. Aber auch jedes fünfzehnte Kleinstunternehmen mit weniger als 10 Beschäftigten praktiziert Telearbeit.
26
Im
internationalen
Vergleich
nimmt Deutschland bei der
Verbreitung von Telearbeit eine
mittlere Position ein: Etwa 17
Prozent
der
Erwerbstätigen
waren
im
Jahr
2002
in
Deutschland telebeschäftigt, weit
mehr als in den südeuropäischen
Ländern, in denen nur 3,4
Prozent (Portugal) oder 4,9
Prozent
(Spanien)
der
Erwerbstätigen
Telearbeiter
waren. Spitzenreiter bei der
Telearbeit sind nach wie vor die
Niederlande, die USA und die
skandinavischen
Länder,
in
denen jeder fünfte Erwerbstätige
(Dänemark, Finnland) oder sogar
jeder vierte (Niederlande, USA)
telebeschäftigt ist.
Quelle: Kordey 2002, S. 8
2.33 Elternförderung, Qualifizierung und Kontakt während der Elternzeit
Viele Unternehmen untermauern nicht nur in ihren Betriebsvereinbarungen, sondern auch in ihren
Unternehmensleitlinien und Leitbildern, dass sie ihre Beschäftigten, die Väter oder Mütter sind,
bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf unterstützen wollen. Sie bieten ihnen Instrumente und
Maßnahmen an, die es ihnen ermöglichen, beide Bereiche so gut wie möglich zu vereinbaren.
Beispielsweise heißt es in dem Manteltarifvertrag des Privaten Bankgewerbes von 1989 (in der
Fassung vom 25.01.2000) in § 9 a Chancengleichheit, Familie und Beruf: „Die Tarifparteien sind
gemeinsam der Auffassung, durch eine Sicherung der Chancengleichheit von Männern und Frauen und eine Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf in den Betrieben zur Förderung der Berufstätigkeit und der beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten insbesondere von Frauen
beizutragen....“
Beispiele aus Betriebsvereinbarungen:
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG, Betriebsvereinbarung zur Förderung der Vereinbarkeit von
Beruf und Familie, seit 01.05.2004 in Kraft (ersetzt BV vom 17.04.2000)
Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat sind sich einig in dem Bestreben, die Vereinbarkeit von Beruf und
Familie im Unternehmen weiter zu verbessern. Sie wollen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter dabei unterstützen, berufliche und familiäre Interessen leichter miteinander zu vereinbaren....
Deutsche Bank AG, Betriebsvereinbarung „Beruf und Familie“, 27.11.2003
Kundenfokus, Teamwork, Innovation, Leistung und Vertrauen sind die Werte der Deutschen Bank. Unser
Arbeitsumfeld ist von einer zunehmenden Vielfalt unserer Belegschaft geprägt. Dazu gehört auch, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (im Folgenden Mitarbeiter genannt) mit Familien Arbeitsbedingungen zu bieten, die
mit ihrem Engagement für die Familie zu vereinbaren sind, denn Mitarbeiter entwickeln gerade in ihrem
familiären Umfeld wichtige Kompetenzen, die sie optimal im Berufsleben einbringen und nutzen können.
Der Deutsche Bank Konzern will mit dieser Betriebsvereinbarung zur besseren Vereinbarkeit von Engagement im Beruf und der Familie beitragen. Das Unternehmen und der Konzernbetriebsrat sehen dabei
grundsätzlich alle Lebensformen und Arbeitsteilungsmodelle von Familien als sozial gleichwertig an. Für
27
eine erfolgreiche Vereinbarkeit von Beruf und Familie sind aber intensive Kontakte zwischen Mitarbeitern
2
und der Bank während Elternzeit und Erziehungsurlaub wichtig und eine frühzeitige Arbeitsaufnahme auch
in Form von flexiblen Arbeitsmodellen von Vorteil. Dies wird durch entsprechende Angebote im Konzern
unterstützt.
Die Kontaktpflege während der Elternzeit hat sich inzwischen nach Aussage von vielen Betriebsexperten zu einem ganz wichtigen Instrument entwickelt, um die Rückkehrquoten der Beschäftigten in Elternzeit zu erhöhen und um einer Dequalifizierung entgegenzuwirken. Viele Unternehmen
haben diesen Punkt daher mit verschiedenen konkreten Maßnahmen in ihre Betriebsvereinbarung
aufgenommen.
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG, Betriebsvereinbarung zur Förderung der Vereinbarkeit von Beruf
und Familie, seit 01.05.2004 in Kraft (ersetzt BV vom 17.04.2000)
Die Bank unterstützt den regelmäßigen Kontakt der Mitarbeiterin in der Elternzeit mit Kollegen und Führungskräften, z.B. durch Einladungen zu Mitarbeiterveranstaltungen und Betriebsausflügen. Die Verantwortung hierfür liegt bei der Führungskraft. Laufende Veränderungsprozesse in der Bank können so verständlicher und nachvollziehbarer werden. Damit erhält die Mitarbeiterin auch mehr Klarheit für die eigene berufliche Planung.
Regelmäßiger Kontakt während der Elternzeit
Gerade in Zeiten schneller personeller und betrieblicher Veränderungen ist der regelmäßige Kontakt zwischen Mitarbeitern in der Elternzeit und der Bank wichtig, um einen Wiedereinstieg zu erleichtern. Mitarbeiter in der Elternzeit haben einen Anspruch, alle neun Monate persönliche Planungsgespräche im Turnus mit
ihrem Vorgesetzten und ihrem zuständigen Personalbetreuer zu führen. Gegenstand dieser Gespräche soll
die Information über die neuesten Entwicklungen - insbesondere anstehende oder bereits erfolgte Vorgesetztenwechsel bzw. Wechsel im Personalbetreuungsbereich -, zeitliche und inhaltliche Perspektiven für
den Wiedereinstieg während und nach der Elternzeit sowie Vertretungs- oder Weiterbildungsmöglichkeiten
sein. Das Führen der Gespräche ist in der Personalakte zu dokumentieren. Zu Informationsveranstaltungen
und Abteilungstreffen sind die Mitarbeiter in der Elternzeit regelmäßig einzuladen. Die Teilnahme an solchen Veranstaltungen wird nicht als Arbeitszeit vergütet und eventuell anfallende Kosten für die Anreise
sind vom Mitarbeiter zu tragen. Mitarbeiter sind aber bei der Teilnahme und Anreise gegen Unfälle versichert. Mitarbeiter in der Elternzeit erhalten - soweit die technischen Voraussetzungen gegeben sind - auf
Wunsch Zugang zu db-network. Mitarbeiter in der Elternzeit werden in den entsprechenden Personalstatistiken und –besetzungsplänen weiter geführt.
Um den beruflichen Wiedereinstieg nach der Elternzeit zu befördern und zu erleichtern, ist es
sinnvoll, die Qualifikationen der „Elternzeitler“ regelmäßig zu „aktualisieren“, um ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten und/oder zu verbessern. Knapp sechs Prozent (5,9 %) der Unternehmen in Deutschland bieten ihren Beschäftigten während der Elternzeit Weiterbildungsmaßnahmen an (Flüter-Hoffmann/Solbrig 2003, 41). Eine Befragung von 2000 Beschäftigten mit Kindern
oder pflegebedürftigen Angehörigen durch TNS Emnid im Auftrag des Bundesfamilienministeriums und des Deutschen Gewerkschaftsbundes ergab, dass sich etwa drei Viertel der Befragten
(74 %) Qualifizierungsangebote wünschten, aber nur 17 Prozent von ihnen solche in Anspruch
nehmen konnten (BMFSFJ 2004, 35f.).
Die meisten Großunternehmen, aber zunehmend auch bereits einige kleine und mittlere Unternehmen, bieten ihren Beschäftigten sowohl Qualifizierungen als auch Vertretungseinsätze während der Elternzeit an. DaimlerChrysler hat beispielsweise in der neuen Betriebsvereinbarung zur
Familienzeit (gültig ab 1.1.2002) eine kontinuierliche berufliche Entwicklung der Beschäftigten
während der Familienzeit durch Qualifizierungen und Vertretungs- oder Projekteinsätze verankert.
2
Aus Gründen der Lesbarkeit ist mit dem Begriff „Elternzeit“ sowohl die gesetzliche als auch die verlängerte
Elternzeit aufgrund dieser BV sowie der gesetzliche und der verlängerte Erziehungsurlaub gemeint.
28
Führungskräfte bieten den Mitarbeitern Vertretungs- oder Projekteinsätze oder Qualifizierungsmaßnahmen an; die Beschäftigten arbeiten während der Familienzeit mindestens 100 Stunden
pro Jahr in solchen Einsätzen.
Beispiele aus Betriebsvereinbarungen
Erhalt und Anpassung der beruflichen Qualifikation vor und während der Elternzeit
Die Bank fördert den Erhalt und die Weiterentwicklung der beruflichen Qualifikation während der Elternzeit,
um den Wiedereinstieg für beide Seiten zu erleichtern. Verantwortlicher Ansprechpartner für die Mitarbeiterin ist die zuständige Führungskraft. Die Mitarbeiterin wird sich während der Elternzeit im Rahmen ihrer
persönlichen und familiären Möglichkeiten ihrerseits bemühen, ihre berufliche Qualifikation zu erhalten bzw.
weiterzuentwickeln.
Die Teilnahmemöglichkeit an Personalentwicklungsmaßnahmen vor Beginn der Elternzeit, insbesondere
auch an Seminaren, soll aufrechterhalten werden, sofern die Mitarbeiterin das erworbene Know-how voraussichtlich mindestens drei Monate umsetzt. Dies gilt vor allem für die Maßnahmen, die bereits vor der
Schwangerschaft vereinbart wurden.
Die Bank beteiligt sich an den Kosten für überbetriebliche Bildungsmaßnahmen während der Elternzeit
analog den Regelungen für Mitarbeiter im aktiven Arbeitsverhältnis. Die Kostenerstattung erfolgt nach Beendigung der Elternzeit und Wiederaufnahme des aktiven Arbeitsverhältnisses. Gefördert werden derzeit z.
B. Bankakademie und Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie. Die jeweils aktuellen Regelungen können
dem Intranet der Bank entnommen werden.
Qualifikation während der Elternzeit
Mitarbeiter können während der Elternzeit mit ihrem Vorgesetzten Weiterentwicklungsmaßnahmen in Hinblick auf die Wiederaufnahme in den jeweiligen Einsatzbereich vereinbaren.
Die Seminar- und Reisekosten übernimmt der jeweilige Geschäftsbereich. Mitarbeiter, die während der
Elternzeit in keinem aktiven Arbeitsverhältnis stehen, erhalten für die darauf verwendete Zeit kein Arbeitsentgelt. Mitarbeiter sind aber bei der Teilnahme und während An- und Abreise gegen Unfälle versichert.
Kurzfristige Vertretungseinsätze während der Elternzeit (beispielsweise Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen) sichern nicht nur den ständigen Kontakt zum Unternehmen, sondern wirken auch
einer Dequalifizierung der Beschäftigten entgegen. Manche Unternehmen haben inzwischen sogar einen regelrechten Vertretungspool für die „Elternzeitler“ aus allen Abteilungen des Unternehmens aufgebaut.
Befristete Tätigkeiten während der gesetzlichen Elternzeit
Die Bank ist bestrebt, die Mitarbeiterin dabei zu unterstützen, den Kontakt zur Bank zu halten und durch
das Angebot von Aushilfstätigkeiten, Urlaubsvertretungen, Projektarbeiten, Referententätigkeiten, etc. im
Rahmen von befristeten Arbeitseinsätzen zu fördern. Neben Führungskraft und HR-Direktbetreuung steht
hierfür auch die HVB TransFair als Ansprechpartner zur Verfügung.
Vor zeitlich befristeten Neueinstellungen oder der Inanspruchnahme von Zeitarbeitsfirmen sind Mitarbeiter in der
Elternzeit, die dem jeweiligen Einsatzbereich angehören, auf ihr Interesse an der Übernahme von Aushilfstätigkeiten anzusprechen.
29
2.34 Kinderbetreuung
Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes gab es Ende 2002 in Deutschland knapp 3,1 Millionen Betreuungsplätze. Im Vergleich zum Jahr 1998 stieg die Zahl der Kinderkrippen um 15 Prozent auf 798 im Dezember 2002. Dagegen sank die Zahl der Kindergärten und Horte um jeweils 8
Prozent (auf 27.800 bzw. 3.500).
Ende 2002 standen insgesamt 190 400 Plätze für Krippenkinder zur Verfügung. Rein rechnerisch
wurden damit für 1 000 Kinder im Alter bis zu drei Jahren 85 Plätze angeboten (Statistisches Bundesamt 2004, 27). Für Kindergartenkinder waren 2,51 Millionen Plätze vorhanden. Dies entspricht
einer Platz-Kind-Relation von 90 Prozent. Die Zahl der Ganztagsplätze für Kindergartenkinder hat
sich gegenüber 1998 um 25 Prozent auf 914 000 erhöht. Damit stieg die Platz-Kind-Relation von
26 Prozent auf 33 Prozent Ende 2002 (Statistisches Bundesamt 2004, 31). Für Schulkinder standen 398.400 Hortplätze zur Verfügung. Die Platz-Kind-Relation entspricht hier 9 Prozent (Statistisches Bundesamt 2004, 35).
Tabelle: Kinderbetreuung: Platz-Kind-Relation Ende 2002
Krippenkinder (0-3 Jahre) Kindergartenkinder (3-6,5 Hortkinder (6,5-11 Jahre)
Jahre)
West
3
88
5
Ost
37
105
41
Gesamtdeutschland
8,5
90
9
Quelle: Statistisches Bundesamt 2004
Tabelle: Ganztageskinderbetreuung: Platz-Kind-Relation Ende 2002
Krippenkinder (0-3 Jahre) Kindergartenkinder (3-6,5 Hortkinder (6,5-11 Jahre)
Jahre)
West
2
21
4
Ost
36
103
29
Gesamtdeutschland
8
33
7
Quelle: Statistisches Bundesamt 2004
Aufgrund der unzureichenden Kinderbetreuungsinfrastruktur unterstützen viele Unternehmen ihre
Beschäftigten bei der Betreuung ihrer Kinder in unterschiedlichen Formen: durch eigene Betriebskindergärten und –krippen, durch Anmieten von Belegplätzen, durch Unterstützung von Elterninitiativen ihrer Beschäftigten, durch Mutter-Kind-Zimmer, durch Vermittlung von Tagesmüttern.
Beispiele aus Betriebsvereinbarungen
Bayerische Hypo- und Vereinsbank AG, Betriebsvereinbarung zur Förderung der Vereinbarkeit
von Beruf und Familie, seit 01.05.2004 in Kraft (ersetzt BV vom 17.04.2000)
Kinderbetreuung
Die Bank unterstützt ihre Mitarbeiterinnen bei der Suche nach einer geeigneten Kinderbetreuung. Sie
arbeitet zur Zeit mit einem externen Dienstleistungsunternehmen zusammen, das bundesweit Beratungs- und Vermittlungsdienste rund um die Kinderbetreuung anbietet. Die Vermittlung ist für die Mitarbeiterinnen derzeit überwiegend kostenfrei. Zudem unterstützt die Bank derzeit eine betriebsnahe
private Elterninitiative in finanzieller Hinsicht.
Kinderbetreuung
Die Bank engagiert sich im Bereich der Kinderbetreuung, um die Vereinbarkeit von Beruf und Familie
zu erleichtern. Mit Unterstützung des Familienservices können Mitarbeiter Dienstleistungen wie die
Vermittlung individueller Kinderbetreuungsmöglichkeiten (z. B. Tagesmütter, Kinderfrauen, Krippenplätze oder Notbetreuung) in Anspruch nehmen. Daneben fördert die Bank auch die Kinderbetreuung
durch den Unterhalt eigener Betriebskindergärten in Frankfurt, Eschborn und Leipzig. Sollten plötzlich
Notsituationen bei der Kinderbetreuung auftreten - etwa eine schwere Erkrankung oder Tod des die
30
Kinder betreuenden Elternteils - können sich die Betroffenen oder deren Vorgesetzte direkt an Personalbetreuer und Betriebsräte wenden. Diese unterstützen in Zusammenarbeit mit dem Familienservice die Suche nach Hilfen bei der Betreuung.
Betriebskindergärten haben in Deutschland eine über hundertjährige Tradition. Einer der ersten
wurde von der Großindustriellengattin Marie Johanna Hoesch in Dortmund gegründet. Zum Jahresende 2002 gab es nach Angaben des Statistischen Bundesamtes 272 Kinderbetreuungeinrichtungen in Betrieben. Das waren 22,1 Prozent weniger als im Jahr 1998 (Statistisches Bundesamt
2004, 14). Dieser Rückgang liegt unter anderem darin begründet, dass viele Betriebskindergärten
und -krippen in Elterninitiativen umgewandelt werden. Daher sind unter den 3.195 Kindertageseinrichtungen von Elterninitiativen auch zahlreiche Betriebskindergärten und -krippen. Darüber hinaus sind viele Betriebskindergärten und Betriebskinderkrippen inzwischen in die Trägerschaft von
Caritas, Diakonie, Arbeiterwohlfahrt oder anderen Jugendhilfeträgern übergegangen. Die genaue
Zahl der Betriebskindergärten und –kinderkrippen lässt sich daher nicht ermitteln.
Beispiel Deutsche Bank: Sie bietet ihren Beschäftigten verschiedene Formen der Unterstützung
bei der Kinderbetreuung an: Mit Hilfe des Familienservice können Mitarbeiter der Bank Dienstleistungen wie die Vermittlung individueller Kinderbetreuungsmöglichkeiten (z. B. Tagesmütter, Kinderfrauen, Krippenplätze oder Notbetreuung) in Anspruch nehmen. Daneben fördert die Bank
auch die Kinderbetreuung durch den Unterhalt eigener Betriebskindergärten in Frankfurt, Eschborn und Leipzig.
Nach der repräsentativen Unternehmensbefragung „Monitor Familienfreundlichkeit“ des Instituts
der deutschen Wirtschaft Köln sah die betriebliche Kinderbetreuung im Jahr 2003 folgendermaßen aus:
•
1,9 Prozent aller Unternehmen haben eigene Betriebskindergärten
•
1,8 Prozent aller Unternehmen haben eigene Betriebskinderkrippen
•
1,4 Prozent aller Unternehmen mieten Belegplätze in Kindergärten/-krippen an
•
1,0 Prozent aller Unternehmen bieten einen Tagesmütterservice an
(Flüter-Hoffmann/Solbrig 2003, 41).
2.35 Angehörigenbetreuung
Nach Angaben des Statistischen Bundesamtes waren im Jahr 2003 etwa 2,08 Mill. Menschen in
Deutschland pflegebedürftig im Sinne des Pflegeversicherungsgesetzes. 1,44 Millionen von ihnen
wurden zu Hause gepflegt, durch ambulante Pflegedienste (450.000) und durch Angehörige
(987.000). Für die Personen, die diese knapp eine Million Pflegebedürftigen versorgen, ist eine
Berufstätigkeit höchstens eingeschränkt, meist aber gar nicht möglich.
Für die Betreuung von pflegebedürftigen Angehörigen gewähren einige Branchen zwischen einem
Tag und zwei Tagen bezahlte Freistellung von der Arbeit und darüber hinaus bis zu einem Jahr
unbezahlten Urlaub. Der IBM-Haustarifvertrag „Beruf und Familie“ bietet den Beschäftigten, die
die Pflege persönlich übernehmen möchten, die Regelung, eine Pflegezeit für eine befristete Zeit
von mindestens vier bis maximal 36 Monaten in Anspruch zu nehmen. Die Betriebsvereinbarung
von Bosch zur Pflege von Angehörigen hat ebenfalls die Höchstdauer für einen unbezahlten Urlaub zur Pflege von Angehörigen auf drei Jahre festgelegt. Allerdings kann in Härtefällen die Zeit
um zwei Jahre verlängert werden.
31
Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU), die keiner Tarifbindung unterliegen und auch keine
Betriebsvereinbarung haben, unterstützen dennoch ihre Beschäftigten, wenn Angehörige plötzlich
krank werden und Betreuung benötigen, damit sie nicht alle Urlaubstage dafür aufbrauchen müssen. Diese Unternehmen gewähren je nach Einzelfall einige Tage unbezahlten Sonderurlaub pro
Jahr. Sie verdeutlichen durch eine gezielte Informationspolitik, dass dieser unbezahlte Sonderurlaub aus familienbedingten Gründen nicht als Freizeit gewährt wird, sondern eine Freistellung für
Familienarbeit ist.
Beispiel aus einer Betriebsvereinbarung
Betreuung älterer oder behinderter Angehöriger
Die Bank unterstützt Mitarbeiterinnen mit hilfebedürftigen Familienmitgliedern im Bereich der Beratung und
Vermittlung von Betreuungsmöglichkeiten. Sie arbeitet derzeit mit einem externen Dienstleistungsunternehmen zusammen, das diese Dienste bundesweit anbietet. Diese Vermittlungen sind für Mitarbeiter zurzeit kostenfrei. Die Bank behält sich vor, die Mittelverwendung in beiden Punkten zu gegebener Zeit gemeinsam mit dem Gesamtbetriebsrat zu überprüfen und ggf. zu ändern.
Exkurs: Pflegekarenz in Österreich
80 Prozent der Pflegebedürftigen in Österreich werden im familiären Umfeld gepflegt. Seit dem 1.
Juli 2002 bietet die so genannte „Familienhospizkarenz“ nach dem ArbeitsvertragsAnpassungsrecht (AVRAG) die Möglichkeit, in Karenz zu gehen, um sterbende Angehörige oder
schwerst erkrankte Kinder zu betreuen. Kündigungsschutz und Krankenversicherung bleiben erhalten: Der Arbeitnehmer hat die Möglichkeit, seine Normalarbeitszeit zu verringern, die Lage
seiner Normalarbeitszeit zu verändern oder sich (ohne Entgelt) gänzlich freistellen zu lassen (in
Härtefällen kann er dann vom Bundessozialministerium Geldleistungen aus dem Familienlastenausgleichsfonds erhalten – zusätzlich zum Pflegegeld). Die Familienhospizkarenz dauert maximal
drei Monate, eine Verlängerung auf sechs Monate ist zulässig.
32
2.36 Einsatz von erworbenen Familienkompetenzen im Betrieb
Nachdem jahrelang über die Gefahren der Dequalifizierung während der Elternzeit diskutiert wurde, ist in der letzten Zeit auch die Frage des Zugewinns (und nicht nur des Verlusts) von Kompetenzen durch die Elternzeit in den Blickpunkt geraten. Die Verwertung von Familienkompetenzen
wird inzwischen verstärkt als Potenzial einer innovativen Personalentwicklung verstanden.
Familienkompetenzen sind Qualifikationen, die durch die Arbeit in der Familie erworben und in der
Arbeitswelt eingesetzt und verwertet werden können. Es gibt einige überfachliche Qualifikationen,
die sowohl bei der Erwerbsarbeit als
auch bei der Familienarbeit wichtig
sind:
Zeitmanagement,
Zielorientierung, Empathievermögen,
Entscheidungsfreudigkeit,
Konfliktfähigkeit
oder
Durchsetzungsvermögen.
Als
typische
Familienkompetenzen gelten in der
Regel Planungs- und Organisationsvermögen, soziale Fähigkeiten,
Verantwortungsbewusstsein, Flexibilität und Teamfähigkeit. Die Familie ist
also auch ein Lernort für berufliche
Qualifikationen. Familienarbeit fördert
Schlüsselqualifikationen
und
Führungsverhalten.
Grafik: Beispiel für die Anwendung des Kompetenzprofils in der betrieblichen
Personalarbeit: Abgleich des betrieblichen Anfordrungsprofils mit dem individuellen Kompetenzprofil. Quelle: www.kifas.org
Obwohl gerade die Familienkompetenzen in der Arbeitswelt zunehmend an Bedeutung gewinnen,
werden sie noch zu wenig berücksichtigt, meist nur bei hauswirtschaftlichen und sozialpädagogischen Ausbildungen wie Erzieherin, Hauswirtschafterin oder Altenpflegerin.
Auch bei der Entwicklung von Anforderungsprofilen für Arbeitsplätze könnten Familienkompetenzen viel stärker berücksichtigt werden. Ein Instrument, um Familienkompetenzen zu definieren
und Bewertungsmerkmale festzulegen, ist die Kompetenzbilanz. Damit können die in informellen
Kontexten erworbenenen Fähigkeiten erkannt und als Leistungspotenziale für die Beschäftigten
und die Unternehmen erschlossen werden. Die Kompetenzbilanz ist aber nicht nur ein Instrument
zur Selbsteinschätzung, sondern auch zur beruflichen Weiterentwicklung. Fast 40 Schlüsselqualifikationen in den Bereichen Selbstorganisation, Verantwortungsbewusstsein, Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit, Belastbarkeit, Interkulturelles Handeln, Flexibilität, Organisationsfähigkeit
und Führungsfähigkeit werden bilanziert.
Auch die Bundesagentur für Arbeit hat inzwischen Seminarangebote entwickelt, mit denen sie
Berufsrückkehrerinnen nach längerer Pause den Weg zurück ins Arbeitsleben erleichtern möchte.
Dabei ist die Kompetenzbilanz ein wichtiger Baustein. Die Frauen sollen lernen, wie sie ihre im
Familienleben erworbenen sozialen Kompetenzen für den beruflichen Werdegang nutzen können.
Die Einschätzung der Familienpause als „Lücke im Lebenslauf“ soll verändert werden, indem die
Frauen erkennen und darstellen können, welche wertvollen Erfahrungen sie in dieser Zeit gemacht und welche besonderen Fähigkeiten sie erlernt haben. In Einzel- und Gruppengesprächen
erarbeiten die Seminarteilnehmerinnen den so genannten Kompetenzpass. Dies ist ein Zertifikat,
das formelle und informelle Kompetenzen dokumentiert und den (lebenslangen) Lernprozess
33
sichtbar macht. Die Unternehmen erhalten mit dem Kompetenzpass der (künftigen) Beschäftigten
die Chance, personale Ressourcen
gezielter
zu
nutzen
und
weiterzuentwickeln.
Das Deutsche Jugendinstitut hat in
den 90er Jahren in Anlehnung an
das französische Vorbild der „bilan
des compétences“ die so genannte
Familienkompetenzbilanz
entwickelt. Mit der Familienkompetenzbilanz sollte das noch
weitgehend
brach
liegende
Potenzial von Kompetenzen aus
der
Familienarbeit
für
die
betriebliche Personalpolitik nutzbar
gemacht werden und praxistaugliche Instrumente und Methoden zur Erfassung und Bewertung
entwickelt werden (vgl. Erler /Nußhardt 2000, 6).
Quelle: Frank, Irmgard, 2003
34
2.37 Beispiel DekaBank – Familienfreundliche Arbeitswelt
Bei der DekaBank im Konzern Inland waren am 30.09.2006 3.010 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. 42,1 Prozent der Beschäftigten waren Frauen. Die Teilzeitquote stieg im Vergleich
zum Vorjahresultimo um 0,4 Prozentpunkte auf 10,2 Prozent.
Die DekaBank hat sich die Verbesserung der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bewusst zum
Ziel gesetzt. Als wichtigste familienfreundliche Maßnahmen bietet die DekaBank Gleitzeit ohne
Kernzeit, flexibel handhabbare Teilzeitoptionen sowie alternierende und mobile Telearbeit an. Die
Konzepte „Vertrauensarbeitszeit“ und „Arbeitszeitkonten“ werden gegenwärtig geprüft.
Ein weiterer wesentlicher Schwerpunkt der familienfreundlichen Maßnahmen ist die Unterstützung
bei der Kinderbetreuung in Kooperation mit dem pme Familienservice, einem privaten
Dienstleister rund um das Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Die DekaBank hat 20 Regelkrippenplätze über den Familienservice belegt. Die mögliche Betreuungszeit liegt zwischen 7
Uhr morgens und 19 Uhr abends. Auch für einen Notfall ist gesorgt: Wenn die reguläre Kinderbetreuungsmöglichkeit wegfällt und der „Betreuungsnotstand“ so groß wird, dass die Mitarbeiter
deshalb nicht zur Arbeit kommen, ist es sinnvoller, das Angebot des Notfallkindergartens „Kids &
Co.“ des Familienservice wahrzunehmen. Bis zu fünf Betreuungstage pro Jahr sind kostenfrei.
Dass familiäre Belastungen sich stärker als bisher angenommen auf die Arbeitssituation und die
Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirken können, fand die DekaBank durch eine Studie heraus,
die sie im Jahr 2003 bei dem WorkLife-Institut in Auftrag gab. Seitdem bietet die DekaBank das
vom WorkLife-Institut entwickelte „Positive Erziehungs-Programm“ (PEP4Kids) als Elterntraining
an und hat damit gute Erfahrungen gemacht: Die Eltern zeigten eine höhere Leistungsfähigkeit
und geringere Fehlzeiten. Eltern mit Kindern zwischen zwei und zwölf Jahren lernen, mit dem
Problemverhalten ihrer Kinder und mit Risikosituationen im Erziehungsalltag umzugehen. Ein
zusätzliches Telefoncoaching nach dem Elterntraining sowie zusätzliche Elterntreffs festigen das
Gelernte.
35
Seit dem 21. Juni 2005 gehört der DekaBank-Konzern zu den 245 Unternehmen und Institutionen
in Deutschland, die das Grundzertifikat des "audit berufundfamilie®" der Hertie-Stiftung überreicht
bekommen haben. Die DekaBank verbindet mit der Auditierung einen weiteren Ausbau der familienfreundlichen Personalpolitik und dadurch eine höhere Mitarbeitermotivation und Mitarbeiterbindung an das Unternehmen. Langfristig soll dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens
gestärkt und das Personalmarketing verbessert werden. Als künftige Maßnahmen sind geplant:
• Erhöhen der Teilzeitquote
• Optimieren der Umsetzung von Telearbeit
• Verstärkung der internen Kommunikation über das Thema „Vereinbarkeit von Familie und
Beruf“
• Verbesserung der Informationen über flexible Arbeitszeiten
• Ausbau der Kinderbetreuung
36
2.4 Demographietools
2.41 Altersstrukturanalyse
Die Altersstrukturanalyse will systematisch gegenwärtige und künftige betriebliche Personalprobleme erkennen, die auf die Alters- und Qualifikationsstruktur der Belegschaft zurückzuführen sind.
Da der Erfolg eines Unternehmens sehr stark von der Belegschaft und ihrer Qualifikation abhängt,
können der Verlust von Erfahrungswissen und längere Qualifikationslücken in einer oder mehreren Abteilungen zu ernsthaften Problemen bei der Abwicklung aller Geschäftsprozesse führen.
Bei der Altersstrukturanalyse werden die Daten der aktuellen Belegschaft zu Berufserfahrung und
Qualifikationsstruktur um jeweils zehn Jahre fortgeschrieben, so dass demographiebedingte
Schwachstellen oder gar Risiken unmittelbar ersichtlich werden, wie Rekrutierungsprobleme,
Fluktuationsprobleme, Probleme der Arbeitsfähigkeit:
• Wer wird wann in Rente gehen?
Wann muss die Nachfolgeplanung für
wen erfolgen?
• Für welche Tätigkeiten stehen in
absehbarer
Zeit
keine
Nachwuchskräfte mehr zur Verfügung?
• Wie sieht die Ausbildungssituation in
diesem Bereich aus? Wie kann der
Personalaufbau erfolgen?
• Welche Stellen können leicht/schwer
neu besetzt werden (extern/intern)?
• Welche Personen werden auf der
entsprechenden Stelle wie lange
arbeitsfähig sein oder müssen
versetzt werden?
Quelle: BMBF, Demowerkzeuge
Die Altersstrukturanalyse ist ein Baustein zur Analyse und Projektion des Alters- und Qualifikationsstandes des Personals zu bestimmten
Zeitpunkten. Unter Berücksichtigung
der rechtlichen Rahmenbedingungen
und nach der Analyse des
Unternehmensumfeldes und einer
Potenzialanalyse
des
Personals
können entsprechende personalpolitische Maßnahmen beim Lebenslangen Lernen, bei der betrieblichen
Gesundheitspolitik, der alter(n)sgerechten Arbeitsplatzgestaltung und
dem Wissensmanagement geplant
werden.
Grafik: Altersstrukturanalyse als Instrument einer innovationsfördernden Personalpolitik.
Quelle: www.alternde-Beleschaften.de, Projekt der FH Münster von Mai 2003 bis Dezember 2004.
37
Grafik: Köchling, Betriebliche Zukunftsbewältigung mit der Altersstrukturanalyse. Quelle: www.Arbeit-Alter-Qualifizierung.de
Beispiel Vorgehensweise:
• Welchen Personalbestand benötigt das Unternehmen im Jahr 2015?
• Für welche Bereiche ist dies heute bereits absehbar, für welche nicht? Mit welchem Bestand (alternativen Beständen mit/ohne Wachstum) kann ein Szenario oder auch mehrere
Szenarien erarbeitet werden?
• Mit welchen Personalabgängen muss das Unternehmen bis 2015 rechnen? Welche sind
vorhersehbar (Verrentung, Altersteilzeit), welche nicht (Wechsel, Fluktuation)
• Welche Steuerungsmöglichkeiten hat das Unternehmen? Zur Verbesserung der Unternehmensbindung? Steuerung der Inanspruchnahme der Altersteilzeit?
• Welche Personalzugänge kann das Unternehmen bis 2015 planen? Welche Wege: Erstausbildung mit Übernahme? Neueinstellungen?
• Welche Altersgruppen sind für Neueinstellungen vorgesehen? Gibt es Alternativen?
• Wie kann das Unternehmen eine gute Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten erreichen (Qualifikation, Motivation, Gesundheit)?
• Wann muss das Unternehmen welche Maßnahmen ergreifen, damit es 2015 nicht bereits
zu spät ist, sondern damit sich bis 2015 erkennbare Erfolge zeigen?
Ergebnisse:
• Künftiger Personalbestand und Personalstruktur (Alter und Qualifikation)
• Arbeitsfähigkeit der Belegschaft
• Planung und Umsetzung zu verschiedenen Zeitpunkten
• Konsequenzen für Personalarbeit
Grafik: Köchling, Betriebliche Zukunftsbewältigung mit der Altersstrukturanalyse. Quelle: www.Arbeit-Alter-Qualifizierung.de
38
2.42 Work Ability Index
Der Work Ability Index (WAI), auch Arbeitsfähigkeitsindex oder Arbeitsbewältigungsindex genannt) ist ein Fragebogen, mit dem die Arbeitsfähigkeit von Beschäftigten, also ihre Fähigkeit, die
Anforderungen des Arbeitsplatzes zu bewältigen, erfasst wird. Der WAI wurde von dem finnischen
Arbeitsmediziner und Arbeitswissenschaftler Juhani Ilmarinen in den 1980er Jahren am Finnischen Institut für Arbeitsmedizin (FIOH – Finnish Institute for Occupational Health) in Helsinki
entwickelt und ist ein Hilfsmittel zur Analyse, aber auch zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit der
Beschäftigten. Die Beschäftigten schätzen ihre eigene Arbeitsfähigkeit mittels eines Fragebogens
ein, und dann prüft das Unternehmen, mit welchen Maßnahmen die Arbeitsfähigkeit verbessert
werden kann. Hiervon profitieren beide Seiten – denn das Unternehmen erhält die Arbeitsfähigkeit, die Motivation und Produktivität des Beschäftigten, und der Beschäftigte selbst wird nicht
über-, aber auch nicht unterfordert. Wesentlichen Einfluss auf die Beschäftigungsfähigkeit haben
die Faktoren
• Gesundheitszustand
• Ausbildung und Qualifikation
• Berufliche Kompetenz
• Motivation
• Arbeitszufriedenheit
• Arbeitsanforderungen
• psychosoziale Rahmenbedingungen.
Alle Faktoren sind einerseits Ressourcen, aus denen die Beschäftigten und das Unternehmen
schöpfen können. Gleichzeitig bergen sie aber auch Risiken, wenn es zwischen ihnen zu einem
Ungleichgewicht kommt: wenn beispielsweise Qualifikation und Arbeitsanforderungen nicht übereinstimmen.
Die auf Basis der WAI-Erhebung beschlossenen Präventionsmaßnahmen werden am besten zwischen Unternehmensleitung, Betriebsarzt (soweit vorhanden) und Arbeitnehmervertretung sowie
dem Beschäftigten selbst abgestimmt. Dieses Verfahren zum Erhalt und der Förderung der Arbeitsfähigkeit hat sich bewährt.
Der Arbeitsfähigkeitsindex besteht aus sieben so genannten WAI-Dimensionen (Items), die mit
Punkten bewertet werden. Insgesamt 11 Fragen beantworten die Beschäftigten (vgl. auch das auf
Initiative der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin im Jahr 2004 gebildete nationale
WAI-Netzwerk - www.arbeitsfaehigkeit.net -)
WAI 1. Derzeitige Arbeitsfähigkeit im Vergleich zu der besten, je erreichten Arbeitsfähigkeit
Wenn Sie Ihre beste, je erreichte Arbeitsfähigkeit mit 10 Punkten bewerten: Wie viele Punkte würden Sie dann für Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit geben?
WAI 2. Arbeitsfähigkeit in Bezug auf die aktuellen Arbeitsanforderungen
Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Relation zu den körperlichen Arbeitsanforderungen ein?
Wie schätzen Sie Ihre derzeitige Arbeitsfähigkeit in Relation zu den psychischen Arbeitsanforderungen ein?
WAI 3. Anzahl der aktuellen, vom Arzt diagnostizierten Krankheiten
(Langversion = 50, Kurzversion = 13 Krankheiten/ Krankheitsgruppen)
WAI 4. Geschätzte Beeinträchtigung der Arbeitsleistung durch die Krankheiten
Behindert Sie derzeit eine Erkrankung oder Verletzung bei der Arbeit?
WAI 5. Krankenstand im vergangenen Jahr
(Anzahl Tage)
WAI 6. Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit in zwei Jahren
Glauben Sie, dass Sie, ausgehend von Ihrem jetzigen Gesundheitszustand, Ihre derzeitige Arbeit
auch in den nächsten zwei Jahren ausüben können?
39
WAI 7. Mentale Ressourcen / Psychische Leistungsreserven
Haben Sie in der letzten Zeit Ihre täglichen Aufgaben mit Freude erledigt?
Waren Sie in letzter Zeit aktiv und rege?
Waren Sie in der letzten Zeit zuversichtlich, was die Zukunft betrifft?
Je nach erreichter Punktzahl wird die Beschäftigungsfähigkeit als sehr gut, gut, mäßig oder
schlecht bewertet.
Ilmarinen und sein Team am Finnischen Institut für Arbeitsmedizin haben in verschiedenen Studien nachgewiesen, dass die Stärkung der Beschäftigungsfähigkeit mit dem Work Ability Index
nicht nur die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen stärkt, sondern auch die Volkswirtschaft
ingesamt: durch eine geringere Belastung der Sozialversicherungssysteme (Krankenkassen,
Pflegekassen, Rentenkassen) sowie höhere Erwerbstätigenquoten.
Grafik: Ahonen 1995, Quelle: www.ttl.fi
40
2.43 Lebenslanges Lernen, Lernen im Prozess der Arbeit
Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) propagiert „Lebenslanges
Lernen zum Erhalt von Employability“. Qualifikationen („skills and competences“) werden als entscheidende Faktoren für optimale Aufgabenerfüllung und hohe betriebliche Produktivität gewertet. Qualifikationen
sind darüber hinaus aber vor allem wichtig für die Beschäftigungsfähigkeit des Einzelnen und seine Teilhabe am Arbeitsmarkt; für die Höhe seines Einkommens und ein geringeres Risiko, arbeitslos zu werden
oder eine erhöhte Chance für Arbeitslose, wieder Beschäftigung zu finden. Lebenslanges Lernen, vor
allem als informelles und selbstgesteuertes Lernen, braucht Unterstützung und Beratung. Dies gilt
sowohl hinsichtlich der Einstellungen und Fertigkeiten, die für solches Lernen notwendig sind, wie
auch bei der didaktischen Planung und Organisation von Lernprozessen aller Art.
Die neue Lernkultur des lebensbegleitenden Lernens wird durch gewandelte Funktionen der Weiterbildungsinstitutionen geprägt (Flüter-Hoffmann 2002, S. 264ff.) Neben ihrer Aufgabe, zusammenhängend strukturierte und professionell angeleitete Lernprozesse zu organisieren, müssen
die Bildungsträger zunehmend Zentrum für Lernen aller Art werden und Information und Beratung
in ihr Dienstleistungsanungsangebot aufnehmen. Die Losung heißt: vom Kursanbieter zum
Dienstleister rund um das formale, informelle und virtuelle Lernen. Die neue Lernkultur wird zudem geprägt von einer stärkeren Verlagerung der Lernverantwortlichkeit auf die Lernenden selbst.
Denn es ist die vorrangige Aufgabe des Arbeitnehmers, für den Erhalt und die Verbesserung der
eigenen Beschäftigungsfähigkeit zu sorgen. Diese stärkere Eigenverantwortlichkeit der Lernenden
für ihre Lernprozesse bringt auch ein verändertes Rollenverständnis der Dozenten mit sich: Sie
entwickeln sich vom „Lernstoffvermittler“ zum Coach und Förderer von Lernprozessen, zum Lernberater von Einzelnen und Lernbegleiter von Gruppen.
Nach der Weiterbildungserhebung der Wirtschaft, die das Institut der deutschen Wirtschaft Köln
im dreijährigen Turnus durchführt, ist das Lernen im Prozess der Arbeit in den Unternehmen weit
verbreitet: Knapp 93 Prozent der Unternehmen setzen dieses Instrument ein. Darunter fallen Unterweisungs- und Schulungsmaßnahmen am Arbeitsplatz durch Kollegen oder Vorgesetzte (90,1
Prozent) sowie das organisierte Einarbeiten und Anlernen (66,4 Prozent). Diese Form der Mitarbeiterbildung ist deshalb so weit verbreitet, weil hierbei erprobte und bewährte Verfahren angewendet werden, die auf die jeweilige Ablauforganisation und
Arbeitsprozesse angestimmt sind. Immer häufiger wenden
die Unternehmen auch neue Formen des Lernens im
Prozess der Arbeit an: Coaching (Beratung und Schulung
durch einen Trainer am Arbeitsplatz), Jobrotation (systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb einer
Abteilung oder über die Abteilungsgrenzen hinweg),
Qualitätszirkel (regelmäßige Treffen von Beschäftigten aus
verschiedenen
Abteilungen
mit
dem
Ziel,
Verbesserungsmaßnahmen
zu
entwickeln
und
durchzuführen).
Darüber
hinaus
versuchen
viele
Unternehmen, eine lernförderliche Arbeitsumgebung zu
schaffen, um den Beschäftigten optimale Bedingungen für
ein Arbeiten und Lernen zu schaffen. Diese Unternehmen
entwickeln sich zu lernenden Organisationen.
Nach dem Berichtssystem Weiterbildung des BMBF praktizierten fast zwei Drittel der Erwerbstätigen (61 %) das „Lernen im Prozess der Arbeit“.
41
2.44 Personalrekrutierung
Nach Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) droht Deutschland
ein enormer Fachkräftemangel besonders in der Altersgruppe der 30- bis 50-Jährigen. Das Erwerbspersonenpotenzial dieser Altersgruppe
wird vom Jahr 2000 bis zum Jahr 2040 um fast
sieben Millionen abnehmen. Darüber hinaus
wird die Zahl der jüngeren Leute, die sich um
einen Ausbildungsplatz bewerben, allein bis zum
Jahr 2015 schon um 60.000 geschrumpft sein.
Trotz steigender Erwerbsbeteiligung von Frauen und Älteren und einem jährlichen Wanderungssaldo von 200.000 Migranten rechnet das IAB mit einem Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials von 7 Millionen Erwerbspersonen im Zeitraum 1995 bis 2040.
Das Problem der Personalrekrutierung an das Unternehmen liegt also auf der Hand. Folgende
Maßnahmen werden für die Unternehmen immer wichtiger werden:
• Ausbildung des eigenen Nachwuchses verstärken. Hier wird bald schon ein verstärkter Wettbewerb um die besten Köpfe auf dem Ausbildungsmarkt einsetzen. Die Unternehmen müssen
gerade auf dem regionalen Arbeitsmarkt Präsenz zeigen und für ihr Unternehmen und die angebotenen Ausbildungsgänge werben. Dazu gehört es, Kontakt zu Schulen zu halten, als
Sponsor für Schulen oder Sportvereine auftreten, in Arbeitsgruppen von „Schule-Wirtschaft“
mitarbeiten, Tage der offenen Tür ausrichten, Projekte initiieren oder daran mitwirken und
Schülerpraktika anbieten.
• Gezielt Frauen akquirieren. Viele Unternehmen haben bereits damit begonnen, dem Thema
Chancengleichheit und Vereinbarkeit von Familie und Beruf besondere Bedeutung zuzumessen. Sie berücksichtigen die unterschiedlichen Lebenssituationen und Interessen von Frauen
und geben ihnen die Möglichkeiten zu Teilzeit, Telearbeit, Sabbaticals und Teilnahme an
Mentoring-Programmen. Sie bieten je nach Bedarf Unterstützung bei der Kinderbetreuung an
bis hin zu eigenen Betriebskindergärten. Sie bieten jungen Frauen in Schulen und Hochschulen Praktika oder die Teilnahme an Projekten an, um ihnen Einblick in das Unternehmen zu
gewähren und sich als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Projekte wie „Roberta – Mädchen erorbern Roboter“, „Girls’ Day“, „MINT-EC-NRW“ oder „Think-ing.de“ dienen dazu, Mädchen und junge Frauen für naturwissenschaftlich-technische Berufe und entsprechende Unternehmen zu interessieren.
• Ältere Personen akquirieren. Gerade ältere Arbeitnehmer werden von den Personalleitern
meist als besonders wertvoll beschrieben, durch ihr Erfahrungswissen und ihr Engagement,
durch ihr Qualitätsbewusstsein und ihre Loyalität, durch ihre Entscheidungsstärke und Durchsetzungsfähigkeit. Voraussetzung für eine höhere Erwerbstätigkeit der älteren Personen ist
die Wertschätzung solcher Persönlichkeitsmerkmale durch die Unternehmen. Einen besonderen Anreiz, verstärkt Ältere zu akquirieren, stellen verschiedene finanzielle Anreize und Unterstützungsangebote der Bundesregierung dar, beispielsweise, dass Eingliederungszuschüsse
von 30 bis 50 Prozent gezahlt werden, wenn eine ältere Person für mindestens ein Jahr eingestellt wird. Anzeigentexte mit der Formulierung „jüngere Fachkraft gesucht“ werden bald ta-
42
•
•
bu sein, nicht nur wegen des seit dem 18.08.2006 gültigen Gleichbehandlungsgesetzes. Die
Altersvielfalt wird ein wesentlicher Faktor bei den Personalrekrutierungskampagnen werden.
Ausländische Arbeitskräfte akquirieren. Vielfach sind Sprachbarrieren auf beiden Seiten ein
Problem bei der Akquise, die mit Intensivsprachkursen, Integrationsseminaren und interkulturellen Trainings behoben werden können. Wenn es den Unternehmen gelingt, die an deutschen Hochschulen studierenden Ausländer zu akquirieren, sind meist kaum Defizite bei der
sprachlichen Kompetenz vorhanden. Vielfach versuchen die Unternehmen auch eine Direktanwerbung in den Herkunftsländern. Dabei helfen die Auslandshandelskammern (AHK), private Arbeitsvermittler und gezielte Inserate in entsprechenden Zeitungen und Zeitschriften der
Herkunftsländer.
High Potentials akquirieren. Um Absolventen von Fachhochschulen und Universitäten für das
Unternehmen zu interessieren, werden einerseits die Arbeitsbedingungen, die das Unternehmen anbieten kann, immer wichtiger: Vielen High Potentials ist inzwischen die Höhe des Gehalts weniger wichtig als die sonstigen Rahmenbedingungen wie Karrierechancen, eigenständiges Arbeiten, Weiterbildungsangebote, flexible Arbeitszeiten, Telearbeit. Die Unternehmen
sollten gezielt Kooperationen mit Fachhochschulen und Universitäten eingehen, Angebote
von Diplomarbeiten und Projekten unterbreiten, den Absolventen Traineeprogramme, Potenzialanalysen, Talentförderung und Training-on-the-Job anbieten. Auch Jobrotation, Job enrichment und Auslandseinsätze sind bei vielen Hochschulabsolventen beliebt.
43
2.45 Personalretention
Die Bedeutung der Mitarbeiterbindung nimmt angesichts des demographisch bedingten wachsendenden Fach- und Führungskräftemangels zu. Oftmals sind die Unternehmen, die beim Recruiting
erfolgreich sind und passgenau einstellen, auch in der Lage, gute Mitarbeiter zu halten und zu
entwickeln. Diejenigen Unternehmen hingegen, die keine gute Einstellungsstrategie verfolgen,
kümmern sich oft auch nicht aktiv um das Thema „Mitarbeiterbindung“ und riskieren, dass ihre
Know-how- und Leistungsträger abwandern.
Arbeitszufriedenheit und „Commitment“ sind die wichtigsten Faktoren, die die Mitarbeiterbindung
an das Unternehmen beeinflussen. Diese beiden Faktoren werden ihrerseits durch ein komplexes
Einflussgeflecht bestimmt: Arbeitgeberimage, Organisationsstruktur, Betriebsklima, interne Kommunikation, Führungsqualität, Personalentwicklung und lebenslanges Lernen, internationale Tätigkeit, Arbeitszeitregelung, Arbeitsinhalte, Leistungsanreize, Leistungsbewertung.
In welchem Maße sich Motivation, Identifikation und Engagement der Mitarbeiter auf die Produktivität und den Unternehmenserfolg auswirken, zeigen regelmäßig auch die Gallup-Studien: Mitarbeiter, die sich emotional nicht an ihr Unternehmen gebunden fühlen, fehlen häufiger wegen
Krankheit als ihre engagierten Kollegen. Darüber hinaus sind sie eher bereit, ihren Arbeitgeber zu
wechseln, wodurch wichtiges Know-how verloren geht und Kosten für die Wiederbesetzung entstehen. Mitarbeiter mit einer hohen emotionalen Bindung haben dagegen ein höheres Verantwortungsbewusstsein gegenüber ihrer Arbeit und sie zeigen deutlich stärkere Eigeninitiative. Sie sind
zudem eher bereit, sich in der Öffentlichkeit positiv über ihr Unternehmen sowie dessen Produkte
und Dienstleistungen zu äußern und das Unternehmen als Arbeitgeber weiterzuempfehlen.
In der Forschung gilt das so genannte Drei-Komponenten-Modell von Meyer und Allen (1991) als
der am weitesten theoretisch und empirisch fundierte Modellansatz, welcher insbesondere die
Bedeutung des affektiven Commitments für ein leistungsbezogenes Verhalten des Mitarbeiters
herausstellt. Das Modell besteht aus den Dimensionen affektives („wollen“), normatives („sollen“)
und fortsetzungsbezogenes („müssen“) Commitment. Während beim affektiven Commitment die
emotionale Bindung an das Unternehmen im Vordergrund steht, bleiben beim fortsetzungsbezogenen Commitment Mitarbeiter aus Kostenkalkulationen im Unternehmen und fühlen sich beim
normativen Ansatz moralisch verpflichtet, im Unternehmen zu bleiben. Im Hinblick auf die Kausalität von Mitarbeiterzufriedenheit und Commitment gibt es keine einhellige Aussage, die durch Studien bestätigt worden wäre.
Es mehren sich jedoch die
Hinweise,
dass
Arbeitszufriedenheit
dem
Commitment
vorausgeht.
Unabhängig der Kausalität
zeigt sich in mehreren
Studien,
dass
organisationales Commitment und
Arbeitszufriedenheit positiv im
mittleren bis hohen Bereich
korrelieren (Koop 2004, 53).
44
2.46 Arbeiten in altersgemischten Teams
Die Vorläufer der altersgemischten Teams finden sich in Deutschland bereits im 18. Jahrhundert.
Denn die Aufwertung des Altersbildes im Zeitalter der Aufklärung (18. Jh.) brachte es mit sich,
dass sich die Achtung vor dem Alter als gesellschaftliche Norm durchsetzen konnte. Die Menschen lernten sogar explizit den Umgang mit dem Alter.
Nach dem IAB-Betriebspanel arbeiteten im Jahr 2002 sechs Prozent aller Betriebe in Westdeutschland und sieben Prozent der ostdeutschen Betriebe
mit altersgemischten Teams:
Quelle: IAB Betriebspanel 2002
Damit
die
„Grufties
und
Greenhorns produktive Teams
bilden“, wie ein Unternehmen
einmal diesen Prozess nannte,
müssen allerdings verschiedene Voraussetzungen erfüllt sein. Denn ein oft auftretendes Problem
altersgemischter Gruppen besteht darin, dass die soziale Interaktion und Kommunikation nicht
funktioniert. Unterschwellige oder auch offen ausgetragene Konflikte hemmen die konstruktive
Zusammenarbeit und die Produktivität solcher Gruppen. Untersuchungen in der Automobilindustrie zeigten, dass altersgemischte Gruppen sogar deutlich weniger produktiv sein können als altershomogene Gruppen.
Um Spannungen in der Gruppe abzubauen und ein „Wir-Gefühl“, gegenseitiges Verständnis und
gegenseitige Akzeptanz aufzubauen, ist ein Bündel an Teamentwicklungsmaßnahmen erforderlich:
• Vorbereiten der längerfristigen Teamarbeit (Klären der Aufgabenstellungen, Ziele, Zeit
und Raum für persönliches Kennenlernen, gemeinsames Entwickeln von Teamregeln und
Regeln für die Zusammenarbeit)
• Abklären der verschiedenen Teamrollen, zum Beispiel hinsichtlich Führungsverhalten
(abwechselnde Teamleitung? Doppelspitze? wechselnder Moderator bei den Besprechungen?) oder Hol- und Bringschuld von Informationen
• Abklären und Aufeinanderabstimmen der unterschiedlichen Arbeitsstile (Problemlösungsstrategien, Zeitmanagement, Selbstmotivation) und persönlichen Eigenschaften (Verantwortungsbewusstsein, Kritikfähigkeit, Sozialkompetenz)
• Aufbau eines Besprechungsmanagements (Vor- und Nachbereitung der Sitzungen durch
den jeweiligen Moderator, Anfertigen von Ergebnisprotokollen mit Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Terminen)
• Aspekte der Gruppendynamik: Anerkennung und Wertschätzung der fachlichen und sozialen Kompetenz, Auseinandersetzung statt Duldung und Rückzug: Frühzeitiges Ansprechen latenter Konflikte, Abbau von destruktuiver Konkurrenz, Entwickung von Kommunikationsfähigkeiten wie „Aktives Zuhören“ und Empathievermögen,kontinuierliche Abstimmung auf Aufgabenstellung und soziale Bedürfnisse
45
In verschiedenen Studien, die den Zusammenhang von Alter und Produktivität untersucht haben,
konnte nachgewiesen werden, dass altersgemischte Teams einen positiven Einfluss auf die Produktivität eines Unternehmens haben.
Abbildung: Zusammenhang zwischen Alter und
Produktivität
Quelle: Börsch-Supan, Stand der Forschung, S. 4
Die Unternehmen, die bereits langjährige Erfahrung
mit altersgemischten Teams haben, nennen vor allem
folgende Erfolge, die sie in ihren Unternehmen erzielen konnten:
• Abbau von Vorurteilen („das sind ja grufties,
die keine Ahnung mehr haben“; „das sind
Grünschnäbel, die noch nichts von der Welt
kennen“)
• Wissens- und Erfahrungstransfer: Jungen lernen von den Älteren, die Älteren lernen von den
Jüngeren (Know-how-Tandems)
• Optimaler Kompetenzmix: Die jüngeren bringen neue Ideen und Innovationen ein, die Älteren
haben eine hohe Unternehmensbindung und bringen Gelassenheit und Urteilsvermögen in den
Arbeitsprozess mit ein
• Altersgemischte Teams wirken sich positiv auf die Motivation und Produktivität aus.
• Aufbau von künftigen Führungskräften leicht möglich, wenn ein erfahrener Mentor dem jungen
Mentee zur Seite gestellt wird
• Anpassung der Belegschaft an die Kundenstruktur: Ältere Kunden lassen sich meist auch lieber von älteren erfahrenen Verkäufern beraten
• Vorbereitung auf die alternde Gesellschaft (Durchschnittsalter der Belegschaften steigt, aber
auch die Zahl der älteren Beschäftigten insgesamt)
2.47 Gesundheitsförderung, Krankenstandsanalyse, Check-Ups, Trainings
Der traditionelle Arbeits- und Gesundheitsschutz orientiert sich noch stark an der Gestaltung der
Technik. Inzwischen bieten vor allem Großunternehmen ihren Beschäftigten im Rahmen ihrer
gesundheitsorientierten Unternehmensphilosophie ein umfangreiches betriebliches System zur
Gesundheitsvorsorge an, manchmal in Kooperation mit Berufsgenossenschaften oder Krankenkassen. Ziel dieses Systems ist die Förderung der Gesundheit und der „Gesundheitskompetenzen“ sowie die Vorbeugung vor Erkrankungen. Es sollen dabei die Arbeitsbedingungen verbessert
werden und die Beschäftigten zu gesundheitsförderlichem Verhalten motiviert und befähigt werden.
Etwa jedes achte Unternehmen in Deutschland (12,7 %) bietet seinen Beschäftigten eine Gesundheitsvorsorge oder Gesundheitsprogramme an (Flüter-Hoffmann/Solbrig 2003, 41). Ziel dieser Vorsorge und Programme ist es zumeist, den Beschäftigten eine optimale arbeitsmedizinische
Vorsorge und präventive, gesundheitserhaltende Maßnahmen anzubieten und die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern.
46
Allianz, Gesamtbetriebsvereinbarung „Familien- und Gesundheitsmanagement“, gültig ab
01.01.2004
Für aktive Mitarbeiter, die das vierzigste Lebensjahr vollendet haben, übernimmt die Gesellschaft im Rahmen des entsprechenden Budgets jährlich einmal Kosten für bestimmte Vorsorgeuntersuchungen bis zu
einem Höchstbetrag von 150 EUR. Müssen für die Untersuchungen verschiedene Ärzte aufgesucht werden,
dürfen die Rechnungen gesammelt und geschlossen eingereicht werden. Eine Auflistung der unterstützten
Vorsorgeuntersuchungen wird im Intranet veröffentlicht. .... Mitarbeitern, die aufgrund außergewöhnlicher
persönlicher Belastung besonders erholungsbedürftig sind, kann die Gesellschaft einen Aufenthalt in einem
Kurhaus oder Hotel sowie die dafür erforderlichen Fahrtkosten (Bahnfahrt 2. Klasse) gewähren. .... Die
Dauer eines Erholungsaufenthalts beträgt grundsätzlich 3 Wochen. Während dieser Zeit wird der Mitarbeiter unter Fortzahlung des Arbeitsentgelts von der Arbeitspflicht freigestellt. ....
Verschiedene Studien haben inzwischen eindrucksvoll bewiesen, dass betrieblicher Gesundheitsschutz nicht nur dazu beitragen kann, altersabhängig steigende Ausfallrisiken zu verringern und
die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer wieder attraktiver zu machen. Mehr Gesundheitsschutz
und die Beteiligung an der Umsetzung motivieren alle Beschäftigten. Folge: Der Krankenstand
sinkt und die Produktivität steigt. Die Qualität von Produkten oder Dienstleistungen nimmt zu und
sorgt für zufriedene Kunden.
Insbesondere das Produzierende Gewerbe hat Interesse daran, die Krankenstände zu senken, vor allem
seit man weiß, dass sich durch geeignete
Schutzmaßnahmen und Gesundheitsprävention
Berufskrankheiten wie Lärmschwerhörigkeit und
Asbestose durchaus verhindern lassen.
In einigen Großunternehmen hat die betriebliche
Gesundheitsförderung
dazu
beigetragen,
die
Fehlzeiten um bis zu 75 Prozent zu senken. Die
Unternehmen sparen dadurch mittlerweile sechsstellige Beträge pro Jahr. Häufig kommen die besten
Anregungen für mehr Gesundheitsschutz am
Arbeitsplatz von den Mitarbeitern selbst, die an
diesen Arbeitsplätzen beschäftigt sind.
Viele Unternehmen führen inzwischen bei längeren Krankheiten der Beschäftigten so genannte
„Krankenrückführungsgespräche“ durch. Dabei soll auch geprüft werden, ob die Beschäftigten
nach der längeren Krankheit noch für den Arbeitsplatz geeignet sind, ob Qualifizierungsbedarf
besteht oder ob die jeweiligen Arbeitsbedingungen verbessert werden können, um eine ähnliche
Krankheit zu verhindern. Beispielsweise werden Beschäftigte an Arbeitsplätzen mit hohen Lärmbelastungen regelmäßig zum „Ohren-Check“ eingeladen, Beschäftigte an Computerarbeitsplätzen
können sich regelmäßig einem Augentest unterziehen. Diese Maßnahmen können dazu beitragen, Lärmschwerhörigkeit oder Fehlsichtigkeiten bei den Beschäftigten zu verhindern. In Großunternehmen gibt der Betriebsarzt individuelle Empfehlungen zur technischen, organisatorischen
und zeitlichen Arbeitsgestaltung bei der Wiedereingliederung.
Die Unternehmen verfolgen unterschiedliche Ziele mit der betrieblichen Gesundheitsförderung. Je
nach Branche und Unternehmensgröße ist mindestens eines dieser Ziele in der Strategie des
Unternehmens genannt, meistens sind es mehrere:
• Verringerung von Fehlzeiten und Abwesenheitstagen
• Verringerung der Erkrankungen und Krankheitstage
47
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Verringerung der Krankheits- und Versicherungskosten
Verringerung der Fluktuationsrate
Verringerung der Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten
Verringerung alltäglicher arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren
Verringerung der leistungsgeminderten Arbeitsplätze im Unternehmen
Verbesserung von Motivation und Betriebsklima
Verbesserung der Beschäftoigungsfähigkeit älterer Beschäftigter
Steigerung der Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Produktivität
Vorbereitung der alternden Belegschaft auf ein längeres Erwerbsleben
Wirtschaftlicher Nutzen der betrieblichen Gesundheitsförderung:
Der AOK-Bundesverband hat eine Befragung von 131 Unternehmen zum Thema „Wirtschaftlicher
Nutzen von Betrieblichem Gesundheitsmanagement aus Sicht von Unternehmern“ durchgeführt.
Darunter waren 77 Unternehmen des verarbeitenden Gewerbes, 14 Unternehmen aus den Branchen Handel, Gastgewerbe und Verkehrswesen sowie 40 Dienstleistungsunternehmen aus dem
öffentlichen Dienst und dem Gesundheitswesen. Die Handlungsfelder der betrieblichen Gesundheitsförderung in den Unternehmen reichten von Arbeitsschutzfragen über Fehlzeitenabbau bis
hin zu sozialen Faktoren wie Betriebsklima und Führungskompetenz. An erster Stelle wurde in
allen Unternehmen die „Vorbeugung und Reduzierung arbeitsbedingter körperlicher Belastungen“
genannt. An zweiter Stelle stand „die ergonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsumfeld“ (vgl. Lück / Kraemer 2006, S. 5).
Als besonders relevant für den wirtschaftlichen Nutzen werteten die befragten Unternehmer die
„Ergänzung und damit Optimierung von Arbeitsschutzstrukturen und Arbeitsschutzmaßnahmen“.
In diesem Zusammenhang wurden
insbesondere der „Aufbau von
Kommunikationsstrukturen“,
„Hilfestellungen
beim
lösungsorientierten Vorgehen“ und die
„Partizipation der Mitarbeiter bei
Verbesserungsvorhaben“
als
maßgeblich für die Ergänzung des
betrieblichen
Arbeits-schutzes
beurteilt. Im Ergebnis konnten Unfälle
und Kranken-stände zum Teil deutlich
reduziert werden. Eine Senkung der
Entgeltfortzahlung erreichten die
Unternehmen
durch
eine
gesundheitsgerechte Gestaltung betrieblicher Rahmen- und Arbeitsbedingungen sowie die Verbesserung der Arbeitsklimas und der Motivation. Beides bewirkte in den Unternehmen eine Verringerung von Fluktuation und
Fehlzeiten. Dadurch wurden weniger
Ersatzkräfte
benötigt
und
ein
Qualitätsverlust durch Anlernzeiten
der Ersatzkräfte konnte stärker
vermieden werden.
Die Unternehmer sprachen von
Rückgängen des Krankenstandes um
mehr als 50 Prozent in einem Zeitraum von sechs Jahren. Ein Automo-
48
bilzulieferer mit 2.000 Beschäftigten sparte eine Million Euro bei den Lohnfortzahlungen ein, ein
Unternehmen der Textilindustrie mit 160 Beschäftigten sparte immerhin 85.000 Euro in einem
Jahr ein. Der Return on Investment lag bei den Unternehmen mindestens bei 25 Prozent (vgl.
Lück / Kraemer 2006, S. 7).
2.48 Altersgerecht gestaltete Arbeitsplätze
Die Autoren des Sachverständigengutachtens „Altersgerechte Arbeitsbedingungen“ wenden sich
gegen die alleinigen Begriffe „altersgerecht“ wie „alternsgerecht“, weil diese nicht mit einbezögen,
dass es Kompetenzbereiche gibt, die mit höherem Erwerbsalter (und damit mehr Umsicht, Erfahrung, Kontextwissen, Netzwerkkontakten, Gelassenheit usw.) besser ausgefüllt werden könnten
und dass es lebensphasentypische Aufgaben gibt, die im Alter 50plus seltener (z. B. Verantwortung für kleine eigene Kinder) und andere, die in diesem Alter häufiger (z. B. Pflegeverantwortung
für betagte Angehörige) auftreten, und die in Work-life-balance-Fragen mit einbezogen werden
müssen. Unter Berücksichtigung diees Gesagten müssten die Begriffe „altersgerecht“ und „alternsgerecht“ durch die Begriffe „kompetenzgerechtes“ und „lebensphasengerechtes“ bzw. „lebenslagengerechtes“ Arbeiten ersetzt werden, weil dadurch nicht nur die Art der Arbeit, sondern
auch die raumzeitliche Organisationsform der Arbeit berücksichtigt würde (Buck / Ebert 2006, 26).
Grundsätzlich soll die Entwicklung nicht so verlaufen, dass die älteren Beschäftigten in betriebliche „Refugien“ abgeschoben werden, sondern die Unternehmen sorgen ihrerseits für eine altersgerechte Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation und die Beschäftigten können selbst mit Eigenverantwortung und durch kontinuierliche Weiterbildung wesentlich dazu beitragen, ihre Beschäftigungsfähigkeit zu erhalten.
Wichtige Aspekte einer altersgerechten Arbeitsgestaltung und Arbeitsorganisation:
• ergonomische Gestaltung der Arbeitsmaterialien (verbesserte Beleuchtung, höher gestellte Maschinenbedienplätze)
• gesundheitsschonende Haltungen und Bewegungsabläufe bei den Arbeitsprozessen
• Arbeitsanreicherung durch Arbeitsplatz- oder Tätigkeitswechsel
• Verringerung des Zeitdrucks, zusätzliche Erholungspausen
• Verkürzung der Arbeitszeit an bestimmten Arbeitsplätzen
• Verkürzung der Arbeitszeit insgesamt (Entlastungsstunden, Teilzeit)
• Gegenseitige Entlastung und Unterstützung durch Jobsharing
• lernförderliche Arbeitsumgebung zur beständigen Weiterentwicklung
49
2.49 Wissenstransfer und Wissenstransferkonzepte
Angesichts des demographischen Wandels wird es immer wichtiger für die Unternehmen, neben
der Bilanzierung von Gesundheit und Belastung der Mitarbeiter auch das Sozialkapital und vor
allem das Humankapital im Unternehmen zu erfassen und zu bewerten, also das Wissen und
Können der Beschäftigten zu bilanzieren. Da das in der gesamten Belegschaft angesammelte
Wissen für den Fortbestand und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens von immer größerer
Bedeutung wird, ist es offensichtlich, den Wissenstransfer von älteren, erfahrenen Mitarbeitern auf
jüngere professioneller zu planen und durchzuführen.
In diesem Kapitel wird der Wissenstransfer zunächst allgemein dargestellt. Die nächsten Unterkapitel stellen unterschiedliche Wissenstransferkonzepte und wissensorientierte Konzepte der Personalentwicklung vor.
Im Auftrag der nordwestfälische Industrie- und Handelskammer erstellte die Fachhochschule
Münster einen Leitfaden zum Thema „Alternde Belegschaften – Herausforderung für die betriebliche Personalpolitik der Zukunft“.
Einer der Kernpunkte des von
Professor Henner Hentze und Doris
Hinkelmann verfassten Leitfadens
betrifft
die
Frage,
wie
das
Erfahrungswissen
älterer
Beschäftigter an jüngere weitergegeben
werden kann. Dazu hat er eine
Checkliste entwickelt, mit der die Unternehmen prüfen können, welche
Maßnahmen sie bereits einsetzen.
Quelle: Teil der Checkliste zur Bestandsaufnahme (Hentze / Hinkelmann 2005, 7)
Das Konzept des Wissenstransfers nach Hentze sieht folgendermaßen aus:
1. Bei der Nachfolgeplanung wird geprüft, über welche Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der jetzige Stelleninhaber verfügt und welche fachlichen und methodischen Lernvoraussetzungen der designierte Nachfolger hat.
2. Es wird geprüft, welche Aufgaben der Nachfolger zum Zeitpunkt der Übergabe der Position und in den darauffolgenden Jahren (soweit absehbar) haben wird. Ein entsprechendes
Qualifikations- und Aufgabenprofil wird angelegt.
3. Dann wird festgelegt, welche Ressourcen (Arbeitszeit, Projektdauer, finanzielle Investitionen, Qualifizierung, Organisationsunterstützung) das Unternehmen für den Wissenstransfer zur Verfügung stellen wird.
4. Bei der Transferplanung werden die Tätigkeiten des Stelleninhabers klassifiziert und dokumentiert. Darüber hinaus werden die am Ende zu beherrschenden Kenntnisse und Fähigkeiten des Nachfolgers dokumentiert sowie Methoden des Erwerbs und der Meilensteinen festgelegt. Für das nicht dokumentierbare Erfahrungswissen des aktuellen Stelleninhabers wird eine mögliche Tranfermethode gesucht (z. B. Mentoring oder Shadowing, altersgemischte Teams..)
50
Quelle: Hentze / Hinkelmann 2005, S. 21
2.491 Stellvertretersysteme
Viele kleine und mittlere Unternehmen (KMU) geraten immer wieder in Engpässe bei der Produktion
oder der Abwicklung von Dienstleistungen, wenn bestimmte Beschäftigte unvorhergesehen durch
Krankheit ausfallen. Das Problem: Aufgrund der dünnen Personaldecke im Mittelstand haben viele
Beschäftigte keinen Stellvertreter. Höchstens einige Anteile ihres Wissens sind auch anderen Beschäftigten bekannt, nicht aber alles, was zum reibungslosen Ablauf von Produktion oder Dienstleistungsangeboten dazu gehört.
Großunternehmen hingegen planen zumindest für strategisch wichtige Positionen an so genannten
Schnittstellen und an Positionen mit wichtiger Entscheidungsfunktion immer mindestens zwei Personen
ein, die sich gegenseitig vertreten können, damit es keine Probleme bei plötzlicher Abwesenheit einer
einzelnen Person kommen kann.
Große Probleme beim Aufbau eines Stellvertretersystems können Hierarchie und Vorgesetztenegoismus sein. Denn der Aufbau eines Stellvertretersystems setzt die Bereitschaft zur Kooperation und zum
Wissenstransfer voraus. Ein respektvoller und kooperativer Umgang miteinander ermöglicht und befördert den Wissenstransfer. Wenn dies jedoch nicht vorhanden ist, weil Vorgesetzte ihre Funktion und
Bedeutung hierdurch geschmälert oder gar unterwandert sehen, werden Stellvertreter nie vollwertige
Stellvertreter sein können.
51
2.492 Austrittsgespräch
Das Austrittsgespräch ist ein in der Praxis noch recht selten genutztes Instrument des Wissensmanagements und der Organisationsentwicklung. Es zielt darauf ab, möglicht viel Wissen des ausscheidenden Beschäftigten für das Unternehmen und mögliche Nachfolger nutzbar zu machen (Projekterfahrungen, Kontakte, Dokumente, Verfahrensweisen) und gleichzeitig Schwachstellen im Unternehmen zu
identifizieren und bei der Gestaltung der Nachfolgeposition zu verbessern.
Vor allem bei einem frühzeitigen Ausscheiden des Beschäftigten ist es wichtig, die Gründe des
Ausscheidens zu erfahren, um eventuelle strukturelle Mängel zu beheben. Als Ausdruck einer
mitarbeiterorientierten Unternehmenskultur ist das Austrittsgespräch in diesen Fällen auch ein Teil
der Verabschiedung.
Bei einem Ausscheiden durch Verrentung ist das Austrittsgespräch meist nur der Anfang eines
längeren Übergabeprozesses, in dem das Verfahren, wie möglichst viel Wissen an jüngere Kollegen weitergegeben werden soll, vereinbart wird. Dem Austrittsgespräch folgen dann zunächst
Teamgespräche und anschließend ein Mentoring- bzw. Patenprojekt, während dessen die jüngeren Kollegen soviel Erfahrungswissen wie möglich erleben und aufnehmen sollen.
Eine Voraussetzung dieser Art des Wissenstransfers durch das Austrittsgespräch ist es, dass der
ausscheidende Mitarbeiter bereit ist, seine Erfahrungen weiterzugeben. Diese Bereitschaft ist
umso höher, je stärker dessen Bindung an das Unternehmen und je höher seine Loyalität dem
Unternehmen gegenüber ist. Dazu kommt, dass er als Wissensträger vom Unternehmen geschätzt werden muss.
2.493 Paten-/Mentorensysteme
Mentoring bezeichnet die unterstützende Betreuung eines jüngeren Mitarbeiters („Mentee“) durch
einen erfahrenen Kollegen oder Vorgesetzten („Mentor“). Erfahrene Ältere sind bei diesen Modellen zeitlich begrenzt in einer Betreuerrolle tätig, beispielsweise im Rahmen von Trainee- oder Orientierungsprogrammen oder durch Begleitung Jüngerer. Voraussetzung aller dieser Modelle ist
ein vertrauensvolles Verhältnis zwischen den Beteiligten.
Wenn diese Einrichtung sogar auf Dauer existiert, dass der erfahrene Mitarbeiter mit dem Berufsanfänger oder einem jüngeren Kollegen eng zusammenarbeiten und voneinander profitieren,
spricht man von einem Tandemteam. Im Gegensatz zu Paten-, Mentoren- oder CoachingModellen sind Tandemmodelle meist auf Dauer angelegt.
Paten-, Mentoring-, Coaching und Tandemmodelle
können verschiedene Funktionen haben:
• Der Mentor ist Berater, Unterstützer, Vorbild,
Türöffner, Kontakter und kritischer Freund für
den Mentee, hilft ihm bei der Karriereplanung,
Talententwicklung, löst mit ihm Probleme und
begleitet ihn durch den Arbeitsalltag. Die
meisten Großunternehmen nutzen dies zur
Führungskräfteentwicklung, zur Förderung ihrer ehemaligen Auszubildenden, als Einarbeitungsprogramm neuer Mitarbeiter, zur Vorbereitung von Auslandseinsätzen und Wieder-
52
•
eingliederung nach der Rückkehr oder auch speziell zur Förderung von Frauen.
Einen neuen Aspekt haben die Modelle durch die demographische Entwicklung erhalten:
den Know-how-Transfer. Inzwischen ist dies zu einer der wichtigsten Funktionen geworden. Das Wissen erfahrener Mitarbeiter kann im Unternehmen verbleiben, es wird rechtzeitig vor Ausscheiden der älteren Beschäftigten durch ein Paten- oder Mentorensystem
oder im Rahmen eines „Know-how-Tandems“ weitergegeben.
2.494 Weiterbildungskaskadensystem
Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen, aber auch in weiterbildungsfreudigen Großunternehmen hat sich ein neues Modell entwickelt, das dazu beiträgt, finanziell bedingte Weiterbildungshemmnisse abzubauen und die Effizienz von externen Seminarbesuchen zu steigern: die Weiterbildungskaskade.
Vor der Teilnahme an externen Seminaren prüfen der interessierte Mitarbeiter und sein Vorgesetzter,
für wen im Unternehmen dieses Seminar interessant sein könnte und erfragen bei diesen Kollegen, an
welchen speziellen Inhalten sie interessiert sind, damit sie im Seminar die Interessen von mehreren
Kollegen des Unternehmens vertreten können. Nach der Rückkehr aus dem Seminar geben sie das
Gelernte samt Unterlagen in einem Miniseminar an die Kollegen weiter und beantworten deren Fragen.
Dadurch werden die Seminare besser vorbereitet, der Transfer des Gelernten vom Seminar in die Arbeitswelt wird intensiviert und multipliziert und die Beschäftigten schulen gleichzeitig die eigenen Präsentationsfähigkeiten.
2.495 Weiterbildungsbörse
Eine weitere kostengünstige und wenig aufwändige Methode zur systematischen Weitergabe von
betrieblich relevanten Kenntnissen und Fertigkeiten durch die Beschäftigten selbst ist die Weiterbildungsbörse. Sie ist ebenfalls vor allem bei kleinen und mittleren Unternehmen recht verbreitet,
die keine eigene Personalentwicklungsabteilung haben.
Hier können die Beschäftigten selbst Anbieter und Nachfrager von Weiterbildung sein. Die innerbetriebliche Weiterbildungsbörse will dazu beitragen, dass das Unternehmen, aber auch die Beschäftigten selbst vom Wissen und Können der Kollegen profitieren.
Die Beschäftigten prüfen, über welche Kenntnisse und Fähigkeiten sie verfügen, die auch andere
im Unternehmen zur Bewältigung ihrer Arbeitsaufgaben benötigen und bieten entsprechende
Seminare, Vorträge oder Informationsveranstaltungen an. In manchen Unternehmen läuft dies
sehr informell, oft auf eine Abteilung beschränkt. Andere haben es systematisiert und machen die
Angebote und Nachfrage über das Intranet transparent. Die jeweiligen Vorgesetzten fördern die
Aktivitäten, regen zu weiteren Seminaren an und lassen die „Kollegentrainer“ didaktisch schulen,
um deren Trainingskompetenz zu stärken und die Seminare zu professionalisieren.
In vielen Unternehmen werden die Weiterbildungsbörsen inzwischen gezielt zum generationenübergreifenden Wissenstransfer genutzt. Entweder in Kooperation mit der Personalentwicklungsabteilung oder
53
mit dem jeweiligen Vorgesetzten werden ältere Beschäftigte darauf vorbereitet, die letzten Jahre ihrer
Betriebszugehörigkeit verstärkt dazu zu nutzen, ihr Wissen in innerbetrieblichen Seminaren an jüngere
Kollegen weiterzugeben. Manchmal sind dies reine Informationsveranstaltungen, manchmal Erfahrungsaustauschrunden, manchmal auch didaktisch aufbereitete Seminare.
2.496 Qualitätszirkel
Ein Qualitätszirkel ist in der Regel eine feste Arbeitsgruppe, die sich über einen bestimmten Zeitraum regelmäßig trifft, um bestimmte betriebliche Probleme und Fragestellungen zu bearbeiten.
Die Treffen werden moderiert
und die Ergebnisse
festgehalten. Die erarbeiteten
Umsetzungsvorschläge werden
mit den Entscheidungsträgern
abgestimmt und danach eingeführt.
Qualitätszirkel sind noch nicht
weit verbreitet in Deutschland.
Etwa
acht
Prozent
aller
Erwerbstätigen waren im Jahr
2003 in Qualitätszirkeln tätig.
Quelle: Berichtssystem
Weiterbildung IX, 2006, S. 192
In der Industrie werden Qualitätszirkel bereits seit Jahrzehnten zur Verbesserung der Produkt- und
Prozessqualität eingesetzt. Vor allem die Einführung der Gruppenarbeit in der Fertigung ging einher mit
verschiedenen Modellen der Qualitätssicherung. Ein Modell war dabei die Einführung von Qualitätszirkeln. Die Beschäftigten als unternehmensinterne Experten können vielfach betriebliche Probleme besser lösen als externe Experten, die die betrieblichen Abläufe und Strukturen kaum kennen.
In manchen Unternehmen werden inzwischen gezielt ältere Beschäftigte mit der Leitung, Moderation oder zumindest Teilnahme an bestimmten Qualitätszirkeln betraut, damit deren Erfahrungswissen stärker für das Unternehmen nutzbar gemacht wird.
54
2.497 Communities of Practice
Communities of practice (CoP) ist ein noch recht junges Wissenstransferinstrument. Jean Lave
und Etienne Wenger entwickelten das pädagogosche Modell der Communities of Practice im Zusammenhang mit dem Konzept des „situativen Lernens“ im Jahr 1991. Beim Konzept des situativen Lernens findet Lernen als „Bedeutungsaushandlung“ bei der Ausweitung von Partizipationsmöglichkeiten im sozialen Kontext statt. Lave und Wenger zeigten, dass für das Lernen auch die
Gemeinschaft entscheidend ist, in der das Wissen entwickelt wird:
“This conception of situated learning clearly was more encompassing in intent
than conventional notions of 'learning in situ' or 'learning by doing' for which it
was used as a rough equivalent. [...] We have tried to capture this new view
under the rubric of legitimate peripheral participation. Discussing each shift in
turn may help to clarify our reasons for coming to characterize learning as
legitimate peripheral participation in communities of practice.” (Lave / Wenger 1991, 31)
Praktisch gesagt sind CoP meist (im Gegensatz zu Qualitätszirkeln) informelle Netzwerke von Personen, die sich aufgrund ähnicher Interessen und Aufgabenstellungen im Unternehmen zusammenfinden
(reell oder virtuell), um zu bestimmten Fragestellungen oder Problemen Erfahrungen und Wissen auszutauschen oder neues Wissen zu schaffen und dabei voneinander lernen. Dadurch, dass die Netzwerke meist informell bestehen, gibt es auch eine starke Fluktuation unter den Mitgliedern. Darüber
hinaus haben sie keine festgelegte Lebensdauer, sondern existieren nur so lange, wie die Mitglieder
daran Interesse finden.
CoP haben sich inzwischen zu einem wichtigen Instrument der Personalentwicklung auf dem Weg zur
Lernenden Organisation entwickelt und sind in Großunternehmen eines der beliebtesten Wissensmanagementinstrumente geworden. Bei den Global Players, die an Standorten in allen Kontinenten vertreten sind, existieren die CoP meist als Online-Community im Intranet.
Die Phasen einer CoP sehen nach Etienne Wenger folgendermaßen aus (allerdings beschrieb er diesen Phasenverlauf als idealtypisch; in der Praxis sieht der Verlauf oft etwas anders aus):
1. Eine oder mehrere Personen nehmen sich einer bestimmtem Thematik oder eines bestimmten
Problems an.
2. Die CoP entwickelt eine Grundstruktur mit Zielen, Aufgaben, Vorgehensweise, Kommunikationsformen.
3. Die CoP beginnt mit dem Austausch und dem Wissensaufbau. Die Gruppe entwickelt einen
produktiven, kommunikativen Arbeitsstil. Die Zahl der Mitglieder steigt.
4. Ein bestimmter Wissensstand zu dem jeweiligen Thema ist erreicht, und viele Mitglieder verlassen die CoP, weil sie keinen weiteren Handlungsbedarf sehen.
5. Die CoP zu diesem Thema verliert mehr und mehr an Bedeutung, weil immer weniger Informationen und Erfahrungen ausgetauscht werden. Sie löst sich auf.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Arbeit in den Communities of Practice ist:
• Die Mitglieder der Gruppe müssen gemeinsame Ziele und Werte haben und diese anerkennen.
• Die Mitglieder der Gruppe müssen eine jeweils eigene Aufgabe haben, diese anerkennen, vom
Nutzen und der Bedeutung der Aufgabe überzeugt sein und die Bedeutung der Aufgabe im
Gesamtkontext des Unternehmens und seiner Geschäftsprozesse kennen und anerkennen.
• Die Mitglieder der Gruppe müssen eine offene Kommunikation pflegen und interessiert daran
sein, ihr Know-how auszutauschen. Sie müssen in der Lage sein (oder es lernen), konstruktives Feedback zu geben und selbst Kritik annehmen zu können. Meinungsverschiedenheiten
müssen wahrgenommen und geklärt werden. Dabei muss aber kein Kompromiss oder gar
Konsens gefunden werden. Um dies zu mitzutragen, benötigen die Mitglieder Ambiguitätstoleranz und können so auch unvereinbare Positionen nebeneinander stehen lassen.
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•
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•
•
•
Die Mitglieder der Gruppe legen ihre leistungsfähigen Kooperationsregeln selbst fest, bewerten
sie regelmäßig und ändern sie bei Bedarf.
Die Mitglieder der Gruppe vertrauen sich gegenseitig und sind selbst auch vertrauenswürdig.
Die Mitglieder der Gruppe zeigen sich leistungs- und hilfsbereit. Sie stellen ihre persönlichen
Interessen, die einem produktiven, kommunikativen Arbeitsstil der Gruppe entgegenwirken
würden und ausschließlich egoistischer Natur wären (Selbstdarstellung, Dominanz, rechthaberische Dauerdiskussionen rationaler oder affektiver Art) hintan und führen die Gruppe zu einem
funktionierenden Team. Die Hilfsfunktion ist auch deshalb wichtig, weil so auch Arbeitsprozesse durchgeführt werden können, zu denen einzelne Mitglieder der Gruppe nicht fähig gewesen
wären, in Zusammenarbeit mit anderen aber schon (Synergieeffekt).
Die Mitglieder der Gruppe dürfen ihre CoP nicht nach innen abschotten und dann weder für
neue Mitglieder noch für neues Wissen offen sein. Die Gruppengrenzen sollten nach innen und
nach außen flexibel und abgegrenzt, dabei aber nicht starr oder zu offen sein.
Die Mitglieder der Gruppe können parallel in mehreren CoP gleichzeitig sein.
Wenn sich die Kenntnisse, Fähigkeiten und Erfahrungen der einzelnen Gruppenmitglieder wechselseitig ergänzen, entsteht ein synergetischer Prozess, von dem der Einzelne, aber auch das Unternehmen
profitiert. Die Verschiedenheit der Gruppenmitglieder kann dabei sehr hilfreich sein, weil dadurch neue
Sichtweisen und Alternativen diskutiert werden. Diese CoP werden in vielen Unternehmen als die Träger zur Veränderung der Organisation angesehen, weil von ihnen starke Impulse ausgehen, aber auch,
weil die Beschäftigten so gemeinsam ein intensives Lernverhalten entwickeln, das im Rahmen des
Lebenslangen Lernens von entscheidender Bedeutung ist.
Schwierigkeiten können auftreten, wenn die Mitglieder der Gruppe den Nutzen der CoP nicht erkennen
können, wenn die Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit in der Gruppe sehr unterschiedlich ist
oder wenn sie von der Unternehmensleitung oder den entsprechenden Vorgesetzten keine Rückmeldung über den Wert des Erreichten bekommen, so dass erkennbar wird, wie sehr sich eine Intensivierung der Zusammenarbeit lohnen würde. Hier können auch Hinweise auf den Wert von langfristigen
Zukunftsinvestitionen in Lernprozesse seitens der Personalabteilung/Personalentwicklung hilfreich sein.
Positiv wirken natürlich auch „gruppenfreundliche“ Rahmenbedingungen:
• Grundkonsens im Unternehmen, dass CoP gewünscht und unterstützt werden
• Entsprechende Ressourcenausstattung (Arbeitszeit, Räume, Technik)
• Anreizgestaltung (Zielvereinbarungen im Mitarbeitergespräch: z. B. mindestens eine CoP
gründen und an mindestens einer CoP teilnehmen)
Gut entwickelte CoP tragen stark zur Unternehmenskultur bei. Die Mitglieder sind meist sehr motiviert
und leistungsfähig und sind auch in ihrem sonstigen Arbeitsumfeld bereit, Verantwortung für Problemlösungen zu übernehmen, zeigen sich flexibel in der Bewältigung ihrer Aufgaben.
Besonders förderlich für den Wissenstransfer ist es, wenn alle Gruppenmitglieder ständig das konstuktive, kreative Arbeiten in der Gruppe erleben und daran beteiligt sind. Arbeitsstörungen, unbewusste
Erwartungen, Krisensituationen oder negative Gefühle können die Gruppe lähmen, wenn sie nicht entsprechend bearbeitet werden. Erwartungen und Bedürfnisse der Gruppenmitglieder müssen immer
verbalisiert werden, so dass sich die Gruppe darüber verständigen kann. Förderlich ist natürlich auch,
wenn es generell gute Rahmenbedingungen für die individuelle, selbstorganisierte Weiterbildung im
Unternehmen gibt.
Hinderlich ist es, wenn die Mitglieder der CoP sich von ihren Vorgesetzten unter Druck gesetzt fühlen,
schnelle Ergebnisse zu präsentieren.
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Beispiele für CoP in der Unternehmenspraxis:
Die Deutsche Bank nutzte von 1999 bis 2001 die Methodik der CoP, initiiert von der Personalabteilung,
um für das Unternehmen eine Wissenslandkarte erstellen zu können. Es hatte sich herausgestellt, dass
die Personalabteilung zwar über ein Telefonregister der Personen verfügte, in denen der Name, die
Zimmernummer, die Telefonnummer, die Funktionsbezeichnung und die Abteilung der Beschäftigten zu
finden war, nicht aber alle Kenntnisse und Fähigkeiten, von denen das Unternehmen bei der Zusammenstellung neuer Projektteams profitieren könnte. Daher entwickelte sich eine Community of Practice,
die überlegte, wie man einen Überblick über die Kenntnisse, Fähigkeiten und Interessen der Beschäftigten bekommen könne. Ergebnis war eine Wissenslandkarte, die aus 1.600 Mitarbeiterhomepages im
Intranet bestand, auf der sich die Mitarbeiter nach einer von der CoP entwickelten Struktur darstellten.
Ein Softwareprogramm ermöglichte eine schnelle Recherche auf allen Homepages, um sehr schnell
gebündelte Informationen sowie Detailinformationen zu erhalten (z. B. wieviele Personen in welchen
Abteilungen sprechen Japanisch? Wer ist dies im Einzelnen und wie hoch sind deren jeweiligen Kompetenzstufen?).
Seit 1992 nutzt DaimlerChrysler das Instrument der CoP als so genannte „Tech-Clubs“. Sie gründeten
sich als informelle Gruppen, die für jeweils unterschiedliche Bereiche wie die Elektronik der Fahrzeuge
oder die Innenausstattung das bislang verfügbare Wissen zusammenstellten, weiterentwickelten und
dann konzernweit in einer Datenbank zur Verfügung stellten. Einer der Erfolge war die drastische Verkürzung der Entwicklungszeiten.
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2.5 Beispielprojekte
Das umfangreichste Projekt ist zurzeit die „Initiative Neue Qualität der Arbeit“ (INQA), die im Mai
2002 von Bund, Ländern, Sozialpartnern und Sozialversicherungsträgern initiiert wurde, darunter
die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA), das Bundesministerium für
Wirtschaft und Arbeit und die Industriegewerkschaft Metall. INQA definierte drei Handlungsfelder:
1. Initiieren und Durchführen einer breiten gesellschaftlichen Debatte zum Thema der Zukunft der Arbeit.
2. Vereinbarungen zu praxisrelevanten branchenbezogenen Aktivitäten
3. Branchenübergreifende Aktivitäten zur Gestaltung der Arbeit
Seit 2002 hat INQA bereits verschiedene Projekte und Kampagnen erfolgreich durchgeführt. Im
Jahr 2004 startete INQA beispielsweise die Kampagne „30-40-50plus – Gesund arbeiten bis ins
Alter“ zum demographischen Wandel. Im Rahmen der Initiative 50plus wird INQA vor allem betriebliche Hilfen für die Bewältigung des demographischen Wandels weiter bekannt machen.
Schwerpunkte bilden dabei unter anderem die Bereiche Qualifizierung und Gesundheitsschutz.
Die INQA-Datenbank zeigt Strategien von Unternehmen im Umgang mit dem demographischen
Wandel. Weitere Projekte im Rahmen von INQA sind der Ideenwettbewerb „Perspektive 50plus Beschäftigungspakete für Ältere in den Regionen“ sowie das „Bundesprogramm 30.000 Zusatzjobs für Ältere“.
Nachstehend folgen Kurzbeschreibungen von 15 Projekten, die überwiegend regional angesiedelt
sind:
AgeQual
Oktober 2004 bis September 2006
Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)
www.bibb.de
• Betriebliche Weiterbildung Älterer in KMU und Entwicklung von regionalen SupportStrukturen.
• Es sollen im internationalen Vergleich von Beispiel-Regionen im Hinblick auf Beschäftigungsstrukturen, Maßnahmen und Regionalstrukturen erstellt werden.
• Zudem werden international vergleichende Regional-Analysen der Ursachen für die Unterinvestition bzw. für die Abstinenz in KMU und in der Zielgruppe Älterer durchgeführt.
• Es sollen Maßnahmen und Instrumente entwickelt werden, die geeignet sind, die gegenwärtigen Schwachstellen zu verbesserung und Unterstützung bei der beruflichen Qualifizierung Älterer zu geben.
Dick Moraal, [email protected]
Gudrun Schönfeld
[email protected]
Aktive Positionierung 50+
November 2004 bis Dezember 2006
Bildungswerk der ostwestfälisch-lippischen Wirtschaft – BOW e.V.
http://www.bow-online.de/
• Erhöhung der Weiterbildungsbeteiligung und Verbesserung der Chancen zur Verlängerung
der Erwerbstätigkeit von berufstätigen Frauen und Männern, die das 50. Lebensjahr überschritten haben und in kleinen und mittleren Unternehmen tätig sind.
• Sensibilisierung der Unternehmen für die Ressourcen der ArbeitnehmerInnen, die das 50.
Lebensjahr überschritten haben.
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Durchführung von Workshops für Beschäftigte und für Personalverantwortliche
Coaching/Beratung zur Begleitung von Veränderungsprozessen sowie zur Implementierung
von Mentoring-Systemen
• Qualifizierungen zur Aktualisierung des beruflichen Wissens und zur Kompetenzentwicklung
außerhalb des Berufs
Viola Richter-Jürgens
[email protected]
•
•
ALBA – Alternde Belegschaften – Aktionen zur konstruktiven Bewältigung des demographischen Wandels
www.alba-nrw.de
Juli 2005 bis Juni 2007
Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW) und Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliches Institut
in der Hans-Böckler-Stiftung (WSI)
www.iwkoeln.de
www.boeckler.de
• Das Projekt entwickelt ein Informations- und Instrumentenset zur Sensibilisierung von KMU
für die betrieblichen Folgen des demographischen Wandels entwickeln, das die bisherigen
Erkenntnisse und Erfahrungen sammelt, systematisiert und zu einer Toolbox aufbereitet.
• Zudem will ALBA regional, national und international gewonnen Erkenntnisse und Erfahrungen durch ein geeignetes Transferkonzept vor allem in KMU vermitteln.
• Erwartete Ergebnisse:
o Toolbox mit Erkenntnissen und Erfahrungen (Informations- und Instrumentenset)
o Internetauftritt
o Broschüre
Christiane Flüter-Hoffmann, [email protected]
Dr. Hartmut Seifert, [email protected]
Dr. Claudia Heise, [email protected]
Dr. Judith Aust, [email protected]
AQUA – alternsgerechte Qualifizierung
www.aqua-nordbayern.de
2002 - 2007
bfz Bildungsforschung der Beruflichen Fortbildungszenten der Bayerischen Wirtschaft (bfz) gemeinnützige GmbH und
Forschungsinstitut Betriebliche Bildung (f-bb) gGmbH, Nürnberg
www.f-bb.de
www.bildungsforschung.bfz.de
• Zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit trägt die Aktualisierung von Wissen und Können der
Beschäftigten entscheidend bei. Sollen die heute und künftig Älteren dauerhaft in Weiterbildung einbezogen werden, so bedarf betriebliche Weiterbildung neuer Lehr- und Lernformen,
die auch für Ältere und langjährig Erfahrene geeignet sind.
• AQUA entwickelt und erprobt solche Modelle und erkundet das betriebliche Umfeld ihrer erfolgreichen Implementation in Betrieben.
o erprobte Lernform(en), die (auch) für ältere und erfahrene Beschäftigte geeignet sind
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Trainingskonzepte für spezifische Lerninhalte, die auch für Ältere geeignet sind (Innovation, Gesundheit etc.)
o Sensibilisierung der Vertreter von Betrieben
Eva Hörwick , [email protected]
Susanne Schade, [email protected]
o
Beschäftigungsfähigkeit sichern – Potenziale alternder Belegschaften der Metall- und Elektroindustrie
Juni 2005 bis Mai 2007
IG Metall, Unternehmensverband der Metallindustrie Dortmund und Umgebung, in Kooperation
mit gaus GmbH und SI Soziale Innovation GmbH
www.uv-do.de
• Sensibilisierung der Betriebe für Leistungspotenziale Älterer
• Empirische Konkretisierung der Kompetenz und Erfahrungsvorteile Älterer im direkten Vergleich mit Jüngeren
• Entwicklung von Lösungskonzepten zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Älterer in der
Metall- und Elektrobranche
• Erprobung in Modellbetrieben
• Verdichtung der dabei gemachten Erfahrungen im Sinne einer „Erfolgsstory”
• Nutzung der Ergebnisse für eine breit angelegte Sensibilisierungs- und Modernisierungskampagne
• Etablierung des integrierten Altersstruktur- und Kompetenzprofilings als Personalentwicklungsinstrument in den beteiligten Betrieben
• Beispiele guter Praxis für erfolgreiche Umsetzung alternsgerechten Personalmanagements
Hans Jürgen Meier, IG Metall, Dortmund (Koordinator), [email protected]
Dr. Heinz-Siegmund Thieler, Unternehmensverband Metallindustrie Dortmund und Umgebung,
[email protected]
Equal AiB
Juli 2005 – Dezember 2007
TaT Projekt GmbH, Rheine
www.tat-zentrum.de
• Das Projekt „Equal AiB – Alternativen im Bertieb“ will beraten und qualifizieren.
• Inhalte sind
o Qualifizierung (fachliche und überfachliche Qualifizierung wie EDV, Schlüsselqualifikationen usw.),
o Wissen (Aufbau von betrieblichen und persönlichen Wissensmanagementsystemen),
o Arbeit und Technik (Arbeitsorganisation und Technikanpassung am Arbeitsplatz),
o Gesundheit (ergonomische Arbeitsplatzanpassung.
o EDV-gestütztes Wissensmanagementsystem
o Angebote zur Gesundheitsförderung
o Sensibilisierung und Qualifizierung von Personalleitern, Betriebsräten und ältere Arbeitslosen.
Astrid Lunkwitz, [email protected]
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Erfahrung zählt
Juni 2005 bis Dezember 2006
Bildungsvilla des Technologiezentrums Siegen GmbH
www.bildungsvilla.de
• Im Projekt sollen Methoden entwickelt werden, wie das Unternehmens-Know-how gesichert
und Ältere stärker in die berufliche Qualifizierung eingebunden werden können (KMU).
• Know-how-Sicherung im alternden Unternehmen: Know-how-Transfer, Lernbegleitung, Lernberatung
Dirk Zeppenfeldt, [email protected]
Mit Erfahrung Zukunft meistern
www.m-e-z.de
Januar 2005 bis Dezember 2007
Forschungsinstitut Betriebliche Bildung, ff-b gGmbH, Nürnberg
http://www.f-bb.de
• Zehn Unternehmen in Bayern werden bei der Entwicklung eines betriebsspezifischen Konzepts für eine zukunftsfeste Arbeits- und Personalpolitik auf Basis einer Altersstrukturanalyse
beraten und begleitet.
• Die Arbeit in den Betrieben erfolgt in drei Schritten:
o Altersstrukturanalyse durchführen,
o Konzept entwickeln,
o Verbesserungsmaßnahmen durchführen: z. B. Arbeitsorganisation, Trainings, Gesundheitsförderung
o Erprobte Beratungs- und Qualifizierungskonzepte
o Veränderte Personalpolitik: „demographiefest“
o Mehr Vertreter von Betrieben, die für das Thema sensibilisiert sind
Dr. Veronika Hammer, [email protected]
Heidi Hofmann, [email protected]
InSchalAN
Innovation in Schmieden durch altersgerechte Arbeitsgestaltung in NRW
April 2006 bis September 2007
IG Metall Zweigbüro in Partnerschaft mit Sozialforschungsstelle (sfs), MA&T GmbH, IGM Vorstandsbüro Düsseldorf
http://www2.igmetall.de/homepages/zweigbuero-stahl/projekte.html
• Ziel ist es, die Arbeitsfähigkeit in Schmiedebetrieben in NRW zu verbessern.
• Anhand von 5-6 Schmieden soll ein Konzept entwickelt werden, wie die Altersentwicklung in
den Betrieben in den nächsten 5-10 Jahren zu einer Erhöhung der Innovationsfähigkeit durch
die Steigerung der Beschäftigungsfähigkeit erreicht werden kann.
• Es werden Instrumente der Arbeitsgestaltung, des Personal- und Gesundheitsmanagements
und der Demographieforschung auf die speziellen Bedingungen der Schmiedeindustrie angepasst. Es soll ein Branchenvorgehen entwicklt werden, das auf andere Branchen übertragbar
ist.
o Fünf bis sechs dokumentierte Praxisbeispiele
o Vorgehensmodell für Schmieden in NRW zur alternsgerechten Restrukturierung
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Leitfaden für Betriebsräte
Branchenleitfaden
Controlling-Tool zur Messung des Fortschritts auf dem Weg zur altersgerechten Arbeitsgestaltung
MA & T GmbH: Kai Beutler, [email protected], Dr. Robert Sell, [email protected]
Sfs: Dr. Rainer Lichte, [email protected]
o
o
o
Nova PE
Januar 2005 bis Dezember 2007
Lehrstuhl für Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung, Ruhruniversität Bochum
http://www.aog.rub.de
• Mittelständische Unternehmen in NRW sollen darin unterstützt werden, die Fähigkeiten und
Kompetenzen ihrer älteren Beschäftigten für das Unternehmen zu erhalten und systematisch
weiterzugeben (KMU)
o Verfahren, Instrumente und Methoden, mit denen die Weitergabe von Wissen nachhaltig, strukturiert und effektiv gesichert werden kann,
o Analyseinstrumente zur Identifikation von Know-how-Trägern,
o IT-gestützte Wissensmanagement-Datenbank („Gedächtnis des Unternehmens“)
Christian Riese, [email protected]
Personalentwicklung - Demographie
http://www.wfo.de/5895.asp
März 2006 bis Februar 2008 Verein für Wirtschaftsförderung in Osnabrück e. V.
www.wfo.de
• Vorrangiges Ziel des Projektes ist es, zur Bewusstseinsbildung in den Unternehmen der Osnabrücker Region beizutragen und Führungskräfte sowie Mitarbeiter für den demographischen Wandel zu sensibilisieren.
• Arbeitskreis aus 12 Unternehmen, Erfahrungsaustausch und Informationsvermittlung,
• Begleitung der Unternehmen
• Publikation „Demografischer Wandel im Einzelhandel“
Projektleiter: Ulrich Thoben, [email protected]
Pro-Fit 50 Plus
http://www.unternehmerhaus-ag.de/index.php?id=50plus
Seit 2005
Universität Duisburg-Essen in Kooperation mit der UnternehmerHaus AG
http://www.unternehmerhaus-ag.de
• Die Unternehmen in der Region können sich beraten und sowohl die Strukturen als auch die
Qualifikationen ihrer Beschäftigten analysieren lassen. Darüber hinaus werden Potenzialanalysen durchgeführt und unternehmerische Gestaltungsvorhaben begleitet.
• Methoden: Altersstrukturanalysen, Belastungsanalysen, Qualifikationsanalysen, Anforderungs- und Belastungsprofile, Analyse von Innovationsfeldern
Marco Invernizzi
[email protected]
Christina Düsseldorf
[email protected]
Dr. Stefan Naevecke
[email protected]
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Promet – Erfahrene Produktions-mitarbeiter entwickeln ihre Medien-kompetenz
2005 - 2006 bfz Bildungsforschung gGmbH
http://bildungsforschung.bfz.de
www.f-bb.de
• Der weitgehende Ausschluss Älterer von beruflicher Weiterbildung ist angesichts der demographischen Entwicklung für tragfähige Personalentwicklungskonzepte nicht mehr zeitgemäß.
• Im Mittelpunkt des Projekts Promet steht die Sensibilisierung von Unternehmen und Mitarbeitern für die Notwendigkeit Lebenslangen Lernens und die zentrale Rolle, die Medienkompetenz für die Beschäftigungsfähigkeit heute auch in der Produktion spielt.
• Hinweise auf den spezifischen Qualifizierungsbedarf älterer Produktionsmitarbeiter (quantitative Erhebung und qualitative Studien)
• erprobte Trainingskonzepte für die entsprechenden spezifischen Lerninhalte (z. B. Gesundheit
und Ergonomie)
• Sensibilisierung der Vertreter von Betrieben
Nicolas Schöpf, [email protected]
rebequa (Regionale Beratung und Qualifizierung in NRW)
www.rebequa.de
Seit April 2006
Healthpro GmbH, Düsseldorf; Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen (IAW); LandesGewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks (LGH)
• Das Ziel ist die Qualifizierung von SeniorTrainern und Beratern des Handwerks zu Demographie-Beratern sowie die anschließende Beratung von Unternehmen.
• Die Beratungskompetenz zu den Auswirkungen des demographischen Wandels wird dabei
genau auf die sozio-demographische Situation von 11 verschiedenen NRW-Regionen abgestimmt.
• Erwartete Ergebnisse: 100 ausgebildete Demographie-Berater, Aktionstage, Qualifizierungen,
Unternehmensberatungen
Projektleiter: Carsten Baye, [email protected], [email protected]
Harald Siebert, Landes-Gewerbeförderungsstelle des nordrhein-westfälischen Handwerks e.V.,
[email protected]
WeisE – Weiterbildungskonzepte für das spätere Erwerbsleben
http://www.bibb.de/de/wlk11792.htm
April 2004 bis September 2006
Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB)
www.bibb.de
• Realisierte Weiterbildungskonzepte für Ältere sollen analysiert werden, inwieweit sie den demographischen, betrieblichen und persönlichen Anforderungen älterer Arbeitnehmer gerecht
werden.
• Es fand eine Befragung im Rahmen des Referenzbetriebssystems (RBS) statt.
• Erwartete Ergebnisse: Diverse Beiträge, Vorträge und Berichte – Download auf den Internetseiten des BIBB. Zudem sollen Kriterien für die Gestaltung von Weiterbildungsmaßnahmen für
ältere Arbeitnehmer entwickelt werden.
Dr. Hildegard Zimmermann, [email protected]
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2.5 Unternehmensbeispiele
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AUDI AG – Beschäftigungskonzept B 7
BMW AG – Projekt „Heute für morgen“
DaimlerChrysler AG – Biographieorientiertes Personalmanagement
DekaBank – Lebenszyklusorientiertes Personalmanagement
Deutsche Bank AG – „Know-how-Tandems“
Ford AG – Disability Management by Ability Management
GiroCredit Bank AG der Sparkassen – Projekt „Productive Ageing”
Hettich – Lebenszyklusorientierte Personalpolitik
Norsk Tipping AG –- IW-Konzept (Inclusive Workplace)
Quelle AG – Lebenszyklusorientierte Personalarbeit
Siemens AG – „Kompass-Prozess“
Voestalpine AG – „LIFE-Programm“
AUDI AG – „Beschäftigungskonzept B 7“
Die AUDI AG setzt bereits seit längerem auf ein Maßnahmebündel aus Personalentwicklung, Gesundheitsförderung und Schaffung von mehr altersgerechten Arbeitsplätzen. AUDI will stärker als
bisher das Potenzial der Älteren für das Unternehmen nutzen und fördert einen gleitenden statt
einen abrupten Ausstieg (Blockmodell der Altersteilzeit) aus dem Berufsleben. Ältere und gesundheitlich eingeschränkte Beschäftigte werden systematisch in die Personalentwicklung mit
einbezogen. Das so genannte „Beschäftigungskonzept B 7“ will bessere Rahmenbedingungen für
„leistungsgewandelte“ Arbeitsplätze schaffen, aber gleichzeitig auch die Beschäftigungsfähigkeit
älterer Mitarbeiter fördern.
BMW AG – Projekt „Heute für Morgen“
Das Projekt beschäftigt sich mit Themen wie Austrittsmodelle, Qualifizierung oder Gesundheitsprävention. Das Projekt will dazu beitragen, qualifizierte Mitarbeiter mit betriebsspezifischem Wissen so lange wie möglich im Unternehmen zu halten. Zu den wichtigsten Handlungsfeldern gehören ein betriebliches Gesundheitsmanagement, die kontinuierliche Weiterbildung, die Modernisierung der Arbeitsplätze und die Förderung von Eigenverantwurtung bei der Beschäftigten. Um die
Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern, sollten künftig Fitnessangebote und Ernährungsberatung
ausgeweitet werden. Ein firmeninternes Fitnesscenter kann kostenlos genutzt werden. Vor allem
bei Mitarbeitern in der Fertigung wird auf ergonomisch gestaltete Arbeitsplätze geachtet und so
die körperliche Belastung reduziert: Beispielsweise sind alle Werkplätze höhenverstellbar mit
Schwenkmontage, so dass die Monteure nicht mehr über Kopf arbeiten müssen. Alle Beschäftigten im Unternehmen sollen für das Thema „demographischer Wandel“ sensibilisiert werden.
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DaimlerChrysler – Biographieorientiertes Personalmanagement
Bei DaimlerChrysler herrschte bis vor wenigen Jahren Altersteilzeit und Frühverrentung als typische Strategie der Personalpolitik für Ältere vor. Ältere Beschäftigte hatten ein Kostenproblem,
dynamische Karriereperspektiven gab es nur bis etwa 40, danach wurde eine weitere Karriere
eher die Ausnahme. Die internen und externen Qualifizierungsprogramme waren zwar ohne formale Restriktionen, jedoch war es gängige Praxis, ab 40 Jahren meist nur noch Anpassungsqualifizierungen durchzuführen. Das Erfahrungswissen und Lernverhalten älterer Mitarbeiter wurde
kaum aufgegriffen. Bei den Einsatzkonzepten für ältere Mitarbeiter dominierte die Tätigkeitsverfestigung. Immerhin gab es als Elemente der Work-Life-Balance, die auch der alternden Belegschaft gerecht wurden Angebote wie Langzeitkonten, Teilzeitarbeit, Telearbeit und Sabbaticals.
Das Fazit von DaimlerChrysler hieß: Ein Paradigmenwechsel ist notwendig, denn erstens liegt
das Thema Alterung nicht im Fokus aktuell praktizierten Personalmanagements und zweitens liegt
bei den älteren Beschäftigten der Fokus nicht auf deren Qualifikationserhalt.
Zum Paradigmenwechsel bei DaimlerChrysler gehören:
• der Aufbau einer Unternehmenskultur, die ältere Mitarbeiter akzepiert und Perspektiven
bietet
• eine wertorientierte Personalpolitik, die die Beschäftigungsfähigkeit älterer Mitarbeiter sichert
• ein Führungsverhalten, das Mitarbeitern aller Altersgruppen Wertschätzung entgegenbringt
• eine Personalentwicklung, die sich an der Erwerbsbiographie aller Mitarbeiter orientiert
• eine Weiterbildung, die berufliche Kompetenzen und die Leistungs- und Innovationsfähigkeit über die gesamte Erwerbsbiographie hinweg aktiviert und fördert
• eine flexible Arbeitsorganisation, die den leistungsgerechten Personaleinsatz unterstützt
• ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement für alle Altersgruppen.
Die Umsetzung dieses neuen biographieorientierten Personalmanagements hat bei DaimerChryslerbereits vor einigen Jahren begonnen:
Quelle: Vortrag
von Axel
Behrens am 16.
Juni 2004 in
Nürnberg
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DekaBank: Lebenszyklusorientiertes Personalmanagement
Die DekaBank ging zum Jahresanfang 1999 aus der Fusion der Deutschen Girozentrale – Deutsche Kommunalbank und der DekaBank GmbH hervor. Sie ist als ein Zentralinstitut der deutschen Sparkassenorganisation im Wholesale Banking sowie im Investmentfondsgeschäft aktiv.
Mit einer Bilanzsumme des Konzerns von rund 115 Mrd. Euro (2005), einem Fondsvolumen von
über 141 Mrd. Euro und einem Eigenkapital von 3,7 Mrd. Euro gehört sie zu den großen Finanzdienstleistern Deutschlands. Die DekaBank beschäftigt rund 3.400 Mitarbeiter und hat ihren Sitz
in Frankfurt am Main sowie in Berlin. Die Träger der Bank sind sind je zur Hälfte die acht Landesbanken sowie der Deutsche Sparkassen- und Giroverband ö. K., dem sämtliche regionalen Sparkassen- und Giroverbände angehören.
Der DekaBank-Konzern hat als Ziel seines Personalmanagements festgelegt, sich vor allem für
hoch qualifiziertes Personal als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit beträgt konzernweit 6,5 Jahre. Ein leistungsorientiertes Vergütungsmodell
honoriert die individuelle Mitarbeiterleistung und den Unternehmenserfolg. Das Ideenmanagement
der DekaBank zeichnet sich durch eine überdurchschnittlich hohe Quote aus: 22 Prozent der Mitarbeiter beteiligen sich am Ideenmanagement (im Bankwesen sind dies sonst nur 12 Prozent).
Dafür erhielt die DekaBank im November 2005 den seit 1986 vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft verliehenen „dib-Denkerpreis Ideenmanagement“.
Das durchschnittliche Lebensalter der Beschäftigten beträgt 37,7 Jahre. Die DekaBank hat relativ
wenige junge und ältere Beschäftigte;
die zahlenmäßig größte Altersgruppe
ist die der 35- bis 39-Jährigen.
Angesichts
der
demographischen
Entwicklung, die jedes Unternehmen
zwingt, die Beschäftigungsfähigkeit der
Mitarbeiter zu erhalten und zu
verbessern, neue Fachkräfte zu
akquirieren und die Qualifikation der
Mitarbeiter durch lebenslanges Lernen
ständig aktuell zu halten, hat sich die
DekaBank
entschlossen,
ihre
Personalarbeit strategisch an den
arbeitsund lebenszyklischen Bedürfnissen der Beschäftigten auszurichten und für das Personalmanagement einen lebensphasenbezogenen Ansatz gewählt.
Die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung orientiert sich am beruflichen Lebenszyklus eines Mitarbeiters und umfasst alle Personalentwicklungsmaßnahmen, die zur gezielten Entwiklung
sämtlicher Mitarbeiter eines Unternehmens dienen: Potenzialanalyse, Anforderungsprofil, Coaching, Aus- und Weiterbildung, Karriereplanung, Mentoring, Nachfolgeregelung). Die lebenszyklusorientierte Personalentwicklung ist sowohl mitarbeiter- als auch unternehmensorientiert. Sie
zielt auf die permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter ab, um deren Leistungsbereitschaft
und Leistungsvermögen zu fördern und davon zu profitieren (vgl. Graf 2002, S. 34 f.).
Der individuelle Lebenszyklus des Menschen setzt sich aus mehreren Teilzyklen zusammen:
• biosozialer Lebenszyklus: der Zyklus dauert von der Geburt bis zum Tod und wird von biologischen und sozialen Faktoren beeinflusst, beispielsweise die Potenziale der unterschiedlichen Lebensalter.
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•
•
•
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familiärer Lebenszyklus: damit sind die familiären Beziehungen gemeint, in die man hineingeboren wird, aber auch die Familie, die man selbst gründet. Ein entscheidender Punkt
für das lebenszyklusorientierte Personalmanagement ist dabei die Vereinbarkeit von Familie und Beruf.
beruflicher Lebenszyklus: er umfasst die Entwicklung des Menschen von der Berufswahl
bis zum Ausscheiden aus dem Erwerbsleben. Der berufliche Lebenszyklus kann durch
erwerbsfreie Phasen (Weiterbildung, Sabbatical, Elternzeit, Arbeitslosigkeit) unterbrochen
sein.
betrieblicher Lebenszyklus: damit wird die Phase eines Beschäftigten vom Eintritt in das
Unternehmen bis zum Ausscheiden aus dem Unternehmen bezeichnet. Sie umfasst meist
mehrere stellenbezogene Lebenszyklen und beschreibt die Laufbahn innerhalb einer Organisation.
stellenbezogener Lebenszyklus: hiermit wird die Phase vom Antritt einer bestimmten Stelle in einem Unternehmen bis zum Stellenwechsel bzw. Austritt aus dem Unternehmen bezeichnet.
Auf der Grundlage dieser Teilzyklen hat die DekaBank die biologischen, psycho-sozialen und
beruflichen Rahmenbedingungen der einzelnen Lebensphasen analysiert und für die unterschiedlichen Altersgruppen von 15 bis über 60
spezielle Kennzeichen formuliert. In
einem Koordinatensystem aus Leistung
und Zeit verläuft die Linie des beruflichen
Lebenszyklus
demnächst
sehr
dynamisch-flexibel, denn Kenntnisse,
Fähigkeiten und Fertigkeiten nehmen
zwar grundsätzlich durch Ausbildung,
Weiterbildung
und
Berufserfahrung
immer weiter zu, aber es gibt auch Erwerbsunterbrechungen durch Elternzeit,
Sabbaticals, Pflegeauszeit etc., in denen
eine Dequalifizierung stattfinden kann.
Die DekaBank hat aufgrund der Altersstrukturanalyse und der Stellenanforderungsprofile die gegenwärtige betriebliche Situation mit der künftigen in 10, 15 und 20 Jahren verglichen und Handlungsfelder mit konkreten Maßnahmen
definiert. Dazu gehören beispielsweise:
• Spezielle Rekrutierungsmaßnahmen
• Wissenstransfer zwischen älteren
und jüngeren Beschäftigten
• Betriebliche Gesundheitsförderung
• Maßnahmen zur besseren
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Zu den speziellen Rekrutierungsmaßnahmen gehört bei der DekaBank auch eine
ganz besondere Nachwuchsförderung:
Die DekaBank setzt auf die Verbindung von dualer Ausbildung und akademischer Qualifizierung
im Rahmen der neuen Bachelor- und Masterstudiengänge. Geplant ist das berufsbegleitende
Bachelorstudium in Kooperation mit der Hochschule der Sparkassen-Finanzgruppe und der HfB –
Business School of Finance and Management, die von deutschen Privatbanken 1990 gegründete
Hochschule zur Förderung des Führungsnachwuchses. Darüber hinaus wurde ein neues Berufs-
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bild geschaffen – der Investmentfondskaufmann – und der darauf aufbauende Investmentfachwirt.
Der erste Ausbildungsjahrgang von künftigen Investmentfondskaufleuten wurde von 2003 bis
2005 ausgebildet. Und im September 2006 hat der erste Kurs zur Aufstiegsqualifizierung als Investmentfachwirt begonnen.
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Deutsche Bank AG – „Know-how-Tandems“ und andere Lernpartnerschaften
Die Deutsche Bank AG setzt auf die Förderung des in der Vielfalt der Mitarbeiter liegenden Potentials und einer individuellen Arbeitsumgebung. Darüber hinaus soll bei den Beschäftigten ein Bewusstsein für Beschäftigungsfähigkeit und deren Erhalt geschaffen werden. Im Rahmen der intergenerativen Personalpolitik hat die Deutsche Bank ein Mosaik aus verschiedenen Maßnahmen
geschaffen.
Beispiele:
Die Beschäftigten werden
immer wieder in neuen
Teamstrukturen
für
befristete Projekteinsätze
zusammengesetzt, um so
Flexibilität, Mobilität und
neue
Arbeitsund
Kooperationsformen
zu
entwickeln. Besonders die
Personalverantwortlichen
sollen für das Thema
sensibilisiert werden. Die
Deutsche Bank bietet daher
auch Workshops für die
Betreuer an, unter anderem „Kurswechsel Generationenmix“. In dem Projekt „Experienced Professional“ wird das Erfahrungswissen Älterer gesichert und weitergegeben, und gleichzeitig werden Ältere mit neuen Einsatzformen und der Zusammenarbeit mit Jüngeren vertraut gemacht.
Vier Modelle der intergenerativen Lernpartnerschaften wurden erprobt:
• Der x%-Job: Ein erfahrener Mitarbeiter verbringt einen zuvor definierten Teil der Arbeitszeit in einem Bereich außerhalb des eigenen Tätigkeitsbereiches, um aufgabenrelevante
Erfahrungen zu sammeln und neues Wissen aufzubauen. Das X bei dem X%-Job steht für
den Anteil der wöchentlichen Arbeitszeit, die in anderen Bereichen bzw. externen Unternehmen verbracht wird, wodurch ein Kompetenzgewinn, erhöhte Motivation und Wissenstransfer erreicht werden soll.
• Intergenerative Teams: Bei der Zusammenstellung eines Projektteams wird darauf geachtet, dass jüngere und langjährig erfahrene Mitarbeiter zusammenarbeiten
• Experience-Sharing: Nutzung von personengebundenem Wissen und Erfahrung aus fachfremden Bereichen zur Ergänzung von Leistungsprofilen in Projekten
• Know-how-Tandems: Enge Zusammenarbeit eines erfahrenen mit einem weniger erfahrenen Mitarbeiter mit
dem Ziel der
Kundenüberleitung
zur Optimierung der
Betreuungsqualität.
Die Deutsche Bank hat sich
zum Ziel gesetzt, ein
generationenübergreifendes
Personalmanagement zu
schaffen.
69
Ford AG – Disability Management by Ability Management
Im Rahmen eines Projektes ermittelte Ford, wie durch betriebliche Gesundheitsförderung und
durch einen besseren Abgleich von Anforderungen und Fähigkeiten die Passgenauigkeit von Positionen und Personen erhöht und dadurch Fehlzeiten gesenkt und Neueinstellungen vermieden
werden können. Das Projekt heißt IMBA: Integration von Menschen mit Behinderungen in die
Arbeitswelt.
Von den 5.000 Mitarbeitern in der Fahrzeugfertigung bei Ford haben 500 Mitarbeiter ernsthafte
medizinischen Probleme, 263 Mitarbeiter sind in der Produktion mit voller Arbeitsleistung, 60 Mitarbeiter in der Produktion mit halber Arbeitsleistung (zwei Mitarbeiter teilen sich einen Arbeitsplatz), 149 Mitarbeiter außerhalb der Produktion mit leichten Jobs, 31 nicht einsetzbare Mitarbeiter (Langzeitkranke).
Grafik: Diagnosenstatistik von Fordmitarbeitern in Deutschland, 2004
Der Vergleich des Anforderungsprofils einer Position mit dem Fähigkeitsprofil einer Person ist
eine ganz wesentliche Entscheidungshilfe, welche Person an welchem Arbeitsplatz genau richtig
ist, ohne unter- oder überfordert zu sein.
Es werden insgesamt neun Hauptkomplexe mit 70 Merkmalen und Details verglichen:
70
Im Einzelnen sieht der Vergleich dann so aus:
Dieser Vergleich ist allerdings nur eine Entscheidungshilfe und ersetzt nicht die verantwortungsvolle Einzelentscheidung von Vorgesetzten.
71
GiroCredit Bank AG der Sparkassen – Projekt „Productive Ageing”
Die GiroCredit Bank AG der Sparkassen entstand 1992 durch die Fusion von Girozentrale und
Bank der österreichischen Sparkassen AG sowie dem Österreichischen Credit Institut AG. 1997
wurde die GiroCredit Bank AG der Sparkassen verkauft und mit der Erste österreichische SparCasse - Bank AG zur Ersten Bank der österreichischen Sparkassen AG fusioniert. Daher gibt es
die GiroCredit Bank AG nicht mehr.
Das Projekt „Personalentwicklung und Gesundheitsförderung über 40“ führte das Institut für Betriebliche Gesundheitsförderung durch (1997). Es hatte zum Ziel, Beschäftigte ab 40 leistungsfähig, leistungsbereit, leistungsfreudig und gesund zu erhalten sowie altersgemäße Umgestaltung
der Arbeitsorganisation herbeizuführen. Das Projekt sollte ein langfristiges Projekt der Personalentwicklung werden, wurde aber auf Grund der Fusionen immer wieder ausgesetzt.
Die Bank beschäftigte österreichweit 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Innen-, Filial- und
Außendienst. Bei Beginn des Projekts war die Hälfte aller Mitarbeiter über 40 Jahre alt und unterlag einem erweiterten Kündigungsschutz. Der Wunsch nach Frühpensionierung und eine allgemeine Demotivation ließen sich bei Mitarbeitern über 50 Jahre feststellen. Eine Untersuchung der
Bildungsausgaben ergab, dass 95 Prozent der Ausgaben in die Gruppe der bis 40jährigen, die
einen Anteil von 55 Prozent am Personalstand ausmachten, investiert wurden. Ein vom „Institut
für betriebliche Gesundheitsförderung (IBG)“ entwickeltes Programm für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnnen ab 40 Jahren setzte ab 1997 auf den Ebenen Unternehmenskultur (Bewusstseinswandel der Führung, Sinnfindung und altersgerechte Umgestaltung der Arbeitsplätze), Coaching von
Führungskräften und Mitarbeitern (für Führungskräfte bei altersbedingten Problemstellungen und
für Mitarbeiter bei individuellen Krisensituationen) und Ergonomie-Maßnahmen (Gleit-PensionsModell, Gesundheitszirkel, Gesundheitsförderung durch Betriebsarzt, Fitness- und Ernährungsberatung) an. Hohe Wertschätzung und Begeisterung für das Unternehmen gehörten zu den Ergebnissen der Evaluation und veranlassten die Unternehmensleitung, das Programm weiterzuführen.
Ziele:
• Es sollte eine altersgerechte Umgestaltung der Arbeitswelt mit der Integration der Beschäftigten auf allen Ebenen erreicht werden
• Dabei sollten sowohl Führungsverhalten als auch kollegiale Einstellungen, Ergonomie,
persönliche Fitness und Arbeitszeit mit einbezogen werden.
Angestrebte Ergebnisse:
• respektvolle Unternehmenskultur
• gute soziale Beziehungen
• verbesserte Arbeitsorganisation
• gute Arbeitsfähigkeit
• gute Gesundheit und Produktivität.
Methodisches Vorgehen:
• Beispiel Gesundheitszirkel „Älterwerden im Filialbetrieb“: In Kooperation mit Moderatoren
analysieren die Beschäftigten ihre Belastungen am Arbeitsplatz (von der Ergonomie bis
zur Arbeitszeit) und entwickeln Verbesserungsvorschläge.
• Beispiel Führungskräfteworkshops: Führungskräfte werden über die Potenziale der Älteren sowie über Gestaltungsprinzipien einer altersgerechten Arbeitsumgebung informiert
und ermuntert, einen Einstellungswandel in Bezug auf die Potenziale älterer Mitarbeiter zu
vollziehen
• Beispiel Interne Kommunikation: Entwicklung eines Newsletters „ProAgeNewsletter“ sowie
Informationen zum Thema im Intranet; Aufbau einer Wertschätzungskultur den erfahrenen
älteren Mitarbeitern gegenüber
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Hettich International: Lebenszyklusorientierte Personalpolitik
Hettich ist ein Unternehmen der Metall-und Kunststoffverarbeitung. Hauptkunden sind die Möbelindustrie, der Fachhandel des Handwerks und die Do-it-yourself-Branche. Hettich hat rund 4.800
Mitarbeiter und ist in mehr als 100 Ländern vertreten.
Die Altersstrukturanalyse im Unternehmen ergab, dass im Jahr 2003 etwa 14 Prozent der Beschäftigten über 55 Jahre alt war, im jahr 2007 bereits 23 Prozent und im Jahr 2012 schon 38
Prozent. Gleichzeitig stellte sich heraus, dass in den nächsten Jahren bei gleicher Einstellungsund Ausbildungspraxis in erheblichem Ausmaß jüngere Nachwuchskräfte fehlen werden. Daraus
zog Hettich die Konsequenz, sein Engagement in der Erstausbildung und der Nachwuchsentwicklung zu verstärken. Die bewährte Praxis von altersgemischten Teams zur Weitergabe von Wissen
und Erfahrung wurde ausgeweitet, und in Einzelfällen erhielten Mitarbeiter auch Beraterverträge
nach ihrem Ausscheiden, um in Projekten ihr Wissen noch nutzbar machen zu können. Geplant
hat Hettich die geographische Erweiterung in der Ansprache von jungen Menschen für die Erstausbildung bei Hettich (internationales Personalmarketing) sowie die Internationalisierung der
Erstausbildung (Austauschprogramm zwischen den Hettich-Gesellschaften). Hettich will versuchen, seine betriebliche Personalpolitik als Marke noch besser am Arbeitsmarkt zu etablieren, um
seine Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern. Weiterhin ist der Aufbau eines Diversity Managements geplant sowie ein gesundheitliches Vorsorgeprogramm für (ältere) Arbeitnehmer im Verbund mit den Krankenkassen. Es sollen auch gezielt ältere Arbeitnehmer eingestellt werden, damit Hettich von dem umfangreichen Wissen, der beruflichen Erfahrung und der geringen Fluktuationsneigung Älterer profitieren kann. Es soll eine lebensphasengerechte Personalentwicklung
aufgebaut werden, die beispielsweise für ältere Arbeitnehmer veränderte Arbeitsformen entwickelt, mit denen die Weitergabe von Wissen und Erfahrung an Jüngere gefördert wird: Mentoring
oder auch Projektfunktionen.
Hettich will nach dem früher praktizierten „Jugendwahn“ jetzt nicht den Fehler begehen und sich
nur auf die älteren Beschäftigten konzentrieren. Hettich will gleichermaßen dafür sorgen, dass
auch qualifizierter Nachwuchs in das Unternehmen kommt, dass die gut qualifizierten Frauen für
das Unternehmen gewonnen und dass alle Beschäftigten so lange wie möglich produktiv im Unternehmen gehalten werden können.
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Norsk Tipping AS – IW-Konzept (inclusive workplace)
Norsk Tipping ist die staatliche norwegische Lotteriegesellschaft, die im Jahr 1948 geründet wurde. Sie hat wöchentlich etwa 2,1 Millionen Kunden und erzielt mit 368 Mitarbeitern einen Jahresumsatz von etwa 1,4 Milliarden Dollar pro Jahr.
Die Norsk Tipping AS hat eine lebensphasenorientierte Personalpolitik entwickelt, die sich sowohl
auf leistungseingeschränkte Personen wie auch auf ältere Beschäftigte bezieht. Hintergrund: Im
Oktober 2001 unterzeichnete die norwegische Regierung mit den Sozialpartnern eine Vereinbarung, dass die Arbeitsplätze optimal ausgelastet werden sollten. Ziel war unter anderem, dass
leistungseingeschränkte Personen stärker am Arbeitsmarkt teilhaben sollten (iw concept: inclusive
workplaces), dass der Krankenstand reduziert werde und das durchschnittliche Rentenalter steige. Das Abkommen umfasste Kooperationsvereinbarungen, in denen die Regierung und die Unternehmen gemeinsam Verantwortung übernahmen: die Regierung verbessert die Koordinierung
zwischen Arbeitsamt, der Nationalen Versicherungsgesellschaft und der Arbeitsaufsichtsbehörde;
Unternehmen setzen die einzelnen Maßnahmen auf betrieblicher Ebene um. Kann eine Person
ihren Beruf aufgrund von Berufsunfähigkeit nicht mehr ausführen, greift das Arbeitsamt unterstützend ein, um entweder eine passende Arbeit zu finden oder der berufsunfähigen Person eine
Umschulungsmaßnahme zu ermöglichen. Allgemein gilt die Regel, dass zunächst eine Umschulung in Betracht gezogen wird, bevor eine Berufsunfähigkeitsrente ausgezahlt wird.
Norsk Tipping hat das betriebliche Gesundheitsmanagement in Zusammenarbeit mit der Gewerkschaft reorganisiert (Fokus auf körperliches Training für leistungseingeschränkte Beschäftigte
statt wie früher Bluttests und Blutdruckmessen). Ein krankgeschriebener Arbeitnehmer muss den
Arbeitgeber über seinen Gesundheitszustand informieren und mit dem Arbeitgeber zusammen
überlegen, ob eine Neuaufteilung seiner/ihrer Arbeit zu einer Verbesserung der Situation beiträgt.
Ein Gesundheitsberater wurde eingestellt. Das betriebliche Gesundheitsmanegement wird in enger Kooperation mit der Personalabteilung durchgeführt.
Norsk Tipping hat die Fehlzeitenquote von 5,99 Prozent auf 3,95 Prozent von 2003 auf 2004 senken können und dadurch 2,6 Millionen norwegische Kronen eingespart. (Quelle: Vortrag von Reidar Norby, CEO Norsk Tipping AS am 14. Oktober 2005 in Berlin)
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Quelle AG: Lebenszyklusorientierte Personalarbeit
1994 entstanden die ersten Ideen für die „Strategische Managemententwicklung und -planung
(SMEP)“, bei der inzwischen alle Ziel- und Altersgruppen im Rahmen einer lebenszyklusorientierten Personalpolitik berücksichtigt werden.
Hintergrund der neuen Strategie waren
Überlegungen
über
neue
Laufbahnoptionen im Unternehmen.
Das Programm soll selbst gestaltbare
Handlungsfreiräume
eröffnen,
bereichsübergreifende
Netzwerke
aufbauen und aktives praxisrelevantes
Wissen erzeugen. Bis zum Jahr 2002
wurden etwa 14 Projekte bearbeitet,
wobei
auf
eine
altersgemischte
Besetzung der Gruppen Wert gelegt
wird. Die bisherigen Erfahrungen
zeigen, dass sich gerade ältere
Beschäftigte besonders aktiv im Programm engagieren (Vortrag am 18.12.2002 in Nürnberg). Die
Lebenszyklusorientierte Personalarbeit wird bei der Quelle AG in fünf Phasen gegliedert:
1. Erste Berufsphase – grundlegend – Klären durch Ausprobieren
2. Phase der „30-er“ – erfolgsentscheidend – Festigen der beruflichen Erfahrung
3. Mittlere Berufsphase –: lebensentscheidend – Umfassende Integration von Vergangenheit und Zukunft
4. Phase beruflicher Reife – altersentscheidend – Entwicklung neuer Perspektiven
5. Aktivphase Ruhestand – abschließend – sinnvoll alt werden
Eine
berufliche
(Neu-)
Orientierung ist in jeder
Lebensphase möglich.
Konkrete Maßnahmen der
lebenszyklusorientierten
Personalpolitik sind:
• Orientierungsinitiativen
für jüngere Mitarbeiter
• Standortbestimmung:
360°-Feedback als
Möglichkeit zur
Neuorientierung der
Karriereplanung
• Innovation durch
Erfahrung
• Systematische Stellenund Rollenplanung
• Job(Re-)Design
• Steuerung von Stellenbesetzungen
• Führungswechsel, Career-Path-Mapping, Leitlinien zur Besetzung von Führungsstellen
• KVP: Die Bedeutung älterer Mitarbeiter im KVP-Team stärken
• Interne Unternehmensberatung: gemischte Besetzung der Beratergruppe
• Veränderungsinitiative für ältere Beschäftigte
75
Siemens – „KOMPASS-Prozess“
Der KOMPASS-Prozess“ entstand 1996 auf Grund einer Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszufriedenheit. Es stellte sich heraus, dass die Über-40-Jährigen mit ihren beruflichen Situation und der
Entwicklungsperspektive unzufrieden war. Daher wurde das KOMPASS-Training eingeführt: Beschäftigte
mit
langjähriger
Berufserfahrung sollen darin unterstützt werden, mehr Verantwortung
für die Gestaltung der eigenen
Arbeitsaufgaben zu übernehmen.
Der Kompass-Prozess will die
Leistungspotenziale
der
Beschäftigten mit der größten
Erfahrung nutzen und dabei ein
hohes
Ausmaß
an
Übereinstimmung zwischen den
Zielen der Beschäftigten und den
Gestaltungsmöglichkeiten
des
Unternehmens erreichen.
Das Kompass-Training ist ein Teilbereich des eigenen Weiterbildungsanbieters Learning Campus.
Es unterteilt sich in eine Vorbereitungsphase, in der Teilnehmer ihre bisherige Lebenslinie betrachten und Feedback über Stärken und Schwächen erhalten, in die Potentialanalyse und die
Aufstellung eines persönlichen Gestaltungsplans mit konkreten Handlungsschritten. Die darauf
folgenden
Veränderungsprojekte
finden auf fünf Ebenen statt:
Weiterentwicklung
persönlicher
Kompetenzen,
Wahrnehmung
neuer Aufgaben im bisherigen
Arbeitsbereich, Tätigkeitswechsel
innerhalb
des
Unternehmens,
externer Wechsel sowie Veränderungen
im
privaten
Lebensumfeld.
Die
betriebsbezogenen
Vorhaben
werden mit Führungskräften und
dem Personalmanagement auf ihre
Realisierbarkeit geprüft. Nach vier
Monaten findet eine Follow-up-Veranstaltung statt und die erreichten Ergebnisse werden mit den
angestrebten Zielen verglichen.
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Voestalpine AG – LIFE-Programm
Der voestalpine-Konzern ist eine weltweit tätige Unternehmensgruppe mit Firmensitz in Linz, Österreich. Der Konzern ist eines der profitabelsten Stahlwerke Europas: Im Geschäftsjahr
2004/2005 betrug der Jahresüberschuss 324 Millionen Euro, im Geschäftsjahr 2005/2006 waren
es 526 Millionen Euro.
Voestalpine hat einen hohen Personalanteil der über 45-Jährigen (in den nächsten 10 Jahren
gehen 50 Prozent der Beschäftigten in Rente). Gleichzeitig ist die Arbeit in der Produktion durch
hohe körperliche, gesundheitliche (Nachtschichtarbeit) und mentale Anforderungen gekennzeichnet, so dass ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem
Berufsleben bei voestalpine nichts Ungewöhnliches war.
Der voestalpine-Konzern sah sich also einer großen
Herausforderung gegenüber, die weniger mit Technik oder
Märkten zu tun hatte, sondern mit den Beschäftigten.
Neben der demographischen Entwicklung braucht
voestalpine aufgrund des starken Wachstums neue
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Daher wurde das
Programm
LIFE
aufgelegt,
das
zunächst
in
österreichischen Standorten, später an allen Standorten
umgesetzt werden soll.
Das LIFE-Programm hat verschiedene Ziele:
• Eine umfassende, konzernweite, attraktive Arbeitswelt
bei voestalpine schaffen
• Neue Unternehmenskultur schaffen mit neuer
Ausrichtung der Personalarbeit und der Unternehmensleitlinien
• Die Nachhaltigkeit der Belegschaft soll durch die
Strategie der Generationenbalance gesichert werden
(Drei-Generationen-Unternehmen schaffen)
• Anheben der Beschäftigungsdauer älterer, erfahrener
Mitarbeiter
• Nachhaltige Integration von jungen weiblichen und männlichen Nachwuchskräften
• Intergenerativer Wissenstransfer, ergonomische Ausrichtung der Arbeitsplätze
• Übersicht über die Kosten durch
krankheitsbedingte Fehlzeiten ermitteln
Voestalpine entwickelte beispielsweise zum
Wissenstransfer ein Know-how-TandemModell, das den Fähigkeiten der Jüngeren
und der Älteren entgegenkam, das so
genannte
Kutschbock-Prinzip.
Bei
Technologie- und Programmierprojekten
wurden
die
Mitarbeiter
zu
Duos
zusammengestellt.
Die
jüngeren
Beschäftigten programmierten und die
älteren übernahmen die Kundenbetreuung
und soziale Steuerung. Die Projekte verliefen
sehr erfolgreich.
77
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Mikrozensus 2004. Wiesbaden.
Vereinigung der hessischen Unternehmerverbände e. V. (Hrsg.; 2005): Zukunft Hessen, Zukunft
Deutschland. Chancen der demografischen Herausforderung. Köln.
Weiß, Reinhold (2003): Betriebliche Weiterbildung 2001 – Ergebnisse einer IW-Erhebung. IWTrends. Vierteljährliche Zeitschrift zur empirischen Wirtschaftsforschung, 1 (2003), 35-44.
Internet-Links (in alphabetischer Reihenfolge)
www.aktion2050.de
www.alba-nrw.de
www.alternde-belegschaften.de
www.aqua-nordbayern.de
www.arbeitsfaehigkeit.net
www.arbeitundalter.at
www.arbid.de
82
www.beruf-und-familie.de
www.demowerkzeuge.de
www.erfolgsfaktor-familie.de
www.familienbewusste-personalpolitik.de
www.fast-4ward.de
www.iatge.de/projekt/am/alina1.html
www.inqa-demographie-check.de
www.keb40plus.arbeitundleben.de/de/Start.htm
www.m-e-z.de
www.uv-do.de/Alternde%20Belegschaften/Das%20Projekt
83
4. Anhang
4.1 Quick-Check Beschäftigungsfähigkeit (TBS NRW)
4.2 Checkliste Demographie (INQA)
4.3 Übersicht Demographietools (IW)
4.4 WAI Work-Ability-Index (Ilmarinen)
4.1 Quick-Check Beschäftigungsfähigkeit (TBS NRW)
84
85
86
87
88
4.2 Checkliste Demographie (INQA)
http://www.inqa-demographie-check.de/
Die Selbsteinschätzung ermöglicht Ihnen eine erste Bestandsaufnahme ihrer demographischen
Situation.
Bitte beantworten Sie dazu die folgenden 22 Fragen zu ausgewählten Bereichen der Betriebsführung
Personalführung und Rekrutierung
Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
Führung und Unternehmenskultur
Gesundheit und Arbeitsschutz
Personalführung und Rekrutierung
Trifft eher zu
Trifft eher
nicht zu
Trifft eher zu
Trifft eher
nicht zu
Trifft eher zu
Trifft eher
nicht zu
Wir kennen die Altersstruktur der MitarbeiterInnen in unserem Unternehmen.
Wir berücksichtigen die Alterszusammensetzung bei unseren personalpolitischen Entscheidungen.
Wir versuchen, durch entsprechende Anreize unsere Fach- und
Führungskräfte an unser Unternehmen zu binden.
Wir haben keine Probleme, Nachwuchskräfte zur Ausbildung sowie
erfahrene Fachkräfte für unser Unternehmen zu gewinnen.
Wir haben ein gutes Image in der Region und in unserer Branche
und werden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen.
Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung
Wir bieten den MitarbeiterInnen aller Altersgruppen eine berufliche
Perspektive in unserem Unternehmen.
Wir setzen unsere MitarbeiterInnen entsprechend ihren Fähigkeiten
und ihres Alters ein.
Die Tätigkeiten und Arbeitsabläufe sind so gestaltet, dass sie auch
von älteren MitarbeiterInnen bis zum 65. Lebensjahr ausgeübt werden können.
Wir beziehen unsere Beschäftigten in die Gestaltung ihres Arbeitsplatzes und der Arbeitsabläufe mit ein, z.B. durch Förderung von
Verbesserungsvorschlägen.
Wir versuchen - wo dieses möglich ist - die Arbeitszeit unserer MitarbeiterInnen flexibel zu gestalten (Teilzeit, Arbeitszeitkonten etc.)
und deren unterschiedliche Lebenssituation zu berücksichtigen.
Qualifizierung und Kompetenzentwicklung
Wir kennen die Stärken und Schwächen unserer MitarbeiterInnen
und versuchen, durch entsprechende Qualifizierung unsere MitarbeiterInnen auf dem aktuellen Wissensstand zu halten.
Wir bieten allen MitarbeiterInnen - auch den älteren - an, ihre Kompetenzen zu erweitern, z.B. durch den Besuch von Seminaren oder
89
die Teilnahme an Herstellerschulungen.
Wir achten darauf, dass Weiterbildungsmaßnahmen auf die unterschiedlichen Lernbedürfnisse und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen
abgestimmt sind.
Wir stellen sicher, dass beim Ausscheiden von MitarbeiterInnen
deren Kompetenzen dem Unternehmen erhalten bleiben.
Führung und Unternehmenskultur
Trifft eher zu
Trifft eher
nicht zu
Trifft eher zu
Trifft eher
nicht zu
Wir fördern ein Betriebsklima, das auf die Wertschätzung der verschiedenen Beschäftigtengruppen (Alte, Junge, Frauen, Männer,
Ausländer, Gelernte, Angelernte, Facharbeiter, Führungskräfte)
ausgerichtet ist.
In unserem Unternehmen werden alle MitarbeiterInnen von den
Vorgesetzten gerecht behandelt.
Wir bereiten unsere Vorgesetzten regelmäßig auf den Umgang mit
älteren Beschäftigten vor.
Unsere Vorgesetzten fördern den Dialog zwischen älteren und jüngeren MitarbeiterInnen, z.B. durch Bildung von altersgemischten
Teams.
Gesundheit und Arbeitsschutz
In unserem Unternehmen sind Fragen der Alterung der Belegschaft
in den Arbeits- und Gesundheitsschutz - z.B. als Aspekt im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung - integriert.
In unserem Betrieb treten gehäuft gesundheitliche Probleme auf.
Wir bieten unseren MitarbeiterInnen Unterstützungsangebote zur
Erhaltung und Förderung ihrer Gesundheit und ihres Wohlbefindens an.
Wir überprüfen regelmäßig die Anforderungen und die Belastungen
am Arbeitsplatz und versuchen, Arbeitsplätze und Tätigkeiten ergonomisch und alter(n)sgerecht zu gestalten.
90
4.3 Übersicht Demographietools (IW)
91
4.4 WAI Work-Ability-Index (Ilmarinen)
92

- Die Toolbox zum AGE

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