FLAG aktuell: Von FLAG zum «Neuen ergebnisorientierten

Eidgenössisches Finanzdepartement EFD
Eidgenössische Finanzverwaltung
Ausgabenpolitik
Programm FLAG
Benjamin Pauli / Marc Elsener
FLAG aktuell
Von FLAG zum «Neuen ergebnisorientierten Führungsmodell
der Bundesverwaltung»
Welche Zukunft für FLAG? Dieser Frage gingen rund hundert Mitarbeitende und Kader der Bundesverwaltung anlässlich der Informations- und Erfahrungstagung vom 19. August 2010 nach. Im
ersten Teil analysierten Fachleute aus Politik, Wissenschaft und Verwaltung in drei Referaten die
Chancen und Optionen einer Weiterentwicklung der ergebnisorientierten Führung. Die präsentierten Szenarien, Thesen und Erfahrungen boten dem Podium im zweiten Block beste Voraussetzungen, die Erfolgsfaktoren eines neuen Führungsmodells für den Bund auszuloten.
Mit der Einladung, einen mutigen Blick in die Zukunft zu wagen, eröffnet Martin Heimgartner, Programmleiter FLAG, die diesjährige Tagung. Wie
soll die Bundesverwaltung in zehn Jahren geführt
werden? Welche Faktoren entscheiden über den
Erfolg einer Neuausrichtung der Führungsprinzipien? Wird FLAG dabei zum Vorbild, oder ist es ein
Auslaufmodell? Mit Blick auf die Erfahrungen der
letzten Jahre darf festgestellt werden: FLAG funktioniert. Prozesse und Instrumente bewähren sich,
Ergebnisorientierung, Leistungsbewusstsein und
Arbeitszufriedenheit sind in den FLAG-Einheiten im
Vergleich zur traditionell geführten Verwaltung
nachweislich höher. Ebenso tragen die ControllingSysteme zu mehr Transparenz und damit zu einem
informierteren Diskurs an der Schnittstelle zwischen
politischer und betrieblicher Führung bei. Fest steht
aber auch, dass namentlich die Eidgenössischen Räte
dem FLAG-Modell bis anhin mit Zurückhaltung begegnen und mit seinen Prinzipien nur mässig vertraut
sind. Kaum jemand stellt jedoch in Frage, dass das
Nebeneinander zweier Führungsmodelle auf Dauer
nicht erfolgsversprechend sein kann. Dies zeigt auch
die Analyse des nationalen und internationalen Umfelds, wo duale Modelle nur eine Übergangsphase
markierten und der Trend zu einer flächendeckenden
Anwendung ergebnisorientierter Steuerungsmodelle
anhält. Mithin scheint die Zeit reif, auch für die Bundesverwaltung konkreter über Gestaltung und Gestalt
eines neuen, integrierten Führungsmodells nachzudenken.
Verwaltungsführung 2020: Vier Szenarien
Stefan Rieder vom Luzerner Institut Interface für
Politikstudien und profunder FLAG-Kenner, eröffnet den ersten Teil der Veranstaltung mit der Herleitung von vier Szenarien zur Zukunft von FLAG. In
einem ersten Schritt blickt Rieder vergleichend auf
die jüngere Entwicklung der Verwaltungsführung im
In- und Ausland. Dabei stellt er einen deutlichen
Trend des Ausbaus wirkungsorientierter Modelle
fest. Während die bisherigen „NPM“-Vorreiter Neuseeland und Grossbritannien die Nase weiter vorne
haben, sind in den Niederlanden, Deutschland und
Österreich Modelle ergebnisorientierter Steuerung in
Kraft bzw. in Planung. In Frankreich wurde vor
wenigen Jahren ein vergleichbares Führungsmodell
eingeführt (vgl. Info- / Erfa-Tagung 2008). Insbesondere auch im Vergleich zu den Kantonen hat sich
der Bund bei der Ausweitung von FLAG deutlich
langsamer entwickelt.
In einem zweiten Schritt hält Rieder die wichtigsten
Erkenntnisse aus der Umsetzung von FLAG fest.
Sein Gesamturteil: Die positiven Befunde überwie-
Stefan Rieder vom Luzerner Institut Interface für Politikstudien
gen. Günstig fällt das Fazit zunächst auf Stufe Verwaltung aus, wo der erhöhte Handlungsspielraum, die
Kostentransparenz und die Kundenorientierung sowie
FLAG aktuell
die Arbeitszufriedenheit herausstechen. Auch auf
Stufe Regierung / Departement sowie mit Blick auf
die Einbindung des Parlaments ist die Bilanz tendenziell positiv: Während namentlich die Qualität
der Instrumente und Prozesse oder auch die Miliztauglichkeit zu den Stärken zählen, ist die mässige
Bekanntheit von FLAG im Parlament (zurückzuführen auf die politisch eher weniger sensiblen Aufgaben der FLAG-Einheiten) oder die parallele Verwaltungsführung mit zwei Modellen kritisch anzuführen. Ein grundlegendes Manko besteht zweifellos
auch darin, dass auf politischer Ebene dem FLAGProgramm bis heute ein starker Promotor fehlt.
Für Rieder sind drei Einflussfaktoren für FLAG von
Bedeutung: Erstens die Staatsleitungsreform, aus
welcher grundsätzlich eine Stärkung der Departemente und der Anwendung von Leistungsaufträgen
hervorgehen kann. Zweitens der im Zuge der Schuldenbremse generell anhaltende Druck auf Effizienz
und Wirksamkeit der Bundesämter sowie die einfa-
Oktober 2010
chere Umsetzung von Sparvorgaben in Globalbudgets. Drittens die verstärkt auf die Wirkungsseite fokussierende Legislatur- und Departementsplanung.
Gestützt auf die Analyse postuliert Rieder vier Szenarien: 1. FLAG als vorübergehender Modetrend, 2. die
Zerlegung von FLAG, bei der einige wenige „NPM“Elemente erhalten bleiben, 3. die schrittweise Weiterentwicklung, 4. Der fundamentale Wechsel zu einer
„NPM“-dominierten Verwaltungsführung. Gestützt
auf unterschiedliche Annahmen bei der Entwicklung
der zentralen Bestimmungsgrössen – z.B. Finanzdruck, Existenz eines Promotors oder Vorbilder im Inund Ausland – hält Rieder das Szenario 3, d.h. den
schrittweisen Ausbau von „NPM“ in der Bundesverwaltung für das wahrscheinlichste Szenario. Zur Stärkung dieses oder auch des vierten Szenarios rät Rieder, dass sich namentlich Regierung und Verwaltungsspitzen verstärkt als Promotoren engagieren, dass
der Messung von Leistungen und Wirkungen deutlich
höhere Bedeutung zugeschrieben wird oder auch dass
das Parlament besser auf FLAG vorbereitet wird.
Weiterentwicklung von FLAG: Drei Optionen
Nachdem Stefan Rieder sich der Frage über die
Zukunft von FLAG aus einer wissenschaftlichempirischen Sicht genähert hat, fokussiert Karl
Schwaar, stellvertretender Direktor der Eidg. Finanzverwaltung, auf die konzeptionellen Aspekte
einer Weiterentwicklung der wirkungsorientierten
Führung in der Bundesverwaltung. Ausgehend von
den insgesamt positiven Ergebnissen des Evaluationsberichts FLAG 2009 erläutert er drei Optionen
für die künftige Gestaltung von FLAG, die der Bundesrat einer vertieften Prüfung unterzieht.
Karl Schwaar, stellvertretender Direktor Eidg. Finanzverwaltung
Eine erste Option ist die Konsolidierung von FLAG.
Diese Option verursacht kaum Aufwand, doch überwiegen aus Sicht der EFV die Nachteile: Die
Vorzüge von FLAG könnten weiterhin nur von einem eher zufällig zusammengesetzten Teil der Verwaltung genutzt werden. Zu befürchten wäre, dass
der Anschluss an die nationale und internationale
Entwicklung verloren ginge. Nicht zuletzt droht
auch die Gefahr, dass das Führungsmodell FLAG im
Zuge von weiteren Ausgliederungen aus der zentra-
len Bundesverwaltung die kritische Masse allmählich
verliert. Die zweite Option sieht einen gezielten Ausbau von FLAG vor. Dabei müsste anstelle des bisherigen Freiwilligkeitsprinzips neu der Bundesrat anhand
von Standardkriterien entscheiden, welche Verwaltungseinheiten nach FLAG geführt werden sollen.
Rund die Hälfte der zentralen Bundesverwaltung würde so auf FLAG umgestellt, schätzt Schwaar. Auch
diese Variante wäre mit relativ geringem Aufwand
verbunden. Allerdings würde das Problem der Dualität
akzentuiert – namentlich bei der finanziellen Führung.
So ist etwa bei Sparvorgaben nicht immer klar, welche
Regeln nun für wen gelten. Die dritte Option schliesslich zielt darauf ab, die Vorteile der beiden bestehenden Modelle – d.h. die sichere und Steuerung des
Haushalts einerseits und die transparentere Verknüpfung von Ressourcen und Leistungen mit dem Ziel
einer stärkeren Ergebnisorientierung andererseits –
unter einem Dach zu vereinen.
Wie eine solche dritte Option, also ein Neues Führungsmodell der Bundesverwaltung (NFB), in den
Eckpunkten zu gestalten wäre, darüber hat sich die
Finanzverwaltung in jüngerer Zeit mit verschiedenen
Exponenten der Wissenschaft ausgetauscht. Schwaar
plädiert für eine gewisse Bescheidenheit: Unter dem
Schlagwort „NPM“ wurden oft falsche Erwartungen
geweckt und Enttäuschungen erzeugt. Während ein
NFB wohl überfordert wäre, die strategisch-politische
Steuerung durch den Bundesrat zu verbessern, darf als
Hauptziel doch eine Stärkung der finanziellen Führung durch Parlament, Bundesrat und Verwaltung
gefordert werden. Schlüsselfaktoren sind dabei: Vorgabe von klaren Leistungszielen und deren valide
Messung, systematische Verknüpfung von Leistungen
und Ressourcen, Verstärkung der Mittelfrist-
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Perspektive, Globalbudgets sowie Anreize für wirtschaftliches und wirksames Handeln.
Wie ein neues Führungsmodell in die bestehende
Steuerungslandschaft eingefügt werden könnte,
diskutiert Schwaar anhand von sieben Thesen: Ein
NFB sollte zunächst den unterschiedlichen Rationalitäten von Politik und Management Rechnung tragen. Dabei wäre ein dosiertes Miteinander anzustreben, das sowohl eine strikte Trennung als auch eine
mechanistische Zielkaskadierung vermeidet. Drehund Angelpunkt eines NFB wäre ein Integrierter
Aufgaben- und Finanzplan (IAFP), der sich sachlich
über rund 80 Leistungsgruppen und zeitlich über die
gesamte Finanzplanperiode erstreckt und dem die
Funktion eines politischen Leistungsauftrags zukommt. Dieser soll als wichtigstes Führungsinstrument zwischen Departement und Verwaltungseinheit
in einem – verglichen mit dem heutigen FLAGLeistungsauftrag – abgespeckten Leistungskontrakt
konkretisiert werden. Ergänzende Führungsinstrumente sind überdies denkbar. Angesichts der vielgestaltigen Aufgaben der Bundesverwaltung wäre eine
weitere Standardisierung aber kontraproduktiv.
Wichtig bleibt indes ein griffiges Controlling, das
jederzeit aussagekräftige Informationen über Leistung und Wirtschaftlichkeit bereit hält: „Kompetenz
(Befugnis) gibt es nur gegen Transparenz!“ erklärt
Oktober 2010
Schwaar. Wie die Einflussmöglichkeiten des Parlaments gestaltet werden sollen, ist eine zentrale Frage
für ein NFB. Sicher ist etwa, dass die Budgethoheit
nicht geschmälert werden darf. Zum andern soll aber
auch – angesichts der vermehrten Verfügbarkeit leistungsseitiger Informationen – der Versuchung widerstanden werden, Bundesrat und Verwaltung zu übersteuern. Hier gilt es, im Spannungsfeld der Zuständigkeiten von Legislative und Exekutive einen angemessenen Mittelweg zu finden. Dies wird primär die Aufgabe des Parlaments selbst sein. Nicht zuletzt deshalb
haben verschiedene Parlamentsmitglieder das Anliegen geäussert, dass ein solches Projekt von einer parlamentarischen Kommission eng begleitet werden
müsse.
In einem nächsten Schritt sollte der Bundesrat mit
Blick auf rechtliche, ökonomische und politische
Aspekte eine Richtungswahl unter den drei Optionen
treffen und einen entsprechenden Projektauftrag erteilen. Dass das FLAG-Team und er selbst über einen
Entscheid für die dritte Option eines NFB alles andere
als unglücklich wären, legt Schwaar ohne Umschweife offen, geht es doch nicht zuletzt darum, die Bundesverwaltung agil und leistungsfähig zu halten und
den Anschluss an die Entwicklungen im In- und Ausland zu gewährleisten.
Angeregte Gespräche in der Pause
Politische Anforderungen an ein Führungsmodell
Im dritten Referat geht Nationalrätin Ida GlanzmannHunkeler (CVP, LU) auf die politischen Anforderungen an ein ergebnisorientiertes Führungsmodell ein.
Hintergrund ihrer Ausführungen sind insbesondere die
Erfahrungen im Kanton Luzern, der ab 1995 die wirkungsorientierte Verwaltungsführung (WOV) in einem sechsjährigen Pilotversuch erprobte und ab 2001
flächendeckend für die ganze Kantonsverwaltung
einführte. Dabei hat sich die Begleitung der Arbeiten
durch eine parlamentarische Spezialkommission als
besonders hilfreich erwiesen. Tatsächlich handle es
sich bei einer solchen Reform ja nicht nur um die
technische Entwicklung eines Steuerungsinstrumentariums, sondern auch um einen Lern- und Entdeckungsprozess, bei dem Skepsis anfänglich dominiere
und erst im Lauf der konkreten Arbeit mit den Ämtern
der Neugier und der Begeisterung weiche, berichtet
die Referentin. Diese Erfahrung sei wichtig, um die
anderen Parlamentskolleginnen und -kollegen von
Gewinn und Tauglichkeit des neuen Modells überzeugen zu können, sei dies in informellen Gesprächen oder im Rahmen der formellen parlamentarischen Mitsprache.
Seit der flächendeckenden Einführung von WOV im
Kanton Luzern sind über acht Jahre vergangen. In
ihrem Fazit hält Glanzmann-Hunkeler fest, dass
WOV neue Akzente in der Rolle des Parlaments
gesetzt hat: Der parlamentarische Einfluss in der
politisch-strategischen Steuerung ist gesamthaft
gesehen nicht geringer, sondern wesentlicher und
mithin effizienter geworden. Dies ergibt sich beispielsweise aus dem systematischen Abgleich des
Voranschlags mit dem Legislaturprogramm und
basiert wesentlich auf einem straffen und überschaubaren Instrumentarium für die Oberaufsicht.
Positiv hervorzuheben ist schliesslich, dass die institutionelle Neuerung den erhofften Kulturwandel
FLAG aktuell
namentlich auch beim Parlament in Gang setzte und,
im Zuge einer kontinuierlichen Weiterentwicklung,
weiter in Gang hält. Bezogen auf FLAG stellt Glanzmann-Hunkeler fest, dass die betroffenen Einheiten in
der parlamentarischen Budgetberatung wenig Aufmerksamkeit geniessen. Dies mag einerseits mit den
spezifischen Aufgaben zu tun haben, die politisch
weniger stark exponiert sind. Insbesondere stellt sich
aber auch die Frage, wie gut die Räte selbst FLAG
kennen und Bescheid wissen über ihre eigenen Kompetenzen und jene der FLAG-Einheiten. Solches Wissen zu fördern muss daher ein vorrangiges Ziel sein,
gerade mit Blick auf Weiterentwicklung der ergebnisorientierten Steuerung in der Bundesverwaltung.
Eine Verfestigung des heutigen Nebeneinanders von
zwei Führungsprinzipien ist aus Sicht der Referentin
kaum zukunftsfähig. Anzustreben sei vielmehr eine
klare Strategie zur Aufhebung der Dualität mit neuen,
einfachen und abgestimmten Instrumenten – beispielsweise im Rahmen eines Integrierten Aufgabenund Finanzplans. Damit diese adäquat genutzt werden
Oktober 2010
Nationalrätin Ida Glanzmann-Hunkeler (CVP, LU)
können, sei eine gezielte Schulung aller Parlamentsmitglieder entscheidend. Denn erst mit ausreichender Kenntnis der Instrumente wächst auch das
Vertrauen in diese und in das ganze Modell. An
erster Stelle steht aber für Glanzmann-Hunkeler,
dass der Bundesrat von einem neuen Führungsmodell des Bundes selbst überzeugt ist und alles daran
setzt, das Parlament dafür zu begeistern.
Erfolgsfaktoren eines neuen ergebnisorientierten Führungsmodells
Barbara Haering, econcept Zürich, moderiert das Podium: Als Teilnehmende zu den drei Referenten gestossen sind: Brigitte Rindlisbacher,
Generalsekretärin VBS, Martin Dahinden, Direktor DEZA und Michael Gysi, Direktor Agroscope Liebefeld-Posieux.
Ist FLAG primär ein Set technischer Instrumente?
Oder bringt die Arbeit mit einer integrierten Steuerung
von Leistungen, Wirkungen und Ressourcen auch
einen Kulturwandel mit sich? Die vielfältigen praktischen Erfahrungen und Erkenntnisse aus der FLAGPraxis der vergangenen Jahre liefern auf die Frage der
Moderatorin Barbara Haering, econcept Zürich, eine
klare Antwort: FLAG wirkt.
So hält Michael Gysi für Agroscope fest, dass das
Verständnis der übergeordneten Ziele bei Mitarbeitenden und Kader geschärft und der eigene Beitrag an das
Gesamtziel besser erkennbar wurde, was die Arbeitsmotivation stimuliert. Unbestritten ist auch, dass ein
Globalbudget und erweiterte Handlungsspielräume
dazu beitragen, Kosten zu senken und die Ressourcen
dorthin zu lenken, wo sie am besten zur Zielerreichung beitragen, wie Martin Dahinden aus der Führungspraxis im Schweizer Aussennetz berichtet. Wirkungsorientierung in der täglichen Arbeit oder auch
geeignete Anreize sind dabei fundamental. Allerdings
bestehen bei der Messung von Wirkung und Leistung
– wichtig für das Systemvertrauen der übergeordneten
Führungsinstanzen wie Bundesrat und v.a. Parlament
– nach wie vor grosse Herausforderungen.
Für Stefan Rieder ist die Erhebung und Abbildung
der Ergebnisseite einer der ganz grossen Knackpunkte: Nicht nur, dass sich gewisse Wirkungen
einer Messung technisch bedingt entziehen können,
oft ist die Interpretation so komplex und fragil, dass
eine Darstellung politisch wenig erwünscht ist. Wo
indes das Knowhow fehlt, ist die Lösung einfacher,
da in der Evaluationsforschung und in der Verwaltungspraxis – auch ausserhalb von FLAG – beachtliche Fortschritte erzielt wurden. Überdies existieren
für zahlreiche Aufgaben auch internationale Erhebungen, mit denen sich die Leistungsfähigkeit der
Bundesverwaltung vergleichen lässt.
Nicht zuletzt stellt auch die Dualität von FLAG und
traditioneller Steuerung über Einzelkredite das
Parlament und die Verwaltung im Vollzug vor
Probleme: Heute sagt die eine Kommission, was zu
kaufen sei und die andere, wo man sparen soll.
Dabei zeigt sich auch grundsätzlich, wie wichtig die
Kohärenz der Instrumente für eine funktionierende
Wirkungssteuerung ist.
Hier setzt Karl Schwaar an auf die Frage nach den
kritischen Erfolgsfaktoren eines neuen Führungsmodells Bund: Gefragt ist ein einfaches und robus-
FLAG aktuell
tes System, das ohne Perfektionismus auskommt,
praxistaugliche Instrumente bietet und auch elastisch
genug ist, dass es Differenzierungen nach Aufgaben
zulässt. Indirekt ist damit auch die Gestaltung der
Nahtstelle von strategischer und operativer Steuerung
als kritischer Faktor angesprochen. Hier sind primär
Bundesrat und Parlament gefordert, die spezifischen
Zuständigkeiten abzustecken und sich – auch im Sinn
einer „Selbstbeschränkung“ – auf die Steuerung der
übergeordneten Ziele auf mittlere Sicht zu konzentrieren. Übersichtliche Instrumente haben dabei einerseits
die unerlässliche Transparenz herzustellen, andererseits kann die Aufgabendelegation an die operative
Ebene nicht ohne ein gewisses Mass an Vertrauen
stattfinden. Die Diskussionsrunde ist sich allerdings
einig, dass sich die politische, strategische und operative Ebene nicht in ein rigides Regelsystem pressen
lassen. Denn dass die Politik auch kurzfristige oder
spezifische Ziele setzt, ist unvermeidbar und im
schweizerischen Politsystem auch gewollt.
„Wirkungsorientierte Führung ist weit mehr als die
Optimierung von Instrumenten“ (Dahinden)
Als weiterer Punkt werden die Anreizstrukturen angeführt: Anreize sind wichtig und können – richtig gesetzt – erheblich zu einem effizienten Mitteleinsatz
beitragen. Doch ist diese Absicht diffizil umzusetzen.
So führen Fehlanreize nämlich nicht nur zu Fehlentwicklungen, sie können auch die latente Skepsis des
Parlaments gegenüber diesem Führungselement weiter
vertiefen.
Auf die abschliessende Frage, welche Schritte nun in
die Zukunft führen sollen, spricht sich Nationalrätin
Oktober 2010
Ida Glanzmann-Hunkeler für eine flächendeckende
Einführung eines wirkungsorientierten Führungsmodells aus: Zu umständlich und zu schwerfällig
wären jene Lösungen, die eine Parallelstruktur vorschlagen. Und ein Zurück in die Vergangenheit zur
reinen Inputsteuerung ist heute ohnehin nur noch
schwer vorstellbar.
„Der wichtigste Erfolgsfaktor ist der Promotor.
Wenn er nicht da ist, muss er gefunden werden.“
(Rieder)
Sollte sich der Bundesrat für die Option eines Neuen
Führungsmodells Bund entscheiden, ist aus einhelliger Sicht des Podiums drei Aspekten ganz besondere
Beachtung zu schenken: Erstens muss das Parlament
in den Prozess einbezogen werden. Formell ist dazu
die Einberufung einer Spezialkommission naheliegend. Zweitens sollte sich der Bundesrat als oberstes
Führungsorgan der Verwaltung für das Projekt engagiert einsetzen und den Wandel aktiv mittragen.
Drittens schliesslich benötigt ein solches Vorhaben
einen starken Promotor, der Verkäuferqualitäten
besitzt. Idealerweise wäre dies ein Mitglied der
Regierung, stellt Brigitte Rindlisbacher fest, denn
„Führen heisst immer auch Verkaufen“. Alternativ
kämen dafür auch Persönlichkeiten aus Parlament
und / oder Verwaltung in Frage, ist sich die Runde
einig.
„Die Verwaltung braucht von Zeit zu Zeit ein
solches Projekt, um die Reflexion über sich, seine
Arbeit und wie man führt am Leben zu erhalten“
(Schwaar)
„Window of opportunity“
Er sei in seiner Zeit beim IWF öfter auf den Stand von
„NPM“ in der Schweiz angesprochen worden, berichtet Fritz Zurbrügg, Direktor EFV, in seinem Schlusswort. Fast immer kriegte er dabei zu hören, dass das
Schweizer Interesse an Performance Budgets wohl
gering sein müsse, da ohnehin genügend Geld vorhanden sei. Diese Zeiten, falls sie je existierten, sind heute
vorbei, so Zurbrügg. Tatsächlich scheint mit Blick auf
die Deskriptoren von Stefan Rieders vier Szenarien
die Zeit günstig, sich intensiver mit einem Neuen
Führungsmodell Bund auseinanderzusetzen und das
„window of opportunity“ zu nutzen. Aufbauend auf
dem Neuen Rechnungsmodell sollen Transparenz und
Effizienz der Bundesverwaltung nun auch im Bereich
Führung erhöht werden.
Auch wenn das Parlament heute (noch) keinen Druck
ausübt, geht es jetzt darum, im Dialog mit der Politik,
die Weiterentwicklung der Führungsprinzipien beim
Bund anzupacken. Klar ist, dass ein solches Projekt
ehrgeiziger sein soll, als bloss den Status Quo zu
optimieren. Es ist daher wichtig, dass der Bundesrat
den Richtungsentscheid gut informiert treffen kann.
Bei der Ausgestaltung ist unbedingt darauf zu achten, dass das Ganze nicht zu kompliziert wird, appelliert Zurbrügg. Barocke Indikatorenkataloge seien zu
vermeiden: „Der Haushalt muss steuerbar bleiben!“
Erfahrungen aus dem In- und Ausland dürften hier
überdies interessantes Anschauungsmaterial bieten.
Er freue sich, in den nächsten Monaten gemeinsam
diese wichtigen Schritte zu unternehmen, schliesst
Zurbrügg, und dankt den Anwesenden namens der
EFV für das Engagement und Interesse.
Alle Referate und weitere Informationen unter: www.flag.admin.ch