Številka 3 - oktober 2013 - Slovensko združenje za kakovost in

oktober 2013
Izobraževanje, inovativnost in kakovost
9 771318 000013
SI-3310 ŽALEC, CESTA ŽALSKEGA TABORA 10
Tel: +386 (0)3 713 1300, fax: +386 (0)3 571 7407
www.feniks-omco.si
Osnovna dejavnost:
- ulitki za steklarsko industrijo
(izdelava orodij/kalupov za
proizvodnjo steklenic)
Proizvodni program:
- program za steklarsko
industrijo
- program za potrebe
Industrije, črpalne tehnike,
hidravlike, elektrotehnike
in strojegradnje
- program zvonov in ostalih
individualnih ulitkov
Proizvodni proces:
- certifikat kakovosti
ISO 9001/14001
- recertifikacija standardov
za kakovost in okolje
- okoljevarstveno dovoljenje
IPPC (Integrated Pollution
and Control)
oktober
2013
1
mag. Karmen Gorišek,
članica Strokovnega
sveta SZKO
Vsebina
Informacije SZKO
Napoved 22. konference SZKO
3
Program 22. konference SZKO
4
mag. Aleš Košir
Poročilo o letnem občnem zboru SZKO
6
doc. dr. Milena Alič
Slavnostna podelitev znakov »SQ-Slovenska
kakovost« na MOS v Celju
7
Marko Kiauta
Delo strokovnega sveta (SSv) september
2012/september 2013
8
Strokovni prispevki
Evropska centralna banka ostaja registrirana
v sistemu EMAS
9
Intervju
Igor Žužek
Pogovor z Lotarjem Kozino: Kakovost je prava pot 11
Igor Žužek
Pogovor z Igorjem Pauletičem: Umestitev
v poslovno-družabna omrežja postaja življenjska
nuja
15
Zlatica Šinko Baćac
Uvajanje vitke proizvodnje v podjetje
Grammer Automotive d.o.o.
17
Rudi Rozman
Ravnanje s kakovostjo – nekaj kritičnih pogledov
na izrazje in vsebino preučevanja ravnanja
s kakovostjo
20
Nima Motazed
Zakaj je dobro biti vitek in pravilno poskrbeti
za lastne potrebe
26
Frane Koren
MIFA in pretočni čas, 2. del
29
Igor Žužek
Pogovor z Borisom Mesecem: Mebor d.o.o.
»Recept« za uspeh v panogi lesarstva
31
Statistični kotiček
Mojca Bavdaž
Merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike 33
Kotiček Kakovost v zdravstvu
Marko Kiauta
Spet bomo skupaj
35
Spletni naslovi
Zanimivi spletni naslovi
38
Revijo Kakovost izdaja Slovensko združenje za kakovost
in odličnost, Dimičeva 13, Ljubljana. © vse pravice
pridržane avtorjem. Nobenega dela te publikacije ni dovoljeno kopirati, reproducirati, shranjevati v podatkovnih
sistemih ali prenašati v kakršnikoli obliki ali sredstvu
brez predhodnega dovoljenja lastnika avtorskih pravic.
Uredništvo ne prevzema odgovornosti za morebitne
napake ali nepravilnosti v objavljenih tekstih. Odgovorni
urednik: Igor Žužek. Urednica statističnega kotička je
dr. Irena Ograjenšek. Urednik zdravstvenega kotička je
Marko Kiauta. Uredniški odbor: mag. Zoran Lekič, mag.
Andrej Trebar, Gašper Žargi in Igor Žužek. Grafična
izvedba: Multigraf, d.o.o., Ljubljana.
Naslov uredništva: Dimičeva 13, Ljubljana, tel. 01 5898
490, faks: 01 5898 491.
Poštnina plačana pri pošti 1102 Ljubljana.
ISSN 1318 - 0002
ZA ZMAGO
DOBREGA
Delovati moramo za zmago dobrega nad
slabim. Tudi to je kakovost!
Zagotovo se lahko vsi strinjamo s tem, da je
dobro ravnanje tisto, ki nam pomaga izboljšati različne vidike našega življenja. Več ko
je le-teh, večje je »dobro«, ki ga dosegamo.
Če, na primer, z našim ravnanjem pozitivno
vplivamo na svoje življenje, življenje naše
družine in sodelavcev, je to odlično. Če pa
naše delovanje vpliva na celotno državo in
naravo, ki nas obkroža, je to že resnična
zmaga »dobrega«.
Vse, kar delamo in kar mislimo, se nam na
nek način vrača. To je zakon ravnovesja,
kakšne energije izžarevamo – prav takšne
potem tudi privlačimo. Dajanje, ki presega
naš ego in je namenjeno širokemu krogu ljudi, izpolnjuje nas osebno in je tudi družbeno
koristno. V nasprotju z »dobrim«, »slabo«
izhaja iz strahu, nevednosti, neznanja in
nezaupanja. »Slabo« je dostikrat povezano
z iskanjem sebičnih koristi s strani posameznikov. Takšni ljudje se niso sposobni
odreči osebnemu uspehu, pa četudi za
dosego tega cilja škodujejo drugim in sebi.
Niti največje bogastvo človeka ne izpolni, če
nima višjega smisla in tudi najpomembnejša
zmaga ne prinese veselja, če je ni s kom
deliti. Takšen človek ostaja vedno bolj sam,
neprestano zagledan vase; izgubi prijatelje
in postopoma preneha biti del okolja, saj mu
le-to ni več pripravljeno dajati več, kot je od
njega dobilo.
Dober človek ve, da je vedno možno premagati zlo. Pozornost namenja svojim dobrim
ciljem; kar je v njegovi okolici »slabega«,
sicer opazi, vendar se proti temu bori s
sredstvi, ki niso povezana s slabimi dejanji.
Še nekaj velja omeniti: številni primeri
kažejo, da je treba znati odpuščati, saj v
nasprotnem primeru postanemo sužnji negativnih misli, kar največkrat vodi v osebni
neuspeh in poslabšanje zdravja. Tudi lastne
napake si moramo znati odpuščati, se iz njih
učiti in napraviti vse, da jih postopoma tudi
odpravimo. Prave odločitve v tej smeri lahko
sprejemamo vsak dan sproti.
In kako dojemamo te resnice v današnjem
svetu, kjer je velik del naših vsakdanjih
opravil podrejenih zagotavljanju gospodarske rasti in dobička? Berem intervju z
Adairom Turnerjem v češki reviji Respect.
Ugotavljam, da tudi v svetovnem merilu
ponovno oživljajo stare resnice o »dobrem«, ki je usmerjeno na vse ljudi. Avtor
knjige »Economics After the Crisis« (2011,
London) je bil kot vrhunski britanski državni
uradnik za svoje delo nagrajen z lordovskim
nazivom. Po izbruhu finančne krize je celo
postal glavni regulator londonskega Cityja,
danes pa je znanstveni sodelavec »Inštituta za novo ekonomsko mišljenje«. Adair
Turner poudarja, da nadaljnja gospodarska
rast ni več najpomembnejša. Ni je sicer
treba ustaviti, kljub temu, da ne prispeva
kaj dosti k občutku zadovoljstva prebivalcev, če bi merili le-tega. Tu velja naslednje
spoznanje: večje ko je upadanje življenjske
ravni, večja je neenakost v družbi in večje je
nezadovoljstvo ljudi. Če se to stopnjuje, je
ogrožen temelj zahodne demokracije, ki je
v državljanski enakosti. Doseže se namreč
stanje, ko določeni družbeni razredi živijo
v ločenih svetovih in imajo njihovi otroci na
voljo bistveno boljše življenjske priložnosti
kot večina mladih, ki ostaja na robu družbe.
Rešitve te svetovne dileme niso enostavne in enoznačne, vendar gredo v smer
zagotavljanja vsakomur dostopnih, visoko
kakovostnih javnih služb, kot so zdravstvo,
izobraževanje, javni prevoz in podobno. Če
se primeren družbeni standard zagotavlja
vsem enako, državljanska enotnost ni
ogrožena.
Kako bi lahko strokovnjaki s področja kakovosti več prispevali k javnemu »dobremu«,
oktober
2013
2
ne da bi pri tem zapadli v posplošeno
kramljanje o etiki in morali? Vsakega od nas
vodijo osebne vrednote, nekakšna »zbirka«
večinoma nezavedno prisotnih pravil, ki jim
sledimo, da bi nas naša okolica sprejemala.
S podobnim namenom, da bi se uveljavili
v družbi, smo tudi v SZKO sprejeli kodeks
našega skupnega delovanja. Nič manj pomemben pa ni pogled vase vsakega izmed
nas, s poudarkom na razvijanju trajnostne
osebne odličnosti. Tu gre pravzaprav za
osebno kakovost, ki podeljuje neko »dodano
vrednost« naši osebnosti, našemu življenju
in delu. Na poti lastnega izboljševanja so
nam lahko v pomoč univerzalna spoznanja,
ki povezujejo znanje zahoda z vzhodnjaško
modrostjo. Dr. Jagdish Parikh, guru razvoja
voditeljstva, v svojih delih poudarja vodenje
samega sebe; navaja, da mora vse, kar
bomo počeli v prihodnosti, odsevati neko
»razlikovalno prednost«. Za doseganje
trajne odličnosti je pomembno nadaljnje
izboljševanje tistega najboljšega, kar imamo
v sebi. Velikokrat smo v stresu, ko ob koncu
dneva nismo zadovoljni s svojim ravnanjem
in premišljujemo, kaj smo storili napak, da
nismo dosegli tistega, kar smo želeli. Poskušajmo se naučiti, kako negativne stresorje
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA PRAVNE OSEBE
Naziv organizacije: _______________________________________________________
Naslov organizacije: ______________________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Kategorija članstva:
A
B
C
D
E
F
U
Članstvo kategorija Letni promet – prihodki Podjetje/organizacija (mio €) Letna članarina (€)
A
nad 100
1500
B
več kot 50 do 100
1200
C
več kot 25 do 50
800
D
več kot 10 do 25
500
E
več kot 1 do 10
200
F
do 1
100
U
ustanove, inštituti, agencije - vse neprofitne
organizacije iz javnega sektorja
300
Naslov za pošiljanje pošte in revije Kakovost:___________________________________
Kontaktna oseba (ime in priimek): ___________________________________________
tel: ______________ GSM: ______________ e-pošta:___________________________
Kraj in datum: ___________________ Podpis:_________________________________
spremeniti v pozitivne spodbujevalce za
novo, ustreznejše ravnanje. Poskušajmo
razmišljati o tem, kaj bomo prihodnjič naredili drugače oziroma bolje.
Dragi prijatelji, pred nami je letna konferenca v Portorožu, ki bo obravnavala kakovost
»od vizije do trajnostnih rezultatov«. Izbrani
poudarek je pomenljiv. V najširšem družbenem, seveda pa tudi individualnem okviru,
nas kliče k razmisleku o tem, kako moramo
delovati za zmago dobrega nad slabim. Tudi
to je kakovost!
22. letna konferenca Slovenskega združenja
za kakovost in odličnost z naslovom
ODGOVOR JE KAKOVOST
OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV
bo 14. in 15. novembra 2013 v Portorožu – GH Bernardin
Konferenco, ki jo bo odprl minister Stanko Stepišnik,
bomo pričeli s plenarnim zasedanjem v četrtek, 14.11.
ob 14. uri. V nadaljevanju bodo nastopili zanimivi domači
in tuji predavatelji. Ob koncu bomo podelili priznanja
SZKO, certifikate novim menedžerjem sistema kakovosti
in znake SQ.
Zvečer bo na sporedu svečana večerja, ki ji bo sledil
zabavni program.
Strokovni referati bodo potekali v devetih različnih modulih, ki bodo obravnavali sisteme oziroma modele odličnosti, operativno odličnost in stalne izboljšave, organizacijsko kulturo, malo gospodarstvo, bančništvo, šolstvo in
zdravstvo. Zvrstilo se bo 48 referatov. Dva modula bosta
potekala v obliki delavnice, predvideli smo tudi tri okrogle
mize – za bančništvo, zdravstvo in odličnost regij.
Podroben program z vsemi potrebnimi podatki za prijavo
ste že prejeli po redni pošti in v elektronski verziji. Vabimo vas, da se nam pridružite in tudi osebno pomagate
pri uresničitvi naših ciljev. Več ko nas bo, bolj se bo slišal
naš glas in večji bo naš vpliv. Prepričani smo, da je naš
moto ODGOVOR JE KAKOVOST primeren odgovor na
izzive našega časa.
Poziv k evidentiranju kandidatov za nagrade in
priznanja SZKO smo objavili že v junijski številki revije
Kakovost. Prosimo vas, da pisne predloge z utemeljitvijo
pošljete na naslov SZKO najpozneje do 1. 11. 2013.
Predvidene so naslednje kategorije nagrad in priznanj:
-- nagrada posamezniku, članu SZKO, za dolgoletno
delo na področju širjenja kulture kakovosti in poslanstva SZKO;
-- priznanje posamezniku, članu SZKO, za enkraten
prispevek v zadnjih treh letih (v regiji, državi ali v
mednarodnem prostoru), in sicer za prispevek k stroki
(raziskovalni del), ali pa za uspešno uvedbo novega
pristopa h kakovosti v Sloveniji (uvajalni del);
-- priznanje skupini članov SZKO za uspešno uvedbo
koristne prakse, procesa, storitve ali programa, ki
predstavlja preboj na določenem področju.
Zoran Lekič
Volitve organov SZKO
Zaradi zapleta s postopkom volitev nismo
mogli izvesti na občnem zboru 11. 9. v
Celju. To smo storili naknadno, po elektronski pošti, v skladu s statutom in odobritvijo
udeležencev občnega zbora.
Glasovanje je opravilo 30 od skupaj 34 udeležencev občnega zbora, kar pomeni 88%.
Vsi predlagani kandidati so bili potrjeni z
veliko večino glasov, zato lahko ugotovimo,
da je bil Janez Benčina izvoljen za predsednika, Zoran Lekič za podpredsednika, Aleš
Košir in Franc Jamšek pa sta bila izvoljena
za člana izvršilnega odbora.
Objavljamo še razpis za prosto mesto devetčlanskega izvršilnega odbora SZKO, in sicer
za predstavnika javnega sektorja. Pozivamo
člane SZKO, da kandidirajo in oddajo:
-- kratek življenjepis in predstavitev
programa oziroma področja iz delovanja združenja, kjer želijo sodelovati
(npr. organizacija konference, trženje,
izobraževanje za QSM, založniška
dejavnost, pridobivanje sponzorjev, delo
s članstvom, razvoj novih strokovnih
vsebin… );
-- pisni pristanek kandidata (če predloga ne
vlaga kandidat sam);
-- podporo kandidaturi najmanj 3 članov
združenja iz interesne skupine, ki jo želi
v IO zastopati (s podpisom člana - fizične
osebe, oziroma žigosan predlog v primeru članice pravne osebe);
-- če bo kandidatov več, bo izvoljen tisti, ki
bo dobil največ glasov.
Kandidati naj pošljejo svoje kandidature na
naslov SZKO najkasneje do 11. 11. 2013.
3
oktober
2013
Informacije SZKO
15:00
ZAKLJUČEK KONFERENCE
• Revoz, d.d. – Franci Bratkovič, član uprave in direktor Direkcije
človeških virov,
• TPV, d.d. – Vladimir Gregor Bahč, predsednik uprave,
• Adria
Mobil d.o.o. - Franci Štupar, direktor sektorja Kakovost,
Organizator
konference:
• Kolpa d.d. – Marko Benje, pomočnik predsednika uprave,
• Fakulteta za organizacijske študije, Novo mesto – dr. Boris
Bukovec, dekan,
• dr. Janez Gabrijelčič – idejni vodja Foruma odličnost in mojstrstva ter projekta Rastoča knjiga
• Gospodarska zbornica Dolenjske in Bele krajine – Tomaž Kordiš,
direktor
PETEK, 15. november 2013
07:30
Ugriz morskega psa
STROKOVNE SEKCIJE
09:00 – 10:30 Referati
10:30 – 11:00 Odmor
11:00 – 12:30 Referati
12:30 – 13:00 Odmor
13:00 – 15:00 Okrogla miza: POT REGIJE Z VIZIJO DO ODLIČNOSTI –
primer Dolenjske in Bele krajine
Moderator: Irena Vide, direktorica TV Novo mesto
Sodelujejo:
14. in 15. november 2013
Portorož – GH Bernardin
OD VIZIJE DO TRAJNOSTNIH
REZULTATOV
ODGOVOR
JE
KAKOVOST
ČETRTEK, 14. november 2013
07:30 – 09:00 Registracija udeležencev
STROKOVNE SEKCIJE
2 2 . LReferati
ETNA KONFERENCA SZKO
09:00 – 10:30
10:30 – 11:00 Odmor
11:00 – 12:30 Referati
12:30 – 14:00 Kosilo
OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE
14:00 – 15:30 Janko Veber, predsednik Državnega zbora: pozdravni
nagovor
mag. Stanko Stepišnik, minister za gospodarski razvoj in
tehnologijo, slavnostni govornik
Janez Benčina, predsednik SZKO – uvodni nagovor
Willy Vanderbrande: Quality Manager of the Future: Beauty
or the Beast?
15:30 – 16:00 Odmor
16:00 – 17:30 Benedikt Sommerhoff: Just in Time? – Transformation of
the Quality Manager
Sunil Thawani: Quality and Excellence Movement in United
Arab Emirates
Podelitev nagrad in priznanj SZKO
Podelitev certifikatov QSM
Podelitev znakov SQ
VEČERNI DEL
19:00 – 20:00 Penina za dobrodošlico
20:00
Svečana večerja
21:30
Kondi Pižorn: Švejk, predstavnik vodstva za kakovost
22:00
Druženje
12:30 – 14:00
11:00 – 12:30
10:30 – 11:00
09:00 – 10:30
MODEL ODLIČNOSTI EFQM – NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV
vodja sekcije: mag. Uroš Gunčar
Animacijska delavnica
EFQM Journey to Excellence – J2E
Pot k odličnosti skozi primer SZKO
ZDRAVSTVO – UVAJANJE SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI (SVK)
vodji sekcije: mag. Jernej Tomšič, Marko Kiauta
1. Martin Šinigoj, dr. med.: Uvajanje sistema vodenja kakovosti v
male zdravstvene organizacije
2. Tanja Planinšek Ručigaj: Kdo bo koga – se bomo sistemu
podredili ali ga bomo uporabili sebi v pomoč?
3. Marta Praznik, Jure Tomšič, mag. Jernej Tomšič: Umestitev
procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulante
4. mag. Brigita Putar, mag. Jernej Tomšič: Od funkcijske do
procesne organiziranosti bolnišnice
SPREMEMBA VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST
DRUŽBENA ODGOVORNOST
vodji delavnice: dr. Mila Božič, dr. Jelko Urbančič
vodji sekcije: Miloš Seražin, Blanka Kaker
Izhodišča delavnice, po metodi odprtega prostora:
1. Miloš Seražin: Certificiranje družbene odgovornosti realnost
1. del: spremembe ISO 9001, ISO 17024, shema EOQ za vodje
ali fikcija
kakovosti, pristop EFQM za voditelje odličnosti...
2. Blanka Kaker: Kako podjetja ocenjujejo svojo okoljsko/enerPredhodne prijave udeležencev prosimo na naslov:
getsko uspešnost – zahteve ter metode in orodja, ki nam jih
[email protected], do zapolnitve prostih mest
ponujajo različni standardi
3. Tamara Valenčič: Re.misli – Si.mobilova družbena odgovornost
4. Jana Apih: Trajnostni turizem ali modna muha
ODMOR
MODEL ODLIČNOSTI EFQM – NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV ZDRAVSTVO - STANDARDI, CERTIFICIRANJE IN AKREDITIRANJE (podpora SVK)
vodji sekcije: dr. Karmen Kern Pipan, Rajko Novak
vodji sekcije: Breda Hajnrih, Daniel Grabar, dr.med.
1. dr. Karmen Kern Pipan: Voditeljstvo in modeli stalnih izboljšav 1. Rade Pribaković Brinovec: Kakovost v zdravstvu – sistemi
za dvig učinkovitosti poslovanja
vodenja kakovosti v zdravstvu – od podpornih k temeljnim
procesom (od forme k vsebini)
2. Miroslav Pečovnik, mag. Uroš Gunčar: Izvedba samoocene
2. Peter Merljak, Andrej Tumpej: Zagotavljanje varnosti pacienpo EFQM v praksi (Elektro Maribor)
tov in obvladovanje tveganj pri zdravstvenih storitvah v skladu
3. mag. Vojko Križman: Odličnost in kakovost - priložnost za
s SIST EN 15224:2012
Slovenijo ali modna muha?
3. Sandra Jerebic, Rok Švarc: Akreditacija bolnišnic: DNV in
kanadska akreditacija – skupne točke in razlike
4. mag. Apolonija Uran, dr. Vesna Galvani: Zunanje presoje kot
orodje za izboljšanje sistema vodenja kakovosti
SPREMEMBA VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST
OPERATIVNA ODLIČNOST IN SISTEMI STALNIH IZBOLJŠAV
vodji delavnice: dr. Mila Božič, dr. Jelko Urbančič
vodji sekcije: Indira Flis, dr. Marjan Rihar
Izhodišča delavnice, po metodi odprtega prostora:
1. mag. Matej Hohnjec: TRIZ za sistematično inoviranje
2. del: spremembe ISO 9001, ISO 17024, shema EOQ za vodje 2. Ana Laura Rednak: Kako “vitki” smo v Plastiki Skaza
kakovosti, pristop EFQM za voditelje odličnosti…
3. Toni Horžen: Povečanje učinkovitosti v pisarnah proizvodnih
Predhodne prijave udeležencev prosimo na naslov:
podjetij z metodami stalnih izboljšav
[email protected], do zapolnitve prostih mest
4. Primož Hafner: Qtree - močna programska podpora pri stalnih
izboljšavah laboratorija
5. Dušan Zorc, Blanka Kaker: S standardi skupine ISO 55000 do
boljšega upravljanja z delovnimi sredstvi
KOSILO
ČETRTEK, 14. november 2013
Strokovne sekcije
Ugriz morskega psa
Odmor
Okrogla miza: POT REGIJE Z VIZIJO DO ODLIČNOSTI –
primer Dolenjske in Bele krajine
Moderator: Irena Vide, direktorica TV Novo mesto
Sodelujejo:
10:30 – 11:00
13:00 – 15:00
na
prenočišče. ZAKLJUČEK KONFERENCE
15:00
jstrstva ter projekta Rastoča knjiga
•
Gospodarska
Dolenjske
in Bele krajinepopusta
– Tomaž Kordiš,
Udeleženci konference
bodozbornica
deležni
10-odstotnega
direktor
človeških virov,
Informacije in rezervacije
• TPV, d.d. – Vladimir Gregor Bahč, predsednik uprave,
Hoteli Bernardin •d.d.,
Bernardin,
Hotel
Histrion
AdriaGH
Mobil
d.o.o. - Franci
Štupar,
direktor sektorja Kakovost,
Obala 2, 6320 Portorož
• Kolpa d.d. – Marko Benje, pomočnik predsednika uprave,
• Fakulteta
za organizacijske
Telefon: 05 690 7000,
Faks:
05 690 7010študije, Novo mesto – dr. Boris
Bukovec, dekan,
E-pošta: [email protected]
• dr. Janez Gabrijelčič – idejni vodja Foruma odličnost in mo-
Prenočišče
• Revoz, d.d. – Franci Bratkovič, član uprave in direktor Direkcije
11:00 – 12:30
Referati
Kotizacija
vključuje
udeležbo na predavanjih, gradivo, osvežilne napitke
– 13:00
in12:30
prigrizke
med Odmor
odmori ter kosilo in svečano večerjo 14. novembra.
4.STROKOVNE
Avtorji referatov
SEKCIJE
Avtorji
imajo 50% popust (velja samo za prvega avtorja).
09:00 –referatov
10:30 Referati
07:30
za 1 dan:
Nečlani 116 EUR + DDV
PETEK, 15. november 2013
Člani 100 EUR + DDV
Kotizacija
07:30 – 09:00
Registracija
udeležencev
Slovensko
združenje
za kakovost
in odličnost
STROKOVNE
SEKCIJE
Dimičeva 13, 1000 Ljubljana
09:00 – 01
10:30
Referati
telefon:
589 84
90
10:30 – 11:00 Odmor
fax: 01 589 84 91
11:00 – 12:30 Referati
e-mail: [email protected]
12:30 – 14:00 Kosilo
http://www.szko.si
OTVORITEV KONFERENCE IN PLENARNO ZASEDANJE
kontaktna
oseba:Janko
Gašper
Žargi
14:00 – 15:30
Veber,
predsednik Državnega zbora: pozdravni
nagovor
mag. Stanko Stepišnik, minister za gospodarski razvoj in
tehnologijo, slavnostni govornik
1. NEČLANI Janez Benčina, predsednik SZKO – uvodni nagovor
Willy Vanderbrande:
Quality
Manager of
Beauty
290 EUR+DDV, vsakemu
nadaljnjemu
udeležencu
iz the
isteFuture:
organizacije
or the Beast?
priznamo 10% popust
15:30 – 16:00 Odmor
2.16:00
ČLANI
SZKOBenedikt Sommerhoff: Just in Time? – Transformation of
– 17:30
the Qualitynadaljnjemu
Manager
250 EUR+DDV, vsakemu
udeležencu iz iste organizacije
Sunil Thawani: Quality and Excellence Movement in United
priznamo 10% popust
Arab Emirates
nagrad in priznanj
3. Kotizacija za Podelitev
1 dan konference
je 50%SZKO
zgoraj navedenih cen
Podelitev certifikatov QSM
Zgodnja prijava –Podelitev
do 1.11.2013,
znakov 20%
SQ popust na navedene cene,
za
2
dni:
VEČERNI DEL
Nečlani
232 EURPenina
+ DDVza dobrodošlico
19:00 – 20:00
Člani
200
EUR
+
DDV
20:00
Svečana večerja
21:30
Pižorn: Švejk, predstavnik vodstva za kakovost
Zgodnja prijava –Kondi
do 1.11.2013,
20% popust na navedene cene,
22:00
Druženje
ČETRTEK, 14. november
Informacije
in2013prijava na konferenco
12:30 – 14:00
12:30 – 13:00
11:00 – 12:30
11:00 – 12:30
10:30 – 11:00
10:30 – 11:00
09:00––10:30
10:30
09:00
ODMOR
BANČNIŠTVO
IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI
STORITEV
IN UČINKOZDRAVSTVO
– UVAJANJE
SISTEMA VODENJA KAKOVOSTI (SVK)
MODEL
ODLIČNOSTI
EFQM –BANČNIH
NAJŠIRŠI
OKVIR
IZBOLJŠAV
ORGANIZACIJSKA
KULTURA
IN ZAPOSLENI
VITOSTI DELOVANJA BANK – KDAJ IN KAKO ZAČETI – IZKUŠNJE DRUGIH
vodja
sekcije:
mag.
Uroš
Gunčar
vodji
sekcije:
mag.
Jernej
Tomšič, Marko Kiauta
vodja sekcije: Alen Mitrovič
vodji sekcije: mag. Jožko Čuk, dr. Mila Božič
1. Martin
Šinigoj,
dr. med.: Uvajanje sistema vodenja kakovosti v
Animacijska
delavnica
1. Martin Brander:
Service excellence - Is crisis the right time to 1. Peter Sorensen:
Visual
management
start with?
2. Nataša Bezjak,
Iris zdravstvene
Hrovatin, Nataša
Gladovič: Naravno drugačni, naravno odlični
male
organizacije
EFQM
Journey to Excellence – J2E
2. Nima Motazed: NLB approach to Expense Management –
3. Teja Breznik Alfirev: Program Top Talents gradnik odlične organizacije
Tanjadr.
Planinšek
Ručigaj:
Kdoje bo
koga – se
bomo sistemu
PotWhy
k odličnosti
primer
SZKO
is it good toskozi
be lean
and take
care of your demand?
4. mag.Tanja2.Štraus,
Franka Piskar:
Kakšno
zadovoljstvo
medicinskih
sester ter
podredili
ali ga klimo
bomoteruporabili
sebi v pomoč?
3. Gael de Pontebriand: Central banks and Commercial banks –
njihov vpliv na
organizacijsko
kakovost dela
Debt and Regulatory issues
3. Marta
Praznik, JureTVEGANJ
Tomšič, mag. Jernej Tomšič: Umestitev
ZDRAVSTVO
– OBVLADOVANJE
procesnega pristopa v delovanje referenčne ambulante
vodji sekcije: Sandra Tušar, Mako Kiauta
4. mag. Brigita Putar, mag. Jernej Tomšič: Od funkcijske do
Kohek, mag. Zdenka Gomboc, prof. Natalija Zrim: Idejni pristop k učinkovitemu
MALO GOSPODARSTVO – OBVLADOVANJE TVEGANJ 1. Marija
organiziranosti
bolnišnice
obvladovanjuprocesne
tveganj v SB
M. Sobota
2.
Alenka
Premuš
Marušič,
Zdenka
Gomboc,
Jernej Tomšič: Proces dela kliničnega
SPREMEMBA
VLOGE
KAKOVOST
DRUŽBENA ODGOVORNOST
vodji
sekcije: dr.
MilenaODGOVORNIH
Alič, mag. VojkoZA
Artač
farmacevta na oddelku bolnišnice
vodji
Božič,
dr.tveganja
Jelko Urbančič 3. dr. Vesna vodji
sekcije:
Miloš Uran:
Seražin,
Blanka Kaker
Galvani,
mag. Apolonija
Biovigilanca
1. mag.delavnice:
Vojko Artač: dr.
MalaMila
podjetja,
velika
4. mag. Mirjana Bušljeta, prim. Jelka Reberšek Gorišek, dr. med., Jasmina Kröpfl, Sabina
2. Tina Šmid: Finančna tveganja v obdobju recesije
Izhodišča
potveganj
metodi
odprtega inprostora: Bricelj Čelan,
1. Miloš
Seražin:
Certificiranje
družbene
odgovornosti
Gabrijela
Damevska
Kaučič, dr. med.:
Protokol
za spremljanjerealnost
in nadzor
3. Sandi Pajk:delavnice,
Obvladovanje
iz poslovnega
1. okoljskega
del: spremembe
vodjepri kirurških
ali fikcija
posegih ter kirurški varnostni list – od vizije do trajnostnih rezultatov
vidika ISO 9001, ISO 17024, shema EOQ za okužb
4. Erika Drobnič:
Od invencije
do voditelje
inovacije odličnosti...
kakovosti,
pristop
EFQM za
2. Blanka
Kako
podjetja ocenjujejo
svojo okoljsko/enerJAVNA UPRAVA
– KAKOKaker:
DO BOLJ
UČINKOVITEGA
POSLOVANJA
Predhodne prijave udeležencev prosimo na naslov:
getsko
uspešnost
–
zahteve
ter
metode
in orodja, ki nam jih
vodji sekcije: dr. Karmen Kern Pipan, mag. Tomislav Nemec
[email protected], do zapolnitve prostih mest
ponujajo različni standardi
1. Matija Kodra – S projektom »STOPbirokraciji« do 360 mio EUR prihrankov v
3. Tamara Valenčič: Re.misli – Si.mobilova družbena odgovornost
gospodarstvu.
4. Jana
Apih: Trajnostni
turizem
ali modna
muha občin Jesenice,
2. Vitomir Pretnar:
Delovanje
medobčinskega
inšpektorata
in redarstva
Kranjska Gora, Žirovnica in Gorje v skladu z načeli poslovne odličnosti
ODMOR
3. dr. Vito Bobek: Strateško upravljanje občin v družbi znanja
MODEL
ODMOR ODLIČNOSTI EFQM – NAJŠIRŠI OKVIR IZBOLJŠAV ZDRAVSTVO - STANDARDI, CERTIFICIRANJE IN AKREDITIRANJE (podpora SVK)
MIZA:Kern
KAJ JE
POTREBNO
NAREDITI,
BANČNIŠTVO
vodji
sekcije:OKROGLA
dr. Karmen
Pipan,
Rajko
Novak
vodji sekcije: Breda Hajnrih, Daniel Grabar, dr.med.
DA BANKE NE BODO VEČ POTREBOVALE DRŽAVNE POMOČI? ORGANIZACIJSKA KULTURA IN ZAPOSLENI
1.
dr. Karmen
Kern
Pipan:
Voditeljstvo
in modeli stalnih izboljšav
1. Rade
Pribaković
Kakovost v zdravstvu – sistemi
Moderator:
Miha
Jenko
– Delo
d.d.
vodji sekcije:
mag. Jožko
Čuk, Brinovec:
dr. Mila Božič
za dvig učinkovitosti poslovanja
vodenja
kakovosti vklima
zdravstvu
od podpornih k temeljnim
Sodelujejo:
1. dr. Jelko Urbančič:
Organizacijska
v javnem– sektorju
2.
Miroslav
Pečovnik,
mag.
Uroš
procesom
(od forme
vsebini)
• Martin
Brander,
EFQM bank
case
studyGunčar: Izvedba samoocene
2. mag. Darja Sušnik:
Usposabljanje
kotknačin
uvajanja sprememb
• Nima
Motazed,
COO NLB
3. Doroteja Vidmar:
kadrovskih
procesov
kot temelj razvoja
kakovosti
po EFQM
v praksi
(Elektro Maribor)
2. PeterOptimizacija
Merljak, Andrej
Tumpej:
Zagotavljanje
varnosti
pacien• Marianne Okland, članica več nadzornih svetov v mednarodnih
poslovanja tov in obvladovanje tveganj pri zdravstvenih storitvah v skladu
3. bankah
mag. Vojko Križman: Odličnost in kakovost - priložnost za
4. Janez Dulc: Trženje in kakovost
Slovenijo
ali modna
s SIST EN 15224:2012
• Gael
de Pontebriand,
članmuha?
več nadzornih svetov v mednarodnih
ŠOLSTVO – IZ TEORIJE V PRAKSO
bankah
3. Sandra Jerebic, Rok Švarc: Akreditacija bolnišnic: DNV in
• Božo Jašovič, Gorenjska Banka
vodji sekcije:kanadska
dr. Borut Rusjan,
Sonja–Zavrl
akreditacija
skupne točke in razlike
• predstavnik A. T. Kearney
1. mag. Marija
Horvat:
Razvojni
načrt
in njegova
dodana
vrednost
– merjenje
uspešnosti
• predstavnik Banke Slovenije
4. mag. Apolonija Uran,
dr. Vesna
Galvani:
Zunanje
presoje
kot
doseganja razvojnih
ciljev
• Miro Germ, podpredsednik SZKO
orodje
za
izboljšanje
sistema
vodenja
kakovosti
2. Tanja Ahčin: Celovita urejenost gimnazije po IKT, podpora ali ovira pri zagotavljanju
SPREMEMBA VLOGE ODGOVORNIH ZA KAKOVOST kakovosti?OPERATIVNA ODLIČNOST IN SISTEMI STALNIH IZBOLJŠAV
3. Anton Vorina: Kakovosten študijski proces, prikaz primerov dobrih praks
vodji delavnice: dr. Mila Božič, dr. Jelko Urbančič 4. mag. Hermina
vodjiPika
sekcije:
Indira
Marjan Rihar
Radmilovič:
OdFlis,
vizije dr.
do rezultatov
pri razvoju kulture kakovosti
MALO GOSPODARSTVO – ORODJA IN PRISTOPI KAKOVOSTI
INU
Maribor
Izhodišča delavnice, po metodi odprtega prostora:
1. mag. Matej Hohnjec: TRIZ za sistematično inoviranje
vodji
dr. Milena
mag.
Artač
ZDRAVSTVO
OKROGLA
MIZA: KAKOVOST
ZDRAVSTVENEGA
SISTEMA
2.
del:sekcije:
spremembe
ISOAlič,
9001,
ISOVojko
17024,
shema EOQ za
vodje 2. Ana
Laura Rednak:
Kako “vitki”
smo v Plastiki Skaza
1. dr. Milena pristop
Alič: Od EFQM
SQ znaka
poslovneodličnosti…
odličnosti – sistem- Moderator:3.prim.
kakovosti,
zadovoditelje
Tonimag.
Horžen:
Povečanje
v pisarnah proizvodnih
Miran
Rems, dr. učinkovitosti
med.
ski pristopi kakovosti za podjetnike
Predhodne
prijave udeležencev
prosimo
na naslov:
Sodelujejo: podjetij z metodami stalnih izboljšav
2. Jože Kos: Povezovanje
znanja - naša
pot do kakovosti
Ministrstvo
za zdravje
RS
[email protected],
do zapolnitve
prostih
mest
4. državna
Primožsekretarka,
Hafner: Qtree
- močna
programska
podpora pri stalnih
3. Damir Ejup, dr. Boštjan Gomišček:
Izgradnja
sistema
manage- • Brigita Čokl,
Fakin, dr. med., direktor ZZZS
menta kakovosti po ISO 9001:2008 v mikro podjetju in njegov •• Samo
izboljšavah
laboratorija
dr. Andrej Možina,
predsednik
Zdravniške zbornice Slovenije
vpliv na ključne procese – študija primera DaMa.Tech d.o.o.
• Metod Mezek
– direktor
Združenja
zdravstvenih
Slovenije
5. Dušan
Zorc,
Blanka
Kaker: Szavodov
standardi
skupine ISO 55000 do
4. Borut Triplat: Kakovost in prodaja z roko v roki
• Dr. Marko Demšar,
predsednik
SZZZZSz delovnimi sredstvi
boljšega
upravljanja
• mag. Tomislav Nemec, direktor Zdravstvenega doma Ljutomer
• Darinka Klemenc, predsednica Zbornice zdravstvene in babiške nege Slovenije
KOSILO
ČETRTEK,
november
2013
PETEK,
15.14.
november
2013
Strokovne sekcije
oktober
2013
6
mag. Aleš Košir
Letni občni zbor našega združenja SZKO
smo tokrat postavili ob bok 46. MOS, Mednarodnemu sejmu obrti in podjetnosti, ki je
največji poslovno-sejemski dogodek v regiji,
na katerem se najbolj celovito predstavi ponudba malih in srednje velikih podjetij v njej.
Izhodišče takega povezovanja je globoko razumevanje v SZKO, da je kakovost in odličnost koristno razširiti na pomemben spekter
malih in srednje velikih podjetij, ki jim lahko
SZKO veliko nudi. Letos smo se osredotočili
na povečanje prepoznavnosti registriranega
znaka SQ - Slovenska kakovost, ki ga lahko
prejmejo organizacije z dobrimi poslovnimi
rezultati in visoko kakovostjo izdelkov ali
storitev in ki povečuje njihovo konkurenčno
prednost. Na sejmu smo se predstavili na
svojem razstavnem paviljonu, kjer smo
prikazali rezultate preteklih let in koristnost
znaka SQ.
Na dan letnega občnega zbora 11.9.2013
sta na sejmu MOS minister za gospodarski
razvoj in tehnologijo Stanko Stepišnik in
predsednik SZKO Janez Benčina podelila
posebna priznanja izstopajočim prejemnikom znaka SQ. Popoldne ob 16. uri smo se
zbrali blizu MOS v prostorih EMO Orodjarne, ki kar 95 odstotkov svojega programa
izvaža na najzahtevnejše trge. Pozdravil
nas je vodja službe zagotavljanja kakovosti
Renato Fijavž in slikovito predstavil podjetje,
Poročilo o letnem
občnem zboru SZKO
tako da smo spoznali, da gre za vodilnega
proizvajalca orodij za hladno preoblikovanje
pločevine predvsem za avtomobilsko industrijo. Gospod Fijavž nas je popeljal skozi
proizvodne hale, kjer je ponosno predstavil
novo stiskalnico in postopek računalniško
podprtega merjenja kakovosti končnega
izdelka.
Ob 17:00 smo statutarno ugotavljali sklepčnost občnega zbora SZKO in našteli 35
prisotnih članov, tako da se je seja zbora
lahko začela.
Predsednik SZKO Janez Benčina je predlagal dnevni red:
1. Določitev organov občnega zbora
2. Pregled dela SZKO v 2012 in 2013
3. Potrditev zaključnega računa
4. Plan dela in poslovanja v 2014
5. Volitve organov SZKO
6. Razno
Dnevni red ter predlog delovnih teles smo
sprejeli z večino prisotnih članov.
Predsedujoči občnemu zboru Zoran Lekič je
predstavil gradivo o delu SZKO v letih 2012
in 2013, kar je predsednik Janez Benčina
dopolnil s podrobnim pregledom dela in se
članom izvršilnega odbora zahvalil za njihov
trud v obsegu stotin delovnih ur. Tokrat je
predsednik poudaril pomemben prispevek
in izjemno povečanje obsega delovanja
strokovnega sveta ter odločilno aktivno
vlogo njegovega predsednika Marka Kiaute;
tu velja posebej omeniti prizadevanja za
pripravo 22. letne konference, na kateri
bomo v Portorožu tokrat razmišljali o poti
»Od vizije do trajnostnih rezultatov«.
Predsednik Janez Benčina je v nagovoru
predstavil širši pogled na kakovost in odličnost v državi. Poudaril je, da je poslovna
konkurenčnost žal na zaskrbljujoče nizki
ravni, čemur pritrjujejo tudi mednarodne
raziskave. V državi je kompetentnih ljudi in
znanja dovolj, kaže pa se pomanjkanje voditeljstva, ki bi to danost znalo izkoristiti. Združenje SZKO se je v svojih prizadevanjih,
da bi prispevalo k izboljšanju stanja na tem
področju, včlanilo v EFQM ter se intenzivneje povezuje zlasti z MIRS in SFPO, seveda
pa tudi z drugimi sorodnimi organizacijami v
gospodarstvu in javnem sektorju.
Poudaril je tudi, da je združenje v zadnjem
obdobju podelilo več kot 160 znakov SQ
in da se v prihodnjem letu lahko nadejamo
povečanja števila podeljenih znakov, saj
podjetja že prepoznavajo dodano vrednost,
ki jo znak prinaša.
Predsednik je pojasnil, da smo si na
zadnjem občnem zboru v programu dela
zastavili ambiciozne cilje za 17 aktivnosti,
kar je zahtevalo veliko truda, pri tem pa tri,
predvsem zaradi njihove večje finančne
tveganosti, niso bile uresničene.
Predsedujoči Zoran Lekič je nato predstavil
zaključni račun za leto 2012, ki izkazuje pozitiven rezultat 1.789 EUR in smo ga po razpravi
sprejeli z vsemi glasovi prisotnih članov.
Zoran Lekič je predstavil načrte za leto
2014. Predsednik Janez Benčina je poudaril, da bomo nadaljevali program SQ, ki
je namenjen predvsem malim podjetjem,
in se osredotočili na programe EFQM, ki
so namenjeni velikim podjetjem. Zgled za
delovanje SZKO bo avstrijsko združenje za
kakovost, tako da bo delovanje SZKO iz
oktober
2013
7
cehovskega združenja prešlo v gibanje za
kakovost.
V razpravo o planu dela so se vključili mag.
Ana Pribakovič Borštnik, ki je pozdravila
vključitev SZKO v EFQM in povečevanje vloge SZKO pri prevzemanju odgovornosti za te
programe ter opozorila na pomembnost definiranja zahtev za znak SQ. Predlog Marka
Kiaute, da se ti že izoblikovani kriteriji objavijo
na javnih spletnih straneh SZKO, smo podprli. Mag. Bojana Tomšiča je zanimala sestava
upravnega odbora, nakar je predsednik Janez Benčina širše opisal prizadevanja SZKO,
da v javnosti, telesih države in organizacijah
predstavimo delovanje in cilje SZKO.
Predsedujoči Zoran Lekič je predstavil nove
kandidate za izvršilni odbor, saj sedanjim
v novembru 2013 poteče mandat, in sicer
predsedniku Janezu Benčini, podpredsedniku mag. Zoranu Lekiču ter članoma mag.
Alešu Koširju in Francu Župcu. Vsi imenovani so ponovno kandidirali za enaka mesta,
dodatno pa še mag. Franc Jamšek za člana
IO na mesto izr. prof. Borisa Bukovca, ki je
25.8.2013 odstopil.
Mag. Ana Pribakovič Borštnik je postavila
proceduralno vprašanje glede postopka
volitev. Razvila se je daljša razprava, v
kateri smo iskali možnosti za razrešitev
proceduralnega zapleta. Ker za nobenega
od predlogov ni bilo mogoče doseči večinske podpore, je predsednik Janez Benčina
predlagal, da se:
-- volitve za člane IO prestavijo, izvede se
jih najkasneje do letne konference SZKO
novembra 2013; o načinu izvedbe volitev
bodo udeleženci obveščeni po elektronski pošti.
Predsedujoči Zoran Lekič je ob 19:20 zaključil občni zbor, predsednik Janez Benčina
pa je prisotne povabil na težko pričakovano
druženje ob dobrotah kmečkega turizma Pri
mlinarju v Žalcu, kjer so se misli še vedno
dotikale delovanja SZKO in kjer so se med
nami kresale nove ideje.
Prejemniki certifikatov SQ
Slavnostna podelitev
znakov »SQ-Slovenska
kakovost« na MOS v Celju
Zapisala: doc. dr. Milena
Alič, vodja programa SQ
Na letošnjem Mednarodnem obrtnem sejmu
(MOS) v Celju je potekala promocija znaka
»SQ-Slovenska kakovost« – tokrat prvič pod
okriljem SZKO, z novo podobo registriranega znaka SQ ter prenovljenimi pravili in
kriteriji podeljevanja.
V celotnem času sejma se je SZKO s
programom SQ predstavljal na svojem sejemskem prostoru, kjer so se skupaj z nami
predstavili tudi nekateri prejemniki znakov
SQ in tako popestrili naš nastop na sejmu.
Namen tega sejemskega nastopa je bil
povečati prepoznavnost znaka SQ tako med
podjetji kot tudi med potrošniki ter tudi na ta
način spodbujati zanimanje zanj.
Na otvoritveni dan MOS, 11. septembra 2013,
je potekala tudi slavnostna podelitev certifikatov »SQ-Slovenska kakovost«, ki je naš glavni
letni promocijski dogodek na tem področju.
Na tej prireditvi so svečano prejela certifikate
SQ in s tem pravico do uporabe tega znaka
za svoje certificirane proizvode in storitve
nekatera izmed podjetij, ki so bila certificirana
v zadnjem letu. Med prejemniki so bila tudi
večja podjetja, kot npr. Emo Orodjarna d.o.o,
LP Mycron d.o.o., Rogaška - Zdravstvo d.o.o.
Skupaj je bilo podeljenih preko 30 certifikatov.
Certifikate je podeljeval predsednik SZKO
skupaj z ministrom za gospodarski razvoj in
tehnologijo, mag. Stankom Stepišnikom ter
predsednikom UO Obrtno-podjetniške zbornice Slovenije, g. Brankom Mehom. Prireditve
so se udeležili tudi predstavniki iz Mestne
občine Celje, vodstva Celjskega sejma in
akademskega sveta. Podpora, ki so jo izkazali
našim prizadevanjem za povečanje prepoznavnosti in nadaljnje izboljšanje slovenske
kakovosti, nam veliko pomeni.
Prisotni so v svojih nagovorih poudarili, da
je prav, da prepoznamo slovenska podjetja,
ki se tudi v teh težkih časih uspešno borijo
za preživetje in rast s kakovostjo svojih slovenskih proizvodov in storitev. Ni malo takih
podjetij, vendar jih je potrebno opaziti in jim
dati možnost, da se bolje promovirajo tudi
sama. Podeljevanje znaka »SQ-Slovenska
kakovost« in s tem povezane promocijske
prireditve so ena takih priložnosti.
Program prireditve in pogostitev, ki je temu
sledila, ter nastop na sejemskem prostoru
so nam pomagali izpeljati sponzorji, prejemniki certifikata SQ, za kar se vsem prav
lepo zahvaljujemo.
Po prenovljenih pravilih je bilo doslej
podeljenih že več kot 160 znakov oziroma
certifikatov SQ. Obiščite našo spletno stran
www.szko.si, kjer so objavljena pravila in
kriteriji podeljevanja ter seznam certificiranih
podjetij. Prepričali se boste, da se znak SQ
vedno bolj uveljavlja.
Več informacij na to temo (vključno s praktičnimi izkušnjami certificiranih podjetij) bo
na voljo v okviru »sekcije za malo gospodarstvo« na letošnji 22. letni konferenci SZKO,
ki bo 14. in 15. novembra 2013 v Portorožu.
O sistemu certificiranja SQ bomo še pisali v
eni izmed naslednjih številk revije Kakovost.
Popoln seznam prejemnikov certifikatov SQ
poiščite na naslovu http://szko.si/uploads/
files/sq/Prejemniki_znaka_SQ.pdf
oktober
2013
8
Marko Kiauta,
predsednik SSv
Kaj je tisto, kar je bistveno za vsakogar od nas,
kar vpliva na našo
angažiranost?
Je to nuja zaslužka za
čim udobnejše preživetje? Ali pa je to nuja
izpolniti svoje življenje s
smislom?
V prvem primeru potrebujemo kakovost kot
orodje za uspešno tekmo s konkurenti.
V drugem primeru pa je to premalo. Še posebej, ko je človek že v zrelih letih. Smisel
kakovosti v mladosti je drugačen od tistega
v zrelih letih. V obeh primerih pa gre za
prizadevanja v smeri doseganja kakovosti
kot neke kulture sodelovanja. Cilj slednje
ni delovati za zmago, temveč predvsem
ustvarjati za veselo in lepo življenje vseh
nas v okolju, na katerega lahko vplivamo.
SZKO vidim predvsem kot organizacijo
civilne družbe, ki ustvarja odprt in varen
prostor enakopravnega sodelovanja vseh
strok in statusov. Od teoretikov do praktikov, inženirjev, finančnikov, podjetnikov
in humanistov. Skupaj bomo iskali takšne
pristope, ki bodo povečali naše blagostanje,
seveda pa ne na škodo drugih ali na račun
bodočih rodov.
Naše združenje se iz cehovske organizacije
varovanja interesov strokovnjakov ozkega
področja, v našem primeru »kakovostnikov«, razvija v spodbujevalca širokega
gibanja za kakovost. Klasični strokovnjaki
s področja kakovosti bodo še naprej tvorili
Delo strokovnega
sveta (SSv)
september 2012/
september 2013
pomembno jedro, a se bodo morali odpovedati monopolu nad kakovostjo. Pred nami
je izziv, da se pripravimo za nove čase.
Guruji kakovosti so še iz prejšnjega stoletja,
stoletja industrije, sedaj pa živimo v stoletju
storitev. Mehanični pristop je potrebno
preoblikovati v organskega. Od predpisovanja moramo preiti k dogovarjanju. Pri tem se
moramo zavedati, da nam to ni dosegljivo
brez ustreznega razvoja (preoblikovanja)
naših osebnosti.
Iz neke preveč toge kulture, katere najvišja
»vrednota« je monopolen nadzor nad
lastnimi napakami, smo poklicani v kulturo
partnerskega sodelovanja v skupno korist.
Prehod je opazen s prehodom iz funkcijske
organiziranosti, po strokah, v procesno
organiziranost, pri kateri so različne stroke
medsebojno povezane.
V SZKO smo ustanovili različne organe,
katerih namen je pospešiti prej omenjeno
preobrazbo. Imamo SSv. Dvajset sodelavcev v njem si prizadeva, da bi zagotovili
varen prostor različnih strok in statusov.
Podprli smo vsebinsko organizacijo letošnje
konference. Te dejavnosti uspešno vodi
podpredsednik sekcije mag. Mirjan Trampuž. Nadaljujemo tudi s pristopom »Pokaži,
kaj znaš«. Nazadnje se nam je predstavila
mag.Nastja Mulej, in sicer v okviru metod
ustvarjalnega razmišljanja po De Bonu.
In kateri so izzivi pred nami? Nadaljevati
moramo z delom pri usklajevanju izrazja s
področja kakovosti. Več pozornosti posvetiti
pogojem za doseganje sinergije v povezavi
z množico različnih društev in organizacij.
Podpredsednik SZKO mag. Zoran Lekič je v
dopisu, ki smo ga člani prejeli pred kratkim,
takole opisal razgibane dejavnosti na področju kakovosti, ki pa - žal - niso medsebojno
dovolj usklajene ali povezane:
“...Šel sem pogledat, kako poteka dvodnev-
na konferenca SuSSI (Sekcije uporabnikov
sistemov stalnih izboljšav), ki deluje v okviru
GZS... Društvo za operativno odličnost je
pripravilo svojo konferenco že v mesecu
maju, Dolenjci imajo regionalno odličnost,
MIRS dneve meroslovja v lastni režiji, Lotrič
v istem terminu vabi na svojo konferenco,
MPP (Management poslovnih procesov) bo
sredi oktobra poskrbel za izobraževalni dogodek na EF... Tu je še cela vrsta drugih, naj
jih nekaj naštejemo: IRDO, SFPO, Inovativni
dnevi v Mariboru, dnevi SIST in tako naprej.
...Toliko je izbire, da že skoraj ne vemo
več, kam naj gremo. Poslovna uspešnost
vseh teh dogodkov je vprašljiva. Na dolgi
rok večina naštetith ne more preživeti brez
(neke) podpore.
Predlagam, da skušamo vsa ta preveč
»razdrobljena« prizadevanja povezati v
okviru DNEVOV KAKOVOSTI SLOVENIJE
ob podpori novega direktorata za kakovost,
o čemer bomo širšo javnost obvestili že na
letošnji konferenci SZKO v Portorožu. S
skupnim nastopom nam lahko uspe zbrati
500 udeležencev, med njimi direktorje,
predsednike uprav in druge zainteresirane.
Ocenjujem, da ima takšen pristop dobre
možnosti, da uspe.«
Strokovni prispevki
Generalni direktorat Stiki z javnostjo
in jezikovne storitve
Oddelek za tisk in informiranje
Kaiserstrasse 29, D-60311,
Frankfurt na Majni
Evropska centralna
banka ostaja
registrirana v
sistemu EMAS
ECB je po uspešnem
zaključku svojega prvega validiranega cikla
okoljskega ravnanja
(2010–2013) pred kratkim
ponovno pridobila okoljski
certifikat po standardu
ISO 14001 ter bo tako še
naprej registrirana v sistemu za okoljsko ravnanje
in presojo, ki ga je vzpostavila Evropska unija
(EMAS).
ECB je pravkar objavila konsolidirano
okoljsko izjavo o rezultatih in dosežkih v
minulih treh letih na področju skupnega
ogljičnega odtisa in tudi glede posameznih
vidikov okoljskega ravnanja. Med dosežki je
izpostavila prehod na obnovljive vire energije v prostorih ECB v Frankfurtu na Majni,
uporabo pisarniškega papirja z oznako
»Blue Angel« za interne namene ter uvedbo
smernice o trajnostnem naročanju.
ECB izvaja novo okoljsko politiko, ki bolje
odraža spremembe in dogodke v njenem
sistemu okoljskega ravnanja od leta 2007
dalje, ko je sprejela prvo okoljsko politiko in
vzpostavila okoljski sistem.
ECB skladno s svojimi vrednotami preglednosti in odgovornosti vztrajno povečuje
obseg nadzora nad ogljikovimi izpusti in poročanja o njih. Poleg izpustov zaradi porabe
energije v svojih prostorih in na poslovnih
potovanjih ter porabe papirja zdaj upošteva
tudi izpuste, ki nastanejo zaradi potovanj
Evropska centralna
banka
00
ECB Environmental Statement 2010 I Kapitel
ECB Environmental
Statement 2013
oktober
2013
9
udeležencev konferenc, uporabe hladilnih
sredstev in porabe energije v zunanjem
podatkovnem središču.
Sistem okoljskega ravnanja se izvaja na
vseh poslovnih področjih ECB. Njegov
nadaljnji razvoj bo temeljil na krepitvi
ozaveščenosti zaposlenih in njihovi aktivni
udeležbi, predvsem v zvezi s selitvijo v novo
stavbo ECB in praktično uvedbo smernic o
trajnostnem naročanju.
Da bi čim bolj omejili nepotrebno tiskanje in
spremljali vpliv publikacij na okolje, je privzeto tiskanje Okoljske izjave 2013 onemogočeno. Če jo želite kljub temu natisniti, po
e-pošti na naslov statement.greenecb@ecb.
europa.eu zaprosite za geslo in navedite,
koliko izvodov izjave želite natisniti.
VARSTVO OKOLJA V ECB
Za evropsko ustanovo, kot je ECB, je samoumevno, da se ozira prek svojih meja, se
osredotoča na srednje- in dolgoročno obdo-
Okoljska politika
ECB si prizadeva stalno izboljševati svojo okoljsko uspešnost in čim bolj
zmanjšati svoj okoljski odtis, in sicer tako, da:
• z usposabljanjem, obveščanjem in ozaveščanjem spodbuja trajnostne
spremembe v vedenju vseh zaposlenih, zunanjih sodelavcev in podizvajalcev;
• sprejema ukrepe za zmanjšanje ogljikovih izpustov pri svojem vsakodnevnem delovanju ter vire uporablja učinkovito in odgovorno;
• okoljske vidike vse bolj vključuje v postopke javnega naročanja, nadaljuje razvoj smernic o trajnostnem naročanju in usposablja nabavnike;
• spodbuja pregledno komunikacijo in dialog z vsemi zainteresiranimi
stranmi znotraj ECB in zunaj nje v zvezi s svojo okoljsko uspešnostjo;
• izpolnjuje veljavne okoljske zakonske predpise.
oktober
2013
10
bje ter poudarja pomen trajnostnega razvoja
na vseh področjih svojega delovanja. S tako
usmeritvijo ECB potrjuje, da se je zavezala
pozitivno prispevati k trajnostnemu razvoju.
Varstvo okolja oziroma natančneje varstvo
podnebja je postalo splošno načelo politike
Evropske unije. Podnebne spremembe,
učinek tople grede in zmanjševanje izpustov
so resni svetovni izzivi, zaradi katerih so
številne mednarodne organizacije, javne
uprave in zasebne gospodarske družbe
sprejele interne strategije za varstvo okolja.
V tem gibanju sodeluje tudi ECB.
Leta 2007 je sprejela odločitev, da si bo
načrtno prizadevala za trajnostni odnos
do okolja. Oblikovala je zeleno pobudo in
sprejela svojo prvo okoljsko politiko, katere
cilj je zagotoviti, da v vseh svojih dejavnostih ravna čim bolj okolju prijazno in stalno
zmanjšuje svoje izpuste CO2. Da bi ECB
dosegla ta cilj, je uvedla sistem okoljskega
ravnanja, ki je skladen s sistemom EMAS
in standardom ISO 14001, ki veljata za vse
dejavnosti v glavnih prostorih ECB.
Zadnjih nekaj let ECB upravlja svoje vire
bolj trajnostno, kar predvsem pomeni, da
povečuje okoljsko ozaveščenost zaposlenih
in vodstva, zmanjšuje porabo naravnih virov
in zmanjšuje izpuste CO2.
ECB želi biti okoljsko ozaveščena ustanova.
V svojem vsakodnevnem delovanju preudarIzpusti CO2 na podlagi
Protokola za toplogredne pline
Izpusti ECB po področjih, skladno s Protokolom za toplogredne pline
Področje 3
Potovanja udeležencev konferenc, poslovna potovanja, hladilna sredstva,
pisarniški papir in publikacije, podatkovno središče
Področje 2
Električna energija, energija za ogrevanje in hlajenje v prostorih EC
Področje 1
Neposredni izpusti
Izpusti CO2: področje 3
NOVO
Izpusti CO2 (v tonah CO2)
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2008
2009
2009
2010
2011
2012
ni podatka
ni podatka
ni podatka
ni podatka
ni podatka
Električna energija v prostorih
ECB (v tonah ekvivalenta CO2)
8.831,5
4.953,3
4.662,0
2.660,3
2.504,9
Ogrevanje in hlajenje prostorov
ECB (v tonah ekvivalenta CO2)
5.495,8
6.215,8
5.408,5
4.395,3
4.871,7
14.327,3
11.169,1
10.070,5
7.055,6
7.376,6
2009
2010
2011
2012
Neposredni izpusti – področje 1
Posredni izpusti – področje 2
Področje 2 (v tonah)
Izpusti CO2: področji 1 in 2
Izpusti CO2 (v tonah CO2)
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2008
2011
2012
Električna energija, prezračevanje in hlajenje prostora zunanjega podatkovnega središča
Porabljena hladilna sredstva v prostorih ECB
Potovanja udeležencev konferenc
Pisarniški papir in publikacije ECB
Poslovna potovanja (letalo, vlak, avtomobil)
2008
Področje 1 (v tonah)
2010
Porabljena energija za ogrevanje in hlajenje v prostorih ECB
Porabljena električna energija v prostorih ECB
no uporablja naravne vire ter tako ohranja
kakovost okolja in varuje zdravje ljudi. Več
informacij najdete na http://www.ecb.europa.
eu/ecb/orga/escb/green/html/index.sl.html.
Intervju
Igor Žužek
Kakovost je prava
pot
oktober
2013
11
Z Lotarjem Kozino (Biro Q) o njegovi
dolgoletni karieri na področju kakovosti in o
razvoju standardov skozi čas
Lotar Kozina
Otvoritvena seja NPKRS
Lotar, lepo pozdravljeni med nami! Dobro
se spomnim, da je bilo moje prvo srečanje z vami v letu '90. To so bili pionirski
časi podjetništva v Sloveniji. Kako danes
gledate na tista leta?
Na devetdeseta leta imam lepe spomine.
Nekaj časa sem celo sodeloval v tedanjem
parlamentu. Slovenija je bila najbolj razvita
republika v SFRJ. Imela je približno eno
desetino prebivalstva Jugoslavije, vendar
je zagotavljala dve desetini bruto proizvoda
nekdanje skupne države in tretjino njenega
izvoza. Podjetništvo je bilo razvito, ljudje so
množično ustanavljali podjetja, tudi jaz sem
se osamosvojil, ko sem ustanovil podjetje za
svetovanje na področju kakovosti, Biro Q.
V Sloveniji je takrat že delovala cela vrsta
mednarodno priznanih podjetij, s sposobnimi in napredku predanimi managerji. Le-tem
je v nekaj letih uspelo premostiti težave, ki
sta jih povzročili odcepitev od Jugoslavije
in ustanovitev takrat še nepriznane lastne
države. Slovenski management je cenil
prizadevanja strokovnjakov s področja kakovosti pri nastopih na novih trgih s pomočjo
obvladovanja kakovosti proizvodov. Že dve
leti po izidu prvega standarda ISO 9000 (v
letu 1987) smo pridobili slovenski prevod
in ga izdali kot interni Iskrin standard. Iskra
Rotomatika iz Spodnje Idrije je istega leta
prejela certifikat po ISO 9001, sledili so ji
Iskra Avtoelektrika iz Nove Gorice ter Yulon
in Dekorativna iz Ljubljane. Po teh prvih korakih je prevladalo spoznanje, da je mogoče
z urejanjem sistema vodenja ustvariti boljše
pogoje za delo in uspešnost organizacij.
V drugi polovici leta 1992 sem sodeloval pri
oblikovanju Nacionalega programa kakovosti v RS (NPKRS), ki je bil 18.2. 1993 na
svečani seji v Cankarjevem domu, ki se je je
udeležil tudi predsednik predsedstva nove
države, Milan Kučan, sprejet kot temeljno
izhodišče za nadaljnji razvoj. Kasnejši odziv
politike spodbujanju politike kakovosti ni bil
več toliko naklonjen.
Če se ne motim, delujete na področju
kakovosti že več kot pol stoletja, torej
imate skoraj zagotovo najdaljši staž v
Sloveniji. Je prav, da vas imenujemo
»guru« kakovosti in kaj vam to pomeni?
Razvoj kontrole kakovosti in kasneje metodologije za zagotavljanje in obvladovanje
kakovosti (Total Quality Control, TQC in
Company-Wide Quality Control, CWQC)
se je razmahnil na začetku 20. stoletja s
prehodom iz manufakturne v industrijsko
proizvodnjo. V obeh svetovnih vojnah je
oboroževalna industrija zaradi povečanega
povpraševanja preurejala svoje procese;
začela je uvajati nove pristope, med njimi
statistično kontrolo. Nekatere statistične
metode ali tehnike so bile v letih druge
svetovne vojne varovane kot vojna tajnost.
Vsa pomembnejša strokovna literatura s področja kakovosti do 60-tih let 20. stoletja je
ameriška. Med meni znanimi najbolj cenim
prispevke dr. Deminga, dr.Feigenbauma in
oktober
2013
12
večkratnega gosta v SFRJ in v Sloveniji,
dr. Jurana. Kasneje sem zaradi njegove
predstavitve japonskih krožkov kakovosti
in japonske poti v TQC med velika imena
prištel tudi dr.Ishikawo. Zame so to guruji,
njihovo delo in rešitve so omogočile hitrejši
in učinkovitejši gospodarski razvoj.
Moja strokovna pot je bila veliko bolj skromna. Pričel sem s trimesečno specializacijo
na področju kakovosti pri Renaultu v Parizu,
kjer sem spoznal posebnosti avtomobilske
industrije. Potem sem nekaj let preživel v
Tamovi proizvodnji tovornih vozil. Spoznanje, da dinamika poslovanja in količine
bistveno vplivajo na racionalnost rešitve tudi
na področju kakovosti, mi je ostalo za vselej
in mi pomagalo pri svetovanju učinkovitih
rešitev.
Leta 1973 sem se udeležil šestmesečnega
usposabljanja za managerje kakovosti v
Rotterdamu, kjer sem spoznal dr. Farouka
Fawzija iz ICQMS (International Centre
for Quality Management Sciences), ki je
postal naš dolgoletni mentor na področju
kakovosti in je redno predaval na vsakoletni
Šoli kakovosti Biroja Q. Specializacija na
Nizozemskem in in praktično delo pri GEC
(General Electric Company) v Wembleyju
pri Londonu sta me prepričala v koristnost
uporabe statističnih metod pri reševanju
problemov na področju kakovosti. Za GEC
sem v zaključnem poročilu obdelal stroške,
ki nastajajo zaradi slabe kakovosti pri proizvodnji standardnih sijalk in opozoril na tista
mesta v procesu, ki so stroškovno najbolj
izpostavljena.
V 60-tih in 70-tih letih sem kot svetovalec za
uvajanje sodobnih metod za zagotavljanje
in kontrolo kakovosti deloval v Sloveniji
in na področju celotne Jugoslavije. Dobre
rešitve iz slovenskih podjetij in profesionalni
pristop pri svetovanju so bili takrat povsod
dobrodošli. Leta 1970 je zvezni izvršni svet
obravnaval problematiko kakovosti in skupščina SFRJ je potrdila program kakovosti;
leto 1972 je razglasila za leto kakovosti. Na
zvezni ravni sta bila nosilca nalog Savez
kvaliteta in JUSK (Savez organizacija
za unapređenje kvaliteta i pouzdanosti),
v katerega je bila včlanjeno tudi DKKZ
(Društvo za kontrolo kvalitete in zanesljivosti) iz Slovenije. V letu kakovosti smo v
Beogradu s skupnimi močmi organizirali in
gostili kongres EOQC (European Oganistion
for Quality Control). Dejavnosti na številnih
področjih so potekale po predpisanem
programu, pomembno vlogo so imele republiške gospodarske zbornice. Te so imele
tudi pregled nad dosežki in v letu 1974 so
podelile priznanja organizacijam in posameznikom. To obdobje štejem za enega
od najbolj produktivnih in uspešnih tako v
Častna diploma za uresničevanje programa
leta kakovosti
ISKRA Elektromehanika, 1982; sodelavci na področju kakovosti
Med ogledom Postojnske Jame: Farouk Fawzi z ženo
Sloveniji kot tudi v drugih republikah.
Stalna potovanja so zame sčasoma postala
naporna. Milan Železnik, član poslovodnega
odbora SOZD Iskra, je v tistem času iskal
sodelavca za področje kakovosti. Sprejel
sem njegovo ponudbo. Naslednje desetletje sem v Iskri kot svetovalec za področje
kakovosti vodil in usmerjal strokovni kolegij.
Delo v Iskri je zahtevalo stalno spremljanje
razvoja na področju kakovosti in čim hitrejšo
realizacijo. S sodelavci iz različnih organizacij Iskre smo uvedli nadzor nad stroški slabe
kakovosti, vključno z analizo reklamacij.
Dejavnosti so se širile, izvoz se je večal in v
Iskri je bilo tudi med vodilnimi vedno večje
zanimanje za problematiko kakovosti. Tako
je na naše povabilo prišel na obisk k nam
oktober
2013
13
Andrejčiča lotil prvega izziva na področju
kakovosti. Po nekaj letih uspešnega dela
v Tamu sem se kot svetovalec zaposlil
na Zavodu SRS za produktivnost dela v
Ljubljani in sodobne metode dela uvajal v
večja podjetja strojne in elektroindustrije v
Sloveniji in drugih republikah. Šele kasneje
sem se lahko prepričal, da je kakovost in
ukvarjanje s problematiko kakovosti pot,
ki nima konca. Prinaša vedno nove izzive,
dosežene izboljšave pa so edina nagrada.
Dr. Tsuda na Bledu, ogled gradu
tudi eminentni dr. Yoshikazu Tsuda, profesor
z Univeze v Tokiu. Predaval je na Brdu, obiskala sva Bled, kot ljubitelja klasične glasbe
sem ga peljal tudi v ljubljansko Opero.
Leto 1989 je bilo leto velikih sprememb
tudi v Iskri. Presodil sem, da imam že toliko
izkušenj na področju kakovosti, da lahko
nadaljujem svojo poklicno pot kot svetovalec
in predavatelj v zasebnem podjetju Biro Q,
ki ga vodim še danes.
Nam lahko opišete svojo poklicno pot?
Zakaj ste se odločili ravno za kakovost,
ko pa je še toliko drugih izzivov v različnih dejavnostih, ki zahtevajo inženirska
znanja?
Ko sem še hodil na predavanja na Strojni
fakulteti Univerze v Ljubljani, si sploh nisem
predstavljal, da bo že prva služba »določila«
mojo življenjsko poklicno pot. Po končanem
študiju sem se leta 1960 zaposlil v Tovarni
avtomobilov Maribor (TAM), ki je takrat štela
okoli 4500 zaposlenih. V skrivnosti orodij in
orodne službe me je vpeljal Aco Mohor, moj
prvi vodja in velik prijatelj. Po nekem delovnem sestanku me je poklical Jože Ciglenečki, direktor sektorja kontrole kvalitete, in me
vprašal, ali sem pripravljen prevzeti vodenje
oddelka, katerega naloga je bila uvajanje
sodobnih metod dela na področju kakovosti.
Odločil naj bi se že do drugega dne zjutraj.
Tisto noč sem bolj malo spal in in skušal
ugotoviti, kaj bo zame, v tehniko in proizvodnjo avtomobilov usmerjenega inženirja,
pomenila ta nova dejavnost. Zjutraj sem
ponudbo, ki je pomembno vplivala na mojo
dolgoletno kasnejšo usmeritev, sprejel, in se
ob pomoči zunanjega svetovalca Radovana
Prevedli ste knjigo »Kako celovito obvladovati kakovost: japonska pot«, ki
je pri Tehniški založbi izšla leta 1989,
in še danes velja za klasični priročnik,
takrat pa je šlo za pionirsko dejanje, ki je
tlakovalo pot slovenski kakovosti. Zakaj
ste se odločili za ta prevod?
Čeprav se dobro znajdem v več jezikih, si
nisem nikoli mislil, da bom kakšno obsežnejše delo prevajal.
V 80-tih letih so se japonski izdelki v vedno
večjih količinah pojavljali na zahodnoevropskem trgu, kamor je tudi Iskra izvažala
pomemben del svojega programa. Naj
ponazorim s primerom: japonski televizorji
so bili bolj zanesljivi kot televizorji, ki so
jih proizvajali Nemci, Angleži in Francozi,
ki so vanje vgrajevali tudi v Iskri izdelane
elektronske in druge komponente. Kaj
počno tile Japonci, smo se spraševali takrat;
zanimanje za to državo in njene uspehe je
rastlo. Eden najbolj znanih mednarodnih
strokovnjakov na področju kakovosti je bil
japonski profesor Dr. Kaoru Ishikawa. Njegovo temeljno delo na področju kakovosti,
WHAT IS TOTAL QUALITY CONTROL?
The Japanese way, je David Lu prevedel v
angleščino in je bilo dostopno tudi nam.
Tedaj sem se v Iskri intenzivno ukvarjal s
»Kako celovito obvladovati kakovost-japonska pot«, avtor Kaoru Ishikawa (naslovnica
knjige)
problemom, kako v tako raznoliki proizvodnji - od elektronskih komponent do
sistemov - zagotoviti približno enako raven
kakovosti za vse izdelke, saj vsi nosijo isti
znak, Iskrino zvezdo. Kakovostne izdelke
ustvarjajo ljudje; ljudje jih tudi uporabljajo.
Spoznal sem, da se pristopi v Evropi, ZDA
in na Japonskem močno razlikujejo. Knjiga
Dr.Ishikawe je bila zaradi svoje izvirnosti
tedaj dobro sprejeta. Japonsko pot, ki
temelji na pozitivnem odnosu do človeka
in ne na načelu trde roke ali birokraciji,
sem se odločil posredovati slovenskemu
bralcu. Upal sem, da bo ta pristop predvsem
v tržno usmerjenih podjetjih pripomogel
k njihovim uspehom. Dogovoril sem se s
Tehniško založbo in se lotil prevoda. Najprej
je bilo treba urediti izrazoslovje na področju
kakovosti, saj podobnih prevodov še ni bilo;
Dr. Kaoru Ishikawa z udeleženci študijske skupine KENSHU, 1986, Tokio
oktober
2013
14
zato sem nekatere zadeve zaradi lažjega
razumevanja raje opisal. Prva izdaja je tako
hitro pošla, da je že kmalu sledil ponatis.
Ob študijskem obisku na Japonskem sem
se v Tokiu srečal z dr. Ishikawo in mu izročil
tri izvode prevoda njegove knjige, »Kako
obvladovati kakovost«. Povedal sem mu, da
je namenjena majhnemu narodu Slovencev.
Knjigo si je z zanimanjem ogledal.
V čem se je odnos do kakovosti v zadnjih
nekaj desetletjih najbolj spremenil – v
Evropi, v ZDA in na Japonskem? Ali
Japonci še vedno močno vodijo?
To je zanimivo vprašanje in nanj je suvereno težko odgovoriti. Američani, prav tako
Kanadčani in Evropejci, poznajo različne
rešitve, ki jih preskušajo in pri tem drug drugega posnemajo, če ocenijo, da ustrezajo.
Informacij, ki so na voljo, je veliko, vendar
so omejene in jih je težavno posploševati.
Še težje je posploševati vpliv japonskih
metod na poslovno učinkovitost.
Osebno verjamem, da so Japonci obdržali
veliko prednost na področju kakovosti. »Japonski poti« v veliki meri še danes sledijo
hitro rastoča gospodarstva na Pacifiku, v
Južni Ameriki in v Afriki.
Na svojem študijskem potovanju sem imel
priložnost spoznati japonske metode v
realnem okolju v številnih njihovih podjetjih,
ki so prejela Demingovo nagrado. To je nagrada za poslovno odličnost, ki jo podeljuje
JUSE, Union of Japanese Scientists and
Engineers (Zveza japonskih inženirjev in
znanstvenikov).
Standardizacija se je razvila do nepred-
stavljivih razsežnosti. Koliko so k temu
prispevale razmere na trgu, konkretno
potrebe oziroma zahteve kupcev, in
koliko certifikacijske hiše, pravzaprav
usmerjenost k doseganju dobička?
Sistemski pristop h kontroli kakovosti se je
začel pred več kot sto leti. Zagotavljanje
kakovosti z vključevanjem več poslovnih
funkcij pa se je, kot sem že omenil, zaradi
množične proizvodnje orožja in opreme,
uveljavil med drugo svetovno vojno in po
njej. Leta 1951 je JUSE (Japonska zveza
znanstvenikov in inženirjev) podelila prvo
Demingovo nagrado za kakovost, sledili sta
Malcolm Baldrige Award v ZDA in končno,
leta 1992, European Quality Award (EQA) v
Evropi. Priznanje RS za poslovno odličnost
(PRSPO) v Sloveniji letno podeljujemo po
pravilih EQA.
Pod vplivom dobrih izkušenj z uvedbo standarda NATO so Britanci izdali svoj BS 5750,
Kanadčani pa CSA Z 299:1; kmalu jim je
sledila Evropa s svojimi standardi. Vsi so se
po malem razlikovali in so bili za mednarodno trgovino le deloma primerni. Zato se je
Mednarodna organizacija za standardizacijo
(ISO) zavzela za uskladitev meril, na podlagi katerih je izdala mednarodni standard.
Tako smo v letu 1987 dobili ISO 9000/1,2,3.
Komaj dve leti pozneje je Iskra-Zorin že
pripravil(a) prvo slovensko izdajo ISO 9000
v obliki internega standarda.
V vašem vprašanju ste se dotaknili tudi vse
večjega števila standardov in certifikatov,
s podrobnimi zahtevami ali priporočili za
posamezne dejavnosti, ki »rastejo kot gobe
po dežju«. Na to vprašanje ni enostavno
odgovoriti, poskusil bom razložiti nekatera
izhodišča takšnega pristopa. Resno in
strokovno uvajanje v organizacijo sistema
vodenja ali nekega drugega preskušenega
koncepta, ki ureja njene postopke, določa
odgovornost, upošteva usposobljenost osebja in tako dalje, je koristno in v največem
številu primerov upravičuje tako vloženi
trud kot denar. Znanih je veliko raziskav, ki
to potrjujejo. Maloštevilne so tudi proti, a
po mojem skromnem mnenju obravnavajo
take primere, ki so posledica neupoštevanja
temeljnih določil ali namerne zlorabe.
Kakšna je vaša napoved prihodnosti
standardov in certificiranja?
V 25 letih, odkar je izšel prvi standard ISO
9001, je bilo po celem svetu podeljenih že
več kot milijon certifikatov ISO 9001, od
teh veliko tudi na Kitajskem. Število novih
certifikatov po ISO 9001 na letni ravni ne
narašča več toliko, v nekaterih regijah celo
upada. Število certifikatov po ISO 14001
se še povečuje, medtem ko drugi standardi
beležijo nižje stopnje rasti. Ne glede na to,
da je tvegano napovedovati, v katero smer
bo šel nadaljnji razvoj na tem področju, pa
slovenskim managerjem oziroma upravam
podjetij svetujem, da že uvedene sisteme
kakovosti vodijo v skladu z veljavnimi
priporočili. Rezultat teh prizadevanj bo manj
motenj, večja usposobljenost in s tem odgovornost izvajalcev posameznih delovnih
nalog v vseh procesih poslovanja. Za večjo
učinkovitost je pomembna postopnost, rezi
so škodljivi.
G. Kozina, hvala vam za tale zanimiv
pogovor in srečno!
Primer iz prakse: zgodba o japonskih ležajih (»zmaga gorenjske trme nad prislovično japonsko natančnostjo«)
Primer v skrajšani obliki povzemam po pripovedovanju sodelavcev. Tovarna Domel v Železnikih že vrsto let proizvaja in uspešno
trži sesalne enote za sesalnike znanih firm (npr. Philips, Siemens, Bosch, Electrolux). Kroglični ležaji so za trajnost delovanja elektromotorjev zelo pomemben element. Dober ležaj mora biti izdelan v v skladu z dimenzijami in dovoljenimi odstopanji ter mora tiho
teči. Vsak šum je znak (nekih) odstopanj. Japonski ležaji so ustrezali zahtevam in Domel jih je redno vgrajeval. Vhodna kotrola
je vzorčno pregledovala vsako partijo. Veliko je bilo brezhibnih in »Domelovci« so bili zadovoljni. Nekega dne vhodna kontrola pri
pregledu ugotovi, da so »glasni« in partijo reklamira proizvajalcu na Japonskem.
Japonci so hitro odgovorili: »Naš proces proizvodnje za ležaje je popolnoma avtomatiziran, izvajamo redno vzorčno kontrolo in
obvladujemo proces. Zato ni mogoče, da partija ne bi ustrezala in vam reklamacije ne moremo priznati. Železnikarji se niso vdali.
Premerili so celotno partijo glede dimenzijskih odstopanj in glasnosti, defektne
ležaje s previsoko glasnostjo so označili, napisali poročilo in ga z vsemi podrobnostmi posredovali Japoncem. Na ponoven odgovor so tokrat dolgo čakali. Ko
je le-ta končno prispel, je v uvodu pisalo, da se japonski dobavitelj opravičuje
za povzročene težave in da bodo problematično partijo v celoti brezplačno
nadomestili z novo, brezhibno. Sledil je podroben opis tehnološkega postopka
izdelave, z ugotovitvijo, na katerem delu procesa je prišlo do napake. Napaka
je nastala ob prekinitvah, ko so se ležajni prstani zaradi zastoja in daljših presledkov na poševnini medsebojno zaletavali in je zaradi udarca lahko nastala
poškodba tekalne površine ležaja.
Igor Žužek
Igor Pauletič, lastnik in direktor podjetja
FrodX
Včerajšnji poslovni prijemi
danes v praksi ne delujejo več.
Tržišče je postalo globalno,
konkurenca se širi in poglablja… Na googlu najdemo
skoraj vse, kar potrebujemo. A
problem ni več toliko v zbiranju,
kot v izboru 'pravih' informacij.
Tu pa je potrebno svetovanje.
Svetovalci smo specializirani
v iskanju priložnosti za razvoj
novih produktov. Najbolj nas
zanimajo tisti, pri katerih so
najboljše možnosti za dvig konkurenčnosti. Teh pa je največ
ravno na področju novih elektronskih storitev.
Umestitev v
poslovno-družabna
omrežja postaja
življenjska nuja
Uveljavili ste se kot organizator Arene
poslovnih rešitev. Blagovno znamko
zanjo pa ste se pred kratkim odločili
prodati. Zakaj?
Arena poslovnih rešitev je v naše poslovno
okolje prinesla neko novo dimenzijo.
http://www.youtube.com/
watch?v=qHxXI3tqOQY.
http://www.arenaresitev.si/2012/
Vendar pa organizacija le-te vzame veliko
časa, da se zbere dovolj nastopajočih in obiskovalcev. Tudi stroški, povezani z organizacijo, so visoki, kakšnih petdeset tisočakov.
Tveganje, ali bo dogodek uspešen ali ne, je
za nas postalo preveliko. Skratka, za to, da
arene v bodoče ne bomo več organizirali,
smo se odločili iz ekonomskih razlogov.
Išemo pa nekoga, ki bi ta dogodek lahko
prevzel in nadaljeval.
Ali ste ArenoLab, spletno skupnost
poslovnih rešitev, obdržali?
Smo. ArenaLab je tista metodologija, s
pomočjo katere lahko podjetnik na bolj
sistematičen in domišljen način razvije in
plasira nov izdelek oziroma storitev. Gre za
nadgradnjo klasičnih pristopov k oblikovanju
ponudbe oziroma k nagovoru ciljnih skupin.
S pomočjo spletne skupnosti to preizkušamo na veliko širšem vzorcu respondentov,
zato je možna bolj natančna segmentacija
ciljnih kupcev. Skratka, ArenaLab je orodje,
s katerim izvajamo svojo dejavnost in s
katerim potem naše stranke delajo naprej
samostojno.
Malo manj kot dve leti nazaj, ko sva se
pogovarjala za revijo Obrtnik, ste izjavili:
»Podjetnik, ki velja za uspešnega, a ni razvojno usmerjen, v bistvu samo ohranja
tisto, kar so mu zapustili starši…«
Kako bi razložili razvojno usmerjenost;
kako jo doseči in ohranjati?
oktober
2013
15
Na to vprašanje ni lahko odgovoriti. Če
delamo narobe, to ponavadi ugotovimo
prepozno. Če delamo prav, pa tudi nikoli
ne dobimo tiste potrditve, ki bi nas pomirila.
Aktivnost je tisti pravi pokazatelj, ki kaže razvojno usmerjenost. Gre za to, da se mora
vsak podjetnik – da se mora vsako podjetje
– zavedati, da do sprememb danes prihaja
mnogo hitreje kot pred leti… Kolesje razvoja
se vrti vedno hitreje. Tem spremembam
moramo znati slediti bolj premišljeno, z več
znanja in z manj slabimi koraki.
V vaši predstavitvi piše, da je FrodX neodvisna svetovalna družba na področju
poslovnega socialnega mreženja ter
upravljanja vsebin in poslovnih procesov. Gre za svetovanje na področju
managementa in marketinga, v povezavi
z uporabo spletnega poslovnega komuniciranja. Kje je tu največ še neizkoriščene
dodane vrednosti?
V digitalnem okolju se pravzaprav vsi kar
dobro znajdemo, med zaposlenimi ali
znotraj nekega tima. To ni problem. Smo pa
vsak dan dobesedno zasuti z elektronsko
pošto. Za odgovarjanje na mejle dnevno
porabimo četrtino delavnika. Tega se večina
podjetnikov oziroma managerskega ali
strokovnega kadra še premalo zaveda.
Če na zadevo pogledamo s prodajno-nakupnega stališča, je pomembno vedeti,
da danes obstaja informacijska simetrija.
Kupci smo nagnjeni k temu, da se najprej
»posvetujemo« z Googlom. Tam, kamor nas
le-ta usmeri, iščemo informacije. Danes v
prodajnem procesu ne moremo več govoriti
o neukem obiskovalcu trgovine, ki bi pri
prodajalcu iskal informacije. Kupec pride
danes k prodajalcu dobro »oborožen« z
informacijami in sklene posel z njim že v
neki zaključni fazi nakupnega procesa, in
sicer zgolj s tistim prodajalcem, o katerem je
oktober
2013
16
Kot spletna aplikacija »v oblaku« BCS ponuja neslutene
možnosti interaktivnega obladovanja informacij. Je novo
orodje, ki zaposlene in zunanje sodelavce povezuje v navidezno skupnost ter jim omogoča, da na preprost način
sodelujejo pri projektih, dokumentih, nalogah in podobnih
ponavljajočih se opravilih.
Kaj še kupimo brez preverjanja na spletu?
‣ Česar ni na internetu, ne obstaja.
‣ Česar Google ne najde, ni na
internetu.
‣ O čemer ljudje na socialnih omrežjih
ne govorijo, Google ne vrednoti prav
veliko.
-> Odvisni smo od vsebin, o katerih bodo ljudje
govorili.
19
dobil informacije na spletu in o katerem si je
v interakciji s prijatelji na družabnih omrežjih
ustvaril pozitiven vtis. Skratka, danes je
na voljo ogromno informacij, ki jih zaradi
obstoječe interaktivnosti zlahka preverjamo;
ugotavljamo, kakšen je »glas ljudstva«.
Včasih je bilo pomembno, kakšen glas
je o nekom krožil v gostilniški razpravi ali
morda v cerkvi, medtem ko je danes mnogo
pomembneje, kakšno mnenje o vas kroži na
družabnih omrežjih. Google bolje ovrednoti
tiste vsebine, o katerih se več govori. Ravno
tu se skrivajo še neizkoriščene priložnosti.
Želel sem poudariti, da se prijemi komuniciranja oziroma podajanja informacij v vseh
porah našega življenja spreminjajo. Na te
spremembe moramo biti pripravljeni tudi
takrat, ko smo na strani ponudnikov oziroma
kot podjetniki.
SZKO se zavzema za širjenje prakse
kakovostnega poslovanja, celo več, za
doseganje odličnosti, kot pove že samo
ime združenja. Ker pa nekdaj uspešni
pristopi danes nikjer ne delujejo več, je
treba poiskati nove. Kje jih vidite vi?
Povedati moram, da nisem poznavalec tega
področja. Zame osebno je kakovost nekaj,
kar je povod za ponovitev nakupa ali priporočanje neke izkušnje v krogu svojih prijateljev.
V neki raziskavi s Harvarda, ki je bila opravljena že pred leti, so skušali ugotoviti, kateri
so kupci, ki vas bodo priporočili ('promotorji')
in kateri tisti, ki bodo o vas širili slab glas
('demotorji'). Bistvo teorije, ki so jo razvili,
je ravno v - dobri ali slabi - kakovosti, ki se
odraža v posameznikovi izkušnji in ki vpliva
na to, kako se posamezniki odločajo kot potencialni kupci. Menim, da bi morali strokovnjaki na področju kakovosti poslovnežem na
bolj plastičen način podajati praktične vidike
kakovosti. Danes je že veliko podjetij, ki imajo
vzpostavljen sistem poslovanja po ISO 9001.
Ne vem, ali ta podjetja po pridobitvi certifikata
kakovosti proizvajajo kaj bolj kakovostne
izdelke. Kakovost se vse prevečkrat razume
zgolj kot to, da nekdo zna na enak način z
enakimi rezultati nekaj ponoviti. Zame je dosti
pomembnejši vidik zadovoljitev pričakovanj
kupca oziroma potrošnika. Jaz pravim, da je
zadovoljstvo kupca razlika med pričakovanji
in tistim, kar je v resnici dobil.
Kako je s projektom BusinessConnectSocial, pri katerem sodelujete?
BCS je razvilo ljubljansko podjetje Marg,
ki je v lanskem letu iz angleškega sklada
tveganega kapitala dobilo prva sredstva in
je v Londonu postavilo svojo ekipo, ki deluje
globalno. Mi jim pomagamo trženjsko, s
strategijo digitalnega nastopa.
Živimo v informacijski dobi. Kot ste že
dejali, je informacij na pretek in so s
spletnimi iskalniki tudi lahko dosegljive.
Informacij je celo preveč…Kako jih pravilno uporabiti za večji uspeh pri poslih?
Bolj ozaveščena podjetja so pripravljena
veliko plačati za to, da jih Google uvrsti
na prvo stran zadetkov. Danes obstajajo
sistemi sledenja uporabnikov (marketing
automation), ki v zameno za koristne
vsebine omogočajo segmentacijo kupcev. Z
dolgoročno statistiko ugotavljamo »nakupno
zrelost« posameznega obiskovalca. Znamo
tudi predvideti, kaj bi posamezen uporabnik
še potreboval, da bi se končno odločil za
nakup. To skušamo doseči z dovajanjem
uporabnikom zanimivih vsebin, ki služijo
pospeševanju prodaje.
Kakšni so vaši podjetniški načrti za
prihodnost?
Svoje razvojne ambicije vlagamo v pomoč
pri pospeševanju prodaje. Usmerili smo
se v »inbound marketing«, o tem več na
povezavi http://www.youtube.com/watch?v=
4s21KMvzEPA&feature=youtu.be.
Kupci se o nakupih odločajo čedalje bolj
racionalno, kar ni presenetljivo, saj so dobro
obveščeni in se tako laže obvarujejo pred
nepremišljenimi odločitvami. Zmagovala
bodo tista podjetja, ki bodo znala razvneti
čustva potencialnih kupcev. V to smer gremo tudi mi. Kot agencija želimo biti pionirji
na področju svetovanja, strokovnjaki IT na
področju marketinga in socialnega mreženja
za nove čase.
KORAKI do USPEHA
1. KORAK
2. KORAK
Skupni pregled
3 vprašanja, na katera moramo odgovoriti:
Skupaj s stranko pregledamo
trenutne aktivnosti njihovega
trženja, ocenimo potrebe in
začrtamo razvoj optimalnega
načrta trženja.
1
Kaj so cilji in kaj trenutno počnete,
da jih dosegate?
2
Kakšni so trenutni prodajni in trženjski
procesi?
Trg
Pripravimo pot za vse digitalne
marketinške aktivnosti, da bo
stranka dosegla svoje poslovne
cilje.
Ogrevanje strank
in avtomatizacija
Kupci
Sporočanje
Vsebina
CRM
RPM
Povpraševanje
Katere notranje vire imate na voljo?
3
3. KORAK
4. KORAK
Vsebinski
marketing
Blogi
Zagotovimo trajnostni vir za
ustvarjanje vsebin, ki privlači
in zagotavlja kvalificirane
potencialne stranke in jih
pomaga spreminjati v kupce.
Kako začeti?
1
e-knjige
Orišite
vsebino
5. KORAK
2
Video
vodiči
Pripravite
koledar objav
Izjave
strank
Priročniki
Opisi dobrih
praks
3
6. KORAK
Po konverziji še naprej
komuniciramo s potencialnimi
strankami in pospešujemo tok
kvalificiranih potencialnih strank
skozi prodajni lijak, da jih lahko
predamo prodaji.
Po konverziji še naprej
komuniciramo s potencialnimi
strankami in pospešujemo tok
kvalificiranih potencialnih strank
skozi prodajni lijak, da jih lahko
predamo prodaji.
Definiramo
in izpilimo
razvojne
stopnje
Kupce nagovarjamo s
pomočjo več marketinških
kanalov, pritegnemo jih
z vsebino in napolnimo
prodajni lijak z novimi
potencialnimi strankami.
SEO in
organsko
iskanje
Marketing
po e-pošti
Plačano
iskanje
Socialna
omrežja
Neposredno
trženje
CTA na
spletni strani
Mobilni
marketing
Spletne
pasice
Radijski in
TV-oglasi
Video
Marketing
7. KORAK
Upravljanje
odnosov s
strankami (CRM)
Marketinški
informacijski
sistem
Povečamo
učinkovitost
in zmogljivost
komunikacije
Ustvarjanje
zanimanja
Širite po socialnih
omrežjih
Upravljanje s
potencialnimi
strankami
Ogrevanje
potencialnih
strank
S potencialnimi
strankami se ukvarjamo
toliko časa, dokler niso
pripravljene na nakup
Načrt trženja
Uporabimo
kriterije za
ocenjevanje
potencialnih
strank
Razvijemo
nove
segmentirane
sezname
Upravljanje s poslovnim vrednotenjem
trženjskih aktivnosti (RPM)
Ocenimo, kako posamezen marketinški proces vpliva
na ustvarjanje prihodka.
Strošek
pridobivanja
kupcev
Doprinos
k lijaku
Stopnja
osipa
Razvojna
vrednost
kupca
Donos naložb
v prodaji in
marketingu
Strokovni prispevki
Zlatica Šinko Baćac
Podjetje Grammer Automotive
d.o.o sodi med srednje velika
podjetja v avtomobilski verigi
in proizvaja dele za notranjo
opremo skoraj za vse pomembne avtomobilske znamke:
Jaguar, Land Rover, Audi,
BMW, Mercedes, Opel, Fiat,
Toyota, Ford, VW in Škoda.
Smo del koncerna Grammer
AG s sedežem v Nemčiji, ki ima
skupno 30 podjetj v 18 državah
in več kot 9500 zaposlenih.
Leta 2009 je vodstvo koncerna
Grammer sprejelo odločitev
in dalo zeleno luč za uvedbo
vitke (LEAN) proizvodnje v
vsa podjetja, seveda z jasnim
ciljem znižanja fiksnih stroškov,
zagotavljanja varnosti, povečanja produktivnosti, kakovosti in
fleksibilnosti ter usposabljanja
in vključevanja vseh zaposlenih.
Uvajanje vitke
proizvodnje v
podjetje Grammer
Automotive d.o.o.
Kaj to pomeni? Enostavno povedano,
skozi strategijo tekača na dolge proge:
-- telesno vitek pomeni bolj hiter,
-- fizično pripravljen pomeni bolj varen,
uspešen, fleksibilen in zanesljiv.
oktober
2013
17
Tako kot vsaka sprememba, tudi uvajanje
nove metode dela zahteva veliko napora.
Naš največji izziv na začetku je bil, kako
motivirati zaposlene za aktivno sodelovanje.
Nekaj pozitivnih izkušenj smo seveda imeli,
saj smo pred tem uvajali Metodo 20 ključev,
kjer smo tudi že vključevali in predvsem
izobraževali zaposlene. Vendar je sprememba iz Modela 20 ključev pri projektu
LEAN povzročila veliko dvomov in vprašanj
Slika 1: Interni časopis
Slika 2: tabla LEAN
Slika 3: Grafični prikaz poteka projekta LEAN
oktober
2013
18
Slika 4: prikaz metode LEAN
Slika 6: kazalniki KPI
zaposlenih. Že spet nekaj, kar bo tako ali
tako »ugasnilo« po dveh letih, so bili najbolj
pogosti komentarji.
Zato so bili napori vodstva toliko večji pri
informiranju zaposlenih in razlagi, kaj bomo
z novo metodo dela vsi skupaj pridobili.
Z izbiro krovnega tima (v katerega so bili
vključeni vsi člani vodstva in vodje oddelkov) ter določitvijo vodje projekta kot povezovalca in promotorja se je vodstvo aktivno
vključilo v pripravljalne aktivnosti.
Konkretno smo zaposlene obveščali na
kratkih zborih, v internem časopisu in prek
informacijske table LEAN, kjer smo mesečno objavljali informacije o naših aktivnostih
in doseženem napredku.
V okviru koncerna Grammer smo doseženi
napredek ves čas prikazovali s časovno
krivuljo, tako da smo lahko primerjali, kje
znotraj celotne skupine se nahajamo.
Status na krivulji temelji na internem izraču-
nu »3H«, pri čemer pomeni :
H - Head (glava – misli); H - Heart (srce –
pripadnost); H - Hand (roka – aktivno delo).
Vrednosti so se izračunavale mesečno,
glede na usposobljenost in aktivnosti zaposlenih pri uvajanju metode LEAN.
Glede na našo vizijo smo izdelali strategijo, kako bomo po korakih uvedli metodo
LEAN:
Postavitev vzorčne linije v skladu z metodo
LEAN je zahtevala prilagoditev celotne
logistične poti. Rezultati so bili pozitivni (ne
samo finančni), tudi razumevanje in usposobljenost zaposlenih na vzorčni liniji in interes
ostalih se je tako povečal, saj je sistem v
praksi začel delovati.
Doseženi napredek še naprej mesečno
spremljamo s pomočjo kazalnikov uspešnosti KPI, ki nam jasno kažejo, ali smo na
pravi poti.
Uvajanje metode LEAN smo sproti preverjali
STATUS UVAJANJA METODE LEAN (VITKE PROIZVODNJE)
FAZA 1
FAZA 2
FAZA 3
2009 - 2010
2010 - 2011
2012 - 2013
Uvedba metode LEAN
na vse linije,
uvedba metode 5S,
TPM - celovito
produktivno
vzdrževanje
Uvedba metode LEAN na
vzorčni liniji
Epsylon II
komolčnik
Samoocena obstoječega stanja"LEAN team"
Usposabljanje za metodo LEAN
Priprava načrta pretoka materiala
in informacij
Reorganizacija skladišča materialov
Uvedba metode LEAN
" Model nabavne
verige "
Uvedli metodo LEAN na večini linij
Standard MIFA
Uvedli sistem naročanja KAN BAN
(Analiza materiala in
Nadaljevali usposabljanje po metodi LEAN
pretoka informacij )
Reorganizirali skladišče gotovih izdelkov
Upoštevati vse dobavitelje in kupce
Organizirali interni transport -
Uvedba
mali vlak, kjer je bilo
"milk run"
(krožne vožnje)
možno
Zmanjšati zaloge
Vzpodbujali stalne izboljšave - KAIZEN
Partnerski odnos z dobavitelji in kupci
Uvajali metodo LEAN na novih projektih
Sistem naročanja KAN BAN
Metoda
SMED -
TPM -
Slika 5: status uvajanja metode LEAN
hitre menjave orodij
uvedba metode za maksimalno učinkovitost opreme
skozi standardni interni vprašalnik Grammer
LEAN.
Decembra 2011 smo presojo 2. faze projekta LEAN 88-odstotno zaključili.
V letu 2012 smo nadaljevali z uvajanjem
metode LEAN, konkretno z usposabljanjem
za vitko logistiko v mednarodnem timu
Grammer.
Med potekom usposabljanj smo imeli
možnost ogleda dobre prakse v drugih
podjetjih koncerna Grammer, kar je bil vsem
udeležencem velik motiv za nadaljnje delo,
hkrati pa tudi dobra izmenjava informacij in
medsebojna pomoč.
Koncern Grammer sistemsko dopolnjuje
uvajanje metode dela LEAN skozi svoj
model GPS, proizvodni standard Grammer,
ki je v letu 2013 dobil še bolj jasen načrt
izvedbe, vse do faze GPS Excellence, ki jo
želimo doseči.
Proizvodni sistem Grammer vsebuje štiri
enakovredne stebre:
V podjetju Grammer v Slovenj Gradcu smo
se v letu 2013 osredotočili na steber CIP
(stalne izboljšave) oziroma KAIZEN, kot
način dela v podjetju. Prek sistema koristnih
predlogov je vsak zaposleni v podjetju
motiviran, da s svojimi predlogi izboljša
delovno okolje, olajša procese ter izboljša
varnost in kakovost dela. Koristno izboljšavo lahko izvede sam ali ob pomoči tima
strokovnih služb. Koristen predlog potem
zapiše na »zeleno karto«, rezultat oziroma
izvedbo pa prikaže na »karti KAIZEN«. Vse
te karte imamo v podjetju prikazane na
vidnem mestu, prav tako jih objavimo na
oktober
2013
19
Slika 7: Podelitev certifikatov za 2. fazo projekta LEAN
skupnem portalu podjetja Grammer. Dobro
prakso izmenjujemo v okviru koncerna, saj
kljub hudi konkurenci med podjetji tako vsi
le pridobimo.
V neprijaznem gospodarskem okolju nam je
s pomočjo uvedbe metode LEAN in tako doseženih dobrih poslovnih rezultatov uspelo
prepričati lastnike in kupce, da smo prav mi
tisti, ki bomo uspešno uvajali nove projekte.
V obdobju od leta 2009 do danes smo
pridobili veliko novih projektov, seveda tudi
novih kupcev, zato smo ohranili delovna
mesta v podjetju. Na isti površini smo za 40
odstotkov povečali skupni promet, in to kljub
temu, da je bila prostorska stiska v celotnem
podjetju vedno velik problem.
Pot do vitkosti podjetja je naporna, polna
pasti in nepričakovanih zapletov. Z nenehnimi izboljšavami, z vztrajnostjo, z znanjem, s
standardizacijo in s timskim delom postajajo
Slika 8: model GPS
naši procesi vitkejši, podjetje bolj konkurenčno in stabilno, mi vsi pa bogatejši za
nove izkušnje in pridobljena znanja.
»Ne čakajmo, da se bo kaj premaknilo.
Pojdimo in nekaj premaknimo!«
(W.W.Atkinson)
Slika 9: proces nenehnih izboljšav
oktober
2013
20
Rudi Rozman, upokojeni profesor Ekonomske fakultete Univerze
v Ljubljani in predsednik Društva slovenska akademija za management
Povzetek
Slovensko izrazje na področju ravnateljevanja in
organizacije je razmeroma
neustrezno, poleg tega pa
avtorji pri uporabi izrazov za
določen pojav niso dosledni. Še večji problem je (ne)
razumevanje bistva ravnateljevalnih in organizacijskih
pojavov. Podobno je stanje
na področju ravnanja s kakovostjo. V članku sem navedel
utemeljitve in predloge za
uporabo nekaterih izrazov kot
jih predlagata veda o ravnateljevanju in organizacijska
znanost. Prikazana je vsebina organizacijskih pojavov in
predstavljeno bistvo razumevanja ravnanja s kakovostjo.
Ključne besede: ravnanje,
ravnateljevanje, organizacija,
ravnanje s kakovostjo
Ravnanje s kakovostjo –
nekaj kritičnih pogledov
na izrazje in vsebino
preučevanja ravnanja
s kakovostjo
UVOD
Za vsaj nekaj Slovencev je izgubljanje
slovenskih besed in izginjanje slovenščine
hud problem, medtem ko se večina s tem ne
obremenjuje. Posledice izginjanja slovenskih besed in z njimi slovenščine so namreč
hude. Kot piše Milena Zupanič (2013: 5) v
odličnem prispevku, objavljenem v Delu,
»Materni jezik niso samo besede. Skozi
govor prenese mati na otroka svoja čustva,
občutke, naravnanost do sveta, narodovo
izročilo, človekovo identiteto in zavest.«
Zaradi povezave z našim prispevkom naj
omenim še dve misli iz omenjenega članka.
Prvič, zapiše Zupaničeva, »tako kot govoriš,
tudi misliš: če govoriš površno, najverjetneje tudi misliš površno.« Drugič, zaradi
povezave s snovjo Zupaničeva omenja, da
je v uporabi bistveno pogostejša beseda
kvaliteta kot kakovost.
Jezik je ena od glavnih značilnosti vsakega
naroda in njegove kulture, je tisto, kar narod
določa. Uporaba tujih besed, njihovo fonetično zapisovanje, kar naj bi predstavljalo slovenski jezik, neustrezni prevodi tujih besed,
pretežno angleških, in njihova prevladujoča
uporaba, krnijo slovensko kulturo.
Če mislimo, da je ohranitev slovenščine v
vsakdanjem življenju izjemno pomembna,
menimo, da to velja tudi za strokovno in
znanstveno izražanje. Še več, v znanosti je
pomembno natančno in dosledno poimenovanje preučevanih pojavov. Zlasti zaželeno
in nujno je, da določen pojav poimenujemo
z enako ali isto besedo, ki ta pojav opredeli,
določi in loči od vseh drugih pojavov. S tem
se izognemo nerazumevanju in nepotrebnim
nesporazumom. Na več področjih, zlasti naravoslovnih in tehniških, so razmere takšne,
da je to dokaj ustrezno urejeno. Samo zamislimo si, da bi zdravnik predlagal operacijo
na srcu, pri čemer bi s srcem razumel srce,
drugi zdravnik, kirurg, pa bi z besedo srce
razumel jetra in bi pacienta operiral na jetrih.
Na našem področju to sploh ni nemogoč ali
redek pojav, je skoraj pravilo. Nekdo meni,
da je treba izboljšati upravljanje podjetja,
lotili pa bi se izboljševanja ravnateljevanja
ali pa vodenja, s čimer ne bi rešili problemov upravljanja, povzročili pa nepotrebne
probleme v ravnateljevanju in vodenju. V
medicini se posledice vidijo kmalu in so
dramatične, v našem primeru pa jih je težje
opaziti in skupaj z drugimi dejavniki peljejo
v propadanje podjetij in drugih združb, celo
družbe kot celote.
V ravnateljevalnih (menedžerskih) in organizacijskih dejavnostih pa se kaže še drugačen, hujši problem: nepoznavanje področja,
ki ga avtorji, strokovnjaki in znanstveniki
prikrijejo z neustreznim in nedoslednim poimenovanjem pojavov in probleme prikažejo
kot komunikacijske, čeprav so v resnici bolj
vsebinski. Ključni problem, čeprav izjemno
pomemben, torej ni le v poimenovanju
pojavov, niti ne v »slovenskosti« avtorjev,
marveč v pogosto napačnem razumevanju vsebine, ki jo besede predstavljajo.
Mnogi dobesedni prevodi tujih besed, ki v
slovenščini nimajo pravega pomena, a jih
avtorji neprestano ponavljajo, in nesmisli,
ki onemogočajo razvijanje strokovne ali
znanstvene misli, so posledica neznanja
avtorjev. Veliko škodo utrpijo tudi študenti,
ki v želji po razmišljanju in razumevanju teh
pojavov kljub razlagi (ali prav zaradi nje) ne
morejo razumeti. Večino največjih nesmislov
se morajo naučiti na pamet, zato se jim
najbolj vtisnejo v spomin. Tako se uresničuje
eden od žalostnih dosežkov visokih šol, da
prisilijo študente, da prenehajo razmišljati s
svojo glavo in se učijo na pamet.
nadaljevanje na strani 21
• Izboljšanje varnosti
• Sprostitev prostora
• Ustvarjanje profesionalnega delovnega okolja
Sedem orodij LSS
Pripravila Andrej Trebar in Peter Merljak na podlagi [1] in drugega gradiva, navedenega
v LITERATURI.
Po izboru, ki ga je opravil avtor dr. Jack B. ReVelle, v [1] predstavljamo SEDEM ORODIJ,
ki omogočajo kombinacijo vitke proizvodnje (Lean) in »6 sigma«, z namenom povečanja hitrosti, zniževanja stroškov in izboljšanja kakovosti, kar je bistveno za doseganje
konkurenčnosti.
Vodilo pri izboru metod je bilo izpolnitev spodnjih načel:
• Prvo načelo LSS je: navduši svojega odjemalca s hitrostjo in kakovostjo.
• Drugo načelo je: izboljšaj tako pretok procesov, kot hitrost.
1.3 Postopek
Ustvarjanje reda:
• PREBERI (Sort/Seiri): loči potrebno od nepotrebnega in nepotrebno odstrani,
• UREDI (Straighten/Seiton): uredi stvari tako, da je vsaka na svojem mestu,
• SISTEMATIČNO ČISTI Shine/Seiso): zagotovi nenehno čistost na delovnem mestu,
• STANDARDIZIRAJ (Standsardize/Seiketsu): standardiziraj rešitve/postopke,
• VZDRŽUJ (Sustain/Shitsuki): dosledno izvjajaj prve štiri točke in nenehno izboljšuj.
Predstavljena so naslednja orodja:
1. Sistem 5S
2. Kaizen
3. Načrtovanje toka vrednosti (Value Stream Mapping – VSM)
4. Vizualno delovno mesto
5. Sedem načinov izgub
6. Glas kupca (Voice of the Customer – VOC)
7. Pretok (Flow)
Kritični faktorji za 7 LSS
• Strukturiran pristop, ki je podprt z usposabljanjem
• Vključenost najvišjega vodstva
• Vključevanje neformalnih vodij
• Sistematično vključevanje v vse poslovne funkcije/procese
• Zagotovitev zadostnih virov
• Razumljiva in dosledna komunikacija
Slika 1.3.1 5s
2. Kaizen
2.1 Uporaba
Kaizen je japonska beseda, ki pomeni nenehno izboljševanje z majhnimi
koraki:
Kakšne so koristi 7 LSS
• Skrajšanje dostavnih časov
• Povečana produktivnost
• Izboljšanje morale zaposlenih
• Večja varnost zaposlenih
• Znižani stroški poslovanja
• Dosledna in pravočasna dostava
»KAI« - spremeni (razstavi in naredi novo)
Kakšno je idealno stanja pri uvedbi 7 LSS?
• Odjemalci so vedno zadovoljni
• Nenehno dvigovanje dodane vrednosti
• Kakovost je vgrajena že v času razvoja proizvoda/storitve
• Materiali se naročajo na podlagi sistema Kanban
• Izločitev izgub ima vedno visoko prioriteto
• Hitrosti procesa nenehno optimiziramo
»ZEN« - izboljšaj: olajšaj delo ljudem tako, da analiziraš
njihovo delo in nenehno izvajaš izboljševanje
2.2 Opis
Pri načinu Kaizen gre za izmenjevanje Demingovega cikla (PDCA), s katerim dosegamo
izboljševanje in Shewhartovega cikla (PDSA). Tako dosežemo standardiziranje procesa.
P
Uspeh boste dosegli takrat, ko boste odpravili »skrito tovarno« (to je način dela, kjer
status ni razviden in izgube prevladujejo) ter dosegli stanje razvoja, ki ga imenujemo »vizualna tovarna«, kjer delovno okolje samo izkazuje stanje, kjer proces naročanja poteka
avtomatsko in kjer je nenehno izboljševanje stalnica delovanja zaposlenih.
1. 5S
P
A
1.1 Uporaba
Metodo 5S uporabljamo za izboljšanje delovnih pogojev, zagotovitev reda, čistoče in
varnosti.
1.2 Opis
Metoda je nastala na Japonskem kot orodje v Toyotinem proizvodnem sistemu (Toyota
Production System – TPS). Namenjena je ureditvi čistega delovnega mesta kjer je
mogoče zaznati napake in izgube. Srž delovanja metode je usmerjenost v učinkovito
organizacijo delovnega mesta in standardiziranja delovnih postopkov. Metodo je mogoče
uporabiti v poljubnem delovnem okolju.
Temeljni namen je znižanje izgub tako, da zmanjšamo/izločimo aktivnosti, ki za odjemalca ne ustvarjajo dodane vrednosti. Ostale prednosti so naslednje:
• Zagotovitev vidnosti na delovnem mestu
• Omogočanje izboljševanja na ravni izvajalca v procesu
1
A
D
D
S
C
Slika 2.2.1 Prehajanje iz Shewhartovega v Demingov cikel
2.3 Postopek
Kaizen v praksi:
• Na ravni procesa določiti lastnika procesa in zagotoviti obvladovanje
• Usmeritev na izboljšave v procesu in ne na proizvod
• Določitev standardov procesa in nenehno izboljševanje
• Podjetniški pristop
2
Orodja za vodenje kakovosti
Proizvodni Kanban
Proženje v naprej določenega števila delov. Javlja
procesu, ki dobavlja dele, potrebo po dostavi.
P
Kanban za odvzem delov
Simbol predstavlja karto ali napravo, ki javlja
manipulantom, da je treba prenesti dele iz supermarketa
v sprejemni proces.
Signalni Kanban
Uporabljamo ga v primeru, ko višina zaloge v priročnem
skladišču ali v supermarketu med dvema procesoma pade
pod minimalno zalogo.
Ko signal pride v proces, ki je zadolžen za
dobavo/proizvodnjo, le-ta začne proizvajati naročeno
število kosov.
Objave Kanban
Lokacija, na kateri se nahajajo signali Kanban. Pogosto je
to sistem z dvema tipoma kart: proizvodni Kanaban in
Kanban za odvzem delov.
Priložnost za izboljšavo
Simbol kaže na potrebo po izboljšavi in načrtovanju v
procesu.
Informacijski simboli
W
S
2.4 Rezultati
Rezultat uporabe načina Kaizen je zagotovitev načrtovanje ravni kakovosti proizvodov
in nenehno izboljševanje procesov. Pomemben učinek je tudi zniževanje stroškov, ki ga
dosežemo z odpravljanjem izgub.
Pred uporabo Kaizen
Po uporabi Kaizen
Dobiček
Povečanje
dobička
Drugi stroški
Stroški nabave
stroški
Stroški dela
Odpravljanje
izgub z
uporabo
načina Kaizen
Stroški zalog
Stroški nabave
Stroški dela
stroški
Stroški opreme
Slika 2.4.1 Kaizen izloči izgube, zniža stroške in poveča dobiček
3. Načrtovanje toka vrednosti (Value Stream Mapping – VSM)
3.1 Uporaba
VSM je vizualno orodje, ki pomaga udeležencem v procesu razumeti pretok materiala
in informacij in na ta način ustvarja uporabno znanje, s katerim lahko načrtujemo bodoči
razvoj procesa. Grafična ponazoritev omogoča komuniciranje delovanja procesa na
različnih organizacijskih ravneh.
druge
informacije
Slika 3.2.1: Simboli za predstavitev procesov z metodo VSM
3.3 Postopek
a)Določite, kaj želite izboljšati.
b)Z uporabo standardiziranih simbolov izdelajte sliko obstoječega procesa točno tako,
kot poteka. Najprej dokumentirajte pretok materialov od dobavitelja do odjemalca. Nato
določite informacijski tok. Sliko zaključite s procesnimi podatki.
c) Analizirajte sliko obstoječega procesa in ocenite, kje je mogoče izločiti aktivnosti, ki
prinašajo izgube.
d)Narišite VSM bodočega procesa, s katerim smo odpravili izgube.
e)Izvajajte spremembe v smislu realizacije novega/izboljšanega procesa.
Procesni simboli
Materialni simboli
proces
proces
MAX=XX
Razlaga
Dobavitelj / odjemalec
Kadar je simbol v zgornjem levem kotu, predstavlja
dobavitelja. To je začetna točka materialnega toka.
Kadar je simbol v zgornjem desnem kotu, predstavlja
odjemalca. To je končna točka materialnega toka.
Proces
Simbol predstavlja proces / operacijo / stroj ali oddelek,
skozi katerega teče material. Tipično predstavlja oddelek
z internim pretokom, ki je sestavljen iz več procesnih
korakov.
Deljen proces
Proces, ki si ga delijo različni uporabniki.
Delovna celica
Več procesov je integriranih v delovno celico. Proizvod se
pomika skozi celico po kosih ali v majhnih serijah.
Premiki
Simbol predstavlja premik materiala v prevzem ali premik
gotovih izdelkov do kupca.
Supermarket
Simbol predstavlja zalogo (v načinu Kanban). Odjemalci
(notranji in zunanji) izbirajo, kar potrebujejo. Proizvodnja
nato dopolni zalogo.
Zaloga FIFO
Simbol uporabljamo, kadar je proces povezan s sistemom
FIFO, ki zagotavlja ohranjanje zaporedja vstopanja in
izstopanja materialov v skladišče in iz njega.
Zunanja dostava/odprema
Simbol uporabljamo za prikaz dostave ali odpreme, ki jo
opravlja zunanji izvajalec.
3
obvladovanje proizvodnje
napoved
dobavitelj
dnevno
naročilo
odjemalec
MRP
3.2 Opis
Procese dokumentiramo tako, da uporabimo grafične simbole, ki prikazujejo različne
aktivnosti v procesih.
Simbol
Operater
Simbol predstavlja operaterje, ki so potrebni na
določenem delovnem mestu.
Druge informacije
Simbol uporabljamo za prikaz uporabnih ali potencialno
uporabnih informacij.
Časovna linija (časovnica)
Časovna linija prikazuje čase cikla, v katerih se ustvarja
dodana vrednost (VA) in čase čakanja, ki so brez dodane
vrednosti (NVA). Uporabljamo jo za izračun časa zagona
in celotnega časa cikla.
Drugi stroški
Stroški zalog
Stroški opreme
Splošni simboli
Slika 2.3.1 Zaporedje aktivnosti pri nenehnem izboljševanju
2500 parov
1800 desnih, 700 levih
urnik
torek in
četrtek
1 × dnevno
odtiskovanje
1500 tuljav
sestava
2400 rezil
1
Čas cikla
48s
Čas prehoda
107s
5 dni
dostava
1800 škarij
2
Čas cikla
62s
Čas prehoda
86s
2 dni
Dobavni rok = 9,5 dni
2.5 dni
48 s
62 s
Čas obdelave = 110 s
Slika 3.3.1 Diagram VSM obstoječega stanja
4. Vizualno delovno mesto
4.1 Uporaba
Hitro zaznavanje stanja procesa.
4.2 Opis
Ustvarja okolje, ki omogoča vizualno komunikacijo, z namenom razumevanja na sistemski ravni. Vizualne zaznave omogočajo hitro razumevanje stanja procesa in delovnih
pogojev. Uporaba standardnih formatov razjasni prioritete, javlja potrebe in pri izvajalcih v
procesu omogoča zavedanje situacije. Na podlagi obravnave vizualnih lastnosti procesa
sprejemamo odločitve in izvajamo aktivnosti.
4
Orodja za vodenje kakovosti
4.3 Postopek
Orodja, uporabna za vizualizacijo delovnega mesta:
• Diagram poteka procesa
• Liste preverjanja (glej revijo Kakovost, marec 2010)
• Histogrami (glej revijo Kakovost, marec 2010)
• Pareto diagrami (glej revijo Kakovost, marec 2010)
• Diagrami vzrokov in posledic (glej revijo Kakovost, marec 2010)
• Diagrami trendov
• Kontrolne karte (glej revijo Kakovost, marec 2010)
• Diagram porazdelitve (glej revijo Kakovost, marec 2010)
• Kanban
• Prikazovalniki časovnih razmer v procesih
Prioritete komuniciranja:
• Kakovost: dokumentacija, ki temelji na vizualnih predstavitvah in metodah
•Varnost, ki mora biti načrtovana tako, da nas opozarja na tveganja in preprečuje
nesreče
• Stroški, ki omogočajo zavedanje o obsegu izgub
•Dostavni roki, ki omogočajo razumevanje razmerja med pretočnim časom in časom
cikla
Slika 5.3.1 Diagram poteka in analiza vrednosti procesa
Slika 4.3.1: Predstavitev doseženih rezultatov glede na planirane
5. Sedem načinov izgub: vrednostna analiza procesa
5.1 Uporaba
Z metodo ugotavljamo, kje in kakšne so možnosti za izboljšavo vrednosti proizvodov; kje
in kakšne so možnosti za zniževanje stroškov. Izboljšave skušamo dosegati z zniževanjem stroškov ali dviganjem vrednosti posameznih funkcij oziroma korakov v procesih.
5.2 Opis
Zmanjšati operacije, kjer se ne ustvarja dodana vrednosti in izboljšati operacije, kjer se
ustvarja dodana vrednosti.
Aktivnosti brez
dodane
vrednosti
Za izgubo štejemo vse, kar ne ustvarja dodane vrednost končnega proizvoda/storitve; kar
ne doprinese k preoblikovanju proizvoda/storitve. Izgube ustvarjajo dodatno porabo časa
in dodatne stroške, brez dodane vrednosti. Zaradi izgub se upočasni pretok procesa in
so glavni povzročitelj nekonkurenčnosti.
Dodana vrednosti
So vse aktivnosti, ki povečujejo tržno vrednost proizvoda/storitve. To se tiste stvari, ki jih
je kupec pripravljen plačati.
Aktivnosti brez dodane vrednosti
So vse nepotrebne aktivnosti ali aktivnosti, ki ne prispevajo k tržni vrednosti proizvoda ali
storitve. Te aktivnosti je treba izločiti, odpraviti, zmanjšati ali integrirati. Izgube predstavljajo aktivnosti ali materiali brez dodane vrednosti.
Ločimo sedem različnih tipov izgub:
• Proizvodnja, večja od potreb
• Zaloge
• Popravila
• Transporti
•Premiki
• Čakanja
• Preobsežno procesiranje
6. Glas kupcev
6.1 Uporaba
Zaznava zahtev, potreb in pričakovanj odjemalca z namenom, da jih izpolnimo in zagotovimo njegovo zadovoljstvo.
6.2 Opis
Glas kupcev zaznamo na podlagi analize podatkov o ravnanju odjemalcev in na podlagi
njihovih izjav. Podatke pridobivamo na različne načine: z neposrednimi razgovori,
anketiranjem, obravnavanjem denarnih transakcij, intervjuvanjem oseb, ki so v stiku z
odjemalci, tržnimi raziskavami, povratnimi informacijami (pritožbe, reklamacije, pohvale)
in drugimi načini.
VA
Aktivnosti, ki
jih je kupec
pripravljen
plačati
NVA
Slika 5.2.1 Aktivnosti z dodano vrednostjo (VA) povečujemo, aktivnosti brez dodane
vrednosti (NVA) zmanjšujemo
5.3 Postopek
a)Odločitev o izbiri procesa, v katerem bomo izvedli analizo
b)Zbiranje informacij o procesu in izdelava diagrama poteka procesa
c) Analiza vsakega koraka procesa glede ustvarjene dodane vrednosti in stroškov
d)Iskanje inovativnih rešitev za odpravo izgub in izboljšanje vrednosti za kupca
e)Ocena doseženih rezultatov
f) Nadzor procesa (stroškovno in vrednostno)
5
Slika 6.2.1 Glas kupca
6
Orodja za vodenje kakovosti
6.3 Postopek
Glas kupca predstavlja znanje o potrebah kupca, njegovih željah in pričakovanjih. Analiziramo ga tako, da dobavitelj proizvodov ali storitev razume, kaj in kako je treba narediti
proizvod ali storitev - za doseganje zadovoljstva kupca.
Pričakovanja kupca vključujejo:
• Dosledno in pravočasno dostavo
• Atraktiven in funkcionalen dizajn
• Razumno in predvidljivo ceno
• Razpoložljivost
• Odlično poprodajno podporo
• Udobne poslovne relacije
Zahteve, ki se nanašajo na lastnosti proizvoda/storitve:
• Kakovost
• Cena, stroški
• Hitrost ali čas dostave
• Spremljajoče storitve
• Varnost
• Odgovornost dobavitelja
7. Pretok
7.1 Uporaba
Zagotovitev nemotenega pretoka proizvodov ali storitev skozi celoten proizvodni proces
ali proces izvedbe storitev. Kjerkoli pretok naleti na ovire ali ozka grla, nastane motnja,
zaradi katere se pretok procesa upočasni.
7.2 Opis
Z različnimi načini (odpravljanje ovir, izboljšanje vodenja procesov …) zagotoviti, da
bodo proizvodi prej prišli do kupca. Ukrepi lahko vključujejo tehnične ali organizacijske
spremembe v procesih. Zaposleni morajo biti usposobljeni za opravljanje aktivnosti glede
na načrtovane spremembe, zagotoviti je treba nadzor, da se zagotovi izvajanje spremenjenega procesa skladno z načrtovanim.
Slika 7.3.1: Kombinacija PUSH/PULL daje najboljše rezultate
Orodja za realizacijo pretoka:
• Pretok enega kosa (one-piece flow)
• Skrajšanje nastavitvenih časov (SMED)
• Standardizirani delovni postopki
• Sistem ANDON
• Delovne celice (Celularna proizvodnja)
7.3 Postopek
7.3.1 Odpravljanje ovir v procesu
a)Identifikacija ovir v procesu
b)Določitev izvornih vzrokov, ki povzročajo ovire
c) Iskanje rešitev za izločitev izvornih vzrokov, ki povzročajo ovire v procesu
d)Implementacija rešitev
e)Preverjanje uspešnosti in učinkovitosti uporabljenih rešitev
f) Analiza doseženih rezultatov
7.3.2 Izboljšave konceptov vodenja procesa
a)Določitev načina proženja procesa (PUSH/PULL)
b)Prikaz potrebe po izločitvi aktivnosti, ki ne predstavljajo dodane vrednosti (predvsem
nepotrebne operacije in zaloge)
c) Poudarek na prilagodljivosti procesa
d)Zmanjšanje velikosti šarž in skrajšanje dostavnih časov
e)Sistem ANDON (vizualna signalizacija)
Način PUSH/PULL
Pull predstavlja način proženja procesa na podlagi zahteve odjemalca.
PUSH je način, ki temelji na podlagi želje vodstva za čim večjo realizacijo.
Uporaba kombiniranega načina običajno daje najboljše rezultate.
7
Slika 7.3.2: Sistem ANDON
LITERATURA:
1. 7 LSS Tools avtorja Jacka B. ReVelle, Ph.D., iz serije The Essential Quality Tools
Series
2. PFD Toolkit, http://www.hci.com.au/hcisite2/toolkit
3. All about takt time, http://www.strategosinc.com/takt_time.htm
4. Andrej Trebar, Peter Merljak: 5S, objavljeno v Kakovosti, junij 2013 – priloga ORODJA
(sredinske strani)
5. Performance Improvement Guide, U.S. Coast Guard, peta izdaja, september 2012
8
nadaljevanje s strani 20
oktober
2013
21
Že vrsto let si nekateri na področju »managementa« in organizacije prizadevamo
za ustreznejšo rabo vsebinsko utemeljenih
slovenskih izrazov. Poimensko naj omenim
le kolega Mirana Mihelčiča z njegovimi
prispevki in dosledno uporabo slovenskih
izrazov v njegovih delih; omenimo le njegovo knjigo »Ravnateljevanje in organizacija«
(2008). Od bolj preglednih in celovitih
člankov o slovenskem prevajanju tujih
organizacijskih besed (pojavov) naj omenim
le svoj članek »Kako prevesti management
v slovenščino...« (1996: 5–18). Vendar
poskusi uporabe ustreznih slovenskih besed
v slovenski strokovni srenji prej naletijo
na posmeh kot na podporo. Dokler bomo
znanost dojemali kot nekaj nejasnega in
nerazumljivega (predvsem tudi neuporabnega), slovenskost kot predmet govoričenja 8.
februarja in nizko vrednotenje vsega, kar je
pristno slovenskega, kot kulturno vrednoto,
se stvari ne bodo spremenile.
Kljub takemu stanju – ali prav zaradi njega –
smo v slovenski akademiji za management
ustanovili sekcijo za strokovno izrazje. Med
drugim smo obravnavali tudi nekaj temeljnega izrazja v ravnanju s kakovostjo in ob
tem ugotovili že prej pričakovano zmešnjavo
izrazov, ki je posledica tako neslovenskega
izrazja in neustreznih prevodov kot tudi nerazumevanja pojavov. Menim, da morata izrazje in vsebino pojavov s področja ravnateljevanja in organizacije odgovorno oblikovati
predvsem sama veda o ravnateljevanju in
znanost o organizaciji (tako kot so za izrazje
s področja kakovosti odgovorni strokovnjaki
za kakovost). Zaradi povezanosti področij
morajo sodelovati strokovnjaki obeh ved ali
morda še bolje, morajo se povezovati, ne pa
se sukati vsak v svojem krogu besed, ne da
bi se kroga sploh dotikala.
V tem prispevku bom najprej prikazal dejansko in predlagano poimenovanje temeljnih
pojavov na področju ravnateljevanja in
organizacije, poimenovanje pa bom utemeljil
s prikazom vsebine, ki jo izrazi predstavljajo.
Ločil bom posamezne pojave in ustrezne
izraze zanje, obenem pa komentiral nekaj
najpogostejših izraznih in vsebinskih napak
v stroki ravnanja s kakovostjo, čeprav
priznam, da zanjo nisem izvedenec. Sem pa
pripravljen spoznavati utemeljene drugačne
predloge in tudi razpravljati o njih.
Seveda v tem kratkem prikazu ne morem
biti dovolj natančen, niti povsem dosleden,
prav tako ni mogoče vsega utemeljiti. Za
resnejšo predstavitev področja »managementa« predlagam pregled knjige Management (Rozman, Kovač: 2012), kjer so
zadeve vsebinsko utemeljene in podrobneje
pojasnjene.
1RAZUMEVANJE IN PREVAJANJE »MANAGEMENTA«
Pojav managementa, ki se je razširil na vsa
področja, v vse združbe, v vse dele sveta, je
ključni dogodek 20. stoletja. Dejansko lahko
velik napredek človeštva v zadnjem stoletju
pripišemo trem povezanim pojavom: tehnični delitvi dela, managementu in nastanku
podjetij in drugih združb. Ali smo Slovenci
pojav, ki ga poimenuje angleška beseda management, poznali istočasno kot drugi in ali
smo zanj imeli ustrezno in pomensko enako
besedo? Odgovor je nedvomno pritrdilen.
1.1 Poimenovanje managementa v
slovenskem jeziku do leta 1950
Dejstva govorijo zase, zato ne more biti
nobenega dvoma, da smo Slovenci do
konca druge svetovne vojne (natančneje do
leta 1950) pojav, ki ga v angleškem jeziku
zapišejo kot management, uradno zapisali
in imenovali ravnanje ali ravnateljevanje.
Drugega izraza tudi nismo poznali. Mihelčič
in Rozman sta v različnih delih opozarjala
na vrsto primerov, pri katerih se lahko
prepričamo o tej uporabi. Povzemimo jih le
nekaj.
V literaturi vsi domači pisatelji, ki omenjajo
ali opisujejo ta pojav, prevajalci knjig in
drugih tujih del, dosledno uporabljajo ta
izraz in izpeljanke iz njega. Enako ravnajo
pisci strokovnih in znanstvenih del. V vseh
muzejih velikih podjetij, v vseh njihovih
listinah najdemo ravnatelje, ravnateljstvo
in podobne izpeljane besede. Ne poznamo
nobenih starejših del, kjer bi uporabljali
besede management, manager ipd. Naj
poudarim, da imata obe besedi povsem
enako vsebino.
V uradnih dokumentih in zakonih imamo
vse do leta 1950 besede ravnateljevanje,
ravnateljstvo, ravnanje v javni rabi. Še v
UL FLRJ leta 1947 preberemo dve uredbi
o ustanovitvi glavnih ravnateljstev. Ena
ustanavlja generalna in glavna ravnateljstva
ministrstva za rudarstvo FLRJ, druga pa
generalno ravnateljstvo za izvoz in uvoz in
glavno ravnateljstvo za mednarodno prevozništvo in javna skladišča. Ravnateljstva, ki
jih imenuje ustrezni minister, so opredeljena
kot »operativni upravni voditelji državnih
(trgovskih) podjetij«. Načeluje jim glavni ravnatelj. Kolegij ravnateljstva sestavljajo glavni
ravnatelj, ravnatelj načrtovanja, ravnatelj
komerciale in tajnik.
Že navedena dejstva ne puščajo nobenega dvoma, da je bil slovenski prevod
managementa ravnanje ali ravnateljevanje,
managerja pa ravnatelj. V literaturi, zlasti
v prevedeni, ta prevod ostane še nekaj
desetletij, v posameznih primerih vse do
danes. Žal v letu 1950 naši politiki ugotovijo
izjemen razvoj novega družbenega načina
gospodarjenja in nadaljujejo z odstranjevanjem zadnjih ostankov kapitalizma, kamor
po njihovem mnenju sodijo tudi ravnatelji.
Menijo, da bodo delavci, kolektivi ne le
upravljali s podjetji, marveč celo nadomestili
management, zato samoupravljanje pomešajo z ravna(teljeva)njem in ga zapišejo v
angleščini kot »self-management« in ne
(kot bi bilo vsebinsko in jezikovno pravilno)
»self-governance«, kar bi se morda zdelo
zahodnim strokovnjakom smiselno in celo
sprejemljivo.
1.2 Poimenovanje »managementa« v
slovenskem jeziku po letu 1950
Namesto ravnatelja se po letu 1950 uveljavi
več izrazov. Najbolj uraden je sprva direktor
(iz angleščine bi sledilo usmerjevalec), v
vsakdanji uporabi tudi vodja, vodstvo (bolj
po nemškem vzoru) ali pa upravljanje. Tu pa
gre že za vsebinske neustreznosti.
Upravljanje (angl. »corporate governance«)
je vsebinsko nekaj povsem drugega kot
ravnateljevanje. Opredeljeno je družbenoekonomsko, njegovi nosilci so lastniki ali pa
od njih določene osebe. Je najvišja oblast
oktober
2013
22
v podjetju in odloča o ključnih, strateških
vprašanjih poslovanja, tako v okvirih
usmerjanja (planiranja) kot kontrole ali
nadzora (Rozman, Kovač, 2012: 69–74). Pri
organizacijskih strokovnjakih ta beseda in
njen pomen nikoli nista bila sporna. Beseda
v času privatizacije podjetij postane sporna
pri bančnikih in finančnikih, ki jo po vsej sili
hočejo prevajati z vladanjem. Čeprav so od
tega nesmisla odstopili, težko sprejemajo
ustrezno in uveljavljeno besedo upravljanje.
Niso namreč redki avtorji, ki naletijo na
novo besedo v angleščini, samega pojava,
ki ga poimenuje, pa ne razumejo. Ne da
bi vedeli, kaj pomeni, mu prisodijo eno od
besed iz angleško-slovenskega slovarja,
še bolj žalostno pa je, da mnogi bralci tej
uporabi sledijo. Enak primer kot omenjeni
je npr. »human resources management« –
HRM, ki ga mnogi prevajajo kot upravljanje
s človeškimi viri. Dobesedno govorijo o
lastninskem odločanju (kar upravljanje je) o
človeških virih (najbrž mislijo ljudi, predvsem
naše prednike). Jezikovno in vsebinsko
ustrezen prevod je ravnanje s človekovimi
zmožnostmi.
Vodenje (angl. »leadership«) je sestavni del
managementa, poleg planiranja poslovanja,
planiranja organizacije, (dela) uveljavljanja
organizacije (ravnanja s človekovimi zmožnostmi), kontrole organizacije in kontrole
poslovanja. Medtem ko je ravnateljevanje,
poenostavljeno gledano, doseganje ciljev
podjetij s pomočjo zaposlenih, je vodenje
tisti del ravnateljevanja, v katerem ravnatelj
s svojo osebnostjo, spodbujanjem in komuniciranjem doseže, da zaposleni uresničijo
njegove zamisli. O obeh procesih bomo še
govorili.
Uradno se za vrhnji management pojavi
tudi naziv poslovodenje. Beseda poudarja,
da managerji lahko vodijo posle, ne pa
ljudi. Kot lastnike oziroma upravljavce jih
tako ali tako ne smejo voditi. Poslovodenje
pusti »managementu« »tehnično« vlogo
(usklajevanje, zagotavljanje učinkovitosti),
ne družbene. Spet drugi avtorji, ki ne vedo,
kako bi poimenovali »management«, uporabljajo besede kot so koordinatorji, organizatorji, obvladovalci ipd., ki kažejo na en del ali
en vidik celotnega pojava managementa ali
ravnateljevanja.
Ko bi po letu 1980 lahko spet odkrito
spregovorili o ravnateljevanju in ravnateljih,
Slovenci začutijo draž magične tuje besede
– »management«. Postanejo »managerji«,
začnejo »managirati« ali kar managerirati«
in se sploh igrajo »management«. Slovenisti
ugotovijo, da gre za tujko, in namesto, da bi
se pridružili prizadevanjem nekaterih avtorjev za uporabo slovenske besede ravnateljevanje, predlagajo poslovenjeno besedo
menedžment, ki ga izvajajo menedžerji ali
menedžerke v procesu menedž(er)iranja.
Poleg njih ga osvojijo mediji in edini, ki se
mu upirajo, so »managerji« sami in tisti, ki
ravnateljevanje preučujejo in poučujejo. V
boju z mlini na veter izgubljajo: menedžer,
menedžiranje ipd. so slovenske besede, v
skladu (in ob boku) z usojeno nam angleško
slovenščino stendapov, pušapov, monitoringov, slajdov, koučev, da naštejem le
nekatere. Ful in še kul obenem.
Besedi ravnanje in ravnateljevanje
ponovno vpelje v uporabo v svojem klasičnem organizacijskem delu Filip Lipovec
(1987). Resnici na ljubo moramo povedati,
da ameriške in angleške »managerje« še
vedno imenuje tako, njegova glavna kritika
pa je, da pri svojem delu zaposlene povsem
podredijo kapitalu. Ker to vodi v nezadovoljstvo delavcev, si zamislijo psihološke
prijeme v vodenju, nad katerimi so navdušeni tudi Slovenci. Že Argyris (1964: 42) meni,
da takšno ravnanje povečuje prepad med
potrebami zaposlenih in potrebami podjetja.
»Manager« za svoje delo in poslovanje podjetja odgovarja upravljanju, v nemških podjetjih pa je nosilec ravnalne funkcije vodja ali
predstojnik podjetja (Unternehmensfuehrer,
Vorstand), katerega funkcija je izvorno določena z zakonom. Obenem je tudi (glavni)
organ upravljanja (v dvotirnem upravljanju),
na kar se, mimogrede, pri nas pozablja. V
socialističnem državnem upravljanju se ta
funkcija imenuje direktorstvo. Lipovec tako
ravnanje povezuje s sodobnim načinom
managementa, kakršen bi po njegovem
moral biti.
Uporabo besede ravnanje oziroma ravnateljevanje povzamejo Mihelčič in Rozman ter
njuni magistrandi in doktorandi, pri čemer
jo uporabljajo širše kot Lipovec, dejansko
kot prevod managementa v katerem koli
družbenem okolju. Med uporabami Lipovca,
Mihelčiča in Rozmana je nekaj manjših
razlik. Lipovec celoten proces managementa prevaja z ravnanjem, managerje imenuje
ravnalce, vrhnji management ravnatelje,
glagol je ravnati. Mihelčič prevaja management z ravnateljevanjem, vse managerje z
ravnatelji, glagol je ravnateljevati. Rozman
uporablja tako ravnanje kot ravnateljevanje,
prvo bolj v povezavi z ravnalci (management
nižje ravni), ravnatelji so vrhnji managerji in
ravnatelji poslovnih enot ali funkcij. Za vse
tri je vrhnji management ravnateljstvo ali
ravnatelj.
Čeprav pobuda omenjenih treh avtorjev za
uporabo slovenske besede doslej ni uspela,
se beseda ravnanje vse bolj uporablja v
določenih zvezah, npr. ravnanje z okoljem,
ravnanje z odpadki, ravnanje s človekovimi
zmožnostmi. Slovenisti (in mediji) tako vztrajajo pri uporabi menedžementa kot slovenske besede in morebiti dovolijo uporabo tuje
besede management. Preučevalci managementa in managerji sami raje uporabljajo besedo management, vendar se pod pritiskom
uklanjajo besedi menedžment. Mihelčič,
Rozman in še nekateri avtorji uporabljajo
ravnanje ali ravnateljevanje. Ostale besede,
kot so vodenje, upravljanje, poslovodenje,
obvladovanje ipd., so vsebinsko neustrezne,
saj pomenijo druge pojave ali procese.
Sekcija za strokovno izrazje pri slovenski akademiji za management, v kateri
igrata pomembno vlogo tudi oba že večkrat
omenjena avtorja, tako predlaga kot prevod
besede management ravnateljevanje ali ravnanje (s, z), dopušča pa (upoštevaje SSKJ)
tudi uporabo slovenskega menedžmenta in
tujke management. Kot vsebinsko neustrezne omenja zlasti upravljanje, vodenje,
poslovodenje ipd. Sekcija smiselno predlaga
prevod angleške besede »quality management« predvsem kot ravnanje s kakovostjo,
tudi ravnateljevanje kakovosti, dopušča
pa tudi poslovenjeni menedžment in tujko
management (kakovosti). Temu smiselno
sledi tudi pri prevodih drugih besed, kjer priporoča npr. ravnanje s celovito kakovostjo,
ravnanje s sistemom kakovosti, ravnatelj
(področja, oddelka, skupine) kakovosti ipd.
Ob rob tej razpravi naj omenimo še prevod
angleške besede »organisation«. Tu ne gre
za problem prevoda v slovensko organizacijo, pač pa za nekaj drugega. Beseda ima
v angleščini vsaj dva pomena: predstavlja
združbo (angl. »(formal) social unit«) in tisto,
kar združbo drži skupaj: dinamična, smotrnost zagotavljajoča razmerja in procese
ali organizacijo. Organizacija v tem drugem
smislu postaja predmet posebne organizacijske znanosti, zato je nujno, da ločimo
med organizacijo in (formalno) združbo tako
vsebinsko kot z izrazi.
oktober
2013
23
2OPREDELITEV
RAVNATELJEVANJA
2.1 Opredelitev ravnateljevanja v splošni obliki
Ravnanje s kakovostjo ali ravnateljevanje
kakovosti (tudi menedžement ali management kakovosti) je ravnanje ali ravnateljevanje, ki je uporabljeno ali osredinjeno
na kakovost, ali morda bolje, na delovanje
podjetij in drugih združb s poudarkom na
kakovosti. Prav je, da si na kratko pogledamo opredelitev ravnateljevanja nasploh.
Certo, S. in Certo, T. (2009: 8) opredelita
management kot »proces doseganja organizacijskih ciljev v sodelovanju z zaposlenimi
in drugimi organizacijskimi viri«. Proces razdelita na planiranje, organiziranje, vplivanje
(vodenje) in kontrolo. Pravita, da je vodenje
povezano predvsem z ljudmi.
Hitt in soavtorja (2009: 5) opišejo ravnateljevanje kot »proces združevanja in uporabe
virov, usmerjen v doseganje ciljev, da bi
izvedli aktivnosti v organizacijskem okolju«.
Proces (podobno kot večina avtorjev) razdelijo na planiranje, organiziranje, vodenje
(ravnanje z zmožnostmi ljudi in vodenje) in
kontrolo.
Za Robbinsa in Coulterjevo (2009: 7) je
»management usklajevanje in pregled
izvedbenih aktivnosti izvajalcev, da so te
aktivnosti izvedene učinkovito in uspešno«.
Poudarjata usklajevanje in naštejeta ter
opišeta že znane funkcije ali procese planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole.
Menimo, da so navedene opredelitve
nepopolne, saj ne zajemajo vsega bistva
ravnateljevanja, obenem pa vsebujejo dele,
ki niso značilni le za ravnateljevanje. Ne
ločijo med organizacijo in združbo in menijo,
da je naloga ravnateljevanja neposredno
doseganje ciljev. Dejansko pa cilje dosegajo
zaposleni v izvajanju. Ravnateljevanje zagotavlja smotrnost delovanja zaposlenih in
doseganja ciljev. Podobno je pri zagotavljanju kakovosti (angl. »quality assurance«), v
katerem ravnatelji, ne da bi sami neposredno vplivali na kakovost, s svojim delom zagotavljajo smotrno ter usklajeno doseganje
kakovosti v delovanju izvajalcev. Opredelitve
tudi enačijo sredstva in zaposlene. Velik
problem pa je sama določitev procesov, saj
ne gradi na ločitvi organizacije od združbe
in njenega poslovanja ter ne poudarja treh
ključnih organizacijskih procesov.
Zato si oglejmo opredelitev Rozmana in
Kovača (2012: 61), ki pravita, da je ravnateljevanje organizacijska funkcija,
-- ki svojo oblast prejema od lastnikov
oziroma upravljanja, katerega izvršilni in
zaupniški organ je in deluje v njihovem
interesu;
-- ki usklajuje vsa razmerja med zaposlenimi in navzven, tako da poslovanje ostane
enoten proces;
-- ki s planiranjem poslovanja, planiranjem
organizacije, uveljavljanjem organizacije
(ravnanjem z zmožnostmi zaposlenih
in vodenjem), kontrolo organizacije in
kontrolo poslovanja zagotavlja smotrnost
v poslovanju in doseganju ciljev,
-- pri čemer se ta funkcija izvaja kot
odločanje.
Če izpustimo prvi, družbenoekonomski
del opredelitve, ostali trije deli prikažejo
temeljne organizacijske funkcije: usklajevanje, ravna(teljeva)nje in odločanje. Prva
predstavlja vsebino ravnateljevanja, druga
namen (zagotavljanje smotrnosti) in tretja
njegov proces. Vsekakor pa opredelitev
jasno loči med organizacijo in združbo,
kar je lepo vidno tudi v drugačnem prikazu
ravna(teljeva)lnih funkcij.
2.2 Ravnanje s kakovostjo
Kako lahko zdaj uporabimo to splošno
opredelitev ravnateljevanja v ravnanju s
kakovostjo? Pravzaprav se menja le predmet ravnateljevanja. Ta je bil v splošni obliki
podjetje ali druga združba oziroma njuno
delovanje (poslovanje), zdaj pa predmet
postane kakovost; ali gre za isti predmet kot
prej, le z velikim poudarkom na kakovosti,
bomo pustili odprto.
Na kratko si oglejmo temeljne procese v
ravnateljevanju. Proces planiranja poslovanja sestoji iz
-- analize sedanjega poslovanja,
-- analize in predvidevanja okolja,
-- določitve vizije in ciljev in
-- določitve strategij in taktik.
V prvem delu procesa planiranja kakovosti
si lahko zamislimo analizo stanja dosežene
kakovosti proizvodov, storitev, procesov itd.
v podjetju. Analiza in predvidevanje okolja
nam povesta, kakšne spremembe glede
kakovosti lahko pričakujemo pri uporabnikih, tekmecih ipd. Na tej osnovi podjetje ali
druga združba postavlja svoje cilje glede
kakovosti in s politiko kakovosti usmerja
delovanje posameznih enot. Prav tako pa
določa strategije (in taktike) za doseganje
postavljenih ciljev na področju kakovosti.
Vendar kakovosti ne ustvarja podjetje, marveč povezani posamezniki v njem, zato sledi
planiranje organizacije: določitev zadolžitev, odgovornosti, avtoritete in komuniciranja
zaposlenih (organizacijska struktura), s tem
usklajena določitev vseh razmerij in položaja zaposlenih. V teh zadolžitvah, odgovornosti itd. so določene tudi zahteve, predlogi
glede ravnanja in zamišljenega izvajanja
kakovosti. Ta faza ravnanja s kakovostjo
se navzven kaže v poslovnikih kakovosti in
drugih organizacijskih predpisih.
Zamišljeno skrb in ravnanje s kakovostjo
pa je treba uveljaviti. To dosežejo ravnatelji s svojim ravnanjem z zmožnostmi
zaposlenih in vodenjem. Izbira ustreznih
zaposlenih, njihova umestitev, ocenjevanje
uspešnosti dela (nas zanima zlasti glede
kakovosti, kar velja tudi za ostale faze tega
procesa), nagrajevanje, napredovanje,
usposabljanje in izobraževanje, odpuščanje
so glavni deli prvega procesa. Vodenje pa je
vplivanje ravnateljev na zaposlene, da bodo
zamišljeno (v našem primeru zlasti v povezavi s kakovostjo) izvedli. Po navadi poteka
s spodbujanjem (motiviranjem) in komuniciranjem z zaposlenimi, kar je v ravnanju s
kakovostjo povezano predvsem z njo.
Uveljavitvi zamišljene organizacije in vodenju kot sprožilcu izvajanja sledi neposredna
izvedba, ki odstopa od zamišljene. Izvedene dejavnosti in dosežena kakovost so
praviloma drugačne od načrtovanih, zato je
nujna kontrola delovanja posameznikov:
ali svoje zadolžitve odgovorno in v okviru
avtoritete izvajajo, kar poteka v procesu
spremljanja izvedbe, ugotavljanja odstopanj
od planirane, iskanju vzrokov za odstopanja
in ukrepanju.
Na ravni podjetja sledi kontrola poslovanja, ki ugotavlja, ali so cilji kakovosti
doseženi na ravni celega podjetja in ali je
politika kakovosti ustrezna ter upoštevana.
Proces kontrole poteka podobno kot že
opisani proces kontrole organizacije.
Če hočemo sistematično in metodično
preučevati ravnanje s kakovostjo in ocenjevati njegovo ustreznost, moramo slediti
omenjenim procesom. Seveda so poudarki
lahko različni, jasno pa se tudi vidi, da je
nujno ustrezno izrazje. Primer omenjenega pristopa je jasno viden in razdelan v
doktorski disertaciji Tomaževičeve (2010).
oktober
2013
24
Le težko bi takšen sistematičen, logičen in
metodičen pristop ugotovili v sedanji tuji ali
domači teoriji in praksi.
3NEKAJ PRIMEROV NEUSTREZNE RABE IN VSEBINE IZRAZOV
Prav je, čeprav ne tudi nujno, da z nekaj primeri prikažemo pomanjkljivosti, ki
jih preučujemo in ki so bile povod za ta
prispevek. S tem bomo tudi potrdili, da se
ne ukvarjamo z neobstoječimi problemi (kar
je sicer ena od značilnosti naše znanosti na
družbenih področjih).
1. Ob hitrem pregledu aprilske številke
revije Kakovost, ki je sicer ne spremljam,
naletimo kar na nekaj potrditev naše kritične
razlage. Avtorji in sami prispevki pri tem
niso pomembni, zato jih tudi ne navajamo.
V enem od njih je omenjeno upravljanje
in voditeljstvo. Prvo naj bi predstavljalo
usmerjanje in nadziranje, kar bi lahko bilo ali
del upravljanja ali del ravnateljevanja, drugo
pa predstavlja umetnost uresničevanja, kar
ne drži povsem, ker gre le za uveljavljanje.
Ravnatelji uveljavljajo, izvajalci uresničujejo.
Naprej pa avtor omenja še koordiniranje,
upravljanje in vodenje. Zdaj že vemo, da je
koordiniranje že vključeno v drugih dveh in
da gre pri upravljanju verjetno za ravnateljevanje.
V drugem prispevku v reviji je v naslovu
upravljanje, vendar v resnici ni mišljeno
upravljanje, marveč ravnateljevanje. Pa še
to je povedano v isti sapi kot vzdrževanje
infrastrukture ter izvajanje oskrbe, kar bi se
dalo razumeti, kot da je ravnateljevanje poslovna funkcija (kar je bila v prvotnem razumevanju tehnične organizacije; mimogrede,
še danes napačno uvrščajo »management«
med poslovne znanosti).
V še enem naslovu je zapisana socialna
odgovornost (angl. »social responsibility«).
Angleško besedo »social« kaže prevajati na
dva načina: kot socialen (problem) ali pa v
smislu družben (problem). V organizacijski
in ravnateljevalni literaturi jo prevajamo
skoraj brez izjem družbena odgovornost.
S tem poudarjamo odgovornost do družbe
(vključno z naravo), medtem ko socialna
odgovornost poudarja skrb za preprečevanje in reševanje socialnih problemov.
2. Podobno besedo upravljanje v smislu
ravnateljevanja uporablja Urad republike za
meroslovje (http://www.mirs.gov.si/si/delovna_področja/poslovna_odlicnost_prspo/
model_odlicnosti_e...), ko razlaga model
odličnosti. Za voditeljstvo pravijo, da imajo
odlične organizacije (združbe po našem)
voditelje …, ki omogočajo, da (združba)
predvidi dogodke in se nanje pravočasno
odzove … Bistvo strateškega odločanja je
prav v nasprotnem, da ne vemo, kaj se bo
zgodilo, zato razmišljamo o scenarijih in se
pripravljamo na hiter odziv, ko se bodo stvari
v okolju zgodile. Morda ob besedi voditeljstvo vseeno omenimo, da gre po navadi za
prevod angleške besede »leadership«, ki jo
prevajamo kot vodenje, njegove nosilce pa
kot vodje. Vendar gre vsebinsko za ravnateljevanje, ki je sestavljeno tudi iz vodenja.
Podrobneje o tem smo pisali v prispevku o
razmerju med ravnateljevanjem in vodenjem
(Rozman, 2002), Kramar Zupanova pa
je razmerje obravnavala v svoji doktorski
disertacij (2008).
3. Kar nadaljujmo z modelom poslovne odličnosti – EFQM. Kot dejavniki so
navedeni voditeljstvo, zaposleni, strategije,
partnerstva in viri ter procesi, proizvodi in
storitve. V čem je logika razčlenitve na te
dejavnike? Zakaj prav ti? Ali je s tem pokrita
neka smiselna celota? Smotrnost delovanja
v podjetju zagotavlja ravnateljstvo z že
omenjenimi procesi in, kot smo že utemeljili,
je treba te procese načrtovati in ocenjevati
tako organizacijsko kot vsebinsko. V skladu
z njimi sodijo strategije v planiranje poslovanja, organizacija njihove izvedbe v projekte
ipd. Voditeljstvo (verjetno ravnateljevanje)
je obravnavano posebej. Nehote imam
občutek, da gre za nesistematično, zgolj iz
praktičnih izkušenj in občutkov izhajajoče
navajanje nekaterih pomembnih pojavov.
Podobno je z rezultati. Pri ključnih rezultatih
je omenjeno doseganje glede na načrtovane
dejavnosti. Glede na načrtovane dejavnosti
planiramo cilje, dejanski izidi so posledi-
ca dejanskih dejavnosti. Če ocenjujete,
kaj dosega združba glede na načrtovane
dejavnosti, boste dosegli samo prizadevanje
po nizkih planih in nagrajevanje nedelavnih zaposlenih. Ključni poslovni izidi so
sicer dobičkovnost kapitala in sredstev ter
donosnost sredstev, vsaj v kapitalizmu.
Morda dodamo še dodano vrednost na
zaposlenega, pri čemer je to cilj družbene
odgovornosti. Ostalo so pa izidi učinkovitosti (ampak tega pogosto niti ne ločimo od
uspešnosti). V planiranju se ravnamo po
načelu uspešnosti, v kontroli pa uspešnost
merimo z merami uspešnosti (ne z merili, z
merili merimo uspeh).
Poleg uspešnosti poslovanja podjetja z vidika lastnikov so vse pomembnejši tudi drugi
udeleženci: zaposleni, odjemalci, dobavitelji
itd. Vendar ni vprašanje, kaj ima ali dosega
združba v odnosu do njih, marveč to, kaj oni
pričakujejo in dobijo od podjetja ali druge
združbe.
4. Skoraj ni govora o ravnanju kakovosti, ne
da bi omenili »magični« Demingov cikel (ali
krog) »PDCA«: planiraj, izvedi, spremljaj,
ukrepaj. V bistvu gre za običajen individualni delovni proces, v katerem si zamislimo
rezultat dela in pot do njega (planiranje),
vzpostavimo voljo (kontrola), da zamišljeno
izvedemo (zato neprestano primerjamo
izvedeno s planom in po potrebi ukrepamo),
sledi neposredna izvedba. Planiranje in kontrola zagotavljata, da bo izvedba smotrna.
Gre za splošno znani proces: planiranje,
izvedba in kontrola. Kontrolo v organizacijski znanosti smatramo za enoten proces.
Inženirji (najbrž tudi Deming) ga pogosto
razdelijo v dva dela: spremljanje ali ugotav-
oktober
2013
25
ljanje odstopanj in ukrepanje. Ta lepotna napaka razdelitve ene faze v procesu na dva
dela je povzročila cikel »PDCA« in njegovo
občudovanje. Res pa je, da krog odločanja
poudarja, da moramo neprestano planirati,
izvajati, kontrolirati in da ni pomembna le
neposredna izvedba, ampak predvsem tisti
del, ki zagotavlja njeno smotrnost.
5. Svetovalci s področja ravnanja s kakovostjo vedno pričnejo s potrebo po določanju
procesov. Bolj računalniško navdahnjeni
s tem razumejo uvajanje informacijskih in
informacijsko-tehnoloških rešitev. Svetovalci
in (še manj) zaposleni nimajo jasne predstave o sistemu procesov, prav tako poslovnih
procesov ne ločijo od organizacijskih. Npr.
neki moj magistrand, sicer svetovalec
kakovosti, opredeli proces strateškega
planiranja. Ko ga vprašam, zakaj ne tudi
letnega planiranja, je v zadregi. V podjetjih
si prizadevajo prikazati procese, ne poznajo
pa sodil za njihovo določitev.
Dejansko pa gre pri povečanem pomenu
vloge procesov za nekaj povsem drugega. Zaradi večje veljave uporabnikov jim
podjetja ponujajo prilagojen proizvod ali
storitev. Proces je zdaj večinoma specifičen,
prilagojen konkretnemu uporabniku, nastajajo zamisli proizvodnje ob pravem času. Če
pa kupci hočejo prilagojen, nov proizvod,
morajo zanj v podjetju oblikovati svojo pot.
Za vsakega je treba določiti celoten proces,
v katerem zaradi njegove enkratnosti in
potrebe po ustvarjalnosti in inovativnosti
vse bolj sodelujejo ekipe. Lahko rečemo,
da v procesu kombiniramo različne ekipe, ki
postanejo stalne. Zato organizatorji pravijo
tej organizaciji ekipna ali timska organizacija, v izvenorganizacijskih krogih pogosteje bolj znana kot procesna organizacija.
Obenem pa nam razlaga tudi pove, da so
procesi glede na vrsto proizvodnje različno
pomembni, tako kot ponekod ustreza ekipna
organizacija, drugje pa hierarhična.
ZAKLJUČEK
Veliko težav v razumevanju ravnanja s
kakovostjo povzroča neustrezna in nedosledna uporaba izrazja, ki je obenem povezano
z nerazumevanjem ali nepoznavanjem
ravnalnih ali širše organizacijskih procesov.
Rešitve, ki jih poznamo, so bolj ali manj
rezultati prakse in izkušenj, zato so lahko
koristne. Tako so tudi nastajale različne
druge vede ali znanosti. Vendar je učenje
na osnovi prakse (iz prakse za prakso) bolj
ali manj neustrezno, saj združbe ali njihovi
deli niso enaki. Če se hoče področje razviti,
mora zgraditi svoje teorije in s tem vedo
ali znanost. Gre za učenje iz prakse prek
teorije v prakso, ko teorija povzame bistvo
pojava in predstavlja zgoščeno prakso, obenem pa potrdi metodo, po kateri se pojav
logično razvija.
Menim, da je ravnanje s kakovostjo ostalo
na ravni prakse. Redka ugotavljanja o vplivu
ravnanja s kakovostjo na uspešnost podjetij
in drugih združb in pogosti problemi kažejo,
da je za nadaljnji razvoj področja treba nekaj storiti. Lahko tudi priznamo, da se resna
teorija o organizaciji kot samostojni znanosti
šele pojavlja in uveljavlja. Na tej osnovi je
treba zgraditi resno teorijo o ravnanju s
kakovostjo. Ravnanje s kakovostjo (doma
in v tujini) se ne more razvijati naprej brez
ustrezne teorije in tako tudi ne more doseči
večje kakovosti, ki bo vodila k večji uspešnosti združb. Na tej poti pa igra pomembno
vlogo tudi osvojitev ustreznega izrazja.
Namen tega prispevka ni bil le v utemeljevanju uporabe posameznih ustreznih izrazov
za pojave v ravnateljevanju in organizaciji,
ampak bolj v sprožitvi zavedanja o problemih in dejstvu, da je treba nekaj narediti. V
tej smeri bi bilo sodelovanje strokovnjakov s
področja ravnanja s kakovostjo in strokovnjakov s področja organizacije in ravnateljevanja (konkretneje npr. sekcije za strokovno
izrazje v ravnateljevanju in organizaciji)
dobrodošlo in koristno.
Literatura
Argyris, Chris (1964). Integrating the Individual and the
Organization. New York.
Certo, Samuel C. in Certo, Trevis S. (2009). Modern
Management, 11. izdaja. Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall.
Hitt, Michael A., Black, Stewart J. in Porter, Lymann W.
(2009). Management, 2. izdaja. Upper Saddle River,
NJ: Pearson Prentice Hall.
Kramar Zupan, Milena (2008). Razmerje med managementom in vodenjem s preučevanjem razmerja pri
slovenskih managerjih, doktorska disertacija. Ljubljana:
Ekonomska fakulteta UL.
Lipovec, Filip (1987). Razvita teorija organizacije.
Maribor: Založba Obzorja.
Mihelčič, Miran (2008). Organizacija in ravnateljevanje.
Ljubljana: Založba FE in FRI.
Robbins, Stephen P. in Coulter, Mary (2009). Management, 10. izdaja. Upper Saddle River, NJ; Prentice Hall.
Rozman, Rudi (1996). Kako prevesti management v
slovenščino: management, menedžment, upravljanje,
poslovodenje, vodenje, ravnanje. Organizacija, 29 (1):
5–18.
Rozman, Rudi (2002). Relationship between Management and Leadership. Oxford: EIASM.
Rozman, Rudi in Kovač, Jure (2012). Management.
Ljubljana: GV Založba.
Tomaževič, Nina (2010). Družbena odgovornost kot
temelj odličnosti v javni upravi, doktorska disertacija.
Ljubljana: Fakulteta za upravo, UL.
Zupanič, Milena (2013). Izgubljamo besede in z njimi
identiteto. Delo, 18. maja, 2013: 5.
Slikovni material: internet
oktober
2013
26
Nima Motazed,
Pristop NLB pri upravljanju odhodkov
Letos je Nova Ljubljanska banka začela izvajati potrebne spremembe,
zato da bi se prestrukturirala in se vrnila na pot
dobičkonosnosti. Eden
glavnih poudarkov je
prenova bančnih procesov in priprava ustreznih
podlag za ustvarjanje
dodane vrednosti za
stranke. Glavne smernice za izvedbo programa
preobrazbe so izrazito
osredotočenje na stranke: manj organizacijskih
nivojev, krajši procesi,
večji poudarek na upravljanju poslovnih potreb,
manj stroškov in več
dobička.
Dokazano dejstvo je, da podjetja sčasoma
postajajo čedalje bolj birokratska in prepričana o pravilnosti svojega načina dela, namesto da bi se osredotočila na rezultate. Ko
se tega zavejo vodilni delavci v teh podjetjih,
začnejo klestiti stroške. Zmanjševanje stroškov je eden najuspešnejših pristopov za
hitri preobrat v podjetju, toda po drugi strani
zelo malo podjetij premore dovolj vztrajnosti,
da bi to konsistentno izvajala kot vodilno
načelo družbe. Zato se tudi velikokrat zgodi,
da podjetje po določenem času uspešno
reši težave, potem pa se spet vrne nazaj
k prejšnjemu načinu delovanja, tako kot
vzmet, ki skoči nazaj v prvotni položaj, ko
napetost popusti. Ali pa v primeru nerešenih
težav začne izvajati naslednji projekt, s
ciljem nižanja stroškov. Ne glede na to, ali je
bil projekt zmanjševanja stroškov uspešen
ali ne, v obeh primerih nemudoma ali pa s
krajšo prekinitvijo sledi naslednji poskus.
Posledica takih projektov je, da zaposleni
izgubijo motivacijo, zato se zaupanje med
delodajalcem in zaposlenimi skrha. Podjetje
se ujame v enolično rutino ponavljajočih se
poskusov optimizacije stroškov. Seznam
podjetij, ki z nenehnimi projekti zniževanja
stroškov in odlaganjem potrebnih investicij uničijo sama sebe, ni tako kratek, kot
nekateri mislijo.
Večina uspešnih podjetij ne verjame v zniževanje stroškov. Prepričani so, da morajo
ohranjati zdravo razmerje med stroški in
prihodki. Potrebno je le zvišati prihodke in
težav s stroški ne bo. Direktorji teh podjetij ne zanikajo potrebe po zmanjševanju
stroškov, vendar le v času krize. Toda, kako
ustvariti višje prihodke? S pravo strategijo!
Drži, a kaj vse sodi k pravi strategiji?
Kot v svoji knjigi »All the Right Moves« piše
Constantinos Markides, član katedre za
strateški in mednarodni menedžment na
član uprave NLB d.d.
Zakaj je dobro biti
vitek in pravilno
poskrbeti za lastne
potrebe
londonski poslovni šoli (London Business
School), je bistvo uspeha v odgovorih na
vprašanja »kdo, kaj in kako«.
Na koncu mora vsako podjetje spoznati
svoje stranke, storitve in procese in samo
tista podjetja, ki se ves čas osredotočajo
na ta tri temeljna vprašanja, dosegajo
trajno dobre rezultate. Podjetje je lahko
dolgoročno dobičkonosno takrat, ko začne
njegovo vodstvo dejansko UPRAVLJATI
prihodke podjetja in UPRAVLJATI tudi
njegove odhodke. Upravljanje odhodkov
pa NI zmanjševanje stroškov. Ko se enkrat
podamo v »nemirne vode«, moramo postati
previdnejši ob vsakem koraku in si zastaviti
strukturna vprašanja.
Tak je tudi primer Nove Ljubljanske banke.
Največjo in eno najpomembnejših bank v državi je močno prizadela gospodarska kriza
in podpreti so jo morali slovenski davkoplačevalci. Glavna prednostna naloga vodstva
NLB je, kar najhitreje prestrukturirati banko,
kar bo omogočilo vzpostavitev zdravih temeljev za podporo slovenskemu gospodarstvu
in doseganje trajnostne rasti v prihodnje.
Vodstvo mora »žonglirati z več kristalnimi
kroglami hkrati« ter iskati ravnotežje med
kriznimi ukrepi za doseganje kratkoročnih
hitrih rezultatov ter srednjeročnimi in dolgoročnimi strategijami za osvežitev poslovnega modela. Na podlagi analize trenutnega
stanja smo pripravili program preobrazbe,
sestavljen iz več kot 20 projektov, ki naj bi
dali odgovore na odprta vprašanja. Hkrati
v več fazah poteka reorganizacija banke, s
katero se NLB približuje vitkejši shemi organizacijske strukture in procesov. V prvi fazi
reorganizacije se je število organizacijskih
enot na drugem in tretjem nivoju upravljanja
zmanjšalo za 15 odstotkov.
Ena izmed glavnih prednostnih nalog NLB na splošno in še posebej v naslednjih nekaj
oktober
2013
27
mesecih in letih - je povezana s stroški, a
ne le kot še en projekt zniževanja stroškov,
temveč vzpostavitev ustreznega modela
upravljanja z odhodki.
Stroški v podjetju se delijo na stroške, povezane z zaposlenimi in druge vrste stroškov.
Stroški dela so povezani z učinkovitostjo
procesov in s tem, koliko dodane vrednosti
ti ustvarijo. Zato smo v NLB, prav tako v
okviru načrta prestrukturiranja, že vzpostavili pristop k prenovi poslovnih procesov.
Obstajajo različni načini prenove procesov,
toda vsi strokovnjaki se strinjajo, da najboljše rezultate prinese preureditev celotnega
procesa, od začetka do konca, na podlagi
analize dobičkonosnosti posameznega
procesa in storitve. Izboljšanje operativnih
postopkov za storitve z mejno donosnostjo
ni najboljši način zniževanja operativnih
stroškov. Kot sem že povedal, je zdaj pravi
čas, da si zastavimo tista tri vprašanja »kdo,
kaj in kako«, ali če povem drugače, najprej
je treba ponovno preučiti strateški pomen
posameznega procesa (ali ustvarja dodano
vrednost?). Če je odgovor ne, bi bilo treba
proces ukiniti, in samo če je odgovor pritrdilen, je upravičen do celostne prenove na
poslovni strani in v zalednih službah.
Naš pristop k prenovi procesov v NLB je
precej preprost in prepričani smo, da bomo
najboljše rezultate dosegli prav zaradi
njegove preprostosti:
narediti prave stvari (izbrati prave strategije, imeti prave stranke, prave storitve in
prave tržne poti), s pravimi ljudmi (ki so
ustrezno usposobljeni, imajo pravi odnos
do dela in prispevajo k pozitivni organizacijski kulturi), na pravi način (z optimalnimi
procesi, ki omogočajo obojestransko korist,
tako za stranke kot za NLB, z ustrezno
tehnološko podporo in na pregleden način)
ter na pravem mestu (preko pravih tržnih
poti, centrov za obdelavo podatkov, skupnih
storitev, storitev predanih v izvajanje zunanjim partnerjem).
NLB je svojo strategijo ustrezno prilagodila,
kar je tudi dokumentirano v načrtu prestrukturiranja, ki je bil poslan Evropski komisiji
in čaka na skorajšnjo končno potrditev.
Preučili smo, od kod izvirajo naše težave,
pripravili smo seznam korektivnih ukrepov
za odstranitev vzrokov, ki bodo zagotovili,
da se take stvari v bodoče ne bodo več
dogajale. Hkrati smo pregledali in na novo
opredelili poslovni model, ki nam omogoča
samostojno življenje in prizadevamo si, da
bi ga uvedli kolikor hitro bo mogoče, v korist
in podporo našim strankam ter celotnemu
slovenskemu gospodarstvu.
NLB je eno izmed najsposobnejših podjetij v
Sloveniji, kar zadeva kakovost njenih zaposlenih v Sloveniji; vodstvo je prepričano, da
lahko spremembe dosežemo le z motiviranimi in visoko usposobljenimi ljudmi. Čeprav
se ne bo mogoče izogniti nekaterim bolečim
ukrepom, želimo najti najboljši možni
način, kako izkoristiti sposobnosti in znanje
zaposlenih ter, kolikor hitro je tomogoče,
vzpostaviti preglednost in izvesti nujno potrebne spremembe. Na nekaterih področjih
bo treba spremeniti način razmišljanja, da
bi prekinili določene navade, ki so nastajale
več let, morda celo desetletij. Zadovoljni
smo, ker vidimo, da so sodelavci tega
sposobni ter popolnoma predani iskanju
ustreznih rešitev. Zato smo prepričani, da je
ta potencial mogoče zlahka aktivirati in prvi
korak v tej smeri je že narejen. Uvedli smo
ciljno vodenje, ki bo omogočalo bolj usklajen
pristop vseh organizacijskih enot banke k
doseganju njenih ciljev.
Po obdobju hitre rasti v zadnjem desetletju
je NLB po prvih valovih krize, ki so »butnili
ob njeno obalo«, začela ponovno pregledovati stroške. Znižala jih je za skoraj 12 odstotkov s projektom zmanjševanja stroškov,
imenovanim »Fitness«, in sicer predvsem z
odpravljanjem očitnega zapravljanja in uresničevanjem lahko dosegljivih ciljev. Izkazalo se je, da s tem ni segla dovolj globoko,
da bi projekt v celoti upravičil svoje ime in
spravil banko v pravo formo. Naslednji korak
k povečanju učinkovitosti zahteva predvsem
bolj strukturiran pristop.
K prenovi procesov smo pristopili z uporabo
metodologije LEAN, najprej s pilotskim
projektom, pozneje pa jo bomo po načelu
snežne kepe uvedli v celotni banki. Obstajajo različni pristopi k prenovi poslovnih
procesov, vendar se je v zadnjih desetih
letih tudi v finančni industriji izkazala za
najbolj uporabno modificirana metodologija
LEAN, ki je bila v izhodišču pripravljena za
racionalizacijo postopkov v avtomobilski
industriji in proizvodnji, nato pa prilagojena
in poenostavljena za storitveno usmerjena
podjetja. Splošni namen metodologije LEAN
je najprej opredeliti »vrednost« z vidika
stranke in na podlagi tega ugotoviti, kaj
ustvarja vrednost in kaj ne. Aktivnosti, ki
ne ustvarjajo vrednosti, veljajo za odvečne
in jih je potrebno odpraviti. Na podlagi prepričanja, naj se zagotavlja samo tisto, kar
stranka potrebuje, se opredeli potek ustvarjanja vrednosti in le tisti koraki, ki ustvarjajo
vrednost. Nato si je treba z nenehnimi izboljšavami prizadevati za odličnost in odpravo
nadaljnje nesmotrne porabe. Glavni razlog
za prenovo procesov ni vedno zniževanje
stroškov, temveč tudi višja kakovost storitev.
Skladno z navedenim smo preoblikovali tri
procese v banki. V celoti smo pregledali
postopek odobravanja posojil podjetjem vključno z zavarovanji - in po končani fazi
analize začeli izvajati spremembe, ki jih
bomo zaključili v prvi polovici leta 2014. Postopek nabave je tretji postopek, ki smo ga
prenovili, zadnja faza uvedbe bo zaključena
do konca novembra 2013; s temi spremembami bomo v NLB zagotovo pripomogli k
uspešni vzpostavitvi modela za upravljanje
odhodkov.
S prenovo procesov bi se morala učinkovitost skupine izboljšati, kar pomeni tudi višjo
kakovost, nižje stroške, boljšo skladnost
poslovanja in, upamo, tudi dobiček.
Vendar pa prenova poslovnih procesov ni
edini element upravljanja odhodkov. Na
splošno je polovica stroškov podjetja povezanih z nadomestili za delo, druga polovica
pa so druge vrste stroškov, ponavadi vsi
tisti, ki niso stroški dela. V banki je glavni
povzročitelj stroškov informacijska tehnologija. Tipični stroški informacijske tehnologije
so povezani z računalniško strojno in programsko opremo, telekomunikacijsko opremo in zunanjimi izvajalci, sledijo jim stroški
upravljanja premoženja, ki so po navadi
stroški za vzdrževanje objektov, gradnjo,
najem, varovanje, pisarniška oprema, čiščenje in stroški voznega parka. Ti kategoriji,
se pravi stroški informacijske tehnologije in
upravljanja premoženja, sta glavni povzročiteljici stroškov v storitvenem podjetju. Na
navedenih področjih smo že uvedli določene
spremembe. Da bi stroške zmanjšali, smo
optimizirali potrebe po poslovnih prostorih
v Ljubljani in njeni okolici, poleg tega smo
optimizirali tudi nekatere postopke informacijske tehnologije, kot sta optično branje in
tiskanje, kar je prineslo 30-odstotno znižanje
stroškov. Razvili smo novo strategijo za IT,
ki temelji na zagotavljanju storitev za naše
stranke, izpolnjevanju zakonskih zahtev in
zmanjševanju stroškov. Ponovno pregledujemo tudi tržne poti, saj več pozornosti
posvečamo mobilnemu in elektronskemu
bančništvu, boljši uporabi bančnih avtomatov in terminalov POS ter, korak za
korakom, spreminjamo poslovne enote v
centre za vzdrževanje poslovnih odnosov z
našimi strankami.
Drugi stroški zajemajo trženje in strokovne
storitve (revizorji, pravni in drugi svetovalci),
stroške v zvezi s človeškimi viri (potovanja,
usposabljanja itd.) ter stroške, povezane s
tržnimi podatki in posredniškimi provizijami.
Upravljanje odhodkov, ki niso povezani z
nadomestili, se po navadi izvaja na dveh segmentih, in sicer sta to upravljanje poslovnih
oktober
2013
28
potreb ter upravljanje odnosov z dobavitelji.
Kako smo v NLB začeli upravljati poslovne zahtevke? Z ustanovitvijo področja za
upravljanje z (uporabniškimi) zahtevki in
procesi, ki je edina točka za zbiranje in
upravljanje poslovnih potreb uporabnikov za
vsa področja banke. Z njim želimo zajeti vse
potrebe zaposlenih in poslovanja ter zanje
najti prave in zadovoljive rešitve.
Vprašamo se, zakaj obstaja posamezen
strošek; ali je nujen; ali ga zares potrebujemo v trenutni obliki; kaj bi se zgodilo, če bi
ga jutri ukinili, ter ali bi denar porabili za isti
namen, če bi šel iz našega žepa. Kot vidite,
so vprašanja skoraj enaka kot pri načelu
LEAN in prenovi procesov, saj odpravljajo
nesmotrno porabo in sprašujejo, kaj je še
vedno dovolj dobro za nas - glede na potrebe, ki jih imamo.
Drugi korak je, da se vprašamo, ali imamo
pravega dobavitelja; ali se lahko z drugim
dobaviteljem zmanjšajo stroški ali izboljša
kakovost, ali razlikujemo med strateškimi in
taktičnimi dobavitelji; ali kupujemo storitve
v paketu, da bi dosegli boljšo ceno in večji
popust ter, kako dobro sploh poznamo svoje
dobavitelje.
Za uspešno izveden preobrat v podjetju ne
obstaja en sam recept. Zgolj zniževanje
stroškov ne more biti rešitev za vse težave,
ki jih podjetje ima. Zmanjšanje stroškov najučinkoviteje dosežemo s pravimi naložbami.
Z naložbami v nova orodja, tehnologije,
prostore, procese, pa tudi v zaposlene, in
SLOVENSKO ZDRUŽENJE ZA KAKOVOST IN ODLIČNOST
Dimičeva 13
1000 Ljubljana
tel. 01 5898 490, faks: 01 5898 491, e-pošta: [email protected]
PRISTOPNA IZJAVA
ZA FIZIČNE OSEBE
Želim se včlaniti v Slovensko združenje za kakovost in odličnost.
Ime in priimek: __________________________________________________________
Rojen: _________________ v ______________________________________________
Naziv organizacije: _______________________________________________________
(točni podatki za izstavljanje računov)
Naslov organizacije: ______________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
ID št. za DDV: _______________________ zavezanec za DDV: DA NE
Delovno mesto: __________________________________________________________
Domači naslov: __________________________________________________________
tel: ___________________ e-pošta:__________________________________________
Pošto in revijo Kakovost mi pošiljajte v službo/domov (obkrožite)
Kategorija članstva
Višina članarine
Članarino bo plačevalo podjetje/organizacija: d.d., d.o.o. s.p. in druge oblike
60 EUR
Članarino bom plačeval(a) sam(a) s svojega transakcijskega računa
40 EUR
Študent(ka)/upokojenec(ka)
10 EUR
Datum: ___________________ Podpis:______________________________________
sicer na tak način, da jih naučimo, da se
vsak dan, ko se srečujejo s svojimi notranjimi ali zunanjimi strankami, vprašajo: kakšna
je vrednost tega, kar počnem, v očeh moje
stranke; kako bi se sam/-a počutil/-a na
njenem mestu.
Nenehno se moramo spraševati »kaj, kdo
in kako«, upoštevati načelo vitkosti in izločiti
vsa dejanja, ki ne ustvarjajo dodane vrednosti za stranke. Hkrati moramo bdeti tudi nad
poslovnimi potrebami in zahtevami ter jih
nenehno preverjati.
Če se vprašate, ali je to res tako preprosto,
kot se sliši, potem je odgovor: da, je. Hkrati
pa tudi: ne, pravzaprav ni!
Frane Koren
MIFA1 in pretočni
čas
oktober
2013
29
2. del
50 besed: MIFA ali VSM
je analiza toka materiala
in informacij v procesu.
Je pregled problemov in
zalog procesa.
Je pregled prioritet izboljševanja »lean«.
A pozor, je le še eno
orodje več, če ga ne
uporabljamo!
Prvi članek o MIFA sem nekoliko prehitro
zaključil in obljubil drugi korak, to je narisati
vizijo procesa. Že samo ime pove, da gre
za idejo izboljšanega toka materiala in/ali
informacij skozi proces. Spoznati moramo
principe in gradnike, ki nam bodo izhodišče
oziroma »zvezde severnice« na poti do
vizije.
V prvem članku sem ostal dolžan pojasniti
stopničasto črto v spodnjem delu skice (glej
prvo skico v članku Kakovost - junij 2013,
str. 20). (slika 1)
Na nižjih stopnicah so časi operacij, ko
dodajamo izdelku vrednost. Ti časi so v
sekundah ali minutah. Na zgornjih stopnicah pa so zaloge materiala in polizdelkov v
dnevih glede na TAKT kupca2. Na primer:
zaloga
10.000 kos
_________
= ___________ = 10 dni
takt kupca
kos
1.000 ____
dan
Na desni strani stopničaste črte seštejemo:
nad črto Pretočni čas – Lead Time in pod
črto čas dodajanja vrednosti. Naj vas ne
preseneti, da vrednost večinoma dodajamo
v manj kot 1% pretočnega časa.
Torej ne govorimo o hitrosti našega procesa
oziroma kako hitro lahko predelamo zalogo
materiala. Pretočni čas v analizi MIFA pomeni število dni, v katerih vse zaloge našega
procesa odpošljemo kupcu.
Kje je priložnost? Če imamo v vseh fazah
procesa za mesec dni zalog, potem pričakujemo od kupca, da nam za mesec dni
vnaprej točno napove svoje potrebe, da na-
Slika 1
ročimo material, zavrtimo naš proces in vso
logistiko. Kupec se lahko trudi po najboljših
močeh, a trg je nepredvidljiv. Daljši ko je naš
pretočni čas, bolj negotove so napovedi.
Na to dejstvo običajno kar pozabimo, ko
vnašamo ocene v MRP3. Vse pogosteje si te
ocene podajajo kar sami računalniki preko
EDI4, med računalnikom kupca in dobavitelja. MRP na več decimalnih mest natančno
izračuna, kaj in kdaj moramo kupiti in narediti... V posameznem mesecu kupec sproti
pošilja spremembe plana, zato material ali
polizdelki obtičijo nekje v procesu. Čeprav
so lepo zloženi v plastični embalaži, zaloge
(oziroma bolje rečeno kupi zalog) predstavljajo jasen znak slabega pretoka procesa in
dolgega pretočnega časa! Vsi, tako kupec
kot dobavitelj, so s tem nezadovoljni.
Poglejmo svež primer: že leta se logisti
prodaje in vodje dobavitelja pritožujejo, kako
nemogoč je kupec. Takt kupca ekstremno
niha. En teden vzame do 80% mesečnih potreb, naslednji teden samo 5%. Mimogrede:
gre za vodilnega svetovnega proizvajalca v
segmentu izdelkov, ki jih ta proizvaja. Kupec
stopnjuje zahteve po bistvenem, tudi več
kot 3-kratnem skrajšanju pretočnega časa
in pričakuje vzpostavitev Stock Hotela5 v
bližini lokacije kupca. Seveda gre vse na
stroške dobavitelja.
Pogosto poslušamo zahteve kupca, toda…
ali jih SLIŠIMO in, še več, ali jih RAZUMEMO? Lahko se brez prestanka pogajamo
s kupcem in mu dopovedujemo, da se v
naši branži pač ne moremo zasukati hitreje.
Če se pravočasno ne zbudimo, potem se
nekega dne lahko zgodi, da si kupec poišče
drugega dobavitelja s krajšim pretočnim
časom.
V našem primeru smo z analizo MIFA
izpostavili naše interne probleme in se lotili
izboljševanja. Kljub temu smo iz tedna v
teden še vedno opažali preveliko nihanje
naročil, zato smo se dogovorili za obisk pri
oktober
2013
30
kupcu. Namesto klasičnega komercialnega
obiska smo opravili pregled zalog po skladiščih in pregled montažne linije kupca, z
vidika planiranja dela in potreb po polizdelkih, ki jih dobavljamo. Včasih nas je strah,
da bi nas kupec lahko zavrnil, vendar doslej
še nismo imeli takšne izkušnje. Vsak kupec
je praviloma vesel, če le hočemo reševati
probleme, ki jih ima. Končno je to osnovno
poslanstvo vsakega dobavitelja.
In kaj smo videli? Montažna linija kupca je
nivelirana v nekaj odstotkih nihanja iz tedna
v teden! Torej tedenske izdelane količine
nihajo v manj kot 5 odstotkih. Od kod torej
tolikšen porast nihanja pri naročilih, ki »priletijo« v naš MRP?
Temu pojavu pravijo Bull Whip oziroma, po
slovensko, volovski bič. Ko kupec zazna
nižjo prodajo, zniža obseg proizvodnje in
porablja zaloge…Isto stori njegov dobavitelj…in poddobavitelj občuti še večje nihanje
trga… V našem primeru je bil problem še
v robnih pogojih oziroma podatkih, ki smo
jih dali kupcu. Le-ta je vpisal v MRP naš
relativno dolg pretočni čas in napačen
podatek, da lahko dobavljamo enkrat na
teden, čeprav smo naše izdelke sposobni
odpremiti vsak dan. Na teh osnovah je MRP
veselo sešteval in množil količine, da bi bila
nova naročila pravočasna. Ker pretočni čas
ni bil večkratnik tedna, se je učinek biča še
stopnjeval.
Pogostost dobav je ključni faktor - multiplikator v enačbi, na katerega lahko vplivamo!
Točka naročila = (pogostost dobav[dni] +
Varnost[dni] * Takt kupca[kos/dan]
Ali v skici: 5x večja frekvenca dobav pomeni
5x manjšo količino potrebne zaloge.
Kljub vsej tehnologiji je še vedno ključna
komunikacija med ljudmi. V velikih sistemih
ne vemo več eden za drugega, kaj kdo vtipka v velike računalniške programe, ki vestno
planirajo namesto nas.
Še en primer: MOQ (minimal order quantity,
minimalna količina naročanja) je tudi vrsta
vhodnih podatkov za planiranje, in sicer tako
na strani nabave kot prodaje. Dokler sta se
preko nočne povezave EDI pogovarjala le
dva MRPja, je proizvodnja pač delala na
ukaz. V sklopu projekta lean smo začeli
prepisovati podatke in risati graf odpoklicev
kupca ter zalog izdelkov (še ena izguba
časa, ker MRP še ne zna narisati grafa).
Opazili smo, da je kupec vedno odpoklical 2
ali 4 palete izdelkov. Zakaj? V MRP so naredili banalno napako in vnesli podatek, da je
MOQ = 2 paleti namesto 1. Porabili smo tri
mesece, da smo problem razložili naši komerciali in nato pri kupcu našli človeka, ki je
bil pooblaščen za odpravo očitne neumnosti. Posledično smo lahko tako rekoč čez
noč znižali zalogo v našem skladišču. Še
en dokaz več, da so podatki v računalniku v
bistvu skriti, če jih ne vizualiziramo!
To je torej pojem niveliranja procesa. Največja višina nihanja določa potrebne vire,
ki jih potrebujemo za proces. Zato si vodje
želijo zagotoviti dovolj delavcev za maksimalen obseg dela. Niveliranje, povedano
z drugimi besedami, je umiritev nihanja
procesa izdelave in s tem temelj za odpravo
izgub. To valovanje je samo po sebi izguba,
ki jo Japonci označujejo z besedo MURA.
Slovenci si to besedo enostavno zapomnimo, saj reka Mura mirno teče in je lahko
sinonim za nivelirano proizvodnjo.
Izboljševanje je potrebno začeti pri sebi, saj
sebe najlaže spremeniš. Poleg tega moraš
nekaj pokazati oziroma premakniti v lastnem
procesu, da se lahko odprto pogovarjaš s
kupcem. Predstavil sem dva primera, kako
podatki vplivajo na nihanje naročil.
A škarje in platno imamo v veliki meri v
rokah sami in moramo zadeve reševati
interno: varnostna zaloga končnih izdelkov
zaščiti proizvodnjo pred »norenjem«. Druga
ključna aktivnost izboljševanja je skrajšanje Lead Time s hitrimi menjavami serije.
SMED6 so naši konkurenti razvili že pred
desetletji. Prvo knjigo smo imeli v Sloveniji
že leta 1986, a še danes so redki primeri
sistematičnega merjenja oziroma zniževanja. Vsem gre bolj z jezika tista mantra
o PUSH, ki jo izračuna MRP - »optimalna
količina izdelave«. Istočasno se ne zavedamo, da smo v ta izračun vstavili dolge čase
menjave serije… Mimogrede: konkurenti namesto SMED že uporabljajo novo okrajšavo
OTED7! Ko skrajšamo ali celo odpravimo
čas menjave, lahko skrajšamo tudi velikost
serij. Serije lahko delamo bolj pogosto - to je
niveliranje po količini. In ker nas menjave
ne motijo več, lahko niveliramo še po tipih
izdelkov. Naredimo stalen »film proizvodnje«.
Operativna odličnost je preventiva, da
preprečimo opletanje z bičem…
Viri
1MIFA – Material and Information Flow Analysis - ali
VSM – Value Stream Mapping
2Takt kupca – dnevna ali tedenska potreba kupca po
izdelku
3MRP – Manufacturing Resource Planning
4EDI – Electronic Data Interchange
5Stock Hotel – skladišče v neposredni bližini proizvodne lokacije kupca. Tako kupec skrajša Lead Time
na 1 dan ali celo na ure. Žal v »makro« pogledu čez
celotno dobavno verigo ni izboljšanja. Dobavitelj
vzdržuje zalogo in plača stroške glede na skladiščni
prostor. Dobavitelj mora s pristopi Lean povečati
pogostost dobav v Stock Hotel. Tako lahko zniža
potrebno minimalno zalogo.
6SMED – Single Minute Exchange of Die – menjava
orodja ali serije v manj kot 10 minutah
7OTED – One Touch Exchange of Die – menjava z
enim dotikom
Intervju
Igor Žužek
Mebor d.o.o.
oktober
2013
31
»Recept« za uspeh v
panogi lesarstva
Družinsko podjetje je pri horizontalnih tračnih
žagah v Evropi osvojilo 20-odstotni tržni delež
Pogovorili smo se z lastnikom
in direktorjem družinskega
podjetja Borisom Mesecem.
Kot dokazuje primer podjetja
Mebor, kriza ne velja za vse
enako. Z iznajdljivostjo, tehnološko inovativnostjo in doseganjem vrhunske kakovosti je tudi
v panogi, ki se sicer spopada
z velikimi težavami, mogoče
uspešno poslovati. Vprašanje
pa je, do kdaj še, če bo država
povečevala obremenitve in
ne bo skrbela za podjetnikom
prijazno okolje.
Dosegli ste velik uspeh na mednarodnem tržišču. V članku, ki so ga objavile
»Finance«, smo lahko prebrali:
Naš največji trg je Evropa, kjer imamo pri
horizontalnih tračnih žagah okoli 20-odstotni
tržni delež. Prodajamo pa tudi v Južno Ameriko, Afriko in Avstralijo. Na tujih trgih za nas
delajo zastopniki. Večinoma nas poiščejo
kar sami, ko se predstavljamo na sejmih.
Najboljša reklama za nas pa so naše linije,
ki dobro delajo. A to ni dovolj. Če hočemo
prodajati, se moramo ves čas prilagajati in
ponujati nekaj novega. Zato nenehno razvijamo. Naših rešitev patentno ne ščitimo, ker
je to predrago oziroma denar in energijo raje
kot za patente porabljamo za nove rešitve.
Na sejmih potem vidimo, da nas konkurenca
kopira. A mi ponudimo že nekaj novega,
boljšega. Z žagami se čedalje manj zasluži,
naši kupci si želijo čim bolj avtomatizirane
proizvodne linije, ker te pomenijo nižje
Boris Mesec, direktor in lastnik podjetja MEBOR d.o.o.
stroške. To velja tudi za nas, tudi mi moramo
skrbeti za to, da imamo čedalje boljšo tehnologijo,« pojasnjuje Boris Mesec. (Mebor
kot tehnološki vodja do petine evropskega
trga, Mateja Bertoncelj, 22.7.2013)
Izdelujete linije za razrez lesa. Ali gre v
vašem primeru za družinsko tradicijo
(nadaljujete dejavnost svojih staršev) ali
za povsem nov program, ki ste ga razvili
sami, od začetka?
V podjetju imamo 28 zaposlenih, od tega
je pet članov družine. Upam, da se nam
bo pridružil še en sin, ko bo končal strojno
fakulteto.
Moj oče je žagal les na zastareli žagi, zato
sem leta 1982 izdelal prvo tračno žago za
lastne potrebe, ki se je pokazala kot zelo
napredna, in to je bila odskočna deska za
naprej.
Sveti Lenart (blizu smučišča Stari Vrh)
je obkrožen z gozdovi, zato gotovo ni
naključje, da je vaša dejavnost v panogi
lesarstva.
Res smo obkroženi z gozdovi in že po
tradiciji je les za nas eden glavnih virov zaslužka. Mi pa smo razvili zanimiv proizvodni
program, zato so se kmalu oglasili interesenti za naše žage.
V Sloveniji je kar nekaj žag, ki pa bolj ali
manj životarijo, saj prodajajo svoje delo
brez vsakršne inovativnosti. Kako je vam
uspel tehnološki preboj med najboljše,
kar potrjuje tudi vaš nastop na sejmu v
Hannovru?
V Sloveniji je res veliko žag. Najbolj žalostno
je to, da gre večina kakovostne hlodovine
čez mejo, doma pa žagamo ostanke…
Preboj nam je uspel z vlaganjem v razvoj.
Za nove stroje vsako leto namenimo okoli
pol milijona evrov. Zelo nam je pomagalo,
oktober
2013
32
ker smo doma žagali les in tako pridobili
veliko izkušenj, ki smo jih s pomočjo inovacij
vgradili v naše izdelke. Nastopimo na največjem panožnem sejmu v EU v Hannovru,
vsako drugo leto, kjer se predstavlja večina
svetovne konkurence. Tu pride inovativnost
najbolj do izraza.
V katero smer gre razvoj na vašem področju? Kje še lahko povečujete konkurenčno prednost?
Največ pozornosti namenjamo avtomatizaciji v žagarstvu,kjer se dosega bolj malo
dodane vrednosti, zato vsi žagarji želijo
narediti čim več z manj ročnega dela.
Promet skokovito povečujete, za letos
ste predvideli 15 ali celo 20-odstotno
rast. Številke govorijo same zase: 6,2
milijona evrov prihodkov, 534 tisoč evrov
čistega dobička….
Kdo in kje so vaši kupci? Kako pridete
do njih?
Kupce imamo po vsem svetu, to so kmetje,
tesarji, mizarji in profesionalni žagarji. Zanje
je pomembno, da je z našimi linijami mogoče letno razrezati tudi do sto tisoč kubičnih
metrov lesa. Največ novih kupcev pridobimo
z dobrimi referencami, seveda pa so tu še
sejmi, internet in reklama.
Nedavno ste od Alplesa odkupili veliko
proizvodno dvorano. Nameravate se
preseliti na novo lokacijo, v Železnike.
Ste se zato zadolžili ali ste šli v nakup z
lastnimi sredstvi?
Do zime se bomo preselili, ker smo tu
preveč na tesnem. Gremo iz tri tisoč v deset
tisoč kvadratnih metrov velike prostore. Nakup nove hale je bil za nas kar velik zalogaj.
Nekaj smo vložili lastnih sredstev, nekaj pa
smo tudi vzeli kredita.
Kaj vam pomeni kakovost? Kateremu
standardu sledite?
Kakovost je za nas izjemnega pomena,
saj hočemo biti med najboljšimi. Imamo
certifikat ISO 9001.
Mebor HTZ 1200 Professional
Mebor Tračna žaga HTZ 1200 SP Plus na Nizozemskem
Slovensko poslovno okolje ocenjujete
kot neprijazno, kar pa za vas očitno ni
ovira, saj kljub temu dosegate velike
poslovne uspehe. Kako je to mogoče?
Slovenski gospodarstveniki smo v resnici
preobremenjeni s »servisiranjem« predrage
»V Sloveniji je res veliko žag. Najbolj žalostno je to, da gre večina
kakovostne hlodovine čez mejo, doma pa žagamo ostanke… Preboj
nam je uspel z vlaganjem v razvoj. Za nove stroje vsako leto namenimo
okoli pol milijona evrov. Zelo nam je pomagalo, ker smo doma žagali les
in tako pridobili veliko izkušenj, ki smo jih s pomočjo inovacij vgradili v
naše izdelke. Nastopimo na največjem panožnem sejmu v EU v Hannovru, vsako drugo leto, kjer se predstavlja večina svetovne konkurence.
Tu pride inovativnost najbolj do izraza.«
države. To se pozna tudi nam, saj kljub naši
iznajdljivosti vse težje bijemo boj z močno
svetovno konkurenco.
Z inovativnostjo se trudimo biti korak naprej
pred drugimi in kupcem ponuditi vedno kaj
novega. To je naš »recept«.
Kaj bi svetovali naši vladi? Kako iz cele
Slovenije narediti zgodbo o uspehu…?
Slovenija bo zgodba o uspehu takrat, ko
bodo v gospodarstvu taki pogoji, da bodo
ljudje iz javnega sektorja prehajali v gospodarstvo in ne obratno, ko se javni sektor
še vedno, čeprav morda manj opazno,
povečuje. Vprašanje je, ali se bo to zgodilo,
ko pa država še naprej povečuje davčne
obremenitve in ne skrbi za podjetnikom bolj
prijazno okolje.
Statistični kotiček
Mojca Bavdaž
V magistrskem delu
z naslovom Razvoj in
preverjanje modela za
merjenje zadovoljstva
uporabnikov uradne
statistike se je študentka
znanstvenega magistrskega študija Statistika
Univerze v Ljubljani Tina
Ostrež (poročena Steenvoorden) lotila aktualne
teme kakovosti storitev
in zadovoljstva uporabnikov javnega sektorja.
Merjenje
zadovoljstva
uporabnikov uradne
statistike
Temeljni cilj, ki si ga je avtorica postavila, je
bil pripraviti teoretična izhodišča za izvajanje
raziskav o zadovoljstvu uporabnikov uradne
statistike, ustrezen teoretični model in
teoretično utemeljene hipoteze, na podlagi katerih bo model preizkušen v praksi
in kritično ovrednoten. Kodeks ravnanja
evropske statistike namreč od statističnih
uradov pričakuje redno izvajanje anket o
zadovoljstvu uporabnikov, ki so nepogrešljivi
pri razvoju statističnih uradov v uporabniku
prijazne ustanove, pri tem pa jim ne ponuja
nobenih vodil.
Po pregledu dobrih praks v Evropskem
statističnem sistemu in širše, avtorica
ugotavlja, da statistični uradi ne uporabljajo
teoretično utemeljenih modelov zadovoljstva svojih uporabnikov, čeprav že mnogi
merijo njihovo zadovoljstvo na osnovi
vprašanj, pripravljenih ad hoc, obenem pa
zbrane podatke analizirajo zgolj z osnovnimi
statističnimi metodami in se ne spuščajo
v poglobljeno obravnavo dejavnikov, ki
vplivajo na zadovoljstvo (ali pa takih analiz
ne razkrivajo). O izjemi bi lahko govorili zgolj
Zaznana
kakovost
izdelkov
Zaznana
kakovost
opravljene
storitve
pri švedskem modelskem pristopu, ki pa ima
vrsto pomanjkljivosti. Zato avtorica najprej
poda kritični pregled teoretično utemeljenih
modelov merjenja zadovoljstva porabnikov
in uporabnikov, ki so potencialno relevantni za merjenje zadovoljstva uporabnikov
uradne statistike. Pri pregledu modelov
izhaja iz značilnosti dejavnosti statističnih
uradov, ki ima pretežno značilnosti storitev,
se uvršča v javni sektor in kot glavni način
diseminacije in komunikacije uporablja
spletne strani.
V nadaljevanju avtorica obravnava sedanje
spremljanje uporabnikov uradne statistike,
ki obsega opredelitev uporabnikov uradne
statistike in njihove različne segmentacije
ter dosedanje izkušnje uradov z merjenjem
zadovoljstva njihovih uporabnikov, vključno
z izkušnjami slovenskega statističnega
urada na tem področju. Zaradi povezanosti
z merjenjem zadovoljstva obravnava tudi
merjenje zaupanja v uradno statistiko.
Na tej osnovi avtorica razvije in utemelji
teoretski model za merjenje zadovoljstva
uporabnikov uradne statistike ter postavi
Zaznana kakovost
statističnih
podatkov
Ocena
neposrednega stika
in sodelovanja
Ocena spletne
strani
oktober
2013
33
Priporočila in
pripombe
Splošno
zadovoljstvo
uporabnikov
Zaupanje
Slika 1: Teoretski model za merjenje zadovoljstva uporabnikov uradne statistike
Vir: Ostrež, T. (2011). Razvoj in preverjanje modela za merjenje zadovoljstva uporabnikov
uradne statistike (magistrsko delo). Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.
oktober
2013
34
anketiranja na znane uporabnike statističnih
Republike Slovenije. Z empirično analizo,
glavno tezo, da je splošno zadovoljstvo
ki vključuje osnovno analizo neposredno
uporabnikov uradne statistike odvisno od
podatkov in nizka stopnja odgovora). Navemerjenih indikatorjev, razvrščanje v skupine, deno pa ne zmanjšuje osnovne kakovosti
dejavnikov zaznane kakovosti, ki vključuje
strukturno modeliranje in analizo neodgovozaznano kakovost statističnih podatkov in
magistrskega dela.
zaznano kakovost opravljene storitve pri do- ra, avtorica potrdi vse postavljene hipoteze
Magistrsko delo, ki je nastalo pod mentorrazen H2.
stopu do podatkov, vendar je pomembnost
stvom doc. dr. Mojce Bavdaž z Ekonomske
Zadovoljstvo anketiranih uporabnikov je
posameznih dejavnikov različna glede na
fakultete Univerze v Ljubljani, odlikujeta
torej odvisno predvsem od zaznane kakouporabniške skupine. Iz nje izpelje naslepredvsem dva prispevka k področju uradne
vosti statističnih podatkov, zelo malo pa od
dnje hipoteze, ki so razvidne tudi iz Slike 1:
statistike:
zaznane kakovosti opravljene storitve, ki
1. Zaznana kakovost statističnih podatkov
- pregled in kritična presoja razpoložljivih
vključuje oceno spletne strani ter neposrepozitivno vpliva na splošno zadovoljstvo
modelov za merjenje zadovoljstva podnega stika in sodelovanja. Po drugi strani
uporabnikov (H1).
rabnikov in uporabnikov z vidika njihove
zadovoljstvo močno vpliva na teoretično
2. Zaznana kakovost opravljene storitve
uporabe na področju uradne statistike,
opredeljeni posledici zadovoljstva, in sicer
pozitivno vpliva na splošno zadovoljstvo
ter - na tej podlagi - razvoj teoretskega
priporočila in odsotnost pritožb ter zauuporabnikov (H2).
modela;
3. Zadovoljstvo uporabnikov pozitivno vpliva panje uporabnikov. Avtorica še opozarja,
- uporaba zahtevnejših statističnih metod v
da razlik v pomembnosti dejavnikov in
na priporočila in odsotnost pritožb (H3).
analizi podatkov o zadovoljstvu uporabni4. Zadovoljstvo uporabnikov pozitivno vpliva posledic zadovoljstva med uporabniškimi
kov uradne statistike.
skupinami ni mogoče potrditi na splošno,
na zaupanje uporabnikov (H4).
ampak le za nekatere dejavnike in posledice
5. Na uporabnikovo zadovoljstvo v večji
Dodatno ima delo Tine Ostrež vrednost,
zadovoljstva. Tako je pri manj intenzivnih
meri vpliva zaznana kakovost statističnih
ker ponuja statističnim uradom zgled, kako
uporabnikih zaznati nekoliko večji, čeprav
podatkov kot pa zaznana kakovost oprazastaviti zbiranje podatkov o zadovoljstvu
še vedno šibek, vpliv ocene spletne strani
vljene storitve (H5).
uporabnikov in kako zbrane podatke anana zadovoljstvo in nekoliko manjši, čeprav
6. Pomembnost dejavnikov in posledic zalizirati; preverja hipoteze na dovolj velikem
dovoljstva se razlikuje med uporabniškimi še vedno precejšen, vpliv zadovoljstva na
vzorcu, da je možna analiza posameznih
zaupanje v primerjavi z bolj intenzivnimi
skupinami (H6).
uporabniških skupin; bogati strokovno tertudi kaže, da sta
vpliva
7. Pogostost
dolžina uporabe statističnih
V revijiin objavljamo
strokovneuporabniki.
članke,Analiza
prikazujemo
najboljše
primere
iz prakse,
zasledujemo
minologijo
v slovenskem
jeziku
na področju
zaznane kakovosti statističnih podatkov in
podatkov sta povezani s stopnjo upouradne statistike; kritično ovrednoti sedanje
oceneliterature.
spletne strani močnejša,
če uporabrabnikovega
zadovoljstva.
izvirne rešitve
iz Uporabniki,
domačeki in tuje
Tako prispevamo
k uresničitvi naših ciljev – biti
merjenje in izpostavi vidike, ki terjajo nadaljpogosteje uporabljajo statistične podatke, nik nima izkušnje osebnega stika z uradom.
nji razvoj oziroma raziskovanje.
Omejitve opravljene
analize izha- organizacij
inprepoznani,
tisti, ki jih uporabljajo
dlje časa, so
priznani
inbolj
spoštovani
s straniempirične
posameznikov,
ter državnih inštitucij pri
Magistrsko delo je zainteresiranim bralcem
jajo predvsem iz zaznanih pomanjkljivosti
zadovoljni (H7).
voljo v elektronski in tiskani obliki v Osresedanjega merjenja
(npr. privzeta definicija
uveljavitvi temeljnih načel kakovosti.
Z oglaševanjem
v revijina
Kakovost
podpirate naša
dnji družboslovni knjižnici Jožeta Goričarja
kakovosti v uradni statistiki in problemaKandidatka omenjene hipoteze preverja
nain
Fakulteti
za družbene
tičnost
negativno merjenih
in
na osnovi
podatkov, zbranih
s spletno pa se na
prizadevanja
obenem
primeren
načinindikatorjev)
predstavljate
prispevate
k vede
večjiUniverze v
Ljubljani.
omejitev zbiranja podatkov (npr. omejitev
anketo med uporabniki Statističnega urada
OBJAVLJANJE KOMERCIALNIH OGLASOV V REVIJI KAKOVOST
razpoznavnosti svoje organizacije.
Objavljanje komercialnih oglasov v reviji Kakovost
Vnaprej se zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim
sodelovanjem uspeli izdajati strokovno in oblikovno privlačno revijo.
Vse dodatne informacije dobite po telefonu: Gašper Žargi, 01 5898 490 ali
041 598 714.
680 €
3mm
3mm
3mm
210 mm
540 €
3mm
1/1
A4
3mm
460 €
210 mm
1/1
A4
3mm
3mm
3mm
Notranje strani
3mm
3mm
Notranja stran platnic
297 mm
297 mm
1/1
A4
3mm
148,5 mm
230 EUR + DDV za 1/2 notranje strani
Zunanja stran platnic
3mm
148,5 mm
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
Cene
oglasov:
540
EUR + DDV na notranji strani platnic
680 EUR + DDV na zadnji strani platnic
nastrani
notranji
540460
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
platnicstraneh
460230
EUR EUR
+ DDV+naDDV
notranji
za straneh
1/2 notranje strani
3mm
297 mm
V reviji objavljamo strokovne članke, prikazujemo najboljše primere iz prakse, spremljamo izvirne rešitve iz domače in tuje literature. Tako prispevamo
k uresničitvi naših ciljev – biti prepoznavni, priznani in spoštovani s strani
Cene oglasov:
posameznikov,
organizacij ter državnih institucij pri uveljavljanju temeljnih načel
kakovosti. Z oglaševanjem v reviji Kakovost podpirate naša prizadevanja, obenem pa se na primeren način predstavljate in prispevate k večji prepoznavnosti
svoje organizacije.
3mm
3mm
210 mm
3mm
Notranje strani
1/2 A4
230 €
1/2 A4
230 €
210 mm
3mm
Vnaprej se Vam zahvaljujemo za vaše naročilo in upamo, da bomo tudi z vašim sodelovanjem
Marko Kiauta,
predsednik strokovnega sveta SZKO
Spet bomo skupaj
Sekcija KAKOVOST V ZDRAVSTVU
na letošnji konferenci SZKO
Družili se bomo 14. in 15.
novembra v Portorožu.
Mnogi ste pripravili predstavitev svojih novih izkušenj,
znanj in pogledov. Za našo
sekcijo ste zbrali trinajst
prispevkov. Poleg referatov
bomo na konferenci imeli
tudi okroglo mizo na temo
kakovosti zdravstvenega
sistema. Delo naše sekcije
bo potekalo v treh modulih:
1. modul: Uvajanje sistema
vodenja kakovosti
2. modul: Standardi, certificiranje in akreditiranje
3. modul: Obvladovanje
tveganj
Delo posameznega modula bo potekalo eno
uro in pol. V vsakem modulu bodo predstavljeni 4 prispevki (4x15=60'). Diskusija bo
na koncu skupaj za vse 4 prispevke (30').
Večina vprašanj po posameznih modulih je
že znana. Pa poglejmo…
znanju in prilagodljivosti. Zaposleni tako
laže sprejmemjo dejstvo, da se poslovanje
nenehno spreminja in se je temu potrebno
prilagajati…
UVAJANJE SISTEMA VODENJA
KAKOVOSTI (SVK)
- Kako od zunaj koristno podpreti uporabo
standardov oziroma certificiranje po
9001?
- Kako koristno uporabiti SIST ISO
15224:2012 (standard ISO 9001, prilagojen za zdravstvo)?
- Kakšne so značilnosti akreditacije –
primerjava pristopa DNV in zahtev
standarda DIAS?
- Kaj pomeni akreditacija za bolnišnice?
- Ali je namen dosežene akreditacije
bolnišnice le ohranitev finančnih sredstev
ali nenehno izboljševanje kakovosti
zdravstvenih storitev?
- Kakšne so razlike med akreditacijo DNV
in Kanadsko akreditacijo?
- Ali so (bodo) zunanje presoje še vedno
orodje za izboljševanje sistema kakovosti
tudi v času krize?
- Ali ni že čas za harmonizacijo in medsebojno priznavanje različnih certifikatov in
dovoljenj?
- Ali je smiselno uvajati SVK po standardu ISO 9001:2008 v male zdravstvene
organizacije? Kakšna je dodana vrednost
uvedbe SVK v male zdravstvene organizacije?
- Kako je lahko SVK koristen v UKC? Se
mu bomo morali podrediti ali ga bomo
uporabili sebi v pomoč?
- Kako proces dela v referenčni ambulanti
umestiti v sistem vodenja kakovosti? Kaj
z vzpostavitvijo referenčne ambulante,
pridobijo pacienti, zaposleni in delovna
organizacija?
- Kako izvesti postopni prehod iz tradicionalne funkcijske organizacijske strukture
bolnišnice v procesno organizacijsko
obliko? Kaj lahko bolnišnica pridobi s
procesno organizacijo?
Iz prispevkov:
… Velikost oziroma majhnost organizacije
sama po sebi ni razlog pri odločanju glede
uvedbe SVK v organizacijo, temveč le
dejavnik, ki vpliva na načrtovanje in samo
izvajanje sistema. Standard je dovolj fleksibilen, da se ga lahko ob upoštevanju osmih
načel vodenja kakovosti uporabi tako v
enoosebni organizaciji kot v multinacionalki.
Logično je, da to velja tudi za zdravstvene
organizacije...
...Ocenjujemo, da organizacija z uvedbo
procesnega pristopa vzpostavi takšno obliko
organiziranosti, ki temelji na sodelovanju,
STANDARDI, CERTIFICIRANJE IN
AKREDITIRANJE
Iz prispevkov:
... prikazane bodo praktične izkušnje uporabe zahtev standarda ISO 15224 v sredinah,
kjer ga že uporabljajo...
… Ne gre samo za oceno skladnosti s standardi, pač pa tudi za analitični in svetovalni
proces nenehnega izboljševanja kakovosti
in varnosti pacientov. Presoja se zdravstvena ustanova in ne posameznik. Z akreditacijo zdravstveni zavod ugotovi svoje dobre
strani in svoje pomanjkljivosti…
... V Sloveniji so prve bolnišnice pristopi-
35
oktober
2013
Kotiček Kakovost v zdravstvu
oktober
2013
36
le k postopku pridobivanja mednarodne
akreditacije že v letu 2010 in do danes je po
standardu DIAS (DNV International Accreditation Standard) akreditiranih 12 zdravstvenih ustanov, ena bolnišnica po Accreditation
Canada International, dve bolnišnici sta
opravili predpresojo po standardu JCI (Joint
Commission International), ena pa po standardu Accreditation Canada International.
V nadaljevanju predstavljamo akreditacijski
standard DIAS in standard Accreditation
Canada International ter njihove skupne
točke in razlike….
...Obravnavani akreditaciji sta mednarodno
priznani in izpolnjevanje njunih zahtev
v bolnišnici vsekakor pomeni pozitivno
spremembo ter usmerjenost h kakovostnejši
in varni obravnavi pacientov, seveda pa tudi
tudi k spremembi organizacijske kulture
organizacije…
OBVLADOVANJE TVEGANJ
-- Kakšen je proces prepoznavanja
obstoječih in potencialnih tveganj ter
pomen učinkovitega upravljanja tveganj
v bolnišnici?
-- Ali na poti doseganja kakovosti obvladujemo potrebno znanje za izboljšave
in zmanjševanje tveganja? Ali nam je
uspelo zaposlene za to motivirati?
-- Kako zmanjšati tveganja pri predpisovanju in uporabi zdravil s pomočjo kliničnega farmacevta na oddelku bolnišnice?
-- Kako se klinični farmacevt stroškovno
učinkovito vključuje v delo na oddelku in
v zdravstveni tim?
-- Kako zmanjšati tveganja pri uporabi krvi,
pripravkov iz krvi, tkiv, celic in organov?
-- Ali je biovigilanca sploh potrebna ali pa je
to le še eden izmed nadzorov?
-- Ali ni že skrajni čas, da se slovensko
zdravstvo informatizira (e-zdravstvo)?
-- Kako pri kirurških posegih zmanjšati
tveganja okužb z uporabo kirurškega
varnostnega lista?
Iz prispevkov:
….Bolnišnica je v letu 2008 izdala interni akt
Navodilo za upravljanje s tveganji (register
tveganj) in vzpostavila register tveganj za
področja vodenja in upravljanja, financ in
računovodstva, kadrov in informacijskih sistemov. Medicinska dejavnost, spremljajoča
medicinska dejavnost in dejavnost ZN ni bila
zajeta v registru tveganj….
… Pridobivanje podatkov o morebitnih
neželenih učinkih transfuzije in/ali transplantacije pa bi bilo nemogoče brez dobrega
sodelovanja z osebjem na klinikah in v
bolnišnicah, ki so neposredno udeležena pri
oskrbi bolnikov…
… Število predpisanih zdravil na pacienta
v Sloveniji iz leta v leto narašča v povprečju za 5,2%, povečuje se tudi pojavnost
polifarmakoterapije. Zato je optimizacija
zdravljenja z zdravili tako s strokovnega
kot s stroškovnega vidika ustrezen ukrep v
zdravstvu....Klinični farmacevt je prisoten
na jutranjem raportu zdravnikov na oddelku
bolnišnice in na vizitah. Posledica je tako
zmanjšanje neposrednih stroškov za
zdravila, kot tudi stroškov za zdravstveno
varstvo (ambulantne obravnave, bolnišnična
zdravljenja) zaradi zapletov zdravljenja z
zdravili.….
… Prvi protokol je Kirurški varnostni list,
ki smo ga po priporočilih Svetovne zdravstvene organizacije prilagodili razmeram
v naši bolnišnici. Z njegovo uporabo želimo
zagotoviti varno in kakovostno obravnavo
pacientov v perioperativnem obdobju,
vzpodbuditi boljšo komunikacijo med člani
tima v operacijski dvorani ter zagotoviti
učinkovito in pravočasno izvedbo kritičnih
postopkov, katerih opustitev bi lahko privedla do zapletov. Drugi protokol je Protokol
za spremljanje in nadzor okužb pri kirurških
posegih. Z njim želimo povečati nadzor in
spremljanje okužb kirurških ran, zmanjšati
pojavnost teh okužb ter optimizirati obravnavo pacientov s kirurško rano...
OKROGLA MIZA – KAKOVOST
ZDRAVSTVENEGA SISTEMA
-- Deming je postavil neštetokrat dokazano
trditev, da tja do 95% vseh težav izvira
iz napak sistema. Slednje so večinoma
odraz pomankljivosti sistema.
-- Kakšne so priložnosti MZ, da z boljšo
organizacijo poveča kakovost zdravstvenega sistema?
-- Kakšne so priložnosi ZZZS, da z ustreznejšo nabavo in nadzorom zdravstvenih
storitev poveča kakovost celotnega
sistema?
-- Kakšne so priložnosti zdravniške zbornice in medicinske stroke, da s spremenjenim načinom delovanja poveča kakovost
zdravstvenega sistema?
-- Kakšne so priložnosti posameznih
“proizvodenj” v zdravstvenem sistemu
(JZZ), da
-- s spremenjenim načinom odnosa do
ostalih JZZ (s katerimi sodeluje pri
obravnavi posameznega pacienta kot
dobavitelj ali kot odjemalec storitev) in
-- s spremenjenim odnosom do nosilcev
sistema (iz podrejenih v odjemalce
storitev MZ) povečajo kakovost zdra-
vstvenega sistema?
-- Kakšne so priložnosti organizacij zunaj
zdravstvenega varstva (npr. šolstvo, da s
spremenjenim načinom delovanja povečajo kakovost zdravstvenega sistema)?
-- Kakšne so priložnosti državljanov/
pacientov, da z bolj odgovornim in (pro)
aktivnim delovanjem povečamo kakovost
delovanja zdravstvenega sistema?
Na okrogli mizi bomo aktivni poslušalci z
vključevanjem v razpravo skušali odgovoriti
na vsa navedena in še na katera vprašanja.
Naj zaključim. Prvih deset let smo se
uspešno našli in povezali tisti, ki smo verjeli
v možnosti uvajanja prakse sistematičnega
vodenja kakovosti v organizacije, ki izvajajo
storitve za paciente. Četudi sem optimist,
lahko ugotovim, da smo pri teh prizadevanjih komajda nekje na začetku poti. Brez
strasti, potrpljenja in poguma do velikih
sprememb zagotovo ne bo prišlo prav
kmalu.
Monitor dogodkov
23. in 24. oktober 2013
EFQM Forum: Achieving Excellence
EFQM
Dunaj, Avstrija
Več informacij na: http://www.efqm.org/en/Home/Whatwedo/Events/EFQMForum/tabid/214/Default.aspx
12. november 2013
Hrvatski Dan kvalitete
HDK
Več informacij na: http://www.hdkvaliteta.hr/aktivnosti/hrvatski-dan-kvalitete
11.-15. novembra 2013
– 1. teden
9.- 13. decembra 2013
– 2. teden
DFSS Black Belt
14. in 15. november
2013
22. letna konferenca SZKO: ODGOVOR JE KAKOVOST – OD
VIZIJE DO TRAJNOSTNIH REZULTATOV
3ZEN d.o.o.
Ljubljana
Več informacij na: www.3zen.si/sl/dfss-black-belt
SZKO
GH Bernardin, Portorož
Več informacij na: www.szko.si
28.-30. novembra 2013
XV. Nacionalni i međunarodni naučno stručni skup: Sistem
kvaliteta uslov za uspešno poslovanje i konkurentnost
AKC, Grad Kruševac, Visoka škola za poslovnu ekonomiju i poduzetništvo. Pod pokroviteljstvom Ministarstva
energetike, razvoja i zaštite životne sredine
Kruševac, Srbija
Več informacij na: www.aqss.rs/site/sr/xv-nauno-struni-skup.html
11.-12. junija 2014
58. EOQ Congress: Managing Challenges in Quality Leadership
EOQ, BES
Göteborg, Švedska
Več informacij: www.eoq.org in www.quality2014.eu
oktober
2013
37
Spletni naslovi
38
oktober
2013
Igranje iger je resno delo
To je čudna izjava, vendar igranje iger omogoča sistematičen
način razmišljanja, v katerega nas usmerjajo pravila poteka igre.
Raziskave kažejo, da so človeški možgani ustvarjeni tako, da se
človek izraža in komunicira z drugimi preko igre. Kadar vključite
v igro svoje odjemalce, zaposlene in druge deležnike, lahko
dosežete popolnejši vpogled v bistvo problema kot z običajnimi
metodami (brainstorming), z anketiranjem odjemalcev, delom z
interesnimi skupinami ali z drugimi orodji.
Zanimivi spletni naslovi
Igranje inovacijskih iger je v veliko pomoč pri razumevanju
potreb odjemalcev, kar nam omogoča:
Kratka informacija o spletni strani:
koda QR je ustvarjena na URL http://qrcode.kaywa.com/
- zagotoviti prave lastnosti proizvoda ali storitve;
- sprejemati boljše strateške usmeritve;
- izboljšati uspešnost in učinkovitost prodaje in storitev;
- najti najučinkovitejša tržna sporočila in lastnosti, ki
vplivajo na prodajo;
- odkriti prebojne priložnosti;
- veliko zabave pri opravljanju resnega dela!
Za več informacij odčitajte kodo QR z bralnikom črtnih kod vašega pametnega telefona
Zanimivi spletni naslovi
http://innovationgames.com/
How to Use Control Charts for Six Sigma
Posebna izdaja: Kanove metode za razumevanje dojemanja
kakovosti s strani kupcev.
http://www.dummies.com/how-to/content/how-to-usecontrol-charts-for-six-sigma.html
http://www.walden-family.com/public/cqm-journal/2-4Whole-Issue.pdf
Brezplačen dostop do revij ISO, kjer lahko najdete veliko
informacij o koristnosti standardov ISO.
http://www.iso.org/iso/news.htm?refid=Ref1437
Časopise lahko prelistate na naslovu:
http://digital.iso.org/Olive/ODE/ISO-Focus-PlusOrg/Default.aspx
Komplet obsega 50 barvnih kart, s katerimi lahko raziskujemo
različne možnosti za uvajanje sprememb, s katerimi je možno
dosegati trajnostni ekološko usmerjeni razvoj.
http://www.designplaycards.com/#!where-to-getthem/c497
Igranje iger je resno delo
To je čudna izjava, vendar igranje iger omogoča sistematičen
način razmišljanja, v katerega nas usmerjajo pravila poteka igre.
Raziskave kažejo, da so človeški možgani ustvarjeni tako, da se
človek izraža in komunicira z drugimi preko igre. Kadar vključite
v igro svoje odjemalce, zaposlene in druge deležnike, lahko
dosežete popolnejši vpogled v bistvo problema kot z običajnimi
metodami (brainstorming), z anketiranjem odjemalcev, delom z
interesnimi skupinami ali z drugimi orodji.
http://www.permanentinnovation.com/
Igranje inovacijskih iger je v veliko pomoč pri razumevanju
potreb odjemalcev, kar nam omogoča:
- zagotoviti prave lastnosti proizvoda ali storitve;
- sprejemati boljše strateške usmeritve;
- izboljšati uspešnost in učinkovitost prodaje in storitev;
- najti najučinkovitejša tržna sporočila in lastnosti, ki
vplivajo na prodajo;
- odkriti prebojne priložnosti;
- veliko zabave pri opravljanju resnega dela!
http://innovationgames.com/
http://www.innovationmanagement.se/2010/10/08/howto-create-an-innovation-community/
Opomba: kodo QR iz URL ustvarite na naslednjem naslovu:
Usposabljanje za menedžerja sistemov
kakovosti po EOQ harmonizirani shemi
TERMINI in PRIJAVE
Sistemi vodenja kakovosti (SVK)
10. 3. do 14. 3. 2014
Uvajanje in izvajanje sistemov vodenja kakovosti (UI)
14. 4. do 18. 4. 2014
Metode in orodja kot podpora vodenju (STM)
12. 5. do 16. 5. 2014
Razvoj in razširjanje SVK na vse poslovne procese (TQM)
9. 6. do 13. 6. 2014
Posamezen modul bo trajal 5 dni, od 9. do 16. ure.
KOTIZACIJA
Kotizacija za posamezen modul je 590,00 € + DDV. Kotizacija vključuje organizacijo usposabljanja, izvedbo, potrebno učno gradivo, kosilo in osvežilne napitke med usposabljanjem.
Cena certificiranja je 340,00 € + DDV. Vključuje pisno in ustno izvedbo preverjanja znanja ter izdajo certifikata
EOQ in SZKO.
KRAJ IZVEDBE USPOSABLJANJA
PRIJAVNICA
Usposabljanje bo potekalo na Gospodarski zbornici Slovenije, Dimičeva 13, Ljubljana.
Organizacija: ......................................................................................................................................................................................
Naslov: ...............................................................................................................................................................................................
(popolni naziv in naslov za izdajo računa)
ID št. za DDV: ........................................
Tel.: ........................................................
Fax: .......................................................
e-pošta: ..............................................................................................................................................................................................
Ime in priimek udeleženca: ................................................................................................................................................................
Izobrazba: ..........................................................................................................................................................................................
Funkcija v organizaciji: ......................................................................................................................................................................
Prijave: tel.: 01/58 98 490, fax: 01/58 98 491, e-mail: [email protected]
Rok za prijave: 3. 3. 2014. Število mest je omejeno na 20.
Kotizacijo za usposabljanje v višini 590,000 € + DDV za posamezen modul nakažite pred pričetkom modula, za certificiranje pa
pred certificiranjem na transakcijski račun SI 56 0208 3001 8252 371
Datum: ....................................... Podpis odgovorne osebe: .............................................................................................................
GOAL/QPC iz ZDA, pridruženi član Evropske organizacije za kakovost (EOQ), že vrsto let izdaja žepne priročnike s področja kakovosti. Gre za svetovne uspešnice z nakladami več deset tisoč izvodov. V velikih mednarodnih korporacijah pa tudi v manjših hitro
razvijajočih podjetij vodstva zahtevajo, da so priročniki nepogrešljiv del obveznega gradiva prav vsakega zaposlenega.
Pri Slovenskem združenju za kakovost in odličnost lahko naročite dva priročnika prevedena v slovenščino:
● VAJA ZA MOŽGANE - žepni priročnik za nenehne izboljšave
● TIM - žepni priročnik za člane timov
in celo vrsto drugih MEMORY JOGGERJEV v angleškem jeziku, med njimi so najbolj znani in uspešni:
● PROCESS MANAGEMENT
● PERFORMANCE MANAGEMENT
● COACHING IN THE WORKPLACE
● TIME MANAGEMENT
● ADVANCED PROJECT MANAGEMENT
● INNOVATION TOOLS
● THE LEAN ENTERPRISE
● CREATIVITY TOOLS
● CONTINUOUS IMPROVEMENT AND EFFECTIVE
● THE SIX SIGMA
● THE BLACK BELT
Naročila sprejemamo na naslov po pošti SZKO, Dimičeva 13, 1000 Ljubljana, ali na e-pošta: [email protected]
Gostinsko podjetje Trojane je nastalo iz stare »furmanske« gostilne. Če vemo, kdaj so »furmani« kraljevali po naših takrat še prašnih makadamskih cestah, je torej to gostišče z dolgoletno tradicijo.V preteklosti ga je zajelo mnogo turbulentnih obdobij, a kljub temu vseskozi posluje dobro in uspešno. Na
vse izzive se je doslej odzvalo poslovno pozitivno. Tako je z vztrajnim in marljivim delom preraslo v
zavidanja vredno podjetje. S svojim načrtnim delom je bilo vedno korak pred drugimi in s tem dosegalo
uspeh za uspehom. Zaposlenim zaradi predanosti podjetju in s pravilnim odnosom do svojih gostov tega
ni bilo težko doseči.
Vedno se je vedelo, kdo kaj dela in za kaj je kdo odgovoren, predvsem pa se je zaposlenim omogočalo
veliko individualne kreativnosti pri delu. Vse to se je odražalo v uspešnem skupnem poslovanju. Direktor
Bojan Gasior nikoli ne pozabi povedati, da za uspešnost podjetja ni in ne more biti zaslužen samo on,
saj za njim stoji njegovo osebje, ki je ravno tako s srcem predano svojemu delu. Kolektiv je v preteklosti
izbral pravo pot preoblikovanja tako na organizacijskem kot na lastninskem delu, saj se lahko pohvali s
prijazno lastniško strukturo, ki vsak zasluženi evro vloži v modernizacijo podjetja.
Trojanski krof je tržna znamka podjetja, ki si je pridobilo priznanje SQ – SLOVENSKA KAKOVOST
in s tem poneslo prepoznavnost GOSTIŠČA TROJANE zunaj slovenskih meja.
Poleg prepoznavnega krofa ima podjetje še bogato in kakovostno kulinarično ponudbo.
CP 003/2012
V Medical centru Rogaška smo edini v
Sloveniji, ki odličnost storitev s področja
balneologije ponosno dokazujemo tudi
s slovenskim znakom za kakovost.
Balneologija je veda, ki proučuje načine zdravljenja z naravnimi
zdravilnimi sredstvi. Gre za eno najstarejših medicinskih znanj,
ki za zdravljenje uporablja naravne zdravilne vrelce na izviru in
obloge iz zdravilnega blata. Terapije z dokazanimi zdravilnimi
učinki s področja balneologije v Medical centru Rogaška obsegajo:
ƒ kuro zdravilne mineralne vode Donat Mg
na izviru;
ƒ hidroterapijo: mineralne in druge kopeli;
ƒ termoterapijo: fango in druge obloge.
Naravna mineralna voda Donat Mg je stara okoli 8000 let
in je dokazano zdravilna. En liter Donata Mg vsebuje kar 1040
miligramov magnezija. Zaradi magnezija in drugih rudninskih snovi ima Donat Mg zdravilno moč, ki lajša ali preprečuje
številne bolezni in varuje naše zdravje. Zato ga medicina že
več stoletij uspešno uporablja za lajšanje zdravstvenih težav.
Mineralne kopeli so zaradi izjemnih učinkov na zdravje,
telo in dobro počutje med najbolj priljubljenimi terapijami v
Medical centru Rogaška. Izboljšujejo pretok krvi skozi kožne
kapilare, prekrvavitev notranjih organov, pomagajo pri celjenju ran, hitrejša je izmenjava kisika in ostankov presnove, izboljšajo imunski sistem, znižujejo krvni tlak in srčno frekvenco, izboljšajo odvajanje vode, delujejo protivnetno, uravnavajo
vegetativno ravnovesje, zmanjšujejo občutljivost na mraz.
Fango obloga je peloidna obloga iz bentonita. Ker bentonit
lahko segrevamo do visokih temperatur in ker dobro zadržuje
toploto, je obloga dolgo učinkovita in ohranja prijetno toplino
ves čas terapije. Topla obloga vpliva na težave pri revmatičnih, degenerativnih in drugih obolenjih, kjer je priporočena
toplotna terapija.
www.rogaska-medical.com