Effizienz

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Effizienz

Markus Backes
Thomas Brauchle
Dr. Andreas Brügger
Jochen Hampe
Dr. Volker Lange
Dr. Dieter Lindener
Stefan Martin
Christian Meiß
Sören Moorahrend
Silvia Peschkes
Katrin Springob
Prof. Dr. Peter Winkelmann
Großhandel und Distribution
Managementleitfaden
Großhandel und Distribution
Erfolgsfaktoren im internationalen Wettbewerb
Qualität
Effizienz
Service
Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser,
laut einer Studie des Bundesverbands des Deutschen Großund Außenhandels (BGA) legte der Großhandel innerhalb
der ersten drei Quartale im Jahr 2005 um rund 5,2 Prozent
zu. Zwar sinken die Zuwächse leicht, doch für eine Branche
im Umbruch sind das gute Zahlen. Der zunehmende Druck
des internationalen Wettbewerbs und der Trend, den Einzelhandel und Großbetriebe direkt anzusprechen, hat viele
Großhändler wachgerüttelt – denn Veränderungen bergen
immer auch Chancen. Der Großhandel hat die Notwendigkeit erkannt, seine Rolle am Markt stärker zu betonen. Dabei spielt der Einsatz von Informationstechnologien (IT) eine wichtige Rolle. Customer-Relationship-ManagementLösungen helfen beispielsweise, Marktpotenziale leichter zu erkennen und sich auf
wirklich wichtige Dinge wie Kundenbeziehungen zu konzentrieren. Angesichts
stetig sinkender Margen bleibt auch das Thema Kostenreduktion im Gespräch. Dank
neuer Technologien wie dem E-Commerce sinkt etwa der Aufwand für die Produktpräsentation. Statt in veralteten Produktkatalogen zu blättern, finden Kunden
im Internet aktuelle Informationen vor. Die Prozessintegration von Industrie und
Einzelhandel vermeidet hingegen Doppeleingaben entlang der Lieferkette und
reduziert die Arbeitsbelastung durch überflüssigen kaufmännischen Schriftverkehr.
Ohne moderne Technik ist es letztlich auch kaum möglich, die steigenden gesetzlichen Anforderungen, die in vielen Branchen hinsichtlich Produktdokumentation
und Chargenverfolgung mittlerweile gelten, zu erfüllen. Wir sind sicher, dass Sie in
den Fachbeiträgen und Praxisberichten genügend Anregungen und Ideen finden,
um Ihr Unternehmen sicher auf künftige Herausforderungen vorzubereiten.
Viel Spaß bei der Lektüre wünscht Ihnen
Peter Ruchatz
Direktor Microsoft Business Solutions, Microsoft Deutschland GmbH
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Inhalt
Peter Ruchatz: Vorwort
Seite
1
Seite
4–7
Die Situation: Quo vadis Großhandel?
Jochen Hampe
Der Großhandel wird sich vom Händler
zum Dienstleister entwickeln
Die fünf Erfolgsfaktoren für das
Kundenmanagement im Großhandel
Seite 8–11
Dr. Volker Lange/Christian Meiß
RFID im Fokus logistischer Prozesse –
Ansprüche und Realität
Seite 12–15
Qualitätsmanagement mit
integrierter Rückverfolgbarkeit
Seite 16–19
Die Perspektiven: Erfolgsfaktoren für den Großhandel
Dr. Dieter Lindener
Vertriebssteuerung und Kostendisziplin –
traditionelle Konzepte neu definiert
Seite 20–23
Silvia Peschkes/Markus Backes
Kundenbeziehungsmanagement –
mehr Erfolg mit loyalen Kunden
Seite 24–27
Thomas Brauchle/Stefan Martin
Lagerdurchlaufzeiten optimieren und
Kapitalbindung reduzieren
Seite 28–31
Inhalt
3
Sören Moorahrend
Produktplanung – vorhandene
Potenziale gezielt nutzen
Seite 32–35
Katrin Springob
Leistungsfähiges Qualitätsmanagement
mit integrierter Rückverfolgbarkeit
Seite 36–39
Die Praxis: Lösungen und Partner
Lothar Fander
Kosten senken durch effizienteres Forderungsmanagement
Seite 40–41
Florian Wonneberg
Qualität versus Sparen
Seite 42–43
Eric Snijer
Potenzialausschöpfung und Vertriebssteuerung durch CRM
Seite 44–45
Peter Keßler
Kundenbindung erhöhen mit CRM-Plattformen
Seite 46–47
Rainer Utz
Prozessoptimierung – wirtschaftlicher und einfacher arbeiten
Seite 48–49
Ingo Thomas
Ausgereifte Logistik senkt Kosten im Gesundheitswesen
Seite 50–51
Manfred Steffens
Bits und Bikes – Logistik beim Polo Expressversand
Seite 52–53
Thomas Wörner
Kunden- und Lieferantenbeziehungen
Seite 54–55
Roland Ackva
Von der Abfüllung in den Weinkeller
Seite 56–57
Bettina Stubenrauch
Qualitätsmanagement mit lückenloser Chargenrückverfolgung
Seite 58–59
Partnerprofile/Impressum
Seite 60– 63
Zur Person:
Jochen Hampe (52), Geschäftsführer von REtailer-conSULT
(Rösrath bei Köln), berät Handelsfirmen in Strategie und
Prozessoptimierung. Zuvor war er Vorstand eines
Großhandelsunternehmens im Baustoffbereich
mit rund 300 Mitarbeitern. Er hat langjährige Handelserfahrung aus internationalen Beratungsfirmen und
im kooperativen Umfeld als Geschäftsführer der
Unternehmensberatung eines Genossenschaftsverbands.
Jochen Hampe
Der Großhandel wird sich vom Händler
zum Dienstleister entwickeln
Der Großhandel steht vor Umbrüchen, die andere Branchen
bereits hinter sich haben. Tendenzen, den Großhandel auszuschalten, werden sich verstärken, wenn er sich nicht mit neuer
Wertschöpfung für Kunden und Lieferanten positioniert.
Die Prognosen der Banken werfen ein Schlaglicht darauf, wohin sich der
Großhandel vermutlich entwickeln wird. Ihre Einschätzung wird wiederum in
Zeiten von Basel II durch ihre Kreditvergabepolitik die künftige Entwicklung beeinflussen und verstärken. Im Branchenreport 513 der Dresdner Bank heißt es
zu den langfristigen Tendenzen im Großhandel mit Nahrungsmitteln, Getränken
und Tabakwaren: „Der nominale Großhandelsumsatz mit Erzeugnissen der
Ernährungsindustrie ... ist seit Mitte der neunziger Jahre ... um gut acht Prozent
geschrumpft ... Hauptgrund für die insgesamt rückläufige Umsatzentwicklung
... ist, dass der nur von wenigen großen Anbietern dominierte Lebensmitteleinzelhandel den Großhandel durch Direktabnahme beim Hersteller in immer stärkerem Maße umgangen hat. Verstärkt wird diese Tendenz zur Ausschaltung des
Vom Händler zum Dienstleister
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Großhandels ... vor allem aber durch die zunehmende Verbreitung neuer Technologien (Internet). Letztere ermöglichen eine bessere und schnellere Kommunikation zwischen Herstellern und Einzelhändlern, aber zum Beispiel auch neue
Logistikkonzepte. Infolgedessen konkurrieren vor allem Speditionsunternehmen
zunehmend mit dem Großhandel, indem sie Komplettlösungen für Transport
und Lagerhaltung anbieten.“ Damit sind wesentliche Tendenzen und Risiken skizziert, die ebenfalls für andere Branchensegmente des Großhandels gelten, auch
wenn sie hier in modifizierter Form auftreten. Im Baustoffgroßhandel beispielsweise dringen verstärkt Lieferanten in die Großhandelsstufe ein. Die Folge: Der
Großhändler tritt zu seinen eigenen Lieferantenpartnern in einen problematischen Wettbewerb um die Handwerkskunden. Die Beweggründe auf Seiten
des Herstellers sind unter anderem, dass er im Großhandel keinen angemessenen
Vertriebskanal für seine Marktdurchdringung findet – sei es durch mangelnde
räumliche Präsenz oder durch zu breite und zu tiefe Sortimentsbildung.
Interessant sind die Konsequenzen, die Banken aus den sich verschärfenden
Wettbewerbsbedingungen für den Großhandel ableiten. So heißt es im bereits zitierten Branchenreport der Dresdner Bank: „Erstens wird die Unternehmenskonzentration weiter zunehmen ... Unternehmen des Nahrungsmittelgroßhandels mit weniger als 50 Millionen Euro Umsatz gelten heute als kaum noch wettbewerbsfähig. Grundsätzlich haben Großhandelsunternehmen, die homogene
Produktgruppen ... anbieten, auf Grund ihres Spezialisierungsgrades Wettbewerbsvorteile gegenüber dem ... Großhandel ohne ausgeprägten Schwerpunkt.
Zweitens gewinnen neue Technologien zur Optimierung von Distribution
und Logistik (zum Beispiel Managementinformations- oder Warenwirtschaftssysteme) und Serviceleistungen (zum Beispiel Absatzförderung, Marketingberatung, Verkäuferschulung oder technische Beratung) einen immer höheren
Stellenwert zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Insbesondere bei kleinen
und mittleren Unternehmen besteht ein starker Rationalisierungsdruck.
Drittens gilt es, die über die Warendistribution hinausgehenden Aufgaben des Großhandels auszubauen ... Hierzu zählen insbesondere die Kreditgewährung an Abnehmer, die Information über die Produktpaletten in- und ausländischer Lieferanten sowie die Bereitstellung herstellernaher Dienstleistungen
wie die Konfektionierung und Verpackung von Produkten.
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Jochen Hampe
Handelsstruktur in Deutschland
100 %
Großhandel nach Umsatzgrößenklassen
100 %
90 %
80 %
80 %
70 %
60 %
60 %
50 %
40 %
40 %
30 %
20 %
20 %
10 %
0%
0%
Unternehmen Zahl der Beschäftigten Nettoumsatz
Unternehmen
Großhandel
Einzelhandel
Kfz-Handel/Tankstellen
Handelsvermittlung
Kfz-Instandhaltung/-Reparatur
10 Mio. € und mehr
2 bis 5 Mio. €
Zahl der
Beschäftigten
Umsatz
Bruttoinvestition
5 bis 10 Mio. €
1 bis 2 Mio. €
bis 1 Mio. €
Die knapp 60 000 Großhändler stellen über die Hälfte des Umsatzes und ein Viertel aller Beschäftigten
im deutschen Handel. Innerhalb der stark mittelständisch geprägten Großhandelsbranche besteht
bereits eine deutliche Konzentration. (Quelle: Statistisches Bundesamt, Wiesbaden, 2001; Groß-/Einzelhandel ohne Kfz-Handel und Tankstellen)
Eine vierte Strategie zur Stärkung der Wettbewerbsposition ist die Kooperation
mit Kunden und die Expansion ins Ausland.“
Kunden- und Lieferanten-Integration vertikalisiert die Lieferkette
Es wird künftig weder im Konsumtions- noch im Produktionsverbindungshandel ausreichen, ausschließlich die klassische Raum- und Zeitüberbrückungsfunktion wahrzunehmen. Der Großhandel wird sich vom Vermittler (austauschbarer) Ware zum Problemlöser seiner Partner in der Lieferkette entwickeln müssen, vom Händler zum integrierten Service-Provider – kurzum: Der Großhandel
muss sich als Dienstleistungsbranche neu positionieren.
Das treibende Thema im stationären Handel und der Industrie ist seit Jahren die so genannte Vertikalisierung, die auf die erheblichen Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungspotenziale durchgängiger schlanker Prozesse über
die gesamte Lieferkette zielt. Kunden mit entsprechender Marktmacht – wie im
Vom Händler zum Dienstleister
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Lebensmittelhandel – übernehmen die Rolle des Gatekeepers oder Schleusenwärters, indem sie ihre Vorstufen nach deren Geschäftsprozessqualität kategorisieren. Sie stellen Logistik- und IT-Anforderungen, deren Erfüllungsgrad sich auf
die Konditionen auswirkt. Hier hat der Großhandel Nachholbedarf hinsichtlich der
Fähigkeiten zum elektronischen Austausch von Geschäftsdokumenten (EDI)
und moderner integrierter Warenwirtschaftssysteme.
Die Globalisierung wird sich zunehmend auf den Großhandel auswirken, nicht
nur bei den Beschaffungsmärkten. Will er Märkte für international tätige Unternehmen erschließen, um Komplexität und Transaktionskosten zu reduzieren,
muss er die räumliche Präsenz erweitern – durch eigene Internationalisierung
oder durch die horizontale Integration mit ausländischen Großhandelspartnern.
Die Erhöhung der Kundenbezugsquote wird wesentlich davon abhängen, wie
der Großhandel wertschöpfende Servicefunktionen für seine Kunden wahrnimmt, um deren Loyalität und Bindung zu erhöhen. In einigen Segmenten
profilieren sich Großhändler bereits als Systemkopf, der die Sortimentsoptimierung, Merchandising oder die Bestandspflege für seinen Kunden betreibt. Kooperationen im Produktionsverbindungshandel bieten ihren Handwerks- oder
Industriekunden internetbasierte Bestell- und Informationsplattformen. Entwicklungen aus der Konsumgüterbranche wie automatische Bestandspflege für
Kunden (Vendor Managed Inventory) werden sich durchsetzen.
Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, wird der Großhandel
klare Zukunftsstrategien entwickeln und seine Geschäftsprozesse auf Basis
moderner Informationstechnologien optimieren müssen. Es geht dabei auch
um eine Ressourcenumverteilung: Administrative Aufgaben müssen rationalisiert
werden, um Kosten zu senken und um den Mitarbeitern ausreichende zeitliche
Ressourcen für dauerhaft wahrnehmbare Kundenservices zu schaffen.
Kontakt:
Jochen Hampe
Telefon: 02205 910278
E-Mail: [email protected]
www.re-sult.org
Zur Person:
Prof. Dr. Peter Winkelmann (56) lehrt an der Fachhochschule Landshut marktorientierte Unternehmensführung.
Nach der Ausbildung zum Bankkaufmann und dem Studium der Betriebswirtschaftslehre war er als persönlicher
Referent von Berthold Beitz bei der Krupp-Stiftung in
Essen tätig. Es folgten Führungspositionen im internationalen Marketing und Vertrieb. Er ist Verfasser des Standardwerks „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“.
Die fünf Erfolgsfaktoren für das
Kundenmanagement im Großhandel
Der Großhandel in Deutschland steht vor enormen Herausforderungen. Wer sich heute gegenüber dem Fachhandel und
dem Handwerk positionieren will, muss sich neu orientieren.
Gefragt ist strategisches Kundenmanagement.
„Es geht nicht ohne den Großhandel. Aber dieser muss sich noch stärker als
kompetenter und serviceorientierter Partner präsentieren“, so lautete das Credo von Dr. Andreas Kaapke, Geschäftsführer des Instituts für Handelsforschung
an der Universität Köln, auf dem SHD-Großhandelstag 2003. Große Lieferanten
wie die Vaillant-Gruppe bekennen sich deshalb unverändert zum Großhandel.
Aber man mache sich nichts vor: Die Branche gerät in Deutschland zunehmend unter Druck. Immer mehr Lieferanten stellen die Großhandelsfunktionen
in Frage und versuchen, Fachhandel und Handwerk in ihre eigenen Kundenmanagement- und Controllingsysteme einzubinden. Und dem Großhandel
machen die zunehmenden wirtschaftlichen Unsicherheiten mit stark nachlassender Zahlungsmoral und die von Seiten der Endabnehmer durchschlagende
Die fünf Erfolgsfaktoren für das Kundenmanagement
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Schnäppchenmentalität schwer zu schaffen. So gerät der Großhandel in eine
Hamburger-Position – die Fleischschicht zwischen Lieferanten und Handwerker
beziehungsweise dem Fachhandel.
Wie aber bleibt der Großhandel wettbewerbsfähig? Seine Zukunft hängt entscheidend von der Balance zwischen Kunden- und Kostenorientierung ab. Qualitätssicherung im Vertrieb ist angesagt. Nur wer bei seinem Kundenmanagement
im Markt die Nase vorn hat, kann in der Hamburger-Situation überleben.
Vertriebsstrategische Aufgaben und operative Optimierungspotenziale
Die Gegenüberstellung unten zeigt, welches die Erfolgsfaktoren für den Großhandel sind. Im Mittelpunkt steht ein Umdenken bei Strategie und Mitarbeiterführung. Der Großhandel ist es gewohnt, „in Lieferscheinen zu denken“. Doch
die Zukunft liegt im Chancen-Denken. Welche Potenziale sind durch eine Vertriebssteuerung mit CRM (Customer Relationship Management) noch auszuschöpfen? Wo liegen die Reserven für den Großhandel?
Erfolgsfaktor 1: mehr Kundenwissen. Stammdaten reichen für ein proaktives
Kundenmanagement nicht aus. Mit CRM lassen sich sehr einfach auch Persönlichkeitsinformationen, frühe Marktsignale und Wettbewerbsinformationen verarbeiten. Ein 360-Grad-Blick auf den Handelskunden entspricht einem einzigen
Blick auf Kunden- und Artikelstammdaten. Das Kundenwissen muss allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt bei ihrer Alltagsarbeit zur Verfügung stehen.
Transaktionsorientierter Vertrieb
CRM-Vertrieb – Verkaufen mit System
 Lieferscheine im Fokus/
 Kundenwerte und Handwerker-/Fachhan-
Abwicklungsmentalität
delsbindung im Fokus/Chancenmentalität
 Umsatz und Rohgewinnspanne im Fokus
 Unausgeschöpfte Potenziale im Fokus
 Denken in Produkten und Rabatten
 Denken in Kundennutzen und Mehrwerten
 Verkäufer sind Einzelkämpfer.
 Verkäufer sind Teamplayer.
 Verkäufer hat keine strategische
 Verkäufer kennt Marktstrategie und
Mitverantwortung.
 Verkäufer kennen ihre Kosten nicht.
Marktanteile.
 Verkäufer kennen Kostensituation.
Trendwende im Großhandel: vom „Denken in Lieferscheinen“ zum strategischen Kundenmanagement
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Erfolgsfaktor 2: mehr Aktionen – Schlagzahlen im Markt erhöhen. Kundennähe
ist die Voraussetzung für Bindung. Für den Großhandel bedeutet das: Erhöhung
der Schlagzahl der Handwerker- und Fachhandelskontakte im Markt. Und zwar
Kontakte, welche die Art der Kontakte (E-Mails, Telefonate oder Besuche) auch
wert sind. Die entscheidende Kompassnadel zur Dosierung der Kontakte bei
unterschiedlichen Handwerker- und Fachhandelstypen ist ein Kundenschlüssel.
Dazu sind die Handwerker und Fachhändler nach Erfolgstreibern zu bewerten.
Als Bewertungsgrößen empfehlen sich: Umsatzklassifikation (zum Beispiel
von A bis D), Rohgewinnspanne, Sortimentsschwerpunkte, wirtschaftliche Lage
des Handwerkers oder Fachhändlers, Kundenzufriedenheit und/oder Treue zum
Großhändler, Betriebsgröße, Grad der Innendienstbelastung, Bonität/Kreditwürdigkeit. Durch einfache Such- und Filterfunktionen lassen sich Marketingund Besuchsaktionen planen. Das bedeutet gezielte Besuchssteigerung statt
Routinebesuche bei den ewig gleichen Lieblingskunden. Wer dieses Optimierungspotenzial einer modernen Vertriebssteuerung nutzt, bekommt seinen
Markt in den Griff.
Erfolgsfaktor 3: mehr Effizienz und Arbeitserleichterungen. Wer kann es sich
noch leisten, 30 Prozent seiner Arbeitszeit mit Suchen und Nachfragen bei Kollegen und Kunden zu vergeuden? Gerade in Bezug auf Rationalisierung sind die
Vorteile von CRM unstrittig. Was benötigt der Großhandel? Beleglose Verarbeitung durch Dokumentenmanagement, vernetzte Terminplanung der Mitarbeiter, Öffnen der Kundenmaske bei Kundenanruf, Telefonate kombiniert mit
E-Mails, ja ganze Kampagnen per Mausklick, automatisierte Artikelsuche, automatisches Einspielen von Preisdaten, Onlinekalkulation, Touren- und Routenplanung, vorcodierte Besuchsberichte. Diese Funktionen sind in CRM-Systemen
heute Standard. Warum sollen nur größere Unternehmen davon profitieren?
Erfolgsfaktor 4: Kundenwertmanagement – (Mehr-)Werte, nicht Produkte
verkaufen. Die klassische Kundenbewertung fragt egoistisch: Was bringt mir
der Kunde (zum Beispiel im Rahmen der ABC-Analyse)? Dementsprechend wird
er betreut und erhält seine Rabatte. Diese Sicht ist reaktiv und nicht zukunftsgerichtet. Ist es nicht besser, zu sagen: Ich schaue, wohin ich den Kunden entwickeln kann, denn seine Entwicklungschancen sind meine Erfolgspotenziale
von morgen. Das ist die neue Customer-Value-Sicht. Der Wert des Kunden-
Die fünf Erfolgsfaktoren für das Kundenmanagement
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stamms wird veränderbar. Ein C-Handwerker braucht keinesfalls immer C-Handwerker zu bleiben. Der Großhandel bietet Mehrwerte, indem er für seine Handwerker und Fachhändler die Abläufe verbessert, seine Kunden mit Informationen
und Arbeitserleichterungen versorgt und durch Vorteile auf Endkundenseite
stärkt. So kann der Großhandel die Todesspirale von Preisen, Rabatten und
schnellen Lieferzeiten abmildern. Das heißt, der Trend geht in Richtung Mehrwerte und Services.
Erfolgsfaktor 5: Analyse und Optimierung. CRM will Bauchgefühl und Erfahrung keineswegs abschaffen, sondern mit Analysewerkzeugen flankieren. Nur so
gelingt es dem Großhandel, die wahren Erfolgstreiber für sein Geschäft zu entdecken. Beispielsweise zeigen Untersuchungen, dass die Rohgewinnspannen bei
den Handwerkern um einiges größer sind, die für ihre Endverbraucher regelmäßig Besichtigungstermine in den Schauräumen des Großhandels vereinbaren
(etwa bei Sanitär-, Heizungs- oder Klimainstallateuren). Also können so genannte Schauraumquoten für die Verkaufsbezirke berechnet werden. Wer seine Handwerker auf diese Weise analysiert, der bekommt mehr Luft im Preiskampf.
Wie kann der Großhandel die Veränderungen angehen?
Der Großhandel darf keine Angst vor Veränderung haben. Er sollte CRM nicht
als teure Investition, sondern als Weg zu mehr Vertriebsqualität ansehen. Es ist
für ihn unabdingbar, seine Verkäufer zu Marktmanagern weiterzuentwickeln
und mit dem Innendienst zu Teams zu formen, die zu den Kunden in einer Sprache sprechen. Das geht selbstverständlich nicht ohne ausreichende Schulung
und Motivation. Aber da der Konkurrenzdruck zunehmen wird und neue Wachstumsmärkte nicht zu erwarten sind, muss der Großhandel sein Kundenmanagement konsequent auf Markterfolg trimmen – sonst wird er sterben.
Kontakt:
Telefon: 08743 91580
www.vertriebssteuerung.de
Zur Person:
Dr. Volker Lange (42) widmet sich seit 1988 als wissenschaftlicher
Mitarbeiter des Fraunhofer Instituts für Materialfluss und Logistik in
Dortmund der Forschung, Entwicklung und Beratung. Seit 1995 hat er
die Ressortleistung für Verpackungs- und Handelslogistik inne.
Christian Meiß (27) ist seit 2002 beim Fraunhofer Institut für Materialfluss und Logistik. Das Arbeitsgebiet des Diplom-Ökonomen umfasst
Logistik-Kostenrechnung, -Kennzahlensysteme, Bewertung und Analyse
von AutoID/RFID-Lösungen sowie die Optimierung logistischer Abläufe.
RFID im Fokus logistischer Prozesse –
Ansprüche und Realität
Durch das Aufbringen von Transpondern auf Paletten und
Transportverpackungen erhofft sich die Branche ein großes Potenzial in logistischen Systemen und Prozessen. Über Menge
und Nutznießer dieser Vorteile wird noch reichlich diskutiert.
Die RFID-Technologie (Radio Frequency Identification) gilt als eine der zentralen
Enabling-Technologien des Ubiquitous Computing. Auf Grund ihrer Funktionsweise bietet sie sich überall dort an, wo eine Identifizierung, Authentifizierung
und/oder Kommunikation mit Objekten erforderlich oder sinnvoll ist. Der sichtkontaktlose und in der Leseentfernung skalierbare Datenaustausch, die mögliche
Menge und Variabilität der Daten ebenso wie die Pulkerfassung verschaffen ihr
erheblichen Mehrnutzen gegenüber klassischen Identifizierungstechnologien
wie Barcode oder Magnetstreifen. Der von sinkenden Margen geprägte Handel
hofft durch den Einsatz von RFID auf Kostendegression und steigende Gewinne.
Der Einsatz dieser Technologie in Anwendungen, die einen logistischen
Schwerpunkt haben, liegt nahe. Nach einer aktuellen Studie des Marktfor-
RFID im Fokus logistischer Prozesse
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schungsunternehmens IDC (Frankfurt/Main) sehen mehr als 90 Prozent der über
660 befragten Unternehmen den Schwerpunkt des RFID-Einsatzes in der Logistik. Die berührungslose Übertragung von Produkt- und Prozessinformationen per
Funksignal ermöglicht automatisch das Erfassen aller Warenbewegungen sowie das Dokumentieren aller Buchungsvorgänge entlang der Prozesskette.
Transparenz und Qualitätssicherung entlang der Lieferkette!
Seit dem 1. Januar 2005 sind auf Grund der EU-Richtlinie EU 178/2002 Hersteller zur Rückverfolgung sämtlicher Lebens- und Futtermittel sowie darin enthaltener Rohstoffe auf allen Produktions-, Verarbeitungs- und Vertriebsstufen verpflichtet. Das beinhaltet die Auskunftspflicht über Herkunft und Verbleib aller
Inhalts- und Rohstoffe. Auch der Handel steht für die Sicherstellung der vollständigen Rückverfolgbarkeit in der Verantwortung („Stufenverantwortung“).
An dieser Stelle können Verpackungen und Ladungsträger, die mit RFID-Technologie versehen sind, auch nachträglich Auskunft über den Distributionsweg
geben – mit einer zeitbezogenen Lokalisierung und einer genauen Zuordnung
aller Teilnehmer, vom Rohstofflieferanten bis zum Empfänger.
Ebenso ermöglicht die Transpondertechnologie eine Überwachung der Kühlkette während eines Transportvorgangs, wie er in der Lebensmittelhygieneverordnung gefordert wird. Temperaturempfindliche Lebensmittel, die bei Überund Unterschreitung einer bestimmten Temperaturgrenze einen Qualitätsverlust
erleiden, lassen sich automatisch aussondern. Derzeit lässt sich kaum nachvollziehen, in welchem Zeitraum die Temperatur über- oder unterschritten wurde
und wer in dieser Phase für die Sendung verantwortlich war. Das heißt, es bleibt
offen, wer für die entstandenen Produktschäden haftet.
Kosten und Nutzen entlang der Lieferkette?
Der Nutzen der RFID-Technologie in einem offenen System lässt sich an den
typischen logistischen Funktionalitäten und Prozessen wie sie in einem Distributionszentrum zu finden sind, darstellen. Ein Nutzen entsteht zum einen durch
die monetäre Bewertung der Prozesskosten. Diese werden reduziert durch den
Wegfall von Prozessen, kürzere Prozesszeiten, eine vermutlich niedrigere Fehlerquote oder die Minimierung der Schwundrate. Als weitere positive Effekte
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Prozessschritt
RFID-Szenario
Nutzen
Wareneingang
1. Autom. (Pulk-)Erfassung der Ladehilfsmittel (LHM) und ggf. Artikel je LHM
2. Anbringen von Tags mit LHM-Nr.
und/oder Beladungsverzeichnis.
Vermeiden von Zählfehlern, automatischer
Soll-Ist-Vergleich, automatische Buchung
gegen Bestellung, ggf. Entfall von
Lieferpapieren, minimaler Personaleinsatz
Qualitätssicherung (QS)
Tags enthalten Seriennummern, ggf.
weitere QS-relevante und Historiendaten.
Manuelle Datenerfassung entfällt,
automatisierte Garantieabwicklung, sichere
Identifikation von Retouren
Materialflusstechnik
1. Auf der Förderstrecke werden LHM
per Tag identifiziert.
2. Ggf. Zielort im Tag.
Autonome LHM, selbstorganisierende Systeme,
• Reduktion der Komplexität
• einfachere Materialflussrechner
• höhere Flexibilität/Anpassungsfähigkeit
Ein-/
Auslagerung
Lagerplatz ist getaggt.
„Intelligenter Lagerplatz“.
Fehler werden vermieden, Lagerplatz nicht
mehr artikelrein
• Erhöhung der Lagerkapazität
Inventur
Tags werden im „Vorbeifahren”
stückgenau gelesen.
Jederzeit statistische oder permanente
Inventurverfahren ohne Produktionsunterbrechung möglich.
Kommissionierung
Auftragsspezifisch volumenoptimierte
Versandkartons enthalten (Master-)
Tags mit Sollbefüllung.
Automatisches Scannen des Platzes ohne
Ausrichtung des Lesegeräts, stückgenaue
Kommiss.-Kontrolle, Konsolidierung einstufiger
Kommiss., Einsparung der Gewichtskontrolle,
Vermeidung von Schwund
Verpackung
Karton-Tag wird zum Paket-Tag (ggf.
Mastertag). Auf Basis der TagInformationen werden Adressetiketten
und Lieferscheine dezentral erstellt.
Auf dem Lieferschein steht nur das, was wirklich im Karton ist. Personal nur für den reinen
Verpackungsvorgang. Empfänger hat mit dem
Tag elektronischen Garantie- und Lieferschein.
Bereitstellung
zum Versand
Warenausgangsflächen sind getaggte
Lagerbereiche.
Gesicherte Bestände auf den Mischpaletten.
Verladung und
Warenausgang
Erfassung der verladenen Versandeinheiten (VSE) (Pulkerfassung der VSE)
Keine manuelle Erfassung, Spediteur verfügt
über elektronische Ladelisten.
Wo lässt sich RFID nutzbringend einsetzen? Szenarien aufgeschlüsselt nach einzelnen Prozessschritten.
gelten eine höhere Warenverfügbarkeit, optimierte Lagerhaltung sowie weniger
administrative Kosten. Gleichzeitig entsteht nicht direkt monetär bewertbarer
Nutzen: ein Mehr an Prognosegenauigkeit durch das Vermeiden von Systembrüchen und eine Steigerung der Prozessqualität (Minimierung der Fehl- und
Minderlieferungen, Out of Stocks). Die Tabelle zeigt, wo sich RFID nutzbringend
einsetzen lässt.
RFID im Fokus logistischer Prozesse
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Die Konsumgüterindustrie sieht diesen Nutzen zu großen Teilen seitens des
Handels. Inwiefern die Kosten – verursacht durch Transponder, RFID-Equipment
(Antennen oder Reader) sowie IT-Anpassung – den Nutzen überkompensieren,
lässt sich durch eine vergleichende Wirtschaftlichkeitsbetrachtung klären.
Gemeinsam durch die Lieferkette!
Dabei ist entscheidend, dass RFID als Identifikationstechnologie nur dann einen
klaren Nutzen generieren kann, wenn Prozesse innerhalb der eigenen Unternehmung und die Koordination mit vor- und nachgelagerten Unternehmen abgestimmt sind. So verhindert RFID eine Out-of-Stock-Situation nur dann, wenn
Waren im Backstore der Filialen auch verräumt werden. RFID bietet dabei eine
Chance, die Zusammenarbeit zwischen Handel und Konsumgüterindustrie zu intensivieren. Können beide tatsächlich Prozesse gemeinsam optimieren, dürfen
Ängste und Unsicherheit der Endverbraucher nicht außer Acht bleiben. Ohne verstärkte Aufklärung zu Themen wie Datenschutz und -verwendung ist an einen
Einsatz der Technologie auf Produktebene nicht zu denken.
Neben noch bestehenden Schwierigkeiten und Herausforderungen (Kosten der Transponder, Standardisierungsbestrebungen, physikalische Grenzen,
Leseraten und Reichweiten passiver Transponder) wird es aber auch die
Chance der nächsten Jahre sein, Synergien zwischen den unterschiedlichen
Anwendungsbereichen zu nutzen wie die Kopplung von Warensicherung/
Fälschungssicherung und Identifikation in der logistischen Kette, die Verbindung von Telematik mit Transpondertechnologie zum Tracking sowie der lückenlosen Temperaturüberwachung. Es gilt, den Mut zu haben, eine Technologie
weiterzuentwickeln und anzuwenden, die ihren Beitrag zur Zukunftssicherung
des Großhandels leisten wird.
Kontakt:
Telefon: 0231 9743-264,-176
E-Mail: [email protected], [email protected]
www.iml.fraunhofer.de
Zur Person:
Dr. Andreas Brügger (42) ist Agrarökonom und hat von
1990 bis 1996 als wissenschaftlicher Mitarbeiter im
Deutschen Bundestag gearbeitet. Seit 1997 ist er
Geschäftsführer des Deutschen Fruchthandelsverbands
e. V. (DFHV) in Bonn. In zahlreichen nationalen und internationalen Gremien befasst er sich mit den sich wandelnden Anforderungen an die moderne Frischelogistik.
Qualitätsmanagement mit
integrierter Rückverfolgbarkeit
Der Groß- und Außenhandel mit frischem Obst und Gemüse
steht vor tief greifenden Veränderungen, die vordergründig
mit dem Stichwort Qualitätsmanagement verbunden sind.
Tatsächlich liegen die Herausforderungen in IT und Logistik.
Qualitätsmanagement gehört im Fruchthandel von jeher zum Tagesgeschäft,
auch wenn es früher vielleicht anders hieß. Die innere und äußere Qualität der
Frischware spiegelt die Güte des Handelsunternehmers wider. Wie zuverlässig geliefert und bezahlt wird – das bestimmt den Ruf der Firma. Rückverfolgbarkeit
ist grundsätzlich nicht problematisch, weil der Fruchthandel seine Kunden und
Lieferanten gut kennt, sehr oft bestehen enge persönliche Verbindungen seit vielen Jahren. Aber die Einfachheit althergebrachter und gewachsener Traditionen
kann im modernen Food-Business nicht bestehen.
Die Globalisierung der Volkswirtschaften führte auch im Fruchtgroßhandel
zu einem deutlichen Strukturwandel. Hervorgerufen durch den Verdrängungswettbewerb im Lebensmitteleinzelhandel wurden auch auf der Handelsstufe
Qualitätsmanagement mit integrierter Rückverfolgbarkeit
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neue Mechanismen adaptiert. Die Zertifizierungswelle der ISO-9000-Reihe
erfasste die Fruchtbranche, und die betrieblichen Managementabläufe der
größer werdenden Unternehmen bekamen ein neues, offizielles Instrument, um
die Qualität der Ware zu bestimmen.
Private Standards und Anpassungen der Rechtsnormen
Auf der Erzeugerebene hat sich bei Obst und Gemüse inzwischen in fast allen
bedeutenden Produktionsländern das so genannte EurepGAP-Protokoll als maßgeblicher Benchmarkstandard etabliert, um eine umweltverträgliche Produktion von sicheren Nahrungsmitteln zu gewährleisten. In der nachfolgenden
Stufe kommt für Verarbeitungs- und Handelsunternehmen seit dem Jahr 2003
der International Food Standard (IFS) zur Anwendung.
Zudem sind diejenigen, die Obst und Gemüse in den Verkehr bringen, nach
der in Deutschland geltenden Rechtslage dazu verpflichtet, die Verkehrsfähigkeit der von ihnen gehandelten Produkte durch regelmäßige Stichproben zu
überprüfen. Der Deutsche Fruchthandelsverband (DFHV) unterstützt die Unternehmen bei der Erfüllung ihrer gesetzlichen Sorgfaltspflicht: mit einem Rückstandsmonitoring in einem DFHV-Untersuchungsring-System. Jährlich werden
mehr als 8000 Laboranalysen erfasst und ausgewertet. Dabei wird auf Rückstände von Pflanzenschutzmitteln, Zusatzstoffen und Kontaminanten untersucht.
Neben der Etablierung privatrechtlicher Standards rückte die nationale und
europäische Gesetzgebung in den vergangenen Jahren die Lebensmittelkette
immer stärker in den Fokus. Verschiedene Probleme im Lebensmittelsektor,
allen voran die BSE-Krise, waren für die Europäische Kommission in Brüssel der
Anlass, das Lebensmittelrecht in den EU-Ländern zu vereinheitlichen und zu
verschärfen. Für das Hygienemanagement wurden Leitlinien definiert, die auf
dem HACCP-Konzept (Hazard Analysis and Critical Control Points) der amerikanischen Weltraumagentur NASA beruhen. Des Weiteren wurde mit der Richtlinie 178/2002 die verbindliche Rückverfolgbarkeit für alle Lebensmittel auf allen
Stufen in der Europäischen Union eingeführt, die auf einer Dokumentation sämtlicher Wareneingänge und Warenausgänge gründet.
Die deutschen Fruchthandelsunternehmen haben in den vergangenen Jahren viel investiert, um beim Thema Qualitätsmanagement im europäischen Ver-
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Konzept zur Qualitätssicherung
Warenfluss
EUREPGAP
IFS/BRC
Landwirtschaft/Erzeuger
Handel/Logistik
Rückstandsmonitoring
Informationsmanagement
Verbraucher
Rückverfolgbarkeit
Verbindliche Rückverfolgbarkeit: die Dokumentation aller Warenein- und -ausgänge
gleich in der ersten Reihe stehen zu können. Die internen Managementabläufe
sind effizienter, moderne IT-Systeme kommen zum Einsatz, und die zuvor beschriebenen privatrechtlichen Standards gehen in der Regel weit über die rechtlichen Anforderungen des Gesetzgebers hinaus. Trotzdem bleibt der Eindruck,
dass die Relation zwischen Aufwand und Nutzen noch verbessert werden kann.
Die Besonderheiten der Fruchtbranche führen nämlich a priori zu isolierten Systemen, die Synergieeffekten eher im Wege stehen als sie zu nutzen.
Schlechter Wirkungsgrad isolierter Systeme
Die Branche ist gekennzeichnet durch einen sehr hohen Importanteil, bei Gemüse etwa 60 Prozent und bei Obst sogar rund 80 Prozent. Daher erlauben
national ausgerichtete Standards oder Qualitätssicherungssysteme nur einen
sehr begrenzten Blick in den Markt. Die Ansprüche an die Logistik und die Qualitätssicherung sind äußerst komplex. Im Rahmen des Monitorings wurden zum
Beispiel über 90 verschiedene Obst- und Gemüsearten aus über 60 Lieferländern nach über 400 verschiedenen Wirkstoffen untersucht. Die Vielzahl
der vergleichbaren Ergebnisvarianten kann man sich leicht vorstellen, wenn man
weiß, dass die Höchstwerte (auch innerhalb der EU) nach Herkunftsländern und
Produktart variieren. Zudem ist der Fruchthandel ein besonders schnelles Geschäft. Meistens ist die frische Ware längst verkauft oder bereits gegessen, wenn
die ersten Laborergebnisse vorliegen.
Qualitätsmanagement mit integrierter Rückverfolgbarkeit
19
Die Marktteilnehmer haben häufig einen begrenzten Einblick in die Warenkette,
sowohl in Bezug auf die Logistik als auch auf die Qualitätssicherung. In der Regel sind nur Ex-Post-Analysen des Warenstroms und der Laboranalysen möglich,
und ein Feedback an Lieferanten und Kunden kann aus Zeitmangel nicht erfolgen.
Angleichung von Standards und Vernetzung offener Systeme
Der Deutsche Fruchthandelsverband konzentriert seine Qualitätssicherungspolitik derzeit auf die Vernetzung der bestehenden Prozessstandards EurepGAP
und IFS mit einem internetbasierten Rückverfolgbarkeitssystem sowie mit dem
ebenfalls als Internetdatenbank organisierten Rückstandsmonitoring des DFHV.
Diese Strategie wird unter dem Namen 4fresh kommuniziert, weil anhand der
beschriebenen vier Elemente eine stufenübergreifende Qualitätssicherung auf
internationaler Ebene möglich ist.
Ein Netzwerk von zertifizierten Laboren im In- und Ausland ermöglicht in der
Zukunft eine Analyse der Ware vor der Ankunft am Bestimmungsort. Über die
Onlinedatenbank können später der Weg der Ware und die Laborinformationen
minutenaktuell verfolgt werden. Zudem sind jederzeit individuelle Auswertungen des gesamten Datenbestands möglich, der nach Produkten, Herkunftsländern oder Wirkstoffen analysiert werden kann. Die Integration des Rückverfolgbarkeitssystems erlaubt dabei erstmalig ein unternehmensbezogenes
Feedback an die weltweit verteilte Produktionsstufe, was in der Qualitätssicherung als durchgreifender Fortschritt gewertet werden kann.
Die Herausforderung für die Zukunft liegt also nicht nur in der Harmonisierung bestehender Standards, sondern vor allem im internationalen Vernetzen
leistungsfähiger IT-Systeme. Dazu brauchen innovative Großhandelsunternehmen starke und verlässliche Partner als Dienstleister.
Kontakt:
Telefon: 0228 91145-0
www.dfhv.de
Zur Person:
Dr. Dieter Lindener (58) war Prinzipal und Partner
bei renommierten Unternehmens- und Marketingberatungen. Er ist jetzt geschäftsführender Gesellschafter
der ieQ-solutions GmbH & Co. KG in Münster. Das
Beratungs- und Systemhaus hat sich auf Produktionsund Großhandelsunternehmen der Baubranche sowie
der Stahl- und Metallindustrie spezialisiert.
Dr. Dieter Lindener
Vertriebssteuerung und Kostendisziplin –
traditionelle Konzepte neu definiert
Systematische Vertriebssteuerung und hohe Kostendisziplin sind
für den Großhandel im Hinblick auf eine nachhaltige Rendite
unverzichtbar. Instrumente der Informations- und Kommunikationstechnologie können beides erheblich unterstützen.
Wie kann die ökonomische Situation des deutschen Großhandels charakterisiert werden? Klar ist: Aktuelle Statistiken über steigende Umsätze und die
gute Position des deutschen Großhandels im internationalen Vergleich sind zwar
positive Indikatoren, spiegeln jedoch die Heterogenität des Großhandels und
die damit verbundenen unterschiedlichen ökonomischen Situationen nicht
wider. Den deutschen Großhandel mit vergleichbaren Benchmarks gibt es nämlich nicht. Neben Branchenzugehörigkeit und Größe haben derzeit insbesondere
die geografischen Absatzmärkte erheblichen Einfluss auf Entwicklung und Ertragskraft der Großhandelsumsätze. Exportorientierte Großhändler befinden
sich momentan in einer wesentlich komfortableren Situation als die national
agierenden Kollegen, die auf die schwache Binnennachfrage angewiesen sind.
Vertriebssteuerung und Kostendisziplin
21
Auch wenn der Großhandel in Deutschland sehr heterogen strukturiert ist, gilt
dennoch, dass er vor deutlichen Veränderungen steht. Der Wettbewerbsdruck
hat sich erhöht – nicht zuletzt durch internationale Wettbewerber. Rasante
Fortschritte in der Informations- und Kommunikationstechnologie sowie die
zunehmende horizontale und vertikale Integration sind nur einige Aspekte, welche die Branche auch zukünftig beeinflussen werden.
Die zentrale Frage ist, wie Erträge trotz oder mit Hilfe der genannten Veränderungen nachhaltig gesichert und gesteigert werden können. Nun gibt es
sicherlich kein Patentrezept für eine erfolgreiche Zukunft des Großhandels. Um
den Erfolg – gemessen am ROI (Return on Investment) – als Kennzahl für die Rentabilität eines Unternehmens zu steigern, gibt es jedoch grundsätzlich zwei Ansatzpunkte: Kostendisziplin und Umsatzoptimierung.
Kostendisziplin als Grundvoraussetzung
In stagnierenden Märkten ist erhöhte Kostendisziplin eine Grundvoraussetzung,
um einem Margenverfall entgegenzutreten. Die Möglichkeiten zur Kostensenkung sind jedoch begrenzt, da Rationalisierungspotenziale in vielen Betrieben
durch Personalabbau und Outsourcing bereits weit gehend ausgeschöpft sind.
Zudem sind diverse Kostenpositionen einer kontinuierlichen und intern nicht
zu beeinflussenden Steigerung unterworfen. Erfolg versprechende Ansätze zur
Kostensenkung sind vor allem in den folgenden Bereichen zu sehen:
Prozesskostensenkung durch neue Medien (zum Beispiel B2B-Shops),
kostengünstige Produktpräsentation über internetbasierte Dialoge mit dem
Kunden und Mindern des gebundenen Kapitals.
Die drei wichtigsten Faktoren zur Kostensenkung
Im stagnierenden Markt müssen Kosten reduziert werden. In folgenden
Bereichen lässt sich sparen:
• Prozesskosten senken durch neue Medien (beispielsweise B2B-Shops
mit elektronischen Bestellmöglichkeiten),
• Produkte kostengünstig präsentieren über internetbasierte Dialoge
mit dem Kunden und
• gebundenes Kapital reduzieren.
22
Dr. Dieter Lindener
Insbesondere neue Medien stellen im Hinblick auf Kostensenkungspotenziale
einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. So lassen sich die Prozesskosten erheblich
mindern, wenn B2B-Shops oder andere elektronische Bestellmöglichkeiten eingerichtet werden. Auch wenn Produkte gezielt und kostengünstig über das
Internet vermarktet werden, sind Kosten reduzier- und der Umsatz nachhaltig
steigerbar. Bei der Reduktion von gebundenem Kapital – zum Beispiel in Form
von Beständen – können andere intelligente Softwaremodule hilfreich sein.
Grundsätzlich sind jedoch die Investitionskosten und der zu erwartende
Nutzen immer sorgfältig gegeneinander abzuwägen. Derartige Systeme können
zudem nur dann Gewinn bringend eingesetzt werden, wenn sie optimal auf das
jeweilige Unternehmen und seine Zielgruppen zugeschnitten sind.
Umsatzoptimierung durch systematische Vertriebssteuerung
Der gesteigerte Wettbewerb durch den direkten Vertrieb vieler Hersteller und
das erhöhte Preisbewusstsein bei den Kunden erschweren derzeit Umsatzsteigerungen. Wer seinen Umsatz anheben will, indem er das räumliche Marktfeld
erweitert, muss oftmals mit zusätzlichen Kosten rechnen. Dadurch ist diese Form
der Umsatzoptimierung nur zum Teil rentabel.
In stagnierenden Märkten ist es nur dann möglich, den Umsatz zu erhöhen,
wenn ein Unternehmen es schafft, sich vom Wettbewerb zu differenzieren und
nachhaltig Marktanteile zu gewinnen. Voraussetzung hierfür ist eine konsequente Vertriebssteuerung auf der Basis von fundierten Kundenkenntnissen.
Gute Möglichkeiten, sich von den Wettbewerbern abzugrenzen, ergeben sich dabei vor allem aus den folgenden Ansätzen: einer gezielten Vertriebssteuerung
Die vier wichtigsten Ansätze zur Umsatzoptimierung
Stagniert der Markt, lässt sich der Umsatz nur erhöhen, wenn sich ein
Unternehmen vom Wettbewerb abgrenzt, um Marktanteile zu gewinnen
und zu sichern. Die Möglichkeiten dazu sind
• gezielte Vertriebssteuerung,
• ein verbessertes Kundenmanagement,
• Produktdiversifikation und gegebenenfalls Produktpolarisierung und
• der Ausbau des Dienstleistungsangebots.
Vertriebssteuerung und Kostendisziplin
23
und verbessertem Kundenmanagement, Produktdiversifikation und Produktpolarisierung sowie dem Ausbau des vorhandenen Dienstleistungsangebots.
Um diese Potenziale zu nutzen, ist heute eine Entwicklung vom Zusteller hin
zum modernen Dienstleister unumgänglich. Voraussetzung dafür sind tief gehende Kenntnisse der Kunden und ihrer Bedürfnisse. Eine gezielte Marktbearbeitung und Vertriebssteuerung, also das Wissen darum, was dem Kunden Zusatznutzen bringen kann, ermöglicht nicht nur eine Steigerung des Rohertrags.
Sie bedeutet zugleich eine Sicherung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber den
Konkurrenten, die auf die Warenverteilung ausgerichtet sind. Zudem sind fundierte Kundenkenntnisse die Grundvoraussetzung für zielgruppenorientierte
Produktdiversifikation und gegebenenfalls für eine Produktpolarisierung.
Gezielte Vertriebssteuerung und verbessertes Kundenmanagement erfordern jedoch die Veränderung interner Prozesse und Abläufe. Erhebliche
Unterstützung auf diesem Weg bieten CRM-Systeme (Customer Relationship
Management), die speziell auf den Großhandel ausgerichtet sind. Aber auch
hier ist Vorsicht geboten: Denn CRM-Systeme wirken nur dann umsatzoptimierend, wenn sie im Unternehmen nicht um der Systeme selbst willen eingesetzt
werden, sondern wenn im Vorfeld klare unternehmerische und vertriebliche Ziele erarbeitet werden, wie diese Unterstützung sinnvoll und Gewinn
bringend genutzt werden kann.
Fazit: Eine nachhaltige Rendite lässt sich letztendlich nur von solchen
Unternehmen erzielen, die sich auf der Grundlage substanzieller Wettbewerbsvorteile am Markt behaupten können. In stagnierenden Märkten ist
dieser Prozess jedoch nur durch das Gewinnen von Marktanteilen auf der
Basis von systemunterstützter Vertriebssteuerung bei gleichzeitiger Kostendisziplin realisierbar.
Kontakt:
Dr. Dieter Lindener
Telefon: 0251 687532
www.ieQ-solutions.de
Zur Person:
Silvia Peschkes (33) ist Key Account Manager der Orbis AG
(Saarbrücken) und verantwortlich für den Bereich Microsoft CRM mit
dem Schwerpunkt Konsumgüterindustrie. Seit über sieben Jahren ist
sie im Bereich CRM tätig.
Markus Backes (42) ist seit 1985 in unterschiedlichen Positionen in
Vertrieb und Marketing tätig. Bis 2002 war er über zehn Jahre in der
Geschäftsleitung der Orbis AG für den Geschäftsbereich CRM verantwortlich. Heute ist er freiberuflicher CRM-Strategieberater.
Markus Backes/Silvia Peschkes
Kundenbeziehungsmanagement –
mehr Erfolg mit loyalen Kunden
Einen neuen Kunden zu akquirieren kostet zehnmal so viel, wie
einen bestehenden zu halten. Zehn Prozent Neukunden können
daher nicht den gleichen Anteil an abwandernden Kunden ausgleichen. Dagegen sind die Unternehmen am erfolgreichsten,
die mehr Geschäfte mit loyalen Kunden machen.
Ob ausgefeilte Akquisestrategien oder Anreizsysteme – beide sollen helfen,
neue Kunden zu gewinnen. Dabei geht allzu leicht der Blick auf die Kunden
und deren Potenziale verloren, die bereits zum Kundenstamm gehören. Doch
gerade dort liegt in Zeiten immer engerer Märkte ein Schlüssel zu mehr Erfolg.
„Die höchste statistisch signifikante Korrelation mit dem Unternehmenserfolg weist die Kundenbindung beziehungsweise -Loyalität auf“ –
Bernd Venohr und Christoph Zinke weisen bereits in ihrem Standardwerk „Kundenbindung als strategisches Unternehmensziel“ von 1999 darauf hin, dass
die Kundenloyalität inzwischen als die größte unternehmerische Herausforderung gilt. Denn nur wer seine Klientel zu binden versteht und in Zukunft die
Mehr Erfolg mit loyalen Kunden
25
loyalsten Kunden hat, der wird das Rennen auf den heiß umkämpften Märkten machen. Loyalitätsführerschaft ist das Ziel.
Kundenzufriedenheit ist die erste Stufe auf dem Königsweg zu mehr Erfolg.
Sie zu erreichen ist vor allem deshalb wichtig, weil sich unzufriedene Kundschaft
negativ auswirken kann. Denn nur zirka fünf Prozent dieser Klientel beschweren
sich. Was die restlichen 95 Prozent denken, erfährt das Unternehmen nicht und
kann dann auch nicht entsprechend reagieren. Nur neun Prozent der Unzufriedenen, die sich nicht beschweren, bleiben Kunden. Und jeder Unzufriedene
spricht mit neun bis zwölf potenziellen Käufern! Die Kundenzufriedenheit ist
jedoch kein ausreichendes Kriterium für Loyalität.
Kundenbindung und Kundenloyalität. Studien zeigen, dass der überzeugte Kunde ein überproportionales Maß an Loyalität im Vergleich zum „nur“
zufriedenen Kunden hat. Er ist offener für Cross- und Upselling, die UmsatzKosten-Relation ist eindeutig effizienter, und er ist weniger erreichbar für
Wettbewerbsangebote. Sehr zufriedene Kunden kaufen mit sechsmal höherer
Wahrscheinlichkeit wieder als diejenigen, die nur zufrieden sind. Und die Kundenbindung dauert länger. Des Weiteren zeigen Erfahrungen, dass nur die begeisterten Kunden treu sind. Sie verteidigen die Leistungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, tragen zu Produktverbesserungen bei, empfehlen aktiv
die Leistungen auch anderen und tragen darüber hinaus wiederum wesentlich zur
Begeisterungsfaktoren
LOYALITÄT
+
Erhöhtes Einkaufsvolumen des Kunden
 Weiterempfehlungen
 Verteidigungsbereitschaft
 Mitarbeiterbindung  Produktverbesserung
Wiederkauf
Wechselbarrieren
KUNDENBINDUNG
+
Erfüllte
Erwartungen
 Effizienzsteigerung
 Cross-Selling
Wiederkauf
KUNDENZUFRIEDENHEIT
+
Kauf
Erwartungen
KUNDENBEZIEHUNG
Erfolgsfaktor Kundenmanagement: Schritt für Schritt den Kunden binden – bis zur Loyalität!
26
Motivation und Bindung der eigenen Mitarbeiter bei. Es entsteht eine exzellente persönliche Beziehung, der Käufer wird zum loyalen Kunden!
Kundenorientierung und differenzierte Vertriebsstrategien. Bekommt der
Kunde seine Basisanforderungen erfüllt, ist er zufrieden. Werden besondere Leistungen (Leistungsanforderungen) erbracht, festigt sich die Kundenbindung. Werden dauerhaft Leistungen angeboten, die den Kunden begeistern (Begeisterungsanforderungen), und wird eine exzellente persönliche Beziehung gepflegt,
wird seine Loyalität auf Spitzenwerte ansteigen. Diese Leistungen der gesamten
Kundschaft anzubieten lohnt sich wirtschaftlich nicht. Es gilt, die beschränkten
Ressourcen und die verschiedenen Kundenbeziehungskanäle fein aufeinander
abgestimmt einzusetzen – differenziert nach Kundensegmenten und entsprechend der Bedeutung des einzelnen Kunden für den Unternehmenserfolg.
Strategien für Kundenorientierung und mehr Erfolg
• Die Kunden genau kennen und alle Informationen über die
Kundenbeziehung sammeln
• Kunden bewerten und segmentieren
• Segment- und kundenspezifische Vertriebs- und Servicestrategien definieren
• Informationen abteilungsübergreifend so zur Verfügung stellen,
dass die Effizienz und Qualität der Kundenbeziehung nachhaltig
gesteigert wird
• Die internen Prozesse und Strukturen kundenorientiert gestalten
• Mitarbeiter müssen die Kundenbeziehungsziele nach innen und
außen vertreten, und diese Werte müssen in den Anreizsystemen
verankert werden
CRM-Lösungen können einen Erfolgsfaktor für die Kundenbindung darstellen.
Die Informationen werden abteilungsübergreifend und personalisiert dem individuellen Verantwortungsbereich bereitgestellt. Alle Vertriebs- und Servicekanäle wie Direktvertrieb, Call-Center, E-Business oder Partnervertrieb werden
bereichsübergreifend unterstützt. Analytische Lösungen für Planungs-, Performancemanagement- und Analyseprozesse erhöhen das Selbstmanagement und
sorgen für fundierte Entscheidungen.
Mehr Erfolg mit loyalen Kunden
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Effizientes Kundenverhalten
Kauffrequenz
Preissensibilität
Cross-Selling
Kundenselektion
Kundenbindung
Upselling
Senkung der
Kundengewinnungskosten
Check-Average
Verlängerter Basisertrag
Share of Wallet
Kundenorientierung und differenzierte Vertriebsstrategien führen zu mehr Erfolg
Kundenwertanalyse und Kundensegmentierung. Ausgangspunkt für eine individuelle Segment- oder Kundenstrategie sollte die Bedeutung des Kunden für
den künftigen Unternehmenserfolg sein. Die herkömmliche Bewertung nach
Umsatz ist nicht geeignet, eine Kundenbeziehung entsprechend dem Kundenwert zu beurteilen. Der Umsatz spiegelt nur die Vergangenheit wider und ist
allenfalls geeignet, das Kaufverhalten zu analysieren.
Es ist zunächst nicht ersichtlich, wie profitabel eine Kundenbeziehung ist,
welche Potenziale der Kunde für die Geschäftsentwicklung bietet oder ob die
Kundenbindung erhöht werden kann. Daher ist eine Bewertung und Segmentierung nach der Profitabilität und der künftigen Entwicklung durchzuführen.
Kriterien sind erwartete Erträge, das Potenzial für mehr Geschäfte (Lieferanteil
erhöhen, Cross-Selling) oder die Kundenbindungsdauer.
Kontakt:
Telefon: 0681 9924-0
E-Mail: [email protected], [email protected]
www.orbis.de
Zur Person:
Thomas Brauchle (33) ist Prokurist und Leiter des Bereichs
Healthcare der Kumavision AG (Markdorf/Baden-Württemberg).
Der Diplom-Betriebswirt (BA) berät und begleitet Unternehmen
umfassend bei Warenwirtschaftsprojekten.
Stefan Martin (29) ist Projektleiter und Moderator des Competence
Circle SCM bei der Kumavision AG. Der Diplom-Wirtschaftsinformatiker
(FH) ist bei Kumavision seit fünf Jahren verantwortlich für die Beratung
und Projektierung von Softwareprojekten bei Unternehmen.
Lagerdurchlaufzeiten optimieren und
Kapitalbindung reduzieren
Der zufriedene Kunde steht auch im Großhandel an allererster
Stelle – und damit die schnelle Belieferung. Wer zu lange
Lagerzeiten verhindern und dennoch weniger Kapital binden
will, muss sich gut organisieren.
Ein Blick auf die Kostenstruktur bei Großhandelsunternehmen zeigt, dass die
höchsten Summen meist beim Wareneinsatz zu finden sind. Ebenso sind in der
Bilanz große Werte im Umlaufvermögen auszumachen. Dieses bindet beträchtlich Kapital. Die Nachteile dieser hohen Kapitalbindung sind den meisten
Unternehmen bewusst. Aber meist werden sie zu Gunsten der Lieferfähigkeit
gegenüber dem Kunden in Kauf genommen, um die Kundenzufriedenheit
sicherzustellen. Dabei bestehen wirkungsvolle Möglichkeiten, eine hohe Lieferfähigkeit zu garantieren und dennoch die Kapitalbindung zu reduzieren.
„Der Kunde steht im Mittelpunkt und die Kundenzufriedenheit an oberster
Stelle.“ Wer hat dies nicht in seinen Unternehmensleitlinien verankert? Um dieses Ziel zu erreichen, gilt es, eine effiziente Kundenbetreuung im Unternehmen
Lagerdurchlaufzeiten optimieren und Kapitalbindung reduzieren
29
zu installieren. Mindestens genauso wichtig ist die Lieferfähigkeit: Kunden, die
zeitnah zu ihrer Bestellung die gewünschte Ware erhalten und sich auf die Terminaussagen des Lieferanten verlassen können, kaufen gerne wieder – vorausgesetzt natürlich, der restliche Service in der Kundenbetreuung stimmt. Die
hohe Lieferfähigkeit wird jedoch häufig mit einem großen Lagerbestand erkauft. Aber wer seine Lagerdurchlaufzeiten optimiert, kann sogar bei gesteigerter Lieferfähigkeit seine Kapitalbindung erheblich reduzieren.
Zwei wesentliche Faktoren bestimmen die Lagerdurchlaufzeiten: die Lagerverweildauer und die Lagerabwicklungsdauer.
Optimierung der Lagerverweildauer
Wer kennt das nicht: Zum Jahreswechsel werden in der Inventurbewertung Tausende von Euro wegen alter oder sogar verfallener Lagerware abgeschrieben.
Ein Großteil der Ware hätte sich zu einem früheren Zeitpunkt abverkaufen
lassen oder an den Hersteller zurückgehen können. Um dieses Problem in den
Griff zu bekommen, ist ein aktives Management von Ladenhütern notwendig.
Besser ist es jedoch, Artikel nur in der notwendigen Menge auf Lager zu haben.
Betrachtet man ein typisches Großhandelsunternehmen – wobei die Zahlen je
nach Branche und Sortiment unterschiedlich sein können –, finden sich dort bis
zu 250 000 gelistete Artikel. Bei gut organisierten Lagern werden davon lediglich rund 1000 bis 2000 bereitgestellt. Die restlichen Artikel werden auf Auftrag
beschafft. Durch entsprechende Lieferantenverträge ist dabei trotzdem eine
hohe Lieferfähigkeit gewährleistet – vorausgesetzt, die Ware wird nicht in Asien
Die wichtigsten Strategien für optimale Lagerdurchlaufzeiten
Optimierung der Lagerverweildauer
Optimierung der Lagerabwicklungsdauer
 aktives Management von Ladenhütern
 beleglose Lagerprozesse
 nur notwendige Mengen auf Lager halten
 richtige Kommissionierungsstrategie
 auftragsbezogene Beschaffung für den
 effiziente Bildung von Paketen und Paletten
Kunden
 Konsignationslager (Ware vom Lieferanten
im eigenen Haus lagern)
 Anbindung einer Waage an das ERP
 Wahl des richtigen Spediteurs/Zustellers
Kapitalbindung im Lager
30
Optimierung
Lagerdurchlaufzeit
Reduzierung der
Kapitalbindung bei Erhöhung der Lieferfähigkeit durch Optimierung
der Lagerdurchlaufzeit
Lieferfähigkeit
oder ähnlich weit entfernten Ländern beschafft und es bestehen keine generellen
Lieferengpässe wie bei Stahl.
Bei längeren Lieferzeiten seitens der Lieferanten sind Konsignationslager zu
bevorzugen. Dabei wird die Ware bereits im eigenen Haus gelagert, aber erst
bei Verwendung vom Lieferanten gekauft. Bei dieser Lagerform sind jedoch die
Eigentumsverhältnisse genau zu betrachten. Wichtig ist, dass alles klar getrennt
wird: die Eigentumsware von der Fremdeigentumsware im Lager hinsichtlich
der Bestandsführung der Waren bis hin zur Finanzbuchhaltung. Für die innerbetriebliche Lagerabwicklung ist es allerdings nur ein weiteres Lager; es macht
somit für den Prozessablauf der Befüllung und Entnahme keinen Unterschied.
Optimierung der Lagerabwicklungsdauer
Neben der Lagerverweildauer lohnt es sich auch, die Abwicklungsdauer zu betrachten. Dabei ergeben sich durch beleglose Lagerprozesse neue Potenziale.
Werden beispielsweise funkgesteuerte Handgeräte eingesetzt, können Mitarbeiter in der Lagerhalle wegeoptimiert Ware greifen, ohne sich manuell um
ständigen Arbeitsnachschub zu kümmern.
Durch Scannen der Fächer und Waren kann der Einlagerungsprozess beschleunigt werden. Über eine automatische Überprüfung der gescannten
Daten lassen sich Fehler vermeiden und somit aufwendige Korrekturmaßnahmen deutlich reduzieren. Insbesondere bei Artikeln, welche Serien- oder
Lagerdurchlaufzeiten optimieren und Kapitalbindung reduzieren
31
Chargennummern erfordern und vielleicht ein Ablaufdatum haben, ist dies
von großer Bedeutung.
Je nach Organisation und Lagerstruktur ergibt sich weiteres Optimierungspotenzial, wenn die Art der Kommissionierung richtig gewählt wird. Eine zweistufige Kommissionierung bringt häufig Vorteile, indem die Wegezeiten reduziert werden. Die Mitarbeiter müssen nicht ständig zwischen Kommissionierungs- und Verpackungsablauf hin und herwechseln oder – bei zusätzlicher
Etablierung von Bahnhöfen im Lager – zwischen Lagerbereichen pendeln.
Im Versand gilt es, weitere Potenziale auszuschöpfen: einerseits, indem die
Bildung von Paketen beziehungsweise Paletten und Paketverfolgungsnummern
effizient unterstützt wird. Andererseits, indem beispielsweise eine Waage direkt
an das ERP-System (Enterprise Resource Planning) angeschlossen wird. Damit
lässt sich der Versandaufwand – wie Fracht-, Versand- und Mautkosten – automatisch ermitteln. Wenn dann noch der für den Bedarfsfall richtige Spediteur
beziehungsweise Zusteller ausgewählt wird, ergeben sich weitere Einsparpotenziale. Zudem können die so erfassten Lieferdaten direkt an den Spediteur
oder Zusteller übermittelt werden. Zusätzlich lassen sich Doppel- und somit
fehlerhafte Erfassungen vermeiden.
Sind diese Ansätze umgesetzt, ergeben sich in der Lageroptimierung
weitere Potenziale durch eine effizientere Nutzung der Lagerflächen. Der
Einsatz von chaotischer Lagerhaltung mit Lagerzonenverwaltung, Volumenberechnung und automatischem Lagerplatzvorschlag bis hin zu selbsttätigen Fahrbefehlen für Lagerautomaten sind weitere Meilensteine auf dem Weg zu einem
optimal organisierten Lager. In naher oder ferner Zukunft könnte dann zum
Beispiel das Festlegen und Überwachen von „garantierten Lieferzeiten“ anstehen. Und dadurch ließe sich die Kundenzufriedenheit nochmals erhöhen.
Kontakt:
Telefon: 0800 5862876
www.kumavision.de
Zur Person:
Sören Moorahrend (31) ist Mitglied des Vorstands
der SDG consulting AG (Hamburg). In zahlreichen
Projekten hat der Diplom-Wirtschaftsingenieur
Unternehmen in der strategischen Neuausrichtung ihrer
Produktportfolios und der Realisierung von CategoryManagement-Projekten beraten und sie dabei durch
die Implementierung erforderlicher Analyse- sowie
Planungssysteme unterstützt.
Sören Moorahrend
Produktplanung – vorhandene
Potenziale gezielt nutzen
Die Realisierung erfolgreicher Category-Management-Projekte
beginnt im eigenen Unternehmen – ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die zeitnahe Verfügbarkeit optimal aufbereiteter und
detaillierter Informationen.
Jeder Kunde kennt die Situation: Er kommt in ein Geschäft, will ein bestimmtes
Produkt kaufen und stellt fest, es ist nicht da. ECR Europe (Efficient Consumer
Response), die europäische Initiative der Konsum- und Gebrauchsgüterwirtschaft zur unternehmensübergreifenden Prozessoptimierung in Brüssel, wies
anhand einer Studie vom Juli 2005 nach, dass in Europa die durchschnittliche Bestandslückenrate sieben bis zehn Prozent beträgt.
Warum Category-Management?
Sind die gewünschten Produkte nicht verfügbar, entscheiden sich 37 Prozent der
Kunden für eine andere Marke, 21 Prozent suchen das entsprechende Produkt
in einem anderen Geschäft, 17 Prozent kommen zu einem späteren Zeitpunkt
Produktplanung – vorhandene Potenziale gezielt nutzen
33
wieder, 16 Prozent kaufen eine andere Größe und neun Prozent kaufen in diesem Fall überhaupt nichts. Die verpassten Umsätze auf Grund nicht verfügbarer Ware wurden für Europa pro Jahr auf zirka vier Milliarden Euro geschätzt.
Mit Bestandslücken auf der einen und Überbeständen auf der anderen Seite muss sich jedes Handelsunternehmen auseinander setzen. Die Ursachen dafür sind wegen der oftmals langen über mehrere Unternehmen verteilten komplexen logistischen Prozesse naturgemäß vielseitig. In vielen Fällen liegt es aber
auch schlicht an einer nicht oder falsch durchgeführten Beurteilung des Konsumentenverhaltens. An diesem Punkt setzt Category-Management an.
Das Sortiment verbrauchergerecht im Griff
Im Rahmen des Efficient-Consumer-Response-Konzepts (ECR), welches die konsequente Ausrichtung der Versorgungskette auf die Nachfrage des Endverbrauchers zum Ziel hat, ist das Category-Management auf der Nachfrageseite
angesiedelt. Es beinhaltet einen marketingorientierten Prozess zur Planung und
Steuerung strategischer Sortimentseinheiten. Im Mittelpunkt der Betrachtung
steht die Kategorie. Sie ist nicht nur eine nach klassischen Ordnungsbegriffen
aufgebaute Warengruppe, sondern vielmehr ein aus Verbrauchersicht zusammengesetzter Sortimentsbereich. Eine Kategorie stellt die Summe der Artikel dar, die unter einem „Bedarfsthema“ zusammengefasst werden können,
wie „Alles für das Kind“, „Gesunde Ernährung“ oder „Silvester feiern“. Bei der
grundsätzlich verfolgten Zielsetzung lassen sich quantitative und qualitative
Ziele unterscheiden (siehe Tabelle).
Quantitative Ziele
Qualitative Ziele
 Vermeidung von Umsatzverlusten durch
 Stärkere Verbraucherorientierung
Bestandslücken
 Reduzierung der Kapitalbindung durch
Abbau von Überbeständen
 Bessere Ausschöpfung des Marktpotenzials
 Erhöhte Sortimentskompetenz, damit
Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern
 Höhere Flächenrentabilität
 Reduzierung von Handlingkosten
Category-Management: Zielsetzung unter qualitativen und quantitativen Gesichtspunkten
34
Sören Moorahrend
Ist es das Ziel des klassischen Category-Managements letztendlich, Kooperationen zwischen Handel und Herstellern zu etablieren, so kann es oftmals sinnvoll sein, den Grundstein für spätere Vereinbarungen zunächst im eigenen Unternehmen zu legen. Mit einem erfolgreich realisierten unternehmensinternen
Category-Management lassen sich bereits vielfältige Optimierungspotenziale
nutzen. Darauf aufbauend können im Anschluss mögliche Kooperationen mit
Herstellern erfolgreich etabliert werden.
Die Artikelvielfalt konsumentenorientiert organisieren
Die Ausrichtung des eigenen Unternehmens nach Kategorien, bedeutet die Produktpalette nach Konsumentengesichtspunkten zu restrukturieren. Ziel ist
es, die in der Regel enorme Artikelvielfalt verbrauchergerecht zu organisieren.
Dabei stehen die Unternehmen vor einem Dilemma: Auf der einen Seite müssen sie das Gesamtsortiment deutlich straffen, um eine verbesserte Kostenstruktur zu erreichen. Andererseits sind mit dem Sortiment möglichst viele
Kundenwünsche umfassend und kompetent zu befriedigen.
Für den erfolgreichen ersten Schritt im Prozess zu einem effektiven CategoryManagement – wie auch für die danach folgenden –, ist eine Grundvoraussetzung unabdingbar: der zeitnahe Zugriff auf detaillierte und optimal aufbereitete Abverkaufsinformationen. Um ein kundenfokussiertes Warenangebot
zu definieren, sind die internen Informationen um externe Informationen aus
Kundenbedarfsanalysen, Trendbeobachtungen, Wettbewerbsanalysen und Lieferantenverkaufsdaten zu ergänzen.
Adäquate Informationssysteme erforderlich
Handelsunternehmen, die über entscheidungsrelevante Sortiments- und Kundeninformationen verfügen wollen, brauchen jedoch unbedingt entsprechende
Informationssysteme. Aber je detaillierter das Wissen über Sortiment und Kundschaft wird, desto seltener sind solche Systeme im Handel verbreitet. So werden
Informationen über Tagesabverkäufe, die unter anderem die Grundlage für eine
„Just in time“-Belieferung darstellen und somit zur Vermeidung von Out-ofStocks notwendig sind, bei einer großen Zahl der Unternehmen noch immer
nicht entsprechend genutzt.
Produktplanung – vorhandene Potenziale gezielt nutzen
35
Die Analyse der vorhandenen Abverkaufszahlen liefert in Kombination mit zusätzlichen externen Daten bereits wichtige Informationen für die Definition der
Kategorien und die Optimierung des Sortiments. Darüber hinaus werden so
auch Rückschlüsse auf die zukünftigen Absätze möglich, was eine detaillierte Absatzplanung mit hoher Prognosegenauigkeit zulässt.
Die Absätze exakt prognostizieren
Die üblichen Methoden, die eingesetzt werden, um die Absatz- beziehungsweise
die Lagerbestandsplanung zu berechnen (Mittelwert oder exponentielle Glättung), gehen davon aus, dass der Lagerabgang normal verteilt ist. Die tatsächliche Lagerabgangsverteilung wird dabei meistens nicht berücksichtigt. In der
Praxis zeigt sich jedoch, dass die Lagerabgänge sehr unterschiedlich verteilt sein
können. Eine Planung, die auf historischen Daten basiert – zum Beispiel auch mit
Hilfe kategoriespezifischer Verlaufsschlüssel –, erlaubt eine Absatzprognose mit
hoher Genauigkeit der Vorhersage, die auch die gezielte Ein- und Ausphasung
von Produkten kategoriebezogen gestattet.
Die Kombination aus detaillierter Absatzplanung und tagesaktuellen Abverkaufsinformationen ermöglicht es, potenzielle Fehlmengen oder Überbestände früh zu identifizieren und korrigierend einzugreifen. Wird darüber hinaus eine rollierende Plananpassung genutzt, so kann der Beschaffungsprozess
nah am tatsächlichen Bedarf der Konsumenten ausgerichtet werden. Das wirkt
sich wiederum stabilisierend auf die nachgelagerte Lieferkette aus.
Konsequent angewandt erhöht Category-Management die Lieferbereitschaft und damit letztlich den Umsatz. Es reduziert die Kosten und stärkt die
Wettbewerbsfähigkeit. Gleichzeitig wird durch marktorientierte Korrekturen das
Artikelsortiment auf das tatsächlich nötige Maß gestrafft.
Kontakt:
Sören Moorahrend
Telefon: 040 8830250
www.sdg-ag.de
Zur Person:
Katrin Springob (27) hat Europäische Wirtschaftslehre
studiert und ist Projektmanagerin bei der GS1 Germany
GmbH (Köln) im Bereich der EAN-Standards, Auto-ID
und RFID/EPC. Schwerpunkte sind Entwicklungsarbeiten
in den Bereichen Traceability und RFID/EPC, Mitarbeit in
nationalen und internationalen Gremien zur Entwicklung
von EAN- und EPC-Anwendungsempfehlungen sowie
Fachveranstaltungen, Schulungen und Beratungen.
Katrin Springob
Leistungsfähiges Qualitätsmanagement
mit integrierter Rückverfolgbarkeit
Durchgängige Transparenz in der Lieferkette ist unerlässlich. Sie
wird vom Gesetzgeber und von Verbrauchern gleichermaßen
gefordert. Die Rückverfolgbarkeit von Produkten und Sendungen gehört heute zum Supply Chain Management in fast jeder
Branche. Sichere Lösungen gibt es auf Basis der EAN-Standards.
Eine vollständige Rückverfolgbarkeit spielt im Großhandel eine wichtige Rolle.
In einem ganzheitlichen System zur Unternehmensführung sind die Qualitätskontrolle und eine eingebundene Rückverfolgbarkeit notwendige Bereiche: Mit
beiden lässt sich ein vollständiges und zertifizierbares Qualitätsmanagement
nach der DIN EN ISO 9000 ff. realisieren. Da sich das Qualitätsmanagement über
sämtliche Abteilungen eines Unternehmens erstreckt, muss ein solches System
nahtlos in alle anderen Funktionsbereiche integriert sein. Wenn das erfüllt ist,
können die qualitätsrelevanten Informationen aus sämtlichen Unternehmensbereichen in einem System online eingegeben, ausgewertet und analysiert werden. Dabei werden alle Daten genau dort erfasst, wo sie anfallen.
Qualitätsmanagement mit Rückverfolgbarkeit
37
Die durchgängige Datenerfassung ist unerlässlich, um ein Höchstmaß an Transparenz zu schaffen. Denn Warenrückrufe sorgen gerade im Lebensmittelhandel
immer wieder für negative Schlagzeilen. Die Ursachen sind vielfältig, die Konsequenzen für Produzenten, Händler und Verbraucher immer unangenehm. Vor
diesem Hintergrund ist die Rückverfolgbarkeit von Artikeln und Transporteinheiten heute zu einem wichtigen Bestandteil des Supply Chain Management in nahezu jeder Branche geworden.
Für den Lebensmittelsektor regelt die EU-Verordnung Nr. 178/2002 die Rückverfolgbarkeit: Diese ist seit dem 1. Januar 2005 in allen EU-Ländern gesetzliche
Pflicht. Auch in der Verpackungsbranche müssen bis Ende Oktober 2006 alle
Lebensmittelkontaktmaterialien, sprich Verpackungen, die mit Lebensmitteln
in Berührung kommen, rückverfolgbar sein. Somit beschleunigen rechtliche
Vorschriften, die Anforderungen von Geschäftspartnern, ein gestiegenes
Verbraucherbewusstsein und die betriebsinternen Gegebenheiten die Einführung
eines Traceability-Systems.
Kernfaktoren von Tracking- und Tracing-Systemen
Um Transparenz für ein umfassendes Tracking und Tracing zu schaffen, sind folgende Faktoren zu berücksichtigen: Waren müssen eindeutig identifiziert und
die dazugehörigen Daten miteinander verknüpft sowie archiviert werden. Um
die Daten schnell und fehlerfrei zu nutzen, werden die Daten mit Strichcodes
oder RFID-Transpondern (Radiofrequenztechnik zu Identifikationszwecken) automatisch erfasst. Schließlich werden wesentliche Bewegungs- und Stammdaten
von einem Handelspartner zum nächsten weitergegeben. Standards ermöglichen den eindeutigen, automatischen und dabei schnittstellenübergreifenden
Informationsaustausch. Jedes Unternehmen, das die maximale Erreichbarkeit
seiner Produkte für Rückrufaktionen gewährleisten möchte – am besten, bevor sie den Konsumenten erreichen –, braucht sichere, reaktive Verfahren.
Zahlreiche Etikettierlösungen und Informationsverfahren wurden in den vergangenen Jahren geschaffen, um mit dem Kunden möglichst eindeutig zu kommunizieren. Auch viele Traceability-Werkzeuge sind heute schon innerhalb des
Supply Chain Management im Einsatz, beispielsweise die Nummer der Versandeinheit (NVE oder SSCC) zur eindeutigen Packstückidentifikation im logistischen
38
Katrin Springob
Strichcodes erschließen den Datenaustausch
VERSENDER
EMPFÄNGER
Datei
N
V
E
Datei
NVE und Zusatzinfos
Kennzeichnung
der Waren
A
B
C
D
Warenausgang
Erfassung des
Wareneingangs
Versand
Der Datenaustausch ist die
wesentliche Voraussetzung
für effektives Tracking und
Tracing. Die Nummer der
Versandeinheit (NVE) bildet die Brücke zwischen
dem physischen Warenund dem elektronischen
Informationsfluss.
N
V
E
A
B
C
D
Wareneingang
Umfeld. Einige – wenn nicht sogar alle – der erforderlichen Informationen werden somit bereits erhoben und sind zur Nutzung als Tracking- und TracingInformationen nur noch entsprechend zu verarbeiten.
Sicherung des Traceability-Systems
Um die Funktionen des Traceability-Systems sicherzustellen, sind Einheiten wie
Endprodukte, Chargen, Verpackungen und logistische Gebinde je nach Anforderungen zu markieren. Diese Kennzeichnung ist über alle Phasen aufrechtzuerhalten: von der Herstellung über den Transport bis zum Vertrieb. Die Identifikationen müssen dabei eindeutig sein. Hier hilft beispielsweise das System der
Europäischen Artikelnummern (EAN). Es stellt sicher, dass sich die Identifizierungscodes nicht überschneiden. Auch mit der Internationalen Lokationsnummer (ILN) sind Unternehmen oder Unternehmensteile – wie Wareneingangsrampen oder Kühlregalplätze – eindeutig zu bestimmen. Standardisierte Handels- und Konsumenteneinheiten werden durch die EAN und Packstücke durch
die NVE (Nummer der Versandeinheit) gekennzeichnet. Darüber hinaus dient das
Qualitätsmanagement mit Rückverfolgbarkeit
39
EAN-128-Datenbezeichnerkonzept der eindeutigen Verschlüsselung weiterer
logistisch relevanter Daten.
Um im Ernstfall gezielt rückrufen zu können, spielt die Angabe der Chargen- oder Seriennummer in Kombination mit der EAN eine zentrale Rolle. Die
Identifikationen werden mit den dazugehörigen relevanten Stamm- und Bewegungsdaten (zum Beispiel Artikelstamm-, Mindesthaltbarkeits- oder Lieferdaten) verknüpft und so lange archiviert, bis Produktanfragen ausgeschlossen
sind. Datenträger wie der EAN-128-Strichcode oder RFID/EPC-Transponder (Radio Frequency Identification auf Basis des elektronischen Produktcodes) geben
die EAN weiter. Diese Medien ermöglichen die automatische und somit fehlerfreie Datenerfassung und -aufzeichnung zu jeder Zeit und an jedem relevanten
Punkt in der Lieferkette.
Verbindung zwischen Waren- und Informationsfluss
Essenziell für ein Traceability-System ist die systematische Verknüpfung des Warenstroms mit dem dazugehörigen Informationsfluss. Nur so lassen sich Historie und Verbleib von Einheiten eindeutig nachvollziehen. Der elektronische Datenaustausch (EDI) stellt dabei eine weitere wesentliche Voraussetzung für ein
schnittstellenübergreifendes und effektives Tracking und Tracing dar. So lassen sich mit der EDI-gestützten Sendungsverfolgung an jeder Stufe der Wertschöpfungskette relevante Informationen – wie die Internationale Lokationsnummer des Versenders, die ILN des Empfängers oder die NVE des Packstücks
– zeitnah betrachten und verarbeiten. Mit dem Edifact-Subset EANCOM steht ein
umfassendes Instrumentarium zur Verfügung, das logistische Prozesse effektiv
unterstützt. In diesem Zusammenhang bildet die NVE eine Brücke zwischen
dem physischen Waren- und dem elektronischen Informationsfluss.
Kontakt:
Katrin Springob
Telefon: 0221 94714-247
www.gs1-germany.de
Zur Person:
Lothar Fander (63) ist Geschäftsführer der
Holz-Fander GmbH in Krefeld. Seit 1981 leitet der
gelernte Holzkaufmann den mittelständischen
Holzhandelsbetrieb, der damals aus einer
Einkaufsgenossenschaft von Tischlern hervorging.
Heute hat das Unternehmen 17 Mitarbeiter.
Lothar Fander
Kosten senken durch effizienteres
Forderungsmanagement
Bislang gab die Holz-Fander GmbH für das Forderungsmanagement viel Geld an eine Kreditversicherung aus. Seit
November 2005 liefert einer der größten deutschen Onlinedatenpools aktuelle Zahlungsinformationen direkt in die Unternehmenssoftware Microsoft Navision.
Die Holz-Fander GmbH beliefert den Tischler- und Innenausbau, den Messe- und
Ladenbau sowie die Industrie mit kunststoffbeschichteten Platten. Mit rund 1000
verschiedenen Dekors ist das Unternehmen im Großraum Krefeld führend, es
erzielte 2005 ein Umsatzplus von rund elf Prozent. Um vor allem das Geschäft
mit Neukunden abzusichern, greift das Unternehmen bislang auf die teuren
Dienste einer Kreditversicherung zurück. Die Kosten hierfür liegen bei rund
20 000 bis 30 000 Euro jährlich. Seit November 2005 nutzt der Holzhandelsbetrieb das Business Information Portal (BIP) von the info trust vertriebs gmbh
(Hamburg, www.info-trust.de). Das BIP umfasst einen der größten deutschen
Datenpools mit Firmen- und Zahlungsinformationen. Das Besondere dabei:
Kosten senken durch effizienteres Kostenmanagement
41
Die aktuellen Daten werden über Nacht direkt in die Unternehmenssoftware
Microsoft Navision eingespielt, die Holz-Fander seit 1997 einsetzt. Ein Zusatzmodul stellt die Informationen in relevanten Programmbereichen – beispielsweise in der Finanzbuchhaltung – zur Verfügung.
Straffere Verwaltungsabläufe
Die laufende Überwachung der Debitoren erspart den Mitarbeitern die umständliche manuelle Anmeldung bei der Kreditversicherung. Vertriebsmitarbeiter
können sich selbst über die Zahlungsmoral potenzieller Neukunden informieren, ohne erst in der Buchhaltung nachfragen zu müssen. Die Einsparungen
durch die strafferen Verwaltungsabläufe liegen in etwa auf dem Niveau einer
Halbtagsstelle. Hinzu kommt die deutlich günstigere Informationsbeschaffung, die lediglich einen Bruchteil dessen ausmacht, was bisher für die Kreditversicherung investiert wird.
Aktualität und Informationstiefe
Ein entscheidendes Argument für das Business Information Portal BIP war das
Prinzip der Gegenseitigkeit, auf dessen Basis das Portal arbeitet. Alle angeschlossenen Unternehmen stellen die Zahlungserfahrungen mit ihren Debitoren
anonym zur Verfügung. Dadurch erhält die Holz-Fander GmbH auch Informationen zum Zahlungsverhalten ihrer Geschäftspartner gegenüber anderen
Unternehmen – eine entscheidende Verbesserung der eigenen Position, wenn
es zum Beispiel um die Verhandlung der Zahlungskonditionen geht. Die Firma
Holz-Fander wird das BIP zunächst ein Jahr im Parallelbetrieb mit der Kreditversicherung einsetzen. Für Ende 2006 ist aber der endgültige Verzicht auf die
teuren Dienste der Versicherungswirtschaft geplant.
Kontakt:
Lothar Fander
Telefon: 02151 87870
www.fander.de
Zur Person:
Florian Wonneberg (24) ist seit Anfang 2003 Leiter
der Abteilung IT & Organisation bei der Robert Lindner
GmbH & Co. KG (Berlin). Neben dem ERP-System sind
seine Schwerpunkte Prozessoptimierung und Internetpräsenz. Er studiert am Hasso-Plattner-Institut in
Potsdam Softwaresystemtechnik.
Florian Wonneberg
Robert Lindner GmbH & Co. KG –
Die Robert Lindner GmbH & Co. KG betreibt 48 Feinkostgeschäfte in Berlin und Hamburg. Das traditionsreiche Unternehmen hat es geschafft, in einem schwierigen Umfeld mit
konsequenter Qualitätsausrichtung zu bestehen.
Der Firmenslogan „Die feine Art, Genuss zu leben“ verpflichtet Lindner, bezüglich der Qualität von Produkten und Service keine Kompromisse einzugehen.
Trotz Filialexpansion und verschärften Wettbewerbs bedeutet das aber auch:
Effiziente Geschäftsabläufe und Produktionsprozesse haben höchste Priorität.
Die richtige Software als Grundlage für geschäftlichen Erfolg
Als Projektziele für eine Softwareimplementierung galten die Vernetzung der
Unternehmensbereiche, die schnelle und einfache Auftragserledigung, das
Filialcontrolling, die Bereitstellung wichtiger Entscheidungsgrundlagen und vor
allem die flexible Anpassbarkeit. Denn wie die Kunden frische Produkte fordern,
so erwartete das Unternehmen von einer Branchensoftware frische, zuverlässi-
43
ge Daten – nicht nur zur bedarfsorientierten Backwarenproduktion, sondern
auch zur effizienten Filialsteuerung.
Durch eine qualifizierte Branchenlösung auf Basis von Microsoft Navision
war diese Herausforderung zu bewältigen. Hervorzuheben ist, dass die aktuellen Kennzahlen ständig verfügbar sind: Leistung, Beschaffung und Rentabilität mit frei wählbarem Detaillierungsgrad. Betriebliche Stärken und Schwächen lassen sich auf diese Weise schneller erkennen, und das Unternehmen
kann umgehend handeln. Entwickelt und installiert wurde die komplexe Lösung
in weniger als neun Monaten. Verantwortlich war dafür ein Microsoft-Partner, die
Samuelson GmbH in Berlin.
Eine glückliche Bilanz
Die Branchenlösung hat sich ausgezahlt. Nicht nur, weil Lindner jüngst mit dem
Deutschen Handelspreis 2005 ausgezeichnet wurde, sondern auch, weil das
Unternehmen profitabler arbeitet. So konnten Prozesse optimiert, Zeit gespart
und Kosten reduziert werden.
Die Bilanz: Mit Microsoft Navision (Lizenzinvestition von zirka 75 000 Euro
im Jahr 2003) wurde eine moderne, integrierte Plattform eingerichtet, die
einen automatisierten Datenaustausch mit den Lieferanten und Filialen, eine
flexible Reaktion auf sich ändernde Anforderungen und eine stetige Optimierung der Prozesse ermöglicht. Neben den vielen inhaltlichen Verbesserungen ist
es auch gelungen, für den Bereich Warenwirtschaft die laufenden Upgradeund Wartungskosten um mehr als 30 Prozent und den Personalbedarf in der
Logistik um 25 Prozent zu senken. Frische und Verfügbarkeit des Produktsortiments sind heute besser denn je gewährleistet. Das ist gut für die Kundenzufriedenheit und ganz im Sinne der Unternehmensphilosophie.
Kontakt:
Florian Wonneberg
Telefon: 030 7109135
www.lindner-esskultur.de
Zur Person:
Eric Snijer (50) ist Geschäftsführer der Raab Karcher
Baustoffe GmbH (Frankfurt am Main), eine Tochtergesellschaft der Companie de Saint Gobain (CAC), wo er die
Bereiche Marketing, Einkauf, strategischer Vertrieb sowie
die Sparte Fliese/Sanitär verantwortet. Zuvor war er
Geschäftsführer der NV Koninklijke Sphinx Gustavsberg
in Maastricht (Niederlande).
Eric Snijer
Potenzialausschöpfung und
Vertriebssteuerung durch CRM
Als national aufgestellter Baustoffgroßhändler sind für die Raab
Karcher Baustoffe GmbH Kundentransparenz, Kundenausschöpfung sowie eine effiziente Vertriebssteuerung wichtige
Renditefaktoren.
Über 130 000 gewerbliche Kunden, betreut von über 2000 Vertriebsmitarbeitern
in ganz Deutschland – vor diesem Hintergrund hat die Raab Karcher Baustoffe
GmbH in Zusammenarbeit mit ieQ-solutions (Münster) ein internetbasiertes CRMSystem (Customer Relationship Management) aufgebaut.
Dabei stand am Anfang die detaillierte Erarbeitung der Anforderungen: das
heißt das Handling einer komplexen Vertriebsorganisation an über 200
Vertriebsstandorten, mit unterschiedlichen Zielgruppen in Form von differenzierten Gewerken, mit mehrstufigen Vertriebsstrukturen und letztendlich die
Herausforderung, anspruchsvolle, traditions- und verfahrensgewohnte Vertriebsmitarbeiter in eine neue Vorgehensweise einzuführen – mit all den psychologischen Barrieren. Dazu hat das Unternehmen eine erlesene Auswahl an
Potenzialausschöpfung und Vertriebssteuerung durch CRM
45
erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern aller Organisationsebenen – vom Außendienstmitarbeiter bis zum Sparten- und Regionalleiter – und die Geschäftsführer zu einer Task Force „CRM“ zusammengefasst. Mit ieQ-solutions hat diese
ein Stufenkonzept CRM erarbeitet – maßgeschneidert auf die Bedürfnisse von
Raab Karcher. Es ermöglichte den Aufbau und die schnelle Einführung eines
professionellen CRMs unter Berücksichtigung der spartenindividuellen, geografischen und vertriebsinternen Dimensionen.
Ein maßgeschneidertes Konzept
Auf der Basis von Microsoft CRM wurde das maßgeschneiderte Konzept umgesetzt, mit dem Warenwirtschaftssystem vernetzt und den Vertriebsmitarbeitern
zur Verfügung gestellt. In der ersten Umsetzungsstufe wurde mit ausgewählten
Funktionalitäten gestartet, um die Vertriebsmitarbeiter sukzessive an das
Customer Relationship Management heranzuführen. Folgendes stand bei der
Umsetzung im Vordergrund:
 Verbesserung der Kundentransparenz,
 individuelle Kundenplanung,
 Besuchsplanung, -steuerung und -dokumentation,
 Aktions- und Maßnahmenplanung und
 strukturiertes Erfolgsreporting.
Das heißt auch, dass die strategischen Vertriebsanforderungen angegangen
und die pragmatischen Herausforderungen des täglichen Vertriebs berücksichtigt werden. So ist das Besuchsvorbereitungsblatt eines der erfolgreichen,
täglich eingesetzten – und vom Außendienst akzeptierten – Instrumente. Das
CRM-Projekt zeigt bereits kurz nach seiner Einführung erste Effekte bezüglich
Kundentransparenz und Vertriebssteuerung.
Kontakt:
Eric Snijer
Telefon: 069 40505316
www.raabkarcher.de
Zur Person:
Peter Keßler (45) ist seit 1996 verantwortlicher IT-Leiter
bei der Wagner Tiefkühlprodukte GmbH (NonnweilerBraunshausen und Otzenhausen).
Das 1969 im Saarland gegründete Unternehmen produziert an zwei Standorten Tiefkühlprodukte.
.
Peter Keßler
Wagner Tiefkühlprodukte erhöht die
Kundenbindung mit CRM-Plattformen
Das 1969 im Saarland gegründete Unternehmen zählt mit rund
1100 Mitarbeitern und zwei Standorten in Deutschland –
Nonnweiler-Braunshausen und Otzenhausen – zu den führenden Herstellern auf dem europäischen Tiefkühlmarkt.
2003 war zu erkennen, dass bei Wagner Tiefkühlprodukte die alte Software zur
Vertriebsunterstützung ausgedient hatte. So entschied sich das Unternehmen
2004, eine neue Lösung für die verschiedenen Vertriebskanäle einzuführen.
Unterstützung aller Vertriebskanäle und Unternehmenseinheiten
Ziel war es, Mehrwert für Geschäftsführung, Vertrieb und Category-Management
durch einen ganzheitlichen Ansatz zu schaffen. Da Konsumgüterhersteller nicht
direkt an den Endverbraucher verkaufen, sollte die neue Lösung Folgendes ermöglichen: Produkte effektiv über den Handel zu vertreiben, neue Trends zu erkennen und das Tagesgeschäft der Anwendergruppen durch eine integrierte
analytische Lösung zu unterstützen.
Wagner Tiefkühlprodukte erhöht die Kundenbindung
47
Bei der Auswahl der CRM-Lösung (Customer Relationship Management) wurde besonderen Wert darauf gelegt, dass sie sich reibungslos in die bestehende
SAP-Unternehmenssoftware integrieren ließ. Darüber hinaus war entscheidend,
dass sie auf einer zukunftssicheren Technologie wie Microsoft .NET basiert. Zusätzliche Branchenspezifika ließen sich so einfach bereitstellen und integrieren.
Branchenlösung auf der Basis von Microsoft CRM
Durch die Microsoft Outlook-Oberfläche und die Integration in Microsoft Office
ist die Microsoft CRM-Plattform als Lösung schnell produktiv einsetzbar. Neben
Distributionskontrolle, Listungs- und Kampagnenmanagement sowie Besuchsund Tourenplanung ist für die Wagner Tiefkühlprodukte GmbH besonders die
integrierte analytische CRM-Komponente iControl von großer Bedeutung. Diese liefert Informationen und Kennzahlen über Produkte und Märkte des Unternehmens. Umsätze, Absatz und Aktionsrückmeldungen werden so bewertet,
das Sortiment für den Handel lässt sich neu planen und optimieren. Dazu und
für die Key-Account-Analysen dienen Marktdaten wie von Nielsen, der GfK und
insbesondere Scannerdaten, zum Beispiel von Metro, die mit den CRM-Daten
analysiert werden. Neben Wettbewerbsvorteilen sichert dies die führende Rolle des Unternehmens als „Category-Captain“. Die enge Zusammenarbeit mit
dem Handel kann so weiter ausgebaut und mehr Geschäft mit loyalen Kunden
generiert werden.
Fazit: Heute arbeiten 45 Anwender mit der neuen Branchenlösung. Sie
ermöglicht dem Unternehmen, seine Marktposition besser zu behaupten.
Mit der Orbis AG (Saarbrücken) und Microsoft hat die Wagner Tiefkühlprodukte GmbH erfahrene Partner gefunden, die sich sowohl im Bereich CRM als
auch in der Konsumgüterindustrie auskennen.
Kontakt:
Peter Keßler
Telefon: 06873 6650
www.wagner-pizza.de
Zur Person:
Rainer Utz (47) ist seit 1982 Geschäftsführer der Firma
Utz GmbH & Co., Lebensmittelgroßhandel in
Ochsenhausen (Baden-Württemberg). Vor seinem
Studium machte der Diplombetriebswirt eine
Ausbildung zum Kaufmann im Groß- und Außenhandel
bei der Firma Utz.
Rainer Utz
Prozessoptimierung – wirtschaftlicher
und einfacher arbeiten
Die Utz GmbH & Co. KG, ein mittelständischer Lebensmittelgroßhändler in Süddeutschland, ist seit zehn Jahren auf
Expansionskurs. Mit einer neuen Branchensoftwarelösung
macht sich das Unternehmen fit für die Zukunft.
Als führender Lebensmittelgroßhändler stand die Utz GmbH & Co. KG (Ochsenhausen) in den vergangenen zehn Jahren vor großen Herausforderungen. Vor
allem musste sie auf Marktbedingungen, die sich rasch ändern, angemessen
reagieren. Die Betriebsabläufe waren darauf abzustimmen und zu optimieren.
Das ließ sich mit den vorhandenen Gegebenheiten ab einem gewissen Zeitpunkt nicht mehr gewährleisten. Deshalb entschied sich das Unternehmen für
umfangreiche Umstrukturierungen. Um die Kundenzufriedenheit auch in Zukunft
zu sichern, baute Utz ein neues Lager- und Logistikzentrum mit 7000 Palettenplätzen, das die Voraussetzung für schnellere Durchlaufzeiten der Aufträge war.
Nun bedurfte es nur noch einer betrieblichen Software, welche die Durchlaufoptimierung 100-prozentig unterstützt. Mit der branchenspezifischen Lösung
Prozessoptimierung – wirtschaftlicher und einfacher arbeiten
49
Microsoft Navision für den Lebensmittelhandel erhielt die Firma Utz die Software,
die neben dem neuen Logistikzentrum eine optimale Basis bildete, um die
Ziele zu erreichen.
Ein Erfolgsfaktor fürs Unternehmen
So konnte der Durchlauf auf ganz neue Art optimiert werden: Der integrierte Tourenplan mit bedarfsgerechter Auftragszuordnung nach Prioritäten sowie der Möglichkeit der Leergutabrechnung, der Chargenrückverfolgung und des Mitführens
des Mindesthaltbarkeitsdatums in den Artikelbewegungen waren Garanten für
den Erfolg. Alle Prozesse im Lager – vom Wareneingang bis zur Kommissionierung
– werden vollständig abgebildet. Beim Erfassen neuer Aufträge laufen automatisierte Berechnungen im Hintergrund ab, welche die Verfügbarkeit der Artikel und
ihrer Lagerorte prüfen und weitere Geschäftsprozesse wie das Erstellen optimierter Kommissionierscheine oder die Toureneinplanung des Kunden mit Berücksichtigung des gewünschten Auslieferdatums anstoßen. Über diese Zusammenhänge innerhalb des Bereiches Lager und Logistik werden Arbeitsabläufe nützlich miteinander verknüpft und dadurch effizienter gestaltet.
Die Durchlaufzeiten minimierten sich bis auf die Hälfte
Auf Grund der neuen baulichen sowie softwaretechnischen Änderungen konnte
die Firma Utz die Durchlaufzeiten bei Aufträgen um fast 50 Prozent reduzieren.
Zudem kann der Lebensmittelgroßhändler auf individuelle Bedürfnisse der Kunden bei der Auftragsabwicklung flexibler eingehen. Dies trägt dazu bei, die Geschäftsbeziehung zum Kunden und zum Lieferanten zu verbessern. Und damit
kann sich das Unternehmen am immer heftiger werdenden Kampf am Markt von
der Konkurrenz abheben und auf lange Frist durchsetzen.
Kontakt:
Rainer Utz
Telefon: 07352 920210
www.utz-lebensmittel.de
Zur Person:
Ingo Thomas (34) hat im Mai 2004 die Leitung der EDV
bei der Roeser Medical GmbH & Co. KG (Mülheim) übernommen. Zuvor steuerte er seit 1998 im Unternehmen
das Projekt- und Prozessmanagement im IT-Umfeld mit
Schwerpunkt Microsoft Navision.
Ingo Thomas
Ausgereifte Logistik senkt Kosten
im Gesundheitswesen
Indem Krankenhäuser ihre Materialversorgung auslagern, senken sie die Kosten. Logistik und Lagerhaltung übernehmen
dann externe Handelsdienstleister. Der Krankenhausvollversorger Hospigate hat sich mit einer ausgereiften Logistiklösung
auf der Basis von Microsoft Navision darauf spezialisiert.
Die Logistik in der Krankenhausversorgung wird vielfach unterschätzt. Der tägliche Bedarf an Verbrauchsmaterialien – vom Verband bis zum OP-Besteck – ist
äußerst vielfältig und geprägt durch kleine Stückzahlen. Allein bei der Anlieferung kommt es häufig vor, dass bis zu 30 verschiedene Lagerorte in einem Haus
täglich mit mindestens zehn, in extremen Fällen mit bis zu 100 Lieferungen versorgt werden. Oft erledigt das Pflegepersonal die Lagerhaltung nebenher mit.
Vom externen Lager punktgenau bis auf die Station
In dieser Situation entschließen sich immer mehr kostenbewusste Krankenhäuser, ihre Versorgung auszulagern. Externe Dienstleister übernehmen nun die ge-
Ausgereifte Logistik senkt Kosten im Gesundheitswesen
51
samte Lagerhaltung und liefern die täglich geforderten Materialien punktgenau
bis auf die Stationen. Die Hospigate GmbH in Mülheim an der Ruhr, ein
Unternehmen der Roeser-Gruppe, ist ein solcher Handelsdienstleister. Mit dem
Schwerpunkt in Nordrhein-Westfalen und Zweigniederlassungen in Regensburg
und Worms versorgt Hospigate heute schon eine große Anzahl von Krankenhäusern. Das Unternehmen benötigt dafür eine betriebswirtschaftliche
Softwarelösung, die den speziellen logistischen Anforderungen in der Krankenhausversorgung gerecht wird.
Vom Verband bis zum OP-Besteck – alles auf Abruf
Wie funktioniert die Krankenhausvollversorgung? Die Kliniken bestellen ihren
Bedarf nach wie vor selbst. Die Ware wird jedoch beim Dienstleister zentral
angeliefert, eingelagert und für den Abruf bereitgehalten. Hospigate setzt
Microsoft Navision und die darauf basierende Branchenlösung KUMAvision:med
für den medizinischen Großhandel ein, um die logistische Herausforderung zu
meistern. Die erforderlichen individuellen Anpassungen vertraute Hospigate
dem Projektpartner KUMAvision (Markdorf) an.
Täglich stellen die Lagermitarbeiter eine Vielzahl individueller Chargen zusammen, die auf Station angeliefert und zum Teil dort auch in die Schränke geräumt werden. Die Lagerplätze bei Hospigate sind mit einem Barcodesystem
gekennzeichnet, um sie rasch zweifelsfrei identifizieren und kommissionieren
zu können. Jeder Mitarbeiter verfügt hierfür über einen funkgestützten Handscanner. Aber die Scanner sorgen nicht nur für eine sehr effiziente Zusammenstellung und Verwaltung der Chargen. Auch die Lageraufträge selbst werden auf
den Scanner gesandt, um autonomes Arbeiten, das Verwechslungen sicher verhindert, zu ermöglichen.
Kontakt:
Ingo Thomas
Telefon: 0208 7807-130
www.roeser.de
Zur Person:
Manfred Steffens (39) ist seit acht Jahren Bereichsleiter Logistik/EDV bei der Polo Expressversand GmbH
& Co. KG in Düsseldorf. Zuvor war er bei der Vobis
Microcomputer AG tätig.
Manfred Steffens
Bits und Bikes – der Polo Expressversand
fährt mit neuer Logistik besser
Jahrelang zögerte die Polo Expressversand GmbH, ihre altgediente IT-Infrastruktur zu ersetzen. Dann ließ der Händler für
Motorradzubehör seine Logistikprozesse und die Produktplanung überarbeiten. Mit der neuen Softwarelösung arbeitet das
Unternehmen heute um rund 25 Prozent effizienter.
Rund fünf Millionen Motorräder sind heute in Deutschland angemeldet. Dementsprechend hoch fällt der Umsatz für die Polo Expressversand GmbH in
Düsseldorf aus. Mit knapp 82 Millionen Euro ist er dreimal so hoch wie vor
zehn Jahren. Über 30 000 Artikel hat das Unternehmen im Programm: „Von der
Auspufftüte bis zur Edellederjacke ist alles zu haben.“
Verkrustete IT-Strukturen aufbrechen
Mehr als 20 Jahre hat Polo im kaufmännischen und Logistikbereich mit zwei
voneinander getrennten Softwarelösungen gearbeitet. Hinzu kamen selbstentwickelte Spezialprogramme. Die Daten wurden in der Nacht abgeglichen. Nur
Bits und Bikes
53
frühmorgens lagen identische Daten in der Auftragsbearbeitung und Logistik vor.
Obwohl der Polo Expressversand in den vergangenen Jahren seinen Umsatz beträchtlich steigern konnte, lassen sich zweistellige Wachstumsraten heute nicht
mehr so leicht erzielen. Allein effiziente Geschäftsabläufe sowie eine optimierte Lagerhaltung können auch künftig Zuwächse garantieren.
Daher beauftragte Polo eine Unternehmensberatung damit, die logistischen
Arbeitsabläufe zu verbessern und den Markt zu sondieren. Dieser Mehraufwand
sollte sich bei der späteren Implementierung der neuen Softwarelösung auszahlen. Denn so war klar, wohin es gehen sollte.
Mit Scannertechnik und belegloser Kommissionierung gab es die meisten
Neuerungen in der Logistik. Große Eingriffe in die vorhandene Programmlogik waren nicht nötig. Updates sind damit auch künftig kein Problem.
Heute hat jeder Mitarbeiter im Lager bei der Kommissionierung einen
maximalen Laufweg von 20 Metern. Der Auftrag wird mit dem Barcode eines
Behälters verknüpft. Das Etikett trägt die Auftragsnummer und die optimale Lagerroute für denjenigen, der kommissioniert. Packlisten gibt es nicht mehr. Das
Funkscannerdisplay zeigt die Artikel direkt an. Ein zweiter Scan findet am Warenausgang statt. Fazit: Die Reklamationsfälle konnten so um fast 90 Prozent
pro Jahr verringert werden.
Sinkende Kosten und mehr Transparenz
Ohne Lagerkenntnis und mit minimaler Anleitung kann jetzt jeder in die Kommissionierung einsteigen. Viele Mitarbeiter konnten vom Lager in den Wareneingang versetzt werden. Heute kommissioniert ein Mitarbeiter doppelt so
viel wie früher. Im kaufmännischen Bereich ist die Transparenz gestiegen, was
sich auf den Umsatz positiv auswirken wird.
Kontakt:
Manfred Steffens
Telefon: 0211 9796-851
www.polo-motorrad.de
Zur Person:
Thomas Wörner (51, Diplomkaufmann) ist geschäftsführender Gesellschafter der Badischen Gummi- und
Packungsindustrie Schöffler+Wörner GmbH & Co. KG
und verantwortlich für die Bereiche Organisation und
EDV. 1911 in Karlsruhe gegründet, kann das Unternehmen auf eine lange Firmentradition zurückblicken.
Heute ist Schöffler+Wörner im süddeutschen Raum
ein Vollsortimenter im technischen Handel.
Thomas Wörner
im Produktionsverbindungshandel
Mehr als je zuvor steht der Produktionsverbindungshandel vor
wirtschaftlichen Herausforderungen. Um diesen erfolgreich
begegnen zu können, setzt Schöffler+Wörner auf die betriebswirtschaftliche Standardsoftware Microsoft Navision.
Der Markt ändert sich schnell und nachhaltig. So macht der Wandel auch vor
dem Großhandel nicht Halt. Die größten Probleme, mit denen die Branche heute zu kämpfen hat, sind folgende: Die Produktzyklen werden immer kürzer, die
Ansprüche der Kunden steigen, die Gewinnspannen reduzieren sich, und der
Wettbewerb nimmt zu. Sämtliche Unternehmensziele – wie das Schaffen neuer
Vertriebskanäle, der Erfolg auf einem globalisierten Markt sowie Konzentration
und Beschaffung – orientieren sich an einem Hauptziel: die Zufriedenheit des
Kunden zu steigern. Um dies zu erreichen, müssen die Geschäftsprozesse
optimiert, die Sortimentsgestaltung verbessert, die Margen gesichert und die
Marktanteile erhöht werden. Bei Schöffler+Wörner hat dabei das CategoryManagement eine zentrale Rolle übernommen.
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Eine erfahrene Kundenservicemannschaft sichert die qualifizierte Beratung der
Kundschaft. Die Spezialisten von Schöffler+Wörner sind immer für die Kunden
zu erreichen. Damit ist sichergestellt, dass alle Anfragen, die eingehen, verstanden und kompetent bearbeitet werden können. Der Produktservice ergänzt die
Kundenberatung und kümmert sich um die weitergehenden Verkaufs- und Einkaufsvorgänge. So wird der Kunde über Lieferfähigkeit und -termine informiert.
Bei allem ist das oberste Ziel die Zufriedenheit des Kunden.
Für die über 11 000 Kunden aus Industrie, Handwerk und Kommunen bevorratet das Unternehmen im Lagersortiment ständig über 35 000 Artikel. Das Liefersortiment umfasst weit mehr als 200 000 Produkte. Wichtig ist, dass jederzeit Auskunft gegeben werden kann, welche und wie viele Artikel im Lager
vorrätig oder welche im Einzelfall zu bestellen sind. Unterstützt von Microsoft
Navision, werden die Bestellungen bereits im Verkaufsprozess aktiviert. Durch
laufende Kennzahlen der verkauften Artikel wird das Sortiment – abhängig von
den Kundenwünschen – ständig überprüft und festgelegt. Dadurch wird sichergestellt, dass ein optimales Sortiment auf Vorrat liegt.
Über das Internet nutzt das badische Handelsunternehmen neue Vertriebskanäle. Der in Microsoft Navision eingebundene Webshop wird auch
gern als Informationsplattform genutzt. Bei den Handelspartnern steigt
die Akzeptanz der jüngsten Vertriebsschiene stetig. Darüber hinaus bietet
Schöffler+Wörner auch Produkte auf Intranet- und Internetmarktplätzen an,
um so neue Kaufimpulse zu geben.
Neue Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen sind an der
Tagesordnung im Produktionsverbindungshandel. Seit der Microsoft-Partner
Raber+Märcker (Stuttgart) das flexible ERP-System (Enterprise Resource Planning)
daran angepasst hat, kann das Unternehmen diesen Bedürfnissen gerecht werden.
Kontakt:
Thomas Wörner
Telefon: 0721 62709-0
www.swweb.de
Zur Person:
Roland Ackva (51) ist kaufmännischer Leiter und
Stellvertreter des Geschäftsführers der Hessischen Staatsweingüter GmbH Kloster Eberbach. Sein Aufgabengebiet
umfasst im Wesentlichen die Bereiche allgemeine
Verwaltung, Rechnungswesen und Controlling sowie
das Personalwesen.
Roland Ackva
Von der Abfüllung in den Weinkeller –
ausgereifte Artikelrückverfolgung
Mit den Staatsweingütern Kloster Eberbach betreibt das Land
Hessen das größte Weingut Deutschlands. Der Staatsbetrieb ist
führend im Finden von neuen Wegen in Weinbau, Kellerwirtschaft und Vermarktung.
„Nur wenn wir neue Ideen entwickeln, können wir unsere Weintradition zeitgemäß
fortführen.“ 2001 machte sich Dieter Greiner, Direktor der Hessischen Staatsweingüter, auf die Suche nach Innovationen für die EDV-Lösung seines Unternehmens.
Gesucht war ein flexibles, zukunftsorientiertes Programm, das alle betriebswirtschaftlichen Anforderungen in einer Software bündeln sollte. Die Entscheidung
fiel zu Gunsten der Branchenlösung Weinwirtschaft auf Basis von Microsoft
Navision. Auf Grund veränderter Anforderungen seitens des Markts und des
Gesetzgebers folgte 2003 das Update. Die neue Funktionalität der Artikelverfolgung war angesichts der EU-Verordnung 178/2002 von Bedeutung. Kerninhalt
dieser Verordnung, die zum 1. Januar 2005 in Kraft trat, ist die Rückverfolgbarkeit
von Produkten in allen Produktionsstufen bis zum Endverbraucher.
Ausgereifte Artikelrückverfolgung
57
Die Grundidee war, keine Lagerbewegung ohne Adressierung einer Chargennummer zuzulassen. Für diese wird die amtliche Prüfnummer (AP-Nummer) verwendet, die jeder Wein vom Weinbauamt zur eindeutigen Identifikation erhält.
Die Chargennummer zeigt jede Lagerbewegung
Nach der Vergabe der AP-Nummer wird der abgefüllte Wein dem Lagerbestand von Microsoft Navision zugebucht. Dabei wird die AP-Nummer über die
Artikelverfolgungszeilen in die Artikelposten mitgegeben. So ist jederzeit nachvollziehbar, welche Mengen einer bestimmten Charge auf Lager sind.
Im Verkaufsbereich wird dies fortgesetzt, indem beim Erfassen der Auftragspositionen gemäß dem FiFo-Prinzip (First in First out) automatisch Chargen
vorgeschlagen werden. Deren Nummern werden auf dem Packzettel und dem
Lieferschein ausgedruckt und sind maßgeblich für Kommissionierung und
Versand. Je nach Endkunde werden die Verpackungen mit NVE(Nummer der
Versandeinheit)-Etiketten versehen, auf die die AP-Nummern als Barcode
gedruckt sind. Zudem nutzen die Hessischen Staatsweingüter kundenabhängig die papierlose Auftragsabwicklung via Edifact. In diesem Fall sind die
Chargennummern im Lieferavis (DESADV) enthalten, das im EDV-System des
Einzelhandels weiterverarbeitet wird.
Innerhalb von Microsoft Navision lässt sich mit der Artikelbewegung jederzeit schnell feststellen, welchen Weg ein Wein vom Zugang über mögliche
Umlagerungen bis zum Endkunden oder Einzelhändler genommen hat.
Ohne umfangreiche Individualprogrammierungen und organisatorische Umstrukturierungen ließ sich so schnell und kostengünstig ein Artikelverfolgungssystem einführen, das die gesetzlichen Anforderungen erfüllt und darüber hinaus durch erhöhte Qualitätsstandards die Kundenzufriedenheit steigert.
Kontakt:
Roland Ackva
Telefon: 06123 9230-29
www.weingut-kloster-eberbach.de
Zur Person:
Bettina Stubenrauch (33), die Tochter und designierte
Nachfolgerin des Unternehmensgründers und heutigen
Vorstandsvorsitzenden Klaus Stubenrauch, ist als
Assistentin der Geschäftsleitung und IT-Verantwortliche
der Trend Meal AG (Lich/Hessen) verantwortlich für
die Implementierung und Administrierung der ERPSoftware Foodvision.
Bettina Stubenrauch
Qualitätsmanagement mit lückenloser
Chargenrückverfolgung
Qualität und Frische zählen bei der Trend Meal AG, die Menüs
und Frischeprodukte produziert. Darüber hinaus profitieren
ihre Kunden ganz besonders von der Dienstleistung des Unternehmens im Bereich Kommissionierung.
Seit 1979 produziert die Trend Meal AG Menüs und Frischeprodukte, heute an
zwei Standorten: im hessischen Lich und in Wernberg in der Oberpfalz. Mit rund
300 Mitarbeitern erwirtschaftet sie jährlich einen Umsatz von zirka 60 Millionen
Euro. Die besondere Stärke des Unternehmens ist der Handelsbereich. Kundenunternehmen profitieren sehr von der Dienstleistung bei der Kommissionierung.
Denn für die Kunden werden individuelle Produkte zusammengestellt, verpackt
und etikettiert.
Evaluation und Entscheidung für Foodvision
Trend Meal war Mitte 2004 in die Evaluationsphase für ein neues ERP-System
(Enterprise Resource Planning) gegangen, um die gesetzlichen Anforderungen
Qualitätsmanagement mit lückenloser Chargenrückverfolgung
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zur Rückverfolgbarkeit lückenlos zu erfüllen. Dazu sollte ein System ausgewählt
werden, das alle spezifischen Anforderungen der Foodbranche detailliert erfüllt. Die Entscheidung fiel für Foodvision von dem Gütersloher Softwareunternehmen Modus Consult. Die Branchenlösung für die Lebensmittelindustrie auf
der Basis von Microsoft Navision sollte den Automatisierungsgrad erhöhen und
dazu beitragen, Kosten zu senken. Ausschlaggebend für die Wahl war auch die
Gesetzeslage zur Rückverfolgbarkeit. Innerhalb von sechs Wochen war das neue
ERP-System implementiert.
Lückenlos und transparent dokumentiert
Bereits im Wareneingang beginnt bei Trend Meal das Qualitätsmanagement
mit lückenloser Rückverfolgung. Das ERP-System kontrolliert und dokumentiert
die Annahme der Ware. Chargeninformationen lassen sich direkt miterfassen. Die
Erstellung von Etiketten für die Chargenverwaltung ist dabei ebenso umgesetzt
wie die Online- und Real-Time-Ausgabe von Wiege- und Erfassungsprotokollen. Wenn Ware mit Leergut angeliefert wird, verbucht das System dieses auf die
Leergutkonten des Kreditors beziehungsweise Spediteurs.
Das integrierte Qualitätsmanagementsystem unterstützt durch frei definierbare Qualitätsparameter die Mitarbeiter. Durch die integrierte Chargenrückverfolgung kann jederzeit lückenlos nachvollzogen werden, welche Ware in
welchem Arbeitsschritt verarbeitet und an welchen Kunden versandt wurde.
Im Vordergrund steht immer die lückenlose und transparente Dokumentation aller Qualitätsparameter innerhalb der Materialwirtschaft. Als integraler Bestandteil kann das Qualitätsmanagement in allen Prozessen eingesetzt
werden. Bei Normabweichungen aktiviert es sofort und automatisch entsprechende Steuerungsmaßnahmen.
Kontakt:
Bettina Stubenrauch
Telefon: 06404 91240
www.trendmeal.de
60
Partnerprofile
Microsoft-Partner für den Großhandel
Unternehmen
Kurzprofil
CABUS BUSINESS
CABUS hat sich auf die Realisierung von
SOLUTIONS GmbH
mittelständischen Projekten spezialisiert –
Notkestraße 7
mit dem Fokus auf die Branchen Import/
22607 Hamburg
Export, Rohstoff-/Rohwarenhandel sowie
Telefon: 040 89958-0
auf den technischen Groß- und Außen-
Telefax: 040 89958-100
handel. Mit derzeit 120 Mitarbeitern in
sechs Geschäftsstellen betreut CABUS
Internet: www.cabus.com
über 1000 mittelständische Unternehmen.
ieQ-network AG
Die ieQ-network AG in Münster verbindet
Fridtjof-Nansen-Weg 8
sämtliche Komponenten eines profes-
48155 Münster
sionellen Fullservice-Dienstleisters im
Telefon: 0180 5 4378326
E-Business-Bereich. Drei Tochtergesell-
Telefax: 0180 5 437329
schaften decken die gesamte E-Business
Wertschöpfungskette vom B2B über das
Internet: www.ieq-network.de
B2B2C bis hin zum B2C-Geschäftsfeld
komplett ab.
Kisling Consulting GmbH
Die Stärke des Software- und Beratungs-
Gottlieb-Daimler-Straße 9
unternehmens Kisling Consulting GmbH
74076 Heilbronn
liegt in der Konzentration auf die Bran-
Telefon: 07131 3904-0
chen Weinwirtschaft und Technischer
Telefax: 07131 3904-44
Großhandel und in der langjährigen
Erfahrung der Mitarbeiter und deren
Internet: www.kisling-consulting.de
branchenspezifischen Kenntnisse betrieblicher Abläufe.
Partnerprofile
Unternehmen
61
Kurzprofil
KUMAvision AG
Die KUMAvision AG ist Spezialist für Enter-
Oberfischbach 3
prise-Resource-Planning-Lösungen (ERP)
88677 Markdorf (Zentrale)
im technischen Handel beispielsweise mit
Telefon: 07544 966-300
Medizin- und Elektroprodukten sowie
Telefax: 07544 966-101
Metallwaren. Das erfahrene Team bezieht
sein Know-how aus über 400 erfolgreich
Internet: www.kumavision.de
realisierten Kundenprojekten auf Basis von
Microsoft Navision.
MODUS Consult
Die MODUS Consult EDV- und Organi-
James-Watt-Straße 6
sations GmbH & Co. KG in Gütersloh ist
33334 Gütersloh
als Microsoft-Gold-Certified-Partner mit
Telefon: 05241 9217-10
über zehnjähriger Branchenerfahrung
Telefax: 052 41 9217-400
der Microsoft Navision-Spezialist für
Maschinen- und Anlagenbau, Handel,
Internet: www.modusconsult.de
Food, Kunststoff, Fertigung, Bau und viele
weitere Branchen.
ORBIS AG
Das international tätige Business-Consul-
Nell-Breuning-Allee 3-5
ting-Unternehmen ORBIS AG aus Saar-
D-66115 Saarbrücken
brücken ist auf die Branchen Industrie,
Telefon: 0681 992-0
Automotive, Konsumgüter und Handel
Telefax: 0681 9924-111
spezialisiert. Die Kernkompetenzen des
Unternehmens liegen in der Beratung für
Internet: www.orbis.de
Geschäftsprozesse in den Bereichen CRM,
ERP/PLM, SRM sowie SCM.
62
Partnerprofile
Unternehmen
Kurzprofil
Raber+Märcker GmbH
Die Raber+Märcker GmbH in Stuttgart,
Mittlerer Pfad 1
mit Tochterunternehmen in Erlangen
70499 Stuttgart
und Kiel bietet mittelstandsgerechte
Telefon: 0711 1385-0
IT-Komplettlösungen auf Basis von
Telefax: 0711 1385-400
Microsoft Navision. Kundenorientierung
und verlässliche, partnerschaftliche Zu-
Internet: www.raber-maercker.de
sammenarbeit sind für Raber+Märcker
selbstverständlich.
SAMUELSON
Die Samuelson Unternehmensberatung
Ebereschenallee 6
GmbH ist der Partner, der seine Beratungs-
14050 Berlin
und Lösungskompetenz dafür einsetzt, dass
Telefon: 030 306739-0
das Geschäft seiner Kunden gut und rund
Telefax: 030 30820596
läuft. Daher hat für uns die Wirksamkeit
und Nachhaltigkeit unserer Branchenlösung
Internet: www.samuelson.de
Backwarenproduktion und Filialsteuerung
auf Basis des ERP-Systems Microsoft
Navision oberste Priorität.
the info trust vertriebs gmbh
the info trust bietet Unternehmen die
Paul-Dessau-Straße 5
Möglichkeit, aus einem der größten
22761 Hamburg
deutschen B2B-Datenpools direkt über
Telefon: 040 18007-0
ihr ERP-System auf alle wesentlichen
Telefax: 040 18007-199
Businessinformationen zugreifen zu
können. Der komplette Service basiert auf
Internet: www.info-trust.de
einem Preismodell, das die Liquidität von
Unternehmen schont.
Partnerprofile
Unternehmen
63
Kurzprofil
WILHELM+ZELLER AG
Die Wilhelm+Zeller AG ist seit 1991 Ver-
Neuhaldenstraße 32
triebspartner der ERP-Lösung Microsoft
88214 Ravensburg
Navision. Als Gold Certified Partner von
Telefon: 0751 76901-0
Microsoft bietet die Wilhelm + Zeller AG
Telefax: 0751 76901-129
zertifizierte Softwarelösungen für die
Großhandelsbranchen Lebensmittel-
Internet: www.wz.ag
handel, Mineralölhandel sowie für das
Brauereigewerbe an.
Impressum
Herausgeber: Microsoft Deutschland GmbH, Konrad-Zuse-Straße 1, 85716 Unterschleißheim
Verantwortlich: Carolin Burkart Verlag: BurdaYukom Publishing GmbH, Schleißheimer Straße 141,
80797 München Geschäftsführer: Manfred Hasenbeck, Dr. Christoph Schneider Verlagsleiter:
Dr. Christian Fill Redaktion: Sonja Hinz, Nicola Scheifele Layout: Heidi Kieckhöfel Lektorat:
Dr. Michael Petrow (Ltg.), Agnes Schmid, Jutta Schreiner Produktion: Wolfram Götz (Ltg.), Franz
Kantner, Cornelia Sauer. Microsoft und BurdaYukom danken allen Autoren für die freundliche
Überlassung ihrer Beiträge. Weitere Informationen: www.microsoft.com/germany/
businesssolutions unter Branchen-Lösungen/Großhandel. Microsoft-Bestellnummer: 102787

Effizienz

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