ניהול ביצועי ספקים - iscmcניהול שרשרת האספקה המועצה לניהול שרשרת

‫ניהול ביצועי ספקים‬
‫מבוא‬
‫ניהול ספקים הוא מקצוע ! – זוהי כבר תובנה מוכרת שניהול רכש וקניינות אינם מספיקים להוציא את המיטב בשרשרת האספקה‪.‬‬
‫הגלובליזציה‪ ,‬התחרות הגדולה והתמקצעותם של ארגונים‪ ,‬הביאה לצמיחתו של מקצוע ניהול הספקים לרמות בכירות בארגון‪.‬‬
‫החשיבות של שרשרת האספקה הינה מכרעת להצלחת הארגון ממספר סיבות ‪:‬‬
‫‪ .1‬זמינות ללקוח )זמני אספקה‪ ,‬שירות וכו'(‪.‬‬
‫‪ .2‬מחירים‬
‫‪ .3‬פיתוח מהיר של מוצרים חדשים‬
‫‪ .4‬הצורך בפיתוח ספקים בשווקים חדשים )מתעוררים( כמו סין‪ ,‬הודו ובאסיה בכלל‪.‬‬
‫כל זאת הוליד את הצורך בפיתוחם של תהליכי עבודה מתקדמים למנהלי שרשרת האספקה )ניהול ספקים(‪ .‬אחד התהליכים‬
‫החשובים ביותר למנהלי שרשרת אספקה בכירים הוא תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים‪ .‬תהליך זה צריך לכלול "כלי‬
‫עבודה"‪ ,‬אשר במהותו פשוט‪ ,‬מדיד וזמין )קל להפקת מידע ובתדירות גבוהה(‪ .‬תוצר הכלי צריך לתת תמונת מצב על ביצועי‬
‫הספקים ברמה הנהלה בכירה‪ ,‬לא רק חוסרים ואיחורים אלא הערכת ביצועים כוללים של הספק בכל תחומי העסקים‪ :‬תפעול‪,‬‬
‫פיתוח‪ ,‬שירות וכו'‪ ,‬וכן בכל פרמטר ביצועי‪ :‬איכות ‪ ,‬זמינות ‪ ,‬מחיר‪ ,‬מקצועיות וטכנולוגיה‪.‬‬
‫חשיבותו של כלי למדידת והערכת ביצועי ספקים‬
‫החשיבות לספק ‪:‬‬
‫‪ .1‬כלי לקבל משוב מהלקוח לגבי ביצועי הספק‪ ,‬נקודת חוזקה ונקודות לשיפור‪.‬‬
‫‪ .2‬נותן תמונת מצב מרוכזת ואובייקטיבית לאיך הלקוח "רואה" את הספק ומה עליו לשפר כדי להרחיב את עסקיו עם‬
‫הלקוח‪.‬‬
‫‪ .3‬נותן לספק תמונת מראה לאיך ביצועיו בהשוואה לספקים אחרים )מתחרים או לא ( – נותן מוטיבציה להשתפר ולחפש‬
‫דרכים להתקדם )אולי אפילו יוצר "תחרות" בין ספקים(‬
‫‪ .4‬כלי לשיפור ניהולי לספק לשקף למנהליו ועובדיו את ביצועי הארגון ולדחוף אותם לשיפור מתמיד‪.‬‬
‫החשיבות ללקוח ‪:‬‬
‫‪ .1‬הגדרה אובייקטיבית ברורה ומשוקללת לצפיות הלקוח מהספק‬
‫‪.2‬‬
‫‪ - ONE VOICE TO SUPPLIERS‬סנכרון ארגוני פנימי )אצל הלקוח( בין חטיבות )לקוחות פנימיים שונים‪ :‬פיתוח‪,‬‬
‫תפעול‪ ,‬שירות ( למה חשוב לנו יותר או פחות מספק מסוים וכן הגדרה של מהו ספק מצליח בשבילנו‬
‫‪ .3‬מעלה את רמת המעורבות של הנהלה בכירה )פיתוח‪ ,‬תפעול ושירות( לנושא ניהול ביצועי ספקים‬
‫‪ .4‬מתן משוב ברור ומעשי בתדירות קבועה ובשקיפות ארגונית )אצל לקוח וספק( לביצועי הספק‬
‫‪ .5‬מדידת ביצועים יחסית בין ספקים והסתכלות על שיפור מתמיד לאורך זמן‪.‬‬
‫תאור תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים‬
‫א‪ .‬בשלב הראשון יש להגדיר את הפרמטרים אותם אנו רואים בעלי חשיבות בביצועי הספק‬
‫•‬
‫מחיר‬
‫‪ .1‬הערכת הספק לגבי רמות מחירים ביחס למתחרים )אם קיימים(‬
‫‪.2‬‬
‫מתן משוב לגבי תוכניות הוזלות )מסחריות והנדסיות(‬
‫‪ .3‬יכולת הוזלת מחירם בשל שיפור יעילות תפעולית‬
‫‪1‬‬
‫•‬
‫איכות‬
‫‪ .1‬איכות החומר או השירות אשר נתקבל אצל הלקוח‬
‫‪ .2‬מתן משוב לגבי מערכת האיכות של הספק ‪ :‬הסמכות שונות‪ ,‬ציונים בבדיקות פתע וכ'ו‪.‬‬
‫•‬
‫אספקות וזמינות‬
‫‪ .1‬עמידה בזמני אספקה )‪(ON TIME DELIVERIES‬‬
‫‪ .2‬גמישות באספקות )עד כמה הספק מגיב מהר לירידה או הקטנה עסקית(‬
‫•‬
‫טכנולוגיה )פיתוח מוצרים(‬
‫‪ .1‬מובילות טכנולוגית בפיתוח מוצרים חדשים‬
‫‪ .2‬עמידה בלוחות זמנים והתחייבויות לפיתוח מוצרים‬
‫‪ .3‬איכות המוצרים המפותחים ועמידה בדרישות לקוח‬
‫•‬
‫ניהול והנהלה‬
‫‪ .1‬מחויבות הנהלה הצלחת יחסי ספק לקוח‬
‫‪ .2‬מובילות הספק בשוק בו הוא נמצא‬
‫‪ .3‬תגובתיות ליוזמות לקוח‬
‫‪ .4‬איכות הצוות הניהולי העומד מול הלקוח‪ :‬בתפעול‪ ,‬פיתוח ושירות‬
‫הערה ‪:‬‬
‫הפרמטרים לא חייבים להיות מדידים )מספרים( במקרים מסוימים הערכה איכותית היא טובה מספיק‪ .‬לכך מספר סיבות ‪:‬‬
‫ההערכה כוללת תהיה אובייקטיבית כי יש שקלול של כל הנתונים וכן העובדה שלא כל הפרמטרים ניתנים למדידה‪.‬‬
‫ב‪ .‬בשלב שני יש לתת משקלות לכל אחד מתתי הנושאים שנבחרו‪ -‬לדוגמא ‪:‬‬
‫פרמטר‬
‫מחירים‬
‫איכות‬
‫אספקות‬
‫טכנולוגיה‬
‫הנהלה‬
‫סה"כ‬
‫ארגון ממוקד תפעול‬
‫‪20‬‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪100‬‬
‫ארגון ממוקד פיתוח‬
‫‪10‬‬
‫‪15‬‬
‫‪20‬‬
‫‪40‬‬
‫‪15‬‬
‫‪100‬‬
‫ארגון ממוקד מחיר‬
‫‪50‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪100‬‬
‫‪2‬‬
‫ג‪ .‬קביעת אנשי מפתח אשר ייקחו חלק בלתת את ההערכה לכל פרמטר בכלי ‪:‬‬
‫•‬
‫מחירים ‪ :‬רכש או כספים‬
‫•‬
‫איכות ‪ :‬ארגון האיכות או הייצור‬
‫•‬
‫אספקות ‪ :‬רכש‬
‫•‬
‫טכנולוגיה ‪ :‬פיתוח‬
‫•‬
‫הנהלה ‪ :‬פיתוח‪ ,‬תפעול ושירות הערכה כוללת‪.‬‬
‫ד‪ .‬קביעה תהליך של מפגש פנים מול פנים עם ספק‬
‫על מנת לנהל את ביצועי הספק ישנו צורך בקביעת ישיבות פנים אל פנים מול הנהלת הלקוח לספק‪ .‬בד"כ אחת לרבעון יכולה‬
‫להיות תדירות מספיקה לרמת ניהול גבוהה‪ ,‬אך זה יכול להשתנות מארגון לארגון ולגבי כל ספק וספק‪ .‬לדוגמא עם ספק בעיתי או‬
‫מאד חשוב אז יתכן והתדירות תגדל‪.‬‬
‫בישיבות אלו יציג הספק את ביצועיו‪ ,‬את תוכניות השיפור שלו ומחויבותו ללקוח‪ .‬מצד הלקוח ישבו הנהלות הארגונים ויביעו את‬
‫דעותיהם וימקדו את הספק בנקודות המעניינות אותם לשיפור‪.‬‬
‫ה‪ .‬איסוף עיבוד וניתוח הביצועים‬
‫תדירות ‪ :‬אחת לתקופה‪ ,‬בד"כ רבעון‬
‫הפקת המידע‪ :‬איסוף המידע כולל הפקת דוחות ביצוע ממערכות המידע‪ ,‬לאותם פריטי מידע מדידים )על מנת להיות‬
‫אובייקטיבים – מה שמופיע במערכות המידע הוא המדווח(‪ .‬מידע איכותי ייאסף מאנשי מפתח ויעובד לתוך כלי המדידה‪.‬‬
‫ניתוח המידע‪ :‬את המידע מעבדים לסקלה של ‪ .1-100‬כמו המידע ינותח בהשוואה לרבעונים קודמים )על מנת להראות את‬
‫הטרנדים והשיפור( וכן בהשוואה לספקים אחרים‪ ,‬על מנת ליצור מוטיבציה לשיפור‪.‬‬
‫דוגמא‪:‬‬
‫‪93.6‬‬
‫‪Goal = 80‬‬
‫‪Average = 66‬‬
‫‪100‬‬
‫‪88.1‬‬
‫‪79.7‬‬
‫‪80.3‬‬
‫‪81.9‬‬
‫‪82.8‬‬
‫‪80‬‬
‫‪76.4‬‬
‫‪69.6‬‬
‫‪71.3‬‬
‫‪62.3‬‬
‫‪51.2‬‬
‫‪52.3‬‬
‫‪53.7‬‬
‫‪54.1‬‬
‫‪55.3‬‬
‫‪56.1‬‬
‫‪58.3‬‬
‫‪59.1‬‬
‫‪60‬‬
‫‪47.7‬‬
‫‪40‬‬
‫‪20‬‬
‫‪S‬‬
‫‪R‬‬
‫‪Q‬‬
‫‪P‬‬
‫‪O‬‬
‫‪N‬‬
‫‪M‬‬
‫‪L‬‬
‫‪K‬‬
‫‪J‬‬
‫‪I‬‬
‫‪H‬‬
‫‪G‬‬
‫‪F‬‬
‫‪E‬‬
‫‪D‬‬
‫‪C‬‬
‫‪B‬‬
‫‪A‬‬
‫‪0‬‬
‫לסיכום‬
‫ניהול ביצועי ספקים הוא תהליכי ניהולי לכל דבר‪ .‬כמו כל נושא ניהולי השלב הראשון הוא מדידה ואח"כ ניהול ודחיפה לשיפור‪ .‬על‬
‫מנת לנהל ספקים יש צורך לערב את ההנהלות הבכירות משני הארגונים‪ ,‬כדי לחזק את המחויבות ההדדית לפיתוח היחסים‬
‫ושיפור הביצועים‪ .‬תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים הוא כלי ניהולי ראשון בחשיבותו להתנעת תהליך ניהול ספקים‬
‫אסטרטגיים והשגת שיפור מתמיד‪.‬‬
‫ארז לוי‪,‬‬
‫יו"ר המועצה לניהול שרשרת האספקה בישראל‬
‫מנהל תפעול ושרשרת אספקה‪ ,‬אפלייד מטריאלס אירופה‬
‫לבלוג של ארז לוי ‪:‬‬
‫‪http://www.erp.org.il/blogs/blog.asp?blogID=95‬‬
‫‪3‬‬