När magkänslan fick sitt erkännande - Institutionen för sociologi och

När magkänslan fick
sitt erkännande
Utvärdering av Livspondus
– Ett ESF-projekt inom Kriminalvården Region Väst
i samverkan med Göteborgs universitet
Författare: Björn Ohlsson
Förord
I oktober 2011 fick undertecknad i uppdrag att göra en extern processutvärdering av Livspondus,
ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Göteborgs universitet, där
Europeiska Socialfonden (ESF) varit medfinansiär.
Här presenteras nu resultatet av utvärderingen. Jag vill tacka alla som bidragit till att ge mig
underlag för rapporten.
Göteborg i maj 2013
Björn Ohlsson
2
Kort sammanfattning av utvärderingen av Livspondus
Om utvärderingen
Utvärderingen av projektet Livspondus undersöker hur väl projektets huvudsyfte och mål, att
synliggöra och sprida tyst kunnande bland personal, har uppfyllts. Den undersöker också i vilken
utsträckning projektets metod har bidragit till måluppfyllelsen. I utvärderingen uppmärksammas
alla berörda personalgruppers förväntningar på projektet och en kartläggning och bedömning
görs av eventuella sidokonsekvenser av projektet. Slutligen pekar utvärderingen på
framgångsfaktorer och problem, samt analyserar förutsättningarna och ger rekommendationer
för en fortsatt verksamhet enligt projektmetoden efter projekttidens slut.
Materialinsamlingen har skett genom intervjuer med projektdeltagare, lokala projektledare, chefer,
projektgruppen, samt delar av projektets styrgrupp. 32 intervjuer har genomförts med 20 olika
personer. Fokus för intervjuerna har varit hur projektet har upplevts och fungerat.
Utvärdering är extern och har utförts av en forskare vid Göteborgs universitet på beställning av
Kriminalvården.
Om resultaten från utvärderingen
På individnivå finner utvärderingen tydliga effekter. Projektet har lyckats väl med att nå målet att
synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande bland de individer som deltagit i projektet. En
sidoeffekt är att projektet gett ökad tillit bland personalen. Effekterna på arbetsgrupps- och
enhetsnivå, samt på verksamhetsområdesnivå, har varit begränsade. Om verksamheten
permanentas kommer de säkert att bli mer påtagliga och kan bidra till såväl bättre lärande som
bättre arbetsmiljö. På regionnivå har projektet mött ett stort intresse. Att regionchefen för
Kriminalvården Region Väst varit ordförande i projektets styrgrupp har gett projektet legitimitet
och prioritet.
Metoden som projektet har utvecklat har varit framgångsrik när det gäller att synliggöra och
sprida det tysta kunnandet. Utvärderingen ser också positivt på att projektdeltagarna har fört
vidare sina tankar om hur organisationen bättre kan ta till vara tyst kunnande till chefsnivå. Dessa
förslag kan bli än mer konkreta. Det är också viktigt att deltagandet i projektmetoden följs upp
efteråt för att de positiva effekterna hos individen och på arbetsplatsen skall bestå och utvecklas.
Om projektet
Projektet Livspondus skapades för att Kriminalvården saknade metoder att ta tillvara
erfarenhetsbaserad kunskap, vilket dels har gjort att organisationen tappat kompetens när
anställda gått i pension, och dels har lett till att arbetsmiljö och hälsa riskerat att påverkas negativt
när anställda upplevt att deras erfarenhet inte tagits till vara.
Den huvudsakliga aktiviteten i projektet är att genomföra så kallade kompetenslaboratorier där
erfarenhetsbaserad kunskap, så kallat tyst kunnande, lyfts fram. Genom att arbeta med tyst
kunnande i kompetenslaboratorierna har deltagarna lärt sig en metod för att upptäcka och
reflektera över sitt eget och sina kollegors tysta kunnande.
Projektet Livspondus vänder sig till personal inom Kriminalvården som har klientnära arbete,
främst kriminalvårdare och frivårdsinspektörer. Projektet drivs av Kriminalvården Region Väst i
samverkan med Göteborgs universitet, Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, och
medfinansieras av Europeiska Socialfonden (ESF). Livspondus startade 2011-03-01 och avslutas
2013-11-30. Utvärderingen gäller den ursprungliga projekttiden fram till 2013-02-28. Under hela
projektet kommer 300 anställda att ha deltagit i kompetenslaboratorier.
3
Innehåll
1. Disposition
5
2. Utvärderingsuppdraget
5
3. Metodologi
3.1 Utvärderingsmodeller
3.2 Utvärderingens uppläggning
3.3 Metod och arbetsplan
6
6
6
8
4. Beskrivning av projektet
4.1 Bakgrunden till projektet
4.2 Projektets idé och upplägg
4.3 Projektets organisation
4.4 Projektets genomförande
12
12
13
16
18
5. Beskrivning och analys av projektets måluppfyllelse
5.1 Effekter på individnivå
5.2 Effekter på arbetsgrupps-/enhetsnivå
5.3 Effekter på verksamhetsområdesnivå
5.4 Effekter på regionnivå
5.5 Skillnader/likheter mellan olika verksamhetsområden och mellan könen
5.6 Generell uppfattning om projektet
20
20
24
27
29
30
34
6. Synpunkter på och analys av projektets metod
6.1 Kompetenslaboratorierna
6.2 Avsiktsförklaringarna
6.3 För- och efterintervjuer samt dokumentation
37
37
40
43
7. Framgångsfaktorer och problem för projektet
7.1 Förutsättningar hos personalen
7.2 De lokala projektledarnas funktion
7.3 Projektgruppens funktion samt metodstödet
7.4 Metoden
7.5 Förutsättningar i verksamheten
44
45
47
48
52
53
8. Synpunkter på förutsättningarna för en varaktig verksamhet
8.1 Deltagarnas synpunkter
8.2 Övriga synpunkter från verksamhetsområdena
8.3 Projektgruppens synpunkter
8.4 Regionledningens synpunkter
55
55
56
58
60
9. Sammanfattande värdering av projektet med rekommendationer
9.1 Projektets måluppfyllelse
9.2 Projektmetoden
9.3 Förutsättningar för varaktig verksamhet
9.4 Rekommendationer
61
62
64
65
67
Referenser
69
Bilaga: Intervjuguider
70
4
1. Disposition
Den här rapporten är disponerad så att jag först redovisar och beskriver utvärderingsuppdraget
(2). Därefter behandlas metodologin för utvärderingen (3). Det avsnittet innehåller några
grundfrågor för utvärdering, utvärderingens uppläggning samt metoder. Därefter följer en
beskrivning av projektet (4). Följande kapitel är en beskrivning och analys av projektets
måluppfyllelse (5), synpunkter på och analys av projektets metod (6), en redovisning av projektets
framgångsfaktorer och problem (7), samt en analys av förutsättningarna för en varaktig
verksamhet (8). Till sist (9) gör jag en sammanfattande värdering av projektet samt ger
rekommendationer.
2. Utvärderingsuppdraget
Uppdragsgivare är Kriminalvården Region Väst, som är huvudman för projektet Livspondus.
Huvudsyftena med utvärderingen är (1) att undersöka hur väl projektet lyckats nå sina mål, (2) att
undersöka hur metoden har fungerat för ändamålet, samt (3) vilka förutsättningar det finns att
skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt
denna metod. Dessutom ingick det i utvärderarens roll att ungefär en gång per kvartal delge
projektgruppen hur projektet tas emot och fungerar i de utvalda verksamhetsområdena.1
I projektansökan till Europeiska Socialfonden fastslogs att projektet ”kommer att kontinuerligt
följas av en extern processutvärderare”.2 Här framgick också att utvärderingen skulle ske genom
intervjuer med representanter för samtliga aktörer.
Undertecknad kontaktades av projektledaren i början av juni 2011. Vid ett möte med
projektgruppen 2011-06-15 diskuterades uppdraget. Vid nästa möte med projektgruppen 201107-05 diskuterades det förslag till upplägg, som jag hade utarbetat utifrån projektets syfte, mål
och arbetsplan, samt de synpunkter som projektgruppens medlemmar hade framfört vid
föregående möte. Ett reviderat förslag på utvärderingens upplägg godkändes av projektgruppen
på ett möte 2011-09-05. Detta dokument innefattade såväl utvärderingens syfte, som
metod/genomförande, urval av respondenter, tidplan samt arbetsplan.3
Ohlsson, B (2011) Utvärdering av Livspondus – ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Institutionen för
arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Reviderat upplägg,
2011-09-05.
2 Kriminalvården Region Väst (2010) Ansökan ESF, Kompetensutveckling med inriktning på arbetsorganisation för ett ökat
lärande och en bättre hälsa. Diarienummer 2010-5090002.
3 Ohlsson, B (2011).
1
5
3. Metodologi
3.1 Utvärderingsmodeller
Med utvärdering avses här en systematisk kartläggning och bedömning av en pågående eller
avslutad verksamhet.4 Att göra en utvärdering innebär att jag beskriver, analyserar och värderar
berörd verksamhet för att till sist ge förslag till åtgärder. Det finns många olika sätt att göra
utvärderingar på. Beroende på sammanhanget kan man välja mellan olika utvärderingsmodeller.5
Måluppfyllelsemodellen är den klassiska utvärderingsmodellen. Modellen kan utformas på två
olika sätt, som utfallsutvärdering eller som effektutvärdering. En utfallsutvärdering ”svarar på
frågan om och i vilken grad som specificerade mål för en intervention har uppnåtts”6. En
effektutvärdering däremot skall, förutom att se om målen uppfyllts, också klargöra om de
förändringar som inträffat beror på de insatser som gjorts eller om de beror på något annat. Lena
Lindgren menar att distinktionen mellan dessa båda varianter är viktig att göra7.
Bieffektsmodellen är en annan utvärderingsmodell som liknar måluppfyllelsemodellen, och som
också kan utformas som utfallsutvärdering eller effektutvärdering, men som kompletteras med
kartläggning och bedömning av sidokonsekvenser.
Medan måluppfyllelse- och bieffektsmodellen tar hänsyn till bland annat beslutsfattare (ibland i
första hand), och en brukarorienterad modell brukare (det vill säga konsumenter och klienter), så
försöker en annan modell, intressentmodellen, uppmärksamma alla berörda gruppers
förväntningar.
3.2 Utvärderingens uppläggning
Utvärderingsobjektet i detta fall, projektet Livspondus, vänder sig till en del av den personal inom
Kriminalvården Region Väst som har klientnära arbete, främst kriminalvårdare och
frivårdsinspektörer, vilka också utgör den stora majoriteten av de anställda på myndigheten.
Projektet har haft fyra olika mål:8
- att synliggöra, ta till vara och överföra tyst kunnande – genom att arbeta med verksamma
kompetensöverföringsmetoder och att mäta upplevd kompetensökning hos medarbetare i
organisationen
- att bidra till en förbättrad arbetsmiljö – vilket mäts i enkätform utifrån den upplevda arbetsmiljön
före och efter projekttiden
- att bidra till förbättrad hälsa - vilket mäts genom att undersöka hälso- och sjuktal i de berörda
verksamheterna före och efter projekttiden
- att bidra till utvecklandet av bestående strukturer för överföring av tyst kunnande – genom att
9
utveckla och beskriva verksamma strukturer för fortsatt kompetensöverföring.
Se Vedung, E (2009) Utvärdering i politik och förvaltning, sid 19-36, för definitioner av begreppet. Lund:
Studentlitteratur.
5 A.a, sid. 91-155.
6 Lindgren, L (2012) Terminologihandbok för utvärdering, sid 64. Lund: Studentlitteratur.
7 A.a, sid 22-23.
8 Projektgruppen har under projektets gång valt att använda ordet sprida i stället för överföra (tyst kunnande), vilket
förändrar formuleringen av det första och det fjärde målet, samt bytt ut begreppet arbetsmiljö mot lärandemiljö i det
andra projektmålet. Se diskussion om detta i kap 4.2, sid 12 respektive 15.
9 Kriminalvården Region Väst (2010).
4
6
Om dessa mål uppfylls borde detta, enligt projektgruppen, ha effekt såväl på de direkt berörda
personerna, som på anställda som inte är direkt berörda, samt på de klienter som organisationen
har till uppgift att arbeta med, dvs intagna på häkten och anstalter samt människor som är
skyldiga att ha kontakt med frivården. Om personalen får högre kompetens, bättre arbetsmiljö
och bättre hälsa, borde även klienterna ha nytta av detta på sikt, vilket innebär att ett av
Kriminalvårdens mål, att förebygga brott, eller ”bättre ut” som Kriminalvårdens vision och
värdegrund brukar rubriceras, borde påverkas positivt om projektet når de uppsatta målen.10
Jag har valt en utvärderingsdesign som innebär att jag genomför bieffektsmodellen, utformad
som en effektutvärdering, i kombination med intressentmodellen genom att relatera olika
intressegruppers förväntningar etc till mål och insatser.
Eftersom effekten inom klientgruppen är mycket långsiktig och svår att relatera till projektet, och
dessutom knappast skulle kunna påvisas inom projekttiden, har denna intressent uteslutits i
utvärderingen.
När det gäller målen om förbättrad arbetsmiljö och hälsa görs en separat mätning och
utvärdering genom enkäter och jämförelser av hälso- och sjuktal, vilket innebär att dessa mål
ligger utanför föreliggande utvärdering.
Denna utvärdering har därför avgränsats till övriga två projektmål och utvärderingens syfte har
specificerats enligt följande fyra punkter med frågeställningar:11
- att undersöka hur väl projektet lyckas nå sina mål, att genom organisering av
kompetenslaboratorier synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande i organisationen.
Vilka effekter fick projektet, på individnivå?, på arbetsgrupps-/enhetsnivå?, på
verksamhetsområdesnivå?, samt på regional nivå?
- att undersöka hur metoden har fungerat med tanke på att nå projektets mål, att ta tillvara och
överföra tyst kunnande. Vilka framgångsfaktorer kan identifieras? Vilka hinder har funnits? Vilka
misstag har gjorts? Vad kan göras bättre?
- att undersöka vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården
som arbetar med kunskapsöverföring enligt denna metod. Hur skulle den verksamheten i så fall
kunna se ut och organiseras?
- att under projektets gång, ungefär en gång per kvartal, delge projektgruppen hur projekten tas
12
emot och fungerar i de utvalda verksamhetsområdena.
Programteori
I all form av utvärdering är det väsentligt att fastställa logiken för den verksamhet som skall
utvärderas, vad som kan sägas vara projektets eller interventionens programteori. En
programteori beskriver det underliggande problemet som motiverar de aktuella åtgärderna och
beskriver hur intervention är tänkt att fungera och hur den skall lösa nämnda problem.13
Grundkomponenterna i en programteori är: inflöden (det som tillförs verksamheten), aktiviteter,
prestationer och utfall.14
Kriminalvården (2007) ”Bättre ut”. Kriminalvårdens vision och värdegrund.
Förändringen av formuleringen av två projektets mål, att sprida i stället för att överföra tyst kunskap, har också
haft inverkan på den andra punkten i utvärderingens syfte.
12 Ohlsson, B (2011).
13 Lindgren, L (2012), sid 72.
14 A.a, sid 69.
10
11
7
I projektet Livspondus är det underliggande problemet att organisationen saknar metoder att ta
tillvara den erfarenhetsbaserade kunskapen, vilket gör att organisationen tappar kompetens när
anställda går i pension samt att arbetsmiljö och hälsa riskerar att påverkas negativt när anställda
upplever att deras erfarenhet inte tas tillvara.
Programteorin bakom Livspondus ser enligt min rekonstruktion ut som följer:
Inflöden: Verksamheten tillförs framför allt personalresurser i form av projektledare,
projektgrupp, lokala projektledare, metodstöd, lärare samt utvärderare, och tid för deltagare att
medverka i olika aktiviteter. Projektets budget uppgår till knappt nio miljoner kronor.
Aktiviteter: Den huvudsakliga aktiviteten är, enligt ansökan, att genomföra 25 komplabbsserier
med sammanlagt 150 deltagare, anställda med klientnära arbete inom Region Väst. De lokala
projektledarna skall kontinuerligt få ytterligare utbildning samt möjlighet att utbyta erfarenheter.
Prestationer: Aktiviteternas omfattning och kvalitet (vilket jag redogör för i kapitel 4, 6 och 7).
Utfall: Den skillnad som prestationerna gör för målobjekten, i detta fall de anställda som fick
möjlighet att ta del av prestationerna, men även övriga anställda inom organisationen (vilket jag
redogör för i kapitel 5 och 6).
I enlighet med utvärderingsuppdraget studerar jag som sagt inte bara projektets resultat utan tar
också upp projektets bakgrund, ramar, förutsättningar samt genomförande.
2013-02-01 godkände ESF en ansökan från Kriminalvården Region Väst om förlängning av
projektet till 2013-11-30. Denna förlängning gör det möjligt att genomföra en stor mängd
ytterligare aktiviteter under året. Föreliggande utvärdering gäller dock bara den ursprungliga
projekttiden med de aktiviteter för målobjekten som då var genomförda.15 Därmed bör
utvärderingen ses som summativ när det gäller denna del av projektet. Eftersom en preliminär
version av utvärderingen förelades projektgruppen i början av mars 2013, kan den också ha fått
en formativ betydelse för projektets förlängningsperiod. Upplägget har också ursprungligen
skapats med tanke på att utvärderingen inte bara skall vara en kontroll för uppdragsgivaren, utan
också kunna vara främjande för fortsatt verksamhet.
Det är i linje med ett av utvärderingsuppdragets syften: ”att undersöka vilka förutsättningar det
finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med
kunskapsöverföring enligt denna metod”.16 Så tillvida kan utvärderingen förhoppningsvis också
ses som formativ.
3.3 Metod och arbetsplan
Utvärderingsuppdraget har genomförts från augusti 2011 till och med februari 2013.
Utvärderingen har skett genom 32 intervjuer med 20 olika personer, som har deltagit i, arbetat
med eller har annan anknytning till projektet.
Förutom intervjuerna har jag, i enlighet med utvärderingens syfte att under projekttidens gång
delge projektgruppen min uppfattning av hur projektet tas emot och fungerar, träffat
Förlängningen tas också upp i korthet i kapitel 4, 8 och 9.
Utvärdering av Livspondus – ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Institutionen för
arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Reviderat upplägg, 2011-09-05.
15
16
8
projektgruppen tio gånger under perioden 2011-06-16 till 2013-02-18. Under dessa möten på 11,5 timme har jag kunna ställa frågor och fått kännedom om förhållanden i projektarbetet och i
regionen som har varit mycket värdefullt i utvärderingsarbetet.
Inför projektgruppens delrapport i september 2012 gav jag en lägesuppdatering, som var en
sammanfattning av vad jag dittills hade kommit fram till i den pågående utvärderingen.17
Dessutom har jag suttit med vid ett komplabbstillfälle för lokala projektledare (2011-08-26), samt
deltagit vid en träff med lokala projektledare (2012-06-12) då jag också presenterade mitt uppdrag
och några iakttagelser, och vid en arbetsdag för komplabbsdeltagare från samtliga VO:n (201211-05).
Jag har också tagit del av informationsmaterial av olika slag som projektgruppen producerat, samt
den dokumentation som gruppen gjort bland annat i form av en projektlogg, som beskriver
väsentliga händelser och beslut under projektets gång. (Dokument som använts i utvärderingen
framgår av referenslistan.)
Jag har blivit mycket väl bemött av alla som jag har haft kontakt med under tiden jag hållit på
med detta arbete. Såväl komplabbsdeltagare som lokala projektledare, kriminalvårdschefer,
personalassistenter, medlemmar i projektgruppen, metodstödet, samt regionchefen, har varit
mycket tillmötesgående och intresserade av att delge mig sina uppfattningar.
Intervjuerna
Särskilt viktiga för utvärderingen är de 15 intervjuer som jag gjort med 9 deltagare i komplabben,
både vad gäller projektets effekter på individ- och arbetsgruppsnivå och hur metoden har
fungerat.
De 6 intervjuerna med 3 lokala projektledare (LPL) har också gett information om effekterna på
individ- och arbetsgruppsnivå, och på verksamhetsområdesnivå, samt framför allt hur metoden
har fungerat. Dessutom har de gett en bild av vilka förutsättningar det finns för en varaktig
verksamhet och hur projektorganisationen har arbetat.
De 6 intervjuerna med 3 kriminalvårdschefer har framför allt gett mig en uppfattning om vilka
effekter projektet har haft på verksamhetsområdesnivå, vilket stöd projektet haft på chefsnivå,
vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar
med kunskapsöverföring enligt denna metod, samt hur projektorganisationen har arbetat.
De 3 intervjuerna med 3 personer i projektgruppen har gett mig en uppfattning av hur projektet
fungerat i samtliga nio verksamhetsområden (VO:n) i Region Väst, vilka effekter det har haft på
regional nivå, vilket stöd projektet haft på chefsnivå på VO-nivå och regionalt, samt framför allt
om bakgrunden till projektet, hur arbetet i projektgruppen har fungerat, vilka svårigheter som
uppkommit under projektets gång, vilka förändringar som gjorts och, inte minst, vilka
förutsättningar det finns för en varaktig verksamhet enligt projektmetoden och hur denna
verksamhet i så fall skulle kunna organiseras.
Intervjun med regionchefen har framför allt gett en bild av projektets stöd och intresse från den
regionala ledningsnivån samt effekterna på regional nivå, hur projektgruppens och styrgruppens
arbete har fungerat, samt vilka förutsättningar det finns att skapa en varaktig verksamhet inom
Kriminalvården.
17
Kriminalvården Region Väst (2012) Delrapport Projekt Livspondus september 2012.
9
Intervjun med den person på Göteborgs universitet som fungerat som metodstöd har framför
allt gett mig kunskap om projektets bakgrund, idén med dess teoretiska utgångspunkter, hur
projektgruppen har fungerat samt en övergripande bild av hur projektet tagits emot bland
berörda inom olika delar av regionen.
Intervjuerna med komplabbsdeltagare, lokala projektledare och kriminalvårdschefer gjordes
under perioden 2011-10-30 till 2012-10-25. Intervjuerna med personerna i projektgruppen och
med regionchefen gjordes i november 2012. Intervjun med metodstödet gjordes i februari 2013.
Avgränsningar
Projektet har bedrivits inom samtliga nio verksamhetsområden i Region Väst, men jag har
koncentrerat utvärderingen till tre av dessa. Med aktuella resurser skulle det vara svårt att ge en
bild av hur projektet har fungerat inom samtliga VO:n. Genom att i stället koncentrera studien
har det blivit möjligt att få en djupare och mer kvalitativt innehållsrik bild av hur projektet har
fungerat och mottagits i verksamheten och ge förklaringar till varför metoden/projektet har
fungerat bättre eller sämre inom olika delar av verksamheten.
De tre fallen har valts ut utifrån verksamhetsmässiga och geografiska aspekter, vilket också kan
spegla skillnader mellan personalsammansättningen i de olika områdena avseende anställningstid,
kön och utbildningsbakgrund. Efter samtal med projektgruppen valdes följande tre VO:n ut: VO
Halmstad, VO Frivården Göteborg, samt VO Mariestad.
VO Halmstad består av en sluten anstalt med plats för 80 intagna, 49 på s k normalavdelning, 25
på behandlingsavdelning och 6 på utslussavdelning., samt ett frivårdskontor.
Antalet anställda i VO:t uppgår till ca 90, varav ca 60 på anstalten och 30 inom frivård och
administration. På anstalten är kriminalvårdarna den största gruppen med ca 35–40 personer.
Under projektperioden genomfördes två komplabbsserier. I det komplabb som jag följde deltog
enbart personal från anstalten.
VO Frivården Göteborg består av ett enda stort kontor med ca 110 anställda, varav ca 90
frivårdsinspektörer. Verksamheten är uppdelad på sex olika grupper med olika ansvarsområden.
Under projektperioden genomfördes tre komplabbserier. I det komplabb jag följde deltog
personal från flera olika verksamhetsgrupper.
VO Mariestad består av en sluten anstalt med ca 40 anställda och plats för 60 intagna, en öppen
anstalt med ca 20 anställda och plats för 70 intagna, ett häkte med ca 23 anställda och plats för 30
intagna, och ett frivårdskontor med ca 30 anställda. Antalet anställda i hela VO:t uppgår till ca
200. I det komplabb som jag följde deltog personal från samtliga fyra verksamheter inom VO:t.
Inom var och ett av de tre verksamhetsområdena följde jag en komplabbsgrupp. En av
komplabbsgrupperna tillhörde första omgången komplabbsgrupper som startade i
september/oktober 2011, medan de andra två pågick senare under 2011 och 2012 fram till
september 2012. Detta gav en tidsmässig spridning, vilket var positivt såväl ur arbetsmässig
synpunkt som ur ett utvärderingsperspektiv, eftersom det i uppdraget ingick att följa processen
och delge projektgruppen mina iakttagelser under tiden projektet pågick.
Inom varje komplabbsgrupp intervjuades fyra personer: den lokala projektledaren och tre
deltagare, så kallade kunskapsbärare, med lång respektive lite kortare erfarenhet inom
Kriminalvården. Den lokala projektledaren samt två av deltagarna intervjuades två gånger, dels i
början av processen efter andra eller tredje komplabbet, och dels två-tre veckor efter att någon i
projektgruppen eller den lokala projektledaren gjort en avslutande intervju en kort tid efter sista
10
komplabbet. Genom att intervjua samma person mer än en gång är det möjligt att se eventuella
förändringar hos individen, arbetsgruppen/enheten samt verksamhetsområdet. Även
kriminalvårdschefen intervjuades två gånger, först vid samma tidpunkt som de första intervjuerna
i början av den aktuella komplabbsserien, och sedan mot slutet av projektperioden.
Från början var det tänkt att jag endast skulle intervjua tre personer per VO, inklusive
kriminalvårdschefen, men efter de första intervjuerna tyckte jag att det kunde vara värdefullt att
få med ytterligare en deltagare från samma komplabbsserie, som då intervjuades endast en gång
efter det sista komplabbet.
Tidpunkterna för mina intervjuer valdes för att de inte skulle krocka med de intervjuer och
enkäter som gjordes inom själva projektet, före och efter själva komplabbarna.
Hösten 2012 gjorde jag även kortare intervjuer per telefon med personalansvariga inom de tre
verksamhetsområdena, eftersom jag ville ha en bild av på vilket sätt projektet har påverkat
bemanningen och planeringen av denna.
Tillvägagångssätt
Fokus för intervjuerna har varit hur projektet upplevs och har fungerat, både av de enskilda
individerna som intervjuas, och hur de upplever att övriga anställda inom respektive arbetsgrupp
och verksamhetsområde har tagit emot projektet.
Varje intervju tog i allmänhet 1–2 timmar. Den första intervjun med respektive person blev i
allmänhet betydligt längre än den andra, eftersom jag där ville skapa mig en bild av personens
bakgrund, utbildning, andra arbeten mm, medan den andra intervjun var koncentrerad på
upplevelsen av och synpunkter på projektet. De första intervjuerna inom varje VO var också
viktiga för att jag skulle få en bild av Kriminalvårdens verksamhet i stort, som jag kände dåligt till
innan jag påbörjade mitt utvärderingsarbete. Särskilt viktigt var att få kännedom om den
intervjuade personens arbetsuppgifter och arbetsförhållandena inom VO:t, vilket är nödvändigt
för att kunna förstå i vilket sammanhang projektet genomfördes och vilka förutsättningar det har
haft.18
Intervjuerna skedde i sammanträdesrum, kontor eller besöksrum på informanternas arbetsplats.
Samtliga intervjuer spelades in med en digital inspelningsapparat och transkriberades av mig själv,
vilket har underlättat förståelsen och analysen. Delar av intervjuerna har transkriberats ordagrant
för att kunna få citat som på ett bra sätt beskriver vad informanten tycker, medan jag i andra
delar har fokuserat innehållet och inte ordvalet. De första intervjuerna med deltagare och lokala
projektledare är ca 10–16 A4-sidor i utskrivet skick, enkelt radavstånd 12p Times New Roman,
medan utskrifterna av övriga intervjuer är på ca 4–8 sidor.
Jag har valt att ha med ganska många citat i texten för att förmedla mångfalden i verklighetsbilder
och värderingar, samt spegla informanternas tankar på ett mer nyanserat och mångfacetterat sätt.
Citaten är i allmänhet redigerade språkligt för att underlätta läsningen och ibland något
omformulerade och sammandragna för att understryka citatens innehåll och minska
textomfånget.
Urvalet av intervjupersoner gjordes i samråd med projektgruppen och de lokala projektledarna.
Det var viktigt att se till att det blev en jämn könsfördelning bland de nio informanterna i
komplabbsgrupperna och att både mer erfarna och mindre erfarna deltagare fanns med.
18
Frågelistor för de olika intervjuerna återfinns som bilaga 1.
11
Av de nio deltagarna som jag intervjuade är fem kvinnor och fyra män. Fem av deltagarna är
kriminalvårdare eller klienthandläggare, varav fyra saknar högskoleexamen. Fyra av deltagarna är
frivårdsinspektörer med socionomutbildning eller beteendevetenskaplig eller pedagogisk
högskoleexamen. Åldersmässigt befinner de sig i spannet 34–64 år, och de har mellan 4 och 38
års erfarenhet av arbete inom Kriminalvården. De lokala projektledarna och
kriminalvårdscheferna har samtliga socionomutbildning eller beteendevetenskaplig utbildning.
När jag talar om samtliga personer som jag har intervjuat kallar jag dessa informanter.
I rapporten har jag försökt undvika att använda förkortningar som ingår i Kriminalvårdens
vardagliga språkbruk, som KVC (kriminalvårdschef) och kvinsp (kriminalvårdsinspektör), utom
vid direkta citat. Däremot har jag valt att använda mig av förkortningen VO
(verksamhetsområde), eftersom regionens olika verksamhetsområden använder förkortningen i
namnet, t ex VO Halmstad.
4. Beskrivning av projektet
4.1 Bakgrunden till projektet
I ett projekt med medel från Västra Götalandsregionen 2008–2009 undersökte forskare vid
Institutionen för arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, olika organisationers sätt att hantera
kompetensöverföring. Här ingick också deras förmåga att ta tillvara och sprida det tysta
kunnandet. Projektet utgick ifrån antagandet att erfarenhetsbaserad kunskap mycket sällan
värderas och uppmärksammas i samma utsträckning som formell utbildning på arbetsmarknaden,
trots att erfarenhetsbaserad kunskap ofta kan ha stor betydelse för ett en verksamhet skall
fungera. Under projekttiden hade Hans Lindgren ett samtal med Lennart Palmgren, regionchef,
och Bengt Herrman, personalexpert, på Kriminalvården Region Väst, där de tillsammans
formulerade idén om att göra en ansökan till ESF om ett projekt med syfte att ta tillvara det tysta
kunnandet inom Kriminalvården.
Adjunkt Hans Lindgren fick därmed inom det pågående projektet för Västra Götalandsregionen
en möjlighet att initiera ett arbete om tyst kunnande i Kriminalvården. Det fanns flera personer i
Kriminalvården som var engagerade i frågan sedan tidigare, vilket fick till följd att myndigheten
satsade egna medel för att undersöka om intresset och problembilden delades av andra
personalgrupper i organisationen. I den projektgrupp som bildades i Kriminalvården ingick Hans
Lindgren, Bengt Herrman och Katarina Risberg, sakkunnig på regionkontoret.
Kriminalvården har satsat stort det senaste decenniet på utbildning och kompetensutveckling,
men därutöver krävs ett omfattande informellt och arbetsplatsanknutet lärande om man skall bli
professionell i sin yrkesroll. Projektgruppen kom fram till att det saknades strukturella
förutsättningar och metoder för det informella lärandet, som innebär att man synliggör, tar
tillvara och sprider det tysta kunnandet. Gruppen fann också att det uppstår en mängd negativa
effekter av att organisationen inte tar tillvara de anställdas erfarenhetsbaserade kunskap, t ex
bittra pensionärer, frustration/uppgivenhet, ökad otrygghet i personalgruppen, ökad
personalomsättning, konflikter, fler incidenter och dålig arbetsmiljö.
Projektgruppens arbete resulterade i en ansökan till ESF-rådet i slutet av 2010, som beviljades
2011-02-15.
12
4.2 Projektets idé och upplägg
Livspondus idé är att synliggöra, ta till vara och överföra och sprida det tysta kunnandet inom
Kriminalvården genom att i mindre grupper börja tala om och reflektera över upplevda händelser
i arbetet och genom dessa berättelser identifiera och artikulera vilket tyst kunnande som personen
har använt sig av i det specifika fallet. Under projektets gång har projektgruppen valt att
konsekvent använda ordet ”sprida” i stället för ”överföra”. Ändringen beror på att
projektgruppen märkt att ordet överföra för tankarna till att det endast är vissa personer, de mer
erfarna, som för över sitt kunnande till de mindre erfarna, som i huvudsak är mottagare. Även
om en av de bakomliggande tankarna i projektet var att ”tanka av” erfarna personer innan de går
i pension, har det visat sig under projektets gång att det handlar om synliggörande och spridning
av tyst kunnande bland och mellan samtliga deltagare i komplabbsgrupperna, och att spridning
även kan ske utanför komplabbarna genom att deltagarna intar ett annat förhållningssätt till sina
kollegor i vardagsarbetet.
Projektets syfte är också att bidra till framtagande av bestående strukturer för spridning av tyst
kunnande och att undersöka om synliggörandet av tyst kunnande bidrar till en förbättrad
lärandemiljö och hälsa.
Ett ytterligare syfte med projektet är att förstå och påverka attityder av bristande jämställdhet,
vilket bland annat innebar att en jämn könsfördelning bland deltagarna i projektet skulle
eftersträvas.
Teoretiska utgångspunkter
De teoretiska utgångspunkterna har hämtats från flera olika håll och från olika vetenskapliga fält.
Den grundläggande metoden och en hel del av de teoretiska utgångspunkterna är hämtade från
jämställdhetsprojektet Jämställdhet inifrån, ett projekt vid Institutionen för arbetsvetenskap vid
Göteborgs universitet.19 Detta projekt byggde på så kallade förändringslaboratorier, en form av
undersökande studiecirklar där deltagarna i grupp utforskar sina egna föreställningar om genus
och jämställdhet och relaterar dessa till den egna arbetsplatsen eller organisationen för att kunna
påverka det vardagliga jämställdhetsarbetet. I Livspondusprojektet kom motsvarande träffar att
kallas kompetenslaboratorier eller komplabbar.
Bakom jämställdhetsprojektet fanns en teoretisk underbyggnad, med teorier om reflektion och
lärande20, om grupprocesser21, samt problembaserat lärande22, som var grundläggande även för
Livspondusprojektet. Därtill hämtades teorier om autenticitet i möten23, om arbetsinnehåll och
lärande24 samt om reflektion och lärande25. Under arbetets gång tillkom en teori för att kunna
förstå skillnader mellan kvinnors och mäns beskrivningar av lärande och reflektioner.26
Se Gillberg, G m fl (2010) Jämställdhet inifrån. Berättelsen om en metod. Göteborg: Göteborgs universitet.
Keegan, R (2004) In over our heads. Cambridge: Harvard University Press, samt Torbert, W R (2004) Action Inquiry.
The secret of timely and transforming leadership. San Fransisco: Berrett-Koehler.
21 Schutz, W (1958) Firo: a three-dimensional theory of interpersonal behaviour. New York, samt Bion, W (1961) Experiences in
groups and other papers. London: Routeledge.
22 Egidius, H (1999) PBL och Casemetodik. Hur gör man och varför. Lund: Studentlitteratur,
Freire, P (1972) Pedagogik för förtryckta. Stockholm: Gummesson, Gillberg, G (2003) Nätbaserad handledning: om
problembaserat lärande och handledning på distans. Göteborg: Göteborgs universitet, samt Gillberg, G (2005)
”Handledarskap och hermeneutik”, i Att förstå lärgemenskaper och mötesplatser på nätet. Jobring, O & Carlén, U (red).
Lund: Studentlitteratur.
23 Maturana, H & Varela, F J (1987) The tree of knowledge: the biological roots of human understanding. Boston: Shambhala,
samt Buber, M (1994/1962) Jag och du. Ludvika: Dualis.
24 Augustinusson, S (2006) Om organiserad komplexitet: integration av organisering, lärande och kunnande. Luleå: Luleå
tekniska universitet.
19
20
13
För att underlätta genomförandet av projektet hämtade Hans Lindgren en teoretisk konstruktion
inspirerad av det s k CHEFiOS-projektet vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid
Göteborgs universitet, som han har medverkat i. Den teoretiska modellen27 visar vilka faktorer
som man måste ta hänsyn till vid genomförande av förändringsarbete. Att använda den var ett
sätt att försöka säkerställa gynnsamma förutsättningar för projektets genomförande i
verksamheten.
Kompetenslaboratorier
En komplabbsgrupp består av sex personer, så kallade kunskapsbärare (oftast kallade deltagare
såväl av projektgruppen som i denna rapport – se diskussion under 4.3), och en komplabbsledare,
som har till uppgift att hålla i strukturen och leda grupprocessen i komplabbet (inom projektet
har de lokala projektledarna i de flesta fall haft uppgiften att vara komplabbsledare). En till två av
kunskapsbärarna skall ha minst tio års erfarenhet inom Kriminalvården, medan övriga bör ha ca
fem års erfarenhet. Samtliga skall arbeta med klientnära verksamhet, t ex som kriminalvårdare
eller frivårdsinspektör. Gruppen bör bestå av både kvinnor och män.
Arbetet i gruppen består av att alla deltagare delar med sig av situationer från sitt yrkesliv och
tillsammans reflekterar över dessa och ser dem ur olika perspektiv. Genom att ställa öppna
perspektivskapande frågor skall man nå syftet att lära av varandras erfarenheter utan att bedöma
vad som är rätt och fel. En komplabbsserie består av åtta tillfällen á två timmar med intervallet
varannan vecka. Träffarna sker på arbetstid.
Ett komplabb skall följa en viss struktur, vilken beskrivs detaljerat i en manualgrund.28 Varje träff
inleds med att samtliga deltagare får berätta om en händelse från sitt arbetsliv, ett s k case. Sedan
väljer gruppen ut två case som deltagarna fördjupar sig i. Efter en längre redogörelse för ett av
casen skall de andra deltagarna ställa öppna perspektivskapande frågor, som har till syfte att få
fram olika perspektiv på händelsen och den anställdes agerande, och synliggöra ett antal
färdigheter, kompetenser, i form av tyst kunnande som hon eller han visade i situationen. Sedan
man gjort likadant med det andra caset avslutas komplabbet med att alla skriver ner sina allmänna
reflektioner om komplabbstillfället i en s k reflektionsbok och sedan redogör deltagarna för
någon av dessa reflektioner inför gruppen. Inför nästa komplabbstillfälle uppmanas deltagarna att
fundera ut ett nytt case. Detta tillfälle har samma struktur som det förra, men nu fördjupar man
sig i två andra deltagares case. Vid komplabbstillfälle nummer 1, 7 och 8 fördjupar man sig i
endast ett case.
Vid det första komplabbet gör man först en presentationsrunda, varefter komplabbsledaren
introducerar komplabbsmetoden, genom att förklara syftet, hur komplabbet går till och vilka
spelregler som gäller under komplabbarna. Exempel på spelregler är: respekt för varandra och
varandras åsikter – högt i tak, lyssna aktivt – avbryt inte, Kriminalvårdens värdegrund och etik
skall respekteras, det som sägs stannar i rummet.
Vid det sjunde komplabbet skall samtliga deltagare avge en personlig avsiktsförklaring, som skall
handla om hur hon/han som individ förpliktigar sig att i sitt arbete framöver synliggöra och
sprida tyst kunnande. Vid det åttonde och sista komplabbstillfället skall hela gruppen enas om en
gemensam avsiktsförklaring om hur var och en av dem på sin arbetsplats skall gå vidare i ett
kommande organisationsutvecklingsarbete för att bättre synliggöra och sprida det tysta
Schön, D A (2009/1995) The reflective practitioner: how professionals think in action. Aldershot: Ashgate.
Guggenbühl, A (1997) Men, power, and myths: the quest for male identity. New York: Continuum.
27 Lindgren, H (kommande) Kapitel i kommande rapport från CHEFiOS-projektet, Göteborgs universitet.
28 Kriminalvården Region Väst (2011) ManualgrundLPL.doc (word-dokument 2011-09-07).
25
26
14
kunnandet. Gruppens avsiktsförklaring förmedlas vidare till Livspondus projektgrupp och senare
även till den lokala ledningsgruppen i verksamhetsområdet.
Under varje komplabbstillfälle dokumenterar komplabbsledaren case, kunnanden och
reflektioner. Dessa anteckningar förs kontinuerligt vidare till projektgruppen.
Förändringar av komplabbsmetoden
Projektgruppen och de lokala projektledarna kunde efter de första komplabbsserierna konstatera
att det blev svårt att hinna med både ett case och en gemensam avsiktsförklaring vid det åttonde
och sista komplabbstillfället. Därför beslöt projektgruppen 2012-01-24 att inte ha något case vid
detta tillfälle. I stället skulle man fokusera avsiktsförklaringen, samt inleda med en tillbakablick på
tidigare komplabb och reflektioner som gruppen gjort under tiden.
Intervjuer före och efter enligt ARIA-metoden
Ett par veckor före respektive efter en komplabbsserie gör någon från projektgruppen eller den
lokala projektledaren en intervju med var och en av deltagarna. Dessa intervjuer skulle bygga på
en särskild modell för förståelse av arbetsinnehåll, den s k ARIA-metoden.29 ARIA är en
förkortning av arbetsinnehållsanalys. Metoden innebär att man gör strukturerade intervjuer, där
intervjuaren genom dialog utvecklar respondentens förståelse för sin egen arbetssituation.
Metoden var tänkt att användas som motivations-, medvetandegörande- och
utvärderingsinstrument.
Förändringar av intervjumetoden
Den planerade intervjumetoden övergavs redan innan de första förintervjuerna gjordes i
september 2011. Projektgruppen ansåg att ARIA-intervjun inte passade Livspondus syfte och
intresseområde, dvs tyst kunnande och lärande, och ansåg att det skulle vara för komplicerat och
svårt att anpassa metoden till projektet. Till slut bestämde projektgruppen sig för en skapa en
enkel förintervjuguide strukturerad efter tre teman; arbetets innehåll, samarbete med kollegor
samt lärande, och en enkel efterintervjuguide med fyra frågor.
Efter ett halvår kunde projektgruppen konstatera att förintervjun inte fick den betydelse som den
var ämnad att ha, att försöka se upplevda skillnader i hur komplabbsdeltagaren förhåller sig till
lärande före respektive efter genomgången komplabbsserie. Att mäta sådana skillnader var inte
möjligt. I stället fungerade förintervjun som ett introduktionssamtal, vilket var av stort värde
eftersom flertalet blivande deltagare i komplabben inte visste särskilt mycket om metoden och
projektet. Vid en diskussion i projektgruppen 2012-03-12 beslöt man att fortsätta att använda
mallen, men att begränsa dokumentationen till högst en A4-sida.
Det andra intervjutillfället behöll däremot sin struktur med fyra frågor: om hur komplabben har
påverkat deltagarens syn på kunskap och lärande, om hon/han ser annorlunda på sitt arbete efter
komplabben, hur hon/han förhåller sig till arbetskamrater och lärande, samt om hon/han agerar
annorlunda i situationer på arbetet efter komplabben. Efterintervjun sammanfattades av
intervjuaren på 1–2 A4-sidor.
Denna intervju kom att få två viktiga syften, enligt projektledaren: dels att se hur deltagaren hade
upplevt komplabbarna och vilken effekt det hade fått avseende synen på kunskap och agerande i
arbetet, och dels ett sätt att stärka det individen varit med om i komplabbarna. Vid analysen av
Se Waldenström K (2006) ARIA Arbetsinnehållsanalys. Stockholm: Arbets- och miljömedicin, Stockholms läns
landsting.
29
15
projektet konstaterade projektgruppen att den efterföljande intervjun hade fyllt en viktig funktion
som en del av komplabbsmetoden, varför en sådan intervju alltid bör ingå när metoden används.
Enkät
Utöver intervjuerna undersöks Livspondus inverkan och effekt på lärandemiljön och
medarbetares hälsa genom en kvantitativ utvärdering i form av en enkät, som samtliga
komplabbsdeltagare samt ett stort antal andra anställda har fått fylla i före genomgången
komplabbsserie samt i slutet av projekttiden, för att kunna konstatera de eventuella effekter
projektet har haft för lärandemiljö och hälsa.
Från början var tanken att enkäten framför allt skulle mäta upplevda förändringar i arbetsmiljön,
enligt målbeskrivningen i ansökan. Detta hängde samman med planen att använda ARIAintervjuer före och efter komplabbsserierna (se ovan). När tyngdpunkten i intervjuerna i stället
kom att handla om lärandemiljön, blev detta även fokus i enkäten, även om flera frågor om
arbetsmiljö, t ex i form av social gemenskap, blev kvar. Enkäten undersöker t ex om förbättrad
lärandemiljö kan bidra till en bättre trivsel och psykosocial arbetsmiljö.
Enkäten omfattade totalt ca 600 personer, varav ca 110 hade deltagit i komplabb, ca 375 var
kollegor till komplabbsdeltagare, samt ca 110 var personer i en kontrollgrupp. Sammanlagt
delades 1195 enkäter ut, varav 822 besvarades, vilket motsvarar 69 % svarsfrekvens. 30
Sammanfattningsvis visade den kvantitativa utvärderingen att deltagande i Livspondus kan bidra
till en minskning av korttidsfrånvaron bland deltagande medarbetare, samt att Livspondus kan
antas ha positiva effekter på lärandeklimatet, särskilt för deltagare med mer än 20 års och mindre
än 5 års erfarenhet. Under vissa förutsättningar verkar Livspondus också ha positiva effekter på
lärandeklimatet bland kollegorna i deltagarnas arbetsgrupper. Dessutom verkar Livspondus bidra
till vissa förbättringar av deltagarnas psykosociala arbetsmiljö, som upplevd meningsfullhet,
utvecklingsmöjligheter och social gemenskap. Åsa Lindgren, som utfört och analyserat enkäten,
framhåller dock att det krävs fler undersökningar för att med större säkerhet kunna bedöma
Livspondus effekter på hälsotal, lärandeklimat och arbetsmiljö.31
4.3 Projektets organisation
Projektet leddes av en operativ projektgrupp bestående av fyra personer, varav en projektledare. I
början hade projektledaren Cecilia Algelius 80 % tjänstgöringsgrad i projektet, medan övriga tre i
gruppen, Carina Gustafsson, Lena Sattler och Carl-Erik Ängerheim, hade 50 %. Både gruppens
sammansättning och tjänstgöringsgraderna förändrades några gånger under projekttiden.
Projektledare Cecilia Algelius var föräldraledig under perioden 2012-01-31–2012-09-30, och
ersattes under denna tid av Lena Sattler. När Cecilia Algelius gick på föräldraledighet höjdes
tjänstgöringsgraden för Lena Sattler till 100 %, nu som t f projektledare. Carina Gustafssons
tjänstgöringsgrad höjdes också, till 90 %, för att kompensera Cecilias frånvaro. Carl-Erik
Ängerheim behöll sin tjänstgöringsgrad på 50 % under hela projekttiden. I maj 2012 lämnade
Carina Gustafsson arbetet i projektgruppen. Carina ersattes 2012-10-01 av Britt Holmqvist, som
varit lokal projektledare i ett av verksamhetsområdena (VO Skogome), som fick 100 %
tjänstgöringsgrad.
Lindgren, Å (2013) Powerpoint-presentation av forskningsassistent Åsa Lindgren februari 2013 (opublicerad).
Lindgren, Å (2013b) Kvantitativ utvärdering av Livspondus effekter på lärandeklimat, arbetsmiljö och hälsotal.
LivspondusRapportSammanfattning130329(1).docx (word-dokument 2013-03-29 mottaget via e-post från Hans
Lindgren 2013-04-08).
30
31
16
När Cecilia återkom efter föräldraledigheten blev hon åter projektledare, men med 60 %
tjänstgöringsgrad. Lena fortsatte med 100 % tjänstgöringsgrad.
Uppdragen som projektledare respektive medlem i projektgruppen tillsattes genom ett internt
ansökningsförfarande. De fyra personer som fick tjänsterna hade alla mer än tio års erfarenhet
inom Kriminalvården från olika verksamhetsställen.
Projektgruppens arbete och beslut har fortlöpande förankrats i en styrgrupp med regionchefen
Lennart Palmgren som ordförande. I styrgruppen ingick också Margareta Sandberg, personalchef
på Kriminalvårdens huvudkontor, Bengt Herrman, personalexpert Region Väst, Hans Lindgren,
adjunkt på Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap, Göteborgs universitet, Annika
Stegarp, ekonomiexpert Region Väst, Katarina Risberg, sakkunnig Region Väst och Cecilia
Algelius, projektledare Livspondus.
Under hela projekttiden medverkade Hans Lindgren som metodstöd, från början på 20 % och
från 2012-09-01 på 30 %. Från Göteborgs universitet hämtades också lärare om ARIA-metoden
(Linda Wallin), om problembaserat lärande (Gunnar Gillberg) och om komplabbsmetoden
(Agneta Lundquist), samt resurser för utformning och analys av enkät (Åsa Lindgren) och
utvärdering (Björn Ohlsson). 2012-02-20 anställdes en informatör, Åsa Ljusenius, på 50 %, vilket
utökades till 80 % 2012-08-13 fram till 2013-06-30.
Varje verksamhetsområde (VO) hade sin lokala projektledare, som skulle driva projektet lokalt,
sköta information inom VO:t, delta i och/eller leda komplabbar och sköta dokumentation och
rapportering till projektgruppen. De lokala projektledarna utsågs, via egen intresseanmälan, av de
lokala ledningsgrupperna i de olika verksamhetsområdena i samråd med projektgruppen. För
detta funktionsuppdrag fick de lokala projektledarna frigöras från ordinarie arbetsuppgifter med
25 %. Kriterierna för att få uppdraget var bland annat: god kännedom om verksamheten,
förtroende bland kollegor, intresse av kompetensutvecklingsfrågor, god kommunikations- och
samarbetsförmåga.
Under projekttiden har den lokala projektledaren bytts ut i fyra av de nio verksamhetsområdena.
De nya lokala projektledarna har rekryterats från den grupp som redan har gått en
komplabbsserie, eftersom förståelse och kunskap om metoden är en nödvändighet för att kunna
fullgöra detta uppdrag.
Projektgruppen har även haft en kontaktperson i varje verksamhetsområdes ledningsgrupp, för
att underlätta kommunikationen och arbetet med projektet på lokal nivå. I ett par fall har det
varit kriminalvårdschefen och i andra fall en kriminalvårdsinspektör eller en personalansvarig.
Även de mer erfarna deltagarna med lång erfarenhet var berättigade till att få frigöras från sin
ordinarie tjänst med upp till 20 %. Till en början beslutade projektgruppen 2011-06-23 att de
generellt skulle få fyra timmar per komplabb inklusive själva komplabbstiden på två timmar,
vilket innebar 5 % tjänstgöringsgrad. Vid behov skulle denna tid kunna utökas. Tanken var bland
annat att de skulle hjälpa den lokala projektledaren med information och/eller få möjlighet att
göra fler reflektioner efter komplabbstillfällena. Många av dem kände sig dock, enligt
projektgruppen, inte bekväma med att informera vidare inom verksamhetsområdet och fler av
dem ansåg sig inte ha tid att lägga ner mer arbete på projektet eftersom de hade fullt upp med
arbete i vardagen för övrigt. Få av dem hade utnyttjat möjligheten att få extra tid. Därför tog
projektgruppen 2012-01-24 beslut om att de erfarna deltagarna skulle ha samma ersättning i tid
som övriga deltagare, dvs två timmar per komplabb.
17
Kunskapsbärare och deltagare
Från början skiljde man på de deltagare som hade lång erfarenhet, tio år eller mer, som kallades
kunskapsbärare, och de med kortare erfarenhet, ca fem år, som kallades deltagare. Anledningen
var främst att skilja på de personer som skulle stå för merparten av kompetensöverföringen,
kunskapsbärarna, vars tid betalades av ESF, och deltagarna som skulle ta emot kompetens av de
erfarna, vars tid betalades av kompetensväxlingsmedel från Kriminalvården.
Denna skilda benämning på deltagare med lång respektive kortare erfarenhet slopades dock
2011-09-19, redan innan de första komplabbsserierna hade kommit igång. I fortsättningen
benämndes samtliga som deltog i komplabb för kunskapsbärare. Skälet var framför allt att
projektgruppen inte ville göra någon skillnad i värdering av deltagarna. Initiativet kom från ett par
lokala projektledare som märkte att det blev laddat när de skulle välja ut kunskapsbärare
respektive deltagare inom sina VO:n.
Under komplabben framkom också att det inte enbart handlade om att de erfarna skulle överföra
tyst kunnande till de mindre erfarna, utan att de mindre erfarna i hög utsträckning bidrog med sitt
tysta kunnande till samtliga deltagare i komplabbet, även till dem med lång erfarenhet. Detta
bidrog till att projektets syfte ändrades något, från att synliggöra, ta tillvara och överföra, till att
synliggöra och sprida (se diskussion under 4.2).
Både kunskapsbärare och deltagare utsågs av den lokala projektledaren tillsammans med den
lokala ledningsgruppen i VO:t och i samråd med projektgruppen.
Kriterierna för att bli kunskapsbärare var att man skulle ha lång erfarenhet inom Kriminalvården
eller i annat människovårdande arbete, ett gediget tyst kunnande samt god bemötandekompetens
i mötet med klienter. Kriterierna för att bli deltagare var att man skulle ha varit anställd i ca fem
år, vara engagerad i sitt arbete och vara redo för påfyllnad av kompetens. Anledningen till att man
inte ville ha deltagare med mindre erfarenhet var att man skall ha hunnit samla på sig en
tillräckligt stor kunskaps- och erfarenhetsbank för att kunna ha case att referera till.
När det gäller urvalet av kunskapsbärare/deltagare fanns i allmänhet ambitionen att välja
personer som inte brukar synas och framhäva sig själva så mycket. I varje komplabbsgrupp
skulle både kvinnor och män finnas med. Könsfördelningen skulle vara någorlunda jämn.
Under projektets gång har projektgruppen mer och mer gått ifrån benämningen kunskapsbärare
och valt att kalla samtliga som deltar i komplabb för deltagare. I denna rapport har jag, efter
ovanstående diskussion om begreppen, också valt att kalla de personer som var med i
komplabben för deltagare, ibland med distinktionen lång respektive kortare erfarenhet.
4.4 Projektets genomförande
Projektet startade den 1 mars 2011. De fyra första månaderna ägnade projektgruppen åt
förberedelser i form av planering, utbildning i teori och metod, samt kontakter med
ledningsgrupperna i de nio olika verksamhetsområdena. Man anordnade också två informationsoch utbildningstillfällen för de lokala projektledarna före sommaren.
Vid tre tillfällen i slutet av augusti och början av september fick de lokala projektledarna delta i
tre egna komplabbstillfällen för att bättre lära känna metoden och bli säkrare i sin roll.
Under hela projektet har måndagarna varit en fast dag för projektgruppen att arbeta tillsammans
med projektet på kontoret i Göteborg.
18
I september kom de fyra första komplabbsgrupperna i gång. I oktober-november kom ytterligare
fem komplabbsgrupper igång, vilket innebar att samtliga VO:n hann påbörja sin första
komplabbsgrupp före årsskiftet. För tre av de sistnämnda komplabbsgrupperna var det den
lokala projektledaren som var komplabbsledare, medan det i övriga fall var någon av
medlemmarna i projektgruppen. Samtliga intervjuer med komplabbsdeltagare under hösten 2011
genomfördes av projektgruppens medlemmar. Senare under projekttiden gjorde vissa lokala
projektledare dessa intervjuer.
Under resten av projektperioden leddes de flesta komplabb av de lokala projektledarna, men
inom vissa VO:n leddes de även i den senare delen av projektet av någon medlem i
projektgruppen.
Målet var att genomföra 25 komlabbsserier under projekttiden, med totalt 150 deltagare. Utfallet
blev 24 komplabbsserier med totalt ca 140 deltagare. Ett VO genomförde fyra komplabbsserier,
sex VO:n genomförde tre komplabbsserier, och två VO:n genomförde två komplabbsserier.
Från och med hösten 2011 har projektgruppen ordnat träffar för de nio lokala projektledarna
cirka en gång per månad, med uppehåll vid jul och i samband med sommarsemestern. Under
dessa träffar fick de lokala projektledarna möjlighet att utbyta erfarenheter med varandra samt
erbjöds fortbildning i metod och teori av projektgruppen och av Hans Lindgren, Göteborgs
universitet.
Vid två tillfällen har projektgruppen bjudit in samtliga deltagare i komplabben, från omgång 1
respektive från omgång 2 och 3, samt de lokala projektledarna, till en arbetsdag om vad
komplabbarna gett och hur man skulle gå vidare. Den första arbetsdagen ägde rum den 2012-0528 och samlade 27 deltagare. Den andra ägde rum 2012-11-05 och samlade 54 deltagare.
Projektgruppen har informerat medarbetarna i Region Väst om projektet via myndighetens
intranät, Krimnet, samt i form av nyhetsblad. När kommunikatören Åsa Ljusenius påbörjade sin
anställning i februari 2012 blev informationsförmedlingen mer intensiv, med framtagande av
powerpoint-presentation, skyltar, broschyr, minifoldrar, uppdateringar av texter på Krimnet,
artikel till personaltidningen RuntiKrim, nyhetsbrev, rapport till styrgruppen med mera. Hon
påbörjade också ett arbete med att göra en film, men den färdigställdes inte under ordinarie
projekttid, eftersom det inte var aktuellt att sprida Livspondus till hela Kriminalvården redan
under 2013.
Med början i maj 2012 arrangerade projektgruppen temahalvdagar om Livspondus på samtliga
VO:n, där ledningsgruppen fick träffa komplabbsdeltagare och lyssna på deras erfarenheter av
komplabben. I två verksamhetsområden (VO Frivården och VO Skogome) anordnades en
temahalvdag för samtliga anställda.
2012-05-09 beslöt regionchefen att ansöka om förlängning av projektet till 2013-05-30, vilket
ESF beviljade 2012-06-14, med resurser motsvarande två heltider. Genom denna förlängning fick
projektgruppen mer tid för att kunna sammanställa och analysera materialet, skriva rapporter
samt sprida erfarenheterna till andra regioner i Kriminalvården. Förlängningen innebar också att
de VO:n som önskade kunde fortsätta med komplabb fram till 2012-12-31.
Med start i november 2012 samlade projektgruppen ihop alla intervjuer med komplabbsdeltagare
samt den dokumentation av case, kunnande och reflektioner, som de lokala projektledarna gjort
under sina komplabb. Detta material analyseras sedan med hjälp av analysverktyget Nvivo under
ledning av Hans Lindgren.
19
2013-01-25 ansökte regionchefen om ytterligare förlängning av projektet till 2013-12-31, vilket
ESF beviljade 2013-02-01. Tanken var att kunna använda de ca 1,7 miljoner kronor som
projektet hade kvar av de ursprungligt beviljade medlen för att genomföra fler komplabbar inom
regionen och därmed sprida och utveckla modellen ytterligare. Region Väst sökte och fick
dessutom ytterligare 860 000 kronor i form av kompetensväxlingsmedel från Kriminalvårdens
huvudkontor.
Förlängningen innebär att projektgruppen tillsammans med de lokala projektledarna har en
förhoppning om att genomföra ytterligare 27 komplabbsserier med sammanlagt 160 deltagare i
Region Väst. Projektgruppen och metodstödet Hans Lindgren får också tid att arbeta om enkäten
så att den på ett bättre sätt skall kunna mäta effekterna av Livspondus och därmed fungera som
kvalitetssäkring för Livspondusmodellen. Förlängningen av projektet innebär också att
slutrapporter till Kriminalvården respektive ESF kommer att produceras först hösten 2013. Det
gäller även den utbildningspärm om metoden som projektet planerar att ge ut.
5. Beskrivning och analys av projektets måluppfyllelse
I detta kapitel gör jag en beskrivning av hur väl projektet lyckas nå sina mål, att genom
organisering av kompetenslaboratorier synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande i
organisationen, samt analyserar vilka orsaker som kan ligga bakom detta resultat. Kapitlet är
uppdelat i sex avsnitt. Först beskriver jag vilka effekter projektet fick och hur det togs emot på
fyra olika nivåer: individnivå (5.1), arbetsgrupps-/enhetsnivå (5.2), verksamhetsområdesnivå (5.3)
och regional nivå (5.4). I det femte avsnittet (5.5) försöker jag ge en bild av eventuella skillnader i
resultatet mellan de tre olika verksamhetsområden som jag koncentrerat utvärderingen på, samt
om och i så fall hur män och kvinnor skiljer sig åt, när det gäller vilka kompetenser de anses ha,
om deras respektive case och reflektioner, samt deras respektive syn på tyst kunnande och på
själva projektet. I kapitlets sista avsnitt (5.6) presenterar jag de intervjuades generella bild av
projektet och vad de anser har varit mest betydelsefullt med det, vilket redovisas separat för de
olika informantgrupperna: deltagarna, de lokala projektledarna, kriminalvårdscheferna och
projektgruppens medlemmar.
5.1 Effekter på individnivå
Åtta av de nio deltagare som jag har intervjuat uppger att projektet har haft klart positiva effekter
för deras arbetssituation och att det har varit mycket givande att delta i projektet. De menar att
det har varit roligt och intressant att diskutera situationer som har med arbetet att göra, att få
berätta om något som man själv upplevt och få respons och bekräftelse för det man gjort. De
tycker också att det är positivt att deras kunskap kommer till användning och att det varit lärorikt
att lyssna på hur andra har agerat i olika situationer.
En av de nio som jag intervjuat är inte lika positiv. Han anser att det under senare tid har funnits
många forum där de sitter i grupper och pratar om vardagshändelser, t ex vardagssamtal i Hovik
20
(Hot och våld i Kriminalvården)32, som påminner mycket om varandra och att det blir ”lite
tjatigt”. Han jämför också komplabbarna med de samtal som förs kollegor emellan på
vaktrummet om saker som skett i verksamheten, men nämner också en viktig skillnad: i
komplabben har den som leder komplabben pekat ut vissa delar i historien ”för att hjälpa oss att
förstå var det var som egentligen gjorde att vi hade agerat på ett visst sätt”. Därefter skedde en
diskussion om agerandet bland övriga deltagare och någon kanske drog en parallell till en annan
händelse. ”Så det blev lite av det här vaktrumspratet som ändå är naturligt till viss del”, säger
deltagaren.
Det han själv lärde sig var framför allt hur kollegor arbetar på andra verksamhetsställen i VO:t,
vilket också fick honom att vilja praktisera på ett av dem för att få kompetensutveckling och nya
idéer. Dessutom lärde han sig att kollegor kan tänka ganska olika inför sitt arbete, när det gäller
vad man kan och vågar göra. Han hoppas att hans deltagande var ett positivt bidrag i
diskussionen.
Gemensamt för samtliga deltagare var att de före det första komplabbet var osäkra på vad det
skulle innebära att vara med i ett komplabb. Någon av de mer erfarna deltagarna trodde att det
enbart skulle handla om att han skulle delge sitt tysta kunnande till de övriga, inte att det var en
fråga om utbyte mellan samtliga deltagare i komplabbsgruppen. En mindre erfaren deltagare
trodde på samma sätt att hon framför allt skulle ta emot kunskap från de erfarna, men blev
positivt överraskad när det visade sig att även hon fick bidra med sina erfarenheter och sitt tysta
kunnande. En deltagare hade förväntat sig lära sig nya saker av andra, vilket uppfylldes med råge.
Flera av deltagarna hade inte hört talas om begreppet tyst kunnande eller funderat på vad tyst
kunnande är innan de fick kännedom om projektet. Flertalet var också osäkra på hur metoden
fungerade. Efter två-tre komplabbstillfällen, då jag gjorde mina första intervjuer, hade bilden
dock klarnat och de förstod metoden väl och vad projektet gick ut på. ”Jag tyckte att det var
väldigt svårt att förklara för andra vad det gick ut på och vad man gjorde, och jättesvårt att få en
bild av hur det var innan. Tyst kunnande kändes flummigt. Men när man väl kommit in i det
funkade det väldigt bra”, säger en deltagare.
Både deltagare, lokala projektledare och projektgruppens medlemmar framhåller att man måste
har varit med på några komplabbstillfällen för att på ett bra sätt kunna förklara för andra vad
Livspondus är och hur metoden fungerar.
Samtliga deltagare som jag intervjuade två gånger var mer positiva till projektet och metoden vid
andra intervjun, några veckor efter genomgången komplabbsserie, än vid den första, då de i
allmänhet hade deltagit i två-tre komplabb. De berättade att de hade haft trevligt, att utbytet med
de andra i gruppen hade varit intressant och att det hade känts meningsfullt att vara med.
En deltagare tycker att informationen före start kunde ha varit mer omfattande och tydligare,
särskilt varför vissa fick gå och inte andra. Nu blev Livspondus något lite hemligt som bara vissa
var utvalda till. ”Det blev lite hokus pokus som kunde ha undvikits om man informerat lite mer
och tydligt från början”, säger deltagaren.
Hovik är ett arbetssätt som handlar om hur kriminalvårdare skall försöka undvika och hantera hot och våld i
arbetet. Metoden inbegriper både kollegial handledning i s k vardagssamtal om erfarenheter i arbetet och problem
med klienter, samt övningar i självskydd och i hjärt- och lungräddning.
32
21
Synen på tyst kunnande
Alla deltagare menar att den informella kompetensen i arbetet är viktig. Några anser att den är
betydligt viktigare än den formella kompetensen, även om den också är nyttig. Som exempel på
vad en kriminalvårdare/frivårdsinspektör bör ha för kompetens, utöver den formella
utbildningen, nämndes framför allt ett bra bemötande och en human människosyn. Denna
kompetens kunde både vara en del av personens personliga egenskaper och ett resultat av
livserfarenhet, och inte minst av lång erfarenhet av arbete inom Kriminalvården. När deltagarna
berättar om vilka tysta kunnanden som kom fram under komplabben är det ofta exempel på hur
ett bra bemötande kan se ut och vad en human människosyn innebär för den anställdes agerande
gentemot de intagna.
Exempel på tyst kunnande som nämndes är: att kunna möta klienten där den befinner sig, att
skapa en bra relation med de intagna genom att bjuda på sig själv, att hantera människor på ett
bra, smidigt och respektfullt sätt, att kunna ta de intagna på rätt sätt, att ha tålamod, att ha lugnt
sinnelag, att ha förståelse för människan, att ha en varm människosyn, att vara lyssnande, att vara
orädd, att låta klienten bli sedd, att hålla isär person och brott, att ha rättvisekänsla, att vara
naturlig och trygg i sig själv, att vara nyfiken, att ta personliga alternativ och inte vara planstyrd,
att ha ett icke konfrontativt förhållningssätt, att vara engagerad, att göra lite extra utan att gå
utanför ramarna, att visa tydlighet, att kunna sätta upp struktur och regelverk på ett humant sätt,
att hantera situationer flexibelt, att våga lita på sin egen erfarenhet, att våga fatta beslut i stunden,
att ibland våga gå utanför ramarna.
En deltagare säger följande om vilket tyst kunnande som kommit fram under komplabben: ”Ja,
det är empati, prestigelöshet, igenkännande, lyssnande, ödmjukhet, gränssättande. Mycket såna
där positiva saker, som jag har upplevt i alla år, som är bra att ha och jobba med. Att våga hantera
ett ärende, även om man av några skulle få kritik för det.” En annan säger så här: ”Att ha lite
värme i det man gör, det tycker jag också lyser igenom. Att se det goda trots all kriminalitet. Det
är nog det, mjukvaran.”
Oavsett om man hade funderat på det innan eller inte, blev det efter komplabben lättare att
formulera vad tyst kunnande i arbetet egentligen är. En deltagare uttrycker det så här: ”Tyst
kunskap för mig det är min erfarenhet. Jag har en magkänsla, en intuition. Jag vet hur jag ska
handla innan händelsen har ägt rum nästan. Jag känner att det är nåt som kommer att hända, i
luften, på kroppsspråket, i blickarna, i tystheten i korridoren, eller av tisslandet och tasslandet.”
En annan säger: ”Det är det som man är förtrogen med, utan att man sätter ord på det.”
En form av tyst kunnande som de menar kommer med arbetslivserfarenhet inom
Kriminalvården är bemötandekompetensen och att kunna tolka olika situationer. I många fall har
detta i komplabben sammanfattats med ordet magkänsla. En deltagare säger: ”Vi snackade igår
om magkänsla och fingertoppskänsla. Det som vi brukar kalla för magkänsla när vi träffar en
fånge, det tror jag inte bara är en känsla, man får givetvis en känsla av störda människor, men det
är ju en kalkyl som görs inne i hjärnan som leder fram till en känsla att man ska bete sig på ett
visst vis. Det är inte nån slump, utan det är grundat på erfarenheter.”
På detta sätt har det tysta kunnandet synliggjorts och formulerats i ord under komplabben.
Genom artikulerandet och reflektionerna har det tysta kunnandet också spridits till de andra i
gruppen. De berättar att de fått tips om hur man kan hantera en situation på ett sätt som de själva
inte hade kommit på. ”De får aha-upplevelser från varandra och från sig själva, att det där har jag
inte ens tänkt på att jag gör”, säger en lokal projektledare om sitt komplabb.
Effekter
22
En viktig effekt för individer som har deltagit i komplabben är att de har fått bekräftelse på att de
gör ett bra jobb, vilket de tycker är väldigt positivt. En deltagare säger: ”En annan fördel är att
man kan få bekräftelse på det man har tänkt. Det är många som undrar om man kan göra så eller
så. Då kan man få bekräftelse. Eller om det var en svår situation, att det inte bara var jag som
tyckte den var svår.”
En lokal projektledare berättar: ”Nån sa, ja nu känner jag mig stärkt i att göra si och så. I stället
för rätt och fel så vrider och vänder man på den händelsen ur olika synvinklar.” En deltagare
säger: ”När man sitter där och berättar och de ger feed-back så tänker man, jag gjorde kanske ett
rätt bra jobb där, som man kanske inte tänkt på tidigare. Det är ju positivt att sitta och berätta
och få så mycket positiv feed-back.” En annan deltagare säger: ”Det var en upptäckt att man gör
en hel del bra saker. Även om man kan känna sig misslyckad, att det är jobbigt i arbetet, men att
det finns väldigt mycket positivt också, vilket man inte tänker på förrän man sätter sig ner och
reflekterar. Så det här med reflektion tycker jag har blivit mer viktigt för mig. Jag har lärt mig att
se på det positiva, att vi gör nånting positivt, och att man kan sätta ord på det.”
På komplabbarna har deltagarna fått respons. De känner att de är en tillgång i verksamheten,
vilket de annars inte märker så ofta i det dagliga arbetet.
En viktig lärdom för många deltagare är att det blir påtagligt att det finns fler än ett sätt att lösa
ett problem på och handla i olika situationer, vilket ger dem en möjlighet att bli bättre i sin
yrkesroll. ”Man hörde hur ens kollega löst ett problem och så tänkte man att det var ju smart att
göra så. Så nästa gång jag ställs inför den situationen kan jag göra så”, säger en erfaren deltagare.
”Ofta har man kört på sitt sätt som man tycker har fungerat. Men sen när man får höra om andra
sätt, så hade det kanske också fungerat. Så man kan prova sig fram lite, för ibland kör man fast”,
säger en annan.
En mindre erfaren deltagare svarar så här på frågan vad hon lärt sig av komplabben: ”Jag har lärt
mig att man kan hantera situationer annorlunda och ha andra sätt att se på saker och ting. Att det
finns ett visst handlingsutrymme. Att man kan göra på olika sätt inom de här ramarna.”
Flera deltagare uppger också att de uppskattar att deras kunskap förmedlades. ”Det är väl jättebra
om jag kan förmedla någonting som nån annan kan ha nytta av. Jag delade med mig av min
kunskap så mycket jag kunde till mina kollegor och vissa fick aha-upplevelser – ja så kanske man
kan jobba. Det kanske var poängen att jag kunde ta lärdom av detta och vara ännu mer öppen
och dela med mig av min kunskap till nyanställda”, säger en deltagare med lång erfarenhet, som
känner sig stärkt av detta. En annan deltagare med lång erfarenhet tycker att det var roligt att de
efterlyste hans kunnande. ”Jag har bara upplevt det som positivt. För mig har det varit ett
sympatiskt projekt, och sympatiskt att man blivit tillfrågad”, säger han.
”Det blir en lite aha-upplevelse för de erfarna också, som de kan ta med sig, att under mina år har
jag faktiskt lärt mig det här, och det är nånting jag kan dela med mig av till dem som kommer att
jobba kvar. Så jag tror att det är både att ge och ta där”, säger en lokal projektledare.
Flera deltagare framhåller att de genom komplabben har börjat reflektera mer i arbetet, om varför
de själva gör som gör i olika situationer och varför andra på arbetsplatsen gör som de gör. ”Tyst
kunskap dyker ju oftare upp i ens tankar nu. Innan så tänkte jag inte ens på det” säger en. En
annan säger: ”Ja, det är ju viktigt med eftertanke och att man får reflektera och inte bara rusa
vidare, utan att man måste ta sig den tiden även om den inte finns. Det ger betalning om man gör
det. Att man kan vidga sin synsätt också, få med andra saker. Inte bara gå på i gamla hjulspår.
23
Man fastnar väl lite i sitt egna arbetssätt också, det är inte fel att få in lite nytt”, säger en erfaren
deltagare.
Även för den deltagare som inte var så positiv till komplabben har Livspondusprojektet inneburit
en tankeställare, vilket har det påverkat hans agerande på arbetsplatsen. Nu tänker han er på sitt
tysta kunnande och reflekterar mer över vad han gör, och ger ett exempel från sin vardag: ”Vi har
ett par nya här. Jag och en av dem var på rättegång och det hände några småsaker där. Jag
förklarade hur jag tänkte och varför jag sa som jag sa och gjorde som jag gjorde, och det hade jag
nog inte gjort för ett år sen. Då hade jag suttit i bilen tillbaka, och sagt, fan vad skönt, vi är snart
tillbaka och kan åka hem och äta. På så sätt har Livspondus planterat ner en tanke, åtminstone
hos mig.”
Även om komplabbarna inte alltid har inneburit nya insikter eller aha-upplevelser, kan de ha
stärkt en persons egen uppfattning om tyst kunnande och erfarenhetens betydelse. Hon eller han
kan också ha fått upp ögonen för att fler kollegor tänker ungefär på samma sätt. ”Jag har fått det
bekräftat att detta är ganska viktiga saker. Vad jag lärt mig och sett är att det finns mycket
kompetenser, inte minst hos andra. Jag har sett de personerna i sin helhet och hur de fungerar i
vardagen, det hade jag aldrig fått veta annars. Det är väldigt berikande och väldigt glädjande att se
att folk är engagerade och många gånger ganska medvetna”, säger en erfaren deltagare.
Intervjuerna med deltagare och lokala projektledare visar att projektet haft många positiva
effekter på individnivå. Deltagarna har fått bekräftelse och feedback på att de är kompetenta och
gör ett bra jobb. De har fått stärkt självförtroende och yrkesstolthet. Det har fått dem att
reflektera varför de själva och andra agerar på ett visst sätt. De har lärt sig att andra kollegor
ibland tänker och agerar annorlunda och att det kan vara värt att själv pröva ett nytt sätt att
handla i en viss situation. De har blivit mer motiverade att själva bidra med sitt tysta kunnande till
sina kollegor, inte minst till nyanställda. Många har också blivit varse att den kompetens och det
engagemang som man själv känner i arbetet delas av ens kollegor, vilket kan förstärka trivseln och
gemenskapen inom den egna arbetsgruppen.
Sammanfattning
Ovanstående visar att projektet verkligen har lyckats nå sitt mål att synliggöra, ta tillvara och
sprida tyst kunnande till de individer som deltagit i komplabbarna. Dessutom har det åtminstone
för en del inneburit en förändrad attityd till kommunikation som gynnar lärandet på
arbetsplatsen.
5.2 Effekter på arbetsgrupps-/enhetsnivå
Vad de anställda som inte direkt har berörts av projektet tycker om det har jag försökt fånga
genom att i mina intervjuer med deltagare, lokala projektledare och kriminalvårdschefer, fråga
vilka reaktioner de fått av kollegorna på arbetsplatsen.
Deltagarna berättar att vissa arbetskamrater har varit nyfikna på vad Livspondus är och vad de
gör på träffarna. I många fall har det dock inte blivit så mycket prat om detta, vilket av någon
förklaras av stressen på arbetsplatsen. ”Man tar inte in så mycket nytt för man har nog med att
reda ut sin dag, så får andra göra vad de gör. Jag tror det är så pass illa faktiskt”, säger en
deltagare. En annan tror att alla känner till det, men uppger själv att hon inte fått en enda fråga
om det. ”Jag tror att alla har fullt upp med sitt.”
24
När flera personer på en arbetsplats har deltagit i komplabb har det funnits fler tillfällen att utbyta
erfarenheter och prata om projektet. De som går eller har gått komplabben tycker att det är
positivt och andra som satt sig in i det tycker att det låter väldigt intressant, berättar en deltagare.
Flera deltagare påpekar att det är svårt att förmedla upplevelserna till sina arbetskamrater. En
deltagare säger så här: ”För oss i komplabbsgruppen var det jättebra. Vi har lärt oss mycket. Men
nästa steg, att föra detta vidare i verksamheten, tror jag är svårt. Man måste nästan sitta i de här
grupperna för att få fram det.”
Flera nämner att deras närmsta chef, kriminalvårdsinspektören, inte har visat något större intresse
för projektet. De har inte varit avogt inställda, men har heller inte frågat hur det går.
Som jag nämnde i förra avsnittet har komplabben haft stora effekter på individnivå, vilket också
kan komma att påverka deras agerande på arbetsplatsen. Det gäller t ex viljan att berätta om sitt
eget tysta kunnande för andra och om att våga ställa frågor till sina arbetskamrater. De enskilda
personer som har gått har i många fall fått ett lite annat förhållningssätt till arbetet och de
reflekterar mer över hur de själva och andra gör, vilket kan ha påverkat relationen till kollegorna.
”Även om det inte låter som att det blivit en jättestor förändring, så är det det ändå”, säger en
lokal projektledare om det nya förhållningssätt som många deltagare tagit till sig.
Efter sin komplabbsserie säger en deltagare att hon nu kanske kommer att börja ställa fler
följdfrågor i vardagen till kollegor – hur tänkte du här? – samt att hon skall försöka ta sig tid att
reflektera mer. Hon hoppas på mer och öppnare kommunikation mellan de anställda i vardagen,
vilket skulle innebära bättre gemenskap. ”Jag tror att Livspondusprojektet kan bidra till ett
öppnare mer tillåtande klimat. Kommer fler att gå så blir det naturligt. Det behöver inte vara så
farligt att fråga och ifrågasätta”, säger hon.
Genom ett öppet förhållningssätt och att de anställda känner sig mer trygga i sin yrkesroll kan
både trivsel och gemenskap öka på arbetsplatsen, som en positiv bieffekt. Flera av deltagarna har
också insett vikten av att ta hand om de nyanställda och att bli mer aktiva i att berätta varför de
tänker och agerar som de gör. Det bidrar både till ett större engagemang i arbetet hos den erfarne
och till en bättre lärandemiljö för de nyanställda.
En lokal projektledare berättar att kunskapen om projektet inte har spridit sig så mycket, men
menar att det kan bli en förändring på sikt. ”Det är ingen som har sagt att det har skett någon
förändring på hela arbetsplatsen, men eftersom deltagarna var och en har uttryckt att de har
förändrats, då kommer man ju till slut att se en förändring. Om var och en tar lite mer ansvar
med att reflektera mer, prata med varandra, fråga och bekräfta varandra.”
En annan effekt av deltagandet är att deltagarna fått kännedom om sina kollegors stora tysta
kunnande, vilket inte var självklart innan. ”Man känner sig tryggare, eftersom jag vet vilken
kompetens mina arbetskamrater har”, säger en deltagare. ”Något som var väldigt bra var att man
lärde känna sina kollegor på ett helt annat vis. Det kommer man underfund med, så väldigt
kompetenta de är och så bra arbetskamrater man har, som man inte tänker på”, säger en annan.
En lokal projektledare menar att de som gått samma komplabb känner att de har något
gemensamt. ”Det blir en tillhörighet att man delat med sig av sina egna tankar och erfarenheter
med andra. Man blir tryggare i att jag göra saker, för han där vet lite om min historia.”
25
Avsiktsförklaringarna
De avslutande avsiktsförklaringarna ingår i Livspondusmodellen med syftet att man skall föra
vidare de nya insikter och tankar som man har fått under komplabben. Genom att skriva ned sin
personliga avsiktsförklaring skall man tänka på att i sitt arbete framöver verkligen försöka
synliggöra sitt och andras tysta kunnande och sprida det vidare.
När jag några veckor efter avslutad komplabbsserie frågar vad deltagarna gjorde för personlig
avsiktsförklaring, kommer de flesta inte ihåg den. De har skrivit upp det i en reflektionsbok som
de använde under komplabbarna, men minns inte riktigt vad de skrev. Några minns dock
huvuddragen. Det handlar t ex om att ta ansvar att kommunicera med sina kollegor i
Livspondusanda och att reflektera kring kollegors agerande på ett konstruktivt och respektfullt
sätt. (Mer om avsiktsförklaringarna finns i kap 6.2).
I Livspondusmodellen ingår att deltagarna från samma komplabbsgrupp skall ses ytterligare en
gång några månader efter sista komplabbstillfället, för att följa upp avsiktsförklaringarna och
diskutera vad komplabbsdeltagandet har betytt i arbetet. Jag tror dock inte dessa uppföljningar i
form av återträffar har skett i någon större utsträckning.
Flera informanter framhåller att de verkliga effekterna på arbetsplatsnivå kommer först när de
flesta anställda har deltagit i komplabb. ”Om alla får gå kan det sätta sig i väggarna”, säger en
deltagare. ”Om man får in det mer, så att alla får möjlighet att gå, då kan det leda till ett bättre
lärandeklimat och bättre arbetsmiljö. Det är viktigt att erfarenhet värdesätts ordentligt”, säger en
annan.
Har det betytt något för trivsel och arbetsmiljö?, frågar jag en deltagare. ”Nej, då tror jag hela
gruppen skulle behöva gå. Men det kanske ger ringar på vattnet sen. Man märker väl inte det med
en gång. Sen brukar jag säga att det tar ett liv att lära sig att leva… jag menar sånt här händer ju
inte på en gång. Sånt här tar ju tid. Men det är bra om det får fortgå, då kanske det händer
nånting. Är det nåt som händer väldigt snabbt så kanske det inte implementeras, utan det måste
nog få gro lite grand.”
Under det sista komplabbstillfället gör varje komplabbsgrupp en gemensam avsiktsförklaring som
syftar till att få organisationen att gå vidare och, t ex att genom ett förändrat arbetssätt, försöka
bli bättre på att synliggöra och sprida det tysta kunnandet. Det kan gälla både på deltagarnas
respektive arbetsplatser eller i hela verksamhetsområdet. I åtminstone några av grupperna inom
VO Frivården Göteborg valde man att förändra arbetssättet i vissa situationer just för att försöka
implementera Livspondustänket i det vardagliga arbetet, vilket jag redogör för i nästa avsnitt, 5.3.
Sammanfattning
Ovanstående visar att projektets effekter på arbetsgrupps- och enhetsnivå inte har varit särskilt
stora, eftersom i allmänhet bara en eller ett par, tre personer inom varje arbetsgrupp/enhet har
genomgått en komplabbsserie när jag gjorde mina intervjuer. På sikt, när fler anställda har gått
komplabb och tagit till sig ett förändrat förhållningssätt när det gäller kommunikation och
reflekterande i vardagen, kan effekterna bli desto mer påtagliga och säkert bidra till ett bättre
lärande och en bättre arbetsmiljö. Tendenser till en känsla av ökad trygghet inom den egna
personalgruppen finns redan. Avsiktsförklaringarna verkar inte ha haft så stor effekt, men i ett
verksamhetsområde har den gemensamma avsiktsförklaringen verkligen fått flera arbetsgrupper
att börja förändra sitt arbetssätt i Livspondusanda.
26
5.3 Effekter på verksamhetsområdesnivå
Kriminalvårdscheferna i det tre verksamhetsområdena är samtliga positiva till projektet och tror
på idén, vilket naturligtvis har varit gynnsamt för projektet. ”Livspondus tror jag är ett
framgångskoncept som är lätt att få med personalen på. Det handlar om personalens kunskaper
och det finns inget viktigare än att ta vara på deras kunskaper”, säger en kriminalvårdschef.
I de tre VO:n jag undersökt har de lokala projektledarna haft regelbundna kontakter med
ledningsgruppen, som förutom kriminalvårdschefen i allmänhet består av
kriminalvårdsinspektörerna (kvinsparna) samt en personalassistent. De lokala projektledarna
uppger också att de haft bra stöd av ledningen under projektet. Kriminalvårdsinspektörernas
attityd har varit allmänt positiv, men de har inte alltid varit så engagerade, eftersom de har mycket
annat som behöver prioriteras.
I de flesta fall har de gemensamma avsiktsförklaringarna spridits till ledningsgrupperna genom att
de redovisats av den lokala projektledaren tillsammans med några deltagare i
komplabbsgrupperna en tid efter avslutad komplabbsserie. På detta sätt har ledningsgrupperna
fått direkt återkoppling från deltagarna om vad komplabben betytt för dem, vilket har varit
mycket uppskattat. Dessutom har det varit väldigt värdefullt för projektets fortsatta
genomförande och en eventuell framtida implementering av komplabbsmodellen och/eller av de
avsiktsförklaringar som grupperna kommit med.
”Gruppen presenterade den gemensamma avsiktsförklaringen för ledningsgruppen och hur de
kom fram till den. Det kändes som ledningen tyckte det var viktigt. Nu är det kvinsparnas ansvar
att jobba vidare med detta i sina arbetsgrupper” berättar en lokal projektledare. ”Jag är
jättepositiv. Jag fick höra berättelser från några som gått. Vilka aha-upplevelser. Det känns hur
bra som helst”, säger en kriminalvårdschef, om ledningsgruppens möte med en komplabbsgrupp.
Även bland cheferna fanns i början en undran av vad Livspondus egentligen är. ”Jag har lite
svårt att säga precis vad jag tror om metoden, men jag tror att det är väldigt viktigt att hitta
alternativa metoder för lärande. Det här är ju så annorlunda. Att sätta ord på det som faktiskt är
den tysta kunskapen tror jag verkligen ökar självkänslan hos personalen och stärker professionen.
Det är väldigt positivt. Man blir ju sedd och det uppskattar alla. På det sättet tror jag det är väldigt
bra. Nackdelen som jag tycker hittills är att det är väldigt diffust”, säger en kriminalvårdschef i
början av projektet.
I slutet av projekttiden har kriminalvårdschefen lite bättre uppfattning om vad projektet går ut
på, men framhåller att spridningen av idéerna över ett helt verksamhetsområde kommer att ta tid.
”Vi har konstaterat att arbetsplatsen är ganska stor så projektet är ändå ganska anonymt. När det
går igång komplabbsgrupper märks det inte i korridorerna. Däremot har jag ju regelbundna
träffar med den som håller i projektet här, så då får jag en uppdatering. Projektledaren säger att
komplabben har stor effekt för deltagarna och det är ju bra, men jag tror inte det har spridit sig så
mycket till de andra i verksamheten”, säger kriminalvårdschefen.
På VO Frivården Göteborg gjorde en komplabbsgrupp en gemensam avsiktsförklaring, som gick
ut på att försöka förändra arbetssättet vid samråden för att få in Livspondustänket i
vardagsarbetet. Tanken är att få in mer reflektion under kollegierna, när man samråder om
aktuella ärenden, och att även få in reflektioner, t ex positiva små händelser, i klienternas
verkställighetsplaner (VSP). Meningen är att kollegorna skall kunna fråga på ett annorlunda vis
när man samråder och delge sina erfarenheter på ett annat sätt än tidigare. Eftersom
27
ledningsgruppen var positiv till initiativet började några grupper inom VO Frivården Göteborg
att använda sig av detta nya arbetssätt.
En komplabbsdeltagare berättar: ”På gruppmötena har vi försökt få in lite från Livspondus. Vi
har börjat med det, att vi skall berätta om ärendena lite allmänt för gruppen, och så får man ställa
öppna frågor, så att man tittar på hela ärendet och inte bara de där faktorerna som skall in i
VSP:n på löpande band. Vi har förändrat gruppmötena också och lagt kollegium först och sist.
Det får inte vara något kollegium på den timmen i mitten, utan den ska vi bara ägna åt samråd
och klientärenden.”
Den lokala projektledaren i VO Frivården Göteborg tog också tillsammans med
kriminalvårdschefen initiativ till en särskild halv temadag om Livspondus för hela personalen i
verksamhetsområdet, för att sprida kunskapen och tankarna bakom projektet. Temahalvdagen
blev mycket lyckad och ledde till att Livspondus projektgrupp tog initiativ till liknande träffar
även i övriga åtta verksamhetsområden i regionen under hösten 2012. Dessa träffar samlade inte
all personal, men blev en möjlighet för projektgruppen, tillsammans med den lokala
projektledaren och komplabbsdeltagare från respektive VO, att berätta mer om Livspondus för
ledningsgruppen och annan inbjuden personal, och på det sättet öka medvetenheten om
projektet och de teorier det bygger på.
En i projektgruppen berättar: ”De här temahalvdagarna har befäst modellen i de organisationer
där vi varit och ökat tilltron till den genom att komplabbsdeltagarna får höra vad ledningen har
för synpunkter och ledningen får höra vad komplabbsdeltagarna har varit med om. Sen har vi en
dialog om avsiktsförklaringarna också.”
Komplabbarna har också haft en annan effekt i verksamhetsområdena, genom att de har bidragit
till att öka förståelsen för hur kollegor på andra enheter arbetar och därmed kunnat skapa en
bättre gemenskap. ”Det har funnits en vi- och dom-känsla mellan husen, en klyfta och rivalitet
som kan överbryggas om man får delge varandras erfarenheter i komplabb”, säger en deltagare i
VO Halmstad. ”Som bonus får man med sig en ökad förståelse för varandras arbetssätt och vad
olika grupper gör”, säger en annan. ”Det är väl egentligen det bästa, att ha en blandad grupp. Det
är en styrka med helt olika typer av klientmöten”, säger en deltagare från VO Frivården
Göteborg.
VO Mariestad har medvetet satt ihop komplabbsgrupper med deltagare från olika
verksamhetsställen i VO:t. De deltagare jag intervjuat tycker att det var bra att gruppen var
blandad. ”Det är bra att lära känna varandra från alla olika anstalter och avdelningar, hur man
jobbar och tänker”, säger en deltagare. ”De tycker det är väldigt intressant att vi har personer från
olika verksamhetsställen, för vi träffas ju väldigt sällan egentligen. Nu får vi verkligen delge
varandra våra erfarenheter beroende på var man jobbar, och man får en inblick i hur andra har
det, vilka klienter de har och hur de olika deltagarna hanterar de situationer de hamnar i”, säger
den lokala projektledaren.
Sammanfattning
Ovanstående visar att projektets effekter på verksamhetsområdesnivå har varit begränsade precis
som på arbetsgrupps-/enhetsnivå. Man bör framför allt se det som att en viss medvetenhet om
Livspondus, och vikten av att reflektera och förmedla tyst kunnande i arbetet, har planterats i
verksamheten, vilket så småningom kan komma att få betydelse. En viktig förutsättning för detta
är ledningsgruppernas positiva attityd till projektet. Det har också tagits goda initiativ för att öka
medvetenheten om Livspondus och en avsiktsförklaring inom VO Frivården Göteborg har lett
till försök att förnya arbetssättet vid samråd.
28
5.4 Effekter på regionnivå
Initiativet till Livspondusprojektet togs på regionnivå. I projektgruppen som utarbetade ansökan
ingick både personalexperten Bengt Herrman och Katarina Risberg från regionkontoret. Även
regionchefen Lennart Palmgren fanns med i dessa diskussioner innan ansökan till ESF lämnades
in. ”Jag blev direkt väldigt intresserad av arbetsmiljön och personalens kompetens ute i
kärnverksamheten. Den är ju väsentlig och jätteintressant att fundera på, dels utifrån ett
generationsskifte och dels ur ett effektivitetsperspektiv, att synliggöra de goda prestationerna som
i vanligt prat blir mjuka värden som är svåra att kvantifiera”, säger han.
Lennart Palmgren lade den formella beställningen om att genomföra projektet i regionen och
organiserade projektorganisationen, med en styrgrupp där han själv tog plats som ordförande.
Genom de återkommande styrgruppsmötena ungefär var tredje månad har han fått rapporter
från projektledaren om hur projektet har framskridit och hur man sköter ekonomi, tidsplan och
återrapportering till ESF. ”Det har varit trevligt att följa utvecklingen för det gav ju tidiga signaler
att vi var på rätt väg. Projektet gav en positiv påverkan som man kunde läsa av redan efter 7–8
månader. Medarbetarna var väldigt positiva, det gav ringar på vattnet, och jag fick signaler från
kriminalvårdschefer och kvinspar som visade på framgång”, säger han.
Lennart Palmgren har också fått återkoppling vid ledningsmöten på såväl regional som lokal nivå
och redovisat projektet för de fackliga organisationerna vid regionala samverkansmöten. ”Det är
lite trixigt att organisera in sådant här i kriminalvårdsvardagen, men det som varit praktiskt
ansvariga på plats har gjort ett jättebra jobb. Och vi har hållit tidtabellen och det har fungerat
enligt de mallar som vi tagit fram. Så det är egentligen inga överraskningar utom att det är väldigt
positiva resultat”, säger Lennart Palmgren, som uppger att hans förväntningar inför projektet har
uppfyllts med råge. ”Visar man intresse för människors styrkor då vill man gärna dela med sig
och det är en kraft som vitaliserar och sprider sig.”
Redan från början fanns tankar på hur projektet skulle kunna implementeras om det blev
framgångsrikt, och funderingar på om det konkurrerar med andra metoder och instrument i
verksamheten. Det har visat sig att det inte gör det, menar regionchefen. ”Det tangerar ju
handledning, det tangerar resultatuppföljning, men det konkurrerar inte med detta. Det här utgår
ju från medarbetarens egna historier, vad man vill berätta, det utgår inte från en problembaserad
frågeställning. I den diskussionen som blir i ett tryggt samtal mellan medarbetare, där delar man
med sig av det man vill dela med sig av, både bra och dåligt, det blir ett lärande och det är unikt”,
säger han.
Till en början tyckte Lennart Palmgren att metoden verkade väldigt svårgreppbar och teoretisk,
men när han såg hur den fungerade i praktiken blev han imponerad. ”Det skapar en trygghet, det
skapar ringar på vattnet, det är en metod som faktisk fungerar”, säger han.
”Det är också viktigt att ha respekt för strukturen och metoden. För det är väldigt lätt att som
arbetsgivare gå in och tänka, kan det här vara en metod för resultatstyrning, kan vi använda det
för att styra in andra frågor, och kan vi plocka ut situationer från det här statistikmaterialet och
använda i nån typ av riskstyrning? Men då förstör man ju hela modellen för den utgår just ifrån
att man ska identifiera de personer som vill berätta nånting av egen kraft, hur de gör, goda
exempel helt enkelt. Så man får vara väldigt försiktig”, säger han.
Det är framför allt tre saker som han tycker har blivit uppenbara i och med Livspondus: att det
finns hjältar i verksamheten som inte tidigare har uppmärksammats men som nu synliggörs, att
det finns duktiga medarbetare som kan ha hanterats styvmoderligt på något sätt och därför inte
har velat dela med sig av sitt kunnande men som nu kan ha förändrat denna inställning, samt att
29
det är viktigt att yngre och äldre medarbetare delar med sig av sina respektive erfarenheter och lär
av varandra. De främsta effekterna av Livspondus, menar Lennart Palmgren, är att det kan skapa
större trygghet bland personalen, ett bättre lärande, en bättre gemenskap och stärkta medarbetare,
vilket kan göra att hela organisationen blir bättre på att lösa sitt uppdrag.
Förutom att följa modellen via styrgruppsmötena har han fungerat som motivator, genom att
delta med inledningsanförande på de båda arbetsdagarna med komplabbsdeltagare, som
projektgruppen anordnade i Göteborg i maj och i november 2012. Dessa framträdanden, och det
stöd som projektgruppen har haft från regionchefen och styrgruppen, har varit väldigt viktigt,
uppger alla i projektgruppen. ”Det gör sån skillnad att regionchefen är positiv. Det har tagits upp
bland jättemånga där ute. Alla har sagt att han var så bra när han talade där på storträffen i
november. Han sa så bra saker och det är guld värt. Vilken skillnad det gör att han står för
projektet på ett bra sätt. Han är ju ordförande i styrgruppen, och vi har förankring från
huvudkontoret i styrgruppen. På det sättet får vi en annan legitimitet. Det är en sak att ta med
varför vi har lyckats. Stödet från regionledningen har funnits där från början, att det här är
viktigt”, säger en medlem av projektgruppen.
Regionchefen har också tagit upp Livspondus i den regionala ledningsgruppen, för att framhålla
vikten av att kriminalvårdscheferna verkligen ser till att projektet planeras in och får plats i
verksamheten. Regionchefen har också varit väldigt tydlig med att temahalvdagarna skall
genomföras i samtliga verksamhetsområden.
Genom att Kriminalvårdens personalchef suttit med i styrgruppen har resultaten hela tiden
spridits vidare till huvudkontoret och generaldirektören, vilket är mycket betydelsefullt inför en
spridning av projektet till andra regioner inom myndigheten.
Under projekttiden har Livspondus också blivit mer känt bland personalen på regionkontoret,
och flera personer i staben har uttryckt en vilja att själva gå komplabb.
Sammanfattning
Regionchefen var redan innan ansökan gjordes involverad i diskussionerna om projektet. I och
med att han har varit ordförande i styrgruppen har han ägt projektet och har som sådan följt det
med stort intresse och engagemang. Han har tagit stort intryck av de positiva resultaten och även
stöttat projektet vid behov. Han har tagit upp projektet på möten med den regionala
ledningsgruppen för att på det sättet se till att det genomförs så som det var tänkt, och han har
deltagit som motivator på de två arbetsdagar som projektgruppen anordnat för
komplabbsdeltagare. Regionchefen har gett projektet den legitimitet som det behöver för att
verkligen kunna bli framgångsrikt. Tack vare denna legitimitet, och de positiva effekterna av
projektet, har Livspondus blivit hela regionens angelägenhet.
5.5 Skillnader/likheter mellan olika verksamhetsområden och
mellan könen
Skillnader mellan de tre verksamhetsområdena
De tre verksamhetsområden som jag undersökt skiljer sig på några olika sätt. VO Halmstad är ett
ganska litet VO, med en enda anstalt, samt ett frivårdskontor. VO:t har valt att bara ha deltagare
från anstalten i sina komplabbsserier. VO Mariestad är ett lite större VO, som består av två
anstalter, ett häkte och ett frivårdskontor, som dessutom ligger i en annan stad. Här har man valt
att ha komplabbsgrupper med deltagare från samtliga verksamheter inom VO:t. I VO Frivården
Göteborg finns de alla anställda samlade i en och samma byggnad. Vad som skiljer personalen
30
här jämfört med den i de två andra verksamhetsområdena är att den är mer homogen när det
gäller utbildningsbakgrund. Samtliga frivårdsinspektörer har högskoleutbildning, i form av
socionomutbildning, beteendevetenskaplig examen eller liknande. Många av kriminalvårdarna på
anstalter och häkten har inte högskoleutbildning, förutom de mindre delar som ingår i
Kriminalvårdens grundutbildning.
Flera informanter har påpekat att frivårdsinspektörerna är vana att dagligen reflektera över vad de
gör och hur de skall lösa olika ärenden, vilket skulle göra det enklare att genomföra ett projekt
som Livspondus i VO Frivården Göteborg. Några anser också att behovet är större på anstalter
och häkten. Samtidigt finns det fler tillfällen för kollegiala samtal mellan kriminalvårdare på
häkten och anstalter, eftersom dessa dagligen måste samarbeta, medan frivårdsinspektörer i
allmänhet arbetar mycket självständigt med sina klienter.
Även könsfördelning skiljer sig åt mellan de olika VO:na. I VO Frivården är andelen kvinnor ca
75 %, medan andelen kvinnor på anstalter och häkten brukar ligga runt 50 %.
Ytterligare en faktor som kan spela roll för projektet är att VO Halmstad har haft hög
personalomsättning under de senaste åren, vilket skapat en viss oro i personalgruppen. Även det
faktum att kriminalvårdschefen i VO Halmstad slutade mitt under projekttiden kan ha inverkat
negativt på genomförandet.
En gynnsam faktor när det gäller VO Halmstad är att man där alltid har avsatt fredag eftermiddag
för personalaktiviteter genom att de intagna då är inlåsta på sina avdelningar, vilket gör det
möjligt att ha arbetsplatsträffar och Hovik-träffar för hela personalen samtidigt. Det har inneburit
att komplabbarna har kunnat genomföras utan att vikarier har behövt sättas in, vilket har ökat
närvaron och möjligheten att delta ostört. I VO Mariestad finns inte denna möjlighet, vilket har
inneburit att frånvaron på komplabbarna ibland varit hög. Det har också varit svårt att få in
vikarier för dem som deltagit i komplabb, så de olika enheterna har fått lösa deltagarnas frånvaro
på egen hand så bra som möjligt. Deltagare från VO Mariestad uppger också att de ibland har
haft svårt att släppa sitt ordinarie arbete under komplabbarna, eftersom de kände att de
egentligen behövdes i verksamheten. I VO Frivården Göteborg har det varit lättare att komma
ifrån, eftersom man där i högre grad förfogar över sin tid.
Sammanfattning
Mina intervjuer visar att Livspondus haft positiv effekt på individnivå inom alla tre
verksamhetsområdena. Jag har svårt att utifrån mitt material se några stora skillnader. Vad som
skiljer VO Mariestad från de andra två, är att man talar om svårigheten att komma ifrån vid
samtliga tillfällen, vilket har ökat frånvaron och sannolikt har minskat utbytet i
komplabbsgrupperna. Deltagarna från VO Mariestad berättar också mer om betydelsen av att
träffa kollegor från andra verksamheter inom VO:t, vilket är naturligt eftersom grupperna har
varit blandade på detta sätt. Det uppges ha haft en positiv effekt när det gäller förståelsen
kollegor emellan och när det gäller samhörigheten inom VO:t, men kan ha minskat gruppernas
fokus på reflekterandet och synliggörandet av det tysta kunnandet i casen. En nackdel med
blandade grupper är också att deltagarna inte kan dela sin upplevelse i vardagen efter komplabbet
eftersom de inte arbetar på samma arbetsplats, vilket kan ge svagare effekt när det gäller att
synliggöra och sprida det tysta kunnandet i vardagen.
31
Skillnader mellan kvinnor och män
Eftersom ett syfte med projektet är att förstå och påverka attityder av bristande jämställdhet, har
det varit intressant att försöka ta reda på i vilken mån kön har betydelse för vilka kompetenser de
anställda anses ha, dvs om kvinnors och mäns kompetenser skiljer sig åt. Dessutom kan det vara
intressant att se om kvinnor och män har tagit till sig projektet på olika sätt, om deras case i
komplabben skiljer sig åt innehållsmässigt, om synen på tyst kunnande skiljer sig åt och huruvida
projektet kan bidra till ökad jämställdhet på arbetsplatsen.
När det gäller kvinnors och mäns kompetens menar vissa informanter att det finns vissa
skillnader. Framför allt framhålls mäns fysiska styrka som särskiljande, medan kvinnor generellt
sett anses ha bättre psykisk styrka, en god förmåga att genom samtal lugna ned intagna som är
upprörda och riskerar att gå till handgripligheter. Detta synsätt gäller endast de som arbetar på
anstalter och häkten, inte i frivården, där risken för hot och våld också är betydligt mindre.
Denna upplevda skillnad innebär också att vissa informanter anser att män har mer av tyst
kunnande när det gäller säkerhet, medan kvinnor har mer av tyst kunnande när det gäller att ta sig
an känslomässiga problem. De flesta som jag intervjuat menar dock att skillnaderna är små och
att män och kvinnor arbetar väldigt lika.
Så här uttrycker en informant det: ”Det är ingen skillnad i kompetens, utom att kvinnor har
mindre fysisk styrka och därför måste lägga större vikt vid samtalet.”
När man talar om skillnader mellan mäns och kvinnors kompetenser är det förstås viktigt att inse
att de intagnas föreställningar om hur kvinnor och män är kan ha stor betydelse för personalens
agerande, och vilket tyst kunnande som kan vara värdefullt att använda för män respektive
kvinnor. I de verksamhetsområden som jag besökt är samtliga intagna män, utom på häktet i
Mariestad, där det förekommer kvinnliga intagna, om än i liten utsträckning.
I några intervjuer framhålls att kvinnlig personal har lättare att säga ifrån på ett skarpare sätt än
manlig, eftersom kvinnorna inte ses som hot eller rivaler på samma sätt som de manliga vårdarna.
Det blir mindre prestige i möten mellan en manlig intagen och en kvinnlig vårdare, vilket innebär
att den intagna lyssnar bättre på en kvinna, menar en informant.
”De intagna ser inte kvinnorna som ett hot, det är större risk för konflikt med manliga vårdare”,
säger en kvinnlig informant. ”En kille skulle inte gärna sätta sig och skälla ut en intagen men det
kan en tjej göra, det är lite annorlunda”, säger en manlig informant. Han menar att det dock kan
vara en nackdel att vara kvinna också, eftersom det finns intagna från andra länder och kulturer
där mannen anses vara överordnad kvinnan och som därför inte accepterar att bli tillsagda av
kvinnor.
”Tjejer är mycket mycket duktigare på mötet med intagna, när det kommer till den mjuka sidan,
men när det kommer till den andra sidan, att man måste ta tag i en intagen, vilket är vanligt på
häktet, då räcker det inte att vara en eller två män per skift”, säger en manlig informant.
I VO Frivården Göteborg finns dock ingen skillnad i kompetens mellan kvinnor och män, menar
informanterna där. ”Nej, det har jag tyckt varit väldigt spännande och intressant, för jag har
försökt titta på det. Jag tycker att i så fall är de manliga frivårdsinspektörerna väldigt kvinnliga i
sina kompetenser. De arbetar väldigt likartat”, säger en informant.
En skillnad som jag har kunnat märka i mina intervjuer är att det finns en tendens att manliga
kriminalvårdare är mer säkra på vilket tyst kunnande de har och att de gärna framhåller detta. En
man uttrycker det så här: ”Jag tycker jag ser verktygen som finns i lådan som jag kan använda.
Sen vet jag att det finns verktyg i lådan som jag inte har kompetens att använda, men jag vet hur
32
de fungerar, men jag är inte vän av att använda dem. Men det här passar bra.” En lokal
projektledare uppger sig ha sett liknande tendenser. ”Män hade lite mer av att det här kan man
eller inte, kvinnor lite mer av att det här kan man lära sig genom att bli medveten. Men det är
väldigt lite skillnad egentligen.”
När det gäller kvinnor respektive mäns syn på projektet, synen på tyst kunnande och vilket tyst
kunnande som kommit fram under komplabben, anser de flesta deltagare att det inte skiljer sig åt.
En lokal projektledare uppger dock att de framkommit könsskillnader i vilken typ av case
deltagarna har valt. ”Casen som de kvinnliga deltagarna drog handlade lite mer om den här
känslan att bli lämnad ensam, medan manliga case var lite mer handfast hur man löste en konflikt
eller en praktisk situation. Denna skillnad gällde även vilka reflektioner de gjorde, menar den
lokala projektledaren. ”Kvinnorna hade något mer reflektioner kring upplevelser och känslor,
medan männen hade mer reflektioner om regler, situationer och händelser. Men jag upplevde
ingen skillnad om metoden var bra eller lätt att ta till sig.” ”Kanske att kvinnorna talar i andra lite
mer vårdande termer”, säger en annan lokal projektledare.
Även här skiljde VO Frivården Göteborg ut sig en del genom att ingen upplevde några
könsskillnader. Så här svarade en kvinnlig informant med lång erfarenhet: ”Nej jag blev nästan
lite förvånad, jag visste inte att han hade en sån fin människosyn sen tidigare, och även NN som
är ung. Det var positivt faktiskt.” Någon nämner att orsaken kan vara att de män som har läst till
socionom eller liknande, och sökt sig till ett arbete som en frivårdinspektör, har mer av den
mjukvara som man brukar kallar kvinnlig kompetens.
Samtliga som jag har frågat anser att det råder jämställdhet mellan könen på arbetsplatsen, att
män och kvinnor har lika möjligheter. Det gäller båda kvinnliga och manliga deltagare och lokala
projektledare. Någon menar också att Livspondusprojektet kan påverka jämställdheten på ett
positivt sätt. En deltagare anser att föreställningar om könsskillnader kan börja luckras upp
genom komplabben. En kvinnlig deltagare säger så här: ”Det är väl ofta en stereotyp bild, att
killarna är för hårda tag medan tjejerna ska prata. Så det kan det vara nyttigt att lyssna på
varandra. Att man ser varandras kunnande. Nu tycker jag inte att det var så stora skillnader, utan
man ser mer likheter än skillnader.”
En manlig deltagare menar att jämställdheten kan komma att påverkas av projektet på lång sikt, i
och med att man börjar prata mer med varandra. ”Om man hinner prata tillräckligt mycket då
kan man tala om hur man upplever det. Då kan vi komma fram till hur vi ska kommunicera. Det
har vi pratat mycket om på anstalten, vi måste kommunicera med varann inte om varann.” En
kriminalvårdschef ser också en möjlighet att jämställdhetsarbetet påverkas positivt genom att
äldre kvinnor på detta sätt kanske får den respekt och position de förtjänar.
Sammanfattning
Ovanstående visar att det finns föreställningar på anstalter och häkten om att kvinnor och män
delvis har olika kompetens och olika tyst kunnande. Män är bättre på säkerhet och kvinnor bättre
på samtal. Det kan säkert delvis bero på att de manliga intagna har olika förväntningar på och
relationer till kvinnliga respektive manliga vårdare, grundat i deras föreställningar om manligt och
kvinnligt. De flesta informanter menar dock att skillnaderna mellan mäns och kvinnors
kompetenser är små. Inom frivården har ingen uttryckt att det finns några könsskillnader. En
lokal projektledare säger sig ha märkt skillnader mellan vilka case som män och kvinnor har tagit
upp i komplabben och vilka reflektioner de gjorde. Även här stod kvinnorna för de
känslomässiga upplevelserna och männen för det mer handfasta, om konflikter och praktiska
lösningar. När det gäller synen på projektet eller hur man tagit till sig metoden finns inga
upplevda skillnader mellan kvinnor och män.
33
5.6 Generell uppfattning om projektet
Som framgår av ovanstående har projektet haft mycket goda effekter på individnivå. På sikt
menar både deltagare och lokala projektledare att det kan få större konsekvenser även i arbetet,
när det gäller lärande och kommunikation. Här har jag samlat några generella kommentarer om
vad informanterna tycker är det mest viktiga med projektet.
Deltagarna
”Livspondus visar att erfarenhet har ett värde, att det inte är en belastning. Det är ett sätt att ta
vara på vardagskunskapen. Du måste inte vara en gammal som lär en ny, utan det är hela
organisationen som lär sig. Viktigast är nog just det vi gör, att vi pratar med varandra och utbyter
erfarenheter. Det kan lämna avtryck om det fortsätter i någon form”, säger en deltagare.
En annan deltagare menar att det viktigaste är att han förändrat sitt beteende är det gäller lärande
i vardagen. ”Den största vinsten är att jag öppnade locket lite. Det är inte av tjurighet, att jag inte
vill dela med mig, men jag har inte tänkt i de banorna innan, att det verkligen är nån som vill
jobba som jag. Det har jag inte förstått förrän på senare tid. Nu har jag lättare att öppna mig, när
jag vet att det uppskattas.”
En annan deltagare med lång erfarenhet beskriver sina upplevelser så här: ”Det är ett väldigt
sympatiskt projekt. Det här har jag efterlyst tidigare. Nu försöker man ju åtminstone ta tillvara
den kunskapen som man fått genom 38 års arbete i branschen. Man har väl vaknat nånstans, tror
jag. Jag kände jag mig lite hedrad, att man vill ha med mig. Dessutom hoppades jag att jag kanske
kunde bidra med nånting, plus att jag tyckte det var nåt vettigt, kreativt och positivt.”
”I något avseende är det här något nytt. Man tittar på ens arbete med lite andra ögon. Formen,
hur man möts och samtalar, tycker jag också har varit spännande och lärorikt. Varje gång har det
gett mig lite insikter. Man har fått tid att sätta sig ner och formulera funderingar, som man kanske
inte gör i vardagen i vanliga fall. Det har varit väldigt konstruktivt, med en bra och trevlig
atmosfär”, säger deltagaren som anser att komplabben skiljer sig från handledning genom de
öppna frågorna, det positiva fokuset på tyst kunnande och möjligheten att få feedback.
Deltagaren ser det som en motvikt mot det manualtänk som han menar har dominerat
verksamheten under det senaste decenniet. ”Man får signaler, sköt vsp:n då får du bra lön. Att
jobba med klienterna, det är inte lika viktigt, indirekt. Med tiden kommer det att formas om, men
det tar ett antal decennier. Framför allt är det positivt att man lyfter upp det här kunnandet. Nu
får man fokus på och värdesätter det ända upp i ledningsgruppen, det är positivt. Det känns
nästan som, ja äntligen, att sån kompetens får man inte låta gå förlorad.”
En annan deltagare framhåller att fler borde får möjlighet att gå: ”Det skulle vara nyttigt för alla
att berätta om något man gjort och få feedback för det. Det viktigaste nu är att tänkandet förs
vidare både bland våra kollegor och till cheferna, så att det inte bara stannar här i gruppen. Det är
viktigt att fler och fler får möjlighet att vara med i en komplabbsgrupp, så att alla får det här
tänket. Även cheferna kan vara med kanske.”
En annan deltagare med lite kortare erfarenhet tycker det är viktigt att man tar upp och belyser
något som är positivt och att man får feedback på det man har gjort. ”Det är unikt för den här
tiden som jag har jobbat i alla fall. Det innebär ju inte någon förändrad syn på klienten, men man
tänker inte alltid på de bra sakerna som man gör.” ”Bara det att mötas, en grupp på det sättet och
få sitta och få prata om detta, den lyxen. Och att man hade möjligheten att sitta och fundera
djupare och rannsaka sig själv lite”, tycker en annan deltagare var det mest givande.
34
De lokala projektledarna
De lokala projektledarna är mycket positiva till Livspondusprojektet och ser stora möjligheter
framöver. ”Det viktigaste med projektet är ju egentligen att det är det första riktigt ordentliga
försöket att plocka upp det här kunnandet”, säger en lokal projektledare och fortsätter: ”Jag tror
också att man kan få kollegor att bli nyfikna varför andra lyckas med vissa saker och inte jag själv.
Man kan få idéer och tankar om att man kan göra det här annorlunda. Du kan väcka funderingar
hos nya och kan få gamla att växa. Det är en möjlighet att få människor att växa.”
”Jag ser en oerhörd potential och en väldig nytta och ett behov av projektet. Att få det här
utrymmet är man ganska ovan vid, men det är en verksamhet som behöver det. Det är ju det här
som är vårt verktyg, att lösa vardagen, att minska antalet konflikter. Att personer känner att deras
kunskap tas tillvara, att det finns ett värde i den kunskap man har förvärvat.”
En viktig lärdom, menar den lokale projektledaren, är att man behöver ett sådant forum med
mindre grupper för att utveckla enskilda individer. ”Dessutom är det oerhört tacksamt att jobba
med det här, för vi som jobbar vill förstå mer av vad vi gör inom hela organisationen, än vad det
finns utrymme för idag.”
En annan projektledare säger så här: ”Det är ju lite så när man ska beskriva Livspondus, att en
anställd med lång erfarenhet han kan känna av att nånting är i görningen utan att ha fakta och
bevis på det. Det är en känsla, en magkänsla man går på. Det har de i gruppen tyckt gett så himla
mycket, att man faktiskt har börjat prata om sina känslor och sina tankar på ett nytt sätt. Som
man inte gjorde innan. Då var det mer om sån där fakta som fanns nerskrivet.” I förlängningen
skulle det också kunna leda till bättre hälsa och arbetsmiljö och att folk vill stanna längre i jobbet.
Ett problem som finns på många håll inom Kriminalvården är att yngre anställda slutar efter
något eller några år.
En annan lokal projektledare säger så här: ”Det är just det jag känner, att de här komplabben
hjälper till att artikulera det tysta kunnandet, det man faktiskt gör som man tar för givet. Det är så
här man jobbar och det är faktiskt ett kunnande som man skulle kunna föra vidare.”
”Jag tror det är många som har efterfrågat det här, för det är många som upplever att de har
mindre tid att prata med klienten, och att det inte känns så viktigt längre, utan att det är det
administrativa som är viktigt. Då kommer Livspondus in som en frisk fläkt, att man
uppmärksammar det här, att det är en kunskap som alla bär på, och att man faktiskt kan lära sig
av varandra på ett annat sätt.” Den lokala projektledaren menar att Livspondus är ett sätt att
försöka öppna upp lärandemiljön och att det kan stärka personalen och utöka utbytet kollegor
emellan.
Kriminalvårdscheferna
Även kriminalvårdscheferna ser stora möjligheter med projektet. ”Det viktigaste är att vi nu tar
chansen och ser till att de som har erfarenhet får växa i sina yrkesroller, att deras kunskaper tas
tillvara och att det kommer andra till del i verksamheten. Det tror jag är det viktigaste.”
”Jag brukar tänka så här efter all mina år. Har man varit kriminalvårdare i 30 år och står ut och
gillar det här jobbet, då är man väldigt lämplig att möta människor, och det är den kunskapen
som vi ska värdera bättre och ta tillvara bättre. Deras möten med människor är avgörande, de
behöver inte vara jätteduktiga på att skriva en VSP (verkställighetsplan). Det handlar om
bemötandet, att känna på sig att här är nåt på gång och agera utifrån det de känner på sig, det
brukar bli bra. Det är det som är den tysta kunskapen, som är svår att sätta på pränt men som jag
försöker förklara nu”, säger kriminalvårdschefen.
35
”Människor måste få bekräftelse för att kunna känna sig stolta och där kommer Livspondus in
som ett bra projekt, som fokuserar på den tysta kunskapen och ger bekräftelse åt dem som jobbat
många år. Vi måste framför allt få dem som jobbar idag nöjda och stolta, om vi ska bli en
attraktiv arbetsplats, för det ger signaler utåt. Där har vi en del att jobba med.”
Kriminalvårdschefen anser att projektet är mer angeläget på anstalter och häkten än inom
frivården, eftersom frivårdsinspektörerna är akademiker, som redan är rätt stolta i sitt jobb.
”Kriminalvårdarna har inte riktigt samma status som en frivårdsinspektör i verksamheten och det
menar jag är fel”, säger kriminalvårdschefen.
En annan kriminalvårdschef säger så här om projektet: ”Jag tror att det har stor betydelse att man
får möjlighet att sitta ner och prata. Vi har så stressig tillvaro hela tiden. Om man får det tillfället
att i lugn och ro och prata i strukturerad form tror jag är väldigt positivt. Oj, vad jag kan mycket.
Man ser sin egen insats på ett annat sätt. Att man får den feedbacken till sig själv. Projektet har
fungerat ypperligt bra. Folk är väldigt nöjda och tycker att det varit jättespännande. Jag är
jättenöjd”, säger kriminalvårdschefen.
En annan kriminalvårdschef tror att det tar lite tid, men att det så småningom kan påverka
arbetsmiljöklimatet och stimulera till ökad kommunikation mellan kollegorna inom VO:t, att man
börjar tala om den kunskap man har och inte bara om måluppfyllelser och avvikelser. Det kan
också innebära att de anställda själva tar större ansvar för lärandet på arbetsplatsen, som ett
komplement till handledning och vanliga utbildningar. ”Jag tror det kan vara ett väldigt bra sätt
för personalen att verkligen få dela med sig och få uppleva att en sån här kunskap är väldigt viktig
och att sätta ord på den själv. Det är ett komplement till handledning och annat.”
Kriminalvårdschefen tror också att det kan innebära att personalen stannar längre i jobbet. ”Ja,
det tror jag faktiskt. Det kanske är så att man också känner ett erkännande från arbetsplatsen, att
den kunskap man har är något särskilt, inte bara det här hur du producerar, utan att du kan bidra
på ett annat sätt också, det tror jag ökar människors välbefinnande.”
Projektgruppens medlemmar
En medlem i projektgruppen anser att projektet har fått stora konsekvenser: ”Jag tänker så att
under processen när fler och fler kommer att ha gått, då kommer man till slut att få ett annat
klimat där man kommunicerar och ser varandra på ett annat sätt. Effekterna av komplabb har
blivit så mycket större än att se och sprida tyst kunnande. Det handlar om att få en annan bild av
sig själv och känna sig tryggare i sin yrkesroll. Deltagarna får andra relationer på arbetsplatsen.
Det förbrödrar också. Effekterna är väldigt många. Och för den enskilda individen som kanske
uppskattar sitt arbete mer. Vi pratar också om hur man skall kunna vara stolt i sin yrkesroll. Jag
jobbar i kriminalvården och jag tycker det är ett jätteviktigt arbete. Oftast låter det inte så när man
pratar med personal. Det finns mycket missnöje, det kan handla om att man jobbar i en krävande
miljö. Och man känner att man inte blir lyssnad på.”
En annan i projektguppen säger så här: ”De flesta som är intervjuade ger uttryck för att det har
hänt nånting i deras liv som gör att de tänker annorlunda. De reflekterar mera. De känner sig
tryggare i sitt arbete. De litar mer på sina kamrater för de tänker så här, att när jag nu har
upptäckt att jag kan mycket mer än jag trodde, då är det väl samma med dem. Då blir den
samlade kunskapsmassan plötsligt mycket större. Det blir en växande kraft i det. Reflektionen är
viktig och synen på lärande. Att man tar vara på det tysta kunnandet. Hela projektet går ju ut på
det att ge det lite större utrymme och legitimera det. Det är bra med högskolestudier, men också
bra att man lär sig saker den långa vägen. Respekten för det tysta kunnandet måste växa.”
36
Sammanfattning
Ovanstående citat visar den övervägande mycket positiva attityden till Livspondusprojektet som
deltagarna, de lokala projektledarna, kriminalvårdscheferna och projektgruppens medlemmar har.
De pekar på en mängd positiva effekter som projektet har haft på individerna och förklarar vilka
faktorer i projektmetoden som är så positiva och varför det är så viktigt. Informanterna ser också
stora framtida positiva effekter på respektive arbetsplats och för verksamheten i stort, när
komplabbsverksamheten har fått pågå under en längre tid.
6. Synpunkter på och analys av projektets metod
I detta kapitel redovisar jag deltagarnas och de lokala projektledarnas synpunkter på projektets
metod och analyserar hur metoden har fungerat med tanke på att nå projektets mål, att ta tillvara
och sprida tyst kunnande. Jag har delat upp kapitlet i tre avsnitt, där det första avhandlar det
centrala i metoden, kompetenslaboratorierna (komplabbarna). Det andra avsnittet tar upp
avsiktsförklaringarna, som är ett sätt att försöka fortsätta att tillvarata och sprida tyst kunnande i
vardagsarbetet, och det tredje tar upp för- och efterintervjuerna som gjordes med alla
komplabbsdeltagare samt övrig dokumentation, i form av reflektioner, case och tyst kunnande
som kommit fram i komplabben, som de lokala projektledarna skrev ned och skickade vidare till
projektgruppen.
6.1 Kompetenslaboratorierna
Deltagarna hade på förhand svårt att förstå vad ett komplabb egentligen var och hur det gick till,
men efter två gånger hade de förstått metoden och tyckte att den fungerade bra. Det fanns en
struktur att följa som var lätt att förstå: deltagarna berättar en händelse från sitt arbetsliv ett s k
case, gruppen sedan väljer ut två av casen att fördjupa sig i, deltagarna ställer öppna
perspektivskapande frågor om casen för att få fram vilket tyst kunnande som använts, deltagarna
och komplabbsledaren avslutar komplabbet med reflektioner och sammanfattar vilka tysta
kunnanden som kommit fram i casen (se vidare kap 4.2).
I en av komplabbsgrupperna som jag undersökte fanns en kritik mot att strukturen var alltför fast
och rigid. En mindre prestationskrävande atmosfär och en lite öppnare och friare diskussion
efterlystes. Gruppen diskuterade också detta tillsammans vid ett komplabbstillfälle. Vid mitt
andra intervjutillfälle var kritiken inte lika tydlig, vilket jag framför allt tror beror på att
komplabbsledaren under komplabbets gång blev lite säkrare på metoden och därmed kunde låta
diskussionen bli lite friare ibland. Jag tror också att komplabbsdeltagarna med tiden än mer
förstod vikten av att hålla sig till strukturen, för att diskussionerna inte skulle handla om
verksamheten mer allmänt. En av deltagarna sa så här vid andra intervjun, efter avslutad
komplabbsserie: ”Vi tog upp och diskuterade att det upplevdes lite fyrkantigt. Jag vet inte om det
blev nån förändring, men efter ett tag blev man ju mer hemmastadd med hela konceptet också.”
Ett par deltagare nämner att de i början hade svårt att komma på case, men det byggde på
föreställningen att det måste vara väldigt speciella händelser i arbetet. När de efter några gånger
förstod att det inte fanns något sådant krav, blev det mycket lättare.
37
Någon deltagare tycker att det blev stressigt att ha två case varje gång och ville istället fördjupa sig
i ett enda. Någon deltagare skulle vilja ha haft tre timmar per gång i stället för två, eftersom tiden
upplevdes stressig. I en grupp framkom att deltagarna gärna skulle ha velat ha lite mer än de 1015 minuter som hade avsatts för de avslutande reflektionerna.
Majoriteten tycker dock att metoden fungerar utmärkt med det ursprungliga upplägget med två
timmar per gång och åtta tillfällen. Antalet tillfällen upplevdes som väldigt lagom. Alla fick
möjlighet att dra två case. Man lärde känna varandra och man fick fram många former av tyst
kunnande. Även gruppstorleken ansågs vara lagom. En projektgruppsmedlem har haft
komplabbstillfällen med bara tre deltagare och menar att det blev svårare att hålla mötesformen
då. Projektgruppens bedömning är att man bör vara sex deltagare plus komplabbsledare och att
åtta tillfällen á två timmar är en bra form.
Både lokala projektledare och deltagare anser att de hade fått tillräcklig tid avsatt för sitt
engagemang. De mer erfarna deltagarna, som i ursprungsmodellen skulle ha haft mer tid avsatt
utöver själva komplabbstimmarna, tycker inte att de hade behövt ha mer tid än de fick.
I komplabbsmetoden är komplabbsledaren en nyckelperson och samtliga deltagare är mycket
nöjda med sin komplabbsledare (i projektet har de lokala projektledarna i de flesta fall haft
uppgiften att vara komplabbsledare). De var engagerade och gjorde så att det blev en behaglig
och trevlig stämning i komplabbsgrupperna, berättar deltagarna.
En lokal projektledare framhåller vikten av att ha en liten grupp som är konstant under en hel
komplabbsserie, att denna struktur, med de spelregler som slogs fast i början, gav ett tillåtande
klimat under komplabbarna. Komplabbssituationen blev väldigt ofarlig, vilket skapade en
trygghet att kunna berätta och diskutera öppet och fritt.
Det som kunde var svårt för komplabbsledaren var att se till att deltagarna inte börja ge
reflektioner efter berättelsen i stället för perspektivskapande frågor, och att samtalen inte svävade
ut i frågor som gällde verksamheten generellt. En lokal projektledare uttrycker det så här: ”Det är
ju ett nytt sätt att tänka för många tror jag. Man vill gärna reflektera och dela med sig av sin
kunskap samtidigt som man pratar med någon, men här ska man ju ta ett steg tillbaka och lyssna
på någon som berättar och hjälpa den personen vidare genom att ställe de här
perspektivskapande frågorna.”
Både denna projektledare och de andra två nämner vikten av att ha en fast struktur att följa.
”Metoden är bra. Jag kan lita på att den fungerar. Det var mycket formalia första träffen och det
är jätteskönt att ha de instruktioner som fanns nedskrivna att förhålla sig till. Jag lade mycket vikt
vid första tillfället, att gå igenom metod och upplägg, och min roll. När diskussionen gled iväg var
det skönt att ha en fast struktur och kunna komma till rätt fokus. Strukturen hjälper till att styra
samtalet, att deltagarna får fråga lite djupare och på så sätt försöka komma åt kompetensen.
Komplabb är så unikt med lagom stora grupper. Det finns ju inget motsvarande i Hovik. Det är
viktigt behålla strukturen”, säger en lokal projektledare.
En annan lokal projektledare framhåller några framgångsfaktorer i modellen.
”Det finns en enkelhet i komplabbsstrukturen som är väldigt tacksam, som gör att själva
situationen blir väldigt ofarlig. Strukturen bör inte förändras, utan jag tror istället att man behöver
bli bättre att känna tillit och hålla den strukturen. Det är en träning. Ämnena blev ibland lite
verksamhetsanknutna, mer om arbetsplatsens bekymmer än den specifika händelsen, och det är
ett stort ansvar att vara gruppledare och ordningsman.”
38
De sex komplabbsdeltagarna i varje komplabbsserie hade valts ut med tanke på variation
avseende erfarenhet av arbete inom Kriminalvården, en till två personer med lång erfarenhet och
fyra med kortare erfarenhet, ca fem år. För de mer erfarna gällde att de skulle ha gediget tyst
kunnande och god bemötandekompetens, och för de mindre erfarna att de skulle vara
engagerade i arbetet. Att det fanns en variation på denna punkt uppfattades mycket positivt. ”Jag
tror nog att det var lagom långt och lagom stora grupper, och en blandning med några som
jobbat länge och några som inte jobbat så länge. Jag tyckte man lärde sig av dem som jobbat kort
tid och förhoppningsvis lärde dem sig något av oss som jobbat länge också”, säger en deltagare
med lång erfarenhet.
En av de tre komplabbsgrupper som jag följde var, enligt deltagarna och den lokala
projektledaren, inte sammansatt på ett optimalt sätt. Gruppen var för homogen, genom att även
de med mindre erfarenhet hade lång erfarenhet, ofta mer än tio år. En större spridning vad gäller
erfarenhet hade gett fler reflektioner över vad som hade hänt, och en bättre dynamik i
diskussionen vilket hade resulterat i att fler kompetenser hade kommit fram, menar de. En av de
erfarna deltagarna beskriver det så här: ”Man borde ha haft större spännvidd när det gällde
anställningstid. Det hade gett en bättre process och ett mer aggressivt ifrågasättande. Då får man
med saker som ganska nya medarbetare tycker är stora, men som man själv inte tänker på
längre.”
En viktig teoretisk utgångspunkt i komplabbsmodellen är det problembaserade lärandet, att man
utgår från en reell händelse, ett problem, och lär sig utifrån denna. ”Att man beskriver en faktisk
situation, något som den som drar caset har varit med om, det förstärker inlärningen hos en
annan individ. Det tror jag väldigt mycket på”, säger en lokal projektledare.
Den lokale projektledaren ger ett exempel på hur metoden kan fungera från en av de många
samlingarna för lokala projektledare som regelbundet ordnades på regionkontoret i Göteborg.
”Det var en intressant diskussion, att om man som personal står kvar och väntar på de intagna att
de går in, så är det större risk för konflikt, eftersom de känner att man inte har nåt förtroende för
dem. Men säger man i dörren att det är dags att gå in på rummen och går bort till den andra
avdelningen och säger samma sak, då har du betydligt större möjlighet att de på den första har
gått in när du kommer tillbaka.”
”Det är viktigt att man reflekterar kollegor emellan vad man faktiskt gör. Varför lyckas han alltid
med sina inlåsningar medan jag har bekymmer varje gång? Genom att belysa händelser på det
sättet kan man väcka tanken hos andra att man kan göra annorlunda. Har man vart med ett antal
år så har man lärt sig vad som funkar och inte. Det här kan vara ett sätt att agera inom den ram
som finns utan att följa rutinerna exakt som de står. Det här är en väldigt enkel och vardaglig
situation, som väldigt tydligt belyser vad man i komplabbssituationen kan plocka upp.”
Även personerna i projektgruppen hade svårt att riktigt greppa hur metoden fungerade innan de
själva hade varit med och lett ett helt komplabb. ”Man måste gå igenom hela processen och sen
händer nåt magiskt. Det visste vi inte från början. Man kände att det är nånting jätteviktigt, men
visste inte riktigt hur det skulle tas emot”, säger en i projektgruppen.
De tycker inte heller att det var helt lätt att leda komplabb, men att den fasta strukturen
underlättade. ”Metoden fungerar bra om man följer den. Man måste prova olika glasögon och
hjälpa sin kollega att prova olika glasögon och se saker ur olika perspektiv, inte rätt eller fel. Det
är ju med de perspektivskapande frågorna man kan vinkla saker och ting på ett icke konfrontativt
sätt, så att man kan reflektera och det blir ett lärande. Det tog några gånger att förstå det. Men
39
sen förstod de hur nyttigt instrument det är. Det är ett så tydligt sätt att hjälpa sin kollega”, säger
en i projektgruppen.
En annan i projektgruppen berättar så här: ”Under hela första komplabbsomgången hade jag en
fråga, detta är nog bra men kommer det att fungera? Jag minns väldigt tydligt det möte vi hade
då, den sjunde träffen när de skulle lämna sina individuella avsiktsförklaringar. När den ena efter
den andre talade på ett sånt sätt att jag förstod att polletten hade trillat ner och att det hade betytt
väldigt mycket för dem. Och det har de andra i projektledningen också berättat om. Det är ju lite
spännande när man har en modell som inte är prövad innan. Det var roligt att veta att det
fungerade.”
”Själva upplägget är väldigt enkelt. Det vi lärde oss, och där betydde Hans Lindgren väldigt
mycket, var att: håll manualen, se till att ramen följs för komplabben så skapar det andra sig självt.
Som komplabbsledare är man inte så mycket kreatör, utan det handlar om att hålla ramen och
hjälpa till ibland. Ju bättre vi var på att hålla ramen, desto bättre blev det. Nyckelfrågorna är de
perspektivskapande öppna frågeställningarna som är en motor i komplabbet, så att man inte
tappar bort sig i allmänna samtal. Det som jag tror är den största utmaningen för
komplabbsledaren är att orka hålla i tyglarna. Det är lätt att det blir nånting annat.”
En annan i projektgruppen framhåller också komplabbarnas betydelse: ”Huvudtemat i processen,
som vi kommit fram till, är att det i själva komplabbet är två människor varje gång som får en
väldigt tydlig feedback och ett tydliggörande av sitt kunnande. Det visar sig att det har en oerhört
positiv inverkan på personer och det verkar också som att den har kvardröjande effekt. Det är
inte alldeles ovanligt att man säger i en efterföljande intervju att det har påverkat mig på det
sättet: jag tänker annorlunda, känner mig tryggare i mitt jobb, jag vågar lite på min egenkänsla när
jag tar beslut.”
De små förändringar av metoden som projektgruppen har gjort, att bara ha ett case vid
komplabbstillfälle sju och inget vid tillfälle åtta, samt att inte skilja på deltagare med mer eller
mindre erfarenhet genom att kalla de först nämnda för kunskapsbärare, har varit väl motiverade
och främjat genomförandet.
Sammanfattning
Ovanstående visar att komplabbsmetoden varit mycket framgångsrik när det gäller att synliggöra
och sprida det tysta kunnandet och att modellen anses fungera mycket bra, så som den utformats
från början. Värt att tänka på är gruppens sammansättning, där det bör vara en spridning vad
gäller hur lång erfarenhet deltagarna har av arbete inom Kriminalvården, för att få en
stimulerande och dynamisk process.
6.2 Avsiktsförklaringarna
Vid det sjunde komplabbstillfället skall den enskilde deltagaren avge sin personliga
avsiktsförklaring, om hur hon/han som individ förpliktigar sig att i sitt arbete framöver
synliggöra och sprida tyst kunnande. Den personliga avsiktsförklaringen skulle deltagarna skriva
ned i sin reflektionsbok, som de hade fått för att föra anteckningar under komplabben.
Vid det åttonde och sista komplabbstillfället skall hela gruppen enas om en gemensam
avsiktsförklaring om hur var och en av dem på sin arbetsplats skall gå vidare i ett kommande
organisationsutvecklingsarbete för att bättre synliggöra och sprida det tysta kunnandet.
40
När jag några veckor efter avslutad komplabbsserie frågar deltagarna vad de gjorde för
avsiktsförklaring, är det bara någon enstaka som kommer ihåg vad de skrev. Några minns dock
ungefär vilken innebörd den hade. ”Min avsiktsförklaring var att försöka se vikten av små
händelser i klientarbetet, att fråga mer - hur tänkte du då, och att ta tid till reflektion”, säger en
deltagare. En annan säger så här: ”Jag skrev i min egen avsiktsförklaring att jag skall ge mig själv
tid för reflektion. Stanna upp ibland när något hänt, sätta sig ner och reflektera vad det var som
hände. Och att vid gemensamma upplevelser reflektera tillsammans med kollegor”, säger en
annan.
En lokal projektledare gjorde en sammanställning på två A4-sidor av allt tyst kunnande som hade
dokumenterats under de sex träffarna och så fick alla deltagare läsa igenom det. ”Det var ganska
roligt, då blev det ganska lätt att formulera en egen avsiktsförklaring”, säger den lokale
projektledaren.
En deltagare minns inte ens om han gjorde någon personlig avsiktsförklaring. Däremot minns
han att de gjorde en gemensam avsiktsförklaring vid det sista komplabbstillfället. ”Vi gjorde
nånting sista träffen. Vi sa det att vi måste få ner nåt. Vi ska ju berätta och förklara inför andra
grupper att vi kom fram till detta”, säger deltagaren.
I komplabbsmodellens manual står att komplabbsgruppen skall återsamlas för en uppföljande
diskussion några månader efter avslutat komplabb, för att rekapitulera avsiktsförklaringarna och
hur det hade gått att implementera dem i vardagsarbetet. Jag tror dock inte dessa uppföljningar i
form av återträffar har skett i någon större utsträckning.
Samtliga gemensamma avsiktsförklaringar har nedtecknats av den lokala projektledaren och
skickats vidare till projektgruppen. En lokal projektledare tycker det var svårt att få till och
formulera en gemensam avsiktsförklaring. Någon deltagare undrade om organisationen verkligen
hade intresse av att förvalta det som kommit fram och ta till sig gruppens avsiktsförklaring.
Förutom att ha intervjuat deltagare i tre komplabbsgrupper, samt tre lokala projektledare, har jag
tagit del av ytterligare sju gemensamma avsiktsförklaringar eller förslag till sådana, via
projektgruppen som samlat in alla gemensamma avsiktsförklaringar. Här nedan följer tre
exempel.
Första exemplet:

Genom att alltid kommunicera och ha en öppen dialog med alla (personal och klienter), även
de tystlåtna. En tyst verksamhet är farlig.


Förmedla kunskap personal emellan, information får inte stanna i "expertgrupper".
Alla är vi lika värda gamla som nya, alla har vi något att tillföra. Vi måste få ta oss tid att lära av
varandra.

Magkänslan är en betydande faktor, den tål alltid att kommunicera. Magkänslan bygger på
erfarenhet, ålder, kön, värderingar och människokännedom. Vi måste lita på vår egen och
andras magkänsla.

Våga bryta och hitta nya vägar, vi kan inte lösa alla problem.
Andra exemplet:

Gruppen har för avsikt att i situationer på den egna arbetsplatsen hejda våra kollegor för att
stanna upp och reflektera kring just situationen.

Gruppen har också för avsikt att tillsammans med ledningsgruppen utreda om det är möjligt att
delta i Tema-möten hos andra arbetsgrupper, för att där kunna uppmana kollegor till att börja
reflektera kring sitt arbete.
41
Tredje exemplet:








”Att oftare använda öppna frågor i förhållande till kollegor.
Att få igång ”tänket”.
Att tydligare belysa det tysta kunnandet i grupp.
Att tillåta Livspondus att få ta tid för förankring i verksamheten.
Att i situationen ge sig tid till att belysa det tysta kunnande i en aktuell situation.
Att reflektera oftare och påminna sig själv om Livspondus.
Att börja i ”det lilla”.
Att involvera ledningsgruppen och tydliggöra vikten av att belysa tyst kunnande.
Som framgår av ovanstående består även de gemensamma avsiktsförklaringarna av allmänt hållna
formuleringar hur individerna själva skall agera på sin arbetsplats. Det är egentligen bara
avsiktsförklaring 2 som innehåller ett konkret förslag att via deltagande i temamöten uppmana
kollegor till reflekterande i arbetet. Som jag beskrev i kap 5.3 gjorde dock en komplabbsgrupp i
VO Frivården Göteborg en mycket konkret gemensam avsiktsförklaring, som gick ut på att
försöka förändra arbetssättet vid samråden för att få in Livspondustänket i vardagsarbetet, vilket
förefaller ha påverkat arbetet för fler än dem som deltog i det aktuella komplabbet, dvs
Livspondustänket fick spridning.
Även avsiktsförklaring 3 talar om att involvera ledningsgruppen och tydliggöra för den vikten av
att belysa tyst kunnande. Vad jag förstått har de flesta komplabbsgrupper haft träffar med sina
respektive ledningsgrupper i verksamhetsområden, där både avsiktsförklaringarna och andra
synpunkter och reflektioner från komplabbsdeltagarna kunnat få spridning.
En kriminalvårdschef framhåller att avsiktsförklaringarna bör vara sådana som den enskilde själv
kan påverka inom ramen för sin tjänst. Kriminalvårdschefen tycker det är viktigt att diskutera
avsiktsförklaringarna och menar att vissa säkert kan tas upp på arbetsplatsträffar. ”Varje grupp
måste se till att man håller det levande. På det viset får man nog vara med och bära sin
avsiktsförklaring. Sen måste vi i ledningen möta upp så gott det går”, säger kriminalvårdschefen.
Projektgruppens medlemmar var i början osäkra på hur det skulle gå med avsiktsförklaringarna
och en uttrycker att de blev en positiv överraskning. ”Det blev så bra. De sa de mest fantastiska
saker. De lokala projektledarna hade ju dokumentationsansvar och det var först när vi fick in
dokumenten från dem som vi förstod, att det här kan ju bli jättebra”, säger en i projektgruppen.
När den ursprungliga projekttiden började lida mot sitt slut i november 2012 har projektgruppen
börjat fundera mer på hur avsiktsförklaringarna bör följas upp. När det gäller de individuella
avsiktsförklaringarna finns en tanke om att deltagarna skriver ett brev till sig själva, som de får
öppna ett halvår efteråt, där man blir påmind om vad man faktiskt skrev för att fortsätta att hålla
dessa tankar levande i vardagen.
När det gäller de gemensamma avsiktsförklaringarna menar projektgruppen att de temadagar som
projektgruppen tillsammans med de lokala projektledarna samt komplabbsdeltagare har
arrangerat tillsammans med respektive verksamhetsområdes ledningsgrupp är bra tillfällen att
föra dessa vidare. Tanken är att ledningsgrupperna skall ta till sig dem och försöka arbeta vidare
med avsiktsförklaringarna inom verksamhetsområdet, kanske i form av förslag på nya arbetssätt
eller nya rutiner för Livspondustänk i vardagsarbetet.
42
”Avsiktsförklaringarna kan vara lite abstrakta. Det gäller att göra dem så konkreta som möjligt
och diskutera dem med ledningsgruppen som har mandat att bestämma, hur man ska komma
vidare, och hur de ska följa upp det här. Men det är ledningsgrupperna som äger frågan sen. Sen
kanske det blir ett naturligt flöde till slut, förhoppningsvis”, säger en i projektgruppen.
En annan i projektgruppen menar att avsiktsförklaringen kanske framför allt fyller en funktion
som en redovisning och är ett sätt att hålla liv i komplabbarna och Livspondustänket. ”Det här
har vi gjort, så tänker vi, och det vill vi lämna ifrån oss. Det kanske snarare bör vara så än att man
lämnar en produkt, så att det inte landar i ledningsgruppen som ett uppdrag.”
Projektgruppen har i slutskedet diskuterat avsiktsförklaringarna och vilken betydelse de kan ha
för modellen. ”Komplabbarna har sin egen kraft och dynamik, det är ett växande som är mer
dynamiskt. Avsiktsförklaringarna är ett sätt att på andra vägen intellektuellt och
verksamhetsmässigt föra in vissa frågeställningar, som har väckts i den här processen, i
verksamheten för att förbättra den i Livspondusanda. De skall förankras i ledningsgrupperna,
som skall ta hand om dem. Det är mycket de ska göra och orkar man det, och hur gör man det på
bästa sätt.”, säger en medlem i projektgruppen.
Sammanfattning
Det är svårt att här avgöra hur stort värde de individuella respektive gemensamma
avsiktsförklaringarna har haft för komplabbsmetodens framgång att försöka synliggöra och
sprida tyst kunnande. De personliga avsiktsförklaringarna faller lätt i glömska, men i och med att
de finns nedskrivna kan de tas fram t ex vid en återsamlingsträff eller när Livspondus eller tyst
kunnande diskuteras i något sammanhang, vilket kan vara värdefullt. Själva formulerandet i skrift
innebär också i sig ett explicit reflekterande, som gör det lättare att minnas tankarna bakom även
om man inte minns själva formuleringen. Det vore dock bra, menar jag, om komplabbsgrupperna
återsamlades t ex efter ett halvår för att återigen diskutera de personliga avsiktsförklaringarna och
om lärandemiljön förändrats på arbetsplatsen. Projektgruppens förslag att låta deltagarna skriva
ner avsiktsförklaringarna i ett brev och sedan öppna dem efter ett halvår är också en god idé,
särskilt om de följs av en diskussion med övriga deltagare i samma komplabb.
När det gäller de gemensamma avsiktsförklaringarna är det en fördel, menar jag, om de på ett
konkret sätt kan visa hur Livspondustänket kan spridas vidare i organisationen. Även om de är
mer allmänt hållna innebär träffen med ledningsgruppen att tankarna förs vidare till chefsnivå. På
grundval av detta kan sedan ledningsgruppen fundera på åtgärder som förbättrar lärandemiljön
och spridandet av det tysta kunnandet inom verksamhetsområdets olika enheter. Den
gemensamma avsiktsförklaringen blir, tillsammans med träffen med ledningsgruppen, också ett
kvitto på att komplabbsverksamheten varit fruktbar för individerna, och därmed en verksamhet
som kan vara värd att stödja och skapa utrymme för även i fortsättningen. Därmed, menar jag,
fyller avsiktsförklaringarna en viktig funktion som ett inslag i komplabbsmetoden.
6.3 För- och efterintervjuer samt dokumentation
Som jag beskrev i kap 4.2 skedde en del förändringar av för- respektive efterintervjun mot vad
som var tänkt från början. Förintervjun blev mer av ett introduktionssamtal, medan
efterintervjun kom att få två viktiga syften, att se hur deltagaren hade upplevt komplabbarna och
vilken effekt det hade fått avseende synen på kunskap och agerande i arbetet, samt att stärka det
individen varit med om i komplabbarna. Projektgruppen konstaterade att den efterföljande
intervjun fyller en viktig funktion som en del av komplabbsmetoden, varför en sådan intervju
43
alltid bör ingå när metoden används. Förändringarna av för- och efterintervjuerna, jämfört med
de ursprungliga idéerna, har varit väl motiverade.
Både förintervjun och efterintervjun dokumenterades på ca 1-2 A4-sidor för att projektgruppen
skulle kunna analysera projektet och följa upp hur det gick i olika verksamhetsområden. Även de
reflektioner och tysta kunnanden som framkom under varje komplabbstillfälle, dokumenterades
av den lokala projektledaren och skickades vidare till projektgruppen, för kvalitativ analys.
En av medlemmarna i projektgruppen anser att det är svårt att vara både ordförande och
sekreterare på en komplabbsträff, som de lokala projektledarna fick vara när de själva ledde
komplabb, och anser att detta är en svag punkt i organisationen. En lösning skulle kunna vara att
ha en biträdande lokal projektledare som kan föra anteckningar, om man i fortsättningen skall ha
sådan dokumentation. ”Egentligen behöver man inte ha den dokumentation för dem som är med
i projektet, men det kan ändå vara bra, eftersom det är ett nytt projekt. Det material som samlas
in efter projekttiden kommer också att vara värdefullt ur en uppbyggnadssynpunkt och ur en
forskningssynpunkt”, säger en i projektgruppen.
Efterintervjun fyller uppenbarligen en viktig funktion, både som kontroll att komplabbarna hade
någon effekt på individerna, och som ett stärkande av det individen har lärt sig och uppnått
genom komplabbarna. Även om det främsta syftet att dokumentera har varit att kunna analysera
projektets resultat, har dokumentationen också haft andra positiva konsekvenser, menar jag.
Dokumentationen har haft en stärkande funktion för den lokala projektledaren. Genom att
dokumentera case och reflektioner har den lokala projektledaren varit tvungen att reflektera mer
över metoden och vad som hänt i gruppen under komplabbstillfällena, vilket troligen har
underlättat arbetet som komplabbsledare under den aktuella komplabbsserien och i följande
komplabbsgrupper.
Dokumentationen har också fungerat som en kvalitetsgranskning för projektledare och
projektgrupp. Genom att gå igenom dokumentationen kan projektgruppen se om
komplabbserierna har fungerat som det var tänkt. Om de inte verkar ha gjort det kan man gå
vidare och kontakta den lokala projektledaren och/eller projektets kontaktperson i
ledningsgruppen, för att försöka utröna varför det inte har fungerat så bra.
Ytterligare en positiv effekt är att den totala mängden case, reflektioner och avsiktsförklaringar
som kommer in också kan fungera som en kunskapsbank för projektgruppen, som kan användas
t ex vid kommande utbildningar av komplabbsledare.
Sammanfattning
Ovanstående visar att både för- och efterintervjuerna, samt dokumentationen, har varit viktiga
delar av metoden.
7. Framgångsfaktorer och problem för projektet
Hur väl ett projekt som Livspondus lyckas uppfylla uppsatta mål, beror inte bara på hur bra
projektet är som idé, eller hur väl det är planlagt, utan på en mängd andra faktorer i omvärlden,
särskilt i den organisation som projektet genomförs. Hans Lindgren, som fungerat som
44
metodstöd för projektet, har använt sig av en teoretisk modell (se kap 4.2) för att visa vilka
faktorer som man måste ta hänsyn till vid genomförande av förändringsarbete. Han har också
försökt att använda modellen under projekttiden för att försöka säkerställa gynnsamma
förutsättningar för projektets genomförande i verksamheten.
De förutsättningar som är identifierade i den modellen är: förankring i ledning, brett
processägande, samordnat processtöd med lokala projektledare, tydlig struktur och metod att
följa, kvalitetssäkring, regelbundenhet och kontinuitet, praktiska förutsättningar i form av tid,
pengar och vikarier samt tillgänglig och begriplig information.
Jag kommer inte att följa den modellen, utan har valt ut fem områden som jag under arbetets
gång funnit vara viktiga för projektets genomförande och som jag menar har haft betydelse för
hur projektet lyckats nå de mål som jag utvärderar. Fyra av de områden jag valt tangerar dock
fyra av modellens förutsättningar, det gäller 7.2 Den lokala projektledarens funktion, 7.3
Projektgruppens funktion samt metodstödet, 7.4 Metoden, och 7.5 Förutsättningar i
verksamheten. Jag börjar dock med ett avsnitt, 7.1, som jag kallar Förutsättningar hos personalen.
Avsikten är att försöka besvara följande frågor i beskrivningen av utvärderingens upplägg: Vilka
framgångsfaktorer kan identifieras? Vilka hinder har funnits? Vilka misstag har gjorts? Vad kan
göras bättre?
7.1 Förutsättningar hos personalen
Kriminalvården är en organisation som genomgått stora förändringar under de senaste två
decennierna. På 1990-talet infördes kontaktmannaskap för kriminalvårdare på anstalterna, vilket
innebar en förändrad roll för denna personalgrupp. Kontaktmannaskap innebär att en vårdare
har ansvar för kontakten med ett visst antal av de intagna under hela verkställigheten på
anstalten. Innan kontaktmannaskap infördes hade kriminalvårdarna endast ett bevakande ansvar,
medan det fanns annan personal som skötte programverksamhet och behandling.
De kriminalvårdare som jag har intervjuat, och som har varit med ända sedan dess, är positiva till
denna förändring. Det gäller även kriminalvårdscheferna. ”Man började använda personalen på
ett vettigt sätt, innan tog man inte vara på deras kompetens”, säger en kriminalvårdschef.
En följd av den förändrade rollen blev att det började komma krav på högskoleutbildning vid
nyanställningar. En kriminalvårdare som började strax innan dessa krav infördes berättar vad
konsekvenserna kunde bli på den anstalt han arbetade på då. ”Det var en gubbe som hade jobbat
36 år i kriminalvården och skött allting som man ska göra. Han hade till och med tagit på sig
kontaktmannaskap och allt. Men sen när man lyste ut alla tjänster vid en omorganisation, då fick
inte han en fast tjänst. Han hade inte rätta utbildningen. Det var honom man ville ha med om det
hände nånting, men han var behandlad som skräp”, säger kriminalvårdaren, och vill peka på att
då värderades inte erfarenhet.
För närvarande finns inget krav på högskoleutbildning för att få arbete inom Kriminalvården,
även om det är önskvärt att man har det.
En annan viktig förändring i arbetet för såväl kriminalvårdare som frivårdsinspektörer är
införandet av de s k verkställighetsplanerna. En verkställighetsplan, ofta förkortat VSP är ett
formaliserat dokument som är ett stöd när man gör en noggrann kartläggning av en klient. Här
noteras en mängd uppgifter om klienten, t ex om tidigare åtgärder och klientens önskemål, som
skall vara ett stöd vid beslut under straffets verkställighet, t ex vid permission och utslussning.
45
VSP började införas 2001 och kom mer formaliserat 2005. Upprättandet av en verkställighetsplan
görs redan när klienten sitter i häktet.
Under det senaste decenniet har kriminalvårdarna också fått fler riskbedömningsinstrument vars
avsikt är att förhindra rymningar, avvikelser vid permission och öka säkerheten på anstalterna.
Både dessa instrument och verkställighetsplanerna är ett sätt att minska betydelsen av
personalens egna tyckande, genom att man nu måste ta hänsyn till vissa faktorer och motivera
beslut och handlingar utifrån dessa. En informant anser att detta inneburit en kraftig
professionalisering av vårdaryrket.
Sedan ett antal uppmärksammade rymningar 2004-2005 har säkerheten på anstalterna också höjts
kraftigt, bland annat genom fler och mer noggranna visitationer, restriktioner vid raster med
mera, vilket har påverkat såväl de intagnas liv på anstalten som personalens arbetsförhållanden.
Så här beskriver en kriminalvårdare utvecklingen: ”Arbetet har blivit mycket jobbigare. Det läggs
på oss en massa saker hela tiden. Förr hade man mycket tid för de intagna. Nu när
kontaktmannen sitter med en intagen får han ofta känslan av att han inte har tid med det. Jag
skall ju sitta och skriva om dig. Det är viktigare att man dokumenterar än att man gör något. Så
det har blivit en förvridning.” Vårdaren menar att Kriminalvården precis som resten av samhället
har drabbats av ”akademikersjuka”.
En annan vårdare som varit med länge anser att utvecklingen påverkat synen på personal med
lång erfarenhet. ”De sista 20 åren har gammal kunskap inte varit mycket värd. Äldre människor
skall man bara slänga iväg. Man skall vara nyutexaminerad. Jag tycker att man behöver bli bättre
på att ta tillvara det man har”, säger vårdaren.
Även arbetet som frivårdsinspektörer har förändrats genom införandet av verkställighetsplaner
och annan dokumentation. Det administrativa arbetet har ökat på bekostnad av klientkontakter.
Möjligheten att besöka klienter på anstalterna har minskat, liksom möjligheten att följa med
klienten till arbetsförmedling och socialtjänst. Tiden räcker helt enkelt inte till. De flesta upplever
också att arbetet blivit stressigare genom de nya arbetsuppgifter som tillkommit och de
effektiviseringar av verksamheten som skett.
En frivårdsinspektör med lång erfarenhet säger så här: ”Arbetet har förändrats väldigt mycket.
Arbetsuppgifter har blivit fler och annorlunda. Klientarbetet är också väldigt förändrat. Tidigare
kunde vi möta klienterna där de var, utifrån deras situation och börja hjälpa dem där. Nu är det så
mycket mallar. Man arbetar på samma sätt med alla klienter oavsett var de befinner sig i
utvecklingen. Dessutom har vi mycket mindre tid idag att träffa dem, för det är så mycket annat
vi skall göra också nu”, säger frivårdsinspektören, som anser att utvecklingen varit negativ både
för arbetstillfredsställelsen och för möjligheten att hjälpa klienterna. ”Därför kändes det som en
frisk fläkt det här med Livspondus. Att titta lite på mötet med klienterna och börja där”, säger
informanten.
En annan erfaren frivårdsinspektör är av samma åsikt: ”Det som är sämre med arbetet är att det
är så manualstyrt nu. Jag förstår att det måste vara kontrollerat vad vi gör och att det skall
utvärderas, men det är så manualstyrt. Det gör att arbetet inte är så utvecklande längre, man har
tappat i kreativitet, och det krävs inte så mycket universitetsutbildning för arbetet om man säger
så”, säger informanten.
De flesta av komplabbsdeltagarna som har varit verksamma inom Kriminalvården i tio år eller
mer, som jag har talat med, anser att arbetet har förändrats till det sämre under denna tid. De
46
påpekar att många arbetsuppgifter har tillkommit, framför allt i form av dokumentation, vilket
både har gjort arbetet stressigare och inneburit mindre tid för kontakt med klienterna. Eftersom
klientkontakterna är något som personalen anser vara mycket meningsfullt och som därför
värderas högt, finns en kritisk inställning till den utveckling som varit.
Flera kriminalvårdare påpekar att det starka säkerhetstänkandet har försvårat arbetet även på
anstalter med lägre säkerhetsklass. Det har blivit mer tungrott. Det har också inneburit mindre tid
till klientsamtal. En informant nämner att det hela tiden kommer beslut om nya rutiner i arbetet,
vilket upplevs som stressande och rörigt.
Inom frivården handlar det både om ökad stress, ökad administration, mindre av klientkontakter
och en utarmning av arbetsuppgifterna, anser de som arbetat i många år.
Sammanfattning
Ovanstående förändringar av arbetsförhållandena inom Kriminalvården innebär att ett projekt
som fokuserar det klientnära arbetet och den erfarenhetsbaserade kompetensen har mycket goda
förutsättningar att tas emot positivt av de anställda och därmed att bli framgångsrikt.
7.2 De lokala projektledarnas funktion
De lokala projektledarna är de verkliga nyckelpersonerna i projektet, eftersom de har haft som
uppgift att driva projektet lokalt, sköta information inom VO:t, delta i och/eller leda komplabbar
och sköta dokumentation och rapportering till projektgruppen. Tillsättningen av dem skedde i
samråd mellan verksamhetsområdenas ledningsgrupper och projektets projektgrupp. Kriterierna
för att få uppdraget var bland annat: god kännedom om verksamheten, förtroende bland
kollegor, intresse av kompetensutvecklingsfrågor, god kommunikations- och samarbetsförmåga. I
slutänden var det dock ledningsgrupperna som utsåg lokal projektledare. I vissa
verksamhetsområden togs minst lika mycket hänsyn till praktiska motiv, t ex vem som hade
utrymme i tjänsten för att kunna ta detta funktionsuppdrag på 25 %, som om personen var den
bäst lämpade, enligt en medlem i projektgruppen, som anser att valet av lokal projektledare är
väldigt avgörande för att det skall bli väl genomförda komplabb med hög närvaro.
De komplabbsdeltagare som jag har intervjuat är mycket nöjda med sina lokala projektledare och
även med de medlemmar av projektgruppen som lett komplabb när så varit fallet. Deltagarna
anser att komplabbsledarna var mycket engagerade, uppmärksamma, gav god respons tillbaka till
deltagarna och var bra på att leda komplabbarna framåt på ett följsamt men bestämt sätt. Någon
deltagare tycker att informationen i början var bristfällig, men i övrigt har ingen kritik riktats mot
de lokala projektledarna. Även kriminalvårdscheferna har uttryckt stor uppskattning av de lokala
projektledarnas förmåga att uppfylla sitt uppdrag och med den återkoppling de har haft med
ledningsgrupperna.
Samtliga lokala projektledare som jag intervjuat tycker att det har varit både intressant, spännande
och lärorikt att arbeta med projektet.
Projektgruppens medlemmar anser att nästan samtliga lokala projektledare har fungerat mycket
bra i sin roll och tycker att de har gjort ett fantastiskt jobb. ”Det är en väldigt svår uppgift att vara
lokal projektledare, att inte bara hålla i gruppen utan också ta plats i VO:t och motivera arbetet
med en självklar auktoritet. Att stå upp för frågan. Det är inte lätt att vara duktig på alla delarna.
Generellt tycker jag att vi har, och har haft, väldigt duktiga lokala projektledare. De har tagit sin
uppgift på verkligt allvar. De är ju själva förutsättningen”, säger en medlem i projektgruppen.
47
I något fall har det fungerat sämre. Här har det brustit i såväl förberedelser, som samarbete med
ledning, planering och information.
Fyra verksamhetsområden har bytt lokal projektledare under projekttiden, på grund av att de fått
annat arbete, föräldraledighet eller annat skäl, men enligt medlemmarna i projektgruppen har det
inte påverkat arbetet med komplabbarna särskilt mycket. Som ersättare har man valt intresserade
och engagerade komplabbsdeltagare, som har haft god kunskap om metoden efter att ha deltagit i
en komplabbsserie.
De lokala projektledarna framhåller vikten av det stöd de har fått av projektgruppen under tiden,
i form av inledande utbildning samt de många träffar för de lokala projektledarna som
projektgruppen har ordnat i Göteborg med ungefär en månads mellanrum, vilket jag återkommer
till i följande avsnitt.
Sammanfattning
Sammantaget anser jag att de lokala projektledarna på ett utmärkt sätt har fyllt sin viktiga
funktion med att driva projektet bland sina arbetskamrater i verksamhetsområdena, vilket har
varit en framgångsfaktor i projektet.
7.3 Projektgruppens funktion samt metodstödet
Projektgruppens arbete började i och med projektstarten den 1 mars 2011. Ingen av de fyra
medlemmarna i gruppen visste något om teorierna bakom projektet och hur metoden skulle
fungera. De första tre månaderna ägnades därför framför allt åt utbildning i teori och metod.
Hans Lindgren stod för utbildningen i teori och om tankarna bakom projektet, medan Agneta
Lundquist ledde utbildningen i komplabbsmetoden, som de fick själva testa några gånger.
”Det som var lite svårt för oss var att vi inte hade varit med i tanken från början. Jag var väldigt
vilsen i början och det tog ett tag innan jag förstod vad tyst kunnande är, teoretisk sett.
De tre första månaderna satt vi i möte och det var väldigt utvecklande. Jag lärde mig massor.
Hans [Lindgren] har varit helt fantastiskt, för han kan beskriva även väldigt komplicerade
teoretiska modeller så att jag förstår helt och hållet”, säger en av medlemmarna i projektgruppen.
”Det var spännande. Man försökte förstå, men innan jag kände att man hade grepp om den
innersta kärnan i processen så gick det ett tag. Vi hade god hjälp av Agneta. Vi praktiserade
komplabb och det var en väldigt bra start. Där började man ana vad det var för dynamik i det
här. Men inte helt. Det dröjde ganska länge innan jag förstod hur kraftfullt instrument detta var.
Jag kände det ju själv, men kunde inte veta om andra kände likadant”, säger en annan medlem i
projektgruppen.
”Det var så fantastiskt lyxigt och nödvändigt att få den här tiden. Vi satt på dagarna med Hans,
som är pappa till projektet, och gick igenom teorier och fick reflektera, så att vi verkligen skulle
äga frågan. Vi behövde den tiden för vi har märkt att det tar ett tag innan man förstår ordentligt
och landar och gör det till sitt eget. Det är sällan man får en sån möjlighet att sätta sig in i en fråga
och verkligen jobba med något”, säger en annan medlem i projektgruppen.
”Samtidigt satte vi upp en tydlig plan för projektet. Var ska vi hamna och när behöver vi göra
olika saker. Parallellt med att vi fick lägga tid att tänka och lägga upp arbetet, gick vi ut i april och
pratade med alla ledningsgrupper och bad dem försöka tänka ut vilka personer som skulle vara
lämpliga som lokala projektledare. Vi försökte ge ledningsgrupperna ett så fylligt paket som
48
möjligt. Vi ville ha de lokala projektledarna klara före sommaren, för vi ville ha verkstad i
september.”
Planeringen fungerade. Före sommaren anordnade projektgruppen två introduktionsträffar med
de lokala projektledarna, och innan komplabbsgrupperna kom igång i verksamhetsområdena
hade de lokala projektledarna fått pröva på komplabbsmetoden vid tre tillfällen i augusti och
början av september. ”Det var bra med tre tillfällen i Göteborg innan vi började. Annars hade
man inte förstått. Jag kände mig väl förberedd”, säger en lokal projektledare.
De första månadernas arbete gjorde att projektgruppen kände sig väl förberedd när komplabben
körde igång. ”Vi var både förberedda och lite taggade, en bra kombination”, säger en av dem.
Trots att projektgruppen i huvudsak är nöjd med starten finns en självkritik vad gäller
informationen till ledningsgrupperna i verksamhetsområdena. ”Det gäller att vara ännu mer
lyhörd när man går ut med information utåt och formulerar sig till ledningsgrupper till exempel.
Man måste försöka möta dem där de är. Det är lätt att springa före”, säger en i projektgruppen.
”Det var det väldigt svårt för oss i början när vi skulle ut och presentera det här. Det är svårt att
förmedla, eftersom det är en känsla. Men det har växt fram så nu kan vi formulera oss bättre om
det”, säger en annan.
Samtliga i projektgruppen uppger att samarbetet inom projektgruppen har fungerat bra under
tiden. ”Jag tycker att det har fungerat väldigt bra hela tiden. Det roliga, tycker jag, är att vi gjort
upptäckter under tiden. Vi har känt till teorin och sen sett att praktiken stämmer överens med
teorin. Det har varit jättespännande. Det har också varit ett testande hela tiden, för vi har ju
hamnat i situationer som vi inte kunde förutse innan”, säger en i projektgruppen.
Besluten om upplägg och genomförande har tagits gemensamt av projektgruppsmedlemmarna
och i dialog med metodstödet. Förutom projektledaren har övriga medlemmar haft ungefär
samma roll i projektet och var och en har haft ansvar för två-tre verksamhetsområden var i
regionen. Alla i projektgruppen framhåller att det har varit en tillgång att de var och en hade lite
olika erfarenheter och bakgrund inom Kriminalvården. ”Det har varit bra, för vi är väldigt olika i
gruppen och Hans kommer från sitt håll. När vi har tuggat runt olika saker har vi till slut kommit
fram till något som alla kan stå för fast man har tyckt olika från början. Det har fungerat bra”,
säger en i projektgruppen. En annan i projektgruppen framhåller att det varit väldigt bra att få
den återkoppling de fått av Hans Lindgren, som sett projektgruppen lite utifrån. ”Det har varit
väldigt utvecklande.”
Under hela projekttiden har projektgruppen ordnat regelbundna träffar ungefär en gång i
månaden för de lokala projektledarna. Dessa har betytt mycket för genomförandet, menar såväl
de lokala projektledarna som projektgruppen. ”Jag var där i tisdags på möte. Och då tänkte jag,
skall jag åka dit och lägga en dag på detta i stället för att få gjort nåt här. Men om det är nånstans
man fyller på sina batterier så är det där. Är man där så är det fokus på det och det är väldigt
givande, både utbytet att träffa andra lokala projektledare och teorin. Hans Lindgren har alltid
nånting att säga om den teoretiska grunden. De teoretiska delarna är jätteviktiga för att själv
kunna förstå komplabbstrukturen, grupprocesser och annat”, säger en lokal projektledare.
”Livspondusheldagarna har verkligen varit bra. Det blir en ’boost’ för en själv. Just det, det är det
här man håller på med. Man blir uppfylld och får bolla lite. Man är ensam i att vara så inne i det i
sitt VO”, säger en annan lokal projektledare. ”Det var väldigt bra med träffarna i Göteborg en
gång i månaden, särskilt i början. Jätteviktigt. Jag har också haft en kontaktperson i
49
projektgruppen som jag har kunnat ringa, det har varit jättebra”, säger en annan lokal
projektledare.
Samtliga tre lokala projektledare uppger att de är nöjda med introduktionen, informationen och
stödet från projektgruppen. ”De har ändrat lite grand också. Det är sunt att man modifierar
modellen så att den fungerar i en verklighet och inte bara i en modell. Ändringarna har varit bra,
till exempel att man beslutade att kalla alla deltagare för kunskapsbärare”, säger en lokal
projektledare.
Projektgruppens medlemmar har också sett vikten av träffarna. ”Man har hjälpt varandra
jättemycket och fått en påfyllnad i teori, fördjupning och tips i sitt arbete som lokal projektledare.
Det har varit guld värt för att hålla uppe deras ånga och för att de inte ska känna sig så ensamma i
sitt VO”, säger en i projektgruppen.
För att ytterligare stärka komplabbsdeltagarna och projektet som helhet i regionen bjöd
projektgruppen in samtliga deltagare i komplabben, från omgång 1 respektive från omgång 2 och
3, samt de lokala projektledarna, till två arbetsdagar i Göteborg i maj och i november 2012. Här
talade också regionchefen. Dessa arbetsdagar uppskattades mycket av dem som var med,
eftersom de kunde utbyta erfarenheter med komplabbsdeltagare från andra verksamhetsområden.
Arbetsdagarna både bekräftade de egna upplevelserna och innebar en fördjupning av dem, menar
en i projektgruppen.
Som jag redogjorde för i kap 4.3 har projektgruppens sammansättning ändrats en del under
projekttiden. Projektledaren var föräldraledig under perioden 2012-01-31–2012-09-30, då en
annan medlem i projektgruppen gick in som tillförordnad projektledare. Projektledarens frånvaro
innebar att projektgruppen decimerades till tre personer, men detta kompenserades med att två i
projektgruppen ökade sin tjänstgöringsgrad i projektet. Trots att projektledaren var borta i åtta
månader fortsatte projektet som planerat.
”Rent projektmässigt vill man vara med hela projekttiden. Men det blev på ett sätt bra timing
tidsmässigt. Vi hade startat igång allting och gjort grovjobbet, det massiva görandet hade varit
hela våren. Det var skönt att vara med när det kom igång och sen komma in och vara med i
skördandet”, säger ordinarie projektledaren.
”Det som varit problem är att det skiftat lite med personal av olika skäl, barnafödande och
sjukdom, men i och med att det är ett sådant driv i själva projektet blir det väldigt roligt att vara
med i projektgruppen. Vi har haft många intressanta och principiella diskussioner och där är ju
Hans en väldigt viktig bidragande faktor. Han kan ställa frågor på sin spets. Jag tycker vi har
jobbat bra och har högt i tak. I god komplabbsanda”, säger en av medlemmarna i
projektgruppen.
Regionchefen Lennart Palmgren tycker inte att rörligheten inom projektgruppen har påverkat
projektet negativt. Med en strukturerad projektledare och en bra avlämning till den tillförordnade
projektledaren kunde projektet fortsätta som planerat. ”Det var tack vare de väldigt noggranna
och stabila strukturerna i projektplanen, vilket skapade stabilitet i projektet även om vi hade en
viss rörlighet i gruppen. Jag tycker att det har fungerat friktionsfritt. Där ser man hur viktigt det
är att lägga stor kraft vid själva planeringen, instrumentet och tidsplanen. Med det som grund var
det egentligen bara att logga in och fortsätta, säger han.
Under hela projekttiden har samtliga som ingick i projektgruppen avsatt måndagarna som en
mötesdag. Under denna dag samlades projektgruppsmedlemmarna och kunde diskutera sina olika
50
erfarenheter från de olika verksamhetsområdena, frågeställningar och problem, se till att projektet
gick framåt och ta beslut om förändringar. ”Den kontinuiteten var jätteviktig. Det gjorde också
att vi gick i samma riktning”, säger en i projektgruppen.
Dessutom fick de ofta teoretisk påfyllnad och stöd av Hans Lindgren som var med under föreller eftermiddagen. En annan viktig insats som han bidragit med, menar han själv, har varit att
freda projektet från andra intressen inom organisationen som velat utnyttja det på andra sätt än
det projektet syftade till, att synliggöra och sprida det tysta kunnandet.
”Jag är förvånad över att det har blivit så lyckat. Vi har sett många exempel som klockrent
exemplifierar det teoretiska perspektivet, både vad gäller artikulerande av tyst kunnande och
reflekterande. De skriver klockrent om Schöns tankar om den reflekterande praktikern. Det
framgår både i efterintervjuerna och genom dem som lett komplabb”, säger Hans Lindgren.
Projektgruppen har också löpande dokumenterat sina kontakter med ledningsgrupper och lokala
projektledare, möten och informationstillfällen och beslut om förändringar. Det viktigaste av
detta har de samlat i en loggbok, som jag som processutvärderare har fått ta del av.
Mötesanteckningarna har lagts upp på intranätet. ”Vi gjorde upp från början att allting som vi gör
skall dokumenteras. Vi ska inte sitta i efterhand och undra vad vi bestämde”, säger en i
projektgruppen.
I februari 2012 anställdes Åsa Ljusenius som kommunikatör på 50 %, vilket innebar en
förstärkning av projektgruppen. Den nyanställde tog snabbt till sig de centrala delarna av
Livspondusidén och hennes arbete betydde mycket för spridningen av Livspondusprojektet i
regionen. Hon deltog i projektgruppens löpande arbete, producerade en hemsida och olika
former av informationsmaterial som spreds i regionen och till övriga Sverige via
personaltidningen RuntiKrim, och hjälpte till att arrangera arbetsdagar med mera. Arbetet
intensifierades under hösten 2012, då hon fick utökad tjänstgöringsgrad till 80 %. I februari 2013
kom en 16-sidig informationsfolder som kort beskriver Livspondusprojektet och som kommer
att användas vid informationsinsatser såväl inom Region Väst som utanför.
Britt Holmqvist, som hade varit lokal projektledare i ett av verksamhetsområdena, kom in som ny
medlem i projektgruppen i oktober 2012, som ersättare för Carina Gustafsson. Britt blev en
viktig kraft i avslutningen, framför all genom att hon gjorde en stor del av arbetet med att ta hand
om all dokumentation som kommit in och genom att skapa kategorier för att möjliggöra vidare
analys av materialet.
Projektgruppens medlemmar är överlag mycket nöjda med resultatet och genomförandet av
projektet. ”Vad roligt att det blev lite som vi hade tänkt oss. Det är nästan halleluja. Det känns så
lyckat och så välkommet”, säger en i projektgruppen, som menar att en orsak till framgången,
förutom att projektidén var så tacksam, positiv och välkomnande, är att projektgruppen hade en
tillräckligt lång och väl disponerad planeringstid våren 2011 innan de satte igång på allvar med
själva komplabbarna.
”Vi var lite trevande och blygsamma av oss i början. Vi måste testa och se, det kanske blir en
flopp, det vet vi inte. Men allt eftersom tiden gick, jag har slagits av det många gånger, så blev det
här mycket större än jag nånsin har trott, för det ger så mycket. Jag vet inte när det inträffade,
men efter ett tag kände jag att det här är nåt jag står för helt och hållet och det finns inga men”,
säger en annan medlem i projektgruppen.
51
”Jag tycker vi har lyckats över förväntan och delvis kan det bero på att det är ett ämne, ett
koncept, som säljer sig själv. Det finns ingen som skulle säga, det här behövs inte. Alla kan förstå
att det finns en massa tyst kunnande. Det är en mycket bra idé. Arbetsgivaren tycker det, de
fackliga företrädarna och personalen. Det är en positiv grej. Sen tycker jag också att vi i
projektgruppen varit så intresserade av det här, så det har varit ett jättestort engagemang från vår
sida. Vi har jobbat väldigt intensivt och har haft en hög ambitionsnivå”, säger
projektgruppsmedlemmen.
”Outputen av det hela är av en högre kvalitet än jag hade kunnat föreställa mig. Jag tror nog inte
att jag varit med i något projekt som varit så entydigt positivt i sitt upplägg, att söka de positiva
och stärkande faktorer, att stärka dem ytterligare, och den vägen ge credit, på ett så oreserverat
sätt utan att det blir barnsligt eller dumt, utan på ett seriöst sätt. Det är en sån känsla som jag
har”, säger en annan projektgruppsmedlem.
Sammanfattning
Av ovanstående framgår att projektgruppens funktion varit en framgångsfaktor för projektet.
Orsakerna till detta är flera. Projektgruppens sammansättning av kompletterande olikheter har
bidragit till stor dynamik och god förmåga att diskutera fram och ta beslut om förändringar och
hantering av uppkomna problem. Samtliga i projektgruppen har varit mycket engagerade i
projektet. Gruppen hade god tid för planering och för inlärning och förståelse av teori och
metod, vilket gav en bra start av själva komplabben. Upplägget med regelbundna träffar med de
lokala projektledarna, samt att projektgruppen själva ledde komplabbsserier, gav god möjlighet att
följa projektet i de olika verksamhetsområdena och att verkligen förstå hur metoden fungerade.
Kontinuerliga projektmöten och noggrann dokumentation har gett stabilitet och hjälpt till att
hålla riktning och tidsplan. Ett aktivt deltagande av metodstödet Hans Lindgren har bidragit med
nödvändig teoripåfyllnad och har också varit betydelsefullt när det gäller gruppens strategiska
beslut.
7.4 Metoden
Som framgick i kapitel 6 var komplabbsmetoden mycket framgångsrik. Den var inte så lätt att
förstå innan man som deltagare eller komplabbsledare hade upplevt den ett par gånger, men
sedan var det inga problem. En central del är de perspektivskapande öppna frågorna som hjälper
till att sätta ord på det tysta kunnandet och får människor att reflektera, både över sitt eget och
andras agerande. Den lilla gruppen och det förtroende som skapats i komplabbsgrupperna har
varit viktiga förutsättningar för att man lyckats så bra.
Hans Lindgren, som fungerade som metodstöd under hela projektet, är också lite överraskad att
metoden var så potent och framgångsrik. ”Det är en hyllning till Jämställdhet inifrån, boken som
beskrev metoden som jämställdhetsprojektet utvecklade. Livspondus var den första riktiga
prövningen av modellen”, säger han.
Sammanfattning
Metoden har varit en mycket viktig framgångsfaktor i projektet.
52
7.5 Förutsättningar i verksamheten
Som jag påtalat tidigare i detta kapitel har såväl förutsättningar hos personalen, de lokala
projektledarnas funktion, projektgruppens funktion samt metodstödet samt själva metoden, varit
framgångsfaktorer. Det största problemet för projektet har varit att deltagarnas närvaro vid
komplabben inom flera verksamhetsområden inte varit så god som man kunde ha förväntat sig.
Det har också förekommit att deltagare känt att de svikit sina arbetskamrater när de lämnat sitt
ordinarie arbete för deltagande i komplabb, vilket inte är gynnsamt för komplabbsprocessen.
Personalansvariga har också fått klagomål från personal på enheter där det saknats vikarier för
personer som varit frånvarande på grund av deltagande i komplabb.
”Det är så mycket olika saker man ska göra så det är svårt att få tiden till det. Jag missade ju flera
gånger och det gjorde väl alla i gruppen. Man har ju ett jobb att sköta, och så händer det saker,
man har vart sjuk och på resa och så. Problemet var just det att man kände att man inte riktigt
hade tid, att nu ska jag iväg på det där. Känslan är ju om man går ifrån arbetsplatsen, så är det
nån annan som hamnar i kläm eftersom det är så slimmad bemanning”, säger en deltagare. ”De
flesta gånger var någon borta”, säger en annan komplabbsdeltagare.
”Det som varit problem har varit att frigöra dem från andra arbetsuppgifter. Det går inte att få en
vikarie för två timmar och en hel dag kostar mycket. Vi har först och främst försökt täcka med
vår egen personal”, säger en lokal projektledare.
Svårigheten att frigöra personal för deltagande i komplabb har funnits i de flesta
verksamhetsområden där anstalt och/eller häkte ingår, eftersom det i dessa verksamheter finns
klara krav för grundbemanning.
VO Halmstad utgör dock ett undantag. Här har det inte varit några större bekymmer med
personalförsörjningen, eftersom man alltid har inne mer personal på fredagar, eftersom denna
dag är avsatt för personalaktiviteter, som arbetsplatsträffar och Hovik-träffar. Därför förlades
även Livspondus komplabbstillfällen till fredag eftermiddag. Det har alltså inte behövts några
extra vikarier för Livspondus skull, berättar den personalansvarige i VO Halmstad.
Inom frivården är situationen annorlunda än på anstalter och häkten, eftersom det är
frivårdsinspektörerna själva som planerar sitt arbete. Även här har dock förekommit en del
frånvaro, som inte berott på sjukdom eller ledighet, utan som orsakats av att andra
arbetsuppgifter, t ex möten, har prioriterats. De som tackat nej till att vara med i en
komplabbsgrupp har också ofta hänvisat till att de inte har haft tid till det.
Det finns dock möjligheter att förbättra närvaron och underlätta personalplaneringen,
De personalansvariga i VO Mariestad anser att det hade varit bättre att ha komplabben på
förmiddagarna, eftersom tiden 13.15-15.00 är lunchtid för en del anställda. De påpekar också att
det hade varit bättre att ha två grupper samma dag, eftersom det med fler timmar hade varit
lättare att hitta ersättare.
Problemen är välbekanta för projektgruppen. ”Svårigheten är hur man ska få ihop logistiken. För
vissa verksamhetsområden som har ett fungerande system, t ex för Hovik, har det varit lättare att
lägga in komplabbarna på redan avsatt tid. För andra VO:n har det varit mycket svårare att få
ihop tiden och det har känts som att man sviker sina kollegor när man inte är på plats”, säger en
medlem i projektgruppen som uppger att man har diskuterat förslaget ovan, att ha komplabb på
förmiddagen och eftermiddagen samma dag för att underlätta personalförsörjningen.
53
”Vi har en tight organisation och plötsligt händer det något. Ju mer vi har pratat om detta, desto
bättre har det blivit i de flesta VO:n. Det handlar om att chefer på olika nivå bestämmer att det
ska prioriteras. Där har i sin tur regionchefens tydligare uttalande varit väldigt värdefullt. Det
finns inget ifrågasättande, utan det är mer de praktiska frågorna”, säger en annan medlem i
projektgruppen.
I kapitel 5.4 här ovan framgår att Livspondusprojektet hade starkt stöd av regionledningen, och
att det därmed fick hög legitimitet i organisationen. I kapitel 5.3 framgår att
kriminalvårdscheferna såg projektet som något mycket positivt, även om det tog ett tag för dem
att egentligen förstå hur det fungerade. Projektet hade alltså mycket god förankring på högsta
chefsnivå.
En lokal projektledare säger så här om ledningsgruppens reaktioner: ”De är jättenyfikna.
Men det handlar mycket om hur vardagen ser ut, det är mycket som ska göras. Det är svårt att
implementera ett nytt arbetssätt, ett nytt tänk, att sälja in ett nytt koncept. Vardagens göromål tar
sin plats. Man har inte mycket marginal.”
Projektgruppen har också haft ett bra samarbete med ledningsgrupperna i verksamhetsområdena,
uppger en person i projektgruppen. ”De säger att de förstår vikten av projektet, men
verksamheten rusar på i hundra och vissa verksamheter är mer belastade. De säger att de inte ens
har vikarier och fylla de luckor som uppstår på grund av sjukdom, och undrar därför hur de skall
kunna genomföra det här projektet samtidigt.”
Trots att projektet har fungerat väldigt bra i nästan alla verksamhetsområden, så skiljer det sig en
del hur bra man har lyckats, uppger en av medlemmarna i projektgruppen. Det kan handla om
vilken tradition som finns att arbeta tillsammans med projekt. Det kan handla om hur den lokala
projektledaren har fungerat. Det kan också handla om hur ledningsgruppen har prioriterat
projektet. ”Det finns inte en enda kriminalvårdschef i regionen som inte tycker det här projektet
är jätteviktigt och att det skall genomföras. Men kriminalvårdschefen befinner sig också längst
ifrån verksamheten. Jag menar att i de allra flesta fall där det inte har fungerat så bra, så handlar
det om hur kvinsparna (kriminalvårdsinspektörerna) har möjlighet att utföra sitt arbete. Har man
en kvinsp-grupp som inte prioriterar projektet, det behöver inte betyda att de inte tycker att
projektet är viktigt utan bara att det finns tusen andra frågor som är viktiga och som prioriterar
sig själv, då kan det vara svårt att driva det. Och svårt att hävda det”, säger en medlem av
projektgruppen.
”Det finns en mängd såna små faktorer som man måste titta på, om man ska fortsätta att driva
den här verksamheten. Vissa förutsättningar måste vara uppfyllda. Alla måste kunna komma och
vara med, utan att känna att man lämnar sina kollegor i sticket. Många har uttalat sig om det i
efterintervjun”, säger projektgruppsmedlemmen.
Ett sätt att få ledningsgrupperna att inse betydelsen av det skulle kunna vara att låta även de gå
några gånger i komplabb, menar medlemmen i projektgruppen. På det sättet skulle ledningen
bättre förstå processen och bättre kunna ta hand om avsiktsförklaringarna. ”Många
ledningsgrupper har efterfrågat att de vill gå, staben har också efterfrågat det, och då kanske
Agneta [Lundquist] eller Hans [Lindgren] skulle komma in utifrån.”
En annan medlem i projektgruppen nämner också ledningens betydelse, men också förmågan att
organisera en sådan här verksamhet personalmässigt, och den kultur som finns inom respektive
VO. ”Det finns nog ett speciellt arbetsklimat i vissa områden. Där man generellt är mer öppen
för de mjuka frågorna, där är det förmodligen lättare. Det är en sån slutsats som jag har dragit.”
54
En slutsats som Hans Lindgren har dragit är att man bör avstå från komplabb i ett
verksamhetsområde om bruset från en mängd omvärldsfaktorer blir för stort. Han tänker
närmast på VO Häktet Göteborg där omfattande tekniska problem i den nya byggnaden
påverkade personalsituationen negativt, vilket gjorde det nästan omöjligt att kunna planera för
insatser som Livspondus komplabbar.
Sammanfattning
Ovanstående visar att förutsättningarna i verksamheten i många fall inte varit optimala. I de flesta
verksamhetsområden har det funnits hinder genom att personal inte blivit ersatt vid deltagande i
komplabb, vilket både inneburit en högre frånvaro och en känsla av att deltagarna har svikit sina
arbetskamrater när de deltog i komplabben, vilket kan ha inverkat negativt på upplevelsen och
lärandet under komplabben. Det har också förekommit klagomål från personal som drabbats av
lägre bemanning på grund av att någon eller några gick ifrån.
Projektgruppen har varit noga med att förankra projektet i de olika ledningsgrupperna, och
regionchefen har varit tydlig med att projektet skall genomföras som planerat, men ändå har det
varit svårt i många verksamhetsområden att skapa utrymmen att frigöra deltagarna för deltagande
i komplabb. Det kan både bero på en väldigt snäv bemanning, organisatoriska brister i
personalplanering och bristande stöd från ledningsnivå, särskilt från kriminalvårdsinspektörerna
som är närmast den operativa verksamheten. Att det finns möjlighet att undanröja de hinder som
finns när det gäller förutsättningarna i verksamheten visar VO Halmstad, där en särskild dag i
veckan är avsatt för personalaktiviteter.
8. Synpunkter på förutsättningarna för en varaktig
verksamhet
Ett av projektets mål är att bidra till utvecklande av bestående strukturer för spridning av tyst
kunnande. Ett av denna utvärderings syften är därför att undersöka vilka förutsättningar det finns
att skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring
enligt denna metod. Hur skulle den verksamheten i så fall kunna se ut och organiseras?
I samtliga intervjuer har jag tagit upp frågan hur en permanent verksamhet, för spridning av tyst
kunnande skulle kunna organiseras. I det första avsnittet, 8.1, redovisar jag komplabbsdeltagarnas
syn. I det andra avsnittet, 8.2, återfinns övriga synpunkter från anställda i verksamhetsområdena.
I det tredje, 8.3, redovisas projektgruppens syn och i det fjärde, 8.4, regionchefens syn. I det
avslutande avsnittet, gör jag en sammanfattning, analys och egen värdering av frågeställningen om
förutsättningar för varaktig verksamhet.
8.1 Deltagarnas synpunkter
Som jag tidigare redovisat har Livspondusprojektet haft mycket goda effekter på individnivå.
Samtliga deltagare som jag har intervjuat, med undantag för en, är också mycket positiva till
projektet och metoden med komplabb.
55
Flera deltagare framhåller vikten av att fortsätta med komplabb i någon form, så att all personal
får möjlighet att vara med. ”Man måste hålla det levande. Det får väl kosta lite. Det kan vara värt
mycket att satsa på den personalgrupp man har. Mjukvara måste uppdateras och revideras. Det
räcker inte med en gång. Jag tror man måste jobba med detta hela tiden”, säger en deltagare.
”Jag tycker att det känns så pass bra, så jag hoppas att man skall fortsätta. Man skulle kunna ha en
eller två komplabbsomgångar per termin och gärna blanda sådana som har jobbat lite längre och
lite kortare tid, men inte helt nyanställda. Jag tycker det känns vettigt och övertänkt i den formen
som det var”, säger en annan deltagare.
En deltagare framhåller att anställda med mindre erfarenhet, bara 1-2 år, borde vara med,
eftersom de har störst behov av att få ta del av det tysta kunnandet som de äldre har. ”De kan
bidra med en massa till oss äldre också, för de har ett färskare minne av hur de är att komma in i
Kriminalvården. De kan berätta om sina möten och hur de har känt inför olika situationer, vilket
vi kan lära oss av”, säger en deltagare.
En deltagare anser att det kunde räcka att ha två komplabbstillfällen per termin, men att det då är
viktigt att man är i samma komplabbsgrupp som man varit innan, så att man känner varandra väl.
Andra ser möjligheter att få in Livspondustänket på ett naturligt sätt i vardagen, som en del av
Hovik. Några menar att Livspondus skulle kunna ersätta vardagssamtal i Hovik, som är en form
av kollegial handledning. De menar att komplabben är mer meningsfulla än vardagssamtalen.
Någon anser att metodiken och samtalsupplägget skulle kunna användas på klientmöten eller
som en del av arbetsplatsträffarna. En annan deltagare menar att komplabb kan ersätta
handledning. Ett annat sätt att använda idéerna i vardagen är att satsa mer på mentorskap eller
fadderskap för nyanställda.
Flertalet deltagare har dock inga klara idéer om hur Livspondus skulle kunna permanentas i
verksamheten. En deltagare säger så här: ”Det här tysta kunnandet behövs ju, men hur man skall
förmedla det vet jag inte. Men ju fler grupper det blir desto mer idéer kommer fram, och de som
är nya kanske har jättebra idéer, säker mycket bättre än vi gamla som går med skygglappar på hur
det skulle kunna förmedlas, för de känner ju själva vad de behöver veta.”
Sammanfattning
Flertalet deltagare ser det som önskvärt att fortsätta med komplabb i någon form, gärna som det
varit under projekttiden. Några tycker att komplabb kan ersätta vardagssamtalen i Hovik eller
handledning.
8.2 Övriga synpunkter från verksamhetsområdena
Även de lokala projektledarna och kriminalvårdscheferna i de tre verksamhetsområden som jag
har undersökt är mycket positiva till projektet och menar att man måste fortsätta och ta vara på
Livspondus idéer och metod.
”Vi måste på nåt sätt hitta ett sätt att förvalta det som komplabben står för i Kriminalvården. De
som finns på golvet är alldeles för värdefulla för att bara gå runt och göra saker utan att veta
varför man gör det och utan att på ett bra sätt förmedla det till sina kollegor. Vi måste bli bättre
på att lära av varandra”, säger en lokal projektledare
56
”Man måste jobb aktivt med det hela tiden, annars tappar man fart och intresset dalar. Jag tror ju
att man skall ha komplabbsgrupper regelbundet, men man behöver inte ha igång grupper hela
tiden. Man kanske kör en grupp per termin, man skall känna sig lite speciell när man väl är där,
det tror jag är viktigt. Sen beror det på hur många man är på sin arbetsplats.” Den lokala
projektledaren vill gärna integrera det med Hovik på något sätt, eftersom projektledaren inte
anser att det finns tid att både köra komplabb och Hovik samtidigt. Projektledaren påpekar dock
att det inte går att ha komplabb i så stora grupper som man brukar ha i Hovik.
En annan lokal projektledare ser möjligheter att via avsiktsförklaringarna implementera nya
arbetssätt med inspiration från Livspondus för att skapa ett bättre lärandeklimat. Det kan
användas vid arbetsplatsträffar, temadagar och utbildningsdagar till exempel. ”Finns det resurser
skulle man ju kunna fortsätta med komplabb så här som vi gör nu, för deltagarna har ju
uppskattat väldigt mycket att verkligen få den här tiden. När fler har gått det kanske man inte
behöver ha så mycket som åtta gånger, man skulle kunna ha fyra gånger. Då är det kanske inte
omöjligt att ha det i den ordinarie verksamheten”, säger den lokala projektledaren.
En annan lokal projektledare tror att det skulle uppskattas om modellen permanentades. ”Jag tror
att det behövs också. Jag tror att det stärker individerna, samtidigt som de får en liten
andningspaus i arbetet. I det här arbetet behöver man stunder där man sitter och tittar på
kompetenser och får en stund till att reflektera i den här strukturerade formen. Jag tror att det
skulle vara positivt i längden, och jag tror att det skulle göra så att lärandemiljön faktiskt blir lite
mer öppen”, säger den lokala projektledaren, som är osäker på hur det skulle organiseras, men
tror inte att det räcker att få in tänkandet och modellen i olika mötesformer, eftersom det då
kommer att ätas upp av allt annat som måste tas upp på mötena.
En kriminalvårdschef tycker det vore jättebra om man kunde fortsätta på samma sätt med samma
modell och struktur, men betonar att en eventuell permanent Livspondusverksamhet måste
precis som nu ha en eller flera ansvariga personer i varje verksamhetsområde som har detta som
en arbetsuppgift, som en del av sin tjänst. Det skall vara personer som är utbildade i metoden,
som kan driva komplabb, som kan sköta information och dokumentation och hålla verksamheten
vid liv. För att göra det mindre sårbart borde det vara två personer per verksamhetsområde.
Dessutom måste någon på regionnivå ha ansvaret, precis som nuvarande projektledning har haft
det under projekttiden, för att hålla kontakt med verksamhetsområdena och ge de lokala
processledarna teoretisk påfyllnad. Därför behöver särskilda medel avsättas så att berörda
personer verkligen har tid att arbeta med komplabbsverksamheten. ”Jag tror absolut det är värt
det”, säger kriminalvårdschefen.
Kriminalvårdschefen framhåller också ledningens behov av att få återkoppling. ”Det är viktigt att
kunna se resultaten på något sätt, vad som pågår, hur viktigt det är. Någon form av givande och
tagande i strukturerad from tror jag är nödvändig. Det måste ju bli avsiktsförklaringar och någon
form av utvärderingar. Ett förtest och ett eftertest kanske, som vi har i programverksamheten.
Sedan kanske det kunde ske en uppföljning från universitetet.
vart femte eller vart tionde år”, säger kriminalvårdschefen.
En kriminalvårdschef ser Livspondus som ett komplement till Hovik och anser att de båda
modellerna för lärande bör knytas ihop, för att kunna skapa utrymme för det i verksamheten.
En annan kriminalvårdschef ser en permanent verksamhet som en resursfråga. ”Får vi resurser är
det inga problem. Vi måste ju frigöra folk, det kostar ju vikarier”, säger kriminalvårdschefen. Om
man kan styra komplabbens inriktning och koppla samman det med övrigt utvecklingsarbete i
57
verksamhetsområdet skulle det få ännu större betydelse, menar kriminalvårdschefen, som också
kan tänka sig att komplabb skulle kunna ersätta traditionell handledning under en tid.
Sammanfattning
Både lokala projektledare och kriminalvårdschefer är intresserade av att permanenta
Livspondusprojektet på något sätt. De framhåller dock att det behövs resurser i form av utrymme
i tjänst för lokala projektledare, samt för kontaktperson på regional nivå (benämningen lokala
projektledare bör dock bytas ut när det inte längre handlar om ett projekt, förslagsvis till lokala
processledare). På institutioner och mindre arbetsplatser behövs också vikariemedel, så att
komplabbsdeltagare blir ersatta när de lämnar sitt ordinarie arbete under komplabben.
Flera av informanterna i verksamhetsområdena tror dock det är svårt att få tillräckliga resurser
för att skapa utrymme för komplabb vid sidan av övriga åtaganden och förespråkar därför att
man knyter samman Livspondus med andra aktiviteter, t ex Hovik. En kriminalvårdschef skulle
vilja koppla samman komplabben med verksamhetsområdets eget utvecklingsarbete, för att
stärka detta.
8.3 Projektgruppens synpunkter
Projektgruppens medlemmar är, vilket framgått tidigare, mycket nöjda med projektets resultat
och effekter. De tror det är möjligt att skapa en varaktig verksamhet med modellen som grund,
vilket också var ett av projektets ursprungliga mål.
I den delrapport som de sammanställde i september 2012 finns ett förslag på hur Livspondus
skulle kunna genomföras som personalaktivitet i regionen efter projekttiden.33 Genomförandet
förutsätter utsedda och utbildade lokala processledare i varje verksamhetsområde med avsatt tid
på cirka 20 %. Dessa personer skall tillsammans med lokala personalansvariga sätta samman
komplabbsgrupper och leda komplabbsgrupper, samt vara motivatörer och informatörer i sina
verksamhetsområden. De skall också delta i sex regionala träffar per år, som skall fungera som
kvalitetssäkring, teoripåfyllnad och erfarenhetsutbyte.
Ansvaret för utbildning av lokala processledare och för metod- och processtöd till dessa bör
skötas av en regional samordnare. Denna person har också ansvar för att implementera metoden
på samtliga verksamhetsområden och stå för kvalitetssäkring av metoden. För detta uppdrag
beräknas åtgå en person på heltid, åtminstone till en början.
Detta förslag innebär alltså en något lägre kostnad när det gäller processledning, vilket beror på
lägre krav när det gäller dokumentation. På den regionala nivån blir kostnaden betydligt mindre
än vad som har varit fallet under projekttiden. Modellen i övrigt, vad gäller antalet tillfällen och
tidsåtgång med mera, är inte förändrad. Projektgruppen betonar i februari 2013 att detta förslag
inte längre är aktuellt i den detaljerade form det presenterades i september 2012, vad gäller
kostnader.
”Det viktigaste är att få gruppsittningarna att fungera”, säger en medlem i projektgruppen.
”Kvalitetssäkringen är också jätteviktig, att det finns någon som ser till att det fungerar som det
skall. Därför behövs en kraft på regional nivå, som också ger de lokala processledarna det stöd
som de behöver.” Genom bättre framförhållning och planering skulle verksamhetsområdena
kunna skapa utrymme för fortsatta komplabb, anser projektgruppsmedlemmen.
33
Kriminalvården Region Väst (2012) Delrapport Projekt Livspondus september 2012.
58
Tanken är att man framöver skall rikta sig till all personal, inte bara till de grupper som varit
målgrupper under själva projekttiden. Detta kommer att ta tid. ”Det vi ser mer och mer är att
själva komplabbsprocessen är huvudsaken i det hela och där finns ju också ett problem, att man
inte väldigt snabbt, som en del önskar, kan köra igenom ett visst antal hundra eller tusen
personer. Vi har föreslagit att man ska kunna köra fyra komplabb varje år i varje
verksamhetsområde, och att köra två komplabb samma dag för att underlätta
personalförsörjningen. Skall det få ett kraftfullt genomslag i organisationen då måste det rulla på
med rätt skaplig hastighet”, säger en annan medlem av projektgruppen.
Utöver komplabb kan det också komma att utvecklas andra lärandeformer i vardagsarbetet, som
förstärker Kriminalvården som en lärande organisation.
Anledningarna till att projektet blivit så framgångsrikt är flera, menar projektgruppens
medlemmar. ”Att äntligen bli sedd för det man gör i arbetet har varit betydelsefullt. Alla känner
igen det här med det tysta kunnandet, att det är det här som får verksamheten att fungera. Vad vi
har velat göra är att det ska bli meriterande, synliggjort det, inte bara för dem själva utan för
organisationen. Det blir så välkomnande. Att bli sedd i det blir så oerhört bekräftande för en som
person, att man ser att man har så jättemycket att ge”, säger en av dem.
Här finns också en tydlig skiljelinje gentemot handledning, menar projektgruppen. ”En av
styrkorna med Livspondus är att det är jag och min berättelse som är utgångspunkten. När det
gäller handledning är det ett problemfall man tar upp eller andra händelser som man bedömer. I
Livspondus är det knutet till en person och man ska inte analysera personens beteende utan lyfta
fram det positiva”, säger en av medlemmarna.
Projektgruppen har valt att inte ha några synpunkter på de idéer som framförts att Livspondus
skulle kunna ersätta delar av Hovik eller handledning. ”Vi ser att Livspondus är
personalstärkande, men vi ser det inte som vår uppgift att bestämma om det är bättre än något
annat. Det får göras en bedömning efter tid”, säger en projektgruppsmedlem.
Projektgruppsmedlemmen betonar att det viktiga i processen är att det kommer underifrån, att
det inte är någon som styr, att nu ska vi prata om det här ämnet. ”Det här är ingen
utbildningsinsats, utan det här är verkliga berättelser som kommer från min vardag och din
vardag, och det är det vi arbetar med. Det kommer från dem som bedriver kriminalvård. Därför
kan man inte heller samla ihop den information i form av reflektioner och case som vi fått in och
använda detta i ett utbildningspaket för personalen. Det blir en väldigt konstig tankevurpa. För
det är just ansamlingen av erfarenhet som gör att man har det här kunnandet, det går inte att göra
en utbildningsinsats av något sådant.”
”Frågan har kommit upp i våra diskussioner, om man nu har sett att något varit bra eller inte bra,
skall man inte föra vidare det i organisationen och föra in det i regelboken. Men vi värjer oss mot
det. Då blir det nånting annat. Utan det skall vara den personens och den gruppens upplevelse
den dagen som är i fokus, och det är en uppåtgående spiral som ger kraft in i organisationen och
en ny kunskap. Det ligger inte i modellen att man utvinner kunskaper som man omsätter i
utbildning eller regelverk. På lång sikt kan det nog bli så att det påverkar Kriminalvården i olika
riktningar, men man ska inte skörda förrän det är moget. Det måste få ha sin tid och växa sig
starkt så att det blir en egen kraft i organisationen”, säger denna projektgruppsmedlem.
Det har också funnits önskemål att pröva komplabbsmetoden från andra grupper inom
Kriminalvården, som inte har samma klientnära arbete som kriminalvårdare och
frivårdsinspektörer, t ex chefer och personal vid den regionala staben. ”Vi tror att det skulle vara
59
intressant av många skäl om de kunde gå några komplabb, inte minst för att skapa en förståelse
för modellen på djupet, vilket skulle stärka både modellen och förutsättningarna att genomföra
komplabb i verksamheten”, säger en projektgruppsmedlem.
Sammanfattning
Projektgruppen anser det fullt möjligt att till en rimlig personalmässig kostnad göra Livspondus
till en varaktig personalaktivitet i regionen, och även i övriga regioner i Sverige. Det behöver även
fortsättningsvis avsättas tid för lokala projektledare/processledare och en regional samordnare,
men kostnaderna för detta blir betydligt mindre än under projekttiden. När Livspondus skall
implementeras i en annan region tillkommer utbildning av lokala processledare och regionala
samordnare.
Projektgruppen betonar att Livspondus är en aktivitet som bygger på en process som kommer
underifrån, från den enskilde vårdaren/frivårdsinspektören, och att lärandet sker mellan
deltagarna under komplabben och vid senare reflekterande i arbetet. Därför kan inte
erfarenheterna samlas ihop för att skapa utbildningspaket. Om man börjar styra innehållet i
komplabben tappar man underifrånperspektivet och den positiva bekräftande roll som
komplabben visat sig ha haft, menar projektgruppen.
8.4 Regionledningens synpunkter
Regionledningen har ända sedan början tagit aktiv del i projektet. Eftersom det visat så positiva
resultat anser regionchefen att verksamheten skall fortsätta, enligt den modell som
projektgruppen har föreslagit.
I november 2012 när jag intervjuade regionchefen var frågan om hur man skulle gå vidare med
Livspondus mycket oklar. Eftersom generaldirektören för Kriminalvården hade aviserat en
kraftig besparing under 2013 och en översyn av hela myndighetens organisation, var tidpunkten
inte lämplig för fortsatt spridning av Livspondus till andra regioner inom myndigheten. Man
kunde inte heller räkna med att få centrala medel för implementering av Livspondus inom Region
Väst.
I stället skulle regionchefen undersöka möjligheten att allokera medel för att fortsätta med
komplabben i regionen även under 2013. Han hoppades dock att en diskussion med ESFledningen skulle ge regionen möjlighet att använda icke förbrukade projektmedel för en
förlängning av projektet under kommande år. En ansökan om detta lämnades in till ESF i
februari och man fick ett positivt besked. Det innebär att man får använda de återstående medlen
på ca 1,7 miljoner kronor under 2013. Dessutom har projektet erhållit 860 000 kronor i
kompetensväxlingsmedel från Kriminalvårdens huvudkontor. Det räcker för att behålla en stor
del av projektgruppen, samt att köra tre komplabbsgrupper i varje verksamhetsområde under vår
och höst, vilket då kommer att omfatta ytterligare 160 anställda. På detta sätt får man möjlighet
att ytterligare utveckla modellen och sprida modellen inom regionen. Dessutom har
projektgruppen och metodstödet Hans Lindgren kunnat konstatera att enkäten behöver göras
om för att på ett mer anpassat sätt mäta effekterna av Livspondus och därmed kunna fungera
som kvalitetssäkring.
Regionchefen Lennart Palmgren anser att Livspondus absolut är värt kostnaderna, och ser fram
emot en fortsatt spridning till fler medarbetare inom regionen. Därefter kan det ske en spridning
till andra regioner.
60
I framtiden anser han att Livspondus med komplabb kan bli en del i den ordinarie verksamheten.
”Jag tror att det är fullt möjligt att lägga in det som en avdelad ekonomi till verksamhetsområdena
för att fullfölja komplabbsverksamhet. Jag styr ju pengar i dag när det gäller handledning till
exempel. Om man utför detta på rätt sätt ger det också pay back tillbaka till verksamheten,
kanske i form av färre incidenter, bättre omhändertagande, färre sjukskrivningar. Det är i alla fall
det scenario man skulle kunna tänka. Rätt utfört så bidrar Livspondus till en bättre arbetsmiljö”,
säger regionchefen.
Han är också mycket nöjd med att Livspondus redan från början är förankrat på huvudkontoret i
Norrköping, genom att personalchefen finns med i projektets styrgrupp. Det är gynnsamt för det
fortsatta arbetet i Region Väst och en förutsättning för att projektet skall kunna spridas vidare
inom myndigheten till andra regioner, vilket han ser fram emot, förhoppningsvis under 2014.
Sammanfattning
Regionledningen anser att Livspondus med komplabb kan bli en del av den ordinarie
verksamheten i regionen. Regionchefen menar att verksamheten är värd de extra kostnaderna,
och att dessa troligen kan tas igen genom färre incidenter, bättre omhändertagande och färre
sjukskrivningar. Dessutom bör arbetsmiljön bli bättre.
Regionchefen ser också fram emot en spridning av Livspondusmodellen till övriga regioner i
Kriminalvården. ”Med de goda resultat som vi noterar ser vi det som mycket angeläget att
Livspondus kan spridas inom myndigheten utan dröjsmål, då kompetensen finns och den
kunskap man fått är tidskritisk. Jag tror att det skulle ge en positiv utveckling av
medarbetarskapet inom hela Kriminalvården”, säger han.
9. Sammanfattande värdering av projektet med
rekommendationer
Utvärderingens syfte är att undersöka: (1) hur väl projektet lyckats nå sina mål, att genom
kompetenslaboratorier synliggöra, ta tillvara och sprida tyst kunnande i organisationen, (2) hur
metoden har fungerat med tanke att nå projektets mål, samt (3) vilka förutsättningar det finns att
skapa en varaktig verksamhet inom Kriminalvården som arbetar med kunskapsöverföring enligt
denna metod.
Värderingen bygger på de sypunkter, samt den beskrivning och analys av projektets
måluppfyllelse, projektets metod, projektets framgångsfaktorer och problem, och
förutsättningarna för en varaktig verksamhet, som redovisas i kapitel 5, 6. 7 och 8.
Dessa kapitel bygger i sin tur på totalt 32 intervjuer med 20 personer som har deltagit i, arbetat
med eller har annan anknytning till projektet. Av dessa 20 personer är 9 deltagare i komplabb, 3
lokala projektledare, 3 kriminalvårdschefer, 3 medlemmar i projektgruppen, projektets
metodstöd, samt regionchefen.
Värderingen bygger också på informationsmaterial och dokumentation av olika slag som
projektgruppen producerat, samt de tio möten som jag har haft med projektgruppen under
projekttiden. Den bygger också på närvaro vid i ett komplabb för lokala projektledare, samt
61
deltagande vid en träff med lokala projektledare och vid en storträff/arbetsdag för
komplabbsdeltagare från samtliga verksamhetsområden.
Utvärderingen har koncentrerats till tre av de nio verksamhetsområdena inom Region Väst, som
skiljer sig med avseende på verksamhet och var inom regionen de återfinns. De skillnader som
finns mellan dessa VO:n, samt mellan könen, avseende projektet, dess idé och genomförande,
redovisas i kapitel 5.5 och 7.5. Även i detta kapitel kommer detta att kommenteras i korthet.
Jag har valt att dela upp kapitlet i fyra avsnitt, där utvärderingens tre syften, projektets
måluppfyllelse, projektets metod och förutsättningarna för en varaktig verksamhet, värderas och
diskuteras var för sig, och där mina rekommendationer utgör det fjärde och avslutande avsnittet.
I värderingen har jag framför allt velat ge mina synpunkter på orsakerna till projektets resultat,
samt vilka framgångsfaktorer och möjligheter, respektive svårigheter och hinder, som har funnits
och som kan finnas framöver. Dessa finns mer utförligt beskrivna i kapitel 7, Framgångsfaktorer
och problem för projektet.
9.1 Projektets måluppfyllelse
Projektet har lyckats mycket bra med att uppfylla sina mål att synliggöra, ta tillvara och sprida tyst
kunnande till de individer som har deltagit i komplabbarna. Effekter kan märkas i form av ett
delvis nytt förhållningssätt i arbetet, individens syn på sin egen och andras kompetens och en
förändrad attityd till kommunikation som kan gynna lärandet på arbetsplatsen.
Utöver nämnda mål har projektet haft andra positiva effekter. Genom att komplabbarna har ökat
kännedomen om andra medarbetares kompetens har tilliten bland personalen ökat, vilket bör ha
förbättrat samarbetsklimatet på arbetsplatsen. Komplabbarna har också resulterat i en ökad
förståelse mellan anställda som arbetar inom olika enheter eller inom olika verksamheter inom
respektive VO, vilket också bör främja samarbete och ökat utbyte i personalgruppen.
En följd av att den erfarenhetsbaserade kunskapen hos mångåriga medarbetare uppvärderas
genom komplabben är att deras motivation i arbetet har stärkts, vilket kan leda till ökat
engagemang i arbetet, en större vilja att dela med sig av sitt kunnande, en mer positiv avslutning
av arbetslivet och att viljan att fortsätta att bidra till verksamheten genom att senarelägga
pensioneringen kan ha ökat.
En svårighet som säkerligen har påverkat projektresultatet i negativ riktning har varit att ganska
många deltagare i vissa VO:n har haft svårighet att medverka vid samtliga komplabbstillfällen på
grund av att det inte funnits ersättare för dem i deras ordinarie arbete. Denna frånvaro har
minskat erfarenhetsutbytet i gruppen, vilket har haft negativ effekt på kontinuiteten och
processen. Det finns också tillfällen när deltagare har kommit, men känt dåligt samvete för att de
svikit sina arbetskamrater under de två timmar komplabbet har varat, när någon ersättare inte
satts in. Av de tre områden jag undersökt närmare är detta särskilt påtagligt i VO Mariestad. I VO
Frivården Göteborg kan personalen själva planera sin tid på ett annat sätt. VO Halmstad hade
redan före projektet en inarbetad personalplanering med fredag eftermiddag avsatt för
personalaktiviteter, vilket kunde utnyttjas för komplabben, och därmed fanns inget särskilt behov
av att ersätta deltagarna i komplabben.
Utmärkande för VO Mariestad är att deltagarna här har berättat mer om betydelsen av att träffa
kollegor från andra verksamheter inom VO:t, vilket är naturligt eftersom grupperna har varit
blandade på detta sätt. Det uppges ha haft en positiv effekt när det gäller förståelsen kollegor
emellan och när det gäller samhörigheten inom VO:t, men kan ha minskat gruppernas fokus på
62
reflekterandet och synliggörandet av det tysta kunnandet i casen. En nackdel med blandade
grupper är också att deltagarna inte kan dela sin upplevelse i vardagen efter komplabbet eftersom
de inte arbetar på samma arbetsplats, vilket kan ge svagare effekt när det gäller att synliggöra och
sprida det tysta kunnandet i vardagen. I övrigt har jag utifrån mitt material haft svårt att se några
stora skillnader mellan effekterna i dessa VO:n.
När det gäller projektets effekter på män respektive kvinnor har jag inte kunnat se någon skillnad.
De har i lika hög grad tagit till sig metoden och har samma positiva syn på projektet. En lokal
projektledare uppger dock att det finns vissa skillnader i vilka case kvinnor respektive män tar
upp, där kvinnornas oftare handlar om känslomässiga upplevelser medan männens oftare handlar
om konflikter och praktiska lösningar, men det har inte påverkat utbytet av komplabbarna. Det
finns också uppfattningar på anstalter och häkten att män och kvinnor delvis har olika
kompetens, vilket till en del kan bero på att de manliga intagna har olika förväntningar på och
relationer till kvinnliga respektive manliga vårdare. De flesta informanter menar dock att
skillnaderna mellan mäns och kvinnors kompetenser är små. Inom frivården har ingen uttryckt
att det finns några könsskillnader.
Ett par informanter anser att komplabbarna kan bidra till ökad jämställdhet mellan könen, genom
att stereotypa föreställningar om könens kompetenser kan visa sig vara överdrivna, samt att äldre
kvinnor på detta sätt kanske får den respekt och position i verksamheten som de förtjänar men
inte har fått i samma utsträckning som män.
Effekterna på arbetsgrupps- och enhetsnivå har inte varit så stora, eftersom i allmänhet bara en
eller ett par, tre personer inom varje arbetsgrupp/enhet hade genomgått en komplabbsserie när
jag gjorde mina intervjuer. På sikt, när fler anställda har gått komplabb och tagit till sig ett
förändrat förhållningssätt när det gäller kommunikation och reflekterande i vardagen, kan
effekterna bli desto mer påtagliga och säkert bidra till ett bättre lärande och en bättre arbetsmiljö.
Tendenser till en känsla av ökad trygghet inom den egna personalgruppen finns redan, vilket är
en positiv bieffekt till huvudsyftet att synliggöra och sprida tyst kunnande.
Ovan nämnda effekter på arbetsplatsnivå kommer sannolikt också att så småningom få effekt
även på verksamhetsområdesnivå. Under projekttiden har dock effekterna på
verksamhetsområdesnivå varit begränsade, vilket inte är konstigt med tanke på den korta tid som
verksamheten med komplabb varit igång. Man bör framför allt se det som att en viss
medvetenhet om Livspondus, och vikten av att reflektera och förmedla tyst kunnande i arbetet,
har planterats i verksamheten, vilket framöver kan komma att få stor betydelse.
Min erfarenhet är att det inom de tre VO:n som jag undersökt finns ett stort intresse och
engagemang hos ledningen att ta tillvara på komplabbsgruppernas erfarenheter och
avsiktsförklaringar, åtminstone på högsta chefsnivå. Denna positiva attityd är förstås en
förutsättning för att effekter på verksamhetsområdesnivå kan börja visa sig under kommande år.
I samtliga VO:n har ledningsgruppen haft en träff med deltagare från komplabb, lokal
projektledare och medlemmar från den projektgruppen för att de skall få möjlighet att sprida sina
erfarenheter från komplabben och arbetet med Livspondus.
I ett VO, som jag undersökt, tog kriminalvårdschefen tillsammans med den lokala projektledaren
initiativ till att ordna en halv temadag för hela personalen för att öka samtliga anställdas
medvetenhet om projektet och väcka deras intresse för tyst kunnande och komplabbsmetoden.
Regionchefen var redan från början involverad i diskussionerna om projektet. I och med att han
har varit ordförande i styrgruppen har han ägt projektet och har som sådan följt det med stort
63
intresse och engagemang. Han har tagit stort intryck av de positiva resultaten och även stöttat
projektet vid behov. Regionchefen har gett projektet den legitimitet som det behöver för att
verkligen kunna bli framgångsrikt. Tack vare denna legitimitet, och de positiva effekterna av
projektet, har Livspondus blivit hela regionens angelägenhet. Under projektets gång har
medvetenheten och intresset för projektet ökat även på regional nivå.
9.2 Projektmetoden
Den använda metoden för kompetensöverföring med återkommande komplabbar i små grupper
har visat sig vara mycket framgångsrik när det gäller att synliggöra och sprida det tysta kunnandet.
Deltagarna är överlag mycket nöjda med metoden. De flesta tycker att antalet tillfällen och
tillfällenas längd har varit lagom.
Inom någon komplabbsgrupp har det efter några genomförda tillfällen förekommit kritik mot att
formen varit alltför strikt och stel, vilket deltagarna ansåg hämmade diskussionerna. Denna kritik
tystnade sedan och i efterhand tycker även dessa deltagare att det var viktigt att det finns en fast
struktur att följa.
Hur de som lett komplabben har agerat i förhållande till strukturen har säkerligen varierat en del
från person till person. Med en växande erfarenhet av att leda komplabb följer också en ökad
medvetenhet om metoden och en känsla av ökad trygghet i den, vilket också kan innebära smärre
avvikelser och anpassningar. Samtliga lokala projektledare framhåller att den fasta strukturen,
med sina detaljerade beskrivningar av hur man skall gå tillväga, har varit en förutsättning för dem
att lyckas leda komplabben på ett så framgångsrikt sätt som de gjort. Särskilt viktig har strukturen
och reglerna varit vid första komplabbsomgången när de lokala projektledarna ofta själva varit
osäkra på hur metoden skulle fungera.
I ett fall kunde utbytet ha blivit bättre om komplabbsgruppen varit annorlunda sammansatt.
Eftersom samtliga i denna grupp hade minst tio års erfarenhet av arbete inom Kriminalvården
blev det inte samma dynamik i diskussionerna, anser deltagare och den lokal projektledaren. Det
visar på vikten vid urvalet av deltagare till komplabbsgrupper.
Den enda svårigheten med metoden har varit att deltagare och lokala projektledare har tyckt att
den är svår att förklara för personer som inte varit med i komplabb. Det har dock inte varit något
egentligt hinder i arbetet, men visar att det är bra att så många anställda som möjligt får möjlighet
att delta i komplabb för att de skall få förståelse för metoden och hur den fungerar. Det finns
också anledning att fortsätta det arbete att göra informationen om Livspondus och komplabben
mer lättillgänglig och lättförståelig för utomstående, vilket tagit rejäl fart sedan projektet anställde
en informatör i februari 2012.
Det är svårt att avgöra hur stort värde de individuella respektive gemensamma
avsiktsförklaringarna har haft för komplabbsmetodens framgång att försöka synliggöra och
sprida tyst kunnande. De personliga avsiktsförklaringarna faller lätt i glömska, men i och med att
de finns nedskrivna kan de tas fram t ex vid en återsamlingsträff eller när Livspondus eller tyst
kunnande diskuteras i något sammanhang, vilket kan vara värdefullt. Själva formulerandet i skrift
innebär också i sig ett explicit reflekterande, som gör det lättare att minnas tankarna bakom även
om man inte minns själva formuleringen. Det vore dock bra, menar jag, om komplabbsgrupperna
återsamlades t ex efter ett halvår för att återigen diskutera de personliga avsiktsförklaringarna och
om lärandemiljön förändrats på arbetsplatsen. Projektgruppens förslag att låta deltagarna skriva
ner avsiktsförklaringarna i ett brev och sedan öppna dem efter ett halvår är också en god idé,
särskilt om de följs av en diskussion med övriga deltagare i samma komplabb.
64
När det gäller de gemensamma avsiktsförklaringarna är det en fördel, menar jag, om de på ett
konkret sätt kan visa hur Livspondustänket kan spridas vidare i organisationen. Även om de är
mer allmänt hållna innebär träffen med ledningsgruppen att tankarna förs vidare till chefsnivå. På
grundval av detta kan sedan ledningsgruppen fundera på åtgärder som förbättrar lärandemiljön
och spridandet av det tysta kunnandet inom verksamhetsområdets olika enheter. Den
gemensamma avsiktsförklaringen blir, tillsammans med träffen med ledningsgruppen, också ett
kvitto på att komplabbsverksamheten varit fruktbar för individerna, och därmed en verksamhet
som kan vara värd att stödja och skapa utrymme för även i fortsättningen. Därmed, menar jag,
fyller avsiktsförklaringarna en viktig funktion som inslag i komplabbsmetoden.
Både för- och efterintervjuerna har varit viktiga delar av metoden. Förintervjun fungerade som
ett nödvändigt introduktionssamtal, medan efterintervjun kom att få två viktiga syften, att se hur
deltagaren hade upplevt komplabbarna och vilken effekt det hade fått avseende synen på kunskap
och agerande i arbetet, samt att stärka det individen varit med om i komplabbarna.
Dokumentationen har också visat sig vara en viktig del av metoden, eftersom den har haft en
stärkande funktion för den lokala projektledaren, den har fungerat som kvalitetsgranskning för
projektledare och projektgrupp, och den kan komma att fungera som en kunskapsbank för
projektgruppen, som kan användas t ex vid kommande utbildningar av komplabbsledare.
9.3 Förutsättningar för varaktig verksamhet
Det finns goda förutsättningar, menar jag, att göra Livspondus till en permanent verksamhet
inom Region Väst och inom övriga regioner i Kriminalvården. Det finns ett stort intresse och
engagemang bland både kriminalvårdare, frivårdsinspektörer, chefer samt personal på regional
nivå. Metoden har visat sig vara framgångsrik och förhoppningar finns om att verksamheten kan
bidra positivt till bättre lärandeklimat, ökad trivsel, bättre psykosocial arbetsmiljö och minskad
sjukfrånvaro hos personalen.
Det finns flera orsaker till att projektet har lycktas så väl med att uppfylla sina mål och syften. De
viktigaste anser jag är:
1.
Själva metoden med komplabb, där en central del är de perspektivskapande öppna
frågorna, som hjälper till att sätta ord på det tysta kunnandet och får människor att
reflektera, både över sitt eget och över andras agerande. Den lilla gruppen, och det
förtroende som skapas i komplabbsgrupperna, är en viktig förutsättning för
framgången.
2.
Att det finns ett uppdämt behov hos personalen att bli bekräftad genom att den
erfarenhetsbaserade kunskapen de tillägnat sig under många år uppskattas som en
viktig tillgång för verksamheten. Magkänslan har äntligen fått sitt erkännande. De
förändringar av arbetsförhållandena inom Kriminalvården som skett under det
senaste decenniet innebär att ett projekt som fokuserar det klientnära arbetet har
mycket goda förutsättningar att tas emot positivt av de anställda och därmed att bli
framgångsrikt.
3.
Att det under hela projekttiden har funnits ett metodstöd som bidragit med
nödvändig teoripåfyllnad, som stöttat projektgruppens arbete och haft betydelse för
gruppens strategiska beslut.
65
4.
Att projektgruppen varit väl sammansatt av personer med ett starkt engagemang för
projektet, samt med kompletterande olikheter, vilket har bidragit till stor dynamik och
god förmåga att diskutera fram och ta beslut om förändringar och hantering av
uppkomna problem. Kontinuerliga projektmöten och noggrann dokumentation har
gett stabilitet och hjälpt till att hålla riktning, ekonomi och tidsplan.
5.
De grundliga förberedelserna innan själva arbetet med komplabbarna påbörjades,
samt ett bra upplägg med genomtänkt projektplan och stabil struktur. När det gäller
strukturen vill jag framhålla de återkommande träffarna mellan projektgrupp och de
lokala projektledarna i de olika verksamhetsområdena, cirka en gång per månad, som
oerhört värdefulla, eftersom det är de lokala projektledarna som varit ansvariga och
drivit projektet bland sina arbetskamrater i verksamheten.
6.
Att projektet var väl förankrat i regionledningen och under hela projekttiden följdes
och stöttades av regionchefen, vilket gav projektet legitimitet i organisationen.
7.
De lokala projektledarna som med stort engagemang har drivit projekten i sina
respektive verksamhetsområden, lett komplabb, hållit en ständig dialog med sina
ledningsgrupper, samt deltagit i de träffar som projektgruppen ordnat.
De hinder som jag har identifierat har med ekonomi och personalplanering/organisation att göra.
Det krävs resurser att driva komplabb i form av avsatt tid för såväl lokala processledare som
komplabbsdeltagare och regional samordnare. Under projekttiden har de ekonomiska resurserna
varit väl tilltagna. Eftersom de erfarna deltagarna i komplabben inte behövde den extra tid i
projektet som det ursprungligen var tänkt, fick projektet pengar över, som nu kommer att
användas för en förlängning av projektet till och med november 2013.
Det största hindret för ett lyckat genomförande av projektet har varit att deltagarna, särskilt inom
vissa VO:n, har haft svårt att komma ifrån och delta vid samtliga åtta komplabbstillfällen. Inom
andra VO:n har detta inte varit något problem, beroende på verksamhetens art och/eller
organisering. Personalansvariga och medlemmar i projektgruppen har också berättat om
svårigheterna med att ordna med ersättare/vikarier för anställda under komplabbstillfällena.
Det faktum att personal inte har blivit ersatt i tillräcklig utsträckning vid deltagande i komplabben
har både inneburit en högre frånvaro och en känsla av att man som deltagare har svikit sina
arbetskamrater under komplabben, vilket sannolikt har inverkat negativt på upplevelsen och
lärandet under komplabben.
Projektgruppen har varit noga med att förankra projektet i de olika ledningsgrupperna, och
regionchefen har varit tydlig med att projektet skall genomföras som planerat, men ändå har det
varit svårt i flera verksamhetsområden att skapa utrymmen att frigöra deltagarna för deltagande i
komplabb. Det kan både bero på en väldigt snäv bemanning, organisatoriska brister i
personalplanering och bristande stöd från ledningsnivå, särskilt från kriminalvårdsinspektörerna
som är närmast den operativa verksamheten.
Att det finns möjlighet att undanröja de hinder som finns när det gäller förutsättningarna i
verksamheten visar VO Halmstad, där en särskild dag i veckan är avsatt för personalaktiviteter.
Ett annat sätt att undanröja hindret är att försöka förlägga komplabben på ett sådant sätt att det
blir möjligt att sätta in vikarier, till exempel att ha ett på förmiddagen och ett på eftermiddagen
samma dag. Vid planeringen av en eventuell fortsatt varaktig verksamhet är det viktigt att den
66
regionala ledningsgruppen tar upp frågan och diskuterar hur dessa problem skulle kunna lösas
inom respektive verksamhetsområde.
Även projektgruppen har identifierat vissa svagheter under projekttiden, som inte gäller själva
modellen utan kommunikationen med verksamhetsområdena och kvalitetssäkringen i
komplabben. Hans Lindgren pekar på vikten av att se till att Livspondus inte används i annat
intresse i verksamhetsområdena än det avsedda, att synliggöra och sprida tyst kunnande.
Kvalitetssäkring måste säkras genom ständig utbildning av lokala processledare och den regionala
samordnaren. En annan insikt är att om omvärldsfaktorer påverkar en verksamhet i väldigt hög
grad bör man avstå från att köra komplabb tills det skett en normalisering.
9.4 Rekommendationer
I februari 2013 beviljade ESF en ansökan från regionchefen om förlängning av projektet till
2013-12-31. Genom att använda ej förbrukade projektmedel på ca 1,7 miljoner kronor, samt 860
000 kronor i kompetensväxlingsmedel, kan projektet fortgå i minst samma omfattning som
hittills även under 2013. Det innebär att projektgruppen kan jobba vidare och tillsammans med
de lokala projektledarna genomföra ytterligare 27 komplabbsserier med sammanlagt 160 deltagare
i regionen. Projektgruppen och metodstödet Hans Lindgren får också tid att arbeta om enkäten
för att den på ett mer anpassat sätt skall kunna mäta effekterna av Livspondus och därmed i
fortsättningen skall kunna fungera som kvalitetssäkring för Livspondusmodellen. Under året skall
också en utbildningspärm om metoden och slutrapporter till Kriminalvården respektive ESF
produceras.
Att projektet förlängts är förstås väldigt positivt om Livspondus skall bli en permanent
verksamhet inom Kriminalvården, såväl i Region Väst som i övriga regioner. Under några extra
månader får projektgruppen möjlighet att ytterligare finslipa modellen och förankra den i
verksamhetsområdena, innan den kan implementeras som en del av verksamheten i Region Väst
och spridning kan ske till övriga regioner.
Med stöd av ovanstående beskrivningar och analys av framgångsfaktorer, möjligheter och hinder,
vill jag avslutningsvis ge följande rekommendationer vid implementering av Livspondusmodellen
som en permanent verksamhet inom Kriminalvården.

Modellen med kompetenslaboratorier bör bibehållas i sin ursprungliga form, med de
smärre justeringar som gjorts under projektperioden.

De individuella avsiktsförklaringarna bör följas upp på ett bättre sätt några månader
efter komplabbsseriens slut, så att deltagarna blir påminda om dem och fortsätter att
diskutera kommunikation, reflektioner, tyst kunnande och lärande på arbetsplatsen.

De gemensamma avsiktsförklaringarna bör tas upp vid möten med ledningsgruppen,
precis som under projekttiden, och bör formuleras så konkret som möjligt.

Dokumentation av case, tyst kunnande, reflektioner, avsiktsförklaringar och
efterintervjuer, bör göras även i fortsättningen, om än i något mindre omfattning än
under projekttiden. Dokumentationen fungerar som stöd för den lokala
processledaren och ger möjlighet till kvalitetsgranskning för den regionala
samordnaren.
67

Särskilda resurser måste avsättas i form av en regional samordnare på heltid och tid
för lokala processledare med motsvarande ca 20 % av en heltid. Även en biträdande
regional samordnare bör utses, med visst tjänsteutrymme, kanske 20 %, att stödja
den ordinarie samordnaren samt att kunna ersätta denna vid frånvaro. Även på
verksamhetsområdesnivå bör finnas en biträdande processledare/komplabbsledare
med ett tjänsteutrymme på 5-10 %, för att kunna stödja och ersätta ordinarie
processledare. En tanke är att en biträdande komplabbsledare skulle kunna ansvara
för dokumentationen under komplabben, eftersom det är svårt att både leda ett
komplabb och samtidigt dokumentera.

De hinder för deltagande som visat sig finnas i förutsättningarna i verksamheten
måste undanröjas, så att närvaron blir bättre och så att komplabbsdeltagarna känner
att de inte sviker den ordinarie verksamheten. Detta kan ske både genom en annan
personalplanering liknande den i VO Halmstad eller genom en annan planering av
förläggningen av komplabben som underlättar att vikarier tas in som ersättare för
komplabbsdeltagare. Det är viktigt att dessa förutsättningar diskuteras igenom
ordentligt, såväl regional ledningsgrupp som i ledningsgrupperna i
verksamhetsområdena, tillsammans med regional samordnare och lokala
processledare, så att utrymme skapas för Livspondus i verksamheten. För
verksamhetsområdens del är det viktigt att se till att de extra medel som tillförs
genom Livspondus verkligen täcker kostnaderna för vikarier.

För att nå det avsedda syftet måste kompetenslaboratorierna bygga på en process
som kommer underifrån, från den enskilde vårdaren/frivårdsinspektören, vilket
innebär att komplabbarnas innehåll inte skall styras av andra behov eller önskemål
från ledningsgrupper eller andra.

De erfarenheter som samlas in genom dokumentationen bör handhas med
försiktighet när det gäller användandet av dem i syfte att initiera utbildningar eller
andra aktiviteter, för att inte påverka komplabbarnas process och det förtroende de
bygger på.

Kvalitetssäkringen måste säkerställas genom kontinuerlig dokumentation,
fortlöpande utbildningar av processledare och utvecklande av en enkät som kan ge
besked om komplabben når de avsedda målen.

Projektgruppens medlemmar bör tas i anspråk vid spridning av Livspondus till övriga
regioner inom Kriminalvården.
68
Referenser
Augustinusson, S (2006) Om organiserad komplexitet: integration av organisering, lärande och kunnande. Luleå: Luleå tekniska
universitet.
Bion, W (1961) Experiences in groups and other papers. London: Routeledge.
Buber, M (1994/1962) Jag och du. Ludvika: Dualis.
Egidius, H (1999) PBL och Casemetodik. Hur gör man och varför. Lund: Studentlitteratur.
Freire, P (1972) Pedagogik för förtryckta. Stockholm: Gummesson.
Gillberg, G (2003) Nätbaserad handledning: om problembaserat lärande och handledning på distans. Göteborg: Göteborgs
universitet.
Gillberg, G (2005) ”Handledarskap och hermeneutik”, i Att förstå lärgemenskaper och mötesplatser på nätet. Jobring, O &
Carlén, U (red). Lund: Studentlitteratur.
Gillberg, G, Jordansson, B, Lindgren, H, Lundquist, A & von Matern, A (2010) Jämställdhet inifrån. Berättelsen om en
metod. Göteborg: Göteborgs universitet.
Guggenbühl, A (1997) Men, power, and myths: the quest for male identity. New York: Continuum.
Keegan, R (2004) In over our heads. Cambridge: Harvard University Press.
Kriminalvården (2007) ”Bättre ut”. Kriminalvårdens vision och värdegrund. Hämtad 2012-11-29 på
http://www.kriminalvarden.se/Om-Kriminalvarden/Vision/.
Kriminalvården Region Väst (2010) Ansökan ESF, Kompetensutveckling med inriktning på arbetsorganisation för ett ökat
lärande och en bättre hälsa. Diarienummer 2010-5090002.
Kriminalvården Region Väst (2011) ManualgrundLPL.doc (word-dokument 2011-09-07. För att ta del av dokumentet,
maila till [email protected]).
Kriminalvården Region Väst (2012) Delrapport Projekt Livspondus september 2012.
Lindgren, H (kommande) Kapitel i kommande rapport från CHEFiOS-projektet, Göteborgs universitet.
Lindgren, L (2012) Terminologihandbok för utvärdering. Lund: Studentlitteratur.
Lindgren, Å (2013a) Powerpoint-presentation av forskningsassistent Åsa Lindgren, Göteborgs universitet, februari
2013 (opublicerad).
Lindgren, Å (2013b) Kvantitativ utvärdering av Livspondus effekter på lärandeklimat, arbetsmiljö och hälsotal.
LivspondusRapportSammanfattning130329(1).docx (opublicerad).
Maturana, H & Varela, F J (1987) The tree of knowledge: the biological roots of human understanding. Boston: Shambhala.
Ohlsson, B (2011) Utvärdering av Livspondus – ett projekt inom Kriminalvården Region Väst i samverkan med Institutionen för
arbetsvetenskap, Göteborgs universitet. Reviderat upplägg, 2011-09-05.
Schutz, W (1958) Firo: a three-dimensional theory of interpersonal behaviour. New York.
Schön, D A (2009/1995) The reflective practitioner: how professionals think in action. Aldershot: Ashgate.
Waldenström K (2006) ARIA Arbetsinnehållsanalys. Stockholm: Arbets- och miljömedicin, Stockholms läns landsting.
Torbert, W R (2004) Action Inquiry. The secret of timely and transforming leadership. San Fransisco: Berrett-Koehler.
Vedung, E (2009) Utvärdering i politik och förvaltning. Lund: Studentlitteratur.
69
Bilaga: Intervjuguider
Intervjuguide Livspondus Komplabbsdeltagare/lokal projektledare – Intervju 1
Personlig bakgrund
Födelseår?
Uppväxt?
Utbildning?
Tidigare arbeten?
Tid och arbeten inom Kriminalvården?
Nuvarande arbete
Yrke/befattning, arbetsuppgifter?
Vad är bra/dåligt med arbetet?
Vilka kompetenskrav?
Hur har arbetet förändrats de senaste tio åren?
Nuvarande arbetsplats
Enhetens uppgift? Antal anställda, kvinnor/män?
Vilka befattningar och erfarenheter finns bland personalen?
Personalomsättning?
Vad är bra/dåligt på arbetsplatsen?
Hur fungerar samarbetet med andra?
Hur har arbetsplatsen förändrats de senaste tio åren?
Projektet Livspondus – lärande
Varför blev du engagerad i Livspondus?
Hur ser du på tyst kunskap och lärande?
Hur sker erfarenhetsutbyte och lärande på arbetsplatsen?
Tycker du att din kunskap/kompetens tas tillvara på arbetsplatsen?
Hur kan lärandet och kompetensöverföringen förbättras på arbetsplatsen?
Vilka kompetenser finns på arbetsplatsen och hur värderas de?
Vad kan de erfarna bidra med när det gäller kunskap och färdigheter?
Vad kan de nyanställda och mer oerfarna bidra med?
Har män och kvinnor olika kompetenser?
Hur kan viljan att dela med sig av sin kunskap öka?
Hur kan viljan att ta emot kunskap/erfarenheter öka?
Projektet Livspondus – projektet/metoden
Vilka förväntningar hade du innan projektet startade?
Vad tycker du nu om projektet efter två-tre kompetenslabb?
Vad tycker du om metoden?
Vad är bra/mindre bra?
Hur är relationen till övriga deltagare i komplabbet?
Vad tycker du är viktigast med projektet?
Vad tycker du är viktigast under komplabbarna?
Vad hoppas/tror du projektet/komplabben skall leda till, enskilt och på den egna enheten och
VO:t?
Tror du kvinnor resp män har olika synsätt när det gäller lärande och tyst kunskap?
Tror du kvinnor resp män har olika synsätt när det gäller projektet och metoden?
70
Projektet Livspondus – reaktioner inom enheten/VO:t
Berättar du om projektet för andra på arbetsplatsen?
Vilka reaktioner och mottagande får du bland arbetskamraterna när du berättar om projektet?
Är arbetskamraterna nyfikna?
Hur ser cheferna på projektet?
Känner du till om projektet diskuteras på andra ställen inom VO:t? Hur i så fall?
Hur har informationen om projektet varit?
Vem har informerat, när och hur?
Hur skall medvetenheten och kunskapen om projektet öka?
Hur fungerar Livspondus i relation till andra projekt, t ex Hovik, Hot och våld i kriminalvården?
Tror du att kompetensöverföring och erfarenhetsutbyte enligt den modell Livspondus arbetar
efter kan bidra till att anställda stannar kvar längre?
Intervjuguide Livspondus Komplabbsdeltagare/ lokal projektledare – Intervju 2
Avslutningen
När gjorde ni det sista komplabbet?
Har du blivit intervjuad efter det?
Allmänt om projektet
Hur ser du på projektet nu när det är avslutat?
Kändes det meningsfullt att vara med?
Vad fungerade bra? Vad fungerade mindre bra? Varför?
Vilka svårigheter fanns? Hur kunde man ha gjort i stället?
Vad var det bästa med projektet?
Vad tyckte de övriga i gruppen om projektet och kompetenslabbarna?
Hur har den lokala projektledaren fungerat i sin roll?
Har du haft kontakt med någon i den centrala projektgruppen?
Om lärande och tyst kunskap
Vad har du lärt dig?
Har det förändrat din syn på kunskap, kompetens och lärande?
Har ni lyckats synliggöra och överföra det tysta kunnandet? Hur? Varför inte?
Hur fungerade metoden?
Är det ett bra sätt att bidra till en förbättrad lärandemiljö?
Vad gjorde du för avsiktsförklaring? Varför?
Vilka avsiktsförklaringar gjorde de andra? Gruppen?
Jämställdhet
Finns det någon skillnad i synen på projektet mellan deltagande kvinnor och män?
Tar kvinnor och män emot komplabben på olika sätt?
Kan man säga att arbetsplatsen är jämställd? Motivera.
Information och reaktioner
Vilka reaktioner och mottagande har du fått i din egna arbetsgrupp?
Vilka reaktioner och mottagande har du fått från chefer?
Har attityderna till projektet förändrats?
Hur har informationen om projektet varit? Har den varit tillräcklig?
Har det skett någon information från dig eller lokal projektledare efter sista komblabbet?
Hur sprids erfarenheterna? Hur borde de spridas? Vilka avtryck kommer det att lämna?
71
Påverkan på arbetssituationen
Har projektet påverkat ditt arbete på något sätt?
Tror du det kommer att förändra arbetet på något sätt framöver? Borde det förändras?
Vad har det betytt för trivsel och gemenskap? För arbetsmiljön? För hälsan?
Livspondus i framtiden
Skulle Livspondus-modellen kunna vara ett sätt att arbeta i framtiden?
Hur skulle en sådan verksamhet organiseras om skall vara en permanent del av verksamheten?
Vad är viktigt att tänka på?
Vad kan göras annorlunda?
Hur skulle tyst kunskap kunna belönas?
Intervjuguide Livspondus Kriminalvårdschef – Intervju 1
Personlig bakgrund
Uppväxt?
Utbildning?
Tidigare arbeten?
Tid och arbeten inom Kriminalvården?
Nuvarande arbete
Yrke/befattning, arbetsuppgifter?
Vad är bra/dåligt med arbetet?
Vilka svårigheter?
Nuvarande arbetsplats
Enhetens uppgift? Antal anställda, kvinnor/män?
Vilka befattningar och erfarenheter finns bland personalen?
Vilka kompetenskrav?
Hur har arbetet och arbetsplatsen förändrats de senaste tio åren?
Personalomsättning?
Projektet Livspondus
När och hur fick du information om projektet Livspondus?
Hur ser du på projektet?
Vad tror du om metoden?
Hur har ni arbetat för att komma igång med projektet här i Halmstad?
Vad är din uppgift i projektet?
Hur valdes den lokala projektledaren ut?
Vad tycker du är viktigast med projektet?
Vad har du för förväntningar på projektet?
Vilka reaktioner och mottagande har projektet fått bland de anställda på anstalten?
Hur tycker du informationen varit om projektet? Från regionkontoret?
Hur har personalen på anstalten i Halmstad fått information om projektet?
Finns det andra former av projekt som ni arbetar med?
Vilken relation har Livspondus till dessa?
Är det värt all den tid som läggs ned på projektet?
Hur skulle en liknande verksamhet som denna organiseras om den skall vara en permanent del av
verksamheten?
Vad är viktigt att tänka på? Vilka svårigheter finns det?
72
Om erfarenhetsutbyte idag
Hur sker erfarenhetsutbyte och lärande på arbetsplatsen idag?
Tycker du att din kunskap/kompetens tas tillvara på arbetsplatsen?
Hur kan lärandet och kompetensöverföringen förbättras på arbetsplatsen?
Vad kan de erfarna bidra med när det gäller kunskap och färdigheter?
Vad kan de nyanställda och mer oerfarna bidra med?
Hur kan viljan att dela med sig av sin kunskap öka?
Hur kan viljan att ta emot kunskap/erfarenheter öka?
H ser jämställdhetsarbetet ut på arbetsplatsen? Har män och kvinnor samma möjligheter?
Har män och kvinnor olika kompetenser?
Tror du projektet kan bidra till ökad jämställdhet? På vilket sätt?
Tror du att kompetensöverföring och erfarenhetsutbyte enligt den modell Livspondus arbetar
efter kan bidra till att anställda stannar kvar längre?
Intervjuguide Livspondus Kriminalvårdschef – Intervju 2
Projektet
Hur blev det?
Reaktioner/frågor?
Kan det bli en permanent verksamhet? Hur i så fall?
Hur ser du på fortsättningen?
Hinder/möjligheter?
Har ni diskuterar detta i ledningsgruppen?
Vilken attityd har de övriga?
Reaktioner? Personalhandläggare? Kriminalvårdsinspektörer?
Har komplabben gett några avtryck i verksamheten? Ser du någon förändring?
Har du sett avsiktsförklaringarna? Vad tycker du om dem?
Hur har informationen varit?
Hur har projektgruppen fungerat?
Hur har projektet skötts från regionledningsnivå?
Intervjuguide Livspondus Projektgruppsmedlem
Personlig bakgrund
Utbildning?
Tidigare arbeten?
Tid och arbeten inom Kriminalvården?
Projektet Livspondus
När och hur fick du höra talas om projektet Livspondus?
Hur valdes projektgruppen ut?
Hur arbetade ni med förberedelserna?
Hur organiserades arbetet? Beskriv.
Hur valdes de lokala projektledarna ut?
Hur har informationen skett?
Hur har arbetet i projektgruppen fungerat?
Vad har personalförändringar och sjukdom påverkat projektgruppens arbete?
73
Vilka svårigheter har funnits under projektets gång?
Hur har det gått i de olika verksamhetsområdena? Vad beror skillnaderna på?
Vilka händelser har varit särskilt viktiga för projektet?
Varför har projektet lyckats så bra?
Hur har styrgruppen fungerat?
Vilket stöd har funnits från regionledningen?
Vilken medvetenhet om projekt finns på staben?
Hur skulle en liknande verksamhet som denna organiseras om den skall vara en permanent del av
verksamheten?
Hur tänker ni gå vidare?
Vad är viktigt att tänka på? Vilka svårigheter finns det?
Intervjuguide Livspondus Regionchef
Personlig bakgrund
Utbildning?
Tidigare arbeten?
Tid och arbeten inom Kriminalvården?
Projektet Livspondus
När och hur fick du höra talas om projektet Livspondus?
Varför sökte ni?
Vem stod för planering och organisering?
Hur har arbetet organiserats?
Vilken har din roll varit?
Vilken har styrgruppens roll varit?
Hur ser du på hur projektets utveckling?
Hur har projektgruppen fungerat?
Vad betyder det att projektgruppen haft en del frånvaro?
Hur ser du på projektet nu? Har din syn förändrats under resans gång?
Vad hade du för förväntningar på projektet?
Vad tror du om metoden?
Vilka reaktioner har du fått från kriminalvårdscheferna?
Vilka problem och svårigheter har funnits i de olika VO:na?
Vilka reaktioner och mottagande har projektet fått bland på regionkontoret?
Hur tycker du informationen varit om projektet?
Är det värt all den tid som läggs ned på komplabbarna i verksamheten?
Vad tycker du är viktigast med projektet?
Hur skulle en liknande verksamhet som denna organiseras om den skall vara en permanent del av
verksamheten?
Hur tänker ni gå vidare?
Vad är viktigt att tänka på? Vilka svårigheter finns det?
74