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Ausgabe 11 Halbjahr 1/2015 Das Magazin der GORDELIK GmbH vernetzt! Das Magazin der GORDELIK GmbH EDITORIAL Liebe "vernetzt!" Leserinnen und Leser, Lassen Sie sich auch heute wieder inspirieren! Wie immer bin ich gespannt auf Ihre Anregungen, Ihre Meinung zu unserer "Erst der Mitarbeiter, dann der Kunde" schallt es zurzeit aus der aktuellen Ausgabe und freue mich, wenn wir uns persönlich Unternehmensberaterwelt, und man traut seinen Ohren kaum: begegnen, zum Beispiel in diesen Tagen auf der Callcenter Ein Widerspruch zur allseits propagierten Kundenfokussierung? World in Berlin. Einstweilen eine anregende Lektüre! Nein. Hier geht es mehr um ein "von innen nach außen" als um ein "von oben nach unten". Herzlichst Doch funktioniert die Logik "Wenn der Mitarbeiter zufrieden ist, sind Ihre Kunden es automatisch auch" wirklich? Wie wählt man Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so aus, dass sie ihren Job optimal machen können und somit für den Kunden ein unvergessliches Erlebnis erzielen? Wie mache ich sie zu Markenhelden? Und steigere ich damit wirklich meinen Umsatz? Darum geht es in dieser Ausgabe unseres Magazins "vernetzt!". Ihre Iris Gordelik INHALT Seite 4 – UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER! Klar sollten sich Unternehmen darum kümmern, zufriedene und besser noch begeisterte Kunden zu haben. Zufriedene und besser noch begeisterte Mitarbeiter sind der Schlüssel dazu. Seite 7 – WIE UNTERNEHMEN KUNDENSERVICE-ERLEBNISSE ÜBER CORPORATE BEHAVIOUR STEUERN UND MITARBEITER ZU MARKENHELDEN AUSBILDEN Die Bedingungen haben sich geändert. Mit ihnen die Kunden. Das hat Konsequenzen für den Service. Kai Loddenkemper, Head of Customer Care bei der Immobilien Scout GmbH in Berlin, fordert ein komplettes Umdenken. Seite 10 – MEHR PIPPI LANGSTRUMPFS, WENIGER JIM KNOPFS Was Social Freezing, Deutschlands Ausgaben für Spielzeug, zumutbare Wahrheiten und Chef-Parkplätze mit Mitarbeiter- und Kundenorientierung zu tun haben. Ein Kommentar von Trendbeobachter Mathias Haas Seite 12 – FÜHRUNG ENTSCHEIDET Mitarbeiterorientierung? Kundenorientierung? Wertschöpfung? Wird alles nix, wenn die Führung nicht stimmt. Warum das so ist und dass es hier nicht ums Pampern oder einen esoterischen Soft-Ansatz geht, erklärt ZHCM-Chef Kuno Ledergerber im Interview. Seite 14 – FACTS & FIGURES Seite 16 – SERVICEMISEREN ENTSTEHEN DURCH FÜHRUNGSMISEREN Ein leidenschaftliches Plädoyer von Bestseller-Autorin Anne M. Schüller fürs Abschaffen der Silodenke, das Überwinden starrer Regeln, den Wandel vom hierarchischen zum Netzwerkunternehmen – und dafür, doch bitte endlich das intelligente Leben am Rande der Organisation wahrzunehmen. Seite 20 – VERNETZERIN Regina Lange ist Head of Telesales Inhouse & Renewals bei Telefónica Germany in Nürnberg – und Preisträgerin des im Jahr 2014 auf der CCW erstmals verliehenen CAt-Innovator-Award. Das sind nur zwei gute Gründe, sie mal zu fragen, wie sie sich vernetzt. Seite 21 – HAFNERS KOLUMNE Professor Hafner befasst sich diesmal mit dem "schmetternden Ja!" Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 3 UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER! VON VERA HERMES den am schnellsten wachsenden Tech-Unternehmen weltweit – und zu den beliebtesten Arbeitgebern Asiens. In seinem 2010 erschienenen Buch "Employees First, Customers Second" schreibt Vineet Nayar: "Die konventionelle Lehre sagt natürlich, dass ein Unternehmen stets seine Kunden an die erste Stelle setzen muss. Bei allen Serviceunternehmen findet die wahre Wertschöpfung jedoch immer an der Schnittstelle zwischen Kunde und Mitarbeiter statt. Wenn die Mitarbeiter hier nun an die erste Stelle gesetzt werden, kann ein Unternehmen grundlegende Veränderungen in der Art und Weise herbeiführen, wie es für seine Kunden einzigartige Werte schafft und sich von seinen Konkurrenten abhebt. Durch eine Kombination aus engagierten Mitarbeitern und verantwortlichem Management kann ein Unternehmen außerordentliche Werte für sich selbst, seine Kunden und die beteiligten Personen in beiden Unternehmen schaffen. Wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter an die erste Stelle setzt, gelangt der Kunde also letztlich durchaus an die erste Stelle und trägt den meisten Nutzen davon, aber auf transformativere Weise als durch traditionelle "Kundenbetreuungs"-Programme und dergleichen." Es geht nicht darum, Mitarbeiter zu pampern, sondern darum, Kunden gut zu managen, indem man Mitarbeiter gut managt. Und in der Tat zeigt ein Blick auf die Bilanzen, dass explizit mitarbeiterorientierte Unternehmen wie etwa die Drogeriemarktkette Sie sind die Visitenkarte des Unternehmens, sie geben einer dm, das Hochtechnologieunternehmen Trumpf oder die Ho- Marke erst ein Gesicht, sie bestimmen letztlich über das telkette The Ritz-Carlton oft besonders erfolgreich sind. Es gibt Wohl und Wehe eines Unternehmens: die Mitarbeiter. Müs- also zweifelsfrei einen Zusammenhang. sen sie also auf der Prioritätenliste der Unternehmenslenker Mitarbeiterorientierung bedeutet nicht, dass die Kollegen in noch vor den Kunden stehen? Fest steht: Konsequente Mitar- Watte gepackt werden. Wobei schon erheblich ist, was viele beiterorientierung macht Unternehmen extrem erfolgreich. Unternehmen ihren Angestellten bieten. Versandhändler Otto zum Beispiel punktet mit Personalkauf-Rabatten, Ge- Erst der Mitarbeiter, dann der Kunde? Das klingt zunächst mal sundheitsprogrammen plus Fitnessstudio, gleitender Arbeits- nach einer verdammt akademischen Frage. Spontan ant- zeit, Angeboten zur Kinderbetreuung und umfangreichen wortet nahezu jeder, der Kunde müsse im Zentrum jedes un- Servicediensten ternehmerischen Handelns stehen. Bei längerem Nachdenken oder Fahrzeugpflege (!). Doch mehr noch als solche netten findet sich indes eine Reihe Argumente, warum es sich lohnt, Dreingaben sind es Wertschätzung, Eigenverantwortung und der Frage mal genauer nachzugehen. geschenktes Vertrauen, die Mitarbeiter begeistern und sie zu Angestoßen hat die Diskussion Vineet Nayar. Der indische kundenorientiertem Handeln motivieren. Manager war im Jahr 2005 beim Technologieunternehmen Bei den Nobelhotels des Ritz-Carlton verfügt beispielsweise HCL gestartet und hatte dort mit seiner Philosophie der un- jeder Mitarbeiter über ein Budget, das er ungefragt einsetzen bedingten Mitarbeiterorientierung einen bemerkenswerten kann, um einen Gast bei einer Beschwerde zufriedenzustellen. Turnaround hingelegt. Heute zählt der indische Konzern zu Bei Trumpf können die Mitarbeiter alle zwei Jahre neu entschei- wie beispielsweise Reinigungsannahme UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER! den, wie viel sie in welcher Lebensphase arbeiten wollen, und ihre vertragliche Wochenarbeitszeit in einem Rahmen von 15 bis 40 Stunden erhöhen oder senken. dm-Gründer Götz Werner sagte unlängst im brand eins-Interview: "Der Mitarbeiter ist der wichtigste Kunde. Wenn es nicht gelingt, den Mitarbeitern eine VERENA FINK "Eine Hotline für Schlagermusik mit Heavy-MetalFans zu besetzen ist schlecht." Idee zu vermitteln, braucht man es bei den anderen Kunden Verena Fink, Expertin für Neuroscience-Marketing, erst gar nicht zu versuchen." ist überzeugt, dass es gut fürs Geschäft ist, wenn sich Mitarbeiter und Kunden ähneln. Das sieht Verena Fink, Expertin für Neuroscience-Marketing, genauso: "Ich finde die Diskussion hinfällig. Sie erinnert mich an die Situation im Flugzeug, zu der es in der Durchsage immer heißt: 'Im Falle eines Druckverlustes setzen Sie erst sich selbst die Sauerstoffmaske auf und helfen dann mitreisenden Kindern.' Der Mitarbeiter muss wie der erwachsene Fluggast erst mal selbst den Spirit eines Unternehmens einatmen – er muss begeistert sein, um den Kunden zu begeistern. Andersherum funktioniert es nicht." RICHTIG INTELLIGENTES ROUTING Satmap ist eine Call Center-Technologie, deren Routing Mitarbeiter und Kunden verbindet, die zueinander passen. Das läuft wie folgt: Zunächst nehmen die ServiceMitarbeiter an einer freiwilligen, Browser-basierten Befragung zu ihren Persönlichkeitsmerkmalen teil. Ruft ein Kunde an, werden öffentlich zugänglich Daten, Informationen aus kommerziellen Datenbanken sowie aus Social Media zu seiner Person ausgewertet. Der Algorithmus von Satmap analysiert binnen Millisekunden, welcher Agent vom Persönlichkeitsprofil am besten zu dem Kunden passt und verbindet die beiden. Die Software ist selbstlernend, wird also laut Unternehmensangaben kontinuierlich besser. Wenn das tatsächlich funktioniert, dient die Software sowohl der Mitarbeiter- als auch der Kundenorientierung, denn der Mensch agiert nun mal gern nach dem Gesetz der Kohorte: Gleich und Gleich gesellt sich gern. Und das dürfte sich für Mitarbeiter in Erfolg, für die Kunden in Zufriedenheit und für die Unternehmen in höheren Umsätzen niederschlagen. Mehr Infos unter www.satmapinc.com Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 5 UNTERNEHMENSPRIO 1? DIE MITARBEITER! GÖTZ WERNER "Der Mitarbeiter ist der wichtigste Kunde." dm-Gründer Götz Werner ist mit seiner Philosophie der Fotograf: Alex Stiebritz unbedingten Wertschätzung von Menschen ein höchst erfolgreicher Unternehmer geworden. Verena Fink war bis Ende Januar Director Customer Focus bei Die Annahme, dass ein Mitarbeiter kundenorientierter handelt, QVC Deutschland in Düsseldorf. Dort herrschen beste Voraus- je näher er am Kunden dran ist, führt dazu, dass immer mehr setzungen für sehr zugewandte und motivierte Mitarbeiter im Konzerne dafür sorgen, dass jeder Kollege mal Kundennähe Kundenservice, denn: Viele Mitarbeiter sind zugleich Kunden erlebt. Beim Versender Otto arbeitet jeder Neuankömmling und wissen somit bestens, wovon sie sprechen. QVC fördert zunächst zwei Wochen im Call Center, bei Procter & Gamble diese sehr spezielle Kundenorientierung mithilfe von Mitarbei- besuchen Führungskräfte Familien zu Hause, um ihre Gewohn- terrabatten und eigenen Produktshows für die Teams. "Es hilft heiten besser kennenzulernen, und beim Call Center-Dienst- enorm, wenn die Mitarbeiter vom Erfahrungshorizont her den leister SNT AG sitzen in Spitzenzeiten auch die Top-Manager an Kunden ähneln. Eine Hotline für Schlagermusik mit Heavy-Metal den Telefonen. -Fans zu besetzen ist schlecht", so Fink. Drei Dinge tragen laut Verena Fink dazu bei, Mitarbeiter zu Bei QVC sitzen auch deshalb überwiegend Frauen am Telefon, begeistern: die Produkte, die Kunden und eine gemeinsame weil das Gros der Kundschaft weiblich ist. Diese Mitarbeiterin- Vision. Gerade letztere trage eher zur Motivation bei als kost- nen sind es übrigens auch, die sich innerhalb des Unterneh- spielige Incentives. mens am vehementesten für die Kunden einsetzen – wohl weil Die sind mitunter sogar kontraproduktiv. Man denke nur an die sie am unmittelbarsten mit ihnen zu tun haben. Das Customer diversen Verkäufer-Rankings, die stets diejenigen frustrieren und Care-Team sammelt täglich Kundenmeinungen zu Produk- demotivieren, die absteigen oder erst gar nicht drin sind. Fink ten, Fernsehsendungen oder logistischen Prozessen und gibt empfiehlt dazu das Buch mit dem schönen Titel "Punished by diese aufbereitet an die entsprechenden Abteilungen weiter. Rewards" von Alfie Kohn. Dort werden die Anregungen und Kritik der Kunden wöchen- "Ich glaube nicht an 100.000 Motivationstools, ich glaube tlich diskutiert. Die Schlussfolgerungen werden zurück an die daran, nicht zu demotivieren. Dazu gehört auch, den Mitarbei- Kundenservice-Mitarbeiter gespielt, damit die wissen, wie auf tern die Freiheit zu geben, zu entscheiden, was gerade für die das Kundenfeedback konkret reagiert wird. Dieser Prozess ist Kunden richtig ist", so die Service-Expertin. Verantwortung zu nicht nur ein Indiz für die hohe Kundenorientierung bei dem übertragen beweist Vertrauen und Wertschätzung, motiviert die Teleshopping-Unternehmen, sondern auch Ausdruck der Mitarbeiter und sorgt zum guten Schluss und im besten Falle für Wertschätzung gegenüber den Mitarbeitern, deren Meinung positive Kundenerlebnisse. Ein klarer Fall von Mitarbeiterorien- gehört und berücksichtigt wird. tierung, die direkt zu mehr Kundenorientierung führt. 6 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH WIE UNTERNEHMEN KUNDENSERVICE-ERLEBNISSE ÜBER CORPORATE BEHAVIOUR STEUERN UND MITARBEITER ZU MARKENHELDEN AUSBILDEN VON KAI LODDENKEMPER 1. KUNDEN, DIE IM FIRST-LEVEL ANRUFEN, HABEN OFTMALS Und nach dem Kauf wird die Bedienungsanleitung mit der Ver- SCHON MIT "KOLLEGE INTERNET" GESPROCHEN. packung entsorgt, weil sämtliche Produktbeschreibungen, Be- Der Erstkontakt im Kundenservice findet heute nicht im Call- dienungsanleitungen und Online-Tutorials im Internet einfach Center statt. Der erste Kontakt zur Beantwortung von Fragen verfügbar sind. Diese Online-Dienste führen dazu, dass wir den sind Suchmaschinen, Communitys und Feedback- und Bewer- 24/7-Service für nahezu jedes Produkt gelernt haben. Das Ser- tungs-Websites im Internet. Die Google-Suchanfragen zu allge- vice-Delphi ist immer und sofort verfügbar: ohne Wartezeiten meinen Kundenservice-Fragen haben sich in den letzten fünf und mit der richtigen Lösung. Jahren verzehnfacht. Und erst wenn die passende Lösung nicht sofort online ver- Vor der Kaufentscheidung helfen uns Barcode-Scanner von fügbar ist, nutzt man die Servicehotline des Herstellers. Ab jetzt unterschiedlichen Apps. Die Product-Scanner-App Barcoo wird steht der Service-Mitarbeiter in der direkten Konkurrenz zu dem in Deutschland, Österreich und der Schweiz von über 14 Mil- Suchmaschinen-Riesen, der nie etwas vergisst. Durch die Vor- lionen Usern genutzt. Eine Bewertung oder einen Preisvergleich recherche sind Kunden sehr gut informiert. Diese Situation ist finden wir schneller, als der erste Verkäufer fragen kann, ob wir vergleichbar mit einem First-Level-Gespräch, das ohne Lösung seine Hilfe benötigen. Ein Kauf findet auch jenseits von Online- an einen Experten im Second Level geleitet wird. Der Kunde Shops nur statt, wenn mehrere Online-Bewertungen vorhanden wünscht jetzt eine direkte fallabschließende Bearbeitung, in und positiv sind. der gleichen Antwortgeschwindigkeit wie im Internet. Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 7 WIE UNTERNEHMEN KUNDENSERVICE-ERLEBNISSE ÜBER CORPORATE BEHAVIOUR STEUERN UND MITARBEITER ZU MARKENHELDEN AUSBILDEN Ein professioneller Umgang mit Kunden in dieser Situation er- 3. EIN FÜHRUNGSLEITBILD ORIENTIERT SICH AM MARKENKERN fordert erheblich mehr als ein gutes Telefon-Training und eine UND DEN CHARAKTEREIGENSCHAFTEN EINER MARKE. umfangreiche Wissensdatenbank. Der richtige Weg existiert nicht. Jede Service-Strategie leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab und orientiert sich damit an 2. DIE ANFORDERUNGEN, DIE SICH AUS DIESER RAHMENBEDIN- der Positionierung und dem Markenkern. Self Service-Portale GUNG ERGEBEN, ERFORDERN EIN KOMPLETTES UMDENKEN FÜR und IVR sind im Discount-Bereich zentrale Elemente, um Kosten JEDEN SERVICE-TEILPROZESS. zu reduzieren. Im Premium-Service ist das Self Service-Portal ein Bereits im Recruiting müssen andere Talente gefunden zusätzliches Angebot, das optional als Servicekanal angebo- werden. Service-Mitarbeiter mussten früher stark belastbar und ten wird. prozesstreu sein. Die neuen Anforderungen im Kundenkontakt fordern von Mitarbeitern flexibles Denken und bewusste Eigen- Beispiel Dynamik (Sportartikel, Automobile, Freizeit …) ständigkeit. Nur diese Eigenschaften können den Anforderun- Möchte eine Marke mit der Eigenschaft Dynamik beschrieben gen von Suchmaschinen-aufgeklärten Kunden heute gerecht werden, muss auch der persönliche Kontakt (Markenkontakt- werden. Mitarbeiter mit diesen Eigenschaften verdienen zu punkt) im Kundenservice dynamisch gestaltet werden. Welche Recht deutlich mehr als einen gezahlten Mindestlohn. Reaktionszeit auf eine E-Mail kann mit "Dynamik" beschrieben Die Aus- und Weiterbildung als nächster Faktor muss nicht werden? Länger als 24h mit Sicherheit nicht, und auch eine mehr im Wesentlichen am Produkt ausgerichtet sein. Vielmehr standardisierte Eingangsbestätigung unterstützt die Markenbil- muss der Mitarbeiter als Erstes den Kunden in der individuellen dung nicht. Situation verstehen. Als Zweites gehört in die Ausbildung das Meldet sich jedoch umgehend ein Mitarbeiter telefonisch, der konkrete Verständnis von Marke und Markenkern, um die Kom- auch ohne starre Gesprächsleitfäden und antrainierte Rede- munikation und das Handeln auch ohne Prozess an den Mar- bausteine das Anliegen klären kann, wird der persönliche Ein- kensignalen auszurichten. Diese Investition in die Ausbildung druck der Marke neben der Werbung auch im Kundenkontakt der Mitarbeiter ist langfristig ausgelegt. gerecht. Damit ein Mitarbeiter dieses Gefühl vermitteln kann, Auch die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz müssen benötigt er den Freiraum, dynamisch arbeiten zu können. Das für diese Mitarbeiter ausgerichtet sein. Hier steht Wohlfühlat- Coaching muss stark auf Individualität und Spontaneität aus- mosphäre eindeutig vor kubistischer Arbeitsplatzmonokultur. gerichtet werden. Gefordert werden zusätzlich flexible Arbeitszeiten sowie die Möglichkeit, bei Bedarf von zu Hause aus zu arbeiten. Und der Beispiel Vertrauen (Versicherung, Bank, Nahrungsmittel …) gesamte Führungsprozess muss an diese Situation angepasst Werte wie Vertrauen werden bei Kunden oftmals über die Kri- werden. Das Unternehmen hat sein Verhalten gegenüber terien Kompetenz und Erfahrung erzeugt. Der Mitarbeiter im Kunden schon lange an den Kundenbedürfnissen ausge- Kundenservice muss zusätzlich spüren, dass Vertrauen sowohl richtet. Die Orientierung an Mitarbeiterbedürfnissen wird zu gegenüber dem Kunden als auch dem Mitarbeiter ein wahr- einer erhöhten Kundenzufriedenheit führen. nehmbarer Faktor ist. Die Intensität der Ausbildung der Mitar- Warum soll ein Mitarbeiter sich um Kunden kümmern, wenn beiter muss als Ergebnis einen Experten hervorbringen, der sich das Unternehmen nicht um den Mitarbeiter kümmert? keine Unsicherheiten im Umgang mit Kundenanliegen zulässt. Nur durch sein Wissen wird der Mitarbeiter einem Kunden das Gefühl der Sicherheit vermitteln können. Durch Kommunikationstraining und Coaching wird oft versucht, Konjunktive aus dem Gespräch zu verbannen. Gezieltes Produkt-Training ist hier oft der einfachere Weg, um den Mitarbeitern ein klares Verständnis zu geben. WARUM SOLL EIN MITARBEITER SICH UM KUNDEN KÜMMERN, WENN SICH DAS UNTERNEHMEN NICHT UM DEN MITARBEITER KÜMMERT? 8 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH KAI LODDENKEMPER Kai Loddenkemper ist Head of Customer Care bei Immobilien Scout in Berlin. Der Experte hält auf der CCW in Berlin einen Vortrag über "Markenbotschafter im Kundenservice – Corporate Identity als Ansatz zur Mitarbeiterbindung". Prädikat: ganz besonders empfehlenswert! www.immobilienscout24.de 4. CORPORATE BEHAVIOUR BEGINNT BEIM MITARBEITER 5. WIEDER ETWAS NEUES? CORPORATE BEHAVIOUR IM KUNDEN- 1. Die bewusste Integration der Marke in den Kundenservice SERVICE – ODER ALLES EIN ALTER HUT? beginnt mit dem Mitarbeiter. Schaffen Sie ein einheitliches Der Kunde, der Mitarbeiter und das gesamte Unternehmen Verständnis über den Begriff Marke und Markenkern und profitieren von einer Ausbildung der Mitarbeiter zum Marken- erläutern Sie Ihren Mitarbeitern, welche Eigenschaft Ihre held und Markenbotschafter. Er wird ein wahrgenommener Marke hat. Bestandteil der gesamten Serviceorganisation und trägt damit 2. Prüfen Sie, ob Ihre Service-Kontaktpunkte zu Ihrer Marke und zu Ihren Kunden passen. Verantwortung zur Erreichung der Service- und Unternehmensziele. 3. Erarbeiten Sie, an welchen Markenkontaktpunkten das Bei Inhouse-Serviceeinheiten wird die Markenorientierung oft Markenversprechen noch nicht gelebt wird und mit sehr deutlich gelebt. Hier weiß jeder Mitarbeiter durch sei- welchen Maßnahmen ein gemeinsames Ziel erreicht nen Arbeitsvertrag und die monatliche Gehaltsabrechnung, werden kann. welche Marke und welche Werte für seine Arbeit relevant sind. 4. Priorisieren Sie die Vorschläge der Mitarbeiter mit dem ge- Und bei Call-Center-Dienstleistern, die für andere Marken und samten Management und geben Sie Ihren Mitarbeitern Unternehmen arbeiten? Feedback. Gerade in dieser Konstellation hilft eine Steuerung über Corpo- 5. Arbeiten Sie an wichtigen Themen und befassen Sie sich mit schnell lösbaren Herausforderungen. rate Behaviour stark, um auch externe Mitarbeiter von der eigenen Marke "anzustecken". Es reicht nicht aus, das Call-Cen- 6. Feiern Sie Erfolge und zeigen Sie durch Kundenfeedback und KPIs Verbesserungen auf. ter in den Unternehmensfarben zu streichen. Auch hier muss die Marke für jeden Mitarbeiter erlebbar gemacht werden. 7. Führen Sie einen kontinuierlichen Kontroll- und FeedbackProzess ein, der sich an Markenkontaktpunkten orientiert. 8. Kommunizieren Sie die Ergebnisse im gesamten Unternehmen. Die Steuerung über Corporate Behaviour ist nichts Neues. Führungskräfte müssen Menschen mögen. Mitarbeiter müssen beteiligt werden. Der Kundenservice orientiert sich am Kunden und am Unternehmen. Nur: Heute werden Produkte immer ver- 9. Nutzen Sie die Fähigkeiten aller Mitarbeiter für diese gleichbarer. Dienstleistungen werden transparenter und eine Maßnahmen, beteiligen Sie alle und treten Sie bewusst Differenzierung erfolgt immer mehr über guten Service. Und: aus dem Fokus. Sehr gut reicht einfach nicht mehr aus. 10. Verwenden Sie nicht das Buzzword Corporate Behaviour. • Kundenservice soll Erlebnisse schaffen! • Kunden sollen begeistert werden! • Aus Kunden sollen Fans werden! Die Grundlage dazu ist vorhanden. Wir müssen es nur zulassen und Rahmenbedingungen schaffen, dass Mitarbeiter ihre Begeisterung weitergeben können. Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 9 MEHR PIPPI LANGSTRUMPFS, WENIGER JIM KNOPFS EIN KOMMENTAR VON MATHIAS HAAS So ein Mitarbeiter ist ja nicht immer ein gefälliger Mensch. Ich habe von einer Anwaltskanzlei gehört, die eine andere Man denke an unwillige Service-Kräfte oder auch GDL- Kanzlei gekauft hat – nicht wegen der Klienten, sondern wegen Gewerkschaftsführer, die das Land infrastrukturell genauso der Mitarbeiter. Es kommt natürlich immer auf die Branche an. gern lahm legen wie erpresserisch veranlagte Lufthansa- Je schlechter eine Branche zahlt, desto mehr Chichi muss sie Piloten. Na, und deshalb haben wir von “vernetzt!” je- machen, damit die Leute bleiben. Wobei ja auch das Social manden gesucht, der die Sache mit den Mitarbeitern noch Freezing zeigt, wo die Nachwuchssorgen anfangen. Im Silicon mal mit spitzer Feder betrachtet. Mit Mathias Haas haben Valley verdient ein Techie im Durchschnitt 100.000 Dollar im wir diese spitze Feder gefunden: Jahr – in einem Land, in dem sonst 48.000 Dollar im Schnitt verdient werden. "FÜHRUNG WIRD SCHWIERIG, WEIL DIE MEISTEN SUGAR DADDY SEIN WOLLEN – SIE BRAUCHEN ABER EIN SEHR, SEHR GUTES GESCHÄFTSMODELL, UM ALS SUGAR DADDY ERFOLGREICH ZU SEIN." "Erst der Mitarbeiter, dann der Kunde" – das ist Quatsch! Erst Grundsätzlich glaube ich, dass Mitarbeiter zu motivieren kommt der Kunde, dann kommt der Mitarbeiter. schwieriger werden wird. In der Konsequenz wird Führung an- Okay, in Zeiten des demografischen Wandels muss man viel- strengend. Es gibt den Engagement-Index von Gallup. Laut leicht darüber nachdenken. diesem Index leisteten im Jahr 2013 satte 67 Prozent der 10 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH deutschen Arbeitnehmer Dienst nach Vorschrift, 17 Prozent dem Menschen zumutbar". Heute trauen sich viele Führungs- gaben an, überhaupt keine emotionale Bindung an ihr Un- kräfte einfach nicht, ihren Mitarbeitern die Wahrheit zu sagen. ternehmen zu haben. Ich vermute, die Leute werden einfach Zum Beispiel die Wahrheit, dass nicht der Chef, sondern jeder immer anspruchsvoller, weil sie es sich leisten können. selbst dafür verantwortlich ist, dass es ihm gut geht. Schon Kinder und Jugendliche haben heute in unseren Brei- Oft sind die Jungen konservativer als die Älteren und sehen sich ten enorm viel Macht. Sie sind schon im Alter von drei, vier quasi als Opfer ihrer Chefs. Die Frage ist, wie es Führungskräfte Jahren sehr selbstbewusst. Sie entscheiden mit über die Wahl schaffen können, ihre Mitarbeiter mitzureißen. Die meisten des Autos oder wohin es in den Urlaub geht. Und: Sie sind das Führungskräfte können das nicht. Führung wird schwierig, weil emotionale Zentrum der Familie. Deutschland zum Beispiel hat die meisten Sugar Daddy sein wollen – Sie brauchen aber ein die höchsten Ausgaben für Spielzeug weltweit. sehr, sehr gutes Geschäftsmodell, um als Sugar Daddy erfolg- Die Gleichung lautet: Wenig Kinder, viel Aufmerksamkeit. reich zu sein. Die Folge: Wenn sie nicht in schwachen sozialen Schichten Wir brauchen Führungskräfte, die Querdenker aushalten und aufwachsen, haben diese Kinder zu 1000 Prozent einen Job. Quereinsteiger einstellen, was verdammt anstrengend ist. Unsere Jugendlichen haben gemerkt: Sie sind wichtig. Sie ha- Führungskräfte sollten mehr Pippi Langstrumpfs einstellen und ben Macht. Sie müssen nicht hart arbeiten (es wird ihnen auch weniger Jim Knopfs. Jede Führungskraft sollte sich außerdem oft genug gesagt). Ihr Anspruch an ihre Arbeit ist nicht in erster fragen: Wie stresse ich meine Mitarbeiter so, dass sie in Bewe- Linie Geldverdienen, sondern Inhalt. Sie wollen einen Job, der gung bleiben, agil bleiben? Und sie sollten Kundenorientierung sie glücklich macht und der sinnvoll ist. Dadurch wird Führung vorleben: Warum sind die meisten Parkplätze vor einem Un- extrem herausfordernd: Als Chef können Sie nicht mehr sagen: ternehmen die Chef-Parkplätze und nicht die Kundenpark- Wir laufen jetzt alle nach links – sondern Sie müssen vorher 16 plätze? Die Leute merken, ob die Führungskräfte es ernst Veranstaltungen einberufen und erklären, warum Sie denn meinen. So behaupten ja auch alle, sie hätten eine Fehlerkul- nach links möchten und warum bitte alle mitkommen sollten tur – aber kaum einer pflegt diese Kultur tatsächlich. Wenn (auch davon leben mein Team und ich). Mitarbeiter Angst haben, gehen sie aber kein Risiko mehr ein Ob Mitarbeiter oder Kunde zuerst kommt, ist eine phi- und beschreiten keine neuen Wege. Fest steht wohl: Wenn losophische Frage. Ich finde, man muss seinen Laden man die richtigen Angestellten hat, ist man aus gnadenlos an seinen Kunden ausrichten, damit jeder Kundensicht weniger austauschbar. Von da- Mitarbeiter weiß, wo das Budget herkommt. Und ich her ist die Frage: "Erst der Mitarbeiter, glaube, dass man nur dann erfolgreich ist, wenn man dann der Kunde?" vielleicht sich am Kunden ausrichtet. doch kein Quatsch. Bei Dienstleistungen kann man sicherlich nicht gegen die Mitarbeiter gut zum Kunden sein. Bei automatisierten Prozessen bin ich nicht so sicher. Denken Sie an Lokführer – es wird derzeit aus gegebenem Anlass über führerlose Loks nachgedacht. Und wo wir gerade dabei sind: Es gibt auch Überlegungen, ob und wie Flugzeuge künftig nur mit einem Piloten fliegen können. Die Entwicklung geht also in zwei Richtungen: Auf der einen Seite werden Mitarbeiter immer mehr gepampert, weil sie aufgrund der demografischen Entwicklung weniger werden. Auf der anderen Seite werden sie mithilfe von Automatisierung durch Maschinen oder Software ersetzt. Bereiche wie Bildung, Pflege, Steuerprüfung werden massiv automatisiert werden. In jeder Branche findet unsere Trendbeobachtung Beispiele. Mangelnde Kundenorientierung MATHIAS HAAS ist DER TRENDBEOBACHTER. Als Redner und Berater macht er Organisationen zukunftsfit. Zu seinen Kunden ist oft zählen Accenture, Intel, auch das Ergebnis schlechter Führung. Mercedes-Benz Design, Por- Viele Mitarbeiter bekommen keine Fix- sche, Nestlé und AXA Win- sterne. Sie hätten gerne Führung, kriegen terthur. In Workshops agiert sie aber nicht. Alfred Herrhausen hat gern Ingeborg Bachmann mit dem Satz zitiert "Die Wahrheit ist er mit agilen Beratungsmethoden wie beispiels- weise LEGO SERIOUS PLAY. www.trendbeobachter.de FÜHRUNG ENTSCHEIDET INTERVIEW: VERA HERMES Herr Ledergerber, sind Produkte besser, Kundenbeziehungen enger, Umsätze höher, wenn Unternehmen stark mitarbeiterorientiert agieren? KUNO LEDERGERBER: Das ist ein Thema, das derzeit an verschiedenen Orten untersucht wird. Noch gibt es nur wenige Daten. Auch wir haben gerade ein Forschungsprojekt dazu. Dass eine mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur zu höherer Kundenbindung führt, hat mein Kollege Frank Hannich in seiner CRM-Studie bereits nachgewiesen. Meine Hypothese lautet: Produkte – seien es Dienstleistungen oder Waren – unterscheiden sich immer weniger durch ihr Design oder ihre Verpackung. Sie unterscheiden sich durch das, was an Know-how in ihnen steckt. Grundsätzlich ist zum Beispiel ein Audi nicht besser als ein Škoda. In beiden Produkten steckt unglaublich viel Know-how. Das Know-how, das Unternehmen einsetzen – also die Kompeten- KUNO LEDERGERBER zen der Mitarbeiter – gehört nicht den Unternehmen, sondern den Mitarbeitern. Ein Unternehmen kauft das Humankapital Kuno Ledergerber ist Leiter des Zentrums für Human Capital zwar ein, es gehört ihm aber nicht. Management (ZHCM) an der Zürcher Hochschule für Ange- Der Unternehmensführung fällt dabei die Aufgabe zu, die wandte Wissenschaften im Schweizerischen Winterthur. Er Mitarbeiter ihren Fähigkeiten entsprechend einzusetzen und spricht übrigens viel lieber vom vermeintlich kruden Human- Rahmenbedingungen zu schaffen, die es ermöglichen, dass kapital als von Human Resources. Warum? "Ressourcen sind Mitarbeiter ihre persönlichen Fähigkeiten einsetzen wollen und endlich, sie werden weniger und sind irgendwann verbraucht. dürfen! Das hat übrigens nichts mit Pampern zu tun. In Kapital hingegen kann man investieren, man kann es mehren", antwortet Kuno Ledergerber. Am Zentrum laufen Also hängt Mitarbeiterorientierung zuallererst mehrere Forschungsprojekte. Beim Projekt "Organizational von Führung ab? Performance Improver" geht es um den optimalen Unterneh- KUNO LEDERGERBER: Ich kann nicht von Mitarbeitern Kunden- menssteuerungsmix. Ausgangsthese ist, dass das Manage- orientierung verlangen, wenn ich sie nicht richtig einsetze, ment oft mit unterschiedlichen Steuerungsmechanismen ar- meine Versprechen nicht einhalte, ihnen keine Verantwortung beitet, um die Performance zu beeinflussen: Während einige übertrage. Das hat viel mit Management und Führung zu tun. Prozesse stark reglementiert seien und mit formalen Vorschrif- Es gibt unterschiedliche Prozesse in Unternehmen, die unter- ten die Erzielung von Ergebnissen garantieren sollen, seien in schiedlich gesteuert werden müssen. Zum Beispiel kann eine anderen bloß die Ziele festgelegt und die Leistungserstellung Forschungs- und Entwicklungsabteilung nicht durch Prozess- werde mittels Ergebniskontrollen gesteuert. In wieder anderen vorschriften gesteuert werden, es braucht andere Führungs- werde weitestgehend selbstorganisiert gearbeitet. Hier gehen instrumente, damit die Menschen dort ihre Kreativität umsetzen die Wissenschaftler gemeinsam mit mehreren Unternehmen können. In der Verkaufsabteilung wiederum müssen Sie die der Frage auf den Grund, welche die optimalen Mess- und Menschen am Erfolg messen – damit müssen Sie ihnen aber Beurteilungsgrößen sind, um Unternehmen zu steuern und un- auch die Verantwortung übergeben, diese Ziele zu erreichen, genutzte Leistungspotenziale zu identifizieren und auszuschöp- und können nicht sagen: "Du darfst nur zwischen 9 und 16 Uhr fen. Mehr Informationen finden Sie unter telefonieren." Dann nämlich messen sie den Mitarbeiter am www.zhcm.zhaw.ch Erfolg, steuern ihn aber nach Verhalten – das geht nicht. Eine Verwaltung wiederum sollte nach Prozessen gesteuert werden, denn das ist der Kern ihrer Aufgabe. Unternehmen müssen also Mitarbeiterorientierung? Kundenorientierung? Wertschöp- je nach Aufgabe anders steuern. Dann erzielen sie den größt- fung? Wird alles nix, wenn die Führung nicht stimmt. möglichen Nutzen für das Unternehmen und die Kunden. Warum das so ist und dass es hier nicht ums Pampern oder einen esoterischen Soft-Ansatz geht, erklärt ZHCM-Chef Das macht Führung hochkomplex. Kuno Ledergerber. KUNO LEDERGERBER: Ja. Es gibt ja auch diese ewige Diskus- 12 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH "EIN UNTERNEHMEN KAUFT HUMANKAPITAL ZWAR EIN, ES GEHÖRT IHM ABER NICHT." "WIR HABEN EINEN OVERLOAD AN FÜHRUNGSINSTRUMENTEN, DIE EHER NEGATIVES ALS POSITIVES BEWIRKEN." sion, ob Management, Führung oder Leadership – das ist schöngeistige Turnerei. Es kann alles drei vorkommen. Wahrscheinlich lässt sich nicht eine einzige Führungsphilosophie über ein Unternehmen ziehen. Ich bin ein harter Kritiker von einheitlichen Führungsansätzen, die durchs Unternehmen gejagt werden. Denn dann werden nicht alle Mitarbeiter so eingesetzt, dass sie ihre Kompetenzen zum Wohle der Wertschöpfung einbringen können. Ein Au- und Visionen zu entwickeln – und toverkäufer muss andere Kompetenzen haben gleichzeitig sollen sie ihre Leute in Performance- als der, der den Scheibenwischer montiert, also muss er auch Gruppen einteilen. Das geht nicht. Wir haben einen Overload anders gesteuert werden, und das wird sich für den Kunden an Führungsinstrumenten, die eher Negatives als Positives be- erlebbar auswirken. Das soll hier übrigens nicht als esoterischer wirken. Soft-Ansatz rüberkommen: Ich muss Menschen klar führen. Einen Azubi im ersten Lehrjahr muss ich anleiten, zeigen, was er Wozu raten Sie denn? zu tun hat, darf ihn nicht zu frei lassen. KUNO LEDERGERBER: Ich rate dazu, sich an der Führung mittel- Leistung setzt sich zusammen aus Kompetenzen, aus organi- ständischer Unternehmen zu orientieren: Einem Inhaber kommt satorischen Rahmenbedingungen sowie aus Motivation. Leis- es nicht in den Sinn, seine Leute mit übertriebenen Mechanis- tung ist also eine Faktorverknüpfung: Kompetenzen x Rahmen- men zu überziehen, sondern er setzt auf den gesunden Men- bedingungen x Motivation. Wenn einer dieser Faktoren gegen schenverstand. Großunternehmen können vom Mittelstand in null tendiert, ist die Gesamtsumme gleich null. dieser Beziehung viel lernen. Letzterer weiß, dass er Verkäufer Wenn ein Autoverkäufer zum Beispiel eine hohe Kompetenz anders führen muss als Fließbandarbeiter. Großbetriebe sind hat und an das Produkt glaubt, ist er in der Regel motiviert, zu instrumentengetrieben. Man investiert eher in Instrumente seine Kompetenz einzusetzen. Solch eine Motivation wird aber als in die Kompetenzen der Mitarbeiter, die für mehr Kunden- oft zerstört durch schlechte Rahmenbedingungen, Mikro- orientierung sorgen und damit für Wertschöpfung. Management, fehlendes Budget, fehlendes Feedback oder Und die ist wichtiger denn je. Schauen Sie sich die demo- schlechte Prozesse. Das schlägt sich in Produkten und in der grafische Entwicklung in Mitteleuropa an: Die Endkunden der Kundenorientierung nieder. Produkte werden immer älter, das sind Babyboomer. Diese Menschen können viel, wissen viel und verfügen über einen Welche Führungsansätze erweisen sich denn gewissen finanziellen Spielraum. Unternehmen sollten sich als erfolgreich? Gedanken machen, wie sie diese Kunden betreuen. Ich bin KUNO LEDERGERBER: Wir brauchen eher weniger Werkzeuge 58 Jahre alt und hatte vor ein paar Wochen ein Gespräch über und Instrumente und mehr Überzeugung, dass Mitarbeiter ihre Hypotheken bei meiner Bank. Man hat mir einen 23-Jährigen Kompetenzen einsetzen werden, wenn Unternehmen ihnen gegenübergesetzt. Der kann alles, versteht mich aber nicht. das Vertrauen schenken, dass sie das richtig machen. Die Kernfrage für Unternehmen lautet: Welche Kompetenzen Es kursieren viele schlechte Methoden, zum Beispiel das sind an welcher Stelle wettbewerbsentscheidend und tragen Forced Ranking, bei dem Manager ihre Mitarbeiter in Best zur Wertschöpfung bei? Das gilt auch für den Fließbandarbei- und Worst Performers einordnen. Unternehmen schicken ihre ter beim Autohersteller– wenn der seine Arbeit nicht gut macht, Führungskräfte in Managerkurse, damit sie lernen, Strategien rollt kein Auto vom Band. Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 13 FACTS & FIGURES "Die Frage nach Angemessenheit "Trumpf ist es ein besonderes Anliegen, leitet unser Handeln. Es geht um die den Mitarbeitern ein attraktiver Arbeit- Menschen! Und dazu gehören auch geber zu sein. Um uns hier kontinuierlich angemessene sowie verbessern zu können, führen wir welt- Einkommen das stete Bemühen, die Menschen weit in regelmäßigen Abständen unsere bei dm an besonderen Erfolgen angemessen zu beteiligen. Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit Unsere Art des Denkens und Handelns hat seit vielen Jahren zu durch. Die Befragung im März 2014 erreichte fast 80 Prozent besonderen Erfolgen geführt, wie Sie an unseren Zahlen Jahr der Trumpf-Belegschaft. Dabei hat sich die Gesamtzufrieden- für Jahr erkennen können." heit unserer Mitarbeiter auch in diesem Jahr erhöht, die Befra- Erich Harsch, Vorsitzender der dm-Geschäftsführung gung ergab einen sehr guten Gesamtwert. Durch geeignete Maßnahmen arbeiten wir stetig daran, dieses Niveau zu halten und weiter zu steigern." Quelle: Trumpf 60.000 52.062 49.314 50.000 UMSATZ 43.930 40.000 39.079 36.224 IN MIO. EUR MITARBEITER ENTWICKLUNG DER MITARBEITERZAHLEN DM-KONZERN 36.216 33.893 29.109 30.000 25.450 22.837 20.000 3000 2.587 2500 2.343 11/12 12/13 13/14 GESCHÄFTSJAHR 2.024 2000 1500 10.000 2.328 1.340 1000 2.613 3.222 2.925 2.751 3.396 500 0 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14 GESCHÄFTSJAHR 0 UMSATZSTEIGERUNG + 10,4% 09/10 Mitarbeiter dm-Konzern Mitarbeiter dm-Deutschland Mitarbeiter in Ausbildung dm-Deutschland 10/11 MITARBEITER UMSATZ IN MRD. EURO UMSATZENTWICKLUNG DM-KONZERN 10.914 10 9 8,32 7.928 8.546 9.555 9.925 7,69 8 6,87 7 6,17 6,40 5,84 5,65 6 MITARBEITERZUWACHS 5,11 + 10,0% 4,48 5 4,07 4 09/10 3 1,92 1,85 1,76 1,69 1,57 2 1 09/10 10/11 11/12 12/13 13/14 GESCHÄFTSJAHR dm-Konzern dm-Deutschland dm-Ausland 14 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH 10/11 11/12 12/13 13/14 GESCHÄFTSJAHR IN MIO. EUR UMSATZ IN DEN ERSTEN 9 MONATEN 400 353 350 300 200 Mitarbeiter(innen) auf deren Stärken. Wir kennen jedoch 150 auch ihre Schwächen und achten darauf, dass wir sie 273 250 250 "Wir konzentrieren uns bei der Entwicklung unserer 329 317 244 226 100 nicht dort einsetzen." 50 Quelle: Rational AG 0 2008 3. QUARTAL 2014 MITARBEITER 3. QUARTAL 2013 VERÄNDERUNG ABSOLUT 2009 VERÄNDERUNG IN % Mitarbeiter zum 30.09. Mitarbeiter (Durchschnitt) Umsatzerlöse je Mitarbeiter (in TEUR) 2010 2011 2012 2013 2014 GESCHÄFTSJAHR 9 MONATE 2014 9 MONATE 2013 VERÄNDERUNG ABSOLUT VERÄNDERUNG IN % 1.407 1.316 +91 +7 1.424 1.325 +99 +7 1.393 1.310 +83 +6 90,9 89,0 +1,9 +2 253,2 251,0 +2,2 +1 "Durch ihr hohes Engagement geben unsere Mitarbeiter den OTTO-Kunden ein gutes Einkaufsgefühl, treten gegenüber Geschäftspartnern stets serviceorientiert auf und überzeugen Stakeholder mit verantwortungsvollem Unternehmertum. Nachhaltiges Engagement kann aber nur erbringen, wer sich für seine Aufgabe ehrlich begeistert. Wie also begeistert OTTO seine Mitarbeiter? Im Grunde ganz einfach: mit Freiraum für eigene Ideen, Vertrauen in Fähigkeiten und Kompetenzen und der Bereitschaft, ein hohes Maß an Verantwortung "We are Ladies and Gentlemen Serving Ladies and Gentlemen." zu übertragen. OTTO fördert und fordert Mitarbeiter, die Wertschätzung eines jeden Einzelnen steht im Mittelpunkt." Quelle: Otto Motto der Hotelkette The Ritz-Carlton "The Ritz-Carlton ist das einzige Dienstleistungsunternehmen, das zweimal DATEN UND FAKTEN RUND UM OTTO in Folge den renommierten Qua- Mitarbeiter 4.350 (standortunabhängig) litätspreis "Malcolm Baldrige Natio- Umsatz im GJ 2013/14 2,27 Milliarden Euro nal Online-Anteil am Umsatz über 80 Prozent Umsatz im GJ 2013/14 2,27 Milliarden Euro Quality nischen Award" des amerika- Wirtschaftsministeriums außergewöhnlichen gewonnen hat." Quelle: hotelier.de für Kundenservice SERVICE & CUSTOMER CARE Service-Mitarbeiter 2.000 Erreichbarkeit 96% Durchschn. Wartezeit 10 Sekunden Relation-Center bundesweit 20 Erreichbarkeit 24 Stunden, 7 Tage/Woche, 365 Tage/Jahr Services 90 Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 15 VO N AN NE M .S C HÜ LL ER S EN ER FÜ T V H ST ICE RU EH M N EN IS G E SM D RE U IS R N ER CH EN ANNE M. SCHÜLLER ist Managementdenker, Keynote-Speaker, Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als führende Expertin für Touchpoint Management und kundenfokussierte Unternehmensführung. Sie ist eine gefragte Referentin und Gastdozentin an mehreren Hochschulen. www.touchpoint-management.de und www.anneschueller.de Unternehmen können die Zukunft nur dann erreichen, wenn sie die Intelligenz und die volle Schaffenskraft von Toptalenten für sich gewinnen. Denn der Markt ist gnadenlos. Und die Kunden kennen kein Pardon. Der Wandel von einer klassischen Pyramidenorganisation zum Netzwerkunternehmen muss nun im Eiltempo klappen. Und dazu sind zuallererst Management-Innovationen dringend vonnöten. 16 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH Kürzlich hielt ich auf der Führungskräftetagung eines Mobilfunk-Anbieters einen Vortrag. Im Verlauf des Events wurde uns der neue Marketingleiter vorgestellt: als "der natürliche Todfeind der Call Center-Einheit". Ich war perplex, da doch beide Bereiche für die Kundenseite arbeiten. Erst meine Nachfrage ergab, warum das dort so gesehen wurde: Das Marketing versprach Dinge, die dann im Shop nicht eingehalten wurden – und die Call Center-Mitarbeiter hatten ständig den Frust der enttäuschten Kunden im Ohr. Leider ist solche Unkoordiniertheit kein Einzelfall. In der Auftragsabwicklung können viele ein Lied davon singen, wie sie in die Bredouille geraten, weil der Vertrieb unhaltbare Versprechen macht, um ein scheinbar lukratives Geschäft an Land zu ziehen und/oder attraktive Gratifikationen zu ergattern. In der Fertigung kommt man ins Schleudern, weil es auf der Website und im Prospektmaterial immer noch Produkte gibt, deren Produktion schon längst eingestellt ist. Und jeder schiebt dem anderen die Schuld daran zu. SILODENKE: einer vernetzten Welt ist sie ein EIN RELIKT AUS DEM INDUSTRIEZEITALTER Rohrkrepierer. Silos stehen für den Dies sind nur zwei Beispiele von vielen, Monolog der Arbeitsteilung, Netzwerke für die so oder ähnlich tagtäglich passieren. den Dialog der Zusammenarbeit. Silos sorgen für den Mitarbeiter beißen sich daran die Zähne aus. gefährlichen Tunnelblick, Netzwerke für eine reiche Rundum- Und Kunden sind solchem Tun ohnmächtig ausgeliefert. Die Perspektive. Wirklich Neues entsteht an Schnittstellen, in Rand- Ursache hat einen gemeinsamen Namen: Silodenke. Silos sind bezirken und dort, wo flexible Einsatztruppen agieren – aber röhrenförmige Speicher, da schüttet man oben was rein, und niemals in Silos. unten kommt, wenn es nicht verdorben ist, das Gleiche wieder heraus. Das schlimmste dabei: Jedes Silo macht sein eigenes SILOS ERZEUGEN "WIN-LOSE"-SITUATIONEN Ding. Werbekanäle sind demnach das externe Gegenstück in- In Silo-organisierten Strukturen will jede Abteilung für sich die terner Abteilungssilos und ein Spiegelbild klassischer Topdown- beste sein. So entsteht eine "Win-lose"-Mentalität, die Sieger Hierarchien: unvernetzt nebeneinander her agierend. Doch und Besiegte produziert. Im fortwährenden Kampf um Budget- Kunden kaufen nicht in Kanälen. ressourcen und die Aufmerksamkeit von ganz oben reibt man Sie kommen vielmehr an selbst gewählten Touchpoints mit sich beim internen Schaulaufen auf, statt gemeinsam den einem Anbieter und seinen Mitarbeitern in Berührung, und in Kunden zu dienen. Der Austausch zwischen den einzelnen solchen "Momenten der Wahrheit" zeigt sich dann, ob alles wie Fachbereichen ist nicht nutzenbestimmt, sondern vorrangig aus einem Guss funktioniert. Denn der Kunde betrachtet ein politisch getrieben. Es herrscht eine mutlose Absicherungs- Unternehmen immer als Ganzheit. Wenn es auch nur an einer mentalität. Alles braucht ewig, während es die Silos rauf und einzigen Stelle klemmt, war aus dessen Sicht "dieser Saftladen" runterwandert. Niemand darf bei den Abstimmungsprozessen schuld. Er kauft nicht wieder und erzählt der ganzen Welt, war- übergangen werden. Und Entscheidungen liegen ewig auf Eis. um das so ist. Mit der Silodenke einher geht auch eine große Zahl von Pro- Doch während sich draußen gerade alles verändert, ver- jekten, die vor allem der Selbstpositionierung dienen. Um das trödeln drinnen in den Unternehmen die Manager mit ver- eigene Profil zu schärfen, wird die gesamte Organisation miss- brauchten Ritualen aus dem letzten Jahrhundert wertvolle Zeit. braucht. Oft genug geht es dabei mehr um Dimensionen als In der analogen Industriekultur und in Schornsteinunternehmen um Inhalte. Vor allem groß soll es sein! Und der Kunde hat sich mag die Silo-Organisation von Vorteil gewesen sein, doch in – wie immer – in die vorgedachten Abläufe zu fügen. Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 17 Während dann im Zuge eines generalstabsmäßig vorbereiteten Roll-outs weit unten die Letzten gerade eingeweiht werden, schwappt oben schon die nächste Projektwelle los. Oder aber der Profilschärfer ist auf der Karriereleiter weitergeklettert, und sein Nachfolger spielt das Löwenspiel: Beiß alles tot, was von deinem Vorgänger stammt! Und beginne mit eigenen Projekten von vorn! WENN DAS HANDBUCH ZUM GESETZBUCH WIRD "Ändern Sie Strukturen und nicht Menschen. Intelligente Menschen haben in dummen Organisationen keine Chance." Das hat der Führungsexperte Reinhard K. Sprenger gesagt. Natürlich sichern Strukturen, Prozesse, Regelwerke und Funktionsroutinen ein Leistungsniveau, sie tragen zur Arbeitsentlastung bei und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Doch sie sorgen "WIR BRAUCHEN INSPIRIERENDE FREUNDE, VERLÄSSLICHE VERBÜNDETE UND HELFENDE WEGGEFÄHRTEN IN EINER SICH ZUNEHMEND VERNETZENDEN WELT. "ÜBERKREUZBEFRUCHTUNG" WIRD DIES BEI APPLE GENANNT." auch für einen schleichenden Verkrustungsprozess. Die Frage: "Wie mache ich das jetzt am besten?" wird irgendwann nicht mehr gestellt. Wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Abläufen akribisch zu folgen, ganz egal, ob diese sinnvoll sind – oder auch nicht. Und die ihnen Vorgesetzten begreifen sich als Hüter der Vorschriftensammlung. Deren Einhaltung wird streng überwacht. Abweichungen werden mit aller Härte bestraft. Und jeder Verbesserungsvorschlag wird zum versuchten Normverstoß. Ein evolutionärer Stillstand ist damit vorprogram- KOLLABORATIVE STRUKTUREN IMPLEMENTIEREN Kollaboration heißt miteinander statt gegeneinander – über alle Abteilungsgrenzen hinweg. Wir brauchen inspirierende Freunde, verlässliche Verbündete und helfende Weggefährten in einer sich zunehmend vernetzenden Welt. "Überkreuzbefruchtung" wird dies bei Apple genannt. Wenn Unternehmensorganisationen hingegen auf Konkurrenz statt auf Kollaboration aufgebaut sind, dann werden "die anderen" zwangsläufig als Wettbewerber, wenn nicht gar als Feinde gesehen. Man schottet sich ab, gibt falsche Informationen weiter, verweigert Hilfe unter fadenscheinigen Gründen und lässt vermeintliche Gegenspieler ins offene Messer laufen. Nur, damit jene keinen Vorsprung gewinnen. Jeder kämpft um das fetteste Stück vom Ressourcenkuchen, um den nächsten Karriereschritt – und um Status natürlich auch. "Arbeitet zusammen"-Appelle bringen rein gar nichts, solange solche Systeme durch Rennlisten, eingleisige Incentive-Programme und Profitcenter-Denke auf Trab gehalten werden. Digital Natives und junge Internetfirmen hingegen bewegen sich erfolgreich in Schwärmen, die vor allem in den Weiten des Web ihre Heimat haben. Wollen etablierte Unternehmen nicht den Anschluss verlieren, müssen sie schnellstmöglich verstehen lernen, wie sich Schwarmintelligenz nutzbringend einsetzen lässt. Unter Schwarmintelligenz versteht man die "Weisheit der Vielen", eine sich mehr oder weniger selbst organisierende kollaborative Intelligenz, die jenseits von Administration und Bürokratie eine Vielfalt von innovativen Ideen hervorbringen kann. miert. Initiativlosigkeit und Konformität stellen sich ein. Aus Meinungsvielfalt wird Einfalt, die, von der Realität abgekoppelt, am Ende auch für einfältige Entscheidungen sorgt. STARRE NORMEN MACHEN MITARBEITER ZU MARIONETTEN Natürlich ist das Sichern einer Basisqualität richtig und in manchen Fällen sogar lebensnotwendig. Wer aber bei jedem Auftauchen eines Problemchens eine weitere Regel erschafft und für jeden Vorgang ein Formular erfindet, ist prozessbesessen und züchtet geistige Krüppel. Er macht seine Organisation langsam und dumm. Und alles gleicht sich immer mehr an. Doch Mittelmaß will niemand mehr kaufen. Nur das Besondere, Faszinierende, Bemerkenswerte hat eine Zukunft. Wenn darüber hinaus mit dem Festmachen einer neuen Regel nicht gleichzeitig eine Regel an anderer Stelle gestrichen wird, dann wird die Arbeitslast mit jedem Mal mehr. Am Ende verwandelt die Zwangsjacke starrer Normen die Mitarbeiter in Marionetten, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und den Kunden ihre industrialisierten Serviceprozesse aufzwingen. Wie Aufziehpuppen reden sie dann mit einem am Telefon. AUF DIE MEETING-AGENDA: KILL A STUPID RULE Die Verantwortung zum Kunden-glücklich-Machen darf nicht länger auf dicke Wälzer abgewälzt werden. Sie muss direkt bei den kundennahen Mitarbeitern sein. Der erste Schritt? "Entregeln" Sie! Packen Sie dazu folgenden Tagesordnungspunkt fest in Ihre Meeting-Agenda: Kill a stupid rule! Oder auf Deutsch: Von welchen dummen Regeln und von welchem administrativen Schwachsinn können wir uns diese Woche trennen? Zwei Schlüsselfragen sind dabei zu stellen: 18 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH SERVICEMISEREN ENTSTEHEN DURCH FÜHRUNGSMISEREN ANNE M. SCHÜLLER: Das Touchpoint-Unternehmen Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt Gabal, März 2014, 368 Seiten Das Buch gibt's auch als Hörbuch • Was will das Unternehmen? Daraus ergeben sich die Was sich oberhalb der Null-Linie alles machen lässt? Fragen Basisstandards und die "nicht verhandelbaren" Normen, Sie die Kunden! Fragen Sie vor allem aber die kundennahen die als Leitplanken (Guidelines) fungieren. Denn Mitar- Mitarbeiter! Die sind am nächsten dran und haben die genials- beiter und Kunden brauchen absolute Klarheit darüber, ten Ideen, wenn man sie nur öfter mal machen ließe. Leider was geht – und was keinesfalls toleriert werden kann. glauben viele Manager ja immer noch, an den Rändern ihrer Dies markiert die Null-Linie der Kundenzufriedenheit. Organisation gäbe es kein intelligentes Leben. Doch das Gegenteil ist der Fall. Das wertvollste Wissen für ein Unternehmen • Was will der Kunde? Daraus ergeben sich Möglich- befindet sich genau dort. keitsräume fürs Kundenbegeistern, die von den Mitarbeitern situativ ausgeschöpft werden können. Natürlich braucht es dazu auch ein paar wenige Spielregeln und Grenzlinien, doch das Spielfeld selbst sollte ein möglichst großes sein. Denn erst oberhalb der Null-Linie der Kundenzufriedenheit, also dort, wo sich Flexibilität, Individualisierung und Improvisationstalent zeigen, setzt Begeisterung ein. Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH – 19 REGINA LANGE ist Head of Telesales Inhouse & Renewals bei Telefónica Germany in Nürnberg – und Preisträgerin des im Jahr 2014 auf der CCW erstmals VERNETZERIN Wie sind Sie vernetzt? Sehr gut! Ich bin erstens neugierig, zweitens verliehenen CAtInnovator-Award. relativ extrovertiert und zudem halte ich mich für einen guten Beobachter. Auch das ist beim Vernetzen sehr wichtig. Sich mal zurücknehmen zu können und Menschen zu beobachten. Digitale Vernetzung ist dabei für mich persönlich überhaupt nicht mehr wegzudenken, Plattformen wie Xing oder Facebook helfen und erleichtern es eminent, in Kontakt zu bleiben. Sie sind aber nur die Plattform für gute Vernetzung, die Einstel- und Bedürfnisse einer guten Vernetzung verstanden und kom- lung zur Netzwerkbildung und die Initiative merziell umgesetzt. Respekt dafür! Aber ich bin gespannt, wie muss man nach wie vor selbst ergreifen. er sein soziales Netzwerk zukunftsfähig macht. Ich bin ein mobiler und beruflich bewegter Ansonsten finde ich jeden vorbildlich, der offen, interessiert Mensch und arbeite zudem in einer ex- durch die Welt geht und die richtigen Fragen stellen kann. trem schnellen Branche. Mein Berufsleben Menschen mit diesem Talent sind in der Regel gute Netzwerker. war stets von Wechsel und Veränderung Charisma gehört aber auch dazu. Menschen mit Ideen und geprägt. Ich habe aber ein gutes Netzwerk Visionen. Diese aalglatten Retortenmanager, die jeden Kon- zu vielen ehemaligen Kollegen gehalten. takt auf einer Nützlichkeitsskala einordnen und mit niedrigeren Ich netzwerke sehr gerne, weil ich Interesse Hierarchieebenen gar nicht erst reden, sind für mich ein 90er an Menschen und ihrer Vita habe. Dass mir Jahre-Relikt. das auch beruflich stark hilft, ist dabei für mich ein angenehmer Nebeneffekt. Gelingt es Ihnen, Privat- und Berufsleben zu vernetzen? Ja, wobei ich da die "Schleusentore" nicht gerade offen habe. Wo knüpfen Sie neue Kontakte? Viele berufliche Kontakte sind im Laufe der Jahre zu echten Immer und überall. Das kann eine nette Freunden geworden, da gibt es natürlich viele Schnittmengen. Party eines ehemaligen Kollegen sein, das sind Vorträge oder Mit einer gewissen Vermengung habe ich kein Problem, ich auch einfach Freunde von Freunden. Mir ist es aber stets lehne eine völlige Vermischung für mich persönlich aber ab. wichtig, dass die Chemie passt. Ich bin sicher niemand, der Das gelingt nicht immer, und da ist die ständige Erreichbarkeit, auf einem Kongress die Besucherliste scannt und Kontakte die natürlich auch von uns selbst getrieben ist, Fluch und Se- nach meiner persönlichen Nützlichkeit auswählt. Und oftmals gen. Gut, weil es die Arbeit an sich wesentlich flexibler macht, haben sich bei Menschen, die man super sympathisch fand, in Summe wird aber damit auch der Workload oft mehr. Da aber zunächst keine beruflichen Schnittstellen gesehen hat, muss man sich selbst sehr diszipliniert Grenzen setzen. die interessantesten Kontakte herausgestellt. Digitale Vernetzung ist dann aber für mich existenziell, um in Kontakt zu blei- Wer oder was ist Ihr persönliches Auffangnetz? ben. Ich rede gerne mit Menschen persönlich, witzigerweise Mein Zuhause. Obwohl ich ein ganz und gar wenig verwurzelter telefoniere ich aber ungern, obwohl ich in der Telco-Branche Mensch bin. Mein Zuhause kann überall sein, wo ich mich wohl arbeite. Dafür schreibe ich gerne Nachrichten. Und eine nette, fühle. Von Hamburg über New York bis Oslo. kurze WhatsApp zwischendurch pflegt die Kontakte viel besser Mein Partner gehört natürlich dazu, genauso wie meine drei als ein langes Telefonat, was man sich ewig vornimmt, aber Katzen. Nichts entspannt mehr, als eine schnurrende Katze auf dann doch immer verschiebt. dem Schoß zu haben. Zudem bin ich begeisterte Taucherin und habe schon viele atemberaubende Regionen auf der Wer ist für Sie ein vorbildlicher Vernetzer? ganzen Welt betaucht. Nirgendwo sind Sie mehr offline. Mark Zuckerberg. Er hat zumindest die grundsätzlichen Regeln Herrlich! 20 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH Hafners Kolumne DER "HUMAN TOUCHPOINT" ODER OB BEZIEHUNGEN ZU FIRMEN DENN MÖGLICH SIND VON PROF. DR. NILS HAFNER* "Wer bitte möchte eine Beziehung zu wird deutlich, warum kulturelle Verankerung wichtig ist. Beispiel einer Firma haben?!" höre ich häufig gefällig? Gerne: Spricht der Chef einer Bank beispielsweise in in meinen Masterklassen zum Thema Zusammenhang mit (für den einzelnen Kunden) namhaften Customer Relationship Management. Be- Vermögen von "Peanuts", wirkt das beispielsweise abschre- rechtigte Frage – Jugendmund tut Wahrheit ckend auf eine positive Beantwortung der zweiten Frage. Und kund! Die Antwort ist einfach: Niemand! Denn Beziehungen dann ist es unter Umständen auch egal, dass der Berater doch entstehen immer von Mensch zu Mensch. Warum dann bitte ein ganz netter Kerl ist. Der Fisch stinkt eben immer am Kopf eine Disziplin CRM in Theorie und Praxis?! zuerst. Erst wenn der Kunden an jedem Touchpoint beide Fra- Weil es eben doch geht, wenn man den Kunden wirklich ver- gen mit einem laut schmetternden "Ja!" beantworten kann, steht. In Bezug auf Organisationen stellen sich Kunden nämlich entsteht emotionale Bindung zu einer Organisation. Das ist so- immer wieder zwei Fragen: weit übrigens auch im Management angekommen. 1. KANN das Unternehmen meine Bedürfnisse erfüllen? und Nun stellt sich aber die Frage, wo besondere Profilierungs- 2. WILL ich mit den Menschen, die dieses Unternehmen schwerpunkte liegen, um das "Ja" des Kunden besonders repräsentieren, zusammenarbeiten? schmetternd abzuholen. Und das sind meistens dann eben keine automatisierten Prozesse, sondern Menschen, die sich Und genau deswegen ist es auch für ein Unternehmen so be- ehrlich und wahrhaftig um die Anliegen ihrer Kunden küm- sonders wichtig, die Beziehungsführung zum Kunden kulturell mern. Das ist natürlich teuer. Also sollte man sich die Frage zu verankern. Denn ohne eine solche kulturelle Verankerung stellen, in welchen Bereichen Kunden vor allem gute Preise entstehen zwar Beziehungen zwischen dem Kunden und ein- und Problemlösungen suchen, oder wo man sich noch über zelnen Mitarbeitern. Aber nicht zum Unternehmen. Banken und die Leistung echter Menschen so positionieren kann, dass Versicherungen sind hier lange Zeit das schlechteste Beispiel emotional positive nachhaltige und vor allem profitable Ge- gewesen. Man mag den Menschen, der einen betreut, aber schäftsbeziehungen entstehen. Denkt man darüber ein wenig nicht die Organisation. Davon haben lange genau die Berater nach, fallen einem doch überraschend viele Branchen ein … profitiert, die den Kundenkontakt als einzige hielten und bei einem Jobwechsel auch ihre Kunden mit zum neuen Arbeit- *Prof. Dr. Nils Hafner ist internationaler Experte für den Aufbau geber nahmen. profitabler Kundenbeziehungen. Er ist Professor an der Hochschule Luzern, Schweiz, und Alumnus der Studenteninitiative Wenn sich der Kunde aber die zwei Fragen oben nicht nur MTP. In seinem Blog "Hafner on CRM" versucht er, dem Thema während der Beratung, sondern auch während jedes einzel- seine interessanten, spannenden, skurrilen und lustigen Seiten nen Kundenkontakts vor und nach der Beratung stellt, dann abzugewinnen. VERNETZER SABIO GmbH junokai GmbH Ruhrstraße 11, 22761 Hamburg Tel: +49 (0) 40 / 85 19 27-0 Fax: +49 (0) 40 / 85 19 27-10 [email protected] Schumannstrasse 17, 10117 Berlin Tel. +49 30 577 048 990 [email protected] www.junokai.de SABIO – der schnellste Weg zum Wissen. SABIO ist die unkomplizierte und schnelle Wissensmanagement-Lösung. Beratung und Interim Management im Kundenservice Unsere Funktionen sind perfekt auf die Kundenberatung abgestimmt, damit Ihre Kunden immer richtig beraten werden. Operative Erfahrung, strategischer Weitblick, Konzentration auf das Machbares owiemessbare Erfolge, um die vom Kundenerlebte Servicequalität nachhaltig zu verbessern. HCD Human CallCenter Design Planungsgesellschaft mbH Julius-Hart-Straße 12, 48147 Münster Telefon: 0251/41414-0 Telefax: 0251/41414-44 [email protected] Die Gestaltung der Arbeitswelt ist Ausdruck einer starken Arbeitgebermarke – das wissen erfolgreiche Unternehmen. HCD gestaltet seit über 15 Jahren Arbeitswelten für dialogstarke, personalintensive Service-Unternehmen, die Mitarbeiter-Gesundheit erhalten, Team-Motivation generationsübergreifend fördern und prozessorientiert Wirtschaftlichkeit bei Bau und Betrieb garantieren. Dabei verbindet das Team seine Erfahrungen aus dem Kundenmanagement mit anspruchsvoller Innenarchitektur und begleitet seine Kunden von der Immobilienentscheidung über zukunftsweisende Raumkonzepte und (Aus-)Bau bis zum Akzeptanzmarketing zu Beginn der Nutzung. Hier finden Sie ausgewählte Netzwerkpartner, denen wir vertrauen. Die Mediadaten des Magazins stehen BE A PART! Präsentieren Sie sich in der vernetzt! mit einer Visitenkarte oder einem Advertorial! Kontakt: [email protected] Tel.: +49 4161 - 722 17 - 0 22 – Ausgabe Nr. 11, Halbjahr 1/2015 – Das Magazin der GORDELIK GmbH auf der Webseite www.gordelik.de zum Download bereit. Für Fragen, Wünsche und Anregungen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung. HALLO, DANIEL BRINKER! "Passt es gerade bei Ihnen?" Das sind meist die ersten Worte, mit denen der 38-jährige Recruiter im GORDELIK-Team das Gespräch mit Kandidaten sucht. Seit 2007 ist der gebürtige Niedersachse im Bereich der Personalberatung tätig, bisher immer mit dem Fokus auf Positionen im IT-Bereich. Seit Mitte 2014 unterstützt er das GORDELIK-Team, in den Bereich Customer Care hineinwachsend. Ein Mann, eine Mission: Er bringt die Kandidaten gern in eine Position, die sie glücklich macht, und legt großen Wert darauf, dass sowohl Kandidaten als auch Mandanten sich rundherum gut betreut fühlen. Daniel Brinker ist ein guter Zuhörer und ein konsequenter Mensch, der seine Kontakte über Jahre pflegt und Menschen auf ihrem Berufsweg nachhaltig begleitet. Mut, Ehrlichkeit, Gerechtigkeit und Disziplin sind die Werte, an denen er unverrückbar festhält, nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Umfeld. Willkommen im GORDELIK-Team! GLÜCKWUNSCH! Der in unserer Jubiläumsausgabe ausgesprochenen Einladung, mit konkreten Themenwünschen am Gelingen zukünftiger Ausgaben von "vernetzt!" teilzuhaben, sind einige unserer Netzwerkpartnerinnen und -partner gefolgt. Für die inspirierenden Vorschläge sagen wir herzlich Danke schön! Und wie Sie sehen, haben wir das erste Wunschthema auch schon umgesetzt. Vier Gewinner, die wir bereits benachrichtigt haben, können sich nun auf oder über ihre eigene FFK-Analyse freuen. Wir wünschen spannende Insights! Wer nicht gewonnen hat, aber dennoch mehr über unser FFK – eignungsdiagnostisches Verfahren zur Erhebung von Führungskompetenzen – wissen möchte: Melden Sie sich gern bei Iris Gordelik, am besten per E-Mail [email protected]. Redaktion und V.i.S.d.P.: GORDELIK GmbH, Grüner Wald 5, D-21614 Buxtehude, Telefon +49 4161 72217-0, Fax +49 4161 72217-20, [email protected], www.gordelik.de Design: www.artprolog.de Koordination: www.ann-christin-zilling.com Erscheinungsweise: halbjährlich Titel Illustration: www.christianmirra.com Bilder: © Daniela Ponath - www.daniela-ponath.de, © Fotolia.com