Global Workforce Study

Global Workforce Study
Geld, Karriere, Sicherheit?
Was Mitarbeiter motiviert und in ihrem Unternehmen hält
Juli 2012
Ergebnisse für Deutschland 2012/2013
Global Workforce Study 2012/2013
Die Ergebnisse für Deutschland
Executive Summary
4
Die Studie
5
Breite Datenbasis
5
Thema: Gesamtes Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis
5
Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges Engagement
6
Mitarbeiter gewinnen
Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz, faires Grundgehalt, Eigenständigkeit
8
8
Top-Performer und High-Potentials: Interessanten Job und Karrierechancen im Blick
10
Karrierechancen: International wichtiger als in Deutschland
11
Maßnahmen: Sicherheitsaspekte und Eigenständigkeit verstärken
12
Mitarbeiter binden
13
Top-Treiber: Faires Grundgehalt, Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz
13
Top-Performer und High-Potentials: Fokus auf Unternehmensleitung und Arbeitgeber-Image
14
Internationaler Vergleich: Stärkere Sicherheitsorientierung in Deutschland
15
Maßnahmen: Transparentes Gehaltsmanagement, professionelle Personalentwicklung
16
Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges Engagement
16
Top-Treiber: Unternehmensleitung, Work-Life-Balance
18
Nachhaltig engagiert, ausgebremst oder Dienst nach Vorschrift?
18
Die Rolle der Führungskräfte
21
Viel Kritik an Chefs und Unternehmensleitung
21
Maßnahmen: Offene Kommunikation, verbessertes Performance-Management
23
Die Bedeutung der bAV
24
Sichere Betriebsrente gefragt
24
Verbesserungspotenzial bei vorhandenen Versorgungssystemen
25
Maßnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation
25
Wichtigste Handlungsoptionen für Unternehmen
26
Sicherheit des Arbeitsplatzes verstärken
26
Gehaltsmanagement optimieren
26
Präsenz und Führungskompetenz des Top-Managements ausbauen
27
Stressbewältigung und Work-Life-Balance fördern
27
Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern
28
Die Autoren
29
Weitere Studien von Towers Watson
30
Über Towers Watson
31
Global Workforce Study 2012/2013 3
Executive Summary
Die wirtschaftliche Entwicklung in Europa stagniert,
während die BRIC-Staaten (Brasilien, Russland,
Indien, China) hohe Wachstumsraten verzeichnen.
Die Euro- und Finanzkrise beschäftigt Unternehmen
nun schon das vierte Jahr in Folge. Gleichzeitig wirft
der langfristige demografische Wandel seine Schatten
voraus. Diese Megatrends stellen Unternehmen
und ihre HR-Abteilungen vor große Herausforderungen.
Dabei wird deutlich, dass sich wirtschaftliche Verwerfungen in den Dimensionen der zurückliegenden
Jahre nur mit einer breiten Basis an motivierten
und engagierten Mitarbeitern1 und Führungskräften
meistern lassen.
Woraus speist sich das Mitarbeiterengagement,
das die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des
Unternehmens möglich macht? Um dies beurteilen
zu können, müssen HR-Verantwortliche die Bedürfnisse und Motive von Arbeitnehmern verstehen:
Warum entscheiden sie sich für ein Unternehmen,
was stärkt ihre Bindung, und was motiviert sie an
ihrem Arbeitsplatz?
Diese Fragen greift die Global Workforce Study 2012
auf, die Towers Watson nun zum fünften Mal durchgeführt hat. Teilgenommen haben 2012 mehr als
32.000 Mitarbeiter aus 28 Ländern, darunter über
1.000 aus Deutschland.
Die wichtigsten Erkenntnisse aus der Global Workforce Study 2012 für Deutschland:
•• Für die Gewinnung von Mitarbeitern sind die
Sicherheit des Arbeitsplatzes und das Grundgehalt
die wichtigsten Einflussfaktoren.
•• Für die Bindung von Mitarbeitern spielen neben
der Vergütung auch Karrieremöglichkeiten eine
wesentliche Rolle. Die Bindungsbereitschaft ist
weiterhin hoch.
•• Im europäischen Vergleich sind Mitarbeiter in
Deutschland überdurchschnittlich hoch engagiert.
•• Ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement wird
weniger durch Geld als vielmehr durch weiche
Faktoren wie ein exzellentes Top-Management
sowie den Umgang des Unternehmens mit Stress,
Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung gefördert.
•• Die Führungsqualitäten des Top-Managements
und der direkten Vorgesetzen wird kritisch beurteilt.
Im Vergleich zur Gesamtheit aller Unternehmen
weisen erfolgreiche Unternehmen gerade hier
deutlich bessere Ergebnisse auf.
•• Nicht nur die Sicherheit des Arbeitsplatzes,
­sondern auch die Sicherung der Betriebsrenten
wird für die Mitarbeiter immer wichtiger.
Im Mittelpunkt der Studie steht diesmal das Thema
„nachhaltige und langfristige Mitarbeitermotivation“.
Darüber hinaus gibt die Studie Aufschluss über
die aktuellen Treiber für Mitarbeitergewinnung und
-bindung. Sie zeigt auch die Treiber für eine effektive
Führung sowie deren Bedeutung für Engagement
und Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen.
Schließlich analysiert die Studie den Stellenwert
der betrieblichen Altersversorgung (bAV) im ­Vergleich
zu anderen HR-Maßnahmen und ihre Bedeutung
aus Mitarbeitersicht für die Sicherung des Lebensstandards im Alter.
1M
it Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskräfte, Vorgesetze, Studienteilnehmer etc. werden im Kontext des vorliegenden Studienreports
immer Personen weiblichen und männlichen Geschlechts bezeichnet. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde auf eine gesonderte
geschlechterspezifische Darstellung verzichtet.
4 towerswatson.de
Die Studie
Was können Unternehmen tun, um das Engagement
ihrer Mitarbeiter nachhaltig zu verbessern? Dieser
Frage geht die Global Workforce Study nach. Sie
ermittelt die wesentlichen Aspekte des Mitarbeiter­
engagements, der Mitarbeiterbindung sowie der
Attraktivität von Unternehmen und zieht daraus die
relevanten Schlussfolgerungen für die Personal­
arbeit im Unternehmen. Hierfür wurden – wie für die
vorangegangenen Studien auch – Arbeitnehmer zu
ihren individuellen Einstellungen zu den wesentlichen
Aspekten ihres Arbeitslebens befragt. Die Studie
zeigt die für die Mitarbeiterbindung, -gewinnung
und -motivation relevanten Treiber. Darüber hinaus
analy­siert sie auch die Erwartungen und Anforderungen von Mitarbeitern an die Unternehmensleitung
(Top-Management) und den direkten Vorgesetzten,
an Vergütung und Benefits (Total Rewards), an
ihre Karriereentwicklung sowie die Gestaltung des
Arbeitsumfelds im engen und weiteren Sinne.
Breite Datenbasis
Die aktuelle Global Workforce Study stützt sich
einmal mehr auf eine sehr breite und tiefe Datenbasis: Anfang 2012 wurden in einer Online-Befragung die Einstellungen von insgesamt 32.000
männlichen und weiblichen Arbeitnehmern aus
28 Ländern in Nord- und Südamerika, Zentral- und
Osteuropa, Asien sowie dem Nahen Osten erhoben.
Darunter waren 1.000 Mitarbeiter aus Deutschland,
auf deren Angaben sich der vorliegende Studienreport (soweit nicht anders angegeben) bezieht.
Die Befragten sind überwiegend in mittleren und
größeren Unternehmen aller Branchen tätig (siehe
Seite 28).
Neben den Ergebnissen für die Gesamtheit der
Befragten in Deutschland wurden auch verschiedene
Teilgruppen genauer untersucht und die für diese
Gruppen relevanten Faktoren mit den Ergebnissen
der Gesamtgruppe verglichen:
•• Top-Performer (Leistungsträger): Befragte, die
angeben, dass ihr direkter Vorgesetzter ihre Leistung als weit überdurchschnittlich eingestuft hat.
•• High-Potentials (Nachwuchstalente): Befragte, die
angeben, dass sie zu einer formalen High-PotentialGruppe gehören oder für einen beschleunigten
Karrierepfad in ihrem Unternehmen vorgesehen
sind. Sie erfüllen oder übererfüllen die in sie ge­­
setzten Leistungserwartungen.
•• Top-Performing-Unternehmen: Organisationen
und Unternehmen, die ihre Leistung als deutlich
besser als die Leistung anderer Organisationen
einstufen (Selbstbewertung).
Thema: Gesamtes Arbeitnehmer-­
Arbeitgeber-Verhältnis
Die Global Workforce Study untersucht nicht nur
Einzelaspekte, sondern betrachtet in einem holistischen Ansatz das gesamte Arbeitnehmer-ArbeitgeberVerhältnis. Dabei werden fünf Aspekte genauer
ausgeleuchtet:
Mitarbeiter gewinnen: Die konjunkturelle Belebung
in den Jahren 2010 bis 2012 hat Folgen für den
Arbeitsmarkt. Qualifizierte Arbeitskräfte sind nun
wieder schwieriger zu rekrutieren. HR-Verantwortliche müssen genau wissen, auf welche Aspekte
talentierte Mitarbeiter bei der Entscheidung für
einen Arbeitgeber achten, damit sich ihr Unternehmen konsequent als attraktiver Arbeitgeber
(„Employer of Choice“) positionieren kann.
Mitarbeiter binden: Wer die richtigen Mitarbeiter
gewonnen hat, möchte sie auch im Unternehmen
halten. Um leistungsstarke Mitarbeiter an das
Unternehmen binden und die Abwanderung von
Wissensträgern verhindern zu können, sollten
­HR-Verantwortliche wissen, aus welchen Gründen
Mitarbeiter in einem Unternehmen bleiben oder
den Arbeitgeber wechseln.
Nachhaltige Mitarbeitermotivation: Motivierte
Mitarbeiter sorgen nachweislich für einen verbesserten Geschäftserfolg – daher lohnt es sich zu
wissen, welche Faktoren Engagement und Motivation
­fördern. In dem Maße, wie ein Mitarbeiter engagiert
im Sinne der Unternehmensziele agiert, färbt dies
positiv auf sein Verhalten und seinen Umgang mit
Kunden ab. Hier liegt ein wesentlicher Unterschied
zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen
Unternehmen. Gerade angesichts eines globalen
Wettbewerbs, austauschbarer technologischer
Lösungen sowie flexibleren Kapitalströmen avanciert
das Mitarbeiterengagement zu einem der wichtigsten Wettbewerbsvorteile.
Global Workforce Study 2012/2013 5
Total-Rewards-Modell: Erfahrungsgemäß entfalten
Gesamtvergütungsprogramme ihre Wirkung nur,
wenn sie auf die Geschäftsstrategie abgestimmt
sind. Das Towers-Watson-Gesamtvergütungsmodell
(siehe Abbildung 1) stellt hierbei den „Deal“, das
Geben und Nehmen zwischen Unternehmen und
Mitarbeiter, in den Mittelpunkt. Die Gesamtvergütung
ist hierbei breit definiert: Sie umfasst die rollenbezogene Vergütung (Foundational Rewards) wie
Grundgehalt oder bAV, leistungsbezogene Vergütung
(Performance-based Rewards) wie die kurzfristige
variable Vergütung sowie die nicht-monetäre Vergütung (Career and Environmental Rewards) wie die
Karriereentwicklung bzw. das Arbeitsumfeld. Ziel ist
es, die Gesamtvergütung so zu optimieren, dass sie
für die Mitarbeiter größtmöglichen Wert bietet und
gleichzeitig das Verhalten fördert, das den größten
Return on Investment (ROI) erzeugt. Das TowersWatson-Modell ermöglicht somit eine ganzheitliche
Betrachtung von Vergütungsfragen.
Einfluss der Führungskräfte: Die Unternehmensleitung und der direkte Vorgesetzte beeinflussen
durch ihr Verhalten und durch die Art und Weise,
wie sie ihre Rolle ausfüllen, ganz wesentlich die
Motivation und die Bereitschaft ihrer Mitarbeiter,
im Unternehmen zu bleiben. Daher untersucht die
Global Workforce Study das Bild, das deutsche
Arbeitnehmer von ihren Vorgesetzten zeichnen, und
stellt heraus, an welchen Stellen in der Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter noch
Optimierungsbedarf besteht.
Sicherung des Lebensstandards im Alter: Vor dem
Hintergrund der öffentlichen Diskussion über Demografie und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme
wächst der Stellenwert der bAV. Arbeitnehmer
schätzen bAV-Angebote immer mehr – ein Potenzial,
das Arbeitgeber heben können. Die Global Workforce
Study zeigt, welche Aspekte wesentlich sind, um
mit attraktiven bAV-Angeboten die Gewinnung und
Bindung von Mitarbeitern zu fördern.
Gesamtvergütungsansatz, nachhaltiges
Engagement
Die Global Workforce Study basiert auf einem
soliden theoretischen und in der Praxis erprobten
Fundament. Es setzt sich zusammen aus dem
Total-Rewards-Modell (Gesamtvergütungsmodell)
von Towers Watson und dem Towers-Watson-Modell
für nachhaltiges Engagement.
Abb. 1: Gesamtvergütungsmodell von Towers Watson
Founda
tion
al
R
6 towerswatson.de
ra
Financial Performance
ive
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Business Strategy
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Employee Performance
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Customer Engagement
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Business Results
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Organizational Context
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ee Value Propositio
ploy
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Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement:
Engagierte Mitarbeiter gehören dem Unternehmen
aus Überzeugung an; sie sind bereit, für den Unternehmenserfolg die berühmte Extrameile zu gehen.
Die Organisationsforschung zeigt, dass ein höheres
Mitarbeiterengagement wichtige Unternehmensparameter wie z. B. Kundenzufriedenheit, finanzielle
Kennzahlen sowie Abwesenheitsquoten messbar
verbessert. Gleichzeitig sollten Unternehmen aber
verhindern, dass ihre Leistungsträger zu wenig auf
ihre eigenen Ressourcen achten und sich übermäßig
verausgaben („ausbrennen“). Um dieser Gefahr
entgegenzuwirken und ein hohes Mitarbeiterengagement auch langfristig sicherzustellen, ist es notwendig, in die Engagementanalyse weitere Themen
einzubeziehen. Towers Watson hat daher, aufbauend
auf neueren Forschungsergebnissen, das „klassische“
Engagementmodell um zwei Dimensionen erweitert.
•• Befähigung: Finden die Mitarbeiter die notwendigen
Ressourcen, die technische Unterstützung und ein
produktivitätsförderndes Arbeitsumfeld vor?
•• Energie: Inwieweit können die Mitarbeiter aus
dem Wohlbefinden, das ihnen die Arbeit vermittelt,
aus der Anerkennung, die sie erhalten und aus
der Zusammenarbeit im Team genügend Energie
schöpfen, um ihr Leistungsniveau langfristig
konstant zu halten?
Das Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Engagement umfasst drei Komponenten:
Dieses Modell betrachtet somit neben der reinen
Motivation auch ein leistungsförderndes Arbeitsumfeld und das physisch, zwischenmenschliche und
emotionale Wohlbefinden bei der Arbeit. Somit lassen sich das nachhaltige Engagement und seine Einflussfaktoren messen und langfristig sicherstellen.
Erst durch die Modellerweiterung wird sichtbar, dass
eine nachhaltig hoch engagierte Belegschaft den
Geschäftserfolg wesentlich stärker fördert, als dies
bei Unternehmen mit einer nicht nachhaltig motivierten Belegschaft erkennbar ist (siehe Abbildung 2).
•• Klassisches Engagement: Verstehen die Mitarbeiter die Ziele und Werte ihres Unternehmens,
fühlen sie sich dem Unternehmen verbunden
und setzen sie ihre Motivation auch in Handeln
um (rationales, emotionales und motivationales
Engagement)?
Treiber: Die Global Workforce Study erläutert die
Haupteinflussfaktoren (Treiber) für die Gewinnung,
Bindung und das Engagement von Mitarbeitern und
zeigt – wo sinnvoll – den Vergleich der deutschen
mit den europäischen und internationalen Werten
sowie mit den Ergebnissen der Vorgängerstudien.
Abb. 2: Wirkungsbeziehung zwischen Mitarbeitermeinungen bzw. Mitarbeiterengagement und Geschäftserfolg
Einfluss auf
Geschäftserfolg
Bin ich engagiert, befähigt
und energetisiert, meine
beste Leistung abzurufen?
Nachhaltiges
Engagement
Engagement
Commitment
Zufriedenheit
Bin ich hier
glücklich?
Arbeite ich
im richtigen
Unternehmen?
Bin ich rational und
emotional mit dem
Unternehmen verbunden
und zudem motiviert,
mein Bestes zu geben?
Aussagekraft
des Modells
Global Workforce Study 2012/2013 7
Mitarbeiter gewinnen
Der Mangel an qualifizierten Fachkräften stellt
Unternehmen vor neue Herausforderungen. Noch
vor einigen Jahren konnten Unternehmen auf dem
Bewerbermarkt beinahe nach Belieben auswählen,
abgesehen von hoch qualifizierten ­Mitarbeitern in
ausgewählten Berufsgruppen, z. B. Ingenieuren.
Kostendruck und eine angespannte Arbeitsmarktlage waren die maßgebenden Rahmenbedingungen.
Doch das Bild hat sich zumindest für Deutschland
geändert. Die seit 2010 anhaltende Konjunktur hat
sowohl die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen als auch nach qualifizierten Mitarbeitern
steigen lassen.
Das Gewinnen neuer qualifizierter und talentierter
Mitarbeiter mit erfolgskritischen Qualifikationen
erfordert nun von den meisten Personalverant­
wortlichen wieder mehr Aufmerksamkeit. Unternehmen, die sich schon längerfristig als attraktive Arbeitgeber positioniert haben, verfügen nun
über bessere Voraussetzungen. Ihnen gelingt es,
sich durch ein klares und attraktives Profil auf
dem externen Arbeitsmarkt zu differen­zieren.
Andere müssen mit Blick auf die Positionierung
als „­ Employer of Choice“ möglichst schnell die
­notwendigen Maßnahmen ergreifen, um ihrer
­Auftragslage und den eigenen Wachstumszielen
gerecht werden zu können.
Die beiden wichtigsten Treiber für die Mitarbeiter­
gewinnung sind 2012 ein sicherer Arbeitsplatz
­sowie ein geregeltes und adäquates Grundgehalt.
Die hohe Einstufung dieser beiden Faktoren dürfte
sich durch die starken und schnellen k­ onjunkturellen
Auf- und Abbewegungen in den letzten Jahren ­erklären.
Galt früher eine flexible Arbeits(-zeit)-einteilung als
wesentlich, rückt nun die Eigenständigkeit am
­Arbeitsplatz nach vorn, ein Treiber, der noch 2010
für die Mitarbeitergewinnung wesentlich weniger
­Bedeutung besaß.
Mitarbeitern ist wichtig, wenigstens im Hinblick
auf den Arbeitsplatz mitbestimmen zu können und
z. B. ihre Arbeitszeit selbst einzuteilen oder über
Entscheidungsspielräume zu verfügen. Diese neuen
Präferenzen verdrängen die Hauptkriterien aus 2010,
den herausfordernden Aufgaben und dem bequem
zu erreichenden Arbeitsort, 2012 auf den vierten und
fünften Platz.
Abb. 3: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung
Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung
2012
Sicherheit des Arbeitsplatzes
1
Grundgehalt
2
Top-Treiber: Sicherer Arbeitsplatz,
­faires Grundgehalt, Eigenständigkeit
Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz
3
Herausfordernde Arbeit
4
Wie die Befragungsergebnisse zeigen, stellen
­Mitarbeiter in Deutschland auf den ersten Blick
widersprüchliche und nicht leicht miteinander zu
vereinbarende Ansprüche an ihren Arbeitgeber
(siehe Abbildung 3). Einerseits sind ihnen konser­
vative Faktoren, wie ein sicherer Arbeitsplatz und
ein sicheres Grundgehalt, sehr wichtig, andererseits
fordern sie eine hohe Arbeitsautonomie, wollen
sich weiter entwickeln sowie den Beruf gut mit dem
Privatleben vereinbaren können.
Bequem zu erreichender Arbeitsort
5
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
6
Ruf des Unternehmens, ein ausgezeichneter Arbeitgeber zu sein
7
Flexible Arbeitseinteilung
8
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen
9
Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens
10
8 towerswatson.de
Für Mitarbeiter unter 30 Jahren, die noch am Anfang
ihres Berufslebens stehen, sind Karriereaspekte –
nicht verwunderlich – wichtiger als für die anderen
Altersgruppen. Junge Mitarbeiter legen außerdem bei
der Auswahl ihres Arbeitgebers größeren Wert auf die
Produkte oder Dienstleistungen des U
­ nternehmens.
Zugleich ist diese Mitarbeitergruppe mobiler in Bezug
auf den Arbeitsort. Hingegen gewinnt die bequem
zu erreichende Arbeitsstätte mit steigendem Alter
an Wertschätzung, da diese Mitarbeitergruppe örtlich
eher gebunden ist (siehe Abbildung 4).
Abb. 4: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Altersgruppen
Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung
< 30
30 – 39
40 – 49
50 +
Sicherheit des Arbeitsplatzes
1
1
1
1
Grundgehalt
2
2
2
5
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
3
5
10
8
Flexible Arbeitseinteilung
4
8
7
7
Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz
5
3
3
2
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen
6
6
8
–
Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens
7
–
–
–
Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber
8
9
6
6
Urlaub/bezahlte Freistellung
9
–
–
10
Bequem zu erreichender Arbeitsort
10
7
4
4
Herausfordernde Arbeit
–
4
5
3
Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens
–
10
9
9
Global Workforce Study 2012/2013 9
Top-Performer und High-Potentials:
Interessanten Job und Karrierechancen
im Blick
Top-Performer (Leistungsträger) und High-Potentials
(Nachwuchstalente) setzen bei der Suche nach
einem attraktiven Arbeitgeber andere Prioritäten
als die Gesamtbelegschaft (siehe Abbildung 5).
Auch für sie zählt zwar ein sicherer Arbeitsplatz
zu den wichtigsten Punkten. Für Top-Performer
spielt jedoch eine herausfordernde Tätigkeit die
wichtigste Rolle. Sie achten zudem stärker auf
den Ruf des Unternehmens als guter Arbeitgeber
und als innovatives Unternehmen. High-Potentials
legen hingegen großen Wert darauf, ihre Karriere
vorantreiben zu können. Für den Karrierefortschritt
zeigen sie sich mobil – ein bequem zu erreichender
Arbeitsort ist ihnen weniger wichtig. Eine flexible
Arbeitseinteilung und die Chance, neue Fertigkeiten
zu erlernen, zählen für beide Gruppen nicht zu den
zehn wichtigsten Faktoren.
Abb. 5: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials
alle
Top-­
Performer
High-­
Potentials
Sicherheit des Arbeitsplatzes
1
2
1
Grundgehalt
2
9
5
Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz
3
3
4
Herausfordernde Arbeit
4
1
3
Bequem zu erreichender Arbeitsort
5
5
–
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
6
6
2
Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber
7
4
10
Flexible Arbeitseinteilung
8
–
7
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen
9
–
–
Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens
10
10
6
Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens
–
8
8
Ruf des Unternehmens bezüglich Innovationen
–
7
–
Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung
10 towerswatson.de
Karrierechancen: International wichtiger
als in Deutschland
Auf welche Faktoren Mitarbeiter bei der Auswahl
eines Unternehmens achten, unterscheidet sich im
Grunde kaum – es sind zuerst die Arbeitsplatzsicherheit und ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt. Deutliche Differenzen zeigen sich erst in der Rangfolge,
die diesen Faktoren beigemessen wird (siehe Abbildung 6). Hier weicht EMEA (Europa, naher Osten
und Afrika) kaum vom weltweiten Durchschnittswert
ab – jedoch sortieren Arbeitnehmer in Deutschland
ihre Präferenzen anders als ihre Peers in EMEA. Sie
schätzen die Eigenständigkeit am Arbeitsplatz und
die aktuell herausfordernde Tätigkeit stärker, während im internationalen Vergleich den zukunftsgerichteten Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten
mehr Bedeutung zugemessen werden.
Abb. 6: Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung im internationalen Vergleich
Top-Treiber für Mitarbeitergewinnung
Deutschland
Europa
weltweit
Sicherheit des Arbeitsplatzes
1
2
2
Grundgehalt
2
1
1
Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz
3
9
11
Herausfordernde Arbeit
4
7
6
Bequem zu erreichender Arbeitsort
5
4
4
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
6
3
3
Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber
7
6
7
Flexible Arbeitseinteilung
8
10
10
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen
9
5
5
Finanzielles Leistungsvermögen des Unternehmens
10
–
–
Urlaub/bezahlte Freistellung
–
8
8
Arbeitgeberleistungen zu Gesundheitsvorsorge und Wellness
–
–
9
Global Workforce Study 2012/2013 11
Maßnahmen: Sicherheitsaspekte
und Eigenständigkeit verstärken
Wie können nun Unternehmen die Wünsche potenzieller Mitarbeiter bestmöglich berücksichtigen?
Hierzu sollten Sie sich zunächst mit den drei
wichtigsten Treibern für die Mitarbeitergewinnung
befassen.
Sicherheit des Arbeitsplatzes: Um dem Wunsch der
Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz nachzukommen, sollten Unternehmen eine langfristige
strategische Personalplanung durchführen. Hierzu
zählen auch der gezielte Einsatz von Dienstleistern
und Zeitarbeit, um dadurch auf Umsatzschwankungen
reagieren zu können, ohne die Stammbelegschaft
zu überlasten oder Stellen streichen zu müssen.
Zudem sollten Instrumente wie Zeitwertkonten, Kurzarbeit oder Sabbaticals anstelle von Entlassungen
zur Reaktion auf Umsatzschwankungen genutzt werden. Schließlich könnte die Probezeit für besonders
erfolgskritische Stellen verkürzt werden.
Grundgehalt: Dem hohen Stellenwert des Grund­
gehalts entsprechend sollten Unternehmen ein
marktgerechtes Gesamtvergütungspaket zusammenstellen und ein klares Grundgehaltsmanagement,
basierend auf einer klaren Stellenstruktur, ein­­
richten. Darüber hinaus sollte sichergestellt werden,
dass der Wert der Gesamtvergütung den Mitarbeitern auch verständlich kommuniziert wird, beispielsweise durch Gesamtvergütungsausweise (TotalRewards-Statements), die nicht nur Grundgehalt und
Bonus, sondern auch den Wert sämtlicher Zusatzleistungen wie betrieblicher Altersversorgung, Dienst­
wagen, Kantinenzuschuss, Unfallversicherung usw.
auflisten.
Eigenständigkeit am Arbeitsplatz: Die Möglichkeit,
eigenständig zu arbeiten, sollte durch eine entsprechende Führungs- und Unternehmenskultur und auf
Eigenständigkeit ausgerichtete Arbeitsprozesse ge­
fördert werden. Führungskräfte können zum Beispiel
nicht nur Aufgaben, sondern auch Entscheidungen
delegieren und Mitarbeitern ihren Fähigkeiten und
Aufgaben entsprechende Gestaltungsspiel­räume eröffnen. Darüber hinaus gilt es, auch die technischen
Voraussetzungen für ein ­eigenständiges Arbeiten
zu schaffen. Das betrifft nicht nur die Ausstattung
der Arbeitsplätze (Laptop, Internet, Mobiltelefon
usw.), sondern auch den Zu­gang zu Wissen und
Informationen.
Abb. 7: Mitarbeitergewinnung – was kann das Unternehmen tun?
1. Sicherheit des Arbeitsplatzes
•• Strategische Personalplanung
•• Verkürzte Probezeit bei ausgewählten Stellen
•• Alternative Möglichkeiten der Kostenreduktion (Sabbaticals,
Zeitwertkonten, Kurzzeitkonten usw.)
2. Grundgehalt
•• Marktgerechtes Grundgehalt
•• Klares Grundgehaltsmanagement
•• Vergütungstransparenz
3. Hohes Maß an Eigenständigkeit
am Arbeitsplatz
•• Bereitstellung der nötigen Arbeitsmittel (Laptop, Mobiltelefon usw.)
•• Förderung durch Unternehmenskultur
12 towerswatson.de
Mitarbeiter binden
Die besten Bemühungen um eine optimale Mitarbeitergewinnung verpuffen, wenn das Unternehmen
die neu gewonnenen Arbeitskräfte nicht längerfristig
an sich binden kann. Sind geeignete Fachkräfte
unternehmensextern nur schwer zu finden, steigt
der Stellenwert der Mitarbeiterbindung weiter. Ihre
Bedeutung bemisst sich nicht zuletzt auch an den
hohen Kosten für die Gewinnung qualifizierten
­Personals sowie den schwer kalkulierbaren und in
der Praxis oft unterschätzten Kosten, die durch eine
ungewollte Fluktuation entstehen. Daher sollten
Unternehmen – unabhängig von der jeweiligen Konjunkturlage – sorgsam auf die Mitarbeiterbindung
achten.
Die Ergebnisse der Global Workforce Study zeigen,
dass deutsche Mitarbeiter weiterhin loyal sind –
und deutlich loyaler als Mitarbeiter in anderen Ländern (siehe Abbildung 8). Fast 60 Prozent planen,
ihrem Arbeitgeber in den kommenden Jahren treu
zu bleiben. Lediglich 19 Prozent äußern den eindeutigen Wunsch, das Unternehmen bald zu verlassen.
Abb. 8: Mitarbeiterloyalität im internationalen Vergleich
(Angaben in Prozent)
Ich werde meinen Arbeitgeber voraussichtlich innerhalb der nächsten zwei Jahre verlassen.
24
28
25
Deutschland
EMEA
57
47
weltweit
43
19
28
Stimme nicht zu bzw. stimme überhaupt nicht zu
29
Stimme zu bzw. stimme voll und ganz zu
Top-Treiber: Faires Grundgehalt,
­Karrierechancen, sicherer Arbeitsplatz
Nicht nur für die Mitarbeitergewinnung, sondern
auch für die Mitarbeiterbindung spielen in Deutschland Sicherheitsaspekte, wie ein sicherer Arbeitsplatz und ein faires Grundgehalt, eine herausragende
Rolle. Allerdings verschieben sich hier die Gewichtungen: Ein angemessenes Grundgehalt ist für die
Mitarbeiterbindung 2012 der allerwichtigste Treiber
(siehe Abbildung 9). Im Vergleich zur Vorgängerstudie aus 2010 rückt es sogar noch einen Platz
weiter nach vorn. An zweiter Stelle stehen 2012
Karrierechancen, gefolgt von der Arbeitsplatzsicher­
heit sowie der Beziehung und dem Vertrauen zu
Führungskräften. Hingegen haben die Möglichkeit,
arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen sowie
die flexible Arbeitseinteilung gegenüber 2010 an
Bedeutung verloren.
Neutral
Abb. 9: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung
Top-Treiber für Mitarbeiterbindung
2012
Grundgehalt
1
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
2
Sicherheit des Arbeitsplatzes
3
Vertrauen zu Top-Management
4
Arbeitsumfeld
5
Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen
6
Bequem zu erreichender Arbeitsort
7
Beziehung zum direkten Vorgesetzten
8
Herausfordernde Arbeit
9
Flexible Arbeitseinteilung
10
Global Workforce Study 2012/2013 13
Eine Analyse der Top-Treiber zeigt für die verschiedenen Altersgruppen ein durchaus differenziertes
Bild. Insbesondere jüngere Mitarbeiter (unter 30
Jahre) schätzen ein eigenständiges Arbeiten mehr
als die Gesamtgruppe aller Mitarbeiter. Stressbegrenzung und Arbeitsplatzsicherheit sind ihnen
weniger wichtig. Mitarbeiter über 50 Jahre hält vor
allem ein angenehmes Arbeitsumfeld im Unter­
nehmen. Die langfristige Karriereentwicklung hat für
diese Teilgruppe eine geringere Bedeutung (siehe
Abbildung 10).
Abb. 10: Top-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Altersklassen
Top-Treiber für Mitarbeiterbindung
< 30
30 – 39
40 – 49
50 +
Grundgehalt
1
1
1
2
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
2
2
3
6
Bequem zu erreichender Arbeitsort
3
8
9
8
Sicherheit des Arbeitsplatzes
–
3
2
4
Vertrauen zu Top-Management
9
4
9
3
Arbeitsumfeld
6
9
4
1
Möglichkeiten, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen
10
5
5
5
Beziehung zum direkten Vorgesetzten
–
6
7
7
Herausfordernde Arbeit
7
10
10
–
Flexible Arbeitseinteilung
–
–
8
10
Top-Performer und High-Potentials:
Fokus auf Unternehmensleitung und
Arbeitgeber-Image
Das Top-Management trägt nicht nur Verantwortung
für Strategie und langfristigen Erfolg eines Unternehmens – es ist auch der wichtigste Faktor für die
dauerhafte Bindung von Leistungsträgern (siehe
Abbildung 11). Sowohl Top-Performer als auch HighPotentials sind sich ihrer großen Bedeutung für das
14 towerswatson.de
Unternehmen bewusst. Auf ihrer Prioritätenliste
steht die künftige Karriere- und Kompetenzentwicklung noch vor dem fairen Grundgehalt; die Sicherheit des Arbeitsplatzes ist hingegen nachrangig.
Für beide Teilgruppen ist zudem der Ruf des Unternehmens ein relevanter Bindungsfaktor.
Abb. 11: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung, differenziert nach Top-Performern und High-Potentials
alle
TopPerformer
HighPotentials
Grundgehalt
1
3
2
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
2
2
1
Sicherheit des Arbeitsplatzes
3
6
–
Vertrauen zu Top-Management
4
1
3
Arbeitsumfeld
5
5
4
Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen
6
4
–
Bequem zu erreichender Arbeitsort
7
9
6
Beziehung zum direkten Vorgesetzten
8
–
–
Herausfordernde Arbeit
9
–
9
Flexible Arbeitseinteilung
10
–
8
Hohes Maß an Eigenständigkeit am Arbeitsplatz
–
7
–
Ruf des Unternehmens als ausgezeichneter Arbeitgeber
–
8
5
Kompetenz der Kollegen
–
10
–
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen
–
–
7
Langfristige Anreize (z. B. Aktienprämien)
–
–
10
Top-Treiber für Mitarbeiterbindung
Internationaler Vergleich: Stärkere
­Sicherheitsorientierung in Deutschland
Für die Top-Treiber der Mitarbeiterbindung zeigt die
Studie länderübergreifend ein unerwartet einheitliches Bild. Grundgehalt und Karriereentwicklung
werden sowohl in Deutschland als auch im Raum
EMEA und weltweit auf den beiden Top-Positionen
gelistet (siehe Abbildung 12). Deutlich spiegelt
sich das Sicherheitsdenken der Deutschen in den
Ergebnissen der Global Workforce Study wider:
Die in Deutschland so hoch bewertete Arbeitsplatzsicherheit (Platz 3 in der Rangfolge) wird interna­
tional deutlich niedriger eingestuft.
Für die Mitarbeiterbindung spielt weltweit vielmehr
die Beziehung zum direkten Vorgesetzten bzw. das
Vertrauen in das Top-Management (EMEA) eine
wichtige Rolle.
Abb. 12: Top-10-Treiber für Mitarbeiterbindung im internationalen Vergleich
Top-Treiber für Mitarbeiterbindung
Deutschland
Europa
weltweit
Grundgehalt
1
1
1
Chancen, meine Karriere voranzutreiben
2
2
2
Sicherheit des Arbeitsplatzes
3
6
6
Vertrauen zu Top-Management
4
3
4
Arbeitsumfeld
5
10
–
Möglichkeit, arbeitsbezogenen Stress zu begrenzen
6
5
5
Bequem zu erreichender Arbeitsort
7
7
7
Beziehung zum direkten Vorgesetzen
8
4
3
Herausfordernde Arbeit
9
9
9
Flexible Arbeitseinteilung
10
–
10
–
8
8
Chancen, neue Fertigkeiten zu lernen
Global Workforce Study 2012/2013 15
Maßnahmen: Transparentes Gehaltsmanagement, professionelle Personalentwicklung
Wie können nun Unternehmen diese Mitarbeiter­
präferenzen bestmöglich berücksichtigen? Hierzu
sollten zunächst die drei wichtigsten Treiber adressiert werden, um die Mitarbeiterbindung zu stärken.
Faires Grundgehalt: Für die Mitarbeiterbindung
ist nicht allein die Höhe der Vergütung im Marktvergleich entscheidend. Wesentlich sind auch die
Transparenz und die empfundene Fairness der
vorhandenen Gehaltsstrukturen. Hier können Unternehmen mit einem klaren Gehaltsmanagement und
einer guten Vergütungskommunikation ansetzen.
Für Top-Performer müssen zudem Anreize und Boni
geschaffen werden, um die „Extrameile“ leistungsgerecht zu vergüten.
Karriereentwicklung: Unternehmen sollten klar
strukturierte Karrierepfade schaffen, ein professionelles Talentmanagement etablieren und den Prozess
der Leistungsbeurteilung (und -belohnung) nachvollziehbar gestalten. Auch hier gilt es, durch eine gute
Mitarbeiterkommunikation Transparenz zu schaffen.
Sicherheit des Arbeitsplatzes: Selbst in einer
konjunkturell schwierigen Situation können Unternehmen dem Bedürfnis nach Arbeitsplatzsicherheit
durch klare Informationen über die aktuelle und
zukünftige Unternehmenssituation, durch eine
offene Kommunikation und die Erläuterung der
Perspektive und langfristigen Unternehmensvision
nachkommen. Darüber hinaus sollten sie bei
Umsatzschwankungen auf Entlassungen verzichten und andere Möglichkeiten des Kapazitätsausgleichs nutzen (siehe auch Maßnahmen der
Mitarbeitergewinnung).
Abb. 13: Mitarbeiterbindung – was kann das Unternehmen tun?
1. Grundgehalt
•• Marktgerechtes Grundgehalt
•• Fairness und Transparenz der Gehaltsstrukturen
•• Anreize für die „Extrameile“
2. C
hancen, meine
Karriere voranzutreiben
•• Transparentes Karrieremanagement
•• Definition und Planung von Karrierepfaden
•• Professionelles Talentmanagement
3. Sicherheit des Arbeitsplatzes
•• Kommunikation der langfristigen Strategie
•• Strategisches Personalmanagement
Mitarbeiter motivieren: Nachhaltiges
Engagement
Durch Mitarbeitergewinnung und -bindung schaffen
Unternehmen für sich die Grundvoraussetzungen,
um überhaupt am Markt agieren zu können. Hingegen sorgt vor allem ein nachhaltiges Mitarbeiter­
engage­ment für die Differenzierung von Wettbe­
werbern. Welche Faktoren Mitarbeitermotivation
und -engagement fördern, zeigen die aktuellen
Ergebnisse der Global Workforce Study sowie der
Vorgängerstudien.
In die Analyse des Mitarbeiterengagements fließen
dabei neben den „klassischen“ Dimensionen rationales, emotionales und motivationales Engagement
nun zusätzlich auch die Komponenten „Befähigung“
16 towerswatson.de
und „Energie“ ein (siehe auch die Erläuterungen
zum Towers-Watson-Modell für nachhaltiges Mitarbeiterengagement, Seite 7). Der Aspekt der Befähigung
greift auf, dass Mitarbeiter ein lokales Arbeitsumfeld
vorfinden, das Produktivität und Leistung begünstigt.
Die Energie-Komponente thematisiert sowohl individuelles physisch, zwischenmenschliches als auch
emotionales Wohlbefinden bei der Arbeit (siehe
Abbildung 14). Anhand dieses Modells lässt sich
messen, wie engagiert Mitarbeiter arbeiten, inwieweit
sie dieses Engagement langfristig aufrechterhalten
können, und bei welchen Einflussfaktoren Optimierungspotenzial besteht.
Abb. 14: Modell für nachhaltiges Engagement
Rationales
„Denken“
Emotionales
„Fühlen“
Engagiert
Engagement
Motivationsgetragenes
„Handeln“
Arbeitsumfeld,
das Produktivität und
Leistung fördert
Befähigt
Wohlbefinden,
ausreichend Arbeits­
energie, gute Zusammenarbeit im Team
Energetisiert
Forschungsergebnisse von Towers Watson zeigen,
dass Mitarbeiter gleichermaßen engagiert, befähigt
und energetisiert sein müssen, um nachhaltig enga­
giert zu sein. Unternehmen profitieren von dieser
langfristigen Betrachtungsweise in vielerlei Hinsicht;
denn nachhaltig engagierte Mitarbeiter sind eine
verlässliche Ressource, die weniger gefährdet ist,
sich zu überfordern und einen Erschöpfungszustand
zu erleiden. Um sich im Wettbewerb zu behaupten,
müssen Unternehmen ein Arbeitsumfeld schaffen,
dass Mitarbeitern ermöglicht, ihre Leistung lang­
fristig gewinnbringend einzusetzen. Die Betrachtung
dieses Dreiklangs zahlt sich für Unternehmen aus:
nachhaltig engagierte Mitarbeiter treiben den Geschäftserfolg noch deutlich stärker voran als nur
kurzfristig hochengagierte oder gar wenig engagierte
Belegschaften (siehe Abbildung 15).
Abb. 15: Nachhaltiges Engagement führt zu einer besseren Geschäftsleistung
3 x höher
Umsatzrendite (Prozent)
27,4
14,3
9,9
Unternehmen mit niedrigem
Engagement
Unternehmen mit hohem
Engagement
Unternehmen mit nachhaltig
hohem Engagement
Quelle: Towers Watson, Stichprobenuntersuchung
Global Workforce Study 2012/2013 17
Top-Treiber: Unternehmensleitung,
Work-Life-Balance
Auch im Jahr 2012 finden sich vor allem bekannte,
nicht-monetäre Faktoren unter den wichtigsten
Treibern für Engagement in Deutschland (siehe
Abbildung 16). Hier wird zuallererst das Top-Management genannt: Trauen Mitarbeiter der Unternehmens­
leitung zu, die Geschicke der Firma gut zu steuern,
erläutert die Geschäftsleitung wesentliche Entscheidungen verständlich und glaubwürdig und zeigt sie
sich interessiert am Wohlbefinden der Mitarbeiter,
fördert dies das Mitarbeiterengagement. Einen
wesentlichen Einfluss haben auch unternehmensbezogene Ziele. Mitarbeiter arbeiten engagierter,
wenn sie die Ziele und die Strategie des Unternehmens verstehen und wenn sie wissen, was sie
mit ihrem Job zur Zielerreichung beitragen können.
Eine wesentliche Rolle spielt auch der gute Ruf des
Unternehmens in der Öffentlichkeit (Unternehmens­
image) und die Meinung, welche die Mitarbeiter selbst
von ihrem Unternehmen haben.
Um das vorhandene Mitarbeiterengagement in ein
nachhaltiges Engagement zu befördern, können
Unternehmen weitestgehend auf ähnliche Faktoren
setzen wie bei dem klassischem Modellansatz.
Zusätzlich rücken jedoch die Themen Stressbewäl­
tigung, Work-Life-Balance und eine tragbare Arbeitsbelastung stärker in den Vordergrund.
Dies umfasst z. B. die Menge der zu bewältigenden
Arbeit oder ansprechende flexible Arbeitsmodelle.
In der langfristigen Betrachtung spielt auch der
Einfluss des direkten Vorgesetzten eine wichtigere
Rolle. Schafft er b
­ ei­spielsweise die Voraussetzungen für eigenverantwortliches und innovatives
Arbeiten? Werden die Leistungen der Mitarbeiter
fair und differenziert beurteilt, und wird die Beurteilung nachvollziehbar vermittelt? Hingegen wird
der Karriereentwicklung gegenwärtig eine geringere
Bedeutung für das (nachhaltige) Engagement beigemessen.
Engagement
nachhaltiges
Engagement
Top-Management
1
1
Stress, Work-Life-Balance und Arbeitsbelastung
4
2
Ziel- und Strategieverständnis
3
3
Direkter Vorgesetzter
–
4
Unternehmensimage
2
5
Nebenleistungen
5
–
Top-Treiber
Nachhaltig engagiert, ausgebremst
oder Dienst nach Vorschrift?
Typen (Segmente) unterschieden werden (siehe
Abbildung 17):
Anhand ihrer Angaben zu Engagement-Themen lassen sich Mitarbeiter vier unterschiedlichen Engagement-Typen zuordnen. Diese Segmentierung erlaubt
eine differenzierte Betrachtung des Mitarbeiterengagements im Unternehmen und ermöglicht den
Vergleich zu externen Referenzwerten, wie z. B.
kulturellen Benchmarks. Weiterführende Analysen
zeigen, worin sich die einzelnen Engagement-Typen
unterscheiden und auf welche Faktoren sie besonders ansprechen. Mit diesem Wissen lassen sich
relevante Handlungsoptionen herausarbeiten und
priorisieren.
•• Nachhaltig engagierte Mitarbeiter zeichnen
sich durch hohe Zustimmungsraten für alle drei
Komponenten des nachhaltigen Engagements
aus. Sie arbeiten überdurchschnittlich engagiert,
befähigt und energetisiert.
•• Engagiert, aber ausgebremst sind Mitarbeiter,
die zwar im klassischen Sinne engagiert arbeiten,
bei denen es jedoch an Befähigung und /oder
Energie mangelt.
•• Dienst nach Vorschrift verrichten Mitarbeiter, die
sich befähigt bzw. energetisiert fühlen, jedoch
nicht im klassischen Sinne engagiert arbeiten.
•• Ungenutztes Potenzial weisen die Mitarbeiter
auf, bei denen alle drei Engagement-Komponenten
unterdurchschnittlich ausgeprägt sind.
Mit Blick auf die Komponenten des nachhaltigen
Engagements (klassisches Engagement, Befähigung,
Energie, siehe Seite 17) können vier Engagement-
18 towerswatson.de
Zunehmender Einfluss auf
Mitarbeiterengagement
Abb. 16: Top-Treiber für klassisches und nachhaltiges Engagement
Abb. 17: Engagement-Typen
(Angaben in Prozent)
26
29
26
30
35
Deutschland
22
EMEA
21
23
Nachhaltig engagiert
26
Engagiert, aber ausgebremst
In Deutschland zeigt sich die Verteilung der Engagement-Typen sehr ausgewogen. Fast 30 Prozent
der Mitarbeiter arbeiten nachhaltig engagiert – ein
europaweit überdurchschnittlicher, weltweit aber
unterdurchschnittlicher Wert.
Worin begründet sich das unterschiedliche Engagement der vier Typen – und mit welchen Maßnahmen lässt es sich optimieren? Unterschiede
zwischen den beiden Extremgruppen „nachhaltig
engagiert“ und „ungenutztes Potenzial“ finden sich
weltweit
17
23
22
Dienst nach Vorschrift
Ungenutztes Potenzial
in zahlreichen Faktoren. So ist etwa die Möglichkeit,
eigenständig arbeiten zu können, für „nachhaltig
Engagierte“ wesentlich bedeutsamer bei der Arbeitgeberauswahl als für die Gruppe „ungenutztes
Potenzial“. Diese Gruppe räumt hingegen dem
Grundgehalt einen höheren Stellenwert ein (siehe
Abbildung 18).
Abb. 18: Treiber für Mitarbeitergewinnung nach Engagement-Typ
(Angaben in Prozent)
Hohes Maß an
Eigenständigkeit
am Arbeitsplatz
32
53
54
Grundgehalt
30
0%
10 %
Ungenutztes Potenzial
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
Nachhaltig engagiert
Global Workforce Study 2012/2013 19
Nachhaltig engagierte Mitarbeiter empfinden außerdem eher, dass ihnen Interesse an ihrem persönlichen Wohlbefinden entgegengebracht wird. Auch
die Fairness im Performance-Management-Prozess,
die Chancen für Karriereentwicklung und die Bindung qualifizierter Mitarbeiter an das Unternehmen
schätzen sie deutlich positiver ein.
Insgesamt sind nachhaltig engagierte Mitarbeiter
deutlich zufriedener mit ihrem Unternehmen. Im
Vergleich zur komplementären Gruppe zeigt der
Blick ins Detail erhebliche Unterschiede, beispiels­
weise hinsichtlich der Wahrnehmung, wie gut Unter­
nehmen auf Worte Taten folgen lassen und wie
­effizient das Management im interkulturellen
­Kontext handelt oder strategische Entscheidungen
vermittelt (siehe Abbildung 19).
Abb. 19: Größte Unterschiede zwischen Engagement-Typen
(Angaben in Prozent)
Differenz
Insgesamt bin ich mit dem Unternehmen
zufrieden.
13
Das Top-Management in meinem Unternehmen
hat ein ernsthaftes Interesse am Wohlbefinden
der Mitarbeiter.
8
65 %
73
Mein Unternehmen leistet gute Arbeit bei der
­Bereitstellung von Chancen für p
­ ersönliche Entwicklung (z. B. herausfordernde Projektaufgaben).
11
Ich habe Vertrauen in die Arbeit des Top-Managements meines Unternehmens.
11
63 %
74
62 %
73
14
Mein direkter Vorgesetzter beurteilt Leistungen
seiner Mitarbeiter fair.
61 %
75
10
Mein Unternehmen leistet gute Arbeit darin,
hoch qualifizierte Mitarbeiter zu halten.
61 %
70
Die Geschäftsführung in meinem Unternehmen
leistet gute Arbeit darin, die Gründe für größere
Entscheidungen zu erklären.
11
60 %
71
0%
10 %
20 %
30 %
Ungenutztes Potenzial
20 towerswatson.de
66 %
78
40 %
50 %
60 %
Nachhaltig Engagiert
70 %
80 %
Die Rolle der Führungskräfte
Wie gut das Top-Management und der direkte
Vorgesetzte ihre Führungsaufgaben aus Sicht der
Mitarbeiter wahrnehmen, beeinflusst die Mitarbeiterbindung und vor allem das Mitarbeiterengagement
deutlich. Jedoch erhalten die Führungskräfte in
Deutschland keine Bestnoten – weder das TopManagement noch die mittleren Führungsebenen.
Vielmehr werden sie von den Mitarbeitern durchaus
kritisch eingeschätzt (siehe Abbildung 20).
Deutschland die Arbeit des Top-Managements in
Bezug auf das Wachstum des Unternehmens (50
Prozent positive Einschätzungen). Im europäischen
Vergleich wird das Top-Management in Deutschland
zwar überdurchschnittlich bewertet, im weltweiten
Vergleich hinkt es jedoch teils deutlich hinterher. Dies
spiegelt die makroökonomische Stellung von Deutschland wider: Führend im euro­päischen Vergleich, aber
mit deutlichem Abstand zum globalen Durchschnitt.
Viel Kritik an Chefs und
Unternehmensleitung
Nur 39 Prozent haben Vertrauen in die Arbeit der
Unternehmensleitung. Hier besteht also aus
­Mitarbeiterperspektive noch viel Verbesserungspotenzial. Am besten beurteilen Mitarbeiter in
Abb. 20: Beurteilung der Arbeit des Top-Managements im internationalen Vergleich
(Angaben in Prozent)
60 %
50 %
48
40 %
53
50
45
39 40
49
46
40
39
34
30 %
30
20 %
10 %
0%
Ich habe Vertrauen in
die Arbeit des
Top-Managements in
meinem Unternehmen.
Deutschland
Europa
Das Top-Management
in meinem Unternehmen
fördert das Unter­
nehmenswachstum.
Das Top-Management
sorgt für ein gutes
Kostenmanagement in
meinem Unternehmen.
Das Top-Management meines
Unternehmens kümmert sich
um die Entwicklung künftiger
Führungskräfte.
weltweit
Global Workforce Study 2012/2013 21
Vor allem in den Bereichen Förderung des Unternehmenswachstums und Kostenkontrolle schneidet das
Top-Management sehr erfolgreicher Unternehmen
deutlich besser ab.
Insbesondere im Vergleich zu sehr erfolgreichen
Unternehmen (Top-Performing-Unternehmen) zeigt
sich, was deutsche Top-Manager noch verbessern
können (siehe Abbildung 21):
Abb. 21: Beurteilung der Arbeit des Top-Managements nach Unternehmensperformance
(Angaben in Prozent)
Ich habe Vertrauen in die
Arbeit des Top-Managements
in meinem Unternehmen.
39
53
Das Top-Management in
meinem Unternehmen fördert
das Unter­nehmenswachstum.
50
78
Das Top-Management sorgt für
ein gutes Kostenmanagement
in meinem Unternehmen.
46
70
Das Top-Management meines
Unter­nehmens kümmert sich
um die ­Entwicklung künftiger
Führungskräfte.
34
46
0%
10 %
Durchschnitt
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
Top-Performing-Unternehmen
Die direkten Vorgesetzten werden ebenfalls kritisch
bewertet (siehe Abbildung 22). Nach Meinung der
Mitarbeiter gelingt es ihnen zwar gut, Respekt zu
zeigen, Aufgaben zu delegieren und Ziele klar zu
kommunizieren. Für Gespräche zur Karriereent-
wicklung, die Fairness von Gehaltsentscheidungen
und das Erkennen von eigenen Stärken und
Schwächen stellen die Mitarbeiter ihren Chefs
jedoch kein gutes Zeugnis aus.
Abb. 22: Stärken und Verbesserungspotenziale der direkten Vorgesetzten
Mein direkter Vorgesetzter
Rang
... behandelt mich mit Respekt.
1
... delegiert Aufgaben, die meinen Fertigkeiten und Fähigkeiten entsprechen.
2
... kommuniziert Ziele und Aufgaben klar.
3
... erkennt eigene Stärken und Schwächen.
14
... trifft faire Entscheidungen darüber, wie meine Leistungen mit Gehaltsentscheidungen v­ erknüpft sind.
15
Die Gespräche über Karriereentwicklung, die ich mit meinem direkten Vorgesetzten im v­ ergangenen
Jahr hatte, waren effektiv.
16
22 towerswatson.de
80 %
Top-Performer und High-Potentials – also die
Mitarbeiter, die häufig eine verstärkte Aufmerksamkeit ihrer Vorgesetzten genießen – beurteilen
die Führungskräfte übrigens deutlich positiver.
58 Prozent der Top-Performer und 49 Prozent der
High-Potentials in Deutschland vertrauen der Arbeit
des Top-Managements (Durchschnitt: 39 Prozent).
Die Arbeit ihres direkten Vorgesetzten halten 74 Pro­
zent der Top-Performer und 59 Prozent der HighPotentials für effektiv (Durchschnitt: 52 Prozent).
Auch hier zeigt sich im Vergleich zu sehr erfolgreichen Unternehmen, wo die direkten Vorgesetzten
Nachholbedarf haben (siehe Abbildung 23). Dort
arbeiten die Führungskräfte insgesamt e
­ ffektiver
und schneiden vor allem mit Blick auf das
Performance-Management, also die Vereinbarung
von angemessenen Leistungszielen, die faire
Beurteilung der Mitarbeiterleistungen und die faire
Verknüpfung von Leistung und Gehalt, besser ab.
Abb. 23: Bewertung der direkten Vorgesetzten nach Unternehmensperformance
(Angaben in Prozent)
52
Ist insgesamt effektiv
bei der Arbeit
71
46
Setzt angemessene
Leistungsziele
65
48
Beurteilt die
­Gesamtleistung fair
61
Trifft faire Entscheidungen zu Leistung
und Gehalt
41
52
0%
10 %
Durchschnitt
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
Top-Performing-Unternehmen
Maßnahmen: Offene Kommunikation,
verbessertes Performance-Management
Welche Schlussfolgerungen ergeben sich daraus
für Unternehmensleitung und Führungskräfte?
Insbesondere Top-Manager sollten ihren Mitarbeitern
die Unternehmenswerte konsequent vorleben. Ihre
Glaubwürdigkeit, ihr Image und auch das Vertrauen,
das die Mitarbeiter in sie setzen, können durch eine
offene Unternehmenskommunikation unterstützt
werden. Zudem sollten Top-Manager den „gefühlten“
Abstand zu den Mitarbeitern abbauen, etwa in Mitarbeiterversammlungen oder durch die regelmäßige
Präsenz an Unternehmensstandorten außerhalb der
Unternehmenszentrale.
Direkte Vorgesetzte sollten insbesondere die Umsetzung von Performance-Management-Prozessen ver­
bessern, indem sie z. B. für eine genauere Leistungsdifferenzierung sorgen, die sich auch in Bonus und
Gehalt bemerkbar macht. Zudem sollten sie ihren
Mitarbeitern „Steine“ aus dem Weg räumen, damit
diese ungehindert arbeiten können.
Gerade mit Blick auf Top-Management und Führungskräfte ist es darüber hinaus sinnvoll, anhand einer
Mitarbeiterbefragung genau herauszuarbeiten, welche
unternehmensspezifischen Hürden bestehen, um
daraus treffsichere Maßnahmen ableiten zu können.
Global Workforce Study 2012/2013 23
Die Bedeutung der bAV
Die öffentliche Diskussion über den demografischen Wandel und die gesetzlichen Alterssicherungssysteme ist bei Mitarbeitern in Deutschland
angekommen. Sie wissen, dass eine ergänzende
Altersvorsorge notwendig wird, und schätzen die
betriebliche Altersversorgung (bAV) daher als willkommene Hilfestellung. Die Ergebnisse der Global
Workforce Study zeigen, mit welchen bAV-Angeboten
Arbeitgeber dies für die Gewinnung und Bindung
von Mitarbeitern nutzen können.
Sichere Betriebsrente gefragt
Trotz der andauernden Debatte, ob und wie eine Verlängerung der Lebensarbeitszeit praktisch umsetzbar
ist, berücksichtigen Mitarbeiter in Deutschland die
Rente mit 67 immer stärker in ihrer Lebensplanung.
38 Prozent haben ihre Erwartungen zum Pensionie­
rungsalter in den letzten drei Jahren nach oben
korrigiert. Nur 21 Prozent hoffen auf einen früheren
Rentenbeginn (siehe Abbildung 24).
Im Rennen um die Gewinnung und Bindung von Lei­
stungsträgern an das eigene Unternehmen werden
Personalabteilungen daher Systeme und Modelle
entwickeln müssen, die einen hinreichend flexiblen
Übergang in den Ruhestand ermöglichen. Betriebliche
Pensionspläne sollten daher so gestaltet werden,
dass auch eine vorzeitige Inanspruchnahme der Rentenleistungen finanziert und umgesetzt werden kann.
Abb. 24: Eintritt in den Ruhestand – Änderung der Erwartungen in den letzten drei Jahren
(Angaben in Prozent)
60 %
50 %
43
40 %
43
43
40
45
40
30 %
28
38
41
30 30
28
20 %
21
16
10 %
12
0%
Alter
50 +
Später
24 towerswatson.de
40 – 49
Neutral
Früher
30 – 39
< 30
Durchschnitt
Die Erwartung eines späteren Ruhestandsbeginns
geht mit einem starken Bedürfnis nach sicheren
Betriebsrenten einher, wie mehr als die Hälfte der
befragten Arbeitnehmer bestätigen (siehe Abbildung 25). Dieses Sicherheitsbedürfnis steigt mit
zunehmendem Alter an. Aber auch jüngeren Arbeitnehmern sind Sicherheitsaspekte – angesichts
von Finanzkrisen, Unternehmensinsolvenzen und
geringen Renditechancen bei sicheren Geldanlagen
– eher wichtiger geworden. Daher sollten Pensionspläne mit transparenten und überzeugenden kollektiven Sicherungsinstrumenten ausgestattet bzw. die
vorhandenen Sicherungsinstrumente verständlich
kommuniziert werden.
Abb. 25: Die bAV-Sicherheit ist in den letzten drei Jahren wichtiger geworden
(Angaben in Prozent)
80 %
70 %
72
60 %
58
50 %
50
45
40 %
30 %
30
29
25
20 %
28
22
17
19
10 %
9
0%
< 30
Alter
Ja
Neutral
30 – 39
40 – 49
50 +
Nein
Verbesserungspotenzial bei
­vorhandenen Versorgungssystemen
Maßnahmen: Bedarfsgerechte Gestaltung, transparente Kommunikation
Derzeit sind lediglich 45 Prozent der deutschen
Befragten mit ihrer Betriebsrente voll zufrieden
– ein Ergebnis, das großes Verbesserungspotenzial für bestehende Pensionspläne signalisiert.
Insgesamt ist den meisten deutschen Befragten
eine sichere Betriebsrente wichtiger als bessere
Karrierechancen (55 Prozent) oder bezahlte Freistellungen (57 Prozent).
Damit betriebliche Pensionspläne tatsächlich auf
die Wertschätzung der Mitarbeiter treffen, sollten
Unternehmen bei der Gestaltung von Pensionsplänen
die jeweils spezifischen Bedürfnisse ihrer Belegschaften berücksichtigen. Zudem könnte es sinn­voll
sein, den Mitarbeitern altersspezifisch differenzierte
bAV-Angebote und/oder Wahloptionen inner­halb
eines Versorgungsplans zu eröffnen. Durch eine
transparente und verständliche Kommunikation der
Versorgungssysteme kann Vertrauen geschaffen
und Mitarbeitern der tatsächliche Wert dieser Leistungen nahegebracht werden.
Geteilte Meinungen zeigen sich mit Blick auf h
­ eu­tige
Gehalts- oder künftige Rentenzahlungen. 34 Prozent
der Befragten würden im Austausch gegen ein
höhe­res Grundgehalt weniger Betriebsrente in Kauf
nehmen. Hingegen geben fast genau­so viele Mitarbeiter (33 Prozent) einer sicheren Betriebsrente den
Vorrang. Zu dieser Gruppe zählen insbesondere
Arbeitnehmer im Alter über 50 (41 Prozent) sowie
High-Potentials (43 Prozent).
Global Workforce Study 2012/2013 25
Wichtigste Handlungsoptionen
für Unternehmen
Auf die volatile wirtschaftliche Entwicklung in der
zurückliegenden Dekade reagieren viele Mitarbeiter
verunsichert. In der Folge achten sie noch stärker
darauf, ob Arbeitgeber mit Kriterien wie Sicherheit,
Stabilität und einem klaren Kurs punkten können.
Für Unternehmen in Deutschland kristallisieren sich
daher vier vorrangige Handlungsoptionen heraus
(siehe Abbildung 26), die sowohl für die Mitarbeiterbindung und -gewinnung als auch für das Mitarbeiterengagement eine breite Wirkung entfalten dürften.
Abb. 26: Wichtigste Handlungsfelder
Das richtige
Gesamtleistungspaket in
dynamischen Zeiten
Treiber für
Gewinnung und Bindung
Arbeitsplatz­sicherheit
Grundgehalt
Sicherheit des Arbeitsplatzes
­verstärken
Das Sicherheitsbedürfnis ist sowohl bei Mitarbeiter­
gewinnung als auch bei Mitarbeiterbindung ein
­zentrales Motiv. Dies gilt ohne Ausnahme in allen
Altersklassen und trifft auch auf die Segmente
der Top-Performer und High-Potentials zu. Prosperierende Unternehmen verfügen daher am Arbeitsmarkt
über einen Wettbewerbsvorteil.
Unternehmen mit einer eher volatilen Umsatzentwicklung könnten dem Sicherheitsbedürfnis durch
eine klare Segmentierung der eigenen Belegschaft
entgegenkommen. Hierbei werden Stammbelegschaft
und Netzwerkpartner (z. B. Dienstleister, Zeitarbeit,
Lieferanten) so kombiniert, dass die Organisation
„atmen“ kann. Damit wächst die gefühlte und
tatsächliche Arbeitsplatzsicherheit für die Stammbelegschaft.
26 towerswatson.de
Treiber für
nachhaltiges Engagement
Bedürfnis nach
Orientierung /
Top-Management
Stress-Management
Das Sicherheitsbedürfnis erstreckt sich auch auf
die bAV. Unternehmen sollten dies bei der Gestaltung
und Kommunikation betrieblicher Pensionspläne
berücksichtigen.
Gehaltsmanagement optimieren
Der Wunsch nach einem angemessenen und im
Vergleich mit den Arbeitskollegen fairen Gehalt ist
der zweite zentrale Treiber für Mitarbeitergewinnung
und -bindung. Unternehmen sollten daher eine markt­
gerechte Vergütung anbieten und insbesondere
die Transparenz, Kommunikation und empfundene
Fairness der vorhandenen Gehaltsstrukturen ausbauen. Für Top-Performer müssen zudem Anreize
und Boni geschaffen werden, um die „Extrameile“
zu belohnen.
Präsenz und Führungskompetenz
des Top-Managements ausbauen
Auf das Engagement der Mitarbeiter hat das TopManagement den entscheidenden Einfluss. Hier
spielen Aspekte wie Vertrauen in die Unternehmensleitung, das glaubwürdige und sichtbare
Interesse der Führungskräfte am Wohlbefinden der
Mitarbeiter oder auch die Fähigkeit, in schwierigen
Zeiten die Richtung vorzugeben und das Wachstum
des Unternehmens sicherzustellen, eine Rolle.
Für Unternehmen bedeutet dies, dass Top-Manager
nicht nur die (richtigen) Entscheidungen in Bezug
auf Strategie und Organisation treffen, sondern
diese auch den Mitarbeitern erklären müssen.
Mitarbeiter wollen ihre Führungskräfte auch als
Vorbilder erleben, die integer agieren und die
Unternehmenswerte nicht nur predigen, sondern
auch vorleben.
Stressbewältigung und
Work-Life-Balance fördern
Um das Mitarbeiterengagement langfristig zu
erhalten, sollten Unternehmen auf das Themenfeld
Stressbewältigung, Work-Life Balance und Arbeitsbelastung achten. Versteht man das gesamte
Berufsleben eher als Marathon denn als Sprint, gilt
es, die Arbeitsenergie bewusst und reflektiert einzusetzen, eine übermäßige Verausgabung zu vermeiden und für Regenerationsmöglichkeiten zu sorgen.
Unternehmen sollten die Work-Life-Balance daher
durch die Schaffung einer geeigneten Infrastruktur
(z. B. Heimarbeitsplätze, flexible Arbeitszeiten)
fördern. Zudem sollten sie prüfen, ob die eigene
Unternehmenskultur Leistung ausreichend anerkennt und aufmerksam mit Mitarbeitern, Führungskräften und Leistungsträgern umgeht.
Diese allgemeinen Empfehlungen sprechen die
wichtigsten Bedürfnisse großer Arbeitnehmerschichten in Deutschland an. Unternehmen sollten bei ihrer Umsetzung jedoch sorgsam darauf
achten, dass unternehmensspezifische Umstände
berücksichtigt werden. Das „richtige Gesamtleistungspaket“ für Mitarbeiter kann nur mit Blick auf
die gesamte Unternehmensstrategie und besonders die HR-Strategie entwickelt werden. Oftmals
wird es auch reichen, bestehende Leistungen
besser zu kommunizieren, zu administrieren oder
zunächst nur Teilbereiche zu optimieren.
Top-Management, Führungskräfte und HR haben also
viele Möglichkeiten, für ein nachhaltiges Engagement
der Mitarbeiter zu sorgen. Davon profitieren die
Mitarbeiter, weil ihnen ein attraktives Umfeld für ihr
Engagement geboten wird, und davon profitieren
die Unternehmen, weil sie geplant und gezielt in ihr
HR-Management investieren können und sich damit
eine starke Mannschaft sichern, um ihre Ziele zu
erreichen.
Global Workforce Study 2012/2013 27
Demografische Angaben zu den Studienteilnehmern
Abb. 27: Zusammensetzung der deutschen Studienteilnehmer
(Angaben in Prozent)
14
Dienstleistungen
34
45
Geschlecht
Weiblich
55
Männlich
Fertigungsindustrie
12
30 – 39 Jahre
Alter
40 – 49
27
50 Jahre und älter
31
Unter 1000 Mitarbeiter
20
1.000 bis 2.999 Mitarbeiter
3.000 bis 9.999 Mitarbeiter
10.000 und mehr Mitarbeiter
28 towerswatson.de
5
Führungskräfte
vs.
Mitarbeiter
24
13
21
26
8
2
Unter 30 Jahre
26
Unternehmensgröße
High-Tech/Telekommunikation
32
9
46
Öffentlicher Sektor
Branche
16
Handel
Andere
Senior Manager/Executive
9
Director/Manager/Middle Manager
First-Line Supervisor/Team Leader
24
P
rofessional, Non-managerial
(including Specialist/Technician)
A
dministrative/Clerical
(including Sales Associates and
Service Workers)
L aborer/manual worker
Die Autoren
Heike Ballhausen
Leiterin Talent Management & Organizational Alignment EMEA
Heike Ballhausen leitet den Beratungsbereich Talent Management & Organiza­
tional Alignment bei Towers Watson EMEA. Als Expertin für Change- und Performance-Management verfügt sie über umfassende Erfahrung in der Begleitung
und Gestaltung von Veränderungsprozessen in nationalen und internatio­nalen
Unternehmen. Dazu zählt insbesondere die Entwicklung und Implementierung von
leistungs- und erfolgsorientierten Vergütungssystemen sowie von Performance-­
Management-Prozessen im internationalen Kontext. Ein weiterer Schwerpunkt
ist die Gestaltung und Weiterentwicklung der HR-Organisation zur Steigerung
der Effizienz und Effektivität der unterschiedlichen HR-Funktionen. In diesem
Kontext ist Ballhausen als Executive Coach, Prozessmoderatorin sowie Projektmanagerin tätig. Ballhausen ist Diplomkauffrau, ausgebildete Moderatorin und
Kommunikationstrainerin sowie zertifizierte MBTI-Assessorin.
Bernd Süßmuth
Leiter Talent Management Germany
Bernd Süßmuth leitet den Beratungsbereich Talent Management bei Towers
Watson in Deutschland. Seine Beratertätigkeit beinhaltet die Entwicklung,
Anwendung und Implementierung von Prozessen zur Gewinnung, Entwicklung
und Bindung von Führungskräften und erfolgskritischen Mitarbeitern. Dies
umfasst Themen wie Nachfolge- und Karriereplanung, strategische Personalplanung, Entwicklungsprogramme sowie die Entwicklung und Implementierung
von Performance Management. Bernd Süßmuth ist Diplom-Psychologe und
studierte Arbeits-, Betriebs- und Organisationspsychologie.
Nina Blösinger
Teamleiterin Organizational Surveys & Insights
Nina Blösinger ist bei Towers Watson Teamleiterin in der Practice Organizational
Surveys & Insights. Ihr Tätigkeitsfeld umfasst sowohl die Konzeption als auch
Koordination von nationalen und internationalen Befragungsprojekten bei
Unternehmen der Pharma-, Chemie-, Finanz-, High-Technology-, Logistik- und
Bergbaubranche zu unterschiedlichen Themen wie beispielsweise Mitarbeiterengagement, interne Kundenzufriedenheit, Compliance und HR-Effectiveness.
Jörg Schmitz
Associate Global Data Services
Jörg Schmitz ist bei Towers Watson im Beratungssegment Data, Surveys
and Technology tätig. Im dortigen Bereich Global Data Services liegt sein
Schwerpunkt auf ausgewählten Fragestellungen im Bereich der Vergütung.
Dazu ge­­hören die Entwicklung von strukturierten Gehaltsbändern und die
Erstellung marktkonformer Vergütungsassessments. Darüber hinaus ist er
auch direkter Ansprechpartner für Kunden und Interessenten im Rahmen
der Towers Watson Vergütungsstudien.
Global Workforce Study 2012/2013 29
Weitere Studien von Towers Watson
Global Talent Management and Rewards Study
Die Towers-Watson-Befragung „Global Talent Management and Rewards Survey“ zur Gestaltung von Vergütungs- und Talent-Management-Programmen in Unternehmen wird von Towers Watson in Zusammenarbeit mit World at Work, einer gemeinnützigen Vereinigung für Personalmanagement, durchgeführt. Zu den
Schwerpunkten der aktuellen Befragung (2012) zählen die Themen Mitarbeitergewinnung, -bindung und
-engagement, Segmentierung der Belegschaft und Stellenarchitektur, Einsatz von Technologie sowie Total
Rewards und Employee Value Proposition. An der Befragung aus 2012 haben über 1500 Unternehmen
aus 40 Ländern, darunter über 350 europäische Unternehmen teilgenommen. Die Ergebnisse werden im
September 2012 veröffentlicht.
Demografischer Wandel – Auswirkungen für Unternehmen in Deutschland
Nahezu alle Unternehmen sehen in der Bewältigung des demografischen Wandels eine wesentliche Voraussetzung für ihren künftigen Unternehmenserfolg. Dennoch hat erst ein Fünftel der Betriebe geeignete
Maßnahmen umgesetzt. Welche Handlungsfelder, Maßnahmen, Erfolgsfaktoren und Stolpersteine Unternehmen im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel sehen, erhebt Towers Watson im Rahmen
seiner Demografiestudie, die 2011 zum ersten Mal durchgeführt wurde.
Vorstandsvergütung im DAX
Die jährliche Erhebung „Vorstandsvergütung im DAX“ beleuchtet die Entwicklungen und Trends der
­Vorstandsvergütung in DAX-Unternehmen sowie die Gestaltung der Vergütungssysteme. Die Auswertung
basiert auf den Geschäftsberichten der DAX-Unternehmen.
Pensionsverpflichtungen im DAX
Die jährliche Erhebung „Pensionsvermögen und -verpflichtungen im DAX“ zeigt die Entwicklung der
­Pensionswerke der DAX-Unternehmen sowie weitere Trends in der Entwicklung der bAV in Deutschland.
Die Studie basiert auf den Geschäftsberichten der DAX-Unternehmen einschließlich der ­Anhangsangaben
zu den Pensionsverpflichtungen sowie weiterer öffentlich zugänglicher Daten. Die der Auswertung
zugrunde liegende Towers-Watson-Datenbank umfasst den Zeitraum seit 1999.
Altersversorgung und bAV aus Arbeitnehmersicht
Welchen Stellenwert messen Mitarbeiter der betrieblichen Altersversorgung bei? Wie gut können sie
ihrer Versorgungssituation im Alter und ihren eigenen Pensionsplan einschätzen? Diesen Fragen geht
die Studie „Altersversorgung und bAV aus der Arbeitnehmerperspektive“ nach, die Towers Watson 2012
erstmals durchgeführt hat. Die Erhebung unter mehr als 2.000 Mitarbeitern großer Unternehmen in
Deutschland zeigt zudem, was für eine bAV sich Mitarbeiter wünschen und ob sie beispielsweise eher
eine sichere Investition oder eher eine hohe Rendite bevorzugen.
www.towerswatson.de/research
www.towerswatson.com/research
30 towerswatson.de
Über Towers Watson
Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden,
ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Weltweit
sind wir mit rund 14.000 Mitarbeitern vertreten, in Deutschland mit ca. 750 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen und Wiesbaden. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche
Altersversorgung und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risiko- und
Finanzmanagement, einschließlich der Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen.
Beratungssegment Talent & Rewards
Im Beratungssegment Talent & Rewards berät Towers Watson bei der Entwicklung und Implementierung
von HR-Management-Strategien und -Programmen, die die Performance erhöhen und die Rentabilität der
Personalinvestitionen sicherstellen. Beratungsschwerpunkte sind Talent Management, Vergütungsmanagement
und -benchmarks, Begleitung von M&A-Transaktionen und Restrukturierungen, Strategie und Organisation
der HR-Funktion, Mitarbeiterkommunikation und -befragungen sowie Change-Management-Prozesse.
Weitere Informationen
Mehr Details zum Beratungs- und Dienstleistungsspektrum von Towers Watson finden
Sie auch unter www.towerswatson.de
Ihr direkter Kontakt
Reiner Jung
Towers Watson
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Telefon: +49 69 1505-5116
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Global Workforce Study 2012/2013 31
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Die Beiträge in dieser Publikation sind als allgemeine Hinweise zu verstehen.
Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen
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TW-EU-D-0154 Juli 2012
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