Strategische Ansätze für ein Regionales Standortmanagement Jade

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Strategische Ansätze für ein
Regionales Standortmanagement Jade-Weser-Raum
Studie im Auftrag der
WFG Wirtschaftsförderung in Wilhelmshaven GmbH
in Kooperation
mit den Landkreisen Friesland, Wesermarsch und Wittmund
NORD/LB
Dr. Arno Brandt (Projektleitung)
Janin Wieja
Juliane Bielinski
Christin Dickow
Claudia Hahn
Benjamin T. Richta
Manfred Steincke
NIW
Prof. Dr. Hans-Ulrich Jung (Projektleitung)
Alexander Skubowius
NORD/LB
Norddeutsche Landesbank Girozentrale
Friedrichswall 10 ⋅ 30159 Hannover
[email protected]
NIW
Niedersächsisches Institut für Wirtschaftsforschung
Königstraße 53 ⋅ 30175 Hannover
[email protected]
NORD/LB – N I W
Standortmanagement für den Jade-Weser-Raum
Inhalt
Inhalt .................................................................................................................................. 1
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 3
Tabellenverzeichnis.......................................................................................................... 3
0 Zusammenfassung ..................................................................................................... 5
1 Einleitung................................................................................................................... 15
2 Potenziale und strategische Projekte für den JadeWeserPort und die
Hafenwirtschaft ......................................................................................................... 21
2.1 Regionale Entwicklungspotenziale des JadeWeserPorts und der
Hafenwirtschaft .................................................................................................... 21
2.1.1 Bestandsaufnahme..................................................................................................21
2.1.2 Entwicklungsperspektiven .......................................................................................32
2.1.3 Ziele und Strategien.................................................................................................50
2.2 Skizzen strategischer Projekte ............................................................................ 55
2.2.1
2.2.2
2.2.3
2.2.4
2.2.5
2.2.6
2.2.7
2.2.8
Aufbau eines Güterverkehrszentrums Wilhelmshaven ...........................................55
Errichtung eines Distributionscenters......................................................................58
Ansiedlungsinitiative ................................................................................................61
Dienstleistungsinitiative ...........................................................................................63
Qualifizierung...........................................................................................................65
Maritimes Kompetenzzentrum.................................................................................68
Jade Regionale........................................................................................................69
Clustermanagement ................................................................................................72
3 Potenziale und strategische Projekte für die Chemieindustrie und die
Energiewirtschaft ...................................................................................................... 75
3.1 Regionale Entwicklungspotenziale der Chemieindustrie und der
Energiewirtschaft ................................................................................................. 75
3.1.1 Bestandsaufnahme und Kerninvestitionen..............................................................75
3.1.2 Entwicklungsperspektiven .......................................................................................88
3.1.3 Ziele und Strategien.................................................................................................94
3.2 Skizzen strategischer Projekte ............................................................................ 97
3.2.1 Projektbezogenes Standortmarketing in der Startphase/ Projektbezogenes
Behördenmanagement ............................................................................................97
3.2.2 Initiierung und Management von Verbundprojekten .............................................100
3.2.3 Qualifizierung.........................................................................................................102
3.2.4 Chemie-Clustermanagement als zentraler Baustein eines regionalen
Standortmanagements ..........................................................................................104
4 Potenziale und strategische Projekte für den Tourismus ................................... 109
4.1 Regionale Entwicklungspotenziale des Tourismus............................................ 109
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4.1.1 Bestandsaufnahme................................................................................................109
4.1.2 Entwicklungsperspektiven .....................................................................................111
4.1.3 Ziele und Strategien...............................................................................................115
4.2 Skizzen strategischer Projekte .......................................................................... 119
4.2.1
4.2.2
4.2.3
4.2.4
4.2.5
4.2.6
4.2.7
JadeWeserPort Besucherzentrum ........................................................................119
Hafenkulturtage .....................................................................................................121
Science-Camp .......................................................................................................122
Roadshow „ Unternehm(ung)en an der Nordsee“.................................................124
Kulturfestival Kirchen-Gärten-Burgen-Schlösser ..................................................126
(Kultur)Landschaft Jade-Weser-Raum..................................................................128
Business- und Tagungsfacilitäten..........................................................................130
5 Potenziale und strategische Projekte für den Luftfahrzeugbau ......................... 133
5.1 Regionale Entwicklungspotenziale des Luftfahrzeugbaus................................. 133
5.1.1 Bestandsaufnahme................................................................................................133
5.1.2 Entwicklungsperspektiven .....................................................................................139
5.1.3 Ziele und Strategien...............................................................................................141
5.2 Skizzen strategischer Projekte .......................................................................... 143
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
Stärkung regionaler Wertschöpfungsketten im Luftfahrzeugbau ..........................143
Initiierung und Begleitung von F&E-Projekten.......................................................145
Stärkung der luftfahrzeugbauspezifischen Aus- und Weiterbildung .....................148
Projektbezogenes Marketing „Luftfahrzeugbau“ ...................................................150
6 Querschnittsthemen ............................................................................................... 153
6.1 Regionalmarketing............................................................................................. 153
6.2 Großbaustellen-Management ............................................................................ 155
6.3 Flächenmanagement ......................................................................................... 157
6.4 Exkurs: Jade-Weser- Entwicklungsagentur ....................................................... 161
7 Schlussbetrachtung................................................................................................ 165
Literatur ......................................................................................................................... 169
Anhang I: Matrix zur Charakterisierung der Gewerbeflächen ................................... 172
Anhang II: Ausgewählte hochwertige Gewerbeflächen in der Jade-Weser-Region.. 173
Anhang III: Gewerbeflächen in der Jade-Weser-Region........................................... 184
Anhang IV: Gewerbeflächen (Ausschnitt Wilhelmshaven/ Friesland) ....................... 185
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Clusterstrategien ...............................................................................................................16
Abb. 2-1: Beschäftigte in der maritimen Wirtschaft im norddeutschen Küstenraum (2005).............22
Abb. 2-2: Aktuelle Prognosen zum Containerumschlag ...................................................................33
Abb. 2-3: Marktanteile der einzelnen Containerrouten weltweit (Stand 2003) .................................34
Abb. 2-4: Entwicklung der Containerschiffsflotte in TEU nach Orderbestand (Juni 2006) ...............35
Abb. 2-5: Niedersächsisches Autobahnnetz .....................................................................................41
Abb. 2-6: Logistische Kette der Containerwirtschaft (vereinfachte Darstellung) ..............................43
Abb. 3-1: Beschäftigte in den Wirtschaftszweigen Energieerzeugung,
Mineralölverarbeitung und Chemische Industrie 2004 ......................................................76
Abb. 3-2: Einzelprojekte Chemie und Energiewirtschaft im Jade-Weser-Raum ..............................82
Abb. 4-1: Kurzfristige Entwicklungsperspektiven für ausgewählte spezielle Urlaubsformen ........ 112
Abb. 4-2: Urlaubsformen 2015 ....................................................................................................... 112
Abb. 5-1: Beschäftigte im Luft- und Raumfahrzeugbau 2004........................................................ 134
Tabellenverzeichnis
Tab. 2-1: Bedeutende europäische Containerhäfen .........................................................................24
Tab. 2-2: Loco-Quoten europäischer Häfen .....................................................................................26
Tab. 2-3: Erwartete Beschäftigungseffekte des JadeWeserPorts ....................................................27
Tab. 2-4: Erwartete Beschäftigungseffekte des JadeWeserPorts nach
Wirtschaftsbereichen .........................................................................................................28
Tab. 2-5: Erwartete Beschäftigungseffekte des JadeWeserPorts nach
Qualifikationsniveau (ab 2010) ..........................................................................................29
Tab. 2-6: Funktionen und Aktivitäten in den Bereichen Hafenwirtschaft,
Containerumschlag und Containerlogistik .........................................................................44
Tab. 3-1: Jahr der Ansiedlung der größten Unternehmen der Chemie / Petrochemie und
Energiewirtschaft ...............................................................................................................78
Tab. 3-2: Direkte Beschäftigungseffekte am (Petro-)Chemie- und Energiestandort
Wilhelmshaven...................................................................................................................87
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Zusammenfassung
Die Wirtschaftsförderungsgesellschaft Wilhelmshaven hat gemeinsam mit den Landkreisen Friesland, Wesermarsch und Wittmund das Niedersächsische Institut für Wirtschaftsforschung und die NORD/LB Regionalwirtschaft beauftragt, ein regionales
Standortmanagement für den Jade-Weser-Raum zu entwickeln. Anlass sind die Umsetzung des JadeWeserPorts mit einem Investitionsvolumen von 900 Mio. Euro sowie die
geplanten Großinvestitionen der Chemie- und Energiewirtschaft, die sogar eine Größenordnung von bis zu 4,5 Mrd. Euro erreichen können. Bereits im Vorfeld der Vorbereitungen zum JadeWeserPort haben sich die Kommunen zusammengefunden und im Rahmen
des im Jahr 2001 von NIW und BAW erarbeiteten Regionalen Entwicklungskonzeptes das
Hafenprojekt als ihre gemeinsame Entwicklungschance erkannt. Diese hervorragende
Kooperation soll vor dem Hintergrund der zeitnahen Umsetzung der Großprojekte fortgesetzt und intensiviert werden, da daraus große Entwicklungschancen für die strukturschwache Region an Jade und Weser zu erwarten sind. Wenngleich der Schwerpunkt der
Kerninvestitionen sich auf den Standort Wilhelmshaven richtet, können durch die enge
Kooperation der Verwaltungen, der wirtschaftsrelevanten Akteure und der Unternehmen sowie durch die gezielte Entwicklung und Umsetzung von Strategien und
Projekten grundlegende Wertschöpfungs- und Beschäftigungsimpulse in der gesamten
Region erzeugt werden. Die vielfältigen Produktions- und Pendlerverflechtungen machen
das regionale Standortmanagement damit zu einem Gemeinschaftsprojekt für den JadeWeser-Raum.
Wichtigstes Ziel des regionalen Standortmanagements ist neben der Sicherung und Unterstützung der laufenden Planungen die Erzielung zusätzlicher regionaler Wertschöpfung und Beschäftigung im Umfeld dieser Kerninvestitionen. Im Kern ist regionales
Standortmanagement eine Clusterstrategie, in der es darum geht, regional-wirtschaftlich
bedeutsame Wertschöpfungsketten durch Vernetzung, Ansiedlung, Qualifizierung und
Marketing zu stärken und weiterzuentwickeln.
Ausgehend vom JadeWeserPort und den geplanten Chemie-Großinvestitionen mit ihren
Entwicklungsoptionen werden die für die Region bedeutenden Wirtschaftsbereiche fokussiert. Neben den beiden Schwerpunktthemen Häfen / Maritime Wirtschaft und Chemie /
Energiewirtschaft werden die Sonderthemen Tourismus und Luftfahrzeugbau sowie die
Querschnittsthemen Regionalmarketing, Großbaustellenmanagement und Regionales
Flächenmanagement behandelt.
JadeWeserPort und Hafenwirtschaft
Mit der Errichtung des JadeWeserPorts ergeben sich für den Jade-Weser-Raum beachtliche Entwicklungspotenziale. Die Gesamtkapazität beim ersten Bauabschnitt bis 2015
beträgt 2,7 Mio. TEU. Mit der Endausbaustufe bis 2020 kann eine Kapazität von bis zu
4,2 Mio. TEU erreicht werden. Derzeit wird davon ausgegangen, dass der Transshipment-
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Anteil des JadeWeserPorts (See/See-Umschlag) 60-70 Prozent betragen wird. Für den
Containerterminal wird zudem eine Loco-Quote von lediglich 0,5 bis 1 prognostiziert (Die
Loco-Quote umfasst den Anteil der Güter, die im Hafenwirtschaftsraum produziert, weiterbearbeitet bzw. umfangreich logistisch behandelt werden).
Mit dem Bau des JadeWeserPort sind nennenswerte Beschäftigungseffekte zwischen
2.000 und 4.000 Arbeitsplätzen zu erwarten. Zudem ist mit weiteren rund 1.000 Arbeitsplätzen während der Bauphase zu rechnen. Eine Abschätzung der Qualifikationsbedarfe
nach einzelnen Niveaustufen ergab, dass mit der Inbetriebnahme des Containerterminals
rund 430 hoch qualifizierte, rund 2000 mittel qualifizierte und etwa 300 niedrig qualifizierte
Arbeitskräfte benötigt werden. Während die Chancen der Ansiedlung hafen-affiner Industriebetriebe (vertikale Wertschöpfungskette) als gering angesehen werden, ergeben sich
vor allem entlang der horizontalen Wertschöpfungskette, d.h. im Bereich hafen-affiner
Dienstleistungsbranchen (Schifffahrt- und Hafendienste, technische Dienstleistungen,
Containerdienstleistungen, Transport, Logistik und Handel sowie unternehmensorientierte
Dienstleistungen) beachtliche Marktpotenziale.
Die Entwicklungsperspektiven des JadeWeserPorts sind vor dem Hintergrund des sich
dynamisch entwickelnden Containerverkehrs besonders günstig. In den letzten 10 Jahren
ist der Containerverkehr weltweit im Durchschnitt um 10 Prozent gewachsen. Dieser
Trend wird sich auch mittelfristig fortsetzen. Zudem ist ein Trend zu immer größeren
Schiffseinheiten zu beobachten. Die vorteilhaften Standortbedingungen (kurze Revierfahrt, natürliche Wassertiefe von bis zu 18,5 m unter Seekartennull) sowie die absehbaren Kapazitätsengpässe in Hamburg-Altenwerder und Bremerhaven eröffnen dem JadeWeserPort günstige Perspektiven, sich entlang der Nordrange als eigenständiger Hafenstandort gegenüber den Konkurrenzhäfen zu positionieren.
Vor diesem Hintergrund ergeben sich folgende regionalpolitische Ziele, die von allen
relevanten Akteuren gemeinsam verfolgt werden sollten:
•
Sicherung eines wettbewerbsfähigen Hafenbetriebs, die u. a. durch eine enge
Kooperation mit dem Hafenbetreiber Eurogate sowie die Entwicklung eines bedarfsgerechten Hinterlandkonzeptes gewährleistet werden kann,
•
Bindung von Wertschöpfungsaktivitäten an den Standort, indem möglichst viele
Funktionen entlang der horizontalen und vertikalen Wertschöpfungskette von regionalen Betrieben wahrgenommen werden,
•
Erzielung einer hohen Loco-Quote durch Wahrnehmung von Aufgaben in den Bereichen Lagerung, Konfektionierung, Fertigung und Distribution innerhalb der Region,
•
Stärkung des Qualifikationspotenzials sowie der Beschäftigung im Bereich der
maritimen Wirtschaft zur Vermeidung von Engpässen auf dem regionalen Arbeitsmarkt sowie
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NIW – NORD/LB
•
Aufbau eines funktionsfähigen Clusters im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft, um einen dynamischen, sich selbst verstärkenden Entwicklungsprozess in
Gang zu setzen und die regionale Wirtschaftsstruktur positiv zu verändern.
Aus den genannten regionalpolitischen Zielen wurden die Strategiebereiche Vernetzung, Ansiedlung, Qualifizierung und Marketing abgeleitet. Daraus ergeben sich folgende Projektansätze:
•
Aufbau eines Güterverkehrszentrums am Standort Wilhelmshaven zur Steigerung
des Anteils kombinierter Verkehre in der Region sowie der Ansiedlung verkehrswirtschaftlicher Betriebe und logistischer Dienstleister,
•
Errichtung eines Distributionscenters zur Generierung neuer Wertschöpfungsvorgänge (Lagerhaltung, Kommissionierung etc.) und zur Ansiedlung weiterer nachgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten (Reparatur-, Montagefunktionen etc.),
•
Durchführung einer Ansiedlungsinitiative, im Rahmen derer Betriebe entlang der
horizontalen und vertikalen Wertschöpfungsketten gezielt akquiriert werden können,
•
Durchführung einer Dienstleistungsinitiative, die dazu beiträgt, den Anteil des
Dienstleistungsbezugs, der in der Region getätigt wird, zu erhöhen, ein transparentes
Angebot zu schaffen sowie Angebotslücken an unternehmensorientierten Dienstleistungen zu schließen,
•
Förderung von Qualifizierung durch Schaffung geeigneter Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten in enger Kooperation mit regionalen Unternehmen und Bildungsträgern, um Engpasse auf dem Arbeitsmarkt zu vermeiden,
•
Aufbau eines Maritimen Kompetenzzentrums am Standort Elsfleth als Schnittstelle zwischen wissenschaftlicher Ausbildung, Qualifizierung und der maritimen Wirtschaft. Das Kompetenzzentrum soll dazu beitragen, Verbundforschungsprojekte zu
akquirieren und branchenspezifische Innovationen rasch umzusetzen,
•
Durchführung einer Jade Regionale, d.h. eines regionalen Vernetzungsprojekts,
das sich über ein Jahr erstreckt und dazu dient, die Region nach außen als Wirtschafts-, Touristik- und Kulturraum über Ausstellungen, Ereignisse und Veranstaltungen an markanten Orten zu profilieren sowie
•
Einrichtung eines Clustermanagements zur Intensivierung der Vernetzung der
Betriebe untereinander und zum Ausbau der regionalen Wertschöpfungsketten innerhalb der maritimen Verbundwirtschaft durch gezielte Ansiedlung und Gründungsförderung.
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NIW – NORD/LB
Chemie / Energiewirtschaft
Das zeitliche Zusammenfallen und die Größenordnung der Investitionen in der Grundstoffchemie, der Petrochemie und der Energiewirtschaft bieten für die gesamte JadeWeser-Region die Chance, Beschäftigung in der Region zu sichern und aufzubauen sowie mit der Ansiedlung von Service- bzw. Zulieferunternehmen und weiterverarbeitenden
Betrieben zusätzliche Arbeitsplätze zu schaffen. Aufbauend auf diesen Kerninvestitionen
werden im Rahmen des Konzepts die zukünftigen Entwicklungspotenziale eingeschätzt
und mögliche Wertschöpfungsketten am Chemie- und Industriestandort Wilhelmshaven
aufgezeigt. Mit den Investitionen ist die Schaffung von bis zu 600 neuen direkten Arbeitsplätzen verbunden. Investitionen sind u.a. bei INEOS, dem größten europäischen Hersteller für PVC und VCM-Produkte, der Wilhelmshavener Raffineriegesellchaft (WRG), der
Deutschen Flüssigerdgas Terminal Gesellschaft (DFTG), der IVG Etzel sowie in den Energiewirtschaftsbereichen Kraftwerke und Erdgaspipelines geplant. Zusätzliche Arbeitsplatzeffekte von schätzungsweise 1.500 Beschäftigten könnten sich v.a. bei Reparaturund Wartungsdienstleistungen ergeben. Diese Arbeitsplätze müssen allerdings nicht notwendigerweise in der Jade-Weser-Region entstehen. Daher müssen alle Anstrengungen
unternommen werden, einen größtmöglichen Anteil an regionalen Zulieferer- und Dienstleistungsbeziehungen zu erzielen. Die Investitionen werden in jedem Fall zu einem erhöhten Bedarf an qualifizierten und hochqualifizierten Arbeitskräften führen. Aus den geplanten Investitionen ergeben sich folgende wichtige regionalpolitische Ziele:
•
Sicherung der Kerninvestitionen durch Schaffung optimaler Rahmenbedingungen
und planerischer Sicherheit für Investoren, um die geplanten Investitionsentscheidungen nicht durch regionsinterne Hemmnisse zu gefährden,
•
Ansiedlung weiterer Aktivitäten zur Erhöhung der regionalen Wertschöpfungsquote,
•
Aktivierung regionaler betrieblicher Potenziale durch Qualifizierung regionaler
Betriebe und Dienstleister für mögliche Geschäftsbeziehungen zu Großunternehmen
(sowohl in der Bau- als auch in der Betriebsphase),
•
Erhöhung des Qualifikationspotenzials zur Vermeidung von Engpässen bei der
Rekrutierung von Arbeitskräften sowie
•
Clusterentwicklung für den Chemie-/ Energiestandort Wilhelmshaven für regionale Betriebe, aber für überregionale Betriebe und Dienstleister, um diese langfristig
an den Standort zu binden.
Aus den o.g. Zielen sind in Zusammenarbeit mit den Wirtschaftsförderungen und den
Unternehmen vier Projektbündel erarbeitet worden:
•
Projektbezogenes Standortmanagement zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Investitionsentscheidungen durch
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•
−
Optimierung der Öffentlichkeitsarbeit und Konsensbildung,
−
Schaffung von Transparenz über regionalwirtschaftliche Effekte der Investitionen,
−
Erhöhung der Standortattraktivität für Hochqualifizierte sowie
−
Beschleunigung von Genehmigungsverfahren,
Initiierung und Management von Verbundprojekten zur Erhöhung der Beteiligungschancen regionaler Unternehmen an den Bauaktivitäten und in der späteren
Betriebsphase durch
−
die Koordinierung von Zusammenschlüssen regionaler Bau- und Handwerksunternehmen sowie Dienstleister zur Abarbeitung größerer Auftragsvolumina und
−
den Aufbau eines Informationstools,
•
Förderung von Qualifizierung durch die Erarbeitung eines Konzeptes für die erforderlichen Aus- und Weiterbildungsangebote sowie die Erhöhung von Qualifikationspotenzialen durch gezielte Aus- und Weiterbildungsprojekte für Chemiefacharbeiter,
•
die Weiterentwicklung
Managements durch
der
bestehenden
Ansätze
des
Chemie-Cluster-
−
die Intensivierung der bislang vergleichsweise geringen Verflechtungen am
Standort,
−
die Ansiedlung und Qualifizierung von weiterverarbeitenden Betrieben und
Dienstleistern,
−
die Aktivierung regionaler Dienstleistungspotenziale mit dem Ziel der Entwicklung
Wilhelmshavens zu einem Chemiestandort neuer Qualität sowie
−
die Weiterentwicklung des internen Kommunikations- und Abstimmungsprozesses
im Rahmen von CoastSite und gezielte Vermarktung des Chemie-Standorts nach
außen.
Tourismus
Der Tourismus ist ein bedeutender Wirtschaftsfaktor für den Jade-Weser-Raum. Dennoch
bedarf es, um im Wettbewerb um Urlauber zukünftig bestehen zu können und die regionale Wertschöpfung zu erhöhen, hoher Qualitäten bei den touristischen Angeboten und
Infrastrukturen sowie einer stärkeren Ausschöpfung der touristischen Potenziale im JadeWeser-Raum. Neben den klassischen Zielgruppen und Angeboten ergeben sich neue
touristische Märkte mit Blick auf die Großinvestitionen JadeWeserPort und Chemieindust-
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rie. Trotz aller Zielkonflikte bieten sich damit auch touristische Chancen für neue Nischenangebote im Bereich Hafen- und Industrietourismus. Zudem erhöhen sie die Nachfrage und die Potenziale für den Geschäftsreise- und Tagungstourismus in der Region.
Eine stärkere Ausschöpfung der kulturellen Potenziale eröffnet Perspektiven für den Kulturtourismus. Die Strategien zur Nutzung dieser touristischen Möglichkeiten verfolgen für
den Jade-Weser-Raum folgende regionalpolitische Ziele:
•
Ergänzung der Gästestruktur um solvente und jüngere Besucher,
•
Erhöhung der Wertschöpfung, die aus dem Tourismus generiert wird,
•
Verknüpfung der Ankerattraktionen mit den Nebenschauplätzen,
•
Nutzung der Chancen aus den Großinvestitionen und Schwächung von Zielkonflikten,
•
Minderung der Saisonalität des Tourismusgeschäfts.
Um die regionalpolitischen Zielsetzungen zu erreichen, wurden folgende Projekte für die
Strategiefelder Hafen- und Industrietourismus, den Kulturtourismus sowie Geschäftsreise- und Tagungstourismus entwickelt:
•
Aufbau eines JadeWeserPort Besucherzentrums als Ankerattraktion für den Hafentourismus und Knotenpunkt für die touristische Aufwertung und Verknüpfung mit
den Siel- und Handelshäfen in der Region,
•
Etablierung einer Veranstaltungsreihe Hafenkulturtage zur Aufwertung der Häfen als
touristische Anziehungspunkte und als Ergänzungsangebot für Urlauber,
•
Aufbau eines Science-Camps als außerschulischen und -universitären Lernort, an
dem naturwissenschaftliche Themen in einer Kombination aus wissensorientierter
Darstellung und Unterhaltung präsentiert werden (Das Science-Camp dient zudem
als Kommunikationsplattform für die Chemische Industrie und Biotechnologie. Es
richtet sich insbesondere an Jugendliche sowie junge Erwachsene und soll Interesse
für naturwissenschaftliche Berufsfelder wecken),
•
Konzeption einer Roadshow „Unternehm(ung)en am Wasser“, um negative
Imageeffekte auf die Tourismusregion durch die Großinvestitionen zu vermeiden
bzw. zu mindern,
•
Einmalige und gemeinsame Inszenierung der kulturellen Sehenswürdigkeiten im Jade-Weser-Raum im Rahmen eines Kulturfestivals, um die Bekanntheit der kulturellen Sehenswürdigkeiten im Jade-Weser-Raum zu steigern und für kulturinteressierte
Urlauber attraktiver zu gestalten,
•
Etablierung einer Veranstaltungsreihe rund um das Thema (Kultur)landschaft JadeWeser-Raum, um die besonderen landschaftlichen (u.a. Watt, Marsch, Moor) und
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NIW – NORD/LB
kulturellen (u.a. Land- und Wasserwirtschaft, Melkhäuser, Mühlen) Qualitäten für
Touristen erlebbar zu machen sowie
•
Ausbau von Business- und Tagungsfacilitäten im Jade-Weser-Raum durch die
Ansiedlung von hochwertigen Hotelbetrieben, den Aufbau eines Tagungspools und
die gezielte Vermarktung der Region als attraktive Tagungsregion.
Insgesamt tragen die genannten Strategien und Projekte dazu bei, die Tourismuswirtschaft des Jade-Weser-Raums aufzuwerten und zu diversifizieren. Zugleich fördern sie
die Standortattraktivität nicht nur für Touristen, sondern auch für Unternehmen, qualifizierte Arbeitskräfte und Einwohner. Angesichts der zunehmenden Bedeutung weicher Standortfaktoren ist dies von besonderer Relevanz.
Luftfahrzeugbau
Der ausgesprochen wachstumsstarke und innovative Wirtschaftsbereich des Luftfahrzeugbaus ist ein weiteres starkes Standbein der Region. Allerdings sind die Produktionsstandorte in Nordenham und Varel eng in die hierarchisch gegliederte Arbeitsteilung des
Airbus-Konzerns eingebunden. Die daraus resultierenden hohen technologischen Anforderungen an Zulieferer und Dienstleister stellen eine besondere Herausforderung für die
i.d.R. kleinen und mittelgroßen regionalen Dienstleister, Handwerks- und Produktionsbetriebe dar, sich als Zulieferer zu etablieren. Die Potenziale für die Ausweitung regionaler
Wertschöpfungsketten sind daher sicherlich begrenzt, müssen aber weiterhin bestmöglich
genutzt werden. Primäre regionalpolitische Ziele für die Entwicklung des Luftfahrzeugbaus in der Jade-Weser-Region sind insbesondere
•
die stärkere Einbindung regionaler KMU in die Airbus-Wertschöpfungsketten,
•
die Leistung eines regionalen Beitrags zur Stärkung der Kernkompetenzen bspw.
durch die Intensivierung angewandter Forschung und Entwicklung an den Standorten
in Varel und Nordenham,
•
die Erhöhung des Potenzials an Hochqualifizierten sowie
•
die Erhöhung der Standortattraktivität durch Darstellung bzw. Kommunikation der
Luftfahrzeugbauregion „Jade-Weser“ nach außen.
Daraus ergeben sich folgende Projektansätze:
•
Stärkung regionaler Wertschöpfungsketten im Luftfahrzeugbau durch Weiterentwicklung bspw. des Support Center Tooling in Varel und durch Entwicklung regionaler Angebote im Bereich von Reparatur- und Wartungsdienstleistungen,
•
Initiierung und Begleitung von Forschungs- und Entwicklungsprojekten zur
Stärkung der technologischen Kernkompetenzen (CFK Automatisierungstechniken,
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NIW – NORD/LB
Zerspanungstechnik und Fertigungsmittelbau) durch intensivere Zusammenarbeit mit
Hochschulen und Fachhochschulen,
•
Stärkung der luftfahrzeugbauspezifischen Ausbildung durch Erhöhung des Qualifikationspotenzials an Ingenieuren aus der Region sowie
•
Projektbezogenes Marketing „Luftfahrzeugbau“ durch effektive Kommunikation
des Luftfahrzeugbaustandorts „Jade-Weser-Region“ und stärkere Vernetzung und
Kommunikation der regionalen Akteure zur Abstimmung von Marketingmaßnahmen.
Regionalmarketing
Um die mit den geplanten Großinvestitionen in den Bereichen JadeWeserPort und Großchemie einhergehenden Entwicklungspotenziale für die Region effektiv nutzen zu können, müssen sich alle relevanten Akteure gemeinsam aufstellen und ihre Region professionell vermarkten. Dazu ist die Entwicklung eines umfassenden RegionalmarketingKonzepts erforderlich. Unerlässliche Voraussetzung hierfür ist, dass sich die beteiligten
Akteure auf ein von allen getragenes Leitbild für den Jade-Weser-Raum verständigen.
Das vorliegende Standortmanagement-Konzept übernimmt diese Funktion und gibt die
Richtung bei der Weiterentwicklung der vier Schwerpunktfelder Hafenwirtschaft, Chemie,
Tourismus sowie Luftfahrzeugbau an, an der sich die regionalen Akteure wie an einer
„Kompassnadel“ orientieren können.
Ziel der umfassenden Marketing-Konzeption ist die Positionierung der Region als attraktiver Wirtschaftsstandort und Lebensraum nach innen und außen. Dabei sollen
nicht nur die vorhandenen Qualitäten und Kompetenzen der Region im Rahmen des Leitbildes weiterentwickelt, sondern auch die Entwicklungschancen des Standortes kommuniziert werden. Zielgruppen des internen Regionalmarketings sind Einwohner, regionale
Unternehmen, Mitarbeiter der Verwaltung, Wirtschaftsförderungsinstitutionen sowie die
Politik. Das interne Marketing zielt darauf ab, dass sich die regionalen Akteure mit dem
Jade-Weser-Raum identifizieren und im Sinne des Leitbilds agieren. Nur dann kann es
gelingen, das Bild der Region mittels Mund-zu-Mund-Propaganda glaubwürdig nach außen zu tragen. Zielgruppen außerhalb der Region sind ansiedlungswillige Unternehmen,
potenzielle Investoren, qualifizierte und spezialisierte Arbeitskräfte und Touristen, die im
Rahmen des Regionalmarketings gezielt anzusprechen sind.
Großbaustellen-Management
Die Projekte des Hafenbaus und der chemischen Industrie / Energiewirtschaft sind mit
umfangreichen Baumaßnahmen verbunden, die in der Bauphase bis zu 6.000 zusätzliche
Personen an den Standort Wilhelmshaven binden werden. Chancen für die gesamte Jade-Weser-Region ergeben sich nicht nur aus der verstärkten Nachfrage nach Gütern und
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Dienstleistungen, sondern auch durch die Einbindung der heimischen Bau- und Handwerksunternehmen. Mit einem koordinierten Großbaustellen-Management können regionale Betriebe an der Entwicklung partizipieren.
Flächenmanagement
Die Großinvestitionen und die zu erwartenden Ansiedlungen weiterer Unternehmen und
Betriebe werden in den nächsten Jahren zu einer erhöhten Nachfrage nach einem sehr
unterschiedlichen Spektrum an Flächengrößen und -qualitäten führen. Die regionale Abstimmung bei Planung und Vermarktung ist v.a. deshalb besonders wichtig, weil einige
Flächen auf Grund ihrer Qualität nicht reproduzierbar und daher einer optimalen Nutzung
zugeführt werden müssen. Auch die Bereitstellung von Ausgleichsflächen ist eine Aufgabe, die nur die Region als Ganzes leisten kann. Wichtige regionalpolitische Ziele sind
daher die strategische Planung und Ausrichtung des Flächenangebots zur Vermeidung
eines innerregionalen Wettbewerbs, die Schaffung eines differenzierten zielgruppenspezifischen Angebots, die Synchronisierung der einzelnen Schritte zur Entwicklung hochwertiger Flächen in der Jade-Weser-Region sowie die Vermeidung von Engpässen bei Ausgleichsflächen.
Zur Umsetzung dieser Ziele sollte ein regionales Flächenmanagement insbesondere folgendes Aufgabenspektrum umfassen:
•
Strategische Flächenentwicklungsplanung für die gesamte Jade-Weser-Region,
•
Ausgleichsflächenmanagement zur Lösung der Problematik von Kompensationsmaßnahmen,
•
Gemeinsame Vermarktung von regional und überregional bedeutsamen Flächen
mit einer gemeinsam erarbeiteten Profilierungs- und Vermarktungsstrategie sowie
zentraler Ansprache und Betreuung von überregionalen Investoren,
•
Integration des Flächenpools „Jade-Weser-Park“ als Leitprojekt in das regionale
Flächen- und Vermarktungsmanagement,
•
Errichtung eines Jade-Weser-Dienstleistungszentrums als attraktives Areal für
kleine und mittelgroße Betriebe aus dem Bereich hafen-affiner Dienstleistungen,
•
Sicherung der politischen Rückendeckung für die Maßnahmen und Schritte als
maßgeblicher Erfolgsfaktor zur Gewährleistung ihrer Umsetzbarkeit.
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NIW – NORD/LB
Entwicklungsagentur
Die professionelle nationale und internationale Vermarktung der Jade-Weser-Region und
seiner Flächen sowie der Aufbau eines Cluster- und Netzwerkmanagements sind Aufgaben, die einzelne Städte und Gemeinden überfordern. Deshalb wird die Schaffung einer
von der gesamten Region getragenen Organisation mit fest umrissenen Aufgaben, Kompetenzen und Strukturen zur Vertretung der gemeinsamen regionalwirtschaftlichen Interessen (nach außen) empfohlen. Kernaufgabe dieser regionalen Entwicklungsagentur ist
die Umsetzung regionaler Projekte und Themen. Gleichzeitig muss gewährleistet sein,
dass eine effiziente Arbeitsteilung mit den auf der kommunalen Ebene verbleibenden
Wirtschaftsförderungsaktivitäten erhalten bleibt. Zu den wichtigsten Aufgaben könnten
zählen
•
regionales Flächenmanagement,
•
Stärkung regionaler Wertschöpfungsketten durch gezieltes Cluster- und Ansiedlungsmanagement in den Schwerpunktthemen Häfen, Chemie und Energiewirtschaft sowie Tourismus und Luftfahrzeugbau,
•
Planung, Koordinierung und Umsetzung von regionalen Qualifizierungsprojekten in
den Schwerpunktthemen,
•
Abstimmung und gemeinsame Umsetzung eines integrierten Standort- und Regionalmarketing zur Förderung der Standortwahrnehmung und strategischen Weiterentwicklung des regionalen Leitbildes.
Die nächsten Schritte zur Umsetzung des regionalen Standortmanagements müssen
zunächst mit einer Abstimmung und Kommunikation der Kreise, Städte und Gemeinden
über die jeweiligen Kompetenz- und Aufgabenverteilungen auf „Augenhöhe“ beginnen.
Weiterhin sind die Projekte zu bewerten, Meilensteine festzulegen, Projektverantwortlichkeiten zu klären und Projekte bis zur Umsetzungsreife zu entwickeln. Ein wesentlicher
Erfolgsfaktor zur schnellen Umsetzung von Projekten ist die Etablierung eines projektbegleitenden Monitoring.
Die in der Region bereits vorhanden Kooperationserfahrungen und das im Laufe der letzten Jahre gewachsene gegenseitige Vertrauen sind sehr gute Voraussetzungen für die
Realisierung der Projektansätze. Für die Kontinuität des Regionalen Standortmanagements werden zukünftig nicht nur eingespielte Verwaltungskooperationen, sondern auch
ein politischer Schulterschluss entscheidende Erfolgsfaktoren sein.
14
NIW – NORD/LB
1
Einleitung
Mit Blick auf die Umsetzung des JadeWeserPort-Projektes sowie die geplanten Großinvestitionen der Chemischen Industrie und der Energiewirtschaft in Wilhelmshaven hat die
Wirtschaftsförderungsgesellschaft Wilhelmshaven gemeinsam mit den Landkreisen Friesland, Wesermarsch und Wittmund das Niedersächsische Institut für Wirtschaftsforschung
und die NORD/LB Regionalwirtschaft beauftragt, ein regionales Standortmanagement
für den Jade-Weser-Raum zu entwickeln. Die anstehenden Investitionen für den JadeWeserPort erreichen eine Größenordnung von 900 Mio. Euro, die geplanten Großinvestitionen in der Chemie und Energiewirtschaft sogar bis zu 4,5 Mrd. Euro. Sie sind damit in
dieser Größenordnung derzeit deutschland- und europaweit einmalig und bieten der
strukturschwachen Region an Jade und Weser große Entwicklungschancen, die jetzt im
Vorfeld genutzt werden müssen. Das Standortmanagement geht davon aus, dass nicht
nur die laufenden Planungen zu sichern und zu unterstützen sind, sondern dass es in
entscheidendem Maße auch von den Akteuren in der Region abhängt, ob und in welchem
Umfang es gelingt, zusätzliche Impulse im Umfeld dieser Kerninvestitionen in die
Region zu lenken.
Bereits die Vorbereitungen zum JadeWeserPort haben die Kommunen zusammenrücken
lassen. Im Zuge des von NIW und BAW im Jahr 2001 mit den Akteuren in Wilhelmshaven
und den angrenzenden Landkreisen erarbeiteten Regionalen Entwicklungskonzeptes hat
die Jade-Weser-Region das Hafenprojekt zunehmend als ihre gemeinsame Entwicklungschance erkannt und in der Folgezeit durch Zusammenarbeit mit dazu beigetragen,
den engen Zeitplan des Hafenprojektes zu halten. Diesen Kooperationspfad setzen die
Stadt Wilhelmshaven und die Landkreise Friesland, Wesermarsch und Wittmund jetzt fort,
um die größtmöglichen regionalwirtschaftlichen Effekte der Großinvestitionen zu erzielen.
Nur durch die enge Kooperation der Verwaltungen, der wirtschaftsrelevanten Akteure und der Unternehmen sowie durch die gezielte Entwicklung und Umsetzung von
Strategien und Projekten können grundlegende zusätzliche Wertschöpfungs- und Beschäftigungsimpulse in der Region erzeugt werden.
Der Schwerpunkt der Kerninvestitionen richtet sich zwar auf den Standort Wilhelmshaven,
über Produktionsverflechtungen und Ansiedlung von weiteren Dienstleistungs- und Produktionsbetrieben in den wirtschaftlichen Schwerpunktorten der umliegenden Kreise, über
Handwerks- und Dienstleistungsverflechtungen auch mit den kleinen Standorten sowie
nicht zuletzt über die intensiven Pendlerströme mit den Wohnstandorten werden alle Teilräume profitieren, auch die abgelegeneren, stark ländlich strukturierten Gemeinden. Von
daher ist das regionale Standortmanagement für den Jade-Weser-Raum ein Gemeinschaftsprojekt für die Stadt Wilhelmshaven und die Landkreise Friesland, Wesermarsch und Wittmund.
15
NIW – NORD/LB
Ziel des regionalen Standortmanagements Jade-Weser-Raum
Im Kern ist regionales Standortmanagement eine Clusterstrategie, in der es darum geht,
regionalwirtschaftlich bedeutsame Wertschöpfungsketten durch Vernetzung, Ansiedlung,
Qualifizierung und Marketing zu stärken und weiterzuentwickeln (siehe Abb.1-1).
-
Ziel der Vernetzungsstrategie ist Aktivierung und Qualifizierung regionaler Betriebe bspw. über die Förderung von Verbundsprojekten zur Erhöhung der Beteiligungschancen an den entstehenden Wertschöpfungsketten im Umfeld der Großprojekte.
-
Die Investitionen bieten ein großes Potenzial zur Ansiedlung überregionaler Unternehmen. Zur Schließung von Lücken in der Wertschöpfungskette ist eine zielgruppenorientierte Ansiedlungsstrategie zu entwickeln.
-
Zur dauerhaften Verfügbarkeit qualifizierter und hoch qualifizierter Arbeitskräfte
müssen im Rahmen einer Qualifizierungsstrategie sowohl die internen Qualifikationspotenziale ausgeschöpft, aber auch die gezielte Anwerbung hoch qualifizierter Arbeitnehmer von außerhalb unterstützt werden.
-
Die Clusteransätze sind durch eine Marketingstrategie zu flankieren, die zur Verbesserung der weichen Standortfaktoren und zur Erhöhung der internen Kommunikation und Akzeptanz der Projekte beiträgt.
Abb. 1-1: Clusterstrategien
Vernetzung
Î Aktivierung und
Qualifizierung der Betriebe
Î Innovation
Î Kooperationsförderung
Ansiedlung
Î Direkte
Zielgruppenansprache
Î Imagestrategie
Cluster
Qualifizierung
Marketing
Î Interne Qualifizierung
Î Externe Akquisition
qualifizierter Arbeitskräfte
Î Interne Aktivierung
Î Externes Marketing
Quelle: Eigene Darstellung.
16
NIW – NORD/LB
Auswahl der Schwerpunktthemen für das regionale Standortmanagement im JadeWeser-Raum
Die teilweise ausgesprochen ländliche Prägung des Raumes mit seinen küstenraumspezifischen Lage- und Anbindungsnachteilen, die mit Ausnahme der Wesermarsch eher
schwach ausgeprägte Industriestruktur sowie die geringe Dynamik in der Bevölkerungsund Beschäftigtenentwicklung stellen die Jade-Weser-Region vor besondere Herausforderungen. Dennoch ist gerade der Küstenstandort und die Lage am seeschifftiefen Wasser der entscheidende Standortvorteil für den Ausbau des Hafens bzw. der Maritimen
Wirtschaft und für die Ansiedlung weiterer Betriebsstandorte der Chemischen Industrie
und der Energiewirtschaft. Diese beiden „großen Branchenschwerpunkte“ bieten besonders vielversprechende Ansätze und Chancen für die angestrebte Vertiefung von regionalen Wertschöpfungsketten und für den Ausbau von Clusteransätzen. Weitere starke Potenziale in der Region haben der Luftfahrzeugbau mit zwei großen Produktionsstandorten
und der Tourismus. Die Entwicklungsmöglichkeiten dieser Schwerpunkt- und Sonderthemen umfassen die oben skizzierten Strategiebereiche Vernetzung, Ansiedlung, Qualifizierung und Marketing.
1.
Die maritime Verbundwirtschaft hat auf Grund der herausragenden Bedeutung
der Seefahrt für den internationalen Handel eine neue Dynamik gewonnen. Inhalt
des Standortmanagement-Prozesses ist die systematische Bearbeitung der Wertschöpfungsketten der maritimen Verbundwirtschaft im Sinne einer Clusterstrategie. Dies beinhaltet sowohl die logistischen Ketten rund um den Seetransport, die
Hafenwirtschaft und hafenorientierte Dienstleistungen als auch die Produktionsverbünde des Schiffbaus. Über den geplanten Jade-Weser-Port hinaus sind mit
den spezialisierten kleineren Häfen Brake, Nordenham und dem Stadthafen Wilhelmshaven Hafeninfrastrukturen und Logistikkompetenzen vorhanden, die bereits
wichtige Entwicklungspotenziale darstellen.
2.
Der geplante Ausbau der Grundstoffchemie, der Petrochemie und der Energiewirtschaft in Wilhelmshaven bietet beträchtliche Chancen für die gesamte
strukturschwache Küstenregion. Durch das zeitliche Zusammenfallen und die
Größenordnung der Investitionen können Beschäftigung gesichert und mit der Ansiedlung von Service- bzw. Zuliefererunternehmen und weiterverarbeitenden Betrieben zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen werden. Aufbauend auf diesen Kerninvestitionen werden im Rahmen des Konzepts die zukünftigen Entwicklungspotenziale eingeschätzt und denkbare Wertschöpfungsketten am Industriestandort
Wilhelmshaven aufgezeigt.
3.
Der Luftfahrzeugbau gilt als ausgesprochen wachstumsstarker Wirtschaftszweig
mit günstigen Aussichten für die nächsten Jahre und ist ein starkes Standbein der
regionalen Wirtschaft. Auf Grund der ausgeprägten internationale Arbeitsteilung
und der hohen Ansprüchen an Zulieferer und Dienstleister sind die regionalen Potenziale von Dienstleistern, Handwerks- und Produktionsbetrieben zur Einbindung
in die Luftfahrzeugbau-Wertschöpfungsketten daher begrenzt, aber dennoch vor-
17
NIW – NORD/LB
handen. Ziel des Konzeptes ist es insbesondere, die Rahmenbedingungen für
Entwicklung des Luftfahrzeugbaus in der Jade-Weser-Region zu verbessern.
4.
Der Tourismus ist im Jade-Weser-Raum ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Auf
Grund seiner Zielgruppenorientierung, zum Teil wenig attraktiver Infrastrukturen
und der Entwicklung von Konkurrenzdestinationen besteht zunehmend ein Anpassungs- und Wettbewerbsdruck. Das Konzept setzt daran an, die regionale Wertschöpfung zu erhöhen und die touristischen Potenziale dieser Region besser auszuschöpfen. Neue Potenziale können sich durch die Großinvestitionen JadeWeserPort und Chemieindustrie ergeben. Trotz aller Zielkonflikte öffnen sich Chancen
für neue Nischenangebote und den Geschäftsreise- und Tagungstourismus. Zudem bestehen Entwicklungsmöglichkeiten im Kulturtourismus.
Parallel zu den Schwerpunktthemen behandelt das Konzept Querschnittsthemen, die
nicht nur für die regionale Entwicklung insgesamt, sondern auch für die Umsetzung der
Clusterstrategien von besonderer Bedeutung sind.
-
Das Großbaustellenmanagement spielt auf Grund des zu erwartenden Zustroms
von Arbeitskräften und der Nachfrage von Dienstleistungen eine große Rolle gerade in der Startphase.
-
Flächenmanagement ist Basis und zentraler Aspekt zur erfolgreichen Umsetzung
der Großinvestitionen und nachgelagerter Investitionen.
-
Die Entwicklung einer Regionalmarketingstrategie ist für die Kommunikation der
Standortqualitäten und die Erhöhung der Attraktivität der Region für potenzielle Investoren, Arbeitskräfte und Einwohner von besonderer Bedeutung.
-
Zur effizienten Umsetzung des Standortmanagements sowie zur Weiterentwicklung und Umsetzung der Handlungsfelder und Projekte wird der Aufbau einer regionalen Entwicklungsagentur vorgeschlagen.
Die Strategien und Projekte des Standortmanagementkonzepts für den Jade-WeserRaum sind vor dem Hintergrund der Investitionsplanungen mit Stand Anfang Juli 2006
erarbeitet worden und gehen von folgenden Prämissen aus:
1.
Der JadeWeserPort wird wie geplant fertig gestellt.
2.
Die Flächen des Hafengrodens und des Voslapper Grodens stehen für Industrieansiedlungen zur Verfügung.
3.
Die geplanten Chemieinvestitionen werden realisiert.
Methodik
Das regionale Standortmanagement Jade-Weser-Raum fügt sich in die landespolitische
Strategie der Regionalen Wachstumskonzepte in Niedersachsen ein, die das Ziel
verfolgen, Wachstumsimpulse für Wirtschaft und Beschäftigung in Regionen zu erzeugen.
Die politischen Akteure des Jade-Weser-Raums haben sich zusammengefunden, um
18
NIW – NORD/LB
eine Wachstumsstrategie für die Region zu erarbeiten. Sie setzt bewusst an den Stärken
und den Chancen der Region an, die in den Bereichen Maritime Wirtschaft, Chemische
Industrie und Energiewirtschaft, Luftfahrzeugbau und Tourismus bestehen. Die Entwicklungspotenziale der Branchen und Wertschöpfungsketten werden benannt sowie Strategien und Projekte aufgezeigt, die zur Ausschöpfung dieser Potenziale beitragen. Die Projektskizzen wurden in hohem Maße mit der bzw. für die Wirtschaft in der Region entwickelt und unterstützen damit Kooperationen zwischen Verwaltung und Unternehmen. Sie
bieten eine gute Basis für die nunmehr anstehende Erarbeitung von Businessplänen für
die einzelnen Projekte. Im Sinne der Regionalen Wachstumskonzepte umfasst die Studie
auch Vorschläge zur Organisation und Umsetzung des Standortmanagements und zu
den Verantwortlichkeiten.
Die Erarbeitung des Konzepts wurde durch eine Lenkungsgruppe, bestehend aus den
Hauptverwaltungsbeamten der Stadt Wilhelmshaven und den Landkreisen Friesland,
Wesermarsch und Wittmund sowie Vertretern der Wirtschaftsförderungsorganisationen
gesteuert. In der Lenkungsgruppe wurde die Zielrichtung des Konzepts beschlossen, die
Zwischenergebnisse diskutiert und die Vorgehensweise rückgekoppelt. Parallel dazu
wurden fünf Arbeitskreise etabliert, die inhaltliche Unterstützung zu den Themen Hafenwirtschaft, Chemie und Energiewirtschaft, Luftfahrzeugbau, Tourismus und Flächenmanagement boten. Mit den Arbeitsgruppen wurden die jeweiligen Strategien und Projekte
abgestimmt und weiterentwickelt. Darüber hinaus gab es eine Reihe an Expertengesprächen mit Unternehmen und sonstigen Akteuren aus den Bereichen Hafenwirtschaft, Chemie, Luftfahrzeugbau und Tourismus, deren Ergebnisse das Konzept maßgeblich prägen.
Das Standortkonzept, das somit in engem Verbund mit den regionalen Akteuren und Unternehmen sowie durch intensive Arbeit vor Ort entstanden ist, wäre ohne diese Mitarbeit
und Unterstützung nicht möglich gewesen. Allen Beteiligten, den Lenkungsgruppen und
Arbeitskreisen, unseren Gesprächspartnern und den Teilnehmern an den verschiedenen
Workshops sei an dieser Stelle für ihre konstruktive Zusammenarbeit herzlich gedankt.
Die Verfasser
Juli 2006
19
NIW – NORD/LB
20
NIW – NORD/LB
2
Potenziale und strategische Projekte für den JadeWeserPort
und die Hafenwirtschaft
2.1 Regionale Entwicklungspotenziale des JadeWeserPorts und der
Hafenwirtschaft
Die Realisierung des Tiefwasserhafens JadeWeserPort am Standort Wilhelmshaven stellt
eine wichtige und zukunftsweisende Ergänzung der vorhandenen Containerfacilitäten
deutscher Seehäfen dar. Mit seinen hervorragenden nautischen Bedingungen wird der
JadeWeserPort dazu beitragen, die Standortnachteile der Containerhäfen in Hamburg
und Bremerhaven auszugleichen. Dadurch wird die Wettbewerbsfähigkeit des neuen
Containerterminals gegenüber den westlichen Häfen der Nordrange sichergestellt.
Die Jade-Weser-Region wird von dieser Infrastrukturmaßnahme durch eine wirtschaftliche Belebung erheblich profitieren können. Im Folgenden wird in einer Bestandsaufnahme der derzeitige Entwicklungsstand der maritimen Wirtschaft im Jade-Weser-Raum
skizziert. Darauf aufbauend werden die im Zuge des JadeWeserPorts erwarteten regionalökonomischen Effekte sowie die sich daraus ergebenden Qualifizierungsbedarfe aufgezeigt. Auf der Basis einer Analyse des weltweiten Containerumschlags werden die
Entwicklungsperspektiven des Hafenprojektes sowie der gesamten Jade-Weser-Region
dargestellt. Dazu werden eine Analyse der logistischen Wertschöpfungsketten, die rund
um den JadeWeserPort entstehen können, sowie eine Bestandsaufnahme des derzeitigen betrieblichen Besatzes im Bereich der maritimen Wirtschaft durchgeführt. Den Abschluss bildet in Anbetracht der erwarteten Entwicklungschancen die Formulierung von
regionalpolitischen Zielen und Strategien für die Jade-Weser-Region. Die entwickelten
Strategien sind als ein wichtiger Ansatzpunkt zur Umsetzung der definierten Ziele und
geben den langfristigen Rahmen des regionalen Standortmanagements vor.
2.1.1
Bestandsaufnahme
Mit dem Bau des JadeWeserPorts am Standort Wilhelmshaven werden die infrastrukturellen Voraussetzungen geschaffen, um auf den weltweit stetig wachsenden Containerumschlag sowie den Einsatz immer größerer Containerschiffe adäquat reagieren zu können.
Die Realisierung eines Container-Tiefwasserhafens in Wilhelmshaven wird seit dem Verzicht der Freien und Hansestadt Hamburg auf eine Beteiligung an dem Projekt im Jahr
2002 von den Bundesländern Bremen und Niedersachsen verfolgt. Schon in den 1990er
Jahren wurden grundsätzliche Entscheidungen zum Bedarf eines ContainerTiefwasserhafens in der Deutschen Bucht getroffen. Daran schloss sich die Debatte über
den geeigneten Standort an, die Wilhelmshaven für sich entscheiden konnte.
21
NIW – NORD/LB
Entwicklung der maritimen Wirtschaft im Jade-Weser-Raum
Der Küstenraum zwischen Elbe und Jade stellt das Zentrum der maritimen Wirtschaft dar.
Zur maritimen Wirtschaft im engeren Sinne werden im Rahmen dieser Studie folgende
Wirtschaftzweige gezählt: Fischerei, Fischverarbeitung, Schiff- und Bootsbau, See- und
Küstenschifffahrt, Binnenschifffahrt, Frachtumschlag und Lagerei sowie sonstige Hilfsund Nebentätigkeiten für den Verkehr. Der Jade-Weser-Raum weist bislang sowohl absolut als auch anteilig eine geringere Konzentration an Beschäftigten der maritimen Wirtschaft auf als Hamburg, Bremen und Bremerhaven oder auch als die Landkreise Cuxhaven und Stade (Abb. 2-1).
Abb. 2-1: Beschäftigte in der maritimen Wirtschaft im norddeutschen Küstenraum
(2005)
Daten: Bundesagentur für Arbeit – Berechnungen der NORD/LB
Darstellung: NORD/LB
Der Jade-Weser-Raum verfügt dennoch über eine Vielzahl von Kompetenzen im Bereich
der maritimen Wirtschaft. Wilhelmshaven ist derzeit der drittgrößte deutsche Seehafen mit
einem Seegüterumschlagsvolumen von 45 Mio. Tonnen pro Jahr. Der 1958 von der NordWest-Oelleitung GmbH (NWO) in Betrieb genommene Ölhafen entwickelte sich in der
Vergangenheit zum bedeutendsten Mineralölimporthafen Deutschlands. Des Weiteren ist
Wilhelmshaven der größte und wichtigste Marinehafen der deutschen Bundeswehr. Weitere bedeutende Anlagen sind beispielsweise die Tankerumschlaganlage der Wilhelms-
22
NIW – NORD/LB
havener Raffinierie GmbH (WRG) (Rohölumschlag sowie petrochemische Derivate), die
Umschlaganlage Voslapper Groden (INEOS; Chemische Grundstoffe), die Niedersachsenbrücke (Kohleumschlag), der Nordhafen und der Verbindungshafen (u.a. Stückgüter)
sowie der Handelshafen (u.a. Baustoffe, Schrott).
Mit Brake und Nordenham verfügt der Jade-Weser-Raum über zwei weitere bedeutende
Häfen. Neben dem Großprojekt JadeWeserPort ist als weitere Infrastrukturausbaumaßnahme in der Region die Hafenerweiterung Brake-Nord (2007-2009) geplant. Der Braker
Hafen ist auf Stückgüter spezialisiert und hat damit eine Nischenfunktion in Europa. Ferner weist Brake besondere Kompetenzen im Bereich Schwefel und Futtermittel auf. Vor
dem Hintergrund der Realisierung des JadeWeserPorts ergeben sich für den Braker Hafen zusätzliche Marktchancen. Der Standortvorteil Brakes beruht darauf, dass durch die
räumliche Nähe zum geplanten Containerterminal zusätzliche Warenströme über Brake
abgewickelt werden können. Der Hafen in Nordenham ist vor allem auf Kohleumschlag
spezialisiert. Da zukünftig mit einem starken Zuwachs der Kohleumschlagmengen gerechnet wird, wird auch Nordenham von dieser Entwicklung profitieren.
Im Hinblick auf Qualifizierung und Ausbildung stellt Elsfleth einen bedeutenden Standort
der maritimen Verbundwirtschaft im Jade-Weser-Raum dar. Darüber hinaus verfügt die
Region auch über bedeutende Wissenschafts- und Bildungseinrichtungen im Bereich der
maritimen Wirtschaft. Neben dem größten Fachbereich Seefahrt in Deutschland befindet
sich an der Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/ Wilhelmshaven in Elsfleth das maritime Kompetenzzentrum MARIKO.RIS, das vor allem kleine und mittlere Unternehmen
der maritimen Wirtschaft fördert. Ferner besitzt Elsfleth Kompetenzen im Bereich Spezialschiffbau und Schiffsreparaturen sowie mehrere Reedereibetriebe.
Bau des JadeWeserPorts
Das Projekt des JadeWeserPorts befindet sich derzeit im Planfeststellungsverfahren.
Dieses soll im August 2006 beendet werden, damit schnellstmöglich, spätestens aber
Anfang des Jahres 2007, der Bau des Terminals beginnen kann. Der Betriebsbeginn wird
voraussichtlich 2010 erfolgen. An der 1.725 m langen Stromkaje entstehen vier Liegeplätze bei einer Terminaltiefe von 650 m. Mit einer Fahrwassertiefe von 18 m (unter SKN)
werden auch die zukünftigen Containerschiffe mit über 10.000 TEU („Twenty Foot Equivalent Unit“ = Maßeinheit für die Container-Transportkapazität von Schiffen und Hafeneinrichtungen) Fassungsvermögen am JadeWeserPort anlegen können. Entsprechend wird
der Wendebereich bei ca. 700 m liegen. Eine Besonderheit gegenüber Hamburg und
Bremerhaven stellt die kurze Revierfahrt von 23 Seemeilen dar. Die Gesamtkapazität des
ersten Bauabschnittes bis 2015 beträgt 2,7 Mio. TEU. Mit der Endausbaustufe bis 2020
kann eine Kapazität von bis zu 4,2 Mio. TEU erreicht werden. Damit bietet der Standort
Wilhelmshaven die entsprechende Infrastruktur, um sich zukünftig als bedeutender nordeuropäischer Containerhafen neben Rotterdam, Hamburg, Antwerpen und Bremerhaven
positionieren zu können.
23
NIW – NORD/LB
Tab. 2-1: Bedeutende europäische Containerhäfen
Container- Umschlag in Mio. TEU 2004/05
Rotterdam
9,3
Hamburg
8,1
Antwerpen
6,5
Bremerhaven
3,7
Gioia Tauro
3,2
Valencia
2,2
Le Havre
2,1
Barcelona
1,9
Piraeus
1,7
Genua
1,6
La Spezia
1,0
Marseille
0,9
Quelle: Internetportale der jeweiligen Häfen.
Die Kosten der Hafeninfrastruktur (Kaianlagen, Ufereinfassungen, Geländeaufspülung,
Anschluss der Verkehrsträger etc.) belaufen sich auf ca. 600 Mio. Euro und werden von
den beteiligten Bundesländern getragen. Die Suprastruktur wie Containerbrücken, Flurförderzeuge, Immobilien, etc. werden mit ca. 300 Mio. Euro veranschlagt. Bau und Finanzierung der Suprastruktur werden vom Terminalbetreiber übernommen. Eine weitere Besonderheit des JadeWeserPorts gegenüber den bereits existierenden Containerhäfen
stellt die Flächenverfügbarkeit auf dem Hafengroden und dem Voslapper Groden dar.
Das Verfahren zur Auswahl des Terminalbetreibers wurde im März 2006 zugunsten der
europaweit tätigen Container-Terminal-Logistikgruppe Eurogate aus Bremen entschieden.
Seit Mai 2006 ist nun auch die dänische Maersk-Gruppe, ein ebenfalls weltweit operierendes Logistik-Großunternehmen, mit 30 Prozent an der Betreiberschaft des JadeWeserPorts beteiligt. Maersk besitzt jedoch keine Exklusivrechte, so dass weiterhin die Option besteht, ein breites Kunden- und Warenspektrum an den Standort zu binden und damit den Feeder- und Hinterlandverkehr zu diversifizieren. Die Entscheidung, Eurogate
und Maersk mit dem Betrieb des Hafens zu betrauen, ist durchaus positiv zu bewerten.
Es ist davon auszugehen, dass die künftige Entwicklung in der deutschen Hafenwirtschaft
kooperativ angegangen wird, da Eurogate ebenfalls Terminals in Hamburg und Bremerhaven betreibt. Aufgrund der Kooperation mit Maersk, der weltweit größten Reederei,
dürfte demnach auch eine Grundauslastung des Hafens gegeben sein. Eine Entwicklungsoption ist, dass sich Wilhelmshaven zukünftig als Hub für die Rhein-Ruhr-Region
und damit als Alternative zu Rotterdam, Antwerpen und Le Havre entwickeln könnte.
24
NIW – NORD/LB
Wie kürzlich bekannt gegeben wurde, wird Eurogate wie in Hamburg und Bremerhaven
ein Van-Carrier-System auf den Umschlagsanlagen einsetzen. Diese Entscheidung ist
unter dem Gesichtpunkt der Beschäftigungwirkung positiv zu bewerten, da das Van Carrier-System einen höheren Personaleinsatz benötiget als ein kombiniertes System aus
OverHeadBridgeCranes als Stapelsystem und Automatic Guided Vehicles als Transportsystem (vgl. MR/ GEFRA/ NIW 2005, S. 72). Des Weiteren werden EurogateTochtergesellschaften am Standort Wilhelmshaven Niederlassungen aufbauen, die ergänzende Dienstleistungen zum Containerumschlag anbieten. Neben einer ContainerPackstation soll die Containerwartung und -reparatur sowie die seemäßige Verpackung
durchgeführt werden.
Derzeit wird davon ausgegangen, dass der Transshipment-Anteil 1 des JadeWeserPorts
60-70 Prozent betragen wird. Die Höhe des Transshipment-Anteils ist ein entscheidender
Einflussfaktor für die regionalwirtschaftlichen Effekte des JadeWeserPorts. Denn nur die
Verkehre, die landseitig weitertransportiert werden, bieten die Chance, durch eine weitere
logistische Behandlung (Konfektionierung, Konsolidierung, Kommissionierung) oder Weiterverarbeitung, Wertschöpfung am Standort zu generieren. Für die Jade-Weser-Region
ist es daher zukünftig von entscheidender Bedeutung, eine möglichst hohe regionale
Wertschöpfung an der umgeschlagenen Ladung zu erzielen. Dies ist zum einen entlang
der vertikalen Wertschöpfungskette durch Produktion und Weiterverarbeitung der umgeschlagenen Güter in der Region möglich und wird durch die Loco-Quote 2 ausgedrückt.
Zum anderen kann durch die Ansiedlung von Funktionen entlang der horizontalen Wertschöpfungskette mehr Wertschöpfung am Standort gebunden werden.
Die Häfen Antwerpen und Hamburg weisen unter den europäischen Häfen die mit Abstand höchsten Loco-Quoten auf (Tab. 2-2). Die Loco-Quote der bremischen Häfen fällt
mit 10 Prozent dagegen weitaus niedriger aus. Für den JadeWeserPort wurde ein sehr
niedriger Wert zwischen 0,5 und 1 prognostiziert, davon ausgehend, dass nur rund 12
Prozent des Gesamtumschlags des JadeWeserPorts auf Niedersachsen entfallen und
sich der Anteil des Jade-Weser-Raums am niedersächsischen Inlandsprodukt auf knapp
5 Prozent beläuft (vgl. MR/ GEFRA/ NIW 2005, S. 106). Jedoch stellt die Loco-Quote nur
einen unzureichenden Indikator für die regionale Verflechtung eines Hafens mit seiner
Region dar, da sie die Verflechtung der horizontalen Wertschöpfungsaktivitäten nicht mit
abbildet. Vor allem Dienstleistungsansiedlungen entlang der horizontalen Wertschöpfungskette (z.B. im Bereich der Hafenwirtschaft, Transport und Logistik oder auch unternehmensorientierte Dienstleistungen) bieten heutzutage die Chance, mehr Wertschöpfung und damit auch Beschäftigung in der Region zu generieren.
1 Unter Transshipment-Anteil wird hier der See/See-Umschlag verstanden. In der Literatur gibt es jedoch
auch Angaben, die ebenfalls den Umschlag auf landseitige Verkehrsträger zum Transshipment-Anteil hinzuzurechnen (ohne Lagerung).
2 Die Loco-Quote ist definiert als der Anteil der Güter vom Gesamtumschlagsvolumen des Hafens, die im
Hafenwirtschaftsraum produziert, weiterbearbeitet bzw. umfangreich logistisch behandelt werden. Das zum
Hafenwirtschaftsraum zählende Gebiet ist dabei nicht einheitlich definiert, so dass die Loco-Quoten einzelner
Häfen, die auf den jeweiligen Angaben der Häfen beruhen, nur bedingt vergleichbar sind.
25
NIW – NORD/LB
Tab. 2-2: Loco-Quoten europäischer Häfen
Loco-Quote in %
Antwerpen
40
Hamburg
30
Marseille
25
Rotterdam
17
Bremerhaven
10
Le Havre
13
Gioia Tauro
<1
Quelle: Eigene Erhebungen.
Regionalökonomische Effekte
Die Größenordnung der regionalökonomischen Ausstrahlungseffekte des JadeWeserPorts auf den Standort und die Region Wilhelmshaven ist umstritten. Wird der Hafen als
eine reine Transitlösung fungieren, dürften diese über die direkten Beschäftigungseffekte
am Terminal hinaus eher gering sein. Gelingt es aber am Standort ein maritimes Verbundcluster zu entwickeln, werden die regionalen Beschäftigungs- und Wertschöpfungseffekte nicht unerheblich sein. Es ist davon auszugehen, dass durch den Terminalbetrieb
eine weitere Nachfrage nach Vorleistungen, unternehmensbezogenen Dienstleistungen
und gewerblichen Diensten in der Region entstehen wird. In den vergangenen Jahren
wurden bereits die regionalökonomischen Effekte des JadeWeserPorts für den JadeWeser-Raum in verschiedenen Studien untersucht. Im Kern betreffen die Berechnungen
die Entwicklung der Beschäftigtenzahlen bezogen auf verschiedene Wirtschaftszweige
und mögliche Systemvarianten des Beförderungssystems auf dem Terminal (Tab. 2-3).
Im Jahr 2001 prognostizierten BAW und NIW in der Studie „Wirtschaftliche Entwicklungsperspektiven des Jade-Weser-Raums unter besonderer Berücksichtigung des geplanten
JadeWeserPorts“ einen Arbeitsplatzbedarf auf dem Terminal zwischen 920 und 1.140.
Bezieht man die induzierte Beschäftigung mit ein, kommen die Gutachter auf einen Korridor von 2.300 bis 5.800 Arbeitsplätzen rund um den Terminal. BAW und ISL geben 2004
in der Studie „Regionalwirtschaftliche und fiskalische Auswirkungen des JadeWeserPorts“
unter der Bedingung der Vollauslastung des Terminals den Arbeitsplatzbedarf auf dem
Terminal in einem Korridor von 1.060 bis 1.360 an. Die Gesamtzahl neuer Arbeitsplätze
läge demnach bei 3.270 (bis 2015) bis 4.320 (langfristige Berechnung) ohne Berücksichtigung möglicher Großinvestitionen seitens der Chemie-Industrie. Eine aktuelle Studie von
MR, GEFRA und NIW aus dem Jahre 2005 zu den regionalwirtschaftlichen Wirkungen
des JadeWeserPorts kommt zu vergleichbaren Ergebnissen. Die Beschäftigungseffekte
auf dem Terminal werden für die Systemvariante Van Carrier zwischen 890 und 1.360
angegeben. Die Gesamtzahl der zu erwartenden Arbeitsplätze wird ab Betriebsbeginn mit
2.100 bis 4.200 geschätzt, also etwas geringer als in der Studie von 2004.
26
NIW – NORD/LB
Tab. 2-3: Erwartete Beschäftigungseffekte des JadeWeserPorts
NIW & BAW
2001
BAW & ISL
2004
MR, GEFRA, NIW
2005
Terminal
924 - 1.138 1
1.058 - 1.358 2
890 - 1.360
Gesamt
2.300 - 5.800
3.274 - 4.318 3
2.100 - 4.200
1 für 2015
2 bei 2,7 Mio. TEU
3 bis 2015 (ohne Chemie)
Ein differenzierter Vergleich dieser Gutachten bezüglich der Beschäftigungseffekte ist nur
bedingt möglich, da die Gesamtbeschäftigtenzahl unterschiedlich aufgeschlüsselt wurde.
In den beschäftigungsintensiven Bereichen können jedoch grundsätzliche Vergleiche
gezogen werden (Tab. 2-4). NIW und BAW (2001) erwarten in den Wirtschaftsbereichen
Logistik und Verkehr Beschäftigungseffekte von 700 bis 1.000 Arbeitsplätzen, im Großhandel 300 bis 900 und bei den sonstigen Dienstleistungen bis zu 800 neuen Arbeitsplätzen. Zusätzlich wird eine induzierte Beschäftigung von 380 bis 960 Arbeitsplätzen angenommen. BAW und ISL (2004) differenzieren ihre Schätzungen stärker und erwarten in
der Hafenwirtschaft im engeren Sinne (Verkehrswirtschaft und Logistik) 900 bis 1200
neue Arbeitsplätze, in der Hafenwirtschaft im weiteren Sinne (insbesondere Großhandel)
530 bis 700, darunter 70 bis 90 Stellen bei Banken und Versicherungen. Unter die sonstigen Dienstleistungen (140 Arbeitsplätze) fallen Verwaltung, Zoll, Lotsen, etc. Beim Schiffbau können 100 bis 200 Stellen entstehen. Induzierte Beschäftigungseffekte werden mit
546 bis 720 angegeben. Im aktuellsten Gutachten von MR, GEFRA und NIW von 2005
werden in den Wirtschaftsbereichen Logistik, Großhandel und Handelsvermittlung 550 bis
1.750 Arbeitsplätze erwartet. Die Größe des Korridors ergibt sich durch die unterschiedlich zugrunde gelegten Systemvarianten auf dem Terminal. In den hafenbezogenen
Dienstleistungen (Verwaltung, Zoll, Lotsen, Kredit- und Versicherungsgewerbe) können
290 bis 430 neue Arbeitsplätze entstehen. Es wird darauf hingewiesen, dass dieser Bereich stark vom Wachstum und Bedarf der Logistik abhängt. Die induzierte Beschäftigung
wird auf 380 bis 700 Arbeitsplätze geschätzt.
27
NIW – NORD/LB
Tab. 2-4: Erwartete Beschäftigungseffekte des JadeWeserPorts nach Wirtschaftsbereichen
NIW & BAW
2001
BAW & ISL
2004
MR, GEFRA, NIW
2005
Logistik und Verkehr
700 - 1.000
900 - 1.100
550 - 1.750 3
Hafen-affine DL /
Reedereien
0 - 800 1
140 2
290 - 430 3
Großhandel
300 - 900
460 - 610
siehe "Logistik"
1 sonstige Dienstleistungen
2 hier Zoll, Lotsen etc.
3 ab 2010
Insgesamt sind durch den Bau des JadeWeserPorts nennenswerte Beschäftigungseffekte
zwischen 2.000 und 4.000 Arbeitsplätzen zu erwarten. Im Sinne einer konservativen Einschätzung ist die untere Grenze dabei als eine Orientierung mit der zeitlichen Perspektive
2010/2015 zu verstehen. Bei erfolgreicher Bewirtschaftung ist es jedoch längerfristig
durchaus möglich, die obere Grenze zu erreichen. Dies ist dabei jedoch nicht als Automatismus zu verstehen, sondern es wird entscheidend darauf ankommen, aktiv Impulse im
Rahmen einer regionalen Strategie zur Optimierung der Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte vor Ort zu geben.
Infolge der wachsenden Beschäftigung in der Region durch die oben dargestellten Beschäftigungseffekte sowie einem daraus resultierenden Bevölkerungswachstum in der
Region durch den Zuzug neuer Beschäftigter entstehen direkte und indirekte fiskalische
Effekte, die vom BAW und ISL (2004) wie folgt beziffert werden. Für Wilhelmshaven entstehen jährliche fiskalische Effekte zwischen 1,53 und 1,83 Mio. Euro in Form von Steuereinnahmen und Sozialkostenersparnissen abhängig von der Anzahl der geschaffenen
Arbeitsplätze. Für den gesamten Jade-Weser-Raum belaufen sich die fiskalischen Effekte
jährlich auf 2,25 bis 2,93 Mio. Euro.
In die Berechnung sind nur die dauerhaften Beschäftigungswirkungen der Betriebsphase
des JadeWeserPorts einbezogen worden. Zusätzlich wird es temporäre Beschäftigungseffekte während der fünfjährige Errichtungsphase geben, deren Höhe je nach Szenario
sehr unterschiedlich eingeschätzt wird (BAW/ ISL 2004: rund 280 Arbeitsplätze; MR/
GEFRA/ NIW 2005: zwischen 530 bis 1.600 Arbeitsplätze).
Des Weiteren wurde bestimmt, welche Qualifikationen und wie viele Beschäftigte der einzelnen Niveaustufen durch den Bau des JadeWeserPorts in den einzelnen Wirtschaftsbereichen benötigt werden (Tab. 2-5). Diese Abschätzung wurde mithilfe der Beschäftigtenbestände des Jahres 2004 in den entsprechenden Wirtschaftsbereichen der Jade-WeserRegion, die sich aus der Stadt Wilhelmshaven sowie den Landkreisen Wittmund, Wesermarsch und Friesland zusammensetzt, vorgenommen. Zugrunde gelegt wurden dafür die
28
NIW – NORD/LB
Mittelwerte der in den beiden aktuellen Gutachten von NIW/ ISL (2004) und GEFRA/ NIW/
MR (2005) prognostizierten Beschäftigungseffekte. Da die neuen Arbeitsplätze nach bestehenden Quoten verteilt wurden, sind eventuelle Änderungen an Qualifikationsanforderungen zunächst nicht berücksichtigt (Diese Werte entsprechen der ursprünglichen Quote
in Tab. 2-5).
Tab. 2-5: Erwartete Beschäftigungseffekte des JadeWeserPorts nach Qualifikationsniveau (ab 2010)
Hochqualifizierte
Mittelqualifizierte
Niedrigqualifizierte
urspr.
Quote
erhöhte
Quote
urspr.
Quote
erhöhte
Quote
urspr.
Quote
gesenkte Quote
Terminal
213
290
691
754
256
116
Logistik
33
50
677
677
123
106
Großhandel
20
29
321
321
66
57
Kredit- und
Versicherungsgewerbe
4
8
64
65
8
4
sonstige Dienstleistungen
21
28
98
98
21
14
Schiffbau
16
25
93
95
18
6
Summe
307
430
1944
2010
492
303
Quelle: Eigene Berechnungen auf der Grundlage der Mittelwerte der in den Gutachten von NIW/ ISL (2004)
und GEFRA/ NIW/ MR (2005) prognostizierten Beschäftigungseffekten.
Aufgrund einer zunehmenden Technisierung und dem allgemeinen Trend zu höheren
Qualifikationsniveaus auf dem Arbeitsmarkt, kann aber angenommen werden, dass die
Anteile von hohen und mittleren Qualifikationen zu Lasten von niedrig Qualifizierten ansteigen. Die Quantifizierung der Beschäftigten wurde deshalb mit einer veränderten Quote in den Wirtschaftsbereichen und den Grenzen vorgenommen. Daraus ergibt sich eine
erhöhte Quote bei Hoch- und Mittelqualifizierten und eine gesenkte Quote bei den Niedrigqualifizierten (vgl. Tab. 2-5). In der Summe besteht ein Bedarf an 430 hoch qualifizierten, rund 2000 mittel qualifizierten und etwa 300 niedrig qualifizierten Arbeitskräften. Um
zukünftige Engpässe auf dem regionalen Arbeitsmarkt zu vermeiden, müssen zum einen
die regionalen Arbeitskräfte frühzeitig entsprechend der zu erwartenden Bedarfe qualifi-
29
NIW – NORD/LB
ziert werden. Zum anderen wird es auch nötig sein, hoch qualifizierte Arbeitskräfte von
außerhalb zu rekrutieren (vgl. Kapitel 2.1.3).
Errichtung eines Güterverkehrszentrums
Angesichts der günstigen Perspektiven der Jade-Weser-Region, sich künftig als internationale Güterverkehrsdrehscheibe zu positionieren, planen das Land Niedersachsen und
die Stadt Wilhelmshaven die Errichtung eines Güterverkehrszentrums (GVZ) in unmittelbarer Nähe zum Containerterminal. Unter einem GVZ ist ein logistischer Knoten zu verstehen, an dem ein Übergang zwischen mindestens zwei Verkehrsträgern möglich ist und
weitere logistische Funktionen wie beispielsweise die Lagerei angeboten werden. In der
Regel sind in einem GVZ auch verkehrswirtschaftliche Betriebe und logistische
Dienstleister angesiedelt. Kernstück des GVZ bildet die Umschlaganlage des Kombinierten Verkehrs. Dort findet zur Abwicklung der Güterverkehre ein Wechsel der Verkehrsträger statt.
Für die weiteren Entwicklungsstufen des GVZ wurden insgesamt sieben verschiedene
Varianten erstellt, die jeweils die erforderliche Integration zwischen Hafenbetrieb und
GVZ hinreichend berücksichtigen. Der wesentliche Unterschied der Varianten besteht
dabei in der Standortwahl des KV-Terminals und der Behandlung der über die Schiene
transportierten Güter. Die Kalkulation der Investitionskosten für das Projekt erfolgte auf
Basis von drei der sieben entwickelten Planungsvarianten und weist angesichts der unterschiedlich hohen Kosten für z.T. umfangreiche Erdbaumaßnahmen eine große Spannweite auf. Es wird diesbezüglich eine Gesamtsumme zwischen 37,7 Mio. und 73,2 Mio.
Euro veranschlagt. Die Berechnung der jährlichen Betriebskosten des GVZ wurde auf
Basis eines prognostizierten Umschlagvolumens von 360.000 TEU pro Jahr vorgenommen. Ausgehend von etwa 220.000 fakturierbaren Umschlägen pro Jahr wird für den Betrieb eine Kostenspanne von 5,5 Mio. bis 6,8 Mio. Euro angesetzt. Die im Vergleich zu
den Investitionskosten weitaus geringeren Kostenunterschiede beruhen überwiegend auf
der Tatsache, dass die Instandhaltungskosten für Erdbaumaßnahmen gegen null tendieren und auch die Abschreibung über einen langen Zeitraum von 75 Jahren durchgeführt
wird.
Bezüglich der künftigen Organisationsform des GVZ liegen bislang verschiedene optionale Modelle vor, denen im Kern die Errichtung einer GVZ Entwicklungsgesellschaft
zugrunde liegt. Einerseits bestünde die Möglichkeit, im Rahmen eines kommunalen Eigenbetriebs die Verantwortung für das GVZ der Stadt Wilhelmshaven als alleinigem Gesellschafter zu übertragen. Hieraus ergäbe sich der Vorteil, dass die Interessen und Zielsetzungen der Kommune hinsichtlich der Flächenentwicklung hinreichend beachtet werden. Die zweite Variante basiert auf einem Beteiligungsmodell das die Vergabe von Gesellschaftsanteilen an weitere Institutionen, insbesondere privatwirtschaftliche Instanzen
vorsieht. Eine Beteilung von Ansiedlern des GVZ hat den Vorteil, dass das GVZ auch
den Anforderungen und Interessen der Betriebe nachkommt. Entscheidungen zum Nachteil der Betriebe können so weitestgehend vermieden werden. Vor dem Hintergrund die
Entscheidungsprozesse der GVZ Entwicklungsgesellschaft verstärkt auf die Belange des
Hafens und besonders der Logistikwirtschaft auszurichten, existieren darüber hinaus Ü30
NIW – NORD/LB
berlegungen, eine Beteiligung der JadeWeserPort-Realisierungsgesellschaft und des
Hafenbetreibers Eurogate zu forcieren.
Hafenbezogene Ansiedlungen
Die Einführung der Containerverladung hat die Anziehungskraft der Hafenstandorte auf
industrielle Standortentscheidungen maßgeblich verändert. Während in der Vergangenheit bestimmte Eigenschaften der produzierten Güter eine Hafennähe verlangten, induziert die zunehmende Containerisierung von Gütern eine räumliche Flexibilisierung der
Transportkette. Vor diesem Hintergrund ist davon auszugehen, dass der JadeWeserPort
kaum hafenbezogene Industrieansiedlungen induzieren wird (MR/ GEFRA/ NIW 2005).
Die mit hoher Wahrscheinlichkeit abzusehenden Investitionen in der chemischen Industrie stehen in dieser Hinsicht in keinem sachlichen Zusammenhang zum Bau des JadeWeserPorts. Für nennenswerte Ansiedlungen von Produktionsbetrieben entlang der vertikalen Wertschöpfungskette des Terminals müssten zusätzlich zur Hafennähe noch weitere komparative Vorteile im Jade-Weser-Raum bestehen. Die Zahl der Standortverlagerungen in der Produktion liegt deutschlandweit jedoch seit vielen Jahren auf äußerst niedrigem Niveau. Die Ansiedlung von Industrieansiedlungen ist zwar vor dem Hintergrund
der Erzielung einer hohen Loco-Quote von besonderer Relevanz. Die Akquise von
Dienstleistungsbetrieben entlang der horizontalen Wertschöpfungskette wird jedoch als
erfolgsträchtiger angesehen.
Mit dem Bau des JadeWeserPorts werden die infrastrukturellen Voraussetzungen für eine
dynamische Entwicklung der Logistikwirtschaft in der Region geschaffen. Bei einem erwarteten Containerumschlag von 2,7 Mio. TEU pro Jahr bei Vollauslastung ab 2015 sind
je nach Transshipment-Anteil zwischen 810.000 und 1,25 Mio. TEU landseitig zu transportieren und organisieren. Dies entspricht einer Menge von 500.000 bis 760.000 Containern pro Jahr (MR/ GEFRA/ NIW 2005, S. 78). Ein wichtiges Erfolgskriterium wird daher
der Ausbau der landseitigen Infrastruktur darstellen. Vor diesem Hintergrund kommt dem
zweigleisigen Ausbau der Eisenbahnstrecke Wilhelmshaven-Oldenburg ein hoher Stellenwert zu (vgl. Kap. 2.1.2).
Neben den primären Containerdienstleistungen im Terminalbetrieb, die für einen reibungslosen Verlauf der Containerverkehre am Standort notwenig sind, gibt es eine Reihe
weiterer Dienstleistungen, die mit Containertransporten und Seehäfen verbunden sind. Zu
diesen Dienstleistungen zählen:
•
Schifffahrt- und Hafendienste (z.B. Lotsendienste, Reedereien, Schiffsmakler und
-agenten, Havarieagenten, Ladungscontrolle, Supercargo, Crewing Agenturen,
Schiffsbesichtiger, Baggerarbeiten, Hafenbau, etc.)
•
Technische Dienstleistungen (z.B. Schlepper, Festmacher, Schiffsabfertigung,
Schiffsbewachung, Mineralölversorgung und -entsorgung, Reparaturen, Bergungsdienste, etc.)
•
Transport, Logistik und Handel (z.B. Speditionen, Bahntransporte, Binnen- und Küstenschifffahrt, Lagerei, Schädlingsbekämpfung, Verpackung, Kurier-, Express- und
Paketdienste, GVZ, KV-Anlage, etc.)
31
NIW – NORD/LB
•
Unternehmensdienstleistungen (z.B. Personalvermittlung, Crewing, Aus- und Weiterbildung, Verbände, Finanzdienstleistungen, Versicherungen, IT, Steuerberatung,
Wirtschaftsprüfung, Consulting und sonstige Dienstleistungen wie Catering, etc.)
Die aufgeführten Dienstleistungen müssen jedoch nicht zwangsläufig am Terminal oder in
Terminalnähe angeboten werden. Insbesondere Unternehmensdienstleistungen sowie die
dispositiven Anteile der Hafen- und Logistikfunktionen bevorzugen Agglomerationszentren mit entsprechendem Arbeitskräfteangebot, Kundenzahl und verkehrlicher Erreichbarkeit. Einige der oben aufgeführten Dienstleistungen können auch vom Terminalbetreiber
mit angeboten werden.
Um eine höhere regionale Wertschöpfung über den regulären Terminalbetrieb des JadeWeserPort hinaus zu generieren, gilt es mittels geeigneter Strategien möglichst viele der
oben aufgeführten Dienstleistungen der horizontalen Wertschöpfungskette am Standort
anzusiedeln. Die Chancen liegen vor allem darin begründet, dass die Dienstleistungserstellung doch stärker auf Fühlungsvorteile und direkte Kontakte angewiesen ist als Produktionstätigkeiten. Des Weiteren existieren im Jade-Weser-Raum mit dem Fachbereich
Seefahrt der Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/ Wilhelmshaven (FH OOW) in Elsfleth oder auch dem Kompetenzzentrum MARIKO.RIS bereits nennenswerte maritime
Kompetenzen. Ergänzende Potenziale liegen mit den Weserhäfen Brake und Nordenham
vor. So bietet Brake beispielsweise komplementär zum Containerumschlag in Wilhelmshaven noch die konventionelle Stückgutverladung an. Ferner wird erwartet, dass die Weserhäfen ebenfalls vom Ausbau des JadeWeserPorts profitieren werden.
Insgesamt wird es darauf ankommen, neben dem effizienten Hafenbetrieb ein bedarfsgerechtes Hinterlandkonzept zu entwickeln, das ebenfalls ein Flächenkonzept (vgl. Kap.
6.3) beinhaltet. Die fehlende Nähe zu Absatzmärkten ist darüber hinaus durch eine optimale Hinterlandanbindung zu kompensieren. Da der JadeWeserPort in Konkurrenz zu
den etablierten Hafenstandorten der Nordrange tritt, die alle Universalcharakter haben
und traditionelle Fahrtgebietsstrukturen sowie Leistungsschwerpunkte aufgebaut haben,
wird es maßgeblich darauf ankommen, spezifische Standortvorteile durch langfristige
Strategien aufzubauen und weiter zu entwickeln.
2.1.2
Entwicklungsperspektiven
Die Einführung der Containerschifffahrt vor 50 Jahren ist eine wichtige Triebkraft der Globalisierung. Aufgrund des kostengünstigen und zuverlässigen Transports werden seither
Güter in weltweiter Arbeitsteilung hergestellt, die zuvor nicht gewinnbringend hätten exportiert werden können. In der Folge entwickelte sich der Fernhandel in einem Ausmaß,
das jegliche Erwartungen weit übertrifft (vgl. Levinson, M. 2006). Heute wird die Containerschifffahrt selbst maßgeblich von der Entwicklung des globalen Handelsvolumens bestimmt. Die Perspektiven des Welthandels sind aufgrund der voranschreitenden Globalisierung weiter sehr positiv.
32
NIW – NORD/LB
Mittelfristig sind durchschnittliche Wachstumsraten um 6 Prozent p.a. für das globale
Handelsvolumen zu erwarten. Die wichtigsten Impulsgeber sind hierbei die USA und die
asiatischen Volkswirtschaften, insbesondere der stark wachsende chinesische und der
indische Markt. In Japan sind für die nächsten Jahre wieder stärkere Wachstumssignale
zu erkennen, während die westeuropäischen Industriestaaten nur unterdurchschnittlich
an der Entwicklung partizipieren dürften.
Angebotsseitig unterliegt das Tonnagewachstum den Restriktionen der vorhandenen
Werftkapazitäten. Die Preise für Neubauten werden zudem stark von den Preisentwicklungen der Materialien bestimmt (z.B. aktuell relativ hoher Stahlpreis). Die Relevanz der
Treibstoffkosten nimmt dagegen merklich ab. Die sehr deutlich gestiegenen Rohölpreise
seit 2004 hatten keinen erkennbaren Einfluss auf die Dynamik in den Seeschifffahrtsmärkten.
Nachfrage nach Containertransporten
Die Nachfrage nach Containertransporten steigt seit Jahren aufgrund der zunehmenden
Containerisierung des Stückgutverkehrs stärker als der internationale Warenverkehr.
Während das Wachstum aller Hauptschifffahrtsmärkte in den letzen 10 Jahren durchschnittlich 3 Prozent betrug, erhöhte sich der Containerverkehr – trotz konjunktureller
Schwankungen – weltweit im Durchschnitt um 10 Prozent. Dabei hat sich die Dynamik am
aktuellen Rand ungeachtet der hohen Rohstoffpreise noch erhöht.
Abb. 2-2: Aktuelle Prognosen zum Containerumschlag
Quelle: verschiedene Institute
33
NIW – NORD/LB
Dieser generelle Trend wird sich auch mittelfristig fortsetzen (vgl. Abb. 2-2). Allerdings
lässt die Containerisierung von Stückguttransporten nach. In Folge dessen ist zu erwarten, dass die Nachfrage nach Containertransporten im Seeverkehr nur noch proportional
zum Welthandel wachsen wird. Dabei werden zyklischbedingte Nachfrageschwankungen
stärker ausfallen als in der Gegenwart, wo die steigende Containerisierung als struktureller Effekt ein stärkeres Trendwachstum bewirkt.
Abb. 2-3: Marktanteile der einzelnen Containerrouten weltweit (Stand 2003)
Quellen: Institut für Seeschifffahrt und Logistik (ISL), FAZ 2005
Im Welthandel sind die Warenströme, insbesondere für die Stückgüter, die für die Containerschifffahrt relevant sind, allerdings unterschiedlich auf die jeweiligen Fahrtrichtungen
verteilt. Wegen der deutlich höheren Exportvolumina aus Asien nehmen die Unpaarigkeiten der Warenströme tendenziell zu, was sich generell in den Frachtraten niederschlägt.
Besonders betroffen sind die Verkehre auf dem Pazifik sowie zwischen Europa und Fernost.
Entwicklung der Containerflotte
Die Flotte der Vollcontainerschiffe belief sich zum Januar 2006 auf knapp 3.600 Einheiten. Die Stellplatzkapazität lag nach aktuellen Daten von BRS-Alphaliner und Lloyd´s Register/ Fairplay bei 8,2 Mio. TEU. Davon wurden allein im vergangenen Jahr 264 Schiffe
mit 940.000 TEU abgeliefert. Abzüglich geringfügiger Verluste und Verschrottungen (Abwrackungen gab es offiziell keine) betrug das effektive Wachstum der Flotte im vergan34
NIW – NORD/LB
genen Jahr 9,1 Prozent auf Basis der Schiffsanzahl und 13,5 Prozent auf Basis der Stellplatzkapazität. Somit gibt es aktuell die größte fahrende Flotte an Vollcontainerschiffen in
der Geschichte.
Die kurzfristige anstehende Ablieferung von weiteren Einheiten sowie das hohe Ordervolumen bedeuten mittelfristig einen erheblichen Ausbau der Kapazitäten. Bei dem bestehenden Ordervolumen (Stand Juni 2006) sind bis Anfang 2010 noch weitere Zuwächse
von über 4,5 Mio. TEU zu erwarten. Dieses impliziert eine durchschnittliche Wachstumsrate von 12 Prozent p.a. bzw. eine Erhöhung der Kapazität um gut 50 Prozent des bestehenden Angebots (vgl. Abb. 2-4).
Abb. 2-4: Entwicklung der Containerschiffsflotte in TEU nach Orderbestand (Juni
2006)
Entwicklung der Containerschiffsflotte in TEU
nach Orderstand Juni 2006
Quelle: BRS-Alphaliner
14
in Mio. TEU
4,6 v.H.
13,4 v.H.
12
14,7 v.H.
10
16,6 v.H.
8
6,4 v.H.
6
17,5 v.H.
20,9
16,9 v.H.
4
Panamaxbzw. PostPanamax
2
0
2006
Postpanamax
> 7 500 teu
5 000 / 7 499 teu
2007
Panamax
3 000 / 4 999 teu
2008
2 000 / 2 999 teu
2009
1 500 / 1 999 teu
1 000 / 1 499 teu
2010
100 / 999 teu
Quelle: ISL, BRS-Alphaliner, eigene Darstellung
Bei der Größenentwicklung geht der Trend zu immer größeren Einheiten. Der hohe Kapazitätsaufbau in den nächsten Jahren wird dabei im Wesentlichen durch die großen
Schiffe über 7.500 TEU verursacht, für die bei dem bestehenden Ordervolumen (Stand
Juni 2006) bis Anfang 2009 Zuwächse von 1,3 Mio. TEU bzw. Wachstumsraten von nahezu 42 Prozent p.a. zu erwarten sind.
Aber auch die Containerschiffe der Panamax-Klasse zwischen 3.000 bis 4.999 TEU und
der Postpanamax-Klasse zwischen 5.000 und 7.500 TEU profitieren von dem Trend zu
immer größeren Einheiten. Die Panamax-Schiffe sind sehr flexibel einsetzbar und werden
zunehmend zur Versorgung und Belieferung (Feeder-Dienst) der Schiffe über 5.000 bzw.
insbesondere über 7.500 TEU benötigt. Die Schiffe der Postpanamax-Klasse bis 7.500
35
NIW – NORD/LB
TEU weisen gegenüber der Panamax-Klasse deutliche Stückkostenvorteile auf und sind
ebenfalls flexibel einsetzbar, da sie aufgrund ihres vergleichsweise geringen Tiefgangs
die meisten Häfen weltweit ansteuern können. Dennoch stehen sie auf den Hauptrouten
künftig in Konkurrenz zu den sehr großen Postpanamax-Schiffen über 7.500 TEU. Von
Nachteil ist dabei, dass sie aufgrund ihrer Größe nur begrenzt als deren Feeder eingesetzt werden können.
In der langfristigen Perspektive werden immer größere Schiffseinheiten zum Einsatz
kommen, da diese gegenüber den kleineren Einheiten deutlich geringere Stückkosten
aufweisen. Das Institut für Seeverkehrswirtschaft und Logistik Bremen sieht in der 8.000
TEU Klasse einen neuen Standard. Gleichzeitig wird auch die Auslieferung von ersten
Schiffen, deren Kapazität laut Orderbuch bei rund 7.500 TEU liegt, die aber wahrscheinlich eine tatsächliche Kapazität von mehr als 10.000 TEU aufweisen werden, erwartet
(vgl. ISL 2006, S. 24). Ab einer kritischen Größe von über 12.000 TEU sind jedoch aus
technischen und wirtschaftlichen Gründen deutliche Grenzen im weiteren Wachstum der
einzelnen Einheiten zu sehen, da die Reduktion der Stückkosten mit zunehmender Größe
nur noch marginal ausfällt und beachtet werden muss, dass der Stückkostenvorteil nicht
durch die längeren Liegezeiten in den Häfen und längere Hinterlandtransporte aufgezehrt
wird. Aktuell ist die Anzahl der Häfen weltweit noch begrenzt, die Schiffe in dieser Größenordnung bedienen können. Die großen Reedereien üben daher zunehmend Einfluss
auf den Ausbau der Terminals und der Hinterlandlogistik aus. Der Wettbewerb um die
Standorte hat bereits zu einer Konzentration der bestehenden Anbieter auf dem Markt
geführt.
Kapazitätsengpässe deutscher Seehäfen
In Anbetracht der aktuellen Trendaussagen hinsichtlich der dynamischen Entwicklung der
Containerwirtschaft eröffnen sich für das Hafenprojekt JadeWeserPort sowie für die JadeWeser-Region günstige wirtschaftliche Perspektiven.
Die kontinuierlich steigenden Umschlagzahlen erfordern zur Reduzierung der Transportkosten einerseits ein zunehmendes Fassungsvermögen der Containerschiffe und gehen
andererseits mit steigenden Anforderungen an die Infra- und Suprastruktur der Häfen
einher. Speziell der Tiefgang der Schiffe erweist sich zunehmend als kritische Größe und
erfordert erhebliche Investitionen in den Ausbau der Hafenkapazitäten bezüglich der
Wassertiefe. Für die Mehrzahl der Seehäfen entlang der Nordrange sind infolge der erwarteten Wachstumsraten Kapazitätsengpässe abzusehen. Dies erfordert zukünftig massive Kapazitätserweiterungen der Seehäfen, um auf die erwarteten Zuwächse im Containertransport reagieren zu können. Letztendlich sind die Ausbaumöglichkeiten der Häfen
einer Vertiefung der Zufahrt als auch hinsichtlich der Gesamtkapazität begrenzt. Mit dem
Bau des Containerterminals in Wilhelmshaven wird von den Ländern Niedersachsen und
Bremen eine quantitative und qualitative Ergänzung des Gesamtangebots an Containerumschlagkapazitäten an der deutschen Nordseeküste angestrebt. Vor dem Hintergrund
verschärfter Wettbewerbsbedingungen gilt es einerseits, im Ansatz Verlagerungstenden-
36
NIW – NORD/LB
zen von Gütermengen an die Westhäfen der Nordrange zu verhindern, und andererseits
langfristig hinreichende Bedingungen zu schaffen, die erwarteten Großcontainerschiffe
der nächsten Generation restriktionsfrei abzufertigen. Kurze Revierfahrten und eine natürliche Wassertiefe von bis zu 18,5 m unter Seekartennull sind entscheidende physische
Voraussetzungen für zukünftig wirtschaftlichen Erfolg. Wilhelmshaven bietet somit aufgrund seiner geographischen Lage die günstigsten Standortbedingungen für Containerverkehre an der deutschen Küste (vgl. ISL 2005, S. 18f; MR/ GEFRA/ NIW 2005, S. 15f;
Pohl 2001, S. 1).
Die Situation der Containerhäfen an der deutschen Bucht ist bereits heute durch Restriktionen gekennzeichnet, die sich infolge der Zuwächse in der Containerschifffahrt weiter
verstärken werden. Hamburg und Bremerhaven haben bereits erhebliche Investitionen in
den Ausbau der Containerhäfen getätigt, um für die neue Generation der Containerschiffe
adäquate Voraussetzungen zu schaffen. Dennoch sind Kapazitätsengpässe abzusehen,
da weitere Ausbauplanungen der Häfen in Hamburg-Altenwerder und Bremerhaven künftig nur sehr eingeschränkt möglich sein werden. Die Grenzen des Wachstums sind vorhersehbar und lassen Alternativen an Bedeutung gewinnen. Speziell die tidenabhängige
Zufahrt sowie die eingeschränkten Wendemöglichkeiten für Großcontainerschiffe im
Hamburger Hafen haben zur Folge, dass Schiffe mit geplanten Kapazitäten von 12.000
TEU künftig auf den Terminal in Wilhelmshaven ausweichen. Insgesamt eröffnen die vorteilhaften Standortbedingungen dem JadeWeserPort günstige Perspektiven sich angesichts der Wettbewerbssituation der Containerhäfen entlang der Nordrange als eigenständiger Hafenstandort gegenüber den Konkurrenzhäfen zu positionieren (vgl.
NORD/LB/ NIW 2005, S. 4f.).
Im Hinblick auf die Herkunft der Warenströme haben sich zwischen den beiden deutschen Containerhäfen Hamburg und Bremerhaven relativ klare räumliche Schwerpunkte
herausgebildet. Während für den Hamburger Hafen gewissermaßen die traditionell gewachsenen Handelsbeziehungen mit dem asiatischen Raum den Schwerpunkt des Güteraustausches bilden, orientiert sich Bremen bzw. Bremerhaven verstärkt in Richtung
Nordamerika (Transatlantik-Verbindung). Die starke Zunahme der Exportvolumina aus
Fernost bietet insbesondere für Wilhelmshaven positive Entwicklungschancen und stützt
Einschätzungen, die eine schwerpunktmäßige Ausrichtung auf Güterverkehre mit dem
asiatischen Raum prognostizieren.
Kooperation statt Konkurrenz
Der Eintritt des JadeWeserPorts in den internationalen Markt der Containerhäfen führt zu
einer signifikanten Veränderung der Wettbewerbssituation. Vor dem Hintergrund des verschärften Wettbewerbs der Containerhäfen ist dabei die Frage zu beantworten, wie sich
die bestehenden Marktstrukturen zukünftig entwickeln werden. In diesem Zusammenhang
sind vor allem der Wettbewerb zwischen dem JadeWeserPort und Bremerhaven und die
Entwicklung möglicher Kooperationen im norddeutschen Raum näher zu beleuchten, da
37
NIW – NORD/LB
gerade diese Aspekte von den beteiligten Bundesländern äußerst differenziert bewertet
werden.
Aufgrund der zunehmenden Kapazitätsauslastung der benachbarten norddeutschen Containerhäfen werden dem JadeWeserPort generell gute Chancen eingeräumt, sich als eigenständiger Containerhafen zu positionieren. Da grundsätzlich eine dauerhafte Auslastung der Terminals in Hamburg-Altenwerder und Bremerhaven prognostiziert wird, ist zu
erwarten, dass das Verhältnis eher durch Kooperation statt Konkurrenz geprägt sein wird.
Im Hinblick auf das maritime Dienstleistungsspektrum wird sich voraussichtlich eine ausgeprägte Arbeits- und Funktionsteilung zwischen Wilhelmshaven und Bremen bzw. Hamburg herausbilden. Insbesondere höherwertige, unternehmensnahe Dienstleistungen
werden nach aktuellen Einschätzungen vorerst von außerhalb wahrgenommen, da Wilhelmshaven aufgrund der begrenzten Nachfrage über ein relativ geringes Dienstleistungsangebot verfügt. Diese Einschätzung basiert auf einer wesentlichen Tendenz, die
bei der Standortwahl maritimer Dienstleistungsbetriebe zu erkennen ist: Primäre Hafendienstleistungen sowie hafengebundene Funktionen siedeln sich entsprechend ihrer Ausrichtung unmittelbar in räumlicher Nähe zum Terminal an, wohingegen ergänzende, höherwertige Dienstleistungen, welche nicht auf die direkte Nähe zum Containerhafen angewiesen sind, von Oberzentren wahrgenommen werden. Reedereien, Speditionen, Banken oder Versicherungen sind deshalb vorwiegend in Hamburg und Bremen angesiedelt.
Der Standort Wilhelmshaven könnte zukünftig vorwiegend für Dependancen interessant
werden.
Eine besonders ausgeprägte Arbeitsteilung existiert gegenwärtig zwischen der Hansestadt Bremen und der Stadt Bremerhaven. Diese räumliche Funktionsteilung ist jedoch
nicht unmittelbar auf Wilhelmshaven übertragbar, da die Beziehungen über Jahrhunderte
gewachsen und auf spezifische Faktoren zurückzuführen sind. Die Hansestadt Bremen
übernimmt aufgrund ihrer Größe und Zentralität seit jeher überregionale Funktionen für
die Stadt Bremerhaven. Diese engen wirtschaftlichen und politischen Beziehungen haben
dazu geführt, dass operative hafengebundene Geschäfte unmittelbar am Terminal in
Bremerhaven stattfinden, während strategische Geschäfte aufgrund der Konzentration
der wichtigsten Institutionen und Unternehmen in der Stadt Bremen abgewickelt werden.
Darüber hinaus spielt die gute Erreichbarkeit der beiden Standorte durch die räumliche
Nähe eine wichtige Rolle bei der Übernahme spezifischer Dienstleistungsfunktionen.
Demgegenüber wirkt die weitaus größere räumliche Distanz zwischen Bremen und Wilhelmshaven eher hemmend auf die Entwicklung ausgeprägter Kooperationsstrukturen.
Da Wilhelmshaven einerseits nicht auf traditionell verankerte Dienstleistungsverflechtungen zurückgreifen kann und andererseits eine mangelnde Erreichbarkeit aus
Sicht der benachbarten Agglomerationsräume aufweist, sollte die Entwicklung strategischer Kooperationen nicht als eine Selbstverständlichkeit angesehen werden. Aus strukturpolitischer Sicht ergibt sich daher die Konsequenz, den Aufbau entsprechender Kooperationen frühzeitig zu forcieren.
38
NIW – NORD/LB
Terminalbetrieb und Hafenwirtschaft
Das europäische Unternehmen Eurogate ist als künftiger Terminalbetreiber in das Großprojekt eingestiegen und wird als Bindeglied die zentralen Funktionen für den Hafenumschlag sowie für die See-Land-Transportkette übernehmen. Der Terminalbetrieb fungiert
dabei einerseits als Impulsgeber für den Logistiksektor und hafen-affine Dienstleistungen
und induziert andererseits selbst eine weitere Nachfrage nach spezifischen Vorleistungen, unternehmensnahen Dienstleistungen und gewerblichen Arbeiten entlang horizontaler und vertikaler Wertschöpfungsketten in der Region. Inwiefern diese Nachfrage künftig
zur Ansiedlung externer Dienstleister des maritimen Sektors wie auch der Logistikwirtschaft führt, hängt dabei in weiten Teilen vom Konzept und den wirtschaftlichen Aktivitäten des Terminalbetreibers ab.
Vor dem Hintergrund veränderter Rahmenbedingungen im Transportwesen führt die zunehmende Containerisierung des Gütertransportes zu einer voranschreitenden Entfunktionalisierung der Häfen und lässt somit eine Vielzahl hafengebundener Dienstleistungen
wegfallen (vgl. Nuhn 2005, S.116). Aus diesem Grund wird es für Hafen- und Logistikdienstleister zunehmend schwieriger am Wertschöpfungsprozess des Warenumschlags
zu partizipieren. Die Kooperation des Hafenbetreibers mit regionalen Unternehmen sollte
daher von Beginn an forciert werden, um neue Dienstleistungsverflechtungen zu initiieren.
Hier ergeben sich speziell für ansässige Dienstleistungsbetriebe beachtliche Potenziale,
um vom Containerhafen zu profitieren. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen
können sich Perspektiven eröffnen, im Rahmen einer Kooperation mit dem Terminalbetreiber Zugang zu überregionalen Märkten und Netzwerken zu erlangen.
Eurogate als zukünftiger Betreiber des JadeWeserPorts ist auch am Betrieb weiterer europäischer Containerhäfen beteiligt und besitzt vermutlich ein gewisses Interesse daran,
sein europäisches Logistiknetzwerk weiter auszubauen. Wilhelmshaven würde in dieser
Hinsicht als Element eines europaweiten Systems fungieren.
Logistikwirtschaft
Einen weiteren zentralen Wirkungsbereich des Hafenprojektes stellt die Logistikwirtschaft
dar, deren Entwicklungsaussichten in Anbetracht des raschen Wachstums der globalen
Transportverkehre und speziell durch die dynamische Entwicklung der maritimen Transportwirtschaft ebenfalls einen weiteren Bedeutungszuwachs erwarten lassen. Seehäfen
fungieren innerhalb logistischer Netze als Knotenpunkte für weiträumige internationale
Warenströme und stellen hohe Anforderungen an die Logistik (vgl. MR/ GEFRA/ NIW
2005, S. 86). Die Abfertigung an den Terminals sowie der Weitertransport über den
Landweg sind zum Nadelöhr des weltweiten Containertransports geworden. Die Organisation der Vor- und Nachlaufverkehre des Schifftransports gewinnt eine Schlüsselfunktion
innerhalb der gesamten Transportkette. An dieser Stelle existieren extreme logistische
Herausforderungen, den Containerfluss reibungslos abzuwickeln und kostspielige Verzögerungen zu vermeiden. Voraussetzung für den optimalen Ablauf logistischer Prozesse
39
NIW – NORD/LB
ist neben präziser Organisation der Aufbau einer leistungsfähigen Infrastruktur (vgl. Froese 2006, S. 71ff).
Generell ist die Logistikbranche bezüglich ihrer Standortwahl durch eindeutige Zentralisierungstendenzen gekennzeichnet. Logistikdienstleister bevorzugen die unmittelbare Nähe
zu Absatz- und Produktionsmärkten, was dazu führt, dass sich die meisten Logistikbetriebe in größeren Ballungsregionen befinden. Wilhelmshaven gehört somit auf den ersten
Blick nicht zu den prädestinierten Standorten der Logistikwirtschaft. Dahingegen gehen
MR, GEFRA und NIW in einer aktuellen Studie davon aus, dass Logistikbetriebe nicht
zwangsläufig an urbane Verdichtungsräume gebunden sind, sondern tendenziell auch
neuen Kunden bzw. Produktionsstandorten folgen. Daraus folgt, dass für die JadeWeser-Region trotz mangelnder Nähe zu großen Absatzmärkten eine realistische Chance
besteht, umfassende Logistikdienstleistung am Standort zu etablieren.
Des Weiteren sind Hafenbetreiber, internationale Logistikdienstleister und Schiffsunternehmen verstärkt daran interessiert, einzelne Segmente der Transportkette unter ihren
Einfluss zu bringen, um stärker von der Wertschöpfung zu profitieren. Diese vertikale und
horizontale Integration der Transportkette führt zu einem schnelleren Durchlauf der containerisierten Güter in dessen Folge logistische Dienstleistungen sowie strategische
Funktionen, die bislang in direkter Anbindung an den Hafen stattfanden, ins Hinterland
verlagert werden können (vgl. Nuhn 2005, S. 116).
Infrastrukturausbau in der Jade-Weser-Region
Mit dem Neubau des Tiefwasserhafens in Wilhelmshaven wird eine Aufwertung der Verkehrsinfrastruktur des Jade-Weser-Raums erforderlich. Die Anforderungen eines Infrastrukturausbaus orientieren sich im Wesentlichen am zukünftigen Aufkommen straßenund schienengebundener Güterverkehre. Durch die Realisierung des JadeWeserPorts ist
mit einer erheblichen Verstärkung des Güterverkehrs zu rechnen, der die Verkehrsinfrastruktur in der Region in zunehmendem Maße belasten wird. Aus diesem Grund wird der
Ausbau der Hinterlandverbindungen für einen künftig restriktionsfreien Ablauf der Transportverkehre über Land von zentraler Bedeutung sein. Dazu müssen ein zweigleisiger
Ausbau und die Elektrifizierung der Bahnstrecke Wilhelmshaven-Oldenburg erfolgen sowie Maßnahmen zur Umgehung des Industriestandortes Sande ergriffen werden.
Die Anbindung des JadeWeserPorts an das überregionale Straßennetz weist in einigen
Bereichen noch erhebliche Defizite auf. Während die Erreichbarkeit des künftigen Hafengeländes über die Nord-Süd-Achse A 29 gewährleistet ist und dies als ein bedeutender
Standortvorteil angesehen wird, existieren hinsichtlich der Ost-West-Anbindung noch erhebliche Mängel.
Eine bedeutende Aufwertung der verkehrlichen Situation in der Jade-Weser-Region wird
durch die Realisierung der Küstenautobahn A 22 erfolgen. Mit diesem Infrastrukturprojekt
wird ein Lückenschluss im norddeutschen Autobahnnetz angestrebt, der u.a. zu einer
Entlastung der A 1 als bisher wichtigster Ost-West-Verbindung beiträgt. Auf einer Länge
von 110 Kilometern wird sie von der Elbquerung bei Stade über den Wesertunnel bei Ro40
NIW – NORD/LB
denkirchen bis zur A 28 bei Westerstede führen. Mit der künftigen Anbindung an die A 28
wird außerdem eine bessere Erreichbarkeit des Rhein-Ruhr-Raums über die A 31 gewährleistet. Im europäischen Kontext wird mit diesem Infrastrukturprojekt eine durchgängige Verbindung zwischen den Wirtschaftsstandorten der Benelux-Staaten, Skandinavien
und den Beitrittsstaaten zur Europäischen Union geschaffen. Darüber hinaus wird durch
die Küstenautobahn der zunehmenden strategischen Bedeutung der Vernetzung der Häfen in der Nordseerange mit denen in der Ostsee (z.B. Puttgarden, Lübeck) Rechnung
getragen (vgl. NIW 2003, S. 2f).
Abb. 2-5: Niedersächsisches Autobahnnetz
Quelle: NORD/LB eigene Darstellung
Angesichts der regionalen und überregionalen Bahnverbindungen im Jade-Weser-Raum
sind ebenfalls noch erhebliche Schwächen erkennbar, die zusätzliche Investitionen in die
Schieneninfrastruktur erfordern. Die für den JadeWeserPort entscheidende Bahnverbindung zwischen Wilhelmshaven und Oldenburg wird aufgrund des erwarteten Güteraufkommens einer deutlich stärkeren Belastung ausgesetzt werden. Der durchgehend zwei-
41
NIW – NORD/LB
gleisige Ausbau und die Elektrifizierung sind daher von zentraler Bedeutung für die Erhöhung der Leistungsfähigkeit dieser Bahnstrecke (vgl. NIW/ BAW 2001, S.19).
Analyse der Wertschöpfungsketten
Die Optimierung der regionalen Wertschöpfungsaktivitäten im Zuge der Errichtung des
JadeWeserPorts setzt eine gründliche Analyse des betrieblichen Besatzes der Region
und somit der horizontalen und vertikalen Wertschöpfungsketten im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft voraus. Diese beinhalten sowohl die logistischen Ketten rund um
den Seetransport, die Hafenwirtschaft und hafen-orientierte Dienstleistungen als auch die
Produktionsverbünde des Schiffbaus. Die systematische Bearbeitung dieser Wertschöpfungsketten der maritimen Verbundwirtschaft ist eine wesentliche Voraussetzung für die
Umsetzung einer erfolgreichen Clusterstrategie (vgl. Kap. 2.1.3).
Im Folgenden wird zunächst die logistische Kette der Containerwirtschaft schematisch
dargestellt. Anschließend wird zusammenfassend aufgezeigt, in welchen Bereichen dieser Transportkette sich vor dem Hintergrund des Baus des JadeWeserPorts besondere
Entwicklungschancen für die Region ergeben. Abschließend erfolgt eine Bestandsaufnahme des derzeitigen betrieblichen Besatzes im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft. Die Kenntnisse über den Bestand an regionalen Betrieben und deren Kompetenzen sind eine wichtige Voraussetzung für die weitere Ausgestaltung der Wirtschaftsförderungsaktivitäten in den Bereichen Bestandspflege, Ansiedlung sowie Netzwerkmanagement.
Bei der nachfolgend aufgezeigten logistischen Kette der Containerwirtschaft handelt es
sich aufgrund der Heterogenität der in Containern transportierten Waren um eine stark
vereinfachte Darstellung (vgl. Abb. 2-6). Die logistische Kette ist in Abhängigkeit von den
transportierten Waren in vielfältiger Weise variabel. Die einzelnen Kettenglieder haben in
diesem Sinne eher exemplarischen Charakter und sind ggf. durch weitere, spezifische
Elemente zu ergänzen.
Der Ablauf der Transportvorgänge wird am Beispiel des Warenimports dargestellt. Der
JadeWeserPort wird sich in Anbetracht eines vergleichsweise geringen Gewerbe- und
Industriebestandes in der Jade-Weser-Region sowie in den angrenzenden Wirtschaftsräumen vorwiegend auf Importvorgänge von Waren – darunter insbesondere aus dem
asiatischen Raum – konzentrieren. Exporte aus dem Jade-Weser-Raum werden darüber
hinaus nicht zwangsläufig über den JadeWeserPort abzuwickeln sein. Ein nicht geringer
Anteil der Exportvorgänge innerhalb der EU wird zudem voraussichtlich über den Landweg erfolgen. Dennoch gewinnt der Jade-Weser-Raum durch das Containerterminal als
Standort für Produktionsbetriebe an Attraktivität. Diese können von der Nähe zum Containerhafen profitieren, indem sie ihren Außenhandel über den Seeweg abwickeln.
42
NIW – NORD/LB
Abb. 2-6: Logistische Kette der Containerwirtschaft (vereinfachte Darstellung)
Quelle: Eigene Darstellung
Die logistische Kette der Containerwaren beginnt im Anschluss an die Produktion i.d.R.
mit dem Transport der Güter von der Produktionsstätte zum Terminal, woran sich – nach
der Durchführung klassischer Hafendepot-/Terminaloperationen wie Zwischenlagerung,
Konsolidierung, Stauerei, Ladungskontrolle und Zoll – der Schiffstransport, ggf. mit Zwischenstation in einem Transshipment-Hafen, anschließt. Mit dem Erreichen des Zielhafens beginnt eine ganze Reihe weiterer Aktivitäten, auf die – vor dem Hintergrund des
Baus des JadeWeserPorts – im Folgenden ausführlicher eingegangen wird. Nach dem
Entladen des Schiffes befinden sich die transportierten Waren an der Schnittstelle zwischen See und Landverkehr und i.d.R. gleichzeitig an einer Zollgrenze. Daher konzentrieren sich terminal-affine Dienstleistungen neben der zolltechnischen Abfertigung vorwiegend auf den Umschlag der Waren zwischen verschiedenen Verkehrsträgern. Im Rahmen des Umschlags zwischen den Verkehrsmitteln werden häufig weitere wertschöpfende Aktivitäten ausgeführt. Typisch sind hier die Zwischenlagerung und die Kommissionierung/Konsolidierung sowie die Verpackung der Waren in einem Güterverkehrs- oder Distributionszentrum. Bei zahlreichen Waren ist zudem eine Aufarbeitung nach dem Transport erforderlich. Bei neueren Ansätzen wie dem Postponement werden hingegen abschließende Produktionsschritte erst kurz vor der Auslieferung vorgenommen. Dies kann
bedeuten, dass im Rahmen von so genannten Value Added Services eine kundenspezifische Verpackung oder Etikettierung direkt vor der Auslieferung erfolgt oder dass die Zu-
43
NIW – NORD/LB
sammensetzung einzelner Module zu einem Endprodukt so lange wie möglich aufgeschoben wird, da dies einerseits ein flexibles Eingehen auf Kundenwünsche ermöglicht
und andererseits das Risiko des Totalverlusts durch Veralterung einzelner Komponenten/Module, insbesondere im Bereich der schnelllebigen Elektro-/Computertechnik, reduziert.
Dienstleistungen im Umfeld eines Containerterminals
Im Umfeld eines entwickelten Containerterminals gibt es darüber hinaus eine Reihe weiterer Funktionen und Aktivitäten, die im Zusammenhang mit dem Containerumschlag anfallen. Das gesamte Spektrum dieser hafen-affinen Dienstleistungsbereiche wird nachfolgend tabellarisch dargestellt. Dabei wurde zugleich eine Einschätzung der Beschäftigungsintensität sowie des Grades der Hafenabhängigkeit in den einzelnen Aufgabenfeldern vorgenommen. Die Beschäftigungswirkungen in den einzelnen Bereichen lassen
sich jedoch nicht quantifizieren, da sie u.a. vom Grad der Fremdvergabe der Umschlagsbetriebe, Reeder, Logistikunternehmen, etc. abhängig sind. Die gebildeten Kategorien
geben lediglich eine grobe Einordnung der Potenziale im Branchenvergleich wieder. Es
werden Positionen in einem Korridor von „geringe bis keine wesentlichen Arbeitsplätze“
(○) bis zu „deutliches Arbeitsplatzaufkommen“ (++) angezeigt. Aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung sind einige Bereiche (Umschlag, Speditionen, Handel) deutlicher hervorgehoben (+++/++++). Die Unterschiede zwischen den höheren anderen Stufen (++) ist
dabei nicht proportional.
Tab. 2-6: Funktionen und Aktivitäten in den Bereichen Hafenwirtschaft, Containerumschlag und Containerlogistik
1. Schifffahrt und Hafen
Lotsendienste
Reedereien
Schiffsmakler und -agenten
Linienagenturen
Seehafenspedition
shipping services, port clearance
Crewing Agenturen
Schiffsmeldedienst
Ladungskontrolle, Supercargo
Transport- und Zollrecht
Finanzierung
Versicherung
Havarieagenten
Schiffsbesichtiger
Classification societies
Schiffshandel
Baggerarbeiten
Hafenbau (v.a. Bauphase)
44
Beschäftigungsrelevanz
Hafen-affinität
+
++
++
○/+
○
○/+
?
○/+
○/+
○/+
○
+
++
○/+
○
○
+
++
○/+
+
++/+++
○
+/++
+/++
NIW – NORD/LB

Hafen Consulting
Geschäftsreisen
Hafen- und Seetouristik
Unterkünfte, Hotels, Gaststätten
Seemannsmission
Zoll
Hafenbehörde
2. Technische Dienstleistungen
Schlepper
Festmacher, Vertäuungen
Wartung u. Reparatur Kleingeräte u. Gelände
Bunkerdienste, Mineralölversorgung und entsorgung
Ver- und Entsorgung
Schiffsausrüstung,
Schiffstechnik
Nautische Ausrüstung,
Navigationsmittel
Schiffbau und -reparaturen
Zulieferer Schiffsbau
Elektrotechnik
Schiffsreinigung
Tauchtechnik
Gangwayservices, Schiffsbewachung
Bergungsdienste
Schwimmkräne
3. Containerdienstleistungen
Containerreparatur
Containerdepots, Leercontainer-Handling
Kühlcontainertransport, -depots, -reparatur
Containerhandel, -vermietung
Trailer-Rental

Spezialcontainer
Container-Packing
4. Transporte, Logistik u. Handel
Speditionen, Frachtführer
Bahntransporte
Binnen- / Küstenschifffahrt
Lagerei, Stauerei
Schädlingsbekämpfung
Transport- und Zollrecht
Container-Logistik
Sammelcontainerverkehre
Sammelgutverkehre
Kühl-Logistik, Kühlhäuser
Packing u. Repacking/Seeverpackung
Verpackung
45
○/+
○
○/+
○/+
○
+
+/++
○
++
++
+
++
++
++
+
+
+
++
++
++
+
++
+/++
+/++
+
++
○
○
○
○
○
○
+
○/+
○/+
+
+
++
+
+
+/++
+
+/++
++
+/++
+/++
○/+
○/+
○
+/++
?
+
+++
+/++
+
+/++
○/+
○/+
○/+
○/+
++
+/++
++
○/+
++
○/+
+/++
++
+
+/++
○/+
+/++
NIW – NORD/LB

Distributionsdienste
Kommissionierung
KEP-Dienste
Fahrzeugteilelogistik
Projektlogistik
Supply-Chain-Management
Logistikdienstleister
Handelsvermittlung, Import- u. Exporthandel
Großhandel, Spezialhandel
GVZ
KV-Anlage
5. Unternehmensdienstleistungen
Consulting
Datenverarbeitung, IT
Marketing, Public Relations
Personalvermittlung / Crewing
Steuerberatung, Wirtschaftsprüfung
Finanzdienstleistungen
Versicherungen
Ausbildung, Weiterbildung
Sonstige Dienstleistungen (Catering, personengebundene Dienstleistungen.)
Verbände
+++
○/+
+/++
+
+
++
++
?
○
○
○/+
○/+
++
+
+
○/+
○/+
++
○/+
○/+
○/+
○/+
+
○
○
+
+
○
○
○/+
○/+
○/+
○
○
+/++
++
○
○
Quelle: MR Gesellschaft für Regionalberatung mbH.
Die Tabelle verdeutlicht, dass maritime Dienstleistungen nicht zwangsläufig in Terminalnähe angeboten werden müssen. Da Container z.T. sogar vollautomatisch von einem
Verkehrsmittel auf ein anderes verladen werden können, und da durch die Fortschritte im
Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologien Produktion und dispositive
Tätigkeiten räumlich entkoppelt wurden, sind klassische maritime Dienstleister wie Reedereien, Zollagenturen, Tallyfirmen, Packing-Dienstleister und Schiffsversicherer, etc. oft
nicht mehr an die direkte Nähe zu Hafen- bzw. Terminaloperationen gebunden. Durch
diese räumliche Flexibilisierung des Transportablaufs ist eine Vielzahl der ursprünglich
mit dem Warenumschlag verbundenen Hafenfunktionen im Zuge der Containerisierung
ins Hinterland gerückt. Es gibt aber auch Dienstleistungen, die den direkten Kontakt mit
den Schiffen oder Besatzungen (Bunkern, Wartung, Crewing) erfordern und daher notwendigerweise in Hafennähe erbracht werden müssen. Dieses sind insbesondere Leistungen entlang der horizontalen Wertschöpfungskette, die das Zusammenwirken der unternehmensorientierten Dienstleister und Zulieferer rund um die Hafen-, Reederei- und
Schiffbaubetriebe umfasst. Es ist zudem die Tendenz zu beobachten, dass spezifische
höherwertige Dienstleistungen für den Containerbetrieb (Anlagentechnik, EDV, technische Wartung, Schulung, Service) sowie allgemeine höherwertige unternehmensnahe
Dienstleistungen (Consulting, Bank- und Kreditwesen, Steuer- und Rechtsberatung, Werbung) im Wesentlichen überregional bzw. in urbanen Agglomerationsräumen eingekauft
werden. Die höherwertigen spezifischen Dienstleistungen im Terminalbetrieb (Lotsen,
46
NIW – NORD/LB
Festmacher) sowie einfache, eher allgemeine Dienstleistungen (Hilfstätigkeiten beim Umschlag, Wachdienste, Catering, Kleinreparaturen an Hilfsgeräten, Handwerkstätigkeiten
u.ä.) verbleiben hingegen in Hafennähe.
Im Bereich der vertikalen Logistikkette bestehen dagegen bei operativen Transport- und
Logistiktätigkeiten (Transport, Lagerei) Fühlungsvorteile, so dass hier ein Anreiz besteht,
vor Ort mit betrieblichen Funktionen präsent zu sein.
Betrieblicher Besatz im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft im Jade-WeserRaum
Im Rahmen dieser Studie wurden basierend auf verschiedenen Datenbankrecherchen
(Regis Online, Betriebsstättendateien der Bundesagentur für Arbeit, Creditreform) für alle
vier Teilregionen des Jade-Weser-Raums (d.h. die Stadt Wilhelmshaven sowie die Landkreise Wittmund, Friesland und Wesermarsch) jeweils eine Unternehmensdatenbank erstellt. In enger Abstimmung mit der Wirtschaftsförderung wurden daraufhin alle Betriebe
der maritimen Verbundwirtschaft und angrenzender Wirtschaftsbereiche herausgefiltert.
Dabei wurde sichergestellt, dass es sich um wirtschaftlich leistungsfähige Betriebe handelt, d.h. die Liste wurde um reine Verwaltungs- und Beteiligungsgesellschaften, etc. bereinigt.
Die Betriebslisten wurden nach drei Kategorien unterteilt. Dazu gehören:
•
die maritime Wirtschaft im engeren Sinn (Fischerei und Fischzucht, Fischverarbeitung, Schiff- und Bootsbau, See- und Küstenschifffahrt, Binnenschifffahrt, Frachtumschlag und Lagerei sowie sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Verkehr),
•
weitere bedeutende Wirtschaftszweige, in denen mit beachtlichen Beschäftigungseffekten zu rechnen ist (Handelsvermittlung und Großhandel, Spedition und
sonstige Verkehrsvermittlungen sowie Kredit- und Versicherungsgewerbe; vgl. Kap.
2.1.1) sowie
•
maritim-affine Wirtschaftsbereiche. Hierzu gehören Betriebe, die nicht unmittelbar
der maritimen Wirtschaft zuzuordnen sind, jedoch wichtige Funktionen in diesem
Wirtschaftsbereich wahrnehmen können. Dazu zählen beispielsweise die Herstellung
von Geräten der Telekommunikationstechnik oder von Navigationsinstrumenten, die
Gewinnung von Erdöl und Erdgas (Offshore) sowie unternehmensorientierte Dienstleistungen (z.B. Rechtsberatung, Ingenieurbüros, Wach- und Sicherheitsdienste oder
das Abfüll- und Verpackungsgewerbe; vgl. Tab. 2-7).
Wie Tab. 2-7 zeigt konnten im gesamten Jade-Weser-Raum insgesamt 1.535 Betriebe im
Bereich der maritimen Wirtschaft und den angrenzenden Wirtschaftszweigen identifiziert
werden. Die Region verfügt somit bereits über ein beachtliches betriebliches Potenzial in
diesem Wirtschaftsbereich. Der größte Anteil der Betriebe (831) befindet sich in Wilhelmshaven, gefolgt von den Landkreisen Friesland (422), Wesermarsch (166) und Wittmund (116).
47
NIW – NORD/LB
Exkurs: Die Unternehmensdatenbanken stellen eine wichtige Arbeitsgrundlage für die
Wirtschaftsförderung auf den Gebieten der Bestandspflege, der Ansiedlung sowie des
Clustermanagements dar, die nachfolgend erläutert werden:
a) Bestandspflege
Im Rahmen der Bestandspflege kann, basierend auf den Betriebsdateien, gezielt Kontakt
zu den regionalen Betrieben der maritimen Wirtschaft sowie angrenzender Wirtschaftsbereiche aufgenommen werden. Auf diese Weise können die relevanten Betriebe frühzeitig
über die sich im Zuge des JadeWeserPorts ergebenden Marktchancen informiert und
dazu mobilisiert werden, sich in die neu entstehenden Wertschöpfungsketten einzugliedern. Darüber hinaus geben die Betriebslisten Auskunft darüber, welche Kompetenzen
am Standort bereits vorhanden sind und welche Betriebe ggf. noch qualifiziert werden
müssen, um zukünftige Aufgaben wahrnehmen zu können.
b) Ansiedlung
Mit Hilfe der vorliegenden Betriebslisten können zugleich auch Defizite im betrieblichen
Besatz frühzeitig identifiziert werden. Darauf aufbauend können im Rahmen der Ansiedlungspolitik gezielt Betriebe aus dem übrigen Bundesgebiet angesprochen und für eine
Standortverlagerung oder die Errichtung einer Dependance im Jade-Weser-Raum gewonnen werden. Auf diese Weise lassen sich Lücken in den regionalen Wertschöpfungsketten schließen und es kann zugleich ein wesentlicher Beitrag zur Erhöhung der Wertschöpfungsaktivitäten geleistet werden (siehe auch Projekt „Ansiedlungsinitiative“, Kap.
2.2.3).
c) Clustermanagement
Die Betriebsstättendateien stellen nicht zuletzt eine wichtige Informationsgrundlage für
die Implementierung eines Clustermanagements dar. Auf dieser Grundlage können zum
einen Anbieter und Nachfrager im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft zusammengeführt werden. Zum anderen können auf dieser Basis auch zwischenbetriebliche Kooperationen gefördert werden. Dies ermöglicht es denjenigen Betrieben, die nicht über ausreichende Ressourcen verfügen, um die neu anfallenden Aufgaben allein wahrzunehmen,
ihre Leistung im Verbund mit anderen Betrieben der Region anzubieten. Das Clustermanagement kann somit einen wesentlichen Beitrag zur Optimierung der horizontalen und
vertikalen Wertschöpfungsketten im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft leisten (siehe auch „Clustermanagement“, Kap. 2.2.9).
48
NIW – NORD/LB
Tab. 2-7: Auswertung der Unternehmensdatenbanken für den Jade-Weser-Raum
Stadt
Wil- LK
helmshaven
A. Maritime Wirtschaft
Fischerei und Fischzucht
Fischverarbeitung
Schiff- und Bootsbau
See- und Küstenschifffahrt
Binnenschifffahrt
Frachtumschlag und Lagerei
Sonstige Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Verkehr
Mineralölverarbeitung
Herstellung von Metallkonstruktionen
Herstellung von Ausbauelementen aus Metall
Herstellung von Pumpen und Kompressoren
Herstellung von Geräten und Einrichtungen der Telekommunikationstechnik
marsch
1
1
15
14
1
13
3
1
2
2
0
1
1
1
2
1
0
4
0
0
10
2
0
7
632
5
0
0
1
50
9
9
20
51
634
185
27
21
5
66
20
11
10
65-67
100
21
81
9
312
47
167
30
0
0
1
0
0
0
0
0
2
1
11
2
4
2
0
2
0
0
4
0
6
22
0
3
0
4
0
1
1
0
1
2
6
0
4
2
0
60
57
2
1
1
7
32
33
2
11
12
13
97
70
0
14
12
1
77
36
1
41
12
29
18
0
0
0
3
10
0
51
8
15
1
0
12
11
1
17
3
1
2
8
2
3
0
10
1
10
1
6
0
4
5
8
0
0
8
469
60
246
116
11
1541
203
232
2811
2812
2912
322
Herstellung von Mess-, Kontroll-, Navigations- u.ä.
Instrumenten und Vorrichtungen
332
Energieerzeugung aus erneuerbaren Energieträgern
und sonstigen Energiequellen
40113/
40115
Landverkehr, Transport in Rohrfernleitungen
Datenverarbeitung und Datenbanken
Forschung und Entwicklung im Bereich Natur-, Ingenieur., Agrarwissenschaften und Medizin
60
72
731
Rechts-, Steuer- und Unternehmensberatung
Architektur- und Ingenieurbüros
Personal- und Stellenvermittlung, Überlassung von
Arbeitskräften
741
742
Wach- und Sicherheitsdienste sowie Detekteien
Reinigung von Gebäuden, Inventar- und Verkehrsmitteln
746
Abfüll- und Verpackungsgewerbe
Öffentliche Verwaltung
Auswärtige Angelegenheiten, Verteidigung, Rechtspflege, öffentliche Sicherheit und Ordnung
7482
751
745
747
752
Abwasser- und Abfallbeseitigung und sonstige Entsorgung
90
Wirtschafts- und Arbeitgeberverbände, Berufsorganisationen
911
Sonstige
Summe
land
05
152
351
611
612
631
Summe
C. Maritim-affine Wirtschaftsbereiche
Gewinnung von Erdöl und Erdgas
Herstellung von rohen Ölen und Fetten
Herstellung von Konstruktionsteilen, Fertigbauteilen,
Ausbauelementen und Fertigteilbauten aus Holz
mund
Weser-
WZ03
Summe
B. Weitere bedeutende Wirtschaftszweige
Handelsvermittlung und Großhandel
Spedition, sonst. Verkehrsvermittlungen
Kredit- und Versicherungsgewerbe
Witt- LK Fries- LK
49
Quelle: Eigene Erhebungen in enger Abstimmung mit der jeweiligen Wirtschaftsförderung.
NIW – NORD/LB
2.1.3
Ziele und Strategien
Wie in den vorangehenden Kapiteln aufgezeigt wurde, bietet sich mit dem Bau des JadeWeserPorts für den Jade-Weser-Raum die große Chance, eine umfassende Drehscheibe des Güterverkehrs aufzubauen und somit nachhaltige Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte zu generieren. Um möglichst hohe regionalökonomische Effekte erzielen zu können, ist es unerlässlich, dass die einzelnen Gebietskörperschaften des Jade-Weser-Raums an einem Strang ziehen und gemeinsame regionalpolitische Ziele und
Strategien verfolgen.
Regionalpolitische Ziele
•
Die nachfolgend skizzierten Überlegungen hängen maßgeblich davon ab, inwieweit
es gelingt, den JadeWeserPort erfolgreich zu betreiben. Oberstes regionalpolitisches
Ziel ist daher die Sicherung eines wettbewerbsfähigen Hafenbetriebs. Mit der Wahl
von Eurogate als Betreiber des JadeWeserPorts ist bereits ein wichtiger Meilenstein
erreicht worden. So plant die Eurogate-Gruppe den Aufbau einer ContainerPackstation, ein Angebot von Dienstleistungen im Bereich der Containerwartung und
-reparatur sowie der seemäßigen Verpackung. Eine weitere wichtige Komponente für
den Erfolg des Containerterminals ist die Sicherung der Mengenentwicklung. Mit
30%iger Beteiligung von Maersk konnte Eurogate die mit Abstand größte Reederei
der Welt als Partner gewinnen, so dass eine Mindestumschlagsmenge garantiert
wird. Die zukünftige Entwicklung des Jade-Weser-Raums hängt zudem davon ab,
inwieweit es gelingt, das wirtschaftliche Interesse des Hafenbetreibers mit den Interessen der Region in Einklang zu bringen (win-win-Situation). Dazu sind eine transparente Hafenentwicklungsstrategie sowie eine enge Kooperation mit dem Hafenbetreiber bei der standortstrategischen Ausrichtung unerlässlich. Damit der Hafenbetrieb wirtschaftliche Impulse innerhalb der Region generiert, sind zudem die Entwicklung eines bedarfsgerechten Hinterlandkonzeptes, welches sowohl port-to-port als
auch port-to-markets Verbindungen zulässt und die Sicherung der angrenzenden
Flächen als prioritär anzusehen. Der Voslapper Groden muss daher für hafen-affines
Gewerbe sowie Dienstleistungsbetriebe zur Verfügung gestellt werden (vgl. Kap.
6.2).
•
Es ist das legitime Interesse der Region, dass der Betrieb des Terminals nicht zu
einem reinen Transitverkehr führt, sondern dass möglichst viele Wertschöpfungsaktivitäten im weiteren Umfeld des Hafens an den Standort gebunden werden. Dies kann
nur gelingen, wenn möglichst viele Funktionen entlang der horizontalen und vertikalen Wertschöpfungskette von den regionalen Betrieben wahrgenommen werden. Vor
diesem Hintergrund müssen die regionalen Betriebe dazu mobilisiert werden, sich in
die neu entstehenden Wertschöpfungsketten zu integrieren. Die Wertschöpfungsprozesse, die an den Tiefwasserhafen gekoppelt sind, hängen primär mit dem Umschlag
der Containerware zusammen. Alle darüber hinaus gehenden Tätigkeiten bedürfen
der logistischen Fertigung. Da die Region jedoch keinen umfangreichen Gewerbe50
NIW – NORD/LB
und Industriebestand aufweist, spielt auch die Ansiedlung neuer Betriebe in diesem
Zusammenhang eine wichtige Rolle.
•
Eng verknüpft mit der Bindung möglichst vieler Wertschöpfungsaktivitäten an den
Standort ist die Erzielung einer hohen Loco-Quote. Dazu müssen entlang der vertikalen Wertschöpfungskette so viele Funktionen wie möglich in den Bereichen Lagerung, Konfektionierung, Fertigung und Distribution am Standort selbst durchgeführt
werden.
•
Weitere wichtige regionalpolitische Ziele sind der Ausbau des Qualifikationspotenzials und der Beschäftigung im Bereich der maritimen Wirtschaft. Aktivitäten im engeren Bereich des Hafenbetriebs sowie alle weiteren Wertschöpfungsaktivitäten dürfen
nicht an Qualifikationsengpässen am regionalen Arbeitsmarkt scheitern. Zudem werden sich unternehmerische Aktivitäten daran orientieren, ob die erforderlichen Qualifikationen am Standort verfügbar sind (vgl. Läpple 2006, S. 31). Der überwiegende
Teil der im Zuge des JadeWeserPorts zu erwartenden Qualifikationsbedarfe liegt im
Bereich der qualifizierten und hoch qualifizierten Arbeitskräfte (vgl. Kap. 2.1.1). Aus
diesem Grund sollten in der Region frühzeitig gezielte Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten an Hochschulen, Berufsbildenden Schulen, etc. angeboten werden. Darüber hinaus sollten auch gezielt hoch qualifizierte und spezialisierte Arbeitskräfte
attrahiert werden, die am Standort nicht verfügbar sind.
•
Mittelfristig muss es das Ziel sein, ein funktionsfähiges Cluster im Bereich der maritimen Verbundwirtschaft aufzubauen. Dieses stellt ein übergeordnetes Ziel dar, welches auch die die oben dargestellten Bereiche beinhaltet. Die in der Region zu erwartenden Impulse sollten gezielt dazu genutzt werden, um die regionale Wirtschaftsstruktur positiv zu verändern. Durch den Austausch von Wissen der Betriebe untereinander und zu Forschungseinrichtungen entstehen in Clustern Wissens-Spillover.
Indem Unternehmen wechselseitig voneinander lernen, kann sich eine regionale
Wissensbasis entwickeln, die den Vorsprung der regionalen Branche weiter ausbaut.
Der mit einer starken regionalen Branche verbundene größere Markt für Fachkräfte
und Zulieferer erhöht zudem das Wachstumspotenzial der Branche. Das Vorhandensein eines flexiblen Arbeitskräftepools und einer effizienten Zulieferbasis steigert
wiederum das Gesamtpotenzial der Branche und festigt ihre Stellung am Markt. Diese Faktoren führen zu einem dynamischen Selbstverstärkungsprozess (positive
Rückkoppelung), der den Vorsprung der an einem Cluster beteiligten Unternehmen
weiter ausbaut (vgl. Brandt 2006; NORD/LB/ NIW 2005, S. 8f.).
Strategien
Im Folgenden werden Strategien zur Umsetzung der regionalpolitischen Ziele definiert.
Die Strategien stellen das Bindeglied zwischen den Zielen und den konkreten Projekten
dar und geben somit den langfristigen Rahmen des regionalen Standortmanagements
vor.
51
NIW – NORD/LB
Zentraler strategischer Ansatzpunkt ist es, die zu erwartenden Entwicklungschancen für
den gesamten Jade-Weser-Raum zu nutzen und diesen als einen Clusterraum für die
maritime Verbundwirtschaft zu begreifen. Das maritime Verbundcluster ist auch in einem
weiterreichenden Zusammenhang zu denken, innerhalb dessen sich die Region neben
weiteren maritimen Standorten wie Hamburg, Bremen, Bremerhaven, Rostock, der Unteren Ems etc. zu einem räumlichen Kristallisationskern der maritimen Verbundwirtschaft
entwickeln kann. Zur Realisierung eines maritimen Verbundclusters ist eine gezielte
Clusterpolitik erforderlich, die die Strategiebereiche Vernetzung, Ansiedlung, Qualifizierung und Marketing umfasst.
Vernetzungsstrategie
Ziel der Vernetzungsstrategie ist zunächst die Aktivierung und Qualifizierung der regionalen Betriebe seitens der Wirtschaftsförderung. Dabei sollten die regionalen Betriebe frühzeitig über den Bau des JadeWeserPorts und die sich daraus ergebenden Marktchancen
informiert werden. Durch diesen Wissensvorsprung ergibt sich für die regionalen Betriebe
gegenüber anderen Unternehmen ein Wettbewerbsvorteil.
Sie sind somit in der Lage sich frühzeitig entsprechend aufzustellen oder ihre Leistungen
durch Eingehen von Kooperationsbeziehungen mit anderen regionalen Betrieben anzubieten. Neben der Mobilisierung und Qualifizierung der Betriebe kommt es somit auch
darauf an, zwischenbetriebliche Kooperationen zu fördern. Diese Kooperationen können
wiederum neue Problemlösungen bzw. Innovationen auf dem Gebiet der maritimen Wirtschaft hervorbringen. Ein weiterer wichtiger Aspekt stellt die stärkere Vernetzung der
Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/ Wilhelmshaven sowie weiterer Wissenschaftsund Bildungseinrichtungen im Jade-Weser-Raum mit den regionalen Betrieben dar. In
diesem Zusammenhang kann gezielt der Wissenstransfer in die Wirtschaft gefördert und
eine sehr anwendungsorientierte Forschung unterstützt werden.
Ansiedlungsstrategie
Ziel dieser Strategie ist die gezielte Ansiedlung von Betrieben, um bestehende Lücken in
den regionalen Wertschöpfungsketten zu schließen und somit einen wesentlichen Beitrag
zur Erhöhung der Wertschöpfungsaktivitäten und somit auch der Loco-Quote leisten zu
können. Innerhalb der horizontalen Wertschöpfungskette handelt es sich hierbei insbesondere um hafen-affine Dienstleistungsbetriebe (z.B. Schiffsfinanzierung, EDVSysteme), die sich am Standort niederlassen oder vor Ort eine Dependance eröffnen
könnten. Entlang der vertikalen Wertschöpfungskette sind vor allem Betriebe auf dem
Gebiet der Produktion/Fertigung, Lagerung, Konfektionierung sowie Distribution von Containerwaren interessant. Da die Standortverlagerung großer Industriebetriebe innerhalb
Deutschlands seit vielen Jahren auf äußerst niedrigem Niveau liegt, empfiehlt sich eine
Fokussierung auf die Akquise kleiner und mittelgroßer Unternehmen (KMU) wie z.B. Anlagenbauer und maritimer Dienstleistungsbetriebe (vgl. Kap. 2.1.2).
52
NIW – NORD/LB
Um Betriebe für eine Ansiedlung im Jade-Weser-Raum zu gewinnen, eignet sich eine
direkte Zielgruppenansprache. Dabei sind möglichst dialogische Kommunikationsformen
einzusetzen. Da die betrieblichen Standortentscheidungen mittel- bis langfristig getroffen
werden, sollte die Akquise möglichst zeitnah, d.h. parallel zum Bau des Containerterminals einsetzen.
Im Rahmen der Ansiedlungsstrategie kommt auch dem Ausbau und der gezielten Kommunikation der weichen Standortfaktoren des Jade-Weser-Raums ein hoher Stellenwert
zu (vgl. Grabow et. al. 1995). Nur wenn es gelingt, die Region als attraktiven Wirtschaftsstandort und Lebensraum zu kommunizieren, kann eine Ansiedlungsstrategie zum Erfolg
führen. Dabei sollte auch die sich derzeit entwickelnde Aufbruchsstimmung innerhalb der
Region nach außen kommuniziert werden, so dass Betriebe aus maritimen oder maritimaffinen Wirtschaftsbereichen auf den Standort aufmerksam werden.
Qualifizierungsstrategie
Im Rahmen der Qualifizierungsstrategie sind zwei Aspekte von Bedeutung: Die Qualifizierung der regionalen Arbeitskräfte sowie die externe Rekrutierung qualifizierter Arbeitskräfte. Durch den Terminalbetrieb und den damit verbundenen wirtschaftlichen Aktivitäten
(z.B. Dienstleistungen, Logistik) darf es nicht zu Engpässen an qualifizierten und hoch
qualifizierten Arbeitskräften in anderen Wirtschaftsbereichen kommen. Innerhalb der Region sollten daher möglichst frühzeitig die regionalen Arbeitskräfte entsprechend der zu
erwartenden Bedarfe qualifiziert werden (vgl. Kap. 2.1.1). Eine wichtige Aufgabe der Wirtschaftsförderung stellt in diesem Zusammenhang die enge Zusammenarbeit mit den regionalen Betrieben, den Wissenschafts- und Bildungseinrichtungen in der Region sowie der
Bundesagentur für Arbeit dar. Auf diese Weise können Engpässe frühzeitig erkannt und
gemeinsam mit der Fachhochschule und weiteren bedeutenden Bildungsträgern in der
Region entsprechende Aus- und Weiterbildungsangebote geschaffen werden. Darüber
hinaus kann die Wirtschaftsförderung bei der Vermittlung von qualifizierten und spezialisierten Arbeitskräften an die regionalen Betriebe unterstützend tätig werden. Nicht zuletzt
sollte auch die Abwanderung der Hochschulabsolventen aus dem Jade-Weser-Raum ins
übrige Bundesgebiet vermieden werden.
In Zukunft wird man auch darauf angewiesen sein, qualifizierte und hoch qualifizierte Arbeitskräfte zu rekrutieren, die am Standort nicht verfügbar sind. Dies kann jedoch nur gelingen, wenn die Region als Wohn- und Arbeitsort attraktiv ist. Hoch qualifizierte Arbeitskräfte verlangen von einem Arbeitsort eine angemessene Umwelt- und Freizeitqualität
sowie gute Rahmenbedingungen im Bereich der Ausbildung, Kinderbetreuung und Freizeitgestaltung (vgl. Florida 2002). Auf diesem Gebiet bestehen im Jade-Weser-Raum
noch Defizite. Wenn nicht erhebliche Anstrengungen unternommen werden, um dies zu
beheben und ein positives Standortimage aufzubauen, besteht die Gefahr, dass keine
Arbeitskräfte zuwandern. Der Wettbewerb der Standorte um jüngere, qualifizierte Arbeitskräfte wird nicht zuletzt vor dem Hintergrund des demographischen Wandels in Zukunft
drastisch zunehmen.
53
NIW – NORD/LB
Marketingstrategie
Ein weiteres Element beim Aufbau eines Clusters der maritimen Verbundwirtschaft ist die
Entwicklung einer umfassenden Marketing-Strategie. Um die im Jade-Weser-Raum bestehenden Entwicklungschancen effektiv nutzen zu können, muss die gesamte Region
dazu gewonnen werden, sich gemeinsam zu vermarkten (vgl. auch Kap 6.1). Dabei geht
es nicht nur um die interne Vermarktung der vorhandenen Kompetenzen und Entwicklungspotenziale, sondern vor allem auch um die überregionale Profilierung und Positionierung des Jade-Weser-Raums als Zentrum der maritimen Verbundwirtschaft. Die innere
Vermarktung ist vor allem auf die Bindung von Betrieben, Einrichtungen und Fachkräften
an die Region und auf die Identifikation der Akteure mit der Region ausgerichtet. Im
Rahmen des internen Marketings gilt es zudem, die sich entwickelnde Aufbruchsstimmung in der Region zu stärken und eine Standortvision zu vermitteln. Gleichzeitig dient
die externe Vermarktung der Positionierung der Region im überregionalen Wettbewerb
der maritimen Standorte. Bei der operativen Umsetzung ist eine präzise Abgrenzung zwischen beiden Formen oftmals kaum möglich. So ist die Identifikation der lokalen Betriebe
und Akteure eine wichtige Unterstützung für die Kommunikation nach außen und ermöglicht die aktive Einbindung zusätzlicher Akteure in das Standortmarketing.
54
NIW – NORD/LB
2.2 Skizzen strategischer Projekte
2.2.1
Aufbau eines Güterverkehrszentrums Wilhelmshaven
Projektpotenziale
Definition: Güterverkehrszentrum (GVZ)
Ein Güterverkehrszentrum ist ein logistischer Knoten, an dem ein Übergang von mindestens zwei Verkehrsträgern möglich ist. Neben den Grundfunktionen Transport, Umschlag
und Lagerhaltung können weitere transportrelevante Dienstleistungsfunktionen übernommen werden. In der Regel sind in einem GVZ auch verkehrswirtschaftliche Betriebe
und logistische Dienstleister angesiedelt.
Mit der Inbetriebnahme des Tiefwasserhafens ergeben sich für die Jade-Weser-Region
günstige Perspektiven, sich als internationale Güterverkehrsdrehscheibe zu positionieren.
Aus diesem Grund existieren bereits Planungen des Landes Niedersachsen und der
Stadt Wilhelmshaven, ein Güterverkehrszentrum (GVZ) in unmittelbarer Nähe des JadeWeserPorts auf dem Areal des Hafengrodens zu errichten (vgl. TransCare 2004, S.7).
In Anbetracht der ausgeprägten Wettbewerbssituation zwischen den Containerhäfen der
Nordrange wird es für die einzelnen Häfen weitaus schwieriger, Ladungsströme dauerhaft
zu binden. Es kommt für die Häfen zunehmend darauf an, ihre Funktionen zu erweitern
und sich zu umfassenden Logistik- und Servicezentren zu entwickeln. Eine Anreicherung
der reinen Terminaldienstleistungen mit intermodalen Transportangeboten, cargomodalen
Leistungen sowie mit spezifischen Diensten für Container wie Lagerung, Wartung bzw.
Instandhaltung und Reparatur verbessert die Qualität des Hafens und steigert dessen
Attraktivität. Mit der Ausweitung der logistischen Leistungstiefe durch die Etablierung weiterführender logistischer Dienstleistungen innerhalb eines GVZ bietet sich dem Standort
die Chance, größere Gütermengen zu attrahieren und die Wertschöpfungsaktivitäten in
der Region zu erhöhen.
Darüber hinaus ist es für den Containerhafen in seiner Funktion als Knotenpunkt innerhalb internationaler Transportketten von entscheidender Bedeutung, einen zügigen und
direkten Weitertransport der Waren zu gewährleisten. Neben der Erweiterung logistischer
Kompetenzen gilt die Optimierung der Hinterlandanbindung als wichtige Voraussetzung
für den Standort, sich als umfassender Warenumschlags- und Logistikstandort für den
europäischen Raum zu etablieren. Insbesondere die ökonomische Abwicklung kombinierter Transportverkehre stellt hohe logistische Anforderungen an den Betreiber, bietet im
Gegenzug jedoch die Chance, weitere Dienstleistungsfunktionen entlang der Transportkette anzusiedeln. Die geplante Integration eines Umschlagterminals für Kombinierte Verkehre in Anbindung an das GVZ induziert hohe Bündelungseffekte und trägt somit zur
Effizienzsteigerung der Transportabläufe bei.
Die trimodale Verkehrsanbindung in Verbindung mit freien Kapazitäten sowohl im Schienen- als auch im Straßennetz wird als ein wichtiges Kriterium für die künftige Nutzung des
55
NIW – NORD/LB
GVZ eingestuft. Das Potenzial für das GVZ wird sich dabei im Wesentlichen aus dem
straßengebundenen Transportverkehr generieren. Neben der Abwicklung von GroßContainerschiffen und dem Betrieb einer Umschlaganlage für den Kombinierten Verkehr
werden die Anmietung von Lagerhallen sowie ein funktionierendes Speditionsnetzwerk
als weitere zentrale Erfolgsfaktoren des GVZ angesehen. Auf Basis eines prognostizierten Anteils der Hinterlandverkehre von 38 Prozent gehen Schätzungen davon aus, dass
die für das GVZ relevanten Transport- bzw. Umschlagmengen bis zum Jahr 2020 einen
Anteil von 10 Prozent des gesamten Güteraufkommens erreichen werden. Dies entspräche einer Warenmenge von rund 274.000 TEU im Jahr 2020 (vgl. TransCare 2004, S. 69
ff).
Bezüglich der spezifischen Ausrichtungen des GVZ in Wilhelmshaven kann davon ausgegangen werden, dass im Gegensatz zur traditionellen Orientierung auf vorwiegend regionale Verkehre, das GVZ insbesondere für Unternehmen von Interesse sein wird, die
sich auf internationale Transportverkehre konzentrieren und speziell auf eine Hafenanbindung angewiesen sind. Es sollte daher ein Angebot über die regionalen Funktionen
hinaus geschaffen werden.
Projektziele
•
Konzentration diffuser Verkehrsströme und Reduktion der Transportvorgänge durch
deren Bündelung
•
Steigerung des Anteils kombinierter Verkehre in der Jade-Weser-Region
•
Ansiedlung verkehrswirtschaftlicher Betriebe und logistischer Dienstleister in einem
Gewerbegebiet
•
Anbindung an mindestens zwei Verkehrsträger, insbesondere Straße und Schiene
•
Etablierung von transportrelevanten Diensten (z.B. die Bereitstellung der Infrastruktur,
Umschlageinrichtungen, Wartung und Reparaturen, Zoll, Post, IT-Systeme, etc.)
Projektbeschreibung
Um einen reibungslosen Warenumschlag zu gewährleisten, ist an der Schnittstelle zum
Containerterminal ein GVZ zu etrablieren. Für die Errichtung eines GVZ wurden im Rahmen eines Gutachtens bereits sieben Entwicklungsvarianten erstellt. Alle Alternativen
setzen dabei eine enge Verzahnung zwischen Hafenbetrieb und GVZ voraus. Die wesentlichen Unterschiede zwischen den verschiedenen Varianten bestehen in der Standortwahl
des Terminals für den Kombinierten Verkehr und in der Behandlung der über die Schiene
transportierten Güter (vgl. TransCare 2004, S. 107).
Des Weiteren sollte die Flächenaufteilung des GVZ in verschiedene Funktionsbereiche
hinreichend berücksichtigt werden. Die Standortwahl des Terminals für den Kombinierten
Verkehr als Kernstück des GVZ sollte unter der Voraussetzung erfolgen, eine möglichst
kurze Distanz zum Umschlagterminal zu wahren. Der Standort fungiert in dieser Hinsicht
56
NIW – NORD/LB
als Schnittstelle zwischen Hafen und GVZ. Darüber hinaus sollten Bereiche für logistische
Dienstleistungen (Lagerhaltung, Transportorganisation, Zollabwicklung, etc.) in unmittelbarer Nähe des KV-Terminals ausgewiesen werden und Flächen für weitere Gewerbeansiedlungen bereitgestellt werden. Diese Flächen sollten entsprechend ihrer Funktion als
Verknüpfungspunkt zwischen Hafen, GVZ und KV-Terminal gestaltet werden.
Angesichts der künftigen Organisationsform des GVZ existieren verschiedene Lösungsvorschläge, wobei in erster Linie die Errichtung einer GVZ Entwicklungsgesellschaft als
sinnvoll erachtet wird. Einerseits bestünde mit der Wahl eines kommunalen Eigenbetriebs als Organisationsform die Möglichkeit, der Stadt Wilhelmshaven als alleinigem Gesellschafter die Verantwortung für das GVZ zu übertragen. Hieraus ergäbe sich der Vorteil, dass die Interessen und Zielsetzungen der Kommune hinsichtlich der Flächenentwicklung hinreichend beachtet werden. Andererseits werden im Rahmen eines Beteiligungsmodells weitere Instanzen in die GVZ Entwicklungsgesellschaft einbezogen. Innerhalb dieser Variante würde eine Vergabe der Gesellschaftsanteile an die Stadt Wilhelmshaven einschließlich der Wirtschaftförderung auf der einen Seite und an die Ansiedler des
GVZ auf der anderen Seite entfallen. Mit der Beteiligung der Betriebe erfolgt zudem eine
Berücksichtigung der unternehmerischen Anforderungen und Interessen an das GVZ.
Entscheidungen zum Nachteil der Betriebe können so weitestgehend vermieden werden.
Unter dem Gesichtspunkt die Belange des Hafens und speziell der Logistikwirtschaft in
die Entscheidungsprozesse der GVZ Entwicklungsgesellschaft einfließen zu lassen, wird
darüber hinaus eine Beteiligung der JadeWeserPort-Realisierungsgesellschaft sowie des
Hafenbetreibers Eurogate für beide Varianten als sinnvoll erachtet und sollte entsprechend geprüft werden.
Relevante Akteure
•
Stadt Wilhelmshaven, Landkreise Friesland, Wesermarsch und Wittmund
•
Land Niedersachsen
•
JadeWeserPort-Realisierungsgesellschaft
•
Wirtschaftförderungsinstitutionen
•
Unternehmen der Logistik-Branche sowie der maritimen Verbundwirtschaft
•
Eurogate als Hafenbetreiber
Umsetzungsschritte
•
Ausweisung von Flächen für verschiedene Funktionsbereiche des GVZ unter Gewährleistung der Flexibilität für zukünftige Entwicklungstrends
•
Optimierung der Hinterlandanbindung des Containerhafens zur Erhöhung der Leistungsfähigkeit der Straßen- und Schieneninfrastruktur
57
NIW – NORD/LB
•
Akquisition verkehrswirtschaftlicher Betriebe und logistischer Dienstleister im Rahmen
der Ansiedlungspolitik
•
Aufbau und Vernetzung einer integrierten Logistik für mögliche Ansiedler
•
Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für die angebotenen Dienstleistungen
•
Wahl einer geeigneten Organisationsform für das GVZ sowie für den Betrieb des KVTerminals
•
Klärung von Finanzierungsfragen sowie Prüfung möglicher Finanzierungsmodelle
•
Identifikation von Fördermöglichkeiten für die Errichtung des GVZ und den Aufbau
des KV-Terminals sowie für die Ansiedlung von Betrieben
Projektverantwortung
•
Stadt Wilhelmshaven
2.2.2
Errichtung eines Distributionscenters
Projektpotenziale
Definition: Distributionscenter
Ein Distributionscenter umfasst alle Aktivitäten, die mit der Auslieferung von Halb- und
Fertigfabrikaten sowie Handelswaren in Zusammenhang stehen. Die Waren werden hier
gelagert, umgeschlagen sowie kunden- und auftragsspezifisch zusammengestellt.
In Anbetracht einer Zunahme der weltweiten Arbeitsteilung ist mit steigender Nachfrage
nach Logistikdienstleistungen und erhöhten Anforderungen in der Logistikbranche zu
rechnen. Dabei kommt der Distribution von Gütern eine besondere Bedeutung zu, da die
Tendenz, Warenbestände durch schnelle und kostengünstige Distributionsprozesse zu
ersetzen, weiter anhalten wird.
Der Standort Wilhelmshaven kann sich angesichts seiner günstigen geographischen Lage sowie dem Gunstfaktor des seeschifftiefen Fahrwassers mit der Inbetriebnahme des
JadeWeserPorts innerhalb globaler Transportketten neu positionieren und künftig als
Knotenpunkt internationaler Warenströme fungieren. Durch die Entwicklung der JadeWeser-Region hin zu einer internationalen Güterverkehrsdrehscheibe eröffnen sich prinzipiell neue Chancen als Distributionsstandort. Nach aktuellen Einschätzungen wird sich
der Containerhafen schwerpunktmäßig auf Güterverkehre aus dem asiatischen Raum
konzentrieren. Für die Jade-Weser-Region bietet sich daher die Option, künftig als ein
zentraler Umschlag- und Lagerstandort für Warenimporte aus Fernost zu fungieren, von
dem die anschließende Warenverteilung für den europäischen Raum ausgeht. Mit der
Etablierung eines Distributionscenters am Standort Wilhelmshaven würde auch dem Ent-
58
NIW – NORD/LB
wicklungstrend Rechnung getragen werden, dass Containerhäfen angesichts sich verschärfender Wettbewerbsbedingungen das Spektrum ihrer Dienstleistungen ausweiten
und umfassende Leistungen über die klassische Umschlagfunktion hinaus anbieten. Häfen, die eine Positionierung als internationale logistische Drehscheibe anvisieren, sollten
dabei Leistungsangebote entlang der gesamten logistischen Kette bereitstellen. Des Weiteren ist davon auszugehen, dass vor dem Hintergrund der erwarteten Gütermengen ein
steigender Bedarf an Funktionen der Distributionslogistik entstehen wird.
Für den Standort Wilhelmshaven würden sich mit der Errichtung eines Distributionscenters in direkter Anbindung zum Terminal neue Perspektiven eröffnen, einerseits Wettbewerbsvorteile gegenüber benachbarten Seehäfen zu sichern und andererseits zusätzliche
Arbeitsplätze in der Region zu schaffen.
Projektziele
•
Generierung neuer Wertschöpfungsvorgänge durch die Etablierung verschiedenster
Distributionsfunktionen (Lagerhaltung, Kommissionierung, Verpackung, Bereitstellung,
Transport etc.)
•
Ansiedlung weiterer nachgelagerter Wertschöpfungsaktivitäten (Reparatur-, Montagefunktionen, etc.) zur Erhöhung der Loco-Quote
•
Einbindung kleiner und mittlerer Unternehmen als Dienstleister des Distributionscenters
Projektbeschreibung
Durch die Errichtung eines Distributionscenters in den Bereichen Hafengroden bzw. Voslapper Groden können sich für die ansässigen Unternehmen infolge einer direkten Anbindung an das Umschlagterminal bedeutende Transaktionskostenvorteile ergeben. Betrieben, die im Import- und Exportgeschäft tätig sind, bietet sich die Möglichkeit, diese Einrichtung für die europaweite Distribution ihrer Waren zu nutzen und die benötigten Dienstleistungen dort abzurufen. Im Hinblick auf die bestehende Nachfrage sollte daher für die
Betriebe ein entsprechendes Dienstleistungsspektrum vor Ort bereitgestellt werden.
Die Distributionslogistik umfasst generell die Subsysteme Auftragsabwicklung, Lagerhaltung, Kommissionierung, Verpackung und Bereitstellung wie auch den Transport. Für
Wilhelmshaven wird es darauf ankommen, möglichst viele dieser Funktionen an den
Standort zu binden, um neue Wertschöpfungsvorgänge entstehen zu lassen. In dieser
Hinsicht erweist sich die Anbindung an bestehende Speditionsnetzwerke als ein entscheidender Faktor für den Erfolg von Distributionszentren.
Des Weiteren kann die Distributionslogistik eine Schlüsselfunktion übernehmen, wenn es
darum geht, Containerware zur Generierung von Wertschöpfungsaktivitäten am Standort
zu halten. Dabei beinhaltet das Distributionselement Auftragsabwicklung das Zusammenführen verschiedener Warensendungen, worin wertschöpfende Vorgänge der Kommissi-
59
NIW – NORD/LB
onierung, Sendungsbildung und Verpackung eingeschlossen sind. Darüber hinaus gewinnen komplette Serviceangebote bzw. mit der Logistik verbundene Kundendienste zunehmend an Bedeutung. Im Rahmen eines After-Sale-Services werden Dienste der Anwendungsbetreuung ebenso wie Reparatur- und Montagefunktionen vom Logistikdienstleister übernommen. Zudem erweist es sich als sinnvoll, bestimmte Dienstleistungsfunktionen der Distributionslogistik an regional ansässige Betriebe zu übergeben,
um diese in den Wertschöpfungsprozess zu integrieren.
Der wirtschaftliche Erfolg des Distributionscenters ergibt sich vor allem aus der effizienten
Organisation logistischer Betriebsabläufe. Die Bündelung und Koordination der Warenströme und die zeitgenaue Steuerung der deutschland- und europaweiten Feinverteilung
übernimmt i.d.R. der Betreiber, dessen logistische Kompetenzen ein entscheidendes Kriterium darstellen. Würde die Organisation des Distributionscenters einem Investor aus
der Logistikbranche übertragen werden, so können Unternehmen im Rahmen einer strategischen Kooperation vom Know-how seitens des Logistikdienstleisters profitieren.
Relevante Akteure
•
•
Land Niedersachsen
•
JadeWeserPort-Realisierungsgesellschaft
•
Wirtschaftförderungsinstitutionen
•
Unternehmen der Logistik-Branche sowie der maritimen Verbundwirtschaft
•
Umsetzungsschritte
•
Infrastrukturelle Erschließung des Areals
•
Ausbau der Straßen- und Schieneninfrastruktur zur Optimierung der Hinterlandanbindung des Distributionsstandortes
•
Bereitstellung hinreichender Flächen in räumlicher Nähe zum Containerterminal mit
der Option auf künftige Erweiterungen des Centers
•
Wahl einer Organisationsform sowie Identifikation eines geeigneten Investors
•
Klärung von Finanzierungsfragen
•
Akquisemaßnahmen zur Ansiedlung von Distributionsunternehmen
•
Integration regional ansässiger Betriebe als Dienstleister des Distributionscenters
60
NIW – NORD/LB
•
Stadt Wilhelmshaven
2.2.3
Ansiedlungsinitiative
Projektpotenziale
Durch die Schaffung des Tiefwasserhafens JadeWeserPort erhält die Region Anschluss
an das weltweite Containernetz. Aufgrund des zu erwartenden deutlichen Zuwachses des
Containerschiffverkehrs und der damit verbundenen Nachfrage nach maritimen Dienstleistungen ergeben sich mit der Inbetriebnahme des Terminals zusätzliche Optionen für
die Ansiedlung von Betrieben entlang der horizontalen und vertikalen Wertschöpfungskette. Auf der Basis vorhandener Gutachten ist mit erheblichen Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekten zu rechnen, die weit über den unmittelbaren Bereich der Hafenwirtschaft hinausgehen. Dabei ist davon auszugehen, dass die in der Jade-Weser-Region
verankerten regionalen Betriebe das zu erwartende Aktivitätspotenzial im Bereich der
maritimen Wirtschaft nicht allein abdecken können. Deshalb sind zusätzliches unternehmerisches Know-How und Kapital zu akquirieren, um eine Potenzialausschöpfung zu erreichen. Aufgrund der begrenzten Chancen, am Standort Deutschland Produktionsbetriebe an- bzw. umzusiedeln, liegen die Ansiedlungsschwerpunkte einerseits bei den maritimen Dienstleistungen (horizontale Wertschöpfungskette) und andererseits bei Unternehmen bzw. Betrieben der Logistik- und Distributionswirtschaft (vertikale Wertschöpfungskette). Darüber hinaus sind die bestehenden Optionen, Industrien anzusiedeln zu nutzen.
Mit dem strategischen Ansatz einer Ansiedlungsinitiative sollen die vorhandenen Ansiedlungspotenziale frühzeitig identifiziert und gezielt angesprochen werden.
Projektziele
•
Identifikation des Ansiedlungspotenzials (Unternehmen, Betriebe)
•
Segmentierung des Ansiedlungspotenzials nach Zielgruppen
•
Verbesserung des Images und der Bekanntheit der Jade-Weser-Region
•
Kommunikation des JadeWeserPorts als zukunftsträchtiger Anker für unternehmerische Gelegenheiten
•
Kommunikation des Jade-Weser-Raums als attraktiver Wohnstandort (weiche Standortfaktoren)
•
Ansiedlung von Unternehmen und Betrieben entlang der horizontalen und vertikalen
Wertschöpfungsketten
61
NIW – NORD/LB
Projektbeschreibung
An geeigneter Stelle wird eine Ansiedlungsagentur (oder Stab) eingerichtet, deren strategische Aufgabe die frühzeitige Identifikation und zielgruppengerechte Ansprache ansiedlungsrelevanter Unternehmen bzw. Betriebe aus dem Bereich der maritimen Verbundwirtschaft ist. In diesem Zusammenhang sollte eine möglichst genaue Erfassung der potenziellen Entscheider vorgenommen werden.
Einerseits gilt es, potenzielle Entscheider möglichst direkt über geeignete Kommunikationsmedien oder face-to-face anzusprechen. Bereits weit im Vorfeld der Inbetriebnahme
des Terminals ist diese Zielgruppe kontinuierlich über den Entwicklungsstand des JadeWeserPorts zu informieren und von den Vorteilen des Standortes zu überzeugen. Dazu
werden unterschiedliche Anlässe entwickelt, die dazu geeignet sind, die Entscheider zum
Besuch der Jade-Weser-Region einzuladen (Tagungen, Seminare, maritime und kulturelle Events, etc.). Die Präsenz und die Präsentation des Standortes auf zielgruppenrelevanten Messen werden sichergestellt.
Anderseits ist systematisch eine Imagestrategie für die Jade-Weser-Region zu entwickeln
und umzusetzen. Auf der Basis von Stärken - Schwächen - Analysen, Benchmarks und
der Ermittlung der Standortpräferenzen der Unternehmen aus dem Kreis des relevanten
Standortpotenzials sind Ansatzpunkte zu entwickeln, wie das Standortimage aufgewertet
werden kann. Darüber hinaus muss es darum gehen, den JadeWeserPort und die JadeWeser-Region medial zu vermarkten und damit die Bekanntheit des Standortes und seiner Qualitäten schrittweise zu erhöhen.
Relevante Akteure
•
•
Wirtschaftsförderungsinstitutionen in der Jade-Weser-Region
•
Kammern und Wirtschaftsvereinigungen
•
Einrichtungen des Stadt- und Regionalmarketings
•
Tourismusinstitutionen
Umsetzungsschritte
•
Klärung der Bereitschaft zur Verfolgung einer gemeinsamen Ansiedlungsstrategie im
Bereich der maritimen Verbundwirtschaft seitens der beteiligten kommunalen Partner
•
Präzisierung des Aufgaben- und Anforderungskataloges der Agentur bzw. des Stabs
•
Institutionalisierung der Agentur/ des Stabs
•
Personalrekrutierung/ Bestellung eines Medienreferenten
•
Vergabe von Potenzial- und Bedarfsanalysen, Benchmarks und Imagekonzepten
62
NIW – NORD/LB
•
Entwicklung von Kommunikationsinstrumenten (Newsletter, Internet etc.)
•
Schaffung von geeigneten Anlässen (Events) zur Direktansprache
•
Wirtschaftsförderungseinrichtungen der Stadt Wilhelmshaven und der Landkreise
Wittmund, Friesland und Wesermarsch
2.2.4
Dienstleistungsinitiative
Projektpotenziale
In Folge der Errichtung des JadeWeserPorts ist ein signifikanter Anstieg der Nachfrage
nach unternehmensorientierten Dienstleistungen 3, insbesondere entlang der horizontalen
Wertschöpfungskette der maritimen Wirtschaft, zu erwarten. Der Wirtschaftszweig der
unternehmensorientierten Dienstleistungen zeichnet sich durch eine besonders starke
Wachstumsdynamik aus und ist für die Entwicklung der regionalen Unternehmen von
entscheidender Bedeutung. Die Bedeutung der Dienstleistungen reicht dabei weit über
den reinen Bezug der Leistung hinaus: Durch die Integration begleitender Dienstleistungen bzw. die Kooperation mit Dienstleistern können die lokalen Unternehmen ihre Produktpalette erheblich veredeln, neue Elemente der Wertschöpfungskette abdecken und
damit ihre Wettbewerbsfähigkeit deutlich erhöhen.
Vorraussetzung hierfür ist einerseits die Verfügbarkeit von qualitativ hochwertigen Dienstleistungen und andererseits die Transparenz des Angebotes, die ein effizientes Matching,
also die Zusammenführung von Angebot und Nachfrage, ermöglicht. Die hohe Transparenz der unternehmensorientierten Dienstleister begünstigt darüber hinaus die Vernetzung dieser Betriebe untereinander und ermöglicht es ihnen, ihre Leistung im Verbund
anzubieten und somit auch umfangreichere Aufträge anzunehmen. Eine hohe Anzahl
qualitativ hochwertiger unternehmensorientierter Dienstleister steigert nicht zuletzt auch
die Attraktivität der Region aus der Sicht ansiedlungswilliger Unternehmen.
Unternehmensorientierte Dienstleister sind für den Jade-Weser-Raum von besonderer
Relevanz, da in diesem Bereich überdurchschnittlich hochwertige Arbeitsplätze geschaffen werden können. Dies trägt dazu bei, das regionale Einkommensniveau zu heben.
Gleichzeitig entstehen in diesem Sektor aber auch neue Beschäftigungsmöglichkeiten für
Geringqualifizierte.
3 Dies sind Dienstleistungen, welche von öffentlichen Institutionen sowie insbesondere von Unternehmen im
Rahmen der primären Wertschöpfungsaktivitäten (z.B. Produktion, Vertrieb, Marketing, Kundendienst), der
unterstützenden Wertschöpfungsaktivitäten (z.B. Personalwirtschaft, Forschung und Entwicklung) sowie der
nicht wertschöpfungsrelevanten Bereiche (z.B. Gebäudereinigung, Gebäudeschutz) nachgefragt werden.
63
NIW – NORD/LB
Im Jade-Weser-Raum bestehen allerdings noch erhebliche Defizite sowohl in der Breite
als auch der Transparenz des Angebots unternehmensorientierter Dienstleistungen. Der
mit der Schaffung des JadeWeserPorts verbundene Nachfrageschub ist daher eine
Chance zur Entwicklung dieses zukunftsträchtigen Wirtschaftszweiges im Jade-WeserRaum.
Projektziele
•
Steigerung des Anteils des Dienstleistungsbezuges, der in der Region getätigt wird
•
Schaffung von Transparenz des Angebots sowie Darstellung der Kompetenzen der
unternehmensorientierten Dienstleistungen im Jade-Weser-Raum
•
Schließen von Angebotslücken an unternehmensorientierten Dienstleistungen
•
Anregung der Kooperation zwischen verschiedenen Dienstleistern, um neue Produkte
am Markt zu platzieren
•
Gewinnung von neuen und jungen Unternehmen für die Jade-Weser-Region
•
Überregionale Positionierung der spezialisierten unternehmensorientierten Dienstleistungen aus dem Jade-Weser-Raum
•
Erschließung neuer Märkte für spezialisierte unternehmensorientierte Dienstleistungen aus dem Jade-Weser-Raum
Projektbeschreibung
Die Dienstleistungsinitiative ist in drei Phasen untergliedert. In der ersten Phase erfolgt
eine Bestandsaufnahme, die eine Analyse der regionalen Entwicklung, die Erfassung der
im Jade-Weser-Raum angesiedelten Betriebe aus dem Bereich der unternehmensorientierten Dienstleistungen sowie die Ermittlung von Stärken und Schwächen im regionalen
Dienstleistungsangebot umfasst. In der zweiten Phase werden in Kooperation mit den
lokalen Unternehmen und weiteren Akteuren konkrete Projekte zur Zusammenführung
von Nachfrage und regionalem Angebot (Matching) und zur Verbesserung der Breite,
Qualität und Transparenz des regionalen Angebots an unternehmensorientierten Dienstleistungen entwickelt. Dabei wird auch geprüft, inwieweit diese Projekte in ein regionales
Standortmarketing eingebunden werden können. In der dritten Phase werden die entwickelten Projekte umgesetzt. Im Zuge dieses Umsetzungsprozesses sollen Akteure und
Netzwerke zusammenfinden, die eine eigenständige Weiterführung der Projekte und
Handlungsstrategien gewährleisten können. Insofern versteht sich die Dienstleistungsinitiative als ein Prozess, in den sich möglichst viele Akteure aus dem Jade-Weser-Raum
einbringen sollen.
64
NIW – NORD/LB
Relevante Akteure
•
•
Anbieter unternehmensorientierter Dienstleistungen
•
Nachfrager unternehmensorientierter Dienstleistungen
•
Wirtschaftsförderer
Umsetzungsschritte
•
Entwicklung einer Dienstleistungsinitiative für die Jade-Weser-Region
•
Bestandsaufnahme der unternehmensorientierten Dienstleistungen
•
Entwicklung konkreter Projekte für die Dienstleistungsinitiative zur Zusammenführung
von Nachfrage und regionalem Angebot (Matching) und zur Schließung von Angebotslücken im Bereich der unternehmensorientierten Dienstleistungen
•
Umsetzung der entwickelten Projekte
•
2.2.5
Qualifizierung
Projektpotenziale
Im Rahmen der Investitionen rund um den JadeWeserPort ist in den kommenden Jahren
mit einem erhöhten Bedarf an qualifizierten Arbeitskräften zu rechnen (vgl. Kapitel 2.1.1).
Die meisten Beschäftigungseffekte werden im Segment des mittleren und hohen Qualifizierungsniveaus – vor allem in den Bereichen Terminalbetrieb, Logistik, und Großhandel
sowie in geringerem Umfang im Kredit- und Versicherungsgewerbe, bei sonstigen Dienstleistungen und im Schiffbau – erwartet. Trotz der eher ungünstigen Arbeitsmarktsituation
im Raum Wilhelmshaven ist davon auszugehen, dass die zu erwartende Nachfrage nach
Fachkräften und Hochqualifizierten in den Bereichen Hafenwirtschaft, Logistik und Handel
sowie bei den Unternehmensdienstleistungen nicht aus dem eigenen Bestand gedeckt
werden kann. Um Engpässe an qualifizierten Arbeitskräften zu vermeiden und um positive Effekte auf dem regionalen Arbeitsmarkt erzielen zu können, ist es notwendig, Arbeitskräfte aus der Jade-Weser-Region entsprechend der aufgedeckten Bedarfe gezielt weiterzubilden und zu qualifizieren. Auf diesem Wege sollen auch Entzugeffekte und damit
Beschäftigungsengpässe in anderen Wirtschaftsbereichen vermieden werden. Des Weiteren stellt auch die Anwerbung und Zuwanderung qualifizierter Arbeitskräfte eine wichtige
65
NIW – NORD/LB
Aufgabe dar (vgl. Kapitel 2.1.3). Da nicht zuletzt Tätigkeiten zunehmend technologieintensiver werden und höhere Anforderungen an die Beschäftigten stellen, tendiert der Arbeitsmarkt zu höheren Qualifikationsniveaus und macht Weiterbildungsmaßnahmen notwendig. Gleichzeitig ist aufgrund des demografischen Wandels eher mit einer Verknappung von jungen qualifizierten Arbeitskräften zu rechnen und die Positionierung der JadeWeser-Region als attraktiver Arbeits- und Wohnstandort wird zunehmend wichtiger.
Projektziele
•
Schaffung eines ausreichenden Angebots an qualifizierten Arbeitskräften entsprechend des zu erwatenden Bedarfs
•
Vermeidung von Arbeitskräfteengpässen bei den Unternehmen
•
Reintegration Langzeitarbeitsloser durch entsprechende Qualifizierungsmaßnahmen
•
Beschäftigungssicherung durch Qualifizierung
•
Entwicklung von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen in Abstimmung mit den regionalen Bildungsträgern
•
Entwicklung der Jade-Weser-Region als attraktiven Standort für qualifizierte und hoch
qualifizierte Arbeitskräfte
Projektbeschreibung
In enger Zusammenarbeit mit dem Hafenbetreiber Eurogate, weiteren regionalen Unternehmen, den Arbeitsagenturen und den regionalen Bildungsträgern ist ein Konzept für die
erforderlichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen zu entwickeln. Durch die frühzeitige
Erkennung von Engpässen können gemeinsam mit der Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/ Wilhelmshaven (insbesondere der Fachbereich Seefahrt in Elsfleth) und anderen Bildungsträgern entsprechende Angebote geschaffen werden. Darüber hinaus kann
die Wirtschaftsförderung die Vermittlung von qualifizierten und spezialisierten Arbeitskräften an die regionalen Betriebe unterstützen. Wichtig ist, der Abwanderung von Hochschulabsolventen aus dem Jade-Weser-Raum durch eine frühzeitige Kontaktaufnahme
seitens der Wirtschaft entgegen zu wirken. Weitere geeignete Instrumente sind Kontaktbörsen, Messen und Praktikumsbörsen.
Da man in Zukunft darauf angewiesen sein wird, die am Standort nicht verfügbaren qualifizierten und hoch qualifizierten Arbeitskräfte zu rekrutieren, kommt dem Aufbau eines
positiven Standortimages als attraktiver Wohn- und Arbeitsort ein großer Stellenwert zu.
Vor allem die weichen Standortfaktoren wie eine angemessene Umwelt- und Freizeitqualität sowie gute Rahmenbedingungen im Bereich der Ausbildung, Kinderbetreuung und
Freizeitgestaltung spielen eine bedeutende Rolle für die Anziehungskraft einer Region auf
qualifizierte Arbeitskräfte.
66
NIW – NORD/LB
Relevante Akteure
•
•
•
weitere regionale Unternehmen
•
Wirtschaftsförderungseinrichtungen
•
Berufsbildende Schulen
•
private Bildungsträger
•
Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/ Wilhelmshaven (Standort Elsfleth)
•
Arbeitsagenturen
•
Kammern, Wirtschaftsverbände
•
Gewerkschaften
•
Institutionen des Standortmarketings
Umsetzungsschritte
•
Bildung eines Projektteams mit Vertretern der relevanten Akteursgruppen (TaskForce)
•
Prüfung der Möglichkeit, die Qualifizierungsmaßnahmen in den vorhandenen Einrichtungen umzusetzen
•
Mobilisierung und Einbindung der relevanten Akteure
•
Erfragung des Qualifizierungsbedarfs bei den Unternehmen
•
Abstimmung von Qualifizierungsmaßnahmen und Entwicklung von Qualifizierungsangeboten in Kooperation mit regionalen Bildungsträgern
•
Verbesserung des Standortimages
•
67
NIW – NORD/LB
2.2.6
Maritimes Kompetenzzentrum
Projektpotenziale
Die Jade-Weser-Region verfügt über ein dynamisches Potenzial im Bereich der maritimen
Wirtschaft, das durch den künftigen Betrieb des JadeWeserPorts weitere Wachstumsimpulse erhalten wird. Für die Wettbewerbsfähigkeit maritimer Güterverkehrsleistungen wird
es künftig entscheidend darauf ankommen, branchenspezifische Innovationen rasch umzusetzen. Mit dem Fachbereich Seefahrt der Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/
Wilhelmshaven (OOW) am Standort Elsfleth existiert in der Jade-Weser-Region eine bedeutende wissenschaftliche Einrichtung zur Ausbildung von Fach-Führungskräften im
Bereich der maritimen Wirtschaft sowie der maritimen Forschung. Die Fachhochschule
umfasst wissenschaftliche Schwerpunkte in den Bereichen Nautik, Transportmanagement, See- und Hafenwirtschaft sowie weitere betriebswirtschaftliche Kompetenzfelder.
Ihr angeschlossen ist das MARIKO.RIS, das als maritimes Kompetenzzentrum insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) der maritimen Verbundwirtschaft vorrangig durch Beratungsdienstleistungen fördert. Diese in das internationale Hochschulnetz
integrierte Wissenschaftseinrichtung bietet die Plattform für die Akquisition und Koordination von Forschungsprojekten aus dem Bereich der Verbundforschung. Der Standort Elsfleth verfügt damit über hervorragende Potenziale für den Aufbau eines zusätzlichen „Maritimen Kompetenz- und Forschungszentrums“.
Projektziele
•
Schnittstellenmanagement zwischen wissenschaftlicher Ausbildung, Qualifizierung
und maritimer Wirtschaft
•
Vernetzung der Betriebe der maritimen Verbundwirtschaft entlang der maritimen
Wertschöpfungsketten
•
Akquisition und Umsetzung von Verbundforschungsprojekten für die maritime Wirtschaft
•
Wissensaustausch zwischen maritimer Wissenschaft und innovationsorientierten Betrieben der maritimen Verbundwirtschaft
•
Impulsgeber für Innovationen im Kontext des JadeWeserPorts
•
Entwicklung überregionaler und internationaler Forschungskooperationen
•
Förderung von Existenzgründungen und Spin-offs aus dem Bereich der maritimen
Verbundwirtschaft
•
Entwicklung und Umsetzung von Fort- und Weiterbildungsangeboten für den Bereich
der maritimen Wirtschaft
•
Bereitstellung eines Ausbildungszentrums für den Bereich der maritimen Wirtschaft
68
NIW – NORD/LB
Projektbeschreibung
Am Standort des Fachbereichs Seefahrt der Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/
Wilhelmshaven werden neue räumliche Facilitäten geschaffen, um dem geplanten Kompetenz- und Forschungszentrum eine adäquate Infrastruktur zur Verfügung zu stellen.
Das erforderliche Gebäude wird im Rahmen eines Pubic Private Partnership-Modells
(PPP) der Stadt Elsfleth und Unternehmen der maritimen Wirtschaft sowie mit Unterstützung des Fachbereichs Seefahrt der FH OOW durch eine Beteiligung am Personalmanagement realisiert. Damit wird bereits in der Frühphase des Projektes die enge Verzahnung zur maritimen Wirtschaft zum Ausdruck gebracht. Entsprechende Absichtserklärungen seitens der Wirtschaft liegen bereits vor. Das Kompetenzzentrum richtet sich primär
an die Zielgruppe der Unternehmen und der Einrichtungen aus dem Bereich der maritimen Verbundwirtschaft. Das Management des Kompetenz- und Forschungszentrums
übernimmt die gemeinnützige Gesellschaft „Maritimes Kompetenzzentrum Elsfleth“ mbH.
Sie koordiniert die Aufgaben des Zentrums und die fachlichen Zuständigkeiten. Ein Antrag auf Förderung des Projektes liegt beim Land Niedersachsen vor.
Relevante Akteure
•
•
Fachbereich Seefahrt der Fachhochschule Oldenburg/ Ostfriesland/ Wilhelmshaven
(Elsfleth)
•
Unternehmen der maritimen Verbundwirtschaft
•
Stadt Elsfleth
Umsetzungsschritte
•
Genehmigung der Fördermittel
•
Landkreis Wesermarsch
2.2.7
Jade Regionale
Projektpotenziale
Definition: Regionale
Eine Regionale ist ein regionales Vernetzungsprojekt, das sich über ein Jahr erstreckt.
Kooperationsprojekte aus der Region werden präsentiert. Die Regionale stellt damit ein
69
NIW – NORD/LB
geeignetes Instrument zur regionalen Inszenierung wirtschaftlicher und kultureller Kompetenzen der Region dar.
Ziel ist es, die Stärken der Jade-Weser-Region deutlicher nach außen zu transportieren.
Neben den überregionalen Ausstrahlungseffekten hat eine Regionale auch das Potenzial,
die Einwohner der Region zu aktivieren. Sie fördert eine gezielte Auseinandersetzung mit
den spezifischen Qualitäten der Region. Das Programm stellt darüber hinaus eine Möglichkeit zur Etablierung neuer Kooperationsmodelle in der Zusammenarbeit der öffentlichen Hand und der privaten Wirtschaft dar und trägt somit dazu bei, die Qualität der regionalen Kooperation zu erhöhen. Damit sich der Jade-Weser-Raum als Wirtschafts- und
Lebensraum profilieren kann, müssen die regionalen Akteure kooperativ handeln und sich
über die Ziele für die Qualitäten von Landschaftsraum und Siedlungen, Infrastruktur und
Wirtschaft einig sein. Eine Regionale ist dabei ein idealer Ansatz, der die Bereitschaft zur
Kooperation und Innovation fördert und umsetzt.
Das Programm zielt darauf ab, in einem festgelegten Präsentationsjahr zu einem Leitthema realisierte Projekte und sichtbare Erfolge der regionalen Kooperation zu demonstrieren. Die Ausstellung sollte dezentral angelegt sein. Dabei wird angestrebt, die Besucher in die „Fläche“ der gesamten Region zu holen. Die Projekte sind dabei nicht alleiniger Ausstellungsgegenstand, sondern die Region soll sich – durch das Zusammenbringen und Vernetzen unterschiedlicher Projekte zu einer regionalen Projektfamilie – in ihrer
Gesamtheit präsentieren. Die Kommunen in der Jade-Weser-Region sind also aufgerufen, in neuen Zusammenschlüssen oder auch auf Grundlage bereits bestehender Kooperationen ein eigenes Profil herauszuarbeiten und die Verknüpfung von Projekten im Bereich der Landschaftsplanung, Kultur, Freizeit und Tourismus mit der Wirtschaftsförderung zu proben.
Projektziele
•
Profilierung der Region nach außen als Wirtschafts-, Touristik- und Kulturraum über
Ausstellungen, Ereignisse und Veranstaltungen an markanten Orten
•
Erhöhung der Ausstrahlungs- und Anziehungskraft der Region
•
Vernetzung und Aktivierung der regionalen Akteure
•
nachhaltige Weiterentwicklung einer regionalen Vernetzungsstrategie
Projektbeschreibung
Die Jade-Weser-Region mit der Stadt Wilhelmshaven und den Landkreisen Wesermarsch, Friesland und Wittmund richtet 2010, im Jahr der Eröffnung des JadeWeserPorts, eine Jade Regionale aus. Schwerpunkt der Jade-Regionale stellen maritime und
damit verwandte Aktivitäten dar. Leit-Event könnte eine Sail-Veranstaltung wie der JadeWeserPort-Cup“ darstellen, aber auch ein Kulturfestival sein. Neben der Entwicklung
neuer Aktivitäten gilt es, bereits bestehende Veranstaltungen zu bündeln und in ein Rah-
70
NIW – NORD/LB
menthema zu integrieren. Das Programm sieht dabei ein Zusammenspiel kultureller,
stadtbaukultureller, landschafts- und naturräumlicher sowie wirtschaftlicher Aspekte vor.
Die Jade-Regionale braucht eine effizient organisierte, kleine Steuerungseinheit, die sich
externe Beratung zunutze machen sollte. Ferner erfolgt eine inhaltliche und repräsentative Begleitung durch interdisziplinär besetzte Gremien. Die regionale Geschäftsstelle als
Organisationseinheit muss sowohl mit inhaltlichen als auch mit konzeptionellen Kompetenzen ausgestattet werden – das bedeutet eigene Projektentwicklungskompetenzen,
eigene Antragsbefugnisse und eine Mittelverwaltung für regionale Projekte. Aufgabe der
Geschäftsstelle wird es sein, neue Perspektiven aufzuzeigen, Themen vorzuschlagen, zu
beraten, mögliche Partner zusammenzubringen, Projekte an aufgestellten Qualitätskriterien zu messen sowie das Ergebnis der regionalen Aktivitäten der Öffentlichkeit zu präsentieren. Die Regionale ist auf ein Präsentationsjahr ausgerichtet. Damit ist ebenfalls
eine zeitliche Befristung ihrer Aktivitäten und Organisationsstrukturen verbunden.
Ferner werden Persönlichkeiten aus der Region benötigt, die mit ihrem Einsatz und ihrer
Glaubwürdigkeit dem Programm ein identifizierbares „Gesicht“ geben. Der Qualitätsanspruch der Region zeigt sich in der Auswahl dieser Schlüsselakteure. Ein regionales Leitbild übernimmt eine Orientierungsfunktion für Planung und Entscheidungen. Es lässt jedoch auch noch ausreichend Freiraum für das Entstehen von Kreativität und Innovation.
Die Auswahl der Handlungsfelder soll die spezifischen „Begabungen“ der Jade-WeserRegion aufgreifen und ihre kulturellen und naturräumlichen Besonderheiten betonen.
Relevante Akteure
•
•
Wirtschaftsförderungseinrichtungen
•
Einrichtungen des Stadt- und Regionalmarketings sowie Tourismusinstitutionen
•
kulturelle Akteure aus der Region
•
ggf. Unternehmen aus der Region
•
Verbände
Umsetzungsschritte
•
Einrichtung einer regionalen Geschäftsstelle als zentrale Steuereinheit
•
Entwicklung eines Leitbilds und Themenvorschläge
•
Zusammenbringen möglicher Partner und Auswahl geeigneter Schlüsselakteure
•
Aufnahme des Bewerbungsverfahrens
71
NIW – NORD/LB
•
Stadt Wilhelmshaven und die Landkreise Wittmund, Friesland und Wesermarsch
2.2.8
Clustermanagement
Projektpotenziale
Der Bau des JadeWeserPorts bietet für die Region die Chance, sich zu einem bedeutsamen Güterverkehrs- und Logistikstandort zu entwickeln und damit nachhaltige Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte zu realisieren. Damit diese Großinvestition am
Standort Wilhelmshaven möglichst hohe regionalökonomische Effekte erzielt, ist es unerlässlich, dass die einzelnen regionalen Akteure des Jade-Weser-Raums an einem Strang
ziehen und gemeinsame Ziele und Strategien verfolgen. Die Einrichtung eines regionalen
Clustermanagements soll dazu beitragen, die in der Region vorhandenen Kompetenzen
der maritimen Wirtschaft zusammen zu bringen. Das Clustermanagement fungiert dabei
als Plattform, um Akteure entlang der Wertschöpfungskette zu einem maritimen Verbundcluster zusammenführen. Ziel ist es, gemeinsam Strategien zu entwickeln, um künftige Funktionen entlang der horizontalen und vertikalen Wertschöpfungskette wahrnehmen zu können. Ein weiteres Augenmerk liegt darauf, die regionalen Akteure für unternehmerische Gelegenheiten zu sensibilisieren. Dazu ist ein optimaler Informationsfluss
ebenso wie eine individuell zu konzipierende Qualifikation der Betriebe notwendig.
Projektziele
•
Bestandspflege der Betriebe, insbesondere der Dienstleistungsbetriebe
•
Erhöhung der Wertschöpfung in der Region durch Kooperation und Wissensaustausch
•
Intensivierung der Kooperation und Vernetzung der Betriebe untereinander und
Schaffung regionaler Wertschöpfungsketten innerhalb der maritimen Verbundwirtschaft
•
Qualifizierung anhand der Bedarfe durch regionale Bildungsträger und Hochschulen
•
Gründungsförderung durch Schaffung eines entsprechenden Milieus aus Vertrauen
und Kooperation
•
Stärkere Identifikation der Betriebe mit dem Jade-Weser-Raum, um diese langfristig
an ihren Standort zu binden
•
Erzielung von Imageeffekten nach außen
•
Steigerung der Standortattraktivität aus Sicht ansiedlungswilliger Betriebe
•
Schließen von Lücken in Wertschöpfungsketten durch gezielte Ansiedlungen (siehe
Projekt Ansiedlungsinitiative)
72
NIW – NORD/LB
Projektbeschreibung
An geeigneter Stelle wird ein Clustermanagement-Team (Task-Force) eingesetzt, dessen
strategische Aufgabe die Identifikation, Ansprache und Zusammenführung der Unternehmen und Institutionen aus dem Bereich der maritimen Verbundwirtschaft ist. Dabei gilt es,
zum einen jene Betriebe und Dienstleister anzusprechen, die bereits über Kompetenzen
bzw. Potenziale in diesem Feld verfügen. Zum anderen sollen Dienstleistungsangebote
gezielt weiterentwickelt werden und Betriebe mittels Fort- und Weiterbildungsangeboten
qualifiziert werden, um funktionierende regionale Wertschöpfungsketten entstehen zu
lassen. Dafür bietet sich eine Zusammenarbeit mit den regional ansässigen Weiterbildungseinrichtungen sowie den Wirtschaftsförderungen an. Für die erfolgreiche Entwicklung eines maritimen Verbundclusters ist die Verdichtung der zwischenbetrieblichen Beziehungen und Kontakte durch gezielte Kooperationsförderung und Anlässe (z.B. Veranstaltungen) ein wichtiger Baustein.
Durch eine gezielte Erhöhung des Informations- und Wissensflusses in der Region kann
darüber hinaus ein Klima von Offenheit, Vertrauen und Kooperation erzeugt werden. Die
Schaffung eines offenen und kooperativen Milieus wirkt stimulierend auf Existenzgründer,
die wiederum gezielt dazu beitragen, bestehende Lücken in den Wertschöpfungsketten
zu schließen. Das Clustermanagement sollte daher Unternehmensgründungen und ansiedlungen aus dem Bereich der maritimen Verbundwirtschaft gezielt unterstützen.
Neben der Fokussierung auf die Unternehmen und Betriebe der Region wird eine engere
Kooperation mit den regionalen und überregionalen wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen angestrebt. Ein weiterer Schwerpunkt des Clustermanagements ist daher die
Intensivierung der Kontakte zwischen den Unternehmen und den regionalen Forschungseinrichtungen. Dies bewirkt einerseits einen höheren Wissensfluss zwischen Wissenschaft und Wirtschaft und erhöht so die Möglichkeit für Innovationen in der Region. Zum
anderen können so aber auch Spin-off-Aktivitäten gezielt gefördert werden.
Als Instrumente für das Clustermanagement bieten sich neben den herkömmlichen
Kommunikationsmitteln (Newsletter, etc.) vor allem regelmäßige Events und Informationsveranstaltungen (wie z.B. das jährlich stattfindende „Fit for Port“) sowie eine gezielte
Projektarbeit an, um die relevanten Akteure der maritimen Verbundwirtschaft aus der Region zusammenzubringen und face-to-face-Kontakte herzustellen. Das Clustermanagement schafft dabei klare Verantwortlichkeiten und koordiniert die Aktivitäten.
Relevante Akteure
•
•
Betriebe der Region
•
Wirtschaftsförderungen
•
Kammern und Wirtschaftvereinigungen
•
Weiterbildungseinrichtungen
73
NIW – NORD/LB
•
Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen
Umsetzungsschritte
•
Institutionalisierung des Clustermanagements (Einsetzen eines Netzwerkmanagers)
mit eindeutigen Zuständigkeiten und Handlungsspielraum
•
Klärung der Trägerstrukturen sowie der personellen und finanziellen Ressourcen
•
Definition von Zielen und Aufgaben des Clustermanagements
•
Identifikation der Betriebe mit Kompetenzen in der maritimen Wirtschaft
•
Identifizieren und Zusammenbringen weiterer relevanter Akteure (z.B. Wissenschaft
und Bildung)
•
Identifikation und Einbindung bereits bestehender Strukturen des Clustermanagements
•
Entwicklung von Kommunikationsinstrumenten sowie Veranstaltungen und Kooperationsprojekten
•
Entwicklung von Qualifikationsangeboten in Kooperation zwischen Betrieben und Bildungseinrichtungen
•
74
NIW – NORD/LB
3
Potenziale und strategische Projekte für die Chemieindustrie
und die Energiewirtschaft
3.1 Regionale Entwicklungspotenziale der Chemieindustrie und der
Energiewirtschaft
Der Standort Wilhelmshaven steht unmittelbar vor der Realisierung bedeutender Investitionen in der Grundstoffchemie, der Petrochemie und der Energiewirtschaft. Das zeitliche
Zusammenfallen und die Größenordnung der Investitionen (insgesamt sind rund
4,5 Mrd. € Nettoinvestitionen geplant!) bieten für die gesamte Jade-Weser-Region die
Chance, Beschäftigung in der Region zu sichern und aufzubauen sowie mit der Ansiedlung von Service- bzw. Zuliefererunternehmen und weiterverarbeitenden Betrieben zusätzliche Arbeitsplätze zu schaffen. Im Folgenden werden zunächst der derzeitige „Stand
der Dinge“, d.h. Aktivitäten der Chemie- und Energieunternehmen, ihre geplanten Kerninvestitionen und die Integration zu einem zukunftsfähigen Produktionsverbund sowie die
daraus resultierenden regionalökonomischen Effekte skizziert. Aufbauend auf diesen
Kerninvestitionen werden die zukünftigen Entwicklungspotenziale eingeschätzt und denkbare Wertschöpfungsketten am Chemie- und Industriestandort Wilhelmshaven aufgezeigt
sowie wichtigsten Ziele abgeleitet und Strategien formuliert, die die Grundlage für den
Inhalt und die Ausrichtung der in Kapitel 3.2. erläuterten Projekte darstellen.
3.1.1
Bestandsaufnahme und Kerninvestitionen
Gesamtwirtschaftliche Bedeutung der Chemischen Industrie
Die chemische Industrie nimmt in der Wirtschafts- und Industriestruktur Deutschlands
eine herausragende Rolle ein. Mit rund 320.000 Beschäftigten (ohne Pharmaindustrie)
und einem Umsatz von rund 90 Mrd. € 4 (2004) stellt sie einen für die Wirtschaft und für
das Innovationsgeschehen enorm wichtigen Industriezweig dar (vgl. VCI 2005, Rehfeld et
al. 2004). Sie steht am Anfang der Wertschöpfungskette, liefert hochwertige Ausgangsmaterialien für andere Branchen, die wiederum Anstoßgeber für weitere Innovationen
sind. Trotz des hohen Forschungsanteils bei Produkt- und Verfahrensentwicklungen sowie dem hohen Qualifikationsniveau sieht sich auch die chemische Industrie in Deutschland einer Intensivierung des internationalen Standortwettbewerbs ausgesetzt. Seit einigen Jahren befinden sich die Unternehmensstrukturen in einem tief greifenden Wandlungsprozess.
4 Umsatz ohne Handels- und fachfremde Umsätze.
75
NORD/LB – NIW
Abb. 3-1: Beschäftigte in Energieerzeugung, Mineralölverarbeitung
und Chemische Industrie 2004
Anteil der Beschäftigten
an insg. in %
4,5
3,0
2,2
1,7
1,3
1,0
0,8
0,5
und mehr
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
unter
Landkreise und
kreisfreie Städte
Energie- und Wasserversorgung
Mineralölverarbeitung
Herstellung v.chemischen Grundstoffen
Herstellung von sonstigen chemischen Erzeugnissen
4,5
3,0
2,2
1,7
1,3
1,0
0,8
0,5
absolut
25.000
10.000
1.000
Bundesautobahn
76
NIW – NORD/LB
Wenngleich die Gründe für die in den letzten Jahren sprunghaft zugenommenen Fusionen und Unternehmensverkäufe im Einzelnen recht unterschiedlich sein mögen, folgen
sie doch einem gemeinsamen Muster: Geschäftstätigkeiten werden auf bestimmte Kernbereiche fokussiert, Randbereiche ausgegliedert. Ziel ist die Erschließung von Synergieund Skaleneffekten, die Schaffung effizienter Hierarchiestrukturen und der Wunsch, in
einem begrenzten Markt zum „Weltmarktführer“, zumindest jedoch zum „global player“
aufzusteigen (vgl. Löbbe 2004, S. 21ff).
Die chemische Industrie umfasst ein weites Spektrum an Produkten, die in unterschiedlichsten Bereichen und Abnehmermärkten zum Einsatz kommen. Sie lässt sich in einer
einfachen Abgrenzung nach folgenden Produktbereichen und Abnehmermärkten strukturieren (vgl. ZEW/ NIW, 2003, S. 35ff):
•
Grundstoffchemie (sie macht rund 60 Prozent des gesamten Umsatzes mit chemischen Produkten aus),
•
Farben, Lacke und Anstrichmittel,
•
Seifen, Wasch-, Reinigungs- und Pflegemittel,
•
Agrochemikalien (Dünger, Schädlingsbekämpfungs- und Pflanzenschutzmittel),
•
Fotochemikalien sowie Ton-, Bild- und Datenträger,
•
Chemiefasern (Textil- und Bekleidungsindustrie, aber auch technische Textilien wie
Geotextilien, Filter und Medizintechnik),
•
Klebstoffe, Gelatine, ätherische Öle und pyrotechnische Erzeugnisse sowie
•
sonstige chemische Erzeugnisse.
Der für Wilhelmshaven und die Wesermarsch besonders wichtige Zweig der Grundstoffchemie bezieht sich auf die ersten Verarbeitungsstufen nach der Petrochemie bzw. nach
der Gewinnung von anorganischen Grundstoffen. Er umfasst eine überschaubare Anzahl
von hochvolumigen Produkten, ist i.d.R. sehr kapitalintensiv und hängt in ihrer Entwicklung stark von Rohstoffpreisen ab (vgl. Rehfeld et al. 2004, S. 32f). Da der Kostenwettbewerb als treibender Faktor gilt, stehen bei den Innovationen die Prozessoptimierung im
Vordergrund. Wichtigste Produkte der Grundstoffchemie bilden
•
Organika (19,2 Mrd. € 5) und Anorganika (4,3 Mrd. €), jeweils überwiegend zur Weiterverarbeitung in der übrigen chemischen Industrie,
•
Primärkunststoffe (18,7 Mrd. €, Kunststoffverarbeitung),
•
Farbstoffe und Pigmente (3,7 Mrd. €),
•
Produktion von Industriegasen (900 Mio. €), wichtige Abnehmer sind die Stahlbranche
und die Chemie selbst sowie
•
Synthesekautschuk (0,8 Mrd. €, Gummi- und Reifenindustrie).
5 Produktionswert 2004 (Wert der zum Absatz bestimmten Produktion), Quelle: VCI, 2005
77
NIW – NORD/LB
Entwicklung Wilhelmshavens zum Standort der Großchemie / Petrochemie und Energiewirtschaft
Die chemische bzw. petrochemische Industrie in Wilhelmshaven hat eine vergleichsweise
junge Geschichte. Erst Ende der 70er bzw. Anfang der 80er Jahre hatten sich alle heute
ansässigen großen Unternehmen am Standort angesiedelt (vgl. Tab. 3-1). Ausschlaggebender und wichtigster Standortfaktor für die Ansiedlung und die Abwicklung der Geschäftsaktivitäten ist die Lage am seeschifftiefen Fahrwasser. Sie garantiert auf Grund
einer vergleichsweise kurzen Revierfahrt von nur rund 20 Seemeilen den schnellen und
effizienten Zugang zu den Weltmeeren und ermöglicht den kostengünstigen Bezug von
Rohstoffen (Rohöl, Kohle, Salz) und chemischen Grundstoffen (Ethylen, Ethylendichlorid).
Auf der anderen Seite ist der Abtransport von Zwischen- und Endprodukten (Kraftstoffe,
PVC-Granulat, Natronlauge etc.) über See auf Grund der hohen Exportorientierung der
Unternehmen ein wichtiger Standortvorteil. Nicht zuletzt bot das große Flächenpotenzial,
das in den 60er und 70er Jahren durch die Aufspülung der Grodenflächen entstanden ist,
ein optimales Terrain für großflächige Industrieansiedlungen.
Tab. 3-1: Jahr der Ansiedlung der größten Unternehmen der Chemie / Petrochemie
und Energiewirtschaft
Ankerbetrieb
Gründungsjahr / Inbetriebnahme
NWO (Nordwest-Oelleitung GmbH)
1958
WRG (Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft
mbH), ehem. Mobil Oil
1975
INEOS Chlor (ehem. ICI – Chlor Atlantik)
1981
INEOS Vinyls (ehem. EVC – European Vinyls
Corporation Deutschland GmbH)
1981
E.ON – Kraftwerk Wilhelmshaven, ehem. NWKG
Preussen Elektra
1976
Quelle: eigene Darstellung.
Wenngleich im deutschlandweiten Vergleich der Beschäftigten die Jade-Weser-Region
nur eine geringe Rolle spielt (vgl. Abb.3-1), bildet der Standort Wilhelmshaven innerhalb
der norddeutschen Chemiestandorte und in Bezug auf den Umsatz in diesen Branchen
allerdings einen wichtigen Schwerpunkt. Rund 1.100 Personen sind direkt in diesen
Branchen beschäftigt. Im Folgenden wird der „Status quo“ der ansässigen Unternehmen
dargestellt und das jeweilige Produktspektrum skizziert:
•
INEOS Vinyls auf dem Voslapper Groden: Europas führender Hersteller von Polyvinylchlorid (PVC) und Vinylchloridmonomeren (VCM) mit rund 320 Mitarbeitern; die
Chlorversorgung erfolgt z.T. über eine Pipeline vom INEOS-Chlorwerk, die EthylenVersorgung derzeit noch über See.
78
NIW – NORD/LB
•
INEOS Chlor auf dem Rüstersieler Groden: Chlor-Alkali-Elektrolyse Werk mit rund
150 Mitarbeitern zur Herstellung von Chlorgas und Natriumhypochlorid (Nebenprodukte sind Natronlauge und Salzsäure 6).
•
Tanklager und Fernleitzentrale der Nordwest-Oelleitung GmbH (NWO) mit rund 130
Mitarbeitern und eigener Rohöl-Pipeline-Anbindung nach Köln-Wesseling; Betrieb der
NDO-Pipeline nach Hamburg (NDO GmbH); Rohölbezug über eigenen Ölpier.
•
Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft (WRG) mit 340 Mitarbeitern, 2006 von
PhilipsConoco erworben, Raffinerie mit umfangreichem Produktspektrum (Benzine
und Dieselkraftstoffe, leichte und schwere Heizöle, Naphta, Propan, Butan, Paraffine,
Schwefel); Rohölversorgung über See an eigener Öl-Umschlaganlage; Abtransport
der Produkte über Schiff, Bahn und Straße.
•
E.ON Kohlekraftwerk Wilhelmshaven mit rund 90 Mitarbeitern auf dem Rüstersieler
Groden; 700 MW-Grundlastkraftwerk; Kohleversorgung über See an der Niedersachsenbrücke.
•
Salzkavernen der Industrieverwaltungsgesellschaft mbH (IVG) in Etzel, Lagerung
eines großen Teils der Bundesrohölreserve; Lagerung von Erdgas.
•
NWKG (Nord-West-Kavernengesellchaft mbH) mit Hauptsitz in WilhelmshavenRüstringen, größter Kavernenbetreiber Europas, Bau und Betrieb von Kavernen in
ganz Norddeutschland.
Im Landkreis Wesermarsch ist Grundstoffchemie mit einem bedeutenden Großbetrieb
verteten. Das Kronos Titan Werk in Nordenham mit knapp 400 Beschäftigten stellt Pigmente, Eisensalze und Flockungsmittel her. Im Zusammenhang mit der Küstenstandortorientierung bedeutender Industriebetriebe im Landkreis Wesermarsch ist auch die NichtEisen-Metallerzeugung mit etwa 650 Beschäftigten in Nordenham zu nennen (Metaleurop
Weser Blei GmbH und Xstrata Zink GmbH).
Kerninvestitionen im Rahmen der INEOS-Erweiterung
Als Auslöser für die Überlegungen zum Ausbau des Chemie- und Industriestandortes
Wilhelmshaven werden von der ansässigen Chemieindustrie zum einen
•
das Auslaufen der Betriebsgenehmigungen für die Chlor-Elektrolyseanlage auf dem
Rüstersieler Groden sowie
•
die im Zuge des bevorstehenden Baus des Jade-Weser-Port-Terminals erforderliche
Aufgabe der Chlor-Pipeline, die auf einer Länge von 13 km am heutigen Seedeich
verläuft, gesehen.
6 Ursprünglich sollte ein Aluminiumwerk am Standort Wilhelmshaven gebaut werden, dass die im Chlorwerk
anfallende Natronlauge weiterverarbeitet.
79
NIW – NORD/LB
Diese beiden Faktoren waren letztlich ausschlaggebend für die Idee einer umfassenden
Integration von Stoffflüssen, die INEOS realisiert. Ohne Chlorversorgung vor Ort müsste
INEOS Vinyls seine Produktion deutlich reduzieren, da derzeit etwa 40 Prozent des Rohstoffs für die VCM-Produktion vor Ort hergestellt werden. Ein Verzicht auf die Pipeline ist
nur dann möglich, wenn der Produktionsstandort des Chlor-Elektrolyse-Werkes in die
unmittelbare Nähe der verschiedenen aufeinander angewiesenen Produktionsstufen gegeben ist. Die Verlegung der Chlorproduktion auf den Voslapper Groden ist der Anfang
einer Reihe von Investitionen, die Wilhelmshaven zu einem gegenüber heute wesentlich
bedeutenderen Chemiestandort werden lassen. Zum Gesamtprojekt zählen folgende
Komponenten:
1) Neuerrichtung einer Chloralkali-Elektrolyse auf dem INEOS-Firmengelände im Voslapper Groden mit einer Kapazität von 400.000 Jahrestonnen Chlor, 452.000 Jahrestonnen Natronlauge und 11.200 Jahrestonnen Wasserstoff:
•
Dies würde eine Kapazitätssteigerung der Chlorproduktion um rund 165 Prozent bedeuten. Außerdem wird das alte, im Jahr 2008 auslaufende Produktionsverfahren auf
Quecksilberbasis durch ein neues Membranverfahren substituiert.
•
Das Investitionsvolumen der Chloralkali-Elektrolyse-Anlage beläuft sich nach Schätzung auf rund eine halbe Milliarde €, zu den 150 bestehenden Arbeitsplätzen würden
rund 100 neue hinzukommen.
•
Der Salzbedarf für die erheblich erweiterte Chlorproduktion wird zukünftig durch Aussolung der Kavernen in Etzel (IVG) gedeckt werden. Dafür ist der Bau einer ca. 25 km
langen Sole-Pipeline (Hin- und Rückleitung) zwischen Etzel (eventuell auch Rüstringen oder Jever 7) und Wilhelmshaven geplant.
•
Nach der Einstellung des Betriebs auf dem Rüstersieler Groden muss der Rückbau
der alten Chloralkali-Elektrolyse sowie der Chlorgas- und Wasserstoff-Pipeline in Angriff genommen werden.
2) Die Erhöhung der Chlorproduktion am Standort Wilhelmshaven bietet optimale Voraussetzungen für einen Ausbau der nachgelagerten VCM- / PVC-Produktion. Geplant
sind
•
die Erweiterung der PVC-Produktion (Kapazitätssteigerung um 63 Prozent auf
620.000 Jahrestonnen sowie
•
die Erweiterung der VCM-Produktion (Vinylchloridmonomere) um 48 Prozent auf
620.000 Jahrestonnen
7 INEOS hat Rechte für die wirtschaftliche Nutzung des Salzstocks Berdum-Jever. Derzeit wird die Erschlie-
ßung von mehreren Kavernen geplant, die auch für die Lagerung von Zwischenprodukten (Ethylen, Ethylendichlorid) geeignet sein könnten. Dies hätte gegenüber der heutigen oberirdischen Lagerung große Sicherheitsvorteile.
80
NIW – NORD/LB
3) Eine dauerhaft wettbewerbsfähige Steigerung der PVC-Produktion setzt allerdings
neben Chlor auch den kostengünstigen Bezug größerer Mengen Ethylen voraus 8.
Das als Vorprodukt notwendige Ethylen muss bisher noch per Schiff aus Teesside
(Großbritannien) bezogen werden. Gleiches gilt für das Zwischenprodukt Ethylendichlorid, das zwar in Wilhelmshaven produziert, aber zusätzlich ebenfalls über See importiert wird. Mit der Erhöhung der Chlorproduktion könnte dieser teurere Zukauf
durch Eigenproduktion ersetzt werden 9. Dazu wird zunächst Ethan aus Erdgas 10 separiert und in einem Cracker zu Ethylen weiterverarbeitet. Hierzu sind geplant:
•
die Neuerrichtung eines Ethan-Crackers mit einer Kapazität von 750.000 Jahrestonnen in der ersten Ausbaustufe,
•
die Neuerrichtung einer Gasseparierungsanlage in Dornumersiel, Landkreis Aurich
(Statoil) sowie
•
der Bau einer ca. 45 km langen Ethan-Pipeline zwischen Dornumersiel und Wilhelmshaven zur Belieferung des Ethancrackers (die beiden letzteren Projekte werden vom
norwegischen Staatskonzern Statoil durchgeführt).
4) Die hohen Investitionskosten für einen Ethan-Cracker werden sich allerdings nur
rechnen, wenn ein Teil des Ethylens über eine Pipeline in das europäische Ethylennetz eingespeist wird. Dazu ist der Bau einer 275 km Ethylenpipeline zwischen Wilhelmshaven und Marl (Nordrhein-Westfalen) weitestgehend auf der bestehenden Pipelinetrasse der NWO mit Anschluss an das Ethylen-Pipeline-Netz der ARG geplant.
5) Darüber hinaus wird überlegt, ob der Energiebedarf komplett durch ein kleineres
Kraftwerk (Kraft-Wärme-Kopplung) – ggf. in Kooperation mit einem zukünftigen Flüssigerdgasterminal (s.u.) – gedeckt werden kann.
6) Die Schaffung eines Netzes von Produktenpipelines 11, das alle wichtigen Chemiestandorte in Norddeutschland miteinander verbindet und den Austausch von Produkten weitgehend flexibilisiert, könnte zu Stärkung des Standorts Wilhelmshaven beitragen 12. Neben der Pipeline Wilhelmshaven – Marl könnte der Verbund längerfristig
auch durch eine Trasse von Groningen über Wilhelmshaven nach Stade und Brunsbüttel ergänzt werden. Diese Aktivitäten werden derzeit von ChemCoast, dem Netzwerk der norddeutschen Chemiestandorte, koordiniert.
8 Der Bezug von Ethylen, dem zweiten wichtigen Grundstoff für die Produktion von VCM bzw. PVC, macht
etwa ¾ der gesamten Produktionskosten aus.
9 Lange Zeit sah man die einzige Lösungsmöglichkeit in der Belieferung von Ethylen aus Nordrhein-Westfalen
über einen dort zu errichtenden Cracker (vgl. ChemSystems).
10 Das hierfür verwendete Nordseegas zeichnet sich durch einen besonders hohen natürlichen Ethangehalt
aus.
11 Produktenpipelines können durchaus für den Transport unterschiedlicher Produkte, z.B. unterschiedlicher
Ethylene und Propylen, genutzt werden. Die Trennung erfolgt durch so genannte Molche.
12 Vgl. ChemSystems 2001, Studie im Auftrag des VCI
81
NIW – NORD/LB
CoastSite-Initiative
Vor dem Hintergrund dieses im Jahr 2005 ins Leben gerufenen Netzwerkes der norddeutschen Chemiestandorte ist – quasi als regionaler Ableger – die CoastSite-Initiative
gegründet worden. Zwei wesentliche Überlegungen trugen die Gründungsidee:
•
Wilhelmshaven muss als zukünftig wettbewerbsfähiger Standort der Chemieindustrie
auf die Ansiedlung weiterer Chemieunternehmen setzen (die Verfügbarkeit von großen Flächen wird derzeit allerdings von der Vogelschutzproblematik überlagert),
•
die Verbundstruktur zwischen den Unternehmen muss gestärkt werden, um Synergien zu schöpfen.
Die Unternehmen der CoastSite-Initiative haben ein gemeinsames Marketing zur Profilierung des Chemie- und Industriestandortes Wilhelmshaven entwickelt und bereiten erste
Ansätze für ein Clustermanagement (Entwicklung von Dienstleistungsangeboten) vor.
Inzwischen haben sich neben den Überlegungen von INEOS zur Integration von Stoffflüssen am Standort Wilhelmshaven auch bei weiteren Unternehmen Möglichkeiten für
die Realisierung von Investitionen von erheblichem Umfang ergeben. Abb. 3-2 gibt einen
Überblick über die wichtigen Einzelprojekte, die im Folgenden näher erläutert werden.
Abb. 3-2: Einzelprojekte Chemie und Energiewirtschaft im Jade-Weser-Raum
Erweiterung
PVCProduktion
Neuerrichtung
EthanCracker
Erweiterung
VCMProduktion
EthylenPipeline
WHVMarl
Neuerrichtung Chloralkalielektrolyse
Gasseparierungsanlage
Dornum
Ethan-Pipeline Dornum-WHV
Ausweitung der Raffineriekapazitäten /
Neuerrichtung eines
Hydrocrackers
Investitionen in
der Jade-WeserRegion
Solepipeline
Etzel –
WHV
Ausbau von Kavernen in Etzel
Neuerrichtung
von Kavernen in
Berdum
Quelle: eigene Darstellung, Angaben der Wirtschaftsförderung.
82
Neuerrichtung
Flüssiggasterminals
Neuerrichtung
bzw. Erweiterung eines
Kraftwerks
Bau von
Erdgaspipelines
NIW – NORD/LB
WRG – Wilhelmshavener Raffineriegesellschaft (PhillipsConoco)
Im Jahr 2006 wurde die WRG (bis dahin im Besitz der britischen Louis Dreyfus Energy
Holding) an den weltweit fünftgrößten Petrochemiekonzern PhillipsConoco, mit Sitz in
Houston im US-Bundesstaat Texas, verkauft. PhilipsConoco betreibt in Deutschland unter
dem Namen Jet rund 540 Tankstellen. Die erst vor rund 30 Jahren erbaute und von 1985
bis 1990 zwischenzeitlich stillgelegte Raffinerie zählt zu den modernsten Anlagen in Europa und entspricht höchsten Sicherheitsstandards. Das Produktspektrum besteht derzeit
aus etwa 170 verschiedenen Kraftstoffen und sonstigen petrochemischen Derivaten.
Hauptabsatzmärkte sind die Europäische Union und Nordamerika. Insbesondere die USA
sind in den letzten Jahren ein zunehmend bedeutsamerer Absatzmarkt geworden, da dort
die Nachfrage nach Kraftstoffen nicht mehr durch die eigenen Raffineriekapazitäten gedeckt werden kann. Nicht zuletzt darin zeigt sich der wesentliche Standortvorteil der Raffinerie mit ihrer Lage am seeschifftiefen Wasser. Die Raffinerie beschäftigt heute etwa
340 Mitarbeiter, darüber hinaus arbeiten ca. 40 bis 50 Arbeitskräfte als Kontraktoren
ständig im Werk. Mit einer derzeitigen Kapazität von rund 11 Mio. Jahrestonnen – das
Rohöl wird von ca. 600-800 Schiffen bezogen, die jährlich an zwei werkseigenen Anlegern anlanden – zählt die Raffinerie zu den größten in Deutschland.
Die Wettbewerbsfähigkeit von Raffinerien in Europa ist nicht nur in hohem Maße von der
Entwicklung der Nachfrage nach hochwertigen Mineralölprodukten bzw. Treibstoffen insgesamt abhängig. Entscheidende Rahmenbedingung für die Bestimmung der zukünftigen
Nachfrage ist der mittel- bis langfristige Rückgang des Bedarfs an (einfacheren) Mineralölprodukten. Für schwefelfreie Kraftstoffe, insbesondere Benzin, Diesel, Jet (Turbinentreibstoffe) und Gas werden deutliche Zuwachsraten erwartet, während der Absatz der
schwereren Rückstände (schweres Heizöl, Schmieröl etc.) oft defizitär ist. Die sich zunehmend schneller verändernde Nachfragestruktur und die mangelnde Komplexität des
Angebotsspektrums der Raffinerie Wilhelmshaven erhöhen den Druck der neuen Eigner,
bislang nicht genutzte Zwischenprodukte weiter zu veredeln und dem Trend zu einer höheren Raffinierung zu folgen.
Die Entscheidungen für Neuinvestitionen am Standort Wilhelmshaven werden maßgeblich dazu beitragen, den Produktionsstandort Wilhelmshaven langfristig zu sichern. Geplant ist zunächst die Ausweitung der Raffineriekapazitäten auf 15 Mio. Jahrestonnen
bzw. eine mögliche Steigerung der Tagesproduktion von 275.000 auf 674.000 Barrel.
Damit würde die WRG zur größten Raffinerie Deutschlands. Darüber hinaus sind umfangreiche Investitionen zur Weiterveredlung von Zwischenprodukten und schweren Rückständen geplant, die zunehmend schwieriger auf dem Markt abgesetzt werden können
und derzeit rund 40 Prozent der verarbeiteten Gesamtmenge ausmachen (s.o.). Zum einen soll Vakuumgasöl in einem neu zu errichtenden Hydrocracker in schwefelfreie Dieselund Benzinkraftstoffe umgewandelt werden, zum anderen wird der gesamte schwere
Rückstand (Schmieröle, sonstige dichtere Fraktionen) zur energetisch effizienten Bereitstellung von Dampf und Elektrizität für den Eigenbedarf bzw. zur Herstellung von Wasserstoff und Synthesegasen genutzt. Ziel ist ein geschlossener Stoffkreislauf in einer
„rückstandsfreien“ Raffinerie. Der Bau eines Crackers hat ein geschätztes Investitionsvolumen von rund 1,5 Mrd. € und wird auf den noch zur Verfügung stehenden Freiflächen
83
NIW – NORD/LB
des Firmengeländes errichtet. Durch die Investitionen (Ausweitung der Raffineriekapazität
und die Neurichtung eines Crackers) werden langfristig ca. 100 neue Arbeitsplätze geschaffen. Die Zahl an zusätzlichen Arbeitsplätzen, die durch Aufträge der Raffinerie entstehen können – wie z.B. durch die Auslagerung kontinuierlicher Wartungs- und Reparaturarbeiten – liegt nach Schätzungen der petrochemischen Industrie etwa bei 200 bis 300.
Eine Ausweitung der Produktion oder die Ansiedlung von weiterverarbeitenden Betrieben,
Dienstleistern etc. im Rahmen eines engeren Produktionsverbundes ist auf Grund des
ungeklärten Zeitpunkts der Mobilisierung der Naturschutzflächen für industrielle Zwecke
(Voslapper Groden) derzeit allerdings fraglich.
NordWest-Oelleitung GmbH (NWO)
Neben der Chemischen Industrie ist Wilhelmshaven auch ein bedeutender Standort der
Energieerzeugung bzw. -versorgung. Wichtigster Ankerbetrieb mit nationaler Bedeutung
ist die NWO (NordWest-Oelleitung GmbH). Zusammen mit der Anlandung von Rohöl an
der WRG-Brücke ist Wilhelmshaven heute der größte Ölimporthafen Deutschlands. Allein
an der NWO-Brücke wird ein Durchsatz von 25 bis 30 Mio. Jahrestonnen realisiert. Die
Nord-West Oelleitung GmbH, die heute rund 130 Mitarbeiter zählt, wurde im November
1956 gegründet. Damals wurde die erste Mineralölfernleitung in Europa gebaut und betrieben, um damit die Rohstoffversorgung mehrerer Mineralölraffinerien im Emsland und
im Rhein-Ruhr-Gebiet sicherzustellen. Zu den Betriebsanlagen gehören im Wesentlichen
die Tankerlöschbrücke mit drei Löschköpfen für Großtanker, das Zwischentanklager (9
große und 26 „kleinere“ Tanks) und die Mineralölfernleitungen mit allen dazugehörigen
technischen Einrichtungen. Gesellschafter sind zu etwa gleichen Teilen die Shell
Deutschland Oil GmbH, die Holborn Europa Raffinerie GmbH (HER), beide mit Sitz in
Hamburg, die Ruhr Oel GmbH in Gelsenkirchen und die Deutsche BP Aktiengesellschaft
in Bochum. Die NWO betreibt als Fernsteuerzentrale zwei Pipelineverbindungen mit allen
dafür erforderlichen Wartungs- und Instandsetzungsarbeiten:
•
NWO-Pipeline Wilhelmshaven – Köln-Wesseling zur Versorgung von vier Raffinerien
(Lingen, Gelsenkirchen-Scholven und -Horst sowie Köln-Wesseling) mit einer Länge
von knapp 300 km,
•
NDO-Pipeline (NWO ist Betriebsführungsgesellschaft) Wilhelmshaven – Hamburg mit
einer Länge von knapp 150 km, wobei die NDO-Pipeline GmbH als 100%ige Tochtergesellschaft der Holborn Europa Raffinerie GmbH (HER) die in Hamburg ansässige
gleichnamige Raffinerie beliefert.
Außerdem versorgt die NWO drei Kavernenanlagen (unterirdische Vorratslager) in Wilhelmshaven, Etzel und Ochtrup mit Mineralöl. Hier lagert mit einem Volumen von rund
15,0 Mio. Tonnen ein Großteil der gesetzlich vorgeschriebenen strategischen Rohölreserven.
Derzeit bestehen Überlegungen, den Rohölumschlag in Wilhelmshaven durch ein weiteres Tanklager inklusive Verteilstation auszuweiten. Wilhelmshaven könnte zukünftig als
84
NIW – NORD/LB
Endpunkt einer interkontinentalen Pipeline aus Sibirien fungieren, die bislang in Schwedt
(Brandenburg) endet. Im Fall einer Realisierung dieser Planungen, die in enger Abstimmung mit der NWO erfolgen würden, könnten weitere 50 Arbeitsplätze am Standort Wilhelmshaven entstehen.
DFTG (Deutsche Flüssigerdgas Terminal Gesellschaft – Tochter der E.ON Ruhrgas)
Die seit geraumer Zeit wieder steigenden Energiepreise haben auch die Diskussion um
den Energieträger Flüssigerdgas (Liquified Natural Gas, kurz LNG) wieder aufleben lassen. Es wird damit gerechnet, dass LNG langfristig einen Beitrag zur deutschen Erdgasversorgung liefern kann. Daher wird dem geplanten Projekt eines LNG-Terminal in Wilhelmshaven – dem bislang einzigen in Deutschland – strategische Bedeutung zugemessen. Allerdings wird die Wirtschaftlichkeit und Umsetzbarkeit eines LNG-Terminals wesentlich durch die Energiepreisentwicklung der nächsten Monate und Jahre bestimmt. Da
die Bezugskosten für LNG derzeit noch höher sind als für herkömmliches Erdgas, wird
der Terminal erst dann realisiert, wenn ein entsprechender Bezugsvertrag vereinbart ist.
Die genehmigungsrechtlichen Voraussetzungen für den Bau eines LNG-Terminals in Wilhelmshaven hat die DFTG bereits geschaffen 13.
Konkret ist die Neuerrichtung eines Flüssiggasterminals zum Löschen von LNGTankern vorgesehen. Das in Verflüssigungsanlagen in unmittelbarer Nähe der Verladehäfen auf rund –160°C abgekühlte Erdgas nimmt in flüssigem Zustand nur ein Sechshundertstel des Normvolumens ein. Nach dem Transport in speziellen Tankschiffen wird es
im LNG-Terminal in seinen gasförmigen Zustand zurückgeführt und in die jeweiligen
Betreibernetze eingespeist. Zur Zwischenlagerung in den Kavernenanlagen ist darüber
hinaus der Bau einer Erdgas-Hochdruckleitung von Wilhelmshaven nach Etzel (Landkreis
Wittmund) sowie ggf. die Errichtung eines kleineren Kraftwerks (Kraftwärmekopplung) auf
dem DFTG-Gelände vorgesehen. Eine mögliche gemeinsame Nutzung mit den angrenzenden INEOS-Anlagen wird derzeit geprüft. Nach aktuellem Stand der Planungen wird
das Investitionsvolumen etwa eine halbe Milliarde € betragen. Es sollen rund 100 neue
Arbeitsplätze geschaffen werden.
E.ON Kraftwerk Wilhelmshaven
Das E.ON Kraftwerk Wilhelmshaven wurde 1976 als konventionelles Steinkohlekraftwerk
(ehem. NWKG, PreussenElektra) gegründet und hat derzeit eine Nettoleistung von rund
750 Megawatt. Damit zählt es zu den leistungsstärksten Kohlekraftwerken in Deutschland. Die für Grundlast konzipierte Anlage (rund 6.000 Stunden Einsatzzeit jährlich) hat
einen überdurchschnittlich hohen Wirkungsgrad. Bereits Mitte der 70er Jahre wurde das
Kraftwerk Wilhelmshaven mit der damals ersten Rauchgasentschwefelungsanlage Euro-
13 Ein rechtskräftiger B-Plan liegt bereits vor, Genehmigungen nach dem BImschG werden erneuert.
85
NIW – NORD/LB
pas ausgestattet. Das bei der Rauchgasentschwefelung anfallende Endprodukt Gips findet in der Bauindustrie Verwendung. Derzeit sind rund 90 Mitarbeiter direkt am Standort
Wilhelmshaven beschäftigt. Darüber hinaus arbeiten Dienstleister und Fremdfirmen in
etwa gleicher Anzahl in den Bereichen Wartung und Werkschutz. Die Versorgung des
Kraftwerks mit dem Rohstoff Kohle (rund 6.000 t Steinkohleverbrauch täglich!) erfolgt über den Umschlag an der Niedersachsenbrücke durch Rhenus Midgard 14. Dort können
Schiffe mit einer Kapazität von bis zu 100.000 t anlanden. Die Niedersachsenbrücke soll
durch Erneuerung und Erweiterung der Kran- und Fördertechnik für einen zukünftig steigenden Umschlag ertüchtigt werden. Derzeit wird über eine Erweiterung oder einen Neubau eines Kraftwerks (ElectraBel) am Standort Wilhelmshaven geplant.
IVG (Industrieverwaltungsgesellschaft)
Im Jahr 2005 hat die IVG Immobilien GmbH mit Sitz in Bonn die Kavernenanlagen der
Bundesrepublik Deutschland in Etzel erworben. In Etzel lagern bedeutende Bestände der
staatlich vorgeschriebenen Mindestreserve an Erdöl, aber auch Erdgas. Zu den Betriebsanlagen zählen neben den derzeit insgesamt 40 Kavernenanlagen im Salzstock Etzel
eine Erdölpipeline nach Wilhelmshaven zur NWO sowie eine Seewasser- und Soleleitung
(Entnahme und Einleitung an der Niedersachsenbrücke in Wilhelmshaven). Nach geologischen Untersuchungen ist theoretisch eine Erweiterung von zusätzlichen 60 Kavernen
möglich.
Vor dem Hintergrund der geplanten Integration von Stoffflüssen ist der Bau einer Solepipeline 15 vorgesehen, um INEOS mit Sole zu beliefern. Darüber hinaus ist derzeit der Bau
von mindestens 30 weiteren Kavernenanlagen geplant, die dann zur Speicherung von
Primärenergie (Erdgas, Erdöl) ggf. aber auch für Ethylen zur Verfügung stehen. Zu den
40 Mitarbeitern am Standort Etzel kommt noch etwa die gleiche Anzahl an Fremdpersonal
hinzu, das über kontinuierliche Werkverträge Anlagen wartet und in Stand hält. Der Zahl
der zusätzlichen direkt Beschäftigten, die durch die Investitionen hervorgerufen werden,
lässt sich derzeit noch nicht abschließend abschätzen und hängt von den konkreten Aufgaben und Schnittstellen ab, welche die IVG im Rahmen des INEOS-Gesamtprojektes
übernehmen kann.
Darüber hinaus ist der Bau einer Erdgas-Hochdruckpipeline zwischen Etzel und Bunde
(Landkreis Leer) vorgesehen. Hintergrund der Investitionen ist die Vernetzung von Erdgas-Hochdruckleitungen im Rahmen des Ausbaus eines europäischen Erdgas-Verteilzentrums in Bunde.
14 Für das Chlorwerk wird auch Natronlauge über die Niedersachsenbrücke abtransportiert.
15 INEOS besitzt die Trassenrechte für die geplante Pipeline.
86
NIW – NORD/LB
Direkte Beschäftigungseffekte am Chemie- und Energiestandort Wilhelmshaven
Zusammenfassend aus den o.g. Einzelprojekten der Grundstoffchemie, Petrochemie und
Energiewirtschaft ist für die Jade-Weser-Region mit einem zusätzlichen Beschäftigungseffekt von rund 600 Personen zu rechnen:
Tab. 3-2: Direkte Beschäftigungseffekte am (Petro-)Chemie- und Energiestandort
Wilhelmshaven
Unternehmen / Betrieb
aktuell
nach den Investitionen
INEOS Chlor
150
250
INEOS Vinyls
320
420
Ethan-Pipeline und Gastrennung (Statoil)
50*
WRG
340
440
E.ON Kraftwerk
90
90 - 140
IVG
40
50 - 80
DFTG
100
NWO
130
130
möglicher weiterer Erdölimporteur
50
neues Kraftwerk (Electrabel)
90*
Σ Ca. 1.100
Σ Ca. 1.700
* Schätzungen nach Angaben der Wirtschaftsförderung Wilhelmshaven.
Quelle: Eigene Zusammenstellung.
Indirekte Beschäftigungseffekte (Service- und Maintenancedienstleister)
Neben den direkten Beschäftigungseffekten bieten v.a. spezielle Wartungsarbeiten sowie sonstige Servicedienstleistungen die eigentlich interessanten Beschäftigungsperspektiven. Durch die Neuinvestitionen entstehen große Potenziale für die Ansiedlung von
Kontraktfirmen, die stärker als bisher an den Standort Wilhelmshaven gebunden werden
könnten. Nach Angaben der Unternehmen sowie methodischen Ansätzen aus verschiedenen Studien sind pro Jahr je nach Anlagen- und Produktionsausrichtung der chemischen Betriebe etwa 2 bis 5 Prozent der Investitionssumme für Wartungs- und Reparaturarbeiten aufzuwenden (vgl. NIW, 2005; NIW, 2003; NIW / BAW, 2001). Die genannte
Gesamtinvestitionssumme von 4,5 Mrd. € könnten demnach eine Nachfrage nach Wartungsleistungen in einer Größenordnung von 90 bis 225 Mio. € pro Jahr induzieren. Angesichts der hohen Personalintensität dieser Leistungen folgt daraus ein hohes dauerhaftes Beschäftigungsvolumen. Bei einem angenommenem Umsatz je Beschäftigten von
87
NIW – NORD/LB
100.000 € 16 können weitere 900 bis 2.250 indirekte Arbeitsplätze entstehen. Derzeit ist
allerdings noch nicht abschätzbar, wie hoch der regionale Beschäftigungsanteil ausfallen
wird. Auf Grund der Realisierung von Skaleneffekten scheint aber ein Beschäftigungsvolumen in diesem Vorleistungsbereich mindestens in Höhe der Größenordnung der originären Arbeitsplätze wahrscheinlich.
In einer anderen Herangehensweise an die Abschätzung der indirekten Beschäftigungseffekte wird die Zahl der direkten Beschäftigten mit dem Faktor 2,5 multipliziert. Dieser
Faktor basiert auf Schätzung der Unternehmen am Standort Wilhelmshaven und wurde
bereits in branchenbezogenen Studien angesetzt (z.B. NIW 17, BAW). Danach ist nach
den o.g. Schätzungen mit indirekten Arbeitsplatzeffekten in Höhe von etwa 1.500 Beschäftigten zu rechnen.
Die Chemische Industrie zählt derzeit zu den kontraktorenintensivsten Branchen überhaupt. Der Trend im „contracting“ hin zu langjährigen Wartungsverträgen mit den Anlagenbauern, die eine Komplettbetreuung übernehmen, bietet zusätzlich Chancen für hoch
qualifizierte Dienstleister. Das größte Outsourcing-Potenzial besteht nach Angaben der
Unternehmen v.a. in den Bereichen Reparatur und Instandhaltung, Rohr- und Druckbehälterreinigung, Werkschutz / Sicherheit, aber auch in transport- und personenbezogenen
Dienstleistungen.
Nicht mit eingerechnet sind mögliche Beschäftigteneffekte bei nachgelagerten Betrieben
der weiterverarbeitenden Industrie (bspw. Hart- und Weich-PVC) sowie Effekte aus dem
Einkommensmultiplikator.
3.1.2
Perspektiven des Chemie- und Energiestandortes Wilhelmshaven
Während auf Grund der weltweit ungebrochen hohen Nachfrage nach Produkten der
Chemischen Industrie die Umsätze in den letzten Jahren weiter gestiegen sind, ist für die
Entwicklung der Beschäftigten allerdings ein kontinuierlicher Rückgang zu verzeichnen
gewesen. Dieser Rückgang war Jahren ausgeprägter als im Verarbeitenden Gewerbe
insgesamt. In der extrem sachkapitalintensiven Grundstoffchemie (in der je Outputeinheit
gerechnet ohnehin schon relativ wenig Arbeitskräfte erforderlich sind) sank die Beschäftigung in der jüngsten Vergangenheit noch stärker als in der Chemischen Industrie insgesamt. Auch zukünftig ist im Bereich der Grundstoffchemie von einem hohen internationa16 In den relevanten Industriezweigen wie Maschinenbau oder Herstellung von industriellen Prozess-
Steuerungsanlagen liegt die Umsatzproduktivität allerdings bei rund 190.000 € bzw. 184.000 € je Beschäftigten. Quelle: Stat. Bundesamt, Produzierendes Gewerbe, Fachserie 4, Reihe 4.1.1, 2005.
17 NIW, 2005: Abschätzung von Beschäftigungseffekten aus den geplanten Investitionen am Chemiestandort
Wilhelmshaven, Kurzexpertise für das Niedersächsische Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr NIW,
2003; Wirkungen einer Ethylen-Pipeline Wilhelmshaven-Ruhrgebiet, Kurzstudie (unveröffentlicht) NIW, BAW,
2001
88
NIW – NORD/LB
len Wettbewerbsdruck auszugehen, der zu weiteren grundlegenden strukturellen Anpassungen in der Chemische Industrie in Deutschland führen wird.
Vor diesem Hintergrund sind die geplanten Investitionen in Wilhelmshaven umso bedeutender einzuschätzen und müssen als einmalige Chance für die langfristige Stärkung der
gesamten Regionen gesehen werden. Wie in Kapitel 3.1.1 bereits dargestellt, bleibt allerdings festzuhalten, dass die Vernetzung der einzelnen Betriebe vergleichsweise gering
bzw. zum jetzigen Zeitpunkt noch nicht gegeben ist. Auch reicht Wilhelmshaven in Bezug
auf das Produktspektrum nicht an die größeren Chemiestandorte in Norddeutschland
(Stade, Brunsbüttel) heran. Vor diesem Hintergrund werden zwei grundlegende Rahmenbedingungen für die Sicherung von Chemiestandorten immer wichtiger:
•
Rohstoffkosten sind ein wesentlicher, wenn nicht der entscheidende Kostenfaktor in
Betrieben der Grundstoffchemie. Neben den unbestrittenen Standortvorteilen für Import und Export von Rohstoffen, Zwischen- und Endprodukten durch den Seehafenzugang (s.o.), ist die Erschließung von Synergien bei der Rohstoffversorgung für die
unterschiedlichen chemischen Prozesse von besonderer Bedeutung für die Sicherung
und Wettbewerbsfähigkeit eines Standorts (vgl. Wilkens 2001). Gerade in diesem
Punkt hat Wilhelmshaven bislang noch Standortnachteile. Die bisher noch fehlende
Anbindung an ein europäisches Ethylenpipelinenetz (ARG 18) bzw. die nicht vorhandene Vernetzung der norddeutschen Standorte mit Produktenpipelines schränken die
Möglichkeiten für die Erschließung von Synergien bei der Bereitstellung von Vor- und
Zwischenprodukten derzeit deutlich ein (vgl. ChemSystems 19).
•
Neuinvestitionen sind in hohem Maße von der Organisation einer effizienten Verbundwirtschaft abhängig. Da sie sich in bereits bestehende Prozessabläufe (verschiedener Unternehmen) einpassen müssen, sind Investitionen daher immer strategische und i.d.R. konzernpolitische Entscheidungen höchsten Ranges. Im intensiven
und zunehmend auch auf globaler Ebene stattfindender Wettbewerb um Neuinvestitionen haben die großen, bereits in einen großchemischen Produktionskomplex eingebundene Standorte tendenziell bessere Chancen für Ansiedlungen von Weiterverarbeitern, weil sich dort Synergien leichter erzielen lassen 20. Zudem werden Investitionen in der Groß- und Petrochemie insgesamt in Westeuropa immer seltener. Wilhelmshaven muss sich im Wettbewerb der Standorte Rotterdam, Antwerpen, Leuna
und Nordrhein-Westfalen messen.
Die Investitionen bieten eine einmalige Chance, Wilhelmshaven und die Region zu einem
Chemiestandort mit neuer Vernetzungsqualität („Chemiecluster“) weiterzuentwickeln.
Die derzeit sehr guten Rahmenbedingungen für Investitionen am Standort Wilhelmshaven
18 Aethylen Rohrleitungs-Gesellschaft mbH Co. KG
19 Die zwischenzeitlich realisierte reine Ethylen-Pipeline zwischen Böhlen und Stade ist als Reaktion auf die
unzureichende Vernetzung der Produktionsstandorte zu sehen.
20 Stoffverbünde sind insbesondere für KMU entscheidend, um einerseits kostengünstig Rohstofflieferungen
zu sichern, andererseits Zwischen- oder Abfallprodukte in Wert zu setzen (u.a. Hilfsstoffe wie Industriegase
oder die Versorgung mit Strom sowie Kühl- und Prozesswasser).
89
NIW – NORD/LB
wurden bereits mehrfach genannt. Mit dem entscheidenden Standortvorteil der Lage am
seeschifftiefen Wasser werden kostengünstige Beschaffungs- und Absatzmöglichkeiten
garantiert, die Wilhelmshaven neben den „roh- und grundstoffbasierten“ Branchen (WRG,
Kraftwerk, Flüssiggasterminal, INEOS, NWO, Kraftwerke) auch zum idealen Standort für
energieintensive Industrien insgesamt machen. Die geplanten Investitionen tragen durch
die Verfestigung von Verbundstrukturen (bspw. Ethan-Cracker INEOS und Chlorherstellung plus Produktionsverbund) nicht nur zur langfristigen Sicherung der bestehenden Betriebe bei, sie bieten v.a. große Potenziale für die Weiterentwicklung von Produktionsverbünden. Um diese Potenziale in der Region aber auch nutzen zu können, wird es von
entscheidender Bedeutung sein, weitere (beschäftigungsintensivere) Produktionen und
Dienstleistungen nach Wilhelmshaven bzw. in die Region zu ziehen. Diese ansiedlungsrelevanten Zielgruppen werden im Folgenden erläutert.
Zielgruppen für den Ausbau des Chemiestandortes Wilhelmshaven
Entwicklungsperspektiven für die Jade-Weser-Region ergeben sich zunächst aus den
umfangreichen Bauaktivitäten, v.a. aber aus der Ansiedlung weiterer Segmente, welche
die Qualität der Produktionsverflechtungen am Chemie- und Energiestandort Wilhelmshaven nachhaltig verbessern und die Wertschöpfungstiefe erhöhen könnten. Darüber
hinaus liegen zukünftige Entwicklungschancen insbesondere in den Service- und Maintenancefunktionen, die ohne Zweifel ausgeweitet werden und damit auch die Möglichkeit
zur Schaffung technologisch hochwertiger Aktivitäten in der Jade-Weser-Region bieten.
Sie stehen in engem Zusammen mit der Nutzung von Synergiepotenzialen zwischen den
bereits ansässigen Betrieben und Produktionen. Diese Überlegungen bilden die Ausgangsbasis für die Vision eines umfassenden Serviceangebots im Sinne eines Chemieparks (s.u.).
1) Ansiedlung von Betrieben der Chemischen Industrie, insbesondere der Grundstoffchemie, ggf. auch der Spezialchemie
•
die Weiterverarbeitung von Grundstoffen auf der Basis von Ethylen bietet die Möglichkeit, das Produktspektrum in Wilhelmshaven grundlegend zu erweitern. Firmenansiedlungen werden naturgemäß in einem engen, hochkomplexen Produktionsverbund
zu den INEOS-Aktivitäten entstehen. Ansiedlungen sind daher in hohem Maße strategische Entscheidungen. Da INEOS im Umfeld seiner Produktionsanlagen selbst große Flächen besitzt, wird der Konzern bestimmte „downstream-industries“ gezielt auswählen und seinen Kooperationsverbund nach langfristigen Überlegungen ausrichten.
•
Der Austausch von Vor- und Zwischenprodukten zwischen INEOS und der Raffinerie
ist zwar grundsätzlich möglich (Wasserstoff, Hydrolyseöl, etc.) und kann zu Synergieeffekten führen. Ob die Ausrichtung (insbesondere die konzernpolitische) der Unternehmen aber die grundlegende Erweiterung des Produktspektrums an Grundstoffen
(bspw. Propylen, Polyethylen, Xylol, Tuluol) zulässt, die dann wiederum ein entscheidender Standortvorteil bspw. für Kunststoffproduktion oder die Spezialchemie sein
würden, ist nach derzeitigem Stand noch nicht abschätzbar.
90
NIW – NORD/LB
•
Von Experten der chemischen Industrie wird die kritische Masse an Unternehmen und
Endprodukten als eine wesentliche Voraussetzung für weitere Neuansiedlungen gesehen. Insbesondere kleine Firmen (Weiterverarbeiter und Nischenfirmen) werden
sich nicht in zu große Abhängigkeit von einem Hauptlieferanten begeben. Insgesamt
zeigen zahlreiche Studien vgl. ERM Lahmeyer 2001), dass v.a. die organische Chemie eher ein durch Großchemie geprägtes Umfeld benötigt (s.o.). Dies erklärt auch
die Tendenz bei KMU, sich in Chemieparks anzusiedeln, in denen – bei allen Produktionsverflechtungen – eine vergleichsweise hohe Konkurrenz zwischen den Firmen
gegeben ist. Beispiele hierfür sind die großen Chemieparks in Leverkusen, Köln-Hürth
(Knapsack), Gelsenkirchen, Marl, Ludwigshafen, Frankfurt und Mitteldeutschland (Bitterfeld-Wolfen, Leuna).
2) Eine zweite Perspektive bietet die Ansiedlung von Verarbeitungsbetrieben weiterer
Branchen in Wilhelmshaven, ggf. aber auch an anderen Standorten der Region. Hier
ist u.a. an folgende Zielgruppen zu denken (vgl. ERM Lahmeyer 2001):
•
die Kunststoffverarbeitung, insbesondere PVC-Verarbeitung, aber auch Verpackungsindustrie (Folien), KFZ-Teile und (Glasfaser)- Kabelherstellung 21,
•
die Baustoffindustrie (insbesondere die Zementindustrie wegen der Nutzungsmöglichkeiten von Abfallprodukten wie Gips und Flugasche) sowie
•
die Zellstoffindustrie (Nutzung der Produkte Natronlauge, Natriumhypochlorid,
Schwefel und Chlor).
3) Besonderes Augenmerk wird sich v.a. auf die Ansiedlung und Entwicklung von chemieorientierten Dienstleistungen (Maintenance, Service) richten, die mittelfristig auch
die größten Beschäftigungseffekte nach sich ziehen werden. Ansiedlungspotenziale
für derzeit schon in Wilhelmshaven tätige Kontraktfirmen ergeben sich dann, wenn
durch die Produktionserweiterung bei großen Unternehmen zusätzliche Nachfrage in
ähnlich gelagerten Bereichen generiert wird. Die Zusammenarbeit eines Zulieferers
mit mehreren Großunternehmen vor Ort, z.B. in den Bereichen Wartung und Instandhaltung, Prozess- und Verfahrensmanagement sowie bei Sicherheitsdiensten, erhöht
die Chancen auf die Gründung von Zweigbetrieben bzw. die Komplettverlagerung von
Dienstleistern nach Wilhelmshaven. Im Folgenden werden nach einem kurzen Exkurs
zur Idee und Funktionsweise von Chemieparks mögliche Dienstleistungsschwerpunkte skizziert.
21 Allerdings wird einschränkend darauf hingewiesen, dass sich auf Grund der geringen Transportkosten für
Kunststoff-Granulat Weiterverarbeiter nicht in unmittelbarer Nähe zur Chemischen Industrie ansiedeln müssen. Zukünftige Standortvorteile sind möglicherweise aus der günstigeren Bereitstellung von schon bestehenden Infrastrukturen abzuleiten (z.B. Abwasseraufbereitung, Pipelineverbund etc.).
91
NIW – NORD/LB
Vision „Chemiepark“
Der globale Konzentrationsprozess der chemischen Großunternehmen auf ihr jeweiliges
Kerngeschäft wurde von Fusionen und Akquisitionen sowie der Auslagerung oder dem
Verkauf aller übrigen Konzernteile begleitet (vgl. Schüddemage / Pieper 2002, S. 15). Als
Konsequenz sind seit Mitte der 1990er zahlreiche Gründungen von Chemie- und Industrieparks zu beobachten. Trotz unterschiedlicher Chemiepark-Varianten weisen sie dennoch einige grundlegende Gemeinsamkeiten auf:
•
In Chemieparks wird die Infrastruktur (Strom-, Rohrleitungs- und Verkehrsnetze zur
Ver- und Entsorgung der ansässigen Betriebe, sowie Serviceeinrichtungen bzw. unternehmensbezogene Dienstleistungen) von einem Betreiber bereitgestellt, wodurch
einerseits die Investitionskosten für ansässige oder neue Betriebe reduziert werden
und so eine Konzentration auf das Kerngeschäft ermöglicht wird und andererseits
durch die gemeinsame Nutzung der Infrastruktur Effizienzsteigerungen zu einer höheren Wettbewerbsfähigkeit führen können (vgl. Faupel/ Nieters/ Derlien 2001, S. 34),
•
Von den geringeren Investitionskosten profitieren insbesondere kleinere und mittlere
Unternehmen mit einem hohen Spezialisierungsgrad. Gerade diese Unternehmen
sind eine strategische Zielgruppe für ein Ansiedlungsmanagement, weil durch sie eine
stärkere Diversifizierung der Produktpalette am Standort erreicht wird.
•
Das Konzept eines Chemieparks bewegt sich immer im Spannungsverhältnis von
gemeinsamer Verantwortung bzw. der Suche nach gemeinsamen Lösungswegen und
wirtschaftlicher Konkurrenz.
•
Die Unternehmungen am Standort bieten ihre Produkte und Zwischenprodukte, zum
Teil auch qualifizierte chemisch-technische Dienstleistungen wie Auftragsforschung,
Prozessentwicklung mit Scaling-Up, Auftragsfertigung in Mehrzweckanlagen, Betriebsführung von Fremdanlagen und Lohnverarbeitung für Dritte an. Daher sind in
großen Chemieparks normalerweise alle notwendigen Energien und Dienstleistungen
einschließlich der industriellen Instandhaltung, des Engineering und der Logistik verfügbar.
•
Durch das Konglomerat vorhandener Produkte und Leistungen sind die Standortunternehmungen in der Lage, sich auf Ihre strategischen Kernaufgaben zu konzentrieren und sie mit hoher operativer Effizienz wahrzunehmen.
•
In Chemieparks spielen Forschung und Entwicklung sowie die Nähe zu Hochschulen,
Universitäten und Instituten eine zunehmende Rolle.
Abschließend werden wichtige potenzielle „Dienstleistungsfunktionen für einen Chemiepark Wilhelmshaven“ skizziert, die in etwa den Leistungsspektren großer Chemieparks in Deutschland entsprechen:
92
NIW – NORD/LB
Ver- und Entsorgung
-
Betrieb und Instandsetzung bzw. -haltung von CHEMIEPARKINTERNEN ROHRNETZEN UND
STANDORTVERBINDENDEN FERNLEITUNGEN (bspw. zum Transport von brennbaren Gasen und Flüssigkeiten sowie verschiedenen wassergefährdenden Stoffen)
-
ENERGIECONTRACTING (Erzeugung, Einkauf und Bereitstellung von Energien (Dampf,
Druckluft, Erdgas, Frischwasser, Sauerstoff, Stickstoff, Strom, Rückkühlwasser, vollentsalztes
Wasser), spezifikationsgerechte Energiebezugssteuerung, Umweltsicherheit der Energieanlagen, vorausschauende Energieplanung und Optimierung der Energiepreise)
-
BETRIEB VON ABWASSER- UND ABFALLENTSORGUNGSANLAGEN
-
ABFALLMANAGEMENT (Wahrnehmung der Funktion des Betriebsbeauftragten für Abfall nach
dem Kreislaufwirtschafts- und Abfallgesetz, Auswahl des für den individuellen Abfall optimalen
Entsorgungsweges hinsichtlich Umweltschutz- und Kostenaspekten, Abwicklung des Entsorgungs- / Verwertungsnachweisverfahrens, Abwicklung des Notifizierungsverfahrens bei Abfallexporten)
-
UMWELTMANAGEMENT (Unterstützung in umweltrechtlichen Angelegenheiten; Beratung und
Information zum Immissionsschutz, Wasser- und Abfallrecht, Bodenschutzgesetz, Genehmigungsmanagement)
Technik und Instandhaltung
-
ANLAGENSERVICE (Montagedienstleistungen für Chemieanlagen)
-
BETRIEBSNAHE INSTANDHALTUNG
-
Mechanik und Verfahrenstechnik (Wartung, Inspektion und Instandsetzung aller mechanischen Apparate und ganzer Anlagenteile, Wechsel von Pumpen, Behältern und Armaturen, Reparatur von Rohrleitungen, Koordination von TÜV-Abnahmen, Prüfung von Rohrleitungen inkl. Dokumentation, Kontroll- und Schmierarbeiten)
-
Elektro-, Mess- und Regeltechnik (Wartung, Inspektion und Instandsetzung aller elektrischen und messtechnischen Apparate und Einrichtungen, Prüfung von EMR-Einrichtungen
zur Anlagensicherung, Optimierung der Automatisierungstechnik, Aufbau und Instandhaltung von Energiemesseinrichtungen und qualitätsrelevanter Messungen)
-
ENGINEERING und GANZHEITLICHES LIFE CYCLE MANAGEMENT (komplette Betreuung
industrieller Produktionsanlagen mit durchgängigem technischen Service – Prozessentwicklung, Analytik, Engineering & Contracting, Bau und Betrieb sowie Instandhaltung)
-
FOSCHUNG UND ENTWICKLUNG, UMWELTANALYTIK
93
NIW – NORD/LB
Infrastruktur
-
GRUNDSTÜCKSMANAGEMENT
-
IT-INFRASTRUKTUR (Beratung, Planung, Beschaffung, Montage, Betrieb und Servicedienstleistungen für Netzwerke, Telekommunikationssysteme, nachrichtentechnische Sonderanlagen)
Logistik
-
UMSCHLAG MIT SCHIFFEN, TANK-, KESSELWAGEN
-
KONTRAKTLOGISTIK (Übernahme von Logistikaktivitäten durch externe Dienstleister: Lagerung von Flüssigkeiten und Gasen, Abfüllung, Kommissionierung, Versand, Lkw-Abfertigung,
Zollbetreuung, werksinterne Postverteilung, Musterversand, Packmittelservice etc.)
-
GEFAHRGUTMANAGEMENT
Sicherheit, Gesundheit
-
STANDORTBEZOGENE SICHERHEITSFUNKTIONEN (Brandschutz, Werkschutz)
Public Relations und Kommunikation
-
CORPORATE DESIGN (Gestaltung eines einheitlichen Erscheinungsbildes, Logo)
-
STANDORT-PR (Presseinformationsdienste, Printmedien, Inter- und Intranet)
3.1.3
Vor dem Hintergrund der in den Kapiteln 3.1.1 und 3.1.2 erläuterten Kerninvestitionen und
den sich daraus ergebenden Entwicklungsperspektiven lassen sich für die Optimierung
der regionalwirtschaftliche Effekte im Wesentlichen drei Hauptziele ableiten:
1. Sicherung der Kerninvestitionen
Wichtigstes Ziel muss es zunächst sein, optimale Rahmenbedingungen und planerische
Sicherheit für die Investoren zu schaffen, um die geplanten Investitionsentscheidungen
nicht durch regionsinterne Hemmnisse zu gefährden. Bereits in der ersten Planungs- bzw.
Umsetzungsphase werden hohe Anforderungen an die regionalen Akteuren gestellt, Planungserfordernisse in der Bauphase (siehe Querschnittsthemen) sowie Marketing und
Öffentlichkeitsarbeit regionsweit abzustimmen und zu koordinieren.
94
NIW – NORD/LB
2. Ansiedlung weiterer Aktivitäten
Neben der Sicherung der Kerninvestitionen ist die Ausweitung und Optimierung der regionalen Wertschöpfungsketten ein grundlegendes regionalenpolitisches Ziel. Neben den
direkten Beschäftigungseffekten können die beschäftigungspolitischen Ziele nur dann
erreicht werden, wenn es gelingt, vergleichsweise arbeitsintensive Dienstleistungen und
weiterverarbeitende Betriebe an die Region zu binden. Auf Grund der vergleichsweise
geringen Anzahl an Betrieben müssen daher weitere wichtige Bausteine zur Ergänzung
der horizontalen und vertikalen Wertschöpfungskette von außerhalb in der Region angesiedelt werden.
3. Aktivierung regionaler betrieblicher Potenziale
Zur Maximierung der regionalwirtschaftlichen Effekte, die aus den geplanten Investitionen
resultieren, sind v.a. die bereits in der Region vorhandenen betrieblichen Potenziale zu
nutzen. Dabei wird es entscheidend darauf ankommen, Betriebe und Dienstleister für
mögliche Geschäftsbeziehungen zu den Großunternehmen zu qualifizieren und Maßnahmen zu unterstützen, die das Leistungsspektrum regionaler Firmen erweitern. Die gilt
sowohl für die Bauphase als auch für projektbezogene Dienstleistungen. Die Vernetzung
regionaler Firmen zur Entwicklung gemeinsamer Angebote ist ein weiteres Ziel, um regionale Betriebe bestmöglich bei Dienstleistungsaufträgen zu beteiligen.
Um die Ansiedlungs- und Aktivierungsziele zu erreichen und die Entwicklungspotenziale
für den gesamten Jade-Weser-Raum zu realisieren, sind drei Basisstrategien von vorrangiger Bedeutung:
Flächenstrategie (siehe Querschnittsthemen)
Ziel dieser Strategie ist die regional abgestimmte Bereitstellung und Vermarktung hochwertiger Flächen sowie die Schaffung eines differenzierten und zielgruppenorientierten
Angebotes. Eine strategische Planung und Ausrichtung der Flächen sowie Transparenz
bei der Preisgestaltung ist unerlässlich, um den innerregionalen Wettbewerb um Investoren zu minimieren. Eine regionale Flächenentwicklungsstrategie bietet allen Gebietskörperschaften die Chance, ihre Flächenangebote zu profilieren und potenziellen Investoren
ein in sich geschlossenes Vermarktungskonzept zu vermitteln. Insbesondere bei hochwertigen und nicht „reproduzierbaren“ Flächen müssen die einzelnen Entwicklungsschritte zeitlich aufeinander abgestimmt und Alternativangebote vorgehalten werden. Besonderes Augenmerk ist dabei auch auf den kommunalen Erwerb von hochwertigen Flächen zu
richten, um regionalpolitische Interessen hinsichtlich Vermarktung und Ansiedlung überhaupt steuern zu können.
95
NIW – NORD/LB
Qualifizierungsstrategie
Ziel der Qualifizierungsstrategie ist es, Engpässe bei der Rekrutierung von Arbeitskräften
zu vermeiden und ein ausreichendes Angebot an qualifizierten Fachkräften für die Firmen
der Chemischen Industrie und der Energiewirtschaft zu schaffen. Neben Qualifizierungsmaßnahmen, die zur Beschäftigungssicherung beitragen, müssen entsprechend der zu
erwartenden Bedarfe Arbeitskräfte aus dem regionalen Arbeitsmarkt für die neuen Aufgaben qualifiziert werden. Dies kann nur über besondere Anstrengungen der Unternehmen
in enger Zusammenarbeit mit regionalen Bildungsanbietern und der Bundesagentur für
Arbeit erfolgen. Darüber hinaus sind zur Deckung der Bedarfe auch externe Arbeitskräfte
(insbesondere Hochqualifizierte) anzuwerben. Um Einkommenseffekte soweit wie möglich in der Region zu halten, sind die Verbesserung weicher Standortfaktoren, wie bspw.
die Schaffung eines attraktiven Wohnumfeldes, wichtige Aufgaben des regionalen Standortmanagements.
Cluster- und Marketingstrategie
Neben der effektiven Vermarktung des Chemiestandorts (Aufbau eines leistungsfähigen
Chemiestandort-Marketing) stellen sich der Wirtschaftsförderung zwei weitere grundlegende Aufgaben im Rahmen einer Cluster- und Marketingstrategie. Aus regionalpolitischer Sicht müssen einerseits regionale Betriebe bestmöglich darauf vorbereitet bzw. in
die Lage versetzt werden, an den zukünftig verstärkt nachgefragten Service- und Maintenance-Dienstleistungen zu partizipieren. Anderseits müssen alle Möglichkeiten, überregionale Betriebe oder Dienstleiter (zumindest mit Zweigstellen) an den Standort zu binden,
genutzt werden. Die Vernetzungs- und Kooperationsförderung regionaler und überregionaler Unternehmen bedarf nicht zuletzt einer professionellen Ansiedlungsstrategie, um
eine nachhaltige Vertiefung horizontaler und vertikaler Wertschöpfungsketten in der Region zu erreichen.
96
NIW – NORD/LB
3.2.1
Projektbezogenes Standortmarketing in der Startphase/ Projektbezogenes
Behördenmanagement
Projektpotenziale
Mit den geplanten Projekten der Chemischen bzw. Petrochemischen Industrie am Standort Wilhelmshaven, aber auch im unmittelbaren regionalen Umfeld (z.B. in Etzel) sind
Investitionen von erheblicher volkswirtschaftlicher Bedeutung verbunden. Wie in Kapitel
3.1.1 dargelegt, sind Investitionen in dieser Größenordnung – zumindest in Westeuropa –
eher selten. Beispielsweise wird davon ausgegangen, dass der Bau eines großen Crackers nur noch alle 10 bis 15 Jahre realisiert werden kann. Die Wilhelmshavener Investitionen sind nicht nur ein wesentlicher Pfeiler für den zukünftigen Ausbau des Netzwerks
der norddeutschen Chemiestandorte. Der Anschluss an die großen Produktionsstandorte
im Rhein-Ruhrraum durch den Bau einer Ethylen-Produktenpipeline wird maßgeblich zur
Festigung der Wettbewerbsfähigkeit des Chemiestandortes Wilhelmshaven auf europäischer Ebene beitragen.
Neben den unbestrittenen volkswirtschaftlichen Effekten der „Chemie-Investitionen“ ist
ihre regionalwirtschaftliche Bedeutung aber bisher nicht von allen (öffentlichen und privaten) Akteuren hinreichend erkannt worden. Die voraussichtlichen Einzelprojekte sowie ihr
Zusammenspiel in einem integrierten (in der Zukunft noch auszubauenden) Produktionsverbund ziehen nicht nur direkte Beschäftigungseffekte nach sich, sondern bedürfen auch
eines quantitativ wie qualitativen wachsenden Bündels an Zuliefer- und Servicedienstleistungen. Diese Servicedienstleistungen werden bereits schon zu einem erheblichen Teil
aus der Region erbracht. Diese bislang noch unzureichende Berücksichtigung der von
den Investitionen induzierten regionalwirtschaftlichen Verflechtungen für den Standort
Wilhelmshaven, aber auch für den Jade-Weser-Raum insgesamt, stellen einen wesentlichen Ansatzpunkt für marketingorientierte Projekte und Maßnahmen in der Startphase
dar.
Darüber hinaus ist das Thema „Chemie und Energiewirtschaft“ in weiten Teilen der Öffentlichkeit nach wie vor negativ besetzt ist. Wie beim JadeWeserPort ist eine langfristig
angelegte Kommunikations- und Marketingstrategie zu entwickeln bzw. weiterzuverfolgen. Insbesondere die aktuelle Vogelschutzproblematik bedroht derzeit nachhaltig die
Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen der Chemischen bzw. Petrochemischen Industrie
in Wilhelmshaven. Ohne Neuinvestition ist die Raffinerie mittelfristig von der Schließung
bedroht. Auch für INEOS sind die Investitionen zur Sicherung des Standorts unerlässlich.
Daher sind die Lösung der naturschutzfachlichen Restriktion und die Dauer der Genehmigungsverfahren gerade in der Startphase von essentieller Bedeutung. Nur bei einer
zügigen Abwicklung der Verfahren werden die aktuellen Produktionsplanungen (die preengineering-Phase ist bei INEOS bereits abgeschlossen!), das zeitlich abgestimmte Ineinandergreifen der Inbetriebnahme der Einzelinvestitionen und damit letztlich die Finan-
97
NIW – NORD/LB
zierung nicht gefährdet. Auch hier kann die Region – wenngleich nur in begrenztem Maße
– zu einer Verbesserung der Rahmenbedingungen für die noch ausstehenden Investitionsentscheidungen und damit zur Sicherung des Gesamtprojekts „Ausbau und Entwicklung des Chemiestandortes Wilhelmshaven“ beitragen.
Projektziele
•
Optimierung der Öffentlichkeitsarbeit und Konsensbildung (offensive Kommunikation
der aktuellen Vogelschutzproblematik und der möglichen Konsequenzen für das Gesamtprojekt „Ausbau und Entwicklung des Chemiestandortes Wilhelmshaven“)
•
Transparenz schaffen über die regionalökonomischen Effekte der Investitionen (direkte Beschäftigungseffekte) und die regionalen Wertschöpfungsketten (Beziehungen
der Kernunternehmen zu Zuliefern und Dienstleistern in der Region)
•
Erhöhung der Standortattraktivität für Hochqualifizierte
•
Beschleunigung der einzelnen Genehmigungsverfahren (INEOS, WRG, Kraftwerk,
etc.)
Projektbeschreibung
Ein bereits in der „Startphase“ etabliertes projektbezogenes Standortmarketing trägt wesentlich zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Investitionsentscheidungen
bei und erleichtert die zukünftigen Ansiedlungsstrategien im Sinne eines Chemieclustermanagements. Ein projektbezogenes Standortmarketing und Behördenmanagement umfasst entsprechend der Projektziele folgende Bausteine:
•
Ein erster Schritt eines umfassenden Standortmarketing ist die Konsensbildung über
die Bedeutung der Investitionen für die gesamte Region. Da die Effekte der Bauphase und des laufenden Betriebs der neu zu errichtenden Anlagen noch früher als beim
JWP spürbar werden, muss die Aufbruchsstimmung, die sich im Zuge der Planungen
zum JadeWeserPort in den letzten Jahren entwickelt hat, genutzt werden und den
gesamten zukünftigen „Chemiestandort“ erfassen. Eine Intensivierung der internen
Kommunikation (v.a. mit Politik, Verwaltung und Kammern) ist erforderlich, um den
nötigen Druck für schnelle und unbürokratische Verfahren (Naturschutz, Genehmigungen, etc.) aufzubauen. Als Bedingung für eine offensive Ausrichtung einer regional abgestimmten Marketing- und Kommunikationsstrategie muss ein Konsens über
die Vorgehensweise bzw. Beteiligung der Unternehmen geschaffen werden. Insbesondere in der Startphase wird die Vorbereitung und Koordinierung von gemeinsamen Informationsveranstaltungen bspw. mit INEOS, der WRG, der DFTG im Rahmen
der CoastSite-Initiative von der Wirtschaftsförderung ausgehen müssen.
•
Regionale Zuliefer- und Dienstleistungsverflechtungen zwischen den großen Akteuren bzw. kleinen regionalen Firmen und die damit verbundenen Beschäftigungseffekte sind ein schlagkräftiges Argument gegen Kritiker und Gegner einer Entwicklung
98
NIW – NORD/LB
Wilhelmshavens zum leistungsfähigen Chemiestandort. Zunächst müssten in enger
Zusammenarbeit bestehende regionale Wertschöpfungsketten sichtbar gemacht
werden. Auch hier ist es wichtig, v.a. die Beschäftigungseffekte herauszuarbeiten, die
nicht nur auf die Stadt Wilhelmshaven, sondern auf auch auf die anderen Standorte
im Umfeld betreffen. Die Skizzierung regionaler Wertschöpfungsketten leistet darüber
hinaus wichtige Vorarbeiten für eine umfassende Betreuung der Unternehmen im
Sinne eines „Clustermanagements“ (siehe Projekt 5.2.5).
•
Für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist nicht zuletzt die dauerhafte Verfügbarkeit
bzw. Sicherung von hoch qualifizierten Ingenieuren und Führungskräften entscheidend. Ein Standortmarketing für Hochqualifizierte der Chemiebranche fügt sich in die
Überlegungen der anderen Schwerpunktthemen (Häfen und Luftfahrzeug) und in die
bestehenden Maßnahmen zur Erhöhung der Standortattraktivität und des Tourismus
ein.
•
Vor dem Hintergrund der zeitlichen Ballung mehrerer Großprojekte (Cracker-Anlage
INEOS und Raffinerie; Kraftwerk; DFTG) könnte die schnelle Abwicklung von Betriebsgenehmigungsverfahren zum möglichen Engpassfaktor werden. Die Wirtschaftsförderung müsste durch die Koordination der laufenden Anträge und die Organisation von möglichen Zuarbeiten sowohl die Unternehmen als auch die Behörden (Staatliches Gewerbeaufsichtsamt Oldenburg, MW, sonstigen Ämtern) bei der
Bearbeitung von Genehmigungen unterstützen. Konkret wird derzeit bspw. die finanzielle Hilfe von Unternehmen für die Schaffung von zwei bis drei zusätzlichen temporären Stellen diskutiert, um die Genehmigungsverfahren zeitlich auf ein Minimum zu
reduzieren.
Relevante Akteure
•
•
INEOS, WRG, NWO, JWP, E.ON-Kraftwerk, DFTG Flüssigerdgasterminal, IVG, weitere Unternehmen (beteiligte Unternehmen des CoastSite Verbundes)
•
Wirtschaftsförderung
•
Öffentlichkeit
•
Politik und Verwaltung
•
Genehmigungsbehörden (Oldenburg, Hannover), Ministerien
Umsetzungsschritte
•
zeitnahe Erarbeitung einer gemeinsam getragenen regionalen Strategie
•
Unternehmensvorgespräche mit dem Ziel, sich über weitere gemeinsame Marketingund Informationsmaßnahmen zu verständigen (bestehende Gesprächsrunden im
Rahmen der CoastSite-Initiative sind ein nahe liegender Ansatzpunkt)
99
NIW – NORD/LB
Für die Kommunizierung des Gesamtprojekts „Chemiestandort Wilhelmshaven“ und die
Skizzierung der regionalwirtschaftlichen Verflechtungen mit Zulieferern und Dienstleistern
sind weiterhin folgende Bausteine gemeinsam mit den Unternehmen zu erarbeiten:
•
Erstellung eines detaillierten Zeitplans über den genauen Beginn von Baumaßnahmen und die Inbetriebnahme der Einzelprojekte,
•
die Skizzierung der direkten Beschäftigungseffekte bei den jeweiligen Unternehmen
(einschließlich der Qualifikations- und Berufsgruppen) sowie der indirekten Beschäftigungswirkungen (zusätzliche Nachfrage an Dienstleistungen aus der Region) und
•
die Abschätzung der weiteren Beschäftigungseffekte (einkommensinduzierte Effekte
bspw. durch Zuwanderung von Fachkräften).
Je differenzierter die Erhebung dieser „Basisdaten“ erfolgt, umso einfacher sind die
nächsten Projekte (s.u.) in Angriff zu nehmen.
•
Wirtschaftsförderung Wilhelmshaven im Rahmen der „CoastSite“-Betreuung
3.2.2
Initiierung und Management von Verbundprojekten
Projektpotenziale
Ansatzpunkt für dieses Projekt sind ebenfalls die umfangreichen Bauaktivitäten, die in
den nächsten Jahren in Wilhelmshaven durchgeführt werden. Neben den bereits festgelegten Generalunternehmen, die insbesondere die technischen Anlagen errichten werden
und später in die Prozesssteuerung eingebunden sind, werden noch eine Reihe von
Maßnahmen des Hoch- und Tiefbaus anfallen, die von regional ansässigen Bau- und
Handwerksunternehmen abgewickelt werden können. Hierzu zählen insbesondere der
Bau von Straßen und Rohrleitungsnetzen, Büro- und Hallenbau, Begrünungs- und Bepflanzungsmaßnahmen, die Abwicklung von speziellen Projektaufträgen (z.B. Teilefertigung oder Bereitstellung von Baustoffen) sowie die Ent- und Versorgung der Baustellen.
Allerdings ist davon auszugehen, dass die Losgrößen für die einzelnen Aufträge insbesondere bei kleineren Bau- und Handwerksbetrieben zu Kapazitätsengpässen führen
können. Auch die Anforderungen an Qualität und Sicherheit v.a. im Anlagenbau können
die Einbindung lokaler und regionale Betriebe erschweren. Aus einer intensiven Zusammenarbeit der Investoren mit regionalen Bau- und Handwerksunternehmen und der vertraglichen Bindung bereits in der Bauphase könnten allerdings umso größere Vorteile für
die weitere Zusammenarbeit entstehen. Ein bereits aufgebautes Vertrauensverhältnis und
die Präsenz vor Ort sind oft der entscheidende Faktor (bspw. in puncto Servicequalität),
der zu langfristigen vertraglichen Bindungen für die kontinuierlich anfallenden Reparaturund Wartungsarbeiten führt.
100
NIW – NORD/LB
Projektziele
•
Erhöhung der Beteilungschancen regionaler Unternehmen an den Bauaktivitäten
•
Qualifizierung von regionalen Unternehmen für Bauleistungen und projektbezogene
Dienstleistungen
Projektbeschreibung
Die Chancen einer Beteiligung regionaler Unternehmen an den Bauaktivitäten können
erhöht werden, wenn es gelingt, zum einen den Anforderungen hinsichtlich großer Auftragsvolumina und zum anderen den technologischen und sicherheitstechnischen Standards zu entsprechen. Die Wirtschaftsförderung wird unterstützend bei der Initiierung und
Koordinierung von Zusammenschlüssen regionaler Bau- und Handwerksunternehmen
sowie Dienstleistern zur Abarbeitung größerer Auftragsvolumina mitwirken, insbesondere
in den Bereichen Baustellenlogistik, Anlagenmontage, Rohrleitungsbau, Verkehrsinfrastruktur, etc. Ziel ist es, Kompetenz zu bündeln und den potenziellen Auftraggebern ein
Gesamtpaket anbieten zu können. Dazu ist zeitnah der Aufbau eines Informationstools zu
starten, der regionalen Anbietern eine Plattform bietet, sich mit ihren spezifischen Kompetenzen und Angeboten zu präsentieren. Diese gemeinsame Plattform kann dazu beitragen, dass der Kontakt zwischen kleineren Unternehmen gestärkt wird und mögliche Synergieeffekte und Komplementärfunktion abgeglichen werden. Zusammenschlüsse sind
nicht nur für die unmittelbar anstehenden Bautätigkeiten erforderlich, sondern auch für
Projekte, die erst in 3 bis 4 Jahren aktuell werden (bspw. der Rückbau des Chlorwerks
auf dem Rüstersieler Groden sowie der Chlorgas- und Wasserstoff-Pipeline).
Relevante Akteure
•
•
•
regionale Handwerks- und Baubetriebe
•
Kreishandwerkerschaft, Handwerkskammer
•
Großinvestoren
Umsetzungsschritte
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die effektive Umsetzung des Projekts ist der enge Kontakt zu den Investoren und ihren Bauabsichten. Entscheidend ist, dass es gelingt,
•
sowohl den Bedarf an Service- und Baudienstleistungen (durch Gespräche bei den
Investoren) transparent zu machen
101
NIW – NORD/LB
•
als auch den Investoren einen Überblick über die Stärken regionaler Bau- und Handwerksunternehmen zu geben.
Dazu sind zeitnah Vorgespräche mit den Kammern, den Bau- und Handwerksbetrieben
aus der Region sowie den Wirtschaftsförderungen erforderlich, um Stärken und Kompetenzen regionaler Anbieter zu erarbeiten und zu präsentieren (z.B. mit Hilfe einer Internetplattform oder gezielten Informationsveranstaltungen).
Die für die Bildung von Kooperationsverbünden notwendige Vertrauensbasis kann nur
durch ein zwischen den Akteuren abgestimmtes Vorgehen geschaffen werden. Nicht zuletzt ist zu klären, wie und wann eine Kontaktanbahnung mit den Investoren erfolgen soll.
Die Informationen sind bei einer von der Wirtschaftförderung eingerichteten Arbeitsgruppe
zu bündeln. Dies erleichtert einerseits die Abschätzung von Kooperationspotenzialen und
andererseits die Kontaktanbahnung zwischen Bau- und Handwerksunternehmen und den
Großinvestoren. Wie in Projekt 3.2.1 ist ein genauer Zeitplan der Bauinvestitionen und der
jeweiligen Bauaufträge unerlässlich.
•
Task Force aus Vertretern der Wirtschaftsförderungen der Jade-Weser-Region.
3.2.3
Qualifizierung
Projektpotenziale
Die Investitionen werden innerhalb weniger Jahre zu einem erhöhten Bedarf an qualifizierten und hoch qualifizierten Arbeitskräften führen. Da trotz der vergleichsweise ungünstigen Arbeitsmarktsituation in der Jade-Weser-Region die voraussichtliche Nachfrage nach Fachkräften in den Bereichen „Chemie und Energieerzeugung“ nach derzeitigem
Stand nicht allein aus dem regionalen Bestand gedeckt werden kann, werden die Großinvestoren v.a. auf die Anwerbung bzw. Zuwanderung von qualifizierten Mitarbeitern setzen. Darüber hinaus werden sich durch die Neuinvestitionen z.T. auch die Tätigkeitsspektren der heutigen Belegschaften ändern oder weiterentwickeln müssen, so dass
auch hier ein verstärkter Aus- und Weiterbildungsbedarf entsteht. Die Herausforderungen
für die regionale Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung werden also in erster Linie
darin bestehen, ein ausreichendes Angebot an qualifizierten Kräften zu schaffen und sich
dabei soweit wie möglich aus dem regionalen Arbeitskräftepool zu bedienen, d.h. Arbeitskräfte aus der Region weiterzubilden und zu qualifizieren. Langfristig wird es auch darauf
ankommen, das zur Verfügung stehende Arbeitskräfteangebot bei den spezialisierten
Zulieferern und Dienstleistern decken zu können (v.a. die Bereiche Anlagenwartung und
Instandhaltung).
102
NIW – NORD/LB
Projektziel
•
Schaffung eines ausreichenden Angebots an qualifizierten Arbeitskräften, um Engpässe bei den Unternehmen zu vermeiden
•
Beschäftigungsmöglichkeiten für gering qualifizierte Arbeitnehmer durch Weiterbildung erhöhen
•
Beschäftigungssicherung durch Qualifizierungsmaßnahmen
•
Abstimmung unter den regionalen Bildungsträgern
Projektbeschreibung
In enger Zusammenarbeit mit den Unternehmen (v.a. mit den Personalchefs und Betriebsräten) ist ein Konzept für die erforderlichen Aus- und Weiterbildungsangebote zu
entwickeln. Dazu müssen zunächst die genauen Qualifizierungsbedarfe abgeschätzt und
die Akquisitionsstrategien der einzelnen Unternehmen berücksichtigt werden. Die Unternehmensgespräche haben gezeigt, dass sich der Bedarf, der durch die Investitionen hervorgerufen wird, bei den direkt Beschäftigten auf Ingenieure (Prozessingenieure, Verfahrenmanagement, IT-Systembetreuer) und Facharbeiter (Chemikanten, Produktionsfachkräfte „Chemie“, Prozessleitelektroniker, Anlagen- und Verfahrenmechaniker, Betriebsund Industrieschlosser sowie Chemielaboranten) aber auch auf kaufmännisches Personal
sowie Verwaltungs- und Servicepersonal erstreckt. Bei den indirekt Beschäftigten
(Dienstleistungen, Handwerk, sonstige personenbezogene Dienstleistungen) ist nach
derzeitigem Stand eine genaue Abschätzung des Bedarfs noch schwierig, doch zeichnen
sich insbesondere bei Anlagentechnikern, Energieelektronikern sowie einfachen Dienstleistungen zusätzliche Beschäftigungsmöglichkeiten ab. Aus dem Konzept sind dann gezielt Aus- und Weiterbildungsprojekte insbesondere für Chemiefacharbeiter zu entwickeln, um den regionalen Arbeitspool optimal zu nutzen. Ggf. ist auch die Einrichtung von
Ausbildungsgängen sowie die Verstärkung der Verbundausbildung zu prüfen. Alle Maßnahmen sind mit den Qualifizierungsanstrengungen, die im Rahmen des Projekts „JadeWeserPort“ und dem damit verbundenen Aufbau der Logistikkompetenzen verbunden
sind, abzustimmen. Mittelfristig ist je nach Aufgabenbedarf die Gründung einer Qualifizierungsgesellschaft bzw. Personal-Service-Agentur zu prüfen.
Relevante Akteure
•
•
Unternehmen (Personalchefs, Betriebsräte)
•
•
Verband der Chemischen Industrie, VCI
•
Gewerkschaften (IGBCE),
103
NIW – NORD/LB
•
Arbeitgeberverband der Chemischen Industrie
•
Arbeitsagenturen
•
Kammern, Wirtschaftsverbände
•
Berufsbildende Schulen
•
Private Weiterbildungsträger
Umsetzungsschritte
•
Wirtschaftsförderung übernimmt in erster Linie die Rolle von Initiatoren und Moderatoren bei Abstimmungsprozessen zwischen Unternehmen, Gewerkschaften, Verbänden, Arbeitsagenturen
•
Zeitnahe Erfragung der geplanten Mitarbeiterqualifikationen bei den Unternehmen
und die potenziellen Bedarfe hinsichtlich der Qualifizierung und Ausbildung von neuen Mitarbeitern
•
Diskussion der Ergebnisse in einer Arbeitsgruppe, bestehend aus den o.g. Akteuren
•
Wirtschaftsförderung Wilhelmshaven
3.2.4
Chemie-Clustermanagement als zentraler Baustein eines regionalen Standortmanagements
Projektpotenziale
Mit den o.g. Investitionen, insbesondere in der Chemischen Industrie, bietet sich für den
Standort Wilhelmshaven, aber auch für die Jade-Weser-Region eine einmalige Chance,
die bislang vergleichsweise geringen Verflechtungen zwischen INEOS und den Unternehmen der Energiewirtschaft / Petrochemie (s.o.) zu intensivieren. Die Ausweitung der
Produktionskapazitäten bzw. die Neuerrichtung zusätzlicher Produktionsanlagen könnte
darüber hinaus durch die Ansiedlung von weiterverarbeitenden Betrieben zu einer deutlichen Vertiefung des Produktspektrums führen. Folglich bietet die Aktivierung regionaler
Dienstleistungspotenziale die Möglichkeit, Wilhelmshaven zu einem Chemiestandort neuer Qualität zu machen. Zukünftige Maßnahmen regionaler Wirtschaftsförderungsakteure
im Sinne eines Chemie-Clustermanagements stehen allerdings vor vergleichsweise großen Herausforderungen. Die in Kapitel 3.1.2 skizzierten Dienstleistungs- und Zulieferverflechtungen, die sich – nicht zuletzt aus langjährigen Geschäftsbeziehungen – in Chemieparks deutlich größerer Dimension entwickelt haben, können daher nur als Anhaltspunkt für die mögliche Reichweite eines Chemie-Clustermanagements betrachtet werden.
Die Möglichkeiten zur Umsetzung eines Chemieparks am Standort Wilhelmshaven sind
104
NIW – NORD/LB
deutlich schwieriger und unterliegen gänzlich anderen Entstehungsvoraussetzungen (vgl.
Kapitel 3.1.2) als bei einem in sich geschlossenen Chemieproduktionsverbund. Ein Chemiepark Wilhelmshaven müsste quasi in einem „bottom-up“-Prozess entstehen. Besondere Herausforderungen für den Aufbau eines leistungsfähigen und attraktiven Standorts für
Ansiedlungen aus der Chemischen Industrie sind
•
bislang nur zu einem geringen Grade vernetzte chemiespezifische Infrastruktur
(Rohrleitungsnetze für Roh- und Hilfsstoffe (Gase, Druckluft, Energie, etc.) sowie DLAngebote, etc.),
•
der ständige Zielkonflikt zwischen günstiger Bereitstellung von Dienstleistungen und
Infrastrukturen für die großen Unternehmen am Standort einerseits und gewinnbringender Betriebsführung durch einen potenziellen Chemieparkbetreiber andererseits,
•
die vergleichsweise großen Risiken und Kooperationshemmnisse für kleinere Firmen,
die sich in Bezug auf die Stoffflüsse und den Technologieeinsatz von einem großen
Partner abhängig machen,
•
die grundsätzlich schwierigen Startvoraussetzungen für die Ansiedlung von Betrieben
der Spezialchemie, die in hohem Maße auf ein differenziertes Produktspektrum sowie
eine kritische Masse an weiteren Unternehmen angewiesen sind.
Projektziele
•
Ausweitung und Optimierung der regionalen Wertschöpfungsketten
•
Ansiedlung und Qualifizierung von weiterverarbeitenden Betrieben und Dienstleistern
•
Aufbau eines leistungsfähigen Chemiestandort-Marketing
Projektbeschreibung
Aus den o.g. Projektpotenzialen und -zielen ergeben sich für die Wirtschaftsförderung
drei grundlegende strategische Ansatzpunkte bzw. Handlungsfelder für ein regionales
Cluster-Management:
•
Vernetzung der bestehenden Unternehmen der Chemischen Industrie und Energiewirtschaft am Standort
•
Ansiedlung und Qualifizierung von Weiterverarbeitern und Dienstleistern
•
Unterstützung der Aktivitäten durch ein zielgruppenorientiertes Marketing
105
NIW – NORD/LB
1. Vernetzung der Unternehmen am Standort
Die Schaffung von Synergien zwischen den bestehenden Betrieben (INEOS, WRG,
NWO, Kraftwerk) bietet erste Ansatzpunkte für die Entwicklung eines qualitativ hochwertigen Verbundes und trägt damit auch zur langfristigen Sicherung des Chemiestandortes
bei. Möglichkeiten für die Optimierung innerbetrieblicher Prozesse bestehen in erster Linie zwischen Unternehmen der Chemischen Industrie und ihren jeweiligen ServiceEinrichtungen. Da derzeit noch viele Dienstleistungen „in-house“ bereitgestellt werden,
könnte sich die Auslagerung von Dienstleistungen ggf. bei einigen zentralen Anbietern
bündeln lassen. Darüber sind Synergiepotenziale zwischen den Unternehmen der Chemischen Industrie / Energiewirtschaft und dem JadeWeserPort zu identifizieren. Konkrete
Ansatzpunkte für die Vernetzung von Dienstleistungen am Standort Wilhelmshaven zur
Erschließung von Synergiepotenzialen für die Chemische Industrie aber auch den JadeWeserPort sind bspw.:
•
Austausch von Industriegasen und weiteren Stoffen (Hydrolyseöl / -benzin) für den
langfristigen Aufbau von Stoffstromverbünden zwischen den bereits ansässigen und
weiteren anzusiedelnden Unternehmen 22,
•
Fragen des Sicherheitsmanagements (Wachdienste, Werkschutz) sowie der Aufbau
weiterer gemeinsamer Dienstleitungen (Tankreinigung, Rohrbau und -instandhaltung
etc.),
•
die Bereitstellung und Organisation der Feuerwehren bzw. die Einrichtung einer gemeinsamen Feuerwehr für den Chemie- und Hafenstandort Wilhelmshaven,
•
die kombinierte Stromversorgung mehrerer Betriebe über ein (gemeinsames) Kraftwerk,
•
die Abwicklung von Schiffs-, Lotsen- und Brückendiensten, ggf. auch die Entwicklung
eines „Chemport“ 23,
•
die gemeinsame Nutzung von Logistikdienstleistungen (bspw. durch die Einrichtung
einer gemeinsamen Eisenbahnorganisation),
•
gemeinsame IT-Lösungen,
•
die Kooperation im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit.
Sollten sich die o.g. Ansätze in den nächsten Jahren realisieren lassen, ist mittelfristig ein
Aufbau unterstützender Einrichtungen, ggf. auch die Entwicklung eines „Chemieparks“
durch einen Betreiber möglich, der einerseits Aufgaben des Clustermanagements (Unterstützung bei rechtlichen Fragen und Genehmigungen, Vermarktung und Öffentlichkeitsar-
22 Leistungsfähige Leitungsnetze sind Voraussetzung für den kostengünstigen Bezug von Energien. Die Be-
reitstellung von Energien im Rahmen von Energiecontracting-Dienstleistungen wird von KMU der Chemischen
Industrie als entscheidender Wettbewerbsvorteil angesehen.
23 Durch eine mögliche Norderweiterung der JadeWeserPort-Kaje würden sich Probleme mit der jetzigen
Anlandung an der WRG-Brücke ergeben. Dies könnte der Anstoß für den Ausbau der INEOS-Brücke zu einem „ChemPort“ sein, an dem zukünftig auch Raffinerieschiffe anlanden könnten.
106
NIW – NORD/LB
beit) langfristig bündelt. Andererseits könnten spezialisierte technische und analytische
Dienstleistungen vor Ort angeboten werden, die dazu beitragen, Ausfallzeiten zu minimieren.
2. Ansiedlung und Qualifizierung von Weiterverarbeitern und Dienstleistern
Neben der Vernetzung der Unternehmen vor Ort und der Schaffung von Synergieeffekten
durch die Kooperation von Dienstleistern untereinander ist die Ansiedlung und Qualifizierung von weiteren Betrieben der Chemischen Industrie eine besonders anspruchsvolle
Aufgabe eines Chemie-Clustermanagements. Ein zielgruppenorientiertes Ansiedlungsund Entwicklungsmanagement umfasst sowohl die gezielte Suche nach passenden Unternehmen für einen engeren Produktionsverbund mit INEOS (ggf. auch der WRG) sowie
die Identifizierung von technologischen Feldern bereits ansässiger Unternehmen, um Lücken in der Wertschöpfungskette schließen zu können. Die Zielgruppen, die für eine Ansiedlung in Betracht kommen, sind bereits in Kapitel 3.1.2 erläutert worden. Eine wesentliche Voraussetzung für die Ansiedlung von Firmen, die in einem engeren Produktionsverbund zur Chemischen / Petrochemischen Industrie stehen, ist die Verfügbarkeit hochwertiger Flächen in unmittelbarer Nähe zu den Ankerbetrieben. Dies sind im Wesentlichen die bereits optionierten Flächen im Voslapper Groden Nord und der nördlich gelegene Teil des Voslapper Groden Süd. Auch Flächen im Bereich Utters / Bauens könnten
für Betriebe der Chemischen Industrie zur Verfügung stehen. Den umliegenden Landkreise werden insbesondere bei der Ansiedlung von Dienstleistern (Wartung, Logistik, Labortechnik und Analytik 24) sowie Betrieben der Kunststoffweiterverarbeitung Chancen eingeräumt. Mögliche Investoren werden sehr spezifische Anforderungen an die technische
Infrastruktur und die Vernetzung zu den Kernbetrieben stellen. Daher ist ein enger Kontakt zu INEOS bzw. der WRG hinsichtlich der benötigten Flächenprofile erforderlich.
3. Marketing
Der CoastSite e.V. war ursprünglich als gemeinsame Initiative zur Vermarktung der vergleichsweise großen Flächenreserven gedacht. Angesichts der grundlegend neuen Produktions- und Verflechtungsmöglichkeiten, die sich aus den Investitionen ergeben werden, erwartet man in den nächsten Jahren allerdings eine hohe Nachfrage nach GI- Flächen im unmittelbaren Umfeld von INEOS und ggf. auch der Raffinerie. Da INEOS und
die WRG bereits im Eigentum wichtiger Potenzialflächen (Voslapper Groden Nord) sind,
ist davon auszugehen, dass eine zukünftige Vermarktung in erster Linie durch die Kerninvestoren selbst erfolgen wird. Dennoch wird die Betreuung der CoastSite-Unternehmen
im Sinne eines internen Netzwerkmanagements eine wesentliche Kernaufgabe der Wirtschaftsförderung sein. Das bedeutet, dass sich die Organisation eines gemeinsamen
Chemie-Standortmarketing nicht nur auf gemeinsame Informationsveranstaltungen und
24 Für Ansiedlungen und StartUps im Bereich Umweltanalytik bietet das Biotechnologiezentrum NordWest
gute Möglichkeiten bei der Unterstützung mit entsprechenden Labor-Fazilitäten.
107
NIW – NORD/LB
Kommunikationsmedien beschränkt, sondern sich aktiv um die Entwicklung von Gemeinsamkeiten bemüht (Konsens innerhalb der Firmen über gemeinsame Projekte am Standort, aber auch Steuerung von Ansiedlungen; siehe Beispiele unter Punkt 1 und 2). Dieser
Prozess ist in letzter Zeit durch die laufenden Investitionsvorhaben und die Eingebundenheit in Konzernstrukturen möglicherweise etwas schwächer geworden. Daher sind die
regelmäßigen Treffen ebenso fortzuführen wie die Unterstützung der Unternehmen bei
der strategischen Positionierung im „ChemCoast“-Verbund. Ein weiterer Schritt könnte die
Aufnahme weiterer Großinvestoren am Standort und in der Region sein (bspw. E.ON,
StatOil sowie die IVG und die NWKG).
Relevante Akteure
•
•
CoastSite-Unternehmen
•
JWP
•
potenzielle ansiedlungsinteressierte Unternehmen
•
Umsetzungsschritte
Für die Vernetzung der Unternehmen am Standort sowie die Weiterentwicklung des internen Kommunikations- und Abstimmungsprozesses bieten die bereits bestehenden Strukturen (CoastSite e.V.) einen sehr guten Ausgangspunkt. Die Umsetzung einer langfristig
und professionell angelegten Ansiedlungsstrategie könnte dagegen von einer landkreisübergreifenden Entwicklungsagentur getragen werden. Hier ist die Entwicklung von Angeboten entscheidend, bei denen sich auch die außerhalb der Grodenflächen gelegenen
Standorte profilieren können.
•
Wirtschaftsförderung Wilhelmshaven bzw. JadeWeser-Entwicklungsagentur
108
NIW – NORD/LB
4
Potenziale und strategische Projekte für den Tourismus
4.1 Regionale Entwicklungspotenziale des Tourismus
Der Tourismus an der deutschen Nordseeküste ist besonders für die ostfriesischen Inseln
und die Küste aber auch für das Binnenland ein bedeutender Wirtschaftsfaktor. Die klassischen Zielgruppen sind Familien mit Kindern und Best-Ager, die Erholung am Wattenmeer suchen. Um im Wettbewerb um Urlauber zukünftig bestehen zu können und die
regionale Wertschöpfung zu erhöhen, bedarf es hoher Qualitäten bei den touristischen
Angeboten und Infrastrukturen sowie einer stärkeren Ausschöpfung von touristischen
Potenzialen im Jade-Weser-Raum. Für die klassischen Zielgruppen und Angebotsbereiche liegen eine Reihe guter Studien und Konzepte vor, um den Tourismus weiterzuentwickeln. Neue touristische Potenziale ergeben sich mit Blick auf die Großinvestitionen JadeWeserPort und Chemieindustrie. Trotz aller Zielkonflikte bieten sich damit auch touristische Chancen für neue Nischenangebote und den Geschäftsreisetourismus. Eine stärkere Ausschöpfung der kulturellen Potenziale eröffnet Perspektiven für den Kulturtourismus. Der Fokus der nachfolgenden Betrachtung liegt, in Abstimmung mit der projektbegleitenden Arbeitsgruppe Tourismus, auf Strategien und Projekten, die dazu beitragen,
diese Potenziale für den Jade-Weser-Raum besser zu nutzen.
4.1.1
Bestandsaufnahme
Innerhalb Niedersachsens sind die ostfriesischen Inseln und die Nordseeküste die bedeutendsten Urlaubsregionen mit weitem Abstand zu der Lüneburger Heide, dem Harz und
dem Weserbergland. Die beiden Spitzenregionen vereinten 2005 rund 10,2 Mio. Gästeübernachtungen auf sich. Weitere 1,7 Mio. Übernachtungen verzeichneten die Reisegebiete Ostfriesland und Unterelbe-Unterweser. Der zunehmende Wettbewerb im Tourismusmarkt, mit den attraktiven Angeboten an der mecklenburgischen Ostseeküste und
den günstigen Möglichkeiten für Billigflugreisen, hat in den vergangen Jahren zu rückläufigen Übernachtungszahlen an der Nordsee und auf den Inseln geführt. Hinzu kommen
die immer schwierigeren Bedingungen für den kassenfinanzierten Gesundheitstourismus,
der vor einer grundlegenden Neuausrichtung steht und einen touristischen Schwerpunkt
der Region darstellt.
Im Jade-Weser-Raum verzeichneten – mit Ausnahme der Wesermarsch – sowohl die
Stadt Wilhelmshaven als auch die Landkreise Friesland und Wittmund seit 2000 rückläufige Zahlen bei den Gästeübernachtungen 25. Die Region steht unter einem hohen Wettbewerbsdruck, um sich zukünftig mit dem Alleinstellungsmerkmal Wattenmeer und ihren
Stärken wie der Küste, den Inseln und der heilklimatischen Luft sowie dem landschaftlich
25 vgl. NLS (2005), NLS (2006); die Angaben beziehen sich nur auf Betriebe ab 9 Betten
109
NIW – NORD/LB
attraktiven Binnenland mit den guten Angeboten des Rad- und Wassersporttourismus
behaupten zu können.
Die geringe Verknüpfung der touristischen Angebote von Küste und Binnenland, die vergleichsweise alten touristischen Infrastrukturen (z.B. Hallenbäder, Kurhäuser) und die
teilweise unzureichenden Servicequalitäten sind dabei Entwicklungshemmnisse, die beseitigt werden müssen. Gleichzeitig besitzt die Region eine Gästestruktur mit einem sehr
hohem Durchschnittsalter und einem eher unterdurchschnittlichen Ausgabeverhalten (vgl.
TMN 2005), so dass nur eine geringe Kaufkraftbindung und Wertschöpfungstiefe im Tourismus erzielt wird. Die niedrige Auslastung der touristischen Facilitäten außerhalb der
Sommermonate stellt zudem eine Schwäche dar, die zwar typisch für Urlaubsregionen ist,
aber möglichst durch geeignete Strategien abgeschwächt werden sollte, um über einen
längeren Zeitraum wirtschaftlich vom Tourismus profitieren zu können. Die Mobilität der
Urlauber, insbesondere im ostfriesischen Binnenland, ist sehr hoch und könnte stärker
genutzt werden, um touristische Angebote vernetzt anzubieten.
Der Kultururlauber im engeren Sinne, der sein Urlaubsziel primär aufsucht, um sich kulturelle Sehenswürdigkeiten und Veranstaltungen anzuschauen, ist eher seltener im JadeWeser-Raum anzutreffen. Vielmehr überwiegen jene Kultururlauber, die sich neben ihrem
eigentlichen Urlaubsmotiv „Erholung, Ruhe, Entspannung“ auch für den Besuch von kulturellen Sehenswürdigkeiten und Veranstaltungen interessieren. Angebote, wie sie in OstFrieslands Herrlichkeiten zusammengefasst sind, die Route der Gartenkultur, die Münstermann-Route oder der Musiksommer tragen dazu bei, dass beide Segmente des Kulturtourismus bedient werden. Die privaten Eigentümerstrukturen von Schlössern, Burgen
und Herrenhäusern erschweren z.T. eine bessere Ausnutzung dieser kulturtouristischen
Potenziale. Zudem scheiterten z.B. landkreisübergreifende Kulturprojekte an fehlenden
Fördermöglichkeiten.
Der Hafentourismus wird im Wesentlichen durch den Besuch der Sielhäfen, das Angebot
von Kutterfahrten und die Ausstellungen des Deutschen Sielhafenmuseums in Carolinensiel bedient. Hinzu kommen einzelne Veranstaltungen wie z.B. die Piratentage in Neuharlingersiel und Hafenkonzerte. Insgesamt dienen diese Angebote dazu, den vorhandenen
Urlaubern etwas Abwechslung zu bieten. Einen Besuchsimpuls stellen sie nicht dar. Hierzu fehlen eine bessere Aufarbeitung des Themas Hafenwirtschaft und hafen-affiner Themen sowie Ergänzungsangebote.
Ein Defizit an hochwertigen Hotelkapazitäten im 4- und 5-Sterne Segment verhindert eine
bessere Ausschöpfung der touristischen Potenziale. Hohe qualitative Ansprüche, beispielsweise von Geschäftsreisenden, Kultur- oder Wellnessurlaubern, können nur eingeschränkt befriedigt werden. Auch das Angebot von Tagungsfacilitäten, die sowohl hochwertige Veranstaltungsräumlichkeiten als auch in ausreichendem Maß Übernachtungskapazitäten zur Verfügung stellen, ist nicht ausreichend (vgl. dwif 2003). Hingegen besteht
ein Überhang an privaten Unterkünften, Ferienwohnungen und Pen
Ein wichtiger Ansatzpunkt zur Steigerung der touristischen Qualitäten besteht in der Bereitstellung von Qualifizierungsangeboten, um gut qualifizierte Arbeitskräfte u.a. für den
110
NIW – NORD/LB
Service-Sektor Hotel- und Gaststättengewerbe aus- und weiterzubilden, aber auch um
private Vermieter für Qualitätsstandard zu sensibilisieren.
Die neu etablierten Vermarktungsstrukturen mit der Ostfrieslandtourismus GmbH (OTG)
und Die Nordsee GmbH bieten grundsätzlich eine gute Ausgangsposition, um neue touristische Strategien und daraus resultierende Produkte zu vermarkten. Allerdings gilt es
mittel- bis langfristig zu überlegen, inwieweit diese Vermarktungsinstitutionen eine strategische Ebene benötigen, um die Tourismusregion weiterzuentwickeln und um zudem als
Rahmen gebende Schnittstelle zu den regionalen Akteuren, den „Produktentwicklern“, zu
agieren. Perspektivisch ist eine stärkere Verknüpfung der beiden Vermarktungseinrichtungen durchaus sinnvoll, um sich mit einem Gesicht bei den Zielgruppen zu positionieren
und sich somit an der Wahrnehmung der Gäste zu orientieren. Dies würde auch das Marketing für Projekte und Produkte erleichtern, die für die Gesamtregion stehen.
4.1.2
Die Rahmenbedingungen für die Tourismuswirtschaft im Jade-Weser-Raum werden auch
zukünftig gekennzeichnet durch einen zunehmenden Wettbewerb der Urlaubsregionen,
einen hohen Anteil von Kurzurlauben zu Lasten des „großen Jahresurlaubs“ und ein
preisbewusstes touristisches Publikum. Die qualitativen Ansprüche von Touristen an Ferienunterkünfte, Gastronomie und Freizeitangebote steigen zudem kontinuierlich. Untersuchungen ergaben, dass sich der Tourismusmarkt hinsichtlich Preis und Qualität in fünf
Marksegmente aufteilt (vgl. F.U.R 2004). Das kleinste Segment mit einem Anteil von fünf
bis acht Prozent nimmt der Urlauber ein, der Luxus pur erwartet und auf Geld wenig achtet. Die größten Marktsegmente bestehen zum einen aus Urlaubern, die eine gehobene
Qualität zu einem angemessenen Preis wünschen und bereit sind, entsprechend für die
Qualitäten zu bezahlen (35 bis 40 Prozent). Zum anderen existiert das Segment der Touristen, die preisgünstig reisen aber keinen Qualitätsverzicht hinnehmen möchten und zunehmend auf Spezialangebote achten (40 bis 45 Prozent). Insbesondere das zweite
Marktsegment gehört zu den Urlaubern, die zunehmend in Hotels übernachten und private Unterkünfte sowie Pensionen bei ihrer Urlaubsplanung eher außer Acht lassen, um die
gewünschten Qualitäten und Standards zu erhalten. Dass der Trend in Richtung Hotelurlaub geht, zeigen auch Analysen für Niedersachsen (vgl. TMN 2005).
Darüber hinaus differenziert sich der Urlaubsmarkt immer stärker aus. Neben den Haupturlaubsformen Strand/Baden, Ausruhen und Familienurlaub, die auch zukünftig rund 50
Prozent des Marktes ausmachen, spielt sich die Dynamik vor allem in anderen Urlaubsformen ab (vgl. Abb. 4-2). Dazu gehören u.a. All-Inclusive-Reisen, Gesundheits- und
Wellnessurlaube sowie Kultururlaube. Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass zukünftig zielgruppenspezifische Angebote noch stärker nachgefragt werden. Dies gilt insbesondere auch für solche Segmente, die für ältere Urlauber interessant sind wie z.B. Kultururlaube (vgl. F.U.R 2005).
111
NIW – NORD/LB
Abb. 4-1: Kurzfristige Entwicklungsperspektiven für ausgewählte spezielle Urlaubsformen
aktueller
Marktanteil*
Nachfragetrend**
sehr niedrig
(2,5%)
niedrig
(2,5 bis 5%)
mittel
(5 bis 10%)
Kreuzfahrt
Wellnessurlaub
Kur im
Urlaub
Kulturreise
Cluburlaub
steigend
steigend nach
Rückgang
Fitnessurlaub
bleicht annähernd
gleich
Wohnmobil
Wohnwagen
Studienreise
Winterurlaub
(Sonne)
Camping
(Zelt)
hoch
(10 bis 15%)
top
(über 15%)
Busreise
All-inclusiveReise
Gesundheitsurlaub
Winterurlaub
(Schnee)
Städtereise
Bauernhof
sinkend
* Die Prozentangaben in den Spalten beziehen sich auf die Bevölkerung. Sie bezeichnen den Anteil derjenigen, die in den
Jahren 2001 bis 2003 mindestens einmal die angegebene Urlaubsform gewählt haben
** Entwicklung 1994 bis 2006, davon 2004 bis 2006 Schätzung auf Basis der Interessensbekundung und der
Realisationsquotienten der vergangenen drei Jahre
Abb. 4-2: Urlaubsformen 2015
50%
Strand/Baden
Ausruhen
Familie
All-Inclusive-Reise
Cluburlaub
Busreisen
Wellness
Gesundheit
Kulturreise
Städtereise
Kreuzfahrt
Kur im Urlaub
Quelle: F.U.R. 2005.
112
NIW – NORD/LB
Für den Jade-Weser-Raum bedeuten diese Trends einerseits einen kontinuierlichen Anpassungsbedarf der touristischen Angebote an kurz- bis mittelfristige Trends, besonders
aber an langfristige Entwicklungsperspektiven. Mit den skizzierten Trends und Perspektiven sind Chancen verbunden, um hochwertige Angebote zu platzieren, touristische Nischen zu nutzen und die Saisonalität des Tourismus gezielt durch attraktive Kurzreiseangebote zu mindern.
Unmittelbarer als die beschriebenen Trends wirken sich die geplanten Großinvestitionen
in Zusammenhang mit dem JadeWeserPort und in der Chemieindustrie auf die touristischen Entwicklungsperspektiven im Jade-Weser-Raum aus. Es ist davon auszugehen,
dass mit den Investitionen einerseits eine zusätzliche Nachfrage an Hotelkapazitäten für
den Geschäftsreisetourismus und für Tagungsfacilitäten ausgelöst wird. Zudem bieten
sich Optionen, um neue Besuchsimpulse in Zusammenhang mit den Investitionen zu
schaffen (z.B. Hafenbesichtigung). Dabei kann an das steigende Interesse der Urlauber
für Werksführungen und Technik angeknüpft werden. Andererseits stehen die Investitionen konträr zur Tourismuswirtschaft und stellen einen Zielkonflikt dar, da die naturräumliche Attraktivität und die Umweltqualität durch sie beeinträchtigt werden. Hier gilt es – und
dies ist auch die Auffassung der meisten regionalen touristischen Experten – die Beeinträchtigung möglichst gering zu halten und soweit wie möglich die Vorteile dieser Investitionen für den Tourismus zu nutzen. Dazu gehört auch, mit der „Schwäche“ offensiv umzugehen und durch eine gezielte Kommunikation eine Brücke zwischen Tourismus und
Industrie zu bauen. Letztlich ist der Jade-Weser-Raum ein traditioneller Chemiestandort,
der die Konflikte zwischen Industrie und Tourismus überwinden muss. Die steigenden
Ansprüche der Urlauber an eine intakte Umwelt dürfen dabei nicht außer Acht gelassen
werden.
Exkurs: Gesundheits- und Wellnesstourismus
Der Gesundheits- und Wellnesstourismus 26 ist ein herausragendes Standbein der Tourismuswirtschaft an der Nordsee. Mit den Kurorten, Heilbädern sowie Kur- und Rehabilitationskliniken an der Nordseeküste und den Ostfriesischen Inseln bestehen insbesondere
Infrastrukturen für den Gesundheits- und Wellnesstourismus. Ein Großteil der Einrichtungen in den Kurorten und Heilbädern hat den Wellnesstourismus als Einnahmequelle entdeckt, nachdem die Reduzierung der Leistungen der gesetzlichen Krankenkassen zu erheblichen Nachfrageeinbrüchen führte (vgl. NIW/ BASYS 2003).
Die vergleichende Kurortanalyse Niedersachsen stuft einzig die Insel Langeoog als Spitzenstandort für den Kur- und Gesundheitstourismus im Jade-Weser-Raum ein, dem sowohl mit Blick auf die Angebotsbreite als auch auf die gebotenen Qualitäten gute Entwick26 Definition: Gesundheitstouristen haben medizinisch-therapeutische Motive (Kur, Rehabilitation, usw.); der
Aufenthalt wird sowohl durch Krankenversicherungen als auch ganz oder teilweise privat finanziert (z.B. Kururlaub mit Teilzuzahlungen durch die Krankenversicherung). Bei Wellnesstouristen stehen gesundheitliche
Motive im Sinne der Erholung und des Erlebnischarakters im Vordergrund; der Aufenthalt wird privat finanziert
und nicht durch einen Arzt „legitimiert“.
113
NIW – NORD/LB
lungspotenziale für den Gesundheitstourismus bescheinigt werden. Die Orte Dangast,
Essens-Bensersiel, Horumersiel-Schillig werden als Verfolger eingestuft, die ein breites
und gutes Potenzial haben, sich auf dem kur- und gesundheitstouristischen Markt zu positionieren. Sie sind aber keinesfalls Top-Standorte, sondern müssen sich durch entsprechende Investitionen weiterentwickeln. Die weiteren Kurorte der Jade-Weser-Region sind
noch stärker von wettbewerbsfähigen Standorten des Gesundheitstourismus entfernt (vgl.
ETI 2003).
Die Zahl der spezialisieren Wellnessanbieter an der Nordsee und im ostfriesischen Binnenland, welche die Qualitätsstandards der Wellness-Hotels-Deutschland GmbH, des
Deutschen Wellness Verbands e.V. (DWV) oder des Deutschen Heilbäderverbandes e.V.
(„Wellness im Kurort“) erfüllen, ist äußerst gering. Allein auf den Inseln Norderney und
Juist sowie in Cuxhaven-Duhnen gibt es jeweils nur ein zertifiziertes Wellness-Hotel. Im
Jade-Weser-Raum sind kein Hotel und kein Kurort vorhanden, welche die genannten Zertifizierungen tragen. Im Gegensatz dazu gibt es an der Ostseeküste aber auch in Bayern
und Baden-Württemberg eine ganze Reihe von Destinationen und Hotels, welche die
entsprechenden Qualitätskriterien erfüllen, sich haben zertifizieren lassen und damit erfolgreich kaufkräftige Kunden werben.
Dies verdeutlicht, dass der Jade-Weser-Raum, um am wachstumsträchtigen Tourismussegment Gesundheits- und Wellnesstourismus (vgl. Kapitel 4.1.2, Abb. 4-1, 4-2) weiterhin
partizipieren können, zumindest deutliche Qualitätssteigerungen und Transparenz über
Qualitätsstandards erzielen muss. Der hohe Wettbewerbsdruck u.a. durch die hochwertigen Kapazitäten an der Ostsee, aber auch die stetig steigenden Qualitätsansprüche der
Urlauber erfordern dies.
Auch vor diesem Hintergrund hat die Niedersächsische Landesregierung im Jahr 2005
eine neue Kurortverordnung in Kraft gesetzt, die einerseits die Anerkennung von staatlichen Kurorten unbürokratischer macht und andererseits höhere Qualitätsansprüche an
die Vergabe der Prädikate stellt. Spätestens im Jahr 2010 werden die bisherigen Prädikate durch die neuen Anforderungen überprüft und gegebenenfalls außer Kraft gesetzt. Eine entsprechende Positionierung der Standorte ist deshalb notwendig.
Dass die Verbesserung der Infrastrukturen, Produkte und Leistungen für den Bereich Gesundheits- und Wellnesstourismus an ausgewählten Standorten zukunftsträchtig ist, zeigen Marktanalysen, die u.a. folgende Aussagen treffen (vgl. NIW/ Basys 2003, F.U.R
2004, DWV 2005/2006, Roland Berger 2005):
•
Der demographische Wandel, mit einem stetig steigenden Anteil älterer Menschen an
der Bevölkerung führt zu einem zunehmenden Bedarf an Gesundheitsdienstleistungen.
•
Die Gruppe der (einkommensstarken) Ruheständler, des sog. Silver Market, nimmt
zu.
•
Der bewusstere Umgang der Menschen mit ihrer Gesundheit, der medizinischtechnische Fortschritt sowie die steigende Lebenserwartung fördern die Nachfrage
nach Gesundheits- und Wellnessdienstleistungen.
114
NIW – NORD/LB
•
Der Anteil der Patienten mit medizinisch-thearpeutischen Motiven, die Kur- und Rehaufenthalte privat finanzieren, wächst.
•
Gesundheitsvorsorge wird aufgrund der angespannten finanziellen Lage der gesetzlichen Krankenkassen auch zukünftig überwiegend privat finanziert werden.
•
Die Ausgaben für Wellness steigen weiterhin und deutlich schneller als die durchschnittlichen Konsumausgaben der Deutschen um jährlich etwa fünf bis sechs Prozent.
•
Die Gruppe der Reisenden mit gesundheitlichen Motiven und einem hohen Anspruch
auf Erlebnisqualität steigt.
Während zu den Erfolgsfaktoren des privat finanzierten Wellnesstourismus zukünftig vor
allem transparente Qualitätsstandards und hochwertige Angebote gehören, wird das
Segment Gesundheitstourismus in hohem Maße durch gesetzliche Rahmenbedingungen
in seinen Wachstumsmöglichkeiten bestimmt. Die Gesundheitsreformen in Deutschland
zielen darauf ab, die langfristige Finanzierungsstabilität des Gesundheitswesens zu gewährleisten, was sich auch auf den Umfang der kassenfinanzierten Leistungen auswirken
wird. Vor diesem Hintergrund und in Zusammenhang mit der bevorstehenden Neuordnung der niedersächsischen Kurorte ist eine weitere Umorientierung der Standorte des
Gesundheitstourismus im Jade-Weser-Raum zwingend notwendig.
4.1.3
Vor dem Hintergrund der beschriebenen Situation und Entwicklungsperspektiven gilt es,
Strategien zu entwickeln, die neue touristische Potenziale erschließen und bestehende
Potenziale besser ausschöpfen. Sie verfolgen das Ziel
•
die Gästestruktur um solvente und jüngere Besucher zu ergänzen,
•
die Wertschöpfung, die aus dem Tourismus generiert wird, zu erhöhen,
•
die Ankerattraktionen mit den Nebenschauplätzen zu verknüpfen,
•
die Chancen aus den Großinvestitionen zu nutzen und Zielkonflikte zu schwächen,
•
die Saisonalität des Tourismusgeschäfts zu mindern.
Aus der Zielsetzung ergeben sich vier touristische Segmente, die zukünftig strategisch
bearbeitet und mit Hilfe von Projekten unterstützt werden sollten: Die Bereiche Kultur- und
Hafentourismus gehören zu den Potenzialen, die bereits jetzt Anknüpfungspunkte bieten
und zukünftig stärker ausgeschöpft werden können. Die Bereiche Geschäftsreise- und
Industrietourismus stellen Potenziale dar, die weitgehend neu erschlossen werden müssen.
115
NIW – NORD/LB
Strategien
Für eine bessere Ausschöpfung der kulturtouristischen Potenziale spricht, dass Kultururlauber über höhere Einkommen verfügen und diese eher für hochwertige Übernachtungsmöglichkeiten und Ergänzungsangebote wie Gastronomie, Einzelhandel, usw. ausgeben. Dies wirkt positiv auf die regionale Wertschöpfung und führt zu einer Aufwertung
des touristischen Angebots. Gleichzeitig sind Kulturtouristen als Kurzurlauber interessant,
da sie nicht nur in der Hauptsaison, sondern auch in der Nebensaison reisen und deshalb
mit Blick auf die Auslastung der Kapazitäten außerhalb der Sommermonate von Bedeutung sind. Eine bessere Vernetzung und Inszenierung der vorhandenen kulturtouristischen Angebote und Potenziale sowie ihre Ergänzung durch Zusatzangebote kann im
Jade-Weser-Raum dazu beitragen, dieses touristische Segment besser auszuschöpfen.
Mit dem Bau und Betrieb des JadeWeserPorts gewinnt der Hafentourismus im JadeWeser-Raum eine entscheidende Ankerattraktion, die gezielt dazu genutzt werden kann,
auch die traditionellen Sielhäfen und kleinen Handelshäfen (z.B. Brake) in ein neues
Blickfeld zu rücken und touristisch attraktiver zu gestalten. Zwar wird der JadeWeserPort
nur für eine begrenzte Zielgruppe (z.B. Bildungs- und Gruppenreisen) das alleinige Besuchsmotiv darstellen, allerdings wird er als Ergänzungsangebot für die Urlauber der Region überaus attraktiv sein, wenn ein gutes Besuchsangebot vorhanden ist. Dies belegt
auch eine Gästebefragung: Mehr als 90 Prozent der Befragten gaben an, den JadeWeserPort im Rahmen ihres Urlaubs besichtigen zu wollen (vgl. Luft, 2003). Städte wie
Hamburg und Rotterdam nutzen ihre Häfen bereits erfolgreich touristisch. Die Offenheit
gegenüber Besuchern trägt zudem dazu bei, die Akzeptanz des Hafens aus touristischer
Sicht zu erhöhen.
Die Etablierung von Angeboten mit Bezug zur regionalen Industrie und Wissenschaft
setzt daran an, einerseits das steigende Interesse an technischen und naturwissenschaftlichen Themen in attraktive touristische Produkte umzusetzen. Anderseits wird der Industrie, der Wissenschaft und der Region die Möglichkeit gegeben, diese Angebote als Kommunikationsplattform zum Verbraucher bzw. zum Touristen zu nutzen, um Aufklärung und
Imagepflege zu betreiben sowie Interesse zu wecken. Insbesondere mit Blick auf die geplanten Großinvestitionen der Chemischen Industrie am Standort Wilhelmshaven und auf
die bereits vorhandenen Unternehmen dieser Branche im Jade-Weser-Raum (z.B.
INEOS, Kronos Titan) ist dies sinnvoll, um negative Effekte auf die Tourismuswirtschaft
zu mindern. Gleichzeitig können gezielt jüngere Zielgruppen über diese Themen angesprochen werden, die als „mögliche Stammgäste von Morgen“ interessant sind und momentan relativ wenige Angebote im Jade-Weser-Raum vorfinden. Als Ankerpunkt stehen
sicherlich Industrie und Wissenschaft am Standort Wilhelmshaven im Vordergrund. Eine
Verknüpfung zu Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen im Jade-WeserRaum ist sinnvoll und möglich.
Das Segment der Geschäftsreisen ist von Bedeutung, da es sich zum einen um eine solvente Zielgruppe handelt, die dazu beiträgt, dass die regionale Wertschöpfung und die
Qualitäten der touristischen Angebote steigen. Zum anderen spielen Geschäftsreisende
für den Ausgleich von Kapazitätsspielräumen eine wichtige Rolle. Dies gilt sowohl mit
116
NIW – NORD/LB
Blick auf die saisonale Auslastung außerhalb der Sommermonate als auch auf die wöchentliche Auslastung an Werktagen (während Kulturtouristen mit ähnlichen Qualitätsansprüchen eher an den Wochenenden Kapazitäten beanspruchen). Im Zusammenhang mit
den Großinvestitionen und der regionalen Standortpositionierung bestehen zudem zusätzliche Potenziale für die Anwerbung von Tagungen und Veranstaltungen. Ein Ausbau
des Tagungstourismus im Jade-Weser-Raum ist vor diesem Hintergrund, aber auch mit
Blick auf andere Themenfelder wie Gesundheit, Umweltschutz sinnvoll, um dieses bisher
unzureichend ausgeschöpfte Potenzial für die regionale Wirtschaft nutzbar zu machen.
Insgesamt tragen die genannten Strategien dazu bei, die Tourismuswirtschaft des JadeWeser-Raums aufzuwerten und zu diversifizieren. Zugleich fördern die Strategien und die
nachfolgenden Projekte die Standortattraktivität nicht nur für Touristen, sondern auch für
Unternehmen, qualifizierte Arbeitskräfte und Einwohner. Angesichts der zunehmenden
Bedeutung weicher Standortfaktoren ist dies nicht unerheblich.
117
NIW – NORD/LB
118
NIW – NORD/LB
4.2.1
JadeWeserPort Besucherzentrum
Projektpotenziale
Häfen üben als Handelsplätze seit jeher eine Anziehungskraft auf Besucher aus. Der JadeWeserPort wird eine touristische Ankerattraktion und stellt als einer der schnellsten und
modernsten Containerhäfen das Aushängeschild der Region dar. Damit ist er Knotenpunkt für die Vernetzung mit anderen touristischen Angeboten in den Siel- und Handelshäfen des Jade-Weser-Raums. Das Thema Hafenwirtschaft kann ansprechend aufbereitet und die Akzeptanz des JadeWeserPorts erhöht werden. Die von Petri & Tiemann geplante Infobox JadeWeserPort greift während der Bauphase des Containerhafens das
Interesse von Gästen und Einwohnern am Hafen bereits auf und macht auf das Besucherzentrum, das mit dem Hafenbetrieb etabliert wird, aufmerksam. Der JadeWeserPort
folgt dem Trend touristisch erfolgreich genutzter Häfen wie Hamburg und Rotterdam und
nutzt das wachsende Interesse an technischen Themen und Werksführungen. Pendant
zum modernsten Containerhafen sind die Sielhäfen (Carolinensiel, Hooksiel, Neuharlingersiel, usw.) und kleinen Handelshäfen (Brake, Nordenham) der Region. Insbesondere
die Angebote der Stadt Wilhelmshaven (z.B. Küstenmuseum), des Sielhafenmuseums in
Carolinensiel aber auch des Museums Nationalparkhaus in Fedderwardersiel können z.B.
zum Thema „Hafenwirtschaft - Heute und Gestern“ Beiträge leisten. Darüber hinaus könnte das Besucherzentrum das Thema „Industrie am Wasser“ mit aufgreifen und somit den
Bogen zu anderen Branchen schlagen, die hafengebundene Standorte benötigen.
Projektziele
•
Ankerattraktion für Touristen, die ein attraktives Ergänzungsangebot darstellt
•
Erschließung neuer Zielgruppen: Besuchsimpuls für Bildungs- und Gruppenreisen
sowie jüngere Besucher
•
Erhöhung der Akzeptanz des JadeWeserPorts bei Einwohnern und Touristen
•
Aufbau eines wetterunabhängigen Angebots
•
Knotenpunkt für die touristische Aufwertung der Häfen im Jade-Weser-Raum
Projektbeschreibung
Das Besucherzentrum JadeWeserPort bietet dem Gast im Jahr 2009 eine wetterunabhängige Freizeitgestaltung, die sich unterhaltsam und informativ im Sinne eines Edutainmentzentrums mit Themen rund um die Hafenwirtschaft beschäftigt. Zentraler thematischer Anknüpfungspunkt ist der JadeWeserPort selbst: Die Funktionen und Abläufe im
119
NIW – NORD/LB
Hafen, die logistische Vernetzung sowie die Integration des Hafens in den Welthandel
werden anschaulich aufbereitet und für den Besucher interaktiv erlebbar gemacht. Inhaltlich kann z.B. an der Storyline der Info-Box JadeWeserPort von Petri & Tiemann angeknüpft werden. Das Konzept greift internationale Produkte auf, die jeder Verbraucher bei
sich zu Hause nutzt und beschreibt den Weg der Produkte von den Produktionsländern
über das Meer bis zum Anlanden im JadeWeserPort und die Distribution zum Einzelhändler. So wird eine emotionale Verbindung zu jedem Besucher aufgebaut und das Thema
Hafenwirtschaft lebensnah aufbereitet. Gleichzeitig kann der Besucher den JadeWeserPort durch Führungen hautnah erleben. Die „theoretischen“ Grundlagen, die im Besucherzentrum dargestellt wurden, werden durch persönliche Eindrücke der Besucher verstärkt: Die enorme Größe des Hafens und der Containerschiffe, die Abläufe und Geschwindigkeiten während der Löschvorgänge können wahrgenommen werden.
Relevante Akteure
•
•
Eurogate Containerterminal Wilhelmshaven GmbH
•
JadeWeserPort Realisierungsgesellschaft mbH
•
Wilhelmshaven Touristik & Freizeit GmbH, Die Nordsee GmbH, OTG
•
Wirtschaftsförderungsgesellschaft Wilhelmshaven (WFG), die Tourismus- und Wirtschaftsförderungsorganisationen der Landkreise Friesland, Wesermarsch und Wittmund
•
die weiteren Häfen, Museen
Umsetzungsschritte
•
Frühzeitige Kontaktaufnahme mit Eurogate, um die Bereitschaft, Möglichkeiten und
Grenzen der touristischen Hafennutzung zu erörtern und in die Planung des Hafen
einzuspeisen
•
Gewinnung von Kooperationspartnern zur inhaltlichen Ausgestaltung und Finanzierung· Tragfähigkeitsuntersuchung, Ausarbeitung eines Finanzierungs- und Betreibermodells
•
Mikrostandortwahl für das Besucherzentrum und eine Aussichtsplattform
•
Entwicklung des Ausstellungskonzepts und komplementärer Angebote·
•
Entwicklung von Möglichkeiten, um die Besucher auf dem Hafengelände sicher zu
transportieren, ohne den Hafenbetrieb zu stören (z.B. Bus, Laufkatze)
•
Wilhelmshaven Touristik und Freizeit GmbH
120
NIW – NORD/LB
4.2.2
Hafenkulturtage
Projektpotenziale
Die Siel- und Handelshäfen im Jade-Weser-Raum bieten ein ausbaufähiges touristisches
Potenzial, das über eine verstärkte Inszenierung und die Etablierung von Zusatzangeboten besser genutzt werden kann. Das geplante Besucherzentrum am Handelshafen Brake
stellt dabei eine Perle in einer Kette dar, die für die Hafenkulturtage genutzt werden kann.
Einzelne Veranstaltungen wie Hafenkonzerte und Piratentage in Neuharlingersiel, das
Wochenende an der Jade, das Pumpwerkfestival in Wilhelmshaven sowie Schiffs- und
Kutterfahrten werden bereits angeboten und stellen die weiteren Perlen dar. Die z.T. sehr
anschaulichen Häfen bieten Raum für attraktive Veranstaltungen, die über die jetzigen
Angebote hinausgehen. Die vorhandenen, hafennahen Freizeitangebote der Stadt Wilhelmshaven und des Sielhafenmuseums, aber auch Fischer, Schiffsbauer, usw. können
in die Ausgestaltung der Hafenkulturtage mit einbezogen werden.
Projektziele
•
Aufwertung der Häfen als touristische Anziehungspunkte
•
Ergänzungsangebot für Urlauber und Einwohner
•
Erschließung neuer Zielgruppen: Jugendliche und junge Erwachsene
Projektbeschreibung
Die Hafenkulturtage sind eine Veranstaltungsreihe, die nur an wenigen Wochenenden in
der Hauptsaison stattfindet, da eine hohe Wetterabhängigkeit besteht. Sie finden in unterschiedlichen Hafenanlagen im Jade-Weser-Raum statt und zeichnen sich durch ein
hochwertiges Veranstaltungsangebot aus, das über das „Krabbenpulen mit dem Fischer“
hinausgeht. Die Hafenkulturtage nutzen die Häfen als Kulisse und bedienen sich gleichzeitig regionsspezifischer Themen wie z.B. der Fischerei, um ein attraktives Angebot für
die Zuschauer zu bieten. Ergänzt wird dies durch gute Musikdarbietungen und Wettbewerbe. Eine besondere Note könnte z.B. durch den Einsatz einer schwimmenden Bühne
in einem Hafenbecken erreicht werden. Fischereitage könnten das Berufsbild des Fischers veranschaulichen und über einen Fischmarkt bis zu Kochkursen rund um die Zubereitung von Fischen reichen. Die Veranstaltungsreihe sollte an einem Motto ausgerichtet sein. Bei der Auswahl und Umsetzung des Mottos ist zum einen wichtig, dass etwas
Neues oder Originelles geboten wird und zudem die Authentizität bestehen bleibt. Wettbewerbe wie z.B. die Überquerung eines Hafenbeckens mit Hilfe außergewöhnlicher Vehicle (zu Land, zu Wasser und in der Luft) können gezielt genutzt werden, um ein jüngeres Publikum anzusprechen und erlebnisreiche Möglichkeiten zum Mitmachen zu bieten.
Eine Schiffsverbindung zu den beteiligten Häfen (soweit dies die Tide zulässt) kann die
Verkehrsströme an Land verringern und bietet eine attraktive Transportmöglichkeit für
Gäste.
121
NIW – NORD/LB
Relevante Akteure
•
•
Betreiber der Hafenanlagen
•
Tourismusorganisationen· Maritime Dienstleister
•
Je nach Thema kulturelle Akteure, Berufsverbände, Betriebe z.B. (Model-) Schiffbau,
Segelmacher
•
ÖPNV-Betriebe zur Verknüpfung der Angebote
Umsetzungsschritte·
•
Konkretisierung der Hafenkulturtage und Werbung von Akteuren, die sich inhaltlich
beteiligen
•
Erarbeitung eines inhaltlichen Konzepts, eines Zeitplanes und eines Finanzierungsplans
•
Möglichkeiten für Sponsoring eruieren
•
Platzierung der Hafenkulturtage bei Tourismusorganisationen und Medien
Projektverantwortung·
•
Zusammenarbeit aller Tourismusorganisationen, die die Federführung bestimmen
4.2.3
Science-Camp
Projektpotenziale
Der Jade-Weser-Raum ist seit jeher ein traditioneller Chemiestandort (z.B. INEOS, Kronos Titan), der durch die anstehenden Großinvestitionen in Wilhelmshaven weiter ausgebaut wird. Das Thema Chemie wird dadurch noch stärker in den regionalen Fokus gebracht. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Anknüpfungspunkten wie z.B. das Wilhelmshavener Biotechnologiezentrum, die Forschungseinrichtung Terramare als Zentrum
für Meeresumweltforschung und die Fachhochschule OOW mit den Fachbereichen Biotechnologie und Bioinformatik. Naturwissenschaftliche Themen finden damit im JadeWeser-Raum vielfältige Anknüpfungspunkte, um in einem Science-Camp aufgegriffen und
für unterschiedliche Zielgruppen aufbereitet zu werden. Gleichzeitig sind sie in den Lehrplänen der Schulen und in vielen Studiengängen fest verankert. Die Darstellung komplexer naturwissenschaftlicher Wirkungszusammenhänge stößt auf große Beliebtheit, wie
auch der Erfolg populärwissenschaftlicher Sendungen wie Knoff-hoff und Abenteurer
122
NIW – NORD/LB
Wissen zeigt. Ein Science-Camp am Standort Wilhelmshaven greift diese Potenziale auf
und kann an den regionalen naturwissenschaftlichen Themen anknüpfen. Dazu eignen
sich z.B. die Petrochemie, die Chlor- und PVC-Herstellung und die Bioanalytik und Umweltbiologie.
Projektziele
•
Erschließung neuer Zielgruppen: Jugendliche und junge Erwachsene
•
Etablierung eines saison- und wetterunabhängigen Angebots
•
Attraktivität für Wiederholungsbesucher· Kommunikationsplattform für die Chemische
Industrie, Biotechnologie und andere
•
Interesse für naturwissenschaftliche Berufsfelder bei Jugendlichen wecken
•
Steigerung der Standortattraktivität für Touristen und Einwohner, potenzielle Neubürger
Projektbeschreibung
Das Science-Camp ist Anlaufpunkt für Klassenausflüge, mehrtägige Klassenfahrten, Ferienfreizeiten und Studienexkursionen. Es soll entsprechend als außerschulischer Lernund Studienort positioniert werden. Die Angebote und Programme im Science-Camp binden einen Großteil der Besucher möglichst über mehrere Tage, so dass günstige Übernachtungsmöglichkeiten in unmittelbarer Nähe des Standortes (z.B. Jugendherberge,
Gästehaus) angeboten werden sollten. Naturwissenschaften werden zwar in Schulen und
Hochschulen gelehrt, häufig bleibt jedoch die Faszination für diese durch den Frontalunterricht aus. Das Science-Camp setzt dort an und ist als Veranstaltungs- und Experimentierlandschaft zu verstehen, in der insbesondere Gruppen betreut, angeleitet und über die
Möglichkeiten des „selbst experimentieren“ unterhalten werden. Die Kombination aus
wissensorientierter Themendarstellung und Unterhaltung – das Edutainment – ist ein
wichtiger Ansatzpunkt, um Interesse am Besuch des Science-Camps zu erzeugen. Inhaltlich knüpft das Science-Camp an naturwissenschaftlichen Themen an, vor allem mit dem
Fokus auf die Felder Chemie und Biotechnologie, die sich vor Ort wieder spiegeln. Folgende interessante Fragestellungen könnten im Rahmen eines Chemielabors und einer
Wissenschaftsshow aufbereitet werden:
Super Plus: Wie entsteht Kraftstoff aus Rohöl?
Reinigungsmittel: Warum macht Chlor sauber?
Salzlöslichkeit: Warum können Ölreserven in Salzkavernen gelagert werden?
Salinität: Welche Eigenschaften hat Salzwasser?
Toxine: Welche Gifte produziert das Meer und welche Gifte verträgt das Meer?
123
NIW – NORD/LB
Flankierend können zu festen Terminen regelmäßige Werksführungen bei Unternehmen
in der Region stattfinden, die eine gute Ergänzung zum Science Camp darstellen.
Relevante Akteure
•
•
Unternehmen der chemischen Industrie (INEOS, NWO, Preventor GmbH, Optimare,
EVC, ConocoPhilips, Kronos Titan, usw.)
•
Forschungseinrichtungen und Fachhochschule OOW
•
Coast-Site Unternehmen; ChemCoast; VCI; Bildungsinitiative Chemie, Bensheim,
Biotechnologiezentrum Banter See
•
Wilhelmshaven Touristik & Freizeit GmbH und andere Tourismusorganisationen·
•
Oceanis, Küstenmuseum, Wattenmeerhaus, usw.
Umsetzungsschritte
•
Bereitschaft der Chemischen Industrie und der anderen Akteure einwerben
•
Projektdimension und Inhalte festlegen
•
Standortwahl: Optimal Wilhelmshaven; Alternativstandort Jever prüfen
•
Machbarkeitsstudie zur inhaltlichen und finanziellen Ausstattung
•
Eruierung von Möglichkeiten und Grenzen für ergänzende Werksführungen
•
Kommunikationskonzept
•
Gebietskörperschaft des Projektstandortes
4.2.4
Roadshow „ Unternehm(ung)en an der Nordsee“
Projektpotenziale /-notwendigkeit
Der Jade-Weser-Raum ist ein traditioneller Chemiestandort, der durch die anstehenden
Großinvestitionen in Wilhelmshaven in den Jahren 2007/2008 und folgende weiter ausgebaut wird. Das Thema Chemie wird dadurch noch stärker in den regionalen Fokus gebracht. Gleichzeitig werden die Chemieinvestitionen vermutlich eine hohe Medienwirkung
erzielen. Diese gilt es positiv für das Image der Chemischen Industrie, die Region und
soweit möglich für den Tourismus zu nutzen. Negative Imageeffekte auf die Tourismusregion sollen durch eine gezielte Kommunikationsstrategie vermieden werden. Parallel zum
124
NIW – NORD/LB
Ausbau des Chemiestandorts wird der JadeWeserPort aufgebaut und im Jahr 2010 medienwirksam eröffnet. Zusammengefasst unter dem Motto „Unternehm(ung)en an der
Nordsee“ kann die Roadshow dazu beitragen, das Science-Camp und das Besucherzentrum JadeWeserPort in das Blickfeld der Touristen zu rücken und somit die positiven Seiten der Investitionen hervorzuheben und auf die neuen touristischen Angebote aufmerksam zu machen.
Projektziele
•
Zielkonflikte zwischen Großinvestitionen und Tourismuswirtschaft, Einwohnern, usw.
mindern
•
Aktive Präsenz in den Quellgebieten des Tourismus bei Hochschulen, Schulen und
Bildungseinrichtungen, um die Tourismusregion vorzustellen und das Science-Camp
zu vermarkten (Nebensaison)
•
Aktive Präsenz in der Tourismusregion, um über die Großinvestitionen aufzuklären
und das Besucherzentrum JadeWeserPort, die Hafenkulturtage, usw. zu vermarkten.
•
Kommunikationsplattform für die Chemische Industrie, die Hafen- und die Tourismuswirtschaft· Informationsangebote für potenzielle Gäste, Urlauber und Einwohner
(=Verbraucher)
•
Kundenbindung und Akquise von Neukunden
Projektbeschreibung
Die Roadshow „Unternehm(ung)en an der Nordsee“ ist eine Wanderausstellung, die außerhalb der Saison durch die Quellgebiete des Tourismus zieht, um über die Chemieinvestitionen im Jade-Weser-Raum im positiven Sinne aufzuklären, die Angebote des
Science-Camps zu bewerben und die touristisch attraktiven Seiten des Jade-WeserRaums zu zeigen. Die für das Science-Camp relevante Zielgruppe soll aktiv durch eine
Kontaktaufnahme mit Hochschulen, Schulen und anderen Bildungseinrichtungen angesprochen werden. Die Roadshow greift das Thema Chemie als Bestandteil des täglichen
Lebens auf und zeigt, in welchen Zusammenhängen Chemie für jeden Einzelnen notwendig ist, Lebensstandards erhält und welche Produkte daraus hergestellt werden. In der
Saison greift die Roadshow vor allem das Thema Hafenwirtschaft und JadeWeserPort
auf, klärt über die Investitionen und das Projekt auf und vermarktet die Infobox bzw. das
Besucherzentrum sowie die Hafenkulturtage bei den Touristen vor Ort.
Die Unternehmen der Chemischen Industrie und der Hafenwirtschaft beteiligen sich an
der Finanzierung und inhaltlichen Ausgestaltung der Roadshow, da sie die Akzeptanz der
Großinvestitionen und der Branchen an sich erhöht und gezielt einem negativem regionalen Image entgegensteuert. Die Roadshow mindert Zielkonflikte und trägt zu einem positiven regionalen Gesamtimage bei (Wirtschaftstandort, Lebens- und Tourismusstandort).
Mit einem Show-Bus gelangt die Roadshow „Unternehm(ung)en an der Nordsee“ von Ort
125
NIW – NORD/LB
zu Ort und wird durch Exponate und Workshops ergänzt, die in öffentlichen Gebäuden
präsentiert werden.
Relevante Akteure
•
•
Coast-Site, Chemische Industrie aus dem Jade-Weser-Raum
•
Eurogate Containerterminal Wilhelmshaven GmbH
•
Regionale Tourismusorganisationen, Die Nordsee GmbH, die OTG
Umsetzungsschritte
•
Inhaltliche und finanzielle Machbarkeitsanalysen
•
Gewinnung der relevanten Akteure für eine Beteiligung an der Roadshow
•
Erstellung eines Kommunikationskonzepts
•
Erstellung eines Zeitplans
•
Entwicklung eines Konzepts zum sensiblen Umgang mit den konfliktträchtigen Bereichen Chemie und Tourismus
•
Neu zu organisierende Regionalmarketingeinheit, die übergeordnete Projekte in Zusammenhang mit den Großinvestitionen steuert
4.2.5
Kulturfestival Kirchen-Gärten-Burgen-Schlösser
Projektpotenziale
Der Jade-Weser-Raum verfügt über eine Reihe von kulturellen Sehenswürdigkeiten, die
von Kirchen und Orgeln über Gärten, Burgen und Schlösser bis zu interessanten Museen
reichen. Zu nennen sind exemplarisch das Franz-Radziwill-Haus in Dangast, die Kirche
Sankt Florian in Sillenstede mit einer Orgel von J. A. Berner aus dem 18. Jh., die
Schlosskirchen Varel und St. Petrus mit Werken von Ludwig Münstermann, der Sielhof
und die Burg Edenserloog in Neuharlingersiel, Schloss und Schlosspark Jever, Schloss
Gödens, die Burgen Kniphausen und Fischhausen. Wenige dieser Sehenswürdigkeiten
sind – wie z.B. das Schloss Jever mit seinem Museum – öffentlich zugänglich. Einige
(u.a. das Wasserschloss Gödens) öffnen sich von Zeit zu Zeit dem Besucher und bieten
mit der Landpartie oder dem Musiksommer kulturelle Angebote an. Aufgrund privater Besitzstrukturen stellen einige Sehenswürdigkeiten nur ein eingeschränktes kulturelles Potenzial dar, da die Möglichkeiten der touristischen Nutzung begrenzt sind und von der
126
NIW – NORD/LB
Bereitschaft der Eigentümer abhängen. Diese kulturellen Kleinode im Jade-Weser-Raum
gehören zu den Attraktivitäten, die in Ost-Frieslands Herrlichkeiten, der Münstermannroute, der Route der GartenKultur oder der ostfriesischen Orgellandschaft teilweise zusammengefasst sind und sich in den regionalen Zuschnitten der Ostfriesischen und Oldenburgische Landschaft wieder finden. Im Zusammenspiel mit den außerhalb des JadeWeser-Raums liegenden kulturellen Sehenswürdigkeiten stellen sie Potenziale dar, die
für eine kulturtouristische Vermarktung stärker genutzt werden können.
Projektziele
•
Bekanntheit der kulturellen Sehenswürdigkeiten des Jade-Weser-Raums steigern
•
Einmalige Inszenierung der kulturellen Qualitäten der Region unter einem thematischen Leitbild, um Synergieeffekte zu erzielen
•
Besuchsimpuls zur stärkeren Ausschöpfung des Segments Kulturtourismus
•
Saisonale Schwankungen der touristischen Nachfrage durch kulturelle Angebote, die
auch in der Nebensaison stattfinden, mindern
Projektbeschreibung
Das Kulturfestival greift die kulturellen Sehenswürdigkeiten im Jade-Weser-Raum und der
weiteren Region auf und vernetzt sie für eine einmalige Inszenierung unter einem thematischen Leitbild. Das Festival erstreckt sich von Frühjahr bis Herbst und bezieht Veranstaltungen mit ein, die bereits in Ostfriesland und der Wesermarsch stattfinden (z.B. Musiksommer, Landpartie) und einen Bezug zum gewählten Leitbild aufweisen. Darüber
hinaus können sich die Kommunen und kulturellen Akteure mit zusätzlichen Aktivitäten,
die für das Festival kreiert werden, beteiligen. Museen, Galerien und Schauspielgruppen
sollten als Partner das Leitbild aufgreifen und für ihre Aktivitäten nutzen. Zusätzliche kulturelle Veranstaltungen (z.B. Kleinkunst, Theater) können weniger bekannte Orte in Szene setzen. Als Highlight des Kulturfestivals könnte ein Landart-Projekt oder eine neu konzipierte Kunstausstellung mit einem zusätzlichen Budget ins Leben gerufen werden, um
die überregionale Anziehungskraft des Kulturfestivals zu erhöhen. Um eine hohe Ausstrahlungskraft des Festivals zu erzielen, ist eine Konzeption über den Jade-Weser-Raum
hinaus zwingend notwendig. Zugpferde wie z.B. die Kunsthalle Emden oder die Gartenpotenziale im Ammerland sollten deshalb mit einbezogen werden. Die Ostfriesische
Landschaft plant mit der Kunsthalle Emden für das Jahr 2007 z.B. ein Netzwerk-Projekt
Paradiesgärten/Garten Eden, in dessen Rahmen die Gärten und Schlösser der Region in
Szene gesetzt werden sollen und gleichzeitig eine Ausstellung zum Thema Gärten in der
Kunsthalle Emden stattfinden wird.
127
NIW – NORD/LB
Relevante Akteure
•
•
Ostfriesische Landschaft
•
Oldenburgische Landschaft
•
OTG
•
Eigentümer von Schlössern, Burgen und Parks
•
Weitere Tourismusakteure, Museen, Galerien
Umsetzungsschritte
•
Ermittlung der herausragenden kulturellen Potenziale, die eine hohe Ausstrahlungskraft haben
•
Gewinnung von privaten Eigentümer von Schlössern und Parks für eine Mitwirkung
an dem Projekt
•
Beauftragung einer inhaltlichen und finanziellen Machbarkeitsstudie
•
Erschließung von Quellen für Fördermittel
•
Tourismusorganisationen unter Federführung der Ostfriesischen Landschaft
4.2.6
(Kultur)Landschaft Jade-Weser-Raum
Projektpotenziale
Der Jade-Weser-Raum verfügt über eine einzigartige Kulturlandschaft, die vom Menschen gestaltet und landwirtschaftlich sowie touristisch genutzt wird. Regionale Besonderheiten wie das Watt, die Marschen, Moore und die Geestlandschaft sind prägend. Die
Land- und Wasserwirtschaft mit den Mühlen und Melkhäusern, den Deichen und Wurten
sind charakteristisch für die Region. Zusammen mit der Backsteinarchitektur und den
Kirchen als gesellschaftliche Mittelpunkte illustrieren sie das Leben und Wirtschaften im
Jade-Weser-Raum. Zahlreiche Museen und einzelne touristische Akteure nutzen diese
kulturlandschaftlichen Potenziale bereits für Veranstaltungen und Ausstellungen. Dazu
gehören z.B. das Wattenmeerhaus in Wilhelmshaven, die Nationalparkhäuser, das Museum in Budjadingen, die Moorseer Mühle mit dem Mühlenmuseum. Der Skulpturenpfad
am Jadebusen stellt darüber hinaus eine Verbindung von Kunst und Landschaft dar. Für
sich genommen üben diese Attraktivitäten zunächst eine relativ geringe Anziehungskraft
aus. Eine Verbindung dieser Angebote über Veranstaltungen, die Mitmach- und Erlebnis-
128
NIW – NORD/LB
charakter haben, und eine Zusammenführung zu variablen Bausteinangeboten erhöht
ihre Attraktivität.
Projektziele
•
Angebotserweiterung für die Kernzielgruppen und den Kulturtouristen im weiteren
Sinne
•
Charakteristika der Region für Touristen erlebbar machen
•
Über Zusatzangebote mehr Wertschöpfung generieren
Projektbeschreibung
Die Eventreihe Kulturlandschaft Jade-Weser-Raum greift die landschaftlichen und kulturellen Besonderheiten der Region auf und macht sie regelmäßig für Touristen erlebbar.
An den einzelnen Standorten werden dazu Führungen, Mitmachaktivitäten (z.B. Landschaftskunst für Kinder, Experimentierstation Wasserwirtschaft, vom Getreide zum Mehl)
und regionale Erzeugnisse als Verpflegung angeboten. Die Urlauber treffen auf offene
Türen und kleine Veranstaltungen, die von den regionalen Akteuren angeboten werden.
Eine Verknüpfung einzelner Angebote kann über eine Fahrrad-/ oder Skateroute und
Busverkehre ermöglicht werden. Die Eventreihe Kulturlandschaft Jade-Weser-Raum sollte jährlich stattfinden, um einen Wiedererkennungswert zu erzielen und sich langfristig
etablieren zu können.
Relevante Akteure
•
•
Tourismusorganisationen
•
Kulturelle Akteure
•
Landfrauenverband
•
Gastronomie Vereine
•
Naturschutzverbände
Umsetzungsschritte
•
Etablierung einer Projektgruppe, die inhaltliche und konzeptionelle Vorarbeiten tätigt
•
Präzisierung des Projektes (Regionaler Zuschnitt, Auswahl von Attraktionen, Konzept
zur verkehrstechnischen und kommunikativen Verknüpfung der Attraktionen aus
Sicht der Besucher)
129
NIW – NORD/LB
•
Eruierung von Fördermöglichkeiten
•
Oldenburgische Landschaft, Touristikgemeinschaft Wesermarsch
4.2.7
Business- und Tagungsfacilitäten
Projektpotenziale
Der Jade-Weser-Raum ist eine attraktive Destination, die durch den Bau des JadeWeserPorts und die Expansion der Chemischen Industrie für Geschäftsreisende öfter zum
Ziel wird. Darüber hinaus ergeben sich mit den herausragenden Investitionen Möglichkeiten für die Etablierung von Fachforen und Tagungen, die mit der Chemie Industrie und
der maritimen Wirtschaft verbunden sind. Zudem dürfte die Region für Kongresse rund
um die Themen Gesundheit- und Wellness, Umweltschutz, usw. interessant sein, in denen regionsspezifische Kompetenzen bestehen.
Die Stadt Wilhelmshaven verfügt mit der Stadthalle über gute Veranstaltungsräumlichkeiten, und mit Special-Locations wie dem Pumpwerk in Wilhelmshaven bietet die Region
einmalige Szenerien für Events. Trotzdem ist das bestehende Angebot an Tagungsräumen und insbesondere hochwertigen Unterkünften für Geschäfts- und Tagungsreisende
im gesamten Jade-Weser-Raum bereits heute unzureichend, so dass mit der zukünftigen
Entwicklung einer nochmals höheren Nachfrage mit noch größeren Engpässen zu rechnen ist. Die Ansiedlung von entsprechenden Kapazitäten im Jade-Weser-Raum würde
dazu beitragen, die bestehende und erwartete Nachfrage besser zu befriedigen und die
Basis zu einer besseren Nutzung sowohl der Stadthalle Wilhelmshaven als auch der
Special-Locations des Jade-Weser-Raums zu bilden.
Projektziele
•
Erschließung der solventen Zielgruppe Geschäftsreisende
•
Akquise von Tagungen und Kongressen
•
Ausbau des Hotel- und Serviceangebots im Jade-Weser-Raum
Projektbeschreibung
Zur Ansiedlung von 4-Sterne (+) Hotels mit Tagungsfacilitäten für etwa 200 Personen
werden hochwertige Hotelketten gezielt angesprochen und auf die langfristigen wirtschaftlichen und touristischen Entwicklungsperspektiven des Jade-Weser-Raums aufmerksam gemacht. Die Bereitstellung von attraktiven Standorten in der Stadt Wilhelms-
130
NIW – NORD/LB
haven und anderen hochwertigen Küstenstandort durch die Planungsämter sorgt dafür,
dass Investoren einen 1A-Standort bekommen und reibungslos agieren können. Parallel
dazu wird der Markt für Veranstaltungen und Kongresse analysiert. Nach der Errichtung
der Hotels stehen ein komfortables Business Center, professionelle Tagungstechnik,
hochwertige Gastronomie und anspruchsvolle Wellness-Angebote dafür, dass Geschäftsreisende, Tagungsbesucher und andere Gäste hervorragend versorgt werden. Flankiert
wird die Ansiedlung hochwertiger Hotels durch die Positionierung des Jade-WeserRaums als attraktiven Tagungsort. Eine entscheidende Rolle hierzu spielt einerseits die
frühzeitige Kommunikation der Qualitäten der Region und ihrer Locations gegenüber Event- und spezialisierten Locationagenturen und andererseits die Etablierung eines Tagungspools, der ein Netzwerk aus (Tagungs-)Hotels, Special-Locations, Tourismusorganisationen, Reiseagenturen sowie lokalen Kooperationspartnern für besondere Angebote
(Veranstaltungstechnik, Caterer, Eventagenturen, usw.) ist. Ziel dieses Netzwerkes muss
es sein, den Nachfragern von Veranstaltungen attraktive Locations, die mit moderner Infrastruktur ausgestattet sind, und unterstützende Dienstleistungen in hoher Qualität unter
einem professionellen Management gebündelt zur Verfügung zu stellen.
Relevante Akteure
•
•
Tourismusorganisationen
•
Wirtschaftsförderungsinstitutionen
Umsetzungsschritte
•
Marktpotenzialanalyse für die Ansiedlung von Hotelkapazitäten
•
Analyse des Veranstaltungsmarktes
•
Erstellung einer attraktiven Imagebroschüre/ eines Standortprofils zur Werbung von
potenziellen Investoren
•
Aktive Ansprache von potenziellen Investoren
•
Kooperationsplattform für Tagungspool vorbereiten
•
Ggf. Aufwertung der Veranstaltungsinfrastruktur
•
Wirtschaftsförderungs- und Tourismusorganisationen
131
NIW – NORD/LB
132
NIW – NORD/LB
5
Potenziale und strategische Projekte für den Luftfahrzeugbau
5.1 Regionale Entwicklungspotenziale des Luftfahrzeugbaus
5.1.1
Bestandsaufnahme
Die Aktivitäten der Jade-Weser-Region im Bereich Luftfahrzeugbau sind eingebettet in
einen international wettbewerbs- und entwicklungsfähigen Schwerpunkt des zivilen Luftfahrzeugbaus- und -wartung, der sich von Hamburg aus über ganz Norddeutschland
zieht. Die Metropolregion Hamburg ist mit dem Sitz der Airbus Deutschland GmbH und
der Lufthansa Technik AG eindeutig das Zentrum dieser Cluster-Keimzelle und gilt nach
Seattle (Boeing) in den USA und Toulouse / Midi-Pyrénées als drittgrößter Standort für
den zivilen Luftfahrzeugbau sowie Ausrüstung und Wartung von Großraumflugzeugen.
Deutschlandweit hat der Wirtschaftszweig Bau und Reparatur von Luft- und Raumfahrzeugen gegenwärtig rund 70.000 Beschäftigte 27. Das Beschäftigtenwachstum in dieser
Branche war entgegen dem Trend im Verarbeitenden Gewerbe durch einen Zuwachs von
25 % in den Jahren 1998 bis 2005 gekennzeichnet. Der Luft- und Raumfahrzeugbau hat
darüber hinaus auch in komplementären Branchen (Maschinenbau, Metallverarbeitung,
Kunststoffindustrie und Elektrotechnik / Elektronik sowie in den unternehmensbezogenen
Dienstleistungen) deutliche Beschäftigteneffekte nach sich gezogen.
Anhand der geographischen Verteilung der Beschäftigten im Luft- und Raumfahrzeugbau
lassen sich zwei „Groß-Cluster-Regionen“ identifizieren (siehe Karte 5.1). In „Süddeutschland“ (Bayern, Baden-Württemberg und Hessen) arbeiten knapp 60 % aller Beschäftigten
im deutschen Luft- und Raumfahrzeugbau. Schwerpunkt der marktlichen Ausrichtung ist
in Süddeutschland nach Angaben des BDLI (Bundesverband der Deutschen Luft- und
Raumfahrtindustrie e.V.) die Herstellung militärischer Luft- und Raumfahrzeug-Produkte.
Dagegen liegt in Norddeutschland der Schwerpunkt eindeutig im zivilen Luft- und Raumfahrzeugbau (vgl. Pfähler und Lublinski 2003, S. 22ff).
Das räumliche Cluster der Luft- und Raumfahrt-Industrie in Norddeutschland besteht aus
den Cluster-Kernbetrieben sowie einer Peripher-Industrie, die direkt und indirekt über
Beschaffungs-, Absatz-, F&E- oder Informationsnetzwerke mit der Cluster-Kernindustrie
verbunden ist. Im Folgenden werden zunächst die sechs Kernbetriebe des Luft- und
Raumfahrzeugbaus in Norddeutschland näher charakterisiert:
27 Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte am 30.6.2005
133
NORD/LB – NIW
Abb. 5-1: Beschäftigte im Luft- und Raumfahrzeugbau 2004
Landkreise und
kreisfreie Städte
Anteil der Beschäftigten
an insg. in %
6,7
3,0
1,6
0,8
0,4
0,3
0,2
0,1
und mehr
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
bis unter
unter
6,7
3,0
1,6
0,8
0,4
0,3
0,2
0,1
absolut
1.000
10.000
Bundesautobahn
134
NIW – NORD/LB
•
Die Airbus Deutschland GmbH ist eine Tochtergesellschaft der französischen Airbus
SAS (Sitz in Toulouse) und hat derzeit knapp 16.000 Mitarbeiter. Die Airbus Deutschland GmbH ist mit den Werken Hamburg-Finkenwerder (Rumpfmontage und Ausrüstungseinbau), Stade (Seitenleitwerke), Bremen (kleine Blechteile und Liftsysteme),
Varel (Zerspanungsteile und Fertigungsmittelbau) sowie Nordenham (große Blechteile
und Rumpfmontage) im Rahmen der europäischen Arbeitsteilung u.a. für die Entwicklung und Fertigung des Rumpfes, der Kabine und der Seitenleitwerke der gesamten
Airbus-Flotte zuständig. Airbus erreicht derzeit einen Marktanteil von gut 50 % bei Bestellungen für Flugzeuge über 100 Sitze und ist damit Marktführer vor dem USamerikanischen Konkurrenten Boeing.
•
Die Lufthansa Technik AG (100 %-ige Tochter des Lufthansa Konzerns) mit Hauptsitz
in Hamburg bietet Fluggesellschaften weltweit Dienstleistungen bei der Wartung und
Überholung von Flugzeugen (inkl. Triebwerke und Geräte) sowie Dienste im Bereich
„Cabin Modification“ (kompletter kundenspezifischer Innenausbau von Flugzeugen)
an. Mit rund 300 Kunden und einem Marktanteil von ca. 10 % ist die Lufthansa Technik AG Weltmarktführer vor der Air France Industrie.
Diese beiden „global player“ beschäftigen insgesamt etwa 22.000 Beschäftigte und stellen damit knapp 85 % aller Beschäftigten des Luft- und Raumfahrzeugbaus im Cluster
Hamburg / Nordwestdeutschland. Zusammen mit den insgesamt sechs Kernbetrieben
gibt es in der Luft- und Raumfahrzeugbau-Kernindustrie noch weitere 21 Betriebe, von
denen allerdings nur 15 mehr als 100 Beschäftigte aufweisen (siehe Pfähler und Lublinski
2003, S.28f). Hierzu zählen u.a. ASL Aircraft Services Lemwerder (EADS), die Astrium
GmbH Bremen, die MTU Maintenance Hannover GmbH, ESW-Extel System Wedel, ROM
Wärme Klima Sanitär Hamburg und KID-Systeme GmbH Buxtehude.
Die herausragende Stellung von Airbus und LHT im internationalen Wettbewerb kann
allerdings nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Einbindung regionaler Zulieferer und
Dienstleister im Luftfahrt-Cluster Hamburg / Nordwestdeutschland vergleichsweise gering
ist. So betragen die Anteile des Gesamtbestellwerts von Airbus bzw. LHT, die auf norddeutsche Lieferanten und Dienstleister entfallen, nur etwa 24 % bzw. 13 %. Unter den
wichtigsten Zulieferern finden sich im Vergleich zum Luftfahrtcluster Toulouse / MidiPyrénées nur wenige Systemzulieferer und überdurchschnittlich viele KMU. Der weitaus
größte Teil der Zulieferer, der Airbus direkt beliefern (1st-tier), bzw. direkte Zulieferer von
Systemherstellern (2nd-tier) kommen nicht aus Norddeutschland. Insbesondere Betriebe
mit 250 bis 500 Beschäftigten gelten in vergleichbaren Wirtschaftszweigen typischerweise
als (Sub-) Systemzulieferer oder Lieferanten größerer Komponenten, die einen wesentlichen Teil des Vorumsatzes ihrer Endkunde darstellen. Dieses Defizit unterscheidet das
Luftfahrt-Cluster Hamburg / Norddeutschland von Toulouse / Midi-Pyrénées, das insgesamt zwar weniger Beschäftigte hat, allerdings deutlich mehr Großbetriebe aufweist, die
als 1st-tier Systemlieferanten von Airbus fungieren (vgl. Pfähler und Lublinski 2003, S.
125f).
Im Folgenden wird die produktionstechnische Ausrichtung der Standorte Nordenham und
Varel innerhalb der Airbus-Konzernstruktur kurz erläutert:
135
NIW – NORD/LB
Werk Nordenham
Das Werk Nordenham ist der zentrale Montagestandort für Rumpfschalen aller AirbusMuster (inkl. A 380). Hier werden in etwa 150 verschiedenen Programmen rund 4.600
Rumpfschalen pro Jahr in einem weitestgehend automatisierten Prozess hergestellt. Die
in Nordenham entwickelten neuen Technologien der Fügetechnik (wie die LaserSchweißrobotertechnik zum Zusammenfügen von Hautfeldern) oder Einsatz neuer Werkstoffe (CFK, GLARE) im Produktionsprozess machen das Werk Nordenham zu den weltweit führenden Standorten im Flugzeugbau. Das Airbus-Werk in Nordenham entwickelte
sich nicht nur zum Zentrum der Montage von Rumpfschalen (mit den eingesetzte Fertigungstechnologien Kleben, Nieten und (Laser-) Schweißen), sondern auch zum Standort der Großblech- und Teilefertigung (Großblechfertigung für Landeklappen sowie Herstellung von Spanten und Blechen für die Schalenprofile). Mit seinen 2.700 Mitarbeitern
(inkl. Leiharbeiter) stellt Airbus Nordenham damit einen wesentlichen Wirtschaftsfaktor in
der Wesermarsch dar. Der Standort Nordenham ist vorrangig Produktionsbetrieb. Die
eigentliche Forschung und Entwicklung findet in Bremen statt. Allerdings verbessert Nordenham über Co-Engineering die Verfahrensentwicklung von Serienlösungen und konkreten Anwendungen.
Werk Varel
Das Werk Varel hat innerhalb des Werksverbundes der Airbus Deutschland GmbH die
Kernkompetenzen für die spanabhebende Produktion von Flugzeugteilen und die Herstellung von Fertigungs- und Montagevorrichtungen. Im Schwerpunktbereich Zerspanung, in
dem das Werk Varel durch die enge Zusammenarbeit mit Forschung und Industrie eine
technologische Spitzenposition innehat, werden komplexe Strukturbauteile aus Aluminium, Titan und Stahl für alle Airbus-Programme (u.a. A 380 und A 400M), und für militärische Produkte (z.B. den Eurofighter) hergestellt. Die eingesetzten Fertigungstechnologien
reichen dabei von neuesten Hochleistungsfräsmaschinen für bis zu 7 m lange Rumpfspante, über Dreh- und Fräsbearbeitungszentren zur Bearbeitung großer, hoch komplexer Bauteile bis hin zu voll integrierten Fertigungszellen zur Herstellung komplexer Kleinteile wie Beschläge oder Halterungen. Ein weiterer Schwerpunkt des Werkes Varel ist die
Entwicklung und Herstellung von Fertigungsvorrichtungen mit rund 150 Mitarbeitern.
Hierzu zählen Spannvorrichtungen, CFK-Formen und automatische Fertigungs- und Montagesysteme für alle Prozesse des Flugzeugbaus, die in enger Zusammenarbeit mit der
Flugzeugentwicklung konzipiert und realisiert werden. So sind bspw. wesentliche Teile
der Strukturmontage und der Endlinie des Hamburger Werkes für den neuen A 380 in
Varel projektiert worden. Darüber hinaus werden in Varel auch Windkanalmodelle für die
experimentelle Optimierung der Flügel-Aerodynamik hergestellt. Das Airbus-Werk Varel
beschäftigt derzeit rund 1.300 Mitarbeiter (inkl. Leiharbeiter).
136
NIW – NORD/LB
EADS / ASL Lemwerder
Das ehemals zur Deutschen Aerospace AG (Dasa/ München) gehörende Werk mit damals rund 1.200 Arbeitsplätzen war im Jahre 1994 von der Schließung bedroht. Mit der
Übernahme durch das Land wurde das Werk in saniertem Zustand mit 700 Beschäftigten
an den Unternehmer Jürgen Grossmann übergeben. Durch den Verkauf der Mehrheitsanteile im Jahr 2003 an die DASA-Nachfolgerin EADS (European Aeronautic Defence and
Space Company) wird die ASL Lemwerder den bisherigen Geschäftsschwerpunkt, die
Wartung ziviler Flugzeuge, einstellen und sich als Standort von EADS Military Aircraft auf
die Zulieferung von Teilen für ihre Militäraufträge (Eurofighter, Tornado) konzentrieren.
Das Werk wird nach einer Umstrukturierungsphase mit einer Restbelegschaft von 210
Mitarbeitern weitergeführt. Der bislang große Standortvorteil, die rund um die Uhr zugängliche Landebahn mit einer direkten Anbindung an die Weser, konnte die im internationalen Wettbewerb zu hohen Kosten der Wartung und den Einbruch bei Aufträgen in der
zivilen Luftverkehrwartung nicht kompensieren.
Im Umfeld dieser beiden Airbus-Werke sind in der jüngsten Vergangenheit Outsourcingbzw. Verbundprojekte entwickelt worden, die einerseits Möglichkeiten für die verstärkte
Einbindung regionaler Zulieferer und Dienstleister geboten haben bzw. bieten können,
andererseits die Qualifizierung regionaler Betriebe zur Erhöhung der Beteiligungschancen
bei technologisch höherwertigen Aufträgen fördern wollen.
Support Center Tooling (SCT), Varel
Das Werk Varel ist im Airbusverbund Center of Competence im Bereich Fertigungsmittelbau. Darunter versteht man alle Fertigungsmittel, die die Montage oder den Transport von
Flugzeugen oder Flugzeugteilen ermöglichen. 150 Arbeitnehmer sind im Fertigungsmittelbau im Werk Varel tätig, die jedoch größtenteils die Montage dieser Vorrichtungen vornehmen. Im Engineering-Bereich lassen sich bei weitem nicht alle Aufgaben durch eigene
Ingenieure abwickeln, so dass man sich in hohem Maße auf die Erfahrungen der Zulieferer verlässt. Um auch zukünftig wettbewerbsfähig zu sein, schlugen die AirbusVerantwortlichen Ende 2003 vor, ihr Konzept des so genannten Support Center Tooling
unmittelbar in der Nähe des Werkes zu realisieren, um
•
eine Effizienzsteigerung in der Zusammenarbeit von eignem Personal und Zulieferern
zu erzielen;
•
zusätzliche Kapazitäten vor Ort aufzubauen;
•
verloren gegangenes Know-how teilweise wieder ins Werk zurückzuholen und
•
zusammen mit den Zulieferern an neuen Technologien im Fertigungsmittelbau zu arbeiten.
Zudem war der Zeitpunkt günstig, da Airbus damals begann, die Ausschreibungen für die
Vorrichtungen des neuen Militärtransporters A 400 M herauszugeben. Das Projekt fand in
der Wirtschaftsförderung des Landkreises Friesland und bei der Stadt Varel großen An-
137
NIW – NORD/LB
klang und wurde als Kooperationsprojekt mit Beginn im März 2004 finanziell auf der Basis
eines gemeinsamen Businessplans und ideell über einen Projektverantwortlichen unterstützt.
Heute und nach zweieinhalb Jahren Projektlaufzeit haben sich 11 etablierte Unternehmen, die sich in den Bereichen Konzeption, Entwicklung, Konstruktion, Fertigung und Adhoc-Aufgaben der Airbus-Wertschöpfungskette bewegen, mit Projektbüros in einem Bürogebäude in der Nähe des Airbuswerkes angesiedelt. Diese wiederum beschäftigen ca.
25 Ingenieure, die zusammen mit Airbus einen Teil der aktuellen Aufgaben im Bereich
Fertigungsmittelbau bewältigen. Auf Grund der aktuellen Aussage der Werkleitung des
Airbuswerkes in Varel soll das Projekt fortgesetzt werden. Somit werden die aufgebauten
Strukturen und die daraus resultierende Wertschöpfung verfestigt.
AeroPark, Varel
Ein weiteres aktuelles Projekt ist die Entwicklung des AeroParks, der direkt an das Werk
Varel angegliedert werden soll, um Firmen und Dienstleistern im Bereich Zerspanungstechnik eine „just-in-time“-Zulieferung zu ermöglichen. Hierbei werden Teilbereiche
der Vorfertigung und Nachbearbeitung, aber auch Lager- und werksinterne Transportaktivitäten teilweise outgesourct, um Logistikkosten zu sparen und Betriebsabläufe zu optimieren. Nicht zuletzt soll vor dem Hintergrund der Ausweitung der Produktion in den
Kernkompetenzen der Platz geschaffen werden, um neue Fertigungsbereiche in der
Zerspanungstechnik aufzubauen. Dazu wird eine Leasinggesellschaft die Finanzierung
für Flächenerschließung und Hallenbau übernehmen. Geplant ist die Ansiedlung von zwei
bis drei Firmen, die über langjährige Verträge an den Standort Varel gebunden werden.
Materialwirtschaftszentrum (MWZ), Nordenham
Anlass für die Realisierung dieses Outsourcing-Modells waren anstehende Investitionen
zur Neuausrichtung der Lagerhaltung und Logistik. Für Airbus bot sich die Möglichkeit,
die operative Logistik in einem direkt an das Werksgelände angrenzenden Logistik-Park
zu rezentralisieren und dadurch Kostenvorteile zu erzielen. Ziel des z.Z. in Bau befindlichen Materialwirtschaftszentrums in Nordenham ist die Optimierung der logistischen Abläufe. Die Hauptaufgaben des MWZ sind die Einlagerung von am Standort produzierten
aber auch extern zugelieferten Bauteilen sowie die auftragsbezogene Bereitstellung für
die Fertigung bzw. für bestimmte Programmaufträge. Die Leistungen umfassen neben
Lagertechnik, Transport und Zusammenstellung von Kits auch den Zuschnitt der Materialien. Die Investitionssumme teilen sich das Airbus-Werk, das alleine etwa 40 Mio. € investieren wird, sowie zwei regionale Spediteure, die den Bau der Hallen und der späteren
Betrieb übernehmen.
138
NIW – NORD/LB
HaCoTec
Hintergrund zur Entwicklung dieses Verbundprojekts war die vergleichsweise geringe
Einbindung regionaler Zulieferer und Dienstleister in die Airbus-Strukturen. Auf Grund der
in der Wesermarsch dualistischen Betriebsgrößenstruktur des Produzierenden Gewerbes
sah man insbesondere im Bereich der Anlagenreparatur und Instandhaltungsarbeiten
Potenziale, die kleinen regionalen Handwerksbetriebe für technologisch höherwertige
Aufträge zu qualifizieren. In enger Zusammenarbeit mit Airbus und der Wirtschaftsförderung wurde im Jahr 1991 das sog. „Nordenhamer Kooperationsmodell“ initiiert, das Unternehmen aus den Gewerken Stahl- und Metallbau, Maschinenbau und Elektrotechnik
zur HaCoTec (Handwerk Cooperation Technik GmbH) zusammengeführt hat. Nach anfänglichen Kooperationsschwierigkeiten besteht das Bündnis heute aus sechs Unternehmen, die einen wichtigen Baustein in der regionalen Airbus-Zulieferer-Struktur einnehmen. Vorteile des Fertigungsverbundes bestehen in der projektbezogenen Bündelung von
Fachwissen sowie der gemeinsamen Nutzung von technischen und personellen Ressourcen. Die Betriebe sind neben dem Luftfahrzeugbau auch für andere Branchen tätig (u.a.
Automobilbau und Anlagenbau) und haben sich auf Einzelanfertigung von Steuerungsund Schaltanlagen, elektrotechnische Installationen und Sondermaschinen spezialisiert.
5.1.2
Der Luftfahrzeugbau zählt als wissensintensive High-Tech-Branche zu den derzeit innovativsten und technologisch stärksten Wachstumsbranchen in Deutschland. Die sehr
günstige Auftragsentwicklung in der jüngsten Vergangenheit und die für das LuftfahrtCluster Hamburg / Norddeutschland insgesamt sehr günstigen konzernpolitischen Rahmenbedingungen 28 geben Anlass zur Hoffnung, regionale Unternehmen stärker in die
Produktionsprozesse einbinden zu können. Allerdings bestehen trotz der guten Entwicklungschancen schwierige Ausgangsbedingungen für eine Vertiefung regionaler Wertschöpfungsketten, die sich einerseits in regionalpolitisch schwer beeinflussbaren konzernpolitischen Entscheidungsprozessen und andererseits in hochkomplexen internen
Produktionsabläufen begründen:
•
Die Entwicklungsperspektiven für den Luftfahrzeugbau in der Jade-Weser-Region
bzw. für die beiden großen Produktionsstandorte Varel und Nordenham sind insgesamt nur sehr schwierig einzuschätzen. Die o.g. konzernpolitischen Rahmenbedingungen beinhalten immer auch ein Risikopotenzial in Gestalt möglicher Machtverschiebungen bei Airbus zwischen deutschen und französischen Interessen. Dies hätte
unmittelbare Auswirkungen auf die Wertschöpfungsanteile zwischen den AirbusLändern und -Standorten. Gleiches gilt für die Vorgaben der konzernweiten Beschäftigungspolitik.
28 Insbesondere das stark wachsende Segment „Ausrüstung, Ausstattung und Modifizierung von Kabinensystemen“ zählt zu den Kernkompetenzen der Hamburger Werke.
139
NIW – NORD/LB
•
Übergreifende Technologie- und Innovationstrends wie bspw. die beschleunigte Entwicklung und der vermehrte Einsatz von weiteren Kohle- und MetallfaserVerbundwerkstoffen, die für die auf Strukturbau ausgerichteten Werke Nordenham
und Varel von besonderer Bedeutung sein werden, sind ebenfalls konzernpolitische
und strategische Grundsatzfragen. In jüngster Vergangenheit ist die Trennung zwischen den unterschiedlichen Philosophien der Aluminium- bzw. CFK-Befürworter
deutlicher wahrnehmbar. Derzeit ist aber noch unklar, wie sich die neuen Werkstoffe
bzw. die entsprechenden Fertigungstechnologien entwickeln werden und in welchem
Grade bzw. in welcher Geschwindigkeit die Materialsubstitution voranschreiten wird.
•
Die innerhalb der Airbus-Konzernstruktur hochspezialisierten Produktionsabläufe führen zu einer klaren Aufgabentrennung zwischen den einzelnen Produktionsstätten.
Darüber hinaus sind die Wertschöpfungsprozesse in sich vergleichsweise geschlossen. Insbesondere im Strukturbau, der quasi die „erste Stufe“ im Produktionsprozess
eines Flugzeuges repräsentiert, ist der Anteil vorgelagerter Zulieferer vergleichsweise
gering. Da die wesentlichen Materialflüsse bereits aus dem Airbus-Verbund 29 kommen, wird die Integration regionaler Zulieferer in bestehende Wertschöpfungsketten
zusätzlich erschwert. Der Vorleistungsanteil, der direkt aus der Region kommt, ist gerade an den peripheren norddeutschen Produktionsstandorten wie Varel und Nordenham vergleichsweise gering und dürfte sich im Trend eher verringern (siehe Kapitel
5.1.1).
•
Die geringe Anzahl an Zulieferern aus der Region ist aber auch auf tief greifende
Konzentrations- bzw. Kapitalverflechtungs- und Restrukturierungsprozesse in den
vorgelagerten Branchen des Luftfahrzeugbaus zurückzuführen. Wie im Automobilbau
ist eine Tendenz zu hochspezialisierten, weltweit agierenden Systemzulieferern zu
beobachten. Die fortschreitende Internationalisierung und Flexibilisierung erhöht den
Kostendruck v.a. bei kleineren Zulieferern aus der Region. Nur eine handvoll Unternehmen erreicht die hohen Anforderungen an die Systemintegrationsfähigkeit bzw.
Zertifizierungsvorgaben und kann durch geeignete Diversifizierungsstrategien die Abhängigkeit von Systemlieferanten und großen Konstrukteuren verringern.
•
Für „StartUps“ ist der Markteinstieg in die Wertschöpfungskette Luftfahrzeugbau besonders schwierig. Diese können i.d.R. nur als Unterzulieferer (3rd- oder 4th-tier) und
Komponentenhersteller fungieren. Auch bei qualitativ hochwertigen Dienstleistungen
wie Ingenieursvorleistungen ist mittlerweile eine Tendenz zu „global sourcing“ festzustellen, so dass gerade auch in den Bereichen Engineering und Konstruktionsplanung
kleine und neue Firmen schwierige Startbedingungen haben und einem starken
Preiswettbewerb ausgesetzt sind. Letzteres gilt allerdings nicht für Handwerksbetriebe, deren Vor-Ort-Präsenz ein wichtiger Vorteil bei der Vergabe von Rahmenverträgen sein dürfte (z.B. in der Wartung und Instandsetzung der technischen Einrichtungen und Gebäude).
29 Ein Beispiel ist das Segment des „Schalenbaus“, das kaum Unterzulieferer hat.
140
NIW – NORD/LB
•
Da der regionale Wertschöpfungsanteil in Zulieferbranchen zunehmend von zentralen
Vorgaben der Einkaufsabteilungen in Hamburg und Toulouse bestimmt wird, besteht
für die Standorte Nordenham und Varel ein zunehmend geringerer Einfluss auf die
Einbindung regionaler Betriebe. Die o.g. Projekte der beiden Werke decken bereits
ein großes Spektrum der Outsourcing-Möglichkeiten ab und verdeutlichen, dass unter
den gegeben konzernpolitischen Rahmenbedingungen eine Positionierung bei regionalpolitischen Beschäftigungs- und Qualifizierungsprojekten weitgehend stattgefunden hat. Die folgenden Ziele, Strategien und Projekte sind daher der Versuch, zusätzliche Anknüpfungspunkte zur Weiterentwicklung der regionalen Wertschöpfungskette
und Wissensproduktion im Luftfahrzeugbau aufzuzeigen.
5.1.3
Die starke Abhängigkeit der Airbuswerke von Konzernentscheidungen, die außerhalb der
Region getroffen werden, sowie die Schwierigkeiten regionaler KMU, sich als Zulieferer
der Airbus / EADS-Werke zu etablieren stellen die Wirtschaftsförderung bei der Unterstützung lokaler bzw. regionaler Wertschöpfungsketten vor besondere Herausforderungen.
Vor dem Hintergrund der in Kapitel 5.1.2 skizzierten restriktiven Ausgangsbedingungen
für eine Vertiefung regionaler Verflechtungen zwischen KMU und den Werken des Luftfahrzeugbaus bilden die folgenden Ansatzpunkte zwar einen regional wichtigen, aber
vergleichsweise eingeschränkten Beitrag, den die regionale bzw. lokale Wirtschaftsförderung leisten kann. Zur Unterstützung der Airbus-Werke im Rahmen ihrer Unternehmensstrategien ergeben sich vier zentrale Ziel- und Strategiebündel:
1. Ein wesentliches regionalpolitisches Ziel ist zunächst die Sicherung der Einbindung
regionaler KMU in die Wertschöpfungsketten der beiden „Primes“. Darüber hinaus ist
jedoch anzustreben, den bislang noch vergleichsweise geringen Anteil, und hier insbesondere den technologisch hochwertigen Anteil bei Zulieferern und Dienstleistern
zu steigern und den regionalen Wertschöpfungsanteil im Umfeld der Werke Nordenham und Varel, aber auch im Rahmen des Luftfahrtclusters Norddeutschland insgesamt zu erhöhen. Regionalpolitische Strategien müssen folglich insbesondere auf die
Erhöhung der Beteiligungschancen regionaler Zulieferer und Dienstleister bei Aufträgen der Airbus-Werke ansetzen.
2. Trotz der hierarchisch gegliederten Arbeitsteilung der Werke der Airbus-Familie untereinander und des nur geringen F&E-Anteils an den beiden Standorten muss die
Wirtschaftsförderung versuchen, einen regionalen Beitrag zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit der Airbus-Werke zu leisten. Sie kann beim Ausbau und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen unterstützend tätig werden, in dem Rahmenbedingungen bspw. für Kooperationen im Bereich Forschung und Entwicklung zwischen
Airbus und Universitäten / Fachhochschulen verbessert werden. Aus regionalpolitischer Sicht ist auch die Nutzung von Synergieeffekten eine wichtiger Strategie, die
sich aus der möglichen Zusammenarbeit zwischen den Airbus-Kernkompetenz-
141
NIW – NORD/LB
bereichen (z.B. „jigs & tools“ oder Laserschweißen) und regionalen Betrieben (bspw.
Metallbau, Schiffbau etc.) ergeben könnte.
3. Ein zentraler Faktor für die Wettbewerbsfähigkeit der Produktionsstandorte des Luftfahrzeugbaus in der Jade-Weser-Region ist die Verfügbarkeit von hoch qualifizierten
Ingenieuren. Ziel der Wirtschaftsförderung muss es daher sein, Maßnahmen zur Qualifizierung von Hochschul- und Fachhochschulabsolventen aus der Region für luftfahrzeugbauspezifische Tätigkeiten zu fördern und damit Chancen auf eine Übernahme
durch Airbus und Airbus-Dienstleister (Personalleasinggesellschaften) zu erhöhen.
Strategische Ansatzpunkte sind hier insbesondere gezielte Kooperationsprojekte zwischen Airbus und Hoch- bzw. Fachhochschulen, um das technologische Forschungswissen in der Region zu erhöhen und den Transfer dieses Wissens in die Praxis zu
beschleunigen.
4. Eng verknüpft mit der fachlichen Qualifikation von Ingenieuren und Führungskräften
für eine Tätigkeit im Luftfahrzeugbau ist vor allem ihre Bindung an die Produktionsstandorte zur Erzielung von Einkommenseffekten. Strategien zur Umsetzung dieses
Ziels sind einerseits Maßnahmen zur Erhöhung der Standortattraktivität. Andererseits
können aber auch Marketingansätze, welche die Region als wichtigen Luftfahrzeugbaustandort sowohl nach innen wie auch nach außen kommunizieren, einen wichtigen
Beitrag zur Stärkung des Luftfahrzeugbaus in der Jade-Weser-Region darstellen.
142
NIW – NORD/LB
5.2.1
Stärkung regionaler Wertschöpfungsketten im Luftfahrzeugbau
Projektpotenziale
Auf Grund der guten Auftragslage in den Airbus-Werken werden – bei gleichzeitiger Deckelung der Kernarbeitsarbeitskräfte – Kapazitätsausweitungen derzeit verstärkt über
Leiharbeitskräfte oder Outsourcing organisiert. Davon zeugen insbesondere die in Kapitel
5.1.1 erläuterten Projekte „Support Center Tooling“ (SCT) und „AERO-Park“ in Varel sowie das Materialwirtschaftszentrum (MWZ) in Nordenham. Allerdings ist zur Abschätzung
zukünftiger Potenziale bei Kooperationen und Dienstleistungsaufträgen mit KMU zu beachten, dass weitere Projekte in den Feldern Outsourcing (z.B. Materialwirtschaftszentrum in Nordenham-Einswarden) und Qualifizierung im Umfeld von konzerngesteuerten
Großbetrieben grundsätzlich schwierig sind. Für solche Projekte ist immer das aktive Engagement der Unternehmen selbst ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Ohne eine zielgerichtete Unterstützung durch die beiden Airbus-Werke sind die Projektansätze kaum weiterzuführen bzw. neue Projekte zu entwickeln. Potenziale zur Stärkung der Standorte durch
die Generierung zusätzlicher Wertschöpfung in der Region bietet nach Meinung von Wirtschaftsförderern und Airbus-Führungskräften derzeit insbesondere die Weiterentwicklung
regionaler Angebote im Bereich von Reparatur- und Wartungsdienstleistungen (Gebäudeund Facility-Management, Anlagenwartung etc.). Die bislang noch vergleichsweise niedrige Quote regionaler Zulieferer und Dienstleister bei Reparatur- und Instandhaltungsarbeiten war in der Vergangenheit bereits Anlass zur gezielten Förderung von Verbundprojekten (siehe Kapitel 5.1.1).
Projektziele
•
Anreicherung „wertvoller“ Funktionen der Wertschöpfungskette im Umfeld der Airbuswerke
•
Stärkung der Standorte durch Sicherung bzw. Ausbau von Zulieferer- und Dienstleistungsverträgen der Airbuswerke Varel und Nordenham mit regionalen Unternehmen
•
dauerhafte Bindung der bereits im SCT ansässigen Unternehmen an den Standort
Varel
•
Projektbeschreibung
Zur Erreichung der o.g. Ziele sind die bisherigen Aktivitäten der Wirtschaftsförderer im
Sinne eines „Luftfahrzeugbau-Clustermanagements“ fortzuführen bzw. weiterzuentwickeln. Die dauerhafte Belegung des SCT mit technologie- und wissensintensiven Konstruktionsbüros ist sicherlich eines der Hauptziele. Hierbei wird es entscheidend darauf
143
NIW – NORD/LB
ankommen, Auftragspakete von Airbus auch mittelfristig zu sichern. Die derzeit 11 Unternehmen im SCT sind z.T. Dependancen großer, z.T. international aufgestellte Zuliefererunternehmen, die neben Luftfahrzeugherstellern insbesondere auch für die Automobilbranche tätig sind.
Während die Potenziale bei der Förderung und Betreuung technologieintensiver Zulieferer und Dienstleister am Standort Varel weiterentwickelt werden können, bieten Kooperationsprojekte „Gebäude- und Facility-Management / Anlagenwartung“ neue Möglichkeiten
zur Erhöhung des regionalen Wertschöpfungsanteils im Umfeld beider Airbuswerke. Die
Wirtschaftsförderungen können einen entscheidenden Beitrag bei der Suche nach geeigneten regionalen Anbietern leisten. Dazu sind zunächst die relevanten Felder für mögliches Outsourcing aus Sicht von Airbus aufzuspüren, um möglichst frühzeitig Gespräche
mit potenziellen regionalen Handwerkern und Dienstleistern suchen zu können. Ggf. ist
auch die Akquirierung von Fördermitteln für Qualifizierungsprojekte (bspw. ESF-finanziert)
im Sinne eines Public-Private-Partnership zu prüfen. Bei der Umsetzung des Projekts
„Gebäude- / Facility Management / Anlagenwartung“ sind die Erfahrungen bezüglich der
Ansiedlung von Zulieferern und Dienstleistungen sowie der Initiierung von Verbundprojekten zu nutzen.
Ein eher grundsätzliches Hemmnis der regionalen Betriebsstruktur sind die künftig stärker
ins Gewicht fallende Probleme der Nachfolgeregelung von Zulieferbetrieben des Luftfahrzeugbaus. Auch hier könnten gezielte Gespräche Handlungserfordernisse abschätzen
und zur Entwicklung konkreter Hilfen beitragen.
Relevante Akteure
•
•
Airbus-Management in den Werken Nordenham und Varel
•
vorhandene und potenzielle Zulieferer bzw. Dienstleister aus der Region
•
Wirtschaftsförderung der Landkreise Wesermarsch und Friesland
Umsetzungsschritte
•
Vorgespräche mit Airbus über die Umsetzbarkeit (bzw. das Interesse) und die möglichen geschäfts- und Aufgabenfelder für Kooperationsprojekte
•
enge Abstimmung mit der Airbus-Einkaufsabteilung über die möglichen OutsourcingBereiche
•
Identifizierung regionaler Handwerker und Dienstleistungen für Entwicklung von Paketangebot und Verbundprojekten
•
ggf. Prüfung einer (auch räumlichen) Bündelung von Betrieben in unmittelbarer Nähe
zum Airbusgelände (ähnlich wie beim SCT)
144
NIW – NORD/LB
•
Wirtschaftsförderungen der Landkreise Friesland und Wesermarsch
5.2.2
Initiierung und Begleitung von F&E-Projekten
Projektpotenziale
Da die Airbus-Standorte Nordenham und Varel in erster Linie produktionsorientiert sind,
wird angewandte Forschung und Entwicklung (F&E) – v.a. im Bereich der Automatisierungstechnik – i.d.R. über kontinuierliche Prozessinnovationen betrieben. Dennoch weisen die Werke Nordenham und Varel spezifische Kernkompetenzen auf, die sie im Airbus-Verbund jeweils zu wichtigen und unverzichtbaren Standorten machen. So ist im
Werk Varel das „Center of Competence“ im Bereich des Fertigungsmittelbaus („jigs &
tools“) angesiedelt, das den gesamten weltweiten Airbus-Verbund beliefert.
In Nordenham zählt dagegen insbesondere die Kernkompetenz „Laserschweißen“ beim
Zusammenfügen von Rumpfschalensegmenten zu den weltweit führenden Prozesstechnologien. Diese spezifischen Stärken bieten Ansatzpunkte und Potenziale zur Intensivierung angewandter F&E in der Region. Darüber hinaus stellt auch die bereits deutlich fortgeschrittene Substituierung von Bauteilen aus kohlefaserverstärkten Verbundstoffen die
Fertigungsprozesse in den Airbus-Werken (insbesondere Nordenham) vor große Herausforderungen und beeinflusst maßgeblich die zukünftige Ausrichtung der Programmplanungen.
Projektziele
•
Ausbau der Kernkompetenzen und spezifischen Stärken (Fertigungsmittelbau,
Zerspantechnik und Laserschweißtechnik)
•
Unterstützung bei der Verbesserung der Wettbewerbsposition der Standorte im Airbus-Verbund
Projektbeschreibung
Eine geeignete Technologie- und Innovationsinfrastruktur ist die zentrale Voraussetzung
für eine intensive und erfolgreiche Innovationstätigkeit der beiden großen Luftfahrzeugbaustandorte in der Jade-Weser-Region. Vor diesem Hintergrund ist die Stärkung der
technologischen Kernkompetenzen über die Förderung der Zusammenarbeit mit Hochschulen / Fachhochschulen nicht zuletzt auch eine regionalpolitisch wichtige Aufgabe,
weil auf diese Weise ein Beitrag zur langfristigen Sicherung der Standorte und damit zur
145
NIW – NORD/LB
besseren Positionierung im internen Benchmarking des Airbus-Konzerns geleistet werden
kann.
Angewandte Forschungs- und Technologieprojekte werden derzeit meist über Praktika 30
abgewickelt und orientieren sich an konkreten Aufgaben und Anwendungen. Allerdings
sind in der Vergangenheit auch größere F&E-Projekte in Zusammenarbeit mit Hochschuleinrichtungen aus der Region (FH OOW) sowie Forschungsinstituten außerhalb der Region durchgeführt worden (Universität Hannover) 31. Diese F&E-Projekte könnten als Anknüpfungspunkte für weitere Kooperationen mit universitären und außeruniversitären Forschungseinrichtungen genutzt werden. In einem ersten Schritt sind dazu schrittweise weitere Einzelprojekte zu initiieren. Langfristig ist auch die Ansiedlung von universitären
F&E-Instituten (durch Ausgliederung von Uni-Instituten in regionale Zweigstellen) mit ingenieurswissenschaftlichen Schwerpunkten im Bereich Luftfahrzeugbau denkbar, um vor
Ort gezielt angewandte Forschung zusammen mit der Industrie zu betreiben.
Der Wirtschaftsförderung kommt bei der Intensivierung von Forschungskooperationen
eine wichtige unterstützende Funktion zu. Ansatzpunkte für unterstützende Aktivitäten der
Wirtschaftsförderung sind Hilfen bei Koordinierung von Forschungsprojekten (Erstellung
von Forschungsanträgen, Kontaktanbahnung zu den Projektträgern und Fördermittelgebern) sowie die Kommunikation der Projekte in die Region, aber auch nach außen, bspw.
in die Ministerien des Landes oder überregionale Technologietransferstellen. Eine zeitnahe angestoßene Forschungskooperation eignet sich auch als Leitprojekt, das im Rahmen
einer PPP-Strategie (Public-Private-Partnership) gefördert werden könnte.
Vor dem Hintergrund vielversprechender Materialentwicklungen und Fertigungstechnologien im Luftfahrzeugbau sticht in den letzten Jahren insbesondere der verstärkte Einsatz
von kohlefaserverstärkten Verbundstoffen (CFK) im Strukturbau hervor. Der Grad der
Substitution durch CFK-Bauteile hängt entscheidend davon ab, ob es gelingt, die Kosten
im Fertigungsprozess deutlich zu senken. Darüber hinaus spielen auch die Ausrichtung
der Unternehmensstrategie und mögliche Erfolge bzw. Misserfolge von CFK-Strukturen
bei Konkurrenten eine entscheidende Rolle 32. Trotz der derzeit deutlicheren Trennung
zwischen konzerninternen „Alu-“ bzw. „CFK-Gruppen“ ist allerdings auch langfristig keine
vollständige Ausrichtung auf CFK-Strukturbauteile zu erwarten, sondern eher ein kontinuierlicher Zuwachs bei bestimmten Elementen, die einen erhöhten oder auch kompletten
CFK-Anteil aufweisen.
Für den Standort Nordenham ergeben sich neben den Kernkompetenzen „Schalen-,
Rumpf- und Fügetechnik“ große Möglichkeiten in der Weiterentwicklung von CFKAutomatisierungstechniken. Dabei ist zu prüfen, ob neben dem weltweit führenden Kom-
30 Rekrutierung von Fachkräften aus den Hochschulen (u.a. Aachen, Braunschweig und Hannover) aber auch
aus der Fachhochschule Oldenburg / Ostfriesland / Wilhelmshaven
31 Am Standort Varel wurden bspw. Testreihen für Indoor-GPS durchgeführt (Entwicklung einer satellitenge-
steuerten Vermessungstechnik zur Justierung von Vorrichtungen).
32 Bspw. plant der Hauptkonkurrent Boeing für den Bau der 787-Reihe einen komplett in CFK gefertigten
Rumpf.
146
NIW – NORD/LB
petenzzentrum für CFK-Fertigungstechnologien in Stade auch in Nordenham bestimmte
Teilbereiche / -kompetenzen im Fertigungsprozess weiterentwickelt bzw. neu aufgebaut
werden könnten. Bereits jetzt besteht eine enge Zusammenarbeit und ein ausgeprägter
„know-how“-Transfer mit dem Technologiezentrum Stade 33 bzw. dem Airbus-Werk in
Nordenham, der zur Weiterentwicklung des „Stader CFK-Wissens“ im Bereich der Nordenhamer Rumpfschalenfertigung genutzt werden kann. Zukünftige Potenziale für die
Regionalentwicklung könnten sich auch aus Synergieeffekten zu Komplementärbranchen
ergeben, die mit einem technologischen Kompetenzzentrum „Neue Materialien“ kooperieren könnten. Hier ist bspw. der Einsatz von CFK-Technologien im (Spezial-)schiffbau, in
der Herstellung von Windkraftanlagen, im Automobilbau und in der Kunststoffverarbeitung
zu prüfen 34.
Auch für den Standort Varel bieten die CFK-Fertigungstechnologien neue Chancen zur
Stärkung des Standortes. So ist bspw. davon auszugehen, dass eine Rumpfherstellung in
CFK-Bauweise und die damit einhergehenden neuen Fertigungstechnologien 35 auch
tiefgreifende Konsequenzen für den Fertigungsmittelbau haben werden. Durch die hohe
Anzahl von Prototypen in der Anfangsphase und die Konzipierung neuer Automatisierungsverfahren ist mit einem erhöhten Entwicklungsbedarf insbesondere im Bereich der
CFK-Fertigung und der Montageautomation zu rechnen.
Nicht zuletzt gilt der Standort Varel als herausragendes Kompetenzzentrum für Zerspanungstechnik und bildet einen wichtigen Baustein im Airbus-Verbund. Auch hier sind zukünftig intensivere Forschungsaktivitäten eine mögliche Strategie, um diese Stellung auch
langfristig halten zu können und F&E-Funktionen im Sinne eines „Kompetenzzentrum
Metallfertigung“ am bislang primär produktionsorientierten Standort anzureichern.
Relevante Akteure
•
33 Die derzeitige weltweite Führungsposition des Standortes Stade in der Entwicklung von CFKFertigungstechnologien resultiert maßgeblich aus der bereits vor 20 Jahren einsetzenden Beschäftigung mit
CFK-Baugruppen. Stade war der erste deutsche Standort, der Primärstrukturen komplett in CFK gebaut hat.
Folglich ist das Anwendungs- und Forschungswissen in der Automatisierungstechnik deutlich fortgeschrittener
als an anderen Standorte. Ein weiterer Erfolgsfaktor für die Entwicklung Stades zum Kompetenzzentrum und
Nukleus auch für weiteren Firmen (i.d.R. KMU, z.T. auch anderen Branchen) sind die professionellen Netzwerkstrukturen, die durch das Technologiezentrum und ein Ausbildungszentrum geschaffen wurden. Nach
einer Anschubfinanzierung durch das Land und die Stadt Stade basiert die erfolgreiche Fortführung des „CFKValley“ allerdings auf der Finanzierung durch Unternehmen. Sie tragen die Kosten für professionelles Netzwerkmanagement, Infrastrukturen (Labore und Werkstätten), Technologietransfer und Ausbildung.
34 Bereits in der Region bestehende parallele Überlegungen zur Nutzung der Kernkompetenzen Laser-
schweißen und Fertigungsmittelbau zur Initiierung von Gemeinschaftsprojekten mit anderen Branchen lassen
sich nach derzeitigem Stand auf Grund bestimmter technologischer Spezifika in den Prozesstechnologien
nicht umsetzen.
35 So ist bspw. die Herstellung eines CFK-Rumpfes nicht nur in Schalenbauweise sondern auch im sog. Wi-
ckelverfahren möglich.
147
NIW – NORD/LB
•
Airbus-Management
•
Hochschulen und außeruniversitäre Forschungsinstitute
•
Innovationszentrum Niedersachsen
•
Umsetzungsschritte
•
Definition der Kooperationspotenziale durch Airbus
•
Kontaktanbahnung zu den Projektträgern und Fördermittelgebern
•
Intensivierung der Gespräche mit der FH OOW
•
•
5.2.3
Stärkung der luftfahrzeugbauspezifischen Aus- und Weiterbildung
Projektpotenziale
Der hohe technologische Standard der Fertigungsprozesse an den Produktionsstandorten des Luftfahrzeugbaus erfordert einen breiten Personalbestand mit qualifizierten Facharbeitern und hoch qualifizierten Ingenieuren. Entscheidend zum Erhalt der spezifischen
Stärken und Kernkompetenzen in der Region und als wesentliche Input-Basis für die
technologische und wirtschaftliche Innovationsfähigkeit sind neben (hoch-) qualifizierten
Mitarbeitern auch die räumlich nahe Verfügbarkeit von technischem Forschungs- und
Anwendungswissen, das in spezifischen Ausbildungs- und Forschungsinstituten bereitgestellt wird (vgl. Pfähler und Lublinski 2003, S. 84). Nicht nur auf Grund der derzeit guten
Auftragslage wird von Airbus-Führungskräften v.a. das zu geringe Potenzial an hoch qualifizierten Ingenieuren mit luftfahrtspezifischen Ausbildungskomponenten bemängelt.
Während im oberen Qualifikationssegment auch zukünftig der entscheidende Engpass
liegen wird, scheint bislang die Besetzung von Facharbeiter bzw. die Ausbildung in mittleren Qualifikationen auf Grund der hohen Bewerberzahlen ein weniger drängendes Problem zu sein. Auch die Anpassung bzw. Schaffung von Ausbildungsgängen an sich verändernde Anforderungen stellten in der Vergangenheit keine zentralen Engpässe dar. Allerdings sind bei den Zulieferern des Luftfahrzeugbaus, die in intensivem technologischen
Austausch mit Airbus stehen und hohen Zertifizierungsanforderungen entsprechen müssen, zunehmend kostenintensivere Qualifizierungsanstrengungen der Mitarbeiter erforderlich. Mit dem Ziel der Stärkung der regionalen Wertschöpfungsketten lassen sich möglicherweise über gemeinsame Ausbildungsverbundprojekte und Kooperationen mit Airbus
Synergieeffekte erschließen.
148
NIW – NORD/LB
Projektziele
•
Erhöhung des Qualifikationspotenzials an Ingenieuren aus der Region
•
Stärkung des technologischen Austauschs über gemeinsame Ausbildungsmaßnahmen
Projektbeschreibung
Um den zentralen Engpass in der Personalentwicklung, das fehlende Potenzial an Hochqualifizierten an peripheren Produktionsstandorten, zu verringern, sind alle Anstrengungen zum Verbleib von Hochschulabsolventen in der Jade-Weser-Region zu nutzen. Dazu
ist insbesondere die Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen Airbus-Werken mit
Hochschulen / Fachhochschulen aus der Region zu fördern. Ein aktuelles Beispiel ist die
Kooperation des Werks Varel mit der Fachhochschule Oldenburg / Ostfriesland / Wilhelmshaven (FH OOW) in den Bereichen Programmierung, bei der spezielles „know-how“
in der Informatik zukünftig stärker auf Entwicklungen im Luftfahrzeugbau ausgerichtet
werden soll, sowie Zerspanungstechnik. Derzeit wird die Anpassung der Ausbildung in
bestimmten Bereichen der FH OOW auf luftfahrzeugspezifische Qualifikationen diskutiert.
Diese Strategie würde die Möglichkeiten von Studenten auf Praktika und die Bearbeitung
von Diplomarbeiten im Airbuswerk erleichtern und so die Chancen auf eine späteren
Verbleib erhöhen. Im Rahmen der Nachwuchsförderung von Ingenieuren wird von Airbus
Varel darüber hinaus bereits die intensive Betreuung von Praktikanten gefördert. Eine mit
der Zentrale in Hamburg abgestimmte spezielle Ausbildungsmaßnahme (u.a. mit Besuchen aller wichtigen Airbus-Standorte) ermöglicht eine Airbus-spezifische Schulung von
potenziellen Nachwuchskräften zum Vorteil aller Beteiligten.
Relevante Akteure
•
•
Airbus Personalentwicklung, Betriebsräte
•
regionale Zulieferbetriebe
•
berufliche Bildungseinrichtungen, ggf. auch priv. Anbieter von Qualifizierungsmaßnahmen
•
Industrie- und Handwerkskammern
Umsetzungsschritte
•
Unterstützung der Airbus-Werke bei regionalen Kooperationen mit (Fach-) Hochschulen in der Region
•
Abschätzung der Qualifikationsbedarfe bei regionalen Zulieferern
149
NIW – NORD/LB
•
Rückkopplung mit den Hauptakteuren, ob Interesse an Verbundprojekten besteht und
•
Abschätzung des Potenzials für Verbundausbildung (mit Betrieben der entsprechenden Zulieferbranchen)
•
5.2.4
Projektbezogenes Marketing „Luftfahrzeugbau“
Projektpotenziale
Der Luftfahrzeugbau wird einerseits als leistungsfähiger Imageträger aus dem Hochtechnologiesektor mit hohem Wachstumspotenzial wahrgenommen, andererseits sind die
Airbus-Werke der Region als hochspezialisierte Bausteine in einer komplexen Konzernstruktur und ihre enorme regionalwirtschaftliche Bedeutung sowie Verflechtung mit Betrieben vor Ort noch nicht bei allen Akteuren in der Region ausreichend erkannt. Auch
nach außen (Landespolitik, Hochschulen) könnte der „Luftfahrzeugbaustandort JadeWeser-Region“ insbesondere im Vergleich zum Luftfahrzeugstandort „Region Hamburg“
effektiver kommuniziert werden. Darüber hinaus ist (wie in den anderen Fokusbranchen
auch) die Erhöhung der Standortattraktivität zur Bindung hoch qualifizierter Kräfte an den
Standort ein wichtiges regionalpolitisches Ziel.
Projektziele
•
Erhöhung der Wahrnehmung des Luftfahrzeugbaus im Jade-Weser-Raum im Vergleich zum Großraum Hamburg
•
stärkere Vernetzung und Kommunikation der regionalen Akteure zur Abstimmung
von Marketingmaßnahmen
Projektbeschreibung
Wichtigstes Ziel eines projektbezogenen Marketing „Luftfahrzeugbau“ ist die Stärkung der
Kommunikation nach außen zur Erhöhung der Wahrnehmbarkeit der Region in der Landespolitik. Die beiden Standorte werden bislang in ihrem Potenzial nicht so deutlich
wahrgenommen wie der Großraum Hamburg. Das Thema Luftfahrzeugbau wird dort von
zahlreichen regionalen (öffentlichen- und halböffentlichen) Initiativen aktiv vermarktet 36 .
Von Airbus-Führungskräften wird die derzeit unzureichende Positionierung des Landes
36 u.a. Initiative „Luftfahrstandort Hamburg“
150
NIW – NORD/LB
für den Luftfahrzeugbau („eine Branche unter vielen“) insbesondere bezüglich neuer
Technologien bemängelt. Ein gemeinsamer Workshop der Airbus-Werke zusammen mit
dem Ministerium für Wirtschaft, Arbeit und Verkehr und ausgewählten Hochschulinstituten
könnte die Perspektiven der neuen Materialien im Luftfahrzeugbau und die Konsequenzen und Chancen für den Luftfahrzeugbau in der Jade-Weser-Region deutlich machen
und eine Initiative „Luftfahrzeugbau im Nordwesten“ einleiten.
Zur Stärkung der Kommunikation nach innen sind bereits in der Vergangenheit zahlreiche
Aktivitäten entwickelt und umgesetzt worden. Hier zu zählen bspw. die Zusammenarbeit
mit Schulen (Informationstage, Schülerpraktika etc.), die als Beitrag zur langfristigen Gewinnung von Nachwuchskräften gesehen werden kann. Auch die Durchführung von
Technologieabenden und Wirtschaftsforen hat den informellen Austausch zwischen regionalen Unternehmern, Airbusführungskräften und Referenten zu luftfahrzeugbauspezifischen Themen erhöht. Darüber hinaus wird derzeit die Konzeption einer festen Ausstellung zum Thema „Flugzeugbau“ am Standort Varel unter Mitwirkung und Planung ehemaliger Mitarbeiter des Airbus-Werks auf ehrenamtlicher Basis diskutiert. Die Ausstellung
könnte mit vergleichsweise geringen finanziellen Mitteln zu einer weiteren touristischen
Attraktion in Varel werden.
Nicht zuletzt sind Maßnahmen zur Verbesserung der weichen Standortfaktoren zu ergreifen (Neubaugebiete mit besonderem Flair etc.), um hoch qualifizierte Arbeitnehmer an
den Standort zu binden. An dieser Stelle sei auf gleichlautende Überlegungen in den anderen Schwerpunktthemen verwiesen.
Relevante Akteure
•
•
Wirtschaftsförderungen Friesland und Wesermarsch
•
Airbus Varel und Nordenham
Umsetzungsschritte
•
enge Zusammenarbeit mit den PR-Abteilungen von Airbus und den Wirtschaftsförderungen zur (regionsweiten) Abstimmung von Marketingmaßnahmen
•
Prüfung der Umsetzungsmöglichkeiten einer festen Ausstellung zum Thema „Flugzeugbau“ am Standort Varel
•
151
NIW – NORD/LB
152
NIW – NORD/LB
6
Querschnittsthemen
6.1 Regionalmarketing
Projektpotenziale
Um die mit den geplanten Großinvestitionen in den Bereichen JadeWeserPort und Großchemie einhergehenden Entwicklungspotenziale für die Region effektiv nutzen zu können, müssen sich alle relevanten Akteure gemeinsam aufstellen und ihre Region professionell vermarkten. Dazu ist die Entwicklung eines umfassenden RegionalmarketingKonzepts erforderlich. Unerlässliche Voraussetzung hierfür ist, dass sich die beteiligten
Akteure auf ein von allen getragenes Leitbild für den Jade-Weser-Raum verständigen.
Das vorliegende Standortmanagement-Konzept übernimmt diese Funktion und gibt die
Richtung bei der Weiterentwicklung der vier Schwerpunktfelder Hafenwirtschaft, Chemie,
Tourismus sowie Luftfahrzeugbau an, an der sich die regionalen Akteure wie an einer
„Kompassnadel“ orientieren können. Damit ist eine wesentliche Voraussetzung für die
gemeinsame Profilierung des Jade-Weser-Raums als zukunftsfähiger Wirtschaftsstandort
im überregionalen Wettbewerb geschaffen.
Ziel der umfassenden Marketing-Konzeption ist die Positionierung der Region als attraktiven Wirtschaftsstandort und Lebensraum nach innen und außen. Dabei sollen nicht nur
die vorhandenen Qualitäten und Kompetenzen der Region im Rahmen des Leitbildes
weiterentwickelt, sondern auch die Entwicklungschancen und eine erreichbare Vision des
Standortes kommuniziert werden. Zielgruppen des internen Regionalmarketings sind
Einwohner, regionale Unternehmen, Mitarbeiter der Verwaltung, Wirtschaftsförderungsinstitutionen sowie die Politik. Das interne Marketing zielt darauf ab, dass sich die regionalen Akteure mit dem Jade-Weser-Raum identifizieren und im Sinne des Leitbilds agieren.
Nur dann kann es gelingen, das Bild der Region mittels Mund-zu-Mund-Propaganda
glaubwürdig nach außen zu tragen. Zielgruppen außerhalb der Region sind ansiedlungswillige Unternehmen, potenzielle Investoren, qualifizierte und spezialisierte Arbeitskräfte
und Touristen, die im Rahmen des Regionalmarketings gezielt anzusprechen sind.
Neben der professionellen öffentlichkeitswirksamen Darstellung der Standortqualitäten
nach innen und außen steht bei Regionalmarketing-Projekten auch immer die Aktivierung
und Institutionalisierung einer innerregionalen Kooperation und die Bündelung der regionalen Kräfte zur Weiterentwicklung der Standortqualitäten im Vordergrund.
Projektziele
•
Entwicklung einer Regionalmarketing-Konzeption zur gemeinsamen Vermarktung der
Jade-Weser-Region als attraktiven Wirtschaftsstandort und Lebensraum nach innen
und außen
153
NIW – NORD/LB
•
Verständigung auf ein gemeinsames Angebotskonzept für die Region
•
Profilierung und Weiterentwicklung der Kompetenzfelder Hafenwirtschaft, Chemie,
Tourismus und Luftfahrzeugbau
•
Schaffung und Vermittlung einer Aufbruchsstimmung in der Region
•
Weiterentwicklung der Standortqualitäten
•
Schaffung eines positiven, innovativen Standortimages
Projektbeschreibung
Im Rahmen des Regionalmarketings gilt es, die Qualitäten des Standortes und die entwickelte Vision sowohl nach innen als auch nach außen zu kommunizieren und somit ein
positives Standortimage zu erzeugen. Dazu sind geeignete Instrumente zu entwickeln,
um die gewünschten Zielgruppen (Einwohner/ Arbeitskräfte, Unternehmen, Investoren,
Touristen, Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung sowie die Politik) effektiv anzusprechen. Mögliche Instrumente in diesem Zusammenhang sind beispielsweise die Jade Regionale, im Rahmen derer die wirtschaftlichen und kulturellen Kompetenzen der Region
inszeniert werden (vgl. Kap. 2.2.8), oder eine Roadshow, die potenziellen Gästen Informationen zum Science Camp und Möglichkeiten der Hafenbesichtigung zur Verfügung
stellt (vgl. Kap. 4.2.4). Nicht zuletzt soll im Rahmen des Regionalmarketings ein „WirBewusstsein“ bei den regionalen Akteuren erzeugt und eine Aufbruchstimmung in Gang
gesetzt werden.
Relevante Akteure
•
•
Gebietskörperschaften des Jade-Weser-Raums
•
Repräsentanten aus den vier Schwerpunktfelder Hafenwirtschaft, Chemie, Tourismus
sowie Luftfahrzeugbau (Unternehmen, Verbände, Bildungs- und Forschungseinrichtungen)
•
Einrichtungen des Stadt- und Regionalmarketings
•
Tourismusinstitutionen
Umsetzungsschritte
•
Beauftragung einer externen Institution mit der Entwicklung einer RegionalmarketingKonzeption für den Jade-Weser-Raum
•
Strategische Bearbeitung des „Produkts“ Jade-Weser-Raum im Sinne des Standortmanagement-Konzepts
154
NIW – NORD/LB
•
Festlegung von Inhalten und Zuständigkeiten
•
Entwicklung einer Kommunikationsstrategie sowie kommunikationspolitischer Instrumente
•
Organisationsform sowie finanzielle und personelle Ausstattung klären (vgl. dazu
auch Kap. 6.4)
•
Stadt Wilhelmshaven und die Landkreise Wittmund, Friesland und Wesermarsch
6.2 Großbaustellen-Management
Projektpotenziale
Die Projekte des Hafenbaus und der chemischen Industrie / Energiewirtschaft sind mit
umfangreichen Baumaßnahmen verbunden. Während der Bauphase werden am Standort
Wilhelmshaven etwa bis zu 6.000 37 zusätzliche Personen auf dem Gelände der Chemieanlagen und dem JadeWeserPort beschäftigt sein. Eine unmittelbare Herausforderung
wird zunächst die Unterbringung des Personals sein. Aktuell werden bereits Anfragen für
den Aufbau und den Betrieb von Containerdörfern bearbeitet und Genehmigungsverfahren vorbereitet. Es ist davon auszugehen, dass durch die große Zahl an Personen eine
verstärkte Nachfrage nicht nur nach Gütern des täglichen Bedarfs, sondern auch nach
einer Vielzahl von weiteren Dienstleistungen zu erwarten sein wird (Unterbringung, Bewirtschaftung von Baustellen, Versorgung und Entsorgung).
Projektziele
•
Interkommunale Abstimmung hoheitlicher Aufgaben
•
Bewältigung des Zustroms an temporären Bauarbeitern und Ingenieuren
•
Größtmögliche Einbindung regionaler Dienstleister
Projektbeschreibung
Die Gebietskörperschaften der Jade-Weser-Region stimmen sich bei der Planung, Koordinierung und Organisation der zu leistenden öffentlichen bzw. hoheitlichen Aufgaben ab
(Ver- und Entsorgung, Verkehrs-(Sicherheit), Bereitstellung von baustellenspezifischen
Flächen etc.). Insbesondere für die Unterbringung der Arbeitskräfte ist eine regional ab37 Optimistischere Schätzungen gehen sogar von bis zu 10.000 Personen aus, die direkt in die Baumaßnah-
men eingebunden sein werden.
155
NIW – NORD/LB
gestimmte Strategie erforderlich. Sie vermeidet bspw. eine zu starke Konzentration von
Containerdörfern durch Einzellösungen. Auch sollten alle Möglichkeiten geprüft werden,
private Angebote im Rahmen der Bereitstellung von Unterkünften wie Wohnungen, Zimmer- / Ferienappartements und Hotels in das Gesamtkonzept „GroßbaustellenManagement“ mit einzubeziehen, insbesondere auch in den Landkreisen Wittmund und
Wesermarsch 38. Darüber hinaus sind gemeinsame Angebote bspw. für den Transport
der Personen, die Ent- und Versorgung von Containerdörfern sowie für die Bereiche
Gastronomie und Freizeiteinrichtungen zu entwickeln. Im Rahmen einer Standortmarketingstrategie (s.o.) sind die Chancen und Potenziale, die sich aus der temporären zusätzlichen Nachfrage für personenbezogene Dienstleistungen in Wilhelmshaven und Umgebung ergeben, in gezielten Informationsveranstaltungen zu kommunizieren. Nicht zuletzt
bietet die Betreuung von Investoren bei Genehmigungs- und Behördenfragen schon während der Bauphase (z.B. in Form eines Service-Center) gute Chancen, die Basis für spätere Dienstleistungs- und Clusteraktivitäten der Wirtschaftsförderung zu legen.
Relevante Akteure
•
•
Wirtschaftsförderung der Stadt Wilhelmshaven und der Landkreise Friesland, Wittmund und Wesermarsch
•
Genehmigungsbehörden, Bauämter
•
Stadt- und Regionalplanung
•
Anbieter von Containerdörfern
•
private Anbieter von Wohnungen / Ferienwohnungen
•
Hotels, Pensionen
•
sonstige Dienstleister (Catering-Service, Fahrunternehmen, Sport- und Freizeiteinrichtungen etc.)
Umsetzungsschritte
•
Zeitnahe Aufstellung eines detaillierten Plans über die Aufenthaltsdauer und die Zahl
der Ingenieure bzw. Bauarbeiter in Zusammenarbeit mit den Großinvestoren bzw. deren Generalbauunternehmen
•
Abschätzung des Kapazitätsbedarfes für die jeweiligen Unterbringungsarten (Koordination eines zentralen Ansprechpartners für diese Aktivitäten)
•
Einrichtung einer gemeinsamen Arbeitsgruppe, ggf. auch eines Service-Center (bestehend aus Wirtschaftförderern und Planern der Kommunen bzw. Landkreise), in
38 Hier sind ggf. Möglichkeiten der Einrichtung einer Fährverbindung zu prüfen.
156
NIW – NORD/LB
dem baustellenbezogene Fragen und Probleme der Unternehmen / Investoren bearbeitet werden
•
Sicherstellung eines möglichst hohen Anteils regionaler Anbieter bei den o.g. Dienstleistungen, um auch auf diese Weise Beschäftigungseffekte zu generieren.
•
Wirtschaftsförderung Wilhelmshaven, Friesland, Wittmund und Wesermarsch
•
ggf. Jade-Weser-Entwicklungsagentur
6.3 Flächenmanagement
Projektpotenziale / Herausforderungen
Im Zuge des Hafenbaus und der Chemieinvestitionen ist in den nächsten Jahren von einer deutlich erhöhten Nachfrage nach einem sehr unterschiedlichen Spektrum an Flächengrößen und -qualitäten auszugehen. Die besonderen Herausforderungen des JadeWeserPorts und die daraus entstehenden Chancen zur Neuansiedlungen von Betrieben
aus den Bereichen Logistik, Dienstleistungen und dem Verarbeitenden Gewerbe (Chemie
und sonstige Industrie) lassen sich nicht durch die jeweiligen Einzelgemeinden bewältigen. Die notwendigen finanziellen und personellen Ressourcen für eine überregionale
und professionelle Vermarktung hochwertiger Flächen im Umfeld des Hafens und des
Chemiekomplexes sowie der von diesen Kernprojekten ausgehenden weiteren Investitionsprojekten (auch auf anderen Flächen in der Region) machen daher eine Bündelung
der Aktivitäten zum Vorteil aller beteiligten Partner dringend erforderlich.
Die regionale Abstimmung ist auch deshalb besonders wichtig, weil einige Flächen auf
Grund ihrer hohen Qualität nicht reproduzierbar sind. Eine fehlgeleitete Ansiedlungspolitik
bzw. eine beschäftigungspolitisch ineffiziente Nutzung dieser hochwertigen Flächen kann
nicht im Interesse der Region sein. Das Projekt „Flächenmanagement“ eignet sich also in
besonderem Maße, möglichst hohe regionalwirtschaftliche Impulse zu erzielen. Darüber
hinaus ist eine gesamtregionale Kooperationslösung auch bei der Bereitstellung von Ausgleichsflächen sinnvoll, da insbesondere die zeitlich flexible Mobilisierung größerer Flächen eine nicht zu unterschätzende Herausforderung für den Jade-Weser-Raum darstellt.
Wichtigster Ansatzpunkt ist die Schaffung eines regionalen Flächenvermarktungspools.
Dazu ist die Ansiedlungspolitik der beteiligten Gebietskörperschaften in der Region von
kleinräumigem Konkurrenzdenken zu lösen und in eine regional abgestimmte Ansiedlungsstrategie zu überführen. In der Region muss ein Konsens darüber erzielt werden,
dass es nur durch ein gemeinsames und regional koordiniertes Vorgehen zu einem regionalwirtschaftlich sinnvollen und effizienten Branchenmix und Flächenlayout kommen
157
NIW – NORD/LB
kann. Insbesondere die hochwertigen Gewerbe- und Industriegebiete müssen einer qualitativ anspruchsvollen Nutzung zugeführt werden.
Projektziele
•
strategische Planung und Ausrichtung der Flächen zur Vermeidung eines innerregionalen Wettbewerbs
•
Schaffung eines differenzierten und zielgruppenspezifischen Angebots
•
Synchronisierung der einzelnen Schritte zur Entwicklung hochwertiger Flächen in der
Jade-Weser-Region
•
Verhinderung von Konkurrenzsituationen und unabgestimmtem Vorgehen bei der
Vermarktung von regional bedeutsamen Flächen
•
Vermeidung von Engpässen bei Ausgleichsflächen
Projektbeschreibung
Bereits in der Konzeptphase zum „Regionalen Standort-Management“ wurde auf Grund
der herausragenden Bedeutung einer regional koordinierten Flächenpolitik mit Vorbereitungen zur Umsetzung eines regionalen Flächenmanagements begonnen. Die Landkreise
und die Stadt Wilhelmshaven haben zunächst den Bestand der größeren Flächen (ab
10 ha) aufgenommen und auf der Grundlage von Profilen deren Status als regional bzw.
überregional bedeutsame Flächen festgelegt (siehe Liste der Gewerbegebiete im Anhang). Ziel ist die Erarbeitung eines abgestuften Flächenkonzeptes nach Zielgruppen und
regional abgestimmten Qualitätskriterien (siehe Matrix im Anhang). Dazu wurde einerseits
das planerisch verfügbare Flächenangebot auf die tatsächliche Vermarktbarkeit und
Marktgängigkeit hin überprüft. Andererseits wurden auch aktuelle Planungen (d.h. Flächen, die sich im formellen Planungsprozess befinden) aufgenommen, da gerade das
effiziente zeitliche Zusammenspiel von verfügbaren (vermarktbaren) Flächen und der
Planung und Entwicklung eines zukünftigen marktfähigen Angebots eine Voraussetzung
für die strategische Ausrichtung des Flächenmanagements sein werden (siehe Karte).
Die vorliegenden Arbeitsergebnisse dokumentieren den Stand des bisherigen Diskussionsprozesses und sind wichtige Bausteine zur Vorbereitung einer Umsetzungsstrategie
zu einem integrierten regionalen Flächenmanagement. Nach derzeitigem Stand der Überlegungen und Arbeitsrunden kristallisieren sich folgende Aufgaben heraus, die das zukünftige Spektrum der Aktivitäten im regionalen Flächenmanagement umfassen könnten:
1. Ein regionales Flächenmanagement erfordert zuallererst eine strategische Entwicklungsplanung für die Jade-Weser-Region. Die gemeinsame Abstimmung beginnt
bei der zukünftigen informellen strategischen Flächenentwicklungsplanung mit dem
Ziel der vollständigen Transparenz über Flächenplanungen, Vermarktungsabsichten,
Preise etc. Es sind auch Flächen zu berücksichtigen, die nicht im Eigentum regionaler
Gebietskörperschaften stehen, wie z.B. die Hafenflächen oder der Voslapper Groden
158
NIW – NORD/LB
Nord. Hier gilt es, die Steuerungs- bzw. Einflussmöglichkeiten auf die Entwicklungsabsichten privater Eigentümer realistisch einzuschätzen und Konsequenzen für die Ausrichtung des künftigen Flächenangebots zu ziehen. Wichtig sind in diesem Zusammenhang auch die vielfältigen Erfahrungen der Landkreise Friesland und Wittmund bei
informellen Abstimmungsprozessen im Rahmen des Modellvorhabens der Raumordnung (MORO).
2. Eng verknüpft mit der Entwicklung von Gewerbe- und Industrieflächen ist die Problematik der Kompensationsmaßnahmen (Ausgleichs- und Ersatzflächen). Eine Intensivierung und Ausweitung der Zusammenarbeit aller Gebietskörperschaften beim Ausgleichsflächenmanagement ist insbesondere vor dem Hintergrund der Überlagerung
der derzeitigen Flächenentwicklungsstrategien mit der Vogelschutzproblematik auf
dem Voslapper Groden ein entscheidender Vorteil für die Regionalentwicklung werden. Daher sollten die bereits angestoßenen Prozesse der Flächenagentur „Friesland,
Wilhelmshaven und Wittmund“, der Naturschutzstiftung und des GIS-gestützten
Raumbeobachtungssystems weiter intensiviert werden.
3. Wesentlicher Aspekt für die Ausrichtung eines regionalen Flächenmanagements ist die
gemeinsame Vermarktung von regional und überregional bedeutsamen Flächen
(Kern- und Satellitenflächen 39):
- Dazu ist zuerst eine gemeinsame Profilierungs- und Vermarktungsstrategie zu erarbeiten, bei der auch weiter entfernt liegende „regional“ bedeutsame Flächen als Alternativflächen zu den großen Flächenplanungen in Wilhelmshaven bzw. dem JadeWeserPark einbezogen werden sollten.
- Ein regionales Flächenmanagement beinhaltet immer auch die Herstellung ständiger Transparenz über die zu entwickelnden Gewerbeflächenangebote bzw. Planungsabsichten sowie Preispolitik in der gesamten Region.
- Die Ansprache und Betreuung von Investoren und Interessenten, insbesondere aus
dem nationalen und internationalen Raum muss über eine „one-face-to-thecustomer“-Agency erfolgen. Die Institutionalisierung einer solchen Einrichtung mit
festen Ansprechpartnern dient der Bündelung überregionaler Anfragen und dem
Marketing eines transparenten und zielgruppenorientierten Gewerbeflächenangebots. Diese Agentur koordiniert nicht die zur Ansiedlung erforderlichen Planungsund Genehmigungsfragen im Sinne eines umfassenden Behördenmanagements,
sie bietet insbesondere große Vorteile bei der professionellen Bereitstellung weiterer Dienstleistungsangebote, die über den reinen Flächenverkauf hinausgehen
(Marketing, Messeauftritte, Bürodienstleistungen etc., siehe auch Projekte Ansiedlungs- und Clustermanagement 2.2.3; 2.2.9 und 3.2.5).
- Eine regionale Flächenagentur, die mit „einer Stimme“ spricht, ist ein deutlich stärker wahrnehmbarer Verhandlungspartner mit Investoren. Darüber hinaus können
regionale Interessen bei der Koordinierung von Abstimmungsprozessen mit privaten
39 Dabei können die unmittelbaren Grodenflächen inkl. des Hafengrodens sowie der JadeWeserPark als
„Kernflächen betrachtet werden, hochwertiger Flächenangebote im weiteren Umfeld des Hafens als „Satellitenflächen“.
159
NIW – NORD/LB
Grundstückseigentümern über deren jeweilige Vermarktungsabsichten besser vertreten werden als in einzelgemeindlichen Lösungen.
- Eine Vermarktungsstrategie der Gesamtregion bietet gerade auch vor dem Hintergrund einer Vielzahl unterschiedlicher öffentlicher und privater Eigentümer Vorteile.
Das Modell einer gemeinsamen Vermarktung (auch in einer eigenen Institution) bedeutet nicht, dass alle angebotenen Flächen in der Hand eines Eigentümer sein
müssen.
4. Wichtig für den Erfolg einer regionalen Strategie im Jade-Weser-Raum ist die Integration und Weiterführung bestehender Ansätze einer gemeinsamen Flächenentwicklung,
die bereits Vertrauen und ein positives Kooperationsklima unter den Akteuren geschaffen haben. Das im Rahmen des MORO entwickelte Modell des Flächenpools hat zu
einer erstmalig funktionierenden Kooperation beim Flächenmanagement in der JadeWeser-Region geführt. Der Nukleus dieses „Flächenpools- Modells“ und vorläufiges
Ergebnis des Prozesses ist der institutionalisierte Zweckverband JadeWeserPark, der
als Leitprojekt für die Weiterentwicklung des Flächenmanagements im gesamten Jade-Weser-Raum dienen kann. Ansätze zur Weiterentwicklung sind bspw. die Aufnahme weiterer Gebietskörperschaften in den Flächenpool und die Integration in ein regionales Flächen- und Vermarktungskonzept. Die vorliegenden Erfahrungen haben gezeigt, dass nicht nur die gemeinsame Vermarktung, sondern auch die gemeinsame
Entwicklung von weiteren hochwertigen Flächen (Planung, Erwerb, Erschließung, Vermarktung) in unterschiedlichen Gebietskörperschaften als langfristige Option offen zu halten und möglich ist.
5. Ein weiteres Leitprojekt neben dem JadeWeserPark stellt die Errichtung eines JadeWeser-Dienstleistungszentrums dar. Im Zuge des Baus des JadeWeserPorts ergeben sich in der Region beachtliche Entwicklungspotenziale auf dem Gebiet hafenaffiner Dienstleistungsbranchen (Schifffahrt- und Hafendienste, technische Dienstleistungen, Containerdienstleistungen, Transport, Logistik und Handel sowie unternehmensorientierte Dienstleistungen). Mit dem Jade-Weser-Dienstleistungszentrum soll
ein hochwertiges Areal für kleine und mittelgroße Betriebe (KMU) aus diesem Wirtschaftsbereich entstehen. Zielgruppe des Dienstleistungszentrums sind dabei nicht nur
regionale Betriebe (z.B. über die Errichtung einer Dependance), sondern auch Betriebe aus dem übrigen Bundesgebiet, die eine Standortverlagerung anstreben oder ein
Standbein in Hafennähe aufbauen wollen. Die räumliche Konzentration soll es den
KMU ermöglichen, ihre Leistung gemeinsam anzubieten und somit Verbundeffekte zu
realisieren. Von entscheidender Bedeutung ist die enge Verzahnung des Jade-WeserDienstleistungszentrums mit den regionalen Wissenschafts- und Bildungseinrichtungen. In diesem Zusammenhang sollten auch geeignete Facilitäten für Ausgründungen
im Bereich maritimer Dienstleistungen bereitgestellt werden. Das Dienstleistungszentrum stellt nicht zuletzt ein strategisches Instrument zur Profilierung der Kompetenzen
des Jade-Weser-Raums auf dem Gebiet maritimer Dienstleistungen dar und nimmt eine wichtige Rolle im Rahmen der Ansiedlungspolitik ein.
6. Die Sicherung der politischen Rückendeckung für die o.g. Maßnahmen und Schritte ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor zur Gewährleistung ihrer Umsetzbarkeit. Die Entwicklung eines regionalen Flächenmanagements setzt klare Zuständigkeiten und
160
NIW – NORD/LB
Kompetenzen voraus, deren Ausgestaltung in einem gerechten und fairen Prozess für
alle Beteiligten erarbeitet werden muss. Dabei sollten die langfristigen Ziele der Regionalentwicklung klar im Vordergrund stehen, die gegen einzelne Widerstände kleinräumiger Interessen verteidigt werden müssen.
Relevante Akteure und Projektverantwortung
•
•
Kommunen der Landkreise
Umsetzungsschritte
•
Erstellung eines „Zeitplans“ zur Übersicht über die Mobilisierbarkeit der regional und
überregional bedeutsamen Gewerbeflächen in der Jade-Weser-Region
•
Festlegung eines zeitlichen Handlungsrahmens für die Vermarktungsaktivitäten und
ihre „Reichweite“ (Vermarktung aller Flächen in der Jade-Weser-Region gemäß der
o.g. Auflistung oder zunächst nur teilräumliche Lösungen)
•
Formulierung von klaren Zuständigkeiten und Kompetenzen für die Ansiedlungs- und
Vermarktungsaktivitäten
•
Prüfung der Umsetzbarkeit einer regionalen Flächenagentur
•
Aufteilung von Kosten der erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen
6.4 Exkurs: Jade-Weser- Entwicklungsagentur
Die nationale und internationale Vermarktung der Jade-Weser-Region und seiner Flächenpotenziale ist, wie der Aufbau eines Cluster- und Netzwerkmanagements, eine in
hohem Maße ambitionierte Aufgabe, die einzelne Gebietskörperschaften alleine nicht
effektiv leisten können. Insbesondere die Flächenvermarktung von überregional bedeutsamen Flächen erfordert ein professionelles Vorgehen und würde die Ressourcen Einzelner übersteigen und dem Anspruch von Großinvestoren nicht gerecht werden. Eine
regionale Entwicklungsagentur bietet vor dem Hintergrund der anstehenden Investitionen
die einmalige Chance, wesentliche Handlungsfelder zur Steuerung und Maximierung der
regionalwirtschaftlichen Effekte professionell und wirkungsvoll im Sinne der Regionalentwicklung zu bearbeiten. Dabei wird es entscheidend darauf ankommen, die Vorteile für
Landkreise und Kommunen, die an einer regionalen Entwicklungsagentur partizipieren,
transparent zu machen. Die Beteiligung an einer solchen Entwicklungsagentur setzt ein
hohes Maß an Vertrauen zwischen regionalen Akteuren voraus und erfordert eine permanente Informationssymmetrie. Die Partner müssen sich auf „Augenhöhe“ begegnen und
den Kooperationsnutzen vor Ort spürbar machen. Eine regionale Entwicklungsagentur
161
NIW – NORD/LB
muss sich darüber hinaus insbesondere auch als Pendant zur Hafenentwicklungsgesellschaft verstehen. Sie muss regionale Interessen deutlich nach außen vertreten und ihr
zukünftiges Aufgabenspektrum klar abgrenzen. Die Hauptziele einer regionalen Entwicklungsagentur sind die
•
die Schaffung einer Organisation mit fest umrissenen Aufgaben, Kompetenzen und
Strukturen zur Vertretung regionalwirtschaftlicher Interessen sowie
•
die Etablierung einer Institution zur Steuerung und effizienten gemeinschaftlichen
Umsetzung regionaler Projekte und Themen.
Kernaufgabe der Entwicklungsagentur wird zunächst vorrangig die zielgruppenspezifische Vermarktung eines differenzierten Flächenangebotes sein. Dazu müssen zeitnah
durchsetzungsfähige Organisationsstrukturen entwickelt werden, klare Aufgaben und
Kompetenzen definiert und ggf. von einer Institution im Sinne eines Regionalen Flächenmanagement umgesetzt werden. Im Einzelnen könnten zu den Basisaufgaben eines Flächenmanagements zählen
•
die strategische Flächenentwicklung und -mobilisierung in der gesamten JadeWeser-Region,
•
die gemeinsame Vermarktung von Kern- und Satellitenflächen (s.o.),
•
die Zielgruppenorientierung und Profilbildung des Flächenangebotes,
•
der Aufbau und das Betreiben einer „One-stop-agency“,
•
regional abgestimmte bzw. gemeinsame Messeauftritte sowie
•
die Entwicklung von Paketlösungen für die gesamte Region bei der Unternehmensbetreuung.
Weitere Kernaufgaben eines Regionalen Standortmanagement sind neben dem Flächemanagement v.a.
•
die Stärkung regionaler Wertschöpfungsketten durch gezieltes Cluster- und Ansiedlungsmanagement in den Schwerpunktthemen (siehe Projekte 2.2.3, 2.2.4, 2.2.8,
3.2.2 und 3.2.4),
•
die Planung, Koordinierung und Umsetzung von regionalen Qualifizierungsprojekten (siehe Projekte 2.2.5, 3.2.3 sowie 5.2.3)
•
die Abstimmung und gemeinsame Umsetzung eines integrierten Standort- und Regionalmarketing (siehe Projekte 2.2.7, 3.2.1, 4.2.3, 4.2.4 und 5.2.4) zur Förderung
der Standortwahrnehmung und strategischen Weiterentwicklung eines regionalen
Leitbildes (siehe Projekt 6.1)
Umsetzungsschritte
•
Definition der Schwerpunktaufgaben (zeitlich und inhaltlich)
162
NIW – NORD/LB
•
klare Formulierung von Aufgabenbereichen und Zuständigkeiten
•
Prüfung der Finanzierungsmöglichkeiten für ein professionelles Management
•
Entwicklung von regionalen Kooperations- und Kompensationsmodellen
•
Stadt Wilhelmshaven, Landkreise Friesland, Wesermarsch und Wittmund und deren
Wirtschaftsförderungen
163
NIW – NORD/LB
164
NIW – NORD/LB
7 Schlussbetrachtung
Die in dem Konzept aufgezeigten Handlungsoptionen und Empfehlungen sind eine wichtige Voraussetzung, die Entwicklungsimpulse der wirtschaftlichen Kernbereiche für den
gesamten Jade-Weser-Raum zu nutzen und in einer regional abgestimmten Standortmanagement-Strategie konsequent umzusetzen. Um die Wertschöpfungs- und Beschäftigungseffekte der Großinvestitionen sowie vor allem zusätzliche Impulse von wirtschaftlichen Aktivitäten in ihrem Umfeld in möglichst großem Umfang in die Region zu leiten,
müssen Verwaltungen, wirtschaftrelevante Akteure und die Politik eine regionale Kooperation „aus einem Guss“ bilden und die gemeinsame Entwicklungsstrategie mit gezielten
weiteren Schritten umsetzen.
Das Konzept verdeutlicht den Prozesscharakter und leitet die Notwendigkeit weiterer,
sorgfältig aufeinander abgestimmter gemeinsamer Schritte ab. Die dargelegten Strategien, Ansätze und Projekte sind in enger Zusammenarbeit mit Vertretern der Wirtschaftsförderungen und der Stadt- bzw. Regionalplanungen entwickelt worden. Darüber hinaus
haben insbesondere Unternehmen und weitere wirtschaftliche Institutionen die Ergebnisse und Handlungsoptionen maßgeblich geprägt. Durch diese Zusammenarbeit konnten
Strategien und Projektansätze formuliert werden, die an den spezifischen Stärken und
Entwicklungspotenzialen der Region ansetzen und durch ihre Unternehmensorientierung
eine solide Grundlage für die Ausarbeitung umsetzungsreifer Projekte und Finanzierungsmodelle (Businesspläne) bilden.
Die Aufbruchsstimmung, die mit dem anstehenden Bau des JadeWeserPorts erzeugt
werden konnte, muss genutzt werden, um auch die anderen Großprojekte mit dem erforderlichen Nachdruck als Erfolgschance für die gesamte Region zu kommunizieren. Das
zeitliche Zusammenfallen milliardenschwerer Investitionen bietet auch die einmalige
Chance, die gesamte Region hinter eine Regionale Wachstumsstrategie zu scharen
und die Beschäftigungs- und Wertschöpfungspotenziale durch die Schaffung einer Entwicklungsagentur bestmöglich auszuschöpfen. Die zu erwartende nationale bzw. internationale Aufmerksamkeit, die die Region auf Grund der anstehenden Großinvestitionen
genießen wird, muss professionell auch für die anderen Projekte genutzt werden.
Dabei dürfen in diesem Zusammenhang die besonderen Herausforderungen für die JadeWeser-Region nicht übersehen werden. Es ist unmittelbar einleuchtend, dass die Investitionen zwar von enormer volkswirtschaftlicher Bedeutung sind, die aus ihnen resultierenden Beschäftigungsimpulse allerdings nicht automatisch auf die Region zulaufen. Es wird
großer Anstrengungen zur Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Strategien und Projekte bedürfen, um die Region optimal von den Chancen profitieren zu lassen. Diese Aufgaben können nur in einem engen Schulterschluss und fest definierter Arbeitsteilung der
regionalen Akteure erfolgreich gelöst werden.
Die Studie hat die regionalwirtschaftlichen Ausstrahlungseffekte der Großprojekte für die
Region transparent gemacht, die insbesondere auch über indirekte Handels- und Dienstleistungsverflechtungen sowie Einkommenseffekte erzielt werden können. Die daraus
entwickelten Projektansätze verdeutlichen, dass alle Standorte von der gemeinsamen
165
NIW – NORD/LB
Cluster- und Vernetzungsstrategie profitieren. Eine Umsetzung wird allerdings nur dann
erfolgreich sein, wenn die gegenseitige Akzeptanz und Kooperationsbereitschaft aller
Akteure gesichert ist.
Daher sind für das weitere Vorgehen zunächst die sofortige und wirkungsvolle Kommunikation der Vorschläge und Projektansätze zu empfehlen, um weitere regionale Akteure
für den unmittelbaren Handlungsbedarf zu sensiblisieren und den Beteiligten die Chance
zu geben, sich „auf Augenhöhe“ über die Kompetenz- und Aufgabenverteilung zu verständigen.
Die nächsten zentralen Arbeitsschritte zur Umsetzung des regionalen Standortmanagements sind
- die Bewertung der Projekte (innerhalb der Schwerpunktthemen),
- die Setzung von Prioritäten und die Erstellung eines Zeitplans über den Beginn und die
Umsetzungsrelevanz der Projekte (Festlegung von Meilensteinen),
- die Klärung von Projektverantwortlichkeiten sowie
- die Projektentwicklung bis zur Umsetzungsreife (professionelle Ausarbeitung der Projekte einschließlich Finanzierungskonzept).
Zur zügigen Umsetzung dieser Schritte wird die Gründung einer gemeinsamen Steuerungsorganisation vorgeschlagen, die das Ziel hat,
- klar definierte regionalwirtschaftlich bedeutsame Aufgaben aufzugreifen (ein mögliches
Aufgabenspektrum ist im Projekt 6.3 „Jade-Weser-Entwicklungsagentur“ skizziert),
- Projektansätze zur Umsetzungsreife zu bringen und umsetzen sowie
- eine effiziente Zusammenarbeit und transparente Schnittstellen zu den bei der kommunalen Ebene verbleibenden Wirtschaftsförderungsaktivitäten sicherzustellen.
Eine Entwicklungsagentur sollte hinsichtlich ihrer Organisationsstrukturen schlank und
flexibel ausgestaltet sein, um einerseits die zentralen Aufgabenfelder und Projekte effizient umzusetzen, andererseits auch die Einbindung weiterer (Finanzierungs-) Partner zu
erleichtern.
Der Erfolg eines Regionalen Standortmanagements wird sich an der zeitnahen Umsetzung von Leitprojekten mit einem hohen regionalen Identifikationswert messen lassen.
Dazu ist es auch erforderlich, ein begleitendes Monitoring zu etablieren, das unter Einbeziehung aller beteiligten Gebietskörperschaften Projektstände und Arbeitsgruppenergebnisse kommuniziert und zur Bewertung stellt. Es muss sichergestellt sein, dass vielversprechende Projektansätze nicht auf Grund unzureichend definierter Verantwortlichkeiten und Kompetenzbereiche ins Stocken geraten. Eine Abstimmung der unterschiedlichen Themen und Projekte kann mit Rechenschaftsberichten über Arbeitsergebnisse und
Umsetzungserfolge maßgeblich erleichtert werden. Dabei sind die Planungsvorläufe und zeiten bis zur Umsetzungsreife nicht zu unterschätzen. Eine professionelle Begleitung
166
NIW – NORD/LB
des Prozesses kann dabei auch dazu beitragen, Projekte an laufende Entwicklungen anzupassen.
Die in der Region bereits vorhanden Kooperationserfahrungen und das im Laufe der letzten Jahre gewachsene gegenseitige Vertrauen sind sehr gute Voraussetzungen für die
Weiterentwicklung offener und gerechter regionsinterner Kommunikations- und Abstimmungsprozesse. Für die Kontinuität des Regionalen Standortmanagements werden zukünftig nicht nur eingespielte Verwaltungskooperationen, sondern auch ein politischer
Schulterschluss entscheidende Erfolgsfaktoren sein.
167
NIW – NORD/LB
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Anhang I: Matrix zur Charakterisierung der Gewerbeflächen
•
Eigentümer
•
Größe: Nettoangaben für B-Pläne, sonst Bruttoangaben
•
Planungs- und Baurecht: Bauleitplanung (Stand F-Plan, B-Plan), Naturschutz etc.
•
Verfügbarkeit: Zeitschiene, z.B. voraussichtlich ab 2010
•
Einschränkungen der Verfügbarkeit: z.B. fehlende Verkaufs- bzw. Verwertungsbereitschaft des privaten Eigentümers
•
notwendige Erschließungsmaßnahmen, die noch zu erbringen sind, z.B. Ver- und
Entsorgungsinfrastruktur, Zufahrtsstraßen, etc.
•
Lage und Anbindung: Nähe zu Bundesstraßen / Autobahn, Fahrzeit zur nächsten
Autobahnauffahrt
•
besondere Standortqualitäten: z.B. Gleisanschluss, Lage am seeschifftiefen Wasser
•
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: aus Sicht der Wirtschaftsförderung bzw. Regionalplanung / aus Sicht des Eigentümers (soweit bekannt), z.B. „unmittelbare räumliche Nähe zum Hafen“, „Hafen-affine Flächen“ / „Logistik-affine-Flächen im weiteren
Umfeld des Hafengrodens“, „Chemie-affine Flächen“, „Verarbeitendes Gewerbe allgemein“, „lokale Flächen“
•
Kategorie für Vermarktungskonzept (Vorschlag): örtlich, regional, überregional / international
172
NIW – NORD/LB
Anhang II: Ausgewählte hochwertige Gewerbeflächen in der Jade-WeserRegion
Nr.
Fläche
Charakteristika
Stadt Wilhelmshaven
1.1
1.2
1.3
Terminalfläche (JWP)
Hafengroden (JWP)
-
Eigentümer: Land Niedersachsen
-
Größe: ca. 120 ha
-
Planungs- und Baurecht: F- und B-Plan erforderlich
(F-Plan: Neuaufstellung)
-
Verfügbarkeit: voraussichtlich ab 2009
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Eurogate
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: Straße über BAB 29 / Niedersachsendamm, Schiene über Industriestammgleis parallel zur Raffineriestraße
-
Lage und Anbindung: s.u.
-
besondere Standortqualitäten: Jade-Fahrwasser, kurzer Seeweg etc.
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Terminal, Umschlaganlagen
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: Eurogate allein zuständig
-
-
Größe: ca. 170 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Plan und B-Pläne erforderlich
(F-Plan: Neuaufstellung), B-Pläne nach Bedarfslage
-
Verfügbarkeit: voraussichtlich ab 2010
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Höhenlage von 3,5 m gemäß Planfeststellungsantrag
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: zur Errichtung der Gleisanlagen
mittelfristig Aufspülung auf 7,5 m erforderlich (planerische Vorarbeiten laufen!)
-
Lage und Anbindung: BAB-Anschluss und Gleisanschluss geplant (s.o.)
-
besondere Standortqualitäten: direkt am Container-Terminal,
trimodaler Umschlag
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: hafen-affine Logistik, Güterverkehrszentrum, Distributionszentrum
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: überregional / international,
Vermarktungsgesellschaft (JadeWeserPort Immobilien- und Vermarktungsgesellschaft) zuständig
Voslapper Groden Süd -
Eigentümer: 1/3 Stadtwerke WHV GmbH, 2/3 Land Niedersachsen
-
Größe: 376 ha
-
Planungs- und Baurecht: EU-Vogelschutz (gemeldet); F-Plan-Änderung
und B-Pläne erforderlich
-
Verfügbarkeit: gewünscht ist Verfügbarkeit vor Fertigstellung des JWP;
entsprechende Lösung der Naturschutzfragen wird entwickelt (Kohärenzausgleich durch Ersatzflächen)
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: EU-VS-Richtlinie, Naturschutzfragen,
ggf. Entwicklung in Teilabschnitten
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: ggf. Aufspülung auf
Hafengroden-Niveau (Gleisanlagen)
173
NIW – NORD/LB
1.4
1.5
1.6
Geniusdeich
Rüstersieler Groden
Nord
Rüstersieler Groden
Süd
(INEOS-Chlor)
-
Lage und Anbindung: in direkter Nachbarschaft zum Hafengroden
-
besondere Standortqualitäten: Hafenflächen unmittelbar nachgelagert
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: internationaler Industrie- und Gewerbepark, Chemiepark
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: international
-
Eigentümer: Land Niedersachsen, Stadt Wilhelmshaven
-
Größe: 90 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Plan-Änderung und B-Pläne erforderlich,
56. Änderung FNP, B-Plan Nr. 213
-
Verfügbarkeit: ab 2008
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: interne Erschließung zwischen
A 29 / Niedersachsendamm und Posener Str.
-
Lage und Anbindung: direkt an der geplanten Verlängerung der A 29
-
besondere Standortqualitäten: nördlich und südlich des A 29-Endpunktes
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, Serviceeinrichtungen
(Autohof, Gaststätten, Baustellenlogistik)
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: überregional
-
Eigentümer: Land Niedersachsen, NPorts GmbH & Co. KG
-
Größe: 160 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Plan-Änderung und B-Pläne erforderlich,
56. Änderung FNP, B-Plan Nr. 212
-
Verfügbarkeit: voraussichtlich ab 2008, abhängig von der Verfügbarkeit
von Waldersatzflächen
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: -
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: interne Erschließung, Anbindung
Endpunkt A 29
-
Lage und Anbindung: direkt an der geplanten Verlängerung der A 29
-
besondere Standortqualitäten: Lage zur Niedersachsenbrücke, günstige
Verkehrsanbindung (Autobahn)
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GI / GE, Kraftwerk, Lagerflächen
(Massenschüttgüter), Baustellenlogistik
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: lokal, regional, überregional
-
Eigentümer: INEOS Chlor
-
Größe: ca. 110 ha (inkl. Werk)
-
Planungs- und Baurecht: Werk abgängig, neue B-Pläne erforderlich,
B-Plan Nr.221
-
Verfügbarkeit: für andere Nutzung frühestens ab 2009/10
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Rückbau der Chlorelektrolyse und
Neubau auf der INEOS Vinyls-Fläche muss abgeschlossen sein,
Privateigentum
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: interne Erschließung
-
Lage und Anbindung: Friesendamm
-
besondere Standortqualitäten: -
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE / GEe Æ Nähe zu Rüstersiel
-
174
NIW – NORD/LB
1.7
1.8
1.9
E.ON – Optionsfläche
(Rüstersieler Groden)
Voslapper Groden
Nord
(Exxon-Mobil)
Voslapper Groden
Nord
(INEOS-Erweiterung)
-
Eigentümer: E.ON Kraftwerk Wilhelmshaven GmbH
-
Größe: ca. 140 ha (inkl. 720 MW-Kraftwerk)
-
Planungs- und Baurecht: Flächennutzungsplanänderung, B-Plan
erforderlich
-
Verfügbarkeit: Kraftwerkserweiterung ab 2008
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Privateigentum
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: Friesendamm (bei Erweiterung
des Kraftwerks)
-
Lage und Anbindung: Straßen „Friesendamm“, „Zum Kraftwerk“
-
besondere Standortqualitäten: Lage am Kühlwasserträger Jade
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Kraftwerkserweiterung auf max.
ca. 2,5 GW
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: belegt
-
Eigentümer: Exxon-Mobil
-
Größe: 140 ha
-
Planungs- und Baurecht: EU-Vogelschutzgebiet (Meldung in Vorbereitung), F-Plan-Änderung und B-Plan
erforderlich
-
Verfügbarkeit: kurzfristige Verfügbarkeit ist gewünscht; entsprechende
Lösung der Naturschutzfragen wird entwickelt (Kohärenzausgleich durch
Ersatzflächen)
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Veräußerung nur als GI ? Naturschutzfragen, Privateigentum
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: westliche Straßenanbindung erforderlich
-
Lage und Anbindung: Straße "Am tiefen Fahrwasser"
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zu Einrichtungen der chemischen Industrie und der Raffinerie, möglicher Kraftwerksstandort ?
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: chemische Industrie
(Vermarktungsabsichten des Eigners beachten)
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: überregional, international
-
Eigentümer: INEOS, bzw. INEOS-Untergesellschaft
-
Größe: 100 ha
-
Planungs- und Baurecht: EU-Vogelschutzgebiet (Meldung in Vorbereitung), rechtskräftiger B-Plan liegt vor
-
Verfügbarkeit: kurzfristige Verfügbarkeit ist gewünscht; entsprechende
Lösung der Naturschutzfragen wird entwickelt (Kohärenzausgleich durch
Ersatzflächen)
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Naturschutzfragen, Privateigentum
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: westlich Straßenanbindung über
Inhausersieler Straße
-
Lage und Anbindung: Straße "Am tiefen Fahrwasser" und Inhausersieler
Straße
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zu Einrichtungen der chemischen Industrie, möglicher Kraftwerksstandort
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: chemische Industrie
(Vermarktungsabsichten des Eigners beachten)
175
NIW – NORD/LB
1.10 DFTG
1.11 Heppenser Groden
(südlich NWO)
1.12 Heppenser Groden
(NWO-Optionsfläche)
1.13 Memershausen /
Bauens
-
-
Eigentümer: DFTG E.ON Ruhrgas
-
Größe: ca. 80 ha
-
Planungs- und Baurecht: B-Plan liegt vor, Betriebsgenehmigung muss
angepasst werden, kein EU-Vogelschutzgebiet
-
-
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: -
-
Lage und Anbindung: Straße "Am tiefen Fahrwasser"
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zur chemischen Industrie,
Umschlaganlage
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Flüssiggasterminal
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: belegt
-
Eigentümer: Bundesrepublik Deutschland (BIMA)
-
Größe: 60 ha
-
Planungs- und Baurecht: rechtskräftiger B-Plan liegt vor (Nr. 177)
-
Verfügbarkeit: sofort
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Bauhöhenbeschränkung,
Schutzbereich VO (wegen Marinestützpunkt)
-
-
Lage und Anbindung: Straßen "Friesendamm", "Zum Ölhafen"
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zur NWO
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Industrie und Gewerbe
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: optioniert
-
Eigentümer: NWO
-
Größe: 200 ha (inkl. Tanklager NWO)
-
Planungs- und Baurecht: B-Plan erforderlich
-
Verfügbarkeit: kurzfristig
-
-
-
Lage und Anbindung: Straße „Zum Ölhafen“
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Erweiterungs- / Optionsflächen für
NWO
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: -
-
Eigentümer: Stadt Wilhelmshaven
-
Größe: ca. 130 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Plan und B-Pläne erforderlich
(B-Pläne Nr. 191 und 192)
-
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: z.T. Vorrangflächen für Windenergie
-
-
Lage und Anbindung: Utterser Landstraße
176
NIW – NORD/LB
1.14 Bohnenburger Deich
1.15 Schleuseninsel
1.16 Nordhafen
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zum Chemiestandort
INEOS / WRG
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GI und GE
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: lokal, regional
-
-
Größe: 6,5 ha
-
Planungs- und Baurecht: rechtskräftiger B-Plan liegt vor
(B-Plan Nr. 144A)
-
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Reservierung der gesamten Fläche
für ein Unternehmen
-
-
Lage und Anbindung: „Inhausersieler Straße“
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zur chemischen Industrie
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Chemische Industrie oder
chemie-affines Gewerbe
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: überregional
-
Eigentümer: Land Niedersachsen, NPorts GmbH &Co. KG
-
Größe: 15 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Plan-Änderung in Bearbeitung
(33. Änderung des Flächennutzungsplanes; B-Plan Nr. 150)
-
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: Auslagerung Freizeitgärten,
Lärmschutz auf Zeit
-
-
Lage und Anbindung: Schleusenstr., Brücke Neues Hafentor
-
besondere Standortqualitäten: hafennahe Flächen, Anbindung Innenhafen
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, SO Hafen, hafen-affines
Gewerbe, Servicebetriebe
-
-
Eigentümer: Land Niedersachsen, NPorts GmbH &Co. KG
-
Größe: ca. 65 ha
-
(B-Pläne Nr. 145 / 145A)
-
-
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: interne Erschließung im südlichen
Teil
-
Lage und Anbindung: Hannoversche Straße, Friesendamm
-
besondere Standortqualitäten: Seeschleuse 2 Kammern à 350 x 60 m,
Wassertiefe 11m
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: SO Hafen, Betriebe mit Hafenbezug
-
177
NIW – NORD/LB
1.17 Heuweg West
-
-
Größe: ca. 30 ha
-
Planungs- und Baurecht: rechtskräftiger B-Plan liegt vor (Nr. 184)
-
-
-
-
Lage und Anbindung: Straßen "Oldenburger Straße", "Heuweg"
-
besondere Standortqualitäten: Nachbarschaft zum Bau- und Gartenmarkt
Hornbach
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, kein großflächiger Einzelhandel
-
-
Eigentümer: Zweckverband JadeWeserPark
-
Größe: ca. 160 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Planverfahren läuft, B-Plan für die jeweiligen
Bauabschnitte erforderlich
-
Verfügbarkeit: 1. Bauabschnitt voraussichtlich ab 2009, weitere Bauabschnitte später
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: derzeit noch Grunderwerb für einzelne Bauabschnitte
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: innere Erschließungsplanung und
-ausführung muss noch erfolgen
-
Lage und Anbindung: direkt am Wilhelmshavener Kreuz, s.u.
-
Besondere Standortqualitäten: Verbindung zum Technologie- und Dienstleistungszentrum TCN, Lage an bedeutsamen Verkehrsachsen für Region
FRI – WTM – WHV (A29, B210), direkte Anbindung an den Jade-WeserPort über die A29, ideal für hafen-affine Unternehmen, die nicht auf einen
Standort direkt an der Kaje angewiesen sind
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE / GI, Logistik, Verarbeitendes
Gewerbe, Dienstleistungen
-
-
Eigentümer: Privateigentum
-
Größe: 15 ha
-
Planungs- und Baurecht: rechtskräftiger B-Plan Nr. 78
-
Verfügbarkeit: kurzfristig angestrebt
-
-
-
Lage und Anbindung: A 29 in 1 km Entfernung
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GEe
-
-
Eigentümer: Stadt Jever
-
Größe: 11 ha (davon sofort verfügbar = 1 ha)
-
-
Verfügbarkeit: nicht sofort verfügbar (Flächentausch?)
Landkreis Friesland
2.1
2.2
2.3
Schortens –
JadeWeserPark
Schortens – Roffhausen am TechnologieCentrum Nordwest
Jever – Am Hillernsen
Hamm / Am Bullhamm
178
NIW – NORD/LB
2.4
2.5
2.6
Jever – Gewerbegebiet „Westlich des
Tettenser Tiefs“
Schortens – Ostiem
Varel - Sumpfweg
-
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: keine
-
Lage und Anbindung: B 210
-
besondere Standortqualitäten: s.o.
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Gewerbe, Einzelhandel,
Größtes Gewerbegebiet des Mittelzentrums Jever
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: lokal, regional (Brauerei)
-
Eigentümer: Kommune Stadt Jever
-
Größe: 11 ha
-
Planungs- und Baurecht: rechtskräftiger B-Plan liegt vor, B-Plan- Nr. 70
-
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: keine
-
-
Lage und Anbindung: B 210
-
besondere Standortqualitäten: k.A.
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: lokal
-
Eigentümer: Stadt Schortens
-
Größe: 11 ha
-
-
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: keine
-
-
Lage und Anbindung: unmittelbare Autobahnnähe
-
besondere Standortqualitäten: k.A.
-
-
-
Eigentümer: treuhänderischer Erschließungsträger – Stadtbau GmbH
Oldenburg
-
Größe: Gewerbegebiet netto 16,4 ha, davon noch verfügbar 15,0 ha
-
Planungs- und Baurecht: rechtskräftige Bauleitplanung liegt zeitnah vor
-
Verfügbarkeit: k.A.
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: k.A.
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: Erschließung erfolgt derzeit
(erschlossen werden 2006 voraussichtlich 6 ha)
-
Lage und Anbindung: direkte Anbindung an Autobahn
-
Besondere Standortqualitäten: k.A.
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Einzelhandel, Gewerbe (GE)
-
179
NIW – NORD/LB
Landkreis Wittmund
3.1
3.2
Wittmund – WittmundOst
Friedeburg – Gewerbepark Marx
-
Eigentümer: Stadt Wittmund, z.T. private Eigentümer
-
Größe: 55 ha, Erweiterung denkbar
-
-
Verfügbarkeit: 5 ha sofort
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: 4,5 ha durch Rückkauf/
Pachtverträge/Bebauungsplanänderung/Revitalisierungsmöglichkeiten
-
-
Lage und Anbindung: B 210, (A 29, Autobahnkreuz Wilhelmshaven,
20 Minuten Fahrzeit)
-
besondere Standortqualitäten: Fa. Rehau (Kunststoffverarbeitung,
F&E-Standort), Gleisanschluss möglich (Sande-Esens)
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, teilweise GI, keine spezielle
Ausrichtung
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: regional, überregional
-
Eigentümer verfügbare Flächen: Gemeinde Friedeburg
-
Größe: 7,8 ha, Erweiterung ist in Vorbereitung
-
-
Verfügbarkeit: 5,3 ha sofort
-
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: 1. BA voll erschlossen
-
Lage und Anbindung: Knotenpunkt B 436/B 437 (A 29, Autobahnanschluss
Sande, 15 Minuten Fahrzeit)
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, keine spezielle Ausrichtung
-
-
Eigentümer: Privat
-
Größe: 40 ha
-
Planungs- und Baurecht: B-Plan liegt rechtskräftig vor
-
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: FSP Flächenbezogener Schallleistungspegel
-
-
Lage und Anbindung: an B 212.
-
besondere Standortqualitäten: Gleisanschluss möglich
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, hafenspezifisches Gewerbe
-
-
Eigentümer: Stadt Elsfleth
-
Größe: 30,1 ha
-
-
Landkreis Wesermarsch
4.1
4.2
Elsfleth – OberregeWest
Elsfleth – Industriegebiet Süd
180
NIW – NORD/LB
4.3
4.4
4.5
4.6
-
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen:-
-
Lage und Anbindung: nahe B 212
-
besondere Standortqualitäten: Gleisanschluss möglich, Wasserstraßenanschluss
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE / GI, hafen-affine Industrie
-
Ovelgönne –
-
Eigentümer: Gemeinde Ovelgönne
Wesermarsch-Mitte
-
Größe: 33,4 ha
-
-
-
-
-
Lage und Anbindung: B 211 direkter Anschluss,. Planverfahren in
1,5 Jahren für neue Anschlusstrasse, ab 2010 betriebsfertig
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, kein Einzelhandel angedacht
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: überörtlich
-
Eigentümer: überwiegend Stadt Nordenham, privater Eigentümer
-
Größe: 44 ha
-
-
Verfügbarkeit: 14,1 sofort
-
Lage und Anbindung: direkte Anbindung an B 212
-
besondere Standortqualitäten: Lage am seeschifftiefen Wasser,
Gleisanschluss
-
-
-
Eigentümer: Privat
-
Größe: 13,1 ha
-
-
-
Lage und Anbindung: direkte Anbindung an B 212
-
besondere Standortqualitäten: Lage am seeschifftiefen Wasser,
Gleisanschluss
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: hafen-affine Industrie
-
-
-
Größe: 13,1 ha
-
-
Verfügbarkeit: -
-
Einschränkungen der Verfügbarkeit: hafen-affines Gewerbe
-
notwendige Erschließungsmaßnahmen: in Vorbereitung
Nordenham – Gewerbepark Blexen
Nordenham – Industriebrache
(ehem. MAN-GHH)
Brake – Hafenerweiterung Nord
181
NIW – NORD/LB
4.7
4.8
4.9
Jade – Raiffeisenstraße Jaderberg
Nordenham – Industriegebiet bei Felten &
Guilleaume
Nordenham – Gewerbegebiet Am Wesertunnel
4.10 Stadland – HiddingenWeserquerung
-
Lage und Anbindung: am seeschifftiefen Wasser.
-
besondere Standortqualitäten: hafennahe Fläche am seeschifftiefen Wasser
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, SO Hafen, hafen-affines
Gewerbe
-
-
Eigentümer: Gemeinde Jade
-
Größe: 22 ha
-
-
-
-
-
Lage und Anbindung: A 29: 2,6 km entfernt
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE / MI, hafen-affines Gewerbe
-
-
Eigentümer: Privat
-
Größe: 12,5 ha
-
Planungs- und Baurecht: F-Plan liegt vor, B-Plan rechtskräftig vor
-
-
Lage und Anbindung: Wesertunnel, im Kreuzungsbereich B212/B437
(Anbindung an die A 27)
-
besondere Standortqualitäten: Lage am seeschifftiefen Wasser
(inkl. Pieranlage), Gleisanschluss
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: hafen-affine Industrie
-
-
Eigentümer: Stadt Nordenham
-
Größe: 12 ha
-
-
-
Lage und Anbindung: B 212 / Wesertunnel, B 437
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: Logistik, Bauhandwerk
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: interkommunales Gewerbegebiet mit
Stadland – Hiddingen-Weserquerung
-
Eigentümer: Gemeinde Stadland
-
Größe: 12,5 ha
-
-
-
-
-
Lage und Anbindung: B 212 / Wesertunnel
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE, Restriktionen für Einzelhandel
182
NIW – NORD/LB
4.11 Stadland – Im Gewerbepark
-
Kategorie für Vermarktungskonzept: interkommunales Gewerbegebiet mit
Nordenham – Gewerbegebiet Am Wesertunnel
-
Eigentümer: Gemeinde / privater Eigentümer
-
Größe: 15 ha
-
-
-
-
-
Lage und Anbindung: nahe Wesertunnel, 3km bis B 212
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: GE / GI
-
4.12 Lemwerder – Edenbüt- tel
Eigentümer: Gemeinde Lemwerder
-
Größe: 12 ha
-
-
-
-
-
Lage und Anbindung: an der L 885, 3 km bis zur B 212, Fährverbindung
nach Bremen-Nord
-
-
Zielgruppen / Nutzungsvorstellungen: -
-
183
NIW – NORD/LB
Anhang III: Gewerbeflächen in der Jade-Weser-Region
1.9
1.8
1.14
1.13
3.1
2.4
1.10 1.2
1.4
2.3
1.11
1.5
2.1
2.5
1.3
1.1
2.2
1.12
1.111
1.17
1.16
1.6
4.4
4.5
1.7
4.8
1.15
4.9
3.2
4.10
4.11
2.7
4.3
4.6
4.7
A 22
4.1
4.2
4.12
Sofort verfügbare Fläche
250 ha
100 ha
25 ha
5 ha
Nicht sofort verfügbare Fläche
Planungsflächen ohne rechtskräftigen B-Plan
250 ha
100 ha
25 ha
5 ha
Hafengroden und Terminalfläche
184
Kartengrundlage:
ÜKN
1:500.000
Landesvermessung
und
Geobasisinformation
Niedersachsen
(Maßstab verändert)
NIW – NORD/LB
Anhang IV: Gewerbeflächen (Ausschnitt Wilhelmshaven / Friesland)
1.10
1.9
1.8
1.14
1.13
1.1
1.3
1.1
1.2
1.11
2.3
2.4
1.4
1.5
1.7
1.6
1.12
1.11
2.1
2.5
1.16
2.2
1.17
1.15
Kartengrundlage:
TÜK
1:200.000
Landesvermessung
und
Geobasisinformation
Niedersachsen
(Maßstab verändert)
Sofort verfügbare Flächen
Nicht sofort verfügbare Flächen
Planungsflächen ohne rechtskräftigen B-Plan
Hafengroden und Terminalfläche
Stadt Wilhelmshaven
1.1 Terminalfläche (JWP)
1.2 Hafengroden (JWP)
1.3 Voslapper Groden Süd
1.4 Geniusdeich
1.5 Rüstersieler Groden Nord
1.6 Rüstersieler Groden Süd (INEOS-Chlor)
1.7 E.ON - Optionsfläche
1.8 Voslapper Groden Nord (Exxon-Mobil)
1.9 Voslapper Groden Nord (INEOS-Erweiterung)
1.10
1.11
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16
1.17
DFTG
Heppenser Groden
NWO
Memershausen / Bauens
Bohnenburger Deich
Schleuseninsel
Nordhafen
Heuweg West
185
Landkreis Friesland
2.1 Schortens - JadeWeserPark
2.2 Schortens - Roffhausen am TCN
2.3 Jever - Am Hillernsen Hamm / Am Bullhamm
2.4 Jever - Westlich des Tettenser Tiefs
2.5 Schortens - Ostiem