thinkx - SEMINARSELECT

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THE SEMINARSELECT MAGAZINE
thinkx
Spring 2014
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THE SEMINARSELECT MAGAZINE FOR EDUCATION, MANAGEMENT AND COACHING
Vol. 1
1
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VOL. 1
SPRING 2014
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Yours, Ralf Rabe
Publisher
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ThE SEMINARSeLect MAgAzINE
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L e G e N D a rY t e a m !
How does teamwork work?
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BeSt FOOtBaLL team
The reasons of Bayern Munich’s success
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Perfect harmony due to Crew Resource Management
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70
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Business Break
The SeminarSelect Partners at a glance
All in the same boat – anti money laundering seminars
Fly and meet – take off for best personal destinations
Intercultural success: Business between East and West
Don’t lie to me: Recognising facial expressions
Heading to the top: Leadership seminar
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B U S I N e S S a N D L e I S U r e t r aV e L
Be team with yourself: Find an island to relax
The yoga experience: A South African dream
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tHINKX-INSIDe
Imprint/Impressum
Column
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Fotos: Melanie Dreysse; Lufthansa
Content
thinkx
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How to make work a happy experience?
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Mythos T.E.A.M.
wAS ISt eIGentLIcH eIn teAM, wAS MAcHt eIn GUteS teAM AUS? eIn VerGLeIcH.
WHAT IS A TEAM BY DEFINITION AND WHAT MAKES IT WORK TOGETHER PROPERLY – A COMPARISON.
T
eamwork, Teamplayer, Teamgeist – eigentlich
gibt es im Leben so gut wie keinen Bereich, bei
dem diese oder ähnliche worte nicht als Inbegriff sozialer Kompetenz herausgestellt werden. Man gewinnt, man arbeitet und ist nur
im Team erfolgreich. auch eine Familie kann
nur noch als Gemeinschaft funktionieren. Die
Evolution hat jedoch gezeigt, dass der Mensch nichts weiter ist als
ein Einzelkämpfer, dem eigentlich nichts ferner liegt als arbeitsteilung. Sein Sozialverhalten kann sich nicht einmal ansatzweise
mit dem der ameise messen lassen. In wahrheit sind ameisenvölker die eigentlichen Vorbilder für erfolgreiche Teams aus dem
Sport oder der Industrie.
Sie überfallen andere Kolonien, plündern und rauben, töten die Bewohner und halten Gefangene als Sklaven: Ameisen gelten für gewöhnlich als die sozialen Lebewesen schlechthin, die bereit sind, alles
für ihre eigene Gemeinschaft zu opfern. Anderen Kolonien gegenüber können sie allerdings ein äußerst aggressives Verhalten an den
Tag legen. In ihrer eigenen Gemeinschaft ist ihre Arbeitsteilung hingegen legendär, genau wie ihr Sozialverhalten. Wie aber funktioniert
diese scheinbar perfekte Organisation im Detail? Um das herauszubekommen, haben Forscher der Universität Lausanne Tiere markiert
und beobachtet. Junge und alte Ameisen hätten ein besseres soziales
Netzwerk als Tiere in ihrer Lebensmitte, berichten die Forscher im
Fachjournal „Science“. Und das liege vor allem an der räumlichen
Nähe in ihrem „Job“.
Lassen sich diese Erkenntnisse auf den Menschen übertragen? Tatsächlich sollten Mitarbeiter in Unternehmen sich immer weniger
als einzelne Individuen sehen. Sie müssen sich – ob freiwillig oder
nicht – in einen Teil einer Gruppe von Menschen integrieren, die
ein gemeinsames Ziel verfolgen. Ergebnis: Anders als Ameisen arbeiten Menschen mehr oder weniger intensiv und regelmäßig mit
ihren Kollegen zusammen. Sie selbst bezeichnen sich zwar immer als
Team, wobei dies eigentlich kaum mehr ist als eine Worthülse. Teamarbeit mutiert zum degenerierten Begriff. Dabei ist das Ziel immer
identisch, ganz gleich, ob es sich um eine große oder kleine Firma
handelt: Unternehmen wollen flexibel und schlagkräftig sein und sie
wollen das Wissen und die Erfahrungen, die unterschiedliche Mitarbeiter in ihr Team einbringen, nutzen. In Stellenausschreibungen
suchen die Vorgesetzten aus diesem Grund immer nur „teamfähige
Mitarbeiter“. Jedoch sind es am Ende nicht auch die Individualisten,
die für intellektuelle Impulse sorgen?
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Team work, team player, team spirit – with very few exceptions,
these are the kinds of terms that get labelled as quintessential
social skills in virtually every area of life. We are only successful if
we work as part of a team. Families, too, can only function as collective groups. Evolution, however, has shown that human beings are
nothing more than lone warriors who are not even remotely concerned with the division of labour. Our social behaviour cannot even
begin to compete with that of ants. The truth is that ant colonies are
actually exemplary models for successful teams in sport or industry.
Ant colonies attack other colonies, pillaging and plundering, killing
their inhabitants and taking prisoners as slaves—ants are generally
considered the social beings prepared to sacrifice anything for their own
community. They are, however, capable of demonstrating extremely
aggressive behaviour towards other colonies. By contrast, their division of labour within their own colony is legendary, just like their social
behaviour. But how exactly does this seemingly perfect organisation
operate? Researchers at the University of Lausanne in Switzerland
tagged and observed ants to find out more. According to the study published in “Science”, young and old ants were found to have a better
social network than those in the middle stage of their lives. This was
primarily attributed to the spatial proximity at their “jobs”.
Can these findings be transferred to human beings? Employees in companies are in fact supposed to see themselves less and less as individuals.
They have to integrate and become part of a group of people pursuing
the same goal – whether they do so of their own volition or not. The
result is that unlike ants, people work with their colleagues on a more or
less intensive and regular basis. Indeed, they constantly refer to themselves as a team, but this is actually little more than an empty phrase.
The concept of ‘team work’ is mutating, even breaking down. The goal
is always the same, irrespective of whether the company in question is
large or small: companies want to be flexible and powerful and take
full advantage of the knowledge and experience that different employees
contribute to their team. This is why in job descriptions, managers are
only interested in “people who can work well as part of a team”. But
ultimately, aren’t the individualists among us the ones who also provide
intellectual impetus?
How to improve motivation?
9
K
ritiker bemängeln, Teamarbeit sei zur Managermanie verkommen, versuchen doch manche Unternehmen, grundsätzlich alle Aufgaben an Teams zu übertragen, ohne kritisch zu
prüfen, ob dies wirklich effektiv und effizient
ist. Denn nach wie vor gibt es viele Aufgaben,
die schneller und besser von einem einzelnen
Mitarbeiter erledigt werden. Die Kritiker verweisen auch auf den
sogenannten Ringelmann-Effekt und das soziale Faulenzen hin. Der
Franzose Max Ringelmann hat schon vor über einhundert Jahren
herausgefunden, dass sich Menschen in einer Gruppe unbewusst
zurückhalten. Es besteht die Gefahr, dass Mitarbeiter in der Gruppe
weniger leisten, als wenn sie allein in ihrem Büro einfach ihre Arbeit
tun. Die Kurzformel im Deutschen dafür lautet: T.E.A.M. – Toll, ein
anderer macht’s.
Trotzdem hat Teamarbeit einige Vorteile, die zum Erfolg des Unternehmens beitragen: Der Planungs- und Kontrollaufwand der Vorgesetzten reduziert sich, denn die Teams arbeiten selbstgesteuert. Teams
reagieren auf dynamische Anforderungen flexibler. Wissen und Erfahrungen unterschiedlicher Mitarbeiter werden besser genutzt und
integriert. Die Kreativität, um Probleme zu lösen und Aufgaben zu
bewältigen, wird gesteigert, wenn unterschiedliche Mitarbeitertypen
im Team zusammenarbeiten. Informationsfluss und Kommunikation
innerhalb des Teams sind meistens besser. Das Problemverständnis
der Beteiligten wächst; sie kennen die Ziele, Arbeitsmethoden und
Hintergründe von Entscheidungen und können ihre Handlungen darauf ausrichten.
Für ihre Studie hatten die Ameisenforscher fast 1000 Ameisen in
sechs Kolonien mit Strichcodes versehen. Die Bewegungen der Tiere zeichneten sie 41 Tage lang mit Kameras auf. Dabei zeigte sich,
dass ein Ameisenhaufen keine zentrale Kommandobrücke hat. Ihre
Aufgabe erlernen die Tiere vor allem im Austausch mit „Kollegen“.
Welcher Arbeitskolonne sie zugeteilt seien, hänge von ihrem Alter ab,
hieß es in der Studie. Junge Ameisen kümmerten sich vor allem um
die Brutpflege, erwachsene Tiere räumten das Nest auf, und die ältesten Mitglieder der Kolonie widmeten sich der Futtersuche. Sowohl
bei der Brutpflege als auch bei der Futtersuche arbeiten die Ameisen
in großer räumlicher Nähe. Diese stärkt den Forschern zufolge nicht
nur das soziale Netzwerk. Räumliche Nähe sei auch der Schlüssel für
perfekte soziale Organisation. Man könnte es auch anders ausdrücken: Räumliche Nähe ist am Ende verantwortlich für ein funktionierendes Team. Verhaltensvielfalt, das ist ebenfalls ein Ergebnis der
Lausanner Studie, sorgte für größeren Erfolg. Womit der Mensch
gegenüber Ameisen doch im Vorteil scheint. Denn dass in unserer
Welt nicht alle gleich sein sollten, dafür gibt es in der Geschichte
schon mehr als ein Beispiel für gescheiterte Projekte. Ein gutes Team
braucht schließlich seine Anführer à la Winterkorn (VW) und Zetsche (Mercedes). Und die sind alles andere als Ameisen, das ist auch
klar. Obwohl... siehe oben.
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Critics say that team work has deteriorated into manager mania, yet
still some companies try to assign basically all of their tasks to teams
without objectively checking whether this is truly an effective and
efficient method. The reality is that there are still many tasks which can
be executed more quickly and effectively by a single employee. Critics
of team work also make reference to the ‘Ringelmann effect’ and social
loafing. French researcher Max Ringelmann discovered over a hundred
years ago that people unconsciously hold back when they are in a group.
Employees stand the risk of being less productive when working as part
of a group than when they are simply working alone in their office. As
the saying goes, there’s no ‘I’ in TEAM – great, someone else can do it!
Yet team work does have certain advantages which contribute to the
company’s success: managers spend less time planning and monitoring
because the teams are self-directed. Teams can also react to dynamic
requests in a more flexible way, and different employees’ knowledge and
experience can be used and integrated more effectively within teams.
There is also a higher level of creativity in solving problems and managing tasks when different kinds of employees work together as part of a
team. This generally improves the information flow and communication
within the team. The parties involved have a greater understanding of
the problem; they know the goals, working methods and background
behind decisions and can act accordingly.
For their study, the ant researchers used bar codes to tag almost 1000
ants in six colonies. They recorded the insects’ movements with cameras over a period of 41 days. It was found that anthills do not have
one central control centre. The insects learn their job first and foremost
through exchanges with their “co-workers”. The study reports that age
is key to deciding which role is filled by the ants in the colony. It was
discovered that younger ants are primarily responsible for nursing the
brood, whereas adult ants take care of cleaning the nest, and the oldest
members of the colony dedicate their time to foraging. The ants work
in close proximity to one another, both when nursing the brood and
when foraging. According to the researchers, close spatial proximity not
only strengthens the social network, but is also crucial for perfect social
organisation. In other words, physical proximity is the key to a functioning team. Also a result of the studies in Lausanne is knowing that
a variety of performances lead to bigger success. Consequently, human
beings seem to be in advantage compared to ants. There is more than
one example of failed projects in our history that tried to make all people conform to each other. In the end, a good team needs its leaders like
Winterkorn (VW) and Zetsche (Mercedes). Obviously they are nothing
like ants.
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Die Bayern sind zurzeit unschlagbar. Ein Triumph, ein
Rekord jagt den anderen. Mannschaft, Trainer und Management sind wie die legendären Musketiere: Einer
für Alle, alle für Einen! Manchmal ist Hass nur eine besondere
Form der Zuneigung. Ein Gefühl, das häufig dann aufkommt, wenn
einem etwas besonders nahe geht, es sich aber nicht eingestehen will.
Der FC Bayern München ist – zumindest bei seinen Gegnern – ein
solches Objekt der Hassliebe. Jedenfalls gibt sich der FCB eine Menge
Mühe, den Bayernablehnern triftige Argumente zu liefern. Sowohl in
sportlicher Hinsicht als auch außerhalb des Fußballfeldes. Die Liste
der Antipathien ist lang: Zu viel Geld, zu viel Arroganz, zu viel Glück,
zu viele schillernde Persönlichkeiten, zu viel Bonus und zu viel Tradition. Der 1. FC Bayern München hat das, was alle anderen nicht haben: Hybris und Erfolg in jeder Hinsicht. Dafür hasst man die Bayern
– und liebt sie auch irgendwie. Der FCB wäre nicht der FCB, wenn
er nicht aus genau dieser Gemengelage den größtmöglichen Profit
ziehen würde. Seit nunmehr über 40 Jahren steht der Verein sportlich
da, wo andere ihm nur temporär Gesellschaft leisten konnten: Ganz
oben. Bei den Titeln, bei den Finanzen, bei den Stars. Bayern München ist der Inbegriff eines Winning Teams, das Skandale und Neid
mühelos an sich abperlen lässt. Weil Erfolge und Siege weitere Erfolge
und Siege generieren. Ein Perpetuum Mobile des Fußballs.
Warum ist das nur so, was macht die Bayern als Team so unwiderstehlich? In einem Interview mit der Tageszeitung „Welt“ formulierte
es Bayerns Ex-Präsident und Jahrhundertspieler Franz Beckenbauer
so: „Es wird sicher auch in Zukunft schwierig sein, den FC Bayern
zu besiegen. Wenn sie sich weiter so kontinuierlich verstärken – und
das werden sie –, dann dürfte es keinen anderen Meister geben. Es
passt einfach alles: Pep Guardiola als Trainer, Matthias Sammer als
Sportdirektor, der den Schlendrian austreibt, ein großer Kader, der
die Konkurrenz schürt. Ich sehe keinen echten Grund, warum sich
daran in den nächsten Jahren etwas ändern sollte… So gut wie jetzt
war der FC Bayern noch nie aufgestellt.“
Wer wissen will, warum dieser Verein wie ein Präzisionsuhrwerk
funktioniert, landet zweifellos bei drei Männern im Hintergrund, die
das große Spiel der Macht und der intelligenten Schachzüge blind
beherrschen: Uli Hoeneß, der ehemalige Nationalspieler und kürz-
Bayern Munich is unbeatable at the moment. The victories keep coming and the records keep falling.The
team, coaches and management are like the legendary
Musketeers: one for all, all for one! Sometimes hate is just a
special form of affection. A feeling that often pops up when something
gets under your skin but you don’t want to admit it. Some people, or at
least the club’s opponents, have a kind of love-hate relationship with
FC Bayern Munich. In any case, Bayern gives its anti-fans a lot of sound
arguments to hate them, both on the pitch and elsewhere. The list of antipathies is extensive: too much money, too much arrogance, too much
good luck, too many over-the-top star players, excessive bonuses and
too much tradition. FC Bayern Munich has what none of the other football clubs have: an excess of hubris and success in every respect. That’s
why they hate Bayern, but still somehow love it. Bayern wouldn’t be
Bayern if it didn’t maximise its profit from this love-hate conflict. For
more than forty years, the club’s athletic performance has remained at
a level where others have only managed to stay temporarily: right at the
top. The most titles won, the biggest finances, the most impressive stars.
Bayern Munich is the very epitome of a winning team and can brush
off scandals and envy with ease. Success and victories just generate even
more success and victories, so the club runs like a perpetual motion
machine in football.
Why is this the case? What makes Bayern Munich such an irresistible
team? In an interview with the daily “Die Welt”, Bayern’s former president and one of the 100 FIFA Players of the Century Franz Beckenbauer
said: ”It will certainly still be difficult to defeat Bayern in the future. If
they keep on getting stronger, which they are doing, then there won’t be
any other champions. It all makes sense: with Pep Guardiola as coach
and Matthias Sammer as athletic director, they have driven out the inefficiencies and put together a great squad that stirs up the competition.
I see no real reason why that should change in the years to come ...
Bayern’s never had such a good set-up as it does now.”
Anyone trying to figure out why this club works with such precision
will undoubtedly come to three men behind the scenes who have mastered the big power game and plenty of clever moves: Uli Hoeness,
the former German national player and former club president who
was recently sentenced to jail, and his two colleagues on the board,
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lich zu einer Gefängnisstrafe verurteilte Ex-Präsident, sowie die beiden Vorstandskollegen Karl-Heinz-Rummenigge und Karl Hopfner.
Die drei bildeten über Jahre das Triumvirat und hielten mit ihrer
geschickten und teils gewieften Politik den Sportlern wirtschaftlich
den Rücken frei. Während in anderen Vereinen oft ahnungslose Millardäre oder Poltiker das Sagen haben, wird der FC Bayern straff wie
ein Familienunternehmen geführt. Die hier das Zepter halten, haben
allesamt Stallgeruch und liefen in der Regel schon als kleine Jungs für
den Verein auf den Platz. Mangelnde Identifikation für ihren Club
kann man ihnen sicher nicht vorwerfen. Der FCB ist eine große, solidarische Familie. Das macht sie stark. Es spricht viel dafür, dass auch
die Steueraffäre von Hoeneß daran nichts ändern wird. Obwohl er als
Präsident und Aufsichtsratsvorsitzender zurücktreten musste, wird
er dem Wirtschaftsunternehmen FC Bayern eben ohne Amt erhalten
bleiben. Früher – oder eben ein bisschen später. Aufs Strippenziehen wird er auch aus seinem zeitweiligen „Zuhause hinter Gittern“
sicher nicht verzichten. Und die Fans erwarten das auch von ihm.
Legendär ist nun mal der selbstbewusste Spruch „Mia san mia“, ob es
den anderen passt oder nicht. Die Kultur des Verzeihens – sie nimmt
bei Bayernfans teilweise skurrile Formen an. Einer der ihren steht im
Kreuzfeuer? Alles Wurscht, das schweißt die Firma FCB nur noch
stärker zusammen.
Durch geschicktes Management stützt der Verein sein Team. Während man noch vor 10 Jahren eher sparsam bei Verpflichtungen von
neuen Spielern umging, sind die Bayern heute gar nicht mehr zimperlich. Für die Transfers von Franck Ribéry, Luca Toni und Mario Götze
griff der FCB tief in die Tasche, wohl wissend, dass das große Geld im
internationalen Fußball zu verdienen ist. Auch die nationalen Clubs
werden nicht geschont und gnadenlos gescoutet. Das Team braucht
ständig Nachschub. Ob Dortmund oder Schalke – wo ein Star aufkommt, ist das Winken mit dem Bayern-Scheckheft nicht weit. Und
auch die betroffenen Spieler wissen das ganz genau. Das Karussel des
Erfolgs dreht sich immer schneller: Mehr Siegen folgen mehr Sponsoren, folgen mehr Trikotverkäufe und damit mehr Einnahmen und
Gewinne. Die Bayern AG zementiert auf Jahre hinaus seine Vorherrschaft im nationalen und internationalen Fußballgeschäft. Ein derartiges Verhalten schürt natürlich wiederum den Neid. Aber selbst der
wird in bare Münze verwandelt. „Die Menschen sollen doch“, wird
Karl-Heinz Rummenigge zitiert, „am Arbeitsplatz über uns diskutieren. Das kommt unserer Marke zugute.“ Man liebt sie eben oder man
hasst sie. Und manchmal ist Hass eben nur eine besondere Form der
Zuneigung.
r E K O r D E , r E K O r D E
Der FC Bayern München (offiziell: Fußball-Club Bayern München
e. V.) ist Deutschlands erfolgreichster Fußballverein und wurde am
27. Februar 1900 gegründet. Seit 1965 spielt der Rekordmeister (22
deutsche Meisterschaften, 13 Mal DFB-Pokal) ununterbrochen in
der ersten Bundesliga und gehört mit fünf Siegen in der Champions
League (ehemals Europapokal der Landesmeister), je einem Europapokal der Pokalsieger- sowie Uefa-Cup-Gewinn und mit zwei Weltpokal-Siegen zu den erfolgreichsten Vereinen überhaupt. Die Bayern
liegen in der ewigen Tabelle der Bundesliga unangefochten auf Platz
eins und gewannen in der Saison 2012/13 als erster deutscher Verein
das Triple aus Meisterschaft, DFP-Pokal und der Champions League.
In diesem Jahr sicherte sich der FCB nach 27 Wochen die Meisterschaft – so schnell wie noch kein Club vor ihm. Der Verein trägt seine
Heimspiele in der Allianz Arena vor bis zu 71.100 Zuschauern aus.
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Karl-Heinz Rummenigge and Karl Hopfner. The three were the triumvirate at the top of the club for years, backing up the athletes with skilful
and sometimes shrewd financial policies. While other clubs are often
run by clueless billionaires or politicians, Bayern Munich is operated
like a tightknit family business. The people in charge here all have Bayern in their blood and are fully devoted to their club; they definitely
cannot be accused of not identifying strongly enough with their cause,
that’s for sure. Bayern Munich is a big family that sticks together, and
that’s what makes it so strong. It speaks volumes that even Hoeness’ tax
problems haven’t managed to change that. Although he was forced to
resign as President and Chairman of the Board, he will remain with
FC Bayern in an ex-officio capacity. Sooner, or perhaps a little later.
He definitely won’t give up pulling the strings even if he’s temporarily
making his home behind bars. And this is exactly what the fans expect
of him. After all, the confident slogan “Mia san mia” (“We are who we
are”) definitely applies in this case, if not to others. This culture of forgiveness can sometimes go to bizarre extremes for Bayern Munich fans.
One of their boys is standing in the crossfire? So what? The closeness of
the Bayern team just grows stronger.
The club supports its team through skilful management. Although the
club was rather miserly when it came to meeting obligations for new
players ten years ago, Bayern Munich is no longer circumspect in this
regard. They reached deep into their pockets to add Franck Ribéry, Luca
Toni and Mario Götze to the team, knowing full well that you have to
spend money to earn big money in international football. Not even the
other German clubs were spared; instead they were scouted mercilessly.
The team is in constant need of new blood. Be it in Dortmund or Schalke, when a star begins to rise, the Bayern Munich chequebook is never
far behind. And this is something the players know full well. The carousel of success is spinning faster and faster: more victories mean more
sponsors, which means more jersey sales and, in turn, higher revenues
and profits. Bayern Munich has been cementing its supremacy in the
German and international football business for years. And of course,
behaviour like this is bound to stoke the fires of envy. But even this is
transformed into cash. As Karl-Heinz Rummenigge has said, “People
really do talk about us at work. That’s good for our brand.” People either
love or hate Bayern Munich. But sometimes hate is just a special form
of affection.
R E C O R D S , R E C O R D S
FC Bayern Munich (officially: Fußball-Club Bayern München e. V.),
Germany’s most successful football club, was founded on 27 February 1900. The record-holding club (22 German championships, 13time DFB Cup champion) has been playing continuously in the first
Bundesliga since 1965. With five Champions League wins (formerly
European Champion Clubs’ Cup) to its name, a European Winners
Cup, a UEFA Cup win, and two World Cup victories, Bayern is one of
the most successful clubs in the history of the sport. Bayern remains
unchallenged in first place in the historical Bundesliga tables and
was the first German club to achieve a triple victory in the National
Championship, DFB Cup and the Champions League in 2012-13. This
year, Bayern won the championship in just 27 weeks – faster than any
other club before. The club plays its home games in the Allianz Arena
in front of up to 71,100 spectators.
The
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Bayern Munche n
Winning Gen e
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team
Spirit
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in the
cockpit
T E x T
16
Fotos: Folkert Gorter ; Lufthansa
F
Jeder Pilot eines Linien- oder Charterflugzeugs wird es bestätigen:
Neben dem handwerklichen Allerlei im Flugzeug, das penibel aufgeteilt und geregelt ist, gibt es Situationen, für die ein Leitfaden zu
fehlen scheint. Solche Herausforderungen sorgen dann für Stress
und Ärger – die Crew-Harmonie gerät ins Ungleichgewicht. Und
dabei ist es völlig egal, ob die Crew gerade einen modernen Jet
von Airbus oder Boeing fliegt oder etwa einen für Passagierflüge
zugelassenen Oldtimer wie die gut 70 Jahre alte Junkers Ju52.
Damit der Crew-Segen daher nicht in Schieflage gerät, hat die
gewerbliche Luftfahrt auf Grundlage einer NASA-Studie ein Gegenmittel entwickelt: das Crew Resource Management.
Piloten von Linien-, Charter und Businessflugzeugen sind viel in der
Luft und kennen ihren Arbeitsplatz; Routine und Erfahrung prägen
den Alltag. Mit ihrem Kollegen arbeiten sie von früh bis spät nach
den Standard-Procedures ihrer Fluggesellschaften und teilen sich
redlich ihre Flüge als Pilot Flying und Pilot Monitoring. Denn egal,
ob Kapitän oder Copilot: Beide steuern das Flugzeug immer abwechselnd, und der aktive Flieger ist dann jeweils der Pilot Flying, sein
Crewkollege, der ihn unterstützt, der Pilot Monitoring. So ging es
auch schon früher, als man noch glaubte, Rollenverteilung allein löse
alle Probleme. Durch Erfahrungen wachgerüttelt, dass die Zusammenarbeit der Crew manchmal noch optimaler laufen kann und dadurch Missverständnisse vermieden werden, arbeitete man weltweit
an einem neuen Ausbildungskonzept. Es sollte den zwischenmenschlichen Bereich im Flugzeug besser abdecken und der Crew in allen
Situationen erlauben, alle verfügbaren Hilfsmittel herbeizuholen,
alle Ressourcen (Hilfsquellen) zu nutzen (managen). Dieses Konzept
nannte man folgerichtig Crew Resource Management.
Every professional pilot will confirm that in addition to all the tasks
that go into flying an aeroplane, no matter how meticulously mastered, there are situations for which guidelines seem to be missing. Such challenges can result in a sense of helplessness,
stress, and anger – and crew harmony goes out of balance. And
it doesn’t matter whether the crew is flying a supermodern jet
from Airbus or Boeing or a vintage aeroplane like a 70-year-old
Junkers Ju52. To prevent morale from becoming dangerously
low, commercial aviation has developed a tool based on a NASA
study: Crew Resource Management.
Pilots of scheduled, chartered and business aircrafts are constantly in
the air and know their jobs, due to routine and experience being a part
of their everyday life. They work with their colleagues from morning
until late at night, according to the standard procedures of their carriers
and literally divide their flights into pilot flying and pilot monitoring.
No matter if captain or co-pilot, both take turns controlling the aircraft,
either as the pilot flying or as the pilot monitoring. At least that is how
it used to be when it was still believed that such a division of roles would
solve all problems. Experience, however, has shown that crews sometimes do not cooperate as well as they should and misunderstandings can
occur. As a result, a new pilot training concept was developed around
the world. It is intended to provide better cover of the interpersonal
aspect of operating aircrafts and allow the crew to take advantage of all
available resources when the situation requires. This concept is called
Crew Resource Management.
routine and
experience are
a part of
everyday life
by A-340 Lufthansa Captain, Rolf Stünkel,
a n d FA Z a v i a t i o n j o u r n a l i s t a n d p i l o t , J ü r g e n S c h e l l i n g
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P
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Dem Piloten, früher eher zum Individualisten ausgebildet, wurde
jetzt vor Augen geführt: Du bist in schwierigen Situationen nicht allein, es gibt Leute, die dir helfen. Welche Hilfsmittel hat der Flieger,
was für Quellen (Ressourcen) kann er ausschöpfen?
The pilot, previously trained as “lone rangers”, are now being made
aware of the fact that they are not alone when faced with difficult situations – there are people who can help. Which supporting actions are
available to the pilot?
Fangen wir im Cockpit an:
■ Der eigene Cockpit-Kollege
(„Was sagst du dazu? Fällt dir was dazu ein?“)
Let’s start in the cockpit:
■ the actual colleague in the cockpit
(“What do you think? Can you think of what to do?”)
Und draußen:
■ Die Flugsicherung (Unterstützung und Beratung bei der Navigation, Informationsbeschaffung über Flugplatzwetter)
■ Andere Flugzeuge
■ Die eigene Firma, deren Flugbetriebsabteilung und Technik
And externally:
■ air traffic control (support and advice in navigating,
gathering information about airport weather)
■ other aircrafts
■ one,s own company, its operations department and technical teams
Um richtig auf diesem Ressourcen-Klavier spielen zu können, muss
der Pilot die innere Bereitschaft zur Zusammenarbeit mitbringen.
Ausbildung im Crew Resource Management hat zwei Schwerpunkte:
Verhaltenstraining - Was muss ich tun, um ein guter Teampartner im
Cockpit zu sein? und Situationslösung - Wie bewältigen wir im Team
alltägliche und ungewohnte Situationen. Früher waren die Kommandanten eines Flugzeugs eher Individualisten, die den Copiloten mehr
als Assistenten denn als vollwertigen Cockpitpartner einstuften.
In order to take full advantage of these resources, the pilot needs to
bring a certain level of willingness for cooperation to the table. Training
in Crew Resource Management has two main focuses: behavioural training (What do I need to do to be a good team member in the cockpit?)
and conflict resolution (how do we cope with everyday and unusual
situations as a team?) In the past, captains of aeroplanes were usually
individualists who would classify their co-pilot as assistants rather than
adequate partners in the cockpit.
18
O
can you
think of
What
to do?
Heute haben Airlines wie ihre Cockpit-Crews eine andere Vorstellung von Kapitän und Copilot. Zwar stehen die Grundfunktionen der
beiden nicht in Frage, die Teamarbeit wurde aber von Grund auf neu
organisiert. Zunächst verbesserte man das frühere Crew Coordination Concept, um die handwerklichen Zuständigkeiten im Cockpit
klarer zu gliedern. Dann befasste man sich mit den Flugzeugführern
selbst, ohne deren Kooperation die alten Denkweisen nicht verändert
werden konnten. Dabei stellte sich eine Binsenweisheit heraus: jeder
gute Pilot braucht Disziplin, Neugier und Humor.
Disziplin ist an einem High-Tech-Arbeitsplatz, wo alle Entscheidungen direkte Folgen haben können, eine selbstverständliche Voraussetzung. Neugier gegenüber seinen Mitarbeitern und den lästigen neuen
Procedures ist für alte Profis keine ganz leichte Sache. Humor macht
den Job leichter und ermöglicht es, eine Schlappe wie etwa einen Versprecher im Flugfunk wegzustecken.
Wichtig ist es darum, an Bord eine professionelle, aber gleichzeitig
relaxte Atmosphäre zu erreichen. Dies ist vor allem Job des Kapitäns.
Er sollte dem Copiloten das Gefühl geben, ein wichtiger Mitarbeiter
zu sein. Der Copilot soll als kompetenter Juniorpartner selbstbewusst
seine Arbeit tun. Will man ein guter Cockpit-Partner sein, muss man
also zunächst in den Spiegel schauen und an sich selbst arbeiten. Im
Flugzeug wie am Boden sind Höflichkeit und gutes Benehmen absolutes Muss.
Geht die Besatzung gut motiviert auf den Weg ins Cockpit, kann man
sich Gedanken zum Baustein Situationslösung des Crew Resource
Managements machen. Jeder Flug besteht aus einer langen Reihe von
Entscheidungen: wie hoch soll ich fliegen, wie schnell, wann beginne
ich den Sinkflug? Vieles läuft fast automatisch nach dem Crew Coordination Concept ab, alles Routinehandgriffe und Normalverfahren.
Dies kann sich aber auch mal rasch ändern. Wie gehen wir an eine
knifflige Situation heran? Viele Möglichkeiten eröffnen sich bereits
in der Anfangsphase dieser Situation, später kommen mehr hinzu.
Leuchtet beispielsweise ein Warnlicht auf, dann hilft die Checkliste
nur bis zu einem bestimmten Punkt. Danach ist die Crew auf sich
selbst angewiesen. Vergleichen wir einmal diesen Fall in einer Einmann- und einer Zweimann-Cockpitcrew. In jedem Flieger – groß
oder klein – heißt es zunächst: 1. Fly the airplane: Sicheren Flugzustand beibehalten. 2. Tief durchatmen. 3. Situation wahrnehmen:
Warnlicht leuchtet. 4. Situationsanalyse: Fehlersuche, Checkliste holen. 5. Über mögliche Folgen nachdenken und entsprechend handeln.
Eine Zweimann/frau-Crew hat andere Möglichkeiten als Piloten, die
alleine im Cockpit sitzen, beispielsweise in modernen Business-Jets,
die nur einen Flugzeugführer vorschreiben. Anders als bei ihnen gibt
es im Zweimanncockpit ein weiteres Augenpaar, zusätzliche Erfahrung und Hilfe. Die ersten Schritte nach dem Aufleuchten des Warnlichts laufen denn auch wie geölt ab, schließlich gibt es ja das Crew
Coordination Concept und die Checklisten.
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Today airlines and cockpit crews have a different idea of the relationship
between the captain and the co-pilot. Although the basic functions of
the two remain the same, the way they work together as a team has
been completely reorganized. First, the old Crew Coordination Concept
was revised so that the tasks of the two pilots in the cockpit could be
more clearly divided. Then they had to deal with the pilots themselves,
without whose cooperation the old ways of thinking could not be changed. What was discovered was that every good pilot needs discipline,
curiosity and a sense of humour.
Discipline is an obvious prerequisite in any high-tech workplace, where
every decision has direct consequences. Curiosity about one’s colleagues
and oppressive new procedures is not easy for veterans. Humour makes
the job easier and makes it possible to move beyond a slip of the tongue
through the aircraft radio.
It is important, therefore, to achieve a professional, but also relaxed atmosphere on board. This especially is the job of the captain. The captain
should be capable of letting the co-pilot feel valued. The co-pilot should
be able to do the work as a self-confident, competent junior partner. If
you want to be a good cockpit partner, your first task is to look in the
mirror and work on yourself. Both on the aeroplane and on the ground,
courtesy and good manners are an absolute must.
If the crew is in a good mood and is motivated as they make their way
to the cockpit, then you can start thinking about conflict resolution, a
keystone of crew resource management. Each flight consists of a long
series of decisions: how high should I go, how fast, when should I start
the descent? A lot of it is almost automatic according to the crew coordination concept, with everything being a routine flipping of switches and
normal procedures. But this can change quickly. So how do we approach
a tricky situation? Many options are possible already in the initial phase
of this situation, and others will come into play later. If for example a
warning signal starts to flash up, the checklist is only going to help to
a certain point. Then the crew is left to its own responsibility. Let us
compare this case in a one-pilot and two-pilot cockpit crew. The first
task, whether flying a big or a small aircraft, is: 1. Fly the aeroplane:
Keep a safe distance. 2. Take a deep breath. 3. Apprehend the situation:
warning light is on. 4. Analysis of the situation: troubleshooting, run the
checklist. 5. Consider possible consequences and act accordingly.
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humour
makeS
the JoB
eaSier
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A two-pilot crew is in a different position than pilots who are sitting
alone in the cockpit; such is the case for modern business jets that
require only one pilot. When there are two pilots, there is another pair
of eyes, additional experience and help. The first steps after the flashing
of the warning signal are accomplished smoothly, because of the crew
coordination concept and checklists.
But both crew members have to work together, otherwise they have it as
bad as a pilot that is managing a small machine all by himself. You can
imagine what could happen if the two fail to work together:
■ the captain of the two prides himself with his experience and has
quick solutions at hand;
■ both pilots are eager to tackle the problem;
■ basic communication probably becomes more difficult;
These kinds of incidences that would only occur in a two-pilot crew can
be helped with crew resource management. It offers strategies to cope
with the stress in these situations. This process starts from the awareness
that nobody is perfect. Everyone makes mistakes and has weaknesses.
But anyone can make a contribution to solutions. If an unforeseen situation comes up, everything follows procedure according to the crew
coordination training:
1. Fly the aeroplane: The pilot maintains the aircraft’s altitude,
course and speed.
2. Fight the Problem: handle the problem according to crew
coordination concept.
Then comes the trump card: CRM. A miracle cure? No, but a strategy
that puts our knowledge and experience and help from others in the
right direction. To keep the strategy from becoming overly complicated, it has been reduced to a couple of catchy phrases that are easy
to remember. An often-used CRM solution has the beautiful name
FORDEC. Each letter stands for a step the crew needs to do after the
initial fighting of the problem:
F acts – What is happening? What is wrong?
O ptions – What are our options? What can we do?
R isks and Benefits – What are the pros and cons of these options?
D ecision – What are we going to do?
E xecution – Actually doing it.
C heck – Is everything OK? Was our plan successful?
The FORDEC strategy begins after the situation has been processed
E
Aber beide Crewmitglieder müssen an einem Strang ziehen, sonst
geht es ihnen nicht besser wie dem alleine fliegenden Piloten in einer
kleineren Maschine. Was so alles passieren kann, wenn zwei nebeneinander her arbeiten, kann man sich leicht vorstellen:
■ Der Kapitän der beiden pocht auf seine Erfahrung und hat
schnelle Lösungen parat;
■ Beide Piloten wollen möglichst rasch die Situationsanalyse anpacken
■ die nüchterne Kommunikation fällt womöglich schwerer;
Bei diesen Vorkommnissen, die nun mal nur in einer ZweimannCrew auftreten, hilft das Crew Resource Management. Es hält Strategien für solche Situationen bereit. Dabei geht man von der Erkenntnis aus: Nobody is perfect. Jeder macht Fehler und hat Schwächen.
Aber jeder kann seinen Beitrag zur Lösung leisten. Tritt eine unvorhergesehene Situation auf, läuft erstmal alles wie gehabt ab, so wie es
jeder aus der Crew Coordination-Schulung kennt:
1. Fly the airplane: Der Pilot Flying hält Höhe, Kurs und Fahrt.
2. Fight the Problem: Fehler gemäß Crew Coordination Concept abhandeln.
Jetzt kommt die Trumpfkarte „CRM“ aus dem Ärmel. Ein Wundermittel? Nein, aber eine Strategie, die unsere Kenntnisse, Erfahrungen,
Hilfen anderer in die richtigen Bahnen lenkt. Damit aus der ganzen
Strategie keine Doktorarbeit wird, hat man sich auf ein paar griffige
Stichworte geeinigt, die sich Flieger ohne Eselsbrücke merken können. Eine oft verwendete CRM-Lösungsmethode trägt den schönen
Namen FOrDEC.
FOrDEC Jeder Buchstabe bedeutet einen Schritt, den die
Besatzung nach der ersten Fehlerbekämpfung zu tun hat:
F acts - Was ist passiert? Worum geht es?
O ptions – Was haben wir für Optionen, was können wir tun?
r isks and Benefits – Was für Vor- und Nachteile bieten unsere Optionen?
D ecision – Wie sieht unsere Entscheidung aus?
E xecution – deren Ausführung
C heck – ist noch alles in Ordnung? Verläuft unser Plan wie gewollt?
Die FOrDEC-Strategie beginnt also, nachdem die Situation gemäß
Checkliste nach den Regeln des Crew Coordination Concepts „abgehakt“ ist. Haben beide Piloten tief Luft geholt und befinden sich
in sicherer Höhe im Holding, widmen sie sich der weiteren Lösung.
Schon im ersten Punkt, FACTS, ist allgemeines Brainstorming angesagt. Bevor überhaupt weiter gehandelt wird, könnte der Käpt’n
den Co nach seinem Eindruck der Situation fragen. Damit wird die
Hierarchie keineswegs auf den Kopf gestellt, sondern vielmehr ein
vorschnelles Urteil des Chefs verhindert, dem sich der Co bequemerweise anschließen könnte. Jeder Crewmember gibt, egal wie alt und
erfahren, seine Meinung ab. Querdenken ist angesagt, denn vielleicht
ist einer oder sind gar beide Strategen auf dem Holzweg.
Hat man die Fakten zusammengetragen, geht es weiter zu den Optionen. Wieder heißt es: ausreden lassen, nachdenken, alle Möglichkeiten abwägen, Quellen außerhalb des Flugzeugs mit ausnutzen.
Bald ist man dabei, die Optionen genau zu besprechen. Vergessene
Dinge und neue Gesichtspunkte treten hinzu. Dann ist die Zeit reif
für die Entscheidung. Diese Entscheidung ist Chefsache und wird
x
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according to the crew coordination concept checklist. Once both pilots
have taken a deep breath and are in a holding position at a safe altitude, they can dedicate themselves to further solving. Already in the first
point, FACTS, brainstorming is called for. Before any further action, the
captain could ask the co-pilot for his or her impression of the situation.
This is not turning the hierarchy upside-down, but rather helps preventing the captain from making a rash judgement and getting the co-pilot
on board. Each crew member, no matter how old and experienced, gives
an opinion. Lateral thinking is called for, because perhaps one or both
strategies could be on the wrong track.
Once the facts have been gathered, move on to considering your options.
Again: hear each other out, think about it, weigh all the options, take
advantage of resources outside of the aircraft. Soon you will be ready to
discuss your options. Things that have been forgotten and new aspects
21
Golfen und Meilen sammeln
oder Meilen einlösen
H
E
wirklich erst getroffen, nachdem alle Argumente reiflich diskutiert
und abgewogen worden sind. Nun kommt die Ausführung: der Pilot
Flying beginnt den beschlossenen Anflug.
Der letzte Punkt unserer FORDEC-List heiß CHECK. Eigentlich
ist ja alles erledigt, und doch gönnt man sich etwas Skepsis: Läuft
die Aktion wie geplant? Hat sich eine neue Situation hinzugesellt?
Wie hat sich das Wetter verändert? Wenn erforderlich, steigt die Besatzung wieder oben in das FORDEC-Modell ein und bewertet die
Lage neu.
Das Crew Resource Management ist jederzeit für die Cockpitcrew da,
wenn es darum geht, cool zu bleiben, den roten Faden nicht zu verlieren. Wer mit diesem Konzept ein bisschen Erfahrung gesammelt
hat, möchte nicht mehr darauf verzichten. Es liegt auf der Hand: ein
Team, das „leichte Fälle“ systematisch und in Ruhe handhabt, ist für
jede mögliche Situation gerüstet. Und deshalb ist es auch kein Wunder, dass für US-amerikanische und europäische Airlines Crew Resource Management-Kurse für die Piloten vorgeschrieben sind und
sie dieses Training auch regelmäßig wiederholen müssen.
rolf Stünkel ist Flugkapitän auf A340 bei Lufthansa
Jürgen Schelling ist Pilot und langjähriger Luftfahrtjournalist
22
C
K
may emerge. Then the time has come to make a decision. This decision
is a management issue and will really only be taken after all arguments
have been maturely weighed and discussed. The decision is then executed: the pilot flying begins to act as decided.
The last point of our FORDEC list is CHECK. Actually, everything has
been done, but we can still allow ourselves a little scepticism: did it go
as planned? Has another problem arisen? How did the weather change?
If necessary, the crew starts the FORDEC model again and reassesses
the situation.
Crew resource management is always there for the cockpit crew when
they need to keep their cool and not lose control of the situation. Once
you have had a bit of experience with this concept, you would not want
to do without it. It will be obvious: a team that handles mild cases systematically and calmly will be prepared for all possible situations. Therefore it should be no wonder that crew resource management training is
required for U.S. and European airlines, with compulsory regular refresher courses also required.
Rolf Stünkel is an A340 Lufthansa Captain
Jürgen Schelling is an aviation journalist and pilot
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the time
haS come
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a deciSion
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t E
B
E
a
M
Nur Strand, Wind, Himmel. Nichts sonst. Keine Ablenkung, nur
persönliche Zeit für sich selbst. „Personal Time“ oder „Me time“ ist
unverzichtbar zur Stressbewältigung. Die unaufgeregte Umgebung
als Symbol für einen temporären Rückzug.
Just beach, wind and sky. Nothing else. No distractions,
just time to enjoy your own company. “Me time”
is crucial for coping with stress. A calm environment
symbolises a temporary retreat.
ME
TIME
w i t h
y
O
u
r
s el f
B O R K U M .
5 3 ° 3 5 ’ N , 6 ° 4 0 ’ E .
S a l t , t h a t g o e s u n d e r y o u r s k i n .
Pictures, that stay by Melanie Dreysse.
34
35
Everyone has to find a deserted island. But ultimately, it
doesn’t really matter where
you go – it can be by the
sea, in the mountains, in
a monastery, or a place of
yearning. The most important
thing is to reduce the external stimuli to the lowest
possible level.
Jeder muss seine Insel finden. Wo, spielt
letztlich nicht die entscheidende Rolle.
Am Meer, in den Bergen, im Kloster oder
an einem Sehnsuchtsort. Entscheidend ist
die Verringerung der äußeren Reize auf
ein geringstmögliches Maß.
RECHARGE YOUR
36
BATTERIES
37
Nur wer seine Anspannung verringern kann, ist in der Lage, sich
selbst wieder für neue Aufgaben zu motivieren. Work-Life-Balance
bedeutet, dass man sich ausreichend Zeit für die Dinge nimmt, die
sowohl für den Job als auch Privatleben wichtig sind.
LIFE
IN
BALANCE
Only people who are able to reduce their stress levels can be motivated for new tasks.
A work-life balance means that you take enough time for the things that are important
for both – for your job and your private life.
38
39
ALL IN
THE
SAME
BOAT
AnzeIGe
Dass Gesetze und Richtlinien in Unternehmen eingehalten werden müssen, ist in der Regel weniger eine
Frage des „ob“, als vielmehr eine Frage des „Wie“.
Z.B. Geldwäsche, so die vorherrschende Meinung, ist
nur ein Thema für Konzerne und Banken. Ein großer
Irrtum: Denn schon der Gebrauchtwagenhändler, der
Immobilienverkäufer oder Powerseller auf Ebay kann
schneller betroffen sein als ihm lieb ist. Wie man sich
selbst, seine Mitarbeiter und damit sein Unternehmen
auf die gesetzlichen Sorgfaltspflichten einstellt, ist
eine Aufgabe, in die das ganze Team eingebunden sein
muss. Ein Unternehmen ist immer nur so gut wie seine
– informierten – Mitarbeiter.
Es war eine der höchsten Strafen, die das US-Justizministerium je
verhängt hatte, betroffen war die britische Großbank HSBC: Das
Londoner Institut musste vor knapp zwei Jahren 1,92 Milliarden
Dollar Strafe zahlen. Die USA hatten der Bank vorgeworfen, über
Jahre Geldwäsche unterstützt zu haben. Aus Ländern wie Mexiko,
Iran und Saudi-Arabien sollen HSBC-Filialen Milliarden in die
USA transferiert und Drogenhändlern sowie Finanzierern des Terrorismus in die Hände gespielt haben. HSBC räumte schwere Fehler
ein und zog personelle Konsequenzen. So musste auch der Chefaufseher über die Unternehmenskultur („Head of Compliance“) seinen
Posten räumen.
Nur die große Spitze eines Eisberges? Diese Frage muss klar verneint werden. Denn schon seit vielen Jahren unterliegen auch etliche Branchen aus dem Nichtfinanzsektor dem „Gesetz über das
Aufspüren von Gewinnen aus schweren Straftaten“, dem sogenannten Geldwäschegesetz. Dies betrifft Freiberufler aus der Rechtsund Steuerberatung ebenso wie Immobilienmakler und Personen,
die gewerblich mit Gütern handeln. Die Folgen sind weitreichend:
Diese Gruppen müssen unter bestimmten Voraussetzungen die
Identität ihrer Kunden und etwaiger Hintermänner feststellen und
überprüfen sowie die gewonnenen Erkenntnisse dokumentieren
und aufbewahren – „Know your Customer“ heißt das dahinterstehende Prinzip, mit dem der Gesetzgeber verhindern will, dass
schmutziges Geld aus kriminellen Machenschaften über den Umweg argloser Geschäftspartner gewaschen wird. Während der Großteil der dem Geldwäschegesetz unterliegenden Berufsgruppen diese
Pflichten bei jeder Aufnahme einer Geschäftsbeziehung erfüllen
muss – das erklärt auch, warum Sie etwa bei Kontoeröffnung einen
Ausweis vorzulegen haben – müssen gewerbliche Händler folgen-
40
A two-year study
showed that
one in two companies
had experienced
some sort of
financial crime
in that period.
That laws and regulations must be followed by businesses is usually less a matter of “if” than a question
of “how”. Money laundering for example, is by many
only considered to be an issue for major corporations
and banks. This is a big mistake because even a used
car dealer, an estate agent, or a Power Seller on eBay
can be affected much quicker than they would like.
Keeping yourself, your employees, and your company in line with legal requirement in order to prevent
money laundering is a task for your entire team. A company is only as secure as its – informed – employees.
Just two years ago, British banking giant HSBC was hit with one of
the highest penalties ever imposed by the U.S. Department of Justice: a
$1.92 billion fine. The U.S. accused the bank of having supported money
laundering over the years. HSBC branches allegedly transferred billions
of dollars from countries such as Mexico, Iran, and Saudi Arabia to the
U.S. in the service of drug dealers and financial backers of terrorism.
HSBC admitted having made serious mistakes and fired key personnel,
including its head of compliance.
Was it only the tip of a much larger iceberg, though? Clearly it was
not. For many years, various industries outside the financial sector have
been subject to the German Money Laundering Act (Geldwäschegesetz,
GwG), which applies to independent lawyers and accountants as well
as estate agents and retailers. The consequences are far-reaching. Under certain circumstances, these groups have to verify the identity of
their clients and any backers as well as document and store their findings. “Know your customer” is the underlying principle of the law that
seeks to prevent dirty money from criminal activities being laundered
through unsuspecting businesses. Most of the professional groups subject to the money laundering laws need to fulfil these requirements for
every transaction – this also explains why identification must be presented upon opening an account. However, retailers need to ask them-
41
AnzeIGe
OMG
des beachten: Liegen Tatsachen vor, die darauf hindeuten, dass das
Geld, das in der Geschäftsbeziehung zum Einsatz kommt, im Zusammenhang mit Geldwäsche oder Terrorismusfinanzierung steht?
Bestehen Zweifel, ob der vor einem stehende Kunde der ist, der er
vorgibt zu sein? Und der wichtigste Punkt: Bei der Annahme von
Bargeld im Wert von 15.000 Euro oder mehr heißt es nun: „Ihren
Ausweis, bitte!“.
Das Gesetz stellt nun auch klar, dass durchweg alle dem Geldwäschegesetz unterliegenden Berufsgruppen interne Sicherungsmaßnahmen dagegen treffen müssen, dass sie zur Geldwäsche missbraucht werden können. Diese Maßnahmen umfassen zumindest
die Errichtung interner Kontrollen und die Schulung eines Geldwäschebeauftragten sowie die Überprüfung der Zuverlässigkeit von
Mitarbeitern. Die konkrete Ausgestaltung allerdings bleibt dabei
den Unternehmen allein überlassen. Vorgesehen ist, dass speziell
Händler hochwertiger Güter und Waren angesprochen werden sollen. Hochwertige Güter sind dabei nach dem Gesetz Gegenstände,
die sich insbesondere auf Grund ihres Wertes von „alltäglichen
Gebrauchsgegenständen abheben oder preislich nicht gerade eine
Alltagsanschaffung“ darstellen. Heißt – Edelmetalle, Schmuck, Uhren, Kunstgegenstände und Antiquitäten, Kraftfahrzeuge, Schiffe,
Motorboote und Luftfahrzeuge.
In einem Beobachtungszeitraum von zwei Jahren war jedes zweite
Wirtschaftsunternehmen einer Studie von Wirtschaftskriminalität
betroffen. Bei einer hohen Dunkelziffer wird der Gesamtschaden
der Verstöße in Deutschland auf eine dreistellige Milliardensumme
jährlich geschätzt. Compliance wird als einer von drei Bereichen des
Unternehmens-Risikomanagements definiert. Für die Durchführung
der betrieblichen Complianceaktivitäten ist die Etablierung spezifischer Prozesse erforderlich. Es handelt sich bei diesen Prozessen um
sogenannte Metaprozesse, d. h. die Complianceprozesse beziehen
sich auf die Unterstützung und risikoorientierte Steuerung der originären Geschäftsprozesse im Unternehmen.
42
Even with a high
number of
unreported cases,
the total losses
of infringements
reported amounted to
hundreds of billions
a year.
selves whether there is evidence or facts indicating that the money being
used for a purchase might come from money laundering or terrorist
financing. Is there any doubt that the customer actually is who he or
she claims to be? Finally, when accepting more than €15,000 in cash,
identification must be provided.
The law also clearly states that all professional groups subject to the money laundering law must implement internal safeguards against being
used to launder money. These measures include setting up internal controls, installing an anti-money laundering officer and training as well as
evaluating the reliability of their employees. However, the specific design
of this training is left up to the company. Retailers of high-end goods are
especially subject to this requirement. High-end goods are, by definition, objects that “stand out from daily commodities due to their value or
are not something purchased on an everyday basis”. Such goods include
precious metals, jewellery, watches, fine art, antiques, cars, ships, motor
boats, and aircrafts. For this purpose, the law defines precise requirements for the anti-money laundering (AML) officer in a company. To
be able to prevent money laundering and liability risks, AML officers
require practical knowledge that enables them to assess the situation
and respond accordingly.
A two-year study showed that one in two companies had experienced
some sort of financial crime in that period. Even with a high number
of unreported cases, the total losses of infringements reported amounted to hundreds of billions a year. Compliance is defined as one of the
three areas of enterprise risk management. Specific processes need to
be established for company compliance activities. These processes are
meta-processes, i.e. they are intended to provide support and risk-based
control of the company’s actual business processes.
43
AnzeIGe
Das Thema Geldwäsche ist freilich nur ein Thema aus dem Bereich
Wirtschaftskriminalität und Pflichtverletzung, mit dem sich Unternehmen heute befassen müssen. Daneben gibt es eine Reihe weiterer Themen wie Korruption, Kartellrecht, Betrug, Unterschlagung,
Veruntreuung etc., die heute gemanagt werden müssen, um den
Verdacht unlauterer Geschäfte proaktiv von sich zu weisen. Und um
diese verschiedenen Themen möglichst effizient zu managen, hat
sich die Integration in bestehende Managementsysteme bewährt.
Eigens dafür hat der TÜV Rheinland schon vor einiger Zeit den
„Standard für Compliance Management Systeme“ veröffentlicht.
Danach müssen Compliance-Managementsysteme nicht einheitlich
ausgestaltet sein, sondern können den Besonderheiten der jeweiligen Organisation – wie Größe, Struktur, Aktivitäten, Produkte,
spezifische Risiken etc. – Rechnung tragen. Firmen bzw. betroffene
Organisationen haben damit ein hohes Maß an Flexibilität bei der
Umsetzung ihres Compliance-Managementsystems.
In the field of financial crime and breach of duty, the issue of money
laundering is of course just one of the problems with which companies
are confronted today. A number of other issues such as corruption, antitrust, fraud, embezzlement, misappropriation, etc., must also be dealt
with in order to be proactive when faced with suspicion of inappropriate
transactions. In order to manage these various issues as efficiently as
possible, they have been integrated into existing management systems.
TÜV Rheinland published the “Standard for Compliance Management
Systems” some time ago specifically for this purpose. This states that
compliance management systems do not have to be uniform in design
but can instead take into account the peculiarities of the organisation,
including its size, structure, activities, products, specific risks, etc. Companies or organizations have a high degree of flexibility in implementing their compliance management systems.
SEMINarE DEr TÜV rHEINLaND
aKaDEMIE 2014
TÜV rHEINLaND
aCaDEMY - wOrKSHOPS 2 0 1 4
Geldwäschebeauftragter
Anti-money-laundering Officer
01.07.2014 - 04.07.2014 in Stuttgart
24.11.2014 - 27.11.2014 in Köln/Cologne
08.12.2014 - 11.12.2014 in Nürnberg
Compliance Officer
11.08.2014 - 15.08.2014 in Köln/Cologne
15.09.2014 - 19.09.2014 in Nürnberg
17.11.2014 - 21.11.2014 in Hamburg
Compliance auditor
18.08.2014 - 20.08.2014 in Köln/Cologne
08.12.2014 - 10.12.2014 in Berlin
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45
Y
South African Dream
THE
OGA
Fotos: Intosol
ExPERIENCE
46
wer im Team seine Leistung bringen will, muss nach einer stressigen Phase erst einmal zur ruhe kommen und seine Batterien
aufladen. womöglich hilft eine exklusive Yogareise nach Südafrika. Nirgends fühlt man sich dem Himmel näher als hier, auf
einem Steg in luftiger Höhe, freischwebend über dem Knysna
river in Südafrika. Im Hinterland steigen die Outeniqua-Berge
auf, der Blick führt weit über den Knysna Forest, der dem Yogaschüler beim „Sonnengruß“ förmlich zu Füßen liegt.
If you want to make a contribution to the team, you first have to
rest and recharge your batteries after any period of stress. Maybe
an exclusive yoga trip to South Africa would help. Nowhere do
you feel closer to heaven than here, swinging freely on a bridge
high over the Knysna River in South Africa. Off in the distance,
you can see the Outeniqua Mountains rising toward the sky and
the view extends well beyond the Knysna Forest which lies at the
feet of the yoga student saluting the sun.
47
M
adonna macht es, Sting
macht es, Gisele Bündchen
und Mick Jagger schwören schon lange darauf.
Yoga dient als gesunder
Ausgleich zum Alltagsstress. Regelmäßig geübt, trainiert die rund
5.000 Jahre alte philosophische Lehre aus Indien, die geistige und
körperliche Übungen miteinander verbindet, nicht nur den Geist,
sondern auch die Muskulatur. Konzentration, Ruhe und Gelassenheit nehmen zu, Dehnbarkeit und Flexibilität verbessern sich. Die
Körperlichkeit beim Yoga ist wohltuend für Geist und Seele. Das ist
das ganze Geheimnis: Yoga-Übende erfahren eine geistige Veränderung durch die körperliche Aktivität. Man muss sich nur darauf
einlassen können, dass in den Asanas, also den Yoga-Positionen wie
dem Krieger, der Kobra oder dem Herabschauenden Hund, eine
große Kraft steckt.
Was Yoga alles kann? Es ist kein Wundermittel, es ersetzt keinen
Arzt. Aber es hilft. Die Studien belegen heilsame Effekte bei Rückenschmerzen, Bluthochdruck, Asthma, Schlaflosigkeit, Stress
und Erschöpfung. Den Rastlosen gibt Yoga Ruhe, den Erschöpften
Energie. Der indische Neuropsychiater Sanjay Phadke erklärt diesen Effekt damit, das Yoga-Übungen das autonome Nervensystem
stimulieren und zu einem vegetativen Optimum führen. Das bedeutet: Wer antriebsschwach ist, wird aktiver, wer unter Strom steht,
wird ruhiger. Kurz: Yoga als Weg zu mehr Gelassenheit.
Beim Yoga die innere Ruhe finden:
wo ginge es aufregender als in der
wildnis Südafrikas?
Trying to find some peace of mind
with yoga: Where else could it be
more exciting than in the wilderness
of South Africa?
48
Madonna does it, Sting does it, Gisele Bündchen and Mick Jagger have
sworn by it for a long time. Yoga serves as a healthy balance to the
stresses of everyday life. Practised regularly, this philosophical doctrine from India going back more than five millennia combines mental
and physical exercises to train not only the mind but also your body.
You become calmer, more composed and able to concentrate more while
your flexibility and ability to stretch improve. The physicality of yoga is
beneficial for the mind and soul. That's the whole secret: yoga practitioners experience a spiritual change by physical activity. You only have to
be able to admit that the asanas, that is the yoga positions, such as the
warrior, cobra and down-facing dog, contain a lot of potential power.
Long ridiculed as esoteric, more and more doctors are turning to yoga
and meditation as preventive medicine. Numerous studies, mainly from
India and the U.S., have since shown the positive effects of yoga on practitioners’ well-being: both as prophylaxis and as a promising therapy
that physicians are increasingly using to fight both physical and mental
suffering. The earliest studies come from Swami Kuvalayananda, the
founder of Kaivalyadhama Institute. He is considered a pioneer in the
scientific study of yoga and was able to demonstrate the positive physical effects of asana practises in his first studies in 1922.
What yoga does? It’s not a cure-all and it does not replace a doctor. But
it helps. The studies show beneficial effects for back pain, high blood
pressure, asthma, insomnia, stress and fatigue. Yoga makes the anxious
calm and gives energy to those who are exhausted. Indian neuropsychiatrist Sanjay Phadke attributes this effect to the stimulation offered by
yoga exercises leading to a balanced autonomic nervous system. This
means: those who are lacking drive become more active and those who
are under pressure become calmer. Yoga as the path to greater serenity.
Fotos: Intosol
Lange als Esoterik belächelt, setzen heute immer mehr Ärzte auf
Yoga und Meditation als präventive Heilkunst. Zahlreiche Studien,
vor allem aus Indien und den USA, belegen mittlerweile die positiven Effekte auf das Wohlbefinden: als Prophylaxe und als vielversprechende Therapie, die Mediziner zunehmend erfolgreich gegen
körperliche und seelische Leiden einsetzen. Die ältesten Studien
stammen von Swami Kuvalayananda, dem Gründer des Kaivalyadhama-Instituts. Er gilt als Pionier auf dem Gebiet der naturwissenschaftlichen Erforschung des Yoga und konnte bereits 1922
in ersten Versuchen die positiven körperlichen Auswirkungen der
Asana-Praxis nachweisen.
49
Gerade einmal fünf Minuten vom südafrikanischen Künstlerort
Knysna entfernt, verspricht das Yoga-Retreat in der Abgeschiedenheit des Edge House No. 6 eine Oase der kontemplativen Ruhe. Die
Philosophie des Hauses folgt dabei dem tief empfundenen Wunsch
vieler Gäste nach Einswerden mit der Natur. In Einklang mit der besonderen Atmosphäre Afrikas, bieten die Yoga-Retreats den exklusiven Rahmen als idealer Rückzugsort für gestresste Großstädter.
Die Gäste des Retreats lieben es, faul im Pool zu dümpeln und die
grandiose Aussicht auf das Knysna-Tal zu genießen, einen Sundowner zu trinken und später am Abend fangfrischen Fisch in einem
der charmanten, kleinen Restaurants des Ortes zu ordern. Das moderne Design und die spektakuläre Architektur sorgen für viel Licht
und Leichtigkeit und es lässt sich wunderbar vor dem prasselnden
Kaminfeuer und im Outdoor-Pool entspannen.
Beim Yoga-Retreat „Yoga Experience Africa“ erleben die Teilnehmer eine besonders intensive Yogawoche in einer der schönsten
Naturlandschaften Afrikas. Wenn nach intensiven Yoga-Sessions,
Wanderungen und Abendmeditation die untergehende Sonne die
Berge in ein warmes Goldgelb taucht und sich die Dunkelheit über
das Tal legt, stellt sich tiefe Ruhe ein. The Edge House No. 6, dieses gut gehütete Refugium, auf einer Anhöhe zwischen idyllischen
Berglandschaften, tiefen Wäldern und dem Meer an der großen
Knysna Lagune gelegen, bietet neben restaurativem Yoga für Anfänger und Fortgeschrittene, Silent Walks und Meditationen auch eine
Fülle von Aktivitäten an: Golfen, Angeln, Schwimmen, Mountainbike-, Kanu- und Wandertouren, Ausritte zu Pferd sowie Wal- und
Vogelbeobachtungen. Berühmt für seine Wandertrails, besteht die
Möglichkeit, in Begleitung eines erfahrenen Wanderführers die verschiedenen Wanderrouten der Umgebung zu erkunden. Das weltbekannte Simola Golf Resort befindet sich in direkter Umgebung der
luxuriösen Unterkunft. Verschiedene Wellnessprogramme runden
das Angebot ab.
Fotos: Intosol
Yoga mal ganz anders: ob am Strand
oder auf der Terrasse eines exklusiven gästehauses, im Edge house ist
alles möglich!
50
Different ways of doing yoga: at
the beach or on the terrace of an
exclusive guest house like the Edge
house everything is possible!
Located just five minutes from the South African artist town of Knysna,
a yoga retreat in the seclusion of Edge House No. 6 promises to be an
oasis of contemplative calm. The philosophy of the house is based on the
heartfelt desire of many guests to become one with nature. In harmony
with the special atmosphere of Africa, the yoga retreats offer an ideal, exclusive setting for stressed urbanites to retreat. Retreat guests love
floating lazily in the pool while enjoying the magnificent views of the
Knysna Valley, drinking sundowners and then dining later in the evening on freshly-caught fish in one of the charming little restaurants in
town. The house,s modern design and spectacular architecture provide
plenty of light and airiness making the house a wonderful place to relax
in front of a roaring fire or in the outdoor pool.
During the “Yoga Experience Africa” retreat, participants experience
a particularly intense yoga week in one of the most beautiful natural
landscapes in Africa. After a day of intense yoga sessions, hikes and
evening meditations, the setting sun bathes the mountains in a warm
golden yellow and darkness falls over the valley bringing a deep sense of
calm and rest. This well-maintained refuge, Edge House No. 6, is situated on a hill between idyllic mountain landscapes, deep forests and the
sea on the large Knysna Lagoon. The house offers restorative yoga for
beginners and advanced practitioners, silent walks, meditations and a
wealth of other activities: golfing, fishing, swimming, mountain biking,
canoeing, hiking, horseback riding, and whale and bird watching. You
can choose to explore the various famous hiking routes nearby with an
experienced guide. The world-famous Simola Golf Resort is located in
the immediate vicinity of the luxury accomodation. Various wellness
services are also available.
Indeed it's far from the ordinary and a perfect place to hide from everyday life. With only four guest rooms, it offers an exclusive environment
and a maximum degree of privacy. Perched high above the Knysna
River, this exclusive hideaway creates peace and seclusion in a contemporary setting. Mountains, forests, beach and sea – and yoga under the
vast African sky. Once you've been here, you'll never want to leave.
51
Um jenseits des Normalen zu sein – dafür ist es das perfekte Refugium. Mit nur vier Gästezimmern bietet es eine exklusive Atmosphäre, die ein Höchstmaß an Privatsphäre bietet. Hoch oben über dem
Knysna-River gelegen, schafft dieses exklusive Hideaway Ruhe und
Abgeschiedenheit in modernem Ambiente. Berge, Wälder, Strand
und Meer – und Yoga unter dem weiten Himmel Afrikas. Wer einmal hier war, möchte nie wieder weg.
Das Luxusreiseunternehmen Intosol bietet neben seinen exklusiven
Yoga-Retreats im Edge House No. 6 eine weitere Yoga-Reise in Südafrika an: „Yoga African Nature“, eine wunderschöne Reise durch
das Land am Kap. Bei diesem Angebot verbringen die Yogaschüler
die ersten drei Tage der Reise in einer der schönsten Städte der Welt,
in Kapstadt. In dem traumhaft am Atlantik gelegenen Tintswalo Atlantic beginnt jeder Tag mit einer Yogastunde am Meer. Tagsüber
führen Silent Walks in die nähere Umgebung und auf den Tafelberg.
Die Reiseteilnehmer genießen mit dem Spitzenkoch des Tintswalo
Atlantic in der offenen Küche Green Food und organische Delikatessen.
Von Kapstadt geht die Reise weiter in das Sanbona Wildlife Reserve. Neben Safaris im offenen Geländewagen erleben die Gäste Yogastunden an außergewöhnlichen Orten in der grenzenlosen Weite
ausgetrockneter Salzpfannen. Bei einem Dinner unter dem Sternenhimmel Südafrikas öffnen sich alle Sinne für die Schönheit des Landes. Zum Ende der Reise fährt die Gruppe nach Bushmans Kloof.
Hier tauchen die Yogaschüler in die spannende Kulturgeschichte
der Bushmen ein. Stille Wanderungen führen zu Jahrtausende alten Höhlenmalereien, ein gemeinsames Boma unter dem Kreuz des
Südens und verwöhnende Massagen im exklusiven Spa beenden
schließlich das Yoga-Retreat.
Tintswalo Atlantic, Bushmans Kloof, Sanbona: Diese magischen
Orte berühren die Seele, lassen den Geist zur Ruhe kommen und
setzen neue Energien frei. Es sind besondere Momente der Restauration und Kontemplation, die die international erfahrene Yogalehrerin Evelyn Einhäuser in der atemberaubenden Landschaft Südafrikas mit täglichen Yogaübungen, Meditationen und Wanderungen
schafft.
Danach? Ist nichts mehr wie zuvor.
Fotos: Intosol
Qualifizierte Yogalehrer begleiten die
Reisenden durch die Natur Südafrikas zur absoluten Entspannung.
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Qualified yoga teachers show travellers the way to absolute relaxation
through South African nature.
And then?
Nothing
will be the
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In addition to its exclusive yoga retreats, luxury travel company Intosol
offers another yoga journey to South Africa: “Yoga African Nature” is a
beautiful journey across the Cape of Good Hope. With this offer, yoga
students spend the first three days of the trip in Cape Town, one of the
most beautiful cities in the world. At the Tintswalo Atlantic, each day
begins with a yoga class alongside the Atlantic Ocean. During the day,
silent walks are taken in the surrounding area and up Table Mountain.
Participants enjoy green foods and organic delicacies prepared by the
top chef of the Tintswalo Atlantic in his open kitchen.
From Cape Town, the journey continues to the Sanbona Wildlife Reserve. In addition to safaris in open land rovers, guests can experience
yoga classes in extraordinary places in the limitless expanse of dried salt
pans. As you enjoy dinner under the stars of the South African sky, all
of your senses will be opened to the country’s beauty. At the end of the
trip, the group travels to Bushmans Kloof, where the yoga students dive
into the exciting cultural history of the Bushmen. Silent walks lead to
millennia-old cave paintings, a shared boma dinner under the Southern
Cross and pampering massages in an exclusive spa bring the yoga retreat to a close.
Tintswalo Atlantic, Bushmans Kloof, Sanbona: these magical places
touch the soul, let your mind come to rest and release new energies.
There are special moments of restoration and contemplation created by
daily yoga exercises, meditations and walks organised by internationally experienced yoga teacher Evelyn Einhäuser in the breath-taking
landscape of South Africa.
And then? Nothing will be the same.
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Tel: 05131 - 70 55 70
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und in der Long Range ist
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bereits enthalten, in der Mid
Size optional zubuchbar.
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Fotos: Private Jet
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with intercontinental flights or individual connections in Europe.
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Federation and North Africa. Lufthansa Private Jets can be
used for direct flights between two locations or as feeder
flights to connect with Lufthansa or SWISS intercontinental
flights at Lufthansa hubs Frankfurt, Munich, Dusseldorf or
Zurich. What is more – Lufthansa Private Jet can be extended
to include countless direct flights within North America, Canada, Mexico and the Carribean.
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mehr als 1.000 Zielorten in europa, der russischen Föderation sowie Nordafrika. Die Privat-Jets können für Direktflüge
zwischen zwei Destinationen oder als Zu- oder Abbringerflüge zum interkontinentalen Anschlussflug mit Lufthansa oder
SWISS an den Drehkreuzen Frankfurt, münchen, Düsseldorf
und Zürich genutzt werden. Darüber hinaus lässt sich das Lufthansa Private Jet Flugangebot auf unzählige Direktverbindungen in Nordamerika, Kanada, mexico und Karibik ausweiten.
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aircraft are operated by Lufthansa partner NetJets. The
Lufthansa Private Jet service provides you with a thoroughly
exclusive travel experience, both on the ground and in the air,
which can be customised in every respect to your individual
wishes and journey requirements.
Der Lufthansa Private Jet Service am Boden und an Bord bietet Ihnen ein durchgängig exklusives reiseerlebnis, das sich
in jeder Hinsicht an Ihre individuellen Wünsche und reisebedürfnisse anpassen lässt.
am Boden ist bei allen Flügen für individuelle Services
bei Sicherheits- und Personenkontrollen gesorgt Lufthansa
Private Jet Gäste können zudem jederzeit die First Class einrichtungen von Lufthansa und SWISS oder hochwertige Partner-Lounges an allen Abflug- und Zielorten nutzen. Darüber
hinaus bietet Ihnen Lufthansa einen exklusiven transfer-Service zwischen Lufthansa Private Jet und einem in Kombination
gebuchten Lufthansa oder SWISS First Class Interkontinentalflug in Frankfurt, München, Düsseldorf oder Zürich an. An Bord
genießen Sie eine erstklassige auswahl ausgesuchter Speisen
und Getränke – und natürlich werden auch Ihre individuellen
Cateringwünsche berücksichtigt. Für gute Unterhaltung über
den Wolken sorgen aktuelle tageszeitungen, magazine und
ein spannendes Inflight Entertainment-Angebot.
Die attraktiven Flugpreise von Lufthansa Private Jet werden
auf der Basis von Flugstunden berechnet. Dabei sind im Festpreis für Ihren Flug nahezu alle Gebühren und Flugleistungen
bereits enthalten. auch in Begleitung reisen Sie mit Lufthansa
Private Jet zu besten Konditionen – denn Ihre mitreisenden
fliegen stets kostenfrei. Weitere Informationen erhalten Sie direkt vom Lufthansa Private Jet Serviceteam, welches Ihnen 24
Stunden an 7 tagen die Woche zur Verfügung steht. Sie sehen
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the Lufthansa Private Jet Service Team, available 24 hours a
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Ihnen das Lufthansa Private Jet Service Team rund um
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IN DEUTSchLAND: +49 - (0) 1802 - 99 33 00*
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IN DEN USA: + 1 - 888 - 261 - 0814**
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contact 24 h Lufthansa Private Jet Service Team:
In GERMAny: +49 - (0) 1802 - 99 33 00*
(* ˆ 0.06/call from a German landline; max. ˆ 0.42/min
for calls from German mobile phone network)
In ThE UnITED STATES: + 1 - 888 - 261 - 0814**
(**toll-free in the USA and Canada)
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Fotos: Private Jet
Lufthansa Private Jet hält Ihren reisebedürfnissen entsprechende Jets in den Kategorien Small Size, mid Size, Large
Size und Long range für Sie bereit. Die hochmodernen Flugzeuge werden vom Lufthansa Partner NetJets betrieben.
On the ground, Lufthansa arranges for personal security and
identity checks for all flights. Lufthansa Private Jet passengers
can also use the Lufthansa and SWISS First Class facilities
or the high-quality lounges of our partner airlines at any time.
And if you have booked your private jet in combination with a
Lufthansa or SWISS First Class intercontinental flight, your
package also includes an exclucive transfer service at Frankfurt, Munich, Dusseldorf and Zurich airports. On board you can
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magazines and an interesting choice of inflight entertainment.
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Circle member erhalten zusätzlich 25 Prozent executive
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Ihr golfspielen konzentrieren…
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award miles, which also count as status and HON Circle
miles. Frequent Travellers, Senators and HON Circle Members also receive an additional 25% Executive Bonus on
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Lufthansa partner NetJets, which meet the highest quality and safety standards — including the Cessna Citation
Bravo, Cessna Citation XLS, Falcon 2000/2000EX and
Gulfstream G 550.
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Africa, the USA, Canada, Mexico and the Caribbean for
transfer flights to or from an intercontinental flight with
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First Class Terminal at Frankfurt and to the respective lounges at all departure and destination airports.
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Success in China thanks to intercultural expertise
Laut Bundesministerium für wirtschaft und Technologie (BMwI) ist Deutschland eine der wichtigsten weltweiten handelspartner chinas und china Deutschlands wichtigster handelspartner in Asien - Kulturelles
Verständnis und die Kenntnis unterschiedlicher geschäftsgebaren zwischen beiden Ländern spielt eine
zunehmen wichtige Rolle.
According to the German Federal Ministry for Economic
Affairs and Energy (BMWI), Germany is one of China’s
most important global trading partners and China is
Germany’s most important trading partner in Asia. Cultural understanding and knowledge of the different
business conduct in the two countries are playing an
increasingly important role.
Nach Aussagen des BMWI belief sich das bilaterale Handelsvolumen
in 2012 auf insgesamt knapp 144 Milliarden Euro. Es wird erwartet, dass sich der positive Trend in den Beziehungen zu China weiter fortsetzt. Beide Länder haben als Zielvereinbarung ausgegeben,
das Handelsvolumen bis zum Jahr 2015 auf 200 Milliarden Euro zu
steigern. Außerdem geht das BMWI davon aus, dass der Umfang der
chinesischen Direktinvestitionen in Deutschland deutlich zunehmen
wird. Es gibt demnach genügend gute Gründe für Unternehmen sich
auf Verhandlungen mit potentiellen chinesischen Partnern gut vorzubereiten.
According to statements by the BMWI, the bilateral trade volume in
2012 amounted to some €144 billion. The positive trend in the relationship with China is expected to continue, with both countries agreeing
to increase the trade volume to €200 billion by 2015. The BMWI also
assumes that the extent of direct Chinese investment in Germany will
increase considerably. So there are good reasons why companies should
prepare themselves well for negotiations with potential Chinese partners.
Häufig stoßen Verhandlungsführer aus Deutschland in China trotz
akribischer Vorbereitung, hervorragender Kenntnis des Marktes und
der rechtlichen Rahmenbedingungen auf unerwartete Hindernisse.
Diese liegen zumeist im unterschiedlichen kulturellen Hintergrund
der beiden Parteien begründet und können über Erfolg und Misserfolg einer Verhandlung entscheiden. Während Waren im Zuge der
Globalisierung wie selbstverständlich von einem Winkel der Erde in
den anderen bewegt werden, haben sich kulturelle Gepflogenheiten
längst nicht internationalisiert.
Wer die kulturell bedingten Verhaltensweisen seines Gegenübers
kennt und entsprechend darauf zu reagieren weiß, kann Hindernisse
leichter umschiffen. Interkulturelle Kompetenz lässt sich systematisch trainieren, indem man das Bewusstsein für die eigenen kulturell
geprägten Werte und Verhaltensweisen und den Umgang mit anderen Kulturen schult.
SUccESS
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Das gilt auch für die erfolgreiche Zusammenarbeit mit China. Vertrauen ist hier die Basis jeglichen Geschäftserfolges. Der Grundansatz
für die Aufnahme von Verhandlungen ist, eine persönliche Beziehung
zum Geschäftspartner aufzubauen. Das Hauptaugenmerk der ersten
Begegnung liegt deshalb darauf, sich besser kennen zu lernen – und
nicht, wie meist in Deutschland üblich, sofort auf der Sachebene des
Geschäfts. Für das erste Treffen sollte ein Termin am besten über einen gemeinsamen Bekannten vermittelt werden. In der Verhandlung
oder dem Meeting selbst ist es wichtig, dass die Rollen jedes einzelnen Teammitglieds im Vorfeld genau festgelegt sind. Diese Hierarchien sind für Chinesen sehr wichtig. Jede Partei hat einen Wortführer.
Er sollte, während er spricht, niemals unterbrochen werden.
When negotiating in China, German businesspeople often come up
against unexpected obstacles, despite their meticulous preparations
and excellent knowledge of the market and the legal framework. These
obstacles are mostly due to the different cultural backgrounds of both
parties and can determine the success or failure of a negotiation. While
goods are moved almost automatically from one corner of the earth to
another as part of globalization, cultural conventions are still far from
internationalized.
Businesspeople who understand the cultural behaviors of their counterparts and know how to react appropriately to them are better able to
find a way round these obstacles. Intercultural expertise can be systematically improved by gaining awareness of one’s own culturally-shaped
values and behaviors and learning how to deal with other cultures.
This also applies to successful partnerships with China. Here, trust is the
basis for any business success. The basic approach when beginning negotiations is to build a personal relationship with your business partner.
So the main focus of the first meeting is on getting to know each other
better – and not immediately getting down to business, as is usually
the case in Germany. For the first meeting, an appointment should ideally be arranged via a mutual acquaintance. In the actual negotiation
or meeting itself, it is important that the roles of each individual team
member are precisely determined in advance. Such hierarchies are very
important for the Chinese. Each party has a spokesperson who should
never be interrupted when speaking.
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AnzeIGe
Wer mit Chinesen in Verhandlungen einsteigt, sollte sich bewusst
sein, dass sie auftretende Konflikte sehr ungern direkt ansprechen.
Der Gesichtsverlust spielt in der chinesischen Kultur eine wichtige
Rolle, eine harmonische Grundstimmung wird deshalb bevorzugt.
Das heißt aber nicht, dass chinesische Partner sich nicht mit Konflikten auseinandersetzen. Möglicherweise suchen sie die Unterstützung
anderer Akteure. Das kann eine außenstehende Person sein, die ihre
Unstimmigkeit übermittelt. Es kann sich auch um Kontakte in Regierungskreise handeln, die Druck auf die Gegenpartei ausüben, um den
Konflikt zu lösen. Konfrontationen von Angesicht zu Angesicht wird
es jedoch kaum geben.
Dieses grundsätzlich andere Verhandlungs-, Konflikt- und Kommunikationsverständnis wird in Deutschland häufig mit „Unehrlichkeit“
verwechselt und führt zu Ärger und Ungeduld, weil man zentrale
Werte verletzt sieht. Bedenken Sie: Die Gesichtswahrung ist eine bedeutende kulturelle Anforderung, die für die meisten Chinesen absoluten Vorrang hat. Dies steht in starkem Gegensatz zu der in Deutschland üblichen direkten Kommunikation mit einem klaren „Ja“ und
„Nein“, die mit der Erwartung gekoppelt ist, dass das Gesagte auch
dem Gemeinten entspricht. Genau dieses Kommunikationsverhalten
wirkt auf Chinesen jedoch häufig extrem unhöflich und bisweilen sogar – wenn es um die sehr offene Preisgabe von verhandlungsrelevanten Informationen geht – überraschend naiv.
Ist es schließlich zu einer vertraglichen Übereinkunft gekommen,
sollten Sie bedenken, dass Verträge in China häufig als Grundlage für
weitere Gespräche gesehen werden, und nicht als feste Vereinbarung.
Nachverhandlungen sind durchaus üblich. Geschicktes Verhandeln
unter Anwendung von Strategien wie Ausweichen, Umkreisen, Ausloten von Schwachstellen, flexiblem Reagieren, ständigem Wiederholen und zermürbenden Verhandlungsmarathons stellt einen wichtigen
Teil der als Kunst angesehenen chinesischen Verhandlungskultur dar.
Ausländische Verhandlungspartner sollten sich im Vorfeld intensiv
mit dem chinesischen Kommunikationsstil (und auch den individuellen Varianten) befassen und darauf basieren die eigenen Kommunikationsstrategien vorbereiten. Wer weiß, wie das eigene Verhalten
von anderen wahrgenommen wird, hat es leichter, offen auf Menschen zuzugehen und mit ungewohnten Situationen gelassener umzugehen. Seminare im Bereich interkulturelle Kompetenz setzen sich
deshalb aus Übungen zu Selbst- und Fremdwahrnehmung sowie dem
Einüben interkulturell wirksamer Verhaltensstrategien zusammen.
Ziel ist, Ängste und Stereotypen abzubauen und zu erkennen, dass
die eigenen Werte und Verhaltensmuster kulturell erlernt und nicht
universell gültig sind.
Verfasser/Quelle: Berlitz Deutschland GmbH
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People who do business with the Chinese should be aware that they hate
to address any conflicts that arise in a direct manner. Loss of face plays
an important role in Chinese culture, so a harmonious undertone is
always preferred. However, this does not mean that Chinese partners do
not deal with conflicts. Where possible, they seek the assistance of other
agents. This may be an outsider who conveys their disagreement. They
may also call on contacts in governmental circles who can exert pressure
on the counterparty in order to resolve the conflict. However, there will
hardly ever be face-to-face confrontations.
This fundamentally different understanding of negotiation, conflict and
communication is often mistaken for ‘dishonesty’ in Germany and may
lead to anger and impatience because there is a feeling that there has
been an infringement of core values. It is important to bear in mind that
saving face is a significant cultural requirement that takes absolute priority for most Chinese people. This stands in stark contrast to the direct
communication common in Germany, characterized by a clear ‘yes’ and
‘no’, coupled with the expectation that what is said also corresponds to
what is meant. However, precisely this communication behavior often
comes across to the Chinese as extremely impolite and sometimes even
surprisingly naive if information that is relevant to the negotiation is
disclosed in a very open manner.
If the negotiation ultimately leads to a contractual agreement, it is important to remember that contracts in China are often seen as the basis
for further conversations and not as fixed agreements. Renegotiations
are very possible. Skillful negotiating while applying strategies such as
evasion, circling, sounding out weak points, flexible reactions, constant
repetitions and grueling negotiation marathons represent an important
part of the Chinese negotiation culture, something that is considered
an art form.
Foreign negotiation partners should look at the Chinese communication
style in detail in advance (and also the individual variants) and prepare their own communication strategies based on this. Those who know
how their own behavior is perceived by others find it easier to approach
people with openness and handle unusual situations in a more relaxed
way. Seminars on intercultural expertise therefore include exercises on
self-perception and the perception of others, as well as practicing effective behavioral strategies interculturally. The aim is to reduce fear
and stereotypes and to recognise that one’s own values and behavior
patterns are culturally learned and are not universal.
Author/source: Berlitz Deutschland GmbH
LoSS oF FAcE
PLAYS
AN
IMPoRTANT
RoLE IN chINESE
cULTURE
ÜBER BERLITz
ABOUT BERLITZ
Der weiterbildungsanbieter Berlitz zählt mit über 550
Niederlassungen in mehr als 70 Ländern weltweit zu
den internationalen Marktführern. In über 60 Sprachschulen in Deutschland bietet der ISo-zertifizierte
Kommunikationsspezialist Sprachtrainings, interkulturelle Trainings und Managementseminare an. Das
Angebot reicht dabei von Business English über länderspezifische zusammenarbeit bis zu Führung und
Motivation. Die Trainings sind systematisch aufgebaut
und entsprechen den aktuellen wissenschaftlichen
Standards. Sie werden teilweise staatlich gefördert.
Kinder und Jugendliche lernen in den Kids-camps und
Ferienkursen spielerisch Fremdsprachen. Mehr Informationen unter www.berlitz.de
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language schools throughout Germany. The range of
services on offer extends from Business English and
country-specific collaboration through to management
and motivation. The training courses have a systematic structure and correspond to the current academic
standards. In some cases, they are supported by the
state. Children and young people learn foreign languages in a fun way in kids’ camps and vacation courses.
More information at www.berlitz.de
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Don’t
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to me!
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anger
DEr GEHEIMCODE DES GESICHTS aLS SCHLÜSSEL ZUM ErFOLG
THE SECRET CODE OF OUR FACIAL EXPRESSIONS AS THE KEY TO SUCCESS
Mikromimik-Seminare für die wirtschaft geben in kritischen Gesprächssituationen den entscheidenden wissensvorsprung.
Workshops on micro facial expressions for the economy are able to give you a definite advantage in critical situations of conversation.
Nichts sagt mehr über den Menschen aus als seine Mimik und Gestik. Dennoch erkennt jeder Mensch durchschnittlich nur in rund
der Hälfte aller Fälle, wenn er getäuscht wird. Gesprächspartner zu
durchschauen wie ein gut geschulter FBI-Agent, kann man jedoch
lernen: Der amerikanische Psychologe Paul Ekman hat Methoden
entwickelt, um aus Mimik und Körpersprache die echten Emotionen eines Gesprächspartners herauszulesen – zu den erfolgreichen
Anwendern gehören beispielsweise FBI und CIA. Dass Amerika
großen Aufwand betreibt, um Details über ausländische Spitzenpolitiker zu erfahren, ist längst keine überraschende Erkenntnis mehr.
Neu ist hingegen, dass dafür nicht nur Telefone belauscht werden.
So gibt das US-Verteidigungsministerium seit Jahren viel Geld dafür aus, anhand der Körpersprache von Staats- und Regierungschefs
zu erkennen, was diese im Schilde führen könnten. Dem deutschen
Publikum wurden Ekmans Forschungen durch die Krimiserie „Lie
to me“ (VOx) bekannt: Die Hauptfigur, der „menschliche Lügendetektor“ Cal Lightman, basiert auf Ekman selbst.
DIE EKMaN-THEOrIE: 43 Gesichtsmuskeln lesen
Der Psychologe beschäftigt sich seit langem unter anderem mit dem
Phänomen der Lüge und unterscheidet hier zwischen zwei Hauptformen, der „Verheimlichung“, dem Weglassen von Informationen,
und der „Verfälschung“, bei der falsche Informationen so darlegt
werden, als wären sie wahr. Beidem kann man mit dem richtigen
Training auf die Spur kommen. Menschen verfügen – ganz gleich
ob Politiker oder Geschäftsleute – über ein evolutionsgeschichtlich bedingtes einheitliches Ausdrucksverhalten, das heißt, über
festgelegte Gesichtsausdrücke, die sich klassifizieren lassen. Nach
Ekman sind es 43 Muskeln, mit denen mehr als 10.000 Gesichtsausdrücke erzeugt werden können. Der Psychologe hat herausgefunden, dass sieben Basisemotionen – Freude, Wut, Ekel, Furcht,
Verachtung, Traurigkeit und Überraschung – von allen Menschen
kulturübergreifend in gleicher Weise ausgedrückt werden. Oft sind
sie in Gesprächen nur für einen Sekundenbruchteil zu erkennen,
bevor sie überspielt werden – etwa, wenn Verunsicherung schnell
mit einem vermeintlich souveränen Lächeln maskiert wird. Werden
diese Grundemotionen – die die so genannte Mikromimik verrät
– zusammen mit den weiteren vier bestehenden Kommunikationskanälen Körpersprache, Stimme, Sprachstil und Sprachinhalt zielgerichtet analysiert, kommt man der Wahrheit auf die Spur.
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Nothing is more telling about people than their facial expressions and gestures. Yet, on average, only half of the time do people
know that they are being deceived. But you can learn to read the people you talk to, like a well-trained FBI agent. American psychologist
Paul Ekman has developed methods for reading another person’s real
emotions by studying their facial expressions and body language –
techniques that are being used successfully by organisations such as
the FBI and CIA. It is not surprising anymore that America spends a
lot of time and effort trying to find out details about foreign leaders.
It is not only phone calls that are being tapped. The Pentagon has
spent lots of money for years trying to decipher the meanings behind
the body language of the world’s leaders. Ekman’s research inspired
the idea for the famous TV series “Lie to Me” (seen on Sky1 in the UK
and Fox in the US). The main character, “human lie detector” Dr. Cal
Lightman, is based on Ekman himself.
EKMAN’S THEORY: Reading the 43 facial muscles
The psychologist, who has been working on the phenomenon of lying
for a long time now, draws a distinction between two main forms of
not telling the truth: one is “concealing”, i.e. lying by omission, and the
other is “falsification”, presenting false information as if it were true.
His training methods develop skills in evaluating truthfulness and credibility. People, no matter if they are politicians or businessmen, have
a universal set of facial expressions that developed through human
evolution and that can be classified. Ekman names 43 muscles with
which more than 10,000 facial expressions can be created. The psychologist has found out that seven basic emotions – happiness, anger,
disgust, fear, contempt, sadness, and surprise – are expressed by all
people in the same way, regardless of their cultural context. They can
often be seen for just a split second when speaking with someone before they disappear, for example, when uncertainty is quickly masked
with a supposedly serene smile. When these basic emotions, revealed
by so-called micro-expressions, do not escape our notice (as is the case
with untrained observers) but are identified and analysed in combination with the other four existing channels of communication (body
language, voice, verbal style and verbal content), we are in a much
better position to identify truths and lies.
happiness
:-d
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AnzeIGe
DIE EKMaN-METHODE: Das ganze Konzert wahrnehmen
Die meisten bestehenden Seminare für Manager und Führungskräfte zur Verbesserung von Verhandlungskompetenzen decken
heutzutage neben dem Sprachinhalt oft nur die Körpersprache ab,
betrachten damit aber nur einen kleinen Teil der menschlichen Signalübermittlung: „Die Mikromimik ist ein wichtiger Punkt, der in
Deutschland bisher stark vernachlässigt wird“, sagt Sprachwissenschaftler Prof. Dr. Hartwig Eckert, durch Ekman lizenzierter Trainer beim Hamburger Trainingsunternehmen TRIPLE A®. „Wir beginnen, das individuelle Kommunikationsgrundmuster der Person
zu identifizieren. Kleinste Abweichungen in Mimik, Körpersprache, Stimme, Sprachstil oder Sprachinhalt sind der Ausgangspunkt
für eine Bewertung von Glaubwürdigkeit und Aufrichtigkeit“, so
Eckert.
Original EKMaN-SEMINarE für Führungskräfte, Vertriebsexperten und Personalentscheider
Man ist nun auch in Deutschland nicht mehr aufs Fernsehen angewiesen, will man die Ekman-Methodik verstehen und anwenden. Seit März 2014 steht dieses Wissen auch offiziell der deutschen Wirtschaft zur Verfügung: TRIPLE A® wurde von Dr. Paul
Ekman für den deutschsprachigen Raum ausgewählt, um exklusiv
die Original-Seminare für Manager, Führungskräfte, ebenso wie
für Vertriebs- und Personalexperten anzubieten. Die Anwendungsmöglichkeiten im Wirtschaftsleben sind vielfältig: Oft fällt
es schwer, Konversationspartner in wichtigen Verhandlungs- und
Gesprächssituationen richtig einzuschätzen – wo sagt der Gesprächspartner die Wahrheit, wo hält er Informationen zurück?
So können Führungskräfte beispielsweise bei Change-Prozessen
besser einschätzen, ob sie ihr Team erreichen oder Skepsis vorherrscht. In Verkaufsgesprächen und Verhandlungen zu Vertragskonditionen erkennen Vertriebler, ob noch Spielraum besteht oder
das Potenzial bereits ausgereizt ist. Und Human Resources-Experten können leichter erkennen, ob die versprochenen Kompetenzen
wirklich vorhanden oder nur vorgetäuscht sind. Teilnehmer des
Ekman-Seminars können die Erfolgsquote bis auf 90 Prozent steigern und sich somit einen deutlichen Vorteil in Verhandlungen
verschaffen.
Im Rahmen des Seminars „Evaluating Truthfulness and Credibility“ (ETaC, deutsch: Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit bewerten)
lernen die Teilnehmer, die Grundhaltung einer Person und deren
Abweichung auf allen fünf Kanälen zu erkennen.
Sie lernen bei „Evaluating Truthfulness und Credibility“:
• die Bedeutung des individuellen Kommunikationsgrundmusters („Baseline“) zu verstehen und zu erkennen
• einen strukturierten Ansatz zur Erkennung von verbalen und
körpersprachlichen Hinweisen anzuwenden
• Hinweise auf Wahrheit oder Unglaubwürdigkeiten zu erkennen
und zu bewerten
• Techniken zum aufmerksamen Zuhören und Beobachten
anzuwenden
• diese Fähigkeiten zu nutzen, um Aussagen anderer durch professionelle Fragestellungen auf Aufrichtigkeit und Glaubwürdigkeit zu überprüfen
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THE EKMaN METHOD: Perceiving the entire concert
Nowadays, most seminars for managers and executives do not only
include improving negotiation skills but also body language. They
often only consider a small part of human signaling though: “Microexpressions constitute an important aspect that has been largely neglected in German trainings”, says linguist Professor Hartwig Eckert,
an Ekman-licensed coach at Hamburg training company TRIPLE A®.
“We begin by establishing the baseline, i. e. a person’s habitually adopted communicative behavior. The slightest deviations from this baseline in terms of voice, body language and facial expressions, verbal
content and verbal style are hotspots, which are our starting point in
assessing truthfulness and credibility. Managers trained in Ekman’s
method can perceive and evaluate all of the channels of communication. Metaphorically speaking, they can hear the whole concert and
not just the violins and the triangle”, Eckert explained.
Original EKMAN SEMINARS for Executives, Sales Professionals
and Human Resource Managers
In Germany we finally no longer have to rely on the TV show “Lie to
Me” TV to learn about Ekman’s methodology. As of March 2014, this
knowledge is officially available to the business world: TRIPLE A® was
selected by Dr Paul Ekman to be the exclusive provider of original Ekman seminars for managers, sales and recruiting personnel within the
German-speaking countries. The possibilities of applying this training
to the business world are manifold: It is often difficult to assess the
people you are talking to in key negotiations and discussions – when
are they telling the truth and when are they holding back information?
Leaders could, for example, better assess their team’s enthusiasm for,
or skepticism about, change processes. In sales calls and contract negotiations, you will recognise whether there is any margin left or if the
potential has already been maxed out. Human resources professionals
will be in a much better postion to recognise whether the promised
skills are actually present or faked. Participants in Ekman seminars
can increase their success rates by up to 90 per cent, thus gaining a
distinct advantage in negotiations.
contempt
fear
disgust
surprise
As part of the “Evaluating Truthfulness and Credibility” (ETAC) seminar, participants learn to recognise the baseline of a person and his/
her truthfulness on all five channels.
In ETAC, you will learn to
• Identify the importance of baselines and when they occur
• Take a structured approach to the detection of leakage
• Identify and evaluate ‘hotspots’
• Carry out hypothesis testing
• Identify and evaluate clues to lying and truth telling
• Adopt active listening and observation skills
• Utilise these skills to evaluate truthfulness and credibility
After learning the theory, the emphasis is on practical exercises using
video analysis and real conversational situations where seminar participants learn to evaluate the veracity of statements. In a fast paced
image analysis, participants are introduced to the perceptual speed
with which they can identify and evaluate genuine micro facial ex-
sadness
Furcht, Ekel, Überraschung: Es gibt
mehr als 10.000 mögliche gesichtsausdrücke, die bei allen Menschen
identisch sind.
Fear, disgust, surprise: More than
10.000 facial expressions are completely identical for all human beings.
67
AnzeIGe
DR. PAUL EKMAN
Der amerikanische Psychologe
Dr. Paul Ekman (unten) fand heraus:
Lediglich 43 Muskeln sind für alle
gesichtsausdrücke verantwortlich.
The American psychologist
Dr Paul Ekman found out:
Only 43 muscles are responsible
for all facial expressions.
Nach der Theorie liegt der Schwerpunkt auf praktischen Übungen
mittels Videoanalysen sowie echten Gesprächssituationen, in denen
die Seminarteilnehmer den Wahrheitsgehalt von Aussagen bewerten lernen. In immer schnelleren Bildanalysen werden die Teilnehmer an das Wahrnehmungstempo herangeführt, mit dem sie die
unverfälschte Mikromimik erkennen und bewerten können. Nach
der Schulung stehen Online-Module zur Verfügung, mit denen das
Gelernte vertieft und automatisiert werden kann, sodass die neuen
Fähigkeiten in Verhandlungen ganz selbstverständlich zur Verfügung stehen.
Weitere Informationen zum ETaC-Training und zu den Buchungsmöglichkeiten unter www.Mikromimik.de
EXKLUSIV IM DEUTSCHSPraCHIGEN raUM
Mit seinem Qualitätsanspruch hat TRIPLE A® die Ekman Group
überzeugt: Für den deutschsprachigen Raum besitzt das Trainingsinstitut als einziger Anbieter eine Exklusivlizenz, um die originalen
Ekman-Seminare nach aktuellem Stand der Forschung anzubieten.
Interessierte Unternehmen haben die Möglichkeit, sich von TRIPLE
A® als offizielles Ekman-Trainingscenter lizenzieren zu lassen.
For more information about ETaC Training and to book a course, go
to www.Mikromimik.de
EXCLUSIVELY IN THE GERMAN SPEAKING AREA
With its high standards for quality TRIPLE A® convinced the Ekman
Group: The institute is the only provider in the German speaking area
with an exclusive license to offer the original Ekman seminars, following the current stage of research. Interested companies are given
the opportunity to be licensed by TRIPLE A® as an official Ekman
centre.
TrIPLE a® –
TRIPLE A® –
„Science meets Business for a better Practice“
“Science meets Business for a better Practice”
Seit der Gründung im Jahr 1998 hat sich TRIPLE A® in den Bereichen Training, Coaching und Personalentwicklung etabliert und
steht für höchste Qualität im Weiterbildungsbereich. Europaweit
entwickelt das Unternehmen individuelle und qualitativ hochwertige Weiterbildungslösungen für seine Kunden. Ziel ist es, unter
dem Leitgedanken „Science meets Business for a better Practice“
wissenschaftliche Erkenntnisse in praxisnahen Trainingsmaßnahmen für die Wirtschaft zu übersetzen und nutzbar zu machen. Ein
besonderes Augenmerk liegt dabei auf der Qualität: Alle Coaches
sind praxiserfahrene Spezialisten und haben eine zertifizierte Trainerausbildung absolviert – regelmäßige Kontrollen sichern den
hohen Leistungsstandard. Rund 45 qualifizierte Trainer sind europaweit im Einsatz. In Deutschland schulte TRIPLE A® zum Beispiel
renommierte Unternehmen wie die DekaBank, Koenig & Bauer
oder Douglas.
Since its creation in 1998, TRIPLE A® has established a reputation
for training, coaching and personnel development and offers the highest quality in continuing education opportunities. Across Europe, the
company develops customised, high-quality training solutions for its
customers. “Science meets Business for a better Practice” means translating the findings of scientific research into practical training, usable
in your day-to-day business. Special attention is paid to the quality:
All coaches are specialists with years of experience in the field and
have completed certified coach trainings – regular inspections ensure the high standard of performance. About 45 qualified coaches are
available across Europe. In Germany, TRIPLE A® has trained wellknown companies such as DekaBank, Koenig & Bauer and Douglas.
Unter anderem deckt TRIPLE A® in seinem Programm die fünf
Kommunikationskanäle – Mimik, Körpersprache, Stimme, Sprachstil und Sprachinhalt ab. Das Know how in Sachen Stimme, Sprachstil und Sprachinhalt lehrt der Linguist und Phonetiker Prof. Dr.
Hartwig Eckert. Die Forschungsergebnisse über Mikromimik des
Anthropologen und Psychologen Dr. Paul Ekman vervollständigen
dieses Themenfeld. TRIPLE A® besitzt die Exklusivlizenzen an den
originalen Ekman-Trainings ETaC (Evaluating Truthfulness and
Credibility) und ESaC (Emotional Skills and Competencies) für den
deutschsprachigen Raum und das Baltikum.
weitere Informationen zum Unternehmen unter www.triplea.de
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pressions. After training, online modules are available for participants
to secure sustainability of what they have learned with the aim of
practicing and developing these skills so that they are available as useful tools when in the midst of negotiations.
Among other aspects, TRIPLE A® covers in its program the five channels of communication: facial expressions, body language, voice, the
way you speak and what you say. Linguist and phonetician Professor Hartwig Eckert shares his expertise in voice, style of speech and
language content. The results of research on micro facial expressions
by anthropologist and psychologist Dr Paul Ekman complement this
emphasis. TRIPLE A® has the exclusive licence to offer original Ekman Training in ETaC (Evaluating Truthfulness and Credibility) und
ESaC (Emotional Skills and Competencies) for the German-speaking
countries and the Baltic region.
For more information about the company visit www.triplea.de
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!
AnzeIGe
heading to the top
with p e r s o n a l i t y ,
self-confidence
and a strong team
Für die Führungskraft reicht es nicht aus, die Mannschaft zur Neukundenakquise anzutreiben. Verkäufer brauchen in der Praxis vor
allem Training, Training, Training. Und nicht nur das. Es müssen
neue Wege her. Maßnahmen, die Spaß machen, von denen alle etwas
haben. Um die Akquise zu pushen, eigenen sich besonders regelmäßige „Telefonpartys“. Dabei sitzt das Team im Besprechungsraum
und telefoniert gemeinsam. Reihum. Alle hören mit, geben anschließend Feedback, diskutieren das Vorgehen. Lernen miteinander und
voneinander. Und wer fängt an mit den Gesprächen? Richtig! Die
Führungskraft. Sie ist nicht unbedingt der Beste, aber immer der
Erste am Telefon. Das nimmt die Angst vor dem Hörer, das motiviert die Mannschaft.
Trainieren Sie als Führungskraft Ihre Mannschaft nicht nur von der
Seitenlinie. Greifen Sie zu ungewöhnlichen Maßnahmen, die die
Leute zusammenbringen. Aber nicht, um zu klagen, sondern um zu
klotzen. Nur wer als Führungskraft Selbstbewusstsein demonstriert, kann auch seine Verkäufer zu entschlossenen und gradlinigen Persönlichkeiten entwickeln.
Führungskräfte müssen ihren Leuten die fünf wichtigen Erfolgsfaktoren im Verkauf vermitteln: Spaß, Optimismus, klare Ziele, Wille
zur Selbstentwicklung, Persönlichkeit. Wer seinem Team diese
entscheidenden Aspekte nicht vorleben kann, hat in der Vertriebsführung nichts verloren. Nur das, was ich selber bereit bin zu
leisten, kann ich auch von meinem Team verlangen. Das bedeutet
aber auch, dass es in der Mannschaft einen Wettbewerb geben muss.
Die Performance entscheidet darüber, wer aufs Feld darf und wer
auf der Bank sitzt. Nur so strengen sich die Mitarbeiter genug an,
um auf Champions-League Niveau zu kommen. Und nur so machen
Führungskräfte aus Top-Verkäufern ein glänzendes Vertriebsteam.
70
“It’s not me who’s tough, the job is tough” – phrases like these are
familiar to us from the world of professional sports, but they are just as
relevant when it comes to top sales. The job is tough, damn tough, and
this challenge is something salespeople have to grapple with on a daily
basis. All the objections and excuses, the NOs from customers. This is
what sets the top salespeople apart from the rest of the pack, and why
it is important for salespeople to have leaders who will prepare them
for the challenge and provide constant motivation.
It's not enough for the manager to simply push the team to get out
there and attract new customers. In the real world, salespeople need
training, training, and more training. And not only that; they need
new ways of doing their job. Fun approaches, methods that everybody can get behind. Regular phone parties are especially good when
it comes to pushing customer acquisition. The members of the team sit
in the meeting room and make phone calls together. Around the table.
Everybody listens, then they provide feedback and discuss what just
took place. The team learns with one another and from one another.
And who starts? You guessed it! The boss. The boss may not necessarily
be the best, but she or he is always the first on the phone. This takes
away the fear from those who are listening in and motivates the team.
Don’t just train your team from the side-lines – get in there and get
your hands dirty! Try unusual measures that will bring people together
– but not to complain, instead to show off. Only those who can show
their self-confidence as a leader can expect their salespeople to develop
into strong, winning sellers.
Managers must teach their people the five key factors to a successful
sale: fun, optimism, clear goals, a desire for growth, and personality.
Those who are unable to set an example to their team for these crucial
elements have lost nothing in terms of sales leadership. I can only ask
my team to do things that I myself am prepared to do. But this also
means that there has to be competition within the team. Performance
is crucial to deciding who is allowed out onto the field and who has to
stay on the bench. This is the only way to ensure that team members
will try to get to Champions League level, and the only way for managers to turn top salespeople into a winning sales team.
www.martinlimbeck.de
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„NICHT GEKaUFT HaT Er SCHON –
S o d e n k e n To p - Ve r k ä u f e r “
Martin Limbeck
Photo: Wolfgang List
„Nicht ich bin hart, der Job ist hart“ – Dieses Zitat kennen viele aus
dem Profisport, und es gilt genauso für den Spitzenverkauf. Der Job
ist hart, verdammt hart. Und die Verkäufer müssen mit dieser Härte
klarkommen. Mit den vielen Einwänden und Vorwänden, mit den
NEINs der Kunden. Das zeichnet Top-Leute aus. Deshalb brauchen
sie eine Führung, die sie darauf vorbereitet und immer wieder
motiviert.
L
Martin Limbeck bricht ein Tabu: Über Erfolg spricht man nicht.
Doch Martin Limbeck ist anders. Er ist stolz auf seinen Weg vom
Jungverkäufer zum gefeierten Vertriebsspezialisten. Als Trainer und
Speaker gehört „der neue Hardseller“ heute zu den Top-Acts der
Szene. Durch Cleverness, Mut, Ehrlichkeit und eiserne Disziplin hat
er in wenigen Jahren erreicht, wozu andere Jahrzehnte brauchen.
Und so wie er sein Wissen als Trainer und Referent teilt, so teilt er
in diesem Buch die Geheimnisse seines Wegs an die Spitze. Dämpfer
und Nackenschläge machen härter, Triumphe und Spitzenleistungen spornen an. Aus Niederlagen Chancen, aus Chancen Erfolge
machen und dabei stets Mensch bleiben: Martin Limbeck weiß, wie
es geht und er spricht darüber. Ein Mann wird zur Marke: markig,
markant, Martin Limbeck. Bestseller in Manager Magazin, Handelsblatt, Computerwoche, Wirtschaftsblatt und Impulse.
Nicht gekauft hat er schon
So denken Top-Verkäufer
Martin Limbeck
Redline Verlag, Neuauflage 2013
ISBN 978-3-86881-490-3
208 Seiten, € 19,99
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Vol. 2
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+49 (0) 40/35701240, [email protected]
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hERAUSgEBER
rALF rABe, SeMInArSeLect
chEFREDAKTEUR
rAIner ScHILLInGS
ART DIREcTIoN
tILL ScHAFFArczyK
REDAKTIoN
rAIner ScHILLInGS, AnSGAr PUDenz,
PAScAL PASty, LArA BüSInG, SILVIA KöLzScH (ASSIStenz)
ÜBERSETzUNgEN
trAnSLAteD.net, rOM
MITARBEITER DIESER AUSgABE
SIMOne wenDeL, cArOLyn MArtIn,
JürGen ScHeLLInG, rOLF StünKeL
FoToS
MeLAnIe DreySSe, FOLKert GOrter ,
rAIner ScHILLInGS, AnSGAr PUDenz (BFF, DGPH),
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/
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let’s talk about
communication
DATE oF PUBLIcATIoN: 15.10.2014
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coL
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Lufthansa First Class and Lufthansa Private Jet:
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Alles hängt miteinander zusammen. Nur
wenn
jedes einzelne Zahnpro
single cog in a larger system is functioning correctly. In this context,
rad eines großen Systems funktioniert, kann das große Ganze gewe must ask the question: what exactly is a team? Is it just a group of
lingen. Die Frage muss in diesem Zusammenhang erlaubt sein:
people who happen to work, make music, play sports or live together?
Was ist eigentlich ein Team? Nur eine Gruppe von Menschen, die
Shouldn’t the idea of a “team” be much broader in its scope? Very few of
zufällig miteinander arbeiten, musizieren, Sport betreiben oder zuus would initially think of calling our business partners our teammates.
sammenleben? Oder müsste der Begriff nicht deutlich weiter gefasst
But perhaps that isn’t such a bad idea after all. Would it not make sense
werden? Zunächst würde wohl kaum jemand auf die Idee kommen,
for us to coordinate with our partners, even if they are hours away and
seine eigenen Geschäftspartner als Teamkollegen zu bezeichnen.
on the other side of the globe? A collaborative relationship where all
Oder vielleicht doch? Würde es nicht durchaus Sinn machen, sich
those involved make an effort to understand everybody else's culture is
auf sein Gegenüber einzustellen – auch dann, wenn sich das Gegenlikely to be much more promising than the typical dog-eat-dog nature
über viele Flugstunden entfernt auf der anderen Seite der Erdkugel
of most business relationships. Ultimately, if we approach one another
befindet? Ein Hand in Hand, bei dem jeder versucht, die kulturellen
with understanding, many conflicts will not arise in the first place. But
Besonderheiten des anderen zu verstehen, dürfte unterm Strich viel
this does not mean that team members can or should always be the best
erfolgversprechender sein als die alltägliche Ellenbogengesellschaft.
of friends with their opponents. This is a good thing, though – imagine
Mit Verständnis aufeinander zuzugehen, bedeutet am Ende, dass viehow boring sports matches would be otherwise. Bayern Munich greets
le Konflikte gar nicht erst entstehen. Allerdings gilt auch, dass MannReal Madrid with a warm welcome, they agree who gets to win and
schaften, die ein Team bilden, nicht immer mit den Gegnern allerthen they all go out and grab an ice cream. An orchestra which does not
beste Freunde sein können und dürfen. Wie langweilig wären dann
play together in harmony, on the other hand, is anything but a pleasure
Sportwettbewerbe? Bayern München begrüßt Real Madrid – und
to hear. In other words, team spirit needs to be constantly redefined by
man einigt sich auf einen Gewinner. Umgekehrt – ein Orchester, das
each and every individual in order to ensure that the best possible result
nicht harmoniert, ist sicher alles andere als ein Vergnügen. Heißt mit
is achieved. After all, everything is connected, both in our professional
anderen Worten – Team-Spirit muss individuell immer wieder neu
Fremdsprachen
zu beherrschen
macht das
Leben leichter,
erfolgreicher
– ganz gleich, ob man sie geschäftlich oder privat
and personal lives.
definiert werden,
um ein optimales
Ergebnis
zu erzielen.
Im Berufs-und interessanter
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laden
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ein, Berlitz
ganz persönlich
in unseren Probestunden kennenzulernen – und das völlig kostenfrei. Lassen Sie sich
Privatleben
– alles
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Das spricht für Sie.
Your individual timetable.
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