Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf
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Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf
Paris Lodron Universität Salzburg Fachbereich Sozial- und Wirtschaftswissenschaften SE Strategisches Management Wintersemester 2012/2013 LV-Nummer: Nummer: 500.111 LV-Leiter: Prof. Dr. Christoph Schließmann Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen am Beispiel von Ryanair. Die Niedrigpreisstrategie und deren Einfluss auf die Qualitätswahrehmung von Dienstleistungen Erörtern Sie imErörtern Detail wirtschaftlich wirtschaftlichChancen am Beispiel von Ryanair. Siedie im Detail die wirtschaftlich-strategischen wirtschaftlichstrategischen strategischen Chancen und Ris Risiken solcher Strategien wie auch deren rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen. Risiken solcher Strategien wie auch deren d ren Zulässigkeitsgrenzen. vorgelegt von: Sandra Rommel, 0923729 Eingereicht am: am 11.01.2013 rechtlichen und Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ....................................................................................................... III Abkürzungsverzeichnis ...................................................................................................... III 1. Einleitung .......................................................................................................................... 1 1.1. Forschungsfragen und Ziel der Arbeit .......................................................................... 1 1.2. Aufbau und Themeneingrenzung................................................................................. 1 2. Preismanagement ............................................................................................................ 2 2.1. Grundlagen zur Preispositionierung ............................................................................. 3 2.2. Preispositionierungsstrategie ....................................................................................... 5 2.2.1. Die Niedrigpreisstrategie ...................................................................................... 6 2.2.2. Chancen und Risiken der Niedrigpreispositionierung ............................................ 8 3. Billigfluggesellschaften (Low-Cost-Carrier) ................................................................. 13 3.1. Die Entwicklung des LCC-Segments in Deutschland und Europa.............................. 14 3.2. Das Unternehmen Ryanair ........................................................................................ 15 3.2.1. Geschichte ......................................................................................................... 15 3.2.2. Umsetzung der Niedrigpreisstrategie .................................................................. 16 3.2.3. Umsetzung der Marketinginstrumente: ............................................................... 17 3.2.4. Flugsicherheit bei Ryanair .................................................................................. 19 4. Die Qualitätswahrnehmung ........................................................................................... 30 4.1. Grundlagen zur Qualitätswahrnehmung .................................................................... 31 4.1.1. Soll-Ist Vergleich ................................................................................................. 31 4.1.2. Messansätze zur Wahrnehmung von Dienstleistungen....................................... 32 4.2. Die Qualitätswahrnehmung der Kunden von Ryanair ................................................ 33 5. Rechtliche Zulässigkeitsbeschränkungen ................................................................... 36 5.1. § 5 ÖKartellG............................................................................................................. 36 5.2. Art. 102 AEUV ........................................................................................................... 38 6. Zusammenfassung und Ausblick ................................................................................. 39 Anhang................................................................................................................................ 40 Literaturverzeichnis ........................................................................................................... 56 Seite | II Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Verschiebung der Preissegmente .......................................................... 3 Abbildung 2: Preispositionierung ................................................................................. 5 Abbildung 3: Marktanteile der LCC in Deutschland im Juli 2012............................... 10 Abbildung 4: Ranking Lcc in Europa nach Anzahl ihrer Abflüge in einer Juliwoche .. 10 Abbildung 5: Flugpreise mit Ryanair von SZG - LON ................................................ 12 Abbildung 6: Durchschnittspreise in Abhänigigkeit von dem Buchungszeitraum ...... 12 Abbildung 7: Preisvergleich Ryanair und Air Berlin ................................................... 17 Abbildung 8: Komponenten der Qualitätswahrnehmung ........................................... 31 Abbildung 9: Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma...................................... 32 Abbildung 10: Kategorisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit............ 33 Abkürzungsverzeichnis DLR Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt ELFAA European Low Fares Airline Association etc. et cetera hL herrschende Lehre iHv in Höhe von LCC Low Cost Carrier LBA Luftfahrtbundesamt LuftVG Luftverkehrsgesetz NC Netzwerk-Carrier s. siehe S. Seiten vgl. vergleiche Seite | III Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 1. Einleitung 1.1. Forschungsfragen und Ziel der Arbeit "Bitte, bitte, fliegt hier ab!" So Ryanair-Chef Michael O’Leary über die Zukunft seines Lebenswerks.1 Generelles Ziel der Arbeit ist, die Qualitätswahrnehmung der Kunden von Ryanair zu bewerten und daraus ein Fazit zu ziehen, warum Ryanair so erfolgreich ist. Resultiert also die Marktführerschaft der Low-Cost-Airline aus der guten Kundenzufriedenheit? Oder wird Ryanair von ihren Kunden eher schlechter bewerten und lässt sich der Erfolg von Ryanair ausschließlich über die Kundenbindung „billigster Preis“ erklären? Ein weiteres Ziel der Arbeit ist die Flugsicherheit von Ryanair zu bewerten. Aufgrund jüngster Negativ-Zeilen der Billig-Airline in den Medien ist die Flugsicherheit bei Ryanair sehr in Frage gestellt. Hier wird versucht durch Expertengespräche die Frage der Sicherheit von Ryanair zu klären. Als letzte Frage soll geklärt werden ob Ryanair aufgrund der Niedrigpreisstrategie mit rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen in Konflikt gerät. 1.2. Aufbau und Themeneingrenzung Die Aufbaubeschreibung dient dem besseren Verständnis beim Lesen dieser Bachelorarbeit und spiegelt im groben die Inhalte der einzelnen Kapitel wider. Es soll die Struktur und der Gedankengang dieser Ausarbeitung kenntlich gemacht werden. Zu Beginn dieser Arbeit werden theoretische Grundbegriffe des Preismanagements erläutert, der Schwerpunkt dieser Arbeit richtet sich ganz klar auf die Niedrigpreisposition, da Ryanair sich gerade hier positioniert hat und diese vorbildlich umsetzt. Auch wird ein Schwerpunkt auf die Chancen und Risiken solcher Niedrigpreisstrategien gelegt und Bezug zu der Luftfahrt bzw. zu dem Unternehmen Ryanair hergestellt. Bevor im dritten Punkt auf die Low-Cost-Airlins – im Speziellen auf die Fluggesellschaft Ryanair – eingegangen wird, werden zuvor Entwicklungen des Low-CostLuftverkehrs aufgezeigt. Dadurch soll die Wichtigkeit bzw. das Marktpotential des Billigflieger-Segments verdeutlicht werden. Bei der Unternehmensvorstellung wird Hauptaufgabe sein, aufzuzeigen, wie Ryanair die Niedrigpreisstrategie umsetzt und Fachleute der Luftfahrt die Sicherheit von Ryanair bewerten. Anschließend wird die Qualitätswahrnehmung der Passagiere von der Low-Cost-Airline analysiert. Im letzten 1 Homepage Zeit online, im Internet: http://www.zeit.de/2011/11/Billigflieger-Ryanair/seite-1 (11.01.13) Seite | 1 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Punkt der Arbeit werden die rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen der Niedrigpreisstrategie ausgearbeitet und recherchiert inwieweit Ryanair damit in Konflikt gerät. 2. Preismanagement Die Entscheidung über den Preis der angebotenen Produkte und Leistungen ist eine der wichtigsten unternehmerischen Aktivitäten. Das Preismanagement soll zur Erreichung der Marketing- und letztliche der Unternehmensziele – z. B. Gewinnmaximierung - durch Setzung optimaler Preise und Konditionen beitragen.2 Nachfrager können durch geschickten Einsatz des Preismanagements beeinflusst werden, ob sie kaufen oder nicht. Genau mit dieser Frage, was auf dem ‚Preisschild‘ stehen soll beschäftigt sich das Preismanagement. Zu hohe Preise führen zu einem Nachfragerückgang, zu Leerkapazitäten und schließlich zu einem Gewinnrückgang, oder gar zu Verlusten. Zu niedrige Preise hingegen ‚verschenken‘ Deckungsbeiträge und können in einen Preiskampf auf Reaktionen der Konkurrenz münden. Die allgemein bekannte Formel Gewinn = (Preis * Menge) – Kosten zeigt, dass es letztlich nur drei Gewinntreiber gibt. Den Preis, die Absatzmenge und die Kosten.3 Der Preis ist der stärkste Gewinntreiber, da er unmittelbar auf die Umsatzerlöse wirkt. Wie oben geschildert beeinflusst der Preis auch die abgesetzte Menge unmittelbar, da Kunden i.d.R weniger kaufen, wenn die Preise steigen oder umgekehrt. Dadurch werden wiederum indirekt die Kosten beeinflusst, deren Höhe erheblich von der Absatzmenge abhängt.4 2 Vgl. Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Preismanagement, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/3154/preismanagement-v7.html/31.12.2012 3 Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), S.1f. 4 Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 21f. Seite | 2 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 2.1. Grundlagen zur Preispositionierung Die Preispositionierung beinhaltet nach Hermann Diller „…die Platzierung der Marktleistungen einer Unternehmung im Preis-Qualitäts-Feld eines Marktes.“5 Sie ist demnach die preisliche Gestaltung, mit der der gewünschte Platz im Bewusstsein des Kunden erreicht wird. Typischerweise unterscheidet man zwischen Niedrig-, Mittelund Hochpreisstrategie.6 Bei der Preispositionierung müssen im Wesentlichen drei Trends berücksichtigt werden. Erstens gibt es in vielen Märkten so genannte hybride Kunden. Das sind Menschen mit wechselhaftem Nachfrageverhalten. Ursache hierfür ist der Trend zur Individualisierung von Bedürfnissen und Vorlieben. Derselbe Kunde kann in einer Produktkategorie hochpreisige Premiumprodukte kaufen, in einer anderen hingegen Güter mit niedrigen Preisen. Ein schönes Beispiel ist hier der Verbraucher, der morgens im Discounter seinen Grundbedarf an Lebensmittel deckt und abends in einem Luxusrestaurant speist. Dies ist keine Ausnahmeerscheinung mehr.7 Zweitens ist in manchen Branchen das Ausdünnen der Mittelschicht zu erkennen. So verformte sich die ehemals kegelförmige Marktzusammensetzung zu einem Glockenform ähnlichem Gebilde. Abbildung 1 zeigt die Verschiebung zu Gunsten der Niedrigund Hochpreissegmente.8 Abb 1 Verschiebung der Preissegmente9 5 Diller, Preispolitik(2008), S. 245. Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 254. 7 Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), S. 30. 8 Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), S. 31. 9 http://www.eduhi.at/dl/preispolitik_FH_Frankfurt.pdf/01.01.13 6 Seite | 3 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Drittens wird die Komplexität eines Preisvergleichs durch neue Technologien, wie das Internet, gemindert. Kunden können in kürzester Zeit durch Suchmaschinen oder Preisvergleichsagenten Preisvergleiche durchführen. Bei der Positionierung darf sich der Preis nie allein auf die Kosten des Produkts bzw. der Dienstleistung beziehen, sondern muss auch die dahinter stehende Leistung inklusive der Marke umfassen.10 Unter Leistung wird hierbei die Gesamtheit aller tangiblen und intangiblen Eigenschaften, die aus Kundensicht Nutzen stiften, verstanden. Leistungen befriedigen somit vorhandene oder latente Bedürfnisse. Der Leistungsbegriff kann in folgende Komponenten unterteilt werden: • funktionale Leistung • emotionale Leistung • symbolische Leistung • gesellschaftliche Leistung Die funktionale Leistung betrifft ausschließlich eine konkrete Problemlösung. Beispielsweise kann hier der Transport eines Passagiers einer Fluggesellschaft von einem Ort A zu einem anderen Ort B genannt werden. Ganz eindeutig fällt Ryanair unter die funktionale Leistungskomponente.11 Die emotionale Leistungskomponente bezieht sich auf die positiven Gefühle, die Kunden durch jene Eigenschaft des Produkts oder der Dienstleistung erhalten und somit einen Nutzen für den Kunden liefert. Die symbolischen Leistungen beziehen sich auf den Nutzen, der durch mehr Selbstwertgefühl geschaffen wird. Unter gesellschaftlicher Leistung wird die Eigenschaft verstanden, die Bedürfnisse anderer Personen oder Systeme zu berücksichtigen und dadurch einen Nutzen für den Kunden zu schaffen. Beispiele hierfür sind die „Regenwald-Kampagne“ von Krombacher oder die „Trinkwasser-Initiative“ von Volvic. Diese vier Leistungskomponenten sind geeignet Preisbereitschaften, durch die Bedürfnisbefriedigung der Kunden, zu generieren.12 10 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 32. Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 32f. 12 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 32f. 11 Seite | 4 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 2.2. Preispositionierungsstrategie Preispositionen sind immer im Sinne von Preis-Leistungs-Positionen auszulegen, da Preis und Leistung im Verhältnis zueinanderstehen. Das Preis-Qualitäts-Feld (s. Abb. 2) zeigt die idealtypische Einteilung der Niedrig,- Mittel- und Hochpreispositionierung. Die Wahrnehmung des Kunden ist hierbei entscheidend.13 Abb. 2 Preispositionierung: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert/Burmann/Kirchgeorg14 (1) Bei der Niedrigpreisstrategie versuchen Unternehmen sich durch niedrige Preise vom Wettbewerb abzuheben. Die Qualität ist eher unterdurchschnittlich, keinesfalls aber schlecht. Als typische Beispiele können hier die Discount-Anbieter, wie Aldi oder Ryanair im Flugverkehr genannt werden (vgl. Kapitel 4). (2) Unter Mittelpreisstrategie wird die strategische Entscheidung verstanden, Produkte mittlerer Qualität dauerhaft zu mittleren Preisen anzubieten. Hierbei ist die oben genannte Verschiebung der Marktsegmente zu beachtet (s. Abb. 1). (3) Bei der Hochpreisstrategie wird versucht sich durch Qualität und Image vom Wettbewerb abzugrenzen. Man will dem Kunden eine fühlbar höhere Leistung – im Vergleich zur Konkurrenz - zu einem dauerhaft höheren Preis anbieten.15 Weicht ein Unternehmen von diesen drei grundsätzlichen Optionen ab, ergeben sich entweder „Vorteilsstrategien“ (Discountstrategie) oder „Übervorteilsstrategien“. Letztere kann jedoch kaum auf Dauer betrieben werden, sondern nur bei Vorliegen eines temporären Wettbewerbsvorteils oder bei Marktbeschränkungen. Die Vorteilsstrategie 13 Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 255. Quelle: Meffert/Burmann/Kirchgeorg, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung. Konzepte – Instrumente – Praxisbeispiele (2011), S. 367. 15 Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 255f. Seite | 5 14 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair ist immer dann möglich, wenn Unternehmen einen spezifischen Wettbewerbsvorteil aufweisen, der erlaubt ein überdurchschnittliches Preis-Leistungsverhältnis an die Kunden weiterzugeben. Diese ruft offensichtlich eine besonders hohe Kundenzufriedenheit hervor, jedoch kann sich auf Dauer die Preis-Qualitäts-Relation verschieben, wenn sich Kunden an die Verhältnisse gewöhnen.16 Im ersten Schritt der Preispositionierung ist es notwendig den relevanten Markt einzugrenzen. Hierzu bedarf es grundsätzlich einer Kunden- als auch einer Wettbewerbsanalyse.17 Hierauf wird im Rahmen dieser Bachelorarbeit nicht näher eingegangen. 2.2.1. Die Niedrigpreisstrategie Aus Kundensicht wird im Vergleich zum Marktdurchschnitt eine niedrigere Leistung zu einem dauerhaft niedrigen Preis angeboten. Michael Porter erkannte schon bald, dass die Niedrigpreisposition eng mit der Kostenführerschaft verbunden ist.18 Ein Unternehmen muss über dauerhafte Kostenvorteile verfügen, um langfristig mit niedrigen Preisen überleben zu können. Größen- und Erfahrungskurvenvorteile sind zu nutzen. Das Konzept der Erfahrungskurve besagt, dass die realen Stückkosten konstant sinken, wenn sich die kumulierte Ausbringungsmenge erhöht. Ebenso sind ständige Kontrollen und Minimierung der Kosten entlang der gesamten Wertschöpfung für Niedrigpreisanbieter unverzichtbar.19 Ein weiterer Baustein ist die Leistungsvereinfachung. Dies bedeutet, dass ein begrenztes, der Kernleistung zugeschnittenes Angebotsfeld ausgearbeitet wird. Hier steht nur die funktionale Leistung, die zur Bedürfnisbefriedigung genügt, im Vordergrund. Auf zusätzliche emotionale, symbolische oder gesellschaftliche Leistungsbestandteile wird verzichtet.20 Bei den Marketinginstrumenten wird die Niedrigpreisstrategie folgendermaßen umgesetzt: 16 Vgl. Diller, Preispolitik(2008), S. 256. Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 35. 18 Vgl. Porter (1985), S. 11-22. 19 Vgl. Porter (1985), S. 11-23. 20 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 38. 17 Seite | 6 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair (1) Produkt: Um die Kostenführerschaft zu erreichen, müssen weitgehend standardisierte und einheitliche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, da Erfahrungskurveneffekte nur zur Stande kommen, wenn große Absatzmengen erreicht werden. Deshalb begrenzen Niedrigpreisanbieter ihr Sortiment stark. Die Leistungsvereinfachung ist jedoch der wichtigste Faktor zur Kosteneinsparung. Hier wird die Frage geklärt, welche Leistung für die Problemlösung eines Kunden ausreicht. Es wird also eine rein funktionale Leistung angeboten.21 (2) Preis: Der Preis bildet in der Niedrigpreispositionierung den USP (Unique Selling Proposition) und den Wettbewerbsvorteil. Alle anderen Marketinginstrumente werden darauf ausgerichtet, den niedrigen Preis auf Dauer halten zu können. Bei der Gestaltung von Preisstrukturen und Zahlungsmodalitäten ist strikt auf die Kostengünstigkeit, sowie die Einfachheit zu achten.22 (3) Vertrieb: Die Kostenführerschaft wird durch das Vertriebsmanagement durch effiziente Vertriebsstrukturen und weniger Vertriebskanäle unterstützt.23 (4) Kommunikation: Die niedrigen Preise lassen kaum Raum für große Werbebudgets und so müssen die Kommunikationskosten strikt kontrolliert und minimiert werden. Andererseits müssen die niedrigen Preise den Kunden effektiv kommuniziert werden, um die hohen Absatzmengen und Marktanteile zu erreichen. Die Niedrigpreisanbieter müssen sich mit diesen widersprüchlichen Anforderungen auseinandersetzen. Manche Unternehmen in diesem Segment verzichten ganz auf Werbung, andere versuchen möglichst viele Kunden anzusprechen und diese von dem günstigen Preis zu überzeugen. Das Medium Internet ist im Rahmen der Niedrigpreispositionierung besonders geeignet. Der Preis ist Verkaufsargument Nummer 1 und daher die zentrale Kommunikationsbotschaft, die Preiswerbung wird auch sehr aggressiv betrieben. Bei der Niedrigpreisstrategie wird versucht die Kosten der gesamten Wertschöpfung auf ein Minimum und höchste Effizienz zu trimmen.24 21 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 38f. Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 38f. 23 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 39f. 24 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 40f. 22 Seite | 7 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 2.2.2. Chancen und Risiken der Niedrigpreispositionierung Um Erfolge in dieser Marktposition zu erreichen sind jedoch mehrere Bedingungen notwendig. Das Niedrigpreissegment muss genügend groß sein. Dies bezieht sich zum einen auf die Akzeptanz einer niedrigen Leistung aus Kundensicht, zum anderen auf die Preisbereitschaft an sich. Die Höhe des Realeinkommens spielt hierbei eine große Rolle, stagnierende Einkommen lassen viele Verbraucher auf billigere Produkte ausweichen. LCC, unter anderem Ryanair, haben mit ihren radikal niedrigen Preisen überhaupt völlig neue Nachfrageschichten angesprochen. Niedrigpreisanbieter müssen außerdem dauerhafte und deutlich niedrigere Kosten als ihre Konkurrenten erzielen. Erreicht werden können solche Kostenvorteile über neue Geschäftsmodelle und/oder Größenvorteile im Hinblick auf hohe Absatzmengen oder hohe Auslastungen.25 Die Qualität muss trotz des niedrigen Preises für die Kunden akzeptabel sein. Billigpreisanbieter sind nicht wegen ihres günstigen Preises erfolgreich, sondern weil die Nachfrager das Preis-Leistungs-Verhältnis akzeptabel finden.26 Bei Ryanair ist dies ein sehr fragwürdiger Punkt, da die Low-Cost-Airline in jüngster Vergangenheit mit negativen Schlagzeilen in den Medien, vor allem durch Notlandungen, auf sich aufmerksam machte (vgl. Kapitel 3.2.4.). Unternehmen die höherpreisig positioniert sind, soll es aufgrund struktureller Hindernisse nur schwer möglich sein, auf Markteintritt der Billigpreisanbieter zu reagieren. Etablierte Hersteller können oftmals nur schwer aufgrund von Tarifverträgen, getätigten Investitionen, Standorten, der Technologie oder interner Tätigkeiten auf Billigpreisanbieter reagieren.27 Mitbewerber werden durch diese nachhaltige Position der LowCost-Unternehmen zur Nachahmung verlockt. Zum einen können sie dies tun, indem sie sich selbst neu positionieren. Sie ziehen somit mit dem überlegenen Rivalen gleich. Die weit verbreitetere, andere Nachahmung besteht darin, zweigleisig zu fahren. Ein solcher Konkurrent bewahrt seine bisherige Position und versucht sich die Vorteile der erfolgreichen Position des anderen ebenso anzueignen.28 25 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 42. Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 42. 27 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 42f. 28 Harvard Business Review Nr. 6 November/Dezember 1996, Porter, What is Strategy? 26 Seite | 8 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Die Luftfahrt scheint hier das perfekte Beispiel zu sein, da alle Konkurrenten im Prinzip jede Marktposition kopieren können. Alle Airlines können generell die gleichen Flugzeuge kaufen, den Board-Service und die Buchungspraktiken, sowie dem Gepäckservice mit anderen Fluggesellschaften gleichziehen. Michael Porter nennt hier die Continental Airlines als Beispiel. Diese hatte versucht den Erfolg von Southwest Airline zu verfolgen und entschied sich somit für einen zweigleisigen Geschäftskurs. Continental blieb zum einen eine Full-Service-Airline, auf Kurzstreckenflügen wurde jedoch versucht die Strategie der Southwest zu kopieren. Mahlzeiten und Serviceleistungen wurden weggelassen, die Flugfrequenzen erhöht, Flugpreise gesenkt und die Bodenzeiten verkürzt. Da jedoch Continental die übrigen Strecken weiter als Netzwerk-Carrier (klassische Fluggesellschaft, sie decken ein großes Netzwerk) bediente, war das Unternehmen auf Reisebüros sowie gemischte Flotten angewiesen. Zudem blieb auch der Gepäcktransfer sowie die Sitzplatzreservierung erhalten. Somit sind die Vorteile eines Vorgehens gegen seine Nachteile abzuwägen, wenn Tätigkeiten nicht ohne weiteres zueinanderpassen. So kann sich eine Fluggesellschaft dafür entscheiden, Mahlzeiten zu servieren – was zusätzliche Kosten verursacht und die Aufenthalte am Boden verlängert – oder sie kann darauf verzichten. Sie kann auf keinen Fall beides praktizieren, ohne sich mehr Nachteile als Vorteile einzuhandeln. Diese Abwägung bzw. Wahlentscheidung schützt vor Nachahmern, die ihre Praxis nicht aufgeben, jedoch eine andere übernehmen wollen.29 Als aktuelles Beispiel kann hier auch Germanwings angeführt werden. In den Medien wird von einer „Aufwertung der Tochtergesellschaft von Lufthansa“ gesprochen. So soll die Billig-Airline mit neuen Tarifen und verändertem Marktauftritt in den Konkurrenzkampf mit Ryanair und Easyjet geschickt werden. Laut Angaben von Lufthansa handelt es sich bei den eingesetzten Flugzeugen weiterhin um Flieger mit durchgängiger Economy Class. Jedoch können drei neue Tarife mit verschiedenen Leistungsangeboten gebucht werden. 30Am 1. Juli 2013 wird dieses neue Angebot im Markt umgesetzt.31 29 Harvard Business Revierw Nr. 6 November/Dezember 1996, Porter, What is Strategy? Vgl. Anhang, Bild 1 31 manager magazin online 2012, online im Internet: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/industrie/0,2828,871443,00.html (06.12.12) 30 Seite | 9 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Exkurs zu der aktuellen Marktverteilung von Germanwings und Ryanair: An dieser Stelle halte ich es für angebracht, gleich die Marktverteilung der beiden Low-Cost-Carriers im Deutschen und Europäischen Raum aufzuzeigen. Um somit zu verdeutlichen, dass Germanwings weit schlechtere Marktanteile besitzt als Ryanair und Germanwings durch die neuen Economy Tarife versucht diese Marktdifferenz zu verkleinern. Laut dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) ist Germanwings im Ranking der LCC in Deutschland im Juli 2012 zwar auf Platz 2 mit 19,8 % Marktanteil. Ryanair liegt aber nur knapp dahinter, mit 13,8 % Marktanteil im deutschen LCC-Segment. In Europa liegt Germanwings jedoch nur auf Platz 9 mit 1.577 Starts. Ryanair hat dazu im Vergleich fast 12.000 Starts im Juli 2012 und ist Europas größte Low-Cost Fluggesellschaft. Sie erreicht, nach einem Rückgang im Frühling, wieder ein Wachstum von fast 10 % gegenüber dem Vorjahr, dadurch einen neuen Höchststand (s. Abb. 3 und 4).32 Abb. 3 Marktanteile der LCC in Deutschland 33 im Juli 2012 32 Abb. 4 Ranking der Low-Cost-Carrier in Europa nach Anzahl ihrer Abflüge in einer Juliwoche(es werden jeweils beide Richtungen einer Strecke betrachtet)34 Low Cost Monitor 2/2012 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 9 u. 14., online im Internet: http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf (30.12.2012) Seite | 10 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Zurück zu den Chancen und Risiken der Niedrigpreisstrategie. Billigpreisanbieter benötigen außerdem eine hohe Marketingkompetenz. Das Marketing muss sehr präzise verstehen, was weggelassen werden kann, ohne die Kundenakzeptanz zu verlieren und so die Leistungsvereinfachung und Kosteneinsparung optimal umsetzen können. Das Marketing muss ganz genau wissen, welche Leistungsanforderung es zu erfüllen hat. Ebenso sind Niedrigpreisanbieter trotz ihrer niedriger Kosten auf eine Mischkalkulation angewiesen, d. h., dass sie ausreichend viele Kunden brauchen, die etwas mehr zu zahlen bereit sind. Für Low-Cost-Airlines gilt dies in Bezug auf Spätbucher.35 Exkurs zu Ryanair: Durch eine beispielhafte Flugbuchung möchte ich an dieser Stelle gleich aufzeigen, dass Ryanair diese Bedingung sehr konsequent umsetzt. Um dies nachzuweisen wurden für diese Bachelorarbeit exemplarisch Flüge über die Homepage von Ryanair zu verschiedenen Zeitpunkten gebucht. Der Buchungstag war immer der 05.01.2013, die Strecke jeweils Salzburg – London. Es wurden Flüge zu drei verschiedenen Abflugtagen reserviert: (1) 08.01.2013 – sehr kurzfristig, (2) 10.01.2013 – kurzfristig, (3) 21.03.2013 – lange im Voraus. So kostet ein Last-Minute-Flug mit der LCC am Dienstag, den 08.01.2013, 95, 83 €. Am Donnerstag, den 10.01.2013, 51,99 €. Bucht man denselben Flug (SZG-LON) länger im Voraus, beispielhaft am 21.03.2013, kostet der Flug mit Ryanair 42,99 €. Vergleicht man diese Termine, lässt sich ganz klar erkennen, dass die Low-Cost-Airline sehr wohl auch eine Mischkalkulation verwendet und bei sehr kurzfristig gebuchten Flügen den Preis erheblich erhöht (s. Abb.5). 33 Low Cost Monitor 2/2012 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 9., online im Internet: http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf/30. 12.2012 34 Low Cost Monitor 2/2012 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 14., online im Internet: http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf/ 30.12.2012 35 Vlg. Hermann/Fassnacht (2009), S. 43. Seite | 11 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Abb. 5 Flugpreise mit Ryanair von SZG – LON zu verschiedenen Abflugtagen, Buchungstag war immer der 05.01.13, eigene Darstellung36 Das Zentrum der Deutschen Luft- und Raumfahrt bestätigt dies ebenfalls. Im Herbst 2011 wurde durch die DLR eine Flugpreisanalyse der bedeutendsten Low-CostCarrier in Deutschland durchgeführt. Hier wurde beispielhaft das Buchungsdatum 06.09.2011 gewählt, die Preise wurden für einen Flug mit einer Vorabschlussfrist von einem Tag, einer Woche, einem Monat oder mehr als drei Monaten ermittelt. Analysiert wurden hier ausgewählte Strecken, die einer repräsentativen 10%-Stichprobe der Low-Cost-Strecken Deutschlands entsprechen37 (s. Abb. 6). Abb 6 Durchschnittspreise in Abhängigkeit von dem Vorausbuchungszeitraum38 Zurück zu den Risiken, denen Niedrigpreisanbieter ausgesetzt sind. Das größte Risiko ist, dass die Kosten nicht mehr überschaubar sind. Grund dafür kann sein, dass das Kostenbewusstsein im Zuge des Erfolgs nachlässt, oder dass einzelne Kostentreiber außer Kontrolle geraten. Letzteres ist gut auf den Luftverkehr anwendbar. Billigairlines (vor allem Ryanair wegen ihrer Garantie für keinen Kerosinaufschlag) sind bei Preis- 36 Quelle: Homepage Ryanair, online im Internet: https://www.bookryanair.com/SkySales/booking.aspx?culture=de-de&lc=de-de#Select/ (05.01.13) 37 Quelle: Flugpreisanalyse vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 3., online im Internet: http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/dokumente/aktuelles/Sonderbeitrag_DLR_LCC_Flugpreis e251111_final.pdf (05.01.13) 38 Quelle: Flugpreisanalyse vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 4., online im Internet: http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/dokumente/aktuelles/Sonderbeitrag_DLR_LCC_Flugpreis e251111_final.pdf (05.01.13) Seite | 12 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair steigerungen des Treibstoffes stärker betroffen als traditionelle Network-Carrier, da diese Kosten einen höheren Teil ihrer Gesamtkosten ausmachen und sich somit negativ auf den Umsatz auswirken. Als weiterer Risikofaktor kann auch die Nachfragerschicht von Billiganbietern genannte werden, geht es diesen finanziell schlechter bleiben sie am Ende weg und somit geht die Kalkulation nicht mehr auf. 3. Billigfluggesellschaften (Low-Cost-Carrier) Als erstes werde ich erklären was unter dem Begriff Billigfluggesellschaft (englisch Low-Cost-Carrier) zu verstehen ist. Anschließend werde ich zum besseren Verständnis wesentliche Merkmale des Low-Cost-Carrier-Verkehrs und aktuelle Entwicklungen in diesem Marktsegment insbesondere die Angebote der Low-Cost- Verkehrsleistungen, darlegen. Billigflieger, auch „No-frills-Airlines“ (engl. frills: Schnickschnack, Kinkerlitzchen),39 oder „Discount-Airlines“, ist die etablierte Bezeichnung für Fluggesellschaften mit der Marktstrategie, Flüge mit reduziertem Service erheblich billiger anzubieten als klassische Fluggesellschaften. Pompl definiert Low-Cost-Unternehmen als „Unternehmen, das sich auf die reine Beförderung von Passagieren im Punkt-zu-Punkt-Verkehr im Liniendienst konzentriert.“40 Die Airlines, die im Low-Cost-Bereich tätig sind, gestalten ihr Angebot zum Teil sehr unterschiedlich. Aufgrund dieser Inhomogenität lassen sich nur wenige eindeutige Abgrenzungspunkte für das Low-Cost-Marktsegment definieren, wie z.B. niedriger Preis und generelle Verfügbarkeit, oder Direktvertrieb über das Internet.41 Jedoch kristallisieren sich mögliche Elemente einer Low-Cost-Strategie und damit Merkmale von Geschäftsmodellen der Low-Cost-Airlines heraus. Diese sind u.a., dass sich alle Billigfluggesellschaften neben der Spezialisierung auf einen hocheffizienten Flugbetrieb, an Sekundärflughäfen in der Nähe von Ballungszentren bedienen. Es wird kaum bis gar kein kostenloser Passagierservice angeboten. Meist wird eine einheitliche und junge 39 Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S.43. Pompl, Luftverkehr (2007), S. 102. 41 Low Cost Monitor 2/2012 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 2., online im Internet: http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf/ 30.12.2012 Seite | 13 40 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Flugzeugflotte eingesetzt, um Kosten in den Bereichen der Wartung und Training zu reduzieren.42 3.1. Die Entwicklung des LCC-Segments in Deutschland und Europa Der Markt der Low-Cost-Carrier verzeichnete seit 2001 in Deutschland ein starkes Wachstum. Sie machten 2010 mehr als ein Viertel aller Flugbewegungen aus. Anfang 2001 lag ihr Anteil noch bei unter 5 %.43 Die Wirtschaftskrise zeichnete die Entwicklung im Segment der LCC durch eine gebremste Dynamik aus.44 Es scheint jedoch, dass der Höhenflug der Low-Cost-Carrier in Deutschland vorerst beendet ist. Erstmals konnten Billigflieger ihren Anteil an den Flugbewegungen nicht steigern: 2010 betrug der Marktanteil im LCC-Segment 26,7 %, 2011 ging er leicht auf 25,3 % zurück. Die Anzahl der Strecken sank um 6 % von 675 im Jahr 2010 auf 635 im Sommer 2011. Hauptursache dafür dürfte die Luftverkehrsabgabe sein, die im Januar 2011 in Deutschland eingeführt wurde und die gerade bei niedrigen Ticketpreisen einen hohen prozentualen Aufschlag bedeuten kann. Nach Angaben des Bundesverbandes der Deutschen Luftverkehrswirtschaft ist das Passagieraufkommen 2011 insgesamt um fünf Millionen Fluggäste gesunken. Im Juli 2012 scheint die Krise überstanden zu sein, denn die Anzahl der Starts erhöhten sich um 1,5 % gegenüber dem Vorjahr.45 In Europa dagegen konnten die Low-Cost-Carrier ihren Aufschwung, wenn auch mit vermindertem Tempo, fortsetzen.46 Im Juli 2012 hat der Low-Cost-Carrier-Markt seinen Anteil im europäischen Luftverkehr von 28 % im Vorjahr auf 29 % der Flüge steigern können.47 Die verbleibenden 71 % werden von klassischen Linien- und Charterfluggesellschaften durchgeführt. 2010 betrug der Anteil des LCC Segments 27 %. 42 Vgl. hierzu und im Folgenden Pompl, Luftverkehr (2007), S. 102., Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 43 ff. 43 Vgl. Anhang, Bild 2 44 Vgl. Anhang, Bild 3 45 Luftverkehrsbericht 2010 vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt, S. 7., online im Internet: http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/images/luftverkehrsbericht2009/Luftverkehrsbericht2010.p df/01.01.13 46 Vgl. Anhang, Bild 4 47 Vgl. Anhang, Bild 5 Seite | 14 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 3.2. Das Unternehmen Ryanair Ryanair ist eine irische Billigfluggesellschaft mit Hauptsitz in Dublin. Der irische LCC ist Mitglied der European Low Fares Airline Association (ELFAA). ELFAA ist ein Verband, der die europäischen LCCs vertritt. Ryanair ist eine Aktiengesellschaft, deren Aktien an den Börsen Dublin, London und New York gehandelt werden. Die Airline startet mit über 1.500 Flüge pro Tag von 53 Basen auf 1.500 Low-FareStrecken über 28 Ländern und verbindet mehr als 180 Reiseziele.48 Ryanair betreibt eine Flotte von 305 neuen Boeing 737-800 Flugzeugen.49 3.2.1. Geschichte Das Unternehmen wurde von Tony Ryan als irische Regionalfluggesellschaft 1985 gegründet und startete mit täglichen Flügen zwischen Waterford im Südosten von Irland und London-Gatwick. Verwendet wurde hier der Flugzeugtyp Embraer EMB 110 Bandeirante, mit 15 Sitzplätzen.5051 Dieses Flugzeug ist ein zweimotoriges Turbopropflugzeug des brasilianischen Flugzeugbauers Embraer. Turboprop - das Wort ist kombiniert aus Turbine und Propeller - ist eine landläufige Bezeichnung für Propellerturbinenluftstrahltriebwerk.52 Ryanair versuchte 1986 in den lukrativen Markt von Aer Lingus und British Airways auf dem hochpreisigen Duopol Dublin–London einzubrechen. Die Flugzeugflotte wurde auf zwei Turboprop BAE 748 mit 46 Sitzen aufgestockt. Die Airline bot den Flugpreis um weniger als die Hälfte des Preises von Aer Lingus und British Airways an. 1987 erhöhte Ryanair die Strecken von Dublin nach Liverpool, Manchester, Glasgow und Cardiff und flog neue Routen von Luton nach Cork, Shannon, Galway, Waterford und Knock im Westen Irlands an. Die Flugzeugflotte wurde durch drei BAC1-11 Düsenflugzeuge aufgestockt.53 1988 startete Ryanair mit zwei neuen Strecken von Dublin nach Brüssel und München.54 48 Vgl. Anhang, Bild 6 Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/about (28.10.12) 50 Vgl. Anhang, Bild 7 51 Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/about (28.10.12) 52 http://www.airliners.net/aircraft-data/stats.main?id=195 (17.11.12) 53 Vgl. Anhang, Bild 8 54 Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/about (23.10.12) 49 Seite | 15 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 1990 verzeichnete Ryanair, aufgrund des schnellen Ausbaus der Strecken und Routen, der Aufstockung der Flugzeugflotte und des intensiven Preiswettbewerbs mit Aer Lingus und British Airways, hohe Verluste. 1993 übernahm Michael O’Leary das Unternehmen. Von Beginn an setzte dieser auf das Billigflugkonzept der US-amerikanischen Fluggesellschaft Southwest Airlines. O’Leary stellte unrentable Strecken ein und beschränkte sich auf den Flugzeugtyp Boeing 737-800. Im Jahre 1995 überholte Ryanair erstmals Aer Lingus und British Airways - die größten Passagierflugzeuge - auf der Strecke Dublin-London. Ebenso wird Ryanair zur größten irischen Fluggesellschaft auf allen Strecken von Dublin. Die Flotte bestand bis dahin aus elf Boeing 737-800 Flugzeuge.55 Ryanair begann 1997 im Rahmen der Deregulierung des EU-Luftverkehrs mit der Expansion auf das europäische Festland von London Stansted nach Stockholm Skavsta und Oslo Torp sowie von Dublin nach Paris Beauvais und Brüssel Charleroi. In den darauffolgenden Jahren expandierte Ryanair in ganz Europa. 2011 wuchs die Passagierzahl auf 75,8 Mio., die Flugzeugflotte stieg auf 294 Flugzeuge. Der Gewinn stieg auf einen Rekordwert von 503 Mio. Euro. Im Dezember 2012 beträgt die Flotte des irischen Carriers 305 Jets des Typs Boeing 737-800. Ryanair hat ein Team von mehr als 8.500 Mitarbeiter.56 3.2.2. Umsetzung der Niedrigpreisstrategie Ryanair bietet preiswerte Kurzstrecken-Direktflüge zwischen mittelgroßen Städten und großstädtischen Nebenflughäfen an. Das Unternehmen meidet große Flughäfen und bedient keine langen Strecken. Mit ihrer Flugdichte und den niedrigen Preisen spricht der LCC preisbewusste Kunden an, die sonst mit Bus oder Auto reisen. Alle Tätigkeiten sind darauf zugeschnitten, auf ihren speziellen Routen einen preisgünstigen, zweckgerechten Dienst anzubieten. Mit kurzen Bodenzeiten, von ca. 20 Minuten, holt Ryanair damit mehr Flugstunden heraus und erreicht so häufigere Flüge (mit weniger Flugzeugen!) als ihre Konkurrenz. Essen und Trinken werden an Board nicht angeboten, es gibt keinen Gepäcktransfer und Flugtickets werden nur direkt über 55 56 Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/about (03.01.13) Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/about (03.01.13) Seite | 16 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair das Internet vertrieben. Mit letzterem ist die Airline nicht auf die Dienste von Reisebüros angewiesen und spart sich damit die Provision ein. Durch eine einheitliche und junge Flugzeugflotte des Typs Boeing 737-800 ist die Wartung hocheffizient, was wieder zur Kostenreduktion - durch Einsparung von Wartungspersonal und Pilotenschulungen - führt. Auch die Flugplanung wird vereinfacht, da alle Flugzeuge beliebig austauschbar sind und somit immer die gleiche Sitzplatzzahl und Leistung zur Verfügung stehen. Keine Full-Service-Airline könnte auf den Strecken von Ryanair ähnliche Preise anbieten (s. Abb. 7). Ein Flug mit Ryanair von Salzburg nach London-Stansted am 21.03.2013 kostet 42,99 €. Im Vergleich dazu kostet der Flugticket mit Air Berlin 223,04 €, wobei hier sogar noch ein dreistündiger Aufenthalt in Berlin-Tegel notwendig ist. Als Buchungstag wurde der 05.01.2013 gewählt, als Abflugdatum der 21.03.2013. Airline Strecke Ryanair Salzburg – London-Stansted Air Berlin Salzburg – Berlin-Tegel Berlin-Tegel – London-Heathrow Bruttopreis € 42,99 € 223, 04 Abb 7 Preisvergleich des LCC Ryanair und dem Network-Carrier Air Berlin57 3.2.3. Umsetzung der Marketinginstrumente: (1) Produkt: Wie unter Punkt 2.3.1. erläutert, müssen weitgehend standardisierte und einheitliche Produkte und Dienstleistungen angeboten werden um die Kostenführerschaft zu erreichen. Da Erfahrungskurveneffekte nur zur Stande kommen, wenn große Absatzmengen erreicht werden. Leistungsvereinfachung ist jedoch der wichtigste Faktor zur Kosteneinsparung.58 Ryanair setzt diese Voraussetzungen sehr konsequent um. Leistungsvereinfachung zum einen weil ausschließlich die Beförderung von Personen „Punkt-zu-Punkt“ angeboten wird. So wird z. B. unter Artikel 17 der allgemeinen Beförderungsbedingungen 57 Homepage Ryanair, online im Internet: https://www.bookryanair.com/SkySales/booking.aspx?culture=de-de&lc=de-de#Select (05.01.13) und Homepage airberlin, online im Internet: http://www.airberlin.com/deDE/booking/flight/vacancy.php?LANG=deu&sid=9bc013a5330e4d9efaf7&M ARKT=DE (05.01.13) 58 Vgl. Hermann/Fassnacht (2009), Preismanagement, S. 38f. Seite | 17 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair kein Transfer von Fluggästen oder Gepäck auf andere Flüge von Ryanair oder anderen Luftfahrtunternehmen angeboten. Auch werden keine Tiere auf den Flügen befördert (s. Artikel 8.9.1 der allgemeinen Beförderungsbedingungen von Ryanair).59 Große Absatzmengen werden durch die kurzen Aufenthalte der Flugzeuge an den Flughären erreicht. Die Erfahrungskurveneffekte werden durch viele Flugstunden genutzt. (2) Preis: Hier gilt es ausschließlich, den Preis auf Dauer niedrig halten zu können. Alle Aktivitäten von Ryanair richten sich auf eine möglichst niedrige Kostenstruktur durch Prozessoptimierungen. An dieser Stelle ist aber festzuhalten, dass Ryanair für jede noch so kleine Zusatzleistung (was nicht direkt den Transport betrifft) zusätzliche Kosten berechnet. So wird unter Artikel 8.1 der allgemeinen Beförderungsbedingungen von Ryanair bekannt gegeben, dass gegen eine Gebühr Gepäckstücke aufgegeben werden können, lediglich ein Handgepäck ist kostenlos. Des weiteren ist zu entnehmen, dass bei Bezahlung mit Kreditkarte eine Gebühr von 2 % des Gesamtpreises anfällt. Außerdem fällt für jede Buchung eine Online-Check-in-Gebühr von sechs Euro an. Die Bordkarten müssen ausgedruckt sein, wer dies nicht gemacht hat muss eine zusätzliche Gebühr i.H.v. 60 € bezahlen um hier nur einige Beispiele zu nennen.6061 (3) Vertrieb: Buchungen sind bei Ryanair nur über das Internet möglich, somit setzt Ryanair das Marketinginstrument um und dadurch werden Kosten gespart. Würde Ryanair Buchungen über Reisebüros anbieten, müsste die Billig-Airline Provisionen an das Reisebüro zahlen. (4) Kommunikation: Trotz des kleine Werbebudgets soll den Kunden die niedrigen Preise effektiv kommuniziert werden. Ryanair betreibt Werbung ausschließlich über ihre Homepage. Der günstige Preis ist hier ganz klar die zentrale Kommunikationsbotschaft und wird auch sehr aggressiv hervorgehoben.62 59 Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen (09.01.13) Vgl. Anhang, Bild 9 61 Homepage Ryanair, online im Internet: http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen (09.01.13) 62 Vgl. Anhang, Bild 10 Seite | 18 60 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 3.2.4. Flugsicherheit bei Ryanair Ryanair verlor in ihrer bisherigen Unternehmensgeschichte nur ein Flugzeug bei einem Unfall. Der Unfall ereignete sich am 10.11.2008 am Flughafen Ciampino in Rom. Beim Endanflug durchquerte die Airline einen Vogelschwarm, der die Leistung beider Triebwerke stark herabsetzt. Bei der anschließenden sehr harten Landung werden 20 der 172 Insassen verletzt, niemand wurde dabei getötet. Die Boeing 737-800 wurde dabei irreparabel beschädigt.63 Allgemeiner Ausblick Flugsicherheit: Aus der Sicherheitsbilanz des deutschen Unfalluntersuchungsbüros JACDEC geht hervor, dass es laut Unfallanalysten nie zuvor so wenige Tote im weltweiten Luftverkehr gegeben hat, wie im Jahr 2012. Veröffentlicht wurde dies im Magazin "Aero International". Die Zahl der Toten im Zivilluftverkehr lag demnach mit 496 Menschen knapp unter der des Vorjahres 2011 mit 498 Toten. Die Einschätzung deckt sich in mit der zum Teil noch vorläufigen Zahlen der Unfallforscher des Aviation Safety Networks sowie der Zivilluftfahrt-Organisation International Air Transport Association (IATA).64 Sicherste Flugregion und ohne Todesopfer war den Angaben zufolge Europa, als unfallträchtigste Gegenden erwiesen sich der Mittlere Osten sowie Afrika mit 214 Toten. Das Blatt schrieb "Wenn ein Mensch jeden Tag einmal mit dem Flugzeug unterwegs ist, müsste er rund 14.000 Jahre lang warten, bis er in einen Unfall verwickelt ist" und beruft sich dabei auf den Nachweis der Fluglinienvereinigung IATA. Im Jahr 2000 sei durchschnittlich alle 13,5 Tage ein tödlicher Unfall im Passagierverkehr passiert. Für 2012 betrage dieser Zeitraum mehr als 28 Tage.65 Als Gründe für die zunehmende Sicherheit sieht das Unfallbüro neben den technischen Verbesserungen an Flugzeugen, der Flughafeninfrastruktur und der Luftraumüberwachung vor allem die zunehmende Umsetzung von globalen Sicherheitsstan63 FOCUS Online (1996-2013), online im Internet: http://www.focus.de/reisen/flug/airlinesicherheit/airline-datenbank/flugsicherheit-ryanair_aid_23885.html (08.01.13) 64 Hamburger Abendblatt, online im Internet: http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article112534784/Flugunfaelle-2012-Fliegen-war-noch-nie-sosicher.html (08.01.13) 65 Hamburger Abendblatt, online im Internet: http://www.abendblatt.de/wirtschaft/article112534784/Flugunfaelle-2012-Fliegen-war-noch-nie-sosicher.html (08.01.13) Seite | 19 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair dards für den Flugbetrieb, die Ausbildung von Fachpersonal sowie unabhängige und schlagkräftige staatliche Überwachungsmaßnahmen.66 3.2.3.1. Aktuelle Pressemitteilungen „Kerosinmangel – drei Notlandungen bei Ryanair“67, „Piloten erheben Sicherheitsvorwürfe gegen Ryanair“68, „Spanien will Ryanair stärker kontrollieren“69, „Warnleuchte zwingt Ryanair-Maschine zur Landung in Berlin“.70 Ryanair tritt in letzter Zeit in den Medien sehr stark in Misskredit. Deshalb stellt sich die Frage ob Ryanair an der falschen Stelle spart, um weiterhin ihre niedrigen Preise anbieten zu können - und so die Sicherheit gefährdet. 3.2.3.2. Gesetzliche Sicherheitsbestimmungen und Kontrollbehörden Sicherheit bekommt im Luftverkehr höchste Priorität, da schon geringste technische Mängel oder menschliches Fehlverhalten eine Absturzgefahr bedeuten können. Die staatlichen Zulassungs- und Aufsichtsbehörden üben daher eine strenge Kontrolle über technische Zulässigkeiten und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der am Luftverkehr beteiligten Unternehmen aus. Natürlich liegt es auch im Eigeninteresse der Fluggesellschaften und Flugzeughersteller, einen hohen Sicherheitsstandard aufrechtzuerhalten, da ein negatives Image im Bereich der Verkehrssicherheit zu einem erheblichen Nachfragerückgang der betroffenen Fluggesellschaft führt.71 In Deutschland gehören zu den Bundesbehörden das Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Stadtentwicklung (BMVBS), das Luftfahrtbundesamt (LBA), die Bundesstelle für Flugunfalluntersuchungen (BFU), die Deutsche Flugsicherungs GmbH (DFS), der Flughafenkoordinator und der Deutsche Wetterdienst (DWD).72 66 AERO International, online im Internet: http://www.aerointernational.de/service/sicherheitsranking/index.php (08.01.13) 67 http://www.welt.de/vermischtes/weltgeschehen/article108635925/Kerosinmangel-drei-Notlandungenbei-Ryanair.html/20.12.12 68 http://www.sueddeutsche.de/reise/billigflieger-piloten-erheben-sicherheitsvorwuerfe-gegen-ryanair1.1442514/20.12.12 69 http://www.sueddeutsche.de/reise/nach-zwischenfaellen-bei-billig-airline-spanien-will-ryanairstaerker-kontrollieren-1.1469759/20.12.12 70 http://www.sueddeutsche.de/reise/zwischenfaelle-bei-billigfluglinie-warnleuchte-zwingt-ryanairmaschine-zur-landung-in-berlin-1.1477943/20.12.12 71 Vgl. Pompl, Luftverkehr (2007), S. 45. 72 Vgl. Pompl, Luftverkehr (2007), S. 347. Seite | 20 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Basis der Flugsicherheit ist das Luftverkehrsgesetz (LuftVG), umgesetzt und überwacht wird dies in Deutschland, bei Passagierfluggesellschaften, durch das LBA. Das LBA ist somit die wichtigste Kontrollbehörde der Flugsicherheit in Deutschland. Das Luftfahrt-Bundesamt sorgt für die Sicherheit eines Fluges lange bevor dieser beginnt. Durch mehr als 100 Zulassungs-, Genehmigungs- und Aufsichtsfunktionen gewährleistet das LBA den hohen Sicherheitsstandard der Luftfahrt in Deutschland. Unter anderem befasst sich das LBA mit folgenden Tätigkeitsbereichen: • Zulassung und Überprüfung der Lufttüchtigkeit von Luftfahrtgeräten, das Sachgebiet ACAM (Aircraft Continuing Airworthiness Monitoring) ist hier zuständig. • Erlaubniserteilung für Luftfahrtpersonal, • Prüfung des technischen, betrieblichen und finanziellen Zustand von Luftfahrtunternehmen, • Mitwirkung an Verbesserungen der Sicherheit des Luftverkehrs auf nationaler und internationaler Ebene.73 Die Deutsche Flugsicherungs GmbH ist vorwiegend für die Verkehrslenkung im Luftraum zuständig.74 Die BFU untersucht Unfälle und schwere Störungen beim Betrieb von Luftfahrzeugen in Deutschland, die Aufgabe besteht darin Ursachen zu ermitteln.75 Auf EU-Ebene werden die technischen Vorschriften in der EU-Verordnung Nr. 965/2012 festgelegt. Basis dafür ist die EG-Verordnung Nr. 216/2008. Auf europäischer Ebene ist die europäische Agentur für Luftsicherheit (European Aviation Safety Agency – EASA) die zuständige Behörde. Ziel der EASA ist die Förderung der höchstmöglichen gemeinsamen Sicherheits- und Umweltstandards in der Zivilluftfahrt. Sie steht im Mittelpunkt der Luftverkehrspolitik der Europäischen Union. Während die nationalen Luftfahrtbehörden auch in Zukunft den Großteil der operativen Aufgaben wahrnehmen werden, wie z. B. die Verkehrszulassung einzelner Luftfahr73 Homepage des LBA, online im Internet: http://www.lba.de/DE/LBA/Aufgaben/Aufgaben_node.html (08.01.13) 74 Homepage der DFS, online im Internet: https://secais.dfs.de/pilotservice/service/information/information.jsp (08.01.13) 75 Homepage der BFU, online im Internet: http://www.bfu-web.de/DE/Home/homepage_node.html (08.01.13) Seite | 21 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair zeuge und die Erteilung von Pilotenlizenzen, entwickelt die Agentur gemeinsame Sicherheits- und Umweltstandards auf der europäischen Ebene. Die EASA führt in den Mitgliedstaaten Inspektionen durch und leistet die erforderliche technische Beratung, Ausbildung und Forschung und die Harmonisierung der Standards zu erreichen. Sie übt ebenso spezifische exekutive Aufgaben im Bereich der Musterzulassung aus, d. h. die Zulassung bestimmter Flugzeugmodelle, Triebwerke und Ausrüstungsteile zum Betrieb in der EU. Für die Luftfahrtindustrie entstehen dadurch Vorteile durch gemeinsame Vorschriften und kosteneffiziente Dienstleistungen.76 Zu den Hauptaufgaben der European Aviation Safety Agency zählen: • Vorbereitung von Gesetzesentwürfen auf dem Gebiet der Luftfahrt sowie technische Beratung für die Europäische Kommission und die Mitgliedstaaten; • Durchführung von Inspektionen, Ausbildungs- und StandardisierungsProgrammen für eine einheitliche Umsetzung von Sicherheitsvorschriften der EU in den Mitgliedstaaten; • •Musterzulassung luftfahrttechnischer Produkte (z. B. Flugzeuge, Triebwerke, Ausrüstungsteile); • •Herstellungs- und Instandhaltungsbetrieben im EU-Ausland; Kanada und US: • •Sicherheitsgenehmigung für außereuropäische Airlines; • •Koordination des Gemeinschaftsprogrammes SAFA (Safety Assessment of Foreign Aircraft) hinsichtlich der Sicherheit außereuropäischer Flugzeuge auf Flughäfen innerhalb Europas; • •Datenerhebung, Analyse und Forschung zur Verbesserung der Flugsicherheit.77 Die Agentur soll auch zukünftig bei der Vorschriftenerstellung der Sicherheitsstandards für Flughäfen sowie für Flugverkehrsmanagementsysteme eine bedeutende Rolle spielen.78 Auf europäischer Ebene gibt es noch die EUROCONTROL, Hauptaufgabe ist das aktuellen Flugverkehrsmanagement (air traffic management - ATM) zu verbessern. 76 Homepage der EASA, online im Internet: http://easa.europa.eu/language/de/more-about-EASA.php (08.01.13) 77 Homepage der EASA, online im Internet: http://easa.europa.eu/language/de/more-about-EASA.php (08.01.13) 78 Homepage der EASA, online im Internet: http://easa.europa.eu/language/de/more-about-EASA.php (08.01.13) Seite | 22 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 3.2.3.3. Expertenmeinung Um diese Frage zu klären habe ich mich an zwei Experten gewendet. Zum einen an Herrn Prof. Dr.-Ing. Uwe Apel, Professor am Institut für Aerospace-Technologie an der Hochschule Bremen, sowie an Herrn Marcel Schütz, Head of Business Development am Allgäu Airport GmbH & Co. KG und Lehrbeauftragter für Luftverkehrsmanagement der Dualen Hochschule Baden-Württemberg. Von Gesprächsbeginn an kristallisierte sich heraus, dass beide Fachleute unterschiedliche Meinungen zu dem Sicherheitsthema von Ryanair haben. Herr Schütz schickte als erste Information vorweg, dass der Luftverkehr in Deutschland und der EU durch die jeweiligen Luftverkehrsbehörden streng überwacht wird und jede Fluggesellschaft diesen Anforderungen nachkommen muss um eine Zulassung im europäischen Staatsgebiet zu erhalten. Somit agieren alle Luftverkehrsgesellschaften auf einem Niveau mit denselben Anforderungen. Weitere Informationen kann Herr Schütz hierzu nicht geben sondern verweist vollumfänglich auf die EASA, die klare Vorgaben und Kontrollen für Wartungsbetriebe von Luftfahrzeugen hat. Diese Unternehmen sind zertifiziert und führen im Regelfall bei verschiedensten europäischen Airlines Wartungen durch. Auf meine Frage, ob Low-Cost-Airlines - im speziellen Ryainair - auf sicherheitsrelevante Tätigkeiten verzichten, gibt Herr Schütz unter oben genannter Bedienungen eine klare Auskunft: Alle Luftverkehrsgesellschaften müssen dieselben Vorgaben erfüllen. Ein Verzicht ist daher rechtlich und operativ nicht in Betracht zu ziehen. Des Weiteren kann sich die Fragestellung nicht allein auf Ryanair konzentrieren, da mehrere Luftverkehrsgesellschaften dieselbe niedrige Kostenstruktur (z.B. Easyjet, Wizz Air) aufweisen. Auf meine Frage, woher die günstige Kostenstruktur stamme, weist Herr Schütz auf die Betrachtung der Prozessabläufe dieser Airlines hin: Hier werden Prozesse optimiert, was in keinem Fall gleichzusetzen mit einer Qualitätsreduktion ist. Durch die hohen Flugzeiten (Luftfahrzeuge sind nur in der Luft produktiv), die optimieren Flugpläne und Streckennetze (keine Spesen und Stationierungskosten), durch junge Flotten (z.B. Wizz Air 3,2 Jahre Durchschnittsalter der Flotte, Ryanair 4,3 Jahre Flotten- Seite | 23 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair durchschnittsalter)79 entsteht ein Kostenvorteil bei Kerosinverbrauch. Durch schlanke Overheads und dem Wegfall komplizierter Prozesse (z.B. Umsteigeverbindungen) werden Kostenvorteile realisiert (klassische Airlines können diese nicht erreichen). Die Wartung ist in diesen Kostenvorteilen nicht aufgelistet, da hier kein Kostenvorteil besteht (s. Abb. 14). So werden z.B. Luftfahrzeuge der Wizz Air bei Lufthansa Technik gewartet. Die Wartung von Ryanair Triebwerke wird durch General Electric durchgeführt, einer der größten Triebwerksanbieter der Welt. 80 Der Folie von Herrn Schütz ist zu entnehmen, dass das Thema Sicherheit und Wartung keinen Kostenvorteil für Low Cost Carrier bringt, da hier – laut Aussage von Marcel Schütz - nicht gespart wird und werden kann.81 Einzig das Thema Flottenstandardisierung (nur ein Flugzeugmuster) bringt den Vorteil, dass die Ersatzteillager wesentlich kleiner sind und somit eine geringere Kapitalbindung erzielt werden kann.82 Marcel Schütz nennt einen weiteren Kostenvorteil bei der Abfertigung. Prozessoptimierung bedeutet Standardisierung. Durch dieses Vorgehen sind die Prozesse einheitlich und schnell umzusetzen. So sind Check-In, Boarding etc. auf eine schnelle Abwicklung optimiert. Viele Prozessschritte werden an den Kunden ausgelagert und wirken somit ebenfalls kostenreduzierend (z.B. online-check-in). Auf die Frage, ob mit Ryanair spezielle Konditionen betreffend der Flughafengebühr ausgehandelt wurden, gibt der Head of Business Development des Allgäuer Airports keine Antwort. Er verweist lediglich auf die im Internet frei zugängliche Entgelttabelle, die für die Berechnung einer Landung herangezogen wird. Diesbezüglich teilt er noch mit, dass es kein einheitliches Vorgehen bei der Bedienung neuer Strecken gibt. Grundsätzlich ist der Flughafen ein Lieferant der Fluggesellschaften, welcher eine Dienstleistung bereitstellt. Zu meiner letzten und eigentlich wichtigsten Frage gibt Marcel Schütz sehr detailliert Antwort und vertritt ganz klar die Meinung, dass bei dem LCC Ryanair in keiner Weise die Flugsicherheit gefährdet ist. Als Erstes verweist mich Herr Schütz auf die Seite des Aviation Herald, http://avherald.com. Dies ist ein Dienst, der kompetent und vor allem sachlich über 79 http://www.airfleets.net/ageflotte/Ryanair.htm (20.12.12) Email von Marcel Schütz vom 18.12.12, 20.12.12, 21.12.20, 04.01.13 und 09.01.13 81 Vgl. Anhang, Bild 11 82 Email von Marcel Schütz vom 18.12.12, 20.12.12, 21.12.20, 04.01.13 und 09.01.13 80 Seite | 24 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Zwischenfälle in der Luftfahrt berichtet. Diese Internetseite zeigt, dass Vorfälle regelmäßig auftreten, und zwar bei allen Fluggesellschaften.8384 So gab es auch erst vor kurzem Vorfälle bei den Fluggesellschaften Air Berlin und Lufthansa. „Air-Berlin-Maschine musste auf Ferieninsel Notlanden“85 und „Lufthansa räumt Triebwerks-Probleme ein“. So berichtet die Süddeutsche Zeitung am 30.09.12, dass Lufthansa mehrmals Triebwerke wechseln musste, da es zu Geruchs-Vorfällen in Cockpit oder Kabine gekommen sei.86 Am 20.12.12 wird in den Medien berichtet, dass eine Maschine der Fluggesellschaft Air Berlin nach einem Zwischenfall an Bord auf der thailändischen Ferieninsel Phuket notlanden musste. Die Maschine war auf Phuket mit dem Ziel Abu Dhabi gestartet und kurz danach umgekehrt. Berichten zufolge soll ein Triebwerkbrand die Ursache gewesen sein.87 Ryanair hat hier keine besonders große Ausprägung an Vorfällen. Marcel Schütz kann aus eigener Erfahrung berichten, dass die Sicherheit bei Ryanair absolute Priorität hat. Ryanair Piloten beginnen bereits regelmäßig früher im Jahr mit der Enteisung von Luftfahrzeugen als andere, deutsche Airlines. Für den Head of Business Development zeigt dies, wie groß Sicherheit bei Ryanair geschrieben wird, da jeder Enteisungsvorgang erhebliche Kosten verursacht (oft mehr als die Landung selbst). Zu der Berichterstattung der letzten Wochen in den Medien macht Herr Schütz noch folgende Aussage: „Ich schätze diese eigentlich als unabhängig ein, regelmäßig fällt auf, dass bei den Berichten zu Ryanair viel "Angst" durch den Sprecher der Vereinigung Cockpit geschürt wird. Die Vereinigung Cockpit ist die Gewerkschaft der Piloten in Deutschland und besteht zum Großteil aus Piloten der Lufthansa und Air Berlin. Selbstverständlich tritt eine Gewerkschaft immer negativ gegen Unternehmen auf, in die sie nicht Fuß fassen kann. Auch wird in vielen Luftfahrtunternehmen die Aussage getroffen, dass die Kosten (auch Personalkosten) gesenkt werden müssen, da Ryanair den Preis am Markt zerstört und den Wettbewerb dazu zwingt. Somit entsteht bei einem Piloten ei83 Vgl. Anhang, Bild 12 Email von Marcel Schütz vom 18.12.12, 20.12.12, 21.12.20, 04.01.13 und 09.01.13 85 Homepage Süddeutsche.de, online im Internet: http://www.sueddeutsche.de/panorama/phuket-airberlin-maschine-muss-auf-ferieninsel-notlanden-1.1556485 (20.12.12) 86 http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/sicherheitsprobleme-im-luftverkehr-lufthansa-raeumttriebwerks-probleme-ein-1.1482630 (30.10.12) 87 Homepage Zeit online, online im Internet: http://www.zeit.de/gesellschaft/zeitgeschehen/2012-12/airberlin-notlandung (22.12.12) Seite | 25 84 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair ner traditionellen Airline der Eindruck er müsste auf Gehaltserhöhungen verzichten, weil Ryanair auf dem Markt ist. Somit ist eine negative Stimmung vorprogrammiert.“88 Aber wie bereits geschildert, haben Ryanair, Easyjet und Co. eine günstige Kostenbasis und die traditionellen Luftverkehrsgesellschaften können hier nicht mithalten. Dies resultiert in der negativen Stimmung in den Medien, welche durch Lobbyverbände propagiert werden und die Presse hier leider nicht mit objektiven Maß misst, da häufig das Wissen fehlt. Dies trifft nicht nur für den deutschen Markt zu. Es konnte nachgewiesen werden, dass in Spanien die Behörden gezielt negative Schlagzeilen über Ryanair veröffentlicht hatte, während die Vorkommnisse von Iberia und Air Europa (beide spanisch), nicht veröffentlicht wurden. Hierbei handelte es sich um drei Notlandungen von Ryanair wegen Kerosinmangels. Nach Angaben von Herrn Schulz war eine Flughafenschließung in Madrid die Ursache dafür.89 Hierzu existiert nur einen Artikel. Am 20.09.2012 veröffentlichte unter anderem die Newsline der westdeutschen Zeitung darüber einen Bericht von Ralph Schulze. Dieser schreibt darin, dass Ryanair-Chef Michael O´Leary dem spanischen Verkehrsministerium den Vorwurf macht eine Verleumdungskampagne gegen Rayanair angezettelt zu haben, da die irische Billig-Airline den spanischen Linien Iberia, Vueling und Air Europa erhebliche Marktanteile abgejagt. Der LCC Vueling liegt im Ranking der der LowCost-Carrier in Europa (in einer Juliwoche 2012) auf Platz fünf mit 2 790 Starts (s. Abb. 5), wie bereits erwähnt liegt Ryanair auf Platz eins mit fast 12.000 Starts. Das spanische Verkehrsministerium weigert sich bisher, vergleichende Daten über Zwischenfälle im spanischen Luftraum zu veröffentlichen. Der irischen Luftfahrtbehörde IAA zufolge hat Ryanair bei den drei Notlandungen im Juli wegen Kerosinmangels in Valencia, nicht gegen Vorschriften verstoßen. Auch andere EU-Länder melden keine auffälligen Sicherheitsprobleme mit Ryanair.90 Die persönliche Meinung von Herrn Schütz zur Sicherheit von Ryanair ist, dass sich die traditionellen Netzwerkfluggesellschaften nicht dem Wettbewerb mit Ryanair stel88 Email von Marcel Schütz vom 20.12.12 Email von Marcel Schütz vom 18.12.12, 20.12.12, 21.12.20, 04.01.13 und 09.01.13 90 Newsline der Westdeutschen Zeitung, online im Internet: http://www.wznewsline.de/home/wirtschaft/streit-um-ryanair-spanische-behoerden-am-pranger-1.1104908 (09.01.13) Seite | 26 89 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair len können, da sie niemals - als klassische Fluglinien - die hocheffiziente Kostenstruktur von Low-Cost-Airlines erreichen können und somit versuchen mithilfe ihrer Vernetzung in Medien und Politik den umkämpften Markt zu gewinnen. Hier muss sich jeder selbst die Frage der Legitimität stellen.91 Der Vollständigkeit halber möchte ich anführen, dass der Airport Allgäu ein sehr kleiner, regionaler Flughafen ist. Die Gesamtfläche beträgt 144,1 ha und ist somit im Vergleich zum Flughafen in Salzburg mit ca. 175 ha, kleiner. Es starten und landen nur vier Low-Cost-Fluggesellschaften an dem Airport Allgäu, diese sind flytouropa, Wizz Air, Germania und Ryanair. Ryanair bedient mit Abstand die meisten Strecken und fliegt acht Ziele von dem Flughafen Allgäu an. Germania fliegt fünf Ziele an, die anderen jeweils nur vier.92 In Salzburg starten und landen 23 verschiedene Airlines.93 Herr Prof. Dr.-Ing. Uwe Apel sieht die Dinge etwas anders und teilt mit, dass sich für ihn ganz klar ein Defizit bei Ryanair heraus kristallisiert, nämlich die Treibstoffplanung. Im Rahmen der Flugplanung ist jeder Flugzeugbetreiber nach JAR-OPS 1.255 verpflichtet, eine genaue Kraftstoffberechnung durchzuführen. Es muss für jeden Flug gesichert sein, dass ausreichend Treibstoff sowie eine Reserve für eventuell auftretende Abweichungen mitgenommen wird.94 Laut Angaben von Prof. Apel erfüllt Ryanair nur die absolute Mindestanforderung der gesetzlichen Treibstoffmarge, es wird keine Sicherheitsreserve einkalkuliert und so kam es im Sommer 2012 zu den häufigen Notlandungen wegen Kerosinmangel da keine stabile Wetterlage herrschte. Der Professor ist auch der Meinung, dass die Einnahmen von Ryanair an den Grenzkosten liegen. Wenn man der Aussage Glauben schenken darf, dass der durchschnittliche Preis für ein Flugticket bei Ryanair ungefähr 40 € beträgt – dieser Betrag lässt sich der Homepage des Unternehmens entnehmen -, dann liegen die Einnahmen eines voll besetzten Flugzeugs ungefähr bei 7.500 € (durchschnittlicher Ticketpreis * Sitzplätze). Eine Boeing 737-800 verfügt über 189 Sitzplätz. Des Weiteren weiß man, dass Ryanair meistens Strecken fliegt, die kleiner gleich eine Stunde betragen. Und 91 Email von Marcel Schütz vom 18.12.12, 20.12.12, 21.12.20, 04.01.13 und 09.01.13 Homepage Airport Allgäu, online im Internet: http://www.allgaeu-airport.de (06.01.13) 93 Homepage Airport Salzburg, online im Internet: http://www.salzburg-airport.com/de/passagierebesucher/fluginfo/fluglinien (06.01.13) 94 Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 302f. Seite | 27 92 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair eine Flugstunde einer Boeing 737-800 kostet ca. 6.500 € - dies ist in Fachkreisen des Luftverkehrswesens bekannt. Die Gewinnmarge ist daher sehr niedrig.95 In der Kostenrechnung der Airline-Industrie können die Kosten für jeden Flugzeugeinsatz berechnet werden. Auch hier unterteilt man in direkte (z. B. Personalkosten für die Crew, Treibstoffkosten, Equipment etc.) und indirekte (z. B Kosten des Verkaufs, Flughafengebühren, Kosten für den Passagierservice etc.) Betriebskosten.96 Nähere werde ich hier nicht auf die Berechnung der Flugzeugkosten bzw. einer Flugstunde eingehen. Einen letzten Punkt spricht Prof. Apel noch an, nämlich die Wartung (vlg. 3.2.3.4). Der Professor gab mir den Hinweis, dass Ryanair aufgrund ihrer jungen Flugzeugflotte den D-Check vermeidet und somit erhebliche Kosten spart. Ryanair ersetzt, bevor die Generalüberholung fällig ist, das alte Flugzeug gegen ein neues.97 Ein D-Check des Flugzeugtyps B737 ist nach Angaben von Maurer nach 27 000 Starts und Landungen (Cycles), spätestens nach 120 Monaten fällig.98 3.2.3.4. Wartung und Überholung bei Luftfahrzeugen Die Wartungsarbeiten werden für jedes Flugzeug nach einem festgelegten Zeitplan kontrolliert, gewartet und überholt, dies wird vom Flugzeughersteller definiert. Die Wartung kann in zwei Gruppen unterteilt werden: 95 Telefongespräch mit Prof. Apel am 04.01.13 Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 211. 97 Telefongespräch mit Prof. Apel am 04.01.13 98 Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 205. 96 Seite | 28 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Flugzeuginstandhaltung Wartung (Line Maintenance) Überholung (Heavy Maintenance) kürzere Kontrollen, kleine und mittlere War- Umfangreiche Kontrollen und Instandhaltungsereignisse (Instandhaltungsarbeiten und tungskontrollen, die mehrere Wochen dauern Reparaturen) das Flugzeug bleibt in normalen Umlauf Das Flugzeug wird für längere Zeit aus dem Umlauf herausgenommen wird z. B. bei Lufthansa auf den Wartungsba- Finden z. B. auf der Lufthansa-Werft in Hamsen Frankfurt und München, auf allen deut- burg statt schen Flughäfen und an anderen Umkehrstationen durchgeführt täglich, wöchentlich oder in mehrmonatigen Liegzeiten im Dock 2 bis 6 Wochen Abständen durchgeführt (Wartungsarbeiten werden zum Teil nachts erledigt, am nächsten Morgen sind die Flugzeuge wieder einsatzbereit) Tab. 1 Flugzeuginstandhaltung99 Die anfallenden Wartungsarbeiten beziehen sich auf die Flugzeugzelle, Triebwerke, Komponenten und Systeme. Die Triebwerke bei neueren Maschinen (z. B. A320 oder B 747-400) unterliegen, durch Einsatz von Computer-Informationssystemen an Board der Flugzeuge, laufenden Kontrollen und Überprüfungen auch während der Flüge. So wird die Triebwerks- und Flugleistung während des Flugbetriebs mit Datenübermittlung an die Bodenstation zur Messdatenanalyse – einschließlich Trenddiagnose und Trenderkennung – kommuniziert.100 Die Terminpläne für die Wartung und Überholung der einzelnen Flugzeugtypen unterscheiden sich zwar voneinander, ihr prinzipieller Aufbau ähnelt jedoch einander stark und läuft nach einem festgelegten System ab. Diese Arbeitsumfänge und Zeitintervalle sind im Maintenance schedule festgelegt und können nach Flugstunden, Monaten oder Flugcycles (ein Flugzyklus besteht aus Start, Flug und Landung) für jeden Flugzeugtyp unterschiedlich festgelegt sein. 101 An dieser Stelle werde ich nur näher auf den D-Check eingehen, da dieser von Ryanair vermieden wird. 99 Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 204. Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 204. 101 Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006), S. 204f. 100 Seite | 29 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Der D-Check (auch als „Königsdisziplin“ der Flugzeug-Überholung bezeichnet) ist die Generalüberholung eines Flugzeuges und damit die umfangreichste aller flugzeugtechnischen Dienstleistungen. Alle sechs bis zehn Jahre wird diese Überholung in 30 000 bis 50 000 Arbeitsstunden in einem Zeitraum von vier bis sechs Wochen durchgeführt. Ein Großraumflugzeug hat beispielsweise ca. 30 000 Flugstunden und rund 25 Millionen Flugkilometer hinter sich, bevor die Generalüberholung stattfindet.102 Bei einem D-Check wird die gesamte Struktur bis ins kleinste Detail kontrolliert. Als erstes steht die Entfernung des Außenlacks an. Danach werden die Triebwerke, das Fahrwerk und die Landeklappen demontiert, wie auch die Inneneinrichtung des Flugzeuges und die Wand- und Deckenverkleidung entfernt. Anschließend erfolgt ein Ausbau der Instrumente, der Elektrik und Elektronik und der hydraulischen und pneumatischen Geräte. Alle ausgebauten und demontierten Geräte werden einer genauen Prüfung und gegebenenfalls einer Reparatur unterzogen. Wenn nur noch das 'Gerippe' des Flugzeuges übrig ist, können die Außenhaut mit zehntausenden von Nieten und die tragende Struktur des Flugzeugs auf Beschädigungen und Korrosion untersucht werden. Im Rahmen dieser Prüfung kommen dabei Verfahren wie Wirbelstrom, Ultraschall oder Röntgen zum Einsatz. Mit diesen Methoden werden feinste Haarrisse in der Flugzeugstruktur oder ihren Verbindungselementen erkannt.103 Um sich das Ausmaß eines D-Checks zu verdeutlichen im Anhang einige Bilder hierzu:104 4. Die Qualitätswahrnehmung Bevor ich darauf eingehe, wie Kunden von Ryanair die Qualität wahrnehmen, müssen zu Beginn grundlegende Überlegungen und Begriffe betreffend der Qualitätswahrnehmung definiert und erklärt werden. Da es sich bei Ryanair um ein Dienstleistungsunternehmen handelt, werde ich hier meinen Schwerpunkt auf die Qualitätswahrnehmung von Dienstleistung legen. 102 Homepage Lufthansa Technik AG, online im Internet: http://www.lufthansa-technik.com/de/aircraftmaintenance (03.01.13) 103 Homepage Lufthansa Technik AG, online im Internet: http://www.lufthansa-technik.com/de/aircraftmaintenance (03.01.13) 104 Vgl. Anhang, Bild 13 und 14 Seite | 30 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 4.1. Grundlagen zur Qualitätswahrnehmung Oft lautet die Devise, wer nicht billig ist, der muss eben besser sein. Da sich Kunden heute mehr denn je Produkten und Marken zuwenden, die ihre Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche am besten erfüllen, ist Qualitätsmanagement für viele Unternehmen von großer Bedeutung. Qualität wird als der "Erfüllungsgrad" von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung bezeichnet. Also als das Ausmaß in dem vorgegebene Erfordernisse erfüllt werden.105 Abbildung 18 soll zeigen, welche Komponenten für die Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen wahrgenommen werden. Kunden bewerten diese Komponenten einzeln und schließen dann, aufgrund einer Überwiegung der Bewertung, auf ein Gesamtergebnis. Abb. 8 Komponenten der Qualitätswahrnehmung 4.1.1. Soll-Ist Vergleich Der Erwartungsbegriff wird im Marketingbereich überwiegend kognitiv interpretiert. Dennoch spielen affektive Erwartungen, als emotionale Aspekte, eine große Rolle. Affektive Erwartungen werden als antizipierte Gefühlszustände definiert, welche sich darin äußern, wie sehr sich ein Kunde auf ein Produkt bzw. eine Dienstleistung freut.106 Somit beeinflussen nicht ausschließlich kognitive, sondern auch affektive Erwartungen die Leistungswahrnehmung und den Soll-Ist-Vergleich (s. Abb. 9). 105 Homepage QMA; online im Internet: http://www.aezq.de/aezq/kompendium_q-m-a/2-definitionenund-konzepte-des-qualitaetsmanagements (09.01.13) 106 Vgl. Bruhn/Richter/Georgi (2006), S.117f. Seite | 31 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Abb. 9 Das Confirmation/Disconfirmation Paradigma107 Wie oben beschrieben, bildet das C/D-Paradigma das Grundmodell zur Entstehung von Kundenzufriedenheit. Kunden vergleichen somit ihre erwartete Leistung mit der tatsächlich wahrgenommenen Leistung. 4.1.2. Messansätze zur Wahrnehmung von Dienstleistungen Qualitätswahrnehmungen von Dienstleistungen können mittels kundenorientierter und unternehmensorientierter Messansätze ermittelt werden. Auf kundenorientierter Seite wird eine Messung aus Sicht der Kunden vorgenommen, während auf der unternehmensorientierten Seite Messungen aus Sicht von Unternehmensmitgliedern, entweder aus Management- oder aus Mitarbeitersicht, vorgenommen werden. Kundenorientierte Messansätze sind der Regelfall, da der Kunde im Mittelpunkt der Qualitätswahrnehmung steht. Auf einer weiteren Ebene lassen sich dann objektive und subjektive Ansätze differenzieren. Diese subjektiven, kundenorientierten Verfahren lassen sich nochmals untergliedern in merkmals-, ereignis- und problemorientierte Methoden (s. Abb. 10) Merkmalsorientierte Verfahren: Es wird davon ausgegangen, dass die Qualitätseinschätzung von Kunden auf der Evaluierung verschiedener Qualitätsmerkmale einer Dienstleistung basieren. Damit wird die Gesamtheit der Produkt-, Service- oder Interaktionsmerkmale, die aus Kundensicht Relevanz haben, zum Bestandteil der Messung. 107 Quelle: in Anlehnung an: Homburg/ Stock-Homburg (2008), S. 21. Seite | 32 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Ereignisorientierte Verfahren: Basieren auf der Überlegung, dass Kunden jegliche Kontaktpunkte mit einem Unternehmen, die während eines Dienstleistungsprozesses entstehen, als bestimmte Erlebnisse zur Kundenzufriedenheit wahrnehmen. Problemorientierte Verfahren: Die aus Kundensicht kritischen Problemfelder im Rahmen der Leistungserstellung werden untersucht, um wichtige Ansatzpunkte und Maßnahmen abzuleiten.108 Abb. 10 Kategorisierung der Messverfahren zur Kundenzufriedenheit109 4.2. Die Qualitätswahrnehmung der Kunden von Ryanair Um hier ein aussagekräftiges Ergebnis zu bekommen habe ich mich dafür entschieden eine Umfrage durchzuführen und habe einen Fragebogen erstellt (s. Anhang S. 52ff). Die Umfrage soll dazu dienen, herauszufinden, welche Personengruppe die Dienstleistungen von Ryanair in Anspruch nimmt. Hierfür werden Alter, Einkommen, Zweck der Reise mit Ryanair (privat oder beruflich) sowie die Zufriedenheit der Befragten ermittelt. 108 Moser, Wirtschaftspsychologie (2007), S. 136. Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Dienstleistungsmarketing, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/769/dienstleistungsmarketing-v8.html (20.12.12) Seite | 33 109 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Die Umfrage fand am Flughafen Salzburg am Dienstag, den 11.12.2012 statt. Es wurden 100 Ryanair-Kunden befragt. Dabei kristallisierte sich folgendes Bild heraus: Die Leistungen von Ryanair werden von der eher jüngeren Gesellschaft angenommen. 61 der 100 Befragten 61 waren zwischen 21 und 29 Jahre, 10 Befragte waren 20 Jahre oder jünger und 24 % waren Personen zwischen 30 und 49 Jahren. Lediglich 3 % der Befragten waren 50 Jahre oder älter. Zu einer fast gleichmäßigen Verteilung kam es bei der Frage über die Einkommen der Ryanair-Kunden. Deshalb lässt sich keine Aussage darüber machen, ob Leistungen der Low-Cost-Airline eher von Personen mit weniger Einkommen angenommen werden. So haben 30 % der Befragten ein Einkommen von weniger als 1.000 €, 23 % Ryanair-Passagiere ein Einkommen zwischen 1.000 € und 2.000 €. 26 % der Befragten Personen haben ein höheres Einkommen als 2.000 €. 82 % der Befragten traten eine Reise mit dem LCC aus privaten Gründen an, nur 6 Personen aus geschäftlichen Zwecken und 12 Personen nahmen die RyanairDienstleistungen für beide Zwecken in Anspruch. Über die Häufigkeit der bereits in Anspruch genommenen Flüge lässt sich festhalten, dass 24 der 100 Befragten erst einmal mit Ryanair geflogen sind, 20 Personen zweimal. Jeweils neun Personen flogen bereits drei- und viermal mit Ryanair und die Meisten, nämlich 38 % nahmen öfter als viermal Dienstleistungen der Airline wahr. Bei 84 % der Befragten handelte es ich um einen internationalen Flug, nur 16 % nahmen Inlandsflüge in Anspruch. Eine eindeutige Aussage kann bei den Flugstunden gemacht werden. Im Allgemeinen lässt sich sagen, dass Passagiere von Ryanair eher kürzere Strecken mit der Fluggesellschaft fliegen. Dies kann darauf zurückzuführen sein, dass Ryanair aufgrund der Niedrigpreisstrategie keine bzw. nur eingeschränkt Flüge mit längerer Flugzeit anbietet. Bei der Umfrage kam folgendes heraus: 7 Personen flogen nur bis zu einer Stunde mit Ryanair, bei den Meisten – nämlich bei 61 – betrug die Flugzeit bis zu zwei Stunden. Die längste Reisezeit war bei 27 Personen bis zu drei Stunden, lediglich drei Personen flogen länger als drei Stunden mit Ryanair und sogar 2 der befragen Passagiere flogen schon einmal länger als vier Stunden. Seite | 34 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Die Internetseite und die Durchführung der Online-Buchung wurden gut bis durchschnittlich bewertet. 48 % gaben die Note „gut“, 40 % den Mittelwert an. 5 % finden die Seite und die Online-Buchung „sehr gut“, 7 % sind nicht zufrieden. Die Mehrheit der Befragten, nämlich 74 % fand, dass während der Buchung mehr und mehr Kosten hinzukamen. Die restlichen 36 % sind hier anderer Meinung. 51 % der Passagiere haben sich schon einmal in der Vergangenheit, aufgrund der immer mehr werdenden Kosten während der Buchung, gegen eine Leistung bei Ryanair entschieden. Am check-in-Schalter mussten nur 23 Befragte eine Zusatzgebühr bezahlen. Die Frage, ob man sich vor Reiseantritt über die Fluggesellschaft informierte, wurde von 54 % mit „ja“ und 46 % mit „nein“ beantwortet. Dasselbe Ergebnis bekommt man bei der Frage, ob den Passagieren die Strategie von Ryanair bekannt ist. Die Frage „Warum haben Sie sich für die Airline Ryanair entschieden?“ wurde wie folgt beantwortet: 64 % taten dies aufgrund des günstigsten Preises, bei neun Befragten passte die Flugverbindung am besten, 8 Personen gaben die Zeiten als ausschlagegebenden Grund an. 15 % gaben mehrere Komponenten an. Die Hauptverteilung bei der Servicebeurteilung an Bord war bei gut bis mittel. Lediglich 15 % fanden den Service schlecht und sechs sehr gut. Die Bewertung der Sauberkeit des Flugzeuges fiel ähnlich aus. Die Beurteilung der Freundlichkeit des Personales fiel etwas besser aus und wurde von 57 % als freundlich und 29 % als durchschnittlich bewertet. 10 % bewerteten das Personal als sehr freundlich, die restlichen 4 % bewerteten es als unfreundlich. Die Auskunft über den Sitzkomfort viel wieder etwas schlechter aus und liegt im durchschnittlichen Bereich. Die Frage, ob man das Gefühl hatte, dass Ryanair auf technische Ausstattung oder Wartungsarbeiten verzichtete und man sich dadurch während des Fluges unsicher fühlte, beantworteten tatsächlich 10 % mit „ja“. Bei sechs befragten Personen traten während des Fluges mit Ryanair tatsächlich schon einmal technische Mängel auf. Das Preis-Leistungs-Verhältnis wird insgesamt von sechs Personen als sehr gut empfunden, 52 bewerten es als gut, 39 als mittelmäßig und drei Befragte finden das PreisLeistungs-Verhältnis schlecht. Fast einheitlich wurde die Frage beantwortet, on man noch einmal die Dienstleistungen von Ryanair in Anspruch nehmen würde. 94 % würden dies tun, zwei Personen Seite | 35 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair nicht und eine Person ist sich nicht sicher. Eine Person, die diese Frage mit „nein“ ankreuzte gab als Begründung an, dass ihr der Sicherheitsaspekt zu unsicher er-scheint, da sie viel Negatives in den Medien über Ryanair hörte. Festgehalten kann werden, dass die Qualitätswahrnehmung von Ryanair-Kunden bezüglich der wahrgenommenen Leistungen der Fluggesellschaft als gut bis durchschnittlich bewertet werden, der Preis ist Bindungsglied Nummer eins. 5. Rechtliche Zulässigkeitsbeschränkungen Wettbewerbsregeln sind zwischen Unternehmen unumgänglich, da es jede Firma mit großem Marktanteil und Kundenkreis versuchen würde andere Unternehmen erbarmungslos vom Markt zu vertreiben um Monopolstellung zu erhalten. Verbraucher wären von diesem Unternehmen abhängig und negativ beeinträchtigt. Deshalb ist es nötig den Wettbewerb zu regeln. 5.1. § 5 ÖKartellG In dem § 5 ÖKartellG wird es Unternehmen mit marktbeherrschender Stellung verboten, ihre Marktmacht zu missbrauchen; auch ein Zusammenschluss zwischen Unternehmen kann untersagt werden, wenn durch den Vorgang eine marktbeherrschende Stellung hergestellt oder verstärkt wird. In diesem Paragraph spielt der Begriff „Marktbeherrschung“ eine wesentliche Rolle. Marktbeherrschung ist ein rechtlicher Begriff, dennoch kommt seinem Inhalt vor allem wirtschaftliche Bedeutung zu. In der Wirtschaftstheorie wird üblicherweise von Marktbeherrschung gesprochen, wenn ein Unternehmen unabhängig von seinen Wettbewerbern seine Preis- und Produktionsvorstellungen am Markt durchsetzen kann. Diese mächtige Position am Markt hängt neben vielen anderen Parametern sehr wesentlich von den Marktanteilen des Unternehmens ab.110 Die Marktmacht muss unter besondere staatliche Aufsicht gestellt werden, um keinen Schaden für die Marktstruktur bzw. weitere Unternehmen und Konsumenten herbeizuführen. 110 Homepage WKO.at, Wirtschaftskammer Österreich, online im Internet: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=432623&DstID=0 (09.01.13) Seite | 36 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Die Beantwortung der Vorfrage, welcher Markt für die Betrachtung im Einzelfall geboten ist, ist komplex aber unerlässlich. Dieser wird als „relevanten Markt“ bezeichnet und trennt diesen in sachliche und räumliche, manchmal sogar eine zeitliche Komponente. Betrachtungsobjekt für die Feststellung einer marktbeherrschenden Stellung ist daher gewöhnlich der sachlich und räumlich relevante Markt.111 Im Sinne des österreichischen Kartellrechtes ist ein Unternehmen marktbeherrschend, welches keinem oder nur unwesentlichem Wettbewerb ausgesetzt ist (z.B. Monopolunternehmen) oder ein im Verhältnis zu anderen Wettbewerbern überragende Marktstellung hat; dabei sind insbesondere die Finanzkraft, die Beziehungen zu anderen Unternehmen, die Zugangsmöglichkeiten zu den Beschaffungs- und Absatzmärkten sowie die Umstände zu berücksichtigen, die den Marktzutritt für andere Unternehmen beschränken.112 Um die Feststellung dieser qualitativ schwierig nachzuweisenden Marktmacht zu erleichtern, wird die Beweislast zu Lasten des potentiellen Marktbeherrschers geändert und dieser muss den Gegenbeweis führen, nicht marktbeherrschend zu sein. Als Schwellenwerte gelten hier Marktanteile • von mind. 30 %, oder • Marktanteil von über fünf %, wenn maximal zwei weitere Unternehmen am Markt sind, oder • Marktanteil von über fünf %, wenn die vier größten Unternehmen am Markt einen gemeinsamen Marktanteil von mind. 80 % halten.113 Selbst wenn ein Unternehmen den oben erklärten Begriff der Marktbeherrschung nicht erfüllt, kann er im Verhältnis zu seinen Abnehmer oder Lieferanten trotzdem eine überragende Marktstellung einnehmen. Eine solche liegt vor, wenn die abhängigen Unternehmen zur Vermeidung schwerwiegender betriebswirtschaftlicher Nachteile auf die Aufrechterhaltung der Geschäftsbeziehung angewiesen sind. Dabei ist zu berücksichtigen, welche Bedeutung der Entfall des Umsatzes für das Unternehmen hat, welche Möglichkeiten der Ersatzbeschaffung in wirtschaftlich zumutbarer Weise vorgenommen werden können, etc. 111 Homepage WKO.at, Wirtschaftskammer Österreich, online im Internet: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=432623&DstID=0 (09.01.13) 112 Homepage WKO.at, Wirtschaftskammer Österreich, online im Internet: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=432623&DstID=0 (09.01.13) 113 Homepage WKO.at, Wirtschaftskammer Österreich, online im Internet: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=432623&DstID=0 (09.01.13) Seite | 37 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Erst wenn eine der genannten Voraussetzungen erfüllt ist, müssen die weiteren Rechtsfragen, ob ein Missbrauch dieser Marktbeherrschung vorliegt oder ob eine allfällige Rechtfertigung für die Herstellung oder Verstärkung einer marktbeherrschenden Stellung gegeben ist, geprüft werden.114 Ryanair erreichte in einer Juliwoche 2012 im europäischen Low-Cost-Segmen nur knapp den Marktanteil von über 30 % mit 30,016 %. In einer Januarwoche 2012 betrug der Wert nur 28,866%.115 5.2. Art. 102 AEUV Auf europäischer Ebene wird gem. Art. 102 AEUV eine missbräuchliche Ausnutzung einer beherrschenden Stellung auf dem Binnenmarkt durch ein oder mehrere Unternehmen, soweit dies dazu führen kann, den Handel zwischen Mitgliedstaaten zu beeinträchtigen, verboten. Art. 102 Satz 2 lit. a) AEUV setzt die unmittelbare oder mittelbare Erzwingung unangemessener Verkaufspreise oder sonstiger Geschäftsbedingungen voraus.116 Im Kommentar zu diesem Artikel kann nachgelesen werden wann eine unmittelbare oder mittelbare Erzwingung vorliegt und wann Preise unangemessen sind. Dies soll aber nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Dem Kommentar ist ebenso zu entnehmen, dass gezielte Kaufpreisunterbietungen als Missbrauch anerkannt sind. Wann dies der Fall ist, ist wieder dem Kommentar zu entnehmen. Zu der Beurteilung, ob Ryanair gegen rechtliche Zulässigkeitsgrenzen verstößt kann festgehalten werden, dass der erste Versuch einer Übernahme von Aer Lingus durch Ryanair durch das Urteil T-342/07 des Gerichts der Europäischen Union vom 6. Juli 2010 verhindert wurde. Die Übernahme hätte die zwei führenden Fluglinien Irlands vereint. Die Kommission kam zu dem Ergebnis, dass ein Zusammenschluss zum 114 Homepage WKO.at, Wirtschaftskammer Österreich, online im Internet: http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=432623&DstID=0 (09.01.13) 115 Low Cost Monitor vom Deutschen Institut für Luft- und Raumfahrt 1/2012, S. 14 und 2/2012, S.14 online im Internet: http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_I_2012.pdf (09.01.13) und http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf (09.01.13) 116 Kommentar zum Artikel 102 AEUV, 2. Aufl (2012) Seite | 38 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Nachteil der Verbraucher ausgefallen wäre, da durch ihn dieser Wettbewerb ausgeschaltet ein Monopol entstehen würde. Der zweite Übernahmeversuch von Aer Lingus durch Ryanair wurde am 8. Januar 2009 bei der Kommission angemeldet und anschließend wieder zurückgezogen. Nun hat die Europäische Kommission erneut eine eingehende Prüfung der am 24. Juli 2012 bei der Kommission angemeldeten geplanten Übernahme von Aer Lingus durch die Billigfluggesellschaft Ryanair eingeleitet.117 Der einzig fragwürdige Punkt zum Thema rechtliche Zulässigkeitsgrenzen ist der, der Subventionen. So handelte Ryanair laut Angaben von Prof. Apel mit dem Flughafen Osnabrück, günstige Konditionen aus. Der Airport Osnabrück hat ein niedriges Verkehrsaufkommen und so ist Ryanair ganz klar der stärkere Verhandlungspartner, da die Billigfluggesellschaft durch Slots das Verkehrsaufkommen am Airport erheblich verbessert. So zahlt Ryainair in Osnabrück keine Landegebühren.118 Jedoch liegen keine aktuellen Urteile gegen Ryanair wegen Machtmissbrauchs vor, deshalb ist davon auszugehen, dass Ryanair nicht mit den rechtlichen Zulässigkeitsgrenzen der Niedrigpreisstrategie in Konflikt gerät. 6. Zusammenfassung und Ausblick Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Ryanair die Niedrigpreisstrategie sehr gut umsetzt. Die Fluggesellschaft besitzt eine perfekt optimierte Prozessstruktur, kein Konkurrent hat es bis jetzt geschafft denselben niedrigen Preis wie Ryanair anzubieten. Die großen Marktanteile von Ryanair zeigen, dass das Geschäftsmodell von der Gesellschaft sehr gerne angenommen wird. Aus der Umfrage ging hervor, dass der einzige Grund hierfür der günstige Preis ist. So könnte auch weiterhin die Zukunft von Ryanair bestimmt sein. Wäre hier nicht die – nicht eindeutig zu klärende – Frage betreffend die Flugsicherheit von Ryanair. Aufgrund der zahlreichen Kontrollbehörden müsste eigentlich davon auszugehen sein, dass jede Fluggesellschaft unter denselben Sicherheitsvoraussetzungen „startet“. Jedoch zeigen die unterschiedlichen Meinungen von Herrn. Prof. Apel und Herrn Schütz, dass das Sicherheitsthema bei Ryanair ein sehr umstrittenes und in naher Zukunft nicht zu klärendes Thema ist. 117 Homepage der europäischen Kommission, online im Internet: http://europa.eu/rapid/pressrelease_IP-12-921_de.htm?locale=en (09.01.13) 118 Telefongespräch mit Prof. Apel am 04.01.13 Seite | 39 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Anhang Bild 1 Die drei neuen Economy Tarife von Germanwings Quelle: Homepage Lufthansa Konzern, http://konzern.lufthansa.com/de/themen/germanwings.html, Zugriff am 06.12.12 Seite | 40 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 2 Anteil der Allianzen und LCC in Deutschland von 2001 – 2011 Quelle: Presseinformationen der DFS Deutschen Flugsicherung GmbH, http://www.dfs.de/dfs/internet_2008/module/presse/deutsch/presse/mediathek/grafiken/mobilit aetsbericht_2010/allianzen_und_low_cost_carrier_2001_und_2010/index.html, Zugriff am 31.12.12 Bild 3 Entwicklung des Low-Cost-Verkehrs in Deutschland Quelle: Deutsche Luft-Raumfahrt, http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/images/luftverkehrsbericht2009/Luftverkehrsberi cht2010.pdf, Zugriff am 01.01.13 Seite | 41 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 4 Wachstum des Low-Cost-Verkehrs in Deutschland und Europa (Durchschnittliche Zahl der Flüge pro Tag; Veränderung im Vergleich zum Vormonat) Quelle: Deutsche Flugsicherung, http://www.dfs.de/dfs/internet_2008/module/presse/deutsch/presse/mediathek/grafiken /mobilitaetsbericht_2011/wachstum_des_low_cost_verkehrs_in_deutschland_und_eur opa/index.html, Zugriff am 01.01.13 Seite | 42 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 5 Anteil der LCC am innereuropäischen Luftverkehr nach Anzahl der Starts im Juli 2012 Quelle: Low Cost Monitor 2/2012 vom DLR, S. 15, http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/2012_1/Low_Cost_Monitor_II _2012_final_.pdf, Zugriff am 30.12.2012 Seite | 43 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 6 Reiseziele von Ryanair Quelle: Homepage Ryanair, http://www.ryanair.com/de/guenstige http://www.ryanair.com/de/guenstige-flugziele, Zugriff am 28.10.12 Seite | 44 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 7 Flugzeugtyp Embraer EMB 110 Bandeirante Quelle: http://www.airliners.net/photo/1163206, http://www.airliners.net/photo/1163206 Zugriff am 17.11.12 Seite | 45 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 8 Ehemaliges hemaliges Flugzeug BAC1-11 BAC1 von Ryanair Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Ryanair#Geschichte, http://de.wikiped Zugriff am 01.12.13 Seite | 46 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 9 Ausschnitt aus der Gebührentabelle von Ryanair Quelle: Homepage Ryanair, http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen http://www.ryanair.com/de/geschaeftsbedingungen, Zugriff am 09.01.13 Seite | 47 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 10 Screenshot Screenshot-Auszug der Ryanair-Homepage Homepage von Ryanair, http://www.ryanair.com/de http://www.ryanair.com/de, Zugriff am 09.01.13 Seite | 48 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 11 Kostenvorteile der LCC Quelle: Auszug aus dem Skript der VO Luftverkehrsmanagement WS 12/13 von Ma Marcel Schütz Seite | 49 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 12 Screenshot der Homepage The Aviation Herald Quelle: http://avherald.com/h?list=&opt=0, http://avherald.com/h?list=&opt=0 Zugriff am 06.01.13 Seite | 50 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Bild 13 Beispielbild einer Generalüberholung Quelle: http://www.flickr.com/photos/pilotsofswiss/5167136578, http://www.flickr.com/photos/pilotsofswiss/5167136578, Zugriff am 05.01.13 Bild 14 Beispielbilder einer Generalüberholung Quelle: http://www.red-blog.at/wp blog.at/wp-content/uploads/2011/09/wartung--2.jpg, Zugriff am 05.01.13 Seite | 51 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Fragebogen zur Bachelorarbeit in „Recht & Wirtschaft“ mit dem Thema „Niedrigpreispolitik und deren Einfluss auf die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair“ Mein Name ist Sandra Rommel, ich bin Studentin an der Paris-Lodron Universität Salzburg und befinde mich im fünften Semester des Bachelorstudiengangs Recht und Wirtschaft. Im Zuge meiner Bachelorarbeit möchte ich mit dieser Umfrage Folgendes herausfinden: • welche Personengruppe Dienstleistungen von Ryanair in Anspruch nimmt. Sind dies eher Ältere oder Jüngere? Wird mir Ryanair eher eine Reise aus privaten Zwecken angetreten (Urlaub), oder zu geschäftlichen Zwecken? • Wie zufrieden sind Kunden von Ryanair mit deren Leistungen? • Schön wäre, einen Trend zu erkennen, ob man sich bei ‚Langstrecken‘ eher gegen eine lowcost-Airline entscheidet Die Beantwortung der 32 Fragen dauert ca. fünf bis 10 Minuten. Des weiteren versichere ich Ihnen, dass ich Ihre Daten vertraulich und anonym behandeln werde und ausschließlich für meine Bachelorarbeit verwenden werde. Vielen Dank, dass Sie sich kurz die Zeit nehmen, meine Fragen zu beantworten. Allgemeines und Fragen zu dem Flug 1. Ich bin schon einmal mit Ryanair geflogen (falls Sie diese Frage mit nein beantworten, ist die Umfrage für Sie hiermit beendet) ja nein 2. Handelte es sich hierbei um einen Inland, oder Auslandflug? Inlandflug 3. Auslandflug Was war Ihre längste Flugzeit mit Ryanair? bis 1 h bis 2 h bis 3 h bis 4 h oder länger 3mal 4mal öfter 4. Wie oft sind Sie mit Ryanair geflogen? 1mal 2mal Seite | 52 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 5. Wann sind Sie das letzte Mal mit Ryanair geflogen? in den letzten 6 Monaten im letzten Jahr 3 – 5 Jahre oder länger 1 – 3 Jahre 6. Aus welchem Grund traten Sie die Reise an? beruflich privat beides 7. Hatten Sie für die Reise nur ein begrenztes Budget zur Verfügung? ja nein 8. Haben Sie aufgrund des Budgets den billigsten Flug gebucht? ja nein 9. Wie hoch ist Ihr monatliches Nettoeinkommen? unter 1.000 € 1.000 € – 2.000 € mehr als 2.000 € Bewertung vor dem Flug/Internetauftritt/Erreichbarkeit 10. Wie zufrieden sind Sie mit dem Internetauftritt? (Übersichtlichkeit) sehr gut 11. gut mittelmäßig schlecht sehr schlecht schlecht sehr schlecht Wie kamen Sie mit der Online-Buchung zurecht? sehr gut gut mittelmäßig 12. Fanden Sie, dass Ryanair bei Fragen zur Buchung gut erreichbar war? sehr gut gut mittelmäßig schlecht sehr schlecht 13. Fanden Sie, dass während der Buchung immer mehr Zusatzkosten hinzu kamen? ja nein 14. Haben Sie sich aufgrund der Zusatzkosten schon einmal gegen eine Leistung bei Ryanair entschieden? (z. B. wegen der extra Gepäckkosten) ja nein 15. Haben Sie sich vor der Buchung mit der Airline auseinandergesetzt? (Im Internet recherchiert, Erfahrungsberichte gelesen, etc.) ja nein Seite | 53 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 16. Kennen Sie das Konzept von Ryanair? ja nein 17. Warum haben Sie sich für diese Fluggesellschaft entschieden? günstigster Preis Verbindung passte am besten Flugzeiten war am besten (Datum/Uhrzeit) sonstiges Bewertung Check-in und Service des Fluges 18. Gab es irgendwelche Probleme beim Check-in-Schalter? ja nein 19. Mussten Sie am Schalter zusätzliche Gebühren bezahlen (weil der Koffer zu groß, schwer war, etc.)? ja nein 20. Wie fanden Sie den Service an Board? sehr gut gut mittelmäßig schlecht sehr schlecht schlecht sehr schlecht 21. Wie zufrieden waren Sie mit der Sauberkeit des Flugzeuges? sehr gut gut mittelmäßig 22. Fanden Sie das Flugzeugpersonal freundlich? sehr freundlich freundlich mittelmäßig unfreundlich 23. Wie fanden Sie den Sitzkomfort? sehr gut gut mittelmäßig schlecht sehr schlecht 24. Hatten Sie das Gefühl, dass Ryanair an der technischen Ausstattung, oder an Wartungsarbeiten an dem Flugzeug gespart hat? Also fühlten Sie sich in irgendeiner Weise während des Fluges unsicher? ja nein 25. Traten während des Fluges tatsächlich technische Mängel auf? ja nein Seite | 54 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair 26. War das Flugzeug bei dem Abflug pünktlich? ja nein Verspätung unter 30 Min Verspätung länger als 30 Min wir starteten früher 27. War das Flugzeug bei der Landung pünktlich? ja nein Verspätung unter 30 Min Verspätung länger als 30 Min wir landeten früher 28. War Ryanair im Nachhinein gut erreichbar? (Falls Gepäck verloren ging, Sie etwas im Flugzeug vergessen haben, etc.) ja nein Kontakt im Nachhinein war nicht nötig 29. Zukünftiges 30. Würden Sie noch einmal mit Ryanair fliegen? ja nein nein, weil 31. Gehen Sie davon aus, Sie wissen, dass Ryanair nur auf die Kundenbeförderung und nicht auf Kundenzufriedenheit Wert legt. Ryanair will möglichst viele Kunden, schnellstmöglich von A nach B befördern und dies mit einem möglichst niedrigen Preis. Um dies gewährleisten zu können, muss Ryanair unter anderem auf extra Serviceleistungen (wie z.B. kostenlose Verpflegung während des Fluges) verzichten. Wie bewerten Sie unter dieser Voraussetzung das Preis-Leistungsverhältnis insgesamt? sehr gut gut mittelmäßig schlecht sehr schlecht 32. Ich bin männlich weiblich 33. Ich bin zwischen … Jahre alt 20 oder jünger 21 - 29 30 - 49 50 oder älter Nochmals VIELEN DANK!! Seite | 55 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Literaturverzeichnis Fachbücher: Diller, Preispolitik (2008) Diller, H.: Preispolitik, Kohlhammer Verlag Stuttgart, 4. Aufl., Nürnberg und Stuttgart 2007 Hermann/Fassnacht, Preismanagement (2009) Hermann, S. / Fassnacht, M.: Preismanagement Strategie – Analyse – Entscheidung - Umsetzung, Gabler Verlag, 3. Aufl. Maurer, Luftverkehrsmanagement (2006) Maurer, P.: Luftverkehrsmanagement Basiswissen, in Oldenbourg Wissenschaftsverlag GmbH München, 4. Aufl., Köln 2006 Pompl, Luftverkehr (2006) Pompl, W.: Luftverkehr, Eine ökonomische und politische Einführung, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 5. Aufl., Heilbronn 2006 Fachzeitschrift: Harvard Business Review, Nr. 6 November/Dezember 1996, M., Porter, „What is Strategy?“ Seite | 56 Die Niedrigpreisstrategie und die Qualitätswahrnehmung am Beispiel von Ryanair Internet: Airport Allgäu http://www.allgaeu-airport.de, Zugriff am 06.01.13 Airport Salzburg http://www.salzburg-airport.com/de/passagierebesucher/fluginfo/fluglinien, Zugriff am 06.01.13 Deutsche Luft-Raumfahrt Flugpreisanalyse vom DLR, http://www.dlr.de/fw/Portaldata/42/Resources/dokumente/a ktuelles/Sonderbeitrag_DLR_LCC_Flugpreise251111_final.pdf, Zugriff am 05.01.13 Deutsche Luft-Raumfahrt Low Cost Monitor 2/2012 DLR, http://www.dlr.de/dlr/Portaldata/1/Resources/documents/20 12_1/Low_Cost_Monitor_II_2012_final_.pdf, Zugriff am 30.12.12 EASA Homepage EASA, http://easa.europa.eu/language/de/more-about-EASA.php, Zugriff am 08.01.13 Europäische Kommission Flugsicherheit, http://europa.eu/rapid/press-release_IP-12921_de.htm?locale=en, Zugriff am 09.01.13 Gabler Verlag Gabler Wirtschaftslexikon: Dienstleistungsmarketing, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/769/dienstleistung smarketing-v8.html, Zugriff am 20.12.12 Lufthansa Technik AG Homepage Lufthansa Technik AG, http://www.lufthansa-technik.com/de/aircraft-maintenance, Zugriff am 03.01.13 manager magazin online, 2012 Tarife Germanwings http://www.managermagazin.de/unternehmen/industrie/0,2828, 871443,00.html, Zugriff am 06.12.12 Ryanair.com Homepage Ryanair, http://www.ryanair.com/de/, Zugriff am 05.01.2013 Westdeutsche Zeitung Newsline der Westdeutschen Zeitung, http://www.wz-newsline.de/home/wirtschaft/streit-umryanair-spanische-behoerden-am-pranger-1.1104908, Zugriff am 09.01.13 WKO.at Wirtschaftskammer Österreich, http://portal.wko.at/wk/format_detail.wk?AngID=1&StID=43 2623&DstID=0; Zugriff am 08.01.13 Seite | 57