Kompendium HR-Management 2012

Transcription

Eine Dokumentation der Towers Watson
HR Executive-Konferenz 2012
„Agil, Stabil, Fragil – HR in dynamischen Zeiten“
Inhalt
Inhaltsverzeichnis
Vorwort
Olaf Lang
4
Interviews
6
Weltweit Wert schaffen
Dr. Christian Finckh, Allianz SE
8
Was Mitarbeitern wichtig ist
Julie Gebauer/Olaf Lang
12
Viele Stimmen, ein Klang
Christian Gansch
18
Best Practices
Impressum
Redaktionelle Umsetzung:
Reiner Jung (Towers Watson),
Carsten Sudheimer (Towers Watson),
Rudolf Schnitzer (cotext)
22
Eine neue HR-Landschaft
Paul Lewis, Syngenta Crop Protection AG
24
Weltweit erfolgreich verkaufen
Dr. Martin Haase, Heraeus Kulzer GmbH
28
Der Personalmarkt im Wandel
Julie Gebauer, Towers Watson
32
Mit einer weiten Perspektive
Gert D. Heberlein, Franz Haniel & Cie. GmbH
36
Engagiert in die Zukunft
Eric Stierli, SIX Group AG
40
Süß-sauer
Jim Leininger, Towers Watson
44
Im grünen Bereich
Klaus Noetzel, Schüco International KG
48
Neue Wege gehen
Ron Metz, Towers Watson
52
Themencafés
56
Impressionen
60
Towers Watson Dienstleistungen
62
Über Towers Watson
66
Grafische Umsetzung:
Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH
Kompendium HR Executive-Konferenz 2012 3
Vorwort
Dynamische Zeiten
Liebe Leserin, lieber Leser,
von „Veränderung“ ist im Management
schon lang die Rede. Seit einigen Jahren
scheint sich die Veränderung jedoch
selbst zu verändern – sie gewinnt eine
neue Qualität. Der Wandel unserer Wirtschaftswelt wird schneller, komplexer
und riskanter, aber auch chancenreicher.
Was dies für Unternehmen und HR
konkret bedeutet, haben wir am 5. Juli
2012 auf unserer HR Executive-Konferenz zum Thema gemacht und mit
über 200 Teilnehmern im anregenden
Ambiente des Hotels Villa Kennedy in
Frankfurt am Main diskutiert.
Die Konferenz fand zum zehnten Mal
in Folge statt, sie kann deshalb als
maßgebliches HR-Forum gelten. Das
Themenspektrum umfasst heute alle
Themen, die für ein erfolgreiches HRManagement in einem globalen Kontext
relevant sind.
Unser Unternehmen sieht dabei heute
anders aus als vor zehn Jahren: So
haben sich 2005 Towers Perrin und
Rauser miteinander verbunden und
2008 Watson Wyatt mit Heissmann.
2010 ist durch den Zusammenschluss
von Towers Perrin und Watson Wyatt
schließlich Towers Watson entstanden
– eine weltweit führende ManagementBeratung mit zirka 14.000 Consultants
in den Bereichen Talent & Rewards,
Benefits und Risk & Financial Services.
Bei all dem „Change“ haben wir unseren
Anspruch beibehalten, den Teilnehmern
unserer Konferenz ein hochkarätiges und
vielfältiges Programm zu bieten. Dafür
4 towerswatson.de
stehen die erstklassigen Referenten
aus erfolgreichen Unternehmen, vor
allem die Key-Note-Redner aus der
C -Suite. Dafür stehen zudem Key-NoteRedner, die aus Sicht anderer Disziplinen
wie der Hirnforschung, der Philosophie
oder der Biologie einen neuen Blick auf
unser Fachgebiet warfen.
Auch 2012 haben wir versucht, unserem
Anspruch gerecht zu werden. Das Motto
lautete dabei „Agil, Stabil, Fragil – HR
in dynamischen Zeiten“: Eine Wirtschaftswelt im Wandel fordert von HR Agilität,
also Beweglichkeit, ein Gefühl für neue
Chancen und den Mut, sie zu nutzen.
Sie fordert Stabilität, Vertrauen in die
eigene Kraft und in bewährte Methoden.
Und die neue Wirtschaftswelt bedeutet
Fragilität und somit auch Risiken sowie
die Fähigkeit, damit umzugehen.
Wie ein Global Player im Zeichen von
Agilität, Stabilität und Fragilität mit einer erfolgreichen Personalarbeit einen
wesentlichen Wertbeitrag leisten kann,
hat der erste Key-Note-Redner, Dr.
Christian Finckh, erläutert. Der Chief
Human Ressources Officer der Allianz
SE zog dabei die Linie von dem Ziel der
Allianz, die weltweit stärkste „financial
community“ zu schaffen zum unternehmensstrategisch verankerten HR-Management seines Hauses: Ein Weltunternehmen braucht in einem volatilen
Umfeld vor allem auch „best people“!
Nach den Workshop-Runden schlug der
zweite Keynote-Redner, Christian
Gansch, einen frischen Ton an. Der Dirigent und Produzent hat auch mit eingespielter Musik begeisternd vermittelt,
was Unternehmen von einem Top-Orchester lernen können – etwa unter
dem Motto „aufeinander hören – miteinander handeln“, unterschiedliche Persönlichkeiten mit ihren Interessen und
Kompetenzen zu einem „großen Ganzen“ zu verbinden. Für Orchester wie für
Unternehmen ist der Schritt vom „IchGefühl“ zum „Wir-Gefühl“ entscheidend.
Auch 2012 hat unsere Konferenz von
spannenden Vorträgen und einer intensiven Diskussion gelebt. Für ihr Engagement danken wir allen Beteiligten –
auch denen der letzten Jahre! Und wir
freuen uns, wenn wir Sie auch nächstes
Jahr wieder zu unserer HR ExecutiveKonferenz begrüßen dürfen.
Herzlichst, im Namen unseres
Talent & Rewards-Teams,
Ihr
Olaf Lang
Managing Director Talent & Rewards
Deutschland, Towers Watson
Interviews
6 towerswatson.de
Interview Dr. Christian Finckh, Allianz SE
Weltweit Wert schaffen
Die Personalarbeit der Allianz verläuft im Spannungsfeld globaler Trends. Auf welche Punkte es dabei ankommt und wie sie
zu einem klaren Bild verbunden werden, hat Dr. Christian Finckh,
Chief Human Resources Officer der Allianz SE, in seiner KeynoteRede transparent gemacht.
Herr Dr. Finckh, zu Beginn Ihres Vortrags haben Sie das zentrale Ziel von
HR benannt: Wert für die Kunden und
für das Unternehmen schaffen. Was bedeutet das konkret?
Dr. Christian Finckh: Personalarbeit
darf weder Selbstzweck noch eine rein
administrative Übung sein. Es ist wichtig, dass wir alle unsere Aktivitäten an
der Frage messen, ob wir damit letztlich
zu einem besseren Service beitragen
oder in anderer Weise Wert für das Unternehmen schaffen. Die Verbesserung
von Geschäftsprozessen, eine leistungsund qualitätsorientierte Kultur sowie
der kontinuierliche Aufbau von Talenten
durch optimale Entwicklung der Mitarbeiter tragen klar dazu bei. Dies gelingt
aber nur mit einem ausreichend tiefen
Verständnis des Geschäfts und durch
engen und regelmäßigen Kontakt zum
Kunden, extern wie intern.
Das ist eine komplexe Aufgabe, immerhin engagieren sich bei der Allianz
weltweit etwa 142.000 Mitarbeiter in
unterschiedlichen Märkten. Wie balancieren Sie die Stakeholder-Interessen
dabei aus?
Finckh: Durch unsere globale Aufstellung
und der für die Allianz typischen Mischung
aus Dezentralität und zentraler Steuerung können wir flexibel auf lokale Gegebenheiten und Märkte reagieren – im
8 towerswatson.de
Interesse sämtlicher Stakeholder. Unsere lokalen HR-Einheiten sorgen vor
Ort dafür, dass dieser Ausgleich gelingt.
Unter dem Holding-Dach der Allianz SE
koordiniert der Fachbereich Group HR
die nötige Vernetzung untereinander.
Letztlich ziehen alle am selben Strang
im Ringen um „Best People“ – einer von
vier strategischen Bereichen der Allianz
Gruppe.
„Best People“ ist also ein Kernfeld der
Allianz Unternehmensstrategie. Welche
Themen stehen hier im Mittelpunkt?
Finckh: Es sind vor allem drei Ziele, die
wir mit unserer Personalarbeit erreichen
wollen:
1. W
ir müssen sicherstellen, dass unsere
Mitarbeiter sich mit dem Unternehmen
und seinem Erfolg identifizieren. Dazu
brauchen wir eine starke und leistungsorientierte Kultur sowie hervorragende
Führungskräfte.
2. Wir verstärken unsere Pipeline für
den Führungskräftenachwuchs.
3. Wir benötigen eine einheitliche und
effiziente HR-Infrastruktur, die möglichst vielen Einheiten unserer Unternehmensgruppe zugute kommt.
Schauen wir uns diese Themen genauer an. Wie sichern Sie etwa das
erforderliche Engagement der Mitar
beiter und die Performance-Kultur?
Finckh: Sowohl zum Engagement wie
auch zur Performance gehört die Befähigung, ebenso wie das „Dürfen“. Unser
Anspruch ist eine Feedback-Kultur, in der
wir mit unseren Mitarbeitern über ihre
Leistungen sprechen und gemeinsam
erarbeiten, welche Maßnahmen ihnen
helfen, ihre Ziele noch besser zu erreichen. Das kann durch Weiterbildung
geschehen, über einen besonderen Projekteinsatz oder auch durch das Wachsen
an den Aufgaben im regulären eigenen
Job. Die individuelle Performance evaluieren wir im Rahmen unseres jährlichen
Ziele-Prozesses. Die Intensität des Mitarbeiter-Engagements messen wir durch
die ebenfalls jährliche Mitarbeiterbefragung, die wir weltweit durchführen.
Engagement braucht Führung – wie
sorgen Sie für eine weltweit hervorragende Führungsmannschaft?
Finckh: Engagement fängt in der Tat
ganz oben an. Wir bauen unsere Führungsmannschaft daher systematisch
auf. Talente werden in sogenannten
„Career Development Centers“ identi
fiziert, lokal, regional, funktional und
global. Mit diesem engmaschigen Netz
erfassen wir unsere Potentiale. In Kombination mit unseren Aktivitäten im
„Strategic Workforce Planning“ stellen
wir sicher, dass wir die richtigen Führungskräfte in ausreichender Menge für
die richtigen Jobs platzieren – regional
wie weltweit. Für die notwendige Qualifizierung sorgt unter anderem unsere
Corporate University, das Allianz Management Institute (AMI). Und über
das derzeit eingeführte neue Grading-
System erleichtern wir durch bessere
Vergleichbarkeit der Stellen den Wechsel unserer Top-Manager auf globaler
Ebene wie auch regional und lokal.
Leadership bedeutet, eine leistungsstarke Mannschaft zu formen und zu
führen. Gleichzeitig gehört zu „Best
People“, wie Sie sagten, Effizienz.
Wie verbinden Sie Wirkung und Wirtschaftlichkeit?
Finckh: Beides kann sich gegenseitig
verstärken. Über sogenannte Shared
Services werden bereits heute viele –
häufig administrative und IT-lastige – Prozesse gebündelt, teilweise outgesourct.
Optimale Umsetzung vorausgesetzt
bringt dies Vorteile für alle Beteiligten:
es wird unterm Strich günstiger, die
Geschwindigkeit steigt, die Leistungen
sind einheitlich und vergleichbar und
nicht zuletzt schaffen solche Maßnahmen
Platz für eine noch strategischere und
mehr am Business orientierte Personalarbeit. Das wiederum kommt dem gesamten Unternehmen zugute. Darüber
hinaus können wir als Gruppe durch
engere Kooperation über die einzelnen
Gesellschaften hinweg zu einer höheren
Effizienz beitragen.
„Personalarbeit
„
darf kein
Selbstzweck sein.“
Dr. Christian Finckh, Allianz SE
Dazu braucht es auch hervorragende
HR Professionals. Über welches Profil
sollten diese in Zukunft verfügen?
Finckh: Was wir brauchen, sind vor allem
lernwillige und lernfähige Professionals,
die das Unternehmen verstehen und
idealerweise auch Erfahrungen außerhalb
von HR gesammelt haben. Es ist mittlerweile eine Binsenweisheit, dass wir im
permanenten Wandel leben – aber sie
hat es in sich. Der Markt und sonstige
Rahmenbedingungen erfordern es
einfach, dass wir uns immer wieder
neu erfinden müssen. An der HR-Funktion macht diese Entwicklung nicht halt.
Das reine Fachwissen und die alltägliche operative Personalarbeit sind nur
die Basis. Hinzu kommt strategisches
Denken, wirtschaftliches Verständnis
und eine Grundeinstellung, dass Veränderung immer eine Chance ist. Wer das
alles mitbringt und zudem ein teamorientierter Netzwerker ist, der gerne mit
Menschen umgeht, gehört auch bei HR
sicherlich zu den „Best People“.
Vielen Dank für das Gespräch,
Herr Dr. Finckh!
Ihr Ansprechpartner bei
Towers Watson
Helmuth L. Uder
Director Clients & Markets
[email protected]
Dr. Christian Finckh
Allianz SE
Dr. Christian Finckh ist seit Januar 2011 als
Chief HR Officer (CHRO) bei der Allianz SE tätig.
Der promovierte Jurist war zuvor Büroleiter des
Vorstandsvorsitzenden. Zuvor war er u. a. COO bei
Allianz Global Investors Europe sowie im Bereich
„Mergers and Acquisitions“ der Rechtsabteilung
tätig. Nach seinem Berufsstart in einer Kanzlei
1995 stieß Finckh 1997 zur Allianz.
10 towerswatson.de
The Next
High-Stakes
Quest& Rewards
Global
Talent
Management
Balancing Employer and Employee Priorities
Studie
2012/2013
The Next
High-Stakes Quest
Herausforderungen
im Talentund
Balancing Employerund
andTrends
Employee
Priorities
2012 – 2013
Global Talent Management and Rewards Study
Vergütungsmanagement
2012 – 2013
Global Talent Management and Rewards Study
Ergebnisse für Deutschland
Interview Julie Gebauer und Olaf Lang
Was Mitarbeitern wichtig ist
Schätzen Mitarbeiter vor allem Geld, Karriere oder doch etwas
anderes? Die Global Workforce Study 2012 sorgt für Klarheit.
Julie Gebauer und Olaf Lang haben in einem Gespräch die Studienergebnisse erläutert.
Frau Gebauer, im Rahmen der Global
Workforce Study 2012 hat Towers
Watson Meinungen von über 32.000
Mitarbeitern aus 28 Ländern ausgewertet, davon waren über 1.000 Teilnehmer aus Deutschland. Warum
dieser Aufwand?
Julie Gebauer: Die Ergebnisse helfen
Unternehmen, gezielt in diejenigen HRProgramme zu investieren, die im Sinne
ihrer Geschäftsstrategie zu einem hohen
Return on Investment führen. Denn wir
analysieren mit bewährten Methoden,
worauf Mitarbeiter Wert legen, um sich
für einen Arbeitgeber zu entscheiden,
bei ihm zu bleiben und sich langfristig
für ihn zu engagieren. Und eine enga
gierte Mannschaft ist der Schlüssel für
den Geschäftserfolg, gerade in unseren
wirtschaftlich volatilen Zeiten.
Führen die Investitionen in diese und
in jene Programme nicht zu „einem
Kessel Buntes“?
Olaf Lang: Um genau dies zu vermeiden
und der Vielfalt der HR-Programme
Konsistenz und eine klare strategische
Linie zu geben, basiert die Studie auf
unserem Total-Rewards-Modell. Es umfasst alle Leistungen eines Arbeitgebers
und die Gegenleistung, die er dafür von
seinen Mitarbeitern erwartet. Zu den
Arbeitgeberleistungen gehören dabei die
funktionsbezogene Vergütung wie Grund
gehalt und bAV, die leistungsbezogene
12 towerswatson.de
Vergütung wie die kurzfristige variable
Vergütung und die nicht-monetäre
Vergütung wie die Karriereentwicklung
und das Arbeitsumfeld.
Gebauer: Und unsere Studie hilft eben
dabei, dieses Gesamtpaket in einem
ganzheitlichen Ansatz so zu optimieren,
dass es Mitarbeitern und Unternehmen
einen möglichst großen Wert bietet.
Viele Unternehmen versuchen fast
schon händeringend, neue Fach- und
Führungskräfte zu gewinnen. Wie hilft
ihnen Ihre Studie weiter?
Lang: Bei dem wirtschaftlichen Auf und
Ab ist es nicht verwunderlich, dass sich
Mitarbeiter in Deutschland laut unserer
Studie heute bevorzugt für einen Arbeitgeber entscheiden, der ihnen vor allem
Sicherheit bietet, also etwa einen
sicheren Arbeitsplatz und ein geregeltes Grundgehalt. Zudem wünschen sie
Eigenständigkeit am Arbeitsplatz.
Gebauer: Die Studienergebnisse zeichnen dabei ein differenziertes Bild. So
legen zum Beispiel Mitarbeiter unter
30 Jahren mehr als andere Altersklassen
auf Chancen Wert, ihre Karriere voranzutreiben, und Top-Performer schätzen
vor allem eine herausfordernde Arbeit.
Interessant ist auch, dass herausfor
dernde Aufgaben deutschen Mitarbeitern wichtiger als den Arbeitnehmern in
anderen Ländern sind.
„HR-Programme
„
müssen im Rahmen einer verbindenden
Total-Rewards-Strategie auf die Präferenzen unter
schiedlicher Mitarbeitergruppen ausgerichtet werden.“
Was also tun?
Gebauer: Wer Mitarbeitern die ge
wünschte Sicherheit bieten will, sollte
zum Beispiel eine langfristige Personal
planung durchführen und seine Kosten
etwa über Zeitwertkonten managen.
Für das gefragte sichere Grundgehalt
braucht es ein gut kommuniziertes
Grundgehaltsmanagement auf Basis
einer klaren Stellenstruktur. Und Eigenständigkeit erfordert eine delegierende
Führungsarbeit und geeignete Arbeitsmittel.
Wenn der Personalmarkt eng ist,
müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter
auch stärker als bisher binden …
Lang: ... wobei unsere Studie zeigt,
dass fast 60 Prozent der deutschen
Mitarbeiter ihrem Arbeitgeber in den
nächsten Jahren treu bleiben wollen,
sie also international zu den loyalsten
gehören. Die beiden Top-Treiber, um
deutsche Mitarbeiter zu binden sind
dabei das Grundgehalt und über alle
Mitarbeitergruppen auf Platz zwei,
Chancen, die Karriere voranzutreiben.
Gebauer: Interessant ist hier auch,
dass die über 50-jährigen vor allem ein
angenehmes Arbeitsumfeld und TopPerformer ein vertrauenswürdiges TopManagement schätzen und deutsche
Arbeitnehmer mehr Wert auf einen
sicheren Arbeitsplatz legen als Mitarbeiter anderer Länder.
Wie können Unternehmen die identi
fizierten Top-Treiber der Mitarbeiter
bindung adressieren?
Julie Gebauer
Managing Director, Talent & Rewards,
Towers Watson
Julie Gebauer leitet das Segment Talent and
Rewards bei Towers Watson. In ihren Verantwortungsbereich fallen die Beratungsfelder Executive
und Employee Compensation, Workforce Strategies,
Mitarbeiterbefragungen sowie Dienstleistungen
rund um Vergütungsdaten und die jeweils ergänzenden IT-Konzepte. Im Laufe ihrer 23-jährigen
Tätigkeit für Towers Perrin hatte sie verschiedene
Managementpositionen inne, u. a. war sie Leiterin
der Bereiche Global Workforce Effectiveness und
Mitarbeiterbefragungen.
„Mitarbeiter
„
wünschen heute vor allem Sicherheit – etwa
in Bezug auf den Arbeitsplatz, das Grundgehalt oder die
betriebliche Altersversorgung.“
Olaf Lang, Towers Watson
Lang: Auch hier kommt es zum Beispiel
auf ein marktgerechtes und fair strukturiertes Grundgehalt an, auf ein transparentes Karrieremanagement und, um
Sicherheit zu bieten, auf eine gut kommunizierte langfristige Strategie und
ein strategisches Personalmanagement.
Haben Unternehmen ausreichend viele
geeignete Mitarbeiter an Bord, sind
diese ja nicht „automatisch“ wie gewünscht produktiv.
Gebauer: Genau, denn dazu müssen
die Mitarbeiter vor allem eins: nach
haltiges Engagement zeigen. Erst dann
bieten sie eine Performance, die zu
einer dauerhaft hohen Produktivität und
Wettbewerbskraft ihres Arbeitgebers
führt. Aus unserer Sicht fließen in das
Mitarbeiterengagement dabei folgende
Faktoren ein: die klassischen Dimensionen eines rationalen, emotionalen und
motivationalen Engagements, die Befähigung des Mitarbeiters, durch ein
angemessenes Arbeitsumfeld produktiv zu sein sowie die Energie, die durch
soziales, emotionales und physiches
Wohlbefinden entsteht.
Lang: Als wichtigsten Treiber für ein
nachhaltiges Mitarbeiterengagement
sieht unsere Studie dabei das Vertrauen in das Top-Management, und
auf Platz zwei folgen dann gleich die
„Energierelevanten“ Themen „Stress
bewältigung“, „Work-Life-Balance“ und
eine verkraftbare Arbeitsbelastung.
14 towerswatson.de
Als Drittes kommt es darauf an, dass
Mitarbeiter die Ziele und Strategien
ihres Arbeitgebers und ihren eigenen
Wertbeitrag dazu kennen.
Gebauer: Für Deutschland zeigt die
S tudie hier ein ausgewogenes Bild:
Fast 30 Prozent der Mitarbeiter sind
nachhaltig engagiert – ein europaweit
überdurchschnittlicher, jedoch weltweit
unterdurchschnittlicher Wert, 23 Prozent der Mitarbeiter sind engagiert,
aber mangels Befähigung oder Energie
„ausgebremst“, 22 Prozent leisten
lediglich Dienst nach Vorschrift, weil sie
sich zwar befähigt und „energiegeladen“
fühlen, jedoch nicht im klassischen Sinn
engagiert arbeiten, und 26 Prozent
bieten mit durchgängig schwach aus
geprägten Engagement-Komponenten
noch ungenutztes Potenzial.
Lang: Unternehmen haben also die
Chance, das nachhaltige Engagement
ihrer Mitarbeiter und somit ihre Wett
bewerbskraft zu stärken, wenn sie die
genannten Top-Treiber adressieren –
also etwa das Top-Management stärker
in die Mitarbeiterkommunikation ein
binden, Stress und Arbeitsbelastung
im Rahmen halten und die Unternehmensziele sowie die entsprechenden
Mitarbeiterziele transparent machen.
Bei der Mitarbeiterbindung und beim
Mitarbeiterengagement spielt das
Management eine wichtige Rolle, wird
es der auch gerecht?
Gebauer: Zumindest nicht in der Wahrnehmung der Mitarbeiter in Deutschland,
die weder das Top-Management noch
ihre direkten Vorgesetzten so richtig gut
bewerten. So haben nur 39 Prozent der
Befragten Vertrauen in die Arbeit des
Top-Managements. Und die meisten
Teilnehmer meinen zwar, dass ihre Führungskräfte sie respektvoll behandeln
und angemessen Aufgaben delegieren;
deutlichen Nachholbedarf sehen sie
jedoch in Bezug auf das Erkennen eigener Stärken und Schwächen, auf das
Treffen klarer Entscheidungen bei der
Verknüpfung von Leistung und Gehalt
und in Bezug auf die Effektivität der Gespräche in Sachen Karriereentwicklung.
Lang: Das Management besonders erfolgreicher Unternehmen schneidet bei
der Bewertung durch die Mitarbeiter
signifikant besser ab. Dies zeigt ganz
klar: Wenn das Top-Management etwa
durch eine offene Kommunikation
Vertrauen schafft und die genannten
kritischen Punkte zum Beispiel durch ein
systematisches Performance Management entschärft werden, trägt dies
deutlich zum Unternehmenserfolg bei.
Ein Thema, das die personalwirtschaftliche Diskussion immer stärker
bestimmt, sind die länger werdenden
Erwerbszeiten. Hat sich Ihre Studie
auch in diesem Kontext bewegt?
Gebauer: Ja, und sie zeigt: Wer heute
Mitarbeiter gewinnen und binden will,
muss ihnen eine attraktive betriebliche
Altersversorgung bieten, die ganz nach
Bedarf einen flexiblen Übergang in die
Rentenphase bietet. Und weil Mitarbeiter
ja vor allem Sicherheit wünschen, geht
es auch in der bAV darum, geeignete
Sicherungsinstrumente zu nutzen und
deren Vorteile zu kommunizieren.
Lang: Unsere Studie macht auch transparent, dass viele Unternehmen hier
noch etwas tun müssen: Lediglich 45
Prozent der deutschen Befragten sind
Unternehmen, die sich auf die richtigen Handlungsfelder konzentrieren, können mit einer maßgeschneiderten Gesamtvergütung auch in dynamischen Zeiten für eine leistungsstarke Belegschaft sorgen.
Das richtige
Gesamtleistungspaket in
dynamischen Zeiten
Treiber für
Gewinnung und Bindung
Arbeitsplatzsicherheit
Grundgehalt
Treiber für
nachhaltiges Engagement
Bedürfnis nach
Orientierung /
Top-Management
Stress-Management
„Mitarbeiter
„
wünschen heute vor allem Sicherheit – etwa
in Bezug auf den Arbeitsplatz, das Grundgehalt oder die
betriebliche Altersversorgung.“
Globl Workforce Study
Geld, Karriere, Sicherheit?
Was Mitarbeiter motiviert und in ihrem Unternehmen hält
Olaf Lang, Towers Watson
mit ihrer Betriebsrente voll zufrieden.
Aus unserer Sicht kommt es in Zukunft
vor allem darauf an, Pensionspläne
auf die spezifischen Bedürfnisse der
Belegschaften zuzuschneiden und
Mitarbeitern etwa auch altersspezifisch
differenzierte bAV-Angebote bzw. Wahl
optionen zu bieten – und vor allem,
Vertrauen in die bAV durch eine systematische Kommunikation zu schaffen.
Gebauer: Unsere Studie zeigt also, wo
Unternehmen auch in dynamischen
Zeiten ansetzen können, um Mitarbeiter
wie gewünscht zu gewinnen und zu
binden und für ein nachhaltiges Mitarbeiterengagement zu sorgen!
Frau Gebauer, Herr Lang, danke,
dass Sie die Ergebnisse der Global
Workforce Study 2012 so ausführlich
erläutert haben!
Towers Watson
Olaf Lang
[email protected]
Olaf Lang
Managing Director Talent & Rewards,
Towers Watson
Bevor Olaf Lang im Juni 2010 Geschäftsführer von
Towers Watson Deutschland wurde, leitete er seit
2008 als Senior Manager die Executive Compensation & Rewards Practice im Frankfurter Towers
Watson Büro. Neben seiner Geschäftsführungsrolle
leitet er außerdem das Beratungssegment Talent &
Rewards für den deutschsprachigen Raum und ist
Mitglied des europäischen Talent & Rewards Leadership Teams von Towers Watson. Darüber hinaus
ist er Client Relationship Manager für einige der
wichtigsten Key-Account Kunden in Deutschland.
Er hat mehr als 20 Jahre Erfahrung im Bereich HR,
insbesondere Compensation & Benefits, sowohl in
der Beratung als auch im Linien-Management von
sehr renommierten internationalen Unternehmen.
16 towerswatson.de
Juli 2012
Ergebnisse für Deutschland 2012/2013
Interview Christian Gansch
Viele Stimmen, ein Klang
Der Dirigent und Produzent Christian Gansch hat in seiner
Keynote-Rede lebendig erläutert, was Unternehmen von
Orchestern lernen können. Nach der Konferenz haben wir
uns mit ihm darüber unterhalten.
Herr Gansch, Sie haben Erfahrung als
Künstler und als Geschäftsmann. Wie
fanden in Ihrem Leben das Geschäft
der Kunst und die Kunst des Geschäfts
zusammen?
Christian Gansch: Mich interessierten
bereits in meiner Zeit als Künstler die
Mechanismen des internationalen Musikbetriebs. Das führte bei mir zu einer
Art Doppelbiographie: einerseits war
ich jahrelang als Führungskraft bei den
Münchner Philharmonikern und danach
als Dirigent internationaler Top-Orchester
tätig, andererseits arbeitete ich 14 Jahre
federführend in der Musikindustrie. Inzwischen verbinde ich beide Welten. Ich
nutze als Metapher für meine Arbeit als
Coach und Referent zur Inspiration zwar
die orchestralen Strukturen, da ein Perspektivwechsel bisweilen hilft, unbelasteter über den Tellerrand zu gucken und
das Blickfeld zu erweitern, aber eben
stets auf Basis meiner Wirtschaftserfahrung und nicht mit esoterischem Touch.
Was war das für ein Gefühl, als Sie
zum ersten Mal ein internationales
Top-Orchester als Dirigent geleitet
haben? Was haben Sie dabei vor
allem gelernt?
Gansch: Das geschieht ja nicht von
heute auf morgen, sondern erfordert
eine lange und intensive Vorbereitung.
Bevor man vors Orchester tritt, muss
man sich monatelang allein mit dem
18 towerswatson.de
Werk beschäftigen. Nur wenn man die
Partitur bis ins Detail beherrscht, kann
man die Profis eines Orchesters für
seine Vorstellungen gewinnen. Zweitens
muss man immer bemüht sein, der Sache zu dienen, also der Musik, ohne sie
zur Selbstdarstellung zu nutzen, Motto:
Inhalt vor Ego, sonst ist das Orchester
schnell frustriert. Drittens muss man
verstehen, dass es beim Führen nicht
ums Befehlen geht, das wäre allzu leicht,
sondern um Überzeugungsarbeit. Nur
wenn es dem Dirigenten gelingt, die
fast 100 orchestralen Spitzenkräfte
mitzunehmen, kann er von ihnen auch
Selbst verantwortung und Selbstmoti
vation erwarten. Übrigens darf sogar
der Dirigent mal einen Fehler machen,
solange er ihn sofort einsieht und nicht
so tut, als wäre nichts gewesen. Ein
Festhalten an Fehlern, um das Gesicht
nicht zu verlieren, hat nicht nur im Orchester fatale Folgen.
Wie kann ein Dirigent aus 100 Künstlern ein Orchester machen?
Gansch: Der Dirigent „macht“ ja nicht
alleine. Aus einem Dirigentenstab ist
ja noch nie ein Ton gekommen! Die
orchestrale Realität hat wenig mit der
Wahrnehmung des Publikums zu tun.
Den Musikerinnen und Musiker ist bewusst, dass ihr Publikum für eine optimale orchestrale Darbietung und nicht
hundert Einzelleistungen bezahlt hat.
Deswegen wollen sie einen Dirigenten
als übergeordnete, verantwortliche Instanz, die eine reibungslose Interaktion
aller Gruppen gewährleistet, die sich ja
meistens nicht einmal in Echtzeit hören
können, aufgrund der akustischen Proble
matik. Übrigens: ein Orchester besteht
aus über zehn Abteilungen, mit mehreren Führungskräften und Stellvertretern
je Abteilung, die ihren Verantwortungsbereich mittels präziser Körper- oder Instrumenten-Bewegungen selbstständig
dirigieren. Die Vorstellung der Zuhörer,
der Dirigent sei für alles zuständig, ist
völlig falsch. Ohne eigenständige Führungsprozesse innerhalb des Orchesters
gibt es kein gutes Konzert.
Ein Dirigent braucht also seine Führungskräfte. Worauf kommt es bei
einem guten „Leadership Team“ an –
und wie führt man Führungskräfte?
Gansch: Im Verhältnis Führungskräfte/
Dirigent sind eine direkte, offene Kommunikation und die Kunst des Delegierens wesentliche Faktoren. Es gibt ja
viel mehr Prozesse im orchestralen Ablauf, als der Dirigent selbst dirigieren
kann. Im Laufe der Proben zeigt sich,
welche Gruppe wann und wo dirigentische Unterstützung benötigt, der Rest
ist Vertrauen auf Eigenverantwortlichkeit. Prinzipiell gilt das orchestrale
Motto: „aufeinander hören – miteinander handeln“, trotz unterschiedlicher
Interessen, Persönlichkeiten und Inst
rumente. Viele haben keine Vorstellung,
wie offen im Orchester, im Gegensatz
zum Klischee, kommuniziert wird. Alle
wissen, wir dürfen nichts unter den
Tisch kehren, müssen alles ansprechen, sonst leidet sofort das Konzert.
Und was muss ein Musiker alles
können, um erfolgreich Teil des Teams
zu sein?
Gansch: Er muss den Dreiklang des orchestralen Erfolgs beherrschen: Handwerk – Technik – Disziplin. Zugleich darf
er diese Kompetenzen dann nicht mit
Tunnelblick, nur auf sich selbst fokussiert umsetzen, sondern mit der orchestralen Einstellung „Vom ICH-Gefühl
zum WIR-Gefühl“.
„Wenn
„
Menschen aufeinander
hören und dann miteinander
handeln, sind sie gemeinsam
erfolgreich.“
Christian Gansch
Aufeinander eingehen, sich einordnen
– das klingt ein wenig nach Gleichmacherei.
Gansch: Das denken leider viele, die ein
Orchester von außen betrachten. Aber
im Gegenteil: Sie brauchen dominante
Solisten, die mit ihrem Instrument persönlich überzeugen und klare Akzente
setzen. Aber diese individuelle Freiheit
kann sich nur im Kontext einer gemeinschaftlichen Entwicklung manifestieren,
da jeder Einzelne auch die Last der Verantwortung fürs Ganze trägt! Solisten
müssen sich bewusst sein, wann ihr
schönes Solo vorbei ist und andere die
Hauptrolle übernehmen. Exzellenz entsteht somit nicht durch Gleichmacherei,
sondern gründet auf einem präzisen
und effizienten Wechselspiel von Kompetenzen.
Was würden Sie einer jungen Künst
lerin oder einem jungen Künstler zu
Beginn einer Karriere als Orchester
musiker am meisten ans Herz legen?
Gansch: Üben, selbstkritisch sein,
weiterüben. Und danach das Erlernte
nicht mit Tunnelblick einbringen, sondern abteilungsübergreifend reaktionsfähig und offen, zugleich neugierig
und flexibel. Denn die Musikerinnen
und Musiker eines Top-Orchesters
issen, dass sich das erwartungsvolle
w
Publikum nicht für die Vergangenheit
interessiert. Deswegen sagen manche
Dirigenten nach einem großen Erfolg
ja auch zum Orchester: „Lassen Sie
uns das Gestern vergessen, damit wir
aus Respekt vor unserem Publikum
das Heute lebendig und überzeugend
gestalten können“.
Das klingt gut – herzlichen Dank für
das Gespräch, Herr Gansch!
Christian Gansch
Dirigent, Produzent und Coach
Christian Gansch ist international als Dirigent,
Produzent und Coach tätig und skizziert zum
Abschluss der Konferenz in einem emotionalen
Vortrag, was Unternehmen von Orchestern lernen
können. Von 1981 bis 1990 war er Führungskraft
bei den Münchner Philharmonikern. Danach wechselte Herr Gansch in die Musikindustrie und produzierte weltweit über 190 CDs mit Künstlern wie
Pierre Boulez, Claudio Abbado und Anna Netrebko.
Neben vielen internationalen Preisen und Auszeichnungen gewann er vier Grammy Awards.
HR Service-Delivery-Studie 2011/2012
Trends und Methoden der HR-Funktion
Ergebnisse für Deutschland
TITEL_GWS_TMR_HRSD-210x285.indd 3
20 towerswatson.de
30.10.12 11:13
Best Practices
22 towerswatson.de
Fallbeispiel Syngenta Crop Protection AG
Die HR-Agenda strukturieren
Eine neue HR-Landschaft
Um diese komplexe Aufgabe in den Griff
zu bekommen, hat HR die strategischen
Unternehmensziele in zentrale strate
gische HR-Anforderungen übersetzt:
Syngenta steht für Wachstum – was das Geschäft mit Pflanzenschutz und Saatgut betrifft und was die wirtschaftlichen Ziele
angeht. Um weiter erfolgreich zu wachsen, gestaltet das
Unternehmen seine Personalprogramme und -prozesse jetzt
grundlegend neu.
Das Ertragspotenzial steigern
Auf unserer Erde leben immer mehr
Menschen, der Bedarf an Agrarprodukten
nimmt deshalb weiter zu. Er kann jedoch
nur gedeckt werden, wenn die Anbauflächen noch ertragreicher genutzt werden.
Syngenta steht den landwirtschaftlichen
Betrieben dabei mit den Sparten „Pflanzenschutz“ (Syngenta Crop Protection)
und „kommerzielles Saatgut“ (Syngenta
Seeds) zur Seite.
Entstanden ist Syngenta 2001 durch
den Zusammenschluss der Agrarsparten von Novartis und Astra Zeneca.
Mit über 26.000 Mitarbeitern in mehr
als 90 Ländern und einem Umsatz von
zirka 13 Mrd. US-Dollar gehört Syngenta
heute zu den führenden Unternehmen
der Agrarwirtschaft.
Klare Ziele
Mittelfristig will Syngenta seinen Umsatz nahezu verdoppeln – eine Herausforderung, die nur entlang klarer strategischer Leitlinien erreicht werden kann.
Das Unternehmen orientiert sich deshalb
an drei Kernzielen:
•• „Integrate“: Dazu gehört der Weg von
vormals dezentralen Strukturen zu
einem weltweit integrierten Geschäftsmodell.
•• „Innovate“: Syngenta geht mit einer
leistungsstarken R&D-Plattform und
neuen Marktstrategien nach vorn.
24 towerswatson.de
•• „Outperform“: Das Unternehmen will
über einen zunehmenden Kundennutzen auch den Shareholder Value
weiter steigern.
Die ehrgeizige Business-Agenda stellt
auch neue Anforderungen an die Personalarbeit und den HR-Bereich von Syngenta. Neue Kompetenzen sind gefragt
und die Mitarbeitenden müssen entsprechend ausgebildet werden, und
das Unternehmen muss vor allem in
den Wachstumsmärkten zahlreiche Mitarbeiter gewinnen.
Vor allem vor dem Hintergrund der bisherigen dezentralen Unternehmensstruktur waren zum einen die HR-Management-Prozesse fragmentiert – es
gab etwa keine verbindende Basis für
das Talentmanagement und das Ver
gütungssystem. Zum anderen waren
die mitarbeiterbezogenen Daten unvollständig und inkonsistent: Syngenta
konnte nicht zuverlässig und zügig ermitteln, wie viele Mitarbeiter mit welchen Kompetenzen und Potenzialen wo
genau sitzen.
•• „Integrate“ – korrekte Informationen:
Das wachsende und zunehmend globale Unternehmen muss die gesamte
Organisationsstruktur sowie Mitarbeiterkompetenzen global verfügbar
machen. Dazu implementiert Syngenta
ein e-HR-System, das zentral sämtliche
relevante Daten aktuell und in einer
konsistenten Form verfügbar macht, um
einen schnellen Überblick zu gewinnen
und faktenbasierte Entscheidungen
treffen zu können.
•• „Innovate“ – eine agile und flexible
Organisation: Um die Innovationskraft
und ein schlagkräftiges Markt-Manage
ment zu sichern, überträgt Syngenta
geeignete Leistungen an OutsourcingPartner und standardisiert HR-Policies
und -Prozesse unternehmensweit.
•• „Outperform“ – ein engagiertes und
innovatives Team: Das Unternehmen
braucht die richtigen Mitarbeiter, um
den Anforderungen seiner Kunden zu
entsprechen. Dazu richtet Syngenta
im Rahmen eines integrierten HRGeschäftsmodells die Fähigkeiten der
HR-Business-Partner und der Centers
of Expertise auf die strategischen HRManagement-Anforderungen aus und
optimiert die Zusammenarbeit von HR
und den Geschäftsbereichen.
„Wachstum
„
braucht ein hervor
ragends HR-Management.“
Paul Lewis, Syngenta Crop Protection AG
Ein Job-Katalog als Basis
Der Zeitplan ist anspruchsvoll: 2012
und 2013 werden eine ganze Reihe
standardisierter globaler HR-Prozesse
und -Systeme neu aufgesetzt – von der
Vergütung, der Rekrutierung und dem
Performance-Management über das
Talent- und Nachfolge-Management,
das zentrale Daten-Management und
das Workforce Planning bis hin zum erforderlichen integrierten HR-Geschäftsmodell mit einem KPI-basierten HR
Reporting.
Um dabei die Strukturen und Prozesse
global auf einer konsistenten Basis zu
verbinden und somit effektiv und effizient
gestalten und steuern zu können, hat
Syngenta als ein zentrales Element des
unternehmensweiten HR-Managements
einen globalen Job-Katalog angelegt,
der IT-basiert alle relevanten internen
Job- und Mitarbeiterdaten und externe
Marktdaten zusammenführt. Daneben
werden konsistente Performance
Management und Talent Developmentprozesse eingeführt, die auch durch
den Job-Katalog unterstützt werden.
Die neue Strategie von Syngenta bedingt
einen Change-Prozess, der sämtliche
Unternehmensbereiche und sämtliche
Ebenen einschliesst – und HR ist gefordert, diesen Prozess gestaltend und unterstützend zu begleiten. Der Personalbereich verändert sich also selbst und
muss gleichzeitig die Veränderung des
Unternehmens aktiv flankieren.
Der Job Katalog umfasst alle Positionen,
die Syngenta weltweit vorsieht, und verdichtet sie zu Jobs, Job Families und
Funktionen. Der Job-Katalog beschreibt
genau, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf welchem Anforderungsniveau benötigt werden. Dadurch
ermöglicht er HR, Führungskräften und
Mitarbeitern eine gemeinsame Sprache
zu sprechen, wenn es um Themen wie
Rektrutierung, Vergütung, Performance,
Es geht voran
Entwicklung und Karriere geht. Insgesamt ist er die Basis einer zukunftsweisenden Personalarbeit.
Auf dem Weg zu einer neuen HR-Landschaft hat Syngenta bereits wichtige
Schritte getan: So wurden bislang, um
nur ein paar Beispiele zu nennen, die
wesentlichen HR-Daten für 19 Länder
aufbereitet, der Job-Katalog allgemein
definiert, eine e-HR-Plattform angelegt,
Vergütungsinstrumente in neun Ländern
implementiert, neue Performance-Management- und Entwicklungs-Leitlinien
und -Prozesse eingeführt sowie 45 regionale Compensation & Benefits-Audits
durchgeführt.
Den Job-Katalog mit aktuell 12 Funktionen, 73 Familien und etwa 1000 Jobs
haben HR und das Linien-Management
gemeinsam erarbeitet. So wird dessen
Akzeptanz und seine Verknüpfung mit
der Geschäftsstrategie von Syngenta
gesichert.
Enhancing people processes to create maximum value in Syngenta
•• Compensation review cycle
•• Incentive calculations
•• Benchmarking and salary
data
•• Access to information in
one place e.g. STI targets,
levelling
•• Job summaries (job purpose,
accountabilities and attributes)
•• Capability profiles
(and capability assessments)
•• Next potential jobs
•• Performance management
(self and manager assessment)
•• Capability gaps
•• Talent development
(career plans)
•• Succession management
•• Capability profiles for workforce planning and recruitment
Das Senior-Management weiß, dass
Syngenta seine Ziele nur mit einer neu
ausgerichteten Personalarbeit erreicht,
es steht deshalb voll und ganz hinter
der HR-Agenda. Erfolgsentscheidend ist
auch, dass Syngenta alle Themen über
eine starke HR-Governance und ein
striktes Projektmanagement verbindet
und dabei auf „Best-in-Class“-Lösungen
setzt. Wer wie Syngenta zur Spitze gehören will, braucht eben ein erstklassiges
HR-Management!
Towers Watson
Martin Emmerich
Director Rewards,
Talent & Communication
[email protected]
Paul Lewis
Global Head, People & Organizational Development,
Syngenta Crop Protection AG
Compensation & Benefits
myCareer
Performance Management
Talent Development
Succession Management
Global Job Catalog
Job content
Organization and Employee data
Authorizations
26 towerswatson.de
SAP
Market data
Paul Lewis verbrachte die ersten Jahre seiner
Karriere in seinem Heimatland Australien im Sales
und Marketing Bereich sowie später im General
Management bei Shell Australia. Anschließend
wechselte er zum Corporate Headquarter von Shell
in die Niederlande, wo er 4 Jahre lang im LEAP
Change Agent Team – eine globale Organisation
fokussiert auf Change und Leadership Development
bei Shell intern – tätig war. Im weiteren Verlauf
seiner Karriere zog Paul Lewis in die Schweiz nach
Zürich und arbeitete als Senior Vice President of
HR Development für ABB. Anschließend wechselte
er zur UBS und übernahm dort die Verantwortung des
Head of Leadership and Talent Development. Seit
dem Jahr 2010 ist Paul Lewis in seiner aktuellen
Rolle als Global Head, People & Organizational
Development bei Syngenta in Basel tätig.
Fallbeispiel Heraeus Kulzer GmbH
Weltweit erfolgreich verkaufen
Sales-Profis sind dann am besten, wenn sie ihre Ziele kennen
– und wissen, wie sie ihre Ziele auch erreichen. Heraeus Kulzer
hat deshalb maßgeschneiderte Performance- und Talent-
Management-Lösungen zu einem Rahmenkonzept für den weltweiten Vertrieb verbunden.
Ein gesunder Markt
Weltweit versorgen Zahnärzte ihre Patienten mit hochwertigen Lösungen von
Heraeus: Der Geschäftsbereich Dentalprodukte des erfolgreichen Familienunternehmens bietet Zahnarztpraxen und
Dentallaboren eine umfassende Produktpalette in Sachen ästhetische Zahnheilkunde, Zahnerhalt und Parodontologie
sowie digitale Zahnheilkunde.
Etwa die Hälfte der 1.400 Mitarbeiter
engagiert sich im Vertrieb und in vertriebsnahen Bereichen, in den meisten
Ländern läuft das Geschäft dabei in
erster Linie über den Großhandel. Und
die Perspektiven können sich sehen
lassen: Hochästhetische dentale Lö
sungen, eine technisch aufwändige
Prothetik und implantatgestützte Versorgungen werden weltweit zunehmend
nachgefragt.
Eine Mitarbeiterbefragung sorgt
für Klarheit
Um seine Chancen zu nutzen, hat das
Unternehmen von 2007 bis 2009 signifikant in den Außendienst investiert.
Die Umsatzentwicklung blieb dennoch
hinter den Erwartungen zurück. Deshalb
wurde im März 2010 eine weltweite
Strategie-Konferenz durchgeführt. Die
Betrachtung interner und externer
Benchmarks führte jedoch nicht zu
geeigneten Ansätzen für einen effektiveren und effizienteren Vertrieb.
28 towerswatson.de
Deshalb hat Heraeus Mitte 2010 einen
externen Partner mit ins Boot geholt
und mit ihm zusammen zuerst einmal
den Stand der Dinge im Zuge einer
weltweiten Mitarbeiterbefragung gründlich analysiert – mit einem überraschenden Ergebnis: Insgesamt zeigte sich
eine deutliche Diskrepanz zwischen
den Befragungsergebnissen und der
„informellen“ Einschätzung der Lage.
So wurden die Leistungsbewertung, das
Trainingsangebot und die Vergütung
zwar allgemein positiv gesehen; zugleich
zeigte die Studie jedoch mit gezielten
Fragen, dass den Mitarbeitern unklar
war, wie ihre Leistung denn konkret bewertet wurde, dass durchaus zusätzliche
Trainings gewünscht waren und die Vergütung im Vergleich zu anderen Unternehmen als zu gering eingestuft wurde.
Die teilweise kritischen Befragungsergebnisse haben es nahegelegt, nicht
mit Einzelmaßnahmen zu reagieren,
sondern den Vertrieb mit einem ganzheitlichen und integrierten Ansatz zum
Performance- und Talentmanagement
stärker auf klare Ziele auszurichten und
zu deren Erreichung zu befähigen und so
für ein nachhaltiges profitables Wachstum zu sorgen. Mit Blick auf die Herausforderungen „hohe Wachstumserwartungen“, „höherer Return-on-Investment“
und „dezentrale Programme und Prozesse“ hat sich das Projektteam dazu
auf drei Felder des Vertriebsmanagements konzentriert: „Strategie, Prozesse
und Rollen“, „Performance Management“
und „Talent Management“.
Verhaltensweisen für das Tagesgeschäft
im Detail beschrieben. Gleichzeitig wurden die skalierten Erwartungen den
Karriereleitern im Vertrieb zugeordnet.
Kern des Projektes, in das weltweit
zirka 40 Sales Manager in über mehr
als 40 Workshops eingebunden wurden,
war die Entwicklung eines integrierten
Systems mit drei wesentlichen Komponenten: der Definition der Leistungserwartungen, der Leistungsmessung und
der leistungsorientierten Honorierung
und Entwicklung der Mitarbeiter.
Leistung messen
Leistungserwartungen definieren
Das Team war sich schnell einig, neben
dem WAS, also neben den mit Hilfe von
Key-Performance-Indikatoren gesetzten
Zielen, auch das WIE der Leistungserbringung systematisch zu berücksichtigen. Dazu hat das Team ein Kompetenzmodell mit Blick auf die Best Practice
im Vertrieb und die spezifischen SalesHerausforderungen von Heraeus entwickelt. Damit wurde für den Vertrieb das
allgemein im Unternehmen gültige Kompetenzmodell durch ein vertriebsspezifisches ersetzt und Führungskräften im
Vertrieb eine für die Entwicklung ihrer
Mitarbeiter maßgeschneiderte Lösung
zur Verfügung gestellt!
Das Kompetenzmodell beschreibt die
erfolgskritischen Verhaltensweisen von
Fach- und Führungskräften im Vertrieb.
Fachkompetenzen wie „Verkaufsplanung
und Segmentierung“ oder „Networking
und Beziehungsmanagement“ und Führungskompetenzen wie „Kommunikations- und Informationsmanagement“
oder „Mitarbeiter- und Team-Entwicklung“ wurden spezifisch für die HeraeusProzesse definiert und über fünf Ebenen
mit zunehmenden Erwartungen skaliert.
Zudem hat das Team mittels sogenannter Verhaltensanker erfolgskritische
Das Kompetenzmodell wurde dann
genutzt, um den Performance-Management-Prozess im Vertrieb inhaltlich
auszugestalten. In einem Jahresendge
spräch wird jetzt bewertet, wie gut die
gezeigte Leistung eines Mitarbeiters
den vereinbarten Leistungszielen und
den relevanten Kriterien des Kompetenzkatalogs entspricht. Je nach Bewertung
werden dann individuelle Entwicklungsmaßnahmen festgelegt.
Um Mitarbeitern laufend bei ihrer
Entwicklung zur Seite zu stehen, hat
Heraeus das Instrument des „MitreiseCoaching-Bogens“ eingeführt: Die Führungskräfte sind hier gefordert, ihre
Mitarbeiter regelmäßig bei Kundenbesuchen zu begleiten und zu beobachten,
wie gut sie ihren Rollenerwartungen
gerecht werden, um sie dann gezielt
zu fördern. Eine Führungskraft gibt so
nicht nur Verkaufsziele vor, sondern
wird zu einem konstruktiven Coach ihres
Teams.
„Weil
„
wir alle HR-Programme
über ein vertriebsorientiertes
Kompetenzmodell integriert
haben, können wir mit einer
starken Sales Performance nach
vorn gehen.“
Dr. Martin Haase, Heraeus Kulzer GmbH
Leistungsorientiert vergüten
und entwickeln
Neben dem entwicklungsorientierten
Coaching mit Hilfe des Kompetenzmodells werden jedoch auch die erzielten
Verkaufsergebnisse entlang klarer Kriterien gemessen und wirken sich auf
die Höhe der variablen Vergütung der
Mitarbeiter aus. Dabei geht es um drei
Kategorien: die Zielerreichung nach einzelnen Produktgruppen, eine ausgewogene Zielerreichung über alle Produkt
gruppen und der Erfolg durchgeführter
Kampagnen, zum Beispiel, um Produkte
einzuführen. Während vor dem Projekt
jedes Land seine eigene Vergütungspraxis pflegte, verfügt Heraeus jetzt
über ein unternehmensweit harmonisiertes Rahmenmodell, das in Details
auf die jeweilige Landessituation angepasst werden kann.
Die beobachteten Verhaltensweisen und
die erzielten Verkaufsergebnisse dienen
nicht nur dazu, die Entwicklungsbedarfe
der Mitarbeiter zu identifizieren, entsprechende Entwicklungsmaßnahmen
auf Basis des Kompetenzmodells auszuwählen und die Höhe der variablen
Vergütung zu bemessen. Sie sind auch
wesentliche Kriterien, um den nächsten
Schritt der Mitarbeiter im Rahmen eines
Karrieremodelles zu planen, das global
konsistent angelegt wurde, um unternehmensweit Talente im Sinne der
Wachstumsziele zu identifizieren und
zu fördern.
Mit einem integrierten HR-System
wachsen
Mit dem Projekt ist es Heraeus Dental
gelungen, ein globales HR-ManagementSystem für den Vertrieb zu gestalten.
Das Projektvorgehen bestand aus drei wesentlichen Elementen
Strategie
Verkaufsprozesse & -Rollen, KPIs
Personalprogramme und -instrumente
Das WAS
der Performance
Das WIE
der Performance
Instrumente
Implementierung
Change Management, Kommunikation
30 towerswatson.de
Dieses Rahmenkonzept umfasst das
gesamte Performance Management,
das alle wesentlichen HR-Programme
wie Vergütung und Entwicklung auf der
Prozess-Ebene integriert. Für die inhaltliche Integration sorgt ein salesspezifischer Kompetenzkatalog, der auf die
besonderen Anforderungen von Heraeus
Dental zugeschnitten wurde. Vertriebsmanagement und Mitarbeitermanagement gehen so Hand in Hand.
Für die Entwicklung dieser weltweit einheitlichen HR-Management-Lösungen
wurden die dezentral divergierenden
Vertriebsstrategien, -prozesse und -rollen
geklärt und abgeglichen. Die hierbei
erzielten Findings und Tools haben ein
einheitliches Verständnis zum „Selling
the Heraeus Way“ gefördert.
Das System wird jetzt auf die Marktanforderungen in China abgestimmt und
dann auf die in Brasilien. Mit einem
global konsistenten und dennoch lokal
spezifischen HR-Management im Vertrieb kann Heraeus jetzt seine Wachstumschancen nutzen!
Towers Watson
Marcus Minten
Director Sales Effectiveness and
Rewards EMEA
[email protected]
Dr. Martin Haase
Managing Director,
Heraeus Kulzer GmbH
Dr. Martin Haase, seit 17. September 2007 Mitglied
der Geschäftsführung der Heraeus Kulzer GmbH,
ist Naturwissenschaftler mit langjähriger interna
tionaler Managementerfahrung. Zuvor war er als
Geschäftsführer der Leica Microsystems CMS GmbH
in Wetzlar tätig, nachdem er bei Siemens AG verschiedene Managementpositionen bekleidet und
unter anderem den Geschäftsbereich SiemensRöntgenanalytik strategisch neu ausgerichtet hat.
Mit dem Verkauf des Geschäftes an die Technologiefirma Bruker wurde Dr. Haase zunächst Geschäftsführer und später CEO. Mit dem Börsengang von
Bruker AXS Inc. an die Technologiebörse NASDAQ
im Jahr 2001 verschaffte er dem Unternehmen eine
ausreichende Kapitaldecke für Innovation und gezielte Akquisitionen. Dr. Haase hat zehn Jahre in den
USA gelebt, er ist verheiratet und hat eine Tochter.
Fallbeispiel Towers Watson
Der Personalmarkt im Wandel
Wirtschaft und Gesellschaft entwickeln sich regional teilweise
sehr unterschiedlich – mit Konsequenzen für den Personal
bedarf und das Angebot an geeigneten Mitarbeitern. Eine
Studie macht die Lage transparent und hilft, die HR-Agenda
zukunftsfähig zu gestalten.
Eine wegweisende Studie
Die Wirtschaftswelt verändert sich
umfassend und schnell. Wie sieht die
Entwicklung genau aus, und was bedeutet sie für das HR-Management?
Diese Fragen haben Towers Watson, das
Forschungsunternehmen Oxford Economics und weitere Partner mit der Studie
„Global Talent 2021“ beantwortet.
Als treibende Kräfte für ihre HR-Agenda
nannten die Studienteilnehmer dabei vor
allem den technischen Fortschritt (42
Prozent), die Globalisierung (41 Prozent),
die demografische Entwicklung (38 Prozent), Kundenanforderungen (38 Prozent)
und den Wettbewerb (38 Prozent).
Vier Kompetenzfelder im Fokus
Die meisten Unternehmen überdenken
deshalb ihre globalen Strategien, Geschäftsmodelle und organisatorischen
Ansätze. Die weltweiten Veränderungen
und die Art und Weise, wie Unternehmen
darauf reagieren, rückt auch die Frage
nach den künftig gefragten Fähigkeiten
der Mitarbeiter in den Mittelpunkt der
strategischen Diskussion. Vier Kompetenzfelder werden dabei in den nächsten
Jahren wichtiger, wie unsere Studie zeigt:
Digitale Kompetenzen: Die digitale
Wirtschaft und die digitale Kommuni
kation gewinnen weiter an Bedeutung.
Deshalb sind Mitarbeiter gefragt, die
entsprechende Systeme gestalten und
32 towerswatson.de
nutzen können. Im asiatisch-pazifischen
Raum spielen dabei vor allem E-Commerce-Systeme eine wichtige Rolle, und
in Europa geht es in erster Linie darum,
mit Business-Systemen und -Anwendun
gen intern noch effizienter zu werden.
Agiles Denken: Unternehmen müssen
in Zukunft immer schneller und flexibler
handeln. Dazu braucht es Mitarbeiter,
die geistig beweglich sind und in wechselnden Szenarien denken können, vor
allem in Branchen, die mit einem regulatorischen Gegenwind klarkommen
müssen wie die Energiewirtschaft oder
auch der Bankensektor. Insgesamt setzen die Studienteilnehmer in Zukunft
vor allem mehr auf Mitarbeiter, die innovativ sind und mit Komplexität und
Widersprüchlichkeiten umgehen können.
Zwischenmenschliche und kommunikative Kompetenzen: Unternehmen
sichern sich ihre Beweglichkeit zunehmend mit einem flexiblen und konstruk
tiven Miteinander, sowohl intern als
auch was Lieferanten und andere
Partner betrifft. Gemeinsame kreative
Prozesse, die Arbeit in wechselnden
Teams und eine effektive Kommunikation sind in Zukunft entscheidend, um
wechselnde Strategien und BusinessAgenden zügig in ein abgestimmtes
operatives Handeln zu übersetzen;
dies gilt vor allem für weltweit agierende
Unternehmen.
Globale operative Fähigkeiten: Wer
weltweit aktiv ist, muss globale Märkte
verstehen, seine Leistungsprozesse danach ausrichten sowie vor allem weltweit unterschiedliche Mitarbeitergruppen managen und im Rahmen einer
unternehmensweiten HR-Architektur bewegen können. Dazu brauchen Unternehmen international mobile Mitarbeiter mit fremdsprachlichen Kenntnissen
und interkultureller Kompetenz. Dabei
wird es in Zukunft zunehmend darum
gehen, nicht mehr nur globale Angebote
auf lokale Märkte zuzuschneiden, sondern Innovationsprozesse auch lokal zu
verankern und Innovationen dann global zu nutzen. Globalität muss neu gedacht und gemacht werden!
Jeder Personalmarkt ist anders
Wenn Unternehmen Teams mit den entscheidenden Kompetenzen formen und
führen möchten, sind sie mit grundlegenden Trends der betreffenden Personalmärkte konfrontiert: Jede Region
zeigt mit Blick auf die jeweiligen Wachstumsperspektiven in Sachen Personalbedarf und Personalangebot ein charakteristisches Muster.
So sehen die Studienteilnehmer in den
nächsten Jahren den größten Personalbedarf in Asien (22 Prozent), LateinAmerika (13 Prozent), im mittleren Osten
und Afrika (13 Prozent) und in Ost-Europa
(10 Prozent). In West-Europa wird hingegen nur mit einem moderat steigenden
Bedarf gerechnet (3,5 Prozent). Dafür
erwarten die Teilnehmer in Bezug auf
Nord-Amerika einen Bedarf, der in den
nächsten fünf bis zehn Jahren um rund
6 Prozent steigt.
Gleichzeitig rechnen die Teilnehmer mit
unterschiedlichen Entwicklungen, was
das Personalangebot angeht. Die demo
grafische Entwicklung, gesellschaftliche
Veränderungen und ein deutlich wachsendes Angebot an qualitativ hochwertigen Ausbildungsmöglichkeiten führen
dazu, dass vor allem in den Wachstums
märkten in den nächsten Jahren deutlich
mehr qualifizierte Mitarbeiter zur Ver
fügung stehen. So wächst der Talent
Pool vor allem in Indien (7,3 Prozent),
in B
rasilien (5,6 Prozent), Indonesien
(4,9 Prozent), in der Türkei (4,7 Prozent)
und in China (4,6 Prozent). In den entwickelten Ländern, vor allem in Europa,
zeigen sich jedoch im Zuge der demografischen Entwicklung gegenläufige
Tendenzen.
Gleicht man mit Blick auf die nächste
Dekade den Personalbedarf und das
Personalangebot in den einzelnen Regionen ab, zeigt sich folgendes Bild: In
Brasilien, Indien, Indonesien, Kolumbien,
und Südafrika wird es den größten
Überhang an Arbeitskräften geben –
trotz Wirtschaftswachstum und einer
deutlich steigenden Nachfrage, China
wird ausbalanciert sein, und in der westlichen Welt wird die Nachfrage größer
sein als das Angebot, was nicht einer
prosperierenden Wirtschaft geschuldet
ist, sondern der demografischen Entwicklung.
„Ein
„ leistungsstarker HR-Bereich
macht Unternehmen in unserer
dynamischen Wirtschaftswelt
schnell und schlagkräftig.“
Die HR-Strategie neu denken
Dieser „Talent Mismatch“ wird sich in den
kommenden Jahren immer deutlicher zeigen. Unternehmen müssen schon heute
überlegen, wie sie damit umgehen. Aus
unserer Sicht bieten sich fünf Schritte an,
um auf dem neuen globalen Markt mit
einer starken Mannschaft zu bestehen:
•• Mehr analytische, entscheidungs
orientierte Instrumente nutzen. Dazu
gehören zum Beispiel analytische
Verfahren, um relevante Themen zu
identifizieren oder global integrierte
HR-IT-Systeme.
•• Die Belegschaft segmentieren, um
den HR-Handlungsbedarf differenziert
zu bestimmen. Wichtiger werden
differenzierte Talent-ManagementProgramme für unterschiedliche
Geschäftsbereiche.
Towers Watson
•• Die Personalarbeit durch gezielte
Investments optimieren. Hier kommt
es darauf an, die verfügbaren Mittel
da zu investieren, wo sie den größten
Return bewirken.
•• Risiken rational managen. Risiken
gehören zum Geschäft. Unternehmen
müssen deshalb ihre HR-Risiken
transparent machen, um sie in den
Griff zu bekommen. Nur so können
sie auch ihre Chancen nutzen.
•• Die HR-Strategie mit den Unternehmenszielen verbinden. Gerade in
Zeiten schneller strategischer Wechsel
muss HR eng in die Unternehmensführung eingebunden sein, um die
erforderliche Flexibilität zu sichern.
Olaf Lang
[email protected]
Julie Gebauer
Managing Director, Talent & Rewards,
Towers Watson
Julie Gebauer leitet das Segment Talent and
Rewards bei Towers Watson. In ihren Verantwortungsbereich fallen die Beratungsfelder Executive
und Employee Compensation, Workforce Strategies,
Mitarbeiterbefragungen sowie Dienstleistungen
rund um Vergütungsdaten und die jeweils ergänzenden IT-Konzepte. Im Laufe ihrer 23-jährigen
Tätigkeit für Towers Perrin hatte sie verschiedene
Managementpositionen inne, u. a. war sie Leiterin
der Bereiche Global Workforce Effectiveness und
Mitarbeiterbefragungen.
Vier Kompetenzfelder werden in den nächsten fünf bis zehn Jahren besonders wichtig
Digital skills
Digital business
skills
Ability to work
virtually
Understanding of
corporate IT software
and systems
Digital design
skills
Ability to use social
media and “Web 2.0”
50.6%
44.9%
40.1%
35.2%
29.3%
Ability to consider
and prepare for
multiple scenarios
Innovation
Dealing with
complexity and
ambiguity
Managing paradoxes,
balancing opposing
views
Ability to see the
“big picture”
54.8%
46.0%
42.9%
40.9%
15.3%
Agile thinking skills
Interpersonal and communication skills
Co-creativity
and
brainstorming
Relationship
building
(with customers)
Teaming
(including virtual
teaming)
Collaboration
Oral and written
communication
48.3%
47.4%
44.9%
30.4%
29.0%
Ability to
manage diverse
employees
Understanding
international
markets
Ability to work in
multiple overseas
locations
Foreign
language skills
Cultural sensitivity
49.1%
45.7%
37.5%
36.1%
31.5%
Global operating skills
34 towerswatson.de
Fallbeispiel Franz Haniel & Cie. GmbH
Haniel schafft nachhaltig Wert für Menschen, Umwelt und Unternehmen
Mit einer weiten Perspektive
People
Die Executive Compensation verbindet bei Haniel die Interessen
von Eigentümern und Führungskräften. Orientierungsgrößen sind
dabei eine klare Corporate Governance, nachhaltiges Denken
und Handeln und der Ausgleich zentraler und dezentraler Anforderungen.
Vom Händler zur Unternehmensgruppe
Haniel hat sich von einem Duisburger
Kolonialwarenhändler über ein deutsches Industrieunternehmen zu einer
internationalen Unternehmensgruppe
entwickelt. Das Familienunternehmen
konzentriert sich heute auf die Branchen Handel und Dienstleistung. Die
fünf Geschäftsbereiche – CWS-boco,
ELG, TAKKT, Celesio und METRO
GROUP – werden von der Holding Franz
Haniel & Cie. geführt, die das Portfolio
gestaltet, die Geschäftsstrategie vorgibt und die Leitlinien der übergreifenden Personalarbeit verantwortet.
2011 haben über 57.000 Mitarbeiter
einen Umsatz von zirka 27 Mrd. Euro
mit einem Ergebnis vor Steuern von
390 Mio. Euro erwirtschaftet.
Solide geführt
Eine Grundlage des Erfolgs liegt in einer
klaren Corporate Governance. So befindet sich das Unternehmen über die 650
Gesellschafter zu 100 Prozent in Fami
lienbesitz. Dabei werden Kapital und
Management voneinander getrennt: Seit
100 Jahren ist kein Familienmitglied in
der Geschäftsführung vertreten.
Wesentlich ist auch die Orientierung an
der Best Practice im Markt. Deshalb
folgt Haniel, ein nicht-börsennotiertes
Unternehmen, dem Deutschen Corporate
36 towerswatson.de
Governance Kodex und gewinnt so einen
konsistenten Rahmen für die Führung
der im DAX, MDAX und SDAX notierten
Beteiligungen. Zudem wurde der Aufsichtsrat für externe Persönlichkeiten
mit ergänzenden Erfahrungen geöffnet.
Gute Unternehmensführung bedeutet
für Haniel auch, das Thema Kontrolle
sehr ernst zu nehmen – selbst kleine
Investitionen müssen durch den Aufsichtsrat. Zudem werden stets Klarheit
und Verständlichkeit eingefordert, sowohl
was die Geschäftsmodelle als auch die
Vergütungssysteme betrifft.
Nachhaltig handeln
Als Familienunternehmen mit einer weiten Perspektive ist Haniel durch ein nachhaltiges unternehmerisches Handeln
geprägt. So entspricht das PortfolioManagement konsequent den Haniel
Werten „Wir denken in Generationen“,
„Wir schaffen Wert“, „Wir übernehmen
Verantwortung“, „Wir handeln als Unternehmer“, „Wir gestalten Wandel“ und
„Wir stärken unsere Mitarbeiter“. Haniel
bringt die langfristigen Bedürfnisse von
Menschen, Umwelt und Unternehmen in
Einklang!
„People, Planet, Profit“ – dieser ganzheitliche Ansatz gibt den Orientierungsrahmen für die gesamte Gruppe vor; er
spiegelt sich zum Beispiel in einer liquiditätssichernden Finanzierungspolitik,
Profit
die im Schnitt nur eine Ausschüttung
von 25 Prozent des Gewinns vorsieht,
in einer langfristigen Wertschöpfungsstrategie, in der Übernahme sozialer
Verantwortung und in der Fokussierung
auf ein langfristiges Value Management.
Die richtigen Anreize
Das mit Weitsicht angelegte Value Management findet seinen Ausdruck auch
in einer langfristigen Erfolgsvergütung
für die Führungskräfte und das Top-Management, die über die Jahre weiterentwickelt wurde:
Von 1990 bis 1995 konnten alle Führungskräfte Haniel Zerobonds zeichnen.
Das Modell war sehr erfolgreich und bildete damit den Grundstein einer Serie
von Plänen, die es den Führungskräften
erlaubten, die jährliche variable Vergütung in den Erfolg des eigenen Unternehmens zu investieren. Allerdings war
der entsprechende Zinsaufwand wegen
der langen Laufzeit der Zerobonds, die
Planet
im Extremfall bis zu 35 Jahren betragen
konnte, aus Unternehmenssicht enorm
und es gab für Haniel keine Sonderkündigungsmöglichkeiten, selbst bei Portfolio-Bereinigungen.
Deshalb wurde das Modell 1997 durch
die Möglichkeit ersetzt, Haniel EVA-Zertifikate zu erwerben; Haniel hat damit
als erstes Unternehmen in Deutschland
den Economic Value Added als Steuerungskennzahl eingeführt. Die Berechnung der Ansprüche war jedoch zu
komplex und deshalb unverständlich,
zudem war mit den EVA-Zertifikaten ein
zu großes Risiko verbunden – im Extremfall konnte das eingesetzte Kapital
verloren werden. Die Beteiligungsquote
fiel, bei einem hohen Verwaltungsaufwand, relativ niedrig aus.
Gefragt war somit ein weiterer Schritt:
Seit 2007 bietet Haniel allen Führungskräften Haniel Performance Bonds an.
Deren Laufzeit beträgt zwischen fünf
und zehn Jahren bei einer Verzinsung,
die sich im Wesentlichen aus der
Gesamtkapitalrendite der Franz Haniel
Holding zuzüglich einer garantierten
Verzinsung von 3 Prozent ergibt. Die
Zeichnungsbeträge liegen zwischen
5.000 Euro und 200.000 Euro. Die
Haniel Performance Bonds sind also
ein attraktiver Baustein für die individuelle Vermögensbildung, ohne das Unternehmen unkalkulierbaren Zinsrisiken
auszusetzen.
Zusätzlich wurde dem Vorstand der Holding von 2007 bis 2011 ein Phantom
Option Plan angeboten, der sich am
Total Shareholder Return orientiert hat.
Wegen seines relativ hohen Anspruchsniveaus und einer eher komplexen Ausgestaltung wurde dieser Plan 2012 durch
einen deutlich einfacheren Phantom
Share Plan abgelöst, der mit einer Laufzeit von vier Jahren den Vorgaben des
Corporate Governance Kodex entspricht.
Der Wert der virtuellen Aktien folgt der
Entwicklung des Marktwertes der Franz
Haniel Holding, womit klare unternehmerische Anreize gegeben werden.
Weil für Haniel der Grundsatz gilt „So
zentral wie nötig, so dezentral wie möglich“ können die Tochtergesellschaften
seit 2008 ihre eigenen Long-Term-Incentive-Pläne anbieten – Steuerungs-
größen sind hier der Total Shareholder
Return (TSR) bei METRO, der Gewinn pro
Aktie (EPS) bei Celesio, der Economic
Value Added (EVA) bei CWS-boco und
ELG sowie eine Kombination aus TSR
und EVA bei TAKKT. Die Short-Term-
Incentives richten sich dabei einheitlich
nach dem jeweiligen Ergebnis.
Ein Gewinn für alle Seiten
Haniel ist es insgesamt gelungen, die
langfristige Erfolgsvergütung im Sinne
seiner Unternehmenswerte so zu gestalten, dass Unternehmen, Führungskräfte und Top-Management gleichermaßen davon profitieren. Haniel verbindet
dabei die Vorteile der Best Practice im
Markt mit den Chancen, die sich aus
der weiten Perspektive eines Familienunternehmens ergeben. Die Unternehmensgruppe ist auch in dieser Hinsicht
auf einem guten Weg.
Towers Watson
Gert D. Heberlein
Head of Rewards & HR Services,
Franz Haniel & Cie. GmbH
Gert D. Heberlein ist Head of Rewards & HR Services
der Firmengruppe Haniel und verantwortlich für alle
Aspekte rund um die Themen Executive Compen
sation & Benefits. Hierzu zählen Ausarbeitungen für
den Vorstand, Gehaltsstudien, Governance, internes
Benchmarking und Mitarbeiterverträge. Seine Exper
tise in Bezug auf HR Services liegt in der Prozessgestaltung der jährlichen Performancebeurteilung
und Gehaltsüberprüfung, von Incentiveplänen und
Job-Grading sowie der Gehaltsabrechnung und Alters
versorgung.
Zuvor war Herr Heberlein in verschiedenen Senior
Positionen in den Bereichen Compensation &
Benefits und HR bei Bertelsmann, Sony und Valeo
in Deutschland, Frankreich und UK tätig.
Herr Heberlein hält einen Bachelor of Arts in Business Administration von der Universität Hamburg
sowie ein Diplom in European Business von der
ESCP Europe in Paris.
Ralph Lange
Practice Leader Executive Compensation
[email protected]
„Die
„
langfristige Erfolgsvergütung bei Haniel fördert
das nachhaltige Denken und Handeln unserer Führungs
mannschaft.“
Gert D. Heberlein, Franz Haniel & Cie. GmbH
38 towerswatson.de
Fallbeispiel SIX Group AG
Engagiert in die Zukunft
SIX nutzt die Ergebnisse einer unternehmensweiten Mitarbeiterbefragung, um das Engagement der Mitarbeitenden zu stärken
und auf die gemeinsamen Ziele und Werte auszurichten.
Management und HR arbeiten dabei Hand in Hand.
Leistungsstark und zuverlässig
SIX ist das Rückgrat der Schweizer Finanzbranche. Die Systeme von SIX verarbeiten täglich gewaltige Mengen von Daten
schnell und zuverlässig: 160.000 Börsenhandelsabschlüsse, 200.000 ClearingTransaktionen, 3.200 Millionen Kurstelegramme, 6,6 Millionen Transaktionen
im Kartengeschäft und 260 Milliarden
CHF Umsatz im Rahmen des InterbankClearing-Systems – mehr Dynamik geht
kaum. Kunden können sich jederzeit auf
SIX verlassen.
Insgesamt steht SIX dem Schweizer
F inanzplatz und einem breiten interna
tionalen Kundenkreis mit vier Geschäftsbereichen zur Seite: „Swiss Exchange“
betreibt eine der führenden Börsen
Europas, „Securities Services“ stellt die
dem Handel nachgelagerte Abwicklung
und Verwahrung von Wertschriften sicher.
„Financial Information“ ist Europas
drittgrößter Anbieter von Finanzinformationen, und „Payment Services“ bietet
Dienstleistungen entlang der gesamten
Wertschöpfungskette des bargeldlosen
Zahlungsverkehrs.
Schwächen und Stärken
identifizieren
Bei SIX arbeiten 3.900 Mitarbeiter aus
52 Nationen an 40 Standorten in 25
Ländern, zwei Drittel der FinanzmarktSpezialisten engagieren sich in der
Schweiz. Entstanden ist das Unter
nehmen 2008 durch den Zusammenschluss der drei Infrastrukturunter
nehmen SWX Group, SIS Group und
Telekurs Group. Nach einer Übergangsphase wollte das Management wissen,
wie es um das Engagement der Mitarbeitenden bestellt ist, wie gut sie den
gemeinsamen Werten „Passion & Pride“,
„Trust & Respect“ und „Innovation &
Opennes“ folgen – und was getan werden kann, um in Sachen Integration und
Performance weiter voranzukommen.
Um handlungsorientierte Fakten zu
gewinnen, hat das Unternehmen die
erste globale Engagement-Befragung
durchgeführt. Der Fragebogen umfasste
65 Aussagen in 12 Themenfeldern wie
„Engagement“, „Mitarbeiterbindung“,
„Führung“, „Entwicklungsperspektiven“
und „Zusammenarbeit“. Zirka 75 Prozent
Die SIX Werte sind eine solide Basis für eine dynamische Entwicklung
Passion & Pride
40 towerswatson.de
Trust & Respect
Innovation & Opennes
der Aussagen waren benchmarkfähig;
SIX wollte sich dabei mit zwei Towers
Watson Normen messen: mit der
Schweizer National Norm und, sehr
ehrgeizig, mit der Global High Performance Companies Norm.
Die Rücklaufquote war mit 71 Prozent
hoch, und die Ergebnisse haben wie
gewünscht klare Herausforderungen
erkennen lassen: Die Befragung ergab
zum Beispiel, dass das Engagement in
Teilbereichen noch Potentiale zeigt, die
Mitarbeitenden zu wenig Vertrauen in
die Entscheidungen des Top-Managements hatten und die persönlichen Perspektiven im Unternehmen als unklar
bzw. unattraktiv wahrgenommen wurden.
welche die Initiative vorantreiben und
über deren Fortschritte vor der Konzernleitung Rede und Antwort steht.
Der Bereich Corporate Commmunications hat zum Beispiel die Strategie
kommunikation verstärkt und intensiv
über gruppenübergreifende Themen
und Entwicklungen informiert. HR wurde
damit beauftragt, stufengerechte Leadership- und Talent-Programme auf
Basis eines Kompetenzmodells und
neu ausgerichteter Karrierewege einzuführen.
Neben den Schwächen hat die Befragung jedoch auch Stärken transparent
gemacht wie flexible Arbeitszeiten, die
Verfügbarkeit von Arbeitsmitteln oder
die Beteiligung der Mitarbeitenden bei
Entscheidungen. Zudem befanden sich
die Ergebnisse einer Division auf einem
Best-in-class-Niveau in Bezug auf die
Spitzen-Benchmarks.
„Aus
„
den Ergebnissen unserer
Mitarbeiterbefragung haben wir
systematisch Maßnahmen abge
leitet und konsequent umgesetzt.
Jetzt sind wir gespannt, wie die
Mitarbeitenden unsere Initiativen
wahrgenommen haben.“
Zuerst messen – dann machen
Eric Stierli, SIX AG
Um die Schwächen zu schwächen und
die Stärken zu stärken, hat SIX nach
der Befragung einen umfangreichen
Nachfolgeprozess durchgeführt – und
zwar sehr rasch: Fünf Wochen nach
dem Ende der Befragung wurden die
Ergebnisse der Konzernleitung vorgestellt. Bereits zwei Wochen später
wurden gruppenweite Aktionsbereiche
diskutiert und mit klaren Prioritäten
festgelegt. Und weitere zwei Tage später
wurden alle Mitarbeitenden über die
Initiativen und das weitere Vorgehen
informiert.
Jeder Initiative wurde ein Budget und
ein Sponsor aus der Konzernleitung zugeordnet sowie eine Person bestimmt,
HR-Agenda mit neuen Prioritäten
Die bestehende HR-Agenda wurde deutlich durch die Mitarbeiterbefragung
geprägt: Im Licht der Befragungsergeb
nisse wurden Themen entweder vorge
zogen oder auch als weniger dringlich
eingestuft. HR hat im Zuge des Nachfolgeprozesses mit unterschiedlichen
Ansprechpartnern beispielsweise vorrangig
•• ein Kompetenzmodell entwickelt und
Führungsleitlinien mit dem Senior
Management definiert, kommuniziert
und eingeführt;
•• ein dreistufiges Leadership-Programm
implementiert;
•• Talent-Management-Programme für
Seniors und Executives konzipiert und
eingeführt;
•• die Nachfolgeplanung für Schlüssel
positionen systematisiert;
•• das Performance Management mit
Blick auf das neue Kompetenz-Modell
angepasst;
•• das Mitarbeiter-Portfolio im Rahmen
von Human Capital Meetings auf Divisions- und Konzernebene analysiert,
um daraus Maßnahmen abzuleiten;
•• ein Fachlaufbahnen-Konzept erarbeitet
und kommuniziert.
Ein Projekt mit Perspektive
Die Mitarbeiterbefragung hat zu klaren
Ergebnissen geführt, die in einen Nachfolgeprozess mit ausgewählten Initiativen
und Maßnahmen übersetzt werden konnten. Entscheidend für den konsequenten
Schritt vom Messen zum Managen war,
dass sich das Management von SIX
aktiv beteiligt und Verantwortung für den
Erfolg übernommen hat.
Wichtig war auch, dass SIX darauf gesetzt hat, analytische Befragungskompetenz und umfassende HR-ManagementKompetenz systematisch miteinander
zu verknüpfen, um so entscheidende
Themen zu identifizieren und anzugehen.
Wie gut die Maßnahmen wirken, zeigt
sich im Herbst 2012 – dann führt SIX
eine weitere Mitarbeiterbefragung
durch, um Sicherheit für den weiteren
Weg zu gewinnen. Auch hier zeigt sich
das Unternehmen genauso schnell,
professionell und solide wie in seinem
Geschäft als Dienstleister des Finanzmarktes.
Towers Watson
Martin Theo Carbon
Director Data Surveys & Technology
[email protected]
Eric Stierli
Head Human Resources / Managing Director,
SIX AG
Eric Stierli ist seit Januar 2008 bei SIX, einem
Infrastrukturdienstleistungsanbieter für Financial
Services mit rund 3‘900 Mitarbeitenden in über
25 Ländern tätig. Als Head Human Resources ist
er für das HR Business Consulting, Learning &
Development, das Shared Service Center sowie für
Compensation & Benefits verantwortlich. Im April
2004 trat er als Head Human Resources in die
Telekurs Group ein, wo er für die HR-Strategie und
diverse HR-Projekte zuständig war. Zuvor war Herr
Stierli als Head Human Resources bei Accenture AG
(Schweiz) und davor in leitender HR-Funktion bei
Systor AG engagiert.
42 towerswatson.de
Süß-sauer
Heute ist China für viele Unternehmen das Land der unbegrenzten Möglichkeiten. Um daraus etwas zu machen, braucht
es ein leistungsstarkes Team. Die Kosten für qualifizierte
Mitarbeiter nehmen jedoch zu, und auch sonst sorgt der
chinesische Personalmarkt für echte Herausforderungen.
Eine Region in Bewegung
Die unglaubliche Dynamik der chinesischen Wirtschaft bietet außerordentliche
Chancen. Man fühlt sich durchaus an
den „American Dream“ erinnert. Towers
Watson steht Unternehmen mit über
500 Beratern vor Ort dabei zur Seite,
etwas aus ihren „traumhaften“ Wachstumschancen zu machen.
So steht das Land längst nicht mehr
nur für billiges Spielzeug: In China fließt
einer der weltweit größten Beträge in den
Forschungs- und Entwicklungsbereich.
Zudem wächst der Service-Sektor und
hochwertige Produkte gewinnen weiter an
Gewicht. Kein Wunder, dass 31 Prozent
der Global-Fortune-500-Unternehmen
ihre Zentrale im asiatisch-pazifischen
Raum haben und davon 30 Prozent in
China. Zirka 80 Prozent der westlichen
multinationalen Unternehmen setzen in
den nächsten zehn Jahren auf die Kraft
des weiter erstarkenden „Drachen“.
Das reale Bruttoinlandsprodukt ist 2011
um ansehnliche 9,4 Prozent gewachsen.
Auf einem hohen Niveau rangieren
jedoch auch der Lohnzuwachs (10,9
Prozent) und vor allem die Fluktuation
(26,3 Prozent). Der gesamte Arbeitsmarkt ist hochkompetitiv, wozu auch
die Zahl der Unternehmen beiträgt, die
sich jährlich neu in China engagieren;
allein 2010 gingen hier 27.406 aus
ländische Unternehmen an den Start.
44 towerswatson.de
Gleichzeitig haben staatliche und private
heimische Unternehmen auch auf dem
Personalmarkt an Wettbewerbskraft gewonnen: Chinesische Mitarbeiter fühlen
sich hier wohl und sicher.
Gute Mitarbeiter sind teuer
und knapp
Um als Arbeitgeber wettbewerbsfähig
zu bleiben, ziehen Unternehmen die
Vergütung weiter hoch. Damit dies nicht
zu noch mehr sozialen Spannungen
führt, fordert die chinesische Regierung
eine deutlich höhere Vergütung für einfache Arbeiten. Wachstum ist in China
nicht billig zu haben.
Vor allem braucht Wachstum angemessen qualifizierte Mitarbeiter. Der
steigende Bedarf kann jedoch immer
schwerer gedeckt werden. Zwar gibt es
in China sehr viele Schul- und Hochschulabgänger. Doch dem hohen Angebot steht eine noch deutlich höhere
Nachfrage entgegen. Zahlreiche Unternehmen suchen dabei ähnliche qualifizierte Mitarbeiter.
Zudem sind die begehrten Fach- und
Führungskräfte oft nicht da, wo sie gebraucht werden, und das chinesische
Sozialsystem stellt der Mobilität der
Mitarbeiter hohe Hürden in den Weg:
Sozialleistungen – von der Rente über
die medizinische Versorgung bis hin
zu Beihilfen für die Finanzierung von
Wohnraum – sind an einen lokalen
„Pass“ gebunden. Wer etwa von Peking
nach Shen Zhen umzieht, nimmt seine
Ansprüche nicht mit. „Inpats“ erwarten
deshalb von einem Arbeitgeber einen
angemessenen Ausgleich.
„Die
„
unglaublichen Wachstumschancen in China erinnern mich
an den American Dream.“
Jim Leininger, Towers Watson
Ein weiteres Merkmal des chinesischen
Arbeitsmarktes: Familienpolitik und gesellschaftliche Umbrüche haben dazu
geführt, dass es relativ wenig Führungskräfte gibt, die um die 40 Jahre alt sind
– Chinas „lost generation“.
Verteilung der chinesischen Bevölkerung nach Alter
Age Pyramid of the 2000 Chinese (unadjusted)
Ages
100 +
90
80
70
China’s Lost
Generation
60
50
40
30
20
10
0
- 15
Males
- 10
-5
0
5
10
15
Population (Millions)
Females
Source: China Growth Constraints: Myth or Reality –
People: Siri Tellier UNFP. Presented at EIU Corporate Network
Wachstum mit Hindernissen
Aus dieser Lage und anderen Einflussfaktoren ergeben sich wesentliche
H erausforderungen für Arbeitgeber.
Herausforderung 1 – Bindung: Die
Marktdynamik und der Wunsch vieler
Mitarbeiter „to make hay while the
sun shines“ führen zu einem niedrigen
Engagement-Level und einer hohen
Wechselbereitschaft.
Herausforderung 2 – Vergütung: Viele
Mitarbeiter meinen, ihr Arbeitgeber
würde ihnen in Sachen Vergütung und
Benefits weniger als andere Unternehmen bieten.
Herausforderung 3 – Karriere: Die meisten chinesischen Mitarbeiter erwarten
Karriere-Chancen von ihrem Arbeitgeber.
Aber: Unter „Karriere m
achen“ verstehen
76 Prozent der Mitarbeiter, mehr Geld
zu verdienen und 72 Prozent verbinden
mit Karriere einen schnellen Aufstieg
und klingende Titel.
Mitarbeiter; sie sind überdurchschnittlich bereit, den Arbeitgeber zu wechseln.
Die HR-Agenda für China
Die Herausforderungen sind also genauso groß wie vielfältig. Doch sie
können gemeistert werden. Wenn auch
Ihr Unternehmen in China wachsen will,
sollten Sie folgendes tun:
Engagement und Bindung stärken:
Schneiden Sie Ihre Employee Value Proposition auf den lokalen Personalmarkt
zu, kommunizieren Sie die entsprechenden Botschaften intern und extern so
klar wie möglich und entwickeln Sie eine
umfassende Total-Rewards-Strategie für
China.
Vergütung anpassen: Nutzen Sie die
„Bindungskraft“ von langfristigen leistungsorientierten Cash-Programmen.
Bieten Sie häufigere und dafür kleinere
Gehaltsanpassungen. Kommunizieren
Sie Ihr Angebot, auch mit Hilfe Ihrer
Führungskräfte.
Herausforderung 4 – Führung: Führungskräfte müssen traditionell die finanzielle
Performance und Wettbewerbsposition
eines Unternehmens stärken. Chine
sische Mitarbeiter wünschen jedoch
vor allem, dass sich Führungskräfte
um das Wohlbefinden ihrer Mannschaft
und um deren Entwicklung kümmern.
Karriere-Chancen bieten: Legen Sie
in Ihrem Global-Grading-System „SubBands“ an. Lassen Sie besondere Titel
in China zu. Verbinden Sie individuelle
Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen
mit dem nächsten Karriereschritt. Binden
Sie Ihre Mitarbeiter auch mit „Training
Bonds“.
Herausforderung 5 – Benefits: Mitarbeiter erwarten in Zukunft noch mehr
Nebenleistungen, vor allem, was die
betriebliche Altersversorgung und das
Thema „Gesundheit“ betrifft.
Führungskräfte entwickeln: Gewinnen
Sie Führungskräfte systematisch aus
den eigenen Reihen. Binden Sie chinesische Führungskräfte in Ihre globalen
Entwicklungsprogramme ein. Bringen
Sie Ihren Führungskräften die „harte“
und die „weiche“ Seite des Managements bei.
Herausforderung 6 – die „Nach-80-
Generation“: Die chinesische Ein-KindPolitik hat ab 1980 zu einer Generation
von Einzelkindern geführt. Diese „little
emperors“ fühlen sich in großen Unternehmen oft verloren und stellen deshalb
nur 19 Prozent der hoch-engagierten
46 towerswatson.de
um unterschiedlichen Mitarbeiterwünschen zu entsprechen. Kommunizieren
Sie den Wert Ihrer Benefits im Rahmen
von Total Rewards Statements.
Auf jüngere Mitarbeiter eingehen:
Auch hier gilt: Legen Sie in Ihrem
G lobal-Grading-System „Sub-Bands“
an. Lassen Sie besondere Titel in
China zu. Verbinden Sie individuelle
Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen mit dem nächsten Karriereschritt.
Binden Sie Ihre Mitarbeiter auch mit
„Training Bonds“.
Towers Watson
Olaf Lang
[email protected]
Jim Leininger
Principal Consultant,
Towers Watson
Jim Leininger leitet als Principal Consultant den
Beratungsbereich Organizational Surveys and
Insights bei Towers Watson in China. Zuvor war er
vier Jahre als General Manager bei Watson Wyatt
in Beijing für die nördliche Region mit Ergebnisverantwortung tätig.
Sein Tätigkeitsschwerpunkt liegt in der strategischen
Beratung mit Fokus auf die Themen Gewinnung
und Bindung von Mitarbeitern, Mitarbeiterengagement, Veränderungsprozesse sowie Leadership
und Coaching.
Herr Leininger besitzt einen Studienabschluss in
Ostasienwissenschaften mit dem Schwerpunkt auf
chinesischem Wirtschafts- und Gesellschaftsrecht
von der Universität Stanford. Darüber hinaus ist er
als Trainer und Sprecher auf Konferenzen tätig.
Bessere Benefits bieten: Überprüfen
Sie Ihre Benefits-Programme und sichern
Sie deren dauerhafte Wettbewerbsfähigkeit. Bieten Sie flexible Programme an,
Fallbeispiel Schüco International KG
Im grünen Bereich
Wie können Unternehmen auch bei einer volatilen Branchenkonjunktur vorausschauend für eine leistungsstarke Mannschaft bei angemessenen Kosten sorgen? Schüco gelingt dies
mit einem IT-basierten Workforce Planning.
Erfolg mit Energie
40 Prozent des Energiebedarfs und des
damit verbundenen CO2-Ausstoßes entfallen auf Gebäude. In Zeiten des Klimawandels und der Energiewende ergeben
sich daraus große Potenziale für Schüco.
Denn der weltweit aktive Spezialist für
innovative Gebäudehüllen konzentriert
sich neben seinen Geschäftsfeldern
„Metallbau“ und „Kunststoff“ als innovativer Systemanbieter mit einer internationalen Wachstumsstrategie auch
auf das Geschäftsfeld „Neue Energien“.
Kern dieses Geschäftsfeldes ist das
„Energy3 -Konzept“: Während es bei
„EnergyBuildings“ darum geht, etwa
mit wärmedämmenden Fenstern, Türen
und Fassaden Energie zu sparen, können
„Energy 2Buildings“ zusätzlich Energie
zum Beispiel mit Solaranlagen gewinnen,
und „Energy3Buildings“ sorgen zudem
für eine positive Energiebilanz, indem sie
gewonnene Energie mit intelligent vernetzten Steuerelementen im Gebäude
verbrauchen und überschüssige Energie
in das Energienetz einspeisen.
Volatilität braucht eine flexible
Planung
Während weltweit die Nachfrage nach
entsprechenden Lösungen auf lange
Sicht wächst, bleibt die Umsatzentwicklung durch wechselnde politische und
48 towerswatson.de
wirtschaftliche Rahmenbedingungen
volatil. So setzt das neue Energieeinspeisegesetz das Geschäft genauso
unter Druck wie die sinkenden Preise
für die Dünnschichtkollektoren, die
Schüco als zentrale Elemente eines
modernen Gebäude-Energiemanagements nutzt.
Um dieser Volatilität personalwirtschaft
lich zu begegnen, hat Schüco ein Projekt für ein strategisches Workforce
Planning aufgesetzt. Im Kern geht es
darum, die aktuelle Geschäftsplanung
in eine mittelfristige Personalplanung
zu überführen mit geeigneten Maßnahmen zu einer gezielten Mitarbeitergewinnung, Stellenbesetzung und Mit
arbeiterbindung. Die konkreten Ziele
lauteten:
Mitarbeitergruppen werden nicht weiter
wachsen und bieten deshalb Ressourcen
für prosperierende Bereiche? Wie wirken sich bestimmte Fluktuationsraten
auf den Rekrutierungsbedarf aus und
welche Kosteneffekte sind damit verbunden? Welche Mitarbeitergruppen
sind besonders fluktuationsgefährdet?
Eine klare Struktur und relevante
Daten
Damit Schüco Fragen wie diese beantworten kann, hat das Projektteam ein
Analyseraster erstellt, auf dessen Basis
der Personalbestand mit unterschied
lichen Szenarien zum Personalbedarf
abgeglichen werden kann. Dieses Raster
gleicht der Struktur einer Fensterfront,
wobei den vertikalen Reihen Job-Familien
wie Produktion, Logistik und Marketing
zugeordnet werden und den horizontalen
Reihen Hierarchie-Ebenen wie JuniorIngenieur und Senior-Ingenieur.
Jedes Rasterelement ist so mit genauen
Informationen zu Funktion und Hierarchie verknüpft. Um den jeweiligen Wertbeitrag zu erfassen, differenziert Schüco
zudem zwischen strategischen Rollen,
die für einen langfristigen Wettbewerbsvorteil sorgen, Kern-Rollen, die für den
laufenden Betrieb wichtig sind und Routine- bzw. Support-Rollen, ohne die es
nicht geht, die also die Prozesse eher
operativ umsetzen.
Auf Basis dieser Analysestruktur kann
dann die strategische Personalplanung
erfolgen. Dabei fließen Daten aus vier
Quellen ein:
Die Bestandsanalyse und die Prognose wurden mit der Software Workforce MAPS erstellt
•• eine strategische Personalplanung im
Bereich Neue Energien etablieren,
•• zukünftige Personalengpässe und
Personalüberhänge mit Blick auf relevante Mitarbeitergruppen identifizieren,
•• Personalplanungsmaßnahmen für den
Bereich Neue Energien ableiten,
•• eine Blaupause für die strategische
Personalplanung im gesamten Unternehmen entwickeln.
Im Rahmen entsprechender Planungsszenarien sollen zum Beispiel folgende
Fragen beantwortet werden: Welche
•• Mitarbeiterdaten: Alter, Beschäftigungsort, Dauer der Betriebszugehörigkeit
•• Daten zur Funktion bzw. Planstelle:
Job-Familie, aktuelle Mitarbeiterzahl
•• Informationen zum Unternehmen zu
strategischen Fragen: Wachstumsziele nach Bereichen und Regionen,
Business Treiber, Kennzahlen zur
Erfolgsmessung je Bereich
•• Annahmen zur Generierung von Prognosen: Verrentungsalter, Fluktuationserwartungen, Umsatz- und Produktabsatzentwicklung
Analysen „auf Knopfdruck“
In die Bestandsanalyse und in die Prognosen fließen also Daten aus unterschiedlichen Quellen, die auf verschiedene Weise zueinander in Beziehung
gesetzt und „hochgerechnet“ werden.
Die Datenlage ist also komplex und sie
verändert sich beständig. Gleichzeitig
kommt es darauf an, Planungen und
Szenarien schnell und zuverlässig
durchzurechnen und die Ergebnisse
übersichtlich und entscheidungsorientiert anzubieten.
Schüco nutzt deshalb die Software
Workforce MAPS von Towers Watson.
Sämtliche Daten wurden dazu zügig in
das erforderliche Format gebracht und
in das System eingespielt; zudem wurden
Schüco-spezifische Reports angelegt.
Wie gewünscht können jetzt im Bereich
Solar Bestand und Bedarf abgeglichen
und die Ergebnisse in Handlungsempfehlungen für HR übersetzt werden.
Linien-Management und HR an
einem Tisch
Das System soll jetzt auf die beiden
anderen Geschäftsbereiche ausgeweitet
werden; das Pilotprojekt im Bereich
Solar war dabei wichtig, um die Komplexität des IT-basierten Workforce
Planning gut strukturiert in den Griff zu
bekommen. Dabei hat sich auch gezeigt,
dass die Bedarfsanalyse besonders
anspruchsvoll ist und gut durchdacht
sein will.
Wichtig für den Erfolg war vor allem,
dass die Linie früh mit eingebunden
wurde; so konnten die relevanten Unternehmens- und Bereichsstrategien klar
gefasst und mit Hilfe von HR in entsprechende personalwirtschaftliche Größen
heruntergebrochen werden. Insgesamt
verfügt Schüco heute über ein Instrument, mit dem das Unternehmen seine
strategische Personalplanung durch
führen und regelmäßig überprüfen
kann. Der wirtschaftlichen Volatilität
kann Schüco jetzt flexibel begegnen!
Klaus Noetzel
Leiter HR Corporate Services,
Schüco International KG
Klaus Noetzel trat 1989 in die Schüco International
KG ein und durchlief verschiedene Positionen im
HR-Bereich – zunächst als Assistent des Personaldirektors, danach Leiter einer Personalabteilung
und Bereichsleiter Personal. Seit 2011 ist Herr
Noetzel Leiter HR Corporate Services.
Nach seinem Abitur machte Herr Noetzel eine Ausbildung zum Bankkaufmann und verpflichtete sich
als Offiziersanwärter bei der Bundeswehr, wo er an
der Universität der BW in München ein Studium
der Wirtschafts- und Organisationswissenschaften
absolvierte. Anschließend war er als Truppenoffizier
in diversen Verwendungen tätig – zuletzt als Kompaniechef.
Towers Watson
Bernd Süßmuth
Leiter Talent Management Germany
[email protected]
„Schüco
„
bewegt sich in einem volatilen Umfeld, deshalb
planen wir unseren Personalbedarf zuverlässig und flexibel
mit Workforce MAPS.“
Klaus Noetzel, Schüco International KG
50 towerswatson.de
Neue Wege gehen
Die USA und Kanada bieten Unternehmen nach wie vor
chancenreiche Märkte. Gleichzeitig bestimmen Unwägbar
keiten und neue Einflussfaktoren die Business-Agenda.
Dies prägt die aktuellen HR-Trends.
Unsicherheiten bleiben
Vielfältige Anforderungen für HR
Der Blick auf die Weltwirtschaft zeigt
ein uneinheitliches Bild: China, Indien
und Brasilien verzeichnen ein kräftiges
Wachsum, die „Club Med“-Länder leiden
unter einer desolaten wirtschaftlichen
Lage und wachsenden Arbeitslosenzahlen, und die USA, Kanada, Japan sowie
die meisten europäischen Länder liegen
irgendwo dazwischen.
Bereits in den letzten Jahren haben die
meisten großen US-Unternehmen ihren
HR-Bereich auf Effizienz getrimmt: So
verfügen 54 Prozent der Unternehmen
über eine einzige HR-Funktion für ihre
gesamte Organisation, und 40 Prozent
setzen auf HR Shared Services. Und
obwohl das HR-Geschäft in den letzten
zehn Jahren komplexer geworden ist,
steht im Schnitt nach wie vor ein Personaler 100 Mitarbeitern gegenüber.
In wirtschaftlich unsicheren Zeiten wie
diesen schauen Unternehmen mehr
denn je auf ihre Kosten. Auch in den USA
sind die Real-Löhne kaum gestiegen
oder s
ogar gesunken. Die wesentlichen
Indikatoren weisen insgesamt in keine
klare Richtung: In den letzten Jahren ist
das Brutto-Inlandsprodukt (Gross Domestic Product) zwar gestiegen, jedoch
nur mit rückläufiger Tendenz. Die Inflation schwankt um einen niedrigen Wert.
Dafür bleibt die Arbeitslosigkeit hoch.
Eigentlich sollten also ausreichend
geeignete Mitarbeiter verfügbar sein.
Dennoch fiel es 2011 ganzen 59 Prozent der Unternehmen schwer, Mitarbeiter mit erfolgskritischen Kompetenzen
zu gewinnen, und 42 Prozent der Unternehmen hatten ihre Probleme damit,
besonders leistungsstarke Mitarbeiter
zu gewinnen. Gleichzeitig war es für viele
Unternehmen eine Herausforderung,
Mitarbeiter beider Gruppen zu binden.
52 towerswatson.de
Die Top-Themen der HR-Funktion sind
dabei in den letzten Jahren die gleichen
geblieben: dazu gehören vor allem das
Performance- und Talentmanagement,
effiziente Prozesse und Systeme, die
Rekrutierung und Stellenbesetzung
sowie die Einbindung von HR in strategische geschäftsorientierte Fragen.
Deshalb setzen 60 Prozent der Unternehmen etwa auf ein Reengineering
ihrer Kern-HR-Prozesse, 47 Prozent auf
ein besseres Personalmanagement
durch ihre Führungskräfte und auf eine
geschärfte Rolle des HR-BusinessPartners. HR sieht sich dabei folgenden
Einflussfaktoren ausgesetzt:
•• Unternehmen wollen Kosten und
Risiken reduzieren, gleichzeitig mit
einer starken Performance wachsen,
Innovationskraft und Qualität sichern
sowie flexibel für Veränderungen sein.
••Mitarbeiter wünschen Sicherheit,
Karriere-Chancen, begeisternde
Führungskräfte, herausfordernde
Aufgaben und eine angemessene
Work-Life-Balance.
•• Die demografische Entwicklung sorgt
für alternde Belegschaften und zum
Beispiel für einen möglichen Mangel
an gut ausgebildeten Mitarbeitern
und einen eventuellen Überhang an
weniger gut geschulten Arbeitskräften.
•• Der Markt ist geprägt durch Shareholder-Interessen, eine steigende Globalisierung, umwälzenden Technologien
und einen intensiven Wettbewerb.
In diesem Kontext zeichnen sich fünf
Trends ab, die die Personalarbeit in
Nord-Amerika in den nächsten Jahren
prägen.
Trend 1 – Wachstum ermöglichen
Bei den meisten Unternehmen steht
Wachstum an der Spitze ihrer BusinessAgenda. Der Personalbereich muss
seine Fähigkeiten deshalb in drei Bereichen stärken.
••Wachstumsmärkte: HR wird die
Märkte, in denen Unternehmen wachsen wollen, in Zukunft deutlich mehr
analytisch „unter die Lupe nehmen“,
die Recruiting-Prozesse auf die je
weilige Lage ausrichten und maßgeschneiderte On-Boarding-Programme
anbieten.
••Mergers & Acquisitions: Um den
Erfolg von M&A-Transaktionen abzu
sichern, wird für HR die Fähigkeit
wichtiger, zügig neue Job-Architekturen
zu entwickeln, Stellen zu besetzen,
den kulturellen Wandel zu steuern
und erfolgskritische Mitarbeiter und
Führungskräfte zu halten.
•• Innovation: Für den Personalbereich
kommt es zunehmend darauf an, die
Unternehmensorganisation und -kultur
zu analysieren und in Richtung
„Innovationskraft“ zu bewegen. Die
Belegschaft wird dabei zum Beispiel
mit Kompetenz-Assessments und
einem systematischen Performance
Management auf die Innovations
strategien ausgerichtet.
Trend 2 – Globale Aktivitäten
unterstützen
Viele Unternehmen richten ihr globales
Geschäft neu aus, um mehr Chancen
zu gewinnen und ihre Kostenstruktur zu
optimieren. Ihren Heimat-Markt behandeln sie dabei wie jeden anderen regionalen Markt. HR ist hier gefordert, geeignete Organisationsstrukturen und
Governance-Modelle zu entwickeln. In
diesem Kontext wird es wichtiger, neue
Talent-Strategien mit Blick auf eine
mannigfaltige Belegschaft zu entwickeln.
Zudem ist HR hier zunehmend als
„Leader of Change“ gefragt, der eng
mit dem Business zusammenarbeitet.
Trend 3 – HR-IT nutzen
Die Technologiesprünge der letzten
Jahre verändern die gesamte HR-Service-Landschaft. Das standardisierte
Massengeschäft wird immer mehr ausgelagert. Technologien wie die Video-
Telefonie überwinden geographische
Grenzen; und mobile Endgeräte in Ver
dindung mit Social Media erlauben es,
HR Services auf eine neue Weise zu
nutzen und Wissen einfach zu teilen.
„Die
„
Wirtschaftswelt ist in
Bewegung – deshalb muss auch
HR fl
exibel bleiben und sich an
den Business Needs ausrichten.“
Ron Metz, Towers Watson
Large company HR functions – What the issues have been…
Rank
Top 10 HR Issues 2007
1
Streamline
processes/systems
Talent/performance
management
Talent/performance
management
2
Recruiting/staffing
services/systems
Streamline
processes/systems
Streamline
processes/systems
3
Talent/performance
management
Cost reduction
More involvement in
strategic business-driven
issues
4
Upgrade HRMS
More involvement
in strategic
usiness-driven issues
b
Recruiting/staffing
services/systems
5
Manager self-service
Upgrade HRMS
Training
Trend 4 – Talent Management
professionalisieren
Talent Management etabliert sich zusehends als Top-Thema für CEOs. Immerhin geht es jetzt darum, die nächste
Führungskräfte-Generation zu entwickeln
und Talente weltweit zu managen. HR
wird dazu noch konsequenter globale
Karrierelandschaften anlegen und ein
strategisches Workforce Planning sowie
datenbasierte Analysen nutzen. Vor
allem wird es noch wichtiger, besonders
leistungsstarke und vielversprechende
Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und
gezielt zu motivieren.
Trend 5 – auf demografische
Entwicklung reagieren
Die Belegschaften altern, die Zahl junger Nachwuchskräfte nimmt ab und in
absehbarer Zeit gehen zahlreiche Baby
Boomer auch aus Führungspositionen
heraus in Rente. Eine durchgängige
Nachfolgeplanung für Führungskräfte
und spezialisierte Fachkräfte gewinnt
deshalb weiter an Gewicht, um geeignete
Kandidaten verfügbar zu haben, bevor
54 towerswatson.de
Vakanzen entstehen. Zudem richten
Unternehmen ihre HR-Programme auf
die besonderen Wünsche unterschied
licher Mitarbeitergruppen aus – ob es
um Bindungsprogramme für jüngere
Mitarbeiter geht, um flexible Arbeits
zeitprogramme oder um vielfältige
Möglichkeiten, den Ausstieg aus dem
Berufsleben zu gestalten.
Ron Metz
Consulting Director,
Towers Watson
Ron Metz ist Consulting Director bei Towers Watson.
Er verfügt über fast drei Jahrzehnte Erfahrung im
Bereich Human Resources und ist seit über 20
Jahren bei Towers Watson tätig. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in allen Bereichen der Vergütung
mit dem Fokus auf strategische HR-Fragen sowie
Incentive Pay.
Seine Erfahrung umfasst die Gestaltung und Implementierung von Bonusprogrammen sowie kurzfristig
orientierten Incentive-Plänen für Führungskräfte und
eine breitere Mitarbeitergruppe, langfristig orientierten Incentive-Strategien und Beteiligungsplänen
sowie globalen HR-Praktiken. Er besitzt darüber
hinaus umfangreiche Erfahrung in der Zusammenarbeit mit großen multinationalen Unternehmen.
Bei allen Unsicherheiten – Unternehmen, die ihre Personalarbeit entlang
dieser Trends ausrichten, werden auch
in Nord-Amerika weiter erfolgreich
wachsen können!
Towers Watson
Olaf Lang
[email protected]
Themencafés
56 towerswatson.de
Themencafés
Beweglich bleiben
Employee Research:
Das Mitarbeiter-Engagement nachhaltig steigern
Employee Research
Nachhaltiges Engagement sichert Ihren Erfolg
• Seit 1956 ist Towers Watson Partner der Wahl zur Messung und Steigerung von
Mitarbeiterengagement.
• Wir befragen jährlich 6 Mio. Mitarbeiter. Wir kennen die Trends und wissen, was den
Unterschied macht.
• „Nachhaltiges Engagement“ ist das Konzept, das Mitarbeiter auf lange Zeit ausgewogen und stabil zum Unternehmenserfolg beitragen lässt.
Engagement-Befragungen: Evolution
3 x höher
27,4
Engagiert
Engagiert
undEngagemaximale Einment
satzbereitschaft
Motivationsgetragenes
„Handeln“
Arbeitsumfeld,
Lokales
das Produktivität
Arbeitsumfeld,
und Performance
das Produktivität
und Leistung
unterstützt
Befähigt
Befähigt
fördert
Physisches,
zwischenmenschIndividuelles
physiliches und
emotionasches, nden
interpersoles Wohlbefi
nelles und emotio(Well-being)
am
nales Wohlbefinden
Arbeitsplatz
bei der Arbeit
14,3
9,9
Energetisiert
Energetisiert
Unternehmen
mit niedrigem
Engagement
Unternehmen
mit hohem
Engagement
Unternehmen
mit hohem
Nachhaltigem
Engagement
Quelle: Towers Watson Globale Normdatenbank
• Wie gestalten wir ein faires und international vergleichbares Vergütungsmanagement?
• Welche Mitarbeiter benötigen wir in welchen Positionen, um die Unternehmensstrategie
in den nächsten 3 bis 5 Jahren umzusetzen?
• Wie gestalten wir einheitliche Positionstitel und Führungskreise?
• Was ist der nächste Karriereschritt für bedeutsame Experten und High Potentials im
Unternehmen?
Integriertes Reward und Talent Management System
HR-Programme
Karrierepfade &
Nachfolgeplanung
Stellentitel & Rollenklärung
Verknüpfung
Karriere-Architektur
Job Leveling
Systematischer Prozess, um die Wertigkeit von Positionen zu bestimmen
Global Job Catalogue
Ausgestaltung der Positionsstruktur (Positionsfamilien, -codes, -titel)
Unternehmenstransaktionen:
Vergütung und Nebenleistungen strategisch integrieren
Vergütung und Nebenleistungen bei
Unternehmenstransaktionen
Von der Risiko- & Verpflichtungsanalyse zur
strategischen Harmonisierung & Integration
c
Durch die Verknüpfung dieser Karriere-Architektur mit verschiedenen HR-Programme und
-Prozesse wird ein integriertes Reward und Talent Management System geschaffen, welches
den entscheidenden Mehrwert für Unternehmen erzeugt. So werden u. a. folgende Fragen
beantwortet:
Organization Readiness
Business Plan
e
Compensation
HR Service
Delivery
Benefits
Driving Growth
Integration Planning
Total
CORPORATE
TRANSACTIONS
Rewards
Leadership
Due Diligence
Business Performance
Talent
Managing Costs
Culture
Communication
Ma
na
ge
m
en
Towers Watson nutzt welweite Technologie
und lokale Expertise zur Erfassung & Quantifizierung von Programmen und deren möglichen Risiken
Chang
e
Internationalisierung, Kostendruck und Wachstumsstrategien
erfordern eine unternehmensweit konsistente und transparente HR-Struktur. Towers Watson bietet dazu ein integriertes
Reward- und Talentmanagement-System. Basis ist eine globale
Struktur bewerteter Positionen, die mit allen entscheidenden
HR-Programmen verknüpft werden kann – von der Vergütung
und den Nebenleistungen über die strategische Personalplanung und das Kompetenzmanagement bis zum Performance
Management und der Karriere- und Nachfolgeplanung.
em
en
tO
ff
Unternehmen müssen sich auch in der Struktur der Positionen international einheitlich ausrichten und nutzen hierfür einen globalen Ordnungsrahmen (Job Catalogue) sowie die systematische Positionsbewertung (Job Leveling) als Basis für eine Karriere-Architektur.
Performance
Management &
Personalentwicklung
Nachhaltiges Engagement weist einen starken
Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg auf
Verbundenheit mit
Rationales
Emotionales
dem Unternehmen
„Denken“
„Fühlen“
n ag
Organisationsstruktur und der HR-Programme
Kompetenzmanagement
Bin ich energetisiert, befähigt
und engagiert, meine beste
Leistung abzurufen?
Bin ich rational und emotional mit dem
Unternehmen verbunden und zudem
motiviert, mein Bestes zu geben?
Unser Modell
Engagement
Unser
Modellfür
fürNachhaltiges
Nachhaltiges
Engagement
Project Ma
Ein systematischer Prozess zur Ausgestaltung der
Rapide internationale Expansionen, ein straffes Kostenmanagement und flexible Wachstumsstrategien – hierfür sind effiziente, transparente und verständliche HR-Sturktur gefragt.
Strategische
Personalplanung
Arbeite ich im richtigen
Unternehmen?
t
und Prozesse
Wichtige
Nebenleistungen
Bin ich hier
glücklich?
Karriere-Architektur, Strukturen und Prozesse:
Organisation und Programme systematisch gestalten
Karriere-Architektur, Strukturen
Vergütungsmanagement
Nachhaltiges
Engagement
Engagement
Commitment
Zufriedenheit
Umsatzrendite
Die Wirtschaftswelt ist in Bewegung. Unternehmen müssen
deshalb auch beweglich bleiben und dazu auf geeignete
HR-Themen setzen. Ein paar davon haben wir den Teilnehmern
in unseren Themencafés präsentiert.
Integration Execution
Towers Watson unterstützt die schnelle,
effektive und global konsistente Harmonisierung der Compensation & Benefit
Strategien, Programme und Strukturen
Unsere Unterstützung zur Integration von Comp & Ben Programmen greift auf zukunftweisende Konzepte für deren Ausrichtung an Unternehmensstrategie und Mitarbeiterbedürfnissen zurück.
Dr
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Alig
Business Results
Financial Performance
Customer Engagement
s
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Talent | REWARD®:
Talent- und Vergütungsprozesse IT-basiert managen
Talent REWARD®
Softwarelösungen für integriertes
Talent- und Vergütungsmanagement
Talent | REWARD®: die Towers Watson Software Suite
Von HR-Experten mit globalem Know-how entwickelt, automatisiert die
Talent | REWARD® Software Ihre Talent- und Vergütungsmanagement-Prozesse.
Dazu gehören folgende Schritte:
• Optimierung der bestehenden Programme
• Vereinheitlichung der Prozesse
• Einheitliche Anwendung der intuitiven Technologie
Durch modularen Aufbau, Flexibilität und Skalierbarkeit wird eine volle Integrierbarkeit
in Ihre Prozesse und Systeme gewährleistet.
Übersicht: Talent | REWARD®
Compensation Design
re
e
Employee Performance
d Rewards
ase
Business Strategy
-b
ce
Brand Promise
n
Pe
rfo
r
Optimize
Total
Rewards
Ca
Market Analysis
ee Value Propositio
an
Human Capital Strategy
ploy
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Founda
tion
al
Re
w
Em
Organizational Context
Compensation
Planning
Performance
Job Evaluation
& Architecture
Succession
Career
Learning
Recruiting
Das Talent- und Vergütungsmanagement vieler Unternehmen
wird immer komplexer und dynamischer. Gefragt sind deshalb
integrierte Tools wie unsere weltweit bewährte Software Suite
Talent | REWARD®: Mit intuitiv anwendbaren IT-Lösungen
können Unternehmen ihre HR-Programme und -Prozesse automatisieren, optimieren und v ereinheitlichen. Ein hohes Maß
an Modularität, Flexibilität und Skalierbarkeit sichert die volle
Integration in bestehende Prozesse und Systeme.
der betrieblichen Altersversorgung
Marktpraxis und Trends – Viele haben es bereits
getan; noch mehr planen, es künftig zu tun.
Die Administration wird häufig an externe Dienstleister ausgelagert. Gründe dafür sind die
Komplexität des Themas, das umfassende Expertenwissen, das hierfür vorgehalten und
immer wieder aktualisiert werden muss sowie Kostenvorteile. Die wichtigsten Ergebnisse im
Überblick:
• Fachlich kompetente sowie effiziente Bewältigung der bAV-Administration wird überwiegend bAV-Spezialisten zugetraut
• Unternehmen mit an externe Dienstleister ausgelagerten Verwaltungsprozessen sind
mit dieser Lösung meist sehr zufrieden
• Zukünftig noch höhere Anforderungen an die Administration infolge steigender Komplexität und stärkerer Regulierung erwartet
• Zunehmender Kommunikationsbedarf der Mitarbeiter im Rahmen der bAV zur Sicherung
der Mitarbeitergewinnung und -bindung
• Zunehmende Auslagerung der bAV-Administration an externe Dienstleister erwartet
Nutzung von externen Providern für die Auslagerung …*
der bAV-Administration auf ...
90 %
80 %
der Betriebsrentenabrechnung auf ...
100 %
90 %
91
80 %
70 %
70 %
60 %
60 %
50 %
50 %
40 %
59
40 %
30 %
30 %
20 %
20 %
19
10 %
0%
bAVSpezialist
Finanzintermediare (Makler,
Versicherungsunternehmen, …)
9
3
Outsourcing
Provider
Software
Unternehmen
19
24
18
10 %
6
0%
bAV-Spezialist
Andere
Gehaltsabrechner
Outsourcing
Provider
Andere
*Mehrfachnennungen möglich
Gründe für die Auslagerung (meistgenannte)
Steigende Komplexität
3,9
Zunehmendes Verwaltungsvolumen
3,4
Nicht ausreichende personelle Ressourcen
3,3
Fehlendes Know-how
3,3
Zeitdruck
2,9
Risikominimierung
2,8
Fehlende technische Infrastruktur
2,8
Konzernentscheidung
2,6
Neuordnung
5 = Starker Einfluss
0 = Kein Einfluss
58 towerswatson.de
2,5
0
1
2
3
4
Der Erfolg von Fusionen und Akquisitionen steht und fällt damit,
wie gut es gelingt, aus zwei Belegschaften ein leistungsstarkes
Team zu formen. Towers Watson steht Unternehmen in der
Due-Diligence-Phase dabei zur Seite, personalwirtschaftliche
Kosten und Risiken einer Transaktion zu bewerten. Und wir
unterstützen die schnelle, effektive und global konsistente
Harmonisierung der HR-Strategien, -Programme und -Strukturen.
Dabei orientieren wir uns im Rahmen unseres Total-RewardsModells an der Unternehmensstrategie und an den Mitarbeiterbedürfnissen.
Studie bAV-Administration:
Leistungen konsequent auslagern
Towers Watson Studie: Administration
100 %
Was fehlt Mitarbeitern, um sich noch mehr für den gemein
samen Erfolg zu engagieren? Am besten befragt man die
Betroffenen selbst! Wir wenden uns jedes Jahr an 6 Millionen
Mitarbeiter und unterhalten die weltweit größte Datenbank
zu Mitarbeitermeinungen. Wir schaffen für unsere Kunden
Transparenz und bieten ihnen die Möglichkeit, sich mit dem
Markt zu vergleichen. Im Mittelpunkt steht unser Modell für
nachhaltiges Engagement, mit dem die Befragungsergebnisse
in eine gezielte Organisationsentwicklung und HR-Programmatik
überführt werden können.
5
Immer mehr Unternehmen übertragen die Administration ihrer
betrieblichen Altersversorgung einem externen Dienstleister.
Wie eine aktuelle Studie zeigt, sprechen dafür aus Unternehmenssicht vor allem die folgenden Gründe: steigende Komplexität, ein zunehmendes Verwaltungsvolumen, unzureichende
personelle Ressourcen, fehlendes Know-how, Zeitdruck, Risikominimierung und eine fehlende technische Infrastruktur. Über
90 Prozent der Studienteilnehmer wollen ihre bAV-Administration
dabei einem bAV-Spezialisten anvertrauen.
Impressionen
Save the Date
Jetzt gleich vormerken:
die nächste HR Executive-Konferenz
findet am 4. Juli 2013 in Frankfurt statt.
60 towerswatson.de
Towers Watson Dienstleistungen
Towers Watson hilft Ihnen, Ihre Personal- und Vergütungsstrategie mit Ihrer
Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen, um langfristigen Erfolg zu gewährleisten. Wir bauen dabei auf umfangreiche Daten, Analysemethoden und langjährige
Erfahrung, um die Bedürfnisse heutiger und zukünftiger Mitarbeiter zielgenau zu
erfüllen, die erfolgskritisch für die Leistungsfähigkeit Ihres Unternehmens sind.
Wir entwickeln Strategien, gestalten und implementieren Konzepte, die genau
diese Bedürfnisse erfüllen, die Performance steigern und die Rentabilität Ihrer
Personalinvestitionen sichern.
HR Service Delivery
Wir helfen Ihnen, die Transformation zu
einem effektiven und effizienten Personalbereich zu beschleunigen – einem
Personalbereich, der signifikanten
Mehrwert für das operative Geschäft
und die Mitarbeiter schafft. Unsere
Beratung vereint ein tiefes Verständnis
von Geschäftsmodellen und Marktpraxis, vielfältigen themenspezifischen und
internationalen Studien, leistungsfähigen Technologien sowie intelligenten
Benchmarking-Ansätzen – immer mit
dem Ziel, Sie bei der Konzeption und
Umsetzung einer effektiven HR-Funktion
zu unterstützen.
•• Entwicklung und Umsetzung von HRStrategien
•• Entwicklung und Implementierung von
HR-Service-Delivery-Modellen inkl. der
Business-Case-Entwicklung
•• Konzeption und Implementierung von
Service-Center-Modellen
•• Begleitung von Sourcing-Szenarien
inkl. der Unterstützung bei der Softwareauswahl
•• Konzeption und Durchführung von
kundenspezifischen HR-Befähigungsmodulen insbes. für die BP-Funktion
62 towerswatson.de
•• Durchführung von HR-Funktionsbenchmarking
•• Konzeption und Implementierung
von HR-Controllingsystemen
Talent Management
Führende Unternehmen wissen Talent
Management als echten Wettbewerbsvorteil zu nutzen. Erfolgreiches Talent
Management stellt sicher, dass eine
ausreichende Anzahl an Führungskräften und Mitarbeitern mit den richtigen
Profilen für unterschiedlichste Ebenen
und Funktionen zur Verfügung steht
– heute wie auch in Zukunft.
Wir helfen Ihnen, übergreifende Konzepte zu entwickeln und begleiten Sie
bei der IT-Implementierung, um Führungskräfte sowie Mitarbeiter zu gewinnen,
weiterzuentwickeln und ihr Verhalten
an den kritischen Erfolgsfaktoren Ihres
Geschäfts auszurichten.
Effektives Talent Management verbessert die Kompetenzen der Mitarbeiter
und erhöht deren Bindung an das
Unternehmen.
•• Strategisches Talent Management
•• Talent Identifizierung & Pipeline
Management
•• Strategische Personalplanung
•• Nachfolgeplanung
•• Karrieremanagement
•• Performance Management
•• Mitarbeitergewinnung und Employer
Branding
•• Leadership Development
•• Kompetenzmanagement
•• Führungskräfteentwicklung
•• Unternehmenskultur und Engagement
•• Unternehmenswerte und -kultur
•• Mitarbeiterbefragung und -engagement
•• Talent Management IT-Lösungen
•• Talent | REWARD
•• Workforce MAPS
Rewards
Wir bieten Personalverantwortlichen
umfangreiche Modelle, Daten, Strategien und Gestaltungsalternativen
sowie begleitende Unterstützung, um
sicherzustellen, dass Vergütungs- und
Nebenleistungskonzepte Ihres Unternehmens kosteneffizient sind und
die richtigen Anreize mit Blick auf die
Leistung setzen.
Die Expertise und Erfahrung unserer
Berater wie auch unsere Datenbankund Forschungsaktivitäten sind die
Grundlage für die Entwicklung und
erfolgreiche Einführung global konsistenter Vergütungsprogramme in
Ihrem Unternehmen. Damit stellen wir
sicher, dass Vergütungspakete in Ihrem
Unternehmen sowohl attraktiv als auch
wettbewerbsfähig sind.
•• Integriertes Vergütungsmanagement
•• Globale Vergütungsstrategien
•• Job Architecture- und Organisationsstrukturen
•• Verknüpfung von Vergütung und
Performance-Management-Systemen
•• Globale Job Leveling- und GradingStrukturen
•• Benchmarking und Vergütungsvergleiche
•• Grundgehaltssysteme
•• Entwicklung kurz- und langfristiger
variabler Vergütungsprogramme
•• Mitarbeiterbeteiligungsprogramme
•• Kommunikation
Data Services
Das Gewinnen, Binden und Motivieren
von qualifizierten Mitarbeitern durch eine
marktadäquate Vergütungspolitik steht
im Zentrum jeder guten Personalarbeit.
Unsere globale Kompetenz im Bereich
Vergütungsdaten sowie exzellente
Benchmark-Informationen zu betrieblichen Nebenleistungen und Beschäftigungsbedingungen helfen Ihnen dabei,
mit der Personalarbeit zur nachhaltigen
Wettbewerbsfähigkeit Ihres Unternehmens beizutragen.
Unser Team von Spezialisten sorgt
dabei nicht nur für Planungssicherheit,
sondern unterstützt Sie, Ihr Gehaltsbudget marktgerecht sowie im Rahmen
Ihrer internen Vorgaben effizient zu
nutzen.
•• Surveys zu Vergütung, Versorgung
und Nebenleistungen
•• Entwicklung von marktüblichen
Gehaltsstrukturen und -höhen
•• Market Pricing
•• Reports zur Marktpraxis im internationalen Personal und Benefits
Management
•• Kundenspezifische Studien
•• Branchenspezifische Studien
Executive Compensation
Wir sind Ansprechpartner für Aufsichtsräte sowie für den Personenkreis, der
sich mit den Themen Corporate Governance, Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung auseinandersetzt.
Wir bieten u. a. Neukonzeptionen und
Gutachten, die neben Marktpraktiken
den sich stark ändernden regulatorischen Rahmen auf nationaler wie auf
internationaler Ebene berücksichtigen.
Unsere Systeme beinhalten langfristige
sowie kurzfristige Elemente mit fixen
und variablen Anteilen, die durch strategierelevante Bemessungsgrundlagen
unterlegt sind.
Unser tiefgehendes Wissen, die langjährige Erfahrung und unser umfangreicher Datenbestand machen uns zum
Marktführer auf diesem Gebiet.
•• Gutachten zur Vorstandsvergütung
•• Gutachten zur Aufsichtsratsvergütung
•• Neukonzeption von Vergütungssystemen für Vorstand und Aufsichtsrat
•• Strategic Incentive Design
•• Vergütungsstruktur
•• Vergütungshöhe
•• Variable Vergütungsteile
•• Bemessungskriterien
•• Pension Design
•• Finanzierungsformen der Altersversorgung
Sales Effectiveness &
Rewards
Organizational Surveys &
Insights
Effektive Vertriebsmitarbeiter sind einer
der wesentlichen Schlüssel für profitables Unternehmenswachstum.
Mitarbeiterbefragungen (MAB) sind
heute ein integraler Bestandteil der
Organisationsentwicklung. Als Zielvariable steht meist das Engagement aller
Mitarbeitenden.
Richtig qualifizierte, engagierte und
durch optimale Anreizsysteme motivierte
Mitarbeiter sichern Ihren Markterfolg.
Unsere Berater arbeiten mit Ihnen Hand
in Hand, um Ihren Vertrieb zu einer HighPerformance-Organisation zu entwickeln.
Mit unserer internationalen und branchenübergreifenden Erfahrung aus
Industrie und Beratungspraxis entwickeln
wir für Sie Lösungen zur Steigerung Ihrer
Vertriebs-Performance, die auf Ihre Strategie maßgeschneidert sind.
•• Klärung und Neudefinition strategiekonformer Vertriebsrollen
•• Optimierung der Vertriebsvergütung
•• Analyse, Bewertung und Neudesign
•• Zielsetzungsverfahren
•• Incentive Administration & Governance
•• Implementierung & Kommunikation
•• Optimierung des Vertriebs-Talent
Managements
•• Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Top-Vertriebstalenten
•• Mitarbeitermotivation & -engagement
•• Performance-ManagementProzesse
Wir begleiten Unternehmen dabei, das
volle Potenzial dieses Instruments auszuschöpfen. Von der Konzeption und
Durchführung über die Datenanalyse
und Berichterstellung, die Kommunikation, Ableitung von Maßnahmen und
deren Implementierung können wir Sie
weltweit unterstützen.
•• Strategieorientierte Befragungen
•• Voll- und Stichprobenbefragungen
•• Interviews und Fokusgruppen
•• Länder- Industrie-, Funktions- und
Performance Benchmarks
•• State of the Art Analysemethoden
•• Interaktive Ergebnisberichte
•• Forschungsschwerpunkte
•• Engagement und seine Treiber
•• Innovation und ihre Treiber
•• Kultur und Leistungsentfaltung
•• Führungseffektivität
•• Compliance
•• Employer Branding
•• Joiners/Leavers
•• Mergers & Acquisitions
Wir verfügen über eine Normdatenbank,
damit Sie Ihre Ergebnisse in die richtige
Relation setzen können. Unsere integrierte Technologie-Plattform unterstützt
schlanke Prozesse. Interaktive kunden
individuelle Berichte erleichtern die
Kommunikation.
Weitere Informationen:
Mehr Details zum Beratungs- und Dienstleistungsspektrum von Towers Watson
finden Sie auch unter: www.towerswatson.de
Ihr direkter Kontakt:
Reiner Jung
Towers Watson
Eschersheimer Landstraße 50
60322 Frankfurt
Telefon: +49 69 1505-5116
Telefax: +49 69 1505-5250
[email protected]
64 towerswatson.de
Über Towers Watson
Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanzund Risikomanagement zu steigern. Weltweit sind wir mit rund 14.000 Mitarbeitern
vertreten, in Deutschland mit ca. 800 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln,
München, Reutlingen und Wiesbaden. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche
Altersvorsorge und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement
sowie das Risiko- und Finanzmanagement, einschließlich der Beratung von Versi
cherungs- und Rückversicherungsunternehmen.
Unsere Büros in Deutschland
Frankfurt
60322 Frankfurt
Telefon: +49 69 1505-50
Telefax: +49 69 1505-5544
Reutlingen
Am Heilbrunnen 47
72766 Reutlingen
Telefon: +49 7121 16272-25
Telefax: +49 7121 16272-55
Köln
Habsburgerring 2
50674 Köln
Telefon: +49 221 80003-0
Telefax: +49 221 80003-456
Reutlingen
Oskar-Kalbfell-Platz 14
72764 Reutlingen
Telefon: +49 7121 3122-0
Telefax: +49 7121 3122-278
München
Arnulfstraße 19 (Renaissance Haus)
80335 München
Telefon: +49 89 51657-4500
Telefax: +49 89 51657-4599
Wiesbaden
Wettinerstraße 3
65189 Wiesbaden
Telefon: +49 611 794-0
Telefax: +49 611 794-298
66 towerswatson.de
Towers Watson GmbH
60322 Frankfurt
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Telefax: +49 69 1505 - 5544
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Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen
Quellen oder die Unterstützung unserer zuständigen Büros zurück.
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Kompendium HR-Management 2012

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