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verkehrs
RUNDSCHAU
SPEZIAL
Who is Who
Das Sonderheft der VerkehrsRundschau
LOGISTIK 2016
4V
ERKEHRSPOLITIK
Baden-Württembergs Verkehrsminister Winfried Hermann
erläutert seine Pläne für einen grünen Güterverkehr
20 INDUSTRIE 4.0
Professor Michael Henke zum Zögern vieler Mittelständler
beim Thema Digitalisierung und Autonomisierung
Logistik-Trends
Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft und
Wissenschaft erläutern, welchen Weg Logistiker
im neuen Jahr 2016 einschlagen sollten
ab Seite 3
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VerkehrsRUNDSCHAU Who is Who Logistik 2016
Editorial Who is Who Logistik 2016
Welcome 2016
K
Andre Kranke
stellv. Chefredakteur
PDF-Download:
Who is Who Logistik 2016
www.verkehrsrundschau.
de/wiw2016
rieg, Terror und Not – auch im Jahr 2016 werden uns
diese Themen begleiten. Gleichzeitig steuert Deutschland bisher sehr souverän durch dieses unruhige Fahrwasser, obwohl die Probleme der Welt längst nicht mehr Halt
vor unseren Grenzen machen. Die Mitte der deutschen Gesellschaft hat sich in den vergangenen Jahren ein gewisses Selbstbewusstsein zugelegt, Krisen zu bewältigen und Herausforderungen mit Gelassenheit anzunehmen.
Eine solche Gelassenheit sollten auch Logistiker an den Tag
legen, wenn es darum geht, Veränderungen durch die rasant
zunehmende Digitalisierung aller Lebensbereiche zu meistern.
Die deutsche Logistikwirtschaft braucht sich bei diesem Thema
nicht zu verstecken. Die meisten Unternehmen stehen nicht
am Anfang, sondern befinden sich schon seit Jahren in einem
Transformationsprozess, der vor allem durch die Möglichkeiten hochleistungsfähiger IT-Systeme und Endgeräte sowie
zunehmender Bandbreiten getrieben wird. Weltmeister sind
deutsche Unternehmen
und Logistiker dabei
Logistiker sollten 2016
vor allem beim Thema
mutig in kleinere, ausbaufähige Prozessoptimierung.
Kaum eine andere
Produkte investieren
Wirtschaft arbeitet so
intensiv an der Effizienz ihrer Arbeitsabläufe und Produkte. Schwerer tun sich die
Unternehmen indes, innovative Produkte und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Hier fehlt oftmals der Mut, Neues auszuprobieren und dabei auch Fehler zu machen, sowie die Bereitschaft, Gelder bereitzustellen, ohne das Endergebnis genau zu
kennen. Innovationen sind nicht von A bis Z planbar und gehorchen nicht immer dem Business-Plan.
Hier mutiger voranzugehen, in kleinere, ausbaufähige Produkte mit schneller Marktreife zu investieren, ist eine Aufgabe, die
sich Unternehmen und Führungskräfte für 2016 vornehmen
sollten. Wie das gehen kann, zeigen einige Beiträge namhafter
Autoren in unserem Jahressonderheft „Who is Who Logistik
2016“. Viel Spaß beim Lesen!
❙❚❚
IMPRESSUM
4 Verkehrspolitik
Wie Baden-Württembergs Verkehrsminister Winfried Hermann den
Güterverkehr „grüner“ machen will
8 ADSp und Logistikrecht
Professor Thomas Wieske schlägt
eine Modularisierung der Geschäftsbedingungen vor
12 Interview
Wie DM-Drogerie-Markt die Multichannel-Logistik gestalten will,
erklärt Logistikchef Christian Bodi
16Kontraktlogistik
Group7-Inhaber Günther Jocher zu
den Vorteilen des Mittelstands in der
digitalisierten Handelslogistik
20 Industrie 4.0
Professor Michael Henke warnt, dass
der Mittelstand sich zu zögerlich mit
der Digitalisierung beschäftigt
24Digitalisierung
Quintiq-COO Arjen Heeres zeigt,
wie Logistiker sich auf neue Prozesse
und Geschäfte vorbereiten können
28 Das Lager der Zukunft
Knapp-Vorstandschef Gerald Hofer
erläutert die Vorteile von Assistenzsystemen für Intralogistiker
32Telematik
BPW-Chef Michael Pfeiffer zu den
neuen Möglichkeiten durch die
Vernetzung von Trucks und Trailern
36Truck-Service
ADAC-Geschäftsführer Christoph
Walter zur Pannenhilfe der Zukunft
BRANCHENGUIDE
Ein informatives Verzeichnis wichtiger Anbieter von logistischen Produkten und Dienstleistungen finden Sie im Branchenguide des
Who is Who Logistik 2016 ab Seite 39
Verlag Heinrich Vogel
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Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Mit Ausnahme der gesetzlich
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Datenbank, CD-ROM).
Für die Herstellung des Who is Who Logistik
verwenden wir chlorfreies Papier.
3
Who is Who Logistik 2016 Verkehrspolitik
Güterverkehr
nachhaltig gestalten
Das Land Baden-Württemberg
setzt auf eine nachhaltige
Finanzierung und Gestaltung
des Güterverkehrs unter
Einbeziehung von Bahn,
Binnenschiff und Lkw. Ein
Vorbild auch für die Verkehrspolitik in ganz Deutschland.
D
ie Globalisierung von Produktion
und Konsum führt seit Jahrzehnten zu global steigenden Gütertransporten. Ob T-Shirts, Autos, Handys
oder Schnittblumen – viele Güter werden
auf langen Wegen geliefert: auf Megaschiffen über die Weltmeere, im Flugzeug rund
um den Globus und auf dem Landweg von
den Häfen zu den Märkten und zur Kundschaft.
Der globale Güterverkehr wächst weiter –
auch in Prognosen. Aus ökologischen und
4
gesellschaftlichen Gründen wünschenswerte regionale Wirtschaftskreisläufe verlieren an Bedeutung. Selbst Grundnahrungsmittel kommen immer seltener aus
der Region.
Korrigierte Wachstumsprognose
In Baden-Württemberg hatten wir im Jahr
2008 im Gütertransport auf der Straße
654,5 Milliarden Tonnenkilometer und
damit ein Allzeithoch. Seitdem gibt es Hinweise, dass das Wachstum in diesem Bereich nicht dramatisch weitergeht. Frühere
Prognosen lagen zu hoch. Die Verkehrsprognose 2030 des Bundesverkehrsministers korrigierte die Vorhersagen deutlich
nach unten und sieht den Wachstumsschwerpunkt auf der Schiene.
Zunehmender Handel in Europa muss
nicht zwangsläufig auch mehr Gütertransporte nach sich ziehen. Wir beobachten
gegenwärtig eine massive Umgestaltung
unserer Wirtschaft in Richtung einer digital vernetzten Industrie 4.0. Welche Auswirkungen diese neue industrielle Revolu-
tion auf die Warenwelt und ihre Verteilung
haben wird, lässt sich noch nicht absehen.
Es gibt auch Wachstumstrends wie den
zunehmenden Online-Handel. Die Entwicklung birgt aber zumindest die Chance,
dass in manchen Bereichen weniger Ressourcen verbraucht und bewegt werden
müssen. Wenn Strom beispielsweise nicht
mehr aus Kohle erzeugt wird, sondern
Windstrom über Leitungstrassen bewegt
wird, sind weniger Transporte vonnöten,
genauso wenn Geräte aus der Ferne online
kontrolliert werden können.
Der Güterverkehr bildet die Schlagader
unserer arbeitsteiligen Wirtschaft. Sowohl
hinsichtlich der ansässigen Unternehmen
als auch der Beschäftigten ist Baden-Württemberg eines der wichtigsten Bundesländer für den Wirtschaftszweig Logistik.
Rund zehn Prozent der Top-Logistikdienstleister mit Umsätzen über 50 Millionen Euro haben hier ihren Stammsitz.
Rechnet man alle logistischen Tätigkeiten
in Industrie und Handel mit ein, dann sind
allein in Baden-Württemberg über 400.000
Fotolia/Ashumskiy/digital verändert
Ziel ist es, Baden-Württemberg
zur Pionierregion für nachhaltige
Mobilität zu machen
Verkehrspolitik Who is Who Logistik 2016
Pionierregion für nachhaltige Mobilität
Die baden-württembergische Landesregierung hat sich zum Ziel gesetzt, das Land
zu einer Pionierregion für nachhaltige Mobilität zu machen. Wir wollen die Mobilitätsbedürfnisse in Zukunft in einer dauerhaft umweltverträglichen Weise gewährleisten. Dies gilt für Menschen und Wirtschaft. Mobilität, die wir anstreben, übernimmt Verantwortung für die jetzige und
für folgende Generationen. Wir gehen
schonend mit Klima, Ressourcen und mit
unserer Landschaft um.
Im Güterverkehr wollen wir einen aktiven
Beitrag zur Verlagerung besonders des
Mittel- und Langstreckengüterverkehrs
weg von der Straße leisten, damit das Land
nicht im Dauerstau erstickt.
2013 wurden bundesweit 70,2 Prozent der
Gütertransporte auf der Straße abgewickelt, 17,5 Prozent auf der Bahn und 9,3
Prozent mit dem Binnenschiff. In BadenWürttemberg liegt der Straßengüterverkehr sogar bei rund 80 Prozent.
Nicht nur wegen der Dauerstaus auf unseren Fernstraßen ist das ein gewaltiges Problem, sondern vor allem für die Luftqualität und die klimarelevanten Treibhausgase.
Pro Tonnenkilometer entstehen beim
Lkw-Transport 97,5 g CO2, bei der Bahn
23,4 g und beim Binnenschiff 33,4 g CO2.
Auch der Ausstoß von Feinstaub und gesundheitsschädlicher Stickoxide liegt beim
Lkw laut Umweltbundesamt sechs bis sieben Mal höher als bei der Bahn. Hinzu
kommen Belastungen durch Lärm. Auch
die Straßeninfrastruktur wird durch Lkw
wesentlich stärker abgenutzt als durch
Picture Alliance/Sebastian Kahnert
Menschen in dieser erweiterten Logistikbranche beschäftigt, das sind fast zehn
Prozent des gesamten Arbeitsmarkts.
Verkehrsstau in beiden Richtungen auf der Autobahn A 8 bei Stuttgart
Pkw. Diese „grüne“ Sichtweise ist inzwischen in der Mehrheit der Gesellschaft
angekommen. Alle relevanten Parteien
und Verbände wollen mehr Güterverkehr
auf die Schiene bringen. Die Verlagerung
auf Bahn und Binnenschiff ist ein Ziel auch
der Bundesregierung. Bis 2015 wollte der
Bund den Anteil des Schienenverkehrs auf
25 Prozent, den Anteil des Schiffsverkehrs
auf 14 Prozent steigern. Die Bundespolitik
tut aber leider seit Jahren wenig bis gar
nichts, um diese Ziele zu erreichen. Im Gegenteil!
Nach dem Indikatorenbericht des Statistischen Bundesamts ist der Bund mit diesem
Vorhaben gescheitert. Von 1999 bis 2012
ist der Güterverkehrsaufwand um 29,9
Prozent gewachsen, der Anteil der Bahn
hat aber lediglich von 16,5 Prozent auf 18,2
Prozent zugenommen, der des Binnenschiffs hat sich sogar von 13,5 auf 9,7 Prozent verschlechtert.
Unsere Landesregierung hat das Ziel formuliert, den Anteil von Bahn und Binnen-
schiff am Verkehrsaufwand des Güterverkehrs schrittweise von 20 auf 30 Prozent
bis zum Jahr 2030 zu erhöhen.
Nötig ist dazu:
der Ausbau der Güterschienenstrecken
Ausbau und Modernisierung der
Wasserstraßen
gute Qualität des Straßennetzes
bessere Bedingungen für Kombinierten
Verkehr und KV-Terminals
￭￭
￭￭
￭￭
￭￭
AUTOR
Winfried Hermann (Bündnis 90/Grüne)
￭￭Winfried Hermann (geboren am 19. Juli
1952 in Rottenburg am Neckar) ist seit Mai
2011 Minister für Verkehr und Infrastruktur
in Baden-Württemberg.
￭￭Im Deutschen Bundestag war Hermann ab
2005 verkehrspolitischer Sprecher der Fraktion Bündnis 90/Grüne, im Jahr 2009 übernahm er den Vorsitz des Verkehrsausschusses im Deutschen Bundestag.
￭￭Nach einem Studium der Fächer Deutsch,
Politik und Sport arbeitete Hermann
zunächst als Lehrer an einem Gymnasium in
Stuttgart, bevor er 1984 für die Grünen in
den Landtag einzog. 1989 bis 1998 war er
Fachbereichsleiter bei der Volkshochschule
Stuttgart.
￭￭Zwischen 1992 und 1997 übernahm er
zusätzlich den Landesvorsitz seiner Partei in
Baden-Württemberg. 1998 wechselte er in
die Bundespolitik und kam insgesamt vier
Mal über die Landesliste in den Deutschen
Bundestag.
Picture Alliance/Bernd Weißbrod
Minister für Verkehr und Infrastruktur in Baden-Württemberg
Ausbau der Schiene
Auf bereits bestehenden Schienenverkehrskorridoren ist das größte Verkehrswachstum zu erwarten. Engpässe gibt es in
Baden-Württemberg an den Knoten
Frankfurt und Mannheim sowie zwischen
Mannheim und Karlsruhe, vor allem aber
im Rheintal. Diese Schienenstrecke zwischen Rotterdam und Genua ist für den
Güterverkehr eine der wichtigsten Verkehrsachsen in Europa. Ohne realisierbare
Planungen und massive Investitionen ist
ein reibungsloser Ablauf des Nord-SüdSchienenverkehrs in Zukunft nicht zu gewährleisten.
Zu lange haben Bund und Bahn auf nicht
realisierbare, von der großen Mehrheit der
Anwohner abgelehnte Terrassierungen gesetzt. Wir haben in einem beispiellosen
Beteiligungsverfahren Konsens mit fast
allen Gemeinden an der Strecke erzielt
durch Verlegung der Trassen an die Autobahn und den Bau eines Tunnels in Offenburg. Der Bund stellt bisher leider zu wenig
Geld zur Verfügung. Baden-Württemberg
engagiert sich wie kein anderes Bundesland finanziell für den Ausbau der Schienenstrecken – allein im Rheintal mit mehreren hundert Millionen Euro für zusätzlichen Lärm- und Umweltschutz. Generell
gilt beim Schienengüterverkehr: Er muss
5
leiser werden, damit seine Akzeptanz nicht
weiter verloren geht. Dass seit 2015 mit
dem „Schienenbonus“ ein ärgerliches
Lärmprivileg für den Schienenverkehr entfällt, darf sich das baden-württembergische Verkehrsministerium als Verdienst
seiner Initiative im Bundesrat anrechnen.
Gute Qualität der Straßen
Eine gute Straßenverkehrsinfrastruktur ist
wesentlicher Bestandteil eines funktionierenden Verkehrssystems. Deutschland und
auch Baden-Württemberg sind durch ein
gut ausgebautes Straßennetz hervorragend
erschlossen. Der Neu- und Ausbau von
Straßen kann sich auf das Hauptnetz, bedeutsame Knoten, Lückenschlüsse sowie
die Entlastung hochbelasteter Ortsdurchfahrten konzentrieren. Einer überkommenen Politik immer neuer Aus- und Neubauversprechen fehlt sowohl die Glaubwürdigkeit als auch die Nachhaltigkeit.
Dem Prinzip Erhalt und Sanierung vor
Aus- und Neubau stimmen mittlerweile
die Verkehrsminister aller Bundesländer
und auch die Bundesregierung zu.
Die Landesregierung hat alle Bundes- und
Landesstraßenbauvorhaben nach den Kriterien Auslastung der Straßen, Kosten,
Verkehrssicherheit und Umwelt priorisiert. Damit stellt das Ministerium für Verkehr und Infrastruktur (MVI) die Straßenbaupolitik des Landes auf eine nachhaltige
und realistische Grundlage – und liefert
auch Anregungen für die Bundespolitik.
In vielen Fällen wird künftig an Stelle früherer Ausbauplanungen eine grundlegende, aber deutlich kostengünstigere Sanierung der Straßen treten.
Staus kosten Zeit, Nerven, Geld und belasten Umwelt und Gesundheit. Die Beseitigung von Engpässen im Straßennetz ist
jedoch nicht in jedem Fall zwingend mit
einem Neu- oder Ausbau verbunden.
Durch Verkehrstelematik, intelligentes
Verkehrsmanagement oder temporäre
DICKE LUFT IN DEUTSCHLAND
Feinstaubbelastung in deutschen Städten 2014
Überschreitungen
25-29 Tage
30–35
36 und mehr
In diesen Städten
wurde an den
Messpunkten der
erlaubte Tagesmittelwert von
50 Mikrogramm
Feinstaub pro
Kubikmeter 2014
mehr als 25 Mal
überschritten.
Besonders
betroffen sind
drei Messpunkte
in Berlin mit
jeweils 48 Überschreitungstagen
sowie die Messstation Neckartor
in Stuttgart mit
64 Tagen. Eine
EU-Richtlinie
gestattet maximal 35 Überschreitungen pro
Jahr. Insgesamt
unterhält das
Bundesumweltamt 384 Messstationen in
Deutschland. ak
Quelle: Umweltbundesamt
6
Karte: VerkehrsRundschau/dpa
Picture Alliance/Wolfram Kastl
Who is Who Logistik 2016 Verkehrspolitik
Güterbahnhof in Kornwestheim
Freigabe von Seitenstreifen werden Straßen leistungsfähiger und Staus seltener. So
hat das MVI auf den Bundesautobahnen
A 8 und A 81 zur Kapazitätserweiterung
statt eines Neu- beziehungsweise Ausbaus
eine Standstreifennutzung ermöglicht.
Gleichwohl müssen da und dort Dauerengpässe auf hochbelasteten Achsen wie
der A 6 auf sechs Spuren realisiert werden.
Modernisierung der Wasserstraßen
Die Wasserstraße ist nach der Straße und
der Schiene der dritte Güterverkehrsträger
in Deutschland. Die Binnenschifffahrt hat
noch erhebliche Kapazitätsreserven. Die
Landesregierung will diesen Verkehrsträger stärken. Das kann jedoch nur gelingen,
wenn er gegenüber anderen Verkehrsträgern konkurrenzfähiger wird. Hierfür
müssen die Jahrzehnte alten Schleusen an
den Wasserstraßen modernisiert werden.
In Baden-Württemberg gibt es zehn Häfen
und zahlreiche Lade- und Löschplätze.
Hier wird bundesweit der zweitgrößte Güterumschlag in der Binnenschifffahrt erzielt.
Die Stärkung der Binnenhäfen als Drehscheibe des Güterverkehrs mit einer besseren Vernetzung von Bahn, Schiff und Lkw
ist eine wichtige Voraussetzung für eine
stärkere Güterverlagerung auf das Binnenschiff. Dies gilt nicht nur für die großen
Binnenhäfen im Land, sondern gerade
auch für kleinere Häfen, die als dezentrale
Umschlagsplätze wichtig sind.
Auch in der Binnenschifffahrt werden größere Transporteinheiten und damit Containerschiffe mit einer Länge von 135 Metern eingesetzt. Sie können den Neckar
bisher nicht befahren, da die Schleusen
durchgängig lediglich für 105 Meter lange
Schiffe gebaut sind. Das Land setzt sich
daher nachdrücklich für Modernisierung
und Verlängerung der Neckarschleusen
ein und beteiligt sich an den Planungskosten für diese Bundesaufgabe. Bedauerlicherweise will der Bund entgegen einer
Verwaltungsvereinbarung mit dem Land
Verkehrspolitik Who is Who Logistik 2016
Infrastruktur für Kombinierten Verkehr
Der Kombinierte Verkehr wird in BadenWürttemberg nach uns vorliegenden Studien zwischen 2010 und 2025 um 67 Prozent steigen. Durch Verbesserungen der
Terminal-Infrastruktur und im Angebot
für den Kombinierten Verkehr kann man
die Straßen um bis zu 350.000 Lkw-Fahrten entlasten.
Gezielt fördern wir den Kombiverkehr
auch durch entsprechende Systeminfrastruktur wie zum Beispiel das Terminal bei
Ulm und vor allem die Ansiedlung dezentraler Umschlagsanlagen, um Spediteuren
den Umstieg auf Schiene und Binnenschiff
zu erleichtern. Notwendig ist aber auch,
dass die Industrie die Möglichkeiten Kombinierten Verkehrs stärker nutzt und die
DB ihre Anlagen besser vermarktet.
In der Metropolregion Stuttgart haben wir
mit einer Untersuchung für zusätzliche
Umschlagterminals einen Impuls zur Stärkung des Kombinierten Verkehrs an potenziellen Standorten gegeben. Auch für
andere Teilräume unseres Bundeslandes
haben wir vergleichbare Untersuchungen
durchgeführt.
Ergänzend besteht Bedarf für neue Terminals. Die Industrie- und Handelskammern
unterstützen dieses Anliegen. Es wurden
bereits drei Standorte für neue Umschlagterminals südlich von Stuttgart identifiziert und ihre Entwicklung gemeinsam mit
den Kommunen vorangetrieben. Damit
Schiff und Bahn ihre Potenziale ausschöpfen können, bedarf es weiterer Innovationen im Bereich des Kombinierten Verkehrs, attraktiverer Angebote an Unternehmen und mehr Wettbewerb auf der
Schiene.
Bei der Infrastrukturfinanzierung gibt es
großen Reformbedarf. Statt der bisherigen
kurzatmigen jährlichen Mittelzuteilung
brauchen wir Planbarkeit, Verlässlichkeit
und Flexibilität. Die Länder benötigen
langfristig gesicherte Finanzierungslinien.
Unsere Infrastruktur ist nach wie vor drastisch unterfinanziert. Allein um ihren Zustand zu erhalten und den Investitionsstau
in 15 Jahren abgebaut zu haben, fehlen
jedes Jahr mindestens 7,2 Milliarden Euro,
davon allein 4,7 Milliarden Euro für die
Straßen. Es wurde jahrelang von der Substanz gezehrt und nötige Investitionen sind
unterblieben. Nun ist es soweit, dass erste
Brücken in NRW gesperrt werden mussten. Diese Bestandsaufnahme ist inzwischen weitgehend unbestritten. Sie ist von
rung erfolgt bisher nur in Form einer Maut
für Lkw auf Autobahnen und autobahnähnlichen Bundesstraßen.
Ausweitung der Lkw-Maut
Baden-Württemberg hat im Bundesrat
und in der Verkehrsministerkonferenz
zahlreiche Initiativen gestartet, um in dieser Richtung voranzukommen. So war der
Kern einer gemeinsamen Bundesratsinitiative mit NRW und Niedersachsen die
schrittweise Ausweitung der Lkw-Maut auf
alle Bundes, Landes- und Kreisstraßen für
LKW ab 7,5 Tonnen. Das wäre unbürokra-
Picture Alliance/Christian König
mit dem Zieldatum 2025 die Schleusen nur
noch im Unterlauf des Neckars zwischen
Mannheim und Heilbronn und auch erst
bis 2044 ausbauen. Das Land wird weiter
auf einen deutlich früheren Ausbau drängen.
Aber nicht nur auf den großen Achsen,
sondern auch in der Feinverteilung fehlt
Infrastruktur. Ein enormes Potenzial für
verträglicheren Güterverkehr hat die Vernetzung von Straße, Schiene und Binnenschiff. Dies betrifft den Schienenanschluss
von Industriegebieten und Unternehmen
sowie Terminals zum Umladen der Güter
zwischen Schiff, Bahn und Lkw.
Neckar-Schifffahrt bei Heidelberg – Lastschiff passiert die Karl-Theodor-Brücke
zwei großen Kommissionen der Verkehrsministerkonferenz zur Zukunft der Verkehrsinfrastrukturfinanzierung festgestellt
worden. Die Verkehrsminister aller Länder
haben sich dieser Analyse parteiübergreifend angeschlossen. Übereinstimmend
sind alle Landesverkehrsminister auch der
Auffassung, dass der Erhalt unserer Infrastruktur vor Neubau geht. Und alle sind
inzwischen dafür, die Nutzerfinanzierung
zu einer zweiten Säule der Infrastrukturfinanzierung zu machen.
Eine steigende Eigenfinanzierung
des Verkehrssystems ist
der richtige Weg
Die beiden maßgeblichen Finanzierungsressourcen der Verkehrsinfrastruktur in
Deutschland sind die öffentlichen Haushalte und die Nutzer. Die Forderung der
Kommissionen nach mehr Etatmitteln,
nach Bildung von Sanierungsfonds und
Überjährigkeit der Mittel folgt der Einschätzung, dass die Finanzierungsentscheidungen zumindest zum Teil vom
politisch umkämpften Haushalt entkoppelt werden müssen. Eine Nutzerfinanzie-
tisch machbar und würde bereits die Hälfte des jährlichen Erhaltungsdefizits von 7,2
Milliarden Euro einbringen.
Minister Dobrindt hat dagegen zunächst
die Mautsätze abgesenkt und die Maut
dann wieder zögerlich und unzureichend
auf 1000 Kilometer Bundesstraßen ausgeweitet. Zudem ist die Dobrindtsche „Ausländermaut“ völlig ungeeignet für eine
ausreichende Finanzierung der Verkehrsinfrastruktur. Sie bringt viel zu wenig Geld
in die Kasse und hat durch ihren „Flatrate“Charakter keine verkehrliche Lenkungswirkung.
Anstatt eine langfristig tragfähige neue Finanzarchitektur wie von den Ländern vorgeschlagen zu entwickeln, setzt die Bundesregierung weiter auf kurzfristige Sonderprogramme. Diese zusätzlichen Mittel
kommen zu spät und sind leider nicht
dauerhaft. So können weder die Länder
noch die Wirtschaft langfristig Personal
und Ressourcen planen. Die grün-rote
Landesregierung wird in der Verkehrspolitik weiter auf Nachhaltigkeit setzen – sei
es beim Vorrang des Erhalts vor Aus- und
Neubau, sei es bei der Finanzierung. ❙❚❚
Winfried Hermann, Minister für Verkehr
und Infrastruktur in Baden-Württemberg
7
Who is Who Logistik 2016 ADSP und Logistikrecht
Den richtigen
Weg finden
Verlader und Spediteure konnten sich im Herbst nicht mehr
auf gemeinsame ADSp einigen.
Damit ist ein wichtiger deutscher Standard im Logistikrecht verloren gegangen. Die
Lösung liegt in einer neuen
Modularisierung der Allgemeinen Geschäftsbedinungen.
L
8
Verlader und Logistikdienstleister
müssen sich entscheiden, welchen Weg
sie bei den AGB beschreiten wollen
pisch sind für die Logistik, sei es durch
Verwendung von standardisierten Ladehilfsmitteln, etwa Europalette oder Container, den EAN-Code oder einheitlichen
Bedingungen wie die Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen, ADSp.
Vorteile durch rechtliche Standards
Auch Verträge und Vertragsmuster können standardisiert werden. In diesem Fall
kommen die Vorteile einer Standardisierung, nämlich der geringe Zeitaufwand
bei der Verwendung, beiden Parteien zugute. Hierdurch werden Logistikkosten
reduziert. Die Grenzen einer solchen Standardisierung sind jedoch dort gegeben, wo
einseitig die Bedingungen einer Partei der
anderen Seite aufoktroyiert werden. In
einem solchen Fall verkehrt sich der Vorteil der ersparten Kosten in einen Nachteil
für die nicht gefragte Partei.
Eine gemeinsame Standardisierung eines
Vertragsmusters stellen die ADSp dar. Sie
sind 1927, also vor fast 90 Jahren, geschaffen worden als gemeinsame Verbandsempfehlung der Spitzenverbände der verladenden Wirtschaft und der Speditionswirtschaft, um eine Vielzahl von Vertragswerken und Haftungsausschlüssen der
Spediteure zu vereinheitlichen. Die ADSp
sind zwar in ihrer Rechtsnatur Allgemeine
Geschäftsbedingungen, aber sie sind, und
Fotolia/By-Studio
ogistik als Massengeschäft setzt
Standardisierung voraus. Logistik
und logistische Prozesse, sei es im
Lager, beim Transport oder bei Zusatzleistungen wie Mehrwertleistungen, die auf
die Güter erbracht werden, ist ein Massengeschäft. Um Massengeschäfte wirtschaftlich abwickeln zu können, zu günstigen
Preisen wie sie der Markt verlangt und die
Verbraucher wollen, sind einheitliche, von
den Beteiligten akzeptierte Standards, notwendig.
Wenn bei jedem Transportvorgang überlegt werden muss, wie das Gut zu verpacken ist, wie es zu transportieren ist, welche Hilfsmittel verwandt werden müssen,
bedarf es eines großen Zeitaufwands und
kann daher nur unzulänglich den für
Massengeschäfte geltenden Marktanforderungen entsprechen.
Anders jedoch bei standardisierten Produkten und Dienstleistungen, wie sie ty-
ADSP und Logistikrecht Who is Who Logistik 2016
das dürfte fast einmalig sein, nicht einseitig zustande gekommen, sondern waren
das Ergebnis von Kompromissen zwischen den Spitzenverbänden der beteiligten Wirtschaftspartner. Hier besteht eine
gewisse Ähnlichkeit zu der weit verbreiteten „Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB)“, deren erste Fassung fast zur
gleichen Zeit entstanden ist, nämlich
1926, auch als eine gemeinsame Empfehlung.
Als solche haben sich die ADSp in fast 90
Jahren erfolgreich am Markt durchgesetzt.
Auch bei den Änderungen in den gesetzlichen Rahmenbedingungen wurden die
ADSp gemeinsam angepasst, sodass noch
für die Jahrtausendwende durch den
DIHK konstatiert wurde, dass die ADSp
bei Verladern wie bei Spediteuren eine
überragende Bedeutung haben.
Dieser Umstand ermöglichte, dass millionenfach Fracht- und Speditionsverträge
auf Basis der ADSp vergeben werden.
Beide Vertragsparteien sind sich über ihre
Rechte und Pflichten einig und beide Parteien haben das Gefühl, dass hier ein ausgewogener Ausgleich widerstreitender
Interessen vorhanden ist.
Denn wirtschaftlich wesentlich für Frachtund noch mehr für Speditionsverträge ist,
dass diese immer nur Hilfsverträge sind,
um den wirtschaftlichen Hauptvertrag,
nämlich einen Liefer- oder Kaufertrag, zu
erfüllen. Beide Vertragsparteien müssen
zur Erfüllung eines Speditionsvertrages in
einem hohen Maße zusammenwirken –
der Grad der Zusammenarbeit ist höher
als in anderen vertraglichen Beziehungen
wie zum Beispiel einem Kaufvertrag. Trotz
mancher Kritik in der Literatur hat die
Rechtsprechung am Regelwerk der ADSp
festgehalten und dieses wiederkehrend in
seinen wesentlichen Punkten für zulässig
erklärt.
kehrsbedingungen (AGNB). Mit deren
Abschaffung im Zuge der Transportrechtsreform 1998 mussten entsprechende
Bedingungswerke geschaffen werden, um
Individualisierung der ADSp
den besonderen Bedürfnissen dieser UnNeben der Standardisierung wird aber ternehmen gerecht zu werden.
moderne Logistik wie auch die gesamte Im Ergebnis sind die ADSp 2003 und die
Wirtschaft durch eine immer stärkere VBGL 2003 in vielen Punkten deckungsTendenz zur Individualisierung gekenn- gleich oder zumindest vergleichbar. Daher
zeichnet, von Produkten wie von Dienst- konnte trotz der Individualisierung, die
leistungen mit dem Ziel, den Wünschen 2003 durch die VBGL stattgefunden hatte,
der Beteiligten möglichst spezifisch ge- festgehalten werden, dass die ADSp 2003
recht zu werden.
und VBGL 2003 immer noch im WesentIndividualisierung bei Verträgen muss lichen auf gemeinsamen vertraglichen
nicht zwangsläufig bedeuten, dass dem Standards basierten.
nur durch einen Individualvertrag ent- Dieser Umstand hat erlaubt, dass Leistunsprochen werden kann. Denn eine solche gen zwischen den Beteiligten, egal ob auf
Vereinbarung würde
Basis von ADSp
derart hohe Kosten
oder VBGL, unproADSp und VBGL
verursachen, die
blematisch weitergebasieren auf einem
wiederum nicht dem
geben werden konnGrundgedanken der
ten, ohne dass ein
gemeinsamen Standard
Logistik entspreBruch in der Hafchen, nämlich optitung oder Versichemale (das heißt günstigste) Kosten zu er- rung zu verzeichnen war. Das erleichterte
reichen.
die Geschäfte der Verlader, Spediteure und
Eine Individualisierung bei den Standard- Frachtführer. Und die Verladerschaft erverträgen in der Logistik hat stattgefun- hielt rechtssichere Verträge zu optimalen
den, als im Jahr 2003 mit den Vertragsbe- Kosten.
dingungen für den Güterkraftverkehrs-, Veranlasst durch die Reform des SeeSpeditions- und Logistikunternehmer frachtrechts und des Frachtrechts im Jahre
(VBGL) ein weiteres Bedingungswerk ent- 2013, sehen sich die betroffenen Verbände
standen ist. Die VBGL (2003) waren die gezwungen, ihre Vertragsstandards den
Antwort auf Veränderungen im Transport rechtlichen Gegebenheiten anzupassen.
recht und in der Verbandslandschaft, bei Die Anpassung der VBGL erfolgte recht
der sich Ende der Neunzigerjahre Unter- zügig, da diese zum einen auf dem Modell
nehmen des Güterkraftverkehrs im BGL der bestehenden VBGL 2003 basieren und
zusammengeschlossen hatten. Bis dahin diese im Wesentlichen nur reformiert und
galten für die Unternehmen im Fern- und fortgeschrieben wurden.
Nahverkehr die Kraftverkehrsordnung Sehr viel komplizierter war die Situation
(KVO) und die Allgemeinen Güternahver- bei den ADSp, da hier die Anpassung nicht
AUTOR
Professor Thomas Wieske
￭￭Professor Thomas Wieske ist seit 1999
Professor an der Hochschule Bremerhaven,
Lehrgebiet: Allgemeine Rechtskunde,
Staats- und Handelsrecht.
￭￭Seit 2003 ist er Direktor des Instituts für
Logistikrecht und Riskmanagement (ILRM)
an der Hochschule Bremerhaven.
￭￭Von 1989 bis 1999 war Wieske Justiziar bei
Kühne + Nagel, ab 1994 Syndikus der
Kühne + Nagel Management AG.
￭￭1984 erstes juristisches Staatsexamen in
Freiburg im Breisgau. 1988 großes juris
tisches Staatsexamen in Hamburg; Promotion 1995 an der Universität Hamburg.
￭￭Seit 2015 ist Wieske Delegierter der
Kravag-Sach Versicherung.
ILRM/Bernd Weißbrod
Direktor des ILRM an der Hochschule Bremerhaven
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Who is Who Logistik 2016 ADSP und Logistikrecht
nur durch einen Verband, sondern durch gleichbar sind als mit Bedingungen, die
mehrere Verbände gemeinsam vorgenom- für möglichst viele Arten von Transportmen werden konnte. Die Verhandlungen und Lagerleistungen geeignet sind.
darüber dauerten circa zwei Jahre und en- Mit dem Wegfall von gemeinsamen Standeten im Herbst 2015 in einem Dissens.
dards bei den Verträgen im TransportAm Tage nach dem Scheitern der Ver- und Lagerwesen könnte nun dem Wettbehandlungen unterbreiteten die Verbände werb der Bedingungen Tür und Tor geöffder verladenden Wirtschaft, also der BDI, net sein, da alle Beteiligten im freien Wettder BGA, der BWVL und der HDE, einen bewerb entscheiden können, welche verneuen Standardvertrag für Transport- und traglichen Bedingungen zur Anwendung
Lagerleistungen, der sich in Aufbau und in kommen sollen – ja, ob überhaupt die von
seiner Struktur grundlegend von den bis- ihren Verbänden vorgeschlagenen Bedinherigen ADSp unterscheidet.
gungen genutzt werden.
Die DTLB sehen darüber hinaus keine Genau genommen ist jedoch diese SituaAnwendung vor auf Speditions- und Lo- tion nicht neu, sondern trotz ADSp und
gistikverträge, die somit den ADSp vorbe- VBGL konnten sich die Vertragspartner
halten bleiben. Diese enge zeitliche Ver- schon immer entscheiden, statt der ADSp
knüpfung zwischen dem Scheitern der ein eigenes Vertragswerk zu entwickeln.
Gespräche um gemeinsame Standards und Davon haben insbesondere die Großverder Präsentation eines neu geschaffenen lader in der Industrie, zum Beispiel aus der
Standardvertrages durch die Verbände der Automobilindustrie, vielfach Gebrauch
verladenden Wirtgemacht. Der Unterschaft lässt den
schied ist jedoch der,
Die neuen DTLB
Schluss zu, dass
dass in der Vergandiese ab einem ge- unterscheiden sich grundlegend genheit ein Leitverwissen Zeitpunkt
tragswerk den Parvon den ADSp
nicht mehr gewillt
t e i e n ange b ot e n
waren, einen Komwurde, das von den
promiss in Form von gemeinsamen Stan- Verbänden gemeinsam den Mitgliedern
dards in Form der ADSp herbeizuführen. empfohlen wurde. Also konnten die MitNunmehr fehlen gemeinsame Standards glieder, wenn sie denn wollten, sich auf die
im Transport- und Lagerwesen. Wir haben ADSp verlassen im Vertrauen auf ihre Verdie ADSp 2003 beziehungsweise die neuen bände, dass dieses Vertragswerk angemesangepassten ADSp, wir haben die VBGL, sen ist und den Bedürfnissen beider Verdie sich in vielen Punkten mit den ADSp tragspartner gerecht wird. Dieses Angebot
vergleichen lassen, aber die notwendigen wurde auch als ein Service der SpitzenverAnpassungen bereits vorgenommen bände an ihre Mitglieder gesehen, insbehaben, und wir haben die DTLB, die sich sondere an deren mittelständische Mitgrundlegend von allen bisherigen Bedin- glieder, die damit wertvolle Zeit sparen
gungswerken in der Transport- und Logis- konnten, ohne jedoch vertraglich „nackt
tikbranche unterscheiden und eher mit dazustehen“. Hinzu kam, dass das Rechteinem Mustervertrag in der Industrie ver- sprechungsrisiko, also das Risiko von der
10 VerkehrsRUNDSCHAU Who is Who Logistik 2016
Rechtsprechung als unzulässig erklärt zu
werden, bei gemeinsamen Verbandsempfehlungen geringer ist als bei einseitig formulierten Bedingungen. Diese Serviceleistungen werden von den Verbänden nun
nicht mehr den Mitgliedern geboten.
Konjunkturprogramm für Juristen
Vertrauen in die Ausgewogenheit der Bedingungen können die Parteien noch im
eingeschränkten Maße haben bei der Vereinbarung von ADSp 2003 und VBGL.
Aber bei den DTLB handelt es sich um
einseitige Bedingungen der Verlader.
Hinzu kommt, dass die DTLB ausschließlich Transport- und Lagerverträge regeln,
nicht jedoch Speditions- und Logistikverträge, für die dann ADSp, VBGL und Logistik-AGB zur Anwendung kommen
können, dort wo keine Individualverträge
getroffen werden.
Es darf damit gerechnet werden, dass zukünftig einzelne Industrieverbände und
Großunternehmen eigene spezifische Bedingungen entwickeln werden.
Der Wettbewerb der Bedingungen heißt
jedoch auch, dass alle Beteiligten im Wirtschaftsleben zukünftig sich überlegen
müssen, wer welche Bedingungen vorlegt,
ob diese für die andere Vertragspartei akzeptabel sind und ob dafür eine Versicherungsdeckung besteht.
Wettbewerb der Bedingungen bedeutet
auch, dass die vorgenannten Überlegungen bei jedem Vertrag, bei jedem Auftrag
geklärt werden müssen, um danach die
Preise vergleichen zu können. Wo bisher
die Vergleichbarkeit von Preisen im Mittelpunkt stand, wird in Zukunft der Vergleich von Preisen und Bedingungen im
Mittelpunkt stehen. Hier haben die Verladerverbände ein Konjunkturprogramm
ADSP und Logistikrecht Who is Who Logistik 2016
für Juristen aufgelegt! Ein Vergleich der
unterschiedlichen Bedingungen mag
durchaus juristisch interessant sein und in
der Risikoanalyse spannende Fragen hervorrufen. Er wird jedoch nicht kaufmännische Entscheidungen über den Preis
beschleunigen, sondern entschleunigen
und Kostensteigerungen bei Auftraggebern und Auftragnehmern nach sich ziehen.
Hinzu kommt, dass individuelle Lösungen
auch individuellere Absicherungen, das
heißt individuelle Versicherungen, mehr
als bisher notwendig machen werden. Individuelle Versicherungen sind jedoch
teure Versicherungen, auch hierdurch
werden eher Kosten steigen als sinken.
Was könnte also die Lösung sein auf dem
Wege von allgemeinen Standards wie den
„alten“ ADSp zu immer spezifischeren
Vertragsformen im Massengeschäft des
Transport- und Lagerwesens sowie von
Spedition und Logistik? Letztere Bereiche
sind von den DTLB überhaupt nicht erfasst, obgleich vom Gesetzgeber die Verschuldenshaftung in der Spedition offen
für AGB-rechtliche Regelungen ist, ebenso
wie das vielfach werkvertraglich bestimmte Logistikrecht. Ob diese Regelungslücke
bewusst in die DTLB aufgenommen
wurde, um noch eine Chance für ein gemeinsames Regelungswerk zu lassen,
kann nur von den Verfassern der DTLB
beantwortet werden, muss aber wohl bezweifelt werden.
Modularisierung der Bedingungen
In der Welt der Logistik wird oft Modularisierung als Antwort gesehen, um die
Kluft zwischen Standardisierung und Individualisierung zu überbrücken. Modularisierung könnte hierbei bedeuten, dass
gemeinsame Standardmodule vereinbart
werden, die als Empfehlungen gegeben
werden. Den betroffenen Unternehmen,
von den Verladern bis hin zu den Frachtführern und Spediteuren, wird dadurch
die Möglichkeit eingeräumt, diese Standardmodule in ihre Verträge aufzunehmen. Damit wären einerseits Standards
geschaffen, die jedoch den individuellen
Anforderungen des jeweiligen Geschäfts-
LEXIKON
ADSp
Fotolia/Klauser
Bei den Allgemeinen Deutschen Spediteurbedingungen
(ADSp) handelt es sich um Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB), die seit September 2015 ausschließlich
vom Deutschen Speditions- und Logistikverband (DSLV)
empfohlen werden. Zuvor wurden die ADSp 90 Jahre
lang als gemeinsame Bedingungen vom DSLV, dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) sowie
den Verladerverbänden Bundesverband der Deutschen
Industrie (BDI), Bundesverband des Deutschen Groß- und
Außenhandels (BGA) und dem Hauptverband des Deutschen Einzelhandels (HDE) herausgegeben.
felds entsprechend von den Vertragsparteien eingesetzt werden können. Hierzu
wäre zunächst jedoch notwendig, dass
diese Standards verbandsübergreifend gemeinsam entwickelt und ausverhandelt
werden, um auf Basis dieser Standards die
Module zu schaffen, die den individuellen
Bedürfnissen des jeweiligen Geschäftsfelds entsprechen können.
Gemeinsame Standards haben den Vorteil,
dass sie von allen Parteien schnell und unbürokratisch verwendet werden können,
dass für sie Versicherungs- und Haftungskonzepte abrufbar hinterlegt werden können und dass gemeinsamen Standards,
ähnlich wie schon den ADSp, auch eine
erhöhte Anerkennung durch die Rechtsprechung zukommen würde, um zu vermeiden, dass am Ende Richter darüber
entscheiden müssen, was kaufmännisch
gewollt ist. Eine Rückkehr zu gemeinsamen Standards im Vertragswesen erscheint notwendig, um Kosten zu sparen
und Rechtsklarheit zu wahren.
Die Modularisierung dieser Standards erscheint angezeigt, um der zunehmenden
Individualisierung von standardisierten
Prozessen gerecht zu werden. Modularisierung von Vertragsinhalten eröffnet die
Möglichkeit, Standardisierung und Individualisierung in den vertraglichen Regelungen von Transport-, Lager-, Speditionsund Logistikgeschäften so zu verknüpfen,
dass die daraus entstehenden Verträge
sowohl den Anforderungen des modernen
Massengeschäfts wie auch den unternehmensspezifischen Anforderungen gerecht
werden können. ❙❚❚
Professor Thomas Wieske, Direktor Institut
für Logistikrecht und Riskmanagement
an der Hochschule Bremerhaven
DTLB
Die Deutschen Lager- und Transportbedingungen (DTLB) wurden im September 2015 als Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) der verladenden Wirtschaft vorgestellt, nachdem sich die
Verlader mit dem Speditionsverband DSLV nicht auf gemeinsame ADSp einigen konnten. An der
Entwicklung der DTLB beteiligt waren die Verbände Bundesverband der Deutschen Industrie
(BDI), Bundesverband Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen (BGA), Handelsverband
Deutschland (HDE) und Bundesverband Wirtschaft, Verkehr und Logistik (BWVL).
VBGL
Die Vertragsbedingungen für den Güterkraftverkehrs-, Speditions- und Logistikunternehmer
(VBGL) sind Allgemeine Geschäftsbedingungen, die vom Bundesverband Güterkraftverkehr,
Logistik und Entsorgung (BGL) erstmals im Jahr 2003 aufgestellt wurden. Das Regelwerk dient
Speditionen und Logistikunternehmen als Vertragsgrundlage, auf dessen Basis sie Aufträge
annehmen. Die Vertragsbedingungen enthalten diverse Regelungen über Verladung, Transport,
Lagerung und Ablieferung bis hin zur Entsorgung.
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Who is Who Logistik 2016 Interview
Multichannel-Logistik
Welche Pläne die Drogeriemarktkette DM für ihr kürzlich
gestartetes Online-Geschäft
hat und wie die dazugehörige
Logistik aussehen soll,
erläutert im Interview DMGeschäftsführer Christian Bodi.
Seit dem 15. Juli 2015 verkauft DM-Drogerie-Markt seine Produkte auch via Internet.
Was hat Ihr Unternehmen dazu bewogen,
das Thema Onlineshop nochmals zu
wagen? Ihr erster Versuch, in Kooperation
mit Amazon von 2011 via 2013, hat sich ja
für DM nicht wirklich finanziell ausgezahlt.
Sie haben dann das Projekt auch schnell
auf Eis gelegt.
Fotolia/Leo Lintang_M
Nach der gescheiterten
Kooperation mit Amazon
betreibt DM-Drogerie-Markt
nun den Online-Shop selbst
12
Christian Bodi: Das Ganze rein auf die
wirtschaftliche Dimension zu reduzieren,
halte ich für zu kurz gedacht. Die Kooperation von DM und Amazon kam ja damals aus zwei Gründen zustande. Amazon
wollte erste Erfahrungen im neuen Drogerieprodukt-Segment sammeln. DM wollte
es Kunden ermöglichen, auch digital auf
DM-Produkte zuzugreifen. Wir haben damals aber nur einen Teil unseres stationären Sortiments angeboten, nämlich unsere
eigenen Qualitätsmarken. Die Lernerfahrungen waren für beide Seiten schnell am
Limit und so beschlossen beide Unternehmen vor zwei Jahren das Ende dieser Kooperation. Für DM kommt zudem folgender Aspekt hinzu: Wir wollen unseren
Kunden ein vollumfängliches Angebot
machen. Über eine Teilmenge und über
eine andere Plattform lässt sich dies aus
unserer Sicht nicht umsetzen. Deshalb beschäftigen wir uns mit MultichannellingRetailing nun ganzheitlich: auf der einen
Seite mit unseren stationären DM-Märk-
Interview Who is Who Logistik 2016
Wer gibt da im E-Commerce den Takt vor?
Sind das die Onlineplattformen Amazon,
Alibaba & Co.?
Für uns bei DM sind unsere Kunden die
Taktgeber. Viele haben uns gefragt, warum
wir online nicht aktiv sind – das haben wir
verstärkt in letzter Zeit festgestellt. Die
Motive sind da sehr unterschiedlich: für
manche Kunden sind wir trotz unserer
deutschlandweit 1744 Filialen zu weit weg,
andere bestellen lieber online, weil sie zum
Beispiel an einem Samstag nicht die Zeit
zum Einkaufen finden, andere weil sie
krank sind. Zu einem zeitgemäßen vollumfänglichen Angebot, wie es DM seinen
Kunden bieten will, gehört also auch online.
Sie sind nun ein gutes halbes Jahr mit dem
Onlineshop aktiv. Was sind Ihre ersten Erfahrungswerte? Liegen Sie damit über oder
unter Ihren Planzahlen?
Zu Planzahlen können wir keine Auskunft
geben, weil wir uns kein bestimmtes Ziel
gesetzt haben, das wir erreichen müssen.
Wir haben eine gewisse Annahme- und
Erwartungshaltung. Sehr gerne online bestellt werden schwere und voluminöse Artikel, zum Beispiel Windeln, Hygienepapiere und Tierfutter, während für leichtere
und kleinvolumige Artikel nach wie vor
der stationäre Handel bevorzugt wird. Das
stellen wir auch schon fest. Trotzdem bemerken wir, dass Onlinekunden nicht nur
schwere, voluminöse Artikel bestellen,
sondern unser Sortiment vollumfänglich
Der durchschnittliche
Bestellwert ist im Onlineshop höher, als die Kunden
bei einem Einkauf im Laden
ausgeben
gelaufen und entspricht in etwa dem, was
wir erwartet haben.
ZUR PERSON
Christian Bodi
Geschäftsführer Logistik
DM-Drogerie-Markt
Mit welchen weiteren Gimmicks wollen Sie
das Thema E-Commerce weitertreiben?
￭￭Christian Bodi (52 Jahre alt) ist seit Januar
2010 Geschäftsführer DM-Drogerie-Markt
in Karlsruhe und Geschäftsführer des Ressorts Logistik sowie Regionsverantwortlicher für eine Region in Nordrhein-Westfalen mit derzeit rund 260 DM-Märkten.
￭￭Von 1990 bis 2010 war Bodi beim Konsumgüterhersteller Unilever Deutschland
in Hamburg in unterschiedlichen Funktionen innerhalb des Supply Chain Managements tätig, zuletzt als Distributionsleiter
für Deutschland, Österreich und die
Schweiz.
￭￭Bodi machte im Jahr 1990 seinen DiplomAbschluss im Studium Maschinenbau an
der Universität Hannover.
im Onlineshop nachfragen. In unserem
Onlineshop stellen wir sogar einen durchschnittlich höheren Bestellwert fest, als die
Kunden bei einem Einkauf in unserem
stationären Geschäft ausgeben.
DM-Drogerie-Markt hat in Deutschland in
diesem Geschäftsjahr 2014/15 mit über
sieben Milliarden Euro Umsatz ein Rekordjahr hinter sich. Wie viel Umsatz davon
macht Ihr Onlineshop? 50 oder 100 Millionen Euro, um mal konkrete Zahlen zu nennen?
Nein, da startet man demütig und bescheiden. Unsere Erwartungserhaltung ist nicht,
dass sich die Zahlen im Onlinegeschäft aus
dem Stand heraus wie im stationären Handel entwickeln. Das Ganze ist aber gut an-
Unsere Werbemaßnahmen konzentrieren
sich sehr stark auf Dialogmarketing.
Zudem werden wir in unseren DM-Märkten auf unseren Onlineshop aufmerksam
machen sowie über die sozialen Medien
wie Facebook, Instagram und unsere
Homepage. Wir werden das Ganze jetzt
nicht treiben. Wir gehen die einzelnen
Schritte bewusst, um dabei zu lernen. Ansonsten ist man überrascht und kann die
Kunden nicht adäquat bedienen.
Ist Ihr Onlineshop noch ein Draufzahlgeschäft für DM oder verdienen Sie damit
schon Geld? Oder kannibalisieren Sie
damit letztlich Ihr Filialgeschäft?
Derzeit ergänzt sich beides sehr gut und
wir können unseren Kunden einen zusätzlichen Service anbieten. Von einer Verdrängung kann man nicht sprechen. Noch
aber lassen sich beide Bereiche – online
und stationär – nicht vergleichen. Dafür
sind die Größenordnungen zu unterschiedlich. Und wie sich das Ganze langfristig für den deutschen Einzelhandel
entwickelt, vermag keiner heute zu sagen.
Vor welche Herausforderungen stellt Sie in
der Logistik diese neue Mehrgleisigkeit –
Stichwort Multichannel?
Wir bedienen mit dem Onlineshop einen
neuen Kanal, der andere logistische Anforderungen hat als unsere stationären DMMärkte. Das heißt, wir müssen die Kunden
DM Drogerie-Markt
ten und auf der anderen Seite mit unserem
Angebot über den Onlineshop.
13
Who is Who Logistik 2016 Interview
aus unserem Netzverbund über einen Pa- Unsere Kapazitäten sind angesichts unseketdienst beliefern. Das ist neu für uns. res Wachstums ohnehin schon gut ausgeBislang haben wir nur unsere Märkte mit lastet. Aus diesem Grund haben wir uns
Paketdiensten beliefern lassen. So gesehen für eine sehr weitgehende Outsourcingist das für uns eine
Lösung an ACL und
neue Dimension in
Trans-o-flex entWir haben uns für eine
Richtung Kunden –
schieden. Zumal wir
ohne den Umweg sehr weitgehende Outsourcing- nicht genau wissen,
über die DM-Märkte
wie sich das OnlineLösung entschieden
zu nehmen. Wir arGeschäft entwickeln
beiten dafür mit den
wird. Zudem lässt
beiden Partnern DHL und Hermes zu- sich der E-Commerce nicht ohne Weiteres
sammen, mit denen wir uns diese Kompe- an unser bestehendes Geschäft andocken.
tenz erarbeitet haben. Insgesamt wird
damit die Kleinteiligkeit der Sendungen in Werden Sie auch auf lange Sicht weiter so
der Anlieferung zunehmen. Da haben wir verfahren?
zwar schon eine gewisse Kompetenz aus Das können wir noch nicht sagen. Das
unserem Filialgeschäft, aber das wird si- hängt dann davon ab, wohin sich unsere
cher noch mehr werden. Die Herausforde- stationäre Filialstruktur entwickelt und
rung besteht darin, dass wir diese Klein- wie sich das Onlinegeschäft entwickelt.
teiligkeit für unser gesamtes Sortiment Dann muss man prüfen, ob sich das eine
unseren Kunden bieten, wobei der Online- mit dem anderen vielleicht an bestimmten
shop naturgemäß nicht über die gleiche Stellen sinnvoll verknüpfen lässt. Das kann
Synergie-Fähigkeit verfügt wie eine Filiale. man aber erst abschätzen, wenn man weiß,
An DM-Märkte versendet man ja in der wohin die Reise geht und welche neuen
Regel keine Einzelgebinde von Toiletten- Projekte anstehen. Wir sind jetzt in einer
papier, um ein Beispiel zu nennen.
Phase, in der wir noch viel lernen und die
Volumina hochfahren. In einer solchen
Wie stellt sich DM in der Logistik dem
Phase in eigene Strukturen zu investieren,
Thema Omnichannel konkret? Es gibt ja da
haben wir nicht für sinnvoll erachtet. Das
viele Optionen: Man kann eine separate
weitere Vorgehen sehen wir uns mit unseLogistik für Onlinebestellungen aufbauen
ren Partnern an und entscheiden dann,
oder die eigene Distributionslogistik entwelche Strukturen wir künftig aufbauen.
sprechend ausbauen. Alternativ könnten
Sie auch das Fulfillment an einen Logistikdienstleister auslagern. Im LebensmittelHandel kommissionieren die Filialen die
Online-Bestellungen sogar selbst. Für welche Variante hat sich DM entschieden?
Sie sprechen von einem „sehr weitgehenden Outsourcing“ der Logistik im E-Commerce-Geschäft. Welche Aufgaben macht
DM-Drogerie-Markt in dem Bereich denn
noch selbst?
Transoflex
Aus dem Verteilzentrum in Alzenau
werden die OnlineKunden beliefert
14
Wir beliefern das Online-Verteilzentrum
aus unseren Verteilzentren mit den Waren
– mit Ausnahme der Güter, die exklusiv
nur im Onlineshop vertrieben werden.
Vorausgesetzt, die Mengen der online gekauften Waren steigen an, wie könnten
sich dann mittelfristig Ihre Logistikstrukturen verändern?
Über ein neues Set-up in der Logistik
denkt man erst nach, wenn man große Volumenströme hat, mit denen sich große
Skaleneffekte erzielen lassen. In einer Anfangsphase wie mit unserem Onlineshop,
in der man quasi im Experimentallabor
unterwegs ist, spielt das noch keine Rolle.
Stellen sich die Dimensionen einmal anders dar, kann man auch über neue Modelle nachdenken. Im Mittelpunkt wird
dann die Frage stehen, wie sich Dinge
sinnvoll miteinander kombinieren lassen,
damit sie nicht völlig losgelöst bearbeitet
werden müssen. Noch besteht dazu aber
nicht die Notwendigkeit.
Was ändert sich in Ihrer Logistik durch den
Onlineshop im Vergleich zur traditionellen
Belieferung eines DM-Markts: zum einen
für Ihre Märkte und Lieferanten, zum andern für Ihre Logistikpartner?
Die klassische Belieferung unserer DMMärkte verläuft so, dass aus verschiedenen
Häusern unserer Lieferanten die jeweiligen Artikel auf Basis der Bestellungen zusammengestellt und am finalen Umschlagspunkt-Verteilzentrum im Großraum unserer Märkte gebündelt werden.
Dann kommt es zu einer einheitlichen
Anlieferung an die jeweiligen Märkte.
Interview Who is Who Logistik 2016
Wir wollen nicht, dass Lieferanten die DMMärkte einzeln anfahren. Das Ganze soll
als ein Auftrag, als eine gebündelte Lieferung erfolgen.
Innerhalb dieser Struktur haben wir nun,
sehr vereinfacht formuliert, einen weiteren
DM-Markt mit dem Namen Online-VZ.
Das heißt, aus den verschiedenen Betrieben wird nun auch ein Markt mit Ware
beliefert, der eine Besonderheit darstellt,
nämlich ein Online-VZ, in dem kundenindividuell die Waren kommissioniert und
per Paketdienst an die Kunden ausgeliefert
werden.
Was ist die größte logistische Herausforderung des neuen DM-Onlineshops?
uns in der Tat Gedanken über neue Strukturelemente in der Logistik machen.
Das Thema Retouren spielt aber offenbar
keine Rolle.
DM ist in dem Segment „Produkte des täglichen Bedarfs“ tätig. Da kennen wir das
Thema Retouren, auch aus dem stationären Geschäft. Wir gehen mit dem Thema
Rückgaben sehr großzügig um. Genauso
handhaben wir das im Onlinegeschäft. Die
Retouren-Zahlen sind aber sehr überschaubar.
Geiz ist bekanntlich geil – gerade im ECommerce. Was tut DM konkret, um in diesem Segment nicht draufzuzahlen?
DM-Kunden können in über
1700 Filialen einkaufen oder
im Online-Shop über 9000
verschiedene Artikel
bestellen
Wenn man Dienstleister nur nach ihrem
Preis auswählt, scheitert man. Der Preis ist
eine nur sehr vereinfachte Dimension einer
Dienstleistung. Wir arbeiten, wie Sie wissen, seit vielen Jahren mit dem Logistikdienstleister DSV in einem anderen Segment zusammen. Der Preis ist da sicher ein
wichtiges Kriterium. Aber genauso wichtig
sind die Kriterien Qualität und Innovationen. Einem Dienstleister müssen immer
wieder neue Ideen einfallen, wie er Dinge
noch produktiver machen kann. Das
Wichtige in der Zusammenarbeit mit
Dienstleistern ist doch, dass man sich blind
versteht und dass man sich eben nicht jedes
Mal wieder neu auf einander einstellen
muss. Das Ganze gilt im Übrigen auch für
die Auswahl unserer Logistikpartner ACL
und Trans-o-flex im Online-Geschäft.
Der E-Commerce macht heute rund zehn
Prozent des Umsatzvolumens im deutschen Einzelhandel aus. Von welchem Szenario gehen Sie da in fünf Jahren aus?
(lacht). Da DM keine Fünf-Jahrespläne
macht, haben wir dazu auch keine Prognosen. Zu Recht, wie ich meine. Der Blick
zurück zeigt doch: Wenn Sie mich oder
auch andere Unternehmen vor fünf Jahren
zu bestimmten Dingen von heute gefragt
hätten, hätte sicher keiner mit seiner Prognose richtig gelegen. Lassen wir uns also
einfach überraschen, was die Zukunft
bringt.
❙❚❚
Das Interview führte VerkehrsRundschauRedakteurin Eva Hassa
Fotolia/dpa/Uli Deck
Die größte logistische Herausforderung Unsere Kompetenz sehen wir bei allen Bebesteht natürlich darin, dass wir Volumen- teiligten: zunächst in der IT und in der
und Mengenabschätzungen für ein Seg- Logistik. Dies verknüpft mit einem Einment machen müssen, das wir nicht ken- kauf, der unsere Produkte in großen Mennen. Im stationären
gen beschafft. Das ist
Geschäft kennen wir
die Basis dafür, dass
Wenn man Dienstleister
uns dagegen sehr gut
wir rentabel arbeinur nach ihrem Preis auswählt, ten. Eine zusätzliche
aus. Da wissen wir
genau, welche DMMaßnahme ist, dass
scheitert man
Märkte welche Menwir in unserem Ongen von welchen Arlineshop die Protikeln zu welcher Jahreszeit benötigen. Das dukte zu den gleichen Preisen wie im stakönnen wir derzeit im Onlineshop noch tionären Handel verkaufen. Wir erwarten
nicht sagen. Auf Basis dieser eher ungewis- aber auch von unseren Kunden, dass sie
sen Daten eine Infrastruktur aufzubauen, eine Transportpauschale von 4,95 Euro pro
ist eine große Herausforderung. Die zweite Paket bezahlen. In dieser Kombination ist
Herausforderung besteht darin, nach einer ein positives Ergebnis möglich. Ansonsten
Ausschreibung mit neuen Partnern ein Ge- wäre das Ganze wahrscheinlich betriebsschäft aufzubauen.
wirtschaftlich nicht darstellbar.
Und die dritte Herausforderung wird sein,
wie wir mit Wachstumsschüben im On- Nach welchen Kriterien wählen Sie Ihre Lolinegeschäft umgehen. Dann müssen wir gistik- und Paketdienst-Partner aus? Und
was gibt letztlich den Ausschlag: der Preis
oder die Qualität?
15
Who is Who Logistik 2016 Kontraktlogistik
Verlader setzen auf
Mittelständler
Internationaler Online-Handel,
Variantenvielfalt und
Digitalisierung sind wichtige
Treiber der Kontraktlogistik.
Viele Verlader setzen in
diesem Segment bewusst auf
mittelständische Dienstleister.
K
ontraktlogistiker stehen heute vielen
komplexen Anforderungen gegenüber. Beispielsweise verkürzen sich
Produktlebenszyklen und die Anzahl der
Varianten steigt.
Ein gutes Beispiel ist die Bekleidungsbranche. Lag die Anzahl der Kollektionen früher
im unteren einstelligen Bereich, bringen
heute viele Unternehmen Dutzende auf den
Markt. Des Weiteren erfordert beispielsweise die bunte Palette der Aktionsgeschäfte
16
eine kundenauftragsbezogene Individualisierung der Produkte buchstäblich in letzter
Sekunde und damit eine hohe Flexibilität.
Dies stellt höchste Anforderungen an die
Kontraktlogistik und insbesondere an die
damit verbundene Planung innerhalb der
Wertschöpfungsketten.
Hier ist die Transparenz in der Lieferkette
ein absolutes „must“, um allen Prozessbeteiligten die richtigen Informationen in der
richtigen Qualität zur richtigen Zeit zur
Verfügung zu stellen. Eine weitere Herausforderung ist die wachsende Internationalisierung des E-Commerce-Geschäfts. Der
weltweite Versand erfordert entsprechende
Zoll-Kompetenz.
Hinzu kommt die strategische Entscheidung, wie die internationale Retourenabwicklung effizient und zugeschnitten auf
das jeweilige Produkt aufgebaut werden
kann. Neue logistische Anforderungen ergeben sich auch durch die fortschreitende
Fotolia/Myimagine
Der zunehmende Online-Handel verlangt eine
hohe Flexibilität von den Logistikdienstleistern
Kontraktlogistik Who is Who Logistik 2016
AUTOR
Günther Jocher
Vorstand des Logistikdienstleisters Group7
￭￭Günther Jocher (geboren 1959 in Mün-
chen) ist seit 2007 Vorstand des mittelständischen Logistikdienstleisters
Group7.
￭￭Seit 2007 ist der gelernte Speditionskaufmann auch Mehrheitseigentümer der
Group7-Aktiengesellschaft.
￭￭Jocher gründete 1981 auch das Logistikunternehmen ITG und war bis 2005 als
Geschäftsführer und Gesellschafter tätig.
Digitalisierung. Denn in der digitalen Wirtschaft entstehen sehr viele neue Geschäftsfelder, neue Marktteilnehmer treten auf.
Laut dem Bundesverband Digitale Wirtschaft werden allein in Deutschland jedes
Jahr rund 7000 neue Unternehmen in diesem Bereich gegründet. Hier kommt es
darauf an, die neuen Geschäftsmodelle zu
verstehen und logistisch zu begleiten.
Der angesprochene hohe Grad der Flexibilisierung bei Aktionsgeschäften bedingt
ebenfalls sehr flexible und reaktionsschnelle Distributionskonzepte. Oft stellen Transportlaufzeiten, Cut-off-Zeiten und vor
allem der grenzüberschreitende Verkehr
Barrieren dar, welche durch ausgeklügelte
individuelle Konzepte überwunden werden
müssen.
Der Teufel steckt im Detail
So erfüllt Group7 beispielsweise bereits
heute die Anforderungen für den zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten, um seinen
Kunden eine reibungslose Distribution im
Bereich der Zollverkehre und Ausfuhren zu
ermöglichen. Unterstützt durch eine webbasierte IT-Systemlandschaft ist es möglich,
transparente und agile Prozesslandschaften
von der Beschaffung bis zum Ende des Produktlebenszyklus zu realisieren. Bei den
internationalen E-Commerce-Geschäften
im B2C-Bereich steckt der Teufel oft im
Detail. Geht es beispielsweise um hochwer-
tige Produkte, entscheidet der Prozess der
Retourenabwicklung aus Drittländern darüber, ob das Distanzgeschäft profitabel ist.
Das Gleiche gilt für die Zustellung von Paketsendungen bis zur Haustüre in Drittländern. Hier kommt es darauf an, welche
Zölle und Steuern anfallen. Denn möglicherweise machen genau diese Gebühren
den Markteintritt in ein bestimmtes Land
unprofitabel. Eine weitere E-CommerceHürde stellt die sorgfältige Auswahl der
angebotenen Artikel je Land dar. Denn zum
Beispiel die Einfuhrbestimmungen verschiedener Länder limitieren die Anzahl
der rentablen Produkte.
Schnell wachsende Unternehmen brauchen
Logistikdienstleister, die schnell skalieren
können. Dies erfordert neben flexiblen Prozessen und Systemen auch eine grundsolide
Finanzierung, um im Bedarfsfall das
Wachstum auch durch Investitionen in
Standorte und Infrastruktur begleiten zu
können. Mittelständische Anbieter verfügen nicht immer über die notwendigen
Ressourcen. Verlader aber setzen das voraus. Gerade für den stetig an Umsatz gewinnenden Onlinehandel ist der Ausbau von
Logistikkapazitäten in der Nähe der großen
Wirtschaftszentren unumgänglich und
wird beispielsweise von Group7 Schritt für
Schritt umgesetzt. Im Online-Geschäft ist
es für mittelständische Kontraktlogistiker
eine Herausforderung, passende Koopera-
17
Group7
Who is Who Logistik 2016 Kontraktlogistik
Group7-Kontraktlogistiklager am Münchner Flughafen
Marktdurchdringung. Für die Kommunikation der Leistungen stehen geringere
Budgets bereit. Die Verlader benötigen
auch in nächster Zukunft die Unterstützung
der Kontraktlogistik-Dienstleister, um weiter zu wachsen und neue Potenziale zu erschließen.
Logistiker müssen auf die
Bedürfnisse der MultichannelKunden eingehen können
tionspartner für den weltweiten Paketversand zu finden, um kostengünstige Lösungen für alle gewünschten Länder anbieten
zu können.
Verlader wählen Mittelstand
Große Verlader wählen immer häufiger
mittelständische Dienstleister als Partner.
Einer der Hauptgründe sind die schnellen
Entscheidungswege. Zudem stellen sich
mittelständische Kontraktlogistiker in vielen Fällen besser auf die Anforderungen des
Kunden ein. Für viele Kunden von Group7
ist auch der zentrale Ansprechpartner für
alle logistischen Leistungen von großer Be18
deutung. Ein weiterer Pluspunkt für mittelständische Dienstleister ist die hohe Flexibilität. Gerade Verlader mit stark schwankendem Absatz vertrauen daher auf den
Mittelstand.
Die Flexibilität im Mittelstand betrifft auch
das Thema IT-Landschaft. Group7-Kunden können beispielsweise wählen, ob für
die Prozesse die kundeneigenen oder die
dienstleistereigenen Systeme genutzt werden. Gerade bei Kunden, die gerade erst mit
dem Outsourcing starten, ist die Nutzung
der eigenen Systeme von großem Vorteil,
da das Projekt damit an Umfang verliert
und die Startkosten sich damit verringern.
Nachteilig wirkt sich für Mittelständler aus,
dass sie in der Leistungserbringung gegenüber Konzernen oft unterschätzt werden.
Denn sie haben zumeist eine geringere
Dienstleister haben dazu die besten Voraussetzungen mit flexiblen, modularen Lösungen, die dem Kunden immer zum jeweiligen Zeitpunkt genau den Servicegrad und
Prozess bieten, der für die verschiedenen
Zielgruppen optimal ist. Für Group7 ist die
ständige Weiterentwicklung der eigenen ITLandschaft die Basis für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens. Mit dem im Jahr
2014 preisgekrönten ERP-System der GUSGroup, angepasst durch die Group7-IT auf
die Prozesslandschaften der jeweiligen
Kunden, ist Group7 in der Lage, auf die Bedürfnisse der Multichannel-Kunden einzugehen und Prozesse innerhalb von ein paar
Mausklicks zu ändern.
Neben flexiblen Prozessänderungen profitieren die Verlader von bis zu 70 verschiedenen Reportings in Echtzeit und einem
webbasierten Zugriff auf das System und
damit weltweiten Zugang. Ein weiterer
Trend in der nahen Zukunft betrifft den
Auftragseingang. Er wird immer weiter in
Richtung des Kunden wandern, da sich die
Entwicklungszeiten stetig verkürzen und
der Wunsch nach Individualisierung weiter
steigt. Ein typisches Beispiel hierfür ist ein
Group7-Kunde aus der Konsumgüterindustrie. Die Produkte aus dem Bereich der
Inneneinrichtung können kundenindividualisiert in bis zu 1000 Varianten ausgeliefert werden. Vor vier Jahren noch wurden
alle Varianten vorgefertigt importiert und
nur wenige Individualisierungen an zwei
Montageplätzen bei Group7 vorgenommen. Heute hat der Konsumgüterkunde auf
ein komplettes Baukastensystem umgestellt. Die Anzahl der Montageplätze bei
Group7 hat sich vervielfacht. Bei Auftragseingang erst wird die gewünschte Variante
erstellt. Der Hersteller von Inneneinrichtung profitiert von den Änderungen der
INTERAKTIVER HANDEL 2014
Im Jahr 2014 erwirtschaftete der interaktive Handel in
Deutschland rund
51,0 Milliarden Euro
Umsatz, knapp zwei
Prozent mehr als im
Vorjahr. Während
das Online-Geschäft
um vier Prozent
stieg, gingen die
Umsätze im klassischen Versandhandel um fast neun
Prozent zurück. Mit
11,9 Milliarden Euro
bestellen die Deutschen vor allem
Bekleidung, gefolgt
von Elektronikartikeln (5 Mrd. Euro)
und Büchern
(4,1 Mrd. Euro). Mit
einem Anteil von
85 Prozent dominiert dabei die
Bestellung via mobilem und stationärem
Internet. Das Telefon
spielt mit 11 Prozent
nur eine geringe
Rolle. Die Deutschen
nutzen dabei alle
Arten von Zahlungsmitteln. Mit 32 Prozent ist der Kauf auf
Rechnung am
beliebtesten, gefolgt
vom Bankeinzug
(27%) und Internetbezahldiensten
wie PayPal (18%).
dpa/ak
Quelle: BEVH, HDE
Picture Alliance/Globus/ Ruben Mühlenbruch/Sophie Thunemann
Group7
Umsatz im Online- und Versandhandel in Deutschland
Group7-Mitarbeiterin bei Montagearbeiten
Prozesskette in mehrfacher Hinsicht. Die
wichtigste Optimierung betrifft die Lieferfähigkeit. Durch das Baukastensystem können alle Varianten zeitnah geliefert werden.
Gleichzeitig verringerten sich die Menge an
Restbeständen und der Bedarf an Lagerflächen.
Auch die bereits angesprochenen SameDay-Delivery-Konzepte werden stärker an
Bedeutung gewinnen, mit ihnen einher
geht die Internationalisierung des OnlineHandels: heute in China bestellt, morgen in
Deutschland zugestellt.
Innovation und Partnerschaft
Entscheidend für die Positionierung in diesen zukunftsträchtigen Geschäftsfeldern
wird sein, welche Innovationskraft und Bereitschaft zu Kooperationen von den Kontraktlogistikern ausgeht. Hier sind mittelständische Unternehmen grundsätzlich im
Vorteil, müssen jedoch die Zeichen der Zeit
richtig deuten und ihre Kultur und Strategie
entsprechend öffnen.
Group7 nutzt beispielsweise das eigene
weltweite Partnernetzwerk, um internationale E-Commerce-Lösungen weiter auszubauen. Für andere mittelständische Dienstleister stellt die Kooperation mit anderen
Marktteilnehmern mit Sicherheit ebenfalls
eine große Chance dar, um gemeinsam mit
den Kunden die Zukunft zu gestalten und
am Markt erfolgreich zu sein.
❙❚❚
Günther Jocher,
Vorstand Group7 AG
19
Who is Who Logistik 2016 Industrie 4.0
Große Gefahr für
den Mittelstand
Die Digitalisierung und Autonomisierung von
Produktion und Logistik gilt vielerorts als
die 4. Industrielle Revolution. Nur der deutsche
Mittelstand zögert beim Thema Industrie 4.0.
Diese Zurückhaltung könnte sich zum
Wettbewerbsnachteil entwickeln.
Fotolia/Hainichfoto
Hinter dem Schlagwort Industrie 4.0
verbirgt sich eine der größten Veränderungen
in Produktion und Logistik
Die meisten Unternehmen
verfügen nicht über ein
Innovationsradar
W
ir sind Wandel gewohnt. Jeder
Unternehmer kennt Heraklits
Ausspruch: „Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung.“
In jüngster Zeit haben jedoch Intensität,
Ausmaß und Tempo dieser Veränderung
ungeahnte Ausmaße erreicht.
Aus diesem Grund spricht man in der aktuellen öffentlichen Diskussion von nichts
weniger als von der 4. Industriellen Revolution. Wie überlebt und reüssiert der Mittelstand in revolutionären Zeiten? Zunächst irritiert die Fokussierung auf den
Mittelstand: Gibt es etwa zwei vierte Revolutionen – eine für Konzerne und eine für
den Mittelstand? Erstaunlicherweise
scheint es so zu sein. Das liegt unter anderem an einem Vorbehalt.
Gemeint ist damit nicht ein Vorbehalt
gegen den Mittelstand, sondern vielmehr
der vielerorts spürbare Vorbehalt sowohl
des produzierenden wie auch des logistischen Mittelstandes gegen die sogenannte
4. Industrielle Revolution. Viele mittelständische Unternehmen verhalten sich,
mit markanten Ausnahmen, noch vorsich-
Industrie 4.0 Who is Who Logistik 2016
tig bis skeptisch, wenn es um die Industrie
4.0 und die Logistik 4.0 geht. Für ein
mittelstandsgeprägtes Land wie Deutschland ist das eine fatale Tendenz: Die globale Konkurrenz verhält sich weitaus weniger
zögerlich. Was hierzulande für gesunde
Skepsis gehalten wird, wächst sich leicht
zum ungesunden Wettbewerbsnachteil
aus.
Das mittelständisch-deutsche Zögern hat
viele Gründe. Ein relativ banaler begegnet
uns in Form der noch vielerorts mangelnden sogenannten Awareness, der Sensibilisierung für die Handlungsanforderungen
der ausgerufenen Revolution. Die meisten
Unternehmer und Manager reden zwar
kontrovers bis enthusiastisch beim Thema
mit, doch in ihren Unternehmen selbst
findet sich oft weder ein Innovationsradar,
das die von den diversen Technologie-
sprüngen aufgeworfenen Entwicklungen
systematisch aufgreift, sichtet und prüft,
noch finden sich thematische Projekt-,
Stabs- oder Arbeitsgruppen, die zentrale
Fragen bearbeiten. Fragen wie:
Über welche Lösungen der Industrie
4.0 und der Logistik 4.0 denken unsere
Kunden und Konkurrenten, aber auch
Lieferanten bereits heute nach?
Welche dieser Lösungen sollten wir
deshalb mitdenken und zumindest szenarisch, wenn nicht konzeptionell, vorbereiten – bevor unsere Kunden, Lieferanten oder Konkurrenten uns damit
„überraschen“?
In welchen Bereichen und bei welchen
Prozessen unseres eigenen Unternehmens machen entsprechende Lösungen
überhaupt Sinn und wie rechnet sich
das?
Denn entgegen einem verbreiteten Missverständnis sind nicht sämtliche revolutionären Errungenschaften der Industrie
und Logistik 4.0 für alle Unternehmen
gleich sinnvoll und rentabel. Das ist jeweils
Gegenstand einer Einzelfallprüfung, die
noch zu selten ins Auge gefasst wird.
Wobei das Missverständnis deutlich früher
beginnt. Oft herrscht in mittelständischen
Führungsteams auch kein einvernehmliches Begriffsverständnis zur Frage: Was ist
eigentlich die 4. Industrielle Revolution?
￭￭
￭￭
￭￭
AUTOR
Professor Michael Henke
￭￭Professor Michael Henke (geboren 1971 in
Bobingen) ist seit 2013 Institutsleiter am
Fraunhofer-Institut für Materialfluss und
Logistik IML in Dortmund und Inhaber des
Lehrstuhls für Unternehmenslogistik der
Fakultät Maschinenbau der TU Dortmund.
￭￭Seine Forschungsschwerpunkte liegen in
den Bereichen Einkauf, Logistik, Supply
Chain Management, Supply Chain Risk
Management und Financial Supply Chain
Management sowie Industrie 4.0.
￭￭Henke begann seine Karriere mit einem
Studium zum Diplom-Ingenieur für Brauwesen- und Getränketechnologie an der TU
München. Im Anschluss promovierte und
habilitierte er ebenfalls an der TU München
an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften.
￭￭Von 2007 bis 2013 forschte und lehrte
Henke als Professor an der EBS Universität
für Wirtschaft und Recht, wo er den Lehrstuhl für Einkauf und Supply Management
innehatte und das Institut für Supply Chain
Management leitete.
Fraunhofer IML
Institutsleiter Fraunhofer IML und Inhaber des
Lehrstuhls für Unternehmenslogistik TU Dortmund
Mehr als Automatisierung
Hartnäckig hält sich die Mär, dass die aktuelle Revolution auf die Vollautomatisierung sämtlicher Prozesse in Produktion
und Logistik abziele. Als Beispiele werden
dafür die sogenannten DAC, die Digital
Autonomous Corporations, angeführt.
Das sind menschenleere Unternehmen,
die ausschließlich von Robotern, Computern und sich selbst verbessernden Algorithmen gesteuert und betrieben werden.
Trotz des aufscheinenden Drohpotenzials:
Das ist eine Entwicklung, die absehbar
Wertschöpfungsketten-übergreifend
weder technisch machbar noch wirtschaftlich darstellbar ist. Es ist eine Utopie.
Die 4. Industrielle Revolution dagegen ist
Realität. Und zwar eine Realität, die nicht
von der Voll-Automatisierung von Unternehmen, sondern von der Autonomisierung von Maschinen und Prozessen geprägt sein wird. Anlagen, Geräte, Lager,
Transportmittel und -behälter bekommen
quasi eine eigene Intelligenz und werden
miteinander vernetzt.
Sie werden sowohl innerhalb des Unternehmens über die verschiedenen Unternehmensbereiche miteinander und mit
den Informations-, Kommunikations-,
Steuerungs- und Managementsystemen
vernetzt als auch über mehrere Unternehmen hinweg entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dadurch können sie
nicht nur für sich selbst „denken“, sondern
sich auch selbst und gegenseitig steuern,
zum Beispiel unter Einsatz cyberphysischer Systeme (CPS), wie sie auch am
Fraunhofer IML entwickelt und für den
Einsatz in der Praxis vorbereitet werden.
Das ist bereits ein Erfolgstipp für den logistischen Mittelstand: Man sollte sich mit
CPS auskennen. Das heißt: Nicht warten,
bis sie jeder hat, sondern bereits jetzt Forschung und Pilotprojekte beobachten,
eventuell Kooperationen bilden und vor
allem die entsprechende Zuständigkeit zuweisen. Wer soll im Unternehmen solche
VerkehrsRUNDSCHAU Who is Who Logistik 2016 21
Who is Who Logistik 2016 Industrie 4.0
Entwicklungen zur Digitalisierung der
Logistik beobachten und darüber berichten?
Die „Revolution“ besteht also nicht darin,
dass die Maschinen den Menschen Terminator-ähnlich ersetzen wollen, sondern
dass sie autonom werden – dank Digitalisierung, Virtualisierung und Vernetzung
über das Internet der Dinge und Dienste.
Dass diese Autonomisierung ungeheure
Chancen für neue Prozessarchitekturen,
Geschäftsmodelle, eine wahrlich komplett
integrierte Supply Chain und ein radikal
verändertes Supply Chain Management
mit ungeahnter Flexibilität, Agilität sowie
Effizienz und Effektivität eröffnet, entdecken derzeit auch viele Mittelständler. Was
sind die Voraussetzungen dafür, dass der
Mittelstand an dieser Revolution erfolgreich teilhaben kann?
Fünf Funktionsbereiche
Diese Frage beantwortet eine aktuelle Studie, die das Fraunhofer IML im Auftrag
des Bundesministeriums für Wirtschaft
und Energie erstellt hat. Sie hat den Titel
„Erschließen der Potenziale der Anwendung von Industrie 4.0 im Mittelstand“
und setzt an fünf Funktionsbereichen, sozusagen fünf „Säulen der Revolution“ an:
1. Datenerfassung und -verarbeitung
2. Assistenzsysteme
3. Vernetzung und Integration
4. Dezentralisierung und Serviceorientierung
5. Selbstorganisation und Autonomie
Es wird dem Mittelstand manchmal vorgeworfen, dass er die Revolution verschlafe. In Bezug auf deren erste Säule ist das
falsch, wie die Studie eindeutig belegt. Die
elektronische Datenerfassung ist im Mittelstand größtenteils Standard. Der erste
Schritt auf dem Weg zur Revolution ist
damit getan.
Allerdings wird in vielen mittelständischen Unternehmen im Zeitalter von Big
Data deren Potenzial nicht erkannt: Die
Datenauswertung, das Nutzbarmachen
der gesammelten Daten für Prozessverbesserungen, neue Services und neue Kundennutzen sind noch unterentwickelt.
Stärker noch gilt das für die interne Bereitstellung und Weitergabe der gesammelten
und ausgewerteten Daten: Ausgerechnet
jene Mitarbeiter, die unter Zuhilfenahme
der Daten Prozesse verbessern und Umsatzpotenziale aktivieren könnten, bekommen die Daten nicht oder nicht in ausreichendem Umfang zu Gesicht. Die dafür
nötigen Assistenzsysteme (2. Säule) werden im Mittelstand bislang lediglich sporadisch eingesetzt. Oft werden die Potenziale
der Assistenz nicht wahrgenommen oder
es besteht schlicht Unkenntnis in Bezug auf
die aktuell vorhandenen technischen Möglichkeiten (auch hier macht sich das Fehlen
eines Innovationsradars respektive von
Stabsgruppen nachteilig bemerkbar).
Kulturwandel herbeiführen
Im Hinblick auf Vernetzung und Integration (3. Funktionsbereich) von Maschinen,
Anlagen, Transportbehältern, Transportmitteln und Partnern der Supply Chain
steht der Mittelstand noch am Anfang.
Nicht aus technischen Gründen, sondern
vor allem, weil Sicherheitsbedenken und
Silodenken der Vernetzung noch entgegenstehen. Ein durchaus schmerzhafter
Hinweis darauf, dass die 4. Industrielle
Revolution eine große technologische Revolution ist, die rein logisch eine noch viel
größere Revolution im Management nach
sich ziehen müsste: Es ist die designierte
Aufgabe der Führung, das Silodenken zu
überwinden, den dafür nötigen Kulturwandel zu bewerkstelligen und die verbreitete Konfrontation (zum Beispiel Stichwort „Lieferanten-Squeezing“) in der
Supply Chain durch eine Kultur der Kollaboration und Integration zu ersetzen. Viele
mittelständische Manager versichern zwar,
dass sie sich der Aufgabe bewusst seien.
Doch sucht man in ihrer Agenda nach
konkreten Plänen und Konzepten zum
Aufbau von Vertrauen, Akzeptanz, Kollaborationsbereitschaft und -fähigkeit entlang der Supply Chain, findet man oft
nicht einmal konkrete Termine für Sondierungsgespräche mit Wertschöpfungspartnern.
Die vierte „Säule der Revolution“ birgt zugleich die größten Chancen, auch für den
Mittelstand. Serviceorientierung und Dezentralisierung stehen am Ausgangspunkt
der 4. Industriellen Revolution. Die dank
der ersten drei Säulen bereitgestellte Datenvielfalt ermöglicht neue, innovative,
serviceorientierte Produkte und Geschäftsmodelle, die wiederum Umsatz,
Rendite und Kundenbindung steigern.
Allerdings ist auch dafür ein Kulturwandel
in zweifacher Hinsicht nötig: Erstens, weg
von der zentralen Unternehmenssteuerung und einem zentralistischen Supply
Chain Management hin zur weitgehend
dezentralen, aber eben datengestützten
Prozessverantwortung. Und, zweitens, weg
von der gewohnten und in der Vergangenheit durchaus erfolgreichen Produktorientierung und hin zu einer neuen Serviceorientierung.
Bezeichnenderweise liegt in diesem zweiten Wandel eine der größten Chancen für
mittelständische Logistikdienstleister: Die
meisten von ihnen sind DienstleistungsChampions aus Tradition. Sie haben den
Paradigmenwechsel vom Produkt zum
Service bereits strategisch vollzogen und
können ihn nun mit den neuen technologischen Gegebenheiten der Wertschöpfungsketten-durchgängigen Digitalisierung verknüpfen. Der logistische Mittelständler, der diesen Zusammenhang erkennt, wandelt damit die 4. Industrielle
Revolution von der Bedrohung in eine
Chance.
Die letzte Stufe zum Erfolg
Die letzte Etappe zum Revolutionserfolg
beschreibt der 5. Funktionsbereich: Selbstorganisation und Autonomie. Da eine autonome und intelligente Produktion und
Logistik einen hohen Umsetzungsstandard in allen anderen Funktionsbereichen
voraussetzt, ist echte Autonomie für den
Mittelstand – aber auch für große Unternehmen – noch ein Zukunftsthema, das
Forschung und Entwicklung jedoch nach
und nach erschließen werden. Der größere industrielle Mittelstand und die Konzerne werden hierbei die Pionierrolle einnehmen. Deshalb kommt die Studie auch zu
dem Schluss, dass für das Gros der untersuchten Mittelständler ein vollständig digitalisiertes, vernetztes und integriertes
Unternehmen der Industrie 4.0 noch in
weiter Ferne liegt. Die Avantgarde im Mittelstand leitet aus dieser kargen Feststellung jedoch den zukunftsweisenden Versuch ab, diese lockende Ferne so schnell
wie möglich zu erreichen. Es lohnt sich.
Denn ein Logistikunternehmer beispielsweise, der dank Smart Data seinen Kunden
in der nahen und digitalen Zukunft mehr,
bessere und vor allem rentabel konzipierte
Serviceleistungen anbieten kann, macht
mehr und bessere Geschäfte. Ein Logistikdienstleister, der von Anfang an bei der
digitalen Integration „seiner“ Supply
Chain mitmacht, kann sich mit überragen-
Industrie 4.0 Who is Who Logistik 2016
W E I T E R E N T W I C K LU N G V O N I N D U S T R I E 4.0 – W E R WA S T U N M U S S
Handlungsbereiche und Empfehlungen
1. Standardisierung und Normung fördern
Standards und Normen entwickeln
2. IT-Sicherheit stärken
F&E weiter fördern
Sicherheitsrelevante Lösungen entwickeln
3. Rechtlichen Rahmen analysieren und weiterentwickeln
Referenzmodell für die Industrie erarbeiten
Gesetze anpassen und ergänzen
5. Rolle des Menschen mitdenken
Arbeitsorganisation und -gestaltung im digitalen Industriezeitalter
entwickeln
Neue Arbeitsmodelle und -methoden entwickeln
5. Aus- und Weiterbildung fördern
IT-Kompetenz stärken
Curricula an neue Anforderungen durch Industrie 4.0 anpassen
6. Breitband-Ausbau fördern
Investitionen in den Breitband-Ausbau unterstützen
Netze ausbauen
Politik
Verbände / Gremien
✔
Wirtschaft
Wissenschaft
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✔
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✔
Für den breiten Einsatz von Industrie
4.0 müssen die passenden Rahmenbedingungen geschaffen und Anwendungshemmnisse
abgebaut werden.
Abhängig von den
einzelnenen Handlungsbereichen sind
hier Politik, Verbände, Wirtschaft und
Wissenschaft gefordert. ak
✔
Quelle: Frauenhofer IML, Agiplan, Zenit
der Agilität und Flexibilität seiner Dienste rung der Supply Chain. Was ist dafür
im Wettbewerb behaupten. Dank der In- nötig? Viele Pionierunternehmen im Mitnovationen der 4. Industriellen Revolution telstand sind bereits auf gutem Wege und
sind sogar völlig neue Geschäftsmodelle haben zum Beispiel zahlreiche Einzelanfür ein mittelständisches Logistikunter- wendungen der Digitalisierung implemennehmen denkbar –
tiert und zu impozum Beispiel als gronierender Reife geWer zu klein ist für eigene
ßer Integrator der
bracht. Das schafft
Pilotprojekte, sollte sich an
Supply Chain, von
Vertrauen in die
den Waren- über die
„Revolution“, wertVerbundprojekten beteiligen
Informationsflüsse
volle Erfahrung und
bis hin zu den Fieinen Wissensvornanzflüssen (Financial Supply Chain Ma- sprung. Was noch fehlt, ist die Weiterentnagement). Warum sollten nur die großen wicklung hin zur Integration aller WertHersteller und Kunden diese Integrations- schöpfungspartner und zur Durchgängigfunktion wahrnehmen können oder wol- keit der Anwendungen. Viele Manager des
len? Die Antwort auf diese Frage wird Mittelstandes sehen zwar die Chance,
nicht mehr (allein) durch Marktmacht, schmoren jedoch unnötigerweise im eigesondern (auch) durch Wissensvorsprung nen Saft.
entschieden.
Sehr viel schneller entwickelt sich der eigene Revolutionsgrad, wenn und insoweit
Logistiker in Lead-Funktion
sich der Mittelstand der durchaus vorhanDie Logistik, zumindest bei den gut ge- denen Unterstützung von außen versiführten mittelständischen Logistikdienst- chert. Damit ist nicht in erster Linie Conleistern beziehungsweise in der Unterneh- sulting gemeint. Es gibt inzwischen vielmenslogistik eines mittelständischen Un- mehr ausreichend Informationen von
ternehmens, ist seit jeher Champion der Lehrstühlen und neutralen Institutionen.
Prozessoptimierung und der Serviceorien- Es gibt Demonstratoren und geförderte
tierung. Sie hat den oben skizzierten stra- Pilotprojekte, deren Erkenntnisgewinne
tegischen Wandel weg vom Produkt hin zugänglich sind (wenn man sich die Mühe
zum Service also bereits vollzogen und macht, sie abzurufen). Es lohnt sich auch,
perfektioniert. Dieser strategische Vor- in den mittelständischen Erfahrungsaussprung prädestiniert sie für die Lead- tausch einzusteigen, eigene Pilotprojekte
Funktion oder zumindest für die Funktion zu starten oder erfolgreiche Projekte von
der treibenden Kraft bei der Revolutionie- größeren Unternehmen zu benchmarken.
Dafür fehlen die Leute? Das ist eine zentrale Erfolgsvoraussetzung. Die aktuelle
Revolution ist auch eine Kompetenzrevolution. Mittelständische Unternehmer
brauchen jetzt schon und perspektivisch
noch viel mehr Mitarbeiter mit „revolutionärer“ IT-Kompetenz.
Das heißt: Weiterbildung und Rekrutierung (von sogenannten digital natives)
sollten schleunigst entsprechend intensiviert werden. Führungsteams sollten sich
darüber hinaus stärker um die Möglichkeiten der IT-Sicherheit in der Vernetzung
kümmern. Wer zu klein ist für eigene Pilotprojekte, sollte sich an Verbundprojekten beteiligen. Aber vor allem sollte jedes
mittelständische Unternehmen, ganz
gleich wie groß oder klein es ist, die Hand
am digitalen Puls seiner (größten) Kunden
und auch der Endkunden halten: Wie weit
ist die Revolution bei diesen bereits fortgeschritten? Was planen sie? Und was sieht
diese Planung für die Lasten- und Pflichtenverteilung in der neuen, integrierten
Supply Chain vor? Kann der logistische
Mittelstand das tragen? Wie?
Keine trivialen Fragen. Ganz im Gegenteil: Wer diese Fragen heute stellt und
morgen beantwortet, wird langfristig Erfolg haben. ❙❚❚
Professor Michael Henke, Institutsleiter
Fraunhofer IML und Inhaber des
Lehrstuhls für Unternehmenslogistik
an der TU Dortmund
Who is Who Logistik 2016 Digitalisierung
Reise statt Revolution
Die Digitalisierung aller Prozesse
in Industrie und Handel macht
die Supply Chains schneller, aber
auch komplexer. Logistikdienstleister müssen sich mit ihren
Geschäftsmodellen und
Services darauf einstellen. Der
Umgang mit IT spielt dabei
eine Schlüsselrolle.
D
Fotolia/Fotohansel
igitale Revolution: Das klingt nach
gewaltigen, abrupten Umwälzungen, nach Chaos, neuen Machtverhältnissen und vielleicht sogar nach Opfern. All das ist zwar plakativ und medienwirksam, aber der Begriff beschreibt die
momentanen Veränderungen in Industrie,
Handel und der Logistikwirtschaft unzutreffend. Denn die digitale Transformation
der Wirtschaft ist kein Big Bang.
Sie ist vielmehr eine längere Reise über
mehrere Stationen, die nicht für jedes Un-
ternehmen über die gleichen Wege führt.
dem Schlagwort Industrie 4.0 zusammenFür manche Unternehmen reicht bereits gefasst werden. „Industrie 4.0 ermöglicht
eine Modernisierung, Optimierung oder die individuelle Fertigung der Losgröße 1
Neudefinition ihrer Geschäftsprozesse. zu den Kosten eines Massenproduktes und
Andere Betriebe werden ihr Geschäftsmo- die bedarfsgerechte Optimierung von
dell verändern oder gar ein neues erfinden. Wertschöpfungsprozessen in Echtzeit“,
Nicht immer ist zu Beginn der Reise zur bringt es die Deutsche Akademie für Techdigitalen Transformation klar, wohin der nikwissenschaften auf den Punkt. An die
Weg genau führt. Klar ist hingegen, dass Stelle von passiven, auf Vorplanung berusich nahezu jedes
henden ProduktiUnternehmen auf
onssystemen treten
Nicht immer ist
die Reise machen
aktive, sich selbst
zu Beginn der Reise klar,
muss – und mögsteuernde Produktilichst bald aufbreonseinheiten.
wohin der Weg genau führt
chen sollte. Denn die
Möglich wird dies
digitale Transformadurch umfassende
tion der Wirtschaft ist zumindest in den Vernetzung: Sensoranwendungen, intelliIndustriestaaten bereits im vollen Gang. gente Assistenzsysteme, mobile Dienste
Das betrifft im hohen Maße auch Trans- und weltweite Datenquellen verschmelzen
port- und Logistikdienstleister. Denn die zu komplexen Cyber-Physischen Systemen
Digitalisierung wird zwar nicht den physi- (CPS). Folge ist unter anderem: Die Proschen Transport ersetzen – aber sie wird duktion kann aufgrund hochaktueller Indessen Organisation von Grund auf verän- formationen praktisch in Echtzeit an den
dern.
aktuellen Bedarf angepasst werden. ProduUm diese Veränderungen zu antizipieren, ziert wird das, was wirklich benötigt wird.
lohnt sich ein Blick auf die zentralen
Das hat logischerweise auch gravierende
Trends auf der Industrieseite, die unter Auswirkungen auf die Logistik. Wenn tat-
Digitalisierung Who is Who Logistik 2016
sächlich nur das Benötigte produziert
wird, hat das beispielsweise Einfluss auf die
Lagerfunktion. Sie wird nicht mehr im selben Maße benötigt wie in der Massenproduktion. Wenn das Lager als Entkoppelungspunkt aber an Bedeutung verliert,
rückt der Transport noch unmittelbarer an
die Produktion heran. Zuverlässigkeit und
Transporteffizienz werden noch wichtiger
als bisher. Eine zu Recht häufig gestellte
Frage: Wie wirkt sich eine hochflexible
Produktion auf die Stabilität der Supply
Chains aus? Die dabei mitschwingende
Sorge ist nicht ganz unberechtigt. Bisher
schwimmen die meisten Logistiksysteme
von Industrie und Handel im Rhythmus
der Massenproduktion mit. Die Logistikplanungen stützen sich bisher oft auf Produktions-Forecasts – und werden mit Zeitverzögerung an den tatsächlichen Bedarf
angepasst.
Echtzeitdaten für die Logistiksysteme
Logistik im Zeitalter von Industrie 4.0 bedeutet: Die Logistiksysteme werden in
Echtzeit mit Produktionsdaten gefüttert
und nicht mehr mit den Daten aus den
Forecasts. Das in einigen Industriebranchen, beispielsweise bei der Automobilproduktion, bereits angewendete Just-inTime-Prinzip wird zum Standard – und
zwar auf der Beschaffungs- und der Distri-
butionsseite: Angeliefert wird nur, was
gerade produziert werden soll. Abgeholt
wird, was gerade produziert worden ist.
Zusammengefasst verstärkt sich in der Industrie der Bedarf nach hochfrequenten
Transportlösungen und hoher Zuverlässigkeit. Und: Die Logistikdienstleister
müssen in der Lage sein, kurzfristig auf
AUTOR
Arjen Heeres
COO beim Supply-ChainSoftware-Anbieter Quintiq
￭￭Arjen Heeres ist seit dem Jahr 2000 als
Chief Operating Officer (COO) beim
Anbieter für Suppy-Chain-Planungs- und
Optimierungtools Quintiq tätig. Heeres ist
hier für die europäischen Geschäftsbereiche sowie für die globalen Marketing-,
Vertriebs- und Partnerstrategien bei
Quintiq verantwortlich.
￭￭Heeres begann seine Berufslaufbahn
1989 bei Esso in den Niederlanden, bevor
er 1994 zu Bolesian, ein Tochterunternehmen von Capgemini, wechselte, wo er
sich auf die Entwicklung intelligenter Systeme auf Grundlage künstlicher Intelligenz spezialisierte.
￭￭1997 wechselte Heeres zu Imtech, wo
er als geschäftsführender Direktor des
IT-Tochterunternehmens Turnkiek
IT Systems arbeitete.
￭￭Heeres erlangte 1989 einen MasterAbschluss in Management-Wissenschaften an der Universität Groningen in den
Niederlanden.
Änderungen in der Produktion zu reagieren. Die Frage ist: Können die Dienstleister
und ihre heute eingesetzten IT-Lösungen
das bereits?
Die aktuelle Visibilität reicht nicht aus
In den vergangenen Jahren und Jahrzehnten haben zahlreiche Logistikdienstleister
viel Geld in eine Basistechnologie investiert, die ihnen nun als Sprungbrett in das
digitale Zeitalter dienen kann. Es ist das
„Tracking und Tracing“. Mittlerweile kann
jede größere Spedition ihren Kunden in
digitaler Form Sendungsdaten zur Verfügung stellen, die sie wiederum selbst von
ihren Frachtführern an den Schnittstellen
des Transports einsammelt. Der technische Fortschritt im Fahrzeugbau und die
Entwicklung intelligenter Transportbehälter unterstützen diese Entwicklung. Positions-, Temperatur-, Schockdaten und
vieles mehr werden von Sensoren in den
Fahrzeugen erfasst und können in Echtzeit
aus dem Fahrzeug an die Fuhrpark- oder
Flottenzentrale übermittelt werden. Über
webbasierte Schnittstellen können die betroffenen Kunden ebenfalls auf die Daten
zugreifen.
Dies allein schafft natürlich keine Transparenz, wie sie Industrie 4.0 braucht.
Schließlich interessieren sich die Disponenten und Kunden nicht für die 95 Pro-
Digitalisierung und Industrie 4.0 können
die Prozesse und Geschäftsmodelle der
etablierten Logistikdienste verändern
Who is Who Logistik 2016 Digitalisierung
Was Logistikdienstleister bei
der digitalen Transformation
beachten sollten
￭￭Informieren Sie sich über die Digitalisierungsstrategie ihrer Kunden
￭￭Überprüfen sie Ihre IT-Welt: Passen Ihre
Systeme zu dem, was Ihre Kunden von
ihnen in Zukunft erwarten?
￭￭Planung und Optimierung sollten sich
nicht auf einzelne Teilprozesse beschränken, sondern sich auf die gesamte Prozesskette in Ihrem Unternehmen beziehen – noch besser ist es, wenn es gelingt,
unternehmensübergreifende Optimierungen mit Ihren Kunden zu erreichen
￭￭Die digitale Transformation fängt im Kopf
an: Stellen Sie bisher geltende Regeln
infrage und überprüfen Sie eigene
Annahmen
￭￭Prüfen Sie, in welchen Geschäftsfeldern
sie mit Einsatz digitaler Technologie Ihre
Abläufe effizienter machen können
￭￭Analysieren Sie die Risiken, die sich für Ihr
Geschäft durch digitale Geschäftsmodelle
ergeben. Die Taxibranche schimpft über
Uber – könnte ein Wettbewerber mit
Wurzeln in der digitalen Welt auch Ihr
Geschäftsmodell „disrupten“?
￭￭Gibt es Felder, in denen Sie selbst mit digitalen Dienstleistungen Geld verdienen
können? Ein Beispiel: Es ist durchaus
denkbar, dass sich die weltweite Ersatzteillogistik durch Fortschritte beim
3-D-Druck verändern könnte. Ersatzteile
würden dann nicht mehr über längere
Strecken transportiert, sondern in der
Nähe des Bedarfsortes gedruckt. Regionale Logistikdienstleister könnten Services
rund um dieses Konzept entwickeln
Fotolia/Fotohansel
Disponent muss schnell entscheiden
Dieses Vorgehen liefert keine optimalen
Ergebnisse und ist in einer digitalen Umgebung einfach nicht gut genug. Ein Beispiel verdeutlicht das: Aufgrund einer
Meldung aus dem Fahrzeug erfährt der
Disponent, dass sich einer der Fernverkehrszüge wegen eines Staus verspätet und
am Depot die meisten Nahverkehrslinien
verpassen wird. An Bord des Lkw befinden
sich wichtige Expresssendungen, die unbedingt noch am selben Tag beim Empfänger zugestellt werden müssen. Der Disponent hat nun mehrere Alternativen zu
prüfen: Er kann einen Sondertransport
beauftragen, der die kritischen Sendungen
zu den Kunden bringt. Er kann auch die
Nahverkehrsfahrzeuge warten lassen – wodurch eventuell andere Sendungen ihr
Zeitfenster verfehlen. Oder er kann einen
zusätzlichen Nahverkehrs-Lkw einsetzen
und die Zustelltouren umdisponieren.
CHECKLISTE
Fotolia/Yearly XXL
zent der Sendungen, die planmäßig transportiert werden, sondern für den geringen
Anteil, bei dem Störungen auftreten. Auch
dieses Problem gilt gemeinhin als gelöst.
Sogenannte Supply-Chain-Event-Management-Systeme (SCEM) filtern Sendungen
oder Transporte mit Planabweichungen
heraus. Die so geschaffene Visibilität reicht
für eine digitalisierte Logistik allerdings
bei Weitem nicht aus.
Bisher kümmern sich Disponenten oder
Logistikplaner zumeist individuell um die
Problemladungen. Es wird dann unter
Zeitdruck umgeplant mit dem Ziel, eine
Lösung zu finden, welche die Lieferverzögerung und zusätzliche Kosten in tolerierbaren Grenzen hält.
Mehr als Tourenplanung
Unter Zeitdruck wird der Disponent nach
einer Lösung suchen, die das Problem löst,
ohne zu viele Zusatzkosten zu verursachen.
Die entscheidende Frage ist allerdings: Findet er mit den herkömmlichen Dispositionsmitteln die beste Lösung? Dies ist nicht
unbedingt anzunehmen. Schon bei einer
Flotte von zehn Nahverkehrsfahrzeugen
und einhundert Zustellpunkten ergeben
sich so viele Kombinationsmöglichkeiten,
dass ein Mensch sie nicht annähernd
durchrechnen kann. Der Disponent wird
sich also mit einer guten Lösung zufrieden
geben, die von der bestmöglichen Lösung
mehr oder weniger weit entfernt ist.
Diese „Digitalisierungslücke“ schließen
Supply-Chain-Planungs- und -Optimierungslösungen (SCP&O), die eine dynamische Logistikplanung ermöglichen. Der
Unterschied zwischen klassischer und dynamischer Logistikplanung lässt sich am
Beispiel einer Tourenplanung verdeutli-
chen: Eine herkömmliche Tourenplanung
fasst zu einem bestimmten Zeitpunkt die
vorliegenden Aufträge mit den verfügbaren Transportkapazitäten zusammen und
erstellt einen Plan. Ein dynamisches System – wie der von Quintiq angebotene Logistics Planner – reagiert sofort auf Änderungen und Störungen wie zum Beispiel
Zusatzladungen oder den Ausfall eines
Lkw. Es schlägt auf Basis der neuen Informationen einen angepassten Plan vor. Voraussetzung dafür sind neben der Verfügbarkeit entsprechender Daten hochentwickelte Rechenalgorithmen.
Mehrwert durch „Big Calculation“
Dies ist ein gutes Beispiel dafür, wie sich
aus der massenhaften Verfügbarkeit von
Daten – Stichwort Big Data – ein deutlicher
Mehrwert erzielen lässt. Aber nur die
Kombination von Massendaten mit hochentwickelter Optimierungssoftware bringt
diesen Effekt: Big Data braucht „Big Calculation“.
Unter Big Calculation ist die Optimierung
der Geschäftsabläufe in Echtzeit zu verstehen, um schneller und effizienter Ergebnisse zu erzielen. Die Fähigkeit zu dieser Optimierung wird für Logistikdienstleister
zum wettbewerbsentscheidenden Faktor.
Wer die ihm zur Verfügung stehenden
Daten nicht verarbeiten und auswerten
kann, wird mit der Dynamik von Industrie
4.0 nicht Schritt halten. Eine interessante
Frage in diesem Zusammenhang: Wo
bleibt der menschliche Logistikplaner in
solchen Systemen? Die Antwort lautet: Er
wird nach wie vor dringend benötigt. Um
zum oben genannten Beispiel zurückzukehren: Es ist nach wie vor die Aufgabe des
erfahrenen Planers mit seiner Intuition,
dem System die Varianten vorzugeben, die
es zu prüfen hat. Bei der Berechnung und
Bewertung der Varianten unterstützt ihn
dann die Software. Auf diese Art kommt
der Disponent zu besseren Ergebnissen
und kann effizienter arbeiten.
Zusätzliche Effizienz in der Logistikplanung wird vonnöten sein: Wenn die Konzepte von Industrie 4.0 aufgehen und „Produktion on Demand“ auf breiter Ebene die
auf Absatzprognosen basierende Produktion ablöst, wird das voll auf die Logistikprozesse durchschlagen.
Atomisierte Sendungsstrukturen, neue
Bündelungskonzepte und Informationsströme über die gesamte Supply Chain
hinweg schaffen einen neuen Bedarf an
hochwertigen Logistiklösungen. Und bei
dieser Reise sollten die Logistikdienstleister an Bord sein.
❙❚❚
Arjen Heeres,
Chief Operating Officer bei Quintiq
Das MehrFachmagazin
Die wichtigsten Nachrichten aus der
Verkehrs- und Transportbranche, immer
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von Montag bis Freitag – ob am Rechner
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Who is Who Logistik 2016 Das Lager der Zukunft
Neue Ära durch
Assistenzsysteme
Moderne, digitale Assistenzsysteme leiten eine neue Ära bei
der Behebung von Störungen in
automatisierten Anlagen ein.
Auch das Lager der Zukunft
wird von den neuen ServiceSystemen profitieren.
A
Fotolia/Alexskopje
lltag in der automatisierten Fertigung: Das Roboterballett tanzt, die
Komponenten werden entlang der
Montagekette zu den einzelnen Fertigungsschritten transportiert, Spezialwerkzeuge
tun beschwerdefrei ihre Pflicht.
Die produzierende Industrie in Europa
setzt kontinuierlich auf Automatisierung
und die effiziente Nutzung von Personalressourcen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Was passiert jedoch, wenn ein Störfall
auftritt, ein Ersatzteil getauscht oder eine
technische Reinigung durchgeführt werden muss? Höchste Verfügbarkeit der
komplexen Anlagen und Maschinen ist die
oberste Prämisse für hochautomatisierte
Produktions- und auch Lageranlagen. Das
Thema Servicierung rückt daher immer
weiter vom Kosten verursachenden Randgeschäft in Richtung einer tragenden Säule
der Industrie.
Bildet man dieses Szenario nun im internationalen Service-Umfeld ab, wird die Thematik noch spannender: Unterschiedliche
Skills-Levels in diversifizierten Märkten,
Höchste Verfügbarkeit
ist das Tagesgeschäft
der Intralogistik
Sprachen- und Kulturbarrieren sowie lokal
gebündeltes Expertenwissen per Flugzeug
unterwegs zum nächsten Service-Fall. Gerade letzteres Bild des Service-Technikers,
der um die Welt fliegt und das Mobiltelefon
zwischen Kopf und Schulter geklemmt, in
der linken Hand ein dickes Handbuch, in
der rechten ein Werkzeug, zur Fehlerbehebung, ändert sich gerade fundamental. Auch
die Wissensspeicherung und -weitergabe
bleibt davon nicht unberührt:
Erste Ansätze, Wissensmanagement in
Form von Wikis, Weblogs oder sozialen
Netzwerken zu betreiben, sind für den Produktions- und Servicebereich nicht ausreichend. Es sind neue Wege und die Einbindung innovativer Technologien notwendig,
um Interaktionen ortsunabhängig zu ermöglichen. Interaktionsparadigmen müssen dabei noch einfacher und intuitiver sein
(zum Beispiel Touch, Gesten oder Sprache
anstatt einer Tastatureingabe) sowie extreme Umgebungsbedingungen wie Hitze,
Schmutz, Feuchtigkeit, Lärm berücksichtigt
werden. Zusätzlich spielen auch das Thema
Sicherheit des Mitarbeiters sowie Datenschutz und -sicherheit eine große Rolle.
Menschen mit Infos versorgen
Neue Assistenzsysteme vernetzen ein zentrales Softwaresystem mit modernen Endgeräten wie Smartwatches, Datenbrillen oder
Tablets und ermöglichen so, effektive und
effiziente Entscheidungen auf Basis von visualisierten Daten, Informationen und Ereignissen zu treffen. Die Systeme sind danach ausgerichtet, dem Menschen zu helfen
und ihn situationsangepasst mit jenen Informationen zu versorgen, die er für die effiziente Durchführung seiner Arbeit benötigt. Dadurch wird nicht nur die Maschinezu-Mensch-Kommunikation, sondern auch
die Interaktion beispielsweise zwischen
Moderne Technologien zur Wissensvermittlung werden sich auch auf
die Lagertechnologien auswirken
Das Lager der Zukunft Who is Who Logistik 2016
AUTOREN
Gerald Hofer
Vorstands-Chef des Intralogistikanbieters Knapp
Visuelle Anweisungen
erscheinen direkt im Sichtfeld des Head-up-Displays
Knapp
Schritt-für-Schritt-Anleitungen
Um die Produktions- und Servicemitarbeiter tatsächlich mit der „richtigen Information, zur richtigen Zeit, in der richtigen Qualität und am richtigen Ort“ zu versorgen,
müssen Lokations-basierte industrielle Assistenzsysteme eine eindeutige räumliche
und zeitliche Identifikation von Objekten
und Personen durch beispielsweise IndoorGPS, RFID-Systeme, Ultra-Infrarot oder
optische Bild- und Objekterkennung ermöglichen.
Über das Frontend der verschiedensten
Endgeräte wird so der Standort des Problems visualisiert. Parallel analysiert das Assistenzsystem im harmonischen Zusammenspiel mit dem Backend und der Middleware den eingegangenen Auftrag, zeigt
mögliche Fehlerursachen an und gibt Empfehlungen zur Problembehebung anhand
eingespielter Artefakte ab. Diese bestehen
aus einem Pool strukturierter und mit Metadaten versehenen Informationen und reichen von Videos über Bilder bis hin zu
„Schritt-für-Schritt-Anleitungen“ – Daten,
die auch von den Usern selbst generiert und
integriert werden können. Benötigt der
Techniker weitere Unterstützung, können
von der Service-Zentrale visuelle Anweisungen für die Wartungs- und Reparatureinsätze direkt im Sichtfeld des Head-upDisplays durchgegeben werden – Realität
und Virtualität verschmelzen zu einer Welt.
Knapp
Mitarbeiter und Kunde oder Kollegen untereinander wesentlich erleichtert. Die Erforschung und Entwicklung erster Demonstratoren basierend auf dem Zusammenspiel
zwischen Backend, Middleware und Frontend sind Ziel des Forschungsförderungsprojekts „Assist 4.0“, das unter anderem
aufgrund von Gesprächen im Styrian Service Cluster entstanden ist (siehe Kasten).
Kajetan Bergles
Service Development
Manager bei Knapp
￭￭Kajetan Bergles (geboren 1967 in Graz) ist
seit 2007 im Unternehmen Knapp und als
Service Development Manager für Marketing & New Products im internationalen
Customer Service tätig.
￭￭Nach seiner Ausbildung zum Maschinenbauingenieur in Graz sammelte er über
eineinhalb Jahrzehnte Erfahrung im internationalen Sales & Marketing.
￭￭Neben seiner Verantwortung bei Knapp
engagiert Bergles sich als Vorstandsmitglied im Styrian Service Cluster (www.
styrianservicecluster.com).
Knapp
Assistenzsysteme vernetzen IT-Systeme mit
Smartwatches, Datenbrillen oder Tablets
seit 2012 Vorstandsvorsitzender des
Lagertechnik-Anbieters Knapp.
￭￭Hofer ist seit fast 20 Jahren bei Knapp
tätig. Nach seiner Tätigkeit als Vertriebsund Marketingleiter übernahm er 2001
die Geschäftsführung der Tochter Knapp
Systemintegration und 2007 die
Geschäftsführung der Knapp Logistik
Automation. Seit 2010 ist er Mitglied des
Vorstands.
￭￭Hofer hat ein MBA-Studium im Bereich
Generic Management an der Montanuniversität Leoben und einen Exportlehrgang an der Karl-Franzens-Universität
Graz absolviert.
Peter Stelzer
Leiter Business Center
Vision bei Knapp
￭￭Peter Stelzer (geboren 1970 in Vordern-
berg) ist seit rund acht Jahren bei Knapp
beschäftigt und aktuell verantwortlich für
das Business Center Vision, wo innovative
Produkte erfunden, entwickelt und in den
Markt eingeführt werden.
￭￭Stelzer studierte 1988 Telematik an der TU
Graz und absolvierte ein berufsbegleitendes Executive MBA an der Donau-Universität Krems. Parallel zum Studium arbeitete er für IBM, HP und Digital als IT Consultant und Trainer.
Knapp
Knapp
Knapp
Knapp
￭￭Gerald Hofer (geboren 1969 in Leoben) ist
Who is Who Logistik 2016 Das Lager der Zukunft
HINTERGRUND
Forschungsprojekt Assist 4.0
Gleichzeitig ermöglichen Head-up-Displays
volle Bewegungsfreiheit, da beide Hände
frei bleiben. Je nach Situation können aber
auch das Smartphone, eine Datenbrille oder
ein Tablet für Service- und Produktionsmitarbeiter das Medium der Wahl sein, um die
richtigen Entscheidungen zu treffen oder
ein Problem zu beheben. Egal in welcher
Situation: Assist 4.0 funktioniert auf allen
genannten Endgeräten und ist darüber hinaus auch für Medien einsetzbar, die derzeit
noch nicht auf dem Markt sind, denn das
System liefert eine flexible, Kontext-abhängige Lösung.
YouTube für die Industrie
Durch die Unterstützung mobiler Endgeräte haben Service-Techniker die Möglichkeit,
ihre Erfahrungen während der Wartung
oder der Behebung eines Störfalls zu dokumentieren und ihr Wissen anderen Usern
zur Verfügung zu stellen. Sie sind daher beides – Konsument und Produzent von Wissen.
Die grundlegende Idee dahinter kann als
„YouTube für die Industrie“ umschrieben
werden. Die erstellten oder aufgezeichneten
Informationen werden mit Metadaten, zum
Beispiel Maschinen-IDs, verknüpft und ermöglichen so, dass ein Kollege beim nächsten Einsatz an derselben Maschine dieses
Video als Inhalt angeboten bekommt. Der
Vorteil gegenüber vorgefertigten Lernvideos
oder Anleitungen liegt darin, Wissen aus
dem Realeinsatz der Vor-Ort-Techniker abbilden zu können.
Das gesammelte Wissen kann in weiterer
Folge verwendet werden, um Mitarbeiter,
anstatt klassischerweise außerhalb des realen Arbeitsumfeldes mit oft abstrakten
Lerninhalten zu schulen, nun direkt mit den
mobilen Endgeräten im praktischen Kontext zu unterweisen. Assist 4.0 bietet daher
Acht österreichische Industrie-, Wirtschaftsund Forschungsunternehmen haben sich im
Januar 2014 im Rahmen des Forschungsprojekts „Assist 4.0 Kontextbasierte mobile
Assistenzsysteme für die Industrie 4.0 “
zusammengeschlossen, um sechs Anwendungsfälle für Assistenzsysteme zu konzipieren, zu realisieren und anschließend zu evaluieren. Erprobt werden die neuen Technologien bei Intralogistik-Anlagen der Knapp AG,
anhand der Halbleiterherstellung im Reinraum bei Infineon Technologies Austria und
am Beispiel Automobilindustrie in Verbindung mit AVL List. Die Forschungspartner
Evolaris Next Level, Paris Lodron Universität
Salzburg, Research Studios Austria, XiTrust
und Nexxacon machen das Oktett komplett.
Das Projekt mit einer Laufzeit von 2,5 Jahren
und einem Budget von rund drei Millionen
Euro wird dabei von der österreichischen
Forschungsförderungsgesellschaft, kurz
FFG, mit 1,8 Millionen Euro gefördert. Mit
Beginn des Forschungsprojekts Assist 4.0
wurden mögliche Anwendungsgebiete, die
Priorisierung der gewünschten Funktionalitäten sowie die Auswahl der Assistenz-Technologien festgelegt. Wesentlich in dieser
Projektphase war die Einbindung aller Nutzer, um so eine hohe Akzeptanz des Assistenzsystems bei der Einführung zu fördern.
Mit Beginn des Jahres 2015 ging das Projektteam in die Konzeptions- und Umsetzungsphase über – das Zwischenergebnis, der
„Demontrator 1“, wurde im November 2015
im Rahmen einer Pressekonferenz der
Öffentlichkeit präsentiert. Das Testsystem
wird bis zum Projektende im Juni 2016 noch
mit weiteren Funktionalitäten ausgestattet.
die Möglichkeit, gesammeltes Wissen als
Lerninhalt am Arbeitsplatz abzurufen. Um
die Qualität dieses Wissens sicherzustellen,
werden im Forschungsprojekt zusätzlich
kollaborative Ansätze erforscht. Kollaboratives Filtern ist eine weitverbreitete Technik,
die oft bei Konsumgütern wie Musik oder
Filmen zum Einsatz kommt, um Benutzer
in ihrer Entscheidung zu unterstützen,
indem ihre Präferenzen mit ähnlichen Bewertungen abgeglichen werden. Im Grunde
ist dieser Filteransatz eines RecommenderSystems mit der Mund-zu-Mund-Propaganda vergleichbar.
Basierend auf der Information des Users
bieten Recommender-Systeme Vorschläge
an, die Bewertungen anderer Benutzer mit
einbeziehen und entsprechend höher priorisieren. Wissen, das von großer Relevanz
ist, wird durch die Bewertung der Mitarbeiter demnach höher priorisiert als Wissen,
das nur am Rande von Interesse ist. Dies
wird in den Demonstratoren des Assist4.0-Projekts je nach Höhe der Priorisierung
mit Sternen versehen (5 = sehr hoch, 1 =
sehr niedrig) – auch diese Methodik knüpft
an den „YouTube für die Industrie“-Ansatz
an.
Alle Kommunikationskanäle nutzen
In der traditionellen Methode der Lehrlingsausbildung bedienten und bedienen
sich Meister und Lehrling aller drei Kommunikationskanäle: dem gesprochenen
Wort, der Mimik und der nonverbalen Körpersprache. Untersuchungen der US-Forscher Albert Mehrabian und Susan Ferris
aus dem Jahre 1967 zufolge nehmen dabei
das gesprochene Wort 7 Prozent, die Mimik
38 Prozent und die nonverbale Körpersprache 55 Prozent der Kommunikation ein.
Für diese Ausbildungsmethodik ist eine
Rahmenbedingung jedoch entscheidend:
Meister und Lehrling müssen sich am selben Ort befinden und dieselbe Sprache
sprechen. Im internationalen Service-Umfeld finden wir, wie bereits erwähnt, andere Rahmenbedingungen wieder. Mit den
heute im Service gängigen Kommunikationstechnologien (Telefon, E-Mail etc.)
nutzen wir in etwa nur 20 Prozent – nämlich das gesprochene Wort und die Stimm-
Das Lager der Zukunft Who is Who Logistik 2016
WENN FORSCHUNGSFÖRDERUNGSPROJEKTE FRÜCHTE TRAGEN
Quelle: Knapp
Als Intralogistik-Anbieter
ist die Planung, Durchführung und Kontrolle des
Material- und Informationsflusses Kerngeschäft
von Knapp. Letzteres spiegelt sich auch im Assist4.0-Projekt wider: Ausgehend von der Wissensbasis
werden die Daten durch
die Middleware aufbereitet, zum Frontend transportiert und über die
Benutzeroberfläche verschiedener Endgeräte
präsentiert.
lage – der natürlichen Kommunikationskanäle. Ein weiteres zentrales Ziel des
Forschungsprojekts Assist 4.0 ist es daher,
diese Lücke von 80 Prozent mit heute verfügbaren Kommunikationstechnologien
wie Datenbrillen, Tablets, Smartwatches
zu schließen.
Der Mensch steht im Mittelpunkt
Die Wurzeln der Logistik gehen auf die
altgriechische Definition „der Materialund Informationsfluss zwischen Quellen
und Senken muss logisch geplant, durchgeführt und kontrolliert werden“ zurück.
In der Vergangenheit hat sich die Branche
auf den Materialfluss konzentriert. Zukünftig wird es aber vor allem auf die richtigen Prozesse zum richtigen Zeitpunkt
ankommen, um auch den Anforderungen
an den Informationsfluss gerecht zu werden.
Knapp kommt dieser Entwicklung entgegen und beschäftigt sich – neben der wei-
teren Optimierung des Materialflusses – umfeld aus Sicht der Mitarbeiter wird sich
unter anderem durch Asssit 4.0 mit der verändern und neue Berufsbilder werden
Gestaltung einer dynamischen Prozess- sich ergeben. Es kommt aber zu keinen
welt. In der Smart Factory wird es nicht Verdrängungen, sondern zu Verschiebunmehr notwendig sein, die Fertigung anzu- gen. Facharbeiter werden beispielsweise
halten, bis Service-Spezialisten eintreffen, aufgrund von Assist 4.0 nicht obsolet – sie
denn mit den mobiwerden ihre Zeit nur
len Assistenzsystesinnvoller und proDie Fertigung muss nicht mehr duktiver einsetzen
men wird die Reiseangehalten werden, bis der
zeit bereits zur Serkönnen.
vicezeit. Eine ansteGenerell steht im geService-Techniker kommt
hende Wartung bei
samten Assist-4.0einem Pharmariesen
Projekt nämlich der
in Amerika, ein notwendiges Software- Mensch im Mittelpunkt. Es wird großer
Update bei einem Online-Großhändler in Wert auf eine benutzerfreundliche AnIndien oder der Störfall eines Modemag- wendung gelegt, die breite Akzeptanz finnaten in Großbritannien werden schneller det und maximale Unterstützung im Arals je zuvor abgewickelt werden.
beitsumfeld bietet.
❙❚❚
Diese Entwicklungen werden viele Bereiche beeinflussen: Neben den bereits geGerald Hofer, Vorstandsvorsitzender,
nannten Veränderungen steht auch die
Kajetan Bergles, Service Development Manager,
technische Dokumentation vor einer
Peter Stelzer, Leiter Business Center Vision
(alle Knapp)
neuen Evolutionsstufe. Auch das Arbeits-
31
Fotolia/Trueffelpix
Who is Who Logistik 2016 Telematik
Der Lkw von morgen liefert viele
nützliche Daten für Fuhrparkbetreiber
Vernetzte Logistik
Die zunehmende Vernetzung
von Truck und Trailer mittels
Telematik und die nutzbringende Einbindung in die Kette
der Verlade- und Transportprozesse ist eines der Hauptthemen in der Transport- und
Logistikbranche.
M
obilität ist die Grundlage unseres
Lebens und Wirtschaftens. Sie
bedeutet Beweglichkeit und
Wandel und eröffnet den Transportunternehmen in einer globalisierten Gesellschaft und in einem multimobilen Zeitalter
neue Chancen.
Wenn wir von der Mobilität der Zukunft
sprechen, geht es aber nicht länger nur um
den Transport von A nach B, sondern vielmehr sowohl um neue Transportkonzepte
inklusive der Dispositionsprozesse als auch
um neue Kommunikationswege. Es geht
um die Vernetzung des Fahrzeugs und es
geht um die Möglichkeiten eines nachhaltigen, sicheren und effizienten Transports.
Der Grund dafür sind nicht zuletzt die gesellschaftlichen Megatrends, die die
(Transport-)Welt zwar sukzessive, dafür
aber grundlegend und dauerhaft verändern.
Die zunehmende Globalisierung und der
damit verbundene anhaltend starke Konkurrenzdruck auf internationalen Märkten
sind in aller Munde. Aber auch neue Technologien und die Notwendigkeit von effizienteren Prozessen gehören zu den Megatrends, die starken Einfluss auf die
Transport- und Logistikbranche haben.
Das Transportieren wertvoller Fracht, ganz
gleich welcher Natur, muss nicht zuletzt
aufgrund versicherungstechnischer Anforderungen außerdem sicherer gestaltet und
auch lückenlos dokumentiert werden –
und das gilt selbstverständlich sowohl für
den Fahrer als auch für das Transportgut.
Gesetzliche Bestimmungen zur Zollabfertigung, zu Gewichten und CO2-Emissionen kommen hinzu. Sicherlich einer der
Mit Echtzeitdaten lassen
sich eine Vielzahl von
Funktionen optimieren
einflussreichsten Megatrends auf die
Transportbranche ist aber die zunehmende
Transparenz und Intelligenz von Maschinen, Autos, Trucks und Trailern. Die Verfügbarkeit von Daten wächst unaufhörlich,
sie zu nutzen, ist hilfreich: Telematik in
Verbindung mit sprechenden Komponenten im Fahrzeug macht’s möglich.
Mit den Echtzeitinformationen lässt sich
neben der Navigation eine Vielzahl weiterer Funktionen optimieren. So können die
Transportunternehmen beispielsweise Erkenntnisse über ihr Fuhrpark- und Auftragsmanagement erhalten und ihre Prozesse auf Basis dieser Informationen wesentlich optimieren. Die Einflüsse erfordern also einen neuen Blick auf Truck und
Trailer als informationsbasierte, intelligente Systeme. Keine Frage – der Trend hin zur
Steuerung der Unternehmensprozesse
Telematik Who is Who Logistik 2016
￭￭
￭￭
￭￭
Michael Pfeiffer
Vorsitzender der Geschäftsführung der BPW Bergische Achsen KG
￭￭Michael Pfeiffer (geboren 1959 in Köln) ist
￭￭Von 1987 bis 1989 war Pfeiffer bei der
Dresdner Bank unter anderem im Bereich
Internationale Handelsfinanzierung tätig.
￭￭Pfeiffer absolvierte eine Lehre zum Bankkaufmann bei der Dresdner Bank und studierte den Modellstudiengang European
Business Studies an der FH Osnabrück.
￭￭Seit dem Jahr 2003 ist Pfeiffer Mitglied des
Rates der Stadt Wiehl und seit 2007
Vizepräsident der Industrie- und Handelskammer zu Köln.
BPW
persönlich haftender Gesellschafter und
Vorsitzender der Geschäftsführung der
BPW Bergische Achsen KG mit Hauptsitz im
Oberbergischen Wiehl.
￭￭Nach seinem Eintritt in die BPW war Pfeiffer
zunächst als Assistent des Managements
tätig und übernahm ab 1991 die Leitung
unterschiedlicher Projekte und Unternehmensbereiche. 1998 wurde er persönlich
haftender Gesellschafter.
um angemessen auf Veränderungen reagieren zu können: dem Fahrer für die
Durchführung des Transportauftrags, der
Disposition beziehungsweise dem Transportunternehmen und gegebenenfalls
auch dritten Unternehmen wie Werkstätten, die für die Einsatzfähigkeit der Fahrzeuge zuständig sind. Das Modell dahinter
ist einfach: Die generierten Datenmengen
werden auf Basis ereignisbezogener Nachrichtenmodelle verarbeitet, zum Beispiel
bei der Grenzwertüberschreitung der Temperatur im Inneren des Trailers, um den
Informationsfluss möglichst schlank zu
halten. Es werden aber alle Daten gesammelt, gespeichert und auf komplexere Zusammenhänge hin analysiert.
Informationen über die Gesamtlaufleistung eines Fahrzeugs korrelieren beispielsweise mit dem Beladungszustand und dem
maximalen Ladevolumen und werden bewertet. Wie man aus einer solchen Fülle an
Daten Wissen über die Fahrzeugauslastung
gewinnen kann, zeigt Abbildung 3.
Die Auswertung bezieht sich auf eine Flotte mit neun Fahrzeugen. Die schlechte Bewertung der Tonnenkilometer mit 3,3 lässt
vermuten, dass es sich hier um Volumentransporte handelt. In dem Fall hätten die
Fahrzeuge also mehr Gewicht laden können, aber das Volumen der Trailer ist bereits ausgeschöpft gewesen.
Die Auslastung ist in diesem Fall mit 9,5
Punkten sehr gut. Das kann aber auch anders aussehen, denn das Problem bei der
Auslastung von Trailern liegt nicht ausschließlich in der Disposition der Fahrzeuge. Hier haben Transportunternehmen
schon aus eigenen wirtschaftlichen Interessen das Ziel, Leerfahrten zu vermeiden,
weil sie hohe Kosten verursachen. Oftmals
sind kurzfristig eingehende Änderungen
der Aufträge ausschlaggebend dafür, dass
die Fahrzeuge nicht voll ausgelastet sind.
Durch eine gut funktionierende Informationskette können die Leerfahrten aber
reduziert werden. Wichtig ist, dass die
Transportunternehmen mit dem Einsatz
A B B I L D U N G 1 : D AT E N R I C H T I G N U T Z E N
Präzise Auswahl der Daten und maßgeschneiderte Auswertungen
Wissen
Daten
Integration von
sich ständig
ändernden Daten
und Inhalten aus
vielen verschiedenen Quellen
Informa
tionen
Umwandlung
dieser Daten
in nützliche,
kontextbezogene
Informationen
Unterstützung
von Mitarbeitern
und Prozessen,
damit die richtigen
Maßnahmen
ergriffen werden
Geschäftliche Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
Aktion
Daten müssen
gesammelt, gebündelt und dann ausgewertet werden,
sodass Transporteure sehen, was sie
besser machen und
wie sie ihre Flotte
effizienter einsetzen
können. Entscheidend ist die Auswahl und Aufbereitung der Daten
Quelle: IBM Deutschland
Wissen ist Macht – auch beim Transport
Wir alle kennen die Redewendung „Wissen
ist Macht“. Und in der Transportbranche
ist es tatsächlich so. Im Vorteil sind perspektivisch diejenigen, die die Bedeutung
von Daten richtig verstehen und einordnen. Informationen sind mittlerweile eine
der wichtigsten Ressourcen. Allein das
Tracking und Tracing von Fahrzeugen mit
Angaben zu Ort, Zeit, Geschwindigkeit
und Bewegungsrichtung sagt eine Menge
über die Nutzung des Fuhrparks oder die
Arbeitsabläufe im Unternehmen aus.
Wenn wir nun einen Schritt weiterdenken
und Truck und Trailer als rollende Datenquellen betrachten, wird deutlich, welche
Möglichkeiten diese Vernetzung in Form
von innovativen Zusatzdiensten bietet –
zum Beispiel in den Bereichen Fahrzeugsicherheit, Ladungssicherung oder beim
Auftragsmanagement.
Drei Arten von Daten können über die Telematik zur Verfügung gestellt werden:
Daten, die Kenntnis über den Zustand
einer Ware liefern und mit denen der
ordnungsgemäße Transport von Gütern
nachgewiesen werden kann. Dazu zählt
unter anderem die Temperaturkontrolle beim Transport von Lebensmitteln
oder Pharmazeutika.
Technische Daten, die Aufschluss über
die Mobilität der Fahrzeuge und damit
über die Zuverlässigkeit und Qualität
der Ladung und deren Zustellung
geben. Gemeint sind damit beispielsweise die Reifenluftdruck-Kontrolle
und die Bremsbelagverschleiß-Kontrolle.
Daten, die Erkenntnisse über die Effizienz des Fuhrparks liefern wie beispielsweise den Beladungszustand der Fahrzeuge, die Gesamtlaufleistung oder das
Fahrverhalten der Lkw-Fahrer.
Insbesondere die Daten zum Ladungszustand und zur Mobilität der Fahrzeuge
müssen blitzschnell erfasst und an mehreren Stellen zur Verfügung gestellt werden,
AUTOR
Geschäftlicher Nutzen
durch Daten und Informationen ist zweischneidig. Informationsüberflutung ist
hier ein viel zitiertes Stichwort. Das bloße
Vorhandensein von Daten reicht nicht aus
und seien es noch so viele. Transportunternehmen müssen sich überlegen, welche
Informationen einen wirklichen Mehrwert
für die Erfüllung der Aufgabe und damit
für ihren Erfolg am Markt haben. Und sie
müssen sich immer fragen, was ihre eigenen Kunden brauchen. Denn genau diesen
Bedarf gilt es in den Mittelpunkt zu stellen.
Beispiel Lebensmitteltransporte
Insbesondere bei Lebensmitteln sind die
Transportbedingungen entscheidend für
die Haltbarkeit der Ware. Aus diesem
Grund muss die Kühlkette beim Transport
lückenlos eingehalten und dies auch nachgewiesen werden. Steigt die Temperatur
und droht der Ware daraufhin eine geringere Lebensdauer, kann der Empfänger
kurzfristig reagieren, indem er die Ware
schnellstmöglich verkauft. Auf diese Weise
wird ein drohender Schaden rechtzeitig
erkannt und begrenzt. Über die Telematik
kann aber nicht nur das Überschreiten von
A B B I L D U N G 2 : FA H R Z E U G N U T Z U N G S - R E P O R T
Bewertung
Gesamtnote
2,9
Auffälliges
Bremsverhalten
5,3
Gefährliches
Fahrverhalten
3,3
EBSEinstellungen
9,0
Die Ergebnisse werden
auf einer Skala von 1
bis 10 eingeordnet.
Dadurch erhalten die
Flottenbetreiber einen
schnellen Überblick
über das Bremsverhalten in der Flotte und
eine Bewertung des
Fahrstils
Basierend auf Analyse der EBS-Daten
Verteilung der Flotte (Auffälliges Bremsverhalten)
1 Fahrzeug
Die neun Fahrzeuge
einer Flotte werden
hinsichtlich des
Bremsverhaltens
untersucht. Anhand
der ermittelten Daten
(siehe Zusammenfassung) erfolgt eine
Kategorisierung der
einzelnen Fahrzeuge
nach dem Ampelsystem
5 Fahrzeuge
3 Fahrzeuge
∎ gut (>75%)
∎ mittel (50%–75%)
∎ schlecht (<50%)
Zusammenfassung
Quelle: BPW/Idem Telematics
von Telematiklösungen und (mobilen)
Endgeräten Möglichkeiten für die Informationsbereitstellung schaffen, um auch
kurzfristige Dispositionen während der
Fahrt zu ermöglichen. Die Spedition kann
einen eingehenden Auftrag direkt an den
Bordcomputer im Fahrerhaus senden, wo
der Fahrer diesen auf Knopfdruck annimmt. Die hinterlegte Empfängeradresse
wird damit automatisch in die Route integriert.
Bezogen auf die Laufleistung eines Fahrzeugs werden beispielsweise auch die Anzahl der ABS-Events, der aggressiven
Bremsungen und der Notbremsungen
sowie der durchschnittliche Bremsdruck
gemessen und ausgewertet.
Die Bewertung der Ergebnisse erfolgt anhand definierter Parameter (zum Beispiel
die prozentuale Performance) automatisch
über das System. Abbildung 2 zeigt, dass
nicht nur die Technik, sondern insbesondere auch der individuelle Fahrstil die Betriebskosten beeinflusst. Auf Basis dieser
Informationen gewinnen Fahrzeugbetreiber zusätzliche Handlungsspielräume und
Flexibilität. Sie können Veränderungen
frühzeitig wahrnehmen und darauf reagieren.
Ein Fahrertraining zum Beispiel könnte
das Gefahrenbewusstsein schärfen, die Anzahl aggressiver Bremsvorgänge reduzieren und damit den Bremsbelagverschleiß
deutlich verringern. Langfristig gesehen
können alleine durch einen optimierten
Fahrstil oder auch durch voll- oder teilautomatisiertes Fahren vielfältige Kostenvorteile realisiert werden, denn vorausschauendes Fahren senkt den Kraftstoffverbrauch und schont Verschleißteile. In der
Folge verringern sich auch die Wartungskosten. Spritsparwettbewerbe oder Fahrerprämien eröffnen den Transportunternehmen Chancen, die Fahrer zu motivieren
und ihre Kosten dauerhaft zu senken.
Auswertungszeitraum: 01.11.14–07.11.14 | Flottenreport
Who is Who Logistik 2016 Telematik
Laufleistung Gesamt (Flotte, km)
Anzahl
￭￭RSS Events
￭￭ABS Events
￭￭Aggressiv
￭￭Notbremsungen
￭￭SILA
Durchschnittlicher Bremsdruck [bar]
22.617
0
5
64
38
4
1,27
Die Anzahl der RSSund ABS-Events, der
aggressiven Abbremsungen, der Notbremsungen, der SILA sowie
die Laufleistung der
gesamten Flotte und
der durchschnittliche
Bremsdruck werden via
Telematik ermittelt
Telematik Who is Who Logistik 2016
Auswertungszeitraum: 01.11.14–07.11.14 | Flottenreport
Schwellenwerten festgestellt werden, sondern auch der genaue Zeitpunkt des Auftretens. Mit dieser Information kann der
Fahrzeugbetreiber ermitteln, an welcher
Stelle in der Logistikkette das Problem aufgetreten ist und wie es zukünftig behoben
werden kann.
ABBILDUNG 3: EFFIZIENZ-REPORT
Bewertung
Gesamtnote
8,2
Tonnenkilometer
3,3
Auslastung
9,5
Die Bewertung gibt
Auskunft, ob die Flotte
innerhalb des betrachteten Zeitraums effizient eingesetzt werden
konnte
Verteilung der Flotte
1 Fahrzeug
0 Fahrzeuge
Das Kuchendiagramm
zeigt, ob die Flotte
gleichmäßig genutzt
wird oder ob
bestimmte Fahrzeuge
besser oder weniger
gut ausgelastet sind.
8 Fahrzeuge
∎ gut (>75%)
∎ mittel (50%–75%)
∎ schlecht (<50%)
Quelle: BPW/Idem Telematics
Zusammenfassung
Laufleistung Gesamt (Flotte, km)
Gesamtkilometer beladen (Flotte)
Durchschnittlich beladene km pro Fahrzeug
davon über Durchschnitt
davon unter Durchschnitt
Gesamttonnenkilometer
Durchschnittliche Tonnenkilometer
22.617
21.277
2364
3
6
232.604
25.844
Ausschlaggebend für
die Effizienz einer Flotte sind die hier aufgeführten Parameter, die
für die Bewertung miteinander korreliert
werden
Mobilität von morgen aktiv gestalten
Angesichts der zunehmenden Mobilität
wird es für Fahrzeugbetreiber immer wichtiger, ihre Flotten ressourcenschonend, sicher und vernetzt zu organisieren. Telematik hilft ihnen dabei, ihre Mobilität zu optimieren und die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden stärker zu berücksichtigen. Ob Reduzierung von Leerfahrten, höhere Kapazitätsauslastung der Touren, flexible Auftragsabwicklung, schnelle
Reaktionen auf Auftragsänderungen, Routenoptimierung oder Statusmeldungen –
mithilfe von Telematikdaten können
Transportunternehmen Logistikentscheidungen in Echtzeit treffen und die Informationen langfristig für die Optimierung
ihrer Services und Unternehmensprozesse
nutzen.
Einer der wichtigsten Aspekte für die Mobilität von morgen ist daher die Bereitstellung von Echtzeitdaten. Und mithilfe von
Sensorik können wir sogar vorausschauen.
Denn besser als Systeme, die reagieren,
sind solche, die den Einsatz vorausschauender Maßnahmen ermöglichen, bevor
Störungen auftreten. Die vorausschauende
Instandhaltungsplanung zur Vermeidung
von Pannen ist dabei nur ein Beispiel.
Wenn über die Telematik der Verschleiß
des Bremsbelags bereits im Vorfeld erkannt
wird, kann das Transportunternehmen den
Austausch optimal planen und einleiten,
um ungeplante Stillstände der Fahrzeuge
zu vermeiden und den Personaleinsatz optimal zu planen.
Die Entwicklung geht aber noch weiter.
Zukünftig soll es möglich sein, dass die
Werkstatt beim Erreichen der Verschleißgrenze des Bremsbelags ebenfalls automatisch informiert wird und einen Termin für
die Reparatur freihalten kann.
Das ist ein echter Sicherheits- und Effizienzgewinn für die Transport- und Logistikbranche. Das bloße Vorhandensein von
Daten reicht aber längst nicht aus (siehe
Abbildung 1). Unternehmen müssen diese
aktiv nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu
schaffen. ❙❚❚
Michael Pfeiffer, Vorsitzender der Geschäftsführung, BPW Bergische Achsen KG
Who is Who Logistik 2016 Truck-Service
Die Pannenhilfe
der Zukunft
Z
eit und Transparenz sind die
wichtigsten Währungen im
Pannenhilfegeschäft. Zwar werden bereits heute 95 Prozent aller
Lkw vor Ort repariert und sind
nach durchschnittlich 2 Stunden
34 Minuten wieder fahrbereit.
Doch ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell kann sich im
Onlinezeitalter nicht
mehr auf die Kommunikation via Telefon, Fax
oder SMS verlassen.
Die
Pannenhilfe
der Zukunft vernetzt
Fahrer, Werkstatt und
Truck-Service optimal miteinander. Welche Vorteile sich
durch die Digitalisierung für alle
Beteiligten ergeben.
Jedes Unternehmen basiert auf einem
oder mehreren zentralen Geschäftsprozessen, deren Auslöser immer der Kunde
ist. Ob eine Bestellung im Onlineshop, ein
Transportauftrag für eine Palette, der Kauf
eines Autos beim Händler oder ob der
Fahrer eines liegen gebliebenen Lkw die
0800/5248000 wählt – in jedem Fall startet
zeitgleich eine Vielzahl von komplexen
Prozessen und Kettenreaktionen in und
zwischen Unternehmen, an deren Ende
ein Produkt oder eine Dienstleistung
steht.
Digitalisierung der Pannenhilfe
Diese Komplexität zu beherrschen, erfordert eine über die Unternehmensgrenzen
hinausgehende Vernetzung und Digitalisierung von Prozessen. Es wäre ein fataler
Irrtum, zu glauben, die Wirtschaft hätte in
Sachen Digitalisierung eine Wahl. Es ist
längst eine anerkannte Tatsache und darüber hinaus eine Überlebensfrage für
Hunderttausende von Unternehmen, dass
die Wettbewerbsfähigkeit eines Geschäftsmodells maßgeblich davon abhängt, wie
flexibel es sich an veränderte Bedingungen anpassen lässt.
Keine digitale Strategie, kein Geschäft,
lautet die Devise für die Zukunft. Ein
Trend, der auch die Transport- und
Logistikbranche von Grund auf
verändern wird. Wenn Fahrzeuge zunehmend vernetzt
werden und mit der Infrastruktur kommunizieren,
haben die Unternehmen das Nachsehen,
welche sich von der Digitalisierung abschotten.
Sie verlieren den Zugang
Fotolia/Fotosenmeer M
Nachdem der Fahrer das
Warndreieck aufgestellt hat,
muss es schnell gehen, damit der
Lkw wieder auf die Straße kommt
Truck-Service Who is Who Logistik 2016
ADAC TruckService
den wieder auf der Strecke. Viele sehen
darin heute noch einen Spitzenwert, der
nicht mehr signifikant unterboten werden
kann. Mit den Mitteln der herkömmlichen
Kommunikation mag das zutreffen, nicht
jedoch im beginnenden Industrie-4.0Zeitalter.
Noch während der Fahrer die Panne meldet, wird die passende Werkstatt rausgesucht
zum Markt. So zwingend die Digitalisierung auch sein mag, sie ist niemals Selbstzweck. Das Ziel lautet, mittels modernster
Technik effizienter, transparenter und
damit letztlich schneller zu werden – im
Fall des ADAC TruckService: doppelt so
schnell.
Diese Erkenntnis führte bereits Anfang
2014 zum Start der Offensive KIDZ. Das
Kürzel steht für „kundenorientiert in die
Zukunft“ und hat die komplette Neuge-
Kommunikation via
Smartphone-App statt
Telefon, Fax und SMS
staltung und Digitalisierung des Pannenhilfeprozesses sowie die Umstellung auf
eine App-basierte Kommunikation mit
Werkstätten und Kunden zum Inhalt.
Im Zentrum steht die Entwicklung von
zwei Apps. Sie werden den TruckService
mit Werkstätten und Kunden vernetzen:
Die „Mobile Network App“ soll künftig
Telefon, Fax und SMS in der Kommunikation mit den Werkstätten ablösen. Die
„Mobile Assistance App“ bindet die Kunden an und wird später darüber hinaus die
Pannenmeldung via App ermöglichen.
Doch KIDZ ist mehr als ein IT-Projekt
oder die Programmierung von Apps.
Diese sind nur die Spitze des Eisbergs.
Hinter ihnen verbirgt sich das umfassendste Digitalisierungs- und Prozessprogramm, das es in der Pannenhilfe bis dato
gegeben hat.
Lkw schneller auf die Strecke bringen
KIDZ beinhaltet aber nicht nur die Digitalisierung eines Pannenhilfeablaufs, sondern die komplette Neugestaltung der
ADAC-TruckService-Informationslogistik. In der ersten Projektphase befand sich
die interne Organisation ein Jahr lang auf
dem Prüfstand, der gesamte Pannenhilfeprozess wurde in seine Einzelteile zerlegt
und als standardisierter Prozessbaukasten
neu definiert. Der Fokus lag zunächst darauf, individuelle Kundenanforderungen
möglichst effizient abbilden zu können.
Zahlreiche Sonderanforderungen oder
Verträge wurden vereinheitlicht, um die
Basis für eine Automatisierung zu schaffen.
Die Kommunikationsbilanz eines durchschnittlichen Panneneinsatzes sah noch
bis vor wenigen Monaten folgendermaßen
aus: ein Fax, elf Telefongespräche mit 24
Minuten reiner Telefonzeit und eine SMS.
Zwischen der Pannenmeldung und der
Ankunft des Monteurs am Pannenort vergingen teilweise bis zu 1,5 Stunden und ein
Lkw war durchschnittlich nach 2,5 Stun-
Die passende Werkstatt finden
Die Pannenhilfe der Zukunft kommt deshalb mit nur einem Telefonat aus: der Pannenmeldung des Fahrers unter 0800/524
8000. Noch während der Lkw-Fahrer eine
Panne per Telefon beim TruckService meldet, kann der Service-Agent mit einer eigens entwickelten automatisierten Werkstattsuche per Mausklick eine passende
Werkstatt finden.
Die Beauftragung dauert so nicht mehr
länger als fünf, die Rüstzeit nur noch zehn
Minuten. Diese Verbesserung ist direkte
Folge der automatisierten Werkstattsuche
und der „Mobile Network App“.
Die automatisierte Werkstattsuche war
eine der größten Herausforderungen bei
KIDZ. Die Werkstätten mussten klassifiziert, Verträge vereinheitlicht und bei der
Programmierung Hunderte von Kundenvorgaben berücksichtigt werden. Neben so
einfachen Dingen wie Nähe zum Pannenort oder ob eine Werkstatt in der Lage ist,
den Schaden zu reparieren und notwendige Ersatzteile vorrätig hat, lassen sich auch
AUTOR
Christoph Walter
Geschäftsführer beim
ADAC TruckService
￭￭Christoph Walter (geboren am 25. Okto-
ber 1974 in Mindelheim) ist seit Juli 2014
Geschäftsführer des ADAC TruckService in
Laichingen.
￭￭Walter startete seine Karriere 2001 als
Prozess- und Organisationsberater bei der
Bayerischen Landesbank in München. Seit
2003 arbeitet er für den ADAC und war
zunächst in der strategischen Unternehmensentwicklung tätig.
￭￭Seit 2007 leitete Walter das Marketing des
ADAC Fahrsicherheitstrainings und war
zuletzt für das ADAC Fahrsicherheitstraining bundesweit verantwortlich. Im Januar 2014 übernahm er die kaufmännische
Leitung des ADAC TruckService.
￭￭Walter studierte Volkswirtschaftslehre an
der Universität Augsburg mit den Schwerpunkten Wirtschafts- und Unternehmenspolitik sowie Finanz- und Bankwirtschaft.
￭￭Seit 2005 ist Walter Mitglied der CSU-Verkehrskommission.
ADAC TruckService
Who is Who Logistik 2016 Truck-Service
Die papierlose Dokumentation der Pannenhilfe endet mit der Unterschrift des Fahrers
heute alle möglichen kundenspezifischen
Wünsche berücksichtigen. Im Gegensatz
zu der Phase vor KIDZ braucht das kaum
noch zusätzliche Zeit: Von der bevorzugten Werkstatt über Garantieansprüche bis
hin zu individuellen Beauftragungsradien
kann nahezu jeder Sonderwunsch problemlos und sicher erfüllt werden.
Um die Werkstätten effektiv in den Prozess einzubinden, werden derzeit sukzessive die Werkstattpartner über die „Mobile Network App“ in die digitale Infrastruktur integriert. Von Mitte April bis Mitte
Juni testeten sechs große ADAC-TruckService-Werkstattpartner die App im Tagesgeschäft und bearbeiteten alle zwischen
8 und 18 Uhr eingehenden Pannenfälle
online-gestützt.
Seit Juni erfolgt der Roll-Out auf alle
ADAC-TruckService-Partnerwerkstätten.
Von der Annahme des Auftrags über Ersatzteilbeschaffung, Abfahrt zum Pannenort, dem Beginn und Ende der eigentlichen Reparatur bis hin zum Ausfüllen des
Pannendienstauftrags begleiten und bestätigen die Servicetechniker vor Ort jeden
Schritt im Pannenhilfeprozess papierlos
über die Mobile Network App. Zudem hat
die Werkstatt die Möglichkeit der Echtzeit-Auftragsverfolgung. Mit der Unterschrift des Fahrers auf dem Tablet wird,
ähnlich wie beim Paketdienst, der Auftrag
abgeschlossen und die Daten an den
ADAC TruckService übertragen. Nach der
Reparatur wartete bislang die Verwaltungsarbeit auf die Werkstatt. Auch das
gehört der Vergangenheit an. Mit der Unterschrift des Fahrers auf dem Tablet werden die Daten an das ERP-System überspielt. Alle Prozess- und Abrechnungsdaten stehen damit sowohl dem ADAC
TruckService als auch der Werkstatt sofort
zur Verfügung. Monteure können sich am
Pannenort auf die Reparatur konzentrieren anstatt zu telefonieren, Missverständnisse und Nachfragen lassen sich vermeiden und unsere Kunden sind immer in
Echtzeit informiert.
Pannen via Smartphone melden
Bis 2017 sollen alle ADAC-TruckServicePartner an 142 Standorten mit der App
ausgestattet sein. Zudem hat das Team den
Ehrgeiz, dass im besten Fall der Monteur
bereits am Pannenort ist, noch bevor der
Fahrer aufgelegt hat. 2016 wird die „Mobile Assistance App“ als dritter und letzter
KIDZ-Baustein umgesetzt. Wenn sie im
Frühjahr an den Start geht, lassen sich
nicht nur Kunden- und Fahrzeugdaten,
wie zum Beispiel Fahrzeugart/-typ, Hersteller, Kennzeichen oder Fahrgestellnummer hinterlegen, sondern auch Pannen via
Smartphone-App melden. Der digitale
Kreis schließt sich.
❙❚❚
Christoph Walter, Geschäftsführer ADAC
TruckService in Laichingen
Branchenguide Who is Who Logistik 2016
Branchenguide
2016
Der Branchenguide im „Who is Who Logistik 2016“ ist
ein umfangreiches Verzeichnis führender Produkt- und
Dienstleistungsanbieter in der Logistik.
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Logistik-Dienstleistungen
BLG Logistics Group Cargomando Dialog Ekol Logistics ESG Elektroniksystem- und Logistik Frigo-Trans Group7 Duisport – Duisburger Hafen Hagemann Logistics und Transport Simon Hegele Logistik und Service Hellmann Worldwide Logistics Imperial Logistics International Loxxess Nagel-Group – Kraftverkehr Nagel Pabst Transport Panterra Logistics Pfenning Logistics
Rhenus Logistics Rail Cargo Group Stute Logistics
System Alliance Europe Würfel Logistik S. 40
S. 41
S. 42
S. 43
S. 44
S. 45
S. 46
S. 47
S. 48
S. 49
S. 50
S. 51
S. 52
S. 53
S. 54
S. 55
S. 56
S. 57
S. 58
S. 60
S. 61
S. 62
Intralogistik/Lagertechnik
Knapp Still Stöcklin Logistik Toyota Material Handling Viastore Software S. 63
S. 64
S. 65
S. 66
S. 67
Logistik-Immobilien
VGP Industriebau S. 68
Nutzfahrzeuge/Fuhrpark
Aral S. 69
BPW Bergische Achsen S. 70
DKV Euro Service S. 71
Euro-Leasing / MAN Financial Services S. 72
EuroShell S. 73
Fliegl Fahrzeugbau S. 74
Greiwing S. 75
Kässbohrer Fahrzeugwerke S. 76
Kögel Trailer S. 77
Krone Fahrzeugwerke S. 78
Pema S. 80
SAF-Holland S. 81
Schmitz Cargobull S. 82
Schwarzmüller Gruppe Talson Trailer TIP Trailer Services Total Deutschland UTA Union Tank Eckstein S. 83
S. 84
S. 85
S. 86
S. 87
IT-Lösungen
Astrata BNS PTV Group Savvy Telematic System S. 88
S. 89
S. 90
S. 91
Versicherungen/Finanzen
Kravag-Logistic
S. 92
Verbände/Organisationen
BGL
BWVL DSLV
LAG S. 93
S. 94
S. 95
S. 96
Die Firmenportraits im Branchenguide sind Anzeigen im
Sinne des Presserechts. Für den Inhalt sind die Unternehmen
verantwortlich
Umfangreicher digitaler Branchenguide der führenden Anbieter logistischer Produkte und Dienstleistungen im Internet unter:
www.verkehrsrundschau.de/branchenguide
Branchenguide Logistik-Dienstleistungen
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Adressen Who is Who Logistik 2016
ANBIETER-VERZEICHNIS (IN ALPHABETISCHER REIHENFOLGE)
■ ■Aral Aktiengesellschaft
Aral Card Service
Wittener Straße 45
44789 Bochum
Tel.: +49 (0)800 7237115
Fax: +49 (0)234 2774
Internet: www.aral-cardtruck.de
E-Mail: [email protected]
S. 69
■ ■Astrata Germany GmbH
Lissaboner Alle 1
44269 Dortmund
Tel.: +49 (0)231 99777890
Internet: www.astrata.eu
S. 88
■ ■BLG Logistics Group AG & Co.KG
Präsident-Kennedy-Platz 1
28203 Bremen
Tel.: +49 (0)421 398-01
Internet: www.blg-logistics.com
S. 40
■ ■BNS GmbH
Willstätterstraße 10
40549 Düsseldorf
Tel.: +49 (0)211 73066-0
Fax: +49 (0)211 73066-305
Internet: www.bns-software.com
S. 89
■ ■BPW Bergische Achsen
Kommanditgesellschaft
Postfach 1280
51656 Wiehl
Tel.: +49 (0)2262 78-0
Fax: +49 (0)2262 78-1516
Internet: www.bpw.de |
www.wethinktransport.de
iE-Mail: [email protected]
S. 70
■ ■Bundesverband Güterkraftverkehr S. 93
Logistik und Entsorgung (BGL) e.V.
Breitenbachstraße 1
60487 Frankfurt
Tel.: +49 (0)69 7919-0
Fax: +49 (0)69 7919-227
Internet: www.bgl-ev.de
■ ■BWVL
Lengsdorfer Hauptstr. 75
53127 Bonn
Tel.: +49 (0)228 92535-0
Fax: +49 (0)228 92535-45
Internet: www.bwvl.de
S. 94
■ ■cargomando GmbH
Franz-Reichle-Straße 2
74078 Heilbronn
Tel.: +49 (0)700 2274662636
Fax: +49 (0)700 cargomando
Internet: www.cargomando.de
S. 41
■ ■EURO-Leasing GmbH
Hansestraße 1
27419 Sittensen
Tel.: +49 (0)4282 9319 0
Fax: +49 (0)4282 9319 730
Internet: www.manrental.eu
■ ■DiALOG AG
Distribution and Logistics
Spinnerei 48
71522 Backnang
Tel.: +49 (0)7191 3248-0
Fax: +49 (0)7191 3248-33
Internet: www.dialog-ag.org
S. 42
■ ■euroShell Deutschland
S. 73
GmbH & Co. KG
Suhrenkamp 71-77
22335 Hamburg
Tel.: +49 (0)40 809080500
Fax: +49 (0)800 6940920
Internet: www.euroshell.de
■ ■DKV Euro Service GmbH + Co. KG
Balcke-Dürr-Allee 3
40882 Ratingen
Tel.: +49 (0)800 3583583
Fax: +49 (0)2102 5518-192
Internet: www.dkv-euroservice.com
S. 71
■ ■Fliegl Fahrzeugbau GmbH
S. 74
Oberpöllnitzer Straße 8
07819 Triptis
Tel.: +49 (0)36482 830-0
Fax: +49 (0) 36482 830-60
Internet: www.fliegl-fahrzeugbau.de
■ ■DSLV Deutscher Speditions- und
Logistikverband e. V.
Weberstr. 77
53113 Bonn
Tel.: +49 (0)2289 1440-0
Fax: +49 (0)2289 1440-99
Internet: www.dslv.org
S. 95
■ ■Frigo-Trans GmbH
Industriestraße 10
67136 Fußgönheim
Tel.: +49 (0)6237 4043-10
Fax: +49 (0)6237 4043-99
Internet: www.frigo-trans.eu
S. 45
S. 47
■ ■Rudolf Greiwing GmbH & Co. KG
Mergenthalerstr. 2
48268 Greven
Tel.: +49 (0)2571 99798-0
Fax: +49 (0)2571 99798-77
Internet: www.greiwing.com
S. 75
■ ■Duisburger Hafen AG
Hafennummer 3650
Alte Ruhrorter Str. 42 - 50
47119 Duisburg
Tel.: +49 (0)203 803-0
Fax: +49 (0)203 803-4232
Internet: www.duisport.com
S. 46
■ ■Ekol Logistics
Niederlassung Köln
Am Eifeltor 10
50997 Köln
Tel.: +49 (0)221 800 48-0
Fax: +49 (0)221 800 48-299
Internet: www.ekol.com
S. 43
■ ■GROUP7 AG
Eschenallee 8
85445 Schwaig b. München
Tel.: +49 (0)8122 9453-120
Fax: +49 (0)8122 9453-102
Internet: www.group-7.de
■ ■ESG Elektroniksystem- und Logistik-GmbH
Livry-Gargan-Straße 6
82256 Fürstenfeldbruck
Tel.: +49 (0)89 9216-0
Fax: +49 (0)89 9216-2631
Internet: www.esg.de
S. 44
S. 72
■ ■HAGEMANN Logistic
S. 48
und Transport GmbH
Kanalstraße 8
16727 Velten
Tel.: +49 (0)3304 366230
Fax: +49 (0)3304 366277
Internet: www.hagemann-logistic.de
Who is Who Logistik 2016 Adressen
■ ■Simon Hegele Gesellschaft für
Logistik und Service mbH
Hardeckstr. 5
76185 Karlsruhe
Tel.: +49 (0)721 57009-0
Fax: +49 (0)721 57009-7010
Internet: www.simon-hegele.com
S. 49
■ ■Hellmann Worldwide Logistics S. 50
GmbH & Co. KG
Elbestraße 1
49090 Osnabrück
Tel.: +49 (0)541 605-6450
Internet: www.hellmann.net
■ ■IMPERIAL Logistics International S. 51
B.V. & Co. KG
Kasteelstr. 2
47119 Duisburg
Tel.: +49 (0)203 8005-0
Fax: +49 (0)203 8005-284
Internet: www.imperial-international.com
■ ■KÄSSBOHRER FAHRZEUGWERKE
GmbH
Siemensstr. 74
47574 Goch
Tel.: +49 (0)2823 9721-0
Fax: +49 (0)2823 9721-21
Internet: www.kaessbohrer.com
S. 76
■ ■KNAPP AG
Günter-Knapp-Str. 5-7
A-8075 Hart bei Graz, Austria
Tel.: +43 (0)504 952-0
Fax: +43 (0)504 952-4000
Internet: www.knapp.com
S. 63
■ ■Kögel Trailer GmbH & Co. KG
Industriestraße 1
89349 Burtenbach
Tel.: +49 (0)8285 88-0
Fax: +49 (0)8285 88-17905
Internet: www.koegel.com
S. 77
■ ■KRAVAG-LOGISTIC
Versicherungs-AG
Heidenkampsweg 102
20097 Hamburg
Tel.: +49 (0)611 1675-0501
Fax: +49 (0)40 23606-4366
Internet: www.kravag.de
S. 92
■ ■Fahrzeugwerk
Bernard KRONE GmbH
Bernard-Krone-Str.1
49757 Werlte
Tel.: +49 (0)5951 209-0
Fax: +49 (0)5951 2465
Internet: www.krone-trailer.com
S. 78/79
■ ■Logistics Alliance Germany LAG
S. 96
Invalidenstraße 34
10115 Berlin
Tel.: +49 (0)30 5858458-01
Fax: +49 (0)30 5858458-28
Internet: www.logistics-alliance-germany.de
■ ■LOXXESS AG
Betastrasse 10e
85774 Unterföhring
Tel.: +49 (0)89 255476-10
Fax: +49 (0)89 255476-11
Internet: www.loxxess.de
S. 52
■ ■pfenning logistics GmbH
S. 56
Daimlerstraße 4
68542 Heddesheim
Tel.: +49 (0)6203 9545-0
Internet: www.pfenning-logistics.com
■ ■PTV Group
Haid-und-Neu-Str. 15
76131 Karlsruhe
Tel.: +49 (0)721 9651-0
Fax: +49 (0)721 9651-699
Internet: www.ptvgroup.com
S. 90
■ ■Rail Cargo Group
S. 58/59
Am Hauptbahnhof 2
A-1100 Wien
Tel.: +43 5 7750
Internet: www.railcargo.com
■ ■Rhenus SE & Co. KG
Rhenus-Platz 1
59439 Holzwickede
Tel.: +49 (0)2301 29-0
Fax: +49 (0)2301 29-1215
Internet: www.rhenus.com
S. 57
■ ■SAF-HOLLAND GmbH
Hauptstraße 26
63856 Bessenbach
Tel.: +49 (0)6095 301-0
Internet: www.safholland.com
S. 81
■ ■SAVVY® Telematic Systems AG
Webergasse 48
8200 Schaffhausen Schweiz
Tel.: +41 (0)52 6334602
Fax: +41 (0)52 6244441
Internet: www.savvy-telematics.com
S. 91
■ ■Panterra Logistics GmbH
S. 55
Ulrichstraße 35
73033 Goeppingen
Tel.: +49 (0)7161 6285-10 Herr Reisinger
Fax: +49 (0)7161 6285-22 oder -23
Internet: www.panterra-logistics.com
■ ■Schmitz Cargobull AG
Bahnhofstraße 22
48612 Horstmar
Tel.: +49 (0)2558 81-0
Fax: +49 (0)2558 81-500
Internet: www.cargobull.com
S. 82
■ ■PEMA GmbH
Northeimer Straße 90-94
37412 Herzberg am Harz
Tel.: +49 (0)5521 860 0
Fax: +49 (0)5521 860 1154
Internet: www.pema.eu
■ ■Schwarzmüller Gruppe
Hanzing 11
A-4785 Freinberg
Tel.: +43 (0)7713 800-0
Fax: +43 (0)7713 800-297
Internet: www.schwarzmueller.com
S. 83
■ ■Nagel-Group | Kraftverkehr Nagel S. 53
GmbH & Co. KG
Zentralverwaltung
Friedrich-Menzefricke-Straße 6
33775 Versmold
Tel.: +49 (0)5423 960-0
Fax: +49 (0)5423 960-122
Internet: www.nagel-group.com
■ ■Pabst Transport GmbH & Co. KG
S. 54
Industriestraße 15
97469 Gochsheim
Tel.: +49 (0)9721 7630-390
Fax: +49 (0)9721 7630-399
Internet: www.pabst-transport.de
S. 80
Adressen Who is Who Logistik 2016
■ ■STILL GmbH
Berzeliusstraße 10
22113 Hamburg
Tel.: +49 (0)40 7339-2000
Fax: +49 (0)40 7339-2001
Internet: www.still.de
S. 64
■ ■Stöcklin Logistik GmbH
Förder- und Lagertechnik
Untere Industriestraße 20
57250 Netphen
Tel.: +49 (0)2713 1793-0
Fax: +49 (0)2713 1793-100
Internet: www.stoecklin.com
S. 65
■ ■STUTE Logistics (AG & Co.) KG
Hans-Böckler-Str. 48
28217 Bremen
Tel.: +49 (0)421 3862-0
Fax: +49 (0)421 3862-222
Internet: www.stute.de
S. 60
■ ■System Alliance Europe
S. 61
Agency GmbH
Große Straße 28
49134 Wallenhorst
Tel.: +49 (0)5407 81668-0
Fax: +49 (0)5407 81668-16
Internet: www.systemallianceeurope.net
■ ■Talson Trailer B.V.
S. 84
Postbus 3055, 5902 RB Venlo / Netherlands
Olivier van Noortweg 7
5928 LX Venlo / Netherlands
Tel.: +31 492 588 600
Fax: +31 492 588 609
Internet: www.talson.net
■ ■Toyota Material Handling
S. 66
Deutschland GmbH
Hannoversche Straße 113
30916 Isernhagen
Tel.: +49 (0)511 7262-0
Fax: +49 (0)511 7262-112
Internet: www.toyota-forklifts.de
■ ■UNION TANK Eckstein
GmbH & Co. KG
Heinrich-Eckstein-Straße 1
63801 Kleinostheim/Main
Tel.: +49 (0)6027 509-131
Fax: +49 (0)6027 509-77177
Internet: www.uta.com
S. 87
■ ■VGP Industriebau GmbH
Cecilienallee 17
40474 Düsseldorf
Tel.: +49 (0)211 875445-00
Fax: +49 (0)211 875445-99
Internet: www.vgpparks.eu
S. 68
■ ■viastore SOFTWARE GmbH
Magirusstr. 13
70469 Stuttgart
Tel.: +49 (0)711 9818-0
Internet: www.viastoresoftware.de
S. 67
■ ■Würfel Holding GmbH
Hoebelstraße 35
27572 Bremerhaven
Tel.: +49 (0)471 9795-183
Fax: +49 (0)471 9795-149
Internet: www.wuerfel.com
S. 62
■ ■TIP Trailer Services
S. 85
Germany GmbH
Bredowstraße 20
22113 Hamburg
01805 799998*
Tel.: +49 (0)221 800084260
Internet: www.tipeurope.com
■ ■TOTAL Deutschland GmbH
Tankkarten Kundenservice
Jean-Monnet-Straße 2
10557 Berlin
Tel.: +49 (0)30 2027-8722
Fax: +49 (0)30 2027-6785
Internet: www.totalcards.de
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- VerkehrsRundschau.de

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