Premium Lighting 2020

Next Practice Forum B – Neue Steuerungskonzepte
Weiterentwicklung der ControllingSysteme in der ZKW-Gruppe - von der
"Premium Lighting 2020"-Strategie zur
konsequenten Umsetzung
Thomas Eberl, CFO, Zizala Lichtsysteme GmbH
Raoul Ruthner, Senior Manager, Contrast ManagementConsulting GmbH
www.controllertag.at
Agenda
1
ZKW-Gruppe & Strategie „Premium Lighting 2020“
2
Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme
3
Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im
Controlling
4
Konzeption & Umsetzung des neuen StandardReporting
5
Ausblick – Management weiteren Wachstums bleibt die
wesentliche Herausforderung
2
ZKW-Gruppe
Die ZKW Group hat in den vergangenen Jahren ein markantes
Wachstum erfolgreich bewältigt
Umsatzentwicklung (in Mio. EUR)
Personalstand 2014
3
Standorte
Die vergangenen Jahre waren durch laufenden Aufbau neuer
Standorte geprägt
Umsatzentwicklung (in Mio. EUR) & Standortaufbau
4
Vision der ZKW Group
ZKW versteht sich als innovativer und global agierender Anbieter
von Premium-Lichtsystemen
VISION 2020
Die ZKW Group ist in den internationalen
Märkten als Anbieter von PremiumLichtsystemen für Kraftfahrzeuge anerkannt.
Wir unterhalten innovative, kompetente
Entwicklungszentren und flexible,
leistungsfähige Produktionsstandorte nahe
unseren Kunden.
Damit stellen wir ein nachhaltiges Wachstum
und unsere Eigenständigkeit sicher.
5
Strategische Rahmenbedingungen: Automobilproduktion weltweit
In den kommenden 8 Jahren wird die Automobilproduktion
weltweit um ca. 30 Mio. Einheiten auf 105 Mio. Fahrzeuge wachsen
Automobilproduktion weltweit (PKW)
2011-2019, in Mio. Einheiten
CAGR + 4,0%
91,0
76,8
62,0
65,0
68,0
Anmerkungen
81,2
95,1
98,7
105,4
101,8 104,1
▲
In 2010/11 hat die weltweite
Automobilproduktion bereits
wieder das Vorkrisenniveau
erreicht
▲
Langfristig wächst die
Automobilproduktion weiter
▲
2013 leichte Eintrübung des
PKW-Absatzes weltweit
+28,6mn
85,4
70,0
65,0
58,0
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting 2020“
6
Strategische Rahmenbedingungen: Regionen
Nahezu alle Regionen werden wachsen, China jedoch wird der
wichtigste Markt für das Automobilwachstum bleiben
Automobilproduktion weltweit (PKW)
Wachstum nach Regionen: +28,6 Mio.
2011-2019, in Mio. Einheiten
(∆ 2011-2019 in Mio. Einheiten)
105,4
Rest
18%
76,8
43%
Europe 10%
China
13%
India
16%
NAFTA
2011
2019
Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting 2020“
7
Strategische Rahmenbedingungen: Premiumsegment
Premium-Fahrzeuge werden ihr überdurchschnittliches Wachstum
fortsetzen, getrieben durch Luxus- und Sportfahrzeuge
Automobilproduktion weltweit (PKW)
2011-2019, in Mio. Einheiten
105,4
76,8
7,7
CAGR
Ø 4,0%
11,8
Premium
5,5%
20,7
Mid
3,7%
15,5
72,5
Entry
Wachstum im Premiumsegment
▲
Sportwagen:
Aston Martin, Maserati, Porsche,
McLaren, Lotus, …
+6,7%
▲
Japanische Premiummarken:
Acura, Infiniti, Lexus
+7,9%
▲
Europäische Premiummarken:
+4,2%
3,9%
53,6
0,4
0,1
2011
Ultra Low
20,1%
2019
Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting 2020“
8
Strategische Rahmenbedingungen: Technologien
Bei den Lichttechnologien steht ein großes Wachstum für LED und
ein Rückgang bei Xenon bevor
Markt Front-Lichtsysteme weltweit
Markt Front-Lichtsysteme weltweit
2012, in € Mrd.
2019, in € Mrd.
∑ 15,97
4,0
∑ 7,53
2,0
1,6
1,3
0,2
1,6
4,4
3,4
0,3 0,6 0,19
0,21
0,14
0,20
0,56
0,05
2,6
Xenon
2,0 0,3
0,21
0,5 1,2 0,26
0,1
0,3
0,08
1,6
0,3
9,1
LED
0,96
3,6
3,1
Europe
KZL
Greater China Japan/
North
South
Korea
America
Asia
Middle East/
South
Africa
America
REST FRONT
ZSW SONST
ZSW LED
ZSW HAL
NSW LED
Europe
Greater China Japan/
North
South
Korea
America
Asia
Middle East/
South
Africa
America
NSW HAL
HSW LED
HSW XEN
HSW HAL
Quelle: Strategiepapier "Premium Lighting 2020“
9
Strategische Rahmenbedingungen: Volatilität (1/2)
Im Automotive ist Volatilität allgegenwärtig – Schwankungen von
plus/minus 30% sind dabei keine Seltenheit
Für ZKW als „first tier“ und damit voll verantwortlichen „Systemlieferanten“ gelten für die Direktlieferung an die
OEM / Automobil-Erstausrüstung erhöhte Anforderungen und Spezifika:
▲
Oligopol-Märkte und globaler Wettbewerb
▲
auf Basis open-book Kalkulationen
▲
durch verpflichtete Ratios und CI-Prozesse
▲
jährliche Preisabschläge (- 3 % - 3 % - 3 %)
▲
und „quick savings“ in laufender Serie
10
Strategische Rahmenbedingungen: Volatilität (2/2)
Trotz hoher Volatilität sind die Qualitätsansprüche enorm hoch und
werden zukünftig noch weiter steigen
Anforderungen in der Supply Chain
Hohe Qualitätsanforderungen
▲
Just in time- und Just in Sequence-Lieferungen
zum OEM-Werk
▲
Produktqualitätsvorausplanung nach
Automotive-Standard (APQP)
▲
auf Basis zuverlässiger supply-chain-Ketten
▲
▲
inklusive Gesamtverantwortung 1st tier
für Sublieferanten und Teilprozesse
Standardisierte Produktfreigabeprozedere nach
VDA bzw. PPAP Nachweisführung
(EMPB = Erstmusterprüfbericht)
▲
Reaktion auf kurzfristige Abrufänderungen
▲
PPM-Vereinbarungen (parts per million)
▲
Permanent praktiziertes „Benchmarking“ und
Best-Practice-Reviews
▲
Umfassende QM-Systeme auf Basis ISO 9001
und TS 16949 (Automotive)
11
Strategische Rahmenbedingungen: Zusammenfassung
Der globale Automobilmarkt wächst trotz Krisen kontinuierlich mit
3-4% p.a. weiter
▲
Hauptregion für das Fahrzeugwachstum bleibt China; Premiumfahrzeuge wachsen weiterhin stärker als der
Rest der Fahrzeugsegmente
▲
Im globalen Markt für Lichtsysteme konzentriert sich die ZKW Group auf ausgewählte Kernsegmente
▲
Die ZKW Group adressiert weltweit ein Marktvolumen von ca. € 4,3 Mrd.
(wesentliche Treiber: Fokus auf Premiumsegment und LED-Technologie, globale Aktivitäten)
▲
Der OE-Markt wird sich – getrieben durch den verstärkten Einsatz von LEDs – bis 2019 um 11% p.a. auf ca.
€ 6,4 Mrd. mehr als verdoppeln
▲
Die ZKW Group ist das am stärksten wachsende
Unternehmen im Markt für Lichtsysteme
12
Agenda
1
ZKW-Gruppe & Strategie „Premium Lighting 2020“
2
Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme
3
Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im
Controlling
4
Konzeption & Umsetzung des neuen StandardReporting
5
Ausblick – Management weiteren Wachstums bleibt die
wesentliche Herausforderung
13
Zielsetzungen
Angesichts des rasanten Wachstums wird das Planungs-,
Steuerungs- & Informationssystem grundlegend überarbeitet
Zielsetzungen des gestarteten Programms sind:
▲
Grundlegende Weiterentwicklung der Planungs-, Steuerungs- & Informationssysteme, um den
Herausforderungen durch das rasante Wachstum auch zukünftig gewachsen zu sein
▲
Starke Einbindung aller Fachbereiche bei der Erarbeitung des zukünftigen Planungs-, Steuerungs- &
Informationssystems
▲
Schaffung von Zusatznutzen bei der Unternehmenssteuerung auf allen Ebenen
(Konzern, Standort, Abteilungsleiter, KAM, Gruppenleiter etc.)
▲
Orientierung am State-of-the-Art bei gleichzeitiger Berücksichtigung von ZKW-spezifischen Anforderungen
▲
Schrittweise Vereinheitlichung der BI/IT-Systeme (Orientierung an Standard-Lösungen) & Schaffung einer
einheitlichen Datenbasis für die Steuerung der ZKW-Gruppe
▲
Standardisierung & Automatisierung von Prozessen & Systemen im Zuge des Programms
▲
Konsequente Festlegung führender Systeme & Zuweisung klarer Verantwortlichkeiten innerhalb der
Organisation
▲
Hohe Management-Attention über alle Phasen hinweg und Steuerung durch die Konzernleitung (KL)
14
Aufgaben und Nutzen des Programm-Managements
Das Programm-Management schafft eine Klammer über die
Projekte & sichert die bestmögliche Koordination der Aktivitäten
Aufgaben
▲
Zentrale Koordinationsstelle und
Ansprechpartner für alle (Teil-)Projekte und
Abstimmungsaufgaben
▲
Laufendes Monitoring/Tracking des
Projektfortschritts in den einzelnen
(Teil-)Projekten und wöchentlicher
Fortschrittsbericht  Sicherung hoher
Management Attention & Transparenz
▲
Inhaltliches Sparring der einzelnen Projektleiter
aus dem Blickwinkel des State-of-the-Art &
Einbringen von Best-Practice („konzeptionelle
Klammer“)
▲
Identifikation von Problembereichen &
Koordination von Eskalationen aus den
Projekten
▲
Unterstützung der (Teil-)Projektleitung im
Projektmanagement & Qualitätsmanagement
Nutzen für ZKW
▲
Laufendes Statusreporting zum
Projektfortschritt sichert hohe Management
Attention und schafft klare
Kommunikationslinien
▲
Rasche Identifikation von Problemen und
Einleitung von Gegenmaßnahmen vermindert
Verzögerungen in der Umsetzung
▲
Das Programm-Management unterstützt die
(Teil-)Projektleitungen und entlastet diese damit
auch in einem bestimmten Umfang von
administrativen Aufgaben (mehr Ressourcen für
die inhaltliche Projektarbeit)
▲
Contrast hat langjährige Erfahrung im Aufbau
und Betrieb eines Programm-Managements
(insb. bei der Weiterentwicklung von ControllingSystemen)
15
Übersicht zur Roadmap (aktueller Status)
Durch das Programm wird eine umfassende Roadmap gesteuert
und Abhängigkeiten bzw. Ressourcenengpässe koordiniert
2013
Q3
2014
Q4
Q1
Q2
Konzeption & Roll out Phase I
Q4
Q1
Q2
Phase III (Projekte & Entwicklungsnetzwerk,
Werkzeugmanagement/-bau, Personal)
Phase II (Quality, Utilization)
Projektsteuerung &
-controlling
Q3
Master Data Management (MDM) – laufender Roll out auf weitere Systeme
Techn. Umsetzung Reporting / Datawarehouse & BI[1]
Phase I
2015
Task Force Projektsteuerung &
-controlling*
Technische Umsetzung
(Timeline abhängig vom Konzept)
Beschleunigung Abschlussprozesse („Fast Close“)
Konsolidierung NEU**
Unternehmensplanung NEU
Phase I (Integrierte Finanzplanung & KPL)
Kalkulationstool NEU
(Konzeption und Toolauswahl)
Kostenrechnung NEU
Phase II (weitere Teilpläne)
Technische Umsetzung
(Timeline abhängig vom Konzept)
Organisatorische Verankerung
& Change Management
Investitionssteuerung &
-controlling
SAP Roadmap** (SAP Module FI, CO, HR & Payroll)
SAP CO Implementierung
Phase I Kostenstellen
Phase II (Umlagen/ILV/IAStrukturen)
SAP HR & Payroll
Weiterer Roll out + SAP HCM
Phase III (Projekte &
Ergebnisrechnung)
Weiterentwicklungen in SAP
FI/CO/HR werden zukünftig über
das Programm gesteuert!
* Weitere Detaillierung in Task Force erforderlich um das Projekt in die Umsetzung zu bringen
** Integration in das Programm mit Februar 2014
16
Agenda
1
ZKW-Gruppe & Strategie „Premium Lighting 2020“
2
Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme
3
Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im
Controlling
4
Konzeption & Umsetzung des neuen StandardReporting
5
Ausblick – Management weiteren Wachstums bleibt die
wesentliche Herausforderung
17
Business Partnering als Zielbild
Die Umsetzung des Business Partner-Modells wurde in vier
Handlungsfelder übersetzt und konsequent umgesetzt
2. Aufbau der notwendigen Skills
1. Controlling-Leitbild
▲
Klare Positionierung & Übersetzung in ein
Controlling-Leitbild entsprechend der neuen
Rolle im Unternehmen
▲
Aufbau von Soft Skills für Positionierung
ggü. Management (wie bspw. Verhandlung,
Präsentation, Kommunikation,…)
▲
Abstimmung mit wesentlichen Stakeholdern
& Kommunikation im Unternehmen
▲
Konsequenter Aufbau von GeschäftsKnow-how & damit noch besserer Einblick in
die wesentlichen Geschäftsprozesse
▲
Schulung des Managements in Fragen der
finanziellen Steuerung
3. Schaffung klarer Regeln & Richtlinien
▲
▲
Wesentliche
Handlungsfelder
zur Umsetzung
Etablierung klarer Regelungen zur
verpflichtenden Einbindung des Controllings in
strategische & operative Entscheidungen (bspw.
Investitions- & Entscheidungs-rechnungen)
Etablierung und Institutionalisierung von
Kommunikationsplattformen und
-instrumenten
4. Finanzielle Exzellenz als Grundlage
▲
Optimierung von Instrumenten, Prozessen
& Organisation zur Reduktion transaktionaler
Tätigkeiten im Controlling
▲
Nutzung von Business Intelligence (BI) &
Informationstechnologie (IT) zur
Effizienzsteigerung im Controlling
18
CO-Leitbild in der ZKW-Gruppe (1/3)
Das CO-Leitbild bildet die langfristige Orientierungsgrundlage für
die Positionierung innerhalb der Organisation
Der Erfolg der ZKW-Gruppe entsteht
durch ein optimales Zusammenspiel
zwischen Fachbereich (Fachabteilung)
und Controlling.
▲
Die Geschäftsverantwortung liegt im Fachbereich
▲
Wir (Controlling) verstehen uns als aktiver Business
Partner des Fachbereichs und…
─ unterstützten diesen bei der Wahrnehmung seiner
Geschäftsverantwortung durch definierte
Controlling-Services (Servicefunktion)
─ agieren aber auch als Sparring Partner &
Challenger aus dem Blickwinkel der finanziellen &
strategischen Steuerung
▲
Gemeinsam verfolgen wir die zentralen Ziele der ZKWGruppe, insbesondere nachhaltige Performance und
damit Eigenständigkeit!
Wir werden in unserer täglichen Arbeit
an der bestmöglichen Unterstützung des
Fachbereichs (der Fachabteilung) durch
unserer Servicefunktion gemessen.
▲
Wir sorgen für die optimale Unterstützung des
Fachbereichs (der Fachabteilung) durch unsere
Controlling-Services und orientieren uns dabei an
dessen (an deren) Anforderungen („Was wird benötigt?“)
▲
Im Sinne einer finanziellen Steuerung nach dem
State-of-the-Art sehen wir unsere Rolle aber auch in
einer aktiven Beratung des Fachbereichs („Was wird
benötigt?“ und „Was macht auch Sinn?“)
▲
Die Wahrnehmung der Servicefunktion erfordert eine
qualitativ hochwertige und zeitgerechte
Informationsbereitstellung durch den
Fachbereich/die Fachabteilung bei den zentralen
Steuerungsprozessen (bspw. Grunddaten für Reporting
& Planung, Business Cases,…)
Controlling-Performance in der ZKW-Gruppe
19
CO-Leitbild in der ZKW-Gruppe (2/3)
Das CO-Leitbild bildet die langfristige Orientierungsgrundlage für
die Positionierung innerhalb der Organisation
Die Qualität unserer Leistungen
(Services) machen wir fest an…
▲
…zeitgerechten und steuerungsrelevanten Reports
▲
…schnellen und aussagekräftigen Ad-Hoc-Analysen
für das Management
▲
…bestmöglicher Entscheidungsunterstützung durch
adressatengerechte Aufbereitung der Informationen
▲
…schlanke und effiziente Controllingprozesse
▲
…mittels einheitlicher Tools (nahe am Standard)
Als Business Partner agieren wir auch
als Sparring Partner und Challenger des
Fachbereichs
▲
Wir vertreten in Entscheidungsprozessen eine
gesamthafte Sicht und verstehen das als aktive
Mitwirkung zur Steuerung der ZKW-Gruppe in Richtung
nachhaltige Performance
▲
Unser hohes Geschäfts-Know-how ermöglicht die
Wahrnehmung unserer Rolle als Sparring Partner und
Challenger und wir sehen dies als einen wichtigen
Beitrag bei der Gestaltung des Geschäfts
Controlling-Performance in der ZKW-Gruppe
20
CO-Leitbild in der ZKW-Gruppe (3/3)
Das CO-Leitbild bildet die langfristige Orientierungsgrundlage für
die Positionierung innerhalb der Organisation
Der ZKW-Controllingansatz beinhaltet die folgenden Elemente
▲
Bestmögliche Entscheidungsunterstützung für das Management und Servicierung durch
 …weg von zu vielen Informationen hin zu mehr Entscheidungsorientierung
 …den Mut zur Lücke im Sinne einer zeitnahen Informationsbereitstellung
 …hohe Empfängerorientierung bei allen Reports
▲
Klares Bekenntnis zum Business Partnering
▲
Konsequente Komplexitätsreduktion im Sinne schlanker Tools, Prozesse und Systeme
und damit hohe Effizienz bei der Bereitstellung der Controlling-Services
▲
Hohe fachliche & soziale Kompetenz sowie tiefgehendes Geschäftsverständnis
innerhalb der Controlling-Mannschaft
21
Rollendefinition & -wahrnehmung durch CO (Beispiel Business Cases)
Bei Projekt-/Investitionsentscheidungen wurden klare Rollen
seitens CO festgemacht
Die Wahrnehmung von Service-/Sparringfunktion erfolgt immer durch einen
anderen Vertreter aus CO als die Challengerfunktion!
▲
Servicefunktion
Bereitstellung einer einheitlichen Business Case-Methodik zur
Entscheidungsfindung in der ZKW-Gruppe – d.h.: Richtlinien & Manuals/Handbücher,
Prozesse & Prozessbeschreibungen, Templates & Tools, Anlaufstelle für Q&As, Hurdle Rates
▲
Unterstützungsfunktion für den verantwortlichen Vertreter aus dem/der
Fachbereich/Fachabteilung bei der Erstellung des Business Case – d.h. bspw.
Unterstützung bei Datengewinnung & Datenaufbereitung, Befüllung von Tools & Templates etc.[1]
Sparringfunktion
Challengerfunktion
▲
(Pro-)aktive Kontrolle der Richtigkeit der verwendeten Inputgrößen und
laufender Plausibilitätscheck – d.h.: sind Daten, Wertansätze, Kostensätze etc. im
Hinblick auf das verwendete Entscheidungskalkül richtig verwendet worden?
▲
Interne Beratungsfunktion im Hinblick auf die methodisch korrekte Anwendung
der Business Case-Methodik
▲
Konsistenz- & Plausibilitätscheck des gesamten Business Case – d.h.: finaler
Qualitätscheck im Hinblick auf Methode, Datenqualität, Vollständigkeit etc.
▲
Kritische Auseinandersetzung mit getroffenen Annahmen und Prämissen im
Business Case – d.h.: Risiko-/Chancenlastigkeit des Business Case (bzw. der darin
enthaltenen Annahmen)
▲
Gesamthafte Sicht auf den Business Case – d.h.: aus der Perspektive der finanziellen
Performance & der strategischen Steuerung der ZKW-Gruppe
[1]
Die Verantwortung für die Erstellung des Business Case liegt jedoch immer beim Vertreter des/der Fachbereichs/Fachabteilung!
22
Wesentliche Handlungsfelder
Aufgrund des starken Wachstums war auch eine grundlegende
Weiterentwicklung der Controlling-Organisation notwendig
Grundlegende
Neupositionierung des
Controllings
(Start mit Juli 2013)
Organisatorische &
personelle Veränderung
▲
Neupositionierung des Controllings innerhalb
der ZKW-Gruppe anhand eines klaren,
akkordierten und gelebten Rollenbildes im
Wechselspiel mit den Controlling-“Kunden“
(Management)
▲
Breite Kommunikation und konsequente
Umsetzung der Neupositionierung innerhalb
der gesamten ZKW-Gruppe
▲
Reorganisation des Controllings (Konzern &
Standorte) in Richtung effizienter
Organisationsstruktur abgestimmt auf zentrale
Controlling-Produkte/-Services & -Prozesse
▲
Klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten
(insb. klare Trennung Konzern vs. Standort sowie
geschärfte Zuordnung Linie vs. Projekt)
▲
Interimsmanagement & später Neubesetzung
der Controlling-Leitung Konzern & Standort
Wieselburg für sichtbaren Neustart
(Start mit Juli 2013)
Enge
Abstimmung
mit dem
Programm &
laufendes
Change
Management
23
Vorteile der neuen Organisation
Bei der neuen CO-Organisation kommen im Verhältnis Konzern vs.
Standort folgenden Prinzipien zur Anwendung:
Verbesserungen CO-Organisation
▲
Neue CO-Organisation beseitigt identifizierte
Problembereiche entsprechend dem Projekt COPerformance
▲
Gruppen orientieren sich an den ControllingServices & unterstützen das CO-Leitbild/
Rollenbild
▲
Zwischen Konzern & Standort werden
korrespondierende CO-Einheiten geschaffen
▲
Kalkulation wird als Teil des funktionalen CO
in die CO-Organisation integriert (inkl. klarer
Trennung in Konzern- & Standortzuständigkeiten)
▲
Saubere Trennung zwischen Projekt-CO &
dem funktionalen CO im Bereich Engineering
(organisatorische & personelle Aufteilung) sowie
geschärfte Zuordnung Linie vs. Projekt
▲
Etablierung von Gruppenleitungsfunktionen mit
Führungsverantwortung & starkem fachlichen
Lead im jeweiligen Aufgabenbereich
Zusammenarbeit Konzern vs. Standort
▲
Klare Trennung zwischen Aufgaben im
Konzern- & Standort-CO (auf Ebenen) mit
Ausnahmen der Leitungsfunktion Konzern- &
Standort-CO Wieselburg (Personalunion)
▲
Konzern-CO obliegt es den Rahmen für das
Agieren der Standorte vorzugeben (bspw.
Prozess-Richtlinien im Invest-CO, Vorgabe
Datenstandards & Kennzahlendefinitionen,
Kostenstellenhierarchien & IA-Strukturen,…)
▲
Standorte bewegen sich innerhalb dieser
Vorgaben & setzen selbstständig um
(dezentrale Autonomie)
▲
Funktionsübergreifende Abstimmungen
erfolgen im Gremium der Konzern- bzw.
Standortleitung
▲
Zentral- und Standortfunktionen arbeiten über
Arbeitskreise zusammen
24
Agenda
1
ZKW-Gruppe & Strategie „Premium Lighting 2020“
2
Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme
3
Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im
Controlling
4
Konzeption & Umsetzung des neuen StandardReporting
5
Ausblick – Management weiteren Wachstums bleibt die
wesentliche Herausforderung
25
Übersicht zum Standard-Reporting NEU (1/2)
Im Projekt wurde die betriebswirtschaftliche & technische
Konzeption für das Standard-Reporting parallel bearbeitet

Konzeption StandardReporting
(Konzern & Standort)

Technisches Konzept
für Umsetzung
▲
Reporting-Pyramide definiert
▲
Blueprints als Vorgabe für Inhalt &
Design (z.B. Grafiken) erarbeitet
▲
Grundsatzentscheidungen für das
zukünftige Reporting (z.B. Sprache,
Vorzeichen, …) getroffen
▲
Kommentierungsprozess & Berichtsdurchsprachen definiert
▲
Logische System-/Lösungsarchitektur (Daten-Modell/Cubes, ETLKonzept, Master Data Management)
festgelegt
▲
Dimensionsmatrix definiert
▲
Kennzahlen aus Fachkonzept
abgeleitet (technische Ebene)
▲
History-Konzept
26
Übersicht zum Standard-Reporting NEU (2/2)
Die Strukturen für das Master Data Management wurden definiert &
eine Entscheidung im Hinblick auf das führende BI-Tool getroffen

▲
Rollenbeschreibungen erstellt
Systemspezifische Rollen
Themengebiete
FI
CO
HR/ Personal
SBD/ Vertrieb
EK/ Einkauf
Solution Owner
FI/Pilz
CO/Ekker
HR/Schachner
Fr. Fröhlinger
Hr. Kantz
IT‐ System
▲
Konzeption
Master Data Management

Auswahl BI-Tool
(Proof of Concept)
Systeme und im Rahmen des MDM zu
beachtende Teilsysteme identifiziert
▲
Nötige Stammdaten und Unterteilung
(z.B. nach Lebenszyklus) definiert
▲
Rollenzuordnungen vorbereitet und
damit Hot-Spots (rot) identifiziert
▲
Systematischer PoC mit den Phasen
Vorbereitung, Evaluierung & finale ToolEntscheidung durchgeführt
▲
Finale Tool-Entscheidung getroffen –
Microsoft SQL Server + Infor ION BI
▲
Technische Umsetzung bereits in
Vorbereitung
QS/CAQ
ProjectMgt
Requirements
Mgt
ChangeMgt
MCAD DatenMgt
? (tbd) ? (tbd) ‐ neuer MA
Hr. Müller
Hr. Müller
Hr. Leonhartsberge
r
Teamcenter
IT/Langheld
System Architect
Key User
LG/PPS+Ma
tw. Dispo/ Elektronik
Hr. Sieger
SAP
pro Standort/Abteilung:
WBG
WN
SK
CZ
CN
Abteilung/Person
SimulationsDat AnalyseDaten LG/PPS+Ma
EK/ SBD/ FB/CO
QS/CAQ
MES
MES
MES
Kapaplanu Lieferanten Reports
Leistungs‐
inv. Reporting
Dokmgt enMgt
Mgt
tw. Lieferanten Vertrieb
Kunststoff, Montage Werkzeugb ng und managment
erfasung Controlling
System
Dispo/Licht
stamm
HC, Sputter
au
Steuerung
Hr. Hr. Hr. Hr. Binder
Fr. Zatl
Hr. Hr. Hr. ? (tbd)
Fr. Fischer
Fr. Hr. Raab
Hr. Paier
? (tbd)
Hr. Ressl T.
Hr. Hr. Brachmann Brachmann Brachmann
Hofmarcher
Schachner Meisinger Habermann Neubauer Ungerböck
C.
XPERT
MES ‐ neu
SAGE
QS1
TIG
MDI / Brain
IGS
DWH
Sharepoint
IT/Schildberger
Hr. Schilling
Fr. Pilz
Fr. Fischer
Hr. Schachner Peter
‐
Hr. Tietze
‐
‐
Zwick Richard
(Winkler Markus)
Artmüller Bernhard
Oismüller Karin
Moser Peter
? (tbd)
? (tbd)
Mikuskova
Rupp
Bronis
Fr. Binishofer
Fr. Misikova
? (tbd)
‐
? (tbd)
Hr. Müller
Hr. Sieger
‐
? (tbd)
‐
Hr. Strodl
? (tbd)
Hr. Zefferer
Scislak Tomas
Hr. Strodl
Fr. Vrabelova
Hr. Lahner
Manduch Jozef
Hr. Lahner
? (tbd)
? (tbd)
? (tbd)
Misilova
Felix
Friedrichova
Felix
? (tbd)
Mandy
‐
‐
‐
Hr. Rauh (?)
‐
‐
‐
‐
? (tbd)
Mr. Cathy
? (tbd)
? (tbd)
Mr. Cathy
? (tbd)
? (tbd)
? (tbd)
? (tbd)
Hr. Scheibelau
er
‐
Hr. Uko
? (tbd)
Sun Xiangliang (Carl)
Hr. Kantz
‐
Hr. Müller
‐
Liu Jun
Hr. Wieser
Hr. Buchmayer
Hr. Koppendorfer
Hr. Schmidt
Hr. Fr. Fr. Hr. Binder/Hr. Fröhlinger Haselsteine Haselsteine
r
Schuller
r
‐
‐
‐
‐
Fr. Fr. Fr. Novotna Hr. Beno
(Hr. Fröhlinger Mikuskova
Belusky)
‐
? (tbd)
‐
‐
‐
Fr. Roest Wang ‐
Hr. Barbera
Fröhlinger
Martijn
Hongtao (Seven)
Fr. Zatl
‐
‐
‐
‐
Hr. Schwarzl
IT/Wieser
IT/Wieser
Hr. Hr. Schwarzl Hr. Schwarzl
Schwarzl
?
Fr. Fischer
‐
‐
‐
Hr. Svidron Hr. Svidron Hr. Svidron
?
?
?
? (tbd)
‐
Mr. Jason
‐
Mr. Jason
‐
Mr. Jason
?
?
?
?
Nutzend
Nutzend
? (tbd) ‐ IT
Hr. Sierlinger
Fr. Oismüller/
Hofmarcher Allinger
? (tbd) ‐ IT
? (tbd) ‐ IT
? (tbd) ‐ IT
? (tbd) ‐ IT
? (tbd) ‐ IT ? (tbd) ‐ IT
? (tbd) ‐ IT Mr.Zachary
Master Data Struktur Owner
Kostenstelle
CO/Ekker
Konten
Ekker
Einheitlicher (Konzer)Kontenplan
Lokale Konten
Xpert Konten
Mapping Xpert‐>SAP
Produkte/Artikel
Logistik/(tbd)
In Entwicklung/Licht
In Entwicklung/Elektronik
In Produktion/Licht
In Produktion/Licht ‐ Rohteile
In Produktion/Elektronik WN
In CZ
Hausteilestammdaten
Kaufteilestammdaten
Mapping TC‐>SAP
Projekte
CO/Ekker
IA
Mapping IA‐>Projekt
Attribute …
Rollen/ Disziplinen
Projektdoku
Projektorg
Stammdaten
Ress plandaten
Kunden
SBD/tbd. Auftragsbearbeitung
Kontrakte
Fakturierung
Kundenstamm
Vertragsdaten KD
Produktstammdaten ‐ Kd
Umsatzplandaten
Lieferanten
EK/tbd.
Lieferantenstamm KT
Lieferantenstamm WZ
Lieferantenabbindung KT
Lieferantenanbindung WZ
Vertragsdaten Lief ‐ KT
Vertragsdaten Lief ‐ WZ
Mapping Xpert‐>SAP
Mitarbeiter/Personal
HR/(tbd)
Personalstammdaten
Zweiterfassung
Lohnverrechnung
Organisatinsstruktur
Leasing MA
Leasingkräfte
Zukünftige Mitarbeiter
Führend
Nutzend
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Zuliefernd?
Zuliefernd Führend
Nutzend
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Zuliefernd
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N.Ns in Planungs‐
lösung?
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Ress plandaten
Mapping Xpert‐>SAP
Fertigung/ MES
Maschinen SD
Betriebsmittel Stammdaten
WZ Stammdaten
Betriebsdaten
Auftragsdaten
Kapazitäten
27
Projektplan Standard-Reporting
Ein gestaffeltes Vorgehensweise hat schrittweise Konzeptions- &
Umsetzungsverantwortung an das ZKW-Team übertragen
Q4 2012
Q1 2013
Dez.
Nov.
1: Soll-Konzeption Reporting (Konzern & Standort)
Kick-off
(27.11.2012)
Steering 1
(18.12.2012)
Inhaltliche Konzeption StandardReporting (Konzern)
Blueprint
(Konzern)
Abstimmung
mit Adressaten
Grobkonzeption StandardReporting (Standortebene)
Festlegung Kommentierungsprozess- &
Berichtsdurchsprachen (Konzern & Standort)
Festlegung Berichtserstellungsprozess
(Konzern)
März
Feb.
Jan.
2: Betriebswirtschaftliches Fachkonzept
Steering 2
April
Umsetzung & Umsetzungsbegleitung
Steering 3
Aufbau betriebswirtschaftliches Fachkonzept
Erstellung Kennzahlenhandbuch
Umsetzungsbegleitung
Technische Umsetzung StandardReporting (Konzern)
Identifikation Rückwirkungen auf
Planungsprozess
Übergabe an ZKW
(CO-Team)
3: Technisches Konzept & Tool-Auswahl
Aufbau technisches
Konzept (Konzern)
Begleitung Auswahl Reporting-Tool
und Festlegung technische Infrastruktur
Detaillierung StandardReporting (Standort,
Fachbereiche/-abteilungen) &
Überführung in ein Fachkonzept
für die techn. Umsetzung
Workshops
Übergabe an ZKW
(CO-Team + IT)
Masterdata-Management (laufend)
28
Reporting-Pyramide der ZKW-Gruppe
Die Reporting-Pyramide liefert eine klare Orientierung für die
Umsetzung des zukünftigen Standard-Reporting
Konzern
BSC-Reporting
(Konzern) (DE; q)
Geschäftseinheit Licht (DE; m)
(durch Konsolidierung zugeordneten Standorte; Elektronik wird nicht
konsolidiert abgebildet sondern durch Standortberichte KES & Wr. Neustadt)
Standort
Standortberichte (EN; m)
Steuerung Standorte durch zuständige KLMitglieder erfolgt über die Standortberichte
(folgen gleicher Struktur wie Konzern)
BSC-Reporting
(Standort) (EN; q)
KSTBericht/
BAB[3]
IABericht[3]
PNW
Mat.Bericht
MABU
[1]
GuVBericht
[2]
[3]
Ressourcenberichte
MPKSBericht[4]
Einzelproj.bericht
Scrap /
RampUp
Activity
Report
QBericht
Umsatzbericht
[4]
Der AR-, Banken- & Eigentümerbericht wird durch Inhalte
aus dem Top-Management-Bericht & Ressortberichten
erstellt.
Das Ressort MSO wird aktuell nicht durch einen eigenen
Ressortbericht abgebildet.
Zukünftig ist eine kombinierte Darstellung von KST- & IAInformationen nach Verantwortungsbereich anzudenken.
Aussagekraft MPKS-Berichts wird auf der Ebene
Standortleitung als gering eingestuft – zukünftig stärker über
Portfoliodarstellungen aus CTO-Reporting zu substituieren.
Konzernleitung (KL)
Ressortberichte (DE; m)
(CTO, COO, CSO, CFO, [MSO[2]])
Standortleiter/-leitung
Top-Management-Bericht (DE; m)
AR-Bericht[1] (DE; q)
Bankenbericht[1] (DE; q)
Eigentümerbericht[1] (DE, m)
29
Reporting-Design nach State-of-the-Art
Beim Aufbau der Berichte wurden modernste Design-Standards
verwendet um Lesbarkeit und Informationsdichte zu optimieren
Einheitliches Reporting (Standardisierung)
▲
▲
Grundsätzliche Struktur (Berichts-Produkte) und Inhalte
entlang der Steuerungsebenen (Konzern, Standort,
Abteilung etc.) möglichst einheitlich aufgebaut
Design-Standards
Anwendung der SUCCESS-Regeln von Hichert im Einklang
mit den Vorgaben/Erfordernissen von ZKW:
▲
UNIFY: Gleiches wird gleich dargestellt und
Verschiedenartiges darf nicht gleich dargestellt werden;
Eindeutige Notationsregeln erleichtern Verständnis
▲
CONDENSE: Möglichst hohe Informationsdichte zur
Darstellung komplexer Sachverhalte (vom Gesamten zum
Detail)
Abweichungen nur dort vorgenommen wo dies dem
jeweiligen Steuerungszweck dienlich ist
Auszug aus dem COO-Ressortbericht
30
Institutionalisierte Berichtsdurchsprachen
Innerhalb der ZKW-Gruppe werden Berichtsdurchsprachen als
institutionalisierte Steuerungsrunden eingeführt
Inhalte
Zielsetzungen
▲
▲
▲
Laufende „BerichtsSteuerung“ in der ZKWGruppe verankern 
„Auseinandersetzung mit
Zahlen“ & Fokus auf Ziele
Berichtsdurchsprachen auf
allen Steuerungsebenen
(Konzern, Standort,
Abteilungen,...)
Interaktion zw. Management
& CO intensivieren/stärken
(CO als Business-Partner)
Teilnehmerkreis
▲
Fokus auf Exception
Reporting  kritische
Abweichungen & Handlungsbedarfe (Maßnahmen)
▲
Berichtsdurchsprachen als
interaktives Element
zwischen Management, Leiter
der Fachbereiche & CO
▲
Managementinstrumente
bilden Standardberichte des
Verantwortungsbereichs
▲
Zuständiger funktionaler
Controller (Konzern bzw.
Standort) wird eingebunden
▲
Detaillierte Ursachenanalyse bei Abweichungen &
Maßnahmen durch
Kommentierungsprozess
31
Kommentierungsprozess in der ZKW-Gruppe
Der Kommentierungsprozess wird in der gesamten ZKW-Gruppe
verwendet und durch einen Workflow unterstützt
Bestätigung Datenverfügbarkeit
Freigabe durch Fachbereich
Datenbereitstellung
System
Div.
Quellsysteme
Verantwortung
Fachbereich
IT/BI[1]
BI[1]/CO
CO
CO
Fachbereich
Sicherstellung
der Datenverfügbarkeit in
diversen Quellsystemen
(bspw. ERP)
entsprechend
der definierten
Prozesse zur
Datenbewirtschaftung
Berechnung
von Kennzahlen (bspw.
im DWH) &
Datenvalidierungen (im
DWH)
Erstellung des
Berichts auf
Grundlage der
definierten
Reportingstandards der
ZKW-Gruppe
Identifikation
von Abweichungen, Datenverifizierung &
Analyse unterschiedlicher
Erklärungsansätze
Information der
Verantwortlichen in Fachbereichen über
identifizierte
Abweichungen
& Einforderung
der Kommentierung
Erstellung des
Kommentars
auf Grundlage
der Abweichungsanalyse
(Beschreibung
der Ursachen;
Erklärung der
Abweichungen)
Falls erforderlich: Redaktionelle Überarbeitung (bspw.
Vereinheitlichung, Doppelgleisigkeiten
beseitigen etc.)
Service- &
Sparring[2]
Service[2]
To do`s
Datenmanagement
Aufbereitung
Rohdatenbericht
Prozessschritt
Abweichungsanalyse
[2]
Kommentierung
Redaktionelle
Überarbeitung
Bericht
verfügbar
DWH/BI frontend
Service[2]
[1]
Kontaktaufnahme
(CO unterstützend)
CO
BI-Einheit in CS/CO
Rolle CO im Rahmen des Kommentierungsprozesses
32
Ableitung weiterer Berichtsprodukte
Zur Vermeidung von Doppelgleisigkeiten wurde ein stringenter
Ansatz zur Ableitung der weiteren Berichtsprodukte gewählt
1
2
3
Berichtsanforderungen auf TopManagement-Ebene bilden klare
Anforderungen an Standortberichte
Innerhalb der Ressortberichte
wurden Inhalte definiert, die in den
Top-Management-Bericht einfließen
Der Top-ManagementBericht bildet die Grundlage
für externe
Berichtsprodukte
COORessortbericht
CTORessortbericht
Standortberichte
CFORessortbericht
TopManagementBericht
AR-Bericht,
Bankenbericht
& Eigentümerbericht
CSORessortbericht
Projektfortschrittsbericht / Konzeption Standard-Reporting (Konzern)
33
Agenda
1
ZKW-Gruppe & Strategie „Premium Lighting 2020“
2
Roadmap zur Optimierung der Controllingsysteme
3
Re-Positionierung & organisatorischer Relaunch im
Controlling
4
Konzeption & Umsetzung des neuen StandardReporting
5
Ausblick – Management weiteren Wachstums bleibt die
wesentliche Herausforderung
34
Weiteres Wachstum der ZKW-Gruppe
Die Expansion in den NAFTA-Raum und der Aufbau von
Standorten in Mexiko und den USA im Februar 2014 beschlossen
▲
Neue Standorte in Mexiko und USA sichern
Konzernwachstum – 735 Mio. Euro Umsatz für 2014 geplant
▲
Der Personalstand soll auf rund 5.000 Beschäftigte steigen
▲
In den kommenden Monaten wird in Silao/Mexiko ein
Produktionswerk errichtet
▲
Gefertigt wird dort das komplette Portfolio an AutomotiveBeleuchtungen, von hochwertigen LED-Scheinwerfern bis
hin zu Innenleuchten
▲
Zusätzlich ist ein Vertriebs- und Entwicklungsstandort in
Michigan/USA geplant
▲
Weitere Wachstumsperspektive für die Premium
Lighting-Strategie 2020
Hubert Schuhleitner, CEO ZKW Group
(links), Miguel Marquez Marquez,
Gouverneur von Guanajuato (rechts)
unterzeichneten den Vertrag für das neue
Werk in Mexiko
Das Management weiteren Wachstums bleibt die zentrale strategische
Herausforderungen in der ZKW-Gruppe. Der Finanz- & Controllingbereich liefert
dabei einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Zielsetzungen in einem
herausfordernden und volatilen Umfeld!
35