Mitarbeitermotivation bei Berufs- kraftfahrern – Eine

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Arbeitspapiere der FOM
Klumpp, Matthias / Marner, Torsten / Sandhaus, Gregor (Hrsg.)
ild Schriftenreihe Logistikforschung
Band 34
Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern – Eine empirische
Erhebung auf der Basis der
AHP-Methode
Just, Joachim / Klumpp, Matthias/ Bioly, Sascha
Just, Joachim / Klumpp, Matthias / Bioly, Sascha
Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern –
Eine empirische Erhebung auf der Basis der AHP-Methode
FOM Hochschule
ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement
Schriftenreihe Logistikforschung
Band 34, Mai 2013
ISSN 1866-0304
Essen
Forschungsförderung (DO.WERT Projekt) durch:
Die Autoren danken Kai Lorberg für Korrekturhinweise zu dieser Publikation.
Schriftenreihe Logistikforschung Band 34: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern
II
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis ................................................................................................ III
Abbildungsverzeichnis ................................................................................................. IV
Abstract ........................................................................................................................ V
1
Einleitung .......................................................................................................... 1
1.1
Problemstellung................................................................................................. 1
1.2
Ziel der Arbeit .................................................................................................... 3
1.3
Gang der Untersuchung .................................................................................... 3
2
Mitarbeitermotivation ......................................................................................... 4
2.1
Definition ........................................................................................................... 4
2.2
Theorien und Konzepte ..................................................................................... 4
2.3
Mitarbeitermotivation am Beispiel der Berufskraftfahrer..................................... 6
2.4
Kritischer Diskurs .............................................................................................. 8
3
Die AHP Methode .............................................................................................. 9
3.1
Grundlagen ....................................................................................................... 9
3.2
Anwendung ..................................................................................................... 10
3.3
Grenzen und Kritik ........................................................................................... 11
4
Praxisfallstudie ................................................................................................ 12
4.1
Unternehmensportrait Tevex Logistics GmbH ................................................. 12
4.2
Ergebnisinstrument & Prozess ........................................................................ 13
4.3
Auswertung ..................................................................................................... 14
4.4
Handlungsempfehlung..................................................................................... 15
5
Fazit ................................................................................................................ 16
Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 20
Abkürzungsverzeichnis
AHP ........................ Analytic Hierarchy Process
ebd…………………. ebenda
vL……………………vermögenswirksame Leistung
III
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Demographische Entwicklung in Deutschland .......................................... 1
Abbildung 2: Bedürfnishierarchie nach Maslow ............................................................. 5
Abbildung 3: Hierarchiestruktur ................................................................................... 13
Abbildung 4: Auswertung AHP .................................................................................... 14
V
Abstract
This working paper describes basic concepts of employee motivation and performance
management and applies this theory towards the specific group of truck drivers in
Germany. As a research method an empirical survey based on the Analytic Hierarchy
Process in order to identify the relations and weights of different factors influencing the
motivation of truck drivers.
Results show that besides well-known factors such as payment levels and systems
(“fairness”), especially individual treatment and development as well as security aspects play an important role in the view of truck drivers towards their employment situation and performance motivation.
These empirical results are especially important as the future demographic change will
make it even harder for companies to acquire motivated and qualified truck drivers –
and therefore any company will have to recur towards these factors in order to improve
their human resource management for this specific and crucial employee group in logistics.
1
Einleitung
1.1
Problemstellung
1
Dem volkswirtschaftlichen Ziel anhaltenden Wirtschaftswachstums in der Bundesrepublik Deutschland stehen viele Herausforderungen gegenüber. Eine dieser Herausforderungen stellt der Fachkräftemangel dar. Besonders im Bereich der Berufskraftfahrer ist in den kommenden Jahren mit einem Engpass an fachgerecht ausgebildeten
Arbeitern zu rechnen.1
Eine Ursache für diese bevorstehende Herausforderung ist die demographische Entwicklung in Deutschland. Denn trotz Wegfall von Wehr- und Zivildienst und dem bevorstehenden doppeltem Abiturjahrgang ist die Zahl der 15 bis 25- Jährigen, welche in
den nächsten Jahren die Erwerbstätigkeit aufnehmen werden, stark rückläufig.2
Um diese Entwicklung zu verdeutlichen, zeigt die nachfolgende Abbildung die prognostizierte demographische Entwicklung in Deutschland.
Abbildung 1: Demographische Entwicklung in Deutschland
Quelle: Süddeutsche Zeitung 2012.
1
2
Vgl. Verkehrsrundschau Online (2012).
Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2011c), S.13.
2
Der bislang als eher schleichend wahrgenommene Prozess des Demographiewandels
wird in den nächsten Jahren in beschleunigter Form dafür sorgen, dass freie Stellen
nicht mehr oder nicht mehr sofort besetzt werden können.3
Bereits heute versuchen Betriebe der Logistikbranche, Nachwuchskräfte mit Hilfe neuer Bildungsangebote für sich zu gewinnen. Die oftmals unbekannten Berufe des Wirtschaftszweigs sollen den potentiellen Bewerbern zunächst bekannt und dann als attraktive Alternative näher gebracht werden.4
Für den Bereich der Berufskraftfahrer lassen folgende Fakten auf einen bevorstehenden Personalengpass schließen: Zum einen sind derzeit etwa 36 % aller Kraftfahrer
bereits 50 Jahre oder älter. Dem gegenüber steht ein Anteil der 15- bis 24- jährigen
von knapp drei %.5 Problematisch ist dies vor allem, da der Kraftfahrer der im Zeitalter
von zunehmender Automatisierung eine der am schwierigsten durch Technik zu substituierende Stelle im Unternehmen darstellt.
Besonders unter der Beachtung der Entwicklung des Straßengüterverkehrs aus dem
Jahre 2011, in dem erstmals seit der Wirtschafts- und Finanzkrise das Transportvolumen ein deutliches Wachstum verzeichnen konnte, lässt sich zudem eine Nachfragesteigerung an Laderaum und somit im Bereich der Kraftfahrer ableiten. Allein die nationalen Transporte verzeichneten mit einem Plus von 3,7 % gegenüber dem Vorjahr einen starken Zuwachs.6
Darüber hinaus geht eine im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr, Bau und
Straßenentwicklung durchgeführte Studie davon aus, dass die Güterverkehrsleistung in
Deutschland im Bereich des Straßentransports, ausgehend vom Basisjahr 2005, bis
2050 um etwa 116 % steigen wird.7
Allein die zwei angeführten Problemfelder der Demographie und des gleichzeitigen
Nachfragezuwachses zeigen die Dringlichkeit des Handelns. Darüber hinaus bestehen
weitere Problematiken wie zum Beispiel erhöhte Anforderungen an den Beruf an sich
durch die Einführung des Berufskraftfahrerqualifikationsgesetzes, welche an dieser
Stelle jedoch nicht im Detail betrachtet werden.
3
Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2011d), S.13.
5
6
Vgl. Bundesagentur für Güterverkehr (2011), S.1.
7
Vgl. Progtrans (07), S.114.
4
1.2
3
Ziel der Arbeit
Das Ziel dieser Arbeit ist es Möglichkeiten aufzuzeigen, die dabei helfen können, die im
vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Probleme bzw. Herausforderungen erfolgreich zu meistern und den bevorstehenden Mangel im Bereich der Berufskraftfahrer
bestmöglich entgegen zu wirken. Die mit dem Fahrermangel einhergehenden weiteren
Probleme sollen so bestmöglich kompensiert werden.
1.3
Gang der Untersuchung
Um das beschriebene Ziel der Arbeit zu erreichen, wird zunächst die grundlegende
Problemstellung erläutert. Darüber hinaus werden aktuelle Entwicklungen der Branche
sowie Prognosen verschiedener Institute betrachtet.
Im zweiten Teil der Arbeit werden die Grundlagen der Mitarbeitermotivation dargestellt.
Im Zuge dessen werden Theorien, Grundgedanken und Konzepte der Wissenschaft
bezüglich der Thematik Personalentwicklung mit dem Schwerpunkt auf Mitarbeitermotivation beschrieben. Im weiteren Kapitelverlauf wird auf die Besonderheiten des Berufs des Kraftfahrers und die damit einhergehenden besonderen Herausforderungen
eingegangen.
Im darauffolgenden Abschnitt wird die Methode mit der die Problemstellung gelöst
werden soll vorgestellt. Zunächst werden die Grundlagen der Methodik dargelegt, daraufhin werden Vorgehensweise und Berechnung im Ansatz erläutert. Zu Ende des
dritten Absatzes werden Grenzen und Kritik der Methode dargestellt.
Der vierte Abschnitt der Arbeit beschäftigt sich mit der Praxisfallstudie. Nach einer Vorstellung des Unternehmens wird der Aufbau des Fragebogens erläutert und im Anschluss der Gesamtprozess der Methode in der Fallstudie aufgezeigt. Daraufhin wird
das Ergebnis der Befragung ausgewertet und es werden auf diesem Ergebnis beruhenden Handlungsempfehlungen ausgesprochen.
Im letzten Kapitel wird die Arbeit in einem Fazit zusammengefasst um dem Leser auf
diese Weise einen Überblick über das Forschungsergebnis darzubieten
2
Mitarbeitermotivation
2.1
Definition
4
In der Wissenschaft gibt es eine Vielzahl von Definitionen zu dem Begriff Motivation.
Da sie sich, wie viele andere Themen des Personalmanagements auch, auf individuelle Bedürfnisse bezieht, ist es kaum möglich, eine allgemeingültige Begriffsbestimmung
zu erarbeiten. Daher soll in diesem Kapitel eine der Aufgabenstellung am ehesten zutreffende Definition gefunden werden.
Schlick beschreibt zunächst den Begriffsursprung. Sie zählt neben dem Wort Motor
auch Motiv, Lokomotive und Emotion auf und nennt diese die sprachliche Wurzel des
Begriffs. Im weiteren Sinne stehen die Begriffe alle für Bewegung und Antrieb. Als Definition leitet sie folgendes ab: “Motivation umfasst (…) alle Handlungen und Rahmenbedingungen, die Menschen dazu bewegen, etwas Bestimmtes zu tun – im Idealfall
sogar freiwillig und gern“8.
Im Duden findet sich folgende ähnliche Definition: “Die Bereitschaft, etwas zu tun, bzw.
zu leisten, bzw. ein bisher gezeigtes Verhalten ändern zu wollen“9.
Im Wirtschaftslexikon von Gabler wird der Begriff Mitarbeitermotivation wie folgt erklärt:
„Einflussnahme der Führungskraft bzw. des Unternehmens auf den Mitarbeiter, um
eine Verbesserung dessen Verhaltens und/oder dessen Leistung zu erzielen“10.
Unter Beachtung der vorangegangenen Definitionen der Literatur und dem Praxisbezug welche diese Arbeit herstellt, wird folgende Begriffsdefinition festgelegt: (Mitarbeiter-) Motivation ist der durch das Unternehmensumfeld generierte Wille, eine vorgegebene Aufgabe bestmöglich zu erfüllen.
2.2
Theorien und Konzepte
Nachdem nun eine Definition aufgestellt wurde beschäftigt sich dieser Abschnitt mit der
Frage, was Menschen wie motiviert. Diese Frage beschäftigt die Wissenschaftler verschiedener Fachrichtungen etwa seit Beginn der 1940er Jahre. Auf Grund der Vielzahl
an Forschungsansätzen ist es kaum verwunderlich, dass mittlerweile eine Vielzahl an
Motivationstheorien entwickelt wurde.11
Ein grundlegendes Modell über die Bedürfnisse des Menschen liefert Maslow mit seiner im Jahr 1954 entwickelten Bedürfnishierarchie. Diese stellt in hierarchischer Weise
8
Schlick, S. (2007), S.49.
Duden Online (2012).
10
Gabler Wirtschaftslexikon Online (2012).
11
Vgl. Loffing, C. (2006), S.22.
9
5
ein Motivationsmodell dar. Maslow nimmt an, dass das Streben nach Bedürfnisbefriedigung die Ursache von Motivation ist. Die Hierarchische Anordnung beruht auf unterschiedlichen Dringlichkeiten der Bedürfnisse. Auf diesem Wege soll verdeutlicht werden, dass die höher angesiedelten Bedürfnisse erst dann erreicht beziehungsweise
angestrebt wird, wenn das geringwertigere Bedürfnis bereits in einem bestimmten Maß
erfüllt ist.12
Die folgende Abbildung soll ebendiese Bedürfnishierarchie nach Maslow zeigen:
Abbildung 2: Bedürfnishierarchie nach Maslow
Quelle: Wikipedia (2013).
Eingehend auf die Motivation am Arbeitsplatz beschreibt Weibler fünf wesentliche Faktoren welche auf die Motivation Einfluss haben.13 Diese werden an dieser Stelle jedoch
nur genannt:

Aufgabenvielseitigkeit

Aufgabenganzheitlichkeit

Aufgabenbedeutsamkeit

Autonomie bei der Aufgabenerfüllung

Rückkopplung
Loffing differenziert zwei Arten von Einflussfaktoren nach deren Herkunft: Zum einen
nennt er intrinsische Faktoren und zum anderen extrinsische Faktoren. Intrinsisch sind
die Einflussfaktoren, welche in jeder Person individuell vorhanden sind. Ausgehend
von der Maslowschen Theorie werfen die intrinsischen Faktoren z.B. die Frage auf, ob
die Bedürfnisse befriedigt werden. Extrinsische Motivationsfaktoren beziehen sich im
12
13
Vgl. Hutzschenreuter (2009), S.275 f.
Vgl. Weibler, J. (2001), S.218.
6
Gegensatz dazu auf spezielle Ereignisse. Demnach fallen hier eher die äußeren Rahmenbedingungen des Vorhabens ins Gewicht.14
2.3
Mitarbeitermotivation am Beispiel der Berufskraftfahrer
Das Image des Berufskraftfahrers und sein somit entstandenes Bild in der Außendarstellung schrecken sowohl Nachwuchskräfte, als auch Quereinsteiger ab, den Beruf zu
erlernen. Darüber hinaus wird den Kraftfahrern heutzutage häufig eine viel zu geringe
Wertschätzung entgegengebracht.15 Denn was viele nicht sehen: Der Kraftfahrer ist ein
„wichtiger Bestandteil der Prozesse von Industrie und Handel(…)“16. Durch den ständig
wachsenden Termindruck und die zunehmend schwierige Parkplatzsituation auf den
Autohäfen erhalten auch weitere relevante Faktoren Einzug in das Berufsfeld, welche
das Berufsbild negativ beeinflussen können.17
Der Beruf des Kraftfahrers ist jedoch entgegen seines Images „vielseitig, anspruchsvoll
und vor allem zukunftssicher“18. Neben der Steigerung des Images von Kraftfahrern,
sollte es auch ein Anliegen von Speditionen sein, ihr eigenes Image aufzubessern. In
diesem Zuge würde auch die Wertschätzung der Fahrer steigen. Darüber hinaus stärkt
ein gutes Unternehmensimage den Fahrer und bindet ihn an das Unternehmen.19 Die
Unternehmensinterne Wertschätzung kann von innen auf den Fahrer übertragen werden. So kann z.B. der Fahrer als Aushängeschild des Unternehmens fungieren, indem
er durch gute Arbeitskleidung, welche an die Corporate Identity des Unternehmens
angepasst ist, ein entsprechendes Auftreten und damit Image beim Kunden erzeugt.20
Um das Image aufzubessern21 und den Beruf zukünftig attraktiver zu gestalten muss,
wie in anderen Berufszweigen auch, über neue Konzepte nachgedacht werden. Als
Beispiel dafür wird der Freizeitausgleich bei langen Abwesenheitszeiten angeführt.22
Ein weiterer Aspekt ist der Arbeitsplatz. Was für den kaufmännischen Mitarbeiter sein
Büro ist, ist für den Kraftfahrer sein Fahrzeug. Da dies häufig auch als Übernachtungsstätte dient, sollte ihm ein entsprechend ausgestattetes Fahrzeug zur Verfügung gestellt werden. Ein modernes Fahrzeug mit ausreichendem Platzangebot verlangen die
Fahrer zu Recht.23 Eine direkte Einflussnahme der Fahrer auf die Fahrzeugausstattung
14
Vgl. Loffing, C. (2006), S. 29 f.
16
Deutsche Verkehrs Zeitung (2012b), S.3.
17
Vgl. Hellman Worldwide Logistics (2011), S. 10.
18
Deutsche Verkehrs Zeitung (2012d), S.3.
19
Vgl. Hochschule Heilbronn (2011), o.A.
20
21
Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2012b), S.3.
22
Vgl. Ebd.
23
15
7
könnte eine mögliche Folge bzw. ein möglicher Faktor sein, die Mitarbeiter an sich zu
binden.24 Dazu zählen jedoch nicht nur der Hersteller und die Innenausstattung. Die
modernen LKW bieten eine Vielzahl optionaler Sicherheits-Assistenzsysteme. Dass
diese Systeme neben einer erhöhten Sicherheit für den gesamten Straßenverkehr
auch die Motivation der Fahrer erhöht, belegt eine Studie der Hochschule Heilbronn:
So geben über 56 % der befragten Fahrer an, dass sich die Fahrassistenten positiv auf
ihre Motivation auswirken. Zudem haben über 83 % angegeben, durch die Systeme
entlastet zu werden.25
Mit dieser Thematik einhergehend wird auch das Thema Gesundheit zunehmend wichtiger. Durch den beschriebenen demographischen Wandel ist das Durchschnittsalter
der Berufskraftfahrer in den letzten Jahren gestiegen. Die zunehmende Fahrerknappheit ist ein weiterer Treiber dafür, dass die Mitarbeiter in möglichst gesundheitsschonendem Umfeld ihre Tätigkeiten verrichten können. Ziel muss es also sein, dass die
Fahrer so eingesetzt werden, dass sie nicht durch einen Arbeitsunfall oder andere arbeitsbedingte Gesundheitsrisiken gefährdet sind. 26
Natürlich spielt auch für Berufskraftfahrer die Entlohnung eine Rolle. In einer Umfrage
wurde z.B. festgestellt, dass im Jahresvergleich 2011 zu 2012 die durchschnittlichen
Bruttolöhne um 150 € auf 2.350 € angestiegen sind.27 Ein weiterer Anstieg ist auf
Grund der anfangs erläuterten Angebotsknappheit auf dem Fahrermarkt absehbar.28
Einen positiven Weg die Mitarbeiter monetär zu belohnen und gleichzeitig die Motivation zum Erbringen guter Leistungen zu erhöhen bieten die heute weit entwickelten Flottenüberwachungsprogramme. Sie ermitteln Daten über Kraftstoffverbrauch und Fahrleistung und geben so eine Bewertung der Fahrleistung ab. Um die guten Fahrer von
den weniger guten zu trennen, lassen sich hier Prämienmodelle auf Grundlage der
Fahranalyse entwickeln. Durch die Einsparungen im Verbrauch und Verschleiß entsteht für Fahrer und Unternehmen eine Win-Win-Situation.29 Als weiterer geldmäßiger
Anreiz können vermögenswirksame Leistungen die Fahrer motivieren bzw. an das Unternehmen binden.30
24
Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2012b), S.15.
Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2011a), S.6.
26
Vgl. Vgl. BG Verkehr (2011), S.4.
27
28
29
Vgl. Deutsche Verkehrs Zeitung (2012a), S.13.
30
25
2.4
8
Kritischer Diskurs
Die verschiedenen Theorien zur Motivation von Mitarbeitern haben jedoch, wie viele
andere Personalkonzepte und -methoden auch, den Nachteil dass Individualitäten zu
geringe Beachtung erfahren. Häufig werden derartige Konzepte zwar wissenschaftlich
ermittelt und entsprechend ist deren Konsistenz meist auf hohem Niveau, jedoch gibt
es durch die Individualitäten bedingt meist die Problematik der globalen Anwendung.
Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind häufig verschiedenen Geschlechts, Alters
und oft auch unterschiedlicher Herkunft. Auf diese Kategorien von Menschen ähnliche
oder gar gleiche Konzepte und Theorien anzuwenden ist dahingehend kritisch zu sehen, da die Bedürfnisse sich nicht in gleicher Form überschneiden wie die Konzepte.
3
Die AHP Methode
3.1
Grundlagen
9
Der Analytic Hierarchy Process, kurz AHP, ist ein von Thomas L. Saaty zur Lösung
mehrkriterieller Entscheidungsprobleme entwickeltes Verfahren. Hintergrund der Entwicklung aus dem Jahre 1971 war seine Tätigkeit im Außenministerium der Vereinigten
Staaten. Durch seine Erfahrungen in der Praxis bemerkte Saaty, dass die Entscheidungsunterstützung durch rein wissenschaftliche Theorien und Methoden auf wenig
Resonanz bei den reinen Praktikern stößt.31
Der Prozess ist in die Gruppe der multikriteriellen Verfahren32 einzuordnen und verfolgt
das Ziel, komplexe Entscheidungsprobleme zu lösen.33 Darüber hinaus versucht die
Methode, Entscheidungen in einem sehr hohen Maße an die Praxis anzulehnen. Dazu
werden in der Entscheidungsfindung Entscheidungshierarchien gebildet um die verschiedenen Einflüsse durch einen Algorithmus möglichst gewichtet einfließen zu lassen.34 Das Problem wird durch die Hierarchiestruktur in einzelne Entscheidungselemente und –einflüsse aufgeteilt, welche in bestimmten Beziehungen zueinander stehen.35 Aus dieser hierarchischen Zielstruktur wird unter Berücksichtigung von quantitativen Daten oder bewerteten Aussagen die kalkulatorisch optimale Lösung ermittelt.36
Die Hierarchie ist somit nicht fest verankert, sondern kann durch verschiedene subjektive und objektive Einschätzungen und Wahrnehmungen an die jeweilige Problemstellung angepasst werden.37
Aufgebaut ist der AHP wie beschrieben in hierarchischer Form. Das Oberziel, auch
Goal genannt, steht dabei an oberster Stelle. Beeinflusst und gestützt wird dies durch
gewichtete Kriterien welche wiederum oberhalb der Unterkriterien angesiedelt sind. Die
Kriteriengewichtung erfolgt mittels eines paarweisen Vergleiches zwischen allen Kriterien einer Ebene. Zur Gewichtung der jeweiligen Kriterien wird eine Skala von 1 bis 9
genutzt, wobei der Wert angibt wie viel wichtiger ein Kriterium gegenüber dem anderen
Kriterium ist. Ist dieses Kriterium hingegen weniger wichtig, so wird der reziproke Wert
auf dieser Skala abgetragen. Somit ergibt sich entsprechend der Anzahl der Kriterien
31
Vgl. Sommerhäuser, G. (2000), S.38.
Vgl. Ball, J. (2004), S.70 f.
33
Vgl. Ahlert, M. (2003), S.34.
34
Vgl. Saaty, T. L. (2004), S.415.
35
Vgl. Ahlert, M. (2003), S.34.
36
Vgl. Sommerhäuser, G. (2000), S.39.
37
Vgl. Ahlert, M. (2003), S.34.
32
10
eine n x n Matrix. Die maximale Anzahl der zu vergleichenden Kriterien ist mit neun
begrenzt.38 Am Ende der Hierarchie sind die verschiedenen Alternativen aufgezeigt.39
3.2
Anwendung
Für die Anwendung beschreibt Saaty vier Axiome, welche als Grundlage für die Anwendung des AHP erfüllt sein müssen. An dieser Stelle werden die Axiome kurz genannt. Auf eine weiterführende Betrachtung aus mathematischer Sicht wird hier verzichtet:40
Axiom 1: Der Entscheidungsträger hat die Möglichkeit, zwei Elemente i und j aus der
endlichen Menge an Elementen A aus einer Menge verschiedener Kriterien zu bewerten. Die Bewertung verläuft mit Hilfe eines paarweisen Vergleichs
basierend auf
einer metrischen Skala. Die Skala ist reziprok, so dass folgendes gilt:
für alle
Somit wird die Voraussetzung eines reziproken Verhaltens seitens des Entscheidungsträgers geschaffen. Entsprechend gilt, dass wenn beispielsweise i viermal wichtiger ist
als j, muss j ein Viertel so wichtig sein wie i.
Axiom 2: Ein Element wird durch den Entscheider nie als unendlich besser eingestuft
als ein Anderes. Somit gilt:
für alle
Eine Bevorzugung in unendlichem Maße ist dadurch ausgeschlossen.
Axiom 3: Das Entscheidungsproblem ist hierarchisch zu veranschaulichen und darzustellen. Es ist daher wichtig, eine klare Differenzierung zwischen den verschiedenen
Hierarchieebenen herstellen zu können. Um dieses Problem zu umgehen und auszuschließen, hat Saaty seinen Ansatz um eine Supermatrix-Technik erweitert. Darüber
hinaus bestehende Anforderungen welche gegenüber der Hierarchie bestehen sind
einerseits, dass irrelevante Elemente nicht enthalten sein dürfen ,andererseits ist ein
Paarvergleich von zwei auf gleicher Höhe befindlichen Elemente unabhängig von dem
Vergleich zu den Bewertungen in den anderen Ebenen.
Axiom 4: Das letzte Axiom setzt voraus, dass alle zur Problemlösung relevanten Kriterien und Alternativen in der Hierarchie enthalten sind. Begründet ist dieses Axiom da-
38
Vgl. Peters, M.-L. (2002), S.8.
Vgl. Oguztimur, S. (2011), S.2 f.
40
Vgl. Grubbström, R.W. (2010), S.2.
39
11
mit, dass durch Ergänzen oder Auslassen eines Kriteriums oder einer Alternative die
Rangfolge beeinflusst werden kann.
Die Anwendung der AHP Methode auf ein konkretes Planungsproblem wird durch fünf
Hauptschritte abgebildet:41
1. Aufstellung der Hierarchie
2. Befragung der Experten (Durchführen der Paarvergleiche)
3. Berechnung entsprechender Gewichtungsfaktoren mit AHP
4. Konsistenztest der Ergebnisse mit AHP
5. Berechnung von Maßnahmengewichten für die Hierarchie
3.3
Grenzen und Kritik
Der AHP zeichnet sich durch seine breite Bewertungsskala aus. Er bewertet im Vergleich zu anderen Entscheidungskriterien wie der Nutzwertanalyse auch die Logik und
die Qualität der Entscheidung. So werden die Widersprüche der paarweisen Vergleiche
und somit deren subjektiven Bewertungen mit Hilfe einer Konsistenzanalyse ermittelt.
Die „richtige“ Hierarchie für die jeweilige Problemstellung zu ermitteln stellt dabei einen
gleichermaßen wichtigen wie entscheidenden Aspekt dar. Da der AHP hier sehr viel
Handlungsfreiraum lässt kann bereits in dieser frühen Phase des Prozesses das Ergebnis maßgeblich beeinflusst werden. Ein weiterer Kritikpunkt des AHP ist die 9 Punkte Skala. Einerseits kann in einem großen System eine hohe Inkonsistenz auftreten.
Andererseits kann die Nutzung alternativer Skalen zu abweichenden Ergebnissen
führen.42
41
42
Vgl. Ahlert, M. (2003), S.36 ff. ; Vgl. Grubbström, R.W. (2010), S.3 ff.
Vgl. Zimmermann, H.-J. (1991), S. 91ff.
4
Praxisfallstudie
4.1
Unternehmensportrait Tevex Logistics GmbH
12
Die heutige Tevex Logistics GmbH wurde im Jahr 1953 durch Erich Wemhoff unter
dem Namen Wemhoff Transporte gegründet. Am Standort in Langenberg, NRW, waren
zunächst zwei Fahrzeuge im Einsatz.
Im Jahre 2000 wird das Unternehmen bereits in dritter Generation durch Jürgen Wemhoff geführt und die Rechtsform zur „Wemhoff Transport GmbH“ geändert. In diesem
Zuge findet auch eine Eingliederung in den Tönnies-Konzern statt. Die Hauptverwaltung zieht daraufhin an den Konzern-Hauptstandort nach Rheda-Wiedenbrück um.
Dort entstehen im gleichen Zeitraum eine LKW-Waschanlage und eine eigene Werkstatt. Nur ein Jahr später investiert das Unternehmen in eine eigene Tankstelle um so
ständig auf einen Dieselvorrat von 80.000 Litern am Standort Rheda zurückgreifen zu
können.
2002 wird eine neue Niederlassung in Weißenfels gegründet, welche sich, wie auch
am Standort in Rheda-Wiedenbrück, auch auf dem Betriebsgelände von Tönnies
Fleisch befindet. Ein weiteres Jahr später nehmen mit Sögel und Brandenburg zwei
weitere Niederlassungen den Betrieb auf. Des Weiteren wird in dem Jahr im polnischen Poznan die erste internationale Niederlassung gegründet. 2006 folgt eine zweite
Niederlassung außerhalb von Deutschland, dieses Mal investiert das Unternehmen in
Traun, Österreich.
Die vorerst letzte Großinvestition tätigt Wemhoff mit dem Bau eines Logistikzentrums in
Rheda-Wiedenbrück. Dieses bietet die Möglichkeit, das Geschäft mit Drittkunden auf
einer Gesamtfläche von etwa 1.200 m² weiter auszubauen.
Die Umbenennung wurde im Jahr 2011 durchgeführt. Mittlerweile sind etwa 320 Lastkraftwagen und 600 Trailer der Tevex Logistics GmbH auf internationalen Straßen unterwegs. Diese werden von etwa 590 Mitarbeitern verwaltet und bewegt. In erster Linie
werden sie dazu genutzt, Fleisch der Konzernmutter Tönnies zu deren Kunden zu
transportieren. So werden täglich 6.000 bis 6.500 Tonnen Fleisch aus den drei großen
Produktionsstandorten in Deutschland transportiert. Der Exportanteil beträgt dabei etwa 50%.
Um den aktuellen Entwicklungen und der gestiegenen Nachfrage nach Nachhaltigkeit
gerecht zu werden, wurde Anfang diesen Jahres ein Konzept zur Nutzung von kombiniertem Transport aufgestellt. Ebenso werden bis Ende 2013 180 Fahrzeuge des
Fuhrparks mit Euro VI Motoren ausgestattet sein.
4.2
13
Ergebnisinstrument & Prozess
Die wichtigen drei Hauptphasen des AHP, die Hierarchiestrukturierung, die Kriteriengewichtung und die Alternativentscheidung bestimmen zunächst die ersten Arbeitsschritte der Forschung.43 In der Phase der Hierarchiestrukturierung legt eine definierte
Expertengruppe hinsichtlich des beschriebenen Entscheidungsproblems die Kriterien
und Alternativen fest und strukturiert sie hierarchisch. Die für diese Arbeit relevanten
Einflussfaktoren wurden mittels einer Literaturrecherche herausgearbeitet und bereits
in Kapitel 2.3 beschrieben.
Die herausgearbeiteten Kriterien werden in der hierarchischen Struktur wie folgt dargestellt:
Abbildung 3: Hierarchiestruktur
Ziel
Kriterium
Subkriterium
hohe Motivation
der
Berufskraftfahrer
monetär
nicht-monetär
faires
Grundgehalt
Unternehmens
-image
Prämien / Boni
/ VWL
Fahrzeug
(-ausstattung)
planbare
Arbeitszeiten
Weiterbildung
Arbeitsumfeld
Quelle: Eigene Darstellung.
43
Vgl. Ogutimur, S. (2011), S.7.
14
Um im weiteren Verlauf der Arbeit praxisnahe und sinnvolle Handlungsempfehlungen
geben zu können, wird nun mit Hilfe des Fragebogens aus Anhang A, welcher durch
Fahrpersonal der Tevex Logistics GmbH ausgefüllt wird, die Gewichtung und somit
Relevanz der einzelnen Einflussfaktoren ermittelt. Insgesamt wurden 22 Mitarbeiter
befragt.
Dem Fragebogen wurde die oben ermittelte Hierarchiestruktur zugrunde gelegt. Ausgehend davon gliedert sich dieser in 4 Bereiche. Der Bereich 1 erhebt personenbezogenen Daten um Rückschluss auf Alter und Betriebszugehörigkeit vornehmen zu können. Der Bereich 2 vergleicht die Einflusskriterien. Die Kriteriengewichtung der zugehörigen Subkriterien wird durch die Bereiche 3 und 4 abgebildet. Die Bereiche 2-4 bedienen sich dabei des AHP typischen paarweisen Vergleiches.
4.3
Auswertung
Die Auswertung der Fragebögen wurde mit Hilfe der Software Expert Choice durchgeführt. Abbildung 4 zeigt die Kriteriengewichtung als Ergebnis der Befragung:
Abbildung 4: Auswertung AHP
Objectives
All Participants
Goal
100 %
Monetäre Faktoren
56,52 %
Hohes Grundgehalt
31,95 %
Boni etc.
24,57 %
Nicht-monetäre-Faktoren
43,48 %
Unternehmensimage
2,63 %
Fahrzeug; Ausstattung
13,13 %
Planbare Arbeitszeiten
17,30 %
Weiterbildung
4,97 %
Arbeitsumfeld
5,45 %
Quelle: Eigene Darstellung
Monetäre Faktoren sind dabei als Grundkriterium wichtiger eingestuft worden als nichtmonetäre Kriterien. Ein hohes Grundgehalt wird als wichtigeres Subkriterium angesehen als variable Gehaltsteile wie z.B. Boni, Prämien oder vermögenswirksame Leistungen (vL).
15
Die in ihrer Relevanz untergeordneten nicht-monetären Kriterien beinhalten als Subkriterium mit der höchsten Wichtigkeit planbare Arbeitszeiten. Gleich dahinter folgt mit
dem Fahrzeug bzw. dessen Ausstattung der Arbeitsplatz der Kraftfahrer. Das Arbeitsumfeld, Die Weiterbildungsmöglichkeiten sowie das Unternehmensimage wurden im
Vergleich als deutlich unwichtiger eingestuft.
4.4
Handlungsempfehlung
Auf Basis der Ergebnisse der BKF-Befragung und unter Betrachtung der Einflussfaktoren der Mitarbeitermotivation bei den Kraftfahrern lassen sich Handlungsempfehlungen
für den strategischen Umgang mit Mitarbeitern der Speditionsbranche ableiten.
Einerseits ist zu beachten, dass die befragten Mitarbeiter die monetären Methoden als
relevanter einstufen als die sogenannten weichen Einflussfaktoren. Ein hohes und sicheres Grundgehalt steht dabei im Vordergrund. Die Fahrer sind also grundsätzlich
darauf bedacht, sich durch ein sicheres und ausreichendes Grundgehalt absichern zu
können. Leistungsabhängige Gehaltszahlungen wie Prämien und Boni werden aus
Fahrersicht als weniger wichtig angesehen. Aus Unternehmenssicht ist es daher wichtig, zum einen ein ausgeglichenes und faires Grundgehalt zu bieten und sich zum anderen am Markt zu orientieren und möglichst nicht unter der branchenüblichen Vergütung zu bezahlen. Für das Unternehmen Tevex Logistics GmbH bestünde an dieser
Stelle die Möglichkeit, einen Teil der Prämien in festes Grundgehalt umzuwandeln. Auf
diese Weise würde zwar die Motivation der Mitarbeiter die Prämien auf Grund guter
Leistungen zu erhalten zurückgehen, jedoch würde die Sicherheit und damit die
Grundmotivation erhöht werden.
Auf Seiten der nicht-monetären Faktoren wurden von den Mitarbeitern planbare Arbeitszeiten als der wichtigste Faktor benannt. Darüber hinaus wurde die Ausstattung
des Fahrzeugs als wichtig erachtet. Entsprechend sollte aus Unternehmenssicht auch
im Bereich der Berufskraftfahrer darauf geachtet werden, dass Fahrer mit einer hohen
Belastung in der einen Woche, in der Folgewoche möglichst im Nahverkehr eingesetzt
werden. Bei Investitionen in diesem Bereich wäre es sinnvoll, die Fahrer, zumindest
soweit dies möglich ist, in die Entscheidungsfindung mit einzubeziehen.
Als geringer relevant wurden das Arbeitsumfeld, die Möglichkeiten zur Weiterbildung
sowie das Unternehmensimage bewertet. Bemühungen bezüglich dieser Faktoren sollten unternehmensseitig daher zunächst vernachlässigt werden, da die Wirkung entsprechend gering wäre.
5
16
Fazit
Gute Berufskraftfahrer einzustellen und an das Unternehmen zu binden wird zukünftig
eine der größten Herausforderungen für Unternehmen im Transportgewerbe. Auch die
Fähigkeit mit dem zunehmenden Kostendruck umgehen zu können ist dahingehend
relevant.
Die Ergebnisse der BKF-Befragung haben gezeigt, dass zukünftig die Erwartungen an
Gehaltszahlungen und deren individueller Behandlung und Beachtung im Unternehmensprozess steigen werden. Die Ergebnisse sind natürlich auf das Unternehmen mit
dessen Konzernhintergrund bezogen; dennoch bieten die Forschungsaussagen einen
guten Überblick über künftige Herausforderung im Bereich des Straßengüterverkehrs.
Die aus dem Ergebnis der Befragung abgeleiteten Handlungsempfehlungen zeigen
auf, dass die Berufskraftfahrer vor allem auf Sicherheitsaspekte bedacht sind. Darüber
hinaus ist es ein Anliegen der Fahrer, als Individuum behandelt und wahrgenommen zu
werden.
Um weiterhin attraktiver Teilnehmer am Markt zu sein, sollte man sich vor allem am
Markt orientieren. Denn um alle Mitarbeiter rundum zufrieden zu stellen, ist ein enormer finanzieller Aufwand zu tätigen, welcher sich auf die Transportkosten niederschlägt
und entsprechend die Kosten erhöht.
Anhang
17
18
19
20
Literaturverzeichnis
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Group GmbH; Hamburg; Ausgabe 78 vom 30. Jun. 2011, Seite 13.
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GmbH; Hamburg Ausgabe 18 vom 11. Feb. 2012, Seite 13.
Deutsche Verkehrs-Zeitung (2012b): „Aussterbende Spezies“; DVV Media Group
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Deutsche Verkehrs-Zeitung (2012c): „BGL ist keine One-Man-Show“; DVV Media
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Deutsche Verkehrs-Zeitung (2012d): „LKW-Fahrer ist ein Traumberuf“; DVV Media
Group GmbH; Hamburg; Ausgabe 124 vom 30. Okt. 2012, Seite 3.
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Zimmermann, H.-J. (1991): „Multi-Criteria Analyse: Einführung in die Theorie der Entscheidung bei Mehrfachzielsetzung“, Springer-Verlag Berlin, 1991.
22
Die Publikationsreihe
Schriftenreihe Logistikforschung / Research Paper Logistics
In der Schriftenreihe Logistikforschung des Institutes für Logistik- & Dienstleistungsmanagement (ild) der FOM werden fortlaufend aktuelle Fragestellungen rund um die
Entwicklung der Logistikbranche aufgegriffen. Sowohl aus der Perspektive der Logistikdienstleister als auch der verladenden Wirtschaft aus Industrie und Handel werden innovative Konzepte und praxisbezogene Instrumente des Logistikmanagement
vorgestellt. Damit kann ein öffentlicher Austausch von Erfahrungswerten und Benchmarks in der Logistik erfolgen, was insbesondere den KMU der Branche zu Gute
kommt.
The series research paper logistics within Institute for Logistics and Service Management of FOM University of Applied Sciences addresses management topics within the
logistics industry. The research perspectives include logistics service providers as well
as industry and commerce concerned with logistics research questions. The research
documents support an open discussion about logistics concepts and benchmarks.
Band 1
Klumpp, M. / Bovie, F.: Personalmanagement in der Logistikwirtschaft
Band 2
Jasper, A. / Klumpp, M.: Handelslogistik und E-Commerce [vergriffen]
Band 3
Klumpp, M.: Logistikanforderungen globaler Wertschöpfungsketten [vergriffen]
Band 4
Matheus, D. / Klumpp, M.: Radio Frequency Identification (RFID)
in der Logistik
Band 5
Bioly, S. / Klumpp, M.: RFID und Dokumentenlogistik
Band 6
Klumpp, M.: Logistiktrends und Logistikausbildung 2020
Band 7
Klumpp, M. / Koppers, C.: Integrated Business Development
Band 8
Gusik, V. / Westphal, C.: GPS in Beschaffungs- und Handelslogistik
Band 9
Koppers, L. / Klumpp, M.: Kooperationskonzepte in der Logistik
Band 10
Koppers, L.: Preisdifferenzierung im Supply Chain Management
Band 11
Klumpp, M.: Logistiktrends 2010
Band 12
Keuschen, T. / Klumpp, M.: Logistikstudienangebote und Logistiktrends
Band 13
Bioly, S. / Klumpp, M.: Modulare Qualifizierungskonzeption RFID
in der Logistik
Band 14
Klumpp, M.: Qualitätsmanagement der Hochschullehre Logistik
Band 15
Klumpp, M. / Krol, B.: Das Untersuchungskonzept Berufswertigkeit
23
in der Logistikbranche
Band 16
Keuschen, T. / Klumpp, M.: Green Logistics Qualifikation in der
Logistikpraxis
Band 17
Kandel, C. / Klumpp, M.: E-Learning in der Logistik
Band 18
Abidi, H. / Zinnert, S. / Klumpp, M.: Humanitäre Logistik – Status
quo und wissenschaftliche Systematisierung
Band 19
Backhaus, O. / Döther, H. / Heupel, T.: Elektroauto – Milliardengrab oder
Erfolgsstory?
Band 20
Hesen, M.-A. / Klumpp, M.: Zukunftstrends in der Chemielogistik
Band 21
Große-Brockhoff, M. / Klumpp, M. / Krome, D.: Logistics capacity
management – A theoretical review and applications to outbound logistics
Band 22
Helmold, M. / Klumpp, M.: Schlanke Prinzipien im Lieferantenmanagement
Band 23
Gusik, V. / Klumpp, M. / Westphal, C.: International Comparison of Dangerous Goods Transport and Training Schemes
Band 24
Bioly, S. / Kuchshaus, V. / Klumpp, M.: Elektromobilität und Ladesäulenstandortbestimmung – Eine exemplarische Analyse mit dem Beispiel der
Stadt Duisburg
Band 25
Sain, S. / Keuschen, T. / Klumpp, M.: Demographic Change and ist Effect
on Urban Transportation Systems: A View from India
Band 26
Abidi, H. / Klumpp, M.: Konzepte der Beschaffungslogistik in Katastrophenhilfe und humanitärer Logistik
Band 27
Froelian, E. / Sandhaus, G.: Conception of Implementing a Service Oriented Architecture (SOA) in a Legacy Environment
Band 28
Albrecht, L. / Klumpp, M. / Keuschen, T.: DEA-Effizienzvergleich Deutscher
Verkehrsflughäfen in den Bereichen Passage/Fracht
Band 29
Meyer, A. / Witte, C. / Klumpp, M.: Arbeitgeberwahl und Mitarbeitermotivation in der Logistikbranche
Band 30
Keuschen, T. / Klumpp, M.: Einsatz von Wikis in der Logistikpraxis
Band 31
Abidi, H. / Klumpp, M.: Industrie-Qualifikationsrahmen in der Logistik
Band 32
Kaiser, S. / Abidi, H. / Klumpp, M.: Gemeinnützige Kontraktlogistik in der
humanitären Hilfe
Band 33
Abidi, H. / Klumpp, M. / Bölsche, D.: Kompetenzen in der humanitären Logistik
Band 34
24
Just, J. / Klumpp, M. / Bioly, S.: Mitarbeitermotivation bei Berufskraftfahrern
– Eine empirische Erhebung auf der Basis der AHP-Methode
Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige
FOM Hochschule verfügt über 30 Studienorte in Deutschland.
Als praxisorientierte Hochschule fördert die FOM den Wissenstransfer zwischen Hochschule
und Unternehmen. Dabei sind alle wirtschaftswissenschaftlichen Studiengänge der FOM
auf die Bedürfnisse von Berufstätigen zugeschnitten. Die hohe Akzeptanz der FOM zeigt sich
nicht nur in der engen Zusammenarbeit mit staatlichen Hochschulen, sondern auch in zahlreichen Kooperationen mit regionalen mittelständischen Betrieben sowie mit internationalen
Großkonzernen. FOM-Absolventen verfügen über solide Fachkompetenzen wie auch über
herausragende soziale Kompetenzen und sind deshalb von der Wirtschaft sehr begehrt.
Weitere Informationen finden Sie unter fom.de
Das Ziel des ild Institut für Logistik- & Dienstleistungsmanagement ist der konstruktive Austausch zwischen anwendungsorientierter Forschung und Betriebspraxis. Die Wissenschaftler
des Instituts untersuchen nachhaltige und innovative Logistik- und Dienstleistungskonzepte
unterschiedlicher Bereiche, initiieren fachbezogene Managementdiskurse und sorgen zudem
für einen anwendungs- und wirtschaftsorientierten Transfer ihrer Forschungsergebnisse
in die Unternehmen. So werden die wesentlichen Erkenntnisse der verschiedenen Projekte
und Forschungen unter anderem in dieser Schriftenreihe Logistikforschung herausgegeben.
Darüber hinaus erfolgen weitergehende Veröffentlichungen bei nationalen und internationalen
Fachkonferenzen sowie in Fachpublikationen.
Weitere Informationen finden Sie unter fom-ild.de
ISSN 1866-0304

Mitarbeitermotivation bei Berufs- kraftfahrern – Eine

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