Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf

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Paris Lodron Universität Salzburg
Fachbereich Sozial- und Wirtschaftswissenschaften
SE Strategisches Management
Wintersemester 2012/2013
LV-Nummer:
Nummer: 500.111
LV-Leiter: Prof. Dr. Christoph Schließmann
Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf die
Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen am Beispiel von Ryanair.
Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf die Qualitätswahrehmung von Dienstleistungen
Erörtern
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Detail
wirtschaftlich
wirtschaftlichChancen
am Beispiel
von Ryanair.
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im Detail
die wirtschaftlich-strategischen
wirtschaftlichstrategischen
strategischen Chancen
und Ris
Risiken solcher Strategien
wie auch
deren rechtlichen
Zulässigkeitsgrenzen.
Risiken
solcher
Strategien
wie auch deren
d ren
Zulässigkeitsgrenzen.
vorgelegt von:
Sandra Rommel, 0923729
Eingereicht am:
am 11.01.2013
rechtlichen
und
Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... III
1. Einleitung .......................................................................................................................... 1
1.1. Forschungsfragen und Ziel der Arbeit .......................................................................... 1
1.2. Aufbau und Themeneingrenzung................................................................................. 1
2. Preismanagement ............................................................................................................ 2
2.1. Grundlagen zur Preispositionierung ............................................................................. 3
2.2. Preispositionierungsstrategie ....................................................................................... 5
2.2.1. Die Niedrigpreisstrategie ...................................................................................... 6
2.2.2. Chancen und Risiken der Niedrigpreispositionierung ............................................ 8
3. Billigfluggesellschaften (Low-Cost-Carrier) ................................................................. 13
3.1. Die Entwicklung des LCC-Segments in Deutschland und Europa.............................. 14
3.2. Das Unternehmen Ryanair ........................................................................................ 15
3.2.1. Geschichte ......................................................................................................... 15
3.2.2. Umsetzung der Niedrigpreisstrategie .................................................................. 16
3.2.3. Umsetzung der Marketinginstrumente: ............................................................... 17
3.2.4. Flugsicherheit bei Ryanair .................................................................................. 19
4. Die Qualitätswahrnehmung ........................................................................................... 30
4.1. Grundlagen zur Qualitätswahrnehmung .................................................................... 31
4.1.1. Soll-Ist Vergleich ................................................................................................. 31
4.1.2. Messansätze zur Wahrnehmung von Dienstleistungen....................................... 32
4.2. Die Qualitätswahrnehmung der Kunden von Ryanair ................................................ 33
5. Rechtliche Zulässigkeitsbeschränkungen ................................................................... 36
5.1. § 5 ÖKartellG............................................................................................................. 36
5.2. Art. 102 AEUV ........................................................................................................... 38
6. Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................. 39
Anhang................................................................................................................................ 40
Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 56
Seite | II
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Verschiebung der Preissegmente .......................................................... 3
Abbildung 2: Preispositionierung ................................................................................. 5
Abbildung 3: Marktanteile der LCC in Deutschland im Juli 2012............................... 10
Abbildung 4: Ranking Lcc in Europa nach Anzahl ihrer Abflüge in einer Juliwoche .. 10
Abbildung 5: Flugpreise mit Ryanair von SZG - LON ................................................ 12
Abbildung 6: Durchschnittspreise in Abhänigigkeit von dem Buchungszeitraum ...... 12
Abbildung 7: Preisvergleich Ryanair und Air Berlin ................................................... 17
Abbildung 8: Komponenten der Qualitätswahrnehmung ........................................... 31
Abbildung 9: Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma...................................... 32
Abbildung 10: Kategorisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit............ 33
Abkürzungsverzeichnis
DLR
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt
ELFAA
European Low Fares Airline Association
etc.
et cetera
hL
herrschende Lehre
iHv
in Höhe von
LCC
Low Cost Carrier
LBA
Luftfahrtbundesamt
LuftVG
Luftverkehrsgesetz
NC
Netzwerk-Carrier
s.
siehe
S.
Seiten
vgl.
vergleiche
Seite | III
1. Einleitung
1.1. Forschungsfragen und Ziel der Arbeit
"Bitte, bitte, fliegt hier ab!"
So Ryanair-Chef Michael O’Leary über die Zukunft seines Lebenswerks.1
Generelles Ziel der Arbeit ist, die Qualitätswahrnehmung der Kunden von Ryanair zu
bewerten und daraus ein Fazit zu ziehen, warum Ryanair so erfolgreich ist. Resultiert
also die Marktführerschaft der Low-Cost-Airline aus der guten Kundenzufriedenheit?
Oder wird Ryanair von ihren Kunden eher schlechter bewerten und lässt sich der Erfolg von Ryanair ausschließlich über die Kundenbindung „billigster Preis“ erklären?
Ein weiteres Ziel der Arbeit ist die Flugsicherheit von Ryanair zu bewerten. Aufgrund
jüngster Negativ-Zeilen der Billig-Airline in den Medien ist die Flugsicherheit bei
Ryanair sehr in Frage gestellt. Hier wird versucht durch Expertengespräche die Frage
der Sicherheit von Ryanair zu klären.
Als letzte Frage soll geklärt werden ob Ryanair aufgrund der Niedrigpreisstrategie mit
rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen in Konflikt gerät.
1.2. Aufbau und Themeneingrenzung
Die Aufbaubeschreibung dient dem besseren Verständnis beim Lesen dieser Bachelorarbeit und spiegelt im groben die Inhalte der einzelnen Kapitel wider. Es soll die
Struktur und der Gedankengang dieser Ausarbeitung kenntlich gemacht werden.
Zu Beginn dieser Arbeit werden theoretische Grundbegriffe des Preismanagements
erläutert, der Schwerpunkt dieser Arbeit richtet sich ganz klar auf die Niedrigpreisposition, da Ryanair sich gerade hier positioniert hat und diese vorbildlich umsetzt.
Auch wird ein Schwerpunkt auf die Chancen und Risiken solcher Niedrigpreisstrategien gelegt und Bezug zu der Luftfahrt bzw. zu dem Unternehmen Ryanair hergestellt.
Bevor im dritten Punkt auf die Low-Cost-Airlins – im Speziellen auf die Fluggesellschaft Ryanair – eingegangen wird, werden zuvor Entwicklungen des Low-CostLuftverkehrs aufgezeigt. Dadurch soll die Wichtigkeit bzw. das Marktpotential des Billigflieger-Segments verdeutlicht werden. Bei der Unternehmensvorstellung wird
Hauptaufgabe sein, aufzuzeigen, wie Ryanair die Niedrigpreisstrategie umsetzt und
Fachleute der Luftfahrt die Sicherheit von Ryanair bewerten. Anschließend wird die
Qualitätswahrnehmung der Passagiere von der Low-Cost-Airline analysiert. Im letzten
1
Homepage Zeit online, im Internet: http://www.zeit.de/2011/11/Billigflieger-Ryanair/seite-1 (11.01.13)
Seite | 1
Punkt der Arbeit werden die rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen der Niedrigpreisstrategie
ausgearbeitet und recherchiert inwieweit Ryanair damit in Konflikt gerät.
2. Preismanagement
Die Entscheidung über den Preis der angebotenen Produkte und Leistungen ist eine
der wichtigsten unternehmerischen Aktivitäten. Das Preismanagement soll zur Erreichung der Marketing- und letztliche der Unternehmensziele – z. B. Gewinnmaximierung - durch Setzung optimaler Preise und Konditionen beitragen.2 Nachfrager können
durch geschickten Einsatz des Preismanagements beeinflusst werden, ob sie kaufen
oder nicht. Genau mit dieser Frage, was auf dem ‚Preisschild‘ stehen soll beschäftigt
sich das Preismanagement. Zu hohe Preise führen zu einem Nachfragerückgang, zu
Leerkapazitäten und schließlich zu einem Gewinnrückgang, oder gar zu Verlusten. Zu
niedrige Preise hingegen ‚verschenken‘ Deckungsbeiträge und können in einen Preiskampf auf Reaktionen der Konkurrenz münden.
Die allgemein bekannte Formel
Gewinn = (Preis * Menge) – Kosten
zeigt, dass es letztlich nur drei Gewinntreiber gibt. Den Preis, die Absatzmenge und
die Kosten.3
Der Preis ist der stärkste Gewinntreiber, da er unmittelbar auf die Umsatzerlöse wirkt.
Wie oben geschildert beeinflusst der Preis auch die abgesetzte Menge unmittelbar, da
Kunden i.d.R weniger kaufen, wenn die Preise steigen oder umgekehrt. Dadurch werden wiederum indirekt die Kosten beeinflusst, deren Höhe erheblich von der Absatzmenge abhängt.4
2
Vgl. Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Preismanagement, online im
Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/3154/preismanagement-v7.html/31.12.2012
3
Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), S.1f.
4
Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 21f.
Seite | 2
2.1. Grundlagen zur Preispositionierung
Die Preispositionierung beinhaltet nach Hermann Diller „…die Platzierung der Marktleistungen einer Unternehmung im Preis-Qualitäts-Feld eines Marktes.“5 Sie ist demnach die preisliche Gestaltung, mit der der gewünschte Platz im Bewusstsein des
Kunden erreicht wird. Typischerweise unterscheidet man zwischen Niedrig-, Mittelund Hochpreisstrategie.6
Bei der Preispositionierung müssen im Wesentlichen drei Trends berücksichtigt werden.
Erstens gibt es in vielen Märkten so genannte hybride Kunden. Das sind Menschen
mit wechselhaftem Nachfrageverhalten. Ursache hierfür ist der Trend zur Individualisierung von Bedürfnissen und Vorlieben. Derselbe Kunde kann in einer Produktkategorie hochpreisige Premiumprodukte kaufen, in einer anderen hingegen Güter mit
niedrigen Preisen. Ein schönes Beispiel ist hier der Verbraucher, der morgens im Discounter seinen Grundbedarf an Lebensmittel deckt und abends in einem Luxusrestaurant speist. Dies ist keine Ausnahmeerscheinung mehr.7
Zweitens ist in manchen Branchen das Ausdünnen der Mittelschicht zu erkennen. So
verformte sich die ehemals kegelförmige Marktzusammensetzung zu einem Glockenform ähnlichem Gebilde. Abbildung 1 zeigt die Verschiebung zu Gunsten der Niedrigund Hochpreissegmente.8
Abb 1 Verschiebung der Preissegmente9
5
Diller, Preispolitik(2008), S. 245.
Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 254.
7
Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), S. 30.
8
Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), S. 31.
9
http://www.eduhi.at/dl/preispolitik_FH_Frankfurt.pdf/01.01.13
6
Seite | 3
Drittens wird die Komplexität eines Preisvergleichs durch neue Technologien, wie das
Internet, gemindert. Kunden können in kürzester Zeit durch Suchmaschinen oder
Preisvergleichsagenten Preisvergleiche durchführen.
Bei der Positionierung darf sich der Preis nie allein auf die Kosten des Produkts bzw.
der Dienstleistung beziehen, sondern muss auch die dahinter stehende Leistung inklusive der Marke umfassen.10
Unter Leistung wird hierbei die Gesamtheit aller tangiblen und intangiblen Eigenschaften, die aus Kundensicht Nutzen stiften, verstanden. Leistungen befriedigen somit
vorhandene oder latente Bedürfnisse. Der Leistungsbegriff kann in folgende Komponenten unterteilt werden:
•
funktionale Leistung
•
emotionale Leistung
•
symbolische Leistung
•
gesellschaftliche Leistung
Die funktionale Leistung betrifft ausschließlich eine konkrete Problemlösung. Beispielsweise kann hier der Transport eines Passagiers einer Fluggesellschaft von einem Ort A zu einem anderen Ort B genannt werden. Ganz eindeutig fällt Ryanair unter
die funktionale Leistungskomponente.11
Die emotionale Leistungskomponente bezieht sich auf die positiven Gefühle, die Kunden durch jene Eigenschaft des Produkts oder der Dienstleistung erhalten und somit
einen Nutzen für den Kunden liefert.
Die symbolischen Leistungen beziehen sich auf den Nutzen, der durch mehr Selbstwertgefühl geschaffen wird.
Unter gesellschaftlicher Leistung wird die Eigenschaft verstanden, die Bedürfnisse
anderer Personen oder Systeme zu berücksichtigen und dadurch einen Nutzen für
den Kunden zu schaffen. Beispiele hierfür sind die „Regenwald-Kampagne“ von
Krombacher oder die „Trinkwasser-Initiative“ von Volvic.
Diese vier Leistungskomponenten sind geeignet Preisbereitschaften, durch die Bedürfnisbefriedigung der Kunden, zu generieren.12
10
Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 32.
Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 32f.
12
11
Seite | 4
2.2. Preispositionierungsstrategie
Preispositionen sind immer im Sinne von Preis-Leistungs-Positionen auszulegen, da
Preis und Leistung im Verhältnis zueinanderstehen. Das Preis-Qualitäts-Feld
(s. Abb. 2) zeigt die idealtypische Einteilung der Niedrig,- Mittel- und Hochpreispositionierung. Die Wahrnehmung des Kunden ist hierbei entscheidend.13
Abb. 2 Preispositionierung: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg14
(1) Bei der Niedrigpreisstrategie versuchen Unternehmen sich durch niedrige Preise
vom Wettbewerb abzuheben. Die Qualität ist eher unterdurchschnittlich, keinesfalls
aber schlecht. Als typische Beispiele können hier die Discount-Anbieter, wie Aldi oder
Ryanair im Flugverkehr genannt werden (vgl. Kapitel 4).
(2) Unter Mittelpreisstrategie wird die strategische Entscheidung verstanden, Produkte mittlerer Qualität dauerhaft zu mittleren Preisen anzubieten. Hierbei ist die oben
genannte Verschiebung der Marktsegmente zu beachtet (s. Abb. 1).
(3) Bei der Hochpreisstrategie wird versucht sich durch Qualität und Image vom
Wettbewerb abzugrenzen. Man will dem Kunden eine fühlbar höhere Leistung – im
Vergleich zur Konkurrenz - zu einem dauerhaft höheren Preis anbieten.15
Weicht ein Unternehmen von diesen drei grundsätzlichen Optionen ab, ergeben sich
entweder „Vorteilsstrategien“ (Discountstrategie) oder „Übervorteilsstrategien“. Letztere kann jedoch kaum auf Dauer betrieben werden, sondern nur bei Vorliegen eines
temporären Wettbewerbsvorteils oder bei Marktbeschränkungen. Die Vorteilsstrategie
13
Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung.
Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (2011), S. 367.
15
Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 255f.
Seite | 5
14
ist immer dann möglich, wenn Unternehmen einen spezifischen Wettbewerbsvorteil
aufweisen, der erlaubt ein überdurchschnittliches Preis-Leistungsverhältnis an die
Kunden weiterzugeben. Diese ruft offensichtlich eine besonders hohe Kundenzufriedenheit hervor, jedoch kann sich auf Dauer die Preis-Qualitäts-Relation verschieben,
wenn sich Kunden an die Verhältnisse gewöhnen.16
Im ersten Schritt der Preispositionierung ist es notwendig den relevanten Markt einzugrenzen. Hierzu bedarf es grundsätzlich einer Kunden- als auch einer Wettbewerbsanalyse.17 Hierauf wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit nicht näher eingegangen.
2.2.1. Die Niedrigpreisstrategie
Aus Kundensicht wird im Vergleich zum Marktdurchschnitt eine niedrigere Leistung zu
einem dauerhaft niedrigen Preis angeboten. Michael Porter erkannte schon bald, dass
die Niedrigpreisposition eng mit der Kostenführerschaft verbunden ist.18 Ein Unternehmen muss über dauerhafte Kostenvorteile verfügen, um langfristig mit niedrigen
Preisen überleben zu können. Größen- und Erfahrungskurvenvorteile sind zu nutzen.
Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass die realen Stückkosten konstant sinken, wenn sich die kumulierte Ausbringungsmenge erhöht. Ebenso sind ständige Kontrollen und Minimierung der Kosten entlang der gesamten Wertschöpfung für Niedrigpreisanbieter unverzichtbar.19 Ein weiterer Baustein ist die Leistungsvereinfachung.
Dies bedeutet, dass ein begrenztes, der Kernleistung zugeschnittenes Angebotsfeld
ausgearbeitet wird. Hier steht nur die funktionale Leistung, die zur Bedürfnisbefriedigung genügt, im Vordergrund. Auf zusätzliche emotionale, symbolische oder gesellschaftliche Leistungsbestandteile wird verzichtet.20
Bei den Marketinginstrumenten wird die Niedrigpreisstrategie folgendermaßen umgesetzt:
16
18
Vgl. Porter (1985), S. 11-22.
19
Vgl. Porter (1985), S. 11-23.
20
17
Seite | 6
(1) Produkt: Um die Kostenführerschaft zu erreichen, müssen weitgehend standardisierte und einheitliche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, da Erfahrungskurveneffekte nur zur Stande kommen, wenn große Absatzmengen erreicht werden. Deshalb begrenzen Niedrigpreisanbieter ihr Sortiment stark.
Die Leistungsvereinfachung ist jedoch der wichtigste Faktor zur Kosteneinsparung.
Hier wird die Frage geklärt, welche Leistung für die Problemlösung eines Kunden ausreicht. Es wird also eine rein funktionale Leistung angeboten.21
(2) Preis: Der Preis bildet in der Niedrigpreispositionierung den USP (Unique Selling
Proposition) und den Wettbewerbsvorteil. Alle anderen Marketinginstrumente werden
darauf ausgerichtet, den niedrigen Preis auf Dauer halten zu können. Bei der Gestaltung von Preisstrukturen und Zahlungsmodalitäten ist strikt auf die Kostengünstigkeit,
sowie die Einfachheit zu achten.22
(3) Vertrieb: Die Kostenführerschaft wird durch das Vertriebsmanagement durch effiziente Vertriebsstrukturen und weniger Vertriebskanäle unterstützt.23
(4) Kommunikation: Die niedrigen Preise lassen kaum Raum für große Werbebudgets und so müssen die Kommunikationskosten strikt kontrolliert und minimiert werden. Andererseits müssen die niedrigen Preise den Kunden effektiv kommuniziert
werden, um die hohen Absatzmengen und Marktanteile zu erreichen. Die Niedrigpreisanbieter müssen sich mit diesen widersprüchlichen Anforderungen auseinandersetzen. Manche Unternehmen in diesem Segment verzichten ganz auf Werbung, andere versuchen möglichst viele Kunden anzusprechen und diese von dem günstigen
Preis zu überzeugen. Das Medium Internet ist im Rahmen der Niedrigpreispositionierung besonders geeignet. Der Preis ist Verkaufsargument Nummer 1 und daher die
zentrale Kommunikationsbotschaft, die Preiswerbung wird auch sehr aggressiv betrieben.
Bei der Niedrigpreisstrategie wird versucht die Kosten der gesamten Wertschöpfung
auf ein Minimum und höchste Effizienz zu trimmen.24
21
23
24
22
Seite | 7
2.2.2. Chancen und Risiken der Niedrigpreispositionierung
Um Erfolge in dieser Marktposition zu erreichen sind jedoch mehrere Bedingungen
notwendig.
Das Niedrigpreissegment muss genügend groß sein. Dies bezieht sich zum einen auf
die Akzeptanz einer niedrigen Leistung aus Kundensicht, zum anderen auf die Preisbereitschaft an sich. Die Höhe des Realeinkommens spielt hierbei eine große Rolle,
stagnierende Einkommen lassen viele Verbraucher auf billigere Produkte ausweichen.
LCC, unter anderem Ryanair, haben mit ihren radikal niedrigen Preisen überhaupt völlig neue Nachfrageschichten angesprochen.
Niedrigpreisanbieter müssen außerdem dauerhafte und deutlich niedrigere Kosten als
ihre Konkurrenten erzielen. Erreicht werden können solche Kostenvorteile über neue
Geschäftsmodelle und/oder Größenvorteile im Hinblick auf hohe Absatzmengen oder
hohe Auslastungen.25
Die Qualität muss trotz des niedrigen Preises für die Kunden akzeptabel sein. Billigpreisanbieter sind nicht wegen ihres günstigen Preises erfolgreich, sondern weil die
Nachfrager das Preis-Leistungs-Verhältnis akzeptabel finden.26 Bei Ryanair ist dies ein
sehr fragwürdiger Punkt, da die Low-Cost-Airline in jüngster Vergangenheit mit negativen Schlagzeilen in den Medien, vor allem durch Notlandungen, auf sich aufmerksam
machte (vgl. Kapitel 3.2.4.).
Unternehmen die höherpreisig positioniert sind, soll es aufgrund struktureller Hindernisse nur schwer möglich sein, auf Markteintritt der Billigpreisanbieter zu reagieren.
Etablierte Hersteller können oftmals nur schwer aufgrund von Tarifverträgen, getätigten Investitionen, Standorten, der Technologie oder interner Tätigkeiten auf Billigpreisanbieter reagieren.27 Mitbewerber werden durch diese nachhaltige Position der LowCost-Unternehmen zur Nachahmung verlockt. Zum einen können sie dies tun, indem
sie sich selbst neu positionieren. Sie ziehen somit mit dem überlegenen Rivalen
gleich. Die weit verbreitetere, andere Nachahmung besteht darin, zweigleisig zu fahren. Ein solcher Konkurrent bewahrt seine bisherige Position und versucht sich die
Vorteile der erfolgreichen Position des anderen ebenso anzueignen.28
25
27
28
Harvard Business Review Nr. 6 November/Dezember 1996, Porter, What is Strategy?
26
Seite | 8
Die Luftfahrt scheint hier das perfekte Beispiel zu sein, da alle Konkurrenten im Prinzip
jede Marktposition kopieren können. Alle Airlines können generell die gleichen Flugzeuge kaufen, den Board-Service und die Buchungspraktiken, sowie dem Gepäckservice mit anderen Fluggesellschaften gleichziehen. Michael Porter nennt hier die Continental Airlines als Beispiel. Diese hatte versucht den Erfolg von Southwest Airline zu
verfolgen und entschied sich somit für einen zweigleisigen Geschäftskurs. Continental
blieb zum einen eine Full-Service-Airline, auf Kurzstreckenflügen wurde jedoch versucht die Strategie der Southwest zu kopieren. Mahlzeiten und Serviceleistungen wurden weggelassen, die Flugfrequenzen erhöht, Flugpreise gesenkt und die Bodenzeiten verkürzt. Da jedoch Continental die übrigen Strecken weiter als Netzwerk-Carrier
(klassische Fluggesellschaft, sie decken ein großes Netzwerk) bediente, war das Unternehmen auf Reisebüros sowie gemischte Flotten angewiesen. Zudem blieb auch
der Gepäcktransfer sowie die Sitzplatzreservierung erhalten. Somit sind die Vorteile
eines Vorgehens gegen seine Nachteile abzuwägen, wenn Tätigkeiten nicht ohne weiteres zueinanderpassen. So kann sich eine Fluggesellschaft dafür entscheiden, Mahlzeiten zu servieren – was zusätzliche Kosten verursacht und die Aufenthalte am Boden verlängert – oder sie kann darauf verzichten. Sie kann auf keinen Fall beides
praktizieren, ohne sich mehr Nachteile als Vorteile einzuhandeln. Diese Abwägung
bzw. Wahlentscheidung schützt vor Nachahmern, die ihre Praxis nicht aufgeben, jedoch eine andere übernehmen wollen.29
Als aktuelles Beispiel kann hier auch Germanwings angeführt werden. In den Medien
wird von einer „Aufwertung der Tochtergesellschaft von Lufthansa“ gesprochen. So
soll die Billig-Airline mit neuen Tarifen und verändertem Marktauftritt in den Konkurrenzkampf mit Ryanair und Easyjet geschickt werden. Laut Angaben von Lufthansa
handelt es sich bei den eingesetzten Flugzeugen weiterhin um Flieger mit durchgängiger Economy Class. Jedoch können drei neue Tarife mit verschiedenen Leistungsangeboten gebucht werden. 30Am 1. Juli 2013 wird dieses neue Angebot im Markt umgesetzt.31
29
Harvard Business Revierw Nr. 6 November/Dezember 1996, Porter, What is Strategy?
Vgl. Anhang, Bild 1
31
manager magazin online 2012, online im Internet:
http://www.manager-magazin.de/unternehmen/industrie/0,2828,871443,00.html (06.12.12)
30
Seite | 9
Exkurs zu der aktuellen Marktverteilung von Germanwings und Ryanair:
An dieser Stelle halte ich es für angebracht, gleich die Marktverteilung der beiden
Low-Cost-Carriers im Deutschen und Europäischen Raum aufzuzeigen. Um somit zu
verdeutlichen, dass Germanwings weit schlechtere Marktanteile besitzt als Ryanair
und Germanwings durch die neuen Economy Tarife versucht diese Marktdifferenz zu
verkleinern. Laut dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) ist
Germanwings im Ranking der LCC in Deutschland im Juli 2012 zwar auf Platz 2 mit
19,8 % Marktanteil. Ryanair liegt aber nur knapp dahinter, mit 13,8 % Marktanteil im
deutschen LCC-Segment. In Europa liegt Germanwings jedoch nur auf Platz 9 mit
1.577 Starts. Ryanair hat dazu im Vergleich fast 12.000 Starts im Juli 2012 und ist Europas größte Low-Cost Fluggesellschaft. Sie erreicht, nach einem Rückgang im Frühling, wieder ein Wachstum von fast 10 % gegenüber dem Vorjahr, dadurch einen neuen Höchststand (s. Abb. 3 und 4).32
Abb. 3 Marktanteile der LCC in Deutschland
33
im Juli 2012
32
Abb. 4 Ranking der Low-Cost-Carrier in Europa nach Anzahl ihrer Abflüge in einer
Juliwoche(es werden jeweils beide Richtungen einer Strecke betrachtet)34
Low Cost Monitor 2/2012 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 9 u. 14., online im Internet:
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf
(30.12.2012)
Seite | 10
Zurück zu den Chancen und Risiken der Niedrigpreisstrategie. Billigpreisanbieter benötigen außerdem eine hohe Marketingkompetenz. Das Marketing muss sehr präzise
verstehen, was weggelassen werden kann, ohne die Kundenakzeptanz zu verlieren
und so die Leistungsvereinfachung und Kosteneinsparung optimal umsetzen können.
Das Marketing muss ganz genau wissen, welche Leistungsanforderung es zu erfüllen
hat.
Ebenso sind Niedrigpreisanbieter trotz ihrer niedriger Kosten auf eine Mischkalkulation
angewiesen, d. h., dass sie ausreichend viele Kunden brauchen, die etwas mehr zu
zahlen bereit sind. Für Low-Cost-Airlines gilt dies in Bezug auf Spätbucher.35
Exkurs zu Ryanair:
Durch eine beispielhafte Flugbuchung möchte ich an dieser Stelle gleich aufzeigen,
dass Ryanair diese Bedingung sehr konsequent umsetzt. Um dies nachzuweisen wurden für diese Bachelorarbeit exemplarisch Flüge über die Homepage von Ryanair zu
verschiedenen Zeitpunkten gebucht. Der Buchungstag war immer der 05.01.2013, die
Strecke jeweils Salzburg – London. Es wurden Flüge zu drei verschiedenen Abflugtagen reserviert:
(1) 08.01.2013 – sehr kurzfristig, (2) 10.01.2013 – kurzfristig, (3) 21.03.2013 – lange
im Voraus.
So kostet ein Last-Minute-Flug mit der LCC am Dienstag, den 08.01.2013, 95, 83 €.
Am Donnerstag, den 10.01.2013, 51,99 €. Bucht man denselben Flug (SZG-LON) länger im Voraus, beispielhaft am 21.03.2013, kostet der Flug mit Ryanair 42,99 €. Vergleicht man diese Termine, lässt sich ganz klar erkennen, dass die Low-Cost-Airline
sehr wohl auch eine Mischkalkulation verwendet und bei sehr kurzfristig gebuchten
Flügen den Preis erheblich erhöht (s. Abb.5).
33
Low Cost Monitor 2/2012 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 9., online im Internet:
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf/30.
12.2012
34
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf/
30.12.2012
35
Seite | 11
Abb. 5 Flugpreise mit Ryanair von SZG – LON zu verschiedenen Abflugtagen, Buchungstag
war immer der 05.01.13, eigene Darstellung36
Das Zentrum der Deutschen Luft- und Raumfahrt bestätigt dies ebenfalls. Im Herbst
2011 wurde durch die DLR eine Flugpreisanalyse der bedeutendsten Low-CostCarrier in Deutschland durchgeführt. Hier wurde beispielhaft das Buchungsdatum
06.09.2011 gewählt, die Preise wurden für einen Flug mit einer Vorabschlussfrist von
einem Tag, einer Woche, einem Monat oder mehr als drei Monaten ermittelt. Analysiert wurden hier ausgewählte Strecken, die einer repräsentativen 10%-Stichprobe der
Low-Cost-Strecken Deutschlands entsprechen37 (s. Abb. 6).
Abb 6 Durchschnittspreise in Abhängigkeit von dem Vorausbuchungszeitraum38
Zurück zu den Risiken, denen Niedrigpreisanbieter ausgesetzt sind. Das größte Risiko
ist, dass die Kosten nicht mehr überschaubar sind. Grund dafür kann sein, dass das
Kostenbewusstsein im Zuge des Erfolgs nachlässt, oder dass einzelne Kostentreiber
außer Kontrolle geraten. Letzteres ist gut auf den Luftverkehr anwendbar. Billigairlines
(vor allem Ryanair wegen ihrer Garantie für keinen Kerosinaufschlag) sind bei Preis-
36
Quelle: Homepage Ryanair, online im Internet:
https://www.bookryanair.com/SkySales/booking.aspx?culture=de-de&lc=de-de#Select/ (05.01.13)
37
Quelle: Flugpreisanalyse vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 3., online im Internet:
http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/dokumente/aktuelles/Sonderbeitrag_DLR_LCC_Flugpreis
e251111_final.pdf (05.01.13)
38
Quelle: Flugpreisanalyse vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 4., online im Internet:
http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/dokumente/aktuelles/Sonderbeitrag_DLR_LCC_Flugpreis
e251111_final.pdf (05.01.13)
Seite | 12
steigerungen des Treibstoffes stärker betroffen als traditionelle Network-Carrier, da
diese Kosten einen höheren Teil ihrer Gesamtkosten ausmachen und sich somit negativ
auf
den
Umsatz
auswirken.
Als
weiterer
Risikofaktor
kann
auch
die
Nachfragerschicht von Billiganbietern genannte werden, geht es diesen finanziell
schlechter bleiben sie am Ende weg und somit geht die Kalkulation nicht mehr auf.
3. Billigfluggesellschaften (Low-Cost-Carrier)
Als erstes werde ich erklären was unter dem Begriff Billigfluggesellschaft (englisch
Low-Cost-Carrier) zu verstehen ist. Anschließend werde ich zum besseren Verständnis wesentliche Merkmale des Low-Cost-Carrier-Verkehrs und aktuelle Entwicklungen
in
diesem
Marktsegment
insbesondere
die
Angebote
der
Low-Cost-
Verkehrsleistungen, darlegen.
Billigflieger, auch „No-frills-Airlines“ (engl. frills: Schnickschnack, Kinkerlitzchen),39
oder „Discount-Airlines“, ist die etablierte Bezeichnung für Fluggesellschaften mit der
Marktstrategie, Flüge mit reduziertem Service erheblich billiger anzubieten als klassische Fluggesellschaften. Pompl definiert Low-Cost-Unternehmen als „Unternehmen,
das sich auf die reine Beförderung von Passagieren im Punkt-zu-Punkt-Verkehr im
Liniendienst konzentriert.“40
Die Airlines, die im Low-Cost-Bereich tätig sind, gestalten ihr Angebot zum Teil sehr
unterschiedlich. Aufgrund dieser Inhomogenität lassen sich nur wenige eindeutige Abgrenzungspunkte für das Low-Cost-Marktsegment definieren, wie z.B. niedriger Preis
und generelle Verfügbarkeit, oder Direktvertrieb über das Internet.41 Jedoch kristallisieren sich mögliche Elemente einer Low-Cost-Strategie und damit Merkmale von Geschäftsmodellen der Low-Cost-Airlines heraus. Diese sind u.a., dass sich alle Billigfluggesellschaften neben der Spezialisierung auf einen hocheffizienten Flugbetrieb, an
Sekundärflughäfen in der Nähe von Ballungszentren bedienen. Es wird kaum bis gar
kein kostenloser Passagierservice angeboten. Meist wird eine einheitliche und junge
39
Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S.43.
Pompl, Luftverkehr (2007), S. 102.
41
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf/
30.12.2012
Seite | 13
40
Flugzeugflotte eingesetzt, um Kosten in den Bereichen der Wartung und Training zu
reduzieren.42
3.1. Die Entwicklung des LCC-Segments in Deutschland und Europa
Der Markt der Low-Cost-Carrier verzeichnete seit 2001 in Deutschland ein starkes
Wachstum. Sie machten 2010 mehr als ein Viertel aller Flugbewegungen aus. Anfang
2001 lag ihr Anteil noch bei unter 5 %.43 Die Wirtschaftskrise zeichnete die Entwicklung im Segment der LCC durch eine gebremste Dynamik aus.44 Es scheint jedoch,
dass der Höhenflug der Low-Cost-Carrier in Deutschland vorerst beendet ist. Erstmals
konnten Billigflieger ihren Anteil an den Flugbewegungen nicht steigern: 2010 betrug
der Marktanteil im LCC-Segment 26,7 %, 2011 ging er leicht auf 25,3 % zurück. Die
Anzahl der Strecken sank um 6 % von 675 im Jahr 2010 auf 635 im Sommer 2011.
Hauptursache dafür dürfte die Luftverkehrsabgabe sein, die im Januar 2011 in
Deutschland eingeführt wurde und die gerade bei niedrigen Ticketpreisen einen hohen
prozentualen Aufschlag bedeuten kann. Nach Angaben des Bundesverbandes der
Deutschen Luftverkehrswirtschaft ist das Passagieraufkommen 2011 insgesamt um
fünf Millionen Fluggäste gesunken. Im Juli 2012 scheint die Krise überstanden zu sein,
denn die Anzahl der Starts erhöhten sich um 1,5 % gegenüber dem Vorjahr.45
In Europa dagegen konnten die Low-Cost-Carrier ihren Aufschwung, wenn auch mit
vermindertem Tempo, fortsetzen.46
Im Juli 2012 hat der Low-Cost-Carrier-Markt seinen Anteil im europäischen Luftverkehr von 28 % im Vorjahr auf 29 % der Flüge steigern können.47 Die verbleibenden 71
% werden von klassischen Linien- und Charterfluggesellschaften durchgeführt. 2010
betrug der Anteil des LCC Segments 27 %.
42
Vgl. hierzu und im Folgenden Pompl, Luftverkehr (2007), S. 102., Maurer, Luftverkehrsmanagement
(2006), S. 43 ff.
43
Vgl. Anhang, Bild 2
44
Vgl. Anhang, Bild 3
45
Luftverkehrsbericht 2010 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 7., online im Internet:
http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/images/luftverkehrsbericht2009/Luftverkehrsbericht2010.p
df/01.01.13
46
Vgl. Anhang, Bild 4
47
Vgl. Anhang, Bild 5
Seite | 14
3.2. Das Unternehmen Ryanair
Ryanair ist eine irische Billigfluggesellschaft mit Hauptsitz in Dublin. Der irische LCC
ist Mitglied der European Low Fares Airline Association (ELFAA). ELFAA ist ein Verband, der die europäischen LCCs vertritt. Ryanair ist eine Aktiengesellschaft, deren
Aktien an den Börsen Dublin, London und New York gehandelt werden.
Die Airline startet mit über 1.500 Flüge pro Tag von 53 Basen auf 1.500 Low-FareStrecken über 28 Ländern und verbindet mehr als 180 Reiseziele.48 Ryanair betreibt
eine Flotte von 305 neuen Boeing 737-800 Flugzeugen.49
3.2.1. Geschichte
Das Unternehmen wurde von Tony Ryan als irische Regionalfluggesellschaft 1985
gegründet und startete mit täglichen Flügen zwischen Waterford im Südosten von Irland und London-Gatwick. Verwendet wurde hier der Flugzeugtyp Embraer EMB 110
Bandeirante, mit 15 Sitzplätzen.5051 Dieses Flugzeug ist ein zweimotoriges Turbopropflugzeug des brasilianischen Flugzeugbauers Embraer. Turboprop - das Wort ist
kombiniert aus Turbine und Propeller - ist eine landläufige Bezeichnung für Propellerturbinenluftstrahltriebwerk.52
Ryanair versuchte 1986 in den lukrativen Markt von Aer Lingus und British Airways auf
dem hochpreisigen Duopol Dublin–London einzubrechen. Die Flugzeugflotte wurde
auf zwei Turboprop BAE 748 mit 46 Sitzen aufgestockt. Die Airline bot den Flugpreis
um weniger als die Hälfte des Preises von Aer Lingus und British Airways an.
1987 erhöhte Ryanair die Strecken von Dublin nach Liverpool, Manchester, Glasgow
und Cardiff und flog neue Routen von Luton nach Cork, Shannon, Galway, Waterford
und Knock im Westen Irlands an. Die Flugzeugflotte wurde durch drei BAC1-11 Düsenflugzeuge aufgestockt.53 1988 startete Ryanair mit zwei neuen Strecken von Dublin
nach Brüssel und München.54
48
Vgl. Anhang, Bild 6
Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/about (28.10.12)
50
Vgl. Anhang, Bild 7
51
52
http://www.airliners.net/aircraft-data/stats.main?id=195 (17.11.12)
53
Vgl. Anhang, Bild 8
54
49
Seite | 15
1990 verzeichnete Ryanair, aufgrund des schnellen Ausbaus der Strecken und Routen, der Aufstockung der Flugzeugflotte und des intensiven Preiswettbewerbs mit Aer
Lingus und British Airways, hohe Verluste.
1993 übernahm Michael O’Leary das Unternehmen. Von Beginn an setzte dieser auf
das Billigflugkonzept der US-amerikanischen Fluggesellschaft Southwest Airlines.
O’Leary stellte unrentable Strecken ein und beschränkte sich auf den Flugzeugtyp
Boeing 737-800.
Im Jahre 1995 überholte Ryanair erstmals Aer Lingus und British Airways - die größten Passagierflugzeuge - auf der Strecke Dublin-London. Ebenso wird Ryanair zur
größten irischen Fluggesellschaft auf allen Strecken von Dublin. Die Flotte bestand bis
dahin aus elf Boeing 737-800 Flugzeuge.55
Ryanair begann 1997 im Rahmen der Deregulierung des EU-Luftverkehrs mit der Expansion auf das europäische Festland von London Stansted nach Stockholm Skavsta
und Oslo Torp sowie von Dublin nach Paris Beauvais und Brüssel Charleroi.
In den darauffolgenden Jahren expandierte Ryanair in ganz Europa.
2011 wuchs die Passagierzahl auf 75,8 Mio., die Flugzeugflotte stieg auf 294 Flugzeuge. Der Gewinn stieg auf einen Rekordwert von 503 Mio. Euro. Im Dezember 2012
beträgt die Flotte des irischen Carriers 305 Jets des Typs Boeing 737-800. Ryanair hat
ein Team von mehr als 8.500 Mitarbeiter.56
3.2.2. Umsetzung der Niedrigpreisstrategie
Ryanair bietet preiswerte Kurzstrecken-Direktflüge zwischen mittelgroßen Städten und
großstädtischen Nebenflughäfen an. Das Unternehmen meidet große Flughäfen und
bedient keine langen Strecken. Mit ihrer Flugdichte und den niedrigen Preisen spricht
der LCC preisbewusste Kunden an, die sonst mit Bus oder Auto reisen.
Alle Tätigkeiten sind darauf zugeschnitten, auf ihren speziellen Routen einen preisgünstigen, zweckgerechten Dienst anzubieten. Mit kurzen Bodenzeiten, von ca. 20
Minuten, holt Ryanair damit mehr Flugstunden heraus und erreicht so häufigere Flüge
(mit weniger Flugzeugen!) als ihre Konkurrenz. Essen und Trinken werden an Board
nicht angeboten, es gibt keinen Gepäcktransfer und Flugtickets werden nur direkt über
55
56
Seite | 16
das Internet vertrieben. Mit letzterem ist die Airline nicht auf die Dienste von Reisebüros angewiesen und spart sich damit die Provision ein. Durch eine einheitliche und
junge Flugzeugflotte des Typs Boeing 737-800 ist die Wartung hocheffizient, was wieder zur Kostenreduktion - durch Einsparung von Wartungspersonal und Pilotenschulungen - führt. Auch die Flugplanung wird vereinfacht, da alle Flugzeuge beliebig austauschbar sind und somit immer die gleiche Sitzplatzzahl und Leistung zur Verfügung
stehen.
Keine Full-Service-Airline könnte auf den Strecken von Ryanair ähnliche Preise anbieten (s. Abb. 7). Ein Flug mit Ryanair von Salzburg nach London-Stansted am
21.03.2013 kostet 42,99 €. Im Vergleich dazu kostet der Flugticket mit Air Berlin
223,04 €, wobei hier sogar noch ein dreistündiger Aufenthalt in Berlin-Tegel notwendig
ist.
Als Buchungstag wurde der 05.01.2013 gewählt, als Abflugdatum der 21.03.2013.
Airline
Strecke
Ryanair
Salzburg – London-Stansted
Air Berlin
Salzburg – Berlin-Tegel
Berlin-Tegel – London-Heathrow
Bruttopreis
€ 42,99
€ 223, 04
Abb 7 Preisvergleich des LCC Ryanair und dem Network-Carrier Air Berlin57
3.2.3. Umsetzung der Marketinginstrumente:
(1) Produkt: Wie unter Punkt 2.3.1. erläutert, müssen weitgehend standardisierte und
einheitliche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden um die Kostenführerschaft zu erreichen. Da Erfahrungskurveneffekte nur zur Stande kommen, wenn große
Absatzmengen erreicht werden. Leistungsvereinfachung ist jedoch der wichtigste Faktor zur Kosteneinsparung.58
Ryanair setzt diese Voraussetzungen sehr konsequent um. Leistungsvereinfachung
zum einen weil ausschließlich die Beförderung von Personen „Punkt-zu-Punkt“ angeboten wird. So wird z. B. unter Artikel 17 der allgemeinen Beförderungsbedingungen
57
Homepage Ryanair, online im Internet:
https://www.bookryanair.com/SkySales/booking.aspx?culture=de-de&lc=de-de#Select (05.01.13) und
Homepage airberlin, online im Internet:
http://www.airberlin.com/deDE/booking/flight/vacancy.php?LANG=deu&sid=9bc013a5330e4d9efaf7&M
ARKT=DE (05.01.13)
58
Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), Preismanagement, S. 38f.
Seite | 17
kein Transfer von Fluggästen oder Gepäck auf andere Flüge von Ryanair oder anderen Luftfahrtunternehmen angeboten. Auch werden keine Tiere auf den Flügen befördert (s. Artikel 8.9.1 der allgemeinen Beförderungsbedingungen von Ryanair).59
Große Absatzmengen werden durch die kurzen Aufenthalte der Flugzeuge an den
Flughären erreicht. Die Erfahrungskurveneffekte werden durch viele Flugstunden genutzt.
(2) Preis: Hier gilt es ausschließlich, den Preis auf Dauer niedrig halten zu können.
Alle Aktivitäten von Ryanair richten sich auf eine möglichst niedrige Kostenstruktur
durch Prozessoptimierungen. An dieser Stelle ist aber festzuhalten, dass Ryanair für
jede noch so kleine Zusatzleistung (was nicht direkt den Transport betrifft) zusätzliche
Kosten berechnet. So wird unter Artikel 8.1 der allgemeinen Beförderungsbedingungen von Ryanair bekannt gegeben, dass gegen eine Gebühr Gepäckstücke aufgegeben werden können, lediglich ein Handgepäck ist kostenlos. Des weiteren ist zu entnehmen, dass bei Bezahlung mit Kreditkarte eine Gebühr von 2 % des Gesamtpreises
anfällt. Außerdem fällt für jede Buchung eine Online-Check-in-Gebühr von sechs Euro
an. Die Bordkarten müssen ausgedruckt sein, wer dies nicht gemacht hat muss eine
zusätzliche Gebühr i.H.v. 60 € bezahlen um hier nur einige Beispiele zu nennen.6061
(3) Vertrieb: Buchungen sind bei Ryanair nur über das Internet möglich, somit setzt
Ryanair das Marketinginstrument um und dadurch werden Kosten gespart. Würde
Ryanair Buchungen über Reisebüros anbieten, müsste die Billig-Airline Provisionen an
das Reisebüro zahlen.
(4) Kommunikation: Trotz des kleine Werbebudgets soll den Kunden die niedrigen
Preise effektiv kommuniziert werden. Ryanair betreibt Werbung ausschließlich über
ihre Homepage. Der günstige Preis ist hier ganz klar die zentrale Kommunikationsbotschaft und wird auch sehr aggressiv hervorgehoben.62
59
Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen (09.01.13)
Vgl. Anhang, Bild 9
61
Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen (09.01.13)
62
Vgl. Anhang, Bild 10
Seite | 18
60
3.2.4. Flugsicherheit bei Ryanair
Ryanair verlor in ihrer bisherigen Unternehmensgeschichte nur ein Flugzeug bei einem Unfall. Der Unfall ereignete sich am 10.11.2008 am Flughafen Ciampino in Rom.
Beim Endanflug durchquerte die Airline einen Vogelschwarm, der die Leistung beider
Triebwerke stark herabsetzt. Bei der anschließenden sehr harten Landung werden 20
der 172 Insassen verletzt, niemand wurde dabei getötet. Die Boeing 737-800 wurde
dabei irreparabel beschädigt.63
Allgemeiner Ausblick Flugsicherheit:
Aus der Sicherheitsbilanz des deutschen Unfalluntersuchungsbüros JACDEC geht
hervor, dass es laut Unfallanalysten nie zuvor so wenige Tote im weltweiten Luftverkehr gegeben hat, wie im Jahr 2012. Veröffentlicht wurde dies im Magazin "Aero International". Die Zahl der Toten im Zivilluftverkehr lag demnach mit 496 Menschen knapp
unter der des Vorjahres 2011 mit 498 Toten.
Die Einschätzung deckt sich in mit der zum Teil noch vorläufigen Zahlen der Unfallforscher des Aviation Safety Networks sowie der Zivilluftfahrt-Organisation International
Air Transport Association (IATA).64
Sicherste Flugregion und ohne Todesopfer war den Angaben zufolge Europa, als unfallträchtigste Gegenden erwiesen sich der Mittlere Osten sowie Afrika mit 214 Toten.
Das Blatt schrieb "Wenn ein Mensch jeden Tag einmal mit dem Flugzeug unterwegs
ist, müsste er rund 14.000 Jahre lang warten, bis er in einen Unfall verwickelt ist" und
beruft sich dabei auf den Nachweis der Fluglinienvereinigung IATA. Im Jahr 2000 sei
durchschnittlich alle 13,5 Tage ein tödlicher Unfall im Passagierverkehr passiert. Für
2012 betrage dieser Zeitraum mehr als 28 Tage.65
Als Gründe für die zunehmende Sicherheit sieht das Unfallbüro neben den technischen Verbesserungen an Flugzeugen, der Flughafeninfrastruktur und der Luftraumüberwachung vor allem die zunehmende Umsetzung von globalen Sicherheitsstan63
FOCUS Online (1996-2013), online im Internet: http://www.focus.de/reisen/flug/airlinesicherheit/airline-datenbank/flugsicherheit-ryanair_aid_23885.html (08.01.13)
64
Hamburger Abendblatt, online im Internet:
http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article112534784/Flugunfaelle-2012-Fliegen-war-noch-nie-sosicher.html (08.01.13)
65
Hamburger Abendblatt, online im Internet:
http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article112534784/Flugunfaelle-2012-Fliegen-war-noch-nie-sosicher.html (08.01.13)
Seite | 19
dards für den Flugbetrieb, die Ausbildung von Fachpersonal sowie unabhängige und
schlagkräftige staatliche Überwachungsmaßnahmen.66
3.2.3.1. Aktuelle Pressemitteilungen
„Kerosinmangel – drei Notlandungen bei Ryanair“67, „Piloten erheben Sicherheitsvorwürfe gegen Ryanair“68, „Spanien will Ryanair stärker kontrollieren“69, „Warnleuchte
zwingt Ryanair-Maschine zur Landung in Berlin“.70
Ryanair tritt in letzter Zeit in den Medien sehr stark in Misskredit. Deshalb stellt sich
die Frage ob Ryanair an der falschen Stelle spart, um weiterhin ihre niedrigen Preise
anbieten zu können - und so die Sicherheit gefährdet.
3.2.3.2. Gesetzliche Sicherheitsbestimmungen und Kontrollbehörden
Sicherheit bekommt im Luftverkehr höchste Priorität, da schon geringste technische
Mängel oder menschliches Fehlverhalten eine Absturzgefahr bedeuten können. Die
staatlichen Zulassungs- und Aufsichtsbehörden üben daher eine strenge Kontrolle
über technische Zulässigkeiten und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der am Luftverkehr beteiligten Unternehmen aus. Natürlich liegt es auch im Eigeninteresse der Fluggesellschaften und Flugzeughersteller, einen hohen Sicherheitsstandard aufrechtzuerhalten, da ein negatives Image im Bereich der Verkehrssicherheit zu einem erheblichen Nachfragerückgang der betroffenen Fluggesellschaft führt.71
In Deutschland gehören zu den Bundesbehörden das Bundesministerium für Verkehr,
Bau- und Stadtentwicklung (BMVBS), das Luftfahrtbundesamt (LBA), die Bundesstelle
für Flugunfalluntersuchungen (BFU), die Deutsche Flugsicherungs GmbH (DFS), der
Flughafenkoordinator und der Deutsche Wetterdienst (DWD).72
66
AERO International, online im Internet:
http://www.aerointernational.de/service/sicherheitsranking/index.php (08.01.13)
67
http://www.welt.de/vermischtes/weltgeschehen/article108635925/Kerosinmangel-drei-Notlandungenbei-Ryanair.html/20.12.12
68
http://www.sueddeutsche.de/reise/billigflieger-piloten-erheben-sicherheitsvorwuerfe-gegen-ryanair1.1442514/20.12.12
69
http://www.sueddeutsche.de/reise/nach-zwischenfaellen-bei-billig-airline-spanien-will-ryanairstaerker-kontrollieren-1.1469759/20.12.12
70
http://www.sueddeutsche.de/reise/zwischenfaelle-bei-billigfluglinie-warnleuchte-zwingt-ryanairmaschine-zur-landung-in-berlin-1.1477943/20.12.12
71
Vgl. Pompl, Luftverkehr (2007), S. 45.
72
Vgl. Pompl, Luftverkehr (2007), S. 347.
Seite | 20
Basis der Flugsicherheit ist das Luftverkehrsgesetz (LuftVG), umgesetzt und überwacht wird dies in Deutschland, bei Passagierfluggesellschaften, durch das LBA. Das
LBA ist somit die wichtigste Kontrollbehörde der Flugsicherheit in Deutschland.
Das Luftfahrt-Bundesamt sorgt für die Sicherheit eines Fluges lange bevor dieser beginnt. Durch mehr als 100 Zulassungs-, Genehmigungs- und Aufsichtsfunktionen gewährleistet das LBA den hohen Sicherheitsstandard der Luftfahrt in Deutschland. Unter anderem befasst sich das LBA mit folgenden Tätigkeitsbereichen:
•
Zulassung und Überprüfung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrtgeräten, das Sachgebiet ACAM (Aircraft Continuing Airworthiness Monitoring) ist hier zuständig.
•
Erlaubniserteilung für Luftfahrtpersonal,
•
Prüfung des technischen, betrieblichen und finanziellen Zustand von Luftfahrtunternehmen,
•
Mitwirkung an Verbesserungen der Sicherheit des Luftverkehrs auf nationaler
und internationaler Ebene.73
Die Deutsche Flugsicherungs GmbH ist vorwiegend für die Verkehrslenkung im Luftraum zuständig.74
Die BFU untersucht Unfälle und schwere Störungen beim Betrieb von Luftfahrzeugen
in Deutschland, die Aufgabe besteht darin Ursachen zu ermitteln.75
Auf EU-Ebene werden die technischen Vorschriften in der EU-Verordnung Nr.
965/2012 festgelegt. Basis dafür ist die EG-Verordnung Nr. 216/2008.
Auf europäischer Ebene ist die europäische Agentur für Luftsicherheit (European
Aviation Safety Agency – EASA) die zuständige Behörde.
Ziel der EASA ist die Förderung der höchstmöglichen gemeinsamen Sicherheits- und
Umweltstandards in der Zivilluftfahrt. Sie steht im Mittelpunkt der Luftverkehrspolitik
der Europäischen Union.
Während die nationalen Luftfahrtbehörden auch in Zukunft den Großteil der operativen
Aufgaben wahrnehmen werden, wie z. B. die Verkehrszulassung einzelner Luftfahr73
Homepage des LBA, online im Internet:
http://www.lba.de/DE/LBA/Aufgaben/Aufgaben_node.html (08.01.13)
74
Homepage der DFS, online im Internet:
https://secais.dfs.de/pilotservice/service/information/information.jsp (08.01.13)
75
Homepage der BFU, online im Internet: http://www.bfu-web.de/DE/Home/homepage_node.html
(08.01.13)
Seite | 21
zeuge und die Erteilung von Pilotenlizenzen, entwickelt die Agentur gemeinsame
Sicherheits- und Umweltstandards auf der europäischen Ebene. Die EASA führt in den
Mitgliedstaaten Inspektionen durch und leistet die erforderliche technische Beratung,
Ausbildung und Forschung und die Harmonisierung der Standards zu erreichen. Sie
übt ebenso spezifische exekutive Aufgaben im Bereich der Musterzulassung aus, d. h.
die Zulassung bestimmter Flugzeugmodelle, Triebwerke und Ausrüstungsteile zum
Betrieb in der EU. Für die Luftfahrtindustrie entstehen dadurch Vorteile durch gemeinsame Vorschriften und kosteneffiziente Dienstleistungen.76
Zu den Hauptaufgaben der European Aviation Safety Agency zählen:
•
Vorbereitung von Gesetzesentwürfen auf dem Gebiet der Luftfahrt sowie technische Beratung für die Europäische Kommission und die Mitgliedstaaten;
•
Durchführung von Inspektionen, Ausbildungs- und StandardisierungsProgrammen für eine einheitliche Umsetzung von Sicherheitsvorschriften der
EU in den Mitgliedstaaten;
•
•Musterzulassung luftfahrttechnischer Produkte (z. B. Flugzeuge, Triebwerke,
Ausrüstungsteile);
•
•Herstellungs- und Instandhaltungsbetrieben im EU-Ausland; Kanada und US:
•
•Sicherheitsgenehmigung für außereuropäische Airlines;
•
•Koordination des Gemeinschaftsprogrammes SAFA (Safety Assessment of
Foreign Aircraft) hinsichtlich der Sicherheit außereuropäischer Flugzeuge auf
Flughäfen innerhalb Europas;
•
•Datenerhebung, Analyse und Forschung zur Verbesserung der Flugsicherheit.77
Die Agentur soll auch zukünftig bei der Vorschriftenerstellung der Sicherheitsstandards für Flughäfen sowie für Flugverkehrsmanagementsysteme eine bedeutende
Rolle spielen.78
Auf europäischer Ebene gibt es noch die EUROCONTROL, Hauptaufgabe ist das aktuellen Flugverkehrsmanagement (air traffic management - ATM) zu verbessern.
76
Homepage der EASA, online im Internet: http://easa.europa.eu/language/de/more-about-EASA.php
(08.01.13)
77
(08.01.13)
78
(08.01.13)
Seite | 22
3.2.3.3. Expertenmeinung
Um diese Frage zu klären habe ich mich an zwei Experten gewendet. Zum einen an
Herrn Prof. Dr.-Ing. Uwe Apel, Professor am Institut für Aerospace-Technologie an der
Hochschule Bremen, sowie an Herrn Marcel Schütz, Head of Business Development
am Allgäu Airport GmbH & Co. KG und Lehrbeauftragter für Luftverkehrsmanagement
der Dualen Hochschule Baden-Württemberg.
Von Gesprächsbeginn an kristallisierte sich heraus, dass beide Fachleute unterschiedliche Meinungen zu dem Sicherheitsthema von Ryanair haben.
Herr Schütz schickte als erste Information vorweg, dass der Luftverkehr in Deutschland und der EU durch die jeweiligen Luftverkehrsbehörden streng überwacht wird und
jede Fluggesellschaft diesen Anforderungen nachkommen muss um eine Zulassung
im europäischen Staatsgebiet zu erhalten. Somit agieren alle Luftverkehrsgesellschaften auf einem Niveau mit denselben Anforderungen.
Weitere Informationen kann Herr Schütz hierzu nicht geben sondern verweist vollumfänglich auf die EASA, die klare Vorgaben und Kontrollen für Wartungsbetriebe von
Luftfahrzeugen hat. Diese Unternehmen sind zertifiziert und führen im Regelfall bei
verschiedensten europäischen Airlines Wartungen durch.
Auf meine Frage, ob Low-Cost-Airlines - im speziellen Ryainair - auf sicherheitsrelevante Tätigkeiten verzichten, gibt Herr Schütz unter oben genannter Bedienungen eine
klare Auskunft: Alle Luftverkehrsgesellschaften müssen dieselben Vorgaben erfüllen.
Ein Verzicht ist daher rechtlich und operativ nicht in Betracht zu ziehen. Des Weiteren
kann sich die Fragestellung nicht allein auf Ryanair konzentrieren, da mehrere Luftverkehrsgesellschaften dieselbe niedrige Kostenstruktur (z.B. Easyjet, Wizz Air) aufweisen.
Auf meine Frage, woher die günstige Kostenstruktur stamme, weist Herr Schütz auf
die Betrachtung der Prozessabläufe dieser Airlines hin: Hier werden Prozesse optimiert, was in keinem Fall gleichzusetzen mit einer Qualitätsreduktion ist. Durch die
hohen Flugzeiten (Luftfahrzeuge sind nur in der Luft produktiv), die optimieren Flugpläne und Streckennetze (keine Spesen und Stationierungskosten), durch junge Flotten (z.B. Wizz Air 3,2 Jahre Durchschnittsalter der Flotte, Ryanair 4,3 Jahre Flotten-
Seite | 23
durchschnittsalter)79 entsteht ein Kostenvorteil bei Kerosinverbrauch. Durch schlanke
Overheads und dem Wegfall komplizierter Prozesse (z.B. Umsteigeverbindungen)
werden Kostenvorteile realisiert (klassische Airlines können diese nicht erreichen). Die
Wartung ist in diesen Kostenvorteilen nicht aufgelistet, da hier kein Kostenvorteil besteht (s. Abb. 14). So werden z.B. Luftfahrzeuge der Wizz Air bei Lufthansa Technik
gewartet. Die Wartung von Ryanair Triebwerke wird durch General Electric durchgeführt, einer der größten Triebwerksanbieter der Welt. 80
Der Folie von Herrn Schütz ist zu entnehmen, dass das Thema Sicherheit und Wartung keinen Kostenvorteil für Low Cost Carrier bringt, da hier – laut Aussage von Marcel Schütz - nicht gespart wird und werden kann.81
Einzig das Thema Flottenstandardisierung (nur ein Flugzeugmuster) bringt den Vorteil,
dass die Ersatzteillager wesentlich kleiner sind und somit eine geringere Kapitalbindung erzielt werden kann.82
Marcel Schütz nennt einen weiteren Kostenvorteil bei der Abfertigung. Prozessoptimierung bedeutet Standardisierung. Durch dieses Vorgehen sind die Prozesse einheitlich und schnell umzusetzen. So sind Check-In, Boarding etc. auf eine schnelle Abwicklung optimiert. Viele Prozessschritte werden an den Kunden ausgelagert und wirken somit ebenfalls kostenreduzierend (z.B. online-check-in).
Auf die Frage, ob mit Ryanair spezielle Konditionen betreffend der Flughafengebühr
ausgehandelt wurden, gibt der Head of Business Development des Allgäuer Airports
keine Antwort. Er verweist lediglich auf die im Internet frei zugängliche Entgelttabelle,
die für die Berechnung einer Landung herangezogen wird. Diesbezüglich teilt er noch
mit, dass es kein einheitliches Vorgehen bei der Bedienung neuer Strecken gibt.
Grundsätzlich ist der Flughafen ein Lieferant der Fluggesellschaften, welcher eine
Dienstleistung bereitstellt.
Zu meiner letzten und eigentlich wichtigsten Frage gibt Marcel Schütz sehr detailliert
Antwort und vertritt ganz klar die Meinung, dass bei dem LCC Ryanair in keiner Weise
die Flugsicherheit gefährdet ist.
Als Erstes verweist mich Herr Schütz auf die Seite des Aviation Herald,
http://avherald.com. Dies ist ein Dienst, der kompetent und vor allem sachlich über
79
http://www.airfleets.net/ageflotte/Ryanair.htm (20.12.12)
Email von Marcel Schütz vom 18.12.12, 20.12.12, 21.12.20, 04.01.13 und 09.01.13
81
82
80
Seite | 24
Zwischenfälle in der Luftfahrt berichtet. Diese Internetseite zeigt, dass Vorfälle regelmäßig auftreten, und zwar bei allen Fluggesellschaften.8384
So gab es auch erst vor kurzem Vorfälle bei den Fluggesellschaften Air Berlin und Lufthansa. „Air-Berlin-Maschine musste auf Ferieninsel Notlanden“85 und „Lufthansa
räumt Triebwerks-Probleme ein“. So berichtet die Süddeutsche Zeitung am 30.09.12,
dass Lufthansa mehrmals Triebwerke wechseln musste, da es zu Geruchs-Vorfällen in
Cockpit oder Kabine gekommen sei.86
Am 20.12.12 wird in den Medien berichtet, dass eine Maschine der Fluggesellschaft
Air Berlin nach einem Zwischenfall an Bord auf der thailändischen Ferieninsel Phuket
notlanden musste. Die Maschine war auf Phuket mit dem Ziel Abu Dhabi gestartet und
kurz danach umgekehrt. Berichten zufolge soll ein Triebwerkbrand die Ursache gewesen sein.87
Ryanair hat hier keine besonders große Ausprägung an Vorfällen. Marcel Schütz kann
aus eigener Erfahrung berichten, dass die Sicherheit bei Ryanair absolute Priorität hat.
Ryanair Piloten beginnen bereits regelmäßig früher im Jahr mit der Enteisung von
Luftfahrzeugen als andere, deutsche Airlines. Für den Head of Business Development
zeigt dies, wie groß Sicherheit bei Ryanair geschrieben wird, da jeder Enteisungsvorgang erhebliche Kosten verursacht (oft mehr als die Landung selbst). Zu der Berichterstattung der letzten Wochen in den Medien macht Herr Schütz noch folgende Aussage:
„Ich schätze diese eigentlich als unabhängig ein, regelmäßig fällt auf, dass bei den
Berichten zu Ryanair viel "Angst" durch den Sprecher der Vereinigung Cockpit geschürt wird. Die Vereinigung Cockpit ist die Gewerkschaft der Piloten in Deutschland
und besteht zum Großteil aus Piloten der Lufthansa und Air Berlin. Selbstverständlich
tritt eine Gewerkschaft immer negativ gegen Unternehmen auf, in die sie nicht Fuß
fassen kann. Auch wird in vielen Luftfahrtunternehmen die Aussage getroffen, dass
die Kosten (auch Personalkosten) gesenkt werden müssen, da Ryanair den Preis am
Markt zerstört und den Wettbewerb dazu zwingt. Somit entsteht bei einem Piloten ei83
85
Homepage Süddeutsche.de, online im Internet: http://www.sueddeutsche.de/panorama/phuket-airberlin-maschine-muss-auf-ferieninsel-notlanden-1.1556485 (20.12.12)
86
http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/sicherheitsprobleme-im-luftverkehr-lufthansa-raeumttriebwerks-probleme-ein-1.1482630 (30.10.12)
87
Homepage Zeit online, online im Internet: http://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2012-12/airberlin-notlandung (22.12.12)
Seite | 25
84
ner traditionellen Airline der Eindruck er müsste auf Gehaltserhöhungen verzichten,
weil Ryanair auf dem Markt ist. Somit ist eine negative Stimmung vorprogrammiert.“88
Aber wie bereits geschildert, haben Ryanair, Easyjet und Co. eine günstige Kostenbasis und die traditionellen Luftverkehrsgesellschaften können hier nicht mithalten. Dies
resultiert in der negativen Stimmung in den Medien, welche durch Lobbyverbände
propagiert werden und die Presse hier leider nicht mit objektiven Maß misst, da häufig
das Wissen fehlt.
Dies trifft nicht nur für den deutschen Markt zu. Es konnte nachgewiesen werden, dass
in Spanien die Behörden gezielt negative Schlagzeilen über Ryanair veröffentlicht hatte, während die Vorkommnisse von Iberia und Air Europa (beide spanisch), nicht veröffentlicht wurden. Hierbei handelte es sich um drei Notlandungen von Ryanair wegen
Kerosinmangels. Nach Angaben von Herrn Schulz war eine Flughafenschließung in
Madrid die Ursache dafür.89
Hierzu existiert nur einen Artikel. Am 20.09.2012 veröffentlichte unter anderem die
Newsline der westdeutschen Zeitung darüber einen Bericht von Ralph Schulze. Dieser
schreibt darin, dass Ryanair-Chef Michael O´Leary dem spanischen Verkehrsministerium den Vorwurf macht eine Verleumdungskampagne gegen Rayanair angezettelt zu
haben, da die irische Billig-Airline den spanischen Linien Iberia, Vueling und Air Europa erhebliche Marktanteile abgejagt. Der LCC Vueling liegt im Ranking der der LowCost-Carrier in Europa (in einer Juliwoche 2012) auf Platz fünf mit 2 790 Starts (s.
Abb. 5), wie bereits erwähnt liegt Ryanair auf Platz eins mit fast 12.000 Starts.
Das spanische Verkehrsministerium weigert sich bisher, vergleichende Daten über
Zwischenfälle im spanischen Luftraum zu veröffentlichen.
Der irischen Luftfahrtbehörde IAA zufolge hat Ryanair bei den drei Notlandungen im
Juli wegen Kerosinmangels in Valencia, nicht gegen Vorschriften verstoßen. Auch andere EU-Länder melden keine auffälligen Sicherheitsprobleme mit Ryanair.90
Die persönliche Meinung von Herrn Schütz zur Sicherheit von Ryanair ist, dass sich
die traditionellen Netzwerkfluggesellschaften nicht dem Wettbewerb mit Ryanair stel88
Email von Marcel Schütz vom 20.12.12
90
Newsline
der
Westdeutschen
Zeitung,
online
im
Internet:
http://www.wznewsline.de/home/wirtschaft/streit-um-ryanair-spanische-behoerden-am-pranger-1.1104908 (09.01.13)
Seite | 26
89
len können, da sie niemals - als klassische Fluglinien - die hocheffiziente Kostenstruktur von Low-Cost-Airlines erreichen können und somit versuchen mithilfe ihrer Vernetzung in Medien und Politik den umkämpften Markt zu gewinnen. Hier muss sich jeder
selbst die Frage der Legitimität stellen.91
Der Vollständigkeit halber möchte ich anführen, dass der Airport Allgäu ein sehr kleiner, regionaler Flughafen ist. Die Gesamtfläche beträgt 144,1 ha und ist somit im Vergleich zum Flughafen in Salzburg mit ca. 175 ha, kleiner. Es starten und landen nur
vier Low-Cost-Fluggesellschaften an dem Airport Allgäu, diese sind flytouropa, Wizz
Air, Germania und Ryanair. Ryanair bedient mit Abstand die meisten Strecken und
fliegt acht Ziele von dem Flughafen Allgäu an. Germania fliegt fünf Ziele an, die anderen jeweils nur vier.92 In Salzburg starten und landen 23 verschiedene Airlines.93
Herr Prof. Dr.-Ing. Uwe Apel sieht die Dinge etwas anders und teilt mit, dass sich für
ihn ganz klar ein Defizit bei Ryanair heraus kristallisiert, nämlich die Treibstoffplanung.
Im Rahmen der Flugplanung ist jeder Flugzeugbetreiber nach JAR-OPS 1.255 verpflichtet, eine genaue Kraftstoffberechnung durchzuführen. Es muss für jeden Flug
gesichert sein, dass ausreichend Treibstoff sowie eine Reserve für eventuell auftretende Abweichungen mitgenommen wird.94
Laut Angaben von Prof. Apel erfüllt Ryanair nur die absolute Mindestanforderung der
gesetzlichen Treibstoffmarge, es wird keine Sicherheitsreserve einkalkuliert und so
kam es im Sommer 2012 zu den häufigen Notlandungen wegen Kerosinmangel da
keine stabile Wetterlage herrschte.
Der Professor ist auch der Meinung, dass die Einnahmen von Ryanair an den Grenzkosten liegen. Wenn man der Aussage Glauben schenken darf, dass der durchschnittliche Preis für ein Flugticket bei Ryanair ungefähr 40 € beträgt – dieser Betrag lässt
sich der Homepage des Unternehmens entnehmen -, dann liegen die Einnahmen eines voll besetzten Flugzeugs ungefähr bei 7.500 € (durchschnittlicher Ticketpreis *
Sitzplätze). Eine Boeing 737-800 verfügt über 189 Sitzplätz. Des Weiteren weiß man,
dass Ryanair meistens Strecken fliegt, die kleiner gleich eine Stunde betragen. Und
91
Homepage Airport Allgäu, online im Internet: http://www.allgaeu-airport.de (06.01.13)
93
Homepage Airport Salzburg, online im Internet: http://www.salzburg-airport.com/de/passagierebesucher/fluginfo/fluglinien (06.01.13)
94
Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 302f.
Seite | 27
92
eine Flugstunde einer Boeing 737-800 kostet ca. 6.500 € - dies ist in Fachkreisen des
Luftverkehrswesens bekannt. Die Gewinnmarge ist daher sehr niedrig.95
In der Kostenrechnung der Airline-Industrie können die Kosten für jeden Flugzeugeinsatz berechnet werden. Auch hier unterteilt man in direkte (z. B. Personalkosten für
die Crew, Treibstoffkosten, Equipment etc.) und indirekte (z. B Kosten des Verkaufs,
Flughafengebühren, Kosten für den Passagierservice etc.) Betriebskosten.96 Nähere
werde ich hier nicht auf die Berechnung der Flugzeugkosten bzw. einer Flugstunde
eingehen.
Einen letzten Punkt spricht Prof. Apel noch an, nämlich die Wartung (vlg. 3.2.3.4). Der
Professor gab mir den Hinweis, dass Ryanair aufgrund ihrer jungen Flugzeugflotte den
D-Check vermeidet und somit erhebliche Kosten spart. Ryanair ersetzt, bevor die Generalüberholung fällig ist, das alte Flugzeug gegen ein neues.97
Ein D-Check des Flugzeugtyps B737 ist nach Angaben von Maurer nach 27 000 Starts
und Landungen (Cycles), spätestens nach 120 Monaten fällig.98
3.2.3.4. Wartung und Überholung bei Luftfahrzeugen
Die Wartungsarbeiten werden für jedes Flugzeug nach einem festgelegten Zeitplan
kontrolliert, gewartet und überholt, dies wird vom Flugzeughersteller definiert.
Die Wartung kann in zwei Gruppen unterteilt werden:
95
Telefongespräch mit Prof. Apel am 04.01.13
Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 211.
97
98
96
Seite | 28
Flugzeuginstandhaltung
Wartung (Line Maintenance)
Überholung (Heavy Maintenance)
kürzere Kontrollen, kleine und mittlere War- Umfangreiche Kontrollen und Instandhaltungsereignisse (Instandhaltungsarbeiten und tungskontrollen, die mehrere Wochen dauern
Reparaturen)
das Flugzeug bleibt in normalen Umlauf
Das Flugzeug wird für längere Zeit aus dem
Umlauf herausgenommen
wird z. B. bei Lufthansa auf den Wartungsba- Finden z. B. auf der Lufthansa-Werft in Hamsen Frankfurt und München, auf allen deut- burg statt
schen Flughäfen und an anderen Umkehrstationen durchgeführt
täglich, wöchentlich oder in mehrmonatigen Liegzeiten im Dock 2 bis 6 Wochen
Abständen durchgeführt (Wartungsarbeiten
werden zum Teil nachts erledigt, am nächsten Morgen sind die Flugzeuge wieder
einsatzbereit)
Tab. 1 Flugzeuginstandhaltung99
Die anfallenden Wartungsarbeiten beziehen sich auf die Flugzeugzelle, Triebwerke,
Komponenten und Systeme.
Die Triebwerke bei neueren Maschinen (z. B. A320 oder B 747-400) unterliegen,
durch Einsatz von Computer-Informationssystemen an Board der Flugzeuge, laufenden Kontrollen und Überprüfungen auch während der Flüge.
So wird die Triebwerks- und Flugleistung während des Flugbetriebs mit Datenübermittlung an die Bodenstation zur Messdatenanalyse – einschließlich Trenddiagnose und
Trenderkennung – kommuniziert.100
Die Terminpläne für die Wartung und Überholung der einzelnen Flugzeugtypen unterscheiden sich zwar voneinander, ihr prinzipieller Aufbau ähnelt jedoch einander stark
und läuft nach einem festgelegten System ab. Diese Arbeitsumfänge und Zeitintervalle
sind im Maintenance schedule festgelegt und können nach Flugstunden, Monaten
oder Flugcycles (ein Flugzyklus besteht aus Start, Flug und Landung) für jeden Flugzeugtyp unterschiedlich festgelegt sein.
101
An dieser Stelle werde ich nur näher auf
den D-Check eingehen, da dieser von Ryanair vermieden wird.
99
101
Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 204f.
100
Seite | 29
Der D-Check (auch als „Königsdisziplin“ der Flugzeug-Überholung bezeichnet) ist die
Generalüberholung eines Flugzeuges und damit die umfangreichste aller flugzeugtechnischen Dienstleistungen. Alle sechs bis zehn Jahre wird diese Überholung in
30 000 bis 50 000 Arbeitsstunden in einem Zeitraum von vier bis sechs Wochen
durchgeführt. Ein Großraumflugzeug hat beispielsweise ca. 30 000 Flugstunden und
rund 25 Millionen Flugkilometer hinter sich, bevor die Generalüberholung stattfindet.102
Bei einem D-Check wird die gesamte Struktur bis ins kleinste Detail kontrolliert. Als
erstes steht die Entfernung des Außenlacks an. Danach werden die Triebwerke, das
Fahrwerk und die Landeklappen demontiert, wie auch die Inneneinrichtung des Flugzeuges und die Wand- und Deckenverkleidung entfernt. Anschließend erfolgt ein Ausbau der Instrumente, der Elektrik und Elektronik und der hydraulischen und pneumatischen Geräte. Alle ausgebauten und demontierten Geräte werden einer genauen Prüfung und gegebenenfalls einer Reparatur unterzogen.
Wenn nur noch das 'Gerippe' des Flugzeuges übrig ist, können die Außenhaut mit
zehntausenden von Nieten und die tragende Struktur des Flugzeugs auf Beschädigungen und Korrosion untersucht werden. Im Rahmen dieser Prüfung kommen dabei
Verfahren wie Wirbelstrom, Ultraschall oder Röntgen zum Einsatz. Mit diesen Methoden werden feinste Haarrisse in der Flugzeugstruktur oder ihren Verbindungselementen erkannt.103
Um sich das Ausmaß eines D-Checks zu verdeutlichen im Anhang einige Bilder hierzu:104
4. Die Qualitätswahrnehmung
Bevor ich darauf eingehe, wie Kunden von Ryanair die Qualität wahrnehmen, müssen
zu Beginn grundlegende Überlegungen und Begriffe betreffend der Qualitätswahrnehmung definiert und erklärt werden. Da es sich bei Ryanair um ein Dienstleistungsunternehmen handelt, werde ich hier meinen Schwerpunkt auf die Qualitätswahrnehmung von Dienstleistung legen.
102
Homepage Lufthansa Technik AG, online im Internet: http://www.lufthansa-technik.com/de/aircraftmaintenance (03.01.13)
103
Homepage Lufthansa Technik AG, online im Internet: http://www.lufthansa-technik.com/de/aircraftmaintenance (03.01.13)
104
Vgl. Anhang, Bild 13 und 14
Seite | 30
4.1. Grundlagen zur Qualitätswahrnehmung
Oft lautet die Devise, wer nicht billig ist, der muss eben besser sein. Da sich Kunden
heute mehr denn je Produkten und Marken zuwenden, die ihre Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche am besten erfüllen, ist Qualitätsmanagement für viele Unternehmen von großer Bedeutung.
Qualität wird als der "Erfüllungsgrad" von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung bezeichnet. Also als das Ausmaß in dem vorgegebene Erfordernisse erfüllt werden.105
Abbildung 18 soll zeigen, welche Komponenten für die Qualitätswahrnehmung von
Dienstleistungen wahrgenommen werden. Kunden bewerten diese Komponenten einzeln und schließen dann, aufgrund einer Überwiegung der Bewertung, auf ein Gesamtergebnis.
Abb. 8 Komponenten der Qualitätswahrnehmung
4.1.1. Soll-Ist Vergleich
Der Erwartungsbegriff wird im Marketingbereich überwiegend kognitiv interpretiert.
Dennoch spielen affektive Erwartungen, als emotionale Aspekte, eine große Rolle.
Affektive Erwartungen werden als antizipierte Gefühlszustände definiert, welche sich
darin äußern, wie sehr sich ein Kunde auf ein Produkt bzw. eine Dienstleistung
freut.106 Somit beeinflussen nicht ausschließlich kognitive, sondern auch affektive Erwartungen die Leistungswahrnehmung und den Soll-Ist-Vergleich (s. Abb. 9).
105
Homepage QMA; online im Internet: http://www.aezq.de/aezq/kompendium_q-m-a/2-definitionenund-konzepte-des-qualitaetsmanagements (09.01.13)
106
Vgl. Bruhn/Richter/Georgi (2006), S.117f.
Seite | 31
Abb. 9 Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma107
Wie oben beschrieben, bildet das C/D-Paradigma das Grundmodell zur Entstehung
von Kundenzufriedenheit. Kunden vergleichen somit ihre erwartete Leistung mit der
tatsächlich wahrgenommenen Leistung.
4.1.2. Messansätze zur Wahrnehmung von Dienstleistungen
Qualitätswahrnehmungen von Dienstleistungen können mittels kundenorientierter und
unternehmensorientierter Messansätze ermittelt werden. Auf kundenorientierter Seite
wird eine Messung aus Sicht der Kunden vorgenommen, während auf der unternehmensorientierten Seite Messungen aus Sicht von Unternehmensmitgliedern, entweder
aus Management- oder aus Mitarbeitersicht, vorgenommen werden. Kundenorientierte
Messansätze sind der Regelfall, da der Kunde im Mittelpunkt der Qualitätswahrnehmung steht. Auf einer weiteren Ebene lassen sich dann objektive und subjektive Ansätze differenzieren. Diese subjektiven, kundenorientierten Verfahren lassen sich
nochmals untergliedern in merkmals-, ereignis- und problemorientierte Methoden (s.
Abb. 10)
Merkmalsorientierte Verfahren: Es wird davon ausgegangen, dass die Qualitätseinschätzung von Kunden auf der Evaluierung verschiedener Qualitätsmerkmale einer Dienstleistung basieren. Damit wird die Gesamtheit der Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmale, die aus Kundensicht Relevanz haben, zum Bestandteil der Messung.
107
Quelle: in Anlehnung an: Homburg/ Stock-Homburg (2008), S. 21.
Seite | 32
Ereignisorientierte Verfahren: Basieren auf der Überlegung, dass Kunden
jegliche Kontaktpunkte mit einem Unternehmen, die während eines Dienstleistungsprozesses entstehen, als bestimmte Erlebnisse zur Kundenzufriedenheit
wahrnehmen.
Problemorientierte Verfahren: Die aus Kundensicht kritischen Problemfelder
im Rahmen der Leistungserstellung werden untersucht, um wichtige Ansatzpunkte und Maßnahmen abzuleiten.108
Abb. 10 Kategorisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit109
4.2. Die Qualitätswahrnehmung der Kunden von Ryanair
Um hier ein aussagekräftiges Ergebnis zu bekommen habe ich mich dafür entschieden eine Umfrage durchzuführen und habe einen Fragebogen erstellt (s. Anhang
S. 52ff).
Die Umfrage soll dazu dienen, herauszufinden, welche Personengruppe die Dienstleistungen von Ryanair in Anspruch nimmt. Hierfür werden Alter, Einkommen, Zweck
der Reise mit Ryanair (privat oder beruflich) sowie die Zufriedenheit der Befragten ermittelt.
108
Moser, Wirtschaftspsychologie (2007), S. 136.
Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Dienstleistungsmarketing, online
im Internet:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/769/dienstleistungsmarketing-v8.html (20.12.12)
Seite | 33
109
Die Umfrage fand am Flughafen Salzburg am Dienstag, den 11.12.2012 statt. Es wurden 100 Ryanair-Kunden befragt.
Dabei kristallisierte sich folgendes Bild heraus:
Die Leistungen von Ryanair werden von der eher jüngeren Gesellschaft angenommen.
61 der 100 Befragten 61 waren zwischen 21 und 29 Jahre, 10 Befragte waren 20 Jahre oder jünger und 24 % waren Personen zwischen 30 und 49 Jahren. Lediglich 3 %
der Befragten waren 50 Jahre oder älter.
Zu einer fast gleichmäßigen Verteilung kam es bei der Frage über die Einkommen der
Ryanair-Kunden. Deshalb lässt sich keine Aussage darüber machen, ob Leistungen
der Low-Cost-Airline eher von Personen mit weniger Einkommen angenommen werden. So haben 30 % der Befragten ein Einkommen von weniger als 1.000 €, 23 %
Ryanair-Passagiere ein Einkommen zwischen 1.000 € und 2.000 €. 26 % der Befragten Personen haben ein höheres Einkommen als 2.000 €.
82 % der Befragten traten eine Reise mit dem LCC aus privaten Gründen an, nur 6
Personen aus geschäftlichen Zwecken und 12 Personen nahmen die RyanairDienstleistungen für beide Zwecken in Anspruch.
Über die Häufigkeit der bereits in Anspruch genommenen Flüge lässt sich festhalten,
dass 24 der 100 Befragten erst einmal mit Ryanair geflogen sind, 20 Personen zweimal. Jeweils neun Personen flogen bereits drei- und viermal mit Ryanair und die Meisten, nämlich 38 % nahmen öfter als viermal Dienstleistungen der Airline wahr.
Bei 84 % der Befragten handelte es ich um einen internationalen Flug, nur 16 % nahmen Inlandsflüge in Anspruch.
Eine eindeutige Aussage kann bei den Flugstunden gemacht werden. Im Allgemeinen
lässt sich sagen, dass Passagiere von Ryanair eher kürzere Strecken mit der Fluggesellschaft fliegen. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass Ryanair aufgrund der
Niedrigpreisstrategie keine bzw. nur eingeschränkt Flüge mit längerer Flugzeit anbietet. Bei der Umfrage kam folgendes heraus: 7 Personen flogen nur bis zu einer Stunde
mit Ryanair, bei den Meisten – nämlich bei 61 – betrug die Flugzeit bis zu zwei Stunden. Die längste Reisezeit war bei 27 Personen bis zu drei Stunden, lediglich drei Personen flogen länger als drei Stunden mit Ryanair und sogar 2 der befragen Passagiere flogen schon einmal länger als vier Stunden.
Seite | 34
Die Internetseite und die Durchführung der Online-Buchung wurden gut bis durchschnittlich bewertet. 48 % gaben die Note „gut“, 40 % den Mittelwert an. 5 % finden die
Seite und die Online-Buchung „sehr gut“, 7 % sind nicht zufrieden.
Die Mehrheit der Befragten, nämlich 74 % fand, dass während der Buchung mehr und
mehr Kosten hinzukamen. Die restlichen 36 % sind hier anderer Meinung.
51 % der Passagiere haben sich schon einmal in der Vergangenheit, aufgrund der
immer mehr werdenden Kosten während der Buchung, gegen eine Leistung bei Ryanair entschieden. Am check-in-Schalter mussten nur 23 Befragte eine Zusatzgebühr
bezahlen.
Die Frage, ob man sich vor Reiseantritt über die Fluggesellschaft informierte, wurde
von 54 % mit „ja“ und 46 % mit „nein“ beantwortet. Dasselbe Ergebnis bekommt man
bei der Frage, ob den Passagieren die Strategie von Ryanair bekannt ist.
Die Frage „Warum haben Sie sich für die Airline Ryanair entschieden?“ wurde wie
folgt beantwortet: 64 % taten dies aufgrund des günstigsten Preises, bei neun Befragten passte die Flugverbindung am besten, 8 Personen gaben die Zeiten als ausschlagegebenden Grund an. 15 % gaben mehrere Komponenten an.
Die Hauptverteilung bei der Servicebeurteilung an Bord war bei gut bis mittel. Lediglich
15 % fanden den Service schlecht und sechs sehr gut. Die Bewertung der Sauberkeit
des Flugzeuges fiel ähnlich aus. Die Beurteilung der Freundlichkeit des Personales fiel
etwas besser aus und wurde von 57 % als freundlich und 29 % als durchschnittlich
bewertet. 10 % bewerteten das Personal als sehr freundlich, die restlichen 4 % bewerteten es als unfreundlich. Die Auskunft über den Sitzkomfort viel wieder etwas
schlechter aus und liegt im durchschnittlichen Bereich.
Die Frage, ob man das Gefühl hatte, dass Ryanair auf technische Ausstattung oder
Wartungsarbeiten verzichtete und man sich dadurch während des Fluges unsicher
fühlte, beantworteten tatsächlich 10 % mit „ja“. Bei sechs befragten Personen traten
während des Fluges mit Ryanair tatsächlich schon einmal technische Mängel auf.
Das Preis-Leistungs-Verhältnis wird insgesamt von sechs Personen als sehr gut empfunden, 52 bewerten es als gut, 39 als mittelmäßig und drei Befragte finden das PreisLeistungs-Verhältnis schlecht.
Fast einheitlich wurde die Frage beantwortet, on man noch einmal die Dienstleistungen von Ryanair in Anspruch nehmen würde. 94 % würden dies tun, zwei Personen
Seite | 35
nicht und eine Person ist sich nicht sicher. Eine Person, die diese Frage mit „nein“ ankreuzte gab als Begründung an, dass ihr der Sicherheitsaspekt zu unsicher er-scheint,
da sie viel Negatives in den Medien über Ryanair hörte.
Festgehalten kann werden, dass die Qualitätswahrnehmung von Ryanair-Kunden bezüglich der wahrgenommenen Leistungen der Fluggesellschaft als gut bis durchschnittlich bewertet werden, der Preis ist Bindungsglied Nummer eins.
5. Rechtliche Zulässigkeitsbeschränkungen
Wettbewerbsregeln sind zwischen Unternehmen unumgänglich, da es jede Firma mit
großem Marktanteil und Kundenkreis versuchen würde andere Unternehmen erbarmungslos vom Markt zu vertreiben um Monopolstellung zu erhalten. Verbraucher wären von diesem Unternehmen abhängig und negativ beeinträchtigt. Deshalb ist es nötig den Wettbewerb zu regeln.
5.1. § 5 ÖKartellG
In dem § 5 ÖKartellG wird es Unternehmen mit marktbeherrschender Stellung verboten, ihre Marktmacht zu missbrauchen; auch ein Zusammenschluss zwischen Unternehmen kann untersagt werden, wenn durch den Vorgang eine marktbeherrschende
Stellung hergestellt oder verstärkt wird.
In diesem Paragraph spielt der Begriff „Marktbeherrschung“ eine wesentliche Rolle.
Marktbeherrschung ist ein rechtlicher Begriff, dennoch kommt seinem Inhalt vor allem
wirtschaftliche Bedeutung zu. In der Wirtschaftstheorie wird üblicherweise von Marktbeherrschung gesprochen, wenn ein Unternehmen unabhängig von seinen Wettbewerbern seine Preis- und Produktionsvorstellungen am Markt durchsetzen kann. Diese
mächtige Position am Markt hängt neben vielen anderen Parametern sehr wesentlich
von den Marktanteilen des Unternehmens ab.110
Die Marktmacht muss unter besondere staatliche Aufsicht gestellt werden, um keinen
Schaden für die Marktstruktur bzw. weitere Unternehmen und Konsumenten herbeizuführen.
110
Homepage WKO.at, Wirtschaftskammer Österreich, online im Internet:
http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=432623&DstID=0 (09.01.13)
Seite | 36
Die Beantwortung der Vorfrage, welcher Markt für die Betrachtung im Einzelfall geboten ist, ist komplex aber unerlässlich. Dieser wird als „relevanten Markt“ bezeichnet
und trennt diesen in sachliche und räumliche, manchmal sogar eine zeitliche Komponente. Betrachtungsobjekt für die Feststellung einer marktbeherrschenden Stellung ist
daher gewöhnlich der sachlich und räumlich relevante Markt.111
Im Sinne des österreichischen Kartellrechtes ist ein Unternehmen marktbeherrschend,
welches keinem oder nur unwesentlichem Wettbewerb ausgesetzt ist (z.B. Monopolunternehmen) oder ein im Verhältnis zu anderen Wettbewerbern überragende Marktstellung hat; dabei sind insbesondere die Finanzkraft, die Beziehungen zu anderen
Unternehmen, die Zugangsmöglichkeiten zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten
sowie die Umstände zu berücksichtigen, die den Marktzutritt für andere Unternehmen
beschränken.112
Um die Feststellung dieser qualitativ schwierig nachzuweisenden Marktmacht zu erleichtern, wird die Beweislast zu Lasten des potentiellen Marktbeherrschers geändert
und dieser muss den Gegenbeweis führen, nicht marktbeherrschend zu sein.
Als Schwellenwerte gelten hier Marktanteile
•
von mind. 30 %, oder
•
Marktanteil von über fünf %, wenn maximal zwei weitere Unternehmen am
Markt sind, oder
•
Marktanteil von über fünf %, wenn die vier größten Unternehmen am Markt einen gemeinsamen Marktanteil von mind. 80 % halten.113
Selbst wenn ein Unternehmen den oben erklärten Begriff der Marktbeherrschung nicht
erfüllt, kann er im Verhältnis zu seinen Abnehmer oder Lieferanten trotzdem eine überragende Marktstellung einnehmen. Eine solche liegt vor, wenn die abhängigen Unternehmen zur Vermeidung schwerwiegender betriebswirtschaftlicher Nachteile auf die
Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung angewiesen sind. Dabei ist zu berücksichtigen, welche Bedeutung der Entfall des Umsatzes für das Unternehmen hat, welche
Möglichkeiten der Ersatzbeschaffung in wirtschaftlich zumutbarer Weise vorgenommen werden können, etc.
111
112
113
Seite | 37
Erst wenn eine der genannten Voraussetzungen erfüllt ist, müssen die weiteren
Rechtsfragen, ob ein Missbrauch dieser Marktbeherrschung vorliegt oder ob eine allfällige Rechtfertigung für die Herstellung oder Verstärkung einer marktbeherrschenden
Stellung gegeben ist, geprüft werden.114
Ryanair erreichte in einer Juliwoche 2012 im europäischen Low-Cost-Segmen nur
knapp den Marktanteil von über 30 % mit 30,016 %. In einer Januarwoche 2012 betrug der Wert nur 28,866%.115
5.2. Art. 102 AEUV
Auf europäischer Ebene wird gem. Art. 102 AEUV eine missbräuchliche Ausnutzung
einer beherrschenden Stellung auf dem Binnenmarkt durch ein oder mehrere Unternehmen, soweit dies dazu führen kann, den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen, verboten.
Art. 102 Satz 2 lit. a) AEUV setzt die unmittelbare oder mittelbare Erzwingung unangemessener Verkaufspreise oder sonstiger Geschäftsbedingungen voraus.116
Im Kommentar zu diesem Artikel kann nachgelesen werden wann eine unmittelbare
oder mittelbare Erzwingung vorliegt und wann Preise unangemessen sind. Dies soll
aber nicht Gegenstand dieser Arbeit sein.
Dem Kommentar ist ebenso zu entnehmen, dass gezielte Kaufpreisunterbietungen als
Missbrauch anerkannt sind. Wann dies der Fall ist, ist wieder dem Kommentar zu entnehmen.
Zu der Beurteilung, ob Ryanair gegen rechtliche Zulässigkeitsgrenzen verstößt kann
festgehalten werden, dass der erste Versuch einer Übernahme von Aer Lingus durch
Ryanair durch das Urteil T-342/07 des Gerichts der Europäischen Union vom 6. Juli
2010 verhindert wurde. Die Übernahme hätte die zwei führenden Fluglinien Irlands
vereint. Die Kommission kam zu dem Ergebnis, dass ein Zusammenschluss zum
114
115
Low Cost Monitor vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt 1/2012, S. 14 und 2/2012, S.14
online
im
Internet:
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_I_2012.pdf
(09.01.13)
und
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf
(09.01.13)
116
Kommentar zum Artikel 102 AEUV, 2. Aufl (2012)
Seite | 38
Nachteil der Verbraucher ausgefallen wäre, da durch ihn dieser Wettbewerb ausgeschaltet ein Monopol entstehen würde. Der zweite Übernahmeversuch von Aer Lingus
durch Ryanair wurde am 8. Januar 2009 bei der Kommission angemeldet und anschließend wieder zurückgezogen. Nun hat die Europäische Kommission erneut eine
eingehende Prüfung der am 24. Juli 2012 bei der Kommission angemeldeten geplanten Übernahme von Aer Lingus durch die Billigfluggesellschaft Ryanair eingeleitet.117
Der einzig fragwürdige Punkt zum Thema rechtliche Zulässigkeitsgrenzen ist der, der
Subventionen. So handelte Ryanair laut Angaben von Prof. Apel mit dem Flughafen
Osnabrück, günstige Konditionen aus. Der Airport Osnabrück hat ein niedriges Verkehrsaufkommen und so ist Ryanair ganz klar der stärkere Verhandlungspartner, da
die Billigfluggesellschaft durch Slots das Verkehrsaufkommen am Airport erheblich
verbessert. So zahlt Ryainair in Osnabrück keine Landegebühren.118
Jedoch liegen keine aktuellen Urteile gegen Ryanair wegen Machtmissbrauchs vor,
deshalb ist davon auszugehen, dass Ryanair nicht mit den rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen der Niedrigpreisstrategie in Konflikt gerät.
6. Zusammenfassung und Ausblick
Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Ryanair die Niedrigpreisstrategie sehr
gut umsetzt. Die Fluggesellschaft besitzt eine perfekt optimierte Prozessstruktur, kein
Konkurrent hat es bis jetzt geschafft denselben niedrigen Preis wie Ryanair anzubieten. Die großen Marktanteile von Ryanair zeigen, dass das Geschäftsmodell von der
Gesellschaft sehr gerne angenommen wird. Aus der Umfrage ging hervor, dass der
einzige Grund hierfür der günstige Preis ist. So könnte auch weiterhin die Zukunft von
Ryanair bestimmt sein.
Wäre hier nicht die – nicht eindeutig zu klärende – Frage betreffend die Flugsicherheit
von Ryanair.
Aufgrund der zahlreichen Kontrollbehörden müsste eigentlich davon auszugehen sein,
dass jede Fluggesellschaft unter denselben Sicherheitsvoraussetzungen „startet“.
Jedoch zeigen die unterschiedlichen Meinungen von Herrn. Prof. Apel und Herrn
Schütz, dass das Sicherheitsthema bei Ryanair ein sehr umstrittenes und in naher
Zukunft nicht zu klärendes Thema ist.
117
Homepage der europäischen Kommission, online im Internet: http://europa.eu/rapid/pressrelease_IP-12-921_de.htm?locale=en (09.01.13)
118
Seite | 39
Anhang
Bild 1
Die drei neuen Economy Tarife von Germanwings
Quelle: Homepage Lufthansa Konzern,
http://konzern.lufthansa.com/de/themen/germanwings.html,
Zugriff am 06.12.12
Seite | 40
Bild 2
Anteil der Allianzen und LCC in Deutschland von 2001 – 2011
Quelle: Presseinformationen der DFS Deutschen Flugsicherung GmbH,
http://www.dfs.de/dfs/internet_2008/module/presse/deutsch/presse/mediathek/grafiken/mobilit
aetsbericht_2010/allianzen_und_low_cost_carrier_2001_und_2010/index.html,
Zugriff am 31.12.12
Bild 3
Entwicklung des Low-Cost-Verkehrs in Deutschland
Quelle: Deutsche Luft-Raumfahrt,
http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/images/luftverkehrsbericht2009/Luftverkehrsberi
cht2010.pdf,
Zugriff am 01.01.13
Seite | 41
Bild 4
Wachstum des Low-Cost-Verkehrs in Deutschland und Europa
(Durchschnittliche Zahl der Flüge pro Tag; Veränderung im Vergleich zum Vormonat)
Quelle: Deutsche Flugsicherung,
http://www.dfs.de/dfs/internet_2008/module/presse/deutsch/presse/mediathek/grafiken
/mobilitaetsbericht_2011/wachstum_des_low_cost_verkehrs_in_deutschland_und_eur
opa/index.html,
Zugriff am 01.01.13
Seite | 42
Bild 5
Anteil der LCC am innereuropäischen Luftverkehr nach Anzahl der Starts im Juli 2012
Quelle: Low Cost Monitor 2/2012 vom DLR, S. 15,
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II
_2012_final_.pdf,
Zugriff am 30.12.2012
Seite | 43
Bild 6
Reiseziele von Ryanair
Quelle: Homepage Ryanair,
http://www.ryanair.com/de/guenstige
http://www.ryanair.com/de/guenstige-flugziele,
Zugriff am 28.10.12
Seite | 44
Bild 7
Flugzeugtyp Embraer EMB 110 Bandeirante
Quelle: http://www.airliners.net/photo/1163206,
http://www.airliners.net/photo/1163206
Zugriff am 17.11.12
Seite | 45
Bild 8
Ehemaliges
hemaliges Flugzeug BAC1-11
BAC1
von Ryanair
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ryanair#Geschichte,
http://de.wikiped
Zugriff am 01.12.13
Seite | 46
Bild 9
Ausschnitt aus der Gebührentabelle von Ryanair
Quelle: Homepage Ryanair,
http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen
http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen,
Zugriff am 09.01.13
Seite | 47
Bild 10
Screenshot
Screenshot-Auszug
der Ryanair-Homepage
Homepage von Ryanair,
http://www.ryanair.com/de
http://www.ryanair.com/de,
Zugriff am 09.01.13
Seite | 48
Bild 11
Kostenvorteile der LCC
Quelle: Auszug aus dem Skript der VO Luftverkehrsmanagement WS 12/13 von Ma
Marcel Schütz
Seite | 49
Bild 12
Screenshot der Homepage The Aviation Herald
Quelle: http://avherald.com/h?list=&opt=0,
http://avherald.com/h?list=&opt=0
Zugriff am 06.01.13
Seite | 50
Bild 13
Beispielbild einer Generalüberholung
Quelle: http://www.flickr.com/photos/pilotsofswiss/5167136578,
http://www.flickr.com/photos/pilotsofswiss/5167136578,
Zugriff am 05.01.13
Bild 14
Beispielbilder einer Generalüberholung
Quelle: http://www.red-blog.at/wp
blog.at/wp-content/uploads/2011/09/wartung--2.jpg,
Zugriff am 05.01.13
Seite | 51
Fragebogen
zur Bachelorarbeit in „Recht & Wirtschaft“ mit dem Thema
„Niedrigpreispolitik und deren Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair“
Mein Name ist Sandra Rommel, ich bin Studentin an der Paris-Lodron Universität Salzburg und befinde
mich im fünften Semester des Bachelorstudiengangs Recht und Wirtschaft.
Im Zuge meiner Bachelorarbeit möchte ich mit dieser Umfrage Folgendes herausfinden:
•
welche Personengruppe Dienstleistungen von Ryanair in Anspruch nimmt. Sind dies eher Ältere
oder Jüngere? Wird mir Ryanair eher eine Reise aus privaten Zwecken angetreten (Urlaub),
oder zu geschäftlichen Zwecken?
•
Wie zufrieden sind Kunden von Ryanair mit deren Leistungen?
•
Schön wäre, einen Trend zu erkennen, ob man sich bei ‚Langstrecken‘ eher gegen eine lowcost-Airline entscheidet
Die Beantwortung der 32 Fragen dauert ca. fünf bis 10 Minuten.
Des weiteren versichere ich Ihnen, dass ich Ihre Daten vertraulich und anonym behandeln werde und
ausschließlich für meine Bachelorarbeit verwenden werde.
Vielen Dank, dass Sie sich kurz die Zeit nehmen, meine Fragen zu beantworten.
Allgemeines und Fragen zu dem Flug
1.
Ich bin schon einmal mit Ryanair geflogen (falls Sie diese Frage mit nein beantworten, ist die Umfrage
für Sie hiermit beendet)
ja
nein
2. Handelte es sich hierbei um einen Inland, oder Auslandflug?
Inlandflug
3.
Auslandflug
Was war Ihre längste Flugzeit mit Ryanair?
bis 1 h
bis 2 h
bis 3 h
bis 4 h
oder länger
3mal
4mal
öfter
4. Wie oft sind Sie mit Ryanair geflogen?
1mal
2mal
Seite | 52
5. Wann sind Sie das letzte Mal mit Ryanair geflogen?
in den letzten 6 Monaten
im letzten Jahr
3 – 5 Jahre
oder länger
1 – 3 Jahre
6. Aus welchem Grund traten Sie die Reise an?
beruflich
privat
beides
7. Hatten Sie für die Reise nur ein begrenztes Budget zur Verfügung?
ja
nein
8. Haben Sie aufgrund des Budgets den billigsten Flug gebucht?
ja
nein
9. Wie hoch ist Ihr monatliches Nettoeinkommen?
unter 1.000 €
1.000 € – 2.000 €
mehr als 2.000 €
Bewertung vor dem Flug/Internetauftritt/Erreichbarkeit
10. Wie zufrieden sind Sie mit dem Internetauftritt? (Übersichtlichkeit)
sehr gut
11.
gut
mittelmäßig
schlecht
sehr schlecht
schlecht
sehr schlecht
Wie kamen Sie mit der Online-Buchung zurecht?
sehr gut
gut
mittelmäßig
12. Fanden Sie, dass Ryanair bei Fragen zur Buchung gut erreichbar war?
sehr gut
gut
mittelmäßig
schlecht
sehr schlecht
13. Fanden Sie, dass während der Buchung immer mehr Zusatzkosten hinzu kamen?
ja
nein
14. Haben Sie sich aufgrund der Zusatzkosten schon einmal gegen eine Leistung bei Ryanair entschieden? (z. B. wegen der extra Gepäckkosten)
ja
nein
15. Haben Sie sich vor der Buchung mit der Airline auseinandergesetzt? (Im Internet recherchiert,
Erfahrungsberichte gelesen, etc.)
ja
nein
Seite | 53
16. Kennen Sie das Konzept von Ryanair?
ja
nein
17. Warum haben Sie sich für diese Fluggesellschaft entschieden?
günstigster Preis
Verbindung passte am besten
Flugzeiten war am besten (Datum/Uhrzeit)
sonstiges
Bewertung Check-in und Service des Fluges
18. Gab es irgendwelche Probleme beim Check-in-Schalter?
ja
nein
19. Mussten Sie am Schalter zusätzliche Gebühren bezahlen (weil der Koffer zu groß, schwer war, etc.)?
ja
nein
20. Wie fanden Sie den Service an Board?
sehr gut
gut
mittelmäßig
schlecht
sehr schlecht
schlecht
sehr schlecht
21. Wie zufrieden waren Sie mit der Sauberkeit des Flugzeuges?
sehr gut
gut
mittelmäßig
22. Fanden Sie das Flugzeugpersonal freundlich?
sehr freundlich
freundlich
mittelmäßig
unfreundlich
23. Wie fanden Sie den Sitzkomfort?
sehr gut
gut
mittelmäßig
schlecht
sehr schlecht
24. Hatten Sie das Gefühl, dass Ryanair an der technischen Ausstattung, oder an Wartungsarbeiten an
dem Flugzeug gespart hat? Also fühlten Sie sich in irgendeiner Weise während des Fluges unsicher?
ja
nein
25. Traten während des Fluges tatsächlich technische Mängel auf?
ja
nein
Seite | 54
26. War das Flugzeug bei dem Abflug pünktlich?
ja
nein
Verspätung unter 30 Min
Verspätung länger als 30 Min
wir starteten früher
27. War das Flugzeug bei der Landung pünktlich?
ja
nein
Verspätung unter 30 Min
Verspätung länger als 30 Min
wir landeten früher
28. War Ryanair im Nachhinein gut erreichbar? (Falls Gepäck verloren ging, Sie etwas im Flugzeug vergessen haben, etc.)
ja
nein
Kontakt im Nachhinein war nicht nötig
29.
Zukünftiges
30. Würden Sie noch einmal mit Ryanair fliegen?
ja
nein
nein, weil
31. Gehen Sie davon aus, Sie wissen, dass Ryanair nur auf die Kundenbeförderung und nicht auf
Kundenzufriedenheit Wert legt. Ryanair will möglichst viele Kunden, schnellstmöglich von A nach B
befördern und dies mit einem möglichst niedrigen Preis. Um dies gewährleisten zu können, muss
Ryanair unter anderem auf extra Serviceleistungen (wie z.B. kostenlose Verpflegung während des
Fluges) verzichten. Wie bewerten Sie unter dieser Voraussetzung das Preis-Leistungsverhältnis
insgesamt?
sehr gut
gut
mittelmäßig
schlecht
sehr schlecht
32. Ich bin
männlich
weiblich
33. Ich bin zwischen … Jahre alt
20 oder jünger
21 - 29
30 - 49
50 oder älter
Nochmals VIELEN DANK!!
Seite | 55
Literaturverzeichnis
Fachbücher:
Diller, Preispolitik (2008)
Diller, H.: Preispolitik, Kohlhammer Verlag Stuttgart, 4. Aufl., Nürnberg und Stuttgart 2007
Hermann/Fassnacht, Preismanagement (2009)
Hermann, S. / Fassnacht, M.: Preismanagement Strategie – Analyse – Entscheidung - Umsetzung, Gabler Verlag, 3. Aufl.
Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006)
Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, in Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH
München, 4. Aufl., Köln 2006
Pompl, Luftverkehr (2006)
Pompl, W.: Luftverkehr, Eine ökonomische und politische Einführung, Springer-Verlag Berlin
Heidelberg, 5. Aufl., Heilbronn 2006
Fachzeitschrift:
Harvard Business Review, Nr. 6 November/Dezember 1996, M., Porter, „What is Strategy?“
Seite | 56
Internet:
Airport Allgäu
http://www.allgaeu-airport.de, Zugriff am 06.01.13
Airport Salzburg
http://www.salzburg-airport.com/de/passagierebesucher/fluginfo/fluglinien, Zugriff am 06.01.13
Deutsche Luft-Raumfahrt
Flugpreisanalyse vom DLR,
http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/dokumente/a
ktuelles/Sonderbeitrag_DLR_LCC_Flugpreise251111_final.pdf,
Zugriff am 05.01.13
Deutsche Luft-Raumfahrt
Low Cost Monitor 2/2012 DLR,
http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/20
12_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf,
Zugriff am 30.12.12
EASA
Homepage EASA,
http://easa.europa.eu/language/de/more-about-EASA.php,
Zugriff am 08.01.13
Europäische Kommission
Flugsicherheit,
http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12921_de.htm?locale=en, Zugriff am 09.01.13
Gabler Verlag
Gabler Wirtschaftslexikon: Dienstleistungsmarketing,
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/769/dienstleistung
smarketing-v8.html, Zugriff am 20.12.12
Lufthansa Technik AG
Homepage Lufthansa Technik AG,
http://www.lufthansa-technik.com/de/aircraft-maintenance,
Zugriff am 03.01.13
manager magazin online, 2012
Tarife Germanwings
http://www.managermagazin.de/unternehmen/industrie/0,2828,
871443,00.html, Zugriff am 06.12.12
Ryanair.com
Homepage Ryanair,
http://www.ryanair.com/de/, Zugriff am 05.01.2013
Westdeutsche Zeitung
Newsline der Westdeutschen Zeitung,
http://www.wz-newsline.de/home/wirtschaft/streit-umryanair-spanische-behoerden-am-pranger-1.1104908,
Zugriff am 09.01.13
WKO.at
Wirtschaftskammer Österreich,
http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=43
2623&DstID=0; Zugriff am 08.01.13
Seite | 57

Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf

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