PDF-Datei - Universität Heidelberg

SERO Abschlusskonferenz
am 24.11.2004 in Stuttgart-Möhringen, Dokumentation
Selbstbefähigung und Eigenverantwortung - Wege zur Ressourcenoptimierung
Inhalt
Stefan Schneider
1
Begrüßung
Hans-Heinrich Weingarten
2
Mobilitäts- und Flexibilitätserfordernisse an alle Mitarbeiter
Ilona Kopp
3
Forschungs- und Innovationspolitik für die Arbeitswelt von morgen
Ursula Spellenberg/
Prof. Dr. Karlheinz Sonntag
4
Projektreview Stand SERO-Ergebnisse
Michael Bidlingmaier/
Andrea Nagorny
5
Erfahrungsbericht aus dem Pilotbereich Büro- und Servicemanagement, Stuttgart –
Übertragbarkeit in den Dienstleistungsbereich
Johann Lohmann
6
Erfahrungsbericht aus dem Pilotbereich FWT-Sindelfingen
Dr. Rudolf Carl Meiler
7
Erfahrungsbericht Zulieferer
Podiumsdiskussion
8
Thema: „Fit durch Flexibilität oder krank durch Veränderungen –
Veränderungskultur bei DaimlerChrysler“
Ursula Spellenberg/
Prof. Dr. Karlheinz Sonntag
Prof. Jürgen Hubbert
Stefan Schneider
10 Weiteres Vorgehen SERO
11
Herausforderungen für die DaimlerChrysler AG
12 Abschluss
Begrüßung und Einleitung.
Stefan Schneider
Leiter Arbeitspolitik der DaimlerChrysler AG
Stefan Schneider
„Es hat sich gelohnt.“ – Mit diesen Worten resümierte einer
der Referenten auf dem Podium der SERO Abschlusskonferenz
die vergangenen vier Jahre Projektarbeit. Treffender hätte man
die zurückliegende Zeit gemeinsamer Arbeit und Erfahrungen
nicht auf den Punkt bringen können. Die Ergebnisse dieser vier
Jahre präsentierte der Bereich Arbeitspolitik (PAP/AP) von
DaimlerChrysler im Rahmen der SERO Abschlusskonferenz am
24. November 2004 im Forum Möhringen.
SERO steht für „Selbstbefähigung und Eigenverantwortung –
Wege zur Ressourcenoptimierung.“ Der Bereich Arbeitspolitik
stellte sich dem hohen Anspruch „Erfolgreich durch Veränderungen, Veränderungen erfolgreich managen“, als er vor vier
Jahren mit dem ehrgeizigen Projekt startete. Schließlich war
man sich der immer rasanteren Fortschritte und Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt, denen sich Unternehmen heute
in allen Bereichen ausgesetzt sehen, schon damals bewusst.
Diese Entwicklung als Herausforderung und Chance zu sehen,
ist dem PAP/AP dabei besonders wichtig: „Für unser Unternehmen ist das keine Floskel, sondern gelebte Realität“, so
Stefan Schneider, Leiter des Bereichs Arbeitspolitik bei der
DaimlerChrysler AG, in seiner Begrüßungsrede. Dass dies
auch tatsächlich zutrifft, haben nicht zuletzt die hochkarätigen
Referenten und Diskussionsteilnehmer in ihren engagierten
Beiträgen unterstrichen.
Ursula Spellenberg
„Wie gehen wir als Führungskräfte mit Veränderungen um?“
formulierte Schneider die entscheidende Frage für einen erfolgreichen Wandel. „Wir, die Führungskräfte, sind die Träger
und Gestalter von Veränderung im Unternehmen. Daher benötigen wir einen soliden Werkzeugkasten, der uns in diesen
Prozessen unterstützt.“ Hier setzt SERO an – mit dem klaren
Projektziel, solche Tools zu entwickeln. „Mit SERO“, so Stefan
Schneiders Worte an das Auditorium, „geben wir Ihnen zum
Managen von Veränderungsprozessen erprobte Steuerungsinstrumente an die Hand. Sie sind das Resultat einer intensiven Zusammenarbeit mit zahlreichen internen und externen
Partnern.“ Gefördert vom Bundesministerium für Bildung und
Forschung (BMBF) und in Partnerschaft mit der Arbeits- und
Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg begann
man bei DaimlerChrysler Anfang 2001 mit der Projektarbeit.
Mit dem Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR) als
Träger hatte sich schließlich ein ebenso kompetenter wie entschlossener Kreis aus Wirtschaft und Wissenschaft zusammengefunden. „Wichtige Hinweise für die Praxis haben wir aus den
Erfahrungen unserer Pilotbereiche in Sindelfingen und Untertürkheim gewonnen“, ergänzte der Leiter des Bereichs Arbeitspolitik. So entstand im Projektverlauf durch die fruchtbare Kooperation aller die SERO-Toolbox. In ihr finden sich Instrumente,
die Führungskräfte und Mitarbeiter in die Lage versetzen, Veränderungsprozesse über das bloße Bewältigen hinaus auch
optimal zu gestalten. Sie vermitteln Strategie und Kompetenz
zugleich, um motiviert und leistungsfähig die Aufgaben zu meistern, die aus der Veränderung erwachsen. Mit Erfolg. Erste
Früchte dieser Bemühungen, so die einhellige Meinung aller
Beteiligten, sind in den gestarteten Piloten klar nachzuweisen.
Ursula Spellenberg, Leiterin Arbeitsschutz und Gesundheitsmanagement der DaimlerChrysler AG und Projektleiterin von
SERO, führte als Moderatorin durch die Abschlusskonferenz.
Mit jeder Entwicklungsstufe des Projekts bis ins Detail vertraut, wies Frau Spellenberg den vielen internen und externen
Teilnehmern den Weg durch eine richtungweisende Veranstaltung. Sowohl die anspruchsvolle Agenda als auch das rege
Interesse des Auditoriums bestätigten am Ende die eingangs
zitierte Aussage: Es hat sich gelohnt.
1
Mobilitäts- und Flexibilitätserfordernisse an alle Mitarbeiter.
Hans-Heinrich Weingarten
Leiter Produktion Mercedes Car Group, DaimlerChrysler AG
Hans-Heinrich Weingarten
begann seinen Ausblick auf
künftige Erfordernisse an
die Mitarbeiter in Bezug auf
Flexibilität und Mobilität
mit einer Rückschau. „Vor
zwanzig Jahren“, so der
Produktionsvorstand der
Mercedes Car Group, „gab
es nur zwei ProduktionsHans-Heinrich Weingarten
standorte: Untertürkheim
und Sindelfingen. Die haben alles gemacht.“
Die Welt von heute sieht ganz anders aus. Der internationale
Produktionsverbund der Mercedes Car Group umspannt die
ganze Welt, von den USA und Brasilien über Südafrika nach
Indien, von den aufstrebenden Industriestaaten Südostasiens
bis China. Auch die Märkte für die breite Produktpalette des
MCG liegen längst nicht mehr nur in Deutschland. „Zwei
Drittel der Marktpräsenz werden inzwischen außerhalb unseres Landes generiert,“ erklärte Hans-Heinrich Weingarten.
Massive Veränderungen – gestiegene Ansprüche
Internationale Märkte und internationale Produktionen –
daraus haben sich massive Veränderungen ergeben. Neue
Märkte wie China beispielsweise bringen neue Absatzmöglichkeiten. Ein global vernetzter Produktionsverbund
schafft zwar mehr Komplexität, daraus entstehen aber auch
zahlreiche Chancen für mehr Effizienz. Zudem resultierten
aus der Globalisierung strukturelle Veränderungen. Automobilunternehmen und insbesondere deren Zulieferer müssten
verstärkt dort produzieren, wo die Märkte seien. Am Ende
dieser Entwicklung steht die Tatsache, dass diesen steigenden Anforderungen nur dann erfolgreich begegnet werden
kann, wenn Produktion und Mitarbeiter im eigenen Haus
effizienter und flexibler werden.
Mehr Flexibilität und Mobilität
Diese Themen stehen für den Produktionsvorstand im Mittelpunkt. Sie sind die beiden Schlüsselfaktoren für ein Plus an
Effizienz. „Das ist eine Führungsfrage“, sagte Weingarten.
„Wir können nicht flexiblere und stärker motivierte Mitarbeiter
verlangen und nichts dafür geben.“ Führungskräfte müssen
daher ihren Mitarbeitern verdeutlichen, warum zum Beispiel
der Wechsel von Bremen nach Rastatt positive Auswirkungen
haben kann. Sie sollten die Belegschaften darin unterstützen,
ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, dass Umzüge neue Erfahrungen mit sich bringen und eine echte Bereicherung bedeuten können. Nur Führungskräfte können für die Erkenntnis
sorgen – nicht zuletzt in offenen Diskussionen mit den Be-
2
triebsräten – dass am Ende Beschäftigungssicherung wichtiger
ist als Standortsicherung.
„In Deutschland ist in dieser Hinsicht viel versäumt worden.
Wir müssen Mobilität als Grundprinzip implementieren“,
ermahnte Weingarten seine Zuhörer und verwies auf das
Beispiel Japan. Häufige Wechsel im Berufsleben seien dort
ganz normal. Mit dem Paket DCmove sei DaimlerChrysler
ein großer Schritt in Richtung einer neuen Mobilitätskultur
gelungen. Durch innovative Instrumente und zeitgemäße
Regelungen werde die Personalflexibilität auf eine neue,
zukunftsorientierte Grundlage gestellt.
Drei Faktoren für mehr Effizienz
Die gestiegenen Anforderungen lassen sich nach Hans-Heinrich Weingartens Worten in drei entscheidende Faktoren für
mehr Effizienz zusammenfassen: Zeitflexibilität, Arbeitskraftflexibilität und Mobilität. So erleichtern Arbeitszeitkonten die
Reaktion auf Kapazitätsschwankungen oder Saisonalitäten.
Dieser Ansatz muss weiter verfolgt werden. Ebenso lässt sich
die Arbeitskraftflexibilität weiter ausbauen. Arbeitskräfte müssen dorthin gehen, wo auch Arbeit ist. Eng verknüpft damit
ist der Faktor Mobilität. Der Schlüssel dazu liegt gar nicht so
sehr in der Entlohnung, wie sich gezeigt hat. Die Motivation
hierfür muss vielmehr darauf abzielen, dass Mobilität als „notwendige Normalität der Zukunft“ betrachtet wird, wie HansHeinrich Weingarten den dritten Faktor zum Abschluss seines
Beitrags charakterisierte. Die Arbeitswelt bei DaimlerChrysler
zeigt, dass alle Beteiligten daran arbeiten, diese drei Faktoren
in die Tat umzusetzen. Programme wie SERO sind hierfür
ein brauchbares Rüstzeug.
Forschungs- und Innovationspolitik für die Arbeitswelt von morgen.
Ilona Kopp
Projektträger im Deutschen Luft- und Raumfahrtzentrum (DLR) –
Organisationseinheit Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen
Neue Technologien verbreiten sich im Zuge der Globalisierung
mit zunehmend hoher Geschwindigkeit. Traditionelle Arbeitsverhältnisse werden immer häufiger auf ihre Gültigkeit hinterfragt, Betriebsstrukturen verändern mehr und mehr ihr Gesicht. Die Wissenschaft muss diese Aspekte durchleuchten.
Sie hat Fragen zu beantworten, Risiken aufzuzeigen und nachhaltige Konzepte zu entwickeln, mit denen Erfolg auch in Zeiten
eines raschen Wandels möglich ist. Mit Ilona Kopp vom Projektträger im Deutschen Luft- und Raumfahrtzentrum (DLR)
präsentierte auf der SERO Abschlusskonferenz eine Vertreterin
der Wissenschaft Erkenntnisse aus der Forschungs- und Innovationspolitik für die Arbeitswelt von morgen. Das DLR war im
Auftrag des Bundesministeriums für Bildung und Forschung
(BMBF) maßgeblich am SERO-Projekt beteiligt.
Ilona Kopp
Beobachtungen der Wissenschaft
Am Anfang der Untersuchungen steht für die Arbeitsforscher
die Suche nach den Widersprüchen, von denen unsere Gesellschaft geprägt ist. Für die Projektträgerin im DLR besteht
etwa ein Hauptproblem im Gegensatz von Wettbewerbsfähigkeit und Sozialstaatlichkeit. Das Beispiel ehrenamtlicher Tätigkeit veranschaulicht dieses Problem sehr deutlich: Einerseits
leben sozialstaatliche Gesellschaften vom Ehrenamt. Andererseits erwartet die Wirtschaft vom Einzelnen immer größere
Flexibilität. Oft geht aber genau das zu Lasten ehrenamtlichen
Engagements. Dabei haben beide scheinbaren Gegenpole
berechtigte Ansprüche auf ihre Forderungen.
Wertewandel – damals wie heute im Forschungsinteresse
„Von neuen Dingen“ hatte Ilona Kopp den Beginn ihres Beitrags genannt und begann dennoch in der Vergangenheit. Die
Enzyklika Rerum Novarum Papst Leos XIII. lieferte den Ausgangspunkt. Darin sprach der Pontifex bereits im Jahre 1898
vom „Geist der Neuerung, welcher seit langem über die Völker
geht“, und dass im Zuge dieser Neuerung „viel auf dem Spiele
steht“. Die Globalisierung lässt sich als eben dieser Geist verstehen. Papst Leo sprach von „Kampf“ und „bangen Gemütern“ und von „Gelehrten und fachmännischen Kongressen“,
die sich mit dem Wandel beschäftigten. Und schließlich forderte er „alle, die es irgend berührt“ zur Mitarbeit auf.
Übertragen auf die heutige Zeit, ist darin die Debatte um Wertvorstellungen zu erkennen, die angesichts der vielen Umwälzungen in der Gesellschaft geführt wird. Dieser Wertewandel
macht auch vor der betrieblichen Welt nicht halt. So haben
Stichworte wie „globale Präsenz“, „globale Belegschaft“ oder
„internationale Aktionärsbasis“ seit längerem schon Eingang
in die betriebliche Diskussion gefunden. Auch die steigende
Wertschätzung von Imagekampagnen und Transparenz für die
Öffentlichkeit sind ebenso wie Kunden- und Mitarbeiterorientierung Beispiele für einen Wertewandel in den
Unternehmen. Diese
Debatte, davon ist Ilona
Kopp überzeugt, muss
für die Arbeitsforschung
Untersuchungsgegenstand sein. Das Ziel dieser Forschung besteht in
der Antwort auf die Frage, wohin die Reise geht
und wie Zukunftsfähigkeit
ermöglicht werden kann.
Doch unterschiedlich schnelle Innovationszyklen in Technik,
Arbeitsorganisation und Bildung auf der betrieblichen Ebene
erschweren eine kontinuierliche Optimierung. Während die
Technik sich sehr schnell fortentwickelt, halten Arbeitsorganisation und Kompetenz der Mitarbeiter mit dieser Geschwindigkeit nicht Schritt. Eine zusätzliche Belastung bringt die
demographische Entwicklung mit sich, die in allen Bereichen
spürbar ist. Ilona Kopp erklärte die Situation am Beispiel
eines Getriebes, dessen Zahnräder sich mit unterschiedlicher
Schnelligkeit drehen. Nur mit der richtigen Übersetzung kann
ein solches Getriebe funktionieren und Antrieb geben. Damit
dieser Antrieb funktioniert, müssen in gemeinsamer Arbeit
Innovationssysteme geschaffen werden. Diese Systeme bilden die nötige Übersetzung, indem sie die genannten Widersprüche beseitigen. Es ist die Forderung der Wissenschaft,
dass sich an der Schaffung solcher Innovationssysteme alle
Seiten beteiligen. Staat und Wirtschaft müssen dieses Getriebe gemeinsam bauen.
Was ist zu tun? Ansätze aus der Forschung
Ilona Kopp benannte zum Ende ihrer Ausführungen Erfolgsfaktoren, mit denen Betriebe auch in widersprüchlichen Situationen zukunftsfähig bleiben. Im Verlauf des SERO-Projekts
hat man auf Seiten des Projektträgers verschiedene Bauteile
solcher Innovationssysteme identifiziert und entwickelt. Mit
ihnen gelingt es auf der betrieblichen Ebene die Widersprüche
aufzulösen. Im Einzelnen geht es hierbei darum, auf Seiten
der Mitarbeiter Beschäftigungsfähigkeit zu entfalten und zu
erhalten. Auch Chancengleichheit im Betrieb ist ein bedeutender Punkt, ebenso wie die nachhaltige Gestaltung der Unternehmensentwicklung und das Beschreiten neuer Wege.
Wendet man diesen Katalog auf DaimlerChrysler an, so fällt
sofort auf, dass sämtliche Punkte bereits seit vielen Jahren
ganz oben auf der Konzernagenda angesiedelt sind.
3
Projektreview Stand SERO-Ergebnisse.
Ursula Spellenberg und Prof. Dr. Karlheinz Sonntag
Projektleiterin SERO, Leiterin Arbeitsschutz und
Gesundheitsmanagement der DaimlerChrysler AG
Ursula Spellenberg
Prof. Dr. Karlheinz Sonntag
SERO-Projektinformationen aus erster Hand boten die beiden
Projektleiter Ursula Spellenberg und Prof. Dr. Karlheinz Sonntag mit ihrem Beitrag zur Abschlusskonferenz. Sie spannten in
ihrer Review den Bogen von den Hintergründen und Zielen des
Projekts bis hin zur Entwicklung der SERO-Toolbox.
Warum SERO? Hintergründe und Ziele
Die zunehmende Veränderungsdynamik in der Arbeitswelt
während der letzten Jahre machte effizientere Strategien zum
Umgang mit Veränderungen erforderlich. DaimlerChrylser als
globales Unternehmen stellte sich dieser Aufgabe rechtzeitig
und hatte daher 2001 das Projekt SERO ins Leben gerufen. In
der DaimlerChrysler AG übernahm der Bereich Arbeitspolitik
(PAP/AP) die Durchführung, wissenschaftlich unterstützt vom
Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie an der
Universität Heidelberg und dem Deutschen Luft- und Raumfahrtzentrum als Projektträger.
Das Projektziel lässt sich in einem Satz zusammenfassen:
„Führungskräfte und Mitarbeiter werden befähigt, Veränderungsprozesse erfolgreich zu gestalten, umzusetzen und
voranzutreiben“, erklärte Ursula Spellenberg. Dazu gehört
unter anderem die Ermittlung veränderungsförderlicher und
-hemmender Faktoren. Auch die Entwicklung und Implementierung bedarfsgerechter Maßnahmen, die Führungskräfte und
Mitarbeiter bei Veränderungen unterstützen, sind unter den
SERO-Zielen zu erfassen. Nicht zu vergessen sind schließlich
Aspekte wie Leistungsfähigkeit und Motivation. Um diese zu
erhalten und zu fördern, sind Strategien und Kompetenzen
erforderlich, die den Mitarbeitern an die Hand gegeben werden
können. „Dabei ist uns besonders wichtig, dass diese Ziele
auch viel mit der Gesundheitsförderung unserer Mitarbeiter
zu tun haben“, betonte Projektleiterin Ursula Spellenberg, die
bei der DaimlerChrysler AG den Bereich Arbeitsschutz und
Gesundheitsmanagement leitet.
Vom Interview zur SERO-Toolbox – Projektverlauf
Am Beginn des SERO-Prozesses stand eine umfangreiche
Phase der Datenerhebung und -analyse. Prof. Dr. Karlheinz
4
Wissenschaftlicher Projektleiter SERO, Leiter Lehrstuhl für
Arbeits- und Organisationspsychologie, Universität Heidelberg
Sonntag, Leiter des Lehrstuhls für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Heidelberg, erläuterte hierbei
die einzelnen Schritte. Zunächst hatte man konzernweit 1.150
Führungskräfte befragt. Ziel der Befragung war es, aus den
Fragebögen genaue Informationen über veränderungsförderliche Faktoren, also Ressourcen zu gewinnen, aus denen man
Handlungsempfehlungen und bedarfsgerechte Unterstützungsmaßnahmen ableiten konnte. So war es zum Beispiel wichtig,
die Bewältigungs- und Handlungsstrategien kennen zu lernen,
mit denen Führungskräfte in Veränderungsprozessen reagieren.
Eine erfreulich hohe Rücklaufquote der Fragebögen hat bewiesen, dass unternehmensweit großes Interesse an einem intensiven Austausch über Fragen wie Motivation und Wohlbefinden
in einer sich verändernden Arbeitswelt besteht. In der Auswertung ergaben sich beispielsweise Stimmungsbilder und Aussagen über berufliche Ressourcen
der einzelnen
Führungskräfte.
Weitere Fragen
zielten unter
anderem auf die
Beurteilung der
Vorgesetzten
ab oder auf die
Zusammenhänge
zwischen einzelnen Ressourcen
und der Veränderungsbereitschaft.
Auf Basis dieser wertvollen Erkenntnisse konnten in einer
nächsten Stufe Handlungsempfehlungen und spezifische
Interventionen abgeleitet werden. Diese mündeten in drei
praxisnahen Maßnahmen-Paketen von SERO-Interventionen.
Im Einzelnen sind das ein Selbstmanagement-Training, ein
Vorbereitungs- und Reflexionsworkshop sowie ein Runder
Tisch und weitere Trainingsangebote. Alle Maßnahmen verfolgen das Ziel, Führungskräfte wie Mitarbeiter zu befähigen,
ihre Ressourcen selbstgesteuert und eigenverantwortlich
weiter zu entwickeln. Diese Pakete blieben keine Theorie,
sondern wurden bereits in Piloten erfolgreich umgesetzt.
Die SERO-Toolbox sei aber kein abschließendes Ergebnis,
stellte Ursula Spellenberg fest. So seien die Beteiligten gerade dabei, die Interventionsprozesse weiter zu optimieren.
Frau Spellenbergs ausdrücklicher Dank galt daher nicht nur
allen Partnern, sondern auch den Pilotbereichen, die mit
ihrer aktiven Partizipation helfen, in der Zukunft konzernweit
Veränderungen erfolgreich zu managen.
Erfahrungsbericht aus dem Pilotbereich Büro- und Servicemanagement,
Stuttgart – Übertragbarkeit in den Dienstleistungsbereich.
Michael Bidlingmaier und Andrea Nagorny
Leiter Center Büro- und Servicemanagement
der DaimlerChrysler AG
Leiterin Kundencenter Büro- und Servicemanagement
Medienservice der DaimlerChrysler AG
SERO in der Praxis – wie hat man sich das vorzustellen?
Eine Antwort auf diese Frage gaben Michael Bidlingmaier
und Andrea Nagorny mit ihrem Erfahrungsbericht. Das Center
Büro- und Servicemanagement (BS) war einer der Pilotbereiche, der sich die Erkenntnisse aus dem SERO-Projekt
zunutze machte. Das BS steht als Serviceanbieter im Dienste
seiner Kunden in einem ständigen Veränderungsprozess
und eignet sich damit geradezu ideal als Pilot.
Michael Bidlingmaier
Michael Bidlingmaier, Leiter Center Büro- und Servicemanagement der DaimlerChrysler AG, ging zu Beginn seines Vortrags
folglich auch auf die kontinuierlichen Veränderungen im seinem Aufgabenbereich ein. „Wir haben uns von Anfang an als
Dienstleistungsmanager verstanden und wollen überzeugende
Beiträge zur Wettbewerbsfähigkeit von DaimlerChrysler liefern.
So haben wir uns in den letzten Jahren vom operativen Servicedienstleister zum unternehmensweiten Systemgestalter entwickelt“. Mit diesen Worten beschrieb Michael Bidlingmaier
den ständigen Transformationsprozess in seinem Verantwortungsbereich, der konsequent an den Bedürfnissen seiner
Kunden ausgerichtet war und ist. Veränderungen ergeben sich
dabei alleine schon aus dem Kerngeschäft von BS, das mit
einem Angebotsspektrum von Fachinformationen über Erzeugnisdokumente, Sprachen und Pressemedien bis hin zu Wettbewerbsdaten die unterschiedlichsten Business Units bedient.
Flexibilität ist hier unverzichtbarer Bestandteil des Erfolgs.
„Wir haben diese Notwendigkeit erkannt und verfolgen daher
einen ganzheitlichen Ansatz zur nachhaltigen Umsetzung von
Transformationsprozessen,“ so Bidlingmaier. Im Zentrum der
Aufmerksamkeit von BS steht deshalb auch die Frage, wie
die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern erfolgreich an der
Umsetzung von Veränderungen arbeiten. Damit das gelingt,
wird die Eigenverantwortung und Selbstbefähigung der Mitarbeiter permanent gefördert. So werden sie beispielsweise
von Beginn an in Veränderungsprozesse einbezogen. Die enge
Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern
ist dabei selbstverständlich. Als Beispielinstrument für die
erfolgreiche Transformationshistorie diente bei BS ein Runder
Tisch, der zur Teamentwicklung und zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit eingesetzt wurde. Die positiven Auswirkungen des SERO-Projekts fanden sich nicht nur in der Bestätigung, dass man mit solchen Tools den richtigen Weg eingeschlagen hat. Mit Hilfe von SERO wurde der Runde Tisch auch
weiterentwickelt. In anderen Worten: „Vom Runden Tisch zur
Messung der Mitarbeiterzufriedenheit hin zum Runden Tisch
als Beteiligungsinstrument zur Entwicklung und Umsetzung
von Zielvereinbarungen“.
Andrea Nagorny
bestätigte diese positiven Aussagen im zweiten Teil des gemeinsamen Konferenzbeitrags. Völlig neuartige Medien und
Technologien sowie andere Berufsbilder und Produkte charakterisieren den Veränderungsdruck in ihrem Kompetenzbereich.
„Wir haben die hohe Anpassungsfähigkeit bei BS/M erreicht,
indem wir eine Veränderungs-Kultur geschaffen haben. Diese
ist von einem offenen und konstruktiven Dialog geprägt,“
begründete Frau Nagorny die Geschäftserfolge ihres Teams.
SERO war willkommener Anlass, vorhandene Instrumente auf
den Prüfstand zu stellen. Schwerpunkte bildeten hierbei die
Mitarbeiterzufriedenheit und -beteiligung. SERO trug ferner
dazu bei, den Ablauf des Runden Tisches neu zu gestalten und
dadurch die Mitarbeiter noch stärker zu echten Beteiligten zu
machen. Konkret hieß das, dass Mitarbeiter und Führungskräfte gemeinsam Ziele für das Folgejahr generierten. Durch
die konsequente Umsetzung der Erkenntnisse von SERO
gelang es BS/M, neben der Identifikation von Erfolgsfaktoren
auch Stolpersteine zu entdecken und damit Verbesserungspotenziale aufzuzeigen. „Dazu gehört etwa, dass wir als Führungskräfte genau das vorleben müssen, was wir von unseren
Mitarbeitern erwarten“, nahm sich Frau Nagorny in die Pflicht.
Die entscheidende Botschaft aus den Projekterfahrungen war
für die Leiterin des Kundencenters BS/M auch, dass mit der
Umsetzung von SERO allgemeine Akzeptanz und Nachvollziehbarkeit von Handlungsbedarf geschaffen wird, der nicht
aufschiebbar ist. Der Pilotbereich Büro- und Servicemanagement lebt genau das eindrucksvoll vor.
Andrea Nagorny, Leiterin Kundencenter Büro- und Servicemanagement Medienservice der DaimlerChyrsler AG (BS/M)
5
Erfahrungsbericht aus dem Pilotbereich Fabrikservice
und Werktechnik (SWT) Sindelfingen.
Johann Lohmann
Arbeitssicherheit, DaimlerChrysler AG, Werk Sindelfingen
„Wenn dem Service-Team kein perfekter
Boxenstopp gelingt, entscheidet das über
Sieg oder Niederlage.“ Diese Worte stammen zwar vom Formel-1-Piloten David
Coulthart, aber nach der Überzeugung von
Johann Lohmann sind sie ebenso gut für
den Bereich Fabrikservice und Werktechnik
(FWT) in Sindelfingen anzuwenden. „Service
ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor,
Johann Lohmann
daher haben wir die Formel 1 als Vorbild“,
so Lohmann. Die Dienstleistungen des FWT sind Teil der Wertschöpfungskette und unterstützen die verschiedensten Abteilungen. Kunden sind zum Beispiel die Automations-, Nachrichten- und Anlagentechnik, aber auch die Energieversorgung,
Fuhrpark und Transport oder das Sicherheitsmanagement.
Alleine daraus ergeben sich unterschiedliche Anforderungen
und Veränderungen in der Arbeit.
Bis ins Jahr 2002 gab es für diese Vielzahl von Dienstleistungen
kein einheitlich funktionierendes Service-Management. Aus
der Kundenperspektive wie auch aus der Innensicht bestand
hier Potenzial zur Optimierung. Für die Kunden war das FWT
zum Beispiel teilweise schwer erreichbar und zu langsam. Der
Grund dafür lag unter anderem in unübersichtlichen Beauftragungsprozessen. Diese Umstände mündeten für die Kunden
oft in teure Dienstleistungen – wenngleich bei hoher Fachkompetenz beim FWT. Intern gesehen waren die Verbesserungsmöglichkeiten insbesondere in den Prozessen zu finden: Abteilungen, Teams und einzelne Meistereien arbeiteten nach eigenen Mustern, auch ein durchgängiges Berichtswesen existierte
nicht. All das machte die Arbeitsabläufe des FWT schwerfällig
und schränkte seine Steuerungsfähigkeit ein. Daher entschloss
man sich im FWT Ende 2002, mit dem Projekt „Service Management Center“ ein einheitliches Dienstleistungs-Management
zu installieren. Aus den genannten Problembereichen leitete
man eine Reihe von Zielen ab, an deren oberster Stelle die
ganzheitliche Gestaltung des Bereichs Fabrikservice und Werktechnik stand. Weitere Ziele waren exakt definierte Schnittstellen
zwischen den Prozessbeteiligten, ein zentrales Berichtswesen
und eine zentrale Kundenbetreuung. So sollten die Arbeitsabläufe schlanker – und damit günstiger werden. Mehr Kundennähe wollte man darüber hinaus durch die Implementierung
des SMC als Call-Center erreichen, über das Kunden Tag und
Nacht über eine einheitliche Telefonnummer jede Art von
Dienstleistung im FWT abrufen können sollten. Angesichts
dieser umfassenden Neuerungen etablierte sich in Sindelfingen
der Begriff „Veränderungsprojekt SMC“. Passende Bedingungen also, um als Pilotbereich für SERO zu fungieren.
SERO erwies sich als wertvolle Hilfestellung für das gesamte
Veränderungsprojekt. Vom SERO-Beginn im April 2001 bis zur
6
Evaluation gegen
Ende 2004 durchlief
das FWT, und damit
auch das spätere
Service-ManagementCenter, alle Stationen.
Schon in der Zeit
der Datenerhebung
und –analyse konnten
wichtige Erkenntnisse
für das SMC gewonnen werden, wie Johann Lohmann ausführte: „Wir haben etwa aus den Befragungen ein positives Bild
bezüglich der Führung durch den direkten Vorgesetzten erhalten.“ Aber auch Verbesserungspotenziale wurden im Verlauf
von SERO deutlich. Diese betrafen unter anderem die Menge
und die Möglichkeit der Bearbeitung von Veränderungen
oder die emotionalen und kognitiven Bewältigungsstrategien
der Führungskräfte im Veränderungsprozess. Was das FWT
aus diesen Informationen machte, stellte Johann Lohmann im
nächsten Schritt vor, als er die einzelnen Interventionen
beschrieb.
Die erste Intervention war ein SERO-SMC-Reflexionsworkshop.
In diesem Workshop wurde ein Bündel von Maßnahmen als
kontinuierlicher Verbesserungsprozess erarbeitet. Dafür erwies
es sich zum Beispiel als wichtige Erkenntnis, dass die Linie zu
jeder Zeit ins Projekt eingebunden sein sollte. Erfolgsvoraussetzung ist also immer wieder die Kommunikation zwischen
Führungskräften und Mitarbeitern. Auch hat sich herausgestellt, dass das eigene Handeln aller im gesamten Prozess
reflektiert werden muss, um aus dem bisherigen Vorgehen zu
lernen. Mit der zweiten Intervention, dem Selbstmanagementtraining wurde die persönliche Krafteinteilung und Selbststeuerung verbessert. Mitarbeiter und Führungskräfte näherten sich
diesem Ziel beispielsweise durch die bewusste Beantwortung
der Frage „Wie gehe ich mit Belastungen um?“. Dadurch erhielten sie ein Instrument, mit dem sie ihr Repertoire an Bewältigungsstrategien im Veränderungsprozess erweitern konnten.
Die Ergebnisse der Evaluationsphase, also die Befragung der
Beteiligten am Projektende, hat Johann Lohmann sehr prägnant
zusammengefasst: „Die Arbeit mit SERO hat sich gelohnt.“
Natürlich gibt es im FWT nach wie vor Verbesserungsmöglichkeiten, aber schon jetzt sind positive Auswirkungen der Schaffung des SMC sichtbar. Neue Kommunikationswege haben für
mehr Kommunikation gesorgt. Mitarbeiter werden frühzeitig in
Prozesse mit eingebunden und damit für Neuerungen gewonnen. Voraussetzungen für einen gemeinsamen Erfolg konnten
identifiziert werden. Oder – um Johann Lohmanns zentrale Botschaft zu zitieren - „Mit SERO hat die Veränderungsbereitschaft
auf Seiten der Mitarbeiter und Führungskräfte zugenommen.“
Erfahrungsbericht Zulieferer.
Dr. Rudolf Carl Meiler
Hauptbereichsleiter Arbeits-/Personalwirtschaft der ThyssenKrupp Stahl AG
Marcus Mogk sprach in Vertretung
von Dr. Rudolf Carl Meiler
Die Übertragbarkeit von SERO auf andere Unternehmen ist für
die Projektverantwortlichen eines der zentralen Anliegen. Mit
Marcus Mogk als Vertreter des Zulieferers ThyssenKrupp Stahl
AG bot sich für die Teilnehmer der Abschlusskonferenz die
Gelegenheit, einen detaillierten Bericht über die Erfahrungen
zu erhalten, die der Bereich Carbon Steel des ThyssenKruppKonzerns (TKS-CS) mit SERO gemacht hatte.
In der Stahlindustrie sind Veränderungen nichts Neues. Das
zeigte der kurze Überblick, den Marcus Mogk eingangs über die
Historie und die Restrukturierungsschritte bei ThyssenKrupp
gab. Angefangen bei internen Optimierungsschritten bei den
ehemaligen Unternehmen Thyssen, Krupp und Hösch bis hin
zur Gesamtfusion von Thyssen und Krupp Hoesch zu ThyssenKrupp Stahl prägte ein Wort die vergangenen zwei Jahrzehnte:
Veränderung. Das Bestreben, die Prozesse systematischer voranzutreiben, sei mit dem neuen Vorstand seit dem Jahr 2000
sogar noch stärker geworden, wie Marcus Mogk berichtete.
Der Schlüssel zum Erfolg ist Restrukturierung
Der Leitgedanke dieses Prozesses hat sich allerdings nicht verändert. Business Excellence, also das Bestreben, in dem, was
man tut, zu den Besten zu gehören, wurde seit jeher und wird
bei ThyssenKrupp als Schlüssel zum Erfolg angesehen. Diese
Überzeugung bestimmt die verschiedenen Bausteine sämtlicher Restrukturierungsprozesse. Sie kommt in der Qualitätsoffensive ebenso sehr zum Tragen wie in der Divisionalisierung
oder bei der Teamorganisation.
Im Zuge der Restrukturierungsmaßnahmen bei Thyssen Krupp
Stahl sei beispielsweise, so Marcus Mogk, eine prozess- und
kundenorientierte Teamorganisation neu eingeführt worden.
Ziel dieses Projekts war die Effizienzsteigerung durch die Neuregelung von Prozessen und Verantwortlichkeiten. Das sollte
erreicht werden, indem man beispielsweise Organisationsstrukturen optimierte oder hierarchische und rein funktional
denkende Strukturen abschaffte. „So etwas hat natürlich Auswirkungen auf das Statusdenken“, erklärte Mogk. „Das geht
auch nicht ohne flankierende Maßnahmen. Sie können Organisationsveränderungen nicht anordnen“. Aus diesem Grund gab
es bei TKS-CS über den gesamten Prozess hinweg Informationsveranstaltungen zur Teamorganisation sowie Veranstaltungen
für Führungskräfte, und damit den so wichtigen Erfahrungsaustausch. Die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf die Organisation bei ThyssenKrupp Stahl ließen sich in ein von Prof. Dr.
Sonntag stammendes Bild fassen: Die Auflösung von Raum, Zeit
und Struktur in der Arbeitswelt. Starre Abteilungsstrukturen sind
flexibler und dynamischer geworden. Zeitorientierung und Kontrolle sind zugunsten von Ergebnisorientierung und Selbstverantwortung gewichen. Neue Arbeitsformen sind entstanden.
Probleme und Hemmnisse mit SERO überwunden
Veränderungen von solchem Ausmaß funktionieren nicht ohne
Reibungsverluste. Das zeigte sich auch bei dem DaimlerChrysler-Zulieferer TKS-CS. Im Bereich der Führung war beispielsweise die Angst vor Statusverlust anzutreffen, die Kommunikation
übersah bisweilen die Mitarbeiter in der Informationsweitergabe. Die Vielzahl von Veränderungsprozessen hatte Folgen für
die Struktur. Und langsame Entscheidungsprozesse oder Veränderungen, die nicht vorgelebt wurden, waren schließlich Probleme, mit denen man auf dem Feld der Kultur zu kämpfen hatte.
Mit dem SERO-Konzept stand ein Instrument zur Verfügung,
das solche Veränderungshemmnisse überwinden half. Der Runde Tisch wurde durch SERO beispielsweise als Tool immer wichtiger, obwohl er anfangs nicht so sehr im Zentrum des Interesses stand. Inzwischen wird mit dem Runden Tisch als Instrument der Teamorganisation bei Beteiligungsgruppen und
Koordinationskreisen geplant, er dient zur Festlegung von
Team-Zielen und Maßnahmen. Auch die SERO-Werkzeuge
„Selbstmanagement-Training“ und „Reflexionsworkshop“
kamen zum Einsatz. Für das Selbstmanagement wurden beispielsweise Module wie Problemlösungs- und EntspannungsTrainings konzipiert. Darin fanden sich für die Mitarbeiter unter
anderem Strategien zur konstruktiven Auseinandersetzung mit
situativen Anforderungen oder verschiedene Entspannungstechniken. TKS-CS plant das Tool als Element der betrieblichen
Weiterbildung einzusetzen. Der „Reflexions-Workshop“ wiederum fand als Instrument zur Evaluation des Change Management Prozesses Anwendung. Der große Vorteil dieses Workshops liegt in seinen variablen Einsatzmöglichkeiten. Zu Beginn
eines Veränderungsprozesses, begleitend oder in der Rückschau führt dieses Tool jederzeit zu wertvollen Erkenntnissen
über den jeweiligen Status. Störungen, unerwartete Entwicklungen oder neue Informationen lassen sich so schnell erkennen,
steuernde oder regelnde Eingriffe werden zeitnah möglich. Aus
diesen Gründen will die ThyssenKrupp Stahl AG den „Reflexions-Workshop“ in ihre Planung des Teambuilding integrieren.
In seinem Fazit bestätigte Marcus Mogk die
positiven Erfahrungen,
die bereits seine Vorredner mit SERO gemacht
haben: „Aufgrund ihrer
Spezifizierung für Veränderungsprozesse und
ihrer Systematik stellen
die SERO-Instrumente
eine wertvolle Ergänzung im Change Management von TKS-CS dar.“
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Fit durch Flexibilität oder krank durch Veränderungen –
Veränderungskultur bei DaimlerChrysler.
Podiumsdiskussion
Moderation: Christopher Nolde, Leiter Marketing und
Kommunikation der DaimlerChrysler tv.media GmbH
Ein hochkarätig besetztes Podium beschäftigte sich nach der
Mittagspause mit der Frage nach der Veränderungskultur bei
DaimlerChysler und ließ eines ganz deutlich werden: Wenn
Führungskräfte und Mitarbeiter engagiert miteinander diskutieren und sich ihrer gemeinsamen Verantwortung bewusst
sind, trägt dies zum Erfolg für das Unternehmen bei. Das gilt
auch vor dem Hintergrund immer schnellerer Veränderungen.
In einem sehr interessanten Meinungsaustausch waren sich
alle Teilnehmer einig darin, dass mit Flexibilität als Schlüsselkompetenz absolut keine Rede davon sein kann, dass Veränderung krank macht.
Gemeinsamkeit und nicht alles auf einmal
Allerdings müsse man die Zukunftsaufgaben voller Bedacht angehen, entgegnete Günther Fleig auf die Frage von Moderator
Christopher Nolde, ob der Begriff der „kreativen Unruhe“ für die
Handhabung der Veränderungen bei DaimlerChrysler zutreffend
sei. Aufgabe des Managements sei es zwar, Trends frühzeitig zu
erkennen und im Handeln die Initiative zu ergreifen. Man müsse
den Mitarbeitern die notwendigen Schritte für mehr Flexibilität
aber auch erklären und Ziele schließlich gemeinsam mit ihnen
umsetzen. So sei das auch beim größten Projekt der letzten
Jahre, der „Zukunftssicherung 2012“, geschehen. Die gemeinsame Kraftanstrengung habe es möglich gemacht, bis ins Jahr
2012 betriebsbedingte Kündigungen auszuschließen. Er habe
daher unendliches Vertrauen in die Veränderungsfähigkeit im
Konzern. Prof. Dr. Karlheinz Sonntag bestätigte diese Vorgehensweise und wies darauf hin, dass aus Unruhe auch Zerstörung folgen könne, wenn zu viele Veränderungen zugleich verfolgt würden. Die Richtigkeit dieses Weges bekräftigte auch
Emil Bleibtreu für den Betriebsrat. Er gab in diesem Zusammenhang zu bedenken, dass auch den flexiblen Mitarbeitern von
DaimlerChrysler Grenzen gesetzt seien.
Veränderungsbereitschaft –
Bestandsaufnahme, Anreize, Wege
Wie sieht es mit der Veränderungsbereitschaft bei DaimlerChrysler aus? Mit dieser Frage rückte Christopher Nolde interne Beobachtungen in den Fokus der Diskussion. Günther Fleig
stellte konzernweit große Bereitschaft für Neuerungen fest.
Auch wenn ein Blick in die Zukunft dies oft in Frage stelle, habe man doch rückblickend immer erfolgreich bewältigte Veränderungen vorzuweisen. Die Rolle des Betriebsrats in diesen
Umwälzungen beschrieb Emil Bleibtreu. Auch wenn man mit
Ideen oft dem Zeitgeist voraus war, wie im Fall der 35-StundenWoche, wurden doch über die Jahre von Seiten des Betriebsrats
wertvolle Impulse gegeben, die auch ihre Umsetzung fanden.
Auf dem Feld der Arbeitsplatzsicherung hätten die Arbeitnehmervertreter also schon viel Flexibilität bewiesen. Dennoch
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dürfe man nicht außer Acht lassen, dass etwa ein Standortwechsel für Mitarbeiter bei gleichzeitig geringerem Verdienst
nicht unbedingt ein Anreiz für mehr persönliche Flexibilität sei.
Unter derartigen Voraussetzungen würden auch Manager ihren Standort nicht wechseln. Gleichwohl habe man insgesamt
mit den Arbeitgebern zusammen einiges erreicht, wovon das
gesamte Unternehmen profitiere. So hätten sich Arbeitszeiten
verändert und es bestehe die Bereitschaft zur Mehrarbeit,
dafür gebe es keine Kündigungen.
Von einem Plus an Flexibilität profitiert hat nach den Worten
Prof. Dr. Eberhard Hallers auch der Bereich der Planung und
Produktion, der ohnehin Veränderungen frühzeitig erkennen
und adäquat umsetzen müsse. Den Wandel im Bereich der
Planung zeigten die unternehmensintern viel diskutierten
Neuerungen in der Arbeitsorganisation: Ein Blick in den Alltag
zeige, dass kreative Teams neue Trends erkannten und sie
über Pilotprojekte auch erfolgreich umsetzten. Diese Trendsetterfunktion müsse im Sinne einer erfolgreichen Zukunft
auch so bleiben und gelte erst recht auf dem Shop-Floor.
Essentiell sei vor allem, den Mitarbeitern die Bedeutung von
Flexibilität deutlich zu machen. Heute sei noch viel Ortsgebundenheit anzutreffen, jungen Mitarbeitern müsse man in
diesem Zusammenhang mehr Mobilität vermitteln.
Angesichts dieser Aussage wollte Christopher Nolde von Albert
Knab wissen, ob bei DaimlerChrysler regionale Unterschiede
bei der Veränderungsbereitschaft zu finden seien. In Bremen
habe man auf Basis der operativen Planung schon länger ein
Beschäftigungstal ausmachen können, entgegnete der dortige
Personalleiter. Dies sei die Situation am Standort, die nun die
Bereitschaft zur Veränderung beeinflusse. Festzuhalten sei,
dass man an der Weser zwar etwas länger über Neuerungen
diskutiere, diese aber letztlich konsequent umsetze – auch in
schwierigen Fragen wie der Beschäftigung. Zwei Drittel der
betroffenen Kollegen würden den Standort freiwillig verlassen.
Warum dies in Bremen funktioniere, habe Knabs Ansicht nach
verschiedene Gründe. Zum einen habe man eingesehen, dass
das Prinzip Hoffnung keine Lösung sei. Man müsse sich den
Realitäten eines Personalüberschusses stellen. Dies habe die
Belegschaft eingesehen. Zum anderen habe die gute Kommunikation von Führungskräften und Mitarbeitern in Bremen den
Sinn der Veränderungen vermittelt und dadurch ein Commitment erzeugt. So habe man letztlich zu einer befriedigenden
Lösung gefunden. Besonders erfreulich sei, dass sogar andere
Teilnehmer v.l.n.r.:
· Karl-Ernst Mauser, Leiter Logistik der DaimlerChrysler AG,
Stellvertretender Vorsitzender des Konzernsprecherausschusses
· Prof. Dr. Eberhard Haller, Leiter Werk Sindelfingen, Sprecher
der Geschäftsleitung S/SL/Maybach, Mercedes Car Group
· Günther Fleig, Personalvorstand und Arbeitsdirektor der
DaimlerChrysler AG
· Emil Bleibtreu, Stellvertretender Betriebsratsvorsitzender Werk
Sindelfingen, Mitglied Gesamtbetriebsrat der DaimlerChrysler AG
· Albert Knab, Personalleiter der DaimlerChrysler AG, Werk Bremen
· Prof. Dr. Karlheinz Sonntag, Wissenschaftlicher Projektleiter
SERO, Leiter Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie,
Universität Heidelberg
Werke, an denen Personal fehlte, mit Angeboten zur Hilfe aktiv
geworden seien. Signifikante regionale Unterschiede konnte
Prof. Dr. Sonntag auf die gleiche Frage Noldes zwar nicht feststellen, schloss diese aber auch nicht aus. Wichtiger seien
jedoch Faktoren wie Kommunikation und Mitarbeiterbeteiligung, die die Veränderungsbereitschaft förderten. Das Bremer
Beispiel habe das bewiesen.
Gehaltsverzicht auf Seiten der Führungskräfte: Könnte das ein
Anreiz für mehr Flexibilität der Mitarbeiter sein? Mit dieser
Frage wandte sich Christopher Nolde an Karl-Ernst Mauser vom
Konzernsprecherausschuss. Für diesen zähle dabei eher das
Symbolhafte, das Signal an die Mitarbeiter, dass im Namen des
Unternehmenserfolgs auch die Manager Verzicht übten. Dabei
überwiege seiner Auffassung nach noch zu sehr der Reaktionscharakter solcher Maßnahmen. Der Weg müsse aber sein, dass
eine Kultur des aktiven Handelns entstehe, und alle im Unternehmen müssten ihn gemeinsam gehen. In Deutschland herrsche
noch ein Sicherheitsbedürfnis vor, das solche Wege zur Veränderung unbetreten lasse. Auch sei auf allen Personalebenen
ein gewisses Defizit an Disziplin anzutreffen mit der Folge,
dass es Menschen gebe, die bei Veränderungen einfach nicht
mitmachten. An dieser Stelle seien Investitionen in die Kommunikation und Programme gefragt, die für Besserung sorgten.
Tools für den Erfolg
Mit Instrumenten wie DCmove, der Strategie-Offensive Aging
Workforce und nicht zuletzt mit SERO hat DaimlerChrysler in
den letzten Jahren eine Reihe von Programmen gestartet, die
Veränderungshemmnisse wie die oben genannten aufzeigen
und beseitigen sollen. Christopher Nolde befragte dazu zunächst Günther Fleig nach den Auswirkungen dieser Programme.
Vor allem mit der internen Personalagentur DCmove sei ein
Instrument zur flexiblen Steuerung der Personalkapazität entstanden, das auch jungen Mitarbeitern schon früh mehr Flexibilität vermittle. Diese Maßnahme ermögliche einen konzernweiten Personaleinsatz. Neue Mitarbeiter könnten bei DaimlerChrysler auch außerhalb des Heimatstandortes eingesetzt
werden. Dadurch werde der Ausgleich von Personalüberhängen
oder -bedarfen erleichtert, wie der Personalvorstand erklärte.
Man habe damit unter anderem Probleme wie den falschen
Einsatzort, die falsche Einsatzart und eventuell fehlende Förderung lösen können. Unterstrichen wurde dies von Prof. Dr.
Haller. Die „Personaldrehscheibe“ DCmove bringe heute große
Vorteile hinsichtlich der Einsatzflexibilität, ohne dass man
damit Konflikte mit bestehenden Versetzungsrichtlinien
riskiere. Auch durch die Kooperation mit dem Betriebsrat
sei es so möglich geworden, einen Mitarbeiter an unterschiedlichen Standorten einzusetzen. Günther Fleig fügte
dem hinzu, dass man mit den Aufwendungen für DCmove
über diesen Aspekt hinaus auch in das Potenzial junger Mitarbeiter investiere. Durch den Einsatz in verschiedenen Funktionen qualifiziere man diese besser. Damit sei man eines der
wenigen Unternehmen in Deutschland, die den Zusammenhang zwischen Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung
erkannt hätten und daran auch ganz bewusst und konsequent arbeiteten.
Zukunft findet heute statt
Günther Fleig verneinte die Frage Christopher Noldes, ob
Daimler Chrysler mit solchen Programmen nicht zum Vorreiter
einer gesamtgesellschaftlichen Entwicklung werde. Man wolle
vielmehr auf lange Sicht dafür sorgen, dass das Wort „Veränderung“ überall als etwas Positives wahrgenommen werde.
Auch ein Blick auf die demographische Entwicklung weltweit
und das Engagement des Konzerns beim Stichwort „Aging
Workforce“ beweise dies. Mit dem Thema beschäftige man
sich schon seit Ende der Neunzigerjahre und erst im Oktober
habe es dazu ein internationales, arbeitspolitisches Forum im
DaimlerChrysler-Tagungszentrum auf dem Lämmerbuckel gegeben. Viele Instrumente für den Umgang mit dem Phänomen
alternder Belegschaften gebe es bei DC schon seit langem.
Sie würden jetzt konzertiert umgesetzt. Fleigs Zuversicht, dass
das Unternehmen die Folgen der Bevölkerungsentwicklung
meistern werde, teilten auch Prof. Dr. Sonntag und Emil Bleibtreu. Sie verwiesen auf die Vielzahl guter Ansätze, die auf
lebenslange Kompetenzentwicklung unter den Mitarbeitern
abzielten. Günther Fleig konstatierte: „Mit der Planung ,altersgerechter Karrieren‘ und Anstrengungen für mehr Ergonomie
am Arbeitsplatz oder Fitnessinitiativen hat man bereits umfangreiche Maßnahmen eines Gesamtkonzepts implementiert.“ Wichtig sei, dass diese Verantwortung auch von den
Beschäftigten erkannt und angenommen werde.
Günther Fleig forderte abschließend die Tagungsteilnehmer
noch einmal dazu auf, die Diskussionen zu führen, die eine
veränderte Arbeitswelt aufwerfe, und aktiv an der Gestaltung
von Veränderungsprozessen teilzunehmen. Junge und ältere
Mitarbeiter hätten hierzu ebenso wie die Führungskräfte
beizutragen.
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Weiteres Vorgehen SERO.
Ursula Spellenberg und Prof. Dr. Karlheinz Sonntag
Evaluation beschreiben. Darüber hinaus wird dort das Instrumentarium der SERO-Toolbox integriert sein.
SERO hat in den vergangenen vier Jahren seiner Laufzeit klare
Erfolge gezeigt, das wurde auf der Abschlusskonferenz deutlich.
Wie sehen nun die künftigen Schritte aus, die auf der Projektebene erfolgen werden? Diese Frage beantworteten die beiden
SERO-Leiter, Ursula Spellenberg und Prof. Dr. Karlheinz Sonntag in ihrem Ausblick zum weiteren Vorgehen.
In den kommenden Monaten wird zunächst ein Abschlussbericht erstellt, wie Prof. Dr. Sonntag erläuterte. Neben einem
Übersichtsteil zum ressourcenorientierten Change Management wird sich dort eine Theoriesammlung finden. Ein weiterer Abschnitt wird alle Projektphasen von der Analyse bis zur
„Wir sind jetzt dabei, diese Toolbox weiter zu optimieren, gerade auch im Bereich der Zulieferer“, erklärte Ursula Spellenberg. Es sei bereits in vielen Bereichen erkennbar, dass mit
SERO ein praktikables Instrument zur Verfügung stehe, um
Veränderungen erfolgreich umzusetzen. „Wir möchten ein
proaktives Change Management betreiben. Daher leben wir
davon, dass die verschiedenen Tools umgesetzt werden“, so
Ursula Spellenberg weiter. „Weil es sich um Werkzeuge handelt, die auch außerhalb des Automobilbaus wirksam sind.“
Daher sei der Transfer der Erkenntnisse so wichtig und spreche
nicht nur interne Experten, Führungskräfte und Mitarbeiter an.
Die Projekterfahrungen seien auch für andere Unternehmen
und die Wissenschaft relevant.
Der große Dank der beiden Projektleiter galt neben den SEROFörderern im Besonderen auch allen Mitarbeitern und den
Beteiligten in den Pilotbereichen. Anfangs sei es nicht ganz
einfach gewesen, Teilnehmer zu finden. „An den Vorträgen der
Piloten hat man aber gesehen, dass sie aus dem Projekt
Nutzen gezogen haben.“ Der Beifall aus dem Auditorium im
Anschluss an die Worte der beiden Projektleiter bestätigte
diesen positiven Eindruck.
„Ich gehöre seit SERO-Projektbeginn dem Steuerkreis
an, der ganz gezielt alle gestaltenden Beteiligten
vereint. Vieles von dem, was wir bei SERO machen,
gehört bereits zu meinem Aufgabenbereich. Besonders
positiv finde ich rückblickend, dass auch scheinbar
selbstverständliche Verbesserungen aus den verschie-
Dr. Axel Harwerth,
denen Verantwortungsbereichen dezidiert besprochen
Leitender Werksarzt
wurden und sich in den Instrumenten wiederfinden.“
der DaimlerChrysler
Statements
AG, Bremen
„Ich unterstütze bei Bosch interne Change Management Prozesse und bin daher sehr neugierig auf die
SERO-Ergebnisse. Besonders die Frage, ob die Tools
auch wirken, finde ich sehr spannend. Der Ansatz,
Führungskräfte als Motoren für Veränderungen zu
Ins Detail: Welche Tools im Rahmen von SERO zur Verfügung
gewinnen, ist lebenswichtig für jedes Unternehmen.
stehen, konnten sich die Konferenzteilnehmer an den Markt-
Sehr gut gefallen hat mir der Beitrag der Teamleiterin.
Zentralstelle für
ständen von SERO-Mitarbeitern persönlich erklären lassen.
Daran sieht man: Wir verändern uns tatsächlich. Vor
Werksprozesse,
fünfzehn Jahren hätte da noch keine Frau referiert.“
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Sina Froehlich,
Robert Bosch GmbH
Herausforderungen für die DaimlerChrysler AG.
Interview mit
Prof. Jürgen Hubbert
Leiter des Executive Automotive Committee (EAC),
Mitglied des Vorstandes der DaimlerChrysler AG
„Ich bin jetzt seit 38,08 Jahren bei DaimlerChrysler. In dieser
Zeit habe ich erlebt, dass Veränderung die einzige Konstante ist.
Das sollte jeder vor Augen haben.“ Worte wie diese beschreiben
die Dimension der Herausforderungen für die DaimlerChrysler
AG in puncto Veränderung sehr treffend. Umso mehr, wenn sie
von einem Top-Manager wie Prof. Jürgen Hubbert gesprochen
werden. Zweifellos war das Interview, das Stefan Schneider mit
dem Leiter des Executive Automotive Committee (EAC) führte,
ein Höhepunkt der SERO Abschlusskonferenz.
Veränderte Koordinaten – neue Herausforderungen
Trotz zunehmender Internationalisierung im Automobilbau und
neuen Absatzmärkten wollte Stefan Schneider in seiner ersten
Frage etwas über die Rolle des Heimatmarktes auf der Agenda
von DaimlerChrysler wissen. Prof. Jürgen Hubbert ließ über
die Bedeutung Deutschlands keine Fragen aufkommen. Das
Land sei sowohl als Produktionsstandort wie auch als Absatzmarkt nach wie vor wichtig. Das Unternehmen sei hier groß
geworden, hier habe es auch seine Zukunft. Gleichwohl dürfe
man die Veränderungen, die – international gesehen – in den
nächsten Jahren auf DaimlerChrysler zukämen, keinesfalls
vernachlässigen. Der Wettbewerb werde härter, wie die Konkurrenz aus Asien schon jetzt zeige.
Auch Währungsverwerfungen und neue Regelungen, etwa auf
den Feldern des Umweltschutzes oder der Fahrzeugsicherheit stellten schwer wiegende Veränderungen dar, für die man
gewappnet sein müsse. Hinzu komme ein geändertes Kundenverhalten, wodurch beispielsweise der Markt für Fahrzeuge
aus dem Mittel-Preis-Segment zurückgehe. „Plötzlich gibt es
nur noch Premium versus billig“, so Hubbert, „und durch
so fragwürdige Kampagnen wie ,Geiz ist geil‘ wird diese Entwicklung noch gefördert. Das gibt zu größter Sorge Anlass.“
Bei Mercedes sei man hier allerdings auf einem guten Weg.
Durch Strategie zur Operational Excellence
Damit war das Stichwort für Stefan Schneiders Frage nach
dem Executive Automotive Committee gefallen. Das Vorstandsmitglied hat mit dem EAC im Oktober dieses Jahres die Leitung
des zentralen Steuerungsgremiums für alle markenübergreifenden Produktthemen bei DaimlerChrysler übernommen. Stefan
Schneider wollte wissen, welche personalpolitischen Fragen in
diesem Gremium diskutiert werden. Ziel des EAC sei zunächst
gewesen, in allen DC-Geschäftsfeldern Transparenz zu schaffen
und das Gesamtportfolio des Konzerns zu analysieren, erklärte
Professor Hubbert. Hinzugekommen seien mittlerweile Themen
wie das künftige Marktwachstum oder der Umgang mit den
eigenen Kapazitäten. So gehe man im EAC beispielsweise der
Frage nach, ob das Unternehmen mit dem heutigen Portfolio
Prof. Jürgen Hubbert und Stefan Schneider
Wachstumsmärkte wie Indien oder China überhaupt bedienen
könne. Weiter werde geprüft, ob etwa aus Kapazitätsgründen
ein Mercedes und ein Chrysler in der gleichen Linie gebaut
werden könnten. Der Grund für eine solche Prüfung sei unter
anderem in den Rahmenbedingungen für die Belegschaften
zu finden. Diese seien von Standort zu Standort unterschiedlich. In diesem Zusammenhang müsse auch das Stichwort
„Operational Excellence“ fallen. „Darunter verstehen wir den
Anspruch, dass wir neben Spitzenprodukten auch in der
Produktion Spitzenniveau erreichen wollen“, übersetzte Prof.
Hubbert diesen Begriff. Das beinhalte auch die Arbeit an der
Marke: „Für das EAC heißt das, dass wir anhand einer Brand
Bible arbeiten, einem Leitfaden für einzigartige Marken.“
Zukunft durch Flexibilität
Auf Führungskräfte und Belegschaft warten umfassende
Herausforderungen. Worauf sollte sich das Hauptaugenmerk in
diesem Prozess richten? Welche kritischen Punkte gibt es?
Und welche Bedeutung kommt dabei der „Zukunftssicherung
2012“ der DaimlerChrysler AG zu? Diesen Themen ging Stefan
Schneider im nächsten Frageblock nach. Jürgen Hubbert
begann seine Ausführungen hierzu mit einem Rückblick auf
seine Berufung in den Vorstand im Jahre 1987. Damals habe
es im Unternehmen eine zentral geführte und strikt funktionale Organisationsstruktur gegeben. Daran habe sich eine
Phase der Dezentralisierung angeschlossen. Mitarbeiter seien
zu unternehmerischem Denken motiviert worden. Aufgrund
des hohen Kostendrucks sei man heute wieder auf der Suche
nach Synergien. Die Mitarbeiter müssten aber, so die Forderung Hubberts, weiterhin unternehmerisch denken. Das bedeute vor allem auch die Bereitschaft zur Veränderung, für
die jeder im Konzern offen sein müsse. Unverständlich sei es
daher, dass im Werk Rastatt Arbeitskräfte von außen eingestellt würden, weil im Werk Sindelfingen niemand zum Ortswechsel bereit sei. „Es gibt für jeden einen Arbeitsplatz, aber
nicht für jeden seinen“ – dieser Appell für mehr Veränderungsbereitschaft und Mobilität sei auch im Programm „Zukunftssicherung 2012“ enthalten. Mit diesem Entwurf zum Beschäftigungspakt habe DaimlerChrysler wieder Pilotcharakter
bewiesen. „Unternehmensführung und Betriebsrat wussten
letztlich, dass es nicht darum ging, bei uns koreanische oder
rumänische Arbeitsbedingungen einzuführen. Wir wollten unseren Standort für die Zukunft sicher machen.“ Neuralgische
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Schlusswort
von Stefan Schneider
Punkte wie die „Steinkühler-Pause“ seien folglich ausdiskutiert und gemeinsame Ziele festgelegt worden. Dadurch habe
man es geschafft, Wettbewerbsnachteile auszuräumen. Personalfaktoren wie Flexibilität und Produktivität hätten durch
die „Zukunftssicherung“ ebenfalls an Gewicht gewonnen. Das
zeige zum Beispiel die Diskussion um eine Wiedereinführung
der 40-Stunden-Woche oder die flexible Personalkapazitätssteuerung durch DCmove.
Persönliche Erfahrungen – Botschaft für alle
Nach den Veränderungen des Unternehmens in den vergangenen Jahren und den größten persönlichen Herausforderungen
befragt, nannte Prof. Jürgen Hubbert vor allem den Merger
mit Chrysler. Dieser hätte vielen Menschen neue Möglichkeiten gebracht, zeige aber auch viele Notwendigkeiten auf. Eine
Fremdsprache sei in der Globalisierung nicht mehr genug, wenn
ein Unternehmen für die Welt fit sein wolle. Gleichzeitig sei es
faszinierend gewesen zu sehen, wie „so ein Riese sich bewegt.“
Selbst die Krise des Jahres 1993, als man erstmals rote Zahlen
schrieb, habe den Konzern weitergebracht, weil man daraus
gelernt habe, dass Veränderungen notwendig seien.
Den Schlusspunkt der SERO-Konferenz setzte Stefan Schneider.
Alle Themen auf der Agenda der anspruchsvollen Veranstaltung
seien besprochen worden. Mit den Ergebnissen von SERO seien
neue Wege aufgezeigt und Instrumente präsentiert worden,
die Führungskräfte und Mitarbeiter fit machten für die künftigen Veränderungen. Auch die Podiumsdiskussion habe unter
Beweis gestellt, welcher Stellenwert den Themen Selbstbefähigung und Eigenverantwortung in der DaimlerChrysler AG beigemessen werde. „Ich bin daher zuversichtlich“, so Stefan
Schneider, „dass wir unser Ziel ‚Excellence in Performance and
Productivity‘ erreichen werden.“ Die Zustimmung zu diesen
Worten und der Dank für eine gelungene Veranstaltung ließen
sich am kräftigen Applaus für alle erkennen, die diese richtungweisende Konferenz möglich gemacht haben.
„Mein Eindruck von der Konferenz ist sehr positiv.
Ich bin inhaltlich mit dem Thema vertraut, weil ich
die Bereichsentwicklung betreue. Auf den ersten
Blick kam mir vieles bekannt vor, der nötige Tief-
„Welche Botschaft möchten Sie unseren Führungskräften für
den Umgang mit Veränderungen mitgeben?“, wollte Stefan
Schneider zum Abschluss seines Gesprächs mit Jürgen Hubbert
wissen. Dessen Antwort darauf war klar und deutlich: „Herausforderungen annehmen! Das ist der einzige Weg in dieser Welt,
der zum Erfolg führt.“ Das beweise die Geschichte des Unternehmens DaimlerChrysler, das nach fast 120 Jahren noch so
aktiv wie zu seiner Gründung sei, weil es immer geschafft habe,
sich zu verändern.
gang fehlt einem aber oft. Den vermittelt SERO
systematisch und garantiert so mehr Nachhaltig-
Dr. Joachim Feigl,
keit in der Verbesserung. Wichtig finde ich auch
Produktionsplanung,
die Erkenntnis, dass wir nicht auf schnelle Erfolge
DaimlerChrysler AG,
abzielen oder Verhaltensänderungen erzwingen
Sindelfingen
wollen, sondern langen Atem beweisen.“
„Es freut mich, dass mit dem SERO-Projekt ein
Thema wie Veränderung so ernst genommen wird.
Wir in der Oberfinanzdirektion Stuttgart haben
mit 18 Teilnehmern einen Workshop zum Thema
Selbstmanagement-Training durchgeführt, da
auch bei uns viele Veränderungen stattfinden
Margareta Weber,
sollen. Die Resonanz darauf war sehr gut. Für die
Gesundheitsmanage-
Zukunft wünsche ich mir noch konkretere Tools.“
ment, Oberfinanz-
Statements
direktion Stuttgart
„Wir entwickeln Konzepte in Zusammenarbeit mit
Wirtschaft, Wissenschaft und intermediären
Organisationen für unterschiedliche Projekte.
Auf diese Weise erreichen wir verschiedenste
Interessenten. SERO steht für mich außerhalb des
Gewohnten und ist deshalb besonders interessant. Normalerweise ist der Background bei
12
Constantin Skarpelis,
Projektträger,
solchen Themen eher medizinisch. SERO verbin-
Deutsches Zentrum
det mehrere Disziplinen unter einem modernen
für Luft- und Raum-
Ansatz und greift so neue Fragestellungen auf.“
fahrt (DLR)
Konzeption und Text: Brigitte Volz & Norbert Sistek · Gestaltung: Simone Haasis
Einstieg und Karriere
Führung und Zusammenarbeit
Vergütung und Altersvorsorge
Lernen
Führungskräfte-Entwicklung
Arbeitspolitik
Arbeitsrecht, Vereinbarungen und Richtlinien
Beratung
Dienstleistungen
Strategie, Organisation, Controlling
Ursula Spellenberg
Projekt SERO
Bereich PAP/AP, HPC 0642
Telefon 0711/17-98815
Telefax 0711/17-98077
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