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Qualitätsmanagement an der TUM Studium und Lehre
Qualitätsmanagement an der TUM Studium und Lehre Stand: Januar 2014 Präsident Prof. Dr. Dr. h. c. mult. Wolfgang A. Herrmann Adresse: Arcisstr. 21, 80333 München Tel.: +49.89.289.22200 Fax: +49.89.289.23399 E-Mail: [email protected] Kontaktpersonen Prof. Dipl.-Ing. Regine Keller Geschäftsführende Vizepräsidentin für Studium und Lehre Tel.: +49 89 289-25250 [email protected] Dipl.-Ing. Dipl. Wirt.-Ing. Claudia Meijering Leitung Hochschulreferat Studium und Lehre Leitung Studenten Service Zentrum (SSZ) Tel.: +49 89 289-25330 [email protected] Dipl.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing Rudolf A. Bauer Beauftragter für Qualitätsmanagement stellvertr. Leitung Hochschulreferat Studium und Lehre Tel.: +49 89 289-25210 [email protected] München, Januar 2014 Wolfgang A. Herrmann Präsident Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................................. 4 Zusammenfassung ........................................................................................................................ 8 0. Technische Universität München in Zahlen ..................................................................... 9 1. Qualitätsmanagement an der TUM ................................................................................ 10 1.1 QM-Ansatz der TUM ...................................................................................................... 10 1.2 Handlungsfelder der Entwicklung des QM-Systems an der TUM ................................. 12 2. Strategie der TUM .......................................................................................................... 12 2.1 Strategische Positionierung ........................................................................................... 12 2.2 Struktur der strategischen Leitung ................................................................................. 14 2.3 Strategieentwicklung ...................................................................................................... 15 3. Ressourcen .................................................................................................................... 19 3.1 Personal .......................................................................................................................... 19 3.1.1 Professoren .................................................................................................................... 19 3.1.2 Wissenschaftler .............................................................................................................. 22 3.1.3 Wissenschaftsmanagement ........................................................................................... 23 3.1.4 Weitere Angebote ........................................................................................................... 24 3.2 Finanzen ......................................................................................................................... 24 3.3 Management der Infrastruktur ........................................................................................ 25 4. Management der Kernprozesse Studium und Lehre ..................................................... 27 4.1 Management der Studienangebote ............................................................................... 29 4.2. Management der Studienbedingungen .......................................................................... 33 4.2.1 Studienberatung ............................................................................................................ 35 4.2.2 Bewerbungs- und Studierendenmanagement ............................................................... 36 4.2.3 Modulmanagement ........................................................................................................ 37 4.2.4 Prüfungsmanagement .................................................................................................... 37 4.2.5 Campusmanagementsystem ........................................................................................ 39 4.2.6 Servicesysteme im SSZ ................................................................................................. 41 4.2.7 Verwendung der Studienzuschüsse ............................................................................... 42 4.2.8 Drittmittel für Studium und Lehre ................................................................................... 42 4.3 Evaluationssystem von Studium und Lehre .................................................................. 43 5. Studierende .................................................................................................................... 45 5.1 Schulprogramme und Initiativen für Studieninteressierte .............................................. 46 5.2 Eignungsfeststellungsverfahren ..................................................................................... 46 5.3 Studienbegleitende Zusatzangebote ............................................................................ 47 5.4 Studierendenbeteiligung ............................................................................................... 49 6. Ergebnisqualität .............................................................................................................. 51 6.1 Alumni ............................................................................................................................ 51 6.2 Controlling ..................................................................................................................... 52 6.3 Berichtswesen ................................................................................................................ 54 6.4 Evaluationssysteme ........................................................................................................ 54 7. Weiterentwicklung des QM-Systems ............................................................................. 55 Hinweis: Nach Art. 3 Abs. 2 des Grundgesetzes sind Männer und Frauen gleichberechtigt. Alle maskulinen Personen- und Funktionsbezeichnungen in diesem Selbstbericht gelten daher für Frauen und Männer in gleicher Weise. Abkürzungsverzeichnis AG Arbeitsgruppe APSO Allgemeine Prüfungs- und Studienordnung AR Fakultät für Architektur (TUM Organisation), Akkreditierungsrat (Akkreditierung) BayHSchG Bayerisches Hochschulgesetz BM Bewerbungsmanagement (Campus Management System) BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BV Fakultät für Bauingenieur- und Vermessungswesen CMT Campus-Management-Team – Zuständige Mitarbeiter in TUMonline für Infrastruktur, Wartung und Support CVL Carl von Linde Akademie CH Fakultät für Chemie CIO TUM Chief Information Officer für IT-Systeme & Dienstleistungen DAAD Deutscher Akademischer Austausch Dienst DMS Dokumentenmanagementsystem EDU TUM School of Education EHP Erweitertes Hochschulpräsidium (§ 7 GOTUM) EI Fakultät für Elektrotechnik und Informationstechnik EOF Ernst-Otto-Fischer-Lehrpreis, Lehrpreis der TUM für wissenschaftliche Mitarbeiter EPP Eckpunktepapier der TUM EV Eignungsverfahren (Master) EFV Eignungsfeststellungsverfahren (Bachelor) FA Fachausschuss FACM Fachausschuss Campus Management System FAK Fakultät (§ 1 Abs. 2 GOTUM) FAPV Fachausschuss Prüfungsverwaltung FPSO Fachprüfungs- und Studienordnung 4 / 55 FAZPV Fachausschuss zentrale Prüfungsverwaltung FSR Fachschaftenrat GOTUM Grundordnung der TUM GPR Gesamtpersonalrat GS TUM Graduate School HISPOS Prüfungsverwaltungsmodul der Hochschul-Informations-System GmbH HEP 2000 Hochschulentwicklungsplan 2000 HRSL Hochschulreferat Studium und Lehre HRSL – Recht Hochschulreferat Studium und Lehre – Rechtsangelegenheiten HSP Hochschulpräsidium (§ 3 GOTUM) HSR Hochschulrat (§ 9 GOTUM) IDM Identity Management (Campus Management System) IC International Center ITSZ IT Service Zentrum KMK Kultusministerkonferenz KU Key User (Campus Management System) LRZ Leibniz-Rechenzentrum Garching LS Lehrstuhl LVM Lehrveranstaltungsmanagement (Campus Management System) MA Fakultät für Mathematik MCTS Munich Center for Technology in Society MED Fakultät für Medizin mediaTUM zentraler Dokumenten- und Publikationsserver MM Modulmanagement (Campus Management System) MSE Munich School of Engineering MW Fakultät für Maschinenwesen NC Numerus Clausus OTRS Open Ticket Request System (Campus Management System) PH Fakultät für Physik 5 / 55 PL Parlament Lehre QM Qualitätsmanagement QSPV Qualitätsstandards zur Prüfungsverwaltung REF Referat SG Fakultät für Sport- und Gesundheitswissenschaft SPO Studien- und Prüfungsordnung (Campus Management System) SSZ Studierenden Service Zentrum STG – Dokument Studiengangsdokumentation STM Studierendenmanagement (Campus Management System) StMWFK Bisher: Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft, For- neu StMBKWK schung und Kunst; neu: Bayerisches Staatsministerium für Bildung und Kultus, Wissenschaft und Kunst SVP Senior Vice President / Geschäftsführender Vizepräsident (HSP) TEC Technik (Campus Management System) TUM Technische Universität München TUM GS TUM Graduate School TUTOR Tutorensystem Garching VL Vorstand Lehre VP Vice President / Vizepräsident (HSP) WI Fakultät für Wirtschaftswissenschaften WIMES Hochschulreferat 3 - Wissenstransfer und Messewesen WZW Wissenschaftszentrum Weihenstephan für Ernährung, Landnutzung und Umwelt ZPV Zentrale Prüfungsverwaltung ZV Zielvereinbarung 6 / 55 Zusammenfassung Die Technische Universität München (TUM) hat sich auf den Weg einer langfristig angelegten Strategie begeben, die den internationalen Talentpool umfassend nutzend, sich an den großen wissenschaftlichen und technischen Herausforderungen der Gesellschaft orientiert. Die TUM bekennt sich zu ihrem gesellschaftlichen Bildungsauftrag und nimmt die daraus entstehende Verantwortung ernst. Sie belegt dies u. a durch die Implementierung ihres Qualitätsmanagementsystems. Durch dieses System wird sichergestellt, dass externe Anforderungen adäquat berücksichtigt und die Interessen der Stakeholder der TUM gewahrt werden. Die TUM versteht Qualitätsmanagement vor allem als Ansatz der Steuerung aller relevanten Aspekte, die die Qualität von Studium und Lehre beeinflussen. Das Qualitätsmanagementsystem der TUM integriert daher in die Entwicklung des strategischen Gesamtkonzepts die Steuerung der Ressourcen, die Gestaltung von Strukturen und Prozessen im Bereich von Studium und Lehre und berücksichtigt dabei die Bedeutung der Studierenden in ihrer Rolle als Koproduzenten von exzellenter Hochschulbildung. Das System setzt auf das Engagement von Mitarbeitern und Studierenden. Dies beginnt mit der Art der Gewinnung und setzt sich fort in der laufenden Unterstützung, Förderung und der umfassenden Beteiligung. An den strategischen Entwicklungen sind die dezentralen Einheiten, im Dialog mit der Hochschulleitung, in den strategischen Gremien beteiligt. Das QM-System unterstützt auch mit der Gestaltung und Entwicklung der inneruniversitären Prozesse, die Möglichkeit, die jeweiligen Aufgaben effektiv und effizient zu erfüllen. Die TUM sieht das QM-System im Bereich Studium und Lehre als wichtigen Beitrag für die nachhaltige Stärkung ihrer Innovationsfähigkeit. Sie agiert als unternehmerische Universität weiterhin als Vorreiterin für neue Ansätze - wie beispielsweise mit einer modernen Promotions-Ordnung oder der Einführung des umfassenden Tenure Track Verfahrens. Die TUM versteht ihre zentrale Aufgabe in der Vermittlung neuen Wissens, in der Verbesserung vorhandener Strukturen und in der Entwicklung neuer Formate. In der Darstellung des QM-Systems wird zunächst der grundlegende Ansatz, den die TUM für die Strukturierung ihres Systems gewählt hat (1) und die Strategie der TUM (2) erläutert. Danach wird das Management der Ressourcen (3) und der Kernprozesse von Studium und Lehre (4) beschrieben. Die Berücksichtigung der besonderen Rolle der Studierenden (5) sowie die Betrachtung der Ergebnisdimension (6) werden aufgezeigt und schließlich ein Ausblick auf die Weiterentwicklung des QM-Systems der TUM gegeben (7). 7 / 55 0. Technische Universität München in Zahlen 3 (zzgl. Teilstandorte) 3 (zzgl. Teilstandorte) Gebäude 411 411 Fakultäten 13 13 3 6 3 32.556 (Stand: 26.11.12) 35.165 (Stand:17.10.13) davon weibliche Studierende 10.996 11.560 davon ausländische Studierende 5.868 6.913 10.000 (Stand: 26.11.12) 9.933 (Stand 17.10.13) davon weibliche Studienanfänger 3.372 3.245 davon ausländische Studienanfänger 2.479 2.621 5.141 (Prüfungsjahr 2010/11) 6.346 (Prüfungsjahr 2011/12) davon weibliche Absolventen 1.764 2.165 davon ausländische Absolventen 935 966 9.504 (Stand 01.06.12) 9.827 (Stand 01.06.13) davon wissenschaftliche Mitarbeiter (m. Klinikum) 6.287 6.618 davon nicht wissenschaftliche Mitarbeiter (o. Klinikum) 3.217 3.209 478 (Stand: 01.06.12) 505 (Stand 01.06.13) davon weibliche Professuren 77 81 davon ausländische Professuren 60 68 161 154 5.293 (in 2011) 5.634 (in 2012) Standorte Integrative Research Center Wissenschaftliche Zentralinstitute Studierende Studienanfänger Absolventen Mitarbeiter Professoren Studiengänge Publikationen (o. Klinikum) in referierten Zeitschriften (2011) Unternehmensgründungen(1990-2011) – ca. 11.000 BeschäfPatente / Patenterstanmeldungen (2000-11) / Erfindungsmeldungen (2011) / (2000 – 11) Sonderforschungsbereiche DFG (laufend, inkl. Transregios) ERC Grants (31.10.2012) / Leibniz-Preisträger (2011) Humboldt-Professuren (2013) / Humboldt-Preisträger (2007–11) 6 374 69 / 310 188 / 1485 23, davon 8 in TUM Sprecherschaft 15 (beteiligt) 24 / 14 5 (in 2012) / 45 (2007-2011) 4 (in 2013)/47 (2007-2012) 694,3 Mio € (in 2011) 707,2 Mio € (in 2012) davon staatlicher Zuschuss 364,1 Mio € 378,3 Mio € davon Forschungsdrittmittel (u.a. Industrie, DFG) 223,2 Mio € 239,2 Mio € davon erwirtschaftete Einnahmen 44,8 Mio € 60,2 Mio € davon Studienbeiträge 17,2 Mio € 29,5 Mio € 191 Mio € 217,1 Mio € TUM Budget 2011 (ohne Klinikum) Fundraising (1988 – 2011) Tab. 1: TUM in Zahlen 8 / 55 1. Qualitätsmanagement an der TUM Die Technische Universität München (TUM) versteht sich als unternehmerische Universität. In dieser Rolle ist sie ein starker, verantwortungsvoller Partner von Industrie und Gesellschaft. Innerhalb der Rahmenbedingungen einer staatlichen Hochschule sucht die TUM nicht nur nach optimalen Lösungen, sondern versucht diesen Rahmen aktiv mitzugestalten und durch Eigeninitiative auszuweiten. Mit innovativen Strategien beteiligt sie sich aktiv am internationalen Wissenschaftswettbewerb. Dafür ist es insbesondere erforderlich, die strategische Ausrichtung laufend zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Dahinter steckt ein Verständnis von Hochschulmanagement als aktiver Steuerung, das sich mit dem Selbstverständnis der TUM verbindet, systematisch an der Verbesserung der Qualität der eigenen Leistungen zu arbeiten. Die TUM beansprucht für sich Autonomie und strebt danach, diese auch durch Leistung zu rechtfertigen. Qualitätsmanagement (QM) stellt dabei ein wichtiges Instrument der TUM dar, um ihrer Verantwortung und ihrem Anspruch gerecht zu werden. Alle qualitätsrelevanten Aspekte der gesamten Organisation sollen zielgerichtet gesteuert und optimiert werden. Grundsätzlich sollen die Elemente, die zur Qualität der TUM beitragen, jeweils mit einem QM-Regelkreis unterlegt werden, der dem pdcaSchema folgt (plan-do-check-act). Im Kontext des Verfahrens zur Erlangung der Systemakkreditierung liegt der Fokus des QM auf dem Bereich Studium und Lehre. Die TUM sieht diesen Bereich als ein Kernelement ihrer Tätigkeiten an, das unmittelbar und symbiotisch mit der Forschung verwoben ist und versteht es als konsensuale Gemeinschaftsaufgabe aller involvierten Gruppen. Dabei ist das oberste Ziel der TUM, attraktive, anspruchsvolle und international kompetitive Studienangebote zu entwerfen, zu implementieren und weiterzuentwickeln, die stets die Studierenden und die Qualität ihrer Ausbildung ins Zentrum stellen. Diesem Ziel ist das QM im Bereich Studium und Lehre verpflichtet, das im Folgenden dargelegt wird. 1.1 QM-Ansatz der TUM Das QM-System der TUM basiert auf der Prämisse, Studium und Lehre als hochwertige Dienstleistungen zu verstehen. Anders als bei Produkten kann die Qualität von Dienstleistungen aber häufig nicht direkt erfasst und v. a. nicht direkt gesteuert werden. Daher wird Qualität von Dienstleistungen i. d. R. in den Teilaspekten von Struktur und Potential, Prozess und Ergebnis betrachtet. Diese Aspekte können nicht unabhängig von der Aufgabe der Organisation und ihrer Zielsetzung gesehen werden. Eine der konstituierenden Eigenschaften von Dienstleistungen ist zudem, dass die Qualität der Leistungen nicht vom Dienst- 9 / 55 leister allein abhängig ist, sondern in ganz entscheidendem Maße auch vom externen Faktor, dem Kunden. Folgt man der Vorstellung dieses Ansatzes von Dienstleistungsqualität, kann man die Steuerung der Qualität nach verschiedenen Qualitätsdimensionen strukturieren: Die Frage, welche Zielsetzung eine Universität verfolgt und mit welchen Strategien diese Ziele verfolgt werden, bestimmt die Konzeptqualität dieser Universität. Die Zielsetzung von Universitäten ist generell sehr breit, da sie in ihrer Gesamtheit den gesellschaftlichen Bildungsauftrag umsetzen müssen. Auch wenn dieser zunächst von der Politik formuliert wird, haben die Universitäten und ihre Akteure gleichwohl eine eigene Verantwortung für diesen Bildungsauftrag, seine Interpretation und seine Umsetzung. Die Universitäten greifen die allgemeinen Ziele auf, übersetzen sie für die eigene Hochschule und übertragen sie in Strategien. Am Ende steht letztlich das Selbstkonzept der Universität. Mit Strukturqualität werden die Elemente einer Organisation angesprochen und in ihrer Leistungsfähigkeit für die Ziele der Organisation betrachtet. Das umfasst die Qualität und Quantität der Ressourcen, die zur Leistungserstellung benötigt werden - einschließlich Qualifikation und Anzahl der Beschäftigten - und zum anderen die vorhandenen Organisationsstrukturen, innerhalb derer die Prozesse der Universität ablaufen. Die Ausgestaltung von Prozessen entscheidet in Organisationen darüber, ob die Ressourcen optimal und zielorientiert eingesetzt werden. Effiziente und effektive Prozesse sind die Voraussetzung für gute Ergebnisse der Dienstleistung. Somit kommt der Prozessqualität eine zentrale Bedeutung in einem hochschulinternen QM-System zu. Die Ergebnisqualität bildet die Evaluationsgrundlage der erbrachten Leistungen einer Universität (z. B. Studiengänge, Absolventen). Sie liefert damit konkrete Maßstäbe, inwieweit intendierte Ziele erreicht wurden sowie Erkenntnisse über Verbesserungspotenziale und gibt Anhaltspunkte für sinnvolle Zielanpassungen. In Studium und Lehre stellen die Studierenden den externen Faktor der Dienstleistung dar. Im Sinne des Dienstleistungsmanagements können sie daher als Kunden gesehen werden, auch wenn die Studierenden selbst und andere Hochschulmitglieder mit diesem Begriff gelegentlich Schwierigkeiten haben, da sie Kunde gern als Verbraucher interpretieren und darin eine passive Rolle sehen und damit letztlich als Abwertung verstehen. Kunden von Dienstleistungen sind aber aktive Koproduzenten, ohne deren Beitrag eine Dienstleistung nicht nachhaltig erfolgreich möglich ist. Die Sichtweise der Studierenden als Kunden der Hochschulen stellt daher vor allem sicher, dass die Studierenden bei der universitären Bildung im Vordergrund stehen, ohne die anderen Stakeholder (Gesellschaft, Arbeitgeber etc.) auszuschließen. 10 / 55 1.2 Handlungsfelder der Entwicklung des QM-Systems an der TUM Die Entwicklung eines QM-Systems erfolgt nicht auf der grünen Wiese, sondern vollzieht sich aus Ergänzung und Integration bestehender Elemente. Nach einer Ist-Analyse wurden im Hinblick auf das Gesamtkonzept zur Vervollständigung der bestehenden Ansätze sechs Handlungsfelder für den Bereich Studium und Lehre identifiziert, in denen gezielt Entwicklungen angestoßen bzw. fortgeführt wurden. Aufgrund der zentralen Bedeutung für die Strategie und für Studium und Lehre wurde der Berufungsprozess (1) weiterentwickelt. Das Kernelement stellt der Studiengangslebenszyklus dar. Der Zyklus reicht von der Entwicklung eines neuen Studiengangs (2) über den Betrieb von Studiengängen (3) bis zur Evaluation und Weiterentwicklung bzw. Einstellung des Studiengangs (4). Ergänzt wurden diese Aktivitäten um eine deutliche Stärkung im Bereich der Personalentwicklung (5) und der Hochschuldidaktik sowie um die Weiterentwicklung des Berichtswesens (6). Die Handlungsfelder des Studiengangslebenszyklus wurden zunächst in einer Pilotphase mit drei Fakultäten entwickelt und erprobt. Danach erfolgte der Rollout und der Übergang zum Regelbetrieb. 2. Strategie der TUM Entscheidend für die Konzeptqualität einer Organisation ist das strategische Management. Es stellt auch an der TUM die Basis des QM-Systems dar und wird vom Hochschulpräsidium (HSP) in Verbindung mit dem Erweiterten Hochschulpräsidium (EHP) wahrgenommen. Durch das strategische Management wird die grundsätzliche Ausrichtung der TUM festgelegt, werden Ziele und wissenschaftliche Schwerpunkte definiert sowie die Umsetzung der Strategie gesteuert. Zu den wesentlichen Aufgaben gehört die Identifikation künftiger Forschungsfelder und sich daraus entwickelnde Lehrangebote ebenso wie die Priorisierung der Ressourcenverteilung. Im Präsidium laufen alle Steuerungsprozesse zusammen. Hier wird auch der Erfolg überwacht sowie weitergehende Maßnahmen angestoßen. Damit ist auf oberster Leitungsebene ein geschlossener Kreislauf sichergestellt, der alle Elemente des pdca-Zyklus enthält. 2.1 Strategische Positionierung Als einzige Technische Universität in Bayern ist die TUM gehalten, ein breites Angebot aus dem natur- und ingenieurwissenschaftlichen Bereich abzudecken. Bereits im Gründungsauftrag (1868) wurde der TUM (damals noch Königliche Polytechnische Schule) aufgetragen, welche Lehre sie anzubieten hätte: „... eine vollständige theoretische Ausbildung für den technischen Beruf in den für eine allgemeine Bildung erforderlichen Kenntnissen in denjenigen Disziplinen, welche auf den exakten Wissenschaften und zeichnenden Künsten beruhen.“ 11 / 55 Aus diesem, schon damals umfassenden, Auftrag hat sich ein sehr breites Spektrum von technischnaturwissenschaftlichen Feldern entwickelt, das heute in 13 Fakultäten mit 20 Studienfakultäten und zusätzlich in wissenschaftlichen Zentren gelehrt wird. Dieser Auftrag an einem Hochtechnologiestandort enthält die immanente Verpflichtung zum wissenschaftlich- Abb. 1: TUM-Kleeblatt technischen Fortschritt. In Forschung und Lehre ist die TUM auf die vier großen Bereiche Ingenieurwissenschaften – Naturwissenschaften – Medizin – Lebenswissenschaften ausgerichtet. Ergänzt werden sie durch die Wirtschaftswissenschaften, die an der TUM v. a. die Schnittstelle von Management und Technologie im Fokus haben. Vor dem Hintergrund globaler Herausforderungen und sich immer schneller verändernder Rahmenbedingungen arbeitet die TUM aktiv an der Interpretation ihrer Rolle als Technischer Universität. So wurde beispielsweise die Lehrerbildung in der „TUM School of Education“ gebündelt, um die naturwissenschaftlich-technische Lehre als Grundstein für die Absicherung der Zukunftsentwicklung einer Industrienation zu fördern. Außerdem wurde, um der besonderen Verantwortung neuer Technologien gegenüber der Gesellschaft gerecht zu werden, das „Munich Center for Technology in Society“ (MCTS) gegründet. Damit soll der Rückbezug von Technologie in die Gesellschaft gestärkt werden. Ihre Zielvorstellungen hat die TUM festgehalten und in ihrem Leitbild veröffentlicht (siehe Leitbild der TUM). Über diese generellen Grundsätze hinaus sind noch weitere Zielsetzungen verfasst, wie etwa das Leitbild „Gutes Lehren und Lernen“, das das Selbstverständnis formuliert, das die TUM als gemeinsame Kultur der Lehrenden und Lernenden anstrebt (siehe Leitbild Gutes Lehren und Lernen). Den Leitbildern der TUM liegen jeweils ausgiebige Entwicklungsphasen mit intensiven Diskussionen in den verschiedenen Gruppen zugrunde. Die Leitbilder werden regelmäßig und bei Bedarf überprüft und weiterentwickelt. Die Zielsetzungen richten sich allerdings nicht nur auf Deutschland, sondern auf die Zukunft in einem globalisierten Bildungsmarkt. Exzellente Forschung und exzellente Lehre sind auf Dauer nur auf einer internationalen Ebene möglich. Daher hat für die TUM die Internationalisierung einen besonderen Stellenwert. Diesem Stellenwert auch wirklich gerecht zu werden, bedeutet für die TUM gleichzeitig auch Diversity Management. Die Vielfalt als Chance zu begreifen ist, unabhängig von den Notwendigkeiten durch Internationalisierung und Demographie, ein Kernelement des universitären Selbstverständnisses. Die TUM hat dies im Diversity Code of Conduct (siehe TUM Diversity Code of Conduct) festgehalten, wo die Eckpunkte der Diversity-Strategie der TUM beschrieben sind. Aus diesem Selbstverständnis leitet sich u. a. auch die Individualisierung als eine der 12 / 55 zentralen Leitideen für die Lehre ab (siehe auch Kap. 4.2.8). Der Respekt vor den individuellen Lebenssituationen der Studierenden soll sich auch in den Lehrangeboten und den Studienbedingungen widerspiegeln. 2.2 Struktur der strategischen Leitung Die TUM nutzte sehr frühzeitig eine Experimentierklausel des Bayerischen Hochschulgesetzes (BayHSchG), und hat sich eine Leitungsstruktur gegeben, die eine managementorientierte Steuerung der Universität bei gleichzeitiger Einbindung der wesentlichen Stakeholder erlaubt. Diese Leitungsstruktur hat sich auch in den Augen des Gesetzgebers bewährt und war Vorbild für eine entsprechende Neuregelung des BayHSchG im Jahr 2006. Das zentrale Entscheidungsgremium ist das Hochschulpräsidium (HSP). Es umfasst aktuell neun Mitglieder: Präsident, Kanzler, vom Hochschulrat gewählte geschäftsführende Vizepräsidenten (Senior Vice Presidents) für Studium und Lehre, für Forschung und Innovation, für Diversity & Talentmanagement, für Internationales sowie einen Chief Information Officer (CIO) für IT-Systeme & Dienstleistungen. Darüber hinaus sind noch eine Vizepräsidentin für Entrepreneurship und Geistiges Eigentum und ein Vizepräsident für die Hochschulentwicklung und –planung Mitglieder im HSP. Die Frauenbeauftragte ist als Gast im HSP regelmäßig anwesend. Das HSP führt die laufenden Geschäfte, gibt Empfehlungen für Senat und Hochschulrat (z. B. in Studien- und Berufungsangelegenheiten) und erfüllt zentrale Aufgaben wie Festlegung der Grundsätze der Hochschulentwicklung und der Evaluation sowie Qualitätssicherung. Das Erweiterte Hochschulpräsidium (EHP) ist ein Organ, das die mittel- und langfristigen Strategien der TUM entwickelt und die Ziele der Fakultäten aufeinander abstimmt. In einer rollierenden Planung werden die strategischen Überlegungen überprüft und weitergeführt. Das EHP hat 25 Mitglieder und besteht aus dem Hochschulpräsidium, den Dekanen, der Frauenbeauftragten, dem Sprecher der Studiendekane sowie dem Graduate Dean der TUM-Graduate School als Vertreter der zentralen Einrichtungen. Der Senat besteht aus elf stimmberechtigten Mitgliedern (sechs Vertretern der Hochschullehrer, einem Vertreter der wissenschaftlichen Mitarbeiter, einem Vertreter der sonstigen Mitarbeiter, zwei Vertreter der Studierenden, der Frauenbeauftragten), einem nicht stimmberechtigten Vertreter des Doktorandenkonvents, und beschließt über akademische Angelegenheiten (u.a. über die von der Hochschule zu erlassende Rechtsvorschriften und über Vorschläge für die Einrichtung, Änderung sowie Aufhebung von Studiengängen). Der Hochschulrat ist das TUM-Aufsichtsgremium und hat unter anderem die Aufgabe, den Hochschulentwicklungsplan sowie über Einrichtungen, Änderungen und Aufhebungen von Studiengängen zu beschließen. Ferner beschließt der Hochschulrat u.a. die Grundordnung der TUM (GOTUM) (siehe GOTUM) und 13 / 55 wählt den Präsidenten sowie die Geschäftsführenden Vizepräsidenten des HSP. Der Hochschulrat hat derzeit 16 stimmberechtigte Mitglieder und besteht aus den gewählten Mitgliedern des Senats sowie acht externen Mitgliedern (Persönlichkeiten aus Wissenschaft und Kultur, Wirtschaft und beruflicher Praxis). Hochschulleitung und Frauenbeauftragte nehmen ohne Stimmrecht an den Sitzungen teil, ebenso Vertreter des Staatsministeriums. Ein Kuratorium mit bis zu 25 Vertretern aus Wirtschaft, Kultur und Politik steht der TUM sowie den Gremien beratend und fördernd bei ihrer Aufgabenerfüllung zur Seite. Bayerisches Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst Hochschulleitung Hochschulpräsidium (9) Präsident, Kanzler, Geschäftsführende Vizepräsidenten, Vizepräsidenten Erweiterte Hochschulleitung (25) Präsident, Kanzler, Geschäftsführende Vizepräsidenten, Vizepräsidenten, Frauenbeauftragte, Dekane, Sprecher der Studiendekane, Sprecher Wissenschaftlicher Einrichtungen Kuratorium (22) Hochschulrat (20) externe Mitglieder (10) gewählte Mitglieder des Senats (10)* Senat (11) 6 Professoren, je 1 Vertreter d. wiss. Personals, d. sonst. Personals, 2 Verteter der Studierenden sowie die Frauenbeauftragte Dekane (13) Studiendekane (23) Fakultätsräte 13 Fakultäten: Professoren, Mitarbeiter und Studierende * Die Hochschulfrauenbeauftragte hat im Hochschulrat eine beratende Stimme Abb. 2: Organigramm der TUM Leitung 2.3 Strategieentwicklung Die systematische Strategieentwicklung an der TUM hat eine lange Tradition. Erstmals umfassend dokumentiert wurde die Strategie der TUM im Hochschulentwicklungsplan (HEP) 2000. Hier wurde neben den strategischen Entwicklungszielen auch das Bekenntnis zu einer dynamischen Weiterentwicklung festgehalten: „Die TECHNISCHE UNIVERSITÄT MÜNCHEN entwickelt ihr Hochschulprofil fort, das unverwechselbar durch Naturwissenschaft, Technik und Medizin geprägt ist. Das unterschiedliche Wissenschaftsverständnis der Fächerkulturen mit der daraus resultierenden Vielfalt der Lehrinhalte und Forschungsmethoden begründet die Leistungskraft der Hochschule. Ein breites Spektrum zwischen den theoreti14 / 55 schen Grundlagen, den experimentellen Methoden und den praktischen Anwendungen sichert die Erfüllung des wissenschaftlichen Auftrages und den Bezug zu Wirtschaft und Gesellschaft. Im ständigen Rückbezug auf ihren Bildungsauftrag bringt die Hochschule in ihrer Gesamtheit die Wissenschaft voran, stellt aber gleichzeitig auch Problemlösungen für konkrete, aktuelle Fragestellungen bereit.“ Zur Umsetzung der strategischen Ziele wurden im HEP 2000 Teilziele formuliert und profilbildende Maßnahmen abgeleitet. Im Jahr 2003 erfasste ein Zwischenbericht den Status der Zielerreichung bzw. –korrekturen in den einzelnen Fakultäten. Auf Basis dieser Ergebnisse schloss sich 2004 mit innovaTUM-2008 ein umfangreiches Umbauprogramm an, das sich an die Reformprojekte der TUM anschloss (wie z. B. Ausbau der Informatik, Aufbau einer Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät mit TUM-spezifischem Profil, Neuordnung der Sportwissenschaften als Fakultät, Konzentration der Biologie, Integration der Forstwissenschaften und Gesamtumbau in Weihenstephan) und den Entwicklungsprozess der TUM fortsetzen sollte. Bis Ende 2008 wurden 420 staatliche Personalstellen (das entsprach ca. 10 % des Gesamtbestands) intern umgewidmet und zur Stärkung von TUM-spezifischen Zukunftsfeldern eingesetzt. Die Stellen wurden nach einem Wettbewerblichen Verfahren mit DFG-Gutachtern neu verteilt, was in einzelnen Bereichen zu einem zweckgebundenen Stellenzuwachs geführt hat, während andere Bereiche dafür reduziert wurden. Der Umbau betraf nicht nur die Forschung, sondern in Zusammenhang damit auch die Lehre und zentrale Bereiche einschließlich der Verwaltung. Das Programm bereitete zudem die Grundlagen, die mit dazu beitrugen, dass die TUM in der ersten und zweiten Exzellenzinitiative des Bundes und der Länder erfolgreich war. Die TUM gehörte zu den ersten drei Universitäten, deren Zukunftskonzepte in der dritten Förderlinie ausgezeichnet wurden. Dieser Erfolg konnte in der zweiten Runde fortgesetzt werden, wodurch sich für die TUM die Förderung bis 2017 erstreckt. Auch wenn sich die Exzellenzinitiative auf die Forschung fokussiert, profitiert auch die Lehre davon. Neben der indirekten Wirkung über die Intensivierung der Forschung, kann durch das Zukunftskonzept die Strategie der TUM weiterentwickelt und das Profil geschärft werden, was letztlich auch den Lehrangeboten der TUM zugutekommt. Im Rahmen des Zukunftskonzepts der TUM wurde u. a. die langfristige Entwicklungsplanung neu formuliert. Geleitet von den großen gesellschaftlichen Herausforderungen der Zukunft wurden Schwerpunkte und Projekte definiert, die den Handlungsrahmen der TUM für die nächsten Jahre aufspannen: 15 / 55 Szenario Konsequenz TUM-Antwort Deutschland steht vor einem tiefgreifenden demographischen Wandel. Deutschland wird ein Zuwanderungsland. Deutschland muss den Fachkräftemangel überwinden. TUM wird eine internationale Universität, die global präsent ist. Sie sucht die besten Talente in ihrer differenzierten Vielfalt. Deutschland hat eine immer älter werdende Gesellschaft. Alterskrankheiten nehmen rapide zu (Neurodegeneration, Herz/Kreislauf/ Tumorerkrankungen). Medizintechnik, Forschungszentrum CALA, Exzellenzcluster MAP und CoTeSys, Medizin Spitzencluster m4, Allianzpartner in den Nationalen Gesundheitszentren Deutschland und Europa sind rohstoffarm Bildung, Ausbildung, Forschung. Zukunftsfähig sind allein der „Rohstoff Geist“ und die nachwachsenden Rohstoffe Wertschöpfungskette Schule – Universität – Wirtschaft an ihren Schnittstellen schließen, Innovationsprozesse gestalten: TUM SCHOOL OF EDUCATION, Graduate School-System, TUMentrepreneurship … Die Weltbevölkerung wächst exponentiell, v. a. in Entwicklungsländern. Wohnung – Nahrung – Ernährung - Gesundheit sind hochrangige Herausforderungen an die Forschung. Forschungsschwerpunkte, Nachhaltiges Planen und Bauen, Pflanzenbiotechnologie, Wasser, Lebensmittel & Ernährung, Präventivmedizin Die Nachhaltigkeit der Lebensbedingungen ist ein zentrales Anliegen der Menschheit geworden. Klima – Energie Umwelt bestimmen langfristig die Forschung an den disziplinären Schnittstellen Fokus Energieforschung in regionaler, transnationaler Vernetzung: MUNICH SCHOOL OF ENGINEERING, Erforschung neuer Mobilitätssysteme; transnationale Geo- und Umweltforschung Globale Vernetzung ist Vernetzung von Wissen und Information. Schnelle, verlässliche, sichere ITSysteme Forschungscluster „Advanced Computing“ im Umfeld des europäischen SupercomputerZentrums LRZ Garching Tab. 2: Langfristige Entwicklungsplanung der TUM Die Aktivitäten der TUM in den Themen Internationalisierung und Gender & Diversity Management spielen dabei eine besondere Rolle. 16 / 55 Eine nach außen und innen gerichtete Internationalität ist fester Bestandteil der strategischen Ausrichtung. Zur Weiterentwicklung wurden konkrete Ziele formuliert: • • • Erweiterung des Angebots von englischsprachigen Masterstudiengängen (von 29% auf 80% im Jahr 2025) Steigerung des Anteils von ausländischen Studierenden im Masterbereich (von derzeit 25% auf 40% im Jahr 2025) Internationalisierung durch proaktive Rekrutierung und Bindung von Talenten an die TUM (Studierende bis hin zum erfahrenen Professor und Mitarbeitern in der Verwaltung). Daneben wurden eine Reihe von Maßnahmen unter dem Titel TUM.Global definiert, die alle komplementär die Internationalisierung der TUM unterstützen sollen. Zur Umsetzung wurden und werden Verbindungsbüros in wichtigen Regionen eingerichtet. Nach Peking, Sao Paulo, Mumbai und Kairo, folgt nun ein Standort in den USA . Diese Dependancen haben die Aufgabe den internationalen Charakter der TUM zu stärken und exzellente Studierende, Doktoranden, PostDocs und Professoren zu rekrutieren. Sie sollen aber auch den Kontakt zu Hochschulen und Arbeitgebern verbessern. In Brüssel wurde ein Verbindungsbüro der Allianz EuroTech eingerichtet, bei dem die beteiligten Universitäten (EPFL, TU Eindhoven, DTU Kopenhagen) eine Repräsentanz betreiben, die die gemeinsamen Interessen vertritt. Durch die Implementierung eines Gastprofessoren-Programms soll zudem die Attraktivität der TUM mithilfe einer Werbe- und Informationskampagne gesteigert werden. Dies soll bereits mittelfristig zu einer stärkeren Internationalisierung der Forschungs-, Lehr- und Lernaktivitäten an der TUM führen. Austauschprogramme für Studierende, Wissenschaftler und nichtwissenschaftliche Mitarbeiter sollen vor allem TUM-Mitglieder dabei unterstützen und Auslandsaufenthalte erleichtern (siehe Internationalisierungsbericht 2006 - 2011). Auch das Gender & Diversity Management nimmt an der TUM einen breiten Raum bei den strategischen Aktivitäten ein. Die TUM strebt an, Deutschlands attraktivste Technische Universität für Frauen zu werden. Dabei knüpfen konkrete Ziele an die positive Entwicklung der vergangenen Jahre an. So sollen beispielsweise der Anteil ausländischer Professoren und Professorinnen von 12 % auf 30% im Jahr 2025 und der Anteil von Professorinnen von 14 % auf 25 % im Jahr 2025 steigen. Um die Strategie mit konkreten Schritten zu unterfüttern, wurden mit allen Fakultäten Zielvereinbarungen abgeschlossen, die die spezifischen Situationen in den Fakultäten berücksichtigen sollen. Die zahlreichen Diversity Aktivitäten sollen 17 / 55 mittelfristig in ein TUM Diversity Audit münden. Dabei werden alle Diversity Dimensionen und alle Zielgruppen innerhalb der TUM erfasst und die Maßnahmen in eigenen Regelkreisen gesteuert. Zur Umsetzung des gesellschaftlichen Bildungsauftrags steht die TUM in einem strategischen Dialog mit dem Wissenschaftsministerium. Die frühe Diskussion zukünftiger Themenfelder für Forschung und Lehre stellt sicher, dass die TUM sich gemäß ihrer Mission entwickeln kann. Neben den inhaltlichen Zielen hat die TUM seit 2002 auch strategische Entwicklungen zur Verbesserung der Bedingungen der Lehre unternommen. In einem Projekt zur umfassenden Entwicklung der Qualität der Lehre (ExcellenTUM) wurden auch die Möglichkeiten für eine Finanzierung dieser Verbesserungen geprüft. Dies mündete in einem Studienbeitragskonzept der TUM, das die Beteiligung von Studierenden an den Kosten zusätzlicher Verbesserungen unter bestimmten Rahmenbedingungen. 3. Ressourcen Zum verantwortungsvollen Umgang mit den Ressourcen staatlicher Universitäten gehört neben der laufenden Verbesserung im Ressourcenmanagement auch die Suche nach neuen Wegen der Mittelbeschaffung. 3.1 Personal Menschen stellen für Universitäten die wichtigste Ressource dar. Ihre Qualifikation, ihr Engagement und ihre Erfahrung sichern die Basis für eine nachhaltige Entwicklung. Daher sieht die TUM in der Auswahl und Förderung ihrer Mitarbeiter ein wichtiges Element im internationalen Wettbewerb. Dafür entwickelt die TUM ihre Personalentwicklungsmaßnahmen und Weiterbildungsangebote stetig weiter, wobei darauf geachtet wird, dass allen Mitarbeitergruppen (Professoren, wissenschaftliche Mitarbeiter, aber auch nichtwissenschaftliches und technisches Personal) passende Maßnahmen angeboten werden. 3.1.1 Professoren Seit 2009 kann in Bayern den Hochschulen auf Antrag das Berufungsrecht übertragen werden. Dadurch wurde die TUM in die Lage versetzt, Berufungsverfahren eigenverantwortlich durchzuführen. An der TUM nimmt nunmehr der Präsident anstelle des Staatsministers das Recht zur Berufung von Professoren wahr. Durch einen Stab von fünf Berufungsreferenten werden die intensive Betreuung und der ordnungsgemäße Ablauf des Verfahrens sichergestellt. 18 / 55 Neues Berufungsverfahren Seit Juli 2012 sind das TUM Faculty Tenure Track-System und der TUM Faculty Executive Search in Kraft. Durch diese Weiterentwicklung der bisherigen Berufungspraxis, soll das Verfahren v. a. internationaler werden. Im TUM Faculty Executive Search werden durch systematisches, fortlaufendes Screening international ausgewiesene Spitzenkräfte proaktiv identifiziert und unter Nutzung von Headhunting-Prinzipien berufen. Mit dem TUM Faculty Tenure Track führt die TUM ein gestuftes, leistungskontrolliertes Karrieresystem in die gesamte Laufbahn ein. Von einer befristeten Professur (Assistant Professor; W2) über deren Entfristung nach sechs Jahren mit Aufstieg (nach W3) zum Associate Professor bis zum Full Professor werden die verschiedenen Stufen durchlaufen und nach dem Bedarfs- und Leistungsprinzip jeweils individuell ausgestattet. Das Verfahren ist konsequent qualitätsgerichtet und mit transparenten Leistungsmaßstäben konzipiert. Mit dieser Maßnahme verfolgt die TUM das Ziel, das Erstberufungsalter zu senken, die frühe Selbstständigkeit und Selbstverantwortung des wissenschaftlichen Nachwuchses zu stärken sowie den Anteil an Professorinnen organisch zu erhöhen. Zur Generierung von Tenure Track-Positionen wird ein hochschulzentraler W2Stellenpool gebildet, über den sich die TUM die erforderlichen Handlungsräume bei der gezielten Stärkung von Ausbauschwerpunkten schafft. Mit der Einführung von TUM Faculty Tenure Track ist die hochschulpolitische Grundentscheidung verbunden, dass künftig alle befristeten (W2) sowie entfristeten Kollegiumsmitglieder (W3) die gleichen korporativen Rechte und Pflichten besitzen; Unterschiede bestehen hinsichtlich des Ressourcenrahmens. Nachwuchsprofessuren in W1-Besoldung (sog. Juniorprofessuren) werden als Format aufgegeben. Mit einer wettbewerbsfähigen Grundausstattung („Entry Package“), einem verfahrensbegleitenden Mentorat, strukturierten Status- und Beratungsgesprächen (Annual Performance Interviews) mit Dekan und Mentorat, transparenten Evaluationskriterien, verfahrensbegleitenden Faculty Search and Evaluation Committees sowie einem hochschulweiten TUM Appointment and Tenure Board zur vergleichenden Qualitätssicherung sollen attraktive Forschungsrahmenbedingungen und verlässliche Bewertungsmaßstäbe geschaffen werden. Um persönliche Interessenskonflikte auszuschließen, unterliegt die Mitwirkung bei Berufungs- und Evaluierungsverfahren dem Ehrenkodex TUM Faculty Recruitment Code of Conduct ). In ihrer Verantwortung gegenüber den jungen Talenten unterstützt die TUM die berufenen Assistant Professors als Mitglieder der TUM Tenure Track Academy beim Aufbau der wissenschaftlichen Arbeitsfähigkeit (z.B. tenure track, -kickoff, retreat), der Erweiterung fachübergreifender Kompetenzen (z.B. zielgruppenund bedarfsorientierte Schlüsselkompetenzen, Führungspotential durch maßge19 / 55 schneiderte Qualifizierungskonzepte) und der Netzwerkbildung (Annual Tenure Track Assembly). Damit unterstützt die TUM die Nachwuchswissenschaftler, sich rasch zu orientieren, ihr eigenes wissenschaftliches Profil auf internationalem Spitzenniveau zu entwickeln und zugleich als Markenbotschafter das Ansehen der TUM in der Fachöffentlichkeit zu stärken. Tenure Track-Professuren mit Fokus Lehre – der TUM Teaching Scholar Track (Forschung / Lehre, 1:2) – beschreiten einen neuen Weg der akademischen Schwerpunktsetzung, ausgestaltet durch flexibilisierte Lehrdeputate und eine Qualifizierungsstruktur zur Vermittlung von Lehrkompetenzen. Damit will die TUM zur individuellen Qualifizierung künftiger Hochschullehrer für Aufgaben in der Lehre aktiv beitragen. Durch die Schaffung von Teilzeit-Optionen („Part-Time Tenure Clock Extension“), Elternzeit-Freisemester („Parent Tenure Clock Extension“) und deputatsreduziertem Semester bereitet TUM Faculty Tenure Track den notwendigen Freiraum für eine familienfreundliche und Diversity-gerechte Karrieregestaltung. Mit Forschungsfreisemestern („Tenure Track Sabbatical“) werden Forschungsaufenthalte im Ausland unterstützt und Optionen geschaffen, die Grenzen zwischen grundlagenorientierter Wissenschaft in der Hochschule und praxisnaher Forschung in der Wirtschaft durchlässiger zu gestalten. Im 4-Jahresturnus werden die Prozesse, Bewertungsmaßstäbe und TenureEntscheidungen durch ein internationales Gutachterpanel evaluiert. Diese Peer Review-Evaluierung orientiert sich an den Standards der Max Planck Gesellschaft (MPG). Die Ergebnisbewertung erfolgt durch das Erweiterte Hochschulpräsidium, um daraus strategische und operative Handlungsempfehlungen abzuleiten. Maßnahmenbeschlüsse erfolgen durch Präsidium und Hochschulrat. Personalentwicklung Neben den im Rahmen des Tenure Track Verfahrens vorgesehenen Maßnahmen der Qualitätssicherung und der Entwicklung des Potenzials der neuen Mitglieder im Professorenkollegium wurden noch vielfältige weitere zielgruppenspezifische und bedarfsorientierte Fördermöglichkeiten entwickelt; diese sind sowohl auf den Ausbau der didaktischen als auch der persönlichen Kompetenzen der neuen wie auch der bereits länger an der TUM lehrenden Professoren zugeschnitten. Bestandteile des Programms New@TUM von ProLehre (Team für Hochschuldidaktik der Carl-von-Linde Akademie) sind u.a: • Retreat für neuberufene Professorinnen und Professoren • Coaching-Angebot für neuberufene Professorinnen und Professoren: (Begleitung bei Konzeption, Planung, Durchführung, Evaluation und Überarbeitung von Lehrveranstaltungen) Seminar zur Vorbereitung auf Berufungsverfahren für Habilitierende der TUM. • 20 / 55 Neben diesem speziellen Programm unterstützt die Carl von Linde-Akademie Professoren durch ein umfangreiches, vielfältiges und individuell anpassbares Weiterbildungsprogramm dabei, ihre Lehrkompetenz und ihre Lehrpersönlichkeit weiterzuentwickeln). Ferner bietet das Coaching-Programm des Sprachenzentrums der TUM individuelle Unterstützung für Professoren und Dozenten, die ihre Lehrveranstaltungen in englischer Sprache anbieten möchten. Zusätzlich dazu wurde ein English Writing Center eingerichtet, dessen Mitarbeiter bei der Erstellung und dem sprachlichen Feinschliff englischsprachiger Veröffentlichungen und Texte zur Seite stehen. Anreize Die Würdigung herausragender Leistungen in der Lehre soll durch die Sichtbarmachung dieser Leistungen durch die regelmäßige Vergabe von Lehrpreisen im Rahmen des 2011 neu geschaffenen „dies legendi“ hervorgehoben werden). Um die Bedeutung von guter Lehre an der TUM noch stärker zu würdigen, wurden – neben den Freisemestern für Forschung – 2011 erstmals das „Freisemester für Lehre“ vergeben. Dieses bietet Professorinnen und Professoren der TUM den notwendigen Freiraum, neue Lehrmodule, Lerninhalte, -konzepte und materialien zu entwickeln und/oder die Fertigstellung und Publikation entsprechender Lehrmaterialien (z.B. Lehrbücher) voranzutreiben. Darüber hinaus wird Engagement in der Lehre durch weitere Preise honoriert, u.a. durch Lehrpreise der Fakultäten und des Bayerischen Staatsministeriums für Wissenschaft, Forschung und Kunst (StMWFK). Gemeinsames Ziel der unterschiedlichen Lehrpreise, die an der TUM vergeben werden, ist es, eine Kultur des Lehrens und Lernens zu vertiefen, und neben einer Kultur exzellenter Forschung identitätsstiftend sichtbar zu machen. 3.1.2 Wissenschaftler Die wissenschaftlichen Mitarbeiter (diese Gruppe umfasst Doktoranden, Post Docs, akademische Räte etc.) stellen auch für die Lehre einen entscheidenden Faktor dar. Ihre Einstellung und Beschäftigung unterliegt der fachlichen Verantwortung der jeweiligen Fakultäten. Doktoranden Der Großteil der über 6000 wissenschaftlichen Mitarbeiter befindet sich in der Promotionsphase. Um die Entwicklung dieses wissenschaftlichen Nachwuchses optimal zu fördern, wurde im Mai 2009 die TUM Graduate School als interdisziplinäres und internationales Promotionsnetzwerk der TUM gegründet. Die TUM Graduate School bildet das Dach für alle an der TUM existierenden Graduiertenprogramme. Ihre Services stehen allen Doktoranden offen. Durch eine Vielzahl fachlicher und überfachlicher Zusatzqualifikationen sollen den Pro21 / 55 movierenden neben der fachlichen Qualifizierung auch interdisziplinäre und internationale Schlüsselqualifikationen vermittelt werden, die sie auf eine erfolgreiche Übernahme von Verantwortung in Industrie und Forschung vorbereiten. Durch das Qualifizierungsprogramm und über eine verbindliche Betreuungsvereinbarung, einem Mentoringprogramm, individueller Beratung und ergänzender Gender- und Diversity-Maßnahmen soll ein zügiger und erfolgreicher Abschluss der Dissertation unterstützt werden. Für internationale Doktoranden besteht durch eine Kooperation zwischen DAAD und der TUM Graduate School auch unabhängig von einer Mitgliedschaft in der TUM Graduate School ein umfangreiches Serviceangebot. Über den TUM Graduate Council, der aus je zwei Vertretern aller Graduiertenzentren besteht und dessen Sprecher einen Sitz im Senat hat, wird die Beteiligung der wissenschaftlichen Mitarbeiter zusätzlich zum Konvent gestärkt. Alle Doktoranden der TUM sind eingeladen, an den regelmäßig stattfindenden Sitzungen des Graduate Council teilzunehmen. Personalentwicklung Für alle wissenschaftlichen Mitarbeiter der TUM stehen, neben den für den Kreis der Professoren dargestellten Services, auch spezielle Angebote zur Verfügung, die stark nachgefragt werden. Neben hochschuldidaktischen Fortbildungsmaßnahmen, dem internen Fort- und Weiterbildungsprogramm (WIMES) und der Unterstützung des International Center bei der Erasmus Mobilität stehen wissenschaftlichen Mitarbeitern auch die Angebote der UnternehmerTUM zur Verfügung). Damit können Wissenschaftler u. a. ein besseres Verständnis für Anwendungs- und Verwertungsmöglichkeiten der eigenen Technologie entwickeln und sich auf eine Unternehmensgründung vorbereiten. Insgesamt soll die Unterstützung der wissenschaftlichen Mitarbeiter aber über die reine Qualifizierung hinausgehen und besonders der Persönlichkeitsentwicklung dienen. Anreize Spezielle Lehrpreise für wissenschaftliche Mitarbeiter (Ernst-Otto-FischerLehrpreis) haben das Ziel, die Sichtbarkeit der Leistungen der Nachwuchswissenschaftler im Bereich der Lehre zu erhöhen und die Sensibilität und das Engagement für die Lehre zu fördern. Hierfür werden auch vielfältige Lehrpreise von den Fakultäten und Fachschaften vergeben. 3.1.3 Wissenschaftsmanagement Effizientes Wissenschaftsmanagement leistet einen wesentlichen Beitrag zu guten Forschungs- und Lehrleistungen und fördert eine stringente Organisation der Universität. Um der Bedeutung dieser Mitarbeitergruppe gerecht zu werden, hat die TUM ein Programm aufgelegt, das die Professionalisierung des Wissenschaftsmanagements unterstützen soll. Beginnend mit einem Strategieworkshop mit ca. 60 Wissenschaftsmanagern aus verschiedenen Hochschulreferaten, Fa22 / 55 kultäten, Clustern und Graduiertenschulen, wurde 2010 eine Ist-Analyse und Bedarfserhebung durchgeführt und darauf aufbauend Handlungsempfehlungen für das HSP entwickelt. Um die Spezifik des Managements von Wissenschaftsorganisationen abzubilden und die entsprechenden Voraussetzungen für erfolgreiches Veränderungsmanagement zu schaffen, wurde 2011 eine Professur für Forschungs- und Wissenschaftsmanagement an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften besetzt. Ihr Fokus liegt neben der Forschung in der Entwicklung und Durchführung wissenschaftlich fundierter Konzepte und TUM-weiter Kurse im Bereich Wissenschaftsmanagement. 3.1.4 Weitere Angebote Neben den im vorhergehenden Kapitel genannten Angeboten wurden an der TUM weitere Strukturen und Anlaufstellen geschaffen, um einen möglichst umfassenden Service für die Mitarbeiter auf allen Ebenen zu bieten und ein optimales und produktives Arbeitsumfeld zu ermöglichen. Hierzu gehören unter anderem: • • • • 3.2 Dienstleistungskompass (Serviceplattform im Intranet der TUM mit den Themenschwerpunkten Forschung und Drittmittel, Immobilienmanagement/Telekommunikation, IT-Service/EDV, Medien und Bibliothek, Personal- und Stellenwirtschaft, Rechnungswesen und Finanzen, Recht und Sicherheitswesen, Studium und Lehre) Newsletter (u.a. Newsletter International Office@TUM, IT-Newsletter, Alumni-Newsletter, TUM Newsletter für Mitarbeiter der TU München etc.) Service für Familien (u.a. Kinderbetreuungseinrichtungen der TUM, flexible Kinderbetreuungsoptionen und Notfallbetreuung, Betreuungsangebote in der Ferienzeit, Kinderbetreuung bei Veranstaltungen sowie persönliche Beratung für Mitarbeiter mit pflegebedürftigen Angehörigen) Munich Dual Career Office (Dual Career Service: professionelle Unterstützungsangebote für Partner/innen von Spitzenwissenschaftlern/innen, Integration Service: Unterstützung bei allen Belangen, die neben der Dual Career Herausforderung durch eine Relocation in den Münchner Raum entstehen) Finanzen Der Haushalt der TUM (2011) setzt sich zusammen aus ca. 56 % staatlichen Mitteln und 34 % Drittmitteleinnahmen. Die erwirtschafteten Einnahmen (u. a. aus Forschung, Prüfinstituten etc.) tragen rd. 7 % bei, die Mittel aus Studienzuschüssen weniger als 3 %. Ein Großteil des Etats ist durch Personalmittel gebunden. Vor dem Hintergrund der steigenden Studierendenzahlen hat der Freistaat Bayern ein Ausbauprogramm aufgelegt, bei dem auf Basis der in einer Zielvereinbarung festgelegten Ausbauzahlen zusätzliche Mittel an die Hochschulen geflossen sind (TUM: rd. 30 Mio. Euro pro Jahr). 23 / 55 Die Drittmitteleinnahmen konnten in den letzten Jahren stark gesteigert werden. Mit den daraus entstehenden Overheadmitteln können jetzt auch übergreifende Aufgaben besser unterstützt werden. Daneben wirbt die TUM regelmäßig auch Drittmittel für die Lehre ein, die dann gezielt neue oder ergänzende Ansätze im Bereich Studium und Lehre erlauben (siehe Kapitel 4.2.8). Seit Oktober 2013 erhält die TUM Studienzuschüsse zur Kompensation der seit Ende des SS 2013 in Bayern abgeschafften Studienbeiträge. Es handelt sich um staatliche Haushaltsmittel, die der TUM zweckgebunden und ausschließlich zur Verbesserung der Studienbedingungen zugewiesen werden. Aus diesen Mitteln wird die TUM für das Haushaltsjahr 2014 rd. 20 Mio. Euro erhalten, von denen für Fakultätsaufgaben 60% und für Gemeinschaftsaufgaben 40% zur Verfügung stehen (siehe auch Kapitel 4.2.7). Das Fundraising der TUM orientiert sich an den Hochschulentwicklungszielen und leistet mit der Einwerbung von Mitteln einen wesentlichen Beitrag. In den Jahren 1998-2011 erhielt die TUM Zuwendungen in Höhe von rd. 191,2 Mio. Euro, davon 46 Mio. Euro von Stiftungen, 47 Mio. Euro von Privatpersonen und 98 Mio. Euro von der Industrie. Die Carl von Linde Akademie, ca. 36 Stiftungslehrstühle und die Deutschlandstipendien sind Beispiele für derartige zentrale Projekte des Fundraising. Mit der in 2010 gegründeten TUM Universitätsstiftung wird das projektbezogene Fundraising um ein Endowment ergänzt, bei dem der Kapitalstock durch weitere Zustiftungen anwachsen soll, damit die Zinserträge als nachhaltige Finanzierungsquelle zur Verfügung stehen. Grundsätze und Richtlinien für das Fundraising und Stiftungsmaßnahmen sind im “TUM Fundraising Code of Conduct“ festgehalten. 3.3 Management der Infrastruktur Der Wissenschaftsraum München bietet für Forschung und Lehre eine gute Infrastruktur. Die TUM verfügt insgesamt über drei historisch gewachsene Standorte mit einer Gesamtnutzfläche 566,2 Tsd. m² und den drei Hauptstandorten München, Weihenstephan und Garching. Die Komplexität und steigende Anforderungen in Studium und Forschung werden im Bereich der Immobilien durch ein 2008 optimiertes Immobilienmanagement inkl. einer zentralen und dezentralen Verwaltung sowie durch Anmietungen gelöst. Da die staatlichen Mittel für den Hochschulbau hinter den Notwendigkeiten zurückbleiben, nutzt die TUM auch neuere Finanzierungsansätze wie das Public Private Partnership Modell (z.B. „Neue Mitte Garching“). Im Bereich Studium und Lehre werden das Management der Hörsäle und Prüfungsräume sowie besondere Herausforderungen im Zusammenspiel zwischen 24 / 55 EHP Sonderbeauftragten zentralen und dezentralen Einrichtungen (z.B. HRSL, SSZ, Fakultätsvertreter) proaktiv angegangen. Durch das vom Sonderbeauftragten konzipierte Programm „TUM twoinone“ für die Absolventen des letzten Jahrgangs des G9 Abiturs wurde den Studierenden die Möglichkeit geboten, den Ansturm des doppelten Jahrgangs zu umgehen, und konnten die Räume effizienter genutzt werden. Um der Bedeutung der IuK-Infrastruktur als Grundlage für exzellente Lehre & Forschung gerecht zu werden, hat die TUM 2001 die Rolle des Chief Information Officer (CIO) im Rang eines Vizepräsidenten und Mitglieds der Hochschulleitung eingerichtet. Er wird unterstützt durch das CIO/IO-Gremium, das die hochschulübergreifende Abstimmung in Grundfragen des IT-Einsatzes sichert. Mitglieder des Gremiums sind neben dem CIO die Verantwortlichen für Information und Kommunikation aus allen Fakultäten der TUM, die sogenannten Information Officer (IO), sowie der Leiter des IT-Servicezentrums. Daneben trifft sich der CIO regelmäßig mit Vertretern der Studierenden zu aktuellen IT-Themen. Die Studierenden haben dazu eine eigene „IO-Struktur“ geschaffen. Durch Treffen mit dem Gesamtpersonalrat (GPR) werden die Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei allen IT-Themen berücksichtigt. Das Leibniz Rechenzentrum (LRZ) der Bayerischen Akademie der Wissenschaften fungiert als gemeinsamer Dienstleister für die Münchner Hochschulen in den Berei-chen Höchstleistungsrechnen, Netzanbindung und ITDienstleistungen, allerdings nicht im Bereich der Verwaltungs-IT. TUM und LRZ sind personell, fachlich und räumlich eng miteinander verbunden: Das LRZ leistet einen elementaren Beitrag zum effizienten Forschen & Lehren an der TUM und zur schrittweisen Umsetzung der Vision der „digitalen Hochschule“. Dieses Leitmotiv der TUM umfasst die Bereiche „Campus Management“ (siehe auch Kap. 4.2.5), „Forschung und Lehre“, „Infrastruktur“ und „Organisation“. Zentrale Projekte stellen die Fortentwicklung in den einzelnen Bereichen sicher. Das IT-Servicezentrum (ITSZ) bündelt zentrale IT-Dienstleistungen unter Einbindung aller bestehenden IT-Einheiten an der TUM (z.B. der Rechnerbetriebsgruppen) und steuert die Kommunikation zum Thema IT an der TUM. Das Serviceangebot wird laufend fortgeschrieben und im IT-Dienstleistungskatalog dokumentiert. Die Kommunikation zum Thema IT an der TUM wird wesentlich forciert durch IT-Newsletter, Informationsveranstaltungen, Workshops und Schulungen sowie monatliche ITSZ-Treffen. Auch wurde ein TUM-weites Meldewesen für IT-sicherheitsrelevante Vorfälle und Schwachstellen eingeführt. Die Bibliothek der TUM versteht sich als service- und kundenorientierte Einheit, die für die Aufgabenbereiche der TUM und überregional die Literaturversorgung für andere Forschungseinrichtungen, Firmen und Privatpersonen übernimmt. Sie gliedert sich in 10 fachspezifische Teilbibliotheken an den Standorten und verfügt über 1,7 Millionen elektronische und gedruckte Medien. Sie verzeichnet 25 / 55 650.000 Ausleihen pro Jahr bei ca. 44.000 Nutzern. Für die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Services wird sie seit 2007 nach DIN ISO 9001 zertifiziert. Aufgrund des direkten Kundenbezugs und der hohen Konstanz bei Aufgaben und Prozessstrukturen eignet sich die DIN ISO Systematik sehr gut. Vor allem die ausgeprägte Möglichkeit zur Steuerung auf Basis statistischer Informationen rechtfertigt für diesen Teilbereich einen spezifischen Ansatz. 4. Management der Kernprozesse Studium und Lehre Die Aufbau- und Ablauforganisation im Bereich Studium und Lehre wird an der TUM laufend weiterentwickelt. Zur Anpassung an die veränderten Randbedingungen v. a. aus dem Bologna-Prozess wurden an der TUM im Bereich Studium und Lehre die Prozesse analysiert und angepasst, Reorganisationsmaßnahmen durchgeführt und die IT-Unterstützung optimiert. Daneben wurden 2009 mit dem Vorstand Lehre und 2010 mit dem Parlament Lehre neue Strukturen eingeführt. Sie sollten diesem Bereich innerhalb der TUM mehr Gewicht verleihen und für eine effektivere Steuerung aller mit Studium und Lehre verbundenen Vorgänge sorgen. Dadurch werden die Entscheidungen auf eine breitere Basis gestellt und beschleunigt. Der Vorstand Lehre ist v. a. ein Koordinationsgremium, in dem alle einschlägigen Aktivitäten im Bereich Studium und Lehre zusammenlaufen. Er setzt sich aus drei Studiendekanen (Vertreter der jeweiligen Standorte der TUM), einem Vertreter der wiss. Mitarbeiter, zwei Studierendenvertretern sowie einem Vertreter aus dem Fachausschuss Studienmanagement zusammen und wird von der Vizepräsidentin für Studium und Lehre geleitet. Die Standortvertreter tauschen sich regelmäßig mit ihren Kollegen vor Ort aus und berichten im Vorstand Lehre jeweils die Themen aller Studiendekane. Dadurch wird sichergestellt, dass zeitnah alle (Studien-)Fakultäten eingebunden sind. Der Vorstand Lehre setzt flexibel und zeitnah sachspezifische Arbeitsgruppen ein, um Vorlagen zur Lösung aktueller Probleme vorzubereiten bzw. um über den Fortgang der Lösungsimplementierung zu berichten (Neuauflage des Eckpunktepapiers, Promotionsordnung, Optimierung der zentralen Prozesse im Prüfungsmanagement Modulmanagement, Multiple Choice etc.). In diesen temporären Arbeitsgruppen arbeiten Mitarbeiter aus Fakultäten und zentralen Einheiten sowie Studierende mit, die aufgrund ihres Tätigkeitsprofils die spezifische Kompetenz zur Bearbeitung der Aufgaben mitbringen. Neben den Arbeitsgruppen sind ständige Fachausschüsse eingerichtet, die kontinuierlich an bestimmten Themen arbeiten und die Kommunikation in die Fakultäten sicherstellen. Das Parlament Lehre ist ein Kommunikationsgremium, das die direkte Beteiligung aller (Studien-)Fakultäten an den Entscheidungsprozessen ermöglicht und den breiten Austausch zu den grundlegenden Fragen erlaubt. Es setzt sich aus 26 / 55 den Mitgliedern des Vorstands Lehre, allen Studiendekanen, der Frauenbeauftragten sowie insgesamt drei Studierendenvertretern zusammen. Mit Beginn des Jahres 2010 wurde die konzeptionelle Kompetenz zur Bearbeitung des Bereichs Studium und Lehre im neu gegründeten Hochschulreferat Studium und Lehre (HRSL) gebündelt. Das HRSL fungiert als Ansprechpartner innerhalb und außerhalb der TUM für alle akademischen Fragestellungen der Lehre und ist direkt der Vizepräsidentin für Studium und Lehre unterstellt. Das Aufgabenspektrum umfasst die konzeptionelle Weiterführung des Qualitätsmanagements, das Management der Studienbeitragsprozesse, die Bearbeitung aller rechtlicher Anfragen den Bereich Studium und Lehre betreffend (HRSL Recht), Beratung und Unterstützung in rechtlicher und Bologna-relevanter Hinsicht bei Prozessen der Einführung von neuen und bei der Änderung von bestehenden Studiengängen sowie die – innerhalb des Qualitätsmanagement – fortlaufende Prüfung von Studiengängen bezüglich rechtlicher und Bolognarelevanter Anforderungen. Das Studierenden Service Zentrum (SSZ) ist zuständig für die zentralen Services sowie die Verwaltung der Studierenden. Das SSZ verantwortet alle Prozesse und Abläufe im Laufe eines Studierendenzyklus. Hochschulrat Hochschulpräsidium Vorstand Lehre Senat Parlament Lehre SSZ Fakultäten HRSL Administration Service / Beratung Studienprogramme Studium und Lehre in den Fakultäten Abb. 3: Steuerung der Kernprozesse 27 / 55 4.1 Management der Studienangebote Das zentrale Element des Managements der Studienangebote stellt der Prozess „Entwicklung von Studiengängen“ dar, der die Neuentwicklung von Studienangeboten strukturiert und die Verfahrensschritte beschreibt. Er soll die Fakultäten bei der Gestaltung von Studienangeboten unterstützen, indem er alle Aspekte der Studienangebote berücksichtigt sowie alle gestaltbaren Elemente beschreibt. Er fördert auch die subsidiäre Steuerung der TUM: operativ erfolgt die Steuerung der Studienangebote durch Fakultät und strategisch gemeinsam durch die Fakultäten und das HSP. Der Ablauf stellt die Erfüllung interner und externer Qualitätsanforderungen sicher. Zur Unterstützung der Fakultäten bei der Umsetzung sind die normativen Grundlagen der Anforderungen aus dem Bolognaprozess in einem Eckpunktepapier (EPP) zusammengefasst). Zusammen mit der Allgemeinen Prüfungs- und Studienordnung (APSO) bilden sie den Orientierungsrahmen für die formale Gestaltung von Studiengängen. Der Prozess „Entwicklung von Studiengängen“ teilt sich auf in zwei Zyklen. Im ersten erstellen die Fakultäten eine kurze Konzeptskizze, die neben einigen formalen Angaben Aussagen über Ziele, Bedarf und Machbarkeit des Studienangebots enthalten). Nach einer Vorprüfung durch das HRSL entscheidet das HSP darüber, ob die Idee weiterverfolgt werden soll oder nicht. Sinn dieses Prozessabschnittes ist es zum einen, eine Vorstrukturierung der Idee zu gewährleisten und die Diskussion innerhalb der Fakultät zu unterstützen. Zum anderen, in einem noch frühen Stadium zu entscheiden, ob die Ausrichtung zur Strategie der Fakultät und der TUM passt. Diese Phase ist i. d. R. geprägt durch intensive Gespräche des HRSL mit den Fakultäten, u. a. um sicher zu stellen, dass sich die weitere Entwicklung stringent an der gewählten Zielsetzung orientiert. Das HRSL unterstützt beispielsweise auch die Moderation von Zielfindungsworkshops. Im zweiten Zyklus erfolgt die eigentliche Entwicklung des Studiengangs einschließlich der Curriculumsentwicklung. Im Rahmen dieses Prozessabschnitts sind die Studiengangsziele und das Qualifikationsprofil festzulegen sowie in einer Bedarfsanalyse die vermutliche Nachfrage von Studieninteressenten und Arbeitgebern zu erfassen. Auch die Positionierung des Angebots im Wettbewerb und die etwaige Abgrenzung zu bestehenden Angeboten der TUM sind zu prüfen. Die Fakultät muss u. a. regeln, wie der Studiengang aufgebaut ist und v. a. wie die angestrebten Kenntnisse, Fähigkeiten und Kompetenzen im Studienverlauf vermittelt werden. Dabei ist auch die Studierbarkeit sicherzustellen, d. h. die Möglichkeit den Studiengang tatsächlich in der vorgesehenen Regelstudienzeit absolvieren zu können, und die Möglichkeit einzurichten, dass die Studierenden einen Auslandsaufenthalt wahrnehmen. Zuständigkeiten sind zu 28 / 55 klären und die eingesetzten sächlichen und personellen Ressourcen müssen vorhanden sein. Den entwickelten Studiengang beschreiben die Fakultäten in einer Studiengangsdokumentation, die auch die Modulbeschreibungen umfasst, und in der Fachprüfungs- und Studienordnung (FPSO). Die Dokumentationen weiterbildender Studiengänge müssen darüber hinaus noch eine Kostenkalkulation enthalten. Zur Erstellung der Dokumentation stehen Handreichungen zur Verfügung die die Fakultäten bei den unterschiedlichen Anforderungen unterstützen sollen. Die Studiengangsdokumentation hat für die Fakultäten die Funktion einer zentralen Arbeitsgrundlage im Sinne eines Businessplans. D. h. sie dient der Kommunikation mit Dritten (Gremien, Ministerium), aber vor allem als internes Planungsinstrument zur Konzeptionierung und Weiterentwicklung von Studiengängen. Die Studiengangsdokumentation ist daher nicht als statisches Dokument zu verstehen, sondern soll die Veränderung der Planungsgrundlagen und Rahmenbedingungen berücksichtigen sowie neue Anforderungen antizipieren. Die Struktur der Dokumentation ist so angelegt, dass sowohl grundlagenwissenschaftliche Studiengänge mit in der Regel wenig direktem Bezug zu konkreten Bezugsfeldern (Physik) als auch Studiengängen abgebildet werden, die auf spezielle Berufsfelder ausgerichtet sind (Architektur). Die Qualifikationsprofile stellen zusammen mit den Modulbeschreibungen die Grundlage bei der Anerkennung von Studienleistungen dar. Zur Orientierung dient auch eine entsprechende Handreichung Mit dem Prozess „Entwicklung von Studiengängen“ werden die Ziele des Bologna-Prozesses umgesetzt, wie z. B. die Outcomeorientierung und die Ausrichtung von Studienangeboten an Studiengangszielen und Qualifikationsprofilen. Neben der Entwicklung neuer Studienangebote erfolgt auch die Anpassung der bestehenden Studiengänge an die Ländergemeinsamen Strukturvorgaben der KMK analog zu diesem Prozess. Für jeden bestehenden Studiengang wird ebenfalls eine Studiengangsdokumentation mit Modulbeschreibungen erstellt und die jeweilige FPSO angepasst. Alle „Bologna-relevanten“ Studiengänge sind mittlerweile an die KMK-Vorgaben angepasst, auch wenn durch die zeitlichen Vorläufe (Gremiendurchlauf, Einvernehmen des Ministeriums, Bewerbungsphase) zurzeit noch einige ältere Satzungen gelten. Auch im zweiten Zyklus erfolgt eine Vorprüfung der Unterlagen durch das HRSL. Das HRSL steht aber gleichzeitig auch beratend zur Seite. Das HRSL prüft formale Aspekte (z. B. Vollständigkeit) und die Einhaltung interner und externer Anforderungen (Eckpunktepapier, APSO, BayHSchG, AR, KMK etc.), vor allem aber die Frage der logischen Geschlossenheit und Plausibilität. Das Ergebnis der Prüfung mündet in eine Stellungnahme für das HSP. 29 / 55 Auf Basis aller Informationen einschließlich der Stellungnahme von Studierenden und den an Konzeption und Umsetzung beteiligten Abteilungen (SSZ, HRSL / HRSL Recht) beschließt das HSP, ob die Gremien (Senat, HSR) mit dem Studiengang befasst werden sollen, ob Änderungen zu erfolgen haben oder ob das Projekt nicht weiter verfolgt werden soll. Im weiteren Verlauf entscheiden der Hochschulrat über die Einrichtung des Studiengangs und der Senat über die Satzung. Mit der Entscheidung über die Satzung trifft der Senat gleichzeitig die Entscheidung bezüglich der Konformität mit allen akkreditierungsrelevanten Vorgaben. Dieser Schritt stellt den formellen Stichtag für die interne Zertifizierung eines Studiengangs dar. An der TUM wird bewusst der Begriff der „internen Programmakkreditierung“ vermieden, da die Programmakkreditierung neben dem inhaltlichen Fokus naturgemäß auch immer nur eine Momentbetrachtung dar-stellt. Das Qualitätsmanagement (QM) der TUM soll dagegen einen Rahmen darstellen, der die kontinuierliche Qualitätsentwicklung von Studium und Lehre unterstützt. Bei neuen Studiengängen entspricht die interne Zertifizierung einer Konzeptzertifizierung (analog der Konzeptakkreditierung, siehe: Regeln für die Akkreditierung von Studiengängen und für die Systemakkreditierung, S. 10). Im Rahmen von Satzungsänderungen laufender Studiengänge wird zudem regelmäßig überprüft, ob die aktuellen Vorgaben (KMK Strukturvorgaben, Regeln des AR etc.) erfüllt werden. Es gilt der Grundsatz, dass der Senat immer über geprüfte und korrekte Sachverhalte entscheidet. I. d. R. kann dies bereits im Vorfeld sichergestellt werden. Andernfalls spricht der Senat eine entsprechende Auflage aus und überwacht deren Erfüllung. Da die Studiengänge an der TUM einer laufenden Weiterentwicklung unterliegen und damit – bei satzungsrelevanten Änderungen – auch der Senat befasst sowie eine entsprechende Prüfung durchgeführt wird, wird die laufende Zertifizierung dieser Studiengänge aktuell gehalten. Damit sollen zum einen die laufenden Optimierungsbemühungen der Fakultäten unterstützt und zum anderen mit jedem Schritt am Niveau der Dokumentationen gearbeitet werden. Um sicher zu stellen, dass wirklich alle Studienangebote einer regelmäßigen Überprüfung unterliegen, werden zusätzlich zum kontinuierlichen Verfahren alle Studiengänge alle 5 Jahre überprüft und die Konformität vom Senat bestätigt. Da davon ausgegangen werden kann, dass jeder Studiengang in diesem Zeitraum einen relevanten Entwicklungsschritt aufweist, handelt es sich hierbei um eine reine Sicherheitsmaßnahme. Am Ende des Prozesses steht derzeit noch die Genehmigung durch das Ministerium. Dieser Schritt stellt einen systematischen Bruch dar, da ja gerade das QMSystem eine derartige Aufsicht überflüssig machen soll. Mit einer erfolgreichen Systemakkreditierung erwartet die TUM, dass über die Studienangebote mit 30 / 55 Fachbereichs- / Fakultätsrat Studiendekan Dekan Fakultäten Zentrale Sonstige Entscheidung Satzung / interne Zertifizierung Einrichtung Einvernehmen HSP Senat HR Ministerium Qualitätszirkel Studiengangsverantwortliche Studiendekan Evaluation Beratung, Prüfung Entscheidung HSP Studiendekan Dozenten Modulverantwortliche Studiengangsverantwortliche Durchführung HR SL Beratung HR SL Fachbereichs-/ Fakultätsrat Studiendekan (Dekan) Entwicklung i. d. R. Einzelpersonen Idee Entscheidung Satzung / interne Zertifizierung Einvernehmen Senat Ministerium Beratung, Prüfung Studiendekan Studiengangsverantwortliche Modulverantwortliche Dozenten Durchführung HSP HR SL Qualitätszirkel Studiendekan Dozenten Modulverantwortliche Studiengangsverantwortliche Weiterentwicklung Rollen im Studiengangslebenszyklus dem Ministerium nicht mehr im Einzelfall verhandelt werden muss, sondern im Rahmen des erwähnten strategischen Dialogs, die strategische Linie im Bereich von Studium und Lehre mit dem Ministerium vereinbart wird. In den nachfolgenden Abbildungen sind die wichtigsten Rollen im ganzen Studiengangslebenszyklus zusammengefasst. Abb. 4: Rollen im Studiengangslebenzyklus (I) 31 / 55 Die Überprüfung von Studiengängen führt zu Änderungen in unterschiedlichem Ausmaß. Sie reichen von kleinen Anpassungen bis zur kompletten Neukonzeptionierung. Diese haben dann oftmals eine vollständige Entwicklung eines neuen Studiengangs zur Folge, einschließlich der Einstellung des alten Programms. Dies ist gleichzeitig die häufigste Ursache für das Einstellen von Studiengängen. Eine weitere Ursache kann das unzureichende Interesse der Studierenden sein. Im Studiengangslebenszyklus sind Dekan und Studiendekan verantwortlich und der FBR/FR entscheidet über den Antrag zur Aufhebung. Das HSP entscheidet endgültig über die Vorlage zur Einstellung beim HR und dieser entscheidet über die Aufhebung des Studiengangs. Der Prozessschritt ist in der Praxis sehr einfach und schnell. Die Fakultät begründet die Einstellung kurz und formlos und das HSP befindet über die Weitergabe an den HR. Im Rahmen der Sitzungsvorbereitungen wird eine Beschlussempfehlung für den HR formuliert, über die der HR dann befindet. Lediglich die Termine des HR bestimmen die Dauer des Verfahrens. Rollen im Studiengangslebenszyklus Durchführung Einstellung Evaluation Studiendekan Dekan Fachbereichsrat HSP Entscheidung HR Aufhebung Ministerium Einvernehmen Abb. 5: Rollen im Studiengangslebenzyklus (II) 4.2. Management der Studienbedingungen Das Management der Studienbedingungen umfasst im Wesentlichen die Serviceaspekte und die administrativen Belange der Studierenden und wird zentral durch das SSZ und dezentral durch die entsprechenden Stellen in den Fakultäten wahrgenommen. Die wichtigsten Geschäftsbereiche und Geschäftsprozesse sind in nachfolgender Tabelle dargestellt: 32 / 55 Organisationseinheiten (Operative) Geschäftsbereich Prozesse Studienberatung Information, Beratung • Studienberatung und Schulprogramme SSZ (Studenten Service Zentrum) • Fachstudienberatungen Fakultäten • International Office (IO) • Auslandsbeauftragte/ Referate der Fakultäten • Zentraler Career Service • Career Services des Fakultäten Bewerbungsmanagement Bewerbung, Eignungsfeststellungs-verfahren/ Eignungsverfahren, Zulassung/Ablehnung, Immatrikulation • Immatrikulationswesen SSZ • Uni Assist • Servicebüros/Studierendensekretariate/ Programm-Management Fakultäten Studierendenmanagement Beurlaubung, Rückmeldung, Exmatrikulation, Beitragsmanagement • Immatrikulationswesen SSZ • Referat Beiträge und Stipendien SSZ Prüfungsmanagement Prüfungsverwaltung (inkl. Prüfungstermin- und Raumplanung, Studienfortschritt, Anerkennung von Studienleistungen, Erstellung und Verwaltung Studienabschlussdokumente) • Zentrale Prüfungsämter/-angelegenheiten Standorte Innenstadt, Garching, Weihenstephan • Prüfungsangelegenheiten/ Prüfungsbüro/ Prüfungsausschüsse/ ProgrammManagement Fakultäten • Koordinationsstellen Prüfungsverwaltung Standorte Innenstadt, Garching, Weihenstephan • Fachausschuss Prüfungsverwaltung Raummanagement Raumvergabe, zentrale und dezentrale Vergabe und Buchung • AG Raumplanung (Bevollmächtigte der Fakultäten, Immobilienmanagement, Sonderbeauftragter Studienorganisation) Campusmanagement Supportprozess Campusmanagementsystem • ITSZ: Keyuser, Fachausschüsse, Campus Management Team • SSZ insb. Prozessmanagement und Statistik: Keyuser, Fachausschüsse • TUMonline-Beauftragte Fakultäten • Fachausschuss Studienmanagement Tab. 3: Geschäftsbereiche und Geschäftsprozesse Für all diese Abläufe gilt, dass der Bologna-Prozess zu tiefgreifenden Veränderungen geführt hat. Die Einführung von gestuften Studiengängen (Bachelor/Master), Modularisierung und studienbegleitenden Prüfungen (Einheit von Modul und Prüfung) sind inhaltlich wie auch administrativ eine Herausforderung. Die Vorgaben wirken sich auf die Verwaltung der Studierenden aus, im Beson33 / 55 deren auf das Bewerbungs-, Studierenden-, Modul- und Prüfungsmanagement. Außerdem mussten die steigendenden Studierendenzahlen (Doppelter Abiturjahrgang durch die Einführung des G8 in Bayern 2011 und Aussetzung der Wehrpflicht) bewältigt werden, sowie der Einfluss der zunehmend internationalen Studienbewerber und die nahezu flächendeckende Einführung von Eignungsfeststellungsverfahren (EFV) und Eignungsverfahren (EV) auf die Kernprozesse. 4.2.1 Studienberatung Den Studierenden stehen während des gesamten studentischen Lebenszyklus Beratungsangebote zur Verfügung (Studienorientierung – Studieneingangsberatung – Studienverlaufsberatung). Die zentrale Studienberatung des SSZ der TUM berät Studieninteressierte und Studierende beispielsweise zu den Themen Studienorientierung, Studiengänge an der TUM, Bewerbung und Zulassung, Hochschulzugang ohne Abitur, Übergang Bachelor zum Master, Fachwechsel und Studienabbruch sowie Doppelstudium. Inhaltliche Frage zum Studiengang und studienbegleitende Fragen sowie Fragen zu Berufsfeldern werden von den Fachstudienberatungen in den Fakultäten beantwortet. Für die Austauschstudierenden ist ergänzend das International Center (IC) eine wichtige Anlaufstelle. Das IC ist zuständig für die internationalen Hochschulbeziehungen der TUM und alle damit zusammenhängenden Angelegenheiten. Das IC berät die Austauschstudierenden (Erasmus, TUMexchange, Partneruniversitäten, Double Degree) in allen organisatorischen Fragen rund um das Studium. Der Career Service steht bei Fragen zu aktuellen Entwicklungen auf dem Arbeitsmarkt, möglichen Berufswegen in Wissenschaft und Wirtschaft bereit und unterstützt Studierende, Doktoranden und Alumni bei ihrem Bewerbungsprozess und ihrer beruflichen Karriereplanung. Neben dem zentralen Career Service bieten die Fakultäten der TUM ihren Studierenden fachspezifische Beratung im Hinblick auf den Berufseinstieg und mögliche Arbeitsfelder an. Das Zusammenspiel der zentralen und dezentralen Beratung ist in folgender Tabelle dargestellt. 34 / 55 Zielgruppe SchülerInnen Studienbera- Fachstudienberatung • Infos über das Thema Studium allg. • Vorstellung TUM (Profil der Hochschule, Fakultäten, Studienmöglichkeiten, Fragen rund ums Studium) • Inhaltliche Fragen zum Studiengang Grundständige Studieninteressenten • • • • • Studienvoraussetzungen Zulassungsbedingungen Zulassungsarten Überblick über Studiengänge Vorstellung TUM (Profil der Hochschule, Fakultäten, Studienmöglichkeiten, Fragen rund ums Studium) • Entscheidungsfindung • Beratung zur allg. Entscheidungsfindung • Einbindung von Fragen bzgl. berufsrelevanter Kompetenz- und Tätigkeitsfelder • spez. Formalia (Informationen zu Mappen, Spezifika, EFV, fachspez. Voraussetzungen etc.) • Details Studieninhalte/Studienverlauf • Profil der Fakultät und ihrer Studiengänge • Überblick über notwendiges Vorwissen in studienrelevanten Fächern sowie wichtige Kompetenzen und persönliche Stärken • Entscheidungsfindung innerhalb der Studiengänge der Fakultät • Orientierung und Perspektiven bzgl. des fachspezifischen akad. Arbeitsmarktes; Berufsbilder • Erwerb von Schlüsselqualifikationen und Zusatzqualifikationen • Beratung zu Praktika, Projektarbeiten etc. Zusätzlich für internationale Interessenten Studierende • Information Bewerbungsunterlagen • Voraussetzungen • Informationen über Anerkennungsmöglichkeiten bereits erbrachter Studienleistungen • Beratung bei allg. Problemen im Studium, die nicht inhaltlicher Art sind • Beratung bei inhaltsbezogenen Fragen und Problemen zu Studienplanung und –gestaltung • Erarbeitung der Studienpläne • Prüfungsberatung Interessenten für Masterstudium (national und international) • • • • Studiengangwechsler • Beratung zu Alternativen • Überprüfung Qualifikationsvoraussetzungen • Detailinformationen zu Studieninhalten und Studienverlauf • Orientierungsfragen/Überblick über fachbez. Masterangebot in der Fakultät • Orientierung und Perspektiven bzgl. des fachspezifischen akad. Arbeitsmarktes; Berufsbilder • Spezielle Formalia • Überblick über notwendiges Vorwissen in studienrelevanten Fächern • Erwerb von Schlüssel- und Zusatzqualifikationen Wie Master-Studierende, aber zusätzlich: • Beratung bei Problemen in studienrelevanten Fächern, die auch beim neuen Studiengang vorhanden sind • Informationen über Anerkennungsmöglichkeiten bereits erbrachter Studienleistungen Studienorientierung Studieneingangsberatung Studienverlaufsberatung Allgemeine tung Formalia Orientierungsfragen Überblick über das Masterangebot Für Bachelorstudierende an der TUM: konkrete Infos zu möglichen Masterstudiengängen an der TUM (Datenbank MasterTUM) Tab. 4: Zentrale und dezentrale Beratung 4.2.2 Bewerbungs- und Studierendenmanagement Die administrative Betreuung wird gemäß des studentischen Lebenszyklus in Bewerbungs- und Studierendenmanagement unterteilt. Dabei umfasst das Bewerbungsmanagement die Prozesse der Bewerbung, Eignungsfeststellung/Eignungsprüfung, der Zulassung bzw. Ablehnung sowie der Immatrikulation. Das Studierendenmanagement hingegen die Prozesse Beurlaubung, Rück35 / 55 meldung, Exmatrikulation und Beitragswesen. Der reibungslose und im Sinne des Studierenden unkomplizierte Ablauf dieser Prozesse ist eine wesentliche Voraussetzung für ein auf die akademischen Anforderungen zentriertes, erfolgreiches Studium. In diesem Sinne dokumentieren zwei Handbücher die Prozesse des Bewerbungs- und Studierendenmanagements als Grundlage für eine prozessorientierte Gestaltung und Kontrolle oben genannter administrativer Abläufe. Für die Mitarbeiter in den Fakultäten sowie im SSZ werden diese Prozesse in den Handbüchern „Bewerbung, Zulassung, Immatrikulation“) und „Beurlaubung, Rückmeldung, Exmatrikulation“ beschrieben. Alle genannten Prozesse sowohl im Bewerbungs- als auch Studierendenmanagement werden in TUMonline durch spezielle Applikationen unterstützt. Der rechtlichen Rahmen ist zum einen durch die Immatrikulations-, Rückmelde-, Beurlaubungs- und Exmatrikulationssatzung der TUM bestimmt und die einzelnen Fachprüfungsordnungen (die im Näheren die Zulassungsvoraussetzungen sowie die Ausgestaltung des EFV bzw. EV beschreiben). 4.2.3. Modulmanagement Neben inhaltlichen Fragen zur Modularisierung ergaben sich mit der Einführung der Modulstruktur auch neue Arbeits- bzw. Prozessabläufe. Gemeinsam mit den Fakultäten wurden daher an der TUM Standards für das Modulmanagement entwickelt. Diese umfassen verbindliche Prozesse, die Festlegung von Verantwortlichkeiten mit Berücksichtigung der fakultätsspezifischen Aufgabenaufteilung sowie die unterstützenden Funktionen in TUMonline. Das Handbuch richtet sich an die zentrale Fakultätsverwaltung, die Modellierer, die Studiengangskoordinatoren sowie die Studiendekane. Die nachfolgende Abbildung zeigt die im Handbuch dokumentierten Prozesse, die den „Lebenszykulus“ eines Moduls abdecken. „Lebenszyklus“ eines Moduls 1. Prozesse: Einführung eines Moduls 2. Prozesse: Änderung eines Moduls 3. Prozesse: Wegfall eines Moduls 1.1 Prozess mit Änderung der FPSO 2.1/ Prozess mit Änderung der 2.2 FPSO 3.1 Prozess mit Änderung der FPSO 1.2 Prozess ohne Änderung der FPSO 2.3/ Prozess ohne Änderung der 2.4 FPSO 3.2 Prozess ohne Änderung der FPSO 4. Import und Export von Modulen Abb. 6: Prozesse Modulmanagement 4.2.4 Prüfungsmanagement Im Rahmen der Reorganisation im Bereich der Studierendenverwaltung wurden auch die bisherigen Qualitätsstandards zur Prüfungsverwaltung (QSPV) vollständig überarbeit. Hierzu wurde eine „Prozess AG Prüfungsverwaltung“ aus Mitgliedern der Fakultäten, Prüfungsämter, Prüfungsbüros sowie aus den Bereichen 36 / 55 Rechtsangelegenheiten, IT und Qualitätsmanagement eingerichtet. Die AG hat dazu die Prüfungsverwaltung in Teilprozesse untergliedert und für diese einzelne Leitlinien erarbeitet. Ziel dieser Leitlinien war die Einführung einheitlicher, verbindlicher Prozesse in den Fakultäten und Einrichtungen mit klaren Schnittstellen zur Erleichterung der Zusammenarbeit innerhalb sowie zwischen den Fakultäten und Einrichtungen. Insgesamt lassen sich die Aufgaben der Prüfungsverwaltungen gemäß dieser IST-Aufnahme wie folgt gliedern: A. B. C. D. E. F. G. H. I. J. K. Festlegung und Kommunikation hochschulweiter Semestertermine Studienbegleitendes Prüfungsverfahren (Prüfungstermine planen, Prüfungsan- und –abmeldung, Prüfungsdurchführung und –bewertung, Verwaltung von Attesten und Rücktritten, Korrektur bereits verbuchter Ergebnisse) Ergebnisauswertung Überwachung des Studienfortschritts Dokumentation des Studienfortschritts (Prüfungsbescheidwesen, Bescheinigungen und Bestätigungen, Rankings) Anerkennungen (Überprüfen und Anerkennen, Verwaltung von Anerkennungen) Pflichtpraktika (Verwaltung und Anerkennung von Pflichtpraktika) Abschlussarbeiten (Durchführung und Bewertung, Verwaltung) Abschlussverwaltung und –dokumentation Modellierung der Fachprüfungs- und Studienordnung (FPSO) Beratung prüfungsrechtliche Angelegenheiten Die Dokumentationen werden vom Fachausschuss Prüfungsverwaltung (FAPV) erstellt bzw. überarbeitet, der die „Prozess AG Prüfungsverwaltung“ ablöst. Dieser Fachausschuss überarbeitet laufend die Leitlinien der AG, da sich hier durch interne und externe Anforderungen Änderungen ergeben haben. Außerdem werden bei Bedarf einzelne Fragestellungen aus dem Bereich der Prüfungsverwaltung vertieft betrachtet, wie etwa das Erstellen spezieller Hilfsmittel wie „Empfehlungen zur Prüfungsterminplanung“, „Prüfungseinsichten - Rechtliche Anforderungen und Empfehlungen“ oder „Wegweiser zur Formulierung eines Diploma Supplement“. Von grundlegender Bedeutung für das Prüfungswesen und dessen Prozesse war die Entscheidung der TUM die Studienfortschrittskontrolle einzuführen. Dies bedeutet, dass den Studierenden eine unbegrenzte Wiederholungsmöglichkeit von Prüfungen eingeräumt wird, die Studierenden aber pro Semester eine Mindestanzahl von Credits erbringen müssen. Dabei bemisst sich im Regelfall der Studienfortschritt daran, dass der Studierende zu keinem Zeitpunkt die für sein Fachsemester durchschnittlich erforderliche Creditanzahl um mehr als zwei Semester unterschreitet. Für die Studierenden greift im Regelfall ein Vorwarnsys37 / 55 tem, wenn die für das Fachsemester durchschnittlich erforderliche Creditanzahl um mindestens 15 Credits unterschritten wird. So erhalten die Studierenden laufend eine Rückmeldung zu ihrem Studienfortschritt. Die Regelungen hierzu finden sich im Eckpunktepapier und APSO. 4.2.5 Campusmanagementsystem Die TUM hat für die Bereiche des studentischen Lebenszyklus (Information, Bewerbung, Zulassung, Immatrikulation, Studium, Prüfungen, Graduierung, Promotion, Alumniservice) eine bereichsübergreifende Optimierung der Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen vorgenommen. Gleichzeitig wurden zur Unterstützung dieser Prozesse die bisherigen einzelnen IT-Systeme durch ein integriertes Campusmanagementsystem ersetzt. Das System TUMonline wurde 2008-2011 eingeführt und wird kontinuierlich und unter enger Einbindung der beteiligten Nutzergruppen weiterentwickelt. Derzeit unterstützt TUMonline die zentralen Bereiche Information, Bewerbung, Zulassung, Immatrikulation, Studium, Prüfungen und Graduierung. Mit Übergang in den Regelbetrieb wurden die Aufgabenbereiche ausdifferenziert und unterschieden in Keyuser und Campus-Management-Team. Die Keyuser bündeln die fachliche Expertise, nehmen die Anforderungen der Nutzer an das System auf (u.a. über ihre Leitungsfunktion der Fachausschüsse) und sind so für die Betreuung und Entwicklung der Applikationen in TUMonline verantwortlich. Ferner sind die Keyuser für die Dokumentation neuer/veränderter Prozesse und Leit-/Richtlinien zuständig, die sich aus neuen/veränderten Applikationen ergeben. Dem Campus-Management-Team obliegen in enger Abstimmung mit den Keyusern Bereitstellung der technischen Infrastruktur sowie Wartung und Support der Applikationen. Die Struktur sichert, dass alle Anforderungen an das System und Rückmeldungen aus dem System im Sinne geschlossener pdca-Regelkreise bearbeitet werden. Die Nutzer bringen Anforderungen und Rückmeldungen i. d. R. über den Fachausschuss ein und die Keyuser formulieren (auf Basis einer Anforderungserhebung und –analyse) diese für die Technik (plan). Das CampusmanagementTeam stellt die neuen oder veränderten Applikationen in Zusammenarbeit mit dem Anbieter zur Verfügung (do) und im Testlauf und späteren Regelbetrieb werden die Applikationen geprüft (check) und laufend optimiert (act). 38 / 55 Lenkungsausschuss Qualitätszirkel Campus Management Kanzler, CIO, Sprecher Studiendekane, Verantwortliche TU Graz FA Studienmanagement mit Studierenden Leitung Campus Management Keyuser Fachausschüsse (FA) STM BM FA Studierendenmanagement Applikationsbetreuung PV MM FA Prüfungsverwaltung IDM TEC FA Lehrveranstaltungsmanagement LVM SPO Workshop SPO-Management & Baumberechnung Campus Management Team SSZ offen IT-SZ Abb. 7: Organisationsstruktur Campus Management Aus Sicht der Studierenden bietet die TUM mit TUMonline eine Reihe von Services. Neben Online-Bewerbung, Übersicht über ihren Studienplan, Downloadmöglichkeiten für Studierendenunterlagen und Leistungsnachweise, Einsicht in Prüfungsergebnisse und Studienbeitragskonto, erhalten die Studierenden mit TUMonline die Möglichkeit, einfacher mit ihren Dozenten und Kommilitonen zu kommunizieren, sich für Lehrveranstaltungen und Module an- und abzumelden, und sie werden automatisch per E-Mail über Raum- und Terminänderungen informiert. Mitarbeiter können ebenfalls eine Reihe von Diensten nutzen, wie beispielsweise die Übersicht über die eigenen Lehrveranstaltungen, Module und Prüfungen, Verwaltung und direkte Kommunikation per E-Mail mit den teilnehmenden Studierenden. Neben TUMonline stehen im Bereich Studium und Lehre noch weitere Systeme zur IT-Unterstützung zur Verfügung, darunter der zentrale Dokumenten- und Publikationsserver mediaTUM und das E-Learning-System Moodle. Daneben umfasst der IT-Dienstleistungskatalog für Studierende Leihlaptops, SoftwareCampus-Lizenzen, eine Vielzahl elektronischer Medien und ein weltweit verfügbarer persönlicher Speicherplatz. 39 / 55 4.2.6 Servicesysteme im SSZ Im Rahmen der Reorganisation des SSZ wurden auch die StudierendenServices neu geordnet. Es wird jetzt zwischen Front Office (face to face und medial) und Back Office (nicht für Kunden unmittelbar zugänglich) unterschieden und zwischen den zwei Kompetenzstufen bzw. Support-Level: First-LevelSupport (erste Kontaktaufnahme) und Second-Level-Support (Sachbearbeitung in den Fachabteilungen). Ein weiteres Kriterium ist die Zugänglichkeit (frei: 24 Std. pro Tag zugänglich, öffentlich: definierte Öffnungszeiten, geschützt: Trennung Kunde und Wartende, geschlossen: nicht für Kunden zugänglich). Um dieses Servicesystem für alle Referate des SSZ umzusetzen, wurde zum einen in einer räumlich zentralen Anlaufstelle der sogenannte Service-Desk eingerichtet. In diesem Service-Desk stehen insbesondere Mitarbeiter des Immatrikulationsamtes sowie der Studienberatung den Studierenden persönlich zur Verfügung. Ferner wurde die Hotline eingerichtet, die neben telefonischen Anfragen alle über die zentrale Adresse [email protected] eingehenden Mails bearbeitet. Im Jahr 2011 hat die Hotline rd. 48.000 eingehende Mails bearbeitet und rd. 34.000 eingehende Anrufe entgegengenommen. Weitergehende Fragen werden an den Second-Level-Support und damit an die Fachabteilungen weitergeleitet. Die Hotline leitet dabei nicht allein die eingehenden Anfragen innerhalb des SSZ weiter, sondern übernimmt auch eine Drehscheibenfunktion in Richtung weitere zentrale Einheiten, wie das International Center und in die Fakultäten hinein. Tab. 5: Kundenservice aus Sicht der Studierenden 40 / 55 Aktuell hat ein Projekt zur Digitalisierung der Studierendenakten begonnen. Durch die elektronische Archivierung der Bewerbungs- und Studierendenunterlagen wird der Datenaustausch digital und damit örtlich und zeitlich unabhängig möglich. Hierdurch entfällt z. B. der zeitaufwendige Versand von Bewerbungsunterlagen zwischen dem SSZ und den Fakultäten zur Durchführung von EFV und EF. 4.2.7 Verwendung der Studienzuschüsse Ab dem 01.Oktober 2013 erhält die TUM zur Kompensation der bisherigen Einnahmen aus Studienbeiträgen sog. Studienzuschüsse. Diese Mittel dürfen - wie bisher die Studienbeiträge – nur zur Verbesserung der Bedingungen in Studium und Lehre eingesetzt werden. Die TUM unterscheidet dazu zwei Planungs- und Ausgabenbereiche: Fakultätsaufgaben betreffen insbesondere die studienangebotsspezifische Verbesserung des Lehrumfangs, der Lehrqualität und der Lehrorganisation (z. B. Lehrveranstaltungen, studienbegleitende Maßnahmen, Internationalisierung, Infrastruktur, E-Learning), in besonderen Fällen auch bei neuen Studienangeboten. Die in einer Fakultät zu finanzierenden Maßnahmen werden unter paritätischer Beteiligung der Studierenden in einer Planungskommission erarbeitet. Gemeinschaftsaufgaben betreffen mehrere oder alle Fakultäten, einzelne oder mehrere TUM-Standorte, besonders lehrwirksame Schwerpunktprogramme oder hochschulweit studienverbessernde Strukturprogramme. Zu den Gemeinschaftsaufgaben gehören auch Bau- und Renovierungsmaßnahmen, die zur besonderen Verbesserung der Studienbedingungen geeignet sind. Die Gemeinschaftsaufgaben werden vom Erweiterten Hochschulpräsidium in einem FünfJahresplan verabschiedet, der von einer zentralen Strukturkommission – unter paritätischer Beteiligung der Studierenden – anhand konkreter Maßnahmenvorschläge ausgearbeitet wird. Die Vorschläge zu den Fakultätsaufgaben der Planungskommission werden von den Dekanen an das Hochschulpräsidium weitergeleitet, das über diese Vorschläge sowie über die Vorschläge zu den Gemeinschaftsaufgaben abschließend entscheidet. 4.2.8 Drittmittel für Studium und Lehre Um die Entwicklung im Bereich Studium und Lehre voranzutreiben, bemüht sich die TUM auch um Drittmittel und beteiligt sich regelmäßig an einschlägigen Wettbewerben. In den vergangenen Jahren ist es dabei gelungen mit einer Reihe von Projekten erfolgreich Drittmittel einzuwerben. Das Projekt TUM: Lehre im Fokus (im Rahmen des Wettbewerbs „Exzellente Lehre“) deckt beispielsweise die strategische Ausrichtung des gesamten Bereichs Studium und Lehre an der TUM ab und verfolgt auf der Basis der Kernelemente Struktur und Prozesse, Individualisierung, Personalentwicklung sowie 41 / 55 Motivationssysteme das Ziel, eine Kultur des Lehrens und Lernens an der TUM zu etablieren. Die Struktur der vier strategischen Kernelemente wird seitdem weiterentwickelt und zuletzt auch in zwei Wettbewerben beim Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) erfolgreich eingebracht. Der strategische Ansatz bei TUM: Agenda Lehre (im Rahmen der Förderinitiative des Bundes und der Länder „Qualitätspakt Lehre“) basiert auf den für TUM: Lehre im Fokus entwickelten vier Kernelementen. Die Maßnahmen zielen zum Großteil auf eine Stärkung der Organisationen und Strukturen in den Fakultäten. Studiendekane werden bei ihrer Arbeit in Zukunft von Studienreferenten unterstützt, die Betreuungsquote wird durch mehr wissenschaftliches Personal in den Fakultäten verbessert und es werden Ressourcen zur Verfügung gestellt, um neue zielgruppenadäquate Studienformen und Studienzeitmodelle zu entwickeln. Das Serviceangebot der zentralen Einrichtungen wird durch die zusätzlichen Mittel weiter ausgebaut und intensiviert, indem das hochschuldidaktische Angebot in die Breite geführt wird, wodurch die Fakultäten noch besser als bisher von dem Angebot profitieren können. Mit TUM Individual (im Rahmen der Qualifizierungsinitiative des BMBF „Aufstieg durch Bildung: Offene Hochschulen“) soll das Kernelement der Individualisierung operativ weiterverfolgt werden. Zu den Zielgruppen zählen u.a. beruflich Qualifizierte, Akademiker im Berufsumfeld und Familienverpflichtete. Es ist einerseits nötig, für diese Zielgruppen den Einstieg in das Studium zu erleichtern, andererseits gilt es, die Studienstruktur an sich zu flexibilisieren und zu individualisieren. 4.3 Evaluationssystem von Studium und Lehre Das Evaluationssystem ist ein zentrales Element des QM-Systems von Studium und Lehre. Im Evaluationsprozess werden in systematischer Weise Daten mit dem Ziel erhoben, Studiengänge und Studienbedingungen zu überprüfen und zu verbessern. Der Schwerpunkt wird somit auf die Optimierungsfunktion der Evaluation gelegt. Dazu muss Evaluation alle relevanten Steuerungsinformationen bzw. Feedbackinformationen für den Bereich Studium und Lehre liefern können. Neben Lehrveranstaltungen und Dozenten müssen auch das Lehrveranstaltungs- und Prüfungsmanagement, die Beratungsangebote und Services sowie die Lehrprofile der jeweiligen (Studien-) Fakultäten und deren organisatorische Rahmenbedingungen in den Blick genommen werden. Im Rahmen des Evaluationsverfahrens der TUM werden daher drei Ebenen unterschieden: 1. Lehrveranstaltungen / Dozenten 2. Studiengänge 3. Fakultätsorganisation /-strategie Einbezogen werden grundsätzlich vier Feedback-Zielgruppen. Neben den Studierenden der verschiedenen Studiengänge der TUM sind dies v. a. die Absol42 / 55 venten der verschiedenen Studiengänge sowie externe Fachexperten und Vertreter der Berufsfelder/Arbeitgeber/Verbände. Für die Erhebung müssen jeweils adäquate Methoden und Instrumente eingesetzt werden, die regelmäßig bzw. anlassbezogen zum Einsatz kommen. Das Evaluationsverfahren wurde in Abstimmung mit Studierendenvertretern, Studiengangsverantwortlichen, Evaluationsverantwortlichen der Fakultäten, Verantwortlichen der Hochschuldidaktik und des Genderzentrums entwickelt und zunächst im Parlament Lehre und dann im Hochschulpräsidium diskutiert und beschlossen. Es ist dezentral organisiert und die (Studien-)Fakultäten bzw. die Studiendekane sind für die Datenauswertung, die Maßnahmenentwicklung sowie deren Umsetzung verantwortlich. Dazu wird in jeder (Studien-)Fakultät ein Steuerungsgremium (QM-Zirkel) eingerichtet. Dieses Gremium setzt sich aus Verantwortlichen der Fakultäten und Studierendenvertretern zusammen und tagt mindestens einmal pro Semester. Der QM-Zirkel betrachtet die Evaluationsergebnisse aller Ebenen in der Gesamtschau und wertet diese zusammen mit weiteren Daten (Kennzahlen, Feedbackmanagement etc.) im Hinblick auf Verbesserungspotentiale aus. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass alle erhobenen Feedbackdaten regelmäßig und zeitnah im Hinblick darauf analysiert werden, den aktuellen „Zustand“ eines Studiengangs zu bestimmen, so dass frühzeitig positive Entwicklungen verstärkt bzw. negative Entwicklungen verhindert werden können. Hochschulpräsidium Ebene 3 Fakultät Internationale Peer Reviews Ebene 2 Studiengang Fragebögen/ Daten/ Fokusgruppen Ebene 1 Lehrveranstaltung Maßnahmen QM-Zirkel Fragebögen Abb. 8: Evaluationsverfahren der TUM (3-Ebenen-Modell) Die Ergebnisse des QM-Zirkels werden für die Weiterverfolgung der Maßnahmen dokumentiert. Folgende Aspekte werden bei der Zusammenstellung der Ergebnisse beachtet: • Der Ablauf und die Ergebnisse werden im Protokoll festgehalten. Das zentrale Ergebnis der Sitzung ist ein von den Teilnehmern beschlossener Maßnahmenkatalog zur Verbesserung von Lehre und Studium. Dieser ist Bestandteil des Protokolls. 43 / 55 • • • Die Protokolle der Sitzungen werden gemeinsam mit den Studiengangsdokumentationen der einzelnen Studiengänge archiviert. Die Evaluationsergebnisse in aggregierter Form sowie die zentralen Beschlüsse des QM-Zirkels (Maßnahmenkatalog) werden fakultätsintern zugänglich gemacht – i. d. R. durch Veröffentlichung im Intranet. Die Umsetzung der Maßnahmen wird vom QM-Zirkel nachverfolgt. Damit die Umsetzung der Beschlüsse aus dem QM-Zirkel nachhaltig wirksam wird, findet eine Rückkopplung zum Hochschulpräsidium und weiteren zentralen, mit dem Bereich Studium und Lehre befassten Gremien statt. • • • Die Fakultäten stellen der Geschäftsführenden Vizepräsidentin für Studium und Lehre die Ergebnisse des QM-Zirkels zur Verfügung. Die Ergebnisse der QM-Zirkel werden von der Geschäftsführenden Vizepräsidentin für Studium und Lehre im HSP vorgestellt und von diesem im Hinblick auf deren strategische Bedeutung diskutiert. Die Ergebnisse werden zudem in weiteren zentralen Gremien der TUM (Vorstand Lehre und Parlament Lehre) vorgestellt. Die Pilotierung auf Ebene 1 und 2 wurde zum Ende des SS 2012 abgeschlossen. Bis zum Jahr 2013 werden zudem drei Fakultäten bzw. Fächerverbünde modellhaft durch das Forschung und Lehre gleichermaßen umfassende „Peer-Review Verfahren“ evaluiert worden sein. 2011-2012 hat der Evaluationsprozess der Fakultät für Maschinenwesen stattgefunden. 2012-2013 werden die Fakultäten Architektur und Bauingenieur- und Vermessungswesen evaluiert. Für 2013 ist geplant, das Wissenschaftszentrum Weihenstephan zu evaluieren. Das Rollout zur Implementierung der Evaluationsverfahren erfolgt in zwei Gruppen, wobei die erste bis zum SS 2013 abgeschlossen wurde und die zweite bis SS 2014 abgeschlossen sein soll. 5. Studierende Die Qualität von Hochschulbildung wird ganz entscheidend durch die Qualität der Studierenden mitbestimmt. Erst durch motivierte und wissbegierige Studierende, die sich für die spezifischen Anforderungen von Studienprogrammen - ob berufspraktisch orientiert oder eher auf eine wissenschaftliche Karriere abzielend – interessieren und eignen, entsteht ein wirklich hohes Kompetenzniveau. Diese Voraussetzungen stellen allerdings keine statische Größe dar, sondern sie hängen v. a. auch von der persönlichen Entwicklung des Einzelnen ab. Daher betrachtet die TUM ihre Studierende über den ganzen Lebenszyklus: In der Frühphase, wenn die Schüler für ihren späteren Lebensweg Orientierungshilfe suche, über die Verfahren der Eignungsfeststellung, um der Entscheidung Sicherheit zu verleihen, bis hin zu einem passenden Umfeld, das die Motivation der Studie44 / 55 renden unterstützt. Im Spannungsfeld von Forderung und Förderung sollen ergänzende Angebote und Hilfestellung Anreiz zur Auseinandersetzung geben. Zusammen mit der Möglichkeit zur Beteiligung an der Mitgestaltung des Studiums soll so die Persönlichkeitsentwicklung der Studierenden unterstützt und die persönlichen Lebensumstände respektiert werden. 5.1 Schulprogramme und Initiativen für Studieninteressierte Mit dem Ziel einer stärkeren Vernetzung von Schule und Hochschule wurden an der TUM bereits 2004 eine Reihe singulärer Aktivitäten, wie Schüler- und Abitag, vereinzelte Besuche von Messeveranstaltungen durchgeführt. Mit der Gründung der TUM School of Education in 2009 erfolgte eine Ausweitung und Neustrukturierung der Aktivitäten. Dabei stellt die TUM School of Education (TUM EDU) im Mittelpunkt ihrer Aktivitäten die Verbesserung der Lehramtsausbildung und die Etablierung neuer Lehr- und Lernmethoden. Vor diesem Hintergrund übernahm die TUM EDU die Zuständigkeit für Referenzschulen, Schulcluster, Professorenbetreuungsprogramm und Schülerforschungszentrum. Parallel zur Gründung der TUM EDU wurden mit der Einrichtung der Kontaktstelle Schule-Hochschule: ExploreTUM die Schul-Aktivitäten der Zentralen Studienberatung des SSZ institutionalisiert. In Abgrenzung zur TUM EDU ist ExploreTUM die Kontaktstelle für Schulen, Schulklassen, Schülerinnen und Schüler und hat die Vermittlung gezielter Studieninformationen als Entscheidungsgrundlage zum Ziel, zum einen zur Erhöhung der Studierfähigkeit und zum anderen zur Reduzierung der Abbruchquoten. Diese Zielsetzung wurde erweitert um das Ziel der frühzeitigen Heranführung an die MINT-Fächer und innerhalb dieses Ziels wurden zunehmend Projekte für Mädchen angeboten. In Folge wurde 2011 die agentur Mädchen in Wissenschaft und Technik in die Studienberatung des SSZ sowie ExploreTUM eingegliedert. Um diese Aktivitäten sichtbar zu machen wurde zudem in 2011 die Studienberatung des SSZ umbenannt in Studienberatung und Schulprogramme. ExploreTUM und die agentur Mädchen in Wissenschaft und Technik haben zusammen mit den Fakultäten in 2011 über 200 Veranstaltungen für Schülerinnen und Schüler durchgeführt. 5.2 Eignungsfeststellungsverfahren Die TUM vertritt die Auffassung, dass jeder der die Neigung und die Eignung für ein Hochschulstudium aufweist, auch die Möglichkeit zu einem Studium haben muss. Da allerdings die Abiturnote persönliche Lebensumstände nicht berücksichtig, kann immer wieder festgestellt werden, dass geeigneten Interessierten das Wunschstudium nicht möglich ist. Gleichzeitig erfolgt die Wahl der Studiengänge häufig noch auf Basis unzureichender Information. Um hier den Interessenten bei der Studienwahl zu helfen, hat die TUM bei den allermeisten Bachelorstudiengängen Eignungsfeststellungsverfahren (EFV) und bei den Masterstudiengängen Eignungsverfahren (EV) vorgesehen. Daneben gibt es an der TUM wenige zulassungsfreie Studiengänge sowie drei Nume45 / 55 rus Clausus (NC) Studiengänge. Im EFV muss der Bachelorbewerber seine Eignung in einem zweistufigen Verfahren nachweisen. In der 1. Stufe erfolgt die Wertung der Durchschnittsnote der Hochschulzugangsberechtigung, die Wertung fachspezifischer Einzelnoten sowie in einigen Fällen die Wertung einer Berufsausbildung. In Abhängigkeit von der Wertung der 1. Stufe erfolgt eine direkte Zulassung, direkte Ablehnung oder Einladung zur 2. Stufe. In der 2. Stufe erfolgt die Prüfung der Eignung im Rahmen eines Gesprächs, in dem auch die Wertung der Motivation erfolgt. Im EV für Masterstudiengänge werden in der 1. Stufe die Bachelor-Note und schriftliche Unterlagen mittels eines Punktesystems ausgewertet. Neben den Kompetenzen aus dem Erstabschluss wird in der 1. Stufe insbesondere das Motivationsschreiben als Auswahlkriterium benutzt. Je nach Höhe der erreichten Punktzahl erfolgt eine direkte Zulassung, direkte Ablehnung oder Einladung zur 2. Stufe (Auswahlgespräch oder schriftlicher Test). Die Erfahrung hat gezeigt, dass Eignungs- und Eignungsfeststellungsverfahren die Attraktivität des Studiums an der TUM erhöhen, und dass der hohe Aufwand der Durchführung durch einen höheren Studienerfolg gerechtfertigt wird. Trotz zunehmender verwaltungsgerichtlicher Einschränkung wird die TUM daher an diesen Verfahren festhalten. 5.3 Studienbegleitende Zusatzangebote Während des Studiums wird das fachliche Lehrportfolio an der TUM von einer Reihe an zusätzlichen Angeboten für Studierende ergänzt. An der Carl von Linde-Akademie (CvL), die durch Stiftungsmittel gegründet werden konnte und Teil des Munich Center for Technology in Society (MCTS) ist, werden Studierenden über das Fachwissen hinaus Schlüsselkompetenzen vermittelt und Lehrende hochschuldidaktisch beraten und weitergebildet. Das Programm umfasst Veranstaltungen des Lehrstuhls für Philosophie und Wissenschaftstheorie, fächerübergreifende Kompetenzmodule, hochschuldidaktische Angebote für Lehrende vom Team ProLehre sowie öffentliche Vortragsreihen und akademische Weiterbildung. Module zur Entwicklung von überfachlichen Kompetenzen stellt die CvL allen Fakultäten zur Verfügung. Das Sprachenzentrum der TUM bietet Studierenden, Mitarbeitern und Alumni der TUM Gelegenheit, ihre Fremd- und Fachsprachenkenntnisse auf universitätsorientiertem Niveau zu professionalisieren. Dafür steht ein semesterbegleitendes Programm in fünfzehn Sprachen zur Verfügung, in einzelnen Sprachen werden auch Intensivkurse in der vorlesungsfreien Zeit angeboten. Das Programm umfasst Lehrveranstaltungen zur Interkulturellen Kommunikation und Veranstaltungen zum interkulturellen Diskurs. An den Standorten Garching und Weihenstephan kann in Selbstlernzentren kursunabhängig studiert werden. An der TUM sind verschiedene Akteure im Internationalisierungsprozess beteiligt. Dazu zählt insbesondere das International Center (IC), das direkt der Vizepräsidentin für internationale Allianzen zugeordnet ist. Das IC ist für alle zentra46 / 55 len Aufgaben im Bereich Internationalisierung verantwortlich – beginnend mit den Austauschprogrammen mit internationalen Universitäten bis hin zu den Austausch- und Integrationsaktivitäten auf Studierendenebene. Der Internationalisierungsprozess findet in der Praxis zu einem großen Teil dezentral in den Fakultäten statt. Jede Fakultät hat einen zuständigen Ansprechpartner für Internationalisierung und Austauschprogramme (z.B. Erasmus). Die Ansprechpartner in den Fakultäten agieren als Schnittstelle zum International Center. Die TUM hat auch verstärkt die zentrale Verwaltung in den Internationalisierungsprozess eingebunden: So werden die Serviceleistungen für Studienbewerber und Studierende nicht nach der Herkunft der Zielgruppen differenziert, sondern auf deren Studienziele ausgerichtet. Ein Beispiel für eine Eingliederungsmaßnahme von internationalen Studierenden, die ihren Studienaufenthalt an der TUM beginnen, ist das TUMi-Programm. Vergleichbar zu einem Orientierungsangebot wird Studierenden durch die Teilnahme am Programm der Einstieg in das Leben und Studieren in München erleichtert. Das Programm bietet darüber hinaus eine gute Möglichkeit für Internationale Studierende soziale Kontakte zu knüpfen. Bei TUM Mentoring begleiten Alumni ein Jahr lang Studierende und Promovierende, stehen für ihre Fragen zur Verfügung und fördern sie individuell in ihrer persönlichen Entwicklung. An TUM Mentoring können Studierende ab dem 3. Semester und Promovierende als Mentees und Alumni als Mentoren teilnehmen. Die Mentoringzyklen beginnen zweimal jährlich, jeweils im Frühjahr und im Herbst. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe an Mentoren-Programmen für Studierende, die an den Fakultäten angeboten werden. Neben TUM Mentoring gibt es das Mentoring-Angebot mentorING spezifisch für die Gruppe der weiblichen Studierenden sowie das Mentoring-Programm Step Inside, eine Initiative, die Schülerinnen und Schülern einen realen Einblick ins Studium an der TUM ermöglichen soll. Die TUM: Junge Akademie fördert gezielt exzellente und besonders engagierte Studierende und junge Alumni. Zentrale Elemente der Förderung umfassen die disziplinäre Vertiefung, den interdisziplinären Austausch, den Diskurs über wichtige Fragen des gesellschaftlichen, wissenschaftlichen, kulturellen und politischen Lebens sowie die eigenständige Entwicklung innovativer Ideen und Ansätze. Die Förderung beträgt in der Regel fünf Jahre. Eine typische Mitgliedschaft beginnt im dritten Jahr des Bachelor-Studiums und umfasst beide Jahre des Master Studiums sowie zwei Jahre nach dem Abschluss der Master Prüfung als sogenannter „young alumni“. Um unternehmerisches Denken und Handeln bei Studierenden, Wissenschaftlern und Professionals zu fördern, bietet die UnternehmerTUM GmbH unterschiedliche Formate, vom einzelnen Vortrag bis zum umfassenden Programm. 47 / 55 Sie unterstützt darüber hinaus Unternehmen und Startups, die eigenen Geschäftsideen zu realisieren. Mit dem UnternehmerTUM-Fonds bietet UnternehmerTUM Kapital für vielversprechende junge Technologieunternehmen mit internationalem Marktpotential. Der TUM Career Service bietet Studierenden, Promovierenden und Absolventen ein umfassendes Angebot zu allen Fragen rund um die Themen Berufseinstieg und Karriereplanung. Der Veranstaltungskatalog vereint eine Vielzahl an Angeboten, wie z. B. Studieren und Arbeiten im Ausland, Karrierewege in verschiedenen Branchen oder der stressfreie Umgang mit dem Assessment-Center. Studierende können das Veranstaltungsangebot parallel zum Studium wahrnehmen. Neben den Zentralen Angeboten bieten die Fakultäten umfangreiche Angebote, die den Studierenden bei der individuellen Entwicklung helfen sollen. So eröffnet die Fakultät für Maschinenwesen beispielsweise seit langem in ihrem Zentrum für Sozialkompetenz- und Managementtrainings (ZSK) Möglichkeiten, um Kompetenzen im Bereich der Soft Skills zu erwerben. Mit dem Tutorensystem Garching (TUTOR) werden Bachelorstudierende angesprochen, um in kleinen Gruppen Teamarbeit, Moderation und Präsentation sowie Projektarbeit zu erlernen und zu trainieren. Masterstudierende können sich als Tutoren engagieren und ihre Fähigkeiten im Anleiten, Unterrichten und Begleiten von Gruppen ausbauen. In fast allen Fakultäten sind Zusatzangebote für Studierende eingerichtet, teilweise auch aus Studienbeitragsmitteln. Alle diese Angebote werden von den Programmverantwortlichen evaluiert und weiterentwickelt. 5.4 Studierendenbeteiligung Einen hohen Stellenwert hat die intensive und konstruktive Zusammenarbeit mit unseren Studierenden und unserer Studierender mit ihrer Alma Mater. Neben dem formellen bzw. institutionalisierten Miteinander nimmt an der TUM traditionell die informelle bzw. ad hoc-Kommunikation großen Raum ein. Formell sind die Studierenden mit je zwei Sitzen in den höchsten beschlussfassenden Gremien der TUM, dem Senat und Hochschulrat vertreten. Von diesen zwei Vertretern wird einer bei der Hochschulwahl direkt gewählt und ist stimmberechtigt. Der Zweite wird vom Fachschaftenrat entsandt und hat eine beratende Stimme. Im Parlament Lehre und Vorstand Lehre sind jeweils zwei stimmberechtigte studentische Vertreter. Ferner sind die Studierenden mit mindestens einem Mitglied in jeder vom Vorstand Lehre eingerichteten Arbeitsgruppe vertreten. Auf Fakultätsebene sind die Studierenden über ihre Fachschaft im Fakultätsrat vertreten sowie - abhängig von der Fakultät - in weiteren Kommissionen, wie Studienkommission oder Qualitätszirkel. Im Studienbeitragssystem der TUM ist die paritätische Beteiligung der Studierenden zentral. Die TUM hat hierzu in ihrer Studienbeitragssatzung – bereits vor 48 / 55 entsprechender Regelung im BayHSchG – festgelegt, dass die paritätische Mitsprache der Studierenden beim Einsatz der Studienbeitragsmittel in einer Fakultät Voraussetzung für den Erhalt von Beitragsmitteln ist. Die paritätische Beteiligung der Studierenden erfolgt dabei auf zwei Ebenen. Zum einen durch die Beteiligung der Studierendenvertreter in den Studienbeitragskommissionen der (Studien-)Fakultäten und zentralen Einrichtungen: Die Vertreter werden von den Fachschaften der (Studien-)Fakultäten bzw. dem Fachschaftenrat der TUM (FSR) benannt. Neben den Mitwirkungsmöglichkeiten der Studierenden in den genannten Gremien und Kommissionen gibt es an der TUM Aktivitäten, die die studentische Betreuung außerhalb der Lehre stärken und verstetigen. Dies geschieht zum einen durch die von den Studierendenvertretern organisierten monatlichen Sitzungen des Fachschaftenrates (FSR). Dort werden nicht nur aktuelle Themen rund um Studium und Lehre sowie allgemeine hochschulpolitische Themen von den Studierenden diskutiert, sondern auch Vertreter der Zentralen Verwaltung (z.B. aus SSZ, HRSL etc.) eingeladen, die ihre Expertise zu entsprechenden Tagesordnungspunkten mit einbringen. Auf diese Weise gelangen Informationen aus erster Hand an die Studierenden, die ihre Fragen bzw. Anregungen und Kritik direkt einbringen können. Zusätzlich findet einmal pro Semester ein Jour Fixe der Studierendenvertreter mit dem Präsidenten der TUM statt, bei dem auch die Ansprechpartner aus dem HRSL anwesend sind. Hierbei besteht für die Studierenden Gelegenheit, ihre Anliegen an höchster Stelle persönlich vorzubringen. Die Tagesordnung gestalten die Studierendenvertreter selbst, die Vor- und Nachbereitung des Jour Fixe auf Seiten der Hochschule liegt bei den Vertretern des Hochschulreferats. Die direkte Kommunikation zwischen Studierendenvertretern und Hochschulpräsidium dient zum einen als Basis für Information und Meinungsbildung. Zum anderen können durch Entscheidungen des Präsidenten ad hoc Probleme gelöst bzw. Prozesse beschleunigt werden, was zu einer Verbesserung der Studierendenzufriedenheit beiträgt. Daneben gibt es mindestens einmal pro Semester einen Jour Fixe der Studierendenvertreter mit der Vizepräsidentin für Studium und Lehre. Neben diesen formellen Kontakten steht den Studierenden eine Mitarbeiterin des HRSL direkt als Ansprechpartnerin für alle studentischen Belange jederzeit zur Verfügung. Die Studierenden bzw. Studierendenvertreter bringen ihre Anliegen informell und unbürokratisch vor und erhalten Rückmeldung und ggf. Unterstützung. Die Anliegen reichen dabei von Hilfe bei der Raumsuche für eine studentische Veranstaltung über die Klärung finanzieller Fragen bis hin zu komplexeren Themen, wie etwa Recherchen zum Sachstand „Einführung eines Semestertickets“. Und die ausgeführte Beteiligung in Gremien und Kommissionen führt dazu, dass auch außerhalb von Tagesordnungen Themen direkt mit den Mitglie49 / 55 dern des Hochschulpräsidiums, zentralen Verwaltungseinheiten und den Studiendekanen besprochen werden können. Abschließend sei das zentrale Feedbackmanagement genannt (vgl. Kapitel 6.4), welches auch jenen Studierenden „eine Stimme gibt“, die nicht in studentischen Selbstverwaltungsorganen aktiv sind. Die Studierenden sind ein sehr geschätzter Partner des Hochschulpräsidiums, der sich aktiv und konstruktiv in die Weiterentwicklung der TUM einbringt. Ein herausragendes Beispiel ist das studentische Engagement im Entwicklungsprojekt ExcellenTUM – Studienqualität und Studienfinanzierung – im Rahmen dessen konkrete Ideen zur Verbesserung der Studienqualität entstanden sind. Um die Umsetzung dieser Ideen zu ermöglichen, schloss die Studentische Vertretung der TUM am 28. Juli 2005 einen Vertrag mit dem Hochschulpräsidium über die Verwendung von 500.000 Euro Sondermitteln aus dem Haushalt ab. Diese sogenannte Qualitätsoffensive StudiTUM I wurde mit einer Neuauflage (StudiTUM II) im Januar 2008 erfolgreich fortgeführt. 6. Ergebnisqualität Die Betrachtung der Ergebnisqualität erfolgt aus unterschiedlichen Perspektiven, auf verschiedenen Ebenen und mit jeweils angepassten Instrumenten, um möglichst umfassend sachgerechte Steuerungsinformationen zu erhalten. Das Ziel, auf das sich die Dienstleistung Lehre ausrichtet, und letztendliches Ergebnis aller Aktivitäten, sind die Absolventen der TUM. Mit den von ihnen erworbenen Fähigkeiten und den Kompetenzen, die sich im weiteren beruflichen Werdegang entwickeln, stellen sie naturgemäß die potenteste Quelle für studienrelevante Informationen dar. Die Feedbackschleifen von den Absolventen zu den qualitätsrelevanten Faktoren im Studium sind aber zu lang, um strategisch und operativ reagieren zu können. Daher müssen auch Zwischenschritte des Gesamtprozesses als wichtige Informations- aber auch Interventionspunkte dienen. Daneben werden auch Metainformationen wie z. B. aus dem Controlling genutzt, um Veränderungen wahrzunehmen und um die Organisation zu steuern. 6.1 Alumni Durch die Maßnahmen im Bereich der Alumni-Arbeit soll der akademische Nachwuchs nachhaltig in die TUM Gemeinschaft eingebunden sowie während seines gesamten beruflichen Werdegangs gefördert, begleitet und langfristig für die TUM aktiviert werden. Dies beruht auf der Erkenntnis, dass sowohl junge Absolventen als auch ältere und etablierte Alumni den Nutzen eines TUM Netzwerks nicht zuletzt im berufs- und karriereorientierten Austausch sehen. Ziel ist es, durch den Ausbau der karrierebegleitenden Maßnahmen bereits beim akademischen Nachwuchs anzusetzen und dadurch die Vorteile eines internationalen TUM Netzwerks generationenübergreifend erlebbar zu machen. 50 / 55 Die bislang realisierten Maßnahmen von Alumni & Career bieten für die TUM Mitglieder zielgruppenspezifische Programme für alle Lebensphasen mit einem expliziten Vernetzungscharakter. Bei allen Projekten wird das Netzwerk von Beginn an stets "mitgedacht" und in Anspruch genommen, bspw. durch AlumniReferenten beim Tag der Promotion, durch Alumni-Experten bei den Career Service Veranstaltungen, bei dem Juniors meet Seniors-Programm oder den Alumni Kids Workshops. Der internationale Charakter des Netzwerks soll weiter gestärkt werden. Dazu werden gezielt die internationalen Alumni (einschließlich der im Ausland lebenden deutschen Alumni) angesprochen. So wird in Kooperation mit dem International Center als neues Medium der englischsprachige Print-Newsletter „Alumni News“ herausgegeben. Er richtet sich nicht nur an die internationalen Alumni, sondern bindet auch die internationalen Studierenden bereits während ihres Aufenthalts an der TUM ein. Eine wichtige Rolle spielen die Alumni für das Mentoring). Die zielgruppenspezifische Ansprache führt zu der beabsichtigten engeren Anbindung und Aktivierung. Auf Initiative der Alumni entstanden so das „Juniors meet Seniors“ Programm, bei dem Alumni im Ausland TUM Austauschstudierende vor Ort betreuen, und das Angebot „Alumni öffnen Türen für Alumni“, bei dem Alumni andere Alumni in ihr Unternehmen einladen oder ihnen Zugang zu interessanten Orten ermöglichen, die der Öffentlichkeit normalerweise verschlossen sind. 6.2 Controlling Zur Sicherstellung der definierten quantitativen und qualitativen Ziele setzt die TUM kontinuierliches Controlling und die implementierten Beobachtungs- und Evaluationsinstrumente ein. Das akademische Controlling wird vom Hochschulreferat 1 - Controlling, Organisation, Planung gesteuert. Zentrale ergebnisorientierte Steuerungselemente sind • • • • die internen und externen Zielvereinbarungen, die Studierendenauswahl nach Eignung und Motivation, die leistungs- und belastungsorientierte Mittelvergabe, die regelmäßigen Fakultätsbegutachtungen durch externe Experten. Steuerung über Zielvereinbarungen Bereits seit 1998 nutzt die TUM das Potenzial von Zielvereinbarungen (ZV). So hat beispielsweise die Hochschulleitung mit den Fakultäten ZV für das Themenfeld Internationalisierung getroffen, die zu einer erheblichen Steigerung der ausländischen Studierendenzahl führten; für den Bereich Gender und Diversity wurden ZV im Herbst 2012 abgeschlossen. Ebenfalls über ZV wurde der umfassende wissenschaftliche Erneuerungsprozess innovaTUM-2008 umgesetzt (siehe Kap. 2.3). 51 / 55 Das Bayerische Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst hat mit den Bayerischen Hochschulen zur Stärkung der Innovationskraft bilaterale ZV abgeschlossen. Diese verzichten analog zu den internen ZV der TUM auf Detailsteuerung und legen ergebnisorientiert Schwerpunkte für die Entwicklung und Profilbildung fest. Nach Ablauf der ersten ZV (Laufzeit 2005-2008) umfasst die derzeit laufende Folgevereinbarung zur Ausgestaltung des Innovationsbündnisses den Zeitraum 2009-2013. Die TUM nutzt die ZV zum Innovationsbündnis, um ihre im Hochschulentwicklungsplan formulierten strategischen Ziele auszugestalten und fortzuentwickeln. Als profilbildende Ziele der TUM fixiert die ZV u. a. • • • die innovative Neugestaltung der Lehrerbildung in der TUM School of Education, die Weiterentwicklung der strukturierten Doktorandenausbildung im System der TUM Graduate School und die interdisziplinäre Studienfakultät Munich School of Engineering (MSE). Hochschulpolitische Ziele sind bspw. • • • • die vollständige Umstellung auf das Bachelor-Master-System, die Förderung der Gleichstellung, die Steigerung der Absolventenzahl und der Aufbau eines Qualitätsmanagements. Teil der ZV sind die im Turnus von zwei Jahren zu erstellenden Zwischenberichte über die Erreichung der Ziele sowie die Endevaluation. Der Hochschulrat stellt den Erfolg der ZV fest. Als unternehmerische Universität setzt die TUM auf Ressourcensteuerung über Leistung. In lehrbezogener Sicht dienen traditionell Kapazitäts- und Auslastungsrechnungen neben zahlreichen anderen Instrumenten der Selbstbeobachtung, der Überprüfung einer adäquaten Personalausstattung und generell internen Planungszwecken. Zur Sicherstellung der Lehrqualität wird der übergeordnete ergebnisorientierte Steuerungsgrundsatz der TUM mit prozessorientierten Beobachtungs- und Controllinginstrumenten kombiniert. Die kontinuierliche Selbstbeobachtung über ein adäquates Berichtswesen und akademisches Controlling, die aufmerksame Analyse der Außenwahrnehmung in Form von Rankings und Leistungsvergleichen, einzelne Benchmarkingprojekte zu definierten Fragestellungen und die Einbeziehung externer Expertise generieren die wettbewerbsrelevanten Steuerungsinformationen für die Entscheidungsträger der Universität. Zugleich übernimmt die TUM die Verantwortung für die ordnungsgemäße, effiziente und zügige Durchführung der Berufungsverfahren sowie deren administrative und wissenschaftliche Qualitätssicherung. Hierfür 52 / 55 steht dem Präsidenten aktuell ein Stab von vier Berufungsreferenten zur Verfügung, welche die Berufungsverfahren intensiv betreuen und den ordnungsgemäßen Ablauf sicherstellen. 6.3 Berichtswesen Wichtig für einen möglichst effizienten und reibungslosen Ablauf der Prozesse innerhalb von Organisationen ist eine transparente und zielgruppenorientierte Informationspolitik. Die TUM steht im ständigen Dialog mit allen relevanten Stakeholdern, so dass ein konstanter Informationsfluss nach außen und innen stattfindet. Gleichzeitig können dadurch Anregungen von außen in die Universität eingebracht werden, die ein Anstoß für Weiterentwicklung sein können. Als Träger der TUM wird das Bayerische Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst (StMWFK) in dem Jahresrechenschaftsbericht umfassend über die Abläufe in der Universität informiert. Außerdem nimmt Frau MRin Dr. Ulrike Kirste (in der Abteilung Universitäten und Hochschulen für angewandte Wissenschaften im StMWFK zuständig für die TUM) als Gast an den Sitzungen des Hochschulrates teil und ist damit immer aus erster Hand über die getroffenen Entscheidungen und deren Umsetzung informiert. Die TUM-interne Öffentlichkeit (d. h. Professoren, Mitarbeiter und Studierende) wird sowohl durch die Bereitstellung von Informationen auf den Webseiten (und im Intranet) und themenspezifische Newsletter, als auch durch die Teilhabe von Vertretern der verschiedenen Personengruppen an Gremiensitzungen auf verschiedenen Ebenen informiert (u.a. Konvent der wissenschaftlichen Mitarbeiter, Jour fixe der Studierenden mit dem Präsidenten, Studierendenvertreter und Vertreter des Mittelbaus in Senat, Hochschulrat, Vorstand Lehre, den Fakultätsräten etc.). Die Information der breiten Öffentlichkeit erfolgt durch das Internet. Auf ihren (deutsch- und englischsprachigen) Webseiten bietet die TUM sowohl umfassende Informationen für die unterschiedlichen Rezipientengruppen (zur Organisation, der Strategie, dem Studienangebot, den Fachbereichen, den Professorenprofilen etc.) als auch Berichte zur Entwicklung der TUM (u.a. TUM in Zahlen). Diese Inhalte können weltweit abgerufen werden und sorgen so für eine transparente und leicht nachvollziehbare Darstellung der TUM als Ganzes gegenüber der weltweiten Öffentlichkeit. 53 / 55 6.4 Evaluationssysteme Neben dem 3-Ebenen-Modell als zentralem Evaluationsinstrument für das Management der Kernprozesse werden im Bereich Studium und Lehre noch weitere Elemente zur Evaluation eingesetzt. Durch das Feedbackmanagement erhält beispielsweise jedes TUM-Mitglied die Möglichkeit, seine Ideen, Anliegen und Bemerkungen aktiv in die Veränderungsprozesse von Studium und Lehre einzubringen. Mithilfe eines Online-Formulars können die Studierenden, aber auch alle Bewerber, Mitarbeiter und Alumni, Verbesserungsideen oder Beschwerden zu allen studentischen Belangen einbringen. Mit diesem Instrument kann sichergestellt werden, dass steuerungsrelevante Informationen nicht verlorengehen, die in anderen Verfahren nicht erfasst wurden. Um der Beteiligungsmöglichkeit der Mitglieder der TUM mehr Aufmerksamkeit zu verleihen, wird an der TUM jährlich der Academicus ausgelobt. Die drei besten Verbesserungsvorschläge dieses Ideenwettbewerbs werden mit je 500,- € prämiert. Darüber hinaus werden an der TUM jeweils spezifische Regelkreise für spezifische Maßnahmen oder Prozesse etabliert. Von den Evaluationen im Projektbereich über die Gender & Diversity-Maßnahmen oder die Qualitätssicherung von Zentralinstituten bis hin zu den Evaluationen im Tenure Track Verfahren, wird - dem jeweiligen Gegenstand angemessen - eine Überprüfung der Zielerreichung gewährleistet. 7. Weiterentwicklung des QM-Systems Ein QM-System muss sich selbst laufend weiterentwickeln. Die Praxis im Umgang mit dem System führt zu neuen Erkenntnissen und gleichzeitig muss sich das QM-System auf veränderte Anforderungen und neue Optionen einstellen können. Das QM-System der TUM ist in seiner jetzigen Form noch sehr jung. Daher müssen sich die angestoßenen und etablierten Prozesse weiter stabilisieren und zusätzliche Optimierungsmöglichkeiten ausgelotet werden. Weitere - v. a. unterstützende - Prozesse sollen erfasst, beschrieben und veröffentlicht werden. Die Implementierung des Campus Managementsystems hat einen effizienten Umgang mit Studiengängen und Studierendenservice sowie der Verwaltung erst möglich gemacht. Ziel für die nächsten Jahre ist es, die Nutzung des Potenzials dieses Systems weiterzutreiben. Dadurch kann ein nachhaltiger Ausbau des Service erfolgen. Zudem wird eine stärkere Entlastung der Mitarbeiter in der Zentrale und in den Fakultäten möglich und neue, aussagekräftigere Informationen für die Steuerung der Prozesse können gewonnen werden. Daneben wird sich das QM der TUM auf neue Gebiete ausdehnen. Ein wichtiger Schritt ist die Behandlung der Thematik des kompetenzorientierten Prüfens. Da sich die Erfahrungslage in der Praxis und der Stand der Forschung noch unbefriedigend entwickelt, hat sich die TUM selbst des Themas angenommen. So 54 / 55 wurden durch Bildungsforscher der TUM erste empirische Untersuchungen zum Ist-Stand der Prüfungskultur an der TUM aus Sicht der Lehrenden und der Studierenden durchgeführt. Dies soll einen Einstieg in die Prüfungsthematik eröffnen, die in Zukunft auch verstärkt in Zusammenarbeit mit der Hochschuldidaktik vorangetrieben werden soll. Um den Eingang dieser Thematik in die praktische Lehre zu unterstützen, liegt eine Handreichung zum constructive alignment vor. Auch die bereits bestehenden Handreichungen werden auf Basis der bisherigen Erfahrungen angepasst und weiter entwickelt. Aufgrund der Erfahrungen bisheriger Aktivitäten und mit den neu geschaffenen Strukturen ist es jetzt möglich, alle Aktivitäten im Bereich Gender & Diversity sowie deren Steuerung in einem internen Diversity Audit zusammenzuführen. Dies ermöglicht zum einen eine systematische Planung und Steuerung über alle Diversity Dimensionen für alle Zielgruppen unter den TUM-Mitgliedern und schafft zum anderen die Transparenz, die für die Sensibilisierung auf dem Weg zu einer echten Diversity-Kultur notwendig ist. Wie die Erfahrung der ersten Fakultätsevaluationen schon zeigen, ist es für die Steuerung der Lehre in Bezug auf die Gesamtzielsetzung von Bedeutung, die Lehrstrategien auf Ebene der Fakultäten zu schärfen. Im Rahmen der anstehenden und weiteren Verfahren werden hier noch stärker die schon bestehenden impliziten Strategien explizit gemacht, aber auch die systematische Planung in den Fakultäten soll vorangetrieben werden. Ziel aller Aktivitäten ist es, einen weiteren wichtigen Schritt auf dem Weg zur angestrebten Autonomie der TUM zurückzulegen. Im Bereich Studium und Lehre will die TUM selbständig über das Studienangebot entscheiden können. Der gesellschaftliche Bildungsauftrag kann dann durch den strategischen Dialog mit dem Ministerium über das grundsätzliche Lehrangebot sichergestellt werden. Die Konkretisierung dieser Grundsätze obliegt dann der TUM in Eigenverantwortung. Eine Einzelgenehmigung von Programmen durch das Ministerium entfällt. Fortdauerndes Ziel bleibt aber die konsequente Weiterentwicklung der bisherigen Ziele. Alle Aktivitäten sollen auf eine Lehrsituation hin ausgerichtet sein, in der alle Akteure - Lernende wie Lehrende – eine Gemeinschaft bilden, die in Respekt vor den individuellen Belangen jedes einzelnen gemeinsam nach wissenschaftlicher Erkenntnis strebt. Diese Vorstellung hat die TUM für sich in der Vision „community of excellence” festgehalten. 55 / 55
