Journal for East European Management Studies (JEEMS)

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Journal for East European Management Studies (JEEMS)
Editor-in-Chief/Herausgeber: R. Lang, TU Chemnitz-Zwickau
Editorial Board/Herausgeberrat: E. Dittrich, Universität Magdeburg
M. Dobák, Budapest Univ. of Econ. Sciences
U. Gehmann, Universität- GH Wuppertal
G. Hollinshead, Bristol Business School
D. Ivanov, Cognos International Berlin
I. Nový, University of Economics Prague
S.A. Sackmann, UdB München
D. Wagner, Universität Potsdam
Coordinator/Koordinator: T. Steger, TU Chemnitz-Zwickau
Corresponding members/Mitarbeiterkreis:
G. Bagijev, University of Econ. & Fin. St. Petersburg
C. Baitsch, TU Chemnitz-Zwickau
M. Becker, Universität Halle-Wittenberg
E. Dülfer, Universität Marburg
S.G. Echevarria, Universidad de Alcala Madrid
V. Edwards, Buckinghamshire College
J. Erpenbeck, Max-Planck-Institut Berlin
F. Ettrich, Päd. HS Erfurt/Mühlhausen
M. Gaitanides, UdB Hamburg
B. Grancelli, Universià di Trento
J. Hentze, TU Braunschweig
D. Holtbrügge, Universität Dortmund
Z. Ilmete, University of Riga
G. Ionescu, Valachia University of Targoviste
J. Jezak, University of Lodz
N. Kailer, Ruhr-Universität Bochum
K. Lindert, TU Braunschweig
J. Liouville, Université R.S. Strasbourg
S. Llaci, University of Tirana
F. Luthans, University of Nebraska Lincoln
C. Mako, Hungarian Academy of Science Budapest
M. Malý, University of Economics Prague
M. Mathiopoulos, NordLB Hannover
W. Mayrhofer, TU Dresden
S. Michailova, Copenhagen Business School
D. Nesterova, Gorky State University Ekaterinburg
R. Nurmi, Turku School of Economics
P. Pawlowsky, TU Chemnitz-Zwickau
R. Schmidt, Universität Jena
G. Schreyögg, FU Berlin
W. Schüler, Universität Magdeburg
L. Sekelj, Instiute of European Studies, Beograd
B. Stieler-Lorenz, a&o research Berlin
C. Stojanov, Universität Saarbrücken
L. Suchodojeva, University of Nishnij Novgorod
R. Üksvärav, University of Tallinn
H. Wächter, Universität Trier
R. Whitley, Manchester Business School
G. Zaitsev, University of Econ. & Fin. St. Petersburg
K. Zalai, University of Economics Bratislava
Address:
JEEMS, Postfach 964, 09107 Chemnitz
Tel.: +49 371 531 4156, Fax: +49 371 531 3987, E-Mail: [email protected]
Journal for East European Management Studies (ISSN 0949-6181)
The Journal for East European Management Journal (JEEMS) is published four
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JEEMS • Volume 2 • Number 1 • 1997
Editorial
Dieter Wagner
5
Articles
Milan Malý / Jiri Dedina
Veränderungen im Management tschechischer Betriebe
8
Nils-Erik Aaby / Marin Marinov / Svetlana Marinova
Managers’ Characteristics: Results from an Exploratory
Comparison of Young Managers in Bulgaria and USA and ist
Implications for Management Education in Bulgaria
22
Robert Skopp
Die neuen Unternehmer: Eine multivariate Analyse der
Übernahmemotive bei ostdeutschen MBOs
35
Forum
Gerd Walger
Ein beratungsorientiertes Change- Management- Konzept für
Unternehmen in Lettland
54
Zaneta Ilmete
Kommentar zum Artikel: „Ein beratungsorientiertes ChangeManagement- Konzept für Unternehmen in Lettland“
74
Peter F Drucker on Management
76
Contents
Book Reviews
Mark Ebert
über M. Benkenstein et al. (Hrsg.): Osteuropa im Umbruch
93
Stefan Slavik
über I. Novy et al.: Interkulturalni management
94
Thomas Steger
über P. Gunzenhauser: Unternehmenssanierung in den neuen
Bundesländern
96
News / Information
Frank Heideloff; Axel Fischer / Krystyna Poznanska;
S. Zafarpour; Anamaria M. Cristescu
99
Column
Laslo Sekelj / Mladen Lazic
The Nationalisation of the Yugoslav Economy
108
Editorial Mission of JEEMS
Objectives
The Journal for East European Management Studies (JEEMS) is designed to
promote a dialogue between East and West over issues emerging from
management practice, theory and related research in the transforming societies
of Central and Eastern.
It is devoted to the promotion of an exchange of ideas between the academic
community and management. This will contribute towards the development of
management knowledge in Central and East European countries as well as a
more sophisticated understanding of new and unique trends, tendencies and
problems within these countries. Management issues will be defined in their
broadest sense, to include consideration of the steering of the political-economic
process, as well as the management of all types of enterprise, including profitmaking and non profit-making organisations.
The potential readership comprises academics and practitioners in Central and
Eastern Europe, Western Europe and North America, who are involved or
interested in the management of change in Central and Eastern Europe.
Editorial Policy
JEEMS is a refereed journal which aims to promote the development,
advancement and dissemination of knowledge about management issues in
Central and East European countries. Articles are invited in the areas of
Strategic Management and Business Policy, the Management of Change (to
include cultural change and restructuring), Human Resources Management,
Industrial Relations and related fields. All forms of indigenous enterprise within
Central and Eastern European will be covered, as well as Western Corporations
which are active in this region, through, for example, joint ventures. Reports on
the results of empirical research, or theoretical contributions into recent
developments in these areas will be welcome.
JEEMS will publish articles and papers for discussion on actual research
questions, as well as book reviews, reports on conferences and institutional
developments with respect to management questions in East Germany and
Eastern Europe. In order to promote a real dialogue, papers from East European
contributors will be especially welcomed, and all contributions are subject to
review by a team of Eastern and Western academics.
JEEMS will aim, independently, to enhance management knowledge. It is
anticipated that the dissemination of the journal to Central and Eastern Europe
will be aided through sponsoring.
Editorial
Editorial
Inzwischen ist das Journal for East European Management Studies ein Jahr alt
geworden. Vier Hefte sind bereits erschienen. Das fünfte Exemplar, zugleich
erstes Heft des zweiten Jahrganges, liegt dem Leser nun vor.
Die Programmatik von JEEMS ist den Herausgebern eine anspruchsvolle
Herausforderung und Verpflichtung zugleich. Insbesondere geht es darum, den
Dialog zwischen Ost und West im Hinblick auf theoriebezogene und praktische
Managementfragen und die damit im Zusammenhang stehende empirische
Managementforschung in den verschiedenen Transformationsländern Mittelund Osteuropas zu fördern.
Obwohl hier z.T. noch eine lange Wegstrecke vor uns liegt, gibt es auch
ermutigende Hinweise dafür, daß der Dialog nicht bereits begonnen wurde,
sondern daß er sich auch schon intensiviert hat. Dabei ist zwischen einzelnen
Ländern und Regionen zu differenzieren. Einerseits befinden sich die
Transformationsprozesse und andere Vorgänge des institutionellen und des
unternehmensbezogenen Wandels in einem unterschiedlichen Stadium.
Andererseits hat aber auch die jeweilige Managementforschung mit ihren Bezügen auf der gesellschaftlich-volkswirtschaftlichen Makro-Ebene, der einzelbetrieblichen Mikro-Ebene und der dazwischenliegenden, z.B. auf regionale
Netzwerke bezogenen Mezzo-Ebene einen unterschiedlichen Entwicklungsstand
aufzuweisen. Dabei besteht durchaus ein regionaler Zusammenhang zwischen
dem wirtschaftlichen und dem wissenschaftlichen Stand der Entwicklung. Eine
starre Verbindung besteht jedoch nicht; auch der frühzeitig begonnene Dialog
mit westlichen Hochschulen und Forschungsinstituten ist in seiner Bedeutung
für das erreichte Niveau der wissenschaftlichen Auseinandersetzung nicht zu
unterschätzen.
Im Mittelpunkt des ersten Beitrages steht die Aussage von Milan Malý und Jiri
Dedina, daß sich das Management tschechischer Betriebe nur sehr langsam
ändert. Der Artikel ist im Zusammenhang mit einem größeren
Forschungsprojekt an der Wirtschaftsuniversität Prag entstanden. Dort wurde
die Situation und die Qualität des Managements in tschechischen Betrieben
empirisch untersucht. Die Forschungsziele konzentrieren sich auf die
Anpassung von Organisations- und Führungsstrukturen und damit
zusammenhängende Gestaltungsaspekte. Malý und Dedina gehen in diesem
Zusammenhang besonders auf das Top-Management der betreffenden
Unternehmen ein und untersuchen dabei die Zusammensetzung der
aktiengesetzlichen Leitungsorgane sowie die Verfahren der Top-ManagementWeiterbildung, die Anreizstrukturen, die Entscheidungsmethoden und die
Eigentumsverhältnisse. Die Autoren zeichnen insgesamt ein noch relativ
skeptisches Bild, aus dem ein entsprechender Handlungsbedarf sowohl in
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5
Editorial
praktischer als auch in theoretisch-methodischer Hinsicht abgeleitet werden
kann.
Nils-Erik Aaby, Marin Marinov und Svetla Marinova berichten von einer
explorativen Studie über den Vergleich charakteristischer Merkmale junger
Manager in Bulgarien und in den USA wie Risikobereitschaft, Führungsstil,
Intelligenz und Kooperationsverhalten und daraus zu ziehende
Schlußfolgerungen über die Management-Weiterbildung in Bulgarien. Obwohl
generell von einer recht guten Basis-Ausbildung ausgegangen werden kann,
fehlt es vielfach an Vertrauen, unsichere Situationen bewältigen zu können. Es
wird deutlich, daß dem kulturellen und dem affektiven Bereich des
Management-Trainings besondere Bedeutung zukommt, zumindest um
hinreichend viele und gute „Intrapreneure“ zu bekommen.
Robert Skopp fokussiert sich auf die neuen Unternehmer („Entrepreneure“) in
Ostdeutschland und unternimmt eine multivariate Analyse der Übernahmemotive bei Management Buy-Outs, die vom Institut für Wirtschaftsforschung
Halle durchgeführt wurde. MBO´s als Privatisierungsform spielten in der wirtschaftspolitischen Diskussion in Ostdeutschland eine große Rolle. Dabei unterscheiden sie sich grundlegend von MBO´s in den westeuropäischen Volkswirtschaften. Zusätzlich bildete die Treuhandanstalt ein Spezifikum, das es in
den anderen Ländern Mittel- und Osteuropas nicht gibt.
Gerd Walger stellt im Forum ein beratungsorientiertes Change-ManagementKonzept für Unternehmen in Lettland vor. Zaneta Ilmeta nimmt hierzu Stellung
und kommt zu dem Ergebnis, daß der Qualifizierung und Weiterbildung der
obersten Führungskräfte und Unternehmer eine besondere Bedeutung zukommt.
Damit schließt sich wiederum der Kreis zu den vorhergehenden Artikeln.
Abschließend gehen Laslo Sekelj und Mladen Lazic in der Kolumne auf die
Situation der Privatisierung in Yugoslawien ein.
Und was sagt Peter Drucker zum Management? Anläßlich der Verleihung eines
Ehrendoktors durch die Prager Wirtschaftsuniversität, zu der auch die Herausgeber von JEEMS sehr herzlich gradulieren, hat der bekannte „ManagementGuru“ unserem Kollegen Ivan Novy ein Interview gegeben. Für Drucker ist
Management „definitely not a „science“, ... equally not an „art“. It is a
Practice.“ Es ist lesenswert und bedenkenswert, wie er sich zu der harten und zu
der weichen Seite des Managements in unterschiedlichen Organisationen äußert,
zu den Veränderungen und Herausforderungen des Faches und last but not least
zu den Herausforderungen an das moderne Rechnungswesen im Sinne eines
kundenorientierten „Economic-chain accounting“: „And so, to be able to
manage costs - increasingly critical in an world which is becoming globally
competitive - we need to know where the real costs are“.
6
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Editorial
In diesem Sinne werden sich auch die Herausgeber von JEEMS weiterhin
darum bemühen, den Kundennutzen im Sinne der eingangs erwähnten
programmatischen Mission zu steigern und jedem Abonnenten deutlich zu
machen, daß die „real costs“ in einem günstigen Verhältnis zum erzielbaren
Nutzen stehen.
Dieter Wagner
CALL FOR PAPERS
MERGERS&ACQUISITIONS IN EAST EUROPEAN
COUNTRIES
For a special issue (edited by Miklós Dobák) of the
Journal for East European Management Studies
Mergers&Acquisitions play an important role in the transformation process
of East European economies. A high level of public attention goes with a
large diversity of problematic aspects within this subject.
Therefore this special issue of JEEMS deals with different aspects of
Mergers&Acquisitions such as (cross-) cultural problems, joint ventures,
foreign direct investments, cross-border entry strategies or the development
of legal and financial institutions in the region.
Well-written, empirical and theoretical manuscripts - especially by authors
living in East European countries - which are related to the above subject are
invited to contribute to this issue. The deadline for submission is May 31,
1997.
Please send two copies of your manuscript and a disc version to: JEEMS,
Postfach 964, 09107 Chemnitz (Germany). For any comments, questions, or
suggestions, contact Thomas Steger (phone: +49-371-531 41 56 or fax: +49371-531 39 87)
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7
Veränderungen im Management tschechischer Betriebe*
Milan Malý / Jiri Dedina**
Unter Nutzung von Ergebnissen einer umfangreichen Studie zum Wandel im
Management tschechischer Betriebe werden verschiedene Aspekte der aktuellen
Situation im Top-Management der Betriebe herausgearbeitet. es wird auf die
Zusammensetzung des Top-Management der Aktiengesellschaften, die
Qualifizierung und Entlohnung der Manager, auf die Entscheidungsprozesse
sowie Änderungen in den Eigentumsverhältnissen eingegangen. Die Basis der
Untersuchung bildeten Fallstudien in 31 mittelböhmischen Unternehmen
insbesondere des Maschinenbaus und der Elektrotechnik.
Using results from an extended empirical study on management in Czech
enterprises the authors discuss different aspects of the situation of top
managers. Special attention is given to the structure of management in jointstock companies, the training and remuneration of managers, the decision
processes as well as changes in the structure of ownership. Case studies from
31 enterprises in Bohemia, especially from machine building and electronics
deliver the empirical basis of the study.
*
**
Manuscript received: 15.5.96, revised: 6.1.97, accepted: 14.1.97
Milan Malý, geb. 1936, Prof. Dr. Dipl.-Ing., Wirtschaftsuniversität Prag, Lehrstuhl für
Betriebsmanagement, Forschungsschwerpunkte: Organisationsaufbau von Unternehmen,
Strategien der Organisationsentwicklung, Organisationsstrukturen und Managementsysteme, Vergleichende Analyse von Managementsystemen.
Jiri Dedina, geb. 1955, Dr. Dipl.-Ing., Wirtschaftsuniversität Prag, Lehrstuhl für
Betriebsmanagement, Forschungsschwerpunkte: Firmenorganisation, Projektieren von
Organisationsstrukturen für Unternehmen.
8
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I. Einleitung
Die Erkenntnis der Notwendigkeit des Umdenkens und Umlernens haben sich
bei den Managern aller Ebenen, von wenigen Ausnahmen abgesehen, allgemein
durchsetzt. Wie weit jedoch dieser Wandlungsprozeß fortgeschritten ist, und
wie heute die Situation bezüglich Fachkenntnisse, Qualifizierung und Niveau
des tschechischen Managements ganz allgemein aussieht, wurde noch wenig
erforscht (vgl. Dedina 1994).
Auf diese Fragen versuchte das durch projektgebundene Mittel finanzierte
Forschungsprojekt „Änderungen im Organisationsaufbau der tschechischen
Betriebe während der Transformation zum marktwirtschaftlichen Modell der
Leitung der Wirtschaft“, das am Lehrstuhl für Betriebsmanagement der
Wirtschaftsuniversität Prag angesiedelt war, zu antworten. Das Ziel war erstens,
mittels einer empirischen Untersuchung eine Reihe von Fragen zu beantworten,
die sich insbesondere auf die Situation des Betriebsführung und die Qualität des
Managements in der gegenwärtigen Lage konzentrierten. Die zweite Frage
lautete, wohin die Transformation der Leitung der Gesellschaften führe, und die
dritte, wie man die festgelegten Ziele erreichen könne. Bisher wurde die erste
Frage als Gegenstand der ersten Etappe des Forschungsprojekts unter der
Bezeichnung "Anpassung der Leitungsorganisation tschechischer Betriebe an
die Marktwirtschaft" abgeschlossen. Daran beteiligten sich sechs Autoren., die
11 Themenkreise untersuchten1
Die Autoren des vorliegenden Artikels werden nachstehend die Ergebnisse des
fünften Kapitels präsentieren.
1
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Mythen über die Transformation der tschechischen Betriebe (Trunecek, J.)
Die Faktoren des Betriebserfolgs - Ein Vergleich tschechischer und österreichischer
Betriebe (Neumaierová, I.)
Änderungen in der Betriebsorganisation (Malý, M., Dedina, J.)
Organisationsaspekte der Gesundung tschechischer Betriebe (Trunecek, J.)
Der Manager im Top-Management der Gesellschaft (Malý,M., Dedina, J.)
Die Systeme der Betriebsleitung (Trunecek, J.)
Die Organisationsstruktur und der Lebenszyklus der Organisation (Malý, M., Dedina,
J.)
Organisationsstrukturen in internationaler Umgebung (Dvorácek J.)
Die Unternehmenskultur und die Voraussetzungen ihrer Gestaltung (Nový, I.)
Die Leitung der Aktiengesellschaften auf höchster Ebene (Malý, M., Dedina, J.)
Die innerbetriebliche Organisationsstruktur (Malý, M., Dedina, J.)
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II. Methodik der Untersuchung
Im 5. Teil des Forschungsprojekts wurde den Autoren das Ziel gesetzt, folgende
Hypothesen zu überprüfen:
1. Die bestehende Zusammensetzung der Top-Management-Organe von
Aktiengesellschaften entspricht nicht dem, unserer Ansicht nach optimalen,
deutschen Führungsmodell.
2. Unseres Erachtens sind die Investitionen in die Qualifizierung der TopManager unzureichend, obwohl das Angebot der für sie geeigneten Kurse
zufriedenstellend ist. Außerdem vermuten wir, daß die Betriebe nicht für die
Weiterbildung ihrer jungen, neu eingestellten Mitarbeiter sorgen.
3. Wir vermuten, daß über die Regeln, nach denen Top-Mitarbeiter entlohnt
werden, Unklarheit herrscht.
4. Wir vermuten, daß bei den gegenwärtigen Entscheidungsmethoden der
Manager der zentralistische und autoritäre Muster gegenüber dezentralen
und demokratischen überwiegen (vgl. Mintzberg 1989).
5. Wir vermuten, daß es viele Betriebe gibt, die keinen realen Eigentümer
haben, da Investmentfonds einen großen Teil dieser Betriebe besitzen (vgl.
Burns/Stalker 1987)
Die Anzahl der untersuchten Unternehmen - 31 - stellt hinsichtlich folgender
Merkmale eine typische Auswahl von Unternehmen der Tschechischen
Republik dar:
a) Anzahl der Mitarbeiter zwischen 1000 - 2000 Personen.
b) Unternehmenstätigkeit:
Entwicklung/Produktion/Verkauf
von
elektronischen
Bauteilen,
Halbleiterelementen,
öffentlichen
Telefonsystemen;
Produktion/Verkauf
von
Maschinenbauteilen;
Produktion/Verkauf
von
Zubehör
für
Kraftfahrzeuge;
Entwicklung/Produktion/Verkauf von NC-Maschinen, militärischen
Erzeugnissen; Produktion/Verkauf von Gießereiprodukten.
c) Die untersuchten Betriebe exportierten bis 1991 überwiegend nach
Osteuropa (70%), nur zum Teil (30%) nach Westeuropa.
d) Alle 31 Betriebe haben ihren Standort in der Region Mittelböhmen, in der
Umgebung von Prag.
Mit dem Fragebogen wurde das Ziel verfolgt, Angaben über den Verlauf der
Transformation von 1991 bis zur Gegenwart zu gewinnen. Der Fragebogen
wurde an das Top-Management der zu untersuchenden Betriebe gesandt und
nachfolgend ausgewertet. Der Fragebogen war wie folgt strukturiert:
1. Die Zusammensetzung des Top-Managements der Aktiengesellschaften: In
diesem Teil waren die Fragen auf die Struktur der Organe des Top10
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Managements (Aufsichtsrat und Vorstand) ausgerichtet. Hiermit wollten wir
prüfen, ob im Vorstand vor allem interne Mitarbeiter (Manager) vertreten sind,
im Aufsichtsrat jedoch die externen bzw. die Inhaber der Gesellschaft. Hiermit
ist u.a. die Möglichkeit verbunden, die Qualität des Leitungssystems der Aktiengesellschaften im Hinblick auf die Leitungs- und Kontrolltätigkeiten zu
verbessern.
2. Die Qualifizierung der Top-Manager: Die Zielrichtung der Fragen war
festzustellen, auf welche Weise und wieviele Top-Manager umgeschult wurden,
wie schnell, und von welcher Qualität die Umschulung war. Weitere Fragen
betrafen die Kosten der Umschulung (in Kronen) und welche Art von
Schulungen die Manager vorziehen. Zuletzt wurde gefragt, wie das TopManagement für die Qualifizierung der jungen Mitarbeiter im Betrieb sorgt.
3. Entlohnung der Manager: Die in diesem Teil gestellten Fragen betrafen die
Entlohnung der Top-Manager in den ausgewählten Betrieben. Die Umfrage
sollte prüfen, ob es Unterschiede in den Entlohnungsprinzipen für Manager in
den einzelnen Betrieben gibt. Es handelte sich z.B. um folgende Fragen:
 Auf welchem Prinzip basiert die zwischen Managern und Betrieb vereinbarte
Entlohnung?
 Aus welchen Teilen setzt sich das Gehalt eines Managers zusammen, und wie
hoch sind der feste und der flexible Anteil des Gehaltes?
 Wer entscheidet über die Höhe des Gehaltes?
 Gibt es außerordentliche Prämien?
4. Angewandte Entscheidungsmethoden: Die Fragen richteten sich auf das Maß
der Zentralisiserung bzw. Dezentralisierung der Entscheidungen des TopManagements, z.B. wer sich in welchem Maße an der Bildung der
innerbetrieblichen ökonomischen Regeln beteiligt, wie hoch das Maß an
Selbständigkeit der innerbetreiblichen Einheiten ist, wer die strategischen Ziele
der Einheiten festlegt, auf welche Weise die Zentrale den Einheiten die
finanziellen Mittel zuteilt, welche Funktionen die Hausbank erfüllt, wie die
innerbetrieblichen Preise festgesetzt werden und wieviel Prozent des erreichten
Gewinnes die Einheiten an die Zentrale abgeben.
5. Änderungen in den Eigentumsverhältnissen: Im Fragebogen gab jedes
Unternehmen seine Eigentumsanteile in Prozent an. Das heißt, wieviel Prozent
des Unternehmens der Nationale Vermögensfond2 besitzt, wieviel die
Investmentfonds, die Banken, die einzelnen Aktionäre und die anderen
Anteilseigner.
2
Der Nationale Vermögensfonds ist ein Institut, das vorübergehend staatliches Eigentum,
das zur Privatisierung bestimmt ist und auf einen konkreten Besitzer wartet, übernimmt.
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11
Die Sammlung empirischer Daten konzentrierte sich auf bestimmte vorab
ausgesuchte Management-Gebiete, in denen die allgemeinen Hypothesen nicht
genügend durch empirische Daten gestützt werden. In der Annahme
allgemeiner, nicht mit empirischen Fakten belegter Hypothesen verbirgt sich
nämlich die Gefahr, daß die Realität anders ist, als erwartet wird, manchmal
sogar überraschend abweichend von den gängigen Ansichten. Daher waren wir
bemüht, diese Hypothesen durch praktische Feststellungen zu untermauern,
bzw. sie zu korrigieren oder zu widerlegen.
Die im folgenden präsentierten Ergebnisse der Untersuchung sind nach
denselben fünf Hauptbereichen des Fragebogens unterteilt.
III. Ergebnisse der Untersuchung
1. Die Zusammensetzung des Top-Managements in Aktiengesellschaften
Die untersuchten Betriebe verteilten sich, bezüglich der höchsten Organe, wie
folgt auf die einzelnen Strukturtypen (vgl. Abb.1):
 ca. 16% (5 Unternehmen) staatliche Betriebe mit einem verantwortlichen
Leiter
 ca. 6% (2 Unternehmen) Gesellschaften mit begrenzter Haftung
 ca. 13% (4 Unternehmen) Aktiengesellschaften im Besitz des Nationalen
Vermögensfonds
 ca. 29% (9 Unternehmen)
Investmentfonds
Aktiengesellschaften
im
Besitz
von
 ca. 29% (9 Unternehmen) Aktiengesellschaften mit höchsten Organen nach
tschechischem System
 ca. 6% (2 Unternehmen) Aktiengesellschaten mit höchsten Organen nach
deutschem System (vgl. Malý/ Dedina 1996)
Die Anwendung des amerikanischen Systems bei der Zusammensetzung des
Aufsichtsrates und des Vorstands führt kein einziges Unternehmen an, was den
Bestimmungen des Handelsgesetzbuchs entspricht, laut denen dieses System
unter unseren Bedingungen nicht zugelassen ist.
Die Untersuchung zeigt, daß es in 10% der Aktiengesellschaften im Aufsichtsrat
lediglich interne Mitglieder gibt, die von der Hauptversammlung gewählt
werden. Daraus folgt, daß der Aufsichtsrat in diesen Unternehmen seinen
Zweck als Kontrollorgan verliert. Bei den übrigen Unternehmen (d.h. 90%) gibt
es unter den Mitgliedern des Aufsichtsrates der Aktiengesellschaften sowohl
interne, als auch externe. In einem der Fälle wird die Diktion des
Handelsgesetzbuches in dem Sinne verletzt, daß die Vorstandsmitglieder
gleichzeitig auch Mitglieder des Aufsichtsrates sind (vgl. Abb. 2).
12
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Abbildung 1: Prozentueller Anteil der Betriebe nach dem Typ der Gestaltung
der obersten Organe
1. Staatliche Betriebe mit einem
verantwortlichen Leiter
6
6,4%
2. Gesellschaften mit begrenzter Haftung
1
16,2%
2
6,4%
5
29%
3. Aktiengesellschaften, deren Aktien der
Nationale Vermögensfonds besitzt
4. Atiengesellschaften, deren Aktien
Investitionsfonds besitzen
3
12,4%
4
30%
5. Aktiengesellschaften mit
tschechischem System der höchsten
Organe
6. Aktiengesellschaften mit deutschem
System der höchsten Organe
In diesen Fällen leidet die Objektivität der Leitung der AG in einem weitaus
höheren Maße, als wenn der Aufsichtsrat ausschließlich aus internen
Mitgliedern zusammengesetzt ist.
In Unternehmen, in denen die höchsten Organe bereits funktionstüchtig sind,
entspricht die Anzahl ihrer Mitglieder dem Handelsgesetzbuch, d.h. der
Vorstand sowie der Aufsichtsrat haben mindestens 3 Mitglieder. Der Vorstand
wird zu 87% vom Top-Management der Gesellschaft gebildet, wobei seine
Befugnisse den Bestimmungen des Handelsgesetzbuches gerecht werden.
Abbildung. 2: Die Zusammensetzung des Aufsichtsrates in Aktiengesellschaften
Ende 1992
1. Nur interne Mitglieder im Aufsichtsrat, aber keine Vorstandsmitglieder
1
3 7%
3%
2. Unternehmen, bei denen es unter den
Mitgliedern des Aufsichtsrates der Aktiengesellschaften sowohl interne, als
auch externe gibt
2
90%
3. Unternehmen, in denen die Diktion
des Handelsgesetzbuches in dem
Sinne verletzt wird, daß die
Vorstandsmitglieder gleichzeitig auch
Mitglieder des Aufsichtsrates sind.
Hinsichtlich der Qualitäten des Aufsichtsrates und des Vorstands antworteten
die Befragten nicht selten (7%), daß die Mitglieder dieser höchsten Organe oft
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13
nur formell zusammentreffen würden, was auch durch die große zeitliche
Belastung ihrer externen Mitglieder verursacht sei. Infolgedessen werden die
Entscheidungsbefugnisse einzelner Vorstandsmitglieder auf das TopManagement
übertragen,
und
darunter
leiden
die
kollektiven
Entscheidungsprozesse und die gesamte Strategie der Organisationsleitung.
Dieses formelle Vorgehen kommt jedoch beiden Seiten gelegen. Die externen
Mitglieder verschieben ihre Pflichten und Verantwortung auf das TopManagement, trotzdem werden sie für die Mitgliedschaft in den höchsten
Organen entlohnt. Das Top-Management begrüßt es, daß kein der Sache
Kundiger ihm in die Leitung eingreifen kann, aber andererseits die
Verantwortung nicht nur auf ihm liegt.
2. Qualifizierung der Top-Manager
Das Bildungsniveau der Mitarbeiter auf der höchsten Ebene ist die
Grundvoraussetzung für eine schnelle Anpassung der Betriebe an die neuen
sozialpolitischen Bedingungen sowie für die Möglichkeit, die tiefe
wirtschaftliche Rezession zu überwinden. Obwohl sich darin 88% der Befragten
einig waren, ist es bedenklich, daß lediglich 24% der Betriebe an einer
Erhöhung der Qualifikation der führenden Manager interessiert sind. Die
übrigen suchen Ausreden in zeitlichen, finanziellen und organisatorischen
Hemmnissen, die die Gewährleistung des Bildungsprozesses verhindern. Sie
sind sich jedoch nicht bewußt, daß die Defizite im Bildungsprozess der
strategischen Entwicklung ihrer Organisation unüberwindliche Barrieren in den
Weg legen.
65% der Betriebe geben an, daß es die Möglichkeit einer Weiterqualifizierung
für ihre Mitarbeiter auf höchster Ebene lediglich vereinzelt gibt, und zwar
entweder aufgrund des durch den Betrieb des Unternehmens verursachten
Bedarfes oder gemäss seiner finanziellen, organisatorischen und anderen
Möglichkeiten. Dabei handelt es sich um einmalige Veranstaltungen. Der Rest
der Betriebe gibt keine Mittel für die Bildung aus, was besonders für Betriebe
mit einer grösseren Zahl von Mitarbeitern (Großunternehmen) typisch ist.
Nach Charakter und Fachrichtung der Kurse werden am häufigsten Sprachkurse
genannt, vor allem in Englisch und Deutsch. An zweiter Stelle stehen
fachspezifische Kurse mit Themen wie z.B. Buchhaltung, Marketing,
Verkaufsstrategie, Steuervorschriften. Erst an dritter Stelle steht die Teilnahme
der obersten Mitarbeiter an Manager-Weiterbildungskursen und weiteren
spezifischen betrieblichen Schulungen.
Der von einem Unternehmen für die Weiterqualifizierung der Top-Manager
ausgegebene Gesamtbetrag betrug im Jahre 1992 durchschnittlich 500.000 bis 1
Million Kc. Bei Betrieben mit ausländischem Eigentumsanteil finden die
Umschulungen der Mitarbeiter in leitenden Positionen in den Ländern des
ausländischen Partners statt (am häufigsten USA, Deutschland, Österreich und
14
JEEMS 1/ 1997
Frankreich). Die Ausbildung der jungen Generation in Form von Berufsschulen,
die früher unter der Patenschaft des Mutterbetriebes erfolgte, erweist sich nun in
den meisten Unternehmen als finanzielle Last, die die Betriebe schnell
abwerfen. Es ist zu hinterfragen, ob es sich hier um ein angemessenes
strategisches Verhalten handelt sowohl der Region, in der das Unternehmen
liegt, als auch der zukünftigen Generation gegenüber und ihrem Verhältnis zum
Betrieb.
3. Die Entlohnung der Manager
In allen Betrieben stimmt das Entlohnungsprinzip grundsätzlich überein. Mit
den Managern werden Managerverträge abgeschlossen, in denen ein fester
sowie ein flexibler Betrag festgelegt wird, wobei letzterer von der Höhe des
Gewinns des Betriebes abhängig ist. Die Höhe des flexiblen Betrages bewegt
sich in verschiedenen Betrieben in der Bandbreite zwischen 10-15% bis zu 50%
des Grundgehalts. Manchmal werden Gehaltserhöhungen in Form von
außerordentlichen, ziel- oder aufgabengebundenen Prämien usw. gewährt. Der
flexible Betrag wird in 20% der Fälle für einen längeren Zeitraum ausgezahlt,
und zwar vierteljährlich oder auch jährlich.
Erfreulich ist, daß es auf dem Gebiet des Entlohnungssystems Pionierbetriebe
gibt, die sich bemühen, neue Systeme einzuführen - einerseits mit höherer
Motivation der Mitarbeiter, andererseits mit der Möglichkeit ihrer objektiveren
Entlohnung - und nicht zuletzt auch Systeme, die aus administrativer Sicht
deutlich einfacher und übersichtlicher sind. Als Beispiel das in einer AG im
November 1992 eingeführte Entlohnungssystem: Die Lohnbuchhaltung verfügt
über eine Mitarbeiterliste mit konstantem Lohn, der den Mitarbeitern ausgezahlt
wird. Dieser Lohn ist unveränderlich, nur der Leiter hat das Recht, den Lohn um
höchstens 15% herabzusetzen oder aber zu erhöhen (wenn er aber bei einem den
Lohn erhöht, muß er ihn bei einem anderen senken).
Dieses System hat gegenüber dem früheren Zeit- und Akkordlohn mit der
Möglichkeit einer kollektiven Prämie, eine Reihe von Vorteilen. Das System ist
wesentlich übersichtlicher, es stellt geringere Anforderungen an die Festlegung
des Lohnes (in der Folge konnte die Anzahl der Mitarbeiter der
Lohnbuchhaltung hearabgesetzt werden), die Lohnerhöhung oder -herabsetzung
liegt direkt in der Befugnis des Leiters, der als einziger das Recht hat, in diese
Angelegenheiten einzugreifen. Obwohl auch dieses System Schwachpunkte
besitzt (wenn der Leiter bei einem den Lohn erhöht, muß er ihn bei einem
anderen senken; was aber geschieht im Falle, daß nur ein Mitarbeiter mehr
produziert?), so ist es doch ein Vorschlag, den eine Reihe von weiteren
Betrieben in unserem Umfeld erfolgreich anwenden könnte.
Unser Anliegen war es, in diesen Komplex wenigstens Orientierungsgrößen
über die Höhe der Entlohnung der Mitarbeiter auf den höchsten Ebenen zu
ermitteln. Dieser Frage wichen die Befragten mit der ebenso aufschlußreichen
JEEMS 1/ 1997
15
Information über den durchschnittlichen Lohn im Unternehmen, dessen Höhe
sich auffällig ähnlich -zwischen 4500 und 6200 Kc. bewegte, aus.
4. Angewandte Entscheidungsmethoden
Die Führungskräfte werden in der Zeit der politischen und ökonomischen
Instabilität zu einer sehr operativen Leitung und Anpassung an sich ständig
ändernde Umstände und Situationen gezwungen, sowohl innerhalb des
Betriebes als auch im dynamischen Umfeld. Langfristige Strategien werden für
einen Zeitraum von maximal zwei Jahren festgelegt. Es überwiegen eher
pessimistische als optimistische Szenarien. Bei den analysierten
Industriezweigen
(d.h.
Konsumgüterindustrie,
Leichtmaschinenbau,
Elektrotechnik) ist zu erwarten, daß sich nach der Klärung der mit der
Privatisierung verbundenen Angelegenheiten unter dem Druck der
Existenzangst die Anpassungsfähigkeit und Unternehmungsgeist dieser Zweige
erhöht. Einen größeren Spielraum sollten hier auch die Mitarbeiter selbst
bekommen, die an der Erhaltung der Arbeitsplätze meist mehr interessiert sind
als die bisherige Unternehmensleitung.
In den meisten AGs (63%) gilt, daß das Entscheidungssystem sich zur
dezentralisierten Organisation hin entwickelt, was in der Praxis bedeutet, daß
die Befugnisse der Führungskräfte auf niedrigeren Ebenen der Hierarchie
zunehmen und neue innerbetriebliche Leitungssysteme entstehen. Dies hat zur
Folge, daß die Mitarbeiter mehr daran interessiert sind, wo und wie sie arbeiten.
Indem sie am Besitz von Firmenaktien interessiert sind, verändert sich ihr
Verhältnis zum Betrieb und zur Betriebsleitung positiv.
Die Entscheidungspraxis auf der Ebene des Top-Managements kann man auch
weiterhin als unflexibel und rigide charakterisieren, was ein Erbe der
Vergangenheit ist. Es gibt auch Unklarheiten in den Kompetenzen der neuen
Organe. So liegt beispielsweise in einem der Unternehmen die Bewilligung der
entscheidenden Unternehmensaufträge im Kompetenzbereich des Vorstands,
obwohl der Befragte ausdrücklich anführte, daß die Vorstandsmitglieder keinen
genügenden Überblick über das Geschehen im Unternehmen haben.
Für staatliche Betriebe und staatliche Aktiengesellschaften ist auch weiterhin
bezeichnend, daß es für die Festlegung von (meist hinter den Kulissen gefaßten)
Entscheidungen Strukturen gibt, die als Direktorensitzung (Leitungssitzung)
bezeichnet werden, und vom Generaldirektor, seinen Stellvertretern und
weiteren Führungskräften des Betriebes gebildet werden. Die Sitzungen finden
in genau festgelegten Zeitabständen statt, und auf jeder Sitzung wird eine Liste
von Aufgaben erstellt, die den einzelnen Mitarbeitern zugeteilt werden.
Niemand interessiert sich jedoch dafür, ob bei der Erfüllung der jeweiligen
Aufgabe irgendwelche Probleme entstanden sind. Wenn die Aufgabe nicht
erfüllt wird, bekommt der verantwortliche Mitarbeiter keine Prämien, und die
Aufgabe bleibt auf der Liste stehen. Falls es bei der Sitzung zufällig keine
16
JEEMS 1/ 1997
Probleme zu lösen gibt, werden z.B. Themen behandelt, die auf der Liste schon
seit der vergangenen Sitzung gestanden haben, auch wenn der Termin für ihre
Erfüllung erst in einem halben Jahr fällig ist. Ein solches System der
Unternehmensführung kann den neuen Bedingungen nicht gerecht werden. Die
Leitung ist unflexibel, überflüssige Sitzungen der Manager kosten viel Zeit, die
sie wichtigeren Angelegenheiten widmen könnten. Außerdem nehmen an diesen
Sitzungen 15-24 Personen teil, darunter leidet die Zusammenarbeit und die
Effektivität der Leitung.
Die Untersuchung zeigte, daß in einigen Unternehmen in der letzten Zeit jedoch
eine Wende zu verzeichnen ist. In den meisten Fällen wurde dies durch die
Einstellung eines neuen Direktors bzw. durch die radikale Veränderung des
ganzen Entscheidungssystems verursacht. Die Sitzungen finden lediglich nach
Bedarf statt (zweimal wöchentlich, aber auch einmal im Monat), und sie lösen
operativ anfallende Probleme. Die Aufgaben werden zwar auch zugeteilt, aber
falls irgendwelche Komplikationen auftauchen, kann sich der verantwortliche
Mitarbeiter immer an seinen Vorgesetzten wenden. Auch eine geringere
Teilnehmerzahl trägt zu flexibleren und dynamischeren Entscheidungen bei.
Bei 6% der Unternehmen werden die Änderungen im Entscheidungssystem so
verwirklicht, daß klare ökonomische Grundregeln festgelegt werden, die im
Entscheidungssystem des Betriebes gelten. Diese Art von Entscheidungssystem
konnten wir in grossen Maschinenbaubetrieben beobachten; es sind ehemalige
staatliche Beriebe, gegenwärtig staatliche Aktiengesellschaften, die aber
gewissermaßen selbständig sind. Das bringt für die Entscheidungsfindung eine
stärkere Objektivität, Eindeutigkeit und verringert die Möglichkeit der
Konflikte im Bereich der Kompetenzen und Ansichten. Dies bezeugen auch
folgende ökonomischen Regelungen:
 Jeder Betrieb des Unternehmens ist auf dem Gebiet der Organisation,
Produktion, des Handels und insbesondere wirtschaftlich eine selbständige
Einheit.
 Sämtliche Tätigkeiten, sowohl externe als auch interne (innerhalb des
Betriebes, zwischen den Betrieben) verlaufen auf der Grundlage von
vertraglich festgesetzten Preisen.
 Die Betriebe finanzieren die Tätigkeit der Generaldirektion und -verwaltung
mit einem vorab festgelegten Anteil.
 Jeder Betrieb beteiligt sich an den zentralen Aufwendungen und
Investitionen.
 Bewertungskriterien sind der Gewinn und insbesondere das gesicherte
Inkasso.
JEEMS 1/ 1997
17
 Jeder Betrieb beteiligt sich an der Minimierung der Regiekosten und Vorräte,
an der effektiven und zweckmässigen Wartung, an der optimalen
Mitarbeiterzahl.
 Jeder Betrieb regelt sein Verhältnis zu den Mitarbeitern (Gewerkschaften,
Tarifverhandlungen, Gehaltsfragen, Arbeitsschutzmittel, Arbeitsplatzgestaltung usw.) selbständig.
 Finanzielle Schwankungen und spezielle Bedürfnisse der Betriebe werden
durch die innerbetriebliche Zentralbank gelöst.
 Buchhaltung, Rechnungswesen und Statistik werden sowohl von Seiten der
Betriebe, als auch ganzheitlich bei der Aktiengesellschaft insgesamt geführt.
5. Eigentumswechsel
Von den untersuchten Betriebe gehörten die meisten (90%) vor 1990 der
Kategorie der staatlichen Betriebe an, davon waren 16% Bestandteil größerer
Konzernbetriebe, 5% waren Genossenschaften. Den Rest stellen neue
Unternehmen dar, die erst nach 1990 entstanden sind.
Abbildung 3: Eigentumsverhältnisse Ende 1993
1
7%
2
16%
1. Gesellschaften mit beschränkter
Haftung (7 %)
2. Staatliche Unternehmen (16 %)
3
77%
3. Aktiengesellschaften (77 %)
Im Zeitraum 1990 bis 1994 ist es zu erheblichen Veränderungen bei den
Eigentumsverhältnissen dieser Betriebe gekommen. Der größte Teil der
Betriebe wurde in Aktiengesellschaften umgewandelt (77% - vgl. Abb. 3). 65%
der Betriebe können sich rühmen, daß sich ihre Aktien meistenteils in den
Händen der Aktionäre befinden - die Majoritätsinhaber von 30% der Betriebe
sind Investmentfonds - der Rest (12% der Betriebe) liegt auch weiterhin in den
Händen des Nationalen Vermögensfonds. Alle angeführten Betriebe haben im
Laufe des Jahres 1993 die erste Hauptversammlung organisiert, bei der die
Verwaltung der Gesellschaft den Aktionären übergeben worden ist. 16% der
Betriebe bleiben auch weiterhin staatliche Unternehmen, 7% von der
Gesamtanzahl sind Gesellschaften mit beschränkter Haftung.
Der Prozess des Übergangs der staatlichen Betriebe zu Aktiengesellschaften
verlief in zwei Unternehmen mittels einer Aufforderung zur Aktienzeichnung,
18
JEEMS 1/ 1997
in drei Unternehmen durch den Einstieg ausländischer Kapitalgeber, wobei eine
Aktiengesellschaft in Form eines joint venture entstand, in der der ausländische
Partner Besitzer von 40-51% Aktien der Gesellschaft ist. In diesem
Zusammenhang muß man auf die Meinung hinweisen, daß das ausländische
Kapital für unsere Wirtschaft den Weg zur Prosperität bedeutet. Diese Idee muß
nicht immer richtig sein: Das bezeugt beispielsweise ein Großbetrieb des
Schwermaschinenbaus, der abwog, welches Eigentumssystem für ihn die
größten Vorteile bringen würde, die nur scheinbar helfende Hand des
ausländischen Kapitals jedoch nicht wahrnehmen wollte. Für den Betrieb
interessierten sich nämlich einige ausländische Investoren. Sie wollten ihn
jedoch als Montagefirma mit billiger Arbeitskraft nutzen, in die technologische
Entwicklung wollten sie nicht investieren. Obendrein bemühten sie sich um die
Zerlegung und Zersplitterung des Betriebes, denn sie sehen in ihm einen starken
Konkurrenten auf dem tschechischen sowie den östlichen Märkten, da der
Betrieb auf diesem Gebiet einschließlich der Entwicklungs- und
Projektionsbasis selbst wirtschaftlich tätig ist. In dieser Hinsicht ist die Tatsache
sehr positiv zu werten, daß die Betriebsleitung sich nicht auf die aus dem
Ausland kommende Rettung verließ und eine eigene Lösung suchte, die sie
letzendlich im Zufluß ausschließlich tschechischen Kapitals fand.
Die staatlichen Betriebe, die noch nicht zu Aktiengesellschaften transformiert,
daran aber interessiert sind, nahmen an der 2. Welle der Kuponprivatisierung3
teil bzw. schrieben öffentliche Wettbewerbe aus. Der Aktienanteil der einzelnen
Gesellschaften ist in der Tabelle 1 aufgeführt.
Tabelle 1: Aktienanteil der einzelnen Gesellschaften
Inhaber
Mindestanteil max. Anteil
Nationaler Vermögensfonds
11
60
Investitionsfonds
30
50
individuelle Investoren der
Kuponprivatisierung
16
75
Rückgaben
2
10
Arbeitnehmeraktien
1
2
IV. Verifikation der Hypothesen
In diesem Abschnitt möchten wir die Ergebnisse der Untersuchung auswerten
und die Hypothesen verifizieren.
3
Die Kuponprivatisierung ist eine spezifisch tschechische Methode, mit deren Hilfe
staatliches Eigentum kostenlos an die Bevölkerung verteilt wird.
JEEMS 1/ 1997
19
Die erste Hypothese wurde insbesondere durch die Tatsache bestätigt, daß die
Zusammensetzung der Aufsichtsräte und Vorstände hinsichtlich der Proportion
zwischen internen und externen Mitarbeitern chaotisch ist, was eine verringerte
Effektivität der Kontrolle zur Folge hat. Bei 90% der untersuchten Betriebe
überwiegen in den Aufsichtsräten interne Mitarbeiter. In den Vorständen
wiederum gibt es viele Externe, insbesondere Majoritätseigentümer z. B. der
Investmentfonds. Diese externen Mitarbeiter können schwerlich eine Firma
leiten, in der sie nur zur Zeit der Vorstandssitzung anwesend sind. Die Ursache
dieser Probleme ist eine zu grosse Freiheit, die auf der Formulierung des
Handelsgesetzbuchs über Aktiengesellschaften beruht.
Die zweite Hypothese wurde auf Grund der Forschungsergebnisse bestätigt. Es
gibt Firmen, insbesondere solche mit Beteiligung ausländischen Kapitals, die
erhebliche Summen für die Qualifizierung sowohl ihrer Manager, als auch ihrer
neu eingestellten Mitarbeiter ausgeben. Die meisten neu privatisierten
tschechischen Firmen mit neuem Inhaber vernachlässigen jedoch diese
Investitionen auf Grund mangelnder finanzieller Mittel.
Die dritte Hypothese über die Entlohnung der Manager wurde nicht bestätigt.
Die Forschungsergebnisse zeugen von übereinstimmenden Prinzipien in der
Entlohnung der leitenden Mitarbeiter.
Die vierte Hypothese, die sich auf die von den Top-Managern zur Leitung der
Betriebe angewandten Entscheidungsmethoden bezieht, wurde nicht eindeutig
bestätigt. In den meisten Aktiengesellschaften hat das Entscheidungssystem eine
Entwicklung
zur
Dezentralisierung
hin
durchgemacht.
Die
Entscheidungsfindung auf höchster Ebene ist jedoch mancherorts noch
unflexibel, manchmal wird diese Tatsache gerade durch die Zusammensetzung
der höchsten Organe der AGs verursacht, wie bereits in der ersten Hypothese
erwähnt wurde. Zur mangelnden Flexibilität tragen auch die mangelhaften
Kontroll- und Regressmöglichkeiten bei, die in den meisten Fällen weder im
Handelsgesetzbuch über die AG verankert sind, noch in den Satzungen der
Aktiengesellschaften.
Die fünfte Hypothese des Eigentumswechsels wurde hinsichtlich der
Investmentfonds als überwiegende Majoritätseigentümer bestätigt. Die
Hypothesen in Bezug auf den realen Eigentümer wurden nicht bestätigt. Es
wurde bereits ein hoher Prozentsatz der Betriebe privatisiert.
V. Schlußfolgerungen
Abschliessend ist es unser Anliegen, die Zusammenhänge zwischen den oben
genannten Problemen der Untersuchung zu beschreiben. Es wurde gezeigt, daß
das grundlegende Problem in der Leitung der Aktiengesellschaften in der
Zusammensetzung der höchsten Organe besteht. Damit hängt die Überprüfung
der vierten Hypothese, d.h. der Unflexibilität der höchsten Organe hinsichtlich
20
JEEMS 1/ 1997
der sich ändernden Bedingungen, zusammen. Mit der ersten und vierten
Hypothese korrespondiert auch das Ergebnis der fünften Hypothese. Schnelle
und umfangreiche Änderungen in den Eigentumsverhältnissen können sich
sowohl positiv als auch negativ auf die Zusammensetzung der höchsten Organe
der Gesellschaften und auf ihren Führungsstil auswirken. Das Ergebnis bei der
dritten Hypothese entspricht zum Teil nicht den logischen Zusammenhängen.
Die Ergebnisse des Forschungsprojekts in den von uns erforschten Bereichen
führen uns zu der allgemeinen Schlußfolgerung, daß es das Management der
tschechischen Betriebe trotz einiger Teilerfolge große Anstrengungen kosten
wird, die Leitung der Unternehmen annähernd auf ein Niveau zu bringen, das
den heutigen Anforderungen der Marktwirtschaft gerecht wird. Der
Wandlungsprozeß sollte erheblich beschleunigt werden.
Literatur
Burns, T./ Stalker, G.M. (1987): Management, South-Western Publishing Co., Cincinnati,
Ohio.
Dedina, J. (1994): Strategische unternehmerische Einheiten, Victoria Publishing, Prag.
Malý, M./ Dedina, J. (1996): Organisationsaufbau, Victoria Publishing, Prag.
Mintzberg, H. (1989): Mintzberg on Management, The Free Press, New York.
JEEMS 1/ 1997
21
Manager´s Characteristics: Results from an Exploratory Comparison of Young Managers
Managers’ Characteristics: Results from an Exploratory
Comparison of Young Managers in Bulgaria and USA and
its Implications for Management Education in Bulgaria*
Nils-Erik Aaby / Marin Marinov / Svetla Marinova**
This paper explores managerial characteristics of young Bulgarian and U.S.
managers by identifying differences between the two samples in terms of risk
taking, reliance on others, leadership style, use of intelligence and cooperation. A number of reasons accounting for significant differences are
discussed, suggestions for the content and approaches to management
education in Bulgaria are presented.
Der vorliegende Artikel untersucht charakteristiken von jungen Managern in
Bulgarien und den USA. Unterschiede zwischen den beiden Gruppen in Bezug
auf Risikobereitschaft, Abhängigkeit von anderen, Führungsstil, Einsatz von
Intelligenz und Kooperationsverhalten werden untersucht. Eine Reihe von
Gründen die für signifikante Unterschiede sprechen werden diskutiert. Darüber
hinaus werden Vorschläge für mögliche Ansätze und Inhalte einer
Managerausbildung in Bulgarien vorgestellt.
*
Manuscript received: 18.8.96, accepted: 15.1.97
**
Nils-Erik Aaby, born 1947 in Norway, Associate Professor of Marketing and International
Business, College of Business, University of Colorado at Colorado Springs, U.S.A. Major
areas of research interest: international business, international marketing, business to
business marketing, comparative management.
Marin Marinov, born 1948, Professor of Marketing, Technical University of Sofia,
Bulgaria. In 1996/1997 Visiting Professor of Marketing and International Business at the
University of Colorado at Colorado Springs, U.S.A. Major areas of research interest:
international business, international marketing, privatisation related changes in company
marketing, management and marketing change in Central and Eastern Europe.
Svetla Marinova, born 1962, MBA (Warwick), Ph.D. student funded by Phare ACE
Programme at Aston University, UK. Major areas of research interest: international
marketing, market orientation, marketing and management changes in Central and Eastern
Europe.
22
JEEMS 1/ 1997
Introduction
The characteristics of the managerial practices depend upon many factors (Tosi
et al. 1990), such as historic development of the countries, their culture,
environmental characteristics (political, social, market, technological), etc. They
also relate to the management education implemented in different countries
(Byrt 1989) - as results from an international survey carried out in seven
countries show. According to them considerable differences exist in the
management education and its organisational characteristics, content,
educational methods applied, etc. This is mainly due to specifics of the national
culture and stage of economic development.
Having in mind the above findings it can be expected that organisational
behaviour of managers in Eastern and Central Europe will differ substantially
from that of the Western managers. Many authors (Madhavan/ Fogel 1992;
Jankovicz/ Pettitt 1993; Perlaki 1993) argue that a key factor to the economic
progress in Eastern and Central Europe is education of present and future local
managers. They will need a new set of competences and abilities different from
those in the period of centrally planned economy. To date, management
educational efforts in the former Soviet Block countries have focused on
transferring managerial concepts, methods, approaches and practices from
Western Europe and the U.S.A. (Fogel 1994). However, it is not clear whether
the direct transfer of Western management knowledge and practice has
produced effective and efficient results or ever if it is the right approach to the
situation. Some authors support the point of view that managerial education
across cultures should be adapted to the local requirements, needs and styles in
terms of content, training methods, expectations and focus (Thornhill 1993).
Therefore, it is likely that the content, approach and emphasis of the managerial
education should be consistent with the specifics needs and characteristics of the
respective countries. Czako (1992) argues that such an adaptation will create
many problems and be difficult for implementation.
It is generally accepted that the basic education in the countries of Eastern and
Central Europe is good. For example, the experience from East Germany shows
that there is a substantial layer of very well educated persons and qualified
professionals. However, management knowledge, thinking and behaviour have
been acquired and formed during the system of rigid central planning and
control. With the recent moves away from the old dogma, managers in Eastern
and Central Europe as a whole are disillusioned and unable to cope under the
completely new conditions. A widespread lack of confidence is observed among
the managerial strata from the past (Randlesome 1992). The specific
management needs of the economies in transition of the countries in Eastern and
Central Europe are not well known. This exploratory study is an attempt to
contribute to filling in this void.
JEEMS 1/ 1997
23
Goals of the Study
Key Questions
Within the completely new managerial environment of Eastern and Central
European countries key questions of managerial needs arise. They are mainly
related to the major differences between the practice of management in the
former Soviet Block countries and the Western market developed economies.
Related to this, is the question of the focus of the methodology. Should
management education in these countries focus on traditional functional
methodology and content related subjects such as accounting, finance and
marketing, or should it focus on effort that develop managers’ attitudes, values
and beliefs, professional confidence, and ability to cope within the new
environmental realities. If some balance could be reached between these two
dimensions, what rational proportions could be recommended. Perhaps one of
the focuses should be emphasised in the beginning and later the focus can
gradually shift. The relative importance of such characteristics as personal
development of values, attitudes and beliefs for the effective adoption of
functional market-oriented management concepts and methods should be
estimated. Key question that follows is what is the relative degree of their
significance for the effective implementation of the enhanced accounting,
finance and marketing practices.
Purpose
The purpose of the study is to explore one aspect of the questions outlined
above by trying to identify the differences in values and managerial practices
among young Bulgarian and U.S. managers. An attempt is made to explore
some of the dimensions developed and tested by Bass et al. (1979). These are
measures in risk taking, interpersonal competencies related to the approaches
used for dealing with the environment; reliance on others; decision making;
submissiveness; leadership style; co-operative relations; relevant intelligence;
and tolerance for conflict. Our thesis is that if substantial differences exist on
these dimensions between Bulgarian and U.S. managers direct U.S.
management emphasis may not be efficient and effective in Bulgaria in the short
term. Results from previous studies show (Bass et al. 1979; Rosenzweig 1994)
that main characteristics of the U.S. management is: high degree of
individualism, proactive performance, pragmatism, strong sense for leadership
and medium conflict tolerance. To date, no exploratory study of similar type has
been carried out with Bulgarian managers. The results of this study can be used
by Bulgarian management educators to find rational approach to the
management education content according to the contemporary Bulgarian needs.
24
JEEMS 1/ 1997
Dimensions of Management Behaviour Studied
A managerial approach which is effective and efficient in one culture may not
be so in another. For example, participative leadership style seems to produce
effective results in some cultures, but proves to be ineffective in others. It is not
suggested that one managerial profile prognosticates success in cross cultural
environments. It is argued, however, that in global environment, there appear to
be dimensions of management behaviour that are related to successful
management across many cultures. This is consistent with the cross cultural
studies of Bass et al. (1979) of management characteristics in twelve countries.
Some of their dimensions are used as outlined below:
 Risk taking: Risk is involved in most management decisions and is based on
achievement motive. Risk taking is common within all cultural contexts,
however, degree of risk taking differs.
 Environmental awareness: Environment as defined in this study is immediate
internal interpersonal milieu concentrating on the analysis of the respective
elements of its objective and psychological specifics. These involve
awareness of the feelings of others, accepting comments from others,
accepting affection and warmth of others, submissiveness, breadth of focus in
problem solving, and awareness of one’s own behaviour.
 Reliance on others is the focus on the actual interpersonal relations related to
the task completion in actual dependence on higher authority, inventive
versus imitative decision making and actual dependence on others.
 Leadership style: Leadership is the degree of ability to influence others to act.
It is studied in the aspects of the interpersonal influence among people in the
continuous process of their relationships directed towards achieving the
objectives of the organisation.
 Relevant intelligence: It relates to the process of managers’ information and
is analysed on the aspects of objectivity and intuition, and persistence and
learning.
 Co-operative relations: They are studied by analysing the mutual relations
among peers and subordinates tied to the problem solving and organisational
performance.
Study Design
Measurement
In order to explore the differences between Bulgarian and U.S. managers a self
assessment questionnaire was designed. It was first developed in English, then
reviewed and modified to be consistent and usable in Bulgaria and the U.S.A.
The questionnaire was translated into Bulgarian and back into English and
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25
checked by different translators. The measurement instrument is primarily based
on scale developed and tested by Bass et al. (1979). The six dimensions were
measured with the help of a 37 item paper and pen self-assessment
questionnaire. The different dimensions were measured by using the items as
follows: for risk taking - four items, for environmental awareness - eleven
items, for reliance on others - six items, for leadership style - five items, for
relevant intelligence - five items, and for co-operative relations - six items.
Sample and Data Collection
The questionnaire was administered to a convenience sample of 50 young
Bulgarian and 35 U.S. middle level managers. All the American managers were
enrolled in MBA courses and all Bulgarian managers attended different master’s
level business courses. The initial intent was to match the sample to obtain
similar demographic characteristics. However, this proved to be difficult to
achieve. All respondents that were unemployed were eliminated from the
sample. This reduced the sample size to 45 Bulgarian and 33 U.S. respondents.
The demographic characteristics of the two samples can be seen in Table 1.
They are somewhat different. The U.S. respondents tend to be older, work in
larger organisations and have more work experience than the Bulgarians. It
should be noted that in the U.S. sample 5 managers have worked for very large
firms which increased considerably the size of the average work force of the
U.S. sample. The Bulgarian sample has larger proportion of females than the
U.S. one. The educational backgrounds of the managers from the two samples
do not seem to differ substantially. The two samples tend to be different in
terms of the industry of the respondents. The Bulgarian sample has a greater
variety of industrial backgrounds: agriculture, engineering, education, food
processing, health care, manufacturing, and transportation. The U.S. sample has
a large contingent from R&D and engineering. Most of these respondents are
employed in high tech electronics industry. The American sample has also
several respondents from service industries - finance and accounting, and health
care.
The results from this study are exploratory and should be considered in the
context of the limitations of the sampling method and the differences in the two
samples.
Analysis of the Results
The usable sample consists of 78 respondents (Bulgaria - N=45, U.S. - N=33).
Descriptive breakdowns and simple t-test were calculated for differences in
mean values for the two samples.
26
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Table 1: Sample Characteristics
Bulgaria
U.S.A.
Sample size (N)
45
33
Age
26
31
Number of employees
Years of work experience
72
2302
4
9
Males
26
26
Females
19
7
Science
9
10
Political science
8
5
Business
2
0
Other
27
18
Sex:
Education (undergraduate degree):
Risk Taking
Higher achievement motives are usually associated with higher tendency for
risk taking. Moderate risk (Howard 1990) provides challenging and realistic
goals. Greater risk requires more incentiveness and inspires it. It involves
greater dedication, constantly demands learning new skills and capabilities. The
probability of failure increases with any diviation from the moderate risk.
The results from the four items used for the analysis of the risk taking show
significant differences in the two samples in three of them (see Fig.1). The U.S.
respondents tend to be more willing to trust others than the Bulgarian. This
could be explained by the deeply rooted fear among people of Eastern and
Central Europe during the totalitarian times when any diviation from the
officially enforced doctrine was considered a crime. Therefore it is believed that
there has been difference between what people say and what they think and
would like to do. This implanted “double facedness” makes managers
suspicious to attitudes and decisions assuming high levels of risk. American
managers tend to be more willing to take risks under uncertainty. Higher levels
of uncertainty are mostly related to the conditions of the environment and
content of decisions. Higher level of environmental uncertainty requires more
risk in decision making. Unfortunately, lack of experience and the need to
perform in a totally new environment creates exorbitant challenges for the
Bulgarian managers. They do not know how to deal with them and often prefer
to be passive or reactive instead of proactive. Additionally, it is the overall
JEEMS 1/ 1997
27
collapse of norms, beliefs, relationships, structures and markets that create
unprecedented level of uncertainty in which Western management approaches
and techniques often prove to be inadequate for solving current problems.
Because of these Bulgarian managers sometimes feel helpless and hopeless.
Therefore uncertainty coupled with inability to manage independently, as well
as lack of sufficient knowledge about the environment, makes Bulgarian
managers risk adverse. U.S. managers tend to be much quicker in decision
making which can be explained by the above results. The greater speed of
decision making among the U.S. managers may be due to the more complete
and accurate information availability (Goodman 1993). Management
information in Bulgaria can be described as scarce, incomplete and inaccurate.
This unfavorably affects the speed of decision making processes. On average,
U.S. manager in this sample can be described as a risk taker, while Bulgarian
manager can be described as risk adverse. Risk avoidance in decision refers to
the extent to which managers wish to have stability and predictability. Bulgarian
managers having lived in a society with high uncertainty avoidance (because of
the centralised decision making process and social security system guaranteeing
average low level living standard) refer more to written regulations and
procedures. They have constantly a strong need for consensus, and a
permanently high level of anxiety and stress.
Figure 1: Risk Taking
BULGARIA
USA
Willingness to trust others
Impulsivity
Risk taking under uncertainty
Speed of decision making
4
4.2
4.4
4.6
4.8
5
5.2
5.4
NOTE: P< .05
Dealing with the Environment
The results are presented in Figure 2. From the six items used to study this
dimension significant differences are observed in two dimensions. They are:
28
JEEMS 1/ 1997
“Understand why I do what I do” and “Listen to others with understanding”.
U.S. managers tend to understand better themselves and their actions and show
much more understanding when listening to the others. A possible explanation
for these may be the fact that the U.S. environment is more settled than the
present Bulgarian one. It can also be added that they have had the opportunity to
observe very similar environment their whole lives; to study it and to adapt to it.
The volatile characteristics of the contemporary Bulgarian environment, and the
risk adverse features of the society can account for the lower level of
understanding when Bulgarian managers listen to others. It is also true that
managers in Bulgaria for 45 years were appointed by the communist party and
they were accountable for their performance only to it. This created a feeling of
superiority among managers, alienation and insufficient respect to their
subordinates. It was strongly maintained by the highly authoritarian,
hierarchical organisational structures. Young Bulgarian managers, on the other
hand, tend to ignore existing experience and prefer to “reinvent the wheel”
rejecting the reality of yesterday and its managerial practices. Within the
organisation one can feel the trend of shift to individualism in management
thinking and performance. The results from the U.S. sample may be a
consequence of more practical experience and the strong emphasis on rational
behaviour and the participative approach in the U.S. business schools.
Figure 2: Dealing with the Environment
BULGARIA USA
Awareness of others’ feelings
Understand why I do what I do
Accepting comments about behaviour from others
Listen to others with understanding
Accepting affection and warmth from others
External versus internal focus
5.3
5.8
6.3
6.8
7.3
NOTE: P< .05
JEEMS 1/ 1997
29
Reliance on Others
As seen from Figure 3, significant differences can be observed here in all three
items that characterise this dimension. The U.S. sample indicates that, on
average American managers rely more on someone at a higher level of
authority. They also use an inventive rather than imitative decision approach.
Bulgarian managers on the other hand, depend actually more on others. In order
to accomplish inventive decision making American managers rely on input from
their colleagues. The U.S. results make sense as in the U.S.A. innovative teambased decision making is encouraged, but higher level organisational authorities
approve major decisions. In Bulgaria the young manager imitates others rather
than thinking of new solutions. This may be a result from the past management
culture. Also, in Bulgaria due to more bureaucratic organisations (especially in
the state-owned companies), independent decisions may not be scrutinised by
superiors as they are in the U.S.A.
Figure 3: Reliance on Others
BULGARIA
USA
Actual dependence on higher authority
Intensive versus imitative decision making
Actual dependence on others
4.2
4.7
5.2
5.7
6.2
NOTE: P< .05
Leadership Style
These results from the study are shown graphically in Figure 4. In a given
environment the leadership style is based on organisational culture and
personality of manager (Rotemberg/ Salomer 1993; Hughes/ Shackleton 1975)
which affects the incentive contracts and concern that managers have with their
subordinates. Authoritarian style was the principal characteristic of the
leadership in Bulgaria in the recent past. It was based on total obedience and
respect from subordinates. As seen from Figure 4, results from the two samples
differ significantly in three of the five items used to analyse this dimension.
Firstly, in order to obtain results, Bulgarian managers tend to use manipulation,
whereas their U.S. colleagues rely more on power for the achievement of
results. In contrast to the past Bulgarian communist management practices is the
30
JEEMS 1/ 1997
practice of “responsibility centre” management in the U.S.A. The American
sample shows a “higher concern for subordinates” which is consistent with the
above thesis, and higher ability to influence others for which mainly educational
content and cultural characteristics may mainly account.
Figure 4: Leadership Style
Use authority to get things done
BULGARIA
USA
Manipulation versus power
Concern for welfare of subordinates
Task versus human relations concern
Ability to influence others
3.2
4.2
5.2
6.2
7.2
NOTE: P< .05
Relevant Intelligence
In Figure 5, results reflecting the use of relevant information and intelligence
are shown. There are no statistical differences between the two samples in terms
of using intuition and objectivity. But, the Bulgarian sample indicates less
persistence on tough problems and lower tendency to search for learning
opportunities. The reason for this can be the existence of bureaucratic predescribed set of procedures which were applied to complex problem solving in
the recent past. In addition the rapidly changing global environment in political,
economic and organisational aspects faces Bulgarian managers with
complicated, complex, unprecedented problems. As a consequence Bulgarian
managers often fail to define the core problems and tasks in a concrete situation.
These combined with the very limited availability of learning opportunities
make things worse for Bulgarian managers. American managers have had for
decades a great variety of learning opportunities which form the basis of their
innovative business approaches. The findings are also consistent with the
American management practice which mostly rewards efforts, diligence and
innovative behaviour. Such practices are far from being established in Bulgaria.
JEEMS 1/ 1997
31
Figure 5: Relevant Intelligence
Objectivity versus intuition
USA
BULGARIA
Persistence on tough problems
Searching for learning opportunities
4.5
5
5.5
6
6.5
7
NOTE: P< .05
Co-operative Relations with Others
The results, represented in Figure 6, show significant and meaningful
differences between the Bulgarian and the U.S. sample. When asked, if they
have actual problems in relations with peers, scores show low and no statistical
differences between the two samples. However, Bulgarian managers would
prefer better relationships with peers and they would like to depend more on
others. This relates to the inherited pseudo-collective decision making, existing
in the Bulgarian management practices for more than four decades, its core
being lack of individual responsibility. The preferred sense of dependability
among Bulgarian managers may be a consequence of the “collective” norms of
behaviour of the society as a whole and in the business organisations in
particular. This may also reflect a desire among Bulgarian managers for
enhanced teamwork and co-operative decision making. Further, the U.S.
respondents are more willing to discuss their feelings with others, which
accounts for an open and a personal style of the average American respondent.
Finally, the Bulgarian managers have higher tolerance for conflict. As
mentioned above Bulgarians at present live under high constant tension, hence
permanent need for consensus exists.
Conclusions and Implications for Research and Management
Education
The results from this study suggest enhancement of the measure and replication
of the study with more representative and comparable samples. In spite of the
limitations, the findings are interesting and useful observations.
The results in the context of this exploratory study appear to be consistent with
the American management customs. When reporting on management practice,
on average, the sample of U.S. managers shows propensity to risk taking,
32
JEEMS 1/ 1997
appear to have high self awareness and demonstrate willingness to listen to
others. They value inventive decision making, and depend on others for input.
Although the American managers recognise the importance of power, ability to
influence others through rational argumentation and concern for the welfare of
subordinates are important management traits. Learning and persistence are also
relevant management characteristics for them. Compared to Bulgarian
managers, American managers have low tolerance for conflict, and they would
like to be less dependent on others, but are more willing to discuss their feelings
with them.
Figure 6: Cooperative Relation with Others
Actual relations with peers
BULGARIA
Preferred relationship with peers
Preferred dependence on others
USA
Willingness to discuss feelings with others
Tolerance for conflict
3.5
4
4.5
5
5.5
6
6.5
7
NOTE: P< .05
In contrast, the Bulgarian managers tend to be risk adverse with slower decision
making. They would listen less to others and are less able to explain their own
behaviour. They say that they depend less on someone in higher authority, and
they depend less on others for input. They also imitate rather than use inventive
decision making. Their leadership style tends to apply more manipulation and
involves less efforts to influence. Bulgarian managers have also less concern for
the welfare of their subordinates. They appear to be less persistent and
subsequently less oriented towards learning. However, they demonstrate strong
desire for better relationships with peers and preference for dependence on
others. Bulgarian managers state their unwillingness to discuss feelings with
others and conflict does not seem to have much impact.
Among other problems, the findings raise some principal questions about the
future direction of the management education in Bulgaria. It appears that “soft”
subjects, such as team building, trust, management by objectives, individual
responsibility, contribution and rewards could be important elements in the
JEEMS 1/ 1997
33
curricula. To accomplish these, management education in Bulgaria must
probably move away from the conventional large class lecture format to a
format which fosters participation, builds trust and confidence. Case studies and
experiential learning might help. The key questions for the long term are: “Will
a more participative management style be more effective than the current
practice?” and “For those managers that will adopt such approaches, what are
their prospects to excel within their organisations?”. Questions of this kind are
to be answered by the Bulgarian management educators and the future.
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34
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
Die neuen Unternehmer: Eine multivariate Analyse der
Übernahmemotive bei ostdeutschen MBOs*
Robert Skopp**
Bei der Privatisierung in den ostdeutschen Bundesländern wurde auch auf das
Instrument des Management Buy-Out zurückgegriffen. Eine Analyse der
Übernahmemotive zeigte, daß sicherungsorientierte Motive bei ostdeutschen
MBOs eindeutig dominierten, während bei MBOs in gefestigten
Marktwirtschaften Westeuropas üblicherweise unternehmerische Motive die
größte Bedeutung haben. Eine Faktorenanalyse ergab vier Motivbündel:
individuelle und kollektive Defensivstrategien, unternehmerische Offensivstategien und auf den Übernahmekonditionen beruhende Motivbündel. Bei der
Beurteilung der Auswirkungen der Motivfaktoren konnte nachgewiesen werden,
daß sich MBOs mit einer Fokussierung auf die individuelle Existenzsicherung
vergleichsweise schlechter enwickelt haben.
During the privatization in the „Neue Bundesländer“ the instrument of
management-buy-outs was among others employed. As an analysis of the
dominant motives for management-buy-outs showed, the East German
management buy outs are motivated mainly by security aspects. In established
West European market economies usually the most important motives for
management-buy-outs are of an entrepreneurial character. The results of a
factor analysis composed of all motives lead to four motive sets. In assessing the
effects of the motives for the management-buy-outs, it could be shown that the
performance of those management-buy-outs motivated primarily by individual
employment security motives developed rather poorly in comparison.
*
Manuscript received: 2.10.96, revised: 2.1.97, accepted: 29.1.96
**
Robert Skopp, geb. 1966, Dipl. Ökonom, bis Dezember 1996 wissenschaftlicher
Mitarbeiter in der Abteilung Regional- und Kommunalforschung des Instituts für
Wirtschaftsforschung Halle (IWH) in Halle/S., seit Dezember 1996 Referent in der
Staatskanzlei des Landes Sachsen- Anhalt in Magdeburg. Bevorzugte Forschungsgebiete:
Strukturanalysen der neuen Bundesländer, insbesondere räumliche Entwicklungen und
Mittelstand.
Der Autor dankt Franz Barjak, Kimberly Crow, Gerhard Heimpold und Brigitte Loose
(alle IWH) für ihre kritischen Hinweise. Verbliebene Mängel gehen selbstverständlich
zulasten des Autors. Der Autor vertritt in diesem Beitrag seine persönliche Auffassung.
JEEMS 1/ 1997
35
Die neuen Unternehmer: Eine multivariate Analyse der Übernahmemotive ostdeutscher MBOs
„… Dies war einer der Gründe, warum sich die Treuhand so intensiv
mit dem Thema Management-by-out auseinandersetzte: Möglichst
viele Ostdeutsche sollten Soziale Marktwirtschaft direkt erleben und
4
selbst mitgestalten.“
1. Problemstellung und methodische Vorgehensweise
Die Transformation einer staatlichen Verwaltungswirtschaft, so wie sie in den
neuen Bundesländern stattgefunden hat, kann als ein Prozeß beschrieben
werden,
bei
dem
durch
bewußtes
politisches
Handeln
die
ordnungskonstituierenden Merkmale des alten planwirtschaftlichen Systems
durch die eines marktwirtschaftlichen Wirtschaftssystems substituiert worden
sind.5 Zu den konstituierenden Merkmalen eines Marktsystems gehören u.a.
durch eine Rechtsordnung garantierte Eigentums- und Handlungsrechte und ein
Unternehmertum, welches durch seine Fähigkeiten zur Anpassung an veränderte
Umweltsituationen sowie durch Innovationen den Fortbestand der freiheitlichen
marktwirtschaftlichen Ordnung sichert (Brinkmann 1995:53 ff.). Während die
notwendigen property rights-Strukturen durch die Übernahme der rechtlichen
und institutionellen Regelungen aus Westdeutschland geschaffen wurden,
standen aus theoretischer Perspektive für die Herstellung eines Unternehmertums zwei verschiedene Strategien zur Verfügung (Lösch 1993:89 ff.):
Einerseits hätte dies durch ein „unkonventionelles Privatisierungsverfahren“
geschehen können. Diese Strategie verfolgt als Hauptziel die möglichst schnelle
Überführung des umfassenden Kollektiveigentums in Privateigentum (z.B.
durch unentgeltliche Übertragung des Eigentums auf Individuen oder Gruppen
innerhalb des Unternehmens). Andererseits boten sich „konventionelle
Privatisierungsverfahren“, etwa in Form von individuellen Verhandlungen mit
potentiellen Käufern, an. Diese letztgenannte Variante wurde durch die Schaffung der Treuhandanstalt als Privatisierungseinrichtung in Ostdeutschland
institutionalisiert.
Neben Eigentumsrückübertragungen durch Reprivatisierungen erfolgte die
betriebliche Transformation durch den Verkauf von Unternehmens- und
Betriebsteilen (asset deals) sowie Geschäftsanteilen (share deals) an
Unternehmen sowie Managern aus dem In- und Ausland (Burchert 1996:31 ff.).
Von der Gesamtzahl der asset und share deals in Höhe von 10 4266 wurden
4
Breuel (1995:21). Orthographischer Fehler im Original.
5
In diesem Sinne Kloten (1991:8 f.). Siehe auch die ausführliche Darstellung der
ordnungspolitischen Transformation bei Kalich/ Sigmund (1995:77 ff.).
6
Stand am 31.12.1995. Laut Angaben der Bundesanstalt für vereinigungsbedingte
Sonderaufgaben (BvS) in Berlin.
36
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
ca. 3 000 im Rahmen eines Management Buy-Out (MBO), Management Buy-In
(MBI) oder einer Kombination aus beiden (MBO/MBI) von der Treuhandanstalt
veräußert.7 Vor dem Hintergrund, daß - wegen der großbetrieblichen Kombinatsstrukturen - zu DDR-Zeiten ein eigenständiger Mittelstand de facto nicht
existierte, wurde diese Privatisierungsform als ein geeignetes Instrument zum
Aufbau eines mittelständisch geprägten ostdeutschen Unternehmertums
angesehen. Damit unterschied sich der Anlaß der MBO-Transaktionen in den
neuen Ländern grundsätzlich von denen in den gefestigten Marktwirtschaften
Westeuropas. Für westeuropäische MBOs sind neben dem hier unbedeutenden
Privatisierungsaspekt vor allem die drei folgenden Gründe maßgebend (Wright
1991:4):

die Abspaltung von ineffizienten Tochterunternehmen aus inländischen
oder ausländischen Gesellschaften,

die Nachfolgeprobleme innerhalb eines Familienbetriebes und

Principal-Agent-Probleme.8
Zu den grundlegenden Unterschieden in den Transaktionsursachen traten
zusätzlich die Rahmenbedingungen einer Transformationswirtschaft (z.B.
beschleunigter Strukturwandel, Wegbrechen angestammter Absatzbeziehungen,
Defizite im unternehmerischen Kapitalstock) hinzu.
Diese Unterschiede trugen u.a. dazu bei, daß in den neuen Bundesländern eine
intensive wirtschaftspolitische Diskussion über diese Privatisierungsform
geführt wurde. Im Rahmen dieser Diskussion wurde das IWH im Sommer 1995
von der Bundesanstalt für vereinigungsbedingte Sonderaufgaben (BvS) mit
einer umfassenden Analyse der wirtschaftlichen Situation ostdeutscher MBOs
7
Als Management Buy-Out wird hierbei eine Unternehmenstransaktion bezeichnet, bei der
das ehemalige Management oder Teile davon Anteile des Anlagevermögens oder des Eigenkapitals eines Unternehmens oder Unternehmensteils von der Treuhandanstalt
übernommen hat, und dabei in die Stellung des Eigentümers mit unternehmerischer
Funktion gewechselt ist. Demgegenüber handelt es sich um ein Management Buy-In,
wenn ein externer Manager oder eine Gruppe von externen Managern, die zuvor
bezeichnete Transaktion durchführt.
8
Als Principal-Agent-Problem wird hierbei ein Führungsproblem bezeichnet, bei dem es
durch eine Trennung von Eigentum und Management in Verbindung mit einer starken
Streuung der Anteilseigner zu Kontrollproblemen kommen kann. Dies wird durch den
Umstand begründet, daß der Manager (Agent) wegen fehlender eigener Geschäftsanteile
und Informationsvorsprüngen gegenüber den Anteilseignern (Principal) ein nicht im
Interesse der Eigentümer risikoaverses und somit unter Umständen nicht
profitmaximierendes Verhalten an den Tag legt, ohne daß er effektiv kontrolliert werden
kann. Durch eine Beteiligung des Managements versucht man hingegen dieses Problem zu
lösen. Siehe Wright et al. (o.J.:2) und Filatotchev et al. (1994:528).
JEEMS 1/ 1997
37
und MBO/MBIs betraut (Barjak et al. 1996). Im Verlauf einer im Herbst und
Winter 1995/96 durchgeführten schriftlichen Umfrage konnte ein Befragungsrücklauf von 601 Unternehmen ausgewertet werden.9 Da neben der
Existenz „reifer Produkte“ als Grundlage für einen stabilen Cash-Flow zur
schnellen Kaufpreistilgung, dem Vorhandensein materieller Vermögenswerte,
der fachlichen Qualifikation des Managements die Motive für die Unternehmensübernahme als wichtige Faktoren für den Erfolg eines MBOs
angesehen werden (Schwien 1995:39 ff.), sind die „neuen Eigentümer“ auch zu
den Gründen ihres Unternehmenskaufes befragt worden. Aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den neuen Bundesländern konnte
davon ausgegangen werden, daß die Erzielung von Arbitragen durch
Marktwertsteigerungen des Unternehmens, wie sie in reifen Marktwirtschaften
häufig anzutreffen ist, nur eine untergeordnete Rolle gespielt hat. Im Vordergrund dürften vielmehr Existenzgründe oder auch psychologische Ursachen, die
unter dem Stichwort „Entrepreneurship“ subsumiert werden können, gestanden
haben.10 Daher wurde bei der durchgeführten Befragung der Schwerpunkt auf
Motive der beiden letztgenannten Kategorien (siehe auch die Auflistung in
Abb.1) gelegt.11
Diese Befragungsergebnisse werden im folgenden zunächst skizziert.
Anschließend erfolgt in einem nächsten Schritt die Darstellung der Resultate
einer Faktorenanalyse, während abschließend der Frage nachgegangen werden
soll, inwieweit die ursprünglichen Übernahmemotive der „neuen Eigentümer“
die spätere wirtschaftliche Entwicklung der MBOs beeinflußt haben.
9
Die entsprechende Rücklaufquote betrug 36,5 vH. Validitätsprüfungen bei der Strukturmerkmale der antwortende Unternehmen und im Rahmen einer Telefonaktion erfragte
Merkmale der nicht antwortenden MBOs ergaben keine Anhaltspunkte für eine
Verzerrung der erhaltenen Stichprobe. Siehe zur Konzeption und Durchführung der
Umfrage sowie zu den Validitätsprüfungen ausführlich Bajak et al. (1996:25 ff.).
10
Zu der hier verwendeten Motivklassifikation siehe Nemec (1991:37 ff.).
11
Zu jedem Motiv konnte der Befragte seine Einschätzung auf einer 6er-Skala zwischen
„nicht relevant“ und „sehr relevant“ abgeben. Mehrfachnennungen waren also möglich.
Bei der Auswertung wurde jeder Ausprägung ein Wert zugeordnet. Die
Antwortmöglichkeit „nicht relevant“ erhielt den Wert eins. Folglich wurde der
Ausprägung „sehr relevant“ der Wert sechs zugeordnet. So stellen hohe Werte für ein
Motiv eine hohe Relevanz dar und vice versa.
38
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
2. Relevanz der einzelnen Motive
2.1. Befragungsergebnisse als Grundlage für die Faktorenanalyse
Die Motive des Fortbestandes und der Arbeitsplatzsicherung liegen mit Abstand
an der Spitze der Rangfolge der befragten Unternehmen (vgl. Abb.1). Damit
bestätigt sich die bereits in älteren Untersuchungen beobachtete Dominanz
erhaltungsorientierter Motive im Rahmen von ostdeutschen MBOs (Kokalj/
Hüfner 1994:71 ff.; Friedrich 1993:79 ff.). Anschließend folgt die
unternehmerische
Unabhängigkeit
(4,39).
Die
Vermeidung
einer
Fremdübernahme und die Abwendung der Gefahr der eigenen Arbeitslosigkeit
mit jeweils 4,14 sowie die Gewinnerwartungen (3,10) stellen die Übernahmegründe mit der nächst höheren Bedeutung dar, während die auf die Konditionen
der Privatisierung abzielenden Motive nur eine untergeordnete Bedeutung
aufweisen. Abgesehen von den Motiven, die mit den Privatisierungskonditionen
zusammenhängen, ergibt sich damit eine umgekehrte Reihung wie sie z.B. bei
MBOs in Westdeutschland zu beobachten war (Gräper 1994:98 ff.). Dort finden
sich an der Spitze der Übernahmegründe überwiegend offensive, d.h.
unternehmerische Motive, während defensive Erhaltungsgründe wie z.B. die
Arbeitsplatzsicherung nur eine geringe Bedeutung aufweisen.
JEEMS 1/ 1997
39
Abbildung 1: Arithmetische Mittel12 der Übernahmemotive
Fortbestand des Unternehm ens bzw.
5 ,36
des B etriebes sichern
Sicheru ng der Arbeitsplätze
5 ,36
Streben nach u nternehm erischer
4,39
Unabhängigkeit
Verm eidu ng Frem dübernahm e
4 ,14
Abwenden der G efahr eigener
4 ,14
Arbeitslosigkeit
G ewinnerwartungen
3,10
B egünstigu ng durch Förderm ittel
bzw. Vertragskonditionen der T H A
2 ,4 2
gü nstige B ank finanzierung
2 ,39
1
2
nicht relevant
3
4
5
6
sehr relevant
n: 591
Quelle: Eigene Berechnungen auf Basis der IWH-Umfrage.
Bemerkenswert ist, daß die einzelnen Motive anscheinend nicht voneinander
unabhängig sind. So lassen sich folgende Interdependenzen zwischen den
Einzelmotiven nachweisen:

Für ostdeutsche Käufer, die dem Fortbestand des Unternehmens eine große
Relevanz beigemessen haben, ist auch die Sicherung der Arbeitsplätze
wichtig (Spearman’s R: 0,43. : 0,000. n: 577).

MBOs, bei denen die unternehmerische Unabhängigkeit eine entscheidende
Rolle spielte, haben ebenso dem Motiv der Gewinnerwartung einen hohen
Stellenwert beigemessen (Spearman’s R: 0,52. : 0,000. n: 558).

Gleichzeitig besteht zwischen der unternehmerischen Unabhängigkeit und
der Vermeidung einer Fremdübernahme ein positiver Zusammenhang
(Spearman’s R: 0,20. : 0,000. n: 567).
12
40
Strenggenommen dürfte das arithmetische Mittel nicht für die hier vorliegenden
ordinalskalierten Daten herangezogen werden. Diese Darstellung soll daher auch nur als
Orientierung verstanden werden, um einen ersten Eindruck über das Gewicht der
einzelnen Faktoren erhalten zu können. Die Kategorie „Sonstige Motive“ kann wegen
ihrer vergleichsweise geringen Besetzung von nur 88 Nennungen im folgenden
vernachlässigt werden. Von diesen 88 Unternehmen gaben 58 auch ein zusätzliches Motiv
an. Davon entfielen als größte Gruppe 22 Angaben auf unternehmerische Motive. 17 Motive können demgegenüber als erhaltungsorientiert eingestuft werden. Die anderen lassen
sich nicht eindeutig zuordnen.
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp

Begünstigung durch Fördermittel bzw. Vertragskonditionen durch die
Treuhandanstalt steht mit dem Beweggrund der günstigen Bankfinanzierung
in einer positiven Beziehung (Spearman’s R: 0,54. : 0,000. n: 563).
Dagegen lassen sich zwischen dem Motiv der Sicherung des eigenen
Arbeitsplatzes und den anderen Übernahmeursachen keine Zusammenhänge
beobachten, was auf eine Eigenständigkeit dieses Motivs hindeutet.
2.2. Faktorenanalytische Betrachtung der Übernahmemotive
Angesichts der oben dargestellten statistischen Zusammenhänge zwischen den
einzelnen Motiven ist es sinnvoll, für die weiteren Analyseschritte eine
inhaltliche Zusammenfassung der Einzelmotive durchzuführen. Zu diesem
Zweck kann das Verfahren der Faktorenanalyse herangezogen werden, dessen
Ergebnisse sich in Tabelle 1 wiederfinden.13 Dabei zeigt sich, daß die einzelnen
Motive durch die Faktorenanalyse entsprechend der oben skizzierten
Korrelationen zusammengefaßt werden. Inhaltlich können die Faktoren (vgl.
Abb.2) wie folgt interpretiert werden:

Der weitere Fortbestand des Unternehmens und die Sicherung der Arbeitsplätze sind Ausdruck einer kollektiven Defensivstrategie bezüglich des
Schicksals des Unternehmens und seiner Mitarbeiter (Faktor 1).

Die individuelle Defensivstrategie bezieht sich demgegenüber primär auf
das „berufliche Schicksal“ des übernehmenden Managers (Faktor 2).

Die Offensivstrategie stellt im Gegensatz hierzu eine Mischung aus
pekuniären und psychologischen Motiven dar, die insgesamt mit dem
Stichwort „Unternehmergeist“ beschrieben werden können (Faktor 3).
Dieses Motiv läßt sich auf die grundlegenden Arbeiten von Joseph A.
Schumpeter zurückführen. Er isolierte bei seinen Untersuchungen über den
„Unternehmer“ drei verschiedene „Motivreihen“: Diese waren erstens
„Schaffung eines privaten Reiches, das Raum gewährt und Machtgefühl“,
zweitens „der Siegerwille und das Kämpfenwollen“ sowie drittens „Freude
am Gestalten“ (Schumpeter 1993:138 f.). Gegen die Berücksichtigung des
Motivs „Vermeidung einer Fremdübernahme“ beim Faktor „Unternehmergeist“ kann zwar eingewandt werden, daß es eher zu den Defensivstrategien
zu zählen ist und weniger ein Hinweis auf einen „Unternehmergeist“ darstellt. Bei Untersuchungen in Großbritannien und den Vereinigten Staaten
hat sich aber herausgestellt, daß „avoid sale to another company“ neben der
Gewinnerwartung und der unternehmerischen Unabhängigkeit an der Spitze
13
Die Faktorenanalyse wurde mit SPSS durchgeführt. Als Extraktionsverfahren wurde die
Hauptkomponentenanalyse gewählt. Als Rotationsmethode wurde die Varimax-Variante
herangezogen. Durch die vier Faktoren wird rd. 73 vH der Varianz erklärt.
JEEMS 1/ 1997
41
der Motive steht.14 Da mit der Vermeidung der Fremdübernahme erst die
notwendigen individuellen Freiheitsspielräume geschaffen werden, sollen
sie im Rahmen dieser Analyse zu der Motivkategorie „Unternehmergeist“
gezählt werden.

In der abschließenden Kategorie „Übernahmekonditionen“ finden sich mögliche Ursachen wieder, die sich auf verschiedene kostenwirksame Rahmenbedingungen des Unternehmenserwerbs zurückführen lassen (Faktor 4).
Tabelle 1: Faktorladungen für die einzelnen Übernahmemotive
Motive
Faktor 1
Faktor 2
Faktor 3
Faktor 4
Fortbestand des Unternehmens bzw. des Betriebsteils
0,83044
-0,19163
0,12509
-0,03844
Sicherung der Arbeitsplätze
0,77386
0,10913
-0,22769
0,10248
Abwenden der Gefahr eigener Arbeitslosigkeit
-0,11454
0,88980
-0,10309
0,09247
Streben nach unternehmerischer Unabhängigkeit
-0,04923
-0,07069
0,84775
0,11097
Gewinnerwartungen
-0,15787
-0,10075
0,67163
0,40102
Vermeidung der Fremdübernahme
0,37205
0,46596
0,55133
-0,08388
Begünstigung durch Fördermittel/ Vertragskonditionen
0,00404
-0,05529
0,12440
0,86594
günstige Bankfinanzierung
0,06805
0,16417
0,13436
0,84424
Abbildung 2: Klassifikationsschema der Motive
Motive
Defensivstrategie
(„Erhaltung“)
kollektiv
individuell
Faktor 1
Faktor 2
Offensivstrategie
(„Unternehmergeist“)
Faktor 3
Übernahmekonditionen
Faktor 4
Quelle: Eigene Darstellung.
Die Bedeutung der vier isolierten Faktoren der Unternehmensübernahme bei
ostdeutschen MBOs läßt sich nach verschiedenen Unternehmenstypen
14
42
Zu den hier zitierten internationalen Ergebnissen siehe zusammenfassend Luippold
(1992:42 f.).
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
differenziert
darstellen.15
Typisierungsmerkmale an:
Hierzu
bieten
sich

Unternehmensgröße zum Privatisierungszeitpunkt,

Wirtschaftszweig und

erstes Geschäftsjahr.
die
folgenden
Bei den Faktoren kollektive bzw. individuelle Defensivstrategie und
Unternehmergeist zeigen sich bemerkenswerte größenspezifische Unterschiede.
Die kollektive Erhaltungsstrategie (vgl. Abb.3) spielte bei den großen
Unternehmen die bedeutendste Rolle. Dabei unterscheiden sich die
Unternehmen mit 200 und mehr Beschäftigten signifikant von den
Privatisierungen in den beiden unteren Größenkategorien: Die individuelle Erhaltungsstrategie ist demgegenüber in der Klasse der Unternehmen mit 1 bis 19
Beschäftigten am stärksten ausgeprägt (vgl. Abb.4). Für diese Unternehmen
hatte das Motiv bei der Übernahme ihres Unternehmens einen signifikant
höheren Stellenwert als bei den Unternehmen mit 20 und mehr Beschäftigten.
Die gegenläufige Verknüpfung der beiden Motivfaktoren mit der gewählten
Beschäftigteneinteilung zum Privatisierungszeitpunkt kommt ebenfalls durch
die Korrelation der Beschäftigengrößenklassen mit der jeweiligen Motivstärke
zum Ausdruck. Die individuelle Sicherung korreliert negativ mit den
Größenklassen (Spearman’s R: -0,25. : 0,000. n: 533), während die kollektive
Sicherung in einer positiven Beziehung zur verwendeten Größeneinteilung steht
(Spearman’s R: 0,14. : 0,001. n: 533). Diese größenspezifische Verteilung der
hier analysierten Motive läßt sich in erster Linie auf die unterschiedlichen
Unternehmenstypen zurückführen, die hinter den Beschäftigungsgrößen stehen.
Während es sich bei den Kleinstunternehmen häufig um Abspaltung kleinerer
Betriebsteile
(spin-offs)
gehandelt
hat,
waren
die
„größeren“
Privatisierungsfälle vollständige Betriebe bzw. Kernstücke eines ehemals
volkseigenen Betriebs. So ist vor dem Hintergrund des massiven
Arbeitsplatzabbaus in den neuen Bundesländern auch nachvollziehbar, daß bei
Kleinstbetrieben die eigene Existenzsicherung der Käufer am stärksten
dominierte. Demgegenüber hat bei größeren MBOs der Wunsch nach Sicherung
der relativ hohen Anzahl von Arbeitsplätzen häufig zur Übernahme durch das
Management geführt, da für viele dieser Privatisierungsfälle außer der MBOPrivatisierung keine Zukunftsoptionen bestanden hätte.
15
Die im folgenden dargestellten Faktorenwerte haben den Rang von Z-Werten. Bei einer
überdurchschnittlichen Ausprägung eines Motivfaktors nehmen die entprechenden
Faktorenwerte positive Werte an. Eine unterdurchschnittliche Relevanz eines Motivs ist
hingegen durch negative Faktorenwerte gekennzeichnet.
JEEMS 1/ 1997
43
Abbildung 3: Werte des Faktors kollektiver Erhalt nach Beschäftigtengrößenklassen
Faktorenwerte
0,36
0,4
0,2
0,06
0
Beschäftigte
1-19
-0,2
20199
-0,22
200
und
mehr
-0,4
: 0,0008. n: 533.
Beim Motivbündel „Unternehmergeist“ zeigen sich ebenfalls größenbedingte
Unterschiede (vgl. Abb.5). Hier sind es ebenfalls die großen ostdeutschen
MBOs, bei denen dieses Motiv signifikant eine größere Rolle bei der
Übernahmeentscheidung gespielt hat. Dies mag auf den ersten Blick
überraschen, da man vermuten würde, daß der Typus des Pionierunternehmers
im Schumpeterschen Sinne eigentlich eher in den Kleinstunternehmen
anzutreffen ist. Da sich aber entsprechende Normen und Werte wie sie für ein
dynamisches Unternehmertum notwendig sind, im Sozialismus nicht in einem
Maße wie es in freiheitlichen Wettbewerbsgesellschaften üblich ist,
herausbilden konnten, ist es auf den zweiten Blick nicht verwunderlich, daß das
Motiv des „Unternehmergeistes“ bei den kleineren MBOs eine nur
unterdurchschnittliche Bedeutung hatte. Die nicht erwartete Dominanz des
Motivs bei den größeren MBOs kann ebenfalls auf die Vergangenheit des DDRWirtschaftssystems zurückgeführt werden. Hier dürfte die starre bürokratische
Lenkung zu DDR-Zeit sowie der damit verbundene enge Dispositionsspielraum
der ehemaligen Führungskräfte häufig dazu geführt haben, daß das Management
mit der Unternehmensübernahme eine Chance sah, sich nach einer „Zeit der
Bevormundung“ selbst zu verwirklichen.
44
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
Abbildung 4: Werte des Faktors individueller Erhalt nach Beschäftigtengrößenklassen
Faktorenwerte
0,39
0,4
0,2
Beschäftigte
0
1-19
20-199
200 und mehr
-0,15
-0,2
-0,26
-0,4
: 0,0000. n: 533.
Abbildung 5: Werte des Faktors Unternehmergeist nach Beschäftigtengrößenklassen
Faktorenwerte
0,4
0,34
0,2
0,01
Beschäftigte
0
1-19
20-199
200 und mehr
-0,11
-0,2
: 0,0349. n: 533.
JEEMS 1/ 1997
45
Abbildung 6: Werte des Faktors individueller Erhalt nach Wirtschaftszweigen
Fa k torenw erte
0 ,3
0 ,2 7
0 ,2
0 ,1
V era rbeitendes
G ew erbe
0 ,0 2
0 ,0 2
W irtscha ftszw eig
0
B a u gew erbe
H a ndel
sonstige
D ienstleistu ngen
-0 ,1
-0 ,2
-0 ,1 7
: 0,0091. n: 499.
Nach Wirtschaftszweigen16 lassen sich nur bei den Faktoren individuelle Sicherungsstrategie und Übernahmekonditionen Unterschiede beobachten, während
sich bei der kollektiven Defensivstrategie und dem Faktor „Unternehmergeist“
keine signifikanten Differenzierungen erkennen lassen. Wirtschaftsbereichsbezogen hatte die eigene Sicherung im Handel die größten Auswirkungen auf die
Übernahmeentscheidung (vgl. Abb.6), wobei sich die Privatisierungen im
Handel dabei signifikant von den MBOs im Verarbeitenden Gewerbe
unterscheiden, bei denen dieses Motiv im Vergleich zum Handel nur eine
untergeordnete Rolle aufweist. Dies kann zum großen Teil dadurch erklärt
werden, daß diese sektorspezifische Differenzierung in einem hohen Maße
durch einen Größeneffekt beeinflußt wird. So läßt sich nachweisen, daß der
Handel von allen hier betrachteten Wirtschaftszweigen die geringste
Durchschnittsbeschäftigung aufweist und sich dabei auch u.a. vom
Verarbeitenden Gewerbe signifikant unterscheidet.17 Gleichzeitig konnte oben
16
Die Wirtschaftszweige Land- und Forstwirtschaft, Fischerei sowie Verkehrswesen und
Nachrichtenübermittlung wurden wegen ihrer geringen Besetzung hier nicht
berücksichtigt.
17
So hatten die Handelsunternehmen zum Privatisierungszeitpunkt im Durchschnitt etwa 40
Mitarbeiter, während in den MBOs des Verarbeitenden Gewerbes ca. 73 Personen
beschäfftiigt waren (Ergebnisse einer einfaktoriellen Varianzanalyse mit : 0,0001 und n:
548).
46
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
bereits gezeigt werden, daß bei den kleinen MBOs das Motiv der individuellen
Sicherung am stärksten vertreten war.
Die Relevanz günstiger Konditionen bei der Übernahmeentscheidung sind im
Handel und im Verarbeitenden Gewerbe am stärksten ausgeprägt (vgl. Abb.7).
Damit unterscheiden sie sich auch signifikant von den Wirtschaftszweigen
Baugewerbe und sonstige Dienstleistungen. Für diese sektorspezifische
Differenzierung dürfte zum einen die positiven Ertragsaussichten im Handel
und die damit vergleichsweise günstigen Finanzierungsmöglichkeiten und zum
zweiten die Konzentration umfangreicher Fördermöglichkeiten auf die
ostdeutsche Industrie verantwortlich sein.
Abbildung 7: Werte des Faktors Übernahmekonditionen nach Wirtschaftszweigen
Fa k torenw erte
0 ,2
0 ,1 7
0 ,1 6
0 ,1
sonstige
B a u gew erbe
D ienstleistu ngen
0
W irtscha ftszw eig
V era rbeitendes
H a ndel
G ew erbe
-0 ,1
-0 ,1 5
-0 ,2
-0 ,2 4
-0 ,3
: 0,0008. n: 490
Im Hinblick auf die zeitliche Struktur der Kaufmotive ostdeutscher Manager
können dagegen keine signifikanten Unterschiede bezüglich der kollektiven
Sicherung und dem Konditionenmotiv beobachtet werden. Demgegenüber
lassen sich zwischen der individuellen Erhaltungsstrategie (vgl. Abb.8), dem
Faktor „Unternehmergeist“ (vgl. Abb.9) und dem ersten Geschäftsjahr der
Unternehmen jeweils Zusammenhänge nachweisen.18 So sind bei Unternehmen,
die ihre Geschäftstätigkeit vor dem Jahr 1994 aufgenommen haben, die beiden
zuvor genannten Motive signifikant stärker für die Kaufentscheidung
18
Unternehmen mit dem ersten Geschäftsjahr 1990 und 1995 werden aufgrund der geringen
Besetzung der Klassen nicht berücksichtigt.
JEEMS 1/ 1997
47
verantwortlich. Diese negative Verknüpfung zwischen der zeitlichen Dimension
und der Motivstärke kommt ebenfalls in nachweisbaren Korrelationen zwischen
den beiden Motivfaktoren und dem ersten Geschäftsjahr zum Ausdruck. So sind
diese in beiden Fällen negativ. D.h. je später das erste Geschäftsjahr lag, desto
geringer war die Relevanz der Faktoren eigene Arbeitsplatzsicherung (Pearson’s
R: -0,17. : 0,000. n: 446) und Unternehmergeist (Pearson’s R: -0,18. : 0,000.
n: 446).
Abbildung 8: Werte des Faktors individueller Erhalt nach erstem Geschäftsjahr
Faktorenwerte
0,2
0,1
0,07
0
1991
-0,2
1992
1993
1994
-0,12
-0,4
-0,6
-0,53
: 0,0032. n: 433.
48
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
Abbildung 9: Werte des Faktors Unternehmergeist nach erstem Geschäftsjahr
Faktorenwerte
0,17
0,2
0,12
1991
1992
1993
1994
Jahr
0
-0,05
-0,2
-0,4
-0,6
-0,6
: 0,0001. n: 443.
3. Bedeutung der Faktoren für die ökonomische Performance
Versucht man nun eine Einschätzung der Auswirkungen der
Privatisierungsmotive auf die wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmen
vorzunehmen, so kann man aufgrund internationaler und westdeutscher
Forschungsergebnisse grundsätzlich annehmen, daß Defensivstrategien den
Unternehmenserfolg negativ beeinflußen, während sich ein vorhandener Unternehmergeist positiv auf den Erfolg des MBOs auswirkt. So konnte bei einer
Analyse über die Konkursgründe britischer MBOs anhand eines logistischen
Regressionsmodells nachgewiesen werden, daß eine Dominanz defensiver
Faktoren wie z.B. „fear of redundancy“ im Gegensatz zu positiven Motiven wie
z.B. „develop own talents“ zu einer negativen wirtschaftlichen Entwicklung
eines MBOs führt (Wright et al. 1995:742 ff.; Schwien 1995:43). Auch wenn
dieses pauschale Urteil durchaus plausibel erscheint, ergibt sich jedoch das
Problem, daß eine monokausale Erklärung des Unternehmenserfolgs durch das
Übernahmemotiv aufgrund der Komplexität des Systems „Unternehmung“ mit
JEEMS 1/ 1997
49
seinen zahlreichen Innen- und Außenbeziehungen nur schwer möglich sein
dürfte.19
Dieser Sachverhalt bestätigt sich auch durch den unternommenen Versuch, die
einzelnen Motivfaktoren zu verschiedenen Erfolgsgrößen in Beziehung zu
setzen (vgl. Tab.2). Dabei wurde die Stärke der einzelnen Motive in
Abhängigkeit der Veränderung ausgewählter betriebswirtschaftlicher
Kennziffern20 mittels einer einfaktoriellen Varianzanalyse gemessen. Bei den
Faktoren
„kollektive
Erhaltungsstrategie“,
„Unternehmergeist“
und
„Übernahmekonditionen“ lassen sich allerdings keine signifikanten
Zusammenhänge nachweisen. Dies bedeutet, daß die wirtschaftliche
Entwicklung der Unternehmen nicht monokausal durch einen dieser drei
Faktoren erklärt werden kann. Anders verhält es sich mit dem Motivfaktor
„Individueller Erhalt“. Hier existieren signifikante Zusammenhänge zwischen
der Veränderung der Eigen-, Umsatz- und Gesamtkapitalrendite bzw. dem Jahresüberschuß und der Stärke des individuellen Sicherungstriebs der
entsprechenden MBO-Manager. Prinzipiell gilt: Bei MBOs, bei denen diese
genannten Größen zwischen dem ersten Geschäftsjahr und dem
19
Neben dem Problem der Herstellung einer monokausalen Beziehung zwischen den
objektiven Kennziffern und den subjektiven Motivgrößen sei hierbei in erster Linie auf die
unterschiedlichen individuellen Bewertungskalen der Unternehmen verwiesen, die die
Vergleichbarkeit bzw. die Aggregation der einzelnen Motivwerte erschweren. Zum hier
angesprochenen Problem der selektiven Informationswahrnehmung bzw. -verarbeitung
von Individuen siehe Staehle (1991:178 ff.).
20
Wegen der Heterogenität des Samples in Bezug auf die Unternehmensgröße sowie die
Branchenzugehörigkeit ist es sinnvoll, nur die „Entwicklungsrichtung“ der verwendeten
Kennziffern bei der Analyse heranzuziehen, um mögliche größen- und branchenbedingte
Verzerrungen bei einer metrischen Modellierung zu vermeiden.
50
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
Tabelle 2: Motivfaktoren in Abhängigkeit von der Veränderung ausgewählter
Kennziffern
Kennziffern
Kollektive Erhaltungsstrategie
Individuelle Erhaltungsstrategie
Unternehmergeist
Übernahmekonditionen
Eigenkapitalquote
höher/gleich
0,12
-0,11
-0,09
-0,02
-0,04
-0,03
0,08
0,11
höher/gleich
0,01
-0,17*
-0,08
-0,05
geringer
0,03
0,08*
0,05
0,10
höher/gleich
0,01
-0,19**
-0,04
-0,04
geringer
0,06
0,08**
0,00
0,08
höher/gleich
0,00
-0,18**
-0,07
-0,06
geringer
0,03
0,10**
0,06
0,07
-0,08
-0,11*
0,06
-0,12
0,04
0,10*
0,04
0,10
höher/gleich
-0,01
-0,03
0,06
-0,02
geringer
-0,05
0,04
0,08
0,05
0,02
-0,09
0,00
0,00
-0,05
0,05
0,02
0,06
0,06
-0,07
0,00
0,10
-0,07
-0,01
-0,01
-0,04
höher/gleich
0,01
-0,10
-0,01
0,10
geringer
0,11
-0,01
0,01
-0,05
höher/gleich
0,03
-0,08
-0,11
-0,03
geringer
0,01
0,00
0,08
0,09
geringer
Eigenkapitalrendite
Gesamtkapitalrendite
Umsatzrendite
Jahresüberschuß
höher/gleich
geringer
Umsatz
a
Produktivität
höher/gleich
geringer
Personalkostenlastb
höher/gleich
geringer
Verschuldungsgrad
c
Cash-Flow
a
Umsatz je Beschäftigten.
Anteil der Bruttolohn- u. -gehaltssumme am Umsatz.
c
Fremdkapital bezogen auf das Eigenkapital.
*  < 0,05.
**  < 0,01.
b
JEEMS 1/ 1997
51
Jahr 1994 zurückgegangen sind, ist eine überdurchschnittliche Präferenz des
individuellen Erhaltungswunsches festzustellen. So können z.B. bei MBOs, die
zwischen dem ersten Geschäftsjahr und dem Jahr 1994 einen Rückgang ihres
Jahresüberschusses zu verzeichnen hatten, überdurchschnittliche Werte für den
Faktor „Individueller Erhalt“ beobachtet werden (0,10), während MBOs mit
konstantem oder gestiegenem Jahresüberschuß dieses Motiv nur unterdurchschnittlich präferierten (-0,11). D.h. Privatisierungsfälle mit einem überdurchschnittlichen individuellen Erhaltungsmotiv haben sich - gemessen an der
Veränderung der ausgewählten Kennziffern - schlechter entwickelt, als
Unternehmen, die dem Motiv nur eine untergeordnete Bedeutung beimaßen.
Dies könnte ein Hinweis darauf sein, daß die ausgeprägte Relevanz der eigenen
Existenzsicherung - d.h. die Vermeidung der eigenen Arbeitslosigkeit - bei der
Übernahmeentscheidung eine ungünstige Voraussetzung für eine erfolgreiche
Unternehmensentwicklung sein kann. Bei der Bewertung ist aber zu
berücksichtigen, daß es sich bei den hier analysierten Faktoren um nur
subjektive und nicht um objektiv meßbare Größen handelt. Dies führt dazu, daß
sehr häufig Motive mit Fähigkeiten gleichgesetzt werden. So spricht aber
einerseits die starke Präferenz erhaltungsorientierter Motive nicht gegen die
Existenz von unternehmerischen Fähigkeiten. Andererseits sagt eine hohe
unternehmerische Motivation noch nichts über die eigenen unternehmerischen
Fähigkeiten aus. Diese Trennung wird durch eine aktuelle Untersuchung über
die Einflußgrößen bei der Eintrittsentscheidung in die Selbständigkeit in den
USA gestützt. Hier wurden unternehmerische Fähigkeiten, das materielle
Vermögen und die unternehmerische Motivation als entscheidende Faktoren
isoliert. Dabei hat sich gezeigt, daß „motivational factors appear not to be the
prime constraints in the individual supply of entrepreneurship“ (Van Praag/ Van
Ophem 1995:536). Viel bedeutender sind hingegen die Verfügbarkeit von
materiellen Vermögen und unternehmerischen Fähigkeiten. Einer der zentralen
Ergebnisse des Modells war vielmehr die Tatsache, daß „... there are far more
individuals willing to become self-employed than individuals who have an
opportunity“ (Van Praag/ Van Ophem 1995:530).
4. Zusammenfassende Schlußfolgerungen
Die Motive für die Übernahme eines MBOs in einer gefestigten Marktwirtschaft
werden als eine wichtige Einflußgröße auf die langfristige Bestandsfestigkeit
des Unternehmens gesehen. Insbesondere unternehmerischen Motiven kommt
beim „klassischen“ MBO eine große Bedeutung zu. Eine Analyse der
Übernahmemotive bei ostdeutschen MBOs, die als Hoffnungsträger für den
ostdeutschen Mittelstand im Privatisierungsportfolio der Treuhandanstalt einen
breiten Raum einnahmen, verdeutlicht, daß „erhaltungsorientierte Motive“ wie
der Fortbestand des Unternehmens und die Sicherung der Arbeitsplätze mit
52
JEEMS 1/ 1997
Robert Skopp
Abstand an erster Stelle stehen. Erst danach folgen unternehmerische Motive
wie z.B. das Streben nach unternehmerischer Unabhängigkeit. Damit ergibt sich
bei den ostdeutschen MBOs eine grundsätzlich unterschiedliche
Gewichtsverteilung zwischen den Motiven als dies bei MBOs in einer
etablierten Marktwirtschaft (z.B. in Westdeutschland) der Fall ist.
Bei einer Beurteilung der Auswirkungen einzelner Motive auf die
wirtschaftliche Lage der MBOs läßt sich nachweisen, daß Unternehmen, die der
individuellen Erhaltungsstrategie eine überdurchschnittliche Bedeutung
beigemessen haben, sich zwischen dem ersten Geschäftsjahr und dem Jahr 1994
vergleichsweise schlechter entwickelt haben, als die übrigen MBOs. Dies
könnte ein Hinweis darauf sein, daß eine ausgeprägte Motivation in Bezug auf
die eigene Existenzsicherung - d.h. Sicherung des eigenen Arbeitsplatzes - eine
ungünstige Voraussetzung für eine zumindest kurz- bis mittelfristig positive
Unternehmensentwicklung sein kann.21
Damit scheinen die vorliegenden Ergebnisse Thesen, die gegen
erhaltungsorientierte Eingriffe in den Marktprozeß und stattdessen für die
staatliche Unterstützung von Neugründungen plädieren, zu bestätigen.
Dementsprechend müßte die Neugründung von Unternehmen Vorrang vor dem
Erhalt wirtschaftlich nicht überlebensfähiger und primär auf die Sicherung der
Arbeitsplätze ausgerichteter Unternehmen in den neuen Bundesländern
genießen. Allerdings stellt sich hier das Problem, daß die Privatisierung des
ostdeutschen Unternehmensbestandes weitgehend durch die Treuhandanstalt
bzw. die Bundesanstalt für vereinigungsbedingte Sonderaufgaben
abgeschlossen wurde, so daß diese Ergebnisse für Ostdeutschland mittlerweile
obsolet sind. Gleichwohl häufen sich in jüngster Zeit Fälle, bei denen
privatisierte ostdeutsche Unternehmen in große wirtschaftliche Schwierigkeiten
geraten sind und von den politischen Entscheidungsträger vielfach gefordert
wird, die Unternehmen durch weitere staatliche Hilfen bei ihren
Konsolidierungsbemühungen zu unterstützen. Angesichts der hier dargestellten
Ergebnisse erscheint es sinnvoll, die entsprechenden Privatisierungsfälle nicht
bis zur letzten Konsequenz durch Subventionen zu erhalten, sondern auch die
Schließung derartiger Unternehmen in Erwägung zu ziehen und mit den
freiwerdenden Ressourcen Unternehmensneugründungen zu unterstützen.
Abgesehen von dem ostdeutschen Privatisierungsprozeß stellt sich die Frage, ob
das Instrument des MBO prinzipiell als Privatisierungsalternative in
postkommunistischen Reformstaaten geeignet ist. Vor allem die de facto nicht
vorhandene Bedeutung der Privatisierung bei den Transaktionsmotiven in
gefestigten westeuropäischen Marktwirtschaften (Chiplin et al. 1991:106) lassen
21
Zu den weiteren Erfolgs- bzw. Mißerfolgsfaktoren ostdeutscher MBOs sei an dieser Stelle
verwiesen auf Barjak et al. (1996).
JEEMS 1/ 1997
53
Zweifel aufkommen, daß die hohe Wertigkeit des Arbeitsplatzziels bzw. motivs, enge persönliche Beziehungen und Verflechtungen der „neuen alten
Eigentümer“ sowie das gesamtwirtschaftliche Umfeld eines Transformationslandes eine Konstellation darstellt, die für den Erfolg eines MBOs
spricht. Auch wenn die Rahmenbedingungen in den neuen Bundesländern und
den MOE-Staaten u.a. wegen der alten Länder nicht vergleichbar sind, sollten
die hier geäußerten Bedenken bei einer eventuell notwendigen Entscheidung
„Erhalt unrentabler, ehemaliger Staatsbetriebe mittels MBO“ oder „Schaffung
eines günstigen Umfeldes für Unternehmensneugründungen“ berücksichtigt
werden.
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JEEMS 1/ 1997
55
Ein beratungsorientiertes Change-Management-Konzept
für Unternehmen in Lettland
Gerd Walger*
Um lettische Unternehmen bei der Organisation notwendiger Veränderungsprozesse zu unterstützen, wurde eine Konzeption zum Change-Management in
Mittel- und Osteuropa auf der Basis von Gesprächen mit Inhabern,
Geschäftsführern und leitenden Führungskräften in 28 lettischen Unternehmen
und theoretisch-konzeptioneller Überlegungen zum Problem der Veränderungsund Transformationsprozesse in Unternehmen entwickelt. Ziel der beratungsorientierten Konzeption ist es, die lettischen Unternehmen bei der Herausbildung praktischer Fähigkeiten zur selbständigen Bewältigung von Veränderungssituationen zu unterstützen. Die Konzeption wurde in mehreren
Change-Management-Seminaren in Lettland in Zusammenarbeit mit der
Industrie- und Handelskammer Riga und der Europa-Akademie für Führungskräfte Ruhr praktisch erprobt. Die Erfahrungen werden kurz dargestellt.
In order to support Latvian companies in the organization of necessary
transformation processes, a programme for Change Management in Central
and Eastern Europe was developed, based on detailed talks with owners, CEOs
and senior managers in 28 Latvian companies and consideration of theoretical
implementations of transformation processes. The objective of the programme is
to support Latvian companies in the formation of practical knowledge and skills
that enable them to manage situations of change on their own.The consultingorientated programme was tested in practice in several Change-Managementseminars in Latvia in cooperation with the Latvian Chamber of Commerce and
Industry in Riga and the "Europa-Akademie für Führungskräfte Ruhr" in
Witten.
*
56
Gerd Walger, geb. 1950, Prof. Dr. rer. oec., Universität Witten/Herdecke, Inhaber des
Werner-Jackstädt-Stiftungslehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre - Grundlagenforschung
und Unternehmensberatung, Wissenschaftlicher Leiter der Europa-Akademie für
Führungskräfte Ruhr für Mittel- und Osteuropa, Forschungsschwerpunkte: Organisations-,
Kommunikations- und Personalentwicklung, Change Management und Unternehmensführung und -beratung.
JEEMS 1/ 1997
Forum
Die politische und gesellschaftliche Situation ist in den Ländern Mittel- und
Osteuropas gegenwärtig durch gravierende Veränderungen gekennzeichnet.
Ehemals kommunistische Staaten befinden sich auf dem Weg in die
Demokratie. Alte Staatsgebilde zerbrechen und neue Staaten entstehen. In der
Bevölkerung kommt es zu einem tiefgreifenden Werte- und
Bewußtseinswandel. Diese Entwicklungen verändern die sozialen und
wirtschaftlichen Umfeldbedingungen für mittelund osteuropäische
Unternehmen in entscheidendem Maße und stellen sie vor neue, bisher nie
gekannte und nur begrenzt voraussehbare Herausforderungen (vgl. Meissner/
Loeber/ Levits 1992). Die Unternehmen mögen diese Veränderungen begrüßen
oder nicht, sie als Chance oder Bedrohung empfinden - ausweichen können sie
ihnen nicht.
1. Was bedeutet Change-Management in Lettland?
Die Transformation von der Plan- zur Marktwirtschaft konfrontiert die
Unternehmen Lettlands mit einer völlig neuen Situation. Ehemals
planwirtschaftlich organisierte Betriebe werden zu privaten Unternehmen. Sie
befinden sich nun in einem Wettbewerb mit Konkurrenten, den sie vorher in
dieser Form nicht kannten. Dieser Wettbewerb, in den zunehmend auch
ausländische Unternehmen eingreifen, verändert die Angebots- und
Nachfragestrukturen auf den mittelund osteuropäischen Märkten in
fundamentaler Weise (vgl. Kozminski 1993). Welche Bedeutung haben diese
Veränderungen für die Unternehmen? Wie können sie mit dieser Situation
umgehen und sie bewältigen?
Um auch unter den veränderten volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen
weiterhin existieren und erfolgreich sein zu können, müssen die Unternehmen
aktiv an diesem Veränderungsprozeß teilnehmen. Die Bedingung der
Möglichkeit für eine solche Teilnahme ist die Bereitschaft der Unternehmen,
sich selbst zu wandeln. Sie müssen sich selbst in einen Prozeß der Veränderung
hineinbegeben, um von den Veränderungen ihres Umfeldes profitieren zu
können.
Die Transformation von der Zentralverwaltungswirtschaft zur Marktwirtschaft
verlangt von den Unternehmen eine grundlegende Veränderung ihrer

An dieser Stelle möchte ich denen herzlich danken, die zum Zustandekommen dieser
Konzeption beigetragen haben. Dies sind besonders die lettischen Unternehmen, die IHK
Riga, insbesondere Herr Dzintars Putnis und Frau Antra Lusina, die Europa-Akademie
Ruhr, Dipl.-Volksw. Bernd Janikowski, Dipl.-Ök. Volker Behr, Dr. René Wilfer, Dipl.Ök. Christian Scheller, Dipl.-Ök. Claus Miethe, Dipl.-Ök. Ralf Theisen und Dipl.-Ök. Ralf
Neise.
JEEMS 1/ 1997
57
Unternehmenskultur. Während das Prinzip der Anordnung den tragenden
Gedanken in planwirtschaftlichen Systemen bildet, basiert die freie Markt- und
Unternehmerwirtschaft auf dem Autonomieprinzip (vgl. Walger 1993:388 ff.).
Für die lettischen Unternehmen bedeutet dies, daß sie wirtschaftliche Probleme
und Aufgaben nun in eigener Initiative annehmen und produktiv bearbeiten
müssen, ohne dabei auf die Anordnungen staatlicher Koordinationsstellen
warten zu können. Die Bereitschaft und Fähigkeit der Unternehmen zur
selbständigen Erkennung, Bearbeitung und Lösung relevanter Probleme ist in
marktwirtschaftlichen Systemen die Voraussetzung für ihren Erfolg. Auf diese
Weise erschließen sich die Unternehmen neue Tätigkeitsfelder und tragen zur
ökonomischen Entwicklung in ihren Heimatländern bei.
Selbständigkeit
und
Eigeninitiative
als
grundlegende
Elemente
unternehmerischen Handelns in der Marktwirtschaft entstehen in den
Unternehmen und bei ihren Mitarbeitern aber nicht automatisch mit der
Veränderung der volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Für die
Unternehmen rückt damit die Frage in den Mittelpunkt, wie sie ihren eigenen
Veränderungsprozeß organisieren können. Die Unternehmen sind darauf
angewiesen, sich ebenso wie die Umgebung, in der sie sich bewegen,
weiterzuentwickeln. Sie müssen lernen, Umfeldveränderungen rechtzeitig zu
erkennen, geeignete Strategien zu entwickeln und umzusetzen und die Eignung
dieser Strategien für die jeweilige Situation immer wieder kritisch zu
überprüfen (vgl. Kirkbride 1993; Wilson 1992). Es ist die Aufgabe und
Herausforderung jedes einzelnen Unternehmens, unter Berücksichtigung seiner
individuellen Ausgangssituation eine eigene unternehmerische Linie zu
entwickeln. In diesem Prozeß sind die Führungskräfte in besonderer Weise
gefragt, da die weitere Entwicklung ihrer Unternehmen in entscheidender Weise
von ihnen abhängt (vgl. Bayer 1996; Marr 1994). Change-Management, die
Gestaltung von Veränderungsprozessen, wird zu einem zentralen Element
unternehmerischen Arbeitens unter Transformationsbedingungen (vgl. Berger/
Sikora 1994).
Die Entwicklung und Durchführung eines Change-Management-Konzepts zur
Begleitung und Unterstützung solcher Veränderungsprozesse war Gegenstand
eines Projekts, das im Frühjahr 1995 mit interessierten lettischen Unternehmen
durchgeführt wurde. Der Ablauf des Projekts, die vielfältigen Problemlagen in
den beteiligten Unternehmen sowie die theoretische Grundlage des Konzepts
werden hier vorgestellt.
2. Die Situation der lettischen Wirtschaft
Es galt zunächst, die Situation in Lettland aufzunehmen, um beurteilen zu
können, an welcher Stelle im Transformationsprozeß sich Lettland und die
lettische Wirtschaft befanden.
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Forum
Aus Publikationen über Lettland und Gesprächen mit deutschen und
westeuropäischen Experten wurden die ersten Informationen gewonnen. Dann
aber war zur Gewinnung detaillierter Informationen die persönliche
Anwesenheit vor Ort in Riga unumgänglich.
Zunächst stellte sich die Frage, welche Institutionen Unterstützung bei der
Vorbereitung und Durchführung des Change-Management-Konzeptes leisten
können. Nach umfangreichen Gesprächen mit der lettischen Industrie- und
Handelskammer, der Entwicklungs- und Privatisierungsagentur, dem
Wirtschaftsministerium, der Deutschen Botschaft, verschiedenen Hochschulprofessoren, Unternehmensberatern und Praktikern aus Unternehmen waren die
Partner für eine Zusammenarbeit zu gewinnen.
Es war wesentlich, einen Hauptpartner für die Zusammenarbeit zu finden; dies
war in Lettland die Industrie- und Handelskammer Riga. Die IHK Riga hat zur
Zeit ca. 600 Mitgliedsunternehmen und unterhält im Rahmen ihrer eigenen
Arbeit Kontakte zu vielen weiteren Unternehmen. Sie verfügt über
umfangreiche Kenntnisse der Situation Lettlands und seiner Unternehmen und
hat bereits erste Erfahrungen in der Managementweiterbildung sammeln können
(vgl. Latvian Chamber of Commerce and Industry 1994a/ 1994b). Mit der IHK
Riga wurde ein Kooperationsvertrag abgeschlossen, der die Unterstützung bei
der Informationsbeschaffung, der Akquisition der Unternehmen und der
Organisation vorsieht.
Bei zunächst zwei Besuchen in Lettland wurde die aktuelle Situation Lettlands
und die allgemeine Lage der dortigen Unternehmen recherchiert. Die
Informationen ergaben sich aus Gesprächen mit den oben genannten
Institutionen. Es hat sich dabei folgendes Bild ergeben:
Gegenwärtig sind in Lettland ca. 35.000 Unternehmen registriert. Während sich
die kleinen und mittelgroßen Unternehmen bereits überwiegend in privatem
Besitz befinden, sind noch ca. 1.700 Großunternehmen Eigentum der
öffentlichen Hand. In den nächsten 3 Jahren sollen 75% der Staatsunternehmen
privatisiert werden (vgl. Apinis 1992; Rozenfelds 1992). Nach anfänglichen
Schwierigkeiten bei der Durchführung des Privatisierungsprozesses durch die
einzelnen Fachministerien Lettlands ist nun eine Privatisierungsagentur
gegründet worden, bei der die zentrale Verantwortung für die Privatisierung
liegt. Bei den zukünftig zu privatisierenden Staatsunternehmen handelt es sich
zum großen Teil um Industriebetriebe, deren Produktionskapazitäten noch auf
die Bedürfnisse der ehemaligen Sowjetunion ausgerichtet sind.
Die wirtschaftliche Struktur Lettlands ist geprägt von der mehr als 50-jährigen
Integration in die Wirtschaft der Sowjetunion, der geographischen Lage des
Landes und den relativ geringen Rohstoffvorkommen (vgl. z.B. Coopers/
Lybrand 1994). Die dominierenden Sektoren sind die verarbeitende Industrie,
Land- und Forstwirtschaft, Dienstleistungen, Bauwesen und Energieversorgung.
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Die wichtigsten Zweige des industriellen Bereichs sind die
Nahrungsmittelproduktion, die Elektroproduktion, die Metallverarbeitung, die
Textilindustrie und die Chemische Industrie.
Der Zerfall der Sowjetunion und die damit verbundene Souveränität Lettlands
haben vor allem die Industriebetriebe des Landes in eine völlig neue Situation
versetzt (vgl. Bolz/ Polkowski 1994). Infolge der schweren ökonomischen
Probleme in den Nachfolgestaaten des Sowjetimperiums haben sie einen
Großteil ihrer Beschaffungsquellen und Absatzmöglichkeiten verloren. Den
großen Produktionskapazitäten in der weiterverarbeitenden Industrie stehen
geringe inländische Rohstoffvorkommen und ein relativ kleiner Inlandsmarkt
gegenüber.
Eine
zu
geringe
Kapitalausstattung,
mangelndes
betriebswirtschaftliches Know-how und eine oftmals nicht ausreichende
Produktqualität erschweren die Suche nach neuen Beschaffungs- und
Absatzmärkten. Hinzu kommt, daß in vielen Betrieben noch
planwirtschaftliches Denken nach dem Muster "Waiting for big orders" vorherrscht und vor allem im Absatzbereich zu wenig unternehmerische
Eigeninitiative erkennbar ist. Wenn diese Unternehmen in Zukunft überleben
und rentabel arbeiten wollen, sind tiefgreifende Veränderungen unumgänglich.
Erschwerend kommt eine Inflationsrate von derzeit ca. 30% p.a. hinzu; die
Zinssätze für kurzfristige Kredite liegen in Lettland z.Zt. bei etwa 70% p.a. In
dieser Situation sind die finanziellen Spielräume der Unternehmen für eine
Vorfinanzierung ihrer Produktion oder für Investitionen natürlich
außerordentlich gering.
Zum Hoffnungsträger der lettischen Wirtschaft haben sich die privaten
Unternehmen entwickelt. Sie sind überwiegend in den Bereichen Agrar- und
Forstwirtschaft, Leichtindustrie, Handel und Dienstleistungen tätig. Sie sind
entweder durch die Privatisierung kleinerer Staatsunternehmen bzw.
Ausgründung kleinerer Unternehmensteile oder durch private Neugründung
entstanden. Aufgrund ihrer geringeren Größe und des stärker ausgeprägten
unternehmerischen Denkens ihrer Führung und Mitarbeiter können sie sich
besser den Bedürfnissen des lettischen Marktes anpassen. Doch auch diese
Unternehmen stehen vor schwerwiegenden Problemen. Auch ihre Mitarbeiter
sind zwar technisch sehr gut ausgebildet, verfügen aber nicht über ausreichende
betriebswirtschaftliche Kenntnisse. Dies macht sich vor allem bei der
Finanzierung und dem Marketing dieser Unternehmen bemerkbar. Da die
privaten Betriebe keinerlei Unterstützung vom Staat erhalten, sind sie in
besonderem Maße darauf angewiesen, ihre Probleme selbst zu lösen. Hierzu
bedarf es unternehmerischer Initiative, betriebswirtschaftlicher Grundkenntnisse
und der Bereitschaft, sich den ständig wechselnden Verhältnissen in dem recht
jungen Land anzupassen. Ein funktionierendes Change-Management wird damit
auch für sie zum wesentlichen Überlebens- und Erfolgsfaktor.
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JEEMS 1/ 1997
Forum
3. Firmengespräche mit lettischen Unternehmen
Um den konkreten Veränderungsbedarf der Unternehmen zu ermitteln, wurden
in einigen lettischen Zeitschriften Anzeigen geschaltet und die IHK Riga
informierte ihre Mitglieder über das Change-Management-Konzept. Den
interessierten Unternehmen wurden application-forms zugesandt, die die Basis
für Gespräche in den einzelnen Firmen boten.
Bei der weiteren Arbeit ging es darum, die konkreten Problemsituationen in den
beteiligten Unternehmen zu eruieren. Zu diesem Zweck sind in Zusammenarbeit
mit der IHK Riga Besuche der Unternehmen vorbereitet worden. Die Gespräche
mit den Unternehmen hatten für die Entwicklung des Change-ManagementKonzepts vor allem explorative Funktion. Sie dienten der problemorientierten
Erkundung des Veränderungsbedarfs und orientierten sich an den von den
Unternehmen als besonders drängend empfundenen Themenkomplexen. Es ging
darum, die eigene Problemsicht der Unternehmen und ihre genauen Bedürfnisse
zu erfragen und zu klären, ob es sich bei den Schwierigkeiten der Unternehmen
vornehmlich um Wissensprobleme handelt oder ob sie eher in kulturellen
Faktoren begründet liegen, denn dies ist für die Gestaltung des ChangeManagements von zentraler Bedeutung.
In 28 Firmen wurden Gespräche mit den Inhabern, Geschäftsführern, Direktoren
oder leitenden Führungskräften geführt. Einschließlich einer kurzen
Besichtigung der Produktion dauerte ein Gespräch ca. 2 bis 3 Stunden. Im
folgenden werden die Unternehmen und die von den Unternehmensleitungen
benannten Problemlagen kurz vorgestellt:
 ABAVA, Riga
Das Groß- und Einzelhandelsunternehmen (80% Non-food-Konsumgüter,
20% Lebensmittel) ist vor 25 Jahren in einer kooperativen Vereinsform
entstanden. Die Firma besitzt 65.000 qm umbaute Lagerflächen, Kühl- und
Tiefkühlläger, ein Heizkraftwerk und einen eigenen Brunnen. Als
Problemlage wurde benannt, daß heute jeder einen Großhandel betreiben
kann und viele von diesen Kleinunternehmen keine Steuern bezahlen.
Deshalb seien die Preise niedrig und man selbst könne keine Gewinne
machen. Weiter sei die Finanzierung, insbesondere von Importen aus dem
Westen, ein Problem.
 Aerosols, Riga
Das staatliche Unternehmen hat 160 Mitarbeiter und produziert Aerosole für
den Haushalt, Kosmetikprodukte und technische Leime. Die Produkte
enthalten FCKW und sind daher nicht exportfähig. Die Umrüstung scheitert
zur Zeit an der Finanzierung.
 Auto Riga, Riga
Die Firma ist der Direktimporteur für VW, Audi und Porsche. Das
Unternehmen besteht seit 1991, hat heute 52 Mitarbeiter und ist modern
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eingerichtet. Als Probleme wurden insbesondere Fragen der
Mitarbeitermotivation benannt und der Wunsch, mehr über Führung und
Organisation deutscher VW-Händler zu erfahren. Außerdem hofft man für
geplante Expansionen Joint-Venture-Partner zu finden.
 Balta SIA, Riga
Das private Unternehmen hat 35 Mitarbeiter und im Anfang mit
Designarbeiten begonnen. Heute ist es Druckerei, Buchverlag, Handel mit
Bürobedarf und Reiseagentur. Für die vielfältigen Pläne wollen die beiden
Inhaber eine zweite Management-Ebene ausbilden, um sich für strategische
Aufgaben zu entlasten.
 Brivais Vilnis, Salagriva
Das Unternehmen ist eine ehemalige Fischkolchose, die nun zu einer AG mit
800 Mitarbeitern geworden ist. Es gibt 1.200 Aktionäre, darunter fast alle
Mitarbeiter. Das Unternehmen hat eine eigene Fischflotte sowie eine Fabrik
für die Verarbeitung des Fisches in Konserven. Das Management sieht als
Hauptproblem die zu hohen Steuern. Von dem Profit des letzten Jahres habe
es noch 18% Umsatzsteuer, 25% Ertragssteuer, 37% Sozialabgaben und 25%
Lohnsteuer bezahlen müssen. Dazu kommen noch kulturelle und soziale
Verpflichtungen aus der Kolchosezeit. Außerdem mußte der Hafen repariert
werden und auch die Aktionäre erhielten eine Dividende. Für die Zukunft sei
eine neue, dem EU Standard entsprechende Produktlinie geplant. Dazu sei
man an Schulungen in westlichem Marketing und an dem Finden westlicher
Partner für ein Joint-Venture interessiert.
 Bureau of Architekt, Liepaja
Das Architekturbüro ist gleichzeitig ein holzverarbeitender Betrieb. Es
produziert Gartenhäuschen und Türen aus Massivholz. Der Inhaber ist
interessiert, für ein Joint-Venture einen finanzstarken Partner zu finden, mit
dem der russische Markt erschlossen und die eigene Produktion ausgelastet
werden kann. Außerdem will er die Gartenhäuschen in die USA exportieren
und deshalb seine Marketingkenntnisse verbessern.
 CATA, Cesis
Das Unternehmen ist seit 40 Jahren Personen- und Frachttransporteur und der
größte Anbieter Lettlands in beiden Bereichen. Es werden keine Frachten
nach Westen gefahren, aber nach St. Petersburg und Moskau. Außerdem
werden kleinere Busreisen für Touristen angeboten. Ferner gibt es
Wohnungen für Mitarbeiter und eine große Werkstatt, in der auch fremde
Fahrzeuge repariert werden. Das Hauptproblem ist, daß aus sozialen Gründen
die Preise für den Personentransport reglementiert sind und private
Kleinunternehmen CATA auf den lukrativen Strecken Konkurrenz machen.
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Forum
Man sei an einem Ausbau des Frachtgeschäftes Richtung Westen interessiert
und suche hierfür einen Kooperationspartner.
 Daugavpils Driving Chain Works, Daugavpils
Die Firma ist ein staatliches Unternehmen mit 2.250 Mitarbeitern und
produziert Fahrrad- und Motorradketten. Die Produktion ist zu 30%
ausgelastet. Während unseres Besuchs herrschte im ganzen Gebäude eine
eisige Kälte, weil aus Kostengründen die Heizung erst bei Kälte unter 8°C
angestellt und dann auch nur auf diese Temperatur geheizt wird. Statt eines
Abnehmers in Rußland habe man inzwischen sechs Kunden im Westen. Für
diese habe man eine Marketingabteilung gegründet, die aber noch der
Schulung bedarf.
 Garants, Valmiera
Das Unternehmen wurde 1989 gegründet und hat 15 Mitarbeiter.
Hauptbeschäftigung sind Bauarbeiten, daneben werden Fenster, Türen und
Stahlbetonprodukte (Gehwegplatten, Rohre) produziert. Der Umsatz ist im
letzten Jahr um 50% gesunken und soll mit neuen Produkten, deren
Investitionen aber nicht finanziert werden können, wieder steigen.
 Olaine Chemico-Pharmaceutical Plant, Olaine
Das 1972 gegründete Staatsunternehmen hat heute 950 Mitarbeiter und
produziert chemische und pharmazeutische Substanzen sowie fertige
Tabletten. Daneben wird ein Klärwerk betrieben, das auch die Abwässer der
Stadt Olaine reinigt. Die Firma ist größter Arbeitgeber am Ort. Die
Produktion ist nur zu 30% ausgelastet, da der russische Markt
zusammengebrochen ist. Die Produkte entsprechen nicht den Weststandards.
Die hierfür notwendigen Investitionen können nicht finanziert werden.
Deshalb suche man einen Joint-Venture-Partner. Nach Aussage des
Managements ist das Unternehmen der modernste Betrieb seiner Branche in
der ehemaligen Sowjetunion.
 Kora, Daugavpils
Diese private, russische Holding umfaßt einen Im- und Exporthandel mit
Eisenbahnschwellen, einen Groß- und Einzelhandel mit Industriegütern, eine
Investmentgesellschaft, eine Bank, einen Groß- und Einzelhandel mit
Lebensmitteln sowie eine Möbelproduktion. Für die verschiedenen
Unternehmen sucht das Management westliche Partner, die rentable
Investitionen zu finanzieren bereit sind. Das Gespräch wurde in russisch
geführt, da die vier Gesprächspartner die lettische Sprache nicht alle
ausreichend beherrschten.
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 Lattelekom, Riga
Die Lattelekom ist die nationale Telefongesellschaft Lettlands. Sie will bis
zum Jahr 2003 das Telefonnetz Lettlands ausgebaut und vollständig
digitalisiert haben. Zur Zeit liegt die Priorität bei der Weiterbildung in der
technischen
Schulung
der
Mitarbeiter,
künftig
soll
eine
Managementweiterbildung aufgebaut werden. Dabei sollen die notwendigen
Veränderungen der Unternehmenskultur, das Marketing und die
Kundenorientierung im Vordergrund stehen.
 Lienite, Liepaja
Die Baufirma ist hauptsächlich mit Restaurierungen und Wärmeisolierungen
beschäftigt. Dabei wird ein Isoliersystem für einen deutschen Hersteller
exklusiv vertrieben. In Zukunft will man einen Baumarkt in Riga eröffnen,
weil dort das Marktvolumen größer ist, und sucht hierfür einen
Kooperationspartner.
 RER, Riga
Das Unternehmen besteht seit 105 Jahren und produziert heute Ausrüstungen
für E- Züge, Waschmaschinen (mit einem Programm und einer
aufmontierten, mechanischen Mangel), metallische Pulver sowie
Ausrüstungen für Hublader. Außerdem werden seit kurzer Zeit elektrische
Rollstühle hergestellt. Die Wertschöpfungskette ist tief, so werden die Spulen
für die Trafos selbst gewickelt und die Schaltschränke für die E-Züge
komplett selber hergestellt. Probleme gibt es im Unternehmen vor allem
damit, ein den neuen Bedingungen entsprechendes Denken im Unternehmen
einzuführen. Man habe z.B. eine Marketingabteilung eingerichtet und will für
ihre Schulung die westlichen Erfahrungen und Techniken nutzen.
 Riga Motion Picture Studio, Riga
Das Rigaer Filmstudio ist ein Staatsunternehmen mit zur Zeit noch 190
Mitarbeitern. Es verfügt über die gesamte technische Basis und die größte
komplette Infrastruktur zur Filmproduktion im skandinavischen Raum. Seit
zwei Jahren ist jedoch kein Film mehr in eigener Verantwortung entstanden;
seine Einnahmen erzielt das Filmstudio ausschließlich durch Vermietung
seiner Räumlichkeiten, Anlagen und Schauspieler, insbesondere für Messen.
Für die Filmproduktion werden Joint-Venture-Partner gesucht. Um das
eigene Unternehmen präsentieren zu können, hat man bereits ein Video
gedreht.
 Rika, Liepaja
Das Unternehmen handelt mit Benzin, Leder, Windeln, betreibt ein
Frachtschiff und plant die Einrichtung von Büros. Der Eigentümer berichtet,
daß seine Mitarbeiter das Benzin zu teuer ein- und zu billig verkaufen. Er will
deshalb ein Kontroll- und Motivationssystem aufbauen und sucht hierfür
Unterstützung. Außerdem will er für sein hochwertiges Leder weitere
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Forum
Kunden in Deutschland gewinnen und ist daher an Kenntnissen des deutschen
Marktes interessiert.
 Siguldas Buvmeisters, Sigulda
Das Unternehmen ist 1991 aus einer Baukolchose entstanden. Zwei
Aktionäre halten heute 51% der Anteile der AG, weitere 140 den Rest. Neben
der schlechten Auftragslage gibt es insbesondere ein Motivationsproblem.
Die Mitarbeiter müßten die neue „Geschäftsideologie“ der Firma akzeptieren
und umsetzen. Weiterhin soll ein Anreizsystem entwickelt werden, das den
Lohn der Mitarbeiter nicht nur an den Ertrag, sondern auch an die Qualität
ihrer Arbeit bindet.
 Siltumnica, Riga
Das 1991 aus einer Kooperative entstandene Unternehmen beschäftigt heute
ca. 30 Mitarbeiter. Der Betrieb, der ursprünglich in der Konstruktion und dem
Bau von Treibhäusern bestand, besteht heute hauptsächlich im Vertrieb und
Service von Maschinen für einen deutschen Hersteller, z.B. Motorsägen, und
in der Holzbearbeitung (Verkauf von Schnittholz). Die Firma verkauft ihre
Ware über Zwischenhändler nach Deutschland, hat aber selbst kaum
Kenntnisse des deutschen Marktes.
 Spodriba, Riga
Das größte lettische Unternehmen im Bereich der Haushaltschemie hat 178
Mitarbeiter und produziert Haushaltsreiniger, Baumwachs und ein Mittel
gegen Kuhblähungen. Vor kurzem wurde ein Marketingdirektor eingestellt.
Die Produkte der Firma haben bereits ein markenähnliches Erscheinungsbild,
die Firma wirbt mit Radiospots für ihre Produkte. Das Unternehmen ist
interessiert, ihre Marketinganstrengungen auszubauen und Kenntnisse über
den deutschen Markt zu erwerben.
 Stadtverwaltung Riga
Die Stadt Riga will für die Privatisierung ihrer Kinos, Hotels,
Abfallentsorgung, Wasserver- und entsorgung, Parks, Wälder, chemische
Reinigungen, öffentlichen Transport, Holzverarbeitungsbetriebe und
Gärtnereien die Erfahrungen aus Deutschland nutzen. Außerdem sollen
Leitungskräfte Positionen in Aufsichtsräten besetzen. Deshalb müßten diese
im Marketing und in der Finanzierung von Unternehmen geschult werden.
 Urga, Ogre
Das private Unternehmen hat Patente u.a. zur Verwertung von Holzabfällen
oder zur Gewinnung von Furfurol (Stoff zur Legierung von Metallen im
Rüstungsbereich) entwickelt und sucht Partner für die Vermarktung.
 Valgunde, Jelgava
Das Unternehmen wurde 1970 als Kooperative gegründet und produzierte ursprünglich Alkoholika. Aufgrund der Anti-Alkohol-Gesetzgebung im Jahre
1985 mußte die Firma sich neue Betätigungsfelder suchen und begann mit der
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Produktion von Konserven. 1987 wurde die Produktion von Speiseeis aufgenommen, vor zwei Monaten das lukrativene Geschäft der Schnittholzproduktion. Für die weiteren Pläne, z.B. Aufbau eines systematischen Vertriebsnetz für Speiseeis nach westlichem Muster, sucht der Geschäftsführer
Unterstützung.
 Valmiera Glass Fibre Plant, Valmiera
Das 1963 gegründete Unternehmen gehörte zu einem Verbund von 14
Werken in der Sowjetunion. Nach der Unabhängigkeit Lettlands brach dieser
Verbund zusammen. Produziert werden Glasfasern (durch Glasschmelze) und
Glasfaserprodukte (Dämmaterial, schwer entflammbare Stoffe und
Baustoffe). Das Unternehmen ist von 3.500 auf 1.400 Mitarbeiter
geschrumpft; derzeit wird ein Umsatz von 1,5 Mio. DM erwirtschaftet, der zu
95% aus dem Export stammt. Das Management ist interessiert, Anregungen
für den anstehenden Privatisierungsprozeß zu erhalten und will sich über
Möglichkeiten der Vertriebsorganisation informieren.
 Valpro Corporation, Valmiera
Das australisclettische Joint Venture handelt mit Holz, Holzprodukten,
Metallprodukten (insbes. Treibstoffkanistern) und fährt Frachten. Die
Aktivitäten sind z.T. durch Aufkauf teilprivatisierter Unternehmen
entstanden. Das Management will das Training von Nachwuchskräften
befördern; dabei sollen insbesondere Verhandlungstechniken mit westlichen
Kooperationspartnern im Vordergrund stehen.
 VEF-REC, Riga
Die staatliche AG produziert Holzbearbeitungsmaschinen, Landwirtschaftstechnik, Fenster und Türen und führt Bauarbeiten aus. Es macht mit 172
Mitarbeitern 24.000 bis 40.000 Lats Umsatz pro Monat, notwendig wären
50.000 Lats (DM 150.000). Gleichzeitig gibt es z. T. Engpässe in der
Produktion. Deshalb sei man an Themen der Motivation interessiert. Der
Vertrieb geschieht hauptsächlich über einen eigenen Laden und zum
geringeren Teil über selbständige Händler. Diese verkaufen z.T. auch
Konkurrenzprodukte. Deshalb müsse man das Marketing verstärken.
 Velve, Riga
Das junge, private Unternehmen befaßt sich mit Gebäuderenovierung und
Immobilienhandel. Bei Restaurierungen zählt es sich zu den Marktführern in
Lettland. Auftraggeber waren Banken, Botschaften und das lettische
Außenministerium. Aufgrund des starken Wachstums entstehen
Organisationsprobleme. Deshalb will der Geschäftsführer eine Holding
gründen und die bisherige persönlich wahrgenommene Führungsaufgabe
durch eine am Kapital orientierte Steuerung ersetzen.
 Vulkans, Kuldiga
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Das Unternehmen wurde vor 100 Jahren als Zündholzfabrik gegründet. Heute
ist es Sägewerk und holzverarbeitender Betrieb für Kanthölzer, Furnier,
Leimholz, Tischlerplatten, Möbel und Verpackungsholz. Zur Zeit gibt es 400
Mitarbeiter. Die Produktion arbeitet auftragsorientiert; aufgrund der geringen
Auftragslage werden auch Kleinstaufträge angenommen. Diese stammen
meist von sogenannten Vermittlern, da man selbst kaum Vertriebs-Knowhow
hat. Auf der Einkaufsseite werden zur Zeit alle Angebote von Rohholz der
Lieferanten angenommen, um diese nicht zu verlieren.
 Zvejnieks SIA, Rigas rajons
Das Unternehmen ist 1992 aus einer Fischkolchose entstanden und hatte
anfangs 700 Mitarbeiter. Heute sind einige Teile selbständig und die Firma
produziert mit 250 Mitarbeitern Fisch in Gläsern und Plastikbehältern
(Preserven). Das Unternehmen hat einen guten Ruf, aber die Produkte werden
von anderen kopiert und z. T. in denselben Einzelhandelsgeschäften
angeboten. Deshalb will man die Kundenbindung zu den Händlern und das
Marketing verstärken. Außerdem will das Management Teile der Produktion
modernisieren und ist dafür auch an gebrauchten Maschinen aus dem Westen
interessiert.
Aus den Gesprächen mit den lettischen Unternehmen ergaben sich die
folgenden, für den Erfolg eines beratungsorientierten Change-ManagementKonzeptes wesentliche Faktoren:
1. Ein maßgeblicher Erfolgsfaktor bei der Durchführung eines
beratungsorientierten Change-Management-Konzeptes ist die Auswahl einer
geeigneten Zielgruppe von Unternehmen, die sich am Change-ManagementKonzept beteiligen, da die Manager miteinander ins Gespräch kommen
sollen. Es ist darauf zu achten, daß die Manager sich in ähnlichen
Problemsituationen befinden und nicht zu unterschiedliche Bedürfnisse
besitzen, damit ihnen überhaupt das gegenseitige Verständnis und Gespräch
möglich ist.
2. Mit allen Unternehmen, die sich für das Change-Management-Konzept
interessieren, sind zuvor Akquisitionsgespräche durchzuführen, um den
Bedarf zu ermitteln, aber auch, um unrealistischen Erwartungen begegnen zu
können und Probleme im Ablauf z.B. durch Ressentiments zu vermeiden.
3. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die Verpflichtung von Experten, die zu
den konkreten Problemen der Unternehmen Stellung nehmen können. Bevor
solche Experten gesucht werden können, müssen die akuten und relevanten
Probleme der teilnehmenden Unternehmen bekannt sein. Welche Experten
in Frage kommen, richtet sich nach den Problemen der teilnehmenden
Unternehmen und nach der Fähigkeit der Experten, mit den Managern in den
interkulturellen Dialog treten zu können. Dies tun zu können verlangt von
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ihnen sowohl umfangreiche theoretische Kenntnisse als auch praktische
Erfahrungen im Umgang mit Unternehmen und fremden Kulturen.
4. Dem Sprachproblem ist nur sinnvoll mit Hilfe eines Dolmetschers zu
begegnen, da die differenzierte wirtschaftliche Problematik der
Unternehmen sich für die Letten am besten in ihrer eigenen Sprache zum
Ausdruck bringen läßt.
5. Es leben ca. 40% Russen in Lettland, die in der Regel ausschließlich
russisch sprechen. Es erscheint nicht sinnvoll, Russen und Letten
gleichzeitig zu beteiligen, da durch die Unabhängigkeitsbestrebungen
durchaus Ressentiments bestehen und weil das Sprachproblem hinzukommt.
So hat sich z.B. eine Dolmetscherin geweigert, in das von Russen dominierte
Daugavpils mitzufahren; zu einem Unternehmen war der Zugang nur zu
erhalten, nachdem die Dolmetscherin bereit war, unser Anliegen gegenüber
dem Pförtner in russisch vorzutragen, obwohl der Termin mit dem
Generaldirektor vereinbart war.
6. Es hat sich herausgestellt, daß Großunternehmenskomplexe, die quasmonopolistisch für den gesamten osteuropäischen Markt produziert haben,
nur schwer in das Change-Management-Konzept eingebunden werden
können auf Grund ihrer spezifischen Problemlage und auf Grund der
Ausweglosigkeit ihrer Situation. Solche Großkomplexe werden künftig nicht
mehr benötigt.
7. Es ist sinnvoll, sich um eine Zusatzfinanzierung durch Europäische
Institutionen zu bemühen, da die Finanzkraft der osteuropäischen
Unternehmen z. Zt. sehr gering ist.
8. Der Zinssatz für kurzfristige Kredite liegt zur Zeit in Lettland bei etwa 70 %
p.a. Damit ist die Investitionstätigkeit der Unternehmen stark beeinträchtigt.
9. Die Inflationsrate beträgt zur Zeit in Lettland ca. 30 % p.a. Dies hat
erhebliche Auswirkungen auf die Zahlungsströme und die Zahlungsmoral.
10. Die wesentlichen Probleme der Unternehmen liegen im Bereich der
Finanzierung und im Bereich Marketing/ Vertrieb. Hinzu kommen Probleme
der Ein- bzw. Ausfuhr der Güter und Probleme der Kontaktaufnahme mit
westlichen Geschäftspartnern. Die Kontaktaufnahme erfolgt meist zufällig.
Sie wird in der Regel nicht systematisch oder gezielt durchgeführt. Eine
weitere Problematik liegt in der Bildung von Joint Ventures und Allianzen.
Nur in einem Fall standen organisatorische Probleme im Vordergrund. Die
Problematik der Führung nimmt aber an Bedeutung zu.
11. Die Kenntnis betriebswirtschaftlichen Wissens in den Problembereichen ist
naturgemäß äußerst gering und erfordert daher zunächst eine gewisse
Grundlegung der betriebswirtschaftlichen Kenntnisse in diesen Bereichen.
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Forum
12. Neben der Vermittlung betriebswirtschaftlichen Grundwissens in den
Problembereichen erscheint es sinnvoll, in den einzelnen Problemfeldern mit
Fallstudien zu arbeiten, die von denen, die die konkrete Erfahrung gemacht
haben, vorzustellen sind. (Z. B. die Markteinführung eines Produktes und
seine marktmäßige Bearbeitung bis zum Markenprodukt). Die
erfahrungsgestützten Beispiele dienen der Anschaulichkeit und der
Motivation, die Dinge selber in die Hand zu nehmen, verbunden mit der
begründeten Hoffnung, damit Erfolg zu haben.
13. Die spezifische Problemlage der einzelnen Unternehmen ist vor dem
Hintergrund der Vermittlung des betriebswirtschaftlichen Grundwissens und
der Fallstudien in einem moderierten Gesprächszusammenhang mit den
einzelnen Unternehmen aufzunehmen und durchzuarbeiten, damit konkrete
Lernergebnisse erzielt und im Rahmen eines Workshops Strategien für die
praktische Bewältigung der eigenen Probleme entwickelt werden können.
14. Die lettischen Unternehmen sind sehr an Kontakten zu deutschen
Unternehmen interessiert. Im Rahmen des Konzeptes sollte für solche
Kontakte Raum sein und westliche Firmenvertreter als Ansprechpartner zur
Verfügung stehen.
4. Ein beratungsorientiertes Konzept für lettische Unternehmen
Die tiefgreifenden Veränderungen in Lettland und die daraus resultierenden
Probleme verlangen von den Unternehmen, sich selbst grundlegend zu
verändern. Was sind die grundlegenden Voraussetzungen für einen solchen
Veränderungsprozeß in den Unternehmen? Wie können die notwendigen
Veränderungen in den Unternehmen organisiert werden?
Change-Management bedeutet für die Unternehmen, selber aktiv den Prozeß
ihrer eigenen Veränderung zu betreiben. Hierzu sind eigene Aktivitäten des
Managements notwendig. Zunächst muß in den Unternehmen ein
Problembewußtsein dafür geschaffen werden, daß es darum geht, sich in
grundlegender Weise zu verändern (vgl. Walger 1995b). Gerade in den
Unternehmen Lettlands, die im wesentlichen auf Anordnungen und Pläne
reagieren mußten, braucht die Entstehung eines derartigen Problembewußtseins
Zeit. Die Ursache für eigene Fehler und Mißerfolge wird immer noch bei
staatlichen Stellen, Banken oder anderen Unternehmen gesucht. Der Gedanke,
daß die neuen Bedingungen wirtschaftlichen Handelns von den Unternehmen
selbst weitreichende Veränderungen verlangen, ist in vielen Fällen noch gar
nicht entstanden. Die erste Aufgabe eines Change-Management-Konzeptes ist
deshalb die Schaffung eines Bewußtseins für die Problematik ihrer eigenen
Situation. Den Managern muß erfahrbar werden, daß das Überleben in einer
neuen Kultur die Veränderung der eigenen Kultur voraussetzt. Nur wer die
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Notwendigkeit erfährt, sich zu verändern, wird dies auch wirklich tun können
(vgl. Cummings/ Worley 1993).
Die Durchführung eines Veränderungsprozesses im eigenen Unternehmen
verlangt jedoch mehr als zu wissen, daß dieser Prozeß notwendig ist. Ein
solcher Veränderungsprozeß muß vom Management aktiv betrieben und in
seinen einzelnen Schritten konkret organisiert werden (vgl. z.B. Doppler/
Lauterburg 1994). Dem Management stellt sich damit die Frage nach der
momentanen Situation ihres Unternehmens und der gewünschten Veränderung.
Die Analyse der Ausgangslage muß sich dabei auf die interne Verfassung des
Unternehmens und seine Umfeldbedingungen beziehen. Sie verdeutlicht die
Problemsituation und zeigt Veränderungspotentiale auf. In einem zweiten
Schritt gilt es dann zu klären, welche möglichen Veränderungen durchgeführt
werden sollen, diese zu planen und das Geplante zu realisieren.
Welche Möglichkeiten ergeben sich im Rahmen eines Change-ManagementKonzeptes, die Manager lettischer Unternehmen bei der Bewältigung der
skizzierten Aufgaben zu unterstützen? Was kann und muß ein ChangeManagement-Konzept leisten, wenn es eine umfassende Hilfestellung bei der
Durchführung von Veränderungsprozessen in diesen Unternehmen bieten will?
Für die Unternehmen Lettlands geht es gegenwärtig darum, ihren eigenen
Veränderungsprozeß zu organisieren. Die Veränderung eines Unternehmens
kann nur im Unternehmen selbst und in den Köpfen seiner Manager erfolgen.
Den Managern kommt im Veränderungsprozeß die Aufgabe zu, in produktiver
Weise das Bestehende mit dem Gewollten zu verknüpfen und das
unternehmerisch Gewollte in die Tat umzusetzen (vgl. Walger 1995a).
Das Change-Management hat dabei die Aufgabe, den Prozeß der betrieblichen
Willensbildung anzustoßen und die Manager bei der Erarbeitung von Strategien
für die zukünftige Entwicklung ihres Unternehmens zu unterstützen. Die auf
diese Weise entstandenen Strategien für den Veränderungsprozeß sind in einem
zweiten Schritt noch einmal zu reflektieren, um auf diese Weise das Gewollte
für alle Beteiligten anschaubar und auch wieder veränderbar werden zu lassen,
so daß tragfähige Strategien für die Veränderung der Unternehmen entstehen
können. Damit erhält das Change-Management den Charakter einer
Unternehmensberatung, der es darum geht, die Unternehmen in ihren konkreten
Veränderungsprozessen zu begleiten und ihnen Hilfestellung zu leisten.
In dieser beratungsorientierten Change-Management-Konzeption wird der
klassische Gegensatz von Unternehmensberatung und Weiterbildung
aufgehoben. Der Situation angemessen, in der sich die lettischen Unternehmen
befinden, geht es nicht um die Vermittlung abstrakten theoretischen Wissens.
Vielmehr will diese beratungsorientierte Change-Management-Konzeption die
Unternehmen bei der Herausbildung und Weiterentwicklung solcher praktischer
Fähigkeiten unterstützen, die ihnen die selbständige Bewältigung von
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Veränderungssituationen ermöglichen. Dazu gehört es natürlich, sich über die
relevanten Führungs-, Marketing-, Finanzierungs- und Produktionstechniken zu
informieren und sie in ihrer eigenen Praxis auszuprobieren. Die Behandlung
einzelner Techniken richtet sich dabei nach den Bedürfnissen der Manager und
macht sich fest an der konkreten Problemsituation der einzelnen Unternehmen.
Den Gegenstand des beratungsorientierten Change-Management-Konzeptes für
lettische Führungskräfte bilden die praktischen Probleme der teilnehmenden
Unternehmen.
Das Change-Management-Konzept besteht aus drei Schritten:
1. Im ersten Schritt wird die Ausgangssituation der einzelnen Unternehmen
aufgenommen: Der Veränderungsdruck, Veränderungsschwierigkeiten und
Veränderungspotentiale. Es gilt die Frage für jedes Unternehmen zu klären:
Was ist das zu lösende Problem, und welche Potentiale gibt es?
2. Der zweite Schritt beschäftigt sich mit der Erarbeitung von Lösungsstrategien
für die jeweiligen Probleme der einzelnen Unternehmen.
3. Der dritte Schritt nimmt die Erfahrungen mit der praktischen Umsetzung der
Lösungsstrategien auf und reflektiert sie, so daß die Lösungsansätze vor
diesem Hintergrund überarbeitet werden können.
Ausgangspunkt ist die Frage: Was ist das Problem? Die Manager erarbeiten in
einem ersten Schritt die Geschichte und die aktuelle Situation des eigenen
Unternehmens und entwerfen das Bild der konkreten Problemlage, die dem
Veränderungsprozeß jedes einzelnen Unternehmens zugrunde liegt. Von
welchen Veränderungen ist das Unternehmen konkret betroffen? Wo liegen
seine Chancen und Schwierigkeiten im Transformationsprozeß? Was sind seine
Bedingungen?
Die Entwicklung neuer unternehmerischer Ideen kann nur aus der
Wahrnehmung und Aufarbeitung der eigenen unternehmerischen Situation
entstehen. Die Bereitschaft und die Fähigkeit, neue Aufgaben zu erkennen,
selbständig anzunehmen und verantwortlich zu gestalten, ist allen Managern
gemein und qualifiziert sie für ihre Führungsaufgabe (vgl. Vedin 1994).
Im Mittelpunkt des zweiten Schritts steht die Frage "Wie kann das Problem
bearbeitet und gelöst werden?". Die Manager erarbeiten Lösungsstrategien für
die jeweilige Problemlage des eigenen Unternehmens und diskutieren sie mit
Experten aus Wissenschaft, Banken und Unternehmen. Sie erarbeiten sich so die
fachlichen, organisatorischen und finanziellen Bedingungen für die
Problemlösung und vertiefen ihre Kenntnisse der wirtschaftlichen, kulturellen
und politischen Situation des jeweiligen Landes. Die Probleme und
Lösungsstrategien anderer Unternehmen vermitteln den Teilnehmern wertvolle
Einsichten in die eigene Praxis. Damit löst sich der klassische Gegensatz von
Weiterbildung und Unternehmensberatung auf. Die Erkenntnis, daß jede
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Aufgabe ihren eigenen Lösungsweg erfordert, bedeutet für die Manager die
Anerkenntnis, die eigene Antwort dazu zu geben und dafür Verantwortung zu
übernehmen. Sie lernen so, eigene Lösungswege zu entwickeln, zu beschreiten
und verantwortlich zu führen.
Im dritten Schritt widmen sich die Manager den Problemen, die sich in der
Zwischenzeit bei der praktischen Umsetzung ihrer Lösungsstrategien in den
Unternehmen ergeben haben (vgl. Beer et al. 1990). Die Differenz zwischen der
ausgearbeiteten Strategie und ihrer praktischen Umsetzung wird thematisiert
und reflektiert und, wenn notwendig, neue Lösungsmöglichkeiten erarbeitet.
Den Managern wird deutlich, daß jede Problemlösung neue Chancen und
Schwierigkeiten mit sich bringt. Sie erleben sich selbst als Akteure des
Veränderungsprozesses, in dem sie und ihre Umgebung sich befinden, und
entwickeln die Fähigkeit zu einem aktiven und unternehmerischen Umgang mit
diesen Veränderungen.
Durch die Vielfalt der Unternehmensprobleme, bezogen auf die aktuelle
Situation der Unternehmen unter den Bedingungen des Transformationsprozesses, erarbeiten die Manager Managementlösungen für ihre konkrete Praxis.
Die Manager qualifizieren sich als Führungskräfte für Projekte in und mit
Mittel- und Osteuropa.
Was ist das Ergebnis der geleisteten Arbeit? Diese Frage steht am Ende. Die
Manager haben die Arbeit am Veränderungsprozeß des eigenen Unternehmens
begonnen und erste Erfolge, aber auch Schwierigkeiten und neue Möglichkeiten
bei der Realisierung der Lösungsansätze erlebt. Sie haben Erfahrungen sammeln
können, die bei der Planung der nächsten Schritte eine wertvolle Hilfe
darstellen. In einer erneuten Beschäftigung mit dem Ausgangsproblem und den
dafür erarbeiteten Antworten entwickelt sich bei den Managern ein
fundamentaleres Verständnis für die Situation des eigenen Unternehmens und
seiner Veränderung und dadurch die Fähigkeit, konzeptionelle Verantwortung
im Veränderungsprozeß des Unternehmens zu übernehmen.
5. Erfahrungen mit dem Change-Management Konzept in
Lettland
Das erste und zweite Change-Management-Programm wurde jeweils in drei
Teilen, von denen zwei in Riga (Lettland) und einer in Witten (Deutschland)
stattfanden, durchgeführt. In insgesamt 10 Seminartagen wurden im
Schwerpunkt die drei Themen des Marketings/ Vertriebs, der Strategischen
Allianzen/ Joint-Ventures und der Unternehmensfinanzierung behandelt. Jedes
der drei Themen nahm jeweils einen ganzen Tag in Anspruch und wurde in
jedem der drei Seminarteile veranstaltet. So konnten die Teilnehmer mit den
vermittelten bzw. erarbeiteten Inhalten Erfahrungen in ihren Unternehmen
machen und diese in das Seminar wieder einbringen. Jedes Thema wurde zuerst
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JEEMS 1/ 1997
Forum
durch einen Referenten systematisch eingeführt, danach exemplarisch durch
eine von einem Unternehmer vorgetragene Fallstudie veranschaulicht und
zuletzt in einem Workshop unter Moderation des Seminarleiters auf die
konkreten Fragen und Probleme der Teilnehmer bezogen. Während des in
Deutschland stattfindenden Programmteils wurde eine Kontaktbörse mit
interessierten deutschen Unternehmen veranstaltet. Obwohl die Finanzierung
einer Teilnahmegebühr für einige Unternehmen ein Problem war, wurde für die
Teilnahme am Change-Management Programm eine Teilnahmegebühr erhoben.
Die 14 Teilnehmer des ersten und die 16 Teilnehmer des zweiten Programms
waren Geschäftsführer, Eigentümer, Direktoren oder leitende Führungskräfte
aus Unternehmen unterschiedlicher Größe (10 bis 1.000 Mitarbeiter) und
Branchen (Nahrungsmittel-, Metall-, Kunstoffverarbeitung, Elektro-, Chemie-,
Bauindustrie). Der Großteil der Unternehmen ist Mitglied der Industrie- und
Handelskammer Riga. Insgesamt wurden 28 Unternehmen besucht, sechs
Unternehmen entsandten mehr als einen Teilnehmer zu den beiden
Programmen, vier Unternehmen entsandten keinen Teilnehmer bzw. wurden
aufgrund der Ausschlußkriterien nicht eingeladen. Der persönliche Besuch und
die intensive Befragung der Unternehmen zur Bestimmung der
Programminhalte durch die Veranstalter bildete für die Unternehmen eine
positive Entscheidungsgrundlage für ihre Teilnahme.
Die Teilnehmer äußerten sich am Ende des Programms sehr positiv über das
Seminarprogramm. Besonders positiv wurde das Niveau der systematischen
Teile, der dialogische Charakter der Veranstaltungen und die Möglichkeit zum
intensiven Erfahrungsaustausch untereinander und mit deutschen Unternehmern
(Fallstudienbeiträge) bewertet. „Ich bin mit dem Seminar sehr zufrieden. Vorher
habe ich ausschließlich nach dem Gefühl gehandelt, nun verfüge ich über
umfangreiche Kenntnisse, die ich in meine Überlegungen einbeziehen kann“, so
einer der Teilnehmer. Wesentlich für den Erfolg des Programms waren die Worshops, in denen die Teilnehmer ihre Probleme und Erfahrungen thematisieren
konnten. „Die Heterogenität der Gruppe hat wesentlich zur Qualität des
Seminars beigetragen. Ein großes Lob ist dem Moderator zu zollen, dem es
scheinbar mühelos gelungen ist, unterschiedlichste Interessen im Seminar in
einer für alle produktiven Weise zu behandeln“, so ein anderer Teilnehmer.
Positiv wurden auch die in lettischer Sprache vorliegenden Seminarunterlagen
gewürdigt. Die zeitliche Struktur (drei Seminarblöcke von Donnerstag morgen
bis Samstag abend im Abstand von ca. 6 bis 8 Wochen) war für viele
Teilnehmer angesichts ihrer hohen zeitlichen Belastung Voraussetzung,
kontinuierlich am Programm teilnehmen zu können. Besondere Bedeutung hatte
für viele Teilnehmer das Zustandekommen von Kontakten mit deutschen
Unternehmen. Dabei gab es auf lettischer Seite sowohl Einkaufs- und Verkaufsals auch Kooperationsinteressen im Bereich der Produktion oder der
gemeinsamen Erschließung von Drittmärkten. Ein weiterer Teilnehmer betonte:
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„Wir haben bei dem Programmteil in Deutschland eine deutsche Firma
kennengelernt. Sie kommt im Februar nach Riga und wir wollen einen
gemeinsamen Vertrieb für Rußland planen.“ Die Teilnehmer wünschten
nachdrücklich eine Fortsetzung des Programms.
Literatur
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Levits, E. (Hrsg.) (1992): Die Wirtschaft der baltischen Staaten im Umbruch, Köln, S.
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74
JEEMS 1/ 1997
Forum
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Steinle, C./ Bruch, H./ Lawa D., (Hrsg.) (1996), Management in Mittel- und Osteuropa,
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Betriebswirtschaftslehre als ökonomische Theorie, Bern/Stuttgart/Wien.
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Wissenschaftstheorie, Wiesbaden, S. 125-146.
Walger, G. (1995b): Formen der Unternehmensberatung. Systemische
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Gutachterliche Beratungstätigkeit in Theorie und Praxis, Köln.
Wilson, D. (1992): A strategy of change. Concepts and controversies in the management of
change, London et al.
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Kommentar zum Artikel „Ein beratungsorientiertes Change-Management-Konzept“
Kommentar zum Artikel "Ein Beratungsorientiertes
Change-Management-Konzept für Unternehmen in
Lettland"
Zaneta Ilmete*
Nach den Jahren der Unfreiheit hat Lettland seine Unabhängigkeit 1991
wiedererlangt und ist in die Gemeinschaft der freien Staaten zurückgekehrt.
Damit begann auch der Übergang Lettlands zur Marktwirtschaft. Dieser
Übergangsprozeß ist mit Veränderungen in vielen Bereichen verbunden.
Die Weiterentwicklung der Wirtschaft und die Konkurrenzfähigkeit auf den
internationalen Märkten heute und in der Zukunft wird in großem Ausmaß
durch die Qualität der Human Ressourcen (Wissen, Kompetenz, Erfahrungen,
die Fähigkeit, bestimmte Aufgaben zu erfüllen und der Wunsch, das zu machen)
bestimmt. Unsere Gesellschaft wird nur dann fähig sein, erfolgreich ihre
Probleme zu lösen, wenn der größte Teil der Bevölkerung professionell
vorbereitet sein wird und sich aktiv am Prozeß der Lösung staatlicher,
politischer und wirtschaftlicher Probleme beteiligen wird. Die ersten Jahre der
politischen sowie der wirtschaftlichen Reformen haben eine Reihe von
Problemen aufgedeckt, die auf die Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen bei
der Lösung der praktischen Fragen der Unternehmertätigkeit zukommen. Zuerst
betraf es das Unverständnis für die neuen wirtschaftlichen Begriffe: Es
mangelte an Kenntnissen über Marketing, strategische Planung und Leitung,
Projekt-, Persunal- und Qualitätsmanagement usw. Die Führungskräfte
Lettlands waren psychologisch nicht darauf vorbereitet, unter extremen
Bedingungen zu arbeiten, Konflikte zu lösen, Risiken einzugehen oder
Teamwork zu leisten. Die in die Unternehmenstätigkeit einbezogenen
Menschen verstanden oft den Begriff' der Marktwirtschaft nicht und orientierten
ihre Arbeitsergebnisse nicht auf die Verbesserung der Qualität und auf die
allmähliche Befriedigung der Anforderungen von Kunden, sondern auf einen
schnellen Gewinn.
Die Veränderungen im Bereich der Weiterbildung sind ein Bestandteil des
ganzen Prozesses der wirtschaftlichen und politischen Veränderungen. In
diesem Bereich ist es sehr wichtig, aus dem Ausland Unterstützung für die
Veränderungsprozesse zu bekommen. Im Rahmen des vorgestellten Projektes
*
Zaneta Ilmete, Trainingszentrum für Projektmanagement und Kommunalverwaltung,
Universität Riga
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Forum
wurden interessante Fragestellungen untersucht. Kenntnisse im ChangeManagement sind sehr wichtig für lettische Unternehmen. Es gibt ihnen die
Möglichkeit, ihre Probleme selbst zu lösen und ihre unternehmerische Initiatitve
weiterzuentwickeln. Der Autor hat Recht, daß das größte Problem für lettische
Unternehmen darin besteht, selbst geeignete Strategien zu entwickeln und
umzusetzen sowie Umweltveränderungen rechtzeitig zu erkennen. Dieses
Projekt hilft ihnen, diese Probleme zu bewältigen.
Aus meiner Sicht könnten die Ergebnisse um einiges besser sein, wenn die
Partner vorgängig beurteilt und solche ausgewählt würden, die in Fragen der
Wirtschaft und des modernen Managements kompetent sind. Somit wäre die
Möglichkeit gegeben, zusammen mit den Partnern die aktuelle Situation zu
analysieren und die Inhalte der Seminare entsprechend auszurichten. Hierzu
gehören auch die Übersetzungsfragen und Fragen der speziellen
Managementterminologie in lettisch. Derzeitig herrscht in dieser Richtung ein
großes Chaos in Lettland. Mit diesen Fragen müssen sich kompetente Leute mit
wirtschaftlicher Ausbildung beschäftigen.
Sehr wichtig ist auch die Qualifizierung der Projektpartner. Dies ist nur dann
möglich, wenn das Schulungsmaterials gemeinsam entwickelt wird und die
Partner die Seminare begleiten bzw. einen Teil der Seminare selbst übernehmen.
Wenn das nicht geschieht, dann kann nicht von einem Transfer gesprochen
werden. Die deutschen Kollegen werden nach Hause fahren, und in Lettland
bleibt niemand, der die Seminare selbständig weiterentwickeln kann. Dies ist
der größte Fehler, den alle ausländischen Partner am Anfang machen. Bei der
Auswahl der Partner machen sie keine tiefergehenden Tätigkeitsanalysen der
betreffenden Personen, mit welchen sie weiterarbeiten möchten, sondern fällen
ihre Entscheidungen auf Grund eines oberflächlichen Gesprächs.
Die Zielgruppe wurde gut gewählt (Eigentümer, Direktoren, leitende
Führungskräfte). Es ist sehr wichtig, daß die obersten Führungskräfte an diesem
Qualifizierungsprozeß aktiv teilnehmen. Dadurch bekommen sie ein
Verständnis dafür, was passieren muß. In der Regel wird in kleinen und
mittleren Privatunternehmen Weiterbildung selten als eine wirtschaftlich
rentable Investition erkannt. Die Einstellung neuen Personals mit den
erwünschten Qualifikationen ist oft vorteilhafter, als die langwierige und
kostspielige Weiterbildung der Beschäftigten. Auch die Unternehmer selbst
nehmen selten an Qualifizierungsmaßnahnen teil, wobei sie das mit Zeitmangel
und der Notwendigkeit der ständigen Kontrolle über die Firma erklären.
Das System der Weiterbildung für Führungskräfte in Lettland ist gegenwärtig in
der Entwicklung. Wie es sich weiterentwickelt, hängt vor allem davon ab, wie
schnell sich die Multiplikatoren herausbilden, wie die Fachkenntnisse von
neuen ausländischen Partnern übernommen werden und wie die benötigte
Fachliteratur adaptiert wird - das hängt vor allem von der lettischen Seite selbst
ab.
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Forum
Peter F Drucker on Management*
Prof Drucker, you have defined management as a practice rather than a
science. Do you think that this definition will be held in the future? Which
trends can be expected in the development of management? In your opinion,
which will dominate, rather hard or rather soft elements of prosperity in today’s
understanding?
Peter F Drucker: Management is definitely not a “science”, as the word
“science” is used in the English-speaking countries. It is equally not an “art”. It
is a Practice. In that, it is similar to medicine, which it resembles in a good
many other respects as well - for instance, in the need in many situations for a
careful diagnosis, rather than a standard prescription. And, as in medicine, the
results are not “scientific”. A successful doctor is one who cures his patients. A
successful executive or manager is one whose enterprise prospers. In medicine
you have a good number of foundation disciplines which are the “medical
sciences”: chemistry, physiology, anatomy, and so on. But the end result is not
knowledge as it is in a “science”. It is a cured patient. Management, similarly,
has a substantial number of foundation disciplines. A successful manager must
know a fair amount of psychology, for instance; a fair amount of economics; a
fair amount of statistics - which, by the way is the one area where most
executives today are most deficient. But at the same time, these are foundations
rather than the practice itself.
Management resembles medicine also, in that there is both a “hard” side to it
and a “soft” side to it. The physician needs a lot of standard data, from taking
the patient’s temperature, to taking the patient’s weight, and to prescribing a
specific diet, or a specific medicine. But the physician also needs to look at the
patient as a human being, and not as an inanimate object. Similarly, the
executive in any organization, whether a business, a non-profit organization, or
a government agency, needs both “soft” and “hard” skills.
In both areas we are in a period of tremendous changes. Look at the “hard”
areas first. Globalization - and it is no longer future but very much present demands a good deal of very “hard” knowledge - of markets; of customers; of
non-customers; of changing technologies. It demands clear and quantifiable
goals. It demands a fair amount of very “hard” skills such as cash-flow
management and foreign-exchange management.
At the same time there are fundamental changes in the composition of the work
force. The center of gravity of the working population is rapidly shifting from
people who work with their hands to people who are “knowledge workers”.
*
This interview was conducted by Radim Vlcek, Jan Trunecek and Ivan Nový while Prof
Drucker received a honorary degree from the Prague University of Economics in 1997.
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Peter Ferdinand Drucker
Professor for Social Sciences and Management
at the Claremont Graduate School, California, USA
Professor Peter F Drucker was born in Vienna on November, 19, 1909. He was educated in
Austria, Germany, and England. He started his career in Economics working for several
German banks and export companies, and, at the same time, as economic journalist for
Austrian and German newspapers and international banks in London. In 1929, he won a
doctoral degree in Law at the University of Berlin. Due to the rising German anti-semitism
after Hitler’s coming to power in 1933, he left Germany and went to England, where he
worked as a consultant for British banks and insurance companies. In 1938, he moved to the
United States, starting his professional career as a consultant for American companies while
still working as an economic journalist. Industrial giants like General Motors, IBM,
Caterpillar, Merck, and Hewlett Packard sought his advice. To this day, his commentaries in
the British and American press are valued and cited for their critique and visionary content.
During World War II, he worked for the US State Department’s intelligence.
Also during World War II, in 1942, he started his career as a university professor at
Bennington College. From 1949, he read Management at the New York University for two
years, and since 1971 Social Sciences at the Claremont Graduate School in California. In the
course of the years, it became, in the eyes of American and other universities, an honour to
have a guest lectureship there. Professor Drucker received 21 honorary degrees in the USA,
England, Japan, Belgium, Switzerland, and Spain during this time. Today, he lives at
Claremont together with his wife Doris. In spite of his age, he still works as a university
professor and author of management literature. He is also still a consultant for enterprises and
the government.
In the scientific community, P F Drucker is considered the father of such concepts as
Management by Objectives, Change Management, and Innovation Management. One can
hardly find an author of management literature who does not respect Prof Drucker’s work.
He is a member of many national and international associations like the American
Association of Science, National Academy of Public Administration, American Academy of
Arts and Sciences, Society for the History of Technology, American Academy of
Management, British Academy of Management, and others.
Prof Drucker is also the author of inspiring economic, political and sociological contributions
and of many articles in magazines and journals. His books have become world bestsellers and
have been translated into over 20 languages.
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Forum
This demands an enormous number of new “soft” skills. The knowledge worker
has to be managed quite differently from the manual worker. Productivity of
knowledge work - and we so far know little about it - is basically different from
the productivity of the manual worker, whether the manual worker is a farmer, a
factory worker on the assembly line, or the clerk in the retail store who brings
the merchandise from the stockroom into the store and puts it on the shelf. In all
manual work - whether in the factory or on the farm - work programs the
worker. The task determines what the worker does. The question for the last
hundred years, that is for the period in which we have been working on the
productivity of manual work, is not what the job should be. It is how it should
be done.
The knowledge worker is not programmed by the job. The knowledge worker,
whether we talk of a manager in a business, or of a professor in the classroom,
very largely has to determine what the task is. For the manual worker we took
this for granted. For the knowledge worker it has to be defined. This is a
challenge both for the knowledge workers themselves, and for the people with
whom they work.
And in all fields we are facing a period of tremendous change in basic
technologies - information technology is only one of them, though perhaps the
most visible one. Manufacturing, as a technology - last studied and changed in
the early 1920s - is rapidly becoming different, both in theory and in practice.
The most radical change, however, is one very few executives so far pay any
attention to. It is the change in the oldest part of a modern enterprise, the
accounting system. Fundamentally, our accounting system goes back to the 13th
century. The only change since then is now seventy years old: manufacturing
cost accounting was developed in the 1920s, both in the US and in Germany.
Both the traditional accounting and the traditional cost accounting are
hopelessly obsolete. The new accounting is however emerging fast. There is
activity-based accounting, which is about to replace traditional cost accounting.
It also gives us, for the first time, decent cost information about nonmanufacturing organizations whether a department store, a bank, a hospital, or a
university.
Economic-chain accounting is coming equally fast. Our traditional accounting
system focuses on the legal entity, that is, the individual firm.
But this is a meaningful entity only for shareholders, for creditors, and for
employees - but for nobody else, and above all not for the customer. Within the
economic chain, from raw material to ultimate consumer or user, even the
biggest firm is only a fairly small link. And so, to be able to manage costs increasingly critical in a world which is becoming globally competitive - we
need to know what the real costs are. Economic-chain accounting - originally
developed in the US some sixty years ago and now practiced above all by the
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Japanese - enables us to put activities where the ratio between costs and results
is most favorable. This underlies, for instance, the entire move toward
outsourcing that is so prominent in the US today, and is beginning to be equally
prominent in Japan.
Another major accounting innovation: we have to move from pricing that is
based on costs, which is what we have been doing for hundreds of years, to
costing that is based on price. We have to start out with what the customer is
willing or able to pay, and then go back step by step to fit the costs to the
predetermined price.
Equally important, and equally “hard,” is the growing need to define in an
enterprise both, what its basic assumptions are regarding the outside world,
regarding markets; regarding customers; regarding competition. And then the
enterprise has to define what its core competencies are. Finally, it has to match
its core competencies to the assumptions regarding the outside world on which a
business bases itself. I call this the Theory of the Business - and it is in rapid
flux and change.
But so are the “soft” skills. Not very long ago, I sat down with a very old and
very big client, one of the world’s biggest automobile manufacturers. And we
spent several days to think through what business policy and business strategy
might have to be when people no longer buy their automobiles from a dealer,
but buy them on the Internet as they are already beginning to do, both in Japan
and in the US. We started out with the assumption that in fifteen years from
now there might be no automobile dealer left. But then, we will still have to
service the car. We will still have to repair it. And we will still have to organize
a used-car market. These changes will require very considerable and novel
“hard” skills. But equally, we concluded, such changes will require an almost
total re-thinking of the relationship between manufacturer, distributor, and
customer. It would require, also, almost totally different promotion.
In other words, any change today requires that we use “both hands,” the “soft”
one and the “hard” one.
Just look at the implications of the fact that with modern information
technology there is no need anymore for the big central office. The skyscrapers
which we built so assiduously since the end of the Second World War, are likely
to be obsolete in another fifteen years. There is no reason why people who do
support work, bookkeeping and accounting for instance, need to commute into
the big city the way they now do all over the world. It is much easier and much
cheaper to bring the work to them.
North America’s largest insurance company - probably the world’s largest life
insurance company altogether - does not handle its claims in ist New York head
office. It sends them on an airplane to Ireland. Leaving New York at six in the
evening, they arrive - with an eight-hour time differential - at Shannon Airport
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Forum
at eight in the morning, Irish time. By nine, they are already being worked on in
a number of small decentralized offices all over the countryside. Ireland has
both the highest unemployment rate in Western Europe, and extremely well
educated people so that there is no shortage of people who can do this work. At
five in the afternoon the same day, the claims are all settled. Each has been put
into an envelope together with the check. Because of the time difference they
arrive back in New York an hour earlier than they left Ireland. The same
evening, they are being sent out all over the US by one of the courier services.
Similarly, there is no reason any more why any one university should do its
supporting work in-house. In the US I have been working with a number of
medium-sized universities - colleges with 2,000 to 5,000 students - centralizing
their support work wherever there is a good supply of clerical workers - and that
means a small town, rather than the downtown campus where the university
itself is located. But how do you supervise people like these?
We are outsourcing more and more work which means that more and more
people who work with a company are not employed by the company, but by the
outsourcing contractor. How do you lead such people, many of whom may work
for the same outsourcing customer for many years, but who are still not its
employees? Increasingly we see alliances, joint ventures, partnerships of all
kinds - in part because this is the only way to do business in a lot of countries,
and in part because no one company any more can generate all the technology it
needs. So companies - and not only companies but hospitals and universities as
well - find themselves working with partners whom they cannot command. A
partnership is a marketing relationship and not a command relationship.
We will, in conclusion, have to develop increasingly both far greater and very
different ”hard” skills, and far greater and very different “soft” skills. This is
why the management school is so important. It is the one place where these new
skills can effectively be developed and effectively be taught and effectively be
disseminated.
Knowledge is, and will be one of the basic sources of a postcapitalist society.
What’s your opinion regarding the role of education in this context?
Peter F Drucker: One definition of knowledge work is that it requires formal
education. No one has ever learned the multiplication table by “apprenticeship.”
No one has ever learned anatomy by “apprenticeship.” More and more of the
competencies we need have to be based on a formal learning. So education is
surely going to be the center of any developed economy.
If I may put in an important aside. The fastest developing area of the world in
the last ten or fifteen years has been Mainland China. And yet, one has to be
very careful about going into China, and not only because of the political
uncertainties. The supply of educated people is simply not there. The quality of
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the Chinese student is unbelievably high. But there simply are not enough of
them to staff a modern economy. China has a population of a billion, twohundred million people. But it has not even half as many university students as
has Japan, with about 10% of China’s population, and less than one-tenth as
many university students as the US, which has not quite one-fifth of China’s
population. Anyone who has gone to China to do business has found that you
can get a few top people of very high quality. But you cannot get middle
management. You cannot get technical people. And this is the major reason why
I am still very reluctant to accept the wide-spread belief that in ten years from
now China is going to be an economic super-power.
What even you in the Czech Republic may not know - very few people do - is
that the modern educational system is a Czech product. Have you ever heard of
Amos Comenius - his original name, of course, was Komenich - the great Czech
educational reformer? A Hussite pastor, he fled Prague when the Habsburg
suppressed the Czech uprising in 1620. He spent the rest of his life in England
and Holland. It was Comenius who created the modern school. He invented the
primer and the textbook. And he was the first man in history to advocate
universal compulsory education. We now badly need a new Comenius. We have
to integrate the tremendous opportunities of information technology into the
educational system. The printed book - invented in the West, 550 years ago did not revolutionize the school until Comenius, 200 years later. The computer
and the Internet will revolutionize elementary school much faster for the simple
reason that the computer is unbelievably “child-friendly” - one only has to look
at the sheer happiness of a nine-year-old working on and with a computer. This,
in turn, will enable the teacher to be many times more effective. Routine
learning the computer does better than any teacher, with infinitely more
patience. This, in turn, enables the teacher to concentrate on the strengths of a
child. It enables the teacher to teach. Today teachers, especially in elementary
schools, spend most of their time on custodial tasks such as keeping order in the
classroom. The computer does a much better job at that.
But equally, we have to change our image of education. Most people still
believe that one stops learning when one begins working. We still look upon
each kind of school, the elementary school, the gymnasium, the university, as
terminal. We will have to learn that real learning begins when traditional
schooling ends. We then have to learn that the institutions of education, and
especially the universities, will accompany the educated people all their lives.
These educated people, whether they are engineers, or physicians, or marketing
people, or chief executives - in fact, especially chief executives - will have to
come back to the university again, and again, and again. In fact, every highlyeducated person who has been out of school more than five years - the engineer,
the chemist, the computer scientist, the physician, the lawyer, and so on, are
becoming obsolete, and need to go back to school to learn again.
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One of the fundamental differences between the traditional society - the one we
have now had more or less for 5,000 or 6,000 years - and the knowledge society
which we are entering, is that skills are fundamentally different from
knowledge. Skills change very slowly. My name, as you know, means Printer,
and my ancestors were printers in Amsterdam, for almost 250 years, from 1517
to the middle of the 18th century. During that entire period not one of my
ancestors had to learn anything new. Printing did not change until the middle of
the 19th century, that is, until another hundred years after my ancestors’ firm
went out of business.
Socrates, as we all know, was a stone mason. If he came back to life again and
went to work in a masons’ yard, he would find that absolutely nothing has
changed. He’d use the same tools to turn out the same product. But a nephew of
mine, who is a distinguished radiologist in the New York City area, and
professor of radiology at one of our leading medical schools, goes back to
school as a student every three years for three to six weeks. Otherwise he would
soon be hopelessly out of date. The same is true of the engineer. The same is
true of everybody who is getting paid for putting knowledge to work. The
school; its productivity; its focus; its competence; and above all its willingness
to educate the adult, will become the critical element in every advanced and
developed society, as it already is the critical organ of development in the
emerging countries. The achievements of Japan, of Korea, and now of Thailand
or Malaysia, all rest on their educational system and especially on the university
system.
At the end of the Korean War in 1953, Korea was the world’s most destroyed
country - far more destroyed than Germany or Japan or Russia were at the end
of World War II. And it was 90% rural. Today, forty years later, it is a fully
developed country. The secret: for ten years we had 300,000 young Koreans as
guests of the United States in American universities. In my classes at New York
University during those years I always had twenty or thirty Koreans in every
course. And so, Korea could compress into thirty years what it had taken the
Japanese a century, and what it had taken the West 200 or 250 years.
The knowledge society as it is developing is a society in which schools - from
kindergarten to post-graduate - are what the church was to the Middle Ages.
Very few schools (and even fewer teachers) know that as yet, or are willing to
think through what it means for the way they do their own job. This is going to
be one of our major tasks ahead.
In your book „Postcapitalist Society“ you have written: “The function of
capital will be more and more in creating conditions for effective use of
knowledge. Management will use capital in a higher degree for the support of
its own efficiency than for its control.” This new social structure you have
called “a socialism of pension funds” and in the above mentioned book you
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prefer the term “capitalism of employees”. Could you explain your view about
this problem?
Peter F Drucker: I chose the term “Pension Fund Socialism” quite deliberately
to shock people twelve years ago. I wanted them to realize that something
totally unexpected had happened. Let me say by way of explanation that ten or
twelve years ago, practically nobody in the United States had realized that the
pension funds had become the dominant owners of the equity capital of
American Industry, and the dominant lenders to industry, especially big
companies, as well.
Also, the term “Socialism” is technically completely correct. Socialist doctrine
defines “Socialism” as ownership by the employees (or workers) of the means
of production. This, of course, is what has happened. The employees of America
(but also of Japan or of Chile, to name but two other countries) through their
pension funds are the owners of industry, and especially of the big companies.
My use of the term “Socialism” had the desired shock effect. Twelve years ago,
when I coined the term, nobody was aware of the profound shift in the basic
ownership and therefore in the basic social structure of the most highlydeveloped countries. By now, there is hardly any issue of a legal or an economic
journal without a heated discussion of the implications of the shift of economic
power to the pension fund; of what it means for the law; for society; for the
economy, and for the governance of corporations.
And yet, in retrospect, my coining that term was a mistake. Very few people, it
seems, realize what “Socialism” originally meant, and what it still means in
Socialist doctrine. For most people, “Socialism” means ownership of the means
of production by the State.
However, to call the new economic structure “Employee Capitalism,” as I did in
one of my later books, is probably also a mistake. Here is something that has
happened - and it is a profound change. But we have no term for it yet. In fact,
we do not yet understand it. In the recent re-issue of the Pension Fund book, I
changed the title to “The Pension Fund Revolution,” and side-stepped the nasty
question what this new economic structure means and what it should be called.
It will need a name, but above all it will have to be understood. And while I
tried eleven or twelve years ago, to analyze it - and so far my analysis has worn
well - the real implications still have to be thought through. The relations of the
Pension Fund to its beneficiaries, that is, to the present employees who are
going to be its future beneficiaries, and to the businesses which finance the
Pension Fund, are still to be clarified and defined. But at least we have reached
the point where we know that here is a new and important phenomenon. And we
know that we have to come to grips with its legal, social, economic, and
political problems.
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Forum
The management of non-profit organizations is a problem in the Czech Republic
as well. You wrote a whole book about this problem. Could you in more detail
describe the most important problem connected with non-profit organization
management?
Peter F Drucker: Today’s developed society has to have three major sectors. It
has, so to speak, three legs to stand on: a public sector, that is government; a
private sector, that is the economy; and a social sector, which will largely
consist of non-profit organizations. For the tasks of the community cannot
effectively be discharged by either government or business. Fifty years ago,
when I published my first book that tried to analyze modern industrial society it’s title was „The Future of Industrial Man“ and it came out in 1943 - I had high
hopes that the large business enterprise could provide the community needed. I
then talked of the “self-governing plant community.”
In only one country was this book taken seriously: Japan. How it reached Japan
in the middle of World War II, I have never been able to figure out. But it did,
and it became the main source for the specifically Japanese organization of the
large business enterprise as the home, the community, and indeed, the family of
the employee. (Before World War II, there was no country in which the worker
had less job security and was considered more dispensable than Japan.) But
even in Japan, this idea has not really worked out. Today, Japanese businesses
are confronted with the fact that they will have to downsize, will have to move
workers out of yesterday’s major industries such as steel and automobiles into
tomorrow’s industries, and so on.
Outside of Japan, during the last forty years, we have looked to government as
the organ to handle the problems and opportunities of the community - of course
at its most extreme in the Communist countries. But we in the United States,
too, have primarily looked to government to handle community problems. It has
not worked. Community is local and requires local action by local institutions.
Community is based on the individual and not on a collective. And community
has so many different dimensions. It needs a different kind of organization. It
needs non-profit organizations.
This of course is nothing terribly new. In fact, if you want to look for a nation in
which the non-profits created community, look at your own Czech Republic as
it was before World War II. Growing up in Austria, I visited your country many
times then - I still consider Prague the world’s most beautiful city. And in those
days there was no more effective community organization any place than the
Sokols.
The society in which community organizations have to function has changed
greatly. When I was born a few years before World War II, there was no
country in which the majority of the population did not live on the land. And
there was also no country in which the great majority - 90 to 95% - did not
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make its living with its hands making or moving things. Today, in the developed
countries - and the Czech Republic socially surely belongs among them, and by
now also economically - a fairly small minority still lives on the land, and an
increasing majority of the population does not make its living working with its
hands. It makes its living increasingly by putting knowledge to work.
In the traditional society, since the days of Abraham, if not even further back,
community was compulsory. You were born into it, and you stayed in it. Today
community has to be voluntary. The traditional communities no longer suffice.
We have to create a social sector both to tackle the problems of a rapidly
changing high-technology knowledge-based society (something we never have
had and do not yet really understand), and to give the individual a meaningful
sphere of local effective action. It is this line of reasoning that has led me, for
almost fifty years now, to devote an increasing part of my own time and energy
in the non-profit sector - as advisor to hospitals; to schools and universities; to
churches, and to all kinds of community organizations - the United States Girl
Scouts, for instance, who are the largest female organization in the world (and
the best-run, large non-profit organization I know).
What are their problems? First, results in the non-profit organization, are not
given. They have to be defined. In a business there is a bottom line. It is not a
particularly good measurement of results. But at least it is a measurement. In the
non-profit, the organization itself has to define what it means by “results.” And
far too many non-profits believe that good intentions are a substitute for results.
But the basic challenge for a non-profit organization is to make a difference in
society, and that means to have performance and results.
The second challenge is to be able to change. In a market economy businesses
that don’t change die fast. But non-profits can still be around a long time after
they actually become irrelevant. Yesterday’s problems are rarely today’s
problems, and never tomorrow’s problems. Yes, the poor will always be with
us. But the needs of the poor and their responses have changed dramatically
even during the last few decades. So, a non-profit organization has to think
through very carefully what its mission is, and what it should be.
Just now, I am teaching a fairly large class - fifty people - in my executive
management program, a class composed primarily of senior non-profit
managers. I have just spent a long week reading their essays. Every one of them,
without exception, talks about the need to rethink, to redefine, the mission of the
organization, and to rethink and to redefine what results are and what they
should be.
And the last challenge, at least in the US (and this is the only society in which I
have actively worked in the non-profit sector), is that the success of non-profit
needs both, a small but highly competent group of permanent, professional
employees, and a much larger group of volunteers. We know how to manage
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Forum
volunteers. And we know how to manage the permanent staff people. But the
relationship between those two is complex and highly problematical.
But if you are going to ask me to name the one fundamental, the one truly
important challenge, it would be the need for a clear mission and for a clear
focus on results. This is the reason why a foundation for non-profit management
which some friends and I founded six years ago - my friends were kind enough
to name it after me so that it is called „The Peter F Drucker Foundation for NonProfit Management“ - tackled as its first task the development of a simple selfassessment tool for non-profits, and especially for the small, local non-profit
organizations which we have more than a million in the US. All of them are full
of good intentions. Very few of them, I am afraid, yet produce results commensurate with their good intentions or with their hard work. Very few, in other
words, have really yet analyzed their mission and their performance - which is
what the self-assessment tool of the Drucker Foundation now enables them to
do.
Last time we were witnesses of a new revolution in entrepreneurship:
reengineering. Inflation of literature on this branch is at the least surprising.
Do you consider reengineering to be the fundamental shift of paradigm or only
the next fashion applicable by marketing?
Peter F Drucker: No. Reengineering is not the most profound change to date. In
fact, the way it is being used today in the US is more abuse than proper use. It is
used by many organizations - and by no means only by businesses - as an
excuse for firing people. It is used by a very, very few to do what it was
designed to do, that is, to analyze the structure of the organization and to adapt
it to the flow of work and, above all, to adapt it to the desired results and to the
performance of the organization.
What is, however, clearly happening is that we are being forced by a number of
changes to re-think almost every business including even small and local ones.
One reason for this is globalization. Even the most local business today is
basically competing world-wide. A competitor can come in overnight from any
place in the world. Another major factor, of course, are the tremendous changes
in technology, of which the information technology is but one example.
The fastest growing industry in the last fifteen years has not been information. It
has been finance. But it is a totally different finance from that of the 19th
century, which still in large measure represents the financial system in most
countries - the traditional commercial bank. The fastest growing financial
institutions have been institutions which either develop and supply investments
for the rapidly growing number of older people who need to protect themselves
financially against living too long. Or, they are institutions which provide the
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financial technologies needed in a global economy such as, for instance, the
management of foreign exchange exposures.
Every business - with very few exceptions - will therefore during the next
decade or so, have to think through both its basic focus and its basic structure.
Reengineering was meant to be the first step in that direction. But that is all it is.
Re-thinking what I call the theory of the business, re-thinking its mission; its
core competencies; its focus; that is what all businesses will have to do within
the next ten or fifteen years. In the process, there will be quite a bit of
reengineering. But the profound changes will not come out of analyzing
operations - which is what reengineering does. It will come out of analyzing
mission and out of re-defining results.
Let me give you one example. The world’s largest manufacturer of heavy earthmoving equipment is an American company. Its name is Caterpillar. Thirty
years ago it had about two-thirds of the world’s market for its products, such as
the very heavy equipment needed to build a super-highway or to build a
skyscraper. Then it was challenged by a Japanese company called Komatsu.
And within a few short years, Caterpillar saw its share of the world market
shrink from seventy to thirty-five percent. Caterpillar now has again seventy
percent of the market - and of a much bigger market. What happened is that
Caterpillar rethought its business. It asked: What are results for the customer?
The answer was that for the contractor who builds twenty kilometers of superhighway in Malaysia, “results” means keeping the equipment running. Any
breakdown of the equipment costs the contractor infinitely more than the
equipment does.
Caterpillar totally rebuilt itself as a service company. Sure, it still manufactures
the same equipment, but it does not do it the same way. Its main plants now
make parts. They are being assembled in new and small shops close to where
the customers are. And those shops are strategically deployed so that any
breakdown of equipment anyplace brings a Caterpillar-trained service engineer
and Caterpillar replacement parts to the contractor’s place of business within
twelve or, at the very latest, eighteen hours.
This in turn meant that the equipment had to be redesigned. It meant that the
organization had to be redesigned with service people in the field as he center of
the entire company. It took ten or fifteen years of very hard work to bring this
about. The result is a totally new Caterpillar Company, a company that has
regained its world leadership.
The society of knowledge will require a new management philosophy and a new
type of production manager who will have to understand and use in practice the
discipline of which will integrate the knowledge of engineering, people leading
and economics of the firm. Such discipline as you have mentioned hasn’t been
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Forum
systemated yet, it isn’t taught at any technical school, business school or faculty
all over the world but it serves as a pedagogical appeal for the near future.
Could you tell us more detailed information about your idea regarding this
discipline?
Peter F Drucker: I wish I could answer this question. But I can only offer first
approaches. It is, however, one of the most critical challenges we face.
Perhaps I may be allowed to start with some personal experience. More than
forty-five years ago, in 1950, I joined the faculty of a major business school, the
faculty of the Graduate School of Business at New York University. In addition
to being appointed the world’s first Professor of Management, I was also asked
to take charge of the school’s curriculum. About the first thing I did was to
abolish all our classes in manufacturing and production. They had no discipline;
no methodology; no content. Now, forty-five years later, at the very small
Graduate Management Center at which I still teach, we are putting back the
courses in production. We are still very tentative. But now there is emerging a
true discipline of production. The dominant manufacturing methodologies of
fifty years ago are now quite obsolete. Then the mass-production assembly line
was seen as the ultimate in production methodology. I was even then
exceedingly critical of it - I considered it even then to be a poor use of human
beings, and a very wasteful one. Now, of course, everybody talks of teamwork.
But also, the new and growing industries are not mass-production industries,
even if they do make products in large quantities. When you look at the most
recent plants in the old mass-production industries - for instance at Toyota’s
new automobile plant in Japan - you will find very little of the traditional massproduction. But you also will find very little automation. They are not built on
new machinery. They are built on new concepts.
We do not, so far, have anything that could be called, “a new management
philosophy.” We do not even have anything that could be called “a new
production theory” - though we are getting pretty close to it, close enough, for
instance, for me to write a major essay under this title. But this essay only
outlines what we need to know, and not yet what we do know. The production
manager of the future - and in that respect I see very little difference between
the manager in the factory and the manager in the office - will above all need a
clear understanding of the desired end results. They will need to start out with
the realization that quality does not cost money but makes money, that quality
in other words is not a cost center but a profit center. They will need to know
how to analyze the entire process so that the work can be done where it is most
efficient and most economical to do. We can already do all these things, but so
far only piecemeal. But we have had enough success to know that the key to the
new theory of production is not materials. It is new concepts
Let me give you one example. The largest manufacturer of locomotives in the
world, both of Diesel locomotives and of Electric locomotives, is the American
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General Electric Company. (The others are General Motors, also an American
company; Asea Brown Bovery, a Swedish-Swiss company, Siemens in
Germany and Hitachi in Japan.) Thirty years ago General Electric was at the
point of closing down its main American plant (in Erie, Pennsylvania), and to
concentrate all its locomotive production for the entire world in its Brazilian and
Mexican plants, where labor costs were so much lower. Today, the Mexican and
Brazilian locomotive plants of the General Electric Company have been closed
down. All production for the entire world is concentrated in the United States,
despite its high labor costs. This has enabled General Electric to become the
world’s largest locomotive manufacturer - overtaking its arch-rival General
Motors. This is not because the Erie plant is highly automated. General Electric
thought through the entire process of making a locomotive. In fact, it thought
through the entire process of designing a locomotive. It started out with what
seemed to be a foolish question, “What is a locomotive?” And nobody could
answer it. It then asked, “What does the customer, the railroad, pay for when it
buys a locomotive.” And nobody could answer that either. It then asked, “What
are the physical limitations, the laws of nature, that determine the performance
of a locomotive?” And nobody could answer that either. It was not until these
questions had been thought through - in bitter battles, by the way, between
engineers and production people; between marketing people and engineers;
between service people and everybody else - that the question could be asked,
“How should the locomotive be designed?” “How should it be built?” The result
is a totally new production process that starts out with service specifications
rather than with technical specifications. Today the Erie plant of the General
Electric Company produces about five times as many locomotives as it could
have done twenty-five years ago, with not much more than two-thirds the
manpower.
This foreshadows the new discipline of making, of producing. It will, by the
way, perhaps have its greatest impact not on production in the plant, but on
production in the educational system, where nobody so far has asked the basic
questions which the people at General Electric asked thirty years ago.
Still we are not yet, I believe, ready to develop a discipline of production. For
this we will need another five or ten examples like the General Electric
example, and in a lot of different areas. One of them, by the way, is the way the
modern mega-retailers - a WalMart in the US; a Carrefours in France, Spain and
Brazil; or a Daiei in Japan - have restructured the physical distribution of the
merchandise they sell. They have been able to eliminate the warehouse. And
that has cut the cost of physical distribution by something like two-thirds.
Another example is the way a few of the major banks, Citibank in the US, for
instance, have restructured the handling of the enormous amount of paper - or
rather today, of electronic information - which is needed to process eighty
million credit cards a week.
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Forum
But, as I said before, so far we can point to examples of success, but not yet to a
basic theory that underlies these examples. In this respect, we are at the point
where medicine was in 1900, when the greatest clinician of the time, William
Osler (a Canadian who practiced first in the US and then became Professor of
Medicine at Oxford), wrote what to this day is probably the best textbook in any
major discipline, his „Internal Medicine“. The diagnosis which he developed in
that book is still pretty much what all modern medicine uses even though we
have, of course, infinitely more highly-developed instruments (there was no
electrocardiograph, for instance, in Osler’s time). But only now, almost a
century later, are we beginning to move medicine towards a fundamental theory
of biological processes that enables us to teach medicine not as a large number
of isolated diseases but as processes based on a very small number of basic
systems.
Where would that new discipline of production be taught? I doubt that it will be
taught in technical universities. They will continue to be focused on things
rather than on concepts. It belongs in a management school. It is essentially a
discipline about the managing of major and universal processes. It is a
conceptual rather than a mechanical discipline - and if it is to be placed
anywhere it should, in all likelihood, be in the academic institution that deals
with the management of work and with the production of wealth, that is a
management school.
The last - pedagogical - question: Which direction should the education of
management go? What should be the structure of education, its content and
connection with practice?
Peter F Drucker: In terms of quantity, the teaching of management has done
unbelievably well this last half-century. When I moved into management in
1949-59, I was the first professor of management in the United States, and
actually in the world. At that time business schools - nobody then called them
“management schools” as we do now - were pretty much at the periphery.
Today, in the United States, business is the most popular faculty with the most
students, the biggest budgets, the largest number of professors. In Europe the
development has been equally drastic. The first thing any of the former Soviet
Satellites in Eastern Europe has been doing is to found business schools and
management centers - and they are indeed badly needed.
But qualitatively I have certain reservations. In the US at least, so many
business schools have tried to be “academically respectable.” And that meant,
basically, that they have tried hard to have nothing to do with such sordid things
as practicing management, managing people, producing goods, selling them. It
meant being as far away from the practice as possible, and to be as abstract as
possible. As a result we create fantastically beautiful mathematical models
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which have nothing to do with anything (I have done my fair share, I have to
admit).
Secondly, only in the last few years have most American business schools
realized that the biggest and most important contribution they can make is the
continuing education of successful practitioners.
What I see ahead - and it is badly needed - are two things. First, we will have to
learn to tie the teaching of management to the practice of management. The first
step to this was probably the requirement (which I think we first laid down
when we founded the Claremont Graduate Management Center twenty-six years
ago), that MBA students have at least five years of practical experience before
coming to graduate school. But that is not enough. We are now trying to create
for the management students the equivalent of the clinical practice of the
medical student. We are now trying, with considerable success, to have our
MBA students work as interns in actual organizations, and with specific jobs
and tasks, especially during the summer vacation. We are working with equal
success by actual organizations hiring small teams of our students during the
academic year, and entrusting them with an important task. A team supervised
by one of my colleagues has just finished work on an actual merger for a major
manufacturing company, and with great success.
This, we have found, is far more effective than “cases”. The student or the
group of students who work with a company for a year - in our center usually
two afternoons a week in the client’s place of business, and one evening at the
school under the guidance of one of our faculty members - learn infinitely more
than they learn from a case, a case after all, compares to an actual business very
much the way the corpse in an anatomy lesson compares to the living patient.
We also - and this we have largely accomplished - insist that the bulk of our
faculty keep on working in practice, that is, as consultants. To be sure, we need
someone to teach economic history and that person is unlikely to have a
consulting practice. But so is the anatomist in the medical school. But the
professor of Opthamology is expected to have patients. And so is the professor
of marketing in the business school expected to have clients. This, I think, is
going to be increasingly important.
Finally we will have to accept that our biggest market, and the market in which
we can have the greatest impact, are not beginners. They are successful midcareer executives. The Claremont Management Center, which I helped found 26
years ago, was the first management school in the world that was built around
an advanced executive program, and the first also that ran the advanced
executive program as a regular academic program, leading to degrees and
dissertations. When we began we were told that we would never succeed. By
now almost every major business school in the United States has copied what
we then pioneered.
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We were also the first school which insisted that management is not “business
management”. From the beginning we organized our executive management
program to enroll no more than sixty percent people from business, with the rest
being people from all kinds of non-business institutions - we have some pastors
running large churches; hospital administrators; school and university
administrators; some military commanders; non-profit executives, and so on.
And they not only learn a great deal, they contribute an enormous amount to the
breadth of our program and the stimulation of our business executives.
Where this is being done in Europe so far, it is being done in specialized
institutions, and mostly in fairly short courses. I believe that it belongs in the
regular management school. I also believe that what we need are a variety of
choices: short courses, regular academic programs, in which a student works for
several years leading to a degree; and programs which we design and tailor for
individual clients. At the Claremont Management Center we are, for instance,
now working on special programs for a major aerospace manufacturer which
will enroll over the years every executive in the company.
Modern technology will help greatly. We can deliver courses given on campus
anywhere via satellite - we already do so. We can easily bring together in one
class executives from two dozen different companies, without any one of them
having to leave their own office.
And so, I believe that tomorrow’s business or management schools will have the
following characteristics:
One, it will not be a “business” school. It will embrace people from government
and non-profits in addition to business people.
Two, built into its work, whether for beginners or for advanced people will be
actual practical work for the student, as intern or as consultant. And we will expect such experience on practice as much from the professor as from the
student.
Three, the center of tomorrow’s management school - as it will be in every
professional school, whether a medical school or a law school - will
increasingly be the continuing education of already highly-schooled, successful,
mid-career executives.
Finally, increasingly our teaching will be both on campus and off-campus,
especially the teaching of the mid-career executive. A good deal of it will be in
locations close to where the students live, with twenty or thirty students meeting
together, e.g., in the auditorium of a local school gymnasium, with the instructor
working with them via interactive two-way video and two-way audio. This
instructor will probably be working at the same time with half a dozen such
groups in half a dozen different locations. I see no reason, for instance, why the
Professor at the Economic University in Prague should not be seen and heard at
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the same time in Brno, in Plzen, in Olomouc, let alone in the small towns of
Bohemia and Moravia. We have the technological means today, and the
economics are so overwhelmingly favorable, that we will be forced to go that
route.
Book Reviews
Martin Benkenstein / Hans J. Richter / Jürgen Rüland / Jürgen Schröder
(Hrsg.): Osteuropa im Umbruch, Perspektiven für die neuen Bundesländer,
Gabler, Wiesbaden 1995, DM 68 ,Die vorliegende Dokumentation stellt -um es vorneweg zu sagen- einen gut
gelungenen Beitrag zur politisch-wirtschaftlichen Situation in Osteuropa dar.
Den Herausgebern gelingt es, eine Reihe von kompetenten und renommierten
Persönlichkeiten für acht unterschiedliche Beiträge zu gewinnen. Vorrangiges
Ziel der Dokumentation ist es, die Auswirkungen der Umbrüche in Osteuropa
für Westeuropa, Deutschland und dabei speziell für die neuen Bundesländer
aufzuzeigen. Die Öffnung Osteuropas ist mit tiefgreifenden politischen,
wirtschaftlichen und strukturellen Veränderungen verbunden, die vielfältige
Auswirkungen auf den westeuropäischen Raum haben. Um die unterschiedlichen Perspektiven der politischen und wirtschaftlichen Verwerfungen in
Osteuropa auszuleuchten, wird zunächst die generelle wirtschaftliche Entwicklung betrachtet. Anschließend erfolgt eine Beurteilung der möglichen betriebswirtschaftlichen, volkswirtschaftlichen und politischen Entwicklungen der
Reformstaaten Osteuropas.
Ausgangspunkt der Dokumentation bildet ein Beitrag von Herbert Giersch über
das Kern-Rand-Muster von Johann Heinrich von Thünen. Damit wird eines der
Strukturmuster, die sich in der Selbstorganisation der Wirtschaft herausbilden
können, beschrieben. Durch diesen Beitrag lassen sich die theoretischen Grundlagen zur Thematik des internationalen Standortwettbewerbs aufarbeiten und in
einer für den Leser verständlichen Art darstellen.
Die wirtschaftspolitischen Perspektiven Osteuropas werden von Otto Graf
Lambsdorff im folgenden Beitrag dargestellt: ausgehend von einem Überblick
über den Status-quo, den Chancen und den Risiken des wirtschaftspolitischen
Umbruchs werden Empfehlungen zu den vorrangigen Aufgaben und zu der
Gestaltung der Reformen gegeben.
Heribert Meffert und Clemens Pues eröffnen die Diskussion konkreter betriebswirtschaftlicher Probleme im zweiten Teil mit einer Übersicht über Markterschließungsstrategien in Osteuropa aus der Sicht deutscher Unternehmen.
Besonders interessant sind die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung des
Instituts für Marketing in Münster zur Vorgehensweise deutscher Unternehmen
in Osteuropa durch die unter anderem konkrete Hinweise zu den Ausge-
96
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Book Reviews
staltungsformen und Einflußfaktoren der Markterschließung Osteuropas
generiert werden.
Im dritten Teil werden volkswirtschaftliche Problemstellungen behandelt. HansJürgen Krupp beleuchtet verschiedene Aspekte der währungspolitischen
Voraussetzungen für die Zusammenarbeit mit Mittel- und Osteuropa.
Insbesondere die Ausführungen zu den Voraussetzungen für eine stabile
Währung sind für den Leser lehrreich. Anschließend werden die Chancen bzw.
die Risiken für die deutsche Wirtschaft von Manfred Neumann erläutert.
Neumann zeigt deutlich, daß die entstehenden Herausforderungen nicht als
Gefahr, sondern als Chance zu sehen sind. Trotzdem warnt er davor,
traditionelles Know-how in arbeitsintensiven Produktionseinrichtungen in
Osteuropa zu binden. Für deutsche Unternehmen ist es auf längere Sicht
vorteilhafter, auf neue Güter und neue Produktionstechniken zu setzen, die sich
auf dem Weltmarkt im Wettbewerb behaupten können.
Abschließend
erfolgt
im
vierten
Teil
die
Diskussion
der
politikwissenschaftlichen Perspektiven. Karl Schmitt beginnt die Diskussion mit
einem Beitrag zum Wandel der politischen Einstellungen in den neuen
Bundesländern. Anschließend erläutert Jörg Kastl die Herausforderungen für die
deutsche Außenpolitik im Rahmen des politischen Wandels in Osteuropa.
Ergänzt wird die Dokumentation durch die Ergebnisse einer Podiumsdiskussion,
in deren Rahmen hinterfragt wurde, welche Chancen und Risiken sich durch die
Entwicklung in Osteuropa für Deutschland ergeben.
Die Dokumentation ist aufgrund der unterschiedlichen behandelten Themenkomplexe jedem an der Entwicklung in Osteuropa interessierten Leser zu
empfehlen. Es werden Zusammenhänge zwischen betriebswirtschaftlichen,
volkswirtschaftlichen und politischen Aspekten aufgezeigt, die sich auch
vorzüglich zur Diskussion in wirtschaftspolitischen Seminaren eignen.
Mark Ebert, Lehrstuhl für Marketing und Handelsbetriebslehre, TU ChemnitzZwickau

Ivan Novy / Ruzena Komarkova / Alois Surynek / Karel Pavlica / Sylvia SchrollMachl: Interkulturalni management, Grada Publishing, Prague 1996, Kc. 170,Die vorliegende Buchpublikation ist die erste original tschechische Arbeit, die
sich auf fachlicher Ebene mit der Untersuchung von Zusammenhängen
zwischen der Kultur eines Unternehmen, seinen Führungsmethoden und einer
kulturologischen Sicht auf das Unernehmen im internationalen Bereich
beschäftigt. Das Buch ist in vier Kapitel unterteilt, wobei im Einleitungsteil die
Schlüsselbegriffe erläutert werden und eine theoretische Basis für die
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97
Book Reviews
Schwerpunktthemen gelegt wird, während im praktischen Teil Anwendungen
und Lösungsanweisungen für die Unternehmungspraxis überwiegen.
Das erste Kapitel beschäftigt sich mit der Erläuterung der Schwerpunktbegriffe
Kultur und Unternehmungskultur. Die Unternehmungskultur wird als ein
Phänomen dargestellt, daß aus vielen Komponenten besteht. Wenn es richtig
begriffen und ausgenutzt wird, kann es zu einem wichtigen Bestandteil des
Führungsprozesses eines modernen Unternehmen werden.
Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den kulturellen Einflüssen auf die
tschechische Führungspraxis und deren nationalen Besonderheiten. Neben
Beispielen aus der Geschichte, beispielsweise Tomas Bata, wird anhand des
internationalen Fragebogens zu interkulturellen Differenzen „VSM 94“ die
kulturologische Seite des tschechischen Management durch die gegenwärtige
Charakteristik erweitert. Kenntnisse aus der Forschung haben nicht nur eine
theoretische und illustrative Bedeutung, sondern stellen auch eine nützliche
Orientierung für Führungskräfte in der Praxis dar. Zu den aufgeworfenen
Problemen und Lösungsvorschlägen gehört auch die Frage der Position der
Frauen in tschechischen Unternehmen.
Das dritte Kapitel stellt den Schwerpunkt der Publikation dar. Es beschäftigt
sich mit der Verflechtung verschiedener nationaler kultureller Besonderheiten
im Bereich der internationalen Unternehmungen. Weiter beinhaltet es eine
Menge von Charakteristiken verschiedener nationaler Kulturen und damit
verbundener Managergewohnheiten, die die allgemeinen Aussagen ergänzen
und konkretisieren. Manager aus der Praxis würden wahrscheilich eine
systematisch zusammengestellte Übersicht von Führungs-, Beratungs- und
Kommunikationspraktiken in verschiedenen Ländern der Welt begrüßen. Die
Autoren bleiben aber nicht nur bei der Deskription und Illustration. Sie geben
Anweisungen und stellen verschiedene Verfahren dar, wie man sich im
interkulturellen Arbeitsmilieu verhält und handelt und wie man sich solches
Verhalten und Handeln aneignet.
Im letzten Kapitel geben die Autoren einen anregenden Hinweis an die Adresse
der tschechischen Führungskräfte: Sie formulieren ihre Vorstellung über die
Persönlichkeit eines internationalen Managers tschechischer Ausführung. Sie
hinterfragen eingelebte heimische Stereotypen über Aufgabe und Position des
Managers, rufen gesunde Skepsis hervor, und geben so einen Anstoß zu
Veränderungen im Sinne des interkulturellen Management.
Die Publikation stellt einen bedeutenden Beitrag zur Verbreitung theoretischer
Kenntnisse über den Einfluß der Kultur auf das Unternehmen, über die Einfluß
nationaler Kultur im tschechischen Management und über Interaktionen
nationaler Kulturen in der Unternehmungspraxis dar. Auch für die
Managerpraxis ist die vorliegende Publikation ein nützlicher Helfer, obwohl es
nicht den Charakter eines Nachschlagewerkes hat und auch keine Sammelschrift
98
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Book Reviews
fertiger und eindeutiger Anweisungen ist. Die Publikation setzt einen
gebildeten, schöpferischen und motivierten Leser voraus.
Stefan Slavik, Fakultät für Betriebsmanagement, Wirtschaftsuniversität
Bratislava
Peter Gunzenhauser: Unternehmenssanierung in den neuen Bundesländern Eine Branchenuntersuchung des Werkzeugmaschinenbaus, Josef Eul, Bergisch
Gladbach/ Köln 1995, DM 74.Manche Bücher sind schon von ihrem Titel her verlockend - Unternehmenssanierung, ein heißes Eisen... - wenn zusätzlich noch ein Autor mit Praxishintergrund (Roland Berger & Partner) tätig gewesen ist und das ganze an einer
renommierten Uni (Wuppertal) als Dissertation abgesegnet wurde, dann darf
man bei der Lektüre eigentlich eine ganze Menge erwarten...
Der Anspruch der vorliegenden Arbeit ist ein recht hoher: die Untersuchung des
Vorgehens
ostdeutscher
Unternehmen
zur
Bewältigung
des
Anpassungsprozesses an die Bedingungen der Sozialen Marktwirtschaft (S.
4/5). Die Basis bilden eine Darstellung des aktuellen Stands der
Sanierungstheorie (Kap. 2) und eine Beschreibung der aktuellen Situation und
der Rahmenbedingungen des ostdeutschen Werkzeugmaschinenbaus (Kap. 3-5).
Im Anschluß daran wird eine empirische Untersuchung vorgestellt, die auf der
Basis einer Vollerhebung Ende 1992 alle 25 Nachfolgebetriebe des DDRWerkzeugmaschinenbaus untersucht hat (Kap. 6 und 7). Ein besonderes
Gewicht lag dabei auf der Frage, inwieweit die von der Sanierungstheorie
entwickelten Maßnahmen und Konzepte tatsächlich angewandt und beurteilt
werden und ob sich die von der Treuhandanstalt (THA) verfolgte Strategie der
„Privatisierung als bestem Weg der Sanierung“ bewährt hat (S. 137).
Bei der Lektüre des Buches wird schnell klar, daß sich der Autor auf harte
Fakten konzentriert hat. Bei der Analyse der Ausgangssituation steht eine
„Typologisierung der Unternehmenskrisen“ (S. 64 ff.) im Vordergrund, auf eine
kritische Betrachtung der betrieblichen Sozialstruktur, des Handelns zentraler
Akteure oder die kulturelle Problematik wird verzichtet. Der Abschnitt über die
Rahmenbedingungen des Sanierungsprozesses erschöpft sich in einer
Darstellung der Treuhandanstalt und ihrer Vorgehensweise. Die Schilderung der
Situation des Werkzeugmaschinenbaus bezieht sich weitgehend auf den Stand
Ende 1992 - eine Aktualisierung im Sinne eines „Stand bei Redaktionsschluß“
wäre da durchaus interessant gewesen.
Aber vielleicht kann die empirische Untersuchung darüber hinwegtrösten? Das
Datenmaterial gründet sich weitestgehend auf 24 Interviews (je 1 pro Betrieb)
mit oberen Führungskräften auf der Grundlage eines stark standardisierten Interviewleitfadens (viele Ja/Nein-Fragen, vom Autor vorgegebene Antworten etc.)
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Book Reviews
Weitergehende methodische Überlegungen stellt der Autor nicht an, dementsprechend fällt das Ergebnis-Kapitel aus: Viele Tabellen mit aufgelisteten
Antworten zu einzelnen Fragen, aber kaum Verknüpfung von verschiedenen
Fragen (die Anwendung von SPSS erschöpft sich in der Berechnung von
Medianen). Dafür werden immer wieder Vergleiche angestellt zwischen den 12
privatisierten und den 12 nicht-privatisierten Unternehmen (Stichdatum Ende
1992) über den Zeitraum 1990-92 (selbstverständlich ohne Berücksichtigung
der unterschiedlichen Privatisierungszeitpunkte...) mit teilweise „erstaunlichen“
Erkenntnissen („In der Rangfolge der umsatzstärksten Unternehmen konnten
die privatisierten Betriebe ihre Position im Durchschnitt verbessern, während
die THA-Firmen zurückfielen.“, S. 163).
Tiefer in sein Datenmaterial einsteigen wollte der Autor offensichtlich nicht.
Auch die Rückbindung der Empirie auf die Theorie („...bestätigt die Vermutung
der Sanierungstheorie, daß Unternehmenskrisen auf eine Multikausalität von
Ursachen zurückzuführen sind.“, S. 185) fällt eher bescheiden aus. Die
Empfehlungen für anstehende Transformationsprozesse in Osteuropa sind
weitestgehend Plausibilitätsüberlegungen („...von Bedeutung, verläßliche
Rahmenbedingungen zu schaffen, die Investitionen aus dem Ausland fördern.“,
S. 195), deren Bezug zur Literatur oder zur eigenen Untersuchung ziemlich im
Dunkeln bleibt.
Bemerkenswert auch die wiederkehrenden Apologie-Ansätze: So liegt für den
Autor auf der Hand, daß der unerwartete Zusammenbruch der Ostmärkte für die
THA nicht voraussehbar war (S. 192), bei den Betrieben aber „für gravierende
Schwächen in der Detailanalyse“ (S. 190) spricht. Sein eigener Berufsstand - die
Unternehmensberater - entgehen durchwegs einer kritischen Betrachtung, auch
bei den Antwortvorschlägen zur Frage nach den Schwierigkeiten für den
Sanierungsprozeß tauchen sie nicht auf. Gut meint es der Autor auch mit der
vielkritisierten THA: Der Leitungsausschuß wird als „unabhängige
Expertenkomission“ (S. 196) gelobt, die Verantwortung und Gestaltung der
Sanierungsprozesse klar den Unternehmen zugeordnet (die THA griff angeblich
nicht in das operative Geschäft ein, S. 126), der Erfolg der THA-Maßnahmen an
der Tatsache (noch) nicht vorgenommener Liquidationen festgemacht (S. 127).
Der Kulminationspunkt der Arbeit ist auf S. 199/200 erreicht, wo auf 1½ Seiten
die „wichtigsten Ergebnisse dieser Arbeit“ zusammenfasst werden: Unter einer
Menge reiner Plausibilitätsaussagen erfährt der Leser, daß „die Strategien und
Maßnahmen der Krisenbewältigung in den untersuchten Betrieben überwiegend
zur Anwendung kamen“, die Sanierungsaktivitäten in allen betrieblichen
Funktionsbereichen erfolgten, „was auf den umfassenden Anpassungsbedarf der
Unternehmen deutet“ und „der Ansatz des erweiterten Sanierungsbegriffs für
die Situation der untersuchten Betriebe“ bestätigt wurde. Ist dies der
Wissensstand von 1994?
100
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Book Reviews
Da vermag es nicht zu verwundern, daß sich das Literaturverzeichnis durch eine
Flut von Wirtschaftsberichten und Statistiken aus amtlichen und halbamtlichen
(THA, Verbände) Quellen einerseits und einem geradezu frappierenden Mangel
an einschlägiger kritischer Fachliteratur (Albach „Zerrissene Netze“, Pieper
„Personalmanagement“ und „Managementtraining in Osteuropa“, Heidenreich,
Marz, Schmidt R., Steinle/Bruch, Stratemann etc.) auszeichnet.
Fazit: Der Hauptzweck der vorliegenden Schrift (Promotion zum Dr. rer. oec.)
ist offensichtlich erreicht worden. Der Rest ist Schweigen...
Thomas Steger, Lehrstuhl für Organisation und Arbeitswissenschaft, TU
Chemnitz-Zwickau
BUCKINGHAMSHIRE BUSINESS SCHOOL
Centre for Research into East European Business
-CREEBTHIRD ANNUAL CONFERENCE
24 and 25 June 1997
Central and Eastem Europe in a Global Context
CALL FOR PAPERS
The theme of the 1997 conference is Central and Eastern Europe in a Global Context and will
include topics such as




The Integration of CEE countries in the European/global economy
FDI
Alternative models of transforrnation and their relevance to CEE
Research issues: philosophy, methodology and practice
Venue: Newland Park, Chalfont St Giles, Bucks, UK
Abstracts of proposed papers should be submitted by Monday, 24 February 1997
Completed papers for publication in the conference proceedings must be submitted by
Monday, 19 May 1997
For further details, contact:
Conference Support lnternational Limited
The Old Granary, 27-29 Chester Road
Castle Bromwich, Birmingham, B36 9DA, UK
Phone: +44(0)121 776 7799 Fax. +44(0)121 776 7447
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News / Information
e-mail: [email protected]
BUCKINGHAMSHIRE COLLEGE
c r e a t i n g a n e w UNIVERSITY
102
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News / Information
News / Information
Conference on „Recent Trends in Creativity, Innovation and
Human Resource Management
On December 5th 1996 a conference on "Recent Trends in Creativity,
Innovation and Human Resource Management" took place in Bratislava. The
conference was organized by the faculty of management of Comenius
University, Bratislava. Hosting 80 participants, among them mainly human
resource managers from Slovakian companies, the conference put the
importance of training and personnel development as a means to build
organizational competences forward.
Five speakers highlighted various influences on the Slovakian economy and
their consequences for human resource management. Prof. West (Moravian
College, USA and Fulbright scholar at the Comenius University) discussed the
rising threat of "borders" to transition economies in a globalizing world.
Language, national, historical, functional, and power borders as obstacles in
competitive markets render an organization's ability to decide on and reinforce
changes crucial. Prof. Rudy (dean of the faculty of management, Comenius
University) shared some of his impressions about human resource management
in Japan with the conference participants. He said that from his point of view
Slovakian human resource managers are still too sceptical about the transfer of
Western or Far-Eastern management concepts.
The issue of transferring training concepts was discussed in detail by Mr Quilan
(adviser with the Slovakian Human Resource Management Fond). In an
empirical study of training activities in Slovakian enterprises, the Human
Resource Management Fond found a shift from hard to soft skill training
contents. Whereas most Slovakian companies believe that they have already
acquired a sufficient knowledge in hard skills (financial management
knowledge, information technologies, etc.), they estimate their soft skill level at
around 30% of Western companies. Just as Mr Quilan advised Slovakian
companies to adapt rather than adopt Western concepts in training, Mr
Heideloff (Technical University Chemnitz-Zwickau) stressed the importance of
self-assertion of Slovakian companies during the transition period. In seeking
cooperations with Western partners Slovakian companies should not
underestimate their position and should set goals for the training impact of the
cooperation.
Finally, Prof. Luknic (Comenius University) presented new research findings on
the relation of creativity and innovation. Using a four brain lobe model of
managerial styles, he assessed the importance of both innovative managers, who
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News / Information
have new ideas and implement them, and creative managers, who help others to
be innovative, for any organization's development.
The feedback from the participants showed a greater need for instrumental
advice than provided by the conference speakers. The Comenius University's
faculty of management will try to answer the interest in instruments and concise
action advice when hosting the next human resource management conference in
March 1997.
Frank Heideloff, Lehrstuhl für Management des technischen Wandels und
Personalentwicklung, TU Chemnitz-Zwickau

Conference on Trans-European Management
Coesfeld, Germany, June 20 - 27, 1997
"What it means to be a manager in Europe“
The conference offers the unique possibility to experience one´s own leading
perceptions and attitudes towards the designing of organizations, and especially
the working relations between individuals from various cultural contexts.
The conference focuses upon the commonly shared experiences among the
participants, who live und work in a temporary organization created by their
own.
All those working as managers or as advanced students at Management
Business Schools who try to understand the tremendous changes inside today´s
Europe are invited to this outstanding learning possibility.
Conference languages are English, and/or German.
Fee for participants sponsored by their employees is DM 3.000,--, including
meals and accomodation; fee is free of VAT.
A limited number of bursaries is available for participants in cases in which
neither the participant nor the organization is in a position to pay a full fee.
Application deadline is April 15th, 1997.
For further information and the
application form please contact:
Mr Werner Gottschall
Postfach 1327
D-54563 Gerolstein
Tel.+49-(0)6591-985013
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News / Information
Fax: +49(0)6591-985014
Die Wirtschaft Ostdeutschlands und Polens - Entwicklungen,
gegenwärtiger Stand und Perspektiven
Zu diesem Thema fand am 19. und 20. Dezember 1997 in Leipzig ein
gemeinsames wirtschaftspolitisches Seminar, veranstaltet von der KonradAdenauer-Stiftung,
Bildungswerk
Leipzig,
der
Gesellschaft
für
Deutschlandforschung, Fachgruppe Wirtschaftswissenschaft, der JagiellonenUniversität
Kraków,
Fakultät
für
Betriebswirtschaft
und
Kommunikationswissenschaften
und
der
Universität
Leipzig,
Wirtschaftswissenschaftliche
Fakultät,
Institut
für
Theoretische
Volkswirtschaftslehre, statt. Die Verantwortung für die inhaltliche Vorbereitung
des Seminars, die Leitung und die Organisation lag beim Institut für
Theoretische Volkswirtschaftslehre an der Universität Leipzig. Teilnehmer des
gemeinsamen wirtschaftspolitischen Seminars waren Wissenschsaftler aus
Deutschland und Polen, Gäste der Konrad-Adenauer-Stiftung, Mitglieder der
Gesellschaft für Deutschlandforschung sowie Studenten der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Leipzig und der Fakultät für
Betriebswirtschaftslehre der Universität Kraków. Darüber hinaus war das
Seminar für Interessenten aus dem In- und Ausland offen.
Nach der Eröffnung des Seminars durch den Leiter des Bildungswerkes Leipzig
der Konrad-Adenauer-Stiftung, Wolfgang Hilberer, führte der Direktor des
Instituts für Theoretische Volkswirtschaftslehre und Leiter der Fachgruppe
Wirtschaftswissenschaft in der Gesellschaft für Deutschlandforschung, Prof. Dr.
Spiridon Paraskewopoulos, inhaltlich in die Thematik ein. Er betonte dabei
insbesondere die ordnungstheoretischen und ordnungspolitischen Grundlagen
des Prozesses der Transformation ökonomischer Systeme von
zentralverwaltungswirtschaftlichen zu marktwirtschaftlichen Strukturen, deren
Bedeutung sich - bei aller Unterschiedlichkeit der Bedingungen und der
Transformationsstrategien - am Beispiel der beiden Länder besonders deutlich
zeigt. Sowohl der Vergleich zwischen denselben als auch mit anderen
Transformationsländern fördert Resultate zu Tage, die von allgemeinem
wissenschaftlichem und wirtschaftspolitischem Interesse sind.
Die zwölf Referate gaben zu den nachfolgenden Themen einen Überblick über
Entwicklungen und theoretische Reflexionen in Ostdeutschland und Polen,
teilweise in zwei länderbezogenen Referatsteilen zu einer Thematik, teilweise
auf spezifische Problemstellungen einer der beiden Transformationsökonomien
bezogen:
 Vergleichende Analyse der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung in
Ostdeutschland und Polen in den Jahren 1989-1995 am Beispiel ausgewählter
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News / Information
Regionen (Dr. Cornelie Kunze, Universität Leipzig, Zentrum für
Internationale Wirtschaftsbeziehungen; Dr. Jacek Klich, Universität Kraków)
 Unterschiedliche Wege im Privatisierungs- und Sanierungsprozeß der
ehemals staatseigenen Unternehmen in Polen und der ehemaligen DDR (Prof.
Dr. Aleksy Pocztowski/ Dr. Tomasz Sapeta, Universität Kraków; Dipl. oec.
Peter Steinmüller, Universität Leipzig)
 Privatisierung "von unten" - Gründung neuer Unternehmen in Polen (Dr.
Krystyna Poznanska, Universität Kraków)
 Der Wandel der Wirtschafts- und Industriestruktur in den neuen
Bundesländern Deutschlands (Günter Hieber, Universität Leipzig, Institut für
Politikwissenschaften)
 Die Bedeutung des Mittelstandes im Transformationsprozeß Ostdeutschlands
(Dr. Friedrich Kaufmann, Institut für Mittelstandsforschung Bonn)
 Die Bedeutung der ausländischen Investitionen für die polnische Wirtschaft
(Dr. Janina Witkowska, Universität Lódz, Institute of Economics)
 Die Entwicklung von Arbeitsmarkt und Beschäftigung in den ostdeutschen
Bundesländern (Dr. Axel Fischer, Universität Leipzig)
 Die Veränderung der sozialen Situation der Bevölkerung im Ergebnis des
Transformationsprozesses in Polen und Ostdeutschland (Prof. Dr. Stanislawa
Golinowska, Direktorin des Instituts für Sozialpolitik Warschau; Dr. Uta
Schlegel, Kommission für die Erforschung des sozialen und politischen
Wandels in den neuen Bundesländern, Halle)
 Zur Perspektive des Transformationsprozesses in den mittelosteuropäischen
Ländern (Dr. Hubert Gabrisch, Institut für Wirtschaftsforschung Halle).
Die Referate waren einerseits empirisch informativ, zum anderen spiegelten sie
den Stand der theoretischen Verarbeitung des Transformationsgeschehens wider
und analysierten die Wirtschaftspolitik der betreffenden Länder. Es erwies sich
dem Anliegen der Veranstaltung als förderlich, einen stärker empirischen
Beitrag an den Beginn gestellt zu haben und ausgehend von der realen
Entwicklung und dem erreichten Ist-Zustand eine tiefere theoretische
Durchdringung des Gesamtprozesses bis hin zum sehr gelungenen Wagnis einer
Aussage über die Perspektive der Systemtransformation vorzunehmen.
Schwerpunkte in der ausgesprochen lebhaften Diskussion waren solche
Hauptprozesse wie die Privatisierung und Unternehmensgründung, strukturelle
Wandlungen im Bereich der Industrie, der Beschäftigung und auf den
Arbeitsmärkten sowie der grundlegende Wandel der sozialen Systeme
einschließlich der dabei auftretenden sozialen Konflikte.
Die Vorträge des Seminars werden 1997 veröffentlicht.
Axel Fischer, Universität Leipzig / Krystyna Poznanska, Universität Kraków
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News / Information
University of Hohenheim
Klaus Macharzina
Professor of Business Administration
President of the University of Hohenheim
CALL FOR PAPERS
EIBA - European International Business Academy
23rd Annual Conference
December 14-16, 1997, Stuttgart, Germany
General Theme
Global Business in the Information Age
Core sub-themes include:
 International Firms and Economies as Information Networks
 Managing MNCs as Information and Communication Networks
 Leaming, Corporate Intelligence, and the Infrastructure ofMNCs
 Globalization and Regionalization of the Business Environment
 R&D and Technology Management
 Governance Patterns in MNCs
 Property Rights in an Virtual World
 Ecology and Ethics in International Business
 Internationalization of Services
 Newly Declining Countries and Industries
 Cultural and HRM Problems in International Business
 Internationalization of IB Research and Education
 Trends in International Marketing
 Sourcing and Finance in International Business
 Conflicts within and through International Business
 International Business Theory
Competitive and workshop papers, suggestions for panels, consortia, symposia,
and for poster sessions should be submitted by September 15, 1997 to:
Prof. Dr. Klaus Macharzina
University of Hohenheim (510 E)
D-70593 Stuttgart, Germany
Tel. +49-711-459-2908
Fax +49-711-459-3288
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News / Information
E-mail. [email protected]
Social Protection and Professional Retraining of Unemployed
Population in Russia
International Conference, March 17 -19, 1997, Moscow
Objectives of the conference
1. Evaluation of the processes in the field of social policy of Russia
2. Identification of the main tendencies in solving the problem of
unemployment and professional retraining
3. Recommendations on improvement of organization and activities of
employment agencies and centers of professional retraining
Programme of the conference
1. Discussion of the problems of unemployment, social protection and
professional training of unemployed population
2. Exchange of experiences in the fields of establishing employment agencies,
organizing professional retraining, development of programs of social
protection, development of retraining study programs and creation of socialpsychological services for provision of support to unemployed
3. Development of joint strategy and concrete recommendations
The conference is organized by The Committee of Labour and Employment of
Moscow Government and The Managers Upgrading and Retraining Institute at
Russian Economics Academy.
For further information, contact:
MURI- Center of Professional Education
13054 Moscow, Zatsepa str. 41
Tel.: (+7095) 236 4692, 237 2584, 237 8654
Fax: (+7095) 230 2528, 237 8631, 236 3380

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News / Information
International Association of Cross Cultural Competence and
Management
Objectives
The importance of intercultural cooperation gets crucial in a world of
globalization beyond continuous internationalization of production and markets.
In addition to management capabilities intercultural competence of managers is
more and more important, both being key qualities for optimal cross- border
allocation of production factors.
Setting up an international network of experts in the field of cross cultural
competence opens the possibility for coordinated knowhow transfer and aims at
bringing together those who work on this issue in order to promote and develop
this subject in common. Emphasis will be layed on the organization of
international workshops which will certainly be favourable to personal
connections among the experts and might lead to new links between them and to
creation of common research projects.
Furthermore it is supposed to facilitate the submission of project proposals, on
the one side because it makes it easier to find suitable project partners, on the
other because the existence of a consolidated network will in a sense be an
encouraging argument with respect to the research funds.
Publication
The International Association of Cross Cultural Competence and Management
will be publisher of a series („Cross Cultural Studies“), one number will be
periodically edited once a year.
Each member will therefore be asked to make an article available to the
Association for publication. This article might be a personal draft or composed
from the member´s staff (results of research projects, discussion papers,
abstracts of research activities, theories, methods, training programmes,
empirical studies and other).
Meetings
It is supposed to organize a meeting at regular intervals (once a year) to discuss
current problems respectively to present and reflect the latest approaches in
research.
For further information, contact:
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Ass.- Prof. Mag. Dr. S. Zafarpour
Zentrum für Auslandsstudien
Wirtschaftsuniversität Wien
Augasse 2 - 6
1090 Wien, Austria
109
News / Information
Tel.: +43 (0)222 31336 4310
Fax: +43 (0)222 31336 752
Business and Development in Central and Eastern Europe
A workshop on Business and Development in Central and Eastern Europe was
held at the University of Bradford Management Centre at the beginning of this
year.
Twenty-six participants with research interests in the region met, therefore, on
the 8th and 9th of January. They came from: Anglia Polytechnic University;
Aston Business School; Buckinghamshire College Business School; Centre for
East European Studies, Copenhagen Business School; CISME Centre, London
Business School; City University Business School; Darlington College of
Technology; Development and Project Planning Centre, University of Bradford;
Department of Management Studies, University of Glasgow Business School;
Huddersfield University Business School; Oxford Brookes University; Polish
Agency for Foreign Investment (PAIZ); University of Bradford Management
Centre; University of East London; and Warwick Business School.
The workshop started with an Introduction from Professor Graham Hooley
(Aston Business School) which allowed the participants to introduce themselves
and their research interests, to make or renew acquaintances, and to express
expectations from their participation in the workshop. Notable was Professor
Roderick Martin’s (Department of Management Studies, University of Glasgow
Business School) remark emphasising the lack of a unifying framework for the
research on Central and Eastern Europe. The two day workshop continued with
extensive discussions on four major areas. Foreign Direct Investment in Central
and Eastern Europe: The Polish Perspective introduced by Mr. Robert
Zakrewski (Polish Agency for Foreign Investment); Political Economy:
Macroeconomics, Employment Issues, Local Tensions, Privatisation and
European Union Enlargement introduced by Ms. Juliana Borsos-Torstila
(London Business School); Foreign Market Entry Strategies: Joint Venture
Partner Selection, Networks, Small and Medium Sized Enterprise introduced by
Dr. Keith Brouthers (University of East London); and Culture, Technology and
the Workplace: Organisational Change, Human Resource Management,
Technology Transfer, Comparative National Cultures and Management,
Individualisation of the Workplace introduced by Dr. Jonathan Winterton
(University of Bradford Management Centre).
The workshop ended with The Way Forward: Research Opportunities, Training
and Consultancy, Publications and Collaboration introduced by Professor Hafiz
Mirza (University of Bradford Management Centre), the main organiser who
summarised the discussions held during the two day workshop and suggested a
110
JEEMS 1/ 1997
News / Information
future for the research on Central and Eastern Europe in the United Kingdom.
The participants agreed that the initiative originated at the University of
Bradford Management Centre should be carried forward. The next workshop of
this kind, therefore, will take place at the Aston Business School in
approximately six months’ time. An offer to host a future workshop came, also,
from the Copenhagen Business School.
Other issues discussed concerned facilitating the participation of Central and
East European researchers, launching a newsletter which would keep the
participants in contact with one another and up-to-date with their research
interests, bringing together researchers with similar research interests, and the
eventuality of obtaining Economic and Social Research Council funding.
Although the workshop was characterised by a too heavily Western approach to
Central and East European realities, the University of Bradford Management
Centre deserves the highest marks for launching the initiative and for the
excellent facilities and hospitality throughout the two day workshop.
Anamaria M. Cristescu, Department of Management Studies, University of
Glasgow Business School
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111
Column
The Nationalisation of the Yugoslav Economy
The change in the ownership structure of the Yugoslav economy started in the
late '80s. In the beginning it developed in two directions: privatization of "social
enterprises" and rapid increase in the number of privately owned firms.
However, political processes dramatically changed the conditions of property
transformation at the beginning of '90s. Dissolution of the state, civil war and
UN sanctions have drastically deteriorated economic conditions, while the
keeping of the power by the old ruling group has frozen political initiative for
the transformation and brought unfavorable changes in the legal system.
Increase in the number of privately owned firms continued, but these firms are
as a rule small in terms of capital and number of employees, and oriented at
trade - which is often highly profitable, as they operate at the margin or outside
the legal system. At the same time the ruling group completed the
nationalisation of some sectors of the economy, brought under indirect control
the majority of the remaining biggest industrial firms and banks, and practically
annulled the fairly advanced process of privatization in the former "social
enterprises". In this way the groups command over the majority of the economy
is retained. Briefly speaking, two most important features of the previous
socialist system - political and economic control over the society - are
maintained by the old ruling elite in the Federal Republic of Yugoslavia (Serbia
and Montenegro) so far.
Structure of Yugoslav (Serbia and Montenegro) economy:
capital in %
social capital
shares
investments
private capital
total
1991
88,8
6,1
3,5
1,6
100
1992
79,4
13,4
3,9
3,3
100
1993
43,5
16,9
3,6
36,0
100
1994
81,9
12,5
3,4
2,2
100
But competitive elites in both sub-systems have been gradually developing,
their institutionalized existence being the indicator of a gradual systemic
change.
The contradictory development in the process of transformation of Yugoslav
society is well illustrated by the Property Transformation Revaluation Act
(1994). It was the first and last proposal of one opposition party ever accepted
by the Serbian Parliament under the rule of the Socialist party of Serbia. It was
proposed by the Democratic party out of demagogic reasons, but in the era
when the population rightly treated then ongoing privatization process as
robbery. Namely, in the period between February, 1993 - February 1994
inflation in the FR Yugoslavia exploded to 116 trillion percents, but even before
it was high reaching hundreds of percents. This enormously decreased the real
112
JEEMS 1/ 1997
Column
value of shares. Namely, according to the Law, revaluation of unsold shares was
practiced only once in a year. The real reason why the ruling elite in Serbia
backed the idea of revaluation was not social justice but its own interest: to keep
- through nationalisation of the property - the full control over big enterprises
and to resume the clientelism from the previous communist period.
Nationalisation gave the Serbian government an opportunity to appoint not only
the executive board members but also the director and indirectly the enterprise
managerial staff. Membership in several boards gives power but also a very
high honorarium. Membership in managerial stuff for persons close to the ruling
elite automatically gives an access to executive boards of other public and state
owned firms.
But, with the lifting of the UN sanctions a moment of truth is knocking at the
door. Even if Serbian economy is devastated by the sanctions, the real causes of
entropy are rooted in the previous period of socialist self-management and the
so called "contracted economy" introduced in '80s. According to official
statistical data, in comparison to 1989, industrial production in 1993 was 25% ,
and per capita GNP only 40% (910 US dollars). Industrial production in the first
half of 1994 was only 35% in comparison to 1989. Approximately the same
percentage has been reached in 1995. Internal debt of state banks to the
Yugoslav population is 4 billion US dollars. The foreign debt is approximately
9 billion dollars. The unemployment rate is at 25-30% plus 800,000 people who
were on "forced vacation" due to UN sanctions (40% of the labor force). At the
same time, all structural reasons which caused the crisis of the Yugoslav society
and economy are permanently on agenda as unsolved issues.
Laslo Sekelj / Mladen Lazic, Institut za evropske studije Beograd
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113
Guideline for Authors
Guideline for Authors
Please notice the following requirements:
Size
Articles, reports and other contributions to the journal should be submitted in English or
German. Articles should not exceed 25 pages with 60 stops per line and 35 lines, including
graphics and bibliography; reply or discussion papers, conference reports, book reviews etc.
should have not more than 5 pages.
Send the article in 2 copies to the editor. Add a disc with the article, if possible in Microsoft
Word for Windows format.
Abstract
The articles should include an abstract of 100 or fewer words. As far as possible the abstract
should be written in English and German.
Paragraphs, Type size etc.
Use simple spacing.
Do not use automatic or manual word division.
Paragraphs should be connected without blank spacing.
Abbreviations, if not used internationally, should be avoided.
Titles
Main titles should be printed in bold types, secondary titles in bold types and italics, tertiary
only in italics.
Quotations in the Text
mentioning of author:
quotation of authors:
quotation of different sorces
more than 2 authors:
Name (Year)
(Name/ Name Year:Page)
(Name Year; Name Year:Page)
Name of 1st author et al. (Year:Page)
Footnotes
Footnotes should be kept shortly. They should not be used for citing references.
Tables and figures
Tables as well as Firures should be numbered consecutivly (arabic numerals) and contain a
short title.
Table [Number]: [Titel]
resp. Figure [Number]: [Titel]
In order to refer to tables or figures within the text only the number should mentioned
As it can be seen in Table [Number]
resp.
(see Fig.[number])
The size of tables should not, the size of figures must not exceed one page (A4: (210 x 297
mm]). The spacing and lettering should allow for subsequent reduction to the size of JEEMS
page (A5).
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Guideline for Authores
Tables and Figures which are not yet embedded in the text, should be sent in a separate file
with indication of the program used.
References
Vedin, B.-A. (ed.) ( 1994): Management of Change and Innovation, Aldershot et al.
Madhavan, R./ Fogel, D.S. (1992): In Support of Reform: Western Business Education in
Central and Eastern Europe, in: Review of Business, No. 4, pp 4-9.
Short biography
For a short biography of the author, please state the following items:
Surname, Christian name, year of birth, academic titles, institution, department, main
research topics.
Assessment procedure
All papers will be screened by a member of the editorial board and blindly reviewed by East
resp. West European members of the corresponding board. For further communication send
the full address and if possible the e-mail address.
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Richtlinien für Autoren
Bitte beachten Sie folgende Anforderungen:
Art und Umfang
Artikel, Berichte und andere Beiträge für JEEMS sollten in deutscher oder englischer
Sprache verfaßt sein. Die Artikel sollten einen Umfang von max. 25 Seiten mit 60
Anschlägen und 35 Zeilen pro Seite, einschließlich Abstract, Grafiken und Literatur, haben.
Der Artikel sollte in 2 Exemplaren an den Herausgeber geschickt werden. Beigefügt werden
sollte eine Diskette mit dem Artikel, wenn möglich im Format Microsoft Word für Windows.
Abstract
Artikel sollten ein Abstract von höchstens 100 Worten, wenn möglich in deutscher und
englischer Sprache enthalten.
Absätze etc.
Der Text sollte im einfachen Zeilenabstand geschrieben werden.
Silbentrennungen sind nur mittels bedingtem Trennstrich vorzunehmen.
Absätze sollten nicht durch Leerzeilen getrennt werden.
Abkürzungen, soweit sie nicht international gebrächlich sind, sollten vermieden werden.
Überschriften
Hauptüberschriften sollten fett, Überschriften 2. Ordnung fett/kursiv und Überschriften
3. Ordnung kursiv geschrieben sein. Dies erleichtert die spätere Formatierung.
Zitate im Text
Erwähnung des Autors:
Zitieren von Autoren:
Hinweise auf verschiedene Autoren:
mehr als 2 Autoren:
Name (Jahr)
(Name/ Name Jahr:Seite)
(Name Jahr; Name Jahr:Seite)
Name des ersten Autors et al.
Fußnoten
Fußnoten sollten kurz gehalten werden. Sie sind nicht für Literaturangaben zu nutzen.
Fußnoten sollten am unteren Rand der Seite stehen, auf der sie gebraucht werden.
Tabellen und Grafiken
Tabellen und Graphiken sollten jeweils eigene durchgehende Nummerierungen (arabisch)
haben und mit einem Kurztitel versehen sein.
Tabelle [Nummer]: [Titel] bzw. Abbildung [Nummer]: [Titel]
Verweise auf Tabellen oder Graphiken im Text sind nur mit der Nummer zu versehen.
Wie Tabelle [Nummer] zeigt
bzw. (siehe Abb.[Nummer])
Tabellen sollten, Graphiken dürfen nicht größer als eine Seite sein. Es ist darauf zu achten,
daß sie bei Reduzierung auf die Standardgröße von JEEMS (A5) lesbar bleiben.
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JEEMS 1/ 1997
Tabellen/ Grafiken die nicht im Text eingebettet wurden, sollten in einer separaten Datei
gesendet werden, mit dem Namen des Programms, in dem diese erstellt wurden.
Literaturverzeichnis
Meissner, B./ Loeber, D./ Levits, E. (Hrsg.) (1992): Die Wirtschaft der baltischen Staaten im
Umbruch, Köln.
Stratemann, I. (1994): Personalauswahl und -entwicklung in den neuen Bundesländern, in:
Zeitschrift Arbeits- und Organisationspsychologie, Nr. 1, S. 41-44.
Kurzbiographie
Für einen Kurzbiographie der Autoren sollten folgende Informationen beigefügt werden:
Name,
Vorname,
/Arbeitsschwerpunkte.
Geburtsjahr,
Titel,
Institution,
Abteilung,
Forschungs-
Bewertung
Alle Beiträge werden von einem Mitglied des Herausgeberrates überprüft und von einem ostresp. westeuropäischen Mitglied des Mitarbeiterkreises rezensiert. Zur Erleichterung der
weiteren Kommunikation ist die komplette Adresse des Autors - wenn möglich mit E-Mail
Adresse - erforderlich.
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Journal for East European Management Studies (JEEMS)

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