Management- Informationssysteme - fuhrpark.de

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August 2012
Das Magazin für Planer und Einkäufer
21430 / ISSN 2191-2912
3. Jahrgang / 2012
Schlütersche
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Hannover
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Editorial
go global biz august 2012
3
Streichkonzert
D
ie Fluggesellschaft Air Berlin
hat in den letzten Wochen ein
wahres Streichkonzert aufgeführt – angesichts der (trotz
ausländischem Großinvestor) immer
noch tiefroten Zahlen erscheint es konsequent, Flugzeuge stillzulegen und unrentable Strecken aufzugeben. Aus Sicht der
Kunden sieht das allerdings anders aus.
Wenn sich unter den gestrichenen Verbindungen auch zahlreiche viel genutzte
europäische oder innerdeutsche Strecken
befinden, ist das für den Fluggast kaum zu
verstehen. Denn jede aufgegebene Strecke
bedeutet ein Stück weniger Wettbewerb –
und in der Folge steigende Preise.
Schön zu beobachten am Beispiel der
Strecke Hamburg–Frankfurt: Bevor Air
Berlin vor drei Jahren die Verbindung in
ihren Flugplan aufnahm, konnte der damalige Monopolist nahezu jeden Preis verlangen – besonders zu den für Geschäftsreisende interessanten Tagesrandzeiten.
Im Wettbewerb sank der Ticketpreis auf
rund 100 Euro, seit Air Berlin ausgestiegen ist, zahlt man wieder das Dreifache.
Das ist nur ein Beispiel von vielen, ähnliche Bewegungen in den Tarifen sind überall dort zu beobachten, wo Konkurrenz entsteht – oder wieder verschwindet. Und Air
Berlin ist nicht die einzige Fluggesellschaft,
die unter dem Druck der roten Zahlen ihr
Angebot reduziert. Das tut die Lufthansa
ebenso wie die angeschlagene Air France,
Alitalia ebenso wie British Airways, eigentlich alle Airlines weltweit. Vielleicht mit
einer Ausnahme: Von den scheinbar unendlich potenten Nahost-Carriern sind
nur Meldungen über die Ausweitung ihrer Streckennetze zu hören (der Rest wird
verschwiegen).
Die Airlines geben allzu schnell der Politik die Schuld und jammern laut über die
schwierigen politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Luftverkehrssteuern, hohe Kerosinpreise, Umweltabgaben etc.), die ihnen die Ergebnisse verhageln. Sie sind zugleich aber äußerst einfallsreich, wenn es darum geht, ihre Verluste
über Zusatzgebühren – vom Kerosinzuschlag bis zur Koffergebühr – auf die Kunden abzuwälzen. Und nun streichen sie
auch noch immer mehr Routen.
Das ist eigentlich nicht zu akzeptieren:
Die Kunden und ganz besonders die Geschäftsreisenden und Vielflieger werden
für mangelhaftes Management vieler Airliner, für fehlerhafte Strategien oder nicht
sauber umgesetzte Geschäftsmodelle wie
bei Air Berlin zur Kasse gebeten.
Wenn Produkt und Service stimmen,
sind die Kunden durchaus bereit, einen der
Leistung angemessenen (höheren) Preis
zu bezahlen. Dazu gehört aber auch das
Angebot eines weitgespannten Streckennetzes. Streckenstreichungen sind dagegen aus Kundensicht Komforteinbußen.
Und dafür sollen sie dann auch noch höhere Tarife akzeptieren. Das passt nicht
zusammen.
Ralph Langrock,
Chefredakteur
Inhalt
Seite 16
Seite 30
Seite 46
Editorial ·············································································· 3
Inhalt ··················································································· 4
Titelthema →
Reisemanagement →
Sicherheit & Mobilität →
Management-Informationssysteme ····································· 6
Case Study: IBIZA Cockpit ···················································· 10
Recht: Spesenbetrug ···························································
Keine halben Sachen bei Social CRM ···································
Travel Management für Einkäufer (3) ································
Hogg Robinson Group ·························································
Steuer: Doppelte Haushaltsführung ·································
Business Destination Paris ··················································
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12
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19
20
ICUnet: Wettbewerbsvorteile ················································ 22
Traveler Tracking ·································································· 24
Letzte Rettung: die Evakuierung ··········································· 26
Verkehr →
TAP Portugal: Expansion ····················································
Neue Geschäftsmodelle der Nahost-Airlines ·······················
Brussels Airlines: Afrika-Kompetenz ···································
Bonusprogramme ································································
28
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33
Hotel →
IHG InterContinental Hotels Group ·······································
Spa-Konzepte VII: Mövenpick ············································
Hotel-Tipp: Hotel im Wasserturm ·····································
Serviced Apartments ·························································
34
36
38
39
MICE →
Aufbau eines Veranstaltungsmanagements (2) ················
Mexcon - Erfolgreicher Auftakt ··········································
Tagungshotels im Grünen (3) ·············································
Neues Kongresszentrum in Marburg ·································
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46
Trends →
VDR Geschäftsreiseanalyse 2012 ······································· 47
AirPlus: Reisen mobil bezahlen ··········································· 48
Business & Recreation →
Ayurveda Garden ································································· 49
Sicherheit ist relativ ···························································· 50
Impressum ·········································································· 50
Titelseite: © AirPlus
4
5
© GGB
reisemanagement
bfp Fuhrpark-Forum 2012:
Messe setzt Maßstäbe
W
© Tom Kaldewey
ieder einmal waren die
Zahlen größer als im
Vorjahr. Auf rund 5000
Quadratmetern konnten sich die 1363 Fachbesucher über
Mobilitätsthemen informieren. Der Mix
aus Messe, Testfahrten, Workshop und
Fachvorträgen macht das jährlich am
Nürburgring stattfindende zweitägige
Fuhrparkforum zum Branchentreff. Auffälligste Veränderung gegenüber dem
Vorjahr war die Erweiterung von zwei
auf drei Hallen und die Verlagerung des
Eingangsbereichs auf den Boulevard,
der somit unzweifelhaft seinem Namen
gerecht wurde. An dieser zentralen Stelle konnten sich die Fachbesucher unter
anderem am Informationsstand Mobilität & Travelmanagement informieren.
Hier informierten unter anderem
das Travelmanagement-Unternehmen
Egencia, der Autovermieter Europcar,
der Kreditkarten- und Abrechnungsspezialist AirPlus und der Branchenverband VDR (Verband Deutsches Reisemanagement) über die neuesten Trends
im Reisesektor. Präsent waren auch einige Aussteller, die übergreifend für modernes Mobilitätsmanagement stehen,
wie die Bahntochter DB Rent, die Autovermieter Avis, Car und Sixt. Die Site OS
AG präsentierte neben ihrer Software
zum Managen von Fuhrparks auch ihr
Tool für das Travel- und Veranstaltungsmanagement.
Aber nicht nur die Besucher und die
Veranstalter waren zufrieden, auch die
Aussteller konnten ein positives Fazit ziehen. „Sehen Sie in mein Gesicht, das sagt
alles: Begeisterung von der Qualität, Freude an den Begegnungen, Zufriedenheit mit
der Organisation“, lautete der Kommentar
eines Ausstellers. „Die Eindrücke, die wir
gewonnen haben, sind sehr gut. Wir haben
für uns interessante Zielpersonen getroffen aus den Bereichen Fuhrpark- und Travel-Management“, so auch das Fazit von
Marko Scepanovic, Europcar Regionalverkaufsleitung Süd. Annette Claßen, Senior
Account Manager, und Stefan Göldner,
Account Manager Car Rentals bei Lufthansa Airplus, hatten viele und gute Gespräche mit den Fachbesuchern zu verbuchen. Dass die Gespräche entspannt,
ohne Zeitdruck sattfinden können, gehört zum Erfolgskonzept des Forums.
Denn schon im Vorfeld können feste
Gesprächstermine zwischen Ausstellern
und Besuchern vereinbart werden.
Neben dem Ausstellungsbereich, der
sich in diesem Jahr über drei Hallen ausdehnte, wurde auch ein Fachprogramm
© GGB
Gute Gespräche: Annette
Claßen und Stefan
Göldner von AirPlus.
in Form von spannenden Workshops
und Fachvorträgen
geboten. So konnten sich die Besucher
über rechtliche Fallstricke im Fuhrpark- Positives Fazit: Susanne
Management oder Kath, Referentin
Mitgliederservice VDR.
spezielle Travel-Management-Themen
in kurzweiligen Vorträgen informieren.
Die Experten Thomas Ansorge und
Olaf Lehmann referierten über die
Prozesse des Travel Managements
und die daraus reReferierte über Prozesse
sultierenden Aufga- im Travel Management:
ben für die Verant- Thomas Ansorge.
wortlichen sowie
über den Sinn und Zweck von Reiserichtlinien. Die Vortragsräume waren
gut besucht, denn die beiden Themenbereiche Fuhrpark- und Travel-Management verschwimmen zunehmend.
„Was wir auf alle Fälle beobachten können, ist, dass Travel Manager in der Zukunft oder jetzt schon tendenziell mehr
Aufgaben aus dem Bereich Fuhrparkmanagement übernehmen müssen“, bestätigt Susanne Kath, Referentin Mitgliederservice beim VDR.
→
Clemens Velten
www.goglobalbiz.de/travelcenter
© GGB
Bereits im dritten Jahr präsentierten sich vom 13. bis 14. Juni auf dem bfp FuhrparkForum 2012 am Nürburgring auch Aussteller aus dem Bereich Travel Management.
Denn das Aufgabenspektrum der Travel- und Fuhrpark-Manager erweitert sich in
manchen Unternehmen hin zu der Koordination intelligenter Mobilitätslösungen,
bei denen das Fahrzeug nur ein Teil des Mobilitätskonzepts darstellt.
titelthema
© AirPlus
6
© Poycom
Einkaufsverhandlungen und für gezielte Kostensenkungen. Doch Theorie und
Praxis klaffen in vielen Firmen auseinander: Nicht selten haben Firmen zwar
ein Travel Management, doch es fehlt
am Reisekosten-Controlling (AirPlus International Travel Management Study).
Zwar geben die meisten Unternehmen an,
Reisekosten auszuwerten, aber nur wenige analysieren diese mit professionellen
Controlling-Tools.
„MIS sind Systeme, die entscheidungsrelevante Zahlen liefern und aufbereiten
können. Sie unterstützen damit das Controlling im Bereich Travel Management“,
erklärt Thomas Ansorge, Travel Consultant. Darüber hinaus liefern MIS ein umfassendes Bild der Reiseaktivitäten, nicht
nur in monetärer Hinsicht, sondern auch
in Bezug auf Anzahl und Häufigkeit von
Alles unter Kontrolle
Wer modernes Travel Management betreiben will, kommt
ohne Reisekosten-Controlling nicht aus und stärkt damit
seine Position gegenüber Leistungsträgern und reisenden
Mitarbeitern. Management-Informationssysteme (MIS)
liefern die Daten.
W
issen ist Macht! Diese
Weisheit gilt auch für
Travel Manager. Besonders dann, wenn es um
die Verhandlungen von Sonderkonditionen bei den Leistungsträgern oder um
die Kontrolle der Einhaltung von Reiserichtlinien im Unternehmen geht. Doch
woher kommt dieses Wissen? Ein effektives Reisekostenmanagement beginnt bei
der Auswertung der Umsatzdaten. Denn
diese Informationen sind die Basis für
Reisen. Auch basieren moderne TrackingSysteme sehr häufig auf Informationen,
die ein MIS liefert.
Einfache Standard-MIS werden von
den Leistungsanbietern im Regelfall kostenlos angeboten. Diese liefern aber auch
nur Basis-Daten, wie beispielsweise einen Umsatzmix nach Flug, Hotel, Mietwagen, Bahn oder innerhalb des Flugumsatzes die Darstellung der Umsatzzahlen
bei einzelnen Fluggesellschaften. „Detaillierte Aussagen, wie zum Beispiel der
Anteil der mit einer Airline verhandelten
Flugpreise auf einer bestimmten Strecke,
die für die Überprüfung der Vertragserfüllung bei Airlines wichtig sind, sind dagegen nur gegen Gebühr, im Regelfall
eine Jahresnutzungsgebühr, zu erhalten“,
weiß Ansorge aus langjähriger Erfahrung.
7
© NP4
titelthema
Beispiel Kreditkarte und/oder Reisebüro, behelfen“, erläutert Ansorge.
Die genannten Grundanforderungen
sollten auf jeden Fall erfüllt sein. Auch
sollten die eventuell anfallenden Kosten für das MIS in Bezug zu den zu erwartenden Informationen gesetzt werden. „Die entscheidende Frage hierbei
ist: Bringt mir das MIS einen Mehrwert,
den ich zum Beispiel durch verbesserte Einkaufskonditionen messen kann?“,
rechnet Ansorge vor. Bei der Auswahl
eines MIS muss man nicht nur auf eine
zeitnahe Bereitstellung der relevanten
Informationen achten, sondern auch darauf, dass die Auswertung dynamisch erfolgen kann. Auch sollte der Abruf der
Daten über das Internet jederzeit möglich sein (Data on demand). Für weitere
Reports sollten sich die Daten zur Weiterverarbeitung exportieren lassen, zum
Beispiel in MS Excel.
„Das wichtigste ist, dass die eingehenden Informationen eine Detailtiefe
haben, die es ermöglicht, spätere Aussagen auch wirklich zu erreichen“, erklärt
Achim Polinski und führt ein Beispiel an:
„Ein Kunde möchte ein Buchungsdatum
auswerten, kennt aber ‚nur‘ das Bezahldatum des Tickets. Damit sind Auswertungen zum Buchungszeitraum nur mit
Annahmen möglich.“
Zudem sei es wichtig,
dass der Anbieter eines
MIS transparent macht,
wie Daten interpretiert
werden und welche Aussagen dadurch entstehen, zum Beispiel wie das
System Flugtickets und
Coupons einordnet, um
Domestic-, Internationaloder Intercontinental-Flüge zu erkennen. Ein effektives Controlling ist nur
möglich, wenn alle relevanten Informationen
vorliegen. Und hier wird
es problematisch, denn
NP4 Travel Data Suite
Achim Polinski, Geschäftsführer von NP4,
hält die Zahlen und Aussagen vieler Systeme
für mehr oder weniger irreführend.
alle MIS liefern nur die Daten von Leistungen, die in das MIS einbezogen sind.
So liefert das MIS einer Hotelkette keine
Informationen über Flugtickets.
Unterschiede bestehen auch in der
Hinsicht, dass die MIS-Daten einen unterschiedlichen Datenursprung haben.
„Die Buchungsdaten für Hotelübernachtungen aus dem Reisebüro können abweichen von den Daten, die Ihnen eine
Hotelkette liefert, weil das MIS dort nur
abgewohnte Übernachtungen (Roomnights) zeigt. Außerdem können neben dem Übernachtungsumsatz eventuell auch noch die zusätzlichen Umsätze
dargestellt werden“, meint Hotelspezialist Ansorge. Ähnlich verhalte es sich im
© Bildnachweis GGB
Doch genau da liegt das Problem. Denn
bei einer Geschäftsreise werden verschiedene Leistungsträger genutzt und jeder
hat sein eigenes MIS. Bei der Analyse der
Daten aus verschiedenen Datenquellen
müssen Travel Manager aber genau hinsehen, damit sie nicht Äpfel mit Birnen
vergleichen. So müssen beispielsweise bei
dem Vergleich von Flugpreisen bereinigte Daten zu Grunde liegen, um eine qualifizierte Aussage treffen zu können. Wird
übersehen, dass in einer Abrechnung Gebühren und Kerosinzuschläge eingerechnet sind, in einer anderen aber nicht, ist
der Vergleich hinfällig.
„Ein MIS lohnt sich für jeden Kunden. Die Frage ist nur, in welcher Tiefe
die Daten zur Verfügung stehen sollen.
Ein Kunde, der beispielsweise über einen
Jahresetat von 150.000 Euro Reisekosten
verfügt, hat sicherlich andere Ansprüche
und Anforderungen an ein MIS als ein
Kunde, der 10 Mio. Euro Reisekosten im
Jahr zu verwalten und zu steuern hat“,
so Ansorge.
„Viele Systeme produzieren Zahlen
und Aussagen, die mehr oder weniger
irreführend sind und lediglich weitere
Fragestellungen aufwerfen. Informationen, die ein solches System zur Verfügung stellen sollte, so genannte Kennzahlen, findet man zum Beispiel auch beim
VDR in der Kennzahlenübersicht“, berichtet Achim Polinski, Geschäftsführer
von NP4.
Die Grundanforderung, die ein MIS erfüllen sollte, ist eine zeitnahe Lieferung aller relevanten Daten eines Vorgangs. Nur
so kann es seinem Hauptzweck, der Steuerung von Umsätzen und Leistungsanbietern, gerecht werden. Zeitnah bedeutet in
diesem Zusammenhang, dass innerhalb
von drei bis fünf Werktagen die Verkaufsund Buchungsdaten in den Systemen gespeichert sein sollten. Daten, welche auf
abgewohnten Übernachtungen, abgeflogenen Tickets, angemieteten Fahrzeugen
basieren, können erst mit einem erheblichen Zeitverzug dargestellt werden. „Bei
Lufthansa dauert es beispielsweise acht
Wochen, bis die Daten der abgeflogenen
Flugscheine im MIS zur Verfügung stehen. Damit ist die Steuerung im Hinblick
auf den Firmenvertrag nicht möglich. Somit muss man sich hier mit Daten aus
den Verkaufsdatensystemen, wie zum
titelthema
© Telekom
8
© AirPlus
Flugbereich: Eine Booking-Revenue sei
nicht identisch mit der Flown-Revenue,
welche für die Bewertung von Abkommen
herangezogen werde.
Alle MIS liefern außerdem nur Teildaten. Dabei kann es teilweise zu Überschneidungen kommen. „Ein Flugticket,
das beim Reisebüro-dienstleister des
Unternehmens gekauft und mit der Unternehmens-Kreditkarte bezahlt wird,
taucht anschließend in den MIS des Reisebüros, der Airline, der Kreditkartenfirma und in der Reisekostenabrechnung
auf“, so Ansorge weiter.
Um die verschiedenen Datenquellen,
die für ein effektives Travel Management
und Controlling relevant sind, zu kanalisieren und einheitlich auswerten zu
können, bedarf es der MIS unabhängiger Anbieter wie zum Beispiel die ‚Travel
Data Suite’ von NP4‚ ‚Infozoom’ der Firma humanIT Software oder ‚Information
Manager’ von AirPlus. Bei diesen Lösungen können beliebige Datenquellen eingelesen und anschließend in einem einheitlichen Format ausgewertet werden.
„Auch weltweit agierende Konzerne, die
mit mehr als einer Reisebürokette zusammenarbeiten, profitieren von der Travel
Data Suite“, betont NP4-Chef Polinski.
„Nur wer es schafft, Daten möglichst
exakt und vollständig einzulesen, wird
auch eine aussagekräftige Auswertung
erhalten“, stellt Polinski klar. Wie detailliert Daten wirklich in ein solches System eingelesen werden können und wie
vielschichtig die Daten sein dürfen, darin
zeigt sich in seinen Augen der Hauptunterschied zwischen verschiedenen MIS.
Doch allein die Zahlen zu haben, ist nicht
alles. Travel Manager müssen die Daten
auch bewerten können. Denn nur die
Analysen und Interpretationen lassen
Schlüsse auf notwendige Änderungen im
Buchungs- und Reiseverhalten der Mitarbeiter zu. Außerdem darf Controlling keine Eintagsfliege sein. Nur wer kontinuierlich Prozesse beobachtet und analysiert,
kann auch Kosten einsparen.
Eine der wichtigsten Fragen lautet daher: Welche Möglichkeiten der Auswertung hat ein Kunde tatsächlich mit einem
bestimmten MIS? Polinski rät: „Häufig
wird durch bunte Reports die wahre Aussagekraft eines MIS verschleiert. Verbände oder Kollegen, die schon Erfahrungen
mit einem solchen System haben, sollten
bei der Auswahl herangezogen werden.
Aber auch die intensive Betrachtung der
eigenen Ziele, die mit einem MIS verfolgt
werden, ist von enormer Bedeutung.“
→
Clemens Velten
↘ kontakt
NP4
Gesellschaft für Netzwerk- und
Kommunikationssysteme mbH
Rheinstraße 97
64295 Darmstadt
Tel. +49 (0)6151 42846-0
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humanIT Software GmbH
Brühler Straße 9
53119 Bonn
Tel. +49 (0)228 90954-0
[email protected]
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Servicekarten GmbH
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titelthema
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10
titelthema
Case Study: Reporting-Tool IBIZA
Cockpit im Einsatz bei Giller Reisen
Andreas Giller,
Geschäftsführer
von Giller Reisen
in München.
tungen selbst zusammenstellen. „IBIZA
Travel Management Cockpit haben wir
nach den Bedürfnissen und in Abstimmung mit unseren mittelständischen
Kunden entwickelt. Es ist daher ein Tool,
das die Wettbewerbsfähigkeit der mittelständischen Reisebüros gegenüber internationalen Ketten stärkt“, erklärt Rainer
Burghardt, Geschäftsführer der ta.ts.
Das Reiseverhalten der Mitarbeiter
kann durch IBIZA Cockpit kontrolliert
werden und der Travel Manager hat somit die Möglichkeit, gezielt steuernd einzugreifen. Zudem bietet das System die
Überwachung der Reiserichtlinie und eine
komfortable Unterstützung bei Verhandlungen mit Airlines und weiteren Leistungsträgern. Einen besonderen Mehrwert liefert der Krisenreport, der das
People Tracking im Fall einer Krise ermöglicht.
„IBIZA Cockpit überzeugt besonders
durch die übersichtliche und grafische
Gestaltung der Auswertungen“, erklärt
Giller. „Es sind keine Anpassungen durch
uns notwendig, wir können die Berichte
auf Knopfdruck verschicken und sparen
somit Zeit in der Abwicklung.“
IBIZA Cockpit ist intuitiv zu bedienen
und bietet die Grundlage für alle unternehmerischen Entscheidungen. Für Giller Reisen steht fest: „Passend zu unserem
Full-Service-Paket sind die professionellen Reports aus IBIZA Cockpit einfach
unverzichtbar“!
Rainer Burghardt,
Geschäftsführer
von ta.ts.
© ta.ts
U
nseren Kunden mit professionellen Reports einen Mehrwert
zu bieten, ist für uns Alltagsgeschäft. Mit den grafischen
Auswertungen aus IBIZA Cockpit können wir diese schnell erstellen“, erklärt
Andreas Giller, Geschäftsführer von Giller Reisen in München. Das Lufthansa City
Center Reisebüro ist spezialisiert auf die
Beratung und Betreuung von Geschäftskunden. Mit einem top-ausgebildeten
Expertenteam und zahlreichen ServiceExtras wie der 24h-Hotline und komfortablem Online-Buchungsportal werden
alle Reisebedürfnisse der Firmenkunden
abgedeckt.
Zum optimalen Service gehören bei
Giller Reisen die regelmäßigen Auswertungen über das Reiseverhalten ihrer
Kunden. Giller: „Der Vorteil für Travel
Manager ist, dass sie durch die Reports
aus IBIZA Cockpit ihre Reisekosten steuern können und jederzeit eine Transparenz der Verträge mit Airlines, Hotels und
Autovermietern haben. Auch das Monitoring der Einhaltung der Reiserichtlinien
ist einfach möglich.“ Besonders gefragt
sind neben den Top X Strecken & Airline
Reports auch der „Cost-Saving-Report“
sowie die CO2-Auswertungen.
Das webbasierte Reportingsystem
IBIZA Cockpit wurde von der ta.ts (Travel
Agency Technologies & Services GmbH)
mit Sitz in Frankfurt entwickelt. Als einer der führenden Anbieter von Mid- und
Backoffice-Systemen für Reisemittler
bietet die ta.ts innovative Lösungen für
die Anforderungen namhafter Reisebüroketten und -organisationen an.
Travel Managern liefert die ta.ts mit
IBIZA Cockpit eine auf ihre Bedürfnisse
zugeschnittene Lösung: Über einen eigenen Internet-Zugang werden ausgewählte Berichte webbasiert zur Verfügung gestellt. Jederzeit kann sich der Travel Manager damit die gewünschten Auswer-
© Giller Reisen
Was bislang nur internationale Geschäftsreiseketten ihren Kunden anbieten konnten, ist nun auch
für mittelständische Reisemittler möglich. Klimareports, Länder-Kontinente-Auswertungen und
Krisenmanagement bietet das webbasierte Reportingsystem IBIZA Cockpit für Travel Manager.
Die Highlights
von IBIZA Cockpit
im Überblick
→ Weltweiter
Zugriff via Internet
und mobile Endgeräte
→ Online-Zugriff
für Travel
Manager
→ Aussagekräftige
Grafiken
→ Automatisierte
Information bei
der Erreichung von Zielwerten
→ Download
der Berichte auf
Knopfdruck
→ Einfacher
E-Mail-Versand
von Reports
→ Wichtige
Kennzahlen auf einen
Blick via Dashboard
→ E-Abo
mit automatisierten
Berichteversand
reisemanagement
11
Spesenbetrug ist
ein Kündigungsgrund
Wer wissentlich und nachweisbar Spesen falsch abrechnet, muss
mit einer fristlosen Kündigung seines Arbeitsverhältnisses rechnen.
U
nternehmen gehen immer häufiger dazu über, Mitarbeiter bei
Dienstreisen auf den privaten
Pkw zu verweisen und die Kosten dann zu erstatten. Denn die Vorhaltung von Dienstwagen oder so genannten Poolfahrzeugen ist für den Arbeitgeber
eine teure Angelegenheit. Da ist es schon
leichter, dem Arbeitnehmer seine Reisekosten einfach zu erstatten.
Grundlage hierfür ist meist eine so genannte Reisekostenrichtlinie, in der das
Unternehmen für die unterschiedlichsten
Transportmittel festgelegt hat, wie und
wann sie zu nutzen sind. Soll die Dienstfahrt mit einem Pkw angetreten werden,
etwa weil das Reiseziel ansonsten schwer
zu erreichen wäre, gibt es auch nicht automatisch ab dem ersten gefahrenen Kilometer Kostenersatz.
Mit einem Trick kann ein Arbeitgeber hier viel Geld sparen. Anders als die
rein dienstlich veranlasste Fahrt gilt die
„Wegefahrt“ nicht als Dienstreise. Unter
einer Wegefahrt versteht man die Fahrt
vom regelmäßigen Wohnort eines Arbeitnehmers zu seiner Arbeitsstätte und zurück. In dieser Zeit ist der Mitarbeiter zwar
über die gesetzliche Unfallversicherung
noch versichert, ansonsten werden solche Fahrten arbeitsrechtlich aber als privat angesehen. Ein Arbeitgeber ist deshalb
berechtigt, in einer Reisekostenrichtlinie
festzulegen, dass Dienstfahrten immer
nur ab dem Sitz des Unternehmens vergütet werden – meist 0,30 Euro pro Kilometer.
Tritt ein Arbeitnehmer seine Dienstreise von zu Hause aus an, ohne vorher noch
einmal mit seinem Privatwagen ins Büro
gefahren zu sein, muss er bei der Abrechnung die Kilometer der Wegefahrten abziehen. Wer also jeden Tag 5 km ins Büro
fährt und am Abend wieder zurück, muss
bei der Dienstreiseabrechnung 10 km abziehen, obwohl er diese Strecke gar nicht
gefahren ist. Das Argument auf Arbeitgeberseite: Der Mitarbeiter soll bei einer
Dienstreise nicht besser gestellt werden,
als beim Arbeiten im Büro.
Bei der Reisekostenabrechnung muss
sich ein Arbeitgeber dann auf die Ehrlichkeit des Mitarbeiters verlassen. Beim Bundesarbeitsgericht ist seit langem ständige
Rechtsprechung, dass Mogeleien bei der
Spesenabrechnung zu einer fristlosen Kündigung des Arbeitsverhältnisses führen
können.
Genau das musste ein Arbeitnehmer
erfahren, der bereits über 22 Jahre für ein
Unternehmen tätig war. Der in RheinlandPfalz wohnende Mann arbeitete in Frankfurt und musste jeden Tag 250 km Wegstrecke hinter sich bringen. Also ging er
irgendwann dazu über, Dienstreisen zu
Niederlassungen des Unternehmens von
Sturheit bringt gar nichts – außer
der Kündigung
seinem Wohnort aus zu unternehmen.
Bei der Reisekostenabrechnung gab er die
tatsächlich angefallenen Kilometer an,
ohne einen Abzug von 250 km vorzunehmen. Dazu wäre er aber nach der geltenden Reisekostenregelung in seinem Unternehmen verpflichtet gewesen.
Trotz mehrerer Beanstandungen und
zweier Abmahnungen wegen unkorrekter
Reisekostenabrechnungen änderte der
Angestellte sein Verhalten nicht. Als er
dann wieder einmal eine augenscheinlich zu hohe Abrechnung eingereicht hatte, ließ der Vorgesetzte die Fahrtstrecke
nachrechnen. Prompt stellte sich heraus, dass erneut die 250 km lange fiktive Wegestrecke vom Arbeitnehmer nicht
abgezogen worden war. Unter Einbeziehung früherer Abrechnungen hatte das
Unternehmen knapp 1000 Euro zuviel
an Kilometergeld ausgezahlt. Der Arbeitgeber kündigte daraufhin das Arbeitsverhältnis fristlos, hilfsweise ordentlich,
also fristgemäß. Gegen diese Kündigung
reichte der Mann Kündigungsschutzklage ein – ohne Erfolg.
Nach Ansicht des Arbeitsgerichts
Frankfurt am Main hätte es hier noch
nicht einmal der hilfsweise erklärten
ordentlichen Kündigung bedurft. Wer
sich so beharrlich und vorsätzlich schriftlichen Anweisungen des Arbeitgebers in
Form einer Reisekostenrichtlinie widersetzt und deshalb sogar bereits abgemahnt wurde, darf nicht mehr auf den
Fortbestand des Arbeitsverhältnisses
hoffen. Zwar stellt eine fristlose Kündigung eines Arbeitsverhältnisses immer
die letzte und schwerwiegendste Sanktion dar, die ein Arbeitgeber verhängen
kann. Es müssen deshalb Tatsachen vorliegen, aufgrund derer dem Kündigenden
unter Berücksichtigung aller Umstände
des Einzelfalls und unter Abwägung der
Interessen beider Vertragsteile die Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses bis
zum Ablauf der regulären Kündigungsfrist nicht zugemutet werden kann. Nach
Ansicht der Richter war dies der Fall. Ein
Arbeitnehmer ist verpflichtet, seine Spesen und ihm sonst zustehende Kosten
korrekt abzurechnen. Die Frankfurter
Arbeitsrichter fanden sich bei ihrer Entscheidung auch in guter Gesellschaft. So
ist es ständige Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts, dass der Arbeitnehmer sogar bei einem ersten erwiesenen
Abrechnungsbetrug mit einer fristlosen
Kündigung rechnen muss.
→
Dr. Löhr-Müller
12
reisemangement
Keine halben Sachen bei Social CRM
Gezielter Einsatz von Social Media fungiert als Relevanzfilter für die Entscheidungsfindung bei
einem Informationsüberangebot. Social Media und die Reisebranche sind schon jetzt unzertrennlich:
Wer bucht schon ein Hotel, ohne raschen Blick auf eine Bewertungsplattform? Wie können umgekehrt
Unternehmen ihre Kunden über diese neuen Kanäle erreichen?
© Polycom
D
as Kundenmanagement,
auch Customer Relation
Management (CRM) genannt, im Social Web ist
für viele Unternehmen noch ein weißer Fleck auf ihrer CRM-Landkarte.
Man weiß als Unternehmer, dass es diese Kanäle gibt, dass sich dort auch Kunden aufhalten, die man erreichen kann,
aber man weiß nicht, wie man sich auf
diesem unbekannten Terrain sicher bewegen soll. Einige Unternehmen, die
sich in das unbekannte Gebiet von Facebook, Twitter & Co gewagt haben, verweisen lediglich auf ihren allgemeinen
Kundenservice und reagieren gar nicht
auf Fragen und Beschwerden. Social Media ist aber mehr als nur eine Werbetafel
auf neuen Marketing-Kanälen. Wird Social
Media falsch eingesetzt, kann dies zum
Boomerang werden, der das Unternehmen schmerzlich trifft.
Kundenmanagement mit Hilfe von
sozialen Netzwerken, auch Social CRM genannt, ist kein Ersatz, sondern eine Erweiterung von CRM. Durch Einbeziehung
von sozialen Netzwerken kann das Unternehmen in direkten Dialog mit dem Kunden treten. Befürworter sehen darin den
Vorteil, dass nicht nur eine direkte Kommunikation mit dem Kunden möglich ist,
sondern auch Ideen für neue Produkte gewonnen werden können und bessere Analysen über Marktchancen möglich sind.
Social CRM findet, richtig umgesetzt,
offen im Internet statt, was nicht immer
unproblematisch ist. Werden von Kunden
Produkte gelobt oder empfohlen oder verhält sich ein Unternehmen aus Sicht der
Social-Media-Nutzer vorbildlich, kann dies
zusätzlich Kunden anziehen. Im Gegenzug
kann ein Produkt ganz schnell zum Flop
werden, wenn es Kunden nicht gefällt oder
das Unternehmen mit einem „Shitstorm“
überzieht. Social CRM erfordert daher auch
die Fähigkeit, auf Kritik sehr schnell und
richtig zu reagieren.
Reiseunternehmen können ihre Kunden heute nahezu überall über die verschiedenen
Social-Media-Kanäle erreichen und informieren – auch dann, wenn diese unterwegs sind.
Einen der schlimmsten Fehler, den ein
Unternehmen machen kann, ist ein soziales Netzwerk zu nutzen oder einen eigenen Blog einzurichten, sich aber nicht
darum zu kümmern. Für viele Social-WebNutzer muss das Engagement eines Unternehmens auf Facebook oder Twitter
authentisch sein. Entspricht der Auftritt
nicht den Erwartungen der Social-MediaGemeinde, kann die Glaubwürdigkeit sehr
rasch abnehmen, so dass der CRM-Versuch
mit einem sozialen Netzwerk sich als wahrer Rückschlag erweist.
GO GLOBAL BIZ sprach mit Hendrik
Martens, Geschäftsführer der meemoo
GmbH, darüber, wie sich Unternehmen
das unbekannte Terrain Social Media
nutzbar machen können:
GGB: Für welche Unternehmen ist Social
CRM interessant? Welche Vorteile bringt
ein solches Engagement?
Hendrik Martens: Unternehmen, die den
Kunden in den Mittelpunkt stellen, um
ihre Produktqualität, Effektivität oder
ihr Know-how zu steigern, finden im Social Web unendlich viele Möglichkeiten.
Es gibt im Prinzip keine einfachere und
kostengünstigere Möglichkeit, um ehrliche aber auch ungefilterte Kundenmei-
nungen einzusammeln und zu diskutieren. Es entsteht ein aktiver Dialog und
es wird einfacher, Kundenkontakt zu
bekommen, als über einen Newsletter,
Flyer oder ähnliche einseitige Kanäle.
Man kann sich instant Feedback von seinen Fans auf Facebook einholen, eine Idee
über Twitter diskutieren – alles kostenlos.
GGB: Wie sieht erfolgreiches CRM mit
Hilfe sozialer Netzwerke aus?
Hendrik Martens: Das schönste Beispiel hierzu im B2B-Bereich ist meiner
Meinung nach eine Startkampagne des
mittelständischen Telekommunikations-Unternehmens „Grashopper“, denen es gelungen ist, weit über die Online-Grenzen bekannt zu werden (http://
mashable.com/2009/06/15/grasshopper-campaign/). Im CRM-Bereich machen es die Deutsche Bahn und die Telekom vor, wie man mit Geduld und
– zugegeben – viel Personaleinsatz auf
Fragen oder Kritik der Kunden eingeht.
Ein großer Vorteil von CRM im Social Web liegt auch darin, dass viele Fragen anderer Kunden bereits beantwortet wurden. Aktive Fans leisten teilweise
Hilfestellung, so dass das Unternehmen
gar nicht mehr eingreifen muss. Das geschieht bei guter Social-Media-Kommu-
reisemanagement
Leonardo Hotels
© meemoo
Hendrik Martens, Geschäftsführer der meemoo
GmbH, bietet auch Workshops für den richtigen
Umgang mit Social Media an.
→Clemens
Velten
e
k
ta
nikation auch mit negativen Kommentaren genervter Kunden, die dann von
zufriedenen Kunden angegriffen werden, um die Marke zu verteidigen.
GGB: Was müssen Unternehmen beachten, wenn sie sich in den
Social-Media-Kanälen engagieren?
Hendrik Martens: Zuerst einmal muss man sich Ziele setzen, was
man in oder mit den sozialen Medien erreichen will. Es bringt
wenig, einfach nur eine Fanpage zu eröffnen und ab und an mal
ein wenig Eigenwerbung zu machen. Dann bleiben Kunden und
Fans fern oder verschwinden wieder. Fragen Sie sich: Wollen wir
Kunden mit Mehrwerten oder (relevanten/interessanten) Informationen an unsere Marke oder Dienstleistungen binden? Wollen wir einen Verkaufskanal aufbauen? Wollen wir Research,
Marktforschung oder ähnliches betreiben? Es macht erst dann
Sinn, wenn Sie nach einem bestimmten Ziel streben, sich Zeit
nehmen und die Kommentare ernst nehmen.
Social Media kostet vor allem Dingen eines: Zeit und das über
einen längeren Zeitraum. Auch können Sie das Gespräch nicht
einfach beenden. Wenn Sie erst einmal etabliert sind, müssen
sie dran bleiben. Weiterhin gilt eine einfache Regel: Wenn Ihr
Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht gut und die Konkurrenz
definitiv besser ist, dann optimieren Sie zuerst ihr Produkt, um
dann darüber im digitalen Dialog zu sprechen. Sonst gibt es nur
Frust. Denn die direkte Vergleichbarkeit und die einfache Google-Suche können Ihnen schnell einen Strich durch die Rechnung
machen und Ihre ambitionierte Kommunikation wird schnell zu
einem Shitstorm zum Wohle der Konkurrenz.
GGB: Was sind die häufigsten Fehler der Unternehmen, die Social-Media-Plattformen bereits nutzen?
Hendrik Martens: Es wird immer noch viel zu häufig „werbisch“
gesprochen. Die Firmen kommunizieren wie in einem Werbespot oder Flyer: „Kauf mich!“, „Ich bin am Besten!“ Das würden Sie doch in einem normalen Beratungsgespräch auch nicht
machen. Social Media ist ein Gespräch, dem viele andere oft gespannt lauschen und jederzeit dazwischenreden können. Also
wählen sie Ihre Ansprache und Worte mit Bedacht, genau wie
in der Offline-Welt.
GGB: Gibt es datenschutzrechtliche Fallstricke, die von den Unternehmen beachtet werden müssen?
Hendrik Martens: Social Media ist kein rechtsfreier Raum. Jeder
teilt dennoch alles mit jedem und das kann schwierig werden.
Teilen Sie ein Bild, das Sie in Google gefunden haben auf Ihrer
Fanpage und darauf ist eine bestimmte Person zu sehen, machen
Sie sich strafbar. Sie verletzen Bild- und Persönlichkeitsrechte,
wenn Sie keine schriftliche Erlaubnis haben. Ebenso dürfen Sie
eigentlich kein Foto Ihres Firmenjubiläums mit ein paar Kunden
darauf posten, ohne diese um Erlaubnis zu fragen – streng genommen, aber jeder tut Ähnliches eigentlich tagtäglich.
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14
Travel Management
für Einkäufer (3)
Auf interkontinentalen Langstrecken sieht die Welt auch
für Einkäufer noch anders aus als im Kurzstreckenbereich.
Hier lassen sich mit den im Einkauf bekannten und vertrauten
Instrumenten wie Verhandlung und Konsolidierung noch
positive Effekte erzielen.
A
nders als auf den Kurzstrecken erlauben viele Firmen
ihren Mitarbeitern bei Fernreisen noch die Buchung der
komfortablen Business Class. „Preisverhandlungen für die Business Class auf
Langstrecken lohnen sich daher“, bestätigt BTO24-Geschäftsführer Stephan
Kowalski. „Allerdings lauern auch hier
Fallstricke – man verhandelt einen Preis,
den man nicht immer bekommt, weil die
Klasse ausgebucht ist.“ Die Realität sieht
nämlich häufig so aus: Ein Unternehmen
handelt mit Lufthansa (Lufthansa wird
als größter nationaler Carrier hier beispielhaft genannt, es trifft aber genauso auf
andere Linien-Carrier zu) für die Strecke
Frankfurt–Shanghai einen günstigen Preis
in der Business Class aus. Da die Mitarbeiter in der Regel Montagfrüh fliegen, ist diese Klasse aber das ganze Jahr über schnell
„ausgebucht“, was den ganzen Verhandlungserfolg zunichte macht.
„Wenn man Tarife verhandelt, sind diese immer an bestimmte Tarifklassen ge-
bunden“, erklärt der Reisebüroexperte.
Zwar gibt es im Langstreckenbereich nicht
so unüberschaubar viele Tarifklassen wie
bei den Kurzstrecken, aber die Lufthansa
hat auch die Business Class heute in vier
Tarifklassen unterteilt: Z ist die günstigste
Klasse, hier sind hohe Rabatte bis um die
50 Prozent möglich; die Z-Klasse ist aber
am schnellsten „ausgebucht“ und damit
nur sehr begrenzt verfügbar. Es folgen die
Klassen D und C, die geringere Rabatte beinhalten sowie die extrem teure Klasse J,
die knapp unter dem First-Class-Niveau
liegt. Alle in den Verhandlungen erzielten
Rabatte beziehen sich auf diese J-Klasse
(bei Lufthansa). Um die Arbeit für Einkäufer nicht zu einfach zu machen, gibt es übrigens keine einheitliche Bezeichnung der
Tarifklassen, jede Airline hat ihren eigenen
Buchstabensalat geschaffen.
Auch in der Economy Class gibt es zwar
eine Bandbreite verschiedener Tarife, allerdings ist dabei der Verhandlungsspielraum
gering. „Eher lohnt es sich, die Tarifbedingungen aufzuweichen oder wegzuverhan-
deln“, rät Kowalski. Das können beispielsweise die Mindestaufenthaltsregelung,
die Vorausbuchungsfristen oder die Storno- und Umbuchungsgebühren sein. Jenseits der „harten“ Verhandlungsziele (wie
Preis und Tarifbedingungen) gibt es zudem weitere Gebühren, die verhandelbar
sind, wie zum Beispiel die Kosten für das
Übergepäck. Das kann durchaus interessant sein, wenn das Unternehmen hauptsächlich Monteure auf Reisen schickt.
Wie kann eine Verhandlungsstrategie
für Einkäufer aussehen?
Schritt 1 ist die Analyse der eigenen
Situation: Es muss eine Auswertung für
einzelne Hauptstrecken über Flugvolumen (Anzahl der Flüge pro Jahr) und den
bisher erzielten Durchschnittspreis über
alle Tarifklassen hinweg erfolgen.
Schritt 2 ist die Analyse der Wettbewerbssituation: Fliegen zu den interessanten Zeiten auch andere Airlines als
der bisherige Haupt-Carrier? „Dabei kann
man zu dem erstaunlichen Ergebnis kommen, dass ein mit Lufthansa ausgehandelter Superpreis Richtung Fernost von anderen Airlines bereits als normaler Tarif
angeboten wird“, sagt Kowalski.
Die beiden ersten Schritte sollte Firmen übrigens von den Experten ihres Reisebüros erledigen lassen. BTO24 bietet
ebenso wie die großen Business Travel
Companies diese Art von Beratung an.
Schritt 3 ist dagegen eher eine interne
Herausforderung, der sich jeder Einkäufer stellen muss, bevor er in Verhandlungen mit den Fluggesellschaften einsteigt:
die Analyse des Reiseverhaltens der eigenen Mitarbeiter. Sind sie bereit, bei vergleichbaren Angeboten und Flugzeiten
auf andere Airlines zu wechseln? Oder ist
die – von den Airlines gewollte – Bindung
über ein Bonusprogramm so stark, dass
ein Wechsel zu einer anderen Gesellschaft
mit allen Mitteln verhindert wird?
Aus langjähriger Erfahrung weiß Kowalski: „Der größte Gegner bei Verhandlungen mit Airlines sitzt im eigenen Unternehmen!“ Man dürfe auf keinen Fall
den „Miles & More-Effekt“ unterschätzen, meint der Profi. Gerade auf Langstrecken könnten schnell viele Meilen
erflogen werden und Mitarbeiter, die attraktive Prämien ergattern oder einen
Senator- oder HON-Status erreichen/erhalten wollen, seien nicht bereit, mit an-
deren Airlines zu fliegen. „Und gerade die
Vielflieger sind häufig Entscheider im Unternehmen.“
Schritt 4 ist schließlich die Definition
der Verhandlungsziele. Diese hängen stark
von der Struktur des eigenen Geschäfts –
Jahresrate oder zeitlich begrenzte Pro-jektrate - sowie vom zuletzt erreichten Flugvolumen und der Wettbewerbssituation
ab. Um realistische Ziele zu setzen, lohnt
es sich, zuerst einmal anonymisierte Vergleichspreise vom Reisebüro einzuholen
oder die Erfahrungen befreundeter Unternehmen in die eigenen Überlegungen
einfließen zu lassen.
In jedem Fall kann man aber nur Rabatte für einzelne Tarifklassen in der Business
Class verhandeln. Und auch dabei ist der
Verhandlungsspielraum nicht unbegrenzt:
Nachdem der Marktpreis des Reisebüros
in der Z-Klasse beispielsweise schon einen 35-prozentigen Rabatt beinhaltet und
die Airline in den Verhandlungen eventu-
reisemanagement
ell einen 40-prozentigen Rabatt gibt, liegt
der selbst ausgehandelte Preisnachlass bei
ganzen fünf Prozent.
Wichtiger kann es deshalb sein, das
Augenmerk vom Preis auf andere Verhandlungsziele zu lenken. Nachdem die
Liniengesellschaften – dem Beispiel der
Billigflieger folgend – immer mehr Preisbestandteile als Zusatzgebühren auslagern, wird die verhandelbare Masse kleiner. Denn verhandelt wird nur der reine
Flugpreis ohne Zusatzgebühren (wie Kerosinzuschlag, Kreditkartengebühr). Während aber der Anteil der Zusatzgebühren
früher zwei bis drei Prozent des Gesamtpreises ausmachte, beträgt er heute bis zu
zehn Prozent (auf Langstrecken).
Ab wann lohnt es sich zu verhandeln?
„Wenn ein Unternehmen mit einer Million Flugvolumen auf bestimmten Strecken zehn bis 15 Flüge garantieren kann,
sind Airlines im Zuge der Kundenbindung
schon bereit zu verhandeln“, weiß Reise-
15
büro-Mann Kowalski. Und selbst wenn der
ausgehandelte Rabatt nicht so hoch sein
sollte, lohnt sich eine Firmenrate durchaus: Da Reisebürotarife in der Regel restriktivere Tarifbedingungen haben, lohnt
es sich, in eigenen Verhandlungen neben
dem Preis auch bessere Konditionen auszuhandeln: von der kostenfreien Umbuchbarkeit der Tickets über den Wegfall der
Kreditkartengebühr bis zur Erstattung
des Kerosinzuschlags im Fall einer Stornierung.
Nachdem wir nun mögliche Einkaufsstrategien im Kurz- und Langstreckenbereich beleuchtet haben, werden wir im
nächsten Teil der Serie weitere Tipps im
Bereich Flugeinkauf geben, z. B. die richtige Nutzung von Firmenförder- und Bonusprogrammen, die Nutzung von Überkreuztickets oder den Einkauf von Flugtickets im Ausland.
→
Ralph Langrock
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reisemangement
reisemanagement
Absatzformat GGB_Copyright rechtsbuendig
© HRG
16
HRG: Globaler Focus
Der deutsche Ableger der britischen Travel Management Company
Hogg Robinson Group (HRG) gehört zu den Top 5 der Geschäftsreisespezialisten in unserem Land. HRG Germany betreut ein breites
Spektrum illustrer Firmenkunden mit weltweitem Geschäft.
W
ir sind ein führender, global agierender, internationaler Dienstleister mit
Experten-Know-how zu
allen Aspekten des Themenkomplexes
‚Geschäftsreisen’. Gleichzeitig ist HRG
aber auch ein Unternehmen, das den Menschen stets in den Mittelpunkt seines Handelns stellt. Für unsere Kunden ein wichtiger Aspekt und ein wesentlicher Grund,
mit HRG zusammenzuarbeiten“, bringt
Dr. Mathias Warns, seit 2008 Chef von
HRG in Deutschland, die Philosophie des
Unternehmens auf einen Punkt.
HRG betreut schwerpunktmäßig Unternehmen und Organisationen mit überregionalen oder weltweiten Geschäftsinte-
ressen aus allen Bereichen der Wirtschaft
und des öffentlichen Dienstes. Das weltweit betreute Geschäftsreisevolumen betrug im vergangen Geschäftsjahr rund 16
Milliarden US-Dollar. In Deutschland werden aktuell rund 3500 Kunden von HRG
betreut. Neben großen, international agierenden Konzernen aus der Automobilindustrie, der Chemie- und Baubranche oder
dem Bankensektor (siehe Referenzliste),
gehören dazu auch Unternehmen aus dem
Mittelstand, die sich auf der weltweiten
Bühne tummeln, sowie prominente Vertreter aus dem Sportbereich wie der Deutsche Fußball-Bund und die Deutsche Fußball Liga (ein ausführlicher Bericht über
HRG Sports erschien in GGB 3/2012).
Weltweit betreut HRG heute 30 Prozent der FTSE-100- und einen großen Anteil der Fortune-500-Unternehmen. Wie
wichtig die internationale Präsenz ist,
zeigt sich an anderen Zahlen: Über 250
Kunden nutzen HRG in mehr als einem
Land, über 100 von diesen werden sogar
in mehr als fünf Ländern betreut. Und dass
der Dienstleister sein Geschäft versteht,
zeigt sich daran, dass HRG in den letzten
fünf Jahren jeweils eine Kundenbindungsrate von über 90 Prozent erreichte.
Entsprechend der Kundenstruktur hat
sich HRG heute international breit aufgestellt. Ein weltweites Netzwerk erstreckt
sich über mehr als 120 Länder, die Gruppe
ist in 25 Schlüssel- und Wachstumsmärkten in Europa, in Nordamerika und im asiatisch-pazifischen Raum mit eigenen Unternehmen oder Mehrheitsbeteiligungen
vertreten. Daneben ergänzen sorgfältig
ausgewählte Partner in Afrika, dem Nahen Osten/Westasien und Lateinamerika
das Netzwerk. „Dieses globale Netzwerk
ermöglicht es uns, weltweit agierenden
Unternehmen standardisierte Leistungen rund um das Thema Geschäftsreisen
auf höchstem Qualitätsniveau und in allen wichtigen Märkten anzubieten“, sagt
Warns und weist auf einen entscheidenden Vorteil hin: „Das macht uns als strategischen Partner für Konsolidierungsmaßnahmen unserer Kunden interessant.“
Erfahrung bringt man genug mit.
Bereits 1845 wurde die Hogg Robinson
Group mit Hauptsitz im englischen Basingstoke, Hampshire, gegründet, in den
letzten Jahrzehnten hat sie sich immer
stärker auf die die Geschäftsfelder Reise-,
Kosten- und Datenmanagement auf Basis eigener technologischer Lösungen und
Produkte konzentriert. Im Zuge der weltweiten Expansion versuchte die Gruppe
auch in Deutschland Fuß zu fassen, was
1990 als Gründungspartner des internationalen Joint Ventures BTI (Business Travel International) gelang. Damals noch gemeinsam mit der niederländischen BCD
Holdings, aus der der heutige Konkurrent
BCD Travel hervorging.
HRG Germany gehört mittlerweile
zu den wichtigsten Ländergesellschaften der britischen Gruppe außerhalb ihres Heimatmarktes, wo sie mit 20 Prozent
Marktführer ist. Bis zur endgültigen Etablierung im Jahr 2006 hat der deutsche Ab-
© HRG
leger allerdings 20 turbulente Jahre durchlaufen. Beteiligt waren ursprünglich auch
der Schweizer Kuoni Konzern und die traditionsreiche deutsche Euro Lloyd Reisebüro GmbH. Nach zahlreichen Änderungen der Besitzverhältnisse und ständigen
Umfirmierungen zog sich Kuoni schließlich 2004 aus dem BTI-Verbund zurück,
der durch die Trennung von HRG und BCD
zwei Jahre später zerbrach. HRG sortierte sich daraufhin neu und konzentrierte
sich von da an auf die Bereiche Corporate
Travel Management, Expense Management, Consulting, Events & Meetings
Management sowie Sports. Der Börsengang im Oktober 2006 brachte neues Kapital für weitere Akquisitonen nationaler
Geschäftsreiseanbieter vor allem in den
USA und in Afrika.
In der Kundenbetreuung bemüht man
sich, den Bedürfnissen und Wünschen der
Kunden entgegenzukommen. „Grundsätzlich bieten wir Unternehmen und Organisationen jeder Größe eine individuell auf
die jeweiligen Anforderungen zugeschnittene, flexible Lösung an“, versichert der
deutsche Geschäftsführer, der seit 2011
auch für den französischen Markt zuständig ist.Warns: „Ganz besonders wichtig
ist uns hierbei, dass die unterschiedlichen Bedürfnisse und Anforderungen sowohl des Unternehmens selbst wie auch
der einzelnen Geschäftsreisenden konsequent berücksichtigt und optimal befriedigt werden.“
HRG Germany bietet deshalb die gesamte Bandbreite an kundenspezifischen
Servicekonfigurationen, von einzelnen
Implants bei Großkunden über „Shared
reisemanagement
Service Center“ in allen größeren deutschen Wirtschaftszentren bis hin zu spezialisierten, auf mehrere Standorte verteilten virtuellen „Mobility Service Center“
für anspruchsvolle, hochkomplexe Anforderungen. Für Kunden, die eine mehrsprachige Betreuung ihrer Reisenden wünschen, ist das „European Service Center“
zuständig. Neben der individuellen Betreuung durch Key Account Manager soll
ein dichtes Geschäftsstellennetz die ständige persönliche Betreuung der Kunden
vor Ort sichern – nicht nur in Deutschland, sondern weltweit.
Ein wichtiger Aspekt des HRG-Angebots sind die zum größten Teil selbst
entwickelten technischen Systeme, die
Firmenkunden in allen Bereichen des Geschäftsreisemanagements unterstützen
sollen, von der Buchung von Flügen (einschließlich eines Vergleichs verschiedener Verkehrsträger) und Hotelzimmern
über die Organisation von Veranstaltungen bis hin zur interaktiven Darstellung
und Analyse aller Pre-, On- und Post-TripDaten oder der Reisekostenabrechnung
(siehe Kasten „Tools und Apps“). Firmen,
die Wert auf Nachhaltigkeit legen, werden
von HRG mit umfassenden Reportings im
Bereich Corporate Social Responsibility
unterstützt. „Die technologischen Entwicklungen der letzten Jahre haben entscheidende Fortschritte sowohl bei der
täglichen Unterstützung der Geschäftsreisenden wie auch bei der strategischen
Optimierung des Geschäftsreiseaktivitäten ermöglicht“, so Warns. Für HRG sei es
daher ein wesentlicher Teil der Firmenphilosophie, durch eigene Entwicklungen in
diesem Bereich die Kunden stets „mit innovativen, marktführenden Applikationen bestmöglich zu unterstützen“.
Um weltweit ein einheitliches Reisekostenabrechnungssystem anbieten zu
können, hat HRG Anfang 2012 den Spezialisten Spendvision komplett übernommen. Das Produkt wird derzeit an die speziellen Anforderungen des deutschen
Marktes angepasst.
Auch ein globales Krisenmanagement
hat HRG entwickelt, das über die Applikationen „HRG Insight/OnTrack“ Firmen
hilft, ihre Reisenden im Notfall zu lokalisieren und zu kontakten. Der telefonische
Service HRG Worldwide Traveller Assist
ist 24 Stunden am Tag an 365 Tagen im
17
Jahr erreichbar, um Neu- oder Umbuchungen vorzunehmen und die Kunden bei allen Problemen im Ausland wie beispielsweise Pass- oder Visa-Angelegenheiten zu
unterstützen.
Gute Leistungen sollten adäquat bezahlt werden. „Wir verstehen die Zusammenarbeit mit unseren Kunden als strategische Partnerschaft. Dementsprechend
sollte auch die Struktur und Form der Vergütung an den gemeinsamen Zielen dieser
HRG Germany
In Deutschland einer der führenden
Anbieter mit rund 55 Büros und 900
Mitarbeitern.
Über 60 Jahre Geschäftsreiseexpertise
14 Business Travel Center
Seit 2008:
DEKRA Qualitätssiegel ISO 9001
Referenzen
Neben großen nationalen und internationalen Unternehmen betreut
HRG ebenso kleine und mittelständische Betriebe, Institutionen der
öffentlichen Hand sowie bedeutende
Sportvereine und -verbände.
Auszug aus dem Kundenportfolio:
Volkswagen
Porsche
MAN
BMW
Procter & Gamble
Bilfinger Berger
GIZ – Gesellschaft für
internationale Zusammenarbeit
Bombardier
Dupont
Barclays
Diehl
Deutscher Fußball-Bund (DFB)
reisemangement
Partnerschaft ausgerichtet sein“, meint
der Geschäftsführer. Neben den gängigen Vergütungskonzepten Management
und Transaction Fee bietet HRG kundenindividuelle Vergütungsmodelle an. Dabei werden Aspekte wie die Servicequalität
oder die Höhe der erzielten Kosteneinsparungen bei der Festlegung der Vergütung
berücksichtigt.
Interessante Aspekte ergibt der Blick
in die Zukunft des Geschäftsreisemarktes. Neben einer weiteren Reisekostenoptimierung erwartet Warns, dass Firmen
den Focus auf eine „multidimensionale
Reiseoptimierung“ richten werden, die
entscheidende Faktoren wie die Gesamtkosten der Reise, die Gesamtreisezeit oder
die Produktivität des Mitarbeiters unterwegs in alle Überlegungen und Maßnahmen einbezieht. Gleichzeitig ist nach Ansicht von Warns seit einigen Jahren auf
der Seite der Leistungsträger eine zunehmende Fragmentierung des Angebots und
der genutzten (elektronischen) Vertriebskanäle zu beobachten, die sich auch in Zukunft weiter verstärken werde. HRG reagiert darauf mit der Entwicklung einer
neuen Technologieplattform, die einerseits Anbindung an verschiedene Reservierungs- und Buchungssysteme und andererseits eine konsolidierte Darstellung
sämtlicher im Zusammenhang mit der Geschäftsreisetätigkeit relevanten Informationen und Daten ermöglicht.
→
Weitere Informationen über HRG erhalten Sie in einem Video-Interview mit Dr.
Mathias Warns, Geschäftsführer von
HRG Germany.
www.goglobalbiz.de/hrg
© HRG
© HRG
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Ralph Langrock
Tools und Apps
HRG Fare Management
Tool, das unter sämtlichen Angeboten, die über Reservierungssysteme (GDS) oder über das Internet
buchbar sind, in Sekundenschnelle
den günstigsten Tarif ermittelt (automatisierte Best Buy Funktion).
HRG Fare Finder
Vergleicht automatisch alle in den
CRS hinterlegten Tarife mit den
Webtarifen der IATA-Airlines und
Low Cost Carrier.
Fare Value Pricer
Tool, das laufend nach den günstigsten verfügbaren Tarifen für eine
bereits bestehende Buchung oder
Kundenanfrage sucht und ggfs.
eine Neureservierung oder
Umschreibung ermöglicht.
HRG Global Hotel Programm
12.000 Hotels mit HRG-Sonderraten, die den Kunden bis zum
letzten verfügbaren Zimmer in der
vereinbarten Kategorie zur Verfügung stehen. Die Sonderkonditionen können bei jeder Reservierung
im Vergleich zu den kundenspezifischen Corporate Rates nach dem
Best-Buy-Prinzip oder entsprechend der Reiserichtlinie des
Kunden gebucht werden.
HRG i-Suite
Reiseportal, das Online-Buchungen, Reisekostenabrechnungen
sowie maßgeschneiderte Reports
integriert. Die Anpassungsmöglichkeit des Systems ermöglichen
Nutzern weltweit eine auf die spezifischen Unternehmensanforderungen zugeschnittene, einheitliche und mehrsprachige Lösung.
HRG ResMarker
Tool zur Sicherstellung einer
100-prozentigen Umsetzung aller
Richtlinien, Vorgaben und Präferenzen bei der Auswahl und
Buchung von Reiseleistungen.
HRG Event Solution
Webbasierte Individuallösung von
HRG zur effektiven und kostengünstigen Abwicklung des Teilnehmer-Managements bei Events und
Meetings. In allen gängigen Sprachen verfügbar, kann an das von
Kunden gewünschte Layout
angepasst werden.
HRG OnTrack
Mobile Applikation informiert über
Flugverspätungen und -annullierungen, zeigt alternative Reiseverbindungen auf und aktualisiert den
persönlichen Reiseplan bei Umbuchungen. Die Reisenden erhalten
die Informationen über ihr BlackBerry, Android-Handy oder iPhone.
HRG Insight
Applikation zur interaktive Darstellung und Analyse aller Pre-, Onund Post-Trip-Daten. Bietet dem
TM umfassenden Überblick über
sämtliche vergangenen, aktuellen
oder geplanten Geschäftsreiseaktivitäten im Unternehmen.
Neben den klassischen Berichtsfunktionen ermöglicht das Tool
auch das proaktive Monitoring der
Einhaltung von Vorgaben und
Richtlinien sowie sicherheitsrelevante Funktionen.
reisemanagement
19
Doppelte Haushaltsführung
Das höchste deutsche Steuergericht, der Bundesfinanzhof (BFH), hat in einem
kürzlich veröffentlichten Urteil (Az.: VI R 59/11 vom 19. 4. 2012) die Frage
entschieden, in welchen Fällen der Steuerpflichtige im Rahmen einer doppelten
Haushaltsführung am Beschäftigungsort wohnt und damit die notwendigen
Aufwendungen in seiner Einkommensteuererklärung als Werbungskosten geltend
machen kann.
D
as Einkommensteuergesetz
regelt in § 9 Abs. 1 Satz 3 Nr.
5, wann notwendige Mehraufwendungen, die einem Arbeitnehmer durch eine aus beruflichem
Anlass begründete doppelte Haushaltsführung entstehen, als Werbungskosten
berücksichtigt werden können. Danach
ist eine doppelte Haushaltsführung gegeben, wenn der Steuerpflichtige außerhalb des Ortes, in dem er einen eigenen
Hausstand unterhält, beschäftigt ist und
auch am Beschäftigungsort wohnt. Das
Gesetz selbst konkretisiert nicht weiter,
was unter „Wohnen am Beschäftigungsort“ zu verstehen ist. Diese Lücke hat der
BFH jetzt ausgefüllt.
Im Urteilsfall hatte ein kaufmännischer Angestellter seinen Beschäftigungsort zunächst in B. Der Arbeitgeber
verlegte seinen Firmensitz von B nach A.
Der kaufmännische Angestellte besitzt
eine 78,40 Quadratmeter große Wohnung in B, die unter der Woche als Zweitwohnsitz genutzt wird. Die Entfernung
zwischen dieser Wohnung in B und der
Arbeitsstätte in A beträgt 141 km. Die
Wochenenden verbringt der kaufmännische Angestellte zusammen mit seiner
Ehefrau regelmäßig gemeinsam in C.
Streitig war, unter welchen Voraussetzungen ein Wohnen am Beschäftigungsort im Sinne einer doppelten Haushaltsführung vorliegt, ob also die beibehaltene Wohnung in A als Wohnung am
Beschäftigungsort in B (Entfernung immerhin 141 km) anzusehen ist.
Der BFH kam zum Ergebnis, dass
die Wohnung in A dem Wohnen am Beschäftigungsort dient, da sie dem Arbeitnehmer ungeachtet von Gemeindeoder Landesgrenzen ermöglicht, seine
Arbeitsstätte täglich aufzusuchen. Nach
Auffassung des BFH ist der Begriff des
Beschäftigungsortes weit auszulegen
und darunter insbesondere nicht nur
dieselbe politische Gemeinde zu verstehen. Die Entscheidung darüber, ob die
jeweilige Wohnung so gelegen ist, dass
der Arbeitnehmer in zumutbarer Wei-
se täglich von dort seine Arbeitsstätte
aufsuchen kann, kann nur aufgrund der
Berücksichtigung und Würdigung aller
wesentlichen Umstände des Einzelfalles
getroffen werden und ist insbesondere
von den individuellen Verkehrsverbindungen zwischen der Wohnung und der
Arbeitsstätte abhängig. Dabei ist naturgemäß die Entfernung zwischen Wohnung und Arbeitsstätte ein wesentliches,
allerdings nicht allein entscheidungsrelevantes Merkmal.
Damit bestätigte der BFH das Urteil
der Vorinstanz, dass bei einer einstündigen Zugfahrt von B nach A mit dem
ICE ein tägliches Aufsuchen der Arbeitsstätte in B möglich sei, und ein solcher
Zeitaufwand für Fahrten zwischen Wohnung und Arbeitsstätte angesichts steigender Mobilitätsanforderungen nicht
unüblich ist. Die Wohnung in B liegt daher noch im Einzugsbereich der Arbeitsstätte des kaufmännischen Angestellten.
→
Uwe Albert
Seminare der Albertakademie
Die Hamburger Albertakademie veranstaltet regelmäßig Seminare zur
Abrechnung von Auswärtstätigkeiten, Sachzuwendungen, Betriebsveranstaltungen und der Pkw-Nutzung. Hier die nächsten Seminartermine:
26. 11. 2012
Aktuelles Reisekostenrecht 2013 Uwe Albert
28. 11. 2012
Aktuelles Lohnsteuer- und
Gabriele Maack,
Sozialversicherungs-Recht 2013 Uwe Albert
03. 12. 2012
Aktuelles Reisekostenrecht 2013 Uwe Albert
11. 12. 2012
Aktuelles Lohnsteuerrecht 2013
Uwe Albert
Informationen und Anmeldung: [email protected]
20
reisemangement
Paris: Der Kongress tanzt
W
ährend sich in Paris selbst
aber nur noch die Zentralen multinationaler Konzerne, Versicherungen
und Banken sowie die Verwaltungen nationaler Unternehmen befinden, sind mittelständische Industrie und Gewerbe fast
vollständig aus dem Stadtbild verschwunden. Sie sind in den letzten Jahrzehnten
im Zuge einer gewaltigen Suburbanisationsbewegung in die Peripherie der Metropole abgewandert, kräftig unterstützt mit
finanziellen Mitteln der französischen Regierung. Sie schafft durch den Ausbau der
Infrastruktur in den ehemals ländlichen
Gebieten die nötigen Standortfaktoren.
Das sehr gute Straßen-, Autobahn- und
Eisenbahnnetz Frankreichs, das komplett
auf Paris ausgerichtet ist, trägt unter anderem dazu bei, dass die früher so wichtige Nähe zur Stadt und den Absatzmärkten
für die in- und ausländischen Unternehmen keine große Rolle mehr spielt. In den
Randgebieten entstehen neue Industrieparks, Forschungs- und Technologiezentren in bis zu 50 km Entfernung von der
City, aber mit direktem Zugang zu den
Autobahnen, Wasserwegen oder Eisenbahntrassen – wichtig für den Warentransport und die schnelle Erreichbarkeit durch
die dort Beschäftigten. Ebenso wichtig für
Industrieunternehmen und Forschungseinrichtungen ist aber auch der direkte
Zugang zu staatlichen Fördermitteln und
den staatlich finanzierten Infrastruktureinrichtungen.
Ein Viertel der Produktionsbetriebe
des Landes hat sich im Großraum Paris
angesiedelt. Darunter die wichtigsten Industriebranchen von der Metallindustrie,
über Maschinenbau, Automobilindustrie,
Elektrotechnik, Chemische Industrie, bis
zu Textil/Bekleidung. Entsprechend verlief auch die Bevölkerungsentwicklung:
Heute leben rund 20 Prozent aller Franzosen in dem Speckgürtel rund um Paris,
mit steigender Tendenz.
Nach dem Zweiten Weltkrieg hat sich
Frankreich geöffnet und seine protektionistische (Wirtschafts-)Politik aufgegeben
– die Voraussetzung dafür, dass die starke Globalisierung des internationalen Warenverkehrs in der zweiten Hälfte des 20.
Jahrhunderts nicht an dem Land vorbeiging. Die Folgen waren eine zunehmende
internationale Verflechtung der französischen Wirtschaft und ein starkes Außenhandelswachstum.
Zwei Drittel des französischen Außenhandels wird mit den Ländern der Europäischen Union abgewickelt, wichtigster
Handelspartner unter diesen ist nach wie
vor Deutschland. Die starken Wirtschaftsbeziehungen zwischen den EU-Partnern
Deutschland und Frankreich haben natürlich zu einem regen Geschäftsreiseverkehr
geführt. Hauptreiseziel im Business-Travel-Bereich ist Paris, Hauptverkehrsmittel das Flugzeug. Der Flugverkehr wird
über die drei Pariser Flughäfen Charles de
Gaulle (CDG), Orly und Le Bourget abgewickelt. Jährlich bewältigen diese mehr als
70 Millionen Passagiere. Die offiziell angegebenen 30 Minuten Fahrzeit ins Stadtzentrum bleiben in der Regel ein Wunschtraum.
Durch die räumliche Nähe sind für
deutsche Geschäftsreisende aber auch
die Eisenbahn sowie das Auto ernsthafte Alternativen. Mehrmals täglich verbin-
Le Palais des Congrès de Paris, futuristisch und
funktional für Großveranstaltungen.
© alle Fotos: Parisinfo
Die Stadt Paris und die Region Ile-de-France müssen heute aus wirtschaftspolitischer Sicht als eine
Einheit gesehen werden. Sie sind das politische und ökonomische Zentrum des Landes, ein Ballungsraum mit ungeheurem Gewicht, der ein Viertel des französischen Sozialprodukts erwirtschaftet.
Ein Bummel durch die Pariser Straßen und
Boulevards ist ein wunderbares Erlebnis.
det zum Beispiel der Hochgeschwindigkeitszug Thalys den Ballungsraum Rhein/
Ruhr mit Paris. Von dort gelangen Reisende schnell und bequem mit dem seit 1981
erfolgreichen TGV (Train à Grande Vitesse) in alle Landesteile, während der Eurostar seit einigen Jahren sogar Paris mit
London verbindet. Seit Sommer 2008
fährt der deutsche ICE mit bis zu 320 km/h
von Frankfurt, Mannheim, Kaiserslautern
und Saarbrücken nach Paris, die französischen TGV im Gegenzug u.a. über Straßburg und Karlsruhe nach Stuttgart.
Die zentrale Lage in Europa und die
sehr gute Erreichbarkeit auf Straße,
Schiene und in der Luft haben Paris auch
international zu einer der attraktivsten
Metropolen gemacht und zu einer weltweiten Top-Tagungs- und Kongressdestination werden lassen. 2011 wurden in
Paris 36 Millionen Hotelübernachtungen
gezählt, 44,5 Prozent der Hotelgäste kamen aus beruflichen Gründen.
Internationale Verbände und Organisationen haben hier die Möglichkeit,
auch Großveranstaltungen mit mehreren tausend Teilnehmern durchzuführen. Die Stadt gilt heute als wichtigstes
Finanzzentrum Europas und weltweit als
Finanzplatz Nummer 2 (nach Tokio). Sie
ist Sitz von mehr als 450 Großbanken, Finanzinstituten, von Versicherungen, Konzernzentralen und Organisationen wie der
UNESCO. Die Pariser Region ist zudem eines der bedeutendsten Forschungs- und
Entwicklungszentren in Europa, durchaus
vergleichbar mit dem legendären Silicon
Valley. Die wichtigsten Forschungsbereiche sind Luft- und Raumfahrt, Automobil,
Energie, Biotechnologie, Informationstechnologie und Kommunikation. 2011
fanden im Großraum Paris 995 Kongresse, Tagungen und wissenschaftliche Symposien statt.
Für die angemessene Unterbringung
der Gäste ist gesorgt. In keiner Großstadt
gibt es ein breiteres Hotelangebot als in
Paris: Rund 1500 Hotels warten auf Besucher, vom Top-Luxus-Hotel bis zur einfachen Herberge. Da können auch andere Major Destinations wie London, New
York oder Wien nicht mithalten. 61 Prozent aller Hotels sind mit drei und vier
Sternen bewertet, den höchsten Hotelkategorien in Frankreich. Der Business
Traveller hat die Wahl zwischen berühmten Traditionshäusern wie dem Hôtel
de Crillon aus dem Jahr 1758, dem ArtDeco-Tempel Prince de Galles, dem be-
reisemanagement
rühmten Ritz Paris oder modernen Glasund Stahlpalästen wie dem Concorde La
Fayette, dem Hilton Arc de Triomphe oder
dem Sofitel Grand Arche im Business District La Défense.
Paris kann zweifellos Veranstaltungen jeder Größenordnung bewältigen.
Einschließlich Versailles und Disneyland
gibt es im Großraum Paris 18 Kongressund Ausstellungszentren und über 200
teilweise ungewöhnliche Veranstaltungsstätten – der passende Rahmen für jeden
Anlass. Eines der modernsten und größten Zentren liegt mitten in der Stadt, nur
15 Minuten Fußweg von den ChampsElysées entfernt: Le Palais des Congrès
de Paris mit vier Theatersälen (der größte mit 3700 Plätzen), 99 Tagungsräumen,
19.000 Quadratmetern Ausstellungsfläche und 2000 Hotelzimmern in unmittelbarer Nähe. Die Möglichkeiten für unvergessliche Events sind vielfältig, sie reichen
vom Galadinner in der Louvre-Pyramide
bis zum Schloss von Versailles, von der
21
Weitere Infos
zum Thema
Reisemanagement
www.goglobalbiz.de/reisemanagement
Show im Moulin Rouge bis zum Besuch
von Disneyland Paris.
Das Kultur und Nachtleben dieser
Stadt ist legendär. Drei Opernhäuser, 134
Museen, 24 historische Monumente aus
mehreren Jahrhunderten, Tausende von
Restaurants, Bars und Bistros, 435 Parks
– Paris ist ein einziger Superlativ. Zahlen
und Informationen über Paris, die MICEDestination par excellence, findet man
auch auf der Homepage des Paris Convention and Visitors Bureau:
http://convention.parisinfo.com/en/
→
Ralph Langrock
Einen Business-Knigge über Frankreich
finden Sie unter folgendem Link:
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22
titelthema & mobilität
sicherheit
Wettbewerbsvorteil
durch mehr Kulturverständnis
Die ICUnet.AG sorgt für mehr
„Interkulturelle Kompetenz“
durch die Vorbereitung auf Auslandsreisen und -entsendungen.
G
lobalisierte Wirtschaft und
internationaler Handel vollziehen sich heutzutage auf
der Grundlage babylonischer
Werte- und Sprachverwirrungen mit potenziell unendlich vielen Missverständnissen, Reibungsflächen, Gefahren und
apodiktischen Ansprüchen im Gepäck.
Ob Firmenübernahmen im Ausland
oder Joint-Ventures, weltweit vernetzte, virtuelle Projektteams innerhalb eines Konzerns, weltweite Ein- und Verkaufsreisen, Mitarbeiterentsendungen
in aller Herren Länder – alles führt zu
einem Zusammentreffen unterschiedlicher, teilweise gegensätzlicher Mentalitäten, Sitten, Gebräuche, Denk- und Verhaltensweisen.
Diejenigen, die mit Wissen, Fingerspitzengefühl und einem Bewusstsein
der eigenen Herkunfts- wie der fremden
Zielkultur ausgestattet sind und sowohl
Gemeinsamkeiten als auch Unterschiede
erkennen, respektieren und in zielführendes Handeln umsetzen, halten zugleich den Schlüssel zur internationalen Wettbewerbsfähigkeit in den eigenen Händen. Die interkulturelle Kompetenz ist eine wesentliche Voraussetzung
zur friedlichen Behauptung auf fremden Märkten.
Interkulturelle Kompetenz sorgt
nicht nur dafür, etwaige Gefahrensignale zu erkennen, sondern vor allem auch
dafür – im Sinne der Geschäftsziele –
angemessen darauf zu reagieren. Diese
„interkulturelle Sicherheit“ wirkt ebenso erfolgsfördernd wie risikomindernd.
Wie lassen sich aber die Besonderheiten einer fremden Arbeits- und Lebenswelt begreifen, wie lernt man die
erfolgskritischen Faktoren eines Aus-
landseinsatzes kennen, was zählt zur
Business-Etikette und was zu den jeweiligen kulturellen Besonderheiten? Kurz:
Wer hilft, kulturell bedingte Missverständnisse und Fettnäpfchen zu vermeiden, wer kennt die „Do’s and Don’ts“?
Möglicherweise hilft ein Blick zur Europastadt Passau. Die Drei-Flüsse-Metropole im Dreiländereck zwischen Bayern,
Tschechien und Österreich kann heute
nicht nur als Tor zum Osten gelten, sondern geradezu als „Treffpunkt der Kultu-
ren“. Denn die im beschaulichen Passau
beheimatete, 2001 von Dr. Fritz Audebert
gegründete und 2002 mit dem Deutschen
Gründerpreis ausgezeichnete ICUnet.AG
berät Unternehmen in Sachen Internationalisierung; sie bietet interkulturelle Beratung und bereitet Mitarbeiter auf
Auslandseinsätze vor. Von Firmenmitarbeitern (z. B. Expatriates) wird nicht erwartet, dass sie sich bedingungslos anpassen. Das, so heißt es seitens der ICUnet.
AG, sei kein Ausdruck von interkultureller
Interkulturelle Kompetenz
Als Interkulturelle Kompetenz (IKK) wird eine um die kulturelle Komponente erweiterte Form der sozialen Kompetenz verstanden. Damit ist in erster Linie die Kommunikations- und Handlungsfähigkeit in „kulturellen Über- schneidungssituationen“ gemeint. Ziel ist die Fähigkeit, mit Angehörigen einer anderen Kultur im Rahmen ihrer Besonderheiten hinsichtlich Geschichte, Mentalität, Gewohnheiten, Bräuchen, Irr-, Aber- und sonstigen Glauben, Lebensstilen und Gepflogenheiten zur gegenseitigen Zufriedenheit, wirkungsvoll und souverän interagieren zu können. IKK setzt u. a. folgende Fähigkeiten voraus:
→ Empathiefähigkeit (Einfühlungsvermögen und -bereitschaft in andere Vorstellungswelten)
→ Neugier
→ Vorurteilsfreiheit (sofern objektiv möglich)
→ Ambiguitätstoleranz (Ambiguität = Mehr-/Doppeldeutigkeit von Wörtern, Werten, Symbolen oder Sachverhalten)
→ Anpassungsfähigkeit
... wo ein Gespräch so viel Nichtgesagtes mit einschließt
Mit Blick auf die Unterschiede fällt beispielsweise auf, dass Deutsche international als sehr sachgetrieben und aufgabenorientiert gelten. Zwar agieren
Amerikaner ebenfalls sachorientiert, legen aber mehr Wert auf Smalltalk und
„Unterhaltung“. Im Gegensatz dazu sind
die meisten osteuropäischen und asiatischen Kulturen ausgesprochen beziehungsorientiert. Dort ist es ganz wichtig,
erst eine persönliche Beziehung und Vertrauen zu einem potenziellen Geschäftspartner aufzubauen. Deutsche, die das
nicht verstehen, können schon beim ersten Kontakt durch ihre direkte Art einiges Porzellan zerschlagen. Der erste Eindruck ist entscheidend, um jemanden für
sich zu gewinnen – oder jedes künftige
Geschäft zunichte zu machen. Wer auf einer Messe in Asien einen einheimischen
Interessenten mit technischen Daten ei↘ kontakt
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nes Produkts zuschüttet, kann ihn leicht
vergraulen. Denn auch wenn er kein Wort
davon versteht, kann er das nicht zugeben, ohne „sein Gesicht zu verlieren“! Viel
wichtiger wäre es, den Besucher in ein
Gespräch über sein Heimatland und sonstige Banalitäten zu verwickeln.
Weil in weiten Teilen der Welt, beispielsweise in Asien oder in den arabischen Ländern, indirekter und symbolischer kommuniziert wird als in Deutschland, kann man leicht ins Fettnäpfchen
treten. Für einen Deutschen ist es wichtig, dass er ehrlich seine Meinung sagt,
anstatt um den heißen Brei herumzureden. Ehrlichkeit ist hierzulande ein gelebter Wert. In Asien und Arabien gilt hingegen Harmonie als wichtigster Wert.
Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte werden nie offen ausgetragen. Kritik
wird nur indirekt geäußert, die nonverbale Kommunikation ist entscheidend.
Denn niemals darf man sein Gegenüber
in eine Situation bringen, in der er sein
Gesicht verliert. Das wäre unweigerlich
das Ende jeder geschäftlichen Beziehung.
Schon am Begrüßungsritual kann man
scheitern. Hände schütteln, Umarmung,
Wangenküsse, Verbeugung – was ist richtig, was wird erwartet? In Deutschland
&titelthema
mobilität 23
© FotolEdhar - Fotolia.com
Kompetenz. Diese bestehe vielmehr darin, die fremde Kultur zum eigenen Vorteil
zu nutzen – nicht auszunutzen –, indem
man sie schätzt und kennt. Wer hierbei
nur an Seminare oder Coaching über Business-Etikette, Dress-Code oder Tischmanieren im Ausland denkt, der greift
freilich zu kurz. Interkulturelle Kommunikation reicht tiefer.
Wer auf internationalem Parkett souverän agieren möchte, muss zunächst die
eigenen Wurzeln kennen. Die Sensibilisierung für die eigene Kultur ist mithin
ein ganz wesentlicher Baustein jedes interkulturellen Trainings. Je globaler man
handelt, desto bewusster wird man sich
auch seiner nationalen und regionalen
Wurzeln. Zwar existiert sicherlich so etwas wie eine globale Geschäftskultur.
Aber schon beim Visitenkartentausch
beginnen die Unterschiede. Und speziell
in Stress- und Konfliktsituationen fällt
jeder wieder in seine eigenen kulturellen
Muster zurück. Umso entscheidender ist
die Kenntnis sowohl der Gemeinsamkeiten als auch der Unterschiede.
sicherheit
ein fester Händedruck, wobei man seinem Gegenüber entschlossen in die Augen blickt. In China wäre das fatal. Das
„Handzerquetschen“ kommt dort nicht
gut an und jemandem zu lange direkt in
die Augen zu schauen, gilt als respektlos,
aufmüpfig, ja fast schon als bedrohend.
Die Unterschiede zwischen den Kulturen sind riesig. Das reicht vom unterschiedlichen Zeitbegriff über verschiedene Kommunikationsstile und
Tabuthemen bis zur Rolle der Frau und
dem Verhalten ihr gegenüber. Umso
wichtiger ist die gründliche Vorbereitung
auf das Gastland und seine Kultur, wie sie
u. a. von ICU.net angeboten wird.
→
Robert Falk
k ongress
Zukunftsperspektiven durch
globale Zusammenarbeit
Vom 11. bis 13. Oktober 2012 öffnet der „Interkulturelle Kongress“ zum neunten Mal die Horizonte. Über 250 Fach- und Führungskräfte internationaler Unternehmen, Institutionen und Organisationen treffen sich in der Europastadt Passau, um sich über Trends des internationalen Managements auszutauschen. Top-Referenten aus Asien, Amerika und Europa geben individuelle Lösungen für internationale Herausforderungen, eindrucksvolle „Best Practice“-Beispiele und besondere Erfahrungen ihrer internationalen Arbeit weiter und laden zum Wissensaustausch ein. Veranstaltet wird der Interkulturelle Kongress von der Stadt Passau gemeinsam mit der ICUnet.AG.
Nähere Informationen zum Programm des diesjährigen Kongresses unter www.interkultureller-kongress.de 24
sicherheit
Traveler Tracking:Lokalisierung
von Reisenden im Notfall
Damit das entsendende Unternehmen im Notfall sofort weiß, welche Mitarbeiter sich
wo in einer Krisenregion befinden, bieten diverse Dienstleister die Lokalisierung von
Reisenden, das sogenannte Traveler Tracking an.
D
abei wird zunächst zwischen PNR(Passenger Name
Record)-Tracking, GPS(Global
Positioning System)-Tracking und GSM(Global System for Mobile Communication)-Tracking unterschieden. Letztere funktionieren über
Mobiltelefone bzw. GPS-Receiver (ähnlich dem Navi-System im Auto), während
beim PNR-Tracking das Reisebüro die Daten weiterleitet. Doch die Dominanz der
Reisebüros in diesem Segment wackelt:
Sicherheits-Dienstleister und IT-Spezialisten haben sich auf das (einträgliche) Geschäft mit den Reisedaten eingeschossen.
Entsprechend unterschiedlich sehen
die Konzepte im Markt aus. Die Reisebüroketten verkaufen Traveler Tracking als
Zusatznutzen, teilweise sogar als kostenlose Zugabe, wenn der Kunde interessant
genug erscheint. Dabei sind folgende Aspekte zu beachten:
- Bietet das Reisebüro eine 24/7-Administration des Systems in mehreren Sprachen an?
- Kann das Reisebüro einen Remote-Zugriff durchführen, d.h. dem Verantwortlichen im Unternehmen die Daten zur Not
per Telefon übermitteln?
- Werden die Daten minutenaktuell auf
die Queue gelegt und dabei Stopovers erfasst sowie Umbuchungen aktualisiert?
- Können alle PNR-Bestandteile erfasst
und in einer Suchfunktion verdichtet
werden?
- Existiert eine Schnittstelle zu LänderInformationssystemen (siehe GGB April 2012)
- Lässt sich das Reisebüro auf eine Integration in das Travel-Risk-Management
des Unternehmens ein?
Die meisten dieser Optionen sind
durch Spezialanbieter abgedeckt, doch
auch hier bietet es sich an, ein paar Punkte kritisch zu hinterfragen:
- Wo steht der Server und wie werden die
Auflagen des Datenschutzes sichergestellt?
- Können personenbezogene Daten anonymisiert werden?
- Existieren rollenbasierte Zugänge, so
dass nicht jeder Berechtigte alle Reisebewegungen einsehen kann?
- Besteht die Möglichkeit, aus dem System
heraus direkt mit dem Reisenden per EMail und SMS zu kommunizieren?
- Können die Daten automatisch vom Reisebüro abgerufen und im System verdichtet werden?
Achten Sie auf die Feinheiten bei der Vertragsgestaltung
Bei einer Ausschreibung sowohl für ein Reisebüro als auch für ein reines Traveler-Tracking-System sollten diese Fragen interpretationsfrei beantwortet werden können.
Machen Sie sich als Unternehmen aber bitte keine Illusionen, dass allein ein solches
System alle Herausforderungen in der Praxis bewältigen kann. Auch intern müssen
diverse Prozesse und Maßnahmen geregelt sein:
- Wer hat 24/7-Zugriff auf das System, vor
allem am Wochenende?
- Wie verbindet das Unternehmen globale Ereignisse mit seinen Standorten, den
Expats und seinen Reisenden?
- Wie erhält der Reisende Länderinformationen und Notrufnummern vor Abflug?
- Wer hat die Autorität und Berechtigung,
weitgreifende Schritte zur internen Information, externen Kommunikation (Reisende) und schließlich zur (Rettungs-)Aktion zu veranlassen?
- Kennen alle betroffenen Abteilungen die
Möglichkeiten eines solchen Systems und
– viel wichtiger noch – dessen Grenzen?
Letzteres führt automatisch zu der Frage,
wie ein Kollege lokalisiert werden kann,
sobald er den Flughafen oder das Hotel
verlassen hat. Hier setzt das oben erwähnte GPS/GSM-Tracking an. Obwohl
nur für Hochrisiko-Länder gedacht, eignen sich Handys und vor allem Smartphones auch für andere Regionen, um den
Kontakt zum Reisenden nicht zu verlieren. Moderne Systeme benötigen kein
aufwändiges Zubehör und keine langen
Ladezeiten mehr, um eine genaue Position des Betroffenen zu festzustellen.
Dazu wird per GSM-System die Position des Reisenden bis auf 50 Meter genau
ermittelt, bei manchen Netzbetreibern sogar noch genauer. Aber diese Technik hängt
von einem verfügbaren Handy-Netz ab. Ist
das Netz in Krisenregionen überlastet oder
wird es von Terroristen kontrolliert und
eventuell abgeschaltet, dann muss es eine
performante Ersatzlösung geben: z.B. bei
Netzausfall auf GPS (Satellit) umschalten.
Dabei sind Server-unterstützte Systeme die
bessere Wahl. Diese Systeme können Positionsdaten speichern und auf einen unabhängigen Server übertragen. Fällt das Endgerät aus, kann man näherungsweise eine
Positionsbestimmung über gespeicherte
Daten erreichen.
Jedem Unternehmen mit mehr als 200
permanent Reisenden wird ein Traveler
Tracking zumindest per PNR empfohlen.
Dies gilt auch für Unternehmen mit weniger Reisenden, die dafür in Krisenregionen
unterwegs sind (in diesem Fall mit GSM/
GPS-Tracking). Hintergrund dafür ist nicht
nur, dass der Gesetzgeber diese Fürsorgepflicht festschreibt, sondern auch, dass es
Probleme und Schuldzuweisungen im Notfall überflüssig macht.
→ Oliver Hirt
In einer Tabelle finden Sie eine Übersicht der am Markt etablierten Systeme
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21. September 2012
26
sicherheit
Letzte Rettung – die Evakuierung
B
esonders drastisch ist der Fall
des am 26. Januar entführten
und am 31. Mai 2012 im nordnigerianischen Kano durch
eine Al-Qaida-nahe Terroristengruppe
grausam ermordeten deutschen Straßenbaupoliers Edgar Fritz R., Mitarbeiter des
Baukonzerns Bilfinger Berger. Auch das
Schicksal der 13 Kinder von in Katar lebenden Expats aus Frankreich, Spanien
und Neuseeland, die am 28. Mai durch
den Brand in der „Villaggio Mall“ – dem
größten Einkaufszentrum in Doha – umkamen, trifft die entsendenden Firmen
hart.
Die Fälle zeigen: Fehlt ein professionelles Krisenmanagement, so hat dies
nicht nur dramatische Folgen für die
Mitarbeiter, sondern bedeutet auch einen massiven Imageschaden für das Unternehmen. Gerade für solche Extremsituationen müssen entsprechende
Strukturen und Prozesse im Rahmen eines Krisenmanagements geschaffen werden, die einen professionellen Ablauf mit
glimpflichem Ausgang gewährleisten.
Besonders tragisch im eingangs geschilderte Fall: Erst unmittelbar vor der
geplanten Befreiungsaktion durch lokale Sicherheitskräfte wurde das Opfer von
seinen Entführern getötet. Dies zeigt, wie
hoch das Risiko für das Leben der Mitarbeiter bei einer dilettantisch ausgeführten militärischen Befreiungsaktion sein
kann. Die Entscheidung, ob ein solcher
Schlag durchgeführt wird, obliegt aber
in aller Regel nicht mehr dem Unternehmen, sondern ausschließlich den Sicherheitskräften vor Ort. Nachdem bei diesen
weltweit große Unterschiede in Qualifikation und Professionalität bestehen, sollte die Entscheidung über die Einbindung
der lokalen Behörden in den Krisenstab
des Unternehmens sorgfältig diskutiert
und abgewogen werden.
Zwar treten Krisen nicht nur im Ausland auf, sind aber dort auf Grund der
oft unübersichtlichen lokalen Gegeben-
heiten, fremder staatlicher Strukturen,
mangelnder eigener Ressourcen sowie
der Zeitverschiebung häufig schwieriger
zu bewältigen als im Inland. Glücklicherweise stehen Entführungen nicht ständig
auf der Tagesordnung. Deutlich häufiger
sind alltägliche Zwischenfälle, die jedoch
ähnliche Anforderungen an das Krisenmanagement stellen.
Im Ausland besteht nämlich nicht nur
die Gefahr durch Überfälle, Extremismus,
Terrorismus und bewaffnete Konflikte,
sondern auch durch Korruption oder Industriespionage, Naturkatastrophen oder
Pandemien. Alle diese Risiken müssen die
Unternehmen in ihren Notfallplänen berücksichtigen und die Evakuierung der
eigenen Mitarbeiter als eine letzte Maßnahme sorgfältig vorausplanen.
Fürsorgepflichten sind eindeutig geregelt
Der Münchner Sicherheitsdienstleister
Corporate Trust (CT) weist anhand der genannten Beispiele darauf hin, dass für derart gefährdete auslandstätige Mitarbeiter
nicht alleine Regierung und Behörden die
Verantwortung tragen, sondern in erster
Linie die entsendenden Unternehmen
selbst.
Die Verantwortung, eigene Mitarbeiter aus einer Gefahrensituation in Sicherheit zu bringen, ergibt sich aus dem Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG). Hier ist in
§ 3 festgelegt, „dass es zu den Grundpflichten des Arbeitgebers gehört, die
erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit
beeinflussen. Er hat für eine geeignete Organisation zu sorgen und die erforderlichen Mittel bereitzustellen sowie Vorkehrungen zu treffen, dass die Maßnahmen
erforderlichenfalls bei allen Tätigkeiten
und eingebunden in die betrieblichen
Führungsstrukturen beachtet werden
und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können“.
Dies gilt für Beschäftigte im In- und Ausland. Um eine schnelle und reibungslose
Evakuierung durchführen zu können, ist
bereits im Vorfeld eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen durch das Unternehmen zu treffen:
→ Im Notfallplan des Unternehmens muss
eine Evakuierung von Mitarbeitern aufgenommen und geplant sein.
→ Im Unternehmen muss eine Übersicht
geführt werden, aus der erkennbar ist,
welche Mitarbeiter im Ausland tätig
sind, wo diese sich befinden und wie
sie erreichbar sind.
→ Dem Sicherheitsverantwortlichen muss
die aktuelle Lage in der jeweiligen Region bekannt sein und es muss eine Prognose für die weitere Entwicklung getroffen werden. Es reicht nicht, sich nur
mit dem Aufenthaltsland zu befassen.
→ Den Mitarbeitern sind Handlungsanweisungen für den Krisenfall mitzugeben, damit sie richtig und im Sinne des
Notfallplans des Unternehmens reagieren können.
→ Es muss sichergestellt sein, dass sich die
betroffenen Mitarbeiter über die Situation informieren können. Außerdem
muss für die Mitarbeiter die Möglichkeit bestehen, permanent einen Ansprechpartner im Unternehmen zu erreichen. Eine Verbindung muss auch
trotz Ausfall der Stromversorgung
und der Kommunikationsnetze möglich sein, z. B. durch Satellitentelefon.
Im optimalen Fall wird die Lage zeitgerecht richtig beurteilt, so dass eine
Rückholung vor dem Ausbruch der Krise vollzogen werden kann. Eine zu frühe
© Homeland Security
Oft schneller als gedacht kann ein Auslandsaufenthalt von
Mitarbeitern zum Alptraum für das entsendende Unternehmen
werden. Dann ist eine Evakuierung das letzte Rettungsmittel.
Evakuierung ist für Unternehmen nachteilig, da sie zu Image- oder Auftragsverlusten führen kann.
Eine Evakuierung ist eine komplexe
Operation, die eine umfangreiche Planung voraussetzt. Diese reicht von der
Anmietung von Luft- oder Wasserfahrzeugen über feste Abholpunkte bis hin
zu geeigneten Transportmitteln für die
Mitarbeiter zum Erreichen dieser Punkte. Je nach Gefährdungslage ist über bewaffneten Schutz nachzudenken. Dieser
Einsatz ist jedoch vorher mit dem jeweiligen Land abzustimmen und kann nur in
Übereinstimmung mit den dort geltenden Gesetzen erfolgen.
Das Auswärtige Amt führt ein Lagezentrum und befasst sich mit der
Krisenfrüherkennung. Über diese
Behörde können auch Unternehmen
Lageeinschätzungen zu Krisenländern erhalten. Die offiziellen Beurteilungen unterliegen jedoch diplomatischen Rücksichtnahmen und
sicherheit
zeichnen oft ein geschöntes Bild der
Lage, insbesondere von „befreundeten“
Staaten. Sie sollten daher durch neutrale Länderinformationen oder Bewertungen von Sicherheitsspezialisten und zuverlässigen Informationsquellen ergänzt
werden. Dem Unternehmen sollte weiterhin bekannt sein, wer von staatlicher
Seite der Ansprechpartner im Krisenland ist und welche Maßnahmen seitens
der Bundesregierung getroffen werden.
Eigene und staatliche Maßnahmen sollten aufeinander abgestimmt werden.
Während in den multinationalen Konzernen die Sicherheitsabteilung für das
Krisenmanagement verantwortlich ist,
verfügen mittelständische Unternehmen
in den wenigsten Fällen über eine solche
Abteilung, müssen aber dennoch für die
Sicherheit ihrer Mitarbeiter sorgen. Für
die Erstellung des Notfallplans und dessen Umsetzung im Krisenfall stehen ihnen daher externe Beratungsunternehmen zur Verfügung.
&
mobilität
27
Weitere Infos
zum Thema
Sicherheit & Mobilität
www.goglobalbiz.de/sicherheit
Fazit: Das Krisenmanagement kommt
immer dann zum Tragen, wenn präventive
Maßnahmen oder bestehende Strukturen
das Eintreten einer Krise nicht verhindern
konnten. Daher darf das Krisenmanagement nicht als isolierter betrieblicher Prozess betrachtet werden, sondern muss bei
der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland bereits in das Travel Risk Management
eingebunden sein. Dieses System bemisst
bereits im Vorfeld die möglichen Risiken
von Auslandsaufenthalten und Geschäftsreisen und implementiert entsprechende
Maßnahmen, um Krisenfällen vorzubeu→ Robert Falk
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www.goglobalbiz.de/commundo
Einladung zur Informationsreise nach Wiesbaden im August
Die Wiesbaden Kongressallianz lädt von Freitag bis Sonntag, 17. bis 19. August 2012, Tagungsentscheider zu einer Informationsreise in die hessische Landeshauptstadt ein. www.goglobalbiz.de/wiesbaden
Urteil: Bußgelder sind Arbeitslohnn Das Finanzgericht Köln hat mit Urteil vom 22.9.2011 entschieden, dass die Zahlung von Bußgeldern durch den Arbeitgeber als Arbeitslohn steuerpflichtig ist..
www.goglobalbiz.de/geld
Neue Fachmesse für MICE und Business Travel Nach der im September startenden Fachmesse „Meetingplace Germany“ folgt im Februar 2013 der nächste Versuch. www.goglobalbiz.de/fachmesse
Lufthansa streicht München- Singapur-Verbindung
München verliert einige wichtige Verbindungen. Lufthansa wird ihre Flüge nach Singapur und Jakarta aus dem Flugplan nehmen.
www.goglobalbiz.de/fluege
TAP Portugal:
Expansion in den
wichtigen Quellmärkten
TAP Portugal ist die nationale Airline, auf die das kleine
Land mit Recht stolz ist. Über das Drehkreuz Lissabon
werden 70 Destinationen in über 30 Ländern angeflogen.
Neben den nationalen und europäischen Verbindungen
sind vor allem Südamerika und Afrika die Märkte, in
denen das Management große Entwicklungschancen sieht.
D
ie Zahlen sprechen für diese
Einschätzung. Insgesamt
stieg die Nachfrage im vergangenen Jahr um 8,5 Prozent, die Auslastung erreichte 76,3
Prozent (bei insgesamt 9,8 Millionen
Passagieren in 2011). Dabei erzielte
TAP Portugal die größten Zuwächse auf
den Amerika-Routen (+18 %; allein nach
Brasilien +7,4 %). Aber auch in Europa
ließ die Fluggesellschaft einige andere
Marktteilnehmer deutlich hinter sich:
Trotz der Wirtschaftskrise stiegen neun
Prozent mehr Passagiere in die Flieger
mit dem TAP-Logo.
Noch beeindruckender ist der Blick auf
das wirtschaftliche Ergebnis: 2008, als die
Luftverkehrsbranche ihr schlechtestes
Jahr verzeichnete, erlitt TAP Portugal bei
Kerosinkosten von 703 Millionen Euro
einen Gesamtverlust von 209 Millionen
Euro. Obwohl im vergangenen Jahr die
Treibstoffrechnung mit 717 Millionen
noch höher war, konnte ein – wenn auch
bescheidener – Gewinn von 3,1 Millionen
Euro erwirtschaftet werden.
„Wir haben mit unserem Heimatflughafen Lissabon eine Drehscheibe in Europa, die geradezu ideal ist für Verbindungen nach Nord- und Südamerika sowie
nach Afrika“, so die selbstbewusste Positionierung des Deutschland-Geschäftsführer Carlos Lourenço. Der Ausbau dieser Drehscheibe ist Programm, und dazu passt die kürzlich erfolgte Aufnahme des Berlin-Fluges (am 5. Juni) in den
Deutschland-Flugplan, der bislang Hamburg, Düsseldorf, Frankfurt und München umfasst.
Die 1945 unter dem Namen „Transportes Aéreos Portugueses“ gegründete Luftverkehrsgesellschaft ist seit März
2005 Mitglied der Star Alliance. Davon
profitieren auch die Teilnehmer des eigenen Vielfliegerprogramms „Victoria“, das
mit den Bonusprogrammen aller anderen Star-Mitglieder kompatibel ist – darunter auch Miles & More (mit Ausnahme der HON-Circle-Meilen, die nur von
Lufthansa vergeben werden können). Das
kommt sowohl den Reisenden auf innereuropäischen Strecken zugute, besonders
aber auch den weltweiten Verbindungen,
die im TAP- Streckennetz angeflogen werden. Darunter sind 74 Flüge pro Woche
nach Brasilien (teilweise in Kooperation mit TAM Airlines) und nach Venezuela. Nach Afrika sind es 66 Flüge pro Woche zu 13 Zielen in zehn Ländern und in
Richtung New York geht es siebenmal pro
Woche sowie weitere fünfmal pro Woche
nach Miami.
Innovativer Service gehört dazu
Auch im Servicebereich braucht TAP
Portugal keinen Vergleich zu scheuen.
Geschäftsreisende können bequem online einchecken, in komfortablen Lounges am Flughafen warten, die abwechslungsreiche Bordverpflegung und das
individuelle Unterhaltungsprogramm
an Bord genießen. Ein Highlight ist der
individuelle Betreuungsservice am Flughafen Lissabon: Mitarbeiter des „TAP
Personalised Assistance“ begleiten die
Passagiere am Flughafen Lissabon bei
der Abfertigung oder bei der Gepäckaus-
verkehr 29
© alle Bilder: TAP
gabe. Auf Wunsch sorgen sie auch für die
Abholung vom Flugzeug in einem exklusiven Fahrzeug. Dieser Service ist (gegen
Gebühr) über die TAP-Homepage buchbar.
Innovativ zeigt sich die Airline auch
beim Thema Internet auf Langstreckenflügen: Als eine der ersten Airlines überhaupt bietet sie noch in diesem Jahr ihren
auf allen Flügen nach Nord- und Südamerika an Bord einen drahtlosen InternetZugang (W-LAN) an. Das System OnAir
wird zunächst in allen Maschinen vom Typ
Airbus A330 installiert. Damit können die
Passagiere unterwegs im Internet surfen
und ihre E-Mails abrufen oder beantworten. Das Angebot ist mit allen W-LAN-fähigen Mobiltelefonen und den meisten
Laptops nutzbar.
Abgerechnet wird über die Kreditkarte des Passagiers. „Die drahtlose Verbindung an Bord ist ein wichtiger Teil unseres Leistungsangebotes und verschafft
uns einen deutlichen Wettbewerbsvorteil“, erklärt Luís Monteiro, Marketing-Chef bei TAP Portugal. Innerhalb der nächsten zwei Jahre sollen
nicht nur die Flugzeuge vom Typ A330,
sondern auch die zukünftigen A350Muster damit ausgestattet werden.
Für die A340-Flotte wurde mit der kompletten „Runderneuerung“ der Kabinen
einschließlich der Sitze und des In-Flight-
Entertainment-Systems begonnen; bis
November 2012 sollen alle Maschinen
vom Typ A340 umgerüstet sein.
In Deutschland nimmt TAP Portugal
am Firmenförderprogramm des Allianzpartners Lufthansa, dem PartnerPlus-Programm, teil. Das gilt gleichermaßen auch
für die kleinen und mittelständischen Unternehmen mit dem Programm PartnerPlusBenefit. In Portugal und Spanien bietet TAP dagegen das eigene „Corporate
TOP“-Programm (für die großen Unternehmen) und „TAP Corporate FLY“ für die
mittelständische Wirtschaft an.
Mit Sondertarifen wird das Firmengeschäft ausgebaut
Auch im Firmengeschäft kann der
Deutschland-Chef Positives vermelden.
Selbst wenn nicht jeder Passagier in
der Business Class zwangsläufig ein Geschäftsreisender ist, so ist seine vorläufige Bilanz für dieses Jahr schon nicht
schlecht: „Was die Business Class angeht,
ist der Verkauf des gesamtes Marktes in
den ersten fünf Monaten 2012 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum wieder
leicht gestiegen.“ Seine Gesellschaft verzeichne dabei ein deutlich höheres Wachstum als der Gesamtmarkt und gewann entsprechend Marktanteile, ergänzt er mit
Carlos Lourenço, Deutschland-Chef von TAP Portugal.
Blick auf die Wettbewerbssituation.
Das werde noch ausgebaut, verspricht
Lourenço an dieser Stelle, denn „für das
Business-Segment bietet TAP verstärkt
Sondertarife an, um noch mehr Geschäftsreisende an Bord unserer Flieger
zu holen“. Die Travel Manager und Firmenkunden wird es freuen.
Besonderen Wert legt TAP Portugal
auf die Nachhaltigkeit ihres Handelns.
Das ist mehr als nur nettes Marketinggesäusel, denn TAP setzte als erste Fluggesellschaft weltweit das Emissionsausgleichsprogramm der IATA um und wurde
dafür schon 2009 von der UNESCO mit
dem „Planet Earth“-Preis geehrt. Bei der
Online-Buchung können sich die Passagiere freiwillig entscheiden, ob sie sich an
dem Programm zum Ausgleich der Treibhausemissionen ihrer Flugreise beteiligen. Der gespendete Betrag kommt einem ökologischen Wasserkraftprojekt in
Brasilien zugute.
→ Hein Vogel
30
verkehr
Neue Geschäftsmodelle
der Nahost-Airlines?
S
o lautete bisher die Antwort.
Aber jetzt ist Bewegung in die
scheinbar so eindimensionalen
Marketingstrategien gekommen. Die Frage nach Partnerschaften
oder möglichen Beteiligungen an anderen Fluggesellschaften stellt sich bei einigen offensichtlich neu. Die Strategien
sind komplett unterschiedlich, es gibt nur
zwei Gemeinsamkeiten: Alle vier WüstenCarrier haben ein sehr gutes Bordprodukt
und wollen sich keiner der großen Airline-Allianzen anschließen.
Etihad Airways
© Bildrecht
Für große Aufmerksamkeit vor allem in
Deutschland sorgte Etihad Airways (Heimatflughafen Abu Dhabi) mit der Ankündigung, sich an der schwächelnden Air
Berlin mit inzwischen 29 Prozent zu beteiligen. Das ist ein geschickter Schachzug, um sich in den deutschen und europäischen Markt einzukaufen. Für beide
Seiten ist das eine Win-Situation. Denn
auch ohne eigene Streckenrechte verschafft sich Großaktionär Etihad über
die Zubringer-Dienste von Air Berlin
Zugang zu neuen Märkten und Routen.
Eine ähnliche Absicht darf man hinter der
(zunächst) geringen Beteiligung an Aer
Linugs (3 %) vermuten, mit der gerade
ein Codeshare-Abkommen geschlossen
wurde. Außerdem verhandelt Etihad über
eine weitreichende Kooperation mit der
wirtschaftlich arg angeschlagenen Fluggesellschaft Air France/KLM. Die Zusammenarbeit soll über ein Gemeinschaftsunternehmen organisiert werden, das
noch im Herbst gegründet werden könnte, so bislang unbestätigte Meldungen.
Auch Air Berlin sowie die italienische Alitalia sollen in die Kooperation einbezogen werden. Ob sich allerdings alle Erwartungen des Etihad-Managements
erfüllen werden, erscheint fraglich. Denn
die wirtschaftliche Situation zwingt sowohl Air Berlin als auch die möglichen
Kandidaten Air France/KLM und Alitalia zu Streichungen von Domestik- und
Europastrecken. Trotzdem würde Etihad
für sich die Türen zu den europäischen
Märkten weit aufstoßen.
Emirates Airlines
Besonders gegen die Aktivitäten von Emirates (Heimatflughafen Dubai) hat die
Deutsche Lufthansa immer wieder Stimmung gemacht. Vorwurf: Der NahostCarrier kämpfe mit ungleichen Mitteln,
vor allem von indirekten „staatlichen
Subventionen“ ist die Rede. Emirates
bedient seit 25 Jahren den deutschen
Markt und fliegt insgesamt 63 Mal pro
Woche ab Frankfurt (dreimal täglich),
Hamburg, Düsseldorf und München (jeweils zweimal täglich) nach Dubai. Von
dieser Drehscheibe gibt es Weiterflüge
in die wichtigen Märkte China, Indien
und bis nach „Down Under“, was der
Lufthansa angeblich sehr viele Passagiere nach Ostasien kostet. Seit geraumer Zeit versucht Emirates, die Genehmigung für weitere Verbindungen nach
Stuttgart und Berlin zu erhalten - bislang erfolglos. Der Carrier reagierte auf
diese Ablehnung, indem er einen Umlauf in München kurzerhand auf den
Großraumflieger A380 umstellte. Wer
© Emirates
Unterschiedliche Geschäftsmodelle der vier großen Golfstaaten-Carrier konkurrieren miteinander.
Bislang schien es bei ihnen nur eine Marschrichtung zu geben: Expansion um jeden Preis und so viele
Destinationen im weltweiten Streckennetz wie möglich. Allianzen oder Kooperationen? Nein danke.
in seiner Flotte aktuell 21 Maschinen
des Typs A380 (weitere 90 sind fest bestellt) hat, hat immer eine entsprechende Antwort parat.
Aber nicht nur in Europa bemüht
sich Emirates um mehr Streckenrechte, sondern auch in anderen Märkten
wie Australien. Nachdem Konkurrent
Etihad mit Virgin Australia in Verbindung gebracht wurde, verdichten
sich die Meldungen über Verhandlungen zwischen Emirates und der ebenfalls trudelnden Qantas. Statt direkter
Beteiligungen soll aber ein weiteres
Codeshare-Abkommen unterzeichnet
werden, um sich den Zutritt zu deren
Märkten zu sichern. Derzeit hat sich
Emirates entsprechende Partnerschaften mit knapp einem Dutzend Airlines
weltweit gesichert.
Qatar Airlines
Die noch junge Fluggesellschaft (Heimatflughafen Doha) hat sich mit einer Flotte von über 100 – allerdings sehr unterschiedlichen – Flugzeugmustern ebenfalls
global aufgestellt. Mit immerhin 35 wöchentlichen Verbindungen nach Doha ab
Frankfurt, München, Berlin und Stuttgart
versucht Qatar Airways, sich im Umfeld
der Wettbewerber vom Golf und der jeweiligen National-Carrier zu behaupten.
Anders als bei Emirates und Etihad sind die Flugzeuge jedoch unter-
schiedlich ausgestattet, das heißt, die
Klassenaufteilung ist nicht durchgängig. Auf einigen Europa- und
Deutschland-Strecken gibt es keine
First Class und je nach Buchungslage
werden die Flugzeuge unterschiedlich
eingesetzt. Qatar-Chef Akbar Al Baker
sieht seine Airline eher als Einzelkämpfer, denn es gibt weder nennenswerte globale Codeshare-Abkommen noch die Absicht, sich in eine Allianz zu begeben.
31
Gulf Air
Die Golfstaaten sind immerhin ein Markt
mit 27 Millionen Einwohnern und genau auf diesen Markt baut der CEO von
Gulf Air, Samer Majali, die Zukunft seiner Airline. Anders als die drei Wettbewerber sucht er für seine Fluggesellschaft (Heimatflughafen Bahrain), die
derzeit einen dreistelligen Millionenverlust aus dem Vorjahr zu verkraften hat,
die Rettung nicht im Ausbau eines weltweiten Streckennetzes. Lediglich Bangkok
und Manila werden als Langstreckenverbindungen vom Heimatflughafen Bahrein
angeboten. Dafür sollen innerarabische
Flughäfen mit kleinerem Fluggerät, aber
mit hohen Frequenzen verstärkt angeflogen werden. Sein Statthalter in Deutschland, Uwe Wriedt: „Wir sind nur ein kleiner
Fisch, daher aber auch flexibler beim Vielfliegerprogramm und bei der Firmenförderung.“ Gerade wurden die Frequenzen nach
Bahrein auf elf pro Woche angehoben. Das
DIE GESCHÄFTSREISE-PROFIS.
HRG Germany. A Hogg Robinson Group company.
verkehr www.hrgworldwide.com/de
© Gulf Air
© Qatar Airlines
werde vom Markt gut angenommen, sagt
Wriedt, der seine Aufgabe vor allem darin
sieht, das Markenzeichen „klein und gut“
noch stärker bei Travel Managern und Geschäftsreisebüros zu verankern.
Hier Größe, dort Nischenprodukt – die
Frage, wohin die Reise der Golfstaatencarrier geht, ist noch nicht beantwortet,
aber es kristallisieren sich langsam unterschiedliche Geschäftsmodelle heraus.
→ Hein Vogel
32
verkehr
Brussels Airlines:
Noch mehr Kompetenz in Afrika
Die belgische Fluggesellschaft Brussels Airlines im Aufwind: Der zur diesjährigen ITB vorgestellte
neue Business-Class-Sessel, der erstmals auf der ebenfalls neuen Verbindung nach New York zum
Einsatz kommt, hat viel Lob geerntet. Außerdem ist Brussels Airlines (SN) an einer neu gegründeten
Fluggesellschaft in Afrika mehrheitlich beteiligt.
© alle Fotos: Brussels Airlines
F
liegen auf innerafrikanischen
Strecken ist auch heute noch
ein echtes Abenteuer. Nicht
umsonst liegt der Kontinent in
allen Flugunfallstatistiken weit vorn, die
meisten afrikanischen Airlines stehen auf
der Schwarzen Liste der EU und haben in
Europa striktes Landeverbot. In dieser
Situation kommt eine Nachricht überraschend und von allen, die in Afrika beruflich unterwegs sind, sicher freudig begrüßt: In der Demokratischen Republik
Kongo wurde im April 2012 eine neue
Fluggesellschaft namens Korongo Airlines
gegründet, an der Brussels Airlines 51 Prozent der Anteile besitzt, die restlichen 49
Prozent hält ein belgischer Investor.
„Korongo“ ist ein Wort aus der Swahili-Sprache und steht für Zugvögel, die
zwischen Europa und Zentral-/Südafrika
pendeln, ist darüber hinaus ein Symbol
für Geburt und Erneuerung und gilt stets
als Überbringer guter Nachrichten. Was
für europäische Reisende beruhigend sein
dürfte, ist, dass die kongolesische Airline
durchgehend westliche Standards erfüllt,
sowohl im Service als auch im Bereich der
Sicherheit. Korongo fliegt mit einer belgischen Registrierung, die Piloten sind Belgier und die ausschließlich aus dem Kongo
stammenden Crews sind nach IATA-Standards ausgebildet.
Alle Fluggeräte, die Korongo einsetzt,
werden von Brussels Airlines im Wet-lease
zur Verfügung gestellt. Als Betreiber der
Flotte garantiert Brussels Airlines stets
Sicherheit auf allen Flügen mit Korongo
Airlines und gewährleistet eine strikte
Einhaltung der EU-OPS-EASA-Normen
(Part 145). Ein eigener Wartungs- und
Instandsetzungsbetrieb in Lubumbashi wird ebenfalls von Brussels Airlines
geleitet und unterliegt der Aufsicht der
Europäischen Luftsicherheitsbehörde.
Heimatbasis von Korongo Airlines ist
Lubumbashi, die zweitgrößte Stadt in der
DR Kongo, im äußersten Südwesten gelegen. Der dortige Flughafen soll laut Helmut Gläser, Country Manager Germany
von Brussels Airlines, zu einem kleinen
Hub ausgebaut werden. Der Erstflug
führte am 16. April 2012 in die Hauptstadt
Kinshasa, zwischen beiden Städten wird
ein täglicher Shuttle-Service eingerichtet.
Als zweites Flugziel ab Lubumbashi ist
jetzt schon Johannesburg buchbar, in den
nächsten Monaten sollen als weitere Destinationen die kongolesischen Städte Kolwezi und Mbuji Mayi dazu kommen. Korongo wird in das Flugnetz der Lufthansa
Group eingebunden, zu der auch Brus-
sels Airlines gehört. Gute Anschlussverbindungen gibt es ab Berlin, Hamburg und
Hannover sowie ab dem EuroAirport Basel-Mulhouse-Freiburg mit Brussels Airlines oder im Codeshare mit Lufthansa ab
Frankfurt und München. Eine Durch-Abfertigung dieser Zubringer via Brüssel an
die Langstreckenflüge von Brussels Airlines nach Kinshasa sowie Weiterflüge mit
Korongo Airlines nach Lubumbashi sind
möglich. Die Tarife sind in den Reservierungssystemen geladen, Tickets müssen
auf SN-Dokumenten ausgestellt werden.
Brussels Airlines erhöht in diesem
Sommer die Frequenzen nach Kinshasa
auf sieben pro Woche. Geflogen wird nonstop ab Brüssel mit Ankunft am frühen
Nachmittag. Zugleich baut die belgische
Airline ihre Kompetenz als Afrika-Spezialist – in der Nachfolge der früheren Sabena
– weiter aus. Auch die Zahl der Flüge nach
Abidjan (Elfenbeinküste) wird von vier auf
sieben erhöht, Douala and Yaounde (Kamerun) werden künftig fünfmal wöchentlich, Nairobi (Kenia) viermal, Bujumbura
(Burundi) dreimal, Kigali (Ruanda) fünfmal und Entebbe (Uganda) viermal pro
Woche angeflogen.
→ Ralph Langrock
© michaeljung - Fotolia.com
Bonusprogramme:
Trolley statt Toronto
Fluggesellschaften reizen mit Dienst- und Sachleistungen
zum „Meilenverbrennen“.
U
© Darren Baker - Fotolia.com
rsprünglich bedeuteten Meilengutschriften, dass es für
bestimmte Langstreckenflüge noch ein kurzes Segment
als kostenlosen Freiflug gab – die sogenannte „Mileage“. Daraus sind weltweit ausgeklügelte Bonusprogramme mit Status- und
Prämienmeilen geworden. Denn es geht
längst nicht mehr um kostenlose Freiflüge. Die Fluggesellschaften wollen ihre Vielflieger gemeinsam mit branchenfremden
Partnern durch allerlei Prämien dazu bringen, ihre Bonusmeilen möglichst schnell
wieder zu „verbrennen“. Das hat einen sim-
plen Grund: Die Meilenguthaben türmen
sich mittlerweile zu Millionen- und Milliardenbeträgen auf, die in der Jahresbilanz
als Forderungen auszuweisen sind.
Knapp über 200 Milliarden nicht eingelöste Meilen aus Vielfliegerprogrammen musste beispielsweise die Deutsche
Lufthansa für das Geschäftsjahr 2011 bilanzieren – Gegenwert rund 620 Millionen
Euro. Bei anderen Fluggesellschaften ist die
Lage ähnlich und mehr oder weniger einfallsreich ist daher das Angebot an Dienstleistungen und Sachpreisen. Im Worldshop (Miles & More) kann der Kunde aus
rund 2.000 Angeboten unter anderem das
„Schwörer Gartenhaus“ für 1.615.000 Meilen (rund 5.980 Euro) und dazu gleich eine
Flasche Thelema Mountain Red für 20.000
Meilen (69 Euro) auswählen. Auch wenn es
jetzt die Auswahlbereiche wie „Home & Living“, „Entertainment & Media“, „Sports &
Wellness“ oder „Lifestyle & Accessoires“ sowie eine umfangreiche Vinothek gibt – der
Klassiker ist nach wie vor der Trolley aus
dem Bereich „Travel & Luggage“.
„Miles & More“ von Lufthansa ist deshalb so erfolgreich, weil es eine ungeheuer breite Auswahl von Prämien anbietet,
die mit dem Fliegen nichts zu tun haben.
Aber auch andere Bonusprogramme haben ihren Reiz. „Flying Blue“ von Air France
und KLM, das auch von weiteren SkyTeam-
verkehr 33
Partnern genutzt wird, ermöglicht das Sammeln und Einlösen von Meilen bei weltweit
rund 130 Partnern aus der Luftfahrt sowie aus dem Dienstleistungs- und Markenbereich. Zum ungewöhnlichsten Angebot
zählt zweifelsohne die „Wonderbox“. Sie
enthält 330 Angebote für eine Übernachtung von zwei Personen an so ungewöhnlichen Orten wie einer original Yurte oder
einem Indianer-Tipi. Daneben besticht das
Flying-Blue-Angebot vor allem mit ausgewählten Hotelvorschlägen in Fernreisezielen wie Tahiti oder Neukaledonien.
Viele Fluggesellschaften sind allerdings
weniger einfallsreich. Bei Air Berlin gibt es
derzeit nur die Möglichkeit, Prämienmeilen aus dem „Topbonus“-Programm in Flüge umzuwandeln, was erfahrungsgemäß
auf den Rennstrecken nicht ganz einfach
ist. Auch bei British Airways können die
Mitglieder im „Executive Club“ ihre AviosPunkte – das gemeinsame Programm mit
Iberia und British Midland – lediglich für
Freiflüge, Upgrades, Hotelübernachtungen
oder Mietwagen verwenden.
Der Vergleich von Vielfliegerprogrammen ist schon schwierig, wenn es nur um
die Einlösung von Prämienmeilen in Flüge geht. Kaum mehr möglich ist der Vergleich, wenn man sich beim Stöbern in den
Angebotskatalogen der Fluggesellschaften verliert – und es wird zukünftig noch
schwieriger. Denn die Erkenntnis, mehr
Kaufanreize zum „Meilenverbrennen“
bieten zu müssen, ist längst noch nicht bei
den meisten Airlines angekommen. Angebote wie die Prämienpunkte zum OnlinePoker zu verwenden (Aeromexico) oder sie
als „echtes Geld“ auf die Kreditkarte verbuchen zu lassen (Etihad), sind noch die
Ausnahme. Vielleicht sollte der Vielflieger
sich zum Grübeln über die Auswahl tatsächlich in eine Yurte zurückziehen – statt vergorener Ziegenmilch kann er sich bei gut
gefülltem Meilenkonto ja auch einen edlen Tropfen aus Frankreich servieren lassen. Und eine WiFi-Zone sollte es natürlich auch geben.
→ Hein Vogel
Weitere Infos
zum Thema
Verkehr
www.goglobalbiz.de/verkehr
34
hotel
InterContinental Hotels –
auf dem Weg an die Spitze
M
it Volldampf treibt der
weltweit größte Hotelkonzern IHG seinen Expansionskurs voran. Angesichts einer guten Bilanz 2011, eines
robusten, auf Franchise und Leasing basierenden Geschäftsmodels, und einer
starken Markenstrategie für gut entwickelte Industrie- und Schwellenländer,
sei das Unternehmen gut aufgestellt, betont Rolf Hübner. Der Vice President Operations Central Europe + Germany geht
davon aus, trotz der europäischen Wirtschaftskrise auch künftig qualitativ hochwertiges Wachstum zu erzielen.
Das zurückliegende Geschäftsjahr
2011 sei durch eine überdurchschnittliche
Entwicklung der Hotelmarken geprägt
worden, so der gebürtige Schweizer. Der
Gesamtumsatz der IHG mit weltweit rund
660.000 Zimmern in 4500 Hotels stieg
um neun Prozent auf 1,8 Mrd. US-Dollar.
Der Betriebsgewinn konnte im Vergleich
zum Vorjahr um gut ein Viertel auf 559
Mio. US-Dollar gesteigert werden.
Deutlich über dem Durchschnitt entwickelten sich dabei die Zimmerumsätze in den USA (+9,5 %) und in China (+11
%), wo das bislang erfolgreichste Jahr verzeichnet werden konnte. Um die Marktführerschaft in China weiter auszubauen, entfallen nach den Angaben Hübners
knapp ein Drittel aller künftig geplanten
IHG-Projekte (fast 50.000 Zimmer) auf
das Reich der Mitte. Dazu gehören auch
die HUALUXE Hotels and Resorts – die als
erste internationale Hotelmarke der gehobenen Mittelklasse speziell für chinesische Gäste entwickelt wurde. 2014 soll
das erste Haus an den Start gehen.
In den USA, wo sich rund zwei Drittel
aller IHG-Hotelzimmer befinden, schreitet die Expansion ebenfalls mit einer neuen Marke voran. Die EVEN-Hotels richten
sich künftig als „wellnessorientierte Mainstream-Hotelmarke“ an gesundheits- und
lifestylebewusste Amerikaner. Für drei
Jahre ist ein Investment von 150 Mio. USDollar veranschlagt. Die Eröffnung des
ersten Hotels ist für 2013 geplant.
In Deutschland, dem drittgrößten
Markenhotelmarkt nach Großbritannien und Frankreich, will der britische Hotelriese, wie Hübner bestätigt, künftig die
Führungsposition einnehmen. Mit einem
Anteil von sieben Prozent bei den Markenhotels ist der Weltmarktführer hierzulande derzeit noch die Nummer 3 hinter Accor
und Best Western. Aktuell werden 68 Hotels mit knapp 14.000 Zimmern betrieben,
18 Häuser mit rund 3000 Zimmern sind
bereits in Planung. „In Deutschland gibt
es hervorragende Möglichkeiten, um mit
Markenhotels zu wachsen. Wir sehen deswegen für unser gesamtes Markenportfolio insgesamt Nachfrage für mehr als 200
Hotels“, erläutert der IHG-Manager. Eine
Analyse hat 82 Städte mit mehr als 100.000
© alle Fotos: IHG
Neben Wachstumsplänen für die USA und China, will die weltweit führende InterContinental
Hotels Group (IHG) künftig in Deutschland die Marktführerschaft übernehmen. Mittelfristig
sollen über das gesamte Markenportfolio hierzulande mehr als 200 Hotels betrieben werden.
Einwohnern ermittelt, in denen Bedarf für
Hotels besteht. Der Hotelkonzern setzt vor
allem auf eine positive Entwicklung im
mittleren Preissegment, in dem es bislang
wenige Betreiber-Ketten gibt. Daher soll
die Expansion mit den Mittelklasse-Marken Holiday Inn und Holiday Inn Express
sowie der neuen Designhotel-Marke Hotel
Indigo vorangetrieben werden.
Bereits im ersten Halbjahr 2012 wurden zwei Indigo-Hotels in Berlin eröffnet,
die „den individuellen Charakter eines
Boutique-Hotels mit der Sicherheit und
den Vorteilen einer großen Hotelgruppe
kombinieren.“ Das Konzept eignet sich
vor allem für umgebaute Immobilien und
bringt nach den Angaben Hübners wesentliche Vorteile mit sich: „Der Finanzierungsaufwand ist geringer als bei Neubauten, zudem können die Hotels schneller in Betrieb
genommen werden.“ Weltweit sind bereits
38 Häuser am Markt – darunter auch in
Shanghai, New York und London.
Statt riesige Investitionen in Hotelimmobilien zu tätigen, hat sich die IHG darauf spezialisiert, sich als Hotelfranchisingund Managementunternehmen auf den
Auf- und Ausbau ihrer Marken zu konzentrieren. Da die Pflege des gesamten Markenportfolios, zu dem neben neuen Brands
auch etablierte Marken wie InterContinental Hotels und Crowne Plaza gehören, für
den Erfolg des Unternehmens essenziell
ist, wurde im Frühjahr Larry Light, der ExMarketing-Chef von McDonald’s als neuer Global Chief Brands Officer verpflichtet, der direkt an den CEO Richard So-
Rolf Hübner, IHG Vice President Operations Central Europe + Germany.
lomons berichtet. „Die IHG bietet ihren Franchise-Nehmern eine
Reihe von Vorteilen, zu denen ein
internationales Netzwerk, integrierte Vertriebs- und Technologiekanäle und preisgekrönte Marketingkampagnen zählen“, betont Hübner.
Ein wichtiger Vorteil des Franchise-Systems ist ein beschleunigtes Wachstum. So hat die IHG kürzlich eine Franchisevereinbarung mit der Tristar Hotel & Management GmbH geschlossen,
in deren Rahmen 15 Hotels der Marken Holiday Inn und Holiday
Inn Express bis 2020 in Deutschland eröffnet werden sollen. Die
Eröffnung des ersten von Tristar geführten Hauses – Holiday Inn
Berlin O2 World – ist für den Sommer 2014 geplant. Damit käme
die Hotelkette auf mehr als 70 Häuser der Holiday-Inn-Markenfamilie. Weltweit plant IHG rund 740 neue Holiday-Inn- und
Holiday-Inn-Express-Hotels.
Nach Hübners Erfahrungen sind derlei Markenhotels im
mittleren Preissegment gerade bei Geschäftsreisenden gefragt:
„Sie wollen einen qualitativ hochwertigen Hotelaufenthalt mit
einheitlichen Standards zu fairen Preisen – ganz egal, wo auf der
Welt sie sich gerade befinden.“ Mit den „Priority Club Rewards“,
dem Treueprämien-Programm der IHG, das weltweit 56 Millionen Mitglieder umfasst, könnten weitere Vorteile offeriert werden. Der auf Geschäftsreisende zugeschnittene „Business Club“
biete vor Ort verhandelte Preise für die Unterkunft in lokalen
Hotels sowie exklusive Angebote für Meetings und Unterkunft
über die Webseite.
Vor gut einem Jahr wurde darüber hinaus ein eigenes Portal für Meetings und Events gestartet. Unter www.meeting-andmore.com werden alle Veranstaltungsaktivitäten der Marken
Crowne Plaza, Holiday Inn und Holiday Inn Express in Deutschland, Österreich und der Schweiz gebündelt. Damit haben die
Kunden Zugriff auf das Meeting-Angebot der teilnehmenden
Hotels, aktuelle Promotions und lokale Eventtipps.
In den InterContinental-Hotels werden zudem „InterContinental Meetings“ angeboten. Mit Hilfe neuer, moderner OnlineTools oder erweiterter Serviceleistungen wie einem persönlichen
Meeting-Manager vor Ort, soll die Planung und Durchführung
von Veranstaltungen mit dem Programm noch reibungsloser
verlaufen. Die Organisation von Veranstaltungen mit authentischem, lokalem Flair wird mit der „Insider Collection“ möglich.
Neben gutem Service und einem attraktiven Preis-Leistungsverhältnis werden Geschäftsreisende in Zukunft verstärkt auf
Regionalität und Umweltverträglichkeit achten. „Unsere Gäste von morgen werden erwarten, dass ein Hotel nachhaltig bewirtschaftet wird“, ist Hübner überzeugt. Innovative Konzepte und Technologien werden in Kooperation mit den Partnern
umgesetzt. Ein Beispiel dafür ist das internetbasiertes UmweltTool „Green Engage“. „Es unterstützt Hotels unter dem Dach
von IHG dabei, Energieverbrauch, Wasserverbrauch und Abfall zu überwachen, zu senken und zu verwalten“, weiß Hübner.
Mit dem Programm, das eine Checkliste von rund 110 Maßnahmen umfasst, könnten Energieeinsparungen von 15 bis 25 Prozent erzielt werden.
→ Catharina Puppel
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hotel
Die Mövenpick Resorts in Indien besitzen attraktive Spas – hier der Poolbereich im Mövenpick Hotel Bangalore.
Mövenpick Hotels:
Keine klare Spa-Linie
Die Möve pickt sich ihre Spas heraus: Gäste der Mövenpick-Hotels
finden funktionelle Fitness- und Wellnessbereiche in Stadthotels,
aber auch großzügige und spezialisierte Relax-Spas in den Resorts
und Konferenz-Hotels rund um den Globus. Eine standardisierte
Ketten-Philosophie hat das ursprünglich schweizerische Unternehmen nicht, aber ein Ohr und Auge für Gäste-Bedürfnisse.
I
n Deutschland haben sechs Hotels
einen größeren Wellness-Bereich,
der auch Massagen mit einschließt,“
beschreibt Jürgen Köhler, zuständig für Mövenpick Deutschland, das Angebot. Dazu zählen die Mövenpick-Hotels
in Stuttgart, Frankfurt-City, FrankfurtOberursel, Münster, Nürnberg und Berlin.
In Stuttgart beispielsweise stehen Masseure immer am Nachmittag ab 16 Uhr
zur Verfügung, andere Hotels können auf
kurzfristigen Zuruf Masseure herbei holen.
„Keines unseres Business-Hotels hat einen Pool, bewusst nicht“, unterstreicht
Köhler die bedürfnisgerechte MövenpickPhilosophie. Das Gros der Gäste besteht
aus Geschäftsreisenden, die maximal ein
bis zwei Nächte im Hotel bleiben. Von daher bevorzugen sie verständlicherweise
Fitness und Sauna. Und da hält die Gruppe
durchaus attraktive Bereiche bereit.
Einen Platz für das „schnelle Workout“
mit Skyline-Blick bietet das MövenpickHotel Frankfurt-City: Fitness auf großzügigen 130 Quadratmetern, mit Geräten,
die zum effektiven Training zwischen zwei
Business-Terminen oder am Ende eines
langen Tages beitragen. Ein Genussfaktor
ist ebenfalls mit dabei: Der Fitness-Bereich
befindet sich auf der siebten Etage und verfügt über zwei große Fensterfronten mit
Blick auf „Mainhattan“.
Doch auch über Deutschland hinaus
haben Stadthotels wie das Mövenpick
Istanbul Entspannungsmöglichkeiten für
Wellness-Bereich im Mövenpick Hamburg: Entspannung für die Business- und Tagungsgäste.
Geschäftsreisende in petto, denn das türkische Klima kann zwischen zwei Flügen
durchaus Probleme bereiten: Am Bosporus wartet man deshalb mit Herz-Kreislauf-Geräten auf, angesichts des heißen
Sommers sogar mit einem Innenpool und
angesichts des durchaus kälteren Winters
auch mit Sauna und Whirlpool. Massagen
runden das Angebot ganzjährig ab.
Einen Namen haben sich die Mövenpick-Spas in den Ferien-Destinationen gemacht, vor allem mit großzügigen Anlagen
im Mittleren Osten. Durch die Expansion
in Asien kommen jetzt schrittweise
attraktive Spas in Indien und Thailand
dazu. Davon profitieren aber nicht nur die
Ferien- sondern auch die Konferenzgäste:
Viele Resorts verfügen über Meeting Facilities und bieten – wie beispielsweise das
Mövenpick Hotel & Spa Bangalore in Indien – gezielt kurze Anwendungen für diese
Gäste an. „Während der Konferenz-Pause
können wir zur Entspannung eine Fußreflexzonen-Massage machen oder eine
sogenannte ‚trockene‘ Schulter/NackenMassage ohne Öl“, berichtet Sumit Chopra, stellvertretender Direktor des Hotels.
Die „trockene“ Variante hat den Vorteil,
dass die Therapeuten die Gäste per Druckpunkt-Massage effizient behandeln können, ohne dass diese ihr Hemd oder ihre
Bluse ausziehen müssen. Die KonferenzVeranstalter wissen solche leicht integrierbaren Anwendungen immer häufiger
zu schätzen. Bei Gruppen über 15 Personen berechnet das Hotel 400 Rupien (rund
sechs Euro) pro Person.
Ob Business- oder Leisure-Gast:
Ein Teil des Erholungsfaktors zumindest für Europäer besteht allein schon
in der fernöstlichen Architektur, die
jeden fasziniert: So sind die acht Behandlungsräume des „Sohum Spas“ im
Mövenpick Bangalore eingebettet in ein
370 Quadratmeter großes, tempelähnlich gestaltetes Areal aus altem Stein,
Holz und geschlagenem Kupfer. Und
wie jedes asiatische Spa gibt es auch
hier Mystisches und Inspirierendes –
z. B. eine gemalte Decke mit dem „Le-
bensbaum“, angefertigt von Künstlern
aus der Region.
Obwohl das Spa westliche wie fernöstliche Behandlungen anbietet, liegt der
Fokus in Indien logischerweise auf Ayurveda. Wer nur begrenzt Zeit hat, um diese alte Heilslehre zu erschnuppern, bucht
„Sohum Signature“, die Spezial-Anwendung des Hauses, in der man genussvoll
erlebt, wie sich die Energie-Balance allein
durch Kräuter-Öle und traditionelle Massagen wieder einstellt.
Um den Gästen stets das Echte zu
vermitteln, kooperiert die mittlerweile
sehr internationale Hotelkette in ihren
nah- und fernöstlichen Resorts mit ausländischen und hochspezialisierten SpaBetreibern wie dem lokalen Ayurveda-Experten Dr. Rajesh Srinivas und seinem
Spa-Unternehmen Core Wellness. Im
ägyptischen Resort El Gouna arbeitet
man mit dem thailändischen Spezialisten Banyan Tree zusammen, in Beirut mit
Espa aus Großbritannien.
Die Resorts und Konferenzhotels mit
externen Spa-Betreibern sind jedoch die
Minderheit. Am Toten Meer in Jordanien,
einem der ersten Mövenpick-Hotels mit
äußerst großzügigem Spa, betreibt man
das „Zara Spa“ selbst – und hat diesem
Erholungsbereich vor drei Jahren sogar
eine kleine Klinik zur Seite gestellt. Die
natürlichen Heilmittel des Toten Meeres
– Salz und Schlamm – und ihre entgiftende Wirkung binnen kurzer Zeit locken
immer mehr Gäste an, die sogar drei- bis
vierwöchige Kuren buchen und dabei natürlich ärztlich begleitet werden. „Etliche
Gäste aber machen auch nur zwei Wochen
Kur und ein bis zwei Wochen Ferien“, relativiert Ana Marques, die Spa-Managerin des Mövenpick Dead Sea, denn das
Land hat Touristen noch mehr zu bieten.
Die natürlichen Heilmittel vor der Haustür geben der Thalasso-Therapie in diesem Hotel eine besonders wirksame Note:
Schuppenflechte oder Akne lässt sich teilweise auch schon kurzfristig lindern. Das
→
Maria Pütz-Willems Kirsten Cibis
(Quality Manager)
Eine intakte Umwelt und kulturelle Vielfalt sind die Basis für unser aller
Wohlergehen. Diesen Gedanken verfolgen wir bei FCm Travel Solutions sehr
konsequent. Denn nur, wer sich der Verantwortung für Umwelt,
Mitarbeiter und Gesellschaft stellt, kann langfristig am Markt bestehen
und sein Unternehmen zukunftsorientiert positionieren.
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37
Riesen-Angebot kommt sogar den kürzer
bleibenden Konferenzgästen zugute, denn
sie können ebenfalls aus den über 70 Gesundheits- und Schönheits-Behandlungen im gesamten Spa auswählen. Terminprobleme selbst bei kurzfristiger
Anmeldung sollte es keine geben: 31 Behandlungsräume stehen zur Verfügung.
Und wer nur Entspannung sucht, findet
mehrere Pools, darunter auch zwei mit
Wasser aus dem Toten Meer, in dem man
sich herrlich treiben lassen kann …
„Nachhaltigkeit
ist für uns Haltung,
kein Trend.“
Wir machen es möglich.
hotel © alle Fotos: Mövenpick Hotels
EUROPE‘S LEADING
TRAVEL MANAGEMENT COMPANY
2008 | 2010 | 2011
WORLD‘S LEADING
TRAVEL MANAGEMENT COMPANY
2011
38
hotel
Der Tipp: Hotel im
Wasserturm, Köln
Sehr ungewöhnlich und sehr luxuriös: Ein Hotel in
einem ehemaligen, jetzt unter Denkmalschutz stehenden
kreisrunden Wasserspeicher.
S
© alle Fotos: Hotel im Wasserturm
chon von Ferne wirkt das Gebäude imposant. Fast 36 Meter ragt
der größte Wasserturm Europas
in den Kölner Himmel. Hinter den
140 Jahre alten, denkmalgeschützen Mauern verbirgt sich kein Museum, sondern
ein Fünf-Sterne-Luxushotel. Wer fürchtet,
sich hier eingeengt zu fühlen, wird schon
beim Betreten der Lobby eines Besseren
belehrt. Die rund elf Meter hohe Empfangshalle mit ihren begehbaren Brückenverbindungen strahlt eine Großzügigkeit
aus, die für das gesamte Haus charakteristisch ist.
Seit 1990 bieten am Rand der Kölner
Innenstadt 88 Zimmer und Suiten den
Hotelgästen luxuriöse Übernachtungsmöglichkeiten, die zuweilen ungewöhnliche Aussichten ermöglichen. So bietet
beispielsweise ein Rundbogengang in der
achten und neunten Etage einen schönen
360-Grad-Blick über die Dächer der Stadt.
Der Architektur des Wasserturms entsprechend, sind runde Formen, Kreise und Zylinder überall wiederzufinden – so auch bei
der Zimmereinrichtung, wie den Clubsesseln oder den Lichtkörpern aus geschrotetem Glas. Helle Hölzer bilden zugleich
einen warmen Kontrast zu der rauen Ursprünglichkeit des Ziegelmauerwerks.
Unter den Gästen des Luxushotels finden sich viele Prominente. Brat Pitt stieg
ebenso in der Nobelherberge am Rhein ab
wie Catherine Deneuve, Wolfgang Joop
und Madonna, die sogar ausdrücklich Service und Ausblick lobte. Doch der größte
Anziehungspunkt des Hotels im Wasserturm ist letztlich seine Küche. Unter der
Leitung von Hans Horberth hat sich das
Gourmet-Restaurant „La Vision“ auf der
elften Etage erst Ende 2011 seinen zweiten Michelin-Stern erkocht und 18 Punkte im Gault Millau erhalten. Künftig soll
Hochgelobt und vielfach ausgezeichnet: Das Hotel im denkmalgeschützten Wasserturm.
die kontrastreiche Gourmetküche des gebürtigen Frankfurters noch weiter entwickelt und die Philosophie der Küche sogar
noch ausgefeilter werden.
Die jüngsten Auszeichnungen haben
die bundesweite Bekanntheit des Hotels
weiter gesteigert. Neben Gourmets gehören immer häufiger auch Geschäftsreisende und Tagungsgäste zum Kundenkreis.
Den Business-Kunden stehen insgesamt
sieben kombinierbare Veranstaltungsräume zwischen 26 und 244 Quadratmetern
zur Verfügung, maximal 220 Gäste finden bequem Platz. Alle ebenerdigen Räume sind vollklimatisiert und bieten einen
eigenen Zugang zur umlaufenden Gartenterrasse des 550 Quadratmeter großen
Eventbereichs. WLAN, LCD-Projektor,
Leomobil, Leinwand und Flipchart gehören zur Grundausstattung, die in der Tagungspauschale enthalten ist. Zusätzliche
Ausstattungsmodule, wie Mikrofonanlage oder Moderatorenkoffer können dazugebucht werden. Für die Kaffeepause sind
weitere Komponenten, wie zum Beispiel
regionale Spezialitäten, gegen Aufpreis zu
haben.
Auch eine individuelle Tagungsbetreuung ist möglich. Für knapp 30 Euro pro
Stunde ist ein privater Konferenz-Butler
verfügbar, der von der Eventbegleitung,
über Concierge-Dienste bis zum exklusiven Shuttle-Service jede gewünschte Unterstützung bei der reibungslosen Umsetzung einer Veranstaltung organisiert.
hotel 39
Serviced Apartments –
ein florierender Nischenmarkt
B
ordinghouses, Apartment Hotels, Serviced Residence, Extended Stay Hotels – hinter diesen
Namen verbirgt sich dieselbe Idee. Viele kleine Anbieter tummeln
sich in Deutschland auf dem stark fragmentierten Markt. Offensichtlich mit
großem Erfolg: Nach einer aktuellen
Umfrage des Berliner Unternehmens
Boardinghouse Consulting unter 100
Betreibern von Serviced Apartments in
Deutschland, plant jedes dritte Unternehmen eine Erweiterung des Angebots.
Kein Wunder, dass auch die großen
internationalen Hotelketten die Attraktivität dieses Marktsegments erkannt
haben und mit eigenen Apartment-Produkten und starken Lösungen für deren
Vertrieb auf den Markt drängen. Mit der
Idee der Serviced Apartments befasst sich
die Derag-Gruppe schon seit den 1980er
Jahren. Heute ist sie mit der Marke
Derag Livinghotels größter Anbieter im
deutschsprachigen Raum. Sie betreibt 14
Häuser in Deutschland und Österreich
mit insgesamt 2.600 Zimmern. Und sie
expandiert weiter:
Nach der Eröffnung des Derag Livinghotels Campo dei Fiori in München im
September vergangenen Jahres – dem
ersten Null-Energie-Hotel der Gruppe –
und der Eröffnung des Derag Livinghotels
Düsseldorf im vergangenen April, ist für
das kommende Jahr die Eröffnung des
Derag Livinghotels De Medici im ehemaligen Stadthaus von Düsseldorf geplant.
„Das Haus im denkmalgeschützten Gebäude wird in der Luxuskategorie geführt
werden und über rund 170 Zimmer verfügen“, sagt Derag-Vorstand Prof. Dr. Max
M. Schlereth. „Die an die Historie des geschichtsträchtigen Gebäudes angelehnte
Architektur wird mit originalen Kunst-
gegenständen und Möbelstücken für ein
außergewöhnliches Ambiente sorgen,
gepaart mit moderner Ausstattung.“
Die Vorteile solcher Quartiere im Vergleich zum Wohnen im Hotel liegen auf
der Hand:
→ die Langzeit-Apartments sind größer
als normale Hotelzimmer,
→ sie bieten getrennte Schlaf- und Wohn-/
Arbeitsbereiche,
→ sie verfügen alle über Küche oder Kitchenette,
→ Service-Bausteine können dazu gebucht werden, z. B. Einkauf im Supermarkt, morgendlicher Brötchen- oder
Wäsche-Service.
Schlereth schätzt, dass das Potenzial
im Langzeitsegment mit mehr als vier
Übernachtungen erst zu 20 Prozent
ausgeschöpft ist: „Da ist also noch verdammt viel Luft.“ Der Derag-Vorstand:
„Mit vielfachen Umsätzen pro Buchung
im Vergleich zur klas-sischen Hotellerie, ist das Segment auch für Immobilienfonds sehr attraktiv.“ Also sei sowohl
Kapital als auch Nachfrage da: „Jetzt gilt
es, mit einem professionellen Marketing
und starken Vertriebslösungen dieses Potenzial auszuschöpfen.“
Deshalb hat sich Derag mit seinen eigenen Serviced-Apartment-Häusern der
Marketing-Kooparation The Living Hotels angeschlossen, die auf das Apartment-Geschäft spezialisiert ist – daher
der Namenszusatz der Derag-Häuser.
Das war ein richtiger Schritt: „Wir konnten unsere Buchungen zweistellig steigern“, betont Schlereth.
Die weltweit operierende Sales-,
Marketing- und Vertriebskooperation
The Living Hotels expandiert – unabhängig von den Derag-Aktivitäten –
auch in Deutschland. Jetzt zählt auch
© Beide Fotos: Derag
Die Idee ist so einfach wie genial: Geschäftsleuten, die länger an einem Ort bleiben, separate
Apartments zur Verfügung zu stellen, die wie eine Zweitwohnung ausgestattet sind. Dazu eine
beschränkte Skala von (Hotel-)Dienstleistungen anzubieten und Langzeitgäste nur für das
zahlen zu lassen, was sie auch wirklich in Anspruch nehmen. Serviced Apartments, so der Begriff
für diese Quartiervariante, sind sehr gefragt. Die Idee hat ihren Siegeszug angetreten.
Größter Anbieter im Markt ist die Münchner Gesellschaft Derag Livinghotels, zum Beispiel mit dem Hotel Großer Kurfürst in Berlin (oben) und dem Campo dei Fiori in München.
Dresden zu den Standorten. Mit den
„Aparthotels An der Frauenkirche“ haben Geschäftsreisende nun die Wahl zwischen den Häusern „Münzgasse“ mit 50,
„Altes Dresden“ mit 15, „Neumarkt“ mit
31, „Am Altmarkt“ mit acht und „Am
Schloss“ mit 29 Apartments.
→ Horst Schwartz
Weitere Infos
zum Thema
Hotel
www.goglobalbiz.de/hotel
40
MICE go global bIz august 2012
Aufbau eines Strategischen
Veranstaltungsmanagements (2)
Im ersten Teil wurde gezeigt, dass das firmeninterne Veranstaltungsmanagement neben der
strategischen Planung auch als Dienstleister für die Veranstaltungsorganisatoren fungiert.
Um diese Unterstützung in der Vorbereitung von Veranstaltungen geht es jetzt.
G
ute Vorbereitung ist alles. Das
wissen auch Fluggesellschaften, deshalb gibt es vor jedem
Start routinemäßige Checks,
wobei die Piloten mit Checklisten unterstützt werden. Zugegeben, ein Fehler am
Flugzeug hat weitreichendere Folgen als
das vergessene Blumenarrangement auf
der Bühne, doch letztlich geht es in beiden Fällen um die erfolgreiche und weitestgehend stressfreie Abwicklung im
Tagesgeschäft.
Nicht jeder Pilot und jeder Veranstaltungsplaner besitzt außerdem langjährige Erfahrung. „Irgendwann ist immer
das erste Mal“, deshalb brauchen Berufsanfänger die Unterstützung erfahrener
Kollegen. Später steigt die Erfahrung mit
der Anzahl der Veranstaltungen und den
Herausforderungen. Solange es die Teilnehmer nicht bemerken, wenn etwas anders läuft als geplant, ist alles gut. Aber es
ist der pure Stress für den Verantwortlichen. „Man braucht Nerven wie Drahtsei-
le, Spontanität und ein gutes Quäntchen
Humor“, sagt Sascha Gloazzo, Veranstaltungsmanager der Firma Randstad. Um
diesen Stress zu mindern und die Fehlerquote möglichst niedrig zu halten, nutzen
auch Routiniers im Alltag ständig Vorlagen und Checklisten bei der Planung und
Umsetzung von Veranstaltungen. Diese
werden – an die Bedürfnisse des Unternehmens angepasst – den Planern durch
das Veranstaltungsmanagement zur Verfügung gestellt.
Der Grundstein für den Erfolg einer
Veranstaltung wird bereits bei der internen Auftragsvergabe gelegt. „Suchen Sie
mal ein passendes Hotel für ein Vertriebsmeeting im September“, lautet nicht selten der Auftrag. Am Ende stellt sich heraus, dass die Geschäftsführung nicht
nur den Vertrieb informieren, sondern
gleichzeitig die Mitarbeiter motivieren
möchte. Neben Gastvorträgen sind Interaktionen im Freien geplant. Das Ambiente soll daher den besonderen Zielen
gerecht werden. Damit wandern alle bereits eingeholten Angebote bei den bekannten Standard-Locations in den Papierkorb. Stattdessen braucht man eine
Vorlage für eine Anfrage, die neben Titel,
Thema und Teilnehmern auch die Ziele
der Veranstaltung und – davon abhängig
– ein besonderes Ambiente und entsprechende Rahmenprogramme abfragt.
Eine Anfrage im Tagungshotel, ob es
möglicherweise Parallelveranstaltungen
gibt, erspart unschöne Überraschungen:
Die Privatbank hätte für das StrategieMeeting einen anderen Standort oder
Termin gewählt, wenn sie vorher gewusst hätte, dass in den Nachbarräumen
die Konkurrenz tagt. Entsprechende Fragen müssen aber neutral gestellt werden,
da das Hotel Datenschutz und Diskretion zu berücksichtigen hat und Kundennamen nicht nennen wird. Eine allgemeine Frage nach anderen Unternehmen aus
der gleichen Branche hilft. Zugleich sollte
man sich schon bei der Angebotseinholung mit der Klausel „Zeitgleiche Veranstaltungen von Wettbewerbern/Anbietern der gleichen oder artverwandten
Branche sind ausgeschlossen“ absichern.
Wer Künstler oder Gastredner selbst
engagiert, sollte an die GEMA, die Künstlersozialkasse und bei Künstlern aus dem
Ausland an die Ausländersteuer denken.
Auch in diesem Bereich ist fachliche Unterstützung unbedingt notwendig. Nicht
zu vergessen: Künstler sind die Bezahlung vor Ort gewohnt, dafür heißt es entsprechende Bargeldbeträge verfügbar zu
haben.
↘ kontakt
Mehr Infos unter: www.btm4u.de
MICE 41
© btm4u
go global bIz august 2012
Andrea Zimmermann berät und betreut mit ihrer Firma btm4u Unternehmen im Bereich des Travel-, Event- und Mobility-Managements. Nicht immer ist eine Besichtigung der
ausgewählten Location vorab möglich.
Umso wichtiger ist die Verlässlichkeit der
Unterlagen: Wie sehen die Räume aus? Zeigen die Fotos und Filme die aktuelle Situation, wie alt
sind sie? Zeigen sie die gewünschten Räume oder sind es Beispielbilder? Das kann zu bösen Überraschungen führen, wenn es später in
dem gebuchten Raum Säulen gibt.
Um das zu vermeiden, können Zertifizierungen wie die des Verbandes Deutsches Reisemanagement
(VDR) bei der Auswahl nützlich
sein, um mehr Sicherheit über
die Qualität der geplanten Location zu erhalten. Zertifizierte Hotels können direkt recherchiert
werden (www.certified.de/conference). Viele Portale für die Hotel-/Veranstaltungsrecherche zeigen die Zertifizierungen an.
AGBs und Verträge und mehr
„Soweit nicht anders vereinbart
gelten die auf unserer Homepage
veröffentlichten Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGBs)“, so
steht es häufig in den Angeboten
von Dienstleistern. Also muss sich
das Veranstaltungsmanagement
diesem Thema widmen. Für Veranstaltungen gelten häufig andere ABGs als für Übernachtungen.
AGBs haben preisbeeinflussende
Faktoren. Wird ein Angebot angenommen, ohne z. B. die AGBs auszuschließen bzw. dazu abweichende
Regelungen zu vereinbaren, gelten
diese automatisch.
Mit Hotels, Agenturen oder
Technikunternehmen sollten Rahmenvereinbarungen getroffen
werden. Das entlastet den Planer
im Tagesgeschäft, da bei der Auswahl eines
sogenannten „Preferred Partners“ eine
separate Prüfung entfallen kann. Wichtig ist ein Ansprechpartner im Unternehmen zur Unterstützung der Planer bei
Vertragsfragen, vor allem, wenn es keine
Fachabteilung „Veranstaltungen“ im Unternehmen gibt (siehe Teil 1 dieser Reihe). In Abhängigkeit von den Risiken,
z. B. im Fall einer Stornierung, kann die
rechtliche Prüfung der Verträge im Einkauf, im Veranstaltungsmanagement
oder in der Rechtsabteilung liegen.
Die Optionierung einer Location bietet
sich vielfach an, doch Optionen haben
den Nachteil, dass sie das Hotel für andere Interessenten blockieren. Unnötig
lange Optionsfristen oder viele Optionen gleichzeitig zu halten, ist unnötig.
Das spricht sich in der Branche herum
und macht sich irgendwann im Angebot
(Preisgestaltung) bemerkbar. Eine Empfehlung zum Umgang mit Optionen ist
sinnvoll.
Risiko Deposit (lateinisch: depositum
= das Hinterlegte): „Depositen sind Gel-
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des Fuhrparkmanagements ganz einfach.
MICE der, die bei einem Kreditinstitut gegen
Verzinsung angelegt werden. Sie werden
nicht auf Spar- oder Kontokorrentkonten
verbucht und stellen somit ein Darlehen
des Kunden dar“ (Quelle: wirtschaftslexikon24.net). Leider entspricht das nicht der
Realität. Die Depositzahlungen für Veranstaltungen sind Gelder, die vom Empfänger im Tagesgeschäft genutzt werden
und auch nicht verzinst werden. Wenn ein
Partner in die Insolvenz geht, ist das Geld
in der Regel verloren, da es in die Insolvenzmasse fließt. Lösungen können der
Einsatz von speziellen Veranstaltungskreditkarten oder Bankbürgschaften sein. Depositzahlungen, die nicht umgangen werden können, sind zum spätestmöglichen
Zeitpunkt zu leisten.
Eine Anzahlung ist für die Location die
Sicherheit, das Geld – auch im Falle einer
Stornierung – nicht zu verlieren. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass vor Beginn der Stornofrist eine Depositzahlung
möglichst zu verweigern ist. Bei ausländischen Veranstaltungen und großen Messen geht das nicht immer. Sofern ein Deposit geleistet werden muss, ist es wichtig
zu verhandeln. Die Höhe des Deposits sollte sich nach den zu erwartenden Kosten
des Hotels, z. B. für den Einkauf von Waren, richten. Sofern möglich, sollte die Auszahlung kurz vor Ablauf der kostenfreien
Stornofrist erfolgen. Häufig versuchen die
Betreiber von Locations, eine hohe Vorauszahlung sowie einen sehr frühen Zahlungstermin zu vereinbaren. Ziel des Veranstaltungsmanagements ist es dagegen,
die vorzeitige Verlagerung von Geldern in
die Hände Dritter weitestgehend zu reduzieren.
go global bIz august 2012
Fazit: Grundsatzthemen wie Vertragsgestaltung oder AGBs sollten einheitlich
im Unternehmen gehandhabt werden, besonders mit den Preferred Partnern müssen diese im Vorfeld einmalig fixiert sein.
Für alle anderen Anfragen gilt es, den Planern eine Vorlage zu erstellen. Diese Vorlage differenziert nach der Art einer Veranstaltung und regelt die Grundsätze für
den Umgang mit Preis und haftungsrelevanten Themen wie z. B. Stornofristen, Depositzahlungen, Kreditkartenaufschläge/
Zahlungsmittel oder die Arten der Veranstaltungspauschalen (dazu mehr in einer
späteren Folge).
wer diese unternehmenseigenen AGBs akzeptiert, kann ein Angebot abgeben. Dieses Vorgehen können sich aber wohl nur
Unternehmen mit einem hohen Veranstaltungsvolumen erlauben, bei kleinen
Unternehmen werden Hotels diesen Aufwand nicht immer akzeptieren. Damit fallen zum Teil interessante Locations weg,
weil sie kein Angebot machen.
Das Ziel lautet, durch Vereinheitlichung der Anfrage eine Vergleichbarkeit
der eingehenden Angebote zu erhalten.
Außerdem sollen die Planer bei der Vertragsgestaltung weitestgehend entlastet
werden.
→ Andrea Zimmermann
Einige Unternehmen haben eigene
AGBs für Veranstaltungen erstellt, die bei
der Angebotseinholung gleich den potenziellen Bietern mitgeschickt werden. Nur
Eine Auswahl von Muster-Checklisten
finden Sie auf unserer Website unter
www.goglobalbiz.de/Checklisten
© scusi - Fotolia.com
42
43
Mexcon: Erfolgreicher Start
für die MICE-Branche in Berlin
Der neue Branchen-Oskar „MEA Meeting Experts Award“ und ein gemeinsamer Nachhaltigkeitskodex
sind wichtige Ergebnisse des ersten Gipfeltreffens der Veranstaltungswirtschaft.
© GCB
B
der Öffentlichkeit auf die Bedeutung der
Tagungs- und Kongressbranche für Wirtschaft und Wissenschaft.“
→ Sabine Neumann © GCB
tings und events-Konferenz ab, die GBC
und EVVC bereits erfolgreich etabliert
haben. Auf der nächsten „grünen“ Konferenz in Darmstadt im Februar kommenden Jahres wird der MEA Meeting
Experts Award erstmals in fünf von insgesamt zehn Kategorien verliehen. Sie
bewerten bei „green meetings“ Energiemanagement, Ressourcenschonung, die
Nachhaltigkeit einer Veranstaltung, nachhaltige Veranstaltungs-Locations oder
Tagugngshotels, nachhaltiges Personalmanagement und Nachhaltigkeit in Unternehmen oder Verbänden.
Weitere MEA-Kategorien, die den allgemeinen Erfolg oder die Innovation von
Akteuren der Branche bewerten, lauten:
Veranstaltungs-Centren & Locations, Referenten, Trainer & Speaker, Kongressund Tagungshotel, Agentur, PCO & Convention Bureau sowie Unternehmen &
Verband. Die Awards in diesen fünf Kategorien werden künftig alle zwei Jahre
im Rahmen der Meeting Experts Conference (Mexcon) verliehen.
Die Veranstaltungsbranche generiert
in Deutschland 2,72 Millionen Veranstaltungen mit 338 Millionen Teilnehmern.
Matthias Schultze: „Mit dem Award
zeichnen wir nicht nur einzelne Unternehmen aus, sondern richten den Fokus
Die Organisatoren der Auftaktveranstaltung (v.l.): Joachim König, EVVC-Päsident, Heike Mahmoud, Präsidentin des Deutschland-Chapters von MPI, Matthias Schulze, GCB-Geschäftsführer
© GCB
ei der Meeting Experts Conference, kurz Mexcon, trafen
sich in Berlin Unternehmen,
Vertreter und Organisationen
der MICE-Industrie erstmals zum Erfahrungsaustausch und Networking im Internationalen Congress Centrum ICC.
Einen ganzen Tag widmete die Mexcon
dabei dem Zukunftskongress „Veranstaltungswirtschaft 2030“.
Initiatoren der ersten Meeting Experts
Conference Mexcon 2012 waren das GBC
German Convention Bureau mit Sitz in
Frankfurt und der Europäische Verband
der Veranstaltungs-Centren (EVVC) aus
Bad Homburg. Über 720 Teilnehmer trugen zum Auftakterfolg bei. Insgesamt
kamen fast hundert Unternehmen und
Organisationen, darunter alle neun Branchenverbände der facettenreichen, eher
kleinteilig geprägten Tagungs-, Kongress-,
Incentive- und Eventbranche. Die Bilanz
war durchweg positiv: Das entstandene
Wir-Gefühl bringt Gastgeberin Heike
Mahmoud, Präsidentin der MPI Meeting
Professionals International Germany, auf
den Punkt: „Wir sind mehr als KongressTourismus!“
„Der gemeinsame Schulterschluss hat
auch bei der Politik Wirkung gezeigt und
für erhöhte Wahrnehmung gesorgt“, zieht
GBC-Geschäftsführer Matthias Schulze
stolz Bilanz. EVVC-Präsident Joachim
König ergänzt: „Nur gemeinsam können
wir die Aufmerksamkeit für die Branche
weiter nach vorn bringen.“ Prof. Günter
Verheugen, Vizepräsident der EU-Kommission und vormals EU-Kommissar für
Industrie und Unternehmenspolitik, bescheinigte der „Querschnittsbranche“ in
seiner Keynote, dass sie „ähnlich der Nervenstränge im menschlichen Organismus
der Strom ist, der Kommunikation, Wissenstransfer und Innovation ermöglicht“.
Künftig wird die Mexcon alle zwei Jahre als Branchentreffen in Berlin stattfinden. Sie wechselt sich mit der greenmee-
Die Mexcon-Teilnehmer beim wichtigen abendlichen Networking.
44
Tagungshotels im Grünen (3):
Abseits der Hektik
W
er gerne wandert, wird
sich als Tagungsgast im
Best Western Plus Berghotel Rehlegg auf die
Freizeit freuen, die ihm das Meeting gewährt: Das Haus liegt in Ramsau, der Nationalparkgemeinde im Berchtesgadener
Land. „Am Hotel beginnen über 30 verschiedene Wanderwege in die Bergwelt“,
betont Franz Lichtmannegger, der mit seinem Bruder Johannes das Traditionshaus
in dritter Generation führt. Seit 1919 ist
der Hof im Besitz der Familie, das Stammhaus wurde 1640 das erste Mal urkundlich erwähnt. Die Inhaber tun alles dafür,
dass sich die Gäste in dem Vier-SterneSuperior-Hotel wohlfühlen – so sehnsüchtig ihr Blick auch immer wieder auf
das herrliche Bergpanorama schweift.
Selbst aus dem großen Hallenbad ist der
Panoramablick atemberaubend. Das Hotel mit einer gelungenen Mischung aus
modernem Komfort und rustikaler, regionstypischer Atmosphäre verfügt über
163 Betten in 87 Zimmern. Die vier Tagungsräume haben eine Gesamtfläche
von über 300 Quadratmetern. Im Gale-
© Berghotel Rehlegg
Ein Trumpf des Berghotels Rehlegg ist das außergewöhnlich schöne Bergpanorama, das auch aus den Tagungsräumen zu bestaunen ist.
rierestaurant Lichtmannegger’s werden
den Gästen bayerische Spezialitäten aus
regionalen Produkten serviert, „die sich
ganz gut mit internationaler Küche vertragen“, wie der Chef versichert. Warum
fühlen sich die Gäste so wohl, wie allen
möglichen Bewertungsportalen zu entnehmen ist? „Wir denken, es liegt an der
besonderen Atmosphäre und der persönlichen Betreuung“, meint Franz Lichtmannegger. „Selbstverständlich spielt
auch die phantastische alpine Landschaft
eine Rolle.“ Sie steht denn auch im Mittelpunkt der angebotenen Freizeitaktivitäten: Wandern vom Frühling bis zum
Herbst, Wintersport jeglicher Art an verschneiten Tagen.
www.rehlegg.de
Als „Müllers Hotel“ wurde das Hotel Schieferhof in Neuhaus am Rennsteig 1908 eröffnet. Natürlich ist das 67-Betten-Haus
im Thüringer Wald mit der Zeit gegangen und besitzt heute vier Dehoga-Sterne.
Für Tagungsgäste gibt es drei Räume, der
größte mit 150 Quadratmetern. „Unser
sehr eigenes Unternehmenskonzept und
die Art der Mitarbeiterführung ergeben
eine besondere Atmosphäre, die sich sehr
schnell auf unsere Gäste überträgt und ein
Garant für einen erfolgreichen Aufenthalt
darstellt“, begründet Lutz Michael Horn,
Geschäftsführender Gesellschafter des
Hotelbesitzers LifeArt GmbH, den Erfolg
des Hauses auf dem Tagungssektor. Und:
„Effektives Arbeiten mitten in Deutschland, 835 Meter über dem Meeresspiegel,
mit viel frischer Luft bei lerngerechten
Bedingungen ist im Schieferhof garantiert.“ Tagungskunden sind kleinere regionale Unternehmen und Abteilungen bzw.
Niederlassungen überregionaler Konzerne. Kaffeepausen können bei gutem Wetter auf der Terrasse oder im Wald hinterm
© Schieferhof
Firmen, die zum Meeting ins Grüne laden, bieten den Tagungsteilnehmern unschätzbare Vorteile:
Die nötige Ruhe und Abgeschiedenheit zum Arbeiten – und einen hohen Freizeitwert durch
Aktivitäten in der Natur. Der Erfolg der Tagung ist garantiert.
Zum ersten Mal Kartoffelklöße: Tagungsgäste aus aller Welt genießen die gute Küche im Schieferhof, die seit Jahren vom Gault Millau mit einer Haube ausgezeichnet wird.
Haus serviert werden. Wanderungen auf
dem Rennsteig, Aktivitäten von Kräuterseminaren bis zum Goldwaschen, „Kühe
kämmen auf der Weide“ (Horn) und Ausflüge zur Farbglashütte Lauscha – das Angebot an Freizeitaktivitäten ist schier unerschöpflich. Ein Trumpf des Hauses ist
das Restaurant, in dem der Slowfood-Idee
gefolgt wird: Seit vielen Jahren wird es mit
einer Haube vom Gault Millau bewertet
und ist ein Haus der Chaîne de Rôtisseurs
Thüringen. Horn: „Wir gehören seit über
zehn Jahren immer zu den zehn besten
Restaurants in Thüringen!“
www.schieferhof.de
„Tagen wo andere Urlaub machen“ lautet das (Tagungs-)Motto des Flair-Hotels
Zum Stern in Oberaula. Inhaberin Elke
Lepper will „den Gäste mit einem Ambiente in modernem Landhausstil und
besonders freundlichen zuvorkommenden Mitarbeitern eine unkomplizierte
Wohlfühlatmosphäre bieten“. Das Haus
mit vier Dehoga-Sternen hat 120 Betten in 68 Zimmern und besitzt sechs Tagungsräume zwischen 20 und 200 Quadratmetern. Oberaula ist ein idyllischer
Luftkurort in der Mittelgebirgslandschaft
45
© Hotel Zum Stern
Bei schönem Wetter wird die Tagung kurzerhand in den Garten des Hotels Zum Stern verlegt.
Seit Jahren spezialisiert sich Gut Gremmelin im gleichnamigen Ort auf Tagungen, Seminare und Events. „Die Kunden
können sich auf eine kompetente Beratung im Vorfeld und während der Tagung
verlassen“, versichert Claudia Schaffhausen, Geschäftsführerin der Gut Gremmelin GmbH. Gremmelin ist ein 150-Seelen-Dorf, 30 Autominuten südlich von
Rostock. Das Gutsensemble ist von einem
drei Hektar großen Park mit Badesee umgeben. Die zum Gut führende Kopfsteinpflasterstraße und das um 1800 erbaute
Gutshaus mit Park und Gutsmauer stehen
unter Denkmalschutz. „Der Ort und das
Haus strahlen eine Schönheit und Ruhe
aus, die sich sofort übertragen“, schwärmt
Claudia Schaffhausen. „Leuchtende Far-
ben, modernes Design und Kunst spielen
mit der traditionellen Anmutung und der
Geschichte des Hauses.“ Die Atmosphäre, so versichert sie, sei „privat, unkompliziert und fröhlich“. Branchenübergreifend werden Tagungen von Firmen aus
Rostock, Berlin und Hamburg gebucht.
Drei Tagungsräume von 40 bis 85 Quadratmetern sowie Gruppenarbeitsräume
stehen in dem 30-Zimmer-Hotel zur Verfügung, alle Räume sind tageslichthell.
Auch in der Küche hat sich Gut Gremmelin auf die Tagungskundschaft eingestellt.
Schaffhausen: „100 Prozent bio, viel Ge-
müse aus dem eigenen Gutsgarten, ländlich-feine, saisonale Speisen, norddeutsche Gerichte, modern interpretiert.“
Zum Haus gehört eine Erlebnis-Akademie, die vom Geschäftspartner Stefan
Leue geführt wird, der selber eine Trainerausbildung hat. Das Angebot: Hochseilgarten, Niedrigseilparcours, Bau-Projekte (Floßbau, Turmbau), Aktiv-Pausen,
Team-Rallyes und Orientierungstouren,
Teamkochen und Bogenschießen.
www.gutgremmelin.de
→
Horst Schwartz
Ganz nah dran an der Natur sind die Tagungsteilnehmer in Gut Gremmelin, das unter Denkmalschutz steht. Rechts die Kulisse für den „Piratenball“ nach der Tagung. © Gut Gremmelin
des Knüllgebirges und gehört touristisch
zum Rotkäppchenland in der Grimm-Heimat Nordhessen. Das Haupthaus, heute
noch Fachwerkbau, wurde um 1900 erbaut. Von 1972 bis 2000 wurden zwei
umliegende Bauernhöfe und einige angrenzende Grundstücke hinzugekauft
und be- bzw. ausgebaut. All dies umrahmt eine 6.000 Quadratmeter große
Parkanlage. Der besondere Freizeitwert
des Hotels liegt laut Lepper „in den vielen Sport- und Entspannungsmöglichkeiten wie Hallenbad, Saunen, Fitnessraum,
Tennis, Golf, Fahrräder und Joggingstrecken“. In Kooperation mit der Agentur
German Quest in Rotenburg bietet das
Hotel als Rahmenprogramme OutdoorEvents an. Das Restaurant ist ebenfalls
in gemütlich-freundlichem Landhausstil
eingerichtet. Die Küche bietet vor allem
regionale Speisen „neu interpretiert mit
Spezialitäten von heimischem Wild und
natürlich auch selbsterzeugter hessischer
Wurst“ (Lepper).
www.hotelzumstern.de
46
Neues Kongresszentrum in Marburg
Mit ihrem neuen Kongresszentrum will die Vila Vita Hotelgruppe nationale und internationale
Tagungsgäste nach Marburg holen. Eine gute Anbindung an den Flughafen Frankfurt/Main,
modernste Kongresstechnik und Übernachtungsmöglichkeiten im Vila Vita Hotel Rosenpark
sprechen für ein Meeting in der Universitätsstadt.
Weitere Infos
zum Thema
MICE
www.goglobalbiz.de/MICE
Die Voraussetzungen dafür sind nicht
schlecht. Direkt an der Lahn gelegen, ist
das Kongresszentrum vom Bahnhof in
wenigen Minuten fußläufig zu erreichen.
Mit nur einer Stunde Fahrzeit nach Frankfurt gehört die Stadt an der Deutschen
Märchenstraße für Veranstaltungsplaner zudem noch zum Einzugsgebiet der
Finanzmetropole. Nicht zuletzt auch
durch die gute Anbindung zum Rhein-
Voller Optimismus: Verkaufs- und Marketingdirektor Sascha Meusel.
Main-Flughafen – mit einem eigenen
Shuttleservice – erwartet Meusel in Zukunft wachsenden Zuspruch von international agierenden Unternehmen.
Im Hinblick auf die technischen Finessen bleiben kaum Wünsche offen. Modernste AV-, Ton-, Licht- und Konferenztechnik macht es unter anderem möglich, Videokonferenzen via iPAD zu steuern und Brainstorming-Meetings mit
einem interaktiven Whiteboard für alle
Teilnehmer nachvollziehbar zu machen.
Um den reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, steht jederzeit ein Expertenteam
bereit. Für das leibliche Wohl wird in einem Bistro mit wunderschönem Schlossblick und 80 Sitzplätzen und in einem
Restaurant mit 90 Sitzplätzen gesorgt.
Generell sieht das Tagungskonzept vor,
dass jede Veranstaltung von einem einzigen
Bankettmitarbeiter betreut wird. „So hat
der Organisator nur einen Ansprechpart-
ner und muss die Details nicht mehrfach
erklären“, betont Meusel. Tagungspauschalen würden nach dem Baukastenprinzip mit verschiedenen Leistungen ergänzt.
Neben dem Kongresszentrum stehen mit
einer rustikalen Event- und Kulturscheune in Dagobertshausen, einem Gartenrestaurant am Marburger Landgrafenschloß,
dem neuen Restaurant „Esszimmer“ und
einem Weinkeller weitere Outlets zur Buchung bereit, die die Ansprüche überregionaler und regionaler Veranstalter erfüllen.
Darüber hinaus finden die Tagungsteilnehmer mit dem Fünf-Sterne-Hotel Vila
Vita Rosenpark direkt neben dem Kongresszentrum eine angemessene Unterkunft. Erst kürzlich wurde der aus sieben
Gebäuden bestehende Hotelkomplex auf
177 Zimmer und Suiten erweitert. „Durch
die erhöhten Kapazitäten haben wir ein
ausgewogenes Verhältnis von Zimmern
und Tagungsräumen, so dass sich mehrere
Veranstaltungen parallel durchführen lassen“, erläutert der Vila-Vita-Manager. Das
Hotel verfügt seinerseits über acht Konferenz- und sechs kleinere Meetingräume
sowie einen Ballsaal, die das Angebot der
Nachfrage entsprechend ergänzen. Nach
den Erfahrungen Meusels wünschen Veranstalter oft kleinere Gruppenarbeitsräume. Hier könne ein maßgeschneidertes
Angebot von Hotel und Kongresszentrum den Organisatoren einen deutlichen
Mehrwert bieten.
© Alle Fotos: Vila Vita
A
ls Veranstaltungsort für Tagungen, Seminare und Kongresse führte Marburg bislang eher ein Schattendasein.
Doch nun soll die oberhessische Universitätsstadt aus dem Dornröschenschlaf
erweckt werden. Vor gut zehn Monaten
hat die Vila Vita Hotel & Touristik GmbH
an der Lahn ein modernes Kongresszentrum mit futuristischer Architektur eröffnet, das die technischen Voraussetzungen
für Events mit rund 400 Personen bietet.
Auf zwei Ebenen steht eine Gesamtfläche
von 840 Quadratmetern zur Verfügung.
Die sieben Räume von 70 bis 240 Quadratmetern können auch zu größeren Einheiten verbunden werden. Die Nutzung der
Tagungskapazitäten dürfte zu einem Teil
durch die enge Kooperation mit der Deutschen Vermögensberatung AG (DVAG) sichergestellt sein. Schon in den ersten Monaten seit der Eröffnung lag die Auslastung
des Zentrums bei etwa 60 Prozent.
„Da ist natürlich noch Luft nach oben“,
betont Sascha Meusel. Der Sales- und Marketingdirektor der Vila Vita Hotels weiß,
dass er noch einige Aufklärungsarbeit
leisten muss, um Marburg über die regionale Ebene hinaus als Tagungsstandort
bekannt zu machen. Mit verstärkter Präsenz auf spezialisierten Fachmessen wie
der IMEX in Frankfurt, der EIBTM in Barcelona oder dem Meetingplace Germany
in Wiesbaden will der Marketingmann für
das Kongresszentrum werben. Der Beitritt
zum Europäischen Verband der Veranstaltungs-Centren (EVVC) soll auf europäischer Ebene die nötige Aufmerksamkeit
bei Kongressorganisatoren erregen.
trends 47
VDR-Geschäftsreisenanalyse 2012:
Geschäftsreisen auf Vorkrisen-Niveau
Mit einer signifikanten Steigerung auf knapp 164 Millionen haben Geschäftsreisen deutscher
Unternehmen und Behörden im vergangenen Jahr das Niveau von 2008 wieder erreicht.
↘ kontakt
Mehr Infos unter: www.geschaeftsreiseanalyse.de
Bei 5,9 Prozent Zuwachs betrieblich
bedingter Reisen in 2011 stiegen die Kosten nur leicht um 3,1 Prozent auf 44,8 Milliarden Euro. Die durchschnittliche Tagesausgabe betrug 148 Euro. Bedenklich
findet Gerdom, dass über die Hälfte (54,5
Prozent) der Geschäftsreisen als Tagesreisen stattfinden. „Die Belastung für die Reisenden steigt“, warnt der VDR-Präsident,
„das kann sich negativ auf den Erfolg des
Unternehmens auswirken.“ Der Anteil
der Tagesreisen, der noch nie so hoch wie
im Vorjahr war, belegt, dass in zwei Dritteln aller Führungsetagen ein professionelles Reisemanagement die Reisekosten
bewusst optimiert.
„Für die Anbieterseite erfordert das ein
Umdenken“, stellt Gerdom fest, „Kostensenkungspotenziale sind weitgehend ausgereizt.“ Die Einhaltung und Gestaltung
von Reisebudgets durch Preisvergleiche
und genaues Controlling gewinnt an Bedeutung. Dabei sind Reisebüros für 82 Prozent ein „sehr wichtiger Partner in allen
Fragen der Geschäftsreiseabwicklung“, so
Gerdom, „wer einfach, schnell und güns-
VDR-Präsident Dirk Gerdom sieht die Reisebüros als wichtigen Partner im Geschäftsreisesegment.
© VDR
D
er Geschäftsreisemarkt als
wichtiger volkswirtschaftlicher Faktor hat definitiv das
Vorkrisen-Niveau erreicht“,
kommentiert Dirk Gerdom, Präsident des
Verbands Deutsches Reisemanagement e.V.
(VDR), die in Berlin vorgestellte Geschäftsreiseanalyse 2012. Zwei von drei Geschäftsreisen fanden in Deutschland statt. Gerade
Reisen zum Neugeschäft werden als Wachstumsgarant nie ersetzbar sein. Gerdom:
„Mobilität treibt die Wirtschaft.“
Aufwind erfährt die Drei-Sterne-Hotellerie. „Mit kostenlosen, weniger standardisierten Services hat sie bei kostenbewussten Reisenden die Nase vorn“, zitiert
Gerdom die Studie. Im Zeitalter der Online-Bewertungsportale rät er Hoteliers, auf
passgenaue Zertifizierungen wie die VDRLabel Certified Business oder Certified Conference Hotel zu setzen.
tig informiert und bucht, gewinnt.“ Noch
laufen etwas mehr als die Hälfte aller Buchungen über Reisebüros.
Für die 800 befragten repräsentativen
Unternehmen mit mehr als zehn Mitarbeitern aus vier Branchen setzt sich der
positive Trend im laufenden Jahr fort.
Mehr als jeder Dritte prognostiziert Umsatzgewinne für Hotels und Airlines. Der
VDR sieht trotz dieser positiven Aussichten noch Aufklärungsbedarf beim Thema
Nachhaltigkeit und CO2-Bilanzierung.
Dies betrifft vor allem kleine und mittelständische Unternehmen, die am Gesamtvolumen der Geschäftsreisen den größten
Anteil haben.
→ Sabine Neumann
48
trends
AirPlus: Reisen mobil bezahlen
Geschäftsreisen immens wichtig, und
wird die Art, wie wir etwas bezahlen, völlig verändern“, erläutert Huber. Mobiles
Bezahlen funktioniert ganz ohne Kreditkarte oder Bargeld. Stattdessen müssen
Reisende einfach nur ihr Smartphone an
ein Kontaktfeld, zum Beispiel am Fahrkartenautomaten, halten – schon ist das
Ticket gebucht. „Near Field Communication“ (NFC) heißt die Technologie, die das
ermöglicht. Diese kam bislang eher selten zum Einsatz, was die Nutzung des
Mobile Payments hemmte. Studien, zum
Beispiel der Unternehmensberatung Ju© AirPlus
F
ast die Hälfte aller Unternehmen geht davon aus, dass Mobile Payment das Reisen vereinfachen wird. Schon heute ist es
möglich, ein Hotelzimmer, ein Essen im
Restaurant oder eine Bahnfahrkarte zu
bezahlen, indem man sein Mobiltelefon
an ein elektronisches Lesegerät hält. Dieser technische Durchbruch eröffnet dem
Reisemanagement neue Möglichkeiten,
das Reisen zu optimieren: mehr Komfort
und sinnvollere Kaufentscheidungen für
die Reisenden sowie höhere Datentransparenz, effizientere Prozesse und bessere Programmkontrolle für die Reisemanager.
Allerdings nutzen derzeit gerade einmal fünf Prozent aller Firmen diese Möglichkeit für Geschäftsreisen. Das hat eine
Befragung von von AirPlus International
ergeben. Der weltweit tätige Anbieter von
Bezahl- und Abrechnungslösungen für
Geschäftsreisen hat gemeinsam mit dem
internationalen Geschäftsreiseverband
ACTE (Association of Corporate Travel
Executives) 73 Unternehmensmitglieder
der ACTE zu ihrem Umgang mit mobilen Bezahllösungen befragt. Die Ergebnisse sind in dem aktuellen White Paper
„Mobile Payment – Wandel in Reise- und
Spesenmanagement von Unternehmen“
dargestellt.
„Unsere Untersuchung hat gezeigt,
dass innerhalb der Branche noch große Wissenslücken in Bezug auf mobile
Bezahllösungen bestehen“, sagt Volker
Huber, Executive Vice President Global
Sales bei AirPlus. So stuften 53 Prozent
der Befragten ihr Wissen auf AnfängerNiveau ein. „Doch das Thema wird für
niper, kommen jedoch zu dem Ergebnis, dass sich Bezahlung per Near Field
Communication künftig weiter verbreiten wird. So schätzen Experten, dass im
Jahr 2014 rund 50 Milliarden US-Dollar bei Bezahlungen per NFC-Technologie umgesetzt werden.
Künftig viele Vorteile für das gesamte Reisemanagement Weitere Infos
zum Thema
Trends
www.goglobalbiz.de/trends
Zurzeit gehen nur 18 Prozent der Befragten davon aus, dass Mobile Payment die
Arbeit von Travel Managern vereinfachen
wird. „Um dies zu ermöglichen, haben wir
© AirPlus
Geschäftsreiseexperten erwarten schon für das Jahr 2014 weltweit Mobile-Payment-Umsätze in Höhe
von 50 Milliarden US-Dollar. AirPlus hat zu diesem Thema Mitglieder des Geschäftsreiseverbands
ACTE befragt und die Ergebnisse in einem aktuellen „White Paper“ zusammengefasst.
einen Prototyp für die mobile Bezahllösung ,AirPlus MobilePayment‘ entwickelt“, sagt Huber. Diese befindet sich
derzeit in der Testphase und kommt
voraussichtlich im Jahr 2013 auf den
Markt. „Unser Prototyp zeigt beispielhaft wie mobile Bezahllösungen zu einer Prozessoptimierung im Travel Management beitragen können: Alle
Transaktionen lassen sich in Echtzeit in einem Firmenaccount erfassen.
Der Geschäftsreiseverantwortliche erhält gebündelt alle relevanten Daten“,
erklärt Huber weiter. Auch mit einer
stärkeren Beachtung der Reiserichtlinien ist zu rechnen, da das Mobile Payment
dem Travel Manager hier zahlreiche, neue
Möglichkeiten der aktiven Steuerung
eröffnet. Sofort abrufbar ist die Summary-App mit den wichtigsten Punkten
aus dem White Paper. Unter www.airpluscommunity.com/mobilepayment ermöglicht die neue WebApp jetzt den schnellen
Zugriff auf alle Fakten – auch von unterwegs.
Die App basiert auf dem neuesten
HTML5-Standard, der alle Inhalte ohne
Zusatzsoftware direkt im Internetbrowser abbildet. So wird gewährleistet, dass
die App unabhängig vom Typ des Endgeräts (Smartphone, Tablett oder Computer) optimal dargestellt wird.
business & recreation 49
Ayurveda bringt Körper und Geist
wieder in die Balance
Mehr als Tee und Stirnguss: Die Heilkur aus Indien verspricht
Regeneration und Linderung gesundheitlicher Beschwerden.
D
ie Tür des „Ayurveda Garden“
geht auf, und es öffnet sich
ein kleines Stück Indien mitten im gediegenen deutschen
Kurort Bad Rappenau zwischen Heilbronn
und Heidelberg. Mit ihren intensiven Farben, Palmen und kleinen Leuchten strahlen die drei zum Hotel gehörenden Häuser Wärme und Freundlichkeit aus. Das
mag auch an den Düften liegen, die das Behandlungshaus erfüllen, würzige Kräuter,
Blüten, Wurzeln und Rinden, die in Massageölen und Heilbädern enthalten sind.
Sie bilden einen wichtigen Baustein der
ayurvedischen Behandlung. Beim Stirnguss zum Beispiel träufelt das wohltemperierte Öl der Besucherin sanft auf die Stirn.
Seit langem findet „die Wissenschaft
vom Leben“, wie sich das altindische Wort
„Ayurveda“ übersetzen lässt, viele Freunde im Westen, gerade unter Menschen, die
beruflich unter anhaltendem Stress leiden
und sich ein paar Wochen im Jahr vollkommen zurückziehen und regenerieren wollen. Von der wohltuenden und heilenden
Wirkung dieser ganzheitlichen Medizin
berichten viele, die regelmäßig nach Indien oder Sri Lanka reisen, um innere und
äußere Ruhe zu finden, Krankheiten vorzubeugen und bestehende Beschwerden
zu lindern. Doch wer eine Ayurveda-Kur
erleben möchte, braucht nicht unbedingt
bis nach Asien zu reisen. Ayurveda gibt es
auch in Deutschland, wobei erfahrene, in
ayurvedischer Medizin ausgebildete Ärzte auch hier den Ton angeben.
Ayurveda ist vor allem Medizin. Dabei sollen die Lebensenergien des Menschen in eine gute Balance zurückfinden.
Die Lehre von diesen Lebenskräften, den
drei „Doshas“ – Vata, Pitta und Kapha –
die nach indischer Lehre in jedem Menschen in einer besonderen, einmaligen Ausprägung vorhanden sind, ist grundlegend
für diese Medizin. Mit Hilfe von traditionellen Methoden, zu denen beispielsweise die Zungen- und Pulsanalyse sowie das
Arzt-Patienten-Gespräch gehören, erstellt
der Arzt zu Beginn der Therapie eine Diagnose. Sie wird zur Grundlage für den individuellen Behandlungsplan. Immer geht
es zunächst um die Reinigung, das Ausschwemmen schädlicher Stoffe, das angepasst an Konstitution und Verfassung des
einzelnen Gastes geschieht. Bei ayurvedischen Ölmassagen, die ebenfalls der Reinigung dienen, kann der ganze Körper einbezogen sein, Kopf und Füße eingeschlossen.
Am bekanntesten ist der Abhyanga, eine
Massage, bei der die Gäste von zwei Therapeuten synchron massiert werden.
Ob Abhyanga, schmerzlindernde Rückenbehandlung oder ayurvedische Reisbeutelmassage – welche Behandlungsform
eingesetzt wird, hängt von der Diagnose
des Arztes ab. Auch Yoga-Übungen und
die ayurvedisch zubereiteten Speisen und
Getränke, bei denen viel Tee, aber kein
Alkohol auf dem Plan steht, sind Teil der
Kur. Die schöne Umgebung lädt zum Entspannen ein. Zum Hotel gehört ein großer Garten und die hügelige Landschaft
des Kraichgaus lockt zu Spaziergängen und
Fahrrad- oder Wandertouren. Eine Panchakarma-Kur sollte 14 Tage umfassen,
sagt Gudrun Samuel, die Geschäftsführerin des „Ayurveda Garden“, mindestens
so viel Zeit veranschlagen die Ärzte, damit
die vorgesehenen Reinigungsanwendungen ihre volle Wirkung entfalten können.
Daneben gibt es kürzere Angebote für drei,
fünf oder sieben Tage, besonders geeignet für ein erstes Kennenlernen oder zum
Auffrischen einer früheren Kur. Auch hier
erstellt der Arzt für den Gast eine auf der
ayurvedischen Konstitutionslehre basierende Diagnose und verschreibt medizinische Behandlungen. Das dabei verwendete Öl wird aus den zahlreichen aus Indien
importierten Kräuterölen für jeden Einzelnen eigens hergestellt. Hinweise für eine
der eigenen Konstitution entsprechende
gesunde Ernährung nimmt jeder Gast mit
nach Hause.
→ Hedwig Gafga
↘ kontakt
Infos zu Ayurveda-Kuren: Neue Wege Seminare und Reisen GmbH Tel. 02255 9591-0 www.neuewege.com
Ayurveda Garden Tel. 07264 890595 www.ayurveda-garden.com
© Alle Fotos: Ayurveda Garden
50
Das Letzte
Impressum
Berater sprechen kein Deutsch.
Berater sprechen Beratersprech.
Irgendwie wußten wir schon immer, dass
wir Berater nicht mögen. Wir wussten
nur nicht genau, warum. Jetzt ist uns der
Grund endlich klar geworden: Wir können sie einfach nicht verstehen. Denn
sie sprechen kein Deutsch wie wir anderen - Berater sprechen Beratersprech!
Ein Beispiel gefällig? „Wir müssen den
Lag bei R&D durch einen Quick Deploy
ausgleichen.“ Alles klar? Noch einer: „Wir
müssen die Präsenzkultur wieder enforcen. Mit so einer Skeleton Crew kann
ich nicht performen.“ Oder vielleicht
so: „Nur aufgleisen reicht nicht. Dranbleiben! Das ist ein Baste-the-TurkeyProjekt.“
Sind es wirklich nur Vorurteile, die uns
auf diese Berufsgruppe wütend machen?
Warum reden die so komisch? Wollen sie
nur mit ihren Englisch-Kenntnissen angeben? Vielleicht haben sie auch etwas
zu verbergen.
Kein normaler Mensch würde doch sagen:
„Damit stretchen wir die Brand Identity
bis zum Breaking Point.“ Oder?
Oder versteht jemand, was das heißen
soll: „Wenn wir nicht mehr Excellence in
die Execution bekommen, ist unsere Lünendonk-Score Dogmeat.“ Ach was...
Es gruselt uns, wenn wir hören oder lesen
müssen: „Der ganze Battle Plan hinged
auf full frontal Customer Engagement.“
Ein letzter zum Abschluss: „Das ist meine Reply:Sorry, das ist echt die Wrong Attitude!“ Ganz genau!
Wer abwechselnd schmunzeln und sich
kopfschüttelnd ärgern möchte, ist hier
richtig: http://beratersprech.de/
→ Die nächste Ausgabe des Magazins GO GLOBAL BIZ
erscheint am 15. Oktober 2012
GO GLOBAL BIZ
ist das unabhängige Fachmagazin
für Planer und Einkäufer.
Das Magazin liefert Informationen und
Hintergründe aus dem Geschäftsreise- und
Veranstaltungsmarkt.
3. Jahrgang 2012 ∤ ISSN 2191-2912
herausgeber & verlag :
Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH& Co. KG
Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover
Telefon 0511 8550-0, Telefax 0511 8550-2600
Postanschrift: 30130 Hannover
www.schluetersche.de
verlagsleitung : Klaus Krause
kfz - und mobilitätsmedien :
leitung :
Eckhard Schulte
Telefon 0511 8550-2610, [email protected]
redaktion :
Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
GO GLOBAL BIZ
Ralph Langrock (Chefredakteur)
Friedensallee 118 b, 22763 Hamburg
Telefon 040 819 511 88
Telefax 040 800 409 42
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ständige mitarbeiter :
Uwe Albert, Hedwig Gafga, Dr. Katja Löhr-Müller,
Maria Pütz-Willems, Catharina Puppel, Andreas W.
Schulz, Horst Schwartz, Clemens Velten, Hein Vogel
anzeigenleitung :
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Torsten Kramer, Telefon 0511 8550-2614
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Derzeit gültige Preisliste: Nr. 2 vom 1. 1. 2012
Sicherheit ist relativ
Die Olympischen Sommerspiele in London haben wieder einmal eine Diskussion über das Thema Sicherheitskontrollen an Flughäfen ausgelöst. Kurz zuvor hatte die EU-Kommission eine Lockerung des Flüssigkeitsverbotes an
europäischen Flughäfen auf unbestimmte Zeit verschoben, da die Scanner
zum Aufspüren gefährlicher Substanzen technisch noch nicht ausgereift sind.
Nun hat ein elfjähriger Junge das Kontrollsystem am Flughafen Manchester
- ohne es zu wollen - lächerlich gemacht. Obwohl derzeit wegen der Olympiade in Großbritannien erhöhte Alarmstufe gilt, flog der Knirps allein, ohne
Ticket und Pass nach Rom. Ohne Bordkarte oder sonstige Papiere passierte
Liam C. fünf Sicherheitskontrollen, indem er sich wechselweise anderen Familien anschloss. Und auch den Mitarbeitern der Fluggesellschaft fiel weder
am Gate noch an Bord irgendetwas auf!
Beendet wurde Liam‘s Abenteuer nur dadurch, dass er während des Fluges
nach Rom anderen Passagieren freudig erzählte, er sei von zu Hause ausgerissen und wolle was erleben. Römischen Boden durfte er dann nicht betreten, sondern flog mit der gleichen Maschine zurück nach Hause, wo ihn seine
besorgte Mutter nach seinem 5.000-km-Trip durch Europa erwartete.
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