Hvor moden er kommunernes økonomistyring?

Hvor moden er
kommunernes
økonomistyring?
Ulrik Bro Müller
Agenda
Økonomifunktionen skal understøtte den strategiske økonomistyring som
grundlag for effektive kommuner
Vi mener, at økonomifunktionen skal indtage en central placering i kommunerne – både i
forhold til at understøtte forretningen og i forhold til at være bindeleddet mellem
forretning og det politiske niveau.
Vi har spurgt 33 kommuner om deres økonomifunktions modenhed og om kommunens
ambitioner for fremtidens økonomifunktion.
•
•
Risikostyring,
Budgettering Risikostyring,
likviditet
investering
og og
og styring
finansiering
finansiering
Hvad karakteriserer kommunernes økonomifunktion?
Hvordan udvikles den kommunale økonomiske
styring som grundlag for effektiv prioritering
Periodeluk,
konsolidering
og rapportering
Regulering,
governance
og kontroller
Transaktioner
og bogholderi
Strategi og
strategiimplementeirng
Vision
Systemer
og
værktøjer
Ressourcer
og
medarbejdere
Organisering
og styring
2
Politikker og
processer
© 2015 Deloitte
Vurderingsramme
Kommunerne har vurderet eksisterende og ønsket niveau samt det
styringsmæssige grundlag
• Økonomistyringens modenhed er vurderet i forhold til både grundlæggende og
forretningsnære discipliner
• Økonomistyringens fundament er vurderet i forhold fire tværgående løftestænger
Økonomifunktionens modenhedsniveauer
Førende
kommuner
Risikostyring,
Budgettering Risikostyring,
likviditet
investering
og og
og styring
finansiering
finansiering
Periodeluk,
konsolidering
og rapportering
Førende
Trin 4
Regulering,
governance
og kontroller
Automatiserede
kerneprocesser.
Strategisk analyse og
forretningssupport.
Avanceret
Trin 3
Transaktioner
og bogholderi
Strategi og
strategiimplementeirng
Vision
Systemer
og
værktøjer
Typiske
kommuner
Udviklet
Trin 2
Ressourcer
og
medarbejdere
Organisering
og styring
Politikker og
processer
Kommuner med
udviklingsbehov
3
Basal
Trin 1
Reaktiv ad-hoc-baseret
rapportering og
økonomistyring
© 2015 Deloitte
Hvad siger kommunerne om deres økonomistyring?
Styr på det basale, men uklar på strategisk rolle
Strategi og strategiimplementering
Regulering, governance
og kontroller
Risikostyring, likviditet
og finansiering
Vision
Budgettering og styring
Nuværende
Periodeluk, konsolidering
og rapportering
Transaktioner
og bogholderi
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
Basal
Udviklet
2,50
3,00
Avanceret
3,50
4,00
Førende
•
Kommunerne har høje ambitioner særligt i forhold til de grundlæggende
økonomistyringsdiscipliner
•
Kommunerne oplever et større gap mellem nuværende niveau i økonomifunktionen
og ambitioner på de forretningsnære discipliner
•
Der er størst spredning mellem kommunernes modenhed på strategi og
implementering
•
Kommunerne er bl.a. usikre på økonomifunktionens rolle i relation til den mere
strategiske styring
4
© 2015 Deloitte
Hvad siger kommunerne om det styringsmæssige grundlag?
Kommunerne har fokus på behov for styrkelse af det styringsmæssige
grundlag
Ressourcer og
medarbejdere
Politikker og
processer
Vision
Organisering
og styring
Nuværende
Systemer og
værktøjer
0,00
0,50
1,00
Basal
1,50
2,00
Udviklet
2,50
3,00
Avanceret
3,50
4,00
Førende
• Økonomifunktionen har størst fokus på systemer og værktøjer som fremtidig
løftestang for udvikling af styringen.
• Der er størst spredning mellem kommunerne på modenheden i den eksisterende
systemanvendelse
• De største gap mellem nuværende og ønsket niveau vedrører ressourcer og
medarbejdere
5
© 2015 Deloitte
Perspektivering
Kommunerne har (også) vanskeligt ved at modne økonomifunktionen på de
strategiske områder
Naturlig spredning mellem kommunerne
Ens mellem store og små kommuner
Sammenligneligt billede i staten!
Sammenligneligt billede i 2009?
© 2015 Deloitte
Rammer for strategisk økonomistyring
Særligt på de efterspørgselsstyrede områder har økonomifunktionen en
relativ passiv rolle ift at binde økonomi og strategi sammen
• Kommunerne har haft fokus på basale
økonomistyringsdiscipliner som grundlag for budgetoverholdelse
• De efterspørgselsstyrede områder har ikke et tydelig strategisk
fundament for økonomistyring
• Rammestyring dekobler økonomifunktionen fra at varetage en
strategiske rolle
• Kommunernes værktøjer og systemunderstøttelse udvikles
langsomt, men muligheder udnyttes kun meget begrænset
• Det er vanskeligt at få øje på den strategiske økonomifunktion i
den kommunale organisering
• Økonomifunktionen er påvirket af skiftende rammer for styring –
lovgivning, systemer, kompetencer og politisk fokus
Økonomi: Budgetter og
regnskaber, indkøbsaftaler,
forsikringer
© 2015 Deloitte
Udvikling af økonomistyringen
På socialområdet arbejdes med dynamiske og individbaserede
økonomistyringsmodeller der kobler strategi og økonomi sammen
Strategi
• Modellen kobler data om den enkelte borger
til kommunens serviceniveau som grundlag
for budgettildeling
Økonomi
Budgetramme
Serviceniveau
• Modellen er dynamisk og tildeling vil ændre
sig i takt med udvikling i modtagergruppen
• Styringsmodellen understøtter en prioriteret
fordeling af budgetmidler, effektstyring og
lokal udmøntning af strategi (serviceniveau)
Operationalisering
Simulering
Visitationskriterier
Pakker
BTP,
lønomkostninger
fordelingsprincipper
Timer til rådighed
6
• Styringsmodellen understøtter
scenariebaseret budgetlægning og løbende
prognosticering
• Modellem forudsætter tæt samspil mellem
økonomi, fagforvaltning og udførerniveau
• Udvikling af modellen tager afsæt i nye
sagbehandlingsmetoder og digitalisering af
sagsbehandlingen
5
4
3
2
1
3-8,5
timer
I
9-14
timer
I
15-22
timer
I
23-33
timer
I
34-46
timer
I
47- 65
timer
I
Balance
Visitation
Arbejdsplanlægning
Tildeling til
hver borger
© 2015 Deloitte
Udvikling af økonomistyringen
Nye tildelingsmodeller kan medføre væsentlige omprioriteringer i det
omfang at den eksisterende tildeling ikke modsvarer kommunens strategi
Eksempel på omfordelingsmæssige konsekvenser
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
-1.000.000
-2.000.000
-3.000.000
-4.000.000
-5.000.000
-6.000.000
© 2015 Deloitte
Løftestænger for en mere strategisk økonomistyring
Økonomistyringen skal udvikles gennem en tydelige ramme og et bedre
styringsgrundlag
Udvikling af styringsramme:
•
Politisk fastsat strategi for området og klare styringsprincipper
•
Faglige standarder og fælles sprog mellem drift/fagområder og
økonomi
•
Tydelig governancemodel
Udvikling af styringsgrundlag
•
Digitalisering og systemintegration
•
Analytiske kompetencer
•
Øget specialisering og tværkommunalt samarbejde
De svære forudsætninger
•
Investering og implementeringskraft
•
Udvikling af styringskultur
•
Accept af omfordelinger
© 2015 Deloitte
Om Deloitte
Deloitte leverer ydelser indenfor Revision, Skat, Consulting og Financial Advisory til både offentlige og private virksomheder i en lang række brancher. Vores globale
netværk med medlemsfirmaer i mere end 150 lande sikrer, at vi kan stille stærke kompetencer til rådighed og yde service af højeste kvalitet, når vi skal hjælpe vores
kunder med at løse deres mest komplekse forretningsmæssige udfordringer. Deloittes ca. 200.000 medarbejdere arbejder målrettet efter at sætte den højeste
standard.
Deloitte Touche Tohmatsu Limited
Deloitte er en betegnelse for Deloitte Touche Tohmatsu Limited, der er et britisk selskab med begrænset ansvar, og dets netværk af medlemsfirmaer. Hvert
medlemsfirma udgør en separat og uafhængig juridisk enhed. Vi henviser til www.deloitte.com/about for en udførlig beskrivelse af den juridiske struktur i Deloitte
Touche Tohmatsu Limited og dets medlemsfirmaer.